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MATERIAL DE APOIO DE

GESTO DE PESSOAS II








































Sumrio




UNIDADE I

- Cultura Organizacional
- Clima Organizacional
- Motivao
- Comunicao

UNIDADE II

- Equipes e Networking
- Liderana
- Autoridade, Poder e Delegao
- Negociao e Administrao de Conflito
- Educao Corporativa
- Coaching e Mentoring























CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUO

Discutir e pesquisar sobre as questes da cultura organizacional vem se tornando
presena constante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples
modismo, estudos nesta rea tm permitido compreender as organizaes alm daqueles
aspectos abordados nas anlises estruturais mais clssicas.

possvel, por exemplo, atravs desses estudos, responder porque surgem tantas
barreiras aos processos de mudana que as organizaes implantam na busca pela
soluo de problemas. Porque valores, aparentemente sem importncia na organizao,
podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de
reorganizao. Sem dvida um tema que merece ateno.

A CULTURA - FORMAO E EVOLUO

Apesar de aparentemente simples, o tema cultura envolve um contedo terico
bastante extenso e por vezes complexo, exigindo longos e dedicados estudos para sua
apreeso. Por este motivo, este trabalho no pretende abordar exaustivamente todo
contedo terico, mas sim resgatar alguns aspectos importantes que possam auxiliar na
compreenso do tema.

O primeiro problema que se coloca em termos de cultura se ela pode ou no ser objeto
de estudo. Segundo Edward Tylor, possvel estudar a cultura, j que ela um
fenmeno natural que possui causas e regularidades, permitindo um estudo objetivo e
uma anlise capaz de proporcionar a formulao de leis. A partir desse pressuposto, o
passo seguinte entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se transforma.

Na viso da antropologia social, a cultura o conjunto de significados compartilhados
por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse
conceito, bastante simples em sua definio, revela dois elementos importantes:
coletividade e comunicao. O primeiro exprime a necessidade de grupos humanos
como meio propcio ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo refere-se
transmisso da informao como elemento chave de sua evoluo. Na verdade, para o

desenvolvimento da cultura necessrio que, alem dos grupos, existam as interaes
sociais entre seus membros. Dessas interaes surgem os sistemas ideacionais que se
expressam atravs dos valores, das crenas, dos mitos, das religies, dos folclores etc.
So esses sistemas de idias, desenvolvidos no mbito grupal e expressos por
representaes simblicas, que classificam e do sentido ao mundo natural das pessoas.
Esse conceito de interacionismo simblico fortemente explorado por vrios
socilogos. No livro A Construo Social da Realidade, os autores Peter Berger e
Thomas Luckmann defendem a idia de que a vida cotidiana se apresenta para os
homens como realidade ordenada. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que
parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa fez deles, individualmente.
Assim, a realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de
objetivos que foram designados como objetos antes da minha apario em cena. O
indivduo percebe que existe correspondncia entre os significados por ele atribudos ao
objeto e os significados atribudos pelos outros, isto , existe o compartilhar de um
senso comum sobre a realidade.

Um elemento importante nesse processo de objetivao a produo de signos, ou seja,
sinais que tm significaes. Como exemplo, a linguagem um conjunto de signos com
a capacidade de comunicar significados. Ela representa uma forma de transmisso da
informao entre os membros dos grupos.

Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem que transmitir a uma nova
gerao a sua viso do mundo, surge a necessidade da legitimao. A legitimao
consiste em um processo de explicar e justificar a ordem institucional, prescrevendo
validade cognitiva aos seus significados objetivados.

A linguagem, como parte integrante do universo simblico, atua como principal via de
difuso cultural. Entretanto, preciso observar que esse processo no esttico.
Independentemente da velocidade, qualquer sistema cultural, quer pela dinmica do
prprio grupo onde se originou, quer por contatos com outros sistemas, est em
constante mudanas, o que determina sua evoluo e transformao.

Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evoluo da cultura,
vamos retornar ao ponto em que classificamos as interaes sociais dos grupos, como
responsveis pela gerao dos sistemas ideacionais. Na verdade s podemos falar em
cultura na presena de situaes sociais ordenadas, voltadas para um objeto comum.
Assim, a existncia da cultura em um determinado grupo est vinculada condio
essencial da interao social ordenada na busca de um objetivo comum. Essa condio

exige dos elementos de um grupo formas comuns de apreender o mundo. Em outras
palavras, ela s pode ser tida como certa quando o grupo possui uma identidade.

Em qualquer sociedade deve existir um mnimo de participao do indivduo no
conhecimento da cultura. Aprender a agir em determinadas situaes e a prever o
comportamento dos outros e condio essencial para o relacionamento do indivduo
com os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem conhecido como
socializao.

A socializao ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade.
Isto porque dentro de um mesmo sistema social existem mltiplos subsistemas, como
por exemplo as estratificaes de classe. Assim, tambm dentro dos sistemas culturais
encontramos inmeros subsistemas, cada um reunindo caractersticas diferentes em
funo da natureza dos indivduos que agrega.
So muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema
social. Como exemplo, entre outros podemos citar os subsistemas regionais, tnicos e
religiosos. Ainda nesse contexto, as organizaes surgem como um subsistema cultural,
j que representam grupos de pessoas com identidades claramente definidas.

A seguir passaremos a analisar o processo cultural dentro das organizaes.

A CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura dentro de uma organizao, ou cultura organizacional como comumente
denominada, herdada em uma primeira instncia da sociedade em que se insere a
organizao, e trazida para dentro por seus membros. A medida em que a organizao
amadurece, a cultura vai sendo moldada, passando, depois de algum tempo, a
representar um sistema de valores e crenas compartilhadas que modelam tanto os
estilos de gesto quanto os comportamentos subalternos. Pode-se dizer que estas duas
fases separam as organizaes que tm cultura daquelas que efetivamente so uma
cultura.

Para entendermos como uma cultura se solidifica e se estabelece como inerente a uma
organizao, ou seja, para determinarmos quando uma organizao uma cultura,
necessrio descobrirmos seus pressupostos bsicos. Como coloca Edgar Schein:
cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou,

descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externo e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relao a esses problemas.

Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional no tarefa simples, pois como
veremos mais detalhadamente nos itens seguintes, assim que os pressupostos passam a
ser aceitos como corretos pelos membros de uma organizao, desaparecem da
percepo consciente e se tornam quase que invisveis a estranhos. Dessa forma, para
estudar e entender a cultura de uma organizao em sua plenitude, passa a ser
necessrio estudar at os pontos mais desarticulados.

O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

O estudo da cultura organizacional, apesar de no ser to complexo como o estudo da
sociedade, cuja lngua e costumes extremamente diferentes exige longo convvio com
ela para compreend-la na totalidade, um processo difcil de ser conduzido.

As organizaes existem dentro de uma cultura me, sendo que muito do que
encontramos na cultura organizacional derivado das premissas dessa cultura me. O
que se percebe que muitas vezes as organizaes enfatizam ou amplificam diferentes
elementos dessa cultura de origem. Dessa forma, o problema de decifrar a cultura de
uma organizao especfica um processo de evidenciar as premissas, que sero
reconhecveis to logo tenham sido descobertas. No entanto, fica difcil o
reconhecimento de formas diferentes de pensar, perceber e sentir se o pesquisador tiver
origem na mesma cultura me em que est imersa a organizao que se quer estudar.

Independentemente desses complicadores para o processo de investigao, a cultura
organizacional pode ser analisada e desvendada basicamente em vrios e diferentes
nveis, como abordados a seguir.

Objetos Visveis

Os objetos visveis representam o primeiro nvel de investigao da cultura. Estes
compreendem, entre outros, o ambiente fsico da organizao, sua arquitetura,

tecnologia, disposio dos escritrios e salas de trabalho, maneira de se vestir de seus
membros, padres visveis e audveis de comportamento, documentos de conhecimento
gerais, estrias e at possveis anedotrios. Note-se que este nvel pode ser considerado
traioeiro, pois apesar de facilmente observado difcil de ser interpretado.




Valores Admitidos

Para entendermos a cultura necessrio saber por que as pessoas se comportam de uma
ou de outra maneira. Desta forma, alm dos objetos visveis necessrio buscarmos os
valores que regem o comportamento. Esses valores formam o segundo nvel de
observao da cultura. Os valores so, entretanto, difceis de serem identificados pela
observao direta, sendo desta maneira necessrio inferi-los atravs de entrevistas dos
membros da organizao, ou anlise de documentos, regulamentos e normas em uso
(escritas ou no).

Em um levantamento mais superficial da questo iremos encontrar os valores admitidos,
isto , aqueles que refletem o que as pessoas dizem ser a razo do seu comportamento,
ou o que elas gostariam idealmente que fosse. Entretanto, neles no esto as razes
subjacentes (as razes de fato), pois estas permanecem ocultas ou inconscientes.

Pressupostos Bsicos

Para entendermos realmente uma cultura necessitamos chegar ao terceiro nvel de
observao, ou seja, aos pressupostos bsicos. Estes pressupostos so respostas
aprendidas que se originam como valores admitidos. Como, porm, um valor estimula
um comportamento e esse comportamento comea a resolver o problema que o motivou
pela primeira vez, o valor gradualmente se transforma em pressuposto bsico a respeito
de como as coisas realmente so. O ponto chave que quando o pressuposto bsico
passa a ser tido como certo, ele desaparece da percepo consciente.

Os pressupostos bsicos, tidos como certo, tornam-se poderosos porque esto menos
sujeitos crtica e comparao do que os valores admitidos, ou manifestos. Sabemos

que estamos diante de um desses pressupostos quando encontramos em nossos
interlocutores resistncia a discutir algo, ou quando eles nos consideram malucos ou
ignorantes ao levantarmos uma questo a respeito de algo. Como exemplo,
inquestionvel para os mdicos a idia de que o papel da medicina prolongar a vida.

Dizer que os pressupostos bsicos so inconscientes no significa dizer que isso decorra
de represso. Na verdade, a repetio continuada de certos processos motivacionais e
cognitivos e o xito de seu emprego faz com que eles se tornem inconscientes,
transformados em instrumentos de ao por fora do hbito. Eles podem ser
recuperados para a luz da percepo consciente somente por meio de inquirio
altamente dirigida, similar quela empregada pelos antroplogos.


Paradigmas Culturais

Como a natureza humana exige sempre ordem e consistncia, os pressupostos bsicos
assumem estruturao dentro de um esquema de paradigmas culturais, que unifica os
pressupostos relacionados a diferentes aspectos existenciais. Desta forma, paradigma
cultural pode ser definido como o conjunto de pressupostos que se perpassam, formando
uma estrutura coerente de crenas. Vale ressaltar que nem sempre todos os pressupostos
so necessariamente compatveis ou consistentes. Como exemplo, se um grupo acredita
que em ltima anlise as boas idias sempre resultam de esforos individuais, esse
grupo no admitir facilmente a idia de que o mrito pelos resultados alcanados
coletivo.

Para investigar sobre os Paradigmas Culturais, o pesquisador pode analisar os aspectos
apresentados a seguir.


O Processo de Socializao de Novos Membros

Quando um novo membro integra a organizao, os funcionrios mais antigos se
encarregam de transmitir valores e comportamentos j consolidados. A transmisso de
solues a novos membros do grupo requisito fundamental para definir a cultura desse
grupo. Isto porque a estratgia de integrao por si s um teste importante de quando

dada soluo compartilhada e aceita como vlida. Se um grupo passa adiante com
convico elementos de um modo de perceber, pensar e sentir, podemos acreditar que
esse grupo teve estabilidade suficiente e compartilhou experincias comuns o bastante
para ter desenvolvido uma cultura.
Neste caso, atravs da entrevista com agentes de integrao (supervisores, funcionrios
mais antigos etc.) possvel identificar algumas reas importantes da cultura da
organizao.


Os Fundadores e os Primeiros Lderes

Tipicamente, o processo de soluo de problemas a maneira encontrada para se fazer
as coisas, que so experimentadas e em seguida adotas ou rejeitadas dependendo de
quo bem tenham funcionado. Em novos grupos ou em novas organizaes, a maioria
absoluta das solues culturais tm origem nos fundadores e nos primeiros lderes. Por
este motivo, para se estudar a cultura de uma organizao imprescindvel estudar a
biografia destas pessoas, recuperando suas propostas, metas, sua viso de mundo e da
organizao, seu modo de agir e de avaliar os resultados.

Vale ressaltar que ao longo do tempo o grupo realiza suas prprias experincias,
encontrando solues prprias. Isto significa que se no incio a influncia preponderante
dos fundadores, com o passar do tempo as solues passam a ser fruto de experincia
compartilhadas e da interao de experincia dos membros dos grupos.


O Histrico da Organizao

O resgate de todos os acontecimentos que cercaram a organizao no momento de sua
criao um fator muito importante quando se deseja entender sua cultura. A
investigao das dificuldades, das crises, dos fracassos e dos sucessos, das mudanas de
postura e, principalmente, das solues encontradas na resoluo dos problemas,
fornece material extremamente rico para o entendimento da cultura da organizao.
Construindo uma cuidadosa biografia organizacional a partir de documentos,
entrevistas, e pesquisas dos fatos importantes do passado e do presente, possvel
identificar perodos mais importantes da formao da cultura. Para cada crise
importante se determinar o que foi feito e qual o resultado.


importante salientar que no momento da criao o fundador tem papel preponderante,
pois alm de possuir a concepo total do projeto organizacional, tem em suas mos o
poder de desenvolver e estruturar as formas de trabalho dentro da organizao.


GESTO E MUDANA DA CULTURA

possvel gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta freqentemente
encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta sim. Entretanto a
mudana de uma cultura extremamente difcil e muitas vezes traumtica. Como bem
nos coloca Maquiavel: nada mais difcil do que realizar, mais perigoso de conduzir,
ou mais incerto quanto ao seu xito, do que iniciar a introduo de uma nova ordem de
coisas, pois a inovao tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as
condies antigas, e como defensores tbios todos aqueles que podem se dar bem nas
novas condies.

Momentos de crise podem se tornar altamente favorveis realizao de mudanas. As
crises, tanto provocadas por fatores externos (econmicos, polticos etc.), como por
fatores internos (aparecimento de novas lideranas etc.), podem propiciar um momento
mais adequado para a introduo de mudanas na organizao.

Vale ressaltar, que a evoluo da cultura de um grupo pode servir a diferentes
propsitos em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera
como uma liga. Em outras palavras, quando a organizao jovem a cultura atua no
sentido de manter a organizao unida. A mudana de cultura na organizao jovem
pode ser descrita como adaptaes s necessidades internas e externas que vo
aparecendo.

Quando a organizao atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas
no sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organizao
diversificada contm, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas prprias,
algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das difceis decises
estratgicas com que a gerncia se defronta se a organizao deve reforar a
diversidade para se manter flexvel diante das turbulncias ambientais ou se deve criar

uma cultura mais homognea. Esta dificuldade particularmente maior quando a alta
gerncia desconhece as premissas culturais da organizao.

Finalmente, quando a organizao atinge sua maturidade ou declnio, pode haver
necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudana so
sempre dolorosos e provocam violenta resistncia. Em casos extremos, a mudana pode
no ser possvel se em primeiro lugar no forem substitudas as numerosas pessoas que
vo querer manter ntegro o todo da cultura original.

Em sntese, no existe modelo nico de mudana. Os gerentes podem com xito
orquestrar a mudana, num contnuo que vai, desde a coero pura e simples num
extremo at a introduo sutil e lenta de novas tecnologias, no outro.



COMENTRIOS FINAIS

De acordo com todos os aspectos abordados neste texto, podemos sintetizar os seguintes
pontos:

1* a cultura est sempre em formao e mudana;
2* a cultura tende a cobrir todos os aspectos da vida humana;
3* a cultura aprendida em torno de pontos relevantes para a adaptao externa e
integrao interna;
4* a cultura , em ltima anlise, corporificada como um conjunto de crenas
bsicas estruturadas e interrelacionadas, crenas estas que tm a ver com
assuntos fundamentais como a natureza humana, o relacionamento entre os seres
humanos, os conceitos de tempo, espao, a essncia da realidade e da verdade.

Finalizando, imprescindvel destacar novamente a importncia da cultura
organizacional para o sucesso da organizao. Sem dvida, compreender e atuar sobre a
cultura deve ser parte integrante do prprio processo de gesto da organizao.





CULTURA ORGANIZACIONAL
Criando E Mantendo A Cultura Da Organizao

(Baseado em: ROBBINS, S.P. Administrao: mudanas e perspectivas,
Cap. 11. So Paulo: Saraiva, 2001)
Introduo

No vero de 1995, a IBM comprou a Lotus por 3,5 bilhes de dlares. Contudo, as
culturas das duas companhias eram radicalmente diferentes. A IBM tinha uma tradio
conservadora, era elitista e extremamente rgida, tolerava uma margem estreita de
comportamento de seus funcionrios e era obsessivamente autoritria. A nova
administrao tentou mudar a cultura da empresa mas a IBM continuou a ser movida
pela tradio. Em compensao, a Lotus era movida pela tecnologia. O ambiente de
trabalho era igualitrio, informal e idiossincrtico e os funcionrios tinham predileo
pelo estranho e inslito. O diretor executivo da IBM, Louis Gerstner, admitiu a
possibilidade de haver problemas quando optou por manter o esprito empreendedor
da Lotus e permitir que a companhia mantivesse sua base em Cambridge,
Massachusetts.

O Que Cultura Organizacional?

Esta seo define cultura organizacional e analisa diversas questes pertinentes a essa
definio.

Uma Definio. Cultura organizacional um sistema de significados comuns aos
membros de uma organizao e que a distingue das outras. Cada uma das sete
caractersticas seguintes existe em um continuum, variando muito de empresa para
empresa e, em conjunto, captam a essncia da cultura de uma organizao.

1. I I n no ov va a o o e e o ou us sa ad di ia a. Os funcionrios so incentivados a inovarem e correrem
riscos?
2. A At te en n o o a ao o d de et ta al lh he e. At que ponto os funcionrios devem demonstrar preciso,
anlise e ateno aos detalhes?

3. B Bu us sc ca a d de e r re es su ul lt ta ad do os s. A administrao se concentra mais em resultados ou
efeitos do que nas tcnicas e processos?
4. C Co on nc ce en nt tr ra a o o n na as s p pe es ss so oa as s. A administrao leva em conta o efeito de suas
decises sobre os funcionrios?
5. O Or ri ie en nt ta a o o p pa ar ra a a a e eq qu ui ip pe e. As atividades de trabalho so organizadas mais em
torno das equipes do que em torno de indivduos?
6. A Ag gr re es ss si iv vi id da ad de e. As pessoas so mais agressivas e competitivas do que
contemporizadoras?
7. E Es st ta ab bi il li id da ad de e. As atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status
quo em oposio ao crescimento?

As Organizaes Possuem Culturas Uniformes? Mesmo indivduos com diferentes
antecedentes ou em nveis diferentes na hierarquia da organizao tendem a descrever a
cultura da organizao em termos similares. Entretanto, em toda organizao existem
subculturas. Uma c cu ul lt tu ur ra a d do om mi in na an nt te eexpressa os valores centrais compartilhados pela
maioria dos membros da organizao. Desenvolvendo-se segundo linhas departamentais
ou geogrficas para contemplar problemas e situaes comuns ou experincias vividas
pelos seus membros, as s su ub bc cu ul lt tu ur ra as s incluem v va al lo or re es s c ce en nt tr ra ai is s da cultura dominante,
alm de outros exclusivos aos membros do departamento.

Culturas Fortes X Culturas Fracas. Em uma cultura forte, os valores centrais da
organizao so intensamente assumidos e compartilhados. Uma cultura forte ter uma
grande influncia no comportamento dos funcionrios e os dados sugerem que as
culturas fortes esto associadas a um desempenho organizacional elevado.

Cultura: A Personalidade da Organizao. Em muitas organizaes com culturas
fortes, uma dimenso cultural se elevar acima das demais e basicamente moldar a
organizao.

Personalidades com Grande Coragem para Correr Riscos. A Microsoft precisa de
funcionrios que tenham assumido riscos e fracassado. Segundo Bill Gates, o modo
como as pessoas lidam com as coisas que no do certo um indicador de como elas
lidam com a mudana. A Coca-Cola transformou-se para ser ainda mais ousada. Seu
presidente afirma: perdemos a competitividade por no tolerar erros. Um vice-
presidente snior da Broderbund observa que preciso que voc tenha liberdade para
errar, caso contrrio voc ficar travado em cada projeto que iniciar.


Personalidades Atentas aos Detalhes. As organizaes que fizeram da qualidade seu
tema motivador possuem personalidades de grande ateno aos detalhes. Um exemplo
a Motorola, lder mundial no alcance de qualidade.

Personalidades Orientadas para Resultados. Algumas companhias, como a TAM,
obtiveram sucesso concentrando-se em resultados como, por exemplo, atendimento ao
cliente. Outras tm alcanado sucesso por meio do foco nos processo internos: a forte
cultura tica da NYNEX resultou em sua conquista do primeiro prmio de tica
empresarial concedido pelo Bentley College.

Personalidades Orientadas para as Pessoas. A Hewlett-Packard tem o compromisso
de reconhecer e respeitar o valor pessoal dos funcionrios e permitir que participem no
sucesso da companhia. Na Toro, a cultura enfatiza o respeito pelos funcionrios, o
trabalho em equipe e a participao dos funcionrios nas decises.

Personalidades Orientadas para a Equipe. Muitas organizaes menores e unidades
de grandes empresas esto definindo suas culturas em torno do conceito de equipe. A
Perkins Coie, por exemplo, uma grande firma jurdica opera em equipes definidas em
torno de direito tributrio, comercial, trabalhista e ambiental. Todos os 200 funcionrios
da unidade de detergentes lquidos da Colgate-Palmolive em Cambridge, Ohio, so
membros de equipes autogeridas ou interfuncionais.

Personalidades Agressivas. Algumas pessoas dizem que a cultura da Microsoft
agressiva no combate a seus concorrentes, proteo a seus direitos e utilizao do
sistema judicirio contra os rivais. A Siemens substituiu sua cultura movida pela
engenharia por uma cultura agressivamente empreendedora. A estratgia da General
Electric a de ser a primeira ou a segunda em um mercado ou sair desse mercado.

Personalidades I nstveis. Algumas organizaes definem sua cultura por uma nfase
no crescimento. No Centro de Recursos Humanos da Samsung, os sales foram
decorados com estandartes proclamando o compromisso da companhia de se tornar A
lder que ser consagrada mundialmente no sculo XXI.

Cultura Organizacional ou Cultura Nacional? A cultura organizacional opera ao nvel
da organizao especfica. Em contraste, a cultura nacional diz respeito a similaridades

e diferenas entre pases e empresas. As pesquisas sugerem que a cultura nacional
produz um impacto maior sobre os funcionrios do que a cultura de sua organizao.

Como a Cultura Criada?

Os costumes, as tradies e a maneira geral de proceder existentes em uma organizao
devem-se, em grande parte, ao seu grau de sucesso alcanado no passado. Os
fundadores de uma organizao exercem um impacto importante em sua cultura: suas
vises no so restringidas por costumes ou ideologias anteriores.
Fique por dentro

A Empresa a Imagem de seu Fundador.
O fundador da Patagonia, Yvon Chouinard, no tem a aparncia nem a atuao tpicas
de um executivo de seu setor. Como esportista radical, Chouinard comeou com
apenas um produto: cravos de ferro descartveis utilizados por alpinistas. A companhia
tem hoje um movimento de 125 milhes de dlares em vendas anuais de roupas e
acessrios esportivos e operada por 520 funcionrios. medida que a companhia
crescia, Chouinard contratava pessoas no em funo de suas qualificaes especficas
para o ramo, mas porque ele escalava, pescava ou surfava com elas. Os funcionrios
eram amigos e o trabalho era divertido. Os funcionrios no pensam duas vezes para
abandonar o escritrio ao meio dia e ir pedalar numa mountain bike ou patinar. Porque
Chouinard acredita na proteo ao meio ambiente, a Patagonia optou por uma estratgia
de no crescimento. Pergunte a um de seus funcionrios qual o ramo da companhia e
ele dir: simplicidade, dedicao aos funcionrios e comunidade, busca da mais alta
qualidade e compromisso com o meio ambiente.

Como os Funcionrios Aprendem a Cultura de sua Organizao?
A cultura transmitida por histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem.

Histrias. Circulando no interior da maioria das organizaes, as histrias normalmente
contm os seguintes elementos: uma narrativa sobre acontecimentos envolvendo os
fundadores da organizao, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal,
recolocao de funcionrios, reaes a erros passados e disputas. Essas histrias
ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e legitimidade para as prticas
em curso.


Rituais. Seqncias repetitivas de atividades, os rituais expressam e reforam os valores
fundamentais da organizao, as metas e pessoas importantes e as pessoas
estrategicamente dispensveis.

Smbolos Materiais. So exemplos de smbolos materiais: as instalaes de uma
organizao, suas vestimentas, os tipos de automveis dos executivos, o tamanho dos
escritrios, a elegncia da moblia, as mordomias dos executivos, salas de recreao dos
funcionrios, refeitrios especiais e reas de estacionamento reservadas.

Linguagem. Unidades de negcios utilizam a linguagem como meio para identificar os
membros de uma cultura ou subcultura. Com o tempo, as organizaes criam termos
exclusivos para descrever equipamentos, escritrios, pessoal-chave, fornecedores,
clientes ou produtos ligados s suas atividades. Aprendendo essa linguagem, os
membros atestam sua adeso cultura e, com isto, ajudam a preserv-la.

Como Voc Interpreta a Cultura de uma Organizao?

A capacidade de interpretar e avaliar a cultura de uma organizao pode ser uma
habilidade valiosa. Se voc est procurando emprego, desejar escolher um empregador
cuja cultura seja compatvel com seus prprios valores e na qual voc possa ser bem-
sucedido. No fcil avaliar precisamente a cultura de uma organizao. Basicamente,
tudo o que voc pode fazer observar e perguntar. Como candidato a um cargo, os
mtodos seguintes podem ajud-lo a julgar a cultura de um futuro empregador:

Observe o ambiente fsico.
Quem lhe entrevistou?
Como voc caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou?
A organizao possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de
poltica de pessoal?
Faa perguntas s pessoas com quem voc se encontrar e converse com ampliadores
de limites.


Tcnicas para Administrar a Cultura de uma Organizao

Esta seo considera o que os gerentes podem fazer para (1) sustentar uma cultura
adequada, (2) mudar uma cultura que no agiliza mais os objetivos da organizao, e (3)
fundir com xito sua cultura com as culturas das outras organizaes em resposta a
fuses ou alianas estratgicas.

Alimentando a Cultura de uma Organizao. A administrao pode utilizar trs fatores
para sustentar uma cultura adequada: as prticas de seleo, as aes da alta
administrao e os mtodos de socializao.

Prticas de Seleo. A meta explcita do processo de seleo identificar e contratar
indivduos dotados do conhecimento, aptides e habilidades para desempenhar com
sucesso os cargos na organizao. Mas a opinio do tomador de deciso sobre o ajuste
do candidato organizao tambm influenciar a deciso de contrat-lo. O processo de
seleo sustenta a cultura da organizao ao excluir aqueles indivduos que poderiam
solapar seus valores centrais.

O Comportamento da Alta Administrao. Por aquilo que dizem e pelo modo como
se comportam, os gerentes estabelecem normas que so filtradas para os nveis mais
baixos.

Mtodos de Socializao. O processo de adaptao que ajuda os novos funcionrios a
se ajustarem cultura de uma organizao chamado de s so oc ci ia al li iz za a o o. Embora o estgio
mais crtico da socializao seja o momento do ingresso na organizao, o processo
continua ao longo de toda a carreira do funcionrio. A socializao ocorre em trs
etapas: pr-ingresso, confronto e metamorfose. A etapa do p pr r - -i in ng gr re es ss so o abrange todo o
aprendizado que ocorre antes de o novo membro ingressar na organizao. Na etapa do
c co on nf fr ro on nt to o, o funcionrio entende o que de fato a organizao e encara a possibilidade
de eventual divergncia entre suas expectativas e a realidade. Na etapa da m me et ta am mo or rf fo os se e
ou t tr ra an ns sf fo or rm ma a o o, o funcionrio domina as habilidades necessrias ao seu cargo,
desempenha eficazmente seus novos papis e realiza os ajustes aos valores e s normas
de seu grupo de trabalho.

Papis Organizacionais


O papel organizacional ocorre na interseo entre o ambiente social e a pessoa. O
papel da pessoa na organizao pode ser definido como o conjunto total de
comportamentos esperados que defendido tanto pela pessoa como pelos demais
participantes do ambiente social.

Ambigidade do papel. Refere-se ao grau de incerteza ou falta de clareza que
circundam as expectativas sobre o papel da pessoa na organizao.

Conflito de papis. o reconhecimento de demandas incompatveis ou contraditrias
com que se defronta a pessoa a cargo de um papel.
Conflito dos papis inter-emissores: duas ou mais pessoas no ambiente social
transmitem expectativas mutuamente excludentes
Conflito dos papis intra-emissores: ocorre quando uma pessoa portadora de duas
expectativas em competio.
Conflito inter-papis: ocorre quando as expectativas para nossos diferentes papis
esto em conflito (como, por exemplo, trabalho e casa).

mbito do papel. Refere-se ao nmero absoluto de expectativas existentes para a
pessoa que desempenha um papel. No papel superdimensionado, demasiadas
expectativas ou demandas so colocadas ao ocupante do papel.



Mudando a Cultura de uma Organizao
A cultura de uma organizao consiste em caractersticas relativamente estveis e
permanentes que so reforadas pelo processo de seleo, comportamento da alta
administrao e mtodos de socializao. Dessa forma, ela resistente mudana.
Mesmo quando as condies so favorveis, as mudanas culturais precisam ser
calculadas em anos, no em semanas ou meses.

Fatores Situacionais que levam mudana cultural. A mudana cultural pode
ocorrer quando a maioria ou todas as seguintes condies estiverem presentes: (1)
Ocorrncia de uma crise grave que abala o status quo e coloca em questo a
pertinncia da cultura em vigor; (2) H uma rotatividade na liderana que propicia um

conjunto alternativo de valores; (3) A organizao nova e pequena e, por isso, a
cultura menos entrincheirada e a comunicao mais fcil; (4) Em uma c cu ul lt tu ur ra a f fr ra ac ca a,
mais fcil iniciar a mudana do que em uma cultura forte.

Como se Pode Realizar a Mudana Cultural? O desafio descongelar a cultura
em vigor. Podem-se usar as seguintes tcnicas para desenvolver uma estratgia
abrangente e coordenada para gerenciar a cultura. O melhor ponto de partida uma
anlise cultural. Em seguida, a administrao precisa deixar claro aos funcionrios que a
sobrevivncia de longo prazo da organizao estar em risco se no houver mudana.
preciso colocar uma nova liderana na cpula para exemplificar que a mudana
iminente e para criar novas histrias, smbolos e rituais. Finalmente, a administrao
deve mudar os processos de seleo e socializao e os sistemas de avaliao e
recompensa para apoiar os funcionrios a esposarem os novos valores.

Misturando Culturas Organizacionais. Apenas metade de todas as fuses e aquisies
satisfaz as expectativas financeiras iniciais. Para melhorar essas chances, a
administrao deve realizar uma auditoria cultural em seguimento anlise financeira e
estratgica. Os casamentos empresariais podem ser classificados segundo o grau de
mudana e integrao cultural. As menos suscetveis de ruptura so as f fu us s e es s p po or r
e ex xt te en ns s o o, nas quais a organizao adquirente assume uma abordagem relativamente
contrria interveno. As f fu us s e es s c co ol la ab bo or ra at ti iv va as s integram as operaes ou envolvem
troca de tecnologia ou de outras especialidades. As f fu us s e es s d de e r re ef fo or rm mu ul la a o o so
utilizadas por companhias que pretendem introduzir mudanas de grande escala na
empresa que esto adquirindo.

Fique por dentro

Refazendo a Cultura na Kodak.
Porque havia levado a Motorola a se tornar uma companhia de classe internacional,
George Fisher foi contratado pela Kodak como seu novo diretor executivo. Embora a
Kodak tivesse vendas anuais de 20 bilhes de dlares, continuava a perder terreno para
concorrentes estrangeiros e novos rivais na arena digital. Aps dcadas de sucesso, a
Kodak era gorda e feliz, com diversas camadas de burocratas. Fisher tinha uma nova
viso: a Kodak seria pioneira rumo a uma nova era eletrnica, decises fundamentais
seriam tomadas ao nvel de unidade operacional, os gerentes levariam os produtos mais
depressa ao mercado e a Satisfao Total do Cliente se tornaria o novo objetivo. Uma
vez que sabia que seria impossvel balanar a cultura da Kodak com a equipe de
administrao existente, Fisher rapidamente passou a injetar sangue novo na empresa.

Sua batalha para mudar a cultura na Kodak est apenas comeando. Conforme ele
observou, as mentalidades aqui precisam ser trabalhadas mas no se pode mudar uma
cultura simplesmente por decreto.

Ameaas Diversidade: O Lado Negativo das Culturas Fortes
Uma vez que as culturas fortes exercem considervel presso para que os funcionrios
se conformem, elas podem bloquear a diversidade da fora de trabalho. Elas limitam a
gama de valores e estilos aceitveis. Isto cria um dilema. As organizaes contratam
indivduos heterogneos por causa das vantagens alternativas que essas pessoas trazem
para o local de trabalho. medida que as pessoas tentam adaptar-se a uma cultura forte,
a diversidade de suas vantagens e comportamentos tende a diminuir.


CLIMA ORGANIZACIONAL

O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima
organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente
organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao
de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o
clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de
liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das
caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negcio (ramo de
atividade da empresa) e do estgio de vida da empresa.

Clima versus Cultura Organizacional

importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima
organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar.
O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende
suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um
retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a
perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem
sistemas de referncias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um
certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a
permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo

provoca, formam conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao
crescimento da organizao.

Questes para Reviso e Discusso

1- Conceitue cultura organizacional.
2- As organizaes podem ter uma cultura uniforme? Explique.
3- Estabelea a diferena entre cultura organizacional forte e fraca.
4- Como as pessoas cada organizao tem a sua personalidade com determinadas
caractersticas/dimenses que lhe moldam conferindo a mesma uma singularidade. D
exemplo de empresas com seus respectivos tipos de personalidade.
5- Como a cultura organizacional criada?
6- Como os colaboradores aprendem a cultura organizacional?
7- Compare a influncia da cultura organizacional com a da cultura nacional. Justifique
sua concluso.
8- Distinga entre cultura dominante e subcultura e compare sua influncia na
conformao do comportamento dos membros da organizao.
9- Como se interpreta e avalia a cultura de uma organizao?
10- Demonstre as tcnicas que podem ser usadas para administrar a cultura
organizacional?
11- O que os smbolos materiais nos escritrios e nas salas de aula de sua faculdade
comunicam sobre sua cultura?
12- Explique o processo de socializao organizacional?
13- Defina papel organizacional.
14- Descreva algumas opes de socializao organizacional.
15 Discuta as possibilidades e dificuldades do processo de mudana organizacional.
16- Como podemos realizar a mudana organizacional?
17- Demonstre a relao entre cultura organizacional e diversidade.
18- Fale sobre o conceito de clima organizacional.
19- Caracterize a organizao resiliente.







Cultura, Mudana e Desenvolvimento Organizacional
(Baseado em: WAGNER, J.A & HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional:
criando vantagem competitiva. Cap. 13. So Paulo: Saraiva, 1999.)

RESUMO

Este captulo discute os tpicos de cultura, mudana e desenvolvimento
organizacionais. Inicialmente, descreve a cultura organizacional e o modo como ela
afeta e reflete questes de poder, estrutura e desenho da organizao. Em seguida,
discute questes associadas mudana nas organizaes e apresenta o desenvolvimento
da organizao como um processo de gesto da mudana. Finalmente, discute
intervenes de desenvolvimento organizacional

Cultura Organizacional

Cultura um padro de suposies bsicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas
(pelos membros de uma empresa) para lidar com problemas de adaptao externa e
integrao interna que funcionaram com eficcia suficiente para serem consideradas
vlidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir esses problemas.
Dentro de toda organizao formal de cargos prescritos e relaes estruturais, encontra-
se uma organizao informal de regras, procedimentos e interligaes no oficiais. Essa
organizao informal surge quando os funcionrios realizam mudanas espontneas,
no autorizadas, no modo de fazer as coisas. A cultura de uma organizao, portanto,
uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na
organizao, que mantm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si
mesmos e seu trabalho.


Elementos da Cultura Organizacional

Cerimnias. Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os
mitos, heris e smbolos da cultura.

Ritos. Atividades cerimoniais destinadas a comunicar idias especficas ou realizar
determinados propsitos. Os ritos de passagem, por exemplo, so utilizados para iniciar
os novos membros e podem transmitir-lhes importantes aspectos da cultura.

Rituais. Cerimnias que continuamente reforam normas e valores fundamentais. A
pausa para o caf da manh, por exemplo, um ritual que fortalece importantes relaes
no local de trabalho.

Histrias. Relatos de eventos passados que todos os empregados conhecem e que
servem como lembretes de valores culturais.

Mitos. Um tipo especial de histria que fornece uma explicao imaginria, porm
provvel, para um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer enigmtica ou
misteriosa.
Heris. Pessoas que encarnam os valores de uma organizao e de sua cultura. Servem
como modelos, mostrando que o desempenho pessoal no s desejvel como vivel.

Smbolos. Objetos, aes ou eventos aos quais as pessoas atriburam significados
especiais. Exemplos de smbolos so os logotipos de empresas, bandeiras e marcas
comerciais. Mensagens complexas podem ser comunicadas de maneira eficiente e eficaz
por meio dos smbolos.

Linguagem. Tambm um meio de compartilhar idias e acordos culturais. Em muitas
organizaes, a linguagem utilizada pelos membros , em si mesma, um reflexo da
cultura particular organizao. Qualquer que seja a fonte de um vocabulrio comum, o
fato de que exista esse vocabulrio atesta a presena e aceitao de um conjunto comum
de normas e valores.


Administrando a Cultura Organizacional

A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e no oficiais de proceder.
Ela influencia a organizao formal ao modelar a maneira como os funcionrios
percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais.

I nformao social. fornecida pelas normas e valores culturais. Essa informao ajuda
os funcionrios a determinarem o significado de seu trabalho e da organizao ao seu
redor. Administrao simblica. Os gerentes tentam influenciar normas e valores
culturais arraigados modelando elementos culturais superficiais, como smbolos,
histrias e cerimnias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir acordos
culturais. Os gerentes podem fazer isso emitindo declaraes pblicas sobre sua viso
para o futuro da companhia, relatando casos ocorridos consigo mesmos e com a
companhia, e adotando e enriquecendo a linguagem comum da companhia. Desse
modo, os gerentes no s comunicam as normas centrais e valores fundamentais da
companhia, mas divisam novas maneiras de express-los.
I ntervenes de desenvolvimento organizacional (DO). Podem contribuir para a gesto
cultural ajudando os membros de uma organizao a avanar pelos seguintes passos:
Identificar normas e valores correntes.
Traar novas diretrizes. As atuais metas pessoais, grupais e organizacionais representam
os objetivos que eles realmente desejam alcanar?
Identificar novas normas e valores
Identificar defasagens culturais. Ao longo dos passos 1 e 3, os membros identificam
diferenas entre a situao corrente e a situao desejada.
Preencher as defasagens culturais. Forjar acordos no s para que novas normas e
valores substituam as velhas, mas que todo funcionrio assuma responsabilidade pela
gesto e reforo dessas mudanas.







Mudana e Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento organizacional , genericamente, um processo de planejamento,
implementao e estabilizao dos resultados de algum tipo de mudana organizacional.
tambm um campo de pesquisa especializado no desenvolvimento e na avaliao de
intervenes especficas, ou tcnicas de mudana. O DO caracterizado por cinco
aspectos importantes:

Enfatiza a mudana planejada.
Tem uma acentuada orientao psicolgica.
Dedica ateno primordial mudana abrangente.
Possui uma orientao temporal de longo alcance.
guiado por um agente de mudana.

Resistncia Mudana

Mudana o ato de variar ou de alterar modos convencionais de pensamento ou
comportamento. Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudana, podem
esperar resistncia, porque as pessoas tendem a resistir quilo que percebem como
ameaa maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais
intensa tende a ser a resistncia resultante.

Anlise do Campo de Foras. um mtodo de diagnstico que esquematiza
graficamente a disposio das foras favorveis e contrrias a uma determinada
mudana. Ela ajuda, por um lado, a identificar e superar as fontes de resistncia e, por
outro, a incentivar e fortalecer as fontes de apoio.
Maneiras de Superar a Resistncia

No existe maneira universal e infalvel de superar os fatores de resistncia
identificados numa anlise do campo de foras. As seis opes seguintes so as mais
freqentemente adotadas:


Educao e comunicao.
Participao e envolvimento.
Facilitao e apoio (treinamento para o cargo e apoio emocional)
Barganha e negociao (por meio de propostas de compensao, dar aos que resistem
incentivos para que mudem).
Persuaso oculta (uso de esforos camuflados de fornecimento de informaes)
Coero explcita ou implcita (uso do poder e de ameaas de conseqncias negativas
para mudar a opinio dos indivduos resistentes).

Pesquisa-Ao

Esse modelo permite o desenvolvimento e avaliao de procedimentos originais, .
I dentificao do problema. Algum em uma organizao percebe problemas que
poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudana em desenvolvimento
organizacional. Descries especficas do problema geralmente podem ser formuladas
nessa fase.

Consulta. O gerente e um agente de mudana esclarecem os problemas percebidos e
consideram maneiras de lidar com eles. Tambm discutem o grau de ajuste entre as
necessidades da organizao e a experincia do agente de mudana.

Coleta de dados e diagnstico provisrio. O agente de mudana inicia o processo de
diagnstico coletando dados sobre a organizao e seus problemas detectados. O agente
de mudana conclui essa fase com o exame dos dados e a execuo de uma anlise e um
diagnstico provisrios da situao.

Feedback para a organizao-cliente. Os dados e o diagnstico provisrio so
apresentados alta administrao da organizao cliente. Isso necessrio para garantir
o apoio gerencial a todo esforo de DO que pretenda ser bem-sucedido. O anonimato
das pessoas que serviram como fontes de informao preservado.

Diagnstico conjunto e planejamento da ao. O agente de mudana e a alta
administrao discutem o significado dos dados, as implicaes para o funcionamento

organizacional e as necessidades de nova coleta de dados e diagnstico. Outras pessoas
da organizao tambm podem ser envolvidas nesse ponto e deliberam em conjunto
com o agente de mudana, trabalhando como equipe para desenvolver intervenes
inteiramente novas e planejar passos especficos da ao.

Ao. A companhia coloca o plano em operao e executa os passos de sua ao.

Coleta de dados e avaliao ps-ao. O objetivo monitorar e avaliar a eficcia de
uma interveno. O papel do agente de mudana durante esse processo atuar como um
perito em mtodos de pesquisa em sua aplicao ao processo de desenvolvimento e
avaliao. O agente executar anlises de dados, orientar novos diagnsticos
subseqentes e posicionar a organizao para ulterior interveno.


Intervenes de Desenvolvimento Organizacional

A profundidade de uma interveno de DO o grau ou intensidade de mudana que a
interveno se prope estimular. Uma interveno superficial destina-se,
principalmente, a proporcionar informaes ou facilitar a comunicao. Uma
interveno profunda visa a efetuar mudanas psicolgicas e comportamentais de vulto
(ver Quadro 13.2, pgina 381 do texto).
O alvo o que visado por uma interveno. Relaes interpessoais, grupais,
intergrupais e organizacionais podem todas servir de alvo para intervenes de DO.

Intervenes Interpessoais

Tcnica da anlise de papis (TAP). uma interveno interpessoal moderadamente
superficial, visa a ajudar as pessoas a formarem e manterem relaes de trabalho
eficazes. A TAP destina-se a ajudar a reduzir a ambigidade e o conflito dos papis
mediante o esclarecimento de expectativas e responsabilidades interpessoais. A Figura
13.4 (pgina 382 do texto) apresenta os passos na Tcnica da Anlise de Papis. O
agente de mudana desempenha um papel mais diretivo.

Treinamento de Sensibilidade. uma interveno interpessoal profunda que se
concentra em desenvolver maior sensibilidade da pessoa consigo mesma, com as outras
e com as suas relaes com as outras. Destina-se a promover o crescimento e o
desenvolvimento emocional e muito intenso. Por se tratar de uma interveno
profunda que pode suscitar mudana psicolgica profunda, o agente de mudana deve
ser um profissional treinado que possa ajudar os participantes a lidar com o que
acontece no treinamento.

Intervenes Grupais

Consultoria de Processo. uma interveno grupal de DO de nvel relativamente
superficial. O foco bsico do agente de mudana consiste em tornar um grupo mais
eficaz por meio da tentativa de levar seus membros a prestarem mais ateno a
importantes questes de processo. Ele deseja que os membros se concentrem no modo
como as coisas so feitas, o que normalmente domina as atenes de um grupo. A meta
ltima da consultoria de processo ajudar o grupo a melhorar sua capacidade de

resolver seus prprios problemas mediante o aumento da capacidade dos membros de
identificar e corrigir processos grupais defeituosos.

Desenvolvimento de Equipe. Trata-se de uma extenso profunda, em nvel de grupo, do
treinamento de sensibilidade interpessoal. Um grupo de pessoas que trabalham
diariamente juntas se rene por um perodo prolongado para avaliar e modificar
processos grupais. Ao longo dessas reunies, os participantes dirigem seu esforo para a
obteno de um equilbrio entre componentes bsicos do trabalho em equipe, como:

Uma compreenso das metas comuns e um compromisso com as mesmas;
Envolvimento de tantos membros do grupo quantos possvel, a fim de tirar proveito da
amplitude total das habilidades e aptides disponveis no grupo;
Anlise e reviso regular dos processos grupais para garantir a presena de atividades de
manuteno suficientes;
Confiana e abertura na comunicao e no relacionamento;
Um forte sentido de comunho por parte de todos os membros.

Na verdade, trata-se de uma interveno em treinamento de sensibilidade interpessoal
realizada com um grupo de trabalho intato. Ela possibilita que colegas de trabalho
critiquem e ajustem s relaes interpessoais problemas inevitveis do cotidiano de
trabalho.

Intervenes Intergrupais

Mediao de Terceiros. uma interveno relativamente superficial na qual um agente
de mudana busca solucionar mal-entendidos intergrupais mediante o incentivo
comunicao interna aos grupos ou entre os grupos. O agente de mudana a terceira
parte que dirige uma reunio entre os grupos. Para ser produtiva, a reunio deve ser
caracterizada por:

Motivao: Todos os grupos devem ser motivados para a tentativa de solucionar suas
diferenas.
Poder: Um equilbrio estvel de foras deve ser estabelecido entre os grupos.

Timing. Os confrontos devem ser sincronizados de forma que nenhum grupo possa obter
vantagem de informao sobre o outro.
Liberao emocional: As pessoas devem dispor de tempo para elaborar pensamentos e
sentimentos negativos acumulados entre os grupos. Precisam tambm reconhecer e
expressar seus sentimentos positivos.
Abertura. As condies devem favorecer a franqueza na comunicao e a compreenso
mtua.
Stress. Deve haver bastante stress, bastante presso sobre membros do grupo, para
motiv-los a considerar seriamente o problema, mas no a ponto de o problema parecer
insolvel.

Formao de equipe intergrupal. uma interveno profunda com trs objetivos
bsicos:

melhorar a comunicao e interao entre grupos relacionados pelo trabalho;
diminuir a competio contraproducente entre os grupos;
substituir perspectivas centradas no grupo por uma orientao que reconhea a
necessidade de que os vrios grupos trabalhem juntos.


Intervenes Organizacionais

Feedback de Pesquisa. O propsito principal do feedback de pesquisa estimular o
compartilhamento de informaes em toda a organizao. Planejar e implementar
mudanas so de importncia secundria. No s os dados so coletados de todos, como
tambm todos na organizao participam da anlise dos dados e do planejamento das
aes adequadas. Essas caractersticas fundamentais do feedback de pesquisa refletem
os valores bsicos de DO, que acentuam a importncia decisiva da participao como
meio de incentivar o compromisso com as metas da organizao e de estimular o
crescimento e desenvolvimento pessoais. (Ver Figura 13.6, pgina 390 do texto.)
Planejamento de sistemas abertos. O propsito bsico do planejamento de sistemas
abertos ajudar os membros de uma organizao a conceberem maneiras de realizar a
misso de sua empresa luz das demandas e restries oriundas de grupos de clientela

no ambiente da organizao. Ele consiste em cinco passos (ver Figura 13.7, pgina 391
do texto):

identificao da misso ou propsito central;
identificao de grupos de clientela importantes;
planejamento do e do deve ser;
anlise das respostas atuais aos grupos de clientela;
planejamento da ao.

Ao contrrio da maioria das outras intervenes de DO, ateno primordial dada aos
fatores externos organizao que podem influenciar o desempenho organizacional.

Avaliando a Mudana e o Desenvolvimento

O Quadro 13.3 (pgina 392 do texto) contm uma lista de perguntas de checagem que
pode ser til na deciso de quais critrios adotar e de como medi-los ao avaliar a
eficcia do desenvolvimento organizacional.

QUESTES DE REVISO

1. Como gerente, voc enfrenta a tarefa de reverter normas culturais que favorecem o
baixo desempenho. O que voc faz para realizar essa tarefa? Que papel os elementos
superficiais da cultura desempenham em seu plano?

2. Como as normas e os valores culturais operam como informao social? Que efeitos
essa informao exerce no comportamento organizacional? Por que importante que os
gerentes levem em conta a informao social no desenho de cargos e na estruturao da
organizao?
3. Quais as diferenas existentes entre desenvolvimento organizacional e outras
abordagens que podem ser adotadas para estimular a mudana nas organizaes? Qual
a vantagem obtida com o entendimento e o uso do modelo da pesquisa-ao?


4. Imagine que voc receba a tarefa de desenvolver um novo sistema de avaliao para o
seu curso de CO. Trace um diagrama da anlise do campo de foras que mostre as
principais foras favorveis e contrrias mudana que voc provavelmente encontraria
ao implementar seu novo sistema de notas. O que voc faria para enfraquecer as foras
contrrias mudana? Como voc fortaleceria as foras favorveis mudana? Sua
interveno de mudana teria chances de sucesso?

5. Por que importante evitar o uso de uma interveno que seja mais profunda do que
o necessrio a estimular a quantidade de mudana desejada? Como voc pode aumentar
a probabilidade de que a interveno se concentre no alvo adequado?

6. Qual das intervenes de DO descritas neste captulo voc escolheria para cada uma
das situaes seguintes: indivduos que compreendem seus papis pessoais em um
grupo, mas no parecem se dar bem com seus colegas de trabalho; um grupo de pessoas
que se do bem entre si, mas no so to produtivos quanto se espera; uma organizao
que padece de comunicao interna deficiente e uma organizao insegura sobre seu
lugar no ambiente empresarial mais amplo.

7. Por que sempre importante avaliar os resultados de uma interveno de DO? Que
tipos de informao voc deve coletar e considerar durante uma avaliao?




O Processo de Gesto do Clima Organizacional

RESUMO
Este artigo se prope a apresentar as etapas do processo de Gesto do Clima
Organizacional, e a comentar, sucintamente, cada uma delas, passando pelo
diagnstico, pela mensurao e pela melhoria do clima das organizaes. Os
resultados deste trabalho esto baseados na gesto do clima organizacional de seis
empresas, nacionais e multinacionais, de grande porte, instaladas no municpio do Rio
de Janeiro, bem como na anlise de modelos de pesquisas de clima de dezessete
empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no mesmo municpio. A pesquisa
tambm est apoiada em dados de duas expressivas empresas de consultoria que
tratam do tema; na literatura nacional e internacional que tratam dessa questo; em
informaes coletadas das entidades que representam os profissionais de recursos
humanos no Brasil e nos Estados Unidos; bem como em informaes de pesquisas
promovidas pela Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis - da USP, e pela
Fundao Dom Cabral.

PALAVRAS CHAVE
Diagnstico do clima organizacional - Mensurao do clima organizacional -
Melhoria do clima organizacional

1. INTRODUO
CONSIDERAES INICIAIS
Neste momento de acirrada competio, em que muitas organizaes vm passando por
processos de fuso, aquisio, privatizao, automao, terceirizao, downsizing,
programas de Demisso Voluntria, drstica reduo de seus quadros de pessoal, o que
se pode esperar do estado de nimo das pessoas que trabalham? Insegurana,
desconfiana, ansiedade, perda de lealdade, apreenso, insatisfao. Hoje em dia, mais
do que no passado, comum encontrarmos pessoas reclamando das empresas onde
trabalham.


No bastasse a adoo das estratgias corporativas mencionadas, observam-se ainda no
cotidiano das organizaes, os impactos da velocidade das mudanas, da globalizao,
dos avanos tecnolgicos, da velocidade e multiplicidade das informaes, do excessivo
nmero de e. mails, do crescente poder dos clientes externos, bem como dos modelos
de gesto que reduzem o nvel de qualidade de vida no trabalho. Empresas
extremamente enxutas, vidas pelo aumento de produtividade, obrigam seus
funcionrios a realizarem tarefas cada vez mais compelidas pela exigidade de tempo.
Muitos gestores ainda impem aos seus auxiliares a gesto pelo medo, o assdio moral.
Os funcionrios reconhecem e sentem que, se no alcanarem, continuamente, os
resultados desejados estaro a um passo da demisso. Percebem que no sobra mais
tempo para a vida pessoal, familiar e social. Conseqentemente, vivem pressionados
emocionalmente.

A cada dia surge um fato relevante no contexto social, econmico, poltico e cultural,
que mexe com a cabea das pessoas, impactando seus valores e, conseqentemente,
suas atitudes em relao ao trabalho. Diante desse quadro, no difcil imaginar porque
tantos trabalhadores esto insatisfeitos com as suas empresas. No difcil compreender
porque tantas pessoas apresentam rendimentos to baixos; porque muitas empresas
convivem com elevados ndices de desperdcio, alta rotatividade, enorme absentesmo,
greves, inmeras reclamatrias trabalhistas, tantos rumores e conflitos, tantas idas de
funcionrios aos consultrios mdicos, que acabam funcionando como uma espcie de
confessionrio. So sinais de que o clima vai mal nessas organizaes.

Como se v, enorme a capacidade que as empresas tm de fazer mal aos seus
colaboradores, em oposio s suas possibilidades de gerar satisfao, prazer e
felicidade para os que nelas trabalham. As organizaes precisam estar atentas a isso.
indispensvel que pesquisem, continuamente, o nvel de satisfao das pessoas no
trabalho. As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem seus
colaboradores, em relao aos diferentes assuntos que afetam a qualidade do ambiente
de trabalho. necessrio que conheam sob que condies, pessoal, familiar, social e
econmica, vivem seus empregados fora do ambiente de trabalho. S assim os
administradores podero compreender melhor o clima organizacional e nele intervir
buscando o seu aprimoramento contnuo.

Nesse quadro de turbulncia, administrar o clima passou a ser uma ao estratgica para
as organizaes, especialmente para aquelas que se dizem comprometidas com a gesto
pela qualidade. Afinal, como se pode alcanar a qualidade dos produtos ou servios se
no houver qualidade na vida pessoal e profissional de quem os faz, se no houver
qualidade no clima organizacional? preciso que os administradores estejam

convencidos da importncia dos recursos humanos e do clima de suas organizaes, e
de que s excelente a empresa que estende excelncia qualidade de vida de seus
funcionrios. Urge, pois, melhorar a qualidade de vida no trabalho, tornando a empresa
um lugar melhor para se trabalhar, transformando o trabalho de uma simples fonte de
financiamento de sobrevivncia em uma fonte de desenvolvimento humano, onde as
pessoas no s busquem as condies econmicas para a sua sobrevivncia, como
tambm um ambiente onde possam encontrar afeto, satisfao, sucesso e realizao
profissional, estando tudo isso ancorado em um clima organizacional propcio ao
alcance dos objetivos da organizao e de seus colaboradores.

PROBLEMA
Nesse sentido, imperativa a gesto do clima organizacional. indispensvel conhecer
o que os funcionrios pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relao ao
trabalho. S assim possvel melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade
de vida das pessoas no trabalho e, conseqentemente, a qualidade dos servios
prestados pela empresa.

A Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras Fipecafi
ligada Universidade de So Paulo, comprovou que investir em pessoas tambm faz
bem para os negcios e que as organizaes com melhor ambiente de trabalho so mais
lucrativas. A Fundao comparou a rentabilidade do patrimnio lquido das 100
Melhores Empresas Para se Trabalhar com as 500 do anurio Melhores e Maiores, da
Exame. Em 2002, a rentabilidade das 100 Melhores Para se Trabalhar foi de 6,2 %
contra 3,2% das 500 Maiores empresas; em 2000, de 0,4 contra menos 2,7; em 1999, de
8,4 contra 4,2; em 1998, 6,2% contra 4,8%. A nica exceo aconteceu no ano de 2001,
quando as 100 Melhores tiveram uma rentabilidade de 6,8% contra 7,3% das 500
Maiores. (EXAME, 2002)

Uma pesquisa recente encomendada pela revista MELHOR Vida & Trabalho
consultoria Hay Group, consultou 35 presidentes de empresas de grande porte de
segmentos econmicos variados, sobre o papel da rea de recursos humanos. 82%
consideraram que a funo recursos humanos exerce alto impacto na estratgia de seus
negcios. Foi solicitado a esses presidentes que indicassem trs aspectos em que a
funo de RH agrega mais valor aos negcios. A resposta mais citada pelos presidentes
foi: Ajudando na melhoria contnua do clima de trabalho, com foco em resultados e que

propicie inovao. Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui um papel
estratgico para a rea de recursos humanos e para os resultados dos negcios. (ABRH,
2002).

As Melhores Empresas para se Trabalhar e as vencedoras do Prmio Nacional de
Qualidade tm um ponto em comum: gesto de pessoas como diferencial competitivo.
O clima interno das organizaes fator crtico de sucesso. Conhecer a percepo
coletiva, no trabalho, viabilizando aes que ampliem os aspectos positivos e
solucionem os pontos crticos, resulta em melhoria do ambiente, e conseqentemente,
dos resultados da empresa.

Segundo uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria Hay do Brasil e divulgada
pela revista Valor CARREIRA, as companhias listadas entre as melhores em gesto de
pessoas, destacam-se, tambm, em rentabilidade. Segundo essa pesquisa, em 2002,
oitocentas e trinta e seis empresas, das mil empresas classificadas na edio da Revista
Valor 1000, tiveram um prejuzo de 2,6% sobre o patrimnio lquido, enquanto que das
quarenta empresas eleitas entre as melhores em gesto de pessoas, trinta e quatro
tiveram lucro equivalente a 9% do patrimnio lquido. (Valor CARREIRA, 2003).

Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea
de recursos humanos, indispensvel ao sucesso dos negcios e qualidade de vida das
pessoas que trabalham.

OBJETIVO
Este artigo se prope a apresentar um processo de Gesto do Clima Organizacional,
abordando e comentando, sucintamente, todas as etapas desse processo, passando pelo
diagnstico, pela mensurao e pela melhoria do clima das organizaes.

IMPORTNCIA
De um lado, os consumidores pressionam as organizaes pela melhoria da qualidade
dos produtos e servios. De outro lado, os trabalhadores cada vez mais buscam a
melhoria da qualidade de vida no trabalho, impondo s organizaes mais dedicao ao

diagnstico da sua dimenso social. Nesse sentido, torna-se cada vez mais relevante o
estudo da qualidade do clima organizacional, por sua influncia sobre a produtividade, a
competitividade empresarial, e a conseqente qualidade de vida no trabalho.

Segundo pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral entidade voltada para estudos
sobre gesto de negcios 66% dos executivos brasileiros esto insatisfeitos com o
prprio trabalho. Outros 17% se dizem indiferentes, o que significa que, ao todo 83%
dos profissionais no tm satisfao no dia-a-dia. (Madureira, 2001). Apesar da
gravidade do problema apontado, so poucas as empresas que ouvem seus empregados.
Segundo uma outra pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Recursos
Humanos, com duzentas e sessenta e nove empresas, localizadas em dezesseis estados
brasileiros, somente 29,5% delas realizam, regularmente, pesquisas de clima. (ABRH,
1999).

A identificao de causas que possam interferir negativamente no comportamento dos
empregados, em relao ao seu trabalho ou organizao, permite que aes corretivas
possam ser adotadas atuando-se sobre as referidas causas, com base em dados
concretos, coletados atravs das pesquisas de clima organizacional, que passam a ser
uma importante ferramenta gerencial para a gesto dos recursos humanos.

A Revista Exame lanou em 1997, e vem editando a cada ano, uma edio especial
denominada Guia Exame - As 100 Melhores Empresas Para Voc Trabalhar. O que fica
patente, em seus comentrios, que as empresas consideradas pelos seus empregados
como as melhores para se trabalhar tm em comum a qualidade da gesto de recursos
humanos. So empresas que ouvem seus empregados. Outra prova da importncia que
o tema Clima Organizacional, vem merecendo, recentemente, que ele foi incorporado
como um dos componentes dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade, concedido anualmente pela Fundao Nacional Para o Prmio da Qualidade,
s empresas que se destacam em funo da qualidade de seus produtos e servios e da
satisfao de seus clientes internos e externos.

Dessa forma, o presente artigo poder servir para os profissionais interessados no
aprimoramento das organizaes, atravs da melhoria da qualidade do ambiente de
trabalho. Ele poder ser til aos gestores, especialmente aos de recursos humanos, aos

consultores, professores e estudiosos, que tm sob seu mister, o compromisso de
aprimorar continuamente o clima das organizaes. Sua principal contribuio reside
na apresentao das etapas necessrias plena gesto do clima organizacional, como
forma de melhorar, continuamente, o ambiente de trabalho, e, por conseqncia, a
qualidade de vida no trabalho, o aumento da motivao e do comprometimento dos
empregados com os resultados das organizaes.

QUESTES
1. Quais so as etapas do processo de gesto do clima das organizaes?
2. Quais so os passos que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular
uma pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados?

DEFINIO DE TERMOS
Considera-se Clima Organizacional, o reflexo do estado de nimo ou do grau de
satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a atmosfera
psicolgica que envolve, num dado momento, a relao entre a empresa e seus
funcionrios.

ORGANIZAO DO ESTUDO
Este trabalho aborda os aspectos relacionados ao diagnstico, mensurao e
melhoria do clima das organizaes, apresentando e discutindo: o planejamento de uma
pesquisa; um roteiro completo para implantao de uma pesquisa de clima; os cuidados
que devem ser observados na sua realizao; a tabulao e a divulgao dos resultados
da pesquisa.

2. REVISO DA LITERATURA
A literatura sobre clima organizacional ainda muita escassa, especialmente no Brasil.
Poucos autores escreveram de forma especfica sobre o tema. Muitos abordam clima, ao
tratar de cultura organizacional, devido a relao estreita entre esses dois fenmenos.
Outros autores comentam sobre clima, quando discutem a questo da mudana
planejada.


No Brasil, destaca-se o trabalho de Edela Lanzer Pereira de Souza, livre docente em
psicologia organizacional, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. dela a
primeira obra brasileira sobre o tema clima organizacional. Seu livro Clima e Cultura
Organizacionais: como se manifestam e como se manejam, uma referncia para quem
quer estudar o assunto. Segundo a autora, embora clima seja uma resultante da cultura,
tem tambm sobre ela efeito. H, portanto, segundo essa autora, uma causalidade
circular entre cultura e clima. Ela considera ainda que cultura e clima tm efeito sobre
os resultados das empresas, podendo ser facilitadores ou restritivos. Apesar da relao
de causalidade entre clima e cultura, apontada por Souza, cabe realar que embora a
cultura organizacional seja decisiva na qualidade do clima, outros fatores tambm
concorrem para esse resultado. o caso dos aspectos externos organizao, mas que
impactam o grau de satisfao dos trabalhadores, e acabam por influenciar a sua atitude
no trabalho. Pode-se indicar como exemplo, toda a gama de problemas pessoais,
familiares e sociais que com os quais os trabalhadores tm de conviver e que sabido,
impactam na sua motivao, e, conseqentemente, no seu comportamento no trabalho.
Convm ressaltar que o pioneiro trabalho da autora aborda a cultura organizacional,
com mais profundidade que a questo do clima. (Souza, 1978).

Outro autor brasileiro que por razes acadmicas e profissionais tm tratado sobre
clima, Marco Antnio Oliveira. Esse j traz contribuies mais efetivas sobre as
tcnicas de pesquisa de clima e chama a ateno para algumas falhas cometidas pelas
empresas quando pesquisam o clima. Seu livro Pesquisas de clima interno nas
empresas: o caso dos desconfimetros avariados, serviu de orientao para este
trabalho. Na opinio de Oliveira, muitas empresas utilizam, com freqncia e de
maneira imprpria, tcnicas quantitativas nas pesquisas de clima, mais especificamente
questionrios, gerando resultados pouco confiveis. Segundo Oliveira, elas deveriam
utilizar as tcnicas qualitativas, especialmente a Observao (participante ou no) e a
Anlise de Incidentes Crticos (Oliveira, 1995). Oliveira tambm recomenda o uso da
tcnica Anlise Documental, para uma melhor anlise da realidade pesquisada. Apesar
do apreo pelo exitoso consultor, o autor deste trabalho considera esta ltima tcnica
mais apropriada para a anlise e compreenso da cultura organizacional e ainda
considera o uso de questionrios como a melhor tcnica para fins de coleta de dados nas
pesquisas de clima organizacional.

Outros dois autores brasileiros que tambm abordaram o tema clima organizacional
foram Luiz Cesar Barante e Castro, Guilherme Caldas de Castro, no livro Ouvindo a
voz do cliente interno. Embora o enfoque do livro esteja voltado para a gesto pela
qualidade total, nele, os autores chamam a ateno para os efeitos do clima sobre a
qualidade dos produtos e servios. Nesse livro, os autores afirmam que a pesquisa de
clima deve ser encarada como um dos mecanismos de viabilizao do processo de
busca da Qualidade Total. Eles recomendam a pesquisa de clima como uma

metodologia bastante interessante para ouvir os funcionrios de uma empresa, intitulada
por eles de OVCI Ouvindo a Voz dos Clientes Internos. (Barante, 1995).

Neusa Maria Bastos F. Santos outra autora brasileira que, recentemente escreveu
sobre clima. Ela doutora em contabilidade e controladoria pela FEA-USP e
professora da PUC de So Paulo. Em seu livro Clima organizacional: pesquisa e
diagnstico, a professora apresenta, com profundidade, as diferentes metodologias de
medidas de clima organizacional. Santos, aborda nesse livro as medidas e os
instrumentos de clima. A autora apresenta e comenta tambm uma classificao de
diferentes trabalhos sobre clima organizacional, baseada em diferentes critrios de
medidas utilizadas e unidades de anlise tais como: as escalas de Litwin & Stringer, de
Halpin & Croft, de Payne & Pheysey, de Schneider & Barlett e as de Kolb. Santos
realizou uma pesquisa de clima junto a 449 profissionais de 12 Instituies de Pesquisa.
Para tanto, utilizou como instrumento de coleta de dados, a Escala de Kolb, com os sete
fatores de clima a saber: Conformidade Com as Normas; Responsabilidade; Padres de
Desempenho; Recompensa; Clareza Organizacional; Apoio e Calor Humano; e
Liderana. Esses sete fatores de Kolb foram distribudos em 21 questes. Ao responder
cada uma dessas questes os profissionais se colocavam quanto ao clima atual e o
desejado.(Santos, 1999).

Eda Conte Fernandes, tambm traz uma grande contribuio para a pesquisa de clima,
ao abordar a qualidade de vida no trabalho, em seu livro Qualidade de vida no trabalho.
A autora apresenta uma gama de indicadores de qualidade de vida que devem ser
medidos, para se avaliar a qualidade de vida no trabalho. Esses indicadores podem ser
utilizados tambm nas pesquisas de clima. Muitos desses indicadores foram encontrados
nas seis empresas que foram objeto do presente estudo. So eles: Remunerao,
Condies de Trabalho, Oportunidades de Crescimento Profissional, Benefcios,
Relacionamento com a Chefia, Participao nas Decises, Relacionamento Interpessoal,
Desenvolvimento Pessoal e Profissional e O Trabalho em Si. (Fernandes, 1996).

Na literatura internacional, quando se pesquisa sobre Comportamento Organizacional,
encontram-se rpidas aluses sobre clima, atravs de James L. Bowditch e Anthony F.
Buono (Bowditch,1992), Andrew Dubrin (Dubrin, 2003), John Hollenbeck e John
Wagner III (Hollenbeck, 2000), Daniel Katz & Robert, Kahn (Katz & Kahn, 1970),
Stephen Paul Robbins (Robbins, 2004).


Quando se pesquisa o tema Desenvolvimento Organizacional, encontram-se referncias
sobre clima organizacional, nos livros de Richard Beckhard (Beckhard, 1972) e Warren
G. Bennis (Bennis, 1972). Vrios autores abordam conjuntamente os temas cutura e
clima organizacionais, entre eles: Cary L. Cooper, Sue Cartwright, Christopher Earley
(Cooper, 2001). E. Reichers, B. Snneider (Reichers, 1990), Edgar H. Schein (Schein,
1989), Celeste Wilderom, Neal M. Ashkanasay e Mark F. Petreson (Wilderom, 2000).

Os autores: Brendon Connelly (Connelly2001), M. R.Cooper; B. S. Morgan; P. M.
Foley; L. B. Kaplan (Cooper, Morgam, Foley Kaplan, 1986), Linda Ford (Ford, 2002),
George H Litwin & Robert A. JR Stringer. (Litwin &Stringer,1968), Howard M. Pardue
(Pardue, 2000), B. Schneider (Schneider, 1972), tratam com exclusividade o tema clima
organizacional.

Cabe aqui realar tambm a importncia da empresa de consultoria Hay do Brasil, uma
das mais respeitveis empresas do mundo em pesquisas de clima organizacional. Ela
possui o maior banco de dados do Brasil, com resultados de pesquisas de clima, de
empresas de diferentes setores, acumulados por mais de quinze anos.

So extremamente valiosos os estudos da Opinion Research Corporation, empresa da
Arthur D. Litttle, que desde 1950 raliza pesquisas sobre sessenta e quatro atitudes de
milhares trabalhadores americanos, de cento e cinqenta e nove empresas. Os resultados
desses estudos vm demonstrando uma mudana de atitudes e valores nos trabalhadores
americanos e uma crescente insatisfao em relao a diferentes aspectos do trabalho.

Outra empresa que merece destaque o GPTWI Great Place to Work Institute, uma
empresa de consultoria que atua como facilitadora de processos de mudana
relacionados ao ambiente de trabalho. Essa empresa tem sede em So Francisco,
Califrnia, e j pesquisou mais de dez milhes de funcionrios em todo o mundo, em
mais de cinco mil empresas, tornando-se referncia mundial sobre qualidade no
ambiente de trabalho.



3. METODOLOGIA
O presente artigo de natureza exploratria, baseado em pesquisa bibliogrfica e de
campo. Os resultados deste trabalho esto baseados na anlise do processo de gesto do
clima organizacional de seis empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no
municpio do Rio de Janeiro, bem como na anlise de modelos de pesquisas de clima de
dezessete empresas, nacionais e multinacionais, tambm instaladas no mesmo
municpio.

O autor realizou entrevistas com os executivos de recursos humanos das seis empresas,
a fim de apurar as etapas e as estratgias que elas empregam nos seus processos de
gesto do clima organizacional. Tais entrevistas foram estruturadas tomando-se por base
as duas questes que norteiam este trabalho. Para facilitar a coleta dos dados, na escolha
das empresas, o autor tomou como critrio a disponibilidade desses seis executivos, que
fazem parte da sua relao profissional. A experincia do autor tambm foi utilizada
como eixo formulador e organizador, para propiciar a indicao de novos critrios que
possam permitir o desenvolvimento de um instrumento de avaliao e melhoria do
clima organizacional. Considera-se portanto, a dupla insero do pesquisador no campo
de pesquisa deste trabalho.

Foram utilizados como instrumento de pesquisa:
1. Entrevistas com seis executivos de recursos humanos, de empresas nacionais e
multinacionais, de grande porte, localizadas no municpio do Rio de Janeiro,
sobre o processo de gesto do clima organizacional.
2. Coleta de modelos de instrumentos de pesquisa de clima organizacional de
dezessete empresas nacionais e multinacionais, de grande porte, localizadas no
municpio do Rio de Janeiro.
3. Anlise e organizao de dados coletados no campo.
4. Anlise e organizao das referncias bibliogrficas sobre o tema.
Uma deficincia do mtodo utilizado nesta pesquisa, que os executivos que
participaram da pesquisa no autorizaram a divulgao dos nomes de suas empresas,
nem a divulgao de seus modelos de pesquisa de clima, neste trabalho.
O autor sustentou tambm sua pesquisa na anlise da literatura nacional sobre clima
organizacional, ainda muito escassa, e na internacional. Baseou-se em dados de duas

expressivas empresas de consultoria que tratam desse tema, a Hay Group e o GPTWI
Great Place to Work Institute, ambas com sede nos Estados Unidos e representadas no
Brasil. Consultou informaes das entidades que renem e representam os profissionais
de recursos humanos no Brasil, a ABRH Associao Brasileira de Recursos no
Humanos, e nos Estados Unidos, a HR Society for Human Resource Management. O
autor utilizou ainda de informaes de pesquisas promovidas pela FIPICAFI - Fundao
Instituto de Pesquisas Contbeis - da USP, e pela Fundao Dom Cabral.

4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

O PROCESSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL:
DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA.
A seguir sero apresentadas e comentadas de forma sucinta as onze etapas do processo
de gesto do clima, indicadas na Figura 1. Esse processo utilizado pelas seis empresas
pesquisadas. A nica etapa que difere entre elas a oitava, referente aos critrios de
tabulao dos dados coletados.

1 Etapa: Aprovao E Apoio Da Direo


2 Etapa: Planejamento Da Pesquisa


3 Etapa: Definio Das Variveis Organizacionais

4 Etapa: Montagem E Validao Do Instrumento


5 Etapa: Parametrizao



6 Etapa: Divulgao


7 Etapa: Aplicao E Coleta Da Pesquisa

8 Etapa: Tabulao


9 Etapa: Emisso De Relatrios


10 Etapa: Divulgao Dos Resultados


11 Etapa: Definio Dos Planos De Ao

Figura 1: Processo de gesto do clima Organizacional


1 Etapa: APROVAO E APOIO DA DIREO

indispensvel buscar a Aprovao, o Apoio e o Comprometimento da Direo. O
Comprometimento caracteriza-se pelo compromisso assumido com as mudanas a
serem implementadas. Esse o momento essencial para decidir pela realizao ou no
de uma pesquisa. Caso a direo da empresa no queira se comprometer com o projeto
da pesquisa, mais especificamente com a realizao das mudanas que ficarem
identificadas pela pesquisa como necessrias, ento no convm inici-la pois a rea de
RH s perderia a sua credibilidade, j que sozinha no teria condies de implementar
determinadas mudanas que teriam de ser aprovadas pela direo da empresa.


2 Etapa: PLANEJAMENTO DA PESQUISA

Nessa etapa so tomadas as seguintes decises: definio do objetivo da pesquisa;
definio do pblico-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as pesquisas
ou a forma de coleta; definio da tcnica a ser usada; periodicidade ou momento de
aplicao da pesquisa; preparao das chefias; abrangncia da pesquisa; identificao
dos setores pesquisados; distribuio de funcionrios em outros departamentos da
mesma diretoria: quando o nmero deles for inferior a 3; formao da equipe para
anlise/soluo dos fatores crticos.

3 Etapa: DEFINIO DAS VARIVEIS ORGANIZACIONAIS

Variveis organizacionais so os assuntos pesquisados. So os diferentes aspectos da
empresa que podem causar satisfao ou insatisfao nos empregados. A pesquisa
identifica seu impacto sobre os funcionrios e como eles percebem e reagem a cada
uma delas. Existem inmeras variveis organizacionais, tradicionalmente pesquisadas
pelas empresas. A partir da anlise dessas variveis, a empresa poder optar por aquelas
que julgar mais importantes e ainda acrescentar algumas variveis especficas sua
realidade.

Grande parcela do sucesso de uma pesquisa est na correta definio das variveis
organizacionais, j que sua abrangncia permitir uma maior ou menor cobertura aos
aspectos a serem pesquisados. Nesta etapa da pesquisa, so escolhidas as variveis
organizacionais que sero pesquisadas. recomendvel que de uma pesquisa para outra
a empresa mantenha um bloco mnimo de perguntas, a fim de facilitar a comparao dos
resultados das pesquisas. Dentre as diversas variveis, as mais importantes, em funo
do impacto que causam na satisfao/insatisfao das pessoas no trabalho, so Gesto e
Salrio. As empresas, que foram objeto deste trabalho de pesquisa, pesquisam
tradicionalmente de oito a doze variveis organizacionais.

4 Etapa: MONTAGEM E VALIDAO DO INSTRUMENTO

Nessa etapa a empresa vai construir e validar, sozinha ou com o auxlio de uma
consultoria especializada, o instrumento de pesquisa. Existem algumas tcnicas para
realizar uma pesquisa de clima, sendo a mais tradicional a aplicao de questionrios,
por meios eletrnicos ou impressos. O questionrio impresso apresenta inmeras

vantagens, dentre elas, uma melhor aceitao por parte dos pesquisados, que vem na
pesquisa eletrnica uma possibilidade de quebra do anonimato dos respondentes.

Nessa etapa, so elaboradas as perguntas do questionrio, com suas respectivas opes
de respostas, para cada varivel organizacional pesquisada. Aps a montagem do
questionrio de pesquisa, deve-se proceder a validao dele junto a um grupo piloto de
funcionrios. Essa operao importante para se ter a certeza de que as perguntas sero
compreendidas, quando da aplicao da pesquisa.

5 Etapa: PARAMETRIZAO

Essa etapa preliminar tabulao da pesquisa exige um detalhado trabalho de
planejamento, necessrio parametrizao de todas as respostas do instrumento de
pesquisa. Nessa fase, so formulados os parmetros que permitiro a tabulao
eletrnica ou manual dos dados coletados, em conformidade com os critrios
previamente formulados. Na tabulao eletrnica dos dados, devem trabalhar o
especialista em informtica, a equipe de RH da empresa e, quando necessrio, os
consultores. A Parametrizao consiste em definir parmetros (critrios) para facilitar a
tabulao (clculos) das diferentes opes de respostas. Cada opo de resposta do
questionrio de pesquisa de clima, deve ser interpretada, no momento da tabulao,
como manifestao de satisfao ou insatisfao do respondente.


6 Etapa: . DIVULGAO DA PESQUISA

Essa etapa reveste-se de enorme importncia, porquanto responsvel pelo ndice de
adeso ou de respostas de uma pesquisa de clima. A participao macia fundamental
nesse tipo de pesquisa. Para tanto, indispensvel empreender todo um esforo no
processo de comunicao, para se assegurar toda a compreenso dos funcionrios
quanto aos objetivos da pesquisa, data, local e forma de aplicao e coleta dos
questionrios. O sucesso dessa etapa depende do apoio que a alta administrao da
empresa manifestar quanto ao projeto. Por isso, condio sine qua non que a rea de
Recursos Humanos certifique-se, previamente, do real comprometimento da direo da
empresa para realizar as mudanas identificadas como necessrias pela pesquisa.


A divulgao (sensibilizao) acontece antes da aplicao da pesquisa. Consiste em
empreender todo um esforo de endomarketing, a fim de divulgar a pesquisa e
sensibilizar os funcionrios. A divulgao cria um clima em torno da pesquisa, afinal
trata-se de uma importante ao desenvolvida pela empresa, trata-se de um projeto
institucional. A etapa de divulgao responsvel pelo ndice de adeso dos
funcionrios pesquisa. Para essa divulgao, o RH deve utilizar todos os meios de
comunicao disponveis na empresa: circular, jornal interno, intranet, quadros de
aviso. Nessa etapa o RH divulga os objetivos da pesquisa; quando e como ela ser
aplicada; quem a conduzir, se a empresa contar com a assessoria de alguma
consultoria especializada no assunto ou se ser conduzida pela sua equipe de RH; como
ser coletada. Ainda nessa etapa a rea de RH deve demonstrar o comprometimento e o
apoio da alta administrao. Para tanto, recomendvel divulgar uma circular do
presidente ou de algum diretor avalizando a iniciativa. comum, tambm, que esses
comunicados acompanhem o material da pesquisa no momento de sua aplicao.


7 Etapa: APLICAO E COLETA DA PESQUISA
Nessa etapa, define-se se a pesquisa ser aplicada diretamente pela equipe da empresa,
por uma consultoria externa, ou por ambas. Tambm definida a forma de coleta dos
questionrios. A pesquisa deve ser respondida, de preferncia, no prprio local de
trabalho. Quando respondida em casa, corre-se o risco de sofrer influncia de terceiros.
Corre-se tambm o risco de o funcionrio perder a pesquisa ou no devolv-la em
tempo hbil. No se deve permitir que a coleta dos cadernos de respostas seja feita
atravs dos gestores. Isso pode influenciar nas respostas dos pesquisados, que podero
maquiar as suas opes, para agradar aos gestores. A presena dos chefes no
momento da aplicao da pesquisa pode intimidar os respondentes, sobretudo se eles
ficarem responsveis pela sua coleta. A coleta deve ser feita atravs de urnas. O prprio
funcionrio, aps preencher o questionrio, deposita a folha de resposta em uma das
urnas. Outra forma de coleta, atravs do envio dos questionrios pelo Correio.

A aplicao e a coleta podem ser feitas eletronicamente. O sucesso dessa opo depende
da cultura da organizao. Alguns funcionrios podero questionar a quebra do sigilo de
suas respostas. Essa opo agiliza e torna mais barato e preciso o processamento da
pesquisa.

8 Etapa:TABULAO


Essa etapa da pesquisa consiste no processamento manual ou eletrnico dos dados
coletados, com o propsito de calcular o percentual dos funcionrios satisfeitos em
relao aos diferentes assuntos pesquisados. Quando uma pesquisa feita para um
grande nmero de pessoas, a tabulao manual torna-se extremamente trabalhosa.
Nesses casos, recomenda-se que a tabulao seja feita atravs de um sistema
informatizado.

TIPOS DE TABULAO: Por Pergunta; Por Varivel; Conjunto de Variveis;
Srie Histrica das Variveis; Por Regio; Por Diretoria; Por Departamento; Por
Unidade (Fbrica ou Loja); Por Nvel Hierrquico; Por Regime de Trabalho (Estagirio
- Terceirizado Temporrio); Por Tempo de Servio; Por Turno de Trabalho; Por Sexo e
Faixa Etria; Resultado Global: ndice de Satisfao Geral ISG; Srie Histrica do
ISG.

9 Etapa: EMISSO DE RELATRIOS

Esta etapa da pesquisa compreende a emisso de diversos relatrios. Eles devem ser
detalhados, apresentando os resultados de cada varivel, o ISG - ndice de Satisfao
Geral, os resultados de cada setor etc. Os relatrios devem apresentar grficos para
representar os dados tabulados da pesquisa, assim como os comentrios pertinentes a
cada grfico. Os grficos facilitam a visualizao dos nmeros apresentados pela
tabulao da pesquisa. Cada assunto tabulado deve ser apresentado sob a forma de um
grfico. Os relatrios devem apresentar tambm os respectivos Comentrios: A
interpretao dos resultados da pesquisa de fundamental importncia. A partir dela,
so preparados os comentrios que se seguem aos grficos. Esses comentrios ressaltam
os pontos positivos que devem ser mantidos pela empresa. Realam ainda os pontos
crticos pesquisados. Eles sugerem as medidas que a empresa deve tomar a fim de
modificar esses pontos crticos. O objetivo dos comentrios analisar os resultados da
tabulao, representados sob a forma de grficos. Nos comentrios so ressaltados os
pontos fortes do ambiente de trabalho e so recomendadas certas medidas que possam
aumentar o grau de satisfao dos empregados.

Para que a empresa possa identificar de forma mais clara seus pontos crticos, necessita
analisar os resultados dos diferentes tipos de tabulao que a pesquisa oferece. Assim,
no exemplo apresentado, seria necessrio representar graficamente a tabulao da
varivel n 9, Valorizao/Reconhecimento, detalhando os resultados dessa varivel
coletados em cada setor da empresa. Desse modo, seria mais fcil saber onde priorizar
as providncias a serem adotadas. Dependendo do assunto que a empresa queira
analisar, necessrio levantar as informaes tabuladas por turno de trabalho, por tipo

de mo-de-obra (operacional ou administrativa), por regio, por diretoria, por fbrica ou
por escritrio. S assim vai dispor de mais informaes para analisar melhor os
problemas que afetam a qualidade do seu ambiente de trabalho e, conseqentemente,
para tomar melhores decises sobre intervenes no clima organizacional.


10 Etapa: DIVULGAO DOS RESULTADOS

Quem participa de uma pesquisa espera conhecer seus resultados. Por isso,
fundamental que a empresa divulgue os resultados da pesquisa. A rea de RH deve
preparar um relatrio geral da pesquisa para entregar diretoria da empresa.
importante entregar para cada diretor, relatrios detalhados, ilustrados e comentados,
contendo os resultados de suas respectivas reas de responsabilidade.

Antes de divulgar os resultados da pesquisa para os empregados, recomendvel
consultar a direo da empresa sobre o que, eventualmente, no deve ser divulgado.
Esse cuidado evita eventuais desgastes do RH, por divulgar sem autorizao algumas
informaes consideradas sensveis. Alguns resultados podem ter a sua divulgao
censurada, pela direo da empresa, em funo de sua gravidade. Nesses casos
recomendvel consultar tambm a direo da empresa, sobre a possibilidade de divulg-
los parcialmente. de bom-tom, que a rea de RH organize, preliminarmente, uma
reunio com os gestores, para anunciar os resultados gerais da pesquisa, antes que eles
sejam divulgados para os demais funcionrios. A rea de RH deve reunir-se,
separadamente, com cada gerente, para apresentar os resultados especficos de suas
gerncias. Essas reunies de feedback permitem que os resultados de cada gerncia
possam ser examinados e detectadas as oportunidades de melhoria em seus respectivos
ambientes de trabalho. Em seguida, deve ser providenciada a Divulgao total ou
parcial dos resultados da pesquisa para todos os funcionrios, explorando todos os
canais de comunicao. Essa providncia gera credibilidade para a empresa e favorece
a participao dos funcionrios nas pesquisas futuras. conveniente publicar uma
edio especial do jornal interno para divulgar os resultados da pesquisa de clima.
necessrio usar todos os canais de comunicao disponveis na empresa: mural, e-mail,
jornal interno, intranet, reunies com os funcionrios etc. aconselhvel publicar uma
edio especial do jornal interno, fornecendo flashes dos resultados das principais
variveis pesquisadas.


importantssimo que junto com os resultados da pesquisa seja divulgada alguma
deciso da direo da empresa, para melhorar algum ponto crtico detectado pela
pesquisa. Essa providncia tambm fortalece a credibilidade da pesquisa. Quanto mais
ilustrada for a comunicao da pesquisa, mais bem entendida ela ser.


11 Etapa: DEFINIO DOS PLANOS DE AO

Essa a etapa mais importante. A pesquisa de clima em si no um fim, mas sim
um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias contnuas no seu
ambiente e nas condies de trabalho. Portanto, uma vez identificadas algumas
causas que estejam prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta
empresa intervir sobre elas.

Embora, seja consenso entre os executivos pesquisados sobre a importncia dessa etapa,
no demais destacar a opinio de Barante e Castro. Eles consideram que quando a
empresa decide realizar uma pesquisa de clima, ela tem que ter em mente que se cria
uma via de mo-dupla, onde de um lado, trafegam as informaes oferecidas pelos
funcionrios, e de outro, devem trafegar as aes emanadas da Alta Administrao, no
sentido de atender aos anseios de seus funcionrios. (Barante e Castro, 1995).

recomendvel que a rea de RH forme e coordene uma comisso de trabalho,
composta por representantes das diferentes reas da empresa, a fim de: Priorizar
as causas a serem enfrentadas e Discutir e apresentar direo da empresa planos
de ao com as medidas corretivas cabveis. importante que, antes de tabular os
dados de uma pesquisa, a direo da empresa defina limites de resultados, abaixo
dos quais os resultados possam ser classificados como crticos e que, portanto,
devam merecer ateno especial. Por exemplo, uma empresa poder definir que
considera crtico qualquer resultado que apresente menos de 40% de satisfao.
Assim, por hiptese, uma empresa obteve um resultado de 34 % de satisfao com
relao s instalaes do vestirio, 28% de satisfao com relao aos servios
internos de alimentao. Nesses casos, a empresa compromete-se em priorizar a
soluo desses problemas.


5. CONCLUSO
Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui uma ao estratgica, j que a
motivao dos trabalhadores representa um imperativo para o sucesso dos negcios e
uma demonstrao inequvoca do equilbrio entre competitividade e qualidade de vida
no trabalho. Como dizem os especialistas em qualidade, o que no se mede no se
gerencia. Portanto, necessrio trabalhar com fatos e dados. Avaliar o clima permite s
organizaes identificar as percepes de seus empregados sobre diferentes aspectos
que influenciam o seu bem-estar. Permite, ainda, identificar oportunidades de melhoria,
da qualidade do ambiente de trabalho, da qualidade dos produtos/servios, da
produtividade, do comprometimento dos empregados com os resultados da empresa e,
por conseguinte, aumentar a prpria rentabilidade das organizaes.

Em resposta ao objetivo e primeira questo deste estudo, ficou evidenciado o processo
de gesto do clima organizacional, com a apresentao das onze diferentes etapas desse
processo, sucintamente comentadas. No demais repetir que qualquer pesquisa formal
do clima, no pode prescindir do aval da direo das empresas e do seu compromisso
com as mudanas que se fizerem necessrias. Pois se ela no estiver disposta a
promover as mudanas necessrias, apontadas pelas pesquisas, melhor no realiz-las,
para no gerar frustraes nos empregados e comprometer a credibilidade das
organizaes. Do mesmo modo, indispensvel que os participantes das pesquisas
recebam feedback sobre os principais resultados identificados.

Em resposta segunda questo deste artigo, foram comentados os passos que as
empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma pesquisa de clima
organizacional.

Conclui-se que no h um receiturio preestabelecido para melhorar a qualidade do
ambiente de trabalho. Cada organizao tem a sua realidade, os seus recursos, vive uma
situao particular, seus empregados tm necessidades especficas e, por isso, para
melhorar a qualidade do seu clima deve adotar planos de ao priorizando a soluo dos
pontos crticos identificados em suas pesquisas. Embora no sendo uma prtica adotada
pelas empresas pesquisadas, o autor sugere ainda que, para uma organizao ser mais
eficaz no tratamento do grau de satisfao de seus empregados, no basta realizar
pesquisas de clima. necessrio que ela tambm conhea a realidade pessoal, familiar e
social de seus empregados, a fim de ampliar o conhecimento sobre suas expectativas e

necessidades. Para tanto, o autor recomenda a aplicao de Pesquisas Socioeconmicas,
conforme modelo por ele proposto.

Finalizando vale ressaltar que gerenciar o clima organizacional uma funo gerencial
e deve constituir um compromisso corporativo, daqueles dirigentes dispostos a
aumentar, atravs desse instrumento de diagnstico, a rentabilidade de seus negcios e a
melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios.











MOTIVAO
A relao da motivao para o trabalho com as metas do trabalhador


Alvaro Tamayo; Tatiane Paschoal

Revista de Administrao Contempornea
Rev. adm. contemp. vol.7 no.4 Curitiba Oct./Dec. 2003
http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552003000400003


RESUMO
O objetivo central deste artigo propor um modelo para aprimorar programas de
motivao no trabalho a partir do perfil motivacional do trabalhador. O pressuposto
bsico que as estratgias de motivao laboral so mais eficientes quando
correspondem diretamente a metas e valores do trabalhador. Para tanto, so discutidas
brevemente as principais teorias que explicam a motivaono trabalho, bem como suas
aplicaes em programas motivacionais concretos. apresentada uma moderna teoria
dos valores, verificada empiricamente em mais de 60 pases, que identifica a estrutura

motivacional das pessoas. Com base nos resultados destes estudos, introduzido o
conceito deperfil motivacional do trabalhador e discutida a sua forma de avaliao nas
organizaes. igualmente apontada a correspondncia entre diversos aspectos do
perfil motivacional e diversos motivadores utilizados na prtica organizacional.
Conclui-se que o conhecimento do perfil motivacional do trabalhador possibilita o
desenvolvimento de programas diferenciados de motivao dentro da organizao,
visando atender a metas de trabalhadores diversos.
Palavras-chaves: motivao no trabalho; perfil motivacional do trabalhador; teorias de
motivao.

ABSTRACT
The main objective of this paper is to propose a model for improving work motivation
programs based on the worker's motivational profile. The basic principle is that the
work motivational strategies are more efficient when elaborated directly from the
worker's personal goals and values. In order to do that, major work motivational
theories are briefly discussed as well as their application in organizational motivational
programs. A modern theory of values is introduced, previously verified empirically in
more the 60 countries, from which it is possible to identify people's motivational
structure. On the basis of the results of those studies, the concept of the worker's
motivational profile is proposed and the evaluation strategy of that profile in the
organizations is discussed. The correspondence between different aspects of the
motivational profile and several motivational strategies used in the organizational
practice are also pointed out. It is concluded that the knowledge of the worker's
motivational profile facilitates the development of differential motivational programs in
the organization, responding to the goals and values of workers from different
organizational sectors.
Key words: work motivation; worker's motivational profile; motivational theories.



INTRODUO
A complexidade do trabalho nas organizaes, as suas mltiplas e variadas demandas,
os novos ambientes de produo e a competitividade crescente no mundo dos negcios
tm como corolrio a necessidade de valorizar os empregados e de criar condies
favorveis para maximizar o seu desempenho e a sua satisfao no trabalho.
Atualmente, observam-se na pesquisa e na prtica organizacionais, mudanas
importantes nas estratgias motivacionais utilizadas nas organizaes. A tendncia
substituir as estratgias centradas na recompensa associada ao desempenho esperado
(Steers e Porter, 1991; Schiehll e Morissette, 2000) por um estilo de vida organizacional
que promova o bem-estar e a felicidade do empregado no trabalho (Erez, Kleinbeck e
Thierry, 2001). A motivao laboral uma das reas em pesquisa e gesto de recursos
humanos, que tem sido sempre orientada por uma abordagem positiva e humanizadora

do ambiente de trabalho, procurando encontrar caminhos para ajudar o trabalhador a
satisfazer as suas necessidades no trabalho e a se realizar profissionalmente nele. As
teorias motivacionais podem ser entendidas como uma tentativa incessante e
progressiva para identificar fontes de prazer que o trabalhador encontra ou pode
encontrar no seu ambiente de trabalho. Essas fontes parecem encontrar-se no prprio
trabalhador, no ambiente de trabalho e na interao entre os dois.
Este artigo tem como objetivo analisar e propor um modelo de motivao no trabalho a
partir do perfil motivacional do trabalhador. O pressuposto bsico que as estratgias
de motivao laboral so mais eficientes quando os motivadores adotados
correspondem diretamente s metas e valores do trabalhador. Este estudo envolve dois
conjuntos de conceitos centrais - teorias motivacionais do trabalho e perfil motivacional
do trabalhador - e a tentativa de articul-los terica e pragmaticamente. Quanto aos fins,
o estudo pode ser classificado como exploratrio. Quanto aos meios, foi realizada
pesquisa bibliogrfica. O artigo estrutura-se nos seguintes tpicos: motivao no
trabalho; perfil motivacional do trabalhador; e motivao para o trabalho a partir do
perfil motivacional do empregado.

MOTIVAO NO TRABALHO
A relao da motivao com o comportamento e com o desempenho estabelecida
espontaneamente tanto pelos cientistas como pelas pessoas leigas. O comportamento
percebido como sendo provocado e guiado por metas da pessoa, que realiza um esforo
para atingir determinado objetivo. A maioria dos autores considera a motivao humana
como um processo psicolgico estreitamente relacionado com o impulso ou com a
tendncia a realizar com persistncia determinados comportamentos. A motivao no
trabalho, por exemplo, manifesta-se pela orientao do empregado para realizar com
presteza e preciso as suas tarefas e persistir na sua execuo at conseguir o resultado
previsto ou esperado. Geralmente, salientam-se trs componentes na motivao: o
impulso, a direo e a persistncia do comportamento (Mitchell, 1982; Kanfer, 1990,
1992; Katzel e Thompson, 1990; Locke e Lathan, 1990; Vallerand e Thill, 1993).
O estudo da motivao no trabalho recebe interesse considervel na literatura
internacional devido, provavelmente, sua estreita relao com a produtividade
individual e organizacional. O problema da motivao no trabalho situa-se,
inevitavelmente, no contexto da interao dos interesses da organizao com os
interesses do empregado. As duas partes envolvem-se numa parceria, na qual cada uma
delas apresenta, explicita e/ou implicitamente, as suas exigncias e demandas. Da parte
da organizao, existem demandas explcitas e bastante precisas relacionadas ao
desempenho do empregado e s normas de comportamento na empresa. Em relao ao
desempenho, a empresa exige que os seus membros executem tarefas bem delimitadas,
em perodos determinados de trabalho e com padres de quantidade e qualidade
previamente estabelecidos. Todas estas atividades fazem parte do papel atribudo ao
empregado e so, geralmente, regidas pelo prprio contrato de trabalho. Para a execuo
das tarefas, a empresa fornece aos seus empregados o equipamento e o material

necessrio, este ltimo podendo, muitas vezes, no corresponder s exigncias das
tarefas e da prpria organizao.
As demandas da organizao referem-se tambm ao cumprimento de normas de
comportamento que regulam o convvio dos seus membros, prpria execuo do
trabalho e tramitao interna dos processos ou projetos organizacionais. Alm disso,
existem expectativas ou demandas implcitas da empresa quanto a comportamentos
espontneos do empregado. Trata-se de comportamentos altrusticos dos empregados,
que so de vital importncia para o bom funcionamento da organizao (Katz e Kahn,
1974). De forma geral, pode-se dizer que so atos extra-papel, que os trabalhadores
executam espontaneamente e que so benficos para o sistema organizacional. Vrios
comportamentos deste tipo tm sido estudados, tais como: cidadania organizacional
(Smith, Organ e Near, 1983), comportamentos extra-papel (Pearce e Gregersen, 1991),
comportamentos pr-social (George, 1991), espontaneidade organizacional (George e
Brief, 1992) e civismo organizacional (Porto e Tamayo, 2002; Siqueira, 2002). Estes
comportamentos apresentam em comum duas caratersticas: eles so espontneos e
benficos para a organizao. Segundo Katz e Kahn (1974), as empresas/organizaes
que se baseiam exclusivamente no papel prescrito, possuem uma estrutura
extremamente frgil. O comportamento espontneo necessrio para a consecuo das
funes organizacionais no estabelecidas formalmente pela organizao.
As demandas do empregado no ambiente organizacional referem-se, fundamentalmente,
a ser tratado e respeitado como ser humano e a encontrar na organizao oportunidades
para satisfazer as suas necessidades e atingir os seus objetivos e expectativas por meio
da prpria atividade do trabalho. Quando o ser humano entra numa organizao para
trabalhar, o seu interesse bsico no aumentar o lucro dessa organizao ou empresa,
mas satisfazer necessidades pessoais de ordens diversas. Se ele no encontrar no
trabalho meios de satisfazer as suas expectativas e de atingir as metas principais da sua
existncia, ele no se sentir numa relao de troca, mas de explorao. O empregado
aporta ao trabalho as suas habilidades e conhecimentos, a sua experincia e criatividade,
o seu entusiasmo, a sua energia e a sua motivao. Na sua bagagem inicial, leva tambm
as suas limitaes, particularmente ao nvel dos conhecimentos e habilidades
necessrios para a execuo do seu trabalho.
Entre a pessoa e a organizao onde ela trabalha, existe uma verdadeira dinmica que
fundamental para a obteno dos objetivos tanto da organizao como do empregado.
Esta dinmica determinada pelas exigncias do prprio trabalho e da organizao e
pelas demandas do empregado (Peir e Prieto, 1996). O equilbrio entre as duas fontes
desta dinmica (o trabalho/empresa e a pessoa) tem conseqncias positivas tanto para a
organizao quanto para o empregado. Os benefcios para a organizao manifestam-se
na qualidade e na quantidade de trabalho executado pelo empregado. As conseqncias
para ele situam-se principalmente no nvel da realizao pessoal, da satisfao, do bem-
estar e da auto-estima. Segundo Erez (1997), empregados insatisfeitos no apresentam
disposio para dedicar esforo, conhecimentos e habilidades pessoais no seu trabalho.
Portanto fundamental que a organizao valorize, eficientemente, os seus empregados,
se quiser manter um lugar de destaque no mercado altamente competitivo de hoje.

Teorias Motivacionais e Programas de Motivao
Numerosas teorias tm sido elaboradas para tentar explicar a motivao no trabalho.
Inicialmente, as explicaes eram relativamente simples, baseadas em geral numa nica
dimenso e no levavam em considerao a dinmica entre o empregado e o seu
trabalho. Assim, na teoria da administrao cientfica de Taylor, por exemplo,
considerava-se que o salrio era o motivador fundamental e que ele era suficiente para
obter o desempenho esperado do trabalhador. Desta forma, a partir do modelo
econmico do homem foi elaborada uma teoria motivacional do trabalho.
Posteriormente, muitas outras foram elaboradas, caracterizadas pela sua maior
complexidade e por uma abordagem cada vez mais psico-scio-cultural. No objetivo
deste artigo apresentar as diversas teorias motivacionais. No Quadro 1, apresenta-se
uma breve sntese das principais categorias em que podem ser classificadas as teorias
motivacionais.




Quando se fala de motivao laboral, existem dois grandes conjuntos de teorias
motivacionais. O primeiro compreende as teorias relacionadas com aspectos
motivadores do trabalho, denominadas por Katzell e Thompson (1990) como teorias
exgenas. Estas teorias focalizam aspectos do trabalho relevantes para valorizar e
estimular a pessoa no trabalho. Geralmente, dois conjuntos de aspectos ou fatores so
utilizados: o contedo do trabalho e as caractersticas do ambiente laboral. Obviamente,
estes fatores podem ser modificados pela organizao por meio das suas estratgias de
gesto. O segundo grupo compreende as teorias relacionadas com as motivaes
pessoais. So as chamadas teorias endgenas que, segundo Katzell e Thompson (1990),
exploram os processos ou variveis mediadoras do comportamento motivado. Campbell
et al. (1970) propuseram uma classificao das teorias deste grupo, utilizando como

critrios o contedo e o processo da motivao. As teorias centradas no contedo tratam
de identificar construtos fundamentais que motivam a atividade humana e, em
conseqncia, a atividade laboral. As necessidades constituem o construto mais
utilizado nestas teorias (Maslow, 1954; McClelland, 1985). As teorias centradas no
processo tentam compreender e explicar o processo motivacional que determina a
direo e a persistncia do comportamento. Os construtos mais utilizados so os
valores, as expectativas, as intenes e as atribuies (Vroom, 1964; Adams, 1965;
Locke e Latham, 1990).
Segundo Katzell e Thompson (1990), apesar dos enormes progressos realizados na
compreenso da motivao laboral, ainda existe longo caminho a percorrer neste sentido
e, particularmente, na aplicao dos conhecimentos adquiridos. Eles concluem seu
artigo sobre programas de motivao a partir das teorias exgenas, salientando quatro
aspectos que merecem especial ateno nas pesquisas futuras e nas tentativas de
aplicao. Um deles refere-se necessidade de "prestar mais ateno s diferenas
individuais". Segundo os autores, as teorias tm focalizado principalmente os
determinantes ambientais das atitudes e do comportamento e, pouco, as disposies,
interesses, valores e metas do indivduo que podem determinar os nveis de energia que
eles investem no trabalho.
Qual a relao das teorias referentes aos fatores motivadores do trabalho com aquelas
referentes s motivaes pessoais? Poucos autores tm tentado uma integrao destas
duas abordagens. Uma tentativa integradora foi realizada por Kanfer (1992). Esta autora
classificou as teorias a partir da maior ou menor proximidade dos construtos utilizados
por cada uma delas com a ao. Desta forma, criou uma espcie de contnuo, no qual as
teorias foram dispostas de forma decrescente em funo da proximidade ou distncia
dos seus construtos em relao ao. Kanfer (1990), ao terminar o seu extenso
captulo sobre as teorias motivacionais na psicologia industrial e organizacional, afirma
que o progresso nesta rea no ser obtido por meio do aprofundamento das teorias
tradicionais. Novas perspectivas e a sua integrao com as abordagens tradicionais so
necessrias. Segundo Kanfer (1990, p. 157), "a direo mais promissora para uma
sntese implica na reconsiderao do construto de metas, j que este permeia o
funcionamento dirio e a longo prazo no contexto do trabalho".
Qual a contribuio das teorias endgenas para a elaborao de programas
motivadores na empresa? Segundo Katzell e Thompson (1990), as teorias endgenas
explicam a dinmica da motivao, mas so as teorias exgenas que sugerem aes que
podem ser feitas para mudar a motivao no trabalho. Na prtica, as teorias endgenas,
que lidam com as motivaes dos empregados, ficam no nvel terico e so as teorias
exgenas que fornecem os elementos de base para definir os programas de motivao
para o trabalho. Isto porque as ltimas lidam com caractersticas do trabalho que podem
ser modificadas por agentes externos, tais como oportunidades de promoo, condies
de trabalho e enriquecimento da tarefa. Apesar da eficincia dos motivadores deduzidos
a partir das diversas teorias exgenas, pode acontecer que, numa situao determinada,
eles no respondam s expectativas e s metas dos empregados de uma organizao.
Qual a relao das metas, interesses e motivos do trabalhadorcom as estratgias

motivacionais utilizadas na empresa? relevante encontrar uma forma para harmonizar
os motivadores organizacionais com as metas e interesses concretos dos empregados?
Como valorizar os empregados no trabalho a partir das suas disposies, das suas metas
e interesses? Como determinar os nveis potenciais de energia que os empregados
podem investir no trabalho? Os programas ou estratgias geralmente utilizados nas
empresas para estimular o empregado tm sido elaborados, e continuam sendo
realizados, a partir das diversas teorias cientficas, algumas delas verificadas por meio
de pesquisa emprica. Isto significa que esses programas tm fundamentos slidos.
Contudo, na elaborao de programas organizacionais de motivao, tem-se
negligenciado as diferenas individuais, como foi salientado por Katzell e Thompson
(1990), pois mesmo aquelas teorias que focalizam os motivos pessoais, fazem-no no
contexto da adaptao da pessoa ao seu ambiente de trabalho. Desta forma, os
programas motivacionais so elaborados a partir de pressupostos tericos gerais,
universais, abstratos, sem levar diretamente em considerao as motivaes pessoais
dos membros da empresa.
possvel utilizar como base para a definio e elaborao de qualquer procedimento
de valorizao dos empregados o seu perfil motivacional? Isto , h possibilidade de se
utilizar as metas e interesses principais relativos ao trabalhoe vida como um todo?
evidente que se as tentativas da organizao para valorizar os seus empregados so
realizadas a partir de informaes concretas sobre o que eles pretendem atingir na vida e
no trabalho, elas podem ser muito mais eficientes do que aquelas baseadas em
princpios gerais e abstratos. Obviamente, um programa de motivao no pode atender
s metas e aos interesses de cada um dos empregados, mas pode ser elaborado a partir
de metas e interesses compartilhados na organizao como um todo ou em seus diversos
setores.
Recentemente, Erez, Kleinbeck e Thierry (2001) mostraram que a motivao para o
trabalho deve ser analisada nos nveis individual, grupal, organizacional e mesmo
cultural. Com a abordagem multinvel, a motivao no trabalho pode ser definida e
analisada no nvel do indivduo, das equipes, dos grupos ou setores organizacionais e da
organizao como um todo, compreendendo assim os nveis micro, meso e macro. Cada
vez mais nas organizaes, executam-se muitas tarefas em equipe. A distribuio das
tarefas em equipes muda a unidade de responsabilidade pela execuo do trabalho do
indivduo para a equipe, introduzindo uma srie de processos que no existem no nvel
individual, tais como cooperao, coordenao e conflito, mas que so altamente
relevantes para o desempenho da equipe. Atualmente, mais do que nunca, a efetividade
organizacional depende de pessoas que trabalham em equipe (Ilgen, 1994; Ilgen e
Sheppard, 2001).
Por outra parte, a estrutura organizacional tem sido sempre composta por setores ou
grupos de trabalho. Freqentemente, estes setores apresentam caractersticas especficas
decorrentes no somente da natureza dos problemas por eles tratados, mas tambm de
crenas, valores, interesses e motivaes compartilhados pelosseus membros.
evidente que a efetividade dos grupos ou setores organizacionais influenciada por este
tipo de fatores, que no existe no nvel individual (Kleinbeck, Wegge e Schmidt, 2001).

Contudo, a maioria dos programas motivacionais elaborados e implantados nas
organizaes so genricos, vlidos para todos os seus membros, sem especificidade
para equipes ou setores organizacionais. Idealmente, um programa organizacional de
motivao laboral no deveria ser constitudo exclusivamente por aspectos gerais,
vlidos para toda a organizao; deveria contemplar tambm aspectos especficos para
os diversos setores organizacionais, de acordo com o perfil motivacional dos seus
membros.

ESTRUTURA MOTIVACIONAL E PERFIL MOTIVACIONAL
Quais so os ncleos motivacionais mais relevantes da pessoa? Como estes ncleos
podem ser identificados? Eles so universais ou tributrios da cultura de cada
sociedade? O que o perfil motivacional de um indivduo? Estas interrogaes referem-
se a duas categorias de problemas: a primeira relativa natureza motivacional da pessoa
e a segunda ao perfil motivacional. A estrutura motivacional de uma pessoa consiste no
conjunto de motivaes ou metas que dinamizam o seu comportamento e nas relaes
existentes entre essas motivaes. O perfil motivacional refere-se importncia que
tm, para cada pessoa, as diversas motivaes que orientam a sua vida. Desta forma, a
estrutura motivacional constitui a base ou a matriz para a elaborao do perfil
motivacional.
Um modelo de estrutura motivacional foi elaborado e verificado empiricamente por
Schwartz (1992, 2001) por meio de pesquisa transcultural realizada em mais de 60
pases. Os resultados apontam para a universalidade desta estrutura. Nessas pesquisas,
foram postuladas diversas motivaes, submetidas verificao emprica. As diversas
motivaes foram identificadas por meio das prioridades dadas pelas pessoas aos
valores. Qual a relao dos valores com as motivaes individuais? O ponto de partida
que os valores so representaes cognitivas de necessidades e motivos (Locke, 1991).
Segundo Rokeach (1973), "o homem o nico animal" capaz de realizar esse tipo de
representaes. Alm disso, os valores representam no somente as necessidades
individuais, mas tambm as exigncias e demandas culturais. Na seqncia
motivacional, os valores medeiam a relao das necessidades com as metas do
indivduo. Segundo Locke (1991), a seqncia motivacional completa compreende as
necessidades na origem do processo, representadas cognitivamente pelos valores que,
por sua vez, medeiam as metas e intenes. Estas ltimas so antecedentes do
comportamento, que seguido de algum tipo de recompensa, o qual d origem
satisfao. A funo dos valores no processo motivacional fundamental, pois eles
fornecem significado cognitivo e cultural s necessidades, transformando-as em metas e
intenes. Erez (1997, p.205) afirma que como estas ltimas so conscientes, "as
necessidades no podem ser transformadas em metas, a menos que elas tenham uma
representao cognitiva por meio dos valores". As metas e intenes regulam os trs
elementos bsicos da motivao: intensidade, direo e persistncia do esforo.
Assim, os valores apresentam forte dimenso motivacional. Antes da existncia da
psicologia como cincia, os filsofos j tinham salientado a dimenso motivacional dos
valores, vinculado-os vontade (Nietzsche, 1970) e ao desejo (Lavelle, 1951). Na rea

da psicologia, os autores falam de necessidades em vez de desejo. Vrios deles colocam
a fonte dos valores em exigncias ou necessidades universais do ser humano (Rokeach,
1973; Schwartz e Bilsky, 1987). Assim, os valores so considerados como metas
motivacionais, que expressam alvos que a pessoa quer atingir na sua vida. Schwartz e
Bilsky (1990), com base nesta perspectiva, postularam vrias motivaes subjacentes
aos valores das pessoas. Os resultados de pesquisas interculturais realizadas em
numerosos pases de todos os continentes identificaram dez motivaes, praticamente
presentes em todos os pases participantes, sugerindo a quase universalidade dessa
tipologia motivacional (Schwartz, 1992, 1994; Tamayo e Schwartz, 1993). O Quadro 2
apresenta as dez motivaes, bem como as suas metas especficas. Como pode ser
observado no quadro, as metas dos cinco primeiros tipos motivacionais visam alvos que
se relacionam direta e fundamentalmente com a prpria pessoa, tais como o prazer, o
sucesso e o prestgio. As metas dos tipos motivacionais tradio, conformidade e
benevolncia visam a satisfazer interesses mais diretamente relacionados com a famlia,
a organizao e a sociedade. Finalmente, as metas de universalismo e segurana
referem-se a interesses tanto da prpria pessoa como dos outros.



Esses dez tipos motivacionais expressam a estrutura motivacional do indivduo. Esta
estrutura composta por conjuntos motivacionais, que parecem estar presentes em
indivduos de todas as culturas. Cada conjunto motivacional tem metas especficas. A
estrutura motivacional no esttica; ela dinmica e os seus componentes
motivacionais relacionam-se entre si por meio de diversas polaridades. As tendncias
motivacionais da pessoa nem sempre so harmoniosas; algumas podem ser conflituosas,
dando origem a conflitos internos. A estrutura motivacional e a dinmica dos seus
componentes foram estudadas empiricamente por meio do mtodo da anlise do espao

menor (smallest space analysis), a qual consiste numa tcnica de anlise estatstica
multidimensional indicada para determinar a estrutura da similaridade de dados. Os
resultados desta anlise revelam, nas mais diversas culturas, a existncia de dez tipos
motivacionais e a sua disposio no espao multidimensional, que, por sua vez, sugere
relaes dinmicas entre eles (vide Figura 1). Os cinco tipos motivacionais que
expressam metas e interesses individuais (autodeterminao, estimulao, hedonismo,
realizao e poder social) ocupam, no espao multidimensional, reas contguas opostas
quelas reservadas aos tipos motivacionais que expressam primariamente metas e
interesses coletivos (benevolncia, tradio e conformidade). Os tipos motivacionais
segurana e universalismo, constitudos por metas e interesses tanto individuais quanto
coletivos, so opostos e situam-se nas fronteiras destas duas reas. Schwartz (1994)
postula compatibilidade entre os tipos motivacionais que so adjacentes no espao
multidimensional (por exemplo, estimulao e hedonismo, tradio e conformidade) e
conflito entre as metas motivacionais dos tipos situados em direes opostas (por
exemplo, estimulao e conformidade, hedonismo e tradio). A busca simultnea de
alvos pertencentes a reas adjacentes compatvel porque esses alvos satisfazem
interesses afins, enquanto que a procura de alvos pertencentes a motivaes opostas
pode ser conflitante, j que estas visam interesses dspares.



As pesquisas tm mostrado que os dez tipos motivacionais sintetizam-se em duas
dimenses bipolares (videFigura 1). Esta estruturao da motivao tem sido verificada
repetidas vezes em numerosas culturas de todos os continentes e, atualmente,
considerada como sendo universal (Schwartz, 1992, 1994, 2001). No Brasil, vrios

estudos tm mostrado a sua validade (Tamayo e Schwartz, 1993; Tamayo, 1994). A
primeira dimenso, procura de mudana versus estabilidade, expressa a motivao da
pessoa para seguir os seus prprios interesses intelectuais e afetivos por meio de
caminhos incertos e ambguos, em oposio tendncia a procurar a estabilidade e a
preservar o status quo e a segurana que ele gera no relacionamento com os outros e
com as instituies. Teoricamente, situam-se, num dos plos deste eixo, os tipos
motivacionais estimulao e autodeterminao e, no outro, os referentes aos tipos
segurana, conformidade e tradio. Assim, num extremo desta dimenso encontra-se a
motivao para inovar, criar, descobrir, se autodeterminar, ter autonomia e ter desafios
na vida e no trabalho. No extremo oposto, encontram-se as foras motivacionais que
levam a pessoa procura de segurana, de ordem social, de autocontrole, de moderao,
de estabilidade e de respeito pela tradio. A segunda dimenso,
autotranscendncia versus autopromoo, apresenta, num dos extremos, os tipos
motivacionais universalismo e benevolncia e, no outro, poder, realizao e hedonismo.
Este eixo expressa a motivao da pessoa para transcender as suas preocupaes
egostas e promover o bem-estar dos outros e da natureza, em oposio a promover os
seus prprios interesses mesmo s custas dos outros. Um dos plos est marcado pela
motivao do empregado com os resultados do grupo, da sua rea, da organizao como
um todo. No outro plo, a nfase com os seus prprios resultados, sem preocupao
com os resultados coletivos, numa luta para ser melhor que os outros, para ter prestgio,
influncia e poder. Esta dimenso tambm pode ser denominada
altrusmo versus prestgio.
As dimenses so bipolares e os seus plos expressam um ponto extremo de uma
determinada motivao. O eixo que sustenta os dois plos constitui, ento, um contnuo
motivacional para representar a intensidade concreta que estas duas motivaes opostas
apresentam nas pessoas. O eixo da primeira dimenso, procura de
mudanaversus estabilidade, expressa um contnuo, que permite representar a
intensidade ou importncia dada pelas pessoas a estes dois conjuntos de motivaes.
Certos indivduos podem se situar no extremo esquerdo deste contnuo, manifestando
forte necessidade de desafios e de mudana. Para outros, esta necessidade pode ser
menos forte, situando-se assim mais direita do contnuo. No extremo oposto,
encontram-se aqueles que sentem grande necessidade de estabilidade, tanto no contexto
fsico como social. A dimenso altrusmo versus prestgio representa tambm um
contnuo, o qual organiza os indivduos em funo das suas motivaes procurar o
sucesso do grupo, da organizao como um todo ou o seu sucesso pessoal, construdo
sem grande preocupao pelos interesses organizacionais, colocando os interesses da
organizao em segundo plano e aproveitando o nome e a estrutura dela para se projetar
em primeiro plano.
Esta abordagem oferece um leque motivacional bastante variado, com metas referentes
a praticamente todos os aspectos mais significativos da vida quotidiana e da atividade
laboral. Esta caracterstica bastante til para a compreenso epredio do
comportamento. uma abordagem que permite uma avaliao bastante diferenciada por
meio de dez motivaes, cada uma delas com metas especficas. Alm disso, estas
motivaes apresentam uma organizao dinmica, determinada pela natureza dos

interesses visados, que facilita a predio do comportamento a partir da estrutura
motivacional da pessoa. Por exemplo, as pessoas que apresentam forte motivao
hedonstica, geralmente, so menos propensas ao controle de impulsos pessoais que
destoam das normas do grupo. Estudos empricos realizados por meio de regresso
mltipla tm mostrado a relao consistente da dinmica motivacional com a predio
do comportamento no trabalho e na vida em geral (Tamayo 2000, 2001, 2002; Tamayo
et al., 2001; Porto e Tamayo, 2002).
A estrutura motivacional serve de base para a elaborao do perfil motivacional, que
consiste na importncia relativa que cada uma das motivaes tem para cada pessoa. O
perfil implica, portanto, numa hierarquia de importncia entre as diversas motivaes do
trabalhador. Desta forma, pode-se determinar quais so as motivaes e metas mais
importantes para ele, bem como aquelas que ocupam um segundo ou terceiro plano.
Alm disso, a anlise detalhada da motivao pessoal pode ser completada por meio da
integrao das dez motivaes na estrutura bidimensional, que permite uma viso mais
global, e talvez mais consistente, da organizao e direo das foras motivacionais do
empregado.

MOTIVAO LABORAL E PERFIL MOTIVACIONAL
Uma organizao, segundo Schein (1978), a coordenao racional das atividades de
determinado nmero de pessoas, que perseguem uma finalidade e um objetivo comum e
explcito mediante a diviso de funes e do trabalho. Dois elementos so fundamentais
nesta descrio: as organizaes esto compostas por pessoas e grupos de pessoas e as
organizaes existem para obter fins especficos, tais como a eficincia econmica e a
produtividade. Tanto o indivduo quanto a organizao apresentam as suas condies,
exigncias e demandas para interao mtua, mas tambm ambos aportam recursos
especficos, essenciais para o bom funcionamento da empresa. A complexa relao das
pessoas que compem a organizao com a obteno dos seus fins especficos passa
pela valorizao recproca. A valorizao do empregado, por parte da empresa,
fundamenta-se no reconhecimento do valor que o trabalho tem em sim mesmo e no
reconhecimento da sua relevncia no contexto da obteno dos fins especficos da
organizao. A melhor forma de valorizar o empregado parece consistir em lhe oferecer
oportunidades para que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as suas metas
pessoais. Por natureza, o trabalho uma estratgia de realizao pessoal.
O Quadro 3 oferece algumas perspectivas de valorizao do empregado que
correspondem s suas metas e interesses. Assim, por exemplo, a motivao de
autodeterminao, que visa a poder definir por si mesmo o seu caminho na vida e no
trabalho, corresponde autonomia, que consiste na possibilidade outorgada ao
empregado de agir de forma relativamente independente na execuo do seu trabalho,
abrindo perspectivas para inovar, criar e aprimorar rotinas de execuo do trabalho.
Geralmente, a motivao para a autodeterminao fonte de grandes frustraes do
trabalhador, algumas delas inevitveis, por causa de restries impostas pela prpria
natureza de certos trabalhos e pelo convvio com outras pessoas. Ela tambm fonte de
profunda satisfao quando a organizao, como forma de valorizar o empregado, lhe

oferece o mximo de autonomia possvel na execuo do seu trabalho. A autonomia,
junto com o carter desafiador e interessante do trabalho, um elemento fundamental
tambm para que o trabalhador encontre prazer no trabalho, satisfazendo assim a sua
motivao hedonstica. O Quadro 3 apresenta perspectivas especficas para cada uma
das motivaes do empregado. Compe este quadro a maioria dos motivadores que tm
sido utilizados nas organizaes no decorrer do tempo.



Como foi mencionado anteriormente, as dez motivaes do empregado apresentam uma
estrutura bidimensional. Os quatro plos que constituem estas duas dimenses
representam motivaes da pessoa e definem quatro conjuntos motivacionais
fundamentais que podem ser utilizados para a gesto da motivao no trabalho.
A Figura 2 ilustra esta relao. O plo da procura de mudana expressa expectativas e
metas que podem muito bem ser atingidas por meio da autonomia dada ao trabalhador
para executar o seu trabalho, oferecendo-lhe assim oportunidades para criar e inovar.
Neste contexto, incluem-se tambm o horrio flexvel e a responsabilidade pelos
resultados esperados. O trabalho enriquecido, atraente, variado, interessante e
desafiador constitui tambm uma forma excelente de atender s exigncias desta
motivao. A participao nas decises organizacionais abre igualmente um espao para
que o empregado possa atingir suas metas de autodeterminao.




No plo oposto, situam-se interesses e expectativas da pessoa relativos estabilidade da
organizao. A segurana do trabalho e no trabalho, salrio, normas e objetivos claros e
precisos, crculos de qualidade, espao fsico adequado, horrio regular e condies
favorveis para a execuo do trabalho, constituem aes organizacionais adequadas
para atender s expectativas e metas relacionadas com este plo motivacional.
O plo que expressa a motivao altrustica focaliza fundamentalmente os resultados
coletivos e o bem-estar de todos na organizao. As metas referentes a esta motivao
podem ser atingidas por meio de um ambiente social agradvel, sem conflitos, com
oportunidades para interagir com colegas e clientes. As aes concretas da empresa para
manter um clima organizacional saudvel, de tolerncia e de colaborao tambm
atendem s expectativas que tm fonte nesta motivao. As preocupaes
organizacionais com a imagem social da empresa e com o respeito natureza
constituem igualmente motivadores voltados para os empregados que possuem forte
motivao altrustica.
Finalmente, o plo do prestgio, que expressa principalmente metas relacionadas com
resultados pessoais, exige aes organizacionais tais como as relacionadas com
incentivos financeiros, benefcios, oportunidades de promoo e reconhecimento do
mrito. Treinamento e oportunidades para utilizar conhecimentos e habilidades tambm
constituem uma forma de atender a expectativas e metas deste plo motivacional.
Como se pode observar na Figura 2, os programas ou estratgias utilizados nas
organizaes para valorizar os empregados (Katzell e Thompson, 1990) relacionam-se,

especificamente, com uma ou outra das motivaes de ordem superior representadas nos
quatro plos motivacionais. Esta relao da estrutura motivacional do empregado com
as estratgias de motivao abre uma perspectiva interessante, no sentido de poder
adequar as aes organizacionais ao perfil motivacional dos trabalhadores, respeitando
no somente o contedo das suas motivaes, mas tambm a sua intensidade. Por
exemplo, se na organizao ou num setor determinado dela predomina entre os
empregados a motivao para procura de mudana e de variedade, as formas de
valorizao mais adequadas so aquelas que melhor atendem s metas dessa motivao,
isto , aquelas relacionadas com caractersticas internas do prprio trabalho, tais como a
autonomia para a sua execuo e as caractersticas da prpria tarefa. Pelo contrrio, se a
motivao mais acentuada entre os empregados de um outro setor for a procura de
resultados coletivos, as estratgias de valorizao mais apropriadas so aquelas
relacionadas com um clima de tolerncia s idias e opinies dos outros, clima
organizacional harmnico, preocupao com a qualidade de vida no trabalho e aspectos
sociais do trabalho.
Para viabilizar a adequao entre o perfil motivacional do trabalhador e aes concretas
de motivao necessrio, porm, poder determinar com preciso o perfil motivacional
dos empregados para, a partir da, identificar as motivaes predominantes e
compartilhadas na empresa ou em setores dela. Atualmente existem dois instrumentos
apropriados para este tipo de avaliao: o Inventrio de Valores de Schwartz (IVS) e o
Questionrio de Perfis de Valores (QPV). Os dois foram psicometricamente validados
em numerosos pases, at mesmo no Brasil. O primeiro um instrumento composto por
61 itens, adequado para ser utilizado com sujeitos com nvel de escolaridade a partir do
segundo grau. O QPV muito mais simples, composto por 40 itens. Ele pode ser
aplicado em sujeitos com nvel de escolaridade mais baixo. Os dois instrumentos so
auto-administrados e a sua correo simples. Desta forma, a elaborao do perfil
motivacional do trabalhador pode ser realizada com preciso e, a partir da, podem-se
elaborar estratgias de motivao para o trabalho.
Na prtica, quais so os passos principais na elaborao de um programa motivacional
para uma empresa ou para um setor determinado dela, levando em considerao o perfil
motivacional dos empregados? O primeiro passo identificar o perfil motivacional dos
empregados da empresa utilizando algum dos instrumentos atualmente disponveis.
Como este perfil difere entre os membros da organizao, preciso verificar os
interesses e metas que so compartilhados. Para tanto, utilizam-se os escores mdios
obtidos pelos empregados da empresa nos diversos tipos motivacionais, de forma a
determinar as motivaes ou metas que so prioritrias para os empregados. Esta anlise
pode ser realizada no nvel global, no nvel de cada um dos setores da empresa e, at
mesmo, no nvel das equipes. Para determinar as estratgias motivadoras mais
apropriadas para cada setor e/ou equipe, dois procedimentos podem ser sugeridos. O
primeiro, o mais simples, consiste em escolher, entre os motivadores apresentados no
Quadro 3 e na Figura 2, o(s) mais adequado(s) para cada setor em funo do perfil
motivacional dos seus participantes. Esta abordagem est baseada na correspondncia
entre as metas prioritrias dos trabalhadores e uma ou mais estratgias de motivao j
utilizadas no ambiente empresarial. O segundo mtodo mais dinmico e consiste em

discutir com uma amostra de trabalhadores do setor alvo estratgias de motivao que
eles gostariam que fossem implantadas no ambiente de trabalho. Este mtodo tem a
vantagem de contar com a participao dos trabalhadores, alm do menu de motivadores
do Quadro 3. Esta abordagem potencialmente inovadora, na medida em que pode
levar definio de estratgias especficas para uma empresa ou setor e de estratgias
que no tm sido utilizadas anteriormente, constituindo, neste sentido, uma contribuio
para a gesto motivacional dos trabalhadores.

CONCLUSO
A desvinculao entre metas do trabalhador e estratgias de motivao laboral pode ser
um fator relevante no insucesso relativo de alguns programas de motivao. O
conhecimento do perfil motivacional do trabalhador possibilita o desenvolvimento de
programas diferenciados de motivao dentro da organizao, visando atender metas
de diversos grupos de trabalhadores. Como j foi salientado, isso no quer dizer que
para cada funcionrio seria necessrio desenvolver um programa especfico, mas que os
programas motivacionais passariam a considerar as especificidades de diferentes
equipes e/ou setores organizacionais. Desta forma, ao invs de um nico programa para
toda uma organizao, estratgias mais especficas e diretivas seriam desenvolvidas,
visando atingir os interesses dos grupos alvo. Ainda que a organizao como um todo
no esteja interessada em desenvolver diferentes estratgias motivacionais para seus
vrios setores, esta perspectiva permite que cada gestor implante seu prprio programa
para seus trabalhadores. Isto , o gestor que desejar, pode desenvolver um programa de
motivao que atinja diretamente as metas e valores dos trabalhadores pelos quais
responsvel, sem depender de programas que estejam sendo desenvolvidos por outros
departamentos e unidades da organizao. Para tanto, a aplicao do IVS ou do QPV
fornece o perfil motivacional dos indivduos integrantes de sua equipe ou setor e, a
partir das metas representativas deste grupo, as estratgias motivacionais podem ser
traadas.
A possibilidade de relacionar motivao no trabalho com o perfil motivacional dos
trabalhadores preenche diversas lacunas deixadas pelos programas que se baseiam nas
abordagens exgenas ou endgenas de motivao. Na proposta aqui apresentada, as
motivaes pessoais no ficam exclusivamente no nvel terico; elas passam a fornecer
os elementos bsicos para a definio dos programas de motivao laboral. Assim os
fatores exgenos da motivao podem ser utilizados de forma a alcanar motivaes
pessoais dos empregados.

]
Alvaro Tamayo, Realizou Ps-Doutorado em Psicologia na Universit de Louvain,
Blgica, e na Universit de Moncton, Canada, e Doutorado em Psicologia na Universit
de Louvain, Blgica. Professor dos Cursos de Graduao, Mestrado e Doutorado em
Psicologia da Universidade de Braslia. Suas reas de interesse em pesquisa so cultura
organizacional, valores organizacionais, valores do trabalho, relao dos valores
pessoais com o comportamento organizacional e com o comportamento do consumidor.

Endereo: SHIN QI 3, conjunto 3, casa 2, 71505-240, Braslia, DF, Brasil. E-
mail: tamayo@terra.com.br
Tatiane Paschoal, Mestre em Psicologia e Doutoranda em Psicologia Social e do
Trabalho na Universidade de Braslia, com interesse em pesquisa nas reas de valores
pessoais, laborais e organizacionais, estresse no trabalho, interao trabalho-famlia.
Endereo: Universidade de Braslia - UnB, Instituto de Psicologia - IP, Departamento
de Psicologia Social e do Trabalho, Campus Universitrio Darcy Ribeiro, ICC-Ala Sul,
Caixa Postal 4500, 70910-900, Braslia, DF, Brasil. E-mail: tatipas@yahoo.com
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Revista de Administrao Contempornea
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Tel./Fax: (55 21) 2138-9276



Comunicao
Introduo

Em setembro de 1994, com 41 anos, Deborah Kent tornou-se gerente da unidade de
montagem da Ford em Ohio, com cerca de 300 mil metros quadrados. Primeira mulher
negra a chefiar uma unidade de montagem de veculos na Ford, ela supervisiona 3.700
trabalhadores. Deborah sabe que no se encaixa no esteretipo do gerente de fbrica do
setor automobilstico. Delicada, usa culos de aros finos e uma funcionria no mundo
operrio masculino e musculoso. Mas no se deixe enganar por sua aparncia. Ela sabe
da importncia de tratar corretamente seus funcionrios e de criar um clima construtivo
para a comunicao. No leva a nada ter uma mo-de-obra diversificada se voc no
escuta as opinies e idias dela, diz. Dessa forma, quando conversa com seus gerentes
de rea, ela diz: D-me algum feedback e me olhe nos olhos. Daniel Jowiski, gerente
de operaes de chassi e montagem das vans, fala de sua chefe com entusiasmo: Ela
aberta s nossas opinies e acessvel.

A Importncia das Habilidades Interpessoais
Mais gerentes so despedidos por deficincia de habilidades interpessoais do que por
falta de habilidades tcnicas no cargo. Uma vez que os gerentes conseguem que as
coisas sejam feitas, em ltima instncia, pelos outros, as competncias em liderana,
comunicao e outras habilidades interpessoais devem ser um pr-requisito para a
eficcia gerencial.

Comunicao Interpessoal
Esta seo apresenta algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se com
eficcia.


O Que Comunicao? Para que o significado seja transferido preciso que um
emissor transmita uma mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A
comunicao no se limita meramente fala e pode assumir diversas formas, como, por
exemplo, memorandos, e-mails, boletins, apresentaes visuais ou smbolos e
mensagens no-verbais. A comunicao pode ser de dois tipos: interpessoal e
organizacional. A comunicao interpessoal se d entre duas pessoas, seja face a face
ou em contextos de grupos nos quais as partes so tratadas como indivduos e no como
objetos. Este tipo de comunicao diferente da comunicao organizacional, que
abrange a comunicao entre vrios indivduos ou grupos.

O Processo de Comunicao
O quadro 16.1 descreve o processo de comunicao em um modelo composto de sete
partes: (1) a fonte de comunicao, (2) a codificao, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a
decodificao, (6) o receptor e (7) o feedback. A fonte o emissor que converte
(codifica) um pensamento ou mensagem em uma forma simblica. A mensagem o
produto fsico concreto da codificao da fonte. O canal o meio pelo qual a
mensagem viaja. A mensagem dirigida a um receptor. Mas ela deve ser traduzida
(decodificada) em uma forma que o receptor possa entender. Em seguida, o receptor
fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem pretendida foi recebida.

Questes Contemporneas da Comunicao
Ao contrrio do que certas pessoas pensam, nem todos os problemas nas organizaes
so causados por comunicao deficiente; s vezes, as distores na comunicao so
propositadas e at funcionais; as comunicaes no-verbais podem ser mais influentes
do que a variedade verbal; homens e mulheres geralmente conversam por razes
diferentes e criam dificuldades de comunicao entre os sexos e a comunicao
intercultural um dos maiores desafios no ambiente atual de globalizao.
O J ogo da Culpa. A comunicao uma fonte conveniente de culpa por problemas
organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas atribuem tudo o que acontece a um
problema de comunicao porque muito doloroso enfrentar o problema real a
incompetncia. Em segundo lugar, uma vez que muitos funcionrios no acreditam que
a administrao lhes diz a verdade, h um problema crescente de credibilidade nas
organizaes. Finalmente, muitos pretensos problemas de comunicao so, na
verdade, diferenas de valor. claro que a m comunicao pode trazer o desastre para
os negcios. Mas o que atribudo a problemas de comunicao pode, na verdade, ser
provocado por alguma outra coisa.
M Comunicao Proposital. Muitas vezes interessa a uma ou a ambas as partes
envolvidas em uma comunicao evitar a clareza. Esse procedimento pode ajudar uma
pessoa nos seguintes sentidos: minimizar os questionamentos, agilizar a tomada de

decises, reduzir as objees, negar aquilo que se declarou anteriormente, mudar de
opinies, preservar a atmosfera e ocultar inseguranas, dizer vrias coisas ao mesmo
tempo, dizer no diplomaticamente e evitar o confronto e a ansiedade.
Comunicao No-Verbal. Muitas vezes, as aes falam mais alto do que as
palavras. Embora o telefone, o voice mail, o e-mail, as conferncias eletrnicas, faxes e
comunicadores pessoais tenham reduzido a importncia da comunicao no-verbal, a
maioria da comunicao interpessoal nas organizaes ainda acontece face a face.
Quando as insinuaes no-verbais de um gerente so condizentes com a mensagem
verbal, elas reforam a mensagem. Mas quando so incompatveis, geram confuso
para o receptor.
Comunicao Entre Os Sexos. Homens e mulheres possuem estilos de conversao
diferentes. Essas diferenas podem gerar barreiras de comunicao. Para muitos
homens, as conversas so basicamente um meio para preservar a independncia e
manter status hierrquico. Para muitas mulheres, as conversas so negociaes de
proximidade nas quais tentam obter e dar confirmao e apoio.
Comunicao Intercultural. Quatro fatores interculturais podem bloquear a
comunicao. Em primeiro lugar, existem barreiras provocadas pela semntica. As
palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes, particularmente para
pessoas de culturas nacionais diferentes. Em segundo lugar, as conotaes das palavras
podem gerar barreiras. Simplesmente as palavras insinuam coisas diferentes em lnguas
diferentes. Em terceiro lugar, as barreiras podem ser criadas por diferenas de tom. Em
certas culturas, a linguagem formal; em outras, informal. Em quarto lugar, as
diferenas entre percepes podem erigir barreiras porque as pessoas que falam lnguas
diferentes vem de fato o mundo de maneiras diferentes. As quatro regras seguintes
podem ajudar os gerentes a minimizar problemas de comunicao:

1. Pressuponha diferenas at que se confirme a semelhana. Fazer isso minimizar o
erros.
2. Enfatize a descrio do que algum disse ou fez, e no a interpretao ou avaliao.
Faa julgamentos apenas depois de ter levado em conta as diferenas culturais.
3. Pratique a empatia. Colocar-se no lugar da outra pessoa agiliza a comunicao.
4. Trate suas interpretaes como hipteses de trabalho. Modifique-as quando
surgirem novas informaes.

Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicao Eficaz


Audio Ativa. Desconsiderando as habilidades de audio, muitas pessoas
confundem escutar com ouvir. Escutar apenas captar vibraes sonoras. Ouvir
compreender aquilo que escutamos. A audio ativa exige que se entenda a
comunicao a partir do ponto de vista do emissor. Uma vez que a pessoa comum fala a
um ritmo de 125 a 200 palavras por minuto, e o ouvinte comum consegue compreender
at 400 palavras por minuto, o ouvinte ativo trabalha para preencher esse tempo ocioso
das seguintes maneiras: concentrando-se intensamente no que o orador est dizendo,
aceitando aquilo que est sendo dito, ouvindo sem julgar o contedo, e assumindo a
responsabilidade pela integridade da informao. As diretrizes seguintes podem ajudar
o gerente a melhorar suas habilidades de comunicao:

1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus olhos.
2. Fazer acenos afirmativos com a cabea e expresses faciais apropriadas. Ouvintes
eficazes mostram interesse naquilo que est sendo dito.
3. Evitar aes ou gestos distrados. Essas aes so rudes.
4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente est
interessado.
5. Parfrase. Significa reafirmar aquilo que o orador disse.
6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar
responder.
7. No falar demais. Gerentes que falam demais no conseguem ouvir efetivamente.
8. Fazer transies suaves entre os papis de orador e de ouvinte. Isso promove a
continuidade da conversa.

Dando Feedback. As seis sugestes a seguir podem promover o feedback.
1. Concentre-se em comportamentos especficos. O feedback deve ser mais especfico
do que geral.
2. Mantenha o feedback impessoal. Concentre-se no comportamento, no na pessoa.
3. Mantenha o feedback voltado para a meta. Evite despejar sobre a outra pessoa.
Mantenha o feedback positivo.
4. D feedback na hora certa. Fornea feedback sobre o comportamento to logo seja
possvel.
5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso.

6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar.
Mantenha o feedback relevante.

Mudar a Cultura da Organizao. O passo inicial a ser dado pelos gerentes
premiar aqueles que desafiam o status quo, sugerem idias inovadoras, apresentam
opinies divergentes e pensamentos criativos.
Use a Comunicao. Os funcionrios mais antigos do governo plantam possveis
decises na mdia por meio do infame caminho da fonte confivel. Mensagens
ambguas ou ameaadoras tambm encorajam conflito. Outro modo pelo qual a
comunicao pode estimular o conflito chamar a ateno para diferenas de opinio
que os indivduos por si mesmos ainda no reconheceram.
Traga Gente de Fora. Um mtodo muito usado para abalar uma unidade ou
organizao estagnadas trazer de fora indivduos com antecedentes, valores, atitudes
ou estilos gerenciais diferentes dos de seus membros atuais.

Reestruture a Organizao. Conflitos para romper o status quo podem ser
promovidos pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decises,
reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente
individualista, aumentar a formalizao e as interdependncias entre as unidades.
Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo uma pessoa que
intencionalmente apresenta argumentos contrrios aos propostos pela maioria. Atua
como uma barreira ao pensamento grupal e s prticas que no encontram justificativa
melhor do que foi assim que sempre fizemos aqui.

EXERCCIO COMUNICAO

BOMBRIL INVESTE EM RELACIONAMENTO COM FUNCIONRIOS PARA
RECONQUISTAR A CREDIBILIDADE

Para reconquistar sua credibilidade diante do mercado, a Bombril S.A. est investindo
em boas prticas, a comear pelo relacionamento com seus colaboradores. Desde 18 de
abril, entrou em vigor o projeto Fala Bombril cujo slogan Respeito pelo que
Voc Tem a Dizer uma ouvidoria Interna que ir receber, encaminhar e responder as
demandas vindas de qualquer setor da empresa.
O modelo permite que os colaboradores se manifestem de diversas formas. Eles podem
registrar suas denncias, reclamaes e sugestes por vrios tipos de canais de
informao como e-mail, carta, telefone, fax, caixas de sugestes e intranet. Uma equipe
de 22 pessoas responsvel por receber, direcionar para as reas e setores responsveis

e devolver as demandas ao colaborador no prazo de 15 dias.Todo o processo
acompanhado diretamente pelo ouvidor.
Alm disso, o funcionrio poder acompanhar o status de sua manifestao em tempo
real. Isso possvel por meio do Sistema Integrado de Manifestaes Internas (Simi),
responsvel pelo gerenciamento on-line de todas as manifestaes. Com ele, cada
colaborador que registrar uma manifestao recebe um cdigo para acompanhar o
trmite de sua demanda no sistema. Isso garante a transparncia e credibilidade que o
departamento precisa ter, explica Acildon de Mattos, ouvidor da Bombril.
Segundo Mattos, o objetivo do novo departamento no apenas promover o
estreitamento da relao entre o funcionrio e a empresa, mas tambm contribuir para a
captao de informaes, sugestes e idias que possam contribuir para a melhoria de
processos internos. Nosso objetivo dar voz a essas pessoas para que elas possam
ajudar a empresa a crescer.
Esperando receber um grande volume de sugestes, o ouvidor criou um banco de
idias, ou seja, todas aquelas que compreenderem propostas para melhorias de
processos sero analisadas para verificar a possibilidade de implementao. Estamos
estudando uma forma de premiar os autores de idias implementadas. No entanto,
Mattos acredita que somente a perspectiva de ser ouvido e ainda ter uma sugesto
colocada em prtica j combustvel suficiente para motivar os funcionrios a se
manifestar. Sabemos que essas manifestaes j acontecem, de maneira informal, diz.
O nosso objetivo tornar isso produtivo, dando continuidade a essas idias.
Outro ponto que a empresa espera atingir com a criao da ouvidoria a melhoria do
clima organizacional. Cria-se um ambiente onde o debate e a discusso de idias so
fomentados o tempo todo. Isso ajudar a oxigenar a organizao.
Com isso a empresa tambm espera transmitir aos seus funcionrios, e tambm para o
mercado, a imagem de uma organizao mais transparente e democrtica.
Sadas para a crise
A Bombril S.A, que desde 2003 est sob administrao judicial, enfrentou uma das
piores crises financeiras de sua histria, quando acumulava 12 pedidos de falncia e
conseguiu se recuperar reduzindo o quadro de funcionrios e fechando uma de suas
fbricas, a de Sete Lagoas (MG), posteriormente reaberta. Porm, recentemente,
denncias de nepotismo contra o presidente do conselho administrativo, Valmir Camilo,
desencadearam outra crise, dessa vez poltica, que resultou no afastamento do dirigente.
Mesmo diante tudo isso a empresa ainda conseguiu bons resultados e at obteve lucros
em 2005.

Mattos ainda chama ateno para um detalhe. As crises desencadeadas pelas brigas
judiciais parecem no abalar muito a motivao e o comprometimento dos 1,8 mil
funcionrios da empresa. Segundo Mattos, como se o corpo e funcionrios j
estivesse vacinado e pronto pra enfrentar essas situaes. Eles sabem que a empresa
est em suas mos e que a recuperao tambm depende da sua fora de vontade,
conta.


Sobre a administrao judicial, Mattos revela que ela est chegando ao seu terceiro ano
com a perspectiva de renovao. No dia 28 de abril, houve uma assemblia, que
acontece todos os anos, onde ficou decidida a mudana de grande parte do conselho de
administrao. A chegada de novas pessoas, vindas do mercado, dar mais flego
empresa.

QUESTO
Identifique e comente as estratgias de comunicao adotadas pela empresa.
Destaque os resultados obtidos.


Dinmica Grupal E Desenvolvimento De Equipes

Formao e Desenvolvimento dos Grupos

Grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que
cada uma influencia e influenciada pelas outras. Os membros de um grupo definem
importantes distines psicolgicas entre si e as pessoas que no participam do grupo.

Eficcia de Grupo

A eficcia avaliada em funo de trs critrios importantes:

Produo. O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padres de
quantidade e qualidade definidos pela organizao. A produtividade de grupo uma
medida dessa produo.
Satisfao dos membros. A filiao ao grupo deve propiciar s pessoas satisfao a
curto prazo e facilitar seu crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Se no o faz,
os membros sairo, e o grupo deixar de existir.
Capacidade para cooperao contnua. Os processos interpessoais que o grupo utiliza
para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de
trabalhar juntos. Grupos que no cooperam no conseguem permanecer viveis.

Formao do Grupo

Agrupamento por funo. Os trabalhadores so agrupados de modo que os grupos de
trabalho resultantes consistam em pessoas com o mesmo conjunto de aptides,
conhecimento e habilidades . Isso ajuda a integrar e a coordenar funcionrios que
executam tarefas similares. Tambm pode ajudar a empresa a economizar, utilizando
menos funcionrios. Do lado negativo, o agrupamento por funo separa pessoas que
executam tarefas diferentes do mesmo fluxo de trabalho, o que pode estimular
retardamentos que bloqueiam o fluxo de trabalho, reduzindo a produtividade. Se
surgirem problemas, os trabalhadores de diferentes funes devem comunicar-se por
meio de seus supervisores, atrasando o processo de soluo de problemas.

Agrupamento por fluxo de trabalho. Os grupos de trabalho so criados com base no
fluxo do trabalho. Agrupam-se os trabalhadores necessrios a concluir um produto .Esse
tipo de agrupamento facilita a integrao de todas as atividades requeridas para fabricar
um produto ou fornecer um servio. Os trabalhadores de um grupo podem coordenar
suas atividades entre si para manter o fluxo de trabalho. O trabalho tende a fluir
continuamente. Isso permite tambm que uma linha de montagem seja interrompida em
caso de necessidade, sem afetar as outras linhas. Esse agrupamento no possibilita as
economias de escala do agrupamento por funo. As pessoas que executam a mesma
funo no conseguem ajudar-se ou substituir umas s outras (no podem mudar de
linhas). Existe tambm maior duplicao de habilidades e aumento dos custos. Alm
disso, muito difcil para pessoas que executam a mesma tarefa trocar informaes
sobre coisas como procedimentos de trabalho mais eficientes e maneiras de melhorar as
habilidades para as tarefas.
Desenvolvimento do Grupo

Na maioria das organizaes, as escolhas entre agrupamento por funo e por fluxo de
trabalho so feitas a partir da deciso de qual fator mais importante: eficincia ou
adaptabilidade. A formao de grupos, dessa forma, um processo de determinao das
caractersticas formais e fixas dos grupos. Uma vez constitudos em grupo, seus
membros passam por quatro estgios de desenvolvimento ;

I niciao. Essa etapa marcada pela incerteza e ansiedade. Membros novos ou
potenciais se concentram em conhecer suas mtuas opinies e habilidades pessoais.
medida que ganham familiaridade e comeam a sentir-se mais vontade, passam a
discutir questes gerais do trabalho. Sua ateno se concentra na definio de quais
comportamentos devem ser considerados apropriados e que tipo de contribuio se
espera que as pessoas forneam ao grupo.
Diferenciao. Nesse estgio, provvel que surjam conflitos medida que os seus
membros tentam alcanar acordo quanto ao propsito, s metas e aos objetivos do
grupo. A definio de quem far o qu e quando, onde, por qu e como e que
recompensa os membros do grupo recebero por seu desempenho, costuma ser
extremamente difcil e pode ameaar a existncia do grupo. Se bem-sucedida, contudo,
a diferenciao cria uma estrutura de papis e normas.
I ntegrao. Essa etapa est voltada ao restabelecimento do propsito central do grupo
luz da estrutura de papis desenvolvida durante a diferenciao. Alcanar um consenso
sobre o propsito do grupo ajuda a desenvolver um sentido de identidade entre os
membros e promove a coeso interna do grupo. Tambm fornece o fundamento para o
desenvolvimento de regras, normas e procedimentos adicionais para ajudar a coordenar
interaes entre os membros do grupo e facilitar a busca de metas.

Maturidade. Os membros comeam a desempenhar os papis que lhes foram atribudos
e trabalham para alcanar as metas do grupo. Muitos dos acordos informais quanto a
metas, papis e normas podem assumir importncia formal, sendo adotados pela
gerncia e documentados por escrito.

Produtividade em Grupo

Adicionar mais pessoas a um grupo aumenta os recursos humanos que o grupo pode
aplicar produtivamente. A produtividade terica de um grupo deve crescer em
proporo direta ao tamanho do grupo . Entretanto, aps uma elevao inicial, a
produtividade real do grupo decresce medida que seu tamanho continua a aumentar.
Isso conhecido como:

Perda de processo. a diferena entre o que um grupo realmente produz e o que
poderia teoricamente produzir. Ela provocada por uma srie de obstculos:

Bloqueio da produo. Ocorre quando as pessoas interferem mutuamente em suas
atividades na tentativa de executar uma tarefa do grupo.

Papis para a conservao do grupo. Embora esses papis ajudem e facilitem a
continuidade do funcionamento do grupo, tambm podem interferir na atividade
produtiva. O tempo gasto em atividades de manuteno tempo desviado da produo.
encorajadores so pessoas que aumentam os sentimentos de simpatia e solidariedade no
interior do grupo por meio de elogios, anuncias e aceitao das idias dos outros; os
harmonizadores tentam minimizar os efeitos negativos de conflitos entre os membros
do grupo mediante a soluo de desacordos de modo justo, rpido e aberto; e
definidores de padres levantam questes sobre as metas do grupo, a realizao dessas
metas e o estabelecimento de padres com os quais os membros possam avaliar seu
desempenho.

Vadiagem social (free-riding, ou carona). a escolha feita por alguns membros do
grupo no sentido de tirar partido dos demais realizando menos trabalho, trabalhando
mais devagar, ou de outro modo reduzindo sua contribuio produtividade grupal.


Aumentando a Produtividade em Grupo
Os gerentes podem fazer uma srie de coisas para manter ou aumentar a produtividade
em grupo.

Tamanho do Grupo. A reduo do tamanho do grupo pode ter um efeito positivo em
sua produtividade :
Restries fsicas: menor congestionamento do espao fsico, menor tempo de espera
pelos recursos necessrios.
Distraes sociais: quanto menor o grupo, menos provvel ser que seus membros se
distraiam e interrompam seqncias de comportamento importantes para a tarefa.
Exigncias de coordenao: quanto menos membros um grupo tiver, menor a
necessidade de formao e conservao de laos de interdependncia.
Mascaramento comportamental: os comportamentos de um membro podem ser
mascarados ou ocultos pela simples presena de outros membros. Quanto menor o
grupo, mais fcil observar o comportamento de cada um de seus membros, e essa
transparncia diminui a freqncia da vadiagem social.
Difuso da responsabilidade: a responsabilidade amplamente distribuda. Em geral,
quanto maior o grupo, maior a probabilidade de que as pessoas sintam que suas
responsabilidades pelas tarefas so repartidas com as outras.

Motivao dos Membros. A motivao um fator crucial produtividade em grupo. Os
membros devem estar suficientemente motivados para alcanar o mais alto nvel de
produtividade permitido por seus talentos. Tal como as metas e as recompensas podem
fortalecer a motivao dos indivduos, tambm podem aumentar a motivao nos
grupos.
Recompensas cooperao em grupo. Essas recompensas so distribudas igualmente
entre os membros. O grupo recompensado como grupo por seu desempenho
satisfatrio, e cada membro recebe exatamente a mesma recompensa. Essa tcnica
ignora a possibilidade de que alguns membros faam contribuies maiores do que
outros, o que pode gerar sentimentos de iniqidade e desmotivar membros do grupo.
Promove a cooperao e a coordenao necessrias a tarefas que envolvem grande
interdependncia.
Recompensas competio em grupo. Os membros do grupo so premiados por
desempenho satisfatrio como indivduos de um grupo. Recebem recompensas
eqitativas que variam conforme seu desempenho individual. Essa tcnica pode
contrapor os membros do grupo entre si numa luta por maiores recompensas pessoais e

impedir a cooperao e a coordenao necessrias ao desempenho de tarefas grupais
interdependentes. Funciona melhor quando pequena a interdependncia das tarefas.
Coeso e Normas de Produtividade. A coeso de um grupo medida pelo grau em que
o grupo se mantm unido. Num grupo coeso, seus membros se sentem atrados uns
pelos outros e pelo grupo como um todo.

Fatores que estimulam a coeso de grupo:
- Atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados;
- Acordo quanto s metas do grupo;
- Interao freqente; Pequeno tamanho do grupo;
- Recompensas cooperao de grupo;
- Avaliao favorvel e reconhecimento da eficcia de grupo;
- Ameaas externas ao bem-estar do grupo e
- Isolamento em relao a outros grupos.
O grau em que os membros de um grupo concordam quanto s normas interage com as
normas de produtividade na conformao da produtividade do grupo. Se um grupo
altamente coeso adota normas que favorecem a produtividade elevada, sua
produtividade ser alta porque todos concordam que trabalhar produtivamente o
procedimento correto. Se um grupo altamente coeso adota normas que favorecem a
baixa produtividade, a produtividade do grupo ser baixa .
Estrutura de Comunicao do Grupo. Podemos considerar cinco estruturas de
comunicao para anlise. Elas diferem em diversos sentidos importantes:
- a velocidade na qual a informao transmitida;
- a preciso com que a informao transmitida;
- o grau de saturao ou o grau em que as informaes so distribudas de modo
uniforme entre os membros do grupo; e
- a satisfao dos membros com o processo de comunicao e com o grupo em geral.

Radial. Um membro do grupo pode comunicar-se com todos os demais a partir de um
eixo central, mas os outros apenas podem comunicar-se com o membro que estiver no
eixo.

Y. uma variao da radial. Consiste em trs hastes, duas das quais so prolongadas em
cadeias de duas pessoas e um membro do grupo atua como eixo central.
Encadeada. Os membros so vinculados seqencialmente. Um membro de uma rede
encadeada pode comunicar-se apenas com os dois membros imediatamente adjacentes a
ele. Os membros nas extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas uma
outra pessoa.
Circular. uma rede descentralizada. Permite que cada membro se comunique com
outros dois.
Conexo total. Coloca cada pessoa do grupo em contato com todas as outras.

Quando uma tarefa simples e as redes de comunicao so centralizadas, tanto a
velocidade como a preciso so mais elevadas. Em compensao, quando as tarefas so
relativamente complexas, redes de comunicao centralizada reduzem tanto a
velocidade como a preciso, porque as pessoas que servem de eixos das redes
sucumbem sobrecarga de informaes. Tanto a saturao da rede como a satisfao
dos membros do grupo so geralmente mais altas em redes descentralizadas. A
centralizao aumenta a produtividade nas tarefas simples mas geralmente reduz a
satisfao dos membros. A descentralizao no s aumenta a produtividade dos grupos
que executam tarefas complexas, como tambm aumenta a satisfao dos membros.

Desenvolvimento de Equipes

Caractersticas Distintivas das Equipes

Os membros das equipes so altamente interdependentes, via de regra interligados pela
interdependncia inclusiva.
As equipes so formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de
modo que seus membros so responsveis pelo desempenho de diversas funes
diferentes.
Aptides, conhecimento, experincia e informao geralmente se distribuem de forma
desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenas de antecedentes,
treinamento, talentos e acesso a recursos.

Chaves para a Eficcia de Equipe


Nvel da tarefa. necessria uma anlise da tarefa da equipe. Todos os membros da
equipe dispem dos recursos crticos necessrios execuo de suas tarefas
especializadas?
Nvel individual. As contribuies devem ser examinadas. Os membros da equipe
possuem as devidas aptides, habilidades, conhecimento ou disposio cruciais
interdependncia da equipe?
Nvel didico. A interao eficaz entre pares de membros da equipe crucial para o
sucesso da equipe. Dessa forma, necessrio estudar o desempenho conjunto de pares
de indivduos. Para trabalharem em harmonia, os membros da dade precisam ter um
modelo mental compartilhado em relao a suas mtuas necessidades e
responsabilidades.
Nvel de equipe. Certas variveis importantes relacionadas eficcia de equipe
dependem de caractersticas da equipe como um todo. Portanto, a equipe precisa ser
analisada como entidade distinta. Numa equipe, a chave para o sucesso o
envolvimento com as metas da equipe e a subordinao de interesses pessoais ou
especializados.

Deciso Em Equipe

I nstruo da Deciso
. Essa varivel reside no nvel da deciso e o grau em que os membros da equipe
possuem informaes acuradas e relevantes sobre a deciso especfica

I nstruo da Equipe
Em muitas oportunidades de tomada de decises, algumas equipes dispem de
melhores informaes do que outras. A instruo da equipe o nvel mdio da
instruo da deciso para uma dada equipe no curso de muitas decises. uma das
influncias motivadoras centrais na acurcia das decises de equipe.

Validade I ndividual
o grau em que um determinado membro da equipe consegue processar informaes
disponveis e fornecer dados sensatos ao processo da deciso.


Validade de Pessoal
o nvel mdio de validade em meio a todos os membros de uma equipe. A validade de
pessoal mais uma das influncias centrais na acurcia da deciso da equipe.
Sensibilidade Didica
Uma equipe dotada de mltiplos membros e um lder composta de diversas dades
hierrquicas, e bastante possvel que um lder de equipe se encontre, de tempos em
tempos, diante de diferentes recomendaes de diferentes membros da equipe com
relao a qual deciso tomar. A sensibilidade didica o grau em que o lder pondera
acuradamente sobre a recomendao de cada membro da equipe para chegar a uma
deciso de equipe.
Sensiblidade Hierrquica
provvel que existam diferenas estveis entre as equipes no nvel mdio de
sensibilidade didica. Essa a terceira varivel central da equipe na explicao das
diferenas entre as equipes quanto ao grau de preciso da tomada de decises em
equipe.


Grupos de Trabalho versus Equipes de Trabalho

a. Um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as
outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados.

- Duas caractersticas so importantes: A interao e o inter-relacionamento so essenciais
aqui.

- Exemplo: um departamento de uma universidade, cujos membros compartilham objetivos
que envolvem a educao dos alunos e a aquisio de recursos para melhorar sua capacidade
para faz-lo; eles interagem para planejar o currculo do estudo, dividir os cursos para
promover o ensino de cada um, definir padres de desempenho, etc.

-b. Uma equipe de trabalho um grupo de trabalho com trs propriedades:
1. As aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas.
2. Cada membro do grupo deve ter um papel especfico determinado.

3. Os membros devem ter tarefas com o mesmo objetivo.
Exemplo: um dentista e seu assistente formam uma equipe de trabalho; juntos, eles
tm a inteno de completar a tarefa odontolgica desempenhando o papel especfico de
cada um; suas aes so interdependentes e coordenadas medida que o assistente fornece
as ferramentas e os materiais necessrios e desempenha determinadas subtarefas.

- A distino entre um grupo de trabalho e uma equipe importante. Os membros de um
grupo podem realizar suas tarefas sozinhas. Os membros de uma equipe no podem realizar
eficientemente seu trabalho sem os outros membros da equipe.

Conceitos Importantes Sobre Grupos
Papis
- Um papel uma funo ou objetivo que um indivduo tem em um grupo; papis diferentes
tm responsabilidades diferentes.
Exemplo: No caso do dentista/assistente, o dentista o responsvel e tambm realiza as
tarefas mais difceis e mais tcnicas. O assistente fornece as ferramentas e os materiais
quando so necessrios e realiza tarefas mais rotineiras. Em um clube social, o presidente
dirige as reunies, cuida dos negcios do clube e serve como um representante do clube,
enquanto o tesoureiro cuida do dinheiro que entra no clube, desembolsando-o para cumprir
os objetivos aprovados pelo clube.

- Os papis formais so especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal
do trabalho. Freqentemente so definidos no ttulo da funo de um indivduo (por
exemplo, presidente, gerente, chefe de seo) e podem ser precisamente definidos em
documentos organizacionais.

- Os papis informais surgem a partir da interao do grupo so inventados pelo grupo.
Exemplo: alguns membros do grupos assumem o papel de enviar flores ou cartes de
felicitaes em ocasies apropriadas.

- s vezes, os papis informais suplantam os formais.
Exemplo: Equipes de combate prestam mais ateno em um sargento experiente do que em
um tenente inexperiente.


- A medida da especializao dos papis dos grupos varia. Em alguns grupos, os membros
podem alternar os papis ao longo do tempo (no departamento de uma universidade, os
membros freqentemente se alternam na direo do departamento); em outros, os papis
exigem experincia e treinamento suficientes que os membros no podem trocar papis (o
dentista e seu assistente)

- Por definio, as equipes tm papis especializados. Para que a equipe trabalhe de forma
eficiente, esses papis devem ser claramente definidos e cada membro da equipe deve saber
qual o seu papel.

Normas
- As normas so regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um grupo.
Elas podem englobar desde o cdigo de vestimenta e a forma de falar at o empenho com
que as pessoas trabalham.

- Para ser um membro bem aceito do grupo, o indivduo deve se ajustar s normas. A
violao das normas gera presso sobre o violador. Ser aplicada uma presso cada vez
maior at que o indivduo se ajuste s normas ou o grupo o abandonar. O processo pelo
qual isto ocorre est ilustrado na Figura 12.1 na pgina 312 do livro.
a. Inicialmente, o membro ser lembrado das normas. Voc sabe que nossos
uniformes devem parecer limpos.
b. Em seguida, se a violao persistir, o indivduo pode ser repreendido. Esse
uniforme parece imundo. Quando voc ir lav-lo?
c. Se persistir, o indivduo pode ser punido. Era sua vez, mas j que seu
uniforme est to sujo, decidimos deixar Rafael faz-lo. Se as normas so importantes e
difceis (violadores de normas) e as pessoas no trabalham com afinco (aquelas que fingem
trabalhar para esquivar-se de servio), a punio pode ser severa; um membro do grupo pode
ser espancado por colocar outro membro em perigo.
d. Finalmente, o grupo desistir do indivduo, e ele ser condenado ao
ostracismo. Ningum no grupo ter qualquer relacionamento com ele.

- Os grupos de trabalho freqentemente adotam normas de produo. As pessoas que
trabalham demais sero pressionadas a ajustar-se ao padro do grupo.


- Este pode ser o caso, mesmo quando os trabalhadores recebem sob um sistema de
pagamento por pea e a conformidade corta seus salrios. Este caso foi demonstrado em
uma fbrica de pijamas.

- As organizaes gostam de utilizar essas normas de produo para melhorar a
produtividade.

- difcil para a gerncia mudar as normas do grupo. Possibilidade: os sistemas de incentivo
grupais, nos quais todos os membros do grupo recebem recompensas se o grupo alcanar
alguns nveis de desempenho especificados. Nem sempre funcionam.

- A determinao de objetivos para o grupo pode aumentar os nveis de desempenho. Os
membros do grupo devem participar na determinao de objetivos para que se
comprometam com a meta do grupo.

Coeso do Grupo
- A coeso do grupo a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido.

- Para que um grupo seja altamente coeso, a maioria, seno todos os membros, deve estar
fortemente motivada para permanecer no grupo. Muitas pessoas so to dependentes de seus
empregos em termos econmicos que o grupo de trabalho pode se tornar to importante
quanto a famlia.

- Um alto nvel de coeso do grupo causa efeitos no grupo.
a. Grupos coesos tendem a enfatizar mais fortemente as normas.
b. Membros de grupos de trabalho coesos tm nveis mais altos de satisfao no
trabalho.

- A coeso no est consistentemente relacionada ao desempenho. exatamente esse o caso
porque um grupo coeso pode enfatizar uma norma de baixa produtividade to facilmente
quanto uma de alta produtividade.


Perda no Processo
- A perda no processo o tempo e esforo gastos pelo grupo em atividades que no se
relacionam diretamente com a realizao de tarefas.

- A perda no processo inevitvel. O grupo deve gastar tempo na manuteno do grupo:
nfase das normas, soluo de conflitos entre os membros, atividades sociais para manter os
relacionamentos que formam a coeso do grupo.

- Os grupos variam na perda no processo. Alguns tm muitos conflitos que levam tempo
para serem resolvidos, outros funcionam bem e podem dedicar mais esforos para as tarefas.

Desempenho do Grupo
- Muitas pessoas afirmam que o desempenho do grupo superior ao individual. Enquanto
algumas tarefas exigem a combinao de esforos de duas ou mais pessoas porque o
indivduo sozinho no conseguiria realiz-las elas exigem mais do que duas mos, ou o
levantamento de mais peso que uma pessoa poderia levantar sozinha em muitas tarefas, os
grupos no so necessariamente melhores no desempenho do que os indivduos. Parte da
razo est na perda no processo, mas tambm em outros fatores que discutiremos.

Desempenho na Presena de Outros
- O desempenho afetado pela presena de outros; mostrado por Triplett (1897), que
observou que o desempenho de ciclistas era mais rpido quando eles estavam correndo
contra outras pessoas do que quando estavam correndo sozinhos.

- A presena de outros, s vezes, aumenta ou diminui o desempenho.

- Depende do tipo de tarefa. Quando a tarefa simples ou bem aprendida (aritmtica
simples, corrida de bicicleta para um corredor), a presena de outros melhora o desempenho;
quando a tarefa complexa ou nova (problema de fsica, andar de bicicleta pela primeira
vez), o desempenho diminudo.


- Mecanismo sugerido por Zajonc, que notou o padro das tarefas: a presena de outros
indivduos aumenta a ateno psicolgica, cujo efeito foi observado nesses dois tipos de
tarefas. [Se voc deseja explicar mais, a presena de outros aumenta a probabilidade da
resposta dominante, que provvel de estar correta para tarefas simples e incorreta para
tarefas complexas.]

- Implicaes: As pessoas so melhores quando no realizam uma tarefa complexa em um
grupo se a tarefa pode ser realizada por um indivduo. Em tarefas mais simples ou bem
aprendidas, o grupo pode melhorar o desempenho at o ponto em que o indivduo no se
distrai da tarefa.

Desempenho do grupo versus desempenho individual em tarefas cumulativas
- Quando o desempenho do grupo comparado ao desempenho individual, ele geralmente
se concentra nas tarefas cumulativas onde o resultado da tarefa quantificado e a produo
total a soma das produes individuais dos membros do grupo. Em um fbrica, onde a
mquina de cada membro do grupo produz determinados objetos, a produo total do grupo
ser o nmero total de objetos produzidos em todas as mquinas do grupo.

- Os efeitos do processamento em grupo sobre o desempenho podem ser vistos comparando-
se a produo de um grupo interativo com a produo total de um nmero igual de
indivduos que no interagem entre si chamado de grupo nominal.

- Descoberta: os grupos nominais tm um desempenho to bom ou melhor que o dos grupos
interativos.

- Exemplo: pesquisa anterior realizada por Ringelmann sobre vrias tarefas que envolvem
trao e impulso. Nessa tarefa, duas pessoas devem produzir o dobro de fora que uma
pessoa sozinha, e quatro pessoas, quatro vezes mais que o desempenho mdio individual.
Em vez disso, duas pessoas produziram 93% da fora que produziriam individualmente,
quatro pessoas, 77%, e oito pessoas, 49% - medida que o tamanho do grupo aumenta, o
grupo produz uma proporo cada vez menor da fora disponvel.

Possveis explicaes:
1. Perda no processo Os membros do grupo podem interferir no desempenho uns
dos outros. No entanto, isso no deve ter muito efeito em uma tarefa de puxar uma corda.

2. Negligncia social um fenmeno pelo qual as pessoas no se esforam tanto em
grupo, e quanto maior o grupo, menor ser o esforo aplicado por cada pessoa. Fenmeno
demonstrado em muitas tarefas.
i. Pode ser reduzida permitindo que os membros dos grupos saibam que sua
produo individual est sendo avaliada.
ii. Pode ser, em parte, cultural, encontrada em culturas onde o
individualismo importante. No encontrada em um grupo de trainees chineses para
gerncia.

Brainstorming
- Brainstorming uma tcnica de grupo para gerar idias ou solues para problemas, no
qual o grupo deve gerar idias sem utilizar nenhuma crtica ou julgamento.
a. Os grupos com a tcnica do brainstorming, embora populares, no so
superiores aos grupos nominais. possvel que haja perda no processo e ansiedade social
em expressar idias.
b. [Dada a popularidade do brainstorming, os alunos podem achar difcil
acreditar que a pesquisa indica que ele no melhora o desempenho.]

- Os grupos com brainstorming eletrnico, onde as idias so introduzidas no computador,
podem ser to bons ou melhores quanto os grupos nominais. Os resultados do brainstorming
eletrnico sugerem que a ansiedade social menos importante do que as perdas no processo
na limitao do desempenho de grupos interativos, porque a produo de grupos com
brainstorming eletrnico diminua quando tinham de esperar a sua vez para registrar suas
idias no computador.

Tomadas de decises em grupo
- Em muitas organizaes, os grupos tomam, pelo menos, algumas das decises. Mesmo em
organizaes autocrticas, o indivduo que toma as decises geralmente consulta um grupo.
As decises tomadas pelos grupos no so necessariamente as mesmas que os indivduos
tomariam e, s vezes, o processo de tomada de decises em grupo no d muito certo.

- Polarizao do grupo. Geralmente a tomada de decises envolve algum risco, uma vez que
os resultados no esto certos. Os grupos assumem mais riscos ou so mais conservadores
do que os indivduos em suas decises?


- As decises em grupo so diferentes das decises individuais, mas a direo da diferena
varia.
Exemplo: Suponhamos que o problema seja decidir qual deve ser o menor risco de morte
antes de se concordar com a opo de uma cirurgia. Os indivduos tomam alguma deciso
individual e, em seguida, so colocados em grupos para discutir o problema novamente. Na
maioria dos estudos, a deciso em grupo mais extrema assume mais riscos ou mais
precaues do que a opinio individual na mdia.
Explicao: o posicionamento da maioria pesa mais do que da minoria, e a mudana quanto
deciso do grupo em direo ao ponto de vista da maioria. Se a maioria dos membros
toma uma deciso arriscada, a deciso do grupo ser mais arriscada do que a mdia das
opinies dos indivduos; se a maioria toma uma deciso cautelosa, a deciso do grupo ser
mais cautelosa. Esse desvio da mdia do grupo chamado de polarizao do grupo.

- possvel que aqueles que tm um ponto de vista minoritrio se conformem com a
maioria, que tem probabilidade de pensar que est certa uma vez que os outros
concordaram com ela.

- Pensamento em grupo. s vezes, a tomada de deciso em grupo pode dar errado. O
pensamento em grupo ocorre quando os grupos tomam decises que os membros
individualmente sabem ser ruins.(fenmeno tambm denominado vtimas do pensamento
grupal)
Exemplos famosos: A produo do Edsel pela Ford; a invaso de Cuba na Baa dos Porcos;
a escalao na Guerra do Vietn; o desastre final do lanamento da nave espacial Challenger
no clima frio.

- De acordo com Janis, o pensamento em grupo tem probabilidade de ocorrer em grupos
coesos com lderes fortes quando as presses para manter a conformidade e a
harmonia tm precedncia sobre a tomada de decises, principalmente quando a tomada
de deciso em grupo isolada de idias e influncias externas. Basicamente, ningum se
pronuncia contra a m idia do lder porque ningum est falando.

- Evitando o pensamento em grupo:
a. Os lderes de grupo no devem tentar controlar as opes de deciso.

b. Em qualquer estgio, os membros do grupo devem avaliar de forma crtica as
alternativas e buscar informaes que possam oferecer apoio ou refutar uma alternativa.
Especificamente, os grupos devem se dividir periodicamente em pequenos grupos para
discutir questes crticas e os membros dos grupos de tomada de deciso devem discutir
questes com os seus subordinados.
c. Poucos testes adequados do modelo de pensamento em grupo. A coeso do grupo parece
no ser essencial.

Intervenes com Grupos de Trabalho nas Organizaes
- Nas organizaes, os indivduos devem coordenar seus esforos nos grupos de trabalho, e
os grupos devem coordenar esforos entre si. Vrias abordagens foram sugeridas para
melhorar o funcionamento dos grupos.

Grupos de trabalho autnomos
- Em uma fbrica tradicional, a fabricao de um produto exige a coordenao de esforos
de muitos funcionrios e, consequentemente, da superviso.

- O grupo de trabalho autnomo um sistema alternativo no qual um produto produzido
por um pequeno grupo de funcionrios.

- Uma vez que o grupo de trabalho autnomo normalmente responsvel pelo seu prprio
gerenciamento, necessria uma superviso menor.

- Esses grupos tambm podem assumir outras responsabilidades, como controle de
qualidade e reparos dentro do prazo de garantia. Uma fbrica consiste em vrios desses
grupos de trabalho.

- Os detalhes iro variar de organizao para organizao. Um exemplo das caractersticas
distintivas dos grupos de trabalho autnomos utilizados na Butler Corp est ilustrado na
Tabela 12.2 na pgina 322 do livro.

- As pesquisas demonstraram que os grupos de trabalho autnomos beneficiam os
funcionrios e as organizaes:

a. A satisfao no trabalho normalmente maior.
b. Nas organizaes que so manufaturas, o desempenho no necessrio
maior; contudo, a eliminao do pessoal da superviso o torna mais eficiente.
c. Nas organizaes que no so manufaturas, foi descoberto que o desempenho
no trabalho melhor.

Crculos de qualidade
- Um crculo de qualidade um grupo de funcionrios reunido para fornecer sugestes para
a gerncia, discutindo problemas e propondo solues relevantes para o seu trabalho.

- Normalmente, os membros dos grupos tm funes semelhantes, e as discusses so a
respeito da qualidade do produto e da eficincia da produo.

- Na teoria, os funcionrios devem se beneficiar por meio de uma maior participao, e a
organizao, por meio de melhores procedimentos de produo.

- Foram feitas poucas pesquisas, e aquelas que existem produziram resultados mistos.

- Um estudo promissor mostrou que os funcionrios que participaram dos ciclos de
qualidade podem ser mais produtivos e ter menos faltas. No entanto, os resultados precisam
ser repetidos.

Criao de equipe
- A criao de equipe uma srie de procedimentos utilizada para melhorar o
funcionamento das equipes. Alguns procedimentos so orientados a tarefas, outros so
orientados interao pessoal preocupam-se em melhorar a comunicao e a interao
com a suposio de que isto ir melhorar o desempenho.

- Trs fatores caracterizam os esforos na criao de equipes:
a. A criao de equipes uma atividade planejada que consiste em exerccios
ou experincias projetados para alcanar um objetivo.

b. A criao de equipes facilitada (ou conduzida) por um orientador, que um
especialista na forma de criao da equipe que est sendo realizada; o orientador parte
integral da experincia.
c. A criao de equipes normalmente envolve uma equipe de trabalho existente.

- A criao de equipe frequentemente envolve a discusso de problemas e o
desenvolvimento de solues. O orientador facilita a discusso fazendo perguntas e
resumindo de vez em quando o que foi dito. Pode mediar conflitos.

- Os resultados de pesquisas tm sido incoerentes. Sugeriu-se que a grande variedade de
intervenes, que so consideradas as criaes de equipes, pode dificultar a concluso
segura sobre sua eficincia.

Questes Futuras
- Tecnologias complexas tornam imperativo que as organizaes tenham a coordenao dos
esforos de equipe entre os funcionrios; portanto, a psicologia organizacional precisa
descobrir formas de melhorar o funcionamento das equipes.

- Os grupos de trabalho autnomos expandem a atuao do trabalhador de fbrica;
provvel que isto exija funcionrios com um nvel mais alto de habilidade e iniciativa.
Portanto, sero necessrios procedimentos aprimorados para seleo, treinamento e
motivao.



LIDERANA
Por: FERNANDA ROSA
Este artigo aborda o tema liderana. O seu objetivo de mostrar como o assunto
amplo e h muitos fatores que influenciam nos estilos e nas diferentes formas de se
liderar ou chefiar uma equipe de trabalho. Mesmo em distintos lugares, organizaes e
situaes, a relao entre chefes e liderados deve ser estabelecida com laos de tica e
fidelidade, podendo ser caracterizada como participativa e focada no subordinado.
Alguns conceitos sero colocados em discusso para expor como os lderes devem
aplicar suas habilidades para dar mais autoconfiana e desenvolvimento s pessoas. A
liderana influenciada pelo administrador, subordinados e situaes adversas que
fazem com que ela seja mais participativa e eficaz. As organizaes atuais tm uma
grande carncia de administradores/lderes que possuam iniciativas modificadoras,
capazes de assumir riscos, e ao mesmo tempo, possuidores de carisma e
desenvolvimento de uma boa relao entre as pessoas. Logo, os lderes devem procurar
o aumento da sua eficcia esperando melhores resultados da equipe de trabalho e
incentivando os subordinados no alcance permanente dos objetivos propostos. A
metodologia empregada neste trabalho ser, em maior parte, bibliogrfica.
Introduo
Liderana a capacidade que um indivduo possui de influenciar um grupo ou de uma
equipe de trabalho a fim de alcanar objetivos e metas especficas. Ela difere do
gerenciamento no que diz respeito a liderar que, na verdade, uma das tarefas do
trabalho de administrar e possui tambm um estilo de deciso diferenciado.
Alguns lderes autocrticos tomam todas as decises pela equipe de trabalho. Outros
assumem papel liberal e permite que os seus liderados faam o que quiserem. Outros,
ainda, demonstram-se democrticos e trabalham ativamente com seus subordinados
assegurando-lhes uma oportunidade de participao nas decises.
A influncia citada acima pode ser proveniente de um alto cargo hierrquico. Tal cargo
atribudo a um alto grau de autoridade, pois um indivduo pode ser um lder s pelo
fator cargo em que ocupa na organizao. Pelo fato da liderana estar associado a
administradores, o sucesso de uma liderana eficaz no est assegurado.
A liderana pode ser exercida tanto por uma pessoa que faz parte do grupo ou por
indicao de algum da estrutura formal da empresa.
A principal fonte de contribuio para que se entenda a liderana deve-se ao
reconhecimento da necessidade do desenvolvimento de teorias contigenciais onde pode
ser includo o fator situacional, ou seja, a estrutura da tarefa do trabalho, personalidade,
experincia e capacidade.
Este artigo tem o objetivo de mostrar que lderes eficazes teem de desenvolver relaes
base de confiana com seus liderados, uma vez que as organizaes se tornaram

instveis, onde a burocracia est sendo substituda por laos de confiana. A relao
entre lderes e seguidores pode afetar os comportamentos e os estilos de deciso do
lder, e, por outro lado, a eficcia do lder, pois este detm grande poder de oposio,
onde a estrutura da tarefa alta e as relaes entre lideres e liderados esto baseadas na
confiana e no respeito. Onde no h este elo forte, pode se mostrar uma situao em
que deva existir um molde muito diferente ao proposto com a finalidade de harmonia
entre chefes e subordinados.
Neste trabalho ser empregado o uso da metodologia bibliogrfica.
Liderana
Na viso de Abraham Zaleznik, citado em Robbins (1999) em artigo adaptado da
Harvard Business School, ele acredita que os lderes e gerentes so tipos de pessoas
muito diferenciadas em motivao, histria pessoal e estilos de agir e de pensar.
Segundo George R. Terry, citado em Robbins (1999), liderana a atividade de
influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.
Atualmente, h uma necessidade de pessoas que liderem com eficcia nos nveis
hierrquicos mais altos das organizaes que vo desde o Congresso Nacional at as
micro e pequenas empresas.
Quando h uma falha na liderana institucional mais por omisso do que por erro.
Quando a organizao bem sucedida, diferenciada pela liderana dinmica e eficaz,
o que no ocorre na organizao mal sucedida. Para controlar exige-se cabea e sangue
frios.
A organizao bem sucedida possui uma caracterstica marcante que a diferencia das
demais organizaes: uma liderana dinmica e eficaz. Fiedler (1981), assinala que os
gerentes ou lderes empresariais so o recurso bsico e escasso em qualquer
organizao, pois de cada cem novas empresas que comeam, aproximadamente
cinquenta, ou seja, a metade, fecham no prazo de dois anos. Ao cabo de cinco anos, uma
tera parte ainda est em atividade.
Quando os lderes ocupam posies de grande importncia, tem o poder influenciador e
de deciso tica oriunda de uma cultura, religio e valores, sendo que todos esses
padres se transformaram em leis para que esses mesmos padres fossem cumpridos.
Os administradores que se colocam na posio de lderes tem a funo e a
responsabilidade de ser exemplo para seus liderados no que diz respeito tica e
responsabilidade social.
H uma confuso entre liderana e administrao. Existe uma distino para esta
questo to ampla a respeito de liderana: que s vezes se emprega o termo lder se
referindo a administrador. Embora sejam termos semelhantes h diferenas bastante
significativas.

A base da liderana est na capacidade que um indivduo tem de influenciar as outras
pessoas a fim de agir de maneira a alcanar metas pessoais e profissionais, sendo que
administrao abrange muito mais do que um alcance a um alvo. Mesmo que liderana
faa parte do mundo da administrao, esta tem de desempenhar outras funes, tais
como: planejamento, organizao, direo e controle.
Algumas caractersticas diferenciam os lderes/administradores dos simples
administradores: os primeiros pensam em termos de longo prazo, raciocnio alm da
crise do dia e pensam alm do rotineiro relatrio mensal; possuem olhar alm da
unidade em que chefiam, ou seja, eles associam habilidades que tem de ser
desempenhadas por eles a uma dimenso maior, no olham somente ao seu redor.
Enfatizam o intangvel (valores diversos), a fim de compor exigncias conflitantes e
pensam baseados na renovao, revisando processos e estrutura de trabalho.
Todo lder deve trabalhar eficazmente com muitas pessoas, sejam elas de qualquer
nvel, sendo que as qualidades do lder s aparecem no decorrer do seu relacionamento
com os liderados. Os dois mais importantes e relevantes tipos de estilo de liderana so
a abordagem usada e a orientao para conseguir com que o trabalho seja feito.
A abordagem usada nada mais do que uma forma simples de estudo da liderana
atravs dos estilos autocrtico, democrtico e laissez-fair. Orientao para conseguir
com que o trabalho seja realizado uma forma de caracterizar os lderes examinando
suas atitudes na execuo de um trabalho com a preocupao voltada para as tarefas ou
pelas pessoas e o comportamento em relao aos outros ou ambas.
Se um lder fosse descrito com base naquilo que apresentado pela mdia, a
inteligncia, carisma, capacidade de deciso, entusiasmo, fora, dentre outras seriam
mais destacadas. E bem provvel que para ser um lder eficaz necessrio possuir
muitas outras caractersticas alm das acima citadas.
Projetos e pesquisas de grande escala sobre lderes e subordinados, sugerem que a
quantidade do tempo e energia de um lder em sua dedicao ao trabalho um dos
fatores mais relevantes no que diz respeito sua eficcia. H de se considerar que um
lder trabalhe com muito mais afinco do que um funcionrio hierarquicamente inferior.
A aptido cognitiva pode ser considerada um bom indicador global de habilidade
gerencial.
Em termos de personalidade, existe evidncia de que um indivduo possa exibir o trao
social da dominao e a auto-estima, que tambm parece estar relacionado liderana.
Pesquisadores chegaram concluso de que h teorias centradas numa caracterstica
especfica do lder. Entre elas, encontra-se a liderana carismtica, enfatizando a
habilidade do lder de comunicar aos subordinados novas vises de uma organizao.
Os lderes transformacionais como so chamados despertam a conscincia de seus
seguidores com relao a importncia das conquistas das metas do grupo, gerando
motivao nas pessoas a fim de se sentirem competidoras entre si, ultrapassando suas
metas pessoais. Essa teoria leva a uma viso que faz distino entre os maiores

executores dos lderes mais comuns, considerando-se que o carisma est relacionado
com a eficcia do lder.
A busca da identificao dos traos responsveis pela capacidade de liderana atravs
de pesquisas no obtm resultados, porque no h consistncia que possa se associ-los
a lderes universalmente.
Importantes teorias comportamentais, ou seja, teorias de liderana ligadas s relaes
humanas foram influenciadas por Douglas McGregor paralelamente produtividade e
desempenho.
Aps a publicao do clssico The Human Side of Enterprise de McGregor, toda
ateno foi voltada para as teorias comportamentais e, mesmo aps sua morte, ele
influenciou nestas teorias enfatizando as relaes humanas, pois so conceitos populares
e que permanecem at hoje.
A teoria X e Y de McGregor diz respeito natureza humana. As implicaes
motivacionais da anlise dele podem ser a resposta expressa pela estrutura de Abraham
Maslow, pois a Teoria X assume associao a um indivduo caracterizado por
apresentar necessidades de baixo nvel, enquanto que na Teoria Y so manifestadas
caractersticas associadas a indivduos que apresentam necessidades de alto nvel.
Baseado em Megginson, Mosley e Pietri (1998) sobre os pressupostos da Teoria X, os
administradores acreditam que o ser humano comum tem averso ao trabalho e o
evitar ao mximo; por causa dessa caracterstica, a maioria das pessoas deve ser
coagida, controlada, dirigida ou ameaada com punio para ser levada a fazer o esforo
necessrio para atingir os objetivos organizacionais e o ser humano mdio prefere ser
dirigido, quer evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e deseja acima
de tudo segurana.
Na viso de Robbins (2007), a Teoria Y se explica assim: os trabalhadores podem
considerar o trabalho to natural quanto descansar ou divertir-se; as pessoas
demonstram auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os
objetivos; na mdia, as pessoas podem aprender a aceitar ou at buscar a
responsabilidade; qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decises inovadoras,
no se trata de privilgio exclusivo daquelas que ocupam posies hierrquicas mais
altas.
Contrariando The Human Side of Enterprise de McGregor, o clssico The Theory, de
William Ouchi fez uma comparao entre as indstrias norte-americanas com as
japonesas, concluindo ento, que as indstrias japonesas poderiam servir de empresas
modelo para as norte-americanas. Ouchi deu origem e fundamento a Teoria Z, a qual
acentua o planejamento de longo prazo, deciso participativa e comprometimento entre
chefes e subordinados unidos com fortes laos de lealdade.
Ouchi atribui o sucesso industrial japons a uma eficincia administrativa, denominada
Teoria Z, que dentre um conjunto de qualificaes, destacam-se empregabilidade longa,

deciso por consenso, responsabilidade coletiva, tcnicas de controle implcitas. O
segredo para o aumento da produtividade ter empregados interessados, uso de tcnicas
de qualidade nos processos de trabalho e planejamento de carreira estabilizada.
A estrutura organizacional fez toda diferena entre as corporaes japonesas e norte-
americanas, pois basicamente o sucesso no est associado a uma liderana eficaz, e
sim, a um profissional equilibrado e responsvel.
Todas as teorias comportamentais enfatizam uma superior administrao da mo de
obra a fim de torn-la mais eficaz. Atualmente, valorizam-se mais os seguidores e o
reconhecimento. Na viso de McGregor, o talento distribudo a todos e no somente a
uma seleo de pessoas. Os seguidores menos eficazes, segundo Kelley (1998), so
denominados de carneiros, pois so subordinados passivos, no possuem pensamento
crtico, no tem senso de responsabilidade e iniciativa, desempenham atribuies que
lhes so designadas e nada alm.
Ainda segundo Kelley, h uma outra categoria chamada pessoas do sim; so ativas,
porm possuem pensamento no crtico. So pessoas um pouco mais animadas que os
carneiros, porm sem iniciativa tambm; eles so dependentes do seu superior. H
uma terceira categoria denominada sobreviventes que tem pensamentos mais
independentes, porm no so ativos e raramente se opem s lideranas mostrando um
carter de cinismo. A ltima categoria segundo Kelley a de seguidores eficazes que
teem pensamento independente, trabalham com energia e so positivos; eles so
confiantes podendo ser bem-sucedidos sem liderana forte.
Uma abordagem da liderana que enfatiza as caractersticas tanto dos seguidores como
dos lderes, a teoria de liderana do vnculo da dade vertical (VDV). A mesma
consiste em unir duas pessoas hierarquicamente, como por exemplo, um gerente e um
subordinado.
A maioria das pesquisas e estudos realizados que utilizam mtodos de avaliao baseada
em medidas de considerao calculam a mdia dos valores pontuados foram atribudos
aos lderes avaliados pelos subordinados. Mas, os que propem o VDV alegam que no
existe uma mdia de liderana. Atestam exatamente o oposto; cada relao
supervisor-liderado mpar, no se pode enumerar. Por exemplo: um lder pode ser
mais atencioso com uma pessoa e menos com outra.
O resultado no uma diviso de um conceito em dois elementos contrrios, ou seja,
entre as pessoas do grupo. Os lderes formam uma relao especial com um pequeno
conjunto de liderados dando-lhes mais ateno e proporcionado-lhes maior privilgio.
As demais pessoas acabam sendo excludas do pequeno grupo formado, com isso, teem
menos tempo do lder, menos ateno e menos recompensa tambm.
De modo geral, h dados significativos com sugestes para lderes estabelecerem
diferenas entre os subordinados; entre os liderados com status de intragrupo, ou seja, o
grupo preferencial do lder ter avaliaes de desempenho melhores, menor rotatividade
e mais satisfao em consequncia dessa relao fechada formada.

Os lderes investem seus recursos naqueles em que eles esperam que tenham uma
melhor performance, e no subconsciente dos lderes fica registrada toda sua dedicao
s pessoas do intragrupo. Eles precisam determinar at que ponto os liderados podem
tomar decises em grupo. Podem-se perceber duas situaes totalmente opostas: o lder
toma a deciso sozinho ou ele passa a tomada de deciso para o grupo.
De acordo com Robbins (2000), o modelo que fornece um conjunto de regras a serem
seguidas pelos lderes na definio da quantidade e forma de deciso participativa que
deve ser incentivada em diferentes situaes, o chamado modelo lder-participao.
Este modelo formado por cinco comportamentos de liderana: tomada de deciso do
lder; pedido de opinio dos liderados (mas a tomada de deciso do lder, porm
podem ou no estar par da situao); o lder divide a situao com cada liderado e
solicita opinio (mas os membros do grupo no se renem e no tomam a deciso final);
discusso entre o lder e os membros, sendo que estes que tomam a deciso; e, por
fim, consenso entre o lder e os membros no qual todos discutem a situao e tomam a
deciso juntos.
Ainda na viso de Robbins (2000), os dados sugerem que oito variveis situacionais
devem partir do lder: a qualidade da deciso; a importncia do envolvimento do
liderado da deciso; se o lder possui informaes suficientes em que o problema est
estruturado; se os subordinados ainda estariam comprometidos com a deciso caso seu
superior a tomasse sozinho; o grau de compartilhamento das metas organizacionais; se
h existncia de conflito entre os subordinados; se h desavena entre os membros do
grupo em termos de solues preferidas; se os subordinados detm informaes
suficientes para tomar uma deciso de alta qualidade.
Duas correntes de pesquisas procuraram identificar fatores situacionais na eficcia da
liderana, por inclurem, tambm, caractersticas de seguidor. Elas representam
abordagem integrada para explicao da eficcia da liderana. A primeira das correntes,
abrange o desenvolvimento de uma abordagem situacional da liderana apresentada por
Fred Fiedler. Sua proposta foi de que o desempenho eficaz do grupo varia de acordo
com o ajuste entre o estilo do lder e o grau em que a situao propicia controle e
influncia ao lder.
Fiedler identificou trs variveis que determinaram a eficcia da liderana. A primeira
caracterizada por relaes lder-membro; a segunda, est associada a estrutura da tarefa;
e a ltima, est relacionada ao poder da posio.
Para Robbins (2007), a relao entre lder e liderados demonstra o grau de confiana, a
credibilidade e o respeito que os membros do grupo teem para com seu chefe; estrutura
de tarefa o grau em que os procedimentos so estabelecidos no trabalho; poder da
posio o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder, como
contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder promoes e aumentos
salariais
A segunda corrente situacional abordada de acordo com Fiedler, o modelo de
liderana do caminho-objetivo, ou seja, modelo pelo qual a tarefa do lder auxiliar

seus liderados a alcanar metas e fornecer a necessria direo e apoio para garantia da
compatibilidade ajustada aos objetivos gerais da organizao ou do grupo.
Segundo Robbins (2000), o modelo caminho-objetivo prope duas classes de variveis
situacionais, as quais, no ambiente, esto fora do controle dos subordinados (estrutura
da tarefa, o sistema de autoridade formal e o grupo de trabalho) e as que so parte das
caractersticas pessoais do subordinado (sede do controle, experincia e autopercepo
das habilidades).
As variveis situacionais so correspondentes s caractersticas do seguidor, pois elas
determinam como so interpretados o ambiente e o comportamento do lder. De fato, a
proposta do modelo diz respeito sua ineficcia quando for relevante no que diz
respeito s fontes da estrutura ambiental ou incompatvel com as caractersticas dos
liderados.
A constatao dos componentes do modelo do caminho-objetivo de acordo com
pesquisas realizadas segundo Wagner III (2002), foram: o comportamento do lder
participativo resulta em satisfao em situaes nas quais a tarefa no rotineira, mas
apenas para seguidores que no so autoritrios; o comportamento do lder diretivo
produz satisfao e desempenho elevados, mas s entre seguidores que sentem grande
necessidade de clareza; o comportamento do lder encorajador resulta em satisfao do
seguidor.
H dois fatores adicionais importantes, segundo Robbins (2002), na determinao do
papel da eficcia da liderana - a cultura nacional e a organizacional.
A primeira, afeta o estilo de liderar de duas formas: moldando preferncias dos lderes e
definio dos liderados do que aceitvel. Os lderes so coagidos pelo fator cultural a
que foram socializados e que seus liderados passaram a esperar deles. Uma associao
entre estilo manipulador e autocrtico a pases latinos, rabes e asiticos totalmente
compatvel porque h uma grande distncia entre eles e o poder. A participao tem um
melhor resultado em culturas de baixa pontuao de distncia do poder, como a
Finlndia e a Dinamarca. Uma explicao para a relao entre baixa distncia do poder
e participao: primeiro, porque vrias abordagens sobre liderana favorecem o uso de
orientao para pessoas; segundo, o surgimento de comportamento de liderana nas
empresas escandinavas; e terceiro, a recente euforia pelo empowerment.
A segunda, sugere que o comportamento de lder pode ser moldado pela cultura
organizacional influenciando a seleo de lderes e seus valores. Para o preenchimento
de postos de liderana as organizaes buscam pessoas que apresentem comportamento
e caractersticas de acordo com sua cultura organizacional, deixando claro para os
lderes que tipos de comportamentos so tolerveis ou no. Aqueles que possuem uma
determinada conduta ao se chocar com a cultura da empresa certamente tende a durar
pouco tempo.
As faces da liderana no sculo XXI

Os papis atuais da liderana neste sculo XXI, abordam e levantam questes muito
relevantes que fazem com que os lderes se preocupem em como formar o elo de
credibilidade e confiana entre as pessoas, as quais, trabalham juntas.
Os seguidores anseiam por confiabilidade por parte dos seus chefes. Ela uma
caracterstica fundamental para se liderar e est intimamente ligada honestidade,
enquanto que confiana est associada ao carter do lder.
O que indica a importncia da eficcia da liderana so: a competncia e a f depositada
em um lder, pois sem estas, as demais caractersticas so irrelevantes.
A habilidade de um chefe pode ser decisiva no sucesso da sua relao, principalmente
com os membros de equipes de trabalho interfuncionais, representantes de outras
organizaes, atravs de parcerias e pessoas que trabalham para fornecedores e clientes.
Em ambientes inconstantes, a liderana firme fundamental, por isso, os gerentes
devem ser lderes, observando-se que, quando o gestor se transforma em chefe, ele
representa a empresa. Eles sabem como fazer uma mobilizao das pessoas e de como
canalizar o esforo da produo. Poder e competncia so ingredientes que resultam de
uma combinao perfeita.
De acordo com vrios estudos nos Estados Unidos, na Europa e no Brasil, cerca de 60%
a 75% dos funcionrios das diversas empresas existentes nestes pases afirmam que a
pior parte no seu trabalho chama-se chefe, segundo artigo Todo chefe tem de ser um
bruto?, da Revista poca, edio 469 de novembro de 2007.
"Mudar o temperamento muito mais difcil, diz Ftima Martelli, diretora da Hexel
consultoria brasileira de recrutamento de executivos, e ela completa dizendo que no
combate entre personalidade e competncia, o peso maior em cima da personalidade
na hora de contratar um candidato.
Na viso de Mara Habimorad, da DM Recursos Humanos, algo entre 70% e 80% da
deciso tem como base o tipo de personalidade do candidato a lder. Muitos
presidentes de empresas j mentalizaram a mensagem, e o que mais conta em uma
entrevista a personalidade do candidato a chefe. Para o consultor e especialista em
liderana, Csar Souza, o chefe de sucesso aquele que como marca a assertividade.
Ele facilmente tachado de carrasco. Isso tem a finalidade bem clara que o foco no
resultado.
Nesse novo ambiente os chefes opressores esto fora do contexto da realidade
empresarial. Livros sobre liderana dos anos 90, como Os Sete Hbitos de Pessoas
Altamente Eficazes, de Stephen Covey, e Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman,
retratam um lder com cara de pais ideais. Em contrapartida, livros do tipo O Monge e o
Executivo, de James Hunter, passaram a ter uma apreciao maior no mundo dos
negcios.
Pode ser que o atributo mais marcante do chefe emergente seja o carisma. No geral, as
pessoas gostam muito de carisma e Freud destacou o narcisista, como: o tipo de pessoa

que nos impressiona como uma personalidade. H uma grande necessidade de ter
lderes com firmeza, no necessariamente precisa ser orientador, conselheiro e
estimulador, mas que tenha pulso firme e que contagie a equipe de trabalho.
Ainda de acordo com o artigo Todo chefe tem de ser um bruto?, da Revista poca, h
uma lista de aes que um lder deve ou no fazer:
O CHEFE PODE
Criticar o trabalho do funcionrio numa conversa respeitosa e privada
Exigir o cumprimento de metas e objetivos da empresa e da rea
Cobrar maior envolvimento do subordinado no trabalho
Determinar a forma como sua equipe deve se comportar no trabalho
Demitir aqueles funcionrios que no alcanaram os resultados esperados
Alimentar dvidas em algumas ocasies, como escolher quem demitir numa crise
Valorizar aqueles que tm bons desempenhos
Fazer avaliaes formais ou informais para ajudar os subordinados a corrigir erros
Ter um relacionamento amigvel com sua equipe
O CHEFE NO PODE
Fazer crticas em pblico, faltar com o respeito e gritar
Cobrar resultado sem que o funcionrio tenha os recursos para alcan-lo
Exigir envolvimento sem motiv-lo
Agir de forma diferente daquilo que ele prega
Demitir sem ter dado oportunidades de melhora do desempenho
Continuar com as dvidas depois de tomada a deciso
Valorizar igualmente tanto aqueles que atingiram suas metas quanto os que no
atingiram
Fritar os subordinados de que no gosta, pouco a pouco minando sua auto-estima
Ter uma relao paternalista e superprotetora com a equipe
Na edio n 124 de outubro de 2008 da Revista Voc S/A, o festejado Jack Welch, cuja
primeira ao na cadeira de presidente da empresa GE foi aconselhar-se com o guru
Peter Drucker (que pregava: a questo um elemento vital para qualquer empresa).
Sem seu envolvimento, toda a matria para a produo nunca seria transformada.
Implementou um programa com a finalidade de melhorar a qualidade que facilitou sua
liderana.
Ainda de acordo com a revista, que cita Drucker, o qual afirma que a administrao
ser, cada vez mais, a disciplina e a prtica pelas quais as lideranas vo readquirir seu
reconhecimento, impacto e relevncia. O lder sabe o porqu e o gestor sabe como.
Juntas, essas duas qualidades podem conquistar o mundo. Separadas, correm o risco de
no chegar at a prxima esquina.
Um forte exemplo de liderana e empreendedorismo a unio de dois homens e um
sonho em comum: a criao do maior banco do Hemisfrio Sul do planeta, que foram

Roberto Setbal, presidente do Banco Ita e Pedro Moreira Salles, presidente do
Unibanco. Eles promoveram a maior fuso bancria da histria brasileira e ganharam o
prmio Empreendedor do Ano 2008 da Revista Isto Dinheiro.
Conforme matria da edio 584 da Revista Isto Dinheiro, de 09 de dezembro de
2008, foi questionado a Moreira Salles qual o segredo da sua gesto e ele respondeu
que: No Unibanco, nossa cultura muito people based, ou seja, identificar talentos,
dar-lhes um sentido de participao, de propriedade dos destinos da empresa, e uma
razovel autonomia na forma de tocar os seus negcios. identificar cabeas de
emprstimos, dar-lhes um projeto e incentivar a seleo de boas equipes.
A preocupao de Moreira Salles e Setubal manter o desafio de focar nos talentos
tanto individuais como coletivos incentivando a formao de timas equipes de
trabalho, a meta inclui avaliao e premiao para os que obtiverem uma boa
performance formando cabeas de empresrios. Na viso de Setubal, a fuso se resume
em duas lies aprendidas: a primeira, a tica nos negcios e a segunda, colocar o
interesse da empresa frente dos interesses pessoais.
O estilo de liderana de Moreira Salles ardiloso, enquanto que o de Setubal
gerenciador. Ambos so estrategistas e, poderosos acionistas e bastante experientes.
De acordo com a revista a edio 21 de 03 de novembro de 2008 da Revista poca
Negcios, foi feito um levantamento de dados sobre os maiores bancos de capital aberto
por ativos dos Estados Unidos e Amrica Latina, onde foi visto o sucesso da fuso entre
os bancos Ita e Unibanco fez toda a diferena no cenrio financeiro do continente
americano, conforme o quadro a seguir:
Maiores bancos de capital aberto por ativos dos USA e LATAM
Maiores bancos de capital aberto por ativos dos USA e
LATAM
Posio Empresa Pais
Ativo Total
em US$ em milhes
1 Citigroup US 2.100.385
2 JP Morgan Chase US 1.775.670
3 BankAmerica US 1.716.875
4 Goldman Sachs US 1.081.773
5 Merrill Lynch US <p style="TEXT-ALIGN: r



Autoridade, Poder e Delegao

1- O papel da autoridade:
A autoridade est sendo constantemente usada, mas sua natureza e papel no so bem
compreendidos.
O que autoridade e onde tem origem?
A autoridade pode ser comparada ao sistema nervoso do corpo humano. Sem o crebro
e os nervos o corpo no pode funcionar. Sem um sistema de autoridade, uma
organizao no pode funcionar.
Autoridade o direito de comandar os outros a agir ou no agir, a fim de serem
alcanados certos objetivos.
A autoridade resulta das atribuies de determinado cargo, definida pela estrutura
organizacional.

2- Fontes de autoridade:
Basicamente existem duas vises contraditrias quanto fonte de autoridade de uma
pessoa: a teoria formal e a teoria da aceitao.

3- Viso da autoridade formal - A viso da autoridade formal que esta conferida; a
autoridade existe porque algum a concedeu. Esta viso rastreia a origem da autoridade
em direo ascendente para sua fonte ltima, que nas organizaes com fins lucrativos
est nos proprietrios ou acionistas. O gerente de uma empresa tem a autoridade
concedida pelo diretor de departamento, que a teve concedida pelo diretor executivo,
que lhe foi garantida pelos acionistas. A teoria formal coerente com a definio de
autoridade apresentada no item 1.

4- Viso da aceitao da autoridade - A teoria da aceitao da autoridade contesta a
idia de que a autoridade pode ser conferida. Os tericos da aceitao (principalmente
os behavioristas) acreditam que a autoridade de uma pessoa tem origem somente
quando ela foi aceita pelo grupo ou pelo indivduo sobre quem est sendo exercida.
Chester Bernard defendeu esta posio quando escreveu: "Se uma comunicao diretiva
aceita pela pessoa a quem foi endereada, a autoridade para ela est confirmada ou
estabelecida. Assim, a aceitao da ordem torna-se a base da ao. A desobedincia de
tal comunicao por um empregado a negaao de sua autoridade. Portanto, por esta
definio, a deciso sobre o fato de uma ordem ter auroridade ou no est com as

pessoas a quem ela endereada e no com as "pessoas de autoridade", ou aquelas que
emitem as ordens. Logo, sob a teoria da aceitao, a autoridade de um gerente no
existe enquanto no for aceita e sob ela no se agir. Os behavioristas, neste caso,
levantam um ponto excelente de reflexo: para serem efetivos, os gerentes com certeza
dependem muito da aceitao de sua autoridade.

5- Autoridade e Poder - A posse de autoridade pelo gerente por si s no suficiente
para garantir que os subordinados respondero como ele quer. Ter autoridade no basta
para garantir o cumprimento das ordens de um dirigente. Para obter resultados ele
tambm precisa exercer poder.

6- Poder - a capacidade para influenciar indivduos, grupos, decises ou eventos.
Existem vrias combinaes de poder e autoridade:
- pouca autoridade, muito poder.
- pouca autoridade, pouco poder.
- muita autoridade, muito poder.
- muita autoridade, pouco poder.
A noo de que "o poder tende a corromper, e o poder absoluto corrompe
absolutamente" disseminado em nossa cultura. O uso do poder no deve e nem pode
ser visto como um mal, pois que o uso do poder essencial para a consecuo e
realizao eficaz das metas individuais, organizacionais e sociais. Dadid Mc-Clelland
nos mostra que uma alta necessidade de poder uma caracterstica importante dos
gerentes de sucesso.

7- Tipos de Poder - Amitai Etzione, um notvel cientista do comportamento, notou que
um lder pode influenciar o comportamento em resultado do poder do cargo, poder
pessoal, ou combinao de ambos.
Poder do cargo - O poder do cargo derivado da autoridade formal do cargo
organizacional que uma pessoa detm. A extenso do poder do cargo depende de quanta
autoridade delegada ao indivduo na posio. As chances so de que o poder do cargo
seja aumentado se os superiores tiverem considervel confiana no lder individual.
Poder pessoal - Por outro lado, o poder pessoal deriva dos seguidores e tem por base a
extenso em que estes admiram, respeitam e se comprometem com o lder.


8- Fontes do Poder:
Existem muitas fontes de poder, entre as quais vale destacar: legtimo, coercitivo, de
recompensa, de controle de informao, tcnico e carismtico.
Estes seis tipos podem ser assim resumidos:
a) - O poder legtimo se desenvolve dos valores interiorizados que ditam que um lder
tem um direito legtimo de influenciar os subordinados. Sob este ponto de vista, a
pessoa tem a obrigao de aceitar essa influncia, simplesmente porque uma pessoa foi
designada como "chefe" ou lder.
b) - O poder coercitivo advm da expectativa percebida pelas pessoas de que haver
punio (demisso, repreenso etc) se elas no cumprirem o que constitui o alvo do
lder potencial.
c) - O poder de recompensa deriva do nmero de recompensas positivas (dinheiro,
proteo e coisas parecidas) que as pessoas percebem que so controladas por um lder
potencial.
d) - O poder de controle de informao deriva do conhecimento que os outros no
possuem. Algumas pessoas usam este mtodo fornecendo ou retendo informao
necessria.
e) - O poder tcnico resulta do lder potencial ter especializao ou conhecimento em
uma rea e influenciar os outros a partir disto.
f) - O poder carismtico tem por base a identificao das pessoas com o lder potencial e
o que esse lder representa ou simboliza. Carisma pessoal, encanto, coragem e outros
traos so fatores importantes no exerccio deste poder.

9- Como o poder se expande:
Alguns administradores acreditam que se um gerente tem poder ( o necessrio para
influenciar os outros, como fontes de conhecimento, acesso autoridade ou coisas
semelhantes) e o partilha com os outros, tal poder diminui. Na realidade, a melhor
maneira de expandir o poder partilh-lo, porque o poder pode crescer, em parte por ser
partilhado. A diviso de poder diferente de d-lo ou jog-lo fora, porque delegao
no significa abdicar.
Os gerentes tm necessidade de poder - Os gerentes efetivos tm alta necessidade de
poder, mas essa necessidade orientada em benefcio da organizao com um todo.
Alm disso, a necessidade de poder mais forte para estes gerentes do que a
necessidade de serem apreciados pelos outros. Assim, como um gerente, voc deve estar
disposto a fazer o jogo da influncia de um modo controlado. Isto no implica que voc
precisa ser autoritrio em ao. Ao contrrio, parece que os gerentes motivados pelo

poder fazem seus subordinados se sentirem mais fortes e no mais fracos. Um
verdadeiro autoritrio teria um efeito inverso, fazendo com que as pessoas se sentissem
fracas ou impotentes.
O estilo gerencial afeta a necessidade de poder - Um outro elemento importante no
perfil de um gerente o seu estilo gerencial. Os gerentes cujo subordinados estejam
com o moral mais elevado apresentam desempenho mais alto nos estilos de
administrao democrtica ou de aconselhamento. O fato de alguns gerentes
apresentarem escores mais altos em motivao de poder implica que expressam esta
motivao de um modo democrtico, o que significa maio probabilidade de produzir
bons resultados.

10- Igualdade de autoridade e responsabilidade.
Um princpio importante de organizao de que os indivduos gostariam de ter
suficiente autoridade atribuda ou delegada para a execuo de suas responsabilidades.
A igualdade de responsabilidade e autoridade teoricamente coisa boa, porm difcil de
ser conseguida. A maioria dos gerentes - at os mais eficazes - tem mais
responsabilidade do que autoridade. Uma das razes para a desigualdade de autoridade
e responsabilidade a relutncia dos gerentes de nveis mais elevados de delegar a seus
subordinados. indispensvel que as pessoas tenham nvel de autoridade adequado para
a tomada de decises ligadas aos resultados pelos quais tero de prestar contas. A longo
prazo, no entanto, autoridade e responsabilidade so iguais, porque se a autoridade foi
delegada, ela tambm pode ser retirada. A curto prazo, porm, a responsabilidade de um
gerente quase sempre maior do que sua autoridade, em decorrncia da natureza da
delegao.

11- Delegao de autoridade:
Delegao de autoridade o processo pelo qual os gerentes alocam autoridade em
sentido descendente s pessoas que eles chefiam. Ocorrem quatro aes quando h
delegao:
a)- Quem delega atribui objetivos ou deveres ao subordinado.
b)- Quem delega concede a autoridade necessria realizao dos deveres ou objetivos.
c)- A aceitao da delegao, implcita ou explcita, cria uma obrigao ou
responsabilidade.
d)- Quem delega torna o subordinado responsvel pelos resultados.
A delegao sem efetividade uma das grandes diferenas entre os gerentes que logram
xito e os que no logram.


12- Razes para delegar:
Existem muitas razes para delegar. Uma delas que delegar capacita os gerentes a
realizarem mais do que se tentassem lidar pessoalmente com cada tarefa. Alm disso, a
delegao permite aos gerentes focalizarem suas energias nas tarefas mais cruciais, de
alta prioridade.
A delegao tambm permite que os subordinados cresam e se desenvolvam, ainda que
isto possa significar aprender por seus prprios erros.
H necessidade de delegao porque nem sempre os gerentes tm todo o conhecimento
necessrio para tomar decises. Eles podem ver "o quadro geral", mas no sabem
detalhes suficientes a respeito do problema para agirem de modo inteligente e acertado.

13- Por que os gerentes deixam de delegar?
A delegao crtica para a administrao efetiva, mas alguns gerentes podem deixar de
delegar, ou faz-lo fracamente, por diversas razes. Algumas das mais importantes:
a- Os gerentes podem sentir-se mais poderosos se retiverem para si prprios os
privilgios de tomada de deciso.
b- Os gerentes no querem enfrentar o risco de que os subordinados exeram
fracamente a autoridade.
c- Os gerentes acreditam que os subordinados tm falta de capacidade para o exerccio
de bom julgamento. - "Eu posso fazer isso melhor".
d- Os gerentes julgam que os subordinados preferem no ter maior liberdade de ao
para a tomada de deciso.
e- Os gerentes temem que os subordinados desempenhem as tarefas com tanta eficcia
que suas prprias posies sejam ameaadas.

14- Por que os subordinados no aceitam delegao?
Entretanto, nem todas as barreiras delegao efetiva so encontradas nos superiores.
Os prprios subordinados podem resistir a aceitar a delegao de autoridade.
Primeiro, a delegao aumenta as responsabilidades primrias e finais dos
subordinados. Algumas vezes mais fcil ir at o gerente para resolver um problema do
que tomar a prpria deciso.

Segundo, sempre existe a chance de voc exercer sua nova autoridade de maneira fraca
e ser criticado.
Terceiro, alguns subordinados tm falta de confiana e sentem muita presso quando
lhes concedem maior autoridade para a tomada de deciso.
A delegao fundamental para a administrao efetiva.

15- Centralizao e descentralizao
O conceito de centralizao, como o de delegao, tem a ver com o grau em que a
autoridade est concentrada ou dispersada.
Centralizao a concentrao de poder e autoridade prximo cpula, ou na chefia, de
uma organizao.
Descentralizao a disperso do poder e da tomada de deciso para os nveis
sucessivamente mais baixos da organizao.
Nenhuma organizao completamente centralizada ou descentralizada; o grau
encontra-se ao longo de uma escala que vai desde alta centralizao at alta
descentralizao.
Fatores que afetam o grau de centralizao - O grau de centralizao ou
descentralizao dentro de uma organizao depende de diversos fatores, entre os quais:
a- A filosofia da administrao.
b- A histria do crescimento organizacional.
c- A disperso geogrfica da organizao.
d- A disponibilidade ou no de controles efetivos.
e- A qualidade dos gerentes nos diferentes nveis.
f- A diversidade de produtos ou servios oferecidos.
Alguns executivos de cpula so altamente autocrticos e desejam grande controle
central. Cercam-se de uma forte assessoria central e reservam as principais decises
para os nveis organizacionais mais altos. Por outro lado, outros acreditam muito nas
virtudes da organizao descentralizada.
As organizaes que se expandem internamente tendem centralizao porque esta foi
a sua abordagem inicial. Geralmente, quanto mais dispersas so as unidades
organizacionais, tanto mais provvel que haja descentralizao. Esta permite que os
gerentes de nveis mais baixos tenham maior limite de autonomia para tomar decises e
adaptar-se s condies especficas que afetam suas unidades.

As organizaes que no dispuserem de controles efetivos para as unidades de nvel
mais baixo tendero maior centralizao, visto que no podem coordenar com
facilidade o desempenho das referidas unidades.
A descentralizao requer quantidades maiores de gerentes mais qualificados, j que
estes tero maior amplitude de ao na tomada de suas prprias decises nos escales
inferiores. Nas organizaes onde h escassez de gerentes e tcnicos altamente
qualificados, a estratgia seguida manter a autoridade para a deciso nos nveis
organizacionais mais altos.
Quanto mais diversa a linha de produtos ou servios oferecidos, maior a tendncia
descentralizao. Inversamente, quanto mais estreita a gama de produtos e servios,
tanto maior a tendncia centralizao.



Conflito nas Organizaes

O conflito um processo de oposio e confronto que pode ocorrer entre indivduos ou
grupos nas organizaes. Ele ocorre quando as partes exercem poder na busca de metas
ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas. A
essa definio importante a idia de que o conflito envolve o uso de poder no
confronto, ou seja, nas disputas em torno de interesses em choque.

O Conflito Necessariamente Ruim?
Muitas vezes, o conflito funcional, produzindo efeitos positivos como os seguintes:
ameniza tenses sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as relaes, assim como
pode servir de vlvula de escape para presses acumuladas ao longo do tempo.
permite aos grupos expressarem reivindicaes rivais e pode propiciar a oportunidade
para reajustar os estoques e a alocao de recursos.
pode ajudar a manter o nvel de estmulo ou ativao necessrio a operar de modo
inovador.
pode servir de fonte de motivao para a busca de mudana adaptativa.
fornece feedback sobre o estado das interdependncias e distribuio do poder na
estrutura de uma organizao.
pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propsito por esclarecer diferenas e
fronteiras entre grupos.
Habilidades de Administrao de Conflitos

Esta seo aborda a administrao de conflitos. O que ? Por que importante? Como
melhorar as habilidades para a administrao de conflitos?
O Que Administrao de Conflitos? O conflito pode ter conseqncias positivas,
como, por exemplo, manter os grupos de trabalho viveis, autocrticos e criativos. A
administrao de conflitos requer a conservao de um nvel timo de conflitos em um
grupo. Pouco conflito cria estagnao. Muito conflito cria rupturas.
Por Que a Administrao de Conflitos Importante? Um estudo sobre executivos
de nvel mdio e superior revelou que a mdia dos gerentes gasta 20% de seu tempo
lidando com conflitos.

Desenvolvendo Habilidades para a Resoluo Eficaz de Conflitos
Esta seo examina as habilidades para resoluo de conflitos.
Qual o seu Estilo Subjacente de Tratamento de Conflitos? Embora os gerentes
possam mudar de acordo com a situao, seus estilos bsicos indicam o modo mais
provvel como tendero a se comportar e o tratamento que adotam com mais
freqncia. Veja o exerccio de Autoconhecimento contido neste captulo.
Seja Ponderado na Escolha dos Conflitos que Deseja Controlar. Nem todo conflito
vale seu tempo e esforo para solucion-lo. Alm disso, alguns conflitos podem ser
simplesmente incontrolveis. Dessa forma, os gerentes no devem se deixar seduzir
pela crena ingnua de que podem solucionar eficazmente todos os conflitos.
Avalie os Participantes do Conflito. Conhecer os participantes promove sucesso na
administrao dos conflitos.
Avalie a Fonte do Conflito. O conflito brota de trs fontes: diferenas de
comunicao, diferenas estruturais e diferenas pessoais. Diferenas de comunicao
brotam de dificuldades semnticas, mal-entendidos e rudos nos canais de
comunicao. Uma vez que as organizaes so horizontalmente diferenciadas pela
especializao e departamentalizao e verticalmente diferenciadas pela criao de
nveis hierrquicos, a diferenciao estrutural pode criar conflitos. A terceira fonte de
conflito so as diferenas pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valores pessoais.
Conhea suas Opes. Os gerentes podem utilizar cinco opes de resoluo de
conflitos: absteno, acomodao, imposio, conciliao e colaborao. Nem todo
conflito exige ao decisiva. s vezes, a absteno (evitar ou ocultar o conflito) a
melhor soluo. Os gerentes utilizam a acomodao para manter relaes harmoniosas,
colocando as necessidades e preocupaes dos outros acima das suas. Na imposio, os
gerentes tentam satisfazer suas prprias necessidades s custas da outra parte. Um
acordo exige que cada uma das partes abra mo de alguma coisa de valor. Colaborao
a soluo final em que todos saem ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus
interesses.

Deve-se Estimular o Conflito?
Os dados sugerem que existem algumas situaes nas quais o conflito favorvel. O
quadro 16.2 contm um conjunto de perguntas que os gerentes podem fazer para
identificar situaes que requerem uma estimulao de conflitos. Apresentam-se a
seguir algumas sugestes que os gerentes podem querer utilizar.

Condies que Estimulam o Conflito


I nterdependncia. Diz respeito s relaes entre dois ou mais indivduos, grupos ou
organizaes que dependem uns dos outros para ajuda, informaes, feedback ou outras
relaes de coordenao. Qualquer um desses vnculos pode ser fonte de conflito.
I ndeterminismo poltico. Para o surgimento de conflito necessrio tambm que a
hierarquia poltica entre os indivduos ou grupos seja vaga. Somente uma parte, cujo
poder seja incerto, se arriscar a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao poder e
autoridade.
Divergncia. Para que surja conflito entre indivduos ou grupos, deve haver diferenas
ou desacordos pelos quais valha a pena brigar. Entre essas diferenas, destacam-se:
metas de grupo, orientaes de tempo; alocaes de recursos; prticas utilizadas para
avaliar e premiar os grupos e seus membros; discrepncias de status; disputas de
jurisdio; valores; premissas e percepes gerais.

Efeitos do Conflito
Mudanas nos grupos. O conflito pode acarretar um aumento da coeso do grupo e
estimular uma nfase no desempenho das tarefas. Os membros geralmente se
submetero liderana autocrtica para controlar a crise. Um grupo que se encontra em
situao de conflito tende a dar nfase muito maior em procedimentos padro e no
controle centralizado, o que resulta em sua rigidez estrutural.
Mudanas entre os grupos. Quando existe hostilidade entre grupos, os membros de um
dos grupos desenvolvem percepes distorcidas sobre o(s) outro(s) grupo(s),
enfatizando caractersticas negativas e adotando rgidas atitudes ns-eles. Entre
grupos conflitantes h um decrscimo na comunicao mas um aumento na vigilncia.


Negociao Eficaz
Negociao um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou servios e
tentam encontrar um acordo quanto ao denominador comum para os mesmos. Observe
que os termos negociao e barganha so empregados de modo intercambivel.
Estratgias de Barganha
Dois mtodos de negociao so a barganha distributiva e a barganha integrativa (veja
Quadro 16.3 do livro).
Barganha Distributiva. Ao negociarem o preo de um carro usado, comprador e
vendedor esto envolvidos em barganha distributiva. Esse tipo de barganha um jogo
de soma zero: qualquer ganho que uma parte obtm se d s custas da outra. Por isso, a

essncia da barganha distributiva negociar sobre quem obter qual fatia de um bolo de
tamanho fixo (veja Quadro 16.4 do livro).
Barganha I ntegrativa. Essa tcnica supe que existe mais de um acordo capaz de
criar uma soluo satisfatria para ambas as partes. Em geral ela prefervel
barganha distributiva porque constri relaes de longo prazo, j que cada um dos
negociadores pode deixar a mesa de negociao sentindo que alcanou uma vitria.
Para que a barganha integrativa seja bem-sucedida, os negociadores devem ser abertos,
sinceros, sensveis, dignos de confiana e flexveis.
Desenvolvendo Habilidades para uma Negociao Eficaz

As recomendaes a seguir resumem a essncia da negociao eficaz.

I nvestigue Seu Oponente. Compreendendo a posio de seus oponentes, os gerentes
podem compreender seus comportamentos, prever suas respostas e moldar solues
viveis.
Comece com uma Proposta Positiva. Uma vez que as concesses tendem a receber
reciprocidade e resultar em acordos, comece as negociaes com uma concesso
secundria.
Concentre-se nos Problemas, No nas Personalidades. Concentre-se nas questes
em negociao, no nas caractersticas pessoais de seu oponente.
Dedique Pouca Ateno s Ofertas I niciais. Trate uma oferta inicial apenas como
um ponto de partida.
Enfatize as Solues que Sejam Satisfatrias a Ambas as Partes. Busque uma
soluo integrativa. Considere as opes em termos dos interesses de seu oponente.
Procure solues que permitam que ambas as partes declarem vitria.
Crie um Clima de Franqueza e Confiana. Negociadores habilidosos so bons
ouvintes, fazem perguntas, concentram-se diretamente em seus argumentos e evitam
palavras que possam irritar um oponente.
Esteja Aberto para Aceitar Ajuda de Terceiros. Embora os mediadores possam
ajudar as partes a chegarem a um acordo, eles no impem um acordo. Os rbitros
ouvem ambos os lados da disputa e depois impem uma soluo. Os conciliadores
atuam como um canal de comunicao, passando informaes entre as partes,
interpretando mensagens e esclarecendo mal-entendidos.


EDUCAO CORPORATIVA E EXECUTIVA

A GESTO DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL INTELECTUAL NAS
ORGANIZAES

Metas da aula: Apresentar as modernas teorias sobre gesto do conhecimento e do
capital intelectual nas empresas.


O CONHECIMENTO COMO FATOR RELEVANTE DE PRODUO

Peter Drucker, em Sociedade ps-capitalista (Post-capitalist Society), publicado
em 1993, afirmou que a questo central para um executivo moderno consiste em ele ser
capaz de usar o conhecimento para criar novos produtos e servios. Surgia uma nova era
no estudo da Administrao: a era do conhecimento nos negcios.
Nesse mesmo livro, Drucker identificou o conhecimento como um fator decisivo
de produo. Pela primeira vez na histria da Administrao, um ativo intangvel
(conhecimento) se sobrepunha aos demais ativos fsicos (tecnologias, pessoas,
instalaes) como fator de produo de grande relevncia para a empresa: O
conhecimento s ser produtivo se for aplicado para fazer uma diferena.
Drucker apresentou uma nova abordagem do conhecimento:
o conhecimento como elemento-chave no contexto de uma nova revoluo gerencial;
o gerente como o responsvel pela aplicao e pelos resultados do conhecimento na
empresa;
o conhecimento como recurso-chave pessoal e econmico, tornando secundrios os
demais fatores de produo (recursos naturais, mo-de-obra e trabalho).
Para ele, o trabalhador do conhecimento o novo esteretipo do trabalhador
atual, e no mais o trabalhador de fbrica, como vinha sendo referncia nas ltimas
dcadas.




Voc pode perceber que, no novo capitalismo do conhecimento ou do saber, a
propriedade dos ativos tangveis (mquinas, instalaes, ferramentas) perde importncia
para a propriedade dos ativos intangveis (o conhecimento, o saber). Os trabalhadores
do conhecimento tornam-se proprietrios do seu prprio conhecimento e saber.
Algumas empresas, ao reconhecerem a importncia desses trabalhadores e de seus
conhecimentos e habilidades como importantes ativos intangveis indispensveis para o
sucesso do negcio, permitem que esses funcionrios adquiram aes. E, assim, de
proprietrios do seu prprio saber tornam-se co-proprietrios da empresa na qual
trabalham. o caso da Microsoft, que d a todos os seus empregados a possibilidade de
opes em aes.

As empresas viram-se diante de novas questes que demandavam respostas e
solues rpidas: como criar, desenvolver, disseminar e mapear o conhecimento, sob a
forma de competncias individuais existentes na empresa? Qual o valor desse

conhecimento para a empresa? Como promover o compartilhamento desse
conhecimento entre os empregados? Como aumentar e disseminar esse conhecimento
com o auxlio das Tecnologias de Informao e comunicao TIC?

O conhecimento reside na mente dos indivduos; no entanto, exige uma
converso e um compartilhamento a fim de se consolidar com conhecimento (CHOO,
2003).




As correntes no estudo do conhecimento

Os estudos sobre a criao e o gerenciamento do conhecimento nas empresas
apresentam trs vertentes bsicas:
Os tericos que estudam a criao do conhecimento, os tipos de conhecimentos
empresariais e suas relaes na empresa.

Os estudiosos que analisam a gesto do conhecimento nas empresas.
Os tericos que estudam as empresas como organizaes que aprendem.

Um novo olhar sobre a tecnologia

Os produtos de alta tecnologia representam a expresso mxima da gesto do
conhecimento nos dias atuais. Como consumidores e cidados, surpreendemo-nos
diante do mundo fantstico das tecnologias avanadas; contudo, preciso analisar tais
produtos sob um novo olhar.
Vejamos, por exemplo, o celular, um dos cones desse novo mundo: O mais
interessante nessa viso do mundo a partir do celular perceber o quanto o aparelho
representa para seus usurios. Em favelas indianas, barracos e casebres que, falta de
nome de rua e nmero, trazem pintado na porta o nmero do celular do morador.
Na frica, celulares funcionam como telefones pblicos nas mos de indivduos
empreendedores, que descolam um dinheirinho para um ps-pago, fazem uma cabine de
caixotes, espetam uma antena na ponta de uma vara de pesca e cobram dos vizinhos
menos do que eles gastariam em pr-pagos. Outros juntam-se em cooperativas para
comprar ps-pagos.
Na outra ponta do arco da sociedade no muito diferente, (...) os telefones (...) acabam
se tornando uma extenso da personalidade de quem os usa. A esto os modelitos
fashion para provar este postulado, os aparelhos de tiragem exclusiva (...) coisas lindas
que custam caro.
(A vida como falada, Cora Rnai, Caderno Info Etc., O Globo, 16.10.06, p. 3).
Existem, nesse caso, dois tipos de conhecimento: aquele que foi desenvolvido
pela empresa fabricante do aparelho e cujo resultado o prprio celular com suas
mltiplas funes, e o conhecimento desenvolvido pelos seus usurios, que o
transformaram num negcio e numa referncia de domiclio.
A empresa deve estar atenta para esses dois aspectos: o conhecimento explcito
contido na fabricao do aparelho de telefonia celular e o conhecimento tcito, que se
traduz nos diversos usos que as pessoas e os usurios fazem do produto.
O que est em jogo, portanto, a criao do conhecimento. A primeira vertente
no estudo da gesto do conhecimento enfatiza tal aspecto. Nonaka e Takeuchi
comentam as diferenas entre o conhecimento explcito e o conhecimento tcito:
O conhecimento explcito aquele que, registrado de alguma forma, encontra-se
disponvel para as pessoas ( o conhecimento aplicado na fabricao do celular e que
faz do aparelho um produto tecnolgico de ponta. Vendido no mercado, tal
conhecimento est disponvel para todas as pessoas que usam o celular).

O conhecimento tcito aquele que as pessoas possuem, mas no est descrito em
nenhum lugar, residindo apenas em suas cabeas (no texto anterior, est demonstrado no
uso do celular como plataforma de negcio e como referncia de endereo residencial).

As teorias sobre a converso do conhecimento na empresa

Nonaka e Takeuchi criticam as prticas de gerao do conhecimento nas
empresas do mundo ocidental. Segundo eles, as empresas ocidentais buscam o
conhecimento explcito, e as orientais, o conhecimento tcito.
Definem os diversos processos de converso do conhecimento: socializao
(processo de compartilhamento de conhecimento tcito por meio da experincia),
externalizao (processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos,
por meio de metforas, smbolos, slogans ou modelos), combinao (processo de
sistematizao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito) e internalizao
(processo de aprender fazendo, por meio da apreenso do conhecimento formado nas
atividades do trabalho).

A GESTO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA

A segunda vertente da escola enfatiza os processos de gesto do conhecimento
nas empresas. Seus principais tericos Sveiby (1998), Stewart (1998) e Edvinsson
(1998) definiram as seguintes formas de conhecimento geradas pela empresa:




Esses trs autores propem um modelo constitudo por trs componentes
bsicos:
Estrutura interna (Sveiby), capital estrutural (Stewart) ou capital organizacional
(Edvinsson).
Competncias (Sveiby) ou capital humano (Stewart e Edvinsson).
Estrutura externa (Sveiby) ou capital de clientes (Stewart e Edvinsson).
O grfico abaixo demonstra esse modelo:



H um estreito relacionamento entre os trs tipos de conhecimento empresarial.
O conhecimento institucionalizado (estrutura interna, capital estrutural ou
organizacional) influencia o portflio de competncias dos empregados, e ambos
determinam os conhecimentos aplicados no relacionamento com os clientes.
Os trs componentes mantm relaes de interdependncia: cada componente
contribui para o desenvolvimento dos demais e por eles estimulado.
O primeiro componente estrutura interna, capital estrutural ou capital
organizacional refere-se a patentes, conceitos e modelos administrativos e
informatizados de uma organizao. tudo o que suporta as aes empresariais e o
capital humano da organizao (sistemas de gesto, filosofia da empresa, processos,
patentes, cultura e valores organizacionais, gesto da informao, sistemas de suporte,
pesquisa e desenvolvimento, sistemas de recompensa, gesto de projetos).
O segundo componente competncias, capital humano compreende as
habilidades, a educao formal, a experincia e os valores de todos os empregados da
organizao.
E, finalmente, o terceiro componente estrutura externa, capital de clientes diz
respeito ao conjunto de informaes, conhecimentos, habilidades e experincia de todos
os clientes, fornecedores e parceiros que interagem com a organizao e a imagem que
esta tem junto a eles. todo conhecimento captado ou gerado pela empresa com base
nos fatores externos (relacionamento com os clientes aprendizagem com os clientes,
servios, fora do relacionamento, lealdade empresa, compartilhamento de
informaes, conhecimentos e experincias de projetos e solues marcas, reputao,
alianas e relacionamento com a concorrncia, relacionamento com especialistas e
fornecedores, relacionamento com governo e sociedade).


POR QUE E PARA QUE GERENCIAR O CONHECIMENTO NA EMPRESA

Para Castro (1996), so as seguintes funes da gesto do conhecimento nas
organizaes:
identificar os conhecimentos relevantes para o bom funciona-mento do negcio;
evitar que conhecimentos estranhos ou no desejados sejam introduzidos no
desempenho das funes do negcio.

Davenport e Prusak (1998) definiram os objetivos da gesto do conhecimento nas
organizaes:
criar um repositrio de conhecimento constitudo de conhecimento externo (obtido no
ambiente externo com auxlio de ferramentas de inteligncia competitiva),
conhecimento interno estruturado (baseado em relatrios e registros sobre o
desempenho interno da empresa) e conhecimento interno informal (com base nas
experincias vivenciadas pela empresa e por seus empregados);
melhorar o acesso ao conhecimento por meio de identificao das pginas amarelas,
do estabelecimento de uma rede de contatos com os especialistas e da criao de
gatekeepers (elementos de ligao entre grupos nas organizaes);
desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimule a criao, a
transferncia e o uso do conhecimento;
gerenciar o conhecimento como um recurso mensurvel por meio de auditorias
internas.


AS ATIVIDADES QUE DO SUPORTE AO PROCESSO DE GESTO DE
CONHECIMENTO NA EMPRESA

Skyrne (1997) enumerou as atividades que, ao serem implementadas na
empresa, do suporte ao processo de gesto do conhecimento:
criao de equipes de conhecimento voltadas ao desenvolvimento de mtodos de
gesto do conhecimento;
compartilhamento das melhores prticas, via utilizao interna de bases de dados,
interao e eventos;
desenvolvimento de base de dados e de conhecimento, via registro adequado das
melhores prticas e de diretrios de especialistas;
criao de centros de conhecimento para o desenvolvimento de habilidades na rea de
gesto de conhecimento;
utilizao de tecnologias colaborativas como as intranets e groupwares;

equipes de capital intelectual voltadas identificao e auditoria de bens intangveis,
tais como o conhecimento.
Segundo Probst (2002), o objetivo da gesto do conhecimento assegurar que o
conhecimento presente em uma organizao seja aplicado produtivamente em seu
benefcio.
So as seguintes as tecnologias que, utilizadas na empresa, facilitam aos empregados o
compartilhamento de seus conhecimentos: intranets, groupwares, document
management systems, data warehouse, desktop video conferencing, eletronic bulletin
boards. Essas tecnologias podem ser classificadas em trs reas: repositrio de materiais
de referncia (conhecimento explcito de fcil acesso); expertise maps (banco de dados
com listas de competncia de indivduos de dentro e de fora da empresa; seu objetivo
facilitar o compartilhamento do conhecimento tcito) e just-in-time knowledge
(ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distancia no acesso a conhecimentos,
por exemplo, videoconferncia)(www.terraforum.com.br).




A TEORIA DOS QUATRO CAPITAIS DE CONHECIMENTO

Desenvolvida em 1998 por professores e pesquisadores do Centro de Referncia
e Inteligncia Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro
CRIE/COPPE/UFRJ, o modelo constitudo de quatro capitais que devem ser
gerenciados na organizao: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital
intelectual e o capital de relacionamento.
O capital ambiental o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a
organizao est inserida. So eles: as caractersticas socioeconmicas da regio onde a
empresa atua (nvel de escolaridade, distribuio de renda, taxa de crescimento, taxa de
natalidade etc.), os aspectos legais do governo local, os valores ticos e a cultura local.

O capital intelectual refere-se ao conjunto de habilidades, conhecimentos e
experincias que os empregados possuem e que utilizam na organizao.


O capital estrutural o conjunto de sistemas administrativos, conceitos,
modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informtica desenvolvidos pela
organizao. tambm parte do capital estrutural da organizao a sua cultura
corporativa, o seu conjunto de valores, prticas, princpios. Para Edvinsson (1998),
capital estrutural tudo aquilo que fica na organizao quando as pessoas deixam o
escritrio e vo embora para casa.
O capital de relacionamento composto pela rede de relacionamento de uma
organizao e seus colaboradores e stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas,
revendedores, franqueados, licenciados, distribuidores etc.).

Como os capitais se relacionam? Como a empresa gerencia seus capitais? Uma
empresa deve utilizar os seus sistemas para criar e reforar redes de parcerias com seus
fornecedores (capital estrutural x capital de relacionamento), assim como investir na
capacitao de seus empregados e aplicao de modelos, rotinas e procedimentos
implantados na empresa (capital intelectual x capital estrutural).


A TEORIA DAS QUATRO DIMENSES DA GESTO DO CONHECIMENTO

Friedrich Buck (1998) definiu quatro dimenses do processo de gesto do
conhecimento na empresa: contedo (conhecimento estrategicamente relevante para a
empresa), cultura (modelos mentais e padres de regras no escritas que determinam os
comportamentos e as atividades desenvolvidas na empresa), processo (seqncia de
atividades) e infra-estrutura (sistemas de informao).
O autor tambm definiu diversas etapas do processo de gesto do conhecimento
na empresa:
definir o objetivo do conhecimento e as necessidades de conhecimento da empresa;
identificar e avaliar o conhecimento disponvel;
documentar o conhecimento, registrando-o em mdias apropriadas;
disseminar o conhecimento, distribuindo-o em toda a empresa;
utilizar o conhecimento, aplicando-o e mensurando-o, com base nos resultados
obtidos.

AS IDIAS DE PETER SENGE: O MODELO DE APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

Para PETER SENGE (1998), as organizaes devem desenvolver cinco
disciplinas para aprimorar o seu processo de aprendizagem organizacional (pessoas e
grupos trabalhando para melhorar a inteligncia, a criatividade, a capacidade e o
desempenho da organizao).
So as seguintes as disciplinas:
domnio pessoal;
modelos mentais;
viso partilhada;
aprendizagem em grupo;
pensamento sistmico.




Senge afirma que a aprendizagem organizacional vai mais alm do que a
qualidade total, centrada apenas nos processos fsicos.

AS CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

As learning organizations so organizaes que desenvolvem competncias nas
seguintes reas: aspirao, reflexo e compreenso da complexidade. Peter Senge as
denomina de capacidades nucleares.
As organizaes que aspiram ao crescimento no temem as mudanas, pois tm
objetivos e todos os seus empregados expandem suas habilidades e conhecimentos em
busca de resultados.
A reflexo na organizao resume-se na capacidade de seus empregados e
administradores de criar um ambiente de aprendizagem, feito de inferncias,
interpretaes, atribuies e generalizaes. Num ambiente onde predomina a
conversao reflexiva, os empregados expandem suas capacidades de raciocnio.
Atuando em ambientes cada vez mais complexos, as organizaes devem aprender a
lidar com tais complexidades.



A TEORIA DA LONGEVIDADE DAS EMPRESAS

Geus (2005) criou a teoria da longevidade das empresas, ao afirmar que as
empresas tendem a morrer cedo porque os seus lderes e quadros se concentram na
produo e nos lucros e se esquecem de que a empresa uma instituio, uma
comunidade de seres humanos que deveria estar no negcio para sobreviver e no para
morrer passado algum tempo.
Em suas pesquisas, ele observou que, das 500 empresas da lista da revista
Fortune de 1970, treze anos depois, em 1983, um tero tinha desaparecido, alvo de
fuses, liquidaes ou diviso em pequenas empresas. O segredo das empresas que
sobrevivem tornou-se o tema central de seus estudos.
Em busca de respostas para essa pergunta, Geus descobriu que o fator-chave que
garante a longevidade das empresas a sua sensibilidade em relao ao seu exterior. A
empresa, quando possui tal capacidade, torna-se atenta a tudo aquilo que ocorre no
ambiente externo e adapta-se s mudanas externas, praticando a aprendizagem
organizacional que consiste no seguinte:
sensibilidade ao ambiente externo (a empresa aprende a se adaptar);
coeso interna (coeso a partir do ncleo duro da empresa que se forma ao longo dos
anos e promove o sentido de identidade e comunidade que garantem a coeso interna);
tolerncia (uso do pensamento no-convencional, abertura s novas idias e estmulo
experimentao);
conservadorismo financeiro (economia de recursos);
sucesso na liderana e no ncleo duro (garantia de sucesso nos quadros de dirigentes
de modo a assegurar a continuidade);
mudana de enfoque da gesto;
desenvolvimento de uma cultura interna de confiana;
desenvolvimento de um esprito de comunidade na empresa.


AS NOVAS TEORIAS SOBRE O CAPITAL INTELECTUAL

Annie Brooking (1997) dividiu o capital intelectual de uma empresa em quatro
categorias:
Ativos de mercado (o potencial derivado dos bens imateriais que guardam relao com
o mercado: reputao, imagem, relacionamento e fidelidade do cliente, relacionamento
com fornecedores etc.);
Ativos de propriedade intelectual (know-how da empresa, patentes, marcas, segredos
de fabricao, direitos de design etc.);
Ativos centrados no indivduo (qualificao dos funcionrios, seus conhecimentos,
habilidades e atitudes);
Ativos de infra-estrutura (tecnologias, metodologias e processos que tornam possvel o
funcionamento da empresa).
Edvinsson e Malone (1998) analisaram o que eles denominam de demandas
intangveis da empresa, como, por exemplo, flexibilizar sua linha de produo, inovar
seus produtos e servios e garantir sua qualidade, adaptar-se continuamente s
exigncias e caractersticas do mercado, fidelizar o cliente e motivar os empregados. Os
autores identificaram os diversos tipos de ativos intangveis existentes na empresa:
posse de conhecimento, experincia aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento
com clientes e habilidades profissionais. Segundo os autores, esses ativos, quando bem
gerenciados, se traduzem em vantagens competitivas para a empresa.
Eles tambm desenvolveram a teoria das trs dimenses do capital
organizacional:
O capital humano (capacidade, conhecimento, habilidade e experincia dos
empregados), que produz inovao e conhecimento.
O capital estrutural (a capacidade organizacional, a operao dos sistemas fsicos que
transmitem e armazenam o conhecimento), que se subdivide em: capital organizacional
(sistemas, instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimentos
para a empresa e para o mercado), o capital da inovao (capacidade de inovar da
empresa) e o capital de processos (processos, tcnicas e programas que geram maior
eficincia).
O capital de clientes (conhecimento, relacionamento e fidelidade dos clientes).
A partir da, os autores desenvolveram o modelo dos cinco focos, demonstrando
os principais alvos das aes de produo do conhecimento e de inovao na empresa:
foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco na renovao e desenvolvimento
e foco nas pessoas.
Thomas A. Stewart, um colunista da revista Fortune, publicou, em maro de
1977, o livro Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations (Capital
Intelectual: A Nova Riqueza das Organizaes) no qual desenvolveu a teoria dos ativos
geradores do saber. Para ele, os ativos que criam e manipulam o saber nas empresas so:
as pessoas, os sistemas, as estruturas e as relaes com os clientes e os parceiros.

Em seguida, identificou e analisou os diversos tipos de conhecimentos gerados
por cada um desses ativos na empresa. Por exemplo, os talentos, as habilidades e
potencialidades produzidas pelas pessoas que trabalham na empresa, os conhecimentos
embutidos nos sistemas e modelos de estruturas organizacionais existentes na empresa,
e os conhecimentos gerados pela empresa em seu relacionamento com os clientes e
demais parceiros. E, finalmente, analisou como tais conhecimentos se relacionam entre
si. Por exemplo, como as habilidades, conhecimentos e experincias dos empregados
produzem e aperfeioam novos sistemas, modelos, processos e estruturas e como tais
elementos impactam as relaes com os clientes e parceiros. E, tambm, como as
informaes e conhecimentos obtidos atravs do relacionamento da empresa com seus
clientes e parceiros contribuem para o desenvolvimento dos empregados e a criao e o
aperfeioamento de novos sistemas, processos e estruturas existentes na empresa.

A TEORIA DA RECOMBINAO DE SABERES

Gary Hamel props uma nova abordagem no campo da gesto das competncias
empresariais. a parceria entre empresas com o objetivo de combinar suas
competncias e saberes e, conseqentemente, ampliar o seu capital intelectual. O
objetivo descobrir competncias de outras empresas que se possam misturar com as da
sua empresa e inovar a partir da.
Para Hamel, a inovao cada vez mais uma combinao: preciso descobrir
empresas com competncias diferentes que complementam as competncias da sua
prpria empresa, e, a partir da, recombin-las.

A TEORIA DO CAPITAL DO CLIENTE

Para Sveiby (1998), o capital do cliente um dos principais tipos de capital que
a empresa possui e que deve desenvolver permanentemente. o valor de sua franquia,
seus relacionamentos contnuos com pessoas e organizaes para as quais vende. O
autor destaca a importncia do cliente como agente de formao e desenvolvimento de
capital da empresa, porque os tipos de clientes com os quais uma empresa do
conhecimento trabalha determinam tanto a qualidade quanto a quantidade de suas
receitas intangveis do conhecimento.
Existem trs tipos de clientes, de acordo com a contribuio que fornecem
empresa:
melhoram a imagem da empresa, atravs de suas referncias e seus depoimentos e,
assim, reforam o ativo da empresa referente sua imagem e reputao;
aprimoram a organizao ao exigirem solues de ponta e, assim, contribuem para o
ativo da empresa referente a modelos, sistemas, estruturas e processos (estrutura interna
da empresa);

aumentam a competncia dos funcionrios da empresa ao contriburem com sugestes
e projetos , contribuindo, desse modo, para o ativo das competncias da empresa.

AVALIANDO O CONHECIMENTO E OS ATIVOS INTANGVEIS DA
EMPRESA

Sveiby definiu quatro tipos de indicadores para avaliar os diversos tipos de
conhecimentos que esto contidos na empresa: indicadores de crescimento e renovao,
que projetam a capacidade de mudana da organizao; indicadores de eficincia, que
mensuram o desempenho da empresa quanto utilizao da sua capacidade instalada;
indicadores de eficcia, que avaliam como a empresa satisfaz seus clientes e parceiros; e
indicadores de estabilidade, que avaliam o grau de estabilidade da empresa e a sua fora
no mercado.
Tais indicadores objetivam avaliar os trs elementos que, para Sveiby, integram
a estrutura do conhecimento da empresa: competncia dos empregados (capacidade de
agir das pessoas), estrutura interna (patentes, conceitos, modelos, sistemas, cultura
organizacional) e estrutura externa (relaes com os clientes e fornecedores, imagem da
empresa).
Sveiby tambm desenvolveu uma metodologia de avaliao dos ativos
intangveis de uma organizao baseada nas seguintes etapas:
determinao da finalidade (uso externo ou interno);
classificao dos funcionrios de acordo com as trs categorias de ativos intangveis
(competncia, estrutura interna e estrutura externa);
formulao de uma estratgia para a gesto do conhecimento;
identificao das informaes, que sero utilizadas no controle dos fluxos;
definio dos indicadores e sua comparao com os anos anteriores;
apresentao dos indicadores num quadro denominado monitor de ativos
intangveis.
Stewart (1998) desenvolveu um modelo de gesto do capital intelectual baseado
em diversos indicadores de avaliao: valor da marca, nvel de satisfao do cliente,
giros de capital, atitude dos empregados, ndice de rotatividade de trabalhadores do
conhecimento e a razo entre o valor de mercado e o valor contbil da empresa.
Davenport (2001) desenvolveu um painel de indicadores de resultados e
contribuio do capital humano na empresa, com base em cinco dimenses:
Capital humano_______________estratgia: de que forma os investimentos em capital
humano contribuem para a melhoria das capacidades-chave da empresa e dos processos
crticos de trabalho;
Contratao de capital humano____________capacidades-chave: de que forma a
contratao de capital humano contribui para reforar as capacidades-chave da empresa;

Capital humano (atitude, comprometimento e retorno) ____________desempenho: de
que forma tais elementos do capital humano contribuem para a melhoria do desempenho
da empresa;
Investimentos em capacitao do capital humano
___________________desenvolvimento de competncias: de que forma os
investimentos em treinamento e desenvolvimento contribuem para o desenvolvimento
das competncias organizacionais;
Reteno do capital humano ______________comprometimento e desenvolvimento
de competncias: de que forma a reteno de talentos contribui para o maior
comprometimento e desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais.
Fitz-enz (2001) analisou o valor do capital humano e afirmou que este determinado
pela informao que o empregado possui, por suas habilidades e boa vontade de
compartilhar seus conhecimentos e informaes com outros empregados, clientes e
parceiros. Definiu quatro dimenses de mensurao do capital humano:
Incorporao (baseada nos seguintes indicadores: custo por contratao, tempo para
preencher vaga, nmero de contratados, ndice de novas contrataes e satisfao do
cliente externo);
Manuteno (baseada nos seguintes indicadores: custo da folha de pagamento, tempo
para atender solicitao, nmero de reclamaes, ndice de erros de processos e ndice
de satisfao do funcionrio);
Desenvolvimento (baseado nos seguintes indicadores: custo por treinando, custo-hora
por treinando, nmero de treinandos, habilidades atingidas e respostas dos treinandos);
Reteno (baseada nos seguintes indicadores: custo da rotatividade, rotatividade por
durao de servio, taxa de rotatividade voluntria, nvel de prontido para assumir
funes estratgicas e razes de rotatividade).
Para cada dimenso, o autor utiliza cinco variveis de anlise: custo (por
contratao, por treinando, relativo folha de pagamentos e rotatividade); tempo (para
preencher vaga, para atender solicitao, custo-hora por treinando, rotatividade por
durao de servio); quantidade (nmero de contratados, nmero de reclamaes,
nmero de treinandos e taxa de rotatividade voluntria); erro (ndice de novas
contrataes, ndice de erros de processos, habilidades atingidas, nvel de prontido para
assumir funes estratgicas); e reao (satisfao do cliente externo, satisfao do
funcionrio, resposta dos treinandos, razes da rotatividade).
Kaplan e Norton (2004) utilizam quatro perspectivas de anlise na elaborao do
Balanced Score Card BSC: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes,
perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento.
nesta ltima perspectiva aprendizado e crescimento que os autores
analisam as dimenses do capital humano: capacidade dos funcionrios, capacidade dos
sistemas de informao e liderana e alinhamento.
Assim, Kaplan e Norton definem trs tipos de ativos intangveis: capital humano
(competncias estratgicas que incluem habilidades, talento e conhecimento para
executar as atividades requeridas pela empresa), capital da informao (informaes

estratgicas que incluem sistemas de informao e de gesto para sustentar a estratgia)
e capital organizacional (cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento das metas
e incentivos com a estratgia).

O TRABALHO PIONEIRO DE EDVINSSON: O PAI DA CONTABILIDADE
EMPRESARIAL SOBRE O CAPITAL INTELECTUAL

LEIF EDVINSSON foi o primeiro a desvendar as diferenas entre os conceitos
de valor real dos ativos da empresa e o seu valor de mercado. Cita como exemplos a
Microsoft (em 1997, o valor dos ativos da empresa correspondia a apenas 6% do seu
valor de mercado) e Coca-Cola (cujo valor dos ativos era de apenas 4% do valor de
mercado). o que ele denomina valor escondido.
Edvinsson e sua equipe foram os primeiros a realizar uma avaliao do capital
intelectual de uma empresa: a Skandia AFS, grupo sueco de seguros e servios
financeiros. Esse trabalho teve incio em 1991, na Sucia. Em 1996, o projeto de
mensurao do capital intelectual da Skandia recebeu o prmio do Centro Americano de
Qualidade e Produtividade APQC e da Business Inteligence, do Reino Unido. Em
1997, foi premiado mais uma vez pela Fundao Europia para a Gesto da Qualidade
EFQM. Em 1998, Edvinsson foi eleito o crebro do ano pela Fundao Inglesa Brain
Trust.





CONCLUSO

A partir dos anos 90, o conhecimento tornou-se um dos principais ativos das
empresas. Peter Drucker foi o primeiro terico da Administrao a chamar ateno para
esse novo fenmeno: o advento da sociedade da informao e do conhecimento e o
surgimento do capitalismo intelectual.
Era o incio da Era do Capital Intelectual. Pela primeira vez na histria da
Administrao, os ativos intangveis (conhecimentos, habilidades, experincias, know-
how tecnolgico e gerencial, imagem e reputao da empresa etc.) tornaram-se mais
importantes do que os ativos tangveis (mquinas, equipamentos, instalaes etc.).

Em seguida, surgiram diversas teorias sobre a gesto do conhecimento e do
capital intelectual nas organizaes.
A partir da, emergiu no mundo dos negcios uma abordagem revolucionria: o
clculo do valor de mercado das empresas. Repentinamente, empresas cujos ativos
tangveis eram de pouco valor tiveram suas aes supervalorizadas no mercado ou
seja, o seu valor de mercado superou, em muito, o valor dos seus ativos tangveis. Os
melhores exemplos so as empresas lderes de seus respectivos setores cujas marcas
tornaram-se verdadeiros cones na nova economia do conhecimento. nesse contexto
que o binmio conhecimento/inovao tornou-se a pea-chave de todos os modelos de
gesto empresarial.
Cresceram os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, formao e
capacitao de recursos humanos, criao de redes de estudos e pesquisas sobre temas
diversos e multiplicaram-se, no ambiente empresarial, as universidades corporativas.
Tambm estreitaram-se os laos entre as empresas e as universidades e demais centros
de pesquisa.
Os novos trabalhadores do conhecimento assumiram o controle das empresas e
tornaram-se mais numerosos, sobretudo nas empresas inovadoras e de vanguarda
tecnolgica.

Universidade corporativa: um novo mtodo de treinamento
Escrito por Ldia Tamy

As "corporate universities" atuais so, no entanto, bem distintas das pioneiras. "Se,
antigamente, elas atendiam basicamente ao pessoal mais graduado e apenas de
maneira presencial , hoje elas agem sobre todos os funcionrios da corporao, e tm
de se manter com recursos prprios, o que implica a abertura de suas salas de aula para
pblicos externos, como clientes e fornecedores", explica a consultora de educao
Ester Andrade do Bonfim em artigo extrado da internet . Outra diferena entre as
modernas e suas precursoras dos anos 50 e 60 so os pesados investimentos em
tecnologia, digital em particular, para viabilizar ferramentas de ensino a distncia.
Mas... o que uma Universidade Corporativa? Segundo Jeanne Meister, da Corporate
Universities Exchange, ela nada mais que "um guarda-chuva estratgico para o
desenvolvimento e educao de funcionrios, clientes e fornecedores, buscando
otimizar as estratgias organizacionais".
Depois dessa definio voc deve estar se perguntando qual a diferena entre a
Universidade Corporativa e o to conhecido Departamento de Treinamento, no
mesmo?O vice-presidente do Instituto de Educao Corporativa MVC afirma que "o
departamento de treinamento tende a ser reativo, descentralizado, buscando atingir um
grande pblico, com uma razovel variedade de programas 'abertos', nem sempre
voltados para a soluo de problemas do 'negcio'." J a Universidade Corporativa
"centraliza as solues de aprendizado para cada 'famlia' de cargos e funes dentro da

organizao (tracks), utilizando o treinamento como instrumento de massa crtica,
reduzindo custos pela escala de contratao, definindo padres comuns para atuao dos
consultores externos etc."
Hoje existem mais de 2000 universidades corporativas nos Estados Unidos, incluindo as
de gigantes como McDonald's, IBM, Microsoft, Oracle, General Motors, Disney e
Xerox. Acredita-se que em pouco tempo esse nmero v superar o total das instituies
tradicionais americanas.
No Brasil, graas aposta de grandes empresas como AmBev, Accor, Santander
Banespa, Banco do Brasil, AMIL, Embratel entre muitas outras, as Universidades
Corporativas passaram de dez na dcada de 90 para cerca de 150 em 2005 segundo
levantamento da professora Marisa Eboli da Faculdade de Economia e Administrao
da USP . Hoje, especula-se que esse valor tenha dobrado.
A caracterstica fundamental das universidades corporativas a personalizao dos
cursos de acordo com a realidade de cada empresa. No entanto, vale lembrar que sua
empresa precisa ter um porte mnimo para essa implantao. Aconselha-se que o
nmero de empregados seja superior a 1.000 e o faturamento global superior a 200
milhes de dlares.
Est curioso para saber o que se aprende com a educao corporativa? Segundo a
UNESCO, as Universidades Corporativas devem buscar desenvolver as quatro
aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do sculo XXI: aprender a
conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e finalmente aprender a ser.
O ensino corporativo, portanto, garante ganhos para toda a sociedade, e tem, sem
dvida, um efeito multiplicador. Profissionais qualificados, motivados, ticos,
habituados a trabalhar em equipe, imbudos do sentimento de cidadania e com esprito
empreendedor tendem a se tornar naturalmente lderes e referncias em suas famlias e
nas comunidades onde vivem. O nosso pas s tem a ganhar com isso.



Coaching e Mentoring: ferramentas de tranformaes.
12 de janeiro de 2012
Silvio Gonalves,
Co-autores: ANDRADE, Valria da Costa; CABRAL, Juliana Valria Duarte de Lima;
SOUSA, Jorge Eduardo Freitas de.
ORIENTADORA: MEDEIROS, Edna Michelle Borges.

INTRODUO
O alinhamento das aes e processos de gesto de pessoas com a estratgia da
organizao se constitui cada vez mais num dos mais importantes desafios para os
profissionais da rea, que busca a cada processo uma melhor adaptao em relao s
expectativas dos seus clientes internos e externos.
Essa capacidade de fazer a diferena entre execuo e contribuio, atravs da
exigncia, do mundo dos negcios no tem sido atendida por muitos profissionais de
Recursos Humanos. Observa-se, porm, acelerado esforo de recuperao por parte de
muitos, os mais experientes buscando rapidamente readaptar-se e os mais jovens
agregando conhecimentos a sua formao bsica.
Novas abordagens tm surgido nos ltimos tempos para facilitar este alinhamento, em
substituio aos instrumentos, processos, prticas e estruturas tradicionais. Entre estas
podem ser listadas:
Pessoas X Tecnologia;Gesto do conhecimento; Business Intelligence; Learning
Organization e e-learning;Coaching e Mentoring;Portais corporativos e plataformas
corporativas do conhecimento;Indicadores para mensurar a gesto do conhecimento, e
Patentes e marcas.
O principal objetivo focar as atividades meio nas atividades fim, acrescentando maior
eficincia a cada processo e operando de forma coordenada. Podemos citar, trabalho em
equipe, aprendizado permanente, flexibilidade na estruturao dos cargos e funes,
engajamento e comprometimento de todos, liderana, agilidade so algumas
caractersticas que podem ser identificadas em ambientes onde meio e fim encontram-se
integrados e alinhados, desde o incio do seu processo atravs de planejamentos, e no
direcionamento as coordenadas de execuo desse processo.
Coaching no pode ser confundido com terapia, consultoria ou aconselhamento. O
Coach trabalha com aes estratgicas visando resultados de curto prazo que fazem o
participante caminhar a passos largos em busca de seu objetivo

O mentoring est ligado ao desenvolvimento mais amplo da carreira, buscando a viso
sistemtica no sentido de aumentar as competncias. A funo de mentor pode ser
desenvolvida por qualquer profissional da empresa, na qual a pessoa identifique uma
viso futura mais ampla e criativa a seguir. O mentor parte integrante e fundamental
no desenvolvimento da carreira. A atividade do mentor pode durar por muito tempo, em
relao formal ou informal.
Para que uma relao de coaching e mentoring acontea com sucesso devemos levar em
conta algumas caractersticas como: confiana; comprometimento; interesse mtuo;
feedback e conhecimento profundo de ambas as partes. Estes so itens fundamentais na
relao de coaching e mentoring, a ausncia destes processos pode gerar resultados
negativos.

COACHING E MENTORING: FERRAMENTAS DE TRANSFORMAES.
Com esses fatores presentes no ambiente organizacional, as empresas esto a busca de
alternativas mais produtivas e eficazes para a formao (treinamento e
desenvolvimento) de seus colaboradores e para estimular o auto desenvolvimento,
oferecendo o crescimento contnuo desde o diretor ao colaborador em geral. J sabemos
desde as Teorias das Relaes Humanas de Elton Mayo, que fatores sociais eram um
motivador muito mais poderoso no ambiente de trabalho do que as recompensas
financeiras. O conceito bsico poderia ser demonstrado como a orientao e o apoio a
um indivduo (colaborador), a desempenhar de maneira atuante a sua funo.
a que entram o treinamento por resultados e a prtica cada vez mais difundida de
coaching e mentoring.
Podemos citar como conceito do coaching e mentoring como metodologias utilizadas
como incentivo na formao e evoluo de colaboradores atravs de treinamentos para
estimular seu auto desenvolvimento na organizao.
Um dos benefcios mais poderosos do coaching possibilitar ao funcionrio ter um
projeto de carreira, a partir do seu desempenho atual, dos seus interesses e expectativas
profissionais.
No Brasil, a tendncia de treinamentos focada principalmente por existir um nmero
significante de colaboradores com um a formao educacional de segundo grau,
capacitando e oportunizando profissionais a contriburem com as organizaes, atravs
de um relacionamento mais responsveis, atendendo as necessidades da organizao,
com os valores empresariais e culturais.
Essa viso de crescimento e desenvolvimento se dar-se atravs de dois fatores
fundamentais:
O crescimento da organizao;O desenvolvimento do capital humano;

O mentoring/coaching procura facilitar a transformao de desejos e sonhos em
objetivos claramente definidos, aonde se quer chegar, partindo dos recursos atuais,
considerando quais as competncias que precisam ser reforadas ou adquiridas, que
esforos e recursos devem ser mobilizados para suprir as carncias;
Ambos podem ser realizados por profissionais que possuam experincia de vida pessoal
e profissional rica em realizaes bem e mal sucedidas, slida formao acadmica,
conhecimentos multidisciplinares nas reas de gesto.
Os dicionrios de ingls definem Coach como sendo um treinador, tcnico, aquele que
ensinam jogadas e estratgias, ensaia, acompanha a prtica e avalia os resultados.
O Coaching um treinamento focado no curto prazo, o colaborador estimulado a
evoluir do presente para o futuro, na rea em que seu "treinador" no possui
competncias tcnicas no trabalho em foco.
Segundo Boog (2001), Treinamento a ao sistematizada de educao para a
capacitao, o aperfeioamento e o desenvolvimento do indivduo.
Flvio Souza conceitua Coaching como uma metodologia estruturada com tcnicas,
ferramentas e habilidades especficas para desenvolvimento do colaborador em direo
a sua meta.
O Coach possui conhecimento explcito e comportamental, uma parceria entre o coach
e o colaborador, ajudando-o a atingir o seu melhor e a produzir os resultados que ele
quer na sua vida profissional e pessoal. O Coach assegura que o cliente possa dar o
melhor de si, aprender e desenvolver-se da maneira que ele quer.
O coach no precisa ser um expert no campo de trabalho do cliente.
J o Mentor definido pelo dicionrio Bueno (2000), como sendo orientador,
conselheiro, onde o conselheiro um sbio e confivel de uma pessoa inexperiente.
No Mentoring, o Mentor tem experincia no assunto, geralmente um funcionrio mais
antigo, com mais habilidades e experincia, o conhecimento tcito, existente na sua
cabea, adquirido atravs da experincia vivida ao longo de sua vida.
Segundo Flvio Souza, o Mentor uma pessoa snior com grande experincia
profissional no campo de trabalho que orienta uma pessoa jnior ou menos experiente.
Geralmente tem a experincia e as respostas para seu mentorado.
Mentoring quando um colega com mais conhecimento e sabedoria, d conselhos e
funciona como modelo. O mentoring envolve uma ampla gama de discusses que
podem no estar limitada apenas ao contexto do trabalho. Um mentor um "padrinho"
com grande experincia profissional no campo de trabalho do cliente.
No Coaching e Mentoring ajudamos as pessoas a ativar mais suas potencialidades
internas, bem como a obterem suas prprias respostas. Para poder fazer isto,
necessrio, antes de tudo, aceitamos que cada pessoa carrega dentro de si uma imensa

sabedoria, uma herana universal capaz de dar todas as respostas e superar as suas
dificuldades.
Tanto o mentoring como o coaching esto relacionados, principalmente, com
realizaes no presente para o futuro.

CONCLUSO
A sociedade no qual estamos inseridos, as capacitaes humanas e empresariais vivem
em constantes transformaes, na busca incessante de inovar, atravs da criatividade e
da evoluo tecnolgica que compartilhamos.
Na busca pela ferramenta de treinamento de melhores resultados sejam eles, de
produtividade, relao inter pessoal e da qualidade.
Com a competitividade das organizaes no mundo globalizado, os administradores,
gerentes e empreendedores de viso, esto a cada dia inovando suas tendncias e
atributos, com o interesse de alcanar o seu nvel mximo de qualidade de vida no
trabalho para seus clientes internos e, conseqentemente na satisfao dos seus clientes
externos, atravs de um excelente planejamento de conduta, traando seus objetivos
alcanveis e resultando dessa forma em uma organizao com um clima organizacional
agradvel. Alm de gerar dentro da organizao, colaboradores comprometidos que
desenvolvam o esprito de liderana, autonomia e poder de deciso.
Esse processo de Coaching e Mentoring, dar-se com o interesse de criar um plano de
carreira profissional do colaborador, atravs do seu desempenho e atuao nos
processos destinados, oportunizando seu crescimento dentro da organizao, gerando a
sua motivao pessoal e profissional.
Esse seria a idealizao de um gestor, por uma organizao de mudanas eficazes e
eficientes, pela capacidade de valorizar seu capital humano, permitindo a expresso dos
seus desejos, agregado aos seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
O Coaching e o Mentoring atuam de forma significativa para o desenvolvimento e
treinamento de qualquer organizao que vise a sua preservao no mercado capitalista,
com uma concorrncia acirrada e desleal.