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N21 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FVRIER 2008


Dossi er Automobi l e
Lautomobile, moyen de transport ? Sans doute. Mais aussi surtout,
peut-tre, un produit emblmatique de linternationalisation
des changes : 43% des voitures produites dans le monde sont exportes,
tandis que la part des composants achets des fournisseurs reprsente
environ 2/3 de la valeur dun vhicule. La logistique est devenue
une des cls de la profitabilit du secteur. Avec des succs,
mais aussi des faiblesses et des dfis relever.
Logistique tendue,
sur la route
du progrs ?
Mercedes
Sponsor
Platinium
est peu dire que la
logistique a tou-
jours t au cur
de lindustrie auto-
mobile : quand
Henry Ford choi-
si t au dbut du
XX
e
s i c l e de
simplanter Detroit, cest
parce que la rivire qui baigne
la ville offre un accs facile aux
grands lacs et permet dexp-
dier facilement ses voitures vers
leur lieux de vente. La logis-
tique, et plus largement la
Supply Chain : en 1928, le
mme Henry Ford inaugure sa
nouvelle usine de River Rouge.
L encore, la rivire joue un
rle essentiel : pour expdier les
voitures, mais aussi pour ache-
miner les composants nces-
saires leur construction, et
mme les matires premires :
River Rouge a non seulement
sa fonderie, mais aussi ses
hauts-fourneaux, et produit son
propre acier !
De lingnieur
au matre duvre
A prsent, lintgration verti-
cale fait partie de larchologie
automobile, mais le besoin de
matriser la chane dapprovi-
sionnement na pas diminu, au
contraire. Pour Yves Fargues,
Prsident-Directeur gnral de
Gefco, la cause est entendue :
Aujourdhui, la Supply Chain
est un lment essentiel de la
structure des cots. Sa perfor-
mance conditionne largement
la marge quil est possible de
dgager sur chaque voiture .
Un avis dexpert double titre
puisque Gefco est la fois dans
le top 50 des entreprises
logistiques dans le monde, et
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sont ainsi anims par des
V6 Nissan ou Isuzu, fabriqus au
Japon. Le constructeur-ing-
nieur (Andr Citron affichait
ainsi sa raison sociale) devient de
plus en plus un concepteur-
matre duvre, dont lactivit
est centre sur loptimisation de
la part achat .
Leffet
mondialisation
Qui dit part achat leve dit flux
importants. Qui dit flux impor-
tants dit logistique incontour-
nable, aussi bien en termes de
volumes dactivit que de
cots. Dailleurs, que reprsen-
tent-ils dans lautomobile ? On
sen doute, les constructeurs
naiment gure entrer dans ce
genre de dtails. Il est nan-
moins possible dobtenir un
ordre de grandeur : entre 3 et
4 % du chiffre daffaires. Cette
proportion peut sembler faible :
elle lest moins lorsquon sait
que la marge oprationnelle de
nombreux constructeurs est du
mme niveau ! Autre point de
une filiale du groupe PSA
Peugeot-Citron ; Yves Far-
gues, pour sa part, tait rcem-
ment Directeur des oprations
du constructeur franais en
Chine. Pourquoi une telle
importance ? Tout dabord,
parce que le mtier de construc-
teur automobile a chang : si
autrefois il tait facile de le dfi-
nir par le triptyque concevoir,
fabriquer, vendre , la situation
a volu, en particulier en ce
qui concerne les deux premiers
termes de la proposition. De
nos jours, un constructeur
conoit une architecture, dfinit
un cahier des charges de presta-
tions et assemble des sous-
ensembles raliss pour une
large part par des quipemen-
tiers. Une part (la part achat
dans le jargon automobile) que
les constructeurs situent en
gnral 70 % environ du prix
de revient dune voiture, mais
qui peut tre beaucoup plus
importante. Par exemple, lors-
quun constructeur charge un
bureau dtude extrieur de
concevoir son nouveau modle,
ou bien quil en sous-traite
la fabrication. Ou tout
simplement quand il
achte un composant
important comme le
moteur : certains
Espace Renault

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comparaison clairant : la logis-
tique reprsente environ 50 %
des dpenses que ncessite
lactivit de carrosserie et de
montage. En tout tat de cause,
les montants en jeu sont consi-
drables. Ils vont aller en
augmentant, aussi bien en
valeur quen proportion, ana-
lyse Jrme Courgeon, Direc-
teur Domaine dexcellence
Performance des Oprations
chez PEA Consulting, lun et
lautre effet rsultant de linter-
nationalisation de la produc-
tion . Le mcanisme est en
effet inluctable : depuis une
dizaine dannes, tous les
grands constructeurs mondiaux
se sont implants dans des pays
bas cots, avec un double
objectif : rduire les frais de pro-
duction (voire de conception :
Renault a ainsi annonc lou-
verture en 2008 dun centre de
technologie et de services en
Inde), et conqurir le march
de ces pays, encore faiblement
motoriss, et o le potentiel de
ventes est parfois important.
Simultanment, le sourcing
des approvisionnements est
lui aussi devenu mondial. La
logique est claire : faire baisser
la valeur nette des cots de
fabrication, et celle de la part
achat, cest crer de la marge. A
condition que celle-ci ne soit
pas grignote par laugmenta-
tion des dpenses de logistique,
et, singulirement, de transport.
A condition aussi que le cot de
transport des vhicules finis du
lieu de production au lieu de
vente ne soit pas prohibitif.
Deux logistiques
En effet, lautomobile a non pas
une, mais bien deux logisti-
ques : celle de lamont, qui sert
alimenter les usines ; celle de
laval, entre les usines et les
points de vente, jusquau client
final. Le site de production est
donc le point central o conver-
gent les deux problmatiques :
en amont, grer avec prcision
les prvisions de production pour
alimenter en permanence, mais
au moindre cot, les usines ; en
aval, assurer au client final la
livraison, dans les dlais fixs,
de la voiture quil a achete, tout
en garantissant sa qualit. Force
est de reconnatre que pendant
longtemps, la plupart des cons-
tructeurs ont considr que la
gestion simultane de ces deux
flux ne faisait pas partie
de leur Core Business ; lordon-
nancement et la gestion de la
production taient lessentiel, la
logistique les accompagnant
pouvait tre confie des
prestataires, parfois filialiss :
ctait le cas de la CAT pour
Renault jusquen 2001, cest
encore le cas pour Gefco avec
PSA ; le groupe VAG a, lui aussi,
sa propre structure, Volkswagen
Logistics. Ce relatif dsintrt
persiste-t-il ? La rponse, sug-
gre Yves Dallery, professeur au
Laboratoire de Gnie Industriel
de Centrale Paris, est claire :
Aujourdhui, la logistique ne
peut pas tre coupe du systme
de production ; on ne peut opti-
miser les flux quen amliorant
les processus industriels . Une
prise de conscience semble se
faire jour : ainsi, il est rvlateur
de constater que la direction de
la logistique de Renault est
devenue le 2 janvier 2008 la
Direction de la chane dap-
provisionnement et de la logis-
tique . Plus rvlateur encore
est la nomination sa tte de
Michel Faivre-Duboz, membre
du trs restreint (26 membres)
Comit de direction de Renault,
et qui occupait jusque-l le
poste stratgique de directeur
du dveloppement de lingnie-
rie vhicule. Ce qui, sa cra-
tion en 1963, ntait que la
direction de la production
semble avoir prsent pris sa
pleine dimension.
Faire ou faire faire ?
En fait, commente Jrme
Courgeon, la question est de tra-
cer la frontire entre le pilotage
et la planification dune part et
Quelques chiffres
Production automobile mondiale 2006 :
67 783 000 vhicules (voitures particulires
+ utilitaires). La Chine, avec 7,2 millions de
vhicules produits, est le troisime cons-
tructeur mondial, derrire le Japon
(11,5 millions) et les Etats-Unis (11,3 mil-
lions), mais devant lAllemagne (5,8 mil-
lions). Depuis 2000, la Chine multipli sa
production automobile par 3,5.
Les constructeurs franais (PSA Peugeot
Citron, Renault, Carrosserie Heuliez) ont
58 sites de production dans le monde.
Pour un constructeur comme Renault,
les flux amont reprsentent, en volume :
- 4.000 camions/jour en Europe ;
- 23.000 conteneurs pour le transport
linternational ;
- la logistique de Renault rpond
chaque jour 60.000 demandes de
livraison de pices.
Jrme
Courgeon,
Directeur
Domaine
dexcellence
Performance
des Oprations
chez
PEA Consulting
Yves
Fargues,
Prsident-
Directeur
gnral
de Gefco

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la mise en uvre dautre part.
Cest aussi de savoir comment
on marque cette frontire. A ce
sujet, il existe une constante :
aucun constructeur aujourdhui
noutsource entirement sa
logistique. En revanche, les
liens avec les prestataires sont
trs divers : Toyota ne met pas
tous ses ufs dans le mme
panier et travaille avec trois
prestataires principaux : NYK
Logistics, Transfreight et main-
tenant Gefco , rappelle Juan
Pavez Spencer, Consultant
Performance des Oprations
chez PEA Consulting. A lin-
verse de cette stratgie, PSA
Peugeot Citron mise exclusi-
vement sur sa filiale Gefco, tout
en lencourageant vivement
dvelopper son activit en
direction dautres clients : le fait
que lorganisation commerciale
du logisticien sappelle officiel-
lement Sales war machine
annonce clairement que le mes-
sage a t reu. Avec des rsul-
tats encourageants, puisque la
maison-mre assure moins de
70 % du chiffre daffaires.
Cest le type de dveloppement
que vise aussi la CAT. Cde
par Renault en 2001 GAL
(Global Automotive Logistics),
lentreprise a connu de graves
difficults, avant que GAL ne
soit acquis par VSI (Vehicle
Services International), une
joint venture entre Wallenius
Lines AB et Manuel Antelo.
Celui-ci, nomm Prsident de
CAT a obtenu coup sur coup
lapurement des dettes de la

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socit et le renouvellement du
contrat qui la liait Renault.
Ses bases assures, CAT a
maintenant pour ambition affi-
che de dvelopper une nou-
velle clientle au point de rame-
ner Renault environ 50 % de
son chiffre daffaires. Sans pour
autant ngliger son ancienne
maison-mre, et rciproque-
ment : Un logisticien est un
fournisseur trs particulier,
avec un degr dintgration et
dimplication troit. Il faut une
relation privilgie, durable et
transparente : limportance des
enjeux lexige , confie un ing-
nieur de Renault spcialis dans
la logistique amont.
Amont :
jouer la scurit
La logistique amont est en effet
le domaine o se concentrent les
efforts les plus importants, avec
une double proccupation : limi-
ter les risques et optimiser les
cots. Avec la mondialisation du
sourcing et lclatement gogra-
phique des sites de production,
les risques de ruptures dappro-
visionnement sont multiplis.
Or, une usine non approvision-
ne ne produit plus : un scna-
rio-catastrophe contre lequel les
constructeurs et leurs presta-
taires logistiques tentent de se
prmunir par une anticipation
permanente. Ainsi, en prvision
des grves de novembre 2007,
les constructeurs franais
avaient acclr leurs appro-
visionnements et leur produc-
tion pour compenser lavance
dventuelles ruptures de
charge. En cas durgence abso-
lue, la fin justifie tous les
moyens : on a vu parfois des
livraisons se faire par hlico-
ptre. A un cot exorbitant, mais
acceptable en regard de la perte
dun millier de voitures, ou plus.
Acceptable aussi dans la mesure
o le secteur automobile perfec-
tionne sans cesse son approche
pour rduire au maximum ses
dpenses, en mettant en place
des solutions aussi bien macro
que micro-conomiques : dun
ct, en cultivant une relation
troite avec ses fournisseurs stra-
tgiques, qui passe par la coha-
bitation sur le site mme de pro-
duction. Cest le cas par exem-
ple des fabricants de siges :
les siges automobiles sont des
produits trs complexes. Sou-
vent, leur propre processus de
production se droule lui-mme
sur plusieurs sites. Compte tenu
de la diversit des garnissages
possibles, il est absolument
ncessaire que la fin de fabrica-
tion se fasse en flux synchrone,
sur le site mme de montage de
la voiture, explique Jrme
Courgeon. Confirmation chez
Faurecia, o lon annonce que
sur nos 190 usines prsentes
dans 28 pays partout dans le
monde, 40 % fonctionnent en
mode juste temps. En dautres
termes, ces 72 usines doivent
tre en mesure de livrer des pro-
duits aux sites industriels des
constructeurs de manire sre et
fiable, et en moins de trois
En lots ou en pices
Pour certains sites dassemblage, lapprovi-
sionnement en pices et composants ne se
fait pas par lots de pices cadencs, mais
par collections compltes : des voitures
compltes, non montes sont livres dans
des contenants individuels. Ce mode de
conditionnement, appel CKD (completely
knocked-down), est n lorigine des
contraintes douanires qui rendaient pro-
hibitive lexportation vers certains pays de
vhicules monts. Il est aujourdhui surtout
utilis pour les sites de production de
petite taille, ou en phase de dmarrage :
cest le cas par exemple de la Renault/-
Dacia Logan en Inde ou en Iran.
A lheure actuelle, le modle est efficace parce
que lquation sourcing + fabrication low cost
moins cots logistiques donne des rsultats
positifs ; mais la situation peut changer
Juan Pavez Spencer
Juan Pavez
Spencer,
Consultant
Performance
des Oprations
chez
PEA Consulting
Julie
Thiollier-
Combes,
Consultante
Performance
des Oprations
chez
PEAConsulting

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heures. Pour y parvenir, elles
sont situes le plus souvent
moins de 30 kilomtres des
lignes dassemblage et sont par-
fois implantes au cur mme
du parc industriel des clients.
Une optimisation
permanente
Lentreprise largie ne se limite
pas la cohabitation sur sites :
elle passe aussi par un travail de
co-conception qui sest tendu
du produit lui-mme sa logis-
tique et aux emballages. Au
point que les logisticiens des
constructeurs sont dornavant
associs aux projets de nou-
veaux vhicules ds les pre-
mires tapes, avec un input qui
stend jusquau design des
pices, mcaniques, mais aussi
de style, de manire optimiser
leur packaging et le taux de
remplissage de leurs moyens
dacheminement. Cet input est,
dailleurs, une des raisons de la
russite du projet Logan, conu
chez Renault, produit en Rou-
manie par Dacia et assembl
prsent en Russie, au Maroc, en
Inde, au Brsil et en Iran : pour
ces pays, les pices sont exp-
dies par collections com-
pltes . Une tude a montr
quune Logan en kit occupe
moiti moins de volume quune
Nissan quivalente, avec la cl
des cots de transport rduits.
Mais les efforts de rationalisa-
tion et doptimisation de la
logistique automobile amont se
font aussi dautres niveaux : le
recours aux cross-docks est
ainsi monnaie courante, et,
autant que possible, les pices
sont estimes, commandes et
livres en fonction de ce que
lon appelle le film ferme ,
cest--dire les vhicules com-
mands, squencs et qui doi-
vent tre fabriqus dans la jour-
ne ou les jours suivants. Ce qui
nest videmment pas possible
dans le cas de pices sources
dans des pays lointains, et en
gnral achemines par voie
maritime, pour lesquelles il est
ncessaire de maintenir des
stocks de scurit. Enfin, le
recours au terrain pour entrete-
nir un vritable Lean Mana-
gement est gnralis. PSA
Peugeot Citron a ainsi syst-
matis dans ses units de stoc-
kage et demballage les grou-
pes Hoshin.
Un quilibre fragile
Le secteur automobile serait-il
donc un modle en matire de
logistique ? A plusieurs gards,
oui, mais de nombreux champs
de progrs restent ouverts, y
compris dans le domaine de
lamont. A lheure actuelle, le
modle est efficace parce que
lquation sourcing + fabri-
cation low cost moins cots
logistiques donne des rsultats
positifs, souligne Juan Pavez
Spencer ; mais la situation peut
changer : dabord, les risques
de rupture de la chane dap-
provisionnement demeurent ;
ensuite, la hausse des prix de
lnergie pse de plus en plus
lourdement sur cette quation.
Dans le mme ordre dide, il
faut garder lesprit que loffre
logistique nest pas illimite :
sur certains points sensibles,
comme les transports routiers
ou les contenants rutilisables,
il y a dj des tensions crois-
santes. Enfin, on ne peut plus
exclure, pour trs bientt, un
vritable changement de para-
digme dans le domaine du cal-
cul des cots de transport : les
divers projets de taxe carbone
sont un indice fort de ce qui
se prpare dans ce sens. La
proccupation grandissante en
faveur du dveloppement dura-
ble va forcment avoir de plus
en plus de traductions cono-
miques et rglementaires. Cest
un sujet qui impacte tout le sec-
teur logistique, mais dans le cas
de lautomobile, il est particu-
lirement sensible, puisque jus-
tement, cest maintenant que
La pice
de rechange :
un march spcifique
Le secteur automobile ne fabrique pas que
des voitures compltes : il alimente aussi
ses rseaux et les rparateurs indpen-
dants en pices de rechange. Cette activit
gnre des contraintes logistiques trs par-
ticulires : en effet, la capillarit y est trs
importante, et les dlais y sont prioritaires.
De plus en plus de constructeurs travaillent
en DSO (Daily Stock Order) : les com-
mandes passes avant 17 h 00 sont livres
ds le lendemain au point de vente.
Objectif : conserver leur position sur un
march trs concurrentiel, en fort dvelop-
pement (en moyenne, les voitures du
parc automobile franais ont plus de
100.000 km au compteur), et o les marges
sont beaucoup plus leves que sur les voi-
tures neuves.
Yves Dallery,
professeur au
Laboratoire de
Gnie Industriel
de Centrale Paris

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les constructeurs deviennent
vritablement globaux. Des
sujets particulirement sen-
sibles, et sur lesquels les cons-
tructeurs planchent dj,
car ils pourraient aller jusqu
les obliger reconsidrer leur
modle industriel. Dautant
que leur stratgie logistique
reste perfectible dans un autre
domaine, trs immdiat : laval.
Car si lapprovisionnement des
usines est programm, minut,
organis, la livraison au client
final reste encore longue, et peu
fiable. A preuve : le dlai entre
la commande dune voiture
neuve et sa livraison na gure
di mi nu en vi ngt ans, et
dpasse toujours frquemment
trois mois.
Aval : lenjeu client
La faute, selon les constructeurs,
la multiplication des gammes
et des variantes lintrieur de
celles-ci, et la faute aussi des
renouvellements de plus en plus
frquents des gammes. Autre-
fois, une gamme senrichissait
sur lensemble de son cycle de
vie, rappelle Jrme Courgeon ;
aujourdhui, les constructeurs
veulent cerner le march avec
une monte en cadence sur six
mois, pas plus. Et ce, sans avoir
une vritable visibilit sur la
demande, et encore moins sur le
mix, alors que celui-ci est de
plus en plus complexe. Cette
diversit commerciale gnre
parfois des problmes inatten-
dus, comme le confirme Julie
Thiollier-Combes, Consultante

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Performance des Oprations
chez PEA Consulting, qui
prcise : Certains nouveaux
modles, en particulier les 4x4,
posent de vrais problmes de
chargement cause de leur
gabarit. Or, aussi bien les
wagons que les remorques
porte-voitures sont des matriels
relativement rares. Lexploi-
tation maximale de leur capa-
cit est donc indispensable .
Diversi t commerci al e
laquelle sajoute une diversit
des rfrences pas toujours
indispensable : sur certains de
nos modles, il existe deux cou-
leurs pour le fil de couture du
levier de vitesses, en fonction du
garnissage. Sur la pice monte,
on ne peut pas les distinguer !
Mais a complique encore les
choses , confie un ingnieur.
Une complexit laquelle
sajoutent peut-tre dautres rai-
sons : Si une usine sarrte une
heure, on perd des centaines
de milliers deuros. Si un client
est livr avec une semaine de
retard, on ne perd rien,
ajoute le mme tmoin. Du
moins sur le moment. Car les
constructeurs europens sont en
train de prendre conscience de
lampleur des efforts ncessaires
pour relever le niveau de qualit
de leur service, et pour commen-
cer, la fiabilit de leurs dlais de
livraison. Un mouvement dau-
tant plus ncessaire que les flux
aval sont, en Europe, largement
tirs par la demande : la clientle
achte en effet beaucoup moins
sur stocks que, par exemple, aux
Etats-Unis, o lautomobile est
souvent apprhende comme un
consommable.
Deux modles
En termes de qualit des vhi-
cules, les progrs sont spectacu-
laires. Les logisticiens ont mis en
place des contrles trs effi-
caces. En revanche, pratique-
ment tout reste faire sur la fia-
bilit des dlais, confirme Yves
Dallery ; en fait, on assiste une
opposition entre deux modles :
le built to order des construc-
teurs europens, intellectuelle-
ment satisfaisant mais pas tou-
jours au point dans lexcution,
et le systme Toyota : des
gammes et une diversit com-
merciale rduites dans chaque
rgion, et donc une fabrication
mieux planifie, moins coteuse,
avec des dlais plus courts. Une
partie des gains ainsi raliss
est rinvestie dans les efforts
commerciaux : il est alors plus
facile de convaincre le client
dacheter ce qui est disponible.
Un peu la manire de la Ford
T, longtemps disponible dans
nimporte quelle couleur,
condi t i on que ce soi t du
noir Cependant, mme pour
Toyota, cette mthode ne suffit
plus : Pour faire progresser ses
ventes en Europe, Toyota est
conscient que le built to
order est indispensable, note
Juan Pavez Spencer, mais ce
jour, les rsultats sont moins
bons que chez les
europens : 4,5 mois
de dlai contre 3 !
Tout semble donc tre
en place pour que la
l o g i s t i q u e a va l
devienne le prochain
grand chantier de lautomobile :
un secteur o traquer la moindre
poche de comptitivit exploi-
table est devenu une ncessit
vitale, et o, plus que jamais, le
client doit tre courtis.
Stphane Geffray
Aujourdhui, la Supply Chain est un lment
essentiel de la structure des cots.
Sa performance conditionne largement
la marge quil est possible de dgager
sur chaque voiture , Yves Fargues

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