Texto de Apoio - Gesto de Projetos

MDULO 1
A Organizao e os Projetos
1.1 - Objetios
1.1 - Objetivos
1.! - Rotina e novao
1." - Competitividade e os Projetos
1.# - Vantagens para a Competitividade
1.$ - Potenciais Geradores de Projetos
Durante o curso, voc ter a oportunidade de conferir como muitas das coisas que nos
cercam so potenciais geradoras de projetos. As mudanas freqentes no mundo so
provocadoras de mudanas que precisam ser implementadas cada vez com menor
volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificaes cada vez mais
rgidas precisas - e flexveis com ciclos de vida muito curtos.
Existem inmeras formas para que voc possa se posicionar frente a todas essas
mudanas que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas est na identificao
de vantagens competitivas. Algumas destas esto associadas aos processos rotineiros
e outras a processos inovadores dentro da empresa.
Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos ns estamos
submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas
energias todos os dias. Elas so atividades que, sabemos de antemo, iro acontecer
e no trazem em geral muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, so atividades
que acontecem todos os dias.
So as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano,
atividades como limpeza e manuteno dos equipamentos, reunies de planejamento
e de desempenho, convocao de pessoas, leitura de e-mails. So atividades que
tomam tempo das pessoas. Elas so conhecidas e possumos um bom controle sobre
elas.
Tambm surgem atividades que se repetem com menor freqncia. Seu contedo
repleto de inovao e por esta caracterstica temos que trabalh-las de um modo
diferente. Estas atividades so associadas aos projetos.
Existem inmeras razes que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes
motivos, geralmente, so associados ao dinmico relacionamento de diversos fatores
nos ambientes de negcio. Entender as razes e saber diferenciar um projeto de outra
atividade rotineira fundamental. Esta diferenciao permitir a voc escolher
mtodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma situao ou com a
outra. Deste modo, voc poder obter a melhor relao custo-benefcio em seus
projetos.
Existem muitas definies para projetos, e em razo disso, optamos por um
alinhamento ao conceito do PM Project Management nstitute:
"Um empreendimento nico que deve apresentar um incio e
um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas
possa atingir seus objetivos respeitando os parmetros de
prazo, custo e especificaes (qualidade e escopo).
PM Project Management nstitute
1.! % &otina e 'noao
A busca, sempre presente, da competitividade faz com que os recursos dentro das
organizaes sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente
quelas que conduzam realizao de lucros. Entretanto, das vrias atividades que
so desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos: por natureza
fundamentalmente diferentes, que so Atividades Rotineiras e Projetos.
Atiidades &otineiras
Algumas atividades so rotineiras, possuem ciclos curtos de durao, podem ser
desenvolvidas por apenas um indivduo, em caractersticas bem conhecidas e no
tm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produo de uma determinada
quantidade de peas por uma unidade de trabalho em um especfico ms,
conquistado esse objetivo assumido um outro e continua-se o trabalho.
Projetos
So conjuntos de atividades integradas que geram um elevado contedo de inovao.
As tarefas so pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser
adaptados a isto. O exemplo de uma situao prtica do que mencionamos o caso
experimentado por uma grande montadora no pas. A busca por uma competitividade
maior exigiu a definio de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foi
necessrio determinar "o que e "onde produzir. Foi realizado um projeto para sua re-
localizao no quadro geopoltico-econmico do Brasil.
Podemos observar em nosso cotidiano, que uma grande parcela das organizaes
encontra-se num estgio intermedirio: existem operaes rotineiras para garantir o
fluxo produtivo, e existem tambm, atividades inovadoras que visam as melhorias dos
processos e da organizao como um todo.
Existem algumas outras variveis que diferenciam e nos permitem identificar situaes
tpicas de projetos. Neste ponto assumimos que as "situaes inovadoras" so
"projetos", termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso trabalho.
A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliaro a
diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e
metodologias devem ser aplicadas com maior eficcia.
s e g u r a n a
d e p e r m a n n c i a
c r o n o l o g i a
c o n h e c i m e n t o
p r v i o d o t r a b a l h o
a b r a n g n c i a
o r a m e n t a o
c o n t r o l e d a
q u a l i d a d e
o b j e t i v o s
h o r i z o n t e
t e m p o r a l
R o t i n a X P r o j e t o
Objetios % Quando o objetivo alcanado em um projeto o ciclo se encerra. Na
rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua.
(orizonte Te)pora* % O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade
rotineira contnua e realizada dia aps dia.
+eg,rana de Per)an-n.ia % Os recursos humanos nas atividades rotineiras so
fixos. J nos projetos, com o trmino dos trabalhos, os membros da equipe so
dispensados.
/rono*ogia % O projeto possui data de incio e trmino, j as atividades rotineiras se
repetem em perodos de tempo estabelecidos.
/on0e.i)ento Pr1io do Traba*0o - Um projeto repleto de incertezas enquanto as
atividades rotineiras so conhecidas e dominadas.
Abrang-n.ia % Um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina.
Prazos % As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos
h uma seqncia pr-determinada e a rigidez dos prazos mais acentuada.
Ora)entos % Os projetos tm um tipo e ritmo de gastos variveis, as atividades
rotineiras no, seus oramentos so precisamente definidos.
/ontro*e de 2,a*idade % Nas atividades rotineiras estatstico, e nos projetos no.
1." % /o)petitiidade e os projetos
Os projetos so portadores de solues inovadoras. As solues inovadoras que mais
interessam a uma organizao so aquelas que aumentam sua competitividade.
Ao buscarmos uma viso mais ampla para a questo da competitividade, podemos
observ-la em diversos mbitos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e
outros que so internos a nossa organizao. So os mbitos estrutural, setorial e
interno.
No 3)bito estr,t,ra*, a competitividade foge ao controle das empresas, porque
pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a
estabilidade monetria, a poltica de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura
poltico-social, a burocracia existente em praticamente todos os rgos pblicos e a
alta carga tributria imposta s organizaes e indivduos. Outro exemplo quando
atravs de uma entidade de classe, como FESP, CN, procuramos interferir na
poltica, de um modo geral, ou na legislao ou poder executivo para facilitar a
consecuo de atividades em um determinado setor produtivo. Ex: Febraban
pressionando a queda da taxa selic.
O 3)bito setoria* aonde a competitividade pode aumentar atravs da gerao de
oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relaes com o
cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. quando pelo
relacionamento com os fornecedores ou com clientes ou at mesmo com
concorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo.
Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematogrfica com uma
empresa que fornece alimentos.
No 3)bito interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos
de produtividade ao integrar aes de natureza multidisciplinar, com especialistas de
diversas reas funcionais da organizao. Um exemplo seria a melhoria de um
4+T&UTU&AL
+4TO&'AL
'5T4&5O
estabi*idade )onet6ria
j,ros in7ra-estr,t,ra
b,ro.ra.ia trib,tos
re*ao .o) 7orne.edores
re*ao .o) .*ientes
re*ao .o) .on.orrentes
7ator t1.ni.a
7ator re.,rsos 0,)anos
7ator organiza.iona*
processo produtivo, uma reestruturao organizacional, ganhos de qualidade no layout
e nos processos internos.
1.# % 8antagens para a .o)petitiidade
A aquisio de vantagens competitivas um fator chave para o sucesso das
organizaes. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posio
privilegiada de acordo com as suas aspiraes e necessidades no mercado.
Existem cinco vantagens competitivas bsicas que as empresas procuram possuir:
A vantagem competitiva da 9,a*idade traduz a capacidade que a empresa tem
de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos.
A vantagem competitiva da e*o.idade obtida por meio das melhorias no
processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou
servio.
A vantagem competitiva da .on7iabi*idade traduz a capacidade que a empresa
tem de atender os seus pedidos pontualmente.
A vantagem competitiva da 7*exibi*idade aquela alcanada por meio de
aes que permitam a empresa mudar, alterar a produo e os produtos em
tipo e em quantidade rpida e eficazmente.
A vantagem competitiva do .,sto traduz a capacidade que a empresa tem de
tornar as coisas mais baratas.
Essas vantagens competitivas so conquistadas pela melhoria dos processos ou da
conduo de projetos. E muitos so os fatores que determinam o incio do
desenvolvimento de um projeto.
Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam
permanentemente melhoradas em nossas organizaes. Podemos fazer isto
pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva
diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde vrias
melhorias so implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da
organizao.
1.$ - Poten.iais Geradores de Projetos
Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organizao e que
colaboram com a busca das vantagens competitivas so:
Me*0oria e) prod,to o mercado exige permanentes evolues nos produtos de
forma bem controlada para que no atrase e no prejudique seu "market share.
5oo prod,to muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou solues totalmente
novas, cuja implantao facilitada pela orientao por projeto.
M,dana organiza.iona* as mudanas organizacionais, reestruturaes, fuses,
incorporaes podem e devem ser considerados como projetos para que os seus
resultados possam ser avaliados medida que so implementados e gerem bons
frutos.
Prod,tos :ni.os muitas organizaes trabalham com produtos nicos como,
eventos, softwares, avies e grandes embarcaes que exigem controle de prazos,
recursos e qualidade com objetivos rgidos, pouco flexveis e previamente
determinados.
Gesto estrat1gi.a da e)presa - as organizaes modernas percebem, cada vez
mais, a importncia de olharem para si como um grande portflio de projetos. A
implantao das suas estratgias comerciais, de produo, de produto, devem ser
consideradas como verdadeiros projetos.
Traba*0ando .o) prazos e re.,rsos *i)itados - nessas situaes convm
planejarmos as atividades nas quais este recurso estar envolvido para que possa ser
adequadamente distribudo e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de
planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamos
exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados.
Me*0oria interna as empresas esto cada vez mais orientadas para o
aprimoramento contnuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os como
projetos, o que os torna melhor administrveis.
Quando concorremos num mercado que exige constantes evolues em nossos
produtos, cada vez que efetivamos uma alterao substancial e no apenas
"cosmtica" ou superficial - teremos a um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser
bem controlado para que o lanamento do mesmo no mercado no atrase e a
empresa no prejudique seu "market share, sua fatia de mercado, como conhecemos
mais popularmente.
Outras vezes, desenvolvemos produtos ou solues totalmente novas. Ter um
planejamento orientado na criao, no desenvolvimento e em todas as fases
intermedirias de validao facilita o lanamento destes produtos de modo mais
controlado. sto permitido - de forma mais econmica e precisa e facilitada por
meio de uma orientao por projeto.
MDULO !
As pri)eiras de.is;es
!.1 - O Deta*0a)ento das 5e.essidades
!.1 - O detalhamento das Necessidades
!.! % A seleo entre Alternativas
!." % Mtodo Paramtrico
!.# % Aplicao Prtica
Uma das principais dvidas que temos no incio de um projeto : ser que vou
desenvolver o projeto que mais se aplica minha necessidade?
por isso que preciso saber como identificar suas reais necessidades, pois isso o
fator gerador do projeto. O esquema que veremos logo abaixo mostra a situao ideal
quando temos uma determinada necessidade que deve ser atendida com um projeto.
O ideal termos algumas alternativas para atender a necessidade e dentre estas
alternativas podermos escolher a que melhor nos atende. Veja:
Em geral, a busca de solues para problemas mais complexos tambm complexa e
preciso saber articular necessidades e solues. E este o comeo de tudo.
Muitas vezes um grande desafio identificar qual seria a melhor soluo para alguns
problemas. Em alguns momentos temos tantas alternativas para solucionar alguns
problemas que acabamos ficando na dvida de qual seria a melhor sada para
viabilizar o projeto. Como isso muito comum, preciso conhecer algumas tcnicas
que vo ajud-lo a se decidir quando tiver vrias alternativas de projeto a escolher.
Todo projeto como uma entidade viva e apresenta um Ciclo de Vida. Veja:
Necessidade
dentificada
Projeto A
Anlise e
Tomada de
Deciso
Projeto B
Projeto C
Projeto C
Escolhido
remos focar agora o incio desse fluxo, o que liga suas necessidades com a seleo
do projeto a ser implementado.
A anlise do ambiente da organizao auxilia a definio das necessidades do cliente.
A anlise deve considerar os ambientes interno e externo na busca de informaes
sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Essas
informaes auxiliam na identificao das presses e restries para a conduo.
Alm disso, revelam as presses internas dos objetivos da organizao, da alta
administrao, das chefias, da limitao de recursos e dos usurios internos.
Conflitos entre hardware e software existentes e necessrios , demandas de longo
versus curto prazo, progresso incremental versus grande mudana, riscos altos e
baixos, tecnologia dominada ou no, so fatores e decises que impactam este
momento inicial do projeto. Veja um esquema que apresenta componentes no
ambiente do projeto.
A dinmica na Vida do
Projeto
5e.essidades
+e*eo do
projeto
P*aneja)ento do projeto
')p*e)entao do projeto
/ontro*e do projeto
Aa*iao Aa*iao Aa*iao
/on.*,so
Anlise do Ambiente
+,b.ontratados
ORGANZAO
Objetivos estratgicos
Alta gerncia Patrocinador Chefe
Gerente do Projeto
Staff do projeto Colegas
Gestores de recursos internos
Usurios internos
<orne.edores
Goerno
Us,6rios
externos
Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correlao entre as
necessidades existentes e as possveis solues (opes de projetos).
Veja como esse ciclo se processa, na pirmide abaixo, que mostra a relao evolutiva
neste momento inicial 1.
1- Do cliente emerge a necessidade.
2- Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como
um mdico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causa
do problema e dos sintomas apresentados.
3- Os especialistas desenvolvem solues, articulando-as com as necessidades,
assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender s demandas
funcionais, estticas e oramentrias de seu cliente.
4- Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que
ficar pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurana e
conforto podem ser entendidos num carro.
5- Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos tcnicos, mais
quantificveis e melhor controlveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto.
o caso da traduo de "conforto com a especificao da densidade da espuma do
assento, da ergonomia assento-volante, da variao de temperatura no interior do
veculo.
Mas na identificao dessas necessidades ressaltamos a importncia de dois
procedimentos complementares: o primeiro certificar-se de que foi corretamente
compreendida sua real necessidade. O segundo gerar vrias alternativas de
solues para resolver o mesmo desafio.
Feito isso, atingimos uma srie de alternativas que preciso avaliar e selecionar a que
melhor nos atende.
Identifcao de necessidades e requisitos
5-Emergncia de necessidade
4-Reconhecer a necessidade
3-Articular a necessidade
2-Estabelecer requisitos
funcionais
1- Articular
requisitos tcnicos
!.! - A se*eo entre as a*ternatias
Esse processo de entendimento e gerao de alternativas, alm de enriquecer a
soluo, permite que os futuros envolvidos na construo da soluo (o projeto) criem
um comprometimento. A motivao gerada por um trabalho prvio como este ser
sentida durante a implementao e aps a concluso do projeto.
Existem muitos fatores que interferem na seleo do projeto:
De produo capacidade, know-how;
Mercadolgicos presena, interesse;
Financeiros disponibilidade, custos.
Humanos existncia, disponibilidade, conhecimento;
Administrativos suporte, comunicao, controle;
Econmico - taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempo
de retorno do investimento;
!empo: disponibilidade, de implantao.
Esses fatores aparecem em vrios mtodos para a seleo de vrios projetos. Veja os
principais:
1- <=r),*as para a +e*eo
So criadas frmulas que diferenciem as alternativas que consideram as
probabilidades de sucesso e insucesso das solues.
!- An6*ise de /,sto->ene7?.io
Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um "ranking. Apresenta
vantagens como: no-indicao de valores absolutos, foco em elementos mensurveis
e importantes; considera a varivel "tempo e emprega a viso de terceiros e a
intuio.
"- Tabe*a de Pont,ao A)ostra* do Projeto
Emprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha do
projeto e so ponderados conforme a sua importncia para as necessidades do
cliente.
#- /,sto de Oport,nidade
Consiste no custo incorrido quando fazemos uma determinada opo dentre um
conjunto de alternativas de projeto. Ex: Supondo que queiramos fazer com que um
produto de consumo chegue mais rapidamente ao consumidor final. Vrias alternativas
so viveis: entrega direta da fbrica ao consumidor, entrega atravs de distribuidores
prprios, entrega atravs de distribuidores terceirizados. Esta ltima alternativa
apresenta o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da
empresa em relao ao que seria feito nas outras alternativas.
$- An6*ise de 8a*or Presente
a tcnica que considera vrias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capital
que deve ser aportado ms a ms. Para cada uma delas tambm procura trazer estes
valores que sero investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procura
identificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cada
alternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativa
vencedora.
@- An6*ise de <*,xo de /aixa Des.ontado
Considera a disperso do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser
empregado no desenvolvimento do projeto.
A- Taxa 'nterna de &etorno
Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele pode
antecipar benefcios (entrada de capital). Assim, a Taxa nterna de Retorno uma taxa
de desconto que considera o valor presente lquido das sadas de caixa igual ao valor
presente das entradas. Ele na verdade uma medida do retorno sobre o investimento
ou lucratividade.
B- T1.ni.as de Ora)ento de 'nesti)ento
Monta-se uma tabela onde possvel comparar vrios critrios para as diversas
alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores lquidos a cada
perodo de investimento.
C- &anDing de Projetos
a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos
diversos projetos com os benefcios financeiros, benefcios tcnicos e benefcios
operacionais com a concluso do projeto.
1E- T1.ni.as de Para)etrizao
Consiste em um grupo de tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que
devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parmetros so
mandatrios devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa ser
considerada , outros so parmetros que apenas auxiliam na diferenciao entre as
solues. Estes ltimos parmetros podem receber pesos e notas diferentes para
auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.
!." - M1todo Para)1tri.o
Agora veremos um mtodo que pode ser muito til em todas as etapas de um projeto
e aplicvel a qualquer projeto que venha a realizar.
Ele muito empregado em vrias corporaes ao redor do mundo e permite que os
envolvidos possam interagir durante a utilizao. Esse mtodo foi desenvolvido por
dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe. Voc j pode imaginar que o
nome desse mtodo Kepner & Tregoe. Ele uma das tcnicas de parametrizao.
O primeiro passo se*e.ionar os .rit1rios de de.iso. Tendo-se um conjunto de
solues (projetos alternativos) que devem ser priorizados, o primeiro passo o
estabelecimento dos critrios de deciso. Existem dois tipos de critrios:
M,st o, deeres - So aqueles que estabelecem limites para as solues alternativas
apontadas, deveres que, se elas no atenderem, no sero consideradas na etapa
seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa ser
considerada.
Fis0es ou desejos - So os critrios que permitiro, aos envolvidos no processo de
seleo, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos "deveres
estabelecidos.
dentificados os critrios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um
formulrio especfico, como o que segue abaixo:
Neste formulrio apontamos o objetivo pretendido com a soluo a ser escolhida e
explicitamos os critrios: deveres e dese"os.
O segundo passo dar peso aos desejos. preciso identificar a importncia que
eles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 o peso para um desejo
muitssimo importante; 7 o peso de menor relevncia e 2 peso atribudo a um
desejo que apenas relevante por isso foi considerado e listado. Feito isso,
comeamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.
O terceiro passo dentre as alternativas existentes, aa*iar a*ternatias 9,e
atenda) aos deeres. Ou seja, preciso verificar se cada alternativa atende ou no
<or),*6rio para Aa*iao
Objetio
G
Critrios de Avaliao
Alternativa 3
Alternativa 4
Deveres (Pra/ No Pra)
Desejos
Peso
[P]
Comentrios
Pontos
Pontuao mx.
[10 x P]
Pontuao total
Alternativa 1 Alternativa 2
Nota
Tot
Comentrios
Pontos Nota
Tot
Comentrios
Pontos Nota Tot
Comentrios
Pontos Nota Tot
aos deveres. Aquelas alternativas que no atenderem a um dos deveres estaro
eliminadas do processo de anlise e seleo. As outras alternativas que tenham
atendido a todos os deveres passaro para a prxima etapa da seleo, que o
quarto passo.
A prxima etapa pont,ar os desejos das a*ternatias 9,e atendere) aos
deeres. Nesta prxima etapa de seleo, na qual constam apenas as alternativas
que atenderam a todos os deveres, verificado o atendimento a cada um dos desejos.
Estas informaes so, ento, anotadas no formulrio. Todas as alternativas devem
ser avaliadas, olhando-se os parmetros destacados como "wishes.
Feito isto, realizada uma anlise comparativa, desejo aps desejo, entre todas as
alternativas. Ao fazer - na anlise de um desejo a comparao entre as alternativas,
aquela que melhor atend-lo recebe uma nota mxima "10. As outras alternativas vo
recebendo notas menores em relao primeira procurando-se conservar uma
relao do quo distante o quesito naquela alternativa est da que melhor o atendeu.
Estes passos so repetidos para todos os desejos.
O ltimo passo .o)p,tar as pont,a;es e se*e.ionar a a*ternatia en.edora.
Ao terminarmos esta avaliao, normalmente muito rica e repleta de debates entre
especialistas envolvidos na discusso, multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo.
sso resultar em um valor que deve ser anotado na Tabela. Ao somarmos todos estes
valores para cada alternativa, poderemos ter a uma alternativa vencedora: a que
obtiver maior pontuao.
!.# - Ap*i.ao Pr6ti.a
Veja um exemplo de Avaliao utilizada para contratar um Gerente de Projetos e como
o formulrio foi preenchido.
1H Passo % +e*e.ione os .rit1rios de de.iso
Uma empresa familiar que cresceu muito nos ltimos anos deseja contratar um
profissional que gerencie seu escritrio de projetos, um CPO Chief Project Officer.
Ele deve ser experiente nesta rea, disponvel e apresentar algumas outras
caractersticas. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vrios
executivos reuniram-se e identificaram os critrios que deveriam ser empregados para
buscar este candidato. Como "deveres os candidatos deveriam respeitar os seguintes
critrios:
Honorrio mximo de R$ 10 mil por ms
Morar na cidade
Possuir conduo prpria
Atendidos estes critrios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes
parmetros:
Dinsmore Associates
Um Exemplo de Avaliao
Objetivo:
Critrios de
Avaliao
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4
Deveres (Pra/No Pra)
Desejos Peso
[ P ]
Comentrios Pontos
Nota Tot
Comentrios Pontos
Nota Tot
Comentrios Pontos
Nota Tot
Comentrios Pontos
Nota Tot
Pontuo mx.
[10 x P]
Pontuo total
Escolher um CPO
Hon.Max.fixo R$10 mil
#ctavio Augusto $a%riel !hinker &ernardo !'ver
Morar na cidade
I I
I I
2a.lngua: ingles
dison!el cur"o r
exeri#ncia $P
exeri#ncia admin.
Conh.ferramen"as
Conh.me"odologia
4
6
10
8
7
9
ingl(s %'sic
) meses
* a+, - $.
) a+,Multinac
.ro"ect %'sic
conhece
7
8
10
9
10
10
/*
-*
011
2/
21
31
4luente,conv
0 mes
- a+.,/ $.
- a+,Fam+
s .ro"ect
no estrutur
10
10
7
10
9
8
-1
51
21
*1
5)
2/
%&' (0&
6ilhelm $reat
Condu)*o r+ria
I
I I I I
I
Ter fluncia numa 2 lngua: ingls;
disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente;
experincia em gerenciamento de projetos;
experincia administrativa;
conhecimento de ferramentas para o gerenciamento;
conhecimento de metodologias de gerenciamento.
!H Passo % D- pesos aos desejos
Entre os desejos, o mais importante que o candidato tenha experincia em
gerenciamento de projetos, razo pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10
(PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos
tambm era um critrio importante, porm no to importante quanto o anterior,
recebeu ento o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critrios receberam os
seus pesos.
dentificados estes parmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulrio e foi-se
ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octvio,
Gabriel e Bernardo.
"H Passo % Aa*ie a*ternatias 9,e atenda) aos deeres
Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos "must identificados,
Gabriel e Bernardo no atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta
anlise. Wilhelm e Octvio atendiam a todos os "deveres e passaram, assim, para a
segunda fase da anlise, quando os parmetros empregados deveriam diferenci-los.
#H Passo % Pont,e os desejos das a*ternatias 9,e atendera) aos deeres
O candidato Wilhelm foi, ento, avaliado segundo estes "desejos. Ele possui um
ingls bsico, no prazo de trs meses poderia desligar-se de sua atual empresa,
possua uma experincia profissional de oito anos e h quatro atuando como gerente
de projetos. Enquanto experincia administrativa, tinha outros trs anos em empresa
multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos
e conhecia o software Project e alguns outros de documentao.
J o candidato Octvio era fluente no ingls, em um ms ele poderia trabalhar no
projeto. A sua experincia administrativa era de quatro anos numa empresa familiar
seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no
gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software apenas do MS
Project e tambm no possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para
o gerenciamento de projetos.
$H Passo % /o)p,te as pont,a;es e se*e.ione a a*ternatia en.edora
O passo seguinte foi iniciar a comparao entre eles no atendimento a cada quesito
desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que
refletisse o quo distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de
Octvio ter um ingls fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu
"ingls bsico ganhou uma pontuao 7, por estar um pouco distante do
conhecimento no idioma que Octvio possua. E assim todos os outros quesitos foram
avaliados e pontuados no formulrio.
Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito
um nmero maior de pontos. Poderamos deixar a escolha ainda mais bem feita, por
acreditarmos que a pontuao de ambos tinha sido muito prxima. Para tanto,
faramos uma anlise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas
conseqncias, probabilidades, gravidades e aes corretivas provveis.
ncorporaramos estas aes corretivas e reavaliaramos as alternativas sob esta nova
ptica.
MDULO "
A .on.epo do projeto
".1 - Objetios
".1 - Objetivos
".! - Ciclo de Vida de um Projeto
"." - Fases de um Projeto
".# - Os Objetivos e os Princpios
".$ - A Definio de Papis
".@ - As Funes da Organizao
".A - Os Possveis Problemas
".B - Documento de Requisitos do Projeto
%., - .ro"ect 7harter
Agora iremos "mergulhar de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo definir
formalmente o incio do Projeto. Os objetivos e princpios que regem o gerenciamento
de projetos e que sero discutidos aqui,sero teis para todos os projetos que voc
gerenciar ou dos quais participar como membro do time.
Uma das maiores dicas vir com a definio de alguns papis-chave para o incio e o
desenvolvimento do projeto. preciso prestar muita ateno a estes papis e persistir
na sua definio no momento inicial do projeto.
".! - /i.*o de 8ida de ,) Projeto
A definio de um projeto clara quando menciona ter "um incio e fim definidos. sto
nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos
esforos em sua estruturao; esses esforos crescem medida que as idias so
amadurecidas e as aes passam a ser mais efetivas, diminuindo medida que os
objetivos do projeto comeam a ser atingidos.
Alguns princpios so bsicos para o funcionamento deste novo "sistema produtivo,
que o projeto dentro da organizao, e alguns papis especialmente neste incio
de projeto devem ser definidos.
Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os
projetos sempre apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o
final do projeto ele concebido, sofre uma estruturao, uma implantao e,
finalmente, uma concluso. O grfico abaixo indica o Ciclo de Vida tpico de um
projeto:
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
Fase : Concepo
Fase : Planejamento
Fase : Execuo
Fase V: Fechamento
"." - <ases de ,) Projeto
Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de
recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. a fase inicial
que marca a germinao da idia do projeto, do seu nascimento at a aprovao da
proposta para a sua execuo. Seguem abaixo as atividades tpicas desta fase, sem
esquecer que algumas no so necessariamente desenvolvidas no projeto:
+o atiidades t?pi.as da <ase ' do projetoG
dentificao de necessidades e/ou oportunidades;
traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
equacionamento e definio do problema;
determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;
anlise do ambiente do problema;
anlise das potencialidades ou recursos disponveis;
avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos;
estimativa dos recursos necessrios;
elaborao da proposta do projeto;
apresentao da proposta e venda da idia;
avaliao e seleo com base na proposta submetida;
deciso quanto execuo do projeto.
J na segunda fase do projeto, a preocupao central com a estruturao e
viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada,
detalhada por meio de um plano de execuo operacional. Veja as atividades mais
comuns nesta fase:
+o atiidades )ais .o),ns na <ase ''G
Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na
proposta aprovada;
definio do gerente do projeto;
detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto;
programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio;
anlise dos riscos do projeto;
determinao dos resultados tangveis (marcos ou "milestones") a serem
alcanados durante a execuo do projeto;
programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e
materiais necessrios ao gerenciamento e a execuo do projeto;
delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantao do projeto;
estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto;
estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado;
designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto;
treinamento dos envolvidos com o projeto.
A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho propriamente
dito. Quase sempre so necessrios alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dos
servios, entretanto, o objetivo procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial - no
que se refere a prazos e oramento - e corrigir periodicamente os planos
intermedirios. Veja as atividades tpicas da fase de execuo:
+o atiidades )ais .o),ns na <ase '''G
Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto;
executar as etapas previstas e programadas;
utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que
foi programado (quantidades e perodos de utilizao);
efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status-quo e adotando os
planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis;
gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.
A fase V corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na
manuteno das atividades dentro do que foi planejado, pela documentao e pelo
desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue abaixo as
atividades comuns desta fase do projeto:
+o atiidades )ais .o),ns na <ase '8G
Acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas;
realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou
projetos;
elaborao da memria tcnica do projeto;
elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto;
emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcanados;
planejar um acompanhamento ex-post (aps o trmino do projeto);
documentao do projeto;
entrega dos resultados ao cliente.
".# - Os Objetios e os Prin.?pios
Podemos enunciar que o objetivo da Gesto de Projetos o de "alcanar controle
adequado do projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento
determinado, obtendo a especificao estipulada".
Este trinmio sempre estar presente nos projetos, como pudemos ver em sua prpria
definio. Ele reconhecido como "restrio tripla, dada a correlao destes fatores.
Veja:
Como mencionado diversas vezes, o projeto um todo com incio e trmino definidos.
Assim, cumprir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bom
desempenho na conduo do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos
referindo aos prazos globais e aos prazos intermedirios das atividades que compem
o projeto.
O cumprimento de prazo, entretanto, no est s. Ele deve vir acompanhado de um
controle e cumprimento do oramento previsto originalmente. Numa boa gesto de
projetos no se admite "renegociao de oramentos, aditivos, etc. Ele deve ser
adequadamente planejado e controlado desde o seu incio, e os riscos devem ser
avaliados, explicitados e valorados.
So aceitveis renegociaes de prazo e oramento s em casos extremos de
mudana de escopo ou contingncias que no puderem ser absorvidas pela estrutura
do projeto.
O fator "especificao muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos
prazos e do oramento do projeto. No podemos nos esquecer de, ao planejar o
projeto, identificarmos bem qual o seu escopo e quais so as especificaes da
qualidade, estes elementos traduzem a especificao em um projeto.
O sucesso ao gerir os elementos desta restrio tripla nos projetos pode ser facilitado
por uso de uma adequada gesto dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio
sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificao. Qualquer alterao
em um deles afeta um ou os outros dois parmetros. E o pior de tudo que eles
sempre so definidos pelo nosso cliente.
PRAZO
CUSTO ESPECFCAO
NTER-RELACONAMENTO PESSOAL
Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos so muito importantes:
Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado.
A responsabi*idade ,ni7i.ada e) ,) e*e)ento significa que cada projeto deve ter
um nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de
atividades e sua integrao. Este elemento o Gerente do Projeto (ou Lder ou
Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilizao de todos pelos
resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento
centralizador das negociaes e comunicaes com o cliente e com o patrocinador do
projeto e entre estes e a equipe do projeto. Atravs de delegao ele pode multiplicar
o seu papel no interior do projeto.
Com p*aneja)ento e .ontro*e ,ni7i.adoJ o enfoque que cada projeto deve ser
planejado e controlado como um todo. sto significa que uma viso do projeto deve
contemplar e abranger todas as reas funcionais envolvidas, ao longo de todo o
projeto. Este planejamento deve contar com a participao de especialistas que
identifiquem as suas participaes especficas no projeto e comecem a comprometer-
se com os resultados parciais que conduziro aos resultados globais prazo, custo e
especificao - do projeto.
".$ - A De7inio de Pap1is
O incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos: o patrocinador,
o gerente do projeto e a equipe bsica. Definir esses papis muito importante
durante esta fase de Concepo do projeto.
O patro.inador um profissional da Alta Administrao da empresa que est
desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta funo, deve ter algum interesse no
resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc...) com o
sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja
bem sucedido. Este patrocinador no quem fomenta financeiramente o projeto
(confuso feita freqentemente com este personagem). Ele fornece apoio poltico ao
longo do Ciclo de Vida e cria as condies necessrias para que o projeto seja
aprovado e executado.
O Gerente do Projeto deve ser nico e sempre ser definido no incio do projeto. Um
projeto sem um gestor definido um projeto destinado ao fracasso. Ele ser o grande
condutor do projeto, o grande maestro que orquestrar a entrada e participao dos
diversos especialistas. ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos,
intermedirios ou finais do projeto.
A 49,ipe >6si.a formada por especialistas que possam auxiliar a definio do
escopo do projeto. A sua funo inicial a de entender a real necessidade do cliente e
permitir que suas solues se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre
possvel antes mesmo de alocar verbas ao projeto alocar profissionais que vo
pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas mesmo
que no sejam eles que iro desenvolver o projeto, pois iro alocar seus subordinados
que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do
projeto, o que deve ser feito, mtodos executivos que devem ser empregados. Eles
auxiliam, sobremaneira, a definio sobre estimativas de prazos e recursos que devem
ser alocados ao projeto.
".@ - As <,n;es da Organizao
As organizaes so tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de
algum produto ou gerao de algum servio especfico. Para que isto seja cumprido,
ela busca organizar as suas funes de modo a poder obter os resultados pretendidos
com a maior produtividade e qualidade possveis.
Assim, geralmente organizam-se em pirmides que ora refletem o "poder e ora
refletem "o conhecimento de seus participantes por meio das funes que
desempenham na organizao.
A camada da A*ta Ad)inistrao , normalmente, responsvel pela identificao de
estratgias e por emanar polticas para o restante da organizao.
J a M1dia Ger-n.ia a responsvel por transformar as estratgias empresariais em
planos que permitam que as primeiras sejam implementadas.
A camada dos +,perisores faz toda a programao dos trabalhos, atravs de
mecanismos e ferramentas especficos procura alocar as tarefas aos recursos
existentes na organizao.
E a ltima camada dos Traba*0adores a responsvel pela execuo das tarefas
segundo a programao prevista.
Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela esto.
Formam "clusters, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal,
estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas.
Por outro lado, para que os produtos e servios sejam gerados, importante que as
organizaes agreguem especialistas em algumas funes: financeiras (contabilidade,
contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), tcnicas (engenharia,
desenho de processos, programao de operaes, manuteno), administrativas
(recrutamento, seleo, treinamento de pessoas, administrao de pessoal, folha de
pagamento), comerciais (marketing, vendas, administrao de vendas) e de gerao
de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas funes so organizadas e
orientadas por toda a empresa e poderamos represent-las pela pirmide abaixo:
Alta Administrao
Mdia Gerncia
Supervisores
Trabalhadores
Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela "departamentalizao, vista
como necessria para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Criam-
se grupos dentro das organizaes outros "clusters que mantm entre si uma
relao de cumplicidade pelo conhecimento especfico que possuem. A linguagem
nestes grupos muitas vezes especfica, falam-se por meio de "cdigos que s so
entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade.
Ser abordado agora um paradigma nas organizaes, que envolve Distncias na
Hierarquia e Distncias Funcionais.
Tanto a pirmide hierrquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, que
estabelece conhecimentos especficos, tendem a conviver numa organizao. O
resultado disto um conjunto de mltiplas e vrias "ilhas dentro da empresa. Estas
ilhas dificultam a troca de informaes prejudicando o desenvolvimento das operaes
e dos projetos na organizao.
".A - Os Poss?eis Prob*e)as
Podemos enumerar inmeros efeitos da diviso mostrada anteriormente. Uma delas, a
excessiva fragmentao do trabalho nas organizaes, dificulta a alocao das
pessoas, equipamentos, instalaes, materiais, dinheiro e informao, quando se tem
um empreendimento que exige a participao de vrias de suas unidades.
Prob*e)as de.orrentes da diiso e) Ki*0aLG
A adoo do projeto por determinada rea cria barreiras participao mais
espontnea de especialistas de outras reas;
Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, no podem
ser geridos da mesma forma. sto dificulta uma padronizao que poderia
auxiliar a conduo dos mesmos;
Pequena compreenso sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua
conduo participada e provocando resistncias nas empresas a investir em
treinamento apropriado para este fim;
Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;
Falta de viso integrada dos projetos da organizao;
Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies, dificultando o
seu papel de integradores na pirmide organizacional, e no tm tempo
suficiente para gerir os projetos que esto sob a sua responsabilidade e ainda
recusam deleg-los a outras pessoas;
Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovaes que so
necessrias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a
pirmide vertical de comando;
O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro
das reas funcionais, especialmente ao ter que "disputar parte do tempo
precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operaes da rea;
Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea,
apenas uma parcela da organizao compreende o gerenciamento do projeto e
o entende como sendo gerador de benefcios para toda a organizao;
Grande dependncia de terceiros e agentes externos com a experincia da
gesto de projetos.
".B - Do.,)ento de &e9,isitos do Projeto
DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase
inicial que marca no s a germinao da idia do projeto, mas o seu nascimento at
a aprovao da proposta para sua execuo, alguns procedimentos so importantes.
Dentre eles destacamos a necessria interao (patrocinador gestor do projeto
equipe bsica) para a definio do norte para o projeto. Esse norte um conjunto de
informaes cujo registro pode ser feito em documentos especficos, como o
Documento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um DRP:
(ist=ri.o M s,)6rio do projeto: consiste em um conjunto de informaes bsicas,
circunstanciais e do ambiente, que so importantes para os participantes entenderem
"o porqu do projeto, apoios, oposies, resistncias e favorecimentos.
Objetios: deve ser bem sucinto, de fcil compreenso, especfico, de preferncia
com a possibilidade de ser mensurado ao menos no tempo exeqvel e realista, para
as condies atuais e futuras da equipe do projeto.
<ases M prod,tos do projeto: ou so etapas pelas quais passaremos ao desenvolver
o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente.
Prin.ipais )ar.os de .ontro*e: constituem "pontos no tempo, incio ou trmino de
fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovao. Algo que no demanda tempo
nem recursos; o atingimento de alguma meta.
Pre)issas: so hipteses, no confirmadas, porm, consideradas na montagem do
projeto.
&is.os: so fatores que podem gerar ameaas ou oportunidades ao projeto.
Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porm, o patrocinador pode auxiliar na
definio de riscos estratgicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gesto. A idia
aqui listar estes riscos.
Prin.ipais re9,isitos de re.,rsos: referem-se identificao das especialidades
(profissionais), materiais, equipamentos e informaes que devem estar envolvidos no
projeto.
&estri;es: so limitaes factuais, so fatos assumidos no projeto. Elas no podem
ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.
Projetos inter-re*a.ionados: consiste na identificao da listagem de projetos que se
relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificao destas inter4aces
muito valiosa para a organizao.
/rit1rios de a.eitaoG a previso dos critrios que devero ser empregados
intermediria ou finalmente para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.
Assinat,ras: uma relao de nomes de pessoas que se responsabilizam por
aceites, homologaes e aprovaes.
&eis;es: caso sejam previstos momentos em que o projeto v ser formalmente
revisado (atividades, prazos, oramento, especificaes).
P*ano de .o),ni.ao: quais so as principais reunies e com quem, quais
relatrios sero elaborados e para quem sero enviados e que outras mdias podem
ser utilizadas.
P*ano de geren.ia)ento de ),danas: quando as mudanas ocorrem (e no
ocorrem), quais providncias devem ser adotadas: documentos de registro, anlise,
aprovao.
An6*ise <inan.eira: os critrios financeiros que permitiram que o projeto fosse
aprovado.
Por vezes, alguns destes campos, no incio do projeto, ainda permanecem em branco
por no termos disponveis as informaes e que a traduo das necessidades e/ ou
oportunidades em um problema, seu equacionamento e definio que o transformam
num projeto.
Muitas vezes, criado o DRP, este ser o momento de vender a "idia a um
patrocinador ligado alta administrao que dever ser o verdadeiro "padrinho
que viabilize as condies polticas e econmicas para que tudo possa acontecer. No
basta apenas ter uma boa idia; preciso ter um timo planejamento.
O trabalho conjunto do patrocinador e do gerente de projeto permite definir melhor os
objetivos e metas a serem alcanados, considerando o ambiente no qual o projeto
est inserido, analisando as potencialidades e recursos disponveis e avaliando a
viabilidade de concluso dos objetivos.
Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com
melhor preciso embora no to precisamente - os recursos e prazos necessrios,
uma atitude inteligente no momento inicial do projeto.
Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto e preparar-se para apresentar a
proposta e vender a idia alta administrao e depois, qui, a toda a organizao.
Aps a sua avaliao e seleo com base na proposta submetida que surge a
deciso quanto execuo ou no do projeto.
".C- Proje.t /0arter
Durante a concepo do projeto, enquanto procuramos criar uma viso de futuro para
ele, muitas informaes so geradas e devem ser documentadas para que possamos,
sobre estas informaes, estruturar todo o posterior planejamento do projeto.
A concepo deve marcar, formalmente, o incio do projeto. Assim, identificamos um
documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido
genericamente como "Project Charter, para portar estas informaes no incio do
projeto. As informaes usualmente presentes num Project Charter so:
Patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica;
objetivos e metas;
escopo do projeto e no escopo do projeto;
justificativas para o projeto;
requisitos e necessidades externas ao projeto;
expectativas da administrao sobre o projeto;
ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao);
estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto;
medidas de desempenho.
Realizar um projeto em uma organizao demanda diversos recursos. Mas ao
organizar os dados em documentos, fazer o escopo e definir as pessoas que
exercero as funes, possvel visualizar melhor o projeto como um todo e seu
objetivo final.
A identificao do patro.inadorJ gerente do projeto e e9,ipe b6si.a permite
formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto
seja bem equacionado e decole.
Os objetios e )etas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem
sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificao. As
metas devem mostrar alguns pontos intermedirios que possam nos indicar que
estamos progredindo em direo ao objetivo do projeto.
A descrio do es.opo do projeto sempre provoca um pouco de confuso. Ele deve
descrever a abrangncia do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades
que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo, voc veja se
os resultados de cada elemento de escopo, quando concludos e somados, formam o
todo do projeto.
A identificao daquilo que "no 1 es.opo costuma auxiliar a definir melhor a linha
limtrofe do projeto.
As "j,sti7i.atias do projeto descrevem os fatores que impulsionam, geram a
necessidade de sua execuo.
A definio dos "re9,isitos e ne.essidades externas ao projeto auxilia a identificar
o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informaes externas ao
projeto. Estes requisitos no devem fazer parte do oramento do projeto. Eles, por
vezes, so oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.
As "expe.tatias da ad)inistrao devem sempre traduzir os fatores positivos
gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de "venda interna do
projeto.
As "*iga;es .o) os o,tros projetos devem sempre ser identificadas de modo a
poder minimizar as duplicaes de atividades na organizao e para poder obter uma
melhor coordenao de prazos e atividades.
Deve tambm, no Project Charter, figurar uma expectativa do oramento do projeto,
mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma viso do prazo que ser
demandado pelo projeto importante. Muitas vezes estas duas informaes so
"restri;es impostas pelos responsveis pela encomenda do projeto.
As ")edidas de dese)pen0o devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliao
permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.
MDULO #
O start Up do projeto
#.1 - A 7or)ao da 49,ipe
#.1 - A Formao da Equipe
#.! - A nterao
#." - A Estrutura Organizacional
#.# - Matriz de Responsabilidades
#.$ - O Escopo do Projeto
#.@ - Pacotes de Servio
#.A % O Uso da EAP
#.B - A Rede de Atividades
muito importante que voc saiba como explicitar uma estrutura organizacional em
projetos, envolvendo os seus principais atores. preciso saber tambm qual a
ligao deles com as suas responsabilidades e construir a base tcnica do projeto:
uma Estrutura Analtica e uma Rede de Atividades.
Voc precisa ter uma relao estruturada com alguns ou mesmo com todos os
profissionais que vo compor a equipe do projeto, e saber de onde eles vm e como
se relacionam com suas chefias funcionais ser muito importante para voc.
O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser
gerenciadas. Cada pessoa reserva particularidades: vontades, aspiraes, objetivos
profissionais, relacionamentos, temperamentos e carter.
Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou
para pior. A formao da equipe um fator muito importante neste incio do projeto.
Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o incio do projeto:
O patrocinador
O gerente do projeto
Os gerentes funcionais
Os especialistas
Estas pessoas estaro se relacionando durante todo o perodo de desenvolvimento do
projeto. A sua interao importante para o atingimento satisfatrio dos objetivos do
projeto. E para que este relacionamento seja o melhor que identificamos algumas de
suas atribuies tpicas.
Ao gerente do projeto cabe a responsabilidade pela conduo do projeto. O
patro.inador deve ser o grande "padrinho poltico do projeto. Os espe.ia*istas so
aqueles que ficaro encarregados de executarem as tarefas do projeto. O gerente
7,n.iona* o principal responsvel pela alocao de recursos tcnicos ao projeto.
Veremos agora as principais atribuies, com mais detalhes, de cada envolvido no
projeto:
Gerente do Projeto

Cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela conduo do projeto. ele quem
inicia o empreendimento, sendo o principal responsvel por uma viso integrada sobre
o mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiais
quanto financeiros - estejam disponveis nas reas funcionais e de apoio que
participaro de seu projeto. O seu poder de influncia limitado, reservado aos
assuntos da coordenao do projeto no que tange a integrao das atividades, ao
cumprimento de prazos e oramentos.
Patro.inador
O patrocinador deve ser o grande "padrinho poltico do projeto. Cabe a ele, por
exemplo, arbitrar os conflitos que no puderam ser solucionados pelos gerentes (do
projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador
passa a ser um estimulador de negociaes entre as partes, incentivando o dilogo e
a participao de todos na identificao do problema e na busca da soluo. Cabe a
ele, tambm, assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica.
Externamente, ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da
organizao.
4spe.ia*istas
Os especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executar as tarefas do
projeto. Estes executores das tarefas devem, tambm, equilibrar interesses e
solicitaes que sejam conflitantes e que, porventura, no tenham sido absorvidos
pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua
atribuio principal est a execuo das atividades do projeto na rea de sua
especialidade tcnica.
Gerente <,n.iona*
O gerente funcional o principal responsvel pela execuo das atividades de sua
rea especfica do conhecimento - cabe a ele equilibrar as necessidades e as
prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como, via de regra,
acontecem vrias solicitaes dos vrios gerentes de projeto, muitas delas
simultneas, o seu papel o de amortecer o seu impacto sobre os executantes
procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Alm disto, o gerente
funcional pode participar da execuo e acompanhar as atividades de sua
especialidade.
#.! % A 'nterao
O Projeto ser bem sucedido na razo direta da sintonia existente entre o fator
humano e a organizao. E entenda-se como fator humano: as pessoas e suas
respectivas vontades e ambies no ambiente de trabalho. Como organizao: as
funes, a diviso do trabalho e o poder dentro das empresas.
Esta sintonia fica explcita atravs do equilbrio existente entre alguns fatores, que so:
No projeto buscamos sempre o melhor desenho de sua organizao de forma a
minimizarmos os conflitos oriundos do desequilbrio entre estes elementos.
A a,toridade definida pela posio hierrquica que a pessoa ocupa na organizao,
e, principalmente, pelo poder que lhe conferido e como ele exercido na conduo
das atividades e na delegao.
A .o),ni.ao se refere no s aos recursos, mas tambm aos mecanismos que
so disponibilizados para que as informaes possam fluir e as decises possam ser
tomadas na organizao. Outro trao da comunicao est no grau de formalidade ou
de informalidade existentes.
Por atiidade est indicado como feita a diviso do trabalho na organizao, qual a
sua abrangncia, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqncia e os
instrumentos fornecidos.
Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicao e a atividade ganham
especial relevncia, haja vista que os projetos so desenvolvidos por apenas um
determinado perodo de tempo e com objetivos muito claros de prazo, custos e
especificao, o que o torna passvel a inmeros conflitos em seu ambiente interno.
Mas em todo grande projeto existe um complicador adicional. A amplitude de controle
e sua complexidade dificultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe
tcnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto ter a sensibilidade para perceber
quando est afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir as
possveis desvantagens desta situao. Encontros peridicos podem ser muito teis.
AUTO&'DAD4
AT'8'DAD4
/OMU5'/ANOO
#." % A 4str,t,ra Organiza.iona*
As estr,t,ras tradi.ionais seguem critrios variados de departamentalizao. A
departamentalizao a forma pela qual agrupamos os indivduos - que trabalham
numa determinada organizao - atravs de alguns elementos e objetivos comuns,
para que possam ser melhor administrados.
Existem alguns critrios de departamentalizao tradicionalmente empregados nas
empresas. Estes critrios so normalmente encontrados distribudos em seus vrios
nveis. So eles:
Funcional
Geogrfico
Por processo
Por clientes
Por produtos
Por perodo
Pela amplitude de controle
Abordaremos agora as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critrio
utilizado para sua construo. Alm disso, sero comentadas as condies favorveis
a sua implicao e suas vantagens.
Tipos
de
departa)
nta*izao
/on.eito 4xe)p*os /ondi;es 7aor6eis
para ,ti*izao
8antagens
<,n.iona*
So agrupadas
na mesma
unidade
pessoas que
realizam
atividades
correlacionadas
dentro de uma
mesma rea
tcnica.
- Depto. finanas
- Depto. marketing
- Depto. hidrulica
- Depto.
planejamento
- Necessidade de
especializao na rea
tcnica.
- Eficiente utilizao dos
recursos em cada rea
tcnica.
- Especializao na rea
tcnica.
- Eficiente utilizao
dos recursos em cada rea
tcnica.
Geogr67i.a So agrupadas
na mesma
unidade
pessoas que
realizam
atividades
relacionadas
com uma
mesma rea
geogrfica.
- Setor de vendas
para capital.
- Setor de vendas
pra zona sul do
Estado.
- Setor de vendas
para a zona oeste
do Oeste.
- Elevada diferenciao
entre as reas
geogrficas, exigindo
tratamento
especializado.
- reas geogrficas
distantes entre si e da
matriz.
- Atividades nas reas
em volume suficiente
para justificar a
existncia dos
departamentos.
- Pouca flutuao nas
atividades das reas.
- Especializao na rea
geogrfica permite lidar
melhor com os problemas
de cada rea.
- Elevada integrao entre
pessoas que lidam com a
mesma rea geogrfica.
Por
pro.esso
So agrupadas
na mesma
unidade
pessoas que
realizam
atividades
relacionadas
com uma fase
de um processo
produtivo.
- Depto. fundio
- Depto. usinagem
- Depto. montagem
- Depto. pintura
Alta diferenciao entre
as fases do processo,
necessidade de tcnicas
da mesma fase ficarem
juntos para permitir
ajuda mtua troca de
experincias e
aprimoramento tcnico.
- Especializao nas vrias
fases do processo.
- Elevada integrao entre
as pessoas que trabalham
numa determinada fase.
Por
.*ientes
So agrupadas
na mesma
unidade
pessoas que
esto
relacionadas
com um mesmo
tipo de cliente.
- Depto de vendas
para pessoas
fsicas;
- Depto. de vendas
para empresas
governamentais
- Elevada diferenciao
entre clientes exigindo
conhecimento
especializado.
- Atividades com cada
tipo de cliente em
volume suficiente para
justificar existncia dos
deptos.
- Espespecializao no
tratamento de cada tipo de
cliente.
- Elevada integrao entre
as pessoas que lidam com
um mesmo tipo de cliente.
Por
prod,tos
So agrupadas
na mesma
unidade
pessoas que
esto
relacionadas
com o mesmo
produto ou linha
de produtos.
- Depto. carros de
passeio
- Depto. caminhes
- Depto.
equipamentos
agrupados
Elevada diferenciao
entre os produtos.
atividade com cada
produto em volume
suficiente para justificar
existncia do
departamento.
- Especializao nos
diversos produtos.
- Elevada integrao entre
pessoas que lidam com um
mesmo produto.
Por
per?odo
So agrupadas
na mesma
unidade
pessoas que
trabalham no
mesmo perodo.
- Seo de
destilao perodo
diurno.
- Seo de
destilao - perodo
noturno.
- Mesma atividade
realizada por mais um
turno de trabalho.
Neste caso no cabe
discutir vantagens deste
tipo de
departamentalizao visto
que no h alternativa.
Por
a)p*it,de
de .ontro*e
So agrupadas
na mesma
unidade o
nmero mximo
de pessoas que
o chefe pode
supervisionar
eficientemente.
os demais
formaro outra
unidade e
assim
sucessivamente
.
- Unidade corte
- Unidade corte
- Unidade corte
- Grande nmero de
pessoas que realizam
mesma atividade. as
unidades so
constitudas
considerando o limite do
chefe para supervisionar.
Neste caso no cabe
discutir vantagens deste
tipo de
departamentalizao visto
que no h alternativa.
Mas dentre os diversos critrios de departamentalizao nas estruturas tradicionais,
voc deve adotar aqueles que melhor se adequarem aos seus objetivos globais e
especficos.
comum encontrar empresas que em seu primeiro nvel apresentam uma
departamentalizao funcional. Num segundo nvel, junto a uma Diretoria Tcnica,
apresenta-se distribuda por processos. Ainda num segundo nvel, numa Diretoria
Comercial, dividem as suas atribuies por regio geogrfica e assim,
sucessivamente, ela adota vrios dos critrios para melhor encontrar a forma de
atender a sua misso e seus objetivos.
preciso identificar algumas caractersticas marcantes que essas estruturas
tradicionais apresentam:
A*to n?e* de 7or)a*izao
A formalizao vem da necessidade de se definir e registrar os cargos, funes e suas
respectivas atribuies. Assim, no incomum encontrarmos empresas que possuem
manuais de organizao complexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade d,
muitas vezes, margem para que outras estruturas "invisveis surjam de modo a torn-
las mais dinmicas e responderem mais rapidamente s solicitaes dirias das
empresas.
Unidade de /o)ando
A unidade de comando um trao caracterstico das estruturas muito hierarquizadas
modelo militar de organizao na qual cada pessoa tem um nico chefe a quem
deve responder por suas obrigaes.
4spe.ia*izao e*eada
Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de diviso do trabalho, as diversas
unidades produtivas so extremamente especializadas: algumas em processos
especficos, outras em regies geogrficas, outras em funes. Esta especializao
ocorre porque a prpria escala de progresso funcional acontece dentro de uma
determinada rea. sto traz alguns benefcios como o conhecimento aprofundado
que as pessoas passam a deter sobre esta ou aquela rea e pode provocar
deturpaes quando necessrio reunir os diversos departamentos para se obterem
resultados de um trabalho integrado.
/o),ni.ao erti.a*
A comunicao nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentro
da linha hierrquica ou entre pessoas de mesmo nvel hierrquico dentro de uma
mesma rea. O que muitas vezes assistimos o aparecimento de sistemas informais
que propiciam a comunicao em outros sentidos (horizontal e diagonal). O desenho
das estruturas tradicionais, entretanto, no proporciona por si s esta comunicao.
Estas estruturas foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina no
trabalho e onde as tarefas so mais permanentes, onde mudam menos. Elas so
pouco aplicveis no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projeto
exige a integrao de vrias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades.
Alguns projetos so desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional, especialmente
a funcional, porm, mais difcil obter os resultados do projeto, pois, normalmente,
precisamos do esforo de vrias reas da empresa para tanto.
Os participantes do projeto dificilmente estabelecem como prioridade sua atividade no
projeto, pois sua prioridade o trabalho dentro de seu departamento ou rea. O que
lhes rende "dividendos a sua contribuio para a sua especialidade. Assim, fazer
com que eles colaborem num projeto tarefa rdua do ativador ou gerente do projeto.
Entretanto, como em grande parte das organizaes so encontradas estruturas
funcionais, ou outras dentre as tradicionais, temos que avaliar como implementar os
projetos por meio deste tipo de desenho organizacional.
4str,t,ras 'noadoras
As estruturas inovadoras surgiram como alternativas s estruturas tradicionais frente
s novas necessidades das organizaes.
As estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estruturas tradicionais
e que facilitem a obteno de algum resultado especfico.
/ara.ter?sti.as 4str,t,ras Tradi.ionais 4str,t,ras 'noadoras
Formalizao
Elevada. Autoridade e
responsabilidade bem
definidas. Organogramas e
manuais de procedimentos
Baixa. Dinamismo do
ambiente impede muita
formalizao.
Departamentalizao
Critrios tradicionais:
funcional, geogrfico, por
processo, por cliente, por
produtos.
Critrios inovadores: por
projetos, matricial, por
centros de lucro, celular,
novos negcios
Unidade de Comando
Princpio da Unidade de
Comando obedecido.
Unidade de Comando no
necessariamente obedecida.
Especializao Relativamente elevada. Relativamente baixa.
Padro de Comunicao Vertical. Vertical, horizontal, diagonal.
<or)a*izaoG o quanto os sistemas, processos e procedimentos so
previamente definidos e rgidos.
Departa)enta*izao: os critrios para dividir e atribuir o trabalho aos
membros da organizao.

Unidade de /o)andoG princpio que define que cada pessoa tem um nico
chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho.
4spe.ia*izaoG refere-se profundidade de conhecimento de uma rea
especfica.
Padro de /o),ni.aoG como fluem as informaes e decises no trabalho.
Dentre as estruturas inovadoras, os critrios mais empregados para a distribuio do
trabalho, definio de atribuies e responsabilidades so:
Por projeto - quando organizada uma task force (fora tarefa) para fazer com
que o projeto acontea. So vrios profissionais oriundos de vrias reas do
conhecimento que ficam lotados e dedicados em tempo integral para o projeto.
Matri.ia* - quando uma equipe formada para o projeto por elementos oriundos
de diversas reas de especializao, e cada uma destas pessoas atua em regime
de tempo parcial para a elaborao do projeto.
Por .entros de *,.ro - quando as pessoas unem-se com um propsito definido e
devem apresentar um controle para a obteno de um resultado (lucro) positivo ao
trmino do trabalho.
5oos neg=.ios - quando um grupo de pessoas, oriundos de vrias reas de
especializao, formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de
um novo negcio.
Utilizando-se destes novos conceitos, sobre as estruturas inovadoras, quebram-se
barreiras antes existentes pela "departamentalizao" segmentadora mais tradicional e
em seu lugar figura o conceito de "time, de "resultado conjunto", antes difcil de ser
visualizado.
Embora certas caractersticas das estruturas tradicionais no sejam compatveis com
a dinmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes unidade
de comando na especialidade, conhecimento de ferramentas e mtodos executivos,
qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefcios aos projetos.
Procurando encontrar o melhor tipo de organizao para os projetos nos deparamos
com duas estruturas que so muito peculiares e que auxiliam na formao de outras
estruturas para a gesto de projetos:
4str,t,ra <,n.iona* encontrada em parcela significativa das empresas;
4str,t,ra por projeto - desenhada para atender a grandes projetos, com recursos
dedicados em tempo integral a ele. Segue abaixo a tabela com a descrio de cada
uma, para anlise:
<ator 4str,t,ra <,n.iona* 4str,t,ra por Projeto
Abrang-n.ia Tcnicos mais especializados Tcnicos mais diversificados
/apa.itao
t1.ni.a da
e)presa
Troca de experincias entre os tcnicos
da rea evita duplicao de esforos e
aumenta a capacitao.
A maior preocupao com o
aperfeioamento dos tcnicos tende a
aumentar ainda mais a capacitao da
empresa.
Mais fcil organizar a "memria tcnica".
Contato contnuo com tcnico de
outras reas mostra ao indivduo
as inter-relaes entre sua
especialidade e as outras,
aumentando a capacidade de
organizao para desenvolver
projetos integrados.
Dese)pen0o Qualidade tcnica dos trabalhos
superior.
Pont,a*idade Melhor cumprimento dos prazos
dos projetos.
+atis7ao do
t1.ni.o
maior:
Por estar sempre em contato com
tcnicos da mesma especialidade
Por causa da estabilidade do grupo de
trabalho.
Por sentir uma maior preocupao do
chefe com o seu desenvolvimento.
Por ser avaliado por tcnico competente
em sua especialidade.
Por ter carreira melhor definida.
maior:
Por ter a oportunidade de
interagir com os elementos de
outras reas e aprender as
inter-relaes entre as diversas
especialidades
Por poder interagir com maior
variedade de pessoas e
situaes diferentes.
P+eri.eP Melhor atendimento ao cliente
por existir um nico indivduo que
cuida do projeto integral.
Uso de re.,rsos Utilizao mais eficiente de recursos e de
materiais de uma mesma rea.
Utilizao mais eficiente de
recursos de materiais de
mltiplas reas.
&esponsabi*izao Existe um responsvel para cada grupo
de indivduos de uma mesma
especialidade - o Gerente Funcional.
Existe um responsvel para cada
projeto.
Ad)inistrao Mais fcil e mais eficiente nas reas
funcionais.
Mais fcil e mais eficiente para
os projetos integrados.
Essas caractersticas, quando somadas, podem ser muito teis para os projetos,
entretanto, isoladas, podem no atender totalidade das exigncias do projeto.
4str,t,ra Matri.ia*
Existem fatores positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados na
gesto de um projeto: conhecimento mais profundo das especialidades, execuo
mais rpida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a
estrutura funcional no responde bem ao cumprimento de oramentos no projeto.
J a estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um
pouco nas especialidades, os especialista-executores j no so mais dirigidos por
experts, como acontece nas estruturas funcionais e as equipes lotadas em regime de
tempo integral ao projeto os tornam muito caro.
Analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos caractersticas que podem
ser aproveitadas em ambas, e outras que devem ser minimizadas, para um melhor
desempenho num ambiente de projeto.
A Estrutura Matricial uma estrutura hbrida que produz os efeitos acima
mencionados:
4str,t,ra <,n.iona* Q 4str,t,ra por projetos 1 R 4str,t,ra Matri.ia*.
A estrutura matricial uma forma de manter as unidades funcionais, hoje encontradas
em grande parte das empresas, criando relaes horizontais oriundas de projetos que
agilizam a comunicao entre elas.
Numa estrutura matricial identificamos:
>aixo n?e* de 7or)a*izao permite constituir e mobilizar rapidamente o
time do projeto;
M,*tip*i.idade de .o)ando do gestor funcional (lder na especialidade) e
dos gestores dos projetos (responsveis pelo cumprimento dos prazos e do
oramento);
Diersi7i.ao e*eada o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as
reas a as atividades de controle necessrias ao projeto;
/o),ni.ao 0orizonta*J erti.a* e diagona* sinal de flexibilidade e de
agilidade na comunicao, vitais para o sucesso do projeto.
As caractersticas da estrutura matricial so importantes no ambiente do projeto dada
a sua temporariedade e as presses que se desenvolvem.
ALTA ADMNSTRAO
Gerente
de projeto
X
Gerente
de projeto
Y
Gerente da
rea tcnica
A
Gerente da
rea
tcnica B
Gerente da
rea tcnica
C
Paulo
Jos
Rodolfo
Bruno
Adriano
Vtor
Lus
Carolina
Caio
Luciana
Tiago
Gergia
4xe.,tor de tare7as
Linha de autoridade funcional
Linha de autoridade do projeto
A implantao de uma estrutura matricial no , entretanto, trivial. Exige-se
adaptaes e muito preparo das pessoas que estaro trabalhando dentro deste novo
tipo de desenho organizacional. No basta um simples discurso sobre a operao
matricial, sistemas de comunicao, sistemas de tomada de deciso. As pessoas
precisam estar treinadas e preparadas para a mudana.
A obteno de sucesso na implantao de uma estrutura matricial depende de vrias
aes envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas aes permitem o
amadurecimento de alguns fatores, estes sim fundamentais para o sucesso na
operao matricial. Veja um esquema.
/apa.idadeM A,toridade: deve-se ter essa ao para poder obter resultados pela
cooperao das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no
momento adequado, o que exige presena de esprito e conhecimentos dos
especialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor do projeto.
/apa.idade para adaptar-se a noos gr,pos: os projetos so finitos e por vezes as
pessoas devem desempenhar seus papis em vrios projetos simultaneamente ou
trocar freqentemente de projetos quando eles so de curta durao.
/apa.idade para dese)pen0ar ):*tip*os pap1is: nos projetos, dentro de uma
estrutura matricial, no so exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do
colaborador, mas tambm a sua habilidade de relacionamento e capacidade de
compartilhamento, e o gestor tambm deve ser capaz de compreender a colaborar
com os especialistas.
A atit,de de .o*aborao: a integrao de esforos fundamental para a obteno
de resultados para o projeto.
Pre7er-n.ia por abrang-n.ia de tare7as: mesmo sendo um especialista, o
colaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o de
outros colaboradores, e o gestor passa a ter esta visibilidade tambm.
A ao de 4xperi-n.ia Matri.ia* serve para melhor entender a distribuio de
responsabilidades, do poder, e entender a autonomia que as pessoas possuem numa
estrutura deste tipo.
+,.esso
da Matriz
Habilidade
poltica
Capacidade de
comunicao
Liderana
Capacidade para
adaptar a novos
grupos
Capacidade para
desempenhar
mltiplos papis
Capacidade para
suportar
ambigidades
Capacidade/
Autoridade
Preferncia por
abrangncia de tarefas
Experincia
matricial
Atitude de colaborao
(abi*idade Po*?ti.a: em inmeras circunstncias so exigidas do participante e
ainda mais do gerente do projeto habilidades polticas, na negociao de recursos,
de prazos rumo obteno de resultados, de riscos, de especificaes. Existem
inmeras subordinaes em estruturas matriciais e isto provoca, especialmente nos
executores, muito estresse.
/apa.idade de .o),ni.ao: para o contato e transmisso de informaes sobre o
desenvolvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele.
A Liderana pode ser representada pelo Patrocinador do projeto, pois preciso fazer
acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu
tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.
#.# % Matriz de &esponsabi*idade
A matriz de Responsabilidades um instrumento muito til na implantao da
estrutura matricial e como apoio diviso do trabalho.
Antes de entrarmos na implementao de um projeto, algumas perguntas devem ser
respondidas:
Como conduzir a diviso do trabalho e conseqente distribuio para os
responsveis?
Como fazer isto rapidamente de modo a no tirar o foco sobre o projeto?
Como deixar isto explcito, claro e abrangente?
A resposta a essas questes est na Matriz de responsabilidades. Ela um
instrumento empregado pelas organizaes que trabalham com projetos para poder
dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto, tornando explcita a
relao destes com as suas tarefas.
A matriz de responsabilidades dirige s pessoas os seus compromissos, no
conseguindo, entretanto, resolver os conflitos de interface que so aqueles que
ocorrem por uma eventual sobreposio de tarefas ou ausncia de ligao entre elas.
E as atribuies genricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas,
alm das que seguem na tabela abaixo.
MAT&'S D4 &4+PO5+A>'L'DAD4+
Prazo das etapas do projeto
Qualidade do trabalho
Aprovar proposta antes do cliente
Compra de equipamentos at R$
Compra de equipamentos acima de R$
Promoo dos tcnicos
Contratao dos tcnicos
Dispensa dos tcnicos
Alocao dos tcnicos ao Projeto
Subcontratao de servios
X #
# X
# # X
X
# O X
# X
# X
# X
# X
X
Treinamento dos tcnicos
X
O
AT'8'DAD4 AG45T4 T
GP G< AA
Legenda
GP R Gerente de Projeto
G< R Gerente Funcional
AA R Alta Administrao
I R So os responsveis pela tomada de decises em cada atividade do projeto.
O R So os responsveis pela execuo.
U R Que sero consultados na execuo das tarefas do projeto.
MAT&'S D4 &4+PO5+A>'L'DAD4+
Contato com o cliente
Elaborao do esboo da proposta
Detalhamento da proposta
Controle oramentrio
Manuteno equipamentos/laboratrios
ntegrar etapas do projeto entre as diversas reas tcnicas
Elaborar relatrios atividades rea para o projeto
Elaborar relatrios gerais sobre o projeto
Controle do tempo sobre os tcnicos
Alocao de equipamentos aos projetos
AT'8'DAD4 AG45T4 T GP G< AA
O
O # #
O
O
O
O
O
O
O
O #
#.$ % O 4s.opo do Projeto
Existem inmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto,
desde a elaborao de uma lista de coisas a fazer at ferramentas eletrnicas e
mtodos de orientao a objetos mais complexos.
Abordaremos uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de
qualquer organizao: a EAP Estrutura Analtica de Projetos (tambm conhecida em
ingls como WBS Work Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure).
A Estrutura Analtica de Projetos - EAP uma representao grfica do projeto que
evidencia os seus componentes e as atividades necessrias sua concluso, como
possvel ver na figura abaixo.

Essa figura uma representao grfica para facilitar a visualizao global do projeto.
Ela analtica por permitir a cada nvel posterior de detalhe que feito uma viso
mais detalhada de cada componente do projeto. aconselhvel sermos sistemticos
na construo da EAP para configurar o projeto em sua totalidade, caracterizando a
inter-relao hierrquica dos distintos elementos que o compem e minimizando a
possibilidade de esquecimento de atividades.
A EAP no um desenho de fluxo de trabalho. o desdobramento do projeto em
produtos ou em atividades. Ela consiste em uma representao grfica "explodida" do
projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades
necessrias sua execuo, isto , o que dever ser feito.
A EAP constitui, basicamente, um instrumento de comunicao entre todos os
envolvidos no projeto. Sempre podemos identificar em cada nvel e nas caixinhas da
EAP um verbo e um substantivo, caracterizando uma ao que consome tempo e
recursos.
F N A N C E R O
C V L
H D R U L C O
E L T R C O
A C A B A M E N T O
P R O J E T O C O M P R A D E
M A T E R A S
C O N T R A T A O
D E M O D E O B R A
F U N D A O
P A R E D E S
L A J E
T E L H A D O
C V L H D R U L C A
R E L O C A O
D O R E L G O
L G . C O M
C O N C E S S O N R A
D S T R B U O
D A F A O
M O N T A G E M
D O P A N E L
E L T R C A
L O U A S
R E V E S T M E N T O
G E S S O
E X T E R N A
N T E R N A
P N T U R A
A C A B A M E N T O
E X E C U O
R E F O R M A
Essa ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierrquico e utilizada
num procedimento "top down" (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento
de atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nvel de inovao.
#.@ - Os pa.otes de serio
Os pacotes de servio (ou de trabalho) so as menores unidades dentro da EAP e so
utilizadas para o gerenciamento do projeto. Para chegar at ela devemos nos utilizar
de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocando em seu topo o
objetivo do projeto. Em seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto
(nvel 1). Para cada componente do nvel 1 devemos identificar seus maiores sub-
componentes (nvel 2), e assim por diante at, atingirmos o nvel mais baixo, dos
chamados "pa.otes de serio" (do ingles "work package").
Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento "top down" (de cima para
baixo), e ser possvel program-lo e execut-lo de modo "bottom-up" (de baixo para
cima, dos detalhes para o todo).
Exemplificando, poderamos apresentar uma EAP com 5 nveis de detalhamento
sucessivos:
Do projeto numa srie de produtos (nvel 1);
De cada produto numa srie de mdulos (nvel 2);
De cada mdulo numa srie de componentes (nvel 3);
De cada componente numa srie de atividades (nvel 4);
De cada atividade numa srie de tarefas (nvel 5).
Sabemos que chegamos a um pacote de trabalho quando o especialista (que fornece
as informaes para o desdobramento da EAP) consegue identificar o prazo e os
recursos a serem empregados no pacote.
Um sistema de codificao pode ser utilizado para facilitar a sumarizao ou relao
dos dados quantitativos (custos e homens-hora) do projeto ou para identificar a
alocao de blocos de atividades a determinados rgos funcionais, atravs dos
vrios nveis da EAP.
Convm observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:
ncluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio,
gerncia, etc.;
No confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que est
desenvolvendo o projeto;
O nmero de nveis deve ser determinado em cada caso segundo as
especificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente so
necessrios mais do que 6 nveis para o gerenciamento do projeto.
8em%re-se: estamos trabalhando o "gerenciamento do projeto e no a sua execuo.
A EAP dever ser elaborada e revista com a participao dos profissionais-
chave do projeto, sendo uma forma de engaj-los, alm de reduzir o risco de
esquecimento de aspectos relevantes;
A EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave
recebendo uma cpia. A construo da EAP um instrumento de integrao no
projeto;
Deve ser identificado um responsvel para cada "pacote de trabalho na EAP.
No existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto. A percepo da forma mais
adequada aperfeioada com a prtica. A vantagem, dentre outras, de uma boa EAP
est numa melhor visibilidade e no comprometimento obtidos tanto pelo gerente do
projeto quanto pelos seus executores.
A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP com a participao dos
especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto.
As atividades que so desdobradas em pacotes menores so conhecidas como
"atividades-resumo. Os menores pacotes numa EAP so conhecidos como "pacotes
de trabalho. Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem sumarizar
custos, horas-homem, horas-mquina...) e pacotes de trabalho.
#.A % O Uso da 4AP
Empregar uma EAP traz diversas vantagens ao projeto.
5?e* de deta*0es: cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistente
com o primeiro nvel. Este nvel representa o mais geral, e o nvel mais baixo (o pacote
de servio), o mais especfico. A EAP auxilia a separao das diversas disciplinas do
projeto.
/o),ni.aoG recorde o ditado que diz "uma boa imagem melhor do que mil
palavras". Pelo grfico da EAP bem mais fcil detectar omisses e inter-
relacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades.
4sti)ao de te)po: com a EAP ns podemos estimar a durao para as tarefas do
seu nvel mais baixo, que so aquelas cujo conhecimento de mais fcil domnio pelo
especialista, dada sua amplitude limitada.
Atrib,io de tare7as e responsabi*idades: feita a partir das necessidades do
projeto. Cada "pacote de servio" pode ser objeto de uma Ordem de Servio para uma
unidade funcional ou profissional da organizao (ou para uma empresa
subcontratada).
'denti7i.ao de inter7a.es e eentos: a identificao de certos eventos-chave do
projeto e a transferncia de responsabilidades entre unidades (interfaces) pode ser
evidenciada a partir da EAP, permitindo um melhor controle.
Progra)ao e .ontro*e do projeto: a montagem da rede de atividades e dos
grficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP.
Progra)ao e .ontro*e de re.,rsos: a EAP, como j mencionado, fornece a base
natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilizao de uma
codificao inteligente facilitar a emisso de relatrios consolidados.
<*,xo de in7or)a;es: relatrios tcnicos, relatrios de progresso e documentos em
geral reportar-se-o sempre EAP.
'nstr,)ento de )arDeting: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas
partes, a EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao
cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos servios que est
pagando.
'denti7i.ao de ris.os: por permitir que os especialistas "visitem o projeto antes
mesmo de ele ocorrer.
O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma lista formal de atividades
ou tarefas, que pode incluir todos os nveis de uma EAP. Ento, quando necessitarmos
de uma lista de tarefas para podemos selecionar a lista de atividades as quais
descrevem o nvel desejado de detalhes, isto nos auxilia a evitar o problema de uma
abordagem indevida sobre tempo de atividades estimados a maior ou a menor.
Sempre que for necessria uma reviso na EAP conveniente observarmos os
passos utilizados na sua construo inicial e revisarmos todos os documentos que da
advir. Os resultados at aqui obtidos podem ser reunidos num documento que
denominamos *ista de atiidades. Segue um exemplo:
As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de atividades podem estar
relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relao
entre elas, o que denominado de relao de precedncia.
Esta relao de precedncia define como queremos que seja ou como necessita ser o
relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que, isto ser
definido por razes tcnicas ou pela vontade ou necessidade do especialista, ou de
outro membro do projeto.
Ela tambm traduz um elevado poder de interferncia tanto do gestor quanto do
especialista envolvido no projeto, e dependente da tecnologia disponvel que ser
empregada no projeto em questo.
As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqencialmente. sto ser
definido pela relao de precedncia estabelecida para cada atividade, como mostra a
tabela:
Lista de Atiidades
Ajudante
Massa
0,5 dia Chapisco parede Cenrio Roma 33
Pedreiro
Ajudante
Massa, Tijolos
3 dias Levantar paredes Cenrio A Grande Luta 32
Pedreiro
Ajudante
Massa, Tijolos
2 dias Levantar paredes Cenrio Roma 31
&e.,rsos D,rao Des.rio da Atiidade /=digo
&e*ao de pre.ed-n.ias
31 Ajudante
Massa
0,5 dia Chapisco parede Cenrio
Roma
33
25 Pedreiro
Ajudante
Massa
Tijolos
3 dias Levantar paredes Cenrio A
Grande Luta
32
25 Pedreiro
Ajudante
Massa
Tijolos
2 dias Levantar paredes Cenrio
Roma
31
Atiidade
Pre.edente
&e.,rsos D,rao Des.rio da Atiidade /=digo
Ser muito til, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade
apresente uma ficha de dados especfica que detalhe todas as informaes
importantes. Esta ficha objetiva armazenar informaes sobre cada pacote de trabalho
do projeto.
#.B % A &ede de Atiidades
Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte montar uma rede de atividades
respeitando as relaes de precedncia previamente estabelecidas. Na figura abaixo,
as setas apresentam as atividades e os ns (ou crculos) apresentam os eventos. Esta
uma das formas de apresentao das atividades.
Uma rede genrica composta por setas (ou linhas orientadas) e ns (crculos,
quadrados ou retngulos), que podem ter significados diferentes, conforme o mtodo
de representao que esteja sendo adotado para a rede do projeto.
Numa rede de atividades podemos encontrar representados:
aV 4ento Wo, a.onte.i)entoVG constitudo de marcos que representam instantes
do projeto, descrevem incio e fim de uma atividade, no consomem tempo nem
recursos.
bV Atiidade Wo, tare7aVG a execuo efetiva de uma operao, consumindo tempo
e/ou recursos.
.V &e*ao de Pre.ed-n.iaG demonstra a relao direta de precedncia entre pares
de atividades.

Existem dois mtodos bsicos para configurar uma rede para um determinado projeto.
Um mtodo mais antigo conhecido como mtodo americano, e um mtodo mais
recente, conhecido como mtodo francs.
Fundamentalmente, a diferena entre os dois mtodos est na representao de seus
elementos, enquanto o primeiro representa atividades nas flechas, e o segundo mostra
"atividades nos crculos", respectivamente.
No )1todo a)eri.ano o projeto representado por uma rede de atividades com os
seguintes componentes:
a) Setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades;
'ni.io
T
e
r
r
a
p
*
a
n
a
g
e
)
A
n
.
o
r
a
g
e
)
P
r
o
j
e
t
o
s

d
e

4
s
t
r
,
t
,
r
a
A
r
)
a

;
e
s
b) Ns (ou crculos): que representam os eventos.
Este mtodo tambm conhecido como AOA - Activity On Arrow - (Atividade na Seta)
e j um mtodo com uso bem menor em relao ao outro mtodo mencionado.
Segue abaixo um exemplo. Perceba que a tabela descreve uma lista de eventos de
um projeto cuja representao em rede est colocada na figura que vem depois da
tabela.
4ento Des.rio 4entos Pre.edentes
0 niciar desenhos e listas de materiais -
0 Desenhos e listas de materiais executados 1
1 Ordem de compra para o conjunto A 2
2 Recebimento do conjunto A 3
1 Ordem de compra materiais conjunto B 4
4 Recebimento dos materiais do conjunto B 5
5 ncio da usinagem do conjunto B 6
6 Fim da usinagem do conjunto B 7
3 e 7 ncio da montagem 8
8 Final da montagem 9
&epresentao e) redeG
N!"R# $# "%"N&#
N
'
X
'&(%($'$"
$)R'*+#
1
2 3
4 5 6 7
8
9
0
Note que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 representam
atividades efetivas, que gastam tempo, e 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 representam
atividades fictcias.
Chamamos de atividades fictcias (ou atividades fantasma) aquelas cujo tempo de
execuo nulo e cuja presena denota simplesmente uma relao de dependncia
entre trabalhos, no sendo a descrio de um trabalho. Na realidade, neste caso, as
atividades fictcias poderiam representar transportes ou esperas, mas que foram
desprezadas na descrio do trabalho. Estas atividades so tambm conhecidas como
"fantasmas ou "dummy.
No )1todo 7ran.-s o programa representado por uma rede composta por:
a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqencial de ligao das
tarefas;
b) Ns (quadrados, retngulos ou crculos): que representam as atividades.
O Mtodo Francs tambm conhecido como AON - Activity On Node (Atividade no
N) e hoje o mtodo mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos.
Poderamos utilizar o mesmo exemplo anterior montando uma Lista de Atividades e,
em seguida, construindo uma rede de Atividades para o projeto.
Atiidade Des.rio Atiidades
Pre.edentes
A Preparar desenhos e lista de materiais -
B Comprar materiais para conjunto A A
C Obter os materiais para o conjunto B A
D Usinar o conjunto B C
E Montar os conjuntos A e B B e D
NCO
A
B FM E
D C
Lista de atiidades para o projeto
(N,-(# '
. /(!
"
$
-
Como mencionamos, nas aplicaes mais recentes o mtodo francs o mais
utilizado. Adotando este mtodo no h necessidade de estabelecermos as atividades
fictcias, e embora seja necessria uma quantidade maior de setas no diagrama,
facilita a construo da rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo
de operao.
Adotaremos a representao pelo mtodo francs - atividades nos ns - em toda a
seqncia de nossos trabalhos. Tal adoo prende-se grande utilizao deste
mtodo na maioria das aplicaes e nos softwares comercialmente disponveis.
Convm salientar que a aplicao do mtodo francs segue as regras abaixo:
Cada atividade definida representada por um nico n;
a seta indica relaes de interdependncia. Sua origem est na atividade
imediatamente precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue;
devem ser criadas atividades de incio e de fim cuja durao nula;
cada atividade s pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes
tiverem sido executadas (denotando uma relao trmino incio de cada
atividade);
o incio no tem atividades precedentes e o fim s tem atividades precedentes.
A geometria da rede implica na obedincia do princpio da dependncia entre as
atividades.
A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:
As atividades, isto , a lista das tarefas a serem executadas no projeto;
a ordem das atividades, isto , as relaes de antecedncia e de subseqncia
entre as tarefas;
a durao das atividades, isto , o tempo necessrio para a execuo das
tarefas.
A montagem da rede poder seguir um dos seguintes mtodos:
1. M1todo Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos "o 9ue devemos 4a:er
imediatamente aps esta atividade;< e repetimos a pergunta aps a colocao de
cada n (ou atividade) na rede at atingirmos o evento final. A chave da pergunta a
palavra imediatamente.
!. M1todo &eerso: neste mtodo partimos da atividade final, de trs para diante. A
cada atividade perguntamo-nos "o 9ue devemos 4a:er imediatamente antes desta
atividade;<. gualmente ao anterior, repetimos a pergunta aps a colocao de cada
n at atingirmos o evento inicial.
". M1todo /entra*: mais utilizado na elaborao e refinamento de uma rede
preliminar. Partindo de uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os
dois mtodos anteriores (direto e reverso). Este mtodo auxilia a eliminao de
dvidas da parte mal definida.
#. &e*ao e Manip,*ao: embora seja o menos sistematizado, o mtodo mais
utilizado. Tomando por base uma lista das atividades representamos, no desenho da
rede, as atividades conforme sua ordem de ocorrncia. Ligam-se as atividades por
flechas e manipula-se a rede convenientemente at que a mesma tome uma forma
adequada.
A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser
crticos no desenvolvimento do projeto:
Garga*os - so aquelas atividades que, ou seguram o incio de vrias outras, por ser
sua precedente, ou so aquelas que dependem de muitas outras atividades para
serem executadas, necessitando que todas sejam concludas para que possa ser
iniciada.
+obre.arga no ,so de re.,rsos - pode ser previsto quando temos atividades que
podem ser iniciadas no mesmo instante, porm, necessitam dos mesmos escassos
recursos.
'n7*exibi*idade - demonstrada por uma seqncia rgida de atividades, sem qualquer
outra em paralelo. sto pode comprometer o projeto, especialmente no mbito dos
prazos.
A tomada de aes corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de
recursos e inflexibilidade) minimiza a ocorrncia de conflitos futuros durante a
execuo do projeto. O resultado destas intervenes a elaborao da rede
"definitiva" sobre a qual sero feitos os clculos iniciais dos prazos do projeto.
dentificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favorea. Podemos
codific-las segundo vrios objetivos, ficando a critrio de cada profissional sua melhor
determinao.
Podemos colocar nos ns (que representam as atividades do projeto), por exemplo:
uma letra maiscula;
a identificao das atividades do incio e fim;
algarismos romanos ou arbicos;
sua durao;
a descrio das atividades;
cdigos de centros de custos diferenciados.
Esta codificao deve ser aquela que, sempre que possvel, nos favorea tanto nas
etapas de planejamento e programao de atividades quanto durante o controle da
execuo.
A tabela abaixo mostra, a ttulo de exemplo, uma lista de atividades para um projeto de
implantao de um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as duraes
(em dias) e as atividades precedentes.
Atiidade Des.rio D,rao Atiidade Pre.edentes
01 Pesquisas de reas potenciais para
integrar a rede CAD/CAM
60 -
02 Escolha do sistema 180 -
03 Preparar o projeto financeiro 15 1 e 2
04 Anlise/aprovao gerncia/BR 20 3
05 Anlise/aprovao gerncia/USA 60 4
06 Aprovao finanas USA 30 3
Atividade Descrio Durao Atividades Precedentes
07 Documentao para CACEX 15 6 e 5
08 Aprovao pedido de importao 90 7
09 Tramitao guias de importao 30 8
10 Compra equipamentos nacionais 120 6
11 Compra equipamentos importados 180 9
12 Construo de salas 60 10
13 nstalaes eltricas 45 12
Atividade Descrio Durao Atividades Precedentes
14 Ar condicionado 10 12
15 Recebimento equip. importados 2 11
16 nstalao dos equipamentos 30 13,14 e 15
17 Treinamento 90 16
&ede de Atiidades
MDULO $
A progra)ao do projeto
$.1 /6*.,*o das Datas do Projeto
$.1 Clculo das Datas do Projeto
$.! Atividades e Caminho Crtico
$." Montagem do Grfico da Gantt nicial
$.# Histograma de Recursos
'5X/'O
1
<'M
#
!
"
$
@
A B C
1E
1!
11 1$
1"
1#
1@ 1A
$.$ Nivelamento de Recursos
$.@ Gantt Final e o &aseline
Neste mdulo ser detalhada a rede de atividades e calcularemos os diversos
caminhos que existem para a conduo do nosso projeto. Alguns elementos muito
importantes sero discutidos: o conceito de "folga, as "atividades crticas, o "caminho
crtico e a prpria montagem do cronograma do projeto.
Veremos tambm uma outra aplicao do cronograma quando associado a
distribuio e possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, alm da
identificao da linha de base, de referncia do projeto. Tambm conhecida como
%aseline, compreende um conjunto de informaes que nos mostra os nveis
desejados no prazo, nos gastos do projeto e no cumprimento com o escopo previsto.
Esse o momento de calcularmos a durao do nosso projeto. Veremos, a seguir,
como a rede de grafos - rede de atividades montada a partir das precedncias
estabelecidas pela equipe bsica do projeto - pode ser a base para o clculo das datas
para incio e trmino de cada atividade e do projeto como um todo. Tambm veremos
que mecanismos de clculo so empregados, pois uma vez estabelecida a rede de
atividades, vrias datas podem ser calculadas.
A PD' (primeira data de incio) consiste na primeira chance que a atividade tem de
iniciar a sua execuo. Embora cada atividade seja considerada uma atividade
independente, ao fazermos o clculo das datas de cada atividade estaro
consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede.
A PDT (primeira data de trmino) nada mais que a PD (primeira data de incio)
acrescida da durao da atividade. sto significa que a PDT (primeira data de trmino)
nada mais do que a primeira oportunidade que a atividade ter - se mantida a sua
durao - para ser concluda, consideradas as execues de todas as outras
atividades que a antecederam.
A UD' (ltima data de incio), como seu nome expressa, o ltimo momento que
teremos para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade no for comeada
nesta data, o projeto - como um todo - pode ter seus prazos comprometidos.
A UDT (ltima data de trmino) a UD (ltima data de incio) acrescida da durao da
atividade. Ela representa a ltima chance que temos para concluir a atividade. Se isto
no for feito, o projeto - como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas
devero ser aplicadas nas atividades posteriores.
Tendo a rede montada, as primeiras datas (PD e PDT) so calculadas indo do incio
para o fim do projeto.
O clculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no incio do
projeto - as atividades que iniciam com o projeto - tem como PD (primeira data de
incio) a data zero. A partir da, considerando-se as duraes de cada atividade (onde i
so as atividades 1,2,...), temos:
PDTi R PD'i Q d,raoi
As atividades que tiverem vrios precedentes tero a sua PD (primeira data de incio)
igual a maior PDT (primeira data de trmino) das atividades imediatamente
precedentes, ou seja:
PD'i R )6x YPDTi-1Z
sto acontece pois o pressuposto bsico na montagem da rede de atividades que a
atividade i s poder ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente
precedentes tiverem sido concludas.
O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcularmos a PDT (primeira data
de trmino) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (ltima data de trmino),
para que o projeto possa ser um todo gerencivel. Assim, assumiremos a condio
matemtica onde todos os caminhos que forem do incio ao final do projeto devero ter
durao menor ou igual a UDT (ltima data de trmino) do projeto. Depois, do final
para o incio do projeto voltamos calculando as UDT e UD (ltima data de incio) das
atividades. A partir da, considerando-se a durao de cada atividade temos:
UD'i R UDTi - d,raoi
O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcularmos a PDT (primeira data
de trmino) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (ltima data de trmino),
para que o projeto possa ser um todo gerencivel. Assim, assumiremos a condio
matemtica onde todos os caminhos que forem do incio ao final do projeto devero ter
durao menor ou igual a UDT (ltima data de trmino) do projeto. Depois, do final
&ede de Atiidades
ncio
0 0
0 15 15 40
0 20
0 10
20 30
40 50
PD PDT
Sentido de clculo do incio para o final
15 25
10
20
10
10
para o incio do projeto voltamos calculando as UDT e UD (ltima data de incio) das
atividades. A partir da, considerando-se a durao de cada atividade temos:
UD'i R UDTi % d,raoi
J as ltimas datas (UD e UDT) so calculadas retornando - j com as primeiras
datas calculadas (PD e PDT) - do final para o incio do projeto. Quando uma atividade
possuir vrias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi ser igual a menor das
UD destas atividades, ou seja:
UDTi R )in YUD'iQ1Z
sto acontece para que a data de trmino do projeto possa ser respeitada sem atrasos.
Exemplo de uma rede de atividades calculadas:
Existem ainda outros tipos de ligaes numa rede de atividades que so prticos para
serem utilizados, porm, so mais bem desenvolvidos com o apoio de softwares
especficos para o gerenciamento de projetos.
Estes outros tipos de ligaes numa rede de atividades podem gerar uma grande
economia de recursos e flexibilidade na programao. So eles:
1- 4ntre atiidades
<+ - Finish-Start (ou trmino incio)
<< - Finish-Finish (ou trmino trmino)
++ - Start-Start (ou incio incio)
<+ (finish-start): quando admitimos que uma atividade s comea aps ter a anterior
(ou anteriores) terminado. Esta foi a condio para a montagem das redes que
fizemos at ento. tpico dizer que s ir "levantar o telhado" aps "construir as
paredes".
<< (finish-finish): quando queremos que duas ou mais atividades terminem ao mesmo
tempo. Assim poderamos dizer numa montagem para o Holiday on ce que "montar a
PD' PDT
1AE 1BE
1AE 1CE
1@! 1AA 1AA 1B!
1CE !EE
DURAO
10
5 15
20
10
SENTDO DE CLCULO
DO FNAL PARA O NCO
FIM
200
UD' UDT
1AE
10
!EE
!EE 1C$ 1C$ 1BE
1CE
1CE
1CE 1AE
1AE 1@E
1@E
1BE
pista de gelo" deve terminar ao mesmo tempo em que "instalar os compressores de
refrigerao de pista".
As ligaes ++ (start-start) so teis quando queremos que atividades iniciem
simultaneamente. Assim, num Programa de Qualidade numa empresa deve-se "treinar
os operadores" ao mesmo tempo em que "treinar supervisores".
As ligaes << (finish- finish) e ++ (start-start) ainda podem ser conhecidas como <<
.o) *ag ou ++ .o) *ag. sto significa que as atividades podem terminar ou iniciar
juntas, com uma pequena demora (lag, em ingls).
Assim, um exemplo de atividades <+ .o) *ag pode ser: iniciar a "colocao do piso
dois dias aps o trmino da "concretagem do piso. Um exemplo de atividades << .o)
*ag pode ser: terminar a "montagem da mesa 30 minutos antes do trmino da
"preparao do jantar.
J nas atividades ++ .o) *ag pode estar representado pelo incio da "corrida dos
carros 1 hora aps o incio da "corrida de motocicletas num rally.
!. &e*a.ionado [ rapidez na exe.,o.
A+AP - As Soon As Possible (to logo possvel)
ALAP - As Late As Possible (o mais tarde possvel)
Dizemos que uma atividade ASAP (as soon as possible) quando queremos que ela
seja programada e realizada na sua primeira oportunidade. Esta a condio padro
que normalmente trabalham os softwares para gerncia de projetos.
Dizemos que uma atividade ALAP (as late as possible) quando desejamos que ela
seja executada na sua ltima oportunidade, o mais tarde possvel. Esta , via de regra,
uma condio imposta para a execuo de atividades onerosas, quando os
investimentos so feitos com capital prprio ou tomado no mercado de curto prazo.
". +obre a disperso de atiidades no te)po.
Uma atividade MU+TJ to logo inicie a sua execuo, no deve ser interrompida com o
risco de prejudicar outras atividades e mesmo o projeto todo.
Uma atividade +PA5 nunca crtica. Ela tem a sua execuo dispersa ao longo do
projeto, medida que existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados.
$.! Atiidades e /a)in0o /r?ti.o
O clculo das datas para incio e trmino de cada atividade e de todo o projeto fator
importante para a obteno de bons resultados num projeto. Muitas vantagens so
obtidas pela utilizao destas informaes.
A identificao de atividades que sejam crticas - esta a nomenclatura que iremos
adotar - e o caminho formado por elas, tambm conhecido como "crtico", um passo
importante e que iremos fazer. Calculadas as primeiras e =ltimas datas das atividades
podemos calcular as suas respectivas 4olgas.
A 7o*ga (F) - tambm conhecida como folga total - aquela dada pela diferena entre
a primeira e a ltima data, sejam elas de incio ou de trmino da atividade. sto :
< R UD' - PD' R UDT % PDT
A folga representa o atraso mximo que uma atividade pode ter a contar de sua PD
(primeira data de incio) sem prejudicar a data de trmino do projeto.
Quando F=0 (zero), no existe folga, o que significa que a atividade tem uma nica
data para ser iniciada. No pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das
atividades seguintes.
Estas atividades (F=0) so conhecidas como Atividades Crticas e o caminho que vai
do incio ao trmino do projeto e que passa por elas conhecido como Caminho
Crtico. Podemos ter um ou mais caminhos crticos no projeto. Neste caminho crtico,
nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o prejuzo ser
o atraso do projeto como um todo.
O caminho crtico o ponto focal para o gestor do projeto poder melhor control-lo. O
caminho crtico sempre ser o maior caminho de maior durao pela lgica
adotada, para ir do incio ao trmino do projeto.
Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos simultneos. Em muitos casos, a
evoluo na execuo do projeto pode fazer com que os caminhos crticos mudem
freqentemente.
"Atividades crticas" e "caminho crtico" so importantes suportes para os gestores de
projetos. Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gesto e
controle do projeto como um todo.
Ter um nico caminho crtico, do incio ao fim do projeto, no a realidade para muitos
projetos. Podemos ter vrios caminhos crticos no desenvolvimento do projeto e
podemos, ainda, ter caminhos que se alternam entre crticos e no crticos. Esta
mutao depende muito da prpria dinmica de cada projeto.
A representao de um projeto por meio de uma rede de atividades e a viso das
atividades e do caminho crtico nos fornece tambm outras caractersticas
importantes:
1 - 8iso de .onj,nto
Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relaes, flancos de
atividades, marcar perodos e atividades importantes. Ter uma melhor noo de
conjunto.
! - <*exibi*idade para rep*aneja)ento
Por ser fcil de ser montada, com muita facilidade pode-se estabelecer outras ligaes
entre as atividades e com isto obter-se configuraes de redes para um mesmo
projeto completamente distintas, que atendam a restries ou facilidades criadas para
o projeto em determinados momentos.
" - Possibi*idade de 7ixar responsabi*idades de projeto
Por tornar claros o incio e trmino das atividades, suas predecessoras e sucessoras,
e os resultados esperados, fica mais fcil encontrar quem possa ou queira se
responsabilizar por elas.
# - <a.i*idade de .o),ni.ao entre os diersos gr,pos de exe.,oJ a,xi*iando
a .oordenao
Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relaes entre as
atividades e blocos de atividades, fica mais fcil e prtico para mostrar aos entrantes
num projeto qual deve ser a sua participao, o que herdaro do passado e o que
deixaro como legado para as outras atividades que viro.
$ - <a.i*idade para aa*iar a*ternatias e to)ar de.is;es
fcil estabelecer um conjunto diferente de precedncias e tipos de ligaes entre as
atividades de um projeto e com isto identificar formas distintas para se atingir um
mesmo resultado ou um semelhante.
@ - 'denti7i.ao dos e*e)entos .r?ti.os
Pela rede das atividades crticas podemos estabelecer, com clareza, quais sero os
elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais deteremos mais a nossa
ateno durante a execuo do projeto. Os gargalos tambm passam a ser elementos
importantes para a nossa programao.
A - &6pido retorno de inesti)ento e) p*aneja)ento
Todo investimento feito em planejamento retorna em menos retrabalho, maior e mais
rpida resposta aos desafios num projeto, melhores resultados parciais e
conseqentemente melhores resultados globais no projeto.
$." Montage) do Gr67i.o da Gantt 'ni.ia*
Atravs do Grfico de Gantt inicial, possvel representar as atividades - antes
apresentadas na forma de rede - com as suas duraes j calculadas e as inter-
relaes estabelecidas e isto pode nos fornecer - graficamente - elementos para
melhor visualizao e controle do projeto e de suas atividades. Os grficos de Gantt
so conhecidos como cronograma de barras ou apenas como cronograma, pois
relacionam as atividades do projeto no tempo.
So conhecidos como "de Gantt" pois os primeiros registros de sua utilizao em larga
escala - na rea industrial - foi com Charles Gantt, no incio do sculo XX. Ele utilizava
este recurso na programao da produo de uma fbrica onde gerenciava as
operaes de manufatura.
Exemplo de Grfico de Gantt:
Os grficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitaes:
1) No apresentam, para cada atividade:
- UD (ltima data de incio)
- UDT (ltima data de trmino)
2) No apresentam as atividades crticas
3) No apresentam nenhuma interligao de atividades.
Os grficos de Gantt mais modernos nos permitem visualizar vrios elementos
importantes para o controle de projeto:
Preparar arte
Preparar teste
Amostragem
An.Mercado
Correes
Ferramental
Lote piloto
Liberao
ATVDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
SEMANA
LegendaG
(trao grosso): durao e
datas de incio e trmino da
atividade
___ (trao fino): folga da atividade
Notamos os seguintes pontos:
1- Um trao cheio, preto, por exemplo, que demonstra:
a) Durao da atividade
b) PD (primeira data de incio)
c) UDT (ltima data de trmino)
2- Um trao cheio, cinza, por exemplo, que demonstra:
a) Durao da atividade
b) UD (ltima data de incio)
c) UDT (ltima data de trmino)
3- s vezes, um retngulo horizontal tracejado que demonstra a folga. (F = UD PD
= UDT PDT)
4- Quando no h folga, no aparece o trao horizontal tracejado, demonstrando que
se trata de uma atividade crtica.
5- Tambm pode ser utilizado, durante o controle, um outro trao colorido horizontal,
marcando-se assim a durao real da atividade.
Ento, podemos identificar:
1 - ncio e fim do projeto.
2 - ncio e fim de cada atividade com: PD, PDT, UD, UDT.
3 - A durao de cada atividade.
4 - Folga das atividades.
5 - Atividades crticas.
6 Milestones >Milestones so marcos do projeto: datas importantes, faturamentos,
medies relevantes, visitas de clientes, concluses etc., e que merecem ser
destacadas no cronograma).
7 - Ligao entre as atividades
Atividade 2002
Abril Maio Junho Julho Agosto
B

Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PD, PDT) e durao da atividade
ltima chance de realizar a atividade (UD, UDT) e durao da atividade
Nos grficos analisados, durante a programao do projeto foram identificadas a
primeira e ltima datas - de incio e trmino - para cada uma das atividades.
importante ressaltar tambm que o grfico de Gantt constitudo com as primeiras datas
para cada atividade - tambm denominado Gantt nicial - nos permite identificar o que
aconteceria se tudo comeasse na sua PD (primeira data de incio).
$.# (istogra)a de &e.,rsos
Alm de ser um instrumento de visualizao das atividades ao longo de todo o projeto
- incio e fim, ligaes, folgas - o cronograma nos permite entender melhor a
distribuio dos recursos - especialmente os mais crticos - ao longo do Ciclo de Vida
do Projeto.
Partindo da informao sobre: o incio e trmino mais cedo da atividade, e o es4oro
necessrio para execut-la podemos - distribuindo este esforo uniformemente ao
longo da execuo da atividade - identificar o volume de recursos necessrios a cada
perodo de tempo (hora, dia, semana...).
preciso sempre ter em mente que esforo indica a quantidade de recursos
necessrios para executar a atividade. Quando compatibilizado com a disponibilidade
de recursos, pode-se identificar a durao da atividade.
Por exemplo, para executar uma determinada tarefa avalia-se um esforo de 40 horas-
homem. Se forem colocados dois homens para fazer o trabalho, em 20 horas ele deve
estar pronto. Se for colocado apenas um trabalhador, a atividade ficar pronta em 40
horas.
Apenas dentro de certos limites podemos garantir que existe uma relao entre a
durao da atividade e o nmero de recursos disponibilizados. No mesmo exemplo
acima, se colocssemos quatro homens, talvez a execuo da atividade demandasse
12 horas.
Em funo desta disponibiizao de recursos que foram identificadas as duraes
das atividades, o que possibilitou o clculo da rede e montagem do Gantt - que
denomina-se Gantt inicial.
Se associarmos ao Grfico de Gantt a distribuio de cada tipo de recurso ao longo do
Ciclo de Vida do projeto, teremos um Histograma de Recursos, muito til para a fase
de execuo que se aproxima. Note que deve ser obtido um histograma para cada
tipo de recurso. No tem muito sentido somar recursos de tipos variados e ver a sua
distribuio. Apenas em casos nos quais se quer uma avaliao agregada dos
recursos no projeto que se admite fazer isto.
Exemplo de Grfico de Gantt nicial:
ATIVIDAD
E
1-Liberar
desenhos
2-Listar
peas
-E!e"#tar
pro"essos
$-Co%prar
e&#ipa%'
(-
Insta)ar
*-
Testar
1+-Treinar
pessoa)
11-
,ina)i-ar
TOTAL RECURSOS .++ $.++ $+++ +++ 1+++
1+++
2++ (+++ .+++ 1+++
1+++
Histograma de recursos:
Se somarmos, em cada perodo (dia, semana, ms...) o quanto de recursos
precisamos em cada atividade, obteremos o histograma de recursos. O histograma de
recursos nos mostra a distribuio do recurso necessrio ao longo da execuo do
projeto.dentificamos neste caso, especificamente, momentos de "pico" e momentos
de mais baixo uso deste recurso. Saber dosar esta distribuio pode gerar benefcios
enormes ao projeto.
Se o meu recurso o recurso "homem", no podemos nos esquecer que a
contratao e demisso de pessoal, mais o treinamento ao chegar na empresa e no
projeto, sua adaptao com a equipe etc., tudo isso custa muito. Portanto, devemos
evitar as flutuaes excessivas na demanda por recursos humanos.
E quando o recurso mquina, no raras vezes devemos compartilh-la com outras
atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor
programao para alocar corretamente o equipamento na atividade e no momento
certos.
J quando o recurso financeiro ou se busca um equilbrio no fluxo de caixa, ou ento
se busca um desencaixe o mais tardio possvel, isto pode ser previsto pelo histograma
de recursos.
A/O
SET
OUT
0OV
DE1
2A0
,EV
MAR
A3R
MAI
2U0
+
2'+++
4'+++
5'+++
('+++
1+'+++
$.$ 5ie*a)ento de &e.,rsos
Alguns mecanismos podero ser muito teis nos projetos se forem empregados com
antecipao e parcimnia. O nivelamento um destes recursos que minimiza
sobremaneira os conflitos num projeto.
Tendo uma visualizao sobre o uso de recursos no tempo, podemos querer melhor
distribu-los ou adequ-los nossa disponibilidade total de um determinado tipo de
recurso. sto possvel - tendo em mos o Gantt nicial e o histograma do recurso -
pelo deslocamento das atividades no crticas no tempo, ocupando a folga disponvel
e minimizando as necessidades concentradas de recursos.
Tanto o histograma quanto o nivelamento de recursos devem ser feitos para um
recurso de cada vez. Esta a razo pela qual costumamos eleger o(s) recurso(s) mais
crtico(s) para proceder a este nivelamento.
Existem alguns modelos, utilizando simulao, que conseguem nivelar a utilizao de
recursos em problemas de grande dimenso, nas quais os mtodos manuais no so
eficientes. Embora no se especifique a funo objetivo a ser otimizada, o nivelamento
considera indiretamente os custos de admisso e demisso, horas extras e ociosas.
O problema apresentado at ento considerava que dispnhamos dos recursos
necessrios a execuo das tarefas do projeto, devendo apenas nivel-los. Um
problema mais srio que ocorre o de termos recursos limitados e precisarmos aloc-
los s atividades de maneira a obter o menor tempo crtico possvel.
Em sua forma mais ampla, teramos o caso de vrios projetos sendo executados
simultaneamente. O nmero de variveis que podemos manipular neste caso muito
amplo: Poderamos:
a) considerar... a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos;
b) trabalhar... em horas extras;
c) diminuir... o tempo de durao de atividades pela alocao de mais recursos
ociosos;
d) acelerar... a execuo das atividades pela alterao do ritmo de trabalho ou pelo
uso de tcnicas especficas;
e) sub-empreitar... atividades.
A simulao destas diversas situaes, com ou sem um modelo matemtico, traz uma
grande complexidade. Por isso, o uso de programas de computador especialmente
desenvolvidos para solucionar esse problema se faz necessrio na maioria das vezes.
Estes programas baseiam-se em modelos heursticos (que geram alternativas e se
escolhe a melhor delas, no necessariamente a tima) e atribuem recursos de acordo
com ordens de prioridade ou definida ou explicitada pelo usurio. Muitos dos softwares
hoje disponveis no mercado tm um destes programas como ponto de partida.
Uma tcnica bastante empregada para a diminuio da durao total do projeto
conhecida como "sobreposio (ou "fast tracking) e permite que alguma tarefa do
caminho crtico possa ser executada em paralelo outra deste mesmo caminho.
Caso a durao calculada no atendesse este prazo, uma tcnica bastante
empregada, tambm j mencionada, a "compresso (do ingls, crashing), que
envolve a alocao de algum tipo de recurso em atividades do caminho crtico para
diminuir a durao total do projeto. Nesta tcnica, sempre procuramos escolher a
atividade cujo custo de reduo o menor dentre todas.
$.@ Gantt <ina* e o .aseline
Veremos, a seguir, o resultado de todo o nosso trabalho de planejamento e
programao refletido num produto denominado "Gantt Final". Com base neste
produto estabeleceremos as linhas mestras que dirigiro a implementao do projeto.
Para obtermos um nivelamento de recursos precisamos deslocar algumas das
atividades no crticas no seu perodo de folga. sso provocou uma mudana nas PD
e PDT destas atividades. Algumas at vo para a sua ltima oportunidade de
realizao iniciando na UD e terminando na UDT.
Com uso destes deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt
Final. Ele constitudo por todas as datas que foram planejadas e que, se forem
cumpridas, devem resultar numa distribuio de recursos mais adequada realidade
do projeto. Se essas PD's e PDT's forem obedecidas, poderemos obter uma melhor
distribuio e uso dos recursos mais crticos, alm do cumprimento do prazo total do
projeto.
Como estas datas so obtidas como fruto de muitas discusses entre "alocadores de
recursos" e o gestor do projeto, elas devem estar bem acordadas para que no
venham gerar conflitos no futuro. Assim, estas datas devem ser consideradas como
"datas firmes", isto , combinadas e acordadas com os participantes, para incio das
atividades.
O conjunto das "datas planejadas, dos "recursos ajustados e nivelados e as
"especificaes (qualidade e escopo) que desejamos e devemos - cumprir frente ao
nosso cliente, denominado de %aseline. O baseline (ou linha de base) ser o
referencial utilizado para o controle e balizamento de todo o desenvolvimento, de toda
a execuo do projeto.
Este %aseline o que deve alimentar os dados do projeto. Alm disto, o %aseline deve
ser usado como referncia durante todas as reprogramaes ocorridas no
desenvolvimento do projeto. Mesmo que ocorram ajustes, atrasos, incrementos nas
atividades, procuraremos sempre voltar ao %aseline para podermos atender ao que foi
acertado com o cliente no que tange a prazo, oramento e produtos entregues no
cliente. Apenas em casos de mudanas extremas que fazemos uma alterao neste
%aseline, com consentimento do cliente.
Des*o.a)ento )6xi)o da PD' pM UD'
Atividade 2002
Abril Maio Junho Julho Agosto
B

Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PD, PDT e durao da atividade)
ltima chance de realizar a atividade (UD, UDT e durao da atividade)
MDULO @
A exe.,o do projeto
@.1 Tipos de /on7*itos
@.1 - Tipos de Conflito
@.! - Fases de Conflito
@." - Como Lidar com Conflitos
@.# - Tratamento Pr-ativo
@.$ - A Execuo
@.@ - O Controle
@.A - Padronizao do Controle
@.B - Papis na Atividade de Controle
@.C - Autoridade de Controle
@.1E - mplementao de Mecanismos de Controle
muito importante saber o que a execuo do projeto e como funciona a atividade
de controle, pois gerenciar a execuo, alm de exigncias tcnicas do planejamento,
inclui influenciar, entender os seus recursos disponveis, relacionar-se com eles e criar
um ambiente favorvel conduo do Projeto.
Vrios conflitos surgem durante o desenvolvimento de um projeto. E estes conflitos
envolvem quatro personagens importantes do projeto: o Patrocinador ou sponsor do
projeto, o Gerente do Projeto, os Gerentes Funcionais, e podem envolver terceiros:
fornecedores, prestadores de servio, etc.
Os trs ltimos se envolvem por estarem diretamente relacionados ao andamento das
atividades do projeto. J o sponsor deve se envolver como um articulador, um
facilitador na busca de solues.
Os conflitos podem ser intrapessoais - originando tenses nos prprios indivduos ,
interpessoais - quando envolvem diferenas entre pontos de vista, estilos, valores
entre duas ou mais pessoas ou interprojetos quando so originados na prpria
organizao que compete por recursos escassos.
Muitos dos conflitos so previsveis, uns mais, outros menos, ao longo do
desenvolvimento do projeto.
Em pesquisa realizada junto a vrias empresas e considerando variados tipos de
projetos, Wilemon e Tainhan (membros do PM Project Management nstitute dos
EUA) identificaram os principais tipos de conflitos:
Estabelecimento de prioridades;
Procedimentos administrativos;
Avaliao tcnica da qualidade;
Disponibilidade e qualificao dos recursos humanos;
Custos;
Programao de atividades;
Conflitos de personalidade.
Os conflitos sobre estabe*e.i)ento de prioridades so aqueles que ocorrem devido
a mudanas na organizao, interna ou externa ao projeto. Competindo por recursos
escassos ou procurando estabelecer determinados "focos dentre os seus vrios
projetos em desenvolvimento, devem determinar, e no raras vezes modificar,
prioridades para ateno nos projetos. sso gera alteraes na dedicao dos recursos
aos projetos alm de muita presso para fazer com que as atividades "no priorizadas
possam continuar sendo desenvolvidas satisfatoriamente.
Os conflitos sobre pro.edi)entos ad)inistratios so os gerados durante o projeto
e se referem identificao do grau de investimento e dedicao documentao e
formalizao dos fluxos de comunicao durante o empreendimento.
Os conflitos sobre aa*iao t1.ni.a da 9,a*idade so aqueles que espelham
indefinies ou divergncias sobre os parmetros que devem ser considerados e as
medidas destes parmetros, na avaliao da qualidade dos resultados dos trabalhos
realizados, sejam estes trabalhos parciais ou finais.
Estes conflitos, de disponibi*idade e 9,a*i7i.ao dos re.,rsos 0,)anosJ referem-
se as tratativas feitas, normalmente, entre o gestor do projeto e os gestores funcionais,
que alocam os recursos especialistas, para execuo das atividades do projeto.
Quantidades e qualificaes dos recursos tcnicos so, via de regra, os expoentes
maiores neste tipo de conflito.
Os conflitos sobre os .,stos dizem respeito aos desafios de oramento e controle do
mesmo. Todos os tipos de recursos (humanos, materiais, equipamentos, servios de
terceiros) podem ser identificados pelos recursos financeiros. O trabalho e as
limitaes nestes valores que conduzem a este tipo de conflito.
Os conflitos sobre progra)ao de atiidades so identificados desde as primeiras
estimativas de durao do projeto, evoluindo no detalhamento das atividades,
definio de suas duraes e recursos envolvidos, e crescem sobremaneira durante a
implementao das atividades. Saber o que fazer com os resultados de uma atividade,
especialmente quando os resultados diferem do planejado originalmente, geralmente
provoca conflitos deste tipo.
Os conflitos de persona*idade referem-se queles interpessoais e intrapessoais
originados pela percepo de uma mudana na realidade do projeto ou da corporao
na qual o projeto se insere. A mudana de equipe, a troca de liderana, o clima no
projeto, incios e finalizaes de fases e atividades, so todos fatores que geram
conflitos denominados de personalidade.
As razes para esses tipos de conflitos so as mais variadas possveis. Muitas delas,
porm, so provenientes das presses normais num ambiente de projeto. Observe os
itens abaixo:
1. Na necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto.
2. Na imposio de datas (externas) equipe do projeto.
3. Na utilizao do limitado volume dos recursos.
4. No emprego de recursos pouco preparados ou no qualificados no projeto.
5. Nas mudanas de "vontade do cliente, seja ele interno ou externo.
6. Nas mudanas do ambiente externo ao projeto, que traz exigncias distintas
quelas previstas originalmente na anlise de ambiente do projeto.
7. Nas limitaes de recursos de todos os tipos: pessoas, materiais, equipamentos,
financeiros.
8. Na falta de dedicao ao "planejamento, ao invs de ir direto "execuo do
projeto.
9. Nas indefinies do contedo tcnico do projeto.
10. Nas indefinies quanto autoridade e responsabilidade.
Muitas outras razes poderiam ser identificadas em cada projeto particular e que
poderiam gerar aqueles conflitos considerados como tpicos em todos os projetos, ou
outros mais especficos. Estes devero servir para voc como um guia, utilizado como
um check list antes da conduo de um projeto.

@.! <ases de /on7*ito
A pesquisa acima mostrada trata da variao da intensidade dos conflitos ao longo do
ciclo de vida dos projetos. sso deve ser de grande utilidade para todos aqueles que
atuam em projetos para que possam melhor se preparar para atacar o que
realmente mais relevante em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Dentre vrios elementos que podemos depreender por um melhor entendimento do
que acontece em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto, alguns nos permitem
identificar uma variao de presso ao longo do perodo transcorrido desde a
concepo at a sua concluso. De fato, sempre existir presso, ela apenas mudar
de "tipo e de "intensidade ao longo das fases do ciclo de vida do projeto.
Observe como diferente a intensidade de cada tipo de conflito em projetos:
Recorrendo aos resultados da pesquisa de Wilemon e Tainhan, eles nos mostram
tambm esta variao de intensidade para cada um dos principais conflitos em cada
uma das fases do ciclo de vida do projeto. sto pode ser de grande valia quando
gerenciamos um projeto.
Poderamos at dizer, mediante uma anlise global destes dados, que existe uma
maior "intensidade global de conflitos na fase de planejamento, seguida pela
intensidade da fase de execuo. Uma das provveis razes para isto porque
nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no projeto, e as
negociaes e implementaes so mais intensas.
Se tivssemos que focalizar a nossa ateno em alguns principais conflitos, a leitura e
interpretao desta pesquisa nos permitiriam fazer isto.
An6*ise da pes9,isa de Fi*e)on e Tain0an
Devemos estar atentos s definies de prioridade e sua manuteno, bem como
dispor de mecanismos rpidos de registro e documentao das informaes e de
baixo custo logo no incio do projeto. Sempre que pudermos dispor de dados histricos
e ferramentas, como estrutura analtica de um projeto semelhante, isto deve facilitar as
estimativas e programao do projeto, ainda na fase inicial de sua concepo.
Estes mesmos conflitos continuam sendo os mais relevantes na fase de planejamento
do projeto, porm, com preocupaes distintas. As definies de prioridades nesta
etapa se debruam sobre a prioridade na alocao dos recursos, tir-los de atividades
rotineiras ou de outros projetos ou mesmo apenas desloc-los em regime de tempo
parcial, das reas funcionais. Habilidades de negociao so as mais exigidas nesta
fase, quando acontece a definio das duraes das atividades, o que costuma
provocar celeumas e conflitos.
'ntensidade do .on7*ito
Conflito sobre programao
Conflito sobre prioridades
Conflito sobre recursos humanos
Conflito sobre problemas tcnicos
Conflito sobre administrao
Conflito sobre personalidade
Conflito de caso
Baixo Mdio Alto
0 1 2 3 4
Um dos grandes conflitos de programao na fase de planejamento acontece quando
um prazo, uma data final, j foram previamente estabelecidos para a concluso do
projeto e os especialistas tm que se adequar, se ajustar a estas datas e prazos. Ainda
nesta etapa se mantm como importantes os conflitos referentes aos procedimentos
administrativos de registro e documentao do projeto. Muitos desenvolvimentos
nesta rea devem ser feitos neste momento e isto gera conflitos.
Na fase de execuo do projeto ntida a importncia do conflito sobre a
"programao. O acompanhamento da execuo do projeto trar informaes sobre
realizaes que no atendem quilo que foi planejado. A correo e reprogramao
costumam gerar conflitos sobre como faz-lo.
J no fechamento do projeto existem os atrasos de algumas atividades que devem ser
recuperadas, o que provoca muitos conflitos. Os outros dois conflitos se referem
desmobilizao das pessoas em face do projeto: num primeiro instante as pessoas
apresentam "rompimentos com a estrutura que conviveram durante tanto tempo da
vida do projeto e resistem a estes rompimentos, por outro lado, passam a se
mobilizar e engajar-se em outras atividades projetos ou no , mudando a sua
prioridade com relao a dedicar-se ao projeto. Para no deixarem que o "buraco
cresa, ou do pouca ateno ou colocam outros profissionais, menos experientes
para atender o trmino das atividades do projeto.
Na figura abaixo, pode-se observar a variao de intensidade para cada tipo de
conflito em determinada fase do ciclo de vida do projeto. Obviamente este um perfil
genrico da distribuio das intensidades do conflito. O tratamento prvio destes
conflitos e o uso de ferramentas apropriadas podem mudar este perfil de conflitos.
<ontes de /on7*ito /i.*o na 8ida do Projeto
Conflito Global
/on.epo P*aneja)ento 4xe.,o <e.0a)ento
Programao
Prioridades
Recursos Humanos
<ontes de /on7*ito /i.*o na 8ida do Projeto
/on.epo P*aneja)ento 4xe.,o <e.0a)ento
Problemas tcnicos
Procedimentos
Administrativos
Custo
Personalidade
@." /o)o Lidar .o) os .on7*itos
Existe muito amadorismo nas relaes entre as pessoas envolvidas num projeto
quando o assunto "conflito. Muitos agem exclusivamente pelo instinto. No que ele
no seja importante, porm, agir apenas instintivamente pode lev-lo a um desgaste
muito grande durante o projeto.
Existem inmeras maneiras de se lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns
so:
1- 5egao o, retrao - ocorre quando voc, submetido a uma situao de conflito,
prefere "negar que ele existe. um "fazer de conta que.
!- +,presso o, apazig,a)ento - a tcnica que empregada para "acalmar os
nimos dos envolvidos no conflito.
"- Poder o, do)inao - o mecanismo empregado pelo uso de algum tipo de
autoridade que se possua: hierrquica, tcnica, persuaso, conhecimento de regras e
leis, etc.
#- A.ordo o, nego.iao - refere-se criao de "moedas de troca que possam ser
utilizadas, trocadas por outras "moedas, na busca por um determinado resultado ou
posio.
$- 'ntegrao o, .o*aborao - a forma de tratar conflitos que procurem fazer com
que os envolvidos tenham clareza de posio, tanto do projeto como individual, e
possam ajustar os seus encaminhamentos para um ponto que seja comum.
A negao o, retrao aplicada quando voc no pode vencer. Desta forma, voc
"bate de retirada desta situao. Outras vezes voc precisa apenas ganhar mais
tempo para analisar determinada demanda. Nesta situao a retrao uma das
melhores tcnicas a serem aplicadas. O conflito no dado por encerrado, e enquanto
isto voc adquire mais informaes e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras
vezes, utiliza-se esta tcnica para preservar a sua neutralidade ou reputao como
gestor do projeto ou mesmo como especialista.
A s,presso o, apazig,a)ento uma tcnica empregada no tratamento de conflitos
em projetos quando se quer atingir um objetivo extremamente difcil e preciso contar
com o apoio de todos os envolvidos no projeto. Por vezes, preciso manter a
harmonia entre as pessoas e esta tcnica , ento, a mais indicada. Por outro lado,
quando voc v que vai perder mesmo, empregue esta tcnica e mantenha um bom
clima de relacionamento dentro do projeto.
O poder o, do)inao uma tcnica que voc aplica quando cresce o conflito e
voc sabe que tem razo. A fora tambm aplicada em situaes de "ou ele ou eu,
"tudo ou nada. Nestas circunstncias voc no pode titubear frente ao seu, ento,
"oponente. Uma circunstncia onde aplicamos esta tcnica quando estamos frente
a uma situao de elevado risco. Ser decisivo, preciso e no deixar nenhuma margem
para dvidas, nestas circunstncias, passa a ser fundamental para a continuidade do
projeto.
O a.ordo o, nego.iao aplicado quando as duas partes precisam vencer. Ambas
preparam o que querem, identificam, tambm, "moedas de troca para serem
utilizadas durante as negociaes, pois sabem que tero que "queim-las no
processo de negociao. Em situaes onde voc no pode vencer, voc abre a
negociao com o intuito de permitir que a outra parte crie a condio de arrebatar
argumentos que permitam a voc vencer a negociao. Outras vezes, voc no tem
certeza que est com a razo. A voc abre a negociao para, inclusive, angariar
argumentos que dem sustentao ao seu posicionamento.
A integrao o, .o*aborao, que a nica maneira aonde o conflito realmente
eliminado, empregada quando existem condies de envolvimento e motivao das
pessoas frente ao projeto. Quando o objetivo do projeto tido como sendo "seu
objetivo. Buscamos este tipo de soluo para os conflitos para reduzir custos no
projeto ou quando sabemos que as habilidades se complementam e que o sucesso
vir apenas com a colaborao das partes. Outra circunstncia na qual a busca da
colaborao requerida quando h confiana na capacidade tcnica do outro.
Apenas por meio da integrao que conseguimos, de fato, solucionar o conflito. As
outras formas so, entretanto, muito teis a um projeto, pois permitem dar seqncia
s atividades planejadas, buscando o cumprimento dos prazos. importante lembrar
que o papel do gerente do projeto nem sempre o de solucionar os conflitos. Ele o
trata para que o projeto continue.
Como o projeto desenvolvido por um time de profissionais, solucionar conflitos
envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los
melhor de modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.
Analisaremos agora alguns tipos clssicos de comportamentos em projetos.
+abotador: pessoa que est sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte,
um pequeno erro cometido. Via de regra focado em "problemas.
<ran.o atirador: aquele que atira em tudo o que v e ouve. destruidor por
natureza, e muitas vezes, por prazer.
/ontraditor: aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma idia,
uma soluo ou uma forma de encaminhar uma determinada ao. As suas frases,
normalmente, comeam com a palavra "no.
/a*ado: aquela pessoa que contribui se for solicitada. S age mediante impulso
externo. Geralmente, mantm-se alijada dos processos mais movimentados do
projeto.
Ansioso: aquele que est sempre irrequieto, nunca est satisfeito com o que est
fazendo, com o que ganha, com os recursos que dispe. o insatisfeito negativo,
nocivo ao desenvolvimento do projeto.
Do)inador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto,
por bater mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros
membros da equipe do projeto.
2,e sai pe*a tangente: aquele que nunca se compromete com nenhuma alternativa
ou sugesto que deve ser dada ao projeto.
A.o)odadoG aquele que acata tudo o que lhe for dito. nocivo ao projeto pela
excessiva passividade frente ao que deve ser decidido e feito.
/r?ti.o: sempre apresenta um "seno a tudo o que apresentado. Procura dar o seu
toque, mesmo quando no convidado para tal.
2,e b,s.a ateno: pelas vestimentas, pelas idias, pela forma de se sentar ou seu
comportamento durante as reunies.
Pa*0ao: que est sempre contando uma piada ou "causo e, com isto, apesar de
divertir as pessoas, por vezes, no ajuda a focalizar o assunto que est sendo tratado.
Ele se transforma num grande dispersador de energia na equipe do projeto.
Ao encontrar com um destes tipos, ser importante manter a seguinte postura:
1. Destaque a conduta que est sendo percebida, nunca a pessoa. sto aumentar a
confiana das pessoas em voc como condutor do time.
2. Detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa no quer, na maioria das vezes,
ser identificada.
3. Sugira comportamentos alternativos: a atitude que voc deve adotar de modo a
permitir que a pessoa se recomponha e possa vir a colaborar com o projeto.
@.# Trata)ento Pr=-Atio
O conhecimento prvio dos principais tipos de conflitos que podem se desenvolver no
projeto nos auxilia na tomada de decises para que possamos minimiz-los ou, melhor
lidar com eles em cada uma das fases. Sabendo disso, preciso saber como
desenvolver recomendaes especficas para eliminar ou minimizar previamente os
maiores conflitos potenciais do projeto.
Existem as trs principais fontes de conflito em cada fase do ciclo de vida de um
projeto e sero elencadas algumas recomendaes especficas para atuar pr -
ativamente na soluo ou eliminao, ou mesmo para evitar que o referido conflito
venha a aparecer naquela fase do projeto. Note que so situaes ideais e que devem
ser trabalhadas para um emprego mais especfico em seu projeto.
FA?E @ - 7#A7E.BC#
<onte &e.o)enda;es
Programao
- Manter histricos dos projetos realizados.
- Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto.
- Trabalhar com os stakeholders - pessoas ou organizaes
formadoras de opinio - para garantir apoio ao projeto e
agilidade na tomada de decises pertinentes a ele. dentificar
necessidades destes meus stakeholders e permitir-lhes
atingi-las por meio do projeto.
- Manter estrutura "enxuta para registro das informaes-
chave do projeto.
- dentificao prvia de limites de competncia.
Prioridades
Procedimentos
FA?E @@ - .8AAEDAMEA!#
<onte &e.o)enda;es
Procedimentos
- Planejamento de contingncia e assuntos administrativos-
chave.
- Providenciar efetivo feedback para reas funcionais em
planos previstos no projeto.
- Cuidadosa programao de pacotes de servio dos
projetos em cooperao com reas funcionais.
Prioridades
Cronograma
Um destes fatores a intensidade do conflito a cada fase - nos permite identificar
aonde devemos colocar nosso foco e ateno durante o desenvolvimento do projeto.
O conhecimento de algumas formas j experimentadas para trat-los dever permitir
uma maior pr-atividade e preparao dos gestores de projeto.
FA?E @@i - EEE7FBC#
<onte &e.o)enda;es
Recursos Humanos
- Prever e comunicar logo exigncias de RH e prioridades em grupos
funcionais de apoio.
- Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar
resultados s partes afetadas.
- Prever problemas em potencial e considerar alternativas.
- dentificar "pontos de dificuldade" em potencial que necessitam uma
vigilncia mais atenta.
- Resoluo antecipada de problemas tcnicos.
- Comunicao de restrio de programa e oramento para o pessoal
tcnico.
- Enfatizar testes tcnicos adequados o mais cedo possvel.
- Facilitar acordos o mais cedo possvel sobre desenhos e finais.
Cronograma
Conflitos Tcnicos
FA?E @G - FE7HAMEA!#
<onte &e.o)enda;es
- Atenta superviso da programao durante todo o projeto.
- Considerar a redistribuio de RH disponvel para reas crticas do
projeto propensas a defasagens de cronograma.
- Atingir resolues rpidas de problemas tcnicos.
- Desenvolver planos de redistribuio de recursos humanos com a
concluso de projeto.
- Manter relao harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e
grupos de apoio.
Cronograma
Personalidade e
Recursos Humanos
@.$ A 4xe.,o
A execuo muito importante, pois a fase na qual se faz com que tudo o que foi
planejado possa, de fato, acontecer. um momento crucial para o projeto. De nada
adiantaria ter feito uma concepo e um planejamento consistentes se no fizssemos
com que o projeto "decolasse, "acontecesse de fato.
Tambm um momento muito importante para os projetos, pois ser quando
comearemos a ver os resultados de nosso trabalho anterior, de planejamento.
Quanto melhor foi o planejamento anterior, as definies e identificao de recursos e
atividades, melhor deve ser o resultado neste perodo de execuo dos projetos,
menos interrupes, menos retrabalhos. Ele deve, simplesmente, espelhar o que foi
previsto.
A execuo um perodo onde as tenses aumentam, agora, no sentido de fazer com
que as coisas aconteam. uma fase em que o trabalho braal bastante intenso. Os
relacionamentos interpessoais provocam inmeros desafios aos participantes do
projeto e ao seu gerente tambm.
dentificar as aes necessrias a serem conduzidas neste perodo muito importante
para garantir o sucesso do projeto. Fazer acontecer o plano do projeto executando
as atividades nele contidas - o nosso objetivo nesta fase.
Veremos agora algumas atividades tpicas da execuo. Tomando-as por base,
podemos us-las como um check list e agregarmos apenas as atividades especficas
que o nosso projeto precisa que sejam desenvolvidas. A execuo de qualquer projeto
exigir de ns que conduzamos algumas atividades especficas. Veja algumas delas:
1. 8eri7i.ar o es.opo
A verificao de escopo compreende a formalizao do conhecimento e do contedo
dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura pr-
ativa quando procuramos fazer com que o nosso cliente participe da conduo do
projeto, ao menos na validao daquilo que est sendo obtido passo a passo.
!. Atiar a .o),ni.ao entre os )e)bros do ti)e de exe.,o
Compreende o fornecimento das informaes e inputs necessrios execuo das
atividades do projeto. Devemos nos certificar que as mdias sejam compreendidas e
possam ser utilizadas por todos os que a elas devam recorrer para obter as
informaes que necessitam para a conduo do projeto.
". Deseno*er a e9,ipe de exe.,o
Diz respeito s atividades necessrias para que as habilidades individuais e em
equipe possam ser potencializadas para o alcance de bons nveis de desempenho no
projeto. Tais atividades de desenvolvimento compreendem a identificao (formal ou
no) das necessidades dos componentes da equipe. Tais necessidades podem residir
nos campos: tcnico, das relaes, do trabalho em equipe, da tecnologia de
informao. O papel do lder no projeto o de identificar estas necessidades e dar um
atendimento just-in-time para todas aquelas que forem vitais para a execuo do
projeto.
#. Garantir a disponibi*idade de re.,rsos
Sempre que falarmos nesta "garantia de disponibilidade de recursos estaremos nos
referindo a fornecedores externos ao projeto. O garantir a disponibilidade de recursos
envolve os procedimentos de solicitao de recursos - pedidos, cotaes, anlises das
ofertas e propostas de aquisio -, diligenciamento para garantir a entrega nas
condies desejadas, recebimento e eventual armazenamento, bem como a
administrao do contrato de fornecimento - relacionamento com o fornecedor.
$. Mobi*izar e9,ipesJ e9,ipa)entos e )ateriais
a busca de recursos internos organizao ou liberao de recursos que se
referem aos fornecedores externos ao projeto. A mobilizao de equipes,
equipamentos e materiais constitui a ao para sensibilizar e disponibilizar os recursos
para o incio da execuo de cada atividade.
@. Deta*0ar p*aneja)ento de exe.,o de tare7as
O detalhamento do plano de execuo de uma atividade algo que antecede a
prpria execuo. Ele recomendado para que possam ser evitados erros ou
disfunes anteriormente existentes nas operaes ou que venham em virtude da
inovao presente na atividade.
A. 4xe.,tar as atiidades preistas no p*ano do projeto
Nada mais do que a concretizao dos planos e o uso dos recursos disponibilizados
pelas aes anteriores.
B. Asseg,rar a 9,a*idade
uma ao, em geral, mantida pelo uso dos mecanismos de controle desenvolvidos
e pelo emprego de metodologias especficas para anlise e soluo de problemas em
frente das tendncias que se apresentam para os resultados das atividades do projeto.
C. Monitorar o ,so de re.,rsos
Envolve o cotidiano da execuo do projeto. Tanto o gestor quanto os alocadores de
recursos devem atuar com base nos planos de uso previamente estabelecidos. O uso
de time sheets (folhas para o apontamento de horas em atividades do projeto ou extra
projeto) interessante, porm, nem sempre espelha a realidade. preciso que ele
seja acompanhado e que se faa uma avaliao da dedicao e dos resultados
obtidos no trabalho dos especialistas. Entretanto, ainda um instrumento que, quando
bem utilizado, promove um bom controle sobre a alocao de recursos no projeto.
1E. Distrib,ir as in7or)a;es
Significa obt-las, trat-las e disponibiliz-las a todos os interessados no projeto,
conforme o plano de comunicao estabelecido durante a fase de planejamento.
11. Gerar a*ternatias de ao e) direo ao p*anejado origina*)ente
muitas vezes abandonada pela presso do tempo sobre os especialistas. Uma
recomendao que se venha criando um repositrio de dados, uma referncia,
desde o incio do projeto. Os procedimentos de lessons learned (lies aprendidas),
provocam a alimentao destes bancos de dados que servem como referncia para a
gerao de alternativas de soluo durante a execuo do projeto. A memria tcnica
da empresa quando alimentada tambm torna-se uma excelente fonte de
informao para a gerao de alternativas rumo aos objetivos do projeto.
1!. &eprogra)ar atiidades
Feita a anlise de gaps e posterior gerao de alternativas, s nos resta provocar as
aes que, definitivamente, nos permitiro retornar ao caminho planejado
originalmente. Assim, reprogramar as atividades sempre feito como uma maneira de
se voltar ao "baseline" estabelecido para o projeto.
1". +e*eo de 7orne.edores
o processo que sucede a solicitao de material. Consiste no recebimento de
propostas dos fornecedores e aplicao de critrios de seleo tais como preo,
competncia tcnica, capacidade produtiva, padro de qualidade funcional. Feito isto,
selecionado o fornecedor e com ele estabelecido um contrato.
1#. Ad)inistrao de .ontratos
o conjunto de aes que, durante a fase de execuo do projeto, faz com que
acompanhemos o trabalho de nossos contratados e os seus fornecimentos. Este
processo deve assegurar que a performance do contratado est de acordo com as
bases contratuais estabelecidas.
@.@ O /ontro*e
No existe execuo sem controle que leve aos resultados planejados no projeto.
muito importante saber qual o significado da funo controle em projetos. Voc deve
saber o que que pode ser desenvolvido de modo a se obter um melhor desempenho
no projeto como um todo pelo seu adequado acompanhamento e controle.
Montar uma sistemtica para o controle do projeto o mesmo que criar um sistema
inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto de modo a permitir
seu monitoramento, corrigir o que for relevante e permitir que os objetivos do projeto
sejam atingidos.
O controle de projeto funciona como se fosse o controle de um organismo. Deve ser
desenvolvido um processo que permita no s identificar o que acontece, mas
tambm agir sobre os fatos. Este "processo" ser explorado atravs de seus vrios e
complementares componentes.
dentificar a funo do controle o primeiro passo deste processo. O controle do
projeto atingido quando possvel obter informaes precisas sobre o seu
andamento e quando - com base na anlise destas informaes - possvel tomar
aes que conduzam o projeto de volta aos seus objetivos de prazo, uso de recursos e
especificaes previamente estabelecidos.
um pressuposto bsico: se no houve planejamento, no h como fazer controle.
As aes de controle apresentam duas naturezas distintas, como possvel observar
abaixo:
As aes de controle devem garantir:
Pr= % atia)ente
Que os eventos planejados aconteam como planejados;
que eventos no planejados possam ser avaliados e introduzidos se
necessrio for;
que eventos indesejveis no apaream durante o desenvolvimento do projeto.
&eatia)ente
Que as variaes em relao ao que foi planejado possam ser identificadas,
analisadas e corrigidas.
A funo de controle atende s necessidades do projeto por meio da construo de
seus elementos bsicos.
Monitorar significa acompanhar fsica mente a execuo das atividades do projeto e
do projeto como um todo de modo integrado diretamente ou por meio de
especialistas que estejam envolvidos na conduo destas atividades.
&4AT'8A+
AN\4+ D4
/O5T&OL4
P&-AT'8A+
Ana*isar as distores significa comparar os dados obtidos sobre o que foi realizado,
o que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. Desta
anlise surgiro algumas diferenas alguns gaps que devero ser corrigidos por
intervenes nas atividades que ainda precisam ser desenvolvidas ou por novas
atividades.
A apresentao de a*ternatias de soluo para resolver as distores que
acontecem entre a execuo e o planejado de um projeto importantssima para a
maior qualidade das intervenes. Para tanto, devemos prever sistemticas para a
identificao destas alternativas.
&ep*anejar o projeto reflete intervenes para estabelecer um conjunto de aes
integradas que restaurem a execuo do projeto ao estado planejado originalmente.
Para que esta funo de controle possa ser levada a bom termo fundamental atentar
para a sua simplicidade na coleta de informaes e na escolha de pontos de foco
dentro do projeto. Assim, identificar o que deve ser monitorado muito importante
dentro do projeto.
Durante o planejamento e a programao do projeto, foram desenvolvidas inmeras
cartas e diagramas. nformaes que podem ser obtidas nestes documentos que
devem ser empregadas na monitorao do projeto.
A tabela abaixo serve de orientao para a escolha de informaes para o controle do
projeto. Note que pode ser adotado um ou mais critrios para escolher o que observar
em termos de cronograma, custo ou tecnologia.
O critrio o que orienta a escolha do que voc deseja observar dentro do projeto.
O elemento o que especifica, dentro do critrio, o dado que ser controlado no
projeto.
Considere que voc possui os diagramas obtidos anteriormente e que todos esto a
sua frente. So eles: sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de
custos (que demonstram os gastos ao longo do desenvolvimento do projeto) e de
progresso tcnico (que mostram a evoluo progressiva na obteno dos resultados
do projeto). Com base no que foi descrito na tabela anterior, procure identificar o que
relevante para ser controlado em seu projeto.
/rit1rio
4*e)ento
/ronogra)a
/,sto
Te.no*ogia
Pontos-/0ae Atiidades Per?odos
Datas-chave
Prazos crticos
Atividades
crticas
Atividades crticas e no
crticas
Previsto X Realizado
tens com
desembolso elevado
Receitas x Despesas
Atividades
onerosas
Atividades
conclusivas
Aquisio/fabricao de
componentes/
montagens
Receitas e Gastos
Previsto X Realizado
Progresso tcnico
Planejado X Produzido
No queira controlar tudo, pois pode significar o caos para o controle em seu projeto.
Assim, voc deve identificar aquelas atividades que pertencem ao caminho crtico,
outras que so gargalos, outras ainda que so responsveis por grandes
desembolsos, outras so conclusivas, etc. Outros controles de qualidade, escopo,
riscos - podem ser feitos pelos especialistas que esto envolvidos na execuo ou
superviso das atividades do projeto.
dentificando estas informaes, sua periodicidade de controle, forma de registro e
envio de informaes e a sistemtica de anlise individual pelo Gerente do projeto,
em reunio de avaliao com vrios especialistas, com um nico especialista,... -
que se pode estabelecer qual a real funo de controle num projeto.
Uma dica interessante para o controle:
dentifique as atividades:
Crticas com folga nula (F=0).
Quase crticas com folga aproximada a zero, muito pequena.
No crticas com folga positiva.
O gestor do projeto deve acompanhar e garantir condies para a execuo de todas
as atividades crticas ou quase crticas. J as atividades "no crticas devem estar sob
controle responsvel do especialista.
As informaes de controle devem fluir para a reunio peridica de acompanhamento
do projeto. As medidas corretivas previstas devem ser comunicadas. Aps a reunio o
gestor do projeto deve auditar a situao de algumas atividades no crticas, ou at,
escolhidas aleatoriamente.
@.A Padronizao do /ontro*e
remos identificar como tratar as informaes disponveis durante a execuo do
projeto para podermos obter um melhor controle, e como este controle pode ser
padronizado dentro da organizao, para outros projetos.
Estabelecer padrHes para o controle do projeto tende a facilitar a repetibilidade do
procedimento e permite criar referncias, muito importantes em ambientes dinmicos
de projeto.
A criao de padres para o sistema de controle facilita a comunicao necessria ao
acompanhamento do projeto. Ela cria uma independncia salutar entre os
componentes do mesmo, facilitando a sua viso crtica sobre o projeto e sobre as
partes pelas quais eles so responsveis.
Existem vrias formas para padronizar o controle do projeto. A figura a seguir nos
mostra estas alternativas:
Monitorao peri=di.a
Estabelea os parmetros a serem usados: durao das atividades - prevista e
realizada -; percentual de evoluo dos trabalhos, gastos incorridos versus
programados -; gastos de recursos materiais e humanos -; previses de
gastos para o futuro; estimativas de resultados.
Crie sistemticas-padro para o seu registro: documentos-padro, mdias j
existentes na empresa (quadros de aviso, correios internos, intranet etc.) para
registro do desempenho na execuo das atividades.
Propicie anlise-grfica por meio da compilao automtica de dados e
informaes sobre as atividades realizadas e sua comparao com as
previstas.
Atiidades .r?ti.as
Crie indicadores internos, a cada atividade do caminho crtico, que permitam
medir a sua evoluo.
Monitorao
peri=di.a
Atiidades
.r?ti.as
&es,*tados
da atiidade
Atiidades no
.r?ti.as
Gere feedback automtico sobre o seu desempenho endereado aos
responsveis pela atividade, que muitas vezes, envolvidos que esto na sua
execuo, perdem a viso do todo da atividade ou mesmo de sua insero
dentro do projeto.
Faa anlise-prvia de distores por meio do registro das distores mais
freqentemente encontradas num determinado tipo de atividade ou pela
consulta de um banco de solues, obtido quando do planejamento do projeto.
Atiidades no .r?ti.as
Defina parmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso na
conduo da atividade ou a obteno de determinados sub-produtos
importantes ao desenvolvimento do projeto.
Crie, a priori, parmetros para autocontrole disponveis aos responsveis por
atividades para que possam monitorar o atingimento de seus resultados no
desenvolvimento do projeto.
&es,*tado da atiidade
Controle o produto utilizando especificaes funcionais ou de desempenho.
Confira os desenhos, atravs de padres de detalhamento e documentao
internos da empresa ou padronizados por alguma entidade normatizadora.
Verifique os materiais, por meio de ensaios e especificaes que respeitem
padres internacionais de desempenho e comportamento.
Teste os sistemas, por meio de especificaes lgicas e funcionais e mesmo
de testes de validao que possam ser conduzidos.
Confira os processos, pela verificao de sua consonncia com normas SO
9000, QS 9000 (nos casos em se aplicam) ou mesmo internas empresa.
@.B Pap1is na Atiidade de /ontro*e
importante saber como identificar os sistemas de controle e os seus principais
agentes, papis que precisam ser desempenhados independentemente do porte ou da
complexidade do projeto.
Buscando atender aos objetivos da funo de controle, vrias aes devem ser
iniciadas. Estas aes acontecem cada qual a seu tempo e muitas delas seqenciam-
se para que o projeto possa atingir os resultados pretendidos. Deve ser estabelecido
um fluxo lgico destas aes dentro de um sistema de controle que estabelea as
relaes entre os diversos agentes e seus papis no controle de projeto.

O p*aneja)ento e .ontro*e .entra*izado devem ser executados por pessoa influente
dentro da organizao e que mantenha contato com o projeto. Normalmente este
papel conduzido pelo sponsor, pelo patrocinador do projeto pessoa que d suporte
ao desenvolvimento do projeto. O patrocinador do projeto deve ser buscado e
explicitado para que possa exercer o seu papel, to importante ao desenvolvimento do
projeto.
Por vezes, quem assume este papel o prprio gerente do projeto, quando lhe
delegado pelo patrocinador ou algum da alta administrao da empresa condutora do
projeto. Neste papel, o profissional deve ficar sempre atento aos rumos que o projeto
estar tomando, mudanas que esto acontecendo no cliente e mudanas no
ambiente externo. ele quem sinaliza as grandes mudanas inclusive interrupes
ou paralisaes temporrias - que porventura venham a acontecer. Este profissional,
neste papel, cuida da viso de futuro do projeto.
O papel de p*aneja)ento e progra)ao aquele conduzido pelo gerente do
projeto. ele o grande estimulador e motivador da equipe bsica do projeto para que
o planejamento e a programao possam representar o que deve acontecer durante o
U) siste)a de .ontro*e
Planejamento e
controle centralizado
Planejamento e
programao
Contingncias
Acompanhamento do
desempenho
Execuo
Grficos e relatrios
de controle
Comunicaes
Resumos para a
gesto do projeto
Resumos para um
direcionamento em geral
desenvolvimento do projeto. Esta funo estende-se reprogramao das atividades,
quando reconhecidas anomalias que incidem sobre alteraes no plano do projeto.
Dependendo do porte do projeto, ele pode contar com vrias pessoas para que a
reprogramao possa acontecer numa periodicidade adequada.
As informaes originadas no p*aneja)ento e progra)ao devem fluir da mesma
forma para a execuo e para o acompanhamento da execuo. sto importante
para romper um paradigma existente em muitos projetos onde quem faz o
acompanhamento e controle deseja invariavelmente surpreender os executores,
incorrendo em desvios, que muitas vezes nem eles sabem que esto incorrendo.
Assim, a informao deve ser clara, explcita. Ambos devem saber o que fazer e como
sero avaliados. Busca-se uma parceria na equipe do projeto e no um jogo de uns
contra os outros.
Na exe.,o esto os responsveis por conduzir as atividades e suas equipes. O seu
entendimento do que deve ser feito e de como sero avaliados fundamental para o
sucesso do projeto. Em geral, eles j participaram, mesmo que parcialmente, na
elaborao do plano do projeto. Caso isto no tenha acontecido, eles devem estar
cientes do que foi estabelecido como resultados importantes produtos, prazos, uso
de recursos, gastos, escopo, qualidade que so esperados do projeto.
O a.o)pan0a)ento do dese)pen0o deve andar junto com a execuo. Quando o
projeto pequeno, este papel dividido entre o gerente do projeto e o prprio
executor da tarefa. Em projetos maiores, existem equipes que s se dedicam a isto
durante todo o projeto. Esta equipe, ou profissionais, devem por se manter em
contato permanente com a equipe de execuo inform-los sempre que
identificarem anomalias ou desvios, ou mesmo tendncias de desvio nos resultados
esperados para o projeto. sto quer dizer que no h necessidade de se aguardar as
reunies de avaliao peridicas para que isto seja feito. A todo instante em que for
notado algum desvio, deve existir uma notificao formal ou informal ao
responsvel.
Em geral, a mesma equipe ou os mesmos responsveis pelo acompanhamento do
desempenho que atua na elaborao dos gr67i.os e re*at=rios de .ontro*e. Estes
so instrumentos, snteses, utilizados para resumir o trabalho que est sendo
desenvolvido na execuo do projeto e compar-lo com aquele que tinha sido previsto
originalmente, no %aseline do projeto. Devem ser empregados na elaborao destes
grficos e relatrios de controle todos os recursos visuais necessrios comunicao
do conjunto de fatos da execuo do projeto.
As .o),ni.a;es devem ser feitas com uma pequena periodicidade para permitir a
correo de eventuais desvios, antes que eles se transformem em desvios muito
acentuados no projeto. Dependendo do porte e da fase do projeto, reunies dirias ou,
no mximo, semanais, podem ser o frum mais indicado para estas "comunicaes.
Os res,)os para a gesto do projeto so instrumentos de controle que so
elaborados numa periodicidade maior do que aquela das "comunicaes. Eles
prestam-se s anlises que sero feitas para proceder eventuais reprogramaes no
projeto. Por meio deles sero feitas avaliaes sobre a manuteno ou no do
baseline original, sero gerados insumos novos para as equipes de "execuo e de
"acompanhamento do desempenho.
Quanto maior o porte do projeto, maior a participao do gerente do projeto na
elaborao destes relatrios, informando sobre detalhes importantes que devem
compor estes relatrios. Estes relatrios podem ter a periodicidade semanal, a cada
dez dias ou mesmo quinzenal, dependendo do porte, da fase e da complexidade das
atividades do projeto. Estes resumos devem ser focalizados nas reunies de
acompanhamento.
Os res,)os para ,) dire.iona)ento gera* consistem de documentos sintticos que
mostram a evoluo global do projeto. So instrumentos normalmente empregados
para demonstrar ao sponsor e/ou aos clientes o progresso do projeto. Estes resumos
devem ser bem sintticos e abrangentes e devem permitir o detalhamento das
informaes, quando solicitado pelo cliente ou sponsor. Algumas vezes este tipo de
relatrio deve ser feito aos rgos financiadores do projeto, contendo informaes
especficas por eles solicitadas.
O tratamento de ".onting-n.ias est colocado neste sistema de controle com o
intuito de salientar a importncia na adoo da figura de um "consultor externo ao
projeto. Este elemento, no envolvido com a execuo do projeto, tem por obrigao
trazer "novos ares ao projeto, novas vises, caminhos novos que esto sendo
adotados em projetos semelhantes, tendncias identificadas, perturbaes de
mercado que podem atropelar o projeto. Ele funciona como um "sensor, em geral
especialista no assunto principal desenvolvido no projeto ou na sua aplicao ou
mercado envoltrio.
Estes diversos papis na atividade de controle podem ser assumidos tanto por
algumas poucas pessoas como por toda uma equipe de trabalho. Vrios fatores,
alguns j mencionados, podem ser identificados como geradores desta variedade de
solues: a complexidade do projeto, a sua disperso geogrfica, a tecnologia de
comunicao empregada, o grau de detalhes requerido para o controle do projeto, so
alguns destes fatores que mais influenciam o tamanho do sistema de controle para o
projeto.
@.C A,toridade de /ontro*e
Mesmo existindo um Sistema de Controle definido, importante definir a autoridade
para assumir o controle em cada uma de suas etapas.
Sendo, assim, o Gerente de Projeto o responsvel nmero 1 pelo sucesso de todo o
empreendimento. Ele dever desempenhar o papel de maestro e dever compartilhar
responsabilidades na tomada de decises no controle do projeto.
sto pode ser feito pelo entendimento e separao das naturezas das diversas
atividades envolvidas num projeto.
1 - Acompanhamento de desempenho durante a execuo sob a responsabilidade de
um apontador - ou grupo de apontadores - ligado ao Gerente do Projeto. Em projetos
menores esta responsabilidade pode ser do prprio Gerente do Projeto ou pode ser
conduzida com a colaborao dos especialistas envolvidos na execuo das
atividades do projeto.
2 - Anlise de mpacto a primeira anlise feita sobre os dados colhidos em campo.
Via de regra feita pelo Gerente do Projeto, com eventual participao do Gerente
Funcional e/ou especialista. Esta anlise procura avaliar o espectro de abrangncia
das aes conduzidas. Este espectro pode se espalhar sobre o escopo, o prazo, a
qualidade e sobre os custos envolvidos no projeto.
3 - Anlise detalhada aquela realizada verificando pormenores relativos atividade
realizada, avaliando os seus gaps o que tinha sido previsto executar e o que foi
realmente executado -, considerando o espectro avaliado anteriormente e gerando
alternativas de soluo. O especialista e/ou o Gerente Funcional so os mais
indicados para assumir esta atividade. Por vezes so necessrios especialistas de fora
do projeto para colaborarem na busca de solues alternativas. A conduo de
reunies tcnicas com os envolvidos so fruns muito ricos para esta anlise.
4 - Reunies de Avaliao so aquelas conduzidas pelo Gerente do Projeto com a
participao dos especialistas e/ou Gerentes Funcionais. Apenas situaes mais
conflituosas devem exigir a participao do Gerente Geral.
As anomalias devem ser avaliadas pelos ndicadores de Desempenho.
Estes indicadores devem ser capazes de apontar a variao da medida ou do
resultado em relao ao padro.
Exemplos de indicadores podem ser:
cartas de controle estatstico de processo;
nmeros de defeitos por unidade;
atrasos - absolutos e relativos;
gastos adicionais - absolutos e relativos.
importante ressaltar que para cada tipo de projeto haver a necessidade de construir
indicadores adequados para avaliar o desempenho.
@.1E - ')p*e)entao de Me.anis)os de /ontro*e
Para obter um melhor resultado na implementao de mecanismos de controle em
projetos, podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento.
])bito &egras
T1.ni.o - Uma nica pessoa deve controlar os requisitos do projeto.
- Uma nica pessoa deve controlar cada atividade.
- Deve existir um sistema de verses sobre o trabalho bem controlado.
- Deve existir uma auditoria para comparao com requisitos do projeto.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
Ora)ent6rio- Responsveis por atividades devem controlar seu prprio oramento.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
- As alocaes devem ser realistas.
Progra)ao - Todos os responsveis por atividades devem estar cientes da programao
integrada de atividades.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
- Os objetivos de prazo e durao devem ser realistas, tendo sido estabelecidos entre
gerente do projeto e gerentes funcionais ou seus especialistas.
Existe um mecanismo que para algumas reunies de acompanhamento e controle de
projeto so muito teis. Ele conhecido como "reunies de consenso. So reunies
programadas para situaes especficas. Segue abaixo algumas consideraes
precisas:
necessria aprovao para seguir para a prxima atividade.
necessrio comprometer maiores ou mais importantes recursos.
necessria aprovao da atividade em execuo caso uma incorreo possa
trazer prejuzos significativos ao projeto.
Nestas reunies, alm do Gerente do Projeto, todos os gerentes e responsveis pelos
setores afetados devem participar.
A tomada de deciso deve ser consensual ou adotada pelo Gerente do Projeto.
Quando mudanas no projeto se fazem necessrias, importante ter algumas
perguntas-chave respondidas.
1 - Qual a mudana?
2 - Qual a razo para a mudana?
3 - Qual o impacto da mudana sobre o projeto no que se refere: ao desempenho e
funcionalidade? Ao contrato? A programao? Aos custos? Aos equipamentos?
4 - Qual o impacto se no efetuar a mudana?
5 - Qual o risco associado mudana?
6 - Qual a efetividade de mudana?
7 - Quais documentos so afetados pela mudana?
A resposta a estas questes sucede a anlise de anomalias e devem ser respondidas
- geralmente - numa Reunio de Consenso. Quem deve, a priori, participar, so os
envolvidos com a atividade. Eventualmente a presena do Gerente Geral ou mesmo
do cliente necessria.
MDULO A
O 7e.0a)ento do projeto
A.1-4n.erra)ento de .ontratos .o) ter.eiros
A.1 - Encerramento de contratos com terceiros
A.! - Fechamento administrativo do projeto
A." - Documentando o projeto
Os projetos salvo excees no so encerrados com adequao. Muitas vezes o
que acontece o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o
seu foco, a sua prioridade, a ateno ao projeto diminui, as equipes diminuem, inicia-
se a desmobilizao gradativa do time para outros projetos e atividades.
Vrios fatores so importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e
conduzidos num projeto. Veremos como podemos aprender mais com o fechamento
dos projetos, a criao da memria do projeto e como evitar surpresas na aceitao
dos resultados do projeto pelo cliente.
Encerrar o contrato com terceiros exige algumas verificaes de determinados fatores.
/ontrato .o) ter.eirosG
&e.,rsos a*o.adosG envolve uma verificao das planilhas entregues periodicamente
para o apontamento dos trabalhos desenvolvidos.
Traba*0os rea*izadosG considera a constatao de todos os servios e produtos
entregues ao longo do projeto. Cada entrega deve apresentar o "de acordo, mesmo
que parcial do cliente.
&es,*tados atingidosG desempenho, funcionalidade e integrao dos produtos e
servios fornecidos em atendimento aos objetivos do projeto.
Paga)entos e7et,adosG aqueles pagamentos previstos no contrato e os que foram
reclamados atravs de aditivos ao longo da implementao do projeto.
Garantias 7orne.idasG certificados e garantias de integridade e funcionamento e
cobertura da assistncia tcnica por um determinado perodo de tempo durante o uso
do produto ou servio resultante do projeto.
Encerrar os contratos muito importante, porm existem outros aspectos os quais
devemos levar em conta. A desmobilizao das equipes externas, por exemplo, pode
ser traumtica e provocar prejuzos organizao contratante.
Existem duas situaes extremas que podem ser encontradas e trazem estes riscos:
1^. Quando a contratada est com uma boa carteira de servios, com elevada
demanda neste mesmo ou em outros clientes, existe uma forte tendncia dos
melhores recursos serem deslocados para os novos projetos. Esta mudana de
prioridade pode gerar queda na produtividade dos trabalhos, a qualidade cai e por
vezes o escopo comea a ser alterado. Existe um deslocamento do foco das pessoas
na busca pelo atendimento de novos contratos.
!^. Quando o contratado no est com uma boa demanda, via de regra, ele procura
postergar algumas das atividades em curso. Os recursos diminuem a sua
produtividade, os retrabalhos aumentam, relatrios tendem a ser produzidos de
maneira apenas parcial, de modo a encobrir a procrastinao - o "empurrar com a
barriga, o "deixar pra depois, que est em curso. sto costuma provocar atrasos nos
projetos. Aditivos so elaborados alegando mudana de escopo, atrasos no
fornecimento de informaes e materiais e muitas outras "desculpas so criadas com
um nico objetivo: permanecer no projeto at que outra frente de trabalho surja.
Fazer a desmobilizao sempre uma atividade "dolorosa para qualquer gerente de
contrato. Exige muito tato, habilidade de relacionamento interpessoal, presena fsica
e sobretudo "controle.
A avaliao dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido
inicialmente. Da, uma boa especificao dos "deliverables do projeto, tudo aquilo que
ser entregue e que possa ser avaliado pelo cliente deve estar claramente
estabelecido desde o incio.
nmeros conflitos neste momento surgem por uma m definio ou m interpretao
sobre o que deve ser entregue ao trmino do projeto. por isso que importante
saber que no mbito dos trabalhos realizados, o produto do projeto pode ser tangvel
ou no. Quando tangvel, fica mais fcil de ser determinado, caso contrrio, j se torna
mais difcil. Entretanto, sempre existem "interpretaes que devem ser evitadas por
meio de uma adequada descrio dos "produtos do projeto.
Podem ser criados check lists para conduzir a verificao do trmino de um contrato.
Observe:
1. &es,*tados do projeto
Foi obtido acordo com o fornecedor do projeto sobre a disposio dos produtos
restantes?
As certificaes e autorizaes externas foram assinadas e aprovadas?
Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes?
Esto todas as partes cientes dos encerramentos pendentes?
As instalaes do projeto foram fechadas?
Os procedimentos de auditoria e manuteno foram conduzidos?
As clusulas contratuais foram atendidas?
!. +obre os re.,rsos 0,)anos
Esto sendo feitos esforos para assegurar que o interesse do contratante
permanea atendido?
Esto sendo feitos esforos para assegurar que as atitudes e percepes do
contratante referentes ao projeto permaneam estveis?
As questes de transferncia de pessoal esto sendo abordadas com o
contratante do projeto?
O pessoal-chave do projeto (e o contratante do projeto) est sendo notificado
sobre o status do projeto?
Existe uma metodologia de comunicao para manter as relaes entre o
contratante e os gerentes do projeto (seu e do contratado)?
Um mecanismo interessante para evitar surpresas a conduo de aceites parciais
nos trabalhos do contratado. sto tende a evitar surpresas a ambas as partes.
Um cuidado especial deve ser tomado com os "contratos psicolgicos. Estes
"contratos refletem as expectativas geradas pelo contratante ao longo do
desenvolvimento do projeto.
nmeras vezes, em funo da dinmica do seu ambiente de trabalho, o contratante
"imagina que o contratado deva lhe entregar algo, e por pensar vrias vezes,
mesmo sem explicitar -, isto passa a ser uma verdade para ele. Embora nada esteja
escrito, este contrato psicolgico pode, por vezes, dificultar o aceite dos trabalhos
desenvolvidos.
Entretanto, uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do
acordo envolver ou no avaliao "post mortem< (aps a morte) do produto do projeto.
Por vezes, a parcela do pagamento "amarrada ao desempenho do produto do
projeto quando entrar em operao.
A.!-<e.0a)ento ad)inistratio o projeto
preciso fazer o "encerramento administrativo, que so as atividades de fechamento
do projeto internamente, dentro da prpria organizao que desenvolveu o projeto.
Veremos os cuidados necessrios para um melhor aproveitamento de todo o
aprendizado obtido durante o projeto e tambm os cuidados para que as informaes
no se percam nem o cliente interno deixe de dar o seu "de acordo aos resultados
obtidos no projeto.
Aqui tambm check-lists so bem-vindos. Eles podem ser sobre os resultados do
projeto ou sobre os recursos humanos do projeto.
+obre os res,*tados do projetoG
As certificaes internas foram assinadas e recebidas?
Existem quaisquer comprometimentos internos pendentes?
Todos os custos foram apropriados e cobrados do projeto?
Todas as ordens de trabalho e pedidos foram concludas?
As ordens de servio incompletas foram documentadas e justificadas?
A gerncia foi notificada quanto disponibilidade do pessoal do projeto?
A gerncia foi notificada quanto disponibilidade das instalaes do projeto?
O plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte?
Os excedentes de material do projeto foram administrados?
+obre os re.,rsos 0,)anos do projetoG
As preocupaes da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram
abordadas?
A equipe do projeto est dedicada a manter os compromissos restantes do
projeto?
Ainda existem fatores de motivao presentes para as tarefas e obrigaes
restantes?
O pessoal foi recolocado ou notificado da metodologia de realocao?
As preocupaes referentes identidade da equipe foram abordadas?
A."-Do.,)entando o projeto
Todo trmino ou interrupo - de fase ou do projeto - exige um Relatrio de
Concluses, para evitar a perda da informao. Assim, ocorre com freqncia a
verificao e documentao dos resultados do projeto para formalizar a sua aceitao
pelo cliente ou pelo patrocinador. Esses Relatrios da Concluso devem buscar
informaes na Documentao de "medida de desempenho, na Documentao do
"produto" do projeto e na Memria do projeto.
A documentao da medida do desempenho compreende toda a documentao
produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponvel
para avaliao na elaborao do Relatrio de Concluso. A documentao do produto
do projeto compreende planos, especificaes, documentao tcnica, desenhos e
arquivos eletrnicos.
Os &e*at=rios de /on.*,so nos per)ite) registrarG
a) Os arquivos do projeto.
b) A aceitao formal.
c) As lies aprendidas.
A - Ar9,ios de projeto
Os arquivos do projeto mais utilizados esto na forma de:
"/s 0uil"P - mostra como ficou o "produto" do projeto, o executado, seja este "produto
uma planta industrial, um produto ou a especificao de um servio.
Me)=rias - tcnicas de desenvolvimento, tcnicas de execuo, da evoluo de
gastos/receitas e do ajuste das especificaes.
Anlise do sucesso do projeto (parmetros claros e mensurveis: prazos, recursos,
qualidade) e de sua efetividade (atendimento s necessidades funcionais do cliente).
> % A.eitao 7or)a*
A aceitao formal o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a
aceitao do seu "produto". Em geral, o documento que amarra o pagamento de
parcela substancial do pagamento do projeto. Como j mencionamos no aceite de
contratos de terceiros, vale a pena mencionar aqui a importncia do desdobramento
do aceite em elementos parciais, aceites parciais. Podemos decompor o produto final
do projeto em subprodutos que sejam facilmente identificveis e mensurveis que
permitam ao cliente avaliar e ir, se necessrio, fazendo ajustes junto equipe
executora dos trabalhos. Desta forma, o volume de informaes e de material a ser
analisado no final fica reduzido, facilitando a atividade de "aceitao do projeto.
/- Li;es aprendidas
As lies aprendidas registram as causas das variaes, razes sob os planos de
ao para eliminao de situaes insatisfatrias, anlise dos erros cometidos no
gerenciamento de prazo, custo, especificao, escopo e risco e acertos realizados
durante o projeto. Existem reunies durante a execuo do projeto e durante o seu
encerramento cujo objetivo o de avaliar permanentemente este aprendizado. Estas
reunies devem ser planejadas para todo o projeto, com antecedncia, e so
chamadas de "learning meetings.
Essas reunies so importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros
cometidos a cada perodo do projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua
preparao para que no fiquem difceis de serem conduzidas.
As pessoas envolvidas nestas reunies, em algumas delas, iniciam ataques muitas
vezes como forma de defesa e isto prejudica a possibilidade de um bom
desenvolvimento da sesso de "lies aprendidas, fazendo com que os membros do
projeto e a organizao deixem de aprender com as suas experincias.
Uma forma para a realizao destas sesses de lies aprendidas pode ser feita
utilizando-se um formulrio no qual o gerente do projeto coleta informaes
diretamente dos membros da equipe. Devem ser informaes sucintas, para que as
mais importantes possam vir tona.
Feita a coleta destas informaes, o gerente do projeto sintetiza as idias que lhe
foram enviadas e com esta sntese - conduz uma reunio para apurao das lies
aprendidas. Desta forma, a sesso de lies aprendidas deixa de ter um carter
pessoal, de ataque ou de defesa, e pode ser muito mais construtiva.
Ao trmino de uma sesso de lies aprendidas, muitas aes devem ser conduzidas
para implementar melhorias: no prprio projeto, em outros projetos daquele tipo
especfico ou em todos os projetos da organizao.
Estas informaes obtidas nas sesses de lies aprendidas devem compor a
documentao final do projeto. Assim, a documentao final do projeto deve conter os
seguintes itens:
A do.,)entao 7ina* do projeto dee .onterG
Uma avaliao dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto;
Uma avaliao do processo de gerenciamento do projeto: reunies, trabalhos
interativos, seqncia de aes;
Quantificao e atingimento dos objetivos;
Riscos: como foram geridos investimentos realizados e benefcios colhidos;
Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos);
Equipe: formao, mudanas, relacionamentos, envolvimentos e
comprometimentos;
Tcnico: aes e documentos que contriburam com o projeto, processos
utilizados, desenvolvidos ou aperfeioados;
Tecnolgico: aquisio ou desenvolvimento de know-how, outros
desenvolvimentos, benchmarking realizado;
Documentos legais necessrios;
Uma avaliao dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto;
Uma avaliao do processo de gerenciamento do projeto: reunies, trabalhos
interativos, seqncia de aes;
Quantificao e atingimento dos objetivos;
Riscos: como foram geridos investimentos realizados e benefcios colhidos;
Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos);
Equipe: formao, mudanas, relacionamentos, envolvimentos e
comprometimentos;
Tcnico: aes e documentos que contriburam com o projeto, processos
utilizados, desenvolvidos ou aperfeioados;
Tecnolgico: aquisio ou desenvolvimento de know-how, outros
desenvolvimentos, benchmarking realizado;
Documentos legais necessrios.
Esta documentao final deve estar configurada num nico documento, seja ele fsico
(em papel) ou eletrnico, que possa ser recuperado em necessidades futuras.
Uma prtica adequada da concluso do projeto fundamental. O ponto mais
importante que, no incio do projeto, seja reservado tempo e recursos para que isto
possa ser feito a contento. Devemos ter cuidados especiais com os recursos humanos
ao trmino do projeto. Outro ponto relevante o aprendizado que deve ser sempre
registrado durante e ao trmino do projeto.
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