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GERENCIAMENTO PELA QUALIDADE TOTAL NA

MANUTENO INDUSTRIAL:
APLICAO PRTICA
Este exemplar corresponde a redao final
da tese devidamente conigida e defendida
pelo Sr. Luiz Alberto Verri e aprovada
pela Comisso Julgadora.
Campinas, 28 de dezembro de 1995

uel Folledo
( Orientador )
Dissertao apresentada ao Instituto de
Matemtica, Estatstica e Cincia da
Computao, UNICAMP, como requisito
parcial para obteno do Ttulo de Mestre
em Qualidade.

I !
t !'IH!lLI01"2' <:E.N'"'l:H. \

Tese de Mestrado defendida e aprovada em 18 de dezembro
pela Banca Examinadora composta pelos Profs. Drs.
Prof (a). Dr (a). Maria Carolina de A. F. de Souza
Prof (a). Dr (a). Ademir Petenati
. '
Prof (a). Dr (a). Manuel Folledo
de 1995
APRESENTAO
O tema Manuteno Industrial, dentro do Mestrado de Qualidade, foi escolhido
pelo fato do autor ocupar a funo de Gerente de Manuteno da Planta de Utilidades da
Refinaria de Paulna, da Petrobrs SA, qualificada mais adiante,
Entre os objetivos do trabalho esto: melhorar o desempenho do Setor de
Manuteno da Planta de Utilidades da Replan; apresentar uma contribuio ao
Gerenciamento da Munteno Industrial no Brasil; a abertura e aprofundamento do debate
em temas polmicos tais como terceirizao, manuteno produtiva total, cultura
empresarial e amarras governamentais.
DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos profissionais que atuam na Manuteno Industrial e
que, apesar de tudo, insistem em ser competentes,
AGRADECIMENTOS
Escrevo este agradecimento aps o trmino da ltima palavra, da ltima frase,
desta dissertao, aps 4 anos de estudos, pesquisas, inspirao e muita transpirao.
Assim, quero agradecer primeiramente a DEUS, por me ter dado a fora e sade
necessrias para o tnnino desta empreitada.
Agradeo a todos os professores de mestrado de qualidade, em especial aos
Professores Manuel Fol!edo, meu orientador, que na 1
2
cadeira de crdito efetuada, soube
impregnar em mim o gosto pela qualidade na sua forma mais humana e tambm aos
Professores Maria Caro!lna F. de Souza e Miguel Juan Baclc, os quais alm de me
conduzirem empolgao pela gesto empresarial, puseram um pouco mais de lenha no
fogo de minha f no ser humano, ao se prontificarem a dar sugestes importantes para o
tnnino do meu trabalho.
relevante destacar tambm, que sem o incentivo e apoio dos dirigentes da
PETROBRS, nada teria sido possveL Agradeo especialmente ao Eng!!. Jos Antnio
Da!bem. que na poca do incio do Mestrado, era Superintendente de Produo da Replan.
Aos colegas de mestrado, em especial aos da prpria PETROBRS I Replan,
verdadeiros companheiros que muitas vezes iluminaram os pontos escuros que apareciam
nas horas de trabalho e estudos em grupo.
Agradeo imensamente aos meus colaboradores dentro do Setor de
Manuteno, que viabHizaram o estudo de caso com profissionalismo e dedicao. Em
especial ao estagirio de Engenharia Lehy, que ao montar e editar a dissertao, foi
literalmente o meu brao direito no trabalho.
s minhas f!has e amigas Daniela e Carolina, e a minha amiga e companheira
Rita, pelo apoio nos momentos necessrios.
SUMRIO
CAPTULO I : MANUTENO INDUSTRIAL- CARACTERSTICAS E PROBLEMAS
L 1. Introduo.
!.2. A importncia da manuteno industriaL ................................................................... .
1.3. Departamento de manuteno
1.3.1. O dia a dia de um departamento de manuteno ..
1.3.2. O circulo vicoso da manuteno corretiva ................... .
!.3.3. O comportamento dos homens de manuteno ...... .
!.3A. A questo da cultura organizadonal
I A. Gerenciamento ....
1.5. Avaliao da manuteno ....................... , .... --"""""'''' ........................................ .
1.6. O problema da diversidade ..
1.7. Custos
L7.1. Custos da no qualidade ......................................... .
!.72. O 8666 e as empresas estatais.......... . ............. .
!. 7.3. Tercetrizao ........ ,... .............. . .............. ">'"
!.8. Relao manuteno x operao ..
!.9. Relao com os fomecedores ..
CAPTULO 11: O GERENCIAMENTO PELA QUALIDADE COMO RESPOSTA AOS
PROBLEMAS DA MANUTENO
!L 1. Introduo ..
!L 2. Estrutura do mtodo ....
!1.3. Comportamento
!!.3.1. Processo "Ss".. .. ......................... .
!!.3.1.1. Conceituao do" Ss"
11.3.1.2. Objetivos do 5s .... "
11.3. "1.3. o processo
IL3.1.3.1. Sinalizao psicolgica ................. .
1!.3.1.3.2. Adeso de supervisores ..
11.3.1.3.3. Tcnicas utilizadas .....
1!.3.2. Mudana de autude ......
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26
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28
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3!
!!.3.3. Treinamento dos executantes ................. . 36
!1.4. Gerenciamento
!!.4.1. Gerncia participativa ............. .................. ................. 38
!!.4.2. Manuteno produtiva total
1!.4.2.1. Introduo... ................. ............ ..................... 40
!L4.2.2. Conceituao e aspectos do TPM........ ................... 41
1L4.2.3. O TPM e indstrias de processamento contnuo........... ............................. 45
!1.4.2.4. O TPM no Brasil ............ .............. ............... .................... 46
!!.4.3. Relao com fomecedores ...................................................... .. 48
11.5. Indicadores de desempenho
11.5.1. Introduo .............. .,.................... ....................................................... ............. 49
11.5.2. Escolha dos indicadores
1!.5.3. Benchmark ....................... .
11.5.4. Acompanhamento dos indices ...
!!.6. Procedimentos (mtodos)
11.6.1. Diminuindo a variab!idade- padres e procedimentos ..
1!.6.2. Manuteno preditva ..................... , ....................................... .
1!.6.3. Cartas de controle e outras ferramentas ... , ..
49
64
64
65
83
89
1!.6.3.1. Cartas de controle... . ......... ,,............ ..................... &9
11 6.3.2. Histogramas......... .............. ............ ....................................................... 92
11.6.3.3. Box plot ..................................... "'" ............ 94
11.6.3.4. Diagrama Causa Efeito....................... . .............. .................................. 94
11.6.4 Plano de aferio de instrumentos........ .. ... .......... 95
!L7. Custos
11.7.1.1ntroduo.
11.7.2. Um FEEDBACK necessrio.
11.7.3. Restrio ao decreto !ei 8666 ............... ..
11.7.4. Terceirizao.
11.8. O cliente interno
11.8.1. Parceria .......
IL8.2. Pesquisa junto ao cliente. .. .......... ..
11.8.3. Eliminando seJVios desnecessrios ..
CAPTULO 111 ; CASO DE APLICAO DO MTODO DEMING NA ADMINISTRAO
DA MANUTENO
!I L 1. Introduo ....................... .
111.2. A refinaria de Pau!lnia- REPLAN ....
11!.3. Comportamento
1!1.3.1. O processo Ss ................ ..
1!1.3.1.1. Sinalizao psicolgica ..
1!!.3.1.2. Adeso dos supervisores.
!!1.3.1.3. A melhora ............. ..
96
96
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98
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101
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107
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109
111.3.1.4. O revestimento do piso.... . ......... "' ................ 109
111.3. 1.5. Seqncia de fotos ........... " .............. ., ..... __ . ........... .... . .. . . . . . . ............... 110
111.3.1.6. Manuteno do patamar ............................ " .. --..... .................. 121
!11.3.1.7. Resultados .......................................................... _. ............. "........ 121
1!1.3.2. Mudana de atitude.................................................. . ................. I22
!11.3.3. Treinamento dos executantes ...................... ._ .. " ............................................. 130
111.3.4. Pesquisa de clima .............................................................................................. 132
1!1.4. Indicadores de desempenho
1!1.4.1. Pesquisa de nmeros de referncia ................................................................ .
!11.4.2. Acompanhamento dos indicadores ........... .
111.5. Procedimentos
!11.5.1. Padro e procedimento ............................................................................... ..
!11.5.2. Manuteno preditiva ........... . .......................................... ..
1!!.5.3. Cartas de controle e outros mtodos estatsticos .......... .
11!.5.3. 1. Determinao de valores padro ...................... ..
111.5.32. Uso de cartas de controle.. .............. .. ................ .
111.5.3.3. Comparaes de grupos de trabalho ....................................................... ..
111.5.4. Plano de aferio de instrumentos ................................................ .
111.5.5. O T.P.M. e a REPLAN............ .............. ............ ............. . ........... " ..
!11.6. Custos
!1!.6.1. Custos da no qualidade .............................. -. .......................................... ..
1!1.6,2. Parceria I qualificao de fornecedores.
!!1.6.3. Comparao de u s t o s ~ mo-de-obra prpria x contratada.
1!!.7. Pesqusa junto ao clente ............................. .
CAPTULO IV: COMENTRIOS E REFLEXES
1V.1. Foras restritivas ......................................... .
lV.2. A fora das prticas da qualidade
IV.3. Projeo para outras ambincias ....
ANEXO: " Tributo a William Edward Deming "
A Introduo
8. A"' alma" da Teoria Oeming
C. Deming e o Japo .................................................... .
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..
!38
!40
!48
!48
!49
149
!53
!55
160
!60
!65
!66
!66
!72
!96
!98
199
200
202
203
204
207
LISTAS DE ILUSTRAES E RESPECTIVAS FONTES
Figura!
Figura H 1
Figura li 2
Figura li 3
Fgura li 4
Figura 11 5
Figura H - 6
Figura H - 7
Figura H 8
Fgura !! 9
Figura!! -10
Figura H - 11
Figura 11 - 12
Figura 11 - 13
Figura H - 14
Figura !I - 15
Figura H - 16
Figura li - 17
Figura li - 18
Figura 111 - 1
Figura !!I - 2
Figura !!I - 3
Figura!!! - 4
Figura IH- 5
Figura 111- 6
Figura 111- 7
Figura !!I- 8
Figura !H - 9
Figura Hl- 10
Figura HI - 11
Figura 111 - 12
Figura lll- 13
Figura Hl - 14
Figura HJ- 15
Elaborao prpria - pag. 6
Ricketts, 1994 - Organize to manage reab!!ity
Ricketts, 1994 - Organize to manage reabi!ity
Elaborao prpria - pag.23
pag. 22
Ricketts, 1994- Organize to manege reability - pag.52
lsocianatos do Brasil - Gerncia de Manuteno - pag.56
Antonio Carlos Ribeiro da Silva - Tcnico de Manuteno da Replan
- pag. 61
Painel de quaHdade da oficina de Manuteno da Replan - pag.65
Manual de Qualidade - Setor de Manuteno da Reptan
Manual de Qualidade- Setor de Manuteno da Rep!an
Manual de Qualidade - Setor de Manuteno da Rep!an
Manual de Qualidade - Setor de Manuteno da Replan
Manual de Qualidade - Setor de Manuteno da Rep!an
Fonte Prpria pag. 75
Fonte Prpria
Fonte Prpria
Fonte Prpria pag.94
pag.67
pag.71
pag.72
pag.73
pag.74
!shlkawa. 1986 -Estratgia e Administrao da Qualidade - pag.95
Nakajima, 1989- Apostila de visita ao Bras! - pag.43
Fonte Prpria pag.111
Fonte Prpria pag-112
Fonte Prpria pag.113
Fonte Prpria pag.115
Fonte Prpria pag.117
Fonte Prpria pag.118
Fonte Prpria pag.119
Fonte Prpria pag.120
Fonte Prpria pag.123
Fonte Prpria pag.127
Fonte Prpria pag.129
Fonte Prpria pag.167
Fonte Prpria pag.141
Fonte Prpria pag.142
Fonte Prpria pag.150
Figura!!!- 16
Flgural!!- 18
Figura !!! - i 9
Figura !!! - 20
Figura lll - 21
Figura !li - 22
Figura Hl - 23
Figura lll - 24
Figura 111- 25
Figura IH - 26
Figura !I! - 27
Figura !I! - 28
Figura H! - 29
Figura ll! - 30
Fonte Prpria pag.151
Fonte Prpria pag.152
Fonte Prpria pag.154
Fonte Prpria pag.156
Fonte Prpria pag.156
Fonte Prpria pag.157
Fonte Prpria pag.158
Sindicato dos trabalhadores, na Indstria da Destilao, Refinao de
Petrleo de Campinas e Pau!inia - pag.162
Sindicato dos trabalhadores, na Indstria da Destilao, Refinao de
Petrleo de Campinas e Paulina - pag. 163
Fonte Prpria pag.174
Fonte Prpria pag.176
Fonte Prpria pag.178
Fonte Prpria pag.179
Fonte Prpria pag.193
RESUMO
Este trabalho trata da aplicao das teorias da Qualidade aqui denominadas
genericamente por" Gerenciamento pela Qualidade Total ". O mtodo aqui dirigido para a
Manuteno Industrial.
A dissertao est desenvolvida em 4 captulos e 1 anexo. O primeiro mostra
os problemas e Garactersticas existentes nonnalmente na atividade de Manuteno,
ressaltando a importncia dessa atividade, particularmente nos processos de fabricao
contnuos. Evidencia ainda os crculos viciosos em que se encontram muitas organizaes;
os problemas culturais e relacionamento chefesubordinado; a problemtica dos custos,
onde se ressalta os lucros cessantes decorrentes de uma m Manuteno; as dificuldades
decorrentes das variabldades dos processos na Manuteno e finalmente a dificuldade de
interao Operao e Manuteno, sendo a primeira atividade o cliente interno da segunda.
No segundo captulo so apresentadas as diversas atitudes, mtodos e
tcnicas de qualidade, notadamente as preconizadas pelo Dr. Deming, como uma resposta
adequada aos diversos problemas da Manuteno. Apresentase tambm um mtodo
estruturado o que prope a atuao nas partes importantes, sem perder a viso do todo. As
partes so: Comportamento, Gerenciamento, Custos, Desempenho, Procedimentos, Cliente
Interno. Cada uma dessas reas de atuao analisada luz das diversas abordagens da
qualidade, propondo-se solues especficas para a Manuteno.
O terceiro captulo apresenta o desenvolvimento e os resultados de um estudo
de caso da aplicao do mtodo na Refinaria de Paulnia, Replan, a maior refinaria da
Petrobrs, que por sua vez a maior Empresa b-rasileira, segundo o ranking Maiores e
Melhores" da revi!>ta Exame ano 1995, editora AbtiL Neste mesmo captulo so fornecidos
os dados da Refinaria em questo ..
O quarto capitulo dedicado aos "Comentrios e enfocando as
foras restritivas existentes no ambiente relatado, tais como poltica governamental,
discrepncia entre as prticas da qualidade e prticas reais de administrao, embate
poltico entre sindicato e empresa_ Evidencia-se que, apesar das foras restritivas, houve
ganho em diversas reas como resultado da aplicao das prticas de qualidade. Se em
condies no favorveis os ganhos so evidentes, pode se supor o sucesso de sua
aplicao em uma ambincia favorveL
Em anexo, apresenta-se um " Tributo a Wl!an Edv-.rard Deming ". Procura-se
mostrar um pouco da vida e da obra deste que foi sem dvida um dos maiores expoentes
na rea de Qualidade, cujos conceitos formaram a espinha dorsal desta dissertao.
Quanto forma de apresentao das figuras grficas, etc, optou-se pela
insero das mesmas prximo s menes respectivas no texto, de fonna a facilitar e
agilizar a leitura e o entendimento pelo leitor. No h, portanto anexo de figuras e grficos.
ii
CAPTULO I
MANUTENO INDUSTRIAL - CARACTERSTICAS E
PROBLEMAS
1.1. INTRODUO
O gerenciamento da atividade de manuteno tem sido considerado como
uma "arte negra", segundo Tunner ( 1988 ). Com efeito, a atividade, embora seja uma rea
de ganho enorme no ramo industrial, era relegada a um plano Inferior, do ponto de vista de
gerenciamento. Somente partir da dcada de 80, tendo a sociedade se movimentado de
uma era industrial simples para uma era caracterizada pela alta tecnologia, que a
manuteno est sendo obrigada a absorver tecnologias cada vez mais complexas. Inclui-
se como tecnologias mais complexas o gerenciamento no seu mais amplo sentido,
envolvendo comportamento, controle de custos, informao, procedimentos, relaes com
fornecedores e clientes.
Genericamente, no passado e em muitos casos no presente, a alta frequncia
de falhas e problemas nas plantas Industriais, leva a decises tomadas na base de
sentimentos e medos, um gerenciamento por crises que contribui para altos custos de
manuteno e baixas confabllldade e disponibilidade dos equipamentos.
1.2. A IMPORTNCIA DA MANUTENO INDUSTRIAL
evidente, nas muitas reas de atividades, no ligadas a manuteno, o
desconhecimento dessa atividade, o que leva as pessoas a subestimar sua importncia em
um processo industrial. prindpalmente em indstria de processamento contnuo.
Usualmente quando se fala em qualidade, logo se pensa em atuar junto operao dos
processos industriais. Poucos conseguem entender o quanto a manuteno est
pesadamente envolvida com o processo, via disponibilidade e confiabi!idade dos
equipamentos. Como exemplo concreto desta importncia, tem-se o gerenciamento da
Ford lndustra e Comrcio, antiga Phl!co - Ford, que produz rdios, ignio eletrnica e
outros produtos para a industria automoblista mundial, tendo sda considerada no ano de
1993 como a de melhores resultados entre todas as congneres do grupo Ford espalhadas
por todo o mundo segundo documento intemo da FORO. Nesta fbrica, o processo nteiro
de qualidade leva o nome de" Manuteno Produtiva Total", originrio do TPM. Todo o
processo de gerenciamento pela qualidade iniciou-se na rea de manuteno das
mquinas.
Focalizando o tem de recursos I custos: O total de gastos com manuteno
nas industrias gira entre 2 a 8% do faturamento bruto, dependendo do tipo de industria.
Couter (1979) cita como custo tpico para esse tipo de atividade em indstrias de petrleo J
2
petroqumicas algo em tomo de 5% do faturamento bruto. A Associao brasileira de
Manuteno, daqui por diante designada- ABRAMAN, em seu relatrio de 1990 cita como
tpico o custo da Copesul, que foi de 4,42% do faturamento. Isso quer dizer que essa
atividade movimenta algo da ordem de 5% de tudo o que faturado pela industria_
Na Espanha por exemplo, a mdia em industrias de grande porte um custo
de manuteno de U$ 3.380.000 por ano, segundo a pesquisa " E! Mantenimiento en
Espana", ( Jlmenez, 1990 ).
O custo total da manuteno da Refinaria de Pau!inia- REPLAN, foi, em 1993,
de U$ 25.164.000,00 o que representou 1,3% do faturamento, ou 15,37% do custo de
processamento (excluindo a matria prima). Os nmeros aqui apresentados deixam bem
clara a importncia da funo manuteno, cujos oramentos superam os faturamentos
brutos de muitas empresas. Mas, isso no tudo: A importncia maior da manuteno nos
equipamentos de processos contnuos resulta do fato que a continuidade operacional e a
qualidade dos produtos dependem diretamente do bom funcionamento dos equipamentos.
No exemplo abaixo isso fica muito claro:
A disponibfttdade mdia de equipamentos, para todas as indstrias brasileiras,
segundo a ABRAMAN, de 88%, enquanto que no setor petrleo esta dsponibilidade salta
para 97,25%, segundo a mesma ABRAMAN.
Considerando a Replan como se fosse uma empresa independente, e
analisando os seus relatrios de custos, tem-se os seguintes valores anuais, em !1$.
milhes ( dolar de dezembro I 94 )
1992 1993 1994
Matria prima ( petrleo) 2461 2046 1507
Custos fixos 103 110 104
Custos variveis 31 26 20
Receita 2907 2822 2006
"Lucro" 312 640 375
Continuidade operacional 97,45 /c 94,90% 98,3%
Assim, se por exemplo, por deficncia da manuteno, a continuidade
operacional diminusse 5 pontos percentuais em 1993 e 10 pontos percentuais em 1994
teria-se:
situao 1 ( 93 ) situao 2 ( 93 ) situao 1 ( 94 ) situao 2 ( 94 )
Continuidade 94,90% 89,4% 98,3% 88,3%
Matria prima 2046 1927,42 1507 1353,68
Custo fixos 110 110 104 104
Custos variveis 26 24,49 20 17,96
Receita 2822 2658,45 2006 1801,94
"Lucro" 640 596,54 375 326,29
3
Perda simulada em 1993 = U$ 43.460.000,00
Perda simulada em 1994 = U$ 48.710.000,00
Como se v, os nmeros ressaltam a importncia da manuteno.
1.3. DEPARTAMENTO DE MANUTENO
1.3.1. O DIA A DIA DE UM DEPARTAMENTO DE MANUTENO
uma anlise critica e objetiva, verifica-se que o objetivo de um
departamento de manuteno de uma indstria qualquer, o de manter a mxima
continuidade operacional da planta ao menor custo possvel, com segurana e sem agredir
ao meio ambiente. Todos os outros aspectos do trabalho convergem para a consecuo
desse objetivo.
Paralelamente existem outros objetivos prprios do profissional que chefia o
departamento, que hoje so reconhecidos como importantes para a organizao e que, so
s vezes, mesmo que inconscientemente, alados a prioridades altssimas pelo
profissional, j que no se pode dissociar o indivduo da funo que exerce. Esses
objetivos, hoje mais claros embora ainda no totalmente aceitos, podem ser sentidos em
vrios contatos com os profissionais do ramo e geralmente so: reconhecimento por parte
da organizao da realizao de um trabalho bom tecnicamente e produtivo; facilidade no
controle das tarefas executadas por seus subordinados; respeito dos outros segmentos da
fbrica pela atividade Manuteno e outros que valiam de indivduo para indivduo.
Quanto ao objetivo primordial, de manter a mxima continuidade operacional
ao menor custo, pode-se dizer que no h duvidas da necessidade de um gerenciamento
centifico e moderno para que possa ser atingido.
Uma simples falha em um re! ou disjuntor, por exemplo, pode causar
prejuzos em termos de lucro cessante de dezenas de milhes de dlares, fora os prejJzos
materiais decorrentes do fato_ Todos profissionais do ramo j devem ter !ido o suficente ou
presenciado casos que comprovam a afirmativa acima. Os exemplos de componentes
danificados, frutos de inspees e intervenes preventivas realizados na ISOCIANATOS,
Fabrica de Tolueno Di !socianato, Polo Petroqumico- Camaari - BA, onde o autor da
dissertao trabalhou de 1978 a 1961, mostram claramente que os problemas 1oram
detectados antes que ocorresse falha no equipamento principal trazendo continuidade
4
operacional afta e consequentemente lucro para a organizao. Deve-se lembrar que uma
falha em um motor por exemplo, mesmo com poucos minutos de interrupo pode, pela
complexidade do processo, acarretar horas e mesmo dias de paralisao da fbrica.
Lucro cessante- essa parcela extremamente importante em uma indstria de
processamento contnuo ( 24 horas p/ dia ), uma vez que os custos fixos representados
pela depreciao do investimento, salrio, despesas financeiras, servios gerais, etc ... so
altos e permanecem os mesmos com a fbrica parada, o que ocasiona um defdt " no
oramento da organizao.
Existem beneficios do gerenciamento adequado que alm de contriburem
para a consecuo do objetivo primordial do Departamento de Manuteno, tambm
auxiliam sobremaneira atingir os objetivos referidos que o profissional em geral procura.
Uma vez que as rotinas padronizadas podem ser feitas inclusive com estudos de tempos e
mtodos, a manuteno deixa de ser vista como despesa, com custos incontrolveis e a
culpada dos males dos equipamentos da empresa para ser encarada como uma atividade
com programao prvia, controle de tempos de execuo e de materiais,
ferramentas, etc. e rgido controle sobre os custos. No lugar dos cartazes depreciativos do
tipo de Manuteno isto o profissional passa a ter afixados na sua sala grficos de
taxas de falhas, perodos de lucro cessante devido problemas em equipamentos, custos
de manuteno, produtividade, etc.
Fica muito difcil. em um Departamento de Manuteno gerenciado por crises,
cuidar dos aspectos segurana e meio ambiente, hoje to importante no contexto mundial.
Com efeito, atuando-se somente em reparos emergnciais, o risco, quando tarefas so
executadas sem um mtodo padro, sob presso e com pessoal desmotvado e
destreinado, muito grande.
1.3.2. O CIRCULO VICIOSO DA MANUTENO CORRETIVA
No resta dvida que existem empresas que tm disponibilidade financeira e
esclarecimento para j no projeto ou antes da partida da unidade, destacar elementos que
pennitam elaborar todo o plano de gerenciamento da manuteno da futura planta. Este
sistema permite um estudo prvio de vrios problemas e d tempo suficiente para uma boa
elaborao. A nca desvaltagem sria verificada neste procedlmento que a maioria das
vezes a organizao reserva seus melhores homens para DLitras ativdades
5
(acompanhamento do projeto, construo, etc.), e aproveita mo de obra menos
experiente, geralmente tcnicos ou engenheiros recm formados que por maior potencial
que possuam, nunca podero prever os futuros problemas da mesma forma que os
mesmos profissionais, porm com larga experincia em manutenao.
Na maioria dos casos, o que existem so incipientes planos genricos, que
muitas vezes no so seguidos, ou mesmo a inexistncia de qualquer sistema de
gerenciamento adequado. O profissional cai ento em um circulo vicioso mostrado na
figura abaixo.
Figura t 1 : Ciclo vicioso da Manuteno
Como sair dele ? So registradas queixas generalizadas de que a organizao
no fornece recursos para a manuteno. Porm os dirigentes costumeiramente s liberam
recursos quando vem resultados concretos ou so j profundos conhecedores da matria
o que, em geral, tambm no o caso.
1.3.3. O COMPORTAMENTO DOS HOMENS DE MANUTENO
Registra-se uma grande dificuldade dos gerentes bras!eiros ao Hdar com
pessoas. mormente quanto comunicao nos momentos do conflito. Esse problema
comportamental decorre provavelmente de dois fatores:
a) A grande maioria dos gerentes de manuteno foi alada a categoria de
gestores pelas suas qualidades tcnicas em sua rea de atuao {Mecnica,
Eltrica, Eletrnica, etc.), possuindo portanto muita bagagem tcnica e pouca
bagagem gerencial.
b) Existe no pas uma cultura arraigada do re!aconamento
decorrente da nossa prpria histria e do processo de industrializao. A
6
transio para o relacionamento Treinando bastante demorada e
muitas vezes traumtica.
Ao problema comportamental do gerente soma-se o comportamento do
executante. Este j possui nonna!mente um sentimento de menor vala devido a ser
associado ao problema, pois s visto quando est atuando no equipamento parado, ou
seja, quando existe um problema.
Convive-se hoje com mais um problema desmotivaciona! que o da
incompatibilidade entre o aumento da escolaridade crescente dos executantes com a falta
de modernizao do gerenciamento. Esse fato aparenta ser conflitante com os ftens '"a'' e
"bu acima descritos mas no , pois o aumento de escolaridade do executante, embora
traga um funcionrio mais motivado para ser treinado e tambm mais sensvel a condio
tcnica do gerente, traz tambm um funcionrio mais exigente quanto qualidade do
gerente na rea de relacionamento humano e tambm menos passivo quanto as relaes
arraigadas Isso normalmente gera um grande conflito. Assim, os
problemas estruturais de desempenho que atingem hoje o pas e os aspectos culturais
brasileiros j mencionados relacionados com a desvalorizao ao trabalho manual
principalmente por aqueles que devem rea!izw!o, constituem de incio uma forte barreira
para as relaes humanas.
Vrios outros problemas comportamentais existem, tais como o duro relacionamento entre
as pessoas, acostumadas com mquinas; a falta de confiana mtua gerente w subordinado;
a existncia de interesses paralelos de lderes naturais ( notadamente a poltica sindical
partidria ), a dificuldade de se trabalhar em equipe.Um importante aspecto
comportamental o relacionado com a limpeza, arrumao e ordem no local de trabalho.
Este aspecto, na Manuteno Industrial assume contamos sombrios e de grande
magnitude_
O homem de manuteno, normalmente, no possui uma cultura voltada para
os aspectos mencionados ( limpeza, arrumao e ordem ), o que conduz a desperdcios,
baixa qualidade dos servios, baixa moral da equipe, desvalorizao perante os outros
orgos da empresa e/ou clientes_
Esse problema, na viso do autor da dissertao, agravado na Brasil pela
cultura oposta, que desvaloriza as pessoas que lidam diretamente com limpeza, ordem,
arrumao; este comportamento profundamente arraigado, provavelmente pela ligao
7
mental que se faz entre estas atividades e aquelas realizadas pelos escravos e J ou
pessoas de baixa qualificao.
1.3.4. A QUESTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Ki!lman ( 1991 ), o que se costuma chamar de cultura de uma
empresa o conjunto de foras poderosas que o grupo possui sobre o indivduo.
Experimentos conduzidos por Ash em 1995 mostraram que 40% das pessoas
negam fatos irrefutves { por exemplo, comparaes de tamanhos de segmentos de reta )
quando um grupo constitudo de mais seis pessoas previamente " combinadas " quanto ao
caso irreal negam o mesmo fato. Segundo o mesmo autor, quando h oportunidade do
grupo pressionar um novato, a porcentagem das pessoas que seguem o grupo em
detrimento da verdade maior que 80% .
As organizaes, assim, tm personalidade prpria, ditada pelo grupo.
Diz-se que uma organizao tem cultura adaptvel quando todos ajudam a
todos: existe confiana entre as pessoas e o grupo como um todo receptivo s mudanas.
Este tipo de organizao possui a cultura adequada s necessidades do mundo dos anos
90, onde os desafios de mudanas constantes e a competitividade dos mercados exigem
organizaes geis e internamente harmoniosas.
i z ~ s e que uma organizao tem cultura disfunclonal quando o grupo
pressiona para tudo ficar como est; existe uma estagnao cultura!; embora ningum
goste de ser ineficaz e sentir-se insatisfeito, nesse tipo de cultura todos foram uns aos
outros para exatamente isso ( ineficincia e insatisfao ). Este tipo de cultura produz uma
verdadeira depresso coletiva. A tpica cultura industrial dos anos 50 e 60 nos E.U.A. ( o
que significa anos 60, 70 e meados de 80 no Brasl! ) levou, com o passar dos anos, a esta
cultura disfunconal.
Esta ultima a situao da Manuteno Industrial no Brasil, com algumas
raras excees.
O tema sugere algumas perguntas importantes:
O que faz a cultura surgir ? Uma srie de fatores. O conjunto de objetivos,
princpios, valores e comportamento dos pioneiros um componente
importante.
8
Outro fator importante o conjunto de fatos que demonstram a discrepncia
entre o discurso da gerncia e a prtica. Estes fatos, as vezes folc!rcos, so
sempre lembrados; o grupo fora uma espcle de vingana por estes erros
passados.
Outro fator: Os empregados costumam agir de acordo com a prtica. Se, por
exemplo, no discurso as inovaes so bem - vindas, mas na prtica aquele
que muito "novidadeiro" que tem suas atitudes reprovadas pela gerncia',
o grupo com o tempo sabe que ningum deve apresentar sistematicamente
novidades.
A coisa vai caminhando de forma que todos passam a negar o bvio. Os
empregados se perguntam: Por que a gerncia no se arrisca? Por que a
gerncia no consegue ver o que aconteceu?
E assim, o grupo todo no se anisca e no enxerga o que acontece.
A fora oculta da cultura disfuncional visvel quando a gerncia tenta realizar
uma mudana estratgica. A gerncia no pode localizar a fonte de apatia,
resistncia ou rebelio, mas sente a resistncia. Ao contrro, a cultura
adaptvel como descrita anterionnente no apresenta resistncia importante
mudana, segundo Kmman ( 1991 ).
Como as culturas persistem ? Basicamente as culturas persistem pela forte e
imediata presso do grupo para que todos mantenham as mesmas atitudes. Na
verdade, todo mundo se importa com a aprovao do grupo. Assim, o que se
chama em alguns meios de patrulhamento, uma importante forma de coao
no sentido de evitar-se mudanas positivas.
1.4. GERENCIAMENTO
A forma de gerenciamento um problema srio na manuteno, Est nesta
dissertao separada da parte de comportamento, por abranger, alm do comportamento ,
uma srie de tcncas gerenciais.
Como em muitos outras reas de atuao, a maioria dos gerentes
so autorltn'os, no esto atualizados, preocupam-se muito mais com mquinas
do que com as pessoas, obtendo com esta ltima prtica um resultado inverso do
9
esperado, ou seja, por falta de motivao, dire-cionamento e participao, as pessoas
cuidam mal dos bens mais preciosos para este gerentes- as mquinas e equipamentos.
Normalmente bem visto pela alta administrao aquele gerente que no
delega, sabendo de cada detalhe do que ocorre. Nestes casos, o gerente ao invs de
gernciar. fica correndo atrs de detalhes para" manter-se bem informado" .
Como problema tpico de manuteno tambm existe a dificuldade de passar
pequenas porm importantes tarefas de manuteno para os operadores do equipamento.
Esta dificuldade causada s vezes por ignorncia de tcnicas modernas { TPM ) ou por
problemas arraigados culturais, quando os homens de manuteno so tomados por
verdadeiro cme dos equipamentos e os homens de operao julgam disfuno o fato de
realizarem pequenos servios de manuteno ou ainda por forte componente ideolgico do
grupo de operao.
Como resultado no desejado de situaes desse tipo, ocorre a pouca
intimidade do operador com os equipamentos. dificultando o diagnstico e a agilidade na
realizao da manuteno e/ou inspeo do equipamento.
1.5.AVALIAO DA MANUTENO
Segundo lshikawa ( 1986 ), no se pode melhorar aquilo que no se mede. Ao
contrrio de outras atividades, na manuteno no existia, at poucos anos atrs
preocupaes com medidas de desempenho, salvo algumas iniciativas isoladas.
No outro extremo, um grande nmero de indicadores de desempenho ou
ndices de controle , podem agir de forma desmotvadora e dispersiva; por isso h que se
escolher bem os indicadores a se acompanhar.
A manuteno industrial, quando no considerada uma atividade nobre ,
executiva, dentro de uma organizao , nonnalmente realiza a auto-profecia, ou seja,
passa a ser uma atvidade custosa, o que pode fazer a diferena entre uma empresa
competitiva ou no _
A manuteno inctustrtal, at h pouqussimos anos, em geral era e ainda na
grande maiora das empresas, avaliada pelo sentimento, ou "feeling " dos administradores
ou mesmo pelo maior ou menor " marketing interno ". Em alguns casos, a avaliao da
eficincia da manuteno medida pela correria e pelo grau de preocupao e urgncia
expressa no rosto do Gerente da Manuteno.
Toda avaliao " no sentimento no mnimo complexa. Basta ver a
dificuldade em v l i r ~ se preos de imveis e veculos usados" no sentimento".
10
1.6. O PROBLEMA DA DIVERSIDADE
Um dos problemas que se depara na execuo de manuteno, tanto corretiva
como preventiva , o de que existe uma grande gama de tarefas diferentes , em
equipamentos variados. Se, por um lado, toma a atividade bastante desafiadora e
interessante. por outro lado dificulta sobremaneira o estudo de tempos e mtodos , e
mesmo a padronizao .
A manuteno ento, atualmente, uma atividade com algumas poucas
atividades rotineiras e muitas atividades de ao espordica. Na produo, sobretudo na
produo seriada, o conjunto de tarefas executada multas e muitas vezes, com pequeno
intervalo de tempo entre eles, o que de certa forma facilita o seu melhoramento contnuo.
J na manuteno, principalmente nas indstrias de processamento contnuo, a interao
homem/mquina realizada de forma espordica_ multo comum pessoas passarem por
anos e anos na manuteno de uma indstria e nunca terem contato com esse ou aquele
equipamento. No entanto, quando o equipamento falha, imperativo o conhecimento sobre
o mesmo, para o rpido restabelecimento do processo produtivo. Para se ter uma idia
mas ilustrada deste problema, pode-se apontar que a ordem de grandeza de nmero de
equipamentos e instrumentos em uma indstria de processamento continuo da ordem de
dezenas de milhares ( 10.000 , um nmero tpico ), enquanto o efetivo de pessoas que
trabalham na manuteno da ordem de centenas ( 200 . um nmero tpico).
Alm disso, muitos instrumentos de medida e ferramentas so de uso
espordico, o que leva a incerteza quando do grau de eficcia dos mesmos quando de sua
utilizao.
1.7. CUSTOS
1.7.1. CUSTOS DA NO QUALIDADE
Conforme j adiantado sobre a importncia da manuteno, nesta rea,
embora se tenha custos absolutos de manuteno altos em industrias de processamento
contnuo, os custos mais importantes a serem considerados para este tipo de industria so
os custos de no qualidade.
Assim, enquanto para uma seo de produo seriada os custos de no
qualidade envolvem despesas tais como despesas de garantia, despesas ps-garantias,
servio ao cliente, " recaUs " e perda de confiana no produto, no caso em questo,
11
considerando que a misso maior na manuteno a disponibildade de equipamentos,
a idia que os custos da no qualidade so aqueles decorrentes da falta de
disponibilidade, onde o principal componente o u lucro cessante ", alm da baixa
confiabilidade e desgaste que o Departamento de Manuteno sofre, influindo
decisivamente em seu desempenho, caminhando para o ciclo vicioso mostrado em 1.3.2.
Dessa forma, esse um item para ser acompanhado muito de perto, pois de
nada adianta gastar muito pouco em manuteno e um lucro cessante (custos da no
qualidade) muito alto.
I
Em trabalho anterior desenvolvido pelo autor deste trabalho ( Veni, 1991 ) se
tm os dados coletados em 2 empresas petroqumicas, onde o autor foi responsvel pelo
Setor 1 Departamento de Manuteno Eltrica. Houve muitos casos de parada devido a
problemas em equipamentos eltricos, no primeiro ano de funcionamento de cada uma. Na
figura 1 - 3 os problemas e o tempo de parada para cada evento em uma das
fbricas_ Da teoria clssica da confiabilidade de equipamentos que existe uma taxa
de falhas bem maior no inicio dos funcionamentos dos equipamentos devido s falhas de
projeto, fabricao e montagem. Esta teoria amplamente confirmada no levantamento
efetuado. No referido trabalho verifica-se um total de 36 paradas por problemas em
equipamentos eltricos, correspondendo a 563 horas de lucro cessante, o que levou a um
custo da no qualidade de U$ 1.747.504,00. Notar que alm do lucro cessante, as
empresas de processamento contnuo podem perder negcios e at clientes por falta de
produto, podendo assim ter sua imagem no mercado arranhada.
No caso em questo, aplicando Pareto, se chega ao grfico da figura I - 2.
para as duas petroquimicas o total de 36 ocorrncias, sendo que 21 deveram-se a
falha de projeto, 9 devido a falha de montagem e 6 decorrentes de falha de fabricao,
Notar o desperdcio havido, devido a falta de atuao nas fases iniciais dos
empreendimentos.
25
falha de
projl!O
fulha de
montagem
CAUSAS
falha de
fabrita!.Q
Figura I 2 : Pareto nas causas de perda de produo
12
Horas
70
00
50
40
30
1 e 2
10
3 4 7
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OOfjan 16/jan 23fjan 30/jan 06/fev 13/fev 20/fev 271fev 06/mar 13/mar 20/mar 27/mar 03/abr 101abr 17/abr 24/abr 01/mai 08/mai 15/mai 22/mai :.-:9/mai 05/jun 12/jun 19/jun 26Jjun
-+-Horas paradas
Figura I - 3 : Perda de produo devido problemas eltricos na Poliolefnas
1.7.2. O DECRETO-LEI8666 E AS EMPRESAS ESTATAIS
Em 21/06/93 foi institudo pelo Governo o decreto que d nome a este
subttulo.
Este decreto, entre outras coisas, alm de obrigar que as empresas estatais
comprem produtos e servios pelo menor custo inicial, abre a participao no processo
para qualquer empresa que se julgue em condies de fornecer o determinado produto ou
servio. Os ctitrios de julgamento de recursos so os de juizes, os quais sabe-se, no
possuem a mnima vivncia tcnica para dar um parecer no mnimo razovel sobre os
assuntos em referncia. Apesar desses problemas em instncias burocrtas, a lei tem que
ser seguida, dificultando sobremaneira a atividade de Manuteno. Esta situao j vm
causando prejuzos para as empresas e se no mudar poder comprometer at a
viabilidade econmica das empresas estatais.
O processo de compra na licitao pblica, no o melhor em termos
econmicos, pois se assim fosse, as grandes empresas multnacionais ou nacionais teriam-
no adotado como procedimento de compra e de contratao.
A prtica empresarial tem demonstrado que a melhor maneira de compra ou
contratao aquela onde comprador e vendedor efetuam um processo de negociao, no
qual ambas as partes entram em uma posio ganha - ganha.
Para isso, necessrio a confiana interna, dentro de cada empresa, nos
profissionais que fazem a negociao. O decreto de 8666 pressupe que no haver
honestidade se no houver licitao pb!!ca.
Entretanto, as licitaes pblicas nos diversos orgos governamentais, sejam a
nvel federal, estadual e municipal no tem evitado fraudes, conforme vrias denncias
fartamente veiculadas pela empresa.
Alm disso, sendo a Petrobrs uma Empresa voltada para a produo de
derivados de petrleo, com idntica misso de tantas outras companhias de petrleo, os
processos deveriam ser geis para no haver perda nos seus processos produtivos.
Existem estudos nesse sentdo, que apontam para um contrato de gesto, no
qual a Petrobrs seria administrada empresarialmente, prestando contas ao Governo
Federal somente dos resultados. sem se controlar os meios; porm no saiu da fase dos
estudos.
Nas vidas particulares das pessoas que, dficilmente
um produto ou servio apenas porque tenha o menor custo inicia!. Isso praticado at
pelas camadas mais pobres da populao , as quais, sempre que podem, compram
produtos de custo inicial mais alto, mas de qualidade intrnseca maior. Verifica-se
segmentos de produtos populares ( fsforos, palhas de ao, cervejas ) nos quais marcas de
14
qualidade intrnseca superior so lderes de mercado. ( Revista EXAME, maiores e
melhores).
O modelo do veculo mais vendido no Brasil. um pas pobre, o gol Mille
( R$ 7.922,00 } e no o fusca ( R$ 7.885,00 , fora desconto ) - { Revista 4 Rodas, out/94 ).
Se as pessoas comprassem veculos seguindo rigidamente a lei 8666, as cidades estariam
invadidas por fuscas.
Para uma melhor compreenso do problema , a coisa se passa mais ou menos
como se, no processo de compra de um veculo de passeio fosse proibido colocar na
especificao qualquer aspecto que pudesse a vir ser considerado como favorecmento a
determinada marca ou modelo. A especificao sairia , ento mais ou menos assim ; "
Veiculo automotor de 4 rodas, que ande para frente e para trs , possua freios, tenha
possibilidade de efetuar curvas, capacidade para 5 passageiros sentados e atinja 80 kmlh
(no pode colocar velocidade maior porque a burocracia de planto diria que as leis
brasileiras no permitem velocidade maior na maioria das estradas) ". Uma vez publicada
esta especificao , o que provavelmente viria cotado? evidente que viria o veiculo de
menor custo inicial no mercado , com baixa qualidade intrnseca, muitas vezes
completamente inadequado para as necessidades ,e o que pior, com o rtsco de se pagar
um custo maior do que se fossemos pesquisar normalmente. Outra questo: j que todos
os fornecedores tomam conhecimento da concorrncia pelos jamais, o que impede que
entrem em conluio para "acertarem" os preos?
1.7.3. TERCEIRIZAO
As realidades japonesa e italiana, segundo Souza ( 1993 ), nos mostram
condies de contemo muito interessantes no processo de contratao ou terceirizao:
Nestes 2 pases existem incentivos de forma que as empresas prestadoras de setvio
tenham mercado garantido por perodos longos de tempo, o que proporciona uma
qualificao adequada de seu pessoal , fruto entre outras coisas, das relaes de trabalho
empresa-empregado estveis e de melhor qualidade, lsto, infelizmente no o que ocorre
no Brasil. Existe, segundo Pinto ( 1993 ), uma interessante relao direta entre o volume de
contratao de servios e o aumento dos custos de manuteno na industrta de petrleo no
Brasil. Jsto se d, basicamente , pelo baixa produtividade desta mo de obra contratada,
merc das pssimas relaes trabalhistas entre as chamadas empreiteiras e seus
empregados.
Os custos da no qualidade (lucro cessante) devido a contratao excessiva
na rea de manuteno ainda no foram adequadamente equacionados; a difculdade no
15
seu levantamento resulta da po!itica oscilante quanto ao volume de servios contratados,
As pesquisas realizadas junto aos Setores de Operao da Replan (vide captulo
especfico) mostram que a contratao excessiva leva a m qualidade na Manuteno e
consequentemente ao aumento do lucro cessante por paradas em equipamentos.
No resta dvida que uma poltica inteligente de contratao, onde se procura
a parceria, o desenvolvimento de fornecedores e principalmente levar em conta o momento
e as condies tecnolgicas do processo, leva a ganhos ; por exemplo , virtualmente
impossvel para qualquer empresa possuir mo de obra em quantidade suficiente para uma
grande parada de manuteno , assim como invivel economicamente a manuteno
manter em seus quadros pessoal altamente especializado em equipamentos em pouco
nmero no processo industrial. Nesses casos, uma polit!ca de parceria
correto tercerizar. Entretanto, o que visto no Pas , um processo de terceirizao
visando exclusivamente o enxugamento dos quadros da empresa - me. Ao julgar apenas
pelo custo inicia! , no se levando em conta os custos decorrentes da baixa produtividade,
baixa qualidade e baixa moral das equipes, se obtem normalmente um aumento do lucro
cessante e mesmo um aumento no custo total de manuteno.
Isto corroborado por estudo realzado pela Empresa Solomon Associates INC
( 1993 ), realzada em 34 refinarias de todo o mundo. Neste estudo verifica - se uma
relao direta entre a m qualidade da manuteno, medida pela baixa disponibilidade dos
equipamentos, com altos custo de manuteno. As empresas ali denominadas de
"vanguardeiras" f.X)Ssuem maores disponibilidades de equipamentos e menores custos de
manuteno_
tambm que o termo parceria est muito desgastado; vide
comentrio a respeito no capitulo I!. 7.4.
1.8. RELAO MANUTENO X OPERAO
histrico o antagonismo entre os Departamentos de Operao dos
equipamentos e de Manuteno em indstrias em geral, e em particular nas industrias de
processamento contnuo. o profissional de manuteno costuma generalizar o pensa1nento
de que o pessoal de Operao maltrata os equipamentos ; por sua vez o homem de
operao costuma associar a Manuteno ao problema, pois geralmente a Manuteno s
aparece quando existem problemas em equipamentos.
tambm os jogos de poder e sobrevivncia entre os Gerentes das
duas reas. Problemas em equipamentos trazem prejuzos muito grandes para a empresa e
16
ningum quer ser responsabilizado pelo(s) problema(s). As liberaes de equipamentos
para manuteno preventiva so difceis, A barreira e a falta de empatia entre os dois
departamento costuma ser grande. Como em muitos outros ramos de atividade humana, a
manuteno passa a ver o seu cliente interno (operao ) como um problema e no como
a sua razo de ser.
Pr outro lado a operao coloca-se normalmente em um status " muito
maior do que o pessoal de manuteno. Normalmente no prestam a devida ateno aos
aspectos de funcionamento e limpeza dos equipamentos pr julgarem estas tarefas como
inferiores.
Um outro aspecto problemtico nesta relao so as inmeras modificaes e
melhorias que os operadores desejam em relao ao projeto iniciaL
Embora muitas modificaes realmente so necessrias, desengargalando o
processo, ou tirando uma condio altamente insegura, ou propiciando o mesmo trabalho
com um menor nmero de pessoas , a verdade que o maior volume das modificaes
obedecem desejos dos operadores, nem sempre consensuais entre os diversos grupos de
trabalho.
Muitas infonnaes convergem para este diagnstico, Estudo recente da
Refinaria Gabriel Passos ( 1992 ), mostrou que aproximadamente 32 /o dos servios so
desnecessrios. Estudos da Solomon Assocates ( 1993 ) e palestra do Monseur Cheva!l,
funcionrio do Bureau Verits ( Frana ), realizada no VIl Encontro de Manuteno
Industrial, em 1991, sem registro escrito tambm indicam nesta direo. Relatos ( Pinto,
1991 )de profissionais que visitaram Refinarias tidas como Benchmark ( as melhores do
mundo ) , do conta da estranheza que o pessoal de Manuteno dessas refinarias
manifestavam quando perguntados como tratavam as modificaes. A resposta era: " O
que voc quer dizer com modificaes ?.1"
1.9. RELAO COM OS FORNECEDORES
notria a falta de entendimento e parceria entre a atividade de manuteno e
seus fornecedores, sejam de materiais ou de servios. No caso destes ltimos, e um
verdadeiro anti-gerenciamento moderno. A palavra "empreiteiro" pronunciado com
indisfarave! desprezo. As relaes comerciais normalmente so totalmente leoninas para
o tomador de servios. Como resultado desta atitude, normalmente o " empreiteiro " se
volta realmente para aquilo que dito dele, ou seja, as pessoas proprietrias e gerentes
destas empresas tomam-se obcecados pelo lucro, preocupando-se muito pouco com a
qualidade do servio. Esse comportamento verificado no dia-a-dia do relacionamento
17
com os prestadores de servios e pode ser atestado pela maioria das pessoas que
fiscalizam servios de empresas de pequeno e grande porte.
Em adio a isso, na maioria dos casos no h uma poltica de busca da
garantia da qualidade dos materiais comprados e dos servios contratados.
Tudo isso somado leva a perdas em termos do desempenho da manuteno.
A concluso que se chega que as relaes entre tomadores de servio e
prestadores esto muito longe do ideal. Vide descrio da verdadeira parceria no
capitulo 1!.7.4.- Terceirzao.
18
CAPTULO 11
O GERENCIAMENTO PELA QUALIDADE COMO
RESPOSTA AOS PROBLEMAS DA MANUTENO
11.1. INTRODUO
Ao analisar todos os problemas vistos no Captulo I, e de posse das teorias da
qualidade, que a aplicao das diversas teorias, tcnicas e ferramentas podem, se
adequadamente utilizadas, resolver os problemas. No milagrosamente como num passe
de mgica, mas aps anos e anos de persistncia, mantendo a constncia de propsitos de
que nos fala o DL Deming em seu primeiro dos famosos 14 pontos.
Todas as teorias da aplcao de qualidade possuem virtudes, as quais podem
ser uti!iz:adas no gerenciamento pela qualidade para o caso da Manuteno IndustriaL
Crosby ( 1988 ), apesar de propor mtodos mecanicistas, ao propor a "quebra zero para
equipamentos est em congruncia com a viso de futuro ideal para a Manuteno: a no
manuteno corretiva. Juran ( 1974 ), refere-se s necessidades de disponibilidade e
mantenab!idade dos equipamentos; incentiva tambm a procura da causa bsica e
finalmente nos d uma ferramenta poderosa; a espiral da qualidade. Taguchi ( 1990 ), ao
propor produtos e processos robustos contra "rudos" ensina , de um lado,a resolver certos
problemas crnicos na rea de equipamentos pelo do mesmo para
suportar as situaes a que est submetido; de outro lado este conceito pode ser aplicado
na confeco de procedimentos robustos de manuteno " prova de erros". !shika\-\18
( 1986 ), apesar de ter sua teoria muito voltada para as condies japonesas, incentiva a
resolver os problemas de vrias formas, utilizando os prprios oficiais de manuteno para
apontar as solues e ao mesmo tempo comprometendo-os na implementao das
solues. Tambm inspira a procurar as causas bsicas em cada problema de
equipamento, a fim de eliminar em definitivo o problema.
Os autores citados referem-se a pontos importantes a serem abordados. A
correta aplicao das teorias de Fegenbaum (1983 ) e Deming ( 1990 ), porm, que
assegura condies propicias para o alcance de excelencia da manuteno.
Constata-se que hoje se depende essencialmente de mquinas e que por isso
o projeto e manuteno das mesmas devem ser de grande qua!dade; que preciso, entre
outras coisas, gerenciar para consumir menos energia e no agredir o meio ambiente,
melhorando a utilizao de insumos, e dos recursos humanos. Estes conceitos so emitidos
por Feigenbaum (1983 ).
Primordialmente, a resposta para a resoluo dos problemas da manuteno
pode ser buscada nos pontos congruentes das teorias de Feigenbaum e Deming: Relaes
20
humanas eficazes so a base fundamental da motivao para a qualdade, afirma
Feigenbaum; elimine o medo das pessoas, estabelecendo um relacionamento eficaz, diz
Demlng em seu 8 princpio. necessria a contribuio de todos os empregados, diz
Feigenbaum; engaje todos da empresa no sentido de realizar a transformao, expe
Deming em seu 14princpio; faa com que o empregado tenha orgulho do que faz, nos diz
Feigenbaum; remova as barreiras que privam o trabalhador em todos os nveis de seu
direito de orgulhar-se de seu desempenho, o 12 princpio de Deming. Existe grande
necessidade de educar todos para a qualidade, afirma Feigenbaum; institua um forte
programa de educao e auto-aprimoramento, prope Deming em seu 13princpio.
O mtodo aqui proposto est portanto centrado no homem, na busca de um
relacionamento saudvel, no entendimento dos das diversas ferramentas para a
sua correta aplicao, na motivao, que o motor que contrlbui para remove osbtculos
e alcana os nlveis de excelncia. fato conhecido que muitas batalhas e/ou guerras
foram vencidas, muitos paises foram reconstrudos, muitas partidas esportivas foram
ganhas, muitas organizaes evoluram espetacularmente, em condies extremamente
desfavorveis, onde a pedra de toque foi a motivao das pessoas.
Finalizando deve-se ainda mencionar Ricketts ( 1994) , membro da Solomon
Assoclates !nc., especializada em estudar os resultados e mtodos aplicados em refinarias
de todo o mundo, tendo tabelado e estudado dezenas e dezenas de indstrias. Ricketts
( 1994 ), aps 14 anos de estudos e anlises afirma, que bons reslitados, tanto baixos
custos de manuteno quanto altas disponibilidades de equipamentos, esto relacionadas
com atitudes afirma e prticas de gesto pessoal, sendo este o fato preponderante para o
sucesso da manuteno. O bOm desempenho da manuteno independe da idade da
refinarta, da sua capacidade de produo, da complexidade e localizao.
As proposies apresentadas so congruentes com as prticas da qualidade
total. Os dois grficos das figuras 11 - 1 e !! - 2, so ilustrativos nesse sentido. Mostram o
ndice de manuteno (custo) e a disponibilidade dos equipamentos entre 1986 e 1992, em
refinarias de baixo desempenho (figura !! - 1) e em refinarias do primeiro quartl ou
"vanguardeiras" (figura !I - 2}. Exatamente como nos diz. a teoria da qualidade, o aumento
da qualidade intrnseca - no caso da manuteno medida pela disponibiBdade dos
equipamentos- compatvel com a diminuio dos custos.
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-i-93
"
10
,,.._, ______ 92
1986 1988 1re 1992
-e-Maintenance 1ndex
Figura!!- 2: U.S. mantenance results, nine retineres that had greatest
improvement in mechanical rellability. 1986-1992.
22
5S
CULTURA
ACOMPANHAMENTO
I
Figura li 3 :reas de atuao do mtodo
11.2. ESTRUTURA DO MTODO
Foi desenvolvido pelo autor dessa dissertao um mtodo baseado nas teorias
da qualidade, principalmente nas de Oeming e Feigenbaum, com maior nfase para o
primeiro.
Este mtodo preconiza a atuao em 6 reas mostradas na figura !I - 3;
Comportamento
. Gerenciamento
. Desempenho
. Procedimento
Custos
. Cliente interno
Os captulos seguintes tratam de cada uma das reas.
Foi utilizada, na confeco desta dissertao, uma das novas ferramentas da
qualidade, descritas por Moura ( 1993 ), a qual consiste em agrupar tudo aquilo que se leu
por assunto, colocando o essencial da parte lida em papis auto-colantes, em folhas
classificadas. Esta ferramenta facilitou a preparao da dissertao .
Uma vez que o mtodo est calcado basicamente na teoria do Dr. Deming,
l s t ~ s e a seguir os seus famosos 14 pontos (na verdade principias), base de todo
desenvolvimento da dissertao:
1") Estabelea constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio,
objetivando tomar-se competitivo e manter-se em atividade. bem como criar
emprego.
2") Adote a nova fffosofia. Estamos em uma nova era econmica. A administrao
ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsablfidades e assumir a liderana no processo de transformao.
3) Deixe de depender da inspe,o para atingir a qualidade_ Elimine a
necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estgio.
40) Cesse a prtica de comprar produtos e servios com base no custo iniciaL Ao
invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fomecedor para cada
24
item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na
confiana_
5") Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de
modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir
de forma sistemtica os custos.
6) Institua treinamento no local de trabalho.
7) Institua !derana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as
mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia
administrativa est necessitando de uma reviso gera!, tanto quanto a chefia
dos trabalhadores de produo.
8) Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
empresa.
9) Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em
pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo
a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio.
10) Elimine lemas, exortaes e metas para a que exijam nvel zero
de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes
apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e
da baixa produtividade no sistema, estando, portanto, fora do
alcance dos trabalhadores.
11) Elimine quotas na linha de produo e o processo de administrao por
objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos
numricos. pela administrao por processos atravs do exemplo
de lideres.
12") Remova as barreiras que privam o trabalhador em todos os nveis de seu
direito de de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes
deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade. Isto significa a
abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da
administrao por objetivos.
25
13") Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento.
14") Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A
transformao de competnCia de todo mundo.
Em cada passo proposto estaremos mencionando quais princpios do Dr.
Deming foram ou devam ser aplicados, de forma a reforar a defesa da tese (O mtodo
Deming aplicado Manuteno).
11.3. COMPORTAMENTO
Este trabalho prope um comprometimento total da Gerncia com a rea
comportamenta!, desenvolvendo-se a aptido nesta rea por meio de treinamentos fonnais
ou explorando a !teratura existncia.
O homem deve ser visto de maneira ho!istica; um todo que conglomera o
profissional, o pai de famlia, o colega, ou seja, todas as reas de atuao do "homo
sapiens#.
Esse captulo prope como executar a interao homem x mtodo.
parte integrante desta proposta que sejam aladas as condies de gestores
somente pessoas preparadas para tal e com perfil adequado. Dessa maneira, t r ~ s ~ uma
pessoa preparada para gerir a complexidade das relaes humanas, fator crtico de
sucesso para o mtodo.
11.3.1. PROCESSO "Ss"
11.3.1.1. CONCEITUAO DO "55"
O termo "Ss" vem de cinco palavras em japons, que so:
SEIRI = Arrumao
SEITON = Ordenao
SEISOH = Limpeza
SEIKETSU = Asseio
SHITSUKE = Auto disciplina
26
Existem contestaes s tradues e vrias interpretaes. Existe tambm
uma certa polmica se o programa 5s tem o mesmo conceito do "housekeeping"
americano, ou se filosoficamente os dois programas so bem diferentes.
O fundamental o entendimento do programa como um todo e sua
contribuio como facilitador da implantao de um gerenciamento voltado para a
qualidade. Ao autor desta dissertao parece que realmente o conceito um pouco
distante do "housekeeping" ; porm isto no quer dizer que informaes importantes de
quem pratica o "housekeeping" no possam ser utmzados durante a implantao do 5s.
Importante notar que o programa Ss pressupe um melhoramento contnuo, criando
novas atitudes do homem com relao ao ambiente de trabalho no qual est inserido,
at!tudes estas congruentes com aquelas necessrias para realizar servios de qualidade
superior. Existem autores que prescrevem a aplicao dos Ss como um passo bsico para
a implantao de um programa de qualidade< Os 5s dizem respeito a;
SEIRI = Arrumao: Identificao dos equipamentos, ferramentas. bancadas,
armrios, EP!s e materiais necessnos e desnecessrios nas oficinas.
SEITON = Ordenao: Determinao da melhor localizao de cada um dos
itens enumerados acima, de forma racional para o trabalho e esteticamente
bonita_ Nesta altura os itens desnecessrios devero estar descartados e
aqueles de uso muito espordicos colocados em outros locais (ferramentaria
central, por exemplo).
SEISOH = Limpeza: Eliminao de graxa, poeira e todo tipo de detritos. Nesta
fase podem ser colocados elementos decorativos, como vasos de plantas e
quadros. Podem tambm ser realizadas melhorias fsicas, como revestir o
piso, pintar as paredes, etc.
SEIKETSU = Asseio: Aqui pode haver uma confuso entre as palavras
"limpeza" e "asseio". A primeira refere-se ao inicia!. A segunda refere-se
aos cuidados e esforos dirios no sentido de manter e at melhorar as
condies da primeira limpeza.
SHITSUKE = Disciplina: Com o tempo, o convvio dirio com um ambiente
limpo leva ao hbito de mant-lo; as pessoas devem ser incentivadas para
possuir uma rgida disciplina consigo e com os colegas de trabalho.
27
11.3.1.2. OBJETIVOS DO 5S
O principal objetivo do programa Ss criar um ambiente e desenvolver
atitudes favorveis prtica da Qualidade To tal.
De fato, dentro de um ambiente limpo e agradvel, o trabalho flui com muito
mais facilidade. Ao mesmo tempo, aps alcanados os hbitos de asseio e disciplina,
outros hbitos necessrios implantao do Gerenciamento pela Qualidade so mais
fceis de serem introduzidos. Refere-se aqui a hbitos como o cuidado, mtodo e limpeza
na montagem de um equipamento, o preenchimento de chek-list, o uso de carta de
controle. etc. Na linha de raciocnio do Dr. Deming, os empregados passam tambm a ter
orgulho de trabalhar em local limpo e organizado, servindo como degrau para sentir orgulho
do trabalho que realizam_ O moral do grupo aumenta.
Vrios benefcios adicionais so conseguidos com a implantao do 5s:
O programa pressupe, na fase de organizao os lemas "UM LUGAR PARA
CADA COISA" e "CADA COISA NO SEU LUGAR". Isso por si aumenta a
produtividade, pois a pessoa perde muito menos tempo para procurar os
objetos, materiais, ferramentas, necessrios para o seu trabalho. Este fato
tambm diminui os nveis de Stress ( fato conhecido o quanto estressante
procurar determinado objeto e no encontr-lo);
O menor acmulo de sujeira e p favorecem a realizao de trabalhos com
melhor qualidade;
Os VIsitantes, fornecedores, clientes externos e internos ficam bem
impressionados, favorecendo as negociaes e a imagem do rgo;
H uma diminuio nos custos, decorrente do menor desperdcio de peas e
materiais.
11.3.1.3. O PROCESSO
Neste programa, alis como em todos realizados na busca da melhora da
Manuteno atravs dos fundamentos da qualidade, utilizamos basicamente os preceitos
do Dr. Deming. Devem ser tambm utilzados. como ferramentas, o mtodo das fotograffas
em pontos fixos, assim como a prpria metodologia do Ss.
E necessrio trilt1ar o prprio caminho, respeitando a cultura local e a realidade
brasileira. Assim. recomendvel seguir risca os passos tradicionais da metod;'logia
japonesa.
28
Neste caso, os principais pontos do Dr. Deming a serem utllzados so:
1) Constncia de propsitos
2
11
) Adotar uma nova filosofia
5) Melhorar constantemente "'
6) Instituir treinamento no local de trabalho
8} Eliminar o medo ""
10
11
) Eliminar S!ogans, Exortaes e Metas
14) Colocar todas as pessoas a trabalhar em equipe
* O trabalho, ao contrrio do preconizado pela metodologia tradicional deve ser
efetuado em doses homeopticas, um autntico Kaisen.
-Em nenhum momento deve ser utilizado o medo ou a coao para o t e r ~ s e
os resultados. Os resultados, quando utilizado o medo ou a coao no so
duradouros. Deve ser utilizado o exemplo do prprio Gerente de Manuteno e
dos Supervisores mais engajados no programa. Estes (Gerentes e
Supervisores) devem literalmente "catar lixo" ostensivamente na frente dos
colegas de trabalho, o que resulta que muitos sentem vergonha e passam a
cuidar do seu prprio lixo.
Pode-se descrever as etapas do processo nos seguintes grandes blocos:
11.3.1.3.1. Sinalizao Psicolgica
Antes de se falar em Ss deve haver uma clara sinalizao de que a limpeza,
ordem e amJmao so importantes. A sinalizao pode ser feita de mutas formas, tais
como fixao de artigos nos quadms, elogios aos que tm maior preocupao com
limpeza, avaHao dos diversos agrupamentos de trabalho quanto a estes quesitos e outros
a critrio da imaginao do gerente e dos supervisores.
11.3.1.3.2. Adeso de Supervisores
Obviamente imprescindvel a adeso dos supervisores. A melhor maneira de
conseguir isto com o dilogo, despertando em cada um a necessidade prpria de se
engajar no programa. Alm disto, a melhor forma de conduo do processo sempre
29
aquela considerada boa pelos supervisores, os quais conhecem mais profundamente as
pessoas com quem trabalham e o prprio ambiente de trabalho.
Importante tambm o treinamento de mais de um supervisor nos diversos
cursos e palestras externas sobre o assunto existentes no mercado, preferencialmente de
escolas diferentes. Com isto conseguimos o entusiasmo destes supervisores e vises
diferentes do mesmo tema para que seja escolhido o mais adequado para o caso.
11.3.1.3.3. Tcnicas Utilizadas
a) Educao e treinamento do pessoal: Um ou mais supervisores, com base nos
cursos externos efetuados e no que for discutido entre supervisores e gerente,
deve repassar o conceito do Ss e o que se espera do pessoal, obtendo tambm
sugestes para implantao.
b) Diviso em pequenos grupos; Ao contrrio da tcnica japonesa que prev o
"dia da grande limpeza" ou o ~ s i r i festivo", no caso brasileiro, prope-se, pela
nossa prpria caracterstica, que o trabalho deve ser realizado aos poucos,
com cada rea de supesviso seguindo o seu prprio ritmo, e obtendo o
engajamento das pessoas.
c) Apoio Logstico; A Gerncia deve estar aberta e atender todos os pedidos
razoveis para a melhora do ambiente, tais como pinturas, colocao de vasos
de plantas, revestimento do piso se necessrio, conserto de mveis e
equipamentos.
d) Seqncia Fotogrfica: Esta uma ferramenta importantssima. Escolhe-se
um nmero de ngulos fixos, de preferncia por rea de Superviso e vai-se
tirando fotos, procedendo da seguinte maneira:
As fotos podem ser tiradas inicialmente de ms em ms, e aps 2 seqncias,
bimestralmente.
As diversas fotos devem ser colocadas em uma cartolina e afixada no quadro
denominado "painel da qualidade", junto com os grficos cronolgicos dos
principais indicadores do Setor.
Esta tcnica fundamentaL pois ao mesmo tempo que mostra nua e
cruamente como ainda esto sujos e desordenados os diversos
compartimentos da oficina, medida que os progressos so alcanados, estes
so literalmente retratados, mostrando que os esforos esto dando resultados.
As pessoas ficam motivadas para que na prxima seqncia a sua regio de
trabalho esteja em melhores condies que antes, at atingir a excelncia.
30
e) Manuteno do Patamar I Adaptaes: mais importante que chegar l (um
ambiente limpo, ordenado e arrumado) mant-lo. Assim, importante que o
processo seja lento, porm constante.
Um reforo peridico junto a Superviso necessria para o caso brasileiro.
Apelos emodonais, colocando-se periodicamente no quadro perguntas do tipo
"Onde gostamos de trabalhar - sujo ou limpo ?", parecem ser teis em nosso
caso.
Cada cultura e ambiente devem ser respeitados. De nada adianta forar que
as pessoas usem rodinhas e gua em um ambiente onde predomina o total
desprezo pela limpeza do ambiente. preciso deixar de sujar para diminuir o
que limpar e isso mais fcil de conseguir.
11.3.2. MUDANA DE ATITUDE
Saindo do Ss, outra ao dentro da rea de comportamento o de envolver os
supervisores e executantes, trazendo-os para a realidade da administrao; os supervisores
por sua vez ficam co-responsveis pelo envolvimento de suas equipes. Co-responsveis
porque o Gerente no pode eximir-se nunca de sua condio de responsvel pela
implantao do mtodo.
Para atingir o objetivo proposto, deve-se utilizar de vrios meios de atuao na
rea comportamental, os quais defende-se como vlidos para a melhora da qualidade dos
servios de manuteno:
a} "Humanizar" as reunies semanais com os supervisores (ou chefes setoriais) ,
por meio perguntas a cada um, em dias diferentes, a comear com o gerente,
perguntas estas sobre a vida particular de cada um, tais como local onde
nasceu, atividades anteriores, o que tem de bom na cidade onde cresceu, etc.
Consegue-se descobertas incrveis sobre todos, e as pessoas passam a
conhecer-se melhor, facilitando o trabalho em equipe.
b) Atividades que humanizam o trabalho devem ser estimuladas e partilhadas
pelo gerente. Por exemplo a regra no escrita de que, em seu aniversrio,
cada um traga um bolo, e toda a equipe dedica alguns minutos deste dia em
festejar o fato.
31
c) Praticar a mxima transparncia possvel, de modo a estimular a confiana e
assim ganhar a confiana do pessoal. Se no praticarmos transparncia, por
exemplo se escondemos de nossos colaborados pesquisas de salrios
desfavorveis para a nossa empresa, mais cedo ou mais tarde eles iro
descobrir. A falta de tica e transparncia praticamente joga os executantes
nos braos do Sindicato, que se tiver fora e determinao poltica contrrios
aos objetivos da empresa, pode causar vrios prejuiz.os para a Administrao.
d) E importante identificar os lderes naturais do grupo. Isto no muito difcil.
Basta observar o comportamento do grupo em relao s pessoas. O lder
natural normalmente fala pelo grupo; querido pela maioria das pessoas;
quando supervisor est sempre junto das pessoas; quando supervisor tem
muita intimidade com todos. A estratgia neste caso a de disseminar as
idias o mximo possvel atravs destes lideres. importante tambm vender
a idia da qualidade para estes !!deres naturais e levar em conta este fator
(liderana natural) nos casos de promoo.
e) A mudana de uma cultura
Como mudar uma cultura para melhor? Em prtmeiro lugar necessrio que
todos os escales de gerncia entendam e admitam que fazem parte do problema.
necessrio administrar de forma explcita a culturR Se deixadas por si s,
todas as culturas se tomam disfuncionas.
O esforo deve ser planejado. Devem ser reforados valores como
seguimento de nonnas (desta vez explcitas), autonomia, inovao, reconhecimento e
viso de conjunto. Segundo Kilman (1991) existem 5 passos concretos para mudana de
cultura:
Passo 1: Explicitar as normas reais
Nesta etapa deve-se realizar um "VYQrkshop, de preferncia com a ajuda de
um consultor psicolgico, sem nenhum superior presente, para cada grupo hierrquico da
organizao.
Esse "\.IIIOrkshop" tem como objetivo a elaborao de uma lista de regras no
escritas, a maioria negativa, as quais so de fato seguidas pela organizao.
Os colaboradores sentem prazer em poder enunciar o que nunca foi declarado em ne .1hum
documento.
32
Esse plano, parece-se muito com as reunies estimuladas por Demng e
relatados por Walton ( 1989 }, quando solicitado a dar consultoria em empresas
Passo 2: Estabelecer as normas desejadas
No lugar das regras negativas, escreve-se uma lista de regras positivas, as
quais todos se comprometem a seguir. Exemplo: Felicitar , explicitamente aqueles que
apresentam novas idias.
Passo 3: Identificar as contradies culturais
Trata-se basicamente de medir a diferena entre a lista 1 (regras seguidas) e a
lista 2 (regras desejadas).
diferenas:
Existem 4 tipos de contradies culturais, nas quais so classificadas as
I - Apoio s tarefas
Mede o nfvel de apoio que as pessoas do umas s outras e a grupos
diferentes.
li- Inovao
Mede o nvel de inovao incorporados s diferentes tarefas. Trata-se de ser
criativo ou no.
!!I - Relacionamento pessoal
Mede o grau de qua!dade dos relacionamentos na empresa; se as pessoas
conhecem mesmo umas s outras.
IV- Liberdade pessoal
Mede o grau de liberdade permitida. Um extremo seguir todas as diretrizes e
o outro oposto liberdade total para ir contra as diretrizes.
As contradies do tipo "apoio s tarefas" e "relacionamento pessoal" so de
curto prazo e as do tipo "inovao" e "liberdade pessoal" vo refletir mais no
longo prazo.
Por outro lado, as contradies "apoio s tarefas" e "inovao de tarefas" so
ditas tcnicas e as contradies do tipo "relacionamento pessoa!" e "liberdade
pessoal" so ditas humanas.
33
O diagnstico deve atribuir uma pontuao que reflita, em cada um dos 4
grupos , quo longe est na organizao a diferena entre as regras reais e as
regras desejadas.
Uma observao interessante que esta pontuao pode ser negativa, ou
seja, por exemplo em uma organizao existe mais liberdade pessoal que o
desejado ( uma situao comum no Brasil).
Neste passo, observa-se que as contradies culturais so inversamente
proporcionais hierarquia, ou seja, so maiores nos nveis hierrquicos mais
baixos.
Passo 4: Eliminar as contradies culturais
Algumas das mudanas podem ser causadas somente pela elaborao das 2
listas de normas (as reais e as desejadas).
Porm, se a organizao est descrente e deprimida, todos concordam que o
problema mais profundo.
Neste caso, deve-se criar um sistema de sanes e recompensas informais,
aceitas pela grande maioria das pessoas. Alguns exemplos:
Se os vrios nveis de gerncia acham importante pontualidade nas reunies,
cna-se um sistema de pagamento dos atrasados para uma caixinha em
benefcio das pessoas pontuais.
Se a organizao considera prejudicial as brincadeiras de mau gosto ou
"patrulhamento", toda vez que algum for flagrado com este comportamento ,
deve levar uma reprimenda verbal dos demais componentes do grupo.
Se a inovao vista como uma coisa benfica, as boas idias devem ser
reconhecidas pela afixao em quaros dos nomes das pessoas e idias
apresentadas.
Cada regra desejada pode receber um nmero. Cada membro do grupo pode
ficar responsvel por uma das regras e repetir o nmero correspondente cada
vez que uma pessoa transgredir aquela norma. Com o tempo.
uma integrao do grupo, po!s os nmeros soam como cdigos secretos que
fortalecem os !aos do grupo.
Se o discordar em pblico do gerente for considerado benfico, cada vez que
houver uma discordncia que contrbua para o processo, a pessoa recebe um
brinde do gerente.
34
importante que cada grupo desenvolva seu prprio sistema de recompensas
informais.
Passo 5: Manter a mudana cultural
necessrio um acompanhamento constante. O processo leva um bom
tempo, j que existe uma grande diferena entre a palavra e a ao. O autor citado
(Killman) fala em 6 meses , mas na opinio do autor desta dissertao este tempo ainda
maior. Diria-se que 18 meses um bom tempo basaado na experincia pessoa! do autor
como gestor de grupos.
Sugere-se a realizao de uma reunio mensal de avaliao, para cada grupo.
Nestas reunies lista-se: o que melhorou ? O que piorou ? preciso encontrar as causas
dos obstculos e remov-los. Sugere-se um relatrio escrito de cada reunio, com cpia
para todos os participantes.
A medida que o processo avana, toma-se cada vez mas difcil para cada um
seguir as regras antigas sem receber uma reprimenda pblca.
Nota-se sempre que a maior presso para as mudanas positivas exercida
sobre os nveis intermedirios. Em primeiro lugar porque a alta gerncia, se
adequadamente conduzida, exercer presso neste sentido. Mas tambm exercida pelos
executantes. Estes funcionrios esto ansiosos para adotar novos estilos e geralmente so
os primeiros a mudar. Na verdade, esto esperando por isto h muito tempo.
Aps aproximadamente 1 ano da implantao e v e ~ s e realizar nova pesquisa
sobre como andam os quatro tipos de contradies culturais e novamente usa-se a
imaginao para eliminar-se as disfunes. ( No jargo da qualidade "gira-se" o P.D.C.A.:
Plan- Planejar; Do- Executar; Check- Verificar: Action- Agir para corrigir e melhorar).
f) A questo dos lemas, exortaes e metas
O 10principio de Deming deve ser adaptado para as condies brasileiras de
manuteno. Parece lgico que s!ogans no condizentes com a realidade que
abundam nas indstrias brasileiras devem ser banidos. uma constante os
grandes cartazes ou pinturas com as frases "Segurana em primeiro lugar" e
"Aqui se trabalha com qualidade", os quais o empregado sabe que no
expressam a verdade. Estes devem ser eliminados. O trabalhador brasileiro
aparentemente no gosta de slogans, pela rigidez que os s!ogans contm. Isso
pode ser demonstrado pelas visitas s vrias fbricas efetuadas pelo autor da
dissertao. Aqueles que atingiram um alto grau de excelncia no contam
35
com slogans. Ao contrrio, a maioria de baixa eficincia exibe slogans,
corroborando as afirmaes de Deming.
No entanto, algumas das tcnicas expostas neste trabalho exigem algumas
frases para reforar os conceitos pela sua praticidade e simplicidade. o caso
do "Cada coisa no seu lugar, um lugar para cada coisa" do processo 5s e "Da
minha mquina cuido u ~ do processo TPM. Essas frases no precisam ser
afixadas em cartazes ou escritas, mas insistentemente repetidas at tomarem-
se parte do trabalho. A interiofizao se d ento pela interao completa
entre o que falado e repetido e o que se pratica.
Na parte referente a metas, o princpio de Deming refere-se a metas de
produo, onde os objetivos so bastante tangveis e se no alcanados so
por culpa da administrao. No entanto, na Manuteno, onde o processo de
administrao est to atrasado que as pessoas nem compreendem direito os
objetivos da atividade, defende-se como vlido e necessrio o uso de
indicadores, como de resto feito em todo o mundo. vlido tambm indicar
os valores de referncia para que os funcionrios tenham um norte a seguir.
Na implantao deste parte, no que se refere a mudana de atitudes, os
princpios do Dr. Demlng utilizados so:
1u) Constncia de propsitos
2") Adotar uma nova filosofia
6) Instituir treinamento no local de trabalho Incluindo a gerncia
7u) Instituir liderana
8) Eliminar o medo (recproco, no caso).
1Qll) Eliminar slogans e exortaes
11u) Eliminar as barreiras que impeam que os trabalhadores sintam orgulho pelo
seu trabalho.
14u) Colocar todas as pessoas {do Setor) no sentido de concretizar a
transformao,
11.3.3. TREINAMENTO DOS EXECUTANTES
vital dentro do processo, um treinamento, em sala de aula , para todos os
executantes. com um programa de qualidade adequado manuteno ..
36
Nesse curso devem ser adotados os seguintes princpios:
Priorizar ao mximo o treinamento dado pelos supervisores, visando um
engajamento ainda maior dos prprios supervisores e dar maior credibilidade
ao Processo, visto que conceitos emanados pelos Supervisores so
nonnatmente melhores aceitos pelos executantes_
Os assuntos colocados devem ser de interesse imediato do Setor de
Manuteno, como por exemplo procedimentos de manuteno e resoluo de
problemas crnicos.
Introduzir apenas as ferramentas de uso imediato, pois se notou em outros
processos, que uma extensa exp!cao de ferramentas acaba por confundir as
pessoas e quando precisam, j esqueceram. Assim, sugere-se introduzir
apenas Pareto, Causa-efeito , Grfico cronolgico e rudimentos de Carta de
Controle.
A maioria dos supervisores deve freqentar cursos externos, na rea de
Qualidade Total.
Se a empresa estiver implantando programas globais de qualidade, colocar no
curso a expertnca de um outro Setor, para o pessoal perceber que no est
sozinho nessa empreitada.
Nesta "parte" Treinamento de executantes, os princpios do Dr. Deming
utilizados so:
1
11
) Constncia de propsitos ( muito difcil parar toda a equipe por 16 horas
dentro das inmeras atividades demandadas pela empresa).
7) Instituir liderana
9 ~ Eliminar barreiras entre departamentos
13) Instituir um slido programa de educao e treinamento
14) Colocar todas as pessoas {do Setor) no sentido de concretizar a
transformao.
CONSIDERAES SOBRE O CAPITULO "COMPORTAMENTO"
Cada empresa possui suas peculiaridades e dificuldades. Estes aspectos no
devem ser ignorados durante a implantao dos mtodos aqui propostos.
37
Entretanto, se as pessoas ficarem estagnadas aguardando que terceiros
removam as dificuldades para ento se aplicar o mtodo proposto , nunca se evoluir
necessrio, portanto, colocar uma grande energia no tpico comportamento, com
constncia de propsitos, enfrentando as naturais dificuldades e barreiras.
11.4. GERENCIAMENTO
11.4.1. GERNCIA PARTICIPATIVA
A gerncia participattva bastante relacionada com o tem comportamento.
Considera-se, no entanto, a vantagem de se ter um item especifico, por ser esta
dissertao direcionada para o gerenciamento global.
Entende-se por gerncia participativa a gerncia voltada para o crescimento do
ser humano, onde cada pessoa sinta-se importante e consequentemente sinta orgulho pelo
trabalho que realize. A melhor maneira de compreender as caractersticas desse tipo de
gerenciamento atravs de exemplos concretos. Estes exemplos esto abaixo
explicitados:
a) Para as reunies no seu prprio setor, o gerente deve respeitar o horrio de
inicio e de trmino. Como recomendao importante de uma reunio interna
ao Setor, tambm evitar a tOdo custo o cancelamento, para demonstrar a
importncia da reunio e das pessoas. Deve ficar claro ao seu prprio pessoal
que a reunio importante , e a melhor maneira de passar esta comunicao
com aes, como essa de evitar a desmarcao. Embora muito tenha se
falado em tcnicas de reunies. A aplicao do Mtodo Deming exige a
participao de todos nas reunies e decises. Uma boa maneira de permitir a
participao de todos criar um espao para "notcias", onde todos tm a
oportunidade e de colocar suas idias. Ganhos paralelos deste bloco "noticias"
so que todos ficam conhecendo mais as dificuldades e acontecimentos das
demais reas e que tambm nas explanaes muitas vezes algum aparece
com boas idias para o outro.
b) A c...ada acidente com ou sem afastamento reunir todos os executantes da
especialidade do acidentado, junto com o prprio. seu Supervisor e o Tcnico
da especialdade. Estas reunies devem ter como objetivo claro o de que todos
38
entendam os acidentes e contribuam , com sugestes e mudanas de atitude,
para que no hajam repeties.
c) A prtica da delegao deve ser reforada ao mximo, devendo ser
passada aos supervisores a autoridade pela maioria das decises sobre sua
rea de trabalho. Ao mesmo tempo, atravs dos procedimentos escritos, os
supervtsores delegam aos executantes todas as etapas de seu trabalho. Abolir
os "pontos de espera", que so pontos, nos procedimentos anteriores que
exigiam a presena do Tcnico inspetor de qualidade na especialidade. O
prprio executante passa a executar o controle da qualidade de seu trabalho.
Com esse procedimento corre-se alguns riscos, mas os resultados quanto ao
orgulho do trabalho compensam plenamente os riscos. Nesta nova concepo
, Chefes e Supervisores devem passar a pensar no futuro , orientar seus
colaboradores quando solicitados a atuar quando erros so detectados.
d) Criar vrios grupos de trabalho, denominando-os por exemplo de "times da
qualidade". A fim de conseguir-se xito nessa estratgia, meritria a
iniciativa de se treinar os supervisores e os empregados mais interessados por
meio de entidades extemas. Os grupos devem sempre possuir em seus
quadros pessoas que executem, pas as mesmas ficam comprometidas com a
implementao das recomendaes dos grupos.
e) Existem procedimentos simples, mencionados por Yoshimoto
( 1992 ).Eventualmente alguns gerentes j devem ter colhido frutos por adotar
esses tipos de atitude:
Estimular o trabalho em equipe
O primeiro passo para obter confiana confiar
Tratar a todos com cortesia e educao. Incentivar este tipo de atitude
Se possvel, o gerente deve sorrir sempre
A palavra " ON ", em japons, pode ser traduzida como favor, benefcio ou
graa. Ter sempre em mente e divulgar entre os colaboradores que o
trabalhador deve um "ON " porque a empresa possibilita o sustento da famlia.
A direo deve um "ON " ao trabalhador porque ele possibilita empresa
sobreviver e crescer.
Ouvir sempre o que o subordinado tem a dizer. Dedicar-lhe ateno.
39
f) Scholtes ( 1992 )), cita vrias atitudes gerenciais s quais devem ser adotadas:
Os controles devem ser realistas e no muito rgidos afim de ao 8-"
princpio de Demng.
A equipe no deve tentar "abraar o mundo" (resolver todos os problemas de
uma vez). fcil planejar um grande jardim, mas muito difcil cuidar
adequadamente dele.
As maneiras de abordagem com o pessoal descritas nesse tem os aproximam
da gerncia, tendo como consequncia um aumento da sinergia e como consequncia final
a melhora dos resultados.
Nessa parte, utilizar os seguintes princpios do Dr. Deming:
3P) Deixar de depender da inspeo em massa
7
11
) Instituir a liderana
Eliminar o medo
12
11
) Remover as barreiras que impeam o orgulho do trabalhador
13CI) Instituir um forte programa de educao e treinamento
14
11
) Engajar todos do Setor no processo de realizar a transformao.
11.4.2. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL
11.4.2.1.1NTRODUO
No se pode tratar de excelncia na Manuteno sem mencionar o processo
Total Productive Maintenance, conhecido pela sigla TPM, derivada das iniciais.Neste
trabalho, ser usada sempre a sigla TPM, consagrada no mundo inteiro, para designannos
a manuteno produtiva totaL
Um importante demonstrativo da fora do TPM o lanamento do livro de
Gato ( 1991 ). Esse !vro inteiramente dedicado a como deve ser o projeto de mquinas e
equipamentos para facilitar o TPM. Desenvolveu-se at um conceito de "equipa!T'ento
amigvel", designando aqueles equipamentos que, na sua concepo de projeto, trazem
facilidades para a execuo da manuteno ,
40
Se a misso da manuteno, cada vez mais compreendida por todos, a de
garantir a mxima disponibilidade dos equipamentos para a produo, essa tcnica, que
pode ser grosseiramente resumida como a realizao da manuteno inicial pelo prprio
operador da mquina, diminui em muito os tempos de mquina parada, seja pelo agudo
conhecimento que o operador vai tendo dos sintomas e diagnsticos de sua mquina, seja
pelo tempo ganho devido a muitas vezes no ser necessrio o chamado de pessoal de
outro departamento_
11.4.2.2. CONCEITUAO E ASPECTOS DO TPM
Embora sempre tenham existido, esporadicamente, aes tpicas do processo
TPM, o responsvel pela sua slstematizaco, conceituao e disseminao foi Nakajima
( 1988 ). O TPM, ento aplicado em conjunto com as tcnicas da Qualidade Total,
aumentando a qualidade e produtividade da indstrias. Esta tcnica vem sendo
implementada no Japo desde 1971.
O TPM engloba, segundo Nakajima ( 1988 ) , todos os aspectos abaixo:
Normalizao
Sistematizao
Administrao
Produtividade e Qualidade
Reduo de Custos
Diminuio dos acidentes de trabalho
Meio Ambiente
Clima organizacional
Com efeito, que empresas que levam essa tcnica as ltimas
consequncias, conseguem englobar esses itens. No Brasil, a Ford Indstria e Comrcio ,
que produz componentes para veculos automotores, adota , ao invs de
um programa de Qualidade Total, somente o programa TPM, tendo com isso alcanado
resultados invejveis, resultados estes julgados como os melhores entre todas as filiais da
Ford no mundo (visita realizada em Junho/94). Mais abaixo a ambincia em que
foi implantado este programa, observa-se que eXIstem condies especficas para que o
TPM seja implantado com sucesso. ( Essa questo est tratada no item 1!.4.2.4 ).
41
Nakajima define o TPM como "a integrao total homem x mquina x
empresa, ou seja, a administrao das mquinas por toda a organizao. A manuteno
feita com a participao de todos".
Esta definio engloba conceitos como QUEBRA ZERO e ZERO DEFEITOS;
o conceito principal que cada um deve exercer o seu prprio controle, e contm stogans
como "DA MINHA MQUINA CUIDO EU" ou "MINHA MQUINA DEVE SER PROTEGIDA
POR MIM". A tcnica conduz o que o autor chama de Manuteno espontnea.
Esses conceitos implicam que as pequenas manutenes, incluindo !mpeza do
equipamento(que fundamental para o mtodo) so de responsabilidade do operador da
mquina, j que o mesmo est em contato dirio com a mquina e por isso conhece bem o
estado (sade) de sua mquina. Para que o operador possa efetuar estas pequenas
manutenes, que na verdade englobam tambm inspees, necessrio, alm de motiv-
lo, trein-lo. Uma das ferramentas de treinamento a utilizao de figuras simples, que
mostram como o operador pode identificar anormalidades que possam vir a causar um
defeito. Uma boa lustrao desta ferramenta dada pela figura I I 18. Isso no significa
que no exista o Departamento de Manuteno, Ele existe e de fundamental importncia
para aplicao do mtodo. No TPM , a manuteno de maior porte deve ter planejamento,
e executada pelo Departamento de Manuteno. Esse mesmo departamento deve ser
responsvel para o que Nakajima chama de "gesto do equipamento". Essa gesto
compreende tanto o recebimento do equipamento, testes de comissionamento, assim como
modificaes nos equipamentos de forma a eliminar problemas crnicos e facilitar a
manuteno pelos operadores.
Nakajirna aborda, com propriedade, que as falhas de equipamentos que
aparecem, representam apenas a ponta do icebag. Na parte submersa do Iceberg, tem-se
as causas das falhas, que so sujeira, atrito, folgas, trincas e defonnaes. Sugere ento 5
medidas visando a quebra zero:
A) Atacar causas bsicas: lubrificao, limpeza e aperto
8) Operar dentro dos limites dos equipamentos
C) Recuperao das degeneraes
D) Sanar as no conformidades de projeto
E) Melhorar a capacitao tcnica de manuteno e operao
42
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Figura li- 18: Pontos importantes de inspeo pela operao
43
Ao contrrio do que as correntes terceirizantes apregoam, os adeptos do TPM
indicam como condio de vantagem competitiva no futuro que as empresas devem
dominar com seus recursos prpriOs a tecnologia de suas mquinas sofisticadas,
Nota-se ainda, que essa tcnica s produz seus resultados adequados, quando
a adeso dos empregados VOLUNTRIA No estudo de caso, esta importante questo
abordada.
Uma boa contribuio dessa tcnica a identificao dos chamados "tipos de
falhas inconscientes", cujo conceito pode ser aproveitado em qualquer outra abordagem de
manuteno:
a) Falhas inconscientes fsicas:
Somente detectadas na desmontagem do equipamento
Difceis de visualizar, devido posicionamento inadequado
Impossveis de visualizar, devido a sujeira e detritos
b) Falhas inconscientes psicolgicas:
Indiferena (interesse, conscincia)
lncapacitao tecnolgica
Desprezo pelos pequenos sinais ou defeitos
Finalizando este subitem da descrio dos conceitos e tcnicas do TPM,
apresenta-se as 7 etapas para sua implantao:
1) Umpeza inicial, incluindo reapertos
2) Combate s causas da sujeira e melhorar os acessos para os pontos de
limpeza
3) Plano de lubrificao e limpeza
4) Inspeo Geral , realizada com o uso de um manual ou procedimento
5) Inspees peridicas voluntrias, utilizando-se uma lista de verificao (c!leck-
list)
6) Organizao e ordem, incluindo os procedimentos e ferramenta!
7) Consolidao atravs da incorporao das melhorias,
44
Percebe-se que, embora surjam de ramos diferentes, os programas TPM e 5s
possuem vrias congruncias, conforme pode ser visto no item "11.3_ 1. O Processo Ss". A
diferena fundamenta! o conceito do operador realizar pequenas manutenes.
11.4.2.3. O TPM E INDSTRIAS DE PROCESSAMENTO CONTNUO
Para quem no possui intimidade total com os diversos processos indstriais,
pode parecer que o TPM totalmente aplicvel, com todos seus conceitos, para qualquer
tipo de indstria. No assim.
Uma indstria do tipo "produo em linha" possui mquinas de porte
relativamente pequeno, cada uma geralmente operada pelo mesmo operador ou
operadores no determinado turno de trabalho. Neste tipo de indstria o conceito
totalmente aplicvel, visto que o posto de trabalho do operador praticamente no se altera
no mesmo tumo e existe determinada mquina ou determinadas mquinas operadas
somente por aquele operador , que pode visualiza-la como um todo. caracterstica deste
tipo de indstria uma linha de montagem composta de vrios sub-processos onde vo se
agregando componentes mecnicos ou transformaes at chegar-se ao produto finaL Este
tipo de indstria tambm caracterizada pelo uso mais intensivo de mo-de-obra do que as
de processamento continuo.
J a indstria de processamento contnuo se caracteriza pelo grande porte dos
equipamentos (vasos, torres, caldeiras, tubulaes. bombas), operados em conjunto por um
grupo muito pequeno de operadores, normalmente atravs de operaes realizadas em
salas de controle onde no se tem contato com os equipamentos. Os processos so
normalmente fsico-qumicos, em grande volumes. Uma Refinaria de petrleo encaixa-se
nessa definio, assim como todas as petroqumicas, muitos processos na Siderurgia e
muitos processos das fbricas de Papel e Celulose. Nota-se, pelas caractersticas
enumeradas, que ficam prejudicados conceitos como ''DA MINHA MQUINA CUIDO EU ".
Entretanto, possvel assimilar alguns importantes conceitos da prtica do
TPM em fbricas de processamento contnuo, notadamente o de promover uma maior
intimidade do operador com os vrios equipamentos e sistemas por ele operados, o que
acarreta muitos beneficios na prtica da manuteno, Dependendo da ambincia, o
operador pode realzar com sucesso vrias tarefas anteriormente rea!lzadas pelo
departamento de manuteno< Como exemplo cita-se a inspeo de bombas e motores,
troca de lmpadas de sinalizao, e , o mais difcil de implantar, a limpeza e lubrificao de
equipamentos.
45
11.4.2.4. O TPM NO BRASIL
O autor deste trabalho membro de um grupo de TPM, composto tambm
por profissionais de outras trs refinarias brasileiras de petrleo , e coordenado pelo pessoal
da Sede do Departamento Indstrial da Petrobrs. Como integrante deste grupo teve
oportunidade de visitar vrias empresas brasileiras onde supostamente estaria sendo
aplicado o TPM. Foram visitadas indstrias de diversas origens e tipos, sendo 4
petroquimcas, 2 siderrgicas e 1 no ramo eletroeletronico. Das 7 visitadas, 5 eram
multinaconais e duas estatais, na poca das visitas.
n locco, que de todas as fbricas visitadas, a nica que estava,
realmente nas datas das visitas, aplicando o TPM em sua forma plena, era a Ford Indstria
e Comrcio, alis. com excelentes resultados, conforme j mencionado anteriormente.
Seria coincidncia ser esta uma empresa de "produo em linha" ? A resposta negativa.
Embora no seja condio suficiente , os conceitos totais do TPM s podem ser aplicados
em indstrias deste tipo, onde existe claramente um operador responsvel por uma ou mais
mquinas de pequeno porte.
Nas demais registrou-se desde avanos significativos, com operadores
utilizando ferramentas normalmente ut!izadas por homens de manuteno (grifas, chaves
de boca), at situaes mais atrasadas do que as Refinarias da Petrobrs na aplicao dos
conceitos do TPM. Tipicamente, era considerado como grande ganho o rearme de rels
termicos pelos prprios operadores, procedimento j em uso na Petrobras h vrias
dcadas.
Constata-se, assim, como em muitos outros pontos, um discurso muito mais
agresSivo do que a prtica.
importante, de qualquer forma, perceber que, embora no haja condies de
implantao abrangente de todo o processo TPM em indstrias de processamento
contnuo, perfeitamente possvel utilizar vrios de seus conceitos e consequentemente de
seus benefclos. Para sua implantao, entretanto, necessria uma ambincia especfica,
onde haa total comprometimento da alta administrao, da mda gerncia, supervisores e
executantes. A ambinca adequada, no Brasil, no fac!mente encontrada.
Primeiramente, porque existe pouca disposio e baixo conhecimento por parte da Alta
Administrao. Esta atitude causada principalmente por no conseguir perceber a boa
manuteno como uma grande vantagem competitiva. Em decorrncia , no existe
interesse em conhecer a tcnica por parte das gerncias ntermediras. Na outra ponta , os
executantes das fbricas brasileiras no parecem motivados. para. espontneamente,
conforme exige a tcnica, aderir ao processo. Uma grande diferena que se pode notar
entre o empregado brasileiro e o empregado de fbricas situadas em paises de primeiro
46
mundo, notadamente no Japo e em alguns pases da Europa, que estes ltimos tm
uma realidade percebida de que os bons resultados da fbrica iro com certeza
!os, enquanto que o empregado brasileiro, a menos das honrosas excees, parece ter
claro que os ganhos de produtividade iro preferendalmente resultar em lucro para os
acionistas ou patro. Existe ainda, uma resistncia natural s mudanas. que
nonna!mente, e algumas vezes equivocadamente explorada pelos sindicatos.
De qualquer forma, verifica-se que existem certas condies que se
consideram bsicas para implantao de um programa do tipo TPM, com variaes
inevitveis para indstrias de processamento contnuo. Destaca-se aqui as condies mais
importantes:
A alta administrao deve estar percebendo a importncia da manuteno
como vantagem competitiva , tanto em termos de custos globais, como de
qualidade dos produtos.
Deve existir uma boa preparao psicolgica para os empregados mais
antigos, principalmente a nvel de superviso e execuo, porque paradigmas
muito arraigados devero ser quebrados.
Uma forma muito interessante de catalizar a implantao do TPM a de, na
contratao de nervos operadores, j escolher pessoa! de formao tcnica em
equipamentos, tais como tcnicos mecnicos, eletricistas, eletrnicos. No
processo se!etvo obter o compromisso de que limpeza e pequenas
manutenes sero executadas pelo prprio operador que est sendo
admitido.
Deve existir uma motivao muito forte por parte dos empregados, para
implantao de uma nova mentalidade visando o aumento da competitividade
da empresa. Essa motivao preferencialmente deveria vir da confiana entre
empregados-empresa, mas tambm pode ser, conforme exemplo da Fard ,
advinda da percepo clara de que a sobrevivncia da fbrica e em
consequncia, dos empregos depende da adoo da nova filosofia.
Nesta parte, utilizar os seguinte princpios do Dr. Deming:
1) Constncia de Propsitos
2") Adotar uma nova filosofia
5) Melhorar constantemente o sistema
47
6) Institua treinamento no loca! de trabalho
go.) Elimine as barreiras entre os departamentos
14) Engae todos na empresa no processo de realizar a transformao
11.4.3. RELAO COM FORNECEDORES
A teoria clssica da qualidade, desenvolvida principalmente nos E.U.A, e
ampliada no Japo, destaca a importncia da relao com fornecedores.
Com efeito, Scholts (1992) afirma que os fornecedores devem ser
considerados parte da empresa. Deming, em seu 4 princpio, claro no enunciado de
"acabar com a prtica de comprar produtos e servios pelo menor custo inicial".
Os europeus, que conceberam as normas ISO, parecem concentrar os
esforos na qualificao de fornecedores, tal a sua importncia.
Estabelecida a importncia de garantir a qualidade de todos o processos que
conduzem ao produto final, evidente a necessidade de adquirir produtos e servios ,
insumos ao seu processo, de qualidade compatvel, j que o fornecimento implica que
vrios processos j esto sendo agregados ao produto ou servico, com a diferena que
estes processos so operados pelo fornecedor do servio.
No caso da manuteno, embora os sobressalentes de equipamentos sejam
importantes, o cuidado maior deve ser na contratao de servios, que representa parcela
importante do volume de seus servios e portanto de seu processo.
So necessrios os seguintes pontos de verificao da lSO 9004 para a
garantia da qualidade do prestador de servio, no caso da Manuteno:
a) PoHtca de Qualidade da Empresa prestadora de servio
b) Organizao da Prestadora
c) Procedimentos e instrues da execuo
d) Controle de documentos relacionados com a qualidade
e) Qualificao do pessoal
f) Controle da aferio de equipamentos para medio e ensaios.
Dessa forma, assim como existe em indstrias manutatureiras que praticam a
Qualidade Total uma preocupao muito grande com o desenvolvimento e qualificao dos
fornecedores de seus materiais, existindo muitas vezes um departamento especificamente
voltado para isto, na Manuteno deve existir o mesmo tipo de preocupao qua to
qualificao de seus prestadores de servio.
48
Uma empresa que no possui as amarras governamentais ou de outra
natureza, deve ento Identificar entre as prestadoras de servios aquelas que tenham como
prtnicpal caracterstica um cdigo de tica forte (ainda que no escrito), onde valores como
honestidade< humanidade, transparncia so tidos como essnciais e que tenham potencial
tcnico para realizar os servios esperados<
Uma vez identificados estes fornecedores, estabelecer um slido programa de
parceria que inclua o conceito de que o prestador de servio pertence cadeia produtiva e
como tal deve ser tratado. Os melhores contratos so os que tm menor quantidade de
clusulas.
Nos casos de empresas que possuem amarras rgidas, do tipo decreto 8666,
so necessrios coragem, criatividade e tempo para alcanar algo que se parea, ainda
que toscamente, com uma parceria_ Primordialmente, preciso incutir o conceito correto da
parceria, que como foi visto anteriormente, deve ser resgatada do desgaste pelo seu uso
comercia!. Tem-se ento relaes nobres, voltadas para vantagens para as duas
organizaes; relaes onde se privilegie o longo prazo, e onde contratada e contratante
sintam-se como elos, firmes e solidrios da cadeia produtiva.
11.5. INDICADORES DE DESEMPENHO
11.5.1. INTRODUO
No caso em que a manuteno tratada como rgo de sobeja importncia,
normalmente uma manuteno centrada na confiabmdade (RCM - em ingls Reliability
Centered Maintence). Neste caso deve ser sempre estabelecido um slido
acompanhamento de indicadores de desempenho da manuteno. mais uma resposta da
qualidade aos problemas de manuteno.
11.5.2. ESCOLHA DOS INDICADORES
altamente desejvel que o nmero de indicadores seja suficientemente
grande para se ter uma idia slstmca do desempenho, mas que seja suficientemente
49
pequeno para no se banalizar os indicadores e se dispersar as aes em busca da
excelnca na Manuteno. Prope-se os seguintes indicadores:
a) Disponibilidade de Equipamentos
Sem dvida, o indicador mais importante para a manuteno em uma indstria
de processamento continuo. Como destacado no Captulo I, os nmeros relativos s
perdas devido a falhas em equipamentos so enormes, e o objetivo maior da manuteno
deve ser o de propiciar a mxima continuidade operacional atravs de uma grande
disponibilidade.
Mas, o que disponibilidade ?
Segundo a norma bras!eira da ABNT de nmero 5462/81, disponibilidade a
"medida do grau em que um tem estar em estado opervet e confivel no incio da
misso, quando a misso for exigida aleatoriamente no tempo".
Simplificadamente, pode-se dizer que a disponibilidade mede o tempo mdio
em que a gama de equipamentos de uma indstria est disponvel para a produo,
referido ao tempo total do perodo considerado. Da teoria da confiabldade, tira-se que a
disponibilidade depende de duas outras caractersticas: a confiabilidade e a
mantenabilidade. De fato, quanto mais confivel for o equipamento em si, menor a
probabilidade de falha e, portanto, maior a probabilidade de estar disponvel para produo.
A manuteno pode aumentar a confiabilidade atravs do estudo detalhado e profundo de
cada falha, indo atrs da(s) causa(s) bsica(s) e eliminando esta condio ou de projeto, ou
de material, ou de montagem, ou da prpria manuteno. Als. os conceitos modemos de
manuteno pressupem que se deve trabalhar para que os equipamentos no quebrem e
no simplesmente consert-los. A mantenabilidade, por sua vez:, est ligada ao tempo de
reparo do equipamento; ou seja, quanto menor o tempo em que se recoloca um
equipamento em condies de operao, maior a mantenabilidade e conseqentemente
maior a disponibHidade< Portanto, a Manuteno deve trabalhar para diminuir cada vez:
mais os tempos de reparo, seja atravs de procedimentos, motivao do pessoal,
ferramentas mais adequadas ou interveno antes de quebras totais. bom notar a
importncia da mantenabilidade, pois, por mais que se execute manuteno preditiva,
preventiva ou baseada na confiabi!idade. a teoria da conf'iabilidade mostra que tudo falha;
deve-se trabalhar arduamente para que os tempos entre falhas sejam cada vez maiores,
mas tambm h que estar preparado para uma rpida recolocao em servio em caso de
quebra.
50
b) Custos totais de manuteno I faturamento
Esse Indicador mais importante que o nmero de empregados/faturamento
ou nmero de contratados/faturamento, pois engloba os outros dois" De fato, se o nmero
de pessoal prprio ou contratado for excessivo, haver um imediato reflexo no custo total
de manuteno. Por outro lado, caractersticas de pases diferentes ou at de regies
diferentes de um mesmo Pas fazem com que seja necessrio um maior ou menor nmero
de pessoas dentro da empresa. fato conhecido, por exemplo, que a proximidade dos
fornecedores no caso das refinarias de petrleo do Texas, devido alta concentrao deste
tipo de indstria naquele Estado dos E.U.A., favorece uma diminuio do contingente fixo,
pois pode-se efetuar trocas de equipamentos inteiros rapidamente atravs de trabalho do
prprio fabricante do equipamento.
Como se quer "enxugar" o nmero de ndices, recomenda-se que no seja
acompanhado o nmero de empregados + contratados . Em alguns casos, este indicador
deve ser acompanhado, pois , conforme bem disse um dirigente industrial de nosso meio,
"gente chama gente", ou seja, quanto mais pessoas se tm na Manuteno, provavelmente
mais pessoas ter-se- nos outros servios de apoio, como Restaurante, Transporte, Servio
Mdico, Setor de Pessoal, etc., fazendo com que a produtividade da empresa como um
todo caia duplamente. Existe, porm, o perigo que o acompanhamento cerrado deste
indicador (nmero de pessoas) possa levar a desconsiderar os outros indicadores por ser
um item muito fcil de medir e de certa forma estar na moda. De nada adianta,
principalmente para uma indstria de processamento continuo, ter-se um efetivo da
manuteno prxirno de zero mas uma disponibilidade de equipamentos baixissima.
c) Tempo Mdio Entre Falhas (T.M.E.F.)
Matematicamente, tem-se :
f.f T.R; + T.f; )
T.M.E.F. --:-:N--
Onde:
N = Nmero de falhas num perodo considerado.
T.R =Tempo de reparo de cada interveno,
T.F =Tempo at a falha para cada evento.
51
Note-se que, por esta frmula, so considerados os tempos at que ocorra a
falha, mais o tempo dispendido para reparo.
Existe tambm um outro conceito, que o Tempo Mdio At Reparo
( MT.T.R). Neste rao se considera o tempo de reparo.
Seguindo o rigor matemtico , deve-se entender que a taxa de falhas no um
nmero constante, variando com o tempo. O professor Pallerossi da Unicamp ( 1993 )
defende que a taxa de falhas segue uma distribuio do tipo Weibull, com o "beta"
variando conforme o tipo de instalao. Essa teoria proposta parece razovel combinando
uma distribuio com "beta" menor que 1, que determina uma taxa de falhas decrescente
exponencialmente com o tempo no inico do funcionamento ( "mortalidade fnfantW ), aps
"beta" igual a 1, que matematicamente determina uma taxa de falhas constante e
finalmente "beta" maior que 4, o que nos d uma taxa de falhas crescente
exponencialmente com o tempo, caracterstica com o perodo de trmino da vida til dos
equipamentos. A combinao destas 3 curvas no decorrer do tempo resulta a muito
conhecida "curva da banheira" reproduzida abaixo:
Decraasmg tailure rme
lnfant mortatily penad whme
debugging !S taking plaoo
Constam tailure rate reg:fon
ExpcnenUa11ailute law applles
lncteasing failura rata
Syslemtequipmen! woamu! pe1iod
were increasrng mamtenaru::<'t
is requireQ
/
I
Bathtub curve based on tne-dependent failure rate
Figura I! - 4 :Taxa de falhas x tempo
Seguindo-se ao mximo os preceitos no capitulo 1!.7, relativa ao feedback de
projeto e montagem, e tambm para cada ocorrncia elminar a causa bsica geralmente
de projeto ou montagem, pode-se contribuir enormemente para que a taxa de falhas no
seja to alta no incio do funcionamento das instalaes; da mesma maneira , ao se
perceber o inicio do final da vida tH dos equipamentos atravs de tcnicas preditivas
(medidas de espessura , ndice de polarizao, cromatografia, ferrografia, anlise de
52
corroso, etc.), e proporcionando um rejuvenescimento dos equipamentos e instalaes
(nos casos maiores as "revamps"), p o e ~ s e contribuir muito para que a taxa de falhas no
aumente tanto no que seria a fase do trmino da vida til dos equipamentos.
Dessa forma, podeMse trabalhar com taxa de falha aproximadamente constante
para cada grupo de equipamentos e portanto medir o Tempo Mdio Entre Falhas para cada
grupo de equipamentos de forma simplificada. No Departamento Indstrial da Petrobrs, o
T.M.E.F. calculado pela seguinte frmula:
T.M.E.F. = (104 N) n I E F 24
Onde:
N = Nmero total de equipamentos considerados
n =Nmero de meses levados em considerao
L F = Soma de todas as falhas oconidas at o ms "n"
Esta frmula parece adequada , dentro do conceito de que o maior inimigo do
bom o timo. uma frmula simples, porm adequada para grupos de equipamentos.
Infelizmente nem mesmo esta forma simples de medio adotada pela esmagadora
maioria das empresas brasileiras, visto que depende da existncia de registros confiveis.
falhas seria:
Um bom agrupamento de equipamentos , para se medir o tempo mdio entre
equipamentos mecnicos rotativos
caldeiras ou equivalentes
disjuntores
geradores
malhas de controle
analisadores
motores eltricos incluindo seus comandos
instrumentos em geral
transformadores
torres e vasos
53
d} Resservio
Primeiramente, bom ter clara a diferena entre resservio e problema
crnico. O primeiro por um erro na execuo da manuteno de um
determinado equipamento, seja por procedimentos incorretos, diagnsticos incorretos ou
aplicao de materiais Incorretos. J os problemas crnicos so detectados quando se
aplicam procedimentos e mateliais conforme especificado na manuteno de um
equipamento e mesmo assim ele volta a falhar com freqncia. Pode-se at considerar
como resservios as duas primeiras intervenes nos equipamentos que apresentam
problemas crnicos, mas uma boa equipe de manuteno deve estar treinada para ser
capaz de identificar que o problema que se repete advm de projeto inadequado, ou de uso
em condies inadequadas , ou de montagem inadequada ou de material de projeto
inadequado, todas estas consideradas de per si causas bsicas de um problema crnico.
Uma vez identificado uma problema crnico, o mesmo deve ser resolvido o mais rpido
possvel, seja atravs dos tcnicos da equipe de manuteno, ou dos engenheiros da
empresa, ou com o auxlio do fabricante ou com ajuda de consultores especializados. A
resoluo dos problemas crnicos, alm de atender as necessidades dos clientes internos,
ainda libera parcela considervel de que pode ser utilizada em ocupaes
mais nobres, como manuteno preditiva ou preventiva.
Uma vez entendido o conceito de resserv!o, h que se definir o intervalo de
tempo oconido entre duas intervenes no mesmo equipamento, para que a segunda
possa ser considerada resservio. O Departamento Indstrial da Petrobrs adota este
tempo como sendo o de 3 meses. E um intervalo muito pequeno, benevolente at . Prope-
se um intervalo de 6 meses, que corresponde a garantia usualmente concedida pelos
fornecedores de reparos em equipamentos e instrumentos.
e) Produtividade
Embora no usual em manuteno, por ser de difcil mensurao,
defensvel como um dos importantes indicadores.
o mtodo conhecido como "amostragem de trabalho" (do ingls worksampling)
o melhor capaz de realizar esta mensurao, Em poucas palavras, o mtodo consiste em
utilizar uma ou mais pessoas que conheam bem o trabalho de manuteno, percorrendo o
parque industrial em roteiros desconhecidos do pessoal. em datas e horrios aleatrios, e
anotando, para cada executante observado, uma das seguintes condies:
54
Trabalhando: Quando estiver executando servio, seja com ferramenta ou
leitura de desenho ou at mesmo utlizando de um papel ou quadro negro para
planejar o servio, ou requisitando material em um terminal de computador.
Em trnsito: Quando estiver caminhando
Parado: Quando no se enquadrar em nenhuma das duas anteriores
ALGUMAS RECOMENDAES IMPRESCINDIVEIS:
Anotar o que vir na primeira observao; o executante pode mudar de atitude
devido a presena do anotador.
A pesquisa deve sempre levar em conta o nmero de pessoas observadas em
cada situao e no o nome do executante.
Devem ser evitados locais e horrios que sabidamente o pessoa! estar
parado, como horrio do cafezinho, incio ou final do expediente, etc.
uma experincia bem sucedida de medida de produtividade por
amostragem de trabalho no Brasil; desenvolvida em indstria petroqumica de Camaari,
na dcada de 80. No grfico da figura ll - 5, mostrada como a produtividade foi
aumentando pelo fato de estar sendo medida, e tambm por pequenos ajustes efetuados.
f) Quantidade de Manuteno Preventiva e Preditiva
Para efeito deste trabalho considera-se as seguintes definies:
Manuteno Preventiva: Interveno em um equipamento ou sistema, com
periodicidade definida pela criticidade do equipamento, idade, tipo e/ ou
recomendao do fabricante, visando, atravs de uma interveno rpida e
programada, evitar quebras e intervenes inesperadas e demoradas.
Manuteno Preditiva: Interveno em um equipamento ou sistema, no
momento em que uma ou mais variveis (temperatura, vibrao, quantidade
de gases, etc) medidas ou monitoradas indicarem, conforme critrios pr
estabelecidos, a necessidade desta interveno, visando alm de evitar
quebras e intervenes inesperadas e demoradas obter, por meio de uma
interveno rpida e programada, tambm intervalos maiores entre as
intervenes e consequentemente maior disponibildade e ainda um menor
custo de manuteno.
55
L _____
8D
70
60
~ 7
50
1
%40
$
30
o
mai/80
PRODUTIVIDADE
71
59
58
57
53
53
50 50
47
40
35
34
34
33 34
30
19
--- -----------------,-- -- ---- - - - - ; - - - - - ~ - - '"" ""l'" ;-- - - - - ~ - - - - - - --t -- -----------------i- ---------+-------- _,_-i
jun/80 ju!/80 ago/80 fev/81 mar/81 abr/81 malf81
---- ----- ---------------- ------ --------- -"''" '------ - -- -- -- _____,,, ___,,,_ ..,, .. -- -- , __,_, _______________, ___ -------------- ---------- --
Figura l i ~ 5: Medida da Produtividade da Manuteno da !SOCIANATOS do Brasil- BA
Pelas definies uma ntida vantagem da manuteno preditiva sobre
a preventva. No entanto, necessrio que se compreenda que, em muitos casos no
existe possibilidade fsica ou tecnologica para correlacionar medidas de variveis com o
desgaste do equipamento. Nestes casos, mister a prtica da manuteno preventiva por
perodo de tempo, sendo recomendado, porm, que os intervalos de inteJVeno sejam
permanentemente reavaliados para no se desperdiar mo-de-obra nem tomar
indisponvel o equipamento; por outro lado este perodo no pode ser to longo a ponto de
ocorrer a falha do equipamento antes da data programada para manuteno. Existe mesmo
a possibilidade, atravs de um programa de computador, onde se tem como "input" um
sistema de notas baseado em histrico, idade do equipamento, condies ambientais,
regime de trabalho, criticidade e outras coisas eventualmente consideradas importantes e
como "output" os intervalos de manuteno para cada equipamento especfico. Este
sistema foi implantado com sucesso na rea eltrica em empresa petroquimica do Pala
Petroqumico do Sul, e tambm utilizado no programa de manuteno preventiva de
instrumentos da Petrobrs.
O ndice aqui proposto muito imp011ante por medir o quanto a organizao
de manuteno conseguiu sair do crculo vicioso abaixo:
1- Muitas falhas de equipamentos.
2- Mo-de-obra utilizada em manuteno corretiva ou de emergncia.
3w No h disponibilidade de para manuteno
preventiva/preditiva.
Por falta de preventiva/preditiva h muitas quebras inesperadas de
equipamentos.
1- Muitas falhas nos equipamentos ...
considerar ainda um fator de ganho quando se melhora esse ndice.
A!ain Chave! do "Bureau Veritas" - Frana apresentou no VIl Seminrio Brasi!ei o de
Manuteno ( sem registro escrito ) palestra na qual apontou que 41% de toda mo-de-
obra da manuteno utilizada naquilo que denomina servios desnecessrios. Esse ponto
ressaltado tambm por Pinto et ai ( 1991 ) na comparao de Refinarias Brasileiras com
Refinarias Europias. Estes servios desnecessrios so na maioria das vezes melhorias
que atendem desejos { desejos e no necessidades) da Operao.
57
O ndice proposto ento uma relao, expressa em porcentagem, entre a
soma de toda a utmzada em Manuteno Preventiva + Preditiva e toda a
gasta pela manuteno no perodo.
g) Absenteismo
Esse indicador, alm de medir indiretamente o moral do pessoal, d uma idia
do desperdcio da treinada e experiente, a qual, atravs das faltas, cria uma
autntica "indisponibilidade de mo-de-obra". Para efeito desse indicador so computadas
todas as faltas, com exceo das seguintes:
compensao com horas extras
dispensa por servio na madrugada que nvabilize o retomo aps as 11 horas
de intervalo para repouso.
faltas legais
O indicador a relao, expressa em porcentagem, do total de horas de faltas
excetuando-se as enumeradas acima, sobre o total de horas trabalhadas.
h} Quantitativo de horas extras
O indicador em questo contribui decisivamente para a melhora ou piora dos
seguintes indicadores, da a importncia de seu acompanhamento:
custo da manuteno
absenteismo
taxa de freqncia de acidentes
resservio
produtividade
De fato, uma equipe com elevado ndice de horas extras estar mais propensa
a acidentes. a faltar mais, a realizar servios de qualidade inferior, a apresentar a
produtividade global baixa, alm de aumentar os custos de manuteno. fato
sobejamente conhecido a "indstria da hora extra", onde os funcionrios foram a
realizao de mals e mais horas extras, na maioria das vezes como uma forma de
58
complementao de seus baixos salrios. A soluo para o problema dos baixos salrios
uma poltica de salrios dinmica e justa, fazendo com que o profissional de manuteno
possa ter um rendimento que lhe garanta uma boa qualidade de vida, mas tambm que
tenha tempo para desfrutar .
Este indicador a relao, expressa em porcentagem, do total de horas extras
da equipe pelo total de horas normais trabalhadas pela equipe.
i) Taxa de freqncia de acidentes
Este um indicador de alta importncia, pois aqui, mais do que em qualquer
outro ndice, os interesses do empregador, do empregado, do cliente externo e da
sociedade so totalmente convergentes.
O ndice aqui proposto universal, dado pela frmula:
Taxa de freqncia= Nmero de acidentes"' 10
6
H.h.e.r.
Onde:
H.h.ex. = Somatrio de homens-hora de exposio ao risco no perodo
considerado
j) Taxa de gravidade de acidentes
Alm de medir-se a taxa de acidentes, h que se medir a taxa de gravidade,
pois o nmero de acidentes em si no um indicador completo, j que existem acidentes,
como por exemplo uma pequena martelada no dedo e "acidentes", como a queda de uma
altura de vrios metros. a taxa de gravidade e envidando esforos para
diminu-la, estaremos influindo em acidentes de monta, os quais influem significativamente
nos seguintes ndices/fatores:
absenteismo
mora! da equipe
custo da manuteno
quantitativo de horas extras
59
O indice aqui proposto. tambm universal dado pela frmula:
Taxa de gravidade - Dias computados * 10
6
H.h.e.r.
Onde;
Dias computados= dias perdidos+ dias debitados, conforme tabela especfica
normalizada
H.h.e.r. = Homens hora expostos ao risco no perodo considerado
k) Treinamento
Seguindo os princpios do Dr. Deming {sexto e dcimo terceiro), necessrio
treinar no !oca! de trabalho e tambm instituir um slido programa de educao. Atravs do
acompanhamento deste indicador quanto estamos treinando e educando.
alm de um programa geral de educao, o acompanhamento de
cada funcionrio atravs de um "treinograma" conforme exemplo para eletricistas exposto
nas figuras IL6 e
Notar que, para cada funo, listado o rol de habilidades e/ou conhecimentos
que o empregado deve alcanar, e depois da avallao da situao de cada empregado,
planeja-se como, quando e onde o empregado vai adquirir esta habilidade/conhecimento. A
partir dai, deve ser efetuado o acompanhamento.
Para efeito deste ndice, devem ser computadas as horas de treinamento
formal em sala de aula e tambm as horas decorrentes do "on the job training",
O ndlce a relao, expressa em porcentagem , de todas as horas de
treinamento pelo total de horas trabalhadas, inclusive as horas extras.
I)
Embora algumas correntes no se mostrem propensas a considerar este um
ndice adequado, o autor desta dissertao considera-o relevante por ser um importante
item de atendimento ao cliente intemo, que dentro da Qualidade Total a razo de ser de
cada departamento.
60
OBS.:
equipamento.
PC
1 - Para legenda, vide figura 11 - 6a
2 - o grfico mostra, de O a 4, qual o grau de capacitao por
ANO BASE: 1994
"'-o
CAPACITADO
86%
CAPACITAOO
14%
Figura li - 6 : Exemplo de tndlce de capacitao de Eletricista .
61
A capacitao, objeto deste plano, se concentrou nos equipamentos eltricos conforme
as classes abaixo:
BA- Baterias alcalinas e chumbo-acidas
CA- Cubculus auxiliares de proteo e medo
CB - Caixa de blocos terminais
CD - Cubiculus de potncia
CF - Cabos de fora
CP - Capacitares
DB - Dutos de barramentos
DE - Derramadores de 480 volts
DH - Derramadores de 2.400 volts
DI - Disjuntores de 480 volts
DJ- Disjuntores de 13.800 volts
DM - Disjuntores de 2.400 volts
DS- Disjuntores de 138.000 volts
EG- Extintores de C02 para gerador
EP- Extintores de C02 para painel
ET - Estabilizador
EX- Excitatriz de gerador
GA- Gaveta de TP de aquecimento
GE- Gerador
GP - Gaveta de TP de proteo
IL - Iluminao industrial
rN - Inversores e chaves estatcas
MB - Motores de 480 volts
MM- Motores de 2.400 volts
NB - No-break
PC - Painis de corrente continua
Pf - Patnis de 480 volts
PN- Painis de 2.400 volts
PS- Painis de 13.&00 volts
Pf - Ponte rolantes
RA - Resstores de aterramento
RB - Rels de gs
RE - Rels eletromagnticos
RG - Rels de subita presso
RL- Rels eletrnicos
RM- Ramonadores
RT - Retificadores
SC- SCM
SO- Seccionadoras a leo
SS - Secdonadoras secas
TA - Transferncia automatica
TC - Transformador de corrente
TD - Trandutores eletronicos
Figura ll- 6a- Legenda para os equipamentos da. figura li" 6
O Back-log fornece um nUmero, em horas (depofs transformado em dias) que
representa o quociente entre todas as horas previstas em ordens de trabalho em carteira
cuja realizao j esteja definida, pelo total de horas da fora de trabalho disponvel no
setoL Em outras palavras, o back-log aponta em dias, quanto tempo seria necessrio com
62
a fora total de trabalho disponvel, para executar todos os trabalhos j existentes em
carteira, sem que nenhum outro trabalho fosse executado.
Portanto, este nmero d uma boa idia da velocidade de atendimento; pode
tambm dizer se o efetivo est corretamente dimensionado desde que a produtividade
medida esteja dentro dos padres adequados.
O melhor nmero para este indicador, ao contrrio do que possa parecer aos
leigos da manuteno, no ZERO. Primeiro porque seria totalmente anti-econmico (seria
o mesmo que tempo de espera para atendimento em um banco igual a zero, o que
demandaria um batalho de caixas, que ficariam ociosos na maioria do tempo); segundo
porque existem muitas ordens de trabalho j abertas e planejadas que no podem ser
executadas ou por falta de liberao do equipamento, ou por falta de material ou outras
razes.
OBSERVAES IMPORTANTES SOBRE OS INDICADORES OU NDICES DE
CONTROLE
No confundir indicadores ou ndices de controle com administrao por
obetivos. O que se prope aqui o acompanhamento destes ndices em grficos
cronolgicos, que posteriormente podem evoluir para cartas de controle, onde primeiro as
causas especiais de variao devem ser eliminadas e, em uma segunda fase, atacam-se
as causas comuns de variaes em relao s referencias, Estatisticamente, causas
especiais de variao so aquelas que produzem pontos fora dos limites de controle,
determinados por frmulas adequadas. Para os no famillarizados com Cartas de Controle,
pode-se simplificar dizendo que as causas especiais so aquelas que produzem resultados
muito diferentes do usual naquele tipo de ndice, e que portanto podem ser eliminadas
rapidamente; causas comuns de variao so aquelas pequenas variaes, inerentes a
prpria caractersticas do processo que conduz ao ndice, e que demandam bastante
estudo para diminuir esta variao.
Nesta parte utilizar os seguintes princpios do Dr. Deming:
2
6
) Adote uma nova f!osofia
12) Remova as barreiras que impeam o trabalhador e o administrador de sentir
orgulho de seu trabalho
14) Engaje todo o Setor no processo de realizar a transformao
63
11.5.3. BENCHMARK
Benchmark uma palavra bonita que simplesmente designa os resultados
melhores do ramo, seja no Pas, no mundo ou mesmo no mbito de uma determinada
Companhia de porte<
O conhecimento dos valores de indicadores considerados melhores do mundo,
no Pas, no Segmento Indstrial ou na Empresa no deve ser confundido com
administrao por objetivos puro e simples.
A proposta no estimular o individualismo e a competitividade entre pessoas,
usualmente associados ao padro de empresas de administrao americana, explicitados
pela administrao por objetivos, por sistemas de avaliao baseados em metas individuais
( Sistema Hay, Poliolefinas, 1985 ), mas sim tomar pblico quais so os valores de
referncia como norte ao setor como um todo. Assim. mesmo que no se declare como
objetivo, a simples referncia aos resultados alcanados em empresas de vanguarda um
alavancador fonnidvel para o processo de qualidade.
Alm disso, a Manuteno Indstrial ainda uma atividade de difcil
administrao, visto que a razo de ser no to clara como por exemplo em uma linha de
produo. A escolha dos indicadores, e dentro destes, quais os valores de referncia
positivos, mostra um norte a ser seguido pelos profissionais.
Nesta parte utilizar os seguintes princpios do Or. Oeming:
1
11
) Estabelea constncia de propsitos
2) Adote uma nova filosofia
12) Remova as barreiras que impeam o trabalhador e o administrador de sentir
orgulho pelo seu trabalho
14) Engaje todo o setor no processo de realizar a transformao
11.5.4. ACOMPANHAMENTO DOS NDICES
Uma vez determinados e definidos claramente os indicadores, passa-se a
acompanha-los. Segundo Deming, imprescindvel que todos no Setor entendam os
ndices para poder auxiliar no melhoramento contnuo.
Em geral, inicialmente existem grandes variaes ms a ms, mostrando que
o processo est totalmente fora de controle.
64
tcnicas simples, como Grficos de Pareto e Diagramas
efeito consegue-se determinar as causas bsicas dos Itens fora de controle.
O conjunto dos grficos cronolgicos devem ser expostos em loca! nobre da
oficina, de forma que todos (empregados do Setor, clientes e fornecedores internos e
externos, visitantes, etc.) tenham uma acesso amplo ao mesmo. Na figura 11.7 se v urna
foto do conjunto de grficos .
Figura 11 - 7 : Foto do conjunto de grficos do painel da qualidade
Nesta parte seguir os seguintes princpios do Or. Oeming (no levantamento,
acompanhamento dos indicadores e medidas de melhoria) :
1u) Constncia de Propsitos
2) Adote uma nova filosofia
5} Melhore constantemente os processos
6) Treinamento no local de trabalho
13") Programa de educao e treinamento
14
6
} Engaje todos na empresa (no caso no Setor) no processo de transformao.
11.6. PROCEDIMENTOS (MTODOS)
11.6.1. DIMINUINDO A VARIABILIDADE- PADRES E PROCEDIMENTOS
Neste ponto d-se uma fellz convergncia entre a necessidade de realizao
de Manuteno Preventiva, a necessidade de manter-se um histrico para cada
65
equipamento e a nova concepo de garantia da qualidade, onde o prprio executante
deve seguir um padro determinado.
Junto com as tcnicas de Manuteno Preditlva, descritas mais adiante,
imperativo , onde no existe ainda tecnologia para se prever a futura falha de um
equipamento, valer-se da Manuteno Preventiva, que consiste em intervr no equipamento
em ocasies entre intervalos de tempo pr-determinados, ou melhor ainda, perodos
mveis em funo de dados como a idade do equipamento, regime de trabalho a que est
submetido, meio ambiente a que e!e est submetido, e o prprio histrico.
A manuteno preventiva, alm de propiciar uma interveno em ocasies
previamente combinadas com a necessidade da produo, permite que seja executada
dentro de padres e procedimentos, que diminuem a variabilidade do processo de
manuteno, pois neste caso, diferentemente da manuteno corTetiva, sabe-se
exatamente o que se vai fazer.
Nesse caso, como na informatizao de processos, necessrio que se tenha
um bom processo antes de pois do contrrio padronizando o erro,
Uma boa maneira de fazer isto submeter o padro e o procedimento ao uso experimental
de pessoas que, embora familiarizadas com equipamentos, nunca tenham efetuado os
trabalhos daquele procedimento. Posteriormente, o resultado verificado por pessoa
experiente, que valida (ou no) o processo.
Existem ento dois tipos de documentos: o PADRO e o PROCEDIMENTO.
O padro um documento que apresenta tudo o que se espera como
resultado de uma manuteno preventiva bem feita, tanto em termos de valores numricos
para as medidas das grandezas efetuadas, assim como conformidades descritas nos
procedimentos. A grande vantagem do padro para o caso brasileiro que, alm de
garantir uma uniformidade de critrios , tambm extremamente atrativo para o
executante, por ser possvel descrev-lo em uma ou duas pginas. Com efeito, existem
organizaes que possuem excelentes procedimentos que nunca so seguidos por conter
um volume muito grande de informaes, e o executante, por cultura disfuncional resiste
muito a levar para a rea o denso procedimento. O padro, da maneira proposta, contm
poucas informaes, porm de utilidade vital. Sempre que necessrio, o padro faz
referncia ao procedimento associado a detenninado passo. Com o do tempo, o
executante absorve tudo o que o procedimento relata por absoluta necessidade ao cumprir
o padro.
66
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Na figura li - 8, tem-se como um exemplo o padro para manuteno de
motores eltricos. Nota-se no mesmo as seguintes colunas:
Nome do processo: Descreve qual exatamente o processo que o executante
est percorrendo, no caso manuteno do estator do motor.
Caracterstica da Qualidade: o " porqu " de estar sendo realizado aquele
determinado padro.
Valor assegurado: o valor ou valores numricos mnimos ou mximos de
indicadores que se quer garantir com o seguimento do padro.
Parmetro de controle: Pode indicar uma grandeza ou uma determinada
tarefa.
Valor padro: No caso de grandeza, indica o valor ou, mais precisamente, uma
faixa na qual a grandeza deve-se encaixar aps o procedimento para aquela
etapa . No caso de tarefa , indica qual o procedimento a ser seguido.
Responsvel: Indica a pessoa responsvel pela etapa. Para ser coerente com
a proposta fundamental desta dissertao, em quase todos os casos o
responsvel deve ser o prprio executante.
Instrumento de Medida: No caso de grandeza, indica qual deve ser o
instrumento a ser utilizado.
Procedimento de Manuteno: Neste campo coloca-se o nmero do
procedimento a ser seguido. Inicialmente o executante vai precisar consultar
freqentemente e obrigatoriamente o procedimento para poder garantir o(s)
valor(es) padro(es) assegurado(s).Os procedimentos devem ser esCfitos
tambm na forma mas enxuta possvel, devem estar organizados e guardados
em uma pasta de fcil acesso. Com o tempo, porm, os procedimentos so
memorizados e o que garantir a pequena variabilidade sero os resultados ou
padres alcanados naquela determinada manuteno.
Ao Corretiva: Caso os valores ou situaes padro no sejam atingidos,
nestas duas colunas, o executante informado do que fazer, geralmente
seguir um outro procedimento para o caso especifico , ou a quem procurar,
geralmente o profissional de maior experincia, antertormente denom:nado
inspetor e agora simplesmente "Grupo Tcnico".
O Procedimento o documento que indica o mtodo, ou seja, os passos que
o executante deve seguir em cada etapa da manuteno. importante a definio do
objetivo daquele determinado procedimento. Contm tambm quais os materidis e
ferramentas que o executante vai ter que usar, facilitando o aumento de produtividade, pois
69
engloba tudo o que precisa para realizar a manuteno. Ponto importante a descrio dos
itens relativos segurana do mantenedor, perfeitamente previsiveis no caso da
Manuteno Preventiva I Preditiva. Como exemplo, e para melhor entendimento, ve-se nas
figuras !! -9, 11- 10, 11-11, 11- 12 e !! - 13, os seguintes exemplos de procedimentos
respectivamente:
PP- 0055: Inspeo em motores eltricos
pp- 0056: Avaliao do isolamento eltrico em motores eltricos.
PP- 0057: Medio da resistncia dos enrolamentos
PP- 0058: Medio do efeito pilha
PP- 0059: Tratamento trmico de motores eltricos
Neste mtodo o executante deve ser uma pessoa informada e motivada. Sem
dvida, um dos grandes fatores motivantes que, para cada passo, tarefa ou
procedimento, existe a descro clara do objetivo do mesmo. Desta forma, ao invs de
utmzar somente os membros superiores e inferiores do ser humano (da a expresso mo-
de-obra), utiliza-se tambm o seu crebro, dando ao homem a oportunidade de utilizao
plena de suas capacdades. Por este motivo, as sugestes de melhora pelos executantes
nos procedimentos devem ser seriamente estudadas e uma resposta deve ser dada
NoteHse que, por decorrncia, ao se estabelecer procedimentos e padres
escritos e garantindo o seu seguimento, estaremos nos qualificando naturalmente na srie
IS0-9000 , no que diz respeito categoria servios complementares.
As normas ISO exigem que todos os procedimentos de uma determinada
atividade devem ser padronizados, escritos e utilizados, visando diminuir a variabildade.
Um determinado produto de uma empresa pode ser certificado petas normas ISO, desde
que todo o seu processo de fabricao, e tambm os de servios complementares ( onde
se insere a Manuteno ), estejam sendo executados dentro das exigncias acima, entre
outras<
Como a no obteno da qualificao ISO uma barreira de entrada
importante no mercado atuaL a adequao dos servios de Manuteno s Normas ISO
constitui uma vantagem competitiva.
Para garantir a exatido das medidas efetuadas, necessrio tambm um
plano de aferio de instrumentos.
70

.

---
a > OO>OCaOiC
s ' 5""'""'

Figura !i 9a Exemplo de procedimento de inspeo em motores eltricos (frente )
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Figura li* 9b: Exemplo de procedimento de inspeo em motores eltricos (verso)

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L.:>.3Ai>11<>'"'8.JJ v e m"""" o megm<lt!o 11oooolotu:>Mo o'"?'"'"""''"'"'"'""" t mm..W tOmlrnl;<>s
Figura 10a Exemplo de procedimento para avaliao do isolamento eltrico em
motores ( frente )_
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Figura I! - 10b Exemplo de procedimento para avaliao do isolamento eltrico em
motores ( verso )
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\ Nm; ""'"'"'
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Figura !I- 10c: Exemplo de procedimento para avaliao do isolamento eltrico em
motores ( frente )
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J PADRO
3 1 As '""""-"00!0> """'"' oer igLlOIS OU u <111!""""> Om p<!loinc>o WJOm mf'OO!O' 1 Wott ""'B eaa :10 A 0:.
"""'""" ""mow
J 2' Der''""" """" o mo"'' """" oneoo<raoo 1 em """''I o""""""""" _.,oo '""' oM'"' E>l do-
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Figura!!- 11a Exemplo de procedimento para medio da resistncia dos enrro!amentos
(frente )
'
......
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(S,:)SWJ, <>mOO:Uia __ ....,...., __ .,._.....,o ni<>;;onlorm-.
41 Emoco..,n6ooon-. ..-... Nio-
"""''"" ,;,ngo """"""""

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Figura H- 11b: Exemplo de procedimento para medio da resistncia dos enrrolamentos
( verso)
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1$!;.9
i'
!
'
'
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Z SEGURANA
1 I'ADR.I.D
4
Frgura li - 12 Exemplo de procedimento para medio de Efeito Pilha
j
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I
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131 ______ oufalodo
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:lf"C: 3,$(1
10011 Hz o liiO"C: 4,06
12l::Jft
do -A\'oD jP<>nl<> liiARTEliS): 1lO"C
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Figura li- 13 b Exemplo de procedimento para tratamento trmico de motores eltricos
( verso )
3.3 .......... __ ,___,.-.,.,.
FATOR DE CORREO PARA RESISTNCIA DE ISOLAO PARA MOTORES ELTRICOS
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13 0,154
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"
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"
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"
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"
18,379
15 0,177
"
1 ,86!3 03 19.698
16 0,189 50 2.000 .. 21,112
17 0,203 51 2.144 85 22.827
"
0,218 52 2.297
"
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"
0,233 53 2A82
"
25,992
20 0,250
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0,268
"
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"
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5 657 99 59,714
32 0,574 56 6 063 100 &1.000
"
0.616
"
6 49$
Figura li- 13 c: Exemplo de procedimento para tratamento tnnico de motores eltricos
( frente )
Nos casos em que seja realizada manuteno corretiva (pois como
mencionado na seco "INDICADORES" sempre haver uma pan;efa de manuteno
corretiva), importa estarem arraigados nas mentes das pessoas de manuteno dois
importantes aspectos:
a) Toda interveno em equipamento, alm da correo do problema encontrada,
deve ser encarada como "Manuteno Preventiva de Oportunidade", ou
"Manuteno Preventiva sob Condio". Estes dois termos significam que
deve-se aproveitar a oportunidade que o equipamento est disponvel para
realizar uma preventiva geral, evitando-se que o equipamento venha a falhar
posteriormente por defeito em um outro componente. Obviamente deve-se
levar em conta , antes de realizar a Manuteno Preventiva, outros fatores tais
como: Data da Ultima manuteno; necessidade de operao do equipamento;
tempo previsto para a manuteno; disponibilidade de mo-de-obra.
b) No se deve admitir mais o reparo sem a procura da causa bsica. Isto
faclltado pela exigncia do preenchimento de uma relatrio, para toda a
manuteno realizada, mesmo que simplificado, o qual deve conter, entre
outras coisas, a anlise da causa bsica da falha e medidas tomadas para
evitar repeties,
bom tambm estar claro que existem equipamentos, que pela sua prpria
natureza e conceito de fabricao, ou mesmo por falta de domnio mundial da
tecnologia, exijam periodicamente manutenes corretivas. o caso, por
exemplo, de Compressores Alternativos de Alta Presso. Nestes casos
especficos, devem existir tambm padres e procedimentos.
Nesta parte, utilizar os seguintes princpios do Dr. Deming:
2
11
) Adote uma nova filosofia
3) Eliminar a inspeo em massa
5) Melhore constantemente o sistema
6) Instituir o treinamento no local de trabalho
12
11
) Remover as barreiras que impeam o orgulho pelo trabalho.
14
11
) Envolver todos da emprsa (no caso o setor) no processo de reafzar a
transformao.
82
11.6.2. MANUTENO PREDITIVA
A manuteno preditiva um avano com relao manuteno preventiva,
visto que a primeira propicia condies de anlise para intervirmos somente quando
necessrio, enquanto que na segunda a interveno obrigatria em um dado intervalo de
tempo. Ento, um bom procedimento em manuteno lanar mo de todas as tcnicas
conhecidas, mesmo aquelas em que estamos no limiar do conhecimento, para se conseguir
continuidades operacionais cada vez mais altas e custos totais de manuteno cada vez
mais baixos. Com isso tambm uma menor variabilidade, pois tanto a antse
preditiva como a interveno so mais facilmente passveis de um seguimento de um
padro do que a manuteno corretiva ou de emergncia.
Anlise termogrfica
Tcnica conhecida no Brasil h mais de 20 anos, sendo de uso relativamente
corrente h mais de 10 anos. consiste em captar, atravs da luz emitida em
pelos objetos, a maior ou menor temperatura dos mesmos. Por no existir contato fsico,
esta tcnica tomouse imprescindvel na Manuteno de equipamentos eltricos e
eletrnicos. Na eletro/eletrnica de potncia, muito comum antes da ocorrncia de uma
falha, que o crcuito inicie um processo de gerao de calor, seja por mau contato, seja por
'
subdimensionamento, seja por falta de meio refrigerante. A termografia consegue ento
informar a condio trmica do circuito/sistema/componente, a grande
vantagem: se anteriormente eram necessrias paradas de todos os sistemas eltricos
periodicamente para reapertos e verificaes, para evitar-se danos aos sistemas, com a
termografia possvel detectar-se apenas aquelas partes do sistema que esto com
problemas, agindo-se apenas nestes, economizando-se de todas as formas.
Ultimamente, tem acontecido com os aparelhos de termografia (termovisores),
quase que o mesmo fenmeno que ocorre com os microcomputadores: Os lanamentos se
sucedem, tomando invivel o acompanhamento das novas facilidades no equipamento e
apuramento da tcnica via compra de novos equipamentos. Hoje possvel registrar-se
todos os dados trmicos de um sistema em um disquete, o qual lido por sistema compatvel
no micro, fomece todo o diagnstico dos sistemas_ Dessa fonna, a recomendao nesta
rea a contratao dos servios, uma vez que o prestador de se!ViO, por atender muitos
clientes, tem condies de acompanhar os novos lanamentos_
Anlise cromatogrfica de leos isolantes
Para cada tipo de defeito em grandes transformadores de energia eltrica
(aquecimentos, deteriorao do material isolante. umidade, etc.), existe a !berao de
83
gases especficos; alm disso, a taxa de crescimento de cada tipo de gs fornece
infonnao segura do estado do equipamento. Com base nestes dados,
programar uma inteNeno em data certa e com um mnimo de dano j ocorrido no
equipamento. Esta tambm uma tcnica relativamente nova, de 1 O a 20 anos no Brasil.
Antes disso (e at hoje em multas empresas), eram comuns grandes inte1venes em
transfonnadores, muitas vezes quando ainda no era chegado o momento, ou ao contrrio,
por a real situao do equipamento, se deixava que o mesmo chegasse ao
ponto de destruio completa por
perfeitamente possvel desenvolver procedimentos de anlises
cromatogrficas nos prprios laboratrios de empresas de grande porte.
Anlise de vibrao
Esta uma tcnica relativamente bem difundida e consiste em medir a
magnitude e a velocidade da vibrao em determinados pontos de equipamentos rotativos.
Atualmente, muito utilizado um analisador acoplado a um sensor primrio. O
analisador mostra a densidade espectral em funo da freqncia de vibrao (espectro de
vibrao). Melhor explicando, uma medida possui magnitudes diferentes para cada valor de
freqncia (nmero de vezes por segundo) da vibrao. O equipamento mede, ento, e
eventualmente mostra em um grfico, a densidade de vibrao em cada freqncia, sendo
esta geralmente uma " harmnica " da freqncia de rotao do equipamento rotativo
(r.p"m.). Se chamarmos N a freqncia de rotao do equipamento em rotaes por
minuto. teremos magnitudes de vibrao decompostas em freqncias como N, 2xN,
0,3xN, 0,5xN. etc. Da anJise deste conjunto de dados, geralmente plotados em um grfico,
a situao do equipamento e at o tipo provvel de causa de uma futura falha.
Por exemplo, um espectro com elevada densidade espectral em 2xN, com valores
razoveis tambm nas freqncias N e 3xN sinaliza a presena de uma trinca em um
mancai de deslizamento.
De posse da anlise, possvel programar-se uma interveno planejada no
equipamento, evitando-se assim os transtornos de uma falha inesperada, notadamente os
transtornos do lucro cessante com a parada intempestiva da mquina e os gastos e
trabalhos que se teria caso o problema detectado evolusse para uma falha de porte.
ndice de polarizao
Na experincia profissional de aproximadamente 20 anos do autor, foi possvel
constatar o quanto esta medio simples para motores eltricos (an!se do estado dos
enrolamentos) em conjunto com anlise de vibrao para fins da vida do rolamento .
eficaz para eliminar a queima de motores em indstrias< acabando com o desperdco na
84
troca custosa dos enrolamentos de cobre. lnfelzmente, mesmo sendo simples, a grande
maioria das indstrias brasileiras no segue este procedimento, resultando em grande taxa
de queima de motores. Esta tcnica, ensinada nos catlogos da James Biddfe ( 1966 ), na
verdade exige a parada do equipamento por no mximo 1 hora, mas considerada como
preditiva porque a interveno uma simples medida , no envolvendo troca de peas ou
grandes servios. Alm disso, ela prev de fato, atravs do diagnstico do enrolamento do
motor, se este est prestes a falhar ou ainda pode trabalhar por longo perodo.
A tcnica consiste em medir-se a resistncia de isolamento do motor em
megaohmns aplicando-se a tenso com um simples megohmetro, por 60 segundos (1
minuto), lendo-se este valor no tempo 1 minuto. Continuamente permanecemos com o
megohmetro conectado ao motor at atingir-se 1 O minutos, lendo-se novamente o valor
neste ltimo tempo. O ndice o quociente entre a resistncia de isolamento com 10
minutos e a resistncia oh mica com 1 minuto.
Na literatura original, considera-se que o motor est com prognstico de vida
bom quando esse ndice maior que 2,0 . Para os motores mais novos , cujo isolamento
no base asfltica e sim base fenlica , a experincia demonstra que um motor pode ser
considerado em bom estado com ndice de polarizao maior que 1 ,2.
A explicao terica para esta tcnica que o enrolamento de um motor
tambm um grande capacitar. Ento, um enrolamento que no apresenta envelhecimento
nem sujeira nem umidade, onde passariam as correntes de fuga resistivas, tem a tendncia
de diminuir a corrente de fuga capac!tiva com o passar do tempo; com isso a resistncia
de isolamento sobe. J em um enrolamento com problemas, a componente resistiva de
fuga muito maior que a corrente de fuga capac!tiva; portanto a tendncia que a
resistncia de isolamento no se altere significativamente com o tempo.
Detectando-se um baixo ndice de polarizao, retira-se o motor da rea e
submetendo-o a um processo de rejuvenescimento, que consiste basicamente em lavagem,
secagem em estufa, reenvemizamento, nova secagem em estufa e nova leitura do ndice<
Assim, o motor fica indisponvel por aproximadamente 24 horas, porm no momento em
que o homem decide, no o equipamento, sem danos maiores para a produo (o que o
mais importante), ao invs de uma falha inesperada por queima, a qual causaria perda de
produo, elevado tempo para a manuteno (rebobinamento) e desperdcio de tempo.
No decorrer de toda a experincia vivida pelo autor notouwse que os valores
mencionados para os ndices no parecem ser adequados para motores de pequeno porte.
O fato lgico, pois motores pequenos possuem pequenos enrolamentos, que se carregam
rapidamente capadtivamente, falseando os resultados. Assim, recomenda-se que para
85
motores menores que 15 CV, o ndice de polarizao seja considerado com os valores de
30 segundos para a prtmeira leitura e 60 segundos para a segunda leiturR
OBSERVAO SOBRE AS TCNICAS DE PREDITIVA PROPOSTAS AT ESTE
PARGRFO:
Todas as tcnicas mencionadas j obedecem os preceitos modernos da
qualidade, onde o prprio executante analisa os dados colhidos e decide o que fazer. No
existe mais a figura do inspetor_ Os tcnicos de maior experincia 1 conhecimento devem
ocupar a figura de consultor interno , sendo chamado quando o executante tiver dvidas ou
fazendo auditorias regularmente. Isto, porm a exceo. A regra que o prprio
executante, dispondo de todas as informaes necessrias (conforme captulo sobre
padres e procedimentos) , tome a deciso correta. No h portanto, o uso da inspeo em
massa.
Ferrografia e anlise espectrogrfica
Outra tcnica relativamente moderna (mais ou menos 15 anos de incio de
implantao no Brasil) a anlise das partculas metlicas contidas no leo de lubrificao
de mancais de deslizamento e redutoras, com o objetivo de detectar-se problemas
incipientes no contato metal x metal.
A ferrografica consiste em analisar em um microscpio de alta resoluo o
tamanho e a forma das partculas metlicas contidas no leo de lubrificao. O atrito metal
x meta!, apesar de fortemente minimizado pelo leo sempre acarreta o arraste de partlculas
microscpicas de meta!. Com base em experimentos, chegou-se concluso que
determinados problemas (exemplo: desgaste irregular causado por desalnhamento)
correspondem a determinados tamanhos e formas das partculas metlicas. Assim, antes
que uma falha maior acontea, pode-se programar uma parada do equipamento e eliminar
a causa do problema.
A anlise espectogrfica consiste em identificar, no conjunto de partculas
existentes no leo de lutrifcao, os diferentes metais. Por exemplo, no atrito de um eixo
com um metal patente (Metal patente uma liga, de dureza bem menor que a do ao,
utilizada como cobertura removvel de um manca! de escora, de forma que, com o tempo,
este metal patente removvel sofra o desgaste ao invs do ao, que seria irreversvel), em
funcionamento normal de se esperar que encontre-se vestgios de metal patente e no do
ao. Caso se encontre traos de ao, possvel que haja algum problema no sistema de
lubrificao com conseqente desgaste do ao. Essa tcnica permite que os problemas
86
inclpentes sejam detectadas, de forma que as correes necessrias no exijam parada
prolongada do equipamento nem grandes danos ao mesmo,
Anlise de descargas parciais em geradores
Essa tcnica relativamente nova no mundo (1979) e bastante recente no
Brasil. necessrio atento as tcnicas modernas de predio de falhas, para cada
vez mais na preveno e menos na correo de falhas. A primeira medida de
descargas parcais de que se tem noticia no Brasil, em geradores acionados por turbinas
vapor, foi realizada na Replan, no ano de 1994. que para hidrogeradores essa
tcnica j est sendo utilizada no Brasil h alguns poucos anos, pelas grandes
concessionrias de energia eltrica.
Com o envelhecimento do gerador, o risco de uma falha no isolamento
aumenta, e o que pior, muitas vezes imprevisvel. que existem, antes que
ocorra uma falha maior, pequenas descargas, de magnitudes pequenas e muito rpidas.
Estas descargas ocorrem entre 2 pontos do isolamento separados por uma micro-bolha,
que tanto maior quanto pior o estado do isolamento. Atravs do acoplamento de 2
capacitares por fase e de um analisador, consegue-se medir a magnitude destas descargas
e o nmero delas por segundo. P!ota-se ento um grfico "nmero de descargas" x
"magnitude das descargas" . Pela anlise desse grfico tem-se uma previso da situao
deste isolamento, podendo-se escolher a melhor poca para atuar preventivamente.
Inspeo em equipamentos estticos
Essa atividade, at bem pouco tempo atrs era considerada atividade a parte
da manuteno. Mesmo atualmente, em muitas organizaes, continua sendo atividade
distinta da manuteno, voltada para o controle controle de qualidade dos servios na rea
de caldeiraria, assim como para recomendaes do que fazer aps determinadas
inspees.
de fundamental importncia nas indstrias de processamento continuo, para
garantia da integridade dos equipamentos estticos (caldeiras, fomos, tubulaes, etc.)
Pelas propostas de Oeming, o executante/tcnico deveria efetuar as
inspees, tanto no que tange a recomendaes (manuteno preditiva) como no controle
de qualidade dos servios de caldeiraria e solda Algumas (poucas) organizaes esto
iniciando essa prtica. A seguir se explicita algumas tcnicas da inspeo de equipamentos
estticos.
Medio de espessura por ultra...som
Em tubulaes, vasos de presso, tanques, etc., com o passar do tempo vai
ocorrendo corroso do material, que se no detectada e sanada a tempo poder acarretar
87
falha do equipamento, muitas vezes vazamentos indesejveis de lquidos ou gases
inflamveis e/ou venenosos.
Aplicase ento a tcnica da medida de espessura por meio de ultra-som. Essa
prtica essencialmente preditiva porque pode-se estimar a taxa de corroso e programar-
se um interveno antes que ocorra uma falha. Com isso, evita-se desperdcios sem abrir
mo da segurana.
A tcnica de medio de espessura por ultra-som basicamente realizada por
meio de um emissor de sinal e um receptor. Pelo tempo de resposta do sinal, o
equipamento calcula a espessura do materiaL
Ultmamente existe um equipamento, denominado ris, que consegue utilizar
esta tcnica por dentro das tubulaes, dando um diagnstico total do estado destas
tubulaes. utilizada em trocadores de calor, tubulaes de caldeiras etc.
Corroso sob tenso - trincas
O que comumente se conhece por trinca na verdade tambm uma espcie
de corroso, s que localizada, com um mnimo de perda de material e que aparece
naquele ponto pela tenso a que est submetido o materiaL Caso uma trinca pequena,
imperceptvel ao olho nu no seja detectada precocemente, quase sempre evo!uir para
uma trinca maior, ocasionando um ponto de maior fragilidade onde o equipamento poder
se romper, com resultados altamente indesejveis. Nesse caso tambm estas trincas so
detectadas muito antes de causarem problemas para as instalaes, podendo sua taxa de
crescimento ser monitorada , ou as removendo atravs de troca de trechos de tubulao ou
chaparia.
Basicamente existem 2 mtodos de deteco de trincas : Liquido Penetrante e
Partcula Magntica. A segunda mais eficiente, mas s pode ser uti!zada para materiais
ferromagnticos, portanto no para os aos conhecidos como aos inoxidveis.
O mtodo de Liquido Penetrante consiste basicamente da aplicao de um
liquido especial que penetra nas minsculas trincas existentes. a z ~ s e uma limpeza do
excesso do liquido e joga-se talco na superfcie. No caso da existncia de trinca, o lquido
absorver o talco formando, mesmo aps a limpeza , um "caminho" mostrando a trinca.
Essa tcnica tem como inconveniente que a superfcie deve estar muito limpa,
incluindo as descontinuidades, o que nem sempre possvel nas indstrias de petrleo e
petroquimca.
O mtodo de Partcula Magntica consiste na aplicao de um campo
magntico atravs de um equipamento conhecido como YOKE na superfcie em questo.
Onde houver uma descontinuidade do material a relutncia magntica do circuito
aumentara. ocasionando que as linhas de fluxo saiam do material para a superfcie. Ao se
88
jogar partculas magnticas na superficie, as mesmas iro na superfcie
formando tambm um "caminho", mostrando a trtnca.
O leitor atento ver que em todas as tcnicas descritas, o grande ganho o de
prever, com relativa segurana, o estado do equipamento e intervir no mesmo
no momento exato. Cabe porm aos tcnicos de grande experincia a deciso nos casos
duvidosos, razo da necessidade do consultor interno ou externo.
Nesse parte, utilizar os seguintes pontos de Deming:
2") Adotar a nova filosofia
3) Eliminar a inspeo em massa
5") Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio,
melhorando a produtividade e diminuindo os custos.
6} Instituir o treinamento no local de trabalho
12) Remover as barreiras que impeam o orgulho pelo trabalho.
11.6.3. CARTAS DE CONTROLE E OUTRAS FERRAMENTAS
11.6.3.1. CARTAS DE CONTROLE
No h evidncias do uso de cartas de controle, na forma tradicional de
Controle Estatstico do Processo, na Manuteno lndstrtat Tambm se desconhece o uso
de mtodos estatsticos para determinar valores de grandezas a serem deixadas aps uma
manuteno e tambm para comparar a qualidade de manuteno de dois grupos de
mantenedores.
No entanto, existem maneiras de se extrair dessas tcnicas algo de til para a
manuteno lndstJiaL
Particularmente, o uso de cartas de controle pode ser utilizado com sucesso
onde medidas de grandezas (dimenses mecnicas, resistncias eltricas, etc.) so
efetuadas periodicamente, mesmo que com uma periodicidade bem menor do que nas
linhas de produo. (Alis, reside aqui a dificuldade de aplicao da tcnica),
Resumindo, uma carta de controle consiste em:
1} Obter uma quantidade razovel de medidas de uma mesma grande:'3 no
mesmo tipo de equipamento ou pea.
&9
2) Calcular a mdia destas medies ( X
3) Obter ao longo do tempo vrios conjuntos de medidas, sendo cada conunto
numa mesma poca
4) Calcular a mdia das mdias ( X
5) Calcular o desvio padro do conjunto de mdias pela frmula
onde cr o desvio padro calculado de forma tradicional:
onde: n =nmero de tomadas de mdios ao longo do tempo
xi = mdia de cada conjunto de dados
x = mdia das mdias
k = nmero de medidas efetuadas em cada tomada
6) Calcula-se o Limite Superior de Controle (LSC) pela seguinte frmula:
LSC= X +3xa
7) Calcula-se o Limite Inferior de Controle {LI C) pela seguinte frmula:
UC = X -3 X cr
Plota-se um grfico contendo a grande mdia ( X ), o Limite Superior de
Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC). No mesmo grfco, vai-se, medida
que novos conjuntos de medidas so tomados, plotando-se ao longo do tempo uma curva
Hgando os pontos obtidos. O grfico fica ento com a aparncia da figura!!- 14, a seguir:
90
LSE
LSC
X
LIC
LIE
Figura ll - 14 : Modelo de carta de controle
Notar os seguintes pontos:
~ Os limites Superior e Inferior de controle so mais rgidos do que os !imites
Superior e Inferior de Especificao (LSE e LI E}, o que garante uma qualidade
superior do processo.
8- O ponto "Z", quando ocorrer, fora dos LSC ou UC, mostra o que se chama
causa especial de sada do controle, que relacionada quase sempre a erros
grosseiros do processo, os quais podem imediatamente ser corrigidos pelo
prprio executante
C- As medidas dos conjuntos de dados e colocao no grfico devem ser
colocadas de preferncia pelo prprio executante, o qual eliminar as causas
espedais
O- As demais variaes (causa comum de variao), dentro do LSC e UC, so
inerentes do processo e devem ser analisados por engenheiros e tcnicos, e s
podem diminuir com mudanas estruturais do processo (seja de fabricao ou
de manuteno).
O tipo de carta de controle descrita resumidamente, tpico para processos de
produo em srie, sendo usada "on Jlne", produzindo peas relativamente aceitveis (
Montgomery, 1985) por um longo perodo de tempo.
No caso da manuteno, existe um grande complicador, que a esporacidade
e a diversidade dos processos para um mesmo profissional. No entanto, possivel usar
esta ferramenta. como ser mostrado no estudo de caso.
91
Como se trabalha quase sempre com um equipamento de cada tipo por vez,
geralmente se terer apenas uma medfda por vez. Ento, h que se usar artifcio prprio
para unidades Individuais.
Abaixo as frmulas simplificadas para os limites
superior e inferior de controle, sem dispor de dados anteriores ( o que geralmente
acontece na manuteno).
Neste caso, usa-se:
LSC = X + ;LJ,
uc = X- 3. R
Onde: X a mdia dos dados analisados no caso em questo
R a mdia das amplitudes. Entende-se por amplitude, no caso de n=t,
a diferena entre uma dada medida e a medida imediatamente anterior.
d
2
a constante tabelada que depende do nmero "n" de amostras para
cada ponto. Em nosso caso, como n = 2; d
2
= 1,128
Uma vez Hstados os dados disponveis ao longo do tempo calcula-se as
amplitudes que so as diferenas entre o dado "k" e o dado "k- 1" (para n dados, teremos
n-1 amplitudes portanto): tira-se a mda dos dados { X) e a mdia das amplitudes ( R ).
Como d
2
nestes casos sempre igual a 1,128, se dispe de todos os dados para construir a
carta de controle, plotando a reta mdia ( X ), a reta do Limite Superior de Controle {LSC)
e a reta do Limite Inferior de Controle (LlC) e os pontos que se obtm a partir dai.
importante notar que, no caso da manuteno, onde nem tcnicas mais
rudimentares esto implantadas, h que se implantar esta ferramenta com cuidado_
Recomenda-se passos pequenos porm firmes.
11.6.3.2. HISTOGRAMAS
Essa e uma ferramenta utilizada para uma visualizao rpida e analtica de
um conjunto de dados.
92
Um histograma para variveis no contnuas , resumidamente, mostrar um
conjunto de dados em um grfico de barras construido da seguinte forma:
Distribui-se os dados por intervalos determinados. A amplitude destes
intervalos depende basicamente do nmero de amostras e da amplitude total, que a
diferena entre o mais valor e o menor valor entre todos os dados disponveis. A amplitude
de cada intervalo usualmente dada pela frmula:
LI.=: r
31n. n
Onde:
b.. =amplitude de cada intervalo
In= logaritmo neperiano
n = nmero de dados disponveis
r = diferena entre o maior e o menor valor
Cada dado ento vai fazer parte de um conjunto dentro do intervalo
considerado. Cada intervalo ter ento o nmero de dados correspondentes a ele.
Constroi-se ento um grfico; no eixo dos x ~ os valores que podem assumir os
dados, j com a definio dos intervalos; no eixo dos "y" o nmero de vezes (dados) que
cada intervalo possui. O grfico toma ento o aspecto por exemplo da figura li- 15abaixo:
y,
. _____________, --
X
Figura 11- 15: Modelo de Histograma
93
11.6.3.3. BOX PLOT
Utilizado para comparao entre conjuntos de dados. Abaixo uma explicao
sumria da sua construo, para um conjunto de dados.
r
' VI
-
~
11
111
IV
I . - Maior valor observado da amostra
!! . -Terceiro quartil
11l . - Mediana da amostra
I V. -Primeiro quarti!
V. - Menor valor observado da amostra
VI. - Mdia da amostra
Figura li- 16: "Box Plots"
11.6.3.4. DIAGRAMA CAUSA EFEITO
O diagrama causa efeito, ou rvore de causas, ou espinha de peixe, teve seu
uso popularizado por lshika\NB, da ser tambm conhecido como diagrama de lshikawR
uma ferramenta simples, mas poderosa.
Normalmente utilizada em grupo, pode-se construir o diagrama em uma
reunio, ou deixar em um quadro para as pessoas irem colocando as causas possveis para
um determinado problema
O diagrama constitudo de um bloco onde est descrito o problema a
resolver. Problema um resultado no desejado. A seguir so construdos vrios ramos e
sub ramos que onde so listados as possveis causas do problema, Da anlise desta figura
normalmente se consegue a eliminao do problema pela eliminao ou bloqueio das
causas. A fim de facilitar o surgimento de idias, normalmente agrupam-se as causas em
"pacotes" denominados 6M, conforme o desenho da figura !L 17:
94
Mquinas
Mtodo
(Procedimento )
Meio
ambiente
Mate na I
Mao de obra
Medida
Figura !! - 17 ; Modelo de diagrama de causa x efeito
Nessa pate, foram usados os seguintes pontos de Deming:
2) Adotar uma nova filosofia
3} Eliminar inspeo em massa
5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio
6) Instituir o treinamento no local de trabalho
12) Eliminar as barreiras que impeam o orgulho pelo trabalho
11.6.4. PLANO DE AFERIO DE INSTRUMENTOS
Para uma manuteno de qualidade superior, necessrio um plano adequado
de aferio dos instrumentos utilizados nas medidas das grandezas nos vrios processos
de Manuteno.
E preciso ter constncia de propsitos, pois existem grandes dificuldades em
nosso Pas. Os Institutos credenciados para aferio de instrumentos possuem uma grande
burocracia que se soma com a burocracia das grandes empresas, cujos tcnicos tm a
necessidade de aferir instrumentos.
Uma sada interessante a contratao de empresas particulares, as quais
tm mais agilidade e embora algumas vezes os certificados tomecidos no tm vaJJdade
perante roos oficiais, se consegue um importante passo, pois entre utmzar os
95
instrumentos por anos a fio sem aferio e essa alternativa, no resta dvida que h um
grande melhoramento .
Nessa parte, utillzar os seguintes princpios do Dr. Deming:
1 ") Constncia de propsitos
2") Adotar uma nova ffo!osofia
5") Melhorar constantemente o sistema
11.7. CUSTOS DA NO QUALIDADE
11.7.1. INTRODUO
Para eliminar os custos da no qualidade decorrentes da falta de
disponiblidade de equipamentos, necessrio um profundo esforo e a conscentzao de
todos os envolvidos de que nenhuma falha em equipamento deve ficar sem anlise; que a
manuteno preventiva e preditiva funcione; que a cultura seja pennanentemente
trabalhada no sentido de manter-se um histrico confivel e rico; necessria enfim uma
verdadeira revoluo nos mtodos de trabalho da Manuteno. Ajuda neste caso a
educao, o treinamento e o chamamento para o brio pessoal dos elementos de
Manuteno. Um bom ambiente de trabalho tambm um catalizador de mudana de
atitude.
11.7.2. UM FEEDBACK NECESSRIO
Tendo em vista o considervel impacto das atividades de projeto, compras e
montagem no desempenho da Manuteno, esses feedbacks so extremamente teis para
serem passados ao pessoal que desempenha essas atividades. Melhor ainda se pessoa!
oriundo da Manuteno trabalhar em um novo empreendimento desde a fase de projeto at
a montagem final. Existem dificuldades de se detectar problemas ainda na fase de projeto,
mas a economia para as organizaes e em ultima anlise para o Brasil seria enonne caso
algumas recomendaes fossem as seguintes:
96
a) As fases de projeto, compra e montagem de um grande empreendimento
indstrial devem ser acompanhadas pelo pessoal mais experiente que a
organizao dispor no momento. Se no contar nos seus quadros de pessoas
com experincia em Manuteno, vale a pena contratar consultores nas vrias
especialidades.
b) A equpe, composta de especialistas, deve ser unida e possuir viso sistmica;
isto , o especialista de uma rea deve pedir e at exigir a opinio dos
colegas na ocasio de compra em "pacotes" . onde equipamentos de vrias
especialidades esto contemplados.
c) Acabar com a prtica de avaliar negcios na base do custo inicial. A sabedoria
popular nos mostra isto no adgio" O barato sa caro".
d) preciso que a mode-obra de montagem seja qualificada.
e) Envolver a alta administrao no espirito da coisa. Este um ponto diflcll , e
aqui s vezes necessrio um pouco de "terrorismo tecnolgico " mostrando
as grandes perdas futuras em decorrncia de pequenas economias.
f) A gerncia de um empreendimento nunca pode esquecer de quanto ir
representar no futuro a fbrica parada em termos de lucro cessante. O gerente
de um grande projeto ou obra , deveria mandar espalhar para as pessoas a
seguinte mensagem: " A fbrica que estamos projetando (ou construindo) ter
um lucro cessante de "x" milhares de dlares por hora , em caso de falhas.
Pense nisto"<
Nesta parte, os princpios do Or. Oeming utilizados so os seguintes:
1) Constncia de propsitos
2) Adote uma nova filosofia
4} No comprar apenas pelo custo inicial
9) Elimine barreiras entre departamentos
13) Institua um slido programa de educao e treinamento
14) Engaje toda a empresa no processo de transformao.
97
11.7.3. RESTRIO AO DECRETO LEI8666
No capitulo l, foi mostrado o problema causado por esse decreto, o qual obriga
a todas as Estatais a compra de produtos e servios pelo menor custo inicial, alm de abrir
a participao em licitaes para qualquer empresa que se julgue qualificada, seja ela
realmente qualificada ou no" Nota-se que mais uma vez a soluo est no seguimento dos
ensinamentos das teorias de qualidade, as quais enfaticamente preconizam uma
cuidadosa, planejada e interativa relao de parceria com os fornecedores e no de
confronto ou de competio. Quanto menos burocracia e mais confiana, tanto melhor,
segundo Deming ( 1990 ). Obviamente existem riscos ao se adotar este comportamento; as
pessoas podem no ser merecedoras da confiana e neste caso podem trazer grandes
prejuzos. O que se deve fazer identificar e remover rapidamente estas pessoas da
organizao, ao mesmo tempo que cada empresa deve encontrar o seu prprio ponto de
equilbrio entre os controles e a liberdade O fornecedor parte da cadeia produtiva, seja
ela de manufatura ou de manuteno e como tal deve ser tratado.
Nesse sentido, importante destacar que este tipo de contratao, sem
possibilidade de negociaes posteriores, fora a que os contratos sejam de duraes
relativamente curtas ( 1 a 2 anos ). Os contratos no podem ter maior durao sem reajuste
porque a economia do pas ainda possui fortes resquicos de instabilidade da moeda Isto
dificulta a parceria a longo prazo, desejvel do ponto de vista da qualidade.
Neste "ramo", utilizar somente um dos princpios do Dr. Deming:
4) No compre apenas pelo custo inicial
11.7.4. TERCEIRIZAO
No existe receita pronta para esta equao. Existe uma forte corrente de
pensamento que incentiva, sob o manto de nomes bonitos como Reengenharia,
"00\AKlsizng", Reinveno da Fbrica, etc, a terceirizao pura e simples de toda a
Manuteno lndstJiaL Por outro lado antigos funcionrios teimam em querer um exrcito
de pessoal prprio.
Mais uma vez interessante recorrer s teorias da qualfdade. Podemos passar
vrios servios para terceiros, desde que exista um clima verdadeiro de parceria que faa
com que estes faam parte da cadeia produtiva. No entanto, tendo em vista a importncia
da manuteno dos equipamentos que trabalham um processo continuo e tambm o
profundo entrelaamento entre operao e manuteno dos equipamentos, desejvel
98
uma equipe pequena, prpria, que, segundo os preceitos da teoria de qualidade possam
trabalhar com o orgulho desenvolvido, sentindo-se parte importante do todo, bem treinados
para aqueles equipamentos especficos, podendo inclusive contratar parte dos servios
com a segurana necessria.
O termo" parceria" est bastante desgastado e utilizado de forma inadequada
em larga escala na venda de seNios. Consultando-se um bom dicionrio (Ferreira, 1988 ),
porm, verifica-se que o termo o ideal para indicar o relacionamento entre a empresa-
me e a empresa "terceira", o que infelizmente na maioria dos casos no ainda seguido.
Parceiro: 1) Igual, semelhante, parelho, par; 2) Aquele que est de parceria, comparte,
quinhoeiro; 3) Cmplice. Talvez este ltimo sinnimo sintetise em uma palavra toda a
natureza complexa que o refaconamento entre as duas empresas deva apresentar. Elas
devem devem ser cmplices, comprometidas entre si nas boas relaes trabalhistas, na
boa rentabilidade para as duas partes, no respeito imagem das duas, na defesa dos
interesses que devem ser mtuos, e principalmente na busca da qualidade.
Existem fortes evidncias de que os partidrios de um alto ndice de
terceirizao na manuteno Indstrial esto na verdade dentro de um contexto amplo de
diminuio de gastos, s custas do aviltamento dos salrios e das condies de trabalho
dos profissionais.
Registre-se aqui um curiosidade: Maquiavel , no capitulo XIII de seu mais
famoso trabalho O PRNCIPE ( 1520 ), defende vigorosamente que um Prncipe no deve
utilizar tropas mercenrias ou contratadas, por considerar que as tropas mercenrias no
formam um corpo unido com as necessidades do Prncipe; ao contrrio, s observam o que
for vantajoso para si ( as tropas mercenrias ou contratadas). Abstraindo-se o moral , o
livro de Maquiave! um guia de sobrevivncia e, mesmo que escrito por volta de 1520 ,
bastante atual para as organizaes de hoje, visto que a evoluo moral no acompanhou
a evoluo tecnolgica. Pode-se dizer mesmo que mutas organizaes de sucesso usam
de forma aberta ou veladamente os preceitos de Maquiavel. Assim, p o e ~ s e comparar os
riscos ao se utilizar de uma empresa contratada, com seu prprios objetivos bastante
diferentes dos da empresa-me com as tropas mercenrias s quais se refere Maquiavel.
obvio que existe um grande esforo de muitas pessoas no sentido de realizar um trabalho
de parceria conforme definido anteriormente, correto e com qualidade; porm, sempre
bom, antes de contratar, verificar se de fato no se est diante de um "mercenrio".
99
Terminando este item o sobre custos da no qualidade, especificamente
falando em contratao, coloca-se os pr e contras da terceirizao, de forma a poder se
optar, para cada caso, o que for mais conveniente a mo de obra prpria ou a terceirizao.
As vantagens da terceirizao carregam em seu bojo as desvantagens do uso da mo de
obra prpria e vice versa.
Vantagens aparentes da Terceirizaflo
Efetivo menor dos departamentos de apoio ( alimentao, pessoal,
transporte, assistncia mdica)
Maior probabilidade de obter vantagens de especializao I utilizao de
tecnologias no disponveis
Menor desgaste com sindicato
Maior agilidade administrativa
Foco maior na atividade de manuteno por parte da contratada
Facilidade em suprir picos de demanda
Promoo do desenvolvimento de pequenas e mdias empresas
Aproveitar-se dos menores salrios e benefcios geralmente praticados pela
empresa contratada Observa-se que as empresas-me geralmente possuem
uma imagem institucional mais slida, no compatvel com est prtica
Vantagens aparentes do uso da mo de obra prpria
Pessoal geralmente mais motivado para a qualidade
Inexistncia da parcela de lucro da empresa contratada
Facilidade maior de Implantao de rotinas de qualidade devido a uma
rotatividade menor dos empregados
Esprito de equipe maior
Tendncia de maior familiaridade com os equipamentos e com o pessoal de
operao
Maior facilidade na implantao da Manuteno produtiva Total e do 58
Maior retomo dos investimentos em treinamento
Manuteno , em alguns casos, de tecnologia estratgica dentro da prpria
empresa.
Nessa "parteu, utilizar os seguintes pontos do Dr. Deming:
100
4) No comprar apenas pelo custo Inicial
5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios,
melhorando a produtividade e diminuindo os custos.
11.8. O CLIENTE INTERNO
11.8.1. PARCERIA
A equipe de manuteno como um todo deve ter em mente a importncia de
seu(s) cliente(s) intemo(s).
A experincia mostra que a empresa s tem a ganhar se operao e
manuteno trabalham integradas em uma verdadeira parceria. o processo de manuteno
conhecido como Manuteno Preventiva Total (TPM) seria o pice deste processo de
parceria, j que nele, o homem de Operao obrigado a familiarizar-se com os
equipamentos e tambm com as dificuldades. No captulo correspondente a
gerenciamento, foi abordado com maiores detalhes o TPM. Enquanto no for possvel a
implantao do TPM, operao e manuteno devem aproximar-se ao mximo.
A atitude dos gerentes das duas reas tem peso na determinao desse
processo de parceria. O no encobrimento de erros de parte a parte, a atitude positiva e
transparente, a amabldade e companherismo vo se espraiando por toda a organizao.
A partir da postura gerencial, tudo pode ir caminhando na direo correta. Os
supervisores de manuteno devem comear a ouvir com ateno e cuidado os
supervisores de Operao e vice-versa. A alta produo com qualidade, segurana, ao
menor custo e sem agredir o meio ambiente o desejado por todos. Isso s conseguido
com alta disponibilidade dos equipamentos.
11.8.2. PESQUISA JUNTO AO CLIENTE
No contexto dessa proposta, o gerente de manuteno deve ter a coragem e a
humildade de conduzir pesquisas junto aos supervisores da Operao. Esse procedimento,
realizado periodicamente, atinge os seguintes resultados:
Uma aproximao maior entre as duas reas, pelo conhecimento mtuo
O conhecimento das reais dificuldades das duas partes
101
O levantamento dos problemas facilitando a sua resoluo
A melhora dos processos pelos teedbacks recebidos
Esclarecimentos essenciais sobre conceitos de Manuteno para os
Supelvfsores de operao.
11.8.3. ELIMINANDO SERVIOS DESNECESSRIOS
Nas indstrias de processamento contnuo, o custo da manuteno, conforme
vimos no captulo sobre indicadores, no um percentual muito elevado em relao ao
faturamento bruto (no outro extremo teriamos as empresas de transporte rodovirio).
Provavelmente por esta razo realizamse no Brasil muitas modificaes em relao ao
projeto inicial. Embora muitas modificaes realmente so necessrias, desengargalando o
processo, ou tirando uma condio altamente insegura, ou propiciando o mesmo trabalho
com um menor nmero de pessoas, a verdade que a maior parte das modificaes
obedecem desejos dos operadores, nem sempre consensuais entre os diversos grupos de
trabalho.
Porm, importante no perderse de vista dois fatos de muita relevncia. O
primeiro deles que pedidos de modificaes que visem adequar as instalaes ao novo
patamar de exigncias quanto Segurana e Meio Ambiente devem ser realizados. O
segundo deles o que a qualidade das projetistas, dos fornecedores de materiais, de
servios e das montadoras dos pases de terceiro mundo no podem compararse com os
de primeiro mundo, de sorte que um certo nmero de modificaes, desconhecidas nos
pases de primeiro mundo so realmente necessrias.
Isso posto, devemos barrar com tenacidade os constantes pedidos de
modificao nas instalaes das indstrias nacionais que so pedidas como manuteno. A
primeira ao a conscientizao dos custos e demais implicaes envolvidas para o
prprio pessoal de Manuteno, para que tenham uma atitude crtica em relao a esses
pedidos. Posteriormente, deve-se conscientizar, preferencialmente com fatos e dados, o
Gerente de Operao de sua rea. Aps isto, toma-se medidas prticas, entre as quais a
nossa experincia mostra como boas:
Uma modificao deve ser sempre aprovada pelo Gerente de Operao da
rea.
O pedido deve ser precedido de uma consulta aos demais grupos do turno
de revezamento. Se esta medida no for tomada, o r r e ~ s e o risco de
l02
modificar-se mais de uma vez o mesmo equipamento. Existem casos em que
uma determinada instalao foi alterada e posteriormente foi exigido que se
retomasse a situao originaL
Deve-se ter uma oramentao prvia dos custos envolvidos. Um nmero bom
para que a modificao seja realizada pela prpria manuteno de no
mximo U$ 5.000,00 .Este valor compatvel com aquele das ordens de
trabalho de manuteno, quando computados materiais e mo de obra. Para
valores maiores, os Departamentos de Empreendimentos devem ser
envolvidos.
Nessa parte, uti!zar os seguintes ponto do Dr. Deming:
1
11
) Constncia de Propsitos
2
11
) Adotar a nova filosofia
5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio
9
11
) Eliminar barreiras entre os departamentos
14
11
) Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformao
O que foi proposto at agora resulta. muito alm da experincia profissional
do autor da dissertao ( que foi bem explorada ), da reviso rigorosa e sistematizada da
bibliografia.
O resultado da pesquisa bibliogrfica evidenciou que possvel alcanar a
excelncia da Manuteno Industrial, e por sua importncia vir a ser fator de vantagem
competitiva para a empresa. Todo esse processo e discusso instigou a motivao para a
aplicao prtica do mtodo .
O prximo capitulo, ento, dedicado a descrio da aplicao dos
conceitos em um processo prximo a uma "experinca -ao", no trabalho diiio do autor
da dissertao_
103
CAPTULO 111
CASO DE APLICAO DO MTODO DEMING NA
ADMINISTRAO DA MANUTENO
111.1. INTRODUO
O mtodo proposto cuja metodologia est explicitada no captulo 11.2 prope
ao sistemtica, simultnea e continuamente nas 6 reas de atuao da figura 1 ~ 3 foi
aplicado, entre Junho/1992 e Abrll/1995 no Setor de Manuteno (algumas vezes citado
como SEMAN-U ) da Planta de Utilidades da Refinaria de Paulfnia (vide captulo lll.2.),
estando ainda em implementao, visto ser um processo contnuo.
Depreende-se do relato a seguir que, dos pontos defendidos, muitos foram
implementados, alguns foram iniciados e uns poucos {os que independem da vontade do
autor) no foram iniciados. Em cada captulo estaremos informando o estgio de
implementao, os resultados alcanados e as dificuldades encontradas. O processo de
implementao de uma gerncia centrada nos conceitos de qualidade lento, porm firme.
Foi introduzida a educao em qualidade para todos os colaboradores do
Setor; alguns tiveram cursos extras fora da empresa. O processo Ss foi implantado com
sucesso, como se v nas seqncias de fotografias; muito foi trabalhado no comportamento
das pessoas, tendo sido esta parte bastante prejudicada pelas relaes deterioradas entre
empregado-empresa decorrentes das conjunturas poltico-econmicas no Pas. Entretanto,
se compararmos o Setor onde foi aplicado o mtodo com outros setores de manuteno,
veremos uma significativa diferena em termos de satisfao e realizao das pessoas.
O setor foi o nico a aplicar (pela coragem, proporcionada pelo mtodo) uma
pesquisa de clima junto ao pessoal no perodo em questo.
No captulo "Custos", foram adotadas algumas providncias, como a
contratao na forma o mais prximo possvel da parceria, dentro dos !imites impostos
pelas amarras governamentais; foi efetuado um interessante levantamento de custos reais
de mo-de-obra prpria versus mo-de-obra contratada, tendo setvido de base para
conquistar um mnimo de pessoal prprio considerado imprescindvel para a implantao
da Qualidade Total. Na parte referente a indicadores, foram pesquisadas 11 fontes de
refernca e introduzidos at o momento 10 dos 12 itens escolhidos aps a pesquisa.
Obteve-se bons resultados na maioria dos indicadores de desempenho,
notadamente na continuidade operacional, no back-log e no tempo mdio entre falhas.
Novos Padres e Procedimentos de Manuteno foram introduzidos, visando a
adequao total e o seu seguimento. bem verdade que algumas especialidades esto
mais adiantadas do que outras (pela ordem: eltrica, mecnica, instrumentao e
caldeiraria/complementar); as razes esto explicadas no capftufo correspondente. Vrias
tcnicas de manuteno preditiva (baseada na confiabilidade) foram reforadas e/ou
implementadas.
!05
Foram realizadas duas pesquisas junto ao cliente (operao), a primeira entre
Outubro e Dezembro de 1992 e a segunda entre Setembro/1994 e Abril/1995- esta mais
demorada devido aos sucessivos movimentos grevistas. Em decorrncia, o relacionamento
Manuteno/Operao melhorou. At Dezembro de 1994 haviam sido eliminados
totalmente 34 problemas crnicos levantados na primeira pesquisa, liberando mo-de-obra
e melhorando a imagem da Manuteno. Estas pesquisas nos ensinaram que deve-se
tomar cuidado ao atacar-se com muitos recursos e energia uma rea que est pior atendida
( no caso o Setor de gua), para no piorar o atendimento em outras reas (no caso o
Setor de E!bica). Isto vale para qualquer atividade. De um modo geral, porm, as
pesquisas com o cliente indicaram uma melhora no perodo.
No desenvolvimento do estudo de caso, a dissertao passa a ser, na maioria
dos casos, descrito na 1.\l. pessoa.
111.2. A REFINARIA DE PAUlNIA REPLAN
O mtodo foi aplicado como afirmado anteriormente na Manuteno da Planta
de Utilidades da Replan. A Replan a maior refinaria da Petrobrs, a companhia de
economia mista brasileira, responsvel pela comercializao, movimentao, explorao,
produo e refino de praticamente todo petrleo e derivados consumidos no Pas.
A Replan, cujo nome inicial era Refinaria do Planalto, hoje chama-se Refinaria
de PauHnia, estando situado nesta cidade (Paulna), distando aproximadamente 20 Km de
Campinas, no Estado de So Paulo. Essa refinaria responsvel, sozinha, pelo refino de
48.000 metros cbicos de petrleo por dia, o que representa 25% de todo petrleo
processado no Pas. O faturamento anual da ordem de US$ 2, 7 bilhes, o que coloca a
Rep!an, se fosse considerada uma empresa independente, no quinto lugar entre as
empresas brasileiras.
responsvel pelo abastecimento do interior do Estado de So Paulo, sul de
Minas e regio centro-oeste, incluindo Braslia. O interior de So Paulo, sozinho, representa
aproximadamente 25% de toda a atividade econmica do Brasil.
Em uma refinaria, denominam-se Utilfdades os insumos gua, Vapor, Energia
Eltrica e Ar Comprimido, todos eles vitais para o processo de refino de petrleo. As
capacidades de produo destes insumos na Replan so os seguintes:
gua
Vapor
Energia Eltrica
: 1AOO m3/ h= 1.400.000 litros/hora
: 615 toneladas/hora= 615.000 Kg/hora
: Produo Prpria- 22,5 mW = 22.500 kW
!06
Transformao
Ar Comprimido
: 20,0 mW = 20.000 kW
: 14.000 norma! m3 f h
Na Refinaria de Pau!nia, a Planta de UtHidades responsvel tambm pelo
tratamento de efluentes e slidos. Os principais sistemas de tratamento so:
Separador de gua e leo
Bacias Primria e Secundria de Decantao
6 bacias de aerao com 36 aeradores
Sistema de "Land-farming" para degradao de borra de petrleo
Aterro de Produtos Perigosos
Nota-se que os produtos da Planta de Utilidades so vitais para os fatores
crticos de sucesso da refinaria, como continuidade do processo de refino, segurana e
proteo ao meio ambiente. A Manuteno dos equipamentos desta Planta portanto vital
para o sucesso da Refinaria e deve dar-se prioritariamente na forma de Manuteno
Preventiva f Preditva.
111.3. COMPORTAMENTO
111.3.1. O PROCESSO Ss
Dentre os inmeros passos tomados para a implantao da Gerncia pela
Qualidade, est o programa Ss, que teve amplo sucesso no caso da empresa, facilitando as
relaes e abrindo caminho para a implantao de outros processos visando a Qualidade
Total. No foi simples nem fcil, mas foi um processo vitorioso. A seguir descreve-se o
processo de implantao.
111.3.1.1. SINALIZAO PSICOLGICA
De comum acordo com a superviso, inicialmente sinalizamos nossa inteno
de melhorar o ambiente de trabalho com as seguintes aes:
107
Instituio de um prmio de pequeno valor, para a equipe cujo "cantinho da
oficina" fosse julgada a mais ordenada e limpa (no caso a menos bagunada e
suja). Este prmio deveria ser dado ao membro da equipe que mais contribuiu
para que a equipe ganhasse o prmio, escolhido pelos prprios membros da
equipe.
Para a escolha da melhor equipe, pedamos em cada ms, para 3 pessoas
estranhas ao Setor, que, em dias totalmente aleatrios, dessem nota para os
vrios quesitos relacionados com ordem, limpeza e segurana. O resultado
(mdia das 3 notas com os respectivos pesos), bem como todas as notas
atribudas, eram afixados no quadro de avisos da oficina.
Nesta poca, o programa no recebeu nenhuma denominao especfica.
111.3.1.2. ADESO DOS SUPERVISORES
Em reunio especfica com os 7 Supervisores diretamente ligados ao Gerente,
foi colocada a questo se era vlida a implantao do Ss em nossa oficina, e se tnhamos
clima para isto. Foi considerado pela maioria que era vlido e que, dependendo de como
fosse implantado. haveria clima para o sucesso do programa.
Nesta mesma reunio ficou decidido pela opinio da grande maioria que:
No haveria "o dia da grande limpeza", ou "o seiri festivo", como a tcnica
japonesa recomendava, mas sim uma melhora contnua por conta dos prprios
supervisores e da conscientizao que eles conseguiriam de suas respectivas
equipes.
O Supervisor mais entusiasmado com ordem e limpeza ficou encarregado de
colher, junto s vrias fontes (o prprio Gerente, livros, apostilas, mini-cursos
propiciados pela reflnalia), as informaes necesslias para administrar uma
palestra para os nossos executantes e para os Supervisores das firmas
prestadoras de servios permanentes. Mais tarde, quando da Implantao
ofidal do Programa de Qualidade da Replan, este supervisor foi designado
facilitador para o programa do 5s.
A partir da palestra, cada supervisor deveria conduzir a arrumao, limpeza e
embelezamento de "seu canto", da maneira que achasse mais adequada.
Tomaramos fotos de no mnimo 4 pontos fixos, com periodicidade mensal,
devendo estas fotos serem afixadas no quadro de avisos.
!08
111.3.1.3. A MELHORA
Notou-se, a partir das medidas tomadas com base na reunio mencionada,
que espontaneamente ou a pedido dos Supe!Visores, as pessoas foram pouco a pouco
alterando seus hbitos, primeiro fazendo uma boa anumao (que no foi simultnea em
toda a oficina), depois tomando algumas medidas de embelezamento, tais como conserto
e pintura de armrios, mudana de local do quadro de avtsos, mudana no etc. e
depois livrando-se das sucatas, ordenando os equipamentos e ferramentas, colocando
etiquetas nos equipamentos que aguardavam manuteno, pedindo compra de caixas
apropriadas para guardar material de consumo e finalmente cuidando para no sujar seu
ambiente de trabalho.
Concomitantemente, nas reunies semanais do Setor {Gerente + 7
Supervisores), foram tomadas algumas decises de carter geral que contriburam para o
processo. Elas foram implementadas, como por exemplo a repintura das paredes, a
colocao de telas para evitar a presena de pombos com a respectiva sujeira, a pintura de
mquinas e equipamentos, marcao do local de bicicletas, reforma do local de lavagem
de peas e equipamentos.
111.3.1.4. O REVESTIMENTO DO PISO
Nas reunies mencionadas, diversas vezes foi mencionado pelos
Supervisores. o fato de que, por mais que se cuidasse da oficina, o piso, pela sua
irregularidade e por ser de concreto aparente com pssimo acabamento, influa
negativamente nos esforos de melhorar e manter agradvel o aspecto da oficina.
Com o apoio do Gerente da Planta, decidimos revestir o piso com material
base de polister, de acordo com catlogos de fomecedores que haviam visitado a refinaria
a pedido de um dos supervisores.
Nesta altura, o gerente de outra oficina (o de Planta de Craqueamento)
tambm interessou-se pelo revestimento do piso. Fizemos. ento, visita conjunta a uma
fbrica de rodas , cujo piso havia sido revestido com o mesmo materiaL
Ficamos um pouco receosos quanto colocao, visto que verificamos que
qualquer pequena sujeira, neste tpo de piso, aparece, tendo sido constatado inclusivA, na
referida fbrica, o uso de papelo em cima do plso, nos tocais de maior trfego. Mesmo
assim, dada a precariedade do nosso piso, decidimo-nos pelo revestimento.
109
Sabendo da visita, mais dois outros Setores da Rep!an manifestaram o
desejo de revestirem os pisos de suas oficinas (Setor de Oficina Geral e Setor de
manuteno da Planta de Transferncia e Estocagem). Tendo em vista que a vontade
maior era de nosso Setor, ficamos responsveis por toda a contratao e
acompanhamento em todas as oficinas citadas.
As cores foram escolhidas pelos supervisores de nossa oficina, e foi uma
escolha bem feliz..
O nosso receio de no conseguir o piso limpo por mostrar todo tipo de sujeira
foi superado, com algumas dificuldades. O novo piso teve excelente impacto psicolgico e
o pessoal fica realmente, na maioria dos casos, com vergonha de sujwlo, facilitando a
implantao do Ss. Junto com o novo piso vieram novas floreiras dividindo os ambientes, o
que contribui para um visual ainda mais agradvel para o oficina.
111.3.1.5. SEQNCIA DE FOTOS
Conforme mencionado anteriormente, foi realizado um acompanhamento
fotogrfico em 6 pontos fixos, com o intuito de sensibilizar e ao mesmo tempo incentivar
todo o pessoal em busca da melhora contnua.
As fotos foram tiradas inicalmente de ms em ms e aps duas seqncias,
bimestralmente.
As diversas fotos de 4 pontos selecionados foram colocadas em uma cartolina
e esta afixada no quadro denominado ~ p i n e l da qualidade", junto com os grficos
cronolgicos dos principais indicadores do SetoL O conjunto de fotos est mostrado nas
figuras denominadas: figuralll-1,!!! -2, !!1-3, !11-4, 1!1-5, IH -6, Jll-7.111-8.
Essa tcnica foi bastante importante para o processo, pois ao mesmo tempo
que mostrava nua e cruamente como ainda estavam sujos e desordenados os diversos
compartimentos da oficina, medida que os progressos eram alcanados, estes eram
literalmente retratados, mostrando que os esforos estavam dando resultados.
Quando idealizamos esta tcnica, estvamos preocupados apenas com o
"feedback" para o nosso prprio pessoal, de forma que no nos preocupamos com alta
qualidade das fotos, pois no imaginvamos que a melllora seria to surpreendente e que
estas mesmas fotos seriam o nico registro da enorme evoluo alcanada, podendo ser
utilizadas posteriormente para diversos fins, como apresentao de trabalhos, etc. ( Assim,
embora tenham servido adequadamente para os propsitos para os quais foram tiradas,
no so de alta qualidade para uma apresentao ),
110
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Outubro/93
Figura 111- i: Evoluo Cronolgica" -Implantao do Programa 5 S
Outubro/93 Dezembro/93
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SEQUNCIA 5: VISTA LESTE DO INTERIOR DA OFICINA
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Situao Inicial ( Jun/93 ) Situao atual ( Dezf93 )
Figura 111- 5: "Antes" e" Depois" da Implantao do Programa 5 S
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Figura 111-6: "Antes" e" Depois" da Implantao do Programa 5 S
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Stuao nlcal ( Jun/93)
Situao atual ( Dezi93 )
Fiqura 111-7:" Antes" e" Depois,. da Implantao do Programa 5 S

Situao inidal ( Jun/93 )
SEQUENCIA 8 :DEPOSITO DA-ELTRICA

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Stuao atual ( Dezf93 )
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111.3.1.6. MANUTENO DO PATAMAR
Uma vez atingido o patamar desejado, sabamos que o desafio maior seria
pelas vrias experincias verificadas em todas as reas de ao humana, e pela
meno insistente deste fato em toda a literatura. A manuteno do patamar dependia de
termos conseguido ou no implantar os dois ltfmos us" - Seiketsu (Asseio) e Shitsuke
(Disciplina).
Acreditamos que foi decisivo para o processo o fato de ele ter sido lento,
porm constante, reforando a atitude no pessoal.
Para o caso especfico, consideramos que alm da existncia de uma atitude
favorvel dos funcionrios seria necessrio um reforo, pelo que adotamos as seguintes
prticas:
Periodicamente reforvamos positivamente junto aos Supervisores a situao
de nossa oficina e enfatizvamos a necessidade de "No deixar a peteca cair".
De vez em quando afixvamos a primeira e ltima foto de determinados
ngulos, com a pergunta escrita: "em que local preferimos trabalhar: aqui
(primeira) ou aqui (ltima) ?
Adotamos o procedimento de uma lavagem fora do horrio de trabalho do
pessoal, e praticamente escondido dos executantes, executada bem
aleatoriamente. sem dias pr-determinados. Estamos fazendo Isto mais ou
menos quatro vezes por ms. Os fatos de:
a) Tirar apenas o pouco acumulado. ficando claro que a limpeza diria
por conta dos executantes;
b) Ser aleatria, no podendo o executante ficar esperando por ela;
c) Ser pratlcamente s escondidas dos executantes.
que evitam, ao nosso ver, que os executantes voltem s atitudes anteriores.
Por outro lado, de acordo com consenso dos supervisores, caso no
adotasse mos essa prtica, correria mos o srio risco de ter um "katsen invertido", ficando
pouco a pouco a oficina suja.
lll.3.1.7. RESULTADOS
As seqncias de fotos das figuras f li - 1 a 111 - 8 so ilustrativas a respeito dos
resultados. Temos dois grupos de seqncias. A primeira mostra toda a seqncia em
quatro ngulos diferentes, incluindo "escaninhos" que por estarem razoavelmente
121
escondidos, so lugares mais difceis de se manter em ordem e lmpos, A segunda
seqncia mostra as fotos iniciais e finais de cada posio.
Podemos notar as enormes diferenas entre as primeiras fotos e as ltimas.
Chegamos a perguntar-nos como que conseguamos trabalhar anteriormente em um
ambiente to sujo.
Quanto manuteno do patamar, podemos verificar pelas penltima e ltima
seqncia, com intervalo aproximadamente de dois meses, que est sendo conseguida a
manuteno do patamar alcanado.
A nova ordem e limpeza ficou demonstrada quando em uma determinada
comemorao, ao invs de utmzarem a copa da oficina como era de praxe, o pessoal
utilizou uma das bancadas de trabalho para colocar o bolo e respectivos guardanapos. fato
totalmente impensvel com a atitude anterior.
Os efeitos desse trabalho foram evidentes. O pessoal ficou mais orgulhoso do
trabalho, a manuteno passou a ser melhor vista, diminuiu o desperdcio, o ambiente
ficou, enfim, prprio para a prtica da qualdade. Como demonstrado, o processo no
facilmente copive! e por isso importante fator de vantagem competitiva para o Setor de
Manuteno, para a Planta de Utilidades e at para a Refinalia.
111.3.2. MUDANA DE ATITUDE
Para este importante tem do aspecto comportamental foram aplicados no dia
a dia do Setor de Manuteno os vrios meios de atuao descritos no capitulo H:
a) '"Humanizamos" as reunies atravs do conhecimento maior da vida pessoal
dos colaboradores. Na figura IH - 9, temos, a ttulo de ilustrao, dados de dois
de nossos colaboradores.
b) Estimulamos atividades que humanizam o trabalho, como celebraes de
aniversrios e confraternizaes externas.
c) Praticamos a mxima transparncia possvel. Como exemplo disso, houve um
dia em que os executantes da Eltrica solicitaram uma reunio com o
Gerente. Foram feitas vrias criticas, sugestes e reivindicaes. Uma delas
era que o salrio estava abaixo em relao ao mercado. Na hora discordamos
e prometemos fazer uma pesquisa salarial junto as indstrias de porte na
regio. Feita a pesquisa, para surpresa do autor. realmente o nosso salrio
estava {e est) baixo. Demonstramos transparncia ao convocarmos to1o o
pessoa! e mostrar a pesquisa para os executantes. Encaminhamos a
pesquisa ao Setor Administrativo , pedindo providncias junto a Alta
122
Infelizmente a Petrobrs, estando atrelada a diretrizes nem sempre
condizentes com a realidade, no pde aproveitar esta oportunidade para
melhorar as relaes com os empregados,
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Figura til- 9: Dados pessoais de colaboradores
123
d) De nosso 7 Supervisores, identificamos 4 como lderes naturais, fortalecendo
sua posio dos mesmos e "vendendo" bastante a idia do mtodo para
esses. Identificamos tambm no mnimo 2 executantes como lderes naturais e
nas promoes, indicamos os 2 lideres naturais.
e) Aplicamos as tcnicas descritas por Ki!lman (1984) para tentativa de mudana
de cultura, conforme abaixo:
EXPERIMENTOS NA REPLAN SOBRE A TRILHA DA CULTURA
Identificamos que as mudanas propostas na parte 11, com relao cultura,
seriam teis e aplicveis na ambncia da refinaria. Tentamos por todos os meios
convencer a administrao da Replan a realizar um trabalho deste tipo em todo nosso
ambiente de trabalho, mesmo porque, embora cada sub-grupo tenha nuanas prprios da
cultura, faz parte do grupo maior Replan, tendo pouca valia a aplicao em um pequeno
grupo de trabalho. Infelizmente, no conseguimos nosso intento. Apesar das pessoas de
um modo geral em nossa empresa possurem potencial, abertura, honestidade de
propsitos e lealdade acima da mdia, parece que existe uma regra no esctita de que
consultores extemos s atrapalham e ainda muitas pessoas reagem fortemente a
inovaes, exatamente como Killman cita em seu trabalho.
Passamos a realizar um pequeno expermento de nosso Setor, sabendo que
no era absolutamente a mesma coisa que fazer para toda a Refinaria e com a presena
de consultor extemo. O experimento, realizado com uma equipe de 20 executantes,
resultou nas seguintes regras no escritas:
No bem vista a pessoa que d "Bom dia" a todos ( ).
Debate: Longe de ser uma demonstrao de "puxa-saquismo", o "Bom dia"
uma maneira saudvel de comear o dia. Todos gostam de ser bem recebidos
quando vm para o trabalho. "Por que no receber bem os colegas?". Todos
somos iguais enquanto homens e temos as mesmas necessidades.
No anversrio todos trazem bolo
Debate: Esta foi vista como uma boa regra. Vamos continuar, pois faz bem
para todos.
124
Na hora do almoo ningum gosta de sentar-se com o Chefe
D e b a t ~ Este um problema cultural de toda a Replan. No podemos mudar
neste momento, pois esta reunio somente tem como participantes pessoas de
um setor s (Seman-U). No devemos forar a mudana de atitude.
Entretanto, todos entendem que no h maldade em almoar com o chefe.
Quem no se sentir mal com isto, pode quebrar a regra no escrita.
As pessoas reunem-se em pequenos grupos antes do incio dos trabalhos para
colocar a conversa em dia e saber o que aconteceu com os equipamentos no
decorrer do dfa e noite anteriores.
Debate: Desde que o tempo no seja muito grande (estipulou-se um mximo
de 10 minutos), esta uma prtica boa, pois alm de esquentar o
relacionamento de manh, ainda uniformiza a informao.
O Gerente da Planta (superior imediato do Gerente de Manuteno) conversa
muito pouco com os executantes
Debate: Este um problema de duas vias, pois j foi debatido com o Gerente
e o mesmo informa que tem vontade de conversar com as pessoas, mas sente
animosidade por parte dos executantes, que no gostam de serem vistos com
o Gerente da Planta. Tambm um problema cultural geral da Replan;
entretanto, desde que este pblico do Setor no v problemas, o chefe do
Setor ir conversar novamente com o Gerente da Planta_ Ficou claro que
conflitos chefe-subordinados, empresa-sindicato, etc., vo existir sempre, mas
isto no impede uma relao cordial.
Os Gerentes em geral no usam uniforme< O pessoal administrativo trata com
desprezo os "pees" porque estes usam uniforme.
Debate: Alguns chefes j esto utilizando uniforme; at por uma questo de
economia nestes tempos difceis. No podemos resolver o problema cultura!
por toda a Refinaria, mas em nosso mbito vamos continuar a usar, pelo
menos a camisa. O ideal seria que a empresa, a exemplo de outras que
125
conhecemos, padronizasse como a de custo at menor que a
confeccionada com brim sol..aMso!.
OBSERVAES SOBRE A CULTURA :
Em Feigenbaum ( 1983 ), verificamos que o Engenheiro deve "meter a mo
na massa". Este experimento mostra a importncia disto para o
comportamento do pessoal. No confundir com atropelar o supervisor.
ReferimoMnos a acompanhar na rea as atividades mais crticas. Ganha-se
duplamente: Aumenta o moral da equipe e conhece-se o problema real do
equipamento. Tudo isto coincide com o que o Kaizen japons preconiza: a
presena no "Guemba" ou cho de fbrica.
J havamos percebido a importncia para o pessoal de o Chefe utilizar
unifonne na empresa. Por conta disto, j estvamos usando a camisa cinza da
Petrobrs durante o servio. Ficou comprovada informao prestada pelo
Professor Folledo ( 1991 ) em sala de aula, de que preciso como
guerreiro para ser aceito na taba dos
f) Estimulados pelo Superintendente, promovemos a discusso dos "valores" das
pessoas do Setor. Utilizamos uma tcnica citada por Scholtes ( 1992 ), que
consiste em eliminar os quesitos com poucos votos e promover nova votao
(uma espcie de segundo turno de eleies) para descobrir quais os "valores"
mais representativos do grupo. Chegamos aos valores listados na figura m -
10, hierarquizados por importncia para o grupo.
Notamos que o maor valor naquele momento (Outubro/1993) para o pessoal
do Setor de manuteno era relacionado com o poder de inovao e com o
famoso "empov.'Brment" descritos nas tcnicas modernas de Administrao. A
partir disto tivemos certeza que a estratgia de delegao era muito boa para
ser seguida.
muito bom ter em mente os valores principais do pessoal, nas estratgias e
tomadas de deciso_
126
I
VALORES DO SEHAN-U
1g) JloUTONOMIA ("INOVACJ.O'' "PODER FA7ER")I
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-
22-) AM IZAOE (''IMPORTAR COM AS Pt:SSOAS''I'"'ESPOHTAN-OAOE" )I
RECONHE:C lt'IE:HTO ( "IHCENT IVO"' t: '"8USCA DE: tiE:LHORES COND J0ES'') 1
42") TRANSPARE:HC I A ( "FRAHOUI:ZA "1'"1/E:RDADE'' /"HONf::ST I OADE") 1
52) e:'IICA ("PF!.ATICAR. JUSTICA"/"CONtiANCA'")
'6!2) Rt:SPONSABILIOADC COM CLIEN1E:''/ .. CCMPR0Ml!-SO COM
QUAL IDADE"'/ ''COMPROMISSO COM A SEG.UHAUCA" )I
I
172) oa..rt:TII/IOADEI
itH?) RESPEITO ("'AS CONr>rCOES SOCIAIS/ .. :S LIMITAn'Z:S'')
9!?) COCRE:NC IA,
tLEX!aiLIOAOEI
COOF'ERAC){O ( co:_ 1\BORACI:.O").
Figura lll - 10 : Valores do setor de Manuteno da Planta de Utilidades
g) Descobrimos que, ao contrrio do discurso em gera!, o pessoa! gosta muito
que seu trabalho seja reconhecido. A partir disto, pedimos para que o jornal
interno da Replan fizesse algumas reportagens que mostrassem o bom
trabalho do pessoaL Foi feita um matria sobre a implantao do Ss em nossa
oficina e um especial sobre um supervisor que apresentou excelentes idias e
mais do que isto, implementou-as, visando uma racionalizao e maior
segurana dos mtodos de trabalho.
Dentro desta mesma linha de reconhecimento, descobrimos tambm a
importncia de visitas externas visando mostrar como era (ainda ) a nossa
127
oficina. Passamos a estimular o Assistente de Relaes Pblicas da Replan a
trazer pessoas de fora para ver nossa oficna. Esta prtica ao mesmo tempo
que estimula o orgulho pelo trabalho, faz com que naturalmente o pessoal
melhore ainda mais a organizao e limpeza da oficina.
h) Um outro problema de atitude (cultural) que enfrentamos foi a impontualidade
em reunies. Removemos este problema, pelo menos a nvel de reunies com
os supervisores simplesmente anotando, nas atas de reunio, ao lado do nome
do pessoa, o horrio em que havia chegado, e comeando no horrio marcado
a reunio, independente do nmero de pessoas. Ningum gosta que se tomem
pblicos estes pequenos defeitos (os grandes tambm no, mas a julgamos o
custo muito alto para o benefcio se divulgarmos os grandes defeitos), de
forma que pouco a pouco todos atingiram a pontualidade. Na figura Jll - 11
vemos a ata de uma das tais reunies, onde se nota a prtica adotada.
Essas prticas visando a mudana de atitude parecem simples. Para uma
pessoa que est fora da ambincia Replan podem parecer que o caminho foi fcil. No
entanto, dada a deteriorao das relaes empresa-empregado j referidas anteriormente,
e o consequente clima de desconfiana, sua adoo exigia um dispndio de energia
grande, junto com uma enorme constncia de propsitos. Os resultados, embora no
tenham atingido nem de longe a perfeio, foram satisfatrios. Notou-se, posteriormente,
inclusive pela pesquisa de clima efetuada, uma maior confiana dos funcionrios na
gerncia.
128
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NOTAS DE REUNIO
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Figura 111- 11 Ata de reunio com anotaes do horrio de chegada
1.::!9
111.3.3. TREINAMENTO DOS EXECUTANTES
Realizamos, dentro do processo, um treinamento sobre Gerenciamento da
Qualidade Total ( G.QT ), em sala de aula, para que todos os executantes, o qual teve o
programa a seguir detalhado:
SEMAN-U
0
CURSO DE GQT-1994
1. A IMPORTNCIA DO GQT PARA A REPLAN:
1. 1. A realidade da Petrobrs e do Depin
12. A situao da Replan
1 .3. Metas da Rep!an
1 A. Situao do GOT nos diversos setores da Replan
1 .5. Prioridade do GQT
2. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
2. 1 O enfoque do Dr. Deming I Atendimento
2.2. Vantagem dos servios com qualidade
2.3. Caractersticas da Qualidade X !tens de Controle
2A. Fazer certo na primeira vez
2.5. Noo de Variabilldade I Pareto
2.6. Importncia dos d d o s ~ causas bsicas
2.7. Procedimentos e sua importncia
3. SEMAN-U- SITUAO ATUAL E METAS PARA 1994
3.1. Equipes de trabalho
3.2. Fluxogramas
3.3. Fotos do 5s
3.4. Clientes e fornecedores
3.5. !tens de controle. debates
4. MANUTENO DO PATAMAR DO 5S *
4 1. Imagem do Setor
42. Pontos de melhoria
4.3. Debates
4A. Conceituao
130
5. PROCEDIMENTOS
5.1. Diferenas entre Checklist e manual
5.2. Expectativa de procedimentos a serem implantados
5.3. Expectativa de quem vai realizar os procedimentos
6. ELIMINAO DE RESSERVIOS E PROBLEMAS CRNICOS"'
6. 1. Exemplos
6.2. A importncia de se detectar a causa bsica
6.3. Tcnicas de MASP
7. RELATRIOS DE MANUTENO
7.1. A importncia na confeco de relatrios
7 .2. Exemplos positivos e negativos
7.3. Dados- causa bsica
8. A EXPERIENCIA DE UMA EQUIPE DE TRABALHO
8.1. Relato de uma experincia vivida pela equipe de trabalho
9. A QUALIDADE NOS SERVIOS DE CALDEIRARIA E SOLDA
9.1. Enfatizar o volume de servios nesta rea
9.2. Custos envolvidos em retrabalhos (exemplos)
9.3. Perigos do uso inadequado de mtodos e materiais
10. A EXPERIENCIA DO CONTROL
10.1. O envolvimento dos funcionrios
10.2. O esforo para atender bem todos
1 O. 3< Estgio avanado
11. DEBATE FINAL
11 < 1. A avaliao do curso
i 1.2. Sugestes para o plano
11.3. Responsabilidades como funcionrio e cidado
Tpicos ministrados por Supervisores
Neste curso foram adotados os seguintes princpios:
131
Priorizado ao mximo o treinamento pelos Supervisores, visando um
engajamento ainda maior dos prprios supervisores e dar maior credibilidade
ao Processo, visto que conceitos emanados pelos Supervisores so melhores
"encaixados" pelos executantes.
Os assuntos colocados foram de interesse imediato do Setor de Manuteno,
como por exemplo procedimentos de manuteno e resoluo de problemas
crnicos.
Houve a preocupao de introduzirmos apenas as ferramentas de uso
imediato, pois notamos por outros processos, que uma extensa explicao de
ferramentas acaba por confundir as pessoas e quando precisam, j
esqueceram.
Assim introduzimos apenas Pareto. Causa-efeito, Grfico cronolgico e
rudimentos de Carta de Controle.
A maiolia dos Supervisores havia assistido cursos, de 40 ou de 20 horas, na
rea de Qualidade Total. Alis, o desempenho de alguns dos Supervisores
como instrutores foi timo, mostrando que realmente entenderam o esprito da
Qualidade Total.
Foi inserido o relato da experincia de implantao da qualidade em um outro
Setor da Refinaria, objetivando mostrar que possvel a implantao em
qualquer rea de atuao e ainda que ns no estvamos sozinhos nesta
"briga".
111.3.4. PESQUISA DE CLIMA
Foi realizada em Maro/95 uma pesquisa de "clima" ( apresentada a seguir )
entre os ntegrantes do setoL As perguntas foram fonnuladas por um grupo constitudo de
dois supervisores e um executante, e discutidas com a gerncia, a qual apenas adequou o
formulrio quanto apresentao e clareza.
Como se nota a seguir, o resultado foi plenamente satisfatrio, indicando que o
caminho que se segue o correto. Notar que mesmo aqueles comentlios que em uma
pnmeira anlise foram julgados absurdos foram anotados. Encarregou-se o Supervisor de
maor trnsito entre os executantes para chegar na raiz dos comentrios, a fim de clarear e
melhorar. No entanto, esta iniciativa foi atropelada pela greve ocorrida em Maio/1995, cujas
conseqncias negativas perduram at o 2- semestre de 1995.
!32
ANLISE DO GRAU DE SATISFAO
SEMAN-U
MAR0/95
133
I ) QUESTES :
1) Condies de trabalho quanto oficina, EPI's, ferramentas, vestirios, restaurante, etc., que
tenho, no dia a dia.
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Notas
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Mdia= 7,67
2) Relacionamento com meus colegas de trabalho.
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2 3 4 5 6 7 8 9 10
NOTAS
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Mdla;;; 9,22
3) Sentimento de realizao com o trabalho que fao.
Mdia= 8,22.
4) Responsabilidade de trabalho que me so dadas.
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Mdia= 8,11.
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2 3 4 5 6
NOTAS
7 8 9 10
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S)Reconhecimento pelo trabalho que realizo.
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
l NOTAS
----- - - -------- -------- - --------- - -------- ---------- - - - ----------- -- .I
Mdia= 7,00
Uma resposta em branco.
6) Segurana e estabilidade que sinto no emprego.
,-- ------- --------- ----------- -------- -------- ---------- ------- -1
l



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Mdia =7,67.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NOTAS
7) Remunerao e beneficios oferecidos pela empresa.

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2 3 4 5 6 7 8 9 10
NOTAS
Mfia-;:s:ss:----- - .... --- ---------------- -- ... J
8) As atividades que desenvolvo so compatveis com as- que eu gosto de fazer.
I
F
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I______ ------ -
Mdia= 7,61.
2 3 4 5 6
NOTAS
7 8 9 10
- -"'" ________________ - _________]
9) Oportunidade de progresso que vejo na empresa.
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L _______ - --------
Mdia= 5,00.
1 O)Recebo por parte da minha superviso o mesmo tratamento que dado aos meus colegas.
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1 2 3 4 5 6 7
l ... - . .
NOTAS
Mdia= 9,00.
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11} Estilo gerencial e orientao de meu supervisor imediato (atuao do CSM).
--------- ------------------- ---------------------- ..
o __ --+--12""+='-l'ei.:'--\
2 3 4 5 6 7 a 9 10
I
NOTAS
j
Mdia= 6,83
Considerando duas respostas em branco e duas anuladas.
12) Tenho o suporte tcnico que necessito para realizao do meu trabalho com qualidade (atu-
ao do GT).
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1: :
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Q 10
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2 3 4 7 a 9 10
L______ ----------- .. ___________ -
5 6
NOTAS
. --...I
Mdia= 5,54
Considerando duas respostas em branco e uma anulada.
OBS.: Foram entrevistadas dezoito pessoas
MDIA TOTAL= 7,40
11) Comentrios das pessoas entrevistadas sobre as questes.
1 ) TREINAMENTO:
" Se possfvel, aumentar a quantidade de cursos de aperfeioamento a fim de conhecer um
pouco os equipamentos em operao."
Com duas citaes.
2) SALRIO:
" Falta de autonomia nas negoclaes salariais deixa o grupo insatisfeito, pois , alm de ga-
nhar pouco, principalmente os mais novos, no existe nenhuma garantia de melhoria , tanto
salarial quanto profissional."
Com uma citao.
" No desejamos ganhar acima do salro de mercado, somente o justo. Mesmo insatisfeitos
continuamos desempenhando nossa funo da melhor maneira posslveL "
Com sete citaes.
"A remunerao e o cargo no so compatveis com as responsabi!dades atribudas ( filoso-
fia do REPLANTAR )."
Com duas citaes.
" O clima de insatisfao geral, que se torna muito perigoso, pois as pessoas ficam preocu-
padas em cobrir o cheque-ouro e podem causar problemas. "
Com uma citao
3) OPORTUNIDADE DE PROGRESSO:
"Gostaria de saber qual o critrio atual para promoo, no caso do pessoal de grupo tcnico
visto que quase certo nossa permanncia aqui dentro at os sessenta anos de idade."
Com trs citaes.
4) OUTROS:
" Que sejam feitas constantemente reunies com os companheiros, com o objetivo de conhe-
cer o clima que vive, isto , se paira um bom astral."
"Repdio a existncia de apadrinhamento."
" Gostaria de estar mais prximo dos executantes ( servios do dia-a-dia)."
" Existncia de pessoas que ocupam cargos abstratos."
"A tentativa de implantao do G.O.P .. "
" A promessa de implantao do novo plano de cargos, pelo jeito, s ficou na promessa."
"Que se busque oportunidade e incentivo aos novos companheiros para que no sejam p e ~
nas nmeros colocados nos lugares de aposentados."
Os comentrios acima tiveram apenas uma citao cada .
De relato no capftu!o comportamento, possivel perceber que se tentou, da
melhor maneira, contomar as dificuldades inerentes s especialidades da Rep!an. Assim,
embora exista determinao positiva de implantao da GQT pelo Superintendente atual,
no se pode negar as dificuldades relacionadas com as mais de duas dcadas de conflitos
mal resolvidos entre administrao e execuo.
Entretanto, a passividade, a espera que "outros" removam as dificuldades
para ento se aplicar o mtodo proposto, seria um obstculo evoluo. ao
trabalho, pois, com constncia de propsitos, independentemente das dificuldades.
Descreve-se agora como foi impactado o item de desempenho".
111.4. INDICADORES DE DESEMPENHO
111.4.1. PESQUISA DE NMEROS DE REFERNCIA
Para a escolha de quais indicadores seriam acompanhados, foram utilizados
desde consulta bibliogrfica at desdobramento de itens considerados importantes pelo
cliente. O conjunto fina! foi em reunio contando com a presena dos
Supe!Visores do Setor (vide cpia de ata, figura !!! - 11), tendo sido levado em conta
tambm a viso do cliente, do acionista e as referncias bib!iograficas sobre o assunto.
Foram escolhidos os 12 indicadores descritos no captulo 11.5.2.
Para se chegar aos valores de referncia, foram, pesqusadas as seguintes
fontes:
1. "Maintenance strateges for greater availabl!lty" * S. Pradhan - revista
Hydrocarbon Processing - Janeiro/94
2. "North Amelican Maintenance BenchmarksTI - Maintenance Technology -
novembro/91
3. "Woridwide Refinery Reliability and Maintenance Management Practices
Analysis- 1993"- Solomon Associates- Refinarias de 1quartil
4. "E! Mantenimieno en Espana"- 1992
138
5. "indices Brasileiros de Manuteno"- Setor Petrleo- Abraman- 1990
6. "ndices Bras!eiros de Manut.p- Setor Petrleo- Abraman- 1991
7. "ndices Brasileiros de Manuteno" -Abraman-1993-Setor Petrleo
8. "Measuring Maintenance Perfomance" - Hydrocarbon Processing - 1989
9. "Chemcal Engineering" - Abril/86
10. "Total Productivity Mantenance- Seichi Nakajima"
11. "Dados da Refinaria Alberto Pasqualini" -Rio Grande do Sul
12. "Dados da Refinaria Getllo Vargas" - Paran
13. "Dados da Refinaria Gabriel Passos"- Minas Gerais
14. "Dados da Refinaria Henrique Lage" - So Jos dos Campos
15. "Dados da Medida de Manuteno da lsocianatos" - Paio de Camaari
16. "Dados da Melhor Refinaria da Shell"- Goteborg (Sucia)
Os valores de referncia so os seguintes :
--
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94.11 ....
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mil$)
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39.5
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4.51
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J)Ta.u de Gra>.oade
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I)S.Wk-l<>g (d;;o,ll)
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!39
111.4.2. ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES
Iniciou-se o acompanhamento dos tndicadores to logo quando possvel,
mesmo no tendo-se escolhido os definitivos e mesmo que no incio a acurcia no fosse
to grande, Isso se deu a partir de Janeiro de 1993. Mais uma vez aplicou-se o princpio do
Kaizen, conseguindo-se ao longo do tempo uma melhora lenta na apresentao, acurcia e
mesmo na escolha dos Indicadores adequados.
Aplicando-se tcnicas simples, como Grficos de Pareto e Diagramas Causa-
Efeito conseguiu-se determinar as causas bsicas de alguns dos itens, fora de controle.
Como exemplo prtico, tivemos a aplicao de Pareto no item "absenteismo" (figura 111 -
13); notou-se duas causas bsicas: um pequeno acidente de trabalho {martelada no dedo)
ocasionou um grande aumento no absentesmo no ms de junho/94; outra causa foi um
erro no programa de servio de pessoal. Com esta pequena descoberta, verificou-se que
toda a Refinaria estava sendo informada de ndices de Absenteismo bem maiores do que
os reais, o que por certo abatia a moral da gerncia. Outro exemplo prtico: consideramos
o Back.-log muito alto; aplicamos em conjunto com toda a supeiViso o diagrama Causa-
Efeito+ ubrainstormingff (figura!!!- 14}, o que nos levou a constatar que a maior demanda
de servios era decorrentes de modificaes. Inicialmente pensvamos serem as
modificaes frutos de ndesejos" do pessoal de Operao. Uma anlise mais profunda nos
mostrou que quase a totalidade de modificaes era decorrente de falhas de projeto,
montagem ou fabricao dos novos equipamentos.
!40
----------------------
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o
8 8 8 o
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HORAS
582242-6
I

58156f3.1
582239-5
582214-9
5816SS.S
582087-5
581542-3
581612-0
595031-9
581940-9
581727..0
580981-<l
58262S-O

581367-2
iil. 582647-4
_,
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582038-9
630793-6
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<>I
581958-7
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580763-2

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581410-1
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581724-4
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581729-3
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"
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31
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582009-0
582044-5
i
582050-1
582085-1
582117-7
5821SS..S
582.302-9
I I
I
I
I
I
I
I I
I
I
I
I
I
i
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I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
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I I
I
I
I
I
I
I
'
582435-2
582604-4
'
582606-8
I
I 582614-S
I
582618-5
I
582620-4
I
582622-8
I
582626-9
I
582629-<l
I
582633-3

I
I
I ' I
I
I
! I
i
i
I
I
I
I
I !
I
I
I
I
I I
I
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I
I ,
I I -
I
I
. I
_ _L __
J
_j __ I
-- ---- - - ..---
Figura III- 14: Reduo do Back-log
No momento estamos acompanhando os ndices "Custo Total Versus
uTempo Mdio Entre Falhas para equipamentos "Resservio para
equipamentos rotativos"; "% de Preditiva + Preventiva"; ; de Horas
Extras"; de acidentes com e sem afastamento"; "Horas de treinamento, incluindo
as the job training"; "Back-log"; "Disponibilidade. No que diz respeito a produtividade, a
discusso sobre Back-log alto com certeza vai nos ajudar a implantar um sistema de
medio da produtividade, cuja adoo extremamente impopular e por isso deve ser
mplantada com extrema cautela.
Nas seguintes, temos o acompanhamento dos tens citados, em
grficos cronolgicos.
CUSTO TOTAL 00 SETOR
4000 r---- - ----------- ------------- ----------
3500 r-

jsn/95 feW95 mar/95 abr/95 mai/95 jun/95 jul/95 ago/95 set/95 out/95 nov/95 dez/95
I
,------
M ,,,,, __________ O -
TEMPO MDIO ENTRE FALHAS MEcANCA
t
abr/95 mai/95 jun/95
i
1 ....
'"
I
'
--------- ---------------------------- --------- ------- '
NMERO DE RESSERVIOS
MELHOR
E 1,8 i-
+
s l
# s ' '

I 0,6 -1 - -
0,4 i . . .
o 0,2 '! - -
s o ,__ __ _,,__ _J.
fan/95 rew95 mar/95 abr/95 mai/95 }un/95
fND/CE DE PREVENTIVA GERAL
lvf/JJJOR
70 r---' "--- --- w"' ------------------ - - ----------- -----61:-,
60 b--------oa>------<ao------<o---__,,__.
soF:3
40-! '
%
30
I ,35_ r---4:C::
20 j --.L:
I
101
ol--
dez/94 jan/95
-+---------+
fev/95 mar/95 abr/95

ma/95 jun/95
ABSENTE{SMO
MElHOR
70
----, t
60
50
%40
30
20
10 7,87 6,17
o
dez/94 jan/95

tev/95 mar/95 abr/95 mai/95 jun/95
r--------------------------------------
\ -tt- REFERNCIA (4%)
I
'--- ----- -------
4 GREVE DA CATEGORIA
144
I
A
HORAS EXTRAS 1995
f<'VJ!J5 mat/95 a/m'fl!i
j -+-PARADA ACUMULADA ACUMULADA
I
FREQUNCIA ACUMULADA DE ACIDENTES COM
AFASTAMENTO
T 40r
X
30 --------- ' '- - ,,.._ ____________ , __ ---- -- - -- '-
F
'
20
q
A 10-
'
o o o o o o

jan/95 fev/95 mar195 abr/95 mai/95
,__________ -- ..
T
X
F
'
FREQUNCIA ACUMULADA DE ACIDENTES SEM
AFASTAMENTO
----- --------,
I
40,-----------------------------------,
31) . . ..... .. - -- --- -
20
q
A
10
-------------
c
o o
o o o
o
jan/95 tev/95 mar/95 abr/95 mai/95 jun/95
l4:'i

HORAS DE TREINAMENTO

---------------- ------------------------------
Hzro
o
R 150 t------ ------------------ --- _ _,,.._ ______ ----------- --------------------
A
s 100 +----- ---------------- -----
50 j --- ;;-----------
0 1-----+-
jan/95 fev/95 mar/95 abr/95 mai/95 jun/95
_________ :
c--------- ,
'
'
I
I
I
'
'
COMPARATIVO DE BACKLOG

16
14
D 12
1 10
A

s
6
4
2
dez/94 jan/95 feVI95 mar/95 -abr/95 ma/95 jun/95

,----,-----
A
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jan/95 fev/95 mar/95 abr/95 mai/95 jun/95
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mar/95 abrf95 mai/95 junl95
liiiiliDSPONiBiUDAD--=+=REFERiNCiA-(96%}- J
' "" "'"_________________ _ ______i
O conjunto dos grfkos cronolgicos esto em local nobre da oficina, de
forma que todos ( empregados do Setor, clientes e fornecedores internos e exter
nos, visitantes, etc.) tenham um acesso amplo ao mesmo_ Na figura II 7, vemos
uma foto do conjunto de grficos no que denominamos de painel de qualidade.
Jo;sp,,uilbiUda<ie<!os Equipamentos no medido Vapor : 94,383%
%
147
111.5. PROCEDIMENTOS
111.5.1. PADRO E PROCEDIMENTO
A conjuntura do Setor levou a uma disparidade, de situao das vrias
especialidades quanto a este aspecto.
Na especialidade eltrica houve um grande avano, tendo sido confeccionados
8 padres e 93 procedimentos (conforme modelos mostrados no capftulo IL6.1). Na rea
mecnica apenas foram consolidados os procedimentos existentes. Na rea de
instrumentao apenas dois procedimentos nov-os foram confeccionados. Na rea de
caldeiraria no foi elaborado nenhum novo procedimento, porm tendo em vista a
existncia de um rgo de inspeo voltado para caldeiraria, foi dado todo o apoio s
exigncias e aos procedimentos do pessoal de inspeo, principalmente tendo em vista o
aumento de exigncia da sociedade, notadamente para a manuteno de caldeiras e vasos
de presso (nova NR-13).
Acreditamos que, da mesma maneira que no processo de implantao do Ss,
normal esta diferena entre especialidades e lentamente deveremos atingir os nveis
desejados de padres e procedimentos.
111.5.2. MANUTENO PREDITIVA
Esto totalmente implantadas, na Manuteno da Planta de Utlidades da
Replan, as seguintes tcnicas:
Preditiva:
Anlise termogrfica
Anlise cromatogrfica
Anlise de vibrao
ndice de polarizao para motores eltricos
Medio por ultra-som
Anlise de trincas por lquido penetrante e partculas magnticas
Gamagrafia de soldas
Esto em processo experimental as seguintes tcnicas de Manuteno
148
Ferrografia
Anlise de descargas pardais
O uso dessas tcnicas por certo tem contribudo muito positivamente nos
ndices de disponiblidade e confiabilidade dos equipamentos, algumas vezes compensando
foras restritivas, tais como eiTOS operacionais, falhas de projeto, erros de montagem e
insuficincia de pessoaL
111.5.3. CARTAS DE CONTROLE E OUTROS MTODOS ESTATSTICOS
No h evidncias do uso de cartas de controle, na forma tradicional de
Controle Estatstico do Processo, na Manuteno Industrial. Tambm no se conseguiu
referncias sobre o uso de mtodos estatsticos para determinar valores de grandezas
fsicas a serem alcanados aps uma manuteno e tambm para comparar a qualidade de
manuteno de dois grupos de mantenedores.
Foi efetuada uma experincia de certa maneira pioneira, pelo menos em
termos de Brasil, na Refinaria de Paulnia, com a medida de resistncia ohmica dos
contatos de contatares.
111.5.3.1. DETERMINAO DE VALORES PADRO
Na manuteno eltrica muito comum a necessidade de medir-se resistncia
ohmica de contatos de disjuntores, chaves, contatares, etc. A razo disto que, com a
utilizao, os contatos vo se tomando irregulares, a resistncia ohmica vai aumentando, e
temos o que chamamos de "mau contato", causador de grande dissipao de calor, o que
prejudica a isolao e quase sempre provoca um curto-circuito, tomando indisponvel um
equipamento ou conjunto de equipamentos.
No entanto, os fabricantes de equipamentos no fornecem quais os valores de
resistncia de contato, nem quando novos, nem aps uma manuteno. Isto leva a que a
maioria dos mantenedores, aps Hxarem cuidadosamente os contatos, medem e
geralmente tm a instruo de ''deixar no menor valor possvel". Outros ainda utilizam-se
da experincia de terceiros, determinando a mdia simples de vria medidas para um
mesmo equipamento.
Em nosso trabalho, desenvolvemos a coleta dos dados de medidas de
resistncia ohmca de contatares de marca BroV\111 Boveri, em sucessivas intervenes ao
longo de 5 anos. Na figura 111 15 ,temos os dados coletados para o contatar SLA-100, o
qual vai servir de exemplo neste estudo, para todas as anlises. A primeira dvida era se
149
iramos utilizar todos os dados co!etados (medidas das 3 fases * 29 intervenes = 87), ou
utilizar um representante de cada interveno. Esta anlise extremamente importante,
pois normalmente em sistemas eltricos industriais os circuitos so trifsicos e por isto
quase todas intervenes possuem as medidas das 3 fases no mesmo dia, sob as mesmas
condies. A dvida foi tirada plotando-se um grfico (figura !!I - 16), onde temos, para
cada equipamento (Mt-4103 8, etc.) o valor medido nas trs fases. O grfico mostra
claramente a grande influncia da medida em um.a das fases nas outras duas.
Nmero
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
11,00
12,00
13,00
14,00
15,00
16,00
17,00
18,00
19,00
20,00
21,00
22,00
23,00
24,00
25,00
26,00
27,00
28.00
29,00
Medida 1
300,00
200,00
180,00
230,00
190,00
160,00
170,00
580,00
330,00
440,00
370,00
320,00
380,00
320,00
200,00
220,00
200,00
200,00
220,00
240,00
250,00
310,00
250,00
260,00
180,00
340,00
280,00
200,00
340,00
Medida 2
480,00
220,00
180,00
240,00
220,00
160,00
170,00
600,00
340,00
460,00
390,00
340,00
450,00
380,00
200,00
220,00
320,00
220,00
220,00
240,00
260,00
360,00
260,00
300,00
200,00
360,00
280,00
210,00
390,00
Medda 3
480,00
220,00
180,00
280,00
220,00
170,00
190,00
640,00
390,00
480,00
420,00
340,00
450,00
380,00
220,00
360,00
340,00
220,00
230,00
290,00
260,00
360,00
310,00
310,00
200,00
370,00
300,00
240,00
420,00
Figura I!!- 15: Contatar SLA 100
150
Mdia
420,00
213,33
180,00
250,00
210,00
163,33
176,67
606,67
353,33
480,00
393,33
333,33
426,67
360,00
206,67
266,67
286,67
213,33
223,33
256,67
256,67
343,33
273,33
290,00
193,33
356,67
286,67
216.67
283,33
Amplitude
180,00
20,00
0,00
50,00
30,00
10,00
20,00
60,00
60,00
40,00
50,00
20,00
70,00
60,00
20,00
140,00
140,00
20,00
10,00
50,00
10,00
50,00
60,00
50,00
20,00
30,00
20,00
40,00
80,00
296,55 48,62
Isto explicado porque, a cada manuteno todas as condies (fator humano,
ambiente, instrumentos, etc.) se repetem para a medida nas trs fases. Resolvemos assim
utilizar apenas um valor de cada bloco. No caso, escolhemos a mediana entre as 3
medidas por contatar (1 por fase). A mediana um valor muito mais tpico e robusto do
que a mdia, por no ser inftunciado por medidas extremas.
t.IT-41038
MT-410-41>.
.........
t.IT-41058 1
t.IT -41 058 2
t.IT-41098
t.IT-4105A
t.IT-4107
MT-4109A
......
IIB-2207A 1
M8-2207A 2
MB-22078 1
MB-22078 2
118-2202A
MB-22188
MB-2222A 1
MB-2222A 2
M8-22528 1
MB-22528 2
MT-P20B
MT-4721A
... ' ..
MT-47228 1
-----
-----
. .,..._..,...,_ ___ , _____________ _
MT-47228 2
MT-472-41>.
M8-6205A 1
M8-6205A 2
MB-2252A
MT-4625
t.IT-47328
MT-4628
' ..><
... !!::. : : : : - . . ~ ~ -
. - --;::--...:
Figura 111 ~ 16 : Verificao da "Biocagemn das medidas de resistncia de contato.
l5l
Aplicando-se as ferramentas conhecidas como "BOX-PLOT" e
"HISTOGRAMA", chegamos a figura IH- 17 e !!I- 18.
--
500
400
'
300
200
j_
!DO
o
Figura 1!1 - 17 : Box-plot para medidas de resistencia de contatar SLA 100
Do Box-PioL
1
11
Quartif = 210 microohms
Mediana = 280 microohms
3o- Quartil = 340 mcroohms
Maior valor da regio no discriminao= 470 microohms
7 r--
r'
"
'
\
6
'
\
'
f
'
'
-
\-
I
'
I \
5
I
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I
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'
4
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- \
I
\
3
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'
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'
I
',
'
I
'
--
'
r--
,_r
'
f- r-
I
'
r
, __
i
2
160 200 240 zeo 320 JllO 40-o 440 -460 520 560 ooo s.w
Figura 111- 18: Histograma para medidas de resistncia de contatar SLA 100.
152
-
-.
-
Do Histograma:
Mdia= 293,79 microohms
Desvio Padro= 108,15
Verificamos claramente que existiram pontos indesejveis, pois o histograma
nos mostra uma distribuio fortemente deslocada em relao a uma distribuio normal,
com uma longa cauda direita. Atribumos este fato falta de padronizao quando da
realizao dos trabalhos nos contatos. Depois disso, analisando os Box-P!ots e os
Histogramas, definimos os seguintes valores para este contatar:
Valor Padro = 280 microohms
Maior valor aceitvel = 470 mcroohms
OBSERVAES
a) Para maior valor aceitvel, consideramos o clculo da mediana+ 1,5 "'(Q3-
Q 1 ), que vem a ser o limite superior da regio de no discriminao na tcnica
dos Box-Piots.
b) No h necessidade de estabelecer-se menor valor aceitvel, pois quanto
menor o valor da resistncia oh mica, melhor para o processo a que se destina
o contatar.
c) Todo o procedimento e racocinio foi extendido para todos os contatares da
marca Bro'Ml Boveri na Replan
d) A mesma tcnica pode ser aplicada e depois utilizada para os demais
equipamentos que utilizam contatos mveis, como disjuntores e contatares.
111.5.3.2. USO DE CARTAS DE CONTROLE
A partir da obteno do valor padro de resistncia de contato e do maior valor
aceitvel, podemos fomecer ao executante uma folha com limites superior e inferior de
controle. (Este ltimo apenas para uma melhor j que, como afirmamos, no h
conseqncias indesejveis se o valor da resistncia de contato for mais baixa que o
esperado).
Para o contatar SLA-100 do exemplo explorado acima, teramos:
Valor Padro= 280 mlcroohms
Limite Superior de Controle = 470 microohms
!53
Da teoria da estatstica descritiva, 1emos que o maior valor de no
discriminao corresponde aproximadamente a 2 *sigma (desvio padro). Calculemos:
Mdia de Amostra= 293,70
Desvio Padro= 106,15
"mi" + 2 ""sigma" = 293,7 + 2 * 108,15
"mi" + 2 "' "sigma" = 510 microohms, o que prximo, com efeito, de 470
microohms
Considerando que os controles estatsticos de processo so sempre no sentido
de colocar-se os processos sob o controle estatstico em "mi'' + 3 *"sigma", ao forarmos o
controle em 470 microohms que menor ainda do que 2 "' "sigma", estaremos apertando
ainda mais o controle de qualidade, nos aproximando do conceito modemo japons, que
o de colocar o processo sob variao to pequeno, chegando a variaes da ordem da
metade do consagrado 3 *"sigma". Este conceito o chamado de 6 *"sigma", j que
apertando-se o controle para metade do valor de 3 * "sigma", ao calcularmos os parmetros
da nova amostra, com os controles mais apertados, verificamos que os limites ficaro em 6
""sigma".
Na figura IH N 19 temos um exemplo prtico de uti!zao de cartas de controle,
s que neste caso para os
RE$/STENCIA PE CONTATO
SLA-30
CARTA OC O N T R O ~ E
Figura 111 - 9 Carta de controle para resistncia de contato do contatar SLA-30
\54
Valor padro = 800 microohms
Maior valor aceitvel = 1130 microohms
Observamos pela figura que o supervisor da rea em questo resolvei imprimir
um controle ainda mais rgido que os 1130, na faixa dos 960 microohms, o que,
depois da primeira interveno praticamente conseguiu.
111.5.3.3. COMPARAES DE GRUPOS DE TRABALHO
Tambm de forma pioneira (pelo menos no temos conhecimento do uso
desta tcnica em manuteno de contatares), foi realizado um trabalho, baseado em
mtodos estatsticos, para detenninar qual equipe conseguiu melhores resultados na
manuteno de contatares atravs da anlise de 2 conjuntos de dados coletados
na manuteno deste tipo de contatar. O primeiro conjunto foi oriundo de trabalhos
efetuados por um grupo que denominamos de que na realidade foram
intervenes realizadas pelo pessoal de manuteno eltrica da prpria Petrobrs, que so
responsveis pela manuteno de toda a gama de equipamentos eltricos da Replan, entre
eles os contatares. O segundo conjunto de dados foi obtido dos resultados de resistncia de
contatos obtidos, para o mesmo contatar, em intervenes realizadas por funcionrios de
firma contratada aps rigoroso processo especialmente para este fim, aqui denominado
"especialistas", pois s realzavam trabalhos em manuteno de contatares, por
aproximadamente 18 meses. muito relevante observar que, embora fabricante de
contatares, a empresa contratada possuia um padro bem menos exigente do que o nosso
e um procedimento bem menos minucioso, tendo recebido treinamento de nossos tcnicos
{ vide tem de contratao no captulo "Gerenciamentoff ).
Tivemos tambm o cuidado de verificar se as distribuies dos dados, tanto
para como "especialistas", obedeciam a uma curva norma!. Esta verificao
foi efetuada pelo teste de e pode ser visualfzado pelas figuras
!H 20 e !!! 21. Os dois conjuntos obedecem curvas normais, e portanto podem ser
comparados entre sL Alm disso, ficam vlidas as fmulas matemticas da distribuio
normaL
155
07
06
0.5
''
0.3
0.1
I
I
I
I:
''
'
'I
I
I
40 80 120 160 200 240 280 320 360 <!00 440
Figura 111-20 :Contatar SLA 100- Especialistas- Teste de normaldade.
LO
0.9
06
0.5
0.4
0.1
... -
80 120 l60 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640
Figura IH- 21 ; Contatar SLA 100- Generalistas- Teste de normalidade.
!56
Na figura 111 * 22, temos a comparao, em dos resultados dos dos
grupos. Na figura I ti 23, temos a comparao dos histogramas dos dois grupos.
600
500
-
r
400
300
200
-
lOO
o
"GENERALISTAS'' "ESPECIALISTAS''
Figura li!* 22. Comparao em dois grupos
157
2
120 1!10 200 240 2!10 320 360 400 <40 <!O 520 500 600 640 .
:]
5
4
3
2
1
Figura!!! - 23a : Histograma - " Especialistas"
Figura Jll - 23b: Histograma - " GeneraHstas"
15&
Analisando os histogramas e principalmente os verificamos:
A disperso do grupo de "especiafista foi bem menor que a do grupo de
"genera!istas".
Tanto a mdia (247,78 versus 248, 15) como a mediana (240 versus 280) foi
favorvel aos "especialistasfi, pois so valores menores, desejveis para
resistncia ohmica de contatos em microohms para contatares.
Concluimos ento que o trabalho do pessoal que realiza com grande
freqncia interveno em um tipo de equipamento acaba com melhor
qualidade do que o trabalho realizado por pessoal que realiza intervenes em
vrios tipos de equipamentos, que vo de transfonnadores, a rels de
proteo, passando por retificadores, disjuntores e eventualmente por
contatares. Embora acreditamos que o seguimento de procedimentos e
padres adequados mais a atitude voltada para a qualidade possa minimizar
fortemente esta situao, este experimento mostra ser questionvel, no caso
da manuteno sofisticada de equipamentos, a poltica multifuncional (um
mesmo executante intervir nos mais variados tipos de equipamentos, inclusive
aqueles fora de sua especialidade como por exemplo: Eletricista fazendo
trabalho de Mecnico) vendida atualmente como sendo adequada para todo
tlpo de organizao. Para ns fica claro que a mult\funclonalidade vivel
basicamente no caso de servios que exijam pouca sofisticao e
metodologia.
OBSERVAES SOBRE O SUB-CAPTULO 111.5.3.3
Existe ainda um longo caminho a percorrer antes de adotarmos tcnicas to
apuradas como as aqui descritas, no caso da manuteno industrial, pois devemos nos
lembrar que no caso da manuteno os processos no so repetitivos, Precisamos ento
d!spender nossas energias inicialmente em reas de maior ganho, tais como resoluo de
problemas crnicos, implantao do Ss, pesquisas com clientes, mudanas culturais,
acompanhamento de indicadores. No entanto, um caminho mostrado que deve ser
explorado, e, to logo que seja possvel, aplicado.
159
111.5.4. PLANO DE AFERIO DE INSTRUMENTOS
Para uma manuteno de qualidade superior, necessrio um plano adequado
de aferio dos instrumentos utilizados nas medidas das grandezas nos vrios processos
de Manuteno, Na Replan, um plano, para instrumentos ligados
Manuteno Eltrica.
111.5.5. O T.P.M. E A REPLAN
Verificou-se ao longo do perodo, que a ambincia nas refinarias da Petrobrs
e na Replan em particular bastante desfavorvel para a implantao do TPM. Alm das
dificuldades naturais de ser uma lndsttia de Processamento Contnuo, conforme
explanado no capitulo 11. 7.2.3. Verificamos os seguintes obstculos:
A Alta Administrao (o conjunto dela) no transmite claramente perceber a
exata dimenso da funo Manuteno.
A mdia Gerncia enfrenta os problemas derivados do desconhecimento das
reais intenes do scio majoritrio (teia-se Govemo Brasileiro) quanto ao
pape! da empresa no contexto economco nacional . No possvel, aos olhos
do empregado distinguir o que de fato, em termos de gesto, avano
empresarial (o que seria o caso do TPM) e o que ao voltada para a
"'mfdian, como a reduo sem rigoroso planejamento prvio nos efetivos de
operao e de manuteno. Neste estudo de caso, tanto o Chefe do Setor de
Operaes como o Gerente de Planta de utilidades se posicionaram contrrios
naquele momento a tentativa de implantao do TPM. Sem o apoio deles
(compreensvel alis, dada a situao), foi impossvel qualquer experimento
neste sentido, a no ser uma pesquisa ..
O empregado sem cargo de superviso ou chefia est pouco motivado para a
implantao de novas tcnicas, seja pela insatisfao quanto a poltica salarial
recente da empresa, seja pela incerteza e desconfiana quanto ao que iria
reverter em seu benefcio na adoo de novas tcnicas, seja pelo clima
organizacional.
Ademais, em grande parte em funo dos aspectos mencionados, o Sindicato
tem terreno frtil para atuar e questionar a adoo de inovaes. So
160
ilustrativas as cpias dos boletins do Sindicato, de nmeros 1366 (verso) e
1367 (frente), que constituem as figuras 111 24 e '!!I - 25, onde justamente
atuam nos executantes no sentido de dificultar qualquer tentativa de
implantao do TPM.
Observou-se pela pesquisa com os supervisores da Operao, que na Replan
muitos procedimentos vistos em outras indstrias como resultantes da aplicao do TPM, j
esto, de h muito, incorporados pela operao. Isso a nosso ver, no TPM. Observa-se
isto pelo resultado da za pesquisa, mencionada no captulo 111.7 . uma
pesquisa sobre as relaes operao manuteno para verificar os pontos descritos a
seguir, obviamente sem mencionar o nome TPM.
De qualquer forma, no foi possvel a implantao do TPM.
o que aprendemos com isso?
Aprendemos que o ambiente em um indstria deve ser rgorosamente
trabalhado, de forma a que o ato de trabalhar tenha maior contedo de orgulho e de
satisfao. uma tarefa rdua, mas necessria, e ao nosso ver, factvel, desde que toda a
administrao da empresa se engaje nela. Aprendemos tambm que deve haver uma
dosagem adequada no grau de liberdade das pessoas da organizao. Nem laissez faire ,
nem autocrtico.
Foram listadas 20 das atividades que fazem parte das atribuies dos
operadores em um programa de TPM. Para cada uma, o supervisor do grupo (15 ao todo)
optou por uma das seguintes respostas:
A) J rea!fza, em sua maioria
8) Realiza em parte
C) No realiza por falta de pessoal
D) No realiza por convico (no parte das atribuies)
E) No realiza por falta de diretrizes/treinamento
161
A QUEM INTERESSA
A MULTIFUNCO?

Mudana de perfJ do trabalhador busco enquadtalo no muffifvno
e auJm OtJmentot a p/Odutivldode com corte de pessoal
A ml'>fl!nsa 11\m nas tllmas S.l!mllnas ltm surprf!endente aumento de
produtividada nas empresas. acompanhado de romuyao de pessoaL
Urrno tima noticia u tosse no Japo. Afinal, l no M demaru.la de mfio de
obra, pe-lo contrno, eles precisammpottar "indesejveis" tmtgrantes pa.ra trabalhar
em suas Uiibricas. Pssnna para o onde o nmero de desempregados a
miserheJ$ eresce a cada dia_ Resultado da do empresan!Jdo lltesilelro
em refletir mudanas a partir do contexto nacional. Importando tcmcas de
gerenciamentn mdev>das e ag1ndc na
Tudo a ver com a de "qual!dade total" das reiinanas da Petrobrs.
diretamente >mportada da Japl\o - parcena !!XPIIata em sem>n!lnos
(ver quadro ac lado) Eslmulase c luncwnno a paftlcpar de reumoes. dar
sugestes, te1100nder ques.tion&nos __ acr&dlt\'lt exmte uma "akanII entre
palric e empregsdo" O que c tmbalhadcr obtm uma flltsa 1d1a de
vsto qu<! esta tem bem estabelectdos Ouakjuer mod1caAo que benefi'"e
somente os trabalhadoras. e no a qualrdade oparacmnal. ser li de<uda de lado A
dec;hio semp1e da d>raJio da empresa
Submtllldo a presses e em busca de "avahaOes das chefias. o
trabalhador que. antes, se preocupava exCII.ISIV&m<:!n\1! com a sua .parcela de
trabalho, agora passa a prestar em todas as tarefas da produa.o. A!is1m.
acaba realizando f!_ o que pior. conctm:!amlo com a mutllluno. Concordando em
o ntmo de trabalho, aumentar a produtividade e ser premrado _ eom '
fadiga fSICa e mental
Astcmcas Japonesas, a qualidade total, a multlfuno. esta ma1s p.erto do que
voc imagma- aquele grifo /n.ta/ar mangutr no PDES. por nemplo .. e
uma ferramenta oficializando a
Fatos na Replan ...
01 operadOr 00 PDES reailumOO $erwos ele supervrs-liolmanuleno.
mstrumenstisla 00 PTUT na parada rraba/hanOO com
supeiV!sllo na rea de culderan'a,
01 programaoor do Sarmf &xercendo lunllo de programao
na parada do PCRAQ.
A s1luar;:to wmer;:a alng1r propores alarmantes. Se e r:adil um " um gerente"
tal na reumo .-ugenr" o final de mu/lituniio'
. I
i Refinaria do FutuJoi
&tomplo----- I
"Q nmero de empngado.- d8 reil--
mma m HoAAaKXl de 209 pesiWas-1
As aiMdedes dtlste Ullldalitdllcru
de QO.OOOb-arri.M:ia. -
o in110mo 8 tem,.,-.u,
mfnims como jA due. h
22"C. Se a g1mte br tnnhl mll'lulos
.., ar livra. o cwpo, e
msli (:b rosto. tics - c.wn. wn.
N(lo podemos. falar, n4D podl:lm.n
CM110rsar da llUllo frio;"
"Es.ta tasa (lnii'Odulo do TPM,
1915) foi di! tentativa e &rm, ond9
i todos P$ empregados fizeram todi:n I
' a' seus para oi
i Me.!ma no lnwmo
, mal;'!' frio, vrios grupos lnSP*-1
cronavam vrios quil6metroJ dai
i e removiam lf Pf!rrill 110:
: 10ngo a visit8 que feuam_ nesse#X!
' penmen/o. ,
! "Aqui ns wmos os conceitos bsi-1
j ws do TPM (Gur.fo Tol<al d1 Pro. i
,, durJvldade}-' Pode ser feito pelei
, mudi!J'I-" radical nas pesw1.u. p!l/111
! refo1m11 do eqwpamento e pela te-f
na compi!J'Ifll'a_ Esttue!
forma das peuoss I!Bna. fa:t91ldo
com que as [.Jltssoes sempnp I
'em m!lnutsno. que aprendam as
: qualifica{les. p..,-e 11 manu:lan4o I! f
'as !<.:n1CaS de manuteno. Quanto!
' reforma 00 eqwpamm'l!o. fiNnbilm i
i radical, o eqwpamento epnmarado I
1 em sua etici/kncie. /no a
, manutenlko au/6nome,
j mente operadores fazerem!
. manuteno do que 1
' eles propnos usam. lua l! bom no.
, conc-elfD de TPM.
' "Baseados nova fi/osofie cor
poratiVa. ceda emprogado um ge..!
rente, e ele anto segue filosOfllf:
: e promove o TPM e ronslderamo$ !
' ento e manuteno par partf! da I
, gerncia." I
"O 1mportomte oi que as intalalles I
; S9jam Opt!radas de m11na11'11 aficienle
, lt para prodwr produtos com I
qual1deele baiJro cuMo" ,
' "lssP nos mostro os concetw da ,..I
1 flnane do futuro O
o lucro com custo mimmo A situao i
: econ6m1ca es/8 s& tornando i
posSIVIfl. com essem;u1mo de lucros!
mlnrmo ele custos. '
Trechos Extrnldos: nAnis .:lo;
Seminrio /(llmitsuiPetrobrh.'
'
lnlormarwo oos na oo e Ret;nailo do de Campmas e
I<: o a Clmego Manoel Gare<a, 1010. Jardm' Ca-"''''nuiSP Fone (0192) !u (01921 (""{lj i.
<i2415i" telx 193714 CEP 1J 005---401 Edll<>rlaL d"etona do S<ndLC&to edl!io --
10mai!Sta Gede M'9ue; Jmprudo GrM1c. do SmdlpetroiCampm.as mrl exemp13re
Figura 111-24 Boletim do Sindicato n g_ 1366 (verso)
!62
Ano 12

Causou uma
polmica ne-
cessria a
matria publi-
cado no boletim
anterior: "A
'- -------' quem Interessa
a Multifuno?". Vrios petrolei-
ros procuraram o sindicato para
demmciar outros casos. Segundo
eles, a situao muito grave, prin-
cipalmente na parada do PCRAQ.
O objetvo daquela matria, que
era lanara discusso aos petrolei-
ros, foi alcanado. Aproveitamos
para explicar que a nossa inteno
no atacar pessoas e, sim,
parlirde uma an{[se individual, ob-
ter a percepo coletiva do
problema.
E tem mais: a multifuno apre-
sentada aos trabalhadores como a
nica opo para se reduzrcustos
e a({mentara produo. Mas essa
uma falsa opo. H vrias
maneiras de reduzrcuslos: que tal
acabar com o subsdio da Nafta,
resgatar a d/vida que o governo
tem com a Petrobrs, diminuir o
lucro das distribuidoras, etc, etc_
coisa de patro
1 tem pagarnen o de tloroseXTras,,. mos e uma granoe ornJO
Refinaria do futuro
Algumo semelhana com o 'comunidade Replan'?
"'Durante o processo de implementao do TPM, os operadores receberam
algum beneficio lateral para sua adeso espontfJnea. ao processo?
Na nossa refinaria, TPM tem sido leito depois de horrios regulares ou durante
feriados. Os empregados no so pagos pelas horas-extras porque essa lima
polftica da companhia, entretanto, nenhuma reclamao aconteceu,
<>Os Sindicatos brasileiros tflndam a lutar pela aspecializao das pessoas,
e o TPM defenda que os operadores podf!m e devem fazer pequenas
manutenes. Ento, a mu/tiespecalizao 11 um problema no Japo?
Desde que no temos um Sindicato ctos Trabalhadores, no podamos comentar
sobre isso baseado em nossa experincia, entretanto, parece qu<t" as companhias
japonesas que tm sindicatos tm problemas parecidos.
.. Quais eram as atividades executadas por trabalhadoras da manuteno
antes da TPM? Foram transferidas para a responsabflidade dos Opera
dores?
Atravs das atividades de TPM, os operadores podem melhorar suas habilidades.
Naturalmente is\o significa qt1e os operadores so capazes de executar uma faixa
mais ampla de tarefas de manuteno do que aquela atingida antes da
implementaao da TPM. Por outro lado precsa-se ter em mente que o nmero
requerido de pessoas tem em geral diminuldo, devido idia de "produzirmos
mais lucros com menos trabalho braal. .. "
Os operadores programam a lubrificao do equipamento. A lubrificao de rotina
feita pelos operadores. O controle da programao de lubrificao feto pelos
operadores, mas eles no se utilizam de um sistema de computador e a pessoa
do departamento de opera-es responsvel pelo equipamento emite ordens
conforme a necessidade,
Trecho editado de perguntas a respostas
extraido do Seminrio Petrobrs -ldemitsu- fevereiro/93. REGAP/MG
Limite de idade em Brasflia
VOTACO MARCADA PARA AMANH

Esl marcada para amanh, 08, na Comisso de Seguridade
e Famfla do Congresso Nacional, a votao da emenda do
Deputado Genebaldo Corra que o limite de idade para
a suplementao de aposeotadorias e remete a decis\io final
s prprias entidades fechadas de complementao da
aposentadoria,
A F'ederao nica Cutsta dos Petroleiros {FUC-P} que est
acmnpanhando esta questo em Braslia, enviou comunicado
aos Sindipetros para que mandem correspondncia aos
parlamentares membros da Comisso e compaream em
Brasl\la na data para pressionar o Congresso. Os
companheiros SlVio e Serginho iro at l para acompanhar
esta votao de perto.
A derrub-ada do decreto 81.240/78 que estabelec!l o limita da
idade ser uma vitria para os petroleiros que ingressaram na
Petros depois de 1978. Muitos j completaram o tempo de
contribuio ao. INSS, mas ainda no se aposentaram em
funo do impedimento do limite de idade de 53 ou 55 anos.
Sistema Petrobrs
do povo, no se entrega
Figura 25: Boletim do Sindicato n- 1367 (frente)
163
Tivemos o seguinte resultado:
A B c D E
1. Limpeza de visares de caldeiras 13.3 13.3 6.7
2. limpeza de instrumentos 26.7 6.7 46.7 13.3
3. Inspeo Visual em equipamentos 93.3 6.7
4. Inspeo visando 4 sentidos(viso,audio,tato, 93.3 6.7
olfato}
S. Conectar luminria porttil tomada 6.7 80.0 13.3
6. Rearme de rel trmico 86.7 6.7 6.7
7. Verificar nvel de reservatrio de leo de lubrificao 93,3 6.7
8. Completar leo de reservatrio (lubrificao) 13.3 26.7 6.7 46.7 6.7
9. limpeza de maaricos 26.7 6.7
10. Troca de lmpadas de sinalizao 66.6 13.3 20.0
11. Lubrificao 3.7 93.3
12. Pequenas pinturas 13.3 86.7
13. Cuidar para que no se deixe a rea suja 73.3 6.7 13.3 6.7
14. Limpeza da rea 6.7 86.7 13.2
15. Limpeza de visares de manmetros 33.3 6.7 46.7 13.3
16. Detectar vazamento de leo em equipamento 100.0
17. Drenagem de gua em reservatrio de leo 20.0 6.7 60.0 13.3
18. Leitura de manmetros e termmetros de mquinas 86.7 13.3
19. Inspeo da isolao de cabos eltricos 20.0 73.3 6.7
20. Sintonia fina de instrumentos 13.3 80.0 6.7
Considerando-se o total geral de respostas, independentemente da pergunta,
temos a seguinte estatstica:
A) J realiza o Item :: 42,0%
8) Realiza em parte = 4,0%
C) No realiza por falta de pessoal = 2,33%
D) No realiza por convico= 37.33%
(no de sua atribuio)
E) No realiza por falta de diretrizes/treinamento=- 7,33%
F) No se aplica ao grupo= 7,0%
Da anlise critica dos dados, tiramos as seguintes informaes relevantes:
!64
F
66.6
6.7
66.6
De um modo geral, o pessoal realiza tarefas que consistem em inspecionar,
mas bastante resistente em tarefas que impliquem em execuo manual de
tarefas, com exceo do rearme de rels trmicos.
As tarefas j insttuciona!izadas, como rearme de rels trmicos, deteco de
vazamentos, verificao de nveis so realizados quase que por todos os
grupos.
A falta de pessoal ou de diretrizes no relevante na execuo ou no da
tarefa.
Existe unidade de atitude entre os vrios grupos, o que realmente dificultar
uma eventual mudana.
De fato, existe uma reao contrria grande para a implantao do TPM, pois
nas questes consideradas bsicas pela tcnica do TPM, como limpeza,
lubrificao, pintura, a no realizao por convico muito grande.
111.6. CUSTOS
111.6.1. CUSTOS DA NO QUALIDADE
Foi efetuada uma autntica campanha junto aos Supervisores no sentido de
esclarecer-se o impacto de lucro cessante devido s perdas do processo por problemas em
equipamentos. nfase especial foi dada no sentido de busca da causa bsica em cada
ocorrncia, a fim de evitar-se repeties.
A impresso que se tem que no se conseguiu sensibiliz-los quanto s
cifras envolvidas. Nos parece que a atual poltica da empresa quanto salrios, distribuio
de lucros, etc, concorre bastante para esta atitude. Nesse sentdo, s uma discusso mais
aberta e tambm sabendo-se como evoluir a posio da empresa no contexto nacional
que o trabalhador poder ( ou no ) superar a convico de que os esforos adicionais que
dispender para a empresa na verdade no reverter para si prprio.
Registre-se que em nosso caso somente com o estmulo ao orgulho
profissional conseguiu-se que o pessoal adotasse o procedimento, na maioria dos casos, de
procurar-se as causas bsicas nas ocorrncias de paradas em equipamentos.
165
111.6.2. PARCERIA I QUALIFICAO DE FORNECEDORES
Apesar das restries j mencionadas , da desconfiana, dos procedimentos
nem sempre muito adequados de alguns fornecedores, conseguiu-se algum resultado ao
adotar-se uma posio de parceria em relao aos fornecedores de se!ViO. Assim,
conseguiu-se cumprir nos prazos, custos, qualidade e segurana requeridos em vrios
eventos de grande porte, tais como refonna completa de uma caldeira de 115 t1h de vapor,
de 88 Kgl/cm2 e a completa manuteno de um turbo-gerador de 7,5 mW - 13,8 kV e
reforma de outra caldeira de 200 tlh de vapor, todos esses servios contratados.
Foi efetuada tambm interessante experincia na contratao de servio de
manuteno preventiva sob condio de "gavetas" de motores eltricos. Inicialmente, por
uma combinao entre vrios itens de cadastro, elminar vrias empresas as
quais no julgou-se adequadas dada a importncia do servio. A seguir foi solicitada uma
proposta tcnica detalhada dos passos que cada empresa considerava ser adequados para
a correta manuteno preventiva sob condio. Este procedimento foi comparado com as
necessidade previamente estabelecidas e escritas. Com isso foi eliminada mais uma das
concorrentes. Sobraram apenas 3 empresas tecnicamente julgadas totalmente capacitadas.
Aps a apresentao das propostas comerciais e antes do incio dos servios foram
efetuadas vrias reunies com o ganhador para equalizar-se expectativas e idias a
respeito do trabalho. Este servio, contratado em modalidade "por item", foi bem sucedido,
apontado como exemplo dentro da Refinaria. A comparao estatstica dos resultados,
mostrada no captulo 111.6.3.2, ilustrativa a esse respeito. Infelizmente, face s atuais
restries e tambm os poucos recursos humanos para desenvolvimento de fornecedores e
contratao, no foi possvel realizar-se mais outros trabalhos to completos de
contratao .
111.6.3. COMPARAO DE CUSTOS - MO-DE-OBRA PRPRIA X
CONTRATADA
usual mencionar que o custo da contratada em manuteno
industrial menor do que o custo da mo-de-obra prpria. Isto porque compara-se o custo
de planilha puro e simples da contratada, com o custo do homem prprio. sendo neste
imputado toda a indireta da empresa. Ocorre que, com a crescente
terceirizao, uma grande parcela dos recursos indiretos da Refinaria esto sendo alocados
para especificar servios, participar de processos lic!tatlios, fiscalizar os servios, com
toda burocracia que isto acarreta.
166
8 l ~ t ~ ~ -
1
~
R.EPLIAIH
50 ()0
I'"LAMTD DE UT l l ~ IDADES
SETOII l1E l'lfliHUTENtiiO
35 [,
'
' .
. ---r--'
-f -- ''
TOTAIS
30
I
t>B ::: 21
= E11 "' so
_/
Figura li! -12 : Cronograma real do setor de Manuteno ~ Junho /93
I
PB = PETRDBRAS (%)
fll::: Ellfflt:ll[lflA(;-;)
No estudo de vrios trabalhos sobre custos, verificou-se que os sistemas de
mensurao e alocaes de custos esto sujeitos a distores.
Resolvemos ento realizar um comparativo de custos.
Uma distoro verificada foi com relao ao rateio da mo-de-obra indireta
{supervisores e engenheiros de manuteno) apenas pela mo-de-obra prpria. Isso tem
que ser qualficado, pois com mais de 50/o de pessoa! contratado, grande parte da
superviso deslocada para fiscalizao de servios de terceiros. Foi feito, um
organograma real do Setor de Manuteno em questo, que pode ser vista na figura
11! - 12, onde se aponta o percentual estimado de tempo que cada supervisor dedica ao
pessoal prprio e ao pessoal contratado.
Neste organograma pode-se ver as seguintes funes de superviso:
CSM - Coordenador de Servios de Manuteno, que tem contatos com a
Operao e supervisiona diretamente o pessoal, determinado o "quem" e
"quando" vai executar a tarefa.
AP- Auxiliar de Programao, responsvel pela incluso de todos os dados no
sistema mecanizado (computador), orientao quanto a retirada de materiais e
eventual superviso.
CSC - Coordenador de Servios Contratados, o qual elabora e fiscaliza os
contratos principais de manuteno da Planta; entretanto devido ao alto
nmero de pessoal contratado, no supervisiona todos os servios no campo,
dividindo esta tarefa com os outros cargos de superviso.
Fisc.Eiet - Fiscal de Eletricidade, carga criado devido a complexidade dos
servios desta rea, e o nmero de contratos nesta rea.
Fisc.C.- Fiscal de Complementar, responsvel pela fiscalizao do contrato de
limpeza, o qual de grande porte. D apoo tcnca ao pessoal prprio que na
indstria Petroquimlca chamamos de Oficial Complementar, que executa entre
outras tarefas de revestimento de refratrios, pequenas obras civis, isolamento
trmico.
Fisc.Me. Fiscal de Mecnica, cargo criado para fazer frente aos inmeros
contratos nesta especialidade e tambm dar apoio tcnico ao pessoal prprio.
168
GT.CA; GT.EL; GT.ME; GT.tn - Cada sigla desta designa um tcnico
especializado nas diversas especialidades (Caldeiraria, El'trica, Mecnica e
Instrumentao), o qual responsvel pelos procedimentos {como fazer),
padronizao e especificao de materiais, planos de manuteno preventiva
e preditiva, entre outras inmeras atividades.
Teve-se o cuidado de incluir no custo da mo-de-obra prpria todos os custos
diretos e indiretos. No caso da Replan, levantou-se junto aos setores competentes os
seguintes custos:
salrios
adicionais
gratificaes e auxlios
previdnca
fundo de garantia por tempo de seJVio
13salrio
gratificaes de frias
indenizaes
auxlio doena
auxlio ao fundo de penso
assistncia mdica por convnios
gastos no setor mdico
alimentao
transporte
Efetuou-se ento um levantamento real de custos, computando-se no custo da
mo-de-obra prpria todos os custos mencionados, tanto na mo-de-obra direta como na
mo-de-obra indireta, tendo esta ltima as parcelas devidamente rateadas entre as mos-
de-obra prpria e contratada, conforme o tempo destinado a supe!Viso e a fiscalizao da
mo-de-obra contratada.
Para melhor entendermos a maneira de clculo, veja-se exemplo:
a) O clculo do custo do eletricista prprio levou em conta as seguintes parcelas,
as quais foram todas somadas:
Na figura l!J - 12 vemos que o supervisor dfreto dos eletricistas (CSM-1)
dedicava 60% de seu tempo supervisionando pessoal prprio, enquanto que seu auxJ!iar
!69
(AP) dedicava 70% de seu tempo em tarefas relacionadas com pessoal prprio. Assim, as
parcelas do custo do eletricista prprio foram:
(0,6 * CSM + 0,7 * AP) /10, onde o nmero 10 o quantitativo de pessoas
supervisionadas pelo CSM + AP, e as siglas CSM e AP os custos totais em
US$ destas funes por hora, com incidncia de todos os encargos
mencionados anteriormente.
(0,6 * Fisc.Eiet.} I 3, onde o nmero 3 o quantitativo total de eletricistas
prprios; 06 deve-se ao fato de que 60% do tempo do Fiscal de Eltrica era
expendido na superviso de eletricistas prprios e a sigla Fisc.Eiet o custo total
desta funo por hora, com incidncia de todos os encargos conforme acima
(0,4 * GT.EL) /3, onde o nmero 3 o quantitativo total de eletricistas prprio;
04, ao fato que 40% do tempo deste tcnico era expendido com as
atividades relacionadas para execuo dos servios com pessoal prprio. A
sigla GT.EL o custo total desta funo por hora, com as mesmas incidncias
supra mencionadas.
(0,7 * CH) /21, onde o nmero 21 era o total de pessoal prprio do Setor de
Manuteno e 0,7 correspondente ao tempo do Chefe estimado em tarefas que
com pessoa! prprio.
(0,7 "AP.ADM.) I 21, o mesmo raciocnio acima para a pessoa
que cuidava da parte administrativa do Setor.
H. h de Eletricista: todas as parcelas acima ao valor do homem-hora
do oficia! de eletricidade. Essa, a!m do salrio mdio dos eletricistas prprios,
contm todos os gastos com encargos sociais e beneficios (transporte,
refeio, assistncia mdica, etc.). Esse nmero tambm contm tambm as
parcelas de ferramentas, uniformes e equipamentos de proteo indiv;duais
(E.P.I.s)
b) J o clculo do custo do eletricista contratado levou em conta as parcelas
complementares da mo-de-obra indireta, ficando-se com a soma das
seguintes parcelas:
170
contratado.
(0,4 * CSM + 0,3 ... AP) I 9, onde o nmero 9 o quantitativo de contratados
sob a superviso do CSM e do AP; 0,4 e 0,3 representam as porcentagens de
tempo destes supervisores alocadas na superviso e fiscalizao de pessoal
contratado. CSM e AP como definidos anteriormente.
(0,4 * Fisc.Eiet.) I 3, onde o nmero 3 o quantitativo de eletricistas
contratados sob a superviso deste fiscal e 0,4 corresponde aos 4 0 0 f t ~ do tempo
desta funo alocada s atividades de contratao. Fisc.E!et., conforme
definidos anteriormente.
(0,3 * CH) f 50, onde o nmero 50 era o total de pessoal contratado do setor,
0,3 correspondente aos 30% do tempo do chefe alocado s atividades de
contratao e fiscalizao. CH, confonne definido anteriormente.
Estas parcelas foram somadas ao valor de planilha do Homem-hora
Com a metodologia indicada, chegamos aos seguintes custos totais:
Pessoal Prprio Pessoal Contratado (US$)
(US$)/h Ih
Eletricista 19,23 15,58
Mecnico 18,06 18,36
Instrumentista 18,43 12,73 (")
Caldeireiro e Soldador 16,44 10,85
Oficial de Complementar 13,84 5,35
"' Esse valor influenciado para baixo por ter sido contratada empresa sem
tradio no mercado, com pessoal de qualificao muito baixa. A empresa em
questo no conseguiu cumprir o contrato a contento, pois no conseguia mo-
de-obra qualificada em nmero suficiente, se pagasse salrios compatveis
com seus valores de planilha.
Observao Importante: este trabalho foi realizado em Junho/93.
Considerando que o pessoal mais antigo ( com salrios mais altos ) foi
substitudo por pessoal novo em inicio da faixa salaral, o achatamento do
salro do pessoal prptio, e os aumentos verificados nos preos das
171
empreiteiras, a situao agora est ainda mais pendente para maiores custos
de mo-de-obra contratada.
A partir dos dados reais compilados, pudemos ter uma viso bem mais clara
da situao. A comparao pura e simples dos custos de planilha da contratada, com o
custo do homem-hora prprio apurada pelo sistema convenconal contbil, que descarrega
toda a mo-de-obra de superviso e fiscalizao no geralmente pequeno efetivo de
executantes prprios leva a concluses erradas quanto ao custo x benefcio de contratao.
Desta forma foi possvel, considerando que as atividades de Eltrica,
Mecnica e Instrumentao so as que mais exigem qualificao e intimidade com o
equipamento e face ao levantamento efetuado aqui mostrado, convencer a Administrao
da Refinaria que deveramos admitir pessoal prprio, que por entrarem no nvel inicial
foram de custo ainda menor, menor que os preos dos mesmos se!Yios contratados.
Este estudo foi efetuado em Junho/1993. A partir do convencimento do
Superintendente, o nvel de pessoal foi reposto, tendo chegado ao nmero mximo de 40
pessoas. Em Abril/1995 o nmero de funcionrios prprios j era de 36 pessoas, em funo
de aposentadorias no repostas, e vem diminuindo,
O uso de pessoal prprio possibilita uma melhor qualficao do pessoal,
conduzindo a uma menor variabilidade e conseqentemente aumentando a qualidade dos
servios efetuados, dimlnuindose custos totais (manuteno + lucro cessante). Como
mencionado anteriormente, traz melhores resultados a longo prazo.
111.7. PESQUISA JUNTO AO CLIENTE
Conforme explicitado em 111.1., foram aplicadas na Replan, duas rodadas de
entrevistas, efetuadas com a ajuda de um roteiro.
A Planta de Utilidades, tem como produtos finais 3 grandes grupos que so :
GUA; ENERGIA ELTRICA e VAPOR. Cada um dos grupos de produtos possuem
processos distintos, e grupos de trabalho (operadores) distintos. Possuem tambm, cada
processo, um supervisor especifico, denominado nos dias de hoje pelo nome de Operador
de Sistemas Industriais (OSI). A operao dos equipamentos d-se de forma contnua, 24
horas por da, em turnos de revezamento. Desta forma, para cada processo temos 5 (cinco)
OSls, que trabalham revezando-se um ao outro (3 trabalhando e 2 descansando). Como
temos 3 processos temos portanto 15 supervisores na rea de operao de Utldades.
!72
O Gerente de Manuteno, autor desta dissertao, realizou entrevistas
pessoais e individuais com os 15 Supetvisores da operao, em duas "rodadas". As
entrevistas tiveram durao de aproximadamente uma hora cada uma, foram realizadas
fora do horrio administrativo e no local de trabalho do OS! em questo. Aplicou-se ai uma
questo bsica na qualidade, que a de conhecer os anseios de seus clientes. Aferiu-se
enormes resultados com esta pesquisa, dentre os quais destacamos:
O contato verbal demorado estreitou os laos entre Manuteno e Operao
Foi possvel uma empatia, onde o pessoal de operao pde ouvir as
dificuldades e limitaes da Manuteno
Nota-se pelas respostas pergunta nmero 1 na primeira pesquisa que a
grande maioria dos Supetvisores de Operao no conheciam o Chefe da
Manuteno da mesma Planta; e o corolrio, que pior: O Chefe da
Manuteno no conhecia seus clentes.
Foram passados os conceitos fundamentais de Manuteno Preventiva e
Preditiva. Com isto, a liberao de equipamentos tomou-se mais fciL
Comeou-se a passar, atravs do convencimento verbal, o quanto que a
empresa tem a ganhar com a diminuio de pedidos de melhorias, muitas
delas desnecessrias.
Entre as inmeras perguntas, uma delas, que foi "Qual(is) o{s) prob!ema(s) de
equipamento(s) que voc gostaria de ver resolvido ?", gerou na primeira
rodada uma lsta de problemas crnicos, os quais foram atacados com
tenacidade e mtodo, Na figura H! 26, vemos esta lista dos problemas
crnicos. A lista inclui problemas relacionados pelos clientes e outros
levantados pelo nosso prprio setor .
173
No.
1
8
"
14
16
26
38
41
44
46
"
49
50
=*
I i I i i i i
I I
li 'i
li i i
l.$201
I 'pocd"
1 o 2 do CPFL oo
S6301 AIB -I i
I I
I 11
; i
I
I I

I ; doo 1
' il <6S.
''"I
Figura !!! - 26: Lsta de problemas crnicos
174
---
--
-----
--
--
---
___
loo<rum.
Eletrica
I
PTUT
---- i
---- SEEMP
----
...
........
.....
...

I i i
SEP 18

I
111
SPA24
I I
175
Figura 111 27 :Lista de problemas crnicos aps 2 anos .
176
2- ANDAMENTO
3-!MPLEMENTADO
4- CONCLUDO
CANCElADOS
25
2
34
2
1::::::-::: ]Mudana de situ'il!,:lkl relatiw ao
ms anterior,
I
iJ ___
12-ANDAMENTO I
I o AOO I

Figura 111 27 :Lista de problemas crnicos aps 2 anos.
177
Na figura 111 27, mostrado mesma lista aproximadamente 2 anos aps o
levantamento inicial, contendo a conveno para os problemas eliminados, em
andamento, implementados e concludo.A segunda rodada gerou nova lista de
problemas crnicos, a qual constitui a base para os grficos da ftgura 111 29, e
a lista da figura 111 28, com os quais estamos dando andamento ao processo.
LEGENDA 1- PENDENTE; 2- ANDAMENTO; 3= IMPLEMENTADO; 4= CNCLUIDO
Situao Respons.
1 CBT'S de transformadores- Rguas inadequadas 2 Eltrica
2 Vazamento nos LG's das GV's AJC 1 lnstrumen.
3 !gnitores de caldeira ineficientes 2 Eltrica
4 Vedao da parte inferior dos painis da 1 Eltrica
CAFOR(PN's 6301/2/3)
5 V' s-6307 A/B vazamentos nos lavadores 1 Mecnica
6 S6301 AJB- Entupim. dos filtros dos purgadores 1 Caldeiraria
7 Engax.etamento de vlv. bloqueio V-88 - 2 Caldeiraria
Vazamento const.
8 Variao de tenses e correntes dos TG's 8/C 2 Eltirca
9
Wattimetro e Varimetro registrador dos 1 lnst/Eitrica
sobressalentes
10 B-Vazam. de leo na mesa do 2 Mecnica
governador eno redutor
11 nos dsparudores DB-25/50 e BRAK 3 Eltrica.
.
S/wbressleotes .
12 Dcrscirn:o da ternr:lo vapora lorigo da 3 Caldeiraria
.
t:anl{)ha da cakf .
13 TB'S - 6121 A/E - Difcil escorva 2 Mecnica
14 Regulao dos turbogeradores instveis 2 Eltrica
15 Registradpres do 'painel trrnico-.sem sQI?reSs'alerit 3 Jnstrumen.
16 Melh. sist. de entr. e sada de efluent das piscinas 2 Caldeirana
17 Reposio de tanque de querosene da CAFOR 1 CSA
18 Canaletas na rea de desmineralizao 2 Caldeiraria
19 Rolo coletor de ETDI falhas constantes 2 Mecnica
20 Vazamento de SF6 do DJ. da SE 630 1 Eltrica
21 Sistema de C0
2
Painis- SE 631 2 Eltrica
22 Instalao Fotoclulas 2 lnstrumen.
23 Mudana do CV do FV 22702A 1 lnstrumen.
24 Mudar sensor de nvel da GV22501 2 lnstrumen.
25 Teste peridicos cl confeco de procedimento da 2 lnstrumen.
GV-22501
26 Susbstituino dos solenides das vlvulas XV da 1 lnstrumen.
GV-22501
27 Vazantent em tlanges 3 C<kleirarta
28 Problemas nas bombas dosadoras 6209 A/B 1 Mecnica
29 Problemas constantes Retificador 125VCC 1 Eltrica
30 Bombas 7401 de gaxetas 1 Mecnica
31 Indicadores do PN local do GV 22501 1 lnstrumen.
32 Painel comum D 1 Elt./lnstr.
Figura 111 28 a : Lista de problemas crnicos 2 fase
178
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
Analisar proble. com intertravamento dos disjun.
de Baixa Tenso na S E ~ 4 8 e demais Ses dos ali-
mentadores 3 e 19 1 SEDEQ
Falta seletividade entre as protees de gavetas
de mquinas de solda e disjunt de alimentao
de alimentao do painel 1 SEDEQ
Sistema de CO.._ com problemas operacionais 1 SEDEQ
Baterias do CC! sem capacidade adequada e em 1 Eltrica
final de vida til
Periscpio do lado sul do GV 6301 A 1 lnstrumen.
Estudar os probtde proteo apontados no
relatL de TRIEL,pro-
por solues e implement-las 1 SEDEQ
Sobrecarga no sistema de 125 VCC da CAFOR 1 Eltrica
Chave seletora de temperatura do TGs com 1 Eltrica
problema
Envelhecim. dos bancos de baterias alca1. e fim 1 Eltrica
de sua vida til
seM-Problemas de manuteno por falta de 1 SE MA N-U
qualific. do pessoal
Ajustar o mecanism. de fechament. da CH 6301 G 1 Eltrica
F1gura 111 - 28 b . Ltsta de problemas crmcos 2 fase. ( contmuao )
a1-Pendentes
El 4-Concludos
11 2-Andamento
aS-Cancelados
2
2
1sta
o 3-lmplementado
Figura 111 - 29 : Grficos dos Problemas Crnicos
179
Foi solicitado tambm que o cliente atribusse uma nota para o conjunto da
manuteno,
O resultado das rodadas da pesquisa, levadas a cabo, a primeira entre os
meses Outubro e Dezembro de 1992 e a segunda entrevista, entre Setembroi1994 e
Abril/1995 est mostrado mais a frente, incluindo as notas atribudas_ Para uma
visualizao adequada, do ponto de vista estatstico, as notas atribudas esto
apresentadas na forma de "Box Plots".
RESULTADOS DAS PESQUISAS:
1) J conhecia o chefe de Manuteno da Planta ?
Contato superficial
Apenas de vista
S pelo nome
1: Pesquisa
8%
71%
21%
2
3
Pesquisa
*
*
*
2) Definio de Manuteno Preventiva: O que ?
Conceituou corretamente
Conceituou aproximadamente correto
No respondeu
1
2
Pesquisa
64%
22%
14%
2a Pesquisa
*
*
*
3) Definio de Manuteno Preditiva . O que ?
Conceituou corretamente
No soube responder
1
3
Pesquisa 2
3
Pesquisa
13%
87'%
4) Uma vez conceituado, o que voc acha mais importante?
Manuteno Preventiva
Manuteno Preditiva
Manuteno Corretiva I Emergncia
180
.1.: Pesquisa 2
3
Pesquisa
24,5/o 40,0%
38,5% 46,7%
21,0% 20,0%
Melhorias 14,0% 6,7%
120,2% *
"mais de uma resposta por pessoa
5) Qual a quantidade de Manuteno Predtiva + Manuteno Preventiva o
Seman-U deve executar, em relao ao total dos Hh disponveis?
2a Pesquisa
Entre 10 a 30% 29% 26,7%
Entre 30 a 50% o 13,39%
Entre 50 a 70% 57% 60,0%
Entre 70 a 90% 14% o
6) Na sua percepo, qual a porcentagem de Manuteno Predltva +
Manuteno Preventiva o Seman faz em relao ao total ?
Entre 1 O a 30% a mais que o valor real
No soube responder
7) Definio de problema crnico
Conceltuou corretamente
Conceituou aproximadamente correto
No souber responder
1a Pesquisa
7%
93%

50%
29%
21%
za Pesquisa
*
*
2a Pesquisa
*
*
*
8} Qual o item que voc percebe que a manuteno d mais importncia?
1
2
Pesquisa 2
2
Pesquisa
Produtividade 7% 26,7%
Qualidade 11% 26,7'.Yo
Moral da equipe o o
Custo 21% 6,7%
181
Segurana
Meio Ambiente
Todos parecidos
*mais de uma resposta por pessoa
4%
o
57%
26,7%
o
40,0%
126,8% *
9) Qual o item que acha que a manuteno deveria dar mais importncia?
Produtividade
Qualidade
Moral da equipe
Custo
Segurana
Meio Ambiente
Todos parecidos
*mais de uma resposta por pessoa
10) Definio de Resservo
Conceituou corretamente
Conceituou aproximadamente correto
No soube responder
11} Lembra-se de algum Resservio ?
Nmero de citaes

7%
21%
o
o
4%
4%
63%

43%
14%
43%
1a Pesquisa
22
2a Pesquisa
20,0%
33,3%
o
6,7%
26,7%
3,3%
40,0%
140,0%"
2a Pesquisa
*
*
*
2a Pesquisa
13
12} Idia do custo mdio de uma manuteno normal de parada de uma caldeira
(nmero real = US$ 230.000,00)
!82
Mdia da pesquisa
Mediana da pesquisa

US$ 445.888,00
US$ 300.000,00
za Pesquisa
*
*
13) Idia do custo da troca de uma vlvula 10" gaveta para globo. (nmero real =
US$ 5.200,00)
Mdia da pesquisa
Mediana da pesquisa
1: Pesquisa
US$ 12.734,00
US$ 5.000,00
za Pesquisa
*
*
14) Idia da instalao de uma !uminrla a prova de exploso em uma local 20
m do circuito existente.(nmero real = US$ 420,00)
Mdia da pesquisa
Mediana da pesquisa

US$977,22
US$300,00
za Pesquisa
*
*
15) Acha importante a limpeza da rea e dos equipamentos, bem como seu
aspecto fsico? (Grau de importncia de 1 a 10).
Mdias da pesquisa: rea
Equipamentos
Aspecto fsico
16) Quem deve executar a Hmpeza?
Manuteno
Operao
Manuteno+Operao+Contratada
!83
2a Pesquisa
8,71
8,28
7,50
1a Pesquisa
29%
o
57%
8,87
8,67
8,74
za Pesquisa
*
*
*
. S pessoal da contratada 14%
*
17) Nota que voc daria para a manuteno na sua rea (Nota de O a 10)
1" Pesquisa 2a Pesquisa
Mdia da pesquisa
Mediana da pesquisa
6,14
6,00
6,47
6,50
OBS.: (Vide comparao grfica detalhada na parte "comentrios")
18) Especialidade que voc se acha melhor atendido
1
11
Pesquisa 2a Pesquisa
Mecnica 3,5% 6,7%
Eltrica 21,0% 13,3%
Instrumentao 10,5% 46,7%
Caldeiraria 0,0 26,7%
Complementar 0,0 o
Todas iguais 65,0% 20,0%
113,4%*
*mais de uma resposta por pessoa
19) Especialidade que voc se acha pior atendido
2" Pesquisa
Mecnica 7,0% 6,7%
Eltrica 7,0% 20,0%
Instrumentao 14,0% 13,3%
Caldeiraria 0,0 6,7%
Complementar 7,0% 13,3%
Todas iguais 62,0% 46,7%
106,7%"
184
*mais de uma resposta por pessoa
20) Especialidade que voc acha que a manuteno d mais ateno
1a Pesquisa za Pesquisa
Mecnica 7,0% o
Eltrica o o
Instrumentao o o
Caldeiraria o o
Complementar o o
Ateno para todas da mesma forma 93,0% 100%
21) D 3 sugestes para a melhora da manuteno:
21.1. ~ Pesquisa:
1. Aumentar o efetivo prprio (5 citaes)*
2. Limpeza da rea aps o servio {4 citaes)"
3. Pessoa fxa de operao que despache com o Supervisor de Manuteno (2
citaes) *
4. Fazer manuteno preventiva nas roto-vlvulas da bombas 6121 "
5. No deixar de dar baixa na permisso de trabalho
6. Para qualquer modificao, consultar todos os 5 grupos de turno daquela rea
7. Manuteno deveria ter o mesmo horrio da operao
8. Questionar a necessidade dos servios antes de sair fazendo "
9. Ter reposio rpida de todos os materiais
10. Trazer fabricante de vlvulas para resolver problemas nos diafragmas*
11. Motores 6121 ~ e d i r lp ele (Manuteno Preventiva)"
12. Emprestar pessoal de outras plantas, j que nossa planta emprestou pessoal
nas paradas
13. Supervisor da Manuteno deve permanecer mais tempo na rea"
14. Deixar quadro de ferramentas na rea para agilizar o servio
15. Ana!sar todos os relatrios de ocorrncia anormal*
16. Operador opinar na programao dos servios
17. Oficina de manuteno mais prxima da rea fisica
18. Aumentar o intercmblo do pessoal da manuteno com o da operao
185
19. Treinamento em rels rese!Vas e no nos re!s instalados
20. Trocar chaves dos medidores de MVAr *
21. Fazer Manuteno no AVR dos turbo-geradores*
22. Melhorar a qualidade na contratao de empreiteiras
23. Colocar o nmero de horas previstas para os se!Vios compatveis com a
realidade (esto colocando a mais)*
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.

Fazer auditoria nos preos que esto sendo pagos pelos materiais
Maior integrao: Manuteno
Testar equipamentos aps a manuteno, antes da entrega*
Desqua!ificar fabricante de vlvulas de bloqueio de alimentao das caldeiras
Pessoa! deve ter maior experincia
Manuteno ficar sempre a par das situaes operacionais*
Melhorar projetos
Sistema de ar comprimido com resolver*
Apertar exigncias contratuais na fiscalizao de empreiteiras
Melhorar manuteno de purgadores e gaxetas de vlvula nas tubovias
Sugestes Implementadas
21.2. za Pesquisa:
1. Aumentar o efetivo prprio da Manuteno (7 citaes)
2. Selecionar melhor as empreiteiras- mais qualidade (6 citaes)
3. Aumentar Manuteno Preventiva (4 citaes)
4. No deixar de efetuar limpeza aps as manutenes (3 citaes)
5. Definir melhor atribuies do SEMAN-U versus SETOF (medidor de vazo de
gua desmineralzada, phmetro, condutivmetro)
6. Utilizar sistema automatizado de ST's inclusive para medir disponibilidade
7. Mecnico realizar pequenos trabalhos nos encanamentos para agilizar seu
prprio servio
8. Um s da manuteno
9. Exigir do pessoa! que d baixa na PT (mais empreiteiras)
10. Mesclar pessoal antigo+ novo nas especialidades
1 '1. Operador acompanhar Preditva
'12. Acompanhar mais de perto manutenes de grande porte (gerador)
13. Admitir pessoal prprio aproveitando pessoal bom que trabalha na empreiteira
14. Acompanhar novas montagens
186
OBSERVAES QUANTO S RESPOSTAS DA PERGUNTA 21
a) As sugestes com* foram implementadas
b) No houve censura a nenhuma sugesto, aqui mesmo aquelas
cuja implementao fuja completamente das atribuies do Setor de
Manuteno e tambm aquelas sugestes que julgamos parcialmente ou
totalmente equivocadas.
22} Voc acha que as prioridades dos outros grupos de operao so as mesmas
que a do seu grupo ?
2a Pesquisa
100% iguais 15,0%
*
Quase iguais 28,0%
*
Um pouco diferentes 35,0%
*
Muito diferentes 22,0%
*
Totalmente diferentes o
*
23) Informar, na sua opinio, qual (is) a melhor caracterstica da manuteno na
sua rea.
.1: Pesquisa 2
3
Pesquisa
1. Servios urgentes saem rpido 4 citaes 1 cltao
2. Bom relacionamento e atendimento 5 citaes 10 citaes
3 Procuram qualidade e segurana 2 ctaes 3 citaes
4. Sabem ouvir 1 citao
5. Demonstram interesse em atender 1 citao
6. Possuem experincia 1 citao
7 Possuem responsabildade 1 citao
24) Informar. na sua opinio, qual {is) a pior caracterstica da manuteno na sua
rea_
1
2.
3.
Servio no urgente demora para sair
Pessoal est descontente
No questionam a operao para
187
1
3
Pesquisa 2" Pesquisa
1
1
1
3
4.
5.
6.
7
aprenderem junto "
No cumprimento da programao
Pessoal no chega com todos os
equipamentos e ferramentas para
realizar os servios
Qualidade do matera! vem piorando
Intervm em equipamentos que causam
quedas em equipamentos importantes
1
1
1
R No tem flexibilidade de sair da programao 1
9. Evaso de pessoal prprio (Petrobrs)
10. Deixar de promover pessoal dentro de sua 1
prpria funo
11. No d retomo das informaes.
12. Falta de Preventiva na rea Eltrica
13. Falta de confiana nos servios da Eltrica
14. No deixam a rea limpa
15. Pouca preocupao com a segurana
OBSERVAES:
1
5
3
a) As caractersticas marcadas com " foram alteradas para melhor
3
1
1
1
2
1
b) A caracterstica 1 desta pergunta complementar da caracterstica 1 da
pergunta anterior
25) Qual o problema de manuteno de equipamentos que voc gostaria de ver
resolvido?
25.1. Pesquisa
1. Prioridade mxima para a Estao de Tratamento de Despejos Industriais
situao muito precria "
2. Sanar erro de projeto no Vaso 6203 - D {Colocar linha com maior valor de
selagem)"'
3. Gaxetas das ''flautas" das piscinas de separao no vedam *
4. Melhorar segurana no "pau de carga" do ETDI *
5. O supervisor de manuteno ou seu substituto devem comparecer todos os
dias para despachos com os OSis "
!88
6. Resolver problema do novo sistema de desminera!izao *
7. Resolver oscilao no turbo gerador "8" *
8. Atender pequenos pedidos que no atrapalhem a tarefa principal
9. Acompanhar mais de perto as montagens
1 O. Pintura das paredes das subestaes
11. Medidor de reativos da linha 1 de energia eltrica
12. Funcionamento do ar condicionado ""
13. Melhor manuseio de produtos qumicos""
14. Regu!agem de ar nos queimadores das caldeiras
15. Melhorar sistema de condensado*
16. Falta estudo interno para viabilizar a liberao para manuteno de
equipamentos*
17. Compressores de ar alternativos do defeitos freqentes
Observao: Os problemas marcados com "j foram sanados na data em que
escrevemos este captulo (21/04/95).
25.2. 2a Pesquisa
Problemas Crnicos:
1. Sistema de extino de incndio por C02 - 3 citaes
2. Sistema de controle e monitorao (SCM)- 2 citaes
3. Surges do compressor C6303A
4. Painel comum D da ampliao
5. Vibrao do GV 22501
6. Analisador de 02 das GV2201 e GV 22501
7. Interligao correta das 8-6302 A/8/C/D com B-6302 E/F
8. Permutadores 6302 D/E
9. Recirculao da B-6302 E est aumentando
10. Consumo excessivo de vapor
11. TG's vem aumentando temperatura dos mancais
12. Entupimento no ejetar de cloro
13. Vlbrostatos dos novos sopradores
14. Governador da TB-6201A- 2 citaes
15. Limpar Bacia Secundria
189
16. No existe caixa de conteno da 8 ~ 7 4 1
17. Cadeia de desmineralizao O- 3 citaes
18. Vazamento pelas gaxetas da B-7401
19. Tampar buracos no piso dos painis
20. Retificador de 125 Vcc- 2 citaes
21. Falta de seletividade das gavetas de mquina de solda
22. Subestao principal de entrada sem manuteno preventiva
23. Problemas com automatismo de disjuntores - 2 citaes
24. Proteo diferencial de zona morta no painel 13,8 kv da CAFOR
25. Bombas dosadoras 6209 A/8
26. Chaves das bombas 6302 E/F, 6303 De 6304 O
Observao: As perguntas de ns: 1, 2, 6, 7, 10, 11, 12, 13, 15 e 21 no foram
feitas na 2a pesquisa por considerarmos de pouca
importncia. No lugar delas foram feitas perguntas relativas
receptividade da operao realizar pequenos servios de
manuteno visando a futura aplicao do TPM (vide
captulo 11!.6.5).
DESCOBERTA DE TESOURO
Um conjunto de dados gerados pela aplicao de uma entrevista direta com
seus clientes, pela riqueza de informaes que contm, um verdadeiro tesouro para o
prestador de servio que deseja alcanar a excelncia. Obviamente necessrio, na
an!se dos dados, ter em mente a ambincia da empresa, o momento em que foi realizado
e tambm lembrar que no caso de clientes internos de uma mesma empresa, os desejos do
c!ente consumidor nem sempre so comptiveis com as necessidades do cliente
"acionistas" e do cliente "empregados do setor".
Com relao 1a Pesquisa, chamamos a ateno para os seguintes pontos:
Muitos conceitos fundamentais do ponto de vista da Manuteno (Preditiva,
problema crnico, Back-!og) eram de desconhecimento dos supervisores de Operao. As
entrevistas tiveram como sub-produto o nivelamento de conhecimentos.
Em muitos casos, verificou-se que os Supervisores de Operao tinham urna
boa idia das condies de contamo do Setor de Manuteno, em itens como custos,
efetivo, quantidade de Manuteno Preventva que deve-se realizar, etc.
190
Como era de se esperar, mu!tas respostas vieram impregnadas dos conceitos
polticos na relao Capital-Trabalho_ Fica visvel por exemplo a resistncia de operadores
realizarem pequenos trabalhos de manuteno e limpeza. Estas perguntas foram colocadas
como embrio; na segunda rodada abordamos outros aspectos visando uma futura
aplicao do TPM (Manuteno Produtiva Total).
O pessoal da rea de gua visivelmente tinha uma viso da manuteno pior
do que as reas de Eltrica e de Vapor. Verificamos que realmente esta rea,
anteriormente era pior tratada, pelos chefes de manuteno anteriores darem menor
prioridade a esta rea {afetava menos o processo embora mpactava muito o meio
ambiente}.
Nota-se que, fora as excees normais, os clientes percebiam as diretrizes de
nosso Setor de dar a mesma importncia para as diversas especialidades e os itens
importantes que caracterizam a qualidade do servio efetuado (Qualidade intrnseca,
segurana, custo, produtividade, atendimento, respeito ao meio ambiente).
As melhores jias que retiramos desta pesquisa foram sem dvida as
sugestes e as infonnaes sobre problemas em equipamentos que impediam o bom
trabalho da Operao. Afora uma ou outra sugesto ou informao descabida, o conjunto
de informaes foi Importantssimo para uma avaliao segura dos reais problemas.
COMPARAO ENTRE A 1a PESQUISA E A 2a PESQUISA
a) Comentrios gerais
Na 2a pesquisa foram retiradas as questes consideradas como no muito
relevantes, em favor de um questionrio sobre atividades de Manuteno realizada pela
Operao (vide captulo 11.6.5)
Cresceu o nmero de clientes que acham mais importante as Manutenes
Preventivas e Preditivas, o que demonstra um maior grau de conscientizao.
O nmero de citaes de resservios diminuiu, demonstrando percepo de
melhora da qualidade.
Houve uma melhora significativa nas especia!!dades Instrumentao e Caldeiraria e uma
piora um pouco menos significativa na especialidade Eltrica. Aqui est uma prova de
coerncia dos clientes, pois na realidade conseguiu-se com as novas admisses nas reas
de Instrumentao e Caldeiraria citadas no captulo 1!1.6.3, uma mo-de-obra mais
qualificada; ao contrrio, na rea eltrica houve aposentadorias precoces sem reposio, o
que realmente acarretou uma piora.
191
Da 1a Pesquisa 33 sugestes, enquanto que na 2a tlvemos 14
sugestes. um indicativo de que realmente muitas sugestes da 1a Pesquisa foram
seguidas.
Houve uma insatisfao, nas duas pesquisas, com o nvel de limpeza deixado
pelo pessoal aps o trabalho. Isto contrasta com os resultados dos 5s conseguidos na
oficina, Interpreta-se que:
1) O cliente ficou mais exigente devido as vrias campanhas de limpeza
efetuadas no perodo
2) No se conseguiu transladar o ambiente conseguido na oficina para o campo.
Em ambas pesquisas, foi grande o nmero de sugestes bvias de aumento
do efetivo prprio, de melhora na seleo de empreiteiras e aumento de preventiva. Como
todo esse trabalho demonstra, o seguimento destas relevantes sugestes esto atualmente
independendo da vontade do Gerente da Manuteno.
Na 1a Pesquisa foram cltados 17 problemas crnicos, aos quais se Juntaram
os j detectados pela prpria manuteno para fonnar a lista de problemas crnicos j
citada. J na 2a Pesquisa foram citados 26 problemas crnicos, sendo nenhum deles
pertencentes a 1a lista, o que revela que aqueles foram realmente eliminados. Analisando a
lista da 2
3
pesquisa verificamos que 11 delas referem-se a instalaes montadas a baixo
custo, pelo Servio de Empreendimento da Petrobrs entre a 1- e a 2- pesquisa (vide mais
informao a respeito nas concluses) e 5 a problemas eltricos decorrentes da diminuio
forada na qualidade e quantidade de pessoas nesta rea. Restam ento 1 O problemas
contra os 17 da 1 a Pesquisa.
b) Comparao das notas dadas
Na figura !H- 30, tm-se os "Box-plots" comparando os resultados da 1a com a
2a Pesquisa.
Verifica-se uma significativa melhora na rea denominada "gua", uma ligeira
melhora na rea denominada "Vapor" e uma significativa piora na rea denominada
"Energia E!trica". Como resultado final geral, houve uma melhora de 0,5 pontos na
mediana e 0,33 na mdia, alm de uma variabilidade menor nas notas.
A interpretao dessas notas que mais uma vez o cliente demonstra
coerncia. Tendo em vista os bons resultados alcanados na 1a Pesquisa na rea "Energia
Eltrica", e pssimos resultados na rea "gua"', foi dada prioridade nesta rea pelo
192
Gerente. Este esforo demonstrou timos resultados. Porm a rea "Energia Eltrica" foi
penalizada, parte por evaso do pessoal qualificado sem reposio (ao da empresa e no
da Gerncia) e parte por descuido da Gerncia. uma importante e til experincia. No
geral podemos dizer que o desempenho melhorou, na viso do cliente, apesar de todas as
dificuldades que esto descritas no capitulo "Concluso".
10
9
8
7
6
5
4
3
2
o
10
9
8
7
6
5
4
3
2
o
OUTUBRO 92 1 DEZEMBRO 92
( 1
- -
6.14
-

T
GERAL
GUA
SETEMBRO 94 I ABRIL 95
( 2
T
6.47
Figura Jll 30a : BOX PLOTS de comparao da 19: e 2
2
pesquisa
193
10
9
8
7
6
5
4
3
2
o
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
o
OUTUBRO 92 I DEZEMBRO 92
( 1
ENERGIA
ELE:lTRICA
VAPOR
SETEMBRO 94 I ABRIL 95
( 2 PESQUISA)
s.e
Figura!!!- 30b; BOX- PLOTS de comparao da 1
2
e z!! pesquisa
!94
CAPTULO IV
COMENTRIOS E REFLEXES
IV.1. FORAS RESTRITIVAS
Para melhor entendimento do estudo de caso e como se deu a dinmica de
aplicao do mtodo, preciso esclarecer o grande conjunto de foras restritivas existentes
na Replan no perodo:
No perodo considerado ocorreram 4 greves com perodos maiores ou
menores, mas todos significativos ..
Houve uma grande ampliao fsica de equipamentos, sem que houvesse um
acompanhamento adequado_ A qualidade intrnseca dos novos equipamentos
e a qualidade da montagem foi bem menor do que a qualidade esperada,
inclusive abaixo dos equipamentos originais. Na estrutura da Petrobrs, as
grandes ampliaes so realizadas por um departamento externo estrutura
da Refinaria, o Servio de Engenharia ( SEGEN ). Naturalmente existem
vrias causas que concorrem para esta diminuio da qualidade dos novos
equipamentos, entre eles, a lei 8666, De qualquer forma, o relevante que os
sistemas de utilidades foram acrescidos aproximadamente dos seguintes
percentuais, em capacidade instalada e/ou nmero de equipamentos, sendo os
novos equipamentos de menor qualidade:
Sistema de vapor= 37%
Sistema eltrico = 28 %
Sistema de ar comprimido= 27%
Sistema de tratamento de gua = 43%
Sistema de tratamento de efluentes = 414%
Um estudo de Janeiro de 1987 previa um aumento no efetivo da manuteno,
por conta das ampliaes, (acompanhamento e manuteno em si) de aproximadamente
60%. O que ocorreu foi uma diminuio da lotao prpria da manuteno da ordem de
45%, em relao lotao de 1987. Em alguns momentos, a Manuteno como um todo
chegou ter 60% menos de pessoal que em 1987.
evidente que um certo grau de aumento produtividade era possvel (e o foi);
verdade tambm que o estudo de 1987 pode ter exagerado as novas necessidades. O
aumento das instalaes da ordem mdia de 30%, concomitantemente a uma diminuio
196
da lotao da manuteno da ordem de 45/o, sem um estudo prvio, resultou em
problemas. Foi perceptvel a diminuio do moral dos empregados, aumento do Stress,
extrema dificuldade de implantar novas tcnicas. Ademais, dos 26 problemas crnicos
listados na za pesquisa com o cliente, 11 (42,3'%) eram nos novos equipamentos.
A lotao de efetivo prprio do Setor de Manuteno da Utilidades foi fixada
em 42 pessoas, incluindo o Gerente, antes da ampliao. Esta j uma lotao
extremamente enxuta com relao a 1987. Devido ao incentivo a aposentarias sem
reposio e a falta de uma poltica setorial, o nmero de pessoas deste setor chegou a 21
pessoas. Em decorrncia dos vrios estudos e relatrios baseados nas teorias da
qualidade, a maioria deles desclitos nesta dissertao, em setembro/93, a
admisso de funconrios prprios, tendo chegado naquela ocasio o efetivo a 40 pessoas,
o maior desde a criao do Setor. No momento (Agosto/95), o nmero de pessoas prplias
do Setor de 35 pessoas, estando em curso o mesmo processo anteriormente referido de
diminuio de pessoas.
A exposio anterior evidencia a importncia de administrao da empresa
efetuar movimentos no mesmo sentido ao da implantao de um Sistema de Qualidade.
Por exemplo, a diminuio do pessoal, compromete vrios pressupostos de nossa tese
(Confiana, Treinamento, Liderana, Orgulho pelo Trabalho, Confeco de Padres e
Procedimentos, entre outros}.
O problema da diminuio da quantidade de pessoas, foi agravado pe!a
diminuio da qualificao de pessoaL Das 39 pessoas com as quais iniciou-se o Setor, em
Maro/1992, nada menos do que 27 delas saram nesse perodo, por aposentadoria
precoce direta ou para cobrir cargo em outro setor decorrente de aposentadoria precoce,
levando consigo todo o conhecimento acumulado. Ora, este um tum-over alto demais
para qualquer administrao e extremamente incompatvel no s com as teorias da
Qua!dade. mas tambm com um atuao pr--competitiva da empresa, pois o
conhecimento de pessoal elemento chave na teoria da inovao. De fato, o conhecimento
que os empregados possuem dos processos e equipamentos so ativos da empresa, fator
chave no desempenho da mesma. Portanto, no podem ser perdidos atravs de incentivos
s aposentadorias. Pode-se comparar. em linguagem contbil, a perda de pessoa!
experiente, com a perda de equipamentos ainda no depreciados, o que por certo afeta o
desempenho da empresa.
197
Outra fora restritiva o c!ima organizacional decorrente principalmente da
percepo, por parte dos empregados, da ausncia de um comprometimento mais forte
entre o Govemo Federal ( acionista majoritrio ) e a empresa. A difuso dessa percepo,
aliada a poltica salarial recente da empresa, constitui um conjunto de foras restritivo ao
conjunto de condies propcias para a implantao do Mtodo proposto.
Finalmente, h que se considerar as retries legais s quais est submetida a
Petrobrs, particularmente a lei 8666, que impede o desenvolvimento de uma poltica
correta da qualidade no que tange a fornecedores.
IV.2. A FORA DAS PRTICAS DA QUALIDADE
Uma vez bem explicitadas as foras restritivas existentes na ambincia onde
foram aplicados os preceitos da Qualidade, consegue-se avaliar a relevncia dos
resultados, alcanados no caso em estudo. Pequenas melhoras neste contexto representam
vitrias de grande expresso e que exigiram principalmente a constncia de propsitos de
que nos fala o Dr. Deming.
Verifica-se os seguintes resultados alcanados:
A- Efetiva aplfcao do Ss, demonstrada pela sequncia fotogrfica .
8- Bom clima organizacional do setor. demonstrado pela pesquisa de clima,
contrastando com o di ma geral da Refinaria.
C - Entusiasmo em reunies, demonstrado pelas atas de reunies anexadas ao
estudo,
O . Estabelecimento de valores adequados, tais como inovao, humanidade,
transparncia e tica.
E - Melhora em vrios dos indicadores de desempenho, contorme
demonstrado no captulo respectivo, notadamente na continuidade operacional, no back-
log e no tempo mdio entre falhas.
F . Efetiva confeco e uso de padres e procedimentos, conforme mostrados
nas respectivas figuras.
G . Resoluo de expressivo nmero de problemas crnicos que
por muitos e muitos anos
H - Melhoria de desempenho na viso do cliente interno conforme resultados
das pesquisas.
Todos estes resultados so testemunhas da fora da aplicao do mtodo aqui
proposto.
198
IV.3. PROJEO PARA OUTRAS AMBINCIAS
certo que. em uma ambincia mais propcia, notadamente na rea de
relaes trabalhistas, os mtodos e tcnicas descritos nesta dissertao levaro a
resultados muito melhores, em termos do grau de excelncia na Manuteno Industrial,
rea como se viu, de bastante importncia nos processos industriais.
Por ser o gerenciamento de manuteno conhecido como uma "arte negra",
segundo Tunner ( 1968 ), conforme mencionado na introduo da dissertao, existe uma
rea de ganho muito grande nessa rea, o que tomar mais competitivas as empresas que
empregarem as tcnicas da qualidade nessa atividade.
199
Anexo
" Tributo a William Edward Deming "
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A. INTRODUO
" Os 14 pontos todos tem um alvo: tomar possvel que as pessoas trabalhem
com satisfao. "
Este foi o prefcio que o prprio Dr. Deming deu para os seus famosos 14
pontos, em sua ltima verso, pouco antes de sua morte. Essa foi a verso mais completa
e foi escrita por Lloyd Dobyns e Clare Cra\Nford-Mason, que tambm trabalharam no
importante programa da NBC " Se o Japo Pode, Por que Ns no Podemos ? " o qual foi
um marco divisor de guas entre o praticamente anonimato do Dr. Deming entre os
americanos e sua espetacular volta por cima, finalmente uma celebridade em
seu prprio pas, em 1980, portanto aos 79 anos. Desde os anos 50 j era uma celebridade
no Japo, tendo l recebido a prtncipal honra de sua vida: O maior prmio de qualidade no
pas tido atualmente como o lider mundial em qualidade foi criado com o nome " Prmio
Deming" . To somente" Prmio Deming ..
Nesses anos em que temos tomado contato e estudado o tema qualidade,
desde as cadeiras referentes aos crditos do Mestrado de Gerenciamento de Qualidade,
passando por inmeros Seminrios, milhares de folhas de livros !idas e experincias
vividas na implantao da Qualidade Total na Empresa, percebemos claramente que o Dr.
Deming era algum muito especial, uma estrela maior entre as vrias estrelas da
constelao QUAUDADE . E por que esta percepo?
Trabalhamos gerenciando pessoas, h mais de 20 anos. na rea de
Manuteno. Durante estes anos todos temos solidificado a certeza que o homem quer ter
prazer no seu trabalho; que o maior motivador o orgultlO de seu prprio trabalho.
Notvamos que, quando realizando tarefas de maior complexidade, e principalmente
sabendo o porque desta tarefa, o homem tomava-se mais produtivo, menos resmungo",
com maior garra. Encontramos pessoas ganhando bem mas altamente desmotvadas por
motivos tais como !mpar isoladores de alta tenso durante anos a fio pensando que aquilo
era s para manter uma subestao esteticamente bonita. Quando explicado que e!e
estaria com isto evitando a formao de caminhos preferenciais para fugas atravs de
arcos voltaicos, o homem passava a realizar a mesma tarefa com muito mais motivao.
Assim, a experinca que tivemos com o empregado brasileiro tem tudo a ver
com o pensamento principal do Dr. Deming : Fazer com que o homem sinta orgulho do
trabalho que faz.
202
Por outro lado, temos visto muitos trazendo as filosofias prontas do Japo,
baseadas nos ensinamentos do Dr. Demlng naquele Pais. Nada temos contra aquele Pas
(Japo), pelo contrrio; durante longo tempo de nossa infncia e adolescncia convivemos
com japoneses e nisseis na Alta Paulista, onde tivemos oportunidade de aprender a admirar
a tenacidade, a disciplina e o amor pelo trabalho desse povo. Porm, a ns no parece
empreitada quase impossvel "Jogar" a cultura de milnios desse povo no Brasil e esperar
que ns sigamos os mesmos trilhos. Ora, se podemos ir at a fonte (Dr. Deming), por que
seguir os seus disdpulos ? Vamos trilhar os nossos prprios caminhos, respeitando nossa
cultura e nosso povo Temos convico que com a nossa criatividade, com a nossa
capacidade de trabalho, com o nosso amor pelo prximo, saberemos beber dos
ensinamentos e trilhar nosso prprio caminho em busca da Qualidade Total. Obviamente,
podemos olhar a experincia japonesa como um referenciaL algo que deu certo e que tem
muitos pontos a serem aproveitados { vide figura A - 1 ).
B. A " ALMA " DA TEORIA DEMING
Dem!ng foi cndido, realista e geralmente tinha o maior respeito pelas outras
pessoas, principalmente tinha deferncia para aqueles que dominavam uma disciplina que
ele no dominava, ( Quality Progress, maro de 1994 ). Isso nos d uma pista de onde
provm toda a alma de sua teoria.
David Halbertain, em " The Reckoning " ( 1993 ), diz que dentre as muitas
coisas que os japoneses gostavam sobre Demng, uma era que ele vivia muito
modestamente. As delegaes japonesas haviam visitado muitas cidades americanas, e
eles geralmente ficavam admirados com as grandes e luxuosas casas dos Gerentes
americanos. Para os japoneses, Deming era o mais importante homem da Amrica, e vivia
em uma modesta residncia. Isto os impressionava multo. A paixo de Deming era por
fazer produtos de melhor qualidade. Sua paixo no era o dinheiro ou bens materiais. Ao
contrrio da maioria dos ocidentais ele no era um homem materialista, mas um homem
profundamente espiritualizado. Os japoneses sabiam que ele poderia vender-se a si mesmo
como consultor lucrando muito nos ltimos anos, mas Deming nunca se preocupou com
isto. Existia uma outra grande diferena entre os outros consultores americanos e Deming :
Os outros sempre davam grandes palestras para eles, e as palestras, mesmo que
inconscientemente, eram um exerccio de poder. Deming, ao contrrio, ouvia-os tanto
quanto falava.
Outra coisa que nos faz pensar o amor pelo trabalho que este homem
possua. Nida Backtaitis ( 1994 ) nos informa que, aos 86 anos, Deming era uma pessoa
203
doente. Ele Unha flebite, e terrveis acessos de tosse que duravam aproximadamente 5
minutos vrias vezes por dia. Mesmo assim, Oeming mantinha um programa de trabalho
severo que poderia estressar os mais saudveis e cheios de energia. Nida recorre ao
grande poeta Kahlil Gibran que escreveu " Trabalho puro amor feito visvel , para
explicar a relao de Oeming com a qualidade dos produtos e servios.
Segundo Michael O. Tvete ( 1994) Oeming foi, mais do que qualquer outra
coisa, um aluno e um professor diante da vida. Ele dizia que sempre aprendia alguma coisa
todo dia.
Deming dizia, de acordo com depoimento de Edvvard Martin Baker ( 1994 ),
que o mais importante trabalho no gerenciamento de pessoas era consider-las como
humanas, no como mquinas. Quando um vice presidente de uma grande companhia de
seguros disse-lhe Ed, eu estou comprando um outro computador de U$ 3.000.000,
Oemng respondeu O que voc precsa ter sua volta o valor de U$ 300.000 em
crebros. Quando ele repetia esta estria em suas conferencias, todo mundo ficava de
acordo que na maioria das companhias era infinitamente mais fcil investir U$ 3.000.000
em equipamentos do que U$ 300.000 em pessoas.
Com todas estas informaes possvel se saber onde est o ceme da teoria
de Edwards Demlng : Centrado nas pessoas, na humanidade. Na importncia do homem
enquanto agente transformador_ Isso o que todos devemos aprender com ele. Pessoas
so pessoas e merecem respeito somente pelo fato de serem seres humanos. D
importncia s pessoas. Elas naturalmente faro um trabalho de qualidade superior.
C. DEMING E O JAPO
Deming foi para o Japo a primeira vez em 1946 e depois em 1948 para
trabalhar no censo de populao e de agricultura, familiarizando-se com estatsticos
daquele Pas. Nesse trabalho, ao realizar coisas simples como comprar comida e
utensiHos, verificou que quase tudo era de pssima qualidade. Ele ento, convidou todos os
estatsticos que conhecia para uma reunio em seu quarto de HoteL Todos vieram, e ele
conversou por vrias horas com o grupo, mostrando como eles, estatsticos, poderiam
contribuir para a melhora dos produtos e servios no Japo.
Em 1948 apareceu uma carta para o staff do General MacArthur (que na poca
era uma espcie de Interventor do Japo), pedindo para os americanos ensinarem os
japoneses a praticar mtodos estatsticos na industria japonesa. Anos mais tarde Deming
descobriria que esta carta teve origem na Unio do Cientistas e Engenheiros do Japo (em
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ingls - Japanese Union of Scientists and Engineers - JUSE)_ No vero de 1950 Oeming,
designado para a tarefa, foi novamente para o Japo.
O primeiro movimento foi um curso para 230 engenheiros japoneses, na
cidade de Tquio, no qual Deming ensinou tcnicas estatsticas. Deming, porm, no
queria repetir os mesmos erros conceituais que, segundo ele, haviam ocorrido nos E.U.A.,
onde o prprio Oeming havia ministrado 23 cursos iguais a esse s para engenheiros e
estatsticos, com alguns resultados pontuais brilhantes, mas sem nenhuma continuidade.
Assim, conseguiu marcar uma reunio com Diretores e Presidentes de companhias
japonesas. Esta reunio foi marcada com a ajuda do presidente da JUSE.
Foram convidados (e vieram) 45 executivos do mais alto escalo em suas
empresas, para um encontro s 5 horas da tarde, no Clube das lndustrias. Todos gostaram,
e mais encontros foram marcados. Deming conversou com executivos e engenheiros de
outras indstrias do Japo, nas cidades de Osaka, Nagaoo, Hakata e outras. Estes
executivos e engenheiros trabalhavam para industrias importantes, como siderrgicas,
petroqulmicas, txteis, eletrnlcas, de bens de capital, etc.
Nestes encontros, Deming falava que nada podia ser feito sem o envolvimento
da Alta Administrao das empresas. Os executivos deveriam conhecer tcnicas
estatsticas ; deveria haver uma grande preocupao com a qualdade dos insumos
(fornecedores), deveria haver um programa de desenvolvimento de fornecedores,
ajudando-os e vendo-os como parceiros e no antagonistas.
A partir destes encontros (foram 18 viagens de Oeming ao Japo) , as coisas
comearam a acontecer_ As industrias comearam a melhorar seus produtos, a ocupao
com a qualidade tornou-se uma obsesso para os Japoneses.
Havia um preconceito (isso mesmo, pr-conceito) por parte dos Executivos
ocidentais de que qualidade e custo eram antnimos. O Japo provou que no eram. L,
pouco a pouco todos viram que qualidade e produtividade eram diferentes aspectos da
mesma coisa. Quando a qualidade foi aumentada, houve um aumento correspondente da
produtividade.
A disseminao das tcnicas da qualdade foi muito facilitada no Japo pela
existncia da Unio dos Cientistas e Engenheiros do Japo. Deming afirmava que na
verdade, esta instituio funciona como um autntico Instituto da Cincia e da Engenharia.
Foram dados treinamentos em massa, para Engenheiros, Supervisores e operrios. Isto foi
altamente facilitado pelo desejo enorme de aprender do homem japons,
independentemente de sua idade.
Segundo Oeming, a implantao da qualidade no Japo foi um sucesso
tambm pela postura do operrio japons, que tem como certo que trabalha pr:-ra a
205
Empresa e no para seu chefe imediato, postura ultima muito comum nas fbricas
ocidentais.
Finalizando: Oeming, nas palestras com os executivos japoneses, dizia para
eles que, se aplicassem as tcnicas de qualidade. poderiam invadir o mercado mundial
com produtos de qualidade, em dez anos. Graas ao envolvimento de todos nas industrias
japonesas, em 4 anos o mundo todo estava gritando por proteo comercial contra os
produtos japoneses.
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