Los altos ejecutivos a menudo se sienten cmodos para preparar decisiones difciles Uncom sobre

tecnologa de la informacin. Pero cuando abdican de la responsabilidad, que establecen sus

empresas para inversiones desperdiciadas y las oportunidades perdidas.
SEIS DECISIONES DE TI A SU GENTE DE TI NO DEBEN HACER
Desde hace varios aos, hemos observado la frustracin-a veces incluso exasperation- que
muchos ejecutivos de negocios honorarios) hacia la tecnologa de la informacin y sus
departamentos de TI. Nuestro centro funciona un seminario llamado "IT para la TI-no
ejecutivo", y el estribillo entre los ms de 1.000 altos directivos que han tomado el curso
corre algo como esto: "Qu puede hacer 1 1 No lo entiendo bastante bien para gestionar
en detalle. Y mi pueblo-a pesar de que trabajan duro-no parecen entender los problemas
de negocios reales que enfrento. "
Tal vez la queja que escuchamos con ms frecuencia a partir de los ejecutivos-la mayora
de ellos directores generales, Operativos, Directores Financieros, u otros oficiales de alto
rango-es que no se han dado cuenta mucho valor para el negocio de la tecnologa de alto
precio que han instalado. Mientras tanto, la lista de capacidades de TI necesarias
aparentemente sigue creciendo, y el gasto en TI contina consumiendo un porcentaje
cada vez mayor de sus presupuestos. Dnde est la recuperacin de la inversin?
De hecho, nuestra investigacin sobre las prcticas de gestin de TI en cientos de
empresas de todo el mundo ha demostrado que la mayora de las organizaciones no estn
generando el valor de las inversiones de TI que podran ser. Las empresas que gestionan
sus inversiones en TI generan ms xito retornos que son hasta un 40% ms altos que los
de sus competidores.
Mientras que un nmero de factores distinguir estas empresas de mejor desempeo, la
ms importante es que la alta direccin tiene un papel de liderazgo en un puado de
decisiones de TI clave. Por el contrario, cuando los altos directivos abdican
responsabilidad de esas decisiones a los ejecutivos de TI, a menudo sobreviene el
desastre: Recordemos los casos de alto perfil de las adopciones fallidas de los sistemas de
la empresa de recursos de planificacin-gestin de relaciones con clientes a gran escala y.
Sera razonable suponer que los fiascos de CRM y ERP fueron el resultado de snafus
tecnolgicos en conseguir los sistemas complejos en marcha y funcionando. Pero, de
hecho, en general, se produjeron los problemas, ya que los altos ejecutivos no se dieron
cuenta de que la adopcin de los sistemas plantea un negocio, no slo un reto
tecnolgico. En consecuencia, no se hacen responsables de los procesos organizativos y de
negocio cambia los sistemas necesarios.
Tales escenarios desafortunados son susceptibles de ser jugado de nuevo ya que las
empresas se enfrentan a las prximas rondas de innovaciones de TI: el aumento del uso
de servicios Web, la adopcin de los dispositivos de mano por los empleados y clientes, y
la integracin de mltiples ventas electrnicas y canales de servicio como sitios Web,
centros de llamadas, cajeros automticos y telfonos inalmbricos.
No nos malinterprete. Los ejecutivos de TI son las personas adecuadas para hacer
numerosas decisiones sobre la gestin de TI-la eleccin de los estndares de la tecnologa,
el diseo del centro de operaciones de TI, la experiencia tcnica que la organizacin
necesita, la metodologa estndar para la implementacin de nuevos sistemas. Pero un
departamento de TI no se debe dejar de hacer, a menudo de forma predeterminada, las
opciones que determinan el impacto de las TI en la estrategia comercial de una empresa.

Para ayudar a los altos directivos de TI evitan desastres-y, ms importante, para ayudar a
generar valor real de sus inversiones de TI-ofrecemos una lista de seis decisiones para las
que sera prudente tomar la responsabilidad del liderazgo. Los tres primeros tienen que
ver con la estrategia; el segundo tres se refieren a la ejecucin. Cada uno es una decisin
que la gente no debera estar haciendo, porque, al final, que no es su trabajo.
1. Cunto debemos gastar en TI?
Teniendo en cuenta las inciertas retornos sobre el gasto de TI, muchos ejecutivos se
preguntan si estn gastando demasiado, o quizs incluso demasiado poco. Si podemos
conseguir la cantidad de dlares derecha, el pensamiento va, las otras cuestiones que se
har cargo de s mismos. As se ven los puntos de referencia de la industria como una
forma de determinar los niveles de gasto correspondientes.
Pero en las empresas de xito que hemos estudiado, los altos directivos se acercan a la
cuestin de manera muy diferente. Primero se determinan el papel estratgico que va a
desempear en la organizacin, y slo entonces no establecen una fundingjevel com-
panywide que permitir a la tecnologa para cumplir con ese objetivo.
Objetivos de TI varan considerablemente entre las organizaciones. Pueden ser
relativamente modesta, por ejemplo, eliminando las imprecisiones y las ineficiencias en
los procesos administrativos. O pueden ser fundamentales para la estrategia de una
empresa: por ejemplo, el apoyo a una cadena de suministro global sin fisuras, servicio al
cliente impecable, o investigacin y desarrollo de vanguardia. Es evidente que estos
objetivos diferentes requieren diferentes niveles de gasto. Y si usted ha determinado que
la tecnologa debe jugar un papel estratgico en el centro, el carcter de esa funcin
afectar el nivel requerido de gasto.
Tome archirrivales United Parcel sendee y FedEx. Ambas compaas informan que gastan
alrededor de mil millones de Si en TI cada ao, pero FedEx, que tiene unos ingresos
anuales de alrededor de $ 20 mil millones, est a slo dos tercios del tamao de UPS.
Significa eso que las TI juegan un papel ms importante en el FedEx? No, simplemente
una diferente. Estrategia de TI de UPS, que evolucion a partir de sus races de ingeniera
industrial, se ha centrado en la introduccin de eficiencias para un negocio que exige
coherencia y la fiabilidad. Centralizado entorno de TI de la compaa, normalizada permite
el servicio al cliente confiable a un costo relativamente bajo. FedEx, por otro lado, se ha
centrado en la consecucin de flexibilidad para satisfacer las necesidades de sus distintos
segmentos de clientes. Los mayores costos de este enfoque descentralizado de la
administracin de TI se ven compensados por los beneficios de la innovacin localizada y
una capacidad mayor para responder a las necesidades de los clientes.
Por supuesto, la UPS tambin utiliza la tecnologa para satisfacer las necesidades de los
clientes individuales, y FedEx utiliza la tecnologa para ofrecer un servicio consistente a
travs de los segmentos de clientes. Pero las embestidas de TI y de negocios estrategias
de ambas empresas son diferentes. Ambos son exitosos porque han igualado sus niveles
de gasto para esas estrategias-no a los puntos de referencia de la industria.
En la mayora de las empresas, la alta direccin no ha definido su rol tan claramente, en
efecto abdicar esa responsabilidad a la gente de TI. En esas organizaciones, el
departamento de TI puede cumplir con los proyectos individuales, pero no puede
construir una "plataforma estratgica", que no slo responde a las necesidades
inmediatas, pero tambin ofrece la escalada de los beneficios a largo plazo.
La experiencia de UPS ilustra los beneficios de una amplia plataforma estratgica. La
empresa comenz a invertir fuertemente en TI a finales de 1980, en momentos en que
FedEx estaba promoviendo su capacidad de rastreo de paquetes. Pero en lugar de la
simple creacin de un sistema de seguimiento, la alta direccin de UPS decidi construir
una amplia base de datos de paquete que tena el potencial de convertirse en una
plataforma para numerosas aplicaciones. Para recopilar informacin para la base de
datos, UPS desarroll el dispositivo Informacin Entrega Adquisicin, una computadora de
mano utilizado por los conductores de recogida de firmas de los clientes y otra
informacin electrnicamente. El dispositivo guarda los conductores 30 minutos al da,
reduciendo la entrada manual de entregar la informacin . Pero estas capacidades de
rastreo electrnicos eran slo una ventaja inicial. Los datos electrnicos proporcionan un
registro ms preciso de las entregas, lo que permite UPS para recoger cientos de millones
de dlares en ingresos que se haban perdido cuando los clientes la percepcin subjetiva
de las entregas, que UPS no podan verificar fcilmente. En los aos siguientes, la base de
datos permiti UPS para introducir nuevos productos, tales como la entrega garantizada, y
nuevos procedimientos, incluyendo el seguimiento de paquetes en lnea por los clientes.
Las recientes mejoras optimizarn la programacin de rutas y ayudar a los clientes
empresariales de UPS se les paga ms rpido una vez que sus bienes sean entregados.
Esos beneficios surgieron de la decisin de UPS a realizar inversiones significativas y
consistentes en un sistema que, en poco tiempo, super su propsito original. CEO de
UPS, Mike Eskew, llama a las nuevas aplicaciones, cada uno de los cuales avanza en la
estrategia de ofrecer servicio al cliente consistente y fiable, "sorpresas felices." Estos
beneficios imprevistos conducen a una rentabilidad total de la inversin de TI que supera
la suma de los Rols de proyectos individuales-un retorno mucho mayor que muchas
empresas pueden imaginar.
IT gasto puede ser diseado para satisfacer las necesidades inmediatas y permiten una
gran variedad de beneficios futuros slo si TI y objetivos de negocio estn claramente
definidos. Algunos equipos de gestin ofrecen slo un ejemplo de visin-por vaga,
"proporcionar informacin a cualquier persona, en cualquier momento y en cualquier
lugar." Unidades de TI responden a tales objetivos mal definidos, tratando de construir
plataformas capaces de responder a cualquier necesidad de negocio. Como era de
esperar, el resultado tpico de este tipo de grandes proyectos, no dirigidos es de millones
de dlares gastados persiguiendo beneficios esquivos.
2. Qu procesos de negocio deben recibir nuestros dlares de TI?
Como la mayora de los ejecutivos saben, las iniciativas de TI pueden multiplicarse
rpidamente. Hemos visto empresas de unos pocos cientos de personas que tienen unos
pocos cientos de proyectos de TI en curso. Claramente, no todos ellos son igualmente
importantes. Pero nos encontramos con que los altos directivos son reacios a intervenir y
elegir entre los proyectos que tendrn un impacto significativo en el xito de la compaa
y los que proporcionan algunos beneficios, pero no son esenciales.
Dejando estas decisiones en manos del departamento de TI significa que los ejecutivos de
TI establecen las prioridades para lo que son en realidad importantes cuestiones-o de
negocios, as como inquietante, intentan entregar en cada proyecto un negocio
reclamaciones Manager es importante Presentado con una lista de proyectos aprobados y
financiados, la mayora de las unidades de TI harn todo lo posible para llevarlos a cabo.
Pero "esto normalmente conduce a una acumulacin de retraso iniciativas y un
departamento de TI abrumado y desmoralizado.
El fracaso de los altos directivos de elegir un conjunto manejable de prioridades de TI
tambin puede conducir al desastre. No hay ms que recordar la decisin infame Hershey
Foods en 1999 para poner en prctica varios sistemas principales de forma simultnea,
incluyendo CRM, ERP y gestin de la cadena de suministro, lo que finalmente dio lugar a la
incapacidad de la compaa de ofrecer dulces a los clientes importantes durante la
temporada de Halloween.
Esto contrasta con el enfoque disciplinado de Delta Air Lines 'a inversin en TI en los
ltimos aos. En 1997, la empresa se enfrenta a una crisis de la tecnologa. Varios aos
antes, la aerolnea haba externalizado su funcin de TI corporativa, lo que llev a las
unidades de negocio individuales, descontentos con el servicio que estaban recibiendo,
para crear sus propias capacidades de TI. (Para una discusin de la contratacin externa,
consulte la barra lateral "Por qu no apenas Outsource IT?") Ejecucin de sistemas
dispares a travs de las unidades hacen que sea difcil para los empleados para
proporcionar oportuna, sendee cliente precisa. Una pregunta, por ejemplo, "A qu
puerta me llega mi piane?" - Podra generar concebiblemente 17 respuestas diferentes,
dependiendo de qu sistema verifica un empleado. Adems, muchos de los sistemas
estaban basados en tecnologas ms antiguas que podra no realizar correctamente con la
llegada del ao 2000.
En un movimiento tan clarividente como la decisin de UPS para crear una base de datos
de paquetes. Los altos directivos de Delta optaron por utilizar la amenaza del Y2K para
construir una plataforma de tecnologa de gran alcance, conocido como el Sistema
Nervioso Delta (DNS), para proporcionar informacin en tiempo real para las operaciones
de vuelo y de servicio al cliente. El de tres aos, Si mil millones proyecto proporcionara a
cada empleado con actualizaciones constantes sobre el estado de cualquier vuelo o
cliente. A medida que los gerentes definen la visin para este sistema, hicieron otra
decisin crtica: Ellos no invertiran simultneamente en un nuevo sistema de ingresos-
planificacin. Estos sistemas ayudan a las aerolneas a tomar decisiones complejas
relativas a la planificacin, la fijacin de precios, la configuracin del equipo, y de
enrutamiento que afectan directamente a la rentabilidad. Pero Delta saba que no poda
hacer frente a todas sus necesidades de tecnologa a la vez. Dadas las limitaciones de
recursos de TI y de negocios de la compaa, los proyectos adicionales habran amenazado
el xito de la DNS. As que la compaa puso un nuevo sistema de ingresos-la planificacin,
tambin es clave para la estrategia de Delta, en espera hasta el ao 2002, cuando el DNS
estaba en su lugar.
3. Qu capacidades de TI necesitan ser toda la compaa?
Cada vez ms, los ejecutivos estn reconociendo los importantes ahorros de costes y
beneficios estratgicos que vienen de la centralizacin de sus capacidades de TI y
estandarizar la infraestructura de TI en una organizacin. Este enfoque aprovecha la
experiencia en tecnologa en toda la compaa, permite que los contratos grandes y
rentables con los proveedores de software, y facilita los procesos de negocio globales. Al
mismo tiempo, sin embargo, las normas pueden restringir la flexibilidad de las unidades
de negocio individuales, limitar la capacidad de respuesta de la compaa a los segmentos
de clientes diferenciados, y generar una fuerte resistencia por parte de los directores de
unidades de negocio.
Cuando los ejecutivos de TI se dejan de tomar decisiones sobre lo que ser y no ser
centralizada y estandarizada, por lo general toman una de dos enfoques. Dependiendo de
la cultura de la empresa, o bien insisten en la estandarizacin de todo para mantener los
costos bajos o, reconociendo la importancia de la unidad de negocio de la autonoma, que
conceden excepciones a los estndares corporativos a cualquier gerente de la unidad de
negocios que levanta un escndalo. El primer enfoque restringe la flexibilidad de las
unidades de negocio; este ltimo es caro y limita las sinergias empresariales. En algunos
casos, los sistemas que utilizan diferentes normas en realidad pueden trabajar uno contra
el otro, resultando en una infraestructura de TI corporativa cuyo valor total puede ser
menor que la suma de sus partes. En consecuencia, los altos directivos deben desempear
el papel principal en un peso de estas concesiones cruciales.
La experiencia de Johnson & Johnson, la compaa de los consumidores y el cuidado de la
salud mundial, ilustra los desafos de lograr el equilibrio correcto al tratar de imponer
estndares de toda la compaa. Durante casi 100 aos, J & J disfrutaron de xito como
una organizacin descentralizada. A comienzos de 1990, sin embargo, se haba
encontrado con una poderosa nueva clase de cliente con paciencia para los mltiples
vendedores, facturas y envos que resultaron de hacer negocios con ms de uno de
aproximadamente 200 unidades operativas de la empresa. Gestin de J & J tuvo que
decidir cmo reconciliar la creciente necesidad de actuar como una empresa unificada con
su preferencia histrica por unidad de negocio autonoma. Sera fundamental para la
resolucin.
Una decisin clave de TI involucrado estndares de datos. Los altos directivos se dieron
cuenta rpidamente de que las definiciones de datos globales, lo que facilitara el
intercambio de informacin entre las unidades de negocio, seran difciles de implementar
lo largo de los aos, los elementos de datos, tales como cdigos de producto, costes de
producto, y las cuentas de los clientes se haban definido localmente para satisfacer las
necesidades de funcionamiento unidades en diferentes pases. En consecuencia, los altos
directivos de la compaa form un equipo para definir el conjunto limitado de
definiciones de datos estndar necesarias para proporcionar una visin nica del cliente.
El resto se pudo determinar a nivel de unidad regional o negocio. El logro de una visin
nica del cliente tambin se requiere una nica base de la tecnologa, que permite la
comunicacin electrnica entre los mismos. As que J & J se rompi con la tradicin y
instituyeron corporativa, en lugar de la unidad de negocio, la financiacin de la ejecucin
de una estacin de trabajo estandarizado con una interfaz estandarizada para los sistemas
y datos corporativos de J & J. Con el tiempo, J & J ha seguido desplazndose TI
capacidades de las unidades de negocio a los sistemas centralizados. Se ha movido con
cautela, sin embargo, reconocer que un cambio repentino a un entorno ms normalizado
podra ser perjudicial.
Los equipos de gestin en todas las empresas, ya sea centralizado o descentralizado,
deben evaluar constantemente el equilibrio entre las capacidades de TI de toda la
compaa y las unidades de negocio. Tradicionalmente las organizaciones centralizadas
como UPS encuentran que sus infraestructuras compartidas a veces no cumplen con las
necesidades de las nuevas empresas, ms pequeas. De este modo, se han introducido
gradualmente algunas capacidades localizadas en la misma forma que el tradicionalmente
diversificada J & J ha introducido los centralizados.
4. Qu tan bueno qu nuestros servicios de TI realmente tienen que
ser?
Un sistema informtico que no funciona es intil. Pero eso no significa que cada sistema
debe ser envuelto en funcionalidad chapado en oro. Caractersticas tales como la
fiabilidad, capacidad de respuesta, y la accesibilidad a los datos tienen un costo.
Corresponde a los altos directivos de decidir cunto estn dispuestos a gastar para
diversas funciones y servicios.
Para algunas empresas, el servicio ms alto de la gama, no es negociable. Los bancos de
inversin no debaten la cantidad de datos que pueden permitirse el lujo de perder si un
sistema de comercio accidentes; 100% de recuperacin es un requisito Del mismo modo,
Gtech Corporation, la empresa que gestiona la mayora de las loteras patrocinadas por el
gobierno del mundo, no puede comprometer en el tiempo de respuesta. La mayora de
sus contratos en los Estados Unidos precisan que los clientes recibirn sus billetes de
lotera en cinco segundos-y se toma tres segundos justo para imprimir el billete. Tampoco
puede permitirse ningn tiempo de inactividad Gtech: Los gobiernos estatales especifican
sanciones de hasta $ 10.000 por minuto si el sistema no est disponible. Esta es una
justificacin bastante convincente para asegurar que los equipos continuarn funcionando
a pesar de las inundaciones, tornados, apagones y averas de telecomunicaciones, sin
importar el costo.
Pero no todas las empresas es un Gtech o Merrill Lynch. La mayora puede tolerar el
tiempo de inactividad limitado o tiempos de respuesta lentos ocasionalmente, y tienen
que sopesar los problemas a que dan contra el costo de la prevencin de ellos. Considere
la posibilidad de Dow Corning. La naturaleza de las operaciones de la empresa significa
que un breve tiempo de inactividad de su sistema ERP sera un inconveniente, pero no
dejara de producir o dar lugar a pedidos de los clientes perdidos. Aunque los altos
directivos queran evitar todo el tiempo de inactividad, el costo era prohibitivo. As que en
1999, cuando se decidi construir una copia de seguridad, o "caliente" sitio, optaron por
uno que sera utilizado slo si el sistema se redujo durante varias horas. La empresa revisa
peridicamente su capacidad de respaldo y en los ltimos aos ha sido capaz de reducir su
riesgo an ms las tecnologas se hacen ms asequibles.
Las decisiones relativas a los niveles apropiados de servicio de TI necesitan ser realizados
por directivos de la empresa. De izquierda a sus propios dispositivos, unidades de TI
tienden a optar por los ms altos niveles de provisin de servicios cuando un Buick
Cadillac har-porque la unidad de TI ser juzgado por cosas tales como la frecuencia con el
sistema deja de funcionar. Por lo general, el costo de los niveles ms altos de servicio se
basa en el precio de los sistemas de TI y no es ni estallado ni discutido por separado.
Gente de TI deben proporcionar un men de opciones de servicio y los precios para
ayudar a los gerentes a comprender lo que estn pagando. Los gerentes de negocios
deben entonces, en consulta con los directores de TI, determinar el nivel adecuado de
servicio a un precio que pueden pagar.
Este tipo de anlisis puede tener un impacto no slo en las inversiones en TI sola vez, sino
tambin en los costos anuales de operacin, un tema polmico a: muchas empresas. En
muchos casos, los costos fixec pueden reducirse significativamente si los administradores
establecer, durante el desarrollo del sistema, menores expectativas de requisitos tales
como la fiabilidad y el tiempo de respuesta ". Por el contrario, el anlisis puede revelar
que la empresa est subestimando el riesgo de tiempo de inactividad y no ha protegido
suficientemente s en contra de ella.
5. Qu riesgos de seguridad y privacidad aceptaremos?
La seguridad, como la fiabilidad y capacidad de respuesta, es una caracterstica de los
sistemas de TI que obliga a las empresas a pesar del nivel de proteccin que quieren en
contra de la cantidad que estn dispuestos a gastar. En este caso, sin embargo, hay otra
disyuntiva: Aumento de la seguridad implica no slo los costos ms altos, pero tambin
mayor inconveniente.
Participa en nuestra propia organizacin, MIT. Debido a que el Instituto es un objetivo
particularmente atractivo para los hackers deseosos de mostrar sus habilidades, el MIT ha
desarrollado un sistema de estado-of-the-art de seguridad que repele con xito una
corriente continua de ataques. Cuenta con un firewall diferente del tipo de la mayora de
las organizaciones utilizan para limitar el acceso externo a sus sistemas internos. Pero a
pesar de que ofrece una mayor proteccin, el enfoque no estndar del MIT significa que el
instituto no puede instalar la mayora de paquetes de software comerciales para
aplicaciones como la inscripcin en el curso y la contabilidad de los estudiantes. MIT ve
estas limitaciones como un costo de hacer negocios, pero muchas empresas privadas
probablemente encontrara esos esfuerzos de seguridad extraodinarios a ser costoso y
oneroso.
Como protecciones de privacidad globales son cada vez ms el mandato de gobierno, la
seguridad adquiere una nueva importancia: proteccin de la privacidad de la UEO
diseados pueden verse comprometidas por la seguridad del sistema insuficientes. La
decisin de la Universidad de Yale para permitir a los solicitantes el acceso a su decisin
de admisin al proporcionar sus fechas de nacimiento y nmeros de Seguro Social,
mientras que conveniente para los usuarios, permiti un funcionario de la Universidad de
Princeton, que se compite por los mismos estudiantes, para acceder al sitio con facilidad.
Empresas sendees financieros se enfrentan a amenazas similares cuando disean sistemas
que faciliten a los clientes un acceso rpido y fcil a sus cuentas. Las compaas telefnicas
que permiten el pago en lnea de los proyectos de ley hacen vulnerables a los registros de
llamadas telefnicas de los clientes. En todos los casos, estas organizaciones son-
conscientemente o no-hacer las compensaciones entre la comodidad y la privacidad de los
clientes.
Corresponde a los altos directivos para evaluar a aquellos compensaciones. Muchas
unidades que adoptar una filosofa que la seguridad absoluta es su responsabilidad y
simplemente negar el acceso en cualquier momento que no se puede proporcionar de
manera segura. Pero intente ejecutar esa idea por los ejecutivos de marketing de un
banco, que cuentan con operaciones simplificadas en lnea para atraer a nuevos clientes.
6. A quin le echamos la culpa si una iniciativa de TI falla?
La preocupacin recurrente que escuchamos de los ejecutivos en los cursos-que los
esfuerzos de TI no logran generar los beneficios-se de negocios destinados a menudo
acompaados por algunos sealamientos: Debe haber algo mal con la funcin de TI en
nuestra empresa. Hemos encontrado, sin embargo, que el problema ms a menudo revela
que algo est mal con la forma en que los ejecutivos de TI no estn gestionando el cambio
en la organizacin TI.
Mira esos ejemplos muy publicitados de ERP y las iniciativas de CRM que nunca generaron
un valor medible. Invariablemente, los fracasos se debieron a los supuestos de que las
unidades de TI o los consultores podran implementar los sistemas, mientras que los
gerentes de empresas se dedicaban a sus tareas diarias. De hecho, los nuevos sistemas
solos no tienen valor; valor se deriva de los nuevos o rediseados los procesos de negocio.
Recordamos la experiencia de una empresa de fabricacin de tamao mediano que se
haba instalado un sistema ERP caro con ningn impacto aparente. Un nuevo CEO lleg a
bordo y, impresionado por el potencial y el hecho del sistema que nadie lo estaba usando,
reorganiz los procesos de negocio de la empresa para tomar ventaja de sus capacidades.
Atribuy la capacidad de la compaa para obtener algn beneficio por primera vez en
cinco aos a esta reorganizacin. Piensa en los beneficios que podran haber sido
realizadas si el sistema haba sido diseado para servir a los procesos especficos en el
primer lugar.
Para evitar desastres, los altos directivos tienen que asignar los ejecutivos de negocios a
tomar responsabilidad de hacer realidad los beneficios empresariales de una iniciativa de
TI. Estos "patrocinadores" necesitan autoridad para asignar recursos a los proyectos y el
tiempo para supervisar la creacin y ejecucin de dichos proyectos. Ellos deben reunirse
regularmente con el personal de TI, organizar una formacin para los usuarios, y trabajar
con el departamento de TI para establecer mtricas claras para determinar el xito de la
iniciativa. Tales patrocinadores pueden asegurar que los nuevos sistemas de TI ofrecer un
valor empresarial real; culpando al departamento de TI refleja un malentendido sobre lo
que el grupo puede ofrecer.
IT xito tambin puede requerir un compromiso sostenido por parte de los gestores que
van a utilizar y beneficiarse de la tecnologa7. Tomemos el caso del sistema longitudinal
Informe mdico, introducido en 3998 en Partners Healthcare, una organizacin paraguas
con sede en Boston de los principales hospitales y clnicas locales. Desde el principio, los
gerentes-en este caso, un grupo de mdicos en ejercicio en gestin papeles tomaron-la
plena responsabilidad de extraer valor de las nuevas tecnologas de la LMR. Por cada
paciente que ven, se supone que los mdicos de entrar por va electrnica, en un formato
estndar, toda la informacin de diagnstico y tratamiento, de manera que el sistema
puede poner de relieve datos clave para los mdicos que examinan al paciente en el
futuro. Despliegue del LMR plantea importantes retos tecnolgicos, pero los mayores
retos fueron organizacional: El sistema requiere que los mdicos pasan un tiempo
precioso en la entrada de datos utilizando una herramienta que estaba lejos de ser
perfecto en sus primeras versiones.
Los mdicos participantes en la iniciativa han seguido desempeando un papel en el
desarrollo de este sistema informtico, un papel que va mucho ms all de ayudar a
definir los requisitos. Deben utilizar el sistema (a pesar de que la tecnologa a veces se
rompe), proporcionar informacin constante sobre sus caractersticas (por lo que la
unidad de TI pueden hacer mejoras continua]), y alentar a los colegas a firmar el proyecto
(porque su valor se limita a su uso se generaliza).
A menos que los administradores asumen la responsabilidad por el xito-y el fracaso-de
los sistemas de TI, van a terminar con los sistemas que, aunque tal vez tcnicamente
elegante, no tendrn ningn impacto en el negocio. El departamento de TI debe ser
considerada responsable de la entrega de los sistemas que estn a tiempo y dentro del
presupuesto y que tienen el potencial de ser til y utilizado. Pero slo los ejecutivos de
negocios pueden ser considerados responsables de realizar los cambios organizativos
necesarios para generar valor de negocio a partir de un nuevo sistema. Hasta que no
aceptan esta responsabilidad, las empresas no pueden esperar para eliminar quejas sobre
haber gastado demasiado dinero por muy poco valor.
Aunque estamos convencidos de que altos ejecutivos de empresas se equivocan cuando
abdican responsabilidad de estos seis decisiones de TI, no estamos abogando por que
ninguna de las decisiones de forma unilateral en la suite ejecutiva. Es evidente que esas
cuestiones complejas no pueden ser tratados en una sola reunin de la alta direccin en la
que los ejecutivos establecen mandatos para el gasto de TI, gestin y uso. Aunque los
altos directivos deben asegurarse de que el gasto en TI y las iniciativas estn alineadas con
y profundizar la estrategia y los objetivos de la empresa, este tipo de decisiones se toman
mejor con la participacin de ambas unidades de negocio y de TI.
En lugar de abordar la toma de decisiones de TI de una manera ad hoc, cada vez ms
empresas estn estableciendo estructuras de gobernanza de TI formales que Specif}
'cmo se toman las decisiones de TI, realizaron, reforzadas, e incluso desafiaron. Tales
estructuras se aplican principios similares a los del ejemplo de gobierno-para financiera,
que est autorizado para comprometer a la empresa a un contrato o la forma de flujos de
efectivo se gestiona toda la empresa.
Una empresa puede elegir entre una variedad de enfoques fundamentalmente diferentes
de gobierno en funcin de su cultura, estrategia y estructura. Pero el buen gobierno de TI
identifica quin debe ser responsable y rendir cuentas de las decisiones de TI crticos. Por
ejemplo, las decisiones sobre inversiones de TI a menudo se hacen como parte del
proceso de presupuesto en toda la compaa aprobada por la alta direccin. Las
decisiones sobre las arquitecturas de TI y los estndares asociados a menudo son hechas
por los comits con tanto tcnicos como de miembros de negocios. En todos los casos, sin
embargo, una gobernanza eficaz asegura que TI relacionados con decisiones encarnan
principios uniformes sobre el papel que desempea en la organizacin.
TI ha sido durante mucho tiempo una clave para el xito de State Street Corporation, una
firma lder de servicios financieros globales. Pero aunque casi una cuarta parte de su
presupuesto de gastos de funcionamiento por lo general se ha dedicado a la tecnologa,
hasta hace poco no haba presupuesto de TI en toda la compaa, y casi todas las
decisiones de gasto fueron realizadas por las unidades de negocio individuales. Para
asegurarse de que las decisiones de TI compatibles nueva estrategia de presentar una sola
cara a los clientes a travs de las unidades de negocio de la compaa, State Street
estableci recientemente un Comit Ejecutivo de Tecnologa de la Informacin. El comit,
cuyos miembros incluyen la COO, CIO, y los jefes de las unidades de negocio, se rene
incluso "dos meses. Es responsable de la creacin de TI sentido en el contexto de la
estrategia de State Street y luego equilibrar toda la empresa y la unidad de negocio
necesita para crear un nico presupuesto de TI para la empresa.
Bajo la estructura de gobierno de TI de State Street, el CIO juega un papel activo en la
definicin de la estrategia de TI de la empresa y facilitar el uso eficaz de las TI. Al mismo
tiempo, sin embargo, tenga en cuenta el nivel de compromiso mostrado por los lderes de
negocios de la compaa, incluyendo el director de operaciones. En ese sentido, State
Street es una ilustracin de la tesis de que hay decisiones clave de TI a su gente de TI no
deben hacer-por su cuenta