Balance Score Card o Cuadro

de Mando Integral
Juan Pablo Schneider V
De que es parte el BSC ?
De una de las reas
estratgicas de las
empresas que es :
CONTROL DE GESTIN
Barreras estratgicas
Importante para la Empresa
DIRECCIN ESTRATGICA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
R. Kaplan & D. Norton(2000)
...de la Visin
...de las Personas
...de la Gestin
...del Recurso
...slo el 5% del personal comprende la Estrategia
...slo el 25% de los responsables tienen incentivos
vinculados a la Estrategia
...el 85% de los equipos directivos invierte menos de una
hora en hablar sobre la Estrategia
...el 60% de las organizaciones NO vinculan sus objetivos a
su Estrategia
Evolucin del Balanced Scorecard
Implantacin
Estratgica
Integral
Gestin
Estratgica
Integral
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Alcance y Complejidad en el Diseo e Implantacin
Herramienta
de Medicin
Necesidad de una gestin estratgica
El problema
Alinear las decisiones con la estrategia
Misin
Visin
Estrategia
Personas que
Toman
decisiones
a diario
Entender
Comunicar
El problema
Alinear las decisiones con la estrategia
Misin
Visin
Estrategia
Personas que
Toman
decisiones
a diario
Entender
Comunicar
Una definicin
Un BSC es un modelo de gestin
que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez
constituyen la gua para la
obtencin de resultados de
negocio y de comportamientos
estratgicamente alineados de las
personas de la compaa.
Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .
Qu es?
Qu hace?
Para qu?
Misin
Lneas Estratgicas
...Por qu existimos?. Qu proporcionamos a la Sociedad?...
...Cmo concretarlo?...
...Qu patrones de conducta guan las
actuaciones del capital humano de la
empresa?...
...Cules son las competencias clave que
garantizan nuestra ventaja competitiva?...
...Cules son los grandes temas que guan la
actuacin de la compaa en los prximos aos? ...
Gua lgica: Misin Visin Valores Competencias Lneas estratgicas
Visin
Valores
Competencias
cruciales
La MISIN ha de ser: Clara, Motivadora, Largoplacista, nica ...
...Por qu existimos?. Qu ofrecemos a la Sociedad?... Qu reto
fundamental se plantea ante la Sociedad la Entidad?
... debe definir de manera estable la identidad de la empresa, ms all de los
ciclos de mercado, tecnolgicos, de gestin,...
... debe guiar la actuacin de la organizacin y orientarla hacia el cambio de
manera continua y eficaz.
MISIN
A quin aportamos
VALOR
Cmo aportamos
VALOR
Alcance/Magnitud
Clientes
Sociedad
Accionistas
Proveedor
Trabajadores
Lder Mercado
Innovando
Capital intelectual
Rentabilidad
Geogrfico
Tecnolgico
Sectorial
...Por qu existimos?. Qu ofrecemos a la Sociedad?... Qu reto
fundamental se plantea ante la Sociedad la Entidad?
MISIN
Clientes
Sociedad
Accionistas
Proveedor
Trabajadores
Lder Mercado
Innovando
Capital intelectual
Rentabilidad
Geogrfico
Tecnolgico
Sectorial
Alcance/Magnitud
Cmo aportamos
VALOR
A quin aportamos
VALOR
...Cmo ha de cumplirse la Misin?... Cul ha de ser la estructura
organizativa a adoptar para alcanzarla?
Debe incentivar la actuacin de la compaa para conseguir los
grandes objetivos de futuro expresando los principales
elementos con los que se va a cumplir la misin.
Objetivos a LP
(estratgicos)
Identidad
Empresarial:
Principales
elementos
Propuesta de
Valor:
Elementos bsicos
VISIN
...Cules son los patrones de conducta que guan al capital
humano?...
Valores
contingentes
VALORES
Valores
Esenciales
Tienen una consistencia
especfica propia. No necesitan
ser justificados.
Son un Eje bsico en la
empresa.
4 5 son suficientes.
Son los que se asumen porque
proporcionan alguna Ventaja
competitiva. Son realmente
circunstanciales.
...Qu competencias garantizan nuestras ventajas competitivas?
Cules son los procesos en los que debemos alcanzar la
excelencia?...
COMPETENCIAS
Debemos considerar los puntos de atencin importantes para la
implementacin del modelo de Gestin por Competencias
Adaptabilidad
Al cambio
Orientacin
Al cliente
Trabajo en
Equipo
Integridad
Pensamiento
analtico
...Qu grandes ejes de actuacin van a guiar la poltica de futuro de
la entidad?...
LNEAS ESTRATGICAS
Expansin
Geogrfica
Crecimiento
Rentabilidad
Fidelizacin
Innovacin
Diversificacin
E-business
Estabilidad
RR. HH.
Componentes bsicos de la Misin
ACCIN A QUIN ?
La empresa debe:
LIDERAR
APORTAR
CREAR
MOTIVAR
Se beneficiarn...:
TRABAJADORES
CLIENTE
SOCIEDAD
PROVEEDOR
EMPRESA
Como construimos el Balanced Scorecard
Elementos de un Balanced Scorecard
Perspectivas
Objetivos
Indicadores y sus metas
Mapas estratgicos o relaciones causa-efecto
Iniciativas, planes de accin, proyectos
Responsables de los objetivos y las iniciativas
Recursos
Etc...
4 Aspectos fundamentales
1.- Mapas estratgicos
2.- Balance Score Card
3.- Alineamiento
4.- Cultura de ejecucin
Mapas estratgicos
Fortaleza Poltica
Oportunidad Poltica
Fortaleza Econmica
Oportunidad Economica
En forma previa debemos construir el anlisis FODA PESTA, esto nos ayudar a definir
cual perspectiva debe tener el foco o prioridad para nuestra estrategia
BSC CORPORATIVO
100% ESTRATEGICO
80% ESTRATEGICO
20% OPERATIVO
50% ESTRATEGICO
50% OPERATIVO
20% ESTRATEGICO
80% OPERATIVO
100% OPERATIVO
El equipo directivo es el primero que debe hacer un BSC
Crecimiento y aprendizaje Procesos internos Cliente Financiera
Representacin causal de la estrategia
Desarrollar las
habilidades
estratgicas
Acceder a la
informacin
estratgica
Alinear las
metas
personales
Aumentar la
productividad
de los
empleados
Comprender las
necesidades
del cliente
Desarrollar
nuevos
productos
La venta
cruzada
de la lnea
de productos
Pasar al canal
adecuado
Reducir al
mnimo
los problemas
Proporcionar
una
respuesta rpida
Aumentar la
confianza
del cliente
en nuestro
asesoramiento
financiero
Aumentar la
satifaccin del
cliente por
medio de una
ejecucin
superior
Ampliar el mix
de
ingresos
Mejorar los
rendimientos
Mejorar la
eficiencia
operativa
Estrategia de crecimiento de los ingresos:
Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes
de ingresos procedentes de los clientes
actuales
Estrategia de productividad: Mejorar la
eficiencia de las operaciones pasando los
clientes a unos canales de distribucin ms
rentables
Esto nos indicar cuales son los elementos crticos a partir de la estrategia
Las Perspectivas
Pueden haber otras perspectivas
Personas
Comunidad / Sociedad
Proveedores
etc.
No necesariamente la perspectiva
Financiera es la ltima (ej.: ONGs)
Es el modelo el que se debe adaptar
a la empresa y no al revs ....
.... aunque es bueno tener una razn
para no seguir el modelo
Financiera
Objetivos financieros para satisfacer
las expectativas de los accionistas
Clientes
Necesidades de los clientes a satisfacer
para conseguir los objetivos financieros
Interna / Procesos
Procesos en los que debemos ser excelentes
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes
Aprendizaje y Crecimiento / Infraestructuras
Necesidades en relacin a las personas, tecnologa,
alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia
Los objetivos y sus indicadores
Un objetivo estratgico es una propuesta estratgica, es aquello
que se quiere conseguir.
Un indicador es el instrumento que utilizamos para medir el
cumplimiento de un objetivo.
Se trata de tener objetivos en todas las perspectivas, y que stos
reflejen el modelo de negocio, nuestra estrategia ...
... y de tener uno o varios indicadores para cada uno de los
objetivos.
Los objetivos y sus indicadores (II)
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4
Ind. 1 Ind. 2 Ind. 3 Ind. 4 Ind. 5 Ind. 6 Ind. 7 Ind. 8 Ind. 9
Lealtad
Recompra / Cambios en el volumen de actividad
Intencin de recompra o cambio de volumen
Recomendaciones a otros clientes potenciales
Satisfaccin de clientes
Objetivos estratgicos
Sern un componente esencial de los mapas estratgicos.
Facilitan la posterior medicin de la gestin.
Representa a la postre la situacin ptima deseada.
... Han de ser:
Medibles Posibles
Consensuados Comprensibles
Nos ayudan a concretar nuestros esfuerzos y favorecen el trabajo en equipo..
Son un aspecto clave en la evaluacin del desempeo.
Describen de algn modo los resultados que queremos lograr.
Motivadores
jerrquicos
Objetivos estratgicos: Formulacin
Habitualmente se formulan como...
Rentabilidad
Reduccin de costes
Crecimiento en Activos, en ventas, en utilidades, etc...
Diversificacin
Cuotas de mercados / Participacin
Integracin vertical
etc
Alcanzar
Lograr
Impulsar
Desarrollar
Mejorar
Transformar
Fortalecer
Incrementar
Establecer
Penetrar
Formar
Diversificar
Consolidar
Objetivos estratgicos: claves y fijacin
Los objetivos son muy importantes por cuanto...
Se conoce de antemano y conscientemente lo que se desea lograr
Asimismo, se sabe del cundo y el cmo conseguirlo
Proporcionan una Direccin clara
Permiten sinergias y aminoran conflictos e incertidumbre
Hacen de normas por las que los individuos son evaluados
Son un elemento notable a la hora de establecer prioridades
Se consolidan como elementos estratgicos en
la Planificacin, organizacin y el Control
Objetivos estratgicos: Ejemplo
Es muy importante
CONCRETAR los objetivos:
Por ejemplo Aumentar las
ventas podra ser un buen
objetivo, aunque resulta
ambiguo, ya que lo ptimo
sera especificar Aumentar
las ventas en un 15% con
respecto a la cifra del ao
pasado
Los indicadores y sus metas (I)
Los indicadores deben tener metas.
Las metas se deben comparar con el real.
La clave reside en la fijacin de metas:
fcil, retadora, posible
No impuesta, negociada
basada en histrico, benchmark, etc.
La periodicidadpuede diferir para distintos indicadores, pero:
el seguimiento suele ser quincenal o mensual
las revisiones suelen ser trimestrales, semestrales o anuales
Es bueno complementar con una evaluacin subjetiva.
Y tambin con informacin de tendencia.
Los indicadores y sus metas (II)
La desviacin y la tendencia pueden no ir en la misma direccin.
Meta Real Periodo anterior Tendencia
Ventas 500 550 575 Decreciente
(mill. Euros)
D T
Calidad 85 81 78 Creciente
(ndice)
Nuevas 15 17 *** Positiva
Terminales
Los mapas estratgicos
Son un elemento clave del Balanced Scorecard.
Las relaciones causales son entre objetivos.
Su elaboracin proporciona un gran aprendizaje.
No se trata de expresar relaciones matemticas sino estratgicas.
Margen
Beneficio
Ventas
Crecimiento
Ventas a
nuevos
clientes
Lealtad
Mapas estratgicos: un ejemplo
Chemical Bank
Mejorar
Informacin
Clientes Ampliar
Habilidades
(Financieras)
Alinear
Sistema
Incentivos
Satisfaccin
Empleados
Entender
Segmentos de
Clientes
Desarrollo de
Ofertas
Venta
Cruzada de
Productos
Aumentar Confianza de Clientes en
nuestro
Consejo Financiero
Ampliar
Mix Ingresos
Mejorar
Beneficios
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
de Aprendizaje
Consistencia entre los elementos
El mapa de la estrategia en Southwest Airlines
Cuestin estratgica
EFICIENCIA OPERATIVA
Beneficios
Aumento de
ingresos
Menos
aviones
Atraer y
retener ms
clientes
Servicio
puntual
Precios
ms bajos
Rpida circulacin
en tierra
Alineamiento del
personal de tierra
Aprendizaje
Interna
Cliente
Financiera
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Rpida * Tiempo en la * 30 minutos * Mejora continua
circulacin puerta de para reducir el
en tierra embarque tiempo del ciclo
* Salida puntual * 90%
Objetivos
estratgicos:
Qu trata de
conseguir la
estrategia?
Indicadores:
Cmo se
controla el
desempeo
en relacin
al objetivo?
Metas: el
nivel de
rendimiento
o la tasa de
mejora
necesaria
Programas
de accin
clave para
conseguir
los objetivos
Fuente: Robert Kaplan and Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .
Rpida circulacin
en tierra
Indicadores estratgicos
Objetivos estratgicos
Indicadores estratgicos
Indicadores de efecto Indicadores de causa
Financieros
F1. Mejorar los beneficios Rendimiento sobre la inversin
F2. Ampliar la diversidad de los ingresos Crecimiento de los ingresos Variedad de ingresos
F3. Reducir la estructura de coste Cambio del coste del servicio de depsitos
Clientes
C1. Aumentar la satisfaccin del cliente con Cuota de segmento Profundidad de la relacin
hnuestros productos y nuestra gente
C2. Aumentar la satisfaccin postventa Retencin de los clientes Encuesta de satisfaccin
Interno
I1. Comprender a nuestros clientes Ingresos procedentes de nuevos productos Ciclo de desarrollo del producto
I2. Crear productos innovadores Ratio de venta cruzada Horas dedicadas a los clientes
I3. Productos de venta cruzada Cambio de la combinacind de canales
I4. Pasar los clientes a canales rentables Tasa de error del servicio
I5. Reducir al mnimo los problemas operativos Tiempo de cumplimentacin de
I6. Un servicio sensible una solicitud
Formacin Satisfaccin del empleado
Ingreso por empleado
L1. Desarrollar las habilidades estratgicas Ratio de cobertura del trab. estratgico
L2. Proporcionar informacin estratgica Informacin estratgica
Ratio de disponibilidad
L3. Alinear los objetivos personales Alineacin de metas personales (%)
Las iniciativas - los planes de accin
El lenguaje: Iniciativas, Proyectos, Planes de Accin.
Aquello que vamos a hacer para cumplir las metas, es decir, para conseguir
nuestros objetivos.
El BSC permite priorizar (filtrar) iniciativas.
Iniciativas
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Formacin Red. Costes Tecnologa Nuevos merc.
Rentabilidad x
Crecimiento Ventas x x
Nuevos productos x x
Satisfaccin clientes x x
Calidad Servicio x x
Entender a clientes x
Motivacin personal x x
Los responsables y los recursos
Cada objetivo y cada iniciativa deben tener un responsable ltimo.
Deben asignarse personas y recursos a cada iniciativa estratgica.
DG D.Plan. D.Fin. D.Com. D.Cal. D.SI D.Per. D.Oper.
Formacin x x x
Reduccin de Costes x x x x x x
Nuevas tecnologas x x x x x
Nuevos mercados x x x x
Servicio post-venta x x
Responsables - personas
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Presupuesto
Real Meta Tendencia
Ind. Satisf. Clientes Internos
Implantacin Herramienta
Reuccin. Gastos internos
Nuevas tecnologas
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Anlisis objetivo
Las evaluaciones del desempeo
Desempeo empresa, unidad de negocio, ...individual.
Es bueno completar la evaluacin objetiva con una evaluacin subjetiva.
Normalmente influye en la compensacin.
+
Evaluacin
subjetiva
Compensacin
Indicadores Metas Responsables - Iniciativas
Iniciativas estratgicas
Seleccin Iniciativas en curso
Relacin Iniciativas - Objetivos Estratgicos
Impacto Iniciativas en Objetivos Color
Sin Impacto
Impacto negativo alto
Impacto negativo medio
Impacto positivo bajo
Impacto positivo medio
Impacto positivo muy alto
Vinculando la estrategia con las acciones diarias
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MISIN
VALORES
VISIN
ESTRATEGIA
INICIATIVAS ESTRATGICAS
METAS PERSONALES
BALANCED SCORECARD
Por qu existimos?
Qu es lo importante para nosotros?
Qu queremos ser?
Cul es nuestro Plan de accin?
Herramienta: Aplicacin y Enfoque
Qu debemos hacer?
Qu debo hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Procesos
eficientes y
eficaces
Personal
motivado y preparado
Accin rpida
y enfocada
Problema Interno Impacto Externo
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Si no se acta, cada vez es ms difcil darle la vuelta,
especialmente si ya est afectada la Perspectiva Financiera.
Adems, si slo se invierte en el plano cliente el resultado es
pobre y con efectos slo a corto plazo.
Vigilando la evolucin del largo plazo
Cuntos BSCs necesito?
Toda unidad con una estrategia propia puede (debera) tener un Balanced
Scorecard que la represente
Hay empresas que tienen slo un Balanced Scorecard a nivel
corporativo.
Otras empresas tienen Balanced Scorecards individuales (unidades de
negocio, filiales,...).
Es el Balanced Scorecard til en mi empresa?
Empezamos la implantacin por un corporativo o por una unidad de negocio?
Ventajas del corporativo
Es la gua para los dems scorecards
Asegura la consistencia
Ventajas de la unidad de negocio
Ms sencillo
Sirve de ejemplo para motivar a los dems
A veces es relativo:
Novartis Ibrica empez por su corporativo ... que ha sido el piloto para la
implantacin a nivel mundial
Lo importante es
Detectar donde hay una necesidad
Detectar qu personas creen en este proyecto y que sern en definitiva-
quienes constituyan la punta de lanza
Cunto tiempo? (I)
La implantacin puede depender de:
La dimensin del proyecto
Los recursos que disponemos
La prisa/necesidad que tengamos
Es importante mostrar avances, de manera que nuestros subordinados
mantengan el inters involucracin
El proceso es dinmico Aprendizaje continuo Empresa que
aprende (Objetivos, indicadores y metas han pueden modificarse en
el tiempo)
Diferendes unidades de la empresa pueden estar en diferentes
momentos (fases) de la implantacin
El aspecto cultural es importante Liderazgo claro
Cunto tiempo? (II)
TIPICOS TIEMPOS EN LA IMPLANTACION DE UN CMI
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividades
A. Arquitectura del CMI
1. Seleccionar la Unidad Organizativa
2. Identificar las SBU/ Relaciones Corp. Plan del Proyecto
B. Definir Objetivos Estratgicos
3. Primera Ronda de Entrevistas Entrevistas
4. Sesin de Sntesis Primera Fase
5. Primera Sesin de Trabajo con la A.D.
C. Elegir Indicadores Estratgicos
6. Reuniones con Niveles Inferiores Niveles Inferiores
7. Segunda Sesin de Trabajo con la A.D. Segunda Fase
D. Plan de Implantacin
8. Desarrollar un Plan de Implantacin Plan Final
9. Tercera Reunin de Trabajo con la A.D. Tercera Fase
10. Finalizar el Plan de Implantacin
Alineamiento, cultura y ejecucin
Equipo de liderazgo
DG y Consejo de Direccin
Papel clave en los primeros pasos
Sponsorizacin, comunicacin y ejemplo
Equipo de facilitadores internos
Coordinadores del proceso
Aportan metodologa y conocimiento
Clave: libertad de accin, poder
Equipos de desarrollo y de implantacin
Elaboradores de los CMIs
Equipos interfuncionales
dedicacin y convencimiento de las
Personas adecuadas
Equipo de facilitadores externos
Consultores
Complemento de los facilitadores internos
Adems aportan prestigio
Clave: experiencias previas
Sector de Seguros
Tecnologa Alianzas / Network
Intimidad con el Cliente Excelencia Operativa
Personas
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Liderazgo en
Producto
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F
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Reducir Costes
Crecimiento de los
Ingresos
Alcanzar la
Rentabilidad
Objetivo de forma
sostenida
Eficiencia
Incrementar la
Eficiencia y
potenciar sinergias
Crecimiento
Sostenibilidad
Fidelizar
Particulares
Fidelizar PYMES Fidelizar Empresas
Desarrollar una
Proposicin de
Valor Diferencial
Desarrollar
soluciones
innovadoras a
medida (p+s)
Incrementar la
Disciplina Tcnica
en Suscripcin
Mantener el Gap +
en Siniestralidad
(especializacin)
Potenciar la Venta
cruzada y la
densidad de
productos
Desarrollar
Distribucin
segmentada
eficiente y de
Calidad
Potenciar el
Compromiso
estratgico
Gestin Estratgica
de las Capacidades
Gestin del
Conocimiento
Network de Grupo
Finalizar Info2000 y
lanzar eBusiness
Construir un Modelo
Organizativo
estratgico
Portal de Internet
Rentabilida
d Conexin Mvil
Crecimiento
Desarrollar
Acceso
WAP
Optimizar
Operaciones
e
Inversiones
Personas
Optimizacin
Operativa
Tecnologa Alianzas
Crecimiento
Ingresos
Potenciar
utlizacin
WAP
Incrementar
acceso WEB
y compras
Potenciar la
Imagen
Contenidos
Innovadores
Personalizacin
Mejorar
Acceso Fijo
Potenciar
conexin fija
propia
Respuesta
rpida
Productos
atractivos y
Publicidad
Maximizar el valor
de la UN
Desarrollar
la Imagen
Desarrollar
Contenidos y
Personalizacin
Mejorar
respuesta
Web
Potenciar
Alianzas
Proveedores
Publicidad y
Compras
Rentabilidad
Conexin Fija
Mal Normal Bien
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G
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Capex
Compromiso Cuantitativo
EBITDA VALOR b VALOR
b % cl. muy satisfechos VALOR
b
Indicadores Relevantes
VALOR
Parque de lineas VALOR b
.
VALOR
b
VALOR ...
b
VALOR
Carta estratgica
Mapa estratgico
Inic. A
Inic. B
Financiera
Inic. C
Cliente
Inic. F
Procesos
Inic. G
RH & Aprendizaje
Inic. E
Inic. D
Cliente
Procesos
Financiera
RH & Aprendizaje
18 iniciativas
45 indicadores
13 indicadores
estratgicos
45 indicadores
PERSPECTIVAS
18 iniciativas
Inic. C
Inic. G
Inic. F
Iniciativa A Inic. B
Opex
b
Inic. D Inic. E
P1 P2 P3 P4 P5
PRIORIDADES DE UNI2
Simul Simul
UNI2
Petrleos de Venezuela (PDVSA) BSC corporativo
Financiera
Procesos
Internos
Dinmica
Organizacional
Incrementar
sostenidamente
el Valor Creado
al accionista
Incrementar
Ingresos
Ser Suplidor
Preferido y
confiable
Ser Socio
Comercial
Preferido
Optimar
el Uso del
Capital
Propiciar un clima de
Confianza, Motivacin
y Satisfaccin
del Personal
Fomentar el
Aprendizaje
Individual y
Organizacional
Ser
Ciudadano
Socialmente
Responsable
Posicionarse de
manera
rentable en
mercados ms
atractivos
Fortalecer los Valores y
La Cultura Corporativa
Alcanzar un
Balance Optimo
del Portafolio de
Negocios
Incorporar
Oportunamente
Nuevas Tecnologas
y Mejores Prcticas
Asegurar
Desempeo
Optimo en SHA
Mejores
Mercados
Mejores
Negocios
Mxima Eficiencia
Mayor
Integracin
Nacional
Mnima Accidentalidad
e Impacto Ambiental
Optimizar el Uso de
los Recursos
Asegurar
espacios para la
participacin
nacional
Reducir los
Costos de la
Corporacin
Clientes,Socios
y Comunidad
Fuente: Maira Olivares. Gerencte de Control de gestin y produccin. PDVSA
Petrleos de Venezuela (PDVSA) BSC unidad de produccin
Integracin
Armnica al
Entorno
Garantizar
Volumen a
Tiempo y en
Especificacin
Maximizar el
Valor Creado
Incrementar
Ingresos
Optimar el uso
del Capital
Maximar Eficiencia
Aumentar
Eficiencia
Operaciones
Crecimiento
Sostenido
Maximizar
Oportunidades
de C/L/M
Optimizar
Disponibilidad
del Gas
Optimar
Utilizacin
Activos
Explotar
Racional/Rentable
Yacimientos
Reduccin
Costos
Clientes, Socios
y Comunidad
Interna
Propiciar un clima
de Confianza,
Motivacin y
Satisfaccin al
Personal
Fomentar el
Aprendizaje
Individual y
Organizacional
Fortalecer los
Valores y La
Cultura Corporativa
Dinmica
Organizacional
Incorporar
Oportunamente
Nuevas
Tecnologas y
Mejores Prcticas
Mayor Integracin
Nacional
Asegurar
espacios para la
participacin
Nacional
Mnima Accidentalidad
e Impacto Ambiental
Asegurar
Desempeo
Optimo en
SHA
Financiera
Fuente: Maira Olivares. Gerencte de Control de gestin y produccin. PDVSA
Generacin de valor y
Crecimiento sostenible
Fidelizacin
Rentabilidad
Empleados satisfechos, formados y motivados
Tecnologa y sistemas
de vanguardia
Alianzas firmes
Clima positivo
generacin de relaciones personales
Alineacin de objetivos
Compromiso personal
Integracin
Formacin
Intranet funcional
Potenciar Web
Ofrecer formacin especfica
conjuntamente con universidades
y/o Escuelas de negocios
Potenciar la Gestin comercial
Satisfaccin demanda
servicios diferenciales
Gestin Estratgica
de los costes - control
Investigacin
publicaciones
Mayor oferta de servicios
y productos (integracin)
Anlisis de actividades
o negocios
Anlisis clientela
Anlisis mercado
Servicio responde 24 horas
Satisfaccin clientela
Imagen de empresa
Segmentacin mercados
Expansin territorial
Crecimiento
(volumen-tamao)
Anlisis Ptos y servicios
Canales distribucin
Crecimiento ventas
Empresa de Vending