Apostila - Microsoft Project 2003 - Gpcommsp2000v2

A Ap po os st ti il la a d de e C Cu ur rs so o
G Ge er r n nc ci ia a d de e P Pr ro oj je et to os s c co om m
M Mi ic cr ro os so of ft t P Pr ro oj je ec ct t 2 20 00 03 3

Documento Apostila do Curso Gerncia de Projetos com MS-Project 2003
Responsvel: Marco A. Ferreira
Data: 11/01/2005
Reviso: B (Por: Marco A. Ferreira)

Original: 13/03/2002 (Por: Rodrigo B. Neves)

BHS GP Gerncia de Projetos & Treinamento
Rua Bernardo Guimares, 245 / 5o. Andar Funcionrios CEP.: 30.140-080 Belo Horizonte MG Brasil
Website: http://www.bhs.com.br Contato: bhsgp@bhs.com.br Telefone: +55 (31) 3213-9060
Sumrio
SUMRIO...............................................................................................................................2
1. PROGRAMA DO CURSO GERNCIA DE PROJETOS COM MS-PROJECT 2003..................4
1.1 Ementa...................................................................................................................................4
1.2 Objetivos................................................................................................................................4
1.3 Metodologia de Ensino.........................................................................................................4
1.4 Durao..................................................................................................................................4
1.5 Material do Treinamento ......................................................................................................4
1.6 Bibliografia recomendada....................................................................................................4
1.7 Cronograma...........................................................................................................................5
1.8 Currculo do Instrutor: Rodrigo B. Neves, PMP.................................................................5
2. CONTEDO PROGRAMTICO...........................................................................................7
2.1 Viso Geral ............................................................................................................................7
2.1.1 Introduo ao Curso................................................................................................................ 7
2.2 Introduo do Gerenciamento de Projetos ........................................................................7
2.2.1 Definindo Projetos:.................................................................................................................. 7
2.2.2 Ciclo de Vida do Projeto e os Processos do Gerenciamento de Projetos:............................. 8
2.2.3 reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos: ................................................................ 9
2.3 Introduo ao Microsoft Project ........................................................................................12
2.3.1 Fase de Planejamento Tempo e Escopo........................................................................... 13
2.3.2 Calendrios........................................................................................................................... 15
2.4 Inserindo Atividades em um Projeto.................................................................................18
2.4.1 Inserindo Atividades Atravs da Tabela de Entrada............................................................. 18
2.4.2 Trocando o Calendrio das Atividades................................................................................. 19
2.5 Estrutura Analtica de Projeto WBS...............................................................................20
2.5.1 Indentando Atividades........................................................................................................... 21
2.5.2 Visualizando Estruturas de Nveis ........................................................................................ 21
2.6 Estimativas de Durao de Tarefas...................................................................................23
2.7 Diagrama de Rede...............................................................................................................24
2.7.1 Como Estabelecer uma Conexo entre Atividades.............................................................. 25
2.7.2 Alterando o Relacionamento entre as Atividades................................................................. 26
2.7.3 Antecipaes e Retardos nas Atividades ............................................................................. 27
2.7.4 Excluindo as Dependncias.................................................................................................. 27
2.8 Rede PERT-CPM .................................................................................................................27
2.8.1 Analisando as Folgas............................................................................................................ 30
2.9 Fase de Planejamento Recursos e Custo......................................................................30
2.9.1 Criando e Excluindo Recursos Estimativas de Custos...................................................... 30
2.9.2 Para criar recursos................................................................................................................ 31
2.9.3 Editando um Recurso............................................................................................................ 31
2.9.4 Atribuindo Custos aos Recursos........................................................................................... 32
2.10 Alocao de Recursos .....................................................................................................32
2.11 Como o Microsoft Project calcula a Durao de uma Atividade Baseada nos
Recursos Envolvidos ...............................................................................................................33
2.11.1 Agendamento por Unidades, Durao ou Trabalho Fixo................................................... 34
2.12 Nivelamento de Recursos Simulao ..........................................................................35
2.12.1 Substituio de Recursos ................................................................................................... 36
2.12.2 Troca da Escala de Trabalho.............................................................................................. 37
2.12.3 Trabalho em Hora Extra...................................................................................................... 38
2.12.4 Nivelamento ou Redistribuio de Recursos...................................................................... 38

Documento Ementa do Curso Gerncia de Projetos com MS-Project 2003
Data: 11/01/2005


BHS GP Gerncia de Projetos & Treinamento 3/78
2.12.5 Definindo Restries e Prioridades para o Nivelamento.................................................... 39
2.12.6 Nivelando Recursos............................................................................................................ 41
2.12.7 Retirando o Nivelamento Realizado................................................................................... 43
2.13 Custos Oramentao...................................................................................................43
2.13.1 Atribuindo Custos ao Projeto.............................................................................................. 44
2.14 Fase de Controle...............................................................................................................45
2.14.1 Linha de Base..................................................................................................................... 45
2.15 Acompanhamento de Projetos ........................................................................................48
2.15.1 Barra de Ferramentas de Controle..................................................................................... 49
2.16 Relatrios de Performance Earned Value Analysis....................................................51
2.16.1 EVA Earned Value Analysis............................................................................................. 52
3. ANEXOS........................................................................................................................... 57
3.1 Slides do Curso...................................................................................................................57
3.2 Exerccios Aplicados ..........................................................................................................74

Data: 11/01/2005


1. Programa do Curso Gerncia de Projetos com MS-Project 2003
O Treinamento em questo possui uma caracterstica
mista, abrangendo tanto o ensino bsico da Gerncia
de Projetos quanto do software Microsoft Project
2003, obtendo assim um maior aproveitamento e
dinamismo no ensino de ambos.

A Metodologia gerencial utilizada como base ser a
constante no livro PMBOK (Project Management Body
of Knowledge) do PMI (Project Management Institute).

1.1 Ementa
1. Introduo;
2. Planejamento;
3. Tempo e Escopo;
4. Planejamento Recursos e Custo
5. Controle de Projetos
6. Exerccios

1.2 Objetivos
Estudar as ferramentas de Gerenciamento de Projetos;
Introduzir a utilizao do MS Project 2003;
Preparar o aluno para a utilizao das ferramentas de Gerenciamento de Projetos usando o
MS Project.

1.3 Metodologia de Ensino
Aulas expositivas conceituais sobre ferramentas gerenciais; demonstrao do software com
acompanhamento pela turma e desenvolvimento de caso prtico / exerccio durante o curso.

1.4 Durao
16 hs / aula

1.5 Material do Treinamento
Apostila com o contedo programtico descrito acima, os exerccios e eventuais materiais
extras em papel.
Certificado de concluso
Questionrio de avaliao do treinamento
Lista de presena

1.6 Bibliografia recomendada

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management
Institute, 2000.

KERZER, Harold. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and
Controlling. 6a ed. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.


Responsvel: Rodrigo B. Neves, PMP
Data: 27/03/2003


LEWIS, J ames P. Project Planning, Scheduling & Control. Chicago: Irwin Professional
Publishing, 1995.

VARGAS, Ricardo Viana. Microsoft Project 2003: Transformando Projetos em Resultados de
Negcios. Brasport, 2000.

1.7 Cronograma

Dia Contedo
Sbado
15/01/2005
Viso Geral
Planejamento Tempo e Escopo:
o Dados iniciais / Calendrios

Sbado
22/01/2005
o Inserindo Atividades em um Projeto
o Estrutura Analtica de Projeto WBS
o Estimativas de Durao de Tarefas
o Diagrama de Rede

Sbado
29/01/2005
o Anlise de Cronograma Mtodo do Caminho Crtico (CPM)
Planejamento Recursos e Custo:
o Criando e Excluindo Recursos Estimativas de Custos
o Alocao de Recursos

Sbado
12/02/2005
Planejamento Recursos e Custo:
o Nivelamento de Recursos - Simulao
o Custos - Oramentao
Fase de Controle
o Linha de Base
o Acompanhamento de Projetos

1.8 Currculo do Instrutor: Marco A. Ferreira

Segue abaixo o currculo resumido do instrutor, no qual baseamos a nossa confiana na qualidade
do treinamento proposto:

Engenheiro de Produo / Civil;
Consultor em gerenciamento de projetos e em tecnologia da informao, com ampla
experincia de campo, totalizando mais de 5.000hrs em desenvolvimento de solues;
Membro e voluntrio do Project Management Institute, atuando como Vice Presidente de
Programas da atual gesto e em processo de certificao pelo mesmo como Project
Management Professional (PMP);
Certificado como Microsoft Office User Specialist em Microsoft Project 2000 e 2002;

Data: 27/03/2003


Instrutor em Gerenciamento de Projetos e Microsoft Project em vrias turmas: IEL, BHS, Fiat
Isvor, Telemig Celular, Telemar, Mannesmann Demag, Cera Inglesa, COHAB-MG, entre
outras.
Coordenador do SIG (Specific Interest Group) de estudo do PMBOK do PMI-MG -
http://br.groups.yahoo.com/group/sig-pmbok/;
Professor de cursos gerenciais em instituies de ensino como IIL, Pons e DRB3.

Data: 27/03/2003


2. Contedo Programtico
2.1 Viso Geral

2.1.1 Introduo ao Curso

O Curso busca fazer uma abordagem das principais ferramentas metodolgicas de Gerenciamento
de Projetos adotadas no mercado atualmente, sendo estas apresentadas dentro do contexto de
Ciclo de Vida de um projeto.

O contedo deste programa est baseado na metodologia do PMI (Project Management Institute)
reunido no PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge).

Sites relacionados:
Site Internacional do PMI: http://www.pmi.org
Site da filial de So Paulo do PMI: http://www.pmisp.org.br
Site da filial do Rio de Janeiro do PMI: http://www.pmirio.org.br
Site da filial de Minas Gerais do PMI: http://www.pmimg.org.br
Site do SIG (Specific Interest Group) de Estudo do PMBOK:
http:/br.groups.yahoo.com/group/sig-pmbok:.

2.2 Introduo do Gerenciamento de Projetos

2.2.1 Definindo Projetos:

Vrios autores buscaram sua definio para Projeto conforme abaixo, porm praticamente todas
possuem a mesma essncia:

Um projeto um complexo e no-rotineiro esforo nico limitado por tempo, oramento, recursos,
e especificaes de performance designadas para atender as expectativas de clientes.
Project Management - The Managerial Process, 2000 - Clifford F.Gray & Erik W.Larson

Qualquer srie de atividades e tarefas que tem um objetivo especfico a ser completado dentro de
certas especificaes:
Tem uma data de incio e de fim;
Tem limitaes de oramento;
Consomem recursos;
Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 1995 -
Harold Kerzner

Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas
para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos,
incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
NBR 10006

Um empreendimento temporrio, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um
produto ou servio nico.

Data: 27/03/2003


PMBOK, 2000 - PMI

2.2.2 Ciclo de Vida do Projeto e os Processos do Gerenciamento de Projetos:

Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de
incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias
fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto
aos seus processos operacionais contnuos.

O conjunto das fases de um projeto conhecido como Ciclo de Vida do Projeto, e este
dividido em 5 Processos conforme descrito abaixo:

Processos de iniciao autorizao do projeto ou fase.
Processos de planejamento definio e refinamento dos objetivos e seleo da
melhor das alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto estiver
comprometido em atender.
Processos de execuo coordenar pessoas e outros recursos para realizar o
plano.
Processos de controle assegurar que os objetivos do projeto esto sendo
atingidos, atravs da monitorao regular do seu progresso para identificar
variaes do plano e portanto aes corretivas podem ser tomadas quando
necessrias.
Processos de encerramento Formalizar a aceitao do projeto ou fase e encerr-
lo(a) de uma forma organizada.


E
s
f
o
r
o
Tempo
I
n
i
c
i
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o
P
l
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j
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x
e
c
u
o
F
i
n
a
l
i
z
a
o
Controle
Ciclo de Vida do Projeto - Processos do
Gerenciamento de Projetos

Num grupo de processos, os processos individuais so ligados por suas entradas e sadas.
Considerando-se estas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de:

Data: 27/03/2003


Entradas: documentos ou itens documentveis que influenciaro o processo.
Ferramentas e tcnicas: mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas.
Sadas: documentos ou itens documentveis resultantes do processo.

Os Softwares de Gerenciamento de Projetos, como o MS Project, so utilizados nas fases
de Planejamento e Controle, sendo que a seqncia e interao entre estas esto descritas
abaixo:

Utilizao do MS Project nas
Fases Ciclo de Vida do Projeto
Planejamento
(MS Project)
Controle
(MS Project)
Iniciao
Execuo
Finalizao

2.2.3 reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos:

As reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos descrevem os conhecimentos e
prticas em gerncia de projetos em termos dos processos que as compem. Estes
processos foram organizados em nove reas de conhecimentos como descrito na figura
abaixo:

Gerncia da Integrao do Projeto: descreve os processos necessrios para
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados. Ele composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execuo
do plano do projeto e controle integrado de mudanas;

Data: 27/03/2003



Gerncia do Escopo do Projeto: descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele composto pela
iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo
e controle de mudanas do escopo;

Gerncia do Tempo do Projeto: descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pela
definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao das
atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma;

Gerncia do Custo do Projeto: descreve os processos necessrios para assegurar
que o projeto seja completado dentro do oramento previsto. Ele composto pelo
planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle
dos custos;

Gerncia da Qualidade do Projeto: descreve os processos necessrios para
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero
satisfeitas. Ele composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e
controle da qualidade;

Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto: descreve os processos necessrios
para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Ele
composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e
desenvolvimento da equipe;

Gerncia das Comunicaes do Projeto: descreve os processos necessrios para
assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta
apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no
tempo certo. Ele composto pelo planejamento das comunicaes, distribuio das
informaes, relato de desempenho e encerramento administrativo;

Gerncia dos Riscos do Projeto: descreve os processos que dizem respeito
identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Ele composto pelo
Planejamento da Gerncia de Risco, identificao dos riscos, anlise qualitativa de
riscos, anlise quantitativa de riscos , desenvolvimento das respostas aos riscos e
controle e monitorao de riscos;

Gerncia das Aquisies do Projeto: descreve os processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto.
Ele composto pelo planejamento das aquisies, preparao das aquisies,
obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e
encerramento do contrato.

Data: 27/03/2003


5 5. .2 2
S SC CO OP PE E
P PL LA AN NN NI IN NG G
5 5. .3 3
S SC CO OP PE E
D DE EF FI IN NI IT TI IO O
N N
6 6. .1 1
A AC CT TI IV VI IT TY Y
D DE EF FI IN NI IT TI IO O
N N
7 7. .1 1
R RE ES SO OU UR RC CE ES S
6 6. .2 2
S SE EQ QU UE EN NC CI I
N NG G
6 6. .3 3
D DU UR RA AT TI IO ON N
E ES ST TI IM MA AT TI IN N
7 7. .2 2
C CO OS ST T
E ES ST TI IM MA AT TI IN N
G G
6 6. .4 4
S SC CH HE ED DU UL LE E
D DE EV VE EL LO OP PM M
E EN NT T
7 7. .3 3
C CO OS ST T
B BU UD DG GE ET TI IN NG G
4 4. .1 1
P PR RO OJ JE EC CT T
P PL LA AN N
D DE EV VE EL LO OP PM M
8 8. .1 1
Q QU UA AL LI IT TY Y
9 9. .1 1
O OR RG GA AN NI IZ ZA AT TI I
O ON NA AL L
1 11 1. .1 1
R RI IS SK K
I ID DE EN NT TI IF FI IC CA AT TI I
1 11 1. .2 2
R RI IS SK K
Q QU UA AN NT TI IF FI IC CA A
1 11 1. .3 3
R RI IS SK K
R RE ES SP PO ON NS SE E
9 9. .2 2
S ST TA AF FF F
A AC CQ QU UI IS SI IT TI IO ON N
1 12 2. .1 1
P PR RO OC CU UR RE EM M
E EN NT T
1 12 2. .2 2
S SO OL LI IC CI IT TA AT TI I
O ON N
1 10 0. .1 1
C CO OM MM MU UN NI IC CA AT TI IO ON N
S S
5 5. .1 1
I IN NI IT TI IA AT TI IO ON N
P PR RO OC CE ES SS SO O D DE E
P PA AR RA A
P PR RO OC CE ES SS SO OS S
D DE E
P PL LA AN NE EJ JA AM ME EN N
T TO O
P PR RO OC CE ES SS SO O
S S D DE E
D DE E
P PR RO OC CE ES SS SO OS S F FA AC CI IL LI IT TA AD DO OR RE ES S
P PR RO OC CE ES SS SO OS S P PR RI IN NC CI IP PA AI IS S
P PR RO OC CE ES SS SO OS S D DE E P PL LA AN NE EJ JA AM ME EN NT TO O
D DE E
E EXECU O

4 4. .2 2
P PR RO OJ JE EC CT T P PL LA AN N
E EX XE EC CU UT TI IO ON N
P PR RO OC CE ES SS SO OS S D DE E E EX XE EC CU U O O
P PR RO OC CE ES SS SO OS S F FA AC CI IL LI IT TA AD DO OR RE ES S

1 10 0. .2 2
I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N
D DI IS ST TR RI IB BU UT TI IO ON N
9 9. .3 3
T TE EA AM M
D DE EV VE EL LO OP PM ME EN NT T
1 12 2. .3 3
S SO OL LI IC CI IT TA AT TI IO ON N
1 12 2. .4 4
S SO OU UR RC CE E
S SE EL LE EC CT TI IO ON N
8 8. .2 2
Q QU UA AL LI IT TY Y
A AS SS SU UR RA AN NC CE E
5 5. .4 4
S SC CO OP PE E
V VE ER RI IF FI IC CA AT TI IO ON N
1 12 2. .5 5
C CO ON NT TR RA AC CT T
A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AT TI I
P PR RO OC CE ES SS SO OS S D DE E
P PL LA AN NE EJ JA AM ME EN NT T
C CO ON NT TR RO OL LE E


Data: 27/03/2003



5 5. .5 5S SC CO OP PE E
C CH HA AN NG GE E
C CO ON NT TR RO OL L
6 6. .5 5 S SC CH HE ED DU UL LE E
7 7. .4 4
C CO OS ST T C CO ON NT TR RO OL L
8 8. .3 3Q QU UA AL LI IT TY Y
1 11 1. .4 4
R RI IS SK K R RE ES SP PO ON NS SE E
1 12 2. .6 6
C CO ON NT TR RA AC CT T
C CL LO OS SE E O OU UT T
1 10 0. .4 4A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AT TI IV V
E E
C CL LO OS SU UR RE E
1 10 0. .3 3
P PE ER RF FO OR RM MA AN NC CE E
R RE EP PO OR RT TI IN NG G
4 4. .3 3
O OV VE ER RA AL LL L
C CH HA AN NG GE E C CO ON NT TR RO OL L
P PR RO OC CE ES SS SO OS S D DE E C CO ON NT TR RO OL LE E
P PR RO OC CE ES SS SO OS S D DE E F FE EC CH HA AM ME EN NT TO O
F FA AC CI IL LI IT TA AT TI IN NG G P PR RO OC CE ES SS SE ES S
D DE E
E EX XE EC CU U O O
P PL LA AN NE EJ JA AM ME EN NT T
O O
D DE E
F FE EC CH HA AM ME EN NT T
2.3 Introduo ao Microsoft Project

O Project 2003 a sexta verso do software de Gerncia de Projetos da Microsoft, sendo
hoje o mais popular do mundo com mais de 3,5 milhes de usurios no mundo, alcanando
um market share de 94% (Fonte: Microsoft Corporation). Sendo integrante da famlia Office
o Project possui uma interface bastante amigvel, que somado a um custo de
licenciamento baixo, capacidade para ser utilizado em projetos de diversos tamanhos e
uma grande flexibilidade de personalizao atravs da linguagem VBA, justificam sua
popularidade.

A grande diferena em relao verso 98 reside no fato de no ser mais um produto
nico, e sim 3 softwares integrados:

MS Project 2003: software desktop,
MS Project Central Server: servidor para gerncia via web do projeto.
MS Project Central Client: browser para acesso cliente ao Project Central.
Obs: somente o MS Project 2003 ser abordado por este curso.

Sites relacionados:
Site oficial do MS Project 2003: http://www.microsoft.com/project
Site do Microsoft Project Users Group: http://www.mpug.org:

Data: 27/03/2003


USURIOS:
MICROSOFT
PROJECT 1 -
I IN ND DI IV VI ID DU UA AI IS S
D DE ES SK KT TO OP P
P PL LA AN NE EJ JA AM ME EN NT TO O
D DE E
C CR RO ON NO OG GR RA AM MA AS S
P PR RO OD DU UT TI IV VI ID DA AD DE E
I IN ND DI IV VI ID DU UA AL L
MICROSOF
T
I IN ND DI IV VI ID DU UA AI IS S E E
E EQ QU UI IP PE ES S
D DE ES SK KT TO OP P, ,
E E- -
C CO OO OR RD DE EN NA A
O O
E EQ QU UI IP PE ES S D DE E
C CO OO OR RD DE EN NA A O O
D DE E E EQ QU UI IP PE ES S
MICROSOFT
PROJECT
D DE EP PA AR RT TA AM ME EN NT TO OS S
D DA A E EM MP PR RE ES SA A
C CL LI IE EN NT TE E / /
G GE ES ST T O O D DO O
C CO ON NH HE EC CI IM ME EN NT TO O
( (K KM M) )
G GE ES ST T O O D DO O
C CO ON NH HE EC CI IM ME EN NT TO O
CONECTIVIDADE:
VALOR:
MICROSOFT
PROJECT
D DE EP PA AR RT TA AM ME EN NT TO OS S
D DA A E EM MP PR RE ES SA A
C CL LI IE EN NT TE E / / S SE ER RV VI ID DO OR R
/ / S SE ER RV VI I O O W WE EB B
P PR RO OJ JE EC CT T
M MA AN NA AG GE EM ME EN NT T O OF FF FI IC CE E
( (P PM MO O) )
E EN NT TE ER RP PR RI IS S
Evoluo do MS-Project

2.3.1 Fase de Planejamento Tempo e Escopo

Dados iniciais / Calendrios

Dados Iniciais
Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido:

1. Abra o Microsoft Project.
2. Acesse o Menu Arquivo - Propriedades.
3. Clique na guia Resumo.
4. Preencha os dados como na figura a seguir e clique OK.


Data: 27/03/2003


Inserindo as Datas de Incio e Forma de Agendamento do Projeto
1. acesse o Menu Projeto - Informaes sobre o projeto;
2. escolha a tcnica de agendamento do projeto (Agendar a partir de);

Existem duas formas de agendamento:

Data: 27/03/2003


A partir da data de incio do projeto - as atividades so agendadas do incio para o
final, isto , a partir da data inicial do projeto. a forma mais usual de agendamento.
A partir da data de trmino do projeto - as atividades so agendadas do final para o
incio, isto , a partir da data de trmino do projeto. Forma pouco comum de
agendamento.

1. digite a data de incio do projeto (projetos agendados do incio para o fim) ou a data
de trmino do projeto (projetos agendados do fim para o incio);
2. escolha o calendrio-base do projeto (padro, 24 horas ou turno da noite). Os
calendrios sero discutidos nos prximos captulos.

A anlise da data atual e da data de status ser discutida no item acompanhamento do
projeto.

O item Prioridade ser abordado no captulo de Superalocao de Recursos.

2.3.2 Calendrios

Existem trs tipos de calendrios no Microsoft Project, so eles:
calendrios do projeto;
calendrios de recursos;
calendrios de tarefas.

O calendrio do projeto designa a agenda de trabalho-padro de todos os recursos
atribudos a um projeto. O calendrio indica o perodo de trabalho, folga e feriados da
organizao. Os calendrios-padro do Microsoft Project so:

Padro - De segunda-feira a sexta-feira das 9:00 s 13:00 e das 14:00 s 18:00;
24 horas - Diariamente de 00:00 s 00:00;
Turno da noite - De segunda-feira a sbado, de 23:00 s 03:00 e de 04:00 s
08:00.

O calendrio do recurso o calendrio nico para o recurso. Quando um recurso criado
no projeto, seu calendrio definido com base no calendrio-padro do projeto. As horas
de trabalho e folga, definidas no calendrio do projeto, so as horas de trabalho e folga-
padro para cada recurso. Se o calendrio-padro o nico calendrio que ser utilizado
no projeto para todos os recursos, no necessrio modific-lo.

O calendrio de tarefas o calendrio especfico para uma atividade. Quando uma tarefa
ir ocorrer em um horrio diferente do projeto e sem utilizar recursos, necessria a
criao de um calendrio para essa tarefa. A princpio, todas as atividades do projeto usam
o calendrio do projeto.

Criando Calendrios

Para criar calendrios:

Data: 27/03/2003


1. acesse o menu Ferramentas Alterar o Perodo de Trabalho;

2. pressione o boto Novo e escolha um nome para o calendrio;

3. escolha se o calendrio ser criado a partir do calendrio-padro (pr-definido pelo
Microsoft Project) ou se ser criado a partir de uma cpia de um outro calendrio j
criado;
4. pressione OK para confirmar a criao.
5. Editando Calendrio

Para editar um calendrio:

1. acesse o menu Ferramentas - Alterar o perodo de trabalho;
2. escolha o calendrio a ser alterado na caixa Para. Se o projeto no possuir recursos,
os nicos calendrios que iro aparecer sero os calendrios-padro do projeto;
3. clique na data a ser alterada;
4. na rea Para as datas selecionadas, escolha dia de folga ou digite o novo horrio de
trabalho;
5. pressione OK para confirmar as suas modificaes.
6. Opes Avanadas para os Calendrios


Data: 27/03/2003


O Microsoft Project disponibiliza uma srie de opes para os calendrios do projeto, a
saber:

1. acesse o Menu Ferramentas - Alterar o perodo de trabalho;
2. pressione Opes;

3. defina o dia inicial da semana e o ms do incio do ano fiscal;
4. defina o horrio de trabalho dirio, as horas de trabalho por dia, por semana e
quantidade de dias por ms;
5. para tornar essas alteraes permanentes para todos os novos projetos do Microsoft
Project, clique em Definir como padro.


Data: 27/03/2003


2.4 Inserindo Atividades em um Projeto

Referenciando ao PMBOK:

6.1 Definio das
Atividades
.1 Entradas
.1 Estrutura analtica do
projeto (WBS)
.2 Declarao do escopo
.3 Informaes histricas
.4 Restries
.5 Premissas
.6 Avaliao especializada
.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Decomposio
.2 Modelos
.3 Sadas
.1 Lista de atividades
.2 Detalhes de suporte
.3 Atualizaes na WBS

2.4.1 Inserindo Atividades Atravs da Tabela de Entrada

As atividades podem ser inseridas no Microsoft Project de diversas formas. A forma mais
usual atravs da Tabela de Entrada.

A Tabela de Entrada uma das tabelas do Microsoft Project e apresenta os seguintes
campos:
Indicadores - pequenos cones que representam informaes de uma tarefa ou
recurso. Toda vez que se faz uma alterao na atividade, os indicadores exibem um
cone informando o que foi personalizado.
Nome da Tarefa - nome pelo qual a atividade conhecida.
Durao - durao da atividade.
Incio - data de incio da atividade.
Trmino - data de trmino da atividade.
Predecessoras - atividades que se inter-relacionam com a atividade presente.
Nomes dos Recursos - nomes dos recursos envolvidos na atividade.

Para criar uma atividade:

1. clique com o mouse sob a coluna Nome da Tarefa, onde a atividade ser criada;
2. digite o nome da atividade;
3. a atividade ser criada automaticamente a partir da data atual do sistema e sua
durao ser de 1 dia (padro).

Data: 27/03/2003


Editando Atividades:

As informaes de uma atividade podem ser editadas atravs do formulrio de informaes
sobre a tarefa:

1. D um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro Informaes
sobre a tarefa;
2. altere os campos desejados;
3. pressione OK.

2.4.2 Trocando o Calendrio das Atividades

As atividades podem possuir calendrios prprios, diferente do calendrio do projeto e
independente de recursos. Para trocar o calendrio de uma tarefa:

1. D um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro Informaes
sobre a tarefa;
2. Entre na ficha Avanado;
3. Modifique a opo Calendrio:


Data: 27/03/2003


O cone na coluna de indicadores indica que a tarefa possui um calendrio
especfico.

Excluindo Atividades

As atividades podem ser excludas, marcando-se a atividade e pressionando a tecla Delete.

Importante - Quando a tecla Delete pressionada, toda a atividade ser excluda.
Para se apagar apenas um dado da atividade, pressione a tecla F2 e apague
utilizando a tecla Backspace. Em caso de engano, clique no boto Desfazer para
anular a excluso.

2.5 Estrutura Analtica de Projeto WBS


5.3 Detalhamento do
Escopo
.1 Entradas
.1 Declarao do
escopo
.2 Restries
.3 Premissas
.4 Sadas de outros
planejamentos
.5 Informaes
histricas
.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Modelos de estrutura
analtica
de projetos (WBS
templates)
.2 Decomposio

Data: 27/03/2003


.3 Sadas
projeto (WBS)

2.5.1 Indentando Atividades

As atividades podem ser divididas em Executivas, Resumo e Marcos. As atividades
executivas so diferenciadas das atividades-sumrio pela indentao ou recuo.

Para criar nveis em um conjunto de atividades:

1. digite todas as atividades na Tabela de Entrada;
2. selecione as atividades que sero indentadas, isto , as atividades que estaro
diretamente vinculadas atividade da linha superior primeira linha da seleo;

3. pressione o boto Recuo para tornar as atividades selecionadas elementos da
Atividade-Resumo.

2.5.2 Visualizando Estruturas de Nveis

A estrutura de nvel criada pode ser exibida atravs das ferramentas a seguir.

Boto Descrio

Mostra as subtarefas da
atividade-resumo selecionada.

Oculta uma atividade-resumo
selecionada.

O usurio tem a opo de mostrar a estrutura de tpicos por nveis.

Data: 27/03/2003


A figura a seguir um exemplo de projetos onde so exibidas todas as fases e atividades.

Outra forma de exibir, de modo refinado, a estrutura de diviso de trabalho criada atravs
das opes de modos de exibio da estrutura de tpicos.

1. Acesse o Menu Ferramentas Opes;
2. escolha a guia Modos de Exibio;
3. na parte inferior esquerda do quadro, localize o item Estrutura de tpicos;
4. selecione todas as opes para que seu projeto seja exibido com todos os detalhes
possveis para as estruturas de tpicos.

Aps a seleo de todos os itens, o projeto ser exibido como na figura a seguir.

Data: 27/03/2003


Outra forma de alterar a estrutura de tpicos atravs do menu Projeto Estrutura de
Tpico.

2.6 Estimativas de Durao de Tarefas


6.3 Estimativa da
Durao
das Atividades
.1 Entradas
.1 Lista de atividades
.2 Restries
.3 Premissas
.4 Recursos requeridos
.5 Coeficiente de
produtividade
.6 Informaes histricas
.1 Avaliao especializada
.2 Estimativas por analogia
.3 Simulaes
.3 Sadas
.1 Estimativas de durao

Data: 27/03/2003


das atividades
.2 Bases para a estimativa
.3 Atualizaes da lista de
atividades
2.6.1 Entrando com Duraes

As duraes no Microsoft Project podem ser dadas em meses (me), semanas (s), dias (d),
horas (h) e minutos (m). O Microsoft Project tem, como padro:

1 dia de trabalho =8 horas;
1 semana =5 dias de trabalho.
1 ms de trabalho =20 dias de trabalho

A durao da atividade pode ser inserida na Tabela de Entrada atravs da coluna Durao.

Outra forma de se inserirem duraes atravs dos Formulrios de Entrada e do quadro
de Informaes sobre a tarefa, vistos anteriormente na insero de atividades.

As atividades-sumrio no permitem a entrada de valores de durao, uma vez que sua
durao calculada atravs de suas atividades constituintes. Toda vez que o campo
durao estiver cinza (esmaecido), ele indicar que a durao da atividade um campo
calculado pelo projeto.

As tarefas no Project 2003 surgem originalmente com durao estimada de 1 dia. Ao se
inserir a durao da tarefa, esta deixa de ser estimada (indicada por uma interrogao 1
dia?) indicando que foi alterada pelo usurio.

Dica - Diversas atividades so executadas em perodos corridos de tempo, ou seja,
esto sendo realizadas durante os dias de folga e o perodo da noite, como, por
exemplo, as atividades de secagem. Para utilizar perodos de tempo corrido, coloque
o sufixo d aps a unidade de durao da atividade. Exemplo - 3 dias corridos =
3dd.

2.7 Diagrama de Rede


6.2 Sequenciamento das
Atividades
.1 Entradas
.1 Lista das atividades
.2 Descrio do produto
.3 Dependncias
mandatrias
.4 Dependncias arbitradas
.5 Dependncias externas

Data: 27/03/2003


.6 Restries
.7 Premissas
.1 Mtodo do diagrama de
precedncia (PDM)
.2 Mtodo do diagrama de
flecha (ADM)
.3 Mtodo do diagrama
condicional
.4 Modelos de rede
.3 Sadas
.1 Diagrama de rede do
projeto
.2 Atualizaes da lista de
atividades

2.7.1 Como Estabelecer uma Conexo entre Atividades

O Microsoft Project permite quatro tipos bsicos de inter-relacionamento, a saber:
trmino para incio TI;
incio para incio II;
trmino para trmino TT;
incio para trmino IT.

Atravs do Grfico de Gantt
A forma mais fcil de vincular atividades no Microsoft Project atravs do Grfico de Gantt.

1. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora;
2. arraste at a barra da atividade sucessora;

3. uma relao trmino para incio automaticamente criada.

Atravs da Tabela de Entrada

Outra forma de vincular as atividades a utilizao do campo predecessoras na Tabela de
entrada:

Data: 27/03/2003


4. Digite o nmero da predecessora na linha da atividade sucessora;

5. pressione Enter.

Atravs do Formulrio de Informao sobre a Tarefa

O formulrio Informaes sobre a tarefa utilizado para a criao de vrios vnculos
simultneos em uma mesma atividade:
1. selecione a atividade que ser vinculada s suas predecessoras;
2. d um clique duplo ou pressione a ferramenta Informaes sobre a tarefa ;
3. selecione a guia predecessoras;
4. clique no campo Nome da tarefa e, atravs da caixa de listagem, escolha o nome da
atividade predecessora;
5. repita o item 4 se existirem outras predecessoras para a atividade selecionada;
6. pressione OK para efetivar as mudanas.

2.7.2 Alterando o Relacionamento entre as Atividades

O tipo de relacionamento entre as atividades pode ser facilmente editado e modificado
atravs do Grfico de Gantt.

Para modificar as relaes de dependncia:

1. clique duas vezes na seta de representao da dependncia no Grfico de Gantt;
2. escolha, na caixa de dilogo Tipo, a forma de relacionamento entre as atividades
(Trmino-a-Incio, Incio-a-Incio, Trmino-a-Trmino e Incio-a-Trmino).


Data: 27/03/2003


2.7.3 Antecipaes e Retardos nas Atividades

Antecipaes e retardos entre as atividades possibilitam um aumento significativo nas
possibilidades de inter-relacionamentos das atividades.

Os retardos representam perodos de defasagem entre as atividades predecessoras e
sucessoras, enquanto as antecipaes reduzem a durao do cronograma. Esse processo
denominado fast tracking.

Para inserir folgas e antecipaes:

1. d um clique duplo na seta de representao da dependncia no Grfico de Gantt;
2. digite, no campo Retardo, a quantidade de folga ou adiantamento desejada. Os
valores de retardo devem ser nmeros positivos, e os valores de adiantamento,
negativos. As unidades do campo retardo so as mesmas definidas para o campo
durao (m, h, d e s) ou pode ser dadas como valores percentuais da durao da
predecessora.

Dica - As antecipaes ou retardo tambm podem ser editados atravs da Tabela de
Entrada, inserindo sinais de soma ou subtrao e a unidade de medida ou percentual
desejado ao campo predecessoras. Por exemplo: 50% de folga entre duas atividades
com relao tipo trmino para incio = TI+50%.

2.7.4 Excluindo as Dependncias

As dependncias so excludas atravs do boto excluir no quadro Dependncias entre
tarefas. A excluso do vnculo no exclui as atividades predecessoras e sucessoras.

2.8 Rede PERT-CPM


Data: 27/03/2003


6.4 Desenvolvimento do
Cronograma
.1 Entradas
.1 Diagrama de rede do
projeto
.2 Estimativas de durao
das atividades
.4 Descrio do quadro de
recursos
.5 Calendrios
.6 Restries
.7 Premissas
.8 Folgas e flutuaes
.1 Anlise matemtica
.2 Compresso da durao
.3 Simulao
.4 Nivelamento heurstico
dos recursos
.5 Software de gerncia de
projetos
.3 Sadas
.1 Cronograma do projeto
.3 Plano de gerncia do
cronograma
.4 Atualizao dos
recursos requeridos

O caminho crtico a srie de atividades que precisam ser concludas de acordo com o
previsto no cronograma para que o projeto seja concludo dentro do prazo determinado.

So crticas todas as atividades que se encontram no caminho crtico.

A determinao do caminho crtico realizada atravs do Assistente de grficos de Gantt:

1. Pressione a ferramenta Assistente de grficos de Gantt ou acesse o menu
Formatar Assistente de grficos de Gantt;
2. pressione Avanar;

Data: 27/03/2003


3. selecione a caixa caminho crtico no campo tipo de informaes;

4. pressione concluir ;
5. pressione formatar ;

6. pressione Sair do assistente.

O caminho crtico do projeto destacado do projeto pela cor vermelha.

Data: 27/03/2003



2.8.1 Analisando as Folgas

Para uma anlise mais apurada do cronograma, importante a visualizao das folgas das
atividades. Existem dois tipos de folgas:

Folga Livre: intervalo de tempo que uma tarefa pode atrasar sem atrasar sua
sucessora. No MS Project 2003, este campo chama-se Margem de Atraso Permitida.
Folga Total: intervalo de tempo que uma tarefa pode atrasar sem atrasar o projeto.
No MS Project 2003, este campo chama-se Margem de Atraso Total.

A Folga Total usada para quantificar o Risco do Projeto, considerando o risco em questo
o no cumprimento do prazo do projeto; quanto maior as folgas, menor o risco.

2.9 Fase de Planejamento Recursos e Custo

2.9.1 Criando e Excluindo Recursos Estimativas de Custos


7.2 Estimativa dos
Custos
.1 Entradas
projeto (WBS)
.3 Custo unitrio de
recursos
.4 Estimativa de
durao das atividades
.5 Informaes
histricas
.6 Plano contbil
.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Estimativas por
analogia
.2 Modelo paramtrico
.3 Estimativas de baixo
para cima
.4 Ferramentas
computadorizadas
.3 Sadas
.1 Estimativas de custo
.3 Plano de gerncia de
custo

Data: 27/03/2003


Os recursos no Microsoft Project so criados atravs da Planilha de recursos, mostrada
nos captulos anteriores.

2.9.2 Para criar recursos

1. escolha Planilha de recursos atravs da Barra de modos ou do Menu Exibir ;
2. preencha os dados para cada recurso, onde
Recurso - Nome do recurso;
Tipo Escolha do tipo de recurso, se de trabalho ou material;
Iniciais - Iniciais do nome do recurso;
Grupo - O grupo a que o recurso pertence (departamento, setor, localizao
na empresa ou espcie);
Mximo - Quantidade mxima de recursos disponveis simultaneamente;
Taxa Padro - Custo do recurso por hora de trabalho normal;
Taxa Hora Extra - Custo do recurso por hora extra de trabalho;
Custo por Uso - Custo por utilizao de uma unidade de recurso;
Acumular - Forma de pagamento do recurso (rateado, incio e fim);
Calendrio - Calendrio de atividades do recurso (frias, folgas, etc).

ID Resource Name Type Initials Group Max. Units Std. Rate Ovt. Rate Cost/Use Accrue At Base Calend
1 Pedreiro Work P MO 100% R$0,00/hr R$0,00/hr R$0,00 Prorated Standard
2 Betoneira Work B Equipamento 100% R$0,00/hr R$0,00/hr R$0,00 Prorated Standard
3 Cimento (Sacos) Material C Material R$0,00 R$0,00 Prorated

2.9.3 Editando um Recurso

Para editar um recurso:

1. na Planilha de recursos, d um clique duplo no recurso;
2. quando o quadro Informaes sobre o recurso estiver disponvel, faa as alteraes
necessrias e pressione OK.


Data: 27/03/2003


A disponibilidade do recurso utilizada quando o recurso possui
disponibilidade varivel com o tempo, para vrios intervalos.
O campo Cdigo utilizado para identificar numericamente o recurso na
organizao.
Os campos Correio eletrnico e Grupo de trabalho so utilizados quando o
recurso for trabalhar usando o Project Mail ou o Project Central.
O campo Windows Account serve para associar o nome do recurso sua
conta no Windows NT / 2003, de modo a utiliz-la para acessar o Project
Central.

2.9.4 Atribuindo Custos aos Recursos

O custo de um projeto a soma dos custos de seus recursos com os custos fixos
incorridos.

O custo do recurso pode ser dado de trs formas diferentes:
Custo por hora Utilizado para mo-de-obra ou equipamentos alugados, calcula-se
o custo do recurso como a taxa por hora do recurso x durao da atividade.
Custo por hora extra Utilizado para mo-de-obra trabalhando em regime de
horas extras.
Custo por uso Utilizado para materiais de consumo, onde o custo uma funo
da quantidade solicitada, e no do tempo de realizao da atividade.

Os valores de custos devem ser inseridos na Planilha de recursos para que esses possam
ser calculados.

2.10 Alocao de Recursos


7.1 Planejamento
dos Recursos
.1 Entradas
.1 Estrutura analtica
do projeto (WBS)
.2 Informaes
histricas
.3 Declarao do
escopo
.4 Descrio do
quadro de recursos
.5 Polticas
organizacionais
.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Avaliao
especializada

Data: 27/03/2003


,2 Identificao de
alternativas
.3 Sadas
.1 Recursos
requeridos

2.10.1 Para vincular um recurso a uma atividade,

1. clique em Grfico de Gantt na Barra de modos;
2. no campo Nome da tarefa, selecione a tarefa qual deseja atribuir um recurso e, em
seguida, clique em Atribuir recursos ;

3. no campo Nome, selecione o recurso que deseja atribuir tarefa;
4. determine a quantidade de recursos a ser alocada;
5. repita os passos 3 e 4 para os outros recursos a serem inseridos;

Dica - A quantidade de recursos tambm pode ser dada em valores unitrios
acessando o menu Ferramentas Opes e selecionando a guia Agenda. Clicar em
unidades no campo Mostrar unidades de atribuio.

6. clique em Atribuir.

Uma marca de seleo esquerda do campo Nome indica que o recurso est atribudo
atividade selecionada.

2.11 Como o Microsoft Project calcula a Durao de uma Atividade
Baseada nos Recursos Envolvidos

O Microsoft Project calcula a durao de projetos tendo por base ou no a alterao da
quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a tarefa pode ter so
unidades fixas;
trabalho fixo;
durao fixa.

Data: 27/03/2003


2.11.1 Agendamento por Unidades, Durao ou Trabalho Fixo

Ao calcular o agendamento do projeto, o Microsoft Project calcula a seguinte expresso

Unidades
Trabalho
Durao=

Essa relao gravada na primeira vez em que os recursos foram inseridos na atividade.

Quando se altera a quantidade de recursos, a durao e a quantidade de horas de trabalho
se ajustaro para manterem o equilbrio entre os fatores, de acordo com o que est
definido no tipo de tarefa.

Para alterar o tipo de tarefa

1. d um clique duplo na atividade;
2. selecione a guia Avanado;
3. na caixa Tipo de tarefa, escolha o tipo de atividade desejado.

Se o tipo de tarefa atribudo for Unidades fixas, a atribuio de unidades de recursos
adicionais encurtar a durao da atividade.
Se o tipo de tarefa atribudo for Durao fixa, a atribuio de recursos adicionais no
influenciar a durao da atividade, portanto, diminuiro os valores de unidade dos
recursos anteriormente alocados.
Se o tipo de tarefa atribudo for Trabalho fixo, a atribuio de recursos adicionais
encurtar a durao da tarefa.

2.11.2 Agendamento Controlado pelo Empenho

Quando se aumentarem ou diminuirem os recursos de uma atividade qualquer, o Microsoft
Project amplia ou reduz a durao da tarefa para acomodar o aumento ou a diminuio de

Data: 27/03/2003


recursos aplicados atividade mas no altera o trabalho total referente tarefa. Esse
processo chamado de agendamento controlado pelo empenho e o padro que o
Microsoft Project utiliza para fazer as atribuies de recurso.

medida que recursos so adicionados a uma atividade, o trabalho total permanece o
mesmo. No entanto, o volume de trabalho distribudo a cada recurso atribudo alterado
para se adequar a essa nova situao.

O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que esto sendo
adicionados ou removidos de uma atividade.

Regras bsicas do agendamento controlado pelo empenho:

Os clculos s sero aplicados depois que o primeiro recurso for atribudo tarefa.
Quando um segundo recurso for aplicado, ou a quantidade do recurso anteriormente
inserido for alterada, o valor total do trabalho no ser alterado, mas sim a
quantidade de trabalho de cada um dos recursos, podendo aumentar ou diminuir a
durao das atividades.
Os clculos no refeitos quando se atribuir vrios recursos ao mesmo tempo em
uma atividade, desde que sejam as primeiras atribuies da atividade. No entanto,
aps essa atribuio inicial de vrios recursos, qualquer alterao na quantidade de
recursos no alterar o valor do total do trabalho, mas, sim, o trabalho de cada
recurso e a durao da atividade.

2.12 Nivelamento de Recursos Simulao


6.4 Desenvolvimento do
Cronograma
.1 Entradas
.1 Diagrama de rede do projeto
.2 Estimativas de durao das
atividades
.4 Descrio do quadro de recursos
.5 Calendrios
.6 Restries
.7 Premissas
.8 Folgas e flutuaes
.1 Anlise matemtica
.2 Compresso da durao
.3 Simulao
.4 Nivelamento heurstico dos
recursos
.5 Software de gerncia de projetos

Data: 27/03/2003


.3 Sadas
.1 Cronograma do projeto
.3 Plano de gerncia do cronograma
.4 Atualizao dos recursos
requeridos

Problemas de alocao de recursos ocorrem quando um recurso est sendo utilizado em
uma quantidade superior ao mximo disponvel naquele momento. O mtodo a ser
escolhido dever reduzir as superalocaes, dependendo das limitaes impostas pelo
projeto como um todo - oramento, disponibilidade de recursos e flexibilidade das
atividades que compem o cronograma, entre outras.

Existem diversas formas de soluo de conflitos. Alguns exemplos so os seguintes:

substituio de recursos;
troca da escala de trabalho;
trabalho em hora extra;
nivelamento ou redistribuio de recursos.

No existe uma soluo ideal. Cada soluo o resultado do tipo de estratgia que est
sendo adotada pelo projeto.

2.12.1 Substituio de Recursos

Quando for necessria a substituio de um recurso por outro, no preciso remover o
recurso a ser substitudo para depois inserir o novo. Assim se procede para a substituio
de recursos:

1. selecione a atividade que ter recursos substitudos;
2. clique na ferramenta Atribuir recursos ;
3. selecione o recurso atribudo que deseja substituir;

4. clique em Substituir;


Data: 27/03/2003


5. selecione um ou mais recursos para atribuir como substitutos e suas quantidades;
6. clique em OK.

2.12.2 Troca da Escala de Trabalho

Outra forma de soluo de problemas com recursos a troca da escala de trabalho do
recurso, isto , o recurso trabalha em horas especiais em uma parte do calendrio e, em
outro momento, tem sua compensao na escala de trabalho.

O procedimento para a troca da escala de trabalho o seguinte:

1. alterne o modo de exibio para Planilha de recursos;
2. d um clique duplo no recurso que ter sua escala de trabalho alterada;
3. no formulrio Informaes sobre o recurso, clique na guia Perodo de trabalho;

4. altere o perodo de trabalho no calendrio para que ocorram as devidas
compensaes (ver captulo sobre calendrios);
5. clique OK.

Data: 27/03/2003


2.12.3 Trabalho em Hora Extra

O volume de trabalho em um recurso atribudo a uma atividade agendada alm das horas
de trabalho normais disponveis ser cobrado como horas extras do recurso. O trabalho de
horas extras no constitui trabalho adicional na atividade, no tendo perodo definido para
realizao.

Por exemplo, se um recurso estiver em 24 horas de trabalho com 8 horas extras, o total de
trabalho na atividade continuar a ser 24 horas: 16 horas regulares e 8 horas extras.

A hora extra inserida em um recurso a fim de diminuir o tempo que o recurso leva para
concluir o trabalho na atividade. Normalmente, as horas extras afetam a durao da
atividade. Quando as horas extras so inseridas para um recurso em uma atividade, o
programa recalcula o perodo da atribuio subtraindo as horas extras do total de horas
trabalhadas.

Para inserir horas extras:

1. alterne o modo de exibio para Uso do recurso;
2. insira o campo Trabalho de horas extras em uma nova coluna na tabela do Uso do
recurso atravs do menu Inserir-Coluna;
3. digite o valor do trabalho em horas extras na coluna criada. Todo o cronograma e os
custos do projeto so recalculados, considerando-se os valores de horas extras
criados.

2.12.4 Nivelamento ou Redistribuio de Recursos

O nivelamento de recursos tem como objetivo reagendar a atividade para um momento em
que o recurso esteja disponvel.

Nivelamento de recursos o mtodo mais usual de resoluo de conflitos de recursos,
porm, diversas desvantagens devem ser avaliadas (ver parte II do livro).

Data: 27/03/2003



Use o nivelamento de recursos quando a seqncia das atividades no for importante. Por
exemplo, se houver vrias tarefas atribudas a determinado recurso, mas no houver
dependncias entre as atividades, o Microsoft Project poder ajust-las conforme
necessrio, pois o recurso pode trabalhar nessas atividades em qualquer ordem.

2.12.5 Definindo Restries e Prioridades para o Nivelamento

As restries limitam os ajustes que o Microsoft Project pode fazer ao determinar quais
atividades devem ser redistribudas. A definio de prioridades ocorre quando uma
atividade no puder ser atrasada de forma alguma ou quando houver atividades que
podem ser atrasadas se um nivelamento for necessrio. As restries e prioridades devem
ser alteradas somente em casos de real necessidade.

Os principais tipos de restries so os seguintes:
O mais breve possvel A atividade deve se iniciar o mais breve possvel (padro do
Microsoft Project).
O mais tarde possvel A atividade deve se iniciar o mais tarde possvel, no
permitindo folgas entre as atividades.
Deve iniciar em A atividade deve iniciar em uma data especificada.
Deve terminar em A atividade deve terminar em uma data especificada.
No iniciar antes de A atividade somente se inicia aps uma determinada data.
No iniciar depois de A atividade tem um limite mximo de data para se iniciar.
No terminar antes de - A atividade somente concluda aps uma determinada
data.
No terminar depois de A atividade tem um limite mximo de data para ser
concluda.

Para atribuir uma restrio:

1. selecione a atividade que ter alteradas suas restries;
2. d um clique duplo para abrir o formulrio de informaes da tarefa;
3. clique na guia Avanado;
4. no campo Restringir tarefa, selecione o tipo desejado e clique OK.

Data: 27/03/2003


A prioridade indica a importncia de uma atividade ou projeto e a disponibilidade para
nivelamento. As tarefas e projetos com prioridade mais baixa so atrasados primeiro.

Os dois tipos de prioridades de nivelamento so os seguintes:
Para Tarefas;
Para Projetos;

As prioridade estabelecida numericamente, sendo que o valor padro 500.
Para atribuir uma prioridade de uma tarefa,
1. selecione a atividade;
2. d um clique duplo para abrir o formulrio de informaes da tarefa;
3. clique na guia Geral;
4. no campo Prioridade, selecione o valor desejado e clique OK.

Para atribuir uma prioridade de um projeto,

1. selecione o menu Projeto;
2. escolha a opo Informaes Sobre o Projeto;

Data: 27/03/2003


3. no campo Prioridade, selecione o valor desejado e clique OK;

2.12.6 Nivelando Recursos

Para nivelar os recursos do projeto:

1. verifique, atravs do modo de exibio Uso do recurso, se algum recurso est
superalocado. Se o recurso estiver superalocado, ele ser apresentado na cor
vermelha (destaque);
2. acesse o menu Exibir Mais modos de exibio e escolha o modo de exibio Gantt
de redistribuio. Essa visualizao permite o acompanhamento do projeto antes e
depois do nivelamento, bem como a defasagem de cada atividade atravs do campo
Atraso da redistribuio;

3. acesse o menu Ferramentas Redistribuir recursos;


Data: 27/03/2003


4. determine se o nivelamento do recurso ser feito automtica ou manualmente.
Nivelamentos automticos so pouco usuais e consomem um tempo elevado de
processamento, uma vez que cada entrada ou edio de um dado implica um novo
nivelamento. Os nivelamentos manuais so os mais utilizados, porque o usurio
consegue controlar e determinar quando o nivelamento ser efetuado;
5. escolha a forma de procura por superalocaes (preciso). A procura poder ser
realizada minuto a minuto, hora a hora, dia a dia, semana a semana ou ms a ms.
Essa preciso ir permitir, ou no, a tolerncia superalocao, ou seja, at que
detalhe o trabalho ser considerado superalocado;
6. A opo Limpar Valores Antes do Nivelamento retorna todos os nivelamentos
anteriores antes de executar o comando;
7. determine o intervalo em que o nivelamento ser realizado;
8. escolha a ordem do nivelamento no campo Ordem de redistribuio. Existem trs
ordens de nivelamento: Somente identificao, Padro e Prioridade, Padro.

A ordem Somente identificao determina, como critrio de desempate entre duas
atividades superalocadas, o nmero de identificao (ID), ou seja, quanto menor for seu ID,
menor a possibilidade de ser deslocada em conseqncia do nivelamento.

A ordem Padro analisa inicialmente a folga de cada atividade. Quanto maior a folga, maior
a possibilidade de deslocamento durante o nivelamento;

A ordem Prioridade, Padro utiliza inicialmente o critrio de prioridade da atividade, definido
anteriormente, como primeiro critrio de desempate. Caso as atividades envolvidas no
nivelamento tenham a mesma prioridade, a ordem de controle do nivelamento passa a ser
a Padro;

Data: 27/03/2003


1. defina os outros parmetros para o nivelamento, dentre eles, se o nivelamento deve
ser somente dentro da folga permitida, sem atrasar o projeto, se o nivelamento pode
alterar os perfis de alocao de recursos (visto no captulo de recursos) e se o
trabalho pode ser interrompido e retomado posteriormente;
2. clique em Redistribuir agora;
3. compare as situaes antes e depois do nivelamento atravs do modo de exibio
Gantt de distribuio.

2.12.7 Retirando o Nivelamento Realizado

Para limpar o nivelamento realizado, clique no boto Limpar redistribuio e determine se o
nivelamento ser apagado para o projeto inteiro ou para as atividades selecionadas.

2.13 Custos Oramentao

Referenciando ao PMBOK

7.3 Oramentao
dos Custos
.1 Entradas
.1 Estimativas de custo
.2 Estrutura analtica
do projeto (WBS)
.3 Cronograma do
projeto
.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Ferramentas e
tcnicas para estima-
tiva de custos
.3 Sadas
.1 Base line de custo

Para muitos gerentes de projeto, o custo um aspecto importante do agendamento e
controle do projeto. Por exemplo, consideraes sobre o custo podem determinar com que
rapidez as tarefas so realizadas e como os recursos (tais como equipamento e
trabalhadores) so usados. Em alguns casos, o sucesso de um projeto pode ser medido
por quo prximos os custos finais do projeto esto do seus custos da linha de base
(baseline).


Data: 27/03/2003


O Microsoft Project permite monitorar continuamente os custos de recursos e atividades.
Entre as principais funes de custos, esto os seguintes:

estabelecer um oramento para se identificar o destino do dinheiro;
controlar o agendamento dos pagamentos;
examinar o custo total de atividades individuais ou do projeto inteiro para que se
possa fazer os ajustes necessrios a fim de manter o projeto dentro do oramento.

As informaes de custos no Microsoft Project podem ser obtidas instantaneamente,
permitindo

verificar os custos dos recursos de todas as atividades, exibindo o custo por tarefa;
verificar o custo total do projeto exibindo o custo por projeto;
verificar o custo total de uma fase do projeto exibindo os totais do custo das
atividades-sumrio;
prever e agendar os custos envolvidos na concluso de uma atividade, visualizando
os custos restantes.

2.13.1 Atribuindo Custos ao Projeto

Existem diversas formas de atribuir custos a um projeto, a saber:

Se o objetivo do projeto basear os custos das atividades em salrios ou taxas de
pagamento dos seus recursos, o gerente do projeto poder atribuir taxas regulares e
de horas extras a eles antes de atribu-los a uma atividade. Ao fazer isso, o Microsoft
Project calcula o custo da atividade, multiplicando a taxa pela durao definida para
a atividade.
Para alterar as taxas de cada recurso em determinado perodo, acesse a tabela de
taxas de recurso, vista no captulo anterior, que permite at 25 nveis de taxas em
cinco categorias de pagamentos (A a E).
O Microsoft Project pode incorporar custos fixos, juntamente com todos os custos
baseados em taxas, quando calcular o custo total de uma atividade.
Os custos de materiais que so calculados com base em um preo unitrio so
atribudos como custo por uso. O programa calcular o custo total do material,
multiplicando o preo unitrio pelo nmero ou percentual de unidades especificado.

O procedimento padro para a atribuio de custos realizado atravs da tabela bsica de
atribuio de custos, da seguinte forma:

1. exiba a tabela de alocao de custos atravs do menu Exibir Tabela Custo;

Data: 27/03/2003


2. insira os custos fixos diretamente na tabela, no campo Custo fixo;
3. o custo total das atividades calculado como a soma dos custos de recursos
atribudos nos perfis de alocao determinados (ver captulo anterior) com os custos
fixos de cada atividade;
4. os custos de linha de base, real e restante, sero determinados durante o
acompanhamento do projeto.

Os custos totais do projeto podem ser exibidos atravs da estatstica do projeto, atualizada
sempre que o Microsoft Project recalcula o projeto:

1. No menu Projeto, clique em Informaes sobre o projeto;
2. clique em Estatsticas;
3. no campo Custo Atual, o custo total planejado para o projeto mostrado.

2.14 Fase de Controle

2.14.1 Linha de Base


4.1 Desenvolvimento
do Plano do Projeto
.1 Entradas
.1 Sadas de outros

Data: 27/03/2003


planejamentos
.2 Informaes
histricas
.3 Polticas
organizacionais
.4 Restries
.5 Premissas
.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Metodologia de
planejamento de
projetos
.2 Habilidades e
conhecimentos das
partes envolvidas
.3 Sistema de
informao de
gerencia-
mento de projetos
.3 Sadas
.1 Plano do projeto

Para se obter o melhor resultado possvel durante a execuo do projeto, deve-se criar um
plano de linha de base (baseline) representando o que foi planejado para o projeto. Assim,
ao acompanhar o progresso real no Microsoft Project, pode-se utilizar a linha de base para
comparar o plano original do projeto com o verdadeiro andamento desse mesmo projeto.
Com o acompanhamento, podem-se determinar as atividades iniciadas antes ou depois do
planejamento, as que ultrapassaram o oramento original, as que demoraram mais tempo
do que o previsto, e assim por diante.

Para gravar uma linha de base:

1. alterne o modo de exibio para Gantt de controle;
2. acesse o menu Ferramentas Controle Salvar linha de base;


Data: 27/03/2003


3. no formulrio Salvar linha de base, escolha salvar linha de base e defina se a
gravao da linha de base ser para o projeto inteiro ou somente para as atividades
selecionadas.

Observa-se uma barra esttica sobre cada atividade no modo de exibio Gantt de
controle. Essa barra a linha de base (baseline).

2.14.2 Gravando Planos Provisrios

Planos intermedirios so conjuntos de datas de incio e de trmino de atividades que
podem ser salvos em determinados estgios do projeto. Um plano provisrio pode ser
convertido em plano de linha de base para monitorar o andamento ou adiamento do
projeto. O Microsoft Project permite que se salvem at dez planos provisrios.

Os dados dos planos provisrios so armazenados nos campos incio-trmino (1 a 10) do
projeto.

Para gravar um plano provisrio:

1. siga os passos para a criao da linha de base, mencionado anteriormente;
2. ao abrir o formulrio Ferramentas Controle Salvar linha de base, escolha Salvar
plano provisrio;
3. no campo Copiar determine qual o par incio-trmino que ser gravado como plano
provisrio;


Data: 27/03/2003


4. no campo Em, determine o par incio-trmino que armazenar os dados do campo
Copiar;
5. clique OK.

2.14.3 Apagando uma Linha de Base ou Plano Provisrio

A verso 2003 do Microsoft Project possui a opo de se apagar uma linha de base ou um
plano provisrio salvo anteriormente. Para tal:

1. alterne o modo de exibio para Gantt de controle;
2. acesse o menu Ferramentas Controle Apagar Linha de Base;
3. escolha entre apara uma linha de base ou plano provisrio, para todo o projeto ou
para somente as tarefas selecionadas.

2.15 Acompanhamento de Projetos


10.3 Relatrio de 4.3 Controle Geral
Performance de Mudanas
.1 Entradas .1 Entradas
.1 Plano do projeto .1 Plano do projeto
.2 Resultados do
trabalho
.2 Relatrios de
desempenho .
.3 Outros registros do
projeto
.3 Requisies de
mudana
.2 Ferramentas e
Tcnicas
.2 Ferramentas e
Tcnicas

Data: 27/03/2003


.1 Revises de
desempenho
.1 Sistema de controle
de mudanas
.2 Anlise da
varincia
.2 Gerncia de
configurao
.3 Anlise de
tendncia
.3 Medidas de
desempenho
.4 Anlise do valor do
trabalho rea-
.4 Planejamento
adicional
lizado (earned
value)
.5 Sistema de
informao de
gerencia-
.5 Ferramentas e
tcnicas para distri-
mento de projetos
buio da
informao
.3 Sadas
.3 Sadas
.1 Atualizaes no
plano do projeto
.1 Relatrios de
desempenho
.2 Aes corretivas
.2 Requisies de
mudanas
.3 Lies aprendidas

2.15.1 Barra de Ferramentas de Controle

O Microsoft Project disponibiliza uma barra de ferramentas utilizada para controle e
acompanhamento de projetos.

Para exibir a barra de ferramentas de Controle:

1. clique com o boto direito do mouse sobre qualquer ferramenta do Microsoft Project;
2. escolha Controle na caixa de seleo apresentada.

Essa barra de ferramentas possibilita a anlise estatstica do projeto, atualizao e
deslocamento de um conjunto de atividades, controle de linhas de andamento, percentuais
de execuo de atividades e atualizao, bem como o acompanhamento de projetos em
rede.

Acompanhamento Atividade por Atividade Atravs do Percentual de Concluso
Utilize as ferramentas de percentual para atualizar, de maneira rpida e objetiva, as
atividades que esto sendo executadas.

1. Exiba a barra de ferramentas Controle, clicando com o boto direito do mouse sobre
qualquer ferramenta do Microsoft Project;
2. selecione a atividade que ser atualizada atravs do percentual de concluso;

Data: 27/03/2003


3. escolha 0%, 25%, 50%, 75% e 100% para o status de concluso do projeto.

2.15.2 Acompanhamento de um Conjunto de Atividades Simultaneamente

Se vrias atividades foram iniciadas e concludas pontualmente, podem-se definir as
informaes reais de incio e trmino de todas essas atividades ao mesmo tempo.

1. Selecione as atividades que foram iniciadas e concludas pontualmente e sero
atualizadas em conjunto;
2. acesse o menu Ferramentas Controle Atualizar projeto;

3. digite a data de atualizao dos trabalhos;
4. escolha se a atualizao somente ser permitida integralmente ou se percentuais
intermendirios sero permitidos;
5. determine, no campo Para, se todo o projeto ser atualizado ou se apenas as
atividades selecionadas sero atualizadas;
6. pressione OK.

Para reagendar atividades que no foram realizadas no perodo previsto:

1. selecione as atividades que esto atrasadas com relao data atual do projeto;
2. acesse o menu Ferramentas Controle Atualizar projeto;

3. selecione Reagendar trabalho no concludo para iniciar em e determine a nova data
de incio para as atividades atrasadas;
4. determine, no campo Para, se todo o projeto ser reagendado ou se apenas as
atividades selecionadas sero reagendadas;

Data: 27/03/2003


5. pressione OK.

2.15.3 Tabela de Controle

O acompanhamento do projeto pode ser realizado tambm atravs da tabela de controle do
projeto.

1. Acesse o menu Exibir - Tabela Controle;

2. preencha as colunas incio real, trmino real, % concludo, durao real, durao
restante, custo real e trabalho real.

2.16 Relatrios de Performance Earned Value Analysis


10.3 Relatrio de
Performance
.1 Entradas
.1 Plano do projeto
.2 Resultados do
trabalho
.3 Outros registros do
projeto
.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Revises de
desempenho
.2 Anlise da varincia
.3 Anlise de tendncia
.4 Anlise do valor do

Data: 27/03/2003


trabalho rea-
lizado (earned
value)
.5 Ferramentas e
tcnicas para distri-
buio da
informao
.3 Sadas
.1 Relatrios de
desempenho
.2 Requisies de
mudanas

2.16.1 EVA Earned Value Analysis

A anlise de performance mais utilizada a anlise de valor adquirido. Para visualizar a
tabela de valor adquirido, acesse o menu Exibir Tabela Mais tabelas e selecione Valor
Acumulado. Os campos so descritos abaixo:

COTA: Custo orado do trabalho agendado, at a data de status do projeto. (BCWS
Baseline Cost for Work Scheduled)
COTR: Custo orado do trabalho realizado, at a data de status do projeto. (BCWP
Baseline Cost for Work Performed)
CRTR: Custo real do trabalho realizado, at a data de status do projeto. (ACWP
Actual Cost for Work Performed)
VA: Variao na agenda do valor acumulado, at a data de status do projeto. (SV
Schedule Variance)
VC: Variao de custo do valor acumulado, at a data de status do projeto. (CV
Cost Variance)
OAT: Oramento ao trmino, o custo de linha de base de uma tarefa. (BAC Budget
Cost at Completion)
EAT: Estimativa ao trmino, do custo agendado para uma tarefa. (EAC Estimated
Cost at Completion)
VAC: Variao na concluso, entre o custo da linha de base e o custo agendado
para uma tarefa. (VAC =OAT EAT)


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2.16.2 Mostrando o EVA graficamente

1. Em Exibir Barras de Ferramentas escolha a Barra de Ferramenta Anlise.

2. Marque a tarefa 0 Ttulo do Projeto
3. Clique em Analisar os dados de escala de tempo no Excel...

4. Escolha Tarefas selecionadas no momento
5. Escolha os campos:


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2.16.3 Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento

O Microsoft Project disponibiliza outras tabelas auxiliares de acompanhamento. So as
seguintes:

Tabela agenda utilizada para acompanhar datas e cronogramas.


Data: 27/03/2003


Tabela custo utilizada principalmente para acompanhar os custos das atividades.

Tabela trabalho utilizada para acompanhamento do trabalho de cada atividade.

Tabela variao utilizada tambm para acompanhamento do cronograma do projeto,
realando as variaes no cronograma.

Tabela linha de base utilizada para avaliar os dados gravados na linha de base.


Data: 27/03/2003


Todas essas tabelas so exibidas atravs do menu Exibir - Tabela Nome da Tabela.
Para a tabela Linha de base, acesse o menu Exibir - Tabela Mais tabelas e escolha Linha
de base


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3. Anexos
3.1 Slides do Curso


Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



Data: 27/03/2003



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3.2 Exerccios Aplicados

Escopo do Projeto:
Descrio: Projeto para construo de um edifcio de 3 andares.
Incio do Projeto: 02/01/2001

Data: 27/03/2003


Prazo Limite: 150 dias teis
Custo Limite: R$ 140.000,00
Feriados: 01/01, 01/05 e 25/12.
Recursos limitados (ver item Exerccio 4)

Elaborando a Estrutura Analtica do Projeto WBS:
Abra o arquivo Exerccio1.mpp
Crie o WBS do projeto (de baixo para cima) seguindo o diagrama abaixo:

Construo Edifcio
Fundaes Estrutura Alvenaria Instalaes Esquadrias Cobertura Revestimento
Formas Armaduras Concreto
1o Andar
2o Andar
3o Andar
1o Andar
2o Andar
3o Andar
1o Andar
2o Andar
3o Andar
1o Andar
2o Andar
3o Andar
1o Andar
2o Andar
FIM
3o Andar

Mostre o Nmero de Estrutura de Tpicos.
Mostre a Tarefa de Resumo do Projeto.
Conferncia: nmero de EDT do marco FIM igual a 8

Inter-relacionamento entre as Atividades Diagrama de Rede
Crie o diagrama de rede do projeto baseado no processo descrito pelas interligaes
abaixo:

ID Nome da Tarefa Predecessoras
0 Construo
Edifcio

1 Fundaes
2 Estrutura
3 Formas
4 Formas 1 Andar 1
5 Formas 2 Andar 4
6 Formas 3 Andar 5
7 Armaduras
8 Armaduras 1
Andar
1
9 Armaduras 2 8

Data: 27/03/2003


Andar
10 Armaduras 3
Andar
9
11 Concreto
12 Concreto 1 Andar 8;4
13 Concreto 2 Andar 9;12TI+5d;5
14 Concreto 3 Andar 10;13TI+5d;6
15 Alvenaria
16 Alvenaria 1
Andar
12TI+5d
17 Alvenaria 2
Andar
13TI+5d
18 Alvenaria 3
Andar
14TI+5d
19 Instalaes 12II
20 Esquadrias
21 Esquadrias 1
Andar
16
22 Esquadrias 2
Andar
17
23 Esquadrias 3
Andar
18
24 Cobertura 18
25 Revestimentos /
Acabamentos
20;19
26 FIM 25;24

Conferncia: confira o diagrama de rede do seu projeto com os dados de duraes e
datas de incio e trmino abaixo:

ID Nome da Tarefa Durao Incio Trmino
0 Construo Edifcio 160d Ter
2/1/01
Ter
14/8/01
1 Fundaes 20d Ter
2/1/01
Seg
29/1/01
2 Estrutura 65d Ter
30/1/01
Seg
30/4/01
3 Formas 60d Ter
30/1/01
Seg
23/4/01
4 Formas 1 Andar 20d Ter
30/1/01
Seg
26/2/01
27/2/01
Seg
26/3/01
27/3/01
Seg
23/4/01
7 Armaduras 45d Ter
30/1/01
Seg
2/4/01

Data: 27/03/2003


8 Armaduras 1 Andar 15d Ter
30/1/01
Seg
19/2/01
20/2/01
Seg
12/3/01
13/3/01
Seg
2/4/01
11 Concreto 45d Ter
27/2/01
Seg
30/4/01
12 Concreto 1 Andar 5d Ter
27/2/01
Seg
5/3/01
27/3/01
Seg
2/4/01
24/4/01
Seg
30/4/01
15 Alvenaria 55d Ter
13/3/01
Ter
29/5/01
16 Alvenaria 1 Andar 15d Ter
13/3/01
Seg
2/4/01
17 Alvenaria 2 Andar 15d Ter
10/4/01
Seg
30/4/01
18 Alvenaria 3 Andar 15d Qua
9/5/01
Ter
29/5/01
19 Instalaes 70d Ter
27/2/01
Ter
5/6/01
20 Esquadrias 55d Ter
3/4/01
Ter
19/6/01
21 Esquadrias 1 Andar 15d Ter
3/4/01
Seg
23/4/01
22 Esquadrias 2 Andar 15d Qua
2/5/01
Ter
22/5/01
23 Esquadrias 3 Andar 15d Qua
30/5/01
Ter
19/6/01
24 Cobertura 20d Qua
30/5/01
Ter
26/6/01
25 Revestimentos /
Acabamentos
40d Qua
20/6/01
Ter
14/8/01
26 FIM 0d Ter
14/8/01
Ter
14/8/01

Anlise do Caminho Crtico
Use o mesmo arquivo em que voc criou o diagrama de rede no exerccio anterior.
Mostre o Caminho Crtico do Projeto no Grfico de Gantt.
Mostre os campos de Folga Livre e Folga Total.
Conferncia: as atividades com maior folga total so:
Alvenaria 1 Andar 40 dias
Esquadrias 1 Andar 40 dias

Data: 27/03/2003



Solucionando problemas de alocao de recursos
Insira aps o marco de fim do projeto uma tarefa de nome Administrao, contendo
a mesma durao do projeto e usando os recursos Engenheiro e Mestre de Obra.
Existem superalocaes?
Adeque o projeto s premissas de tempo, custo e limitao de recursos do escopo,
alm de resolver as superalocaes que por ventura surjam por conseqncia desta
adequao.

Acompanhando o Projeto
Salve a linha de base do projeto
Aplique a visualizao de Gantt de Controle.
Aplique a Tabela de Controle.
Simule uma situao de acompanhamento como se hoje fosse 27/02/01.
Atualize conforme planejado as tarefas de Fundaes, Formas e Administrao
somente.
Reagende as demais tarefas.
Conferncia: nova data de trmino do projeto passou de 31/7 para 22/8. Ver arquivo
Arquivo Final.mpp.

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