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Control Estadstico de Procesos y

Aplicaciones a Empresas de Servicios


Trabajo presentado para el IV Premio de Investigacin
sobre Seguros y Fianzas, 1997


Claudia Manrique Maldonado *












IV
Premio de Investigacin sobre
Seguros y Fianzas 1997
Tercer Lugar
Categora de Seguros


1
Introduccin

El control estadstico de procesos tuvo su inicio en los aos 20's con el Dr. Shewhart, pero no
fue hasta la Segunda Guerra Mundial cuando comenz a aplicarse prcticamente en la industria.

Su desarrollo comenz en Estados Unidos con la produccin de artculos militares de bajo costo,
buena calidad y en gran volumen. Sin embargo, no fue precisamente en Estados Unidos en
donde tuvo su auge.

Posterior a la Segunda Guerra Mundial, los norteamericanos impusieron a la industria japonesa
de telecomunicaciones que aplicara el control estadstico de calidad debido a que las fallas en el
servicio telefnico eran excesivas. Japn utiliz las enseanzas aprendidas en la industria de
telecomunicaciones y las aplic a las dems industrias.

En un principio se realizaron diversos seminarios sobre control estadstico de procesos
enfocndolos principalmente a la alta direccin, esto es, a directores y presidentes. El principal
conferencista fue el Dr. Edwards Deming, el cual se considera que introdujo el control de
calidad en Japn. Posteriormente, se cre una conciencia de participacin total, es decir, se
vieron involucrados todos los niveles dentro de las empresas y no nicamente la alta direccin.

Es un hecho indudable lo que en relativamente poco tiempo ha logrado Japn. Es bien conocido
el hecho de que muchos productos japoneses son lderes a nivel mundial siendo anteriormente
conocidos como productos baratos, pero de escasa o nula calidad. Podemos citar como
ejemplos, los televisores a color, las cmaras fotogrficas y los automviles, entre otros
productos.

En Mxico, el tema de "control total de calidad" y otras de sus acepciones se ha puesto de
moda en los ltimos aos. Lo anterior no se debe a la casualidad sino a la necesidad de
subsistencia en mercados abiertos y competitivos.

Anteriormente, los consumidores, ya sea de productos o servicios, mostraban inters
nicamente en el precio. Actualmente, se evala precio y calidad, debiendo existir un equilibrio
entre estas dos variables.

Lo cierto es que la calidad ha pasado de ser un lujo a ser una necesidad. Es por esto que
enfoqu mi atencin a este tema.

Hasta hace unos aos, la documentacin sobre el tema de "calidad" se basaba en industrias de
manufactura. Sin embargo, la cultura de calidad, y en particular el control estadstico de
procesos, se pueden aplicar a cualquier industria o sector econmico.

Hasta el momento no se ha desarrollado el control estadstico de procesos en el rea de
servicios como una metodologa para conocer los procesos operativos de las empresas de
servicios.

En el caso del sector financiero no se habla propiamente de un producto, sino de servicios. A
pesar de esto, el anlisis de los datos y tendencias del control estadstico de procesos puede
ser aplicado a cualquier proceso sin importar la industria o sector al que pertenezca.

Para ejemplificar lo anterior, se pretende en el presente trabajo realizar un estudio sobre un


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proceso de una compaa de seguros, Seguros Gnesis, empresa que se encuentra
comprendida dentro del medio financiero mexicano, y especficamente dentro del sector
asegurador.

Para llevar a cabo dicho anlisis, se ha enfocado este trabajo a presentar la nueva filosofa de
calidad como la nica alternativa de subsistencia, as como tambin a presentar una de las
metodologas y herramientas en el control y aseguramiento de la calidad.

El presente trabajo se encuentra estructurado en los siguientes captulos:

Captulo 1. Situacin global: Dentro de este captulo se analizarn las tendencias
administrativas actuales en los pases desarrollados con el objeto de remarcar la necesidad de
cambio hacia una cultura de calidad, tanto en nuestro pas como en todos los pases que an
no han adoptado el cambio. Dicha necesidad surge de manera latente ante la globalizacin o
apertura comercial que se est dando.

Captulo 2. Calidad y Mejora de Procesos: En el captulo anterior se manifest la necesidad de
adoptar la nueva filosofa de calidad. Este captulo expone los problemas principales de la
actual administracin, los cuales presentan un obstculo para el cambio, as como las bases
sobre las cuales se debe fundamentar el cambio. Se muestra la filosofa Deming como gua
para el cambio.

Captulo 3. Control Estadstico de Procesos: En este captulo se explica cmo elaborar e
interpretar las grficas de control, las cuales se proponen como herramientas tiles en el
control estadstico de procesos.

Captulo 4. Situacin de una aseguradora (Seguros Gnesis): Este captulo trata de exponer la
situacin actual de Seguros Gnesis en cuanto a la calidad se refiere, as como poner de
manifiesto que por tratarse de una empresa de servicios es ms importante incluir la calidad
como parte de la organizacin y adoptar mtodos para planear, controlar y dar seguimiento a
la misma.

Captulo 5. Papel estratgico de los actuarios en una aseguradora: En el captulo 2 se habl de
la importancia de contar con lderes que impulsen la calidad dentro de una organizacin. En el
caso particular de una aseguradora, es conocido el hecho de que una buena parte de los
profesionistas que la componen son actuarios. Se pretende en este captulo resaltar el papel
que juegan estos profesionistas, en cuanto a calidad se refiere, como principales dirigentes de
una aseguradora.

Captulo 6. Caso de una aseguradora (Seguros Gnesis) : Con el objeto de aplicar lo
desarrollado en los captulo anteriores, se analiza el proceso de emisin de plizas de Seguros
Gnesis mediante la ayuda de las grficas de control.



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Captulo 1

Situacin Global

Este captulo tiene como objeto presentar las tendencias administrativas actuales de los pases
ms desarrollados en cuanto a calidad se refiere. Se busca exponer la manera en que dichos
pases incluyen la calidad como parte integral de la planeacin estratgica de la empresa.

Ante la apertura comercial o globalizacin, son los pases desarrollados los que deben
preocupar de manera especial a Mxico. Es en esos pases en los que Mxico encontrar su
mayor competencia.

Es un hecho que dichos pases nos llevan una gran ventaja en cuanto a calidad se refiere. Pero
existe un sector en el que esa ventaja se est haciendo cada vez ms evidente, dicho sector es
el de los servicios.

Es en las empresas de servicios en donde Mxico necesita empezar a prepararse para iniciar
esa transformacin y alcanzar un adecuado nivel competitivo y as tener xito en estos
mercados.


1.1 Tendencias Actuales. Necesidad de Cambio.

Siguiendo los conceptos de Peter F. Drucker, se pueden establecer tres etapas en el desarrollo
de la filosofa administrativa, cada una de las cuales determinaron en su momento las
principales tendencias en las cuales basaban las empresas, tanto manufactureras como de
servicios, sus mtodos de produccin.

1. Revolucin Industrial: Las innovaciones que se dieron durante esta etapa se debieron
principalmente a la aplicacin del conocimiento para el desarrollo de las herramientas de
trabajo.

La manera de mejorar la realizacin de un oficio era tener un instructor, realizar la prctica
y posteriormente obtener experiencia. Los artesanos son fieles representantes de esta
poca.
El inconveniente que hubo durante esa poca consisti en que las aplicaciones eran
especficas, es decir, no se relacion que los resultados que se obtenan en un campo
podran ser tiles en otro.

Los mayores resultados en herramientas, procesos y productos, se generaron a travs del
anlisis sistemtico y por la aplicacin del conocimiento no slo a los instrumentos de
trabajo o herramientas, sino tambin a los procesos, lo cual es la base de la siguiente etapa.

2. Revolucin de la Productividad: En esta etapa se propuso que el trabajo se pudiera analizar,
y mediante una subdivisin de movimientos simples y de repeticin, en el tiempo y con las
herramientas adecuados se lograban los resultados deseados. As, se comienza a aplicar el
conocimiento a los procesos.

La capacitacin, basada en el anlisis y organizacin del trabajo, es decir, la aplicacin del
conocimiento al trabajo manual es la caracterstica principal de esta etapa.


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3. Revolucin Administrativa: Esta etapa tiene su desarrollo cuando llega a su lmite la
productividad de los trabajadores manuales, que haba sido el mayor logro de la etapa
anterior.

La idea de esta revolucin administrativa es incrementar la productividad de los
trabajadores no manuales. Este incremento se puede lograr mediante la aplicacin del
conocimiento al conocimiento mismo. El conocimiento es informacin enfocada a obtener
resultados.

Lo que se busca con la aplicacin del conocimiento al conocimiento mismo es estudiar las bases
o conocimientos ya existentes para obtener nuevos resultados, as como aplicar el
conocimiento obtenido por otras personas u otras reas.

Es cierto que en esta etapa se utilizan el capital, las herramientas y el trabajo, pero todo eso
no da resultados por si solos, a menos que se aplique y se haga rendir el recurso principal: el
conocimiento.

El siguiente cuadro resumen es un comparativo de las etapas de desarrollo de la filosofa
administrativa:

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
Recursos Principales Capital
Herramientas
Trabajo Conocimiento
Personas
Mtodo Experiencia Capacitacin Conocimiento
especializado
Funcin de la
Direccin
Responsable del
trabajo que realicen
sus aprendices
Responsable del
rendimiento que
tenga la empresa
Responsable de la
aplicacin y
rendimiento del
conocimiento
Explotacin de
Recursos
Necesidad de
experiencia
Dependencia total
hacia las mquinas
Interdependencia
del empleado con los
instrumentos de
trabajo
Referencia: (11)

Actualmente, los pases desarrollados se encuentran en la transicin de la etapa dos a la tres.
Las tendencias que se presenten en esos pases son las que impactan a los pases en desarrollo,
especficamente a Mxico ya que las empresas mexicanas tendrn como competencia directa a
empresas de pases desarrollados.

Para las empresas nacionales de servicio esto representa un reto, ya que se requiere moverse
a los niveles en los que los competidores globales se encuentran.

Es necesario, por lo tanto, crear una conciencia de los cambios que se deben dar para poder
penetrar y mantenerse en el mercado mundial. Debemos entender la filosofa que esta
tendencia trae implcita para hacerla nuestra.



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1.1.1 Caractersticas de las Organizaciones en la Revolucin Administrativa:

Las organizaciones son un grupo compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea
comn: misin y visin. El trabajo que se realice debe ser especfico, estar definido por la
misin de la organizacin y concentrado en la tarea especfica.

La funcin de una organizacin es hacer productivos los conocimientos. Esto implica que cuanto
ms especializado sea el conocimiento ms eficaz ser ste.

Los especialistas de una organizacin, aunque nicamente en una rea limitada, deben de
enfocar su trabajo a cumplir la misin de la organizacin. Solamente cuando esos esfuerzos se
unan, con la direccin adecuada, ser cuando una organizacin est cumpliendo su objetivo.

Peter F. Drucker, padre de esta filosofa, propone como un buen ejemplo de organizacin a la
orquesta sinfnica. Los miembros de la orquesta son personas altamente especializadas que
unen sus esfuerzos mediante el seguimiento de una partitura, con ayuda del director de
orquesta. La actuacin de cada elemento es de vital importancia para que la ejecucin de una
pieza musical sea todo un xito.(11)

La funcin de las organizaciones en la poca actual abarca todas las tendencias de las etapas
anteriormente explicadas, es decir, su funcin debe ser poner a trabajar el conocimiento en
instrumentos o herramientas, lo cual corresponde a la etapa uno; procesos y productos, a la
etapa dos; y en el conocimiento mismo, base de la etapa tres. Pero es la ltima parte, poner a
trabajar el conocimiento en el conocimiento mismo, lo que har que una organizacin sea
productiva y rentable.

Lo anterior requiere de personas especializadas, lo que se logra con la educacin formal.

Otra caracterstica de las organizaciones en esta etapa es la bsqueda de mercados
internacionales. Uno de los primeros pasos que se han dado para poder lograrlo es la
regionalizacin, la cual consiste en la agrupacin de naciones con un fin comn, como puede
ser un fin econmico o poltico.

Tal regionalizacin es un hecho, esto es, ya se estn viendo los primeros casos. Por ejemplo, la
Comunidad Europea, el Tratado de Libre Comercio entre Mxico, Estados Unidos y Canad, por
mencionar solamente algunos casos.

El reto que se presenta no slo es el conocimiento mismo, sino la manera de utilizarlo.
Actualmente, se le da ms peso al capital intelectual de la gente, es decir, a su capacidad
creadora e innovadora como punto de ventaja competitiva y desarrollo.


1.1.2 El conocimiento como principal recurso

El rendimiento sobre el capital y el trabajo tiende a decaer, lo que significa que la etapa dos
est pasando, mientras que la etapa tres est comenzando. Lo anterior no significa que se vaya
a olvidar todo lo aplicado en las etapas anteriores.

Lo que se est desarrollando es la teora de que ya no es el incremento en inversin o consumo
lo que provoca un rendimiento mayor, sino que la inversin en conocimiento o informacin


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puede lograr que una organizacin sea ms productiva, con mayor nfasis en la creatividad e
innovacin, que descansa principalmente en el intelecto humano y en el conocimiento de las
personas. Es en esto en lo que se estn basando las organizaciones de los pases ms
desarrollados y con las organizaciones con las que Mxico tiene su competencia ante la
presente apertura.

Se ha hecho referencia a que la caracterstica fundamental de la etapa tres consiste en poner a
trabajar el conocimiento en el conocimiento mismo. Para que el conocimiento sea productivo se
requiere que se aplique a tres niveles, ninguno de ellos debe faltar:

Mejora continua, ya sea del proceso, producto o servicio.
Explotacin del conocimiento. Se refiere al desarrollo del conocimiento obtenido.
Innovacin, es decir producir conocimientos nuevos.

Los pases desarrollados y las empresas en esos pases invierten grandes recursos en la
formacin del conocimiento, en la produccin del conocimiento mediante investigacin y
desarrollo, pero sobre todo en mejorar constantemente sus procesos, sistemas y a su gente.

Las sociedades actual y futura deben preocuparse por la produccin de los recursos, es decir, la
produccin del conocimiento ya que ste se ha vuelto el recurso ms importante y del que
mayores ventajas se pueden obtener.

Para que exista una mayor productividad en el conocimiento se requiere la aplicacin
organizada y sistemtica del mismo, encaminar los esfuerzos enfocados hacia el logro de la
misin y visin de la organizacin, as como a la explotacin de las oportunidades de cambio.
Podemos ver que el concepto de calidad ha cambiado junto con el cambio de la etapa dos a la
tres:

a) Significado de la calidad en la etapa dos: En esta etapa calidad se refiere a productos
que cumplen con normas, las cuales fueron determinadas por los diseadores de los
productos.

Dentro de este concepto de calidad se tena la idea de que un producto que cumple con
las normas cuesta mucho dinero, por lo que su precio sera mayor, es decir, ms calidad
igual a mayor costo.

b) Significado de la calidad en la etapa tres: La idea bsica de este nuevo concepto de
calidad es la mejora y superacin constante para satisfacer de manera ms amplia, las
necesidades cambiantes del mercado al que se est atendiendo, an conociendo
necesidades ocultas y latentes de los clientes, adelantndose a proporcionarles creativa
e innovadoramente mayor valor contra su competencia.

Los objetivos de este concepto de calidad son, entre otros (ms detalle en el captulo 2),
convertirse en una organizacin ms competitiva, ofrecer bienes o servicios de mayor
calidad considerando lo que el mercado considera de mayor calidad, reduccin de
precios, es decir, producir artculos y/o servicios de mayor valor.

El siguiente cuadro resumen muestra las principales diferencias del significado de calidad en
ambas etapas, dichas diferencias se explican con mayor profundidad en el captulo 2:



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ETAPA 2 ETAPA 3
* Orientacin al cumplimiento de
normas.
* Mayor orientacin a mercados y clientes,
establecimiento de normas en base a las necesidades
de los consumidores.
* Uso de la tecnologa para obtener
mayor calidad.
* Administracin y mejora continua de procesos
utilizando metodologas cientficas basadas en datos y
hechos del comportamiento de los procesos y del
desempeo de los servicios y/o productos.
* Autoritarismo * Liderazgo y participacin del personal.
* La calidad como una moda. * La calidad es parte integral de la organizacin, se
encuentra en la planeacin.
* Existe un gran nfasis en
auditoras.
* nfasis en prevencin y control.
* Referencia: Captulo 2

Se ha presentado la comparacin entre la etapa dos a la etapa tres ya que como se explic en
el punto 1.1 Tendencias actuales los pases desarrollados se encuentran en la transicin de la
etapa dos a la tres. La etapa uno no se desarroll en el cuadro anterior ya que la etapa dos
sustituy a la etapa tres.

La calidad ya no sirve como indicador de que una empresa ser exitosa, sino como requisito
dinmico de la adaptacin de la empresa para mantenerse. La diferencia entre las empresas
exitosas y las que nicamente subsistan ser el grado de calidad que tengan, es decir, el valor
superior que le otorguen a los clientes.

Los aos 90's estn siendo un anuncio de lo difcil que ser competir, sobrevivir y crecer en el
nuevo siglo. Aquellas organizaciones que fallen en crear una cultura de calidad orientada al
cliente, tendrn menos o nulas posibilidades de xito.


1.2 Retos que se presentan

No cabe duda que lo nico constante en nuestros tiempos es el cambio. A pesar de que estos
cambios se dan con rapidez, los cambios no han abarcado la productividad y calidad en el
servicio, es decir, el servicio ha sido infravalorado.

El rea ms difcil para implementar iniciativas de calidad pareciera ser la industria de servicios.
La manufactura ha lidereado el camino, al menos en el entorno de los pases ms desarrollados,
enfocando todas sus operaciones a fabricar productos que excedan las exigencias de los
consumidores. Una de las razones de este liderazgo es que la industria manufacturera se ha
involucrado durante mucho tiempo en la mejora de la calidad y procesos en la bsqueda del
menor costo. Esto los mantiene competitivos en el creciente entorno internacional.(28)

Desafortunadamente, el progreso en la industria de servicios no ha sido tan claro. Falta mucho
por desarrollar y llevar a cabo en cuanto a las industrias de servicios se refiere y es ah en
donde radica la debilidad y la oportunidad de mejora de dichas industrias. Actualmente, la
manera de diferenciarse de otras organizaciones es la calidad en el servicio.

Los pases denominados del primer mundo han alcanzado un gran desarrollo en la manera de
producir sus artculos. El reto actual es ver a las organizaciones como organizaciones de


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servicios, es decir, ya no es necesario producir una silla, una computadora, un automvil, etc.,
sino que tambin se necesita dar un buen servicio antes, durante y despus de la venta.

Algunos ejemplos de buen servicio son: amabilidad con el cliente, inters por las necesidades
del cliente, vender lo que el cliente solicita, rapidez de entrega, rapidez de respuesta ante
productos defectuosos, servicio de posventa o mantenimiento, personal de ventas altamente
preparado, por citar slo algunos.

En la poca actual la relacin costo-beneficio representa un reto bastante importante en la
calidad, es decir, se debe buscar un servicio satisfactorio para los clientes a un precio justo. Los
consumidores actuales buscan la relacin precio-calidad y no nicamente precio como se
pensaba anteriormente.

La educacin y la capacitacin siguen siendo elementos de preocupacin comn, ya que se
reconoce que dichos elementos son de vital importancia en la transformacin de cada persona,
de las organizaciones y de los pases. Ser responsabilidad de cada persona seguir siendo un
elemento valioso dentro de una empresa, as como tambin preocuparse por una mayor
especializacin.

En Mxico la cultura de calidad no ha evolucionado tan rpido. Existe una resistencia al cambio
ya que las estrategias adoptadas hasta el momento se basaban en un mercado cerrado, y
consecuentemente con clientes menos crticos. En general, en las empresas que se habla de
calidad se habla como una moda no como una forma de administrar una empresa.

La clave, no slo para mantenerse en el negocio sino tambin para ser una organizacin
exitosa se basa en algunas premisas principales: calidad en el servicio, educacin, liderazgo y
transformacin en la manera de pensar.



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Captulo 2

Calidad y mejora de procesos

El objetivo de este captulo consiste en describir la filosofa de calidad necesaria para la
transformacin de la cual se ha hablado anteriormente. Dicha filosofa se basa en conocer,
satisfacer e incluso superar las necesidades de los clientes. Adems nos permite ver la
importancia que juega la calidad en la supervivencia de las empresas a lo cual ya se ha hecho
referencia.


2.1 Desarrollo de la Teora del Control Estadstico de Procesos

Uno de los fines de las empresas, ms no el nico, es generar utilidades, y para generarlas se
necesita vender. En la poca actual el consumidor es ms crtico, es decir, evala precio y
calidad, por lo que los procesos claves de una organizacin deberan ser los procesos que tiene
impacto en los consumidores finales. Lo anterior con mayor razn si se trata de empresas de
servicios.

La respuesta a la pregunta qu es calidad? ha sufrido modificaciones a travs del tiempo.
Anteriormente, se hablaba de calidad cuando los productos carecan de fallas. El concepto
anterior de calidad se ha ampliado, es decir, es insuficiente no tener defectos sino que hay que
cubrir las necesidades y deseos de los consumidores en todo momento. Ishikawa lo expresa de
la siguiente forma: "la verdadera calidad es aquella que cumple con los requisitos y
expectativas de los consumidores" (14), Crosby tiene una definicin similar de calidad: "calidad
es cumplir permanentemente con las expectativas del cliente"(4).

Los cambios en el concepto de calidad hacen necesaria una transformacin tanto en la forma
de generar productos o servicios como en la manera de pensar de cada una de las partes
componentes de la organizacin. Lo anterior implica la adopcin de una nueva cultura de
calidad.
Veamos grficamente la transformacin necesaria en la manera de producir artculos o
servicios.





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Se puede observar que el punto nmero uno corresponde a una produccin en donde no existe
ningn tipo de retroalimentacin con el cliente, es decir, el producto o servicio se disea, se
genera y se intenta vender sin importar si se trata de lo que el consumidor espera o desea.

En la segunda forma se cambia la idea de lnea por un crculo, lo cual indica que el diseo se
basa en la informacin obtenida con las pruebas en uso, lo cual tiene como fin mejorar el
producto o servicio anteriormente producido. Este concepto se ampliar ms adelante (punto


2.1.3 Crculo Deming para la mejora continua).

Existen dos formas de administrar los procesos:

La primera se le conoce como DETECCIN DE DEFECTOS y consiste en una inspeccin
rigurosa con el fin de encontrar los productos defectuosos. Cabe mencionar que esta
inspeccin se lleva a cabo al final del proceso. Generalmente, se hace responsable al
departamento de control de calidad, pues es ste el encargado de la inspeccin final. Se
est incurriendo en un error, primero por que la responsabilidad de la calidad no recae
en unas cuantas personas y segundo por que al realizar la inspeccin final se est
jugando un papel de consumidor y sobre los consumidores, evidentemente, no recae la
responsabilidad.

A la segunda se le conoce como PREVENCIN DE DEFECTOS. Aqu se busca que no se
produzcan artculos defectuosos mediante la mejora constante del proceso. En esta
segunda forma se guan por la creencia de que la calidad no se inspecciona se crea. Esta
requiere un control del proceso pues la variabilidad siempre existe. Un punto importante
en esta forma de calidad es que no se busca eliminar la variabilidad sino reducirla. Se
habla de estabilizar y habilitar el proceso, esto es, que la variabilidad se encuentre
dentro de ciertos lmites y reducir cada vez ms la variabilidad respectivamente.

Se ha hecho referencia al cambio necesario en la manera de pensar de los integrantes de una
organizacin. Este cambio no es espontneo, es decir, se realiza con voluntad y es dirigido.
Corresponde a la alta direccin implantar y dar seguimiento a esta nueva cultura de calidad.
Para lograr esta transformacin es preciso identificar algunos de los problemas comunes para
la administracin.


2.1.1 Problemas Principales de la Actual Administracin

Para entender hacia dnde dirigir los esfuerzos para el cambio, conviene enumerar como
antecedente algunos de los problemas que enfrenta la actual administracin, los cuales se
listan a continuacin:

a) No tener constancia en el propsito (ms en los puntos referentes a puntos Deming y
metodologa).

b) Pensar a corto plazo, por ejemplo, dividendos y bomberazos. nfasis en los resultados
inmediatos.

c) Posicionar gente. Calificaciones o evaluaciones. Este sistema de calificaciones elimina la


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cooperacin entre personas, reas, etc. Bajo este esquema se trabaja para agradar al
superior, pues es ste el que evala. Se debe trabajar en equipo para lograr un objetivo
comn.

d) Compra de materiales o servicios en base en el precio y no en el costo total. Algunos
puntos que no se consideran cuando se realizan las operaciones nicamente en base al
precio son: problemas de uso, efectos en la calidad, entregas a tiempo, costos de
inspeccin, por mencionar algunas.

e) Creer que la responsabilidad de la calidad es parte de un departamento. Esta
responsabilidad es de la direccin y no es delegable.

f) La creencia de que la formacin y capacitacin se deben dar nicamente en los niveles
bajos o a nuevos empleados. El estudio debe ser constante y para todos los niveles.

g) No destinar recursos a la investigacin o innovacin. La innovacin tiene como fin
mejorar tanto el costo como los productos o servicios.

h) Finalidad de la organizacin inexistente o poco clara. Es importante que la finalidad
exista para saber a que punto se quiere llegar, y tambin debe de ser clara para todos y
as dirigir esfuerzos hacia el mismo punto. Se debe conocer bien la finalidad de cada
trabajo para poder realizarlo adecuadamente.


2.1.2 Las Bases del Cambio

A partir de la identificacin de estos problemas se pueden establecer las bases del cambio.
Deming considera que existen cuatro bases fundamentales:

1 Enfoque de sistema: Implica ver el sistema como una red interdependiente de procesos.
Trabajar dando apoyo a otros procesos, trabajando en equipo. La responsabilidad de
cada componente es contribuir para mejorar la organizacin, el secreto del sistema es la
cooperacin entre las partes componentes hacia la finalidad de la organizacin (misin).
No basta que las partes componentes trabajen bien por si solas.

2 Entender y conocer la variacin: La variacin siempre existe, esta se da entre personas,
productos y servicios. Si no se tiene conocimiento de la variacin se cometen ciertos
errores como lo son:

Si el proceso se encuentra en control estadstico la variacin que se presenta es la
causada por la variacin normal del proceso, la cual siempre existe. Ajustar el proceso
en este tipo de situaciones trae como resultado incrementar la variabilidad del proceso
con lo cual se puede presentar un estado fuera de control.

Por otro lado, si el proceso no se encuentra en control estadstico y se cree que la
variacin del proceso se encuentra controlado, no se tomarn las acciones adecuadas
con lo que el proceso no ser predecible. En un proceso en donde la variabilidad se mide,
se analiza y es predecible se pueden tomar mejores decisiones.

Para ejemplificar los resultados obtenidos al cometer los errores arriba mencionados,


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existe un experimento conocido con el nombre del "Experimento del embudo de
Nelson"(21), el cual se explica en el punto 2.1.2.1

3 Teora del conocimiento: Para poder predecir es necesario utilizar el conocimiento. Los
hechos o experiencias pasadas por s solos no son buenos indicadores, hay que
analizarlos y estudiarlos para poder predecir el futuro con cierto riesgo de error, riesgo
menor al que se producira al tomar decisiones sin haber estudiado previamente la
informacin.

4 Psicologa : La psicologa ayuda a entender a las personas y las relaciones entre ellas.
Existe variacin entre las personas y una responsabilidad de los lderes es estar
consientes de sta. Hay que aprender a motivar a la gente, es decir, buscar su auto
mejora.

Todo lo anterior expresa la clara necesidad de un cambio, este cambio implica una
transformacin en la manera de administrar, lo cual requiere de lderes que dirijan dicha
transformacin.


2.1.2.1 Experimento del Embudo de Nelson

El material utilizado en este experimento consiste en una canica y un mantel, mientras que el
equipo necesario es un embudo y tinta.

El propsito de este experimento es que la canica caiga en un blanco determinado dejndola
caer por el embudo. El blanco establecido representa el valor de la caracterstica de calidad que
se est midiendo.

En otras palabras, el propsito del experimento es hacer coincidir la voz del proceso, es decir,
la canica que se deja caer por el embudo, con la voz del cliente, la cual est representada por
el blanco marcado.

El experimento se realiza bajo 4 procedimientos, los cuales representan algunas de las formas
ms frecuentes de ajustar los procesos.

Procedimiento 1: Consiste en dejar fijo el embudo apuntando al blanco establecido sin realizar
ningn ajuste.

La siguiente figura ilustra el resultado de dejar caer la canica varias veces por el embudo
siguiendo el procedimiento nmero 1.


Referencia : (21)



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Procedimiento 2: Bajo este procedimiento despus de dejar caer cada canica, se mueve el
embudo, respecto de su ultima posicin, a un punto igual en distancia pero opuesto en
direccin a la del ltimo error.

El error se define como la distancia y la direccin desde el blanco hasta el punto donde cay la
canica. Es muy importante que se recuerde la ltima posicin del embudo, puesto que es la
referencia para la nueva posicin.

El objeto de esta regla es compensar, o mover el embudo para que la siguiente canica caiga
precisamente en el blanco.

La figura arriba mostrada es el resultado del experimento bajo el procedimiento nmero 2, en
la cual se puede observar que se obtuvo una variacin mayor que en el procedimiento anterior.


Referencia : (21)

Procedimiento 3: Despus de dejar caer cada canica, se mueve el embudo una distancia igual
pero en direccin opuesta a la del ltimo error. El error es el mismo que se estableci
anteriormente. Bajo este procedimiento no importa la posicin anterior del embudo, ya que
siempre se realiza el ajuste correspondiente desde el blanco.

Al igual que el procedimiento anterior, el objetivo de este procedimiento es compensar el
embudo para que la siguiente canica caiga en el blanco.

El resultado de este procedimiento es una variacin an mayor que la del procedimiento
nmero 2. La variacin se proyecta al infinito en dos direcciones, lo cual se observa
grficamente de la siguiente forma:



Referencia : (21)

Procedimiento 4: Despus de dejar caer cada canica, se coloca el embudo sobre el punto donde


14
cay la canica.

A diferencia de los procedimientos 2 y 3, el propsito de esta regla es igualar todas las canicas.
Al igual que en el procedimiento 3, el resultado es un proceso inestable. La siguiente figura
muestra los resultados:


Referencia : (21)


Este tipo de procedimiento ejemplifica la educacin que se da en los trabajadores, es decir,
trabajadores que ensean a trabajadores, cambios de procedimientos en base a la ltima queja
o necesidad, etc.

Las figuras arriba mostradas fueron obtenidas mediante simulaciones por computadora.

Se puede observar que la variabilidad de los puntos aumenta bajo los procedimientos 2, 3 y 4.
Lo anterior ocurre por que al mover el embudo de lugar es como si se estuviera moviendo la
media de una distribucin normal, grficamente se observa de la siguiente manera:


* Referencia : (21)

Este experimento remarca la importancia de conocer la variacin en los procesos, ya que en
caso de no conocerla las personas afectaran los procesos o se caer en un caos por utilizar
mtodos inadecuados para afectar los resultados.


2.1.3 Puntos Deming para la Administracin

Para propiciar este cambio Deming propone catorce puntos que se deben llevar a cabo, los
cuales son una gua para encaminar y unir esfuerzos y de esa manera obtener mejores


15
resultados.

Se pretende en este tema dar un resumen de los catorce puntos que debe seguir la
administracin para comenzar a pensar en calidad. El enfoque principal de estos catorce puntos
son para cambiar la idea de la administracin de pensar a corto plazo.

1 Ser constantes con el objetivo de mejorar: Ser constantes con el propsito significa,
entre otras cosas, ser innovador. Lo anterior requiere de planeacin, de destinar
recursos a investigacin, educacin y capacitacin, pensar en el cliente como la persona
ms importante de la empresa.

2 Adoptar la nueva filosofa: Colocar al cliente en la primera posicin, mantener una
relacin a largo plazo y de confianza tanto con proveedores como empleados.
Preocuparse no slo por implantar la calidad sino por la mejora continua de la calidad,
realizar las cosas bien al primer intento.

3 Deja de depender de la inspeccin en masa: Al realizar la inspeccin al 100% se
reconoce que el proceso no se encuentra capacitado para producir con calidad. La
inspeccin, aparte de ser costosa, no ayuda a mejorar la calidad. Lo que mejora la
calidad es tomar decisiones sobre el proceso (diseo, produccin, servicio). La calidad
requiere de inspeccin, pero de inspeccin de pequeas muestras durante el proceso y
no al final.

4 Acabar con la prctica de hacer negocios sobre el precio: El precio no tiene sentido sin
una medida de calidad con que relacionarlo. Uno de los objetivos de las empresas
debera ser minimizar el costo total pero pensando a largo plazo. Este punto refuerza la
necesidad de relaciones a largo plazo con los proveedores, empleados, clientes e
intermediarios.

Al utilizar materiales que provengan de diferentes proveedores existe una mayor
variabilidad que si viniesen de un solo proveedor. El combinar proveedores, por muy
bueno que sea cada uno, conduce a un resultado poco satisfactorio.


* Referencia : (22)

5. Mejorar constantemente el proceso de produccin y de servicio: Este punto es complemento
del punto nmero dos, pues la mejora continua es una de las componentes de la filosofa de
calidad. La mejora debe comenzar en la fase de diseo, en esta etapa debe existir un
entendimiento cada vez mejor de lo que el cliente necesita.



16
6. Implantar la formacin y capacitacin: Este tipo de formacin se refiere a los empleados
nuevos. Para que el trabajo se pueda realizar bien es necesario ensear como se debe
realizar, as como tambin definir claramente lo que se considera un trabajo aceptable y lo
que no. Posteriormente (punto 13), se hace referencia a la educacin constante.

7. Adoptar e Implantar el Liderazgo: Una de las tareas de la direccin es ser lder y no
nicamente supervisores. La responsabilidad de un lder es buscar el desarrollo de su gente,
preparndolos para que realicen un mejor trabajo. Estos lderes deben: enfocar sus
decisiones en el consumidor final, conocer la variacin, trabajar en la mejora continua del
proceso, establecer un ambiente de confianza y mejorar continuamente su educacin.

8. Desechar el Miedo: Si una persona est segura dar lo mejor de si misma. Se debe de
perder el miedo al conocimiento, miedo a preguntar, miedo a perder el empleo por que la
organizacin no planea a futuro, miedo a compartir esfuerzos y miedo al trabajo en equipo.

9. Derribar las Barreras entre los Departamentos: En cualquier organizacin debe de existir
una buena comunicacin. Se debe trabajar en equipo entre los departamentos sin perder de
vista el objetivo de satisfacer al cliente. Se debe pensar en beneficio de la compaa y no
nicamente en el de cada departamento.

10. Eliminar metas Eslogans o Exhortaciones para los Trabajadores: Una buena parte de los
problemas no se encuentran en los trabajadores, se encuentran en el proceso, y por ms
que stos trabajen arduamente no se lograr ninguna mejora mientras la direccin no
realice la accin adecuada sobre el proceso, en tanto slo se generan frustraciones.

11. Eliminar los cupos numricos: Es comn que se pida, por parte de la gerencia o direccin,
un nmero de artculos determinados en un tiempo especfico; los trabajadores al sentir el
miedo de no cumplir con ese objetivo pasan artculos defectuosos por artculos buenos, lo
cual mina la calidad fuertemente. Este tipo de estrategias no indican constancia en el
propsito.

12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de sentirse orgulloso de su trabajo: Como
ejemplos de estas barreras tenemos los cupos antes mencionados y las calificaciones
anuales. Por otro lado, el trabajador debe de tener el conocimiento de lo que es un
trabajo aceptable y el que no lo es, lo anterior debe ser consistente siempre.

13. Estimular la Educacin y Automejora: Hay que tomar en cuenta que los beneficios de la
capacitacin son a largo plazo, por lo que no se debe esperar un cambio radical despus
de un curso o algn entrenamiento. Hay que ver el recurso humano como una inversin
y no como un gasto.

14. Actuar para lograr la transformacin: Esta actuacin debe abarcar a todos los empleados
e involucrados en una organizacin. La direccin debe de comenzar con esta actuacin
pero la participacin total es de suma importancia.

Existen algunas cosas que se han estado haciendo de manera inadecuada por lo que es
necesario cambiarlas, mientras que otras no se han llevado a la prctica, hay que
implementarlas.

Aplicando los 14 puntos antes mencionados y la metodologa que a continuacin se explica se
puede conseguir la transformacin necesaria.


17
2.1.4 Metodologa para la mejora continua

Deming cree que ya no es suficiente cumplir con las especificaciones en los productos o
servicios, ni tampoco que el cliente quede satisfecho. Es necesario que los clientes prefieran el
producto o servicio, que lo sigan comprando o utilizando y lo recomienden (lo bsico, lo
esperado, lo deseado).

Es necesario entender la importancia que tiene el cliente en cualquier industria. "La
investigacin del consumidor es una parte integral de la produccin, sin ella son muy pocas las
probabilidades de que el producto o servicio sea de mxima utilidad".(21)

La investigacin del consumidor proporciona elementos para ser innovadores. La innovacin es
un recurso a futuro y para llegar a ese futuro se debe invertir en educacin e investigacin, as
como en la mejora constante de los productos o servicios.

Se hizo referencia a la manera de producir en forma de crculo, este tipo de estructura nos
permite analizar los resultados obtenidos en las pruebas en uso mediante las investigaciones
de mercado. Nos indica los resultados que el producto o servicio tuvo entre los consumidores,
as como tambin se puede obtener informacin de la causas por las que algunos consumidores
no han preferido nuestro producto.

Es muy importante notar que los resultados obtenidos en la investigacin de mercado regresan
al punto de partida para el producto o servicio, es decir, al diseo. "La investigacin del
consumidor es un proceso continuo, mediante el cual el producto se mejora y modifica
continuamente para satisfacer los cambiantes requerimientos y deseos del consumidor".(21)
Uno de los problemas que tiene el estudio de los clientes es que las necesidades y deseos de
los consumidores no son estticos. Por lo tanto, el diseo debe cambiar conforme cambian los
requisitos y preferencias.

Actualmente se debe buscar la lealtad de los clientes por medio de una excelente calidad en los
productos o servicios. Para que los consumidores sean leales debe existir un compromiso de la
empresa con ellos. Es en esta parte donde la innovacin juega un papel importante, para que
de esta forma se satisfagan las necesidades constantemente. Hace falta adelantarse a las
necesidades y requerimientos futuros de los consumidores.

Los productos o servicios se vuelven obsoletos con el paso del tiempo, son reemplazados por
los productos innovadores que alguna empresa dise: mejor que sea la nuestra .
Nuevamente, la innovacin juega un papel importante.

Mejorar productos o servicios no significa nicamente reducir defectos, sino que tambin
implica que el producto o servicio cumpla siempre las expectativas del consumidor, es decir,
que el producto cambie conforme stas cambien.

En resumen, la metodologa Deming consiste en centrarse en las necesidades de los clientes y
posteriormente transformar esas necesidades en productos o servicios que superen dichas
necesidades, as como innovadores.

El siguiente punto corresponde al Crculo Deming el cual nos facilita la aplicacin de la
metodologa explicada.



18
2.1.5 Crculo Deming para la mejora continua



Este ciclo consta de cuatro puntos principales: planear, hacer, estudiar (anteriormente
verificar) y actuar. Se ha encontrado relacin de esta metodologa con el eficiente mtodo
cientfico: observacin, hiptesis o suposicin, experimentacin, resultados y conclusiones.

Esta metodologa es un crculo, ya que despus de actuar se vuelve a planear, por lo que se
llama mejora CONTINUA.

1.- Planear. Desarrollar un plan de mejora.

Identificar la oportunidad de mejora. Se logra comparando lo que el cliente espera y lo
que el proceso genera. Es importante entender lo que el cliente espera y reflejar lo que
el proceso genera realmente. Una manera de lograrlo es utilizando mtodos estadsticos,
como por ejemplo las grficas de control.

Lo anterior equivale al equilibrio que se debe encontrar entre lo que comnmente se
llama la voz del cliente y la voz del proceso.

En general, las oportunidades de mejora se pueden visualizar al evaluar tiempo, calidad
y costo.

Documentacin del proceso actual. En este paso se utiliza un mapa del proceso. Dicho
mapa es til para identificar los pasos o subprocesos redundantes los que conducen a
desperdicios o los que pueden simplificarse. Es conveniente analizar con mayor
detenimiento los procesos en donde se agrega valor.

Visin del proceso mejorado. Este paso es similar al anterior pero incluyendo las
predicciones de los resultados obtenidos con la mejora del proceso.

Definir el campo de accin del esfuerzo de mejora. Consiste en definir las personas que
se vern involucradas, los insumos necesarios, establecer fechas tanto de inicio como de
trmino, inversin necesaria, etc.


2.- Hacer. Llevar a cabo el plan.

Realizar una pequea prueba piloto de los cambios propuestos con clientes y durante
algn tiempo. Esta prueba piloto tiene por objeto ver si la voz del proceso se alej, se
acerc o se mantuvo igual que la voz del cliente.

Observar lo aprendido acerca de la mejora del proceso.


19
Hacer operativa la nueva mezcla del proceso. En este paso se lleva a la prctica lo
aprendido anteriormente. Se deben establecer los objetivos as como las personas y
acciones con que se lograrn dichos objetivos.

Repetir los pasos. Esto quiere decir comenzar el ciclo. Este paso es para dar seguimiento
a la mejora implantada, as como la bsqueda de nuevas oportunidades de mejora.

3.- Estudiar o Verificar. Estudio de los resultados.

4.- Actuar. Ajustar el proceso basndose en los nuevos conocimientos.

Hacer operativa la nueva mezcla del proceso. En este paso se lleva a la prctica lo
aprendido anteriormente. Se deben establecer los objetivos as como las personas y
acciones con que se lograrn dichos objetivos.

Repetir los pasos. Esto quiere decir comenzar el ciclo. Este paso es para dar seguimiento
a la mejora implantada, as como la bsqueda de nuevas oportunidades de mejora.

Para poder mejorar es necesario reconocer que todo lo que hacemos es un proceso, entonces
se puede aprender ms sobre l y la manera de como administrarlo. Deming propone la
siguiente definicin de calidad: "calidad es reducir constantemente la variabilidad del proceso".
(5)


2.1.6 Definicin de Procesos

La forma ms sencilla y general de definir un proceso es: conjunto de actividades necesarias
para la transformacin de insumos en productos o resultados agregndole un valor ". Los
insumos y recursos son las fuentes de variacin de los procesos y se clasifican de la siguiente
manera:

material,
mtodos o procedimientos,
equipos,
medio ambiente,
personal y recurso humano.



20
La definicin anterior se expresa de manera grfica de la siguiente forma:



* Referencia : (21)

Cualquier proceso presenta variabilidad, la cual proviene de las fuentes antes mencionadas. Se
pusieron en orden ascendente, con respecto a la variabilidad que provocan, de acuerdo con
cierta clasificacin basada en la experiencia de W. Sherkenbach (22).

La clasificacin anterior lleva a la reflexin del error que se comete al pensar que son los
trabajadores los culpables de que no se obtenga la calidad deseada.

En un proceso existen dos figuras importantes: clientes y proveedor. Estas figuras no son
necesariamente externas a la organizacin debido a la interdependencia de los procesos.

Para prevenir los productos o servicios de baja calidad debe de existir una retroalimentacin
con los clientes y con el proceso mismo. Dicha retroalimentacin sirve para buscar el equilibrio
entre lo que el cliente desea y lo que el proceso proporciona. Sherkenbach llama a esa
retroalimentacin "voz del cliente" y "voz del proceso", respectivamente.


* Referencia : (21)

La voz del proceso equivale a la capacidad del proceso, es decir, es lo que e l proceso
porporciona. La voz del cliente debiera conformar las especificaciones de los procesos, es lo
que el cliente desea. Cuando la voz del cliente no es compatible con la voz del proceso es
cuando se presentan las oportunidades de mejora. En el captulo 6 se realizar una
comparacin entre la voz del cliente y la voz del proceso.

La variabilidad que existe en la voz del cliente es consecuencia de que los clientes son
diferentes y que cambian con el tiempo. La variacin que existe en la voz del proceso se debe a
la variacin que en todo proceso existe o a la falta de control.



21
La importancia de reconocer a los procesos como tales radica en que stos se pueden vigilar y
controlar. Una vez controlado el proceso se debe mejorar, esto es, reducir la variabilidad para
que se generen artculos o servicios lo ms uniforme posible. No se habla de una inspeccin
final en donde el producto ya est generado, sino de una inspeccin durante el proceso.

Los procesos estn interrelacionados entre s, de forma que la variacin de un proceso fuera de
control afecta al resto de los procesos interrrelacionados y el resultado final del negocio, as
como tambin la satisfaccin de los clientes.

Es conveniente realizar mediciones en los procesos. La importancia de conocer un proceso es
que este se puede controlar. Un requisito de la mejora de los procesos es lograr la uniformidad
de los procesos mediante la reduccin de la variacin.

La reduccin de la variacin permite hacer predicciones y planes de los acontecimientos,
comportamientos y desempeos futuros basados en el proceso y el conocimiento profundo de
los componentes y variables que afectan al proceso.




22
Captulo 3

Control Estadstico de Procesos

Este captulo tiene como objetivo presentar una de las herramientas como ayuda al control de
calidad, para que de esta forma se pueda lograr el resultado deseado. La herramienta que se
desarrollar, es decir, se explicarn sus bases tericas, su elaboracin e interpretacin sern
las grficas de control de Shewart. Cabe mencionar que dicha herramienta no es la nica y su
uso puede ser combinado con otras herramientas para obtener bases ms confiables en la
toma de decisiones.


3.1 Herramientas Estadsticas Grficas de Control

La nocin y el uso de las tcnicas de muestreo y anlisis estadstico, en ambientes de
produccin, tuvo su inicio en 1920. El objetivo de dichos conceptos es la reduccin sistemtica
de la variabilidad.

En 1924, Walter A. Shewart de los Bell Telephone Laboratories desarroll el concepto de grfica
de control. Sin embargo, no fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial que se propag el uso
de esta herramienta.

El propsito de una grfica de control es determinar si el comportamiento de un proceso
mantiene un nivel estadstico de control, as como tambin el de proporcionar informacin de
prevencin, es decir, anticiparse a la prdida de control estadstico.
Es importante que un proceso se encuentre en control estadstico ya que es en ese estado
cuando un proceso se puede mejorar y disminuir su variabilidad.
Las grficas de control tienen la siguiente forma :



* Referencia : (9)

La lnea central corresponde a la media de las medias muestrales, mientras que las lneas
superior e inferior a los lmites de control. Los puntos graficados corresponden a las medias de


23
pequeas muestras tomadas a travs del tiempo, durante el proceso.

En general, si un punto cae fuera de los lmites de control es un indicativo de que existe una
causa especial de variacin, la cual debe ser buscada y corregida para regresar al estado de
control estadstico.

Incluso si todos los puntos se hallan dentro de los lmites de control, pero stos se comportan
de manera sistemtica o no aleatoria, esto indicar que existen causas especiales de variacin,
por lo que el proceso no estar en un estado de control. Posteriormente, se explicar con
mayor detalle algunos de los posibles patrones que pudieran presentarse en las grficas de
control (punto 3.1.4).


3.1.1 Elaboracin de las Grficas de Control

Los conceptos fundamentales sobre los cuales se basan las grficas de control son similares a
los que utilizan las pruebas de hiptesis.
Al igual que en las pruebas de hiptesis, se tiene la hiptesis nula, H0 y la alternativa, H1, as
como el error de tipo I y error de tipo II :

H0 = El proceso se encuentra bajo control estadstico

H1 = El proceso se encuentra fuera de control estadstico

Error tipo I = Suponer que el proceso se encuentra fuera de control cuando en realidad si est
en control estadstico.

Error tipo II = Pensar que el proceso est bajo control estadstico cuando en realidad existen
causas especiales de variacin.

Cada punto graficado es equivalente a una prueba de hiptesis, en donde los lmites de control
son el equivalente a la regin crtica de las pruebas de hiptesis. Por lo tanto, las grficas de
control se pueden ver como una serie de pruebas de hiptesis. Las grficas de control, adems,
nos proporcionan informacin preventiva.

La metodologa de las grficas de control se resume en los siguientes pasos :

1. Muestreo de pequeas muestras durante el proceso.

2. Clculo de las medias muestrales.

3. Graficar las medias muestrales.

4. Clculo de los lmites de control y la lnea central.

5. Graficar los lmites de control.

6. Deteccin de un estado fuera de control.

7. Identificacin de causas especiales de variacin.


24
8. Correccin de las causas encontradas.

Para elaborar las grficas de control se supone que la distribucin que presenta X (X-testada),
es decir, la distribucin de las medias muestrales, es una normal con = X (X doble-testada),
esto es, la media de las medias muestrales y
X
(sigma o desviacin estndar) igual del
proceso entre n , en donde n es el tamao de muestra utilizado.

Es vlido hacer la suposicin de que X se distribuye normalmente, ya que aunque la poblacin
de la cual provengan las muestras no sea normal, X si lo es. La afirmacin anterior es
comprobable al aplicar el Teorema de Lmite Central, el cual se explica en el punto 3.1.3.

Tomando la analoga con las pruebas de hiptesis, los lmites de control se calculan
estableciendo (alfa), es decir, la probabilidad de cometer el error de tipo
I = P[rechazar H
0
|H
0
cierta]. Establecido el alfa deseado, los lmites de control se calculan de la
siguiente forma :

LCS = Lmite de control superior =
n
* Z
2 /


+
LCI = Lmite de control inferior =
n
* Z
2 /


+

En general se utilizan los lmites de control 3 (tres sigma), es decir, sustituyen Z
/2
por 3,
de lo que resultara una 0.3% (aproximadamente igual a 0.3%), esto es, una confianza del
99.70%.

En las dos frmulas anteriores se ha supuesto que se conocen tanto la media del proceso ,
como su desviacin estndar , hecho que difcilmente se cumplir. Lo que nos interesa ahora
es buscar estimadores para dichos parmetros que se obtienen de muestras iniciales llamadas
datos de arranque.

Con los datos de arranque se obtiene los rangos de cada muestra as como la media de los
rangos de la siguiente manera:

Frmula Nombre Descripcin
R=X
max
X
Min
Rango Observacin mxima menos
la mnima en la muestra.

=
k
R
R
j

R-testada Media aritmtica de los
rangos.
k = nmero de muestras
utilizadas

=
k
X
X ~
i

X- doble testada Media aritmtica de las
medias muestrales.
2
d
R

~ =
-gorro d
2
= constante que depende
del tamao de muestra n.

Obtenidos dichos estimadores los clculos necesarios para disear las grficas de control son
los siguientes :



25
LC = Lnea central =

LCS = Lmite de control superior =

LCI = Lmite de control inferior =


Hemos visto ya como se elaboran las grficas de control X. stas nos ayudan a identificar una
prdida de control en cuanto a la media del proceso se refiere, es decir, nos ayuda a detectar si
un cambio o un patrn en la media del proceso est ocurriendo.

Podemos observar que para disear una grfica de control es necesario tener determinados
varios parmetros, como lo son :

a) Tamao de muestra, es decir, n

b) Ancho de los lmites de control, es decir,

c) Frecuencia de muestreo, es decir, k

Dichos parmetros se pueden establecer con bases estadsticas, aunque en la realidad se
consideran cuestiones econmicas y prcticas.

Por ejemplo, la frecuencia de muestreo se determina en base al costo de inspeccin y al costo
que se incurre si el proceso contina fuera de control por un largo perodo; el tamao de
muestra tiene que ver con el costo de inspeccin y en el impacto que tiene en el grosor de los
lmites, esto es entre mayor sea n ms estrechos sern los lmites; la se relaciona con el
costo de investigacin de causas especiales cuando no existen, as como los costos en que se
incurre cuando no se detecta un estado fuera de control del proceso.

En general el control estadstico de proceso requiere de muestras menores en tamao ya que
"el control estadstico de proceso se considera un proceso continuo, ya que a los resultados
producidos por una muestra le seguirn resultados de otras muestras"(23). Adems de
estudiarse conjuntamente los resultados cuando se analizan posibles tendencias.


3.1.2 Limites de Especificacin

Los lmites de tolerancia natural expuestos en el subcaptulo anterior consideran la variacin
natural del proceso. En ocasiones estos lmites no son suficientes para cumplir los
requerimientos tanto de los clientes como los de la empresa.

El hecho de que un proceso est en control estadstico, no implica que se estn generando
productos o servicios dentro de las especificaciones. El que un proceso se encuentre en control
estadstico implica que el proceso es consistente, pero nada dice acerca de las especificaciones.

Debido a lo anterior surgen los lmites de especificacin, los cuales son impuestos por la
necesidad del mercado o clientes como algo externo al proceso.

De esta forma se tiene la necesidad de que la caracterstica de calidad del producto o servicio


26
se mantenga dentro de dos lmites, lmite superior de especificacin y lmite inferior de
especificacin. Por ejemplo, la temperatura en un saln de clases o en un lugar de trabajo.

En otras ocasiones, es importante nicamente uno de los dos lmites, para este caso se puede
citar como ejemplo el tiempo de entrega del producto o servicio, en donde lo importante es que
sea menor que el lmite superior de especificacin.

No existe ninguna relacin algebrica o matemtica entre los lmites de control y los lmites de
especificacin.

Los lmites de especificacin se obtienen del mercado o de los consumidores, es decir, es lo que
se desea del proceso. En cambio, los lmites de control provienen del proceso mismo, estos
lmites nos indican lo que el proceso es en s, no lo que se desea.

Dentro de este subcaptulo se analizaron los puntos 1, 2 y 3 de la metodologa antes
mencionada. El punto 4, es decir. deteccin de un estado fuera de control se lleva a cabo al
interpretar dicha grfica (punto 3.1.4).


3.1.3 Teorema de Lmite Central

Se ha visto la importancia de suponer que X tienen una distribucin normal. El respaldo de
dicha suposicin es el Teorema de Lmite Cental, el cual se nombra y explica a continuacin:

"Sean X
1
, X
2
,..., X
n
, n variables aleatorias independientes e idnticamente distribuidas, con
una distribucin de probabilidad no especificada y que tienen una media y una varianza
2
. El
promedio muestral X = ( X
1
+X
2
+... +X
n
) / n tiene un distribucin con media y varianza

2
/ n que tiende hacia una distribucin normal conforme n tiende a (infinito)."

Demostracin :(2)


Sean


Dado que



entonces



Utilizando el teorema X
1
, X
2
,..., X
n
variables aleatorias independientes con funciones
generadoras de momento mx
1
(t),..., mx
n
(t). Si Y =aX
1
+aX
2
+... +aX
n
en donde a
i
son
constantes, entonces m
y
(t)=mx
1
(at
1
)* mx
2
(at
2
) *...*mx
n
(at
n
)


27
Nota: mx(t)=E(e
tx
)

Utilizaremos series de Taylor para
n / tZ
t
e



Sacando la esperanza a dicha expansin y observando que E(Z
i
)=0 y Var (Z
i
)=1 tenemos:

.

De acuerdo a lo anterior











en donde


tomando el lmite de m
y
(t) cuando n tiende a tenemos:




por definicin


Si consideramos el lmite cuando n sobre lo que equivale u, todos los trminos de u, excepto
el primero, tienden hacia cero debido a que todos tienen potencias positivas de n en sus
denominadores. Por lo tanto, se deduce que:



Nota: La funcin generadora de momentos para una normal estndar es igual a lo obtenido en
el lmite anterior.

Lo anterior equivale a decir que la distribucin de es una normal estndar para
valores grandes de n


28
La esencia del teorema de lmite central recae en el hecho de que para n grande, la distribucin
de es normal con media =0y =1, sin importar cul sea el modelo de
probabilidad a partir del que se obtuvo la muestra. En general, la aproximacin ser buena
mientras n >30.


3.1.4 Interpretacin de las Grficas de Control Tendencias Comunes

Se ha visto que un proceso se encuentra en control estadstico cuando en una grfica de
control todos los puntos caen dentro de los lmites de control y no muestran algn patrn
anormal de comportamiento.

Existen varios patrones anormales que se pueden presentar en las grficas de control. Dichos
patrones indican la falta de control estadstico. Algunos de estos patrones son los siguientes:

1.-Ciclos o periodicidad.

* Referencia : (9)


Un ciclo o periodicidad se presenta cuando los puntos siguen un mismo patrn de
comportamiento que se repite a intervalos definidos de tiempo. Algunas de las causas por las
que se presenta este comportamiento son: mantenimiento preventivo, rotacin de empleados,
condiciones ambientales cclicas, fatiga del empleado, etc.



29
2.-Cambios sistemticos.


* Referencia : (9)

Este tipo de comportamiento se caracteriza por un cambio predecible en los datos, por ejemplo,
un punto sube y el siguiente baja, posteriormente se vuelve a subir y as sucesivamente. Las
causas por las que se pudieran presentar este patrn son similares a las del patrn de ciclos o
periodicidad ya que este patrn es ciclo de dos perodos; puede ocurrir tambin por los intentos
para que los puntos varen alrededor de la lnea central.

3.-Cambio gradual de nivel.


* Referencia : (9)

En este tipo de comportamiento se muestra una tendencia suave a estabilizarse en un nuevo
nivel, es decir, los parmetros que definen el procesos estn adquiriendo nuevos valores.
Algunas de las causas son: introduccin gradual de un nuevo material, empleados nuevos,
mejora en la supervisin, introduccin de un nuevo programa de mantenimiento, capacitacin
del personal, cambio de motivacin del personal, etc.



30
4.-Cambio repentino de nivel.


* Referencia : (9)

Este patrn es similar al patrn descrito en el punto anterior a diferencia de que en este patrn
el cambio se presenta de manera agresiva. Las posibles causas son: empleados nuevos, equipo
nuevo, cambios repentinos de procedimientos o mtodos, cambio de material o proveedores,
etc.

5.-Tendencias.


* Referencia : (9)

Este tipo de patrn o comportamiento se caracteriza por un movimiento continuo de los datos,
ya sea de manera ascendente o descendente, sin que tienda a estabilizarse. Las causas
posibles son: Deterioro gradual de equipo, fatiga del empleado, cambio gradual de los
parmetros que definen el proceso, etc.



31
6.-Adhesin a los lmites.


* Referencia : (9)

La caracterstica de este tipo de comportamiento es la tendencia de los puntos graficados a
estar cerca de los lmites de control, con relativamente pocos puntos cerca de la lnea central.
Este patrn se puede presentar cuando los datos graficados provienen de diferentes fuentes,
esto es, diferentes empleados o equipos, o bien, ya sea por que los lmites se encuentren mal
calculados, utilizar una misma grfica para dos procesos, etc.

7.-Adhesin a la lnea central


* Referencia : (9)

En este tipo de comportamiento la tendencia de los puntos es a estar cerca de la lnea central,
es decir, la apariencia de que no existe variabilidad de una muestra a otra. Este
comportamiento se puede presentar cuando el empleado hace tender los productos a la lnea
central, por la eliminacin de los valores extremos en las muestras, alteracin de datos o
cuando el proceso ha sufrido una mejora significativa a consecuencia de un programa de
mejora por lo que los lmites necesitan ser calculados nuevamente.



32
8.-Saltos


* Referencia : (9)

Un salto se caracteriza por un slo punto que repentinamente muestra una notable diferencia
con los dems puntos. Los saltos se pueden presentar por: falla del equipo, distracciones de los
empleados, error en la medicin, operacin incompleta u omitida, etc.

9.-Inestabilidad


* Referencia : (9)

Este comportamiento presenta puntos errticos que fluctan a lo largo de la grfica, dicha
fluctuacin las hace parecer parte de grficas distintas pegadas en una misma.
Algunas causas por las que se pudiera presentar este comportamiento son: errores en las
mediciones, equipo con mal funcionamiento, procedimientos o mtodos no definidos, etc.
Por todas las tendencias presentadas anteriormente parece difcil inventar una grfica de
control evitando caer en cualquiera de los comportamientos descritos.



33
Captulo 4

Situacin de una Aseguradora (Seguros Gnesis, S.A.)

Este captulo pretende dar una visin de la situacin actual de Seguros Gnesis. Lo anterior con
el objeto de conocer a dicha aseguradora, ya que posteriormente se le realizar un estudio con
el fin de ejemplificar las grficas de control que en el presente trabajo se proponen como
herramientas en el anlisis y control de procesos.

Seguros Gnesis es una aseguradora dedicada nicamente a seguros de personas, esto es,
vida, accidentes y enfermedades.

Por vida se entienden los contratos que tengan como base riesgos que puedan afectar la vida
de la persona, as como tambin comprende los planes de pensiones. Se pueden incluir
beneficios adicionales basados en la salud o accidentes.

Bajo accidentes y enfermedades se encuentran los contratos que comprenden los riesgos
basados en lesiones o incapacidades que afecten la integridad personal del asegurado
provocadas ya sea por accidente o enfermedad.

Seguros Santander nace en Mxico en el mes de agosto de 1991. Durante el primer ao de
operaciones goz de una gran aceptacin por parte del pblico y los intermediarios, llegando a
ocupar la posicin nmero 10 entre las aseguradoras al mes de marzo de 1992. Durante ese
perodo Metropolitan Life se interes en invertir su capital y tecnologa con Seguros Santander.

A partir del momento en que Metropolitan Life se establece como socio, Seguros Santander
cambia su razn social por la de Seguros Gnesis.

Actualmente, Banco Santander, banco espaol de reconocimiento internacional, y Metropolitan
Life, lder de seguros de vida en Estados Unidos, son accionistas de Seguros Gnesis junto un
con grupo de inversionistas mexicanos.

Banco Santander nace en el ao de 1857 en la regin cantbrica de Espaa, transformndose
de banco local, en banco regional y posteriormente en banco nacional. Banco Santander ha
logrado incrementar su rentabilidad cada ao sin excepcin alguna. Se consolid en la dcada
de los 80's como una de las cinco entidades financieras ms slidas del mundo occidental con
activos del orden de 58 mil millones de dlares. Esta organizacin aporta a Seguros Gnesis la
experiencia ganada de ser lder en el mercado chileno de rentas vitalicias, as como la
experiencia ganada de ser lder en el mercado espaol de pensiones.

Metropolitan Life nace en el ao de 1868 en el noreste de Estados Unidos. Se ha desarrollado
durante 124 aos como lder en los seguros de vida y pensiones hasta llegar a tener ms de 43
millones de asegurados. Cabe mencionar que en 1991, fue la primer aseguradora en romper la
barrera de tener un milln de millones de dlares en sumas aseguradas. Posee ms de 143 mil
millones de dlares de activos y es lder internacional en los seguros de vida. Sus principales
aportaciones a Gnesis son su tecnologa en sistemas, experiencia en finanzas y mercadotecnia
ganada durante ms de un siglo en seguros, as como la experiencia de ser lder en los seguros
de vida y en pensiones.

El apoyo que Seguros Gnesis recibe por parte de estas dos instituciones le dan solidez y


34
experiencia a nivel internacional.


4.1 Posicin y Competencia Nacional e Internacional

Es un hecho que cualquier empresa se ve influenciada por la competencia que se presenta, es
por ello que el siguiente punto se dedicar a ubicar a Seguros Gnesis en un contexto nacional
e internacional.

El mercado asegurador mexicano cuenta con 45 instituciones de seguros, 43 de las cuales son
privadas y 2 gubernamentales.

La Asociacin Mexicana de Instituciones de Seguros, la AMIS, para efectos de anlisis ha divido
el sector asegurador en varios grupos, los cuales se han determinado en funcin del volumen
de primas emitidas por cada aseguradora. A continuacin se explica como se conforman los
grupos, as como el orden que ocupan las aseguradoras privadas considerando todos los ramos,
datos a diciembre de 1995:

1 Grandes. A este grupo pertenecen las 5 empresas de seguros con mayor volumen de
emisin en el mercado asegurador. A este grupo pertenecen: Grupo Nacional Provincial,
Comercial Amrica, Asemex, Monterrey Aetna e Inbursa.

2 Medianas. Consiste en las 10 aseguradoras siguientes del grupo de las grandes. Dentro
de este grupo estn: Tepeyac, Interamericana, Seguros Gnesis, Atlas, Serfn,
Interacciones, Allianz, Obrera, La Territoral y Abaseguros.

3 Chicas. En este grupo se clasifican las dems aseguradoras, a excepcin de las
clasificadas en los grupo 4 y 5. Quedan comprendidas en este grupo las siguientes
aseguradoras: Probursa, Banamex, General de Seguros, Cigna, Anglo Mexicana,
Renamex, Del Centro, C.B.I. Seguros, Zurich, Metropolitana, La Latinoamericana, Geo
New York Life, Qulitas, El Potos, InverMxico, Chubb de Mxico, Tokio Marine, G.B.M.
Atlntico, La Peninsular, Margen, Principal, Zurich Vida, ANA, M de Mxico, El Aguila,
Liberty Veracruzana, ING Seguros y Pioneer.

4 Especializadas. Reaseguradoras y especializadas en seguros para crditos, Se tienen las
siguientes empresas especializadas: Comesec, Alianza y Patria.

5 Gubernamentales. Las aseguradoras gubernamentales son: Hidalgo y Agroasemex.

Con el fin de presentar la posicin que ocupa Seguros Gnesis dentro del sector asegurador
mexicano se presentan las siguientes grficas, las cuales muestran el porcentaje de
participacin de mercado de Seguros Gnesis para los dos ramos en los que opera dicha
institucin.



35

* Referencia:(27) Diciembre de 1995.

De esta grfica se puede observar que Seguros Gnesis posee el 4.16% de participacin de
mercado para el ramo de Vida, lo cual la hace posicionarse en el 6to.lugar de las empresas
correspondientes al sector asegurador a diciembre de 1995. Lo anterior es un logro importante
cuando se considera que Seguros Gnesis lleva gestionando 4 y medio aos.


Referencia: (27) Diciembre de 1995.

Esta segunda grfica nos presenta la participacin de mercado del ramo de Accidentes y
Enfermedades. Seguros Gnesis ocupa el 9vo. lugar general con un porcentaje de participacin
de mercado de 5.74%, lo cual, al igual que la grfica anterior es un porcentaje considerable.
Es conveniente analizar tambin de manera aislada a Seguros Gnesis para observar los
cambios que se han dado dentro de esta empresa a lo largo de su gestin. Para lo anterior se
ha diseado la siguiente grfica:
Trimestres



36

* Referencia : (27) . Incluye ramo de Vida, Accidentes y enfermedades.

En la grfica anterior se puede observar la manera en que Seguros Gnesis ha aumentado
constantemente el volumen de primas directas trimestre a trimestre. En el ramo de vida el
crecimiento ha sido siempre superior a 45%, mientras que el promedio de crecimiento de
ambos ramos superior a 35%. Cabe mencionar que en marzo de 1994, dentro del ramo de vida,
el crecimiento fue de 112%.

Lo expuesto anteriormente nos indica cmo se conforma Seguros Gnesis y el desarrollo que
ha tenido a lo largo de su trayectoria. Sin embargo, es importante conocer de manera global al
sector asegurador para de esta forma ubicar de manera ms concreta a las aseguradoras
mexicanas y en especial a Seguros Gnesis.

El ao de 1990 fue determinante para el sector asegurador, ya que a partir de ese ao se dan
cambios de gran impacto para dicho sector, entre los cuales podemos citar:

Se cre la Comisin Nacional de Seguros y Fianzas, CNSF, como rgano especializado en
la inspeccin y vigilancia del funcionamiento y operacin de las compaas aseguradoras.

Un cambio que marca el inicio de la competencia internacional es el hecho de que se
permite la participacin, en forma minoritaria, de extranjeros en el capital de las
instituciones de seguros.

Se llevan a cabo alianzas estratgicas con instituciones extranjeras con el fin de obtener
capital, tener acceso a tecnologa de punta y desarrollar nuevos productos. Para
ejemplificar lo anterior, se muestran las algunas de las principales alianzas:




37
Aseguradora Alianza Procedencia
Cigna Cigna Internacional Estados Unidos
Equitativa Chub and Son Estados Unidos
Seguros Gnesis Metropolitan Life Estados Unidos
Monterrey Aetna Life Insurance Estados Unidos
Comercial Amrica Assicurazioni Generalli de
Trieste
Italia
Cuauhtmoc Reunione Adritica di Sicurita Italia
Tepeyac Mapfre International Espaa
Interacciones Comercial Union Inglaterra
Cuauhtmoc Allianz Aktiengesellschaft Alemana
Zurich Chapultepec Zurich Suiza

El nuevo enfoque de la filosofa de calidad y la internacionalizacin que se est dando en el
sector asegurador trae implcitos retos importantes que hay que cumplir.


4.2 Retos que se presentan para Seguros Gnesis como empresa de servicios

Uno de los retos ms importantes es la manera de hacer frente a la apertura comercial que ya
ha iniciado.

Uno de los acuerdos del Tratado de Libre Comercio, TLC, fue el otorgamiento de un plazo de 7
aos para abrir el mercado asegurador sin ninguna restriccin, dicho plazo se cumple en el ao
2000.

Para afrontar los retos que el TLC implica se deben desarrollar algunas habilidades para que
stas sean en un futuro ventajas competitivas. Algunas de estas habilidades se enumeran a
continuacin:

1. Se podrn obtener ventajas sobre organizaciones extranjeras, si se logra un mayor
conocimiento del mercado local as como un mayor entendimiento de las preferencias
del cliente.

2. De igual manera se debe disponer de una red de distribucin con personal altamente
calificado y profesional, as como gozar de la confianza y respeto por parte de los
clientes.

3. Uno de los principales problemas es la falta de penetracin entre la poblacin. En Mxico
existe un mercado potencial para los seguros de 6.5 millones de personas, esto es, 7.6
millones tienen entre 19 y 59 aos y con posibilidades para adquirir unseguro de
acuerdo a sus necesidades. nicamente 1.1 millones de personas poseen algn tipo de
seguro. El reto consiste en penetrar ese mercado potencial, para lograrlo se necesita
eficiencia y sobre todo calidad de servicio.

4. El seguro es un producto intangible, ya que este producto se ve realizado a travs del
pago de lo establecido en el contrato cuando los riesgos cubiertos se realizan.
Actualmente, existe una desconfianza hacia las aseguradoras en lo referente al pago de
siniestros. No se debe perder de vista que el pago de un siniestro es el principal servicio
que otorga una aseguradora. Si las aseguradas no logran recuperar la confianza de sus


38
asegurados, con dificultad podrn penetrar el mercado potencial antes mencionado.

Las aseguradoras, conjuntamente con los intermediarios, tienen la responsabilidad de lograr la
confianza en las instituciones de seguros. No hay lugar para aseguradoras mal preparadas o
agentes de seguros no profesionales.

El esfuerzo debe ser enorme, pues el sector asegurador todava no alcanza la plena confianza
de los usuarios de seguros, ni los ha convencido de la importancia de contar con un seguro.

Los retos antes mencionados requieren de organizaciones superiores, es decir, de aseguradoras
que ofrezcan a sus clientes servicios de calidad. Es por ello que a continuacin se tratar de
explicar que es la calidad para Seguros Gnesis.


4.3 Filosofa Gnesis de Calidad. Cmo Entiende Seguros Gnesis la Calidad
como Empresa de Servicios.

Dentro de este subcaptulo se expondr la misin, visin y valores que ha creado Seguros
Gnesis. Debido a la importancia de dichos conceptos, stos sern transcritos del material
publicado.

Misin: Consiste en la finalidad de la empresa

Otorgar proteccin econmica a nuestros asegurados contra los riesgos en su persona,
por medio de coberturas de seguros adecuadas a sus necesidades, orientadas a la
superacin de sus expectativas.

Obtener el mayor beneficio financiero posible en los recursos que nuestros clientes e
inversionistas nos han confiado y mantener su valor a travs del tiempo.

Realizar todas nuestras actividades enfocadas a dar un servicio de calidad interna y
externamente.

Aportar los medios necesarios y fomentar las condiciones que favorezcan el desarrollo
personal y profesional de empleados e intermediarios.

Cumplir ntegramente nuestras responsabilidades socio-econmicas ante el pas, el
estado, los asegurados, beneficiarios, contratantes, empleados, intermediarios,
inversionistas, proveedores y con todo aquel que tenga relacin con la empresa.

Visin: Expresa los objetivos y metas de la empresa en un modelo idealizado del negocio.

Como una empresa de servicios moderna e innovadora, a la vanguardia del sector, que
supera niveles de desempeo propios y de la competencia continuamente, con una
imagen congruente con la alta calidad de sus productos, procesos y servicios.

Como una empresa slida y rentable, especializada en seguros de personas; gil y
amable, que por la confianza y seguridad que ofrece, as como por ser ms eficiente que
la competencia, garantiza la satisfaccin del contratante, asegurado y beneficiario en
sus necesidades de proteccin.


39
Valores Gnesis: Son patrones de conducta para obtener respuestas y actitudes esperadas.
Ayudan a todos los miembros de la organizacin a centrar sus energas en las prioridades de
xito de la empresa

Confiabilidad. Dar confianza a accionistas, conductos, clientes y compaeros de trabajo
de que obtendrn lo esperado de acuerdo a lo comprometido, es cumplir con la
responsabilidad adquirida.

Efectividad. Lograr resultados con los ms altos estndares de desempeo haciendo
nuestro trabajo correctamente, sin errores, en el tiempo establecido, con calidad, sin
complejidad, de acuerdo a lo solicitado por clientes internos y externos.

Honestidad. Informar con la verdad, clara y oportunamente a quien nos lo solicite, tanto
interna como externamente la situacin en que se encuentra lo encomendado. Tambin
de la capacidad, disposicin y acciones concretas de nuestro puesto, rea, de la
organizacin entera en las ocasiones en que nos corresponda representarla. Manejar con
absoluta responsabilidad y transparencia los recursos que la empresa nos confa.

Rentabilidad. Realizar todas nuestras tareas productivamente de manera que reduzcan
gastos e incrementen las utilidades de la empresa, sin detrimento del servicio y la
calidad ni de las responsabilidades adquiridas con la sociedad.

Agilidad. Responder con velocidad y sencillez en el tiempo prometido y competitivo, las
demandas de tareas que contribuyan a satisfacer a nuestros clientes internos y externos.

Innovacin. Crear e implementar nuevas alternativas y formas efectivas de solucionar
problemas y aprovechar oportunidades. Orientarlas a agregar valor para lograr ventajas
competitivas, una vez superado lo bsico.

Consistencia. Realizar nuestras actividades con constancia, tenacidad, firmeza y
perseverancia. Cuidar que se d siempre la misma intensidad y homogeneidad en los
resultados.

Congruencia. Demostrar con hechos lo que se dice o escribe, tener armona entre el
decir y hacer.

Medicin. Establecer unidades de medida e indicadores. Recolectar de manera objetiva y
consistente los datos necesarios y fiables con los cuales poder evaluar la actuacin de la
empresa, en su gente, sus productos, procesos y servicios.

Prevencin. Preparar y disponer con anticipacin los elementos para el cumplimiento de
nuestro trabajo y evitar que los errores ocurran. Informarse y documentarse antes de
dar respuesta.

Amabilidad. Actuar con consideracin, cuidado, esmero y cario en forma permanente
en todas las actividades que realizamos. Tratar con cortesa a las personas con quienes
tenemos relacin tanto dentro como fuera de la empresa. Manifestar nuestras palabras y
nuestros actos con decencia y compostura.

Aprendizaje. Adquirir las actitudes, habilidades y conocimientos necesarios para realizar
correctamente el trabajo mediante el estudio, la capacitacin, la colaboracin y la


40
retroalimentacin.

Respeto. Brindar atencin y consideracin a todas las personas que nos rodean en sus
actividades y tareas, su tiempo, sus opiniones, as como a las instalaciones y recursos
de la empresa en la que todos trabajamos.

La calidad para Seguros Gnesis debe de cubrir los siguientes aspectos y lo pone de manifiesto
en su modelo de calidad, el cual se muestra a continuacin:


Referencia: (17)

Lo bsico. Es el primer acercamiento que se tiene con el cliente, si no se cubre las
necesidades bsicas nunca se le podr llamar cliente pues ste preferir otra
organizacin.

Lo esperado. Es el primer paso para mantener al cliente. Al cubrir lo esperado el cliente
se siente satisfecho.

Lo deseado. El cliente prefiere a la organizacin. Esta etapa es la que lleva a mantener
relaciones a largo plazo con el cliente. Da ventajas sobre la competencia. El cliente no
slo se mantiene con la empresa sino que buscar otros productos de la organizacin y
recomendar ampliamente a la empresa.

En Seguros Gnesis se est buscando una relacin a largo plazo con el cliente, Es muy
importante buscar esa relacin y para eso, hay que ganarse a los clientes y mantenerlos, es
decir, trabajar con excelente calidad, tanto en el producto como en el servicio.

En el caso de Seguros Gnesis el producto es el seguro, por lo que hablar de calidad en el
producto significa, entre otras cosas, que el seguro cubra las necesidades del cliente. Lograr la
calidad en el servicio es de suma importancia para Seguros Gnesis dado que es una compaa
de servicios.



41
Tener calidad en el servicio va desde como se le explica al cliente lo que le ofrece el seguro, la
cortesa con la que se le trate, hasta el tiempo de respuesta ante cualquier requerimiento del
cliente.

Seguros Gnesis cree que el impulso para comenzar a implantar la calidad en la organizacin lo
debe de dar la alta administracin, es decir, los directores. Es indispensable que la alta
direccin considere dentro de su plan de trabajo acciones para la implantacin de la calidad, as
como posteriormente el continuo seguimiento de la misma.


4.4 Calidad como elemento componente de la Planeacin Estratgica.

Los siguientes puntos son algunas de las acciones que ha realizado Seguros Gnesis para
buscar ser una empresa con calidad:

1 Seminario de calidad

2 Sistema de indicadores de niveles de desempeo

3 Grupos de mejora continua

4 Telemarketing

5 Garantas

6 Evaluacin de Seguros Gnesis en base al modelo del Premio Nacional de Calidad

Debido a la importancia manifestada en el captulo 1 referente a incluir la calidad como parte
componente de la planeacin estratgica, se explicar cada uno de los puntos anteriores.


1.- Seminario de Calidad

El objetivo de este seminario fue desarrollar habilidades y actitudes adecuadas para favorecer
los procesos orientndolos a la satisfaccin de los requerimientos de los clientes o
consumidores. Es una manera de involucrar a todo el personal de la organizacin y no slo a
niveles directivos.

A continuacin se resaltan los puntos importantes de este seminario:

a) Se remarca que todo trabajo es un proceso por lo que se tiene que realizar bien de principio
a fin. Todo proceso se puede controlar y mejorar continuamente.

b) Se exponen algunas razones para trabajar con calidad, como lo son: poder ser una empresa
competitiva a nivel nacional e internacional, lo que permitir a la empresa sobrevivir y a los
trabajadores conservar sus empleos, as como poder reducir costos y elevar la calidad de
vida del personal y responder al compromiso social.

c) Se expresa la necesidad de tener calidad en el servicio, en el trabajo, en la informacin, en
los sistemas, en las personas, en los departamentos, para de esta forma obtener un


42
servicio o producto de calidad. Si todo lo anterior es de calidad la empresa ser una
organizacin prestigiosa, altamente reconocida y preferida tanto por clientes como por
trabajadores.

d) Se hace evidente la agresiva competencia a la que se est sujeto, proponiendo como una
ventaja competitiva los servicios de calidad.

e) Se manifiesta la relativa facilidad para atraer nuevos clientes en contraposicin con
1. la dificultad de mantenerlos satisfechos, viendo que es en esta parte en donde la
2. calidad en el servicio juega un papel de suma importancia.

f) Se examinan algunas barreras para obtener un servicio de calidad que a continuacin se
explican:

Diferencia entre lo que el cliente desea y lo que la empresa cree que desea. En esta
parte se remarc la importancia del estudio profundo del cliente ya sea por medio de
estudios de mercado o por la retroalimentacin con los trabajadores que laboran
directamente con ellos, as como la gravedad de que se piense que est trabajando
adecuadamente y todos los esfuerzos realizados provoquen un resultado no deseado.

Barrera de la transformacin. Una vez que se ha superado la barrera anterior, la
dificultad consiste en transformar los deseos de los clientes de tal manera que los
servicios o productos satisfagan tales deseos. No basta con conocer sus deseos sino que
hay que trabajar para que los productos o servicios sean el medio de satisfacerlos.

Diferencia entre el servicio entregado y la comunicacin externa del servicio. Hay que
tener cuidado de no prometer ms en la comunicacin externa de lo que realmente se
puede dar. Lo anterior slo crea desilusin y falta de credibilidad en compromisos
futuros.


2.- Sistema de Indicadores de niveles de Desempeo

Seguros Gnesis est consciente del papel tan importante que juega la informacin en nuestros
das.

Debido a la disponibilidad de informacin es necesario buscar la forma de utilizarla rpida y
efectivamente. Todas las organizaciones tienen acceso a la informacin, sta debe ser utilizada
como una herramienta. Para ello debe ser generada, administrada y distribuida para ser
procesada.

Una parte importante de la informacin es la que se genera internamente. Este tipo de
informacin da indicativos de como se encuentra la organizacin, as como reas de
oportunidad, tambin muestra los resultados o efectos de una accin o decisin tomada con
anterioridad.

En Seguros Gnesis la cultura de la informacin es parte de la organizacin. Cabe destacar que
uno de sus valores es la medicin.

El objetivo de crear el sistema de indicadores es evaluar el nivel de desempeo obtenido, y as


43
verificar si la organizacin se est encaminando a cumplir con la misin y visin de la
organizacin.

Para la implantacin del sistema de indicadores fueron necesarios los siguientes pasos:

Definir en cada rea y a nivel organizacin lo que se llama indicadores Gnesis, es decir,
los indicadores que ayuden a conocer la posicin en la que se encuentra la organizacin
con respecto a la visin de la empresa.

Establecer cmo se pueden obtener dichos indicadores y en que frecuencia es preferible
medirlos.

Elaboracin de un programa de trabajo, el cual consiste en definir la manera de procesar
la informacin, es decir, cmo reportarlos para su posterior anlisis y comparacin, as
como tambin la frecuencia en que se generar el reporte correspondiente. Incluye
tambin la determinacin de la persona o personas encargadas de analizar los reportes,
los cuales sern los responsables de tomar las acciones correspondientes.

Desarrollo y supervisin de los indicadores. Este paso consiste en la realizacin del plan
de trabajo elaborado en el paso anterior.

Los indicadores establecidos quedan comprendidos dentro de tres clasificaciones, las cuales
marcan el tipo de indicador de que se trata:

a) Indicadores institucionales. Estos indicadores miden el desempeo de los procesos que
abarcan a toda la organizacin. El responsable de la supervisin de este tipo de indicadores
es el comit de direccin.

b) Indicadores por reas. Con este tipo de indicadores se pretende medir el desempeo por
rea o grupo de trabajo.

c) Indicadores sobre clientes y mercado. El objetivo de estos indicadores es medir lo que
percibe el consumidor, es decir, su satisfaccin.

A continuacin se muestran ejemplos de los indicadores que se han establecido en Seguros
Gnesis:















44
Estructura Indicador Categora
Estratgicos 1.- Garanta de pago de siniestros.
2.- Garanta de emisin Vida Individual y
Grupo.
3.- Garanta de pago de comisiones.
4.- Produccin Vida Individual.
5.- Productividad por ramo.
Servicio
Servicio

Servicio
Efectividad
Productividad
Rentabilidad 6.- Composicin del portafolio de
inversiones.
7.- Rentabilidad de las inversiones.
Productividad

Productividad
Recursos Humanos 8.- Plantilla de personal. Productividad
Administracin 9.- Evaluacin del personal.
10.- Calidad de la capacitacin.
11.- Clima organizacional.
Calidad
Calidad
Calidad
Comercial Vida
Individual
12.- Produccin APG'S*.
13.- Conservacin cartera.
Efectividad
Efectividad
Comercial Grupo 14.- Tiempo de respuesta para cotizaciones.
15.- Renovacin de negocios.
Servicio
Efectividad
Sistemas 16.- Niveles de servicio. Servicio
* APG'S: Asesor Profesional Gnesis.

En resumen, este programa permite establecer, difundir y controlar los indicadores para
verificar los niveles de desempeo para una posterior evaluacin del avance hacia la misin y
visin de la organizacin. Se pretende utilizarlos como una herramienta para tomar decisiones
objetivas.


3.- Grupos de Mejora Continua (Enero 1994)

La metodologa de estos grupos de mejora continua se inicia con la seleccin y definicin de un
problema que sea importante para el rea de trabajo seguida de un anlisis metdico de las
causas del problema, posteriormente la seleccin e implementacin de la mejor solucin, as
como la verificacin de que fue resuelto el problema, y finalmente la adopcin de medidas para
que no vuelva a ocurrir y dndole el seguimiento al grupo o crculo de mejora para mejorar
ms el proceso y evitar que de esta manera se vuelva obsoleto o poco competitivo.






45
Fase I : Valoracin

Objetivos: * Satisfacer requerimientos del cliente.
* Obtener un diagrama actual del proceso.
* Establecer los niveles base del desempeo.
* Diagnstico de la situacin del proceso.
* Contribuir con posibles soluciones.
* Establecer prioridades de mejora.

Esta primera fase del proceso de mejora continua se lleva a cabo en cuatro pasos
fundamentales:

a) Organizarse. Incluye la revisin general del proceso, construccin del mapa inicial del
proceso y elaboracin del plan preliminar para realizar la valoracin. El mapa del
proceso ser til en la revisin del proceso y en la fase II para la bsqueda de causas de
problemas.

b) Escuchar a los clientes. Entender los requerimientos de los clientes, recopilacin de
informacin de los clientes y consolidar dicha informacin, esto es procesar y analizar la
informacin.

c) Revisar el proceso. Entender el proceso, obtencin de informacin sobre el proceso y
anlisis de dicha informacin.

d) Establecer prioridades. Evaluacin general del proceso, ordenar las reas de mejora en
base a su prioridad, preparar y presentar resultados obtenidos en la valoracin.

Fase II : Anlisis

Objetivos: * Establecer metas de desempeo.
* Buscar causas de desempeo deficiente.
* Proponer posibles soluciones.
* Elaborar un plan de mejora preliminar.

Esta fase se basa en la informacin obtenida en la fase anterior y consta de cuatro pasos
fundamentales:

a) Benchmarking del proceso. El benchmarking nos sirve para establecer metas objetivas
basndose en los niveles de otras organizaciones, demostrando que existen mtodos
alternos que pueden mejorar el desempeo del proceso. Lo anterior implica romper con
el "as se debe hacer por que as se ha hecho siempre".

b) Establecimiento de metas. Al establecer metas se debe utilizar la informacin de la fase
I en cuanto a los requerimientos actuales y futuros del cliente e informacin del
desempeo del proceso, la informacin de los benchmarks y las expectativas y metas de
la organizacin.

c) Determinacin de causas. Como se haba dicho anteriormente, en la bsqueda de las


46
causas de los problema es de utilidad el mapa del proceso. Dicho mapa analizado
conjuntamente con los niveles de desempeo identificar si el problema se encuentra en
un subproceso o paso de un subproceso, con un sistema, con proveedores, etc.

Una herramienta comn en la bsqueda de causas es el diagrama de causa y efecto o
diagrama de pescado de Ishikawa.

d) Desarrollo de soluciones. Una vez realizados los pasos anteriores se pueden desarrollar
las alternativas que mejoren el proceso. De todas las alternativas posibles se debe
seleccionar la que se llevar a cabo, esta decisin se debe basar en la valuacin de las
alternativas con varios criterios como pueden ser: impacto en la satisfaccin de los
clientes, impacto en el desempeo del proceso, anlisis costo-beneficio, dificultad y
tiempo de implantacin, requerimientos de sistemas, entre otros.

Despus de la seleccin, el siguiente paso consiste en la elaboracin del plan de mejora sobre
la solucin seleccionada, especificando los tiempos, cambios, entrenamientos y recursos que
sern necesarios.

Fase III : Implantacin

Objetivos: * acuerdo general entre los participantes sobre prioridades en requerimientos y
mejoras
* solucin probada y mejorada
mejora en desempeo
plan de implantacin


Objetivos: * acuerdo general entre los participantes sobre
prioridades en requerimientos y mejoras
* solucin probada y mejorada
* mejora en desempeo
* plan de implantacin


Durante esta fase se llevan a cabo las soluciones seleccionadas en la fase anterior, as como
tambin se prueban y se refinan.

Esta fase consiste en cuatro pasos principales:

a) Involucrar a los participantes del proceso. Al involucrar a los participantes se pueden
anticipar los problemas que pudiesen surgir en la implantacin, ya que son ellos los que
ms contacto con el proceso han tenido.

b) Prueba piloto de la solucin. La prueba piloto nos sirve para validar los recursos que se
necesitan as como si el cambio realmente genera una mejora.

c) Desarrollo de la solucin final. De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba piloto
se podr encontrar la solucin final.

d) Implantacin de la solucin final.


47
4.- Telemarketing

Los principales objetivos de telemarketing son:

a) Servicio a clientes. Lo anterior abarca informar sobre planes promocionados, as como
tambin la consulta, aclaraciones y cancelaciones de plizas.

b) Apoyo a direccin comercial. Dentro de este inciso se consideran actividades enfocadas
a incrementar ventas, como lo son llamadas de bienvenida, labor de facturacin, accin
de prospectacin, etc.

c) Apoyo a investigacin de mercados. Anteriormente se hacia referencia a indicadores
sobre la satisfaccin de los clientes, siendo el rea de telemarketing la encargada de
realizar dichos indicadores. Para obtener dichos indicadores se identifican las razones de
no renovacin, as como tambin se realizan encuestas telefnicas.

Se puede observar que telemarketing tiene contacto directo con clientes finales, por lo que es
importante aprovechar de manera adecuada la informacin que se obtiene por medio de este
conducto.


5.- Establecimiento de Garantas

Seguros Gnesis cree que no es suficiente tener un buen servicio, sino que es necesario
garantizarlo. En general, las garantas van acompaadas de un costo por calidad.

El objetivo de Seguros Gnesis es tener establecidas 10 garantas en el corto plazo. Hasta el
momento se encuentran establecidas las que se describen a continuacin:

a) Garanta de Pago de Comisiones. Seguros Gnesis se compromete a pagar la comisin
correspondiente con un tiempo mximo de 5 das hbiles a partir del ingreso de la prima.
De no pagarlas en el tiempo lmite, Seguros Gnesis pagar N$ 50.00 por cada da en
exceso del plazo.

b) Garanta de Emisin de plizas de Vida Individual. Seguros Gnesis se compromete a
expedir las plizas de Vida Individual en un plazo mximo de 5 das hbiles despus de
haber recibido completa la documentacin necesaria. De no ser as, Seguros Gnesis
pagar al asegurado N$ 50.00 por cada da adicional.

c) Garanta de Emisin de plizas de Grupo. Seguros Gnesis se compromete a expedir las
plizas de Grupo vida en un plazo mximo de 10 das hbiles despus de haber recibido
completa la documentacin necesaria. En caso de exceder dicho periodo de tiempo,
Seguros Gnesis pagar N$ 50.00 por cada da adicional.

d) Garanta de Seguro de Gastos Mdicos de Grupo. Con esta garanta, Seguros Gnesis se
compromete a cubrir el reembolso de los gastos mdicos mayores, en un plazo mximo
de 5 das hbiles despus de haber recibido la documentacin completa. Si se excede el
plazo mximo, Seguros Gnesis pagar a los asegurados el deducible correspondiente.

e) Garanta de Administracin Patrimonial, GAP. La suma asegurada correspondiente al


48
pago de un siniestro empezar a generar intereses a partir del onceavo da hbil de
haber recibido la documentacin necesaria. Cabe mencionar que la CNSF establece el
plazo de pago de siniestros en 30 das.

Las garantas restantes para la meta establecida con anterioridad se irn estableciendo en base
a las necesidades o requerimientos que sean detectados.


6.- Evaluacin de Seguros Gnesis en base al Modelo del Premio Nacional de
Calidad ( Noviembre 1995 ).

La metodologa llevada a cabo dentro de esta valuacin consiste en tres pasos principales:

a) Reconocer los avances que se han logrado, as como las reas slidas ya establecidas.
Lo anterior con fin de darles seguimiento y de explotarlas como la ventaja que
representan.

b) Encontrar las reas de oportunidad. Se debe buscar la manera de mejorar
constantemente y las reas de oportunidad marcan el camino a seguir.

c) Comparacin con las prcticas de empresas de clase mundial. La competencia a raz de
la apertura o comercializacin es mayor que la que presenta un mercado cerrado, por lo
que es importante hacer comparaciones con las empresas que representarn la mayor
competencia en el futuro.

Al realizar dicha evaluacin se concluyeron algunos retos y reas de oportunidad como
prioridad, las cuales se incluirn dentro de la planeacin estratgica.
De acuerdo al enfoque que se pretende tener en el presente trabajo, algunos de los retos o
reas de oportunidad que se encontraron son las siguientes:

Facultamiento o empowerment, es decir, la distribucin del poder hacia el personal de
contacto directo con clientes.

Indicadores para medir desempeo de procesos, productos y servicios.

Educacin sobre calidad a todo el personal para una participacin inteligente, informada
y eficaz.

Bases de datos con informacin completa de necesidades actuales y futuras de clientes.

Medicin de la satisfaccin de clientes.

Revitalizar grupos de mejora, as como tambin formar otros, teniendo como prioridad
los grupos que de alguna manera impactan a los clientes, poniendo nfasis en una
mayor capacitacin en la metodologa.

Traduccin de necesidades de clientes y usuarios para desarrollo y mejora de productos
y servicios.

Ampliar alianzas con proveedores.


49
Mejora sistemtica de factores crticos para clientes.

Mayor compromiso y comunicacin de directivos hacia el proceso de calidad reforzando
liderazgo en motivacin y desarrollo de personal.

Son muchos los pasos y acciones que faltan por hacer, lo importante es que se ha reconocido la
importancia de un cambio en la cultura de calidad. Los puntos antes mencionados son
indicativos de que se est trabajando para lograr dicho cambio. El siguiente paso consiste en
lograr que ese trabajo sea constante para convertirlo en una parte integral de la organizacin.

Para lograr lo anterior es indispensable que en la organizacin existan directores y
profesionistas comprometidos con la calidad y tambin con la empresa.

Dentro de cualquier organizacin de seguros existe una rea de Actuara. Una gran parte de los
profesionistas que laboran dentro de una aseguradora son los actuarios, los cuales se
encuentran en las diferentes reas de la organizacin y no nicamente en el rea de Actuara.

Por la influencia dentro de la organizacin, as como el papel propio de un actuario en una
aseguradora se ha dedicado el siguiente captulo a explicar la responsabilidad que lo anterior
implica.


50
Captulo 5

Papel Estratgico de los Actuarios en una Aseguradora

Este captulo pretende dar a conocer lo que es un Actuario, as como tambin el campo de
trabajo en el cual pueden desempearse.

Posteriormente se detallar la participacin que pueden tener estos profesionistas dentro de
una compaa aseguradora con el fin de incluir la calidad como cultura y parte integral de la
organizacin, considerando que los Actuarios juegan un papel importante en la direccin y
liderazgo de las instituciones de seguros.


5.1 Qu es un Actuario ?

La idea que se tiene de un Actuario y la definicin que se encuentra en algunos diccionarios es
la siguiente, Actuario: persona versada en los conocimientos relativos a los seguros. Sin
embargo, un Actuario tiene un campo de trabajo ms amplio, por lo que surge una nueva
definicin de la profesin actuarial.

El Actuario es un profesionista altamente capacitado en el mbito numrico y apto para
resolver y prever problemas a corto, mediano y largo plazo, en funcin de las capacidades y
habilidades adquiridas a lo largo de su formacin acadmica. (20)

Los Actuarios son profesionistas que cuentan con herramientas matemticas y analticas a
travs de las cuales pueden resolver una amplia gama de problemas, especialmente aquellos
en los que interviene la incertidumbre.

Algunas de las caractersticas propias de los Actuarios son:

a) Preferencia acentuada por las matemticas estando su inters dirigido a los aspectos
prcticos,

b) Capacidad de establecer relaciones interpersonales adecuadas ya que dentro de su
profesin colaborar con otros profesionistas,

c) Capacidad de organizacin tanto en el trabajo individual como en el de grupo,

d) Concentracin,

e) Gusto por el estudio,

f) Capacidad de anlisis y sntesis.

Todas las caractersticas propias de un Actuario hacen que el campo de trabajo de estos
profesionistas se haya ampliado notablemente en los ltimos aos, ya que en un principio ste
se encontraba limitado al sector asegurador. Es en dicho sector en donde surge la profesin
como respuesta a las necesidades existentes dentro de las aseguradoras, como por ejemplo,
poner precio a los riesgos futuros.



51
Sin restringir las posibilidades de actuacin de estos profesionistas, se distinguen cinco grandes
reas principales que se enumeran a continuacin mencionando algunas de las actividades
dentro de cada rea:

reas Actividades
1.- Seguros de vida,
personas y
daos:
Se incluye el diseo de planes de vida, daos e invalidez, as como
los clculos relacionados a los planes de seguros como el monto de
primas y reservas de fondos. Para llevar a cabo lo anterior, el
Actuario se vale de tcnicas estadsticas y de finanzas avanzadas,
as como de la teora del riesgo y administracin de riesgos,
interrelaciones con economa e investigacin de operaciones.
2.- Finanzas:
Anlisis de inversiones, carteras y mercados financieros, mediante
las aplicaciones de la economa, investigacin de operaciones y
finanzas corporativas, entre otras.
3.- Demografa:
Realiza estudios de poblacin, como lo son nacimientos, muertes,
migraciones, tablas de mortalidad, etc. Tambin disea polticas
macroeconmicas basndose en el tamao y estructura de la
poblacin. Las actividades anteriores las logra mediante la
aplicacin de las teoras y tcnicas del anlisis demogrfico.
4.- Computacin:
Planea y disea soportes computacionales en diversas
instituciones. Elabora y disea sistemas expertos para resolver
problemas cotidianos en las diversas reas. La capacidad de
pensamiento y razonamiento analtico de los Actuarios facilita el
desarrollo de las actividades que desempea dentro de esta rea.
5.- Estadstica e
investigacin de
operaciones:
Desarrollo e implantacin de modelos matemticos en situaciones
prcticas, as como la optimizacin de ganancias, costos, tiempos,
etc. Disea y analiza muestras, as como tambin relaciones entre
variables que se utilizan para hacer inferencias o pronsticos. Los
conocimientos que posee el Actuario en probabilidad, estadstica
avanzada e investigacin de operaciones conforman las
herramientas necesarias para el logro de estas actividades.
* Referencia : (20)


5.2 Participacin de los Actuarios en los Procesos de Calidad de una
Aseguradora.

Como se ha expuesto en el punto anterior, una de las reas principales de desempeo de un
Actuario son las compaas aseguradoras, por lo que dentro de este subcaptulo se tratar de
explicar el papel que juegan los Actuarios como principales dirigentes y lderes de las
instituciones de seguros.

Se ha expuesto tambin la necesidad de que la calidad forme parte de los proyectos
estratgicos de una empresa. Es por esto que el enfoque que se le dar dentro de este captulo
al papel estratgico del Actuario ser referente a su participacin en el proceso de calidad.

A continuacin se enumeran algunas de las actividades propias de los Actuarios dentro de una
aseguradora:




52
1 Disear planes de seguros de vida, daos e invalidez.

2 Elaborar balances actuariales y estimaciones demogrficas.

3 Calcular primas y reservas.

4 Determinar reaseguros.

5 Buscar la ptima utilizacin de los recursos captados.

6 Diseo de procesos, as como la aplicacin de las metodologas de mejora continua de
procesos para el anlisis y control de los mismos.

Todos los puntos enumerados se encuentran dentro del proceso de calidad de una aseguradora
y a lo largo de este subcaptulo se explica el por qu.

En los captulos 1 y 2 se expuso el nuevo enfoque de la calidad necesario para pensar en
empresas con calidad o empresas con xito. La diferencia ms importante de esta nueva
cultura de calidad consiste en la necesidad de tener un enfoque hacia el mercado y los clientes,
con lo cual es fundamental escuchar la voz del cliente y, posteriormente, satisfacer las
necesidades de los consumidores, es decir, transformar las necesidades marcadas por el
mercado y clientes y convertirlas en productos o servicios que las satisfagan.

En el caso de una empresa de seguros, los Actuarios como diseadores de seguros son los
responsables de transformar las necesidades y deseos detectados en los clientes en planes de
seguros que cumplan, e incluso excedan, las expectativas del mercado y de los clientes.

Para que los Actuarios lleven a cabo el diseo de los planes de seguros es necesario realizar
varios estudios, los cuales requieren del trabajo en equipo del Actuario con otros profesionistas
y reas dentro de la empresa.

Dos reas importantes en el diseo de un producto son el rea de mercadotecnia y el rea de
ventas. Dichas reas deben de proporcionar informacin sobre las necesidades actuales y
futuras de los consumidores actuales, as como tambin las expectativas de los clientes
potenciales. Esta informacin debe estar basada en estudios formales como pueden ser
investigaciones de mercado, sesiones de grupo, entrevistas, por citar slo algunos.

La informacin obtenida en los estudios arriba mencionados debe ser considerada por los
Actuarios en el diseo de los seguros. Una vez obtenida dicha informacin el siguiente paso
consiste en la transformacin de esas necesidades en productos que sean tcnicamente vlidos
y que satisfagan las necesidades antes mencionadas.

El diseo de un seguro no slo consiste en la definicin del mismo, abarca tambin el clculo de
los factores relacionados a l, como lo son comisiones, factores de primas de tarifa, prima neta
y reservas. La tarificacin requiere de estudios en donde se realicen comparaciones con
productos similares que existan en el mercado para determinar si el precio es competente de
acuerdo al beneficio proporcionado. Las reservas deben ser calculadas de tal forma que la
compaa pueda tener los recursos suficientes para hacer frente a las obligaciones
anteriormente contradas, y en el caso de siniestros ser solvente y ganar con esto la confianza
de los clientes e intermediarios.



53
Otro punto importante dentro del diseo de los seguros es la rentabilidad de los mismos, lo
cual requiere del anlisis de los patrones de comportamiento del mercado. Por ejemplo, en
Mxico se estima que la vida de un seguro es aproximadamente de 2 a 3 aos mientras que en
otros pases es mayor, como podemos citar a Estados Unidos que es de 7 aos. Estos
supuestos deben se considerados en la tarificacin ya que pueden hacer la diferencia entre un
negocio rentable y un mal negocio. No se puede olvidar que uno de los fines de las empresas,
ms no el nico, es el de hacer negocios rentables, lo cual redita en beneficio tanto de los
asegurados como de la empresa misma.

Dentro de una compaa de seguros los Actuarios desempean tambin el papel de diseadores
de los procesos de la empresa. Para lograr lo anterior, se deben realizar anlisis creativos e
innovadores con el objeto de responder a los clientes con rapidez y efectividad. Lo obtenido en
los anlisis mencionados se debe de traducir en procesos.

Es muy importante conocer la variacin dentro de los procesos, posteriormente, en el
subcaptulo 2.1.2, se explicar con mayor detalle las razones por las que se hace importante
conocer la variacin dentro de los procesos.

La aplicacin de la metodologa de mejora continua de los procesos en los negocios de seguros
permite la reduccin de la variabilidad en los resultados obtenidos en los procesos.
Proporcionar productos o servicios de manera uniforme es considerado una ventaja competitiva.

La reduccin de las variaciones permite hacer predicciones sobre el comportamiento de los
procesos, el desempeo de los servicios y seguros, con lo cual se pueden tomar mejores
decisiones pensando en el largo plazo.

El Actuario posee las herramientas estadsticas y analticas necesarias para el conocimiento de
la variacin, por lo que podr disear mtodos de medicin y anlisis de procesos para
garantizar que el proceso genere los resultados esperados.

Otra actividad a considerar de una aseguradora en la que los Actuarios juegan un papel
importante es el anlisis de riesgos contrado. Existen varios mtodos para medir la calidad de
riesgo como pueden ser auditoras, utilidad tcnica, entre otros. El trabajo en equipo de los
Actuarios con otros profesionistas es determinante en el establecimiento de parmetros de
suscripcin, los cuales pueden lograr una mejora significativa en la seleccin de riesgos.

Debido a las herramientas con las que cuenta un Actuario es posible que estos profesionistas
realicen anlisis objetivos del negocio, integrando en stos la voz del mercado y de los clientes,
desde una perspectiva de negocios y de obtener mutuos beneficios y ventajas para clientes y
empresa.

Los Actuarios tambin pueden realizar anlisis de negocios agresivos que posicionen a la
empresa en el mercado con ventajas competitivas e integrando los elementos crticos de
satisfaccin de los clientes al hacer negocios con la empresa.

Los Actuarios como dirigentes y lderes de una empresa de seguros tienen la responsabilidad de
hacer suya la metodologa de calidad para disear, administrar, controlar y mejorar los
procesos y negocios derivados de una compaa aseguradora.




54
Captulo 6

Caso de una Aseguradora (Seguros Gnesis)

En los captulos anteriores se expuso la necesidad de satisfacer constantemente las
necesidades de los consumidores. El control estadstico de procesos es una de las estrategias
para conseguirlo.

En este captulo se pretende ejemplificar el uso de las grficas de control como herramientas
en el control estadstico de procesos, considerando para lo anterior el proceso de emisin de
plizas de Seguros Gnesis.

A lo largo de este captulo se mostrar la relativa facilidad para disear e interpretar las
grficas de control utilizando datos recopilados del proceso de emisin de plizas de Seguros
Gnesis, as como tambin se remarcarn las ventajas que ofrece el uso de las grficas de
control.

6.1 Anlisis del Proceso de Emisin de Plizas de Seguros Gnesis

Cuando se habla de una aseguradora se hace referencia a una empresa de servicios. Los
productos que genera una aseguradora son los seguros, lo cual como todo servicio, es
intangible. En el caso del seguro, el servicio consiste en asumir cierto riesgo recibiendo a
cambio el pago de una prima.

Uno de los productos resultantes de un seguro es la pliza del seguro. Dicha pliza es el
documento en el cual se plasman las negociaciones antes realizadas. En este documento se
ponen de manifiesto tanto las obligaciones como los derechos resultantes de los acuerdos entre
las dos partes del seguro, es decir, el asegurado y el asegurador.

La pliza es el producto final que se entrega al asegurado en el trmite inicial de adquisicin de
un seguro. Es el resultado del proceso que incluye actividades que van desde que la solicitud es
requisitada por el contratante hasta la entrega de la pliza al contratante. (17)

Al recibir un asegurado su pliza de seguro ha transferido el riesgo cubierto a la aseguradora,
sujetando este derecho al pago de la prima correspondiente.

Debido a que las condiciones que rigen cada uno de los ramos en que Seguros Gnesis opera
son diferentes, se ha realizado una primera agrupacin. Los dos ramos, es decir, el ramo de
Vida Individual y el ramo de Grupo, constituyen los dos grandes grupos en que se dividir la
cartera de Seguros Gnesis para el anlisis que se desarrollar a lo largo de este captulo.

Dentro de Seguros Gnesis existen Grupos de Mejora Continua tanto para el ramo de Vida
Individual como para el de Grupo. En dichos grupos se determin que el tiempo en la emisin
de las plizas era importante para agentes, corredores y clientes finales mediante encuestas
realizadas a cada uno de ellos, las cuales llamaron "Encuestas escuchar al cliente".

Seguros Gnesis reconociendo la importancia que tiene la pliza tanto para los asegurados,
como para la empresa y los intermediarios, es decir, agentes, corredores o ejecutivos de
cuenta, establece la " GARANTA DE EMISIN DE PLIZAS ".



55
El objetivo de esta garanta, es proporcionar a los clientes y conductos un servicio garantizado,
cumpliendo con ello la poltica de servicio de Seguros Gnesis: "Nuestro principio es servirle".
(17)

El mapa del proceso es una herramienta importante en el conocimiento de los procesos, as
como tambin en la bsqueda de oportunidades de mejora. Por la razn anterior se disearon
el mapa del proceso de emisin de plizas tanto para el ramo de Vida Individual como para el
de Grupo. Dichos mapas se muestran a continuacin:

Mapa del proceso de Emisin para el Ramo de Vida Individual




56
Mapa del proceso de Emisin para el Ramo de Grupo



57
6.1.1 Garanta de Emisin de Plizas Vida Individual

La finalidad de los Grupos de Mejora Continua consiste en hacer que la capacidad de los
procesos concuerden con los requerimientos de los clientes. En el caso de una aseguradora se
considera como clientes a los agentes, corredores y asegurados.

Para conocer los requerimientos de los clientes el Grupo de Mejora Continua realiz encuestas
directas a los clientes realizando una segmentacin a cada grupo de clientes de la siguiente
forma:

Grupo de Clientes Segmentacin
1 Asegurados Actuales
Perdidos
2 Corredores Potenciales
Forneos
Actuales
Locales
3 Agentes Potenciales
Actuales
Perdidos

Uno de los resultados de dicha encuesta fue dar prioridades a las caractersticas o variables que
eran importantes para los grupos arriba mencionados. En el siguiente cuadro se resumen las
prioridades que se determinaron en cuanto a las caractersticas de las plizas que se
determinaron como importantes para los grupos. En el cuadro se muestran las caractersticas
por orden de importancia:

Caracterstica Observaciones segn cada Grupo
Tiempo 1 No mayor a 8 das.
2 Entregar en 4 5 das.
3 Mximo 5 das, deseable 3 das.
Calidad 2 Sin errores.
3 Que no contengan errores.
Claridad 1 Resumen de coberturas y exclusiones.
2 Minimizar tecnicismos.
3 Cartula y condiciones fciles de entender.
Presentacin 1 Portapliza ms resistente y encuadernado.
2 Mejorar material para plizas especiales.
3 Mejor calidad de material, presentacin especial para plizas
importantes.
Sencillez de
Adquisicin
2 Simplificar llenado de solicitud.
3 Agilizar citas mdicas, solicitud ms sencilla.

Una vez obtenidos los resultados anteriores se decidi atacar la caracterstica que los mismos
clientes haban marcado como prioritaria, es decir, el tiempo en que se entrega una pliza.
Establecer la "Garanta de Emisin de plizas de Vida Individual", fue uno de los primeros
resultados obtenidos por el Grupo de Mejora Continua. Esta garanta se implant a mediados
de 1993.

A continuacin se expondr en que consiste la Garanta de Emisin de plizas de Vida


58
Individual, as como los grupos en los que se ha dividido la cartera comprendida en dicho ramo
con el objeto de analizarlos de manera independiente.

Con la Garanta de Emisin de plizas de Vida Individual, Seguros Gnesis se compromete a
expedir las plizas de Vida Individual en un plazo mximo de 5 das hbiles despus de haber
recibido la documentacin completa de los asegurados. De no ser as, "Seguros Gnesis pagar
al asegurado N$ 50.00 por cada da adicional".

Para que el servicio de emisin de plizas sea garantizado se deben realizar los siguientes
pasos:

1 Presentar en la sucursal de Seguros Gnesis correspondiente la documentacin
completa asegurando que todos los requisitos estn completos y correctos. La asesora y
ayuda de los agentes es de vital importancia en este punto.
2 La sucursal revisar la documentacin completa y la sellar con fecha de recibido. A
partir de ese momento, comienza la validez de la garanta.
3 En un plazo mximo de 5 das hbiles, la pliza del asegurado ser expedida. La
sucursal sellar nuevamente los documentos, con la finalidad de comprobar que han
sido entregados en el plazo convenido. De no ser as, se pagar al asegurado N$50.00
por cada da adicional de la siguiente manera: una vez que el asegurado haya efectuado
el pago correspondiente, Seguros Gnesis realizar el reembolso por el monto
correspondiente a los das del retraso. Este reembolso se har por medio de un cheque
que se pagar al asegurado por medio de su agente.

En el punto nmero uno se habla de entregar la documentacin completa. Dicha
documentacin consiste en:

Solicitud completa y correctamente llenada.

Los requisitos de asegurabilidad que marca la tabla, segn edad y sumas aseguradas.

Para efectos del anlisis propuesto dentro del presente trabajo se ha dividido la cartera de Vida
Individual en cuatro subgrupos. Dichos subgrupos se listan a continuacin:


a) Plizas con garanta:

Las plizas con garanta son aquellas que su documentacin fue entregada de manera completa
y correcta a cualquier sucursal de Seguros Gnesis.

Para pertenecer a este grupo, se deber cumplir con un requisito adicional, el cual consiste en
que la suma asegurada contratada no sea grande. Las sumas aseguradas se considern
grandes si exceden N$ 1,000,000.00.

En caso de no cumplir con este ltimo requisito, Seguros Gnesis necesitar incluir la pliza en
reaseguro y solicitar pruebas de asegurabilidad ms estrictas, motivo por el cual, las plizas
bajo estas caractersticas se incluyen dentro del siguiente grupo.





59
b) Plizas sin garanta:

Seguros Gnesis cuenta con diferentes conductos de cobro. Estos son venta directa, es decir, a
travs de agentes, transferencias electrnicas, esto es cargos automticos a tarjeta de crdito
y descuento por nmina tambin conocido como venta masiva.

Ya que en el caso del conducto de cobro de venta masiva no existe una retroalimentacin diaria
de las personas que ingresan como clientes a Seguros Gnesis, en dicho conducto no se ha
establecido la garanta de emisin de plizas en un plazo menor a 5 das.


c) Plizas Confa:

Las plizas que se encuentran dentro de este grupo son aquellas que son vendidas mediante
los acuerdos realizados con el proyecto Confa con Gnesis, es decir aquellas que son
adquiridas a travs de cualquier sucursal del Banco Confa. Hasta el momento, este grupo no
se encuentra sujeto al pago de la Garanta de Emisin de plizas.


d) Plizas de Correo Directo:

Dentro de este grupo se encuentran las plizas que se vendieron mediante los convenios
efectuados con American Express. Al igual que el grupo anterior, este grupo no ha sido incluido
dentro de la Garanta de Emisin de plizas.

En los tres ltimos grupos no se encuentra establecida la Garanta de Emisin de plizas, sin
embargo, en estos casos tambin tiene gran relevancia los factores o requerimientos del cliente,
especficamente el tiempo de emisin de la pliza.


6.1.2 Garanta de Emisin de Plizas Grupo

Al igual que en el Grupo de Mejora Continua de Vida Individual, el Grupo de Mejora Continua de
Grupo realiz encuestas para determinar las caractersticas de la pliza que son importantes
para los clientes.

El tiempo en la entrega de la pliza tambin result una de las caractersticas importantes para
los clientes. Lo anterior tambin motiv a Seguros Gnesis a implantar la Garanta de Emisin
de plizas de Grupo.

La Garanta de Emisin de plizas de Grupo consiste en el compromiso de Seguros Gnesis de
emitir las plizas de seguro de grupo con las siguientes caractersticas:

Tiempo: 10 das hbiles despus de recibir la documentacin completa. La recepcin o
entrega de documentos se deber realizar contra acuse de recibido con hora y fecha.
Dicha fecha de recepcin se considerar da cero.

Calidad: Emitir la pliza de acuerdo al formato de negociacin, as como la
documentacin contractual completa, es decir, cartula, relacin de asegurados, recibos,
endosos, tarjetas, reporte se asegurados: rechazados y con suma asegurada topada.


60
La documentacin completa a la que se hace referencia en el punto correspondiente a TIEMPO
abarca:

Orden de trabajo del conducto.

Formato de autorizacin.

Relacin de asegurados debidamente identificados por categoras y con la informacin
mnima e indispensable. En caso de entregarla por medio de disquete se deber
mencionar el nombre del archivo, lenguaje utilizado, estructura del archivo y claves
utilizadas.

Endosos especiales autorizados.

En caso de no recibir algn punto de los establecidos como documentacin necesaria o recibido
de manera incompleta o errnea, Seguros Gnesis informar por escrito al conducto con copia
al ejecutivo de cuenta, en un plazo no mayor a 5 das, quedando con ello fuera de garanta.

Al recibir la documentacin faltante se rehabilitar con una nueva fecha para efectos de
garanta.

El procedimiento para el pago de la garanta consiste en lo siguiente:

Se deber realizar el pago correspondiente.

El corredor o agente deber solicitar por escrito el monto solicitado.

Seguros Gnesis analizar el caso presentado.

Seguros Gnesis enviar una carta notificando el monto de la garanta o en su caso, el
rechazo explicando la razn del mismo.

De manera similar que en el proceso de emisin de plizas de Vida Individual, para este ramo
se ha divido la cartera en dos subgrupos:


a) Plizas con garanta:

Dentro de este grupo caen las plizas que tienen la documentacin completa y que no
requieren de clculos muy especializados debido a las caractersticas del seguro.


b) Plizas sin garanta :

En algunos casos en que la documentacin no se encuentra completa, se llega al acuerdo de
que se acepte la pliza solicitada pero sin considerar el tiempo de emisin de la pliza.

En otros casos, las negociaciones pactadas requieren de clculos especializados debido a la
complejidad que puede presentar el seguro solicitado. Lo anterior requiere de un tiempo mayor
de emisin de la pliza, por lo que este tipo de plizas no se encuentran sujetas a la garanta.


61
Al existir endosos especiales solicitados por el contratante no se puede incluir en el proceso de
emisin de plizas con garanta.


6.2 Aplicacin de las Grficas de Control al Proceso de Emisin de Plizas de Seguros Gnesis

En el captulo 3 se manifest la necesidad de determinar algunos parmetros para el diseo de
las grficas de control, esto es, tamao de muestra (n), ancho de los lmites de control () y
frecuencia de muestreo (k).

El tamao de muestra n y la frecuencia de muestreo k se determinan de manera prctica, es
decir, se consideran cuestiones econmicas como pueden ser costo de inspeccin o costo por
muestreo.

En Seguros Gnesis se cuenta con un sistema llamado Control de Folios en el cual se registran
las solicitudes que ingresan a dicha aseguradora, as como los movimientos que se realizan
internamente hasta su transformacin, es decir, hasta que la solicitud se convierte en pliza y
se encuentra en condiciones de entregarla al asegurado.

Dicho sistema nos proporciona el nmero de das hbiles en que una solicitud es transformada
a pliza, por lo que los costos de inspeccin o muestreo son prcticamente nulos.

Al contar con esta informacin el tamao de la muestra es igual al tamao total de la poblacin,
es decir, el 100% de las plizas del perodo considerado. Lo anterior hace que los errores de
prediccin sean menores.

Lo anterior permite definir como frecuencia de muestreo perodos semanales, con lo cual se
determina de manera automtica el tamao de muestra segn lo emitido cada semana.

As tambin, en el captulo 5 se expusieron dos tipos de lmites de control: lmites de control
natural y lmites de especificacin.

Para efectos del anlisis que se realizar, se considerarn los lmites de especificacin, ya que
al existir la Garanta de Emisin de plizas tanto para Vida Individual como para Grupo, es la
misma garanta la que marca el lmite de especificacin.

En el proceso de emisin de plizas, y para cumplir la garanta establecida, una de las variables
a considerar es el tiempo de emisin.

Para que este proceso de emisin de plizas se encuentre bajo control estadstico es necesario
mantener la variable del tiempo de emisin dentro del rango que marca la garanta, esto es,
para el caso de Vida Individual el tiempo de emisin menor a 5 das y para Grupo menor a 10
das.

Lo anterior indica que el lmite superior de control est determinado en base a la garanta
establecida, esto es, 5 10 das para Vida Individual y Grupo, respectivamente.

Para la variable que se est midiendo, es decir, tiempo de emisin de plizas, no es necesario
considerar un lmite inferior de control, ya que lo nico que es importante controlar es que no
exceda el tiempo establecido en la garanta.



62
Una vez definidos los parmetros necesarios para el diseo de las grficas de control, las cuales
sern la herramienta utilizada en el anlisis del proceso de emisin de plizas de Seguros
Gnesis, los siguientes pasos para la obtencin de las grficas son los mencionados en el
captulo 5, los cuales consisten en:

1. Obtener muestras del proceso de acuerdo a la frecuencia o tamao de muestreo
establecidos.

2. Clculo de las medias correspondientes a cada grupo.

3. Clculo de los lmites de control y la lnea central. En el caso del proceso de emisin de
plizas de Seguros Gnesis el lmite de control ya est definido por la garanta.

4. Deteccin de un estado fuera de control.

5. Identificacin de causas comunes o causas especiales de variacin.

6. Correccin de causas encontradas.

Los pasos anteriormente explicados se llevarn a cabo en los siguientes puntos de este trabajo
a excepcin del punto nmero 6 ya que el objetivo del presente estudio consiste en la
utilizacin de las grficas de control en la deteccin de estados fuera de control de los procesos.


6.2.1 Aplicacin de las Grficas de Control para el Ramo de Vida Individual

Debido a la facilidad de obtencin de los datos se inspeccionaron los tiempos de emisin para
toda la cartera de Vida Individual abarcando el perodo 02 de enero de 1995 a 23 de febrero de
1996.

Con los datos obtenidos durante ese perodo se obtuvo el siguiente cuadro resumen:

Los datos obtenidos en dicho cuadro se muestran a detalle en el apndice 8.1 Apndices Vida
Individual.

CONCEPTO VOLUMEN PROMEDIO
DE EMISIN SEMANAL
TIEMPO
PROMEDIO DE
EMISIN
DESVIACIN
ESTNDAR DEL
TIEMPO DE EMISIN
Con garanta. Vida
Individual.
46.97 plizas 2.28 das 0.35 das
Sin garanta. Vida
Individual.
36.17 plizas 3.91 das 1.78 das
Correo Directo. Vida
Individual.
3.92 plizas 2.59 das 1.04 das
Confa. Vida
Individual.
16.38 plizas 4.62 das 1.96 das

En el cuadro arriba mostrado se puede observar que el tiempo promedio de emisin para los
cuatro subgrupos de Vida Individual se encuentran por debajo del lmite de control superior, es
decir, por debajo de la garanta.


63
Una vez obtenidos el promedio de tiempo de emisin y los promedios de cada muestra, el
siguiente paso consiste en graficar los promedio semanales, la lnea central y el lmite de
control para observar posibles tendencias o estados fuera de control.

Las grficas de control que a continuacin se muestran corresponden a las grficas de cada uno
de los subgrupos establecidos anteriormente, esto es, plizas con garanta, sin garanta, correo
directo y Confa.

En el eje X de dichas grficas se estableci el nmero de observacin, el cual corresponde a
cada semana. La relacin del nmero de observacin y la semana que le corresponde se
encuentran en el apndice 8.1.

En el eje Y se grafican los promedios del tiempo de emisin semanal correspondiente a cada
observacin, es decir, a cada semana. Los puntos graficados corresponden a los establecidos
en el apndice 8.1 en la columna llamada "PROMEDIO SEMANAL".

La lnea central corresponde a la media de las medias semanales, la cual se ha expresado en el
cuadro resumen arriba mostrado.

El lmite de control se ha establecido en 5 das debido a la Garanta de Emisin de plizas de
Vida Individual.

a) Plizas con Garanta:



En la grfica anterior se puede observar que el proceso de emisin de plizas con garanta de
Vida Individual se encuentra en control estadstico, ya que ningn punto se encuentra fuera del
lmite de control superior y no se presentan patrones de comportamiento anormal.

La serie graficada no refleja la presencia de causas especiales de variacin, es decir, se trata de


64
un proceso estable en donde la variacin reflejada en la grfica se debe a la variacin que en
todo proceso existe.

De esta grfica se puede concluir que el proceso se encuentra capacitado para satisfacer la voz
del cliente, es decir, la garanta establecida.

La manera en que Seguros Gnesis controla este proceso es mediante una marca en las plizas
que se encuentran en garanta. En caso de que alguna de estas plizas se exceda del tiempo
lmite se analizan las causas del retraso y, posteriormente se realiza un reporte a la Direccin
correspondiente indicando la causa encontrada, as como el responsable.

Lo anterior con el objeto de distinguir entre las causas especiales que se pudieran presentar y
las causas comunes que se deben de atacar.

Esta metodologa ha servido para encontrar problemas de fondo, como pueden ser errores del
sistema, falta de definicin en los procedimientos, por mencionar algunos.

b) Plizas sin Garanta:



A diferencia de la grfica anterior se puede observar que muchos de los puntos graficados
exceden el lmite superior de control, lo cual indica que el proceso no se encuentra en control
estadstico.

La serie observada a partir de la observacin 38 pareciera corresponder a una poblacin
diferente de la graficada en las observaciones anteriores a dicha observacin. En otras palabras,
parecieran ser dos grficas provenientes de poblaciones o procesos independientes que se han
juntado en una sola grfica, debido a que el comportamiento que se presenta en la primer
parte cambia radicalmente en la segunda parte de la grfica.

Lo anterior no se debe a la casualidad, sino a los esfuerzos que se estn realizando para incluir
este grupo dentro de la garanta.

La manera de lograr los avances logrados consiste en utilizar la misma metodologa con la cual


65
se ha logrado controlar el proceso de emisin de plizas con garanta Vida Individual, mediante
marcas en las plizas para de esta manera analizar a detalle las causas de retraso de este
grupo.

Este subgrupo ha tenido mejoras notables, lo cual se puede apreciar de manera clara en la
grfica. Lo conveniente para este grupo, es realizar ms pruebas para verificar que el proceso
realmente se encuentre en un estado de control estadstico, para despus poder incluir a este
grupo dentro de la Garanta de Emisin de plizas.

c) Plizas Correo Directo



Aunque todas las observaciones de esta grfica, a excepcin de la nmero 3, se encuentran
dentro del lmite de control, la variacin es notablemente mayor que la del proceso de emisin
de plizas con garanta.

Debido a que los cambios en los promedios de tiempos de emisin semanales son muy bruscos,
lo cual se refleja en la variacin que presenta la grfica de este grupo, en cualquier momento el
proceso de emisin de correo directo Vida Individual se puede salir fuera de control estadstico
debido a la inestabilidad que presenta.

Para que un proceso se encuentre en control estadstico es necesario controlar tanto la media
de la variable que se est midiendo como la variacin de la misma.

En el caso de este subgrupo, la media del tiempo promedio de emisin se encuentra en un
nivel satisfactorio y en el corto plazo, la variabilidad que existe no es significante debido al
volumen que se maneja en este proceso. Sin embargo, la variacin que se presenta entre los
promedios de emisin de cada semana es grande, lo que nos lleva a concluir que el proceso se
puede salir de control en cualquier momento. Ms adelante, en el punto 6.3 se explicar con
mayor detalle la razn estadstica para suponer que este proceso no se encuentra capacitado


66
para cumplir con el tiempo establecido en la garanta.

Aunque por el momento este proceso pueda cumplir con las expectativas de la garanta, las
acciones se deben de tomar ahora, ya que el comportamiento observado en la variacin del
proceso puede provocar un estado fuera de control estadstico. No sera causa de asombro que
cuando al aumentar el volumen de emisin de este proceso no se pudiera controlar el tiempo
de emisin por la variabilidad presentada en esta variable.

d) Plizas Confa



En esta grfica se puede observar el proceso contrario al observado en la grfica
correspondiente al proceso de emisin de plizas Vida Individual sin garanta, esto es, a partir
de la observacin nmero 32 se observa una variacin mayor que en la primera parte de la
grfica.

A pesar de presentar una variacin menor en la primer parte de la grfica, la serie no indica
que el proceso se encuentre en control estadstico, ya que algunos puntos se encuentran por
encima del lmite superior de control

La media de la variable de medicin, es decir, la media de los promedios de emisin se
encuentra en 4.62 das y su desviacin estndar en 1.96 das, lo anterior nos indica la facilidad
con que los puntos graficados se puedan salir de control, esto es, quedar por encima del lmite
superior de control.

Es por eso que al aumentar en volumen de emisin, lo cual se da aproximadamente en la
observacin nmero 32, la variabilidad se incrementa notablemente y la falta de control se
hace an ms evidente.

Una de las razones por la que este proceso se encuentra fuera de control estadstico es la
manera en la que se emiten las plizas Confa. Para estas plizas el empleado de la sucursal
Confa no se encuentra dado de alta como agente, lo que ocasiona que al momento de emitir la
pliza tambin se actualice el catlogo de agentes dando de alta al empleado de Confa como
agente, lo cual requiere ms tiempo y capacitacin por parte del personal de emisin de
Seguros Gnesis.

Este proceso nos sirve de ejemplo a lo que podra ocurrir con el proceso de emisin de correo
directo Vida Individual, es decir, un proceso con variabilidad grande, que al aumentar el


67
volumen de emisin y ante la falta de estandarizacin del proceso, se presenta un estado fuera
de control.

Una propuesta para eficientar el proceso de emisin de plizas Confa es crear un mecanismo
gil para dar de alta al empleado de Confa como agente. Dicho mecanismo podra ser una
pantalla simplificada, lo cual no slo reducira el tiempo de emisin para las plizas
comprendidas dentro de este grupo, sino que todo el ramo de Vida Individual se vera
beneficiado en cuanto al tiempo de emisin se refiere.


6.2.2 Aplicacin de las Grficas de Control para el Ramo de Grupo

El perodo durante el cual se recolectaron los datos para este ramo vara de acuerdo a la
clasificacin realizada anteriormente, esto es, para el subgrupo de plizas con garanta se han
tomado datos desde el 14 de agosto de 1995 al 23 de febrero de 1996, mientras que en el
subgrupo correspondiente a las plizas sin garanta abarca desde el 2 de enero de 1995 al 23
de febrero de 1995.

Anteriormente se mencion que la garanta de emisin de plizas de grupo comenz a partir de
diciembre de 1995, el perodo que se est considerando en la recoleccin de los datos es
anterior a esta fecha debido a que se incluyeron los datos de las pruebas piloto realizada antes
del lanzamiento, las cuales comenzaron el 14 de agosto de 1995.

Al igual que en el ramo de Vida Individual, se ha elaborado el siguiente cuadro resumen para el
ramo de Grupo, los datos con los cuales se ha obtenido este cuadro se muestran en el apndice
8.2 Apndice Grupo.


Concepto Volumen Promedio
de Emisin Semanal
Tiempo Promedio de
Emisin
Desviacin Estandar
del Tiempo Promedio
de Emisin
Con garanta.
Grupo.
29.29 plizas 7.20 das 1.71 das
Sin garanta.
Grupo.
63.13 plizas 8.45 das 2.95 das

En este cuadro se puede observar las grandes diferencias que existen entre las plizas con
garanta y sin garanta en todas las caractersticas mostradas en el cuadro anterior, es decir,
tanto el volumen promedio de emisin, como el tiempo promedio de emisin y su desviacin
estndar son mucho mayores que las observadas en el subgrupo plizas sin garanta.

El siguiente paso consiste en graficar los promedios semanales junto con la lnea central que en
el ramo de grupo es igual a 10 das, as como tambin la lnea central que es equivalente al
tiempo promedio de emisin expresado en el cuadro resumen.



68
a) Plizas con Garanta



A pesar de que casi todas las observaciones de esta grfica caen dentro del lmite de control
superior, el proceso presenta dos tipos de tendencias:

En la primera parte de la grfica, es decir, la serie que abarca hasta el 8 de diciembre de
1995, parece presentar tendencias o patrones de comportamiento cclico, en donde la
parte alta del ciclo corresponde a las observaciones que abarcan las ltimas y/o la
primer semana de cada mes.

Por otro lado se puede observar que al final del mes y/o a principios de cada mes se presenta
un incremento en el volumen de emisin lo cual puede ser la causa del patrn cclico que se
observa al final y/o al principio de cada mes. A pesar de lo anterior, el volumen promedio de
emisin no es una causa determinante, esto es, no es evidente que al momento de aumentar el
volumen promedio de emisin aumente el tiempo promedio de emisin, ya que existen
semanas en donde el volumen de emisin es alto y sin embargo, el tiempo de emisin no se
eleva de manera radical.

En la segunda parte de la grfica se puede observar una tendencia ascendente hacia el
lmite superior a partir de la observacin nmero 18, la cual corresponde al perodo 11
de diciembre de 1995 al 15 de diciembre de 1995. Este perodo prcticamente
corresponde a la fecha de inicio de efectividad de la Garanta de Emisin de plizas de
Grupo.

El proceso no slo se encuentra en un estado fuera de control, sino que se encuentra prximo a
presentar observaciones continuas por encima del lmite de control superior, es decir, por
encima de la garanta establecida.

El problema fundamental de este proceso radica en que la emisin de las plizas de grupo
abarca diferentes reas como lo son sistemas, ventas, suscripcin y emisin, a diferencia del
proceso de emisin de plizas de Vida Individual que nicamente abarca el rea de emisin y
sistemas. Lo anterior hace que el proceso de emisin de plizas de Grupo sea ms complicado
que el de Vida Individual, con lo cual se requiere de una mayor estandarizacin para obtener
los resultados deseados.

La falta de estandarizacin en este proceso es una causa determinante de las tendencias y


69
comportamientos presentados en toda la grfica.

En el Grupo de Mejora Continua se tom la decisin de eficientar cada una de las partes del
proceso de manera independiente, lo cual no significa necesariamente que el proceso global
mejore. Esto es, mejorar cada una de las partes componentes del proceso no implica una
mejora radical en el proceso.

Aunque en la parte de emisin se hayan tenido mejoras, el cliente final, en este caso
asegurados o intermediarios, no pueden visualizar esa mejora, es decir, ellos nicamente
pueden observar tiempo total y no tiempo por estaciones o reas.

b) Plizas sin Garanta



En esta grfica se presentan tres grandes ciclos. Los patrones dentro de cada ciclo son
tendencias descendentes con un incremento posterior en el tiempo promedio de emisin.

Los punto altos de cada ciclo, los cuales representan el final del ciclo, no se estn presentando
por existir un gran volumen de emisin ya que en otras semanas en las que tambin es grande
el volumen de emisin no se presenta un tiempo promedio tan alto.

Este tipo de tendencias nos indican que el proceso no se encuentra controlado, ya que al existir
una observacin alta se realizan esfuerzos para disminuir este tiempo promedio de emisin y
es en esta parte cuando comienza la tendencia descendente.

Este tipo de patrones es equivalente a realizar ajustes despus de cada observacin, en este
caso se realizan esfuerzos cada vez que se presenta un tiempo alto en la emisin. En el
captulo 4 se analiz los efectos que esto puede causar mediante el ejemplo del embudo.

Debido a la gran variacin que presenta esta grfica se pueden suponer causas comunes y
especiales de variacin, lo cual nos lleva a concluir que el proceso no se encuentra en control
estadstico.

Lo que hace falta en este proceso es analizar las causas de variacin, as como sus posibles
soluciones, posteriormente tratar de estandarizar el proceso y conseguir llevarlo a un estado de
control estadstico.


70
6.3 Resultados obtenidos mediante el Anlisis realizado al Proceso de Emisin
de Plizas de Seguros Gnesis

Los datos por si solos no dicen nada, es necesario analizarlos y obtener de ellos la informacin
que ayude a tomar mejores decisiones.

En el siguiente cuadro se analizan los datos obtenidos para cada, para su posterior
comparacin con la garanta establecida.

Concepto Media Sigma 3-Sigma Media+ 3-
Sigma
Garantia Confiabilidad
del Proceso
Con
garanta.
Vida
Individual.
2.28 0.35 1.05 3.33 5 100.00%
Sin
garanta.
Vida
Individual.
3.91 1.78 5.34 9.25 5 72.99%
**Sin
garanta.
Vida
Individual.
3.30 0.55 1.65 4.95 5 99.90%
Correo
Directo.
Vida
Individual.
2.59 1.04 3.12 5.71 5 98.97%
Confa.
Vida
Individual.
4.62 1.96 5.88 10.50 5 57.69%
Con
garanta.
Grupo.
7.20 1.71 5.13 12.33 10 94.92%
Sin
garanta.
Grupo.
8.45 2.95 8.85 17.30 10 70.03%
** Perodo del 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.

A continuacin se explica como se ha calculado cada columna, as como la interpretacin que
se le puede dar.

Columna 1: Corresponde a los subgrupos para cada uno de los ramos. El subgrupo
correspondiente a plizas sin garanta Vida Individual se ha analizado en dos partes, es decir,
el primer rengln corresponde al periodo 02 de enero de 1995 a 23 de febrero de 1996,
mientras que el segundo rengln al periodo 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.
Se han agrupado de este modo debido a que el comportamiento de la variable promedio de
tiempo de emisin cambia en el segundo perodo.

Columna 2 y 3: Corresponden a los valores calculados en la seccin de apndices.



71
Columna 4: Consiste en la columna 3 multiplicada por 3. Se han considerado 3 sigma debido a
que dentro de la distribucin normal el 99.73% de las observaciones se encuentran en el rango
( -3 , + 3-)

Columna 5: Esta columna es el resultado de sumar la columna correspondiente a la media y a
la columna 3-Sigma, esto con el fin de obtener el valor numrico de cada proceso de punto en
donde se encuentra prcticamente toda la distribucin de la poblacin. En pocas palabras, el
valor calculado en esta columna corresponde a la voz del proceso.

Columna 6: En esta columna se representa el nmero de das en que esta considerada la
garanta, es decir, la voz del cliente. Esta columna nos sirve para comparar la voz del cliente y
la voz del proceso de manera rpida mediante la comparacin de la columna 5 y 6.

En caso de que el valor de la columna 5 sea mayor que el valor de la columna 6 significa que el
proceso no se encuentra capacitado para satisfacer los requerimientos del cliente.

Se puede observar la manera en que se ha mejorado el proceso de emisin para plizas sin
garanta de Vida Individual, ya que anteriormente el proceso no tena la capacidad para
satisfacer los requerimientos de los clientes. En la segunda parte de la grfica, la cual
corresponde al segundo rengln de plizas sin garanta Vida Individual ya se encuentra en
condiciones de satisfacer los requerimientos.

Columna 7: La ltima columna responde a la pregunta:

Si en este proceso se tiene la media y desviacin calculada, cual sera el desempeo
que se pudiera esperar del proceso considerando la garanta establecida?. En otras
palabras cmo se encuentra el proceso con respecto a la Garanta de Emisin de
plizas ya establecida ?

Esta columna se ha calculado utilizando las frmulas de la distribucin normal. Para ejemplificar
las frmulas que a continuacin se explican se ha realizado la siguiente ilustracin:



La confiabilidad del proceso se ha calculado en base a la probabilidad de que con la distribucin
normal de cada subgrupo una observacin se encuentre despus de la garanta establecida. La
frmula utilizada es la siguiente:



72


Una vez normalizado el punto correspondiente a la garanta con la media y la desviacin
estndar calculadas z, se encuentra la probabilidad de en una distribucin normal estndar un
punto est por encima de z calculado. Dicha probabilidad se puede conocer mediante las tablas
de la distribucin normal o haciendo uso se calculadoras cientficas que incluyan funciones
estadsticas.

La confiabilidad del proceso se debe analizar de manera conjunta con el volumen promedio de
emisin semanal, ya que es diferente tener controlado un proceso con poca emisin que uno
con gran volumen de emisin.

El siguiente cuadro nos muestra el anlisis conjunto del volumen de emisin y la confiabilidad
del proceso.

Concepto Volumen
Promedio de
Emisin Semanal
Confiabilidad
del Proceso
Plizas Dentro
de Garantia
Plizas Fuera
de Garantia
Con garanta.
Vida individual.
46.97 100.00% 46.97 0.00
Sin garanta.
Vida Individual.
36.17 72.99% 26.40 9.77
**Sin garanta.
Vida Individual.
50.25 99.90% 50.20 0.05
Correo Directo.
Vida Individual.
3.92 98.97% 3.88 0.04
Confa Vida
Individual.
15.38 57. 69% 8.87 6.51
Con garanta.
Grupo.
29.29 94.92% 27.80 1.49
Sin garanta.
Grupo.
63.13 70.03% 44.21 18.92
Total Vida
Individual
116.52 94.34% 109.92 6.60
Total Grupo 92.42 77.92% 72.01 12.05
Total Proceso de
Emisin
208.94 87.085% 181.95 26.99
** Perodo del 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.

Este cuadro sirve para realizar una ponderacin entre los procesos de los diferentes grupos
establecidos con respecto al volumen promedio de emisin semanal para cada uno de ellos.

Para calcular el total de vida individual y el total del proceso de emisin se ha considerado el
segundo rengln de las plizas sin garanta de Vida Individual debido a que se han observado
diferencias notables.



73
En este cuadro podemos observar cuantas plizas se esperara encontrar dentro de la garanta
de acuerdo al volumen promedio de emisin semanal y la confiabilidad de cada proceso.

Se puede observar que en el ramo de Vida Individual el caso ms grave es el de las plizas
Confa, ya que su confiabilidad es deficiente; sin embargo este grupo tiene el 13% de la cartera
de Vida Individual.

En el ramo de Grupo ambos subgrupos tiene un desempeo deficiente. El ramo de Grupo es
muy importante para Seguros Gnesis ya que aproximadamente la mitad de las plizas, esto es
44% de la cartera de Seguros Gnesis pertenece a ese ramo.



74
Conclusiones

Dentro de esta seccin se pretende dar respuesta a las preguntas que hicieron posible la
realizacin del presente trabajo:

La primer pregunta que surge es : Por qu los pases desarrollados consideran que la calidad
es una necesidad vital?

A las empresas nacionales, y especficamente, a las empresas de servicios se les presenta un
reto importante. Dicho reto surge de la ventaja significativa que les llevan las empresas
extranjeras u organizaciones ms desarrolladas en la calidad tanto de sus productos como de
sus servicios.

Considerando la actual regionalizacin o globalizacin, son las empresas ms desarrolladas las
que conformaran las principales fuentes de competencia.

El problema principal que se presenta en Mxico radica en que las empresas nacionales todava
hablan de la de calidad como una moda y no como una parte integral de la empresa o como
cultura dentro de la organizacin.

Pensar en la calidad como una moda ha llevado al xito a muchas empresas nacionales, sin
embargo, las condiciones o supuestos bajo los cuales se hizo posible alcanzar dicho xito se
estn desvaneciendo.

Pensar en la calidad como una moda da resultados en las empresas bajo la suposicin de
mercados cerrados y de clientes poco crticos. Ambos supuestos estn desapareciendo, ya que
da a da se tiene ms acceso a los productos y servicios de empresas extranjeras, lo que
provoca que los clientes o consumidores se vuelvan ms crticos. Todo lo anterior marca la
necesidad de cambiar la estrategia utilizada hasta el momento.

En el caso especfico de Mxico, la apertura comercial y los acuerdos realizados ante el TLC han
dejado atrs los mercados cerrados y los clientes fciles de satisfacer e impresionar.

En los siguientes aos no habr lugar para empresas mal preparadas. Las empresas que
continen considerando la calidad como un lujo y no como una forma de administrar
desaparecern; en pocas palabras, empresas que no adopten el nuevo enfoque de calidad no
tendrn posibilidades de subsistencia.

Particularmente, el tiempo para prepararse y afrontar el reto que se presenta para las
empresas comprendidas dentro del sector asegurador mexicano se est agotando. Para el ao
2000, dicho sector se abrir a la competencia sin restriccin alguna por los acuerdos pactados
ante el TLC.

La pregunta que surge como resultado del cambio necesario es: En qu consiste la
administracin por calidad, es decir, la nueva filosofa o cultura de calidad ?

Las tendencias en cuanto a la calidad se refiere estn cambiando en las organizaciones de xito,
lo cual ya les ha trado muchas ventajas competitivas. Como el ms claro ejemplo de lo que la
administracin por calidad puede lograr se pueden citar a los productos japoneses que han
pasado a ser productos lderes a nivel mundial siendo anteriormente productos baratos pero de


75
escasa o nula calidad.

Algunos de los principales cambios, los cuales se traducen en la ventaja competitiva que una
empresa de calidad debe de poseer, son los siguientes :

a) Una orientacin total a la satisfaccin, e incluso a la superacin, de las necesidades del
mercado y/o clientes. La manera de trabajar contina siendo similar, es decir, los
procesos, productos y servicios siguen cumpliendo con los estndares o requerimientos.
El cambio fundamental consiste en que los estndares o requerimientos son marcados
por los clientes y en base a sus necesidades. Lo anterior requiere de un conocimiento
profundo del mercado, as como tambin la capacidad por parte de las empresas de
transformar las necesidades detectadas mediante el conocimiento del mercado.

b) Uso de metodologas cientficas y comprobadas para tomar mejores decisiones. Dichas
metodologas son aplicadas para medir el desempeo de los productos, servicios y
procesos. Este punto es la continuacin del inciso anterior, ya que una vez detectadas y
transformadas las necesidades de los clientes, es necesario garantizar que los resultados
obtenidos por medio de la transformacin realmente cumplan las necesidades
detectadas. Una de las metodologas ms comunes que persigue los fines mencionados
es la metodologa de mejora continua de procesos, la cual se base en la produccin de
artculos o servicios en forma de un crculo, esto es, se disea el producto o servicio, se
produce, se vende y se analiza en el mercado, con lo cual se regresa a la fase del diseo
que se realiza en base a los resultados obtenidos en el anlisis del producto en el
mercado.

c) El personal de la alta administracin se encuentra conformado con personas que poseen
capacidad de liderazgo y son comprometidas con la calidad y por lo tanto con la
organizacin. El tener la capacidad de liderazgo en la alta administracin se traduce en
una participacin total del personal y en una difusin de la cultura de calidad a lo largo
de toda la organizacin.

d) La calidad forma parte de la cultura de la organizacin. Los lderes de las empresas, y en
general todo el personal, consideran proyectos para mejorar la calidad de su trabajo, de
los productos y de los servicios dentro de los planes de trabajo, es decir, la
administracin por calidad es una estrategia fundamental de la organizacin.

La clave de las empresas para mantenerse en el negocio son: calidad en el servicio, educacin,
liderazgo y transformacin en la manera de pensar.

Una vez que se ha manifestado la necesidad de incluir la calidad como parte integral de la
organizacin y se han expuesto los principales cambios con respecto a la manera en que
anteriormente estaba consideraba la calidad, surge la siguiente pregunta: Cmo se puede
obtener la calidad, y especficamente, cmo se puede obtener la calidad en las empresas de
servicios?

Para lograr obtener las ventajas competitivas antes mencionadas, las organizaciones exitosas
estn utilizando el conocimiento como su recurso principal, lo cual les ha generado grandes
beneficios.

El conocimiento como un recurso se aplica en 3 niveles, lo cual garantiza los beneficios
proporcionados por el mismo. Estos tres niveles son:


76
a) Mejora continua de procesos, productos y servicios

b) Explotacin del conocimiento, es decir, desarrollo del conocimiento ya existente.

c) Innovacin, esto es, produccin de conocimiento nuevo.

Los niveles arriba mencionados los aplican con dos finalidades principales:

Satisfacer y superar las expectativas de los consumidores

Agregar un valor superior a los productos y servicios.

Actualmente, cualquier empresa puede ser considerada como una empresa de servicios, es
decir, a pesar de tratarse de empresas que se dediquen a la fabricacin de artculos, como
pueden ser automviles, mesas, equipo de cmputo, etc., las mayores ventajas las podrn
obtener mediante un servicio de calidad. Ya no es suficiente producir un automvil de calidad
sino que es necesario adems otorgar un excelente servicio antes, durante y despus de la
venta del mismo.

La calidad en el servicio se vuelve ms evidente en las empresas dedicadas a producir servicios,
como por ejemplo las instituciones de seguros.

Aunque existen otras metodologas para buscar la calidad en una empresa, por ejemplo la re-
ingeniera, la metodologa de mejora continua de procesos y el control estadstico de procesos
pueden ser aplicados posteriormente con el fin de dar seguimiento a la calidad, es decir,
asegurar la calidad.

Otra pregunta que surge despus de obtener la calidad deseada es la siguiente: Qu
herramientas existen para garantizar que la calidad que se obtiene realmente sea la deseada?

Para conseguir la calidad deseada es necesario entender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, transformarlas en productos o servicios y garantizar que lo obtenido realmente
cumpla con lo deseado.

Las herramientas que existen para tales efectos son muchas y muy variadas. Entre ellas
podemos citar las grficas de control, los diagramas de causa -efectos, los diagramas de pareto,
las hojas de verificacin, los diagramas de dispersin, los diagramas de flujo, los histogramas,
por slo mencionar algunas de las herramientas existentes.

Para la seleccin de la mejor herramienta a utilizar es necesario analizar lo que se quiere
obtener, los recursos disponibles, la finalidad del anlisis, as como los alcances que cada
herramienta proporciona.

Para garantizar que los resultados de los procesos sean los esperados se cuenta con una
herramienta conocida con el nombre de Grficas de Control", las cuales forman parte del
Control Estadstico de Procesos.

Como se ha expresado anteriormente, las Grficas de Control no son la nica herramienta
existente, sin embargo, su uso presenta muchas ventajas. Las Grficas de Control son una
herramienta de fcil aplicacin y que proporciona grandes beneficios.



77
Las Grficas de Control funcionan como una fotografa de los procesos, es decir, es una manera
prctica, grfica y rpida de presentar el desempeo de los procesos o servicios.

Una de las ventajas que ofrecen estas Grficas de Control radica en que los clculos necesarios
para su elaboracin son sencillos y de fcil comprensin. Sin embargo, es conveniente que el
diseo de las mismas lo realicen personas que conozcan con profundidad la teora de la
variacin para as facilitar su interpretacin. Aunque lo anterior no es necesario, si garantiza
resultados ms ptimos.

Las Grficas de Control son una herramienta efectiva, potente y de fcil aplicacin, que al
utilizarse de manera adecuada permite tomar decisiones basadas en datos, lo cual disminuye
los posibles errores en las predicciones y decisiones futuras o a largo plazo.
El uso de las Grficas de Control en conjunto con otras herramientas conocidas proporciona
mejores resultados.
Se ha mencionado que las Grficas de Control son una herramienta de fcil aplicacin, por lo
que surge la pregunta: Cmo se aplican las herramientas arriba mencionadas ?

Para ejemplificar la aplicacin y el uso de las Grficas de Control se tom como referencia el
proceso de emisin de plizas de Seguros Gnesis, empresa a la cual se realiz el estudio
mediante dichas herramientas en el captulo 6.

Seguros Gnesis forma parte del sector asegurador mexicano y es considerada una empresa de
servicios.

En Seguros Gnesis se cuenta con una Garanta de Emisin de plizas, entre otras garantas
establecidas, lo cual representa una ventaja competitiva.

Por medio de una garanta Seguros Gnesis no slo se compromete a cumplir con el servicio
establecido, sino que lo garantiza.

Las garantas establecidas en Seguros Gnesis se han basado en los requerimientos y
necesidades de los clientes. Lo anterior indica que Seguros Gnesis es una empresa enfocada a
los clientes, lo cual es un punto fundamental de la nueva cultura de calidad.

En el sector asegurador mexicano, nicamente tres compaas cuentan con un proyecto de
garantizar el servicio. Estas tres compaas son: Seguros Gnesis, Seguros Interamericana e
Inbursa. En el caso de Seguros Interamericana e Inbursa la garanta corresponde al ramo de
daos. Anteriormente, Cigna contaba con una garanta en Gastos Mdicos, sin embargo, dicha
empresa ya no opera en ese ramo.

Algunas de las ventajas que ofrece la Garanta de Emisin de plizas con la que cuenta Seguros
Gnesis son:

Se crea una imagen hacia los asegurados de eficacia, servicio y seguridad.

Al emitir una pliza con mayor rapidez se puede cobrar la prima correspondiente ms
rpido, con lo que la empresa podr obtener mayores ganancias financieras, adems de
obtener una mayor liquidez, lo cual resulta importante en este momento.

Los agentes y corredores estarn ms satisfechos por lo que sern ms leales a la
empresa, es decir, preferirn vender productos o servicios de la empresa.


78
Se puede tener un mayor volumen de emisin en un menor tiempo.

Uno de los resultados de emitir ms rpido es obtener una mayor productividad
provocada por la disminucin en el tiempo de emisin, adems de poder aprovechar el
recurso humano en otras actividades.

Se obtiene una disminucin en el costo por incumplimiento, es decir, una disminucin en
el costo de no cumplir con los estndares. En el caso de la garanta de emisin de
plizas se trata de un costo o prdida financiera, ya que la empresa est corriendo el
riego contratado y sin embargo no ha cobrado la prima correspondiente. En otras
palabras, es como si la compaa financiara el pago de la prima por un tiempo.

Las ventajas que posee Seguros Gnesis al contar con el proyecto de las garantas, y
particularmente al contar con la garanta de emisin de la plizas, son muchas. Sin embargo,
se podran obtener mayores beneficios si se realizaran esfuerzos para incluir toda la cartera
dentro de la garanta.

Los beneficios podran ser an mayores si se garantiza el servicio a los clientes en todos los
procesos que stos consideren vitales o de gran importancia.

El siguiente cuadro resumen marca el porcentaje del ramo que representa cada subgrupo con
respecto al volumen de emisin de cada ramo, as como el porcentaje del total de emisin de la
cartera de Seguros Gnesis que representa. Tambin se indica si el proceso es eficiente o no de
acuerdo a los estudios realizados en el captulo 6, los cuales fueron hechos mediante el uso de
las Grficas de Control.

En el caso del ramo de Vida Individual de Seguros Gnesis en los dos primeros subgrupos el
proceso de emisin de plizas se encuentra capacitado para otorgar la garanta. En el caso de
Correo Directo se encuentra capacitado bajo el supuesto de que el volumen de emisin no se
incremente.

Para el subgrupo Confa de Vida Individual, e incluso para el subgrupo de Correo Directo, es
necesario realizar esfuerzos adicionales. Las ventajas que se podran obtener al tener
controlado el proceso de emisin de plizas para toda la cartera de Vida Individual son muchas.

Los subgrupos de American Express y Confa presentan ventajas adicionales con respecto a los
otros subgrupos. El contar con el proyecto Confa con Gnesis permite a Seguros Gnesis hacer
llegar sus productos a lugares en dnde no existe sucursales de la empresa pero si del banco
Confa. En el caso de American Express, con el simple hecho de contar con la tarjeta se puede
adquirir un seguro, adems de presentar facilidades de cobro y de pago para Seguros Gnesis
y los asegurados, respectivamente. Al realizar el cobro por medio de un cargo automtico se
trata de un cobro ms seguro que el realizado a travs de la venta tradicional por medio de los
agentes.

El cuadro resumen marca claramente la manera en que hay que enfocar lo esfuerzos, es decir,
es fcil distinguir que el ramo de Grupo necesita atencin especial para mejorar su proceso de
emisin de plizas.

El problema fundamental que presenta este ramo es que la mejora que se ha realizado abarca
nicamente una de las reas necesarias para entregarle al asegurado su pliza. Lo anterior no
se traduce en un beneficio real para el asegurado, ya que el cliente lo nico que percibe es el


79
tiempo total de emisin y no el tiempo de emisin por rea, el cual es vlido medir y analizar
para estudios y anlisis internos.

Para el ramo de Grupo los esfuerzos necesarios deben ser mayores. Aunque la cartera de
Grupo representa menos de la mitad de la cartera total de Seguros Gnesis, esto es, un 44%,
el porcentaje que representan las primas que entran por medio de este ramo representa
aproximadamente el 88% del total de primas recibidas en Seguros Gnesis (datos a diciembre
de 1995).

El proceso de emisin de plizas de Seguros Gnesis fue un ejemplo de la aplicacin de las
Grficas de Control a un proceso de una empresa de servicios, as como las conclusiones a las
que se puede llegar mediante su uso. Sin embargo, es importante notar que esta metodologa
puede ser aplicada a cualquier proceso de Seguros Gnesis.

Al igual que se aplic en Seguros Gnesis, esta metodologa tambin puede ser utilizada por
cualquier aseguradora. Ms an, puede ser utilizada en cualquier proceso de cualquier tipo de
industria.

Para lo anterior es necesario difundir de manera formal el Control Estadstico de Procesos, por
medio de la metodologa de mejora continua, para que su alcance abarque a toda la empresa,
esto es, que se extienda a todos los procesos sustantivos y de apoyo de la organizacin.

Seguros Gnesis, y en general todas las aseguradoras, cuentan entre sus recursos humanos
con un nmero considerable de Actuarios, los cuales son profesionistas capacitados para
entender la variacin y as poder utilizar los datos con el fin de hacer predicciones o
estimaciones confiables.

En el caso del sector asegurador, los actuarios se encuentran distribuidos en toda la
organizacin por lo que como lderes y dirigentes del negocio son los responsables de difundir y
aplicar de manera correcta las metodologas y tcnicas estadsticas a los procesos sustantivos
de la empresa, especialmente a aquellos procesos que tiene impacto en los clientes, para con
ello incrementar significativamente la calidad de toda la empresa.



80
Apndices

8.1. Apndices Vida Individual

VIDA INDIVIDUAL EMISIN CON GARANTA. TIEMPOS SEMANLES.

Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior

1 2/01/95 6/01/95 72 1.58 2.28 5
2 9/01/95 13/01/95 55 1.80 2.28 5
3 16/01/95 20/01/95 52 1.62 2.28 5
4 23/01/95 27/01/95 68 1.84 2.28 5
5 30/01/95 3/02/95 59 2.27 2.28 5
6 6/02/95 10/02/95 34 2.59 2.28 5
7 13/02/95 17/02/95 34 2.38 2.28 5
8 20/02/95 24/02/95 35 2.03 2.28 5
9 27/02/95 3/03/95 39 2.36 2.28 5
10 6/03/95 10/03/95 40 2.05 2.28 5
11 13/03/95 17/03/95 35 2.23 2.28 5
12 20/03/95 24/03/95 71 2.65 2.28 5
13 27/03/95 31/03/95 37 2.54 2.28 5
14 3/04/95 7/04/95 31 2.71 2.28 5
15 10/04/95 14/04/95 15 2.27 2.28 5
16 17/04/95 21/04/95 27 2.78 2.28 5
17 24/04/95 28/04/95 48 3.08 2.28 5
18 1/05/95 5/05/95 33 1.73 2.28 5
19 8/05/95 12/05/95 81 3.32 2.28 5
20 15/05/95 19/05/95 54 2.17 2.28 5
21 22/05/95 26/05/95 42 2.21 2.28 5
22 29/05/95 2/06/95 40 2.53 2.28 5
23 5/06/95 9/06/95 54 1.89 2.28 5
24 12/06/95 16/06/95 56 2.11 2.28 5
25 19/06/95 23/06/95 39 2.15 2.28 5
26 26/06/95 30/06/95 38 2.13 2.28 5
27 3/07/95 7/07/95 67 2.25 2.28 5
28 10/07/95 14/07/95 33 2.42 2.28 5
29 17/07/95 21/07/95 42 2.05 2.28 5
30 24/07/95 28/07/95 30 2.30 2.28 5
31 31/07/95 4/08/95 32 2.34 2.28 5
32 7/08/95 11/08/95 38 2.08 2.28 5
33 14/08/95 18/08/95 38 2.42 2.28 5
34 21/08/95 25/08/95 60 2.95 2.28 5
35 28/08/95 1/09/95 71 2.11 2.28 5
36 4/09/95 8/09/95 49 2.69 2.28 5
37 11/09/95 15/09/95 36 2.47 2.28 5
38 18/09/95 22/09/95 39 1.97 2.28 5


81
39 25/09/95 29/09/95 35 2.11 2.28 5
40 2/10/95 6/10/95 26 2.15 2.28 5
41 9/10/95 13/10/95 27 2.15 2.28 5
42 16/10/95 20/10/95 51 2.29 2.28 5
43 23/10/95 27/10/95 47 2.72 2.28 5
44 30/10/95 3/11/95 47 2.17 2.28 5
45 6/11/95 10/11/95 27 2.19 2.28 5
46 13/11/95 17/11/95 49 2.12 2.28 5
47 20/11/95 24/11/95 51 2.14 2.28 5
48 27/11/96 1/12/95 42 2.02 2.28 5
49 4/12/95 8/12/95 46 2.17 2.28 5
50 11/12/95 15/02/95 47 2.49 2.28 5
51 18/12/95 22/12/95 53 2.19 2.28 5
52 26/12/95 29/12/95 94 2.27 2.28 5
53 1/01/96 5/01/96 240 2.38 2.28 5
54 8/01/96 12/01/96 37 1.92 2.28 5
55 15/01/96 19/01/96 13 2.54 2.28 5
56 22/01/96 26/01/96 53 2.43 2.28 5
57 29/01/96 2/02/96 22 1.91 2.28 5
58 5/02/96 9/02/96 20 3.10 2.28 5
59 12/02/96 16/02/96 35 2.80 2.28 5
60 19/02/96 23/02/96 32 1.75 2.28 5
MEDIA MEDIA
46.97 2.28
SIGMA SIGMA
29.53 0.35

























82
VIDA INDIVIDUAL EMISIN SIN GARANTA. TIEMPOS SEMANALES.

Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior

1 2/01/95 6/01/95 16 9.38 3.91 5.00
2 9/01/95 13/01/95 27 1.85 3.91 5.00
3 16/01/95 20/01/95 8 6.25 3.91 5.00
4 23/01/95 27/01/95 22 3.59 3.91 5.00
5 30/01/95 3/02/95 57 5.09 3.91 5.00
6 6/02/95 10/02/95 22 1.77 3.91 5.00
7 13/02/95 17/02/95 17 2.35 3.91 5.00
8 20/02/95 24/02/95 5 4.20 3.91 5.00
9 27/02/95 3/03/95 13 2.08 3.91 5.00
10 6/03/95 10/03/95 16 3.25 3.91 5.00
11 13/03/95 17/03/95 6 7.50 3.91 5.00
12 20/03/95 24/03/95 5 3.20 3.91 5.00
13 27/03/95 31/03/95 158 4.59 3.91 5.00
14 3/04/95 7/04/95 40 6.08 3.91 5.00
15 10/04/95 14/04/95 3 7.67 3.91 5.00
16 24/04/95 28/04/95 1 7.00 3.91 5.00
17 1/05/95 5/05/95 12 5.75 3.91 5.00
18 8/05/95 12/05/95 27 5.44 3.91 5.00
19 15/05/95 19/05/95 7 4.14 3.91 5.00
20 22/05/95 26/05/95 3 1.00 3.91 5.00
21 29/05/95 2/06/95 7 5.29 3.91 5.00
22 5/06/95 9/06/95 29 5.66 3.91 5.00
23 12/06/95 16/06/95 9 3.22 3.91 5.00
24 19/06/95 23/06/95 3 2.00 3.91 5.00
25 26/06/95 30/06/95 19 1.00 3.91 5.00
26 3/07/95 7/07/95 25 2.32 3.91 5.00
27 10/07/95 14/07/95 3 1.00 3.91 5.00
28 17/07/95 21/07/95 18 3.00 3.91 5.00
29 24/07/95 28/07/95 64 1.00 3.91 5.00
30 31/07/95 4/08/95 94 3.20 3.91 5.00
31 7/08/95 11/08/95 52 5.00 3.91 5.00
32 14/08/95 18/08/95 81 6.75 3.91 5.00
33 21/08/95 25/08/95 53 5.94 3.91 5.00
34 28/08/95 1/09/95 47 4.40 3.91 5.00
35 4/09/95 8/09/95 14 3.36 3.91 5.00
36 11/09/95 15/09/95 44 3.30 3.91 5.00
37 18/09/95 22/09/95 41 7.39 3.91 5.00
38 25/09/95 29/09/95 37 3.89 3.91 5.00
39 2/10/95 6/10/95 24 4.38 3.91 5.00
40 9/10/95 13/10/95 56 3.70 3.91 5.00
41 16/10/95 20/10/95 37 2.51 3.91 5.00
42 23/10/95 27/10/95 65 3.34 3.91 5.00
43 30/10/95 3/11/95 74 3.82 3.91 5.00


83
44 6/11/95 10/11/95 64 3.34 3.91 5.00
45 13/11/95 17/11/95 14 2.79 3.91 5.00
46 20/11/95 24/11/95 38 3.42 3.91 5.00
47 27/11/96 1/12/95 33 3.36 3.91 5.00
48 4/12/95 8/12/95 45 2.91 3.91 5.00
49 11/12/95 15/02/95 7 4.57 3.91 5.00
50 18/12/95 22/12/95 31 3.48 3.91 5.00
51 26/12/95 29/12/95 30 3.47 3.91 5.00
52 1/01/96 5/01/96 277 3.59 3.91 5.00
53 8/01/96 12/01/96 95 3.02 3.91 5.00
54 15/01/96 19/01/96 11 2.27 3.91 5.00
55 22/01/96 26/01/96 20 3.85 3.91 5.00
56 29/01/96 2/02/96 37 2.41 3.91 5.00
57 5/02/96 9/02/96 11 3.73 3.91 5.00
58 12/02/96 16/02/96 17 3.00 3.91 5.00
59 19/02/96 23/02/96 43 3.53 3.91 5.00
MEDIA MEDIA
36.17 3.91
SIGMA SIGMA
42.49 1.78
































84
VIDA INDIVIDUAL EMISIN CORREO DIRECTO. TIEMPOS SEMANALES.

Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior

1 2/01/95 6/01/95 15 3.53 2.59 5
2 9/01/95 13/01/95 17 2.65 2.59 5
3 16/01/95 20/01/95 18 5.17 2.59 5
4 23/01/95 27/01/95 5 3.20 2.59 5
5 30/01/95 3/02/95 2 4.00 2.59 5
6 6/02/95 10/02/95 2 4.00 2.59 5
7 13/02/95 17/02/95 5 2.00 2.59 5
8 27/02/95 3/03/95 6 1.00 2.59 5
9 6/03/95 10/03/95 6 2.33 2.59 5
10 23/03/95 24/03/95 2 2.50 2.59 5
11 27/03/95 31/03/95 6 3.33 2.59 5
12 3/04/95 7/04/95 2 2.00 2.59 5
13 10/04/95 14/04/95 1 4.00 2.59 5
14 17/04/95 21/04/95 6 1.33 2.59 5
15 24/04/95 28/04/95 2 4.00 2.59 5
16 1/05/95 5/05/95 9 2.89 2.59 5
17 8/05/95 12/05/95 2 4.00 2.59 5
18 15/05/95 19/05/95 1 1.00 2.59 5
19 22/05/95 26/05/95 1 2.00 2.59 5
20 5/06/95 9/06/95 3 1.67 2.59 5
21 12/06/95 16/06/95 1 2.00 2.59 5
22 19/06/95 23/06/95 1 2.00 2.59 5
23 26/06/95 30/06/95 1 2.00 2.59 5
24 3/07/95 7/07/95 5 3.20 2.59 5
25 10/07/95 14/07/95 3 1.67 2.59 5
26 24/07/95 28/07/95 1 1.00 2.59 5
27 31/07/95 4/08/95 2 2.00 2.59 5
28 7/08/95 11/08/95 1 2.00 2.59 5
29 21/08/95 25/08/95 2 4.00 2.59 5
30 28/08/95 1/09/95 2 2.00 2.59 5
31 4/09/95 8/09/95 4 3.50 2.59 5
32 11/09/95 15/09/95 2 2.50 2.59 5
33 18/09/95 22/09/95 7 1.14 2.59 5
34 25/09/95 29/09/95 1 1.00 2.59 5
35 2/10/95 6/10/95 2 3.00 2.59 5
36 9/10/95 13/10/95 1 2.00 2.59 5
37 16/10/95 20/10/95 1 2.00 2.59 5
38 23/10/95 27/10/95 1 2.00 2.59 5
39 6/11/95 10/11/95 1 4.00 2.59 5
40 20/11/95 24/11/95 2 2.00 2.59 5
41 27/11/95 1/12/95 1 3.00 2.59 5
42 4/12/95 8/12/95 8 3.50 2.59 5
43 11/12/95 15/12/95 4 2.75 2.59 5


85
44 18/12/95 22/12/95 2 2.00 2.59 5
45 26/12/95 29/12/95 4 3.50 2.59 5
46 1/01/96 1/05/96 17 3.59 2.59 5
47 8/01/96 12/01/96 5 4.40 2.59 5
48 15/01/96 19/01/96 1 1.00 2.59 5
49 22/01/96 26/01/96 2 2.00 2.59 5
50 29/01/96 2/02/96 1 2.00 2.59 5
51 12/02/96 16/02/96 3 3.67 2.59 5
52 19/02/96 23/02/96 4 1.50 2.59 5
MEDIA MEDIA
3.92 2.59
SIGMA SIGMA
4.22 1.04



































86
VIDA INDIVIDUAL CONFA. TIEMPOS SEMANALES.

Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior

1 2/01/95 6/01/95 3 3.00 4.62 5.00
2 9/01/95 13/01/95 6 4.83 4.62 5.00
3 16/01/95 20/01/95 5 3.60 4.62 5.00
4 23/01/95 27/01/95 6 4.00 4.62 5.00
5 30/01/95 3/02/95 3 4.33 4.62 5.00
6 6/02/95 10/02/95 8 5.88 4.62 5.00
7 13/02/95 17/02/95 9 3.78 4.62 5.00
8 20/02/95 24/02/95 6 4.50 4.62 5.00
9 27/02/95 3/03/95 12 5.75 4.62 5.00
10 6/03/95 10/03/95 9 4.22 4.62 5.00
11 13/03/95 17/03/95 2 2.00 4.62 5.00
12 20/03/95 24/03/95 6 3.33 4.62 5.00
13 27/03/95 31/03/95 5 2.80 4.62 5.00
14 10/04/95 14/04/95 4 2.00 4.62 5.00
15 17/04/95 21/04/95 3 4.00 4.62 5.00
16 1/05/95 5/05/95 2 2.50 4.62 5.00
17 8/05/95 12/05/95 13 5.77 4.62 5.00
18 15/05/95 19/05/95 15 1.27 4.62 5.00
19 22/05/95 26/05/95 12 1.67 4.62 5.00
20 29/05/95 2/06/95 14 2.00 4.62 5.00
21 5/06/95 9/06/95 11 3.36 4.62 5.00
22 12/06/95 16/06/95 7 6.57 4.62 5.00
23 19/06/95 23/06/95 12 3.83 4.62 5.00
24 26/06/95 30/06/95 5 4.60 4.62 5.00
25 3/07/95 7/07/95 7 2.00 4.62 5.00
26 10/07/95 14/07/95 4 5.25 4.62 5.00
27 17/07/95 21/07/95 9 2.56 4.62 5.00
28 24/07/95 28/07/95 9 3.56 4.62 5.00
29 31/07/95 4/08/95 33 4.61 4.62 5.00
30 7/08/95 11/08/95 1 2.00 4.62 5.00
31 21/08/95 25/08/95 24 6.88 4.62 5.00
32 28/08/95 1/09/95 24 7.88 4.62 5.00
33 4/09/95 8/09/95 8 10.38 4.62 5.00
34 11/09/95 15/09/95 31 7.90 4.62 5.00
35 10/09/95 22/09/95 30 4.77 4.62 5.00
36 25/09/95 29/09/95 23 5.48 4.62 5.00
37 2/10/95 6/10/95 11 3.45 4.62 5.00
38 9/10/95 13/10/95 16 5.63 4.62 5.00
39 16/10/95 20/10/95 22 3.64 4.62 5.00
40 23/10/95 27/10/95 16 6.88 4.62 5.00
41 30/10/95 3/11/95 24 7.46 4.62 5.00
42 6/11/95 10/11/95 23 7.13 4.62 5.00
43 13/11/95 17/11/95 20 4.45 4.62 5.00


87
44 27/11/96 1/12/95 55 5.38 4.62 5.00
45 4/12/95 8/12/95 32 2.44 4.62 5.00
46 11/12/95 15/02/95 20 4.65 4.62 5.00
47 18/12/95 22/12/95 11 3.00 4.62 5.00
48 26/12/95 29/12/95 7 3.86 4.62 5.00
49 1/01/96 5/01/96 115 7.26 4.62 5.00
50 8/01/96 12/01/96 46 7.67 4.62 5.00
51 15/01/96 19/01/96 8 4.75 4.62 5.00
52 22/01/96 26/01/96 11 3.36 4.62 5.00
53 29/01/96 2/02/96 10 4.90 4.62 5.00
54 5/02/96 9/02/96 6 5.17 4.62 5.00
55 12/02/96 16/02/96 13 8.85 4.62 5.00
56 19/02/96 23/02/96 14 6.21 4.62 5.00
MEDIA MEDIA
15.38 4.62
SIGMA SIGMA
17.24 1.96






88
8.2. Apndices Grupo

GRUPO EMISIN CON GARANTA TIEMPOS SEMANALES.

Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior

1 14/08/95 18/08/95 17 6.94 7.20 10
2 21/08/95 25/08/95 38 6.16 7.20 10
3 28/08/95 1/09/95 25 5.80 7.20 10
4 4/09/95 8/09/95 28 6.21 7.20 10
5 11/09/95 15/09/95 8 5.38 7.20 10
6 18/09/95 22/09/95 13 6.08 7.20 10
7 25/09/95 29/09/95 12 9.25 7.20 10
8 2/10/95 6/10/95 32 6.22 7.20 10
9 9/10/95 13/10/95 20 6.95 7.20 10
10 16/10/96 20/10/96 27 5.96 7.20 10
11 23/10/95 27/10/95 48 7.35 7.20 10
12 30/10/95 3/11/95 9 9.22 7.20 10
13 6/11/95 10/11/95 17 5.59 7.20 10
14 13/11/95 17/11/95 23 5.30 7.20 10
15 21/11/95 24/11/95 14 7.14 7.20 10
16 27/11/95 1/12/95 27 5.26 7.20 10
17 4/12/95 8/12/95 22 5.23 7.20 10
18 11/12/95 15/12/95 6 4.00 7.20 10
19 18/12/95 22/12/95 4 7.00 7.20 10
20 26/12/95 29/12/95 75 7.84 7.20 10
21 2/01/96 5/01/96 12 7.17 7.20 10
22 8/01/96 12/01/96 63 8.67 7.20 10
23 15/01/96 19/01/96 53 9.81 7.20 10
24 22/01/96 26/01/96 23 10.09 7.20 10
25 29/01/96 2/02/96 52 9.94 7.20 10
26 6/02/96 9/02/96 36 9.00 7.20 10
27 12/02/96 16/02/96 48 8.98 7.20 10
28 19/02/96 23/02/96 68 9.07 7.20 10
MEDIA MEDIA
29.29 7.20
SIGMA SIGMA
19.56 1.71











89
GRUPO EMISIN SIN GARANTA TIEMPOS SEMANALES.

Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior

1 2/01/95 6/01/95 19 2.42 8.45 10
2 9/01/95 13/01/95 112 5.10 8.45 10
3 16/01/95 20/01/95 146 9.93 8.45 10
4 23/01/95 27/01/95 56 11.30 8.45 10
5 30/01/95 3/02/95 63 9.16 8.45 10
6 6/02/95 10/02/95 140 11.66 8.45 10
7 13/02/95 17/02/95 86 12.67 8.45 10
8 20/02/95 24/02/95 161 13.78 8.45 10
9 27/02/95 3/03/95 55 7.80 8.45 10
10 6/03/95 10/03/95 158 6.95 8.45 10
11 13/03/95 17/03/95 93 9.70 8.45 10
12 20/03/95 24/03/95 79 8.92 8.45 10
13 27/03/95 31/03/95 80 6.70 8.45 10
14 3/04/95 7/04/95 60 5.88 8.45 10
15 10/04/95 12/04/95 23 6.91 8.45 10
16 17/04/95 21/04/95 103 6.72 8.45 10
17 24/04/95 28/04/95 100 7.21 8.45 10
18 2/05/95 5/05/95 62 7.37 8.45 10
19 8/05/95 12/05/95 84 6.00 8.45 10
20 15/05/95 19/05/95 69 6.84 8.45 10
21 22/05/95 26/05/95 66 5.09 8.45 10
22 29/05/95 2/06/95 34 4.74 8.45 10
23 5/06/95 9/06/95 75 5.49 8.45 10
24 12/06/95 16/06/95 49 6.22 8.45 10
25 19/06/95 23/06/95 42 6.14 8.45 10
26 26/06/95 30/06/95 88 5.33 8.45 10
27 3/07/95 7/07/95 86 5.41 8.45 10
28 10/07/95 14/07/95 59 10.46 8.45 10
29 17/07/95 21/07/95 101 9.07 8.45 10
30 24/07/95 28/07/95 53 8.58 8.45 10
31 31/07/95 4/08/95 119 8.71 8.45 10
32 7/08/95 11/08/95 58 6.50 8.45 10
33 14/08/95 18/08/95 56 8.52 8.45 10
34 21/08/95 25/08/95 56 7.82 8.45 10
35 28/08/95 1/09/95 31 7.94 8.45 10
36 4/09/95 8/09/95 58 6.81 8.45 10
37 11/09/95 15/09/95 16 5.44 8.45 10
38 18/09/95 22/09/95 36 7.97 8.45 10
39 25/09/95 29/09/95 70 4.49 8.45 10
40 2/10/95 6/10/95 47 8.66 8.45 10
41 9/10/95 10/10/95 24 9.17 8.45 10
42 16/10/95 20/10/95 17 8.71 8.45 10
43 23/10/95 27/10/95 20 10.50 8.45 10


90
44 30/10/95 3/11/95 43 9.37 8.45 10
45 6/11/95 10/11/95 27 10.41 8.45 10
46 13/11/95 17/11/95 23 10.96 8.45 10
47 21/11/95 24/11/95 13 7.46 8.45 10
48 27/11/95 1/12/95 20 10.20 8.45 10
49 4/12/95 8/12/95 27 8.59 8.45 10
50 11/12/95 15/12/95 14 9.29 8.45 10
51 18/12/95 22/12/95 30 7.57 8.45 10
52 26/12/95 29/12/95 47 7.30 8.45 10
53 2/01/96 5/01/96 90 4.91 8.45 10
54 8/01/96 12/01/96 121 6.77 8.45 10
55 15/01/96 19/01/96 70 9.36 8.45 10
56 22/01/96 26/01/96 39 14.36 8.45 10
57 29/01/96 2/02/96 61 15.11 8.45 10
58 6/02/96 9/02/96 60 18.88 8.45 10
59 12/02/96 16/06/96 44 13.91 8.45 10
60 19/02/96 23/02/96 49 11.98 8.45 10
MEDIA MEDIA
63.13 8.45
SIGMA SIGMA
36.43 2.95




91
Bibliografa


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(9) Divisin de graduados e investigacin Herramientas bsica I. Mdulo 3. Impreso en
Monterrey, N.L. Mxico, agosto de 1988. Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey, ITESM.

(10) Divisin de graduados e investigacin Habilidad del proceso. Mdulo 5. Impreso en
Quertaro, Quertaro. Mxico, 1989. Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey, ITESM.

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(12) Freund, John E. Walpole, Ronald E. Estadstica matemtica con aplicaciones. Traducido
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(17) Materiales internos de Seguros Gnesis Fernando Grimaldi Angustas cremades

(18) Montgomery, Douglas C. Control estadstico de la calidad Traducido por Ing. Dirk Valckx
Verbeeck Impreso en Mxico, 1991. Grupo Editorial Iberoamericana, S.A. de C.V.

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en Madrid, Espaa, 1978. 4ta. edicin. Editorial Aguilar

(20) Programa de licenciaturas de la Universidad Anhuac

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H. Carmona y Galindo Impreso en Mxico, 1994. CECSA. Compaa Editorial Continental,
S.A de C.V.

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(24) Walpole, Ronald E. Probabilidad y Estadstica. Traducido por Gerardo Maldonado
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Seminarios

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(26) V Convencin Nacional de Aseguradores Cambios desde el cambio. Impreso en Mxico,
Memoria 1994. AMIS. Asociacin Mexicana de Instituciones de Seguros, A.C.

(27) VI Convencin Nacional de Aseguradores Generacin de ahorro a largo plazo; estrategia
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Instituciones de Seguros, A.C.




93
Revistas

(28) ESTADISTICAMIS Boletn trimestral informativo de la Asociacin Mexicana de
Instituciones de Seguros, A.C. Impreso en Mxico Ao 4. Diciembre de 1991. No. 17
Ao 5. Marzo de 1992. No. 18 Ao 5. Junio de 1992. No. 19 Ao 5. Septiembre de
1992. No. 20 Ao 5. Diciembre de 1992. No. 21 Ao 6. Marzo de 1993. No. 22 Ao 6.
Junio 1993. No. 23 Ao 6. Septiembre 1993. No. 24 Ao 7. Marzo de 1994. No. 26
Ao 7. Junio de 1994. No. 27 Ao 7. Septiembre de 1994. No. 28 Ao 7. Diciembre
de 1994. No. 29 Ao 8. Marzo de 1995. No. 30 Ao 8. Junio de 1995. No. 31 Ao 8.
Septiembre de 1995. No. 32 Ao 8. Diciembre de 1995. No. 33

(29) Management Today en espaol. La revista gerencial de Mxico. Impreso en Mxico
Calidad Total. Respuesta a los retos actuales. Noviembre 6 de 1995. Artculos: Cuatro
lderes de la calidad p. 4-11 Respuesta a los retos actuales p. 14-17 La definicin de los
valores organizacionales p.24-26 Calidad. Premio nacional de calidad 1995. Diciembre
29 de 1995. Artculos: 1995:Premio a la competitividad p. 2-9.







Nota:
* Este Documento obtuvo el Tercer Lugar del Premio de Investigacin Sobre Seguros y
Fianzas 1997. Las opiniones que aparecen en este artculo son del autor y no necesariamente
coinciden con las de la C.N.S.F.