Desarrollo e implantacin de aplicaciones computacionales

Defnicin de Tecnologa
Conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y mtodos
aplicados en las distintas ramas industriales.
Actividad socialmente organizada, planifcada que persigue objetivos
conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente prcticas.
Conjunto organizado de conocimientos aplicados para alcanzar un objetivo
especfco, generalmente el de producir y distribuir un bien o servicio.
ngulos de la tecnologa
La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos dierentes!
a. La tecnologa como variable ambiental. La tecnologa es un componente del
medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan
sus sistemas, las tecnologas creadas y desarrolladas por otras empresas
pertenecientes a su ambiente de tarea.
b. La tecnologa como variable organizacional. La tecnologa es un
componente organizacional en la medida que se "ace parte del sistema interno de
la organizaci#n y por tanto in$uye en el y su ambiente de tarea.
Clasifcaciones o tipologas de tecnologas para acilitar el estudio de su
administraci#n!
Tipologa de tecnologas (Thompson)
%"ompson se&ala que la tecnologa es una variable importante para la comprensi#n
de las acciones de las empresas, la acci#n de las empresas se undamenta en los
resultados deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y eecto,
para alcanzar un resultado, el conocimiento "umano prev las acciones necesarias
y la manera de ejecutarlas. As una tecnologa instrumentndose perecta producira
inevitablemente el resultado deseado, mientras que una tecnologa menos perecta
prometer un resultado altamente probable o incluso posible. %"ompson propone
una tipologa de tecnologas, en la cual identifca tres tipos, de acuerdo con su
disposici#n dentro de la organizaci#n!
1. Tecnologa de eslabones en cadena
'asada en la interdependencia en serie de las tareas para completar un producto,
un tipo (nico de producci#n. La necesidad de una tecnologa (nica, y por lo tanto de
criterios defnidos para la elecci#n de mquinas y "erramientas, construcci#n de
dispositivos para el $ujo del trabajo, adquisici#n de materias primas y selecci#n de
operadores "umanos, la repetici#n de los procesos productivos proporciona la
e)periencia de eliminar imperecciones en la tecnologa.
. Tecnologa mediadora.
Algunas organizaciones tienen por unci#n bsica relacionar clientes que son o
desean ser independientes. Los bancos comerciales relacionan a los depositantes
con las personas que reciben prstamos* las empresas de publicidad venden tiempo
y espacio, y relacionan las diversas organizaciones por medio de los canales
publicitarios, la estandarizaci#n permite que la tecnologa mediadora uncione en el
tiempo y espacio, y asegura a cada segmento de la empresa que otros segmentos
estn uncionando de la misma manera.
!. Tecnologa intensiva.
+epresenta la centralizaci#n de una amplia variedad de "abilidades y
especializaciones en un (nico cliente, requiere aplicar, parcial o completamente,
todas las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinaci#n
correcta que e)ija el caso o proyecto individual, la tecnologa intensiva conduce,
prcticamente, a un organizaci#n por proyectos, este tipo de organizaci#n, se ve en
los "ospitales y la industria de la construcci#n.
"lasifcacin de la tecnologa
%"ompson clasifca la tecnologa en dos tipos bsicos!
,. Tecnologa #e$ible% la $e)ibilidad de la tecnologa infere a la amplitud con que
las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizadas
en otros productos o servicios. -s aquella que tiene varias y dierentes ormalidades
por ejemplo! la industria alimenticia, la automotriz, los medicamentos, etc.
.. Tecnologa f&a% es aquella que no puede utilizarse en otro producto o servicio.
/uede decirse que es aquella que no est cambiando continuamente por ejemplo!
refneras de petr#leo, sider(rgica0.
-)isten otras clasifcaciones las cuales se mencionan a continuaci#n!
Tecnologa 'landa ((so)t technolog*(). 1e refere a los conocimientos de tipo
organizacional, administrativo y de comercializaci#n e)cluyendo los aspectos
tcnicos.
Tecnologa de +,uipo. 1u desarrollo lo "ace el abricante de equipo y2o el
proveedor de materia prima* la tecnologa est implcita en el equipo mismo,
generalmente se refere a industrias de conversi#n como plstico, te)tiles y "ules.
Tecnologa de -peracin. -s la que resulta de largos perodos de evoluci#n* los
conocimientos son productos de observaci#n y e)perimentaci#n de a&os en
procesos productivos. -s recuente la incidencia de tecnologas de equipo y de
proceso, por lo que a veces se le considera como una mezcla de condicionantes
tecnol#gicas.
Tecnologa de .roducto. -s el conocimiento de las caractersticas y
especifcaciones de un producto o servicio dise&ado de conormidad a las
necesidades de los procesos de manuactura y del mercado. La tecnologa
especfca para la abricaci#n del producto2servicio, su mtodo, procedimiento,
especifcaciones de dise&o, de materiales, de estndares y de mano de obra. -s el
conjunto de conocimientos y e)periencias que permite conocer la estructura,
propiedades y caractersticas uncionales de un producto.
Tecnologa Dura. -s la parte de conocimientos que se refere a aspectos
puramente tcnicos de equipos, construcciones, procesos y materiales.
Tecnologa Limpia. Las tecnologas que no contaminan y que utilizan los
recursos naturales renovables y no renovables en orma racional.
La in$uencia de la tecnologa sea $e)ible es ms perceptible cuando est asociada
al tipo de producto de la organizaci#n.
.roducto concreto% producto que puede ser descrito con gran precisi#n,
identifcado con gran especialidad, medido y evaluada.
.roducto abstracto% no permite descripci#n precisa, ni identifcaci#n o
especializaci#n claras.
Ambas clasifcaciones binarias pueden reunirse en una tipologa de tecnologa y
productos que permite considerar las consecuencias para la elaboraci#n de la
poltica administrativa de una organizaci#n. 3e a" surgen cuatro combinaciones!
,. Tecnologa f&a * producto concreto! caracterstica de las organizaciones en
las cuales las posibilidades de cambio tecnol#gico son mnimas, e incluso diciles, la
ormulaci#n de la estrategia global de la organizaci#n se centra en la
comercializaci#n del producto, con especial reuerzo en el rea de mercadeo,
4empresas de autom#viles5
.. Tecnologa f&a * producto abstracto! 1e preocupa por in$uir en las partes
pertinentes del ambiente de tarea para que acepten nuevos productos que la
organizaci#n desea orecer, 4instituciones educativas basadas en conocimientos
altamente especializados y que orecen cursos variados5
6. Tecnologa #e$ible * producto concreto! La organizaci#n puede ejecutar
cambios y adaptar las mquinas y equipos, las tcnicas, los conocimientos y el
personal, se encuentran empresas del campo de los plsticos, equipos electr#nicos,
sujetos a cambios e innovaciones tecnol#gicas constantes que obligan a que las
tecnologas adoptadas, deban revaluarse, modifcarse y adaptarse con recuencia.
7. Tecnologa #e$ible * producto abstracto! 1e encuentra en organizaciones
con gran adaptabilidad al medio ambiente. La estrategia global se centra en
obtener el consenso e)terno respecto del producto que va orecerse en el mercado
4consenso de clientes y consenso de empleados5, ya que las posibilidades de
cambio tecnol#gico son muc"as y el mayor problema de la organizaci#n reside en la
sugerencia de la alternativa ms adecuada un ejemplo bsico son! las empresas de
publicidad y relaciones p(blicas, las empresas de consultora, auditoria, etc.
8na organizaci#n comprometida con una tecnologa especfca puede perder la
oportunidad de producir determinado producto para otras organizaciones con
tecnologa ms $e)ible, ya que la $e)ibilidad de la organizaci#n para cambiar de un
producto a otro con relativa rapidez tiende a decrecer a medida que una tecnologa
se vuelve ms especializada
"aractersticas de la tecnologa
Caractersticas generales, como! especializacin/ integracin/ discontinuidad *
cambio.
%ecnologa aumenta -specializaci#n aumenta. La integraci#n es dicil en una
sociedad de alta tecnologa que en la de menor tecnologa, la primera "ace
complejo un sistema y sus partes interdependientes.
-l $ujo de tecnologa no es una corriente continua, sino una serie de
descubrimientos de nuevos avances. La revoluci#n tecnol#gica, con cierta demora
una revoluci#n social paralela, ya que, tienen cambios tan rpidos que van creando
problemas sociales muc"o antes de que la sociedad sea capaz de encontrar
soluciones. -n el puesto de trabajo se requiere de una serie de cambios en las
ormas de organizaci#n, estilos de supervisi#n, estructuras de recompensas y
muc"os otros. /ara un ajuste a la tecnologa, lo que se requiere es ms movilidad
econ#mica y social, ocupacional y geogrfca, administrativa y del empleado.
0mpacto de la tecnologa
a. La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura
organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. 1e "abla de
imperativo tecnol#gico cuando se refere al "ec"o de que es la tecnologa la que
determina 4y no in$uencia simplemente5 la estructura de la organizaci#n y su
comportamiento. A pesar de lo e)agerado de esta afrmaci#n, no "ay duda alguna
de que e)iste un uerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y
uncionamiento de las organizaciones.
b. La tecnologa, la racionalidad tcnica, se volvi# sin#nimo de efciencia. La
efciencia se volvi# al criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados.
c. La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su efcacia,
pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir efciencia.
-l dise&o organizacional es aectado por la tecnologa utilizada por la organizaci#n!
las frmas de producci#n en masa con )ito tendan a ser organizadas en lneas
clsicas, con deberes y responsabilidades claramente defnidos, unidad de mando,
clara distinci#n entre lnea y sta9 y estrec"a amplitud de control 4cinco a seis
subordinados para cada jee ejecutivo5. -n la tecnologa de producci#n en masa la
orma burocrtica de organizaci#n se muestra asociada con el )ito.
La Tecnologa ha proporcionado ventajas y beneficios a la especie humana. Por el contrario, el mal uso
de la Tecnologa tambin ha creado problemas que antes no existan, el deterioro del medio natural, el
agotamiento de los recursos energticos, la existencia de armas de destruccin masiva, o la desigualdad
cada ve! m"s grande entre unos pases y otros, son algunos de ellos.
La %ecnologa tiene una orma caracterstica de solventar los problemas y
necesidades del "ombre,
es lo que denominamos el proceso tecnol#gico. -l proceso tecnol#gico es el camino
a seguir desde que aparece un problema "asta que obtenemos un objeto que lo
soluciona. -ste proceso, que emplearemos para realizar nuestros proyectos de
tecnologa, podemos dierenciar las ases siguientes!
-l proceso de creaci#n comienza por la detecci#n de un problema o una necesidad,
algo que ec"amos de menos, que nos permitira llevar una vida ms agradable.
-n la propuesta de trabajo describimos el objetivo de nuestro proyecto y
especifcamos las condiciones que deber de cumplir el objeto que resolver
nuestro problema.
Algunos problemas pueden ser resueltos con nuestros conocimientos e imaginaci#n.
:tras veces se necesita recopilar inormaci#n que nos ayude a encontrar la soluci#n
id#nea, a travs de preguntas a gente, observaci#n de objetos o consulta libros y
revistas.
-s la ase creativa del proceso tecnol#gico, se determinan las caractersticas del
objeto a construir. /rimero se piensan posibles soluciones al problema, se
selecciona la idea adecuada y se defnen los detalles para su construcci#n, esto con
ayuda de la e)presi#n grfca de ideas 4bocetos, croquis, planos..5
-n esta ase se concretan las tareas y los medios necesarios para la construcci#n
del producto. 1e defnen de orma ordenada las operaciones a realizar y se
seleccionan los materiales y "erramientas.
1e construye el objeto dise&ado siguiendo el plan de actuaci#n previsto y
respetando las normas de uso y seguridad en el empleo de los materiales,
"erramientas y mquinas.
1e prueba si el objeto construido responde a su fnalidad y cumple las condiciones
inicialmente establecidas. -n caso contrario se buscan las causas y se vuelve a
dise&ar y construir el objeto.
:bjeto construido y evaluado, que soluciona el problema o necesidad planteada.
3urante el desarrollo del proceso tecnol#gico se "ace imprescindible la creaci#n de
muc"os documentos que se agrupan en lo que denominamos el pro*ecto t1cnico.
-stos documentos pueden ser agrupados en cuatro apartados principales! memoria,
planos, planifcaci#n y presupuesto. A continuaci#n se describe con ms detalle el
contenido de ellos.
2emoria
-n este documento que se realiza una descripci#n detallada y por escrito de todo el
proyecto. 3entro de la memoria podemos distinguir los siguientes apartados!
/ropuesta de trabajo.
-specifcaciones tcnicas.
3escripci#n de la posibles soluciones.
;ustifcaci#n de la soluci#n elegida.
3escripci#n detallada de la soluci#n elegida.
.lanos
Conjunto de dibujos, realizados durante la ase de dise&o del producto, que
describen el objeto de orma que cualquier persona pueda ser capaz de construirlo.
%ipos de planos como!
'ocetos.
Croquis.
/lanos de vistas.
/lano en perspectiva.
3espiece.
1ecciones.
/lano de montaje.
/lano de detalle.
.lanifcacin
-n este documento se recoge las tareas y los medios necesarios para la
construcci#n del producto. /ara esto podemos apoyarnos en los siguientes
documentos!
<oja de tareas.
Calendario de ejecuci#n.
<oja de operaciones.
Lista de materiales.
.resupuesto
3ocumento que recoge una estimaci#n del gasto econ#mico que conlleva la
realizaci#n del proyecto. -n l se re$ejan de orma detallada todos los costes del
mismo.
Desarrollo de 3istemas
/ara lograr la realizaci#n de un proyecto es importante que se lleven a cabo una
serie de pasos y procedimientos de investigaci#n, los cuales permitirn abrir las
perspectivas que tenemos de dic"o proyecto. =os permitirn obtener un enoque
claro de lo que deseamos obtener y como lograr.
-l desarrollo de proyectos es una parte undamental para toda empresa u
organizaci#n que desea obtener )ito en las reas que involucran un proyecto. /ara
llevar a cabo el desarrollo de un proyecto nos planteamos algunas preguntas!
>e)iste un problema?, >cual es el problema?, >C#mo se realizan los procesos
actuales?, etc. La aclaraci#n de estos aspectos permitir obtener una visi#n clara de
los problemas que sern resueltos con la realizaci#n del proyecto.
3ados los antecedentes, al iniciar un proyecto se debe de conocer a ondo los pasos
y procedimientos de investigaci#n que requiere un proyecto.
-l 3esarrollo de /royectos. /asos que conlleva la realizaci#n de un proyecto.
.1 21todos * etapas del Desarrollo de .ro*ectos
/ressman nos comenta que @eiler /ageA;ones, "ace una declaraci#n a la que se
sumaran muc"os especialistas de la ingeniera de sotBare!
<e visitado docenas de empresas, buenas y malas, y "e observado a gestores de
proceso de datos, tanto buenos como malos. @uy recuentemente, "e visto c#mo
estos gestores se peleaban in(tilmente con proyectos terribles, intentaban cumplir
plazos imposibles o entregaban sistemas que decepcionaban a sus usuarios y
acababan dedicando gran cantidad de tiempo al mantenimiento.
Lo que describe son los sntomas que aparecen como resultado de una serie de
problemas tcnicos y de gesti#n. Ceredicto sobre cada proyecto, se encontrara un
rasgo com(n! la gesti#n del proyecto ue dbil.
1e debe de tomar en cuenta en cualquier tipo de implementaci#n ya que si la
gesti#n del proyecto es dbil tendremos muc"as probabilidades de no cumplir con
las e)pectativas del proyecto.
/ara realizar una gesti#n eectiva /ressman sugiere las siguientes etapas!
i. 21tricas del 3o)t4are. Dnvolucra la generaci#n de mediciones y mtricas para
el proyecto para entender tanto el proceso tcnico que se utiliza para desarrollar un
producto, como el propio producto. -l proceso se mide para intentar mejorarlo e
intentar aumentar su calidad.
ii. +stimacin. 8na de las actividades cruciales del proceso de gesti#n de
proyectos de sotBare en donde se tienen que obtener estimaciones de esuerzo
"umano requerido 4normalmente en personasAmes5, de la duraci#n cronol#gica del
proyecto 4en ec"as5 y del costo 4monetario5.
iii. 5n6lisis de 7iesgos. 1erie de pasos de control de los riesgos que nos permiten
EcombatirlosE! identifcaci#n de riesgos, estrategias de control de riesgos, resoluci#n
de riesgos y supervisi#n de riesgos. -stos pasos se aplican a lo largo del proceso de
ingeniera del sotBare.
iv. .lanifcacin. 1e identifca una serie de tareas del proyecto. 1e establecen
interdependencias entre las tareas. 1e estima el esuerzo asociado con cada tarea.
1e "ace la asignaci#n de personal y de
otros recursos. 1e crea una Ered de tareasE. 1e desarrolla una agenda de ec"as.
v. 3eguimiento * "ontrol. 8na vez que se "a establecido la agenda de desarrollo,
comienza la actividad de seguimiento y control. -l gestor del proyecto sigue la pista
a cada tarea establecida en la agenda. 1i una tarea se sale de la agenda, el gestor
puede utilizar una "erramienta de planifcaci#n automtica sobre el proyecto para
determinar el impacto del error de planifcaci#n sobre los "itos intermedios y sobre
la ec"a fnal de entrega. -n ese caso se pueden reasignar recursos, reordenar las
tareas o 4como (ltimo recurso5 modifcar los compromisos de entrega para resolver
el problema no detectado. 3e este modo, se puede controlar mejor el desarrollo del
sotBare.
.1.1 +tapas del Desarrollo de .ro*ectos.
-)isten metodologas de implementaci#n de sistemas, para Avison y Fizgerald
cualquier metodologa debe de cubrir las siguientes etapas!
i. Consiste en determinar que alg(n elemento 4procesos, equipos, personas, etc.5 no
cumplen ya con los objetivos o metas, o bien, se requiere de uno no e)istente de
acuerdo al nivel de importancia que manifeste la necesidad.
ii. Deteccin de 8ecesidades. 3elimitar las ronteras y el alcance de las
necesidades que se desean atender y sobre la cuales e)isten posibilidades de
defnir un proyecto.
iii. Defnicin del .roblema.
iv. Defnicin de 9actibilidad.Consiste en defnir el nivel de actibilidad
4posibilidades de )ito5 para conseguir la soluci#n de las necesidades. 1e
manejaran 7 niveles de actibilidad que servirn para determinar si un proyecto
puede ser e)itoso o no, estos niveles son!
:peracional.
%cnico.
-con#mico.
Calendarizaci#n.
i. Consiste en e)plicar como ser la delimitaci#n del problema, justifcando el
planteamiento de los objetivos desarrollados inicialmente. -n esta etapa se defnen
los niveles o etapas del desarrollo del proyecto, adems de las tcnicas y el control
que se llevar a cabo.
ii. .laneacin del .ro*ecto.
Consiste en defnir el dise&o, la elaboraci#n de m#dulos y la integraci#n de todos los
elementos.
1e deben de dar a conocer en esta etapa todos los distintos tipos de pruebas y
tcnicas de anlisis
de resultados para determinar una posible evaluaci#n al fnal del proyecto.
iii. +laboracin del .ro*ecto.
iv. Documentacin. Consiste en e)plicar como estn compuestos los manuales
tcnicos y de usuario del proyecto.
. Deteccin de 8ecesidades
2.2.1 Elementos para identifcar posibles proyectos
3efnici#n de /royecto. Dntegraci#n de una serie de procedimientos y actividades
"aciendo uso de una metodologa defnida que permita lograr los objetivos y metas
de la manera ms efciente y eectiva.
@otivos de un /royecto. 3entro de los motivos que generan el inicio de un proceso
para el desarrollo de proyectos se encuentran principalmente elementos y actores
que pueden ser e)ternos e internos. Algunos de estos actores son los que se
mencionan a continuaci#n!
2icromercados. 1e refere a la necesidad de atender a segmentos de usuarios
muy especfcos y donde se requieren de productos y servicios adecuados.
:olatilidad "orporativa. -s la necesidad de llegar a acuerdos, uniones, alianzas
o adquisiciones que modifcan el estado de una empresa.
"ontrol de "ostos. 1e refere a la presi#n por contener y reducir gastos.
"onsumismo. es la necesidad de reaccionar a la demanda y seleccionar a sus
consumidores.
"alidad. 1e refere al mejoramiento del producto fnal.
;lobalizacin. 1e refere a la necesidad de tener mayor cobertura.
7egularizaciones. 1e refere a cambios dentro del ambiente provocados por
acciones gubernamentales. /or ej. Las leyes y los impuestos.
-)isten elementos para identifcar posibles /royectos, entre los principales podemos
nombrar!
.roblemas con alg<n elemento actual. -rrores, inefciencias, retardos, deseos
de alg(n incremento, reducci#n de gastos, etc.
Deseos de e$plotar nuevas necesidades. =uevos mercados, nueva
producci#n, mas ormas de obtener venta competitiva, uso de sistemas de
inormaci#n.
0ncremento de la competencia. =uevas caractersticas en los competidores,
mejorar un servicio o un producto.
=acer mas e)ectivo el uso de la in)ormacin. =ueva inormaci#n, mejor
aprovec"amiento, rapidez, mejores decisiones.
"recimiento organizacional. Crecimiento en las empresas, mas necesidades.
>nin o ad,uisicin corporativa. Consolidaci#n de sistemas y procesos,
requerimientos,
reducir actividades redundantes.
"ambios en el ambiente o en el mercado. Clientes, proveedores, leyes y
regulaciones, clima.
.! Defnicin del .roblema
.!.1 "reatividad e 0nnovacin.
8na vez que se "an detectado los posibles problemas e)istentes en una empresa u
organizaci#n,
1e defnen las reas sobre las cuales ser planteada la soluci#n para los
requerimientos* esta soluci#n debe de estar delimitada de acuerdo a los parmetros
que proporcionen los problemas y no abarcar mas all de los que indica una posible
soluci#n.
-sta etapa tiene G pasos para defnir adecuadamente los alcances y ronteras de un
proyecto, en estos pasos se permite establecer una gua de operaci#n en el
desarrollo del proyecto!
,. 3eterminar el alcance y los objetivos.
.. Crear una visi#n.
6. Adoptar una metodologa en la planeaci#n.
7. :rganizar y defnir los recursos necesarios.
H. 3efnir el equipo de trabajo.
I. /reparar un plan de trabajo.
G. :btener o confrmar los requerimientos de acuerdo al plan desarrollado.
-l desarrollo de proyectos no solo implica la soluci#n de problemas, sino tambin
consiste en defnir la mejor soluci#n posible tomando como base aspectos que sean
considerados como (nicos o especfcos para la soluci#n.
.? +studio de 9actibilidad
.?.1 Determinacin de la 9actibilidad
3isponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas,
se apoya en 6 aspectos bsicos!
:perativo.
%cnico.
-con#mico.
-l )ito de un proyecto esta determinado por el grado de actibilidad que se
presente en los tres aspectos anteriores. /ara esto se realiza un estudio de
actibilidad que sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un
proyecto y en base a ello tomar la mejor decisi#n, si procede su estudio, desarrollo
o implementaci#n.
-l objetivo de un estudio de actibilidad es au)iliar a una organizaci#n a lograr sus
objetivos y cubrir la metas con los recursos actuales en las siguientes reas.
Factibilidad %cnica.
@ejora del sistema actual.
3isponibilidad de tecnologa que satisaga las necesidades.
Factibilidad -con#mica.
%iempo del analista.
Costo de estudio.
Costo del tiempo del personal.
Costo del tiempo.
Costo del desarrollo 2 adquisici#n.
Factibilidad :perativa.
:peraci#n garantizada.
8so garantizado.
La investigaci#n de actibilidad es un proyecto que consiste en descubrir cuales son
los objetivos de la organizaci#n, luego determinar si el proyecto es (til para que la
empresa logre sus objetivos.
La b(squeda de estos objetivos debe contemplar los recursos disponibles o aquellos
que la empresa puede proporcionar, nunca deben defnirse con recursos que la
empresa no es capaz de dar.
.?. .resentacin de un estudio de 9actibilidad
8n estudio de actibilidad requiere ser presentado con todas las posibles ventajas
para la empresa sin descuidar los elementos necesarios para que el proyecto
uncione. /ara esto dentro de los estudios de actibilidad se complementan dos
pasos en la presentaci#n del estudio!
+equisitos Jptimos. /resentar un estudio con requisitos #ptimos que el proyecto
requiera, elementos necesarios para que las actividades y resultados del proyecto
sean obtenidos con la m)ima efcacia.
+equisitos @nimos. +equisitos mnimos necesarios que el proyecto ocupa para
obtener las metas y objetivos, trata de "acer uso de los recursos disponibles de la
empresa para minimizar gastos o adquisici#n adicional.
8n estudio de actibilidad representa grfcamente los gastos y los benefcios que
acarrear la puesta en marc"a del sistema, para tal eecto se "ace uso de la curva
costo@benefcio.
.A .laneacin del .ro*ecto
.A.1 Delimitacin del problema
Ddentifcar aspectos importantes para el desempe&o de una actividad y aislar los
que no interferen en el mismo.
-l objetivo de delimitar el problema es disminuir el grado de complejidad del
proyecto para atender solo aquellos aspectos que son requeridos.
1e deben proporcionar todos los elementos posibles que ayuden a soportar con
bases frmes y concretas todos los elementos 4recursos, personal e ideas5 que son
necesitados por el proyecto para su operaci#n optima.
.B +laboracin del pro*ecto
Adems de una metodologa es importante tener en mente 6 conceptos durante el
proyecto!
i. La defnici#n de etapas de desarrollo de un proyecto consiste en identifcar y
organizar todas las actividades y procesos importantes que intervienen en la
b(squeda de un objetivo, estas etapas deben ser defnidas en unci#n de sus
caractersticas e importancia que presenten.
Las actividades resultantes deben ser descritas y desarrolladas para conocer sus
caractersticas, debe de asignarse un nivel de importancia a cada una de ellas
considerando aquellas actividades estrictamente necesarias para alcanzar el
objetivo deseado. -sta prioridad a nivel de importancia debe de ser considerada
mas importante dentro de un modo efcaz 4llegar al objetivo5. 3ebe de asignarse un
rango o nivel aprobatorio para cada actividad que permitir eliminar directamente
aquellas que no cumplan con el criterio asignado. -ste nivel mnimo ser asignado
considerando los niveles mas bajos que "ayan sido puestos a las actividades para
minimizar su impacto en el resultado fnal.
ii. Defnicin de etapas de Desarrollo
iii. .laneacin * "ontrol de .rocesos
1e refere a actividades necesarias para organizar y ordenar adecuadamente un
proyecto, implica que cada una de las tareas o actividades que componen un
proyecto deben estar muy bien defnidas con el fn de identifcar y conocer todos los
aspectos y elementos importantes, y poder aplicar buenos mtodos de control para
llevar a cabo el proyecto de la mejor manera. Los pasos que contempla esta etapa
son!
3esglosar actividades generales.
Analizar y proundizar cada actividad en subAactividades 4mas importantes5.
Conocer el detalle de cada subAactividad.
Aplicar elementos de control para cada actividad y subAactividad.
Ddentifcar ormas de evaluarlas.
Consolidar y ortalecer cada actividad 4justifcar5.
i. 5r,uitectura de Tecnologa
1e refere a todos aquellos elementos tecnol#gicos que son necesarios para
soportar o complementar a las aplicaciones de una empresa. 1u objetivo es defnir
un camino estndar para el uso de tecnologa en las empresas, y que les permita
defnir las opciones de crecimiento a mediano y largo plazo. 1e siguen los siguientes
pasos!
Ddentifcar plataormas y principios de tecnologa.
3efnir tecnologa distribuci#n de los datos y aplicaciones.
+elacionar tecnologa distribuci#n de los datos y aplicaciones.
.C Documentacin del .ro*ecto
.C.1 2anual T1cnico * del >suario
La documentaci#n de proyectos es importante para identifcar los aspectos y
caractersticas de un proyecto. 8na adecuada documentaci#n le proporciona
identidad y EpersonalidadE a un proyecto, de manera que los usuarios podrn
reconocer cilmente las ventajas y desventajas, caractersticas, uncionalidades y
ventajas, costos y benefcios que impliquen el desarrollo del proyecto.
La documentacin de un pro*ecto debe contar con las siguientes
caractersticas%
Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado!
Kerencial.
%cnico.
8suario.
Contemplar todos los aspectos del proyecto.
Contar con objetivos cil de detectar.
1ervir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.
Ddentifcar ventajas y desventajas 4resaltar ventajas5.
Contar con adecuada estructura.
Los documentos ,ue componen una adecuada documentacin de un
pro*ecto deben ser los siguientes%
i. "arpeta general o pro)esional.
3ocumento que detalla los aspectos relacionados con el proyecto, identifca todas
las bases y orgenes del proyecto, especifca los pasos necesarios, los recursos y
aplicaciones que un proyecto necesita.
-l objetivo es servir de modelo para la implementaci#n del proyecto a desarrollar,
de manera que las personas involucradas obtengan inormaci#n cilmente en
cualquier etapa del proyecto.
Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta proesional son!
3efnici#n del problema a resolver 4delimitar5.
3efnici#n clara de objetivo y metas.
Lreas que involucra.
Conocimiento de la organizaci#n.
/lanteamiento claro 4pasos5.
Dnvestigaci#n.
/ropuestas claras.
/lan de trabajo.
+ecursos.
Calendarizaci#n.
-l documento va dirigido a personas que estn relacionadas directamente con la
implementaci#n del proyecto, su nivel se orienta "acia el uso y aplicaciones
utilizadas para el defnir el proyecto.
i. -ste documento se dirige a personas de ms alto nivel de la empresa o de las que
depende la decisi#n de implementar o no el proyecto. 1e usa lenguaje claro sin
tecnicismo, en trminos ejecutivos. 1u e)tensi#n no debe ser muc"a, y debe de
recalcar aspectos importantes del proyecto. 3ebe contener elementos grfcos y
res(menes que para identifcar las ideas propuestas.
ii. "arpeta gerencial o resumen e&ecutivo.
iii. "arpeta t1cnica.
-ste documento contiene toda la inormaci#n sobre los recursos utilizados por el
proyecto, llevan
una descripci#n muy bien detallada sobre las caractersticas sicas y tcnicas de
cada elemento.
/or ejemplo! caractersticas de procesadores, velocidad, dimensiones del equipo,
garantas, soporte, proveedores y equipo adicional. 1u e)tensi#n depende de la
cantidad de recursos y equipo utilizado y generalmente se presenta en orma de
fc"as tcnicas en donde se describe en cada una las caractersticas de cada
recurso.
i. .lan econmico ()actibilidad).
Contiene inormaci#n relacionada con lo econ#mico y de actibilidad del proyecto,
su objetivo principal es describir costos relacionados con el desarrollo e
implantaci#n del proyecto, ayuda a la empresa a establecer marcos de reerencia y
evaluar los alcances y disponibilidad para llevar a cabo el proyecto.
Consta de . secciones! el plan econ#mico del desarrollo del proyecto y el plan
econ#mico para implementar el proyecto 4la mas importante5. Keneralmente en
esta carpeta se incorpora el estudio de actibilidad que permitir a la empresa a
evaluar la posibilidad de poner en marc"a la realizaci#n del proyecto.
"iclo de vida del desarrollo de sistemas
-l desarrollo de sistemas es un proceso que consiste en dos etapas principales de
anlisis y dise&o de sistemas* comienza cuando la gerencia, o en algunas ocasiones
el personal de desarrollo de sistemas, se da cuenta de cierto sistema del negocio
necesita mejorarse.
-l ciclo de vida del desarrollo de sistemas es el conjunto de actividades de los
analistas, dise&adores y usuarios, que necesitan llevarse a cabo para desarrollar y
poner en marc"a un sistema de inormaci#n. 1e debe tener presente que en la
mayora de las situaciones del negocio, las actividades estn ntimamente
relacionadas y son inseparables. -l ciclo de vida del desarrollo de sistemas consiste
en las siguientes actividades!
,. Dnvestigaci#n preliminar
.. 3eterminaci#n de requerimientos
6. 3esarrollo de sistema prototipo
7. 3ise&o de sistema
H. 3esarrollo de sotBare
I. /rueba de los sistemas
G. /uesta en marc"a
Dnvestigaciones preliminares
8na compa&a en crecimiento, puede contemplara los sistemas de inormaci#n
computarizados como una orma para "acer posible el crecimiento continuo, sin
tener difcultades en el proceso de los pedidos de los clientes.
1e puede iniciar una petici#n por muc"as razones, pero la clave es que alguien, ya
sea gerente, un
empleado o un especialista de sistemas, inicie un requerimiento para recibir ayuda
de un sistema
de inormaci#n. Cuando ese requerimiento se realiza, la primera actividad de
sistemas, es decir, la
investigaci#n preliminar, se inicia. -sta actividad tiene tres partes! clasifcaci#n de
requerimiento,
estudio de la actibilidad y aprobaci#n del requerimiento. -l resultado ser aprobar
el requerimiento
para la atenci#n posterior o rec"azarlo como no actible para un desarrollo uturo.
Clarifcaci#n del requerimiento
-n las empresas muc"os requerimientos de los empleados y usuarios no estn
establecidos
claramente* por lo tanto, antes de que pueda considerarse la investigaci#n del
sistema, le proyecto
requerido debe e)aminarse para determinar para determinar precisamente lo que
desea la
empresa. 8na simple llamada tele#nica puede ser sufciente si la persona que
requiere el servicio
tiene una idea clara, pero no sabe c#mo establecerla. /or otro lado, la persona que
"ace el
requerimiento puede estar simplemente pidiendo ayuda sin saber qu es lo que
est mal o por qu
e)iste un problema. La clarifcaci#n del problema es este caso, antes de poder
llagar a otro paso, el
requerimiento de proyecto debe estar claramente establecido.
-studio de Factibilidad
8n resultado importante de la investigaci#n preliminar es la determinaci#n de que
el sistema
requerido es actible. -)isten tres aspectos en el estudio de actibilidad de la
investigaci#n
preliminar!
,. Factibilidad tcnica. >/uede realizarse el trabajo para el proyecto con el equipo
actual, tecnologa
de sotBare y el personal disponible? 1i se requiere nueva tecnologa, >qu
probabilidades "ay de
que pueda desarrollarse?
.. actibilidad econ#mica. >-)isten sufcientes benefcios en la creaci#n del sistema
para "acer que
los costos sean aceptables? :, en orma inversa, >son tan altos los costos como
para que el proyecto
no deba llevarse a cabo?
6. Factibilidad operativa. >1e utilizar el sistema si se desarrolla y pone en marc"a?
<abr resistencia
de los usuarios, que los posibles benefcios reducirn del sistema.
-l estudio de actibilidad se lleva a cabo con un peque&o grupo de gente,
amiliarizada con las
tcnicas de los sistemas de inormaci#n, que entienden la parte de la empresa que
ser aectada
por el proyecto y tienen los conocimientos sufcientes del proceso de anlisis y
dise&o de sistemas.
Aprobaci#n del requerimiento
=o todos los proyectos requeridos son deseables o actibles. 1in embargo, aquellos
que son tanto
actibles como deseables deben anotarse para tomarlos en cuenta. -n algunos
casos, el desarrollo
puede comenzar inmediatamente, pero en la mayor parte, los miembros del
departamento de
sistemas estn ocupados en otros proyectos que se encuentran en marc"a. Cuando
esto sucede, la
gerencia decide que los proyectos son ms importantes y entonces los programas.
3espus de que
se aprueba la requisici#n de un proyecto, se estima su costo, la prioridad, el tiempo
de terminaci#n
y los requerimientos del personal que se utilizan, para determinar qu lista
e)istente los proyectos
se incluir. Cuando se terminan algunos proyectos anteriores, puede iniciarse el
desarrollo de
la aplicaci#n propuesta. -n este momento, comienza la recabaci#n de datos y la
determinaci#n de
los requerimientos.
3eterminaci#n de requerimientos
-l punto clave de anlisis de sistemas se consigue al adquirir un conocimiento
detallado de todas las
acetas importantes dentro del rea de negocios que se investiga. 4/or esta raz#n, a
menudo esta
actividad se conoce como investigacin detallada.5 Los analistas, al trabajar con los
empleados y
gerentes, deben estudiar el proceso que actualmente se eect(a para contestar
estas preguntas
clave!
,. >Mu se est "aciendo?
.. >C#mo se est "aciendo?
6. >Mu tan recuentemente ocurre?
7. >Mu tan grande es la cantidad de transacciones o decisiones?
H. >Mu tan bien se lleva acabo la tarea?
I. >-)iste alg(n problema?
G. >1i el problema e)iste, qu tan serio es?
N. >1i el problema e)iste, cul es la causa principal?
/ara contestar estas preguntas, los analistas de sistemas "ablarn con dierentes
personas para
recabar los detalles en relaci#n con el proceso, as como sus opiniones sobre las
causas por las cuales
suceden las cosas de esa manera y algunas ideas en relaci#n a modifcarlas. 1e
utilizan cuestionarios
para recopilar esta inormaci#n, aplicndolos a grandes que no pueden
entrevistarse en orma
individual. Las investigaciones detalladas tambin requieren el estudio de manuales
y reportes, la
observaci#n real de las actividades de las actividades de trabajo y algunas veces la
recabaci#n de
ormas y documentos para entender completamente el proceso.
Conorme se recopilan los elementos, los analistas estudian los requerimientos de
datos para
identifcar las caractersticas que tendr el nuevo sistema, incluyendo la
inormaci#n que el sistema
debe producir y las caractersticas operativas, como son controles de
procesamiento, tiempos de
respuesta y mtodos de entrada y salida.
3esarrollo del sistema prototipo
La preparacin de prototipos es el proceso de crear, desarrollar y refnar un
modelo uncional del
sistema fnal. 1e puede crear un modelo prototipo preliminar durante la etapa
de defnici#n del
problema. 8n miembro del equipo de reconocimiento Asuponga un especialista en el
procesamiento de datosA puede construir un modelo de este tipo que muestre la
composici#n de las pantallas y los ormatos de los inormes. 3urante una sesi#n de
requerimientos, otros miembros del equipo y usuarios del uturo sistema e)aminan
esta muestra en la orma con el constructor del modelo entiende en principio el
problema y los resultado que debe producir el sistema. -n este momento puede
iniciarse un proceso de refnaci#n si los usuarios se&alan omisiones y equivocas.
3urante este proceso de refnaci#n, cuyo objetivo es defnir la necesidad que e)iste,
uno o ms
miembros del equipo pueden utilizar una computadora personal y un pa,uete de
programas de
prototipos para crear una serie de pantallas en la computadora personal. -stas
pantallas no son las salidas que producen los programas ya terminados, pero
pueden parecerse muc"o a esos resultados. -s posible e)"ibir en el monitor de la
computadora, como una secuencia de diapositivas, men(s de captura de datos, la
interaz con el usuario debe servir para buscar, consultar y manipular datos y el
ormato de los inormes de salida. /or ejemplo, se pueden simular los resultados de
una serie de selecciones "ec"as en men(s para que los usuarios tengan una idea
ms clara de la orma como el constructor o los constructores del sistema estn
interpretando el problema. 1i los usuarios no estn convencidos de lo que se e)"ibe
defne con precisi#n sus necesidades, pueden modifcar cilmente las plantillas
prototipo "asta que estn satisec"os. La creaci#n de un modelo preliminar de
prototipo en este punto tiene benefcios! los usuarios pueden ver que se est
avanzado, se les motiva para que participen activamente en la defnici#n del
problema, se mejora la comunicaci#n entre todas las partes interesadas y se
aclaran los equvocos en una etapa temprana del estudio de sistemas, antes de que
se conviertan en costosos errores.
/uede ser necesario un proceso repetitivo 4o interactivo5 para terminar el paso de
defnici#n del problema. =o e)iste un procedimiento defnido que se deba seguir
antes de que se pueda iniciarse el anlisis detallado del sistema. 8n alto ejecutivo
puede creer que e)isten dierencias de inormaci#n. /uede preparar una declaraci#n
general de los objetivos y nombrar a un gerente para que realice un
reconocimiento. /ueden realizarse varias sesiones de requerimientos para traducir
los deseos generales a objetivos ms especfcos. Asimismo, pueden crearse y
refnarse modelos preliminares de prototipo* se puede ampliar o reducir el alcance
del estudio y es posible tambin que cambien los objetivos conorme se re(nan los
datos. 8na vez que parezca "aberse logrado la aprobaci#n en cuanto a la defnici#n
del problema, el equipo de reconocimiento deber poner la defnici#n detallada por
escrito y enviarla a todas las personas interesadas, las cules debern aprobarla
tambin por escrito. 1i persisten dierencias, debern resolverse en sesiones
adicionales de requerimientos. <ay quienes se impacientan con los OretrasosP en el
desarrollo del sistema causados por estas sesiones adicionales. 1in embargo, las
personas ms prudentes saben que los retrasos verdaderamente largos y costosos
se presentan cuando los usuarios descubren, ya muy avanzados el proceso del
desarrollo, que el sistema dise&ado no es satisactorio por "aberse pasado por alto
algunos requerimientos.
3ise&o del sistema
-l dise&o de un sistema de inormaci#n produce elementos que establecen c#mo el
sistema cumplir los requerimientos indicados durante el anlisis de sistemas. Los
especialistas de sistemas se referen a esta etapa como en diseo lgico,
encontraste con desarrollo del sotBare de programas, que se conoce como diseo
fsico. Los analistas de sistemas comienzan a identifcar los inormes y otras salidas
que el sistema producir. 3espus los datos especfcos con stos se se&alan,
incluyendo su localizaci#n e)acta sobre el papel, la pantalla de despliegue u otro
medio. 8sualmente, los dise&adores dibujan la orma o la visualizaci#n como la
esperan cuando el sistema esta terminado.
-l dise&o del sistema tambin describe los datos calculados o almacenados que se
introducirn. Los grupos de datos individuales y los procedimientos de calculo se
describen con detalle. Los dise&adores seleccionan las estructuras de los arc"ivos y
los dispositivos de almacenamiento, como son discos magnticos, cintas
magnticas o incluso arc"ivos en papel. Los procedimientos que ellos escriben
muestran c#mo se van a procesar los datos y a producir la salida.
Los documentos que contienen las especifcaciones de dise&o utilizan muc"as
ormas para representar los dise&os, diagramas, tablas y smbolos especiales,
algunos de los cuales el lector puede "aber utilizado ya y otros que pudieran ser
totalmente nuevos. La inormaci#n del dise&o detallado se pasa al grupo de
programaci#n para que pueda comenzar el desarrollo del sotBare.
Los dise&adores son responsables de proporcionar a los programadores las
especifcaciones completas y escritas con claridad, que establezcan lo que debe
"acer el sotBare. Conorme comienza la programaci#n, los dise&adores estn para
contestar preguntas, aclarar ideas conusas y manejar los problemas que
conronten los programadores cuando utilicen las especifcaciones de dise&o.
3esarrollo del 1otBare
Los desarrollares del sotBare pueden instalar o modifcar* por ejemplo, sotBare
comercial que se
"aya comprado, o pueden escribir programas nuevos dise&ados a la medida. La
decisi#n de qu se
va a "acer depende del costo de cada una de las opciones, el tiempo disponible
para describir el
sotBare y la disponibilidad de programadores. -n orma usual, en las grandes
empresas los
programadores de computadoras 4o la combinaci#n de analistasAprogramadores5
son parte del
grupo proesional permanente. Las compa&as ms peque&as en donde los
programadores
permanentes no se "an contratado, pueden obtener servicios e)ternos de
programaci#n con base
en un contrato.
Los programadores tambin son responsables de documentar el programa e incluir
los comentarios
que e)pliquen tanto c#mo y por qu se utilizo cierto procedimiento conorma se
codifco de cierta
orma. La documentaci#n es esencial para probar el programa y darle
mantenimiento una vez que
la aplicaci#n se "a puesto en marc"a.
/rueba de los sistemas
3urante la prueba, el sistema se utiliza en orma e)perimental para asegurar que el
sotBare no alle* que corra de acuerdo a sus especifcaciones y a la manera que los
usuarios esperan que lo "aga. 1e e)aminan datos especiales de prueba en la
entrada del procesamiento y los resultados para localizar algunos problemas
inesperados. /uede permitirse a un grupo de usuarios que utilice el sistema, de
manera que los analistas puedan captar si tratan de utilizarlo en orma no
planeadas. -s preerible detectar cualquier anomala antes de que la empresa
ponga en marc"a el sistema y dependa de l.
-n muc"as compa&as la prueba se lleva a cabo por personas dierentes a aquellos
que los escriben en orma original* se asegura una mayor y ms completa prueba,
adems de ser imparcial, lo que da a un sotBare ms confable.
/uesta en marc"a
Cuando el personal de sistemas verifca y pone en uso el nuevo equipo, entrena al
personal usuario* instala la nueva aplicaci#n y constituye los arc"ivos de datos que
se necesiten, entonces el sistema est puesto en marc"a.
3e acuerdo con el tama&o de la empresa que emplear la aplicaci#n y el riesgo
asociado con su uso, los desarrolladores del sistema pueden escoger una prueba
piloto para la operaci#n del sistema solamente en un rea de la compa&a* por
ejemplo, en un departamento o s#lo con una o dos personas. A veces corrern en
orma paralela tanto el sistema anterior como el nuevo para comparar los
resultados de ambos* en otras situaciones, los desarrolladores pararn por completo
el sistema anterior un da y al siguiente empezarn a utilizar el nuevo. Como se
puede apreciar, cada estrategia para la puesta en marc"a tiene sus mritos, que
dependen de la situaci#n del negocio considerado. 1in importar la estrategia para la
puesta en marc"a que se "aya utilizado, los desarrolladores tendrn que asegurarse
que el uso inicial del sistema est libre de problemas.
8na vez instalada, con recuencia la aplicaci#n se utiliza por muc"os a&os* sin
embargo, tanto la
empresa como los usuarios cambiarn, y el medio ambienta ser dierente tambin
a travs del
tiempo. /or lo tanto, la aplicaci#n indudable mente necesitar mantenimiento* es
decir, se "arn
cambios y modifcaciones al sotBare, y a los arc"ivos o procedimientos para cubrir
los requerimientos nuevos de los usuarios.
Los sistemas de la empresa y el medio ambiente de los negocios estn en continuo
cambio. Los sistemas de inormaci#n deben mantenerse de la misma orma* la
propuesta en marc"a es un proceso continuo.
Anlisis y 3ise&o
Dnvestigaci#n preliminar
3eterminaci#n de requerimientos
3esarrollo del sistema prototipo
3ise&o del sistema
3esarrollo del sistema
/rueba del sistema
/uesta en marc"a
5n6lisis * diseDo de sistema
Dntroducci#n
Con el fn de implantar un sistema de inormaci#n comercial, es necesario llevar a
cabo un estudio
de actibilidad. -l primer paso del estudio es "acer un anlisis del sistema actual 4es
decir un Anlisis
de sistemas5. -ste primer paso culmina en un inorme de investigaci#n e)ploratoria
que es revisado
por la alta gerencia para determinar si es actible o no el llevar a cabo el proyecto
de sistema.
3ise&os de sistemas es el segundo paso y el mas creativo en la realizaci#n del
estudio de actibilidad,
comprende la determinaci#n de los requerimientos del nuevo sistema, esto incluye
el trabajar con
las personas y resolver los problemas de las reas.
-l tercer y ultimo paso del estudio de actibilidad es la selecci#n del equipo una ves
que el equipo
"a pasado a ormar parte integral del nuevo sistema de inormaci#n de la empresa,
al a que se le
conoce como implantaci#n de sistemas, se le debe revisar peri#dicamente con el
objeto de "acer
mejoras.
-l prop#sito de este trabajo es estudiar los pasos que se siguen en un estudio de
actibilidad y la
implantaci#n del proyecto de un sistema.
-n el estudio de actibilidad se siguen estos pasos principales!
,. Anlisis del sistema, incluyendo un inorme de investigaci#n e)ploratoria.
.. 3ise&o de sistemas.
6. 1elecci#n del equipo.
-l primer paso se enoca en el anlisis de sistemas que es una revisi#n completa y
comprensiva del
sistema actual* este anlisis le permite al comite de estudio de actibilidad "acer
comparaciones
validas entre el sistema actual y las muc"as alternativas de sistemas actibles,
proporcionando con ello una base para la preparaci#n del inorme de investigaci#n
e)ploratoria dirigido a la alta gerencia. 8na vez que se "a tomado la decisi#n de
implantar un nuevo sistema de inormaci#n para el negocio, se especifcan los
detalles del sistema.
-l segundo paso del estudio del actibilidad es el dise&o del sistema en esta ase
son necesarias la
imaginaci#n y la creatividad* de otra manera algunas de las debilidades bsicas y
de los problemas
relacionados del sistema e)istente sern duplicados inconscientemente por el grupo
de procesamiento de datos.
/rop#sito 3el -studio 3e Factibilidad
/rop#sito principal de estudio de actibilidad! determinar la actibilidad o no
actibilidad de aplicar nuevos procedimientos de procesamiento de datos y2o equipo
a reas uncionales seleccionadas de una organizaci#n. -n general se comienza el
proyecto de un sistema como una respuesta a alg(n problema.
-stos problemas pueden conducir a un estudio de sistemas que a su vez lleva a la
modifcaci#n del sistema actual o al desarrollo de uno nuevo.
3espus de "acer un anlisis completo de todos los "ec"os que aectan al 4los5
problema 4s5, el grupo del estudio de actibilidad puede llegar a una de dos
conclusiones* una de ellas radica en que el sistema de procesamiento de datos
actual del negocio es superior a cualesquiera de los nuevos sistemas estudiados. La
otra conclusi#n puede ser en que uno o mas sistemas nuevos una vez "ec"as las
debidas consideraciones al aspecto fnanciero, parecer ser superiores al sistema
actual.
1olo despus de la instalaci#n se "acen evidentes los "ec"os reales, que con
recuencia resultan en problemas grandes y2o costos mas altos de procesamiento
de datos. -ntonces la necesidad de realizar una b(squeda sistemtica cuidadosa es
una obligaci#n si se desea instalar un sistema de inormaci#n comercial efciente.
-stablecimiento 3el Comite 3e -studio 3e Factibilidad
/ara iniciar el proyecto de estudio de sistemas la alta gerencia debe de ormar un
grupo que "aga el estudio de actibilidad. =ormalmente, se orma un comit
ejecutivo que da direcci#n a este grupo.
@uc"as veces entre los miembros de un comit ejecutivo se encuentran uno o mas
de los siguientes!
/residente del consejo de administraci#n.
/residente ejecutivo.
CiceApresidentes, etc.
-stos comits de alto nivel supervisan lo que "acen el comite de estudio de
actibilidad, y acrecientan las oportunidades de )ito debido a su rango y estatus.
8na vez establecida la membresa de estas personas, la tarea inicial de este comit
ejecutivo consiste en emitir una declaraci#n escrita en la cual se establezca que se
"a ormado un comit de estudio de actibilidad. -sta declaraci#n debe establecer
que ajustes en el personal y en los trabajos pueden ser requeridos para "acer el
cambio.
8na acci#n con la preparaci#n del memorando escrito por parte del comite ejecutivo
es la selecci#n del comit de estudio de actibilidad. -ste ultimo tendr la autoridad
y la responsabilidad para evaluar e implantar un nuevo sistema de inormaci#n para
el negocio, y deber dar cuenta de sus acciones.
La cantidad de los participantes depender de varios actores* los siguientes son los
mas importantes!
-l tama&o de la organizaci#n.
La cantidad de divisiones y departamentos.
-l grado de centralizaci#n y descentralizaci#n.
La cantidad de unciones comerciales consideradas para las nuevas aplicaciones
del procesamiento de datos.
Las "abilidades y aptitudes del personal de organizaci#n.
Las restricciones del presupuesto.
Las consideraciones de tiempo.
1i un sistema de inormaci#n abarca a la organizaci#n completa se seleccionara a
un miembro de
cada una de las reas uncionales* de a" que es necesario que dentro del estudio
de actibilidad "aya personas con e)periencia en computaci#n y programaci#n,
quienes por lo general desconocen
los mtodos y procedimientos de la organizaci#n.
1e recomienda que al menos una persona le dedique todo su tiempo al estudio de
actibilidad*
este individuo encabezara al grupo y dirigir el estudio de manera que conserve su
impulso inicial.
3efnici#n 3el Alcance 3el -studio 3e Factibilidad
La determinaci#n de quienes sern los que integren los dos comits 4el comit
ejecutivo y el de estudio de actibilidad5 conduce a la interrogante de!
>Cules sern los asuntos que se incluirn en el estudio de actibilidad?
Corresponde al comit ejecutivo defnir el alcance del estudio del procesamiento de
datos.
8na vez que el comit ejecutivo "a fjado el alcance el comit de estudio de
actibilidad lleva a cabo las siguientes etapas de la investigaci#n e)ploratoria, estos
pasos son los siguientes!
,. 1elecci#n de los objetivos deseados.
.. 3efnici#n del problema.
6. 3eterminaci#n de un programa de avance realista.
3eleccin de los ob&etivos deseados
La ormulaci#n de los objetivos es el punto de uni#n de los esuerzos del comit
ejecutivo y del comit del estudio de actibilidad los objetivos obligan a la alta
gerencia a pensar con seriedad acerca del uturo de la organizaci#n y realzan
problemas peque&os que se pudieron "aber pasado por alto.
La e)periencia indica que un estudio de actibilidad se lleva a cabo con muc"a ms
EsuavidadE cuando se "an defnido con mayor claridad los objetivos.
Los objetivos deseados por la gerencia pueden tomar muc"as direcciones* -stos se
pueden centrar alrededor de un criterio de a"orro de costos* en esos casos se debe
de dar consideraci#n a los benefcios tangibles e intangibles con el fn de que la
evaluaci#n sea completa y realista.
:tros objetivos pueden ser enatizados en la obtenci#n de una inormaci#n ms
oportuna y rpida para las decisiones administrativas* en realidad este criterio est
dirigido a la reducci#n de costos as como a proporcionar un servicio ms rpido a
los clientes en orma ideal, un sistema nuevos es aquel que puede cubrir tantos
objetivos como sea posible y al mismo tiempo, reducir los costos de la organizaci#n.
La alta gerencia puede considerar otros objetivos tales como la eliminaci#n de los
servicios con$ictivos y superpuestos de la organizaci#n. 8n objetivo importante
consiste en "acer verifcaciones y obtener saldos conorme a los datos se procesan
con los que se elimina la necesidad de la verifcaci#n manual, esto ser parte del
control interno del nuevo sistema.
8n objetivo importante de cualquier estudio de actibilidad es lograr que la
compa&a obtenga un ingreso neto mayor despus de considerar todos los actores
tangibles e intangibles e intangibles que intervienen.
Los objetivos deseados pueden modifcarse con posterioridad si se encuentran que
no son realistas.
Defnicin del problema
3eterminados los objetivos el comit de estudio de actibilidad, se defne el
problema con una mayor precisi#n. Corresponde al equipo de estudio especifcar las
reas que a determinar en detalle* al "acer esto el grupo debe asegurarse que el
alcance del estudio de actibilidad es compatible con los objetivos.
3efnido el problema de manera precisa dentro del alcance del estudio, el equipo de
estudio tendr pocas dudas acerca de las reas que sern cubiertas por la
investigaci#n.
Determinacin de un programa de avance realista
La siguiente etapa en la investigaci#n e)ploratoria es la preparaci#n de un
programa de avance para el estudio completo de sistemas. 8n estudio tal se llevara
a cabo durante un largo periodo de tiempo, que puede comprender desde muc"os
meses "asta varios a&os.
/ara que un estudio tenga )ito se debe de realizar con la sufciente proundidad y
estar planeado cuidadosamente. -sto signifca que el actor tiempo es de
importancia secundaria.
Cuando se desarrolla un programa de avance, el comit del estudio de actibilidad
determina la cantidad de trabajo necesario para cada etapa del cambio de sistemas
y cules son los recursos en trminos de personal y "abilidades que se necesitaran.
3e igual manera se debe de prestar consideraci#n a las siguientes reas!
-ntrenamiento.
/rogramaci#n.
3epuraci#n.
/uesta a punto de programas.
-ntrega del equipo.
+equerimientos sicos del equipo y su instalaci#n.
3esarrollo de arc"ivos.
-ntrega de nuevas ormas y suministros.
Actividades de conversi#n.
.artes principales del pro*ecto de sistemas
-l periodo de tiempo requerido para la implantaci#n del sistema comprende cerca
de dos tercios del esuerzo total requerido para un cambio de sistema.
7etroalimentacin en el pro*ecto del sistema
-l grupo de estudio responsable de la programaci#n debe preparar un programa
realista, y estar en posici#n todo el tiempo de inormar si el estudio va adelante,
atrasado o de acuerdo a lo programado.
-l comit del estudio de actibilidad emitir inormes peri#dicos al comit ejecutivo
sobre la marc"a del proyecto. -n estos se incluye inormaci#n que es decisiva para
el estudio como cuales son las reasAproblema y las demoras ocurridas. -s
necesario, para controlar el proyecto, la utilizaci#n del
Eprincipio de e)cepci#nE en los inormes de avance.
5n6lisis De 3istemas% 0nvestigacin Detallada Del 3istema 5ctual
La investigaci#n detallada del sistema actual 4anlisis de sistemas5 es el siguiente
trabajo de los diversos grupos de estudio o analistas de sistemas del comit de
estudio de actibilidad.
-l anlisis de sistema comprende la recopilaci#n, organizaci#n y evaluaci#n de los
"ec"os acerca del sistema actual y del ambiente en el cual opera. /or lo general los
equipos de estudio dedican todo su tiempo a llevar a cabo esta tarea debido a que
consume muc"o tiempo.
La investigaci#n de las entradas e)istentes, de los mtodos y procedimientos, del
$ujo de los datos,
de las salidas, arc"ivos y del control interno, para nombrar solo las ms
importantes, nunca deben de ser casuales. -s precisa una revisi#n intensiva con el
fn de comprender en su totalidad al sistema actual y los problemas relacionados
con el. =o se e)cluye ning(n rea a menos que no tenga relaci#n con el alcance del
estudio en trminos de los objetivos deseados y de la defnici#n del problema por lo
tanto, la b(squeda o anlisis ser integral e incluir las siguientes reas!
reas su&etas a an6lisis Descripcin
,.A +evisi#n de los "ec"os "ist#ricos. -n ellas se identifcan los logros u los puntos
importantes que "an in$uenciado a la organizaci#n a lo largo del tiempo.
..A Anlisis de las entradas. -n esta rea se identifca en donde se usan lo
documentos uentes para capturar los datos originales.
6.A +evisi#n de los mtodos y procedimientos. -n esta ase se trata de comprender
las relaciones entre las entradas, los arc"ivos que se tienen y las salidas.
7.A +evisi#n de los arc"ivos. -sta ase permite que logre la comprensi#n de la
cantidad y tama&o de los arc"ivos conservados por los departamentos.
H.A Anlisis de las salidas. Aqu se determinan que tan bien, los inormes actuales
cubren las necesidades de la organizaci#n.
I.A +evisi#n del control interno. 1e&ala los puntos de control que son crticos para el
mantenimiento de las operaciones efcientes del proceso de datos.
G.A Anlisis de los requerimientos de personal actuales. Ayuda a precisar el personal
actual en trminos de la clase por "abilidad y por la escala de salarios.
N.A +evisi#n de los vol(menes actuales de trabajo. Ddentifca las cargas de trabajo
promedio y pico, as como las cargas de trabajo al fnal del mes.
Q.A +evisi#n de otros requisitos y consideraciones. -n este paso se localizan las
partidas importantes que sean crticas al sistema actual.
Diagrama de #u&o del sistema actual
-l mejor mtodo para organizar los "ec"os obtenidos en la investigaci#n anterior
consiste en utilizar alguna orma de diagrama de $ujo.
-l diagrama de $ujo del sistema permite localizar el origen de los datos de entrada
determinar su paso a travs de cada ase de proceso y de comunicaci#n "asta ser
arc"ivados y se&ala como y cules son los arc"ivos de salida deseados, muc"os de
ellos en orma de inormes.
-l diagrama de $ujo de las operaciones actuales organizan los "ec"os, y ayuda a
determinar las lagunas y duplicaciones en los datos obtenidos.
-l diagrama de $ujo re(ne los datos actualizados en una relaci#n signifcativa para
los miembros del comit de estudio de actibilidad.
"ostos * benefcios del sistema actual
-l costo se analiza por departamentos ya que esta es la base ms com(n para los
inormes y proporciona un medio e)celente de comparar los costos del nuevo
sistema. 1e deben de establecer los benefcios del sistema actual con el objeto de
compararlos en una ec"a posterior con cada una de las alternativas propuestas.
Algunos benefcios se miden en orma precisa, otros son intangibles por su misma
naturaleza y requieren de una evaluaci#n fnal del sistema actual y de las
alternativas propuestas, primero se comparan los costos y los benefcios tangibles.
1i el sistema alternativo propuesto satisace la tasa de rendimiento sobre la
inversi#n establecida por la organizaci#n, no "ay problema.
+studios de costos ,ue abar,uen cinco aDos
La proyecciones de costos normales para el sistema propuesto en un estudio de
actibilidad cubren
un periodo de H a&os, comenzando con la implantaci#n del nuevos sistema. La
raz#n de esta! si se
selecciona una computadora se debe de considerar que a partir de la ec"a de la
selecci#n del
equipo 4paso fnal en el estudio de actibilidad5 y por cerca de un a&o no estar
procesando sobre
una base diaria. As mismo el equipo debe de ser capaz de manejar la carga de
trabajo de la organizaci#n de al menos tres a&os "asta cerca de cinco a&os.
5lternativas 5l 3istema .ropuesto
8na vez que se "a tenido analizado cuidadosamente cada una de las reas
uncionales importantes para el estudio del sistema actual, se desarrolla un
conjunto de alternativas de procesamiento con el fn de seleccionar la mejor.
Cada una de las alternativas no ser desarrollada con la misma proundidad que el
estudio del sistema actual. 8n esuerzo tal incrementara los requisitos de mano de
obra y de tiempo del estudio ms all de su alcance y presupuesto.
Antes de que se pueda desarrollar las alternativas actibles del sistema se defnen
con claridad las especifcaciones del sistema propuesto* estas especifcaciones se
determinan a partir del planteamiento de los objetivos deseados.
-specifcaciones para el sistema, se defnen con claridad y conormidad con los
objetivos del estudio!
Los datos de entrada de los documentos uente originales que van a ser
procesados por el sistema.
Los mtodos y procedimientos que muestren las relaciones de los datos de
entrada con los arc"ivos y de los arc"ivos con las salidas originadas por los datos
procesados por el sistema.
Las salidas que se van a producir, "aciendo gran nasis en los inormes
gerenciales que utilicen el Eprincipio de e)cepci#nE.
Los vol(menes de trabajo y las consideraciones de tiempo para los perodos
presentes y uturos, incluyendo los perodos pico.
8n punto de partida para compilar las especifcaciones mencionadas con
anterioridad es desarrollar
primero las salidas* despus que se "an determinado las salidas, es posible inerir
cuales son las
entradas y los arc"ivos requeridos y cuales son los mtodos y procedimientos a ser
empleados. Las
cargas uturas del nuevos sistema se defnen para las entradas, los arc"ivos y las
salidas en trminos
de cargas promedio y pico, ciclos y tendencias.
La )uncin del asesor en el desarrollo * seleccin de una alternativa al
sistema
-l punto de partida para desarrollar alternativas actibles al sistema es una
comprensi#n clara de los requisitos del nuevo sistema. La e)periencia del asesor
e)terno es de valor para el grupo de estudio.
-l conocimiento del asesor ayuda a reducir la cantidad de soluciones prometedoras.
La objetividad del asesor aumenta las posibilidades de la organizaci#n de
desarrollar alternativas variables del sistema y de seleccionar la #ptima cuando se
juzgan los meritos y desventajas de un sistema nuevo.
"ostos * benefcios tangibles de cada alternativa de sistema
3espus de desarrollar las alternativas actibles al sistema el siguiente paso es
determinar los a"orros anticipados y los costos para cada una de las alternativas.
Los costos se dividen en dos categoras!
,. Costos en los que se incurren una vez. son aquellos relativos al estudio de
actibilidad, entrenamiento de personal de programaci#n y de operaci#n,
diagramaci#n detallada de todas las aplicaciones consideradas en el estudio de
actibilidad, programaci#n y verifcaci#n de los programas para el sistema nuevo,
operaciones en paralelo en las cuales el nuevo y el antiguo sistema operan en
orma concurrente, conversi#n de arc"ivos, preparaci#n del lugar, actividades de
conversi#n del sistema actual al sistema nuevo, y suministros y equipos diversos.
.. Costos de operaci#n "abituales. Dncluyen la renta mensual o depreciaci#n de la
computadora y el equipo relacionado con ella, el mantenimiento de equipo, la sala
de procesamiento de datos, el mantenimiento de los programas, suministros y
ormas de la computadora y del equipo relacionado y costos adicionales diversos.
'enefcios intangibles por cada alternativa al sistema
/ueden quedar al descubierto benefcios intangibles o actores cualitativos al
estudiar las contribuciones potenciales del nuevo sistema a las actividades y
problemas de la organizaci#n.
8n sistema nuevo aecta en los e)terno y en lo interno en trminos de inormes de
resultados mas rpidos y recuentes adems de la presi#n, la velocidad y la
$e)ibilidad del equipo automtico de procesamiento de datos le permite a la
administraci#n tener mas tiempo para planear y organizar las actividades y a su
dirigir y controlar de acuerdo con el plan original.
"omparaciones entre los sistemas alternativos * el sistema actual
-l comit de estudio de actibilidad esta en posici#n de comparar las alternativas al
sistema con el e)istente a travs del anlisis "ec"o de los actores importantes.
<ay dos criterios para evaluar las alternativas!
Ddentifcar y enlistar los benefcios y costos importantes 4tangibles e intangibles5
8tilizar tcnicas de simulaci#n de la investigaci#n de operaciones para determinar
los posibles resultados de los sistemas alternativos.
0n)orme De La 0nvestigacin +$ploratoria .ara La 5lta ;erencia
A la conclusi#n de los estudios anteriores se "a acumulado una amplia inormaci#n
que permite "acer recomendaciones fnales a la alta gerencia. -l inorme de la
investigaci#n e)ploratoria, cuyos autores son el comit del estudio de actibilidad es
un inorme frmado para el comit ejecutivo. -l inorme estar orientado a las
fnanzas ya que estas comprenden grandes sumas de dinero. 1e incluye la
inormaci#n importante que tiene una relaci#n directa o indirecta con fnanzas.
-l contenido de este inorme debe ser objetivo de manera que se seleccione el
mejor sistema de inormaci#n comercial. -l equipo deber de satisacer las
necesidades del sistema que se "a desarrollado en lugar de que el sistema sea
alterado para satisacer las necesidades de un cierto equipo.
9actibilidad (o no )actibilidad) de aplicar el procesamiento de datos
Cuando se dispone de numerosas alternativas es dicil determinar la actibilidad de
implantar un sistema nuevo. La comparaci#n de los muc"os sistemas propuestos es
una tarea de gran envergadura.
Cuando se presta a consideraci#n a los benefcios tangibles e intangibles se
establece la actibilidad
de implantar un nuevos equipo y tcnicas de procesamiento de datos, entonces la
pregunta que
surge a continuaci#n se relaciona con cual de las proposiciones es la mejor cuando
se eval(an todos
los actores crticos. /uesto que el trabajo principal del comit consiste en
seleccionar la mejor
alternativa actible la ponderaci#n de los actores cuantitativos y cualitativos
"aciendo nasis en el
uturo de la organizaci#n 4patrones de crecimiento y problemas relacionados5 ayuda
a resolver el
dilema.
Cuando se "a llegado a la concordancia en el grupo acerca de las alternativas
particular al sistema,
se prepara un inorme completo que establezca sus recomendaciones. -l inorme le
da a la gerencia
una oportunidad de e)aminar los datos y de estimar su validez y merito, tambin le
proporciona
una base s#lida para realizar una critica constructiva del proyecto de sistema.
8n gasto considerable de tiempo, esuerzo y costo en la investigaci#n e)ploratoria
puede resultar
en la no actibilidad de aplicar un nuevo equipo y tcnica de proceso de datos. 1e
puede llegar a
esta conclusi#n si se limita inicialmente el alcance del estudio. -n lugar de e)tender
la defnici#n del
problema a muc"as reas de la organizaci#n* el estudio se restringe a reas en
donde el progreso
en trminos de nuevas mejoras tcnicas "a sido lento o no e)istente y por lo tanto,
el rea no se
presta para instalar un nuevos equipo de procesamiento de datos o por alguna otra
raz#n.
-sta situaci#n se puede evitar con la ayuda de los asesores e)ternos o de personal
de la compa&a
que conozca el procesamiento de datos y sea capaz de sugerir reas rtiles para el
estudio de
actibilidad. Comenzar a ciegas la investigaci#n e)ploratoria sin ninguna idea de los
resultados solo
da como resultado un desperdicio de esuerzos y pone en duda la capacidad de la
alta gerencia.
3ise&o de sistemas! determinaci#n de los requerimientos del nuevo sistema
Aun cuando en el inorme de la investigaci#n e)ploratoria se "a establecido una
alternativa al
sistema, dentro del esquema de trabajo del dise&ador de sistemas "ay
innumerables criterios
disponibles. -stos criterios pueden ser adaptados a partir de la e)periencia pasada
as como de un
conocimiento amplio de los enoques que "an tenido )ito en otras instalaciones.
La diversidad casi infnita de los dise&os alternativos "ace de la tarea un desaf#,
usualmente los
participantes en el inorme de la investigaci#n e)ploratoria a la gerencia son los que
llevan a cabo
el dise&o de la alternativa recomendada. si los dise&adores del sistema no orman
parte del grupo,
se les contrata o se les lleva a el.
%ambin se necesita personal adicional que represente los diversos departamentos
aectados por
los cambios en el sistema. -sto es muy necesario debido a que la participaci#n y la
cooperaci#n de
todas las reas uncionales, representadas por su personal departamental, es la
clave para implantar
un nuevo sistema e)itosamente.
+equerimientos del nuevo sistema
3espus que el dise&ador de sistemas "a revisado los datos del sistema actual y la
inormaci#n contenida en el inorme de la investigaci#n e)ploratoria, en particular la
recomendaci#n del sistema se determinan los requerimientos del nuevos sistema.
-ntre los requisitos principales se incluyen!
+equisito 3escripci#n
,.A Formulaci#n de nuevas polticas 3eben de ser consistentes con los objetivos de
la organizaci#n. 1e refere a la necesidad de reducir la complejidad y la cantidad de
e)cepciones del sistema.
..A -ntradas planeadas 1e enoca en la captura inicial de los datosAuente en una
orma inicial procesable por la maquina cuando se dise&a un nuevo sistema son
importantes lo elementos de restricci#n de tiempo en la entradas y las variaciones
en los vol(menes de ingreso.
6.A =uevos mtodos y procedimientos. 1e refere al dise&o de nuevos mtodos y
procedimientos que produzcan las salidas deseadas dadas ciertas entradas y
arc"ivos de datos.
7.A Arc"ivos de datos que es necesario llevar. 1e refere a la cantidad de datos que
estarn contenidos en los arc"ivos, ya sea que tales arc"ivos estn en lnea o uera
de lnea.
-l dise&o efciente de sistemas se&ala que los almacenamientos de datos se deben
conservar a un nivel mnimo.
H.A 1alidas necesarias 1e centra en el desarrollo de una salida que satisaga los
requerimientos del usuario. -s aconsejable que los usuarios de la inormaci#n
trabajen junto con los dise&adores de sistemas con el objeto de que se especifcan
bien el ormato, el grado de detalle deseado, el grado de precisi#n deseado y la
recuencia del inorme.
I.A Consideraciones del control interno. 1e refere al establecimiento de puntos de
verifcaci#n y control que aseguren que lo que se "a procesado es preciso, de igual
manera el control interno se centra en asegurarse de que ninguna persona tenga la
responsabilidad total sobre la operaci#n entera.
-s preciso observar que se debe dise&ar al nuevo sistema en trminos generales. -l
dise&ar un sistema considerando solo un proveedor de equipo es restrictivo, reduce
el potencial del sistema y con recuencia tambin reduce el )ito fnal del sistema
proyectado.
9actores humanos
Los requisitos anteriores del nuevo sistema no quedan completos "asta que se
consideren los actores "umanos en la codifcaci#n y la representaci#n de los datos.
Los dise&adores de sistemas deben de considerar el elemento "umano as como los
procedimientos, datos y maquinas antes de que fnalicen cualquier dise&o. Cuando
resulta ser necesario "acer un trueque, se le da preerencia al elemento "umano
sobre las maquinas.
-s preciso identifcar los errores sistemticos, "asta el grado en que se puedan
detectar. %odava mas tambin debe de dise&arse un sistema de manera que sirva
como interaz para cualquiera que
desee estar en contacto con sus resultados. -ste requisitos e aplica igualmente a
las necesidades as
como a las de los clientes.
3ise&o 3el =uevo 1istema
La determinaci#n de los requerimientos anteriores se realiza concurrentemente con
el dise&o del
nuevo sistema* despus de todo un sistema no es nada mas que el total de sus
partes. -l dise&o de
un sistema implica tomar decisiones acerca de cada una de sus partes* entradas
planeadas, arc"ivos
a ser mantenidos, salidas deseadas y mtodos y procedimientos de procesamiento
de datos que
eslabonen las entradas con las salidas.
/asos del dise&o de sistemas
,. 3eterminar las entradas, los arc"ivos y las salidas de inormaci#n.
.. 3ise&ar muc"as posibilidades de dise&o de sistemas a travs de un criterio de
bloques o
modular.
6. /reparar los diagramas de $ujo que muestren las relaciones modulares.
7. 1eleccionar las alternativas mas adecuadas.
H. Comparar los benefcios tangible e intangibles.
I. 1eleccionar el dise&o que mejor satisaga los requisitos.
G. /reparar los diagramas de $ujo y las tablas de decisi#n.
N. 3ocumentar el dise&o fnal para el concurso de proveedores.
-n las dos primeras etapas de ellas se determina y se dise&a el nuevo sistema* en
las etapas
restantes se presenta un mtodo de resolver el dise&o fnal de sistemas.
'sicamente, se dibujan
diagramas de $ujo con el objeto de apreciar los meritos de las muc"as alternativas
al sistema
modular junto con el personal adecuado de la compa&a. 3espus de considerar
tantos dise&os de
sistemas como sea posible, se "ace evidente que algunos de ellos son mas
atractivos que otros.
@ientras mas prometedores a la alternativa, mas se les debe de investigar.
-s preciso observar que antes de seleccionar el sistema fnal se pueden evaluar los
dise&os
alternativos del sistema observados que no estn cubiertos en el inorme de la
investigaci#n
original.
3iagramas de $ujo y documentaci#n del nuevo sistema
8n paso importante, es la preparaci#n de los diagramas de $ujo del sistema fnal
para el sistema
nuevos recomendado. -stos diagramas de $ujo se dibujan sin especifcar el equipo
que se ordenara.
La precisi#n, la sencillez y acilidad de comprensi#n son los componentes esenciales
ya que personal
no tcnico los revisara y los evaluara.
Concepto modular o construcci#n por bloques
1e debe de enocar el dise&o del nuevo sistema considerando el concepto de
modular o
construcci#n de bloques* esto implica el identifcar todos los requisitos del sistema
mencionados
anteriormente cada una de estas unciones individuales aplicando el proceso de
manera iterativa
de arriba "acia abajo. -l anlisis resultante se representa por un diagrama de rbol
invertido en
donde las unciones principales que se encuentran en la parte superior se
descomponen en orma
sucesiva en unciones individuales de procesos de datos en las ramas mas bajas del
rbol.
. .arte 00% 3eleccin del e,uipo e implantacin del sistema
Dntroducci#n
Con la terminaci#n de las dos primeras etapas del estudio de actibilidad, o sea el
anlisis de sistemas y el dise&o de sistemas, el comit del estudio de actibilidad
esta listo para llevar a cabo la (ltima etapa principal del estudio de actibilidad, la
cual consiste en la selecci#n del equipo de procesamiento de datos la selecci#n fnal
del equipo mas adecuado con toda probabilidad requerir que se "agan algunas
modifcaciones a los sistemas. -n eecto el inorme de la investigaci#n e)ploratoria
dirigido a la alta gerencia puede tener que ser modifcado durante esta etapa.
-s posible que estas modifcaciones sean importantes pero com(nmente no los son.
-sta es la raz#n para incluir la selecci#n del equipo dentro del esquema de trabajo
del estudio de actibilidad o no actibilidad de la aplicaci#n de un nuevo equipo de
procesamiento de datos no se establece completamente si no "asta que se coloca
las ordenes con los abricantes respectivos.
Adems se e)aminan los actores signifcativos que intervienen en la selecci#n del
equipo de procesamiento de datos as como datos importantes para la implantaci#n
del sistema la revisi#n peri#dica del nuevo sistema en busca de posibles mejoras.
"riterios .ara 3eleccin Del +,uipo
/ara una conclusi#n e)itosa del estudio el criterio de selecci#n del equipo que
adopte el comit de estudio de actibilidad es importante si bien se emplea dos
mtodos bsicos en las selecci#n del equipo solo uno de ellos se recomienda.
"riterio recomendado
-l criterio recomendado consiste en presentar a cada uno de los proveedores
abricantes diagramas de $ujo y tablas de decisi#n en donde se delineen las
especifcaciones del nuevos sistema. -sta inormaci#n incluye! Dnormaci#n general
acerca de la compa&a, sus planes uturos de procesamiento, y una lista de las
especifcaciones del nuevos sistema. Las particularidades que se referen a esta
especifcaciones sern cubiertas en las secciones subsecuentes.
"riterio alterno
-l segundo criterio es il#gico desde sus undamentos puesto que pasa por alto, los
datos compilados
por el estudio de actibilidad a la ec"a y le solicita a los proveedores abricantes del
equipo que
"agan una investigaci#n propia, en pocas palabras, los proveedores abricantes
llevan a la compa&a
su propio personal de sistemas para estudiar el sistema actual y dise&an un nuevo
sistema ajustado
o su propio equipo. 1obre esta base se determina el tiempo de la operaciones y los
a"orros de
costos.
-l problema del tiempo es otro actor importante ya que cada proveedor abricante
debe de
conducir una larga revisi#n de sistemas. /or ejemplo sup#ngase que "ay cinco
proveedores
compitiendo y que cada uno se toma un mes revisando el sistema actual. -sto
signifca casi medio
a&o de tiempo perdido mas las interrupciones continua en las operaciones
corrientes.
3ebido a la capacidad del proveedor de reunir todos los "ec"os pertinentes en el
tiempo asignado
sus recomendaciones son defcientes y muc"as veces se sugieren sistemas
imprcticos por lo tanto,
es obvio que este segundo criterio debe de ser descartado en defnitivo.
1elecci#n 3el -quipo
La selecci#n del equipo la realiza el grupo de estudio al terminar el dise&o de
sistemas. 1us etapas
bsicas incluyen!
,. 3eterminar quienes sern los proveedores abricantes del equipo.
.. Convocar a concurso a los proveedores abricantes del equipo.
6. -valuar las propuestas de los proveedores abricantes.
7. 1eleccionar al proveedor abricante del equipo.
3eterminaci#n 3e Los /roveedores Fabricantes 3el -quipo
Antes de presentar los datos necesarios del equipo, se entra en contacto con su
representantes y
se le invita a una reuni#n de orientaci#n acerca del sistema propuesto* durante el
curso de la
reuni#n se les instruye acerca de las reas a ser convertidas al del nuevo sistema*
acerca de los
problemas generales que encontraran de los vol(menes apro)imados 4presentes y
uturos5 y de
otros datos importantes.
<ec"o esto, cada abricante indicar por escrito si desea o no recibir una invitaci#n
a concurso. La
raz#n para este enoque es obvia. =o "ay necesidades de preparar un paquete de
especifcaciones,
diagramas de $ujo, tablas de decisi#n, y material similar si el proveedor no tiene
inters en
concursar con respecto al nuevo sistema dise&ado.
La mayora de las organizaci#n que estn llevando a cabo un proyecto de sistemas
de procesamiento
de datos, "an considerado alg(n tipo de equipo basndose en el inorme de la
investigaci#n
e)ploratoria.
Convocatoria A Concurso /ara Los /roveedores Fabricantes
Ra que los proveedores, abricantes del equipo "an enviado carta maniestando su
inters la
compa&a "ace una convocatoria a concurso y la dirige a los proveedores
interesados.
Kran parte del material necesario para "acer la convocatoria a concurso se toma
directamente de
los datos contenidos en el inorme de investigaci#n e)ploratoria y de los
desarrollados durante el
dise&os de sistemas. -l contenido de la convocatoria incluye las siguientes reas!
Dnormaci#n general acerca de la compa&a.
/lanes uturos para el procesamiento de datos.
-specifcaciones del nuevo sistema.
3iagramas de $ujo del nuevo sistema.
3atos a ser adelantados por cada proveedor abricante.
-valuaci#n 3e /ropuestas 3e Los Fabricantes /roveedores
-s necesario darles a los proveedores abricantes un tiempo razonable para que
preparen sus
propuestas, en la mayora de los casos lo adecuado seria IS das apro)imadamente
aunque en los
sistemas grandes y avanzados talvez sean necesarios algunos meses mas.
-s posible desarrollar muc"os criterios para evaluar las propuestas de los
abricantes proveedores.
-ntre estos tenemos!
"riterio * Descripcin
,.A -)tensi#n de la automatizaci#n propuesta. 1e refere a la cantidad de equipo
nuevo de procesamiento de datos que es propuesta para el nuevo sistema.
..A 3esempe&o total. 1e refere a la cantidad de datos que pueden ser procesados
por el sistema de computo dentro de un periodo de tiempo especifco.
6.A %ipo de equipo . 1e enoca en la marca, numero de modelo y la cantidad del
equipo bsico y peririco relacionado junto con sus capacidades, caractersticas de
operaci#n y tcnicas.
7.A -ntrega del equipo. 1e refere al tiempo de entrega defnitiva del equipo junto
con el tiempo necesario para verifcar el mismo basndose en las premisas del
usuario.
H.A +equerimientos de instalaci#n. 1e refere a las dimensiones y peso de cada una
de las pieza que orman el equipo junto con los requisitos de potencia y alambrado
necesario para si instalaci#n dentro de la empresa.
I.A 1oporte o asistencia del proveedor. 1e refere a la cantidad y tipo de soporte o
asistencia que se espera de los proveedores abricantes del equipo.
G.A 3isponibilidad y calidad del soporte l#gico 4sotBare5. 1e centra en el apoyo del
soporte l#gico que soporta el equipo.
N.A Contratos de mantenimiento. 1e refere a la conservaci#n del equipo en un
buena condici#n operativa usualmente el abricante proveedor proporciona sin
costo este servicio bajo el contrato de venta, pero esto no es as cuando se compra
el equipo.
Q.A :tras consideraciones Dncluye la capacidad para manejar e)cepciones y partidas
poco usuales, la disponibilidad de maquinas compatibles para procesar datos en
una emergencia los costos de tiempo e)tra y cosas similares.
3eleccin De Los .roveedores 9abricantes Del +,uipo
La selecci#n de los proveedores abricantes del equipo es una tarea dicil para el
comit del estudio de actibilidad. -l proceso de selecci#n es muc"o ms cil si el
equipo propuesto es idntico al que se tiene en todos sus prop#sitos prcticos.
Tabla de decisin para el proceso de evaluacin
8no de los mtodos para evaluar el equipo es la utilizaci#n de una tabla de
decisi#n. -l empleo de una tabla de decisi#n para "acer la evaluaci#n fnal se defne
los criterios importantes en una notaci#n compacta, y que se "aga una evaluaci#n
objetiva ya que los valores se "an de determinar antes de recibir las propuestas del
proveedor abricante.
21todo de ponderacin para el proceso de evaluacin
8n criterio para seleccionar el equipo que consiste en asignar dierentes valores de
peso a cada uno de los criterios. A cada proveedor abricantes se le da una
evaluaci#n para cada actor de ponderaci#n en la mayora de los casos la
califcaci#n es menor que el valor absoluto del actor de ponderaci#n.
9irma del contrato para el e,uipo
La frma del contrato de para el equipo por un ejecutivo de alto nivel que "a estado
en contacto con
los dos comits lleva el estudio de actibilidad a su termino ormal, sin embargo
antes de que se
frme ofcialmente el contrato, el ejecutivo "ara bien en presentar el contrato al
abogado para que
lo interprete y le a&ada los addendums necesarios para proteger al usuario.
-l anlisis de sistemas, el dise&o de sistemas y la selecci#n del equipo que son los
pasos principales
comprenden apro)imadamente un tercio del tiempo total usado en el proyecto de
sistemas. -n el
periodo que sigue no solo se empleara mas tiempo que en el estudio de actibilidad
si no que
tambin "abr una mayor ingerencia de los recursos de la organizaci#n en trminos
de sus
operaciones y personal. -l problema de c#mo controlar y coordinar las actividades
durante el nterin
es un tanto dicil de resolver, aun para el gerente de procesamiento de datos mas
e)perimentado.
Cuadro 3e Dmplantaci#n 3e 1istemas
+tapa * Descripcin
,.A Adiestramiento a usuarios. 3ebe de ser a nivel de escuela* se debe llevar a cabo
usando los manuales e instructivos obtenidos del dise&o de sistemas.
..A /rueba del sistema por usuarios. -s la actividad que reafrma a cada uno de ellos
lo que aprendi# en el adiestramiento. -s muy importante que ellos produzcan los
datos de prueba de acuerdo con el plan de la misma.
6.A Aprobaci#n de resultados de la prueba. La aprobaci#n de los resultados de la
prueba la debern "acer los usuarios a la luz de los que su grupo de prueba les
reporte al fnalizar el tiempo de prueba.
7.A Conversi#n al sistema Consiste en la implantaci#n de los procedimientos
contenidos en los dierentes manuales e instructivos obtenidos en el paso del
dise&o de sistemas.
H.A Liberaci#n del sistema Consiste en la entrega ormal del sistema al usuario por
parte de los comits de actibilidad y tcnico.TT