FERRAMENTAS E MTODOS PARA

VALIDAO DE IDEIAS UTILIZANDO CUSTOMER

DEVELOPMENT E LEAN STARTUP



Trabalho de Concluso de Curso

Engenharia da Computao












Luciano Roberto da Silva Leal
Orientador: Gensio Gomes da Cruz Neto









ii

Universidade de Pernambuco
Escola Politcnica de Pernambuco
Graduao em Engenharia de Computao










LUCIANO ROBERTO DA SILVA LEAL



VALIDAO DE IDEIAS UTILIZANDO CUSTOMER
DEVELOPMENT E LEAN STARTUP








Monografia apresentada como requisito parcial para obteno do diploma de
Bacharel em Engenharia de Computao pela Escola Politcnica de Pernambuco
Universidade de Pernambuco.





Recife, dezembro de 2013.


iii


































De acordo


Recife


____/___________/_____




_____________________________________
Orientador da Monografia


iv















































Dedico esta monografia a minha famlia e meus amigos.

v

Agradecimentos
A Deus, por renovar minha vida a cada momento.
Aos meus pais, que desde cedo me apontaram a importncia do estudo e no
mediram esforos para que seus filhos seguissem a carreira profissional desejada.
Ao professor Gensio Gomes pela orientao deste trabalho, pela forma com
que me recebeu nas diversas ocasies em que o procurava durante esta
caminhada, pelo incentivo e convivncia sempre agradvel durante toda a
graduao.
Aos professores da universidade que de alguma forma contriburam para
minha formao e aos amigos da graduao pelos momentos de descontrao e
ajuda mtua.
Aos ilustrssimos amigos Francisco Monte, Genival Ceclio e Wagner Melo,
com os quais trabalhei bastante durante a graduao.

vi

Resumo
As mudanas de paradigma da sociedade e o advento de novas tecnologias
tornaram o mundo atual cheio de incertezas, riscos e imprevisibilidade. Assim
tornam-se necessrias atitudes empreendedoras por parte dos indivduos como uma
forma de se posicionar no mercado. Por isto a educao empreendedora deve
aparecer no meio universitrio com o objetivo de preparar os jovens para esta nova
realidade. neste contexto que esto inseridas as startups. Com elas surgem
necessidade de novas formas de planejamento e desenvolvimento de negcios que
visem a diminuio de insucesso e desperdcio de recursos. Este trabalho
apresentar as metodologias consideradas atualmente mais importantes no
desenvolvimento de empresas nascentes, so elas: o Customer Development, Lean
Startup e Running Lean. Com base nestas metodologias foi realizado um estudo
possibilitando visualizar as principais diferenas e convergncias entre cada uma
delas. Esta comparao serviu de base para a concepo de um guia proposto para
validao de ideias utilizando os princpios e ferramentas das metodologias
estudadas. O guia foi aplicado em uma startup regional para que se pudesse
verificar na prtica a aplicabilidade do mesmo.

vii

Abstract
Changes in society and the advent of new technologies have made today's
world filled of uncertainties, risks and unpredictability. Entrepreneurial education
should appear in the university environment with the objective of preparing young
people for this new reality. In this context the startups are inserted. They usually look
for ways of planning and developing business in order to reduce failure and waste of
resources. This work presents the methodologies currently considered more
important in startups development, they are: the Customer Development, Lean
Startup and Running Lean. Based on these methodologies was conducted a
comparative study that allowed to visualize the main differences and similarities
between them. This comparison served as the basis for a guide for validating ideas
using the principles and tools of the methodologies studied. The guide was applied
on a regional startup in order to verify in practice the operation of it.

viii

Sumrio
Captulo 1 Introduo 1
1.1 Objetivos da Pesquisa 3
1.2 Metodologia e Estratgia de Ao 4
1.3 Resultados e Impactos Esperados 4
1.4 Organizao do Trabalho 5
Captulo 2 Empreendedorismo 7
2.1 Definies de Empreendedorismo 7
2.2 Perfil do Empreendedor 8
2.3 Economia Criativa 9
2.3.1 Propriedades ou caractersticas de indstrias criativas 10
2.3.2 Startups e Economia Criativa em Pernambuco 11
2.4 Educao Empreendedora 12
2.4.1 Educao empreendedora de startups no meio universitrio 13
2.4.2 Exemplo de Educao empreendedora de startups 16
2.5 Consideraes Finais 18
Captulo 3 Desenvolvendo Ideias para Startups 20
3.1 The Startup Owners Manual 20
3.1.1 O Business Model Canvas 22
3.2 Lean Startup 26

ix

3.2.1 A Metodologia Lean 26
3.2.2 Os Princpios do Lean Startup 27
3.2.3 Ciclo construir-medir-aprender 28
3.3 Running Lean 30
3.4 Consideraes Finais 32
Captulo 4 Ferramentas e Mtodos de Validao de Ideias para
Startups 33
4.1 Ferramentas e Mtodos do Customer Development 33
4.1.1 Customer Discovery 33
4.1.2 Customer Validation 40
4.2 Tcnicas e Ferramentas do Lean Startup 46
4.2.1 Testes de Hipteses 46
4.2.2 O Mnimo Produto Vivel (MVP) 46
4.2.3 Contabilidade para Inovao 47
4.2.4 Os Cincos Porqus 48
4.2.5 O Desenvolvimento gil 49
4.2.6 Teste A/B 49
4.2.7 Pivotar ou Perseverar 50
4.3 Ferramentas e Mtodos do Running Lean 52
4.3.1 Documente seu Plano A 52
4.3.2 Identificando as Partes mais Arriscadas do Plano 54

x

4.3.3 Testar Sistematicamente o Plano 57
4.4 Estudo comparativo 62
4.4.1 Comparao quanto ao critrio I 62
4.4.2 Comparao quanto ao critrio II 63
4.4.3 Comparao quanto ao critrio III 65
4.4.4 Comparao quanto ao critrio IV 66
4.5 Consideraes Finais 67
Captulo 5 Proposta de Guia Focado na Etapa de Validao de Ideias 69
5.1 Guia para validao de ideias 69
5.1.1 Desenhando o Lean Canvas 70
5.1.2 Mapeando o Lean Canvas para o Quadro de Validao 70
5.1.3 Executando Experimentos 72
5.1.4 Inovaes do Guia Proposto 73
5.2 Aplicao real do guia proposto 73
5.2.1 Levantando as hipteses iniciais no Lean Canvas 73
5.2.2 Mapeamento e Validao das Hipteses 75
5.3 Consideraes Finais 77
Captulo 6 Concluso e Trabalhos Futuros 78
6.1 Trabalhos Futuros 79
Bibliografia 81

xi

ndice de Figuras
Figura 1. Integrao Universidade-Empresa-Comunidades ................................... 17
Figura 2. O Processo de Customer Development .................................................. 21
Figura 3. O modelo Canvas .................................................................................... 23
Figura 4. Relacionamento entre os blocos dos Canvas ......................................... 24
Figura 5. Ciclo construir Construir-Medir-Aprender ................................................ 29
Figura 6. Os passos do Running Lean ................................................................... 32
Figura 7. Estgios do Running Lean ...................................................................... 32
Figura 8. Processo de descoberta do cliente.......................................................... 34
Figura 9. Customer Discovery Fase 1: Definio de hipteses do Customer
Discovery ............................................................................................................. 35
Figura 10. Customer Discovery Fase 2 : Teste do Problema ............................. 36
Figura 11. Customer Discovery - Fase 3: Testando a soluo .............................. 38
Figura 12. Customer Discovery Fase 4: Verificar ............................................... 39
Figura 13. Os Cincos Porqus ............................................................................... 48
Figura 14. O modelo Lean Canvas ........................................................................ 53
Figura 15. Ciclo contruir-medir-aprender adaptado de Maurya (2012). ................. 56
Figura 16. Etapas de Testes de Riscos ................................................................. 57
Figura 17. A entrevista de problema ...................................................................... 58
Figura 18. A entrevista de soluo ........................................................................ 59

xii

Figura 19. A entrevista do MVP ............................................................................. 60
Figura 20. Guia proposto para validao de ideias ............................................... 70
Figura 21. Lean Canvas 232 Negcios............................................................... 75











xiii


ndice de Tabelas
Tabela 1. Perfil do Empreendedor........................................................................... ..8
Tabela 2. Perspectivas dos envolvidos no ambiente universitrio......................... 14
Tabela 3. Tabela para listagem dos problemas do cliente...................................... 37
Tabela 4. Analisando os riscos de produto, mercado e cliente.............................. 60
Tabela 5. Comparao quanto definio e tipo de startup.................................... 63
Tabela 6.
Comparao quanto relao com o plano de negcios tradicional...

64
Tabela 7. Comparao quanto s ferramentas de planejamento e execuo...... 65
Tabela 8. Comparao quanto s caractersticas do MVP..................................... 67
Tabela 9. Quadro de validao do Customer Discovery........................................... 71
Tabela 10. Quadro de validao do Customer Validation........................................ 71
Tabela 11. Mapeameamento entre o Lean Canvas e os quadros de validao...... 72
Tabela 12. Mapeamento e validao de hipteses 232 Negcios.......................... 75





xiv

Tabela de Smbolos e Siglas
MVP Minimium Product Viable
Captulo 1
1

Captulo 1
Introduo
Hoje, com o surgimento da sociedade do conhecimento, temos uma crescente
reduo dos postos formais de trabalho e o uso cada vez mais frequente do termo
empregabilidade, o que normalmente implica necessidade de atitudes
empreendedoras por parte dos indivduos como uma forma de se posicionar no
mercado (CRUZ NETO; TSCHA, 2013).
O empreendedorismo o processo de identificar, desenvolver, e trazer uma
viso vida (LEITE, 2002). O empreendedorismo cria algo diferente com valor para
o cliente, investindo tempo, recursos e assumindo riscos. O mundo empresarial
precisa de empreendedores estimulados pela oportunidade e capazes de enfrentar
desafio e incertezas de mercados inexplorados (DRUCKER, 1997).
No cenrio do empreendedorismo, principalmente o empreendedorismo digital
comum se ouvir falar sobre startup, este termo tornou-se popular
internacionalmente durante a bolha da internet entre 1996 e 2001. Uma startup
uma organizao formada para a pesquisa de um modelo de negcio repetvel e
escalvel (BLANK, 2010) ou ainda, de uma forma complementar, uma instituio
humana designada a entregar um novo produto ou servio sob condies de
extrema incerteza (RIES, 2011).
Ser escalvel a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem
que isto impacte no modelo de negcios. Ser repetvel significa ser capaz de
entregar o mesmo produto novamente em escala potencialmente ilimitada, sem
muitas customizaes ou adaptaes para cada cliente. Um cenrio de incerteza
significa que no h como afirmar se aquela ideia ou projeto de empresa ir
realmente dar certo ou ao menos se provar sustentvel. Portanto, uma startup um
empreendimento inovador. comum tambm chamar startups de empresas
nascentes, isto totalmente vlido, pois startups so sempre recm-criadas e esto

2

em fase de desenvolvimento e pesquisa de mercados, antes de se tornarem
empresas, de fato.
Segundo Blank (2006) existem vrias startups sendo criadas por todo o
mundo, sendo que 9 em cada 10 destas empresas nascentes falham ao lanar um
novo produto. Esta falha ocorre mais por falta de clientes do que por falha no
desenvolvimento do produto (BLANK, 2010). Para isso Blank (2006) props um
modelo complementar ao Product Development (traduzido do ingls para o
portugus como Desenvolvimento do Produto): o Customer Development (traduzido
do ingls para o portugus como Desenvolvimento do Cliente), aproximando assim o
cliente do desenvolvimento do produto, aprendendo com ele e focando em suas
reais necessidades.
Devido s vrias falhas cometidas em sua startup, Eric Ries criou o conceito
Lean Startup (traduzido do ingls para o portugus como Startup Enxuta), que
baseado no Customer Development acrescida do conceito Lean. O Lean um
conceito criado pela Toyota para deixar o processo de produo mais enxuto e
consequentemente evitando desperdcios de qualquer tipo de recurso.
A metodologia Lean Startup reconcebe os esforos da startup como
experimentos que testam sua estratgia, para ver quais partes so brilhantes e quais
so absurdas (RIES, 2011). No modelo Lean Startup um experimento mais do que
apenas uma pesquisa terica: tambm o primeiro produto (RIES, 2011). Se esse
ou qualquer outro experimento for bem-sucedido permitir que o gerente
desencadeie sua campanha reunindo os recursos disponveis e adicionando
funcionrios para cada novo experimento ou iterao e no final comeando a
construir um produto. Quando o produto estiver pronto para ser distribudo de modo
amplo, j ter estabelecido clientes, solucionado problemas reais, e oferecer
especificaes detalhadas para o que precisa ser desenvolvido. Ao contrrio de um
planejamento estratgico tradicional ou um processo de pesquisa de mercado, essa
especificao estar enraizada no feedback do que est em funcionamento hoje em
vez de ser uma antecipao do que talvez funcione amanh (RIES, 2011).
Posteriormente, outro empreendedor, Ash Marurya criou o Running Lean
(traduzido do ingls para o portugus como Execuo Enxuta), uma aplicao do

3

Lean Startup e do Customer Development, mas enquanto os outros so processos
mais conceituais, esse tenta ser o mais prtico possvel e definido pelo seu criador
como: Running Lean um processo sistemtico para iterar de um Plano A (ou plano
inicial) at um plano que funcione (MAURYA, 2012).
No incio de um lanamento de um novo produto, tudo o que existe so ideias
a serem validadas e, portanto, a escolha estratgica de quais ideias testar, o
engajamento da equipe, e a definio do processo de validao a ser realizado, so
de grande importncia para o desenvolvimento da startup (RIES, 2011).
A escolha estratgica de ideias que seja feita de forma correta far com que
uma startup consuma menos recursos (financeiros, humanos) e tempo no processo
de aprendizagem, e consequentemente, o empreendedor ter um maior controle de
como esto seus experimentos, estabelecendo mtricas mais indicadas para avaliar
como o negcio est progredindo, definir os objetivos de seus experimentos e
critrios de validao, ver as evolues de seus experimentos e assim conduzir a
um feedback cada vez mais rpido agilizando assim o processo de aprendizagem
contnuo.
1.1 Objetivos da Pesquisa
Este trabalho tem como objetivo geral destacar a importncia do processo de
validao de ideias no desenvolvimento de startups.
Dentre os objetivos especficos, este trabalho prope:
Realizar um estudo bibliogrfico a respeito do tema
empreendedorismo, Customer Development, Lean Startup e Running
Lean destacando sua importncia.
Realizar um estudo comparativo das principais ferramentas e mtodos
de validao de ideias no processo Customer Development, Lean
Startup, e Running Lean.

4

Apresentar um guia para ajudar empreendedores a conduzirem melhor
seus experimentos baseados nos processos Customer Development,
Lean Startup e Running Lean bem como um estudo de caso sobre a
aplicao deste guia em uma startup da regio.
1.2 Metodologia e Estratgia de Ao
Para alcanar o objetivo geral do trabalho, a metodologia aplicada ser o
estudo da literatura e de artigos cientficos relacionados ao tema, bem como sites,
blogs e tutoriais oriundos de fontes relevantes na rea. Sobre o tema
empreendedorismo sero estudados livros de grande relevncia na rea, como
Peter Drucker, Joseph Schumpeter e Emmanuel Leite. Sobre o tema Lean Startup e
Customer Development sero estudadas os principais livros de referncia em
desenvolvimento de startups: The Lean Startup (Eric Ries), Running Lean (Ash
Maurya) e The Startup Owners Manual (Steve Blank & Bob Dorf).
Ser feito um estudo comparativo sobre as principais ferramentas e mtodos
de validao de ideias no processo de Customer Development, Lean Startup e
Running Lean. Posteriormente, com base no estudo comparativo, ser apresentada
e um guia de apoio validao de ideias baseado nestes processos. Por fim ser
realizado exemplificao do guia proposto em estudo de caso real com uma startup
da regio. Ser mostrado um ciclo de desenvolvimento da startup usando o guia
proposto para a validao de ideias. Ao final ser apresentado um relato desta
experincia.
1.3 Resultados e Impactos Esperados
Espera-se que este trabalho sirva como base para a melhor compreenso das
metodologias Customer Development, Lean Startup e Running Lean por parte de
estudantes, empreendedores e futuros pesquisadores no tema.

5

Pretende-se tambm a construo de um guia que seja til para alunos e
empreendedores melhor aplicarem os mtodos citados. O ponto principal ser a
etapa de criao e validao de ideias, fazendo com que o empreendedor entenda
de forma rpida e intuitiva as melhores prticas a serem adotadas, e como esto
seus experimentos para dar seus saltos de f. Isso vai facilitar na compreenso das
suas ideias, ver seu progresso e por fim agilizar o processo de aprendizado
continuo, proposto por Ries.
1.4 Organizao do Trabalho
Alm deste captulo introdutrio, esta monografia est organizada do seguinte
modo:
Captulo 2 Abordar as definies do empreendedorismo segundo a
viso de vrios pensadores da rea, bem como o perfil de um
empreendedor, e tambm explora um contexto atual do
empreendedorismo no sculo XXI, abordando temas como startups,
educao empreendedora e economia criativa.
Captulo 3 Apresentar uma viso geral das principais metodologias
para validao de ideias em startups; abordando respectivamente, os
livros The Startup Owners Manual (Blank & Dorf), Lean Startup (Eric
Ries), Running Lean (Ash Maruya), que na atualidade, so as
principais referncias metodolgicas de como criar e desenvolver uma
startup.
Captulo 4 Apresentar detalhadamente as ferramentas e mtodos de
validao de ideias de cada uma das metodologias apresentadas no
captulo 3. Ao final ser realizado um estudo comparativo sobre as
principais ferramentas e mtodos de validao de ideias.
Captulo 5 Proposta de um guia para validao de ideias: Com base
no que foi abordado nos tpicos 3 e 4, ser proposto um guia para

6

validao de ideias, utilizando os princpios do Customer Development
, Lean Startup e Running Lean. Neste captulo ser apresentando o
resultado da aplicao de um guia em um caso real com uma startup
da regio.
Captulo 6 Concluso: Apresentar a concluso do trabalho,
consideraes finais e trabalhos futuros.

Captulo 2
7

Captulo 2
Empreendedorismo
O Empreendedorismo um assunto muito discutido hoje em dia, porm sua
definio muito complexa tendo em vista seu contedo pode variar dependendo do
lugar e do autor. Isto ocorre porque o empreendedorismo recebeu fortes
contribuies vindas da psicologia e da sociologia, o que provocou variaes em sua
definio. No incio do sculo XX, a palavra empreendedorismo foi utilizada pelo
economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo, de forma resumida, uma
pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes. J em 1967 com
K. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma
pessoa empreendedora arrisca em algum negcio. Este captulo ir apresentar a
opinio de diversos pensadores e estudiosos sobre o assunto, apresentar as
principais caractersticas que definem um empreendedor, educao empreendedora,
e economia criativa.
2.1 Definies de Empreendedorismo
A palavra empreendedorismo se origina do termo francs entrepeneur que
significa fazer algo ou empreender.
Segundo Schumpeter (1950), o empreendedorismo revoluciona o processo
criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia
ou do aprimoramento de uma antiga, sendo o empreendedor, o agente das
mudanas.
Segundo Dornelas (2008) o empreendedorismo significa fazer algo novo,
diferente, mudar a situao atual e buscar, de forma incessante, novas
Captulo 2
8

oportunidades de negcio, tendo como foco a inovao e a criao de valor.
Segundo o prprio Dornelas (2001) O empreendedor aquele que destri a ordem
econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de
novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.
Para McClelland (1961), o foco do significado de empreendedorismo recai
sobre o comportamento empreendedor, cujos componentes principais so: (i) uma
atitude moderada frente ao risco; (ii) o desenvolvimento de atividade instrumental
nova e vigorosa; (iii) a assuno de uma responsabilidade individual pelas
consequncias dos atos em face de novas iniciativas; (iv) a capacidade de
antecipao de possibilidades futuras; e (v) o desenvolvimento de habilidades
organizacionais e decisrias.
Segundo Chiavenato (2005), O empreendedor a pessoa que inicia e/ou
opera um negcio para realizar uma ideia ou projeto pessoal, assumindo riscos e
responsabilidades e inovando continuamente.
2.2 Perfil do Empreendedor
Para Dolabela (1999), um empreendedor bem sucedido tem que apresentar
as seguintes caractersticas, as quais ele relaciona na tabela 1 a seguir:
Tabela 1. Perfil o empreendedor
Ter iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao.

Trabalha sozinho, tem perseverana e tenacidade.
O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende com
resultados negativos, com os prprios erros.
Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se dedicar intensamente ao
trabalho e sabe concentrar aos seus esforos para alcanar resultados.
Saber fixar metas e alcan-las. Luta contra padres impostos. Diferenciar-se. Tem a capacidade de
ocupar um espao no ocupado por outros mercados, descobrir nichos.
Captulo 2
9

Tem forte intuio. Tem sempre alto comprometimento e cr no que faz.
Cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para
o seu aprimoramento.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
sonhador realista. Embora racional, usa tambm a parte direita do crebro.
lder, cria um sistema prprio com seus empregados.
orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
Tem alta tolerncia ambiguidade e a incerteza e, hbil em definir a partir do indefinido.
Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive usando a para detectar
oportunidades de negcios
Cria um mtodo prprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz emoo e afeto do
determinantes para explicar o seu interesse. Aprende indefinidamente.
Traduz seus pensamentos em aes.
Tece relaes (contatos, amizades) moderadas, mas utilizada do intensamente como suporte para
alcanar objetivos.
Fonte: Dolabela (2009).
Estas caractersticas ainda so complementadas por Leite (2002), que afirma
que o empreendedor do sculo XXI tem competncias distintas dos seus
antepassados e so exigidas capacidades de comunicao e facilidade interpessoal
acima de tudo.
2.3 Economia Criativa
Economia criativa so atividades nas quais resultam em indivduos
exercitando a sua imaginao e explorando seu valor econmico. Pode ser definida
como processos que envolvam criao, produo e distribuio de produtos e
servios, usando o conhecimento, a criatividade e o capital intelectual como
principais recursos produtivos. A economia criativa est espalhada por 13 reas:
Captulo 2
10

arquitetura, publicidade, design, artes e antiguidades, artesanato, moda, cinema e
vdeo, televiso, editorao e publicaes, artes cnicas, rdio, softwares de lazer e
msica (HOWKINS, 2001).
Economia criativa a nova economia do sculo 21, da demanda inteligente,
que utiliza da criatividade para gerar empregos melhores, produtos inovadores e
crescimento econmico (FAGUNDES, 2011).
A economia criativa faz surgir novas oportunidades de empreendedorismo,
tornando necessrio conceber ideias fora do lugar-comum. O empreendedor passa
ento a pensar em modelos inovadores, com novos processos e novas tecnologias,
valorizando o setor criativo em que atua. Esse o caminho da economia criativa,
que procura revelar modelos de negcios inovadores (VINCIUS VICTORINO, 2013).
2.3.1 Propriedades ou caractersticas de indstrias criativas
De acordo com (CAVES, 2000), as indstrias criativas so caracterizadas por
sete propriedades econmicas:
Ningum sabe o princpio: existe incerteza da demanda, porque a reao dos
consumidores a um produto no so nem conhecidas de antemo, nem fcil de
entender depois.
Arte pela arte: os trabalhadores se preocupam com a originalidade, habilidade
tcnica profissional, harmonia, etc de bens criativos e esto dispostos a se contentar
com salrios mais baixos do que oferecidos por empregos "corriqueiros".
Princpio grupo heterogneo: para produtos criativos relativamente complexos
(por exemplo, filmes), a produo exige insumos diversamente hbeis. Cada entrada
qualificada deve estar presentes e apresentar em um nvel mnimo para a produo
de um resultado valioso.
Infinita variedade: os produtos so diferenciados pela qualidade e
singularidade, cada produto uma combinao distinta de entradas que levam a
Captulo 2
11

opes infinita variedade (por exemplo, obras de escrita criativa, se a poesia, novela,
roteiros ou no).
A List/B List - Expresso americana que divide artistas dois grupos: o A
(mais populares) e B (menos populares)): Habilidades so verticalmente
diferenciadas. Artistas so classificadas em suas habilidades, originalidade e
proficincia em processos e/ou produtos criativos. Pequenas diferenas em
habilidades e talentos podem produzir grandes diferenas no sucesso (financeiro).
O tempo voa: Quando coordenao de projetos complexos com entradas
diversamente hbeis, o tempo da essncia.
A vida curta, a arte longa: Alguns produtos criativos tm aspectos de
durabilidade que invocam direitos autorais proteo, permitindo que um criador ou
intrprete para coletar aluguis pelo uso de sua arte.
2.3.2 Startups e Economia Criativa em Pernambuco
Em Pernambuco, o Porto Digital um polo de desenvolvimento de softwares
e Economia Criativa localizado na cidade do Recife. Foi criado em julho de 2000 e
um dos pilares da nova economia do Estado de Pernambuco. reconhecido pela A.
T. Kearney (uma empresa de consultoria empresarial norte-americana) como o
maior parque tecnolgico do Brasil em faturamento e nmero de empresas em 2005.
A atuao do Porto Digital se d em duas atividades altamente intensivas em
conhecimento e inovao, que so (i) software e servios de tecnologias da
informao e comunicao e (ii) economia criativa, em especial os segmentos de
games, multimdia, cine-vdeo-animao, msica, design e fotografia.
Segundo o site oficial do Porto Digital (http://www.portodigital.org) em 2010
ele empregava mais de 6500 pessoas e possua 500 empreendedores; as empresas
do Porto Digital faturaram cerca de R$ 1 bilho, 65% dos quais originados de
contratos firmados fora do Estado de Pernambuco. Em 2013 ele abriga 200
empresas e organizaes de servios associados, 3 incubadoras de empresas, 2
Captulo 2
12

instituies de ensino superior e 2 institutos de pesquisa. Dentre eles o C.E.S.A.R
Centro de Estudos e Sistemas Avanados do Recife, considerado por duas vezes a
melhor instituio de Cincia e Tecnologia do Pas pela FINEP Financiadora de
Estudos e Projetos do Ministrio da Cincia e Tecnologia.
Em agosto de 2013, o Porto Digital inaugurou o Porto Mdia, um centro de
tecnologia de ponta para economia criativa. O Portomdia a ao do Porto Digital
que tem como objetivo contribuir para a estruturao de um polo de economia
criativa internacionalmente relevante no Recife. Baseado em quatro pilares,
capacitao, incubao, experimentao e demonstrao, o Porto Mdia oferece
infraestrutura e programas de qualificao com o objetivo de contribuir para melhoria
da qualidade dos produtos e servios oferecidos pelas empresas e pessoas atuantes
neste mercado. Segundo o site do Porto Mdia (http://www.portodigital.org/)
estrategicamente o Porto Mdia direciona suas aes para seis reas da economia
criativa: multimdia, games, cinema, design, msica e fotografia. Representantes
dessas reas de atuao podem utilizar os estdios e laboratrios, participar dos
cursos e eventos de qualificao oferecidos atravs do Programa Porto Mdia de
Capacitao, alm de poder incubar novas ideias na incubadora Portomdia e
utilizar-se da galeria de artes digitais e o espao situado no prdio da mesma.
2.4 Educao Empreendedora
Nos anos 1980, o empreendedorismo estabeleceu sua importncia, ao ser
introduzido como disciplina em diversas escolas de negcios americanas, europeias,
e asiticas (LEITE, 2002). As mudanas marcam assim uma nova era da pedagogia
da educao empreendedora.
Existe o mito de que alguns indivduos j nascem empreendedores (LEITE,
2002). Quase tudo ensinado sobre administrao est relacionado gesto de
recursos. Para ensinar os estudantes a se tornarem empreendedores, devemos
focaliz-los nas oportunidades. O empreededorismo processo que pode ser
aprendido e ensinado (LEITE, 2002).
Captulo 2
13

Diversas habilidades e competncias hoje exigidas para o profissional ter uma
carreira de sucesso no so ensinadas em muitas faculdades de ensino superior
devido muitas vezes a elas adotarem um ensino onde tudo dado de bandeja ao
aluno (CRUZ NETO; TSCHA, 2012).Sabe-se hoje que a nova economia criativa,
bem como as atuais empresas de sucesso, esto reconhecendo e privilegiando
profissionais com caractersticas proativas, ou seja empreendedoras. Empresas
passam a exigir de seus profissionais mais criatividade, liderana, esprito de equipe,
capacidade de autoaprendizagem, viso de futuro, etc. (CRUZ NETO; TSCHA,
2012).
Ao ensino superior cabe preparar os futuros empreendedores para ampliar a
mobilidade profissional, para maior rotatividade entre vrias opes de negcios,
diante da incerteza e da imprevisibilidade do mundo atual (SEXTON; AUKE,
1991). As principais experincias das universidades podem ser sintetizadas em:
cursos de graduao, ps-graduao, extenso, e em pesquisa (informao
tecnolgica), hospitais universitrios, empresas de consultoria formadas por
docentes, consultorias jnior, estgio integrado, entre outras (LEITE, 2002).
Futuramente, pode-se pensar na perspectiva de uma universidade empreendedora
que disponha de parque tecnolgico, centro de alta tecnologia, escola de
empreendedores, incubadoras de empresas, entre outras (LEITE, 2002).
2.4.1 Educao empreendedora de startups no meio universitrio
A criao de aes, por parte de instituies de ensino superior, pode
influenciar na quantidade de startups em ambientes universitrios e tambm no
modo com a qual os empreendedores enfrentam a estrutura organizacional imposta
pelo competitivo mercado atual (BAILETTI, 2011)
O aparecimento de empresas nascentes em ambientes universitrios de
grande importncia para todas as partes envolvidas: a universidade de onde as
empresas surgem, os integrantes do projeto que ser levado adiante em direo ao
mercado, e a sociedade na qual este processo ocorre (OSHEA, 2007).
Captulo 2
14

A tabela 2 apresenta os benefcios provenientes sob as perspectivas dos
envolvidos, segundo Bailetti (2011) e Bekkers e Freitas (2009).
Tabela 2. Perspectivas dos envolvidos no ambiente universitrio.
Ponto de Vista Benefcios provenientes das startups
Universidade

-Percepo da universidade na sociedade;
-Cumprimento das trs misses universitrias
(ensino, pesquisa e extenso);
-Estudantes empreendedores tendem a possuir
melhor desempenho nas disciplinas.

Empreendedores

-Reputao da universidade como respaldo;
-Vantagem competitiva por possuir tecnologia de
ponta ainda no explorada.

Sociedade

-Desenvolvimento da economia;
-Diversificao das atividades econmicas;
-Preveno de evaso cerebral.

Fonte: Retirado de BAILETTI (2011) e BEKKERS e FREITAS (2009).
Segundo BAILETTI (2011) e BEKKERS e FREITAS (2009), a quantidade e a
qualidade de empresas originadas em um ambiente acadmico, influenciam em
como a instituio de ensino percebida na sociedade onde ela est inserida; pois
este fator passa a impresso de que a universidade relevante, atualizada e
competitiva.
Ainda segundo BAILETTI (2011) e BEKKERS e FREITAS (2009), a
participao direta da universidade no processo de nascimento de uma empresa
originria de ambiente acadmico auxilia o cumprimento das misses da
Universidade: ensino, pesquisa e extenso.
Os empreendedores universitrios tambm se beneficiam da origem
acadmica da empreitada. Eles podem se utilizar da reputao pr-estabelecida
pela universidade junto a investidores, parceiros, mdia, alm de poderem usufruir do
networking dos professores e pesquisadores previamente inseridos na rea de
pesquisa. As instalaes fsicas da instituio tambm podem ser utilizadas. Alm
Captulo 2
15

disso, a vantagem competitiva proveniente do fato de estar lidando com propriedade
intelectual ainda no explorada tambm constitui um aspecto positivo deste tipo de
empreitada (BAILETTI, 2011).
A insero de novas empresas contribui diretamente com a sociedade; pois a
transferncia de tecnologia criada no meio universitrio para o mercado importante
para o desenvolvimento regional, gerando empregos, diversificando a economia e
atraindo investidores. Com a criao de empresas que lidam com tecnologia de
ponta, existe a oferta de emprego para pessoal altamente qualificado, principalmente
queles que possuem ps-doutorado e tambm para estudantes que passam a no
encontrar mais a necessidade de emigrao por acharem um emprego que
satisfaam as suas necessidades (SIEGEL, 2007).
Os impactos na economia, como a diversificao das atividades econmicas
e a gerao de empregos diretos, principalmente, para pessoas com alto nvel de
educao, e tambm de empregos indiretos, so efeitos importantes do
aparecimento de empresas nascentes em ambientes universitrios. Segundo
(SHANE, 2004), existe uma probabilidade 108 vezes maior de sobrevivncia de
startups universitrias em relao s demais. Em uma pesquisa feita com 3.376
startups universitrias fundadas entre 1980 e 2000, foi constatado que 68% delas
ainda encontravam-se em funcionamento no ano de 2001 (OSHEA, 2007). Baseado
nos fatos apresentados pelos autores fica evidente que a Universidade deve exercer
o seu papel no fomento inovao e na transferncia de tecnologia para a
sociedade.
Segundo Siegel (2007), a falta de incentivo divulgao das descobertas e a
falta de cooperao entre pesquisadores e empreendedores so problemas que,
muitas vezes, impedem a transferncia de tecnologia da universidade para a
indstria. Tambm segundo o autor, at mesmo quando h uma boa interao entre
os dois tipos de profissional, o pesquisador e o empreendedor, resta ainda um
problema de uma assimetria de conhecimento entre as partes.
Captulo 2
16

Barreiras institucionais incluem a falta de reconhecimento da cultura
empreendedora, escassez de pessoal com experincia de mercado e a ineficincia
do processo de transferncia de conhecimento entre o ambiente acadmico e
organizacional. Essas barreiras podem ser diminudas com a aplicao de algumas
prticas: a adoo de polticas que preconizem a divulgao da cultura
empreendedora e a celebrao de casos de empreendedores bem sucedidos em
toda a universidade e o fornecimento de infraestrutura para a colaborao de
interessados no empreendedorismo.
Os futuros empreendedores devem desenvolver capacidades especficas
voltadas ao empreendedorismo, como, por exemplo, a habilidade de identificar e
refinar uma oportunidade e tambm captar recursos para a empreitada. Essas
capacidades podem ser incentivadas pela instituio de ensino, atravs do
oferecimento de disciplinas, treinamentos e workshops que visem ao
desenvolvimento dos integrantes das instituies. O contato entre os integrantes e
empreendedores de sucesso tambm constitui uma importante forma de atuao.
2.4.2 Exemplo de Educao empreendedora de startups
A Educao Empreendedora j realidade em muitas instituies em
Pernambuco atravs do projeto Clulas Empreendedoras, uma rede colaborativa
multi-disciplinar e multi-institucional de apoio ao empreendedorismo. Clulas
Empreendedoras so grupos de alunos e professores que se unem em torno de
determinados temas, projetos ou inovaes com o objetivo de empreender seus
sonhos de vida profissional de forma colaborativa. Tem a misso de cultuar a
inovao, o empreendedorismo, a associatividade, a criatividade e a educao
libertadora.
Clulas Empreendedoras so ambientes propcios para o aparecimento de
empresas e startups (CRUZ NETO, 2012). Ideias de projetos surgem a todo
momento por grupos de alunos e professores que se unem em torno de uma ideia. A
partir da estes projetos podem ser operacionalizados com o apoio de parceiros
Captulo 2
17

como empresas juniores, o Servio Brasileiro de Apoio Pequenas e Mdia
Empresas SEBRAE e/ou incubadoras.
importante ressaltar que a atuao do grupo das Clulas Empreendedoras
pode realizar tarefas de forma multi-institucional e multi-disciplinar. Os projetos e
encontros das clulas so compartilhados por integrantes de vrias instituies, e
no apenas com os professores da faculdade no qual a Clula Empreendedora est
situada. A figura 1 ilustra este funcionamento.

Figura 1. Integrao Universidade-Empresa-Comunidades
O projeto surgiu em 2008 no curso de Sistemas de Informao da Faculdade
Integrada do Recife - FIR/Estcio. Na ocasio, o professor Gensio Gomes
(fundador do mesmo), como coordenador de curso recm-empossado ao cargo,
presenciava alunos exigindo um maior dinamismo e integrao com mercado de
trabalho. Com o desejo de trabalhar prticas socioculturais de aprendizagem que
aprendera durante o doutoramento em tecnologias educacionais, o professor
incentivou a criao de clulas acadmicas a partir da sugesto dos alunos.
A recomendao, segundo fundador, no entanto, era para os lderes de
clulas terem um esprito empreendedor com apoio de empresas. Poderiam existir
Captulo 2
18

clulas em vrias reas de atuao, e as mesmas usariam blogs como ferramenta
de marketing. Alm disto, os alunos deveriam se engajar nas clulas que de fato
gostassem ou se identificassem, e no precisavam cumprir padres pr-
determinados, apenas mostrar resultados.
O projeto hoje j conta com diversas instituies parceiras em Pernambuco.
Recentemente ganhou os prmios de Educao Empreendedora Brasil 2012 da
Endeavor/Sebrae, e o Prmio Santander Universidades Empreendedorismo 2012
(projeto da clula playfull). Na Universidade de Pernambuco, por exemplo, o projeto
conta inclusive com o apoio da Endeavor para fornecimento de plataformas de
cursos on-line de empreendedorismo para os alunos
(www.upe.br/educacaoempreendedora). A Endeavor organizao de fomento ao
empreendedorismo que bota pra fazer e, com excelncia na mobilizao de
organizaes pblicas e privadas e no compartilhamento do conhecimento prtico e
exemplos de sua rede, fortalece a cultura empreendedora do Brasil.
2.5 Consideraes Finais
O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21
mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20 (TIMMONS, 1994).
Uma pessoa empreendedora capaz de identificar negcios e oportunidades.
Tem capacidade e viso do ambiente de mercado, sendo altamente persuasivo com
pessoas, colocando suas ideias e propondo o crescimento financeiro de seu
produto. A pessoa precisa estar pronta para assumir os riscos do negcio e aprender
com os erros cometidos, pois eles so presenciais na vida do empreendedor, porm
cabe ao mesmo fazer dos erros, acertos futuros.
Este captulo apresentou conceitos sobre empreendedorismo, os perfis de
um empreendedor, economia criativa e educao empreendedora imprescindveis
para alavancar qualquer empreendimento startup nos diais atuais.
Captulo 2
19

Na sequncia sero apresentados os principais mtodos e ferramentas para a
validao de ideias no processo de desenvolvimento de uma empresa nascente.
Estes mtodos e ferramentas so atualmente as principais referncias
metodolgicas sobre como empreender um negcio de sucesso.
Captulo 4
20

Captulo 3
Desenvolvendo Ideias para Startups
Este captulo apresentar as principais metodologias atuais para o
desenvolvimento de startups abordando respectivamente, os livros The Startup
Owners Manual (Blank & Dorf), Lean Startup (Eric Ries), e Running Lean (Ash
Maruya). Estas obras so, na atualidade, as principais referncias metodolgicas
sobre como criar e desenvolver um negcio de sucesso. No captulo posterior, ser
realizada uma descrio detalhada das ferramentas e mtodos usados nas mesmas
e uma anlise comparativa entre eles.
3.1 The Startup Owners Manual
The Startup Owner's Manual (traduzido do ingls para o portugus como O
Manual do Dono de Startups) nome dado ao livro dos autores Steve Blank e Bob
Dorf, lanado em maro de 2012. O manual apresentado no livro se baseia no
conceito Customer Developement cunhado por Steve Blank (que ser descrito em
detalhes abaixo), oriundo da crtica ao modelo de administrao tradicional e visto
pelo autor como o mtodo necessrio para a criao de um novo negcio em um
ambiente de incertezas. uma metodologia para rapidamente iterar e testar parte de
um modelo de negcio. um processo iterativo que parte da premissa que os fatos
esto fora do prdio (local de trabalho), dentro dele s existem opinies, e que o
empreendedor deve buscar o quanto antes validar suas hipteses fundamentais do
mercado (BLANK; DORF, 2012). Uma premissa bsica para qualquer startup o
aprendizado e descoberta de quem sero os primeiros clientes, em quais mercados
estar inserida e tambm a necessidade de um processo paralelo ao Product
Development. A soma dessas trs atividades definem o Customer Development.
Captulo 4
21

O modelo composto de quatro passos, que devem ser aplicados com rigor
nos objetivos, mas com flexibilidade nos mtodos, de acordo com o tipo de negcio
da startup. A figura 2 ilustra estas etapas:

Figura 2. O Processo de Customer Development
Como pode ser visto acima o processo foi dividido em quatro passos, os dois
primeiros definem o bloco de procura por um modelo de negcio repetvel e
escalvel onde o foco a aprendizagem, e os outros dois constituem o bloco
execuo do modelo de negcio que foi desenvolvido, testado e provado nos dois
primeiros passos. Nenhum plano de negcios de uma startup sobrevive ao primeiro
contato com os clientes por isso justificada a diviso nestes dois blocos (BLANK;
DORF, 2012).
O livro dividido em duas vias paralelas, uma relativa aos produtos e canais
fsicos e outra para produtos e canais web/mobile. A razo para no escrever dois
livros que ambas as vias tm pontos de vista comuns e visam resolver o mesmo
problema, embora operando em velocidades diferentes, as empresas de web muitas
vezes podem pesquisar e testar muito mais rpido do que startups de
desenvolvimento de produtos fsicos (BLANK; DORF, 2012).
Resumidamente, a descrio de cada passo a seguinte:
Customer Discovery (Descoberta do Cliente): Testes das hipteses de
mercado e entendimento dos problemas dos clientes pelos fundadores, checando se
Captulo 4
22

o produto proposto atende essas necessidades de forma satisfatria. Busca
responder a questo: os clientes querem o seu produto?
Customer Validation (Validao do Cliente): Validao do processo de vendas
e distribuio do produto, onde se desenvolve um modelo de negcio replicvel e
escalvel, caso contrrio volta ao passo anterior. Busca responder a questo: os
clientes efetivamente pagaro pelo seu produto?
Customer Creation (Criao do Cliente): Nessa fase buscada uma maior
demanda para a parte de vendas. Nesta o que se torna importante a busca por
mais investimento e a definio de que tipos de mercados a startup ir participar.
Estes mercados devem ser bem definidos e em cada um deles, estratgias de
competio, anlises de concorrncia e anlise de riscos devem ser definidas.
Company Building (Construo da Empresa): Esta etapa o marco do fim da
transio entre uma organizao focada no aprendizado para uma focada na
execuo. Nesta fase, a organizao depara-se com os desafios de crescer e atingir
o grande pblico. As estratgias de gerenciamento da empresa devem evoluir
enquanto a empresa cresce.
Blank sugere o uso do modelo Canvas como ferramenta para os
empreendedores comearem a desenhar o plano de negcios da startup, tal
ferramenta foi proposta por Alex Osterwalder & Yves Pigneur no livro Business
Model Generation e que ser descrito abaixo.
3.1.1 O Business Model Canvas
O Business Model Canvas (traduzido do ingls para o portugus como ou
"Painel de Modelo de Negcios") uma ferramenta de gerenciamento estratgico,
que permite desenvolver e esboar modelos de negcio novos ou existentes. um
mapa visual pr-formatado contendo nove blocos do modelo de negcios. O
Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder.
Captulo 4
23

A aplicao do Canvas consiste no uso de um painel dividido em nove
grandes blocos, como mostra a figura 3, que representam os elementos
fundamentais (building blocks) que compem um modelo de negcio.
Figura 3. O modelo Canvas
Para preencher o Canvas recomendado utilizar post-its, pois so fceis de
manipular. Sugere-se preencher o Canvas da direita para a esquerda, pois assim
possvel conhecer primeiro os anseios e desejos dos envolvidos para, em seguida,
comear a defini-los de forma mais concreta. A figura 4 mostra como os nove
elementos fundamentais do Canvas se comunicam.
Captulo 4
24


Figura 4. Relacionamento entre os blocos dos Canvas
A seguir mostrada e descrita a sequncia de preenchimento do Canvas.
1. Segmentos de Clientes: Deve-se mapear para quem se est criando
valor e quem so os potenciais clientes para os objetivos pretendidos.
Exemplos de segmentos de clientes so: Consumidores da classe C,
mulheres, idosos, artistas musicais, etc.
2. Proposta de Valor: Neste bloco so criadas propostas que atendam a
determinadas necessidades dos potenciais clientes, sempre tendo os
objetivos de negcio norteando a dinmica. Exemplo de propostas de
valor pode ser convenincia, personalizao, apoio a deciso, rapidez,
reduo de custos, entre outros. Os segmentos de clientes e as
propostas de valor so os principais elementos, sobre os quais todo o
restante do Canvas se apoiar.
3. Canais: Uma vez que j se tem uma prvia de clientes potenciais e
propostas de valor, necessrio pensar em como fazer com que estes
Captulo 4
25

dois elementos fundamentais se encontrem. Logo, so definidos e
sugeridos os canais de distribuio, como por exemplo: entrega em
domiclio, site de contedo, newsletters, atendimento presencial, entre
outros, atravs dos quais ser possvel distribuir e entregar a propostas
de valor.
4. Relacionamentos com os clientes: Tambm preciso entender como
se dar os relacionamentos com os clientes, que deve ter o propsito
de fortalecer o envolvimento do cliente com o negcio. So exemplos
de relacionamentos com clientes um canal de perguntas e respostas,
ouvidoria, SAC, atendimento ps-venda e servios automatizados.
5. Receita: Identificar as linhas de receita, que registram como a soluo
em construo pretende gerar receitas, tendo como base as propostas
de valor sugeridas. Alguns exemplos: venda de assinaturas mensais,
venda direta, retorno em publicidade paga e aluguel.
6. Recursos-Chave: so os recursos ligados diretamente ao
funcionamento do modelo de negcio. Podem ser equipes, mquinas,
investimentos e plataformas de tecnologia, por exemplo.
7. Atividades-Chave: so todas as atividades sem as quais no seria
possvel atender as propostas de valor, construir os canais necessrios
e manter os relacionamentos. Podem ser atividades-chave desde
acompanhar redes sociais (uma atividade interessante para contribuir
com o relacionamento com os clientes) at construir uma loja (que
pode se relacionar com as propostas de valor e canais especficos).
8. Parceiros-Chave: so todos aqueles que podem contribuir tanto com as
Atividades-Chave quanto com os Recursos-Chave. Algumas parcerias
como as de fornecedores de tecnologia, podem disponibilizar mquinas
para atender a algum Recurso-Chave. Outras parcerias podem
contribuir com pessoas ou realizando diretamente alguma das
Atividades-Chave, como monitorar redes sociais.
Captulo 4
26

9. Custos: Representao dos custos necessrios para se manter e
construir toda a soluo proposta, h o bloco estrutura de custos que
indica, por exemplo, a necessidade de se pagar a manuteno das
mquinas previstas, os pagamentos dos parceiros contratados, o custo
recorrente de infraestrutura, o custo das equipes envolvidas, e assim
por diante.
3.2 Lean Startup
O Lean Startup (traduzido do ingls para o portugus como Startup Enxuta) foi
lanado originalmente em 2011 por Eric Ries, baseado em suas experincias
anteriores de trabalho em vrios startups. Devido s vrias falhas cometidas em sua
startup, Eric Ries criou o conceito Lean Startup que baseado no Customer
Development, descrito no tpico 3.1, que aproxima o cliente do desenvolvimento do
produto, acrescida do conceito Lean (o qual ser descrito abaixo). O Lean um
conceito criado pela Toyota para deixar o processo de produo mais enxuto,
consequentemente evitando desperdcios de qualquer tipo de recurso. Segundo
Ries (2011), uma startup uma instituio humana projetada para criar novos
produtos e servios sob condies de extrema incerteza.
3.2.1 A Metodologia Lean
O conceito de Lean veio da indstria automobilstica, mais especificamente de
uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) na dcada
de 1980 sobre a indstria automobilstica mundial. A pesquisa revelou que a Toyota
desenvolveu um paradigma mais adequado e superior na gesto de negcios. Em
2009, a Toyota tornou-se a maior montadora em volume de vendas, acumulando
vitria aps vitria ao longo dessas dcadas, mostrando as vantagens e benefcios
deste sistema que desenvolveu. Entre seus princpios esto o aproveitamento do
conhecimento e da criatividade de cada funcionrio, a reduo dos tamanhos dos
lotes, a produo do tipo just-in-time, o controle do estoque e a acelerao do tempo
de ciclo.
Captulo 4
27

O pensamento enxuto (lean thinking) define valor como algo que proporciona
valor ao cliente. Todo o resto desperdcio, ou seja, o esforo que no
absolutamente necessrio para aprender o que os clientes querem pode ser
eliminado. Isso chamado de aprendizagem validada.
A produo enxuta soluciona o problema de falta de estoque com uma tcnica
chamada produo puxada (pull), onde em cada fase na linha produo puxa as
peas que precisa da fase anterior. Esse o conhecido mtodo de produo just-in-
time (JIT) da Toyota. No processo de desenvolvimento de produto numa startup
enxuta que ele est respondendo aos sinais para puxar na forma de experimentos
que precisam ser executados. Esses experimentos iro validar ou no as hipteses
levantadas inicialmente.
Em sntese, um dos principais benefcios da utilizao de tcnicas que
derivam da manufatura enxuta que as startups enxutas, quando crescem, esto
bem posicionadas para desenvolver a excelncia operacional baseada nos
princpios enxutos.
3.2.2 Os Princpios do Lean Startup
A metodologia desenvolvida no livro est baseada no que o autor chama de
os cinco princpios da startup enxuta. So eles:
Empreendedores esto por toda a parte: voc no precisa trabalhar em uma
garagem para estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer
pessoa que trabalha dentro da definio de startup que foi proposto por Ries. Isso
significa que os empreendedores esto por toda parte, e a abordagem da startup
enxuta pode funcionar em empresas de qualquer tamanho, mesmo numa de grande
porte, em qualquer setor ou atividade.
Empreender administrar: uma startup uma instituio, no um produto,
assim, requer um novo tipo de gesto, especificamente constituda para seu
contexto de extrema incerteza.
Captulo 4
28

Aprendizado validado: startups existem no apenas para fabricar coisas,
ganhar dinheiro ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a
desenvolver um negcio sustentvel. Essa aprendizagem pode ser validada
cientificamente por meio de experimentos frequentes que permitam aos
empreendedores testar cada elementos de sua viso.
Construir-medir-aprender: A atividade fundamental de uma startup
transformar ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e ento, aprender
se o caso de pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos
devem ser voltados a acelerar esse ciclo de feedback. Este est no centro do
modelo de startup enxuta e preciso concentrar energias na minimizao do tempo
total gasto no mesmo.
Contabilidade para a inovao: a fim de melhorar os resultados do
empreendedorismo e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, preciso
focar tambm em assuntos menos interessantes: como medir o progresso, definir
marcos e como priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade
desenvolvida para startups e para as pessoas responsveis por ela.
A metodologia Lean Startup reconcebe os esforos da startup como
experimentos que testam sua estratgia, para ver quais partes so brilhantes e quais
so absurdas. Um experimento verdadeiro segue o mtodo cientfico. Comea com
uma hiptese clara, que prognostica o que pode acontecer. Em seguida, testam-se
tais prognsticos de forma emprica. Da mesma forma que a experimentao
cientfica permeada pela teoria, a experimentao da startup orientada pela
viso da startup. O objetivo de todo experimento associado startup descobrir
como desenvolver um negcio sustentvel em torno daquela viso. (RIES, 2012)
3.2.3 Ciclo construir-medir-aprender
Segundo Ries (2011) no incio, as startups ainda no sabem quem so os seus
clientes ou como devem ser os seus produtos. Planejamento e previso so precisos
apenas quando baseados num histrico operacional longo e estvel, e num
Captulo 4
29

ambiente relativamente esttico. Startups no tm nenhum dos dois. Ries (2011)
afirma que o problema com os planos da maioria dos empreendedores no que
eles no seguem princpios estratgicos slidos, mas que eles se baseiam em fatos
errados. Para revolver os problemas do plano de negcio Ries (2011) defende um
ajuste constante no direcionamento da startup com o ciclo de feedback construir-
medir-aprender.
O ponto central da metodologia Lean Startup o ciclo construir-medir-aprender.
Consiste em um framework que procura unir os cinco princpios citados no tpico
3.2.2. Tal processo contnuo, e o objetivo no final de cada ciclo que o time tenha
descoberto valorosas verdades sobre as expectativas presentes e futuras do
negcio da startup. Para que a aprendizagem seja de fato vlida, ela deve ser
demonstrada empiricamente atravs de experimentos (RIES, 2011).
A produtividade da startup neste caso medida em termos de quanta
aprendizagem validada est sendo obtida a partir dos esforos de desenvolvimento
(RIES, 2011). A figura 5 apresenta o ciclo de feedback construir-medir-aprender.
Figura 5. Ciclo construir Construir-Medir-Aprender
Captulo 4
30

Ao longo do desenvolvimento de um produto ou servio, este ciclo contnuo,
isto , rodado vrias vezes, uma a cada validao de hipteses. O principal foco
dos empreendedores deve ser o de minimizar o tempo total atravs do ciclo e para
obter uma aprendizagem validada o mais rpido possvel. A diminuio do tempo do
ciclo de feedback a essncia da direo da startup (RIES, 2011). Neste caso a
escolha de quais ideias testarem, e como testar resulta em economia de tempo e
recursos. Para aplicar o mtodo cientfico em uma startup preciso identificar quais
hipteses testar. Ries (2011) chama os elementos mais arriscados do plano de uma
startup de suposies de saltos-de-f (em ingls, leap-of-faith assumptions).
Startup uma catalisadora que transforma ideias em produtos (RIES 2011).
Por isso, precisa de contato direto extensivo com possveis clientes para entend-
los. medida que os clientes interagem com os produtos, geram feedback e dados
(RIES 2011). O feedback tanto qualitativo (por exemplo, os que gostam ou no)
como quantitativo (por exemplo, quantas pessoas utilizam o produto e consideram
que ele tem valor). Os produtos que uma startup desenvolve so, na verdade,
experimentos, que tm como objetivo aprender a construir uma empresa
sustentvel. Cada experimento segue um processo de trs etapas: construir, medir,
aprender. Esse processo denominado aprendizagem validada e tem como objetivo
demonstrar empiricamente que uma equipe descobriu verdades valiosas acerca das
perspectivas de negcio presentes e futuras de uma startup.
3.3 Running Lean
Neste tpico ser apresentado o Running Lean (traduzido do ingls para o
portugus como Execuo Enxuta), e foi criado por Ash Maurya. O Running Lean
um processo sistemtico para iterar do Plano A (plano inicial) at um plano que
funcione, antes de gastar recursos (MAURYA, 2012).
De acordo com Maurya (2012), a dificuldade em construir uma startup de
sucesso ocorre devido a trs principais pontos:
Captulo 4
31

1. Um equvoco sobre como bons produtos so feitos, em que vemos certo
apelo acerca dos empreendedores visionrios e seus produtos perfeitos, mas que na
realidade essa frmula no funciona de forma to perfeita quanto parece;
2. Uma abordagem centrada no produto em que as validaes feitas pelo
cliente s so dadas aps todo o desenvolvimento, sem aproveitar uma iterao
durante esse processo;
3. E para dificultar um pouco mais, mesmo que os clientes tenham todas as
respostas no se pode simplesmente perguntar o que eles querem. Sendo assim,
dado um certo contexto, os clientes podem articular seus problemas, mas papel do
empreendedor dar uma soluo.
Segundo Maurya (2012), o Running Lean fornece uma maneira melhor e mais
rpida a fim de desenvolver uma nova ideia e construir um produto de sucesso, ele
tambm lista sobre o que constitui o Running Lean:
Velocidade, aprendizado e foco;
Testa uma viso, medindo como o cliente se comporta;
Engaja completamente o cliente dentro do ciclo de desenvolvimento do
produto;
Valida em paralelos ambos os desenvolvimentos, tanto o de produto
quanto o de mercado, usando iteraes curtas;
Um processo rigoroso e disciplinado.
Uma metodologia bem resolvida separa as definies de princpios e de
estratgia. Para Maurya (2012) os princpios guiam o que fazer, as estratgias
mostram como fazer. Assim Maurya d a essncia do Running Lean e o divide em
trs passos:
1. Documentao do Plano A (plano inicial)
2. Identificao das partes mais arriscadas do plano
3. Testar os planos sistematicamente
A figura 6 ilustra estes passos.
Captulo 4
32


Figura 6. Os passos do Running Lean
Maurya (2012) tambm divide a startup em trs estgios, ajuste
Problema/Soluo, ajuste Problema/Mercado e Escalar, como mostra a figura 7,
cada um deles possuem atividades e riscos diferentes.

Figura 7. Estgios do Running Lean
3.4 Consideraes Finais
Neste captulo foi apresentada uma viso geral das metodologias
consideradas atualmente como as principais referncias metodolgicas sobre como
criar e desenvolver um negcio de sucesso para startups. No captulo seguinte os
mtodos e ferramentas para validar ideias propostas por estas metodologias sero
descrita com mais detalhes, e ao final, ser proposto um estudo comparativo entre
estas metodologias.
Captulo 4
33


Captulo 4
Ferramentas e Mtodos de
Validao de Ideias para Startups
Neste capitulo ser descrito as ferramentas e mtodos de validao de ideias
para os as metodologias apresentadas no captulo 3. Posteriormente ser
apresentado um estudo comparativo entre eles.
4.1 Ferramentas e Mtodos do Customer
Development
Ser apresentado nestes tpicos os mtodos e ferramentas de validao de
ideias do Customer Development. Isto corresponde em descrever os passos:
Customer Discovery e Customer Validation, onde o foco o aprendizado e que
foram apresentados no tpico 3.1.
4.1.1 Customer Discovery
Nessa primeira etapa do Customer Development procura-se estabelecer um
primeiro modelo de negcio, entendendo que este somente uma srie de
hipteses e elaborando experimentos para testar o problema e soluo, refazendo
este ciclo at que se tenha um modelo mais refinado (BLANK; DORF; 2012). O
Customer Discovery um processo evolutivo e contnuo de quatro fases projetado
para ajudar os empreendedores a desenvolver a sua proposta de valor, como mostra
a figura 8 abaixo.
Captulo 4
34


Figura 8. Processo de descoberta do cliente
Fase 1: Definir Hipteses
A primeira etapa colocar a ideia que est na cabea do empreendedor no papel,
atravs dos nove blocos do modelo Canvas de Osterwalder & Pigneur, utilizando
exatamente os mesmo blocos e procedimentos descritos no tpico 3.1.1.
Uma caracterstica fundamental nesta fase que o empreendedor anote suas
hipteses mais importantes sobre os seguintes tpicos:
Conceito de produto
Os clientes e os problemas que querem resolver
Distribuio e preos
Criao de demanda
Tipo de mercado
Captulo 4
35

Competio
Nesse momento, tem-se um modelo baseado em hipteses a respeito das
nove partes do modelo de negcio. Em seguida, deve ser escrita uma explicao
para cada uma dessas suposies e de que forma elas podem ser testadas.
Nessa fase, o modelo como uma figura esttica da ideia inicial e ao longo
do processo, conforme novos Canvas sejam redesenhados, pode-se observar um
histrico da evoluo do modelo e suas mudanas (pivs). A figura 9 ilustra os
passos descritos a serem seguidos.
Figura 9. Customer Discovery Fase 1: Definio de hipteses do Customer
Discovery
Fase 2:Testar o problema
Nessa fase o objetivo responder a trs questes chaves:
Realmente entendemos o problema do consumidor?
H gente suficiente com esse problema permitindo criar um grande
negcio?
Os consumidores se importam a ponto de espalhar para seus amigos
o produto?
O objetivo estabelecer um ciclo de hipteses, desenvolvimento de
experimentos, testes e interpretaes. A figura 10 ilustra os passos a serem
seguidos.
Captulo 4
36


Figura 10. Customer Discovery Fase 2 : Teste do Problema
Os passos so descritos a seguir:
Passo 1- Contato com clientes: O empreendedor deve comear a
estabelecer contatos amigveis com clientes, agendando visitas a eles.
Blank e Dorf (2012) sugere que o empreendedor comece a escrever
uma lista com 50 clientes-alvo. O objetivo aprender sobre o problema
e no falar sobre o produto ou suas caractersticas (BLANK; DORF,
2012).
Passo 2 Entedimento do problema: Blank e Dorf (2012) descreve
tambm este passo como apresentao do problema o
empreendedor deve desenvolver uma apresentao com base em
suas hipteses sobre os clientes e seus problemas definidos na fase 1.
O objetivo solicitar o feedback dos clientes sobre a gravidade de seus
problemas (em termos de custos, perda de eficincia ou perda de
desempenho). Deve-se manter a mente aberta nestas situaes, pois o
empreendedor vai encontrar problemas e prioridades que no tinha
previsto. Sendo assim, o descobrimento do problema pode ser
conduzido a partir de um mnimo produto vivel (em ingls, minimum
viable product - MVP) de baixa fidelidade como simplesmente uma
landing page com a proposio de valor (no caso web) ou um vdeo ou
um apresentao de slides.
As reunies no deve ser uma apresentao da soluo ou do produto,
pois isso pode impedir o empreendedor de ver o problema real do
cliente, em vez disso deve ser projetado para extrair informaes de
Captulo 4
37

clientes sobre o problema. Por isso, importante definir o problema do
cliente corretamente desde o incio (BLANK; DORF, 2012).
Passo 3 Entendimento do cliente: Neste passo deve-se tentar
entender como esses problemas so resolvidos hoje. Blank e Dorf
(2012) recomenda o uso de uma tabela (como a tabela 3) de
apresentao do problema durante as entrevistas em que deve ser
listado o seguinte:
Tabela 3. Tabela para listagem dos problemas do cliente
Lista de problemas Solues de Hoje Novas solues
Problema 1 Soluo 1 Nova Soluo 1
Problema 2 Soluo 2 Nova Soluo 2
.... ... ...
O objetivo da reunio do problema conseguir que os clientes
falem, e no voc. Esta a maior idia do Customer Development (
BLANK;DORF, 2012). A opinio dos clientes deve fornecer
interpretao adicional, no dados numricos" (BLANK; DORF, 2012).
Aps entrevistas suficientes os fundadores devem ser capazes de
determinar qual o problema do cliente e atualizar as hipteses nesse
sentido.
Passo 4 - Conhecimento do mercado: Com uma melhor compreenso
do cliente, hora de completar a compreenso do mercado em geral.
Esta compreenso pode ser capturada pela leitura relatrios sobre os
mercados, os mercados adjacentes e outros agentes do mercado.
Eventos da indstria e feiras so de valor inestimvel e essencial para
detectar tendncias e produtos competitivos e mercados adjacentes.
(BLANK; DORF, 2012).
Captulo 4
38

Fase 3 Testando a soluo:
Depois de ter testado os problemas na fase de anterior, hora de elaborar as
solues e testa-las. A figura 11 ilustra os passos a serem seguidos.

Figura 11. Customer Discovery - Fase 3: Testando a soluo
Estes passos so descritos a seguir:
Passo 1 - Atualizar o modelo de negcios e a equipe: Neste passo
deve ser sintetizado os dados da pesquisa e das entrevistas realizadas
na fase anterior de teste do problema, estes dados devem ser
compartilhados com a equipe e ajustar as hipteses de acordo com
tudo o que foi aprendido. Tudo deve ser questionado e uma deciso
deve ser feita sobre a possibilidade de pivotear ou prosseguir (BLANK;
DORF, 2012).
Passo 2 - Criar apresentao do produto: Criar a apresentao do
produto/soluo com a hipteses revisadas que podem ser
apresentados aos clientes. Relembrar os clientes sobre os problemas
para que o produto foi concebido para resolver, pois importante ouvir
seus comentrios. Blank e Dorf (2012) escreve sobre a descrio da
soluo para conseguir boas reaes dos clientes e para demonstrar o
produto, se possvel, at mesmo com uso de desenhos ou prottipos
de conceitos-chave ou recursos que ajudam os clientes a entender.
Passo 3 - Testar soluo com os clientes: Teste da soluo que o
produto prope a resolver com o cliente atravs da medio do seu
entusiasmo, acima de tudo. necessrio perguntar preos e sondar o
Captulo 4
39

quanto eles estariam dispostos a pagar. O objetivo um MVP de alta
fidelidade (com funcionalidades mnimas, e que realize uma operaoo
real) (BLANK; DORF, 2012).
Passo 4 - Atualize o novo modelo de negcios novamente: tm o
objetivo de refletir a ltima rodada da descoberta descobertas de
soluo com o cliente.
Passo 5 - Identificar os primeiros membros do conselho consultivo:
prospeco e identificao dessas pessoas entre os seus clientes e
outros atores, enquanto realiza Customer Discovery que esto
dispostos a ajudar, a ttulo consultivo, e importante para capturar os
seus conselhos e conhecimentos (BLANK; DORF, 2012).
Fase 4: Verificar
Nesta fase o empreendedor deve refletir sobre seus resultados.
A figura 12 ilustra os passos a serem seguidos nesta ltima fase.

Figura 12. Customer Discovery Fase 4: Verificar
Estes passos so descritos abaixo:
Verificar Produto: O empreendedor deve resumir a informao adquirida de
clientes a respeito de seu conceito de produto. A questo mais importante a
ser respondida se a sua soluo resolve o problema que seus clientes-alvo
tm. Se isso no acontecer, o empreendedor precisa rever o seu produto e
interagir com mais uma rodada de entrevistas com clientes.
Verificar o problema: Condensar todas as informaes que se obteve durante
as conversas com potenciais clientes e outras partes interessadas no
Captulo 4
40

mercado. O empreendedor deve ser capaz de verificar que ele tenha
identificado um problema que importante o suficiente para que os clientes
paguem por uma soluo. Se no, necessria uma nova rodada do
processo de descoberta do cliente.
Verificar o Modelo de Negcios: Diz respeito sustentabilidade do modelo de
negcio. Deve-se se avaliar se tem sido capaz de se verificar os elementos-
chave do modelo de negcio, tais como: preo de vendas, requisitos de
entrega e servio, parceiros e seus custos associados, relacionamentos com
clientes-chave e outros custos relacionados com a aquisio de clientes. Uma
tima maneira de testar seu modelo de negcio nesta fase tentar completar
o Canvas de Alexander Osterwalder (descrito no tpico 3.1.1) .
Iterar ou sair: Aps os passos anteriores, o empreendedor ser capaz de
decidir se quer avanar (pivotar) para a etapa de validao do cliente, ou se
ele precisa reiniciar (prosseguir) o processo de descoberta do cliente ou
interromper seu projeto.
Ao final desta fase o empreendedor deve ser capaz de responder trs questes
crticas, propostas por Blank e Dorf (2012) abaixo apresentadas:
J encontramos um ajuste produto/mercado?
Quem so nossos clientes e como podemos alcan-los?
Podemos ganhar dinheiro e crescer a empresa?
4.1.2 Customer Validation
Ao chegar nesse ponto, tem-se um modelo de negcio cujas hipteses foram
testadas e demonstraram certa consistncia. Nessa fase, o objetivo testar a
escalabilidade do modelo. Blank (2010) descreve a validao do cliente como um
mtodo que permite que voc desenvolva um processo de vendas previsvel.
Captulo 4
41

Busca-se assim, estabelecer um caminho de vendas replicvel para obter
esta escalabilidade. Primeiro deve-se chegar a um processo de venda e depois
montar a equipe (BLANK; DORF, 2012). O processo esta concludo com a resposta
a trs principais questes:
O negcio escalvel? Cada dlar gasto em aquisio de clientes reverte
mais que um dlar em lucro, visitas, downloads ou clicks?
O processo de vendas escalvel e de possvel repetio? A empresa sabe
como prospectar ou adquirir e o que falar para fechar negcios?
O funil de vendas previsvel? O processo de vendas e tticas geram um
adequado e lucrativo fluxo de clientes atravs do funil?
O ciclo de validao do cliente composto por quatro fases:
1. Fase 1 Preparando-se para vender
2. Fase 2 Saia do prdio e venda!
3. Fase 3 Posicionamento do produto e da empresa
4. Fase 4 Pivotar ou presseguir?
Fase 1 - Prepare-se para Vender
Os autores sugerem seis atividades para preparar a equipe para ir s ruas:
posicionamento do produto, material de marketing para testar os esforos de venda,
contratao de um vendedor prximo, mapeamento da cadeia de distribuio,
elaborao de um processo de venda e criao de um conselho de mentores.
Embora j existisse no incio do modelo uma ideia inicial acerca do posicionamento
do produto, aps algumas iteraes com os clientes ao longo de todo caminho foi
possvel obter mais informaes e uma experincia real. Assim, busca-se definir
para quem o produto, seus motivos para a compra, a categoria em que se
enquadra e o que o diferencia dos concorrentes.
Captulo 4
42

A etapa de criao de material de marketing ajuda a estabelecer uma
estratgia de aquisio e as ferramentas para ajudar que os clientes passem por
cada etapa do funil de aquisio de clientes (estranhamento > interesse >
considerao > compra), como por exemplo, o uso de mdias adquiridas,
comprveis e ferramentas online (BLANK; DORF, 2012). No caso web, essa etapa
equivalente ao plano de aquisio de clientes (aquisio > ativao) por meio do
auxilio de relaes pblicas, otimizao voltada s ferramenta de busca, publicidade,
dentre outras ferramentas, ressaltando a importncia de monitoramento de um funil
de aquisio e levando em conta o percentual de usurios em cada etapa desse
funil. (BLANK; DORF, 2012).
A contratao de um vendedor motivada pelo fato de que a maior parte dos
fundadores normalmente orientada ao desenvolvimento de produtos (BLANK;
DORF, 2012). Logo, caso no haja algum com habilidade para fechar os negcios,
aconselhvel considerar a contratao de um vendedor. importante lembrar que
a ideia no montar um departamento de vendas, mas aprender o mximo sobre
esse processo. No caso do modelo web, o momento do MVP mais fiel que no
simplesmente criado nesta etapa, mas fruto de um processo contnuo de
aperfeioamento desde o primeiro MVP da fase de Customer Discovery (BLANK;
DORF, 2012).
A atividade de mapeamento da cadeia de distribuio composta
basicamente da definio da cadeia entre o produto e o consumidor e das
responsabilidades de cada um dos envolvidos no caminho at o cliente; da
distribuio dos custos ao longo da cadeia (BLANK; DORF, 2012).
O objetivo na gerao de um processo de vendas descobrir quem o
verdadeiro consumidor e como ele vai consumir o produto e para isso, necessrio
compreender cada passo desde a prospeco at a compra (BLANK; DORF, 2012).
No caso de vendas para empresas, necessrio entender o mapa organizacional e
como a influncia para a tomada de deciso, de modo a permitir a elaborao de
uma estratgia da venda acompanhando o fluxo natural de influncia da empresa.
Captulo 4
43

Aps o mapeamento da cadeia e o entendimento do processo de deciso de
compra, elabora-se uma estratgia de venda baseado nos aprendizados anteriores.
Alm disso, ao longo das tentativas de venda no mercado, padres devem ser
observados de modo a possibilitar o refino da estratgia de venda. No caso do
modelo web essa a etapa de contratao de um especialista em anlise de dados
com o propsito de promover um processo contnuo de melhoria baseado nas
medidas-chave levantadas na fase anterior (BLANK; DORF, 2012).
Finalmente, a ltima atividade a formalizao de uma mesa de conselheiros
que podem ser divididos estrategicamente em tcnico, especialistas de negcio,
clientes, indstria e vendas/marketing (BLANK; DORF, 2012).
Fase 2 Saia do prdio e venda!
Essa a fase de testar as hipteses do modelo de negcio diretamente na
venda, verificar a percepo de valor do cliente e segmentao de clientes, alm de
validar o processo de compra do cliente e estratgia de vendas.
No canal fsico, o caminho tentar aplicar a estratgia e o processo de
vendas elaboradas na fase anterior, colocando em teste cada etapa do processo e
verificando todo o caminho decisrio e sua cadeia. Aps os testes reais, volta-se ao
processo de venda de modo a refin-lo, reescrevendo cada etapa do processo
desde a forma e ordem de contato, as pessoas envolvidas e as apresentaes
feitas. Dessa forma, o objetivo ter um processo de vendas testado e que pode ser
repetido e escalado. No caso de um modelo de vendas indiretas, repete-se um
processo semelhante para testar o modelo de cadeia projetado e o comportamento
de cada um de seus elos (BLANK; DORF, 2012).
J no meio web/mobile, o foco na definio de um plano de otimizao das
mtricas-chave e a definio de como o comportamento do usurio ser monitorado
e otimizado. Utiliza-se nessa etapa ferramentas como testes A/B, teste de
usabilidade e mapas de utilizao do site. Em seguida, busca-se uma maneira
rpida e de melhor custo beneficio para atrair clientes. Uma vez que os clientes
Captulo 4
44

foram monitorados e atrados, o passo seguinte entender e otimizar sua aquisio,
evoluo e assim, validar o potencial de vendas. Em seguida, os parceiros de
direcionamento de trfego devem ser testados na tentativa de estabelecer parcerias
(BLANK; DORF, 2012).
Fase 3 Posicionamento do produto e da pmpresa
Essa fase utiliza de todos os resultados dos experimentos realizados na fase
2, confrontando-os com as hipteses elaboradas no fase 1 a fim de compar-las e
assim, refinar o posicionamento do produto, relacionar o posicionamento ao
mercado, desenvolver o posicionamento da empresa e apresentar a analistas e
profissionais experientes do mercado para obter a validao desse
posicionamento(BLANK; DORF, 2012).
Fase 4 Pivotar ou prosseguir?
Aps todo aprendizado e testes, chega-se ao momento de honestamente
avaliar a existncia de um modelo de negcio escalvel e lucrativo, pronto para a
fase de prospeco de clientes na qual grandes quantias so gastas para alavancar
seu crescimento. Esta tem como questes cruciais as atividades de: reunir e revisar
todas as descobertas-chave e suas validaes; revisar as hipteses do modelo de
negocio e suas iteraes; e focar nas mtricas importantes do modelo financeiro
(BLANK; DORF, 2012).
Ao final dessa fase, deve se analisar com frieza e cautela todos os resultados,
sem deixar que paixo e fatos se confundam. Se todo o modelo de negcio faz
sentido, se os problemas esto realmente entendidos, se os adotantes iniciais foram
encontrados, se a empresa conseguiu entregar o produto aos clientes que querem
compr-lo, se foi desenvolvido um produto escalvel e replicvel; e se processo de
vendas mostrou que o modelo de negcio lucrativo, parabns! A empresa est
finalmente preparada para o prximo passo de criao de novos clientes (BLANK;
DORF, 2012).
Captulo 4
45

Como no processo de descoberta do cliente, a fase final do processo de
validao do cliente projetada para incorporar o aprendizado das trs primeiras
fases e o examinar os progressos realizados at agora. A principal questo a ser
respondida neste momento a medida que o empreendedor alcanou seus
objetivos para a validao do cliente. Blank e Dorf (2012) afirma que as questes
seguintes ajudaro o empreendedor a avaliar a sua resposta:
Voc vendeu o suficiente para validar a sua proposta de valor?
Voc identificou um negcio rentvel e sustentvel de vendas e modelo
de negcios?
Voc desenvolveu conhecimentos suficientes para dimensionar o seu
negcio?
A sada do processo de validao do cliente um roteiro de vendas que foi
validado. O roteiro de vendas responde a perguntas tais como:
Quem so os atores envolvidos no cliente processo de compra?
Que normalmente desempenha o papel de influenciador e comprador
econmico?
Quais so as etapas e a durao do ciclo de vendas?
Qual o perfil do comprador tpico?
Qual a melhor estratgia de vendas?
Os conhecimentos desenvolvidos como parte do processo de validao do
cliente, pode por sua vez ser usado para preencher o modelo de negcios Canvas.
Captulo 4
46

4.2 Tcnicas e Ferramentas do Lean Startup
Neste tpico sero apresentados as ferramentas e mtodos de validaes de
ideias para o mtodo Lean Startup descrito no tpico 3.2. Os conceitos, mtodos e
ferramentas apresentados esto tambm baseados no que o autor acredita a lio
mais importante do mtodo cientfico: se voc no puder fracassar, no poder
aprender (RIES, 2012).
4.2.1 Testes de Hipteses
No modelo Lean Startup, um experimento mais do que apenas uma
pesquisa terica: tambm o primeiro produto. Ao invs de projetar planos
complexos, baseados em inmeras hipteses, os empreendedores devem testar
essas hipteses com seus clientes e fazer ajustes constantes por meio do volante,
que o ciclo de feedback construir-medir-aprender. Por meio desse processo de
conduo, possvel aprender quando e se o momento de fazermos uma curva
fechada chamada piv ou se deve perseverar no caminho atual.
A resposta dessas hipteses leva a uma das questes mais difceis
enfrentadas por qualquer empreendedor: pivotar na estratgia original ou
perseverar. A descoberta que uma das hipteses falsa indica o momento de
realizar uma mudana importante, rumo a uma nova hiptese estratgica. Afinal, a
tarefa da startup deve ser medir rigorosamente onde ela est naquele momento
(baseline), confrontando as duras verdades reveladas pela avaliao, e em seguida,
criar experincias para descobrir como mover os nmeros reais para mais perto do
ideal refletido no plano de negcios.
4.2.2 O Mnimo Produto Vivel (MVP)
O mnimo produto vivel comea com uma viso do produto, que mantida
durante todo o ciclo de vida do produto, embora seja adaptada de acordo com o
feedback medidos explicitamente e implicitamente de futuros potenciais clientes do
produto. O MVP uma estratgia que pode ser usada como parte de metodologia
Captulo 4
47

Customer Development proposta por Steve Blank que foca sobre iterao contnua
do produto e refinamento com base no feedback dos clientes.
O objetivo do MVP comear o processo de aprendizagem, no termin-lo.
Sua principal lio, tirada dos conceitos da manufatura enxuta, a de que qualquer
trabalho adicional alm do que foi requerido para iniciar a aprendizagem
desperdcio, no importa a relevncia que parea ter tido naquele momento.
4.2.3 Contabilidade para Inovao
A contabilidade para inovao uma forma de medio do progresso de
startups proposta por Ries em oposio contabilidade tradicional e tem seu
funcionamento dividido em trs passos. Ela ocorre durante o clico de feedback
medir-construir-aprender. Primeiro, utiliza um produto mnimo vivel para
estabelecer dados reais a respeito de onde a empresa est naquele exato momento
(baseline). O MVP tem um papel importante, pois permite que uma startup obtenha
dados reais para a baseline de seu modelo de crescimento taxas de converso,
taxas de cadastro e perodos de teste, valor do tempo de vida do cliente etc.
Segundo, as startups devem tentar regular o motor a partir da baseline na direo do
ideal. Isso pode exigir muitas tentativas. Aps a startup fazer todos os ajustes e
otimizaes de produto possveis para mover sua baseline rumo ao ideal, a empresa
alcana um ponto de deciso. Este o terceiro passo: pivotar ou perseverar.
Quando uma empresa pivota, esta comea o processo de novo, estabelecendo uma
nova baseline e, em seguida, ajustando o motor a partir dali.
Para medir o seu progresso em uma empresa sem um modelo de negcio
definido? Eric Ries fala que as medies devem ser feitas de uma maneira diferente
da tradicional, pois as mtricas usadas em grandes corporaes no avaliam o
grande objetivo de uma startup, ou seja, o aprendizado sobre o negcio Eric Ries
(Do vdeo Eric Ries on innovation accounting, Novembro 30, 2011).
As mtricas de vaidade mostram por exemplos quantidade de usurios e
receita obtida, no mostram as oportunidades, os pontos de melhoria e a
Captulo 4
48

repercusso de cada nova funcionalidade. Dessa forma, a contabilidade da inovao
no funcionar se a startup estiver sendo iludida por estas mtricas. J as mtricas
de ao mostram o caminho certo para o empreendedor. A importncia da escolha
das mtricas certas e das medies feitas corretamente. Saber tambm que elas
podem determinar o futuro do modelo de negcio e identificar novas oportunidades
de crescimento para a startup.
4.2.4 Os Cincos Porqus
Tambm conhecida como tcnica dos 5 porqus ou why-why, teve sua
origem na Toyota no Japo, e at hoje utilizada como tcnica de anlise sobre
determinada necessidade, buscando identificar a causa-raiz de um problema,
podendo ser utilizada individualmente ou em pequenos grupos. A tcnica cinco por
qus aplicada na soluo de anomalias com a finalidade de descobrir a sua
principal causa, portanto ao chegar ao quinto por que, devemos ter a definio clara
da causa, devido ao processo de anlise.
Para aplicao desta tcnica devemos analisar as possveis causas de
maneira crtica, considerando a sua real participao no problema detectado, ou
seja, qual o fator de importncia que esta causa tem para a ocorrncia deste
problema. A figura 13 ilustra esta tcnica.

Figura 13. Os Cincos Porqus
Ao perguntar e responder por que cinco vezes, podemos chegar causa
real do problema, que est em geral escondida atrs de sintomas mais bvios.
Captulo 4
49

4.2.5 O Desenvolvimento gil
O mtodo enxuto se baseia em diversos conceitos das metodologias geis.
Estas trabalham em ciclos curtos de desenvolvimento, geralmente de poucas
semanas, de forma que o produto constantemente apresentado para o cliente
medida que construdo. Assim, o processo gil guiado pelas descries do que o
cliente considera necessrio, reconhece que os planos tm validade curta e
necessitam ser constantemente atualizados, concentra esforos nas atividades de
desenvolvimento e nas entregas constantes. Dentre os principais mtodos de
desenvolvimento gil no Lean Startup, esto:
Extreme Programming (XP): Baseia-se em cinco valores: comunicao,
feedback, simplicidade, coragem e respeito. A partir desses valores so elaborados
14 princpios e, a partir destes, 24 prticas concretas que podem ser aplicadas pelo
time em seu dia a dia.
Scrum: O desenvolvimento dividido em iteraes curtas, conhecidas como
sprints, tipicamente de duas semanas. As caractersticas do sistema a ser
desenvolvido so trabalhadas e priorizadas numa lista conhecida como Product
Backlog ao incio de cada sprint.
Kanban: Baseado na experincia da Toyota, em que a produo puxada
pela necessidade e disponibilidade, limitando a quantidade de trabalho em
andamento (e estoque necessrio) e adequando-se demanda. Baseia-se na
limitao do trabalho em execuo atravs de uma ferramenta visual. Um quadro
kanban pode ser implementado com trs colunas: a fazer (to do), em progresso
(WIP) e concludo (done). Dessa forma, as equipes trabalhando nesse sistema
comeam a medir sua produtividade conforme a aprendizagem validada, no em
termos de produo de novos recursos.
4.2.6 Teste A/B
Teste A/B um experimento no qual diferentes verses de um produto so
oferecidos a dois grupos de clientes, ao mesmo tempo. O objetivo deste teste
Captulo 4
50

observar as mudanas no comportamento entre os dois grupos e medir o impacto de
cada verso lhe propiciam uma fundamentao em qualquer deciso sobre o seu
negcio. Ries d um exemplo ("Venture Hacks interview: 'What is the minimum
viable product?'", E. Ries, Maro 23, 2009) de uma empresa que divide seus clientes
em dois grupos A/B para um desses grupos disponibilizado uma nova
funcionalidade. Depois de um tempo de teste, verifica-se um aumento na receita do
grupo com a nova funcionalidade. Como pode ser visto agora o empreendedor tem
informaes sobre qual requisito possibilitou o aumento da receita. Neste momento,
ele poder expandir para todos os outros usurios, aumentando sua quantidade de
clientes e a respectiva receita. Mesmo que ele tenha que expandir a infraestrutura e
os custos para atender em uma escala maior, a startup j aprendeu o suficiente para
tomar essa deciso.
4.2.7 Pivotar ou Perseverar
Perseverar a continuao da estratgia atual da startup, ento o
empreendedor deve sempre tomar essa deciso de pivotar ou perseverar, com base
nas lies aprendidas durante o ciclo de aprendizagem. Um piv um tipo
especfico de mudana, projetado para testar uma nova hiptese fundamental a
respeito do produto, do modelo de negcios e do motor de crescimento (RIES,
2011).
O piv segundo Ries (2011) pode ser dos seguintes tipos por:
Mudana especfica: o que antes era considerado um recurso isolado num
produto torna-se o produto todo.
Mudana ampliada: o que era considerado o produto completo torna-se um
recurso isolado de um produto maior.
Segmento de Clientes: a hiptese de produto confirmada de modo parcial,
solucionando o problema correto, mas para um cliente distinto em relao ao
originalmente previsto.
Captulo 4
51

Necessidade do Cliente: o cliente-alvo possui um problema merecedor de
soluo, apenas no aquele que foi originalmente previsto.
Plataforma: uma mudana de um aplicativo para uma plataforma, e vice-
versa.
Arquitetura de Negcios: nesse caso, a startup troca de arquitetura. No caso,
de alta margem e pouco volume (modelo de sistemas completos) e de baixa margem
e alto volume (modelo de operaes em volume).
Captura de Valor: a captura de valor parte intrnseca da hiptese de
produto. Com frequncia, as mudanas na maneira pela qual uma empresa captura
valor podem ter consequncias de longo alcance para o restante do negcio, do
produto e das estratgias de marketing.
Motor de Crescimento: uma empresa muda a estratgia de crescimento para
buscar um crescimento mais rpido ou mais lucrativo. Em geral, uma mudana no
motor de crescimento tambm requer uma mudana na maneira de capturar valor.
Canal: o reconhecimento de que a mesma soluo bsica pode ser
fornecida atravs de um canal distinto com maior eficincia.
Tecnologia: quando uma empresa descobre uma maneira de alcanar a
mesma soluo usando uma tecnologia completamente diferente. Todo o restante
em geral o mesmo, a nica questo se a nova tecnologia pode proporcionar
preo e/ou desempenho superior em comparao com a tecnologia existente.
A necessidade de pivotar se apresenta a partir de alguns sinais reveladores,
como a eficcia decrescente dos experimentos com o produto e a sensao
generalizada de que o desenvolvimento do produto deveria ser mais produtivo. O
pivot no uma mudana completa em todo o projeto, um tipo especfico de
mudana estruturada, projetada para testar uma nova hiptese fundamental a
respeito do produto, do modelo de negcio e do motor de crescimento (RIES, 2011).
Captulo 4
52

4.3 Ferramentas e Mtodos do Running Lean
Neste tpico sero apresentados as ferramentas e mtodos de validaes de
ideias para o processo Running Lean descrito no tpico 3.3. Segundo Maurya, autor
do livro, muitas pessoas gostavam das ideias apresentadas por Ries, mas no
entendiam como funcionariam para seu negcios, ento ele props algumas
adaptaes com base no Lean Startup e o Customer Development, criando o
Running Lean.
4.3.1 Documente seu Plano A
Geralmente, o Plano A em um startup no funciona, assim Maurya (2012)
afirma que no incio do processo, com tanta incerteza envolvida no desenvolvimento
do produto e do mercado quase impossvel fazer previses sobre qualquer
parmetro do negcio. Maurya (2012) critica o modelo de negcios clssico no
facilita essa comunicao em virtude de suas inmeras pginas, longos textos e,
muitas vezes, falta de objetividade. Ele propem o uso do Lean Canvas uma
adaptao do Model Business Canvas, proposto por Alex Osterwalder e descrito no
tpico 3.1. O autor comenta ainda que a principal diferena entre o Lean Canvas e o
Business Model Canvas a de que o ltimo seria mais adequado a empresas j
constitudas, enquanto o primeiro teria o papel de auxiliar a descobrir o melhor
produto com base no aprendizado e testes contnuos. Maurya (2012) crtica o
modelo de negcios clssico afirmando que ele no facilita essa comunicao em
virtude de suas inmeras pginas, longos textos e, muitas vezes, falta de
objetividade.
Desenhando o modelo Lean Canvas
O Lean Canvas uma ferramenta de gerenciamento estratgico que adapta o
Business Model Canvas ao contexto de aplicao do mtodo Lean Startup no
desenvolvimento de um produto. A ferramenta oferece uma abordagem mais focada
no problema identificado, sendo direcionados a empreendedores de startups, se
aprofundando mais em aspectos relacionados s condies vividas por tais
Captulo 4
53

companhias, como a incerteza e o risco. O modelo divide-se em nove blocos e
apresentado com a respectiva ordem sugerida pelo autor para o seu preenchimento,
mostrado na figura 14.

Figura 14. O modelo Lean Canvas
Os nove blocos do Lean Canvas so descritos a seguir:
Segmentos de clientes: Descreve o pblico-alvo da soluo proposta.
Problema: Descreve os principais problemas dos clientes que a startup se
prope a resolver por meio do desenvolvimento de um produto ou servio.
Captulo 4
54

Proposio nica de valor: Fornece uma mensagem que indica, de uma
forma simples e clara, o diferencial da soluo proposta em relao s outras
opes existentes no mercado.
Soluo: Descreve a soluo proposta, sendo destacados os principais
recursos oferecidos atravs do produto ou servio.
Canais: Define o meio pelo qual a startup fornece a sua soluo aos clientes.
Fluxos de receita: Indica a forma pela qual a empresa vai obter lucro a partir
da comercializao da soluo desenvolvida.
Estrutura de Custo: Lista as principais despesas que a startup ter com o
desenvolvimento do produto, assim como com a sua manuteno.
Mtricas Chave: Identificar o que medir para verificar o progresso da startup.
Um modelo sugerido por Maurya so as Mtricas Piratas de David McClure, tambm
conhecido como AARRR (Aquisio, Ativao, Reteno, Receitas,
Recomendaes).
Vantagem Injusta: Descreve alguma caracterstica da soluo desenvolvida,
ou do mercado atingido, que a coloca em vantagem competitiva frente aos
concorrentes. Provavelmente esse campo ficar vazio numa primeira iterao, mas
ele que no futuro ir ser o responsvel pela a verdadeira diferena criada.
4.3.2 Identificando as Partes mais Arriscadas do Plano
O maior risco para uma startup construir algo que ningum precisa
(MAURYA, 2012). Priorizao incorreta dos riscos uma das principais causas de
desperdcio (MAURYA, 2012). Ele categoriza em trs os riscos de um startup: risco
do produto (conseguir o produto correto), risco do cliente (construir um caminho para
o cliente), risco do mercado (desenvolver um mercado vivel).
Priorizar Riscos
Captulo 4
55

Dado o resultado do estgio anterior onde alguns modelos foram imaginados
e descritos, o empreendedor deve observar os riscos inerentes a cada um desses
modelos, de forma a auxiliar a escolha do qual deles deve-se comear.
Maurya (2012) aconselha o uso de uma priorizao (do maior para a menor)
com os respectivos campos do Lean Canvas relacionado:

1. Nvel da dor do cliente (Problema)
2. Facilidade de alcance do nicho (Canais)
3. Margem (Fluxo de Receita e Estrutura de Custo)
4. Tamanho de mercado (Segmentao de Cliente)
5. Viabilidade tcnica (Soluo)
Comparando os modelos de acordo com os fatores citados, possvel fazer
uma primeira seleo de quais deles apresentam maior atrativos e merecem ter seu
estudo aprofundado. Outra tcnica recomendada antes de sair a campo para as
entrevistas e entender os riscos buscar conselheiro (um prottipo de cliente, um
investidor potencial ou um empreendedor com experincia) para obter outros pontos
de vista.

Preparar para experimentao
Maurya (2012) defende que para no se prender a esteretipos (engenheiros,
designers, programadores). Devem-se formar duas equipes: Equipe do Problema e a
Equipe da Soluo. A primeira se envolve mais em entender melhor o problema de
seus clientes, sendo o responsvel pelas atividades fora do prdio como
entrevistas, testes de usabilidade e outras. A segunda se mantm concentrado nos
problemas dentro do prdio como, por exemplo, escrever os cdigos e desenvolver
a soluo para o problema estudado. Maurya (2012) afirma que o ideal que se
tenha menor equipe possvel, mas no a menor, isto , que ela seja enxuta em
Captulo 4
56

custos, fcil de comunicar, mas deve ter as capacidades necessrias para o
negcio.
No Running Lean usa o ciclo de construir-medir-aprender proposto por Ries, e
para se encontrar o mais rpido possvel o melhor modelo de negcio que funcione
segundo Maurya (2012): deve-se ter foco (durante a gerao de ideias); velocidade
nas medidas (para no desperdiar recursos) e aprendizado (na etapa homnima do
ciclo). A figura 15 ilustra esse processo:

Figura 15. Ciclo contruir-medir-aprender adaptado de Maurya (2012).
MAURYA (2012) tambm aconselha a formulao de um nico objetivo e de
uma nica mtrica, justamente para manter o foco na busca pelo resultado. Alm da
elaborao de algo com menor esforo possvel para testar as hipteses do negcio.
As hipteses da metodologia Running Lean, que fortemente baseado no
mtodo cientfico, devem ser, segundo Maurya (2012), falsificveis. A definio
dado por Maurya para essa caracterstica : Uma hiptese falsificvel uma
afirmao que pode claramente ser provada como falsa (MAURYA, 2012). Ele
Captulo 4
57

argumenta que devem ser elaboradas hipteses que sejam especficas e testveis
ao invs de simples suposies que no podem ser testadas nem verificadas, ou
seja, as hipteses devem poder ser validadas, mensuradas e associadas a aes
especficas.
Nesse mar de incertezas, a proposta de comear validando as hipteses
qualitativamente atravs de entrevistas. Embora um mau desempenho nessa etapa
j mostre que possam vir a serem necessrias algumas mudanas de hipteses, um
bom desempenho no significa necessariamente que o produto escalar, sendo
preciso realizar uma verificao quantitativa. A figura 16 ilustra as etapas de
levantamento os riscos levantados at a fase anterior so:

Figura 16. Etapas de Testes de Riscos
4.3.3 Testar Sistematicamente o Plano
Com todo o plano feito, o empreendedor deve execut-lo, para isso Ash
Maurya fornece algumas ferramentas para facilitar as atividades. Ele fala sobre
tcnicas de entrevistas com o cliente, como medir parmetros importantes e como
no perder o foco no desenvolvimento da primeira verso do produto (MVP).
Entrevista como ferramenta de aprendizado
A maneira mais rpida para aprender sobre um negcio, no produzindo um
software ou coletando dados, mas conversando com clientes (MAURYA, 2012).
Maurya afirma que os empreendedores saiam do escritrio em busca de validao
do produto. Maurya sugere as startups a no usarem formulrios de pesquisa, pois
difcil escolher a perguntas certas, as respostas certas (geralmente clientes no
Captulo 4
58

respondem a opo outras) e o empreendedor ainda perde o contato pessoal com
o cliente.
Tipos de entrevista
O Running Lean prope dois tipos de entrevistas utilizadas por ele, as de
problema e as de soluo. Cada um tem objetivos diferentes, a saber: a primeira
tenta validar hipteses do bloco problemas; e a, com os problemas identificados,
possvel desenvolver uma soluo e validar o bloco da soluo.
Entrevista de Problema
Como j foi dito antes no tpico 4.3.2, Maurya divide os riscos em trs, e
nessa entrevista cada um deles deve ser mitigado. Nos riscos de produto devem ser
descobertos quais so os principais problemas dos clientes; j os riscos de mercado,
como os problemas so resolvidos e nos riscos de clientes, qual segmento deles o
mais vivel. A figura 17 seguinte mostra o script da entrevista do problema.

Figura 17. A entrevista de problema
Captulo 4
59

Entrevista da Soluo
Nesta etapa de entrevistas, Ash Maurya diz o que preciso aprender. Maurya
(2012) aconselha s startups construrem uma demonstrao do produto, pois
facilitar os testes e o entendimento do cliente sobre a soluo. A maioria dos
clientes so bons em articular problemas, mas no em visualizao das solues. A
figura 18 mostra script uma entrevista da soluo.

Figura 18. A entrevista de soluo
Validar qualitivamente
Aps a definio de uma primeira soluo e com um primeiro release pronto
para permitir maior aprendizado atravs da utilizao, d-se incio fase de
validao qualitativa.
Preparando para a Medio
Captulo 4
60

Ao mesmo tempo em que necessrio acompanhar o ciclo de vida do cliente,
necessrio medi-lo. Para isso, preciso buscar e lanar mo de mtricas
atreladas a aes especficas e repetidas de modo a observar seus resultados.
As mtricas devem ser acionveis, acessveis e auditveis (MAURYA, 2012).
Entrevista do MVP
Antes mesmo de apresentar seu mnimo produto vivel a desconhecidos,
interessante test-lo com os adotantes iniciais e amigos a fim de receber feedbacks
que possam orientar alteraes de design, posicionamento e preo do produto. Para
isso, deve ser utilizada a mesma abordagem sugerida nas entrevistas de
entendimento do problema e definio da soluo, a entrevista do MVP a qual
ilustrada pela figura 19 abaixo.

Figura 19. A entrevista do MVP
Os objetivos nessas entrevistas so analisar os seguintes riscos mostrados na
tabela 4:
Tabela 4. Analisando os riscos de produto, mercado e cliente.
Captulo 4
61

Risco do Produto Risco do Mercado Risco do Cliente
O que interessante sobre o
produto? (Proposta de valor
nica)
Os clientes a fazer todo o
caminho atravs de seu fluxo
de ativao?
Quais so os pontos
importantes de usabilidade?
A sua MVP demonstrar e
entregar sua proposta de valor
nica?
Voc tem clientes suficientes?
(Canais)
Voc pode trazer mais clientes
utilizando seus canais
existentes?

o preo certo? (Fluxos de
receita)
Que os clientes pagam para a
sua soluo?


Validao do ciclo de vida do cliente
Para poder acompanhar esse processo, alm das maneiras tradicionais de
acompanhamento por ferramentas, os feedbacks dos usurios so um timo
indicador e tambm grande fonte de aprendizado. Portando, sua ao deve ser
facilitada. O autor sugere como meta para lanamento do produto o ndice de
atravessamento do ciclo de pelo menos 80% de todos usurios. At que essa meta
seja alcanada, segue-se refinando o ciclo. O principal objetivo melhorar a
ativao e reteno de clientes antes de reforar a aquisio, de modo a garantir
uma grande taxa de converso acompanhada de um aumento posterior do fluxo de
clientes (MAURYA, 2012).
Validar quantitativamente
Aps uma validao qualitativa com os primeiros usurios, o lanamento do
produto gera um maior fluxo de usurios e clientes e deve ser observado. Com isso,
uma anlise quantitativa tonar-se possvel de modo a testar o ajuste do produto com
o mercado e sua escalabilidade. Um teste utilizado o Sean Ellis proposto pelo
Captulo 4
62

autor, que consiste em um questionrio que avalia a reao do cliente frente
impossibilidade de continuar utilizando determinado produto. O produto pode ser
considerado aprovado se conseguir uma taxa igual ou superior a 40% de usurios
que aleguem que ficariam muito desapontados caso no pudessem mais utiliz-lo.
A partir desse momento a empresa j se encontra na terceira fase da startup citada,
que corresponde a fase de escalar o negcio com trao e objetivo de crescimento.
Esse o momento ideal para investimentos, uma vez que nele os interesses de
investidores e empreendedores encontram-se alinhados (MAURYA, 2012).
4.4 Estudo comparativo
As metodologias apresentadas neste captulo tm sido difundidas e utilizadas
nos ltimos anos por empresas inovadoras nascentes ou j consolidadas que
buscam desenvolver produtos e servios de real valor agregado para seus clientes.
Apesar de servirem para fins em comum, suas vises sobre conceitos, aplicaes e
nveis de detalhamento em alguns dos processos de desenvolvimento nem sempre
so semelhantes. A fim de realizar uma anlise geral sobre as principais conexes,
semelhanas e divergncias entre estes mtodos, esse tpico far um estudo
comparativo do referencial com base nos critrios que se achou pertinente e que
esto enumerados abaixo:
I) Definio de startup e suas variaes de tipo.
II) Relao com o plano de negcios tradicional.
III) Planejamento e execuo da validao de ideias.
IV) Caractersticas do MVP
4.4.1 Comparao quanto ao critrio I
O termo startup relativamente novo; surgiu a partir da necessidade de
definir empresas nascentes e formas de realizar a inovao dentro de um cenrio
Captulo 4
63

econmico e empresarial que vem evoluindo nos ltimos anos. Portanto,
importante confrontar as definies dos autores sobre o tema, e saber para qual
situao foi aplicada cada mtodo descrito. A tabela 5 mostra os resultados da
comparao entre as metodologias quanto definio e tipo de startup.
Tabela 5. Comparao quanto definio e tipo de startup
Lean Startup
A principal definio utilizada por Ries a de que uma startup uma instituio humana projetada
para criar novos produtos e servios sob condies de extrema incerteza (RIES, 2011). Pode se
aplicar tanto a uma empresa nascente em um mercado inexplorado, quanto a uma parte de uma
empresa consolidada que tem como foco a inovao e criao de novos produtos ou servios de
valor agregado para os clientes e para a sociedade.
Runnig Lean
No apresenta nenhuma definio sobre o termo startup. Apesar disso, em virtude do embasamento
do seu trabalho nas obras de Blank e Ries, podemos aceitar sua definio como uma mescla da
definio dos dois autores. No livro o autor prope um mtodo a ser aplicado em startups web de
base tecnolgica.
The Startup Owners Manual
Segundo Blank e Dorf (2012) uma startup um organizao em busca de um modelo de negcios
repetvel e escalvel, a metodologia descrita no livro pode ser aplicado a qualquer empresa que se
encaixe dentro desta definio, independente do tipo de mercado em que atua. Prope uma diviso
do guia em duas vias: uma para startups voltadas para produtos/canais web e a outra para
produtos/canais fsicos.
4.4.2 Comparao quanto ao critrio II
Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos
de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcios permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado
(ROSA, 2009).
Captulo 4
64

Para tal, esse documento deve conter respostas para as principais perguntas,
tais como: O que ser oferecido ao mercado?, A quem ser oferecido?, Quem
sero os competidores?, Como os clientes sero atendidos? e Quanto
gastaremos e quanto teremos de retorno. Porm, o advento de novas tecnologias, a
concorrncia entre as empresas, as mudanas de paradigma da sociedade sobre
formas e necessidades de consumo, o aumento da diversidade de produtos, dentre
outros, trouxeram grandes impactos para o cenrio de negcios. Atualmente,
diversos novos produtos e servios que antes nunca haviam sido inventados ou
disponibilizados ao mercado - so lanados todos os dias ao redor do mundo. Como
o cenrio mercadolgico, bem como seus clientes, sofreram mudanas e no so
mais to previsveis quanto antigamente, consequentemente a necessidade por
novas formas de planejamento de um negcio se tornou latente. A tabela 6
apresenta a viso que cada uma das metodologias faz com relao ao plano de
negcios tradicional. A tabela 6 mostra os resultados da comparao entre as
metodologias quanto relao de cada uma com o plano de negcios tradicional.
Tabela 6. Comparao quanto relao com o plano de negcios tradicional
Lean Startup
Afirma que o problema com os planos da maioria dos empreendedores no que eles no seguem
princpios estratgicos slidos, mas que eles se baseiam em fatos errados. Por operarem em
condies de extrema incerteza, as startups ainda no sabem quem so os seus clientes ou como
devem ser os seus produtos. Planejamento e previso so precisos apenas quando baseados num
histrico operacional longo e estvel, e num ambiente relativamente estvel, startups no tm
nenhum dos dois (RIES, 2011). A metodologia aplicada nas startups enxutas no prope nenhuma
etapa que consista na criao de um plano esttico a ser seguido durante a execuo, e sim a
proposio de um ciclo de feedback construir-medir-aprender dinmico.
Runnig Lean
Critica o plano de negcios tradicional, no que diz respeito ao tempo para sua elaborao e afirma
que o modelo tradicional no facilita o compartilhamento da ideia para novos olhares e sugestes,
ficando apenas til para o refinamento do idealizador. Prope a utilizao do Lean Canvas
apresentado no tpico 4.3.1, onde o objetivo priorizar por onde comear e identificar o aprendizado
contnuo. Os primeiros passam a ser feito no incio do planejamento de um modelo de negcios
Captulo 4
65

escrever a viso inicial e ento compartilh-la com pelo menos uma pessoa, para no correr o risco
de ficar prezo as suposies.
The Startup Owners Manual
Faz uma crtica ao modelo de negcios tradicional, Blank e Dorf (2012) afirma que nenhum plano de
negcios de uma startup sobrevive ao primeiro contato com os clientes, prope a utilizao do
Modelo Canvas.
4.4.3 Comparao quanto ao critrio III
Para aumentar as chances de sucesso de um mtodo, faz-se necessrio que
sejam apresentadas tcnicas e ferramentas que orientem a sua aplicao. Estas, em
geral, englobam tanto as etapas de planejamento quanto de execuo.
Esse item tem como objetivo apresentar de forma geral as tcnicas e
ferramentas utilizadas e assim, permitir a viso geral sobre a forma pela qual elas se
complementam ou se sobrepem. A tabela 7 mostra os resultados da comparao
das metodologias quanto s ferramentas de planejamento e execuo.
Tabela 7. Comparao quanto s ferramentas de planejamento e execuo
Lean Startup
O mtodo possui etapas de planejamento e execuo, embora estas no sejam distinguidas de
forma muito clara. Essas duas fases, portanto, muitas vezes podem se misturar e ocorrer em
paralelo.
Fase de Planejamento
As tcnicas e ferramentas que podemos encaixar na etapa de planejamento so os testes de
hipteses e o mtodo dos cinco porqus, apresentados no tpico descrito no tpico 4.2.1 e 4.2.4.
Fase de Execuo
J durante a execuo, um nmero maior de tcnicas pode ser aplicado: contabilidade para a
inovao (medio do progresso), construo do MVP, pivoteamento, alm das tcnicas de
desenvolvimento gil e desenvolvimento contnuo.
Captulo 4
66

Runnig Lean
A metodologia est bem definida dividida em trs fases: 1) Documentando um Plano A; 2)
Identificando os Maiores Riscos do Plano; e 3) Teste Sistematicamente o seu Plano.
Fase de planejamento
A primeira fase corresponde ao planejamento, uma vez que seu resultado o desenho do Lean
Canvas e na segunda fase, na durante o passo de identificao de risco, h uma etapa de estudos
dos pontos mais fracos do modelo que funciona como um planejamento ao priorizar hipteses por
onde comear a validao, ao mesmo tempo em que comea um preparo para a etapa seguinte de
testes.
Fase de Execuo
A fase de execuo corresponde a segunda fase (excluindo a parte de planejamento descrito no
pargrafo anterior) e a terceira fase da metodologia aborda a parte de execuo do mtodo iterativo
para testar o plano at chegar ao plano que funcione, fornecendo guias e modelos para cada uma
das quatro etapas.
The Startup Owners Manual
Fase de planejamento
caracterizado pela utilizao do modelo Canvas e a definio das hipteses a serem testadas.
Fase de execuo
Execuo dos testes para avaliao e validao das hipteses.
4.4.4 Comparao quanto ao critrio IV
O MVP (minimum viable product, traduzido para o portugus como mnimo
valor do produto) ponto chave das metodologias apresentadas e aparece em
todos os mtodos descritos neste captulo. As definies dos autores convergem
para o fato que o objetivo do MVP o aprendizado. Porm importante detalhar a
importncia que cada um d no processo que eles descrevem. A tabela 8 mostra os
resultados da comparao das metodologias quanto s caractersticas do MVP.
Captulo 4
67

Tabela 8. Comparao quanto s caractersticas do MVP
Lean Startup
Segundo Ries (2011) o MVP (minimum viable product) uma verso do produto que possibilita o
time a coletar o mximo de aprendizado validado sobre os seus clientes com o mnimo de esforo e
de tempo de desenvolvimento. O MVP deve ser construdo para que o empreendedor possa entrar
no ciclo construir o mais rpido possvel e que possa testar suas hipteses. O MVP pode ser uma
apresentao em vdeo para o cliente, mockup (apresentao visual do produto), ou um Concierge
(entrega da proposta de valor enquanto interage-se com o cliente, guiando manualmente o usurio
atravs da soluo de um problema). No necessariamente o MVP dever ser funcional.
Runnig Lean
Para Maurya (2012) o foco principal do MVP tambm o aprendizado com o cliente. Segundo
Maurya (2012) um MVP no sinnimo s de um produto construido pela metade ou um carrinho
de compras. O MVP deve abordar os problemas dos principais clientes identificados como sendo
importante para eles, alm dos problemas que valem a pena resolver. O MVP neste caso pode ser
uma landing page, um vdeo ou um prottipo.
The Startup Owners Manual
Blank e Dorf (2012) vai alm e separa este conceito em MVP de baixa fidelidade e de MVP de alta
fidelidade. O primeiro pode ser algo simplesmente como uma landing page com a proposio de
valor (no caso web) ou um vdeo ou uma apresentao de slides, no necessariamente necessita ser
algo funcional e deve ser usado na etapa de validao do problema. J o segundo tem o objetivo de
descrever uma operao real, para isso deve contar com funcionalidades mnimas que possibilitem
esta operao, e deve ser usado na etapa de validao da soluo.
4.5 Consideraes Finais
Este captulo apresentou as ferramentas e mtodos de validao ideias em
startups utilizando as metodologias Customer Development, Lean Startup e Running
Lean. Ao final foi apresentado um estudo comparativo base em 4 critrios que se
achou pertinente, onde foi possvel visualizar as principais diferenas e
convergncias entre cada uma das metodologias. Esta comparao de grande
importncia para o entendimento de tais metodologias e ajudar os empreendedores
Captulo 4
68

na tomada de deciso de quais prticas adotarem para o processo de validao de
suas ideias. Com base no estudo destas metodologias e neste estudo comparativo,
foi proposto um guia para validao de ideias que ser apresentado no capitulo
seguinte.
Captulo 5
69


Captulo 5
Proposta de Guia Focado na Etapa
de Validao de Ideias
Este captulo apresentar um guia de validao de ideias baseados nos
conceitos de Customer Developement, Lean Startup e Running Lean apresentados
no captulo anterior. Este captulo se iniciar com o detalhamento da proposta do
guia, seguido de uma aplicao do mesmo em um caso real de startup da regio.
5.1 Guia para validao de ideias
Alguns pontos em comum entre os processos Customer Development, Lean
Startup e Running Lean ajudaram a criar um guia prtico de validao para ajudar
startups no desenvolvimento dos pares ajuste problema/soluo e nos pares
ajuste produto/mercado. O guia uma mistura das tcnicas estudadas no captulo
anterior. A figura 20 ilustra as 3 etapas deste guia. Na primeira etapa o
empreendedor deve construir um Lean Canvas. Na segunda etapa o empreendedor
deve mapear as hipteses que esto no Lean Canvas para uma representao
visual nos quadros de validao. Na terceira etapa corresponde execuo de
experimentos para validas as hipteses apresentadas nestes quadros. Na sequncia
cada etapa apresentada em detalhes.

Captulo 5
70


Figura 20. Guia proposto para validao de ideias
5.1.1 Desenhando o Lean Canvas
Segue a mesmo critrio de preenchimento do Lean Canvas, abordados no
tpico 4.3.1, identificando as hipteses do negcio. O objetivo desta fase
preencher o Lean Canvas rpidamente e compartilhar o resultado com a equipe ou
um amigo. A premissa aqui que nenhum plano inicial de uma startup funcionar na
primeira modelagem, assim importante compartilhar um primeiro insight de forma
rpida (MAURYA, 2012),
5.1.2 Mapeando o Lean Canvas para o Quadro de Validao
O objetivo deste passo mapear as hipteses levantadas no Lean Canvas,
para representao visual em um quadro de validao. As hipteses que esto na
tabela fazem parte da etapa inicial de definio de hipteses do Customer
Development descrita no tpico 4.1.1. O quadro de validao uma inovao do
guia aqui proposto, o mesmo composto por duas tabelas, a primeira focada no
Customer Discovery (descrito em 4.1.1) e a outra focada no Customer Validation
(descrito em 4.1.2).
As tabelas 9 e 10 ilustram este quadro. De acordo com o Customer
Development, s deve-se desenvolver o processo de validao para a segunda
tabela (Customer Validation) somente quando validar todas as hipteses da primeira
tabela (que significa que a startup atingiu o ajuste problema/soluo), que
corresponde primeira tabela. Importante ressaltar que estas tabelas no so
propostas nas metodologias citadas. As linhas da tabela correspondem s hipteses
que so levantadas no incio do processo Customer Development descrito no tpico
Captulo 5
71

4.1.1 e as colunas correspondem ao ciclo construir-medir-aprender proposto por
Ries descrito no tpico 3.2.3.
Tabela 9. Quadro de validao do Customer Discovery
Customer Discovery Pivot por
default
Tipo Hipotses Experimentos Mtricas Hipteses
Validadas
Hipteses
Invalidadas
Hipteses de
clientes

Hipteses de
Problemas

Hipteses de
Soluo


Tabela 10. Quadro de validao do Customer Validation
Customer Validation Pivot por
default
Tipo Hipotses Experimentos Metricas Hipteses
Validadas
Hipteses
Invalidadas
Hipteses de
Produto

Hipteses de
Distribuio

Hipteses de
Preo

Hipteses de
Criao de
Demanda

Hipteses de
Tipo de
Mercado

Hiptesis
Competidores

Captulo 5
72

As hipteses levantadas no Lean Canvas so mapeados para o quadro de
validao seguindo a correspondncia apresentada na tabela 11.
Tabela 11. Mapeamento entre o Lean Canvas e os quadros de validao
Bloco do Lean Canvas Quadro de Validao
Seguimento de Clientes Hipteses de Clientes
Problema Hipteses de Problema
Proposio nica de Valor Hipteses de Soluo
Soluo Hipteses de Produto
Canais Hipteses de Distribuio
Fonte de Receita Hipteses de Preo
importante ressaltar que nem todas as hipteses do Lean Canvas sero
mapeadas para os quadros de validao, para isso dev-se filtrar apenas as
hipteses devem poder ser validadas, mensuradas e associadas a aes especficas
(MAURYA, 2012) e tambm as hipteses que valem a pena ser levados para o plano
de validao. Isto corrobora com os princpios do Lean Startup, assim o processo de
validao deve ser enxuto, validando apenas as hipteses que so importantes para
o progresso e aprendizagem da startup.
5.1.3 Executando Experimentos
Depois de ter suas hipteses mapeados para os quadros de validao , deve-
se definir um experimento para cada hiptese e uma mtrica para medir cada
experimento. As mtricas so importantes porque a nica maneira de saber se
uma hiptese ser validada ou no, as mtricas devem ser acionveis, acessveis e
auditveis segundo MAURYA (2012). A experimentao deve seguir o mtodo
cintifico, ela pode ser tanto qualitativa como quantitativa. A recomendao aqui
usar os mesmos scripts das entrevistas propostas pelo Running Lean.
No final dos experimentos, preciso saber se as hipoteses foram validadas
ou no. Isto corresponde a quinta e a sexta colunas de cada tabela, onde deve ser
Captulo 5
73

escrito o que foi aprendido. Se uma hiptese no foi validada, por padro isto
significa a necessidade de pivotar.
5.1.4 Inovaes do Guia Proposto
A principal inovao deste guia propor uma representao grfica da etapa
de validao do Customer Discovery e Customer Validation da metodologia
Customer Development, fazendo uma relao com o modelo Lean Canvas da
metodologia Running Lean. Um dos principais problemas enfrentados por
empreendedores iniciantes querer validar todos os post-its inseridos no modelo
Canvas. O processo de mapeamento do Lean Canvas para os quadros de validao
ajudaro ao empreendedor ter um melhor entendimento e controle sobre suas
ideias e o processo de experimentao.
5.2 Aplicao real do guia proposto
O guia de validao de ideia foi aplicado numa startup regional denominada
232 Negcios (um portal de classificados online atravs das mdias sociais voltados
para as cidades ao longo da BR 232 http://www.232negocios.com.br)
5.2.1 Levantando as hipteses iniciais no Lean Canvas
A figura 21 mostra o Lean Canvas da startup 232 Negcios preenchido com
as hipteses iniciais sobre o negcio. O Canvas foi preenchido conforme a
sequncia e critrios de preenchimento que foi mostrado no tpico 4.3.1. O plano de
fundo dos post-its foi propositalmente definido. Os post-its em verde correspondem
s hipteses de produto (guiar no desenvolvimento do produto correto), em
amarelo corresponde s hipteses de mercado (guiar na construo de um
mercado vivel) e em azul correspondem s hipteses de clientes (guiar na
construo de um caminho para os clientes).
Com o Lean Canvas desenhado ser possvel levar as ideias nele
apresentado para os quadros de validao hipteses devem ser validadas. Ao
Captulo 5
74

coloca-las na tabela, ser possvel visualizar quais devem validadas primeiras. Isto
ajudar a ter um processo de validao de ideias mais controlado e mais objetivo.

Captulo 5
75

Figura 21. Lean Canvas 232 Negcios
Com a construo do Lean Canvas foi possvel focar melhor nos riscos, e com
isso a possiblidade mitig-los. Logo depois foram mapeados os experimentos para
os quadros de validao e foi possvel fazer um plano de validao, onde foi
possvel identificar quais hipteses deveriam ser experimentadas primeiras.
5.2.2 Mapeamento e Validao das Hipteses
Como pode ser visto na tabela 12 de validao do Customer Discovery foram
colocadas as hipteses que foram identificadas no Lean Canvas, o fato da tabela
no conter todas as hipteses do Lean Canvas que o processo de validao,
seguindo os princpios do Lean Startup, deve ser enxuto, validando apenas as
hipteses que so importantes para o progresso e aprendizagem da startup.
No foi necessrio fazer o quadro de validao para o Customer Validation,
pois a startup em questo ainda est na fase de Customer Discovery procurando
atingir o ajuste problema/soluo, buscando primeiro validar as hipteses de
problema, soluo e seguimentos de clientes, para assim depois entrar na fase do
Customer Validation em busca de um ajuste produto/mercado onde o objetivo
conseguir obter um modelo de negcios repetvel e escalvel.
Tabela 12. Mapeamento e validao de hipteses 232 Negcios
Customer Discovery Pivot por default
Tipo Hipotses Experimentos Mtricas Validados Invalidados
Hipteses de
clientes
Existe um
mercado
suficientemente
grande para a
startup?
Pesquisa
quantitativa
atravs da
gerao e
monitoramento do
trfego do site
atravs de uma
lading page.
20% de cadastro
(ativao).
Validado. Foi
possvel validar,
uma vez que 21%
das pessoas se
cadastraram no
site.

Captulo 5
76

Hipteses de
Problemas
Portal de
classificados
232 Negcios
ajudaria os
comerciantes e
estes pagariam
por esta soluo
(portal)?

Entrevista de
Problema com 2
lojistas da
regio(descrita de
tpico 4.3.3)
Ao menos metade
dos entrevistados
afirme que o
portal ir ajuda-lo
em algum
problema e que
poderiam pagar
pela soluo de
seu problema.
Medio do nvel
do entusiasmo do
cliente.
Validado. Foi
tambm possvel
verificar o
aparecimento de
novos problemas.
preciso mais
uma rodada de
validao do
problema.


Hipteses de
Soluo
Servio de
anncios deve
ser rpido
Entrevista de
MVP com 2
lojistas da
regio(descrita de
tpico 4.3.3)
Ao menos metade
afirme que sim,
isto , darem um
feedback positivo
sobre o processo
de insero de
anncios no
portal.
Invalidado. Os
dois entrevistados
ficam perdidos
enquanto estavam
criando o anncio.
preciso
simplificar o
processo de
insero do
anncio no site.
Na tabela 12 podemos visualizar a execuo de um experimento para cada
hiptese representada na tabela. Para cada experimento foi definido as mtricas
pela as quais ser possvel concluir se o experimento valida ou invalida a hiptese.
Para a primeira hiptese da tabela foi elaborado um experimento utilizando o
mtodo de pesquisa quantitativa coletando dados a partir do monitoramento do
trfego do site atravs de uma lading page de cadastro, definiu-se como mtrica
para validar a hiptese que ao menos se obtivesse 20% de cadastro. Foi verificado
que a hiptese foi validada uma vez que se obteve 21% de cadastro.
Para a segunda e terceira hiptese da tabela foram elaborados experimentos
utilizando o mtodo qualitativo de entrevistas com os mesmo scripts propostos por
Ash Maurya descritos no tpico 4.3.3. Alm das entrevistas servirem como meio de
explorar e entender as necessidades dos clientes definiu-se como mtrica que pelo
menos metade dos entrevistados confirmassem que realmente tm o problema e
que a soluo o resolver. A hiptese de problema (segunda linha da tabela) foi
Captulo 5
77

validada, onde como aprendizado foi possvel concluir que de fato o problema
vlido e que agora se deve focar na validao dos novos problemas que foram
identificados durante a entrevista. A hiptese de soluo (terceira linha da tabela)
foi invalidada segundo requisito mnimo de que ao menos metade dos entrevistados
afirmasse que o processo de insero do anncio rpido. Neste caso, h uma
necessidade de pivotar, ou seja, simplificar o processo de insero do anncio no
site e depois voltar ao processo de validao.
O processo de mapeamento do Lean Canvas se mostrou til, pois ajudou o
entendimento e no controle das ideias no processo de validao.
5.3 Consideraes Finais
Este captulo apresentou uma proposta de validao de uma guia, que se espera
que seja til para empreendedores e alunos no entendimento dos processos Lean
Startup e Customer Development. O principal objetivo do guia foi alcanado
ajudando a deixar mais claro o processo de construo de um primeiro modelo de
negcios (o Lean Canvas) e o processo de validao atravs dos quadros
propostos, utilizando-se de uma mistura das metodologias estudadas.
Captulo 6
78

Captulo 6
Concluso e Trabalhos Futuros
O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21
mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20 (TIMMONS, 1994). A
economia tambm se apresenta como a nova economia do sculo XXI, que utiliza da
criatividade para gerar empregos melhores, produtos inovadores e crescimento
econmico. nesse contexto que a educao empreendedora deve aparecer no
meio universitrio, com o objetivo de preparar os jovens para esta nova realidade.
Com advento de novas tecnologias, a concorrncia entre as empresas, as
mudanas de paradigma da sociedade, tornou o mundo atual cheio de incertezas e
imprevisibilidade, e consequentemente a necessidade por novas formas de
planejamento de um negcio se tornou latente. nesse cenrio, onde surgem as
startups e com elas novas formas de planejamento e desenvolvimento de negcios.
Este trabalho apresentou tambm as metodologias mais importantes no
desenvolvimento de empresas nascentes, mostrando com clareza detalhes sobre os
processos atualmente mais eficientes para diminuio de insucessos e desperdcios
de recursos.
Com a popularizao do Customer Development, outros processos foram
sendo criados e adequados ainda mais a realidade de uma startup. Foi quando Eric
Ries aplicou os conceitos do Lean (conceito criado pela Toyota) ao processo de
inovao criado por Blank e criou o Lean Startup. Essa nova metodologia tem como
filosofia evitar desperdcios durante a construo de um novo produto ou at de um
novo mercado. Para isso Ries elaborou o processo baseado na metodologia
cientfica, assim toda hiptese criada deve ser testada e validada analisando os
resultados obtidos atravs de experimentos sucessivos com clientes potenciais. Com
as informaes auferidas, preciso sempre aprender sobre o negcio e assim
conseguir encontrar um modelo de negcio sustentvel e escalvel. Ash Maurya,
Captulo 6
79

com base nestas duas metodologias, criou um novo conceito o Running Lean, uma
maneira prtica de gerenciar uma startup durante o processo de inovao. Maurya
(2012) descreve o Running Lean como um processo sistemtico para iterar de um
plano inicial (Plano A) at um plano que funcione.
Como contribuies efetivas este trabalho apresentou um Quadro
Comparativo entre as metodologias citadas, e um Guia Prtico propondo
mecanismos de facilitao para a validao de ideias usando uma integrao das
metodologias Customer Development, Lean Startup e Running Lean. O quadro
uma maneira visual, estratgica e enxuta de representar as hipteses mapeadas do
Lean Canvas para o processo de validao. O guia proposto ajudar a deixar mais
claro e enxuto o processo de construo de um primeiro modelo de negcios (o
Lean Canvas) e o seu processo de validao atravs dos quadros propostos.
Embora todas as metodologias sejam aplicveis a startups, a realizao de
um estudo comparativo foi importante para se identificar as semelhanas e
diferenas de cada mtodo. Foi com base na literatura estudada e no estudo
comparativo que foi possvel elaborar a concepo de uma guia capaz de auxiliar as
startups executarem o processo de validao de ideias baseados nos mtodos que
foram descritos. A aplicao do guia proposto em um caso real de uma startup da
regio foi importante para que pudesse se verificar na prtica a execuo deste guia.
6.1 Trabalhos Futuros
O trabalho futuro a ser realizado com base neste projeto seria a
implementao de uma ferramenta, com base na medio do progresso possvel,
para estabelecer uma rastreabilidade entre o Lean Canvas e o produto mnimo
vivel, ou seja, entre hiptese e funcionalidade. A reduo do nvel de abstrao e o
aumento da maturidade do processo de aprendizagem levariam criao de um
plano de entregas e definio da equipe, uma responsvel para tarefas de
Customer Development e outra responsvel pelas tarefas de desenvolvimento de
Captulo 6
80

produto, o guia seria capaz, portanto de sincronizar as tarefas realizadas por ambas
as equipes.
Como trabalho futuro tambm pode ser proposto a aplicao do guia em
vrios startups e no meio universitrio em disciplinas que envolvam
empreendedorismo e em projetos de fomento o empreendedorismo e inovao como
o Clulas Empreendedoras, descrito no tpico 2.4.2.
Bibliografia
81

Bibliografia
BAILETTI, T. Fostering Student Entrepreneurship and University Spinoff
Companies. In______ TIM - Technology Innovation Management Review, 2011.
http://timreview.ca/article/485
BEKKERS, R.; FREITAS, I. M. B. An evaluation of incentives and policies that
affect research institutions knowledge transfer activities. European
Commission, DG Research, p. 1-44, 2009.
BLANK, Steve. Customer Development at Startup2Startup. Disponvel em:
<http://www.slideshare.net/sblank/customer-development-at-startup2startup>.
Acesso em: 11 nov. 2013.
BLANK, Steve. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for
Products that Win. 2. ed. New York: Quad/graphics, 2006.
BLANK, Steve; DORF, Bob. The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide
for Building a Great Company. Pescadero: K&s Ranch Press, 2012.
BLANK, Steve. Whats A Startup? First Principles. Disponvel em:
<http://steveblank.com/2010/01/25/whats-a-startup-firstprinciples>. Acesso em: 11
nov. 2013.
CAVES, Richard E.. Reative Industries: Contracts Between Art and Commerce.
London: Harvard University Press, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito
empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.
CRUZ NETO, Gensio Gomes da; MIRANDA, Anna Lcia; TVORA, Ghustavo;
SANTOS, Maria Luzitana Conceio dos; FERREIRA, Lamartine. CLULAS
EMPREENDEDORAS DE ENGENHARIA. In: XL COBENGE - Congresso Brasileiro
Bibliografia
82

de Educao em Engenharia, 2012, Belm. Anais do XL Congresso Brasileiro de
Educao em Engenharia COBENGE 2012, 2012.
CRUZ NETO, Gensio Gomes da; TSCHA, Elyzabeth. Clulas Empreendedoras:
Transformando o Mundo por meio de uma Educao Pautada na Gesto
Colaborativa do Conhecimento. In: ______ Pequenos Negcios Desafios e
Perspectivas Educao Empreendedora. [S.l.]: [s.n.], v. 4, 2013. Cap. 2.
http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/e7a
3e62cf2f52e98b5f154e3518c39e2/$File/4386.pdf.
DOLABELA, Fernando. Quero Construir a Minha Histria. Rio de Janeiro:
Sextante, 2009.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: como
ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
DRUCKER, Peter Ferdinand. People and Performance: The Best of Peter F.
Drucker on Management. New York: Harper's College Press, 1997.
FAGUNDES, Rosival. Economia criativa e sociedade em rede - Crowdsourcing e
Startups. Disponvel em:
<http://www.rosivalfagundes.com.br/site/index.php?option=com_content&view=articl
e&id=219:voce-sabe-o-que-e-economia-criativa-&catid=25:artigos&Itemid=50>.
Acesso em: 11 nov. 2013.
HOWKINS, John. The Creative Economy: How People Make Money from Ideas.
[s.i]: Penguin, 2001.
LEITE, Emanuel. O Fenmeno do Empreendedorismo: Criando Riquezas. 3. ed.
Recife: Saraiva, 2002.
Bibliografia
83

MAURYA, Ash. Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 2. ed. [s.i]:
O'reilly, 2012.
MCCLELLAND, David C.. The Achieving Society. Princeton: [s.n], 1961.
OSHEA, R. P.; CHUGH, H.; ALLEN, T. J. Determinants and consequences of
university spinoff activity: a conceptual framework. The Journal of Technology
Transfer, v. 33, n. 6, p. 653-666, 6 set 2007.
RIES, Eric. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous
Innovation to Create Radically Successful Businesses. [s.i]: [s.n], 2011.
ROSA, Cludio Afrnio. Como Elaborar um Plano de Negcios. Disponvel
em:http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/797332C6209B4B1283257368006FF4BA/$File
/NT000361B2.pdf.
Acesso em: 11 nov. 2013.
SHANE, S. Academic entrepreneurship: University spinoffs and wealth creation. [S.l:
s.n.], 2004.
SHANE, S. Why Do Most Start Ups Fail ? Disponvel em:
<http://smallbiztrends.com/2011/09/why-do-most-start-ups-fail.html/print/>. Acesso
em: 26 nov. 2013.
SEXTON, Donald L.; AUKE, Philip M.van. Experiences in entrepreneurship and
small business management. [s.i]: Prentice-hall, 1991.
SCHUMPETER, J. Capitalism, Socialism, and Democracy. 3. ed. New York: [s.n.],
1950.
SIEGEL, D. S.; VEUGELERS, R.; WRIGHT, M. Technology transfer offices and
commercialization of university intellectual property: performance and policy
implications. Oxford Review of Economic Policy, v. 23, n. 4, p. 640-660, 1 dez
2007.
Bibliografia
84

TIMMONS, J.A. New Venture Creation: Entrepreneurship for 21st Century.
Chicago, IL: Irvin, 4th ed. 1994.
VINCIUS VICTORINO. Endeavor Brasil. Voc j ouviu falar em economia
criativa? Disponvel em: <http://www.endeavor.org.br/artigos/estrategia-
crescimento/cenarios-e-tendencias/voce-ja-ouviu-falar-em-economia-criativa>.
Acesso em: 11 nov. 2013.