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Gestin por procesos

OE-4 / MBRG
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Diplomado en Habilidades de gestin directiva para la
competitividad y eficiencia institucional
Objeto de Estudio 4.

Gestin por procesos
como herramienta de competitividad.





























Centro de Capacitacin y Calidad, Jalisco. IMSS-SNTSS
Mara Beln Rodrguez Gonzlez
Compilacin de material y facilitadora del curso.
(belenrglez@hotmail.com)
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ndice.

1. Introduccin a la gestin por procesos. ......................................................................................... - 3 -
1.1. Antecedentes de la gestin por procesos. ............................................................................. - 3 -
1.2. Diferencias entre la gestin tradicinal y la gestin por procesos. ......................................... - 3 -
1.3. Fundamentos de la Gestin por procesos. ............................................................................. - 7 -
1.3.1. Definicin de procesos. .................................................................................................... - 7 -
1.3.2. Tipos de procesos. ........................................................................................................... - 7 -
1.3.3. Propietario del proceso..................................................................................................... - 8 -
1.3.4. Anlisis de los procesos ................................................................................................... - 8 -
1.3.5. Reingeniera de procesos................................................................................................. - 8 -
1.3.6. Diferencias entre proceso y procedimiento. ..................................................................... - 9 -
1.3.7. Ventajas y desventajas de la gestin por procesos....................................................... - 10 -
1.4. La gestin por procesos en los modelos de gestin actuales............................................... - 10 -
1.4.1. Modelos ISO. .................................................................................................................. - 11 -
1.4.2. Premios de calidad y competitividad. ............................................................................. - 12 -
1.4.3. Moceri. ............................................................................................................................ - 15 -
2. Metodologas empleadas en la Gestin por procesos................................................................. - 16 -
2.1. Metodologa PHVA................................................................................................................ - 16 -
2.1.1. Planificar (plan) Qu procesos debemos realizar y como debemos realizarlos?......... - 18 -
2.1.2. Etapa 2. Hacer. (do) Cmo implementamos nuestros procesos diseados? .............. - 26 -
2.1.3. Etapa 3. Verificar ( check) Cules son los resultados de nuestros procesos?............. - 26 -
2.1.4 Paso 4. Actuar. (act) Qu hacemos para mejorar nuestros procesos?......................... - 29 -
2.2. Mejora continua en el enfoque de Moceri. ............................................................................ - 31 -
3. Metodologa Rummler Brache para el anlisis y mejora de procesos......................................... - 33 -
3.1. Fases..................................................................................................................................... - 33 -
3.1.1. Fase 0............................................................................................................................. - 33 -
3.1.2. Fase 1............................................................................................................................. - 34 -
3.1.3 Fase 2.............................................................................................................................. - 34 -
3.1.4 Fase 3.............................................................................................................................. - 35 -
3.1.5 Fase 4.............................................................................................................................. - 36 -
3.1.6 Fase 5.............................................................................................................................. - 36 -
Referencias:..................................................................................................................................... - 37 -
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Figura 1. Visin tradicional-vertical. (1)

1. Introduccin a la gestin por procesos.
1.1. Antecedentes de la gestin por procesos.
Los conceptos de gestin de la organizacin basada en procesos fueron introducidos a principios de
los aos 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o J ames Harrington. Empresas como
HP, IBM, Xerox, Ford Motor o Kodak fueron pioneras en aplicar estos principios consiguiendo
resultados espectaculares.

Durante los aos 90, las ideas de reingeniera de Michael Hammer y J ames Champy alcanzaron un
enorme xito y resonancia en el mundo del management (Reingeniera de la empresa, 1993).
Aparecieron con profusin diferentes nombres de metodologas que combinaban las ideas de la
gestin por procesos, reingeniera, TQM, etc. y casi tantas variaciones como autores. Incluso la
reingeniera se mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo de la Calidad
Total, con mtodos como PDCA Plan, Do, Check, Act. (PHVA, planear, hacer, verificar, actuar).
Pero haba un cierto desconcierto para las empresas ante tantas metodologas.

Por otra parte, el aprendizaje a lo largo de toda una dcada de xitos y fracasos, ayud a aglutinar,
revisar y consolidar adecuadamente los conceptos y mejores prcticas en un marco ms coherente.
Hoy en da se suele llamar Business Process Management (BPM) y traducido al castellano como
Gestin por procesos o Gestin basada en Procesos (GBP). Enfoque que recoge y reconcilia
tanto la mejora continua tipo Calidad total, como las mejoras disruptivas de reingeniera de procesos.
Veremos que la Gestin por Procesos es la piedra angular de los modelos EFQM, ISO 9000:2000 y
6-SIGMA . Es adems, el punto de partida para cualquier iniciativa de reingeniera. (1)

1.2. Diferencias entre la gestin tradicinal y la gestin por procesos.

La visin tradicional de una empresa, se basa en una
visin vertical o funcional en la cual, se trabaja por
actividades especializadas similares (funciones) y una
organizacin jerrquica formada por departamentos
(organigrama) en torno a estas actividades. Su nombre
viene de la estructura tpica de un organigrama de la
empresa con una disposicin jerrquica vertical
desde el Director General hasta los responsables de
cada rea funcional.

Este modelo mental de concebir una empresa tiene su origen en el principio de la divisin del trabajo,
introducido por el economista Adam Smith ya en el siglo XVIII (La riqueza de las naciones, 1776).
Smith ilustraba el principio con la historia de la fbrica de agujas: un cierto nmero de trabajadores
especializados, realizando cada uno un paso de la fabricacin de un alfiler, poda hacer muchsimos
ms alfileres en un da que el mismo nmero de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler. Este
principio fue desarrollado por los economistas britnicos del siglo XX y aplicados al mundo
empresarial. Ford depur el concepto de Smith con la lnea mvil de montaje: innovacin por la que
ms se le recuerda a Ford. En definitiva, Ford llev el trabajo dividido en tareas muy sencillas al
trabajador.

Las empresas de hoy en da siguen estructuradas entorno a la idea central de Smith: la divisin o
especializacin del trabajo y la consiguiente fragmentacin de la obra. Cuanto ms grande sea la
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Figura 2. Fenmeno Silo. (1)
organizacin, ms especializado ser el trabajador y mayor ser el nmero de pasos en que se
fragmenta la obra.

Este modelo ha funcionado y dado sus frutos de productividad durante una buena parte de siglo XX
donde la principal preocupacin de los directivos era la capacidad para atender una demanda
siempre creciente.

En el siglo XXI, el cliente es exigente, demanda alto nivel de calidad y puede elegir, el entono es muy
cambiante, muy dinmico y la competencia es global y dura. Son tiempos nuevos que exigen
paradigmas nuevos. El principal problema de la visin funcional es el conocido como fenmeno silo.
Se llama as por su analoga con lo silos de grano formados por compartimentos cerrados y
estancados.

Cmo se manifiesta el fenmeno silo en la
empresa?:
Rivalidad interna para en proteger su funcin.
Ms preocupado por proteger sus dominios
y mantener buenas relaciones con sus jefes
que por el flujo de actividades que finalmente
entregan un producto y/o servicio al cliente
Otras funciones = "los enemigos", no
compaeros. Se olvida que el enemigo son
los competidores externos.
Desconocimiento entre funciones. Aparecen
"barreras".
Foco en la optimizacin local (dept) en lugar
de la global del negocio.
Objetivos funcionales no alineados con los
objetivos totales del negocio. Visin
departamental con escasa visin global de la
empresa.
Escaso o nulo foco en el cliente: La casi
exclusiva preocupacin es cumplir los
objetivos departamentales.


Andrew Spanyi, prestigioso consultor americano en la gestin por procesos, nos asegura en su
artculo Transforming the tradicional mindset que el paradigma de la visin tradicional ha sido el factor
que ms ha impedido una mejora hacia la orientacin al cliente durante las dos ltimas dcadas.

Frente al paradigma de la visin vertical tradicional, existe el modelo mental de entender la empresa
como un flujo de actividades entre funcionales que crea valor para el cliente. Esta concepcin es lo
que se llama visin horizontal. Gestionar este flujo de actividades inter-funcionales (que llamamos
procesos de negocio) para crear valor para el cliente es uno de los factores claves para conseguir
excelentes y sostenibles resultados empresariales. Es la gestin por procesos o business process
management (BPM).

Esta idea tan simple implica un cambio de mentalidad importante y un giro revolucionario en la
gestin del negocio. Deshacernos de la concepcin tradicional que ha estado grabada a fuego desde
hace dcadas no es inmediato. Menos todava, ponerla en prctica adecuadamente para aumentar la
competitividad de la empresa.

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Michael Hammer precisa la definicin de proceso del siguiente modo: Grupo ORGANIZADO de
actividades relacionadas entre s y que JUNTAS crean un resultado de VALOR para el
CLIENTE

Por ejemplo, la ejecucin de pedidos
es un proceso compuesto de
actividades como recibir y registrar el
pedido, comprobacin de inventario,
empaquetado, facturacin, envo,
etc...

Estas actividades por s solas no
generan ningn resultado. El valor es
creado por el proceso completo donde
todas las actividades se ORGANIZAN
de modo sistemtico y se J UNTAN
con un propsito claro: ejecutar un
pedido. (1)

Figura 3. Visin Horizontal del la empresa. (1)
Figura 4. Modelo de una organizacin basada en procesos (1)
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En resumen la diferencias entre estos estilos de gestin son las siguientes:
Gestin funcional Gestin por procesos
Organizacin por departamentos
o reas
Los departamentos condicionan la
ejecucin de las actividades
Autoridad basada en jefes
departamentales
Principio de jerarqua y de control
Orientacin interna de la s
actividades hacia el jefe o
departamento
Principios de burocracia,
formalismo y centralizacin en la
toma de decisiones
Ejercido del mando por control
basado en la vigilancia
Principio de eficiencia: ser ms
productivo
Cmo hacer mejor lo que venimos
haciendo
Las mejoras tienen un mbito
limitado: el departamento
Organizacin orientada a los
procesos
Los procesos de valor aadido
condicional la ejecucin de las
actividades
Autoridad basada en los
responsables del proceso
Principio de autonoma y de
autocontrol
Orientacin externa hacia el cliente
interno o externo
Principios de eficiencia, flexibilidad y
descentralizacin en la toma de
decisiones
Ejercicio del mando por excepcin
basado en el apoyo o la supervisin
Principio de eficacia: ser ms
competitivos
Para quin lo hacemos y qu
debemos hacer
Las mejoras tienen un mbito
transfuncional y generalizado: el
proceso
Tabla 1. (2)

Particularmente en los centros sanitarios, las diferencias radican en los siguiente.

Gestin tradicional Gestin por procesos.
Se centra slo en procesos de
prctica clnica.
Hay variabilidad.
No contempla procesos de gestin
No contempla la continuidad
asistencial la responsabilidad es
compartida por varios profesionales.
Prevalece la organizacin vertical.
Evala la eficacia de la prctica
clnica del proceso.
Mejoras de carcter reactivo
ocasional y a veces gradual de los
procesos.
Aprendizaje espordico dentro de
la misma organizacin.
Se incorpora la gestin clnica basada en
la evidencia.
Contempla procesos de gestin: soporte
y logsticos.
Contempla la integracin asistencial
entre niveles de atencin.
La responsabilidad es nica:
Coordinador del proceso.
Convive la organizacin vertical con la
horizontal.
Se somete el proceso a estabilizacin y
control lo que permite evaluar
la efectividad y la eficiencia.
Mejoras de carcter proactivo
permanente gradual y radical.
Aprendizaje sistemtico dentro y fuera
de la organizacin y sector.
Benchmarking.
Tabla 2. (2)

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1.3. Fundamentos de la Gestin por procesos.
1.3.1. Definicin de procesos.
La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el
conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos
(inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor
aadido, con miras a obtener ciertos resultados.

Otra posible definicin: gestin de todas las actividades de la empresa que generan un valor aadido;
o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforma
elementos de entrada en resultados. (2)

Segn la norma ISO 9000:2000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados..
(3)

No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por
una organizacin es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:
La actividad tiene una misin o propsito claro.
- La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y
producto final.
- La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
- La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicacin de la metodologa de gestin por
procesos (tiempo, recursos, costes).
- Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

1.3.2. Tipos de procesos.
Los procesos de la Institucin Sanitaria los podemos agrupar en clave, estratgicos y de soporte.
Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestacin del servicio
asistencial y por tanto a la satisfaccin del cliente externo (paciente). Algunos ejemplos de
procesos clave son: hospitalizacin en Planta, Atencin en Urgencias, Hospitalizacin Post-
quirrgica, Intervencin Quirrgica, etc.
Los procesos estratgicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia
de la Institucin Sanitaria. Algunos ejemplos son: Sistema de Direccin, Planificacin
Estratgica, Marketing (centros privados), Desarrollo de Alianzas Estratgicas, Gestin de las
relaciones con el Cliente, Autoevaluacin, etc.
Los procesos de soporte o de apoyo. son todos aquellos que permiten la operacin de la
Institucin Sanitaria y que sin embargo no son considerados clave por la misma. En general
son los procesos de gestin (pago de nminas, facturacin, contabilidad, etc.) y algunos
otros como los procesos de auditorias internas, gestin de los sistemas de informacin,
mantenimiento, etc, son considerados como de soporte. (2)

Por otra parte, de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001, los procesos se pueden clasificar
como:
Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el captulo 5 de la
norma de referencia.
Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y
ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo 6 de la norma de
referencia.
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Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten llevar a cabo
la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo 7
de la norma de referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el
seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se
encuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia. (3)


1.3.3. Propietario del proceso.

Para poder gestionar los procesos de la institucin sanitaria de modo eficiente es necesario
determinar quin es el propietario de dichos procesos. El propietario (Process owner) asume la
responsabilidad global de la gestin del proceso y de su mejora continua. Por ello debe tener la
suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que conduzcan a la mejora de
sus resultados. El propietario podr contar con la colaboracin un equipo de mejora del proceso.
Dicho equipo deber estar formado por personas directamente implicadas en el proceso
pertenecientes a todos los departamentos o servicios afectados.

Las funciones del propietario del proceso son:
Asumir la responsabilidad sobre el proceso y asegurar su eficacia y eficiencia de manera
continua.
Mantener la relacin con el resto de procesos y establecer requerimientos adecuados.
Asegurar que el proceso est debidamente documentado y que la informacin se distribuye a
todas las personas afectadas.
Controlar y medir los resultados con el objetivo de mejorar el proceso de forma continua. (2)

1.3.4. Anlisis de los procesos
Una de las formas ms comunes para mejorar los procesos es analizarlos para poder identificar
cuales son las reas en las cuales se puede mejorar. Para realizar el anlisis de los procesos en una
organizacin, es conveniente seguir los siguientes pasos:
1. Reunin de todos los jefes o directores funcionales para:
2. Identificar y definir los procesos.
3. Designar a los propietarios de los procesos.
4. Redactar y hacer los diagramas de los procesos de primer nivel (noms de cinco o seis). o
Redactar y hacer los diagramas de los procesos de segundo nivel.
5. Puesta en prctica de las responsabilidades y de los procesos escritos y
diagramados.
6. Entregar diagramas a todos los trabajadores implicados en un proceso o Concienciar acerca
de la importancia de los errores sobre el cliente interno.
7. Explicar pro qu se organizan los procesos y cul es su repercusin en el cliente externo.
8. Ultimas correcciones por desajustes observados entre los representado y la
prctica operativa.
9. Reeditar los procesos corregidos.
10. Mantener un archivo de casos atpicos o excepcionales. (2)

1.3.5. Reingeniera de procesos.
Otro mtodo que se ha utilizado para mejorar los procesos es la reingeniera. En el entorno sanitario
actual, se han introducido tres fuerzas emergentes muy potentes: los clientes, la competencia y el
cambio tecnolgico. Los clientes demandan cada vez mejores resultados y un trato individualizado.
La competencia se ha introducido al separar las funciones de provisin y financiacin de servicios
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sanitarios. Por ltimo, el cambio tecnolgico es un fenmeno permanente que afecta a todo el sector
servicios. Estas y otras fuerzas obligan a mejorar constantemente los procesos de una organizacin.

La reingeniera de procesos se defini en 1990, en el libro Reengineering the Corporation, de
Michael Hammer. Desde entonces, se ha ido desarrollando una metodologa consolidada, aplicada
por la mayora de las empresas.

Se trata de realizar una revisin fundamental y redisear de forma radical los procesos, con el
objetivo de obtener grandes mejoras del rendimiento. En teora, es posible redisear los sistemas
operativos instalados e incluso perfeccionados desde hace tiempo, para hacerlos ms eficaces.

La reingeniera de procesos supone un cambio radical, por tanto, implica modificaciones en la cultura
y en la estructura de la organizacin. Este cambio debe ser liderado por la Direccin, han de realizarlo
los profesionales directamente implicados, y debe ser asumido por toda la organizacin.

El trabajo debe organizarse segn las exigencias de los clientes y del mercado, para proporcionar un
producto de alta calidad a un precio equitativo, con un servicio excelente, aprovechando al mximo el
potencial tecnolgico actual. Por desgracia, los hospitales suelen ser organizaciones rgidas y
burocratizadas, con poca capacidad de reaccin frente a los cambios del mercado, organizadas de
forma relativamente ineficaz. (2)
1.3.6. Diferencias entre proceso y procedimiento.
Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir avanzando, es
importante hacer una reflexin sobre las diferencias entre procesos y procedimientos.

Para ello, es necesario hacer una referencia obligada a los sistemas de aseguramiento de la calidad
establecidos conforme a la ISO 9001 de 1994, los cuales han estado soportados por una serie de
procedimientos documentados, que han sido necesarios debido a las exigencias de los propios
requisitos de dicha norma. En este contexto, los procedimientos documentados han servido y sirven
para establecer documentalmente la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de
actividades, centrndose en la forma en la que se debe trabajar o que se deben de hacer las cosas
para llevar a cabo una determinada tarea.

Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acenta la finalidad de las
actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se efecte un cambio de
estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a cabo esta transformacin, ser
necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales pueden ser de procedimiento o ser de tipo
mecnico, qumico, o de otra ndole.

PROCESO PROCEDIMIENTO

Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman
entradas en salidas

Forma especificada para llevar a cabo una
actividad o un proceso

Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la transformacin
que producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos tienen objetivos relacionados
con los resultados que obtienen, y para ello se debe ejercer un control para que las entradas sean las
adecuadas, las actividades se realicen de manera conforme y los recursos se empleen en el
momento apropiado y de forma correcta.

Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un procedimiento permite que
se realice una actividad o un conjunto de actividades (y si adems es un pro- cedimiento
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documentado existira un soporte documental), mientras que un proceso permite que se consiga un
resultado. Es obvio, no obstante, que las actividades que componen un proceso se pueden explicar a
travs de un procedimiento documentado, si bien ah se acaba el parecido.

PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Los procedimientos definen la secuencia
de pasos para ejecutar una tarea
Los procedimientos existen, son
estticos
Los procedimientos estn impulsados
por la finalizacin de la tarea
Los procedimientos se implementan
Los procedimientos se centran en el
cumplimiento de las normas
Los procedimientos recogen actividades
que pueden realizar personas de
diferentes departamentos con diferentes
objetivos.
Los procesos transforman las entradas en
salidas mediante la utilizacin de recursos
Los procesos se comportan, son dinmicos
Los procesos estn impulsados por la
consecucin de un resultado
Los procesos se operan y gestionan
Los procesos se centran en la satisfaccin
de los clientes y otras partes interesadas
Los procesos contienen actividades que
pueden realizar personas de diferentes
departamentos con unos objetivos comunes.
Tabla 3. Diferencias entre procedimientos y procesos. (3)
1.3.7. Ventajas y desventajas de la gestin por procesos.

Ventajas de la gestin por procesos. En las Instituciones Sanitarias convergen numerosos tipos de
actividad como pueden ser la actividad asistencial de primer y nivel o especializada, la hostelera, la
actividad econmico administrativa, la ingeniera, el mantenimiento y toda una serie de actividades de
apoyo y servicio que son imprescindibles y de muy diversas caractersticas. Debido a esta gran
diversidad y a la complejidad inherente a todos los procesos que se ejecutan en las Instituciones
Sanitarias, existen altas probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto
humanos como materiales. Una gestin por procesos estructurada, con los recursos y coordinacin
adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilizacin de los recursos y mejorar la calidad
asistencial.

Dificultades de la gestin de procesos. Las actividades sanitarias son complejas, estn sometidas
frecuentemente a una gran variabilidad, y regidas por personas con formaciones y criterios dispares,
que condicionan el transcurrir de cada proceso con sus decisiones. La organizacin de los centros
sanitarios en compartimientos funcionales estancos entorpece la fluidez de las actividades que
conforman el proceso. La gestin por procesos supone un cambio radical de la organizacin, y por lo
tanto, su implantacin es compleja. (2)
1.4. La gestin por procesos en los modelos de gestin actuales.

Los modelos o normas de referencia para la gestin de la calidad tales como la familia ISO 9000 y
modelos como el Modelo Europeo para la Excelencia EFQM, e incluso el Modelo para la
competitividad, eficiencia y resultados institucionales, (MOCERI), promueven la adopcin de un
enfoque basado en procesos en el sistema de gestin como principio bsico para la obtencin de
manera eficiente de resultados relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes partes
interesadas. En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestin de la
Calidad, basado en cualquiera de estos modelos deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo
de manera efectiva a su documentacin, metodologas y al control de sus actividades y recursos, sin
perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los resultados deseados.

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1.4.1. Modelos ISO.
La actual familia de normas ISO 9000 del ao 2000 para los Sistemas de Gestin de la Calidad ha
permitido introducir unos cambios trascendentes en dichos sistemas en comparacin con la anterior
versin de 1994. La mayor evidencia de esto es precisamente el hecho de que esta familia de normas
se sustenta en ocho Principios de Gestin de la Calidad, que no estaban recogidos en la anterior
versin. Estos Principios de Gestin de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO
9000:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, de manera que
constituyen una referencia bsica necesaria para el entendimiento y la implantacin adecuada de los
requisitos de la ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.

Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bsicos a tener en
cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestin orientados a obtener buenos resultados
empresariales de manera eficaz y eficiente, en trminos de satisfaccin de los diferentes grupos de
inters, segn proceda (ISO 9001 o ISO 9004).

Principios de Gestin de la Calidad considerados en ISO 9000-2000.
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las ne-
cesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total com-
promiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los re-
cursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo per-
manente de sta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los
datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son inter-
dependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

ISO 9000:2000 (3)

Se podra afirmar que no es conveniente abordar la implantacin de un Sistema de Gestin de la
Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios. De entre estos Principios de
Gestin de la Calidad, uno de los que implican mayores cambios respecto a la clsica configuracin
de los sistemas de aseguramiento de la calidad (segn la versin ISO 9000 de 1994) es precisamente
el principio de enfoque basado en procesos. Este principio sostiene que un resultado se alcanza
ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.

Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por proceso. Como ya
lo vimos segn la norma ISO 9000:2000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Con
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esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cmo los resultados
que se desean obtener se pueden alcanzar de manera ms eficiente si se consideran las actividades
agrupadas entre s, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una
transformacin de unas entradas en salidas y que en dicha transformacin se debe aportar valor, al
tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades

Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos en un Sistema
de Gestin de la Calidad, conviene hacer una reflexin acerca de cmo la norma ISO 9001:2000
establece las estructuras para llevarlo a cabo.

La propia norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos, establece, dentro
de su apartado de introduccin, la promocin de la adopcin de un enfoque basado en procesos en
un Sistema de Gestin de la Calidad para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos. Segn esta norma, cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la
importancia de:
Comprender y cumplir con los requisitos.
Considerar los procesos en trminos que aporten valor.
Obtener los resultados del desempeo y eficacia del proceso.
Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.

El nfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para justificar
la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos de manera particular.

De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la norma es tan evidente que los
propios contenidos se estructuran con este enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los
requisitos de la norma vinculados entre s.

Pasos para el establecimiento, implantacin y mantenimiento de un S.G.C. segn ISO, 9000-2000
1. Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a
travs de la organizacin,
2. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos,
3. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin
como el control de estos procesos sean eficaces,
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimiento de estos procesos,
5. Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos,
6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos. ISO 9001:2000,apartado 4.1 (3)

Sin duda, este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento del resto de requisitos,
de forma que una organizacin que desee implantar un sistema de gestin de la calidad debera
centrar sus esfuerzos por dar respuesta a cada uno de estos sub-apartados, lo que permitira
garantizar el enfoque basado en procesos del sistema de gestin de la calidad. (3)

1.4.2. Premios de calidad y competitividad.
Aunque en la mayora de los modelos de calidad y competitividad se incluye un criterio en el que se
enfoca la organizacin hacia la gestin por procesos, analizamos solamente el caso del Modelo
Europeo para la excelencia. La importancia del enfoque basado en procesos se hace tambin
evidente a travs de los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial. De forma similar
a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos
fundamentales que constituyen la base del mismo. La relacin de fundamentos de gestin que
contempla este modelo no obedece a ningn orden en particular ni trata de ser exhaustiva, ya que los
Gestin por procesos
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mismos pueden cambiar con el paso del tiempo a medida que se desarrollen y mejoren las
organizaciones excelentes.

En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son la base de la estructura
de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las reas para cada uno de ellos) as como del
sistema de evaluacin a travs de los criterios establecidos.
Conceptos fundamentales de la Excelencia
Orientacin hacia los resultados
Orientacin al cliente
Liderazgo y constancia en los objetivos
Gestin por procesos y hechos
Desarrollo e implicacin de las personas
Aprendizaje, innovacin y Mejora continuos
Desarrollo de Alianzas
Responsabilidad Social
Modelo EFQM (3)

Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de gestin por procesos y hechos. Segn
este modelo la gestin por procesos y hechos permite a las organizaciones actuar de manera ms
efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera
sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de inters.

Proceso: secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado
producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.
Modelo EFQM(3)

Como se ha comentado esta orientacin hacia los resultados y la adopcin de un enfoque basado en
procesos son igualmente pilares esenciales y bsicos en el modelo EFQM de Excelencia
Empresarial, siendo cada vez ms las organizaciones que dirigen sus sistemas de gestin hacia la
satisfaccin equilibrada de todos los grupos de inters a travs de este modelo.

En el caso del modelo EFQM, el enfoque en procesos de describe en el criterio 5, como vemos a
continuacin:

CRITERIO 5 PROCESOS
Definicin: Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia
y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters
Subcriterios reas a abordar
5a. Diseo y gestin sistemtica de
los procesos.













Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos
procesos clave necesarios para llevar a efecto la poltica y es
trategia.
Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a uti
lizar.
Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados co
mo, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la
normativa ISO 9000, sistemas de gestin medioambiental o
sistemas de gestin de riesgos laborales.
Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer
objetivos de rendimiento.
Resolver las interfaces internas de la organizacin y las rela
cionadas con los parteners externos, para gestionar de mane
ra efectiva los procesos de principio a fin.
Gestin por procesos
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5b. Introduccin de las mejoras
necesarias en los procesos
mediante la innovacin, a fin de
satisfacer plenamente a clientes
y otros grupos de inters,
generando cada vez mayor
valor
Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de
mejora y otros cambios tanto continua como drstica.
Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las per
cepciones, as como la informacin procedente de las activi
dades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos
de mejora, as como mtodos mejorados de funcionamiento
de las operaciones.
Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clien
tes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras, con
tinuas y drsticas.
Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos, filosofas ope
rativas y tecnologas que faciliten las operaciones.
Asegurarse de que las personas de la organizacin reciben la
formacin pertinente para operar procesos nuevos o altera
dos, antes de su implantacin.
5c. Diseo y desarrollo de los
productos y servicios
basndose en las necesidades

5d. Produccin, distribucin y
servicio de atencin, de los
productos y servicios.

5e. Gestin y mejora de las
relaciones con los clientes.

Tabla 4: Estructura de desarrollo del Criterio 5 Procesos del modelo de EFQM. (3)
Los criterios y subcriterios del modelo componen una estructura consistente, de manera que los
procesos de la organizacin y su gestin se encuentran imbuidos a lo largo de todo el modelo. No
obstante, y sin nimo de ser exhaustivo, se pueden destacar algunos criterios y subcriterios en los
que se percibe una relacin ms directa con los procesos y su gestin.

En este sentido, la principal evidencia de lo anterior se encuentra, precisamente, en el criterio 5, cuyo
ttulo Procesos no deja lugar a dudas respecto a las reas que se abordan en el mismo. En dicho
criterio, se considera aquello que una organizacin hace para disear, gestionar y mejorar sus
procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez
mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters.

Abordar este criterio 5 Procesos induce a una organizacin a modelar sus actividades con un
enfoque basado en procesos, diseando y estableciendo una estructura de procesos coherente,
describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el seguimiento y la medicin del
rendimiento de cada proceso y en su conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para satisfacer
cada vez ms a los diferentes grupos de inters.

Por otra parte, es necesario considerar que el diseo, la gestin y la mejora de los procesos en una
organizacin, deben estar liderados mediante una implicacin directa de los lderes de la organizacin
(criterio 1), que impulsen el desarrollo, la implantacin y la mejora continua del sistema de gestin
enfocado sobre la base de los procesos, adems de asegurar que la estructura de procesos est
alineada con la poltica y la estrategia de la organizacin (criterio 2) y que dicha poltica y estrategia
se desplieguen mediante la identificacin de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio
2d).

Gestin por procesos
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Se puede concluir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en procesos a un
Sistema de Gestin de la Calidad conforme requiere la norma ISO 9001:2000, encajan en el marco
de los criterios, subcriterios y reas propuestas por el modelo EFQM. Esta circunstancia permite
llevar a cabo un planteamiento comn para implantar este enfoque, en el contexto de ambas
referencias (familia ISO 9000 y modelo EFQM), y que se exponen en el siguiente apartado. (3)
1.4.3. Moceri.
De igual manera, el Moceri, empleo uno de sus criterios para establecer la forma en que la institucin
debe de avanzar en su administracin hacia un enfoque centrado en los procesos, como se puede
apreciar en el Criterio 6.0 Procesos, que aparece en el Apendice A de la Norma Que Establece
Las Disposiciones Para La Aplicacin De Los Criterios Del Modelo De Competitividad,
Efectividad Y Resultados Institucionales Moceri


Criterio 6.0.
Administra y mejora sus sistemas, procesos y servicios, para asegurar que los usuarios reciban
consistentemente un valor superior; es decir, identifica cmo estn alineados dichos elementos con las
estrategias institucionales, la normatividad aplicable y las necesidades de los grupos de inters.
6.1 Administracin de procesos y servicios
Administra los sistemas y procesos, aplicados en la unidad administrativa, para proporcionar los servicios,
con un alto valor agregado, que respondan y se anticipen a las necesidades y expectativas de los usuarios
en concordancia con los requerimientos Institucionales.
Traduce de manera integral las necesidades y expectativas de sus usuarios en caractersticas y
especificaciones de procesos y servicios;
Disea, redisea o adapta en su mbito de competencia, los procesos y servicios para garantizar tanto la
concordancia con los requerimientos de los usuarios y su desempeo libre de falla, como la alineacin con
las estrategias institucionales y la normatividad aplicable, incluyendo la definicin y formalizacin de las
fronteras, indicadores de resultados, estndares de desempeo y variables crticas;
Determina el valor y la factibilidad tcnica y/o econmica de los procesos y servicios adaptados,
coordinando su introduccin en la poblacin objetivo;
Facilita, promueve e incluye nuevas tecnologas, mtodos y herramientas de procesos y servicios
innovadores; y en su caso, sugiere modificaciones a la normatividad.
Asegura la consistente operacin y entrega de los servicios a los usuarios. Lo anterior incluye tanto la
relacin entre los procesos sustantivos y de apoyo, como la conexin con los proveedores.
Estandariza, documenta mide y evala el desempeo de los procesos y servicios.
Asegura la vigencia .de los sistemas, procesos y servicios, utilizando metodologas y prcticas para la
mejora continua, determinando indicadores de desempeo que identifiquen y prioricen las oportunidades
de mejora e innovacin, a travs de comparaciones referenciales sistemticas con las mejores prcticas.

6.2 Proveedores
Administrar en su mbito de influencia los procesos de abasto y desarrollo de proveedores, desde su
identificacin, seleccin e interrelacin encaminados al mejoramiento de los procesos y servicios, as como
en la satisfaccin de sus usuarios.
Identifica y se relaciona con los proveedores de acuerdo a las leyes, la normatividad, las polticas y los
procedimientos;
Comunica a los proveedores las caractersticas y especificaciones de los bienes o servicios (insumos)
requeridos;
Selecciona, evala, retroalimenta e integra a los proveedores y genera estrategias, de mutuo apoyo y
beneficio conforme a la legislacin y normatividad aplicable y cmo stas, son desplegadas en la unidad
administrativa y al proveedor.

Norma Moceri clave 1000 - 001 003. (4)

Gestin por procesos
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PLANEAR.
Qu procesos
debemos
realizar y como
debemos
realizarlos?
HACER.
Cmo
implementamos
los procesos ?
VERIFICAR
Estamos
realizando bien
nuestros
procesos?
ACTUAR
Cmo
mejoramos
nuestros
procesos?
CICLO DE MEJ ORA
P H V A
Figura 5. Ciclo de mejora de los procesos.
2. Metodologas empleadas en la Gestin por procesos.
2.1. Metodologa PHVA

Para poder enfocar una organizacin en una gestin por procesos se requiere la aplicacin de una
metodologa que nos ayude a sistematizar los pasos para pasar del enfoque tradicional al enfoque
por procesos. Cabe sealar que los mtodos para la gestin de procesos pueden emplearse para dos
fines principales; en forma general se pueden emplear para hacer la trasformacin estructural de la
organizacin de una organizacin
vertical a una horizontal; o bien tambin
se puede utilizar la metodologa de
forma parcial, solo como una
herramienta que le permita a la
organizacin mejorar sus procesos.

Aunque los modelos de gestin
sugieren la implementacin de un
sistema basado en los procesos, ningn
modelo enfatiza en los mtodos,
herramientas o formatos que se deben
aplicar para ello, de ah que existan
diversas metodologas que cada
organizacin puede adaptar a sus
necesidades y esquemas de trabajo. En
general todas las metodologas
empleadas para la gestin y mejora de
procesos, siguen la lgica del Ciclo de
Mejora de Deming, (planear, hacer,
verificar, actuar), aunque hay algunos
mtodos que incluyen ms o menos
pasos para cada etapa del ciclo, en
todos ellos se enfatiza planear los
procesos que deben de disearse y/o
mejorarse, en implementar los procesos, en verificar y controlar los resultados de los procesos, y en
establecer mejoras y acciones correctivas a partir de los resultados, tal como se aprecia en la figura
5.

El grfico anterior ilustra cmo aplicando el ciclo de mejora continua PDCA (por sus siglas en ingles:
Plan, Do, Check, Act), la organizacin puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores.
Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los procesos.

P. Planificar: La etapa de planificacin implica establecer qu se quiere alcanzar (objetivos) y cmo
se pretende alcanzar (planificacin de las acciones). Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en
las siguientes subetapas:
Identificacin y anlisis de la situacin.
Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
Identificacin, seleccin y programacin de las acciones.
D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo la implantacin de las acciones planificadas segn la etapa
anterior.
C. Verificar: En esta etapa se comprueba la implantacin de las acciones y la efectividad de las
mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
Gestin por procesos
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A. Actuar: En funcin de los resultados de la comprobacin anterior, en esta etapa se realizan las
correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una forma estabilizada
de ejecutar el proceso (actualizacin).

Se puede encontrar, en la bibliografa existente referida a estos temas, diferentes diagramas o
esquemas para aplicar la mejora continua pero, en esencia, todas ellas siguen el mismo ciclo PDCA.
Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una organizacin puede disponer de
diversas herramientas, conocidas como herramientas de la calidad, que permiten poner en
funcionamiento este ciclo de mejora continua.

En la siguiente tabla se realiza una sntesis de las diversas metodologas que se revisaron,
retomando los puntos ms relevantes de cada una, se realiza una adaptacin a la forma en que cada
paso se aplicara en la gestin de procesos sanitarios, y se agrupan los pasos que corresponden a
cada una de las etapas establecidas en el Ciclo de Mejora, as como las acciones concretas que
deben realizarse en cada paso, para facilitar su comprensin general.

E ET TA AP PA A P PA AS SO OS S A AC CC CI IO ON NE ES S. .
1. Identificar los procesos necesarios para que la organizacin
cumpla con su misin y visin, y pueda responder a las
necesidades y expectativas de los usuarios y cumplir con los
requerimientos institucionales.

1. Identificacin y
secuencia de los procesos.
(Mapa de procesos)
2. Describir la forma en que los diferentes procesos de la
organizacin se relacionan entre s.

1. Descripcin de las actividades del proceso, estableciendo los
responsables de realizar cada actividad y la forma en que se
interrelacionan dichas actividades para crear valor en el
resultado del proceso con enfoque en el usuario ( Diagrama
del proceso)

PLANEAR
2. Descripcin de los
procesos (Manuales de
procesos)

2. Descripcin de las caractersticas de los procesos,
identificando las especificaciones que el proceso debe cumplir
para atender integralmente las necesidades de sus usuarios.
(Ficha del proceso)

1. Difundir el manual de procesos para dar a conocer el flujo de
actividades y requisitos de realizacin.
HACER
Implementacin del
proceso.
2. Aplicar en la prctica los procesos, asegurando que las
actividades realizadas se apeguen a los estndares y criterios
definidos en el Manual de Procesos
1. Definir indicadores para medir el desempeo de los procesos
y su apego a los estndares establecidos.
2. Medir los resultados del proceso con base en los indicadores VERIFICAR
Seguimiento y medicin de
los resultados del proceso.

3. Monitorear sistemticamente los resultados del proceso con
base en los indicadores.
1. Identificar reas de oportunidad o errores en la realizacin del
proceso con base en el anlisis de indicadores.
ACTUAR
Mejora del proceso.
2. Establecer y aplicar acciones para corregir las desviaciones
del proceso. (en su caso redisear o actualizar el proceso)

Gestin por procesos
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2.1.1. Planificar (plan) Qu procesos debemos realizar y como debemos realizarlos?
De acuerdo con el Ciclo de mejora esta etapa corresponde a la planeacin de los procesos que la
empresa debe de realizar para lograr su misin y visin, cumplir con sus objetivos e implementar sus
estrategias clave; para ello se deben de seguir los siguientes pasos.

Paso 1. Identificacin y secuencia de los procesos. (Mapa de procesos) El primer paso para
adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el mbito de un sistema de gestin,
es precisamente reflexionar sobre cules son los procesos que deben configurar el sistema, es decir,
qu procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

Para ello como primera actividad debemos identificar los procesos necesarios para que la
organizacin cumpla con su misin y visin, y pueda responder a las necesidades y expectativas de
los usuarios y cumplir con los requerimientos institucionales.

Ninguna norma o modelo de gestin establece con precisin cuales deben ser los criterios para
establecer el tipo de procesos, ya que no se pretende establecer uniformidad en la manera de
adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar
estructuras diferentes de procesos. Este dilema suele ser el primer obstculo con el que se
encuentra una organizacin que desee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es necesario
recordar que los procesos ya existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se
debera centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habra que plantearse, por
tanto, cules de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar
parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.

La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser
algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se desarrollan en la
organizacin y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecucin de los resultados.


Principales factores para la identificacin y seleccin de los procesos
Influencia en la satisfaccin del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de xito (FCE).
Influencia en la misin y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos econmicos y de insatisfaccin.
Utilizacin intensiva de recursos.

Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevar a cabo la
identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar tcnicas de
Brainstorming (lluvia de ideas), dinmicas de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es
importante destacar la importancia de la implicacin de los lderes de la organizacin para dirigir e
impulsar la configuracin de la estructura de procesos de la organizacin, as como para garantizar la
alineacin con la misin definida.

Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad de definir y
reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de las interrelaciones
existentes entre los mismos. La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y
sus interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la
representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.

Gestin por procesos
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El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestin

Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del mismo, es
necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los
procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del mapa permite establecer analogas
entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto.
Veamos el ejemplo del Mapa de procesos del Hospital de Zumrraga, e Espaa en la siguiente
figura: (3)

Figura 6. Mapa de procesos del Hospital de Zumrraga (3)

El tipo de agrupacin de los procesos puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no
existiendo para ello ninguna regla especfica. Una organizacin puede elegir como modelo de
agrupacin el que considere ms adecuado.

La agrupacin de los procesos permite establecer analogas entre los mismos, al tiempo que facilita
la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto
Gestin por procesos
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Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluir de manera
particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la incorporacin de dichos
procesos en las agrupaciones definidas. Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los
procesos es fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van,
qu entradas necesita el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde
proceden.

Figura 7. Agrupaciones de procesos. (3)

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y adems facilita
la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos. Las agrupaciones, de hecho, se
pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de s otros procesos, como se aprecia en
la figura 7, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros
procesos (que podran denominarse como subprocesos, o procesos de 2 nivel), y as sucesivamente.

En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la
cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes. Si fuese necesario, se podran
emplear mapas de proceso en cascada, en soportes diferentes, pero vinculados entre s (ver figura
7). No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada, ya
que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems puede dificultar la interpretacin de
los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin y
no un fin en s mismo.
El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de la propia organizacin y de la
complejidad de sus actividades

El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado anteriormente, del
tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades. En este sentido, es
importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretacin del mapa o
los mapas de proceso y el contenido de informacin. Por un lado, mapas de proceso excesivamente
Gestin por procesos
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detallados pueden contener mucha informacin, pero presentar dificultad para el entendimiento de la
estructura de procesos (es decir, contener un exceso de informacin con poco valor y/o un excesivo
detalle, que dificultan la interpretacin).

En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podra conducir a la consideracin de
procesos muy atomizados que representan resultados de escaso inters por s solos, y que sera de
mayor utilidad y ms fcil manejo si se consideraran de manera ms agregada.

El ltimo nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesos debe
permitir que cada proceso sea gestionable.

En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podra conducir a la prdida
de informacin relevante para la gestin de la organizacin.

Por ello, es necesario alcanzar una solucin de equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada proceso
implicar el manejo de una serie de indicadores y los indicadores ofrecen informacin. Es
conveniente que esta informacin sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados
sean, a su vez, manejables.

El establecimiento y determinacin de la estructura de procesos de una organizacin es una tarea
que implica la realizacin de muchos ajustes. Es habitual y normal que una organizacin establezca
un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, se percate de la necesidad de modificar dicha
estructura por diferentes motivos:
Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores ms relevantes.
Conveniencia de desagrupar procesos para obtener informacin de resultados de inters a
mayor nivel de detalle.
Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.

Enfocar a procesos la gestin de una organizacin requiere de un importante dinamismo que implica
la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del
tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la estructura, una vez implantado este
enfoque.
Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativa a los procesos
(incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a travs de la
descripcin individual de los mismos, se puede aportar informacin relativa a estas interrelaciones. (3)

Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la informacin contenida en el mapa de proceso y su
facilidad de interpretacin y representatividad
Gestin por procesos
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Paso 2. Descripcin de los procesos
(Manuales de procesos)
El mapa de procesos permite a una
organizacin identificar los procesos y conocer
la estructura de los mismos, reflejando las
interacciones entre los mismos, si bien el mapa
no permite saber cmo son por dentro y cmo
permiten la transformacin de entradas en
salidas.
La descripcin de un proceso tiene como
finalidad determinar los criterios y mtodos pa-
ra asegurar que las actividades que comprende
dicho proceso se llevan a cabo de manera
eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripcin de un proceso
se debe centrar en las actividades, as como en
todas aquellas caractersticas relevantes que
permitan el control de las mismas y la gestin
del proceso. Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin grfica,
el esquema para llevar a cabo esta descripcin puede ser el que se refleja en el cuadro.

Descripcin de las actividades del proceso (Diagrama de proceso) La descripcin de las
actividades de un proceso se puede llevar a cabo a travs de un diagrama, donde se pueden
representar estas actividades de manera grfica e interrelacionadas entre s. Estos diagramas
facilitan la interpretacin de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepcin
visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el
proceso y los lmites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es la vinculacin de las
actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto permite reflejar, a su vez, cmo se
relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema
quin-qu , donde en la columna del quin aparecen los responsables y en la columna del qu
aparecen las propias actividades en s. En la siguiente figura se puede observar cmo es posible
llevar a cabo una descripcin de las actividades de manera grfica y vincular cada actividad con el
responsable de llevarla a cabo.
Gestin por procesos
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Figura 8. Ejemplo de Diagrama de proceso. (3)
Para la representacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la utilizacin de
una serie de smbolos que proporcionan un lenguaje comn, y que facilitan la interpretacin de los
mismos. Existen normas o convenciones internacionales para el uso de los smbolos con los cuales
se pueden graficar los procesos; en el caso del IMSS, se cuenta con una Norma Interna que
determina los smbolos que deben usarse para graficar procesos y procedimientos, misma que se
encuentra en el APNDICE H Tcnica para la elaboracin de diagramas de flujo, de la Norma que
establece las disposiciones para la elaboracin, autorizacin e implantacin de procedimientos en el
Instituto Mexicano del Seguro Social. Clave 1000-001-001 (anexo)

Un aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de proceso es la importancia de ajustar el nivel
de detalle de la descripcin (y por tanto la documentacin) sobre la base de la eficacia de los
procesos. Es decir, la documentacin necesaria ser aquella que asegure o garantice que el proceso
se planifica, se controla y se ejecuta eficazmente, por lo que el diagrama se centrar en recoger la
informacin necesaria para ello. Esto responde a la cuestin acerca de con qu nivel de detalle se
deben describir las actividades de un proceso.

Cuando la ausencia de una documentacin o la falta de descripcin en detalle de una o varias
actividades impliquen que un proceso no se ejecute de manera eficaz, la organizacin debera
plantear o replantear el grado de descripcin documental respecto al proceso en cuestin. El nivel de
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detalle en la descripcin de las actividades de un proceso ser el necesario para asegurar que ste
se planifica, controla y ejecuta eficazmente.

Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentacin de las actividades de los
procesos sea gil y manejable, de fcil consulta e interpretacin por las personas afectadas.

La utilizacin de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de describir sus
actividades con las ventajas anteriormente mencionadas, siendo adems todo ello compatible con la
descripcin clsica, es decir, con una descripcin con mayor carga literaria.

Criterios o estndares del proceso. En algunos casos se recomienda que en la descripcin de las
actividades del proceso se incluya los requisitos de realizacin de las actividades, con la finalidad de
que las actividades se apeguen a los estndares o criterios establecidos en dicho proceso. Realizar
esta descripcin ayuda a implementar el proceso, ya que permite instruir a las personas que van a
realizar las actividades sobre cmo hacerlas, y brinda un marco de referencia para realizar la
evaluacin, e incluso en algunos casos para disear los indicadores del proceso.

Los criterios los podemos definir como requisitos o estndares de realizacin de las actividades del
proceso, que toman como referencia las normas o principios ticos, cientficos o normativos, y deben
reflejar el enfoque en el usuario. Ejemplo de un criterio sera: Proceso: Hospitalizacin, actividad:
registro de la evolucin del paciente, criterio: llenar nota de evolucin con apego a los requisitos de la
NOM 168 para el llenado del expediente clnico.

Descripcin de las caractersticas del proceso (Ficha de proceso). Una Ficha de Proceso se
puede considerar como un soporte de informacin que pretende recabar todas aquellas
caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, as como para la
gestin del proceso.

Figura 9. Ejemplo de Ficha para un proceso de Revisin de Requisitos del Producto. (3)
Gestin por procesos
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La informacin a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deber ser decidida por la
propia organizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser la necesaria para permitir la
gestin del mismo.

En la figura anterior se puede observar un ejemplo de cmo se puede llegar a estructurar la in-
formacin relevante para la gestin de un proceso a travs de una ficha de proceso, si bien lo
importante de la misma es el tipo de informacin incluida ms que la forma. En el ejemplo se aprecia
que, adems de la identificacin del propio proceso y de otra informacin relevante para el control
documental, aparecen trminos tales como la misin del proceso, el alcance del mismo, las
interrelaciones a travs de las entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc.
asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo.

En el cuadro siguiente se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la
gestin de un proceso y que una organizacin puede optar por incluirlo en la ficha de proceso
correspondiente.

Informacin incluida en la Ficha de Proceso
Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser del
proceso? Para qu existe el proceso?. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la
tipologa de resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en
concreto, de que ste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga
capacidad de actuacin y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que
intervienen.
Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as
como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas).
Esto permite reforzar las in-terrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la
coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La
exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de la importancia de conocer los
requisitos para su cumplimiento.
Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance
pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener
nocin de la extensin de las actividades en la propia ficha.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin y seguimiento de
cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a
permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados
para los mismos.
Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de
actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso
pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por
tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar en el
proceso para controlarlo.
Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el mbito del proceso
con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio
proceso.
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o
registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del
proceso y de los productos con los requisitos.
Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en
describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo
necesario para ejecutar el proceso.

Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
- 26 -
2.1.2. Etapa 2. Hacer. (do) Cmo implementamos nuestros procesos diseados?

Implementacin del proceso. Una etapa muy importante para poder realizar la gestin por procesos
es llevarlos a la prctica tal como se disearon, aunque hay pocos mtodos o tcnicas que nos digan
como realizar esta etapa, es quizs la ms difcil, ya que a veces esto implica realizar cambios
importantes en la manera en que se venan realizando las actividades en la organizacin; para
realizar esta implementacin se deben de realizar dos actividades fundamentales:

1. Difundir el manual de procesos para dar a conocer el flujo de actividades y requisitos de
realizacin.

2. Aplicar en la prctica los procesos, asegurando que las actividades realizadas se apeguen a
los estndares y criterios definidos en el Manual de Procesos

Para realizar las propuestas de mejora y cambios, hay que tener en cuenta que siempre existe
resistencia al cambio, agravada por factores como una cultura de la organizacin muy asentada, falta
de legitimidad, etc. Por ello, se requiere un buen programa de comunicacin, participacin e
implicacin de los profesionales en el proceso, y una mezcla de generosidad y firmeza en la
negociacin. En esta etapa se contemplan los siguientes aspectos:
- Desarrollo efectivo e implantacin de las operaciones y tareas diarias propuestas.
- Auditoria de la calidad alcanzada.
- Medidas de actividad y rendimiento que deben ser evaluadas peridica
- mente. Indicadores de proceso, resultado, costes, satisfaccin del cliente.
- Flexibilidad para introducir medidas de mejora continua. (2)

2.1.3. Etapa 3. Verificar ( check) Cules son los resultados de nuestros procesos?

Seguimiento y medicin de los resultados del proceso. El enfoque basado en procesos de
los sistemas de gestin pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medicin
de los procesos con el fin de conocer los resultados que se estn obteniendo y si estos resultados
cubren los objetivos previstos. No se puede considerar que un sistema de gestin tenga un enfoque
basado en procesos si, an disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y fichas
de procesos coherentes, el sistema no se preocupa por conocer sus resultados. El seguimiento y la
medicin constituyen, por tanto, la base para saber qu se est obteniendo, en qu extensin se
cumplen los resultados deseados y por dnde se deben orientar las mejoras. Para poder realizar este
seguimiento es importante realizar las siguientes actividades:
1. Definir indicadores del proceso.
2. Medir los resultados del proceso con base en los indicadores
3. Monitorear sistemticamente los resultados del proceso con base en los indicadores

Una primera actividad para realizar dichos seguimiento es definir indicadores para medir el
desempeo de los procesos y su apego a los estndares establecidos, En este sentido, los
indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qu es
necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misin u
objeto, como no podra ser de otra manera. Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la
capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos
de acuerdo a los seala ISO 9000:2000
:
Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que
cumple los requisitos para ese producto.
Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
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Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.

La capacidad de un proceso est referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos
(ej: el proceso de Logstica tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos
de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso est referida a con qu extensin los resultados
que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el
proceso de Logstica no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en
menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%). De esto se
deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos
con el resultado que se desea obtener.

Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que
los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en
datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realizacin de un seguimiento y medicin
adecuados.

Es ms, una organizacin debera preocuparse tambin por alcanzar los resultados deseados
optimizando la utilizacin de recursos, es decir, adems de la eficacia, debera considerar la
eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el xito, como
propugnan los actuales modelos de Calidad Total o de Excelencia Empresarial (ISO 9004:2000 y/o
modelo EFQM).
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
ISO 9000:2000
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberan, por tanto, recoger los
recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el
proceso de Logstica podra tener un indicador tal como: coste de transporte por kilmetro). La
informacin aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el coste
de su obtencin. Cuanto menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados,
ms eficiente ser. (3)

Caractersticas de los indicadores de procesos. Los indicadores constituyen un instrumento que
permite recoger de manera adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la
ejecucin y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad
y eficacia de los mismos, as como la eficiencia.

En funcin de los valores que adopte un indicador y de la evolucin de los mismos a lo largo del
tiempo, la organizacin podr estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto
sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), segn convenga

Un indicador es un soporte de informacin (habitualmente expresin numrica) que representa una
magnitud, de manera que a travs del anlisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los
parmetros de actuacin (variables de control) asociados

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular
adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control
sobre los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debera cumplir una serie de
caractersticas:
Representatividad. Un indicador debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que
pretende medir.
Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan,
es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado
de la magnitud en cuestin.
Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
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Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el es-
fuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea
comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencias. A modo de ejemplo,
puede que la comparacin en el tiempo de un indicador tal y como el nmero de
reclamaciones sea poco significativo si no se relativiza, por ejemplo, con respecto a otra
magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas,

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de un consenso
entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitira establecer de manera coherente los
resultados que se desean obtener (objetivos), formulndolos como valores asociados a los
indicadores definidos; y contando tambin con la participacin de los propietarios de los procesos que
tiene como clientes.

Con estas consideraciones, se plantean algunos pasos generales que permitiran configurar el
seguimiento y la medicin de los procesos a travs de indicadores.
1. Reflexionar sobre la misin del proceso.
2. Determinar la tipologa de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

Un proceso puede contener, uno o ms indicadores que aporten informacin acerca de los resultados
que se estn consiguiendo. Sin embargo, tambin es importante que esta informacin sea manejable,
por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo ms
representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya informacin sea
repetitiva redunda en un exceso de indicadores que dificultan la gestin.

En ocasiones, los indicadores ms representativos que se pueden encontrar pueden llegar a ser muy
costosos, hasta el punto en que su obtencin puede no ser rentable. En esta situacin, es importante
asegurar que se alcanza un compromiso entre la representatividad y el coste de obtencin, lo que
puede llegar a derivarse en la determinacin de otros indicadores que, an siendo algo menos
representativos, su obtencin s sea viable.

Para la gestin de algunos procesos puede ser tambin importante considerar la informacin
proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la consecucin de la misin, son
necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinculados de alguna forma
con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de otros procesos de la organizacin o bien
desde el exterior de la misma. Obviamente, en el mbito de un proceso, este tipo de indicadores no
se pueden controlar, sino que vienen dados desde el exterior, y adems condicionan las decisiones
sobre las variables de control.

Por ltimo, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicadores, es
importante destacar que, aunque cada organizacin debe decidir cmo formaliza los mismos, existen
algunas caractersticas que deberan ser tenidas en cuenta, como pueden ser la forma de clculo, la
periodicidad para la medicin y el seguimiento, la forma de representacin, los responsables de ello y,
por supuesto, el resultado esperado respecto al mismo.

Monitoreo y control de los procesos. Sin duda una de las etapas ms importantes para poder
cerrar el ciclo de mejora, es saber cual es el comportamiento de nuestros procesos a los largo del
tiempo, para ello es necesario identificar el grado de variabilidad que sus resultados puedan tener, lo
Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
- 29 -
cual se logra mediante el monitoreo sistemtico de los indicadores que a su vez permitir tomar
decisiones sobre las acciones necesarias para mejorar el proceso.

Estas decisiones debern ser adoptadas por el responsable de la gestin del proceso o del conjunto
de procesos (propietario), y se adoptar sobre aquellos parmetros del proceso (o del conjunto de
procesos) para los que tiene capacidad de actuacin. Estos parmetros son los que en la ficha de
proceso se han denominado como variables de control. El esquema para el control del proceso es,
por tanto, muy simple. A travs de indicadores se analizan los resultados del proceso (para conocer si
alcanzan los resultados esperados) y se toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan
acciones). De la implantacin de estas decisiones se espera, a su vez, un cambio de comportamiento
del proceso y, por tanto, de los indicadores. Esto es lo que se conoce como bucle de control.

Slo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuacin sobre las
variables de control consiguen alterar los resultados del proceso y, por tanto, los indicadores, es
decir, si existe una relacin causa-efecto entre las variables de control y los indicadores.

La manera en que se ejerce este control va a depender de la tipologa de procesos que se est
gestionando, ya que no en todos los procesos existe una misma manera de trasladar los conceptos
de capacidad y eficacia. (3)

La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar la
capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto
Apartado 8.2.3. ISO 9001:2000

El control estadstico en los procesos productivos pretende detectar estas derivas con la suficiente
antelacin como para que no se lleguen a producir productos fueras de especificaciones.

Para ejercer este control estadstico de procesos, se emplean grficos de control que permiten
conocer la evolucin de los mismos. El grfico de control ms elemental sera el que se obtiene de
representar la media y el intervalo de variabilidad que marcaran los lmites de control (LCS- Lmite de
Control Superior y LCI Lmite de Control Inferior). Sobre ese grfico se pueden marcar las sucesivas
mediciones (valor por valor) y saber si estn dentro o no de dichos lmites, cuando nuestro proceso
sale de los lmites de control superior o inferior nos indica que es necesario tomar decisiones, sobre
medidas correctivas o mejoras a realizar en dicho proceso.

2.1.4 Paso 4. Actuar. (act) Qu hacemos para mejorar nuestros procesos?
Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el fin
de conocer las caractersticas y la evolucin de los procesos. De este anlisis de datos se debe
obtener la informacin relevante para conocer:
1. Qu procesos no alcanzan los resultados planificados.
2. Dnde existen oportunidades de mejora.

Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organizacin deber establecer las correcciones y
acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar
sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados.

Tambin puede ocurrir que, an cuando un proceso est alcanzando los resultados planificados, la
organizacin identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o
impacto en la mejora global de la organizacin.
Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
- 30 -

En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un aumento de la
capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es decir, para aumentar la
eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente a un conjunto de procesos).

Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), se adoptan una serie de
acciones que permiten ejecutar el proceso de forma que la capacidad del mismo (y por tanto su
eficacia) aumente.
A travs de la verificacin de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo PDCA), se puede conocer si
las mismas han servido para mejorar el proceso o no. En el caso de que las acciones sean eficaces,
la ltima fase del ciclo de mejora debe materializarse en una nueva forma estabilizada de ejecutar el
proceso, actualizndolo mediante la incorporacin de dichas acciones al propio proceso.

La actualizacin de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva forma de
ejecutarlo. A esta forma con la que se ejecuta el proceso se le puede denominar como el estndar
del proceso.
Con el proceso actualizado, su ejecucin debe seguir un ciclo SDCA que permita la ejecucin, el
control y, en general, la gestin del proceso. Este ciclo implica:
En definitiva, se trata de formalizar los cambios en el proceso como consecuencia de una mejora
producida, de tal forma que el ciclo SDCA no es ms que una forma de estructurar el control del
proceso y de entender el bucle de control.


Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
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Segn la familia ISO 9000 del 2000, el objetivo de la mejora continua en los sistemas de gestin de la
calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y otras partes
interesadas (segn la orientacin del sistema).

Para la mejora de los procesos, el sistema de gestin de la calidad debe permitir el establecimiento
de objetivos y la identificacin de oportunidades de mejora a travs del uso de los hallazgos y las
conclusiones de la auditora, el anlisis de datos, la revisin del sistema por la direccin u otros
medios, lo que generalmente conduce al establecimiento de acciones correctivas o preventivas. La
herramienta general de mejora continua que establece la norma ISO 9001:2000 es precisamente el
establecimiento de acciones correctivas y preventivas, sobre la base del anlisis de la informacin
recopilada del propio Sistema de Gestin de la Calidad. Este anlisis de datos es, por tanto,
fundamental en el proceso de mejora continua de los procesos ya que permite conocer las
caractersticas y tendencias de los procesos, basndose principalmente en los datos recabados del
seguimiento y medicin de los procesos.

2.2. Mejora continua en el enfoque de Moceri.
La metodologa anterior es congruente con el Moceri, ya que su norma de aplicacin incluye el
siguiente principio:

Mejora continua y aprendizaje. Lograr altos niveles de competitividad es el resultado de una forma
ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo
teoras de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos, y
estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeo. Para
alcanzar estos objetivos, el proceso de Competitividad, Efectividad y Resultados Institucionales, debe
incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. Esto necesita de una base
preferentemente cuantitativa para evaluar el avance y obtener informacin para los ciclos futuros de
mejora. La Innovacin resultado de la mejora continua, se refiere a un desarrollo acelerado y
sostenido sobre los sistemas, procesos, productos o servicios, para proyectar la competitividad y la
creacin de valor para todos los grupos de inters. (4)
Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
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Actividad individual en casa:

A partir de la lectura de la pgina 16 a la 31, llena la siguiente tabla:


CONCEPTO Qu es? Para qu sirve?

Manual de
procesos.




Mapa de procesos.





Diagrama del
procesos.




Ficha del proceso.





Criterios del
proceso.




Indicador del
proceso.





Bucle de control
del proceso.





Grafico de control
del proceso





Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
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desempeo ptimo
de la organizacin
desempeo ptimo
de procesos
estrategia
proceso mejorado
recomendaciones should
del proceso y plan
preliminar de
implementacin
metas, roles, y
restricciones
plan de
mejora de
desempeo
Definicin de
Proyecto
procesos primarios sin problemas
procesos
primarios sin
problemas
procesos
primarios con
problemas
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 1
Anlisis y
Diseo de
Procesos
Fase 2
Administracin e
Implementacin
del Cambio
Fase 3
Administracin
de Procesos
Fase 4
Administrar la Organizacin como un Sistema
Adaptable
Fase 5
Planificacin
de Mejora de
Desempeo
Fase 0


3. Metodologa Rummler Brache para el anlisis y mejora de procesos.


3.1. Fases.
La siguiente descripcin de cada una de las etapas del Modelo RB est tomado de la pgina personal
de Roberto Corral, consultor especializado en esta metodologa. (1)
3.1.1. Fase 0.
La fase 0 - Planificacin de la Mejora- consiste en responder a la pregunta de Sobre qu
procesos debemos actuar?
...para entender bien cuales son los problemas ms crticos de los procesos que ms impacto tienen
en el cliente y en los objetivos de negocio tanto operativos a corto como estratgicos.
El entregable final de esta fase es la definicin y aprobacin de un plan especfico de mejora.

Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
- 34 -


3.1.2. Fase 1.
La fase 1 Definicin del proyecto consiste en esencia en responder a las preguntas de
Qu y cmo se va a hacer?
Quin lo va a hacer, para cundo y cunto me cuesta?
Qu beneficios obtengo y cmo mido el xito del cambio?
El entregable final de esta fase es la definicin del proyecto: todos los participantes lo entienden,
comprenden su papel y la direccin lo aprueba.



3.1.3 Fase 2.
La fase 2 consiste en entender bien y analizar del proceso actual tal y como funciona a da de hoy
(IS ) y redisear el nuevo (SHOULD). Nos apoyaremos en los mapas de proceso como
Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
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herramienta para pensar, analizar y crear nuevos conceptos, nuevas reglas. Hablaremos de Mapa IS,
Mapa SHOULD.
El entregable final es un Mapa SHOULD, con sus medidas de proceso y una estrategia de
implementacin aprobada.


3.1.4 Fase 3.
La fase 3 Implementacin es sin duda la ms dura: se trata de poner en prctica nuevos
conceptos, nuevas maneras de hacer las cosas. Implica cambios con las personas: en sus hbitos,
en sus oficios...

Es el momento de la verdad y cambia drsticamente el modus operandi: de diseo a ejecucin.
Pasar del papel al flujo de actividades reales en la cadena de valor de la empresa.
Un plan minucioso en torno a tres fases: transicin instalacin institucionalizacin, es el factor
clave de xito en la implementacin.



Gestin por procesos
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3.1.5 Fase 4.
Tras la implementacin de los cambios en el proceso, hacemos la transicin a travs de lo que hemos
llamado institucionalizacin hacia un modo de gestin habitual del proceso
(Fase 4 Gestin de Procesos )
El esquema nos muestra los pilares fundamentales que sustentan una gestin ptima de los
procesos: produce los resultados deseados y a tiempo (eficacia) con el consumo optimizado de los
recursos necesarios (eficiencia).



3.1.6 Fase 5.
Visin INTERNA e INTEGRADA de los procesos de la organizacin
+
Visin EXTERNA de la organizacin para ADAPTARSE adecuadamente al entorno.
Gestin por procesos
OE-4 / MBRG
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Referencias:
1. Corral, Roberto; Gestin basada en procesos. Recuperado el 12 de octubre de 2008 de
http://www.robertocorral.com/

2. La gestin por procesos. Servicio de Calidad de la atencin Sanitaria. Toledo, Espaa, 2002.
Recuperado el 10 de octubre de
http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf

3. Gua para una gestin basada en los procesos. Instituto Andaluz de Tecnologa. Recuperado
el 10 de octubre de
http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/Portals/0/guiagestionprocesos.pdf

4. Norma que establece las disposiciones para la aplicacin de los Criterios Del Modelo De
Competitividad, Efectividad Y Resultados Institucionales Moceri. IMSS, 2008.


NORMA QUE ESTABLECE LAS DISPOSICIONES PARA LA
ELABORACIN, AUTORIZACIN E IMPLANTACIN DE
PROCEDIMIENTOS EN EL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO
SOCIAL


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APNDICE H

Tcnica para la elaboracin de diagramas de flujo

























NORMA QUE ESTABLECE LAS DISPOSICIONES PARA LA
ELABORACIN, AUTORIZACIN E IMPLANTACIN DE
PROCEDIMIENTOS EN EL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO
SOCIAL


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H.1 Tcnica para la elaboracin de diagramas de flujo

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de lo qu se va a hacer, quin lo va
hacer, cundo lo va a hacer, dnde se va a hacer y para qu se va a hacer. Expresa,
adems las distintas actividades de que se compone un procedimiento, estableciendo
formatos, hechos, situaciones, movimientos, entre otros.

El diagrama de flujo es una herramienta que facilita el anlisis, diagnstico y mejora de los
procesos, ya que permite visualizar con detalle la existencia de actividades duplicadas o
innecesarias y formatos sin uso.

La tcnica de diagramacin, no solamente traza un plan, sino que expresa grficamente las
instrucciones que deben seguirse en las actividades a desarrollar, mismas que deben
corresponder a la descripcin que se realice en el libreto.

Los diagramas se pueden presentar en forma de flujo por columnas o de flujo vertical. Para la
redaccin de las actividades debe utilizarse el tipo de letra arial tamao 8.

H.2 Simbologa para la diagramacin.

A continuacin se presentan los smbolos que deben utilizarse para elaborar los diagramas
de flujo por columnas y de flujo vertical, su explicacin y su uso.

Smbolo Explicacin Uso



INICIO, FIN O RESPONSABLE:
Representa el inicio o fin del
procedimiento o el responsable
de la actividad.

Anote en el interior del smbolo la
palabra inicio o fin segn
corresponda.
En el caso de diagramas verticales
adicionalmente se utiliza para
anotar el nombre del rea
responsable. En ambos casos
escriba con maysculas y negritas.







ACTIVIDAD: Representa la
ejecucin de una actividad del
procedimiento.
Redacte el texto de la actividad en
su interior, en maysculas y
minsculas. El nmero secuencial
de la actividad deber anotarse en
la parte superior izquierda por fuera
del smbolo, con negritas.




NORMA QUE ESTABLECE LAS DISPOSICIONES PARA LA
ELABORACIN, AUTORIZACIN E IMPLANTACIN DE
PROCEDIMIENTOS EN EL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO
SOCIAL


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Smbolo Explicacin Uso
DOCUMENTO: Representa
formatos, documentos, reportes
y listados que intervienen en el
procedimiento, ya sea
documentacin generada,
utilizada, recibida o enviada.
Escriba en su interior la clave
correspondiente cuando se genere
dentro del procedimiento. Cuando
se trate de formatos o documentos
que no se deriven del
procedimiento anote el nombre y/o
clave que le corresponda.

Para los diagramas de flujo por
columnas, diagrame el nmero de
copias o tantos que correspondan
de acuerdo a su distribucin.








DECISIN O ALTERNATIVA:
Representa comparaciones
lgicas o situaciones que
presentan posibilidades de
continuar.


Redacte en su interior el texto de la
decisin o alternativa en forma de
pregunta; asimismo, seale las
lneas de flujo para cada opcin,
stas siempre son en forma de
preguntas que tienen como
respuestas si o no.


TRANSPORTE: Representa
traslado de documentos,
materiales o personas.

Escriba en el interior el nmero que
le corresponda de acuerdo a la
actividad, con negritas.
Para los diagramas de flujo vertical
no ser necesario la utilizacin de
ste smbolo.




ARCHIVO TEMPORAL:
Representa la guarda de
documentos o almacenamiento
de materiales durante un
perodo establecido.

Anote dentro del smbolo el nmero
de actividad que le corresponda,
con negritas.

ARCHIVO DEFINITIVO:
Representa la guarda de
documentos o almacenamiento
de materiales en forma definitiva.


Anote dentro del smbolo el nmero
de actividad que le corresponda
con negritas y en su exterior la
clasificacin o tipo de archivo de
que se trate: alfabtico, numrico,
cronolgico, por delegacin o
unidad.


NORMA QUE ESTABLECE LAS DISPOSICIONES PARA LA
ELABORACIN, AUTORIZACIN E IMPLANTACIN DE
PROCEDIMIENTOS EN EL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO
SOCIAL


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Smbolo Explicacin Uso




LNEA DE FLUJO. Conecta
smbolos que indican la
continuidad y direccin de las
actividades.

Los smbolos sern unidos por la
posicin de la lnea de flujo,
excepto en los casos en que se
interrumpa la secuencia por
conectores de: actividad, fuera de
pgina o por el smbolo de
interconexin.




CONECTOR DE ACTIVIDAD:
Representa la conexin entre
actividades anteriores o
posteriores dentro de un
procedimiento para los
diagramas de flujo por columnas.

En los diagramas de flujo vertical
representa la conexin de
actividades dentro de la misma
pgina.


Escriba en el interior del smbolo, el
nmero de la actividad con la que
se conecta, en negritas, para
diagramas de flujo por columnas.



Para los diagramas de flujo vertical,
anote en el interior del smbolo el
nmero de la actividad con la que
se conecta en negritas. Siempre
tendr que existir correspondencia
entre el nmero de un conector de
salida con uno de entrada.







CONECTOR FUERA DE
PGINA: Representa el enlace
de actividades en pginas
diferentes.


Anote en su interior letras
maysculas y negritas. Siempre
tendr que existir correspondencia
entre la letra de un conector de
salida con uno de entrada.



INTERCONEXIN: Representa
la conexin con otro
procedimiento, instructivo o
documento.

Utilice despus de una actividad
cuando se quiere hacer referencia
a un trmite contenido en otro
documento, se debe anotar en su
interior el nombre del documento
con el que se interconecta, en
maysculas, minsculas y negritas.


DISPOSITIVO DE
ALMACENAMIENTO DE
DATOS: Representa un medio
de guarda de informacin.

Utilice el smbolo cuando la
informacin que se genere u
obtenga sea en disquete o disco
compacto.


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ELABORACIN, AUTORIZACIN E IMPLANTACIN DE
PROCEDIMIENTOS EN EL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO
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H.2.1 Diseo de diagramas de flujo

H.2.1.1 Aspectos generales

1. Use la simbologa antes descrita

2. Utilice un smbolo para indicar la actividad, dependiendo del tipo de diagrama.

3. La redaccin de las actividades debe iniciar con verbo en tiempo presente del modo
indicativo y tercera persona del singular y expresarse claramente, en forma breve y
concisa.

4. El nmero de la actividad deber anotarse en la parte superior izquierda por fuera del
smbolo correspondiente con negritas.

5. Numere en forma progresiva y de acuerdo al flujo y secuencia de las actividades y por
ningn motivo interrumpa el orden de las actividades y la numeracin.

H.2.1.2 Aspectos por tipo de diagrama de flujo:

Por columnas Vertical

Utilice tantas columnas como reas, rganos,
puestos o categoras participen en el
procedimiento.

Utilice el smbolo de inicio, fin o responsable
para anotar las, reas, rganos, puestos o
categoras que participan en el
procedimiento.

Inicie la diagramacin a partir de la primera
columna, de arriba hacia abajo y de izquierda
a derecha, de acuerdo con la secuencia de
las actividades del procedimiento.


Inicie la diagramacin a partir de la parte
superior izquierda de la pgina y contine
en forma vertical y descendente.

Si concluye el diagrama en la parte
inferior de la pgina o antes,
distribyalo en forma uniforme para
una mejor presentacin.

Si debe continuar ligue con conectores de
actividad, utilizando nmeros iguales, la
primera parte del diagrama con la
subsecuente reiniciando en el espacio
superior derecho de la misma pgina, hasta
agotarla, cuidando su legibilidad y
presentacin.

99 [ ]
HOSPITAL DE ZUMARRAGA
[ Parte 2
PRESENTACIN
El Hospital de Zumarraga, inaugurado en 1984, es un centro pblico de Osakidetza/Servi-
cio vasco de salud, dedicado a prestar asistencia sanitaria especializada en rgimen de
Hospitalizacin, Consultas Externas y Urgencias con el fin de alcanzar el mximo nivel de
salud de su poblacin, respondiendo a los criterios de universalidad, equidad, solidaridad
y calidad, siendo adems el hospital de referencia para los ms de 90.000 habitantes que
habitan en los valles del Goierri y del Urola de Gipuzkoa.
La oferta de especialidades disponible en el hospital es la siguiente:
[ HOSPITAL
DE ZUMARRAGA ]
MEDICINA INTERNA
ALERGOLOGA
CARDIOLOGA
DERMATOLOGA
DIGESTIVO
HEMATOLOGA
NEFROLOGA
NEUMOLOGA
NEUROLOGA
REUMATOLOGA
PEDIATRA
CIRUGA GENERAL
GINECOLOGA
OBSTETRICIA
OFTALMOLOGA
O.R.L.
TRAUMATOLOGA
UROLOGA
ANESTESIA
REHABILITACIN
RADIOLOGA
ANALISIS CLNICOS
ANATOMA PATOLGICA
En la actualidad colaboramos para conseguir los logros del hospital 440 profesionales tra-
bajando en equipo y que se distribuyen en las siguientes categoras:
Categora Facultativos Enfermera Administrativo Otro personal Directivos Total
Nmero 92 250 48 45 5 440
La plantilla del hospital es mayoritariamente femenina (71%), joven (40,5 aos) y en ms
de un 60 % con contrato fijo. La contratacin establece una relacin jurdica estatutaria
como medio de vinculacin. Este rgimen de personal se asimila ms al perfil funcionarial
que al contrato laboral, con las implicaciones que ello conlleva. An as, el sistema de ges-
tin del hospital y el compromiso de los profesionales con la mejora continua ha permiti-
do que su grado de implicacin sea muy alto.
Adems estn subcontratados los servicios de alimentacin, limpieza, lavandera, jardine-
ra, mensajera y seguridad.
La oferta de servicios del hospital se distribuye en las siguientes lneas de produccin:
Servicio Hospitalizacin Urgencias Consultas Hemodilisis Rehabilitacin
Actividad / Ao 7.000 28.000 120.000 3.000 28.000
El principal cliente es el Departamento de Sanidad que supone un 98% de la facturacin
del hospital, atendiendo a otros clientes de mutuas, seguros mdicos o privados.
100 [ ]
Casos Prcticos
Gua para una gestin basada en procesos ]
El hospital tiene una gran dependencia de la evolucin tecnolgica para ofertar unos ser-
vicios eficientes y de calidad. La rpida evolucin de las tcnicas de diagnstico y trata-
miento esta ntimamente relacionada con el aprendizaje y el desarrollo del equipo tecno-
lgico. Este hecho conduce a un ciclo continuo de formacin de profesionales, evaluacin
de la eficacia y seguridad de las tcnicas, as como el valor aadido que aporta al cliente,
y mejora de la tecnologa y el equipamiento. De forma complementaria el hospital colabo-
ra en la formacin de profesionales tanto sanitarios como no sanitarios (mdicos, enfer-
mera, tcnicos) como otra lnea de su oferta de servicios.
Adems de la larga tradicin en la evaluacin y mejora de la calidad tcnica de los servi-
cios asistenciales, desde 1992 se elaboran planes de calidad que afectan a todos los ser-
vicios del hospital y que se enmarcan en los principios de la Calidad Total, y desde 1995,
Osakidetza y el hospital adoptan el Modelo EFQM como referente para evaluar la calidad
de la gestin y aplicar la mejora continua en la organizacin.
En 1999, de forma pionera en el Sistema Nacional de Salud, se implanta la gestin por pro-
cesos en todo el hospital como sistema de gestin que facilita e impulsa la mejora de los
servicios para el cliente, la sinergia de la organizacin y la implicacin de los profesiona-
les con el proyecto del hospital. El principal valor aadido del proyecto consiste en la fi-
gura del gestor de proceso, responsable de la mejora continua del mismo, con la dele-
gacin de poder necesaria (empowerment). De forma simultnea se desarrollan sistemas
de garanta de calidad, rediseo de procesos y otras herramientas de mejora en los dis-
tintos procesos del hospital.
El avance experimentado se ha visto reconocido con los galardones Q Plata del Gobierno
Vasco (2000), Premio Golden Helix 2001 (reconocimiento anual de mayor prestigio en ca-
lidad asistencial en el Estado), Diploma IHOBE de gestin medioambiental (2001), Hospital
amigo de los Nios 2002 por UNICEF y el Premio Ciudadana a la calidad de los servicios
Pblicos 2002 (reconocimiento bianual mediante el modelo Ciudadana de Calidad Total).
MAPA DE PROCESOS
Planificacin
estratgica
URGENCIAS
CONSULTAS EXTERNAS
HOSPITALIZACION
REHABILITACION
ATENCIION AL PACIENTE Atencin
Mdica
Atencin
Quirrgica
URPA
HA
Mdica
HA
Quirrgica
Hemodilisis
Radiologa
Anlisis
Clnicos
Anatoma
Patolgica
Pruebas
Diagnsticas
DOCENCIA EXTERNA
Cliente Cliente
Admisin/Alta
Servicio Atencin
Paciente-Usuario
Asistencia Social
Asistencia Espiritual
APOYO CLINICO GESTION DE PERSONAS
GESTION DE LA
INFORMACION
RECURSOS MATERIALES GESTION ECONOMICA HOSTELERIA
Limpieza Cocina
Bar y
Restauracin
Seguridad
Lavandera Jardinera
Control
Presupuestario
Contabilidad
Tesorera
Facturacin/Cobro
Mantenimiento Compras
Adecuacin Estructura
Gestin
Residuos
Almacn
Estadstica Informtica
Evaluacin de
la Prctica Clnica
Biblioteca
Salud
Laboral
Formacin
Administracin
de personal
Comunicacin
Interna
Planifica docencia
e investigacin
Programacin
Actividad
Esterilizacin Farmacia
Banco de
Sangre
Banco de
Sangre
HOSPITALIZACION AMBULATORIA
APOYO DIAGNOTICO
DESARROLLO ESTRATEGICO
Bench-
marking
Voz
Profesionales
Voz
Sociedad
Voz
Cliente
Voz
Atencin Primaria
Gestn Contrato
Programa
Control de Gestin
Gestin Contrato
a Terceros
Comunicacin
Externa
Aseguramiento
Normalizacin
de Protocolos
Gestin
por
Procesos
Evaluacin
EFQM
MEJORA CONTINUA
Documentacin
clnica
Figura 1
101 [ ]
HOSPITAL DE ZUMARRAGA
[ Parte 2
El mapa de procesos (figura 1) del hospital refleja la secuencia de procesos ofertada al
cliente para atender sus necesidades de salud, as como las agrupaciones de los macro-
procesos y sus interrelaciones que hacen posible la gestin en la organizacin. Se pue-
den distinguir tres clases de procesos:
Procesos operativos: Todos aquellos procesos que tienen contacto directo con el clien-
te, se realizan en tiempo real y son la razn de ser del hospital. Se encuentran localiza-
dos en la parte central del mapa y estn representados con el color amarillo. Hacen re-
ferencia a los procesos asistenciales y de atencin al cliente.
Procesos de gestin o estratgicos: Son aquellos procesos que establecen las guas y
orientaciones necesarias para que los procesos clave obtengan los resultados adecua-
dos. Se encuentran en la parte superior del mapa con el color verde.
Procesos de soporte: Son los procesos que aportan recursos, ya sean materiales, or-
ganizativos o de informacin, para la realizacin de los procesos operativos. Se en-
cuentran en la parte inferior del mapa y estn representados con el color azul.
El cliente supone el comienzo y final de nuestras actividades, siendo un fiel reflejo de la
orientacin central del hospital por satisfacer las necesidades del cliente, desplegndose
este sistema a travs de toda la organizacin.
Las agrupaciones de macroprocesos, tanto en los estratgicos como de soporte, facili-
tan la comprensin de las interrelaciones y las funciones de gestin del hospital.
El actual mapa de procesos ha ido adaptndose a la evolucin que ha experimentado el
sistema de gestin y los procesos del hospital como consecuencia de las sucesivas revi-
siones realizadas (octava revisin).
Cada uno de los procesos se ha representado de forma grfica mediante la metodolo-
ga IDEF, ya que asegura la integridad de toda la arquitectura y simplifica su repre-
sentacin ( figura 2). Para su elaboracin se realizaron entrevistas a ms de cien per-
sonas del hospital. Los procesos operativos y de soporte se han descrito a nivel 1 y 2
(detalle de los subprocesos) (figuras 3). Posteriormente se realiz un anlisis de cohe-
rencia de todas las entradas y salidas que permite eliminar actividades que no aportan
valor aadido.
PROCESO DE SERVICIO
Guas
Recursos
Requerimientos
de servicio
Servicio
Facilitado
Representacin de los principios IDEFO
Figura 2
102 [ ]
Casos Prcticos
Gua para una gestin basada en procesos ]
Plan de
Gestin
Gestin
Contrato
Terceros
Gestin
Contrato
Programa
Aseguramiento y
Normalizacin
de productos
-Guas convenios
con terceros -Protocolos
-Recetas
-Inform.
-Justificante
Paciente
dado alta
Paciente
urgencia
interna
-Pac. activ. Prog.
-Pac. Solic.
lista espera.
-Pac. Ingreso
no quirurgico
H.C
actualiz.
Activid.
realiz.
Pac. ingreso
urgencia a real.
Transporte facilitado. Cel. Sop.
dado.
Esteril
real.
Mant.
real.
Inf.
reg.
Ropa
limp.
Medic
Entreg.
Inf.
Reg.
Mat.
entreg.
Limp.
real.
Mater./
medic.
Diagn.
Realiz.
Tratam.
Realiz.
Entermeras/
Auxiliares
Mdicos
Paciente
derivado
Paciente con
entrada no
programada
-Paciente
programado
-Actividad
programada
Paciente reg. y
valido
Consulta
gratuita
Anamnesis
realizada
Exploracin
realizada
Paciente visita
realiz.
Apoyo
facilitado
Apoyo
facilitado
Atencin
Primaria
Atencin
al paciente
Porg. Activ. medic. Porg. Activ.
enferm.
Hemodial
Gimnasio/
Rehab/HA Mdica
Pruebas/
Anat. Patol./
Analisas/
Radiologia
Hosp. Terciarios
Stock
AS-400
Almacn
Limpieza
Farmacia
Lavandera Mantenim.
DocClnica Esteriliz Gest. Resid.
Porg. Activ. cel.
Ambulancias
Paciente
Sociedad
Urgencias
Program.
Documentac.
Clnica
Facturac/
Cobro
Ingreso
Hospital
PROCESO NIVEL PROPIETARIO ACTUALIZACIN CDIGO
CONSULTAS EXTERNAS - MARCO 1 XXXXX 2002 C 3.0
REGISTRO Y
VALIDACIN
ASIGNACIN DE
CONSULTAS
ANAMNESIS
EXPLORACIN
DIAGNSTICO
ALTA
ATENCIN DE ENFERMERA
Programacin
Plan de
Gestin
Paciente derivado
PROCESO NIVEL PROPIETARIO ACTUALIZACIN CDIGO
CONSULTAS EXTERNAS - MARCO 2 XXXXX 2002 C 3.0
REGISTRO Y
VALIDACIN
Gestin contrato
Terceros
Aseguramiento y
Normalizacin
de protocolos
Paciente
registrado
y validado
Paciente entrada
no programada
-Paciente program.
Actividad program.
At. Primaria
At. Paciente
Program.
-Guas convenios
con terceros
H.C.
entreg.
DocClnica
AS-400
Inf. Reg.
Apert.H.C.
realiz.
ASIGNACIN DE
CONSULTAS
ANAMNESIS
EXPLORACIN
DIAGNSTICO
ATENCIN DE ENFERMERA
ALTA
Criterios patologa
ATENCIN A
CONSULTAS
Anamnesis
realizada
Exploracin
realizada
Exploracin
realizada
Consulta
asignada
H.C.
entreg.
DocClnica
Tratam.
Realiz.
Diagn.
entreg.
Exploracin
realizada
Pac.
visita
realiz.
-Recetas
-Inform.
Justificante
Paciente
de alta
Paciete
urgencia
interna
-Pac. activ. Prog.
-Pac. Solic.
lista espera
-Pac. Ingreso
no quirurgico
H.C. actualiz.
Pac. ingreso
urgencia a real
Activid. realiz.
Transporte facilitado
Cel.
Act.
reg.
Sop.
dado
Sop.
dado
Mant.
real
Mant.
real
Inf.
reg.
Ropa
limp.
Medic.
Entreg.
Limp.
real
Mat.
entreg.
Mater./
medic. Enfermeras
Auxiliares
Apoyo
facilitado
Mdicos
Apoyo
facilitado
Prog.Activ.
medic.
Hemodial
Gimnasio/
Rehab/
HA Mdica
Pruebas/
Anat. Patol./
Analisis/Radiolog.
Hosp. Terciarios
Asist.
Esp.
Prog.Activ.cel
Ambulancias
Gest. Resid. Mantenim.
Esteriliz.
Lavandera
DocClnica
Limpieza
Farmacia
Stock
Almacn
AS-400
Prog.Activ.
enferm.
Ingreso
Hospital
Facturac/
Cobro
Docum.
Clnica
Program.
Urgencias
Sociedad
Paciente
Paciente
Figura 3
103 [ ]
HOSPITAL DE ZUMARRAGA
[ Parte 2
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
El proceso marca y define lo que hay que hacer. En base al proceso establecido se des-
arrollan los procedimientos correspondientes que establecen las instrucciones operativas
o el cmo hacerlo para conseguir la materializacin del proceso. Los procesos se repre-
sentan y describen por niveles hasta llegar al detalle de los procedimientos operativos.
(Figuras 3 y 4)
NIVEL REPRESENTACIN CARACTERSTICAS PROCESO
Hospital Mapa Procesos del hospital e interrelaciones Gestin por Procesos
Proceso Diagrama IDEF 1 Documentacin de proceso Gestin por Procesos
Subproceso Diagrama IDEF 2 Documentacin de subproceso Gestin por Procesos
Procedimiento Diagrama de flujo Protocolos clnicos/ Aseguramiento y Normalizacin
Procedimientos de trabajo Protocolos
Paralelamente a este cambio en el sistema de gestin se han seguido elaborando y ac-
tualizando protocolos de actuacin para contribuir a la estandarizacin y mejora de diver-
sos procesos del hospital tanto en el rea asistencial como en el rea administrativa.
Por razones de hbito y comprensin en el lenguaje, los procedimientos del rea asisten-
cial se denominan protocolos, aunque en ambos casos son documentos que definen c-
mo se hacen las actividades ms relevantes de cada proceso.
Los protocolos y procedimientos son elaborados en funcin de aportar la mxima utilidad
al cliente. Son realizados por los distintos gestores de proceso, de forma individual o me-
diante grupos de trabajo que a veces cuentan con apoyo externo. Adems de asegurar
la sistemtica y evaluacin, estos procedimientos facilitan la eficacia del personal de nue-
va incorporacin.
Para facilitar la metodologa de diseo, gestin y mejora de los procesos, adems de los
diagramas se dispone de un soporte documental normalizado mediante el que todos los
gestores han realizado su descripcin, y que contempla los siguientes apartados:
Definicin de la misin del proceso, que tiene que ser coherente con la del hospital. Es-
ta coherencia se valida por parte del Equipo Directivo y los responsables (Figura 5)
Establecimiento de los grupos de inters ms afectados por su proceso con relacin a
la estrategia.
Descripcin de los principales proveedores y clientes de su proceso, as como de los re-
querimientos y servicios que tiene que ofertar, es decir, describir las necesidades del
proceso respecto a sus entradas y recursos para asegurar el tratamiento de su ade-
cuacin (figuras 3). Este paso da coherencia a las interfaces entre los diferentes proce-
sos.
La descripcin de los procesos a partir del anlisis de los clientes, proveedores, ele-
mentos del entorno afectados y recursos y guas del proceso, supone un importante ele-
mento de integracin con la misin y la estrategia del hospital, as como de integracin
de procesos entre s.
Establecimiento de los indicadores necesarios para la gestin del proceso tanto de ac-
tividad, como de calidad tcnica y calidad percibida. Estos indicadores deben permitir
medir el grado de acercamiento a la misin, as como el cumplimiento de los objetivos
establecidos en el plan de gestin anual. Actualmente est en fase de incorporacin el
coste del proceso mediante un sistema de costes ABC.
Los procesos crticos se establecen mediante una parrilla de priorizacin en funcin de los
objetivos estratgicos del hospital y los factores clave de xito para alcanzarlos.
El mantenimiento de la documentacin actualizada de los diagramas, descripcin y eva-
luacin de los procesos constituye un proceso en s mismo denominado Gestin por
Procesos. Como complemento, tanto la elaboracin como la actualizacin de protoco-
Figura 4
VALIDADO POR FECHA DE VALIDACIN
N de primeras y sucesivas consultas / mes / ao N de consultas descitadas / N de consultas atendidas
N de pacientes en lista de espera Resultados encuesta a cliente
Relacin nuevos / revisiones Resultados encuesta de Atencin Primaria
Demora media Coste consulta
PRINCIPALES INDICADORES
RELACIONES CLIENTES/PROVEEDOR PRIORITARIAS
PROVEEDOR ENTRADAS SALIDAS CLIENTE
los y procedimientos forman parte del proceso Aseguramiento y Normalizacin de pro-
tocolos.
Desde el primer trimestre de 2000 se establece la siguiente sistemtica de mejora de los
procesos: los gestores de proceso (71 en el hospital), en funcin de la misin a conseguir
y los indicadores utilizados, realizan una evaluacin de su proceso mediante una matriz
DAFO en la que se tienen en cuenta tanto las debilidades y amenazas externas al proce-
so como las fortalezas y oportunidades internas (figura 6). Como consecuencia de esta
evaluacin, que se revisa anualmente y es validada por el Equipo Directivo, se priorizan
mediante diversas herramientas (parrilla de priorizacin, anlisis de Pareto, etc.) de dos
a cinco acciones de mejora para realizar durante el ao. Estas acciones se estudian por
parte del Equipo Directivo, incorporndose al Plan de Gestin aquellas que son relevan-
tes y apoyan el desarrollo de la estrategia. En caso de ser rechazadas (menos de un 5 %)
se explica al gestor las razones de la no aceptacin. Las acciones de mejora que por su
mejor impacto no se incorporan en el Plan de Gestin son responsabilidad del gestor que
tiene autonoma plena para su implantacin.
Como ejemplo, se incluye seguidamente un resumen de la aplicacin del citado esquema
al proceso de Consultas.
104 [ ]
Casos Prcticos
Gua para una gestin basada en procesos ]
DESCRIPCIN DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO CDIGO
CONSULTA xxx C 3.2.3
GESTOR FECHA DE REVISIN
XXXX 2002
MISIN
Qu: Realizar anamnesis y exploracin del paciente, pedir pruebas complementarias adecuadas, hacer un
diagnstico, poner tratamiento, dar informacin relevante y pertinente y emitir un informe
Para qu: Aliviar o curar e informar
Para quin: Pacientes, servicios hospitalarios, Atencin Primaria
ELEMENTOS DEL ENTORNO DIRECTAMENTE AFECTADOS
CLIENTE EQUIPO HUMANO PROVEEDORES SOCIEDAD SISTEMA SANITARIO
X x
ATENCIN PRIMARIA Paciente a diagnosticar y tratar Paciente diagnosticado y tratado PACIENTES
URGENCIAS Solicitud de informe Altas ATENCIN PRIMARIA
SERVICIOS HOSPITALARIOS Informe realizado SERVICIOS HOSPITALARIOS
Gerencia / Direccin Mdica 4/02
Figura 5
105 [ ]
HOSPITAL DE ZUMARRAGA
[ Parte 2
ACCIONES: RESPONSABLE FECHA FIN.: ESTADO*:
Consulta a las tardes Gestor de proceso 31/12/01 Realizado
Realizar protocolos de seguimiento de tratamiento para A. Primaria Gestor de proceso 31/12/03 Pendiente
Protocolizacin de estudios prequirrgicos necesarios para anestesia Gestor de proceso 31/12/03 En curso
Realizar informes de pacientes de Azpeitia Gestor de proceso 31/12/03 Pendiente
FACTORES INTERNOS AL PROCESO
PUNTOS FUERTES: OPORTUNIDADES:
Informtica Alta demanda
Historias clnicas Mala indicacin de preferentes
Autonoma de organizacin Demanda desde anestesia
Pruebas complementarias que son propias Presin hospitalaria de M.Interna
Hemodinmica en la Policlnica Historias de ingresados desordenadas
FACTORES DE CONTRIBUCIN EXTERNOS AL PROCESO
AYUDAS: BARRERAS:
PROPIETARIO FECHA DE REVISIN
EVALUACIN Y REVISIN DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO CDIGO
CONSULTA DE CARDIOLOGA C 3.2.3
xxxxxxx 2002
Control efectivo de enfermera Que la Primaria asuma mas patologa crnica
Siempre hay un cardilogo Alargar las revisiones
Informes en consulta Hacer informes de C. Externa
Leer los Holter en otro sitio distinto de la consulta
Demanda a C. Externa de Cardio desde M.Interna
* ESTADO: PENDIENTE / PROGRAMADO / EN CURSO / RETRASADO/ DESESTIMADO / REALIZADO
Figura 6

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