Aula 74 - Gestao Governamental - Aula 05

CURSO ON-LINE GESTO GOVERNAMENTAL EPPGG-MPOG
PROFESSORES: RAFAEL ENCINAS e LEONARDO ALBERNAZ

Profs. Rafael e Leonardo www.pontodosconcursos.com.br 1
Aula 05
Prezados, alunos! Sejam bem-vindos aula 5 do nosso curso de Gesto Go-
vernamental, em que estudaremos os seguintes tpicos do programa:
Aula 05 24/07: 8. Gesto de Pessoas: Liderana, Gerenciamento de Conflitos, Gesto por
Competncia, Motivao, sistemas de incentivo e responsabilizao; flexibi-
lidade organizacional; trabalho em equipe; mecanismos de rede.
Notem que o tpico avaliao de desempenho, que integra o item 8 do edi-
tal, foi antecipado para a aula 4, dentro de gesto por resultados. Os demais
itens de gesto de pessoas esto concentrados nesta aula, conforme o sumrio
abaixo.
Vamos aula e bons estudos a todos!
Sumrio
1. MOTIVAO ......................................................................................................... 2
1.1. TEORIAS ANTIGAS SOBRE MOTIVAO ........................................................................ 3
1.2. TEORIAS CONTEMPORNEAS SOBRE MOTIVAO ............................................................ 6
2. LIDERANA ........................................................................................................ 14
2.1. O QUE LIDERAR? .............................................................................................. 14
2.2. TEORIA DOS TRAOS: ABORDAGENS CENTRADAS NO LDER .............................................. 15
2.3. TEORIAS COMPORTAMENTAIS: ESTILOS DE LIDERANA ................................................... 17
2.4. LIDERANA SITUACIONAL ...................................................................................... 22
2.5. LIDERANA NA ADMINISTRAO PBLICA ................................................................... 26
3. GESTO POR COMPETNCIAS ............................................................................ 28
3.1. A NOO DE COMPETNCIA ................................................................................... 28
3.2. CLASSIFICAES ............................................................................................... 29
3.3. PROCESSO DE GESTO POR COMPETNCIAS ................................................................ 32
4. TPICOS SOBRE GESTO: CONFLITOS, INCENTIVOS, FLEXIBILIDADE, REDES E
EQUIPES ................................................................................................................... 39
4.1. GESTO DE CONFLITOS ........................................................................................ 39
4.2. INCENTIVO E RESPONSABILIZAO ........................................................................... 43
4.3. FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL ............................................................................ 47
4.4. TRABALHO EM EQUIPE ......................................................................................... 54
5. QUESTES COMPLEMENTARES ........................................................................... 59
6. REFERNCIAS .................................................................................................... 73
7. QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 74
8. LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 83
1 1. . M Mo ot ti iv va a o o

Existem diversas teorias que procuram explicar como se d o fenmeno
da motivao humana, inclusive no ambiente organizacional, que nos interessa
especialmente para esta aula. Cada uma dessas teorias traz contribuies dis-
tintas, por vezes complementares, mas s vezes contraditrias em certos as-
pectos. Isso pode ser motivo de aflio se voc um executivo em uma
empresa privada, ou um gestor pblico s voltas com a necessidade de au-
mentar o desempenho de sua equipe. Afinal, escolher a abordagem terica que
dever fundamentar suas aes na sua organizao no tarefa fcil quando
h tantas possibilidades de escolha, sem consenso na literatura especializada.
Entretanto, para nossos objetivos (nosso negcio o concurso para
EPPGG 2013, afinal), temos aqui o que precisamos: conheceremos as diversas
teorias, seguindo a categorizao de Robbins em abordagens "antigas" e "con-
temporneas", de forma a entender seus princpios e limitaes. Com esse
conhecimento, ser possvel lidar com as questes de prova sobre o tema, as
quais normalmente requerem que o candidato seja capaz de associar cada
teoria a suas caractersticas fundamentais ou a exemplos que as descrevam,
como veremos em alguns itens desta aula.
Para iniciarmos, conforme ensina nosso guia nesta jornada, vamos co-
nhecer a conceituao proposta por Robbins:
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e per-
sistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada
meta.
Nesta definio, devemos atentar para os elementos grifados: intensi-
dade diz respeito quantidade de esforo que o indivduo ir aplicar para al-
canar seus objetivos; direo refere-se importncia de que os esforos
sejam coerentes com as metas traadas, de forma a conduzir o indivduo e sua
organizao aos resultados almejados; persistncia est relacionada quan-
tidade de tempo em que o indivduo consegue manter seu nvel de esforo,
que deve ser suficiente para que a meta seja alcanada.
Alm disso, notem que a motivao leva ao esforo, o qual, por sua vez,
poder conduzir aos resultados, desde que haja outros elementos essenciais ao
bom desempenho, como competncias e disponibilidade de recursos organiza-
cionais. Para entendermos melhor essas relaes, vamos conhecer as princi-
pais teorias sobre motivao.
Partindo desse conceito e destes elementos fundamentais, vamos agora
conhecer as principais teorias sobre motivao.
1 1. .1 1. . T Te eo or ri ia as s A An nt ti ig ga as s S So ob br re e M Mo ot ti iv va a o o
Neste tpico, conheceremos duas teorias clssicas sobre motivao, for-
temente relacionadas aos estudos da Abordagem Comportamental no mbito
da evoluo histrica do pensamento administrativo. Estas duas teorias Hie-
rarquia das Necessidades e Teoria dos Dois Fatores so desbravadoras da
rea e, embora antigas e questionveis em diversos aspectos, continuam en-
contrando utilizao no mundo organizacional e nas provas de concurso. Alm
disso, esto na base dos estudos que levaram s mais novas abordagens teri-
cas, o que nos d razes mais do que suficientes para estud-las.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Abraham Maslow prope um modelo em que as necessidades dos indiv-
duos so posicionadas de maneira hierrquica, de tal forma que a motivao
da pessoa decorre da sua busca pela satisfao de suas necessidades,
segundo a ordem de importncia que elas representam.
Auto-
realizao
Auto-estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Assim, estabelece-se inicialmente a pirmide da hierarquia das necessi-
dades e, a seguir, a motivao dos indivduos seguir estes princpios:
1. O indivduo ir buscar a satisfao das suas necessidades, come-
ando pelo nvel mais bsico e subindo, degrau por degrau, na hierar-
quia apresentada;
2. Enquanto a satisfao de nvel inferior no for satisfeita, o indivduo
no se motivar em busca da satisfao das necessidades dos nveis
superiores;
3. Uma vez que determinada necessidade satisfeita, ela deixa de
atuar como fonte de motivao para o indivduo.
Por exemplo: se o indivduo ainda no satisfez suas necessidades de
alimentao (includa nas funes fisiolgicas), ele no ser motivado pela
necessidade de pertencer a um determinado grupo (o que faz parte das neces-
sidades sociais). Ele continuar a busca pela satisfao da necessidade mais
bsica. Por outro lado, assim que ele sentir que suas necessidades fisiolgicas
esto satisfeitas, elas no tero o poder de motiv-lo mais; ele ir buscar a
satisfao das necessidades do prximo nvel, ou seja, de segurana; e assim
por diante, at o topo da pirmide.

TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg realizou diversas pesquisas em psicologia industrial,
observando o comportamento de operrios e outros trabalhadores com dife-
rentes funes organizacionais. A partir desses estudos, Herzberg criou os
conceitos de "fatores higinicos" e "fatores motivacionais", diferenciando e
agrupando os vrios aspectos relacionados ao trabalho e suas possveis in-
fluncias no comportamento dos indivduos.
Dessa forma, o entendimento da motivao do trabalhador deve partir da
distino entre os dois tipos de fatores citados: os fatores intrnsecos ao traba-
lho (chamados de "motivacionais") e os fatores extrnsecos (chamados de "hi-
ginicos").
Os fatores higinicos so extrnsecos ao trabalho e correspondem s
condies gerais em que ele realizado, englobando aspectos diversos, como
remunerao, instalaes, condies ambientais em geral, relaes pessoais,
benefcios.
Os fatores motivacionais so intrnsecos em relao ao trabalho reali-
zado. Em outras palavras, correspondem ao trabalho propriamente dito, quilo
que incumbido ao trabalhador e corresponde sua misso e s suas ativida-
des cotidianas, bem como s suas perspectivas na organizao. Em geral, so
fatores que variam bastante de pessoa para pessoa, de acordo com seus valo-
res e crenas prprias, o que dificulta sua generalizao.
Herzberg argumenta que o indivduo somente poder encontrar satis-
fao por meio da presena de fatores motivacionais (intrnsecos), e no
por meio dos fatores higinicos (extrnsecos). Conforme sua teoria, os fatores
higinicos, caso estejam presentes, apenas podero assegurar que os indiv-
duos no fiquem insatisfeitos.
Dessa forma, Herzberg prope que o contrrio de satisfao no insa-
tisfao! Para ele, o contrrio de satisfao no-satisfao; e o contrrio
de insatisfao "no-insatisfao. Conforme se pode visualizar na figura a
seguir, os fatores higinicos podem corresponder a "insatisfao" e a "no-
insatisfao"; e os fatores motivacionais podem corresponder a "satisfao" e a
"no-satisfao".

Vamos ver como isso pode ser abordado em uma questo de concurso:
01. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Segundo a teoria propos-
ta por Herzberg, o aumento salarial dado a uma categoria de
servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacio-
nal.
Conforme a teoria dos dois fatores, de Herzberg, a remunerao uma
questo extrnseca ao trabalho. Ou seja: boa remunerao gera "no-
insatisfao"... Trata-se, assim, de um fator higinico, no de um fator
motivacional, e, portanto, o enunciado est correto!
Gabarito: Certo
1 1. .2 2. . T Te eo or ri ia as s C Co on nt te em mp po or r n ne ea as s S So ob br re e M Mo ot ti iv va a o o
Neste tpico, estudaremos outras sete teorias, que Robbins classifica
como contemporneas por representarem os conceitos mais avanados para
explicar o fenmeno da motivao dos trabalhadores nos ambientes organiza-
cionais. Pela sua importncia, devemos conhecer todas, mas especial ateno
deve ser dedicada Teoria da Expectativa, cuja presena em provas de con-
curso tem aumentado nos ltimos tempos. Vamos l:
TEORIA ERG
Trata-se de uma verso produzida com base na Hierarquia das Necessi-
dades de Maslow, a partir dos estudos de Clayton Alderfer. Para o pesquisador,
existem trs necessidades fundamentais - existncia, relacionamento e cresci-
mento - que do nome sigla ERG (so as inicias das palavras em ingls).
Existncia se refere s necessidades materiais bsicas do ser humano,
que engloba os grupos de necessidades que Maslow denominava como
Fisiolgicas e Segurana.
Relacionamento diz respeito s relaes interpessoais, incluindo o de-
sejo por status e sociabilidade, que dependem da interao com outras
pessoas. Em relao classificao de Maslow, engloba as necessidades
Sociais e parte das necessidades de Estima.
Crescimento est relacionado com o desejo de desenvolvimento e reali-
zao pessoal. Em termos da hierarquia de Maslow, corresponde a parte
das necessidades de Estima e s necessidades de Auto-realizao.
Ao contrrio de Maslow, no entanto, Alderfer afirma que mais de uma
necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo. Acrescenta ainda que, se uma
necessidade de nvel superior for reprimida, o desejo de satisfazer outra ne-
cessidade, de nvel inferior, crescer. Em outras palavras, a Teoria ERG no
mantm a hierarquia rgida proposta por Maslow para as necessidades do ser
humano.
Dessa forma, uma importante distino entre as duas teorias o chama-
do efeito de frustrao-regresso, sugerido por Alderfer. Para a hierarquia das
necessidades, o indivduo permaneceria "preso" a uma necessidade no satis-
feita; para a Teoria ERG, ao contrrio, a frustrao de uma necessidade supe-
rior pode levar o indivduo a buscar compensao em uma necessidade
inferior.

TEORIA DA CONTINGNCIA DA MOTIVAO (OU DAS NECESSIDADES)
David McClelland tambm desenvolveu uma teoria sobre motivao, par-
tindo do conceito segundo o qual aquilo que impulsiona o indivduo em deter-
minada direo um objetivo a ser alcanado no futuro. Portanto, so as
necessidades e interesses pessoais que determinam os fatores motivacionais,
que podem levar as pessoas a adotar certos comportamentos em detrimento
de outros.
Para McClelland, devem ser considerados trs fatores:
Necessidade de Realizao, que corresponde ao desejo de concretizar
feitos e de atingir nveis de excelncia;
Necessidade de Afiliao, que se refere ao desejo de fazer parte de
um grupo social;
Necessidade de Poder, que se relaciona ao desejo de tomar decises
e ser capaz de afetar a vida das pessoas e dos grupos.
Conforme o modelo de McClelland, cada pessoa dotada de nveis dife-
rentes de cada um dos tipos de necessidade mencionados - Realizao, Afilia-
o e Poder. Assim, a partir dessa combinao individual, formam-se os
interesses e objetivos futuros, que sero capazes de impulsionar cada pessoa
nas suas escolhas e aes.
A compreenso da motivao dos trabalhadores passa, assim, pelo en-
tendimento de que as necessidades individuais so variveis, e podem ser
analisadas pela perspectiva da combinao dos trs fatores mencionados.
A ttulo de ilustrao, em relao Necessidade de Realizao, McClel-
land concluiu que os indivduos mais capazes de realizar objetivos so indiv-
duos que: tm grande desejo de fazer coisas em padres elevados de
excelncia; buscam situaes em que podem assumir responsabilidades; alme-
jam rpido feedback para avaliar seu prprio progresso; escolhem metas mo-
deradamente desafiadoras.

TEORIA DA AVALIAO COGNITIVA
Robbins cita o exemplo de uma pessoa que trabalhava como voluntria
em uma entidade voltada proteo dos animais domsticos. Essa pessoa
dedicava muitas horas do seu dia e no recebia dinheiro em troca, trabalhando
com grande motivao. Em um momento posterior, essa mesma pessoa pas-
sou a ser remunerada pelo seu trabalho. Assim, passou a receber um salrio
em troca do mesmo trabalho que fazia antes, de forma voluntria e no remu-
nerada. De forma surpreendente, ela no encontrava mais a mesma satisfao
no que fazia.
Essa pequena histria trata da essncia da Teoria da Avaliao Cognitiva:
a introduo de recompensas externas pode reduzir a motivao dos indiv-
duos, ao reduzir o nvel das recompensas intrnsecas ao prprio trabalho. No
nosso exemplo, assim que foi introduzida uma recompensa externa, no caso, o
salrio, a voluntria teve reduzida sua recompensa interna, relacionada ao seu
prazer em fazer um trabalho que considerava importante.
A explicao mais comum para esse fenmeno trata da perda do controle
individual sobre a situao e suas prprias escolhas. Assim, o indivduo perde o
motivo que o levava a fazer alguma coisa por sua prpria vontade; ele passa a
ser movido pelo incentivo externo, oferecido por outra pessoa. Outra possvel
explicao, em casos como o do exemplo da voluntria, refere-se perda da
importncia do trabalho realizado: uma coisa dedicar seu prprio tempo a
salvar os animais abandonados; outra realizar um conjunto de atividades
com o propsito de receber uma determinada remunerao em dinheiro. fcil
perceber a diferena de status entre as duas situaes.
De todo modo, esta uma maneira diferente de se encarar a questo
das recompensas como forma de aumentar a motivao, sugerindo que o re-
sultado alcanado pode ser o oposto do esperado. Estudos continuam a ser
realizados nessa rea, de forma que os conceitos da Teoria da Avaliao Cog-
nitiva no so prontamente aplicveis a todos os casos e em quaisquer organi-
zaes.

TEORIA DA FIXAO DE OBJETIVOS
Para esta teoria, o estabelecimento de objetivos especficos capaz de
aumentar a motivao dos indivduos no ambiente de trabalho. Os estudos
conduzidos nessa linha demonstraram adicionalmente que, de forma geral,
quando os objetivos, alm de especficos, apresentavam um significativo grau
de dificuldade, mas eram aceitos, produziam resultados ainda melhores. Fi-
nalmente, mostrou-se que a existncia de feedback aos indivduos pode apri-
morar ainda mais a performance.
Dessa forma, prope-se que os desafios adequados, configurados em
objetivos difceis, mas factveis, e apoiados por mecanismos que permitam ao
indivduo conhecer e avaliar seu prprio trabalho, constituem um importante
fator de motivao no trabalho.
Robbins ressalta que quatro fatores influenciam a relao objetivo -
desempenho:
Comprometimento com o objetivo: Para que a teoria funcione ade-
quadamente, preciso que haja de fato um compromisso do indiv-
duo com o objetivo a ser alcanado.
Auto-eficcia adequada: Auto-eficcia se refere
convico do indivduo de que pode realizar determi-
nada tarefa e alcanar o objetivo estipulado. Pessoas
com elevada auto-eficcia so mais capazes de per-
seguir as metas e reagir positivamente aos resulta-
dos das avaliaes de desempenho; ao contrrio,
pessoas com reduzida auto-eficcia apresentam mai-
or probabilidade de abandonar os esforos e desistir
dos objetivos traados.
Caractersticas da tarefa: Os estudos apontam que a fixao de ob-
jetivos individuais no tem o mesmo efeito para qualquer tarefa; as-
sim, normalmente os melhores resultados so alcanados no caso de
tarefas mais simples, familiares e independentes (ou seja, cujo resul-
tado esteja ao alcance do indivduo e no dependa do desempenho
de outras pessoas).
Cultura nacional: Os estudos tambm sugerem que culturas nacio-
nais mais voltadas para a independncia do trabalhador, que valori-
zam o desempenho e incentivam a adoo de metas desafiadoras,
so mais propcias para o emprego da teoria da "fixao de objeti-
vos", como instrumento de motivao.

Ateno:
este concei-
to de auto-
eficcia
costuma
aparecer em
provas!
TEORIA DO REFORO
Esta teoria uma abordagem comportamentalista, que defende que o
reforo condiciona o comportamento do indivduo. Assim, so as conseqncias
que o ambiente propicia para um comportamento que podem aumentar a pro-
babilidade de que ele venha a ser repetido.
Dessa forma, a nota 10 atribuda a uma criana pelo seu desempenho
em uma prova, percebida como uma recompensa, tende a fazer com que a
criana repita seu comportamento com vistas a alcanar de novo o fator de
reforo - no caso, a nota 10.
Uma gratificao especfica por um trabalho realizado, em uma organiza-
o, poderia ento ter o mesmo efeito: reforar o comportamento considerado
adequado e que pode levar o indivduo a receber, novamente, a recompensa.
Atualmente, a maior parte dos estudiosos considera que o efeito de re-
foro um importante fator para explicar o comportamento dos indivduos,
inclusive no ambiente de trabalho, embora essa no seja, claramente, a nica
influncia a ser ponderada.

TEORIA DA EQUIDADE
A percepo de equidade no ambiente de trabalho tem grande efeito
sobre a motivao do indivduo. Afinal, os trabalhadores realizam de forma
constante comparaes entre os seus prprios trabalhos e os trabalhos dos
outros. Buscam, assim, avaliar de forma comparativa entre os trabalhadores
as relaes entre os "resultados" (remunerao, promoes, reconhecimento)
e as "entradas" oferecidas (conhecimento, competncias, desempenho).
Nesse contexto, o indivduo guiado por um senso de justia. Ele ficar
satisfeito se houver uma relao equilibrada entre resultados e entradas.
Caso no verifique esse equilbrio, haver o que se denomina tenso de equi-
dade, que pode se manifestar de duas formas: se o indivduo se sentir desfa-
vorecido, ele provavelmente sentir raiva; se for beneficiado de maneira
injusta, ele tender a sentir culpa.
Como vimos, a noo da equidade depende da comparao de uma situ-
ao individual com uma determinada referncia. A teoria sugere quanto pon-
tos de referncia que podem ser considerados pelos indivduos para avaliar a
justia da relao resultados-entradas ao seu alcance:
Prprio-Interno: a referncia so as experincias do prprio indiv-
duo em outras posies na mesma organizao.
Prprio-Externo: a referncia so as experincias do indivduo em
posies em outras organizaes.
Outro-Interno: a referncia so outras pessoas e grupos na mesa
organizao.
Outro-Externo: a referncia so outras pessoas e grupos em outras
organizaes.
Assim, a motivao do trabalhador pode ser afetada negativamente se
ele percebe sua situao atual como desfavorvel em relao s suas prprias
experincias anteriores ou em relao s experincias de outras pessoas, na
mesma ou em outra organizao.
(Observao para os concurseiros: o atual plano de carreira do Senado,
aprovado no segundo semestre de 2010, pode ter contribudo muito para
a perda de percepo de equidade pelos servidores de outras carreiras
pblicas, baseando-se na referncia do tipo "Outro-Externo"...)
Outro aspecto importante desta teoria refere-se expanso do significa-
do de equidade, ou justia. Assim, historicamente a Teoria da Equidade con-
centrou-se na "justia de distribuio", relacionada alocao de
recompensas aos indivduos. Adicionalmente, pode-se considerar a "justia
de processo", relacionada equidade percebida no processo utilizado para
definir a distribuio de recompensas.
Estudos demonstram que a "justia de distribuio" est mais relaciona-
da com a satisfao dos trabalhadores, e que a "justia de processo" relaciona-
se mais com o nvel de comprometimento com a organizao e a confiana dos
trabalhadores em seus superiores hierrquicos.

TEORIA DA EXPECTATIVA
Esta teoria, proposta por Victor Vroom, est entre os modelos mais acei-
tos atualmente para explicar a motivao no trabalho, e, como dissemos, tem
se tornado presena assdua em concursos recentes.
Em essncia, a Teoria da Expectativa afirma que a fora da tendncia
para agir de certa maneira depende da fora da expectativa de que esta ao
atingir os resultados esperados e da atrao que estes resultados exercem
sobre o indivduo.
Traduzindo para o portugus, com um exemplo bem prprio a ns: o
candidato ao concurso para Gestor ir aplicar tanto mais esforo para conse-
guir a aprovao quanto mais: (a) acreditar que seu esforo o levar ao bom
desempenho; (b) crer que o bom desempenho levar aprovao, que o
resultado esperado; (c) valorizar muito a aprovao no concurso.
De novo: eu me dedicarei mais a uma tarefa se acreditar que ela pode
de fato me levar ao resultado esperado, e ainda na medida em que tal resulta-
do seja do meu interesse.
Isso leva ao estabelecimento de trs relaes:
Relao Esforo - Desempenho: refere-se percepo do indiv-
duo de que seus esforos o levaro a determinado nvel de desempe-
nho (ex.: o candidato deve acreditar que seu esforo de preparao o
levar ao desempenho esperado na prova).
denominada "Expectncia".
Relao Desempenho - Recompensa: relacionada percepo do
indivduo de que o desempenho adequado leva aos resultados alme-
jados (ex: o candidato deve acreditar que seu desempenho o levar a
obter a recompensa, no caso, a aprovao).
denominada "Instrumentalidade".
Relao Recompensa - Metas Pessoais: Relativa ao grau de atra-
tividade que as recompensas exercem sobre o indivduo, devido ao
seu nvel de congruncia com as necessidades e interesses pessoais
(ex. a aprovao deve ter realmente valor para o candidato).
denominada "Valncia".
Dessa forma, chega-se seguinte formulao:
MOTIVAO = EXPECTNCIA x INSTRUMENTALIDADE x VALNCIA

Para finalizar este tpico, vamos resolver duas questes. Primeiro, mais
uma do Cespe, sobre a Teoria da Expectativa:
02. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
O modelo proposto por Victor Vroom, conhecido como Teoria da Expec-
tativa, baseia-se no estabelecimento de trs diferentes relaes que in-
fluenciam na motivao do indivduo: Esforo - Desempenho;
Desempenho - Recompensa; Recompensa - Metas Pessoais. Assim, no
est "calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organiza-
o"; depende da "expectncia", da "instrumentalidade" e da "valncia".
Gabarito: Errado

Agora, uma da Esaf, do ltimo concurso para Gestor:
03. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Sobre o tema motivao, clima
e cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos
humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si,
que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no
curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.
O item A est errado, pois satisfao no sinnimo de motivao (en-
tendida, aqui, como a fora que leva algum a se esforar em busca de
algum objetivo). O item B est errado, pois as polticas de gesto de
pessoas podem se orientar por diagnsticos do clima organizacional, em
um processo mais amplo de gesto do clima. O item C est errado, por-
que os conceitos de cultura e clima, embora distintos entre si, tm cone-
xes mtuas. Finalmente, o item D tambm est incorreto, porque a
cultura tem um carter de permanncia, de forma que suas alteraes
tendem a ocorrer no longo prazo. Assim, restou o item E, correto: sal-
rio, por si s, no fator motivacional.
Gabarito: E
2 2. . L Li id de er ra an n a a

2 2. .1 1. . O O q qu ue e L Li id de er ra ar r? ?
H vrias formas de conceituarmos liderana. Por exemplo, pode-se
dizer que o processo pelo qual uma pessoa consegue influenciar o compor-
tamento de outras. Adicionalmente, pode-se afirmar que liderar utilizar essa
influncia de forma no coercitiva, sobre pessoas e equipes, com vistas reali-
zao de objetivos.
Embora possa haver diversas variaes para a definio de liderana,
um fator em comum sempre ser a identificao de um processo de influncia.
Dessa forma, as diversas teorias que tratam da questo do lder e do processo
de liderana trazem explicaes diferentes para o que torna possvel o estabe-
lecimento dessa relao de influncia.
A liderana exercida por meio do poder do lder sobre os liderados.
Para tratar da questo dos fundamentos do poder, vamos revisar uma tipologia
til para a compreenso dos mecanismos que regem a dinmica das relaes
de influncia em processos de liderana:

Poder Coercitivo: Relacionado possibilidade de imposio de co-
mandos e aplicao de sanes, provocando reaes de medo e in-
duzindo obedincia por parte dos indivduos.
Poder de Recompensa: Refere-se ao potencial de distribuio de re-
compensas diversas pelo lder, de forma a obter a submisso dos lide-
rados.
Poder Legtimo: Origina-se da posio formal a que corresponde cer-
to cargo na estrutura hierrquica da organizao, que estabelece rela-
es de autoridade e subordinao.
Poder do Talento: Relacionado influncia exercida a partir do do-
mnio, pelo lder, de determinada rea do conhecimento ou habilidade
relevante em dada circunstncia.
Poder de Referncia: Origina-se da identificao dos liderados com
o lder, a partir da percepo de caractersticas desejveis que ele
apresenta. Neste caso, verifica-se que os indivduos sentem-se esti-
mulados a buscar semelhanas com o lder, tomado como referencial.

Uma vez conhecidas essas fontes de autoridade, podemos considerar que
foram desenvolvidas trs grandes abordagens para tratar da questo da lide-
rana, ao longo da evoluo do pensamento administrativo. So elas: a abor-
dagem dos traos do lder; a abordagem comportamental, que analisa os
estilos de liderana; e a abordagem situacional, que contempla o contexto
em que ocorre o fenmeno da liderana. A seguir, vamos estudar essas trs
perspectivas.
2 2. .2 2. . T Te eo or ri ia a d do os s T Tr ra a o os s: : A Ab bo or rd da ag ge en ns s C Ce en nt tr ra ad da as s n no o L L - -
d de er r
H duas vises que procuram explicar o fenmeno da liderana a par-
tir da figura do lder: a Teoria do grande Homem e a Teoria dos Traos.
Para a Teoria do Grande Homem, as habilidades que fazem um lder
so inatas. Em outras palavras, ou um indivduo nasce lder, ou no poder s-
lo. Durante a histria da humanidade, certas pessoas nasceriam com essas
habilidades especiais, e exerceriam o poder sobre outras pessoas e grupos a
partir das condies criadas por essas habilidades.
De forma bastante semelhante, uma viso popular, e por muito tempo
presente na literatura sobre o tema, identifica o lder como um indivduo
portador de determinados atributos que o tornam capaz de conduzir
pessoas e equipes. Essa viso corresponde Teoria dos Traos.
Segunda essa tica, a liderana seria, em regra, resultante das carac-
tersticas intrnsecas e pessoais do lder. Assim, fatores fsicos, habilidades
especficas e aspectos de personalidade poderiam se combinar de forma a
constituir os atributos necessrios e suficientes para o surgimento de um lder.
Crtica
Diversos estudos, conduzidos ao longo do sculo XX, buscaram identi-
ficar esse conjunto de atributos capazes de forjar lderes. Porm, embora te-
nham conseguido identificar caractersticas capazes de facilitar ou induzir o
surgimento da liderana, essas teorias e pesquisas ignoravam o aspecto din-
mico das relaes humanas, e a forma como essas relaes so capazes de
fomentar ou extinguir processos de liderana.
Sobretudo por no conseguirem contemplar o fenmeno da liderana
como resultado das relaes entre as pessoas e os grupos, as teorias centra-
das na figura do lder perderam bastante espao, dando lugar a vises relacio-
nais ou comportamentais, e abordagens situacionais.
Dessa forma, conforme cita Maximiano, percebeu-se que a liderana
no pode ser entendida como atributo ou resultado de um conjunto de caracte-
rsticas de um dado indivduo. Nesse sentido, afirma que a liderana deve ser
entendida como um processo social de interao entre lder e liderados, em
certa conjuntura e com o pressuposto de buscar a realizao de determinados
objetivos.
Assim, prope que sejam consideradas as caractersticas do lder, mas
em conjunto com as caractersticas do grupo liderado e suas motivaes, den-
tro de um contexto organizacional especfico onde se buscam resultados para
os indivduos, para o grupo ou para a organizao onde o grupo atua, como
ilustrado a seguir.

Douglas McGregor descreve dois estilos de administrao, associados a
dois modelos de concepo do comportamento humano nos ambientes organi-
zacionais. Estes dois modelos, opostos em suas caractersticas, foram denomi-
nados Teoria x e Teoria Y.
Segundo a Teoria X, os trabalhadores seriam, por natureza, indolentes e
indisciplinados. Assim, evitariam o trabalho sempre que possvel, no assu-
mindo responsabilidades, preferindo ser comandados, ocupando posies se-
guras e sem riscos. Egocntricos, no teriam interesse em buscar os objetivos
da organizao, e seus esforos s poderiam ser obtidos mediante recompen-
sas materiais.
Partindo dessa concepo do ser humano, seria necessrio um estilo de
superviso rgido e centralizado, baseado na fixao de mtodos e padres de
Processo de
LIDERANA
Lder
Liderados e sua
motivao
Conjuntura da
Organizao
Objetivos
trabalho e seu controle estrito, sem margens para inovao ou expresses das
diferenas individuais. Esse estilo seria coerente com os princpios da Aborda-
gem Clssica, em que competia aos administradores e engenheiros desenhar a
estrutura e os sistemas de trabalho, impondo-os aos trabalhadores e supervi-
sionando autocraticamente a produo.
Por outro lado, a Teoria Y prope que os trabalhadores podem encontrar
prazer nas atividades produtivas, podem se motivar e compartilhar dos objeti-
vos organizacionais. As pessoas tm interesse em se desenvolver, disposio
para assumir responsabilidades e potencial criativo - qualidades que devem ser
aproveitadas pelos administradores.
Em funo desse entendimento, deve-se buscar um novo estilo de ges-
to, mais participativo e democrtico, capaz de propiciar aos trabalhadores
oportunidades de se desenvolverem e seguirem suas aptides. Mais do que
supervisionar desempenhos segundo padres estritos de controle, deve-se
estimular o crescimento dos indivduos, estimulando o comprometimento com
as metas das equipes e das instituies.
2 2. .3 3. . T Te eo or ri ia as s C Co om mp po or rt ta am me en nt ta ai is s: : E Es st ti il lo os s d de e L Li id de er ra an n a a
Vamos ver agora algumas classificaes realizadas a partir de estudos
sobre a liderana, que procuram definir estilos a partir da anlise dos compor-
tamentos demonstrados pelos lderes.
LIDERANA AUTOCRTICA, DEMOCRTICA OU LIBERAL
White e Lippitt, citados por Chiavenato, desenvolveram uma pesquisa
com o objetivo de descobrir os resultados advindos da adoo de cada um dos
trs estilos bsicos de liderana por eles definidos, conforme a figura abaixo:

Liderana
Autocrtica
Liderana
Liberal
Liderana
Democrtica
Tomada de
decises
Apenas o lder
decide e fixa as
diretrizes, sem
participao do
grupo
Total liberdade
para decises
individuais ou
grupais, com
mnima partici-
pao do lder
As diretrizes so
decididas e de-
batidas pelo
grupo, estimula-
do e assistido
pelo lder
Programao
dos traba-
O lder determina
providncias para
A participao
do lder no de-
O grupo esboa
providncias e
lhos execuo das
tarefas, na medi-
da em que so
necessrias e de
modo imprevis-
vel para o grupo
bate limitada,
apresentando
alternativas ao
grupo e esclare-
cendo que pode
fornecer infor-
maes
tcnicas para
atingir o alvo
com a orienta-
o do lder; as
tarefas ganham
novos contornos
com o debate
Diviso do
trabalho
O lder determina
a tarefa que cada
um ir executar e
seu companheiro
de trabalho
A diviso de
tarefas e a esco-
lha de colegas
ficam a cargo do
grupo, sem par-
ticipao do lder
A diviso da
tarefa fica a
critrio do grupo
e cada membro
escolhe seus
colegas
Participao
do lder
O lder pessoal
e dominador nos
elogios e nas
crticas ao traba-
lho de todos
O lder no pro-
cura avaliar ou
regular o curso
das aes, limi-
tando-se apenas
a comentrios
O lder procura
ser um membro
normal do gru-
po; objetivo e
estimula com
fatos, elogios ou
crticas
Fonte: Chiavenato (2006), com adaptaes

As pesquisas de White e Lippitt concluram que os grupos sob lide-
rana autocrtica obtiveram um maior volume de trabalho, acompanhado
de indicativos de frustrao, tenso e agressividade.
Os grupos sob liderana democrtica no apresentaram nveis de
volume de trabalho semelhantes aos dos grupos sob liderana autocrtica, mas
a qualidade do trabalho realizado foi considerada superior de forma signifi-
cativa. Alm disso, verificou-se maior comprometimento dos trabalhadores,
integrao dentro das equipes e satisfao com o trabalho realizado.
Por fim, os grupos sob liderana liberal no tiveram bons resultados
quanto ao volume de trabalho produzido, e tampouco se destacaram pela qua-
lidade do servio. Os trabalhadores no se mostraram satisfeitos e o compor-
tamento nos grupos se caracterizou por forte individualismo, com
desagregao da equipe e pouco comprometimento com os resultados.
Embora seja apresentada a categorizao acima, preciso ressaltar
que, na prtica dentro das organizaes ou mesmo em grupos no formais,
normalmente o lder ir apresentar combinaes de comportamentos de cada
um dos tipos descritos, no se restringindo s especificaes de um nico esti-
lo do modelo descrito. Situaes especficas, indivduos ou equipes, e mesmo a
tarefa a ser cumprida podem demandar comportamentos diferentes do lder,
como veremos mais frente.

LIDERANA ORIENTADA PARA A TAREFA OU PARA AS PESSOAS
Outra tipologia utilizada para classificar estilos de liderana a partir do
comportamento demonstrado pelo lder diz respeito a qual elemento recebe a
sua ateno principal: a tarefa ou as pessoas.
Na liderana orientada para a tarefa, ocorre concentrao de po-
der na figura do lder e enfatiza-se a realizao da misso ou das tarefas a ela
associadas. Na liderana orientada para as pessoas, h maior participao
dos liderados em relao s decises e a nfase dada s equipes.

Liderana Orientada para a
TAREFA
Liderana Orientada para as
PESSOAS
As decises so tomadas pelo
lder
A preocupao central com a
tarefa a ser executada
Ateno ao desempenho do tra-
balhador e do grupo, enfatizan-
do os prazos, padres de
qualidade e produtividade
nfase no cumprimento das
metas
Definio precisa de responsabi-
lidades
Cobrana e avaliao de desem-
penho dos funcionrios
Distanciamento em relao aos
trabalhadores
Solicita opinies e sugestes,
recebe e utiliza as idias do gru-
po
Busca criar um clima de satisfa-
o e conforto para as pessoas
Ateno ao funcionrio e aos
grupos, enfatizando as relaes
humanas
Orienta os integrantes dos gru-
pos e enfatiza o trabalho em
equipe
Incentiva a iniciativa e estimula
os funcionrios a assumir res-
ponsabilidades
amigvel e tem postura de
apoio aos funcionrios
Fonte: Maximiano (2007), com adaptaes
Tannembaum e Schmidt descreveram um modelo segundo o qual a
autocracia (ou a liderana orientada para a tarefa) e a democracia (ou a lide-
rana orientada para as pessoas) so dois estilos bsicos, entre os quais h
uma amplitude de comportamentos possveis.
Com isso, criou-se o conceito de Rgua da Liderana, que pode ser
visualizado como um eixo ao longo do qual a concentrao de autoridade pelo
gerente varia do mximo ao mnimo, ao mesmo tempo em que a autonomia da
equipe perfaz o caminho contrrio, indo do mnimo ao mximo. Segundo essa
viso, a autocracia e a democracia so os extremos dessa rgua, mas ao longo
dela desenvolvem-se vrias possibilidades de combinao entre o grau de cen-
tralizao da autoridade e a autonomia concedida s equipes.
No entanto, a viso preponderante a de que os dois estilos descritos
no so pontos extremos de uma rgua, a serem utilizados de maneira mutu-
amente excludente. Assim, possvel pensar em liderana orientada para a
tarefa e em liderana orientada para as pessoas de forma simultnea, em
diferentes graus e combinaes, formando matrizes que sero mais complexas
do que uma rgua.
Seguindo esta abordagem, outro modelo bastante utilizado para des-
crever a possibilidade de combinao dos dois estilos - orientao para a tarefa
e orientao para as pessoas - foi proposto por Blake e Mouton. Estes autores
desenvolveram uma GRADE GERENCIAL para atribuir valores combinao
de estilos, procurando identificar aquele que seria o mais eficaz. Nessa grade,
so identificados os cinco estilos propostos por Blake e Mouton, a partir dos
valores utilizados na combinao de orientao para as pessoas e para a
tarefa.
Vamos ilustrar esse ponto para ficar mais claro. Para isso, primeira-
mente vamos conhecer os cinco tipos de liderana do grid gerencial:
A. Lder Tarefa: orientado para a produo (9,1)
B. Lder Pessoas: orientado para as pessoas (1,9)
C. Lder Negligente: no orientado nem para pessoas, nem para ta-
refas (1,1)
D. Lder "Meio-Termo": orientado de forma intermediria tanto para
as pessoas quanto para as tarefas (5,5)
E. Lder Equipe: orientado para as pessoas e para as tarefas (9,9).
Para os criadores deste modelo, seria o lder mais eficaz.
Agora, podemos visualizar a posio dos tipos de liderana no grid
gerencial:

Fonte: Maximiano (2007), com adaptaes

Na viso do grid gerencial, o lder-equipe seria o melhor. Mas isso
mesmo verdade? Ou a melhor forma de liderana no pode ser definida a prio-
ri, e depender de uma srie de fatores dinmicos? Essa uma distino cen-
tral entre as abordagens comportamentais e as abordagens situacionais. Para
(1,9)
Cuidadosa ateno s necessi-
dades de relacionamento das
pessoas produz uma atmosfera
amigvel e um ritmo de trabalho
confortvel.
(1,1)
requerido um mnimo de
esforo aplicado ao servio por
cada membro para assegurar
sua permanncia no grupo
(9,1)
A eficincia das operaes
resultado de um sistema de
trabalho no qual a interferncia
do elemento humano ser
mnima
(5,5)
O desempenho adequado da
organizao buscado a partir
do equilbrio entre a necessida-
de do trabalho e a ateno s
necessidades das pessoas e ao
relacionamento nos grupos
(9,9)
O trabalho realizado por
pessoas comprometidas. Pre-
domina a interdependncia e o
sentido de equipe, baseado em
confiana e respeito
nfase nas Pessoas
nfase na Produo
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
as primeiras, possvel identificar os melhores estilos de liderana; para as
segundas, a melhor opo dever ser definida caso a caso, conforme a... situ-
ao.
2 2. .4 4. . L Li id de er ra an n a a S Si it tu ua ac ci io on na al l
Em sntese, pode-se afirmar que as teorias sobre liderana situacional
consideram que no h um nico estilo eficaz a ser adotado pelo lder. seme-
lhana da abordagem contingencial estudada em Teoria Geral das Administra-
es, as teorias sobre liderana situacional afirmam que diferentes estilos
devero ser adotados em diferentes circunstncias.
Partindo dessa concepo contempornea, diversos modelos procuram
descrever como os elementos que afetam a liderana podem compor-se para
demandar um estilo especfico a ser adotado em cada caso. Vamos, agora,
descrever dois dos mais importantes modelos que tratam da liderana situaci-
onal.
MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT
Para estes autores, a adoo de determinado estilo dever considerar
trs critrios principais, capazes de definir uma determinada circunstncia:
o lder, os trabalhadores e a organizao.
Assim, o comportamento do lder ser influenciado, primordialmente,
pela sua formao anterior, pelos seus valores e crenas, e por seu domnio do
contedo e experincia no trabalho.
O conjunto dinmico de caractersticas dos trabalhadores iro tambm
influenciar o estilo a ser adotado. Por exemplo: indivduos e grupos capazes de
identificar os objetivos e estratgias da organizao, com maior grau de matu-
ridade para tomar decises, com capacidade para lidar com as situaes e que
demonstram interesse em participar e assumir responsabilidades demandam
um estilo de liderana mais participativo.
Alm disso, as condies gerais que caracterizam a organizao, inclu-
indo o clima, a cultura, a estrutura e a natureza do trabalho, direcionam a
liderana para estilos diferenciados.
Ou seja, da combinao de caractersticas destes trs elementos - l-
der, liderados e organizao - resultar a necessidade por um determinado
tipo de liderana.

MODELO DE HERSEY E BLANCHARD
Segundo este modelo, o fator determinante do estilo de liderana deve
ser o nvel de maturidade dos liderados, considerado sobre dois aspectos:
a capacidade para realizar determinada atividade e o grau de interesse em
alcanar um bom desempenho no seu trabalho.
Para estes autores, o nvel de maturidade, como descrito, deve ser
aferido em relao a cada tarefa especfica, de forma que usualmente este
grau de maturidade no ser absoluto para o grupo em todas as circunstncias
de trabalho.
Sob essa perspectiva, prope-se que a concentrao da autoridade no
lder deve variar inversamente com o nvel de maturidade dos liderados. Ou
seja, para um grupo mais maduro, o lder deve ser mais capaz de delegar o
poder de deciso e dedicar-se ao relacionamento entre as pessoas. Ao contr-
rio, se o nvel de maturidade dos liderados for baixo, ser preciso concentrar a
autoridade na figura do lder, dedicando menor ateno aos relacionamentos.
Como desdobramentos dessa concepo, Hersey e Blanchard propem quatro
estilos de liderana, descritos a seguir.
Comando: Adequado a liderados com baixo nvel de maturidade. In-
dica forte orientao para a tarefa e baixa orientao para os relacio-
namentos entre as pessoas.
Venda: Adequado para liderados com bastante interesse em assumir
responsabilidades, mas com conhecimento ou experincia restritos.
Indica forte orientao para a tarefa e para os relacionamentos, simul-
taneamente.
Participao: Adequado para liderados com pouco interesse em as-
sumir responsabilidades, embora detenham conhecimentos e experi-
ncia para a execuo do trabalho. Indica orientao baixa para a
tarefa e forte para os relacionamentos.
Delegao: Adequado a liderados que demonstrem interesse em as-
sumir responsabilidades, atingir bons nveis de desempenho, e que de-
tenham competncia para executar o trabalho. Indica baixa
necessidade de orientao tarefa e aos relacionamentos.
Agora, vamos resolver duas questes clssicas da ESAF que abordam
o tema da liderana.
04. (Esaf/Aneel/Analista/2004) Assinale a opo que no indi-
ca uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de
ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao
para formao de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personali-
dades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir
em recrutamento e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades.
Ateno para o enunciado, que solicita a identificao da alternativa
que no contm uma descrio de ideia adequada s vises contem-
porneas de liderana.
No item A, trata-se da concepo de que as organizaes devem tra-
balhar a formao de seus lderes, selecionando competncias e inves-
tindo no seu desenvolvimento, o que corresponde a uma viso atual
da questo da liderana nos ambientes de trabalho.
O item B apresenta uma srie de elementos a serem considerados pelo
lder, a partir da viso de que a liderana um processo relacional en-
tre pessoas e grupos, o que tambm um conceito atual dos estudos
sobre liderana.
J o item C apresenta uma descrio semelhante da Teoria dos Tra-
os, associando a liderana a certos atributos inatos e comuns aos l-
deres, sem qualquer referncia a outros elementos e s necessidades
de adaptao a situaes diversas. Esta no uma ideia contempor-
nea a respeito da liderana e, portanto, chegamos alternativa a ser
assinalada!
O item D refere-se ao processo de liderana como um meio essencial
para a identificao e o estmulo ao desenvolvimento de competncias
pelos indivduos e pelas equipes, o que tambm corresponde a um
conceito atual.
Finalmente, o item E apresenta aspectos da abordagem situacional da
liderana, afirmando que as circunstncias sero determinantes dos
estilos a serem adotados. Essa concepo faz parte do conjunto con-
temporneo das ideias sobre a liderana.
Gabarito: C

05. (Esaf/Aneel/Analista/2006) Diferentes teorias tentam ex-
plicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos des-
sas teorias.
I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersti-
cas do gerente e dos funcionrios.
II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa.
III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de lide-
rana.
IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da au-
toridade.
Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de li-
derana situacional.
a) I, II e III.
b) III e IV.
c) I, III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.
Nesta questo, preciso atentar para o fato de que as afirmativas so
apresentadas antes que seja especificada qual teoria sobre liderana
dever ser considerada. Aps apresentar as quatro afirmativas, soli-
citado ao candidato que identifique aquelas que esto relacionadas s
concepes da liderana situacional.
A afirmativa I est adequada, pois trata da necessidade de adaptao
do lder aos diversos elementos que podem caracterizar uma circuns-
tncia dentro da organizao.
A segunda afirmativa prope que o estilo de liderana orientado para a
tarefa o mais adequado. Ao propor um nico modelo, sem considerar
as diferentes situaes possveis, este item no est em conformidade
essncia do modelo de liderana situacional.
A afirmativa III refere-se adequao do estilo de liderana ao nvel
de maturidade dos liderados, o que, como estudamos, faz parte dos
fundamentos das teorias de liderana situacional.
Por fim, a quarta afirmativa sugere que a eficcia do lder ser deter-
minada por suas habilidades pessoais e pelo seu uso da autoridade.
Embora seja atualmente considerado que certas habilidades devem fa-
zer parte do repertrio de um lder, a afirmativa parcial e no se re-
fere a um conceito que corresponda aos elementos essenciais da
liderana situacional, que dizem sempre respeito necessidade de
adoo de diferentes estilos em situaes diversas.
Assim, esto corretas somente as afirmativas I e III.
Gabarito: D
2 2. .5 5. . L Li id de er ra an n a a n na a A Ad dm mi in ni is st tr ra a o o P P b bl li ic ca a
Em todos os processos relativos a gesto de pessoas, como tambm
se verificar de fato em praticamente todos os aspectos administrativos, as
organizaes pblicas so caracterizadas por diferenas marcantes em relao
s organizaes do setor privado.
Assim, cabe aos gestores e aos analistas, que procuram aplicar e
compreender as relaes entre as teorias e instrumentos gerenciais modernos
nas instituies governamentais, serem capazes de adequar os modelos e as
ferramentas conformao prpria que tipifica a gesto pblica.
Quanto ao processo de liderana, isso no diferente. As relaes
profissionais, pessoais e institucionais que se estabelecem no ambiente das
organizaes pblicas seguem algumas lgicas prprias. Bergue define as or-
ganizaes pblicas como "um ambiente complexo onde interagem pessoas e
grupos em constante disputa por espaos. Nessa linha, a compreenso da na-
tureza das relaes de poder constitui uma importante e consistente perspecti-
va de anlise dos fenmenos corporativos, pois (...) a administrao pblica
um espao onde interagem setores de interesse bastante heterogneos".
Neste ponto, interessante fazermos uma breve reviso sobre os ti-
pos puros de dominao propostos por Weber, procurando relacion-los com
fenmenos que observamos na administrao pblica. Para Weber, a origem
da legitimao determina cada tipo de dominao, entendida pelo autor como
"a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado conte-
do, entre determinadas pessoas indicveis". Os trs tipos puros de dominao
propostos pelo autor so: Carismtico, Tradicional e Racional-Legal.
No tipo Carismtico de dominao, a legitimao decorre da crena
em caractersticas extraordinrias que seriam apresentadas por uma pessoa.
Essa crena, baseada em atributos sobrenaturais ou hericos, justificaria a
influncia exercida por um lder sobre pessoas e grupos. Esse tipo corresponde
atuao de diversos lderes polticos, que procuram exercer a liderana a
partir do seu carisma pessoal.
No tipo Tradicional de dominao, a legitimao provm da crena
no valor das tradies vigentes, nas normas implcitas de origem histrica e
prticas costumeiras. Pode-se exemplificar esse tipo com a liderana exercida
por lideranas locais ou regionais, provenientes de famlias tradicionalmente
identificadas com o poder poltico ou econmico.
Bergue indica que, na administrao pblica, a importncia da tradio
nas relaes pessoais verificada na figura dos cargos em comisso, "onde o
requisito da fidelidade pessoal visto como essencial". So comuns, assim,
situaes em que os principais cargos em comisso so ocupados por aliados
tradicionais do dirigente. O autor ressalva que, em se tratando de administra-
o pblica, deve-se considerar, em conjunto com o aspecto tradicional, o ar-
cabouo legal que dar os contornos para a admisso de pessoas no servio
pblico.
No tipo Racional-Legal, a legitimao decorre da crena no direito de
autoridade e na validade dos comandos emitidos conforme estabelecido pelas
normas. Aqui, as leis, os regulamentos e os demais atos normativos so o
fundamento para justificar a obedincia autoridade. Ressalte-se que esse
tipo de dominao caracterstico da Burocracia.
Bergue conclui que esse modelo de tipos de dominao, proposto por
Weber, permite a interpretao dos atos administrativos e os fatos organizaci-
onais correspondentes. Ao mesmo tempo, torna-se possvel compreender co-
mo a liderana exercida pelos dirigentes pblicos e mesmo pelos grupos de
interesse que disputam espaos e recursos junto administrao pblica.
Agora, pessoal, seguindo nossos tpicos relacionados gesto de pesso-
as, vamos tratar da questo das competncias a partir do pressuposto de
que possvel alinhar a capacidade individual s estratgias organizacionais
mais amplas.

3 3. . G Ge es st t o o p po or r C Co om mp pe et t n nc ci ia as s
3 3. .1 1. . A A n no o o o d de e C Co om mp pe et t n nc ci ia a
A literatura da rea cita que o conceito de competncia como um con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes com o objetivo de melhorar o
desempenho no trabalho surgiu em 1973, com a publicao do artigo Tes-
ting for competence rather than intelligence, do psiclogo norte-americano
David McClelland. Essa publicao levou a um aumento do interesse sobre o
tema e a uma srie de novas publicaes na rea, tambm nos EUA, formando
a chamada escola americana de competncia.
Assim, considera-se que a competncia tem trs dimenses: a de co-
nhecimentos, a de habilidades e a de atitudes, que envolvem aspectos
sociais e afetivos. Esses trs elementos formam o famoso acrnimo CHA:

C - Competncias
Competncias H - Habilidades
A - Atitudes

A primeira dimenso est associada compreenso terica de um de-
terminado processo, assim como de seu propsito, a partir de informaes
assimiladas e acumuladas ao longo da vida. Ou seja, refere-se ao saber o que
e por que fazer (know-what e know-why).
A segunda dimenso est relacionada ao, ou seja, capacidade de
utilizar o conhecimento na prtica de solucionar problemas. Refere-se ao sa-
ber o que fazer (know-how).
J a terceira, refere-se a atitudes que afetam o comportamento de um
indivduo considerando as influncias sociais, emocionais e dos valores, ou
seja, refere-se ao saber o que quer fazer (desire).
Ao longo do tempo, contudo, outros estudos passaram a considerar esse
conceito um tanto limitado, uma vez que se centrava excessivamente no indi-
vduo e na execuo das suas tarefas. Esses estudos, que compunham a es-
cola europeia - ou francesa - de competncia, enriqueceram o conceito de
forma significativa, ao demonstrarem a importncia do contexto de trabalho.
Vejam essa questo da Esaf, que ilustra bem essa viso de competncia
necessariamente relacionada ao contexto, e, de forma mais especfica, s es-
tratgias organizacionais:
06. (Esaf/MPOG/APO/2008) As competncias humanas ou pro-
fissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habili-
dades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em
determinado contexto ou em determinada estratgia organizaci-
onal.
Assim, mantm-se a ideia da combinao de trs dimenses: os conhe-
cimentos, as habilidades e as atitudes; entretanto, ressalta-se que esses
elementos no podem ser entendidos como aspectos genricos vlidos
em quaisquer circunstncias, mas devem se expressar no desempenho
profissional dentro de um contexto organizacional especfico, em que vi-
gora uma determinada linha de formulao estratgica.
Gabarito: C
Em consequncia da evoluo do conceito ao longo do tempo, alm des-
sas caractersticas tcnicas, outras caractersticas ticas e sociais tambm pas-
saram a fazer parte do conjunto de habilidades exigidas, e a atitude
competente passou a se revelar diante de situaes com as quais as pessoas
se deparavam nas organizaes. Alm disso, nessa evoluo, o termo compe-
tncia passou a estar associado no apenas pessoa (como competncia indi-
vidual), mas tambm s equipes e s organizaes como ficar claro na
primeira das classificaes que estudaremos no tpico seguinte.
3 3. .2 2. . C Cl la as ss si if fi ic ca a e es s
possvel classificar as competncias por meio de diversas tipologias,
construdas a partir de diferentes critrios, e nosso objetivo nesta aula co-
nhecer as mais importantes e cobradas em prova. A primeira dessas tipologias
diferencia as competncias em Humanas e Organizacionais:

A. Humanas e Organizacionais
As competncias so ditas humanas quando relacionadas a indivduos
ou a equipes de trabalho (isso mesmo, EQUIPES!).
Sero consideras organizacionais aquelas inerentes a toda a empresa
ou a uma de suas unidades produtivas.

A segunda tipologia adota como critrios a relevncia da competncia ao
longo do tempo, reconhecendo que os contextos organizacionais variam e pas-
sam a requerer conjuntos diversos de conhecimentos, habilidades e atitudes:

B. Quanto relevncia ao longo do tempo
Teremos as competncias emergentes quando sua tendncia for de
ganhar importncia estratgica ao longo do tempo, no futuro.
Teremos as competncias declinantes quando, apesar de terem re-
presentado importncia na vida organizacional em um passado recente,
tendem a se tornar cada vez menos relevantes, devido a mudanas na
estratgia da organizao, na tecnologia ou na natureza do trabalho.
Falaremos de competncias transicionais ou transitrias quando nos
referirmos quelas que so essenciais apenas durante um momento es-
pecfico, mas no esto diretamente relacionadas ao negcio, ao traba-
lho, e nem so enfatizadas na estratgia da organizao.
Finalmente, teremos as competncias estveis quando houver a ten-
dncia de que permaneam to importantes no futuro quanto o so no
momento presente.

A terceira tipologia, por sua vez, refere-se s competncias humanas e
se refere capacidade de resposta a diferentes demandas associadas aos pa-
pis e atribuies no ambiente organizacional:

C. De Negcio, Tcnicas e Sociais
As competncias de negcio referem-se compreenso que um indi-
vduo deve ter do negcio da organizao, que vo desde os objetivos
organizacionais ao ambiente poltico e social que cerca a organizao.
As competncias de gesto referem-se capacidade de gerenciar uni-
dades administrativas, equipes de trabalho, projetos, processos e seus
recursos correspondentes.
As competncias tcnico-profissionais so aquelas especficas para a
realizao de uma operao, ocupao ou atividade.
As competncias sociais dizem respeito capacidade de interao do
indivduo com as demais pessoas (comunicao, negociao e trabalho
em equipe).

Por fim, a quarta tipologia refere-se s competncias organizacionais,
diferenciando o que minimamente necessrio para a sobrevivncia institucio-
nal e o que relevante para a criao de vantagens competitivas sustentveis:

D. Bsicas e Essenciais
As competncias bsicas so aquelas relacionadas sobrevivncia da
organizao, ou seja, correspondem s capacidades fundamentais para
que a entidade exista, sem, contudo, torn-la especial, distinta das ou-
tras organizaes.
Por sua vez, as competncias essenciais so aquelas capazes de dife-
renciar uma organizao, tornando-a nica no ambiente em que ela ope-
ra. Com isso, elas representam vantagens competitivas, especialmente
se permitem gerar produtos e servios diferenciados aos clientes; so di-
fceis de serem copiadas; e do acesso aos nichos do mercado.

Ateno: pessoal, vale a pena fixar essas classificaes que estudamos,
ok? Esse um assunto bastante cobrado dentro do tema gesto por
competncias.

Vejamos esta outra questo da Esaf:
07. (Esaf/STN/AFC/2008) Competncias humanas so aquelas
relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aque-
las que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho.
Est errado! Notem que as competncias humanas referem-se ao indiv-
duo e s equipes, enquanto as organizacionais referem-se organizao
e s unidades administrativas. Notem que o item se refere primeira das
tipologias que acabamos de estudar.
3 3. .3 3. . P Pr ro oc ce es ss so o d de e G Ge es st t o o p po or r C Co om mp pe et t n nc ci ia as s
Vistos os conceitos bsicos relativos noo de competncia, precisa-
mos avanar e compreender o que prope a Gesto por Competncias.
Segundo Brando e Guimares:
A gesto por competncias prope-se a orientar esforos para plane-
jar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da orga-
nizao individual, grupal e organizacional , as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos.
Ou, em portugus bem claro, a gesto por competncias envolve um
conjunto de processos que tem como objetivo dotar a organizao das compe-
tncias necessrias para que ela alcance os resultados planejados.
Os modelos de gesto por competncias tm sido cada vez utilizados
nas organizaes por serem flexveis e terem como foco os resultados, diferen-
temente dos modelos burocrticos tradicionais para gerenciar pessoas. A esse
propsito foco nos resultados , vale a pena ressaltar que no suficiente
ter o conhecimento, a habilidade e a atitude, do acrnimo clssico de com-
petncia; necessrio tambm poder fazer, que se refere s condies ne-
cessrias para a realizao das aes, oferecidas pelas empresas ou
organizaes.
Vamos resolver essa questo do Cespe que aborda o conceito de Gesto
por Competncias:
08. (CESPE/EBC/TC. ADM./2011) A gesto por competncias,
cuja adoo, na administrao pblica, no visa ao alcance dos
objetivos da instituio, conceituada como a gesto da capaci-
tao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conheci-
mentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das
funes dos servidores.
Est claramente equivocado, pois a gesto por competncia orientada
para o alcance de resultados, tanto nas organizaes privadas quanto
nas pblicas.
Gabarito: Errado

Assim, fica claro que a gesto por competncias somente tem sentido
em um contexto de formulao estratgica bem definida. Por isso, para aplicar
este instrumento, importante que a organizao tenha definido a misso, a
viso de futuro e os objetivos estratgicos, assim como os indicadores de de-
sempenho e as metas.
Uma vez formulada a estratgia organizacional, torna-se possvel reali-
zar a tcnica denominada MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS, que serve
para identificar a lacuna de competncias. Vamos explicar isso: a organiza-
o tem um plano estratgico e sabe que objetivos e metas dever realizar. O
prximo passo, portanto, identificar:
- Que competncias so necessrias para alcanar os objetivos e metas?
- Dessas, quais so as competncias que a organizao j tem?
- Enfim, quais so as competncias necessrias, mas no disponveis?
Assim, possvel saber quais so as competncias que faltam para a
organizao, em funo do seu plano estratgico. a isso que denominamos
lacuna de competncias, ou gap de competncias, para usar o termo em
ingls.
A seguir, preciso preencher essa lacuna. Para isso, h duas opes:
(A) captao, que diz respeito seleo de competncias externas e a
sua integrao ao ambiente organizacional, o que inclui desde as aes de
recrutamento e seleo s parcerias e alianas organizacionais;
(B) desenvolvimento, que se refere ao aprimoramento das competn-
cias internas, como as aes de aprendizagem, com foco no desenvolvimento
de competncias profissionais, e mesmo o investimento em pesquisa.
Com essas aes, deve-se eliminar a lacuna e, em princpio, dotar a or-
ganizao das competncias necessrias para que ela alcance os resultados
planejados estrategicamente. Ou seja, a gesto de competncias permite ali-
nhar aes de gesto de pessoas estratgia organizacional, o que um dos
grandes mritos do modelo.
Com as competncias disponveis, o trabalho ser executado na organi-
zao, e preciso, a seguir, acompanhar e avaliar a execuo dos planos ope-
racionais e de gesto, de maneira a identificar o xito do processo.
Por fim, preciso retribuir as competncias, momento em que a orga-
nizao pode reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, pesso-
as, equipes de trabalho e unidades que demonstraram efetivamente suas
competncias no sentido de conduzir a organizao ao futuro planejado.
Ressalta-se, alis, que o mapeamento, o planejamento de captao e o
desenvolvimento de competncias devem ser realizados periodicamente,
pois os ambientes dinmicos em que as organizaes esto inseridas fa-
zem com que sejam exigidas cada vez mais novas competncias.

Ok? Vamos ver mais duas questes sobre o assunto:
09. (FCC/TCM-CE/Auditor/2010) A gesto de pessoas por com-
petncias envolve
(A) treinar os funcionrios em conhecimentos tcnicos essenciais para o
aumento da produtividade.
(B) mobilizar e colocar em prtica conhecimentos, habilidades e atitudes
dos colaboradores de uma organizao.
(C) selecionar os candidatos com os melhores currculos ou maior com-
petncia profissional.
(D) desenvolver traos de personalidade mais adequados ao clima orga-
nizacional.
(E) adequar a cultura da organizao para proporcionar uma zona de
conforto para cada colaborador.
Analisando as alternativas, percebemos que h uma nitidamente mais
precisa que as outras. Afinal, a gesto por competncias no se restrin-
ge a treinamentos, selees, desenvolvimento de personalidade ou ade-
quao cultura isso sem nem nos referirmos a todas as barbaridades
dos itens... A alternativa correta, claro, o item B, que afirma que a
gesto por competncias trata de mobilizar e colocar em prtica conhe-
cimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organiza-
o. Pra ficar melhor, poderia incluir a ideia de alinhamento
estratgia organizacional, certo? De todo modo, estava correto o item.
Gabarito: B

10. (FCC/TRF 1R/Analista/2011) Gesto estratgica por compe-
tncias implica
(A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada
um de acordo com sua especializao.
(B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do
comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao.
(C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habi-
lidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas.
(D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de com-
petncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado.
(E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competn-
cias das organizaes parceiras com foco na misso principal.
A questo trata da essncia do modelo, ou seja, da integrao entre
competncias e estratgias da organizao. Essa ideia est mais bem
expressa, nesta questo, pelo item C. Reparem: trata-se de integrar ao
planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as ati-
tudes necessrias realizao das suas metas. Ou, de forma sinttica e
direta: integrar as competncias necessrias s metas estabelecidas no
planejamento!
Gabarito: C
CARACTERSTICAS DA GESTO POR COMPETNCIAS
Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo
e atinja seus objetivos, necessrio que tenha o patrocnio dos dirigentes
da organizao e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da
entidade. Isso evidencia o papel central da alta administrao na implantao
do modelo e na sua adequao s estratgias organizacionais, direcionando
todo o processo. Naturalmente, isso no exclui a importncia da participao e
do comprometimento de todos com o processo de gesto por competncias.
Por isso mesmo, o modelo de gesto por competncias deve ser simples,
prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organi-
zao; alm de ser amplamente divulgado e discutido entre os gestores
e funcionrios - que devem estar convencidos dos benefcios e das contribui-
es da implementao e da consolidao desse modelo.
De acordo com Hamel e Prahalad (1990), deve-se usar a competncia
como elo de ligao entre indivduo e organizao, de forma que a entre-
ga de competncia por cada pessoa se reflita no desempenho global da organi-
zao. Nesse sentido, espera-se tambm que haja benefcios para ambos:
valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo.
Outro aspecto a considerar a necessidade de que o modelo de gesto
por competncias atue a favor da integrao das polticas e prticas de
gesto de pessoas na organizao, como recrutamento e seleo, desenvol-
vimento, avaliao, remunerao e recompensas.

Vamos ver uma questo sobre esse ponto:
11. (Cespe/TST/Analista/2008) A gesto por competncias um
instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento
das competncias necessrias para os profissionais de uma em-
presa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacio-
nal dado pelo corpo de funcionrios da organizao.
O item est errado. Notem que a primeira parte est correta, sem ne-
nhum erro, ainda que descreva o conceito de gesto por competncias
de forma muito simplificada. A segunda parte, entretanto, est equivo-
cada, ao contrariar uma das premissas centrais do modelo: a necessida-
de de ter sua elaborao norteada pelas estratgias organizacionais e
pela alta administrao.

POLTICA NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Pensando no mbito do Governo Federal, precisamos falar tambm do
Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Poltica e as Di-
retrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional e que vai incluir em seu escopo o conceito
de gesto por competncias. Assim, absolutamente necessrio conhecermos
as finalidades, as diretrizes e os instrumentos da poltica.
Pra comear, vejam a definio das FINALIDADES DA POLTICA, logo
no primeiro artigo do normativo, com o foco em desempenho e resultados, e o
alinhamento formulao estratgia do PPA:
Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pesso-
al, a ser implementada pelos rgos e entidades da administrao p-
blica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes finalida-
des:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos
prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das COMPETNCIAS requeridas dos servidores
aos objetivos das instituies, tendo como referncia o plano
plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

Em seguida, o decreto registra as DIRETRIZES DA POLTICA, orien-
tando as aes de capacitao a serem empreendidas na administrao pblica
federal:
Art. 3 So diretrizes da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pes-
soal:
I - incentivar e apoiar o servidor pblico em suas iniciativas de
capacitao voltadas para o desenvolvimento das COMPETN-
CIAS INSTITUCIONAIS E INDIVIDUAIS;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitao interna
ou externamente ao seu local de trabalho;
III - promover a capacitao gerencial do servidor e sua qualificao
para o exerccio de atividades de direo e assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitao promovidas pelas
prprias instituies, mediante o aproveitamento de habilidades e co-
nhecimentos de servidores de seu prprio quadro de pessoal;
V - estimular a participao do servidor em aes de educao continu-
ada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento
profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI - incentivar a incluso das atividades de capacitao como requisito
para a promoo funcional do servidor nas carreiras da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional, e assegurar a ele a par-
ticipao nessas atividades;
VII - considerar o resultado das aes de capacitao e a mensurao
do desempenho do servidor complementares entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificao aos servidores redistri-
budos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutrios ou de formao, respeita-
das as normas especficas aplicveis a cada carreira ou cargo, aos ser-
vidores que ingressarem no setor pblico, inclusive queles sem vnculo
efetivo com a administrao pblica;
X - avaliar permanentemente os resultados das aes de capacitao;
XI - elaborar o plano anual de capacitao da instituio, compreenden-
do as definies dos temas e as metodologias de capacitao a serem
implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgao das oportunidades
de capacitao; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cur-
sos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulao entre
elas e visando construo de sistema de escolas de governo da Unio,
a ser coordenado pela Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP.

Por fim, o decreto define os INSTRUMENTOS DA POLTICA:
Art. 5 So instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal:
I - plano anual de capacitao;
II - relatrio de execuo do plano anual de capacitao; e
III - sistema de GESTO POR COMPETNCIA.
1 Caber Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Or-
amento e Gesto desenvolver e implementar o sistema de gesto
por competncia.
2 Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto disciplinar os instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvi-
mento de Pessoal.

E, s pra concluir, pessoal, ficamos com a definio de gesto por com-
petncias adotada no prprio decreto:
GESTO POR COMPETNCIAS: gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visan-
do ao alcance dos objetivos da instituio.
4 4. . T T p pi ic co os s s so ob br re e G Ge es st t o o: : C Co on nf fl li it to os s, , I In nc ce en n- -
t ti iv vo os s, , F Fl le ex xi ib bi il li id da ad de e, , R Re ed de es s, , E Eq qu ui ip pe es s. .
4 4. .1 1. . G Ge es st t o o d de e C Co on nf fl li it to os s
O conflito inerente vida em sociedade, associado a divergncias ou a
incompatibilidades entre pessoas ou grupos dentro e fora das organizaes.
Sabemos que, em ambientes profissionais, ele pode ser causado por fatores
externos aos indivduos, como disputas por recursos e cargos, ou mesmo por
fatores internos a cada pessoa, de ordem subjetiva e emocional, como expec-
tativas, interpretaes, ideias e motivaes. Para dar uma ideia do impacto
que eles geram para as organizaes, h estudos na rea que indicam que os
gestores gastam 20% do seu tempo para gerir conflitos.
Boa parte dos autores diferencia os conflitos conforme os nveis de gra-
vidade que eles assumem. Assim, uma categorizao clssica considera a exis-
tncia de quatro nveis:
CONFLITO LATENTE: Situao em que, embora os fatores que cau-
sam o conflito j estejam presentes, ainda no existe conscincia so-
bre sua existncia.
CONFLITO PERCEBIDO: Situao em que as partes percebem cons-
cientemente o conflito, compreendendo que h uma situao de di-
vergncia que pode resultar em obstculos ao alcance dos respectivos
objetivos pretendidos. (Ateno, pessoal: vale notar que alguns auto-
res agrupam os conflitos latentes e percebidos em um nico nvel!)
CONFLITO EXPERIENCIADO: Situao em que o conflito causa im-
pactos emocionais sobre as partes, levando a sentimentos de hostili-
dade, raiva e medo. Apesar disso, pode permanecer velado, ou seja,
no manifestado externamente.
CONFLITO MANIFESTO: Situao em que o conflito demonstrado
pelas partes, por meio de comportamentos de expresso ou interfe-
rncia mtua.

De forma geral, parte-se da concepo de que o conflito a ser gerenciado
tem, em regra, trs caractersticas: percebido; ocorre na interao entre
pessoas ou grupos; e tem como causa uma incompatibilidade entre diferentes
partes, que podem ser pessoas, grupos, organizaes. Alm disso, o conflito
um processo dinmico, em que as partes se influenciam mutuamente, podendo
ser a) intrapessoal experimentado dentro da pessoa, pelas ideias, pensa-
mentos, emoes, e valores; e b) interpessoal - entre pessoas, devido a dife-
renas individuais, limitao de recursos e diferenciao de papis.
Em uma organizao, contudo, o conflito no necessariamente
algo negativo ou disfuncional. Sendo o fenmeno do conflito algo inevit-
vel, torna-se necessria a sua gesto e compreenso, para que as suas vanta-
gens sejam aproveitadas e os seus efeitos danosos sejam diminudos ou
anulados. Uma das vantagens do conflito que ele pode ser uma fora moti-
vadora de superao ou soluo de problemas, e muitas vezes faz parte da
evoluo e desenvolvimento do ambiente organizacional, uma vez que impede
a estagnao e pode ser at necessrio para a transformao. Para isso salu-
tar que os gestores de equipes permaneam atentos aos conflitos e seus moti-
vadores (causas ou gatilhos), e que faam bom uso dos conflitos (reflexes e
mudanas), direcionando-os para a melhoria e a consecuo de resultados.
Essa administrao do conflito s possvel a partir da identificao das
causas que o geraram. Dentre as causas mais comuns, destacam-se aquelas
associadas a: frustrao de uma ou ambas as partes, como incapacidade de
atingir metas e limitaes pessoais; diferenas de personalidade; divergncias
sobre as metas a serem estabelecidas e sobre as informaes repassadas;
discordncias sobre a distribuio de recursos organizacionais; interdependn-
cias entre pessoas e unidades para a execuo dos processos de trabalho.
Para conduzir a gesto dos conflitos no ambiente organizacional, Chiave-
nato cita trs possveis tipos de abordagens:
Abordagem Estrutural: Procura lidar com as causas do conflito,
identificando-se os fatores estruturais que do origem a ele e
procurando-se alterar esses fatores. Assim, por exemplo, pode-se
buscar reduzir as diferenas de composio dos grupos em conflito,
alterar os mecanismos de distribuio de recursos organizacionais,
criar estmulos para a cooperao e reduzir a interdependncia.
Abordagem de Processo: Procura atuar diretamente sobre o
processo de conflito, de forma a desativar ou minimizar o prprio
episdio que o causou. Essa abordagem, que pode ser adotada por
uma das partes em conflito ou por um terceiro, inclui aes como
reao cooperativa para desarmar o conflito, reunio de confrontao
entre as partes para encontrar solues e busca de alternativas do
tipo ganha-ganha como forma de conduzir o conflito a bons resultados
para ambas as partes.
Abordagem Mista: Combina estratgias que atuam sobre as causas
estruturais com uma atuao mais imediata sobre o prprio episdio
conflitivo.

ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS
Alm das diferentes abordagens que estudamos, h diversos estilos de
lidar com os conflitos, desde encar-los abertamente at negar sua existncia.
As estratgias podem ser classificadas de acordo com duas dimenses: Asser-
tividade (entendida aqui como a defesa da satisfao dos prprios interesses)
x Cooperao (entendida aqui como a defesa da satisfao do interesse do
outro). A seguir, falaremos um pouco mais sobre alguns estilos de gesto de
conflitos e suas caractersticas:
Competio: busca a satisfao dos prprios interesses, mesmo que
para isso seja preciso sacrificar os do adversrio, tentar convencer a
outra parte de que o seu julgamento melhor, ou fazer com que o
outro aceite parte da culpa e assuma as consequncias. Estilo
considerado assertivo e no cooperativo.
Colaborao: consiste na tentativa de satisfazer completamente os
interesses das partes envolvidas. Estilo assertivo e colaborativo.
Evitao: o indivduo ignora, foge, nega ou negligencia os interesses
de ambas as partes, evitando se envolver. Estilo no assertivo e
no colaborativo.
Acomodao: tende a apaziguar a situao de conflito e a satisfazer
os interesses do outro, sacrificando ou negligenciando os prprios.
Estilo no-assertivo e cooperativo.
Compromisso: encontra-se no padro mdio de assertividade e
cooperao, em que cada uma das partes envolvidas no conflito
desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados
entre ambas as partes.

Vamos ver essa questo sobre o tema:
12. (Cespe/STF/Analista/2008) O estilo de gesto de conflitos
denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva,
que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos,
nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto,
a demora para obter maior nmero de informaes torna-se ne-
cessria e desejvel.
Est errado! Como acabamos de estudar, no estilo de evitao o indivi-
duo ignora, foge, nega ou negligencia os interesses de ambas as partes,
evitando se envolver. , ao mesmo tempo, no assertivo e no colabora-
tivo.
Gabarito: E

Outro modelo de estilos de gesto o que diferencia dois conjuntos de
tticas:
A. Tticas de luta (competio) / fuga (represso e evaso) -
pouco eficazes:
Competio: h o reconhecimento do conflito e um engajamento das
partes no sentido de defesa do seu ponto de vista. um comporta-
mento muito comum e aceitvel, desde que seja honesto, no campo
dos esportes e dos negcios. Observa-se, entretanto, que em grupos
menores isso pode comprometer todo o desenvolvimento do trabalho
em equipe.
Represso: neste caso, uma figura de autoridade determina que
acabe a discusso das partes. Aparentemente o conflito pode parecer
resolvido, mas as causas se mantm.
Evaso: semelhante ao conceito de Evitao. Nesse caso
abrandam-se as emoes, sem, contudo, enfrentar o conflito. Com
isso, a situao se acalma sem que o conflito seja resolvido. Pode ser
efetivo a curto prazo, mas no o a longo prazo.
B. Tticas de dilogo, que buscam efetivamente resolver a ques-
to:
Apaziguamento: a partir do dilogo e ajuda de terceiros, as partes
estrategicamente optam por uma trgua ou retirada estratgica, um
tempo para repensar a situao com mais clareza e tranquilidade. No
confunda isso com negao ou represso.
Negociao: as partes envolvidas no conflito tentam a soluo total
ou controle do conflito, a partir da compreenso dos pontos geradores
de conflito e da discusso das alternativas convenientes e aceitveis
para ambos.
Confrontao: tentativa de negociao que exige maior habilidade
interpessoal de negociao entre as partes em conflito e at a
necessidade de um mediador, uma vez que as partes entram em
confronto aberto e direto. O mediador um elemento neutro, que se
prope a acompanhar, escutar, apoiar os esforos dos membros em
desacordo, sem interferir no mrito da contenda. um processo
moroso e difcil.
4 4. .2 2. . I In nc ce en nt ti iv vo o e e R Re es sp po on ns sa ab bi il li iz za a o o
Os sistemas de incentivo fazem parte das prticas motivacionais ofereci-
das pelas organizaes e tm como objetivo estimular ou premiar o trabalha-
dor, com vistas a aprimorar o desempenho organizacional. Conforme assinala
Maximiano, apesar de terem se tornado mais comuns a partir do sculo XX, o
conceito j era aplicado na Grcia antiga.
Existe uma tendncia contempornea de que os programas de
incentivo sejam cada vez mais utilizados, especialmente com fo-
co na gesto do desempenho.
Ressalta-se, entretanto, que as prticas motivacionais tero menor ou
maior resultado, de acordo com as expectativas existentes. Alis, importante
lembrarmos que o recebimento do incentivo , pela perspectiva do administra-
dor, uma forma de incentivar o trabalhador a alcanar as metas, e, pela pers-
pectiva do trabalhador, uma forma de reconhecimento da administrao pelo
esforo despendido.
Partindo deste pressuposto, podemos identificar medidas inadequadas na
concesso de benefcios, que podem resultar em consequncias contrrias s
esperadas pela organizao, gerando insatisfao entre os funcionrios:
Estabelecer incentivos que no tm valor para o trabalhador, seja em
sua vida pessoal ou profissional (como, por exemplo, oferecer cursos
de chins em uma empresa na qual o trabalho no envolva relaes
internacionais...);
Oferecer incentivos sem que tenham sido bem esclarecidos os objeti-
vos e metas a serem alcanadas;
No expor de forma clara os critrios para a obteno dos benefcios;
Transformar benefcios j existentes e incorporados pelos funcion-
rios em incentivos condicionados a desempenho.
A adoo de incentivos inadequados no induz a aumento de desempe-
nho. Ao contrrio: em alguns casos, pode passar a desmotivar o trabalhador
pelo fato de retirar privilgios j existentes, o que pode ser considerado por ele
como algo injusto e desrespeitoso. Um dos segredos do sucesso desta prtica
est em incluir a participao dos trabalhadores no processo tanto na escolha
dos incentivos, como no mtodo de implantao do programa.
Deve-se ressaltar que boa parte da relevncia da concesso de incenti-
vos com vistas ao aumento do desempenho se deve ao conflito entre os inte-
resses das organizaes e dos trabalhadores. Assim, se as demandas e inte-
resses da organizao so precisas em relao ao desempenho do empregado
e s normas de comportamento na empresa, por outro lado o interesse pri-
mordial do trabalhador no dar lucro para empresa, mas sim satisfazer ne-
cessidades pessoais de ordens diversas e muitas vezes implcitas.
Percebe-se, portanto, que a concesso de incentivos funcionais no
uma tarefa simples e, muitas vezes, precisa envolver diferentes modalidades
de estmulo. Maximiano relaciona diferentes categorias de incentivos que po-
dem ser utilizadas, individualmente ou agrupadas, como: programas de reco-
nhecimento, incentivos monetrios, premiao com mercadorias e viagens,
promoes, entre outros.
Os programas de reconhecimento se assemelham a premiaes arts-
ticas (como o Oscar do Melhor Ator...), nas quais a premiao de natureza
social (prestgio) e psicolgica. Essa forma de premiao tem a vantagem de
possibilitar a premiao de vrias pessoas ao mesmo tempo de acordo com a
performance. Uma possvel desvantagem est relacionada expectativa que
os vencedores possam ter em relao aos prmios - novamente, no simples
definir que retribuio por parte da organizao incentivaria a manuteno do
bom desempenho. Nas empresas, o quadro com a foto do profissional do ms
um exemplo deste tipo de prmio, que, se para alguns de grande valor,
para outros motivo de embarao devido s brincadeiras associadas.
Incentivos monetrios so os mais tradicionalmente utilizados pelas
empresas. Como exemplos, podemos citar: comisses de vendas, bonificaes
por produo e participao nos lucros. Esta forma de premiao tem a vanta-
gem de ser fcil de utilizar, tem maior probabilidade de incentivar quem a re-
cebe, e o ganhador pode escolher livremente como utilizar o prmio. Alm
disso, pode ser combinada com outras formas de incentivos.
Incentivos em mercadorias e viagens tambm so muito comuns nas
empresas, por representar o dinheiro em forma material, em gradaes de
custo - de uma caneta a uma viagem internacional, por exemplo. Contudo,
pode no ter o mesmo apelo do dinheiro, uma vez que o prmio material deve
ser algo desejado pelo ganhador para alcanar os efeitos esperados.
Observa-se que os reflexos dos sistemas de incentivos so imediatos,
visveis e envolvem pronta resposta, notadamente no curto prazo. Contudo, no
longo prazo, os resultados podem ser pouco consistentes - trazendo, frequen-
temente, contribuio restrita e limitada para a organizao ao longo do tem-
po.
At aqui, falamos de incentivos. No entanto, tambm deve ser levado em
conta o instrumento de responsabilizao. Vale lembrar que, quando falamos
em gesto por resultados, isso significa que o sucesso ou o fracasso na realiza-
o dos objetivos e metas tm consequncias correspondentes: premiao ou
responsabilizao.

Vale reiterar: o conceito de "contratualizao", que, como vimos,
fundamental na gesto pblica por resultados, est associado aferio sis-
temtica de desempenho e resultados, com a correspondente retribuio
e responsabilizao dos gestores.
INCENTIVOS NA GESTO PBLICA
No que se refere gesto pblica, Bergue cita que as pessoas assumem
cargos e funes pblicas motivadas pela combinao de um amplo conjunto
de fatores: as atribuies do cargo, o poder associado, a realizao profissional
e pessoal, a segurana, a remunerao e o status.

No entanto, sob a tica da concesso de incentivos para promover um
melhor desempenho no trabalho, as opes para os agentes pblicos so me-
nos sortidas do que na administrao privada. Como mencionamos algumas
vezes ao longo deste curso, as tecnologias e os mecanismos gerenciais
desenvolvidos originalmente na iniciativa privada requerem, em regra,
adaptaes relevantes para seu emprego no setor pblico. o que
acontece no caso dos incentivos.

Em termos de remunerao para os servidores pblicos, o ordenamento
legal define duas modalidades bsicas: a fixa, que corresponde aos subsdios,
a ser paga em parcela nica e sem acrscimos de outras modalidades remune-
ratrias; e a varivel, composta por uma parcela fixa e por outras vantagens,
como gratificaes de desempenho, prmios por produtividade e vantagens
pessoais.
Note-se que a instituio da modalidade de remunerao por meio de
subsdio, prevista constitucionalmente para diversos agentes pblicos, pode
ser estendida a servidores pblicos, organizados em carreiras, como de fato
tem acontecido nos ltimos anos. A utilizao dos subsdios tem como grande
objetivo conter o crescimento inercial, tambm chamado de vegetativo, da
folha de pagamento, causado pelo acmulo de vantagens pessoais ao longo
dos anos. importante lembrar que a busca por equilbrio na gesto fiscal, em
boa parte motivada pelo advento da LRF, tem levado diversos governos a ado-
tar medidas restritivas ao crescimento dos valores gastos com pessoal.
Por outro lado, remuneraes atreladas aos objetivos estratgicos
das organizaes devem ter relao direta com o desempenho alcan-
ado pelos indivduos e com os resultados obtidos pelas equipes e pela
instituio. Gratificaes associadas produtividade dos servidores so utili-
zadas em algumas carreiras como formas de incentivo ao desempenho, como
ocorre de forma bastante comum nas reas de tributao e arrecadao em
governos estaduais e municipais.
Diante desses dilemas, so propostas outras formas de incentivo pass-
veis de serem utilizadas no servio pblico. Essas alternativas dizem respeito
concesso de planos de benefcios, incluindo algumas espcies que podem ser
institudas por leis, como plano de sade, auxlio-educao, vale-refeio, au-
xlio transporte, seguros de vida. Alm disso, so bastante valorizados os me-
canismos de apoio ao desenvolvimento pessoal e profissional, como a
concesso de licenas remuneradas para capacitao e o custeio de cursos,
treinamentos e participao em eventos tcnicos.
Bem, considerando o que estudamos at aqui, vamos resolver outra
questo, que aborda as relaes entre administrao e servidor sob uma
perspectiva gerencial:
13. (FCC/AL-SP/Agente Tcnico Legislativo/2010) Do ponto de
vista do servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza
(A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com ga-
rantia de ascenso por tempo de servio e manuteno de mecanismos
de estabilidade.
(B) o recrutamento por concurso pblico, para carreiras eminentemente
tcnicas, e por mtodos de seleo diferenciados, para profissionais que
ocupem funes de liderana, instituio de tcnicas de motivao, trei-
namento e capacitao.
(C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho, focada
em sistema de controle de resultados aliado autonomia dos servido-
res.
(D) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis
e com promoo por mrito e antiguidade, por evoluo funcional hori-
zontal, com acrscimos salariais decorrentes de participao nos resul-
tados e gratificaes por funes.
(E) a remunerao por desempenho, a constante capacitao, o sistema
de promoo por mrito em carreiras estruturadas e a autonomia dos
executores.
Sabemos que o paradigma gerencial trata da gesto pblica focalizada
em resultados, com ateno ao cidado, como cliente. Do ponto de vis-
ta do servidor, busca-se aprofundar a profissionalizao, incentivar a
qualificao dos indivduos e das equipes, aprimorar os sistemas me-
ritocrticos (inclusive com remunerao por desempenho) e inves-
tir no que Bresser denominou confiana limitada, ou seja, um conceito
que justifica a concesso de autonomia ao gestor pblico. Analisando
os itens disponveis, notamos que est correta a afirmativa E, que abor-
da todos esses pontos.
Gabarito: E
4 4. .3 3. . F Fl le ex xi ib bi il li id da ad de e O Or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l e e R Re ed de es s
No novidade para ns a ideia de que vivemos em um mundo em rpi-
da transformao. Os avanos da tecnologia e os requisitos de alta competiti-
vidade so cada vez mais impactantes, demandando alta capacidade de
adaptao das organizaes. Pode-se dizer que assistimos um perodo de
grandes transformaes sociais, polticas e econmicas, em nvel global. Trata-
se de um conjunto vasto de mudanas radicais que afetam todos os pases e,
como de se esperar, as organizaes em geral. Podemos relacionar trs gran-
des foras, que atuam no sentido de aumentar a integrao entre os pases,
como vetores da transformao profunda que termina por atingir as empresas:
A revoluo tecnolgica, com os avanos da tecnologia da informao
e da comunicao;
A formao de reas de livre comrcio e dos blocos econmicos;
A crescente interdependncia dos mercados fsicos e financeiros, em
uma escala cada vez mais global.
Em decorrncia dessas transformaes, que definem um ambiente com-
petitivo e turbulento, a capacidade de adaptao organizacional torna-se con-
dio para a sobrevivncia das organizaes. Em outras palavras, natural
que especialmente as empresas privadas estejam submetidas a uma tendncia
crescente de promoverem mudanas na sua estrutura organizacional e recor-
rerem a equipes de trabalho e outras formas de flexibilizao dos seus proces-
sos produtivos.
Aqui, devemos entender "flexibilidade organizacional" como a capacidade
de resposta da organizao aos movimentos de inovao e mudana dos mer-
cados, correspondendo a uma vantagem competitiva de alta relevncia no
atual contexto. Isso nos remete Abordagem Contingencial das Teorias Admi-
nistrativas, que defende a adoo de modelos organizacionais diferentes, de
acordo com o contexto e os objetivos a serem alcanados.
Assim, as contingncias que envolvem a organizao exercero grande
influncia sobre as escolhas dos gestores, inclusive sobre a melhor forma de se
definir a estrutura organizacional. Dessa forma, o ambiente, ou contexto global
no qual a entidade est inserida, ter um papel preponderante na concepo
do melhor modelo organizacional a ser adotado em dada circunstncia. Vamos
relembrar o que estudamos na primeira parte, sobre os Modelos Mecnicos e
Orgnicos:
Modelo Mecnico: Caracterizado por uma diviso administrativa
mais rgida, baseada na especializao do trabalho e no controle hie-
rrquico forte, no qual predominam a padronizao das tarefas e a
centralizao da autoridade. Em termos de adequao ao ambiente,
este modelo seria mais apropriado a condies de estabilidade de
mercado e de tecnologia.
Modelo Orgnico: Baseado em equipes multifuncionais, nas quais as
funes no seriam rigidamente estabelecidas, mas poderiam variar e
serem redefinidas continuamente. Predominaria a autonomia das
equipes e a valorizao da competncia tcnica das pessoas, consti-
tuindo um modelo descentralizado e submetido a poucos controles bu-
rocrticos. Essa estrutura dinmica e verstil tornaria o Modelo
Orgnico mais apropriado para ambientes turbulentos, sujeitos a
grandes variaes de mercado e a bruscas mudanas de tecnologia.
Devemos lembrar que os dois modelos propostos ocupam os extremos
de um contnuo de possibilidades a serem assumidas pelas organizaes. Em
outras palavras, no possvel a uma entidade ser apenas "puramente meca-
nicista", ou "puramente orgnica". Entre os extremos, h vrios graus inter-
medirios, que as organizaes podem adotar conforme suas possibilidades e
em resposta s condies ambientais.
De todo modo, percebemos que o modelo orgnico parece cada vez mais
apropriado s condies dinmicas que as organizaes necessitam enfrentar
nos dias de hoje. Essa capacidade de inovao e adaptao, como dissemos,
afeta em primeiro lugar as empresas, devido intensa competio propiciada
pelas condies de mercado. No entanto, as organizaes pblicas no so
imunes a esse processo.
As demandas da sociedade so cada vez maiores por aparatos pblicos
mais eficientes no uso dos recursos obtidos via tributao, e por mais resulta-
dos para a melhoria da qualidade de vida da populao. Essa busca, que sem-
pre esteve no cerne das revolues gerenciais da Administrao Pblica, deve
se acelerar junto com o desenvolvimento da sociedade, em termos tecnolgi-
cos, sociais, econmicos. Embora o tema esteja cada vez mais em pauta, no
se trata de questo recente. Vejamos o que Humberto Martins afirmou sobre a
Reforma do Decreto-Lei n 200/1967:
Um dos compromissos bsicos do regime implantado em 1964 era o me-
lhoramento da maquinaria da administrao pblica. O Decreto Lei n
200, marco inicial deste movimento, estabeleceu uma radical reestrutu-
rao na administrao pblica Federal, baseada em princpios como
planejamento, organicidade, centralizao decisria e normativa; e des-
concentrao (descentralizao funcional, no texto legal), notadamente
por intermdio da administrao indireta, quer para atuar em setores
produtivos da economia, quer para o cumprimento, com mais flexibili-
dade, de funes tpicas de estado.

O autor ressalta que a descentralizao proposta pela reforma do regime
militar tinha, com um dos seus propsitos, dotar a Administrao Pblica de
maior flexibilidade, reforando o aparato da administrao indireta brasileira,
investindo, sobretudo, em estatais e autarquias. Buscava-se, dessa forma,
alternativas para que a gesto governamental no ficasse presa rigidez da
administrao direta.
Martins continua seu raciocnio, abordando a seguir os objetivos das re-
formas gerenciais:
(...) apresentam uma caracterizao genrica dos modelos de adminis-
trao pblica da revoluo gerencial: a) carter estratgico ou orienta-
do por resultado do processo decisrio; b) descentralizao; c)
flexibilidade; d) desempenho crescente; e) competitividade interna e
externa; f) direcionamento estratgico; g) transparncia e cobrana de
resultados (accountability); etc. Mas uma caracterizao mais criteriosa
requer a identificao de elementos dos trs arqutipos de administra-
o pblica reconstitudos anteriormente no contexto da revoluo ge-
rencial.

Ou seja: dotar a Administrao Pblica de maior flexibilidade um obje-
tivo perseguido desde a dcada de 1960, estando presente de forma acentua-
da em todo o movimento da Nova Gesto Pblica.
O problema maior, no caso do setor pblico, encontrar o equilbrio en-
tre essa necessidade de tornar-se mais adaptativo e o requisito de manter-se
fiel s normas que o regulamentam. Assim, o modelo mecnico o mais pr-
ximo das atuais organizaes pblicas; torn-las mais orgnicas e capazes de
responder s mudanas crescentes que a sociedade enfrenta um desafio
gigantesco.
ESTRUTURAS EM REDE
Como estudamos no incio do curso, uma das alternativas propostas para
incrementar a flexibilidade da atuao governamental a constituio de
redes, que possam envolver inclusive atores que no sejam estatais. Castells
assinalou que as redes so estruturas abertas, capazes de se expandir de
forma ilimitada por meio da integrao de novos ns, desde que haja comuni-
cao adequada entre eles. Alm disso, uma estrutura social com base em
redes um sistema aberto altamente dinmico, apto para a inovao sem
ameaas ao seu equilbrio interno.
Por tudo isso, a formao de redes considerada um mecanismo de fle-
xibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o comparti-
lhamento de informao entre organizaes e indivduos, e, com isso,
contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica.

Uma estrutura em rede
uma alternativa estrutura
piramidal, com seus inte-
grantes ligados horizon-
talmente a todos os
demais, diretamente ou
atravs dos que os cercam.
O conjunto resultante
uma malha de linhas mlti-
plas, que pode se espalhar
indefinidamente para todos
os lados, sem que nenhum
dos seus ns seja conside-
rado principal.

Assim, as redes surgem como resposta s rpidas e fortes mudanas
ambientais, que aumentam a interdependncia entre as entidades. Enquanto
as organizaes hierarquizadas verticalmente no conseguem sobreviver em
ambientes muito turbulentos, as redes podem se estruturar internamente de
forma mais flexvel. Nesse sentido, o grande desenvolvimento das tecnologias
de informao e comunicao propicia as condies necessrias para a emer-
gncia e consolidao das redes organizacionais.
A esse propsito, Castells defende ento o modelo do chamado "Estado-
Rede":
Caracteriza-se pelo compartilhamento da autoridade no mbito de uma
rede de instituies. Uma rede, por definio, no possui centro, seno
ns, de diferentes dimenses e com relaes inter-nodais que so fre-
quentemente assimtricas. Mas, em termos finais, todos os ns so ne-
cessrios para a existencia da rede. Asim, o estado-nao se articula
cotidianamente na tomada de decises com instituies supra-nacionais
de distintos tipos e em distintos mbitos.
Tambm funcionam nessa rede instituies regionais e locais. Organiza-
es no governamentais (ou neo-governamentais, porque trabalham
com e a partir dos governos) se conectam com esta rede inter-
institucional, feita de negociao e deciso, de compromisso e autorida-
de, de informao e estratgia.
Este tipo de estado parece ser o mais adequado para processar a com-
plexidade crescente de relaes entre o global, o nacional e o local, a
economia, a sociedade e a poltica, na era da informao.

Embora j tenhamos falado de redes de polticas pblicas na aula de-
monstrativa, neste ponto tambm essencial sintetizarmos as caractersticas
principais das estruturas em rede, das quais decorrem as vantagens e
problemas do modelo:
a. So constitudas por um conjunto de unidades ou organiza-
es. Assim, suas atividades devem ser coordenadas, por meio de
contratos, acordos ou relaes interpessoais.
b. Surgem como alternativa s estruturas hierrquicas rgidas e
formais. Dessa forma, representam uma perspectiva inovadora de
estruturao, nos mbitos intra e interorganizacional.
c. Proporcionam flexibilidade e dinamismo estrutural. Com isso,
so estruturas mais aptas a ambientes dinmicos e complexos, que
demandem rpida capacidade de adaptao.
d. Caracterizam-se pela descentralizao da autoridade. Assim,
no existe uma unidade central hierarquicamente superior e concen-
tradora do poder.
e. Apresentam maiores nveis de democracia nas decises. Por is-
so, suas escolhas podem ter maior legitimidade e capacidade de re-
presentar diversas vises; entretanto, isso pode levar a maior
lentido nos processos decisrios.
f. Proporcionam alto grau de autonomia aos seus membros. Isso
essencial caracterizao da flexibilidade da rede, mas tambm um
risco para sua atuao coordenada.
g. Baseiam-se no compartilhamento de informaes, conheci-
mentos e diversas formas de recursos. A ideia central a ao
articulada e cooperada, baseada na confiana mtua entre seus inte-
grantes.
h. Podem dificultar a prestao de contas e a responsabilizao
dos atores participantes. O prprio compartilhamento de autorida-
de e responsabilidade, que caracteriza as redes organizacionais, pode
constituir um srio obstculo accountability.
i. Demandam formas eficientes de comunicao e coordenao.
Sem esses elementos, a atuao da rede pode perder seu sentido es-
tratgico, limitando o alcance de resultados.
j. Requerem um equilbrio preciso entre integrao e indepen-
dncia dos participantes da rede. Ao mesmo tempo em que deve
ser respeitada a autonomia de cada n que compe a rede, preciso
encontrar formas de assegurar a coordenao entre todos os inte-
grantes.
k. Requerem novos mtodos de gesto e controle. Os modelos
atuais de gesto, desenvolvidos tipicamente para estruturas hierar-
quizadas, especialmente no mbito da gesto pblica, no so apro-
priados para a administrao de redes organizacionais. Assim,
preciso desenvolver novas formas de lidar com as particularidades
desse novo tipo de estrutura.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Quando falamos em capacidade de adaptao s mudanas ambientais,
outro ponto de interesse a questo da aprendizagem organizacional. Esse
modelo surge como proposta para um modelo ps-industrial, ou "ps-
taylorista".
Aprendemos que, h um sculo, os gerentes dividiam o trabalho em ta-
refas especficas e cada operrio no tinha viso global do processo de produ-
o. Na era da Administrao Cientfica, a qualificao profissional acima de
certo nvel era considerada prejudicial nesse sistema de tarefas mecanizadas,
de forma que a racionalizao taylorista restringia a aprendizagem no trabalho
e limitava os indivduos.
Nos dias de hoje, ao contrrio, busca-se a incorporao de novos conhe-
cimentos pela organizao como um todo, a partir do desenvolvimento dos
indivduos e das equipes de trabalho, da integrao dos conhecimentos e da
sua utilizao com vistas consecuo dos objetivos e metas institucionais.
Isso leva constituio do "Modelo Ps-Industrial", cujos pontos fundamentais
so:
Foco na mudana organizacional;
Valorizao da dimenso simblica e cultural;
Priorizao do processo de aprendizagem organizacional;
Incentivo autonomia individual.

Peter Senge, na dcada de 80, formulou o conceito de organizaes
em aprendizagem, que seriam o resultado das mudanas sociais e tecnolgi-
cas vividas pela "sociedade informacional", ou ps-industrial.
Para Senge, as "organizaes em aprendizagem" seriam uma evoluo
do modelo orgnico das organizaes, adaptadas sociedade do conheci-
mento. Essas organizaes, apropriadas para nossa "sociedade informacional",
tm interesse financeiro no desenvolvimento da capacidade cognitiva dos seus
integrantes, valorizando a autonomia do indivduo e sua capacidade de discor-
dar dos pressupostos dos sistemas.
Nesse contexto, considera-se o denominado "aprendizado em circuito
duplo", ao invs do tradicional "circuito simples". Essa concepo foi proposta
por Argyris, e corresponde aos seguintes processos:
Aprendizado em CIRCUITO SIMPLES: Baseia-se na deteco do
erro e na sua correo, mantendo-se os pressupostos do sistema.
Corresponde melhoria contnua dos processos, sem questionamento
de valores fundamentais.
Aprendizado em CIRCUITO DUPLO: O indivduo no apenas com-
para as informaes obtidas com as normas estabelecidas - ele ques-
tiona as prprias normas. Busca-se o aprimoramento dos
pressupostos do sistema, podendo levar a reformulaes relevantes
na organizao, no processo produtivo e na tecnologia adotada.
No difcil perceber como o aprendizado em circuito duplo importante
e ao mesmo tempo de difcil adoo no setor pblico. Afinal, a sociedade espe-
ra que a administrao pblica seja capaz de tornar-se sempre melhor, por
meio do aprendizado; e espera que as amarras burocrticas no impeam os
servidores pblicos de encontrar novas formas de aprimoramento dos servios
prestados. Ao mesmo tempo, questionar as normas no tarefa simples em
um ambiente que prima pela estrita legalidade.
A busca por esse equilbrio o objetivo - complexo e necessrio. Misso
para vocs, futuros especialistas em polticas pblicas e gesto governamental.
4 4. .4 4. . T Tr ra ab ba al lh ho o e em m E Eq qu ui ip pe e
A literatura praticamente unnime em identificar a implantao de
equipes de trabalho como uma das peas centrais para a flexibilizao do pro-
cesso produtivo nas organizaes. Para entend-las, vamos comear estudan-
do "grupos", com o conceito proposto por Robbins:
Um grupo definido como o conjunto de dois ou mais indivduos, inter-
dependentes e interativos, que se renem visando obteno de um
determinado objetivo.

Trata-se de um conceito bastante amplo. Pode abarcar grupos formais,
que so definidos pela estrutura da organizao; e grupos informais, ou seja,
alianas que se formam de maneira natural no ambiente de trabalho e no so
determinadas pela estrutura ou pelas normas da instituio, com propsitos de
trabalho ou no.
No primeiro caso, os grupos so estabelecidos pela organizao com o
propsito de realizar atribuies especficas e atingir alguns objetivos previa-
mente definidos. No segundo caso, entretanto, h diversas razes que podem
levar constituio de grupos: questes relacionadas com o sentimento de
segurana que o grupo fornece aos seus membros, o reconhecimento ou sta-
tus, a possibilidade de satisfazer a necessidade de interao social, o poder e a
capacidade de alcanar objetivos que o indivduo isolado no teria.
Tratando ainda da constituio dos grupos, Robbins registra o famoso
"modelo de cinco estgios de desenvolvimento", que cobrado com certa fre-
qncia em concursos:
Estgio I FORMAO
Estgio II TORMENTA
Estgio III NORMALIZAO
Estgio IV DESEMPENHO
Estgio V INTERRUPO

A sequncia acima se inicia pelo estgio de Formao, no qual se convi-
ve com grande incerteza sobre a estrutura, a liderana e os objetivos do gru-
po, e quando os membros ainda esto experimentando e definindo papis e
comportamentos aceitveis. A seguir, vem a fase da Tormenta, em que os
membros aceitaram a constituio do grupo, mas resistem perda de auto-
nomia e individualidade, bem como interagem em meio ao conflito pela defini-
o interna da hierarquia e distribuio de poder. O terceiro estgio, a
Normalizao, corresponde formao da identidade e da coeso grupal,
consolidando a estrutura do grupo e seu modo de funcionamento. Depois, te-
mos a fase do Desempenho, na qual a estrutura essencialmente funcional e
os esforos so dedicados execuo das tarefas e ao cumprimento das me-
tas. Se o grupo permanente, o estgio do Desempenho o ltimo passo do
ciclo de desenvolvimento. No caso dos grupos de durao temporria, entre-
tanto, temos ainda a fase de Interrupo, quando o grupo se prepara para a
dissoluo e os esforos so dedicados concluso das atividades.
Bem, at aqui, tratamos dos grupos. Porm, de forma geral os autores
costumam diferenciar os conceitos de "grupo" e de "equipe". Dessa forma,
Robbins destaca essa distino:
Um grupo de trabalho interage basicamente para compartilhar infor-
maes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempe-
nho na sua rea de responsabilidade.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esfor-
o coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desem-
penho maior do que a soma das contribuies individuais.

Podemos pontuar as diferenas entre os grupos e as equipes no seguinte
quadro:
Fator GRUPO EQUIPE
Objetivo
Compartilhar in-
formaes
Desempenho cole-
tivo
Sinergia
Neutra (pode ser
negativa)
Positiva
Responsabilidade Individual Individual e mtua
Habilidades Aleatrias Complementares

como no futebol: uma coisa ter um grupo de jogadores; outra coisa
haver uma interao entre os indivduos, promovendo a complementao de
habilidades e o sentido de objetivo comum, de forma que a atuao de cada
jogador faa parte da movimentao de um organismo maior - no caso, a
equipe.
Devemos alertar, entretanto, que embora a utilizao de equipes de tra-
balho tenha o potencial de gerar timos resultados para as organizaes, in-
clusive dotando-as de uma estrutura flexvel que possa se adaptar a diferentes
circunstncias, nem sempre seus resultados sero satisfatrios. Quando estu-
damos as redes, aprendemos que elas apresentam solues interessantes,
mas ao mesmo tempo requerem esforos diferenciados para funcionarem de
forma efetiva. Da mesma forma, as equipes podem ser uma tima alternativa
para as organizaes pblicas, mas demandam condies especficas para seu
xito. Assim, Chiavenato relaciona as habilidades que os membros das equipes
devem apresentar:
Habilidade de autogerenciamento;
Habilidade de comunicao;
Habilidade de liderana;
Habilidade de responsabilidade;
Habilidade de apoio diversidade;
Habilidade de retroao e avaliao;
Habilidade de planejamento estratgico;
Habilidade de conduzir reunies bem-sucedidas;
Habilidade de resolver conflitos;
Habilidade de desfrutar do trabalho.

Vamos resolver agora trs questes do Cespe, de 2008, sobre o tema:
14. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Mesmo que todas as bar-
reiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja muito coeso e
homogneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo
tornar-se resistente a mudanas e a opinies discordantes.
isso mesmo! Na realidade, a constituio de grupos muito homog-
neos e coesos com freqncia acarreta o surgimento de uma cultura r-
gida entre seus membros, de forma a tornarem-se refratrios a
processos de mudana e discordncia.
Gabarito: C
15. (Cespe/MTE/Administrador/2008) No que se refere ao tra-
balho em equipe, correto afirmar que quanto mais cooperativos
forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste
grupo.
Essa pode surpreender, mas est errada. Ou seja: no se pode afirmar
que a mera cooperao ser suficiente para assegurar a efetividade do
grupo. Vamos lembrar sempre que o xito de uma equipe de trabalho
depende de um conjunto de condies e fatores, dos quais a cooperao
entre os membros apenas um item - essencial, mas no suficiente.
Gabarito: E
16. (Cespe/MTE/Administrador/2008) As equipes so vantajo-
sas porque rompem a rigidez hierrquica das empresas baseadas
em compartimentos, facilitam o processo de comunicao inter-
na e renem pessoas com conhecimentos de vrias reas, apro-
ximando-as.
Essa foi tranqila: as equipes so utilizadas com o propsito de aumen-
tar os resultados e assegurar condies de flexibilidade organizacional,
permitindo a interao dinmica entre membros de diversas unidades
organizacionais. Melhoram, assim, os processos de comunicao e inte-
grao, criando condies para o compartilhamento recursos e conheci-
mento.
Gabarito: C

Finalmente, considerando a busca por maior flexibilidade organizacional e
a utilizao de equipes de trabalho como uma alternativa para tornar a
instituio mais capaz de se adaptar ao ambiente, podemos mencionar o mo-
delo organizacional da Adhocracia.
A Adhocracia pode ser considerada como o oposto da Burocracia: consti-
tui um modelo organizacional descentralizado, de atuao livre e menos nor-
matizada, baseada em equipes e estruturas horizontalizadas. Volta-se, assim,
para a inovao contnua e para o xito da organizao em ambientes turbu-
lentos e sujeitos a rpidas mudanas. Chiavenato ressalta as caractersticas da
Adhocracia em relao a alguns dos principais aspectos organizacionais:
Propsito: Os empregados devem estar comprometidos com a qualida-
de e o alcance dos resultados, e no simplesmente com o cumprimento
de normas e regulamentos.
Tcnicas: Baseia-se no desenvolvimento da cultura corporativa, na utili-
zao de equipes de trabalho, no autocontrole e na interao entre indi-
vduos e grupos.
Desempenho: nfase no alto desempenho e orientao para as expec-
tativas do mercado, no se restringindo ao atendimento de padres m-
nimos de resultado.
Estrutura: Horizontalizada, com compartilhamento de conhecimento,
valores e objetivos. A autoridade no deriva prioritariamente do cargo,
mas do conhecimento do indivduo.
Recompensas: So baseadas nos resultados do grupo e no do indiv-
duo. Alm disso, consideram a questo da equidade, de forma a assegu-
rar relaes justas entre desempenho e retribuio organizacional.
Participao: Altamente estimulada, inclusive de maneira informal.

5 5. . Q Qu ue es st t e es s C Co om mp pl le em me en nt ta ar re es s
Bem, pessoal, para consolidar os temas que estudamos, vamos resolver
algumas questes de concursos anteriores que demonstram como esses as-
suntos podem ser cobrados em prova.

17. (ESAF/CGU/AFC/2008) A despeito das inmeras e profundas
mudanas pelas quais vem passando o Estado brasileiro nas lti-
mas dcadas, algumas caractersticas das polticas pblicas per-
manecem. Examine os enunciados abaixo e assinale o que no
verdadeiro sobre as polticas pblicas no Estado brasileiro con-
temporneo.
a) Nos anos recentes, observa-se a superao da fragmentao das pol-
ticas pblicas, j que os atores sociais e o terceiro setor vm atuando no
sentido de cobrir as lacunas de articulao e cooperao entre diferentes
agncias setoriais.
b) As polticas geralmente emperram devido competio interburocrti-
ca, que faz com que sejam fragmentadas em reas de controle de cada
agncia, na busca de uma convivncia pacfica; ou que provoca superpo-
sies que levam baixa racionalidade e ao desperdcio de recursos.
c) As polticas sofrem com a descontinuidade administrativa, pois as mu-
danas de dirigentes provocam alteraes de rumo ou de prioridade, le-
vando ao redimensionamento, reorientao, substituio, suspenso ou
abandono de aes em andamento.
d) Existe uma forte clivagem entre formulao/deciso e implementao,
que faz com que a percepo da complexidade das polticas pblicas se
restrinja ao ambiente/fase da formulao/deciso, enquanto a implemen-
tao vista como um conjunto de tarefas de baixa complexidade, acer-
ca das quais as decises importantes j foram tomadas.
e) Apesar dos esforos de descentralizao poltica, ainda reduzida a
autonomia das agncias implementadoras e, em termos gerais, frgil a
capacidade de gesto de polticas pblicas nos nveis subnacionais de go-
verno.
Pessoal, esta uma boa questo, interessante para que possamos rever
alguns aspectos relativos realidade contempornea das polticas pbli-
cas no Brasil. Vamos aos itens:
Item A: est incorreto, porque, na realidade, ainda hoje convivemos com
um grave quadro de fragmentao das polticas pblicas. Por isso, pro-
blemas sociais que demandam uma atuao intersetorial costumam no
contar com aes efetivas do governo, incapaz de promover de forma
adequada a articulao entre diferentes setores. Bem, como o enunciado
pede a alternativa incorreta, podemos marcar a opo A.
Item B: correto, pois a falta de cooperao entre os rgos e entidades
governamentais, assim como a baixa racionalidade decorrente dessa de-
sarticulao intragovernamental, concorre para a falta de xito das polti-
cas pblicas.
Item C: correto, referindo-se a um mal clssico da atuao governamen-
tal brasileira a falta de continuidade das polticas pblicas, especial-
mente devido s mudanas nos quadros de dirigentes.
Item D: correto, pois ainda no est superada, no mbito das altas buro-
cracias, a perspectiva inadequada de que a formulao a parte nobre
do trabalho, restando implementao a execuo de atividades opera-
cionais de reduzida relevncia.
Item E: certo, porque as agncias implementadoras realmente no tem o
nvel de autonomia desejvel em uma gesto pblica que se pretende fo-
calizada em resultados, assim como h, de fato, baixa capacidade de
gesto de polticas pblicas nos entes federados subnacionais especi-
almente em estados e municpios menos desenvolvidos.
Gabarito: A

18. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) Entre os pressupostos das novas
abordagens sobre governana no setor pblico, destacam-se:
I. o crescimento da complexidade nas relaes entre governo e socieda-
de;
II. a expanso da influncia dos organismos internacionais e das comu-
nidades locais nos processos de formao, implementao e avaliao de
polticas pblicas;
III. a possibilidade de existncia de mltiplos modelos de governana no
setor pblico, ao invs de um sistema burocrtico nico e centralizado;
IV. a importncia da teoria dos sistemas, especialmente a ciberntica,
como fundamento conceitual para formulao de polticas pblicas;
V. a crescente importncia do papel das redes inter-organizacionais.
Esto corretas:
a) As afirmativas I, II, III, IV e V.
b) Apenas as afirmativas I, II, III e V.
c) Apenas as afirmativas I, II e III.
d) Apenas as afirmativas II, III e V.
e) Apenas as afirmativas I, II e IV.
Em primeiro lugar, preciso ter bem definida a concepo atual de go-
vernana no setor pblico. Estamos falando de um conceito segundo o
qual a gesto das polticas pblicas e a produo de bens e servios para
a sociedade no est restrita ao mbito do prprio estado, passando a
representar a capacidade estatal de agregar atores dispersos na socieda-
de civil e integr-los em arranjos que permitam atender s necessidades
dos cidados.
Em decorrncia dessa abrangncia ampliada, a governana pblica en-
globa os arranjos estabelecidos entre rgos do governo, entidades do
setor pblico no estatal, setores organizados da sociedade civil e mes-
mo empresas e particulares, configurando modelos de gesto com com-
plexidade crescente, que podem assumir formas de redes de polticas
pblicas ou outras formas de articulao.
Nesse contexto, ganham espao os agentes locais, como figuras centrais
de um processo crescente de descentralizao da atuao pblica. Ao
mesmo tempo, os processos de interferncia supranacional tambm
crescem, com a presena de organismos internacionais oficiais ou no.
Em outras palavras, ganham relevncia, de forma simultnea, os atores
no governamentais locais e globais.
Considerando essa perspectiva contempornea, expressa nas ideias que
acabamos de relacionar, podemos dizer que integram essa nova concep-
o de governana pblica os itens I, II, III e V:
I. o crescimento da complexidade nas relaes entre governo e socieda-
de;
II. a expanso da influncia dos organismos internacionais e das comu-
nidades locais nos processos de formao, implementao e avaliao de
polticas pblicas;
III. a possibilidade de existncia de mltiplos modelos de governana no
setor pblico, ao invs de um sistema burocrtico nico e centralizado;
Isso nos leva alternativa B.
Gabarito: B

19. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) Sobre a gesto de redes no setor
pblico, correto afirmar que:
a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem
os obstculos para o controle e coordenao das interdependncias.
b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de partici-
pao, o que reduz consideravelmente a concentrao das decises nas
mos de uma elite.
c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais
existentes na administrao pblica.
d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica ampla-
mente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de
comportamento inter-organizacional.
e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a
eficcia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande com-
plexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulncia polti-
ca.
A tendncia de estabelecimento de redes para a realizao de polticas
pblicas defendida enfaticamente por Castells, segundo o qual esse
modelo caracteriza-se pelo compartilhamento da autoridade no mbito
de uma rede de instituies. Uma rede, por definio, no possui centro,
seno ns, de diferentes dimenses e com relaes inter-nodais que so
frequentemente assimtricas. Mas, em termos finais, todos os ns so
necessrios para a existencia da rede. Asim, o estado-nao se articula
cotidianamente na tomada de decises com instituies supra-nacionais
de distintos tipos e em distintos mbitos.
O autor adiciona que tambm funcionam nessa rede instituies regio-
nais e locais. Organizaes no governamentais (ou neo-
governamentais, porque trabalham com e a partir dos governos) se co-
nectam com esta rede inter-institucional, feita de negociao e deciso,
de compromisso e autoridade, de informao e estratgia. Este tipo de
estado parece ser o mais adequado para processar a complexidade cres-
cente de relaes entre o global, o nacional e o local, a economia, a soci-
edade e a poltica, na era da informao.
Considerando a utilizao de redes de polticas pblicas como modelos de
coordenao entre diversos organismos, podendo compreender inclusive
as relaes inter-governamentais, devemos identificar os benefcios e
problemas desse mecanismo.

Vantagens das Redes de Polticas Pblicas:
possvel a maior mobilizao de recursos, provenientes de diferen-
tes fontes e organizaes;
Com isso, possvel ampliar-se a presena pblica sem a necessida-
de de se criar uma nova estrutura burocrtica;
Assegura-se a maior diversidade de propostas e avaliaes;
A definio das prioridades ocorre de maneira mais democrtica, de-
mandando negociao e pactos em torno dos objetivos;
Devido sua flexibilidade, as redes devem ser mais adequadas para
o desenvolvimento de uma gesto adaptativa;

Desvantagens das Redes de Polticas Pblicas:
Limitam a transparncia e o controle sobre o uso dos recursos e so-
bre as responsabilidades pelos resultados;
As negociaes at a gerao de consensos pode ser demorada, o
que limita sua atuao em questes que requerem rpida resposta;
A distribuio de responsabilidades pode reduzir a eficcia;
A flexibilidade pode resultar no distanciamento de integrantes da re-
de em relao aos objetivos inicialmente estabelecidos;
Embora no haja hierarquia entre as unidades integrantes da rede,
possvel que sua participao ocorra de forma desigual;
H necessidade de grande esforo de coordenao entre as organiza-
es;
Os critrios para participao na rede no so explcitos e universais,
podendo levar marginalizao de grupos.
As metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento
dos objetivos, devido diluio de responsabilidade.
luz dessas informaes, vamos avaliar as alternativas:
Item A: errado, pois as redes no tornam a ao pblica mais facilmente
gerencivel; a necessidade de coordenao e controle, com respeito
autonomia, um exemplo das dificuldades que o modelo apresenta.
Item B: errado, pois as redes no so normalmente constitudas a partir
de critrios explcitos e universais de participao. Por isso, h o risco de
grupos sociais no conseguirem se integrar s redes, deixando o proces-
so de gesto concentrado em torno de uma elite.
Item C: a Esaf considerou errado, mas creio que havia margem pra dvi-
da. Sabemos que as metas costumam ser compartilhadas, ainda que isso
no garanta a eficcia operacional. Alm disso, dependendo da leitura da
alternativa, pode-se entender que as redes complementam a estrutura
burocrtica, atuando onde ela no conseguiria atuar em certo sentido,
isso significa preencher os vazios estruturais, concordam? possvel que
tenha prevalecido um entendimento alternativo: as redes podem preen-
cher vazios da atuao governamental, mas no necessariamente preen-
chem as lacunas estruturais. uma opo vlida de compreenso. De
todo modo, o que vale o gabarito oficial da banca, ento fica o registro!
Item D: errado, porque no h prevalncia de instrumentos de gesto
estratgica de rede amplamente aceitos, assim como so restritos ainda
os estudos sobre modelos de comportamento em redes organizacionais.
Item E: correto! As redes preconizam uma gerncia social adaptativa,
capaz de elevar a eficcia das polticas pblicas em contextos complexos,
dinmicos e instveis.
Gabarito: E

20. (ESAF/ANA/Analista/2009) A noo de competncia, no mo-
do de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma orga-
nizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve
corretamente estas dimenses?
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma
de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias
tambm coletivas, mas geram diferenciao.
b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e
representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenci-
ais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de
competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso co-
letiva da gerncia mdia organizacional.
d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da
empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgi-
cas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais.
e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o
mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais
so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa si-
tuao especfica.
Roberto Ruas, analisando o conceito de competncia essencial de Praha-
lad e Hamel, e procurando adapt-lo a uma realidade mais abrangente e
que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas e no so-
mente as lderes de mercado, props os seguintes conceitos:
Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que apa-
recem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos
quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas
e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visveis
como princpios, valores e culturas dominantes na organizao. Estas
competncias estariam presentes em todas as reas da organizao,
em formas e intensidades diferentes;
Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas
que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem
decisivamente para a sobrevivncia da organizao, porm, no para
a sua diferenciao;
Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas
que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo princpio de
core competences, ou seja, competncias essenciais.
As letras A e B so erradas porque as competncias organizacionais
seletivas, ou competncias essenciais, geram diferenciao. Alm disso,
as competncias pessoais so decorrentes de treinamento.
A letra C errada porque as competncias gerenciais so uma dimen-
so individual, e no coletiva.
A letra D errada. No deu para entender direito o que a ESAF quis di-
zer com imediatssimo, mas esse termo no est ligado ideia de es-
tratgico, porque este seria de longo prazo.
A letra E certa. As competncias organizacionais podem seguir o
princpio da core competence, ou competncia essencial, que aquela
que gera diferenciao para a organizao. J as competncias gerenci-
ais referem-se mobilizao de CHAs para a gesto de pessoas e recur-
sos em situaes organizacionais especficas.
Gabarito: E

21. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) A abordagem da gesto por com-
petncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos re-
cursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por
objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio con-
correncial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas
abaixo esto corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que
se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir pa-
ra que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objeti-
vos.
b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras
tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que
passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so
revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que
se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a es-
tratgia da organizao.
c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia or-
ganizacional.
d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo
em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho,
que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o mo-
delo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, forma-
o, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de
pessoas.
e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habi-
lidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais
efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concre-
tas que iro orientar a sua avaliao de desempenho.
Questo copiada do texto Modelos de gesto por competncias na Euro-
pa, disponvel em:
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view
&gid=2528
A letra A foi dada como errada. Segundo o texto:
Um conceito importante o de competncia-chave, que pode ser associ-
ada a um trabalho ou a uma funo especfica ou, ainda, servir para dife-
renciar as competncias essenciais que os indivduos possuem (ou das
quais tm necessidade) daquelas de menor importncia. Esse conceito
pode ser aplicado tambm s competncias organizacionais. Assim, o
conceito de competncia-chave teria duas acepes: requisitos necess-
rios para cumprir uma funo especfica; competncias essenciais.
A questo erra ao associar a competncia-chave organizao na reali-
zao de uma funo especfica, pois isto estaria ligado ao indivduo. Na
organizao, ela tem o carter de competncia essencial.
A letra B certa. Segundo o texto:
A gesto por competncias um novo modo de ter-se em conta as car-
reiras no setor pblico que, tradicionalmente, vinculavam-se a diplomas,
exames ou antigidade. Em um sistema no qual prevalece a competn-
cia, em contrapartida, as carreiras so fundadas nos diferenciais dos
servidores, os quais so usufrudos pela organizao.
Notemos que, atualmente, os prprios empregados so responsveis pe-
lo desenvolvimento de suas competncias.
A letra C certa: competncias so combinaes sinrgicas de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizaes.
A letra D certa. Segundo o texto:
As interpretaes e definies de competncias e de gesto por com-
petncias so to numerosas quanto diferentes entre si. Para o fim des-
te artigo, utilizaremos a definio de Boyatzis, segundo a qual as
competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo
em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho.
A gesto por competncias implica que sejam identificadas as competn-
cias necessrias para o cumprimento adequado de certas tarefas em ca-
da um dos setores de atividade da organizao e que seja elaborado um
modelo que sirva de base ao recrutamento, seleo, formao, ao
desenvolvimento ou a outros aspectos da gesto de pessoas.
A letra E certa, esse mtodo corresponde ao momento em que so
identificadas as competncias essenciais necessrias e seu desdobra-
mento nas competncais organizacionais e pessoais.
Gabarito: A

22. (ESAF/ANA/Analista/2009) Como instrumento gerencial con-
temporneo, correto afirmar sobre os mecanismos de rede:
a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organiza-
es, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao
know-how, que deve ser mantido em sigilo.
b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes inte-
rorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica.
c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de gover-
nana.
d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das
redes organizacionais.
e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a
rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interes-
ses corporativos.
A letra A errada, o acesso ao know-how (conhecimento), sim im-
portante. Um dos maiores princpios da rede justamente o comparti-
lhamento.
A letra B certa. Temos as redes intraorganizacionais e as interorgani-
zacionais. Estas so formadas com o objetivo de aumentar a competitivi-
dade da empresa por meio da cooperao como forma de dispor de
vantagens que a empresa no conseguiria sozinha.
A letra C errada, elas so flexveis e descentralizadas.
A letra D errada. Custos de transao esto relacionados com a ne-
gociao e os contratos entre duas empresas. Eles no se relacionam
com os gastos provenientes de uma produo em si, mas esto ligados
aos custos decorrentes da negociao de contratos no mercado entre os
agentes econmicos. A teoria dos custos de transao demonstra que
movimentos de integrao vertical e prticas contratuais que organizam
as interaes dos agentes nos mercados geram inovaes institucionais
que buscam gerar ganhos de eficincia. Porm, este no o nico fator
que fomentou a formao de redes, h outras questes mais importan-
tes, como a complementaridade.
A letra E errada, so diversos interesses e capitais.
Gabarito: B

23. (Esaf/STN/AFC/2005) Pesquisa de Burns e Stalker mostrou
que h uma relao entre ambiente externo e prticas adminis-
trativas, identificando dois modelos: mecanicista e orgnico.
Identifique a opo correta.
a) Atividades submetidas a alto grau de incerteza tendem a adotar um
modelo orgnico.
b) Reduzido nvel de especializao e ampla participao so caractersti-
cas do modelo mecanicista.
c) Regras e procedimentos bem definidos e uniformidade da estrutura
so aspectos prprios do modelo orgnico.
d) Atividades submetidas a alto grau de certeza tendem a adotar um
modelo orgnico.
e) Amplitude de controle e nveis de autoridade so dimenses para ava-
liar o ambiente externo organizao.
O item A est correto. Conforme estudamos, o modelo orgnico o mais
adequado para ambientes dinmicos, turbulentos e sujeitos a elevada in-
certeza.
O item B est errado, porque no modelo mecanicista h elevada especia-
lizao e, em regra, menor nvel de participao.
O item C est errado, porque nos modelos orgnicos h menos uniformi-
dade e as regras so flexveis, com menor padronizao.
O item D est errado, porque em ambientes estveis prevalecem os mo-
delos mecanicistas.
O item E tambm est errado, porque amplitude de controle e nveis hie-
rrquicos se referem a aspectos internos organizao.
Gabarito: A

24. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Ao adotar o estilo de liderana da
Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de
presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito,
se necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou re-
compensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tare-
fas, centraliza as decises.
Como estudamos, na viso da Teoria Y o gestor deve adotar um estilo
mais participativo, que contemple a capacidade das pessoas em se de-
senvolverem e invista em seu interesse por assumirem responsabilida-
des. Essas caractersticas tornam incorretos os itens A, C, D e E.
O item B, por sua vez, est correto: caso haja um conflito que requeira o
uso da autoridade, o lder dever atuar. Ou seja, o fato de ser um lder
democrtico e participativo no o impede de atuar de forma mais direti-
va, se necessrio, na defesa dos interesses organizacionais.
Gabarito: B

25. (Esaf/CGU/AFC/2008) A formao de grupos formais e in-
formais, provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas or-
ganizacionais. No entanto, as novas prticas gerenciais apontam
na direo da formao de equipes de trabalho. Indique a opo
correta.
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so
expresses sinnimas.
b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno
consciente de aprendizagem.
c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de proble-
mas internos ao seu funcionamento.
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equi-
pe de trabalho.
e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau
de eficincia.
Como estudamos, grupo e equipe no so sinnimos. Os grupos renem
pessoas para compartilhar informaes, mas sem as competncias com-
plementares que caracterizam as equipes.
Alm disso, nas equipes prevalece a busca pelo desempenho individual e
coletivo de forma simultnea, uma vez que o propsito almejado o re-
sultado da prpria equipe, e no de cada membro.
Assim, equipes devem ser sinrgicas e mais produtivas, encontrando
maneiras de enfrentar suas dificuldades internas e alcanar os objetivos
planejados.
Essas consideraes gerais permitem concluir que esto incorretas as le-
tras A, B, D e E, restando apenas o item C correto.
Gabarito: C

26. (Esaf/CGU/AFC/2008) Liderana a capacidade de exercer
influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organi-
zaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre lide-
rana, escolha a opo que corresponde liderana
contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectu-
ais, sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de su-
cesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos in-
divduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder
sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando su-
jeita a um nico estilo.
Pessoal, vamos comear resaltando que a abordagem contingencial apli-
cada liderana leva ao conceito de liderana situacional, e disso que
trata essa questo.
Notem, ademais, que:
- a letra A se refere Teoria dos Traos;
- as letras B e D fazem referncia a estilos comportamentais de lideran-
a;
- a letra C trata do desenvolvimento de competncias para liderar, mas
no menciona a questo da abordagem contingencial.
Logo, a nica opo correta a letra E, que descreve os elementos bsi-
cos que definem a liderana situacional: um modelo que varia conforme
as contingncias, considerando o lder, os liderados e a situao.
Gabarito: E

6 6. . R Re ef fe er r n nc ci ia as s
1) LOUREIRO, Maria Rita; TEIXEIRA, Marco Antonio Carvalho; MORAES,
Tiago Cacique. Democratizao e reforma do Estado: o desen-
volvimento institucional dos tribunais de contas no Brasil re-
cente. Revista de Administrao Pblica - RAP - FGV/Ebape, Rio de
Janeiro 43(4):739-72, JUL./AGO. 2009
2) BERGUE, Sandro Trescastro. Gesto de Pessoas em Organizaes
Pblicas. Caxias do Sul: Educs, 2007.
3) MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao.
So Paulo: Atlas, 2007.
4) PIRES, Jos Calixto de Souza; MACEDO, Ktia Barbosa. Cultura or-
ganizacional em organizaes pblicas no Brasil. Revista de
Administrao Pblica - RAP. Rio de Janeiro, 40(1):81-105, Jan./Fev.
2006.
5) ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
6) CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Adminis-
trao. So Paulo: Campus, 2004.
7) ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
8) BRANDO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patricia. Gesto por compe-
tncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competn-
cias. Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun
2005.
9) CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Adminis-
trao. So Paulo: Campus, 2004.

7 7. . Q Qu ue es st t e es s C Co om me en nt ta ad da as s

01. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Segundo a teoria proposta por Herzberg,
o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo,
no seria um fator motivacional.

02. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Segundo o modelo de Vroom, a motiva-
o para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompen-
sas ofertadas pela organizao.

03. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Sobre o tema motivao, clima e cultura, po-
demos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos huma-
nos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si, que no
se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto
prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.

04. (Esaf/Aneel/Analista/2004) Assinale a opo que no indica uma viso
contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-
aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao
de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunica-
o, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do
mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento
e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pesso-
as, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capaci-
dade de aprender e desenvolver habilidades.

05. (Esaf/Aneel/Analista/2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana.
A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.
I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersticas do
gerente e dos funcionrios.
II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa.
III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana.
IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade.
Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacio-
nal.
a) I, II e III.
b) III e IV.
c) I, III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.

06. (Esaf/MPOG/APO/2008) As competncias humanas ou profissionais so
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada
estratgia organizacional.

07. (Esaf/STN/AFC/2008) Competncias humanas so aquelas relacionadas
ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito
organizao ou equipe de trabalho.

08. (CESPE/EBC/TC. ADM./2011) A gesto por competncias, cuja adoo, na
administrao pblica, no visa ao alcance dos objetivos da instituio, con-
ceituada como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho
das funes dos servidores.

09. (FCC/TCM-CE/Auditor/2010) A gesto de pessoas por competncias envol-
ve
(A) treinar os funcionrios em conhecimentos tcnicos essenciais para o au-
mento da produtividade.
(B) mobilizar e colocar em prtica conhecimentos, habilidades e atitudes dos
colaboradores de uma organizao.
(C) selecionar os candidatos com os melhores currculos ou maior competncia
profissional.
(D) desenvolver traos de personalidade mais adequados ao clima organizacio-
nal.
(E) adequar a cultura da organizao para proporcionar uma zona de conforto
para cada colaborador.

10. (FCC/TRF 1R/Analista/2011) Gesto estratgica por competncias implica
(A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de
acordo com sua especializao.
(B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do compor-
tamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao.
(C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades
e as atitudes necessrias realizao das suas metas.
(D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia
formal dos funcionrios, de acordo com o mercado.
(E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias
das organizaes parceiras com foco na misso principal.

11. (Cespe/TST/Analista/2008) A gesto por competncias um instrumento
de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias neces-
srias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo
direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao.

12. (Cespe/STF/Analista/2008) O estilo de gesto de conflitos denominado
evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que indicada para confli-
tos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades
de ganhos e, portanto, a demora para obter maior nmero de informaes
torna-se necessria e desejvel.

13. (FCC/AL-SP/Agente Tcnico Legislativo/2010) Do ponto de vista do servi-
dor pblico, a Administrao Gerencial prioriza
(A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com garantia de
ascenso por tempo de servio e manuteno de mecanismos de estabilidade.
(B) o recrutamento por concurso pblico, para carreiras eminentemente tcni-
cas, e por mtodos de seleo diferenciados, para profissionais que ocupem
funes de liderana, instituio de tcnicas de motivao, treinamento e ca-
pacitao.
(C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho, focada em
sistema de controle de resultados aliado autonomia dos servidores.
(D) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis e com
promoo por mrito e antiguidade, por evoluo funcional horizontal, com
acrscimos salariais decorrentes de participao nos resultados e gratificaes
por funes.
(E) a remunerao por desempenho, a constante capacitao, o sistema de
promoo por mrito em carreiras estruturadas e a autonomia dos executores.

14. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Mesmo que todas as barreiras tenham
sido ultrapassadas e o grupo seja muito coeso e homogneo, ainda assim exis-
te a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a mudanas e a opinies
discordantes.

15. (Cespe/MTE/Administrador/2008) No que se refere ao trabalho em equipe,
correto afirmar que quanto mais cooperativos forem os membros de um gru-
po, maior ser a efetividade deste grupo.

16. (Cespe/MTE/Administrador/2008) As equipes so vantajosas porque rom-
pem a rigidez hierrquica das empresas baseadas em compartimentos, facili-
tam o processo de comunicao interna e renem pessoas com conhecimentos
de vrias reas, aproximando-as.

17. (ESAF/CGU/AFC/2008) A despeito das inmeras e profundas mudanas
pelas quais vem passando o Estado brasileiro nas ltimas dcadas, algumas
caractersticas das polticas pblicas permanecem. Examine os enunciados
abaixo e assinale o que no verdadeiro sobre as polticas pblicas no Estado
brasileiro contemporneo.
a) Nos anos recentes, observa-se a superao da fragmentao das polticas
pblicas, j que os atores sociais e o terceiro setor vm atuando no sentido de
cobrir as lacunas de articulao e cooperao entre diferentes agncias setori-
ais.
b) As polticas geralmente emperram devido competio interburocrtica,
que faz com que sejam fragmentadas em reas de controle de cada agncia,
na busca de uma convivncia pacfica; ou que provoca superposies que le-
vam baixa racionalidade e ao desperdcio de recursos.
c) As polticas sofrem com a descontinuidade administrativa, pois as mudanas
de dirigentes provocam alteraes de rumo ou de prioridade, levando ao redi-
mensionamento, reorientao, substituio, suspenso ou abandono de aes
em andamento.
d) Existe uma forte clivagem entre formulao/deciso e implementao, que
faz com que a percepo da complexidade das polticas pblicas se restrinja ao
ambiente/fase da formulao/deciso, enquanto a implementao vista como
um conjunto de tarefas de baixa complexidade, acerca das quais as decises
importantes j foram tomadas.
e) Apesar dos esforos de descentralizao poltica, ainda reduzida a auto-
nomia das agncias implementadoras e, em termos gerais, frgil a capacida-
de de gesto de polticas pblicas nos nveis subnacionais de governo.

18. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) Entre os pressupostos das novas abordagens
sobre governana no setor pblico, destacam-se:
I. o crescimento da complexidade nas relaes entre governo e sociedade;
II. a expanso da influncia dos organismos internacionais e das comunidades
locais nos processos de formao, implementao e avaliao de polticas p-
blicas;
III. a possibilidade de existncia de mltiplos modelos de governana no setor
pblico, ao invs de um sistema burocrtico nico e centralizado;
IV. a importncia da teoria dos sistemas, especialmente a ciberntica, como
fundamento conceitual para formulao de polticas pblicas;
Esto corretas:
a) As afirmativas I, II, III, IV e V.
b) Apenas as afirmativas I, II, III e V.
c) Apenas as afirmativas I, II e III.
d) Apenas as afirmativas II, III e V.
e) Apenas as afirmativas I, II e IV.

19. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico,
correto afirmar que:
a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os
obstculos para o controle e coordenao das interdependncias.
b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao,
o que reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma
elite.
c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais exis-
tentes na administrao pblica.
d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente
aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comporta-
mento inter-organizacional.
e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a efi-
ccia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade
em contextos de instabilidade institucional e turbulncia poltica.

20. (ESAF/ANA/Analista/2009) A noo de competncia, no modo de pensar
atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial.
Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses?
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de
processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm
coletivas, mas geram diferenciao.
b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e repre-
sentam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as
competncias seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de compe-
tncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da ge-
rncia mdia organizacional.
d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da em-
presa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao
contrrio das gerenciais, que so operacionais.
e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo
princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobili-
zao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica.

21. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) A abordagem da gesto por competncias,
muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-
se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor com-
petitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as
assertivas abaixo esto corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se
refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que
possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos.
b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradi-
cionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a
ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando
as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem
como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao.
c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissio-
nal em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional.
d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em
relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo
alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir
de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento
de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas.
e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades
e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente
a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar
a sua avaliao de desempenho.

22. (ESAF/ANA/Analista/2009) Como instrumento gerencial contemporneo,
correto afirmar sobre os mecanismos de rede:
a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes,
visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que
deve ser mantido em sigilo.
b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorga-
nizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica.
c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana.
d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes
organizacionais.
e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede
organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corpora-
tivos.

23. (Esaf/STN/AFC/2005) Pesquisa de Burns e Stalker mostrou que h uma
relao entre ambiente externo e prticas administrativas, identificando dois
modelos: mecanicista e orgnico. Identifique a opo correta.
a) Atividades submetidas a alto grau de incerteza tendem a adotar um modelo
orgnico.
b) Reduzido nvel de especializao e ampla participao so caractersticas do
modelo mecanicista.
c) Regras e procedimentos bem definidos e uniformidade da estrutura so as-
pectos prprios do modelo orgnico.
d) Atividades submetidas a alto grau de certeza tendem a adotar um modelo
orgnico.
e) Amplitude de controle e nveis de autoridade so dimenses para avaliar o
ambiente externo organizao.

24. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um
gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presi-
dir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se ne-
cessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompen-
sas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indiv-
duos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.

25. (Esaf/CGU/AFC/2008) A formao de grupos formais e informais, provis-
rios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as
novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de equipes de tra-
balho. Indique a opo correta.
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so expres-
ses sinnimas.
b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno consci-
ente de aprendizagem.
c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas
internos ao seu funcionamento.
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de
trabalho.
e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de
eficincia.

26. (Esaf/CGU/AFC/2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre
indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e
objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde lide-
rana contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais,
sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso,
contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indiv-
duos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre
seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a
um nico estilo.

Gabarito
01. C 02. E 03. E 04. C 05. D
06. C 07. E 08. E 09. B 10. C
11. E 12. E 13. E 14. C 15. E
16. C 17. A 18. B 19. E 20. E
21. A 22. B 23. A 24. B 25. C
26. E


8 8. . L Le ei it tu ur ra a S Su ug ge er ri id da a

A. Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm

B. Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de compe-
tncias (RSP-ENAP)
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=25
67

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