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Columnistainvitado| George Kohlrieser
102 Fotos: Cortesa George Kohlrieser
Los.conflictos
le causan temor?
Es normal. De manera instintiva, el ce-
rebro nos dice que son peligrosos, de
modo que nuestra tendencia natural
esladepresentarbatallaohuir. Noobs-
tante, el miedoal conflictopuedecon-
vertir a lderes, gerentes y empleados
enrehenes psicolgicos, quesepara-
lizan y pierden la capacidad de actuar.
Lo cierto es que un conflicto bien
manejadollevaimplcitos enormes be-
neficios, tantoparalas empresas como
para la gente que trabaja en ellas. De
hecho, el manejo de conflictos suele
ser uno de los mayores impulsores de
cambios. Por lo tanto, si se los aborda
de la manera apropiada, pueden ayu-
dar al personal a ser ms innovador, a
crear vnculos ms fuertes, a trabajar
en equipos eficaces y a mejorar su de-
sempeo. La clave reside en encarar
abiertamente el problema, y negociar
con el fin de obtener un resultado en
el que todos salganganando.
Una de las manifestaciones ms ex-
tremas y violentas de unconflicto es la
que ocurre cuando un individuo o un
gruposontomados comorehn. Pero,
dehecho, msdel 95porcientodeesos
incidentes se solucionan de manera
pacfica, con la consiguiente libera-
cindelosrehenesylarendicindelos
captores. Todos somos capaces de
aprenderlastcticasqueproducenesa
extraordinaria tasa de xitos para de-
sactivar conflictos, tanto en los nego-
cios comoenla vida personal.
Qu es el conflicto
y cmo manejarlo
El conflicto se expresa como una
diferencia entredos oms personas o
grupos, y secaracterizapor latensin,
el desacuerdo, el exaltamiento de las
emociones o la polarizacin.
En las empresas hay cada vez ms
diversidad y creciente interdepen-
dencia, razn por la cual tambin au-
mentanlasprobabilidadesdequesur-
jan discrepancias. Como ejecutivo,
ustedes slounavozentremuchas. Es
muy probablequesus responsabilida-
des excedansuautoridad. Demanera
inevitable deber enfrentar algn
conflicto. En la mayora de los casos,
encararlo abiertamente mejorar sus
posibilidades de alcanzar los objeti-
vos que se ha fijado.
Las personas generan conflictos
comoresultadodel ciclodelas relacio-
nes humanas. Y cuando los vnculos se
quiebran, experimentan sensaciones
de prdida, decepcin, frustracin, e
incluso un profundo sufrimiento. Si
usted se identifica con esas sensacio-
nes, tendr una mejor visin del pro-
blema y de la manera de solucionarlo.
Las empresas pueden ser causa de
que sugente sufra ose sienta abruma-
da por emociones negativas: un as-
censo denegado, un mal informe de
desempeolaboral, lacancelacinde
unproyectoconel quesehabancom-
prometido. En esos casos, las perso-
nas experimentan profundas necesi-
dades que acasonoseansatisfechas, y
ello provoca ms discordia.
Al enfrentarnos a un conflicto,
nuestra reaccinnatural es la de pele-
ar, huir oparalizarnos. Peropodemos
superar el miedo que sentimos si do-
minamos nuestras emociones. Los
seres humanos vivimos enmuchos es-
tados. Un estado es una combina-
cin de sentimientos, pensamientos,
fisiologa y comportamiento que, en
granmedida, determinannuestrama-
nera de actuar. Es posible cambiar un
estado de negativo a positivo del
miedo al coraje, por ejemplo, y
hacer lo contrario de lo que sugerira
el sentido comn: ir hacia la persona
con la que estamos en conflicto.
Cmo lograrlo? Una tctica clave
consisteenaplicar la capacidaddevi-
sualizacin, uno de los mecanismos
ms poderosos del cerebro por cuan-
todaformaal modoenquevemos una
102 GESTIONDENEGOCIOS | V.8 N.5 SEP-OCT 2008 | www.gestiondenegocios.com.mx
habilidades para
resolver conflictos
Por George Kohlrieser (*)
(*) GeorgeKohlrieser es psiclogoy profesor deLiderazgoy Conducta Organizacional
en el IMD, experto en equipos de alto rendimiento y gestin del cambio. Fund y dirige
la consultora Shiloah International. Como especialista en negociacin de rehenes, ha
trabajado con gobiernos y organizaciones humanitarias en Israel, los Territorios Pales-
tinos y Croacia. Su libro ms reciente es Hostage at the Table: How Leaders Can Re-
solve Conflict, Influence, and Raise Performance.
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Presentado por:
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situacin en particular y determina
cmo actuaremos o reaccionaremos.
Para mejorar el rendimiento, los
atletas se visualizan ganando, sin per-
der de vista su meta en ningn mo-
mento. Enrealidad, la mayora de los
individuos dealtodesempeoapelan
aesemecanismomental paraconcen-
trarse en los beneficios, ms all del
miedo o el potencial peligro.
La visualizacintambines una he-
rramienta fundamental para alcanzar
un resultado positivo o negativo en el
momentodemanejarunconflicto. El
ojodenuestramenteestcondiciona-
do por experiencias y elecciones que
definen la manera en que vemos el
mundo y, en ltima instancia, el xito
o el fracaso al enfrentar conflictos. En
esetipodesituaciones, muchoslderes
se vuelvenrehenes de sus miedos in-
teriores, y no ven las oportunidades
que les significara resolverlos.
Seis habilidades esenciales
para manejar conflictos
1.
Cree y mantenga un vnculo, in-
cluso con su adversario. La
clave para desarticular un con-
flicto radica en establecer un vnculo
o restablecerlo si se ha deteriora-
doconla otra parte. Para ello no es
necesario que ese individuo nos agra-
de; lo nico que hace falta es unobje-
tivo en comn. Trate a la persona
comoaunamigo, ybaselarelacinen
el respeto mutuo y la cooperacin.
Los lderes debenaprender adiferen-
ciar entre la persona y el problema, y
evitar las reacciones negativas a los
ataques o las emociones intensas.
2.
Entable un dilogo y negocie. Es
importantenoapartar laconver-
sacin del tema en cuestin,
mantenerse concentradoenunresul-
tado positivo y ser consciente de la
meta comn. No se muestre hostil ni
agresivo. Laetapasiguientees lanego-
ciacin, en la que adems de dialogar
se regatea. El dilogo y la negocia-
cin producen transacciones genui-
nas y productivas para ambas partes.
3.
Ponga el pescado sobre la
mesa. Esta expresin significa
plantear una cuestin difcil sin
hostilidad. LafraseprovienedeSicilia,
donde los pescadores, que mantienen
vnculos muy fuertes, exponen su san-
griento botn del da sobre una gran
mesa, para limpiarloenconjunto.
Si usted deja un pescado bajo la
mesa, empieza a pudrirse y a oler
mal. En cambio, una vez que plantea
el problema, puedeempezaraaclarar
el enredo. Sea directo pero respetuo-
so, y hable en el momento oportuno.
4.
Comprenda la causa del conflic-
to. Entre las races de una discre-
pancia se cuentanlas diferencias
enmateria de objetivos, intereses o va-
lores. Tambinpodraninfluirpercep-
ciones opuestas deunproblemaSe
trata del control de calidad y Lo que
fallaeslaproduccin, y hastaestilos
decomunicacindistintos. El poder, la
rivalidad, la inseguridad, la resistencia
al cambio y la confusin de roles son
otros motivos de desacuerdo.
Es crucial determinar si unconflic-
toguarda relacinconintereses one-
cesidades. Los intereses sonms tran-
sitorios y superficiales, como la pose-
sindetierras, el dineroounempleo;
las necesidades son ms bsicas y dif-
ciles de negociar: identidad, seguri-
dad y respeto, por nombrar algunas.
Muchos conflictos parecen obedecer
a intereses, cuando en realidad son
producto de necesidades.
5.
Apliquela ley dela reciprocidad.
La reciprocidad es la base de la
cooperacin y la colaboracin.
Engeneral, loque unoda es loque re-
cibe. Recientemente, varios investiga-
dores han descubierto neuronas es-
pejo enel cerebro, lo cual indica que
nuestro sistema lmbico (cerebro
emocional), el que rige la empata, re-
crea en nosotros la experiencia de las
intenciones y las emociones del otro.
El intercambioy laadaptacininterna
permiten que dos individuos sean ca-
paces de identificarse con los estados
interiores del otro. En consecuencia,
ambos podrn hacer las concesiones
necesarias enel momentodebido.
6.
Construya una relacin positi-
va. Una vez establecido un vn-
culo, nutra la relaciny siga tras
el logro de sus objetivos. Trate de
equilibrar la razn y la emocin, por-
que emociones como el miedo, el
enojo, la frustracinpuedendesbara-
tar acciones bien planeadas.
Entienda el puntodevista dela otra
persona, locompartaono. Cuantoms
efectiva sea la manera en que comuni-
quesus diferencias y los puntos decon-
cordancia, mejorcomprenderlaspre-
ocupacionesdel otro, yasmejorarsus
probabilidadesdealcanzarunacuerdo
aceptable para ambas partes. Los vn-
culos ms fuertes se basan en lo que el
psiclogoCarl Rogersdenomincon-
sideracinpositiva incondicional.
Sentirse aceptados, dignos y valo-
rados son necesidades psicolgicas
bsicas. Y, como demuestran los pro-
cesos de negociacin para liberar re-
henes, es ms productivo persuadir
que coaccionar. G
Gestin de Negocios/
George Kohlrieser
LOS LIDERES
DEBEN APRENDER
A DIFERENCIAR
ENTRE LA PERSONA
Y EL PROBLEMA,
Y RECONOCER
QUE ES MAS
PRODUCTIVO
PERSUADIR QUE
COACCIONAR.
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