n
d
e
i
n
t
a
n
g
i
b
l
e
3
Esfuerzo de inclusin
medio
Bsqueda de alternativas
4
Esfuerzo de manteni-
miento
Cambio medio
Mediana
probabilidad
5
No esfuerzo de inclusin
Razones econmicas man-
datorias
5
No esfuerzo de inclusin
Razones econmicas
prioritarias
Baja
probabilidad
Distanciado Colaborativo
Manera de trabajar
Tabla 3. Modelo relacin cliente-proveedor LSR
Como se detalla, se tienen pautas de relacionamiento dada una
manera de trabajar y de una probabilidad de creacin de intangible,
generando seis estrategias a seguir, las cuales representan un
esfuerzo ordenado de generacin de valor conjunto enfocado a la
RSC. La forma que Antamina ha desarrollado para materializar
la posibilidad de creacin del intangible es mediante los planes
estratgicos. En los planes estratgicos, los principales proveedores
(contratistas) y las empresas de transporte pueden interiorizar
y participar de manera conjunta de los resultados que Antamina
III - TERCERA PARTE
115
espera producir en los elementos antes mencionados, los cuales
forman parte de su RSC.
En un ambiente competitivo, empresas como Antamina gastan varios
millones de dlares en programas de RSC; sin embargo, el involucrar a
sus proveedores en este esfuerzo potencia geomtricamente los resulta-
dos y favorece un ambiente donde se puedan desarrollar las operaciones
mineras con menores probabilidades de conflictos. El tema de competi-
tividad, en opinin de Antamina, est garantizado, ya que las empresas
suelen usar los temas de RSC como elementos adicionales que les dan
mayor competitividad pero que no les otorga un monopolio.
1. ANLISIS DE LOS PLANES ESTRATGICOS
Desde el punto de visto propuesto, a Antamina le corresponde el es-
quema de emergente-rural. La aplicacin de los planes estratgicos
es el desarrollo de la relacin cliente-proveedor dentro de los par-
metros que Antamina ha diseado. Conforme el modelo planteado,
el excedente generado no solo tiene carcter monetario, sino tam-
bin un componente social, as se tendra dos clases de excedente:
el econmico, que mide las empresas que participan en la relacin; y
un excedente social, que lo mide la comunidad, la sociedad, el pas, y
que de acuerdo al modelo presentado tiene tres niveles.
Sobre los planes en s, en ellos no participan de inicio todos los pro-
veedores y contratistas, sino los ms relevantes desde varios puntos
de vista, no slo el econmico, siendo parte importante ir incluyen-
do cada vez mayor nmero de empresas participantes. As se tienen
empresas que tienen personal destacado en las operaciones de la em-
presa, empresas que contratan transporte a las operaciones, entre
otras. El porcentaje de empresas en el Plan de socios estratgicos es
de alrededor del 12 %. En el caso del Plan de transportistas s es del
100 %. La diferencia estriba en que cualquier evento en el transporte
es importante, no importando si es que la empresa hace muchos o
pocos viajes.
LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA - ENRIQUE ALANIA
116
La relacin cliente-proveedor debe ser un intangible y como tal pue-
de ser valiosa o no. Cuando los criterios para la compra de bienes y
servicios son los tradicionales, esto es, econmicos y tcnicos, el re-
emplazo de un proveedor es relativamente sencillo y se basa en cri-
terios objetivos. Se podra decir que el valor del intangible provee-
dor-cliente en un esquema tradicional tiene poco valor o el valor de
la inercia o el temor al cambio, en cualquier caso existiran medidas
para contrarrestar la inercia o el temor al cambio.
Cuando la relacin cliente-proveedor trasciende los esquemas tra-
dicionales, estamos ante proveedores que participan de desarrollos,
que trabajan con la empresa en los problemas y que va adquiriendo
mayor conocimiento del cliente. En este caso, resulta obvio que re-
sulta mucho ms difcil un cambio. Ahora bien, cuando el proveedor
se identifica con las consideraciones de responsabilidad social, parti-
cipa y contribuye a ellas, el cambio es an mucho ms difcil, ya que
ese conocimiento e identificacin requiere tiempo y experiencia de
trabajo conjunto.
Antamina invita a sus principales proveedores, contratistas y a sus
transportistas a establecer un vnculo trascendente y con ello hacer
de la relacin cliente-proveedor un intangible de gran valor. La prin-
cipal responsabilidad de Antamina es liderar en una primera etapa a
las empresas con las que tiene relacin, integrndolas a sus valores, a
su visin corporativa y a sus objetivos en responsabilidad social. Con
el soporte de las empresas proveedoras los resultados en RSC pue-
den tener mucho mayor impacto. Para Antamina su cliente principal
es el Per y considera que es lo mismo para todas las empresas que
trabajan con ella, por eso los planes tienen el mrito de fortalecer la
relacin, mejorar el desempeo (ninguna empresa con desempeo
mediocre pasa la barrera hacia la RSC conjunta) y de establecer un
mecanismo de mejora permanente de la RSC.
En la prctica, los resultados han sido buenos. Los resultados en se-
guridad industrial han mejorado notablemente de ndices, siendo
III - TERCERA PARTE
117
en la actualidad mejores que los de la propia Antamina. Varias de las
empresas participantes estn creciendo, participando con otras em-
presas o proyectos mineros, dentro del pas y algunos tambin fuera
del pas, siendo la gran ventaja competitiva el conocimiento y mane-
jo de los aspectos que los planes estratgicos manejan. El intangible
de pertenecer al plan tiene valor inclusive fuera de la relacin con
Antamina, lo que hace que se fortalezca, siendo bueno para Antami-
na, para los proveedores, para las otras empresas mineras y para el
pas.
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LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO
HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA
PERCY BOBADILLA
SUMARIO
I. QU ES PLANIFICAR? 131
La planificacin como sistema
II. POR QU PLANIFICAR? 135
III. CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? 139
La accin racional estratgica de las organizaciones
IV. LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA PLANIFICACIN
EN LAS ORGANIZACIONES 145
V. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
ALCANZADOS CON LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN 149
Bibliografa 153
I
QU ES PLANIFICAR?
LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA
El Banco Interamericano de Desarrollo define la planificacin de la
siguiente manera:
Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de adoptarse con
la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la
situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de
una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistem-
tica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planifica-
cin (BID et l. 1985).
Analicemos, entonces, esta definicin y las implicancias que tiene
para cualquier tipo de organizacin, sea esta empresarial, pblica o
social.
El primer nfasis que tiene es la incorporacin de un enfoque de
prevencin en sus prcticas gerenciales. Ello implica una reflexin
en prospectiva que genere un esfuerzo de preparacin y desarrollo
de capacidades organizacionales, que permita a las organizaciones o
empresas enfrentar con mayores recursos los desafos que el futuro
les depara, tomando en cuenta el contexto en el cual interactan. El
futuro se presenta como situacin deseada y este escenario se expli-
cita en la visin y en los objetivos de un plan. En la formulacin de
dicha visin y objetivos se detalla con claridad la realidad modificada
o transformada a la cual aspiramos llegar.
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
132
La situacin deseada o escenarios futuros solo son alcanzables con
la puesta en marcha de estrategias o actividades, las cuales deben
formar parte de un sistema de planificacin. Cuando el plan se im-
plementa, est sujeto a un proceso de evaluacin, el cual dir si los
medios planificados alcanzarn el objetivo. Si la evaluacin dice lo
contrario, entonces los medios deben cambiar, y esto es lo que el BID
llama en su definicin secuencia de decisiones.
El desafo radica en que estas decisiones no sean arbitrarias o de li-
bre discrecionalidad, sino que estn sujetas a un mnimo rigor; es
decir, que deben plantearse por escrito en informes o reportes, or-
ganizados de tal manera que formen parte de los sistemas de control
de la empresa y que se encuentren al alcance del personal con com-
petencias y responsabilidades sobre dicha informacin. Si en estos
sistemas se incorporan las tecnologas de la informacin y comunica-
cin, entonces se favorecer la obtencin de conocimientos oportu-
nos y pertinentes para la toma de decisiones.
Todo lo explicado nos lleva a sostener que la planificacin no se hace
solo en un determinado momento de la vida de las empresas u orga-
nizaciones, por ejemplo, cada ao si es plan operativo, o cada tres o
cinco aos si es un plan estratgico. Por el contrario, siguiendo con la
definicin del BID, la planificacin es un proceso, es una herramienta
que acompaa permanentemente a las personas que gestionan dife-
rentes bienes o servicios. Sin la planificacin estamos a la deriva como
plumas en el viento, generando un comportamiento inercial, reactivo,
siempre sometido a las contingencias que demanda el entorno.
En consecuencia, podemos ver que la planificacin institucionaliza y
fortalece: i) la forma de dirigir; ii) los mecanismos de coordinacin;
iii) el manejo de los tiempos; iv) el uso de los recursos, entre otros.
La planificacin tiene muchas ventajas en la vida de los profesiona-
les y tcnicos que trabajan en una organizacin, es por ello que se
recomienda su formalizacin, enseanza y el uso adecuado de dicha
herramienta en la gestin de las empresas.
I - QU ES PLANIFICAR? LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA
133
Ahora bien, la planificacin tiene muchos apellidos: planificacin
estratgica, planificacin corporativa, planificacin concertada, pla-
nificacin operativa, etctera. Es importante no confundirse con las
diferentes denominaciones que se le otorgue, se recomienda, ms
bien, ubicarla en un sistema jerrquico que identifique con claridad
el largo, mediano y corto plazo. A esto se le llama el sistema de plani-
ficacin por niveles. El en el cuadro 1 vemos cmo se representa los
tres niveles que conforman dicho sistema, de tal manera que si uno
se encuentra con un plan con determinada denominacin pueda ubi-
carlo con facilidad en el nivel que le corresponde.
Cuando hablamos de la planificacin o planeamiento estratgico, los
dos primeros niveles se juntan en un solo documento, de tal manera
que las tcticas, estrategias y objetivos de largo plazo forman parte
de una cadena de valor, mientras que la planificacin operativa de-
ber elaborarse de acuerdo a lo sealado en el nivel programtico
(segundo nivel). De esta forma, cada actividad planificada para un
determinado ao toma en cuenta las tcticas planteadas en el plan
programtico, los aos en los que se debe realizar, as como las reas
o gerencias responsables para su ejecucin.
NIVELES
DE PLANI-
FICACIN
POR QU Y PARA QU SIRVE? CMO SE HACE?
Estratgica
Facilita la construccin de la visin y misin institu-
cional, y la elaboracin de objetivos estratgicos.
Exige a la organizacin precisar lo que quiere ser y
hacer en el largo plazo.
Visin, misin,
anlisis FODA y
objetivos estrat-
gicos
Program-
tica
Establece las estrategias y tcticas que nos permiti-
rn alcanzar los objetivos estratgicos. Es necesario
destacar que el nivel programtico se convierte en
el puente que articula el nivel estratgico con el
nivel operativo.
Formulacin de
estrategias y tc-
ticas, resultados
e indicadores de
impacto
Operativa
Establece con claridad las actividades y metas que
se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar
el logro de los objetivos.
Defnicin de
las actividades,
tareas, responsa-
bles, costos, metas
y cronograma
Cuadro 1
II
POR QU PLANIFICAR?
Los hombres hacen su propia historia, pero no la hacen
a su libre arbitrio, bajo circunstancias elegidas por ellos
mismos, sino bajo aquellas circunstancias con que se en-
cuentran directamente (Marx y Engels 1981).
La anterior es una frase clebre del filsofo e idelogo Carlos Marx
y sintetiza un fenmeno central de las personas que viven en socie-
dad. Nosotros, efectivamente, podemos ser dueos de nuestro desti-
no, pero las condiciones polticas, econmicas o culturales marcarn
profundamente las decisiones y elecciones en torno a los problemas
y oportunidades que encontramos cotidianamente.
El contexto, por lo tanto, juega un rol fundamental en la eleccin ra-
cional de las personas que trabajan de manera organizada. Por ejem-
plo, las personas hoy en da no pueden obviar o rechazar en su vida
laboral o profesional el uso de las tecnologas de la informacin y co-
municacin. Esto sera una eleccin que podra traer consecuencias
negativas o limitaciones en dichos mbitos de trabajo. Asimismo,
las organizaciones pblicas y privadas buscan el trabajo colaborativo
promoviendo la generacin de alianzas o redes que les permita posi-
cionar sus propuestas en un entorno global. Sin esta mirada estra-
tgica, las organizaciones simplemente aminoran sus posibilidades
para ampliar los beneficios que esperan lograr o no pueden mitigar
las prdidas como consecuencia de un trabajo desarticulado.
Ambos ejemplos muestran la necesidad de analizar el entorno en el
cual se recrea la vida organizada. Las circunstancias histricas a las
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
136
que alude Marx no son otra cosa que el marco institucional, donde
los diversos actores pblicos o privados juegan sus intereses y de-
mandas poniendo en marcha un conjunto de estrategias para que el
contexto les sea favorable y les permita alcanzar sus metas.
Si bien es cierto, la posibilidad de cambiar las circunstancias desfa-
vorables o aprovechar aquellas que sean favorables tienen relacin
directa con la accin organizada de las personas, es tambin cierto,
como bien se evidencia en la frase clebre de Marx, que esta posibili-
dad de cambio no es autnoma, ni est sujeta al poder del individuo
organizado. Las reglas institucionales trascienden la voluntad huma-
na, por lo tanto se genera una tensin entre el actor y el sistema, en-
tre la estructura social y la accin del individuo. Ambos niveles son
interdependientes, se requiere el uno al otro, pero lo institucional
no puede estar sujeto a la volatilidad humana. Lo institucional tiene
su propia lgica, que fue construida histricamente, y los individuos
tienen que adaptarse a ello para responder mejor a las demandas
del entorno en el cual viven. No obstante, es tambin cierto que si
los seres humanos pensamos que ese contexto no nos es favorable o
queremos modificar parte de l, nuestra accin tendr un rol impor-
tante.
Para manejar mejor esa tensin es que los seres humanos hemos
creado diversas estrategias que nos permitan enfrentar con mejores
posibilidades el entorno histrico en el cual nos toca vivir. Algunos
han pensado que la forma de enfrentar situaciones adversas es me-
diante luchas o guerras, otros piensan que se puede cambiar esta si-
tuacin desfavorable a travs de protestas, denuncias o demandas.
Lo cierto es que el cambio social no opera ni aparece solo, ni va a
existir producto del azar exclusivamente, depender, por supuesto,
de la accin de los individuos, organizados o no. De dicha accin de-
pender que la historia est a nuestro favor o no.
En consecuencia, la accin de planificar es una manera racional de
enfrentar el entorno, no solo en el momento histrico en el cual uno
II - POR QU PLANIFICAR?
137
vive, sino tratando de anticiparse al futuro. El cambio tambin puede
estar orientado y es necesario que los seres humanos organizados in-
tenten controlar su destino y conozcan las probabilidades que tienen
para conseguir en perspectiva sus objetivos futuros. No existe orga-
nizacin pblica o privada que no incorpore esta lgica en su inter-
vencin social, sean estas empresas, gobiernos municipales, entida-
des gubernamentales, ONG, entre otras (ver grfico1).
Conocer la historia, entender el presente y proyectarse hacia el fu-
turo, es hoy en da una caracterstica fundamental de las organiza-
ciones. La planificacin se convierte, pues, en una herramienta que
posibilita y nos ayuda a enfrentar esta tensin entre el actor y el sis-
tema, evitando que nos afecte y aprovechando mejor las ventajas que
nos depare.
Grfco 1
III
CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO?
LA ACCIN RACIONAL ESTRATGICA
DE LAS ORGANIZACIONES
En la seccin anterior analizbamos que existe una tensin entre los
individuos organizados y el contexto en el cual se mueven. Esta in-
terdependencia entre actor y sistema es un fenmeno que siempre
acompaar la vida organizada de las empresas u otro tipo de organi-
zaciones. Lo cierto es que existe la necesidad de esclarecer la manera
cmo los individuos organizados enfrentan las circunstancias que les
toca vivir, buscando un beneficio acorde a sus intereses y objetivos.
Es ah donde aparece el concepto de accin racional estratgica.
Este concepto nos ayuda a entender cmo las organizaciones en-
frentan un conjunto de retos que se les presentan en el camino ha-
cia la obtencin de resultados o metas esperadas. Ello muestra que
la consecucin de objetivos es producto del manejo eficiente de re-
cursos, de los esfuerzos realizados y de las relaciones de poder que
se establecen. Ahora bien, la palabra accin alude a la voluntad obje-
tiva de los individuos para intervenir en la solucin de un problema,
asumiendo los costos que ello implica. Existe un cuento que ilustra
claramente este planteamiento: los ratones queran comer el queso,
pero cada vez que intentaban acercarse, el gato vena y los ahuyenta-
ba e inclusive en el intento algunos moran. Los ratones indignados
por la imposibilidad de consumir el delicioso bocado protestaban en
su asamblea por lo negativo y daino que era el gato para sus intere-
ses. Entre gritos y protestas aparece un ratn pide la palabra y dice
que la mejor manera de enfrentar al gato es ponerle un cascabel, as
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
140
cuando estamos comiendo el queso, el sonido nos avisar su llega-
da y podremos escapar a tiempo para salvar nuestras vidas. Las fe-
licitaciones emanaron de la asamblea en general y alguien pregunt
quin pone el cascabel al gato? Y el silencio fue rotundo.
Muchas personas critican y tienen ideas, saben cmo resolver dificul-
tades, el tema es que poner en marcha estas ideas implica sacrificios y
esfuerzos que muy pocos estn dispuestos a asumir. Los economistas
diran que eso depender de los incentivos que existan, pero a veces
los incentivos son pocos y ms son los costos. En esa eleccin racional
muchos esperan que otros hagan el esfuerzo y, ms bien, producto de
ese esfuerzo sean todos los que se beneficien, reduciendo as el sacri-
ficio que hay que hacer para lograr las metas. La mayora de personas
busca ser ciudadano de tribuna, como en un estadio de ftbol: todos
en la tribuna juegan bien y son buenos rbitros, pero una cosa es ser
espectador y otra es ponerse el uniforme y jugar.
Los cambios se van a conseguir producto de la accin organizada,
no hay manera de conseguir mejoras en la vida empresarial o social
sin la intervencin de un colectivo, sea este que tenga los incentivos
para hacerlo o no. Para estos ltimos, la situacin es ms difcil, ya
que la mayora nos movilizamos en funcin de intereses en juego. En
el caso de los bienes privados, la gente luchar por su propiedad y
el beneficio particular que pueda obtener. Para el caso de los bienes
pblicos, los incentivos son mucho menores, pues la propiedad es co-
lectiva y, como dice la frase popular cuando es de todos, entonces es
de nadie; por lo tanto, la posibilidad de participar y asumir esfuer-
zos (costos) es limitada.
Por otra parte, la palabra racional alude a la forma como las organi-
zaciones utilizan diversos medios para alcanzar determinados fines.
Los medios aluden a las acciones, recursos, bienes que estn al alcan-
ce de las empresas y que van a ser utilizados en funcin de determi-
nados objetivos. Es importante, entonces, que exista una adecuacin
coherente entre esos medios y fines. Por ejemplo, en las maestras
III - CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? LA ACCIN RACIONAL ESTRATGICA DE LAS ORGANIZACIONES
141
de administracin de negocios se estudia mucho las formas como las
organizaciones logran posicionar productos y son exitosos en la con-
secucin de este logro. Los mecanismos que utilizaron para alcanzar
sus metas, tambin conocido con el nombre de estrategia, son mode-
los paradigmticos a seguir por otros que buscan tambin el xito en
su trabajo.
Esta lgica racional de medios-fines constituye, entonces, una apues-
ta que se enfrenta directamente a los llamados enfoques motiva-
cionales, que consideran que el logro de resultados depender de la
actitud de las personas; sern, por lo tanto, sus estados de nimo
frente a la vida los que marcarn la posibilidad de alcanzar objetivos.
No obstante, racionalidad y motivacin deben articularse en un solo
enfoque que los complemente con una mirada estratgica toda vez
que la razn y la emocin juntas eviten el voluntarismo o el compor-
tamiento militante que, sin sustento en los medios necesarios para
alcanzar un objetivo, termina agotando al individuo por dejar el peso
mayor nicamente a la mera motivacin y voluntad, al s se puede,
para usar la popular frase.
Por ejemplo, la seleccin peruana de ftbol hace muchos aos que no
clasifica a un mundial. Muchas personas alientan al equipo y ponen
todas sus energas para que nuestros jugadores alcancen la gloria y
el sueo de estar en un mundial. Resulta claro, entonces, que es to-
talmente falso pensar que con el vamos muchachos, Per cam-
pen, somos los mejores se puede alcanzar el resultado. Para to-
dos es evidente que si no existe una buena preparacin con jugadores
y entrenador adecuados, y una federacin de ftbol con capacidad de
gestin, los laureles nunca llegarn. Tal vez ah radica el problema:
nuestros medios para alcanzar la meta de llegar al mundial todava
son insuficientes, por lo que no podemos dejar a la suerte o a la mo-
tivacin este esfuerzo.
Finalmente, la ltima palabra tiene que ver con la perspectiva estra-
tgica. Si bien el trmino estrategia se utiliza mucho en el mundo de
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
142
los medios y mecanismos que utilizan las organizaciones para alcan-
zar objetivos, la perspectiva estratgica tiene una connotacin que
alude a la prospectiva, es decir, a la visin de futuro, a la mirada de
mediano y largo plazo.
Toda accin racional que no tiene una mira de mediano o largo plazo
es reduccionista y, por lo tanto, es limitada en su alcance. Los contex-
tos sociales o las circunstancias que nos toca vivir no pueden reducir
nuestro trabajo o esfuerzo al corto plazo. Muchos de los cambios o
mejoras que esperamos alcanzar en las empresas, si bien tienen exi-
gencias inmediatas, requieren de intervenciones sostenibles en el
tiempo. Ninguna empresa que aspira a ser slida se hace de la noche
a la maana, su constitucin y crecimiento dependern de esfuerzos
y acciones cotidianas con metas de corto plazo, pero con una visin de
futuro que otorgue sentido y significado a su accin. Sin la visin del
futuro no podemos reducir la incertidumbre que esta nos depara; al
contrario, esta imagen en prospectiva ayuda a las empresas a enfren-
tar de manera clara los entornos cambiantes y turbulentos. Es en esos
momentos que la visin de futuro nos permite reconocer si nuestras
apuestas son legtimas y si somos conscientes del tipo de empresa que
queremos desarrollar o fortalecer para el pas y nuestras familias.
El oportunismo empresarial que busca maximizar ganancias en el
corto plazo, probablemente haya tenido que abdicar ante la nece-
sidad de respetar ciertas reglas de juego. Sin embargo, vulnerar los
derechos laborales y el ambiente de trabajo puede ser contraprodu-
cente y perjudicial, a la larga, para el prestigio y el respeto que todo
empresario debe ganarse en su entorno por la calidad de sus servi-
cios y productos. Estos son aspectos que hoy en da se han conver-
tido en el marco institucional central (circunstancias actuales) para
posicionar la imagen de una empresa socialmente responsable con
todos los actores con los que se relaciona y, por ende, con su pas.
En sntesis, la accin racional estratgica explica cmo las organi-
zaciones empresariales, pero tambin las pblicas y sociales, se en-
III - CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? LA ACCIN RACIONAL ESTRATGICA DE LAS ORGANIZACIONES
143
frentan a las exigencias y demandas de su entorno, a los contextos y
circunstancias que histricamente les toca vivir. Para el Per de hoy,
el contexto que vivimos nos obliga a consolidar una accin racional
estratgica orientada a fortalecer y legitimar una identidad de res-
ponsabilidad social corporativa. Con ello quiero decir que no le co-
rresponde a una sola empresa hacerse responsable de su entorno,
sino que todas aquellas que estn en alianza o en competencia en un
mercado determinado deben generar reglas de juego que se respeten,
sobre la base de la legislacin vigente y las condiciones polticas y
econmicas presentes.
La necesidad de hacernos responsables de nuestros actos y su impac-
to en el entorno es imperativa y, por lo tanto, no debe ser vista como
un tema aislado o un problema de una sola organizacin, sino que
hay que verlo de una manera ms integral, como un grupo de actores
articulados e interdependientes. Hay que sentirnos realmente invo-
lucrados en la necesidad de que los cambios dependern del rol que
cumpla cada actor y el respeto a los acuerdos tomados. En el grfico
2, se ilustran los argumentos sealados:
Grfco 2
IV
LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA
PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Son diversas las mejoras que brinda a la organizacin la incorpora-
cin de sistemas de planificacin efectivos en su gestin. Entre las
ventajas que trae consigo la planificacin destacamos tres: i) el posi-
cionamiento que consigue una empresa en el entorno; ii) la adminis-
tracin y uso eficiente de los recursos (conocimientos, infraestructu-
ra, financiamiento) con los que cuenta; y iii) la puesta en marcha de
estrategias que permitan el cumplimiento de objetivos. Veamos cada
una de ellas.
Un plan implementado trae como consecuencia que los skateholders
o actores involucrados conozcan con claridad la misin institucional
de la organizacin con la cual se relacionan. Dicha misin expresa la
identidad que sustenta la accin de una organizacin en determina-
do mercado o mbito de intervencin. Quines somos?; qu busca-
mos?; cules son los valores que orientan nuestra accin?; y para
quienes trabajamos? Estas son preguntas que deben responderse to-
mando en cuenta el tipo de expectativas que tiene nuestro pblico
usuario, cliente o beneficiario sobre el comportamiento social y eco-
nmico que debemos proyectar como empresa en nuestras relaciones
cotidianas.
La misin orienta la accin de todos los integrantes de una organiza-
cin o corporacin, por lo tanto, es una dimensin clave para saber
cun coherente somos entre lo que decimos y lo que hacemos. Es de
esta manera que los conflictos posibles que en toda accin colectiva
subyacen podrn resolverse desde lo concertado en la misin.
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
146
El plan estratgico, entonces, tiene la enorme responsabilidad de ha-
cer creble la misin de una empresa, tanto al interior de esta como
en su entorno. Es desde ah que se puede exigir y demandar el res-
peto a lo acordado, de lo contrario estamos sujetos a la arbitrariedad
del actor que tiene ms poder y, en consecuencia, al comportamiento
autoritario que se impone por la fuerza y no por el consenso. La mi-
sin apunta a esta ltima caracterstica, a la cual aspira todo grupo
organizado.
Los expertos en marketing tienen una forma de definir el posicio-
namiento de los servicios o productos que difunden, que en nuestro
caso puede ser perfectamente utilizado en el plan estratgico, y, es-
pecficamente, en el uso y difusin de la misin institucional o em-
presarial. Posicionar se da cuando la persona recuerda el significado
de la marca o lo que ella quiere transmitir a su cliente o grupo obje-
tivo. Por ejemplo, cuando uno menciona supermercados Wong, vie-
ne a la mente de sus clientes la calidad del servicio, y as podramos
mencionar ms ejemplos de empresas u otras organizaciones pbli-
cas o sociales. Lo importante es que un plan estratgico puesto en
marcha debe posicionar la misin institucional con el fin de empo-
derar la marca y la imagen que se quiere consolidar en el entorno o el
mercado. Una muestra ilustrativa de lo que se viene sealando es la
estrategia de Promper para posicionar la Marca Per a nivel nacio-
nal a internacional.
En relacin a la gestin de los recursos, es importante mencionar
que la planificacin tiene la ventaja de saber cuntos recursos eco-
nmicos o materiales se requieren, qu tipo de infraestructura es
necesaria para poner en marcha estrategias y acciones, el manejo del
tiempo que demandarn estas, as como el perfil profesional y tcni-
co de los colaboradores que requerir una organizacin para garanti-
zar los resultados o metas. En relacin a esto ltimo, debemos iden-
tificar el conocimiento y la experiencia con la que contamos para la
ejecucin del plan. Todo ello constituye la ventaja comparativa que
se tiene frente a la competencia.
IV - LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
147
La planificacin, por lo tanto, permite ordenar y administrar mejor
los aspectos mencionados. Sin la planificacin estamos a la deriva,
no sabemos dnde llegar ni qu requerimos para alcanzar la situa-
cin deseada. Cuando la planificacin es un requisito burocrtico o
se convierte en un mero formulismo entonces estamos supeditados a
la discrecionalidad de los lderes o directivos, y aunque estos puedan
tener un destacable talento e intuicin para saber cmo debe funcio-
nar la organizacin, la planificacin les dar un mayor rigor y susten-
to objetivo para dirigir de manera eficiente y eficaz a las personas a
su cargo hacia el cumplimiento de metas.
Finalmente, la planificacin debe estar orientada por estrategias.
El diseo de estas, pero especialmente su ejecucin, es de vital im-
portancia para evaluar el desempeo de una empresa en sus diver-
sos procesos, as como en los resultados alcanzados. Tanto el proce-
so como el producto necesitan de estrategias rectoras que orienten,
organicen y les otorgue un sentido de unidad. Las acciones imple-
mentadas, si no cuentan con estrategias o cursos de accin sistema-
tizados e inducidos que las alineen, traern como consecuencia la
generacin de altas relaciones de dependencia entre la organizacin
y sus lderes o responsables. Dichas relaciones de dependencia favo-
recern la voluntad de las personas al mando y su discrecionalidad
para orientar el rumbo de la empresa. En esta lgica, si el lder o los
responsables se retiran de la organizacin, entonces se puede dar un
debilitamiento en su gestin y, por lo tanto, en su posicionamiento o
sostenibilidad en el tiempo.
Entonces, el posicionamiento, el uso de recursos y el diseo y ejecu-
cin de estrategias solo tienen sentido en la medida que existe una
visin de futuro que los preside. Sin esta, resultan infructuosos los
esfuerzos a los cuales hemos hecho referencia en esta seccin. Lo
importante es que las empresas hoy en da vienen enriqueciendo
en mayor o menor medida su objetivo de rentabilidad, aadindole
objetivos referidos al respeto a los derechos de los trabajadores, lla-
mados ahora colaboradores o clientes internos, superando as la mi-
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
148
rada utilitarista y de insumo que tenan sobre su participacin en la
empresa. Asimismo, el respeto a los recursos naturales y el ambiente
resulta un cambio significativo en su imagen como empresa social-
mente responsable (ver grfico 3).
Grfco 3
V
EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE
LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA
IMPLEMENTACIN DE UN PLAN
Disear un plan implica un esfuerzo importante, e implementarlo de
acuerdo a lo programado requiere de voluntad, energa y habilidades
diferentes a las que se necesitan para su diseo. No obstante, si este
plan luego de ejecutado se evala, entonces estamos cerrando
un ciclo de trabajo que debemos felicitar y reconocer como una prc-
tica valiosa en la gestin de las empresas.
Un proceso de planificacin sin sistema de evaluacin es un traba-
jo infructuoso que no genera valor, debido a que i) no sabemos si lo
que se realiz estuvo bien hecho; ii) ignoramos si se obtuvieron los
resultados esperados; y iii) desconocemos qu cambios o mejoras se
deberan incorporar a partir de las lecciones aprendidas, producto de
la evaluacin.
La literatura sobre los sistemas de seguimiento y evaluacin hace
una distincin entre estos dos conceptos. El seguimiento de los pro-
cesos y actividades tiene un foco de atencin diferente al que se ne-
cesita para conocer los efectos e impactos que las estrategias y activi-
dades planificadas generan en la realidad o en el mercado.
El seguimiento o monitoreo de actividades y procesos es una herra-
mienta que se aplica durante la ejecucin de un plan o proyecto. Est
dirigida a verificar si las actividades se realizaron en los tiempos pre-
vistos, si se invirtieron los recursos econmicos presupuestados y
si las personas responsables cumplieron con el encargo asignado. A
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
150
este nivel, las actividades ejecutadas deben tener una cuantificacin
en metas o productos, lo que permitir medir su cumplimiento y si
se hizo, adems, con la calidad esperada. Por lo tanto, los sistemas de
monitoreo y seguimiento se encargan de vigilar y controlar el cum-
plimiento del plan operativo, as como los procesos que organizan su
implementacin. Si no existe un control riguroso de estos procesos,
entonces el riesgo de no conseguir resultados es altamente probable
y, en consecuencia, toda la inversin en dinero y esfuerzo se perder,
convirtindose en una organizacin ineficiente e ineficaz.
La evaluacin es el proceso que busca determinar los efectos y los
impactos (esperados e inesperados) que se han logrado con la ejecu-
cin de determinado plan. En ese sentido, se requiere un esfuerzo
tcnico distinto, si lo comparamos con el seguimiento o monitoreo
de actividades. La evaluacin no se encarga de ver si las actividades
se realizaron o no, sino que pone el nfasis en las consecuencias que
generan dichas actividades en el mercado o entorno. En ello radica la
importancia de que las empresas distingan en sus sistemas de plani-
ficacin cules son sus medios y cules son sus fines (recordemos el
concepto de racionalidad: lgica medio-fines).
Las empresas, entonces, necesitan proponer objetivos de mediano y
largo plazo y no confundirlos con las actividades que realizan (corto
plazo). Por ejemplo, la empresa El Comercio no tiene como objetivo
vender diarios; esto, ms bien, es su medio y el monitoreo o segui-
miento se encargar de medir el nivel de ventas. El objetivo de dicha
empresa es generar corrientes de opinin pblica en determinados
temas de su inters, de tal manera que si las personas sienten que
estn bien informadas, entonces buscarn comprar sus productos y,
por ende, se fortalecer la imagen de la empresa y su posicionamien-
to en el mercado o segmento al cual se dirige.
Por lo tanto, la evaluacin medir la satisfaccin del cliente con los
productos y servicios que recibe, su participacin y ubicacin en los
mercados en comparacin con su competencia (benchmarking), su
V - EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN
151
solvencia o estabilidad financiera (aspecto importante para partici-
par en la bolsa de valores), as como aspectos referidos a las mejoras
obtenidas con las polticas de responsabilidad social implementadas.
Tanto el seguimiento como la evaluacin son interdependientes y
corresponden a un mismo sistema de control en la gestin empresa-
rial. No pueden entenderse por separado, una requiere de la otra. En
ese sentido, es importante que se genere una cadena de valor entre
las metas que se logran por la puesta en marcha de actividades (pro-
ductos) y las metas que expresan efectos o impactos esperados como
consecuencia de la ejecucin de dichas actividades en el entorno o
mercado. Es as que tenemos, entonces, metas de diverso nivel en la
cadena de valor (tambin podemos llamar a estas metas resultados).
Lo importante es distinguir con claridad las metas que corresponden
a productos, de las metas que corresponden a efectos, y de aquellas
que identifican impactos.
Se debe precisar que una meta o resultado es un logro cuantifica-
ble al final de un proceso, usando los criterios de cantidad, calidad
y tiempo; y debe ser ubicada dentro del sistema de planificacin en
una lgica jerrquica: cadena de valor. Siguiendo con el ejemplo de la
empresa El Comercio, podemos decir que su sistema de planificacin
podra tener al menos una cadena de valor con la siguiente lgica:
- A nivel de resultados o metas de producto: una cantidad de ventas.
- A nivel de resultados o metas de efecto: una cantidad de clientes
permanentes.
- A nivel de resultados o metas de impacto: el nivel de influencia
en la opinin pblica o porcentaje de participacin en el mercado.
Se evidencia as la importancia de que los resultados o metas sean
medibles en toda la cadena de valor (producto, efecto e impacto). No
podemos conocer cun eficaz y eficiente es una organizacin o em-
presa si no logramos cuantificar sus resultados. El cuadro que a con-
tinuacin se presenta ilustra con claridad este enfoque:
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA - PERCY BOBADILLA
152
El poder de medir los resultados
Si usted no mide los resultados, no puede distinguir el xito del fracaso.
Si usted no puede distinguir el xito, no puede recompensarlo.
Si usted no puede distinguir el xito, probablemente est recompensando el
fracaso.
Si usted no puede distinguir el xito, no puede aprender de l.
Si usted no puede reconocer el fracaso, no puede corregirlo.
Si usted puede demostrar los resultados, puede conseguir el apoyo del pblico.
Cuadro 2: Fuente: Kusek y Rist (2004)
BIBLIOGRAFA
BID, EIAP, FGV (BRASIL)
1985 Proyectos de desarrollo: planificacin, implementacin y
control. Mxico D.F.: Editorial Limusa.
KUSEK, J., y R. RIST
2004 Ten Steps to a Results-based Monitoring and Evaluation
System. Washington D.C.: World Bank.
MARX, C. y F. ENGELS
1981 Obras escogidas (tomo I). Mosc: Editorial Progreso, 1981.
ANEXOS
155
ANEXOS
157
Anexo 1
PLAN ESTRATGICO DE
SOCIOS ESTRATGICOS
ANTAMINA 2008-2012
159
PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS
ANTAMINA 2008-2012
FILOSOFA DEL PLAN
El Plan Estratgico de Socios Estratgicos de Antamina nace como
un proyecto logstico que busca el acercamiento con los proveedores
con el propsito de lograr beneficios mutuos en trminos de eficien-
cia, calidad, seguridad y transparencia.
Antamina pretende que sus actividades tengan un impacto positivo
en su entorno, sin embargo, comprende que esta tarea no se puede
realizar de manera aislada y que, por el contrario, requiere de la par-
ticipacin de actores adicionales.
Uno de los departamentos de la compaa que mantiene vnculos
con ciertos elementos del entorno es el departamento de logstica, ya
que por la naturaleza de sus funciones realiza transacciones de nego-
cio cliente-proveedor.
Es precisamente este vnculo natural el que Antamina considera que
se debe aprovechar para generar beneficios mutuos ms all del be-
neficio propio de la transaccin. Dicho de otra forma, el dilema es
cmo podemos hacer ms productivo el vnculo?, y el concepto fun-
damental es que los beneficios de la relacin cliente-proveedor deben
exceder a los de la simple transaccin. Esta idea motiva a pensar en
la generacin creativa de nuevos beneficios, distintos a los de la pura
transaccin convencional, sin perder de vista que las partes buscarn
siempre su utilidad.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
160
El tamao de las empresas, sobre todo el de la empresa cliente, pue-
de convertirse en un aspecto que desfavorezca el acercamiento de-
bido a su aparente posicin de dominio sobre las empresas provee-
doras; pero qu ocurre si agrupamos a las empresas proveedoras y
proponemos conjuntamente un equilibrio de intereses sobre los be-
neficios? Es probable que en estas circunstancias la situacin propi-
cie un nexo de mayor entendimiento con el fortalecimiento de la re-
lacin cliente-proveedor y entre los propios proveedores.
Figura 8. Equilibrio de intereses sobre la utilidad
Si las empresas quieren ganar, ampliar su relacin en el tiempo, ge-
nerar confianza, lograr respeto y lealtades recprocas, tienen que
aprender a caminar agrupadas y a la misma velocidad, para que todas
lleguen al mismo tiempo a cumplir sus metas.
Esto es construir y fortalecer un aspecto importante: la tica en los
negocios.
INTRODUCCIN
Nuestro pas requiere de compaas con madurez empresarial que
propicien su propiocrecimiento y el desarrollo desu entorno; ellore-
quierequeestas generen confianza y lealtades recprocas atravs de
la construccin de relaciones empresariales sostenibles y duraderas
con un comportamiento responsable y tico.
Un grupo de inters del entorno de las empresas son los proveedo-
resde bienes y servicios, que constituyen eslabones relevantes de la
cadena logstica. La relacin cliente-proveedor (socios) est integra-
da al rea de abastecimiento o logstica; sin embargo, este vnculo
constituye un canal natural poco explotado para fortalecer y evolu-
cionar conjuntamente a travs de modelos basados en la estrategia
ynoen lo operacional.
Antamina entendi que una cadena logstica es ms eficiente cuando
fortalece sus vnculos empresariales alineando sus horizontes hacia
una visin compartida, y ellorepresentaun reto para conseguir me-
tas ms ambiciosasen beneficio mutuo, delareginydelpas.
El trabajo presentado en la categora: relaciones con los proveedores,
considera el modelo (Plan Estratgico de Socios Estratgicos) como
un real aporte a todas las empresas que en forma directa o indirecta
participan en la gestin operativa del negocio.
- Directa: las empresas (mineras, industriales, etctera) que ten-
gan que contratar con proveedores y que adems estos tengan
personal involucrado en la operacin.
- Indirecta: las empresas proveedoras (socios estratgicos) que
comparten experiencia y participan conjuntamente del creci-
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
162
miento de una compaa que trabaja con estndares de clase
mundial. Consecuentemente, los proveedores se integran a un
ambiente de negocios naturalmente exigente, lo cual les permite
desarrollar mejores prcticas al interior de sus empresas.
Este modelo de gestin logstica de origen y desarrollo peruano se
inici con la colaboracin de las empresas proveedoras y con el lide-
razgo de Antamina. No existe en el Per modelo similar donde parti-
cipen las empresas proveedoras, todas debidamente alineadas hacia
una visin compartida e integrada, congregando a 2500 colaborado-
res indirectos.
DESDE SU INICIO
El Plan Estratgico de Socios Estratgicos de Antamina fue concebi-
do pensando en los actores que participan en la operacin logstica
de entrada del negocio y su comunidad vinculada.
- Empresas proveedoras
- Proveedores de proveedores directos
- Poblacin de las zonas de influencia (mano de obra local)
El concepto del plan fue aceptado por los sesenta proveedores que
conformaron el primer equipo de trabajo y se sella con la creacin
de la visin-misin de los socios estratgicos quienes coinciden en
adoptar los valores de Antamina.
VISIN
Ser un grupo de empresas reconocidas siempre por Antamina como
sus socios estratgicos lderes en cada uno de sus productos y ser-
vicios; con altos estndares de seguridad, calidad, medio ambiente,
salud y responsabilidad social, generando valor en beneficio mutuo
la regin y del pas.
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
163
MISIN
Satisfacer las necesidades de Antamina a travs de nuestros pro-
ductos y servicios, aplicando altos estndares de calidad, seguridad,
medio ambiente, salud, responsabilidad social y tica, con personal
comprometido, trabajando en equipo y compartiendo conocimiento
en la bsqueda de soluciones innovadoras que generen valor consoli-
dando nuestra relacin de socio estratgico.
VALORES
Seguridad industrial
Integridad
Responsabilidad
Respeto y reconocimiento
Aprendizaje continuo
Excelente desempeo e innovacin
Figura 9. Logotipos
DISEO DEL PLAN (ESTRUCTURA)
PERIODO: El Plan se concibi con un horizonte de 5 aos (2008 2012)
ESTRUCTURA: Se disea sobre la base de seis pilares (a partir del
ao 2011, siete) denominados elementos (Desarrollo de Empresa,
Desarrollo Sostenible, Medio Ambiente, Seguridad, Salud, Respuesta
a Emergencia y, Transparencia y Derechos Humanos).
Figura 10. Elementos del Plan Estratgico de Socios
-
Figura 11. Esquema del Plan Estratgico de Socios
KPIs
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
168
- KPI: Indicadores Claves de Gestin. Representan la medicin del lo-
gro de los objetivos especficos de cada ao.
- OBJETIVO ESTRATGICO: Es el objetivo alineado a la visin del
Plan y que corresponde al desarrollo de cada elemento.
- OBJETIVOS ESPECFICOS: Fija con mayor detalle aquellos objetivos
cuyo cumplimiento motivar el cumplimiento del objetivo estratgico.
- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Tabla en la que se sealan las fe-
chas de cumplimiento de cada objetivo especfico durante el ao.
Cronograma reuniones de desarrollo Plan Estratgico SSEE 2011
Participantes
Marzo Abril Mayo Junio Julio
Agos-
to
Sep-
tiem-
bre
Oc-
tu-
bre
No-
viem-
bre
Diciem-
bre
10 24 14 12 2 8 14 21 18 16 18 17 8 16
Reunion ase-
sores /coordi-
nadores
c/2
me-
ses
x x x x x
Reunin de
lderes de
elemento
Men-
sual
x x x
x ex-
traor-
dina-
ria
x x x x x x x x
Lanzami en-
to plan 2011
nuevos so-
cios, nuevos
lderes, 26 co-
laboradores
nica
vez
x
R e u n i o n e s
todos los
SSEE
c / 3
me-
ses
x
induc-
cin
Reunin fn
de ao
nica
vez
x
Figura 12. Cronograma de Actividades 2011
- GERENCIADOR: Herramienta que facilita el seguimiento del cum-
plimiento de cada Socio Estratgico en proporcionar informacin
asociada al logro de sus objetivos. Verde, cumpli; Amarillo, en pro-
ceso; Rojo, no cumpli.
Fre-
cuen-
cia
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
169
Figura 13 . Gerenciador del Plan Estratgico de Socios
- PGINA WEB: Herramienta que permite a los Socios Estratgicos
mantenerse informados sobre los eventos, formatos, noticias y todo
cuanto se relaciona con el Plan.
- ORGANIZACIN DEL PLAN ESTRATEGICO: Grafica la estructura
funcional de los representantes de ANTAMINA y Socios Estratgicos.
Figura 14. Organizacin del Plan Estratgico de Socios
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
170
- Funciones de los co-lideres:
- Liderar el desarrollo del elemento
- Asesorar a los SSEE y colaboradores
- Consolidar reportes mensuales de seguimiento, avances de
objetivos
- Liderar el proceso de auditoras de elementos
- Sugerir mejoras de los procesos
- Coordinar el sinceramiento de las metas especficas anuales
- Participar en las reuniones mensuales de lderes y en las re-
uniones generales con todos los socios
- Exponer resultados de gestin
- Obtener material audio visual del desarrollo del elemento
(fotografas, videos, entrevistas, etctera)
- Identificar y calificar logros relevantes del elemento
- Funciones de los colaboradores:
- Brindar soporte a los lderes del elemento y a los SSEE.
- Hacer seguimiento del cumplimiento del avance a los SSEE.
- Apoyar la realizacin de auditoras
- Asistir a las reuniones generales y especficas del elemento asigna-
do
- Mantener actualizada la base de datos de los SSEE asignados
- Apoyar en la realizacin de los eventos programados
- Representar a Antamina en coordinaciones con gerentes de empre-
sas socias (feedback)
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
171
CARTA DE COMPROMISO: Firmadas por los Socios Estratgicos
Figura 15. Modelo de Carta de Compromiso
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
172
Auditoras
A partir del ao 2010, se implemento el programa de Auditoras de
calidad y cumplimiento, el mismo que es ejecutado por los Lideres de
cada elemento, en base a un cronograma preestablecido, previa co-
municacin al Socio Estratgico.
- Las empresas fueron auditadas nicamente en un elemento
del Plan.
- Los lderes de cada elemento participaron en las auditoras.
- Se realizaron un total de 40 auditoras.
Lderes de elementos realizando auditoras a los socios estrategicos
Figura 16. Auditoras realizadas a los Socios Estratgicos
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
173
Documentacion pertinente (documentos de conformidad y no confor-
midad)
Figura 17. Documentos de la Auditora
Resultados finales de cumplimiento
Figura 18. Resultados de Cumplimiento de Auditora
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
174
CARACTERISTICAS DEL PLAN ESTRATGICO
- Es sostenible en el tiempo
- Es fcil de entender
- Maneja herramientas de control similares a un tablero de mando
- Define claramente objetivos y metas
- Permite alinear a todos los Socios Estratgicos en los siete elemen-
tos que lo conforman
- Implica cumplir con agendas programadas de trabajo
- Obliga al cumplimiento de los objetivos especficos en calidad y
tiempo
Dificultades
- La creacin del diseo, la introduccin de la filosofa y el involucra-
miento de las empresas participantes cuyo denominador comn es
nicamente, ser socio estratgico.
- An cuando existe un equipo funcional (ANTAMINA Socios) para
el desarrollo del plan, ste no cuenta con dedicacin exclusiva y a
tiempo completo.
- La integracin de nuevas empresas y los cambios de representantes
de los Socios, convierte al Plan en una carrera de resistencia que obli-
ga a mantener la constancia en el involucramiento y compromiso de
sus integrantes.
Implementacin y desarrollo
En septiembre del ao 2007, ANTAMINA asumi el reto involucran-
do y comprometiendo a sus socios a sumar esfuerzos para compar-
tir sus valores, formular una visin conjunta y establecer la misin
como impulso motivador que provoque la consecucin de objetivos
comunes, dando origen al Plan Estratgico de Socios Estratgicos
ANTAMINA 2008 2012.
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
175
La implementacin, conllev a explicar a todos los socios estratgi-
cos lo siguiente:
Objetivos
Ser lderes empresariales con nuestros Socios Estratgicos, desarro-
llando e incorporando prcticas con altos estndares en seguridad,
calidad, salud, medio ambiente y responsabilidadsocial.
Al no existir experiencias similares de gestin logstica en el mercado
nacional e internacional; Logstica ANTAMINA promovi el desarro-
llo de un modelo degestin compuesto porsiete elementos queper-
mitira un crecimiento conjunto y responsable.
Elementos del Plan:
- Desarrollo de Empresas: Busca mejorar procesos comunes, compe-
tencias e integracin de empresassociasy ANTAMINA.
Resultado
Estratgico
Objeto Estra-
tgico
KPI
Metas
2008 2009 2010 Resultado
D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
d
e
E
m
p
r
e
s
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S
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m
p
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s
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d
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-
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y
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s
o
Nmero (%) de pro-
cesos optimizados y
consolidados.
3 (100%) 3 (100%) 3 (100%) 100%
% de cierre de brechas
de competencias del
personal.
100% 100% 100% 100%
Nmero de programas
de integracin inter
empresas.
2 (100%) 2 (100%) 2 (100%) 100%
Creatividad.
Creacin de Logotipo
del Plan.
0 0 1 (100%) 100%
Concurso de Creati-
vidad.
6 (100%) 6 (100%) 6 (100%) 100%
Proyecto de Programa
de capacitacin.
0 0 1 (100%) 100%
Figura 19. Cuadro de cumplimiento: Desarrollo de Empresas
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
176
- Desarrollo Sostenible: Busca el desarrollo de la regin con visin de
futuro, promoviendo las compras y la contratacin de mano de obra
local en la zona de influencia directa.
Resultado
Estratgico
Objeto Estratgico KPI
Cumplimiento
2008 2009 2010 Resultado
D
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r
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S
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s
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b
l
e
Hemos incremen-
tado las compras
locales en la
Regin Ancash.
Monto total (*) de
compras realiza-
das a proveedores
locales (millones
de dlares).
6.9 6.9
7.97
5.44
ANTAMINA
100%
2.53
SSEE
Hemos incremen-
tado el porcentaje
de personal que
proviene de la
regin Ancash en
ANTAMINA y So-
cios Estratgicos.
Porcentaje del
personal de AN-
TAMINA y Socios
Estratgicos que
proviene de la
regin Ancash.
48% 46%
48%
73%
ANTAMINA
100%
45%
SSEE
Figura 20. Cuadro de cumplimiento: Desarrollo Sostenible
- Seguridad: Busca sostenerlos mximos niveles en seguridad mejo-
rando la cultura e influenciandoenlaactituddel personal.
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
177
Resulta-
do Estra-
tgico
Objetivo
Estrat-
gico
KPI`S
Cumplimiento
2008 2009 2010
S
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l
Cumplimiento de Entrenamiento
cada 4 meses fomentar la repor-
tabilidad de Casi Accidentes.
93% 97% 94%
Cumplimiento de charlas de re-
fuerzo de ASTs.
100% 97% 96%
Auditoras de AST`s mensuales,
segn plan al 2012 (15 mensuales).
98% 95% 96%
Plan de revisin de tareas crticas
100% de cada ao todos en junio
de cada ao.
90% 100% 94%
Revisin de IPER (Identifcacin
de Peligros y Evaluacin de Ries-
gos) cada ao por cada compa-
ia en marzo de cada ao.
100% 100% 100%
Elaboracin / reevaluacin de
matriz de competencias de cada
posicin y cumplimiento al 100%.
Octubre de cada ao.
100% 97% 97%
S
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h
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S
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a
d
Optimizar las inspecciones cruza-
das conformando un equipo de
inspeccin mnimo de 3 integran-
tes para cada inspeccin.
100% 99% 96%
Identifcacin. Evaluacin e in-
tegracin de procedimientos en
operaciones simultaneas o simi-
lares una vez al ao.
73% 94% 89%
Cumplimiento de refuerzo men-
sual de Antito Observa.
100% 97% 97%
Revisin del 100% de tarjetas
emitidas cada mes y retroalimen-
tacin al personal con calidad no
optima.
100% 97% 94%
Cumplimiento en eleccin de
mejor colaborador del mes en se-
guridad de cada Compaia.
100% 96% 98%
Figura 21. Cuadro de cumplimiento: Seguridad
- Medio Ambiente: Busca reducir el riesgo ambiental, mejora de los
ndices y cuidado delmedio ambiente.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
178
Resul-
tado
Estrat-
gico
Objeto Estratgico KPI`S
Cumplimiento
2008 2009 2010
Resulta-
do
M
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d
i
o
A
m
b
i
e
n
t
e
Mejora del desempeo
ambiental de los SSEE
% de cumplimiento de
evaluacin de las audi-
toras
25% 35% 80% 100%
% de empresas alinea-
das en el desarrollo del
PE de Medio Ambiente
20% 20% 50% 100%
Disminuir los ndices de
frecuencia de inciden-
tes ambientales
Total de incidentes am-
bientales
< a 35 < a 30 < a 35 53
Incidentes ambientales
con derrame
< a 30 < a 25 < a 30 52
Implementacin de siste-
mas de gestin ambiental
ISO 14001 alineado con
ANTAMINA
% de socios estratgi-
cos con estndar ISO
alineado con ANTA-
MINA
Nd 10% 25% 100%
Figura 22. Cuadro de cumplimiento: Medio Ambiente
- Salud: Busca reducir la incidencia y severidad de las enfermedades
relacionadas al trabajo.
Resultado
Estratgico
Objeto
Estratgico
KCPI
Cumplimiento
2008 2009 2010
Resulta-
do
Salud
Reduc-
cin de la
incidencia
y severidad
de enfer-
medades
relacionadas
al trabajo
IFERT: ndice de Frecuen-
cia de Enfermedades
Profesionales
< 12 < 6 < 13 0
ISERT: ndice de severi-
dad de Enfermedades
Profesionales
< 29 < 28 < 27 0
% de Avance de Evalua-
cin de Riesgos Ocupa-
cionales
90% 80% 85% 100%
% de Avance en el con-
trol de Riesgos Ocupa-
cionales
70% 80% 85% 100%
% de Avance en Vigilan-
cia de la Salud
50% 80% 85% 100%
Figura 23. Cuadro de cumplimiento: Salud
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
179
- Servicios de emergencia: Busca la preparacin para hacer frente a
emergencias atravs deplanes, programasycumplimientodeestn-
dares.
Resultado
Estrat-
gico
Objeto
Estratgico
KPI`S
Cumplimiento
2008 2009 2010
S
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E
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Somos SSEE
lderes con
personal
entrenado y
capacitado en
prevencin y
atencin de
emergencias.
% cumplimiento de entregas de Planes de
contingencia.
80% 100%
% cumplimiento de evaluacin peridica
de riesgos crticos.
82% 100%
% de personal en ANTAMINA reentrenado
en primeros auxilios.
73% 80% 88%
% de personal en ANTAMINA reentrenado
en manejo de extintores.
71% 82% 89%
% de personal en ANTAMINA entrenado
en materiales peligrosos.
51% 82% 86%
Contamos
con equipos
de respuesta
a emergen-
cias ptimos.
% de personal de la organizacin reentre-
nado en primeros auxilios.
82% 88%
% de personal de la organizacin reentre-
nado en manejor de extintores.
74% 91%
% de personal de la organizacin reentre-
nado en materiales peligrosos.
72% 86%
% cumplimiento elaboracin y ejecucin
de simulacros.
78% 91%
% de equipos que cumplen con los estnda-
res.
76% 95%
% de cumplimiento de inspeccin de equi-
pos.
74% 95%
Figura 24 . Cuadro de cumplimiento: Servicios de emergencia
- Transparencia y derechos humanos: Busca sostener principios ti-
cos empresariales, personales y respeto a los trabajadores a travs de
la implementacin de cdigos de conducta.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
180
Figura 25. Objetivos del elemento Transparencia y DDHH
Datos situacionales de inters
ANTAMINA cuenta con un universo de 1500 proveedores (de bienes
y servicios). Con 80 de ellos se han suscrito contratos mayores que
demandan una participacin de mano de obra de 2500 trabajadores,
representando el 30% personal de la regin Ancash.
Aplicacin
Este Plan Estratgico resulta una experiencia probada y valiosa, que
se expone a la sociedad a travs de las empresas y la comunidad aca-
dmica, como un modelo eficiente de gestin logstica empresarial.
Programa eficiente: Resultados
- El cumplimiento de compromisos, la sumatoria de esfuerzos des-
plegados, liderazgo eficiente y sistemas de control establecidos, nos
llevan a lossiguientes resultados:
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
181
Figura 26. Cuadro de resultados anuales de cumplimiento
Los buenos resultados no solo dependen de la extraccin, ni
de la comercializacin, ni del precio de los minerales, sino
fundamentalmente de las grandes sociedades, las grandes alianzas
que la forman y del compromiso de ambos.
La importancia de tener Socios Estratgicos alineados en un mismo
plan, garantiza el resultado de las operaciones en calidad y sostenibi-
lidad en el tiempo.
En consecuencia, se crean beneficios para:
- Antamina
- Fortalecimiento de la relacin cliente - proveedor.
- Alineamiento de los socios con la visin de ANTAMINA y prcti-
ca de los valores
- Generacin de confianza y lealtad recproca.
- Identificacin y mejora de procesos comunes.
- Mejora de las competencias laborales de los colaboradores de
SSEE.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
182
- Socios estrategicos (contratistas, empresas, locales comunales)
- Mejor posicionamiento en el mercado
- Fortalecimiento de la relacin entre proveedores
- Identificacin y mejora de procesos comunes
- Integracin de socios a travs de jornadas de integracin
- Implementacin de sistemas de gestin ambiental y mejora de
indicadores ambientales de los SSEE
- Mejoraen losndicesde seguridad
- Implementacin de programas de salud ocupacional para los SSEE
- Preparacin de todo el personal (socios) en la identificacin de
peligros, evaluacin de riesgos y control de los mismos
- Que el 100% de los SSEE, cuente con un plan de emergencia
- Identificacin y mejora de brechas de competencias de los cola-
boradores (Programa de capacitacin de socios)
- Mejora de las competencias laborales de los colaboradores de
SSEE, 36 805 horas hombre de capacitacin a Socios Estratgicos
valorizadas en $196,818
- Acuerdos comerciales entre Socios Estratgicos
- Sociedad
- Contribucin de 5 millones de dlares en compras locales a tra-
vs de los SSEE
- Contratacin de mano de obra local no calificada
- Contribucin a la sociedad a travs de la promocin y difusin
de sistemas de seguridad y gestin ambiental
- Constituye una experiencia de gestin que puede ser utilizada
para fines de investigacin acadmica
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
183
- Promueve la formulacin de polticas pblicas en el Estado y de
normas de comportamiento y formacin de sentido comn en la
sociedad civil
- Impacto / trascendencia
- El Plan Estratgico de Socios Estratgicos ha merecido el inters
de una prestigiosa universidad peruana, que ve en l, un modelo
de gestin estratgica - logstica que puede mostrarse para fines
acadmicos, toda vez que concursan elementos claves como la fac-
tibilidad, el entendimiento y comprensin, y su aplicacin con re-
sultados probados de calidad y eficiencia.
- Ha significado una experiencia de inters para revistas mineras
especializadas que quieren dar a conocer al sector minero y su en-
torno, en sus ediciones de junio y agosto del 2011.
REVISTA HORIZONTE MINERO.Edicin junio 2011
A FIN QUE LOS PROVEEDORES DE ANTAMINA SE IDENTIFIQUEN
CON LOS PLANES QUE TIENE LA EMPRESA PARA MEJORAR SUS
LOGROS Y RESULTADOS, SE FORM EL PLAN ESTRATGICO DE
SOCIOS 2008-2012. NOS CUENTA ENRIQUE ALANIA, GERENTE DE
LOGSTICA DE COMPAA MINERA ANTAMINA.
Antamina es consciente de que sus esfuerzos se ven fortalecidos si a estos
se alinean los socios estratgicos con los cuales trabaja. Un socio es el que
comparte algo, y en ese sentido, compartimos con los socios nuestra visin
y compromiso con el maana, con las posibilidades que nuestro pas re-
quiere para ser cada vez ms eficiente y solo ser posible, s las compaas
con las que Antamina trabaja tambin lo son y estn inmersas en este de-
safo permanente, sostuvo Alania.
REVISTA HORIZONTE MINERO.Edicin agosto 2011
[]Por ello, conscientes que los proveedores de bienes y servicios consti-
tuyen eslabones relevantes de la cadena logstica, desde 2008, Antamina
asumi el ambicioso reto de involucrar y comprometer a sus socios -as son
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
184
considerados los proveedores en Antamina- a sumar esfuerzos para com-
partir sus valores, formular una visin conjunta y establecer la misin
como impulso motivador que provoque la consecucin de objetivos.
Es bajo esta premisa que se crea el Plan Estratgico de Socios Estratgicos
Antamina 2008 2012, un modelo de gestin compuesto en un principio
por seis grupos: Desarrollo de Empresas, Desarrollo Sostenible, Seguri-
dad, Medio Ambiente, Salud, Servicios de Emergencia, y recientemente se
instal el elemento de Transparencia y Derechos Humanos. Todos los so-
cios responden a cada uno de estos elementos (grupos), actan de manera
proactiva para alinearse en los objetivos y mantener principios ticos en
las relaciones empresariales, nos cuenta Edgar Briceo, Jefe de Logstica
del Puerto Punta Lobitos de Antamina y lder del Plan Estratgico de So-
cios Estratgicos.
Figura 27. Elementos pilares del Plan Estratgico (Revista Horizonte Minero)
Conclusiones
- El Plan Estratgico se ha convertido en una slida herramienta de
gestin para ANTAMINA y sus Socios Estratgicos.
- Puede ser replicado en cualquier empresa que ambicione alcanzar
objetivos conjuntos alineando los planes la Empresa con sus Provee-
ANEXO 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
185
dores (Socios Estratgicos) desde una perspectiva estratgica a lar-
goplazo.
- Es posible realizar planes conjuntos Empresa-Socios Estratgicos,
siendo un proceso que demanda compromiso y dedicacin perma-
nente de todala organizacin del Plan.
- El balance beneficio/costo viene demostrando que la experiencia de
los socios estratgicos de participar en este plan, es altamente posi-
tiva.
187
Anexo 2
PLAN ESTRATGICO DEL COMIT
DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y
PROVEEDORES DE COMPAA
MINERA ANTAMINA
TABLA DE CONTENIDOS
CAPTULO I
Introduccin 190
1.1 Antamina 192
1.2 El Sector del Transporte de Carga en el Per 194
1.3 El Modelo de gestin de Transporte de Carga en Antamina 195
1.4 Comit de Empresas de Transporte y Proveedores 197
1.5 Declaracin de la Visin 199
1.6 Declaracin de la Misin 199
1.7 Valores 199
CAPTULO II
Evaluacin Externa 201
2.1 Anlisis PESTEC 201
2.1.1 Fuerzas polticas 201
2.1.2 Fuerzas econmicas 202
2.1.3 Fuerzas sociales 202
2.1.4 Fuerzas tecnolgicas 203
2.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales 203
2.1.6 Fuerzas competitivas 203
2.2 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) 204
CAPTULO III. Evaluacin interna 207
CAPTULO IV. Objetivos de largo plazo 209
CAPTULO V. Proceso estratgico 211
5.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (FODA) 211
190
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
5.2. Decisin y eleccin de estrategias 214
5.2.1. Resultado estratgico: Desarrollo de empresas 214
5.2.2. Resultado estratgico: Salud 216
5.2.3. Resultado estratgico: Seguridad industrial 219
5.2.4. Resultado estratgico: Servicios de emergencia 220
5.2.5. Resultado estratgico: Medio embiente 222
5.2.6. Resultado estratgico: Desarrollo sostenible 224
CAPTULO VI. Resultados del Plan Estratgico 226
CAPTULO VII. Conclusiones 234
CAPTULO I
INTRODUCCIN
El transporte de insumos, materiales y personal, desde y hacia el
campamento minero, es una de las actividades ms crticas del pro-
ceso productivo de la Compaa Minera Antamina.
Debido a su naturaleza, el desarrollo del transporte est expuesto a
diferentes riesgos, los cuales pueden impactar sobre la vida humana,
el medio ambiente y las relaciones con las comunidades.
Desde el ao 2004 hasta el 2007 se recorrieron alrededor de 22 mi-
llones de kilmetros en la ruta a Compaa Minera Antamina. Du-
rante este periodo el factor de incidentes por kilmetro recorrido
(FIK) fue incrementndose sostenidamente, tanto es as que en el
2007 se lleg a un FIK de 3.32. Esta cifra consider 18 accidentes
que impactaron en el desarrollo de las actividades llegando inclusive
a ocasionar algunos conflictos sociales.
En este contexto, se determin la necesidad de disear, estructurar
e implementar el plan estratgico para las empresas de transporte y
proveedores. La finalidad de este emprendimiento es hacer de la ruta
a Compaa Minera Antamina, la ruta ms segura del Per.
Este plan estratgico es innovador, en la medida de ser el pionero en
la integracin de empresas del mismo rubro alrededor de un objetivo
comn, desarrollando actividades especficas que propician la mejora
continua en sus procesos y por ende en su desarrollo como organiza-
cin. Esto definitivamente, impulsa el desarrollo integral del sector
en el cual se desenvuelven.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
192
Para el diseo de este plan estratgico se usaron fuentes de recolec-
cin de datos propias de Compaa Minera Antamina, sus empresas
de transporte y sus proveedores.
1.1 Antamina
Compaa Minera Antamina S.A. es la mayor inversin realizada en
la historia de la minera peruana (aproximadamente US$ 2,260 mi-
llones). Poco tiempo despus de iniciadas sus operaciones, Antamina
se ha constituido en uno de los mayores productores nacionales de
concentrados de cobre y zinc del pas.
Antamina produce, a ms de 4,300 metros sobre el nivel del mar,
diferentes concentrados de mineral, fundamentalmente de cobre
y zinc. Se trata de polvos finos de mineral que han sido reducidos a
micrones y que son llevados a fundiciones en el extranjero. El yaci-
miento Antamina cuenta tambin con otros minerales como el mo-
libdeno, la plata, el plomo y el bismuto que son obtenidos de manera
secundaria en el proceso de produccin. Ubicada en el departamento
de Ancash a 270 Km. al noreste de Lima, Antamina cuenta con una
planta concentradora que hoy en da es considerada como la ms
grande en tratamiento de minerales polimetlicos a nivel mundial.
Compaa Minera Antamina S.A. es una empresa peruana, regida
por la legislacin peruana con capitales extranjeros. Con una amplia
zona de influencia, Antamina tiene dos principales zonas de opera-
ciones: mina y puerto.
Las operaciones entre mina y puerto estn conectadas gracias a un
mineroducto (tubera subterrnea) que transporta los concentrados
que produce la compaa y que recorre 302 kilmetros, cruzando el
departamento de Ancash.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
193
Plano de ubicacin de Antamina
Como en toda actividad extractiva, Antamina obtiene sus recursos
minerales de la tierra. Estos son procesados en la mina y luego trans-
portados por el mineroducto, para luego ser embarcados en nuestro
puerto de Huarmey.
Los minerales que se encuentran en el yacimiento Antamina no es-
taban visibles en un primer momento. Uno de los grandes desafos
para dar marcha a una operacin minera como sta, lo constituy el
hecho que hubo que remover parte de las montaas y desaguar una
laguna para dejar al descubierto el material mineralizado.
Se tuvo que remover primero 110 millones de toneladas de material
estril, roca sin contenido mineral, de la cual una pequea cantidad
fue utilizada en la construccin de la presa de relaves de la operacin.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
194
Compaa Minera Antamina S.A. produce concentrados de mineral
en la modalidad de tajo abierto (open pit), y para su extraccin y co-
mercializacin cuenta con las siguientes unidades operativas: Tajo
abierto, planta concentradora, presa de relaves, mineroducto y puer-
to Punta Lobitos.
1.2 El sector del transporte de carga en el Per
El principal medio de comunicacin para el transporte de pasajeros
y mercancas desde Antamina es a travs de la red vial. Por tanto
la problemtica del sector de transporte de carga terrestre en el
Per es un factor crtico y determinante para el plan estratgico del
comit.
En la mayor parte de sectores econmicos en el Per, el transporte
representa una parte importante de los costos totales. A su vez los
costos de transporte son determinados en gran medida por la cali-
dad de la infraestructura, la disponibilidad de rutas de acceso a los
mercados y los precios de los combustibles.
Segn cifras Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), a
diciembre del 2010, en el segmento de transporte de carga terrestre
han participado 56,504 empresas con una flota operativa de 145,525
unidades. El 44.5% del total de las empresas se encuentran ubicadas
en Lima lo que determina un alto nivel de centralizacin.
Una de las caractersticas del parque automotor peruano es su
elevada antigedad, debido a que el 52.71% del total de unidades
tiene una antigedad mayor a 15 aos, mientras que el 34.68% tiene
una antigedad menor o igual a 5 aos. Si bien es cierto los ltimos
aos se ha percibido una mejora, en este aspecto an es necesaria
la implementacin de polticas de Estado que no solo incentiven la
renovacin del parque vehicular, sino tambin regulen los efectos
perjudiciales a la salud y al ambiente.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
195
La principal oportunidad en el mercado de transporte de carga terres-
tre en el corto y mediano plazo para las empresas del comit est refe-
rida al mayor dinamismo del mercado nacional y de las exportaciones.
En cuanto a los riesgos del mercado, en el corto plazo el principal ries-
go es el incremento de la cotizacin del petrleo (que representa el
principal costo de las empresas de transporte de carga terrestre). Por
otra parte, el alto ndice de informalidad es uno de los principales ries-
gos en el mercado. Se estima que alrededor del 40,0% del total de la
flota de transporte de carga terrestre opera de manera informal, lo que
trae como consecuencia problemas de competencia desigual. En el me-
diano plazo, el principal riesgo lo constituye el crecimiento de la oferta
ferroviaria, lo que afectara principalmente al segmento de transpor-
te de minerales y productos agrcolas, debido a los menores costos del
transporte ferroviario y a que es considerado una competencia directa
para las empresas transporte de carga terrestre.
Entre las principales preocupaciones del grupo de empresas de trans-
porte estn el superar la informalidad en el sector, reducir los ndices
de accidentabilidad (como consecuencia de la infraestructura y anti-
gedad de la flota) y poner en marcha altos estndares de calidad,
seguridad, medio ambiente y responsabilidad social.
Uno de los puntos crticos del sector y cuyas implicancias an no estn
estudiadas al detalle es la oferta y demanda de conductores, el desarro-
llo de sus competencias y la necesidad de su profesionalizacin.
1.3 El modelo de gestin de transporte de carga en Antamina
El modelo utilizado por Antamina para gestionar el transporte de carga,
esta basado en un sistema dinmico multicausa desarrollado por James
Reason (publicacin tcnica 101 Instituto Mexicano de Transporte).
El modelo modifica este sistema adicionando a los tres elementos
iniciales (conductor, vehculo y carretera) los elementos producto y clima,
combinndolos de tal manera que queda compuesto el sistema por
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
196
cuatro elementos: (I) el conductor, (II) el vehiculo, (III) el producto, (IV) la
carretera clima. Cada uno de estos elementos tiene una serie de defensas
o barreras que hay que gestionar para evitar llegar a un accidente.
Modelo de gestin de transporte de carga en Antamina (Elaboracin Propia)
Para evitar llegar a un accidente, estos cuatro elementos estn sopor-
tados por cuatro tomadores de decisin o gestionadores como son: el
cliente, en este caso Antamina, que tiene necesidad de que los pro-
ductos que compra le sean entregados en sus instalaciones; el pro-
veedor del producto con quien el cliente tiene una relacin comercial;
la empresa de servicios de transporte quien se relaciona con el pro-
veedor y la comunidad y sus autoridades.
Los cuatro tomadores de decisin deben estar en estrecha relacin de
coordinacin. Sus planes y proyectos deben involucrarse mutuamen-
te siempre.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
197
Todos los aspectos relacionados con los elementos del sistema de
gestin y los tomadores de la decisin, cuyo cumplimiento es manda-
torio, han sido recogidos en la Gua de transporte de carga. Esta gua
es elaboradora por Antamina y revisada por el Comit.
1.4 Comit de empresas de transporte y proveedores
Para la aplicacin del plan estratgico se requiere la participacin ac-
tiva de Compaa Minera Antamina, las empresas que intervienen
en el transporte de carga y personal, as como tambin de los provee-
dores que contratan a estas empresas de transporte.
Es as que los departamentos de logstica, seguridad, salud y servicios
de emergencia de Antamina formaron un equipo de trabajo que com-
plement experiencias e incorpor a proveedores y empresas de trans-
porte en un comit que tiene ms de ocho aos funcionando.
Generalmente las empresas de transporte y proveedores designan un
representante para este comit relacionado directamente con el rea
de seguridad y/o de operaciones.
La conformacin del comit y la frecuencia mensual de las reuniones
establecen los puentes de comunicacin necesarios para una adecua-
da gestin del transporte.
Por otro lado y en adicin, durante los ltimos dos aos se organi-
zaron reuniones gerenciales en las que los principales funcionarios
de las empresas de transporte y empresas proveedoras compartieron
con Antamina los resultados del plan estratgico. El objetivo funda-
mental de estas reuniones es lograr en todos los niveles el compro-
miso con la reduccin del ndice de frecuencia de accidentes en la ca-
rretera y el cumplimiento del Plan Estratgico de cinco aos.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
198
PLAN ESTRATGICO 2009 - 2013
ORGANIZACIN 2010
VISIN
MISIN
VALORES
OBJETIVOS ESTRATGICOS KPI`s
ACTIVIDADES ESPECFICAS
ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATGICO
DESARRO-
LLO DE
EMPRESAS
SALUD
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
SERVICIOS DE
EMERGENCIA
MEDIO
AMBIENTE
DESARRO-
LLO SOSTE-
NIBLE
Angela
Campos
(Cargo
Transport)
Jim Campion
(Antamina)
Elmer
Ramos
(Servosa
Cargo)
Horacio
Reeves
(Antamina)
Csar Silva
(Stiglich
Transp)
Bernice
Garca
(Antamina)
Carlos Abarca
(Transaltisa)
Olab Limas
(Antamina)
Alfonso
Huidobro
(Atlantic IB)
Jorge Troll
(Antamina)
Enrique
Casallo
(Ransa)
Marco
Cavani
(Antamina)
1. Cargo
Transport
2. Repsol
3. Molycop
4. Pereda
5. Innova
6. Century
7. Navarro
Puente
1. Servosa
Cargo
2. Socorro
Cargo
3. Praxair
4. Indura
5. Sodexo
6. Per
Logistic
1. Stiglich
2. Barcino
3. Sulcosa
4. Multico-
sailor
5. Renasa
6. Ibrcena
7. Lima Gas
1. Transaltisa
2. Duqumica
3. Transaltisa
4. ChemSupply
5. Translei
6. Mobil
7. Grupo Ortiz
1. Atlantic
2. C. Pacas-
mayo
3. Ferreyros
4. Orica
5. Messer
6. Ursus
7. Unicon
8. Luren
1. Ramsa
2. Tranp.
Acoinsa
3. TLI
4. CLI
5. Cosapi
6. Nolasco
7. Karma
Service
8. TRC
Organizacin del comit de transportistas y proveedores 2010 (Elaboracin propia)
Los objetivos del plan estratgico estn alineados con los objetivos
estratgicos de Compaa Minera Antamina y comprenden seis fren-
tes trabajo: desarrollo de empresas, salud, seguridad industrial, ser-
vicios de emergencia, medio ambiente y desarrollo sostenible. Las 43
empresas participantes del comit se agrupan de acuerdo a cada uno
de estos seis elementos, tal como se muestra en el grfico anterior.
La organizacin del comit es encabezada por un presidente que per-
tenece a una de las empresas miembro del comit. El presidente ade-
ms de representar al comit es responsable de la revisin, gestin y
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
199
ejecucin del plan estratgico. El presidente es elegido anualmente
por los propios miembros.
La participacin de Antamina en el comit se da a travs de sus fa-
cilitadores, los cuales apoyan a los lderes de cada elemento en la
ejecucin de las estrategias del plan estratgico, tal como se aprecia
en el grfico anterior. Asimismo en cada elemento participan como
responsables cierto nmero de empresas que son responsables de su
ejecucin. Al mismo tiempo, estas empresas deben cumplir los obje-
tivos dados en los otros elementos.
Finalmente es importante resaltar que el presidente, los lderes y facili-
tadores propician la revisin anual de los objetivos del plan estratgico.
1.5 Declaracin de la Visin
Somos un grupo de empresas lderes. Nuestra gestin en el transpor-
te de carga es reconocida como la operacin ms segura y eficiente
en el Per, siendo referentes de la aplicacin de las mejores prcticas
en nuestro sector a nivel mundial.
Esta visin trasciende a la individualidad de cada empresa ponindo-
le nfasis en el desarrollo de las caractersticas que garanticen el fu-
turo de las empresas de transporte.
1.6 Declaracin de la Misin
Satisfacer las necesidades del cliente a travs de un transporte segu-
ro y eficiente, que agregue valor; respetando al ser humano; basados
en altos estndares de calidad, salud, seguridad y cuidado del medio
ambiente.
1.7 Valores
- Seguridad: tenemos como prioridad la proteccin del ser huma-
no y los bienes que se transportan actuando proactivamente.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
200
- Integridad: cumplimos fielmente las leyes, normas y requeri-
mientos de nuestros clientes, proveedores y gobierno.
- Responsabilidad social y medio ambiental: cumplimos fielmente
las leyes, normas y requerimientos de nuestros clientes, provee-
dores y gobierno.
- Compromiso con el bienestar del trabajador: brindamos igual-
dad de oportunidades y garantizamos el bienestar de nuestros co-
laboradores, clientes y proveedores.
- Calidad del servicio: fomentamos altos estndares de calidad a
travs de la bsqueda de la mejora continua.
- Solidaridad: compartimos buenas prcticas y oportunidades de
mejora en beneficio de nuestros colaboradores, clientes, provee-
dores y la sociedad en general.
- Respeto y reconocimiento: fomentamos el respeto a la persona
y reconocemos el esfuerzo en el cumplimiento de los estndares
establecidos.
CAPTULO II
EVALUACIN EXTERNA
2.1. ANLISIS PESTEC
2.1.1. Fuerzas Polticas
Dentro de las principales fuerzas polticas que afectan al sector de
transporte de carga nacional y por ende al comit de transportistas
de Antamina, estn las normas gubernamentales, principalmente en
temas de salud, seguridad minera y el de transporte de materiales
peligrosos, dado que el cumplimiento de estas normas garantiza la
eficiencia de las empresas del comit.
Otro aspecto importante a tener en cuenta son las relaciones con orga-
nismos pblicos, tales como el MTC (SUTRAN) por las disposiciones de
revisiones en rutas que pudieran ocasionar posibles demoras.
Asimismo los temas relacionados con la actual legislacin laboral, res-
pecto a temas de jornadas laborales (tiempo mximo de manejo), son
factores importantes a tener en cuenta que afectan la gestin del comit.
Por otro lado la informalidad existente en el sector, que se pone de
manifiesto en la competencia desleal, a travs de tarifas ms econ-
micas pero con alto riesgo de incidentes que influyen drsticamente
en la eficiencia del comit.
Por ltimo, la actual situacin poltica del pas dada por el nuevo go-
bierno en lo concerniente a nuevas polticas de importacin de veh-
culos y repuestos usados son puntos importantes a tener en cuenta
al momento de desarrollar las estrategias del plan de transportistas
de Antamina.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
202
2.1.2. Fuerzas econmicas
Un aspecto importante a tener en cuenta dentro de las fuerzas econ-
micas que afectan el desarrollo de las empresas que conforman el co-
mit de transportistas es el costo de las materias primas, el costo de
los seguros, el combustible, los neumticos, costo del vehculo (reno-
vacin, repuestos). Tambin es importante tener en consideracin los
costos de mano de obra (conductores) y la inversin en capacitaciones.
Por otro lado, el tema de los impuestos (impuesto selectivo, renta) y el
tipo de cambio son variables que tambin afectan la eficiencia del co-
mit y las estrategias debern estar planteadas con la finalidad de re-
ducir dichas amenazas; como lo es tambin la actual situacin econ-
mica mundial que afecta en gran medida el precio de los commodities.
Tambin es importante tener presente el costo de capital y de deuda,
por ejemplo el caso del leasing para la renovacin de flota.
Por ltimo se debe tener presente la necesidad de mantener la esta-
bilidad contractual (cliente/proveedor) para que se puedan plantear
objetivos y estrategias a largo plazo.
2.1.3. Fuerzas sociales
Las principales fuerzas sociales a tener en consideracin al momento de
plantear las estrategias del plan estratgico de transportistas estn refe-
ridas a la federacin de choferes, sindicatos, gremios de transportistas y
comunidades, los cuales impactan de diferentes maneras y requieren de
tratamientos tambin diferentes.
Por otro lado hay que tener presente la cultura e idiosincrasia del con-
ductor peruano, la falta de educacin, que finalmente son aspectos
que influirn en la eficiencia de las empresas que conforman el comit.
Tambin es importante considerar las expectativas de las autorida-
des locales que influyen en gran medida en la toma de decisin so-
bre qu estrategia se debe seguir, de igual forma el contacto con las
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
203
comunidades es importantsimo para el xito del plan, teniendo en
cuenta sobre todo la falta de informacin que existe al interior de las
comunidades sobre la acciones que emprenden las empresas en te-
mas de integracin y responsabilidad social.
2.1.4. Fuerzas tecnolgicas
Con respecto a las fuerzas tecnolgicas que afectan el sector de trans-
porte de carga peruano, se deben tener en consideracin temas relacio-
nados al desarrollo de comunicaciones sobre todo para el soporte en
ruta; los cuales requieren de una importante inversin. Asimismo es ne-
cesario tener un programa de mejoras e innovaciones tecnolgicas, por
ejemplo la integracin con el sistema de GPS. Es importante siempre
tener presente la necesidad de adaptar equipos de seguridad en las uni-
dades para implementar las nuevas tecnologas; que estn destinadas a
mejorar la eficiencia y seguridad de la flota, tales como los sistemas: al-
coholocky Velomov, entre otros.
Finalmente es importante notar el poco uso de herramientas tecno-
lgicas para la identificacin de riesgos, situacin que debe ser rever-
tida en el corto plazo.
2.1.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales
Aspectos importantes a tener en consideracin con respecto a las fuer-
zas ecolgicas y ambientales que impactan en la eficiencia del comit,
se pueden mencionar los siguientes: el desarrollo de nuevos combusti-
bles como fuentes alternativas de energa para preservar el medio am-
biente, el clima con respecto a inversin en equipos y seguridad, el ma-
nejo de desperdicios y desechos, materiales peligrosos, la proteccin
de la biodiversidad de flora y fauna en la ruta, y finalmente la cultura
de reciclaje, a pesar del poco eco de parte de las autoridades locales.
2.1.6. Fuerzas competitivas
Con respecto a las fuerzas competitivas a tener en cuenta al momen-
to de desarrollar las estrategias del plan, hay que notar las altas ba-
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
204
rreras de entrada de sustitutos, es decir, empresas que podran res-
tarle negocio a las ya existentes. Esto debido principalmente a las
fortalezas propias de las empresas que conforman el comit que se
desarrollarn ms adelante dado que las empresas que conforman
el comit se fortalecen entre s, para luego participar de otras opera-
ciones mineras, aumentan su competitividad y mejoran su participa-
cin de mercado, teniendo como puntos fuertes la calidad de servi-
cio, mejores procesos y una gran cultura de seguridad.
2.2. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
La matriz EFE desarrollada para el comit de empresas de transporte y
proveedoras contempla veinte factores determinantes del xito, nueve
oportunidades y once amenazas. El valor final obtenido (2.05) es un
valor promedio que nos muestra que es necesario revisar el buen uso
de las oportunidades y el manejo de las amenazas en el sector. As mis-
mo, est claro que son factores determinantes: por un lado aprovechar
la coyuntura econmica del pas y la estabilidad contractual del comit
para procurar mayores inversiones en renovacin de flota y equipos y
por otro lado los conflictos sociales generados por las comunidades a
lo largo de la ruta 16, por el incumplimiento de las promesas de los go-
biernos locales, tal como se muestra en la siguiente figura.
Factores determinantes del xito Peso Valor
Ponde-
racin
Oportunidades
1. Elevar los estndares de salud y seguridad minera. 0.06 4 0.24
2. Mejorar las relaciones con los organismos guberna-
mentales.
0.03 1 0.03
3. Buscar mejoras tributarias con el nuevo gobierno. Apro-
vechar la llegada del comit como cluster de transporte.
0.02 1 0.02
4. Aprovechar la coyuntura econmica del pas y esta-
bilidad contractual del comit para procurar mayores
inversiones en renovacin de fota y equipos.
0.1 2 0.2
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
205
5. Mejorar las relaciones con las comunidades buscan-
do la integracin con ellas.
0.08 3 0.24
6. Reduccin de riesgos y automatizacin de procesos
en base a la implementacin de mejoras tecnolgicas.
0.07 2 0.14
7. Implementar fuentes alternativas de energa para
preservar el medio ambiente.
0.04 1 0.04
8. Involucrar a las autoridades locales en el manejo
responsable del medio ambiente.
0.05 2 0.1
9. Fortalecer en mayor medida el mbito de accin
del comit en procura de nuevos negocios.
0.01 2 0.02
0.46 1.03
Amenazas
1. Confictos sociales generados por las comunidades
a lo largo de la ruta 16, por el incumplimiento de las
promesas de los gobiernos locales.
0.1 3 0.3
2. La informalidad de otras empresas de transporte
afecta competitividad de las empresas del comit.
0.03 2 0.06
3. La informalidad de otras empresas de transporte
atenta contra la segurida de las empresas del comit.
0.03 2 0.06
4. Desconocimiento de las mismas autoridades del
MTC sobre la aplicabilidad de la legislacin sobre el
transporte de materiales peligrosos.
0.04 2 0.08
5. Falta de conocimiento de las comunidades sobre
las operaciones reales de la mina y proveedores.
0.02 2 0.04
6. Condiciones geogrfcas de la ruta. 0.01 3 0.03
7. Variabilidad en el precio internacional del petr-
leo. (Impacto en costos).
0.09 1 0.09
8. Cambios en las polticas tributarias por parte del
gobierno central.
0.02 1 0.02
9. Caida en los precios de los minerales, que afecte
los recursos del comit.
0.08 1 0.08
10. Posible entrada al mercado de empresas de trans-
porte de capitales extranjeros.
0.07 3 0.21
11. Poca oferta de conductores dado el aumento en
la fota de transporte.
0.05 1 0.05
0.54 1.02
1 2.05
CAPTULO III
EVALUACIN INTERNA
3.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
La matriz EFI desarrollada para el comit de empresas de transpor-
te y proveedoras consta de 18 factores determinantes del xito, 10
fortalezas y 8 debilidades. El valor final obtenido (2.61) es un valor
promedio que nos muestra que es necesario tomar medidas correcti-
vas al interior de las empresas, para mejorar la productividad y com-
petitividad de las mismas, tal como se muestra en la siguiente figura.
Factores determinantes del xito Peso Valor
Ponde-
racin
Fortalezas
1. Sistema de gestin efcaz y efciente, a travs de
una adecuada estructura organizacional.
0.03 3 0.09
2. Personal capacitado permanentemente y compro-
metido con los objetivos del comit.
0.06 4 0.24
3. El comit esta conformado tanto por los mismos
transportistas como tambin por las empresas pro-
veedoras de los bienes transportados.
0.05 4 0.2
4. El comit esta conformado por empresas con
buena capacidad de gestin y gran prestigio a nivel
nacional e internaiconal.
0.04 3 0.12
5. Alto comprimiso por el cumplimiento de los
estndares de seguridad.
0.1 4 0.4
6. El servicio es realizado con equipos modernos que
incoporan tecnologa de punta.
0.1 4 0.4
7. Identifcacin y prevencin de riesgos a travs
de la implementacin de hojas de ruta y puntos de
control.
0.08 4 0.32
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
208
8. Gran sinerga entre las empresas que conforman
el comit y Antamina, que se traduce en trabajo
en equipo, innovacin e intercambio de buenas
prcticas.
0.02 3 0.06
9. Adecuado sistema de comunicacin en la ruta. 0.02 3 0.06
10. Contar con estndares para el transporte de
carga y de personal, los cuales se ven refejados en
la Gua de transporte.
0.04 3 0.12
0.54 2.01
Debilidades
1. Existe rotacin de conductores entre las empresas
que conformas el comit.
0.02 2 0.04
2. Falta de constitucin formal del comit ante el
ente regulador.
0.02 2 0.04
3. Falta involucrar a ms partes de Antamina en la
gestin del comit
0.05 2 0.1
4. Las diferencias entre las empresas del comit
generan distinta capacidad de respuesta.
0.07 1 0.07
5. Falta de sistema adecuado de costeo para el siste-
ma de transporte.
0.07 1 0.07
6. Falta de un plan de continuidad del negocio del
comit.
0.08 1 0.08
7. Existe un rgido sistema de control de ingreso a
las operaciones.
0.1 1 0.1
8. Falta de canales de comunicacin a todo nivel
dentro del comit.
0.05 2 0.1
0.46 0.6
1 2.61
CAPTULO IV
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
1. Lograr empresas plenamente formales que consideran y respetan
a sus trabajadores y que tienen altos niveles de especializacin, inte-
gracin y compromiso.
2. Implementar un programa preventivo de salud ocupacional diri-
gido al bienestar de los conductores y a la prevencin de accidentes
relacionados a factores de salud.
3. Asegurar un ndice de frecuencia de incidentes por kilmetro reco-
rrido menor a 0.1 en el 2014.
4. Lograr que el 100% de las empresas del comit cuenten con un sis-
tema de atencin de emergencias.
5. Lograr que el 100% de las empresas del comit cuenten con un sis-
tema integrado de gestin ambiental.
6. Asegurar un mnimo de 5% de contratacin local del total de con-
ductores contratados por las empresas del comit.
CAPTULO V
PROCESO ESTRATGICO
5.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Sistema de gestin efcaz y ef-
ciente, a travs de una adecuada
estructura organizacional.
1. Existe rotacin de conducto-
res entre las empresas que con-
forman el comit.
2. Personal capacitado perma-
nentemente y comprometido
con los objetivos del comit.
2. Falta de constitucin formal
del comit ante el ente regu-
lador.
3. El comit est conformado
tanto por los mismos transpor-
tistas como tambin por las
empresas proveedoras de los
bienes transportados.
3. Falta involucrar a ms partes
de Antamina con la gestin del
comit.
4. El comit est conformado
por empresas con buena capaci-
dad de gestin y gran prestigio
a nivel nacional e internacional.
4. Las diferencias entre las em-
presas del comit generan dis-
tinta capacidad de respuesta.
5. Alto compromiso por el cum-
plimiento de los estndares de
seguridad.
5. Falta de un sistema adecua-
do de costeo para el sistema de
transporte.
6. El servicio es realizado con
equipos modernos que incor-
poran tecnologa de punta.
6. Falta de existencia de un
plan de continuidad del nego-
cio del comit.
7. Identifcacin y prevencin
de riesgos a travs de la imple-
mentacin de hojas de ruta y
puntos de control.
7. Existe un rgido sistema de
control de ingreso a las opera-
ciones.
8. Gran sinergia entre las em-
presas que conforman el comit
y Antamina, que se traduce en
trabajo en equipo, innovacin e
intercambio de buenas prcticas.
8. Falta de canales de comuni-
cacin a todo nivel dentro del
comit.
9. Adecuado sistema de comu-
nicacin en la ruta.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
212
10. Contar con estndares para
el transporte de carga y de per-
sonal, los cuales se ven refeja-
dos en la Gua de transporte.
OPORTUNIDADES FO - EXPLOTE DO BUSQUE
1. Elevar los estndares de sa-
lud y seguridad minera.
1. Capacitacin permanente
del personal para elevar los es-
tndares de salud y seguridad
minera.
1. Trabajo en conjunto de An-
tamina y las empresas que con-
forman el comit para involu-
crar a las autoridades locales en
el manejo responsable del me-
dio ambiente, asimismo mitigar
los confictos sociales.
2. Mejorar las relaciones con
los organismos gubernamen-
tales.
2. Apoyados en un sistema de
gestin efcaz y efciente se
busca mejorar las relaciones
con los organismos guberna-
mentales.
2. Minimizar las diferencias
entre las empresas del comit
a travs de la estandarizacin
de procedimientos y empleo
de buenas prcticas con la f-
nalidad de reducir los ndices
de frecuencias de accidentes.
3. Buscar mejoras tributarias
con el nuevo gobierno. Apro-
vechar la llegada del comit
como cluster de transporte.
3. Se busca mejorar las relacio-
nes con las comunidades apro-
vechando el prestigio nacional
e internacional de las empre-
sas que conforman el comit.
4. Aprovechar la coyuntura eco-
nmica del pas y estabilidad
contractual del comit para pro-
curar mayores inversiones en
renovacin de fota y equipos.
4. Adquisicin de equipos mo-
dernos que incorporan tecno-
loga de punta, a fn de mini-
mizar los riesgos y automatizar
procesos.
5. Mejorar las relaciones con
las comunidades buscando la
integracin con ellas.
6. Reduccin de riesgos y au-
tomatizacin de procesos en
base a la implementacin de
mejoras tecnolgicas.
7. Implementar fuentes alter-
nativas de energa para preser-
var el medio ambiente.
8. Involucrar a las autoridades
locales en el manejo responsa-
ble del medio ambiente.
9. Fortalecer en mayor me-
dida el mbito de accin del
comit en procura de nuevos
negocios.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
213
AMENAZAS FA - CONTROLE DA EVITE
1. Confictos sociales genera-
dos por las comunidades a lo
largo de la ruta 16, por el in-
cumplimiento de las promesas
de los gobiernos locales.
1. Lograr altos estndares de
seguridad para reducir los
riesgos en la ruta producto del
trnsito de las empresas infor-
males. (Certifcacin SGS)
1. Realizar un adecuado siste-
ma de costeo del transporte a
fn identifcar el impacto de la
variabilidad en el precio inter-
nacional del petrleo.
2. La informalidad de otras
empresas de transporte afecta
la competitividad de las em-
presas del comit.
2. Involucrar a las autoridades
del MTC en la operacin del
transporte de materiales peli-
grosos en la ruta.
3. La informalidad de otras
empresas de transporte atenta
contra la seguridad de las em-
presas del comit.
3. Desarrollar una escuela de
conductores a fn de mejorar
la poca oferta de conductores.
4. Desconocimiento de las
mismas autoridades del MTC
sobre la aplicabilidad de la
legislacin sobre el transporte
de materiales peligrosos.
4. Promocionar las actividades
del comit a fn de tener la
posibilidad de participar tcni-
camente en las actividades del
sector de transporte.
5. Falta de conocimiento de las
comunidades sobre las opera-
ciones reales de la mina y pro-
veedores.
5. Benchmarking con otros
comits de transporte a nivel
internacional con la fnalidad
de mejorar los estndares en
seguridad.
6. Condiciones geogrfcas de
la ruta.
7. Variabilidad en el precio in-
ternacional del petrleo. (Im-
pacto en costos).
Cambios en las polticas tribu-
tarias por parte del gobierno
central.
8. Cada en los precios de los
minerales, que afecte los re-
cursos del comit.
9. Posible entrada al mercado
de empresas de transporte de
capitales extranjeros.
10. Poca oferta de conductores
dado el aumento en la fota de
transporte.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
214
5.2. Decisin y Eleccin de Estrategias
Los objetivos estratgicos planteados en el captulo IV estn estre-
chamente relacionados con los resultados estratgicos de Antamina.
En tal sentido las estrategias que se plantean a continuacin estn
orientadas a lograr tanto los resultados estratgicos de Antamina
como los objetivos del Plan Estratgico del Comit de Empresas de
Transporte y Proveedores.
Asimismo, cada una de las estrategias planteadas, tiene a su vez un
grupo de iniciativas especficas que facilitarn su ejecucin. Al mis-
mo tiempo se plantean las metas para el periodo 2010-2014, tal
como se muestra a continuacin.
5.2.1. Resultado estratgico: Desarrollo de empresas.
Objetivo estratgico: Lograr empresas plenamente formales que con-
sideran y respetan a sus trabajadores y que tengan altos niveles de
especializacin, integracin y compromiso.
Estrategias generales:
1. Mantener la generacin y ejecucin de iniciativas para el desa-
rrollo de la gestin de transportes.
2. Promover la integracin de las empresas del comit que circu-
lan en la ruta.
3. Promover el compromiso de los miembros del comit en el de-
sarrollo del plan estratgico.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
215
O
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5.2.2. Resultado estratgico: Salud.
Objetivo estratgico: Implementar un programa preventivo de salud
ocupacional dirigido al bienestar de los conductores y a la prevencin
de accidentes relacionados a factores de salud.
Estrategias generales:
1. Minimizar los incidentes relacionados a fatiga, somnolencia o
problemas de salud.
2. Capacitar a los conductores en temas relacionados a la preven-
cin de incidentes.
3. Asegurar la calidad de los lugares de descanso para los conduc-
tores.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
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ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
219
5.2.3. Resultado estratgico: Seguridad industrial.
Objetivo estratgico: Asegurar un ndice de frecuencia de incidentes
por kilmetro recorrido menor a 0.1 en el 2014.
Estrategias generales:
1. Disminuir la frecuencia de accidentes en conduccin.
2. Dotar de sistemas de rastreo satelital al 100% de la flota.
3. Realizar auditoras en campo para verificar el cumplimiento de
la Gua de transporte.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
Objetivo
estrat-
gico
Iniciativas
generales
Iniciativas
especfcas
Indicadores
KPI
Base
Metas
2012 2011 2012 2013 2014
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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
220
5.2.4. Resultado estratgico: Servicios de emergencia.
Objetivo Estratgico: Lograr que el 100% de las empresas del comit
cuenten con un sistema de atencin de emergencias.
Estrategias generales:
1. Mantener actualizado el plan de contingencias.
2. Realizar auditoras.
3. Acercamiento a Compaa de Bomberos - Respuesta a emergencia.
4. Generar la participacin de los usuarios externos en reuniones
del comit de seguridad.
5. Mantener un sistema de atencin de emergencias.
6. Definir las empresas especializadas para la remediacin.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormentente.
Objetivo
estratgico
Iniciativas
generales
Iniciativas especfcas Indicador
Meta
2011
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Presentar la estructura mnima
requerida para el Plan de Contin-
gencias.
01 Estructura
01 Estruc-
tura
Presentar el Plan de Contingen-
cias.
% cumplimiento 90%
Capacitacin al personal en el
nuevo Plan de Contingencias.
% de personas
entrenadas por
cada empresa
90%
Capacitacin por parte del pro-
veedor al transportista en el ma-
nejo del producto que lleva.
% de personas
entrenadas por
cada empresa
75%
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
221
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Presentar metodologa de eva-
luacin para simulacros.
01 Formatos
01 For-
mato
Realizacin de Simulacros Inopi-
nados Nivel II.
% de cumplimiento
del programa anual
de simulacros.
100%
Revisin del Plan de Contingencias.
% de revisin de
los planes presen-
tados.
100%
Seguimiento de acciones correc-
tivas en los simulacros.
% cumplimiento. 85%
Verifcacin de recursos / equipos
para una respuesta a la emergencia.
% cumplimiento
en prctica.
85%
Verifcacin de transportistas y
proveedores para el manejo de
residuos luego de la emergencia.
% cumplimiento
en prctica.
85%
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Capacitacin por parte de la
Compaia de Bomberos en pri-
meros auxilios, lucha contra in-
cendios HAZMAT I y II.
% de empresas
que acojen este
sistema.
20%
Listar equipos que necesiten las
compaias de Barranca, Pativilca y
Paramonga para realizar la dona-
cin de equipos a la compaia del
equivalente de los servicios presta-
dos por la Compaia de Bomberos.
3 Listados
3 Lista-
dos
Capacitacin por parte de pro-
veedores a la Compaia de Bom-
beros en el material peligroso
especfco.
% de personas
capacitadas por
compaia.
20%
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Convocar a los usuarios externos
Cavassa / Movil Tours / Mina
Santa Luisa / Mina Huanzal a
reunin mediante invitaciones
escritas.
% de usuarios
externos convoca-
dos a reunin.
100%
Lograr la asitencia de los
usuarios externos al comit de
Antamina.
% de usuarios ex-
ternos asistentes
a cada reunin.
25%
Hacerlos miembros del equipo
de trabajo de Emergencias,
difundir Plan de Contingencias.
% de usua-
rios externos
preparados para
la atencin de
emergencias.
25%
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
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Solicitar la frma de una carta de
compromiso a cada empresa res-
pecto al uso de recursos en caso de
una emergencia entre empresas
% de empresas
que frmen la car-
ta de comrpomiso
50%
Elaborar un procedimiento de
atencin de emergencias - Plan
de Ayuda Mutua.
01 Procedimiento
01 Proce-
dimiento
Actualizar, en funcin a la informa-
cin extrada del plan de contin-
gencia, el listado comparativo de
equipos, materiales, personal actual
versus lo requerido para la atencin
de emergencias y difundido.
01 Listado
general
01
Listado
general
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Actualizar la base de datos de
proveedores y transportistas es-
pecializados en el manejo de re-
siduos contaminados.
01 Registro de
proveedores y
transportistas
para el manejo
de residuos con-
taminados.
01 Base
de datos
Defnir las tarifas con respecto a
respuesta a la emergencia.
01 Listado de tarifas
de empresas que
brindan servicio de
remediacin.
01 Listado
5.2.5. Resultado estratgico: Medio ambiente.
Objetivo estratgico: Lograr que el 100% de las empresas del comit
cuenten con un sistema integrado de gestin ambiental.
Estrategias generales:
1. Asegurar que todas las empresas proveedoras y transportistas
miembros del comit cuenten con un sistema de gestin ambiental.
2. Disminuir los ndices de frecuencia y severidad de los inciden-
tes ambientales.
3. Mejorar el cumplimiento en la evaluacin de las auditoras.
4. Procurar que todas las empresas proveedoras y transportistas
miembros del comit cuenten con un sistema de gestin ambien-
tal ISO 14000.
5. Sensibilizar en temas ambientales a las comunidades aledaas
a la ruta a Antamina.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
223
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Tenemos un Sistema de Gestin Ambiental alineado con el de Antamina
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5.2.6. Resultado estratgico: Desarrollo sostenible.
Objetivo estratgico: Asegurar un mnimo de 5% de contratacin local
del total de conductores contratados por las empresas del comit.
Estrategias generales:
1. Promocin del empleo local en la zona de influencia.
2. Desarrollar programas de voluntariado en las zonas de influencia.
A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicado-
res y las metas para cada una de las estrategias mencionadas ante-
riormente:
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
225
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CAPTULO VI
RESULTADOS DEL PLAN ESTRATGICO
Los resultados obtenidos por cada uno de los pilares del Plan Estra-
tgico, al cierre del 2010, fueron los siguientes:
DESARROLLO DE EMPRESAS
- En el 2009 se consigui que las empresas integrantes de comit, a
pesar de que compiten en el mismo mercado, pudieran compartir sus
mejores prcticas, las cuales permitieron la publicacin de la primera
edicin del Manual de buenas prcticas en la gestin de transporte te-
rrestre de materiales, el cual mereci el reconocimiento especial del
Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA)
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
228
- El xito de este manual permiti la publicacin de su segunda edi-
cin en el 2010, con 52 buenas prcticas nuevas, y plantear como ob-
jetivo la publicacin de ediciones anuales.
- Se promovi el reconocimiento al profesionalismo de los conduc-
tores mediante la organizacin del primer concurso de conductores,
en el que no solo se midi la habilidad y pericia en el manejo de sus
camiones sino tambin el conocimiento de las reglas de trnsito y de
respuesta a emergencias.
Ganadores del Primer Concurso de Conductores 2010
- Intercambio de experiencias con Chile, realizado entre el 15 y 19 de
febrero del 2010, que abarco a instituciones como el Consejo Minero,
Mutual de Seguridad, Minera Escondida BHP y Minera Cerro Colora-
do BHP.
- Se promovi la participacin de las empresas miembro del comit
en el concurso de premios Sumajg (concurso organizado por Antami-
na para premiar la excelencia y los trabajos innovadores de las em-
presas socias), logrando algunas de ellas reconocimiento en las cate-
goras en que participaron.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
229
- Se promovi y consigui la integracin de las empresas de trans-
porte y proveedoras miembros del comit, realizando diversas acti-
vidades tales como charlas cruzadas, eventos deportivos, etctera;
contando en todas ellas con la participacin entusiasta de los con-
ductores y colaboradores de las mismas.
- Se alcanz la participacin activa de las empresas miembro del co-
mit, llegndose el 2010 a contar con el 92% de las empresas trans-
portistas y el 68% de las proveedoras integrantes del mismo.
SALUD OCUPACIONAL
- Se consigui la reduccin significativa de los incidentes causados
por fatiga, mediante la implementacin del Estndar de Control de
Fatiga para todas las empresas de transporte, entrenndose a los
conductores sobre el estndar y cmo prevenir y actuar frente a los
problemas de fatiga y somnolencia.
- Se inspeccion los lugares de descanso y alimentacin utilizados
por los conductores en la ruta, recomendndose aquellos que cum-
plan con las condiciones adecuadas de higiene, comodidad y seguri-
dad requeridas por el comit.
- Se avanz con el entrenamiento a representantes de las compaas
transportistas para que puedan desempearse como entrenadores
en temas relacionados con la prevencin y control de la fatiga, lle-
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
230
gndose a obtener un avance del 54% sobre la meta planeada; lo que
ha permitido realizar una transferencia de conocimientos a las em-
presas del comit y multiplicar la labor preventiva en este tema.
SEGURIDAD INDUSTRIAL
- Uno de los logros ms importantes de este plan es la importante y
significativa reduccin de accidentes registrables desde el comienzo
de su aplicacin hace tres aos. El 2010 se logr una reduccin del
ndice de frecuencia de accidentes de transporte en un 89% con re-
lacin al 2008, segn el control de la evolucin de accidentes en el
transporte, que mostramos en el siguiente cuadro:
A junio del 2011 ya se han realizado y recorrido casi tantos viajes y
kilometros que en todo el 2009 (y mas de los dos tercios del 2010)
pero los resultados son an mejores ya que se han tenido accidentes
registrables y el indice FIK se mantiene en cero.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
231
- Se realiz la capacitacin de las empresas de transporte en cur-
sos de Investigacin de Accidentes (ICAM), metodologa utilizada
en Antamina, lo cual permiti unificar criterios.
- Se estableci como estndar propio el uso de un Sistema Sateli-
tal de Posicionamiento Global (GPS) siendo pioneros en la aplica-
cin voluntaria de esta herramienta tecnolgica.
- Se incorporo a las empresas transportistas en el programa de
homologacin en seguridad SGS.
PREPARACION PARA EMERGENCIAS
- Mejora de la respuesta frente a emergencias mediante la imple-
mentacin de simulacros no solo programados sino tambin ino-
pinados en ruta, siendo este tipo de simulacros implementados
por primera vez en el sector.
- Se implemento la revisin de planes de emergencia exigidos por
el MTC y de la identificacin de peligros y riesgos (IPER) en ruta
de las empresas miembros del comit.
- Se elabor un listado conjunto de todos los equipos y materiales
con que cuentan las empresas para atender emergencias, y se con-
sigui el compromiso de todo el comit para que, en caso suce-
diera un incidente, estos recursos puedan ser solicitados por cual-
quiera de los integrantes del mismo.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
232
- Se elabor una base de datos de proveedores y transportistas es-
pecializados en el manejo de residuos contaminados para que los
miembros del comit puedan recurrir a ellos en caso de una emer-
gencia.
MEDIO AMBIENTE
- No se han tenido incidentes ambientales, ni de baja severidad,
en la ruta durante el 2010 y esta tendencia se sigue manteniendo
en el 2011.
- Las empresas del Comit dictaron charlas a los pobladores y es-
tudiantes de los centros poblados de la ruta sobre el cuidado me-
dio ambiental y las consecuencias de su impacto.
- Las empresas del Comit implementaron contenedores para re-
siduos slidos y realizaron el sembrado de rboles conjuntamente
con los pobladores de diversas comunidades de la ruta.
ANEXO 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAIA MINERA ANTAMINA
233
- Se realiz un modelo de Sistema de Gestin Ambiental que sir-
vi de punto de partida para que las empresas puedan aplicar a la
certificacin ISO14000. De las 45 empresas del comit 08 empre-
sas ya cuentan con la certificacin y 27 se encuentran en proceso.
DESARROLLO SOSTENIBLE
- Se logr la contratacin de un 20% de trabajadores de origen re-
gional, en las empresas de transporte del comit.
- Se iniciaron diversos programas de acercamiento a las comuni-
dades de la ruta, tales como: charlas de educacin vial orientadas
a los nios y charlas vocacionales para jvenes.
- Se implementaron bibliotecas en algunos municipios de la ruta
con el aporte propio de las empresas del comit.
CAPTULO VII
CONCLUSIONES
- La elaboracin y ejecucin del Plan ha permitido ver el tema de se-
guridad y la gestin del transporte bajo un enfoque sistmico, es de-
cir la seguridad no es slo un indicador, sino que para conseguirla se
requiere la gestin de otros elementos tales como: salud, desarrollo
de las empresas y sus conductores, comunidades, medio ambiente,
entre otros.
- Tambin es innovador al contar para su ejecucin con el primer co-
mit que involucra activamente a sus proveedores y transportistas.
Asimismo este comit se desarrolla siguiendo un plan estratgico y
opera bajo un modelo de gestin de transporte nico en el pas.
- El control y la ejecucin del plan ha permitido la reduccin signifi-
cativa del nmero de incidentes de las empresas miembros del comi-
t en la ruta a Antamina. Ahora es mucho ms seguro transitar por
la ruta 16.
- Debido a la ejecucin del Plan y a la gestin del comit, la imagen
de los transportistas y proveedores miembros del mismo, as como la
de Antamina, ha mejorado frente a las comunidades aledaas.
- El desarrollo del Plan Estratgico del comit, ha mejorado en cada
uno de sus miembros la gestin del servicio, elevando la competitivi-
dad y los estndares del sector.
- El modelo de gestin del comit ha permitido compartir buenas
prcticas entre compaas del mismo rubro, estandarizando el des-
empeo de las empresas de transporte.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
236
- Existe una trascendencia de los valores practicados en el comit ha-
cia las propias familias de los conductores y la comunidad, tal es el
caso de la participacin activa de los propios conductores en situa-
ciones de emergencia en la ruta.
- La continua capacitacin, producto de los altos estndares del Plan
y del comit, ha logrado profesionalizar la actividad tcnica de la
conduccin de unidades, hecho que se evidencia en la reduccin del
nmero de incidentes en la ruta hacia Antamina.
- La ejecucin del Plan y la gestin del comit ha trado progreso a las
comunidades aledaas a la ruta, integrndolas con mayores oportu-
nidades comerciales y laborales.
- Por ltimo, se puede concluir que el Plan Estratgico de las Empre-
sas de Transporte y Proveedores de Compaa Minera Antamina, ha
demostrado ser una herramienta de xito para alinear las estrategias
de estas empresas con las estrategias generales de Antamina, logran-
do resultados tangibles para la gestin de la seguridad en el trans-
porte de insumos, materiales y personal; adems de impactar posi-
tivamente en la sostenibilidad del negocio y en las buenas relaciones
entre todos los stakeholders.