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La Pontificia Universidad Catlica del Per a travs de su Instituto

de Ciencias de la Naturaleza, Territorio y Energas R enovables


(INTE PUCP) en relacin estrecha con Compaa Minera Antamina
a travs de su Gerencia de Logstica iniciaron un proceso de
reflexin y de debate sobre los temas de responsabilidad social
empresarial. Esta r eflexin nace a partir de las propuestas de
responsabilidad social que se generaron en la r elacin de la
Compaa Minera Antamina con sus compaas proveedoras y sus
transportistas. I ncluso una d e esas propuestas la d e
Transportistas- gan el primer lugar en el Evento de Perumn del
2011. Ciertamente el tema de la responsabilidad social es un tema
tico y exiga ser tomado con la rigurosidad necesaria y es ah
donde aparece la colaboracin acadmica de la universidad en este
debate.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Refexiones sobre los planes estratgicos de
socios estratgicos / Caso Antamina
Enrique Alania
Percy Bobadilla
Augusto Castro (editor)
GRUPO DE INVESTIGACIN
TICA, AMBIENTE Y SOCIEDAD
La responsabilidad social empresarial
Refexiones sobre los planes estratgicos de socios estratgicos / Caso Antamina
Enrique Alania
Percy Bobadilla
Augusto Castro (editor)
Primera Edicin: noviembre de 2012
Tiraje: 1,000 ejemplares
De esta edicin:
Compaia Minera Antamina
Pontifcia Universidad Catlica del Per
Instituto de Ciencias de la Naturaleza, Territorio y Energas Renovables (INTE)
Avenida Universitaria N 1801, Lima 32 - Per
Telfono: (51-1) 626-2000, anexo 3060
E-mail: intecomunica@pucp.pe
Direccin URL: http://inte.pucp.edu.pe/
Direccin editorial: Augusto Castro
Diseo y produccin editorial: Editat editores e impresores
Impreso en el Per por:
Editatu Editores e Impresores de Jos Carlos Alvario Ordez
Jr. Pumacahua 922 - Jess Mara
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per No.:
I.S.B.N.:
Derechos reservados. Prohibida la reproduccin de este libro por cualquier medio, total o
parcialmente, sin permiso expreso de los editores.
CONTENIDO
INTRODUCCIN 7
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA 13
Augusto Castro
LOGSTICA SOCIALMENTE RESPONSABLE: LA CADENA
DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA 69
Enrique Alania
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO
HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA 127
Percy Bobadilla
ANEXOS 155
Anexo 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS 157
Anexo 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE
TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE LA COMPAA
MINERA ANTAMINA 187
INTRODUCCIN
Uno de los temas de la agenda nacional ms importantes es el refe-
rido a la tica. Muchos de los debates polticos y econmicos de la
coyuntura son temas de discusin tica. Los conflictos sociales y am-
bientales, la reforma del Estado, la corrupcin y otros asuntos ms
son a la vez que problemas sociales y polticos, cuestiones ticas de
primer orden. En este escenario hemos sido testigos de algunas pro-
puestas bastante sugerentes sobre las cuestiones de responsabilidad
social empresarial (RSE) por parte de algunas empresas mineras. Las
propuestas no dejan de llamarnos la atencin porque no es comn
que las empresas, y en especial las de minas, se interesen, e incluso,
desarrollen propuestas consistentes de responsabilidad social.
La Pontificia Universidad Catlica del Per, a travs de su Instituto
de Ciencias de la Naturaleza, Territorio y Energas Renovables (IN-
TE-PUCP), en relacin estrecha con Compaa Minera Antamina, a
travs de su Gerencia de Logstica, iniciaron un proceso de reflexin
y de debate sobre los temas de responsabilidad social empresarial.
Esta reflexin nace a partir de las propuestas de responsabilidad so-
cial que se generaron en la relacin de la Compaa Minera Antami-
na con sus compaas proveedoras y sus transportistas. Incluso una
de esas propuestas la de transportistas gan el primer lugar en
el Evento de Perumn del 2011. Ciertamente, el tema de la responsa-
bilidad social es un tema tico que exige ser tomado con la rigurosi-
dad necesaria y es ah donde aparece la colaboracin acadmica de la
universidad en este debate.
Tuvieron que pasar muchas horas de debate, de tratar de entender
las distintas posiciones para construir una mirada de conjunto. Esta
mirada de conjunto oblig a realizar varias actividades. Primero, se
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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
trabajaron ideas sobre la base de la importancia de la responsabi-
lidad social en general, sobre su papel en el tema de la logstica de
una empresa y el significado de planificar su desarrollo, es decir, en
transformar la responsabilidad social en un sentido comn que debe
operar con naturalidad. Luego, se debatieron estas ideas en talleres
de sensibilizacin sobre temas de tica con las empresas proveedoras
y la propia Minera Antamina. Finalmente, sistematizando la expe-
riencia, se ofrecera un material para la discusin y el debate nacio-
nal sobre el punto.
A partir del Plan Estratgico de Socios Estratgicos y del Plan de
Transportistas mencionados es que se desarrollaron tres talleres en-
tre septiembre y octubre de 2011 para los proveedores de Antamina
que, como hemos dicho, giraron en torno al tema de responsabilidad
social empresarial. En estos encuentros se busc trabajar directa-
mente con los proveedores, recoger sus opiniones y discutir amplia-
mente sobre esta temtica.
El primer taller se llev a cabo el 21 y 22 de septiembre de 2011 y
cont con la participacin de las siguientes empresas:
Transaltisa
GMI Ingenieros Consultores
Ransa
Repsol Comercial
Neuma Per
Adesur
Qumicos Unidos
Specpro
Tecnomina
Boart Longyear
Cruz del Sur
Proseguridad
Ferreyros
Cosapi
REFLEXIONES SOBRE LOS PLANES ESTRATGICOS DE SOCIOS ESTRATGICOS. CASO ANTAMINA
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Cica Ingenieros
Komatsu-Mitsui Maquinarias
Laser S.R.L. Logstica
Outotec
Transportes Nolasco Hnos.
Grupo Ortiz
Andinas Group
Transportes Rodrigo Carranza
Multisectorial de Ayash
Chemsupply
Came Contratistas y Servicios
Transportes Atlantic International Business
Hurtemv
Crubher
Asimismo, el segundo taller se desarroll el 28 y 29 de septiembre,
contando con la participacin de las siguientes empresas:
Multicosailor
Stiglich Transportes
Andes Renta Car Huaraz
Sodexo Per
Javfrank Contratistas
Clnica San Pablo
Elmer Jo Anaya S.A.C.
Golder Associates Per
Michelin del Per
Reactivos Nacionales
Innova Andina
Exsa
Gestin Estratgica de R.R.H.H. GESRH
Vulco Per
Mobil Oil del Per
Unicon
Servosa Gas
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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Servicios e Inversiones Vargas & Henostroza - SIVHE
Transportes Cataln
Transportes y Servicios Triny
Ecocentury
Teletran, as como tambin CLI Almacenaje y distribucin
Finalmente, el tercer taller se realiz el 5 y 6 de octubre y estuvieron
presentes:
Chacn Contratistas Generales
Ferrosalt
Distribuidora Federal
MG Trading
Lima Gas
Petroaceros Mercantil
Bucyrus International
Monta Engil
Barcino
Messer Gases del Per
Servicios Generales Men Working
Transbat
Transportes CMR.
Haciendo un recuento, sealaremos que al primer taller asistieron 58
representantes de las empresas ya mencionadas, en el segundo taller
estuvieron 47 representantes y en el tercero 37 representantes. Tu-
vimos la asistencia de 142 personas procedentes de un total de 45
empresas proveedoras de Antamina.
En cuanto al trabajo de reflexin que forma parte de esta investiga-
cin, el libro tiene tres captulos o partes. En el primer captulo Au-
gusto Castro trabaja sobre el sentido de la tica y la moral, as como
sus concepciones y usos histricos. Se estudian temas como la cons-
truccin de ciudadana, la formacin del Estado nacional moderno,
los desafos impuestos por el calentamiento global y se seala que
todos estos escenarios expresan un nuevo sentido de la madurez en
REFLEXIONES SOBRE LOS PLANES ESTRATGICOS DE SOCIOS ESTRATGICOS. CASO ANTAMINA
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las personas que se expresa en la necesidad de asumir la responsabi-
lidad social empresarial y el desafo tico que ella representa. En el
propio texto se trabajan algunas ideas en torno al Per en materia de
responsabilidad social y se plantea que nuestra sociedad es una en la
que da a da crece la ciudadana.
En el segundo captulo, Enrique Alania estudia con mucha riguro-
sidad el concepto novedoso de logstica socialmente responsable,
donde parte haciendo un exhaustivo estado de la cuestin alrededor
de responsabilidad social corporativa y su aplicacin a los temas de
logstica. Este trabajo hace referencia a conceptos y definiciones de
muchos autores, y no se agota en el estudio de fuentes sobre RSE,
sino que profundiza en la cuestin de la relacin cliente-proveedor,
pasando por el tema de la creacin de confianza entre ambos y los
tipos de relaciones que se pueden desarrollar. Finalmente, el estudio
mostrar cun importante es el papel de la RSE y de la logstica so-
cialmente responsable al analizar los desafos que puede enfrentar
una empresa que cuenta con una propuesta de RSE en el Per.
Finalmente, en el ltimo captulo Percy Bobadilla aborda la impor-
tancia de la planificacin en toda empresa o institucin. La planifica-
cin es el instrumento de concertacin y orientacin estratgica para
los trabajadores. En el texto se trabaja el concepto de planificacin,
cmo se hace, de qu estrategias debemos valernos para incorporar-
la a las organizaciones. Igualmente, se destaca la relevancia del pro-
ceso de monitoreo y evaluacin de la planificacin estratgica para
evaluar los resultados. El tema de la planificacin pasa a tener im-
portancia en tanto las propuestas de tica y responsabilidad social se
han planteado como planes de operacin.
Los conflictos sociales que vivimos son la secuela de un malestar
muy profundo que anida en nosotros. Este libro es fruto de un tra-
bajo y reflexin de meses y sugiere algunas pistas para encarar los
inmensos desafos que tenemos hoy en el Per, ya que ponemos el
acento en la formacin de una nueva cultura tica que contribuya
12
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
al bienestar de todos los peruanos. Partimos de la evidencia que el
comportamiento indebido es responsable de los desaciertos del Es-
tado, de las empresas y de la sociedad en trminos generales. Urge
tomar nota, reflexionar y buscar soluciones al punto. Los artculos
presentados van en esa orientacin. Al final, en la seccin de anexos
se presentan los dos planes que fueron el motivo de la reflexin ejer-
cida en este trabajo: el Plan Estratgico de Socios Estratgicos de An-
tamina y el Plan de Transportistas.
Debemos agradecer a muchas personas por el trabajo realizado que
se muestra en este libro. Algunos funcionarios de Antamina traba-
jaron intensamente en los talleres y en las sesiones de preparacin,
Edgar Briceo, Manuel Silva y Roberto Deza estuvieron en todas las
fases del trabajo. Lo mismo al personal del INTE-PUCP como Pilar
Anaya, Pilar Bustillos y Cynthia Astudillo. Agradecemos la colabora-
cin de Percy Bobadilla por sus conferencias, y por sus reflexiones
escritas. Finalmente, un gran agradecimiento a Enrique Alania, gran
amigo, con quien tuvimos la responsabilidad de sacar adelante los ta-
lleres de sensibilizacin y el libro que presentamos.
Augusto Castro
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EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA
AUGUSTO CASTRO
SUMARIO
I. La cuestin tica y la cuestin moral. La determinacin
de los conceptos 19
1. El antiguo sentido de la tica 19
2. El debate moral 20
3. Moral y modernidad 22
4. Las transformaciones morales del mundo moderno 23
4.1. La cuestin moral en los orgenes del mundo moderno 23
4.2. Las revoluciones modernas y la moral 25
4.3. El ocaso de los paradigmas: el mundo
posmoderno y la cuestin moral 26
II. La formacin del Estado nacional moderno 31
1. Del Estado del inters al Estado de derechos y del bienestar 31
2. De la revolucin a la reforma y de ah a la reconciliacin.
La nueva mirada sobre el rol del Estado moderno 33
3. Un Estado que no deja de mirar hacia afuera y que no mira
hacia adentro. La ausencia del Estado 36
4. La necesidad de un Estado democrtico, nacional, tico 37
5. Un Estado que expresa la voluntad in crescendo de sus ciudadanos 38
III. La naturaleza se rebela. Cosmos, modernidad y moral 41
1. Una modernidad construida gracias a la energa de los
residuos fsiles 41
2. El progreso ilimitado se enfrenta a un mundo con
recursos limitados 43
16
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
IV. La construccin y maduracin del sujeto moderno 45
1. De la lucha social a la individual 46
2. La nueva constitucin de la ciudadana 47
3. El Per: una sociedad marcada por sus diferencias 49
4. El crecimiento de la ciudadana y del desarrollo
humano en el pas 52
V. Las empresas y la responsabilidad social 55
1. Nuevas formas de produccin. De la produccin en
masa a la produccin de calidad 55
2. La RSE: un desafo tico al mundo empresarial y social
contemporneo 57
3. Las empresas y la responsabilidad social en el Per 61
4. La formacin de una lite industrial con
responsabilidad social 63
Bibliografa 65
La llamada responsabilidad social empresarial o corporativa (RSE), a
pesar de ser un tema de actualidad, tiene antecedentes bastante an-
tiguos. No debe causar ninguna sorpresa que estos estn vinculados
a la reflexin tica ms clsica. Evidentemente, no poda ser de otra
manera, la RSE representa una forma de conducta moral en el mun-
do contemporneo. Trataremos en varios acpites de reflexionar so-
bre el significado que tiene para nosotros este concepto: en el prime-
ro, apreciaremos los conceptos de tica y moral en el tiempo; en el
segundo, observaremos la formacin del Estado moderno; establece-
remos la relacin entre ambiente y conducta moral en el tercero; en
el cuarto acpite trataremos el crecimiento y madurez del individuo
moderno; finalmente, en el quinto haremos algunas reflexiones que
nos parecen relevantes sobre la responsabilidad social empresarial
en el Per.
I
LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MORAL.
LA DETERMINACIN DE LOS CONCEPTOS
En este primer acpite haremos algunas precisiones conceptuales
que son relevantes para la reflexin que queremos desarrollar. Una
primera perspectiva es conocer cul es el sentido de lo que denomi-
namos tica y qu se quiere sealar con este concepto; un segundo
asunto se refiere a la distincin entre tica y moral, porque a lo largo
de la historia cada concepto ha significado cosas diferentes. Final-
mente, nos interesa reflexionar sobre la moral en los orgenes de la
modernidad, luego en los siglos xviii y xix, y tambin en los tiempos
contemporneos. Como apreciaremos, el tema mantiene mucha vi-
gencia.
1. EL ANTIGUO SENTIDO DE LA TICA
tica es una palabra griega que en su sentido literal significa hacer
lo que corresponde, que no es exactamente el comportamiento que
nace de la costumbre. Hacer lo que corresponde plantea la idea de
que cada persona debe saber qu es lo que debe hacer como miembro
de la comunidad. As, el sentido de la tica estar vinculado al rol que
el individuo tiene para con los dems. Por ejemplo, si el individuo es
el rey de la comunidad, tendr determinadas obligaciones que no las
tendrn el soldado ni el artesano. Asimismo, el soldado y el artesa-
no tendrn sus propias obligaciones morales para con la comunidad,
distintas a las del soberano (Mc Intyre 2001).
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
20
Como puede observarse, hay una relacin y un vnculo muy cercano
entre el rol asignado a un individuo en la comunidad y su comporta-
miento tico. Esta relacin est presente en muchas sociedades anti-
guas y creemos que tambin en el sentido comn de muchos pueblos
en la actualidad. La idea de que los individuos deben cumplir ade-
cuada y correctamente el rol que la comunidad les ha asignado o
han asumido libremente en ella es fundamental para hablar de ti-
ca. Con lo dicho podramos llegar a una primera precisin en refe-
rencia a la tica: est en relacin directa con el comportamiento con
la comunidad. Incluso, podramos decir ms: que el buen comporta-
miento para con la comunidad se llama tica. La tica est, entonces,
en el terreno de la vida pblica, de la vida social. La tica, desde un
principio, ha estado vinculada principalmente al quehacer con el Es-
tado.
Este sentido original de la tica como comportamiento adecuado en
la comunidad se mantiene vigente en la actualidad con el llamado
Estado nacional moderno. Este Estado es el nuevo horizonte para la
vida del ciudadano moderno, como lo fue para el ciudadano griego
antiguo la polis.
2. EL DEBATE MORAL
Fue en el mundo antiguo en que el concepto de tica se fue modifi-
cando. Ello fue as tanto por los cambios que acontecan, como por
las nuevas perspectivas que empezaba a tener el individuo. La pa-
labra tica fue traducida al latn por la palabra mors o moralis (RAE
2001), que est ms cercana a la idea de buen o mal comporta-
miento que a la idea de rol que se debe cumplir en la comunidad,
como pensaban los griegos. No solo se trata de un cambio de cultu-
ra de la griega a la latina, sino tambin de un cambio de perspectiva
de una sociedad ms pequea a una sociedad como la romana que se
pensaba con caractersticas mundiales. No solamente era importante
en el nuevo concepto de moralis de los latinos reconocer el rol que se
I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MORAL. LA DETERMINACIN DE LOS CONCEPTOS
21
deba asumir, sino que era quiz ms primordial el comportamiento
del individuo mismo en el cumplimiento del papel asignado.
Entre Roma y las ciudades Estado griegas no solo median importan-
tes siglos, sino tambin dimensiones espaciales y poblacionales gi-
gantescas. El Estado romano es colosal para cualquier Estado griego
y no solo bastaba con que el ciudadano cumpliera con correccin su
papel, sino que, adems, lo tena que hacer con virtud. Qu signi-
ficaba virtud en este contexto? No era otra cosa que un compor-
tamiento de excelencia. El Estado romano demandaba a sus ciuda-
danos un comportamiento ejemplar, y esta demanda de sacrificio
y dedicacin al Estado se recompensaba con honores y riquezas. La
excelencia en la vida pblica engendrara la vida privada y la riqueza
del Estado engrandecera a sus lderes. As, la virtud pblica, es decir,
el comportamiento tico en el manejo de la cosa pblica, generaba
las condiciones de bienestar y enriquecimiento individual de sus li-
tes polticas.
El concepto latino de moralis asoci la idea griega de tica con la idea
de moral como expresin de la conducta libre del individuo. La ac-
tividad moral del individuo no solo se circunscribira al mbito p-
blico, al espacio pblico, al comportamiento con el Estado, sino que
ampliara su radio de accin. La moral romana no solo satisfaca los
intereses del Estado, sino que buscaba satisfacer los intereses indi-
viduales. El horizonte empezaba a modificarse y quiz a nublarse:
cul era el inters moral principal?; era el bien comn o era el bien
privado?
Los romanos dieron inicio a un problema crucial del debate tico y
moral. Hoy, a siglos de distancia, no podemos negar que el sentido
divergente de los viejos conceptos de tica y de moral se ha decanta-
do an ms. En realidad, los romanos solo expresaron la complejidad
de estas cuestiones. Sera en los orgenes del mundo moderno y en el
mundo actual que la complejidad tica y moral llevara a una nueva
comprensin de ambas perspectivas.
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
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3. MORAL Y MODERNIDAD
La conducta moral de corte ms individual tuvo un fuerte soporte
con la tradicin judeocristiana. Tanto para el judasmo como para el
cristianismo la conducta individual es gravitante para la salvacin,
es decir, para que el ser humano pueda realizarse en plenitud. Re-
cordemos que para las tradiciones religiosas sealadas la realizacin
humana no solo es colectiva, sino tambin individual. La idea de un
Dios personal juega un papel decisivo en la comprensin moral de es-
tas tradiciones religiosas.
Los llamados tiempos modernos acentuaron la tendencia que se ha-
ba desarrollado en el mundo romano y que se fortaleci en el medio-
evo europeo, en donde los intereses morales individuales se haban
desarrollado al punto que los individuos podan aspirar incluso a
crear o a dirigir el Estado. No era ya el Estado o la comunidad poltica
antigua la que asignaba los roles en la comunidad, sino los propios
individuos los que decidan qu camino tomar y qu conducta asu-
mir: el individuo construye el Estado. Nicols Maquiavelo est en el
horizonte de esta nueva perspectiva, que coloca el inters individual
como el forjador del Estado nacional moderno (Maquiavelo 1971).
Naturalmente que la reflexin sobre la conducta tica tomara rum-
bos insospechados.
Como hemos manifestado, la separacin entre tica y moral se hizo
ms que evidente, y la primera se vio enmarcada estrictamente en
el terreno del Estado, mientras que la segunda en el horizonte de la
vida privada e individual. Pero precisemos los conceptos adecuada-
mente: no se trata de sostener que la tica es ms conducta moral
que lo que llamamos moral. Ambas, tica y moral, son perspectivas
sobre el adecuado comportamiento y buscan orientar la actividad so-
cial e individual. No se puede decir que la tica porque est en la
esfera de lo pblico es ms moral que la otra. Tampoco se puede
sostener que la moral individual es inferior a la moral pblica porque
solo refiere a los intereses privados y no toma en cuenta los intere-
ses de todos y del llamado bien comn, o que es ms importante
I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MORAL. LA DETERMINACIN DE LOS CONCEPTOS
23
porque est atenta a los problemas reales del individuo. En realidad,
la distincin no est en quien defiende lo ms correcto y lo ms bue-
no sino, principalmente, en que ambas determinan esferas diferen-
tes de la actividad humana y del comportamiento moral: la tica del
espacio pblico, la moral del espacio privado.
4. LAS TRANSFORMACIONES MORALES DEL MUNDO MODERNO
Si bien los cambios en los conceptos de tica y moral sufrieron trans-
formaciones profundas en los orgenes del mundo moderno con el
proceso de la modernidad, estos conceptos se transformaron an
ms y llevaron a nuevas interpretaciones de lo que se entiende por
tica y por moral. Pero debemos remarcar lo escrito en lneas an-
teriores, hay elementos que no se han modificado en lo sustancial,
como el que vincula la tica con el comportamiento en el Estado y
la relacin estrecha del concepto de moral con la vida privada. Nos
interesa indagar cmo estos conceptos se presentan en los orgenes
del mundo moderno, cmo se encuentran alrededor de los procesos
vinculados a las revoluciones polticas modernas y, finalmente, cmo
se entienden hoy, luego de la llamada cada de los paradigmas, en un
mundo considerado por algunos como posmoderno.
4.1. La cuestin moral en los orgenes del mundo moderno
Junto con Hanna Arendt (1974), podemos sostener que las transfor-
maciones en los orgenes del mundo moderno, alrededor de los si-
glos xvi y xvii, se relacionaron con tres grandes acontecimientos: el
desarrollo de la ciencia, el descubrimiento de Amrica como un nue-
vo mundo y la transformacin en la conciencia, que se desarrolla con
la nueva subjetividad religiosa expresada por la Reforma protestan-
te, y creemos nosotros tambin por la Contrarreforma catlica.
Los tiempos modernos se caracterizaron por una intensa actividad
cientfica. Arendt coloca al telescopio como el instrumento tecno-
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
24
lgico smbolo que permiti a los seres humanos mirar ms all.
Efectivamente, la imagen de Hanna Arendt trat de vincular la idea
del nuevo conocimiento del mundo con las transformaciones socia-
les, polticas e individuales que la modernidad trajo consigo. Debe
quedarnos claro que es gracias a la observacin del universo que los
cientficos de la poca advirtieron que este y el mundo estaban en
movimiento. Las tesis de Kepler sobre el movimiento de los planetas
aseguraba la posibilidad de la ciencia astronmica y la pesantez te-
rrestre, advertida por Galileo, explicaba el movimiento y la relacin
entre los cuerpos. Sabemos que estas tesis estuvieron en el sustento
de la posicin newtoniana sobre lo que l llamo el sistema del mun-
do, que se sustentaba en la teora gravitacional que expuso en sus
Principios matemticos de la filosofa natural (Newton 1982). La teora
cientfica signific un redescubrimiento del mundo y la posibilidad
de pensar una nueva perspectiva prctica para la condicin humana.
El descubrimiento de Amrica confirm la teora de la redondez te-
rrestre, pero advirti tambin y quiz ello fue lo ms importan-
te que el mundo no se reduca a lo conocido, sino que era ms
grande y ms complejo. De tal manera que el descubrimiento de
Amrica es una buena manera de hablar, por un lado, de la ignoran-
cia sobre el conocimiento real del mundo que se tena en los albores
del siglo xvi, y por otra parte, de las posibilidades de aventura y con-
quista del mundo descubierto. Amrica signific una gran transfor-
macin en los espritus de la poca, que se vieron obligados a dejar
de lado su vieja perspectiva espacial y sus viejos reparos al cambio.
La cultura de la poca se modificara de una manera irreversible con
este descubrimiento. Ciertamente, la transformacin no era solo fsi-
ca, era tambin psquica y subjetiva.
Hanna Arendt coloca la subjetividad protestante como expresin de
este nuevo cambio de cultura, de espacio y de conocimiento. Noso-
tros, como acabamos de sealar, agregaremos la subjetividad catlica
que nace del espiritualismo de la Contrarreforma. En ambos casos, se
trata de una nueva manera de comprender la tradicin religiosa cris-
I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MORAL. LA DETERMINACIN DE LOS CONCEPTOS
25
tiana y de colocar en esa tradicin el peso de la decisin subjetiva del
individuo. En la subjetividad protestante la fe justifica, es decir, la fe
es suficiente para la salvacin o realizacin humana y no las obras. La
crtica es a una tradicin religiosa que ha subordinado la fe a los inte-
reses mundanos. El espritu de la Contrarreforma no est concentrado
solo en el aval al poder poltico de la Iglesia catlica per se, sino en un
espiritualismo mstico expresado, por ejemplo, en la obra de Ignacio
de Loyola, que vaca el espritu humano de intereses mundanos para
concentrarlo en la fe, pero no solo con una perspectiva intimista y sub-
jetiva, sino con una clara voluntad de transformacin poltica y social
donde la prctica las obras tambin cuentan.
Nos resulta evidente que los cambios operados en los inicios del
mundo moderno tienen un impacto profundo sobre la conducta
moral y tica de las personas. El papel de la razn se ha agigantado
gracias al conocimiento cientfico, el mundo no es el de antes y sus
lmites son desconocidos, la subjetividad humana operada en y por
los cambios en las tradiciones cristianas se ha potenciado como el
motor de la nueva conducta tica y moral. Estamos en los inicios de
una nueva ciudadana y de nuevas personas, de una nueva civiliza-
cin poltica, as como de un nuevo mundo.
4.2. Las revoluciones modernas y la moral
Conviene decir que este proceso de transformaciones modernas se
hicieron en intensos y muchas veces crueles momentos que la
historia ha llamado revoluciones. Solo como gua histrica podemos
apreciar en cada periodo de revoluciones una serie de transformacio-
nes en la conducta humana y en su prctica tica y moral.
Siguiendo a Noam Chomsky (2003), convendra hacer una lectura de
estos momentos para vincularlos con la temtica que estamos tra-
tando en este trabajo. Naturalmente, es una mirada que interpreta
los procesos revolucionarios y no es nuestro inters sealar que esta
mirada es la mirada que define estos momentos. Tomar en cuenta
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
26
dichos momentos nos parece crucial para la determinacin del con-
cepto de responsabilidad social que queremos hacer. En realidad,
como veremos, este concepto como muchas ideas actuales na-
cen del agotamiento o de la nueva situacin que generan determi-
nados momentos histricos. Las transformaciones de los ltimos si-
glos, como la Revolucin francesa, la rusa y la espaola, representan
momentos interesantes del pensamiento liberal, socialista y anar-
quista. Chomsky busca comprender el movimiento de la conciencia
poltica moderna a travs de una lectura secuencial de estos movi-
mientos polticos e ideolgicos. El liberalismo expres la bsqueda
de libertad econmica y poltica de las clases industriales del mundo;
el socialismo plante la demanda de justicia, de igualdad y progreso
de los trabajadores del mundo; en tanto que el sentido que le confie-
re al anarquismo es el de un movimiento que lucha ntidamente por
el bienestar del individuo mismo. As Chomsky observa una tenden-
cia en el proceso moderno que lleva, en trminos prcticos, del libe-
ralismo pasando al socialismo y a la lucha anarquista por el individuo
mismo.
Lo que para nosotros es de relevar en este esfuerzo de Chomsky es el
pensar en una tendencia social y poltica que acenta el proceso de
individuacin. Este proceso pone en cuestin ciertamente los para-
digmas polticos que se construyeron a lo largo del proceso moderno,
como la sociedad liberal y la sociedad socialista. El desafo es vincu-
lar nuevamente la relacin entre individuo y sociedad, lo que plantea
tambin inmensos desafos a la reflexin tica y a la reflexin moral.
4.3. El ocaso de los paradigmas: el mundo posmoderno y la cuestin moral
En el mundo moderno los cambios se desarrollaron de manera per-
manente. La naturaleza propia de la modernidad es el cambio. Como
sabemos, se han producido algunos cambios sustantivos en los lti-
mos tiempos. Nos parece que convendra subrayar para nuestra in-
vestigacin dos de ellos. Uno en relacin con la ciencia, y el otro en
el terreno de la produccin industrial. Ambos cambios representan a
I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MORAL. LA DETERMINACIN DE LOS CONCEPTOS
27
su vez transformaciones profundas para el conocimiento del mundo
y para la actividad tcnica y productiva humana. Esta dems sealar
que ellos han tenido un impacto poderoso en relacin a los temas de
tica y de moral.
Uno de los principales cambios acaecidos a principios del siglo xx
es el paso de la ciencia newtoniana a la ciencia einsteniana (Blanche
1980). Esta revolucin cientfica tiene un sentido muy profundo por-
que coloca la actividad del conocimiento cientfico en el sujeto que
la desarrolla. La determinacin del fsico y del cientfico es muy im-
portante en la comprensin de la realidad. Las derivaciones de una
perspectiva relativista, como se le ha venido a llamar a esta mirada
cientfica, muestran que an en el conocimiento de la ciencia el peso
de la determinacin del sujeto es fundamental. No hay verdad abso-
luta porque el conocimiento as planteado realmente no existe. Lo
que existen son aproximaciones a la verdad que expresan los diver-
sos puntos de vista de los que se acercan al conocimiento cientfico.
Pero tan cierto como ello es que ese punto de vista del sujeto, tan
solo de ese sujeto, es un punto de apoyo para encarar el conocimien-
to general. No podemos negar que su verdad tenga algo de la verdad.
Nos encontramos en una experiencia que le asigna valor al papel
de conocimiento del sujeto. De ah la importancia de corrientes de
pensamiento surgidas desde esa poca como el espiritualismo fran-
cs y la corriente hermenutica alemana. Esta profunda crtica al
positivismo, es decir, a la posibilidad de una ciencia que nos ofreca
el conocimiento certero de la realidad, nos indica que el llamado co-
nocimiento objetivo, en realidad, ha sido tambin creacin del sujeto
cogsnocente.
Las implicancias morales y ticas que se derivan de esta orienta-
cin son significativas. En un extremo puede observarse la postura
pragmtica de quien puede considerar que no hay moralidad ni tica
posible porque todo dependera del inters del sujeto y todo puede
ser justificado por l, aun los comportamientos ms perversos. Otra
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
28
perspectiva es el abandono de la razn y el refugio en ideologas po-
lticas o tradiciones religiosas que justifican cualquier cosa como mo-
ral o tica. En ambos casos se trata de un abandono de la cultura ti-
ca y moral de la condicin humana. No obstante, el ejercicio moral y
la actitud tica pueden encontrarse a salvo de estos extremos si es
que se manejan criterios razonables que aunque no sean dogmas
cientficos proveen de valor y sentido a la prctica social e indivi-
dual de los grupos humanos. Esta perspectiva apunta centralmente a
la formulacin de posturas morales y ticas que respondan a la acti-
vidad social humana frente a los desafos del mundo actual.
La otra gran transformacin a la que nos referimos es al nuevo sen-
tido que adquiere la industria al pasar de ser una actividad produc-
tiva que busca satisfacer las necesidades de una comunidad a una
que busca ms bien la satisfaccin de los deseos de las personas y no
ya tanto de las necesidades bsicas de una poblacin. Estos cambios
se han ido produciendo desde mediados del siglo xx en los Estados
Unidos (Bell 1977), hacia la dcada de los sesenta en Europa (Toura-
ine 1993), y hacia los aos setenta en el Japn. Obviamente, es una
transformacin de la actividad industrial de los pases desarrollados.
En pocas palabras, se trata de la constatacin de que la actividad pro-
ductiva en los pases desarrollados ha resuelto ya las necesidades de
sus poblaciones y su inters es otro: satisfacer los deseos. Estos de-
seos son las nuevas necesidades de la industria en los pases ricos.
Como se apreciar, este cambio de perspectiva es muy importante
y significativo para la perspectiva que tratamos. Una es la conducta
tica en un Estado que busca satisfacer las necesidades bsicas de
su poblacin, otra es la conducta tica de un Estado que gobierna
los intereses de una sociedad rica. Una es la responsabilidad moral
de los miembros de una sociedad sumida en la pobreza, otra la ac-
tividad moral de los miembros de una sociedad desarrollada y otra
la responsabilidad de una empresa trasnacional que opera en ambas
sociedades.
I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MORAL. LA DETERMINACIN DE LOS CONCEPTOS
29
Hemos tomado estos dos cambios porque nos ofrecen elementos
para precisar mejor los contenidos de lo que tica y moral significan
hoy. La antigua tica griega y la moral romana solo nos aportan ideas
de fondo para comprender las nuevas caractersticas de la conducta
tica y de la conducta moral. En el caso de la tica y su estrecho vn-
culo con el Estado, podemos decir que los cambios se han operado
en razn de que el Estado moderno es entendido como creacin de
los ciudadanos, como fruto de un acuerdo entre ellos. La tica grie-
ga estaba circunscrita a un Estado que recin se entenda a s mismo
como expresin de la voluntad de los ciudadanos. Pero fuera de esta
poca de la llamada Grecia clsica, y en general en la mayora de los
pueblos, la idea que hay sobre el Estado es que este est claramente
por encima de los intereses individuales.
Aunque parezca algo extrao el liderazgo de la tica sobre la con-
ducta moral individual, es decir, la visin de la primaca moral del
comportamiento en el Estado sobre la conducta individual, aparece
severamente cuestionada en los tiempos modernos. Este cuestiona-
miento se debe a la importancia de la moral individual. Vida moral
individual que no restringe su actividad solo al Estado y que incluso
se da el lujo, en algunos casos, de ignorarlo permanentemente. Los
Estados modernos estn transidos de la actividad consciente y moral
de sus ciudadanos, y, a su vez, los espacios privados son el terreno
para el cumplimiento de nuevas pautas morales desconocidas en el
mundo antiguo. Esta nueva vida moral transcurre en un conjunto de
actividades en los nuevos espacios que no son ya estatales: los llama-
dos espacios pblicos no estatales. Naturalmente, en estos inmensos
espacios muchas veces inconmensurables el sentido de la activi-
dad moral privada juega un papel decisivo.
Francoise Lyotard (1987) ha llamado a esta nueva poca como pos-
moderna, aludiendo a muchas de las ideas presentadas. En una cul-
tura posmoderna puede que para algunos las reglas morales o ticas
hayan desaparecido y que todo llegue al absurdo o al nihilismo. No
obstante, esa es una manera inadecuada de ver las cosas. Lo que pen-
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
30
samos nosotros es que con esa nueva orientacin se pone el acento
del debate en el esfuerzo de razonar para contar con una conducta
tica y una moral adecuada a estos tiempos de cambio y de inusitada
vida individual.
Desde nuestro punto de vista y de manera general, la tica es la ma-
nera de pensar los problemas en el Estado y la llamada moral priva-
da es la manera de enfrentar los desafos morales del individuo. Esta
manera de abordar la distincin entre estos conceptos no habra
cambiado mucho en trminos de fondo porque tica y moral, hoy
como ayer, refieren a lo que acabamos de sealar. Sin embargo, el
problema que tenemos por delante es precisar en qu consiste hoy la
nueva moral del individuo y la nueva tica del ciudadano.
II
LA FORMACIN DEL ESTADO
NACIONAL MODERNO
Un tema importante en esta reflexin sobre la tica y la moral es el
Estado. Este representa el espacio de la actividad tica por excelen-
cia segn afirmaba hace siglos Hegel. Es en el Estado donde se de-
sarrollan las relaciones entre las personas y se toman las decisiones
polticas que benefician a toda la ciudadana. Probablemente, el sur-
gimiento del Estado nacional moderno, junto al crecimiento de la
conciencia individual, son los elementos ms importantes del mun-
do moderno.
En este segundo acpite vamos a presentar la cuestin del Estado na-
cional moderno observando su cambio de perspectiva, las nociones
que sobre el Estado existen, el rol que este tiene para afirmar la ten-
dencia a su democratizacin y el esfuerzo para que se refleje adecua-
damente en l la voluntad de los pueblos a los que representa.
1. DEL ESTADO DEL INTERS AL ESTADO DE DERECHOS Y DEL
BIENESTAR
Las primeras observaciones sobre el Estado las dio el diplomtico y
poltico italiano Nicols Maquiavelo. No es el caso de sealar todas
las ideas de este personaje, sino el de afirmar algunas cosas centrales
que plante. El Estado para Maquiavelo representa la instancia que
puede resolver los problemas de los ciudadanos. Un Estado fuerte,
para l, garantiza el adecuado manejo de la llamada cosa pblica.
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
32
Por eso, la tarea de forjar el Estado se hace fundamental para la vida
de los ciudadanos. Como todos conocemos, Maquiavelo no pondr
reparos en utilizar cualquier tipo de medios o acciones para conse-
guir el objetivo de contar con el Estado. El viejo aforismo de que el
fin justifica los medios tiene amplia aceptacin en esta lgica de
pensamiento. Cualquier medio se justifica para conseguir el Estado.
La ausencia del Estado sume a los seres humanos en la guerra y en
la discordia. El Estado nace as para poner orden frente a los diver-
sos, y muchas veces contradictorios, intereses de una poblacin para
asegurar la vida. De Maquiavelo al filsofo ingls Thomas Hobbes
tambin preocupado por Estado hay solo un paso, y adverti-
mos en este ltimo la misma perspectiva: necesitamos una instancia
que garantice nuestra vida y la haga posible aun a costa de nuestra
libertad. No hay que asombrarse de estas ideas de Hobbes, incluso
que denomine al Estado como Leviathan y que lo considere como un
dios mortal. Hobbes sabe lo que est diciendo y apela a la razn y a la
fuerza para sostener su planteamiento.
Esta manera de comprender el Estado moderno corresponde a su
inicial surgimiento, que, ciertamente, fue bastante lamentable y aso-
ciado a la fuerza, al terror y al dominio de pueblos. El surgimiento
de este Estado estuvo ligado al colonialismo moderno y al acrecenta-
miento del imperialismo contemporneo. Fue el espritu de Maquia-
velo el que comand y llev adelante las conquistas de muchsimos
lugares del mundo, entre ellos el del Per con la prctica de Pizarro y
su hueste perulera. Pero de esta inicial visin y prctica, el Estado
moderno se ha modificado sustantivamente.
La tradicin filosfica y la poltica inglesa encabezada por John Loc-
ke fue bastante clara al plantear que el ejercicio de la libertad siem-
pre se mantiene en quien la ejerce, refutando as a Hobbes. El que se
haya formado un Estado y se haya sostenido a un prncipe no indica
que el ciudadano haya cedido su libertad y la haya perdido para siem-
pre. El ciudadano tiene derecho a la revocatoria. Este cambio abre
II - LA FORMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODERNO
33
una posibilidad nueva para la comprensin del Estado: el ejercicio
democrtico. Son los ciudadanos los que deciden su propio bienes-
tar. El representante no elimina al representado, ni tampoco los in-
tereses del representado. Los ciudadanos eligen a la autoridad, pero
mantienen sus intereses y sus derechos. El nuevo sentido del Estado
moderno en esta concepcin garantiza que la vida del ciudadano sea
mejor.
Una mirada a la historia del mundo nos indica que la voluntad de los
pueblos ha sido la de constituir sus Estados. Muchos pueblos en el orbe
han pagado un alto precio por la independencia de sus naciones, pero el
objetivo que perseguan con la formacin del Estado fue la realizacin de
su propia condicin ciudadana. Hoy existen ms de 193 Estados nacio-
nales constituidos en estas dos ltimas centurias. Ello da prueba de la
importancia tica que este tiene para la vida de las personas.
2. DE LA REVOLUCIN A LA REFORMA Y DE AH A LA RECONCI-
LIACIN. LA NUEVA MIRADA SOBRE EL ROL DEL ESTADO MO-
DERNO
El papel del Estado moderno ha sido visto de diferentes formas a tra-
vs del tiempo y de acuerdo a cada pueblo. Ser interesante mostrar
cmo algunas ideas como revolucin, reforma o reconciliacin ad-
quieren un importante sentido al evaluar los distintos roles que ha
jugado el Estado.
La idea de hacer una revolucin para conquistar el Estado ha pegado
en varias tiendas de corte ideolgico como el liberalismo, el socialis-
mo, el populismo y algunas otras. Lo que ofrece la idea de revolucin
es precisamente la construccin de un nuevo Estado que rompera
con un pasado de tirana, de opresin tnica, racial o de clase. Em-
pero, esta idea de ruptura radical tiene tambin un sentido brutal: el
de la guerra nacional. Una revolucin es una guerra. La mayora de
las naciones fundadas en los ltimos siglos se han constituido como
tales por haber ganado su guerra de independencia. El da de cele-
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
34
bracin nacional coincide muchas veces con el da en que ganaron la
guerra y se constituyeron como Estado nacional. Esto expresa varias
cosas: por una parte, que la nacin se fue organizando a travs de la
guerra o del conflicto en funcin de determinados objetivos polticos
y militares, y por otra parte, que la constitucin del Estado ha costa-
do inmensos sacrificios a la poblacin. Finalmente, un punto que nos
parece relevante mencionar es que la revolucin muy difcilmente se
hace de una manera democrtica y consensuada. La propia dinmi-
ca de la guerra obliga a tomar decisiones que muchas veces no son
democrticas y atentan contra la poblacin. Adems, es bueno ano-
tarlo: las secuelas que deja la guerra en la poblacin no cicatrizan tan
rpidamente como muchos suponen.
Con el poder en la mano, muchas veces los vencedores y fundado-
res de los Estados olvidaron que la victoria no es de un grupo o de
una persona, sino de todos. Ello hizo que muchas revoluciones ha-
yan acabado en dictaduras o que algunas clases se hayan apropiado
del poder que en realidad corresponda a todos los ciudadanos. Esto
muchas veces ha obligado a una reforma del Estado en cuestin. La
idea de reformar el Estado ha sido muy importante como un sin-
nimo de poner permanentemente al Estado al servicio del pueblo.
Esta orientacin considera que es menester hacer reajustes para que
el conjunto de sus polticas pblicas, tanto en el plano de lo social
como en el de lo econmico, contribuyan al bienestar del pas. Luego
de la fundacin del Estado que casi siempre fue fruto de una re-
volucin, como acabamos de sostener se han producido reformas
permanentes y sucesivas en la estructura de muchos de los Estados
nacionales, con el fin de que puedan cumplir con xito los objetivos
planteados originalmente.
No podemos ser ingenuos y pensar que en la vida interna de los Es-
tados no han existido los conflictos. Muchos intentos de reforma
acabaron en violencia y en guerras internas. Con Estados que expre-
san en su interior la hegemona de ciertos grupos de poder econmi-
co o tnico la posibilidad de una reforma estructural o poltica puede
II - LA FORMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODERNO
35
ser una tarea inmensa y puede equivaler incluso a una revolucin o
a una guerra civil. Lamentablemente, los conflictos y las guerras in-
ternas se han producido en muchos Estados nacionales contempor-
neos e incluso despus del conflicto los problemas que lo originaron
no necesariamente se han resuelto. Por ello, algunos piensan que la
propuesta de reforma del Estado que se ha implementado en muchos
lugares ha sido un fracaso, en tanto se ha reducido simplemente a
una reestructuracin de corte administrativo y no han logrado trans-
formar o modificar la conciencia ni la vida de las personas.
El problema radica en que la guerra o la revolucin, as como los in-
tentos de reforma, tienen su lmite. El concepto de reconciliacin
puede hoy ofrecer un importante papel en este terreno. La revolu-
cin, como sabemos, es la accin violenta de un grupo sobre otro.
Esta no intenta poner de acuerdo a todos, sino expresar la voluntad
del ms fuerte sobre los otros. Probablemente puedan ser mejor per-
cibidas las revoluciones que impusieron la voluntad de la mayora
con razones y argumentos legtimos, pero, aun as, se trata de una
accin de coaccin y de fuerza. La reforma del Estado no intenta
cambiarlo todo de raz, sino mejorarlo. Pero debe quedar muy claro
que ni la revolucin ni la reforma pueden reconciliar, lamentable-
mente, a un pueblo si este no lo quiere.
Las rencillas, la discriminacin, el desprecio de unos a otros han te-
nido un gran peso, y pensamos que lo siguen teniendo en la confor-
macin de los Estados nacionales. La gran mayora de los Estados
son multitnicos por su composicin y en muchos las pugnas inte-
rtnicas o de clase siguen presentes. La reconciliacin, entonces, su-
pone una nueva mirada del papel del Estado como espacio de con-
vivencia humana, de respeto, de trato democrtico y de adecuada
resolucin de los conflictos. Tericamente podemos hablar de revo-
lucin y de hacer muchas reformas, pero si no hay un proceso de en-
cuentro subjetivo y humano entre los ciudadanos de distinto origen
tnico y de clase no ser posible mantener el Estado como un espacio
democrtico, de igualdad y de libertad.
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
36
3. UN ESTADO QUE NO DEJA DE MIRAR HACIA AFUERA Y QUE
NO MIRA HACIA ADENTRO. LA AUSENCIA DEL ESTADO
En el Per ha sucedido una cosa peculiar: el Estado en los tiempos
modernos no ha sido construido de cara a los ciudadanos, por el con-
trario, ha estado de espaldas a la voluntad de las personas probable-
mente como herencia de la poca colonial. Este es un problema fun-
damental que atraviesa la historia republicana, pues la voluntad de
los poderosos no ha calzado con los intereses de la gente comn. Ello
marca un dficit en lo que debe plantear el Estado moderno como es-
pacio democrtico para enfrentar desafos comunes.
La frase ms comn es no hay Estado o se habla de la ausencia
del mismo cuando la voluntad popular no es asumida ni es represen-
tada por el Estado. Parece un contrasentido el que los intereses de
los ciudadanos se enfrenten a los intereses de su Estado nacional,
pero, efectivamente, sucede. El Estado moderno que conocemos no
ha nacido en el Per con las virtudes y valores con las que debe con-
tar, sino que el Estado moderno real ha sido muy modesto en sus or-
genes, poco democrtico y difcil de distinguirlo del Estado autorita-
rio antiguo.
Mirar hacia afuera y mirar hacia adentro son las frases que utiliza
Confucio (1995) para sealar el correcto papel del dirigente del Esta-
do. Para Confucio, el que quiera gobernar el mundo y el Estado tiene
que ser capaz de gobernar primero su corazn, su casa, su comarca
y luego su pueblo. Solo el que mira hacia adentro puede gobernar el
Estado. Esta clsica reflexin nos introduce la idea de que el Estado
debe estar atento y preocupado por la vida de sus ciudadanos, y esta
atencin, que es a la vez vigilancia y servicio, nos parece que refuerza
la idea de responsabilidad social que debe tener el Estado para con
sus ciudadanos. En el caso peruano, este mirar hacia adentro exi-
ge resolver el inmenso desacuerdo que se establece entre la sociedad
peruana y su Estado. Le seala reencontrarse con su pueblo. Esto re-
quiere inmensos cambios en el proceder del Estado, pero es el nico
camino para que pueda ser efectivamente considerado como tal.
II - LA FORMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODERNO
37
4. LA NECESIDAD DEL ESTADO DEMOCRTICO, NACIONAL,
TICO
En trminos globales, la exigencia es contar con un Estado democr-
tico, nacional y tico. Precisaremos lo que nos parece importante de
cada una de estas ideas.
Decimos un Estado democrtico al referirnos al que est constitui-
do por la voluntad de los ciudadanos y se afirma en esa condicin.
Son los ciudadanos, es decir, los que son iguales ante la ley, los que le
confieren al Estado su poder. Ese poder es democrtico en la medida
que emana de la voluntad de estos ciudadanos. La democracia se ha
ido abriendo paso en el mundo, pero todava es una utopa a realizar.
Como sistema exige que todos tomen las decisiones para el beneficio
de todos, y esto es medular. La democracia no es la expresin de la
buena voluntad de gente bien interesada, ni de la capacidad intelec-
tual de gente muy competente. No! La democracia es el ejercicio de
la toma de decisiones polticas por parte de todos. No se trata de que
la mayora mande, ni de que la minora lo haga. Se trata de que todos
tomen las decisiones para todos. Esta puede ser una buena manera
de entender lo que quisieron expresar los franceses de la revolucin
de 1789 cuando hablaron de una democracia por y para el pueblo: del
pueblo y para el pueblo.
Hay que tener cuidado al entender la defensa de lo nacional con la
prctica nefasta del nacionalismo en el mundo. Precisemos: estamos
entendiendo el nacionalismo como la poltica de un grupo humano
que se siente superior a otro y que piensa que tiene el derecho de con-
quistarlo y dominarlo. No nos referimos con la palabra nacionalismo al
patriotismo necesario para la vida en el Estado nacional, pues son con-
ceptos diferentes. Sealado esto, debemos decir que un Estado verda-
deramente nacional significa un Estado verdaderamente preocupado
por todos sus ciudadanos y que no va a desmayar en el intento de apo-
yarlos y defenderlos. Muchas veces lo que llamamos tnico o nacional
refiere a la identidad y a las caractersticas propias de una comunidad,
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
38
por lo que afirmarlas como elementos propios ayuda a la autoestima
de cada cultura y de cada pueblo. En este sentido, reconocer las dife-
rencias es la mejor forma de ser nacionalistas en el sentido patriti-
co, y, ms an, en pases con tanta diversidad humana como el Per.
Por el contrario, exacerbar el sentimiento tnico puede ser contrapro-
ducente y llevar al camino del nacionalismo extremo.
Finalmente, suena tautolgico hablar de un Estado tico. En sentido
estricto, el Estado es el espacio donde se da el comportamiento tico,
por ello hablar de la necesidad de un Estado tico solo puede referir-
se a que muchos de los Estados nacionales modernos no han sido los
espacios ticos que debieran ser. Reclamar tica a los funcionarios p-
blicos y a las autoridades expresa que a pesar de contar con el Estado
la mala conducta individual del funcionario o del representante puede
corromperlo. Ello lleva a la conclusin de que la tarea de construir el
Estado es una tarea permanente, como lo es el de la tica.
5. UN ESTADO QUE EXPRESA LA VOLUNTAD IN CRESCENDO DE
SUS CIUDADANOS
En los tiempos actuales es bueno reconocer que las transformacio-
nes, a las que hemos aludido para comprender mejor al Estado sea
la revolucin, reforma o reconciliacin, expresan centralmente el
desarrollo y el crecimiento de la voluntad de las personas. Esa es la
conclusin a la que nos referimos cuando hablamos del Estado y a su
transformacin permanente.
Todo cambio en el Estado se produce porque la sociedad de ciudada-
nos lo determina. La sociedad es lo real y el Estado, como diran mu-
chos pensadores, es la representacin de la sociedad y esa represen-
tacin del Estado expresa lo que una sociedad simplemente es. Si la
sociedad cambia y se vuelve ms democrtica y ms tolerante, su Es-
tado tambin lo ser. En consecuencia, hay una directa relacin pro-
porcional entre la sociedad de ciudadanos y el Estado moderno. Los
cambios en el Estado expresan los cambios acaecidos en la condicin
II - LA FORMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODERNO
39
y en la conciencia de las personas: cuando estas cambian, el Estado
cambia tambin. Entonces, cuando observamos en un determinado
Estado una legislacin arbitraria e injusta, con prcticas y violacio-
nes de derechos, con corrupcin y otros fenmenos, lo que debemos
considerar es que los ciudadanos estn divididos y corrompidos.
Para decirlo en pocas palabras, los problemas, en realidad, no son del
Estado, son de la sociedad, de las personas. Los problemas del Esta-
do en el Per refieren centralmente a una sociedad de clases, dividi-
da y enfrentada. Las mejoras del Estado peruano, que muchos perci-
ben, son expresin de las mejoras en la vida social y productiva de las
personas en estos ltimos aos, es decir, que lo que podemos evaluar
como mejora del Estado se da por la madurez y por el crecimiento de
los sujetos modernos, que no son otros que los ciudadanos. En este
sentido, se equivocan seriamente los que piensan que el mejor des-
empeo del Estado se debe a que cuenta con ms dinero fruto de una
mejor recaudacin o porque la economa est abierta a la inversin.
El mejor desempeo del Estado se debe al mejor desempeo de sus
ciudadanos. La recaudacin o el mejoramiento de la economa son la
consecuencia no la causa. As de simple.
III
LA NATURALEZA SE REBELA.
COSMOS Y MODERNIDAD
Antes de proseguir con el tema de la ciudadana, hay que hacer hin-
capi en un tema fundamental que muchas veces pasa desapercibido,
y es el relativo a las relaciones con el ambiente. En este sentido, to-
dos son conscientes de la problemtica que se cierne sobre el planeta
en relacin a los cambios climticos, lo que ciertamente no puede es-
capar a la dinmica de la responsabilidad social empresarial. Por ello,
es menester presentar aqu algunas ideas.
1. UNA MODERNIDAD CONSTRUIDA GRACIAS A LA ENERGA DE
LOS RESIDUOS FSILES
En la Convencin Marco de las Naciones Unidas, se entiende por
cambio climtico un cambio de clima atribuido directa o indirec-
tamente a la actividad humana que altera la composicin de la at-
msfera mundial y que se suma a la variabilidad natural del clima
observada durante periodos de tiempo comparables
1
. La definicin
de cambio climtico, que es usada comnmente, como se puede apre-
ciar, no refiere a la modificacin del clima frente a su historia en el
planeta, sino particularmente a los efectos que produce la actividad
humana en el clima. Se habla, por ello, de un cambio climtico de ori-
gen antropognico.
1
La Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico (CMNUCC) fue
adoptada enNueva Yorkel9 de mayo de1992y entr en vigor el21 de marzode1994.
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
42
Podemos afirmar que la actividad humana es hoy una causa signifi-
cativa de la modificacin del clima del planeta. Desde sus inicios el
ser humano ha desforestado bosques con el fin de crear campos de
cultivo y pastoreo. No obstante, lo ms significativo en la actualidad
es la utilizacin de energa en gran escala para el desarrollo de la acti-
vidad industrial proveniente principalmente de combustibles fsiles.
Estos se encuentran en el subsuelo acumulados a lo largo de la histo-
ria. La utilizacin de estos genera la emisin de gases que producen
el efecto invernadero.
Dicho efecto se produce por la quema de carbn, petrleo y gas na-
tural que aumenta el dixido de carbono (CO2) y que produce un au-
mento de la temperatura en el mundo. La temperatura ha comenza-
do a incrementarse desde principios de la edad moderna. Podemos
afirmar que hay un aumento de casi un grado centgrado durante el
curso del siglo xx. Se calcula que para mediados del siglo podremos
estar en ms de dos grados. Esto es algo realmente muy grave.
Las secuelas que se originan de ello, segn muchos cientficos, son
muchas. Por ejemplo, el incremento del nivel del mar, el deshielo de
los glaciares, el calentamiento de la superficie de los ocanos, cam-
bios en la circulacin del agua en los ocanos, as como la acidifica-
cin del agua de mar por la mayor absorcin de CO2. Se calcula que
el ocano absorbe el 50 % del CO2 generado por la actividad indus-
trial humana. Lamentablemente, el proceso de calentamiento global
ha generado y generar graves problemas como: la deforestacin de
tierras, problemas con la agricultura, la extincin de animales, el de-
sarrollo de enfermedades y, principalmente, la escasez de recursos,
como el agua. La cuestin del agua pasa a ser un punto crucial en
muchos pases, y en especial en el Per, ya que la prdida de los gla-
ciares tropicales pone en riesgo la vida humana, la de animales y de
la plantas sobre todo en regiones y ciudades de la costa peruana.
A todas luces se sabe que el proceso de industrializacin moderno se
ha hecho sobre la base de combustibles fsiles sin medir las conse-
III - LA NATURALEZA SE REBELA. COSMOS Y MODERNIDAD
43
cuencias a mediano y largo plazo. Ello lo han desarrollado todos los
pases industriales: primero pases como Inglaterra y Francia; luego,
los EE. UU. y Rusia; y hoy lo hacen China e India. As, la moderni-
dad se yergue sobre pies de barro como el gigante bblico al te-
ner como base la utilizacin de los residuos fsiles que han daado
y daan severamente el planeta, y ponen en cuestin la misma vida
humana.
2. EL PROGRESO ILIMITADO SE ENFRENTA A UN MUNDO CON
RECURSOS LIMITADOS
Cul es el sentido profundo de la crtica a la utilizacin de residuos
fsiles que producen gases de efecto invernadero? La crtica central
est en que dicha utilizacin daa el planeta, daa la vida en el pla-
neta, daa a la propia especie humana y configura de seguir en la
misma pauta un proceso que puede revertir la vida humana en la
Tierra. Pero hay algo ms, y es que la crtica parte del supuesto de
que los recursos naturales son finitos y limitados.
Por ello, de lo que se trata es de proponer un modo de vida adecua-
do de los seres humanos en su relacin con el entorno, que tome en
cuenta, primero, la finitud de los recursos, y segundo, el dao que
producen los gases de efecto invernadero. El ser humano, con su
ciencia y su tecnologa modernas, puede transformar su actividad
para cumplir con estos objetivos. Estos deben ser muy claros porque
la prctica humana moderna hasta hoy no ha sido la adecuada, sino
que ha daado el planeta y, con ello, el ser humano se ha hecho dao
a s mismo. Probablemente, recurrir a pueblos que estn lejos del
pensar positivista y que comprenden mejor muchas de las transfor-
maciones del planeta pueda resultar fundamental.
En la historia del Per, el entorno siempre ha jugado un papel de-
cisivo. Los pueblos andinos y amaznicos han sabido construir sus
organizaciones sociales y polticas gracias a su conocimiento sobre el
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
44
entorno. La organizacin social y poltica de las comunidades en la
sierra y en la selva del Per han sido respuestas muy claras y toda-
va lo son a los desafos de una naturaleza inmensa y agreste. La
sabidura de los pueblos antiguos del Per puede ser de mucha utili-
dad para enfrentar lo que el cambio climtico trae consigo. Como se
sabe los pueblos andinos y tambin los de las comunidades nativas
en la selva han sabido adaptarse exitosamente a una naturaleza cam-
biante y agresiva. La organizacin social y poltica que organizaron
responda al conocimiento del orden o del ideal de esta naturaleza
que estudiosos como John Murra han descrito. Los seres humanos
en los Andes y en la selva han podido alimentarse, vestirse, organi-
zar vnculos morales y construir sus comunidades polticas gracias a
este conocimiento.
La solucin est en buscar alternativas energticas y rectificar la
prctica de los seres humanos. Las polticas de mitigacin y de adap-
tacin a los cambios se deben articular con la transformacin de la
manera de vivir y de pensar de la gente. Lo que est en el horizonte
es la formacin de una nueva manera de vivir de los seres humanos
en el planeta.
No tomar en cuenta esta realidad supone una prctica reida con
la conducta tica que no pone lmite a las ambiciones, sean de corte
econmico o poltico, y que cree que todo se puede hacer. Esta acti-
tud reposa en una manera de pensar determinista que est conven-
cida de que no hay lmites a nada y que el progreso es siempre infi-
nito. De esta forma de pensar solo puede surgir una conducta moral
enfrentada con la comunidad y con el mundo que de seguro a nada
bueno nos llevar.

IV
LA CONSTRUCCIN Y MADURACIN
DEL SUJETO MODERNO
El principal tema de reflexin en relacin al significado de la res-
ponsabilidad social est relacionado con la madurez de las personas.
Desde nuestro punto de vista, esto es lo que estuvo en el origen del
proceso moderno y que se ha ido fortaleciendo en estos siglos. Este
es el punto nodal sobre el que gira la transformacin del mundo, la
ciencia y la poltica.
En la medida en que el ser humano se transforma en un individuo
consciente de su papel en la comunidad y en el factor decisivo de su
propia existencia nos encontramos con una realidad totalmente di-
ferente a la del pasado. El conocimiento cientfico le ha dado luces
para conocerse a s mismo y conocer su entorno, y su tradicin reli-
giosa renovada le ha dado una confianza en s mismo que no posea
en tiempos antiguos. Todo ello, junto con la fuerza de sus intereses
y ambiciones, le ha dado la seguridad de poder dirigirse con autono-
ma en el mundo y la poltica. A esto le llamamos ciudadana.
Esta nueva perspectiva se ha ido desarrollando de diferentes mane-
ras en el mundo. No todos los seres humanos han hecho el mismo
camino en su proceso de madurez subjetiva, sino que algunos logra-
ron rpidamente constituirse en sujetos de sus vidas, sus comunida-
des y organizar tempranamente sus Estados. En otros, el proceso fue
ms lento porque la modernidad de unos no fue necesariamente la
modernidad de los otros: algunos nacieron al mundo moderno con-
denados a la servidumbre y a la esclavitud, y tuvieron que iniciar una
revolucin para tener libertad. La gama es compleja y vara de pueblo
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
46
en pueblo y de clase en clase, pero lo importante es que la moderni-
dad ha sido concebida como el ingreso a una mejor vida.
1. DE LA LUCHA SOCIAL A LA INDIVIDUAL
En trminos generales, podemos apreciar un movimiento que va de
la lucha social a la lucha individual en la mayora de los pueblos. El
paso del mundo antiguo al moderno es, sin duda, una afirmacin de
la subjetividad y en el proceso de desarrollo del mundo moderno la
tendencia hacia la individuacin sigue siendo muy intensa.
Hemos descrito en parte ese proceso al referirnos al cambio en la
percepcin entre la tica de los griegos y la moral de los romanos;
sin embargo, en el mundo moderno hay cambios que tienen que ver
con un perfil cada vez ms ntido del inters individual. Maquiavelo,
sealando su preocupacin principal por la formacin del Estado, lo
hace desde el inters o de la ambicin del prncipe. Con Maquiavelo
recin estamos en la poca renacentista auroral de la modernidad, no
obstante, esto se tornar en realidad cuando en los tiempos de las re-
voluciones modernas los individuos, con su decisin y con su prcti-
ca, transformarn el mundo y construirn los Estados que necesitan.
Esta orientacin hizo de la lucha nacional el proyecto tico ms im-
portante de los siglos xix y xx. Ningn movimiento ideolgico, ll-
mese liberal, socialista o anarquista, pudo subordinar el peso moral
del movimiento nacional. Este ha expresado siempre el deseo de
afirmar la comunidad y buscar su libertad. En los ms de doscientos
aos de modernidad, que se inauguran con la Revolucin francesa, la
constitucin sistemtica de Estados modernos es una constante re-
marcable que prueba lo que sostenemos. El objetivo moral de los in-
dividuos en este periodo ha sido el de contar con el Estado nacional.
Junto a ello, observamos intensos movimientos al interior de los Es-
tados que se han constituido. Por ejemplo, el movimiento por me-
joras salariales empieza bastante temprano en los tiempos contem-
IV - LA CONSTRUCCIN Y MADURACIN DEL SUJETO MODERNO
47
porneos, expresando una demanda de mayores ingresos para una
mejora de la condicin de vida del trabajador. Dicha demanda ha
sido ampliada permanentemente por nuevas exigencias que reflejan,
sin duda, el crecimiento de las expectativas de las personas. A princi-
pios del siglo xx empieza la lucha por los derechos de la mujer expre-
sada en el voto ciudadano y por contar con los mismos derechos que
el varn; a mediados de siglo se intensifica la lucha contra el racismo,
la discriminacin y en pro de los derechos humanos; luego aparecen
los movimientos en defensa de las minoras sexuales; y en el segun-
do tercio del mismo siglo aparecen los movimientos en defensa del
planeta, de los animales y la biodiversidad. Es decir, paralelo al mo-
vimiento de la lucha nacional de los pueblos contra el colonialismo,
y paralelo a las guerras mundiales, se afirman diversos movimientos
sociales y polticos que van dejando en claro cul es el sentido de rei-
vindicacin de los individuos contemporneos.
Por lo sealado decimos que hay una tendencia hacia el reconoci-
miento de los intereses del individuo como persona por encima de
otros intereses. Cuando decimos individuo no estamos pensando en
individualismo, pues el individualismo es una perversin del senti-
do individual de las personas. Hablar de individualismo equivale a
hablar de autoritarismo y del poder de uno sobre los otros subordi-
nando los intereses de todos al inters de uno. En realidad, la gran
disputa en el mundo moderno ha sido y es contra el individualismo
como la expresin del poder colonial de un pas sobre otros, del po-
der del varn sobre la mujer, del poder de una etnia o de una clase
frente a otra. Es decir, el individualismo ha sido y es aliado de formas
autoritarias de poder, como las dictaduras y tiranas, en tanto que el
respeto a los derechos individuales es afn y aliado de la democracia.
2. LA NUEVA CONSTITUCIN DE LA CIUDADANA
En esta orientacin es clave remarcar uno de los conceptos impor-
tantes de esta poca: el de ciudadana. La ciudadana comporta una
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
48
nueva manera de entender la relacin con el Estado y en la reflexin
contempornea es asumida como el vrtice de la conducta humana.
Ser ciudadano equivale al mximo comportamiento tico demanda-
do a la persona en la comunidad poltica contempornea, el Estado.
Se trata del mejor comportamiento que coloca el inters pblico so-
bre el inters privado, sin desmerecer el papel del privado; es una
manera de plantear que para vivir en comn, sin renunciar a lo que
somos cada uno, debemos pensar en un proyecto colectivo que inte-
gre todas las demandas de las personas.
La ciudadana se da en el horizonte del Estado. Son los ciudadanos los
que conforman el Estado y son ellos los que determinan sus caractersti-
cas, sus pautas y sus objetivos. En ese sentido, la ciudadana est asocia-
da a contar con derechos emanados de los acuerdos entre ciudadanos al
fundar la comunidad poltica, y estos derechos representan los intereses
que los ciudadanos exigen que sean reconocidos como inherentes a la
condicin de seres humanos. El primero de ellos es, naturalmente, el de-
recho a la vida, seguido por otros derechos que garantizan el desarrollo
pleno de las personas. Dichos derechos son consagrados por la ley, que
es la norma fundamental que gua los pasos del Estado.
Es en relacin a la ciudadana que hoy en da se plantea que existen
mximos y mnimos (Cortina 2003) en su compresin. Se habla de
una tica de mximos cuando se reconocen los valores fundamenta-
les que guan el comportamiento de las personas. Esos valores estn
vinculados a lo que cada persona considera fundamental de acuerdo
a sus creencias polticas, religiosas y sociales; son sus valores de jus-
ticia, su nocin del bien, su perspectiva de la libertad o de la solida-
ridad. En realidad, los valores que tiene un individuo sobre la vida
y sobre la religin, por poner algn ejemplo, no pueden ser genera-
lizados a todos. En un mismo Estado puede darse el caso de existir
personas de diversa orientacin religiosa y con creencias diferentes.
En esos casos que casi se da en la mayora o totalidad de los Esta-
dos, las creencias de un grupo o de un individuo no pueden consti-
tuirse como el valor de referencia para todos.
IV - LA CONSTRUCCIN Y MADURACIN DEL SUJETO MODERNO
49
La tica de mnimos considera que los valores absolutos que guan el
comportamiento de las personas no son los principios que deban colo-
carse como criterio normativo de la vida del Estado. La norma no puede
estar expresada por ideales mximos, sino por criterios mnimos y bsi-
cos que faciliten la vida en comn y que garanticen los derechos de todas
las personas. Hablamos entonces de una tica de mnimos que se basa
en el respeto de los ciudadanos a las leyes y en su compromiso para con
el Estado en cuestin. El ciudadano se compromete a respetar los valo-
res, prcticas y leyes de su Estado. Naturalmente, tiene todo el derecho
de cambiar las leyes y las normas si no son las ms adecuadas y, es ms,
tiene todo el derecho de irse a vivir a otro Estado si las leyes o la situa-
cin en el pas no son convenientes para l.
La ciudadana es comprendida en esta perspectiva como una tica de
mnimos. Como una tica de comportamiento en el Estado que toma
en cuenta la realidad concreta de los ciudadanos. La tica de mxi-
mos est vinculada a la moral individual de cada persona, que, jus-
tamente por la diversidad de los valores y de las culturas, no puede
ser el punto de acuerdo para la constitucin del Estado. El ciudadano
es libre de vivir esta moral de mximos en el Estado, pero no puede
transformarla en la norma de convivencia para todos.
Nos parece que el debate sobre tica y sobre moral adquiere una nue-
va situacin con estas ltimas consideraciones sobre la tica de mni-
mos y de mximos. Efectivamente, la vieja perspectiva que asociaba
el comportamiento tico a la comunidad se mantiene en lo central,
pero afirmando aquellos elementos que son necesarios a la vida en
comn; en tanto que los valores de una tica de mximos quedan en
el horizonte del individuo.
3. EL PER: UNA SOCIEDAD MARCADA POR SUS DIFERENCIAS
Los temas sobre la gnesis de la conducta tica y sobre la moral pri-
vada en el pas no han sido muy estudiados, ni han sido tampoco ob-
jeto de investigaciones ticas. En general, hoy en da existe un fuerte
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
50
debate sobre temas de carcter tico tanto de problemas relativos a
la corrupcin de funcionarios dentro de la esfera pblica como sobre
la responsabilidad social de las empresas. Todo ello asociado princi-
palmente a cuestiones laborales y de medio ambiente. Conviene ha-
cer una pequea reflexin sobre cmo se ha entendido el comporta-
miento tico y moral en el desarrollo del Per. Unas lneas sobre el
punto pueden permitirnos un mejor acercamiento al tema que esta-
mos investigando.
La conducta tica en las antiguas sociedades andinas no difiere mu-
cho del patrn tico universal de los pueblos antiguos. La comunidad
tiene el peso decisivo y el individuo est sometido a las decisiones
comunales y al poder de los jefes o reyes comunales. La antiqusima
historia peruana da cuenta de cmo el Estado antiguo determina la
vida social, las costumbres, los ritos, el trabajo, la produccin y la re-
lacin entre las personas. Algunos, no obstante, han sostenido que
no se puede hablar de conducta tica o moral en los pueblos andinos
e incluso sostienen que desarrollaron prcticas reidas con la tica,
como la de los sacrificios humanos. Este argumento fue el que sirvi
de base a la conquista espaola y que, en ltima instancia, apel al
no reconocimiento de la dignidad humana de los andinos. No obs-
tante, el argumento no tiene fuerza al descubrirse la real existencia
del Estado antiguo peruano con sus mltiples formas y normas de
conducta moral que permitieron que el conocimiento y la cultura se
desarrollaran de una manera impresionante.
Habra que sealar que, efectivamente, existieron los sacrificios hu-
manos con el fin de aplacar a las divinidades, al fundar pueblos y ciu-
dades, y que ello expresa una prctica totalmente alejada de la tradi-
cin judeocristiana, pero ello no significa que los pueblos estuvieran
carentes de normas de conducta moral. Cabra recordar que los sa-
crificios humanos pueden ser advertidos incluso en la Grecia clsica,
que hablaba ya de tica: Aquiles sacrific a doce jvenes despus de
la muerte de Patroclo, su escudero.
IV - LA CONSTRUCCIN Y MADURACIN DEL SUJETO MODERNO
51
La conquista y la inicial colonizacin espaola no representa una
poca en donde se puede sostener la existencia de ciudadana, de li-
bertad o de justicia para los habitantes andinos, e incluso, para mu-
chos espaoles y mestizos. La conquista no fue una accin en pos del
progreso material y espiritual de los habitantes del Ande, y tampoco
fue un momento en que las decisiones de estos fueran tomadas en
cuenta. Estamos en un momento en el que se reduce a servidumbre
y a esclavitud a los pueblos y personas del mundo andino. En conse-
cuencia, resulta difcil comprender esta poca como una de emanci-
pacin humana y de civilizacin, por el contrario, hoy en da a mu-
chos les parece una accin de barbarie y de genocidio.
La colonia tampoco expresa la formacin de un Estado moderno de
los peruanos: en realidad, la colonia es la proyeccin del Estado mo-
derno espaol en estas tierras. El poder, la justicia y las leyes no es-
tn dadas por los habitantes que pueblan estos lares, por lo que no
se puede hablar en sentido estricto de ciudadana. Solo son ciudada-
nos, es decir, tienen derechos, los espaoles, pues incluso los criollos
estn despojados de algunos de ellos. Pero es verdad que hay una di-
ferencia entre conquista y colonia. En buena cuenta, la conquista y la
colonizacin no significaron para el grueso de la poblacin una civili-
zacin acorde con la propuesta tica que ya se conoca en Europa.
La repblica es en realidad el inicio de la posibilidad de conducta
tica por parte de los peruanos, pero transida de las herencias in-
morales heredadas de la poca anterior. No obstante, algunos no
reconocen tampoco a la poca republicana como un nuevo espacio
de conducta tica. Cometeramos un error si no reconocemos la im-
portancia de la independencia en la vida nacional. La independencia
permiti la formacin del Estado moderno y con ello se da inicio a la
libertad poltica. Hay un abismo de separacin entre colonia y rep-
blica: la misma diferencia que existe entre tirana y libertad. La tica
recin se instala entre nosotros con la llegada de la independencia y,
naturalmente, recin entonces se pueden ejercer derechos en vista
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
52
de que antes no se era dueo ni seor de ellos. No haba ciudadana,
como hemos mencionado.
Algunos han considerado la Independencia como accin de los crio-
llos y con ello han buscado desmerecer su importancia al reducirla a
un problema de clase (Bonilla y Spalding 1979). La independencia,
reconociendo que fue principalmente un movimiento criollo, aunque
no del todo, por cierto, es un momento decisivo para la formacin
de la vida ciudadana y del Estado moderno, tanto en Amrica Latina
como en el Per. No hay que perder la perspectiva. Por ejemplo, la in-
dependencia de los Estados Unidos se produce sin lograr suprimir la
condicin de esclavitud de los afrodescendientes, pero eso no implica
que no se haya producido independencia y no se haya construido el
Estado Norteamericano. Asimismo, se produce la independencia en
el Per y en otros pases latinoamericanos, an en condiciones de es-
clavitud y de servidumbre indgena totalmente deplorables, sin em-
bargo, esta independencia plantea las bases para su eliminacin, de
la misma manera que en los Estados Unidos.
La independencia supona, adems, muchos asuntos que no estaban
en el sentir de los libertadores, como fue el reconocimiento de las
mltiples diferencias que existen en pueblos tan abigarrados tnica-
mente como el Per. El Per es un pas de historia milenaria y que
tiene en su seno una inmensa variedad de pueblos, por lo que la in-
dependencia abri la posibilidad para el crecimiento y desarrollo de
esos pueblos y de esos nuevos ciudadanos. El reconocimiento de esas
diferencias sigue siendo todava el gran desafo de la construccin
del Estado moderno en el Per.
4. EL CRECIMIENTO DE LA CIUDADANA Y DEL DESARROLLO
HUMANO EN EL PAS
En el siglo xx hay varios puntos que hay que tener en cuenta para
apreciar los cambios que se producen en la sociedad y en los ciudada-
nos. El Per de los aos sesenta es un pas agropecuario. Su desarrollo
IV - LA CONSTRUCCIN Y MADURACIN DEL SUJETO MODERNO
53
industrial es precario y las actividades de la poblacin estn alrededor
de la tierra. Veamos un solo ejemplo que puede ser muy significativo:
la propiedad de la tierra est concentrada en pocas manos y la inmen-
sa mayora, casi el 83,2 % es propietaria del 1,2 % de las propiedades,
como se puede apreciar en el cuadro 1. De la misma manera, 0,8 % de
propietarios son dueos del 81,2% de las tierras del pas. Vemos, en-
tonces, un mundo donde el peso del latifundio es omnmodo. Esto se
expresa, en trminos sociales, en una casi total ausencia de derechos,
de libertad y de ciudadana. No hay posibilidades de contar con ciuda-
danos si estos se encuentran sometidos al peso de la hacienda y de la
servidumbre. Cuesta reconocer esta realidad, pero estamos en el ao
de 1961, en el que el Ministerio de Agricultura nos da esta cifra.
Para quienes piensan que la independencia hizo poco por el desarro-
llo de los ciudadanos, esta cruda realidad lo evidencia. La repblica
reconcentr la propiedad del latifundio y dej a la mayora de los
campesinos con poqusima tierra para el trabajo.
LA DISTRIBUCIN DE LA TIERRA EN 1961
Explotaciones
(ha)
Nmero % Extensin (ha) %
Menos de 1 290 900 34,2 127 867 0,7
5 a 10 417 357 49,0 926 851 5,0
10 a 20 76 829 9,0 481 631 2,6
20 a 50 16 414 1,9 506 745 2,7
50 a 100 7214 0,9 474 313 2,5
100 a 200 4606 0,6 598 567 3,2
200 a 500 3475 0,4 1 035 076 5,6
500 a 1000 1585 0,2 1 065 157 5,7
1000 a 2500 1116 0,1 1 658 639 8,9
Ms de 2500 1091 0,1 11 341 901 61,0
TOTALES 851 957 100,0 18 604 500 100,0
Cuadro 1. Fuente: Censo Nacional Agropecuario de 1961. Tomado de FAVRE, Henri. El desarro-
llo y las formas del poder oligrquico en el Per. En MATOS MAR, Jos (comp.). La oligarqua
en el Per. Buenos Aires: Amorrortu editores, 1969, p. 114.
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
54
No haba que ser profeta para advertir que ante la crisis de la produc-
cin agrcola de la pequea propiedad, los campesinos abandonaran
el campo y emigraran a la ciudad. Lo que empez de manera espor-
dica las primeras dcadas del siglo xx se transform en una tenden-
cia impresionante de inmigracin en las ltimas dcadas del mismo
siglo. Habra que decir que no solo fue un proceso migratorio hacia
Lima, sino desde las comunidades y caseros a los distritos, a las ca-
pitales de provincia, a las capitales departamentales y a Lima.
El pas se reconstruy y se refund desde los aos sesenta. La mo-
dernidad y la modernizacin corran aceleradamente, incluso algu-
nos autores nos hablaron del desborde popular, de un proceso que
no solo fue migratorio, sino productivo y cultural. Surgieron, o se
repoblaron, ms de veinte ciudades capitales, que hoy pasan de los
100 000 habitantes, as como seis regiones poseen ms de un milln
de habitantes cada una. Lima y Callao suman hoy ms de 10 millones
de personas, es decir, un tercio de la poblacin peruana. El Per dej
de ser un pas de mayora rural para transformarse en un pas que
tiene a la mayora de su poblacin viviendo en ciudades.
La vida citadina ha transformado la cultura andina, le ha introducido
nuevos valores y ha permitido que los viejos se renueven y florezcan.
Pero, a su vez, ha transformado la vida social y cultural de las ciuda-
des. Ejemplo de ello son el espritu solidario que se ha mantenido y
la capacidad de trabajo de los nuevos migrantes. Miles de pequeos
propietarios urbanos mantienen y generan muchas actividades pro-
ductivas ligadas al comercio, a la produccin y al trabajo. Se inaugura
as para las nuevas generaciones de empresarios, de trabajadores y de
otros sectores sociales y econmicos, el desafo de la tica y de la mo-
ral modernas .
V
LAS EMPRESAS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Como hemos podido apreciar, los cambios que se han desarrollado
en los tiempos modernos y contemporneos tienen que ver con la
aparicin del Estado, con los problemas relativos al entorno y, prin-
cipalmente, con la transformacin de la condicin humana. Este es el
contexto general en donde situamos el concepto de responsabilidad
social empresarial o corporativa. Hay elementos, no obstante, que
pueden precisar mejor estas ideas y, naturalmente, son los que estn
adscritos a la actividad netamente productiva y empresarial.
1. NUEVAS FORMAS DE PRODUCCIN: DE LA PRODUCCIN EN
MASA A LA DE CALIDAD
Los tiempos modernos son tiempos de cambio en todos los rdenes.
No solo son los cambios polticos, en el medio ambiente o en la cul-
tura, tambin son los cambios en la forma de producir los bienes. La
modernidad trajo la industria y tambin los sucesivos cambios en los
modelos industriales. La industria supone una modificacin de las
formas productivas feudales, donde la actividad estaba centrada en
la produccin agrcola y pecuaria, y giraba alrededor de la tierra. La
industria supuso una emancipacin de la actividad agropecuaria y
plante el desafo de poder crear todo tipo de bienes para cubrir las
necesidades humanas.
La actual revolucin industrial no ha cambiado de objetivo, es decir,
el de producir bienes para el consumo masivo de la poblacin. Lo que
ha estado siempre en cuestin han sido las caractersticas tecnolgi-
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
56
cas de esta produccin. Las tcnicas de produccin han sido mejora-
das de manera intensa, acicateadas por la presin social, por las ga-
nancias que reporta la produccin y comercializacin de los bienes,
y tambin por las mejoras cientficas que se le han hecho. Estos ele-
mentos y otros ms han configurado a largo de varios siglos una he-
gemona de la produccin industrial en casi todo el globo terrestre.
La industria del siglo xvi es totalmente irreconocible para las indus-
trias contemporneas; parece estar ms vinculada a las formas me-
dievales de produccin que a las actuales formas de produccin, pero
no se puede invalidar como origen de la industria moderna.
Lo que conviene resaltar en este proceso es un punto que puede ex-
plicar la propia dinmica de la industria actual y que tiene que ver
con lo que queremos presentar como responsabilidad social de las
empresas. Se trata de la tendencia hacia la calidad en la produccin
de las empresas. Definitivamente, este no fue un elemento desta-
cado en la produccin moderna inicial, e incluso, en la produccin
industrial avanzado el siglo xx. Empero, es un elemento importan-
te an para esa produccin inicial, y lo decimos porque los tericos
del liberalismo siempre sostuvieron que la industria creaba bienes
que eran tiles a la poblacin. Esto se amparaba en la idea de que
si una industria no produce bienes tiles es obvio que no tendr
beneficios y quebrar. Por ello, pensamos que este elemento de la
produccin de bienes, aunque no haya sido tomado y relevado en la
produccin industrial anterior, tena un peso muy importante. La
produccin de bienes es un antecedente de lo que ahora denomina-
mos produccin de calidad. La calidad refuerza el sentido primordial
de la produccin de los bienes. Lo novedoso hoy es el papel que ad-
quiere esta orientacin, pues la cuestin de producir calidad ha pasa-
do incluso a la manera de evaluar a la poblacin humana, por ejem-
plo, el concepto de calidad de vida utilizado en las ciencias sociales
puede ser muestra de ello.
Lo interesante de lo argumentado es que la produccin de calidad se
intensifica en el mundo empresarial por la competencia de otras em-
V - LAS EMPRESAS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
57
presas que ofrecen los mismos productos. El argumento de la mejor
calidad de su producto invita a que los consumidores lo prefieran a
los otros bienes; es decir, la exigencia de calidad se construye en una
competencia sin lmites frente a otros productos. La calidad, adems,
es vista en otras dimensiones: es el caso de cmo las empresas obser-
van las diferencias sociales, de ingreso y de clase tratando de cubrir
de productos ad hoc a cada segmento de clase o poblacin. Todos se-
rn de calidad, pero los clientes ms exigentes tendrn los mejores
bienes y ciertamente pagarn ms por ellos. La calidad de los bienes,
la calidad de la venta de estos, su presentacin y otros puntos ms,
van de la mano con este nuevo sentido de la actividad productiva.
Conviene, no obstante lo dicho, ir un poco ms all. Qu sucede
cuando el tema de la calidad ingresa a las maneras en que el producto
se ha elaborado? Puede ser un punto a favor de una empresa en la
competencia de sus productos. Mostrar cmo se ha elaborado y todo
el proceso de su fabricacin es un elemento provechoso para la venta
del producto. Incluso, podramos sealar que la empresa muestra su
mejor rostro al indicar que los insumos utilizados son de los mejores
en la preparacin del producto. Esta tendencia se ha ido acentuan-
do con mucha fuerza en estas ltimas dcadas, hablando incluso de
calidad total. Este concepto expresa, sin duda, que la calidad abarca
todos los momentos del proceso productivo, hasta su venta y comer-
cializacin. Los artculos o bienes de calidad son los preferidos por la
poblacin y por ello los adquiere y los consume.
2. LA RSE, UN DESAFO TICO AL MUNDO EMPRESARIAL Y SO-
CIAL CONTEMPORNEO
En realidad, podemos pensar que si la empresa se lleva bien con la po-
blacin local, con sus trabajadores, con sus proveedores y con el en-
torno ambiental tiene muchsimas ms posibilidades de mejorar sus
ingresos, su imagen y su permanencia en el tiempo. La idea que se
transmite es que haciendo las cosas bien se pueden hacer buenos ne-
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
58
gocios. En este horizonte es que aparece la idea de RSE como un com-
ponente fundamental del proceso industrial contemporneo. La RSE
nace, pues, como un elemento que est indisolublemente unido a la
calidad de la produccin en el inters de generar ms rentabilidad. La
empresa contempornea se ve obligada a contar con una nueva con-
ducta moral, exigida por la competencia, y la mayor presin viene por
la produccin de bienes de calidad. Pensamos por ello que lo que in-
fluye poderosamente en las empresas actuales es la competencia. Pero
ello las est llevando a un nuevo punto: contar con una certificacin
en cuestiones de moral. La empresa, para ser exitosa, debe ser buena y
ello parece que envuelve a las ideas de esta poca.
Aqu nos asalta una pregunta: la moralidad de las empresas est
vinculada al inters generado por la competencia actual entre ellas
o hay algo ms en trminos estrictamente morales?; es verdadera-
mente una actitud moral o es el inters de siempre, pero renovado?
Tenemos la impresin de que el comportamiento de la empresa y sus
exigencias de calidad en la produccin, en los insumos, en la eleccin
de proveedores puede tener un nuevo sentido cuando apreciamos
hoy el inmenso desarrollo y madurez de las personas. El asunto no es
blanco o negro. Lo que sostenemos es que no son finalmente las em-
presas las que pueden decir todo, tambin est la gente comn que
con sus decisiones va delineando un camino de comportamiento.
Probablemente, si las personas no exigieran productos de calidad,
normas adecuadas de conducta y otros asuntos ms, las empresas no
tomaran tan en serio la exigencia sobre la calidad y la excelencia de
sus productos. Por ello, pensamos que es la maduracin de las condi-
ciones subjetivas lo que le ha exigido al mundo empresarial ponerse
a tono con la cultura y los gustos de la gente. Las personas tienen
gustos ms refinados y mayor sensibilidad moral frente a la explo-
tacin y a la barbarie. No estn dispuestas a consumir productos de
dudosa procedencia y que son, a su vez, conseguidos a costa del tra-
bajo esclavo de personas o de daar el medio ambiente. Estos nuevos
V - LAS EMPRESAS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
59
criterios morales son un impedimento para industrias que piensan
que pueden producir cualquier cosa y de cualquier manera.
He aqu el desafo tico de las empresas modernas y contempor-
neas. No tienen manera de soslayarlo ni de hacerse, como se dice,
de la vista gorda. Se llega a este desafo por la dinmica interna del
proceso productivo, como hemos visto, y por la dinmica del mundo
moderno, que ha permitido el crecimiento y el empoderamiento de
los sujetos. La empresa contempornea tiene que respetar estnda-
res de conducta tica propuestos por el Estado y tiene que ser a los
ojos de los ciudadanos muchos de ellos sus clientes una empre-
sa que cuenta con buenas prcticas, articulada al desarrollo y al bien-
estar de la comunidad.
Esta prctica de RSE, como seala la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin - ISO, consiste en una integracin balancea-
da, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales, econ-
micas y ambientales con el propsito de beneficiar a las personas, las
comunidades y a la sociedad en general. Claramente, las responsabi-
lidades ticas pueden ser advertidas en esta propuesta. Incluso esta
orientacin de RSE debe mirar el futuro y a las nuevas generaciones,
como seal el Informe Brundtland en 1987 al sostener que se trata
de satisfacer las necesidades del presente sin poner en peligro la ca-
pacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias nece-
sidades (Brundtland 1987). En buena cuenta, se habla en documen-
tos internacionales de estndares de conducta moral que tienen que
ver con lo social, con lo productivo y con lo ambiental.
El mundo financiero percibe tambin la nueva orientacin. Para el
Banco Mundial, la RSE se presenta como el compromiso de las em-
presas para comportarse ticamente y para contribuir al desarrollo
econmico sustentable, trabajando con todos los skateholders rele-
vantes para mejorar sus vidas de maneras que sean buenas para la
empresa, la agenda del desarrollo sustentable y la sociedad en gene-
ral (Abreu y Herrera 2008).

En la misma lnea, el Banco Interameri-
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
60
cano de Desarrollo BID seala que la RSE es una visin sobre la
empresa que concibe el respeto a los valores ticos a las personas, a
las comunidades y al medio ambiente, como una estrategia integral
que incrementa el valor aadido y, por lo tanto, mejora la situacin
competitiva de la empresa (ibdem). Para la banca, es claro que el
concepto de RSE es un instrumento para lograr mejores utilidades,
pero nos parece que para los diversos sectores que impulsan la RSE
los ngulos son diferentes. Sin embargo, el tema ya est en la agenda
hace un par de dcadas.
Desde nuestro punto de vista, conviene que la nueva perspectiva no
se confunda con el concepto de filantropa. La tica es compromiso y
responsabilidad, en tanto la filantropa es un acto de gratuidad. Tam-
poco debe confundirse con las ideas de inversin social por parte de
la empresa y menos con la poltica social de la empresa. En realidad,
tanto la inversin social como la poltica social de la empresa repre-
sentan un beneficio para la empresa y, lgicamente, tambin para la
comunidad, pero no estamos refirindonos a ello cuando hablamos
de RSE. La RSE es una actitud, una conducta y un compromiso tico
con la poblacin y con la comunidad de parte de la empresa; se trata
de una nueva manera de convivir. Estamos ms en el mundo de los
derechos y deberes ciudadanos que en el mundo de la generosidad o
de la buena voluntad. Los negocios deben estar sujetos a la conducta
tica.
Quiz en esta lnea un concepto que guarda una mayor relacin con
lo que estamos sosteniendo sea el de una ciudadana corporativa o
empresarial. En este concepto se tratara de un compromiso tico y
filosfico de desarrollar un negocio de forma socialmente responsa-
ble. Las empresas como miembros de una comunidad deben compor-
tarse como buenos ciudadanos corporativos, ajustados a la tica y al
respeto por las personas y el medio ambiente (SCG 2007). Esta nos
parece una reflexin interesante, porque, sin negar la perspectiva de
hacer negocios coloca la cuestin tica como la piedra angular.
V - LAS EMPRESAS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
61
3. LAS EMPRESAS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL PER
La discusin alrededor del tema de la RSE es relativamente nueva
en el pas. El Per ha sido visto como una tierra de conquista para
el mundo empresarial, donde la opinin de las personas no ha sido
escuchada: ha sido una tierra de lamentable servidumbre y de escla-
vitud. La historia de la modernidad no es, por ello, elocuente en este
tema, basta recordar la servidumbre indgena, mantenida durante
siglos en la vida nacional, y tambin los dolorosos recuerdos de la es-
clavitud de los negros y de los cooles chinos. La prctica empresarial
durante muchsimo tiempo no respet los derechos de los trabajado-
res y de las personas. Est muy claro que, hasta fines del siglo xx, la
RSE no era definitivamente un tema de debate.
Las primeras industrias que se desarrollaron en la capital de la Re-
pblica o en algunas capitales de regin no hablaron de la RSE, ni
mucho menos se la practicaba. Ser a partir de los aos sesenta, con
la presencia de empresas extranjeras articuladas a la explotacin de
recursos naturales, comunicaciones o de minas, que se empieza muy
dbilmente a conocer el tema, aunque no hay muchas acciones pbli-
cas en esta orientacin.
En realidad, podemos hablar propiamente de RSE a mediados de los
aos ochenta y en los aos noventa como exigencia para que las em-
presas, ubicadas principalmente en sectores de explotacin de recur-
sos naturales, respeten el medio ambiente. Los derechos de los tra-
bajadores no son parte todava de la discusin sobre RSE y tampoco
la relacin de las empresas con las poblaciones locales. El tema recin
se mueve en el mbito de polticas sociales y se lo piensa til para
menguar las tensiones con la poblacin. Por eso, Baltazar Caravedo
(1998) puede sostener que en la RSE no bastan las acciones espo-
rdicas o de carcter filantrpico, sino que tiene fines ms precisos,
pues est articulada con la dinmica interna de la empresa. La RSE
busca una identificacin de los trabajadores con la empresa, pero
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
62
tambin establecer vnculos y acciones que demuestren un compro-
miso con la comunidad, un inters por ella (ibdem). Caravedo est
pensando en reducir conflictos, sea entre el capital y el trabajo, sea
con la poblacin local. Esto evidencia con toda claridad el sentido
inicial que tiene la RSE, pero recordemos que estamos en 1998, a fi-
nes del siglo xx.
Lo real es que la RSE supone una nueva actitud para encarar el de-
safo que tienen los empresarios en el pas. Por las malas prcticas
que muchas empresas han desarrollado y que algunas todava siguen
desarrollando. La imagen del empresario no ha sido la mejor, todo lo
contrario, ha sido smbolo de arbitrariedad, de inmoralidad y de ex-
plotacin a los trabajadores. En el imaginario popular, el empresario,
sea extranjero o peruano, no ha gozado de la estima de hombre de
bien. La independencia econmica de miles de pequeos talleristas
y de pequeos empresarios se debe, en parte, a las pobrsimas condi-
ciones salariales en las que muchos de ellos se encontraban al traba-
jar en las empresas privadas o estatales. Mucho mejor les ha ido, sin
duda, en los negocios trabajando de manera autnoma y libre. Por
otra parte, es evidente que los nuevos y pequeos empresarios no
asumen con plenitud la normativa vigente sobre los derechos labo-
rales de sus pocos trabajadores, pues se comportan tan mal como los
empresarios tradicionales. Todava en este punto hay mucho camino
por recorrer, para que los pequeos empresarios asuman integral-
mente la RSE con el medio ambiente, el Estado y sus trabajadores.
Las grandes empresas y principalmente, las extranjeras en los
ltimos tiempos han desarrollado con fuerza sus polticas de RSE,
aunque no podemos sealar que todas las hayan colocado en el cen-
tro de su poltica institucional. Sin embargo, muchas de ellas cuen-
tan con cdigos de conducta moral o tica, as como otros mani-
fiestos. Cabe recalcar que los medianos y pequeos industriales no
tienen todava una prctica articulada sobre el tema. Probablemen-
te, empresas ms grandes, con ms rentabilidad, pueden plantearse
polticas de RSE con mayor facilidad que las pequeas a las que les
V - LAS EMPRESAS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
63
cuesta, efectivamente, ms. No obstante, no hay reglas fijas, ya que
existen grandes empresas que no tienen buenas prcticas de RSE, as
como existen medianas y pequeas que s cuentan con ellas.
4. LA FORMACIN DE UNA ELITE INDUSTRIAL CON RESPONSA-
BILIDAD SOCIAL
El gran desafo de que las empresas cuenten con una prctica soste-
nida y coherente en relacin con la RSE significa que en el Per po-
dramos pasar a una nueva manera de convivir y de establecer las re-
laciones entre el capital y el trabajo, entre la empresa y el Estado, y
entre este y la poblacin. Esta nueva relacin debe colocar el inters
de los ciudadanos como la piedra angular de la vida empresarial. As,
la empresa recupera su papel tico de productora de bienes para la
sociedad y deja en el segundo plano sus intereses materiales.
Alguien podra decir que ello representa una ingenuidad y que lo que
mueve a las empresas son sus mrgenes de rentabilidad. Pero, tam-
bin, podra haberse pensado hace algunas dcadas que el tema de
la RSE era un sueo y algo imposible de realizar dada la tensin y la
competencia de las empresas en esos tiempos. Sin embargo, el sueo
se ha hecho realidad no por la virtud de las empresas, sino por la exi-
gencia de las personas, y este es el punto. Nadie se preocupa de que
alguien se haga rico si con ello ha beneficiado profundamente a la co-
munidad. Ese puede ser el caso de Gastn Acurio en nuestro medio.
La comunidad y los ciudadanos van a ver mal y a desconfiar de quien
se beneficia o enriquece inmensamente y no beneficia para nada a la
comunidad. Eso es lo que cada vez es menos aceptado en la concien-
cia de las personas, no solo en el Per, sino en el mundo.
Lograr que la prctica de la RSE se instale como una poltica consis-
tente de las empresas, sean estas grandes, medianas o chicas, signifi-
ca que la conciencia ciudadana de los individuos ha crecido en el Per
y que no hay lugar para que existan relaciones de corrupcin, opor-
tunismo e inmoralidad. Estamos observando, as, que contar con la
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA - AUGUSTO CASTRO
64
RSE resulta una consecuencia de la vida moral de las personas que a
su vez fortalece su propia conciencia ciudadana.
Debemos pensar que, para el caso del Per, con la RSE estaramos
dando un paso inmenso en la formacin de la ciudadana, de sus
valores y de su conducta moral. El desafo es inmenso para los em-
presarios porque se trata de tener una lite de nuevos empresarios
que piensen en el bienestar del pas y se transformen de capitanes
de industria aunque muchos ya lo son en capitanes de la cons-
truccin tica y poltica del Per. Si la industria como es razona-
ble en los tiempos modernos se transforma en el eje productivo
de la vida nacional es natural que sus lderes asuman su responsabi-
lidad en el modelo que el pas debe tener. Ello supone dejar de pen-
sar exclusivamente en las utilidades y las prebendas de sus negocios
a pensar en el pas como un espacio de vida humana que debe contar
con altsimos niveles de educacin y cultura. El proyecto de pas debe
ordenar el pensamiento de los industriales nacionales y debe guiar
sus actividades productivas. El industrial debe tener utilidades, pero
debe ganarlas porque est inserto en el proyecto del pas.
La RSE recuerda a todos que este ya no es ms un pas para la rapia,
para el abuso, para la mirada de corto plazo, para la contaminacin
impune y para la explotacin. Definitivamente, la RSE es un reto
para todos, pero lo es ms para los empresarios, pues estos tienen
que tejer adecuadamente sus relaciones morales con el Estado, con
sus trabajadores, con la comunidad y con el medio ambiente. Ese nos
parece el desafo moral que los empresarios peruanos enfrentan en
estos tiempos en el Per.
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LOGSTICA SOCIALMENTE RESPONSABLE:
69
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE
EN EL CASO ANTAMINA
ENRIQUE ALANIA
SUMARIO
Introduccin 73
I. Primera parte 77
1. Objetivo del estudio 77
2. Metodologa de la investigacin 78
II. Segunda parte 81
1. Responsabilidad social corporativa: revisin de la literatura 81
1.1 Definiciones sobre RSC 81
1.2 La RSC y el desempeo de la organizacin 84
2. Relacin cliente-proveedor: revisin de la literatura 85
2.1 Relaciones cliente-proveedor: lista de autores 87
2.2 Contratos 91
2.3 La creacin de confianza 92
2.4 Tipos de relacin cliente-proveedor 94
2.5 Integracin y colaboracin en la relacin cliente-proveedor 94
2.6 Cadena de suministro 96
2.7 Dimensiones de la confianza entre cliente-proveedor 98
2.8 Adaptacin y el compartir beneficios en la relacin
cliente-proveedor 101
3. Logstica socialmente responsable: revisin de la literatura 104
3.1 Definiciones sobre LSR 104
3.2 La relacin logstica-responsabilidad social 105
4. Logstica socialmente responsable: conceptos propuestos 107
4.1 Tipos de RSC 107
72
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
4.2 Definicin de LSR 111
4.3 Tipos de responsabilidades 111
III. Tercera parte 113
CASO ESTUDIO: PLANES ESTRATGICOS DE SOCIOS ESTRATGICOS
Y TRANSPORTISTAS CA. MINERA ANTAMINA
1. Anlisis de los planes estratgicos 115
Bibliografa 119
INTRODUCCIN
A partir de los aos noventa, con el auge de los mecanismos de terce-
rizacin y de subcontratacin, la labor de las reas de adquisiciones
de las empresas tuvo un cambio significativo en los principales te-
mas sobre los cuales deba de trabajar. As, por ejemplo, las empresas
mineras pueden llegar a tener en sus operaciones un promedio de 2 a
2,5 empleados de empresas contratistas por empleado de la empresa
minera.
Como consecuencia de lo indicado en el prrafo anterior, uno de los
principales cambios fue el manejo de las relaciones con los proveedo-
res de bienes y servicios, los cuales se convirtieron en pieza funda-
mental para el logro de los objetivos de las empresas. En esos tiem-
pos, de manera general, se observ el crecimiento de los volmenes
de compras en las empresas, desde un nivel de participacin de las
compras que era del orden del 40 % de los gastos totales en los aos
setenta, al 70% en los primeros aos de los ochenta, sumado a res-
tricciones en el uso de recursos, escasez de materias primas, conflic-
tos polticos e intervencin de los gobiernos en los mercados, mayor
intensidad en la competencia, y rpidos cambios tecnolgicos (Kral-
jic 1983).
Adicionalmente, la importancia estratgica de la logstica ha crecido
en las ltimas dos dcadas. La literatura sobre la cadena de suminis-
tro reconoce que el tema debe ser tratado estratgicamente y que de-
biera ser objeto de anlisis para la creacin de una ventaja compe-
titiva. Tradicionalmente, los proveedores han tenido un importante
y directo impacto en el costo, en la calidad, agilidad y respuesta de
sus empresas clientes; sin embargo, el nuevo ambiente competitivo
74
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
existente requiere una reconsideracin del papel de la cadena de su-
ministro o de la logstica (Lee & Kim 2009).
Con todos estos cambios en la funcin de abastecimiento, el papel
del proveedor creci en importancia y se pusieron de relieve los ins-
trumentos que relacionan al proveedor con el cliente, tales como el
contrato y las transacciones, elementos que estn enmarcados den-
tro de la relacin cliente-proveedor y de la cual son dos de sus prin-
cipales mecanismos. As, una cercana relacin entre el cliente y los
proveedores claves podra facilitar el trabajo y mejorar la eficiencia
del producto o servicio que brinda (Kumar, Bragg, & Creinin 2003).
De igual forma, en las ltimas dcadas el concepto de responsabili-
dad social ha sugerido que las responsabilidades de las organizacio-
nes vayan ms all de consideraciones puramente econmicas, como
la maximizacin de las utilidades o la maximizacin del retorno del
inversionista, sino que en adicin a estas, la responsabilidad de las
organizaciones se extiende a otros grupos de inters relevantes como
los clientes o las comunidades donde las organizaciones se desen-
vuelven. La responsabilidad social emerge como algo necesario y ya
no un componente opcional de la estrategia organizacional (Murphy
& Poist 2002).
Un positivo manejo de la responsabilidad social crea una reputa-
cin de confianza y honestidad en las empresas, adems de crear
una reserva de buena voluntad que las organizaciones pueden usar
en tiempos de crisis. Una reputacin positiva ha sido correlacionada
frecuentemente con positivos retornos financieros con el valor aa-
dido de que a los competidores les es muy difcil imitar la reputacin
(Salam 2008).
En los ltimos aos, se puede contemplar un reciente y rpido incre-
mento en los precios de diversos productos, de manera particular las
materias primas como, por ejemplo, el petrleo, lo que de alguna ma-
nera ha puesto de relieve las prcticas de manufactura de los produc-
REFLEXIONES SOBRE LOS PLANES ESTRATGICOS DE SOCIOS ESTRATGICOS. CASO ANTAMINA
75
tores y requerimientos financieros, tal como sucede con la regulacin
de Sarbanes-Oxley. De otro lado, el trmino sostenible ha incre-
mentado el alcance de su definicin integrando aspectos sociales a
las responsabilidades ambientales, de seguridad industrial, legales y
econmicas, aspectos resaltados en la literatura sobre el tema en los
aspectos de administracin y operaciones (Carter & Rogers 2008).
I
PRIMERA PARTE
1. OBJETIVO DEL ESTUDIO
El presente estudio presenta una revisin conceptual de lo que sig-
nifica la responsabilidad social corporativa (RSC) en el mbito de la
logstica o cadena de suministro (a efectos de este estudio se usan in-
distintamente ambos trminos). Esto comprende una revisin de la
literatura existente sobre el tema, tanto en el aspecto especfico de la
RSC en la cadena, como a las interrelaciones existentes con los pro-
veedores, que pudieran fortalecer el concepto, tanto en la idea como
en su aplicacin.
Tomando como base la revisin efectuada, se propone, basada en
una misma definicin, nuevos alcances de la RSC dependiendo de
la situacin geogrfica y de la condicin del pas donde se posiciona
la organizacin. Estos alcances segmentados son una propuesta del
presente estudio, la que podr ser analizada por trabajos posteriores.
Adicionalmente, siendo la RSC un tema de aplicacin, se presenta el
caso de Compaa Minera Antamina, empresa minera peruana, en el
mbito del RSC en el trabajo logstico y en el de su relacionamiento
con los proveedores.
Para un mejor entendimiento, las preguntas que esta investigacin
responde son:
- El mbito de la RSC difiere segn sea la localidad y el pas? Es
decir, se puede hablar de elementos diferenciados y distintamen-
te dimensionados?
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
78
- La precedencia de responsabilidades en el mbito de la RSC son
los mismos ahora que hace veinte aos?
- Cul es el papel de los proveedores en la RSC de las empresas?
Existe alguna contradiccin entre lograr relaciones productivas
con los proveedores y la RSC de ambos?
- Se puede tener RSC y una relacin tradicional con los provee-
dores, enfocada en aspectos netamente econmicos y tcnicos?
- Es posible incorporar a los proveedores en la RSC de las organi-
zaciones sin afectar los aspectos comerciales de la relacin?
2. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
El presente estudio tuvo un propsito descriptivo y ha utilizado el
enfoque cualitativo para conocer y describir las relaciones proveedor-
cliente teniendo como fondo de estas la responsabilidad social cor-
porativa.
La estrategia cualitativa utilizada fue la de estudio de caso para des-
cribir los esquemas de relacin proveedor-cliente, y cmo estos tie-
nen efecto en la gestin de abastecimientos, de forma particular
cmo pueden estos esquemas de relacin reforzar el compromiso de
responsabilidad social de las empresas. Como ya se indic, para esta
investigacin se utiliz una estrategia cualitativa del tipo estudio de
caso, la cual fue conveniente para esta investigacin dado su carcter
descriptivo, contemporneo y de ciencia social, as como de las pro-
pias caractersticas del problema.
Como se ha indicado, el propsito de la investigacin es descriptivo,
enfocado en identificar y describir las caractersticas de la relacin
cliente-proveedor y del impacto que esta relacin puede tener en la
responsabilidad social del comprador o cliente. El enfoque cualitati-
vo fue utilizado por la siguientes razones: (a) este diseo se ha in-
crementado en investigaciones similares a la investigacin realizada
y es ms frecuente en los ltimos aos (Yin 2003); (b) el problema es
I - PRIMERA PARTE
79
uno de ndole humano, ya que las relaciones entre proveedor-cliente
se materializan a travs de las personas de estas empresas, siendo el
enfoque cualitativo apropiado dadas estas caractersticas (Marshall
& Rossman 1999); (c) la responsabilidad social corporativa (RSC) tie-
ne problemas de aplicacin y de enfoque, por lo que estudiar el tema
desde un caso representa ms ventajas que desventajas.
La presente investigacin tambin tiene carcter exploratorio, dado
que no se han hecho investigaciones en el Per que unan el tema de
relacin con proveedores y el impacto de esta relacin en la respon-
sabilidad social. Lo que se han hecho son diagnsticos que detallan
algunas acciones que las empresas deben tener con los proveedores
de manera de ser o no elegibles para ser contratados; sin embargo,
no desarrollan un esquema de trabajo conjunto ni de cumplimien-
to a travs de los proveedores de metas de RSC conjunta (Marquina
2011). Por lo expuesto, el presente trabajo muestra cmo la actividad
logstica puede ser clave para la consecucin de los objetivos de las
empresas en su RSC y, por extensin, de la sociedad en su conjunto.
II
SEGUNDA PARTE
1. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: REVISIN DE LA
LITERATURA
1.1. Definiciones sobre RSC
1.1.1. Segn escuelas de pensamiento
En la literatura sobre RSC existen tres escuelas de pensamiento para
la definicin de RSC. En una de ellas, RSC consiste en una serie de
actividades que incluyen caridad y filantropa a travs de donaciones,
prcticas no discriminatorias en el trabajo, enfoque en la seguridad
industrial, los derechos humanos y el cuidado del medio ambiente.
Una segunda vista define la tica en los negocios como una dimen-
sin clave de la responsabilidad social corporativa y usa ambos tr-
minos casi como intercambiables. La tercera visin incorpora las dos
anteriores pero refuerza el tema en las actividades propias de la or-
ganizacin (Carter & Jennings 2004).
Est claro que el concepto de RSC no pretende convertir a las empre-
sas en organizaciones no gubernamentales (ONG) dado que los ne-
gocios requieren ser rentables y dar utilidades, pero a su vez se debe
estar seguro que el hacer utilidades deviene de prcticas responsa-
bles (Salam 2009).
1.1.2. Segn diversos autores
a) Davis (1960): hizo una temprana definicin de RSC, definindola
como las decisiones que la empresa toma, aunque sea parcialmente,
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
82
ms all del negocio mismo, sea esta de caractersticas econmicas o
tcnicas.
b) Friedman (1970): indicaba que la nica responsabilidad social de las
empresas era de ser lo ms rentables posibles. En esencia, Friedman
(1970) pensaba que las consideraciones ticas y discrecionales eran irre-
levantes y que las decisiones que incluan estos aspectos podran ser da-
inas al desempeo econmico y financiero de las empresas.
c) Preston (1990): indicaba que los temas sociales tenan un rol tan
importante como otros aspectos de mercado en la determinacin del
xito de una organizacin en el largo plazo (Carter 2005).
d) Carroll (1991): a efectos de este estudio, se usa como base la defini-
cin de este autor, que indica que la responsabilidad social de las compa-
as es la expectativa que la sociedad tiene de ellas, la cual tiene aspectos
econmicos, legales, ticos y discrecionales, tal como se presenta en la
figura 1 (Carter & Jennings 2004). Hay que precisar tambin que una
positiva RSC crea una reputacin de honestidad y confiabilidad a las em-
presas, como tambin una reserva de buena voluntad que las empresas
pueden usar en tiempos de crisis. La buena reputacin no es algo que se
pueda imitar fcilmente por lo que puede constituir y normalmente est
ligada a positivos retornos financieros (Salam 2009).
Figura 1. Jerarqua de la RSC
II - SEGUNDA PARTE
83
e) Segn la Norma ISO 26000: esta seala que la caracterstica esencial
de la responsabilidad social es la voluntad de una organizacin por in-
corporar consideraciones sociales y ambientales en sus decisiones y
ser responsable por los impactos de sus decisiones y actividades en la
sociedad y el medioambiente. Considera la norma siete elementos b-
sicos: gobernanza con la organizacin, derechos humanos, medioam-
biente, prcticas justas de operacin, asuntos de consumidores y, por
ltimo, participacin activa y desarrollo de la comunidad.
f) Murphy & Poist (2002): el concepto de RSC hace que las organiza-
ciones vayan ms all de las consideraciones econmicas, como es
la de maximizar las utilidades o el mejorar el precio de la accin. En
adicin a lo anterior, la responsabilidad social reconoce que las orga-
nizaciones tienen grupos de inters distintos a los de sus accionistas
o clientes y que esta responsabilidad es tan creciente que ya no es un
punto opcional de la estrategia de las organizaciones sino un compo-
nente relevante de esta (Murphy & Poist 2002).
La presin que se ejerce en la actualidad sobre las empresas, especial-
mente sobre las empresas multinacionales, proviene de grupos inter-
nos y externos tales como clientes, empleados, sindicatos, accionis-
tas, competidores, gobiernos, organizaciones no gubernamentales
(ONG) y los medios, quienes han incrementado sus preocupaciones
por las condiciones sociales y ambientales de centros de produccin
localizados en pases en vas de desarrollo. Esta creciente preocupa-
cin es, entre otras cosas, resultado del avance que se tiene en las te-
lecomunicaciones que hace que cada vez sea ms difcil para las orga-
nizaciones esconder prcticas no ticas (Andersen & Skjoett-Larsen
2009).
Nunca antes ha existido una presin sobre aspectos sociales y
ambientales de este nivel y tambin nunca antes ha existido la
oportunidad para incorporar nuevas responsabilidades en beneficio
de la sociedad. Las compaas que incorporan la RSC reconocen que
los aspectos sociales y ambientales tienen una administracin del
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
84
mismo nivel que los aspectos econmicos o comerciales (Lee & Kim
2009).
1.2. La RSC y el desempeo de la organizacin
Pese a la creciente importancia de la RSC, todava no existe certe-
za de que exista una relacin directa entre RSC y el desempeo de
la organizacin, lo que ha derivado en hallazgos contradictorios. Se
ha argumentado que las iniciativas de responsabilidad social resul-
tan en incremento de costos que ponen a las empresas en situacin
de desventaja contra otras empresas que son socialmente menos res-
ponsables (Ullman 1985). Estos costos adicionales podran provenir
de actividades como caridad, asistencia social a los trabajadores, de-
sarrollo comunal, temas ambientales, entre otros.
Otros estudios no encontraron relacin entre la RSC y el desempe-
o de la organizacin (Abbott & Monsen 1979). Sturdivant y Ginter
(1977) encontraron una relacin positiva en la RSC y el desempeo
de empresas que listan en la bolsa de valores. Una explicacin ofreci-
da por los autores es que la RSC mejora las relaciones con importan-
tes grupos de inters como agencias del gobierno y bancos que po-
dran reducir los costos de auditora o de regulaciones.
Para Carter (2008), la revisin de la literatura sugiere que una orga-
nizacin sostenible, en un nivel amplio, consiste de tres componen-
tes: el medio ambiente, la sociedad y el desempeo econmico tal
como se muestra en la figura 2 y que se denomina la triple lnea base.
Se tienen otros aspectos que emergen y que no estn explcitamente
incluidos, como la administracin de riesgos, transparencia, estrate-
gia y cultura. La administracin del riesgo involucra el manejo de es-
tos en el largo plazo y no solo en el corto plazo; esto significa que los
factores de riesgo tienen una mirada ms comprehensiva. La trans-
parencia incluye no solo reportes a los accionistas sino a otros gru-
pos de inters para recibir su retroalimentacin y asegurar una me-
jora. La estrategia y cultura indica que las actividades y acciones de
II - SEGUNDA PARTE
85
responsabilidad social no son actividades aisladas sino que forman
parte de una mirada a largo plazo y que la compaa pretende inte-
riorizar como cultura organizacional (Carter 2008).
Figura 2. Lnea de triple base
2. RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR: REVISIN DE LA LITERA-
TURA
El papel del rea de abastecimientos ha estado en constante evolu-
cin dentro de las empresas. Prueba de eso es que se han encontrado
varios trabajos que soportan el cambio del papel del rea de abasteci-
mientos dentro de la empresa, de un nivel operativo a un nivel estra-
tgico, los que se detallarn ms adelante. No obstante, se van resal-
tando de manera especial dos:
Kraljic (1983) resalt los nuevos elementos que se tienen en la reali-
dad econmica mundial y la unin de la estrategia en abastecimien-
tos, as como el tipo de materiales, segn su costo y su importancia
en la generacin de utilidades.
Por otra parte, Ellram y Carr (1994) resaltan el componente estra-
tgico del abastecimiento de materiales en un recuento de trabajos
e investigaciones. Se revisa el desarrollo de la funcin de abasteci-
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
86
mientos hacia el nivel estratgico en donde se fundamenta la inte-
gracin del rea de abastecimientos a este nivel. Es interesante des-
tacar que en este punto la concentracin de los trabajos sobre el rol
estratgico de abastecimientos en las empresas no son recientes,
sino de los aos ochenta o noventa, lo que indica que en la actuali-
dad ya pocos se cuestionan su papel estratgico. En trabajos recien-
tes se discuti acerca de las estrategias futuras en abastecimientos
y en donde ya no se hace necesario justificar el cambio de nivel de la
funcin de abastecimientos.
Tambin se ha afirmado que la demanda incrementada por una com-
petencia global ha soportado de manera muy fuerte la necesidad de
cambiar la forma de relacionarse con los proveedores, incorporn-
dolos en algunos procesos internos para facilitar el flujo de infor-
macin para la eficiente produccin de bienes y servicios. Es preciso
sealar que las relaciones entre proveedor y cliente, como cualquier
otra relacin, son complicadas, por lo que desarrollar la relacin de
manera positiva es esencial para poder compartir informacin den-
tro de las unidades de negocio de la empresa, siendo las interrelacio-
nes internas, y las interrelaciones con los clientes los principales fo-
cos de atencin para un soporte eficiente al mercado (Lee, Kwon, &
Severance 2007).
En el caso de las interrelaciones con los proveedores, el punto central
debieran ser los proveedores ms importantes, de materiales o ser-
vicios crticos, a los cuales hay que involucrar en el diseo de nuevos
productos, en el planeamiento de produccin y en el manejo de in-
ventarios; desarrollando una respuesta rpida a las necesidades cam-
biantes del mercado en base a la red de proveedores que aseguran los
suministros en fechas y calidad confiables, intercambiando informa-
cin con los proveedores para hacer el proceso eficiente (ibdem). A
estas consideraciones hay que aadir la incorporacin de los provee-
dores en las prcticas de responsabilidad social, aunque este punto
en particular se ver en forma separada.
II - SEGUNDA PARTE
87
2.1. Relaciones cliente-proveedor: lista de autores
Las relaciones cliente-proveedor han sido estudiadas por varios au-
tores desde diversos ngulos, siendo importante para establecer un
marco conceptual integrado revisar los modelos encontrados de ma-
nera breve para, a partir de estos, establecer lo esperado en una re-
lacin cliente-proveedor construida de los modelos tericos disponi-
bles. Los modelos acerca de la relacin con proveedores encontrados
son los siguientes en orden cronolgico: Kisser (1976), Ford (1980),
Hakansson (1982), Campbell (1983), Williamson (1985), More
(1986), Dwyer, Schurr y Oh (1987), Landeros y Monczka (1989),
Helper (1991), Evans y Laskin (1994), Dion, Easterling y Miller
(1995), Groves y Valsamakis (1998), Monczka, Callahan y Nichols
(1995), Leuthesser (1997), Gadde y Snehota (2000) y Cox, Lonsda-
le, Watson y Qiao (2003). En ninguno de estos modelos se encontr
alguna referencia directa o indirecta al tema de la responsabilidad
social corporativa como elemento de la relacin. A continuacin, se
presenta una breve descripcin de los modelos encontrados:
a) Kisser (1976): propuso seis estrategias de compra entre las que se
tienen la negociacin, el abastecimiento, desarrollar y mantener bue-
nas relaciones con los proveedores, desarrollar proveedores, proteger
la estructura de costos de la compaa y minimizar los costos (Kis-
ser: 1976; Janda & Seshadri 2001). Es el primer trabajo que incluye
de manera explcita la importancia de la relacin cliente-proveedor.
b) Ford (1980): present un modelo de cinco etapas en la evolucin
de la relacin cliente-proveedor. Las cinco etapas son: prerrelacin,
temprana, de desarrollo, de largo plazo y final. En este modelo se
detall en cada etapa determinados aspectos considerados como
principales a tomar en cuenta para valorar la relacin, como son la
incertidumbre, el acercamiento, la experiencia, la percepcin del
compromiso, el actual compromiso, las adaptaciones, y la negocia-
cin (Ford 1980; Lau & Goh 2005).
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
88
c) Hakansson (1982): desarroll un modelo de interaccin en las rela-
ciones cliente-proveedor en los mercados industriales. Este modelo
entreg un entendimiento de los factores que influencian de manera
general la relacin cliente-proveedor. Ahora dentro de estos factores
se tienen algunos subelementos. El modelo omiti cmo las relacio-
nes cliente-proveedor son iniciadas, desarrolladas y sostenidas y las
razones que podra tener el cliente para incorporar nuevos potencia-
les proveedores (Hakannson 1982; Lau & Goh 2005).
d) Campbell (1983): extendi el trabajo de Hakansson (1982) intro-
duciendo el concepto de estrategias de interaccin. Un total de dieci-
sis variables clave que cubren productos, caractersticas del cliente y
del proveedor, entre otras, fueron discutidas en este modelo. Se asu-
men tres tipos de estrategia, las cuales son de competencia, de co-
operacin y de enfrentamiento. El modelo dio unas guas para la ac-
cin, y puso como reto el predecir la estrategia de la contraparte para
responder de acuerdo a la estrategia encontrada (Campbell 1983;
Lau & Goh 2005).
e) Williamson (1985): postul que el principal criterio para decidir
o no una relacin de colaboracin con los proveedores debe ser la
eficiencia. Cuando se selecciona una estrategia se debe evaluar los
costos de transaccin que puede ser manejada en estrategias de en-
frentamiento o de colaboracin (Cox, Lonsdale, Watson, & Wu 2005;
Williamson 1985).
f) More (1986): propuso un modelo genrico para adoptar y desarro-
llar un modelo de relacin entre proveedor-cliente en el desarrollo
de nuevos productos o en la adopcin de nuevos procedimientos. El
modelo tiene tres subprocesos que son desarrollo, adopcin e inter-
fase. El modelo de More fue muy limitado y no aplicable a otras si-
tuaciones entre proveedor y cliente (Lau & Goh 2005; More 1986).
g) Dwyer, Schurr y Oh (1987): propusieron que la relacin y desarro-
llo de la relacin cliente-proveedor tiene cinco fases que son: toma
de conocimiento, exploracin, expansin, compromiso y disolucin.
II - SEGUNDA PARTE
89
Este modelo fue muy genrico y present solo una vista general de la
relacin cliente-proveedor y de su proceso, identificando solo pocas
variables para explicar el fenmeno (Dwyer, Schurr, & Oh 1987).
h) Landeros y Monczka (1989): desarrollaron dos modelos para enten-
der la cooperacin cliente-proveedor, en caso de que el cliente tenga
una estrategia de precios bajos o de diferenciacin. Para el modelo de
precios bajos, la cooperacin entre proveedor y cliente favorece con-
tratos de largo plazo, comunicacin de programas de produccin, in-
tercambio de informacin y hacer evaluaciones de valor aadido con
los proveedores preferentes. Estas acciones llevaron a una serie de
actividades que hacen ms eficiente la operacin y con ello se redu-
cen los precios de los proveedores incluidos en este programa. Para
el caso de bsqueda de diferenciacin, el esquema fue similar pero se
basa en el diseo, en la investigacin y en el desarrollo, y en la inno-
vacin para productos y procesos que creen y sostengan la estrategia
de diferenciacin (Landeros & Monczka 1989).
i) Helper (1991): sugiri que la relacin entre proveedores y clientes
puede ser clasificada si los clientes o compradores usan una estra-
tegia de salida o de voz. Salida y voz son trminos que us Hirsch-
man (1970) en su modelo de conducta poltica. En una estrategia de
salida, cuando el cliente tiene un problema con el proveedor, busca
un nuevo proveedor, en cambio, en una estrategia de voz, el cliente
trabaja con el proveedor para solucionar el problema. Helper (1991)
propuso que con los proveedores clave se debe tener una estrategia
de voz y con el resto una estrategia de salida (Helper, 1991; Hum-
phrey & Ashforth 2000).
j) Evans y Laskin (1994): sugirieron que una efectiva administracin
de la relacin cliente-proveedor tiene tres componentes: entradas,
resultados y evaluacin de la relacin. Sin embargo, los estados del
desarrollo de la relacin no estuvieron claramente definidos y los
cambios en los estados durante esta relacin tampoco (Evans & Las-
king 1994; Lau & Goh 2005).
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
90
k) Dion, Easterling y Miller (1995): investigaron el impacto de los ti-
pos y rasgos de personalidad en la confianza para una relacin clien-
te-proveedor, en base a estos rasgos en las personas de contacto
(Dion, Easterling, & Miller 1995; Lau & Goh 2005).
l) Groves y Valsamakis (1995): usaron un modelo que consiste de seis
factores, los cuales son la base para las decisiones de abastecimiento,
el rol de la investigacin y desarrollo, la calidad, la administracin de
la informacin, la administracin del flujo de materiales y el nivel de
presin sobre la relacin. En base a esto se generaron tres tipos de
relacin, las cuales son de adversario, de semiadversario y de socio
(Groves & Valsamakis 1998).
m) Leuthesser (1997): propuso y prob un modelo con cinco atributos
para una relacin cliente-proveedor de calidad, los cuales son inicia-
cin, sealizacin, revelacin, frecuencia y riqueza (Lau & Goh 2005;
Leuthesser 1997).
n) Monczka, Callahan, y Nichols (1995): estudiaron el desarrollo de la
relacin como un todo e indicaron que la cooperacin, la dependen-
cia, el porcentaje del total de negocios, los programas conjuntos y la
satisfaccin econmica fueron factores a considerar para un buen
desarrollo de la relacin cliente-proveedor. Para el desarrollo de los
intercambios en la relacin cliente-proveedor se tuvieron que consi-
derar como factores relevantes a los programas conjuntos, a los pro-
gramas de calidad, la dependencia, las especificaciones, los costos de
transaccin y la cooperacin (Monzcka, Callahan, & Nichols 1995).
o) Cox, Lonsdale, Watson y Qiao (2003): desarrollaron un modelo de
los tipos de relacin cliente-proveedor que combina dos factores, la
manera de trabajar y cmo se reparte el excedente creado en la re-
lacin. Se tienen dos maneras de trabajar, las cuales son de enfren-
tamiento y de colaboracin y existen tres formas de repartir el ex-
cedente, sesgado al cliente, al proveedor o balanceado y se generan
seis tipos de relacin: de enfrentamiento sesgada hacia el proveedor
o cliente, de colaboracin sesgada hacia el proveedor o cliente, y ba-
II - SEGUNDA PARTE
91
lanceada de enfrentamiento o de colaboracin. Cox indic que una
buena relacin cliente-proveedor no es una buena prctica para to-
dos los casos y solo es buena en determinadas circunstancias. Este
modelo es el ms comprensivo de todos los presentados (Cox, Lons-
dale, Watson, & Qiao 2003).
p) Gadde y Snehota (2000): caracterizaron el modelo de relacin clien-
te-proveedor como un tema de decisin de inversin, en la cual los
costos y los beneficios de las diferentes estrategias de relacin con
los proveedores son evaluadas y comparadas antes de decidir el tipo
de estrategia para relacionarse con sus proveedores (Cox, Lonsdale,
Watson, & Wu 2005; Gadde & Snehota 2000).
Ahora bien, luego de esta revisin de autores y sus postulados vemos
que la brecha que se presenta en la literatura es que en todos los mo-
delos presentados no existe uno que afirme con precisin cundo es
bueno aplicar una estrategia de colaboracin, qu significa realmente
esto y cundo no es necesario tenerla y propender a una estrategia
de enfrentamiento. Tampoco existe algn modelo de relacionamien-
to con los proveedores que integre los aspectos de responsabilidad
social corporativa como un elemento de la relacin.
2.2. Contratos
Un elemento importante de la administracin de la relacin cliente-
proveedor es el contrato, el cual por definicin prctica es incomple-
to, dado que es imposible contemplar todas las variables futuras, as
ningn contrato que se elabore para el futuro ser completo (Schmitz
2001). Dentro de la estructura contractual se tiene el manejo del com-
portamiento oportunista que ocurre cuando se tienen dos factores
presentes: el primero es cuando las partes deben hacer inversiones en
activos especficos antes de la transaccin propiamente dicha en orden
de estar preparado para la misma, y segundo, cuando la ptima tran-
saccin no puede ser prevista en su totalidad de forma ex ante y eso
depende del comportamiento posterior (Rogerson 1991).
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
92
En este punto, y dada la complejidad e imposibilidad de tener contra-
tos completos, se propone tener contratos simples en donde ex ante
se presumen renegociaciones posteriores. As, ante la perspectiva
ideal de tener un contrato completo, aunque esto sea una imposibi-
lidad real, las partes pueden anticipar una renegociacin y ponerlo
desde el contrato inicial (Schmitz 2001). Tambin las previsibles di-
ferencias futuras por eventualidades o situaciones no contempladas,
hace que sean importantes en los contratos de largo plazo el manejo
y la mecnica para las futuras renegociaciones (Llfesmann 2001).
Para el establecimiento de una RSC conjunta con los proveedores se
debe precisar que esta es ms de la clase de contratos relacionales que
formales, donde la fortaleza de la relacin cliente-proveedor es la clave
para su sostenimiento. Dada esta situacin, el elemento de RSC puede
no estar contractualmente indicado, pero que su establecimiento indi-
car de manera expresa que todos los aspectos contractuales estn de-
bidamente manejados a satisfaccin de las partes, lo que puede llevar
la relacin al nivel que se necesita para tener una RSC conjunta.
2.3. La creacin de confianza
Parte importante de la relacin cliente-proveedor es la creacin de
confianza. Se puede decir que confianza es un estado en el que exis-
ten expectativas positivas acerca de las motivaciones de la contraparte
en situaciones de riesgo que comprometan la relacin (Jeffries & Reed
2000). Las personas, en el contexto de las organizaciones, frecuente-
mente estn expuestas a riesgos e incertidumbres en sus relaciones in-
terpersonales. Para mitigar esos problemas, los individuos y las orga-
nizaciones crean estructuras formales como jerarquas, regulaciones y
contratos, as como estructuras informales como costumbres, normas
y confianza. Dentro de estos mecanismos, el uso de contratos es el que
ms prevalece, adems de ser quizs el ms persuasivo.
En las organizaciones, los contratos han podido, en buena medida,
solucionar los problemas rutinarios, as entre organizaciones, los
II - SEGUNDA PARTE
93
contratos ponen los trminos de una alianza cliente-proveedor, en-
tre otros. En este contexto, los contratos facilitan el intercambio por
la reduccin en la incertidumbre y con alguna frecuencia hace que las
partes creen relaciones de mutuo beneficio. Aun cuando los contra-
tos pudieran ser necesarios, la cooperacin entre empresas, en este
caso cliente-proveedor, puede ser alcanzada sin estos (se entiende
contratos formales).
Los mecanismos informales tales como la confianza pueden ayudar a
resolver los problemas que se presenten entre estos, facilitar los proce-
sos de negocio e incrementar la cooperacin entre las organizaciones,
mejorar la comunicacin y, por ende, lograr negociaciones ms eficien-
tes al reducir el tiempo para lograr acuerdos. Se puede decir que una
mezcla de estructuras formales e informales es indispensable para el
manejo de relaciones complejas, tal como es la de cliente-proveedor en
un mundo competitivo y globalizado (Malhotra & Murnighan 2002).
Para el establecimiento de una RSC conjunta con los proveedores, el
aspecto de confianza es sustancial y es parte de la misma RSC, tanto
del cliente hacia el proveedor como viceversa y, como ya se indic, se
engloba en los mecanismos informales entre clientes y proveedores.
El tema de la relacin proveedor-cliente ha atrado considerable
atencin en el campo de la logstica en los ltimos aos. Esto se ex-
tendi debido a que emergieron nuevas formas de estructuras orga-
nizacionales que se vieron aceleradas por los adelantos tecnolgicos,
los cambios polticos y demogrficos en los mercados globales. Es
aparentemente verdad hoy en da que el resultado de las mejoras de
un acercamiento entre proveedor-cliente es significativo. La indus-
tria automotriz tiene bastante evidencia documentada sobre las me-
joras que una relacin ms cercana entre proveedor-cliente emana-
da, principalmente, de los fabricantes japoneses en los aos ochenta
(Giannakis 2007).
Los proveedores y los clientes necesitan ser vistos como socios, as
los beneficios de la cooperacin son mayores que los conflictos po-
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
94
tenciales y entre estos beneficios se tienen ahorros en costos, mejoras
en la calidad, incremento de la flexibilidad en las operaciones, y estra-
tegias competitivas ms fuertes. Los clientes que trabajan de cerca con
sus proveedores tambin son capaces de tener una cadena de suminis-
tro ms responsable con los objetivos que tiene y que respondan de
manera apropiada a la demanda (Bendixen, Abratt, & Jones 2007).
2.4. Tipos de relacin cliente-proveedor
Se puede considerar como un primer tipo de relacin cliente-provee-
dor a la extensin de las relaciones de negocios interpersonales e in-
terdepartamentales, que envuelve a los individuos en relaciones de
intercambio. Un segundo tipo considera tres dimensiones de la rela-
cin cliente-proveedor: una primera es de carcter precontractual y
trata sobre las condiciones para seleccionar a los potenciales socios
en la relacin. La segunda es una dimensin institucional que se re-
fiere al establecimiento de la relacin cliente-proveedor y a la distri-
bucin de derechos entre las partes. La estructura de gobierno de la
relacin contempla acuerdos contractuales o no contractuales entre
las partes, por lo que es fundamental el escoger una apropiada es-
tructura de gobierno, considerando que tenga un marco procedimen-
tal que pueda ayudar a resolver los potenciales desacuerdos entre el
cliente y el proveedor.
La tercera dimensin es la operacional, que maneja el intercambio de
recursos entre las partes y define cmo la organizacin va a coordi-
nar sus actividades y va a determinar cmo se va a interactuar entre
las caractersticas institucionales (Giannakis 2007). El logro de una
RSC debe tener, adems de una estructura de gobierno dada, un ni-
vel de comunicacin y de compromiso mayor.
2.5. Integracin y colaboracin en la relacin cliente-proveedor
En el tema de la relacin cliente-proveedor lo ms resaltante fueron
las discrepancias acerca de la dimensin de la utilidad o conveniencia
II - SEGUNDA PARTE
95
econmica de establecer mecanismos de colaboracin con los
proveedores, ya que hay trabajos que consideran la colaboracin con
los proveedores como una buena prctica (Rajagopal & Bernard 1993)
y otros que tienen serios reparos para tener esta consideracin general
y sugieren se manejen diversos temas de la relacin para hacerla
favorable (Cox, Londsale, Watson & Qiao 2003; McHugh et al. 2003;
Sahay 2003).
Es notorio que en las dcadas del ochenta y noventa, la tendencia
hacia la integracin y colaboracin con los proveedores en lugar de
las tradicionales relaciones de enfrentamiento fueron reconocidas
por la mayora de investigadores como una buena prctica, concep-
to tambin reconocido por los gerentes de logstica, abastecimiento,
compras o procura, como suele denominarse a esta rea funcional,
siendo el foco de atencin identificar y reconocer la importancia de
integrarse en la cadena para ofrecer al consumidor final un producto
bueno en trminos de costo, calidad y servicio (Sandberg 2007).
La colaboracin entre proveedores y clientes puede tener importantes
beneficios, como la reduccin de los costos y la mejora del servicio, en-
tre otras cosas, por la colaboracin e integracin entre proveedores y
clientes, pudiendo ser considerado una filosofa de trabajo (ibdem). No
se menciona que tambin la colaboracin puede ser beneficiosa desde el
punto de vista de la responsabilidad social corporativa de ambos.
Debera estar claro que cultivar y mantener relaciones provechosas
entre proveedores y clientes no es tarea sencilla. Proveedor y clien-
te requieren invertir recursos y capital, frecuentemente por un largo
periodo de tiempo en el que normalmente una de las partes involu-
cra a la otra para buscar una relacin exitosa. Consecuentemente, no
pueden ni deben tener relaciones de colaboracin cercana con todos
sus proveedores o clientes. De hecho, los esfuerzos de colaboracin
deben estar enfocados solamente para los proveedores de materiales
o servicios estratgicos o con los que se compran grandes cantidades
(Drake & Schlachter 2007).
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
96
La mayora de las transacciones de negocios ocurren bajo una estra-
tegia de enfrentamiento en la cual el comprador escoge al proveedor
en un horizonte de corto plazo, basado en una combinacin de costo
y calidad. En este caso, se tiene una pequea colaboracin entre las
partes, especialmente porque el proveedor conoce que le sern so-
licitadas cotizaciones para compras en un corto periodo de tiempo
(ibdem). Dado ese esquema natural de enfrentamiento, el hacer RSC
conjunta es un reto interesante para las empresas.
2.6. Cadena de suministro
Los proveedores forman parte de lo que se ha convenido en llamar la
cadena de suministro, concepto que se ha desarrollado en los ltimos
veinticinco aos, precisando que las empresas que participan en hacer
que los productos lleguen desde el proveedor hasta el cliente, forman
una cadena en donde cada actividad o compaa es importante y que
la fortaleza de la cadena ser la fortaleza del eslabn ms dbil. Des-
de el artculo de Kraljic (1983), en donde desde el ttulo del artculo se
mencion la transicin del concepto de compras al concepto de cadena
de suministro y se precis que hay que buscar la eficiencia en todos los
eslabones de la cadena para garantizar la eficiencia del conjunto. Uno
de esos eslabones es el de los proveedores.
Sandberg (2005) estableci en un estudio realizado en Suecia, tres
interesantes hallazgos que puso de manera agregada cmo las tres
mayores contribuciones de su investigacin. La primera fue que es
clara la relacin entre la intensidad de la colaboracin y los efectos
positivos de esta. La segunda fue que la alta gerencia de las empresas
es un importante conductor de la intensidad en la colaboracin de
la relacin cliente-proveedor. El tercer hallazgo es que encontr, en
el tema de la relacin cliente-proveedor, grandes diferencias entre la
teora y la prctica.
En esta investigacin, y relacionndola al tercer hallazgo, se concluy
que la colaboracin se encuentra en los niveles operativos mas no en
II - SEGUNDA PARTE
97
los niveles estratgicos. La colaboracin basada solo en el nivel ope-
rativo no puede trascender y llevar a una integracin completa y til,
lo que se consigue solamente si el tema estratgico est involucrado
en la relacin cliente-proveedor. La ausencia de esta visin estrat-
gica en la colaboracin result en serias diferencias en las actitudes
y comportamientos tanto del proveedor como del cliente (Sandberg
2005). La RSC en la relacin cliente-proveedor implica de por s una
visin estratgica de la misma.
Un ejemplo de lo que afirm Sandberg (2005) es la corporacin chi-
na Yue Yuen, quien hace manufactura para una importante marca de
ropa deportiva, la cual ha reconocido como elemento clave de su xi-
to, la importancia que le ha dado al papel de la cadena de suministro
y dentro de esto, a las relaciones cooperativas de largo plazo que ha
establecido con sus proveedores principales, relaciones basadas en
la integracin, la confianza y la colaboracin. Esta necesidad de in-
tegracin se basa en las necesidades y caractersticas del producto, y
los cambios en los patrones de demanda, que pueden modificar los
elementos de la relacin cliente-proveedor, dada su condicin de re-
lacin dinmica, que identifica y resuelve los problemas y es some-
tida a constante evaluacin debiendo tener objetivos claros para las
dos partes (Du 2007).
Ahora bien, dentro de los beneficios de incrementar la eficiencia y
respuesta de la cadena de suministro usando prcticas de colabora-
cin, se han generado tambin algunas consideraciones ticas rela-
cionadas a dos compaas separadas, sin accionistas comunes, que
comienzan a trabajar muy cercanamente como nunca antes lo haban
hecho. La aparicin del oportunismo, como el hecho de obtener ven-
tajas para una de las partes por el uso de informacin obtenida fruto
de la colaboracin, o el uso del poder, logrando mayores beneficios
en detrimento del de los otros, afectan el balance que requiere la co-
laboracin entre proveedor y cliente para que los procesos que tra-
bajen juntos tengan continuidad en el tiempo, lo que solo puede ser
basado en tener beneficios compartidos (Drake & Schlachter 2007).
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
98
Existe el dicho de que en el mercado global las compaas no compi-
ten, sino son las cadenas de suministro las que lo hacen. Esto es par-
ticularmente cierto para industrias que tienen un alto grado de inte-
gracin vertical y para mercados especficos como el de Japn, donde
las relaciones de largo plazo entre proveedores y clientes pueden tener
ofertas competitivas de otras compaas que desean posicionarse en el
mercado a travs de alguna cadena ya formada. Dada las altas expecta-
tivas de los consumidores que se manifiestan en el incremento de los
niveles de competencia, muchas corporaciones creen que hay un con-
flicto de intereses entre las compaas que participan de la cadena de
suministro incluyendo al proveedor y al cliente de manera principal.
Las compaas localizadas entre los proveedores de materias primas y
los distribuidores de productos terminados se ven normalmente com-
pitiendo con otra por las utilidades. El resultado es que existen menos
probabilidades que se vean a las compaas de la cadena de suministro
como aliados, ya que podrn ser vistos como competidores por el mar-
gen de rentabilidad. Cuando estos mrgenes son pequeos, el com-
partir el conocimiento y una verdadera sociedad puede revertir a una
forma tradicional de relacin cliente-proveedor, menos colaboradora y
ms de enfrentamiento (Myers & Cheung 2008).
2.7. Dimensiones de la confianza entre cliente-proveedor
Otro factor que puede afectar las relaciones cliente-proveedor es el
oportunismo, contractual o no contractual, dado que est implcito
en ello el tema de la confianza y esta es clave para cimentar relacio-
nes duraderas y positivas entre proveedor y cliente. La confianza re-
presenta un mecanismo importante de gobierno de la relacin que
mitiga el tomar riesgos. La confianza est en las personas y es aso-
ciada con la vulnerabilidad y puede ser descrita como un estado psi-
colgico que se basa en las expectativas positivas que tiene una per-
sona sobre el comportamiento de otra.
II - SEGUNDA PARTE
99
Esta definicin se puede transferir al mbito de las empresas y, en
este sentido, indicar que la confianza es la expectativa positiva y
cierta del comportamiento de la contraparte, desarrollado como re-
sultado de la experiencia de la propia interaccin, sea esta de manera
directa o indirecta. La interaccin consiste en numerosos episodios
de corto plazo de contacto interpersonal entre los gerentes de las
compaas u otras personas de contacto. Esta experiencia repetitiva
es la que define el grado de confianza entre las partes (Canning &
Hanmer-Lloyd 2007).
Escoger, confiar, basado en el conocimiento de evidencias del com-
portamiento de la contraparte, es racional y, por ende, elegir confiar
es algo esperado. En este sentido, las dimensiones de la confianza
abarcan la percepcin de credibilidad y benevolencia, que es la con-
dicin de actuar con buena voluntad. Una primera dimensin de la
confianza es la credibilidad objetiva, basada en la integridad de las
personas de la otra parte, las cuales mantienen sus compromisos,
sean estos escritos o hablados. La segunda dimensin indica el ge-
nuino inters de una parte por la otra, lo que lo motiva a buscar el
beneficio conjunto, recalcndose que esto es interpersonal y crea-
do por las numerosas interacciones que se tienen entre proveedor y
cliente (ibdem).
Para la relacin cliente-proveedor hay que generar confianza entre
ambos. La confianza creada entre las organizaciones tiene una im-
portante toma de riesgos, tanto para el cliente como para el provee-
dor, sea porque se eliminan otras fuentes de suministro, se trabaja
en la integracin de procesos, se colabora en el diseo de los actua-
les, o de nuevos productos, entre otras cosas, cosas que incrementan
los potenciales beneficios de la relacin (Drake & Schlachter 2007).
Hay que comprender el peligro de caer en un tipo de interaccin con
los proveedores que puede ser considerada una colaboracin dicta-
torial. Este trmino se refiere a relaciones de negocio entre provee-
dor y cliente en donde una de las partes tiene mucho poder, derivado
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
100
este de su tamao, posicin en el mercado, importancia estratgica,
capacidades informticas, etctera, y puede forzar a los proveedores o
clientes a aceptar sus mecanismos de colaboracin que producen bene-
ficios solo para la parte dominante sin compartir las ganancias o bene-
ficios con la contraparte, controlando o influyendo profundamente las
decisiones de la contraparte con el objetivo de maximizar sus intere-
ses, frecuentemente con el perjuicio total o parcial de la otra parte.
Esto se manifiesta contradictorio con el propsito de la colaboracin,
el cual es mejorar la informacin y la coordinacin entre el cliente y
el proveedor en busca de un mejor desempeo de ambos y tiene el
efecto de socavar la relacin bajo el argumento utilitario de una de
las partes (ibdem). Para efectos de la RSC, es de importancia que
esto no se d, ya que uno de los grupos de inters y objeto, en parte,
de la RSC son los proveedores.
Existen diversas variables que influencian para tener una orienta-
cin de largo plazo, una de las cuales es la del tamao de la compa-
a compradora. El propsito de lograr un clima de confianza en la
relacin y un fluido intercambio de informacin es afectado por el
tamao de la compaa compradora. El tamao de la compaa es
considerada un elemento importante para la relacin tales como la
tecnologa, la estructura de estas compaas y la estrategia tanto del
proveedor como del cliente hacia la relacin con su contraparte, los
objetivos y las experiencias anteriores de las personas que toman de-
cisiones de las compaas involucradas.
Es claro que el tamao de la empresa compradora, sea este grande
o pequeo, puede determinar el nivel de poder y dependencia en la
relacin con los proveedores que unido con el tipo de necesidades,
las caractersticas de los productos o servicios a comprar y la estruc-
tura del mercado podran complicar un adecuado proceso de adquisi-
ciones (Polo & Cambra 2007). El tamao de la empresa compradora
indicara la capacidad para establecer relaciones que tengan compo-
nentes de RSC de manera ms fcil, dado su poder de compra.
II - SEGUNDA PARTE
101
2.8. Adaptacin y el compartir beneficios en la relacin cliente-proveedor
Una relacin entre dos entidades, en este caso el cliente y el provee-
dor, solo puede existir si es que ambas partes perciben beneficios de
esta relacin, ya que cuando la percepcin de estos beneficios cesa
cada parte buscar solo su beneficio, sin la inversin de ningn re-
curso adicional en esta relacin (Drake & Schlachter 2007). La rela-
cin cliente-proveedor no es que no tenga rostro y sea monoltica,
ya que esta es activamente manejada y administrada por individuos,
por lo que la medida de confianza est cercanamente unida al com-
portamiento gerencial y es en base a ese comportamiento rutinario
que se puede desarrollar la confianza entre las partes.
La adaptacin es un elemento clave para el desarrollo de las relaciones
cliente-proveedor ya que permite a las compaas extender lo consegui-
do en eficiencia operativa, buscando eliminar las trabas y consiguiendo
ahorros al disminuir los costos de transaccin fruto del trabajo coordi-
nado entre cliente y proveedor (Canning & Hanmer-Lloyd 2007).
El concepto de compartir beneficios se puede comparar con el con-
cepto aristotlico de la amistad, el cual identifica cmo la colabora-
cin entre las compaas puede asemejarse al comportamiento hu-
mano y poder diferenciar entre mecanismos de enfrentamiento, de
colaboracin y de colaboracin dictatorial. Aristteles distingue tres
clases o categoras de amistad: la amistad por el placer, la amistad
por su utilidad y la amistad de lo bueno o la perfecta amistad. As, la
relacin proveedor-cliente se enmarca en el concepto aristotlico de
la amistad utilitaria, la cual se basa en la habilidad de proveer algo
que las partes perciban como til, como producto de su amistad o re-
lacin. Cuando esta percepcin de utilidad desaparece, la amistad o
la relacin tambin, ya que el intercambio de bienes o servicios ocu-
rre porque es til para uno o algunos que actan en nombre de otros,
es decir, la empresa.
De hecho, Aristteles describa este tipo de amistad por la utilidad
como inherentemente comercial o de negocios, ya que requera de
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
102
altos niveles de comunicacin porque cada compaa necesitaba co-
nocer el beneficio de que la otra parte participe. Como en la amistad
de gente virtuosa, cada compaa debe conocer los beneficios que
ellos ofrecen, que la otra parte ofrece y de cmo las partes pueden
conocer estos beneficios. Tambin cmo en la amistad entre gente
virtuosa, la colaboracin entre compaas requiere tiempo para en-
gendrar confianza, la cual prolonga y solidifica la relacin (Drake &
Schlachter 2007).
La RSC conjunta de clientes y proveedores significara un nivel de
amistad empresarial que colinda con la amistad perfecta, ya que el
objetivo de ese relacionamiento tiene implicancias diferentes a la de
ambas organizaciones como tales y trasciende a la sociedad. La con-
fianza es normalmente asociada con la consistencia de las acciones
pasadas del proveedor o del cliente, y la imagen que tiene bajo la
forma de su reputacin. Ahora, es cierto que el nivel de desconoci-
miento del proveedor puede generar incertidumbre y afectar negati-
vamente el nivel de confianza requerido (Polo & Cambra 2007).
2.8.1 Estudios cualitativos en RSC: antecedentes
a) Bendixen, Abratt y Jones (2007): desarrollaron un estudio acerca de
los aspectos ticos y sociales en las relaciones cliente-proveedor en
Sudfrica enfocados en empresas multinacionales grandes y sus pro-
veedores, por lo general empresas de menor poder y tamao. Como
consecuencia del poder de estas empresas multinacionales, estas
normalmente toman algunas ventajas con sus proveedores. El punto
central de esta investigacin fue cmo era percibida el rea de logs-
tica o abastecimiento por los proveedores en trminos de su compor-
tamiento tico hacia ellos. Tambin se tuvo el propsito de conocer
la percepcin del personal de abastecimiento de la propia empresa
hacia el comportamiento tico con los proveedores que mantena su
empresa. Para realizar esta investigacin se utiliz una metodologa
cualitativa basada en entrevistas con representantes de las compa-
as multinacionales involucradas en el estudio y con un grupo de
II - SEGUNDA PARTE
103
veinte proveedores de estas empresas multinacionales (Bendixen,
Abratt, & Jones 2007).
b) Visser (2007): en un estudio sobre la innovacin logstica en las ca-
denas de suministro tambin utiliz una metodologa cualitativa de
estudio de caso. La seleccin de la metodologa estuvo de acuerdo a
la naturaleza del problema para responder a preguntas de cmo y por
qu el grado de control sobre los eventos y su naturaleza, ya que son
eventos que continan y en donde el estudio de caso es apropiado,
dado que la relacin cliente-proveedor se mantendr. El estudio de
caso, en esta particular investigacin en Holanda, tuvo un carcter
exploratorio pero tambin cubri un propsito descriptivo del pro-
blema (Visser 2007).
c) Canning y Hanmer-Lloyd (2007): abord la investigacin sobre la
creacin de confianza en la relacin cliente-proveedor. Para el estu-
dio del comportamiento entre empresas asociado con la confianza y
la adaptacin es importante tomar en cuenta el contexto de historia
en trminos de pensar en el largo plazo. Estos autores selecciona-
ron el estudio de caso para entender apropiadamente el problema de
confianza y de un ambiente de adaptacin dado el carcter de reali-
dad que tienen las relaciones de intercambio. El estudio de caso se
adapt mejor que otras metodologas a los propsitos de esta inves-
tigacin que quiso tomar nota de las diferencias de la relacin clien-
te-proveedor y de cmo son significativas las adaptaciones que las
compaas realizan (Canning, & Hanmer-Lloyd 2007).
Al parecer, es claro que la relacin de cooperacin con los proveedores
es una tendencia actual y futura de la posibilidad de lograr beneficios
y en ese sentido es una buena prctica y as ha quedado establecido en
estudios para conocer los pronsticos sobre las tendencias futuras en
abastecimientos (Ogden, Pettersen, Carter, & Monczka 2005). Es clara
tambin la brecha en la teora acerca de la aplicacin de los modelos
para relaciones clientes y proveedores, y es ms clara an la brecha en
la aplicacin de estos modelos en la prctica de las organizaciones.
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
104
El presente estudio, brinda una mirada descriptiva a las relacio-
nes proveedor-cliente en un caso en la industria minera peruana, y
muestra cmo, esta relacin cliente-proveedor, puede ser utilizada
en la RSC como un elemento potenciador de la relacin y del com-
promiso de ambas organizaciones con la sociedad.
3. LOGSTICA SOCIALMENTE RESPONSABLE: REVISIN DE LA
LITERATURA
El involucramiento de la funcin logstica en las actividades de RSC
ha recibido la denominacin de logstica socialmente responsable,
compras socialmente responsable y cadena de suministro sostenible
o sustentable (Carter & Jennings, 2002) (Salam, 2008) (Carter & Ro-
gers, 2008). A efectos del presente estudio se usa el trmino logs-
tica socialmente responsable (LSR), aunque se reitera que todos los
trminos se pueden considerar intercambiables. A continuacin, se
presentan las definiciones sobre LSR segn diversos autores.
3.1. Definiciones sobre LSR
a) Salam (2008): la LSR podra definirse como las actividades logs-
ticas que corresponden a responsabilidades ticas y discrecionales
que la sociedad espera que cumplan (Salam, 2008). No existe en la
literatura muchas definiciones LSR, se entiende que las definiciones
de RSC arrastran a la definicin de LSR; sin embargo, en el anlisis
efectuado se hacen las diferencias que se consideran atendibles entre
ambos conceptos. Las investigaciones y estudios sobre la materia se
han enfocado en los aspectos que la LSR debe cubrir, no existiendo
mayores diferencias entre las investigaciones realizadas.
b) Ellram y Birou (1995): los elementos que la literatura ha conside-
rado envuelven el concepto de LSR son: medio ambiente, tica, di-
versidad, Derechos Humanos, seguridad y filantropa. Para el caso de
medio ambiente, Ellram y Birou (1995) sugieren que una manera en
II - SEGUNDA PARTE
105
la cual la funcin logstica puede contribuir a LSR es a travs de ini-
ciativas ambientales como adquirir productos amigables con el me-
dio ambiente o utilizar proveedores certificados.
c) Carter & Jennings (2004): otro punto es el tema tico, donde mu-
chas empresas tienen un cdigo de tica o conducta y estndares ti-
cos para sus operaciones. Tambin se han identificado dos dimensio-
nes ticas en la relacin cliente-proveedor, la primera es de prcticas
engaosas y la otra de prcticas sutiles. Los otros puntos tambin se
refieren a utilizar proveedores donde se tomen en cuenta estos ele-
mentos de diversidad, Derechos Humanos, seguridad industrial y fi-
lantropa (Carter & Jennings, 2004).
3.2. La relacin logstica-responsabilidad social
Algunos trabajos desarrollados trataron de demostrar cmo se rela-
cionaba la LSR con diversos aspectos de la operacin de una organi-
zacin o empresa. As tenemos las siguientes investigaciones:
a) Salam (2008): identific que el desarrollo de una cultura organiza-
cional est positivamente relacionada con la LSR, al igual que el li-
derazgo de la gerencia. Tambin encontr relacin positiva entre los
valores individuales de los empleados de logstica y la LSR, es decir,
que ser ms fcil instaurar LSR en una compaa donde los valores
personales de los trabajadores estn sintonizados con el concepto de
responsabilidad social. En el mismo estudio encontr una relacin
positiva entre la LSR y las iniciativas de los empleados, la regulacin
estatal y las presiones de los consumidores (Salam 2008).
b) Stock (1990): indic que logstica debe de expandir su tradicional
nfasis en las consideraciones econmicas y reconocer la potencial
influencia que tiene sobre los proveedores. Ya antes Poist (1989) ha-
ba indicado que la responsabilidad social era un tema, entre otros,
relevante para la funcin logstica (Murphy & Poist 2002).
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
106
c) Murphy y Poist (2002): desarrollaron un trabajo sobre responsa-
bilidad social en una encuesta dirigida a profesionales logsticos en
los Estados Unidos. En este estudio se determina que la labor que
cumple logstica en la formulacin e implementacin de polticas
de responsabilidad social es de un rol medio para abajo, siendo ms
importante en la implementacin que en la formulacin. La relacin
logstica-responsabilidad social tiene una calificacin alta (90 sobre
100 en promedio), lo que indica la conciencia que se tiene sobre la
importancia del tema. Dentro de los temas de importancia que tie-
nen correlacin con la responsabilidad social del trabajo logstico se
tienen la conducta tica, el involucramiento con la comunidad, el so-
porte corporativo a causas buenas, la conservacin de los recursos
naturales y el tratamiento a minoras y temas de gnero (Murphy &
Poist 2002).
d) Carter y Jennings (2004): estudiaron las dimensiones de la LSR que
ya se indicaron y los conductores de la LSR. Dentro de los conducto-
res tenemos el liderazgo de la gerencia, los valores individuales de los
empleados, las presiones de los consumidores y el tamao de la orga-
nizacin. En este estudio tambin se encontr que las regulaciones
gubernamentales no son un conductor significativo de la LSR (Car-
ter & Jennings 2004).
e) Carter (2008): en estos ltimos dos o tres aos se han publicado
trabajos sobre la cadena de suministro sostenible basados en el con-
cepto de triple lnea base en responsabilidad social y que definen la
cadena de suministro sostenible o sustentable como la estratgica y
transparente integracin de logros sociales, ambientales y econmi-
cos de la organizacin, en una coordinacin sistmica de los procesos
clave del negocio para mejorar el desempeo econmico en el largo
plazo de la propia organizacin, as como de su cadena de suministro
(Carter 2008).
II - SEGUNDA PARTE
107
4. LOGSTICA SOCIALMENTE RESPONSABLE: CONCEPTOS PRO-
PUESTOS
Los conceptos de responsabilidad social corporativa tienen como objeto
o cliente la sociedad. Ahora bien, podemos hablar de un concepto gene-
ral o podemos hablar de un concepto con dimensiones segmentadas, de-
pendiendo del grado de desarrollo que tiene la sociedad que colinda y es
vecina de la organizacin. Lo ms propio sera hablar de un solo concep-
to pero de aplicacin diferenciada por segmentos porque es evidente que
no es lo mismo tener actividades en Finlandia que en el Per.
Siguiendo lo anteriormente indicado, tampoco ser igual una empre-
sa que est en un terreno rural, alejada de ciudades y rodeado por
comunidades, que empresas que estn en las ciudades y donde, por
consiguiente, el Estado tiene mayor presencia. Hay que precisar que
la segmentacin se refiere al sitio fsico donde se desarrolla la activi-
dad y no al origen de los inversionistas. El tema central de la diferen-
ciacin en las dimensiones es la presencia del Estado, se podra decir
que la RSC es inversamente proporcional a la presencia del Estado,
siendo por esto un clasificacin dinmica, ya que todos, la sociedad
en su conjunto, debe propugnar a una mayor y mejor presencia del
Estado en todos los mbitos y zonas de cualquier pas.
4.1 Tipos de RSC
Sobre la base de lo expuesto en el punto anterior, y basndonos en
un solo concepto de RSC, se proponen los siguientes segmentos indi-
cados en la tabla 1:
Pas Localidad
Desarrollado Cosmopolita
Emergente Rural
Subdesarrollado -
Tabla 1. RSC segmentada
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
108
De la tabla anterior se desprende que tendremos seis segmentos de
RSC, a los cuales bajo la misma definicin tendrn responsabilida-
des diferentes en tipo o en tamao. Solo a efectos de graficar los seg-
mentos, se indican en la tabla 2 ejemplos, los que no son necesaria-
mente reales, pero que buscan consolidar el concepto:
Desarrollado-cosmopolita Empresa fnanciera en Nueva York
Desarrollado-rural Empresa petrolera en Alaska
Emergente-cosmopolita Empresa telecomunicaciones en Mxico D. F.
Emergente-rural Empresa minera en Sierra del Per
Subdesarrollado-cosmopolita Banco en Kampala Uganda
Subdesarrollado-rural Mina en Mozambique
Tabla 2. Ejemplos de RSC segmentada
Las responsabilidades que corresponden a la RSC difieren para cada uno
de estos casos, siendo cada vez ms grandes cuando ms subdesarrolla-
do es el pas y la zona es una zona rural. A continuacin, se va a delinear
para cada uno de los segmentos las principales responsabilidades sobre
la base de la jerarqua de responsabilidades de Carroll (1991):
- Desarrollado-cosmopolita: la jerarqua de Carroll aplica teniendo
responsabilidades econmicas, legales, ticas y discrecionales en for-
ma de pirmide, lo que indica la importancia relativa de cada una de
ellas. Ver figura 3.
- Desarrollado-rural: la jerarqua de Carroll se mantiene, pero la for-
ma vara, de una pirmide a un tronco de cono. Dado que son sitios
algo remotos, hay poblacin cercana que requiere una atencin pre-
ferente. Ver figura 4.
- Emergente-cosmopolita: corresponde a la figura 4, del segmento
desarrollado-rural.
- Emergente-rural: en este caso la jerarqua se modifica y se aade
una responsabilidad primera, que es la responsabilidad de buen ve-
II - SEGUNDA PARTE
109
cino. Llamamos responsabilidad de buen vecino a la empresa que
acude a una zona rural para desarrollar una actividad y esta la hace
en coordinacin con las comunidades aledaas, estableciendo me-
canismos de dilogo y trabajo conjunto. Esta es una responsabilidad
de inicio que luego se mantiene y crece hacia las responsabilidades
discrecionales. Luego de las responsabilidades de buen vecino, vie-
nen las responsabilidades econmicas, legales, ticas y discrecionales
como se indica en la figura 5.
Figura 3. Jerarqua de responsabilidades (Carroll: 1991)
Figura 4. Desarrollado-rural
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
110

Responsabilidades ticas

Responsabilidades Econmicas
Responsabilidades de Buen vecino

Responsabilidades Legales
Responsabilidades
Discrecionales




Figura 5. Emergente-rural
- Subdesarrollado-cosmopolita: son como lo mostrado en la figura 5,
pero la forma no es un tronco de cono sino un rectngulo, como se
indica en la figura 6. Eso indica la dimensin de cada una de las res-
ponsabilidades.
Responsabilidades discrecionales
Responsabilidades ticas
Responsabilidades legales
Responsabilidades econmicas
Responsabilidades de buen vecino
Figura 6 : Subdesarrollado-cosmopolita
- Subdesarrollado-rural: es en la misma jerarqua de la figura 6 pero las
proporciones son distintas, tal como se muestra en la figura 7.
II - SEGUNDA PARTE
111
Responsabilidades Discrecionales
Responsabilidades ticas
Responsabilidades Legales
Responsabilidades Econmicas
Responsabilidades Buen Vecino
Figura 7: Subdesarrollado-rural
4.2. Definicin de LSR
Se define entonces logstica socialmente responsable (LSR) como la
consideracin de la sociedad como el principal cliente y a la vez como
el principal proveedor, por lo que todo lo que se toma de esta (provee-
dor) debe buscar la mejora de la sociedad y de sus integrantes como un
todo. De igual forma, todos los procesos, procedimientos y polticas lo-
gsticas deben incluir a la sociedad como un cliente, por lo que de igual
forma nada del accionar logstico debe atentar contra esta.
4.3 Tipos de responsabilidades
La LSR debe, de acuerdo al segmento donde uno se encuentra, so-
portar las iniciativas que las organizaciones deben desarrollar. Sin
embargo, s existen algunas condiciones generales que engloban a to-
dos los segmentos y que enfoca las siguientes responsabilidades:
- Responsabilidad de compra. Se resume en que no solo se compran
bienes o servicios, sino todas las prcticas con las que el bien se fa-
bric o el servicio se da. Basados en que respetamos los Derechos
Humanos, la seguridad, el medio ambiente, al comprar un bien o ser-
vicio se est comprando las prcticas que sobre ese bien o servicio se
han empleado.
- Responsabilidad de uso. Se refiere a la correcta utilizacin de lo que
se adquiere y a su uso positivo, es decir, compramos bienes y servi-
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
112
cios para generar progreso y no para fines que atenten contra la so-
ciedad.
- Responsabilidad de relacin. Se refiere a que como logstica trata-
mos con proveedores y debemos tener el deber de involucrarlos en
nuestra gestin de responsabilidad social de manera activa, y as lo-
grar un efecto multiplicador que beneficie a la sociedad.
- Responsabilidad de rplica. Persigue el que las prcticas de respon-
sabilidad social se copien y difundan, no existiendo sobre ellas dere-
chos de propiedad intelectual, ya que la propiedad de la prctica le
corresponde a la sociedad.
III
TERCERA PARTE
CASO DE ESTUDIO: LOS PLANES ESTRATGICOS DE SOCIOS ES-
TRATGICOS Y TRANSPORTISTAS DE LA COMPANA MINERA
ANTAMINA
La diferenciacin de los planes se debe a que el tema del transporte
tiene una especial atencin en el Per y requiere de una mirada par-
ticular. Ambos planes nacieron con la finalidad de homogenizar las
respuestas de proveedores y contratitas (a quienes se les denomina
socios estratgicos) y de transportistas; por el otro lado, a los pro-
gramas de Antamina en temas de MASSC (medio ambiente, salud,
seguridad industrial y comunidades). Los planes tienen ya ms de
cinco aos de ejecucin y se puede decir que han logrado el objetivo
de consolidar la relacin en base ya no solo al desempeo del servicio
o bien brindado, sino tambin de la identificacin de los proveedores
y contratistas con los objetivos de RSC que tiene Antamina.
El modelo de relacionamiento con los proveedores que tiene Antami-
na favorece la creacin de un intangible de valor como un excedente.
Es difcil cuantificar el excedente que se crea producto de la relacin
y de la cercana entre cliente-proveedor, ms an su reparto, ya que
habra que estar de acuerdo primero con el monto y si este es relativo
a la relacin cliente-proveedor, y luego de ello, precisar qu porcenta-
je va a cada quien, por lo que en la prctica es complicado.
Lo que el modelo de Antamina aplica no lo califica como excedente
sino como intangible. El intangible producto de la relacin cliente-
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
114
proveedor se define como el involucramiento del proveedor en los
programas de Antamina en aspectos de medio ambiente, salud, segu-
ridad industrial, servicios de emergencia, comunidades y Derechos
Humanos y transparencia.
Siguiendo el esquema del modelo adaptado, se tendr dos formas de
trabajo, colaborativo y de distanciamiento. En lugar de creacin de
excedente, se tendra posibilidad de creacin del intangible, donde se
tendr tres niveles: alto, medio y bajo, tal como se indica en la tabla 3
que se presenta a continuacin.
Modelo relacin cliente-proveedor LSR
1
Esfuerzo de inclusin alto
Bsqueda de alternativas
2
Escenario ideal
Cambio difcil/No de-
seado
Alta
probabilidad
C
r
e
a
c
i

n

d
e

i
n
t
a
n
g
i
b
l
e
3
Esfuerzo de inclusin
medio
Bsqueda de alternativas
4
Esfuerzo de manteni-
miento
Cambio medio
Mediana
probabilidad
5
No esfuerzo de inclusin
Razones econmicas man-
datorias
5
No esfuerzo de inclusin
Razones econmicas
prioritarias
Baja
probabilidad
Distanciado Colaborativo
Manera de trabajar
Tabla 3. Modelo relacin cliente-proveedor LSR
Como se detalla, se tienen pautas de relacionamiento dada una
manera de trabajar y de una probabilidad de creacin de intangible,
generando seis estrategias a seguir, las cuales representan un
esfuerzo ordenado de generacin de valor conjunto enfocado a la
RSC. La forma que Antamina ha desarrollado para materializar
la posibilidad de creacin del intangible es mediante los planes
estratgicos. En los planes estratgicos, los principales proveedores
(contratistas) y las empresas de transporte pueden interiorizar
y participar de manera conjunta de los resultados que Antamina
III - TERCERA PARTE
115
espera producir en los elementos antes mencionados, los cuales
forman parte de su RSC.
En un ambiente competitivo, empresas como Antamina gastan varios
millones de dlares en programas de RSC; sin embargo, el involucrar a
sus proveedores en este esfuerzo potencia geomtricamente los resulta-
dos y favorece un ambiente donde se puedan desarrollar las operaciones
mineras con menores probabilidades de conflictos. El tema de competi-
tividad, en opinin de Antamina, est garantizado, ya que las empresas
suelen usar los temas de RSC como elementos adicionales que les dan
mayor competitividad pero que no les otorga un monopolio.
1. ANLISIS DE LOS PLANES ESTRATGICOS
Desde el punto de visto propuesto, a Antamina le corresponde el es-
quema de emergente-rural. La aplicacin de los planes estratgicos
es el desarrollo de la relacin cliente-proveedor dentro de los par-
metros que Antamina ha diseado. Conforme el modelo planteado,
el excedente generado no solo tiene carcter monetario, sino tam-
bin un componente social, as se tendra dos clases de excedente:
el econmico, que mide las empresas que participan en la relacin; y
un excedente social, que lo mide la comunidad, la sociedad, el pas, y
que de acuerdo al modelo presentado tiene tres niveles.
Sobre los planes en s, en ellos no participan de inicio todos los pro-
veedores y contratistas, sino los ms relevantes desde varios puntos
de vista, no slo el econmico, siendo parte importante ir incluyen-
do cada vez mayor nmero de empresas participantes. As se tienen
empresas que tienen personal destacado en las operaciones de la em-
presa, empresas que contratan transporte a las operaciones, entre
otras. El porcentaje de empresas en el Plan de socios estratgicos es
de alrededor del 12 %. En el caso del Plan de transportistas s es del
100 %. La diferencia estriba en que cualquier evento en el transporte
es importante, no importando si es que la empresa hace muchos o
pocos viajes.
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
116
La relacin cliente-proveedor debe ser un intangible y como tal pue-
de ser valiosa o no. Cuando los criterios para la compra de bienes y
servicios son los tradicionales, esto es, econmicos y tcnicos, el re-
emplazo de un proveedor es relativamente sencillo y se basa en cri-
terios objetivos. Se podra decir que el valor del intangible provee-
dor-cliente en un esquema tradicional tiene poco valor o el valor de
la inercia o el temor al cambio, en cualquier caso existiran medidas
para contrarrestar la inercia o el temor al cambio.
Cuando la relacin cliente-proveedor trasciende los esquemas tra-
dicionales, estamos ante proveedores que participan de desarrollos,
que trabajan con la empresa en los problemas y que va adquiriendo
mayor conocimiento del cliente. En este caso, resulta obvio que re-
sulta mucho ms difcil un cambio. Ahora bien, cuando el proveedor
se identifica con las consideraciones de responsabilidad social, parti-
cipa y contribuye a ellas, el cambio es an mucho ms difcil, ya que
ese conocimiento e identificacin requiere tiempo y experiencia de
trabajo conjunto.
Antamina invita a sus principales proveedores, contratistas y a sus
transportistas a establecer un vnculo trascendente y con ello hacer
de la relacin cliente-proveedor un intangible de gran valor. La prin-
cipal responsabilidad de Antamina es liderar en una primera etapa a
las empresas con las que tiene relacin, integrndolas a sus valores, a
su visin corporativa y a sus objetivos en responsabilidad social. Con
el soporte de las empresas proveedoras los resultados en RSC pue-
den tener mucho mayor impacto. Para Antamina su cliente principal
es el Per y considera que es lo mismo para todas las empresas que
trabajan con ella, por eso los planes tienen el mrito de fortalecer la
relacin, mejorar el desempeo (ninguna empresa con desempeo
mediocre pasa la barrera hacia la RSC conjunta) y de establecer un
mecanismo de mejora permanente de la RSC.
En la prctica, los resultados han sido buenos. Los resultados en se-
guridad industrial han mejorado notablemente de ndices, siendo
III - TERCERA PARTE
117
en la actualidad mejores que los de la propia Antamina. Varias de las
empresas participantes estn creciendo, participando con otras em-
presas o proyectos mineros, dentro del pas y algunos tambin fuera
del pas, siendo la gran ventaja competitiva el conocimiento y mane-
jo de los aspectos que los planes estratgicos manejan. El intangible
de pertenecer al plan tiene valor inclusive fuera de la relacin con
Antamina, lo que hace que se fortalezca, siendo bueno para Antami-
na, para los proveedores, para las otras empresas mineras y para el
pas.
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LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO
HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA
PERCY BOBADILLA
SUMARIO
I. QU ES PLANIFICAR? 131
La planificacin como sistema
II. POR QU PLANIFICAR? 135
III. CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? 139
La accin racional estratgica de las organizaciones
IV. LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA PLANIFICACIN
EN LAS ORGANIZACIONES 145
V. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
ALCANZADOS CON LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN 149
Bibliografa 153
I
QU ES PLANIFICAR?
LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA
El Banco Interamericano de Desarrollo define la planificacin de la
siguiente manera:
Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de adoptarse con
la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la
situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de
una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistem-
tica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planifica-
cin (BID et l. 1985).
Analicemos, entonces, esta definicin y las implicancias que tiene
para cualquier tipo de organizacin, sea esta empresarial, pblica o
social.
El primer nfasis que tiene es la incorporacin de un enfoque de
prevencin en sus prcticas gerenciales. Ello implica una reflexin
en prospectiva que genere un esfuerzo de preparacin y desarrollo
de capacidades organizacionales, que permita a las organizaciones o
empresas enfrentar con mayores recursos los desafos que el futuro
les depara, tomando en cuenta el contexto en el cual interactan. El
futuro se presenta como situacin deseada y este escenario se expli-
cita en la visin y en los objetivos de un plan. En la formulacin de
dicha visin y objetivos se detalla con claridad la realidad modificada
o transformada a la cual aspiramos llegar.
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
132
La situacin deseada o escenarios futuros solo son alcanzables con
la puesta en marcha de estrategias o actividades, las cuales deben
formar parte de un sistema de planificacin. Cuando el plan se im-
plementa, est sujeto a un proceso de evaluacin, el cual dir si los
medios planificados alcanzarn el objetivo. Si la evaluacin dice lo
contrario, entonces los medios deben cambiar, y esto es lo que el BID
llama en su definicin secuencia de decisiones.
El desafo radica en que estas decisiones no sean arbitrarias o de li-
bre discrecionalidad, sino que estn sujetas a un mnimo rigor; es
decir, que deben plantearse por escrito en informes o reportes, or-
ganizados de tal manera que formen parte de los sistemas de control
de la empresa y que se encuentren al alcance del personal con com-
petencias y responsabilidades sobre dicha informacin. Si en estos
sistemas se incorporan las tecnologas de la informacin y comunica-
cin, entonces se favorecer la obtencin de conocimientos oportu-
nos y pertinentes para la toma de decisiones.
Todo lo explicado nos lleva a sostener que la planificacin no se hace
solo en un determinado momento de la vida de las empresas u orga-
nizaciones, por ejemplo, cada ao si es plan operativo, o cada tres o
cinco aos si es un plan estratgico. Por el contrario, siguiendo con la
definicin del BID, la planificacin es un proceso, es una herramienta
que acompaa permanentemente a las personas que gestionan dife-
rentes bienes o servicios. Sin la planificacin estamos a la deriva como
plumas en el viento, generando un comportamiento inercial, reactivo,
siempre sometido a las contingencias que demanda el entorno.
En consecuencia, podemos ver que la planificacin institucionaliza y
fortalece: i) la forma de dirigir; ii) los mecanismos de coordinacin;
iii) el manejo de los tiempos; iv) el uso de los recursos, entre otros.
La planificacin tiene muchas ventajas en la vida de los profesiona-
les y tcnicos que trabajan en una organizacin, es por ello que se
recomienda su formalizacin, enseanza y el uso adecuado de dicha
herramienta en la gestin de las empresas.
I - QU ES PLANIFICAR? LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA
133
Ahora bien, la planificacin tiene muchos apellidos: planificacin
estratgica, planificacin corporativa, planificacin concertada, pla-
nificacin operativa, etctera. Es importante no confundirse con las
diferentes denominaciones que se le otorgue, se recomienda, ms
bien, ubicarla en un sistema jerrquico que identifique con claridad
el largo, mediano y corto plazo. A esto se le llama el sistema de plani-
ficacin por niveles. El en el cuadro 1 vemos cmo se representa los
tres niveles que conforman dicho sistema, de tal manera que si uno
se encuentra con un plan con determinada denominacin pueda ubi-
carlo con facilidad en el nivel que le corresponde.
Cuando hablamos de la planificacin o planeamiento estratgico, los
dos primeros niveles se juntan en un solo documento, de tal manera
que las tcticas, estrategias y objetivos de largo plazo forman parte
de una cadena de valor, mientras que la planificacin operativa de-
ber elaborarse de acuerdo a lo sealado en el nivel programtico
(segundo nivel). De esta forma, cada actividad planificada para un
determinado ao toma en cuenta las tcticas planteadas en el plan
programtico, los aos en los que se debe realizar, as como las reas
o gerencias responsables para su ejecucin.
NIVELES
DE PLANI-
FICACIN
POR QU Y PARA QU SIRVE? CMO SE HACE?
Estratgica
Facilita la construccin de la visin y misin institu-
cional, y la elaboracin de objetivos estratgicos.
Exige a la organizacin precisar lo que quiere ser y
hacer en el largo plazo.
Visin, misin,
anlisis FODA y
objetivos estrat-
gicos
Program-
tica
Establece las estrategias y tcticas que nos permiti-
rn alcanzar los objetivos estratgicos. Es necesario
destacar que el nivel programtico se convierte en
el puente que articula el nivel estratgico con el
nivel operativo.
Formulacin de
estrategias y tc-
ticas, resultados
e indicadores de
impacto
Operativa
Establece con claridad las actividades y metas que
se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar
el logro de los objetivos.
Defnicin de
las actividades,
tareas, responsa-
bles, costos, metas
y cronograma
Cuadro 1
II
POR QU PLANIFICAR?
Los hombres hacen su propia historia, pero no la hacen
a su libre arbitrio, bajo circunstancias elegidas por ellos
mismos, sino bajo aquellas circunstancias con que se en-
cuentran directamente (Marx y Engels 1981).
La anterior es una frase clebre del filsofo e idelogo Carlos Marx
y sintetiza un fenmeno central de las personas que viven en socie-
dad. Nosotros, efectivamente, podemos ser dueos de nuestro desti-
no, pero las condiciones polticas, econmicas o culturales marcarn
profundamente las decisiones y elecciones en torno a los problemas
y oportunidades que encontramos cotidianamente.
El contexto, por lo tanto, juega un rol fundamental en la eleccin ra-
cional de las personas que trabajan de manera organizada. Por ejem-
plo, las personas hoy en da no pueden obviar o rechazar en su vida
laboral o profesional el uso de las tecnologas de la informacin y co-
municacin. Esto sera una eleccin que podra traer consecuencias
negativas o limitaciones en dichos mbitos de trabajo. Asimismo,
las organizaciones pblicas y privadas buscan el trabajo colaborativo
promoviendo la generacin de alianzas o redes que les permita posi-
cionar sus propuestas en un entorno global. Sin esta mirada estra-
tgica, las organizaciones simplemente aminoran sus posibilidades
para ampliar los beneficios que esperan lograr o no pueden mitigar
las prdidas como consecuencia de un trabajo desarticulado.
Ambos ejemplos muestran la necesidad de analizar el entorno en el
cual se recrea la vida organizada. Las circunstancias histricas a las
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
136
que alude Marx no son otra cosa que el marco institucional, donde
los diversos actores pblicos o privados juegan sus intereses y de-
mandas poniendo en marcha un conjunto de estrategias para que el
contexto les sea favorable y les permita alcanzar sus metas.
Si bien es cierto, la posibilidad de cambiar las circunstancias desfa-
vorables o aprovechar aquellas que sean favorables tienen relacin
directa con la accin organizada de las personas, es tambin cierto,
como bien se evidencia en la frase clebre de Marx, que esta posibili-
dad de cambio no es autnoma, ni est sujeta al poder del individuo
organizado. Las reglas institucionales trascienden la voluntad huma-
na, por lo tanto se genera una tensin entre el actor y el sistema, en-
tre la estructura social y la accin del individuo. Ambos niveles son
interdependientes, se requiere el uno al otro, pero lo institucional
no puede estar sujeto a la volatilidad humana. Lo institucional tiene
su propia lgica, que fue construida histricamente, y los individuos
tienen que adaptarse a ello para responder mejor a las demandas
del entorno en el cual viven. No obstante, es tambin cierto que si
los seres humanos pensamos que ese contexto no nos es favorable o
queremos modificar parte de l, nuestra accin tendr un rol impor-
tante.
Para manejar mejor esa tensin es que los seres humanos hemos
creado diversas estrategias que nos permitan enfrentar con mejores
posibilidades el entorno histrico en el cual nos toca vivir. Algunos
han pensado que la forma de enfrentar situaciones adversas es me-
diante luchas o guerras, otros piensan que se puede cambiar esta si-
tuacin desfavorable a travs de protestas, denuncias o demandas.
Lo cierto es que el cambio social no opera ni aparece solo, ni va a
existir producto del azar exclusivamente, depender, por supuesto,
de la accin de los individuos, organizados o no. De dicha accin de-
pender que la historia est a nuestro favor o no.
En consecuencia, la accin de planificar es una manera racional de
enfrentar el entorno, no solo en el momento histrico en el cual uno
II - POR QU PLANIFICAR?
137
vive, sino tratando de anticiparse al futuro. El cambio tambin puede
estar orientado y es necesario que los seres humanos organizados in-
tenten controlar su destino y conozcan las probabilidades que tienen
para conseguir en perspectiva sus objetivos futuros. No existe orga-
nizacin pblica o privada que no incorpore esta lgica en su inter-
vencin social, sean estas empresas, gobiernos municipales, entida-
des gubernamentales, ONG, entre otras (ver grfico1).
Conocer la historia, entender el presente y proyectarse hacia el fu-
turo, es hoy en da una caracterstica fundamental de las organiza-
ciones. La planificacin se convierte, pues, en una herramienta que
posibilita y nos ayuda a enfrentar esta tensin entre el actor y el sis-
tema, evitando que nos afecte y aprovechando mejor las ventajas que
nos depare.
Grfco 1
III
CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO?
LA ACCIN RACIONAL ESTRATGICA
DE LAS ORGANIZACIONES
En la seccin anterior analizbamos que existe una tensin entre los
individuos organizados y el contexto en el cual se mueven. Esta in-
terdependencia entre actor y sistema es un fenmeno que siempre
acompaar la vida organizada de las empresas u otro tipo de organi-
zaciones. Lo cierto es que existe la necesidad de esclarecer la manera
cmo los individuos organizados enfrentan las circunstancias que les
toca vivir, buscando un beneficio acorde a sus intereses y objetivos.
Es ah donde aparece el concepto de accin racional estratgica.
Este concepto nos ayuda a entender cmo las organizaciones en-
frentan un conjunto de retos que se les presentan en el camino ha-
cia la obtencin de resultados o metas esperadas. Ello muestra que
la consecucin de objetivos es producto del manejo eficiente de re-
cursos, de los esfuerzos realizados y de las relaciones de poder que
se establecen. Ahora bien, la palabra accin alude a la voluntad obje-
tiva de los individuos para intervenir en la solucin de un problema,
asumiendo los costos que ello implica. Existe un cuento que ilustra
claramente este planteamiento: los ratones queran comer el queso,
pero cada vez que intentaban acercarse, el gato vena y los ahuyenta-
ba e inclusive en el intento algunos moran. Los ratones indignados
por la imposibilidad de consumir el delicioso bocado protestaban en
su asamblea por lo negativo y daino que era el gato para sus intere-
ses. Entre gritos y protestas aparece un ratn pide la palabra y dice
que la mejor manera de enfrentar al gato es ponerle un cascabel, as
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
140
cuando estamos comiendo el queso, el sonido nos avisar su llega-
da y podremos escapar a tiempo para salvar nuestras vidas. Las fe-
licitaciones emanaron de la asamblea en general y alguien pregunt
quin pone el cascabel al gato? Y el silencio fue rotundo.
Muchas personas critican y tienen ideas, saben cmo resolver dificul-
tades, el tema es que poner en marcha estas ideas implica sacrificios y
esfuerzos que muy pocos estn dispuestos a asumir. Los economistas
diran que eso depender de los incentivos que existan, pero a veces
los incentivos son pocos y ms son los costos. En esa eleccin racional
muchos esperan que otros hagan el esfuerzo y, ms bien, producto de
ese esfuerzo sean todos los que se beneficien, reduciendo as el sacri-
ficio que hay que hacer para lograr las metas. La mayora de personas
busca ser ciudadano de tribuna, como en un estadio de ftbol: todos
en la tribuna juegan bien y son buenos rbitros, pero una cosa es ser
espectador y otra es ponerse el uniforme y jugar.
Los cambios se van a conseguir producto de la accin organizada,
no hay manera de conseguir mejoras en la vida empresarial o social
sin la intervencin de un colectivo, sea este que tenga los incentivos
para hacerlo o no. Para estos ltimos, la situacin es ms difcil, ya
que la mayora nos movilizamos en funcin de intereses en juego. En
el caso de los bienes privados, la gente luchar por su propiedad y
el beneficio particular que pueda obtener. Para el caso de los bienes
pblicos, los incentivos son mucho menores, pues la propiedad es co-
lectiva y, como dice la frase popular cuando es de todos, entonces es
de nadie; por lo tanto, la posibilidad de participar y asumir esfuer-
zos (costos) es limitada.
Por otra parte, la palabra racional alude a la forma como las organi-
zaciones utilizan diversos medios para alcanzar determinados fines.
Los medios aluden a las acciones, recursos, bienes que estn al alcan-
ce de las empresas y que van a ser utilizados en funcin de determi-
nados objetivos. Es importante, entonces, que exista una adecuacin
coherente entre esos medios y fines. Por ejemplo, en las maestras
III - CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? LA ACCIN RACIONAL ESTRATGICA DE LAS ORGANIZACIONES
141
de administracin de negocios se estudia mucho las formas como las
organizaciones logran posicionar productos y son exitosos en la con-
secucin de este logro. Los mecanismos que utilizaron para alcanzar
sus metas, tambin conocido con el nombre de estrategia, son mode-
los paradigmticos a seguir por otros que buscan tambin el xito en
su trabajo.
Esta lgica racional de medios-fines constituye, entonces, una apues-
ta que se enfrenta directamente a los llamados enfoques motiva-
cionales, que consideran que el logro de resultados depender de la
actitud de las personas; sern, por lo tanto, sus estados de nimo
frente a la vida los que marcarn la posibilidad de alcanzar objetivos.
No obstante, racionalidad y motivacin deben articularse en un solo
enfoque que los complemente con una mirada estratgica toda vez
que la razn y la emocin juntas eviten el voluntarismo o el compor-
tamiento militante que, sin sustento en los medios necesarios para
alcanzar un objetivo, termina agotando al individuo por dejar el peso
mayor nicamente a la mera motivacin y voluntad, al s se puede,
para usar la popular frase.
Por ejemplo, la seleccin peruana de ftbol hace muchos aos que no
clasifica a un mundial. Muchas personas alientan al equipo y ponen
todas sus energas para que nuestros jugadores alcancen la gloria y
el sueo de estar en un mundial. Resulta claro, entonces, que es to-
talmente falso pensar que con el vamos muchachos, Per cam-
pen, somos los mejores se puede alcanzar el resultado. Para to-
dos es evidente que si no existe una buena preparacin con jugadores
y entrenador adecuados, y una federacin de ftbol con capacidad de
gestin, los laureles nunca llegarn. Tal vez ah radica el problema:
nuestros medios para alcanzar la meta de llegar al mundial todava
son insuficientes, por lo que no podemos dejar a la suerte o a la mo-
tivacin este esfuerzo.
Finalmente, la ltima palabra tiene que ver con la perspectiva estra-
tgica. Si bien el trmino estrategia se utiliza mucho en el mundo de
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
142
los medios y mecanismos que utilizan las organizaciones para alcan-
zar objetivos, la perspectiva estratgica tiene una connotacin que
alude a la prospectiva, es decir, a la visin de futuro, a la mirada de
mediano y largo plazo.
Toda accin racional que no tiene una mira de mediano o largo plazo
es reduccionista y, por lo tanto, es limitada en su alcance. Los contex-
tos sociales o las circunstancias que nos toca vivir no pueden reducir
nuestro trabajo o esfuerzo al corto plazo. Muchos de los cambios o
mejoras que esperamos alcanzar en las empresas, si bien tienen exi-
gencias inmediatas, requieren de intervenciones sostenibles en el
tiempo. Ninguna empresa que aspira a ser slida se hace de la noche
a la maana, su constitucin y crecimiento dependern de esfuerzos
y acciones cotidianas con metas de corto plazo, pero con una visin de
futuro que otorgue sentido y significado a su accin. Sin la visin del
futuro no podemos reducir la incertidumbre que esta nos depara; al
contrario, esta imagen en prospectiva ayuda a las empresas a enfren-
tar de manera clara los entornos cambiantes y turbulentos. Es en esos
momentos que la visin de futuro nos permite reconocer si nuestras
apuestas son legtimas y si somos conscientes del tipo de empresa que
queremos desarrollar o fortalecer para el pas y nuestras familias.
El oportunismo empresarial que busca maximizar ganancias en el
corto plazo, probablemente haya tenido que abdicar ante la nece-
sidad de respetar ciertas reglas de juego. Sin embargo, vulnerar los
derechos laborales y el ambiente de trabajo puede ser contraprodu-
cente y perjudicial, a la larga, para el prestigio y el respeto que todo
empresario debe ganarse en su entorno por la calidad de sus servi-
cios y productos. Estos son aspectos que hoy en da se han conver-
tido en el marco institucional central (circunstancias actuales) para
posicionar la imagen de una empresa socialmente responsable con
todos los actores con los que se relaciona y, por ende, con su pas.
En sntesis, la accin racional estratgica explica cmo las organi-
zaciones empresariales, pero tambin las pblicas y sociales, se en-
III - CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? LA ACCIN RACIONAL ESTRATGICA DE LAS ORGANIZACIONES
143
frentan a las exigencias y demandas de su entorno, a los contextos y
circunstancias que histricamente les toca vivir. Para el Per de hoy,
el contexto que vivimos nos obliga a consolidar una accin racional
estratgica orientada a fortalecer y legitimar una identidad de res-
ponsabilidad social corporativa. Con ello quiero decir que no le co-
rresponde a una sola empresa hacerse responsable de su entorno,
sino que todas aquellas que estn en alianza o en competencia en un
mercado determinado deben generar reglas de juego que se respeten,
sobre la base de la legislacin vigente y las condiciones polticas y
econmicas presentes.
La necesidad de hacernos responsables de nuestros actos y su impac-
to en el entorno es imperativa y, por lo tanto, no debe ser vista como
un tema aislado o un problema de una sola organizacin, sino que
hay que verlo de una manera ms integral, como un grupo de actores
articulados e interdependientes. Hay que sentirnos realmente invo-
lucrados en la necesidad de que los cambios dependern del rol que
cumpla cada actor y el respeto a los acuerdos tomados. En el grfico
2, se ilustran los argumentos sealados:
Grfco 2
IV
LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA
PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Son diversas las mejoras que brinda a la organizacin la incorpora-
cin de sistemas de planificacin efectivos en su gestin. Entre las
ventajas que trae consigo la planificacin destacamos tres: i) el posi-
cionamiento que consigue una empresa en el entorno; ii) la adminis-
tracin y uso eficiente de los recursos (conocimientos, infraestructu-
ra, financiamiento) con los que cuenta; y iii) la puesta en marcha de
estrategias que permitan el cumplimiento de objetivos. Veamos cada
una de ellas.
Un plan implementado trae como consecuencia que los skateholders
o actores involucrados conozcan con claridad la misin institucional
de la organizacin con la cual se relacionan. Dicha misin expresa la
identidad que sustenta la accin de una organizacin en determina-
do mercado o mbito de intervencin. Quines somos?; qu busca-
mos?; cules son los valores que orientan nuestra accin?; y para
quienes trabajamos? Estas son preguntas que deben responderse to-
mando en cuenta el tipo de expectativas que tiene nuestro pblico
usuario, cliente o beneficiario sobre el comportamiento social y eco-
nmico que debemos proyectar como empresa en nuestras relaciones
cotidianas.
La misin orienta la accin de todos los integrantes de una organiza-
cin o corporacin, por lo tanto, es una dimensin clave para saber
cun coherente somos entre lo que decimos y lo que hacemos. Es de
esta manera que los conflictos posibles que en toda accin colectiva
subyacen podrn resolverse desde lo concertado en la misin.
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
146
El plan estratgico, entonces, tiene la enorme responsabilidad de ha-
cer creble la misin de una empresa, tanto al interior de esta como
en su entorno. Es desde ah que se puede exigir y demandar el res-
peto a lo acordado, de lo contrario estamos sujetos a la arbitrariedad
del actor que tiene ms poder y, en consecuencia, al comportamiento
autoritario que se impone por la fuerza y no por el consenso. La mi-
sin apunta a esta ltima caracterstica, a la cual aspira todo grupo
organizado.
Los expertos en marketing tienen una forma de definir el posicio-
namiento de los servicios o productos que difunden, que en nuestro
caso puede ser perfectamente utilizado en el plan estratgico, y, es-
pecficamente, en el uso y difusin de la misin institucional o em-
presarial. Posicionar se da cuando la persona recuerda el significado
de la marca o lo que ella quiere transmitir a su cliente o grupo obje-
tivo. Por ejemplo, cuando uno menciona supermercados Wong, vie-
ne a la mente de sus clientes la calidad del servicio, y as podramos
mencionar ms ejemplos de empresas u otras organizaciones pbli-
cas o sociales. Lo importante es que un plan estratgico puesto en
marcha debe posicionar la misin institucional con el fin de empo-
derar la marca y la imagen que se quiere consolidar en el entorno o el
mercado. Una muestra ilustrativa de lo que se viene sealando es la
estrategia de Promper para posicionar la Marca Per a nivel nacio-
nal a internacional.
En relacin a la gestin de los recursos, es importante mencionar
que la planificacin tiene la ventaja de saber cuntos recursos eco-
nmicos o materiales se requieren, qu tipo de infraestructura es
necesaria para poner en marcha estrategias y acciones, el manejo del
tiempo que demandarn estas, as como el perfil profesional y tcni-
co de los colaboradores que requerir una organizacin para garanti-
zar los resultados o metas. En relacin a esto ltimo, debemos iden-
tificar el conocimiento y la experiencia con la que contamos para la
ejecucin del plan. Todo ello constituye la ventaja comparativa que
se tiene frente a la competencia.
IV - LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
147
La planificacin, por lo tanto, permite ordenar y administrar mejor
los aspectos mencionados. Sin la planificacin estamos a la deriva,
no sabemos dnde llegar ni qu requerimos para alcanzar la situa-
cin deseada. Cuando la planificacin es un requisito burocrtico o
se convierte en un mero formulismo entonces estamos supeditados a
la discrecionalidad de los lderes o directivos, y aunque estos puedan
tener un destacable talento e intuicin para saber cmo debe funcio-
nar la organizacin, la planificacin les dar un mayor rigor y susten-
to objetivo para dirigir de manera eficiente y eficaz a las personas a
su cargo hacia el cumplimiento de metas.
Finalmente, la planificacin debe estar orientada por estrategias.
El diseo de estas, pero especialmente su ejecucin, es de vital im-
portancia para evaluar el desempeo de una empresa en sus diver-
sos procesos, as como en los resultados alcanzados. Tanto el proce-
so como el producto necesitan de estrategias rectoras que orienten,
organicen y les otorgue un sentido de unidad. Las acciones imple-
mentadas, si no cuentan con estrategias o cursos de accin sistema-
tizados e inducidos que las alineen, traern como consecuencia la
generacin de altas relaciones de dependencia entre la organizacin
y sus lderes o responsables. Dichas relaciones de dependencia favo-
recern la voluntad de las personas al mando y su discrecionalidad
para orientar el rumbo de la empresa. En esta lgica, si el lder o los
responsables se retiran de la organizacin, entonces se puede dar un
debilitamiento en su gestin y, por lo tanto, en su posicionamiento o
sostenibilidad en el tiempo.
Entonces, el posicionamiento, el uso de recursos y el diseo y ejecu-
cin de estrategias solo tienen sentido en la medida que existe una
visin de futuro que los preside. Sin esta, resultan infructuosos los
esfuerzos a los cuales hemos hecho referencia en esta seccin. Lo
importante es que las empresas hoy en da vienen enriqueciendo
en mayor o menor medida su objetivo de rentabilidad, aadindole
objetivos referidos al respeto a los derechos de los trabajadores, lla-
mados ahora colaboradores o clientes internos, superando as la mi-
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
148
rada utilitarista y de insumo que tenan sobre su participacin en la
empresa. Asimismo, el respeto a los recursos naturales y el ambiente
resulta un cambio significativo en su imagen como empresa social-
mente responsable (ver grfico 3).
Grfco 3
V
EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE
LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA
IMPLEMENTACIN DE UN PLAN
Disear un plan implica un esfuerzo importante, e implementarlo de
acuerdo a lo programado requiere de voluntad, energa y habilidades
diferentes a las que se necesitan para su diseo. No obstante, si este
plan luego de ejecutado se evala, entonces estamos cerrando
un ciclo de trabajo que debemos felicitar y reconocer como una prc-
tica valiosa en la gestin de las empresas.
Un proceso de planificacin sin sistema de evaluacin es un traba-
jo infructuoso que no genera valor, debido a que i) no sabemos si lo
que se realiz estuvo bien hecho; ii) ignoramos si se obtuvieron los
resultados esperados; y iii) desconocemos qu cambios o mejoras se
deberan incorporar a partir de las lecciones aprendidas, producto de
la evaluacin.
La literatura sobre los sistemas de seguimiento y evaluacin hace
una distincin entre estos dos conceptos. El seguimiento de los pro-
cesos y actividades tiene un foco de atencin diferente al que se ne-
cesita para conocer los efectos e impactos que las estrategias y activi-
dades planificadas generan en la realidad o en el mercado.
El seguimiento o monitoreo de actividades y procesos es una herra-
mienta que se aplica durante la ejecucin de un plan o proyecto. Est
dirigida a verificar si las actividades se realizaron en los tiempos pre-
vistos, si se invirtieron los recursos econmicos presupuestados y
si las personas responsables cumplieron con el encargo asignado. A
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
150
este nivel, las actividades ejecutadas deben tener una cuantificacin
en metas o productos, lo que permitir medir su cumplimiento y si
se hizo, adems, con la calidad esperada. Por lo tanto, los sistemas de
monitoreo y seguimiento se encargan de vigilar y controlar el cum-
plimiento del plan operativo, as como los procesos que organizan su
implementacin. Si no existe un control riguroso de estos procesos,
entonces el riesgo de no conseguir resultados es altamente probable
y, en consecuencia, toda la inversin en dinero y esfuerzo se perder,
convirtindose en una organizacin ineficiente e ineficaz.
La evaluacin es el proceso que busca determinar los efectos y los
impactos (esperados e inesperados) que se han logrado con la ejecu-
cin de determinado plan. En ese sentido, se requiere un esfuerzo
tcnico distinto, si lo comparamos con el seguimiento o monitoreo
de actividades. La evaluacin no se encarga de ver si las actividades
se realizaron o no, sino que pone el nfasis en las consecuencias que
generan dichas actividades en el mercado o entorno. En ello radica la
importancia de que las empresas distingan en sus sistemas de plani-
ficacin cules son sus medios y cules son sus fines (recordemos el
concepto de racionalidad: lgica medio-fines).
Las empresas, entonces, necesitan proponer objetivos de mediano y
largo plazo y no confundirlos con las actividades que realizan (corto
plazo). Por ejemplo, la empresa El Comercio no tiene como objetivo
vender diarios; esto, ms bien, es su medio y el monitoreo o segui-
miento se encargar de medir el nivel de ventas. El objetivo de dicha
empresa es generar corrientes de opinin pblica en determinados
temas de su inters, de tal manera que si las personas sienten que
estn bien informadas, entonces buscarn comprar sus productos y,
por ende, se fortalecer la imagen de la empresa y su posicionamien-
to en el mercado o segmento al cual se dirige.
Por lo tanto, la evaluacin medir la satisfaccin del cliente con los
productos y servicios que recibe, su participacin y ubicacin en los
mercados en comparacin con su competencia (benchmarking), su
V - EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN
151
solvencia o estabilidad financiera (aspecto importante para partici-
par en la bolsa de valores), as como aspectos referidos a las mejoras
obtenidas con las polticas de responsabilidad social implementadas.
Tanto el seguimiento como la evaluacin son interdependientes y
corresponden a un mismo sistema de control en la gestin empresa-
rial. No pueden entenderse por separado, una requiere de la otra. En
ese sentido, es importante que se genere una cadena de valor entre
las metas que se logran por la puesta en marcha de actividades (pro-
ductos) y las metas que expresan efectos o impactos esperados como
consecuencia de la ejecucin de dichas actividades en el entorno o
mercado. Es as que tenemos, entonces, metas de diverso nivel en la
cadena de valor (tambin podemos llamar a estas metas resultados).
Lo importante es distinguir con claridad las metas que corresponden
a productos, de las metas que corresponden a efectos, y de aquellas
que identifican impactos.
Se debe precisar que una meta o resultado es un logro cuantifica-
ble al final de un proceso, usando los criterios de cantidad, calidad
y tiempo; y debe ser ubicada dentro del sistema de planificacin en
una lgica jerrquica: cadena de valor. Siguiendo con el ejemplo de la
empresa El Comercio, podemos decir que su sistema de planificacin
podra tener al menos una cadena de valor con la siguiente lgica:
- A nivel de resultados o metas de producto: una cantidad de ventas.
- A nivel de resultados o metas de efecto: una cantidad de clientes
permanentes.
- A nivel de resultados o metas de impacto: el nivel de influencia
en la opinin pblica o porcentaje de participacin en el mercado.
Se evidencia as la importancia de que los resultados o metas sean
medibles en toda la cadena de valor (producto, efecto e impacto). No
podemos conocer cun eficaz y eficiente es una organizacin o em-
presa si no logramos cuantificar sus resultados. El cuadro que a con-
tinuacin se presenta ilustra con claridad este enfoque:
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
152
El poder de medir los resultados
Si usted no mide los resultados, no puede distinguir el xito del fracaso.
Si usted no puede distinguir el xito, no puede recompensarlo.
Si usted no puede distinguir el xito, probablemente est recompensando el
fracaso.
Si usted no puede distinguir el xito, no puede aprender de l.
Si usted no puede reconocer el fracaso, no puede corregirlo.
Si usted puede demostrar los resultados, puede conseguir el apoyo del pblico.
Cuadro 2: Fuente: Kusek y Rist (2004)
BIBLIOGRAFA
BID, EIAP, FGV (BRASIL)
1985 Proyectos de desarrollo: planificacin, implementacin y
control. Mxico D.F.: Editorial Limusa.
KUSEK, J., y R. RIST
2004 Ten Steps to a Results-based Monitoring and Evaluation
System. Washington D.C.: World Bank.
MARX, C. y F. ENGELS
1981 Obras escogidas (tomo I). Mosc: Editorial Progreso, 1981.
ANEXOS
155
ANEXOS
157
Anexo 1
PLAN ESTRATGICO DE
SOCIOS ESTRATGICOS
ANTAMINA 2008-2012
159
PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS
ANTAMINA 2008-2012
FILOSOFA DEL PLAN
El Plan Estratgico de Socios Estratgicos de Antamina nace como
un proyecto logstico que busca el acercamiento con los proveedores
con el propsito de lograr beneficios mutuos en trminos de eficien-
cia, calidad, seguridad y transparencia.
Antamina pretende que sus actividades tengan un impacto positivo
en su entorno, sin embargo, comprende que esta tarea no se puede
realizar de manera aislada y que, por el contrario, requiere de la par-
ticipacin de actores adicionales.
Uno de los departamentos de la compaa que mantiene vnculos
con ciertos elementos del entorno es el departamento de logstica, ya
que por la naturaleza de sus funciones realiza transacciones de nego-
cio cliente-proveedor.
Es precisamente este vnculo natural el que Antamina considera que
se debe aprovechar para generar beneficios mutuos ms all del be-
neficio propio de la transaccin. Dicho de otra forma, el dilema es
cmo podemos hacer ms productivo el vnculo?, y el concepto fun-
damental es que los beneficios de la relacin cliente-proveedor deben
exceder a los de la simple transaccin. Esta idea motiva a pensar en
la generacin creativa de nuevos beneficios, distintos a los de la pura
transaccin convencional, sin perder de vista que las partes buscarn
siempre su utilidad.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
160
El tamao de las empresas, sobre todo el de la empresa cliente, pue-
de convertirse en un aspecto que desfavorezca el acercamiento de-
bido a su aparente posicin de dominio sobre las empresas provee-
doras; pero qu ocurre si agrupamos a las empresas proveedoras y
proponemos conjuntamente un equilibrio de intereses sobre los be-
neficios? Es probable que en estas circunstancias la situacin propi-
cie un nexo de mayor entendimiento con el fortalecimiento de la re-
lacin cliente-proveedor y entre los propios proveedores.
Figura 8. Equilibrio de intereses sobre la utilidad
Si las empresas quieren ganar, ampliar su relacin en el tiempo, ge-
nerar confianza, lograr respeto y lealtades recprocas, tienen que
aprender a caminar agrupadas y a la misma velocidad, para que todas
lleguen al mismo tiempo a cumplir sus metas.
Esto es construir y fortalecer un aspecto importante: la tica en los
negocios.
INTRODUCCIN
Nuestro pas requiere de compaas con madurez empresarial que
propicien su propiocrecimiento y el desarrollo desu entorno; ellore-
quierequeestas generen confianza y lealtades recprocas atravs de
la construccin de relaciones empresariales sostenibles y duraderas
con un comportamiento responsable y tico.
Un grupo de inters del entorno de las empresas son los proveedo-
resde bienes y servicios, que constituyen eslabones relevantes de la
cadena logstica. La relacin cliente-proveedor (socios) est integra-
da al rea de abastecimiento o logstica; sin embargo, este vnculo
constituye un canal natural poco explotado para fortalecer y evolu-
cionar conjuntamente a travs de modelos basados en la estrategia
ynoen lo operacional.
Antamina entendi que una cadena logstica es ms eficiente cuando
fortalece sus vnculos empresariales alineando sus horizontes hacia
una visin compartida, y ellorepresentaun reto para conseguir me-
tas ms ambiciosasen beneficio mutuo, delareginydelpas.
El trabajo presentado en la categora: relaciones con los proveedores,
considera el modelo (Plan Estratgico de Socios Estratgicos) como
un real aporte a todas las empresas que en forma directa o indirecta
participan en la gestin operativa del negocio.
- Directa: las empresas (mineras, industriales, etctera) que ten-
gan que contratar con proveedores y que adems estos tengan
personal involucrado en la operacin.
- Indirecta: las empresas proveedoras (socios estratgicos) que
comparten experiencia y participan conjuntamente del creci-
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
162
miento de una compaa que trabaja con estndares de clase
mundial. Consecuentemente, los proveedores se integran a un
ambiente de negocios naturalmente exigente, lo cual les permite
desarrollar mejores prcticas al interior de sus empresas.
Este modelo de gestin logstica de origen y desarrollo peruano se
inici con la colaboracin de las empresas proveedoras y con el lide-
razgo de Antamina. No existe en el Per modelo similar donde parti-
cipen las empresas proveedoras, todas debidamente alineadas hacia
una visin compartida e integrada, congregando a 2500 colaborado-
res indirectos.
DESDE SU INICIO
El Plan Estratgico de Socios Estratgicos de Antamina fue concebi-
do pensando en los actores que participan en la operacin logstica
de entrada del negocio y su comunidad vinculada.
- Empresas proveedoras
- Proveedores de proveedores directos
- Poblacin de las zonas de influencia (mano de obra local)
El concepto del plan fue aceptado por los sesenta proveedores que
conformaron el primer equipo de trabajo y se sella con la creacin
de la visin-misin de los socios estratgicos quienes coinciden en
adoptar los valores de Antamina.
VISIN
Ser un grupo de empresas reconocidas siempre por Antamina como
sus socios estratgicos lderes en cada uno de sus productos y ser-
vicios; con altos estndares de seguridad, calidad, medio ambiente,
salud y responsabilidad social, generando valor en beneficio mutuo
la regin y del pas.
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
163
MISIN
Satisfacer las necesidades de Antamina a travs de nuestros pro-
ductos y servicios, aplicando altos estndares de calidad, seguridad,
medio ambiente, salud, responsabilidad social y tica, con personal
comprometido, trabajando en equipo y compartiendo conocimiento
en la bsqueda de soluciones innovadoras que generen valor consoli-
dando nuestra relacin de socio estratgico.
VALORES
Seguridad industrial
Integridad
Responsabilidad
Respeto y reconocimiento
Aprendizaje continuo
Excelente desempeo e innovacin
Figura 9. Logotipos
DISEO DEL PLAN (ESTRUCTURA)
PERIODO: El Plan se concibi con un horizonte de 5 aos (2008 2012)
ESTRUCTURA: Se disea sobre la base de seis pilares (a partir del
ao 2011, siete) denominados elementos (Desarrollo de Empresa,
Desarrollo Sostenible, Medio Ambiente, Seguridad, Salud, Respuesta
a Emergencia y, Transparencia y Derechos Humanos).
Figura 10. Elementos del Plan Estratgico de Socios
-
Figura 11. Esquema del Plan Estratgico de Socios
KPIs
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
168
- KPI: Indicadores Claves de Gestin. Representan la medicin del lo-
gro de los objetivos especficos de cada ao.
- OBJETIVO ESTRATGICO: Es el objetivo alineado a la visin del
Plan y que corresponde al desarrollo de cada elemento.
- OBJETIVOS ESPECFICOS: Fija con mayor detalle aquellos objetivos
cuyo cumplimiento motivar el cumplimiento del objetivo estratgico.
- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Tabla en la que se sealan las fe-
chas de cumplimiento de cada objetivo especfico durante el ao.
Cronograma reuniones de desarrollo Plan Estratgico SSEE 2011
Participantes
Marzo Abril Mayo Junio Julio
Agos-
to
Sep-
tiem-
bre
Oc-
tu-
bre
No-
viem-
bre
Diciem-
bre
10 24 14 12 2 8 14 21 18 16 18 17 8 16
Reunion ase-
sores /coordi-
nadores
c/2
me-
ses
x x x x x
Reunin de
lderes de
elemento
Men-
sual
x x x
x ex-
traor-
dina-
ria
x x x x x x x x
Lanzami en-
to plan 2011
nuevos so-
cios, nuevos
lderes, 26 co-
laboradores
nica
vez
x
R e u n i o n e s
todos los
SSEE
c / 3
me-
ses
x
induc-
cin
Reunin fn
de ao
nica
vez
x
Figura 12. Cronograma de Actividades 2011
- GERENCIADOR: Herramienta que facilita el seguimiento del cum-
plimiento de cada Socio Estratgico en proporcionar informacin
asociada al logro de sus objetivos. Verde, cumpli; Amarillo, en pro-
ceso; Rojo, no cumpli.
Fre-
cuen-
cia
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
169
Figura 13 . Gerenciador del Plan Estratgico de Socios
- PGINA WEB: Herramienta que permite a los Socios Estratgicos
mantenerse informados sobre los eventos, formatos, noticias y todo
cuanto se relaciona con el Plan.
- ORGANIZACIN DEL PLAN ESTRATEGICO: Grafica la estructura
funcional de los representantes de ANTAMINA y Socios Estratgicos.
Figura 14. Organizacin del Plan Estratgico de Socios
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
170
- Funciones de los co-lideres:
- Liderar el desarrollo del elemento
- Asesorar a los SSEE y colaboradores
- Consolidar reportes mensuales de seguimiento, avances de
objetivos
- Liderar el proceso de auditoras de elementos
- Sugerir mejoras de los procesos
- Coordinar el sinceramiento de las metas especficas anuales
- Participar en las reuniones mensuales de lderes y en las re-
uniones generales con todos los socios
- Exponer resultados de gestin
- Obtener material audio visual del desarrollo del elemento
(fotografas, videos, entrevistas, etctera)
- Identificar y calificar logros relevantes del elemento
- Funciones de los colaboradores:
- Brindar soporte a los lderes del elemento y a los SSEE.
- Hacer seguimiento del cumplimiento del avance a los SSEE.
- Apoyar la realizacin de auditoras
- Asistir a las reuniones generales y especficas del elemento asigna-
do
- Mantener actualizada la base de datos de los SSEE asignados
- Apoyar en la realizacin de los eventos programados
- Representar a Antamina en coordinaciones con gerentes de empre-
sas socias (feedback)
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
171
CARTA DE COMPROMISO: Firmadas por los Socios Estratgicos
Figura 15. Modelo de Carta de Compromiso
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
172
Auditoras
A partir del ao 2010, se implemento el programa de Auditoras de
calidad y cumplimiento, el mismo que es ejecutado por los Lideres de
cada elemento, en base a un cronograma preestablecido, previa co-
municacin al Socio Estratgico.
- Las empresas fueron auditadas nicamente en un elemento
del Plan.
- Los lderes de cada elemento participaron en las auditoras.
- Se realizaron un total de 40 auditoras.
Lderes de elementos realizando auditoras a los socios estrategicos


Figura 16. Auditoras realizadas a los Socios Estratgicos
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
173
Documentacion pertinente (documentos de conformidad y no confor-
midad)
Figura 17. Documentos de la Auditora
Resultados finales de cumplimiento
Figura 18. Resultados de Cumplimiento de Auditora
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
174
CARACTERISTICAS DEL PLAN ESTRATGICO
- Es sostenible en el tiempo
- Es fcil de entender
- Maneja herramientas de control similares a un tablero de mando
- Define claramente objetivos y metas
- Permite alinear a todos los Socios Estratgicos en los siete elemen-
tos que lo conforman
- Implica cumplir con agendas programadas de trabajo
- Obliga al cumplimiento de los objetivos especficos en calidad y
tiempo
Dificultades
- La creacin del diseo, la introduccin de la filosofa y el involucra-
miento de las empresas participantes cuyo denominador comn es
nicamente, ser socio estratgico.
- An cuando existe un equipo funcional (ANTAMINA Socios) para
el desarrollo del plan, ste no cuenta con dedicacin exclusiva y a
tiempo completo.
- La integracin de nuevas empresas y los cambios de representantes
de los Socios, convierte al Plan en una carrera de resistencia que obli-
ga a mantener la constancia en el involucramiento y compromiso de
sus integrantes.
Implementacin y desarrollo
En septiembre del ao 2007, ANTAMINA asumi el reto involucran-
do y comprometiendo a sus socios a sumar esfuerzos para compar-
tir sus valores, formular una visin conjunta y establecer la misin
como impulso motivador que provoque la consecucin de objetivos
comunes, dando origen al Plan Estratgico de Socios Estratgicos
ANTAMINA 2008 2012.
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
175
La implementacin, conllev a explicar a todos los socios estratgi-
cos lo siguiente:
Objetivos
Ser lderes empresariales con nuestros Socios Estratgicos, desarro-
llando e incorporando prcticas con altos estndares en seguridad,
calidad, salud, medio ambiente y responsabilidadsocial.
Al no existir experiencias similares de gestin logstica en el mercado
nacional e internacional; Logstica ANTAMINA promovi el desarro-
llo de un modelo degestin compuesto porsiete elementos queper-
mitira un crecimiento conjunto y responsable.
Elementos del Plan:
- Desarrollo de Empresas: Busca mejorar procesos comunes, compe-
tencias e integracin de empresassociasy ANTAMINA.
Resultado
Estratgico
Objeto Estra-
tgico
KPI
Metas
2008 2009 2010 Resultado
D
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o
Nmero (%) de pro-
cesos optimizados y
consolidados.
3 (100%) 3 (100%) 3 (100%) 100%
% de cierre de brechas
de competencias del
personal.
100% 100% 100% 100%
Nmero de programas
de integracin inter
empresas.
2 (100%) 2 (100%) 2 (100%) 100%
Creatividad.
Creacin de Logotipo
del Plan.
0 0 1 (100%) 100%
Concurso de Creati-
vidad.
6 (100%) 6 (100%) 6 (100%) 100%
Proyecto de Programa
de capacitacin.
0 0 1 (100%) 100%
Figura 19. Cuadro de cumplimiento: Desarrollo de Empresas
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
176
- Desarrollo Sostenible: Busca el desarrollo de la regin con visin de
futuro, promoviendo las compras y la contratacin de mano de obra
local en la zona de influencia directa.
Resultado
Estratgico
Objeto Estratgico KPI
Cumplimiento
2008 2009 2010 Resultado
D
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a
r
r
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l
l
o

S
o
s
t
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n
i
b
l
e
Hemos incremen-
tado las compras
locales en la
Regin Ancash.
Monto total (*) de
compras realiza-
das a proveedores
locales (millones
de dlares).
6.9 6.9
7.97
5.44
ANTAMINA
100%
2.53
SSEE
Hemos incremen-
tado el porcentaje
de personal que
proviene de la
regin Ancash en
ANTAMINA y So-
cios Estratgicos.
Porcentaje del
personal de AN-
TAMINA y Socios
Estratgicos que
proviene de la
regin Ancash.
48% 46%
48%
73%
ANTAMINA
100%
45%
SSEE
Figura 20. Cuadro de cumplimiento: Desarrollo Sostenible
- Seguridad: Busca sostenerlos mximos niveles en seguridad mejo-
rando la cultura e influenciandoenlaactituddel personal.
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
177
Resulta-
do Estra-
tgico
Objetivo
Estrat-
gico
KPI`S
Cumplimiento
2008 2009 2010
S
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v
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n
a
c
i
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a
l
Cumplimiento de Entrenamiento
cada 4 meses fomentar la repor-
tabilidad de Casi Accidentes.
93% 97% 94%
Cumplimiento de charlas de re-
fuerzo de ASTs.
100% 97% 96%
Auditoras de AST`s mensuales,
segn plan al 2012 (15 mensuales).
98% 95% 96%
Plan de revisin de tareas crticas
100% de cada ao todos en junio
de cada ao.
90% 100% 94%
Revisin de IPER (Identifcacin
de Peligros y Evaluacin de Ries-
gos) cada ao por cada compa-
ia en marzo de cada ao.
100% 100% 100%
Elaboracin / reevaluacin de
matriz de competencias de cada
posicin y cumplimiento al 100%.
Octubre de cada ao.
100% 97% 97%
S
e

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n

S
e
g
u
r
i
d
a
d
Optimizar las inspecciones cruza-
das conformando un equipo de
inspeccin mnimo de 3 integran-
tes para cada inspeccin.
100% 99% 96%
Identifcacin. Evaluacin e in-
tegracin de procedimientos en
operaciones simultaneas o simi-
lares una vez al ao.
73% 94% 89%
Cumplimiento de refuerzo men-
sual de Antito Observa.
100% 97% 97%
Revisin del 100% de tarjetas
emitidas cada mes y retroalimen-
tacin al personal con calidad no
optima.
100% 97% 94%
Cumplimiento en eleccin de
mejor colaborador del mes en se-
guridad de cada Compaia.
100% 96% 98%
Figura 21. Cuadro de cumplimiento: Seguridad
- Medio Ambiente: Busca reducir el riesgo ambiental, mejora de los
ndices y cuidado delmedio ambiente.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
178
Resul-
tado
Estrat-
gico
Objeto Estratgico KPI`S
Cumplimiento
2008 2009 2010
Resulta-
do
M
e
d
i
o

A
m
b
i
e
n
t
e
Mejora del desempeo
ambiental de los SSEE
% de cumplimiento de
evaluacin de las audi-
toras
25% 35% 80% 100%
% de empresas alinea-
das en el desarrollo del
PE de Medio Ambiente
20% 20% 50% 100%
Disminuir los ndices de
frecuencia de inciden-
tes ambientales
Total de incidentes am-
bientales
< a 35 < a 30 < a 35 53
Incidentes ambientales
con derrame
< a 30 < a 25 < a 30 52
Implementacin de siste-
mas de gestin ambiental
ISO 14001 alineado con
ANTAMINA
% de socios estratgi-
cos con estndar ISO
alineado con ANTA-
MINA
Nd 10% 25% 100%
Figura 22. Cuadro de cumplimiento: Medio Ambiente
- Salud: Busca reducir la incidencia y severidad de las enfermedades
relacionadas al trabajo.
Resultado
Estratgico
Objeto
Estratgico
KCPI
Cumplimiento
2008 2009 2010
Resulta-
do
Salud
Reduc-
cin de la
incidencia
y severidad
de enfer-
medades
relacionadas
al trabajo
IFERT: ndice de Frecuen-
cia de Enfermedades
Profesionales
< 12 < 6 < 13 0
ISERT: ndice de severi-
dad de Enfermedades
Profesionales
< 29 < 28 < 27 0
% de Avance de Evalua-
cin de Riesgos Ocupa-
cionales
90% 80% 85% 100%
% de Avance en el con-
trol de Riesgos Ocupa-
cionales
70% 80% 85% 100%
% de Avance en Vigilan-
cia de la Salud
50% 80% 85% 100%
Figura 23. Cuadro de cumplimiento: Salud
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
179
- Servicios de emergencia: Busca la preparacin para hacer frente a
emergencias atravs deplanes, programasycumplimientodeestn-
dares.
Resultado
Estrat-
gico
Objeto
Estratgico
KPI`S
Cumplimiento
2008 2009 2010
S
e
r
v
i
c
i
o
s

d
e

E
m
e
r
g
e
n
c
i
a
Somos SSEE
lderes con
personal
entrenado y
capacitado en
prevencin y
atencin de
emergencias.
% cumplimiento de entregas de Planes de
contingencia.
80% 100%
% cumplimiento de evaluacin peridica
de riesgos crticos.
82% 100%
% de personal en ANTAMINA reentrenado
en primeros auxilios.
73% 80% 88%
% de personal en ANTAMINA reentrenado
en manejo de extintores.
71% 82% 89%
% de personal en ANTAMINA entrenado
en materiales peligrosos.
51% 82% 86%
Contamos
con equipos
de respuesta
a emergen-
cias ptimos.
% de personal de la organizacin reentre-
nado en primeros auxilios.
82% 88%
% de personal de la organizacin reentre-
nado en manejor de extintores.
74% 91%
% de personal de la organizacin reentre-
nado en materiales peligrosos.
72% 86%
% cumplimiento elaboracin y ejecucin
de simulacros.
78% 91%
% de equipos que cumplen con los estnda-
res.
76% 95%
% de cumplimiento de inspeccin de equi-
pos.
74% 95%
Figura 24 . Cuadro de cumplimiento: Servicios de emergencia
- Transparencia y derechos humanos: Busca sostener principios ti-
cos empresariales, personales y respeto a los trabajadores a travs de
la implementacin de cdigos de conducta.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
180
Figura 25. Objetivos del elemento Transparencia y DDHH
Datos situacionales de inters
ANTAMINA cuenta con un universo de 1500 proveedores (de bienes
y servicios). Con 80 de ellos se han suscrito contratos mayores que
demandan una participacin de mano de obra de 2500 trabajadores,
representando el 30% personal de la regin Ancash.
Aplicacin
Este Plan Estratgico resulta una experiencia probada y valiosa, que
se expone a la sociedad a travs de las empresas y la comunidad aca-
dmica, como un modelo eficiente de gestin logstica empresarial.
Programa eficiente: Resultados
- El cumplimiento de compromisos, la sumatoria de esfuerzos des-
plegados, liderazgo eficiente y sistemas de control establecidos, nos
llevan a lossiguientes resultados:
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
181
Figura 26. Cuadro de resultados anuales de cumplimiento
Los buenos resultados no solo dependen de la extraccin, ni
de la comercializacin, ni del precio de los minerales, sino
fundamentalmente de las grandes sociedades, las grandes alianzas
que la forman y del compromiso de ambos.
La importancia de tener Socios Estratgicos alineados en un mismo
plan, garantiza el resultado de las operaciones en calidad y sostenibi-
lidad en el tiempo.
En consecuencia, se crean beneficios para:
- Antamina
- Fortalecimiento de la relacin cliente - proveedor.
- Alineamiento de los socios con la visin de ANTAMINA y prcti-
ca de los valores
- Generacin de confianza y lealtad recproca.
- Identificacin y mejora de procesos comunes.
- Mejora de las competencias laborales de los colaboradores de
SSEE.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
182
- Socios estrategicos (contratistas, empresas, locales comunales)
- Mejor posicionamiento en el mercado
- Fortalecimiento de la relacin entre proveedores
- Identificacin y mejora de procesos comunes
- Integracin de socios a travs de jornadas de integracin
- Implementacin de sistemas de gestin ambiental y mejora de
indicadores ambientales de los SSEE
- Mejoraen losndicesde seguridad
- Implementacin de programas de salud ocupacional para los SSEE
- Preparacin de todo el personal (socios) en la identificacin de
peligros, evaluacin de riesgos y control de los mismos
- Que el 100% de los SSEE, cuente con un plan de emergencia
- Identificacin y mejora de brechas de competencias de los cola-
boradores (Programa de capacitacin de socios)
- Mejora de las competencias laborales de los colaboradores de
SSEE, 36 805 horas hombre de capacitacin a Socios Estratgicos
valorizadas en $196,818
- Acuerdos comerciales entre Socios Estratgicos
- Sociedad
- Contribucin de 5 millones de dlares en compras locales a tra-
vs de los SSEE
- Contratacin de mano de obra local no calificada
- Contribucin a la sociedad a travs de la promocin y difusin
de sistemas de seguridad y gestin ambiental
- Constituye una experiencia de gestin que puede ser utilizada
para fines de investigacin acadmica
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
183
- Promueve la formulacin de polticas pblicas en el Estado y de
normas de comportamiento y formacin de sentido comn en la
sociedad civil
- Impacto / trascendencia
- El Plan Estratgico de Socios Estratgicos ha merecido el inters
de una prestigiosa universidad peruana, que ve en l, un modelo
de gestin estratgica - logstica que puede mostrarse para fines
acadmicos, toda vez que concursan elementos claves como la fac-
tibilidad, el entendimiento y comprensin, y su aplicacin con re-
sultados probados de calidad y eficiencia.
- Ha significado una experiencia de inters para revistas mineras
especializadas que quieren dar a conocer al sector minero y su en-
torno, en sus ediciones de junio y agosto del 2011.
REVISTA HORIZONTE MINERO.Edicin junio 2011
A FIN QUE LOS PROVEEDORES DE ANTAMINA SE IDENTIFIQUEN
CON LOS PLANES QUE TIENE LA EMPRESA PARA MEJORAR SUS
LOGROS Y RESULTADOS, SE FORM EL PLAN ESTRATGICO DE
SOCIOS 2008-2012. NOS CUENTA ENRIQUE ALANIA, GERENTE DE
LOGSTICA DE COMPAA MINERA ANTAMINA.
Antamina es consciente de que sus esfuerzos se ven fortalecidos si a estos
se alinean los socios estratgicos con los cuales trabaja. Un socio es el que
comparte algo, y en ese sentido, compartimos con los socios nuestra visin
y compromiso con el maana, con las posibilidades que nuestro pas re-
quiere para ser cada vez ms eficiente y solo ser posible, s las compaas
con las que Antamina trabaja tambin lo son y estn inmersas en este de-
safo permanente, sostuvo Alania.
REVISTA HORIZONTE MINERO.Edicin agosto 2011
[]Por ello, conscientes que los proveedores de bienes y servicios consti-
tuyen eslabones relevantes de la cadena logstica, desde 2008, Antamina
asumi el ambicioso reto de involucrar y comprometer a sus socios -as son
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
184
considerados los proveedores en Antamina- a sumar esfuerzos para com-
partir sus valores, formular una visin conjunta y establecer la misin
como impulso motivador que provoque la consecucin de objetivos.
Es bajo esta premisa que se crea el Plan Estratgico de Socios Estratgicos
Antamina 2008 2012, un modelo de gestin compuesto en un principio
por seis grupos: Desarrollo de Empresas, Desarrollo Sostenible, Seguri-
dad, Medio Ambiente, Salud, Servicios de Emergencia, y recientemente se
instal el elemento de Transparencia y Derechos Humanos. Todos los so-
cios responden a cada uno de estos elementos (grupos), actan de manera
proactiva para alinearse en los objetivos y mantener principios ticos en
las relaciones empresariales, nos cuenta Edgar Briceo, Jefe de Logstica
del Puerto Punta Lobitos de Antamina y lder del Plan Estratgico de So-
cios Estratgicos.
Figura 27. Elementos pilares del Plan Estratgico (Revista Horizonte Minero)
Conclusiones
- El Plan Estratgico se ha convertido en una slida herramienta de
gestin para ANTAMINA y sus Socios Estratgicos.
- Puede ser replicado en cualquier empresa que ambicione alcanzar
objetivos conjuntos alineando los planes la Empresa con sus Provee-
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
185
dores (Socios Estratgicos) desde una perspectiva estratgica a lar-
goplazo.
- Es posible realizar planes conjuntos Empresa-Socios Estratgicos,
siendo un proceso que demanda compromiso y dedicacin perma-
nente de todala organizacin del Plan.
- El balance beneficio/costo viene demostrando que la experiencia de
los socios estratgicos de participar en este plan, es altamente posi-
tiva.
187
Anexo 2
PLAN ESTRATGICO DEL COMIT
DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y
PROVEEDORES DE COMPAA
MINERA ANTAMINA
TABLA DE CONTENIDOS
CAPTULO I
Introduccin 190
1.1 Antamina 192
1.2 El Sector del Transporte de Carga en el Per 194
1.3 El Modelo de gestin de Transporte de Carga en Antamina 195
1.4 Comit de Empresas de Transporte y Proveedores 197
1.5 Declaracin de la Visin 199
1.6 Declaracin de la Misin 199
1.7 Valores 199
CAPTULO II
Evaluacin Externa 201
2.1 Anlisis PESTEC 201
2.1.1 Fuerzas polticas 201
2.1.2 Fuerzas econmicas 202
2.1.3 Fuerzas sociales 202
2.1.4 Fuerzas tecnolgicas 203
2.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales 203
2.1.6 Fuerzas competitivas 203
2.2 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) 204
CAPTULO III. Evaluacin interna 207
CAPTULO IV. Objetivos de largo plazo 209
CAPTULO V. Proceso estratgico 211
5.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (FODA) 211
190
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
5.2. Decisin y eleccin de estrategias 214
5.2.1. Resultado estratgico: Desarrollo de empresas 214
5.2.2. Resultado estratgico: Salud 216
5.2.3. Resultado estratgico: Seguridad industrial 219
5.2.4. Resultado estratgico: Servicios de emergencia 220
5.2.5. Resultado estratgico: Medio embiente 222
5.2.6. Resultado estratgico: Desarrollo sostenible 224
CAPTULO VI. Resultados del Plan Estratgico 226
CAPTULO VII. Conclusiones 234
CAPTULO I
INTRODUCCIN
El transporte de insumos, materiales y personal, desde y hacia el
campamento minero, es una de las actividades ms crticas del pro-
ceso productivo de la Compaa Minera Antamina.
Debido a su naturaleza, el desarrollo del transporte est expuesto a
diferentes riesgos, los cuales pueden impactar sobre la vida humana,
el medio ambiente y las relaciones con las comunidades.
Desde el ao 2004 hasta el 2007 se recorrieron alrededor de 22 mi-
llones de kilmetros en la ruta a Compaa Minera Antamina. Du-
rante este periodo el factor de incidentes por kilmetro recorrido
(FIK) fue incrementndose sostenidamente, tanto es as que en el
2007 se lleg a un FIK de 3.32. Esta cifra consider 18 accidentes
que impactaron en el desarrollo de las actividades llegando inclusive
a ocasionar algunos conflictos sociales.
En este contexto, se determin la necesidad de disear, estructurar
e implementar el plan estratgico para las empresas de transporte y
proveedores. La finalidad de este emprendimiento es hacer de la ruta
a Compaa Minera Antamina, la ruta ms segura del Per.
Este plan estratgico es innovador, en la medida de ser el pionero en
la integracin de empresas del mismo rubro alrededor de un objetivo
comn, desarrollando actividades especficas que propician la mejora
continua en sus procesos y por ende en su desarrollo como organiza-
cin. Esto definitivamente, impulsa el desarrollo integral del sector
en el cual se desenvuelven.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
192
Para el diseo de este plan estratgico se usaron fuentes de recolec-
cin de datos propias de Compaa Minera Antamina, sus empresas
de transporte y sus proveedores.
1.1 Antamina
Compaa Minera Antamina S.A. es la mayor inversin realizada en
la historia de la minera peruana (aproximadamente US$ 2,260 mi-
llones). Poco tiempo despus de iniciadas sus operaciones, Antamina
se ha constituido en uno de los mayores productores nacionales de
concentrados de cobre y zinc del pas.
Antamina produce, a ms de 4,300 metros sobre el nivel del mar,
diferentes concentrados de mineral, fundamentalmente de cobre
y zinc. Se trata de polvos finos de mineral que han sido reducidos a
micrones y que son llevados a fundiciones en el extranjero. El yaci-
miento Antamina cuenta tambin con otros minerales como el mo-
libdeno, la plata, el plomo y el bismuto que son obtenidos de manera
secundaria en el proceso de produccin. Ubicada en el departamento
de Ancash a 270 Km. al noreste de Lima, Antamina cuenta con una
planta concentradora que hoy en da es considerada como la ms
grande en tratamiento de minerales polimetlicos a nivel mundial.
Compaa Minera Antamina S.A. es una empresa peruana, regida
por la legislacin peruana con capitales extranjeros. Con una amplia
zona de influencia, Antamina tiene dos principales zonas de opera-
ciones: mina y puerto.
Las operaciones entre mina y puerto estn conectadas gracias a un
mineroducto (tubera subterrnea) que transporta los concentrados
que produce la compaa y que recorre 302 kilmetros, cruzando el
departamento de Ancash.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
193
Plano de ubicacin de Antamina
Como en toda actividad extractiva, Antamina obtiene sus recursos
minerales de la tierra. Estos son procesados en la mina y luego trans-
portados por el mineroducto, para luego ser embarcados en nuestro
puerto de Huarmey.
Los minerales que se encuentran en el yacimiento Antamina no es-
taban visibles en un primer momento. Uno de los grandes desafos
para dar marcha a una operacin minera como sta, lo constituy el
hecho que hubo que remover parte de las montaas y desaguar una
laguna para dejar al descubierto el material mineralizado.
Se tuvo que remover primero 110 millones de toneladas de material
estril, roca sin contenido mineral, de la cual una pequea cantidad
fue utilizada en la construccin de la presa de relaves de la operacin.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
194
Compaa Minera Antamina S.A. produce concentrados de mineral
en la modalidad de tajo abierto (open pit), y para su extraccin y co-
mercializacin cuenta con las siguientes unidades operativas: Tajo
abierto, planta concentradora, presa de relaves, mineroducto y puer-
to Punta Lobitos.
1.2 El sector del transporte de carga en el Per
El principal medio de comunicacin para el transporte de pasajeros
y mercancas desde Antamina es a travs de la red vial. Por tanto
la problemtica del sector de transporte de carga terrestre en el
Per es un factor crtico y determinante para el plan estratgico del
comit.
En la mayor parte de sectores econmicos en el Per, el transporte
representa una parte importante de los costos totales. A su vez los
costos de transporte son determinados en gran medida por la cali-
dad de la infraestructura, la disponibilidad de rutas de acceso a los
mercados y los precios de los combustibles.
Segn cifras Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), a
diciembre del 2010, en el segmento de transporte de carga terrestre
han participado 56,504 empresas con una flota operativa de 145,525
unidades. El 44.5% del total de las empresas se encuentran ubicadas
en Lima lo que determina un alto nivel de centralizacin.
Una de las caractersticas del parque automotor peruano es su
elevada antigedad, debido a que el 52.71% del total de unidades
tiene una antigedad mayor a 15 aos, mientras que el 34.68% tiene
una antigedad menor o igual a 5 aos. Si bien es cierto los ltimos
aos se ha percibido una mejora, en este aspecto an es necesaria
la implementacin de polticas de Estado que no solo incentiven la
renovacin del parque vehicular, sino tambin regulen los efectos
perjudiciales a la salud y al ambiente.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
195
La principal oportunidad en el mercado de transporte de carga terres-
tre en el corto y mediano plazo para las empresas del comit est refe-
rida al mayor dinamismo del mercado nacional y de las exportaciones.
En cuanto a los riesgos del mercado, en el corto plazo el principal ries-
go es el incremento de la cotizacin del petrleo (que representa el
principal costo de las empresas de transporte de carga terrestre). Por
otra parte, el alto ndice de informalidad es uno de los principales ries-
gos en el mercado. Se estima que alrededor del 40,0% del total de la
flota de transporte de carga terrestre opera de manera informal, lo que
trae como consecuencia problemas de competencia desigual. En el me-
diano plazo, el principal riesgo lo constituye el crecimiento de la oferta
ferroviaria, lo que afectara principalmente al segmento de transpor-
te de minerales y productos agrcolas, debido a los menores costos del
transporte ferroviario y a que es considerado una competencia directa
para las empresas transporte de carga terrestre.
Entre las principales preocupaciones del grupo de empresas de trans-
porte estn el superar la informalidad en el sector, reducir los ndices
de accidentabilidad (como consecuencia de la infraestructura y anti-
gedad de la flota) y poner en marcha altos estndares de calidad,
seguridad, medio ambiente y responsabilidad social.
Uno de los puntos crticos del sector y cuyas implicancias an no estn
estudiadas al detalle es la oferta y demanda de conductores, el desarro-
llo de sus competencias y la necesidad de su profesionalizacin.
1.3 El modelo de gestin de transporte de carga en Antamina
El modelo utilizado por Antamina para gestionar el transporte de carga,
esta basado en un sistema dinmico multicausa desarrollado por James
Reason (publicacin tcnica 101 Instituto Mexicano de Transporte).
El modelo modifica este sistema adicionando a los tres elementos
iniciales (conductor, vehculo y carretera) los elementos producto y clima,
combinndolos de tal manera que queda compuesto el sistema por
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
196
cuatro elementos: (I) el conductor, (II) el vehiculo, (III) el producto, (IV) la
carretera clima. Cada uno de estos elementos tiene una serie de defensas
o barreras que hay que gestionar para evitar llegar a un accidente.
Modelo de gestin de transporte de carga en Antamina (Elaboracin Propia)
Para evitar llegar a un accidente, estos cuatro elementos estn sopor-
tados por cuatro tomadores de decisin o gestionadores como son: el
cliente, en este caso Antamina, que tiene necesidad de que los pro-
ductos que compra le sean entregados en sus instalaciones; el pro-
veedor del producto con quien el cliente tiene una relacin comercial;
la empresa de servicios de transporte quien se relaciona con el pro-
veedor y la comunidad y sus autoridades.
Los cuatro tomadores de decisin deben estar en estrecha relacin de
coordinacin. Sus planes y proyectos deben involucrarse mutuamen-
te siempre.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
197
Todos los aspectos relacionados con los elementos del sistema de
gestin y los tomadores de la decisin, cuyo cumplimiento es manda-
torio, han sido recogidos en la Gua de transporte de carga. Esta gua
es elaboradora por Antamina y revisada por el Comit.
1.4 Comit de empresas de transporte y proveedores
Para la aplicacin del plan estratgico se requiere la participacin ac-
tiva de Compaa Minera Antamina, las empresas que intervienen
en el transporte de carga y personal, as como tambin de los provee-
dores que contratan a estas empresas de transporte.
Es as que los departamentos de logstica, seguridad, salud y servicios
de emergencia de Antamina formaron un equipo de trabajo que com-
plement experiencias e incorpor a proveedores y empresas de trans-
porte en un comit que tiene ms de ocho aos funcionando.
Generalmente las empresas de transporte y proveedores designan un
representante para este comit relacionado directamente con el rea
de seguridad y/o de operaciones.
La conformacin del comit y la frecuencia mensual de las reuniones
establecen los puentes de comunicacin necesarios para una adecua-
da gestin del transporte.
Por otro lado y en adicin, durante los ltimos dos aos se organi-
zaron reuniones gerenciales en las que los principales funcionarios
de las empresas de transporte y empresas proveedoras compartieron
con Antamina los resultados del plan estratgico. El objetivo funda-
mental de estas reuniones es lograr en todos los niveles el compro-
miso con la reduccin del ndice de frecuencia de accidentes en la ca-
rretera y el cumplimiento del Plan Estratgico de cinco aos.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
198
PLAN ESTRATGICO 2009 - 2013
ORGANIZACIN 2010
VISIN
MISIN
VALORES
OBJETIVOS ESTRATGICOS KPI`s
ACTIVIDADES ESPECFICAS
ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATGICO
DESARRO-
LLO DE
EMPRESAS
SALUD
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
SERVICIOS DE
EMERGENCIA
MEDIO
AMBIENTE
DESARRO-
LLO SOSTE-
NIBLE
Angela
Campos
(Cargo
Transport)
Jim Campion
(Antamina)
Elmer
Ramos
(Servosa
Cargo)
Horacio
Reeves
(Antamina)
Csar Silva
(Stiglich
Transp)
Bernice
Garca
(Antamina)
Carlos Abarca
(Transaltisa)
Olab Limas
(Antamina)
Alfonso
Huidobro
(Atlantic IB)
Jorge Troll
(Antamina)
Enrique
Casallo
(Ransa)
Marco
Cavani
(Antamina)
1. Cargo
Transport
2. Repsol
3. Molycop
4. Pereda
5. Innova
6. Century
7. Navarro
Puente
1. Servosa
Cargo
2. Socorro
Cargo
3. Praxair
4. Indura
5. Sodexo
6. Per
Logistic
1. Stiglich
2. Barcino
3. Sulcosa
4. Multico-
sailor
5. Renasa
6. Ibrcena
7. Lima Gas
1. Transaltisa
2. Duqumica
3. Transaltisa
4. ChemSupply
5. Translei
6. Mobil
7. Grupo Ortiz
1. Atlantic
2. C. Pacas-
mayo
3. Ferreyros
4. Orica
5. Messer
6. Ursus
7. Unicon
8. Luren
1. Ramsa
2. Tranp.
Acoinsa
3. TLI
4. CLI
5. Cosapi
6. Nolasco
7. Karma
Service
8. TRC
Organizacin del comit de transportistas y proveedores 2010 (Elaboracin propia)
Los objetivos del plan estratgico estn alineados con los objetivos
estratgicos de Compaa Minera Antamina y comprenden seis fren-
tes trabajo: desarrollo de empresas, salud, seguridad industrial, ser-
vicios de emergencia, medio ambiente y desarrollo sostenible. Las 43
empresas participantes del comit se agrupan de acuerdo a cada uno
de estos seis elementos, tal como se muestra en el grfico anterior.
La organizacin del comit es encabezada por un presidente que per-
tenece a una de las empresas miembro del comit. El presidente ade-
ms de representar al comit es responsable de la revisin, gestin y
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
199
ejecucin del plan estratgico. El presidente es elegido anualmente
por los propios miembros.
La participacin de Antamina en el comit se da a travs de sus fa-
cilitadores, los cuales apoyan a los lderes de cada elemento en la
ejecucin de las estrategias del plan estratgico, tal como se aprecia
en el grfico anterior. Asimismo en cada elemento participan como
responsables cierto nmero de empresas que son responsables de su
ejecucin. Al mismo tiempo, estas empresas deben cumplir los obje-
tivos dados en los otros elementos.
Finalmente es importante resaltar que el presidente, los lderes y facili-
tadores propician la revisin anual de los objetivos del plan estratgico.
1.5 Declaracin de la Visin
Somos un grupo de empresas lderes. Nuestra gestin en el transpor-
te de carga es reconocida como la operacin ms segura y eficiente
en el Per, siendo referentes de la aplicacin de las mejores prcticas
en nuestro sector a nivel mundial.
Esta visin trasciende a la individualidad de cada empresa ponindo-
le nfasis en el desarrollo de las caractersticas que garanticen el fu-
turo de las empresas de transporte.
1.6 Declaracin de la Misin
Satisfacer las necesidades del cliente a travs de un transporte segu-
ro y eficiente, que agregue valor; respetando al ser humano; basados
en altos estndares de calidad, salud, seguridad y cuidado del medio
ambiente.
1.7 Valores
- Seguridad: tenemos como prioridad la proteccin del ser huma-
no y los bienes que se transportan actuando proactivamente.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
200
- Integridad: cumplimos fielmente las leyes, normas y requeri-
mientos de nuestros clientes, proveedores y gobierno.
- Responsabilidad social y medio ambiental: cumplimos fielmente
las leyes, normas y requerimientos de nuestros clientes, provee-
dores y gobierno.
- Compromiso con el bienestar del trabajador: brindamos igual-
dad de oportunidades y garantizamos el bienestar de nuestros co-
laboradores, clientes y proveedores.
- Calidad del servicio: fomentamos altos estndares de calidad a
travs de la bsqueda de la mejora continua.
- Solidaridad: compartimos buenas prcticas y oportunidades de
mejora en beneficio de nuestros colaboradores, clientes, provee-
dores y la sociedad en general.
- Respeto y reconocimiento: fomentamos el respeto a la persona
y reconocemos el esfuerzo en el cumplimiento de los estndares
establecidos.
CAPTULO II
EVALUACIN EXTERNA
2.1. ANLISIS PESTEC
2.1.1. Fuerzas Polticas
Dentro de las principales fuerzas polticas que afectan al sector de
transporte de carga nacional y por ende al comit de transportistas
de Antamina, estn las normas gubernamentales, principalmente en
temas de salud, seguridad minera y el de transporte de materiales
peligrosos, dado que el cumplimiento de estas normas garantiza la
eficiencia de las empresas del comit.
Otro aspecto importante a tener en cuenta son las relaciones con orga-
nismos pblicos, tales como el MTC (SUTRAN) por las disposiciones de
revisiones en rutas que pudieran ocasionar posibles demoras.
Asimismo los temas relacionados con la actual legislacin laboral, res-
pecto a temas de jornadas laborales (tiempo mximo de manejo), son
factores importantes a tener en cuenta que afectan la gestin del comit.
Por otro lado la informalidad existente en el sector, que se pone de
manifiesto en la competencia desleal, a travs de tarifas ms econ-
micas pero con alto riesgo de incidentes que influyen drsticamente
en la eficiencia del comit.
Por ltimo, la actual situacin poltica del pas dada por el nuevo go-
bierno en lo concerniente a nuevas polticas de importacin de veh-
culos y repuestos usados son puntos importantes a tener en cuenta
al momento de desarrollar las estrategias del plan de transportistas
de Antamina.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
202
2.1.2. Fuerzas econmicas
Un aspecto importante a tener en cuenta dentro de las fuerzas econ-
micas que afectan el desarrollo de las empresas que conforman el co-
mit de transportistas es el costo de las materias primas, el costo de
los seguros, el combustible, los neumticos, costo del vehculo (reno-
vacin, repuestos). Tambin es importante tener en consideracin los
costos de mano de obra (conductores) y la inversin en capacitaciones.
Por otro lado, el tema de los impuestos (impuesto selectivo, renta) y el
tipo de cambio son variables que tambin afectan la eficiencia del co-
mit y las estrategias debern estar planteadas con la finalidad de re-
ducir dichas amenazas; como lo es tambin la actual situacin econ-
mica mundial que afecta en gran medida el precio de los commodities.
Tambin es importante tener presente el costo de capital y de deuda,
por ejemplo el caso del leasing para la renovacin de flota.
Por ltimo se debe tener presente la necesidad de mantener la esta-
bilidad contractual (cliente/proveedor) para que se puedan plantear
objetivos y estrategias a largo plazo.
2.1.3. Fuerzas sociales
Las principales fuerzas sociales a tener en consideracin al momento de
plantear las estrategias del plan estratgico de transportistas estn refe-
ridas a la federacin de choferes, sindicatos, gremios de transportistas y
comunidades, los cuales impactan de diferentes maneras y requieren de
tratamientos tambin diferentes.
Por otro lado hay que tener presente la cultura e idiosincrasia del con-
ductor peruano, la falta de educacin, que finalmente son aspectos
que influirn en la eficiencia de las empresas que conforman el comit.
Tambin es importante considerar las expectativas de las autorida-
des locales que influyen en gran medida en la toma de decisin so-
bre qu estrategia se debe seguir, de igual forma el contacto con las
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
203
comunidades es importantsimo para el xito del plan, teniendo en
cuenta sobre todo la falta de informacin que existe al interior de las
comunidades sobre la acciones que emprenden las empresas en te-
mas de integracin y responsabilidad social.
2.1.4. Fuerzas tecnolgicas
Con respecto a las fuerzas tecnolgicas que afectan el sector de trans-
porte de carga peruano, se deben tener en consideracin temas relacio-
nados al desarrollo de comunicaciones sobre todo para el soporte en
ruta; los cuales requieren de una importante inversin. Asimismo es ne-
cesario tener un programa de mejoras e innovaciones tecnolgicas, por
ejemplo la integracin con el sistema de GPS. Es importante siempre
tener presente la necesidad de adaptar equipos de seguridad en las uni-
dades para implementar las nuevas tecnologas; que estn destinadas a
mejorar la eficiencia y seguridad de la flota, tales como los sistemas: al-
coholocky Velomov, entre otros.
Finalmente es importante notar el poco uso de herramientas tecno-
lgicas para la identificacin de riesgos, situacin que debe ser rever-
tida en el corto plazo.
2.1.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales
Aspectos importantes a tener en consideracin con respecto a las fuer-
zas ecolgicas y ambientales que impactan en la eficiencia del comit,
se pueden mencionar los siguientes: el desarrollo de nuevos combusti-
bles como fuentes alternativas de energa para preservar el medio am-
biente, el clima con respecto a inversin en equipos y seguridad, el ma-
nejo de desperdicios y desechos, materiales peligrosos, la proteccin
de la biodiversidad de flora y fauna en la ruta, y finalmente la cultura
de reciclaje, a pesar del poco eco de parte de las autoridades locales.
2.1.6. Fuerzas competitivas
Con respecto a las fuerzas competitivas a tener en cuenta al momen-
to de desarrollar las estrategias del plan, hay que notar las altas ba-
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
204
rreras de entrada de sustitutos, es decir, empresas que podran res-
tarle negocio a las ya existentes. Esto debido principalmente a las
fortalezas propias de las empresas que conforman el comit que se
desarrollarn ms adelante dado que las empresas que conforman
el comit se fortalecen entre s, para luego participar de otras opera-
ciones mineras, aumentan su competitividad y mejoran su participa-
cin de mercado, teniendo como puntos fuertes la calidad de servi-
cio, mejores procesos y una gran cultura de seguridad.
2.2. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
La matriz EFE desarrollada para el comit de empresas de transporte y
proveedoras contempla veinte factores determinantes del xito, nueve
oportunidades y once amenazas. El valor final obtenido (2.05) es un
valor promedio que nos muestra que es necesario revisar el buen uso
de las oportunidades y el manejo de las amenazas en el sector. As mis-
mo, est claro que son factores determinantes: por un lado aprovechar
la coyuntura econmica del pas y la estabilidad contractual del comit
para procurar mayores inversiones en renovacin de flota y equipos y
por otro lado los conflictos sociales generados por las comunidades a
lo largo de la ruta 16, por el incumplimiento de las promesas de los go-
biernos locales, tal como se muestra en la siguiente figura.
Factores determinantes del xito Peso Valor
Ponde-
racin
Oportunidades
1. Elevar los estndares de salud y seguridad minera. 0.06 4 0.24
2. Mejorar las relaciones con los organismos guberna-
mentales.
0.03 1 0.03
3. Buscar mejoras tributarias con el nuevo gobierno. Apro-
vechar la llegada del comit como cluster de transporte.
0.02 1 0.02
4. Aprovechar la coyuntura econmica del pas y esta-
bilidad contractual del comit para procurar mayores
inversiones en renovacin de fota y equipos.
0.1 2 0.2
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
205
5. Mejorar las relaciones con las comunidades buscan-
do la integracin con ellas.
0.08 3 0.24
6. Reduccin de riesgos y automatizacin de procesos
en base a la implementacin de mejoras tecnolgicas.
0.07 2 0.14
7. Implementar fuentes alternativas de energa para
preservar el medio ambiente.
0.04 1 0.04
8. Involucrar a las autoridades locales en el manejo
responsable del medio ambiente.
0.05 2 0.1
9. Fortalecer en mayor medida el mbito de accin
del comit en procura de nuevos negocios.
0.01 2 0.02
0.46 1.03
Amenazas
1. Confictos sociales generados por las comunidades
a lo largo de la ruta 16, por el incumplimiento de las
promesas de los gobiernos locales.
0.1 3 0.3
2. La informalidad de otras empresas de transporte
afecta competitividad de las empresas del comit.
0.03 2 0.06
3. La informalidad de otras empresas de transporte
atenta contra la segurida de las empresas del comit.
0.03 2 0.06
4. Desconocimiento de las mismas autoridades del
MTC sobre la aplicabilidad de la legislacin sobre el
transporte de materiales peligrosos.
0.04 2 0.08
5. Falta de conocimiento de las comunidades sobre
las operaciones reales de la mina y proveedores.
0.02 2 0.04
6. Condiciones geogrfcas de la ruta. 0.01 3 0.03
7. Variabilidad en el precio internacional del petr-
leo. (Impacto en costos).
0.09 1 0.09
8. Cambios en las polticas tributarias por parte del
gobierno central.
0.02 1 0.02
9. Caida en los precios de los minerales, que afecte
los recursos del comit.
0.08 1 0.08
10. Posible entrada al mercado de empresas de trans-
porte de capitales extranjeros.
0.07 3 0.21
11. Poca oferta de conductores dado el aumento en
la fota de transporte.
0.05 1 0.05
0.54 1.02
1 2.05
CAPTULO III
EVALUACIN INTERNA
3.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
La matriz EFI desarrollada para el comit de empresas de transpor-
te y proveedoras consta de 18 factores determinantes del xito, 10
fortalezas y 8 debilidades. El valor final obtenido (2.61) es un valor
promedio que nos muestra que es necesario tomar medidas correcti-
vas al interior de las empresas, para mejorar la productividad y com-
petitividad de las mismas, tal como se muestra en la siguiente figura.
Factores determinantes del xito Peso Valor
Ponde-
racin
Fortalezas
1. Sistema de gestin efcaz y efciente, a travs de
una adecuada estructura organizacional.
0.03 3 0.09
2. Personal capacitado permanentemente y compro-
metido con los objetivos del comit.
0.06 4 0.24
3. El comit esta conformado tanto por los mismos
transportistas como tambin por las empresas pro-
veedoras de los bienes transportados.
0.05 4 0.2
4. El comit esta conformado por empresas con
buena capacidad de gestin y gran prestigio a nivel
nacional e internaiconal.
0.04 3 0.12
5. Alto comprimiso por el cumplimiento de los
estndares de seguridad.
0.1 4 0.4
6. El servicio es realizado con equipos modernos que
incoporan tecnologa de punta.
0.1 4 0.4
7. Identifcacin y prevencin de riesgos a travs
de la implementacin de hojas de ruta y puntos de
control.
0.08 4 0.32
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
208
8. Gran sinerga entre las empresas que conforman
el comit y Antamina, que se traduce en trabajo
en equipo, innovacin e intercambio de buenas
prcticas.
0.02 3 0.06
9. Adecuado sistema de comunicacin en la ruta. 0.02 3 0.06
10. Contar con estndares para el transporte de
carga y de personal, los cuales se ven refejados en
la Gua de transporte.
0.04 3 0.12
0.54 2.01
Debilidades
1. Existe rotacin de conductores entre las empresas
que conformas el comit.
0.02 2 0.04
2. Falta de constitucin formal del comit ante el
ente regulador.
0.02 2 0.04
3. Falta involucrar a ms partes de Antamina en la
gestin del comit
0.05 2 0.1
4. Las diferencias entre las empresas del comit
generan distinta capacidad de respuesta.
0.07 1 0.07
5. Falta de sistema adecuado de costeo para el siste-
ma de transporte.
0.07 1 0.07
6. Falta de un plan de continuidad del negocio del
comit.
0.08 1 0.08
7. Existe un rgido sistema de control de ingreso a
las operaciones.
0.1 1 0.1
8. Falta de canales de comunicacin a todo nivel
dentro del comit.
0.05 2 0.1
0.46 0.6
1 2.61
CAPTULO IV
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
1. Lograr empresas plenamente formales que consideran y respetan
a sus trabajadores y que tienen altos niveles de especializacin, inte-
gracin y compromiso.
2. Implementar un programa preventivo de salud ocupacional diri-
gido al bienestar de los conductores y a la prevencin de accidentes
relacionados a factores de salud.
3. Asegurar un ndice de frecuencia de incidentes por kilmetro reco-
rrido menor a 0.1 en el 2014.
4. Lograr que el 100% de las empresas del comit cuenten con un sis-
tema de atencin de emergencias.
5. Lograr que el 100% de las empresas del comit cuenten con un sis-
tema integrado de gestin ambiental.
6. Asegurar un mnimo de 5% de contratacin local del total de con-
ductores contratados por las empresas del comit.
CAPTULO V
PROCESO ESTRATGICO
5.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Sistema de gestin efcaz y ef-
ciente, a travs de una adecuada
estructura organizacional.
1. Existe rotacin de conducto-
res entre las empresas que con-
forman el comit.
2. Personal capacitado perma-
nentemente y comprometido
con los objetivos del comit.
2. Falta de constitucin formal
del comit ante el ente regu-
lador.
3. El comit est conformado
tanto por los mismos transpor-
tistas como tambin por las
empresas proveedoras de los
bienes transportados.
3. Falta involucrar a ms partes
de Antamina con la gestin del
comit.
4. El comit est conformado
por empresas con buena capaci-
dad de gestin y gran prestigio
a nivel nacional e internacional.
4. Las diferencias entre las em-
presas del comit generan dis-
tinta capacidad de respuesta.
5. Alto compromiso por el cum-
plimiento de los estndares de
seguridad.
5. Falta de un sistema adecua-
do de costeo para el sistema de
transporte.
6. El servicio es realizado con
equipos modernos que incor-
poran tecnologa de punta.
6. Falta de existencia de un
plan de continuidad del nego-
cio del comit.
7. Identifcacin y prevencin
de riesgos a travs de la imple-
mentacin de hojas de ruta y
puntos de control.
7. Existe un rgido sistema de
control de ingreso a las opera-
ciones.
8. Gran sinergia entre las em-
presas que conforman el comit
y Antamina, que se traduce en
trabajo en equipo, innovacin e
intercambio de buenas prcticas.
8. Falta de canales de comuni-
cacin a todo nivel dentro del
comit.
9. Adecuado sistema de comu-
nicacin en la ruta.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
212
10. Contar con estndares para
el transporte de carga y de per-
sonal, los cuales se ven refeja-
dos en la Gua de transporte.
OPORTUNIDADES FO - EXPLOTE DO BUSQUE
1. Elevar los estndares de sa-
lud y seguridad minera.
1. Capacitacin permanente
del personal para elevar los es-
tndares de salud y seguridad
minera.
1. Trabajo en conjunto de An-
tamina y las empresas que con-
forman el comit para involu-
crar a las autoridades locales en
el manejo responsable del me-
dio ambiente, asimismo mitigar
los confictos sociales.
2. Mejorar las relaciones con
los organismos gubernamen-
tales.
2. Apoyados en un sistema de
gestin efcaz y efciente se
busca mejorar las relaciones
con los organismos guberna-
mentales.
2. Minimizar las diferencias
entre las empresas del comit
a travs de la estandarizacin
de procedimientos y empleo
de buenas prcticas con la f-
nalidad de reducir los ndices
de frecuencias de accidentes.
3. Buscar mejoras tributarias
con el nuevo gobierno. Apro-
vechar la llegada del comit
como cluster de transporte.
3. Se busca mejorar las relacio-
nes con las comunidades apro-
vechando el prestigio nacional
e internacional de las empre-
sas que conforman el comit.
4. Aprovechar la coyuntura eco-
nmica del pas y estabilidad
contractual del comit para pro-
curar mayores inversiones en
renovacin de fota y equipos.
4. Adquisicin de equipos mo-
dernos que incorporan tecno-
loga de punta, a fn de mini-
mizar los riesgos y automatizar
procesos.
5. Mejorar las relaciones con
las comunidades buscando la
integracin con ellas.
6. Reduccin de riesgos y au-
tomatizacin de procesos en
base a la implementacin de
mejoras tecnolgicas.
7. Implementar fuentes alter-
nativas de energa para preser-
var el medio ambiente.
8. Involucrar a las autoridades
locales en el manejo responsa-
ble del medio ambiente.
9. Fortalecer en mayor me-
dida el mbito de accin del
comit en procura de nuevos
negocios.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
213
AMENAZAS FA - CONTROLE DA EVITE
1. Confictos sociales genera-
dos por las comunidades a lo
largo de la ruta 16, por el in-
cumplimiento de las promesas
de los gobiernos locales.
1. Lograr altos estndares de
seguridad para reducir los
riesgos en la ruta producto del
trnsito de las empresas infor-
males. (Certifcacin SGS)
1. Realizar un adecuado siste-
ma de costeo del transporte a
fn identifcar el impacto de la
variabilidad en el precio inter-
nacional del petrleo.
2. La informalidad de otras
empresas de transporte afecta
la competitividad de las em-
presas del comit.
2. Involucrar a las autoridades
del MTC en la operacin del
transporte de materiales peli-
grosos en la ruta.
3. La informalidad de otras
empresas de transporte atenta
contra la seguridad de las em-
presas del comit.
3. Desarrollar una escuela de
conductores a fn de mejorar
la poca oferta de conductores.
4. Desconocimiento de las
mismas autoridades del MTC
sobre la aplicabilidad de la
legislacin sobre el transporte
de materiales peligrosos.
4. Promocionar las actividades
del comit a fn de tener la
posibilidad de participar tcni-
camente en las actividades del
sector de transporte.
5. Falta de conocimiento de las
comunidades sobre las opera-
ciones reales de la mina y pro-
veedores.
5. Benchmarking con otros
comits de transporte a nivel
internacional con la fnalidad
de mejorar los estndares en
seguridad.
6. Condiciones geogrfcas de
la ruta.
7. Variabilidad en el precio in-
ternacional del petrleo. (Im-
pacto en costos).
Cambios en las polticas tribu-
tarias por parte del gobierno
central.
8. Cada en los precios de los
minerales, que afecte los re-
cursos del comit.
9. Posible entrada al mercado
de empresas de transporte de
capitales extranjeros.
10. Poca oferta de conductores
dado el aumento en la fota de
transporte.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
214
5.2. Decisin y Eleccin de Estrategias
Los objetivos estratgicos planteados en el captulo IV estn estre-
chamente relacionados con los resultados estratgicos de Antamina.
En tal sentido las estrategias que se plantean a continuacin estn
orientadas a lograr tanto los resultados estratgicos de Antamina
como los objetivos del Plan Estratgico del Comit de Empresas de
Transporte y Proveedores.
Asimismo, cada una de las estrategias planteadas, tiene a su vez un
grupo de iniciativas especficas que facilitarn su ejecucin. Al mis-
mo tiempo se plantean las metas para el periodo 2010-2014, tal
como se muestra a continuacin.
5.2.1. Resultado estratgico: Desarrollo de empresas.
Objetivo estratgico: Lograr empresas plenamente formales que con-
sideran y respetan a sus trabajadores y que tengan altos niveles de
especializacin, integracin y compromiso.
Estrategias generales:
1. Mantener la generacin y ejecucin de iniciativas para el desa-
rrollo de la gestin de transportes.
2. Promover la integracin de las empresas del comit que circu-
lan en la ruta.
3. Promover el compromiso de los miembros del comit en el de-
sarrollo del plan estratgico.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
215
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5.2.2. Resultado estratgico: Salud.
Objetivo estratgico: Implementar un programa preventivo de salud
ocupacional dirigido al bienestar de los conductores y a la prevencin
de accidentes relacionados a factores de salud.
Estrategias generales:
1. Minimizar los incidentes relacionados a fatiga, somnolencia o
problemas de salud.
2. Capacitar a los conductores en temas relacionados a la preven-
cin de incidentes.
3. Asegurar la calidad de los lugares de descanso para los conduc-
tores.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
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4
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
219
5.2.3. Resultado estratgico: Seguridad industrial.
Objetivo estratgico: Asegurar un ndice de frecuencia de incidentes
por kilmetro recorrido menor a 0.1 en el 2014.
Estrategias generales:
1. Disminuir la frecuencia de accidentes en conduccin.
2. Dotar de sistemas de rastreo satelital al 100% de la flota.
3. Realizar auditoras en campo para verificar el cumplimiento de
la Gua de transporte.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
Objetivo
estrat-
gico
Iniciativas
generales
Iniciativas
especfcas
Indicadores
KPI
Base
Metas
2012 2011 2012 2013 2014
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0 50% 80% 90% 100%
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
220
5.2.4. Resultado estratgico: Servicios de emergencia.
Objetivo Estratgico: Lograr que el 100% de las empresas del comit
cuenten con un sistema de atencin de emergencias.
Estrategias generales:
1. Mantener actualizado el plan de contingencias.
2. Realizar auditoras.
3. Acercamiento a Compaa de Bomberos - Respuesta a emergencia.
4. Generar la participacin de los usuarios externos en reuniones
del comit de seguridad.
5. Mantener un sistema de atencin de emergencias.
6. Definir las empresas especializadas para la remediacin.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormentente.
Objetivo
estratgico
Iniciativas
generales
Iniciativas especfcas Indicador
Meta
2011
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Presentar la estructura mnima
requerida para el Plan de Contin-
gencias.
01 Estructura
01 Estruc-
tura
Presentar el Plan de Contingen-
cias.
% cumplimiento 90%
Capacitacin al personal en el
nuevo Plan de Contingencias.
% de personas
entrenadas por
cada empresa
90%
Capacitacin por parte del pro-
veedor al transportista en el ma-
nejo del producto que lleva.
% de personas
entrenadas por
cada empresa
75%
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
221
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Presentar metodologa de eva-
luacin para simulacros.
01 Formatos
01 For-
mato
Realizacin de Simulacros Inopi-
nados Nivel II.
% de cumplimiento
del programa anual
de simulacros.
100%
Revisin del Plan de Contingencias.
% de revisin de
los planes presen-
tados.
100%
Seguimiento de acciones correc-
tivas en los simulacros.
% cumplimiento. 85%
Verifcacin de recursos / equipos
para una respuesta a la emergencia.
% cumplimiento
en prctica.
85%
Verifcacin de transportistas y
proveedores para el manejo de
residuos luego de la emergencia.
% cumplimiento
en prctica.
85%
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Capacitacin por parte de la
Compaia de Bomberos en pri-
meros auxilios, lucha contra in-
cendios HAZMAT I y II.
% de empresas
que acojen este
sistema.
20%
Listar equipos que necesiten las
compaias de Barranca, Pativilca y
Paramonga para realizar la dona-
cin de equipos a la compaia del
equivalente de los servicios presta-
dos por la Compaia de Bomberos.
3 Listados
3 Lista-
dos
Capacitacin por parte de pro-
veedores a la Compaia de Bom-
beros en el material peligroso
especfco.
% de personas
capacitadas por
compaia.
20%
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Convocar a los usuarios externos
Cavassa / Movil Tours / Mina
Santa Luisa / Mina Huanzal a
reunin mediante invitaciones
escritas.
% de usuarios
externos convoca-
dos a reunin.
100%
Lograr la asitencia de los
usuarios externos al comit de
Antamina.
% de usuarios ex-
ternos asistentes
a cada reunin.
25%
Hacerlos miembros del equipo
de trabajo de Emergencias,
difundir Plan de Contingencias.
% de usua-
rios externos
preparados para
la atencin de
emergencias.
25%
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
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Solicitar la frma de una carta de
compromiso a cada empresa res-
pecto al uso de recursos en caso de
una emergencia entre empresas
% de empresas
que frmen la car-
ta de comrpomiso
50%
Elaborar un procedimiento de
atencin de emergencias - Plan
de Ayuda Mutua.
01 Procedimiento
01 Proce-
dimiento
Actualizar, en funcin a la informa-
cin extrada del plan de contin-
gencia, el listado comparativo de
equipos, materiales, personal actual
versus lo requerido para la atencin
de emergencias y difundido.
01 Listado
general
01
Listado
general
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Actualizar la base de datos de
proveedores y transportistas es-
pecializados en el manejo de re-
siduos contaminados.
01 Registro de
proveedores y
transportistas
para el manejo
de residuos con-
taminados.
01 Base
de datos
Defnir las tarifas con respecto a
respuesta a la emergencia.
01 Listado de tarifas
de empresas que
brindan servicio de
remediacin.
01 Listado
5.2.5. Resultado estratgico: Medio ambiente.
Objetivo estratgico: Lograr que el 100% de las empresas del comit
cuenten con un sistema integrado de gestin ambiental.
Estrategias generales:
1. Asegurar que todas las empresas proveedoras y transportistas
miembros del comit cuenten con un sistema de gestin ambiental.
2. Disminuir los ndices de frecuencia y severidad de los inciden-
tes ambientales.
3. Mejorar el cumplimiento en la evaluacin de las auditoras.
4. Procurar que todas las empresas proveedoras y transportistas
miembros del comit cuenten con un sistema de gestin ambien-
tal ISO 14000.
5. Sensibilizar en temas ambientales a las comunidades aledaas
a la ruta a Antamina.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
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Tenemos un Sistema de Gestin Ambiental alineado con el de Antamina
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224
5.2.6. Resultado estratgico: Desarrollo sostenible.
Objetivo estratgico: Asegurar un mnimo de 5% de contratacin local
del total de conductores contratados por las empresas del comit.
Estrategias generales:
1. Promocin del empleo local en la zona de influencia.
2. Desarrollar programas de voluntariado en las zonas de influencia.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
225
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CAPTULO VI
RESULTADOS DEL PLAN ESTRATGICO
Los resultados obtenidos por cada uno de los pilares del Plan Estra-
tgico, al cierre del 2010, fueron los siguientes:
DESARROLLO DE EMPRESAS
- En el 2009 se consigui que las empresas integrantes de comit, a
pesar de que compiten en el mismo mercado, pudieran compartir sus
mejores prcticas, las cuales permitieron la publicacin de la primera
edicin del Manual de buenas prcticas en la gestin de transporte te-
rrestre de materiales, el cual mereci el reconocimiento especial del
Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA)

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
228
- El xito de este manual permiti la publicacin de su segunda edi-
cin en el 2010, con 52 buenas prcticas nuevas, y plantear como ob-
jetivo la publicacin de ediciones anuales.
- Se promovi el reconocimiento al profesionalismo de los conduc-
tores mediante la organizacin del primer concurso de conductores,
en el que no solo se midi la habilidad y pericia en el manejo de sus
camiones sino tambin el conocimiento de las reglas de trnsito y de
respuesta a emergencias.
Ganadores del Primer Concurso de Conductores 2010
- Intercambio de experiencias con Chile, realizado entre el 15 y 19 de
febrero del 2010, que abarco a instituciones como el Consejo Minero,
Mutual de Seguridad, Minera Escondida BHP y Minera Cerro Colora-
do BHP.
- Se promovi la participacin de las empresas miembro del comit
en el concurso de premios Sumajg (concurso organizado por Antami-
na para premiar la excelencia y los trabajos innovadores de las em-
presas socias), logrando algunas de ellas reconocimiento en las cate-
goras en que participaron.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
229
- Se promovi y consigui la integracin de las empresas de trans-
porte y proveedoras miembros del comit, realizando diversas acti-
vidades tales como charlas cruzadas, eventos deportivos, etctera;
contando en todas ellas con la participacin entusiasta de los con-
ductores y colaboradores de las mismas.
- Se alcanz la participacin activa de las empresas miembro del co-
mit, llegndose el 2010 a contar con el 92% de las empresas trans-
portistas y el 68% de las proveedoras integrantes del mismo.
SALUD OCUPACIONAL
- Se consigui la reduccin significativa de los incidentes causados
por fatiga, mediante la implementacin del Estndar de Control de
Fatiga para todas las empresas de transporte, entrenndose a los
conductores sobre el estndar y cmo prevenir y actuar frente a los
problemas de fatiga y somnolencia.
- Se inspeccion los lugares de descanso y alimentacin utilizados
por los conductores en la ruta, recomendndose aquellos que cum-
plan con las condiciones adecuadas de higiene, comodidad y seguri-
dad requeridas por el comit.

- Se avanz con el entrenamiento a representantes de las compaas
transportistas para que puedan desempearse como entrenadores
en temas relacionados con la prevencin y control de la fatiga, lle-
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
230
gndose a obtener un avance del 54% sobre la meta planeada; lo que
ha permitido realizar una transferencia de conocimientos a las em-
presas del comit y multiplicar la labor preventiva en este tema.
SEGURIDAD INDUSTRIAL
- Uno de los logros ms importantes de este plan es la importante y
significativa reduccin de accidentes registrables desde el comienzo
de su aplicacin hace tres aos. El 2010 se logr una reduccin del
ndice de frecuencia de accidentes de transporte en un 89% con re-
lacin al 2008, segn el control de la evolucin de accidentes en el
transporte, que mostramos en el siguiente cuadro:
A junio del 2011 ya se han realizado y recorrido casi tantos viajes y
kilometros que en todo el 2009 (y mas de los dos tercios del 2010)
pero los resultados son an mejores ya que se han tenido accidentes
registrables y el indice FIK se mantiene en cero.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
231
- Se realiz la capacitacin de las empresas de transporte en cur-
sos de Investigacin de Accidentes (ICAM), metodologa utilizada
en Antamina, lo cual permiti unificar criterios.
- Se estableci como estndar propio el uso de un Sistema Sateli-
tal de Posicionamiento Global (GPS) siendo pioneros en la aplica-
cin voluntaria de esta herramienta tecnolgica.
- Se incorporo a las empresas transportistas en el programa de
homologacin en seguridad SGS.
PREPARACION PARA EMERGENCIAS
- Mejora de la respuesta frente a emergencias mediante la imple-
mentacin de simulacros no solo programados sino tambin ino-
pinados en ruta, siendo este tipo de simulacros implementados
por primera vez en el sector.

- Se implemento la revisin de planes de emergencia exigidos por
el MTC y de la identificacin de peligros y riesgos (IPER) en ruta
de las empresas miembros del comit.
- Se elabor un listado conjunto de todos los equipos y materiales
con que cuentan las empresas para atender emergencias, y se con-
sigui el compromiso de todo el comit para que, en caso suce-
diera un incidente, estos recursos puedan ser solicitados por cual-
quiera de los integrantes del mismo.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
232
- Se elabor una base de datos de proveedores y transportistas es-
pecializados en el manejo de residuos contaminados para que los
miembros del comit puedan recurrir a ellos en caso de una emer-
gencia.
MEDIO AMBIENTE
- No se han tenido incidentes ambientales, ni de baja severidad,
en la ruta durante el 2010 y esta tendencia se sigue manteniendo
en el 2011.
- Las empresas del Comit dictaron charlas a los pobladores y es-
tudiantes de los centros poblados de la ruta sobre el cuidado me-
dio ambiental y las consecuencias de su impacto.

- Las empresas del Comit implementaron contenedores para re-
siduos slidos y realizaron el sembrado de rboles conjuntamente
con los pobladores de diversas comunidades de la ruta.

ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
233
- Se realiz un modelo de Sistema de Gestin Ambiental que sir-
vi de punto de partida para que las empresas puedan aplicar a la
certificacin ISO14000. De las 45 empresas del comit 08 empre-
sas ya cuentan con la certificacin y 27 se encuentran en proceso.
DESARROLLO SOSTENIBLE
- Se logr la contratacin de un 20% de trabajadores de origen re-
gional, en las empresas de transporte del comit.
- Se iniciaron diversos programas de acercamiento a las comuni-
dades de la ruta, tales como: charlas de educacin vial orientadas
a los nios y charlas vocacionales para jvenes.

- Se implementaron bibliotecas en algunos municipios de la ruta
con el aporte propio de las empresas del comit.


CAPTULO VII
CONCLUSIONES
- La elaboracin y ejecucin del Plan ha permitido ver el tema de se-
guridad y la gestin del transporte bajo un enfoque sistmico, es de-
cir la seguridad no es slo un indicador, sino que para conseguirla se
requiere la gestin de otros elementos tales como: salud, desarrollo
de las empresas y sus conductores, comunidades, medio ambiente,
entre otros.
- Tambin es innovador al contar para su ejecucin con el primer co-
mit que involucra activamente a sus proveedores y transportistas.
Asimismo este comit se desarrolla siguiendo un plan estratgico y
opera bajo un modelo de gestin de transporte nico en el pas.
- El control y la ejecucin del plan ha permitido la reduccin signifi-
cativa del nmero de incidentes de las empresas miembros del comi-
t en la ruta a Antamina. Ahora es mucho ms seguro transitar por
la ruta 16.
- Debido a la ejecucin del Plan y a la gestin del comit, la imagen
de los transportistas y proveedores miembros del mismo, as como la
de Antamina, ha mejorado frente a las comunidades aledaas.
- El desarrollo del Plan Estratgico del comit, ha mejorado en cada
uno de sus miembros la gestin del servicio, elevando la competitivi-
dad y los estndares del sector.
- El modelo de gestin del comit ha permitido compartir buenas
prcticas entre compaas del mismo rubro, estandarizando el des-
empeo de las empresas de transporte.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
236
- Existe una trascendencia de los valores practicados en el comit ha-
cia las propias familias de los conductores y la comunidad, tal es el
caso de la participacin activa de los propios conductores en situa-
ciones de emergencia en la ruta.
- La continua capacitacin, producto de los altos estndares del Plan
y del comit, ha logrado profesionalizar la actividad tcnica de la
conduccin de unidades, hecho que se evidencia en la reduccin del
nmero de incidentes en la ruta hacia Antamina.
- La ejecucin del Plan y la gestin del comit ha trado progreso a las
comunidades aledaas a la ruta, integrndolas con mayores oportu-
nidades comerciales y laborales.
- Por ltimo, se puede concluir que el Plan Estratgico de las Empre-
sas de Transporte y Proveedores de Compaa Minera Antamina, ha
demostrado ser una herramienta de xito para alinear las estrategias
de estas empresas con las estrategias generales de Antamina, logran-
do resultados tangibles para la gestin de la seguridad en el trans-
porte de insumos, materiales y personal; adems de impactar posi-
tivamente en la sostenibilidad del negocio y en las buenas relaciones
entre todos los stakeholders.

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