Mediacin en conflictos laborales desde un enfoque preventivo

A veces nos surgen situaciones que no sabemos bien cmo hacerles frente desde el
departamento de prevencin, ms concretamente desde el rea psicosocial y que
necesitan de una intervencin ms directa y personal hacia el trabajador, lo que
podemos denominar como situacin de conflicto.
Estas situaciones no pueden ser abordadas directamente desde lo que comnmente
solventamos con medidas preventivas que vienen promovidas por evaluaciones de
riesgos, cuestionarios psicosociales, etc, sino que es un problema real que est ah! y que
hay que solucionar, la mayor parte de las veces en el menor tiempo posible, porque
puede dar lugar a crisis importantes en el departamento e incluso en la entidad en
general.
E"isten diferentes formas de enfrentarse al problema aunque en esta ocasin nos
centraremos en la mediacin laboral# $a mediacin no es una mera negociacin, se
diferencian en que, mientras que la negociacin es una reunin entre las partes
implicadas con el objetivo de poder llegar a un acuerdo entre ellas, la mediacin es una
resolucin de conflictos asistida por una persona e"terna al problema.
%no de los aspectos positivos a destacar de esta prctica es que las partes pueden
transmitir al mediador informacin que entre ellas no se hubieran trasmitido antes, pero
que si se atreven a contar al mediador.
&sicamente se diferencia de otras alternativas de resolucin de conflictos en que da
respuesta a los intereses de cada bando. Es pues una solucin integradora que supera
una triple prueba' () responde a los intereses de las partes, *) cuadra con una gama de
otros factores +por ejemplo, leyes relevantes, o la pol!tica interna de una organi,acin),
-) es mejor que la .ejor Alternativa a un Acuerdo /egociado +.AA/), es decir,
aquello que la persona har si no se llega a un acuerdo con la otra parte.
El papel del mediador
El mediador es una figura que no toma decisiones por las partes, sino que escucha,
pregunta, sondea, y a veces provoca y confronta, para ayudar a las partes. 0rovoca la
generacin de un proceso de comunicacin y negociacin que permitir a las partes
anali,ar profundamente el problema, generar soluciones y acordar una serie de pasos a
seguir para llegar a una solucin.
Es importante que el mediador tenga nociones de cmo desarrollar este proceso y que
sea alguien que inspire confian,a a las partes. 1iene adems que asegurarse de que todas
partes entienden el proceso, y cul es su papel. 2a de mantenerse imparcial hacia las
partes, y mantener el compromiso de servir a ambas.
/o deber tener conflicto de intereses, y si percibe que pudiera haberlos, debe
notificarlo de inmediato a las partes, tambi3n tiene la obligacin de revelar cualquier
circunstancia que pueda plantear dudas ra,onables sobre este tema.
4espetar as! mismo la confidencialidad de la informacin que se le transmita por las
partes, y si esta informacin tuviese que ser revelada, siempre se har con
consentimiento e"preso de la parte5s o persona5 s implicada5 s. 1ambi3n se respetar el
compromiso de confidencialidad del mediador.
2a de ser consciente de las limitaciones que tiene para ayudar a las partes. 6on las
partes las que tienen responsabilidad sobre los resultados. 6er tambi3n el encargado de
estructurar un proceso justo y equitativo, preservar la integridad y seguridad de las
partes durante todo el proceso, y permitir a las mismas centrarse en los resultados.
Acordar algunas normas bsicas de comunicacin y conducta entre las partes, y
liderar el proceso hacia soluciones constructivas.
.aterias posibles en las que mediar
Entre otras, pueden tratarse en mediacin laboral, conflictos relativos a jornadas de
trabajo, cambios de turno, reglamentos internos, prcticas antisindicales y desleales en
la negociacin colectiva, climas laborales e interpretacin de clusulas de contratos,
siempre que afecten a un colectivo de trabajadores+as), definicin de tareas y
responsabilidades, etc.
$os cinco pasos en el proceso de mediacin
78mo se estructura el proceso9, pues han de seguirse los siguientes pasos'
El primer contacto' el mediador e"plica el procedimiento, las reglas y resuelve
las posibles dudas de las partes. El primer contacto puede ser presencial o no.
Antes de comen,ar, es importante preparar el ambiente, de manera que se cree
una atmsfera de equidad, respeto entre las partes y solucin de problemas.
$a reunin de apertura' las partes son invitadas a una reunin para identificar
cules son las cuestiones de la disputa. 6e planifican las pr"imas reuniones. 6e
firma el acuerdo de mediacin.
4euniones privadas con las partes' el mediador se rene independientemente con
cada parte +informacin confidencial), para conocer los intereses y otros datos
importantes.
4euniones conjuntas 5 visitas del mediador a las partes' el mediador reali,a
reuniones conjuntas con las partes, para que alcancen un acuerdo. En este punto
el mediador puede establecer consultas a e"pertos en determinadas materias, con
el objetivo de conseguir el acuerdo.
8ierre' el cierre podr!a incluir el pacto de un seguimiento del cumplimiento del
acuerdo. En este seguimiento deber!a quedar claro la fecha en la que se volver a
tratar el tema, donde tendr lugar, ya que el seguimiento puede hacerse a trav3s
de una reunin o por tel3fono. 1ambi3n es importante definir si se har con todas
las partes implicadas o bien, en un primer momento, sern reuniones privadas.
2ay que asegurarse de que todos los acuerdos se cumplen# y si no fuese as!, hay
que alentar a las partes para que vuelvan a llegar a un entendimiento. 1ambi3n es
posible que en este momento se observe que una de las soluciones planteadas,
ten!a unos objetivos poco realistas y se haga necesario sustituirla por otra ms
prctica.
6e ha de alentar a las partes a hablar de tres cuestiones centrales'
$os avances logrados hasta aqu!, lo positivo' las pueden atribuirse el m3rito de
los logros obtenidos, lo que puede fortalecer su decisin de enfrentarse a
cualquier problema que subsista.
0roblemas, dificultades o incumplimientos' se trata de anali,ar los aspectos
negativos, incluyendo los incumplimientos. 2ay que plantearlo siempre en
t3rminos de conducta, no de intenciones, por ejemplo' parece que no se han
reunido en los ltimos dos meses, tal y como planteaba el acuerdo.
$os siguientes pasos' traducir cada problema que las partes identifiquen, en un posible
paso activo para cambiar, o en una definicin ms ajustada del acuerdo.
0roceso de verificacin de la adecuada consecucin de la mediacin.
0osteriormente el mediador deber comprobar el grado de cumplimiento de las
recomendaciones reali,adas en los informes de conclusiones, dentro de los pla,os
establecidos en los mismos, supervisar la evolucin del trabajador afectado, tanto en lo
que se refiere a los da:os sobre su salud como a la adecuacin de las medidas
organi,ativas correctoras, as! como la aplicacin de las medidas disciplinarias
impuestas.
Medidas preventivas individuales y organizativas.
6e proponen varias herramientas para preparar a la organi,acin en una cultura de
mediacin de conflictos de forma automtica, pues se trata de ir educando a la
organi,acin para un sistemtica en que no sea necesario esa figura de mediador
e"terno, sino que sean los propios mandos intermedios, jefes de departamento, etc, los
que con algunas habilidades aprendidas y herramientas de gestin sepan enfrentarse a
estas situaciones y solucionar las situaciones conflictivas sobre la marcha.
(. ;ormacin
$a formacin supone una parte fundamental, se debe formar especialmente a los
mandos intermedios, pues son un eslabn fundamental en la cadena. $a formacin ha de
ir dirigida a los siguientes aspectos'
(.( /egociacin
6e formar a los niveles directivos y mandos intermedios en las diferentes formas de
llevar a cabo una negociacin +especialmente negociaciones colaborativas) con los
trabajadores, siempre en el marco de conflictos laborales, asegurndonos de ma"imi,ar
los beneficios propios del grupo sin abusar de la parte contraria, preservar las buenas
relaciones y convencer a las partes de que se ha logrado un buen acuerdo. 6e
profundi,ar en los diferentes tipos de negociacin, se aportarn los criterios para elegir
una u otra en cada caso +competitiva5colaborativa)
(.* 4esolucin de conflictos
6e llevar a cabo una verdadera labor de coach con la direccin y con los mandos
intermedios especialmente en el manejo y resolucin de conflictos y se les adiestrar en
la negociacin con las partes implicadas. $a negociacin es una institucin que persigue
establecer una relacin ms deseable para ambas partes a trav3s del intercambio,
trueque y compromiso de derechos, sean 3stos legales, econmicos o psicolgicos#
siendo sus objetivos ms importantes'
$ograr un orden de relaciones donde antes no e"ist!an.
.odificar un conjunto de relaciones e"istentes por otras ms convenientes para una de
las partes o para ambas. $a gestin del conflicto se puede desarrollar por el resultado, ya
que en dicho proceso ambas partes ganan o por las personas que intervienen, porque la
solucin dependa de las partes. 6e puede llevar a cabo de varias formas'
o <irecta' $a solucin depende de las partes sin facilitamiento de un
tercero o
o Asistida en el que es facilitado por un tercero +en este caso el mediador)
$a idea es de que, en un pla,o ra,onable de tiempo, los mandos intermedios sean
capaces por s! mismo, basado en un procedimiento establecido, llevar a cabo la
negociacin entre las partes y se puedan resolver conflictos laborales sin la necesidad de
un mediador e"terno.
(.-. <ireccin de equipos
6e formar al equipo de directivos de las diferentes formas de gestionar los equipos,
haciendo especial hincapi3 en la comunicacin, motivacin de trabajadores, etc. Este
desarrollo les permitir motivar a las personas para refor,ar su cohesin al grupo, a
trav3s de una comunicacin efectiva, hacer participar a los miembros del grupo en el
proceso de toma de decisiones, valorar las competencias de cada miembro del equipo de
cara a la consecucin de resultados y planificar y desarrollar con eficiencia las
reuniones de trabajo.
*. <esarrollo organi,acional
$as buenas relaciones entre los miembros de un equipo de trabajo es un elemento
primordial de la salud personal y de la organi,acin, en especial, por lo que respecta a
las relaciones entre superiores y subordinados. El tipo de jerarqu!as utili,ado en un
grupo de trabajo tiene una influencia decisiva en el buen funcionamiento del mismo.
0odemos encontrar diferentes estilos de mando, siendo los ms habituales'
o Estilo autocrtico' se basa en el principio de autoridad' el jefe manda y
debe ser obedecido.
o Estilo paternalista' Emplea m3todos de control muy generales y suaves, y
no deja v!as de participacin.
o Estilo laisse, faire' Este tipo de jefe, se abstiene de guiar, no da ningn
tipo de consignas, deja que el grupo siga sus propias inclinaciones. 0ara
evitar las situaciones conflictivas el jefe no asume ningn tipo de
autoridad ni control..
o Estilo democrtico' en este tipo de mando se valora tanto la tarea como
el individuo. El jefe, antes de tomar una decisin, consulta con el grupo
6e valorar en general el estilo de direccin ms apropiado a seguir en cada caso, en
funcin del nivel formativo de los trabajadores y otras caracter!sticas como edades,
se"o, etc. 6e formar al nivel directivo y especialmente mandos intermedios, en las
diversas formas de dirigir el equipo en funcin de estas caracter!sticas.
$a gerencia deber hacerse valer de todos los recursos de la organi,acin con
especialidad el recurso humano a fin de hacer cre!ble, sostenible y funcional a la
organi,acin en el tiempo. <inami,ar los procesos, crear una estilo y se:ala un norte
desde la institucionalidad.
6e propondr en cada centro un desarrollo organi,acional en el que el equipo aprenda
como sistema y pueda tener un sello distintivo de cmo hacer las cosas con e"celencia a
partir de sus propios procesos. 6e basa pues en una mejora continua, facilidad de
adaptacin al cambio y efectividad para funcionar.