5 fuerzas de Michael Parter:

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
Si aparecen nuevos competidores, la competencia favorecer a los consumidores
al disminuir los precios de los productos dentro de la misma categora, y adems
los costos se elevarn ya que la empresa deber realizar gastos adicionales para
lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza de entrada de nuevos
competidores depender de los siguientes factores:
Hay barreras de entrada, y son dificiles de franquear
Posibilidad de lograr economas de escala
Diferenciacin de los productos
El valor de la marca
Los costos para el cambio
Cuanto capital se necesita
Posibilidad de acceso a los canales distribucin
Ventajas absolutas de costos
Ventajas en la curva de aprendizaje
Posibles represalias
Tecnologa mejorada o ventajas tecnolgicas
Demandas judiciales
Expectativas del mercado
Fuerza 2: Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si
al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una
explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de
Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Estos son algunos de los
factores asociados al poder de negociacin de los provededores:
La tendencia a sustituir por parte del comprador
La evolucin de los precios de los suministros sustitutos
Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador
La percepcin del nivel de diferenciacin de los productos
La cantidad de productos sustitutos que estn disponibles en el mercado
La facilidad para sustituir un producto
La disponibilidad de informacin sobre productos sustitutos
la calidad de los productos sustitutos
Fuerza 3: Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia
atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El
Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Entre los factores
del poder de negociacin de los compradores podemos resaltar:
Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que
ofrecen un mismo producto
Qu tan dependiente es la empresa de sus canales de distribucin
La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con
costos fijos elevados
El volumen de compras
Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor
La disponibilidad de informacin para los compradores
Productos sustitutos que puedan existir
Qu tan sensibles son los compradores con respecto al precio
Las ventajas diferenciales de nuestro producto
La posibilidad de integracin hacia atrs
Anlisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente
Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la corporacin y de la industria. Por ejemplo, una patente de
medicamento o una tecnologa muy difcil de copiar nos permitira fijar los precios,
permitiendonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen
muchos productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del
segmento bajar. Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la
amenaza de ingreso de productos sustitutos son:
Qu tan propenso es el comprador a sustituir
Los precios de los productos sustitutos
Los costos o la facilidad de cambio del comprador
El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del producto o servicio
La disponibilidad de productos sustitutos cercanos
La existencia de suficientes proveedores
Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos. Generalmente, entre ms competido sea un mercado o
segmento, menos rentable ser. La rivalidad entre los competidores es el
resultado de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los cuales
vale la pena mencionar:
El poder que tengan la competencia
El poder que tengan los proveedores
La amenaza de que surjan nuevos proveedores
La amenaza de que surjan productos sustitutos
El crecimiento industrial
La sobrecapacidad industrial
La existencia de barreras de salida
Qu tan diversos son los competidores.
F.O.D.A de Michael Porter:
En 1979 Michael Porter, un economista estadounidense, denominado por varios
como el Padre de la Estrategia dise en su obra Estrategia Competitiva el ya
famoso cuadro de anlisis FODA.
Dicho esquema sigue vigente, pues la esencia de la empresa no ha cambiado. Si
atendemos a las bases, dicho cuadro est inmerso dentro del proceso de
planeacin estratgica de la empresa, donde se busca potenciar las capacidades
de la misma hacindola ms competitiva en un entorno cada vez ms adverso.
Hoy vemos como ya casi todo mundo dice conocer un anlisis FODA sin explotar
el real potencial de contar con esta informacin.
S, vemos con frecuencia que ya todo mundo se anima a hacer el famoso cuadrito
de SWOT, o FODA o DAFO, como le quieran llamar, llenando los campos con
aquellos tems que vienen primero a la mente, sin mucha investigacin, sin mucha
ciencia.
Pocos son realmente los que hacen el ejercicio completo:
Dictamen tcnico del producto o servicio que se ofrece, o constancias y
certificaciones reales del producto, as como haber caminado el proceso
completo para obtenerlas.
Estudio de mercado, donde se pongan bajo la lupa tanto al sector al que se
pertenece, como el segmento especfico, y a la misma competencia. Con
ello se tiene informacin del mercado, de las oportunidades y amenazas.
Son caros pero bien valen la pena.
Entrevistas de 360 y estudios de clima laboral, donde se tenga la visin
completa de las personas que forman parte de la empresa, respecto de la
situacin actual de la misma y los productos y/o servicios que se ofrecen.
Anlisis financiero a detalle de los productos y servicios, atendiendo a la
rentabilidad unitaria de los mismos y a la rentabilidad del negocio en su
conjunto. De igual manera, un anlisis a conciencia del presupuesto y su
relacin con los resultados reales de la empresa.
De toda esta informacin surgir un FODA ordenado y claro, sin embargo, para
realmente obtener un elemento clave para la estrategia, es necesario generar
relaciones entre los tems antes mencionados, preferentemente relaciones causa-
efecto.
Estas relaciones causa-efecto nos marcarn 4 cuadrantes, donde uno es la tierra
prometida y el otro es el infierno que no se quiere tocar. Y dos cuadrantes sern
los procesos que se busca mejorar, desde el punto de vista de fortalezas y
debilidades.
A continuacin un ejemplo de la matriz en cuestin:

De este grfico se desprendern relaciones causa-efecto que guiarn la
planeacin estratgica de la empresa, y que pondrn muy claro el panorama que
hay que evitar.
Estoy convencido de que el proceso es el que hay que perfeccionar, como en toda
disciplina, el resultado s es importante, pero ms lo es permear en la organizacin
la conviccin de que si se sigue un camino se podr llegar a un destino y se puede
y debe medir el desempeo que gener haber seguido esa ruta. Con ello digo que
slo teniendo claridad en estas matrices y otras herramientas de planeacin, se
puede comenzar a generar ese camino, que en mayor o menor medida acercar al
deseo estratgico de la Gerencia.


La ventaja competitiva:
Ha sido una revolucin de la informacin y de las teoras econmicas; sin lugares a dudas
ha actuado un cambio fundamental en el concepto que cada gerente de empresa tiene del
papel de los sistemas de informacin. Antes de las teoras de Porter, la informacin se
consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por
contra hay un creciente reconocimiento del valor de la informacin como factor
determinante en las dinmicas econmicas. Por otra parte, gracias a las teoras de Porter se
ha reconocido que la informacin posee un alto potencial y que por lo general es
menospreciada frente a su real valor, as que debe ser tratada como un recurso que cada
organizacin podra y debera utilizar en su rubro de negocio.
La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relacin estricta con el concepto
de valor (ms informacin acerca de la cadena de valor aqu), que en muchos casos
podemos sustituir al concepto tradicional de costo en trminos de planificacin empresarial.
Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:
1 cul es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?
2 cmo puede cada gnero de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?

Plan para lograr una ventaja competitiva.
Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia
empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Segn Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el
mercado:
1 el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a
nuestros competidores;
2 la diferenciacin del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y ms
atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.
Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva
Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres
estrategias competitivas genricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las
estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas
circunstancias tambin en conjunto, segn los casos, para asegurarnos el crecimiento del
valor de nuestra empresa, son las siguientes:
1. El liderazgo en costos, que es la estrategia ms intuitiva y representa una oportunidad si la
empresa est capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior
comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una
atencin prioritaria finalizada a reducir los costos de produccin, lo que se puede lograr
con distintos medios, por ejemplo:
- acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un nmero mayor de productos en el
mercado, ya que a mayor produccin corresponde un menor costo per cpita- mayor
eficiencia en las faenas que conlleva la produccin, como puede ser un sistema de piezas
obtenidas con mquinas en comparacin con la produccin manual- un diseo del
producto capacitado para facilitar su produccin
2. La diferenciacin, que constituye una opcin atractiva para empresas que quieren
construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado
porcentaje de consensos en trminos generales, sino en compradores que buscan
caractersticas peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes.
Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciacin pueden ser:-
materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al
cliente ms especfico y capacitado para proporcionar ms seguridad a los compradores
en el tiempo- ofrecer un diseo del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte
para los clientesEs importante destacar que la diferenciacin es una estrategia de alto
costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el
caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo mientras ste ltimo
no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciacin dos empresas del mismo rubro que apuestan en caractersticas distintas
para sus productos podran lograr ambas un buen resultado en el mercado.
3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer
el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro
segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categora especial de
potenciales compradores- un rea geogrfica especfica- un segmento particular de la
lnea de productos


















Conclusin
Una empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber
controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como
utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener
mayor aceptacin del pblico.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado
para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo mover nuestras fichas para
tener un jaque mate. Otro de los conceptos que nos ensea Porter es que hay que estar
siempre alerta e informado en un mercado competitivo.








Nombre: Brilda Leticia Carreto Tayn

Establecimiento: Pre- Universitario Friedrich Von Hayek

Administracin.

Grado: 6to. Administracin de Empresas

Seccin: nica

Ciclo Escolar: 2,014

Nombre del Catedrtico: Luis Marco Maldonado