Gerncia de Projetos de Software Gerncia de Projetos de Software
Adson Cunha, MSc, PMP
http://adsoncunha.com Motivao Empresas americanas gastam mais de US$ 275 bilhes a cada ano em projetos de desenvolvimento de software. Mitos deles desenvolvimento de software. Mitos deles falhar!o" mas n!o por falta de dinheiro o tecnologia# a maioria falhar$ por falta de ger%ncia de projetos. &http'((www.standishgrop.com )*+++,- Motivao *./ dos projetos s!o abortados 50/ dos projetos e1trapolam o pra2o o o e1trapolam o pra2o o o csto Somente 2+/ dos projetos s!o bem scedidos [http://www.standishgrop.com (2004)] Motivao Motivao 3oi reali2ado no tempo estimado com o csto previsto e com m bom n4vel de aceita5!o do cliente 6ode ser tili2ado como refer%ncia 7tende de forma controlada 8s mdan5as de Um Projeto um Sucesso Quando... 7tende de forma controlada 8s mdan5as de escopo 9espeito as regras" pol4ticas" procedimentos e os aspectos cltrais da organi2a5!o Objetivo do Curso :esenvolver nos alnos a capacidade de tili2ar" de forma eficiente" as melhores pr$ticas de ger%ncia de projeto de modo ;e seja poss4vel desenvolver m prodto ;e seja poss4vel desenvolver m prodto de software dentro do pra2o" csto e ;alidade. Agenda Dia #1 Introduo Motivao Evoluo da gerncia de projetos Definio de projeto e gerenciamento de projetos PMI e estrutura do GUIA PMBOK O ciclo de vida do projeto Processos de gerenciamento x Processos de desenvolvimento Gerenciamento de Escopo Planejamento do Escopo Verificao e Controle do Escopo Gerenciamento da Qualidade Planejamento da Qualidade Garantia e Controle da Qualidade Agenda Dia #2 Gerenciamento de Tempo Definio da Atividade Sequenciamento de Atividades Estimativa de Recursos e Durao da Atividade Desenvolvimento e Controle do Cronograma Gerenciamento de Riscos Planejamento do Gerenciamento de Riscos Identificao de Riscos Anlise Qualitativa e Quantitativa de Riscos Planejamento de Respostas a Riscos Monitoramento e Controle de Riscos Agenda Dia #2 Gerenciamento de Comunicaes Distribuio das Informaes Relatrio de Desempenho Gerenciamento das Partes Interessadas Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos Mobilizao e Desenvolvimento da Equipe do Projeto Agenda Dia #3 Gerenciamento de Custos Estimativa de Custos Oramentao Controle de Custos Gerenciamento de Aquisies Gerenciamento de Aquisies Planejamento das Compras e Aquisies Administrao de Contrato Encerramento do Contrato Gerenciamento de Integrao Plano de Gerenciamento do Projeto Controle Integrado de Mudanas Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto Encerramento do Projeto Agenda Dia #3 Gerenciamento gil de Projetos SCRUM Teoria bom, mas a prtica melhor ainda Diviso da turma em grupos para gerenciar um projeto do incio ao fim. Cada grupo definir o escopo de seu projeto e elaborar os devidos artefatos projeto e elaborar os devidos artefatos Introduo Introduo Evoluo do Gerenciamento de Projetos Evoluo do Gerenciamento de Projetos 6rojetos v%m sendo reali2ados desde os prim<rdios da civili2a5!o" como as 6ir=mides do Egito" em meados de 27.> a.?. @o final do sAclo BCB" com a 9evol5!o Cndstrial" a tarefa de gerir as novas organi2a5es econDmicas se torno mais e1igente. Evoluo do Gerenciamento de Projetos @os EU7" a primeira organi2a5!o a praticar os conceitos de ger%ncia de projetos foi a ?entral 6acific 9ailroad" em *.7>" com a constr5!o da estrada de ferro transcontinental. transcontinental. Evoluo do Gerenciamento de Projetos @o in4cio do sAclo BB" 3redericE FaGlor aplico racioc4nio cient4fico para mostrar ;e o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em sas partes elementares. 7ntes de FaGlor" a Hnica maneira de melhorar a prodtividade era e1igir dos trabalhadores mais horas prodtividade era e1igir dos trabalhadores mais horas de dedica5!o ao trabalho. ?onhecido como Io pai do gerenciamento cient4ficoJ Frederick Taylor (1856-1915) Evoluo do Gerenciamento de Projetos KenrG Lantt estdo detalhadamente a ordem de opera5es no trabalho Lantt constri diagramas com barras de tarefas e marcos" ;e esbo5am a se;M%ncia e a dra5!o de todas as tarefas em m processo Henry Gantt (1861-1919) Diagrama de Gantt Evoluo do Gerenciamento de Projetos @o in4cio dos anos N>" a ger%ncia de projetos foi formali2ada como ci%ncia Em *+N+" nos EU7" no age dos projetos espaciais da @7S7" m grpo de cinco profissionais liderado por Oim SnGder fndo o 6roject Management Cnstitte P 6MC Jim Snyder Project Management nstitute !PM" Q 6MC A ma associa5!o sem fins lcrativos cjo principal objetivo A difndir a gest!o de projetos no mndo Qcpa a posi5!o de lideran5a global no Qcpa a posi5!o de lideran5a global no desenvolvimento de padres para a pr$tica da profiss!o de ger%ncia de projetos em todo o mndo Project Management nstitute !PM" Chapters 7o se associar ao 6MCR" podePse filiar a m C#a$ter" cjo objetivo A' 6romover a integra5!o entre profissionais de L6 de ma determinada regi!o ?ontribir na miss!o e nos objetivos do 6MC" promovendo o profissionalismo no L6 nos neg<cios" niversidades e profissionalismo no L6 nos neg<cios" niversidades e organi2a5es profissionais locais Qrgani2a5!o de atividades" renies e otros programas edcacionais do ?hapter" ideali2ados para fortalecer o conhecimento" a ci%ncia e a compreens!o dos princ4pios" ferramentas e tAcnicas de L6. Chapters no Brasil Salvador - BA (http://www.pmiba.org.br) Vitria - ES (http://www.pmies.org.br/) Belo Horizonte - MG (http://www.pmimg.org.br) Fortaleza - CE (http://www.pmice.org.br) Braslia - DF (http://www.pmidf.org) Manaus - AM (http://www.pmiam.org/) Chapters no Brasil Curitiba - PR (http://www.pmipr.org.br/) So Paulo - SP (http://www.pmisp.org.br) Recife - PE (http://www.pmipe.org.br) Joinville - SC (www.pmisc.org.br) Rio de Janeiro - RJ (http://www.pmirio.org.br/) Goinia - GO (www.pmigo.org.br) Porto Alegre - RS (http://www.pmirs.org.br/) Project Management nstitute !PM" Um dos principais produtos o PMBOK ... Objetivo do Guia PM%O& ' Cdentificar o sbconjnto do conjnto de conhecimentos em gerenciamento de projetos ;e A amplamente reconhecido como boa pr$tica. Fornecer uma viso geral, e no uma escri!o completa. " conhecimento e as pr#ticas escritas so aplic#veis $ maioria os pro%etos na maior parte o tempo. &'iste acoro geral e (ue a aplica!o correta essas ha)iliaes, *erramentas e t+cnicas poem aumentar as chances e sucesso em uma ampla s+rie e pro%etos i*erentes. Objetivo do Guia PM%O& ' Q conhecimento descrito deve ser aplicado niformemente em todos os projetos S N! , -eve.se ae(u#.lo para um pro%eto espec/*ico. 6roject Management 6rofessional ?ertificado internacional concedido pelo 6MC indicando ;e o profissional possi conhecimento te<rico e pr$tico para e1ercer a profiss!o de gerente de projetos Certificao PMP a profiss!o de gerente de projetos 6rocesso de certifica5!o rigoroso Conte(to do Gerenciamento de Projetos Ler%ncia de 6ortf<lios Ler%ncia de 6rogramas Ler%ncia de 6rojetos Conte(to do Gerenciamento de Projetos SbP6rojetos 6MQ Qpera5es O )ue um $rojeto* Um projeto A m esfor5o tempor$rio" elaborado de forma progressiva e empreendido para criar m prodto" servi5o o resltado e1clsivo o resltado e1clsivo 0oos os pro%etos possuem um in/cio e um *inal e*inios 0oo pro%eto + esenvolvio em etapas, e maneira incremental 0oo prouto, servi!o ou resultao + i*erente e (ual(uer outro (ue tenha sio prou1io Projetos no so como receitas Se;M%ncia de fases" cada ;al com sa atividades para atingir o objetivo ... 2eu netinho, ento eu posso gerenciar pro%etos3 4alma, vov5 , 6o e'atamente ... ... S< ;e para gerenciar A preciso ter conhecimento" alAm de algmas habilidades' l4der" comnicador" inflenciador" negociador e solcionador de problemas Com$et+ncias e ,abilidades Con#ecimento Q ;e sabeS -esem$en#o Com$et+ncias e ,abilidades -esem$en#o ?omo aplicaS Pessoal ?omo se comportaS O )ue gerenciamento de $rojetos* I7plica5!o de conhecimentos" habilidades" ferramentas e tAcnicas 8s atividades do projeto a fim de alcan5ar ses objetivos.J projeto a fim de alcan5ar ses objetivos.J PMBOK Guide Gerenciar Projetos nclui... Cdentificar os 9e;isitos Lerenciar as 6artes Cnteressadas )staEeholders, @ecessidades 6reocpa5es 6reocpa5es E1pectativas ?ontrolar as Mdan5as Talancear as restri5es conflitantes do projeto .estri/es Ciclos de vida do $rojeto Qs ciclos de vida do projeto definem' Ue trabalho tAcnico deve ser reali2ado em cada fase Uando as entregas devem ser geradas em Uando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega A revisada" verificada e validada Uem est$ envolvido em cada fase ?omo controlar e aprovar cada fase Ciclo de vida do $rojeto Ciclo de vida do $rojeto ( $roduto Problemas $odem acontecer Gru$os de Processo do PM%O&' 5 grupos de processo 0reas de Con#ecimento do PM%O&' 42 processos divididos em 99 reas de conhecimento 7rocessos e ativiaes (ue integram os iversos elementos o gerenciamento e pro%etos 7rocessos envolvios na veri*ica!o e (ue o pro%eto inclui too o tra)alho necess#rio, e apenas o tra)alho necess#rio, para (ue se%a conclu/o com sucesso 7rocessos relativos ao t+rmino o pro%eto no pra1o correto "#$to %#alidade &ec#r$o$ H#mano$ 'ntegra()o *$co+o Tem+o 0reas de Con#ecimento do PM%O&' 8era!o, coleta, issemina!o, arma1enamento e estina!o *inal as in*orma!9es o pro%eto e *orma oportuna e ae(uaa "om#nica(,e$ :enti*ica!o, plane%amento e monitoramento os riscos 4ompra ou a(uisi!o e proutos, servi!os ou resultaos, al+m os processos e gerenciamento e contratos &i$co$ -.#i$i(,e$ 7lane%amento, estimativa, or!amenta!o e controle e custos, e moo (ue o pro%eto termine entro o or!amento aprovao 7rocessos envolvios na garantia e (ue o pro%eto ir# satis*a1er os o)%etivos para os (uais *oi reali1ao 7rocessos re*erentes $ organi1a!o e gerenciamento a e(uipe o pro%eto "#$to %#alidade &ec#r$o$ H#mano$ &scrit5rio e 8erenciamento e 7ro%etos; <niae organi1acional (ue centrali1a e coorena o gerenciamento e toos os pro%etos a empresa; Funciona e *orma cont/nua, e*inino: Project Management O11ice !PMO" Funciona e *orma cont/nua, e*inino: 0reinamento; =o*tware; 7rocessos, pol/ticas e proceimentos; 8er>ncia e con*igura!o; 4omunica!o entre pro%etos; ?companhamento a per*ormance os pro%etos... ?onjnto de projetos e ( o programas" agrpados para facilitar o gerenciamento efica2 do trabalho a fim de atingir os Port12lio efica2 do trabalho a fim de atingir os objetivos estratAgicos da organi2a5!o Lrpo de projetos relacionados" gerenciados de modo coordenado para obten5!o de Programa modo coordenado para obten5!o de benef4cios e controle ;e n!o poderia ser alcan5ados pela e1ec5!o de m projeto individalmente 6rojetos podem ser divididos em partes menores para facilitar o gerenciamento )contrata5!o de terceiros o otras nidades organi2acionais o projetos por fases do Sub$rojetos organi2acionais o projetos por fases do processo,. Q objetivo do projeto A Hnico e sa concls!o depende da concls!o de cada sbprojeto 3gru$ando os conceitos Iniciando o Projeto Iniciando o Projeto Elaborar Termo de Abertura de Projeto Autoriza formalmente o incio do projeto; Documenta os requisitos que satisfazem as expectativas e necessidades das Partes Interessadas; Identifica o Gestor de Projeto; Define a autoridade do Gerente de Projeto. Define a autoridade do Gerente de Projeto. Cndiv4dos e organi2a5es envolvidos no projeto" o ;e ser!o afetados positiva o negativamente pelo se resltado :evem ser identificados e gerenciados S!o elementos chave no projeto Partes nteressadas !Sta4e#olders" S!o elementos chave no projeto 52 Cdentificar o n4vel e o momento do envolvimento de cada m no projeto 7tali2ar as informa5es a cada mdan5a 7jda o Lerente de 6rojeto a focar as rela5es necess$rias para o scesso do denti1icando as Partes nteressadas rela5es necess$rias para o scesso do projeto Escopo - PMBOK niciao Planejamento E(ecuo Monitoramento e Controle Encerramento 5.* ?oletar 9e;isitos 5.V Werificar o Escopo 9e;isitos Escopo 5.2 :efinir Escopo 5.5 ?ontrolar o Escopo 5.0 ?riar a E76 Larantir ;e o projeto reali2e todo e somente o trabalho necess$rio para o se scesso :efinir e controlar o ;e fa2 parte do projeto Werificar para garantir ;e tdo o ;e deve ser feito est$ sendo feito Comeando $elo Esco$o... feito est$ sendo feito :escreve" em detalhes" as entregas do projeto e o trabalho necess$rio para cri$Plas 3ornece m entendimento comm do escopo do projeto a todas as 6artes Cnteressadas 6ossibilita m planejamento mais detalhado -eclarao de Esco$o 6ossibilita m planejamento mais detalhado 7presenta o escopo negativo E1emplo de se5es para o docmento' :escri5!o do escopo do prodto ?ritArios de aceita5!o do prodto Entregas do projeto Escopo negativo -eclarao de Esco$o 9estri5es do 6rojeto 6remissas do 6rojeto Q ;e A ma E76S :ecomposi5!o hier$r;ica orientada a entregas Qrgani2a e define o escopo completo do projeto 9epresenta o escopo especificado na :eclara5!o do Escopo do 6rojeto Estrutura 3nal5tica do Projeto Escopo do 6rojeto Q ;e n!o est$ na E76" est$ fora do escopo do projeto E1istem padres e modelos ;e podem servir de base para a sa elabora5!o Evoli ao longo do projeto Estrutura 3nal5tica do Projeto Estimativas Estrutura 3nal5tica do Projeto Cronograma Recursos Riscos EAP Tenef4cios de ma E76 3ornece ma viso gr61ica do esco$o do projeto 6revine o es;ecimento e a falta de entendimento sobre as atividades 3acilita a comnica5!o entre todas as partes Estrutura 3nal5tica do Projeto 3acilita a comnica5!o entre todas as partes interessadas )1erramenta de comunicao, Tenef4cios de ma E76 3ornece 8 e;ipe ma viso do todo 3ornece ma base segura $ara estimativas de csto" pra2o e recrsos Serve como $rova para necessidade de recrsos" Estrutura 3nal5tica do Projeto Serve como $rova para necessidade de recrsos" csto e tempo Tase para reportar Progresso e Status do 6rojeto - Exerccio Exerccio - Elabore a Declarao de Escopo Gerenciando a Qualidade :efinir e aplicar pol4ticas" procedimentos e ferramentas para garantir e controlar a ;alidade do projeto Larantir o scesso do projeto atravAs da satisfa5!o do cliente niciao Planejamento E(ecuo Monitoramento e Controle Encerramento ..* 6lanejar a Ualidade ..2 9eali2ar a Larantia da ..0 9eali2ar o ?ontrole da Qualidade 7 PM%O&' Ualidade Larantia da Ualidade ?ontrole da Ualidade Definies e Conceitos para Indicar Qualidade Fitne$$ o/ 0$e " usu#rio + capa1 e utili1ar o prouto ou servi!o " prouto ou servi!o atene as necessiaes reais Fitne$$ /or 1#r+o$e " prouto ou servi!o atene a seus o)%etivos "#$tomer Sati$/action "#$tomer Sati$/action -escreve o sentimento o usu#rio so)re o prouto ou servi!o "on/ormance to &e.#irement$ -escreve a coni!o o prouto ou servi!o com rela!o aos re(uisitos o usu#rio " pro%eto prou1 o (ue *oi prometio Definies e Conceitos "s conceitos mais moernos e (ualiae *ocam "s conceitos mais moernos e (ualiae *ocam em Sati$/a()o do "liente e "on/ormidade com &e.#i$ito$ por serem mais a)rangentes Ciclo PDCA Custo de Qualidade &nvolve toos os custos relacionaos $ (ualiae (ue ocorrem urante o ciclo e via o prouto/servi!o -ois tipos: "on/ormidade: investimentos para garantir a garantir a con*ormiae o prouto/servi!o N)o con/ormidade: gastos reali1aos para reverter N)o con/ormidade: gastos reali1aos para reverter pro)lemas relacionaos $ (ualiae Controlando a Qualidade... Gr2/ico$ de "ontrole ?presenta!o gr#*ica os resultaos e um processo ao longo o tempo ?%uam a veri*icar se o processo est# so) controle ou no Funcionam esta)eleceno limites e (ualiae (ue Funcionam esta)eleceno limites e (ualiae (ue no poem ser ultrapassaos 7oem ser usaos para monitorar custos, cronogramas e muan!as no escopo, por e'emplo Grfico de Controle Controlando a Qualidade... Diagrama de "a#$a e */eito (*$+in3a de 1ei4e) 7ermite analisar as causas e um pro)lema 7ergunte.se: @uem3 " (ue3 "ne3 @uano3 7or (ue3 4omo3 Controlando a Qualidade... Hi$tograma 2ontagem e um gr#*ico e )arras com a *re(u>ncia e ocorr>ncia e alguma caracter/stica Controlando a Qualidade... Diagrama de 1areto Aaseia.se na teoria o economista italiano Bil*reo 7areto: Cegra o D0/20 E 20F a popula!o et+m D0F a ri(ue1a &m (ualiae, signi*ica i1er (ue 20F as causas contri)uem para D0F os pro)lemas/e*eitos contri)uem para D0F os pro)lemas/e*eitos 4om esta *inaliae + constru/o um iagrama e )arras conteno as causas orenaas pela *re(u>ncia e ocorr>ncia G utili1ao tam)+m para *a1er uma compara!o o estao anterior e posterior ap5s a tomaa e algumas a!9es Diagrama de Pareto Controlando a Qualidade... Gr2/ico de *4ec#()o (Run Chart) ?presenta o hist5rico e paro e uma varia!o <tili1a um gr#*ico e linha (ue mostra os resultaos na orem e ocorr>ncia G )astante utili1ao para avaliar ten>ncias e previso e valores previso e valores Controlando a Qualidade... 'n$+e()o &'ame e um prouto o tra)alho para eterminar se ele est# e acoro com as normas "3eckli$t <tili1ao para veri*icar se uma lista e passos re(uerios *oram reali1aos re(uerios *oram reali1aos