El candidato perfecto

Aprenda a reconocer ganadores y perdedores en el difcil juego de contratar a las

personas que trabajarn para usted.

Todo tiempo pasado fue mejor. O, por lo menos, eso deben esperar quienes se
ocupan de seleccionar personal en las empresas. Porque slo conociendo el
comportamiento pasado de un individuo podr pronosticarse cul ser el futuro. En
consecuencia, los gerentes de Recursos Humanos que aspiran a elegir a los mejores
empleados tienen que prepararse para escuchar y analizar a fondo las historias de
los candidatos. Pero no basta con entrevistarlos y someterlos a preguntas
predecibles.
En el siguiente artculo, Pierre Mornell detalla distintas tcticas y estrategias, y
demuestra la importancia de poner a la persona que se postula para un cargo frente
a situaciones imprevistas. Paralelamente, sugerirle que visite la empresa y haga
observaciones, o proponerle un viaje con la persona encargada de dar el "OK", son
posibles caminos para descubrir algunos rasgos de personalidad que son difciles
de detectar en una entrevista.
Mornell es psiquiatra y asesora a empresas en la evaluacin y seleccin de
ejecutivos.

Durante los ltimos 15 aos ayud a presidentes de muchas compaas a evaluar y
seleccionar personal clave. Esa tarea me permiti desarrollar un mtodo casi
infalible para predecir el comportamiento de empleados de todos los niveles. Las
estrategias que sugiero a continuacin, basadas en 30 aos de ejercicio de la
psiquiatra, confirman la "Mxima de Mornell", segn la cual "la mejor forma de
pronosticar el futuro comportamiento es el comportamiento pasado". Por ejemplo:
si, ayer, una mujer evidenci un tipo de personalidad "A", con todas sus ventajas y
desventajas, usted puede apostar a que, maana, ese tipo ser el mismo. Y si un
hombre, durante sus tres ltimos trabajos, fue excelente con la gente a su cargo,
pero muy malo en los detalles, en funcin de ello es posible anticipar su futuro
comportamiento.

Antes de la entrevista
Muchos gerentes preparan su estrategia antes de lo que, inevitablemente, resulta
una serie predecible de pasos. Los candidatos, por su parte, pueden preparar una
excelente carpeta de antecedentes. Deben hacerlo. Los candidatos pueden adivinar
las preguntas y practicar sus respuestas. Deben hacerlo. La compaa puede y debe
repensar el puesto de trabajo y redefinir el cargo, incluyendo las habilidades crticas
y el perfil de la persona ideal para realizar el trabajo.
Si usted, adems, propone algunas acciones adicionales antes de la entrevista, su
evaluacin comenzar mucho antes de que el juego de seleccin empiece
oficialmente. Deber desarrollar una estrategia que le dar al postulante muy poco
tiempo para prepararse para la reunin. Una entrevista menos predecible le
permitir evaluar con mayor exactitud cmo se desempear realmente en su
1
trabajo. Y esto resulta, indudablemente, mucho ms importante que el futuro
desempeo. Usted est por iniciar una relacin a largo plazo con la persona que
seleccione. Esto no quiere decir que deba formular preguntas capciosas y observar
detenidamente el lenguaje corporal durante la reunin. Su propsito no es que la
persona tropiece, sino hacer la mejor seleccin. Aqu van algunas recomendaciones:
- Asigne una tarea previa. Antes de la entrevista, sugirale al postulante que visite
uno de sus comercios, plantas, oficinas, o su site en la web. Despus pdale
informacin sobre lo que vio. Este requisito le dar una aproximacin a la manera
en que ser capaz de realizar sus futuras tareas. Supongamos, por ejemplo, que
usted es el director de marketing de una pequea cadena de restaurantes italianos.
Si un potencial empleado visitara unos de sus restaurantes antes de la entrevista,
podra reflexionar sobre la comida, el servicio, el lugar, el diseo y la limpieza del
local. Muchos propietarios de comercios minoristas insisten en que si un aspirante
a un cargo nunca visit sus establecimientos, ni siquiera vale la pena pensar en
seleccionarlo.
Por supuesto, los candidatos se desharn en elogios durante la prueba.Pero, qu
ms dicen? Sus comentarios son tiles, especficos y precisos? Advierten
problemas y sugieren soluciones?
El comit gerencial de la American Golf Corporation, por ejemplo, empresa que
tiene una oferta de ms de 250 cursos de golf en los Estados Unidos y Europa,
decidi que todos sus futuros empleados, incluyendo los que trabajaran por horas,
deberan visitar una de sus canchas antes de la entrevista. Luego se les pidi que
analizaran las condiciones generales del lugar, la limpieza de las instalaciones, la
facilidad para conseguir turnos de clase, el estado del restaurante y, finalmente, el
servicio al cliente.
Un candidato de 27 aos escribi un informe de cuatro pginas, en el que evaluaba
las concesiones del bar y del restaurante, el servicio de comidas, la gerencia, la
calidad de la cancha y del local de venta de artculos para golfistas. Fue
extraordinariamente detallado; hasta incluy un anlisis de costos, sugerencias
para mejorar el despliegue visual de los productos, y propuso algunas ideas para
que los programas de marketing generaran un aumento de las ventas.
Indudablemente, impresion al entrevistador. Adems, sus referencias eran
intachables. La compaa lo contrat, y muchas de sus ideas se llevaron a la
prctica.
- Lea los antecedentes en equipo.
Es til, y ms rpido, leer los antecedentes de los candidatos finales en equipos de
tres a cinco personas. Cuando los grupos hacen bien su trabajo, son ms precisos y
pueden analizar mejor la experiencia laboral de los futuros empleados. Todava
recuerdo el caso de un estudiante de 27 aos a punto de graduarse, que envi su
curriculum con el objetivo de postularse para una residencia de verano de cuatro
meses en una compaa de marketing. Al analizar sus antecedentes, la mayora de
los entrevistadores y selectores hubiera advertido tres puntos significativos: asiste a
la Escuela de Negocios de Harvard; habla japons y francs; y ha viajado mucho.
De hecho, cuando el equipo de personas de la empresa ley el curriculum, dio por
sentado que su experiencia de viajes y la fluidez en dos idiomas extranjeros le
daban una inmejorable ventaja. Pero tambin se preguntaron por qu razn haba
una brecha en su actividad desde 1991, cuando finaliz su trabajo en Francia, hasta
1992, ao en el que volvi a trabajar en Japn. Buena pregunta. Estuvo sin empleo
2
durante nueve meses. Adems, sus antecedentes laborales indicaban que haba
conducido lanzamientos de productos y desarrollado seminarios internacionales en
una compaa japonesa. Pero, a quin haba dirigido? Uno de los miembros del
equipo sugiri que el curriculum lo defina como a un individuo dispuesto a tomar
riesgos, cualidad indudablemente positiva. Otro, sin embargo, consider que esa
diversidad de tareas tena su costado negativo. A su juicio, el candidato no estaba
bien focalizado para sus 27 aos. Un tercer miembro del equipo, que conoca
Japn, manifest asombr porque le constaba lo difcil que le resultaba a cualquier
extranjero adaptarse a una compaa tradicional de ese pas. En resumen, el
anlisis en grupo de los antecedentes del postulante fue ms rpido y completo que
el que podra haber hecho una sola persona.
Por supuesto, existe otra perspectiva. Los equipos tambin pueden perder tiempo y
pasar por alto a un buen candidato si sus miembros sienten que "debemos crear
consenso", o si uno de sus integrantes monopoliza la discusin. En contrapartida, el
trabajo en equipo asegura una profundidad de lectura que es ms difcil de lograr
en soledad.

Durante la entrevista
Cuando planifico una entrevista, siempre me preocupo por tener en cuenta tres
supuestos bsicos:
1. Las entrevistas ponen a prueba al entrevistador. Los resultados pueden ser
impresionantes, pero equivocados. Un folleto de seleccin que sirve de gua a
estudiantes de MBAs dice: "Recuerde: el candidato ms calificado no siempre
obtiene el puesto. Muchas veces, el entrevistador es el mejor postulante".
2. Un buen artista puede engaarnos. Como psiquiatra, fui burlado por algunas
personas que, al estar autoconvencidas de la historia que inventaban, ni siquiera
podan advertir cundo mentan. Esa clase de gente tambin abunda en las
empresas.
3. Las entrevistas que generan una situacin de estrs rara vez funcionan. Poner al
candidato a la defensiva solamente demostrar su capacidad para defenderse. Esta
estrategia puede ser perfecta para predecir ganadores en el ftbol o el ajedrez,
encontrar un excelente negociador o contratar un buen abogado defensor. Pero la
realidad es que el estrs levanta barreras. Y el desafo fundamental de una
entrevista consiste en derribarlas.
Estos son algunos consejos para lograr los mejores resultados:
- Haga todas las preguntas a la vez. Esta estrategia persigue tres objetivos crticos.
Primero: una vez formuladas todas las preguntas, usted habr pasado el bastn de
mando. El candidato debe responderlas y, por lo tanto, el desempeo depender de
l. El segundo es que resuelve el problema ms comn de una entrevista: escuchar
poco y hablar demasiado. "Frecuentemente me 'enamoro' del postulante fue la
confesin de amigo, y empiezo a hablar maravillas de la organizacin antes de
que l diga una sola palabra." Otro amigo me coment que cuando habla
demasiado, tiene plena conciencia de que revela las respuestas que busca. Tercero:
esta tcnica obliga a escuchar. Hacer todas las preguntas a la vez permite observar
la conducta del candidato, y prestar atencin a cada una de sus palabras. En
consecuencia, le recomiendo que adapte una media docena de preguntas a su
estilo, y que las formule todas juntas. Podra considerar interrogantes como los
siguientes: qu cosas positivas y negativas dira su ex empleador de usted?; qu
3
diran sus ex subordinados?; cmo reconoce la incompetencia?; qu hace al
respecto?; qu le gustara mejorar?; qu le hace perder la paciencia?; se acuerda
de cundo fue la ltima vez que le ocurri?
- Anuncie que se acerca el final. "Tenemos cinco minutos ms" es una frase til para
indicar que la entrevista est llegando a su fin. Apenas la pronuncie, advertir que
el postulante replica: "A propsito ...", o "Hay algo ms que quisiera decirle...", o "Ah,
casi me olvido de...". Cualquiera de esas introducciones sugerirn que est a punto
de decirle lo ms importante.
En mi consultorio psiquitrico, siempre anunciaba a los pacientes que estaba por
terminarse la sesin. Lo haca para llevar un registro del tiempo, y porque saba que
haba otro paciente en la sala de espera. Hombres y mujeres, invariablemente,
hacan grandes confesiones a partir de ese instante.
Tambin fui consultor de ejecutivos que haban acumulado experiencia en este tipo
de revelaciones "sobre la hora". En sus largusimos almuerzos con clientes,
advirtieron que slo cuando llegaba el momento del postre, o del caf, se produca
el consabido "A propsito ...", que siempre resultaba el preludio del motivo real del
encuentro.
- Concntrese en un tema en el que sea experto. Como s muy poco de marketing, o
de finanzas, rara vez interrogo sobre esas especialidades. Hago preguntas simples.
"Cunteme qu le pasa cuando tiene que despedir a alguien", por ejemplo. Y a pesar
de que se trata de una pieza en un rompecabezas de 200, un candidato me dio una
respuesta que nunca haba escuchado: "Lo siento, jams tuve que despedir a un
empleado". Comprela con la de otra persona que se postulaba para el mismo
cargo: "Aunque s que el desempeo del empleado que tengo que despedir fue
mediocre, y que las razones para hacerlo son justificadas, no puedo evitar que se
me haga un nudo en el estmago. La verdad es que odio echar gente. Y como la
ltima vez no fue una excepcin, llam a una empresa de reubicacin de personal
para pedir que me asesoraran, y solicit que enviaran un ejecutivo a nuestras
oficinas ese mismo da. De inmediato me reun con el empleado y juntos
analizamos varios paquetes de beneficios econmicos que le dieran algn control
sobre la situacin. La conversacin fue clara y directa. A pesar de que no estaba de
acuerdo con una clusula en su contrato de trabajo, porque protega a la compaa,
a medida que hablaba me di cuenta de que existan muy pocas posibilidades de que
consultara a un abogado. Nos dimos la mano, y le ped que se reuniera con el
especialista de la empresa de reubicacin, quien ya haba llegado y aguardaba en la
sala de espera. Afortunadamente, encontr un buen trabajo a los tres meses de
dejar la compaa. Pero todava me duele recordar esa situacin". Otro candidato,
enfrentado a una situacin similar, me dijo: "El tipo no renda. Ese fue el final.
Entonces lo desped. Si quiere ms detalles, le cuento".
Prefiere una respuesta detallada y completa, o un enfoque directo y sin vueltas?
Usted decide, y lo que le convenga ser la respuesta correcta. En el caso que acabo
de relatar, pens que los dos ltimos postulantes saban de qu hablaban. Pero
cuando una persona experimentada dice que jams despidi a un empleado en su
vida, y no da detalles, en mi cerebro suena una seal de alarma.
- Sorprenda y sorprndase. Haga algo impredecible al concluir la entrevista formal,
como acompaar al candidato al auto. Fjese en la marca, el modelo, vea cmo lo
estacion, y analice todos los detalles que puedan sugerirle algo ms sobre l. Una
vez entrevist a un individuo bastante extrao que, adems, lleg tarde. Se
4
postulaba para gerente de ventas de una cadena de negocios minoristas. Despus
de la reunin, camin con l hasta su auto, estacionado de punta en una curva de la
calle. A travs de las ventanillas pude ver ropa, herramientas y diarios
amontonados. As como los perros se parecen a sus dueos, los autos dicen mucho
de sus propietarios. Pero mi mayor sorpresa fue descubrir que su mujer estaba
sentada en el auto, esperndolo. Ambos saban que nuestra entrevista durara
alrededor de dos horas. Por qu ella no las haba pasado en la sala de espera? Por
qu l ni siquiera me pidi que alguien le alcanzara un vaso de agua? Dos horas en
un auto, en un da caluroso, me dijeron ms sobre el candidato y sobre la manera
en que trataba a su mujer que cualquiera de las preguntas que le haba hecho. A
pesar de mi recomendacin en contra, el hombre fue contratado. Como era
predecible, su relacin con las empleadas fue espantosa. Dur menos de un ao en
su cargo.

Despus de la entrevista
Una vez que el candidato deja su oficina, a usted le falta pelear la mitad de la
batalla. Si se detiene a analizar su conducta despus de la entrevista, estar
actuando como quien engancha un pez pero se niega a recogerlo. En cambio, si
mantiene sus ojos y odos abiertos durante la reunin, descubrir muchos aspectos
de su comportamiento y podr rastrear su historia ms rpido de lo que imagina.
- Viaje con los finalistas. Si una foto vale 1.000 palabras, un viaje equivale a 100
entrevistas. En lugar de proponerse la tarea de evaluar la informacin que poda
obtener en el transcurso de mltiples reuniones, el dueo de una cadena de
restaurantes fij una serie de pruebas para un finalista al cargo de vicepresidente.
Una de ellas fue un viaje. Se encontr con el candidato en el aeropuerto de San
Diego para abordar el vuelo de las 7 de la maana. El propietario lleg a las 6:15 y
el futuro vicepresidente, tambin una persona madrugadora, a las 6:20. Con tanto
tiempo extra, pudieron hablar bastante. Ms tarde, mientras hacan un cambio de
avin en Salt Lake City, el dueo de la cadena tuvo la oportunidad de escuchar la
manera en que su acompaante manejaba una situacin de crisis por telfono.
Pareca concentrado en su conversacin, y resolvi el problema con eficacia. Al
llegar a Montana, una hora despus, estaba previsto que ambos se alojaran en un
hotel ubicado a unos 300 metros del aeropuerto. El candidato sugiri que
caminaran, cargando el equipaje ellos mismos. Al final del viaje, el futuro
empleador tuvo plena conciencia de que el patrn de comportamiento del
postulante haba sido el mismo que durante la entrevista en las oficinas de la
compaa. Puntual. Buena predisposicin. Capaz de solucionar problemas
eficazmente. Con excelentes perspectivas de establecer relaciones fluidas con
empleados y clientes. Despus de dos aos de bsqueda infructuosa, ese finalista
fue declarado ganador.
- Plantee problemas potenciales. Si la persona que se postula para el cargo
atraves la serie de pruebas exitosamente, y usted sigue interesado en ella, pacte
una entrevista final para hablar de problemas potenciales. El punto no es si habr
problemas, sino cules sern. En el caso de que no pueda detectar uno solo, es
obvio que al candidato le falta informacin.
Hace algunos aos evalu a una mujer que era finalista para un cargo ejecutivo. Si
hubiera tenido que calificarla con una escala de 1 a 10, le habra otorgado un 10.
Pero en el transcurso de la entrevista, plante dos problemas potenciales. Primero,
5
su marido estaba desempleado, y la mujer se preguntaba cmo se sentira si ella
acceda a un sueldo de nivel ejecutivo y l segua sin trabajo. Segundo, cunto
tiempo permanecera en su cargo el director de operaciones (COO)? Ella no estaba
dispuesta a aceptar el empleo si quien sera su jefe planeaba dejar la compaa
poco tiempo despus. Le suger que hablara con ambos: con su marido y con el
COO. Su conducta fue predecible e impredecible a la vez. Predecible porque cuando
el COO le dijo que haba un 80 por ciento de posibilidades de que se quedara en la
compaa, la mujer consider la relacin de 80/20 y asumi que su futuro jefe
seguira en su puesto si ella aceptaba el trabajo. Impredecible porque discuti con
su marido el potencial problema de autoestima de una manera absolutamente
franca. Me confi: "No se lo dije durante nuestra primera entrevista, pero queremos
tener un hijo. Me he sometido, sin suerte, a todos los tratamientos de fertilidad que
existen. Ahora ya sabemos que no tendremos una gran familia, pero nos gustara.
En los ltimos meses hemos estado reevaluando nuestro matrimonio y nuestras
vidas. Trabajo yo? Trabaja l? Adoptamos un chico? Cul ser nuestro prximo
paso? Sobre estos temas discutimos despus de la en trevista que tuve con usted la
semana pasada. El sabe que quiero el trabajo, y piensa que vale la pena que lo
intente, independientemente de su futuro laboral. Si decidimos adoptar, nos llevar
entre seis meses y un ao. Mientras tanto, mi marido seguir buscando trabajo". Es
raro ver tanta claridad, humanidad e inteligencia en una entrevista laboral.

Verificar las referencias
Janet Cooke, una joven periodista del Washington Post, arm su curriculum con un
dato falso. No era graduada, como dej asentado all, del prestigioso Vassar
College. Tiempo despus, gan el premio Pulitzer por la prefabricada historia que
escribi sobre un adicto a las drogas de ocho aos. Segn la revista Time, la
importancia de la verificacin de referencias aument considerablemente despus
de las mentiras de Cooke.
La leccin es clara. Cuando se buscan pruebas de cualquier candidato en accin, lo
ms obvio es recurrir a su historia. Correctamente analizadas, las referencias se
parecern ms a un lbum de fotografas sobre las fortalezas y debilidades del
postulante que a una instantnea de un da de su vida. Y a pesar de que no es fcil
encontrar referentes, debido a los conflictos legales que pueden originarse, los
datos que ellos brindan reflejan la conducta de la persona que aspira a un cargo.
Si nos "enamoramos" de alguien durante una entrevista, muchos dudamos sobre el
prximo paso a dar. No queremos escuchar comentarios negativos, razn por la
cual tenemos una reaccin casi alrgica a verificar las referencias. Y cuando nos
vemos forzados a hacerlo, mostramos una tendencia a confirmar lo que
suponemos, en lugar de tratar de buscar la informacin correcta.
Con demasiada frecuencia, muchas personas sienten que la tarea de chequear
referencias es tan agradable como comer los ojos de un pescado. Y los
departamentos legales y de recursos humanos de las empresas, conscientes de los
problemas que pueden surgir, son renuentes a revelar ciertos datos. No obstante
ello, ninguna contratacin debe efectuarse sin haber obtenido informacin
adicional. Si usted es persistente, finalmente dar en la tecla. La persistencia
significa cavar hondo; por ejemplo, conseguir las referencias del candidato a partir
de otras referencias.
- Ahorre tiempo. Pdale a las personas que el candidato cit como referentes que lo
6
llamen. Es la va ms efectiva que conozco. El mensaje ideal que debe dejar en sus
contestadores es el siguiente: "Jane Jones se ha presentado como postulante para
el cargo de (mencione el cargo) en nuestra compaa. Nos dio su nombre como
referencia. Por favor, llmeme si considera que el desempeo de esa persona fue
excelente". El resultado ser inmediato y significativo. Y aunque solamente dos o
tres de 10 referencias seleccionadas por el candidato respondan a su llamado, el
mensaje ser claro y rotundo.
- Sea prctico y justo. "Qu escuchar cuando verifique sus referencias?" es la
pregunta prctica y justa que usted debe hacerle a un postulante. Prctica, porque
le permitir al candidato alertar a sus referentes. Justa, porque usted le informa a
esa persona que analizar su pasado en profundidad y, al mismo tiempo, le da la
oportunidad de contar su versin.
Todas estas estrategias de seleccin fueron diseadas para ahorrar tiempo y hacer
la mejor eleccin posible. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que puede
tratarse de un proceso largo. Vale la pena dedicarle tanta energa? S. En su
trabajo, nada de lo que haga es ms importante que elegir a la gente adecuada. No
importa cmo cambien los tiempos, este principio permanecer inmutable. O por lo
menos es lo que espero. Una seleccin de personal inteligente le devuelve a la
empresa el costo de esa inversin multiplicado por 10.

Pierre Mornell

7