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shtml
Cultura organizacional: nueva tendencia de la
gerencia de recursos hacia la competitividad
Indice
1. Resumen
. Introducci!n
". Cultura #rganizacional
$. Cultura % Cambio #rganizacional
&. 'a Cultura ( el impacto de la tecnolog)a en la gesti!n de Recursos *umanos
6. Conclusiones
+. ,ibliograf)a
1. Resumen
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira
el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un
contexto social de las organizaciones venezolanas. Adems, de estudiar el cambio organizacional
como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider!
relevante estudiar la importancia de la gesti!n de recursos humanos en el avance de la tecnolog"a.
#ausa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. $l marco te!rico se fundament! en
la teor"a existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en %obbins &'(()*, y los
aportes de +atz y +ahn &'((,*, con la explicaci!n de los procesos sociales de las organizaciones,
Le-in con el modelo de cambio en tres pasos, citado por .a"m &'(/(*, entre otros. 0ambin se
analizaron art"culos de revistas especializadas, tal es el caso de A.%1, 02P1#23 &4araven*,
#AL15A5 6 P%257#01815A5, #AL15A5 $4P%$3A%1AL, A37.023 &#ied*, 1$3A, 9$%$.0$,
A8$ &9erencia (,*, Adems de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el pa"s en
educaci!n superior sobre la cultura organizacional. La metodolog"a utilizada en la elaboraci!n del
trabajo se bas! en una 1nvestigaci!n 5ocumental, la cual fu sustentada por las recomendaciones
del 4anual de la 7P$L. 5e acuerdo a todos los enfoques se:alados en el desarrollo del tema y,
donde se consider! relevante el siguiente planteamiento; la alta gerencia es responsable de
construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la
complejidad, clarificar la visi!n y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son
responsables de aprender. <oy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades
de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. $sta premisa se ha convertido
recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia
de la organizaci!n en un entorno altamente cambiante. $stas estrategias deben ser tomadas en
cuenta por la organizaci!n con el prop!sito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que
son necesarios para la organizaci!n y as" promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acci!n, lo
cual permite, que la organizaci!n no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicaci!n=
considerndose la comunicaci!n como un elemento clave para el cambio de cultura y la creaci!n y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y
enfrentar a un proceso de globalizaci!n y competitividad.
. Introducci!n
$n la mediada que avanza el siglo >>1, varias tendencias econ!micas y demogrficas estn
causando un gran impacto en la cultura organizacional . $stas nuevas tendencias y los cambios
dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto p?blicas, como privadas se
debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnol!gicos. Los hechos han
dejado de tener s!lo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pa"ses y
las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez
ante las nuevas realidades.
5esde la perspectiva ms general, la globalizaci!n, la apertura econ!mica, la competitividad son
fen!menos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. $n la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizaci!n, los gerentes o
l"deres harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresi!n de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un
mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econ!mico y tecnol!gico, o, por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus l"mites formales. $n ambos
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y
voluntades de una comunidad institucional.
#iertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organizaci!n y da las pautas acerca de c!mo las personas deben conducirse en sta. $n muchas
ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el
momento en que traspasa las puertas de la empresa.
5esde un punto de vista general, podr"a decirse que las organizaciones comprometidas con el
xito estn abiertas a un constante aprendizaje. $sto implica generar condiciones para mantener
en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizaci!n.
<oy en d"a es necesario que las organizaciones dise:en estructuras ms flexibles al cambio y que
este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. $sto implica
generar condiciones para promover equipos de alto desempe:o, entendiendo que el aprendizaje
en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visi!n
hacia la innovaci!n.
3i bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformaci!n que han fracasado en las
instituciones tanto p?blicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificaci!n y
liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones 9udez &'((@*
mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable; Ac!mo ejercer un compromiso gerencial
que realmente incentive el cambio y la creatividadB. 3e pudiera hablar de dos esferas
complementarias de acci!n. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems
de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el coraz!n. Por su parte, la segunda se
relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
4ediante los procesos de transformaci!n organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos
coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del l"der
dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el
hecho que; si no hay una visi!n compartida, nunca se generar la suficiente energ"a y significado
que movilice a la organizaci!n y a su recurso humano en el proceso de cambio.
$l aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus l"deres con plena
libertad en el sentido de su emancipaci!n, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le
permite gerenciar el cambio con visi!n proactiva. #ordeiro &'((C* sostiene que el nfasis en los
costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos
humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal
de agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la organizaci!n.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizaci!n piensa y opera,
exigiendo entre otros aspectos; un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos del negocio= un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizaci!n= una
estructura plana, gil, reducida a la m"nima expresi!n que crea un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecuci!n de los objetivos organizacionales= un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo= y un
equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizaci!n.
#iertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la
adopci!n de nuevas tecnolog"as &#alidad de gesti!n, %eingenier"a de procesos, DenchmarEing,
2utsourcing, etc* han visto excelentes resultados. 0al es el caso, de la industria petrolera que
compite en los mercados internacionales. $s mucho lo que se debe seguir aprendiendo,
mantenindose en una permanente b?squeda de las mejores prcticas para ser los mejores. $ste
trabajo se basa en una 1nvestigaci!n 5ocumental, el anlisis de problemas con el prop!sito de
ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliogrficas y
documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. 5entro del presente enfoque se consider!
importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de
tres cap"tulos= el Primero, est orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la
importancia de cada uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el 3egundo
enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el 0ercero, relaciona la cultura
organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
Los objetivos de esta revisi!n documental son los siguientes=
2bjetivo 9eneral
1dentificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gesti!n de recursos humanos.
2bjetivos $spec"ficos
5estacar la importancia de la cultura organizacional en la gesti!n de recursos humanos de la
organizaci!n.
3e:alar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto p?blicas, como
privadas, que estn dispuestas a cambiar.
$nfocar la gesti!n de recursos humanos como apoyo al cambio estratgico.
Plantear alternativas estratgicas a la gesti!n de recursos humanos a fin de lograr l"deres con alto
sentido de compromiso para la cultura de cambio.
". Cultura #rganizacional
$l prop!sito del presente cap"tulo es fundamentar la investigaci!n con la revisi!n bibliogrfica,
referente al tema en estudio, incluyendo la 1mportancia de la cultura organizacional, anlisis de los
factores de la cultura, visi!n y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo
del trabajo.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia= pasan por ciclos de vida y
enfrentan problemas de crecimiento. 0ienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las
considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializaci!n, sus normas y su
propia historia. 0odo esto est relacionado con la cultura.
Al respecto %obbins &'(('* plantea;
La idea de concebir las organizaciones como culturas &en las cuales hay un sistema de significados
comunes entre sus integrantes* constituye un fen!meno bastante reciente. <ace diez a:os las
organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era
utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. 0en"an niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como
los individuos= pueden ser r"gidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y
conservadoras..., pero una y otra tienen una atm!sfera y carcter especiales que van ms all de
los simples rasgos estructurales....Los te!ricos de la organizaci!n han comenzado, en los ?ltimos
a:os, a reconocer esto al admitir la importante funci!n que la cultura desempe:a en los miembros
de una organizaci!n &pg, FG(*.
#onceptualizaci!n de la #ultura 2rganizacional
$l concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicaci!n a la gesti!n empresarial. $s una nueva
!ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a
continuaci!n se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de
comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en
las organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr! que la mayor"a de autores citados en el
desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias
sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto 5avis &'((G* dice que Hla cultura es la
conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez
esta realidad penetra en sus pensamientos conscientesH. $l autor considera que la gente asume
con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posici!n en cualquier entorno
donde se encuentre.
Por otra parte, se encontr! que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas
dinmicos de la organizaci!n, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del
aprendizaje continuo de los individuos= adems le dan importancia a los procesos de
sensibilizaci!n al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
5elgado &'((I* sostiene que la H#ultura es como la configuraci!n de una conducta aprendida,
cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidadH &pg.'*.
$n la misma l"nea del autor citado anteriormente 3chein &'(//* se refiere al conjunto de valores,
necesidades expectativas, creencias, pol"ticas y normas aceptadas y practicadas por ellas.
5istingue varios niveles de cultura, a* supuestos bsicos= b* valores o ideolog"as= c* artefactos
&jergas, historias, rituales y decoraci!n* d= prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los
valores e ideolog"as gerenciales.
A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizaci!n, la
cultura existe a un alto nivel de abstracci!n y se caracteriza porque condicionan el comportamiento
de la organizaci!n, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su
modo de pensar, sentir y actuar.
#harles <andy citado por 9onzlez y Dellino &'((,*, plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales;
5ependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos; poder, rol, tareas y
personas. Dasado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y
controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La
cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y
detallada descripci!n de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizaci!n. La
cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la
organizaci!n y se orienta hacia la obtenci!n de resultados espec"ficos en tiempos concretos.
Jinalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los
individuos que integran la organizaci!n &pg, G/*.
5esde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizaci!n, as" como
tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios bsicos.
PKmpin y 9arc"a, citado por 8ergara &'(/(* definen la cultura como H..el conjunto de normas, de
valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles
de la empresa, as" como en la propia presentaci!n de la imagenH &pg, )C*.
$l planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizaci!n. Adems
demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. $s por ello, que la cultura no s!lo
incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa
actividad, tales como la visi!n, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como
sistema dinmico.
1mportancia de la #ultura 2rganizacional
La cultura organizacional es la mdula de la organizaci!n que est presente en todas las funciones
y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto 4onsalve &'(/(* considera que la cultura
nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y
representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
2tros autores a:aden ms caracter"sticas a la cultura, tal es el caso de +atz y +ahn &'((,* cuando
plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos
cualitativos, por cuanto= es dif"cil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta
sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas,
historias y tradiciones de sus l"deres.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas. $s la fuente invisible donde la visi!n adquieren su gu"a de acci!n. $l xito
de los proyectos de transformaci!n depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar
la cultura de la organizaci!n de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto 5eal y +ennedy
&'(/,** ven a la cultura organizacional como Hla conducta convencional de una sociedad que
comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus
accionesH. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede
ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
5entro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a
travs de conductas significativas de los miembros de una organizaciLn, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas
gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional . Al respecto 9uerin
&'(()* sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizaci!n, porque los
valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
$n los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores
interesados en ver la cultura como una visi!n general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder
de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
#on respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace +urt Le-in,& citado por
.e-strom, '(('* cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacci!n
entre las caracter"sticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura
social, que proporciona amplias pistas sobre c!mo se conducir"a una persona en un determinado
ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la
individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. <ay prcticas
dentro de la organizaciLn que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse
culturas con esp"ritu de un aprendizaje continuo. Al respecto 3iliceo &'((,* sostiene que la
capacitaci!n continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a
todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar
actitudes y construir un lenguaje com?n que facilite la comunicaci!n, comprensi!n e integraci!n de
las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizaciLn sustentada por sus valores, se persigue que todos los
integrantes desarrollen una identificaci!n con los prop!sitos estratgicos de la organizaciLn y
desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas & 3chein, '(/,*. $s decir, una cultura
es el modo particular de hacer las cosas en un entorno espec"fico.
#aracter"sticas de la #ultura
#on respecto a las caracter"sticas de la cultura 5avis &'((G* plantea que las organinzaciones, al
igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia,
comportamiento, proceso de comunicaci!n, relaciones interpersonales, sistema de recompensa ,
toma de decisiones, filosof"a y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
0anto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms espec"ficos, la cultura encarna
una manifestaci!n social e hist!rica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y
en un determinado lugar de los cuales recibe influencias &9udez,'((C*.
HLa cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as"
como sus preferencias en la manera de ser dirigidosH &5avis, '((I*.
La diferencia entre las distintas filosof"as organizacionales, hace que se considere la cultura ?nica y
exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesi!n entre sus miembros, siempre y
cuando sea compartida por la mayor"a.
Los planteamientos anteriormente se:alados, se mantienen, porque a partir de sus ra"ces toda
organizaci!n construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn
representados por el modelaje & tcticas o estrategias* de cada uno de sus miembros.
Al respecto 9uiot &'(()* considera que la cultura organizacional;
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacci!n de los
distintos individuos y de la organizaci!n. 5a una idea de lo que se espera. 2frece una
representaci!n completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posici!n
social ni recompensas materiales.
$n sentido opuesto, le permite a la organizaci!n aprender. $s s!lo gracias a su cultura que la
organizaci!n puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempe:a
el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. $sta memoria le da
significaci!n a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organizaci!n.
$s a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo
con respecto a la organizaci!n. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus
miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizaci!n &pgs,'/'M'/)*.
$l anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su evoluci!n
particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las
estrategias organizacionales.
$n virtud a lo se:alado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores
profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y,
a menudo son inconscientes. $n consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el
conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizaci!n y, por tanto, tiene
una influencia directa sobre el proceso de decisi!n y sobre el comportamiento de la organizaci!n.
$n ?ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como m"nimo, interpretaciones de las ideas
concernientes a lo que es, y a lo que deber"a ser el desempe:o real de la organizaci!n.
Para %obbins &'(('*;
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizaci!n. $n primer lugar, cumple la
funci!n de definir los l"mites= es decir, los comportamientos difieren unos de otros. 3egundo,
trasmite un sentido de identidad a sus miembros. 0ercero, facilita la creaci!n de un compromiso
personal con algo ms amplio que los intereses ego"stas del individuo. #uarto, incrementa la
estabilidad del sistema social. La cultura es el v"nculo social que ayuda a mantener unida a la
organizaci!n al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...
&pg. FFF*.
#on base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto del tema. $s
decir mencionar los efectos de los fen!menos culturales sobre la efectividad empresarial y la
situaci!n del individuo. Al respecto 3chein &'(/, * se:ala;
HLos efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional.
$l mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades,
como cuando la presencia de subculturas s!lidas provoca que la cultura principal pierda su
capacidad centralizadora y de integraci!nH &pg. F@*.
$stos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est
interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuraci!n de la
conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y
transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los
actores &necesidades, creencias, valores, reglas, s"mbolos* entre otros, formen un macroM
comportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que
estn interrelacionados, podr"a entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y de las
relaciones arm!nicas de todo el conjunto de subMsistemas, esto significa que en una organizaci!n
pueden existir subMculturas dentro de una misma cultura.
Al respecto %obbins &'(('* afirma que Hlas subMculturas son propias de grandes organizaciones,
las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. $stas se
centran en los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizaciLnH.
#ualquier rea o dependencia de la organizaci!n puede adoptar una subMcultura compartida
exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central junto
con otros que son propios de los trabajadores que se desempe:an en dichas dependencias.
La subMcultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizaciLn
interpretan actividades y acontecimientos, dif"ciles de precisar por ser conductas individuales.
$n consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizaci!n es el reflejo del equilibrio
dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe
comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad
el comportamiento de los procesos organizacionales.
9udez &'((,* plantea dos aspectos importantes que son;
los subsistemas filos!ficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filos!fico se vincula con la
misi!n, visi!n y valores de una organizaci!n, pues estos aspectos son responsabilidad expl"cita y
directa de la alta gerencia. $n efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores
para esbozar y concretar la misi!n, visi!n y valores. 2tro subsistema, es el actitudinal, mantiene
mucha dependencia del subsistema filos!fico, comprende todo lo concerniente a los
comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y
responsabilidades, inclinaci!n participativa, lealtad e involucraci!n afectiva= este representa la
fuente principal del clima organizacional &pg. ,(*.
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misi!n y la visi!n de la empresa
fomentan la participaci!n del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.
La misi!n puede verse como el nivel de percepci!n que tenga una personalidad acerca de las
respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la
existencia de la organizaci!n 5enison &'(('*. $s decir, que equivale a la respuesta del para qu
existe la organizaci!n.
$l autor citado anteriormente considera que la misi!n es la raz!n de ser de cualquier organizaci!n,
pero no, es menos cierto, que la misi!n proporciona sentido y prop!sito, definiendo una funci!n
social y metas externas para una instituci!n y definiendo funciones individuales con respecto a la
funci!n organizacional.
$l sentido de la misi!n requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. $sta manera de
pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizaci!n configure su actual
comportamiento contemplando un estado futuro deseado.
<ablar del futuro de una organizaci!n, es hablar de la visi!n de la misma, sta puede ser vista a
partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizaci!n, que puedan ser utilizados
para propiciar una percepci!n compartida de la necesidad del cambio y una descripci!n de la
organizaci!n futura deseada.
$l planteamiento que hace 3enge &'((I* sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los
miembros de la organizaci!n a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma
que una visi!n no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de
los individuos en toda la organizaci!n.
7na visi!n exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la
organizaci!n y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos
propuestos &NacEson,'(()*. $s decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y
est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
7no de los ms grandes desaf"os que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visi!n
en acciones y actividades de apoyo. $s importante identificar y delinear la forma como se va a
realizar este paso de la teor"a a la prctica o de la visi!n a la acci!n que implica un equilibrio entre
la mejora del ambiente actual y futuro.
8alores 2rganizacionales
Los valores representan la base de evaluaci!n que los miembros de una organizaci!n emplean
para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. $stos reflejan las metas reales, as" como, las
creencias y conceptos bsicos de una organizaciLn y, como tales, forman la mdula de la cultura
organizacional &5enison, '(('*.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos
concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciLn & 5eal y +ennedy, '(/,*.
#omo esencia de la filosof"a que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan
un sentido de direcci!n com?n para todos los empleados y establecen directrices para su
compromiso diario.
Los valores inspiran la raz!n de ser de cada 1nstituci!n, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas %obbins &'(('*.
Por lo tanto , toda organizaciLn con aspiraciones de excelencia deber"a tener comprendidos y
sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
$n consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores
estn expl"citos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constituci!n y
en la formalizaci!n de la misiLn y visi!n de las organizaciones. $l rasgo constitutivo de valor no es
s!lo la creencia o la convicci!n, sino tambin su traducci!n en patrones de comportamiento que la
organizaci!n tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la
organizaci!n, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. 1gualmente son exigibles y se toman
en cuenta para la evaluaci!n y el desarrollo del personal que integra la organizaci!n.
1mportancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del
comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizaciLn, crea un
sentido de identidad del personal con la organizaciLn &5enison, '(('*.
Por lo tanto, los valores son formulados, ense:ados y asumidos dentro de una realidad concreta y
no como entes absolutos en un contexto social, representando una opci!n con bases ideol!gicas
con las bases sociales y culturales .
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de
la organizaciLn, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de
todos los miembros con la organizaciLn &%obbins, '(('*.
3istema de valores
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los
estudiosos citados en la investigaci!n, se puede considerar relevante lo se:alado por 4onsalve
&'(/(* cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas; aprender el valor a travs del
pensar, reflexionar, razonar y comprender, ense:ar el valor a travs de su descripci!n, explicaci!n,
ejemplificaci!n y transmisi!n y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la
integraci!n del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para
generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversi!n en pautas, lineamientos y
criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, ense:ados y
asumidos dentro de una realidad concreta de actuaci!n, convirtindose en atributos de dignidad o
perfecci!n que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funci!n .
8alores compartidos
$n trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizaci!n cual es
exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en per"odos de cambio. Adems,
producir el cambio en la cultura de la organizaci!n, otro mecanismo importante es el entrenamiento
gerencial que est expl"citamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos
valores corporativos &NacEson,'(()*.
La internalizaciLn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la
empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del
quehacer diario, lo que la organizaciLn propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los
valores que la organizaciLn oferta y propone. $sto a su vez, invita a compartir un sentimiento de
pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la producci!n de la conducta deseada,
conforman la toma de decisiones de la organizaciLn, mientras que la proactivaciLn por su parte,
conforma la capacidad real de ejecuci!n de esos resultados a travs de las acciones concretas de
los integrantes de la organizaciLn &4onsalve, '(/(*.
Por lo anteriormente se:alado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura
organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosof"a global que gu"e la
actuaci!n de cada uno de los miembros de la organizaci!n.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al
respecto 5er $rve &'((I* considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia
filosof"a donde incluya sus experiencias previas, su educaci!n y antecedentes, as" como, sus
consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los
subordinados con base a los valores de la organizaci!n .
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los
autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las
modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn sujetas las
organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar
sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creaci!n del
conocimiento y su expresi!n.
$. Cultura % Cambio #rganizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizaci!n de la
econom"a, la conciencia ambientalista, la aceleraci!n de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnol!gico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan
las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese
entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
.aturaleza del cambio en la cultura organizacional
$s propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los
gerentes por definici!n, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visi!n proactiva
&3te-art, '(()* .
5e acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizaci!n puede depender de la forma
como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de
la adquisici!n de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez,
asumir el compromiso de conocer el grado de integraci!n y diversificaci!n de competencias, de
manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio
de productos yOo servicios &4orales '((G*.
5entro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia deber"a adoptar
para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, seg?n las orientaciones
preestablecidas por la visiLn de la organizaciLn.
1mplicaciones del cambio de la cultura
$l cambio de la cultura implica una modificaci!n de un estado, una condici!n o situaci!n. $s una
transformaci!n caracter"stica, una alteraci!n de dimensiones o aspectos ms o menos
significativos. $l panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y
con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
$n la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del
individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de
cualquier empresa &Dennis, '(CC*.
#onsiderando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente; las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms
agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido
cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma
conciencia del papel de la innovaci!n en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desaf"an el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle
nuevas tecnolog"as en funci!n de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto
<errera &'((@* dice que todo ello apunta hacia la necesidad de dise:ar nuevas estrategias,
estructuras y crear nuevas culturas= ello implica una revisi!n profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gesti!n de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de una organizaci!n, y lograr moverla al menor costo. 3in embargo, hacer
esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones ?nicas, que
resulta complejo enfrentarlas con esquemas r"gidosM pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fen!meno que presenta un reto sin precedentes
&4araven, '((@*.
.a"m &'(/(* considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.
Primero; consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que
stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organizaci!n. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y
obviar otros asuntos claves para la empresa. 3egundo; una vez que se inicia el cambio, este
adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede
suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no
coincida por completo. $ste fen!meno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez
que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que dif"cilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por
quienes gerencian el cambio. 0ercero; el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso,
confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de cierta etapas ms o menos comunes
&pg. F@(* .
por lo tanto, que no s!lo es importante dise:ar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transici!n necesario para que la organizaci!n se mueva hacia el
objetivo deseado.
$s importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversi!n y
dedicaci!n al logro de la nueva situaci!n= que si no se cuenta con la participaci!n activa y el apoyo
de quienes tienen el poder de toma de decisi!n en la empresa, es muy probable que el cambio no
sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizaci!n.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los
planes que desarrollan, por la diversificaci!n de sus acciones, especializaci!n de sus actividades,
el liderazgo de sus direcciones y por las caracter"sticas del mercado donde act?an y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visi!n proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el
efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran +urt Le-in, citado por .a"m
&'(/(* presenta un modelo de cambio en tres etapas; procesos que deben ocurrir en cada una de
las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
5escongelamiento &invalidaci!n*, durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor
del cambio. $sta es la etapa donde la insatisfacci!n con la situaci!n existente alcanza el nivel
suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupaci!n y motivaci!n deben ser
lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. $n esta etapa adems se
ofrecen el mayor n?mero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la
difusi!n de informaci!n que permita conocer las insuficiencias de la situaci!n existente, la
necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situaci!n futura que se desea alcanzar. La
participaci!n suele ser el mejor ant"doto a la resistencia organizacional.
#ambio a travs de la reestructuraci!n cognoscitiva; se introducen las modificaciones planeadas,
comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizaci!n, pasando luego
gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. 5urante este per"odo, el cual suele
ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicaci!n y talento exigen
de la alta gerencia.
.uevo congelamiento &consolidaci!n del cambio*, esta fase ayuda a la gerencia para que incopore
su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garant"as necesarias para asegurar
que los cambios logrados no desaparezcan. $l empuje de la alta gerencia conntin?a siendo de vital
importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso
en el proceso de cambio e inclusive podr"a provocar el fracaso definitivo del proceso &pgs. F/CM
F/@*.
3eg?n el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significar"a, tal vez, una especie de confrontaci!n, o un
proceso de reeducaci!n. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio
deseado, como en una reorganizaci!n. Por ?ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas
pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
$n este sentido, es importante se:alar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso
social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicaci!n de tcnicas y
herramientas para abordar las s"ntomas de la organizaci!n.
$l modelo de cambio planeado de Lippitt, Patson y Pestley, citado por DurEe &'(//* ampl"an los
tres pasos de Le-in a cinco fases. 3eg?n el autor el paso ' no se haya a?n completado cuando se
d el paso ), y as" sucesivamente. $l modelo en referencia comprende los siguientes pasos;
'. 5esarrollo de la necesidad de cambio &descongelaci!n de Le-in*.
). $stablecimiento de una relaci!n de cambio.
G. 0rabajo para lograr el cambio &avance*.
F. 9eneralizaci!n y estabilizaci!n del cambio &recongelaci!n*
,. Logro de una relaci!n terminal &pg. C'*.
A su efecto, Antonorsi &'(('* plantea que el proceso de cambio planificado de una organizaci!n
cumple siete pasos, a saber;
'. 5efinir los objetivos a lograr ; este paso persigue definir claramente la misi!n de la
organizaci!n.
'. 5efinir el desempe:o deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya
logradas.
). Analizar la organizaci!n actual; este paso se denomina diagn!stico, permite identificar que
tan lejos se encuentra la organizaci!n de los objetivos identificados y el desempe:o
deseado.
G. 5efinir los cambios necesarios; consiste en Mdeterminar los asuntos a resolver adems de
Midentificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza
limitada de recursos impide resolver todos los problemas
F. 5ise:ar la organizaci!n futura; para lo cual se debe Midentificar las diferentes opciones que
existen para lograr los objetivos propuestos.
,. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual
se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situaci!n futura.
C. $jecutar los cambio organizacionales. 7na vez que los cambios se han identificado y
planificado se deben realizar los siguientes pasos Mdefinir la organizaci!n para el cambio. M
asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de
dinamizaci!n y conducci!n del cambio organizacionalM asegurar la participaci!n activa
todas las personas que conforman la organizaci!n.
%ealizar seguimiento y control; no es posible alcanzar una exitosa ejecuci!n de los cambios si
stos no son evaluados continuamente &pg., /* .
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados
anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos se:ala diferentes etapas, sin
embargo, las diferencias tan s!lo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis= el proceso
global es el mismo.
$n otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se
plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las
organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran que aprender= adems, saber qu
sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as" estar
dispuestos a la adaptaci!n de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse
a s" mismas, que equivale a transformarse. $llo conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva
aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.
$n consecuencia, %obbins &'(()* considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad
de los trabajadores, a?n cuando existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en
ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organizaci!n.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuaci!n con un determinado grado de permanencia. $ste
clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de pensar y
actuar= y por la dinmica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede hasta
HdescongelarH atributos personales preestablecidos.
H.ing?n cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazoH
&3te-art, '(()*. $s elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa= de que
la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas competitivas del
entorno.
$n relaci!n al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya que ella
est integrada a la satisfacci!n y bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses del
sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la organizaci!n.
$n este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan manejar
mejor el cambio= pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos
&5essler, '((@*.
Al respecto 5er $rve &'((I* considera que Htratar de modificar la cultura de una empresa es
ciertamente frustrante dado que la gran mayor"a de personas se resisten al cambio, sobre todo,
cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este
proceso es dif"cil hay que realizarloH.
$n consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas expertas
que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizaciLn alcanzar sus objetivos sin
traumas.
$l cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo cual, son fuente
de ansiedad e incomodidad personal. $xacerba la sensaci!n de prdida de autonom"a personal y
control sobre los individuos. 0odo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo
adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situaci!n, lo cual es
una fuente adicional de trabajo y de preocupaci!n &Landaeta y Amoeiro, &'((C*.
%eacci!n de la organizaci!n ante la incorporaci!n de el cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. $l
mismo opera a travs del cambio en las personas= ellas son las que controlan sus resultados. Los
sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su
reacci!n.
5e acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la influencia directa que genera el cambio
en las personas afectadas.
$n consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo
integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones; intelectual, afectiva y social= se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo= y para que
este desarrollo se d, debe ser una organizaci!n con necesidad de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicaci!n y la
reflexi!n, producto de la construcci!n conjunta de las personas que la conforman. Adems,
considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre
como el centro del desarrollo de una organizaci!n.
$l proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura yOo un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organizaci!n.
5e acuerdo a lo anterior, ning?n cambio puede ser exitoso, sin una planificaci!n previa= adems,
determinar, s" stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. $s
posible que la influencia del liderazgo, tenga sus l"mites, particularmente en las grandes empresas,
donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
#ualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas culturales
deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los m?ltiples procesos gerenciales,
la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa &#orpoven, '((@*, para
visualizar mejor el cambio se presenta a continuaci!n una metodolog"a para asegurar su xito.
0al situaci!n ha originado nuevos retos a la alta gerencia= pero a su vez ha permitido liberar
energ"a e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo
de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el esp"ritu empresarial con la
capacidad de aprender continuamente &5rucEer, '(/C*. $n sentido general se puede decir que es
una actitud y una aptitud. $s una actitud orientada hacia la visualizaci!n de oportunidades y el
control de las amenazas. 0ambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la
preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
$n otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio; nuevamente se
puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se
planteaban proyectos de cambio para conseguir una condici!n de estabilidad y equilibrio.
Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad= por el contrario, se cambia para tener
una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del
cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptaci!n. #asi todos impulsados por una crisis de
misi!n y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier
intenci!n de cambio de la organizaci!n interna propiamente dicha. $sta perspectiva refleja que el
cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversi!n de un l"der o
liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el esp"ritu empresarial y el
conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las organizaciones.
#ambio organizacional para una mayor competitividad
$l nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptaci!n a las exigencias de su entorno. $n este
sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o
el xito de una organizaci!n &4araven, '((@*.
$n consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y
disposici!n que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. 7na experiencia positiva est
dada cuando se refleja la aceptaci!n por parte de los empleados de nuevas pol"ticas, actitud
positiva hacia la innovaci!n y el xito alcanzado en procesos anteriores.
7n elemento clave para la aceptaci!n del cambio de cultura, es la comunicaci!n. La transmisi!n de
valores, creencias a travs de procesos de comunicaci!n efectivos &1$3A, '((,*.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relaci!n con el
tema, en todos los niveles de la organizaci!n, y la informaci!n pertinente y oportuna sobre el
proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de
una cultura tradicional Men la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el
poder y la afiliaci!n, y un clima de conformidad= a una cultura del desempe:o, donde es posible
aportar nuevas ideas= la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse
metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.
3i se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo,
se puede pensar que la disposici!n organizacional, el equipo humano y el proceso de implantaci!n
del cambio, exigirn caracter"sticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo
cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la
efectividad organizacional.
$n otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente
asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar
mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo= capacidad de influir sobre los
dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de
cambio.
Avance de la tecnolog"a de la comunicaci!n como proceso de cambio
H$l cambio es el fen!meno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y
experimentanH &Alvin 0ofler, citado por 4araven, '((@*.
8enezuela se encuentra en medio de una revoluci!n en marcha en materia de telecomunicaciones
a nivel mundial. $l avance de las telecomunicaciones ha sido impresionante en la dcada de los
noventa, que el pa"s se encuentra frente a la globalizaci!n y ante este desaf"o, cuenta con una
infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero. #on este panorama tan positivo, es
relevante enmarcar la actual situaci!n de este importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y existe una
nueva generaci!n creciente de empresas especializadas en una serie de reas, ejemplo; 1nternet,
3ervicios $mpresariales, #orreo $lectr!nico, etc. 5e hecho, 1nternet es ya un nuevo medio de
comunicaci!n como lo es la prensa, la radio y la televisi!n. Por ello, este sistema de comunicaci!n
ha resultado una autentica revoluci!n cultural, social y pol"tica. $n este sentido 8enezuela ha
tenido un crecimiento explosivo durante los ?ltimos cuatro a:os.
Al respecto, 3mith &'((@* considera que hoy los pa"ses no estn separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes
bloques econ!micos para abastecer al mercado global.
$n consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento,
es importante porque a pesar de la gran recesi!n que sufre el pa"s y de esperar que la
macroeconom"a se enrumbe, este sector pas! a formar parte de la lista de prioridades de los
gerentes.
9lobalizaci!n dentro de los procesos de cambio
La globalizaci!n es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar
productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La
globalizaci!n requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y
principio de gerencia.
Al respecto Jilesi &'((,* dice; Hen el mbito de los proceso de integraci!n en la Amricas, adems
del 4$%#237% y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de 8enezuela, el acuerdo
de libre comercio con #olombia y, ms al .orte, el 0ratado .orteamericano de Libre #omercio
&.AJ0A*, suscrito por #anad, $stados 7nidos y 4xico. $n '((G, en la #uenca del #aribe se
ratifica la Asociaci!n de $stados del #aribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre
comercio en la Amricas para el a:o )II, &pg., ')(*
La globalizaci!n se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y,
consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la
cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizaci!n al logro de los objetivos, adems, que
aporta la iniciativa, la determinaci!n y el compromiso que producen el xito a la organizaci!n.
<oy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de
formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. $sta premisa se ha
convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organizaci!n en
un entorno altamente cambiante.
La globalizaci!n de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo
tecnol!gico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las
organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano .
$n el marco de tales reflexiones, encaja con precisi!n la tesis de 3chein &'(//* que sostieneM que
para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los
institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos,
emocionales y conductuales que conlleven a la organizaci!n a una verdadera transformaci!n.
Por ?ltimo, la imagen y el pensamiento del l"der son esenciales para darle direcci!n al proceso de
cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a
una organizaci!n ms competitiva en una econom"a de mercado, donde todos debern tener las
mismas oportunidades y los mismos riesgos.
&. 'a Cultura ( el impacto de la tecnolog)a en la gesti!n de Recursos *umanos
$n su mayor"a, las organizaciones venezolanas, tanto p?blicas como privadas, se han planteado la
necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la incorporaci!n de
nuevas tecnolog"as, la modificaci!n de sus procesos productivos y formas de organizaci!n del
trabajo, as" como en el dise:o de nuevas estrategias econ!micas adaptadas a las nuevas
realidades. $stas nuevas estrategias y formas de organizaci!n del trabajo permiten una mayor
versatilidad de las funciones gerenciales.
$n cuanto a la actividad espec"fica de recursos humanos tambin se observan cambios
fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta funci!n. 3e trata ahora de un enfoque
global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las funciones motoras de
la organizaci!n, permitiendo as" una visi!n ms integral del negocio y una mayor contribuci!n a la
efectividad de la empresa.
$l planteamiento antes se:alado, considera que los cambios estn conformando un nuevo tipo de
cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la
organizaci!n, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la
innovaci!n y la creatividad. 0odo esto repercute en la efectividad general de la organizaci!n. $sto
significa que la funciLn de recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para
reforzar y mantener en todo el personal, incluyendo los estratos gerenciales, un alto espQritu de
compromiso con la organizaci!n, lo cual requiere del dise:o de estrategias o formas de acci!n que
d"a a d"a refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia.
#uando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben sucederse
como consecuencia de una actitud existente en la organizaci!n, y que los mismos deben ser
congruentes con la cultura organizacional existente. $sto explica el fracaso de muchos programas
de mejoramiento, cuando stos son impuestos sin que hayan ocurridos los ajustes
organizacionales requeridos para garantizar su xito. $n muchas empresas ste ha sido el caso de
los programas de calidad total.
Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visi!n diferente acerca
de su papel como motores de la organizaci!n y que sean proactivos en su desempe:o.
Los gerentes proactivos son aqullos que se sienten comprometidos con la organizaci!n y se
caracterizan por; inspirar una visi!n compartida en la organizaci!n y desplegar esa visi!n en la
misma, validando como sta se integra con las visiones individuales de los miembros de la
empresa= determinar los valores empresariales= desarrollar un proceso de gerencia estratgica
para desarrollar el plan de acci!n con el objeto de alcanzar la visi!n y las estrategias necesarias, y
un proceso de evaluaci!n de los objetivos y metas estratgicas con nfasis en el apoyo para lograr
las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente desligados de la visi!n de la empresa &#arrillo,
'((@*. La visi!n es establecida por los l"deres , por tanto, se alcanzar en la medida que stos
estn en sinton"a con las visiones individuales de cada uno de los integrantes de la organizaci!n.
Apertura a una nueva conciencia organizacional
La b?squeda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de las
preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para
lograrlo.
<oy en d"a resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la acci!n de la gente
que all" trabaja= de aquQ la importancia del recurso humano. La realidad indica que esa importancia
no se traduce en el desarrollo de sistemas y pol"ticas para garantizar la confiabilidad, la motivaci!n
y la felxibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es muy audaz afirmar que el rea de recursos
humanos es la ms dbil en las empresas venezolanas, y la que menos ha tenido participaci!n en
las decisiones coyunturales de la organizaci!n si se compara, por ejemplo, con informtica o los
sistemas de producci!n. Las evidencias abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas
como externas.
Al respecto 9ara-ay &'(('* considera que en las organizaciones venezolanas ; .o hay incentivos
para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de juego inciertas. Por
otro lado, estn los obstculos de las mismas empresas; falta de visi!n a largo plazo y debilidades
en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede &ni debe* haber planes de desarrollo del
personal. $xiste un enfoque puramente comercial y rentista en la direcci!n de las empresas, as"
como una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios, acerca del hombre y el trabajo
&pg., F)* .
$stos contrastes son parte de la realidad que viven la mayor"a de las organizaciones en el pa"s. A
pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar invertir en la
capacitaci!n y entrenamiento de la gente. 5efinitivamente lo que ms ayuda a la organizaci!n a
alcanzar el xito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada e identificada con la
organizaci!n..
9ranell y Parra &'((F* consideran que la gesti!n de recursos humanos en las organizaciones
venezolanas es muy operativa, centrada en labores de administraci!n de personal las cuales giran
alrededor de las funciones ms tradicionales de reclutamiento, selecci!n, inducci!n,
compensaci!n, contrataci!n colectiva y adiestramiento. La organizaci!n, en su conjunto, y sobre
todo en la alta gerencia y la gerencia de l"nea, salvo pocas excepciones, no se consideran
involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a los expertos en relaciones
industriales, psic!logos u otros profesionales quienes no participan My con frecuencia ni tan siquiera
conocen Mlos planes y objetivos estratgicos de la empresa. $n consecuencia prevalece una visi!n
cortoplacista, con una evidente ausencia de planificaci!n de recursos humanos y de dise:o y
definici!n de pol"ticas, que sirvan de apoyo a la instrumentaci!n de procedimientos y normas
&pgs. )FM),*.
$n este marco de ideas, es importante se:alar que la unidad de recursos humanos debe asumir un
liderazgo claroM explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la capacitaci!n y
comunicaci!n permanente y sistemtica. La unidad de recursos humanos debe convertirse en
socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que
se convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a los gerentes y
trabajadores.
Al respecto 5enison &'(('*, se:ala;
La efectividad es una funci!n de las pol"ticas y los procedimientos utilizados por una organizaci!n.
Los procedimientos espec"ficos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de recursos
humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el rendimiento y la efectividad. #ierta
formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, dise:ar un trabajo o tomar decisiones dan
como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazos &pg., ,*.
$n relaci!n a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las empresas, ha
obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos sus procesos, para
recuperar su ventaja competitiva.
$l aumento de calidad requiere que una organizaci!n realice cambios importantes en su filosof"a,
en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de %ecursos <umanos. Las tcnicas que
recalcan los factores de motivaci!n para los empleados, cambios en la cultura corporativa, y el
entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptaci!n por el colectivo organizacional .
#ompetitividad y 0ecnolog"a
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su
conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global;= y para mantenerse
en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar muy adentro para
poder ir hacia afuera y, aunque sea l"der y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones
deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo
lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnolog"a para agilizar la informaci!n que
beneficia la toma de decisiones.
#ompetir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. $n los ms
diversos sectores, la crisis econ!mica, con su consiguiente apertura comercial, ha estado
acompa:ada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas. <an surgido
nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales &8illalba, '((C*.
Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener
presente la filosof"a de innovaci!n y modernizaci!n para responder a los est"mulos de la
competitividad internacional. Adems, deben establecer alianzas estratgicas con los distintos
grupos empresariales. Los gerentes estn sujetos a plantearse la necesidad de concentrarse en lo
que significa un escenario de econom"as abiertas en contraposici!n con el escenario de econom"a
cerrada que prevaleci! en 8enezuela durante dcadas. Las empresas deben tener ahora altas
cuotas de investigaci!n y desarrollo tecnol!gico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida
mucho ms cortos que en el pasado.
$stos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco positivo para
los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse permanentemente en un
proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en atenci!n a las nuevas
experiencias.
$l xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que s!lo son posibles si se
cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una labor con
sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. #ada
gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su gesti!n, para
mejorarse a s" mismo y al personal a su cargo. #ada quien debe trazarse metas reales y efectuar
un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar la
posibles desviaciones que se puedan experimentar en relaci!n a los objetivos para retomar el
camino hacia una comunicaci!n permanente, obligatoria y estimulante.
7no de los aspectos ms relevantes de la gesti!n de recursos humanos, es el desarrollo de las
habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcci!n de las capacidades del
individuo. La ampliaci!n de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa
contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotaci!n de personal, a
aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad &Linares, '((C*.
8alor agregado
$l valor es una percepci!n. 3!lo cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos
bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o
la aceptaci!n que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las personas
&8entocilla, '((C*.
$l ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos para
crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la productividad del
negocio. La comprensi!n del verdadero valor agregado de una persona, empresa o estado es
definitivamente fundamental para una exitosa decisi!n de inversi!n
8isi!n #ompartida
0odo proceso de transformaci!n organizacional requiere que se genere una visi!n compartida de la
alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar= es decir, toda la actividad organizacional se
transforma en parte de un prop!sito mayor encarnado en los bienes yOo productos de dicha
organizaci!n.
.o hay organizaci!n inteligente sin visi!n compartida. 3in b?squeda de una meta que la gente
desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras= sin embargo el
nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de pensar y de
actuar &3enge, '(()*.
3e hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuici!n, unida a la creatividad, para
enfrentar estratgicamente los obstculo del entorno. 5e esta manera se logran mejores productos
y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes. 0ales resultados son
el producto del alto nivel de compromiso de todos los integrantes de la organizaci!n.
$ducaci!n ante los Procesos productivos de %ecursos <umanos
%ecursos humanos tiene la misi!n de generar la capacidad de cambio y la formaci!n de l"deres y,
para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para aprender y para ayudar a aprender,
y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es; educaci!n.
5e acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la clave para
ser competitivos. #onsideran que si ponen mayor atenci!n en desarrollar las capacidades del
recurso humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural. $n otra palabras,
consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia ms prometedora para
revertir el deslizamiento de la productividad.
4antener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las funciones de la
gerencia. 7no de los retos ms importantes que enfrentan hoy d"a los patronos es el de mejorar la
calidad de vida del trabajador. $ste reto no solamente surge de la necesidad de estar al nivel de la
competencia, sino tambin de los cambios demogrficos y culturales.
La 9erencia de %ecursos <umanos dentro del nuevo enfoque
#omo puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que competir,
ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos yOo servicios, tienen un
reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se ven"a haciendo. $stos retos requieren de
una transformaci!n profunda del conocimiento y capacidades del recurso humano, en sinton"a con
la revoluci!n tecnol!gica M organizativa.
$n este sentido, la misi!n de la gerencia de recursos humanos en las empresas es constituirse en
agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.
Las funciones genricas de la 9erencia de %ecursos <umanos son; dise:ar, establecer y controlar
las pol"ticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones;
selecci!n, entrenamiento, clasificaci!n, remuneraci!n, promoci!n, desarrollo, seguridad, relaciones
y comunicaciones &Pez, '((G*. A continuaci!n se describen cada una de ellas;
3elecci!n; Proceso que permite recabar informaci!n relevante mediante instrumentos
especialmente dise:ados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la
informaci!n, se pueda decidir sobre la contrataci!n o no de un candidato. La informaci!n obtenida
tambin debe servir para apoyar a la organizaci!n y al individuo en la planificaci!n de un proceso
ms fluido de adaptaci!n a la organizaci!n &#ascio, '((G*.
$ntrenamiento y desarrollo; 0iene como propLsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo
para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la la
administraci!n de la empresa &3chein, '(//*
#lasificaci!n; 3e refiere al agrupamiento de los cargos en clases. 0rata de facilitar no s!lo la
administraci!n salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un tratamiento
genrico en trminos de beneficos sociales, regal"as, etc. & #hiavenato, '((F*.
$valuaci!n; $n el proceso de evaluaci!n hay que incluir la capacidad de cooperaci!n, el
conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al
incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. $s decir, tiene el prop!sito de ayudar a
promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo &3herman,
'((F*.
%emuneraci!n; A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los "ndices salariales del
mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de compartir los beneficios del proceso de
mejora, estimular la permanencia como condici!n de acumulaci!n de la capacidad desarrollada
&Armstrong, '(('*.
3eguridad; $s el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicol!gicas empleadas
para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir
o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantaci!n de prcticas preventivas
&#hiavenato, '((F*.
%elaciones y comunicaciones; 3e debe estimular la participaci!n de los trabajadores tanto en el
dise:o de sus puestos como en la b?squeda e implantaci!n de mejoras, y lograr una relaci!n de
cooperaci!n con el sindicato &Pez, '((G*.
#ada uno de los aspectos se:alados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de la
9erencia de %ecursos <umanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas con todos
los procesos de la organizaci!n y orientadas hacia un objetivo ?nico para asegurar que la empresa
cuente con personal capacitado, motivado, con disposici!n a cambiar y dispuesto a adaptarse a las
nuevas situaciones que requiera la organizaci!n.
$n consecuencia, es importante se:alar que la gerencia de recursos humanos es la piedra angular
en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito de su gesti!n tendrn que estar alerta
en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente a travs de
prcticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. $sto no es s!lo vlido cuando se
quiere introducir cambios en la organizaci!n, sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a
cabo un seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar aqullas que se
alejen de los valores y cultura de la organizaci!n.
.uevas tendencias en la 9erencia de %ecursos <umanos
A travs del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo del
trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de 0ovar &'((I* donde establece que
existen siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gesti!n de recursos
humanos en cuanto al manejo de la cultura organizaci!nal. 0ales elementos son ;
1nfluencia; $l personal de la organizaci!n debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas
que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la
influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s" misma para hacer los
cambios. $sa baja sensaci!n de influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama.
Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deber"an tener
influencia, dada su relativa posici!n en el organigrama de la compa:"a. A veces la gente resiste el
cambio s!lo para ejercer la influencia que tienen.
1nnovaci!n; Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas
de resolver, y hacer lo que se debe hacer. $l nivel de innovaci!n de una empresa tiene un impacto
sobre la gente de la organizaci!n y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se siente
poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su
contribuci!n para mejorar las cosas.
0rabajo en equipo; La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armon"a, a fin de
alcanzar objetivos comunes. 3ignifica que la gente tiene mutua confianza y se siente c!moda en
los equipos, pero antes debe sentirse c!moda en sus funciones individuales. 5onde hay trabajo en
equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se
solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan libremente. $l clima estimula
continuamente la franqueza. 3e comparte el crdito por las realizaciones y los estilos
predominantes de influencia son aqullos que se basan en una visi!n de futuro &com?n para todos*
y en una continua participaci!n y creaci!n de confianza.
3atisfacci!n ; La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. 5eben satisfacerse sus
necesidades f"sicas y emocionales. $ntre las necesidades psicol!gicas que se deben satisfacer en
un clima corporativo estn; las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizaci!n=
identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La satisfacci!n de stas
necesidades ayuda a; proporcionar la motivaci!n necesaria para que los empleados permitan
mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo.
5eseo de cambio; Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de insatisfacci!n
con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. 3i la gente est completamente
satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado. 1gualmente,
si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede
pasar de un nivel de descontento a la frustraci!n.
%esponsabilidad; La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. La
responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y
procurar el mejoramiento continuo por siempre. $l nivel de responsabilidad est "ntimamente
relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est fomentando responsabilidad y
confiabilidad. Adems, los niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse
intuitivamente con los altos niveles de innovaci!n, un deseo de cambiar y trabajar en equipo.
#uando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando
con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.
3entido de visi!n com?n; La gente de una organizaci!n debe saber hacia d!nde se dirige la
empresa y la ruta que debe seguir. 5ebe existir una visi!n, creada por la persona del cargo ms
alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan
reagruparse los empleados de todos los niveles. $sta visi!n debe ser consistente y presentada de
tal manera que resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. $n
cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicaci!n visible de la alta gerencia transmite
una se:al importante a la organizaci!n, recordando siempre que la cultura organizacional debe ser
vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos.
$n consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales estn
direccionados hacia el dise:o de sus propias estructuras organizacionales, creadas y
especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo
cual constituye una base importante para mantenerse en una continua b?squeda de nuevos
aprendizajes, que facilite la innovaci!n en la organizaci!n. $stas estructuras son un veh"culo que le
permite al individuo mantenerse actualizado tcnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con
todos los procesos de la organizaci!n.
Por lo antes planteado, se pretende se:alar un nuevo enfoque que exige que el trabajador asuma
mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de
aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funci!n de los requerimientos
del trabajo mismo.
6. Conclusiones
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relaci!n causal entre la
cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnolog"a en la gerencia de recursos
humanos, lo que existe una vinculaci!n rec"proca entre todos los elementos, que generan desaf"os
permanentes impl"citos en los retos que debe enfrentar toda organizaci!n.
La premisa anterior, permite destacar que la gesti!n empresarial tiene sentido en la medida en que
los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de
creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
Las organizaciones que en 8enezuela, han logrado desempe:arse exitosamente muestran dos
aspectos importantes; por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es
haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as" el cambio como
una constante en el funcionamiento organizacional= y, por la otra, el nfasis puesto en la
investigaci!n de los enfoques y teor"as gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversi!n en el adiestramiento y actualizaci!n del personal, es, otro aspecto de especial
significaci!n, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformaciLn.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales,
de clientes exigentes, de r"gidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de
globalizaci!n, hace que trabajar Mper seM sea hoy insuficiente. $s necesario ms que nunca el
pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direcci!n, redise:ar u optimar los procesos
medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen
oportunamente, utilizar agresivamente la tecnolog"a de punta que ayude a materializar la visi!n
trazada para la organizaci!n. 0rabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se
requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energ"a orientada hacia el logro de los
objetivos.
La visi!n indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caracter"sticas del negocio y
orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizaci!n. Asimismo, le facilita
romper paradigmas, probablemente muy ?tiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el
tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy ?tiles para satisfacer las
exigencias del futuro.
La integraci!n de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposici!n a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminuci!n de los niveles jerrquicos y puntos de control, la
ruptura de barreras, la necesidad de comunicaci!n, etc., son algunas de las nuevas reglas.
$l fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en
cuenta, ms all de la ret!rica, al personal como centro de la transformaci!n y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptaci!n de ste y los cambios en los procesos.
$n este escenario de cambio se puede vislumbrar que la 9erencia de %ecursos <umanos cobra en
la actualidad, un papel fundamental en la transformaci!n de las organizaciones. $sto requiere una
redefinici!n del papel de %ecursos <umanos dentro de cualquier corporaci!n, de manera tal que
pueda leg"timamente iniciar los procesos de transformaciLn esenciales en momentos de exigencias
permanentes del entorno.
%ecomendaciones
A continuaci!n se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los aspectos
considerados en el trabajo realizado;
Area de la #ultura 2rganizacional
Jomentar programas de sensibilizaci!n al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la
gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva en la gesti!n
gerencial.
$s imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su
organizaci!n a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acci!n. 7na vez
hecha esta distinci!n se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para determinar los
aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.
Proceso de #ambio
#onsiderar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante los
cambios requeridos por las organizaciones. $s necesario desarrollar el conocimiento como v"a
hacia la competitividad. Jomentando la investigaci!n con el prop!sito de elevar el caudal de
conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una consolidaci!n organizacional que haga a las
empresas entes ms competitivos.
Area de 5esarrollo del %ecurso <umano
Promover el autodesarrollo para que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje, a fin de;
Lograr la identificaci!n y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se
practica en las instituciones.
$stimular la orientaci!n al logro en todos sus miembros, a travs de la creaci!n de conciencia y el
dise:o e implantaci!n de programas que estimulen nuevas ideas para llevar a cabo el incremento
de la efectividad organizacional que estn dispuestas al cambio.
Jortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. 5e esta manera se faculta al individuo
para que tenga mayor poder de acci!n y decisi!n.
9erencia de %ecursos <umanos
$l gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerndolo
como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. $sto significa estar
fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientaci!n al cliente,
y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. $s decir, mantener una visi!n de futuro para
anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de
ellos.
A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deber"an; estar informados
respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles incidencias que los cambios de
naturaleza tecnol!gica, en mercadeo, en productos y en globalizaci!n, puedan tener sobre los
recursos humanos.
La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento,
mediante procesos que le permita un enfoque integral y
la toma de conciencia acerca de c!mo los niveles de actuaci!n personal crean productividad a la
empresa, 1gualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr el cambio personal, como
base para la mejora de la calidad de sus funciones.
2ptimar los recursos travs de la filosof"a del mejoramiento continuo, considerandola como una
nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas para mejorar y
redise:ar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los gastos en ahorros e
inversiones, los dficits en supervits y, en suma, repotenciando sus sistemas.
$s vital conocer cundo y en qu magnitud la gesti!n de recursos humanos agrega valor a la
organizaci!n, a fin de proponer alternativas cuantificables y con estimaci!n de costos y beneficios.
La 9erencia en general
Plantear nuevas estrategias con visi!n a buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales,
con la finalidad de lograr una disminuci!n de niveles verticales y de supervisi!n gerencial, logrando
mejor comunicaci!n y mayor flexibilidad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visi!n hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosof"a asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear
nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.
La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y beneficios de
una buena comunicaci!n y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red comunicacional en la
organizaci!n.
La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento mximo del potencial humano
y tecnol!gico= lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y productividad.
$s importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin de
crear compromiso a la gerencia en relaci!n al negocio= es decir, que stos se consideren socios del
negocio y se logre una visi!n compartida, entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de
vista de los clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos
estratgicos claramente definidos. 3!lo una misi!n compartida asegura el xito en el logro de los
objetivos.
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