Contextualizacin

Filosofa Institucional Fe y alegra.

Misin
Fe y Alegra es un Movimiento Internacional de Educacin Popular Integral y
Promocin Social, basado en los valores de justicia, libertad, participacin,
fraternidad, respeto a la diversidad y solidaridad, dirigido a la poblacin
empobrecida y ecluida, para contribuir a la transformacin de las sociedades!

Es un Movimiento "ue nacido e impulsado por la vivencia de la fe cristiana,
#ace una opcin preferencial por los pobres y ecluidos y en co#erencia con
ella escoge los sectores m$s necesitados para reali%ar su accin educativa y
de promocin social& desde all, se compromete con el proceso #istrico de los
sectores populares y dirige a la sociedad en general su reclamo constante en
b's"ueda de un mundo m$s #umano!
(on clara vocacin incluyente de la poblacin m$s desfavorecida, Fe y Alegra
busca brindar una educacin de calidad a trav)s de sus centros, y colaborar en
todo lo "ue le es posible con otros centros y actores sociales de la educacin
p'blica, procurando alian%as con los gobiernos, convocando a la sociedad e
involucrando a las propias comunidades en la tarea! Adem$s de la accin
educativa directa con ni*as+os, jvenes y personas adultas, Fe y Alegra por su
vocacin transformadora, trabaja para lograr cambios en las estructuras a
trav)s de la formacin de ciudadanos activos, del acompa*amiento y
organi%acin de las comunidades, la sensibili%acin social y la accin p'blica!
2
Son principios inspiradores del accionar de Fe y Alegra, adem$s de los valores
se*alados en la misin, su opcin preferencial por los pobres y ecluidos, y su
vocacin incluyente y transformadora, los siguientes,
-a indignacin )tica ante realidades de injusticia "ue mueve a la accin,
para .planificar la generosidad, el mpetu y el entusiasmo/ y poner en
marc#a dinamismos de cambio!
-a b's"ueda constante de alternativas para dar las mejores respuestas,
en actitud crtica y constructiva, con visin de futuro, combinando un
sano realismo con la audacia!
El sentido del .magis/ ignaciano "ue busca el .mayor servicio y bien
universal/!
El ser para los dem$s, el sentido del servicio libremente comprometido,
enrai%ado en la .fe/ y la espiritualidad, con el signo de la .alegra/
profunda y convocadora!
El servir .donde termina el asfalto/, donde otros no llegan, "ue es decir
en las fronteras, las actuales y las nuevas, en a"uellas %onas
geogr$ficas, en los contetos culturales y con los grupos de poblacin
donde se presentan los problemas "ue m$s desafan nuestra identidad y
misin!
-a apertura al di$logo con las culturas y las religiones superando y
cru%ando fronteras para catali%ar buenas voluntades capaces de so*ar al
estilo de Fe y Alegra para construir un nuevo mundo de relaciones
justas!
Visin
0n mundo donde todas las personas tengan la posibilidad de educarse,
desarrollar plenamente sus capacidades y vivir con dignidad, construyendo
sociedades en las "ue todas las estructuras est)n al servicio del ser #umano y
3
la transformacin de las situaciones "ue generan la ine"uidad, la pobre%a y la
eclusin!

Esta visin "ue mueve a Fe y Alegra en todos sus planes, propuestas y
acciones, tiene como referente la concepcin de la nueva persona, la sociedad
nueva y la Iglesia "ue "ueremos!
Fe y alegra se compromete con los sectores de poblacin empobrecidos,
marginados o discriminados para potenciar su desarrollo personal y
comunitario, de modo "ue sean protagonistas en la construccin de esa
sociedad, desde una visin liberadora y #umani%adora!
El trabajo reali%ado en las escuelas de Fe y Alegra se rige por los principios y
valores epresados a trav)s de la identidad, los objetivos, los medios y las
caractersticas referidas a la accin educativa, la din$mica y la organi%acin,
"ue se enuncian en el ideario internacional del Movimiento!
1ese*a #istrica de la escuela 2eorge Ar%eno 3rugal!
-a escuela 2eorge Ar%eno 3rugal Fe y Alegra, ubicada en el barrio San
Marcos, es el resultado del proyecto de construccin de escuelas "ue patrocina
la familia 3rugal, en la provincia de Puerto Plata! Esta labor de la compa*a se
debe a "ue es en la localidad "ue se encuentra la sede de la misma!
-a construccin se reali% en coordinacin con el Movimiento de Educacin
Popular Integral Fe y Alegra, el cual est$ dirigido #acia los sectores
empobrecidos o ecluidos! Al seleccionar el terreno, ambas instituciones
tomaron en cuenta la eistencia de pobre%a etrema de los #abitantes del
lugar!
4
-uego de indagar en la b's"ueda, la familia 3rugal decidi donar un terreno
"ue era utili%ado por la compa*a como depsito de botellas! Fue en el mes de
mayo del a*o 4556, cuando se inici la construccin y el 7 de agosto del
mismo a*o fue inaugurada!
-a seleccin del personal se reali% a trav)s de convocatorias por la radio,
peridico local y la compa*a 3rugal! -os directivos de la (ompa*a 3rugal y
del Movimiento Fe y Alegra aplicaron a los aspirantes e$menes de nivel, test
sicolgicos y entrevistas! Participaron 89 personas en la pre seleccin, de los
cuales fueron elegidos :9!
;entro de esas :9 personas seleccionadas, estaba la ;irectora sub directora,
oc#o docentes, dos conserjes, el portero y el jardinero!
Al inicio los sueldos eran cubiertos por la Fundacin 3rugal, con el compromiso
de "ue el Estado asumira esta responsabilidad! Fe y Alegra, tendran a su
cargo la capacitacin del personal docentes de manera permanente!
-a escuela comen% con una matrcula de 445 estudiantes y los grados de
<nder, pre primario, primero y segundo& dos secciones por cada uno!
Aumentando cada a*o escolar, #oy cuenta con 46= estudiantes y se espera
"ue para el a*o escolar 45::>45:4, ascienda a 795 aproimadamente!
El proyecto tiene un alcance #asta el 6vo! 2rado de b$sica, es por esta ra%n
"ue en las vacaciones se construyen nuevas aulas! Para el primo a*o
escolar se crear$n dos secciones de cuarto grado de b$sica, un aula para
educacin especial, un laboratorio de enfermera, un saln de arte, un saln de
<arate y una biblioteca!
5
En la comunidad de San Marcos, no #ay muc#as fuentes de trabajo! -os
#abitantes obtienen sus ingresos por medio de pe"ue*os negocios
improvisados dentro de las viviendas, como cafetera y colmados!
El personal administrativo, docente y de apoyo del (entro 2eorge Ar%eno
3rugal Fe y Alegra, est$ compuesto por,
:! ;irectora
4! ;ocentes del pre primario , ?
7! ;ocentes primero ,4
?! ;ocentes segundo, 4
9! ;ocentes tercero, 4
@! (onserjes , 7
8! Aardineros, :
6! Sereno :
=! Porteros, 4
Estructura de los rganos de Participacin
Distrito Educativo
Direccin docente
Asoc. De Padres Junta de Gestin de Gestin Pedg.
Transporte
Biblioteca
a!eteria
onser"e #
$ereno
%
Funcionamiento de los rganos de participacin.
2estin de centro, cuya funcin es organi%ar, poner a funcionar y dar
seguimiento a las diferentes comisiones de la gestin educativa del centro!
(omisin de la junta de centro, ;irector, asesor, dos profesores, dos padres y
dos estudiantes!
2estin institucional, Es la "ue organi%a las funciones del e"uipo directivo y
administrativo, tanto en lo interno como eterno! Esta gestin est$ dirigida por
la (omisin ;irectiva cuyos integrantes son, director BaC, coordinador y tres
maestros!
2estin de calidad, vela por el buen funcionamiento del plantel, seleccin del
personal planificacin de actividades y evaluacin de proceso!
Matriculacin estudiantil
Divel inicial
Pre primario
AE :@
3E:@
(E:@
;E :@
Fotal @?
Nivel bsico
:! AE 7?
3 E 77
4!a E 74
4!bE 7?
&
7!a E 79
7!b E 79
?!a E 7?
?!b E 7?
Fotal 484
Caractersticas del centro
-a escuela 2eorge Ar%eno 3rugal Fe y Alegra, pertenece al ;istrito Escolar 54,
1egional II, Pto! Plata, (entro 0rbano>rural con el (digo :68?4! (uenta con un
dalendario escolar regular! Fel, 65=>796>66:?
Es un tipo de centro con atencin permanente a los ni*os con problemas de
aprendi%aje, la formacin en valores, fortalecimiento en lectura, escritura,
matem$ticas, refor%amiento en las $reas de sociales y naturales, trabajados por
proyectos y talleres! (on el propsito de formar individuos capaces de transmitir
lo aprendido en su comunidad para contribuir al desarrollo de la misma!
Est$ ubicada en una %ona tran"uila, ya "ue "ueda apartada del centro del
barrio, rodeada de $rboles centenarios, el ro le "ueda cerca y tiene una visin
frontal #acia las monta*as!
Caractersticas sociales del centro
San Marcos, es un barrio "ue pertenece a Puerto Plata, dentro del barrio se
encuentran 8 sub barrios,
:! Monte verde
4! San Antonio
7! (uesta #ermosa
?! San Marco arriba
9! San Marcos abajo
'
@! -GS 1ieles :
8! -os 1ieles 4
Eisten 8 juntas de vecinos las cuales reali%an reuniones diferentes, junt$ndose
todas para la solucin de problemas "ue perjudican la comunidad completa!
-a cantidad de personas "ue #abitan #acen posible "ue la eistencia de varias
iglesias de diferentes tendencias, como la catlica dirigida en la actualidad por
el Padre Santiago, el cual tiene colaboradores con funciones especficas!
(
!ntecedentes
Satisfacer las demandas de la sociedad y las necesidades educativas de los
ciudadanos, es uno de los objetivos fundamentales del Sistema Educativo
;ominicano! Es por esto, "ue lograr la calidad de la Educacin ;ominicana es
una meta permanente! En la 1ep'blica ;ominicana se #an ido dise*ando las
#erramientas necesarias para facilitar la implementacin adecuada del modelo
de gestin, por lo "ue la planificacin del mismo es vital para promover el su
ejecucin!
Seg'n el Ministerio de Educacin B45:7C en la 1ep'blica ;ominicana la tanda
etendida tiene la finalidad de formar una nueva generacin de individuos,
garanti%$ndoles la competitividad basada e"uidad e igualdad de condiciones!
Adem$s puntuali%a "ue la ampliacin de la jornada escolar necesita ejecutar
una ecelente gestin organi%acional y pedaggica en calidad!
Seg'n ;e -en, B45:7C! -as polticas destinadas a etender el #orario escolar
se #an vuelto cada ve% m$s popular en -atinoam)rica! Ha "ue se entiende "ue
mientras m$s #oras de clases reciba el estudiante, el mismo obtendr$ un mayor
aprendi%aje! En muc#os pases de Am)rica las jornadas etendidas #an
causado un impacto positivo en el aprendi%aje de los estudiantes, debido a "ue
estos #an tenido un mejor desempe*o acad)mico! Pases como (#ile,
Argentina, 0ruguay y Iene%uela #an recurrido a las tandas etendidas como
m)todo para mejorar la calidad de su educacin! Seg'n cita un estudio de la
0nesco y el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educacin sobre el
tema! B(itado por Pi*a, 45:7C!
Este autor agrega "ue, todo esto va a depender del enfo"ue "ue el sistema
educativo emplee& si se inclinar$ por el plan tradicional de las asignaturas, o por
las actividades etracurriculares como ingl)s, cultura y tecnologas de la
)*
informacin y comunicacin, o si solamente se nivelar$ a los estudiantes con
dificultades, pues de esto depende el estrec#amiento de la brec#a de la
desigualdad!
;e acuerdo a Moreno B45:?C el programa de tanda etendida resulta
provec#oso tanto para los estudiantes como para los padres, por lo "ue esto #a
aumentado la matriculacin en las escuelas p'blicas! A trav)s de este programa
se contrarresta la dificultad del uso adecuado del tiempo en los centros
educativos, "ue #a sido por muc#os a*os uno de los aspectos "ue m$s
debilitan del sistema educativo nacional!
El nivel nacional arroja por lo menos dos estudios "ue aun"ue no eactamente
el tema objeto de la presente investigacin, esta muy relacionado, como el caso
de Almonte, A! B:==@C una investigacin con el titulo Actitud Innovadora de los
;irectores de los (entros Educativos del ;istrito 56>54 BA$nicoC y su Impacto en
la Eficiencia Administrativa, tesis de maestra, reali%ada en la Pontificia
0niversidad (atlica Madre y Maestra BP0(MMC en Santiago de los (aballeros,
mediante una metodologa descriptiva transeccional, #ace un an$lisis como la
actitud positiva o negativa del director afecta la eficiencia de los centros
educativos de este distrito y llego a las siguientes conclusiones,
-a mayora de los ;irectores de los (entros Educativos del ;istrito 56> 54
BA$nicoC muestran una Actitud favorable en torno a las innovaciones lo "ue
implica "ue eiste una disposicin positiva para seguir motivando la puesta en
ejecucin de otras innovaciones, As como tambi)n, corresponden al seo
masculino y en cuanto a la edad, relativamente jvenes!
En la mayora de los ;irectores de los (entros Educativos del ;istrito 56>54
BA$nicoC #ay una percepcin positiva #acia la implementacin eficiente de las
innovaciones implica "ue #ay un inter)s favorable para velar por la eficiencia y
para "ue sigan operando las innovaciones puestas en marc#a! En la
))
generalidad de los centros se implementan las innovaciones y por consiguiente,
se recibieron los beneficios "ue de ello se derivan!
(omo el lector puede observar las principales conclusiones de este trabajo
tienen poca relacin con el tema del estudio y su propsito, "ue era establecer
como las innovaciones afectaban positivamente la eficiencia de los centros,
"ued$ndose en mencionar eiste una disposicin favorable #acia la
innovaciones, "ue estas se est$n aplicando y por ende los centros se benefician
de las misma Blas innovacionesC!
-as debilidades evidentes de las conclusiones de este trabajo se le podran
atribuir a un error metodolgico, ya "ue al autor solo trabajar con los directores,
dejando de lados los dem$s actores del proceso, perdi la valiosa oportunidad
de comparar las distintas opiniones y mediante comparaciones refor%ar sus
conclusiones!
En otra investigacin reali%ada por Mena B:==8C, sobre la eficiencia
organi%acional del ;istrito Educativo 58>59 de San Francisco de Macors y su
incidencia en la gestin de los centros educativos de su jurisdiccin! Esta
investigacin fue reali%ada tambi)n en la P0(MM de Santiago de los
(aballeros, "ue mediante una metodologa eploratoria descriptiva, #ace un
an$lisis sobre la organi%acin ;istrito Educativo 58>59 de San Francisco de
Macors, la eficiencia y la incidencia de esta en la gestin de los centros
educativos correspondiente a esta jurisdiccin, de las cuales son dignas de
mencin las siguientes conclusiones,
El nivel acad)mico de los Empleados, Profesores y ;irectores, no refleja los
grados de titulacin deseable para el logro de una mayor eficiencia de las
funciones educativas, el involucramiento de los diferentes actores en las
actividades "ue planifica el ;istrito Educativo, es un indicador positivo en la
)2
b's"ueda de un mayor rendimiento institucional y "ue este conlleva a una
mayor calidad de la educacin!
El ndice de promocin es deseable, pero #ay "ue mejorar los ndices de
desercin y de reprobados! Este estudio, ni en los datos ni en sus conclusiones,
se refiere en nada a la eficiencia, limit$ndose a referirse al nivel de participacin
de los actores, como un indicador de rendimiento institucional, pero el tema y
sus objetivos de investigacin "uedan relegados u olvidados!
Jatty Altagracia Pe*a, Aulia del (armen ;a%!B 45::C An$lisis ;el Proyecto ;e
Implementacin Para -a Fanda Knica En -as Escuelas Altagracia Iglesias ;e
-ora H Duestra Se*ora ;el (armen ;e -a (iudad ;e Santiago! A*o Escolar
45::> 45:4!
(omo objetivos principales anali%ar el proyecto de la implementacin para la
tanda 'nica en las escuelas Polit)cnico Altagracia Iglesias de -ora y Duestra
Se*ora del (armen, de esta ciudad de Santiago! Adem$s identificar los
propsitos "ue sustentan el proyecto de la implementacin de la tanda 'nica!
Entre las principales conclusiones del estudio, se destaca "ue el 85L de los
docentes encuestados sostiene "ue la tanda 'nica funciona en los centros de
estudios, mientras "ue el 75L restante opinan "ue no y "ue casi la totalidad de
los encuestados manifiesta tener total conocimiento de los objetivos del
proyecto de la tanda 'nica!
Este estudio recomienda "ue las autoridades educativas contin'en con la
implementacin de talleres para "ue todos los docentes cono%can y apli"uen de
manera satisfactoria los objetivos del proyecto para la tanda 'nica y a los
docentes "ue deben incentivar la aplicacin de la tanda 'nica en otros centros!
En este captulo se presentan las teoras relacionadas a la investigacin, las
"ue sirven fundamento a la misma!
)3
"lanteamiento del problema
-a educacin en la 1ep'blica ;ominicana #a eperimentado muc#os
cambios, uno de ellos es la implementacin de la tanda etendida en los
centros educativos del sector p'blico! Aun eistiendo una plataforma para la
ejecucin de sus acciones, muc#os centros #an tenido "ue iniciar sus
operaciones con una gran cantidad de dificultades!
Se #a visuali%ado "ue muc#os docentes y gestores reali%an las mismas
actividades "ue antes y no saben cmo actuar, ante los inconvenientes "ue se
generan durante el #orario etendido! ;e #ec#o en muc#as escuelas #acen
falta muc#as cosas, entre ellos espacios para cocina, comedor, biblioteca para
el almacenamiento de tetos escolares, servicios m)dicos, nombramiento de
maestros y personal aptos para reali%ar sus labores y esta condicin+situacin
se da en diferentes provincias del pas!
;e acuerdo a Alc$ntara B45:?C las escuelas con tandas etendidas est$n
sobrepobladas, afectando esto su funcionamiento y desarrollo! ;e a# la
necesidad de Anali%ar la Planificacin del Modelo de 2estin para la
Implementacin Efectiva del (ambio Estrat)gico Grgani%acional en la Fanda
Etendida, con miras a garanti%ar el cumplimiento de los desafos educativos
propuestos, se plantean las siguientes preguntas,
M(u$les actividades utili%an los directores de los centros educativos con tanda
etendida para la implementacin efectiva del cambio estrat)gico
organi%acionalN
M(u$les estrategias utili%a el centro para la implementacin efectiva de cambio
estrat)gico organi%acionalN
M(u$les indicadores influyen en la implementacin de las tandas etendidas
para el rendimiento acad)mico de los estudiantesN
)4
MOu) indicadores de evaluacin y monitoreo se utili%an para el buen
funcionamiento del centroN
M(u$les son los principales mecanismos, los factores a favor y en contra, "ue
caracteri%an este cambio y lo definen como estrat)gicosN
)5
#b$etivos de la investigacin
#b$etivo general
Anali%ar la planificacin del modelo de gestin para la implementacin
efectiva del cambio estrat)gico organi%acional en la tanda etendida de la
escuela 2eorge Ar%eno 3rugal en Puerto Plata!
#b$etivos especficos
;eterminar las estrategias gerenciales "ue utili%a el centro para la
implementacin efectiva de cambio estrat)gico organi%acional!
Identificar las actividades gerenciales "ue utili%an los directores de las
tandas etendidas para la implementacin efectiva del cambio
estrat)gico organi%acional!
;eterminar los factores endgenos y egenos "ue inciden en el
rendimiento acad)mico de los estudiantes de las tandas etendidas!
;eterminar la frecuencia de monitoreo y acompa*amiento de las
instituciones superiores al centro educativo!
)%
Importancia y %ustificacin
-a presente investigacin titulada an$lisis de la planificacin del modelo
de gestin para la implementacin efectiva del cambio estrat)gico
organi%acional en la tanda etendida de la escuela 2eorge Ar%eno 3rugal en
Puerto Plata! Se enfoca en el an$lisis de la planificacin del modelo de gestin
de las tandas etendidas para "ue la labor "ue reali%a la gestin mejore su
funcionamiento y eleve la calidad educativa!
-a planificacin estrat)gica es una #erramienta necesaria para el
desarrollo y la ejecucin de los proyectos de una institucin! Esta es un proceso
continuo "ue da sentido y dirige las acciones diarias de una organi%acin,
donde se identifican los recursos y valores necesarios para "ue los directores
se tracen sus metas! En cuanto a sus aportes, fortalece la organi%acin de la
institucin, ya "ue sirve para diagnosticar, refleionar y tomar decisiones en el
$mbito educativo y as lograr los objetivos "ue se #an planteado!
El modelo de gestin es la concepcin b$sica "ue orienta la gestin
institucional! En )l se describe la filosofa, los valores y propsitos de la
institucin y la forma de #acer el trabajo para mejorar la productividad y
competitividad! Adem$s este, aporta autonoma a la institucin, promueve la
participacin activa, con el fin de mejorar de forma continua la aplicacin y
seguimiento de los recursos #umanos, fsicos y financieros para garanti%ar la
prestacin del servicio educativo en condiciones de calidad, oportunidad y
eficiencia!
-a planificacin estrat)gica incide de manera directa en el modelo de
gestin, determinando los proyectos de accin claves, la implementacin de los
planes y el control de su desarrollo y resultados, as como el desarrollo de los
procesos de gestin para avan%ar #acia la calidad educativa!
)&
Esta investigacin permite viabili%ar una serie de factores y estrategias
organi%acionales fundamentadas en el modelo de gestin, con la finalidad de
mejorar el funcionamiento de la gestin administrativa de los centros
educativos! Por tanto ser$ de gran beneficio para todo el sector educativo,
incluyendo los directores, administrativos, y e"uipos de gestin, ya "ue
constituir$ un aporte valioso a la educacin del pas!
Para la reali%acin de esta investigacin se utili% el dise*o descriptivo!
Por lo "ue esta investigacin aportar$ las #erramientas necesarias para la
solucin del problema de planificacin del modelo de gestin en las tandas
etendidas! As mismo, los resultados de este an$lisis pueden servir de material
de consulta para "ue otros investigadores sustenten sus trabajos de
investigacin!
-a planificacin es necesaria para la implementar efectivamente un
cambio estrat)gico organi%acional en el modelo de gestin de los centros
educativos! Pues esta representa uno de los elementos principales para una
buena organi%acin institucional, convirti)ndose en una prioridad para los
centros con jornadas etendidas! Incurriendo directamente en el modelo de
gestin, a trav)s de los diferentes planes y proyectos!
1especto a la jornada etendida el Ministerio de Educacin ;ominicano
tiene la finalidad de constituir escuelas "ue se desarrollen como referentes
educativos y culturales, "ue las mismas gestin en una transformacin
aut)ntica de la realidad, afian%ando en los estudiantes los conocimientos, sus
actitudes y pr$cticas, los cuales puedan generar eperiencias de aprendi%ajes
significativos y por ende, mejorar la calidad de los procesos de ense*an%a!
Por esto es propicio determinar las acciones "ue emprende el centro en
estudio, con el fin de identificar las fortale%as, oportunidades, debilidades y
amena%as "ue intervienen en el mismo, ya "ue esto le proporciona un marco de
referencia, posibilitando as la formulacin de objetivos bien definidos,
)'
permitiendo la formulacin de estrategias para desarrollo educativo y la
visuali%acin de la educacin #acia el futuro, adem$s de prever la dificultades
antes de "ue sucedan, proporcionando as mejores condiciones para la
direccin y orientacin de las acciones "ue emprenda el centro!
Fodo esto, sabiendo "ue la ausencia de la planificacin en el modelo de
gestin, limita el aprendi%aje significativo, provoca un eceso de situaciones
imprevistas! Induciendo a una visin a corto pla%o, a la imprecisin, lo "ue
genera una falta de gua de accin y de criterios claros! Adem$s de "ue un
centro educativo sin una programacin anticipada posee incapacidad para
detectar y eplotar determinadas, le restar$ potencial al desarrollo y
fortalecimiento financiero de la institucin, lo "ue eigir$ m$s tiempo para
resolver las situaciones conflictivas!
;e modo "ue con esta investigacin se podr$n conocer los elementos
"ue influyen en la implementacin de las tandas etendidas para el rendimiento
acad)mico de los estudiantes, pues a trav)s de estos se pueden determinar el
nivel de logro de los objetivos propuestos!
)(
&elimitacin del estudio
-a presente investigacin tuvo como objetivo general, Anali%ar la
Planificacin del Modelo de 2estin para la Implementacin Efectiva del
(ambio Estrat)gico Grgani%acional en la Fanda Etendida de la Escuela
2eorge Ar%eno 3rugal en Puerto Plata!
En la misma se tomaron como referencia la Escuela 2eorge Ar%eno
3rugal en Puerto Plata, en los cuales fueron entrevistados los directores de la
misma!
El $rea de estudio de la presente investigacin, lo constituy la
Planificacin del Modelo de 2estin para la Implementacin Efectiva del
(ambio Estrat)gico Grgani%acional en la Fanda Etendida, donde est$n
incorporadas las estrategias y actividades gerenciales "ue utili%a el centro para
la implementacin efectiva de cambio estrat)gico organi%acional, as como los
factores endgenos y egenos inciden en el rendimiento acad)mico de los
estudiantes y la frecuencia de monitoreo y acompa*amiento de las
instituciones superiores en la Escuela 2eorge Ar%eno 3rugal
#peracionalizacin de las Variables
#b$etivos Variables &efinicin de variables Indicadores #b$etivo del indicador "regunta de
instrumento
;eterminar las
estrategias
gerenciales "ue
utili%a el centro
para la
implementacin
efectiva de
cambio estrat)gico
organi%acional!
Estrategias
gerenciales!
Implementacin
efectiva!
Grgani%acin
'strategia. Es un
conjunto de acciones
planificadas
sistem$ticamente en el
tiempo "ue se llevan a
cabo para lograr un
determinado fin o misin!
Implementacin
efectiva es la secuencia
de acciones llevadas a
cabo mediante
#abilidades gerenciales,
con el fin de introducir
cambios en las
organi%aciones y generar
los resultados esperados!
#rganizacin, son
estructuras
sociales dise*adas para
lograr metas o leyes por
medio de los organismos
#umanos o de la gestin
del talento #umano y de
otro tipo!
3enc#mar<ing,
Alian%a
estrat)gica
1eingeniera
Educativa
Aprendi%aje en
e"uipo
3enc#mar<ing, (omparacin
de la organi%acin con
empresas "ue son lderes en
determinado sector y para
tomar los aspectos positivos
de esas organi%aciones en
beneficio de la empresa!
Alian%a estrat)gica, Es la
asociacin de dos o m$s
personas fsicas o jurdicas
con el objeto de generar >con
los aportes de cada una de
ellas> proyectos de distinto
tipo!
1eingeniera educativa, Es un
proceso para mejorar la
calidad educativa desde la
calidad profesional y #umana
del docente #asta la
infraestructura y e"uipamiento
y la gestin general de los
directores de las instituciones
educativas!
Aprendi%aje en e"uipo es el
proceso de alinearse y
desarrollar la capacidad de un
e"uipo para crear los
9, @, 8, = y :5
2)
Aprendi%aje
organi%acional
-a Motivacin
(irculo de calidad
resultados "ue sus miembros
realmente desean!
Aprendi%aje Grgani%acional,
es el proceso mediante el cual
las entidades, grandes o
pe"ue*as, p'blicas o privadas,
transforman informacin en
conocimiento, lo difunden y
eplotan con el fin de
incrementar su capacidad
innovadora y competitiva!
Motivacin lo "ue #ace "ue un
individuo act'e y se comporte
de una determinada manera!
-os crculos de calidad son un
instrumento "ue utili%a la
;ireccin cuando su filosofa
es participativa y cree en el
concepto de Pcalidad totalP, es
decir, en la idea de "ue la
calidad se mejora
ininterrumpidamente en el
lugar de trabajo!
22
#b$etivos Variables &efinicin de variables Indicadores #b$etivo del indicador "regunta de
instrumento
Identificar las
actividades "ue
utili%an los
directores de las
tandas etendidas
para la
implementacin
efectiva en el
cambio estrat)gico
organi%acional!
Actividades
gerenciales!
Fandas etendidas!
!ctividades.
(onjunto de trabajos o
acciones "ue se #acen
con un fin determinado o
son propias de una
persona, una profesin o
una entidad!
Implementacin.
Es el proceso mediante el
cual se distribuye una
aplicacin o componente
finali%ado para su
instalacin en otros
e"uipos!
Cambio estrat(gico. Se
produce de arriba abajo,
los altos directivos
deciden la estrategia,
planifican cmo se va a
llevar a la pr$ctica y,
despu)s, de alguna
manera, reali%an los
cambios necesarios!
#rganizacional! (omo
adjetivo calificativo de
cual"uier tipo de
elemento o situacin
relacionada con
las organi%aciones de
Seguimiento y
medicin de los
procesos!
Autoevaluacin a la
gestin!
Acciones de mejora!
Permitir en
todo momento conocer la
situacin y obrar en
consecuencia, bien
fortaleciendo
si las cosas est$n
funcionando como se
esperaba o,
estableciendo planes
correctores cuando se
detecte alg'n tipo de
desviacin!
Autoevaluacin de la
gestin, es un proceso
"ue .involucra al mayor
n'mero posible de
agentes/ y "ue tiene por
objeto .la mejora de la
institucin .!
Foda accin "ue
incrementa la capacidad
de la organi%acin para
cumplir los re"uisitos y
"ue no act'a sobre
problemas reales o
potenciales ni sobre sus
causas!
6, ::, :6, := y
45
23
diversos tipos! (umplimiento del
plan operativo!
Manejo efica% de la
comunicacin!
Fortalecimiento de
la participacin de
e"uipo!
Qorario
1eali%acin del
documento oficial en el
"ue los responsables de
una organi%acin o un
fragmento del mismo,
enumeran los objetivos y
las directrices "ue deben
cumplir en el corto pla%o!
-a capacidad de
comunicarse de manera
efectiva interpersonal y
organi%acional aumentar$
la eficacia y
proporcionar$ una
direccin clara e
instruccin para
empleados!
(onsolidamiento de las
condiciones de trabajo en
cooperacin con otros de
una manera coordinada,
armnica y enfocada,
aprovec#ando las
fortale%as de cada cual y
potenciali%$ndolas a favor
del grupo mediante la
sinergia!
Planificacin en base a
#oras la organi%acin de
tareas o planes de
estudios!
24
#b$etivos Variables &efinicin de variables Indicadores #b$etivo del indicador "regunta de
instrumento
;eterminar los
factores
endgenos y
egenos inciden
en el rendimiento
acad)mico de los
estudiantes.
Factores
endgenos y
egenos
1endimiento
acad)mico!
)endimiento
acad(mico! Qace
referencia a la evaluacin
del conocimiento
ad"uirido en el $mbito
escolar, terciario o
universitario!
Factores. Son a"uellos
elementos "ue pueden
condicionar una situacin,
volvi)ndose los
causantes de la evolucin
o transformacin de los
#ec#os! (ontribuye a "ue
se obtengan
determinados resultados
al caer sobre )l la
responsabilidad de la
variacin o de los
cambios,
Factores
endgenos*
Factores biolgicos
Factores
psicolgicos
Factores exgenos
Factores sociales!
Factores endgenos
son factores "ue influyen
en el rendimiento!
Factores biolgicos es el
tipo de sistema nervioso,
el estado de salud, el
estado nutricional, en
general el estado
anatmico y fisiolgico de
todos los rganos,
aparatos y sistemas del
estudiante!
Factores psicolgicos
como por, la salud mental
del estudiante, las
caractersticas
intelectuales, las
caractersticas afectivas,
el lenguaje,
Factores Egenos, son
factores sociales como
#ogar al "ue pertenece,
clase social del
estudiante, modo de vida
"ue le es usual, tipo de
trabajo "ue reali%a, nivel
educacional "ue posee,
etc!
:4 y :7
25
Factores
pedaggicos
Factores
ambientales
Factores pedaggicos,
relativos a la autoridad
educativa, el profesor, el
currculo, la metodologa
de la ense*an%a, el
sistema de evaluacin de
los recursos did$cticos, el
local universitario, el
mobiliario, el #orario
acad)mico, la manera de
estudiar, entre otros!
Factores ambientales
(omo la clase de suelo,
el tipo de clima, la
eistencia de par$sitos y
g)rmenes patgenos, la
eistencia de sustancias
ticas "ue contaminan el
agua, el suelo y la
atmsfera, entre otros!
2%
#b$etivos Variables &efinicin de variables Indicadores #b$etivo del indicador "regunta de
instrumento
;eterminar las
actividades de
monitoreo y
evaluacin utili%a el
director en las tandas
etendidas
Monitoreo y
acompa*amiento!
'valuacin! Es
un proceso sistem$tico
de recogida de datos,
incorporado al sistema
general de actuacin
educativa, "ue permite
obtener informacin
v$lida y fiable para
formar juicios de
valor acerca de una
situacin! Estos juicios, a
su ve%, se utili%an en
la toma de
decisiones "ue permita
mejorar la actividad
educativa valorada!
'l monitoreo.
es visto como un fin en s
mismo, por lo "ue
algunos gerentes de
proyecto
completan formularios y
preparan informes sin
"ue necesariamente
utilicen la
informacin para la
evaluacin interna y
planificacin del
programa!
Supervisin
Pedaggica
Monitoreo
Pedaggico
Acompa*amiento
Pedaggico
Proceso t)cnico de
orientacin y
asesoramiento, instituido,
para optimi%ar las
actividades pedaggicas en
las instancias de gestin
educativa descentrali%ada!
;etectar de manera
oportuna las fortale%as y
deficiencias de los procesos
de ejecucin, con tal #acer
ajustes para una ptima
gestin de las iniciativas,
.para optimi%ar los
resultados esperados y
responder a las
epectativas de la
ciudadana
1ecurso pedaggico
preferente para el
fortalecimiento profesional
de los docentes& se basa en
el intercambio de
eperiencias entre el
acompa*ante y el
acompa*ado, sin distincin
de niveles de superioridad y
jerar"ua

::, :? , :9, :@
y :8
Metodologa
En esta parte se abarcar$n los aspectos metodolgicos "ue se utili%aron en la
reali%acin de la investigacin, tales como tipos de estudio, dise*o de la
investigacin, poblacin y los instrumentos "ue se utili%aron en la misma y la
forma de validarlos!
+ipo de estudio
El enfo"ue de esta investigacin fue cuantitativo, pues se recolectaron
datos sobre la planificacin del modelo de gestin para la implementacin
efectiva del cambio estrat)gico organi%acional en la tanda etendida!
El tipo de estudio fue descriptivo, puesto "ue esta busca especificar
propiedades, caractersticas y rasgos importantes! -os estudios descriptivos
seg'n ;an#<e B:=6=C citado por Sampieri B4557C, refieren "ue el tipo de estudio
descriptivo buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles
importantes de personas, grupos, comunidades o cual"uier otro fenmeno "ue
se someta a un an$lisis!
&ise,o
En esta investigacin el dise*o fue descriptivo, ya "ue seg'n BSampieri,
4557C, este estudio indica las incidencias de las modalidades o niveles de una o
m$s variables en una poblacin, los estudios descriptivos permiten ubicar a un
grupo de personas en las siguientes variables, g)nero, edad, nivel acad)mico!
&escripcin de la poblacin o universo.
-a poblacin de esta investigacin es finita y est$ compuesta
por:director "ue dirige el centro educativo Fe y Alegra! -a poblacin, tambi)n
llamada universo o colectivo, es el conjunto de todo los elementos cuyo
conocimiento interesa! (ada uno de esos elementos es un individuo estadstico
2'
y el conjunto de todos los posibles eperimenteRos en esas condiciones ser$ la
poblacin!
"oblacin
-a poblacin de esta investigacin est$ compuesta por un director y :=
docentes, "ue representan al centro educativo a investigar!
Marco muestral.
-os datos para obtener la poblacin y muestra objeto de estudio fueron
facilitados, seg'n registros del centro Educativo Fe y Alegra del municipio de
San Felipe!
&eterminacin del tama,o de la muestra.
En cuanto a la muestra de esta investigacin se seleccion la
poblacin en su totalidad! -a caracterstica fundamental de la muestra es su
representatividad! (onstituye la base fundamental en "ue se apoya la
estadstica inferencial!
Seg'n Qern$nde%, 1! B45:5C la muestra es un subgrupo de la poblacin
de inter)s Bsobre la cual se recolectar$n los datos, y "ue tiene "ue definirse y
delimitarse de antemano con precisinC, )ste deber$ se representativo de la
poblacin!P$g!47@
Para la muestra se tomar$ el :55L del universo para los re"uerimientos
de la presente investigacin, ya "ue la poblacin o universo es muy reducido!
-nidad muestral.
-as informaciones sobre el centro educativo Fe y Alegra fueron
proporcionadas por el ;istrito educativo 54!
2(
+(cnicas de recoleccin de datos.
El instrumento utili%ado para la recoleccin de datos fue el cuestionario
consta de preguntas cerradas, aplicado solo para la directora. utili%ando las
fuentes primarias y secundarias! E cuestionario se elabor a basado en la
operacionali%acin de las variables y tomando en cuenta los objetivos! -as
fuentes primarias son las informaciones "ue est$n vinculadas directamente al
proyecto de investigacin!
Para lograr los objetivos planteados se elabor: cuestionario, el cual
tiene:5 preguntas es la escala de -i<ert y B7C dicotmicas!
-as preguntas dicotmicas son a"uellas en la "ue el encuestado tiene la
alternativa de responder s o no a la pregunta! Por otro lado, las preguntas de
escala tipo -i<ert, consisten en un conjunto de tems presentados en forma de
afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos! Se
presenta cada afirmacin y se pide al sujeto "ue eterne su reaccin eligiendo
uno de los puntos de la escala! -as afirmaciones pueden tener direccin,
favorable o positiva y desfavorable o negativa!
Validacin del instrumento de investigacin.
Para garanti%ar la confiabilidad y valide% del instrumento "ue se aplic en
la investigacin, se someti a la revisin de epertos de las $reas de contenido
y la metodologa, "uienes #icieron las sugerencias pertinentes para la valide%
de los mismos!
"rocedimientos para la recoleccin de datos.
Para la recoleccin de los datos se encuest a la directora, durante la
jornada escolar, en distintos #orarios, de nueve de la ma*ana a cuatro de la
tarde, para as obtener una mayor cobertura y precisin de los datos!
3*
"lan de anlisis.
-os datos obtenidos por medio del cuestionario aplicado se anali%aron
con t)cnicas de estadsticas descriptivas basadas en frecuencias y porcentajes!
-os cuales se presentaron en tablas y gr$ficas con sus correspondientes
interpretaciones!
Finalmente, la organi%acin e interpretacin de los datos se procesaron
en la #oja electrnica de Microsoft Ecel!
Confiabilidad y validez de los instrumentos
Para garanti%ar la confiabilidad y valide% de los resultados del
instrumento "ue se aplic en la investigacin, el mismo se epuso al revisin de
epertos!
3)
C!"I+-/# I
&I0'1# #)2!NI3!CI#N!/
4.4 +eoras
4.4.4 +eoras de la !dministracin
Do es posible abordar el tema de la administracin, las #erramientas para
dirigir y el desarrollo de estas, sin eponer las tendencias #istricas
relacionadas con el aspecto administrativo, "ue por supuesto #an incidido en
las formas y desarrollo de la actividad organi%acional, en el dise*o
organi%acional y en el dise*o de los puestos de trabajo!
Aun"ue las organi%aciones #an eistido en una u otra forma desde )pocas
pre#istricas, no fue sino #asta principios del siglo SS "ue se desarrollaron y
difundieron las teoras formales de la organi%acin!
4.4.5 +eora Clsica
Seg'n Adler, 1! y Mar"uardt, A! B4559, P$g!==C fue la primera en surgir,
desarrollada desde la 1evolucin Industrial #asta principios del siglo SS! 0no
de los logros m$s importantes fue la sistemati%acin de la actividad industrial
para perfeccionar la forma en "ue las organi%aciones deberan estar
estructuradas y alcan%ar la manera ptima de operar!
Seg'n estos autores, las principales documentaciones de la teora cl$sica,
est$n epresadas en los escritos #eredados de, Faylor, Frederic< T! B:=::C,
Fayol, Qenri B:=8:C y Teber, Ma B:=?8C!
32
Sobre Frederic< Faylor, refiere, "ue epuso una serie de principios "ue
permitieran a los administradores determinar los m)todos m$s eficaces o
cientficos para "ue los obreros reali%aran mejor su trabajo! Este vea a los
trabajadores eclusivamente desde una perspectiva econmica, motivados
por recompensas de tipo material!
En cambio, Fayol, Q! B:=:@C complement el trabajo de Faylor y estableci :?
principios universales de administracin! En particular, #ay tres principios
afines "ue sobresalen por su importancia, la unidad de direccin, cadena de
escalafn y unidad de mando! En este sentido, los principios de Fayol
establecen las estructuras piramidales en las organi%aciones con escalas
jer$r"uicas muy diferenciadas!
El pin$culo de los principios de la teora organi%acional cl$sica fue
incorporada por Ma Teber! Este trat de determinar una forma de
organi%acin "ue sirviera mejor a las crecientes y cada ve% m$s complejas
necesidades de la sociedad industrial! -os estudios y an$lisis "ue reali% en
torno a este objetivo lo llevaron a plantear una teora plenamente
sistemati%ada acerca de la estructura de la autoridad en las organi%aciones!
En resumen, la teora cl$sica de la organi%acin se caracteri%a por,
Favorecer estructuras piramidales en las organi%aciones altamente
diferenciadas!
1estringir la interaccin entre los miembros de la organi%acin!
Establecer procesos de comunicacin vertical!
Proponer los procesos centrali%ados de control+decisin!
Propagacin de normas y reglamentos!
33
Grientacin #acia la motivacin de los empleados basada
primordialmente en el temor y la necesidad econmica!
4.4.6 +eora 7umanista
(on relacin a la Feora Qumanista, Adler, 1! y Mar"uardt, A! B4559, Pag!:54C
refieren "ue a mediados de los a*os treinta del siglo SS, se desarroll la
Feora Qumanstica, la cual se consideraba, de alguna manera, como la
respuesta a los enfo"ues "ue la teora cl$sica de las organi%aciones no
contemplaba!
Eponen estos investigadores, "ue este movimiento surgi a ra% de los
estudios QaUt#orne, reali%ado en la empresa Testern Electric (ompany de
QaUt#orne BMayo, :==7& 1oet#lisberger y ;ic<son, :=7=C y condujeron a la
conclusin de "ue, El clima laboral es el medio ambiente #umano y fsico en
el "ue se desarrolla el trabajo cotidiano! Influye en la satisfaccin y por lo
tanto en la productividad! Est$ relacionado con el Psaber #acerP del directivo,
con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las m$"uinas "ue se
utili%an y con la propia actividad de cada uno! BPag!:57C
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la "ue
proporciona, o no, el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma
parte de las polticas de personal y de recursos #umanos la mejora de ese
ambiente con el uso de t)cnicas precisas!
Eponen, Adler, 1! y Mar"uardt, A! B4559C, "ue los trabajos del profesor Elton
Mayo de la 0niversidad de Qarvard y (#ester 3arnard director de 3ell
Felep#one (ompany, dieron origen a tres diferentes teoras de las relaciones
#umanas en la organi%acin! BP$g!:57C
34
Fambi)n relacionan la teora S y H de Mc2regor, ;! B:=@5C, la teora S es
similar al enfo"ue cl$sico y propone "ue es necesario dirigir y amena%ar a los
empleados para "ue cumplan con sus labores! En contraste, la teora H
se*ala "ue se debe motivar a los empleados para "ue tomen decisiones, de
tal manera "ue puedan desarrollar su capacidad intelectual y aprender a
satisfacer sus necesidades mediante el trabajo!
Adler, 1! y Mar"uardt, A! B4559,C, eponen "ue de manera parecida a
Mc2regor, (#ris Argyris B:=98C sostiene la teora de la administracin
participativa "ue epone "ue las organi%aciones, con sus definiciones,
estructuras y formalismos, son una limitante para el ser #umano y propone la
administracin participativa la cual fomenta la participacin de los trabajadores
en la toma de decisiones con una direccin centrada en el empleado y con el
enri"uecimiento del trabajo, siendo esta administracin el mecanismo m$s
adecuado para aprovec#ar el potencial real de los individuos, as como otros
puntos claves para el enri"uecimiento del trabajo! BP$g!:5?C
As mismo, la teora -i<ert, 1ensis B:=@:>:@8C epone la teora modelos de los
dise*o de la organi%acin la "ue permite a los directivos entender "ue cada
organi%acin es diferente! Este autor aporta los cuatro sistemas de
administracin, con el fin de #acer un diagnstico "ue lleve a reconocer el
sistema administrativo m$s adecuado a la naturale%a de la organi%acin!
Estas variables son,
!utoritario o coercitivo, Es un sistema cerrado, autocr$tico y arbitrario! Es
conveniente cuando las decisiones son tomadas por la alta gerencia!

!rbitrario o benevolente, Es una autocracia disimulada! El proceso de toma
de decisin est$ en la alta direccin, pero #ay cierta delegacin en cosas "ue
no son importantes!
35

0istema Consultivo, Se #ace por medio de participacin! Proceso decisorio,
participativo, se permite "ue la gente intervenga!

"articipativo* es una democracia abierta! En el proceso de toma de decisin,
se delega responsabilidad #asta donde es posible! BP$g!:59C
En resumen, los enfo"ues #umansticos de la teora organi%acional pugna por,
-a participacin de los empleados de niveles bajos en la toma de
decisiones de la organi%acin!
El incremento de la comunicacin abierta y la confian%a entre los
elementos de la organi%acin!
El flujo libre de la comunicacin a trav)s de varios canales
0n mayor inter)s y preocupacin #acia el desarrollo y auto
actuali%acin de los trabajadores
0n estilo de lidera%go centrado en el empleado y, en general, en los
procesos de interaccin!
4.4.8 +eora de los 0istemas
-a investigacin de Adler, 1! y Mar"uardt, A! B4559, P$g!:59C, establece "ue
la teora de los sistemas parte de "ue la organi%acin es un sistema
compuesto por un conjunto de elementos interrelacionados entre s y al
menos en un nivel abstracto, con fronteras identificables! El objetivo de la
organi%acin es alcan%ar la eficiencia ptima, donde el resultado sea mayor
"ue la suma de las partes BFern$nde% (ollado, 4554& 1a%i< y SUanson,
:==9C! Sin embargo, debe observarse "ue cuando se #ace referencia a una
3%
organi%acin como sistema, se le puede considerar como un sistema cerrado
o como un sistema abierto!
Fanto los tericos cl$sicos de la organi%acin, como los "ue sostienen el
enfo"ue #umanista, suelen considerar a las organi%aciones como sistemas
cerrados! 0na perspectiva de sistema cerrado de las organi%aciones se*ala
"ue )stas se contienen a s mismas y operan en forma racional y determinista,
con plena independencia del ambiente organi%acional! Por otro lado, "uienes
la consideran como un sistema abierto, las suponen como un sistema en
transformacin "ue est$ en relacin din$mica con su ambiente! En este
sentido, .la perspectiva del sistema abierto evoca un patrn m$s incierto,
menos determinista en las relaciones internas de la organi%acin/! BJast y
1osen%Ueing, :=87C citado por Adler, 1! y Mar"uardt, A! B4559, Pag!:5@C
En resumen, el enfo"ue de los sistemas abiertos en las organi%aciones
combina realmente la fuer%a de las perspectivas cl$sica y #umanista, pero las
une de una manera fleible, #eurstica! -a teora de los sistemas abiertos
reconoce "ue las organi%aciones se componen tanto de subsistemas
funcionales B)nfasis cl$sicoC como de subsistemas sociales B)nfasis
#umanistaC y "ue )stos se encuentran interrelacionados de manera din$mica!
El enfo"ue de los sistemas abiertos reconoce "ue las organi%aciones
dependen de su ambiente y "ue, a la larga, su sobrevivencia depende de la
#abilidad "ue tengan para desarrollar y comprender la retroalimentacin
ambiental!
4.4.9 +eora Contingente
-a mayor parte de las teoras organi%acionales contempor$neas son teoras
contingentes y son el resultado de considerar a las organi%aciones como
sistemas abiertos! ;e acuerdo -orsc# y -aUrence B:=85C citado por Adler, 1! y
3&
Mar"uardt, A! B4559, Pag!:58C en su libro (omunicacin Grgani%acional,
establece "ue, .fundamentalmente este nuevo enfo"ue propone "ue el
funcionamiento interno de las organi%aciones debe ser congruentes con las
tareas de la organi%acin, las demandas, la tecnologa, el ambiente eterno o
las necesidades de sus miembros, si es "ue pretende ser eficiente/!
En esencia la teora contingente se*ala "ue lo "ue es suficiente en una
organi%acin, puede no serlo en otra, ya "ue la configuracin de las tareas, la
gente, la estructura y los subsistemas ambientales pueden variar de una
organi%acin a otra! Por ello, el objetivo de los tericos de la contingencia
consiste en identificar cu$les son las formas m$s eficaces para organi%arse de
acuerdo con las configuraciones variables de los subsistemas
organi%acionales internos y eternos B1a%i< y SUanson, :==9, citado por
Adler, 1! y Mar"uardt, A!, 4559, P$g!:58C
El socilogo 3urns y el psiclogo Stal<er citado por Adler, 1! y Mar"uardt, A!
B4559, P$g!:58C, son los primeros autores de esta corriente del pensamiento
organi%acional! En una investigacin reali%ada en :=@: en 45 empresas
inglesas, descubrieron dos formas b$sicas de sistemas administrativos "ue
obtenan buenos resultados en diferentes condiciones de estabilidad
ambiental! Encontraron "ue el sistema mecanicista era funcional en las
organi%aciones donde eista un ambiente estable, un alto grado de
diferenciacin funcional, reglamentos precisos, patrones de comunicacin
vertical y estrictos controles de conducta en el trabajo! En contraste,
descubrieron "ue las organi%aciones "ue tenan un ambiente cuyas
condiciones econmicas y t)cnicas eran cambiantes siendo m$s apropiado un
sistema org$nico!
En resumen, el enfo"ue contingente de la conducta y del dise*o empresarial
se basa en los principios de la teora de los sistemas abiertos y afirma "ue la
3'
eficiencia empresarial es el resultado del grado en "ue una organi%acin
pueda adaptar su estructura y su poltica en la configuracin de las variables
situacionales en las "ue encaja!
4.: &ise,o #rganizacional
0na de las consecuencias de organi%ar, es la necesidad de dividir la mano de
obra y de coordinar despu)s los diversos departamentos, unidades de trabajo
o grupos "ue se #ayan creado!
Establece 3urns, citado por Qodge, 3! B4557, P! 77C, cuando dice "ue la
estructura depende de cambios, y "ue dic#a estructura es el resultado de
estrategias especficas, metas "ue persigue la organi%acin!
-a divisin del trabajo y su posterior coordinacin implica tanto la estructura
como el dise*o de la organi%acin! Aun"ue )stos dos t)rminos, estructura y
dise*o, se utili%an ampliamente en la literatura econmica sobre la teora de la
organi%acin, eiste una clara falta de consistencia y de claridad en su
utili%acin, es por ello, "ue los conceptos de estructura y dise*o est$n
ntimamente relacionados!
-a estructura reconoce dos elementos claves, como son la diferenciacin y la
integracin, donde la diferenciacin se manifiesta en el desglose del trabajo
para ser llevado a cabo en una serie de tareas, mientras "ue la integracin se
refiere a la coordinacin necesaria entre las diferentes tareas para tener
resultados basados en las metas de la organi%acin!
Es por ello "ue la estructura de la organi%acin normalmente se representa
mediante un organigrama formal "ue muestra las relaciones de autoridad, los
3(
canales formales de comunicacin, los grupos formales de trabajo, los
departamentos o divisiones y las lneas formales de responsabilidad!
A lo "ue se refiere dise*o de la organi%acin, se incluyen elementos "ue
involucran agrupacin y tama*o de las unidades, los sistemas de
planificacin, agrupacin y control, tama*o de las unidades, formali%acin de
conductas Bnormas y polticasC y los procesos de toma de decisiones de
centrali%acin y descentrali%acin! En resumen, el dise*o estructural contiene
todo lo relacionado con los procesos y la estructura! BQodge, 3! P$g! 7?C
El ;ise*o Grgani%acional es el desarrollo o cambio de estructura de una
empresa! -a Estructura Grgani%acional es la distribucin formal de los
empleos dentro de la organi%acin!
Para Sc#ermer#orn, Ao#n 1!, Ar! B455@C el dise*o organi%acional es el
proceso de crear las estructuras "ue logren organi%ar mejor los recursos a fin
de apoyar la misin y los objetivos!
;ise*o Grgani%acional es determinar la estructura de la organi%acin "ue es
m$s conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de
la organi%acin!
4.; +ipos de #rganizaciones
4.;.4 #rganizacin Formal
Epone Qodge, 3, B4557, P$g! 7?C, "ue cuando se eamina la estructura y el
dise*o de una organi%acin, se #abla claramente de una organi%acin formal!
-as organi%aciones crean una estructura conocida como organi%acin formal
u organi%acin .jure/!
4*
-as lneas "ue conectan cada punto del organigrama muestran la autoridad o
las relaciones jer$r"uicas "ue eisten en la organi%acin y cada punto
representa generalmente la posicin "ue ocupa cada persona "ue integra la
empresa, mostrando tambi)n, las posiciones subordinadas, cada nivel
#ori%ontal representa un nivel de autoridad en la organi%acin!
El organigrama formal, como eplica este autor, muestra la estructura
autori%ada claramente por la organi%acin, donde la estructura es compuesta
por los roles designados oficialmente y las relaciones "ue eisten
independientemente del ocupante!
4.;.5 #rganizacin informal
En una organi%acin informal es imposible la separacin de los roles y las
relaciones de las personas, se establece "ue las caractersticas personales y
las relaciones son aprobadas! Manifiesta tambi)n este autor, "ue la
organi%acin informal es el resultado de la naturale%a poltica de las
organi%aciones y evoluciona a partir de las personas "ue trabajan all!
Su origen, seg'n se epone Qodge, 3! B4557C, es debido a imperfecciones,
vaguedades, faltas o ineficiencias en un dise*o formal, a las condiciones "ue
se debe enfrentar la organi%acin!
4.;.6 'lementos claves de la estructura.
-a eistencia de las organi%aciones, es "ue llevan a cabo tareas de forma
mas efica% y eficiente, "ue cuando los individuos trabajan solos!
-a definicin de divisin de trabajo en unidades llamadas tareas, es a lo "ue
Qodge, 1! B4557C conceptuali%a como diferenciacin, esto agili%a la
4)
reali%acin de las tareas por parte de los empleados! Para "ue una
organi%acin lleve a cabo su misin, de forma eficiente y responsable, recurre
a la divisin del trabajo en muc#as tareas y posteriormente, asignadas a
trabajadores, de esta forma los colaboradores se especiali%ar$n en la tarea
designada de forma especfica!
Importante es dividir el trabajo en tareas, pero m$s importante es la
coordinacin, a lo "ue Qodge, 3! B4557C, llama .Integracin/, esto trae consigo
los diferentes medios "ue utili%an las organi%aciones para agrupar tareas muy
diferenciadas y formar una produccin unida!
4.;.8 "rocedimiento de diferenciacin
Qodge, 3! B4557C menciona 7 tipos b$sicos de diferenciacin "ue tienen lugar
en las organi%aciones,
&iferenciacin 7orizontal, -os puestos est$n divididos por tareas y sub
tareas en un nivel organi%ativo semejante! En la diferenciacin #ori%ontal se
representa por una serie de diferentes individuos o unidades "ue est$n en el
mismo nivel en la organi%acin!
Este tipo de diferenciacin es definida por varios autores como el grado de
especiali%acin en el trabajo, la actividad profesional especfica y la formacin
profesional necesaria para reali%ar dic#as tareas especficas! Qage, A! y
Ai<en, M! B:=@8C
Establecen Qage, A! y Ai<en M, citado por Qodge, 3!, B4557C "ue una mayor
especiali%acin en las tareas, mayores credenciales o certificados
profesionales cada ve% m$s especficos y una formacin cada ve% m$s
especiali%ada, se denota mayores niveles de diferenciacin #ori%ontal! -a
42
divisin #ori%ontal representa a menudo una decisin estrat)gica por parte de
la organi%acin!
-a diferenciacin vertical #ace referencia a la divisin del trabajo por niveles
de autoridad, cadena de mando o jerar"ua, es a lo "ue se conoce como
proceso escalar, en dic#o proceso el trabajo est$ divido en funcin de la
autoridad "ue tiene cada unidad o persona sobre otra persona o unidad en la
organi%acin y est$ representada por el n'mero de niveles diferentes en una
organi%acin!
Pero una diferenciacin vertical etrema puede sufrir muc#os problemas,
entre los "ue se encuentran, lenta comunicacin entre los niveles de
jerar"ua& demora en la toma decisiones y desconein de la alta direccin de
los sucesos del da a da en niveles inferiores de la jerar"ua dentro de la
organi%acin!
(omo t$cticas de algunas empresas, reducen la estructura de la organi%acin
y as se eliminan jerar"uas directivas, para reducir costos, dando como
resultado una organi%acin .aplanada/ con menos niveles de direccin y m$s
personas por nivel!
-a dispersin o diferenciacin espacial, seg'n Qodge, 1!B4557C puede ser
tanto #ori%ontal como vertical! -a diferenciacin es sinnimo de complejidad,
ya "ue a mayor cantidad de niveles, tanto verticales como #ori%ontales se
establece el nivel de complejidad, por lo "ue la misma se relaciona con el
tama*o organi%ativo, aun"ue no necesariamente tenga "ue ser as! BP$g! ?5C
4.< Mecanismos estructurales de coordinacin
Integracin* (uando ocurre la diferenciacin de una organi%acin a s misma,
tambi)n deben reintegrarse las actividades, tareas y grupos de tareas "ue
43
llevan a cabo una organi%acin para formar un todo coordinado! Esta
coordinacin es la responsabilidad principal de las personas "ue componen
los puestos de direccin!
-as funciones de direccin, establece Qodge, 1! son las propias tomas de
decisiones e influencias, "ue conllevan la coordinacin y conllevan la
coordinacin e integracin de las actividades de la organi%acin! BP! ?4C
Formalizacin* 1efiere Qodge, "ue la formali%acin, es el m)todo para
asegurar "ue las personas y los departamentos "ue reali%an tareas altamente
diferenciadas coordinen sus actividades a trav)s de la creacin de
procedimientos, polticas y reglas formales! -a introduccin de dic#as normas
es lo "ue se llama formali%acin! Para ello las organi%aciones elaboran
manuales para empleados, descripciones de los trabajos y otros documentos
escritos "ue dirigen la conducta del empleado!
En este sentido Qodge, 1! plantea, .(uanto mayor sea la confian%a en estos
documentos escritos, mayor ser$ tambi)n el nivel de formali%acin/
Frente a la rigide% de las normas y a su cumplimiento estricto, algunos
trabajadores asumen comportamientos disfuncionales con respecto a los
objetivos de la organi%acin! Algunos supervisores tienen necesidad de
controlar todo, incluyendo las tareas sobre las "ue corresponde decidir a sus
subordinados con el objetivo de evitar posibles errores, actuando por su
cuenta en un intento por darles cierta proteccin y por temor a la
incertidumbre!
Para ello intentan introducir m$s y m$s normas, en muc#os casos
innecesarias para regular el cumplimiento de las tareas! Gtros empleados
llegan a una situacin de frustracin personal cuando no tienen probabilidades
44
de ascender a causa de su imposibilidad o incapacidad para manejar
situaciones complejas, entonces su conducta se transforma en autom$tica,
cumpliendo con lo mnimo indispensable para no infringir las normas y
mantener su cargo! Su fin se despla% y pas a ser cumplir las normas,
dejando de lado el logro de los objetivos!
-as normas son impersonales y definen detalladamente las tareas "ue debe
cumplir cada individuo+grupo+sector dentro de la organi%acin! Estas normas
prescriben el comportamiento a seguir, y tambi)n determinan "uien podr$ ser
elegido para cada puesto de trabajo Ben funcin de sus conocimientos,
eperiencia, etc!C y la carrera profesional a la "ue puede aspirar!
Puede ocurrir "ue los trabajadores cumplan las normas pues son la base de
su evaluacin! En este caso las normas se convierten en m$s importantes "ue
los objetivos "ue justificaron su redaccin! Su estricto cumplimiento se
convierte en un medio "ue da seguridad laboral a los empleados, pero les
limita su libertad de actuar, reduciendo o anulando su iniciativa personal, y
#aciendo a la organi%acin menos adaptable a los cambios! Esta
preocupacin eagerada por la ad#esin a los normas, induce al acatamiento
y el estatismo del personal, convirtiendo un medio para reali%ar el trabajo en
un objetivo! !
-a ad#esin incondicional a las normas por parte de los trabajadores afecta
tambi)n a las personas "ue est$n fuera de la organi%acin, ya "ue la atencin
impersonal y normati%ada de los clientes puede provocar irritacin al #acerlos
sentir un n'mero o un cdigo, en el trato personal, telefnico o escrito
Brespuestas con cartas uniformes emitidas por las computadoras ante
determinadas situaciones o presentaciones de clientes, afiliados, pacientes,
alumnos, contribuyentes, etc!C!
45
=mbito de control* El $mbito de control es otra forma de abordar la
integracin, ya "ue #ace referencia a la cantidad de puestos subordinados
"ue coordina o controla el puesto superior!
En esta etapa, el trabajo del directivo, seg'n Qodge, 1! BP$g! ?9C, es integrar
las actividades y tareas de a"uellos "ue se encuentran en posiciones
inmediatamente subordinadas! Por lo "ue el enfo"ue sostiene "ue el $mbito
de control "ue mejor funcione debe contener algunos factores,
:! Eperiencia y #abilidad del director como coordinador e integrador!
4! Qabilidad de los subordinados!
7! Daturale%a de la funcin "ue est$n reali%ando los subordinados!
?! ;iferenciacin espacial de los supervisores y subordinados!
9! Fipo de interaccin re"uerida con los puestos de alta direccin!
'standarizacin* Gtra forma de lograr la integracin es a trav)s de los
procesos estandari%ado, inputs y outputs! -a estandari%acin facilita estas
interacciones #aciendo "ue sean uniformes y eliminando las "ue no sean
necesarias! El mismo tipo de estandari%acin puede suavi%ar las
interacciones en una lnea de produccin o en una empresa de contabilidad!
A este respecto, Qodge, 1! BP$g! ?@C plantea "ue los inputs, pueden ser
estandari%ados para ayudar a la integracin de las tareas! Gtro m)todo de
estandari%acin es por medio de Gutputs, esta estandari%acin se logra
mediante la inspeccin, programas de mejoras de calidad, los cuales van
dirigidos a desarrollar y a mantener niveles de calidad especficos, como es el
caso de est$ndares!
4%
4.<.4 Mecanismos alternativos de integracin*
)oles de 'nlace, Algunas empresas pueden crear posiciones de unin
#ori%ontal o roles de enlace, las cuales unen unidades o departamento de un
mismo nivel de la organi%acin! Esto surge a ra% de "ue dos unidades
re"uieran comunicacin y coordinacin! BQodge, 1! P$g! ?8C
'>uipos, Gtra forma de integracin es la "ue surge mediante la adopcin de
organi%acin basada en e"uipos, en ella los directivos y empleados est$n
coordinados en e"uipos de labor rutinarios con el fin de mejorar el control, la
coordinacin y la comunicacin! (omo ventaja principal de esta forma de
integracin es la obligacin de "ue los colaboradores act'en y piensen como
una unidad, no como un grupo de individuos, donde la informacin se
comparte y con sentido de responsabilidad colectiva #acia el trabajo y cada
persona ve cmo sus esfuer%os particulares afectan a los integrantes de otros
e"uipos! BQodge, 1! P$g! ?6C
Cultura, Este apartado, juega un papel importante en todos los aspectos de la
vida organi%ativa, en la organi%acin la cultura se compone de normas,
patrones de comportamiento y valores de car$cter informal y no escritos, "ue
son usualmente aceptados por los miembros "ue componen la organi%acin!
BQodge, 1! P$g! ?6C
Establece Qodge, 1! "ue las organi%aciones pueden poseer culturas d)biles o
fuertes, las organi%aciones con culturas fuertes, refuer%an una cultura
determinada mediante diferentes sanciones informales, mientras "ue las
organi%aciones con culturas d)biles poseen culturas difciles de identificar "ue
no se refuer%an con firme%a!
4&
0istemas de Informacin* Gtro medio para lograr la integracin en las
organi%aciones es mediante sus sistemas de informacin! Este m)todo se
utili%a para compilar, procesar y presentar la informacin precisa para el buen
funcionamiento de la organi%acin, incluyendo adem$s, la informacin sobre
operaciones, clientes, contabilidad y empleados! BQodge, 1! P$g! ?=C
(omo partes claves del sistema, Qodge, 1! epresa "ue son m$s
importantes, "ui)n tiene acceso a esa informacin y "ui)n la utili%a! Especifica
adem$s, este autor, "ue a trav)s la conformacin de un sistema de
informacin "ue sea f$cil de usar, completo y automati%ado, puede dar
r$pidamente la informacin necesaria a las personas de una organi%acin en
un margen de tiempo apropiado!
Se #a de asumir "ue las organi%aciones no son grupos aleatorios de
personas, sino "ue las organi%aciones se conforman en una estructura donde
se divide la mano de obra y coordinan los trabajos a reali%ar, con esto se
busca proporcionar una forma sist)mica de divisin de la mano de obra
BdiferenciacinC y de coordinacin BintegracinC! Es por ello "ue por medio de
la estructura se proporcionan relaciones de individuos, canales de
informacin, determinacin de responsabilidades en tareas y finalmente la
delegacin de autoridad en el proceso de toma de decisiones!
4'
C!"I+-/# II
'0+)!+'2I!0
5.4 Concepto de estrategia
En la actualidad las empresas sean )stas lucrativas o no lucrativas deben
contar con estrategias "ue les permitan alcan%ar sus objetivos, de )sta
manera podr$n cumplir sus actividades guiados por un plan estrat)gico, lo
cual ayudar$ a "ue la organi%acin se desarrolle de una manera armoniosa y
consistente!
1efiere (oello, 1ojas B4558C, "ue la Estrategia es la materia unificadora "ue
da co#erencia a las decisiones individuales, es decir todas las elecciones
"ue la organi%acin realice deben estar concebidas en t)rminos de la
estrategia fijada por la entidad!
Estrategia es el plan global para desplegar los recursos de alcan%ar una
posicin favorable
-as caractersticas de decisiones estrat)gicas,
Importantes
Involucran una gran cantidad y tipo de recursos
Do es f$cil de revertir!
0na estrategia sea )sta a nivel corporativo, de negocio o funcional supone la
intervencin del talento #umano, como parte fundamental en la toma de
decisiones estrat)gicas
Foda organi%acin posee recursos ya sean, materiales, #umanos, financieros,
etc! -a estrategia, supone la utili%acin de dic#os recursos de manera
4(
objetiva!
0na decisin tomada en t)rminos estrat)gicos implica la participacin de
varios recursos, esto #ace "ue sea difcil revertirla, b$sicamente est$ en
juego la parte financiera!
Fomando las definiciones de los siguientes autores, estrategia es,
Mengu%%atto y 1enau, la estrategia empresarial Peplcita los objetivos
generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de
acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de
lograr la insercin de )sta en el medio socio econmicoP!
Fabatorny y Aarniu, plantean "ue es el conjunto de decisiones "ue
determinan la co#erencia de las iniciativas y reacciones de la empresa
frente a su entorno!
J! A! Qalten, B:=68C P Es el proceso a trav)s del cual una
organi%acin formula objetivos, y est$ dirigido a la obtencin de los
mismos! Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de
los objetivos de la organi%acin! Es el arte Bma*aC de entreme%clar el
an$lisis interno y la sabidura utili%ada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y #abilidades "ue ellos controlan! Para dise*ar
una estrategia eitosa #ay dos claves& #acer lo "ue #ago bien y escoger
los competidores "ue puedo derrotar! An$lisis y accin est$n integrados en
la direccin estrat)gicaP!
Seg'n 2eorge Morrisey, el t)rmino estrategia suele utili%arse para describir
cmo lograr algo! Morrisey define la estrategia como la direccin en la "ue
una empresa necesita avan%ar para cumplir con su misin!
5*
En un mundo de constantes cambios a nivel empresarial, la estrategia se
#a convertido en el medio idneo para #acer frente a los retos "ue da a
da se presentan, todas las empresas sean )stas grandes o pe"ue*as,
necesitan formular estrategias, muc#as organi%aciones ya lo #an #ec#o y es
gracias a sus estrategias "ue #an logrado alcan%ar un nivel de competitividad
aceptable, durante el proceso de formulacin de estrategias las empresas usan
varias #erramientas, una de ellas es el benchmarking, "ue consiste en
comparar a la organi%acin con a"uellas empresas "ue son lideres en un
determinado sector y as poder tomar los aspectos positivos de a"uellas
organi%aciones, y a su ve% asumir dic#os aspectos para beneficio de la
empresa!
El benchmarking supone correctamente, "ue lo "ue una organi%acin logra,
cual"uier otra tambi)n lo puede #acer! H as mismo supone, y tambi)n
correctamente, "ue ser, como mnimo, tan bueno como el lder es un
re"uisito previo para ser competitivo!
Eiste una #erramienta administrativa denominada AEIA, mide, la productividad
de todos los factores de produccin! Por si mismo, no proporciona informacin
del por "u) un determinado producto o servicio concreto no a*ade valor o
"ue #acer en relacin con eso! Pero )sto indica lo "ue #ay "ue descubrir y si
se necesita adoptar medidas correctoras!
El AEIA tambi)n debe utili%arse para revelar "u) es lo "ue funciona! Se*ala
"u) producto, servicio, operacin o actividad genera una productividad
etraordinariamente alta y a*ade un valor anormalmente alto! H, en estos
casos, es importante preguntarse M"u) se podra aprender de estos )itosN
El AEIA y el 3enc#mar<ing, juntos proporcionan las #erramientas de
5)
diagnstico para medir el factor total de productividad y gestionarlo!
0na estrategia debe llevar a la organi%acin #acia el cumplimiento de
metas y objetivos, es decir a "ue la empresa tenga )ito en el desarrollo de sus
actividades!
5.4.4 Importancia de las estrategias en las empresas
-a estrategia, ayuda a "ue las empresas cono%can lo "ue son, y lo "ue "uieren
llegar a ser, lo cual lo consiguen con una buena planificacin y ejecucin de su
Estrategia! Es muy importante una buena planificacin estrat)gica, para
"ue las empresas puedan seguir siendo competitivas, y aun m$s, para "ue
amplen su mercado! Para el logro satisfactorio de una estrategia es
necesario, "ue se definan los objetivos as como los indicadores "ue ayudar$
a "ue se alcance dic#os objetivos!
Al momento de establecer la estrategia se debe poseer un buen nivel de
creatividad, ya "ue la parte terica debe ser llevada a la pr$ctica, )sta ayuda
a "ue las empresas sean innovadoras, y puedan ser fleibles a los cambios
"ue se presentan en el entorno!
-as organi%aciones deben ajustarse a todos los cambios "ue actualmente se
presentan en el mundo empresarial, en el corto, mediano y largo pla%o, lo
cual supone un an$lisis estrat)gico "ue redunde en beneficio de la entidad,
un an$lisis estrat)gico implica,
El an$lisis estrat)gico mejora el proceso de decisin, pero no da
respuestas!
El an$lisis estrat)gico ayuda a identificar y entender los principales temas!
52
El an$lisis estrat)gico ayuda a administrar la complejidad!
El an$lisis estrat)gico puede acrecentar la fleibilidad e innovacin!
(uando una empresa trabaja en mejorar su eficacia operativa, se enfrenta
a un problema "ue es la frontera, en la cual ya no slo depende de mejorar
la forma de trabajar de la empresa sino en otros factores como la estrategia, el
dise*o de actividades conjuntas, etc! En espera de mantenerse a la par con
los cambios en la frontera de la productividad, los directores #an adoptado
m)todos de direccin por mejoramiento, por concesin de poder, por cambio
y la llamada organi%acin "ue aprende!
-a eficacia operativa no es suficiente para el buen funcionamiento de una
empresa, )sta se complementa con la estrategia, la estrategia competitiva tiene
"ue ver con ser diferente! Significa escoger deliberadamente un conjunto
diferente de actividades para ofrecer una me%cla inimitable de valor!
El poder desarrollar una estrategia "ue sea innovadora y adecuada para la
empresa genera muc#os factores de )ito adem$s de poder mantenerse en
el mercado, la adecuacin es un componente muc#o m$s central de la ventaja
competitiva de lo "ue la mayora alcan%a percibir!
El poder tener una estrategia completa significa correr riesgos, para poder
salir adelante, muc#os de los directores generales confunde "ue el mejorar la
operacin los sacar$ adelante o "ue el copiar a sus oponentes los mantendr$
en el mercado, pero )sta es una actitud de miedo a la toma de decisiones!
En resumen la estrategia est$ compuesta por muc#os factores como son el
riesgo, la toma de decisin, pero principalmente se basa en la visin y el valor
del empresario, la estrategia es parte fundamental para el crecimiento m$s
53
all$ del mejoramiento en la parte operacional!
-a utili%acin de estrategias por parte de las organi%aciones, no slo est$n
encaminadas a proporcionar utilidades, las estrategias tambi)n pueden ser
usadas para el logro de objetivos y metas, en el caso de organi%aciones no
lucrativas, a pesar de "ue su finalidad no es obtener rentabilidad, pueden
#acer uso de las estrategias necesarias "ue les permitan alcan%ar los
resultados deseados, para lo cual es muy importante partir de un Plan
Estrat)gico, ya "ue )ste define los objetivos y metas fijados por la
organi%acin!
5.5 Concepto "lan 'strat(gico
-a Planificacin Estrat)gica constituye un sistema gerencial "ue despla%a el
)nfasis en el P"u) lograrP BobjetivosC al P"u) #acerP BestrategiasC! (on la
Planificacin Estrat)gica se busca concentrarse en a"uellos objetivos factibles
de lograr y en "u) negocio o $rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amena%as "ue ofrece el entorno!
-a esencia de la planeacin estrat)gica consiste en la identificacin sistem$tica
de las oportunidades y peligros "ue surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para "ue una
empresa tome mejores decisiones en el presente para eplotar las
oportunidades y evitar los peligros!
Foda organi%acin tanto p'blica como privada debe poseer un plan
estrat)gico ya "ue as podr$ tomar decisiones acertadas con respecto al giro
del negocio, es fundamental considerar la importancia de un adecuado Plan
Estrat)gico, a continuacin se detallan sus principales funciones,
54
:! -a Planificacin Estrat)gica es el puente entre la situacin actual de la
organi%acin y el futuro deseado!
4! Pretende, mediante un an$lisis de la situacin actual, de la
organi%acin, establecer a"uellos objetivos y acciones concretas "ue
contribuir$n a alcan%ar los resultados deseados!
7! (onlleva un an$lisis interno y eterno del ambiente organi%acional y la
determinacin de aspectos filosficos "ue regir$n su desempe*o!
?! Fra%a el campo de accin para "ue el desarrollo de la empresa se
enmar"ue en la misin y visin!
9! 3usca fomentar la participacin de los funcionarios!
@! Establece periodos de revisin!
En conclusin, es un proceso "ue pretende mantener unido al e"uipo
directivo para traducir la misin, visin y objetivos en resultados tangibles
5.6 Concepto "lan #perativo
.0n plan operativo es una #erramienta en el cual la empresa menciona,
igualmente, determinados aspectos tocantes a la actividad ordinaria de la
empresa, referidos, entre otras cosas a sus necesidades infraestructurales de
funcionamiento as como a la estrategia de aprovisionamiento y compras "ue
#abr$ de seguirse para el buen funcionamiento de la misma/!
Formacin de la Venta$a Competitiva Mediante 'strategias ! Nivel
Funcional
El proceso de Administracin estrat)gica se puede dividir en cinco
55
componentes diferentes, los cuales son,
Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas!
An$lisis del ambiente competitivo eterno de la organi%acin para
identificar oportunidades y amena%as &
An$lisis del ambiente operativo interno para identificar fortale%as y
debilidades de la organi%acin&
Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortale%as de la
organi%acin y "ue corrijan sus debilidades, con el fin de tomar
ventaja de oportunidades eternas y contrarrestar las amena%as
eternas&
Implementacin de las estrategias!
5.6.4 Misin y metas principales
-a misin epone el por "u) de la eistencia de la organi%acin y el "u) debe
#acer! Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como,
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte r$pido, a un precio ra%onable y #acia los principales centros del pas!
-as metas principales especifican lo "ue la organi%acin espera cumplir de
mediano a largo pla%o! En general las organi%aciones con $nimo de lucro
operan en base a una jerar"ua de metas en cuya cima se encuentra la
maimi%acin de la ganancia del accionista! Gtras operan con la meta
secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se
compite! Gtra organi%acin puede considerar importante colocar su producto
al alcance de cual"uier consumidor en el mundo !-as organi%aciones sin
$nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto m$s diverso de metas,
por ejemplo una institucin del sector p'blico, entre sus metas m$s importantes
5%
est$n la de prestar un servicio eficiente a la comunidad, dependiendo de la
ra%n de ser de la organi%acin!
Fambi)n es importante se*alar "ue la empresa debe precisar con eactitud y
cuidado la misin "ue va a regir a la empresa, la misin es fundamental,
ya "ue )sta representa las funciones operativas "ue va a ejecutar en el
mercado y va a suministrar a los consumidores!
5.6.5 Visin
Iisin es un punto de vista particular sobre un asunto, "ue se forma
imaginando una realidad "ue se toma como verdadera! Por su parte, la
estrategia es un modo de accin general para el empleo coordinado de los
medios de una organi%acin para el logro de un objetivo!
As, la visin estrat)gica puede definirse como el proceso intelectual mediante el
cual un actor determinado, en su car$cter de sujeto protagonista de
actividades estrat)gicas, formula o representa un futuro posible!
Metafricamente, la visin estrat)gica es una suerte de proyeccin del presente
#acia el futuro o una reflein del futuro en el presente!
-a visin estrat)gica tiene como finalidad describir supuestos escenarios
estrat)gicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos del
actor involucrado, con el propsito de obtener elementos de juicio para
determinar las previsiones necesarias para alcan%arlos mediante el resguardo
de su libertad de accin!
5.8 !nlisis externo
El segundo componente del proceso de administracin estrat)gica es el
an$lisis del ambiente operativo eterno! Su objetivo consiste en identificar las
5&
oportunidades y amena%as! En )sta etapa se deben eaminar tres ambientes
interrelacionados,
El inmediato, o de la Empresa donde opera la organi%acin,
El ambiente nacional, y
El macroambiente!
5.9 !nlisis interno
El an$lisis interno, posibilita fijar con eactitud las fortale%as y debilidades de
la organi%acin! Fal an$lisis comprende la identificacin de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para la organi%acin!
En )sta parte se observa cmo las Empresas logran una ventaja competitiva,
adem$s se anali%a el rol de las #abilidades distintivas B'nicas fortale%as de una
empresaC, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la
ventaja competitiva de la firma!
Para una Empresa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
re"uiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
conformidad por parte del cliente!
-as fortale%as posibilitan obtener superioridad en estas $reas, mientras "ue las
debilidades se traducen en desempe*o inferior!
5.: 0eleccin estrat(gica
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estrat)gicas, dadas las fortale%as y debilidades internas de la Empresa, junto
5'
con sus oportunidades y amena%as eternas!
El propsito de las alternativas estrat)gicas, generadas por un an$lisis, debe
fundamentarse en las fortale%as con el fin de eplotar oportunidades,
contrarrestar amena%as y corregir debilidades!
(on el fin de escoger entre las alternativas generadas por un an$lisis, la
organi%acin debe evaluarlas confront$ndolas entre s con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes!
-as alternativas estrat)gicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativas y globales! El proceso de seleccin
estrat)gica re"uiere identificar el conjunto respectivo de estrategias "ue mejor
le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de
r$pido cambio, tpico de la mayora de las Empresas modernas!
5.; 'strategia a nivel funcional
-a ventaja competitiva proviene de la capacidad de una Empresa para lograr un
nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al
cliente!
-as estrategias a nivel funcional son a"uellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como,
fabricacin, mar<eting, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de
recursos #umanos!
Se pueden mencionar estrategias de relaciones #umanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas
fleibles de fabricacin, sistemas de inventarios Vjusto a tiempoV y t)cnicas para
5(
reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos!
5.< /ogro de eficiencia superior
0na compa*a puede considerarse un mecanismo para transformar insumos en
productos! -os insumos son factores b$sicos de produccin como mano de
obra, terrenos, capital, administracin, <noU>#oU tecnolgico, ma"uinaria y
otros! -os productos son los bienes y servicios "ue la empresa genera! -a
eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un
producto determinado! (uanto m$s eficiente sea una organi%acin, menor
ser$ el costo de los insumos necesarios para elaborar determinado producto!
En otras palabras, una firma eficiente posee mayor productividad "ue sus
rivales, y por tanto, menores costos! En )sta parte se anali%an las diversas
medidas "ue pueden seguir las compa*as para aumentar en forma
considerable su eficiencia y, por consiguiente, reducir sus costos unitarios! Sin
embargo, antes de pasar a esa parte, se debe #acer )nfasis en un punto clave,
el logro de calidad superior desempe*a un rol importante en el logro de
eficiencia superior!
5.? /ogro de calidad superior
-ograr calidad superior proporciona dos ventajas a la compa*a! -a
incrementada reputacin en calidad permite "ue una empresa cobre un
precio superior por su producto, y la eliminacin de imperfecciones del
proceso de fabricacin aumenta la eficiencia y, por tanto, disminuye los
costos! En )sta seccin, se eaminar$n los medios "ue puede utili%ar una
organi%acin para lograr calidad superior! El principal concepto de la
administracin utili%ado para incrementar la calidad es la administracin de la
calidad total BA(FC! A(F es una filosofa administrativa concentrada en el
mejoramiento de la calidad de productos y servicios de una firma, "ue adem$s
%*
enfati%a "ue todas sus operaciones deben orientarse #acia )sta meta! Si se
desea implementar eitosamente la filosofa de toda una empresa, se re"uiere
la cooperacin de las diversas funciones! En primera instancia se considerar$
el concepto de administracin de la calidad total y luego se anali%ar$n los
diversos pasos necesarios para implementar los programas de A(F! En todo
el teto se #ar$ )nfasis en las labores "ue deben desempe*ar las diversas
funciones en este proceso!
5.4@ 'l concepto !C+
El concepto sobre administracin de la calidad total BA(FC lo desarrollaron
en primera instancia varios consultores norteamericanos, entre otros T!
EdUards ;eming, Aosep# Auran y A! I! Feigenbaum! Al comien%o tuvieron
pocos seguidores en EE!00! -os japoneses por el contrario, lo adoptaron
entusiasmados e incluso a#ora otorgan un premio anual a la ecelencia en
fabricacin en #onor a ;eming! -a filosofa de A(F, epresada claramente por
;eming, se fundamenta en la siguiente .reaccin en cadena/ de cinco
pasos,
75
(alidad mejorada significa disminucin de costos debido a "ue #ay
menor reelaboracin,
Pocos errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y materiales!
(omo resultado, mejora la productividad!
-a calidad mejorada lleva a una mayor participacin en el mercado y
permite "ue la compa*a aumente los precios!
Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en
el negocio!
Por tanto, la compa*a genera m$s empleos
%)
;eming #a identificado :? pasos "ue deben formar parte de cual"uier
programa A(F!
2enerar constancia en los propsitos tendientes al mejoramiento del
producto
y servicio, con el objetivo de #acerse competitivo, permanecer en el
negocio y generar empleo!
Adoptar la nueva filosofa! Dos encontramos en una nueva era econmica!
-a administracin occidental debe conscienti%arse del reto, aprender sus
responsabilidades y asumir el lidera%go para el cambio!
;ejar a un lado la dependencia en la inspeccin para el logro de la
calidad! Eliminar la necesidad de inspeccionar masivamente al generar
en primer lugar calidad en el producto!
Acabar con la pr$ctica de adjudicar los negocios solamente por el precio
fijo! M$s bien, minimi%ar el costo total!
Mejorar para siempre y continuamente el sistema de produccin y
servicio, con el fin de incrementar la calidad y productividad y, en
consecuencia, disminuir constantemente los costos!
Instituir la capacitacin en el trabajo!
Instituir el lidera%go! El objetivo del lidera%go debe ser ayudar a "ue
las personas, ma"uinaria y mecanismos realicen una mejor labor! El
lidera%go en la administracin como el lidera%go de trabajadores en
produccin, necesita un reacondicionamiento!
;esec#ar el temor, de tal manera "ue todos puedan trabajar en forma
efectiva para la compa*a!
Eliminar las barreras entre departamentos! -as personas dedicadas a
investigacin, dise*o, ventas y produccin deben trabajar como un
e"uipo, con el fin de prever los problemas "ue se puedan presentar en la
fabricacin y utili%acin del producto o servicio!
Eliminar lemas, e#ortaciones y objetivos para la fuer%a de trabajo en los
%2
"ue se solicite cero defectos y nuevos niveles de productividad! Fales
e#ortaciones slo crean relaciones adversas! -a gran cantidad de causas
de baja calidad y baja productividad pertenece al sistema y, por tanto, se
sale del dominio de la fuer%a laboral!
a! Eliminar est$ndares de trabajo en la planta& sustituir por el lidera%go
Eliminar la administracin por objetivos, la administracin por cantidades y
las metas num)ricas& sustituir por el lidera%go!
b! Eliminar las barreras "ue usurpan a "uienes laboran por #oras su derec#o
a enorgullecerse de la mano de obra calificada! -a responsabilidad de los
supervisores debe cambiar de las grandes cantidades #acia la calidad!
Eliminar las limitaciones "ue usurpan a las personas en administracin e
ingeniera el derec#o a enorgullecerse de su trabajo calificado!
Instituir un vigoroso programa de educacin y autome$oramiento.
Qacer "ue todos en la empresa trabajen con el fin de lograr la
transformacin! -a transformacin es el trabajo de todos!
(onviccin en la importancia del continuo mejoramiento de la calidad& los
puntos presentados constituyen la versin m$s reciente, :==5C! En esencia,
para ;eming es importante "ue la compa*a posea un plan estrat)gico
definido sobre su direccin y la manera como va a lograrlo! El plantea "ue la
gerencia debe adoptar la filosofa "ue los errores, defectos y materiales de
deficiente calidad no son aceptables y deben eliminarse! -a calidad de la
supervisin debe mejorar al conceder m$s tiempo para "ue los supervisores
trabajen con los empleados y les proporcionen la instruccin apropiada para
reali%ar el trabajo! Adem$s, la gerencia debe crear un ambiente donde los
%3
empleados no teman informar sobre los problemas y recomendar
mejoramientos! ;eming tambi)n cree "ue los est$ndares de trabajo deben
estar definidos no slo en cifras o cuotas, sino "ue deben incluir una nocin
de calidad para promover la generacin de productos libres de
imperfecciones!
Argumenta "ue la gerencia tiene la responsabilidad de capacitar a los
empleados en nuevas #abilidades para avan%ar al mismo ritmo de los cambios
en el lugar de trabajo y, de otra parte, para lograr mejor calidad se re"uiere el
compromiso de todos en la compa*a!
Esto llev al Aapn a la cima de los poderes econmicos y alert a los
negocios occidentales sobre la importancia del concepto A(F! ;esde
comien%os de la d)cada de :=65 las pr$cticas A(F se #an difundido
r$pidamente a trav)s de la industria occidental! -a estrategia ofrece algunos
ejemplos del impacto "ue los programas A(F pueden tener en la calidad! Sin
embargo, sorprende "ue a pesar de tales logros de )ito espectacular, las
pr$cticas A(F todava no sean universalmente aceptadas! En un estudio de
:==4, reali%ado por la American Ouality Foundation, se #all "ue slo el 45L
de compa*as estadounidenses revisa con regularidad las consecuencias del
desempe*o de la calidad, comparado con el 85L de organi%aciones
japonesas! Gtro estudio reali%ado por Art#ur ;! -ittle, sobre las 955 empresas
norteamericanas "ue utili%an un programa A(F, encontr "ue slo el 7@L
consideraba "ue la A(F estaba incrementando su competitividad! 0na ra%n
importante, seg'n el estudio, era "ue muc#as firmas no #aban comprendido
o adoptado completamente el concepto A(F!
%4
C!"I+-/# III
'0+)!+'2I!0 2')'NCI!/'0
6.4 'strategias gerenciales.
Seg'n 1ojas, (! B4558C son los mecanismos "ue se implementan en la
empresa "ue permiten el logro de los objetivos! Facilitan el cumplimiento de las
propuestas del plan estrat)gico y permiten el desarrollo de un clima armonioso
y estable en la institucin! Adem$s de "ue involucran todo tipo de recursos,
utili%$ndolos de manera objetiva!
;e acuerdo a Qalten, J! B:=68C citado por 1ojas B4558C P Es el proceso a trav)s
del cual una organi%acin formula objetivos, y est$ dirigido a la obtencin de los
mismos! Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los
objetivos de la organi%acin! Es el arte Bma*aC de entreme%clar el an$lisis
interno y la sabidura utili%ada por los dirigentes para crear valores de los
recursos y #abilidades "ue ellos controlan! Para dise*ar una estrategia eitosa
#ay dos claves& #acer lo "ue #ago bien y escoger los competidores "ue puedo
derrotar! An$lisis y accin est$n integrados en la direccin estrat)gicaP!
En la actualidad se #an originado diferentes cambios a nivel institucional, la
estrategia es el medio efica% para enfrentar los desafos "ue se presentan, las
instituciones necesitan elaborar sus estrategias para #acerse m$s
competitivos!
-os tipos de estrategias gerenciales "ue se utili%an en las instituciones son,
3enc#mar<ing, "ue es tomar como par$metro las instituciones lderes, y
utili%ar sus aspectos positivos para beneficiar la organi%acin! Es decir,
%5
"ue se toma como referencia el punto de vista eterno y se convierte en
una fortale%a interna!
-a alian%a estrat)gica, es el di$logo entre los actores, en busca del
consenso, para beneficiar la institucin, integrando del personal y
promoviendo la participacin y la eficiencia! Esta estrategia tambi)n
propicia la formacin continua de los empleados!
6.5 )eingeniera 'ducativa
+,a reingenier-a es un .edio para la supervivencia/ por tal
.otivo e0ige nuevos conoci.ientos/ !or.as de traba"o .1s 2e0ibles #
3ue las instituciones se desprendan de su .odo de operar
tradicionales4 3ue desarrollen alternativas nuevas # radicales. As-
debe.os entenderla co.o/ la capacidad de ca.biar radical.ente
cual3uier cosa 3ue sirva de obst1culo a la .e"ora del rendi.iento
institucional/ aun3ue suponga volver a e.pe5ar.6 En el $mbito educativo
es una estrategia "ue se implementa para lograr la calidad educativa,
abarcando desde el aspecto #umano, #asta la infraestructura de la institucinV!
6.6 !prendiza$e en e>uipo y aprendiza$e organizacional
Seg'n Castaeda y Fernndez (2007) generar un cambio organi%acional
en una institucin educativa en la actualidad, es un gran desafo, pues una
organi%acin se basa en la ejecucin de funciones y el ofrecimiento de los
servicios, ad"uisiciones, innovaciones, creacin de nuevas planes
organi%ativos, la implementacin de nuevos procesos, y la reorgani%acin de los
procesos, entre otros! A esto se a*ade Ala planificacin o programacin,
acompa*ada de una buena comunicacin y transparencia de lo "ue se "uiere y
por"u) es necesario! -o importante es "ue los actores se involucren y
participen, "ue se sientan comprometidos!
%%
!lonso A5@@:B. un cambo sugiere m)todos y estilos "ue sean
funcionales para el centro, pues para los estudiantes se aprende escuc#ando,
participando, mejorando y superando los errores! Do obstante, cambiar los
resultados de una incorrecta estrategia para la gestin del cambio
organi%acional es muy difcil, aun"ue los da*os sean palpables, los riesgos "ue
se corren por un mal manejo de la transicin son muy altos! En el modelo de
jornada etendida los gestores deben tener sus funciones bien definidas y
mantenerse como referentes de la organi%acin "ue est$ cambiando!
El autor asegura "ue para lograr este objetivo #ay "ue tener en cuenta
los factores t)cnicos como los #umanos, priori%ando en determinados
momentos los aspectos negativos, por lo "ue es necesario "ue los gestores "ue
guan el cambio posean determinadas competencias y #abilidades para poder
facilitar el proceso con )ito! -a 1ep'blica ;ominicana en la actualidad est$
poniendo en pr$ctica un cambio planificado "ue es la jornada etendida, la cual
cambio surge por la necesidad de transformar la educacin dominicana, lo "ue
constituye un gran logro para el pas!
Adem$s este, agrega "ue las actividades estrat)gicas para producir un
cambio organi%acional se deben distinguir entre la visin de la escuela, y las
metas m$s concretas a corto pla%o, como implementar un nuevo programa
innovador de una asignatura! -a visin comunica propsitos de car$cter )tico y
morales de lo "ue se espera inculcar a los alumnos& as como valores,
creencias, y conductas ideales "ue deben valori%ar y demostrar no solamente
los estudiantes sino "ue tambi)n los adultos "ue trabajan en la escuela!
Se necesita reali%ar un consenso para inspirar como para dirigir un
esfuer%o colectivo #acia la visin y las metas con altas epectativas articuladas
en el plan de mejoramiento escolar! Por eso, el desarrollo de la visin y de las
%&
metas m$s concretas eige la participacin de los docentes y el acuerdo, si no
la participacin, de otros actores! Adem$s esas metas se deben fijar con altas
epectativas! BAnderson, 45:5C!

6.8 "lanificacin 'strat(gica en 'ducacin
1ojas B455@C plantea "ue en educacin la planificacin tiende a
enfocarse m$s #acia la administracin de los servicios, pues la misma, se
refiere a la posibilidad de mostrar el #acia donde se "uiere llegar en el futuro y
como sociedad, dando soluciones realistas a las diversas situaciones de la
educacin!
En el proceso de planificacin educativa #ay varios elementos "ue son
importantes de identificar como la participacin en la construccin de los
diferentes proyectos& la creatividad e inventiva, propio del proyecto y las metas,
y la accin y organi%acin necesaria para convertir los objetivos en realidad!
Seg'n la autora de esta manera, la planificacin estrat)gica constituye un
proceso en el "ue se visuali%an las acciones "ue generan los cambios y
producen mejores resultados, sin omitir los procedimientos y paso "ue marcan
la trayectoria para llegar a la meta! En cuanto a los factores necesarios para
el desarrollo de un proceso de planificacin estrat)gica en el $mbito p'blico, se
debe considerar "ue la planificacin estrat)gica reali%a una funcin de
movili%ador para la institucin, as como un referente para programacin
operativa anual!
-a autora sostiene "ue el compromiso y lidera%go de los directivos, es una
prueba para formular una gua para la accin organi%acional! -a Planificacin
Estrat)gica es un proceso continuo y no un evento para definir o elaborar un
Plan! Se re"uiere la capacidad de desagregar los objetivos estrat)gicos en
%'
metas concretas monitoreadas y vincularlo a la programacin operativa y al
presupuesto!
6.9 !ctividades gerenciales utilizan los directores de tandas extendidas
0ituacin actual del liderazgo en las instituciones educativas
El sistema educativo vene%olano, conformado por niveles y modalidades,
esta estructuralmente organi%ado, desde el punto de vista jer$r"uico, desde
el nivel central por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin& con
Iiceministros y ;irectores de diferentes dependencias, #asta llegar al nivel
regional donde los Aefes de Wonas Educativas rigen los procesos
organi%ativos, administrativos y acad)micos, delegando funciones y
responsabilidades en Aefes de ;ivisin, (oordinadores de Programas y a
nivel municipal cuentan con los Aefes de Municipios, los Supervisores y Aefes
de 0nidades en cada una de estas dependencias!
;e igual manera, cada una de las instituciones educativas est$
gerenciada por un director, : 4 subdirectores seg'n sea la cantidad de
personal docente, administrativo, obrero y de alumnos "ue conformen la
0nidad Educativa! El director conjuntamente con el BlosC subdirector BresC de
la institucin educativa, le corresponde llevar las riendas de )sta,
administrando el capital intelectual, para lo cual, debe desarrollar con
eficacia y eficiencia los procesos administrativos de planificacin,
organi%acin, direccin y control& de manera "ue, tanto el personal docente
como administrativo y obrero puedan ejecutar sus funciones y tareas
cubriendo las epectativas y necesidades de cada plantel, propiciando un
servicio de calidad a los alumnos, padres representantes y comunidad en
general!
%(
En ra%n de esto, se supone "ue el director, as como el BlosC subdirector BesC
est$ preparado para dirigir la institucin educativa tomando en cuenta las
caractersticas particulares de cada una de ellas, desarrollando los
procesos administrativos, acad)micos y comunitarios, seg'n lo esperado y
generando situaciones objetivas con alternativas viables y cnsonas a cada
aspecto presentado, para lo cual se re"uiere #acer uso de #abilidades
conceptuales, decisionales, #umanas y comunicacionales, as como tener las
competencias gerenciales b$sicas, gen)ricas y laborales "ue le faciliten su
desempe*o y por ende, lograr los objetivos planteados!
A este respecto, cabe destacar la definicin de competencias gerenciales,
epresada por 3arrutia B4554C como,
Xlos comportamientos competitivos especficos, frente a productos,
servicios, venta o posicionamiento "ue #acen referencia al uso y
mejoramiento del desempe*o personal en el manejo de recursos
financieros, tecnolgicos, de informacin, fsicos, de sistemas, y a la
consolidacin de duraderas relaciones interpersonales, se pretende
contar con un aprendi%aje colectivo, tendiente al cumplimiento de metas
y epectativas de desarrollo individual, grupal y organi%acional Bp!=C!
(abe destacar adem$s "ue, el Ministerio de Educacin B:==8C
manifiesta al respecto .Xeiste una escasa capacitacin gerencial de los
directores de las instituciones educativas y las decisiones "ue se asumen
tienden a distorsionar los objetivos institucionales desmotivando al docente y
generando un proceso de desintegracin en las instituciones y por lo tanto,
acciones y toma de decisiones unilaterales "ue limitan el aprendi%aje
organi%acional/, se*ala a la ve%, "ue la situacin de deterioro educativo en
Iene%uela responde a la deficiente capacidad y autonoma de la institucin
&*
escolar, de autorrenovarse y a la carencia de una fuer%a social "ue eija,
promueva y contribuya a esta renovacin!
Aunado a esto, ya la Asamblea Dacional de Educacin B:==6, p! ?C #aba
considerado la eistencia de dificultades en el cumplimiento de las actividades
gerenciales, por cuanto en la realidad escolar suele darse una escasa
correspondencia entre el desempe*o laboral de los directores y las funciones
"ue verdaderamente deben cumplir/, adem$s constantemente se asume un
trabajo individual, con toma de decisiones propias de un estilo autocr$tico,
las cuales, lejos de ayudar al desarrollo y crecimiento de la institucin,
generan procesos ineficaces e ineficientes, "ue dificultan el logro de los
objetivos propuestos!
En la misma direccin, y como elemento central de esta situacin, el personal
directivo al adoptar un estilo autocr$tico, practica una comunicacin
descendente, relaciones interpersonales limitadas, toma de decisiones
unilaterales, incidente en la poca delegacin! (omo es obvio, tambi)n se
evidencia un eceso de poder controlador correctivo m$s "ue estimulador
preventivo!
(on base en esta situacin, se re"uiere tomar decisiones efectivas y r$pidas
para generar un proceso de cambio en las instituciones educativas, partiendo
de paradigmas de lidera%go, fundamentados en competencias gerenciales
"ue asuman el trabajo colectivo al proponer un lidera%go basado en el
conocimiento y en trabajo en e"uipo! ;esde esta perspectiva, la formacin del
capital intelectual de las instituciones respondera al enfo"ue de aprendi%aje
de organi%aciones inteligentes!
&)
6.: 2erenciales del &irector de las 'scuelas
6.:.4 Funciones 2erenciales del &irector
En el $mbito mundial la poblacin est$ eperimentando una serie de cambios
permanentes en todos los escenarios, en lo econmico, cientfico, tecnolgico,
las tecnologas de la informacin y la comunicacin "ue afectan e influyen en
los diferentes grupos sociales y en las organi%aciones "ue soportan el
desarrollo y el bienestar de la poblacin! Fodas las instituciones, especialmente
las educativas se deben adecuar a las demandas de esos cambios, para
satisfacer las necesidades "ue surgen de las transformaciones!

Es importante recordar "ue la educacin es uno de los pilares fundamentales
sobre los "ue descansa el desarrollo cientfico, tecnolgico y econmico de las
sociedades, por eso se observa "ue los pases donde eiste mayor bienestar
econmico y crecimiento industrial, son los "ue m$s invierten en la formacin
de su poblacin y son las instituciones educativas, las encargadas de llevar a
cabo esa actividad, por tal motivo es importante "ue los directivos posean
conocimiento de los objetivos de la escuela para implementar acciones
orientadas al logro de los objetivos, con eficiencia y calidad!

En ese sentido, se #a podido observar "ue las instituciones educativas de
Am)rica -atina, presentan problemas gerenciales debido a los avances y
transformaciones cientficas, tecnolgicas y sociales "ue vive la #umanidad,
eigi)ndole a las organi%aciones educativas y a sus cuerpos directivos una
continua adaptacin de sus estructuras y de las funciones gerenciales a las
nuevas y complejas situaciones, con el propsito de brindar una educacin
con nuevos contenidos, estrategias y objetivos "ue respondan a las
necesidades de la sociedad!

&2
Es importante acotar "ue la Grgani%acin de las Daciones 0nidas para el
;esarrollo de la Educacin, la (iencia y la (ultura B0DES(G& 455?C, partiendo
de la filosofa de aprender a aprender, en un enfo"ue del continuo #umano,
permanente y significativo para ofrecer una educacin m$s #umani%ada, la cual
contribuye a la construccin de una sociedad m$s justa e"uilibrada,
democr$tica y pertinente, plantea cambios a nivel del sistema educativo, por lo
tanto los directivos y docentes deben adaptar sus funciones a dic#as
situaciones, a fin de alcan%ar los objetivos de la escuela!

En tal sentido, las funciones gerenciales del director en las organi%aciones,
constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos establecidos, de
acuerdo con los planteamientos de (#iavenato B455@& p! :?@C .la gerencia se
refiere a las organi%aciones "ue efect'an actividades de planificacin,
organi%acin, direccin y control, a objeto de utili%ar sus recursos #umanos,
fsicos y financieros con la finalidad de alcan%ar objetivos, com'nmente
relacionados con beneficios econmicos/! Esto con el propsito de alcan%ar
niveles de eficiencia y calidad en la gestin administrativa de la institucin!

Es importante destacar "ue los cambios buscan la mejora de la calidad de la
educacin dentro de las organi%aciones e instituciones, los cuales slo son
factibles, si eiste la plena discusin entre el gerente, los actores y por ende las
directrices
En un estudio reali%ado por 3orjas B455:C, el gerente educativo es la autoridad
sobre el cual gira la responsabilidad de cada una de las escuelas, por cuanto es
el responsable o cuentadante de las organi%aciones y sobre sus #ombros
cabalga el funcionamiento educativo de la misma, significa entonces "ue los
directores deben estar capacitados para llevar las riendas de sus instituciones
puesto "ue, maneja normas, establece criterios, fomenta el trabajo, incentiva la
cooperacin& el ejercicio de su labor, optimi%a el desempe*o docente!
&3

En relacin a lo epresado, los objetivos del sistema educativo bolivariano
ser$n posibles, si cuenta con el personal gerencial idneo para atender las
distintas polticas y lineamientos "ue desde el nivel central se promueven, pues
el personal directivo es una clave importante en la transformacin pedaggica
una ve% "ue #a ejecutado efectivamente sus roles acad)micos, as como las
funciones administrativas!

Es importante se*alar "ue la gestin del director debe facilitar al docente las
#erramientas para desarrollar efica%mente su labor docente dentro del aula,
fomentando de esta manera su papel de lder dentro del conteto en el cual se
desenvuelve, al promover la reflein sobre la pr$ctica pedaggica, se debe
procurar "ue el personal docente y el directivo tengan una apreciacin y
conocimiento fundamental de la poltica, filosofa objetivos y metas de la
educacin& as como velar por el efectivo cumplimiento de sus roles de
mediador, orientador, promotor social, investigador y director!
En referencia a lo epresado, la gestin del personal directivo incide
directamente en la calidad educativa de la institucin, puesto "ue la
categori%acin de los mismos, tiene pertinencia con la gestin desarrollada por
los directores donde tienen "ue demostrar las competencias, #abilidades y
disposicin de las #erramientas necesarias para transformar la conducta pasiva
asumida por algunos de ellos a la #ora de ejecutar las funciones
administrativas, planificacin, organi%acin, direccin y control!
&4
C!"I+-/# IV
F!C+#)'0 & '/ )'N&IMI'N+# !C!&'MIC#
8.4 Factores >ue &eterminan el )endimiento !cad(mico
Muc#os factores influyen en el rendimiento acad)mico, unos "ue pertenecen o
se encuentran en el mismo estudiante BendgenosC, y otros "ue pertenecen o
se encuentran en el mundo circundante BegenosC! Estos factores no act'an
aisladamente, el rendimiento acad)mico es el resultado de la accin recproca
de lo interno y lo eterno!
El rendimiento acad)mico considerado por Isaac Fapia Ar)stegui, en su obra
.Evaluacin/, como, .El resultado final de la influencia del proceso educativo,
"ue sinteti%a la accin conjunta de sus componentes, orientada por el profesor y
lograda por el esfuer%o del alumno, "ue evidencia la formacin integral de )ste
en sus cambios de conducta de acuerdo a los objetivos previstos/! BAlvare%
Ouispe Bs+fC
;eja traslucir la presencia de factores diversos "ue se pueden sinteti%ar en dos
grupos! 0no "ue engloba los factores "ue se encuentran fuera de la
individualidad del educando, tales como la sociedad, la familia, el educador, etc!
H otro, "ue agrupa a los factores "ue se encuentran dentro de la individualidad
del educando, como la nutricin, la voluntad, el conocimiento de t)cnicas de
estudio entre las m$s importantes!
&5
8.4.4 Factores 'ndgenos
-os factores endgenos "ue influyen en el rendimiento son,
a. Factores biolgicos como, el tipo de sistema nervioso, el estado de salud,
el estado nutricional, en general el estado anatmico y fisiolgico de todos los
rganos, aparatos y sistemas del estudiante!
b. Factores psicolgicos como por, la salud mental del estudiante, las
caractersticas intelectuales, las caractersticas afectivas, el lenguaje, entre
otros
8.4.5 Factores 'xgenos
Estos factores son, Factores sociales como #ogar al "ue pertenece, clase social
del estudiante, modo de vida "ue le es usual, tipo de trabajo "ue reali%a, nivel
educacional "ue posee, etc!
a. Factores pedaggicos
(omo la autoridad educativa, el profesor, el currculo, la metodologa de la
ense*an%a, el sistema de evaluacin de los recursos did$cticos, el local
universitario, el mobiliario, el #orario acad)mico, la manera de estudiar, entre
otros!
b. Factores ambientales
(omo la clase de suelo, el tipo de clima, la eistencia de par$sitos y g)rmenes
patgenos, la eistencia de sustancias ticas "ue contaminan el agua, el suelo
y la atmsfera, entre otros!
&%
C!"I+-/# V
!C+IVI&!&'0 &' M#NI+#)'# C 'V!/-!CI#N
9.4 !ctividades de Monitoreo C 'valuacin
9.4.4 Concepto de 'valuacin
-a 1eal Academia de la -engua B:==4C indica "ue .evaluacin/ consiste en .la
accin y efecto de se*alar el valor de una cosa/ y "ue .evaluar/ significa
.estimar, apreciar, calcular el valor de una cosa/! ;e #ec#o, la palabra .evaluar/
viene del -atn valere! Mara Moliner, en su ;iccionario de 0so del Espa*ol
:==5, se*ala "ue .evaluar/ consiste en .atribuir cierto valor a una cosa/! Gtros
diccionarios Y tanto del castellano como del ingl)s Y coinciden en asociar la
evaluacin con su etimologa y asociarla con la asignacin de valor!
Por tanto, podramos entender "ue la evaluacin consiste en un proceso para
determinar el m)rito o valor de algo y, por tanto, involucra alguna identificacin
de est$ndares relevantes y el an$lisis de lo "ue se eval'a con base en estos
est$ndares! Duestras evaluaciones informales y cotidianas dependen de un
conjunto de epectativas internali%adas o est$ndares implcitos! -a evaluacin
aplicada a la gerencia de acciones p'blicas re"uiere de la especificacin y
concertacin de epectativas y+o est$ndares y su aplicacin al juicio de las
iniciativas!
(omo tal, podramos distinguir dos partes del proceso evaluativo, una parte
t)cnica, "ue genera de manera sistem$tica la informacin "ue podr$ informar y
educar los di$logos y las decisiones& y una parte valorativa, "ue pondera las
informaciones generadas con el fin de #acer unas conclusiones con respecto al
valor! ;onde bien la parte t)cnica se puede #acer de manera objetiva, la
dimensin "ue conduce a conclusiones o decisiones necesariamente
incorporan juicios valorativos no .objetivos/!
&&
-os procesos evaluativos se benefician de una separacin eplcita de estas
dos dimensiones! ;e esa manera, se canali%an esfuer%os a la eploracin y
documentacin de caractersticas relevantes de la iniciativa "ue se evalua con
el fin de generar informacin "ue luego puede difundirse a los "ue participan en
los procesos gerenciales y decisorios! En esa esfera decisoria, la informacin
educa los di$logos y permite un juicio valorativo m$s informado con respecto a
la iniciativa!
Iisto as, algunos pueden "uedarse insatisfec#os con los procesos evaluativos
"ue proponemos en este teto Esto, por"ue no producen un resultado de una
'nica interpretacin o una decisin f$cil y .limpia/! -os procesos generan
informacin "ue tiene "ue ser validada, interpretada y profundi%ada, con el fin
de poderla utili%ar! -a evaluacin no propone necesariamente distinguir
tajantemente .lo bueno/ del .malo/& o .lo eitoso/ del .no eitoso/! (omo
proceso, se podra aprovec#ar muc#o m$s si se conceptuali%ara como un
proceso "ue apoya el aprendi%aje continuo y "ue informa y educa la gestin y
las decisiones!
9.4.5 'l monitoreo y la evaluacin
En la pr$ctica del an$lisis de polticas, programas y proyectos, se #a distinguido
el monitoreo, o la Zevaluacin de procesos[, de la .evaluacin de resultados/! El
monitoreo #ace un seguimiento de las acciones de la iniciativa "ue se eval'a y
los productos de dic#as acciones! El 3I; B:==8C se*ala "ue el monitoreo .busca
comprobar la efectividad y eficiencia del proceso de ejecucin, mediante la
identificacin de los aspectos limitantes y+o ventajososX/! El propsito del
monitoreo consiste en detectar de manera oportuna las fortale%as y deficiencias
de los procesos de ejecucin, con tal #acer ajustes para una ptima gestin de
las iniciativas, .para optimi%ar los resultados esperados y responder a las
&'
epectativas de la ciudadana/! BGE(;, :==:C! En el monitoreo, el punto de
referencia es el plan de trabajo o plan de accin para el programa y se anali%a
la ejecucin del programa con respecto a dic#o plan! El monitoreo #ace un
acompa*amiento: de la ejecucin de actividades, la entrega de productos y el
uso de recursos! Este acompa*amiento permite ju%gar con transparencia la
ejecucin del programa, manteniendo el supuesto "ue el plan de accin pre>
programado siga siendo el camino indicado para lograr los objetivos del
programa!
As definida. el monitoreo se dirige a las preguntas siguientes,
i) Men "u) medida cumple la iniciativa las actividades especificadas en su
programacinN
ii) M"u) coincidencia se presenta entre la cantidad y calidad de los
servicios o actividades esperados y los "ue se est$n generandoN
iii) Men "u) medida est$ la iniciativa llegando a los beneficiarios
apropiadosN
iv) Mlos recursos del programa se utili%an de manera apropiadaN y
v) Mcu$les son las satisfacciones y las insatisfacciones de diversos
involucrados con respecto al desenlace de la iniciativaN
-a evaluacin de resultados, o lo "ue m$s com'nmente se denomina
sencillamente .evaluacin/, #a sido definida por la 0DI(EF B:==:C como un
.proceso "ue procura determinar peridicamente y de manera sistem$tica y
objetiva, la relevancia, eficacia, eficiencia e impacto de un proyecto o programa,
a la lu% de sus objetivos!/ As, la evaluacin se etiende m$s all$ "ue el
monitoreo por"ue reconoce "ue el plan de accin constituye una hiptesis con
respecto al camino "ue nos puede conducir al logro de los objetivos! ;e #ec#o,
la evaluacin consiste en una prueba de esa #iptesis \ una verificacin de "ue
dic#o camino efectivamente est) conduciendo a las mejoras en las condiciones
&(
de vida "ue se buscaban promover!
Sera, sin embargo, simplista afirmar "ue la evaluacin consiste en una mera
verificacin del cumplimiento de los objetivos! -a evaluacin verifica el
cumplimiento de objetivos, a la lu% de unos est$ndares esperados! Adem$s,
eplora y anali%a impactos y efectos no esperados, tanto positivos como
negativos! Adicionalmente propone aportar al e"uipo gestor informacin "ue
puede guiar sus esfuer%os por generar un impacto sobre las condiciones de
vida! Por tanto, la evaluacin no es sola verificadora& tambi)n busca ser
descriptiva, diagnstica y eplicativa! ;e esta manera, se puede convertir en
aliado del e"uipo gestor, cuyo papel consiste en asegurar "ue la iniciativa "ue
gesta efectivamente genera valor para la sociedad!
-a evaluacin, entonces, propone responder las siguientes preguntas, entre
otras,
i) MEn "u) medida cumple la iniciativa los objetivos "ue justificaba su
eistenciaN! MEn "u) medida cumple dic#os objetivos con la calidad
esperada, en los tiempos y lugares esperadosN
ii) M(umple los objetivos de manera eficienteN, Me"uitativaN, MsostenibleN!
iii) MOu) efectos Bpositivos y+o negativosC se generan, diferentes a los "ue
se reflejan en los objetivosN
iv) MQay determinadas circunstancias o caractersticas entre las
poblaciones objetivo "ue facilitan Bo dificultanC el logro de los objetivosN
v) M(u$les caractersticas de la gestin facilitan Bo dificultanC el logro de
los objetivosN
-os procesos de monitoreo y de evaluacin son complementarios entre s, ya
"ue el monitoreo permite describir y calificar el cumplimiento del plan de
trabajo y la evaluacin permite ver si dic#o cumplimiento, a su ve%, #a
conducido al logro de efectos e impactos "ue dan una ra%n de ser a la
'*
iniciativa! En la medida en "ue la evaluacin revela un logro de mejoras en las
condiciones de vida de la poblacin objetivo, el monitoreo genera valiosa
informacin para anali%ar las relaciones causales entre las actividades de la
iniciativa "ue se eval'a y dic#o cumplimiento Bo falta de logroC!
El monitoreo es un elemento necesario del "ue#acer diario de la gerencia de
organi%aciones sociales enfocadas en la generacin de resultados BFreeman y
Soloman, :=6:C! Do obstante, el monitoreo sin la evaluacin o Y lo "ue es lo
mismo, la evaluacin de procesos sin la evaluacin de objetivos Y slo nos
permitira ju%gar la ejecucin de una iniciativa, sin poder concluir nada con
respecto a la bondad de la iniciativa y la sensate% de continuarla o
suspenderla! Asimismo, la evaluacin de resultados resulta inviable sin el
monitoreo! -a evaluacin re"uiere de buena informacin generada por el
monitoreo, pues para ju%gar la eficacia y eficiencia de unas determinadas
acciones en el logro de mejoras en las condiciones de vida, va a ser
indispensable conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la ejecucin
de dic#as actividades!
En adelante, este trabajo se va a referir al proceso integrado de monitoreo y
evaluacin, como un proceso continuo "ue mide y anali%a el cumplimiento en
un seguimiento sistem$tico de acciones, del logro de resultados y de las
relaciones entre los dos! El proceso integrado #ace un seguimiento de la
iniciativa, con el fin de asegurar "ue est) generando valor para la sociedad!
9.4.6 'l tiempo de la evaluacin
El monitoreo y la evaluacin son instrumentos "ue acompa*an y forman parte
integral de los procesos de formacin y gerencia de polticas y programas! Por
tanto, la evaluacin inicia desde el momento "ue se define el problema "ue se
busca enfrentar o la necesidad "ue se propone atender& forma parte de
')
procesos decisorios y di$logos en las etapas de formulacin de polticas,
programas y estrategias& acompa*a el proceso gerencial, aliment$ndolo
oportunamente sobre los logros, avances y limitaciones y puede tambi)n
aplicarse de manera retrospectiva! ;e esta manera, se puede #ablar de
evaluacin e>ante, de evaluacin sobre la marc#a y de evaluacin e>post! -os
diversos momentos de la evaluacin no son eclusivos& cada momento de la
evaluacin puede ser valioso, pues arroja informacin relevante en la fase
correspondiente de los procesos decisorios y gerenciales!
El monitoreo, por tratarse de un seguimiento de actividades, corresponde a las
etapas de ejecucin de actividades!
0n viejo dic#o .El monitoreo se #ace durante la ejecucin& la evaluacin se
#ace despu)s de terminar/ corresponde a una visin ya agotada y limitada a
proyectos de inversin de corta duracin! -a idea no aplica a proyectos y
programas sociales "ue tienden a ser iniciativas de mayor envergadura o mayor
pla%o, programas de vida larga o iniciativas continuas para apoyar la entrega de
servicios b$sicos!
9.4.8 'l ob$eto de la evaluacin
En esta sesin, nos estamos refiriendo a la evaluacin de iniciativas sociales!
Por tanto, el objeto del an$lisis evaluativo consiste en el programa o accin "ue
se propone con el fin de mejorar ciertas dimensiones de las condiciones de vida
de una determinada poblacin objetivo!
Es importante distinguir y diferenciar la evaluacin de la iniciativa y la
evaluacin del gerente o del e"uipo gestor! 0n buen e"uipo, liderado por un
gerente destacado, podra estar manejando un programa cuya relevancia est$
obsoleta o "ue resulta obstaculi%ado o impedido por condiciones o din$micas
'2
del entorno "ue no forman parte de su esfera de control! En estos casos, el
mejor resultado evaluativo podra ser "ue el e"uipo gestor mismo recono%ca la
ineficacia o ineficiencia de la iniciativa y utilice la evaluacin para identificar los
factores "ue contribuyen a estas limitaciones y para proponer reformas o
nuevas propuestas "ue seran m$s efectivos y+o eficientes de lo "ue
actualmente est$n manejando! Este caso sera uno en "ue el mismo e"uipo
recono%ca "ue la perpetuacin de sus actividades no genera valor para la
sociedad y solo un cambio de camino va a lograr generarlo!
-a separacin eplcita y deliberada de la evaluacin del programa y la
evaluacin de los gestores facilita la consolidacin de un compromiso gerencial
con el proceso de monitoreo>evaluacin! -a no separacin genera incentivos
perversos "ue terminan convirtiendo la evaluacin en un proceso de
justificacin de lo reali%ado o de inventario de los aspectos positivos de la
gestin!
9.4.9 'l su$eto de la evaluacin
El paradigma de la gerencia social "ue se caracteri%a por activa participacin de
m'ltiples actores, incluidas las poblaciones objetivo, va mano en mano con un
paradigma de evaluacin participativa! -a auto> evaluacin o .evaluacin
liderada por el e"uipo gestor/ no debe reali%arse eclusivamente por e"uipos
tecnocr$ticos! -a evaluacin debe incorporar a todos los gestores Y diversas
organi%aciones y diferentes jurisdicciones con diferentes vnculos con la
iniciativa "ue se eval'a! -a poblacin objetivo debe participar en los procesos
evaluativos, de la misma manera "ue recomendamos "ue participe en la
formulacin y en la gestin!
-os procesos de evaluacin "ue se conducen y cuentan con la participacin de
los m'ltiples gestores de una iniciativa tienen la misma ri"ue%a "ue los
'3
procesos contables internos de una organi%acin, arrojar informacin "ue
permite al e"uipo gestor estar bien informado, actuar de manera responsable y
tomar decisiones informadas!
Por .participacin/ en el proceso evaluativo, entendemos un papel en la
definicin de preguntas sobre las cuales el proceso eplorar$, en el dise*o del
proceso, en la recopilacin e interpretacin de la informacin y en el uso de la
misma! 0na participacin limitada a la provisin de opiniones y+o de datos es
una participacin sumisa "ue corre el riesgo de no incorporar o reflejar las
perspectivas y preocupaciones de los .participantes/! -a esencia participativa
del proceso tiene "ue reflejarse en la misma definicin en lo "ue se propone
estudiar e indagar en el monitoreo y evaluacin!
-a auto>evaluacin, reali%ada por el e"uipo amplio BparticipativoC de gestores e
interesados, no elimina la justificacin ni la necesidad de evaluaciones
eternas! Evaluaciones eternas siempre ser$n m$s puntuales "ue los
procesos m$s continuos de auto>evaluacin, por la logstica y el costo! ;ic#as
evaluaciones brindan perspectivas, ideas e interpretaciones alternativas y as,
pueden enri"uecer la informacin y el aprendi%aje "ue resultan de otros
procesos! Por supuesto, la legitimidad de las evaluaciones eternas va a
depender de manera clave de la comunicacin con respecto al objetivo y el
procedimiento, y de la incorporacin y consulta de actores clave en el dise*o y
ejecucin del proceso evaluativo!
9.4.: "roductos del "roceso 'valuativo
-a ra%n de ser de la evaluacin radica en la generacin de informacin y, por
medio de ella, en el aprendi%aje! -a evaluacin propone generar informacin
"ue retroalimenta otros procesos, educa los di$logos y decisiones y facilita los
aprendi%ajes! (omo tal, la eficacia de la evaluacin radica en su manejo
'4
oportuno de flujos de informacin relevante a los actores "ue tengan inter)s y
capacidad para asimilarla y utili%arla!
Para ser efica%, entonces, el proceso evaluativo tiene "ue generar informacin
"ue los diversos actores involucrados en los procesos gerenciales y decisorios
consideren v$lida, 'til y oportuna! ;ebe dirigirse a la eploracin de preguntas
"ue interesen a dic#os actores! Asimismo, el proceso necesita incorporar
mecanismos y estrategias "ue #agan fluir la informacin a los actores en
tiempos y formatos idneos!
Qistricamente, las evaluaciones tendan a producir informes Y a veces,
informes voluminosos y dispendiosos "ue slo servan para constatar "ue se
#aba cumplido con el .re"uisito/ de #acer una evaluacin! En una gerencia
moderna, el )ito de la evaluacin se ju%gara no por la entrega del informe,
sino seg'n el grado en "ue la informacin producida sea difundida, conocida,
anali%ada y convertida en aprendi%ajes y acciones!
Persiste tambi)n en algunas personas una epectativa de "ue la evaluacin
produ%ca alguna decisin o alguna calificacin tajante de las iniciativas,
.seguir/ o .no seguir/& .eitoso/ o .no eitoso/& bueno o malo! El uso del an$lisis
costo>beneficio #a alimentado una epectativa de esta naturale%a, pues una de
las bondades de tal tipo de an$lisis es una recomendacin concreta y concisa
sobre la bondad de invertir Bo noC en una determinada iniciativa!
-as evaluaciones "ue conducen a una respuesta sint)tica y sencilla son
particulares! Se dirigen a una pregunta especfica y limitada, tal como, Mes
recomendable invertir en esta iniciativa, tomando en cuenta su aporte
Bmonetariamente valori%ableC al bienestarN Gtras evaluaciones B"ui%$s m$s
comunesC se dirigen a preguntas m$s amplias "ue no podran ser respondidas
de manera tan sencilla! Asumen tonos descriptivos, diagnsticos y eplicativos!
'5
9.4.; &efiniciones del monitoreo y evaluacin
(on el $nimo de rescatar los m)ritos de las definiciones "ue se #an anali%ado
y de sinteti%arlas, se propone destacar seis caractersticas clave de los
procesos de monitoreo y evaluacin aplicada a las iniciativas sociales,
-a evaluacin es un proceso "ue genera informacin. (omo tal, la valide%
de la evaluacin radica en su capacidad de generar y difundir informacin
relevante, 'til y oportuna!
-a evaluacin propone verificar, caracteri%ar, documentar y eplicar de
manera rigurosa y sistem$tica la reali%acin de actividades, el uso de
recursos, la entrega de productos o servicios y el logro de los objetivos, de
tal forma "ue el dise*o y+o la gestin de la iniciativa se pueda ajustar con el
fin de asegurar "ue genere el valor "ue la sociedad espere de ella!
-a evaluacin forma parte integral de la gerencia social! Por tratarse de un
instrumento, la evaluacin slo llega a cumplir su fin si apoya y afecta los
procesos gerenciales y decisorios! En otras palabras, la evaluacin no
constituye un fin sofisticado en s mismo& tiene el fin de generar informacin
'til para los gestores y decisores! !
-a evaluacin incluye actividades "ue necesariamente son internas al
e"uipo "ue implementa la iniciativa "ue se eval'a! Incluye otras actividades
"ue pueden ser internas o eternas a dic#o e"uipo! El monitoreo y la
evaluacin no re"uiere de complejos sistemas de informacin o
investigaciones "ue re"uieren de la intervencin de .epertos en
evaluacin/ o .administradores de sistemas de informacin/!
-as evaluaciones de procesos BmonitoreoC y las evaluaciones de objetivos
resultados acompa*an el proceso de gestin! Se reali%an el monitoreo y la
evaluacin simult$neamente con la gestin!4 Por eso mismo, el dise*o y
'%
puesta en marc#a del proceso evaluativo deben iniciar con el mismo
proceso de identificar el problema "ue se "uiere enfrentar y conceptuali%ar
posibles soluciones B"ue eventualmente tendr$n "ue ser monitoreadas y
evaluadasC!
9.4.< !lgunos mitos de la evaluacin de programas y proyectos sociales
Por muc#os a*os se #a #ablado de la importancia de la evaluacin! Qay cierto
reconocimiento "ue la evaluacin es importante, por"ue puede informar y
educar la toma de decisiones y la gestin! 3rinda informacin relevante "ue, a
su ve%, fortalecera la capacidad de los gestores sociales para dar respuesta
efica% a las necesidades sociales! As, actuara como aliado de los "ue buscan
lograr los objetivos de las polticas, programas y proyectos sociales! A su ve%,
los programas y proyectos sociales se perciben como muy importantes, por
tratarse de programas prioritarios "ue comprometen muc#os recursos, tanto
p'blicos como privados! A su ve%, #a #abido muc#o discurso y muc#a
capacitacin "ue promueven el monitoreo y la evaluacin como partes
integrales de los procesos gerenciales!
MPor "u), entonces, no se #a visto un gran movimiento de evaluacin de
programas socialesN MPor "u) no se logra "ue el monitoreo y la evaluacin
sean utili%ados com'n y efica%mente en la gerencia de programas y proyectos
socialesN
9.5 0upervisin "edaggica.

1efiere la revista Peruana -ineamientos y Estrategias 2enerales para la
Supervisin Pedaggica, del Ministerio de Educacin Peruano B455=C Para
comprender la concepcin de la supervisin pedaggica en el pas es
importante precisar los t)rminos y acepciones "ue se vinculan a ella! Al
respecto el (onsejo Dacional de Educacin
'&
Supervisin, es la verificacin en el terreno del cumplimiento de la normatividad
"ue rige para los centros educativos y las funciones de directores y docentes
B!!!C

Monitoreo, es el recojo de informacin en el terreno, #aciendo seguimiento a los
indicadores "ue nos permiten comprobar la calidad y el logro a nivel de los
insumos, procesos y productos esperados! B!!!C

Acompa*amiento, es el acto de ofrecer asesora continua, es decir, el
despliegue de estrategias y acciones de asistencia t)cnica, a trav)s de las
cuales, una persona o e"uipo especiali%ado visita, apoya y ofrece
asesoramiento permanente al docente y al director en temas relevantes a su
pr$ctica! Se llama as, al proceso t)cnico de orientacin y asesoramiento,
instituido, para optimi%ar las actividades pedaggicas en las instancias de
gestin educativa descentrali%ada! Est$ centrada en el mejoramiento continuo
de los procesos de aprendi%aje, el desempe*o profesional de los docentes, y el
ofrecimiento de la oportuna y consistente informacin, para una acertada toma
de decisiones!
Entendida as, la supervisin pedaggica garanti%a una accin m$s
enri"uecedora y formativa, facilitando un trato m$s #umano con todos los
agentes y actores educativos& dando pase a la creatividad y criticidad, dejando
de lado la b's"ueda de errores para mal ju%gar y sancionar!
(omo proceso incorpora el monitoreo pedaggico como estrategias de
seguimiento destinado a identificar de manera sistem$tica la calidad de
desempe*o de un sistema, sub>sistema o proceso a efecto de introducir los
ajustes o los cambios pertinentes y oportunos para el logro de resultados y
efectos en el entorno& y el acompa*amiento pedaggico entendido como un
servicio destinado a ofrecer asesora planificada, continua, contetuali%ada,
''
interactiva y respetuosa del saber ad"uirido por directores, especialistas y
docentes, orientado a la mejora de la calidad de los aprendi%ajes de los
estudiantes, del desempe*o docente y de la gestin de la institucin educativa!
9.6 Monitoreo "edaggico.

En las 'ltimas d)cadas el uso del t)rmino .monitoreo/ se #a asociado a la
gestin de programas y proyectos en la fase de ejecucin! En ese conteto se
le #a concebido como el seguimiento sistem$tico para comprobar la efectividad
y eficiencia del proceso de ejecucin de los proyectos y programas para
identificar los logros y debilidades y recomendar medidas correctivas a fin de
optimi%ar los resultados deseados!

En el marco de la ense*an%a \ aprendi%aje, el monitoreo es el recojo y an$lisis
de informacin de los procesos y productos pedaggicos para la adecuada
toma de decisiones!
9.8 !compa,amiento "edaggico.

Es el recurso pedaggico preferente para el fortalecimiento profesional de los
docentes& se basa en el intercambio de eperiencias entre el acompa*ante y el
acompa*ado, sin distincin de niveles de superioridad y jerar"ua! Se re"uiere
interaccin aut)ntica, creando relaciones #ori%ontales, en un ambiente de
aprendi%aje y de intervencin pedaggica pertinentes al entorno de la
institucin!

Este proceso de intercambio profesional se produce a trav)s del di$logo y a
partir de la observacin y evaluacin del trabajo en el aula& implica poseer la
capacidad para compartir y la disposicin para establecer compromisos "ue nos
ayuden a crecer juntos! Incluye algunas consultas a los estudiantes!
'(
"resentacin C !nlisis &e )esultados
#b$etivo NDmero -no. ;eterminar las estrategias gerenciales "ue utili%a el
centro para la implementacin efectiva de cambio estrat)gico organi%acional!
+!E/! N-M')# I
N-M')# &' &#C'N+'0 0'2FN #"INI#N 0#E)' /!0 '0+)!+'2I!0
2')'NCI!/'0 G-' -+I/I3! '/ C'N+)# "!)! /! IM"/'M'N+!CI#N
'F'C+IV! &' C!MEI# '0+)!+'2IC# #)2!NI3!CI#N!/
&'+!//' F)'C-'NCI! H
3ED(QMA1JID2 5 5!5
-A A-IADWA ESF1AFE2I(A 4 :5!9
1EID2EDIE1IA E;0(AFIIA : 9!7
AP1ED;IWAAE ED EO0IPG 6 ?4!:
AP1E;IWAAE G(0PA(IGDA- 4 :5!9
-A MGFIIA(IGD ? 4:!:
(I1(0-GS ;E (A-I;A; 4 :5!9
GF1GS 5 5!5
+#+!/ 4? 4@@.@
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
-a +abla Numero I ilustra de manera clara "ue la estrategia por ecelencia
usada por los centros para la implementacin efectiva de cambio estrat)gico
organi%acional es el aprendi%aje en e"uipo, toda ve% "ue un ?4!:L de los
docentes entrevistados dijo esa respuesta! A ese grupo, le siguen el de los
maestros "ue aseguraron "ue la estrategia utili%ada era la motivacin con un
4:!:L, resultando el tercer grupo de mayores proporciones el de los docentes
"ue afirmaron "ue era la alian%a estrat)gica con un :5!9L& con esa misma
proporcin result el grupo de los "ue opinaron "ue eran los crculos de calidad
y tambi)n los "ue dijeron "ue era la alian%a estrat)gica! El restante 9!7L afirm
"ue la estrategia utili%ada era la reingeniera educativa!
(*
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
()
#b$etivo Numero &os. Identificar las actividades "ue utili%an los directores de
las tandas etendidas para la implementacin efectiva en el cambio estrat)gico
organi%acional!
+!E/! N-M')# II
N-M')# &' C!0#0&' &#C'N+'0 0'2FN #"INI#N 0#E)'
C-!/'0 !C+IVI&!&'0 -+I/I3!N /#0 &I)'C+#)'0 &' /!0
+!N&!0 'I+'N&I&!0 "!)! /! IM"/'M'N+!CIJN 'F'C+IV! 'N '/
C!MEI# '0+)!+K2IC# #)2!NI3!CI#N!/
&'+!//' F)'C-'NCI! H
S0PE1IISIGD PE;A2G2I(A 6 ?4!:
MGDIFG1EG PE;A2G2I(G 7 :9!6
A(GMPADAMIEDFG PE;A2G2I(G 6 ?4!:
GF1GS 5 5!5
+#+!/ 4? 4@@.@
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
En el caso de los datos "ue se observan en la Fabla Dumero II, se puede afirmar
a partir de ellos "ue eiste consenso en los docentes consultados sobre cu$les
son las actividades "ue utili%an los directores de los centros educativos para la
implementacin efectiva del cambio estrat)gico organi%acional! Iemos por
ejemplo, "ue el ?4!:L de los entrevistados, afirma "ue la actividad utili%adas es la
supervisin pedaggica, mientras "ue una cantidad similar, o sea, el ?4!:L es de
opinin "ue el acompa*amiento pedaggico es la actividad "ue se usa para los
fines ya citados! El restante :9!6L contesto "ue la actividad utili%ada era el
monitoreo pedaggico!
(2
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
(3
+!E/! N-M')# III
N-M')# &' C!0#0 &' &#C'N+'0 0'2FN #"INI#N 0#E)'
C-!/'0 !CCI#N'0 )'!/I3! '/ &I)'C+#) &'/ C'N+)# 'N &#N&' 0'
INV#/-C)! !/ &#C'N+' 'N '/ +)!E!%# &I!)I# 'N +!N&!
'I+'N&I&!
&'+!//' F)'C-'NCI! H
(0MP-IMIEDFG ;E
(1GDG21AMA 4 :5!9
1E0DIGDES (GDSFADFES 7 :9!6
;A1 SE20IMIEDFG A ;IFE1EDFES
FASES PE;A2G2I(AS 4 :5!9
P1GMGIE1 -A EDSE]ADWAS ;E
(A-I;A; : 9!7
FG;AS -AS ADFE1IG1ES :: 98!=
+#+!/ 4? 4@@.@
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
En la +abla NDmero III y en donde se encuentra en resumen, los datos
capturados frente a la pregunta de cu$les actividades reali%an los directores de
los (entros Educativos en donde se involucran a los docentes en el trabajo diario
en tanda etendida, se evidencia "ue el 98!=L de los entrevistados afirm "ue se
reali%an tanto el cumplimiento del cronograma, reuniones constantes, seguimiento
a diferentes fases pedaggicas y tambi)n se promueve la ense*an%a de calidad!
El :9!6L dijo "ue solamente perciba "ue se reali%aban reuniones constantes, el
:5!9L dijo "ue entre las actividades reali%adas poda citar el seguimiento a
diferentes fases pedaggicas& igual proporcin B:5!9LC opin "ue las actividades
eran de cumplimiento de cronograma y el restante 9!7L respondi "ue observaba
"ue las actividades eran de promocin de la ense*an%a de calidad!
(4
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
(5
#b$etivo Numero +res. ;eterminar los factores endgenos y egenos "ue
inciden en el rendimiento acad)mico de los estudiantes!
+!E/! N-M')# IV
N-M')# &' C!0#0 &' &#C'N+'0 0'2FN #"INI#N &' C-!/'0
0#N /#0 F!C+#)'0 'N&J2'N#0 C 'IJ2'N#0 G-'
INCI&'N 'N '/ )'N&IMI'N+# !C!&KMIC# &' /#0 '0+-&I!N+'0
&'+!//' F)'C-'NCI! H
SISFEMA DE1IIGSG : 9!7
ESFA;G ;E SA-0; 4 :5!9
(A1A(FE1ISFI(AS IDFE-E(F0A-ES 4 :5!9
(A1A(FE1ISFI(AS AFE(FIIAS 7 :9!6
(-ASE SG(IA- 4 :5!9
MG;G ;E II;A 4 :5!9
A0FG1I;A; E;0(AFIIA : 9!7
SISFEMA ;E EIA-0A(IGD : 9!7
(A1A(FE1ISFI(AS AM3IEDFA-ES : 9!7
ESFA;G D0F1I(IGDA- H SISFEMA
DE1IIGSG : 9!7
FG;AS -AS ADFE1IG1ES 7 :9!6
+#+!/ 4? 4@@.@
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
En la +abla NDmero IV. se estudian los factores endgenos y egenos "ue
inciden en el rendimiento acad)mico de los estudiantes y se observa "ue el
:9!6L de los entrevistados opina "ue tienen incidencia el sistema nervioso, el
estado de salud, las caractersticas intelectuales, las caractersticas afectivas, la
clase social, el modo de vida, la autoridad educativa, el sistema de evaluacin,
las caractersticas ambientales y el estado nutricional y el sistema nervioso!
Fambi)n con el :9!6L result el grupo de los "ue dijo "ue inciden las
caractersticas afectivas! El :5!9L dijo "ue incide el estado de salud& asimismo,
con :5!9L tambi)n result el grupo de los "ue contesto "ue inciden las
(%
caractersticas intelectuales y con esa misma proporcin B:5!9LC result el
grupo de los entrevistados "ue afirm "ue incide en el rendimiento de los
estudiantes el modo de vida! Igualmente, el 9!7L respondi "ue entiende "ue
incide el sistema de evaluacin, tambi)n el 9!79 dijo en inciden las
caractersticas ambientales y asimismo, con el 9!7L resulto el grupo "ue dijo
"ue incide el estado nutricional y sistema nervioso!
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
(&
#b$etivo NDmero Cuatro. ;eterminar las actividades de monitoreo y
evaluacin "ue utili%a el director en las tandas etendidas
+!E/! N-M')# V
N-M')# &' &#C'N+'0 0'2FN /! "')C'"CI#N &' C-!/'0 0#N /!0
!C+IVI&!&'0 G-' )'!/I3! '/ C'N+)# "!)! M#NI+#)'# C
'V!/-!CI#N
&'+!//' F)'C-'NCI! H
1E0DIGDES PE1IG;I(AS ? 4:!:
(01SGS ;E MEFG;G-G2IA : 9!7
(01SGS ;E 1E;A(((IGD H
ESFI-GS 5 5!5
1E0DIGD (GD -GS ESF0;IADFES 5 5!5
EIA-0A1 ;G(EDFES 4 :5!9
FG;AS -AS ADFE1IG1ES :4 @7!4
+#+!/ 4? 4@@.@
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
A ju%gar por los datos "ue se encuentra en la +abla NDmero V, se puede
afirmar "ue el @7!4L de los consultados, es de opinin "ue las actividades "ue
reali%a el centro para monitoreo y evaluacin son reuniones peridicas, cursos
de metodologa, cursos de redaccin y estilos, evaluacin de docentes y
reuniones con los estudiantes! El 4:!:L dijo "ue las actividades son reuniones
peridicas solamente& el :5!9L contest diciendo "ue son las evaluaciones
docentes y el restante 9!7L dijo "ue las actividades para los fines de evaluacin
y monitoreo son cursos de metodologa!
('
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
+!E/! N-M')# VI
((
N-M')# &' C!0#0 &' &#C'N+'0 0'2FN 0- #"INI#N 0#E)' C-!/'0
0#N /#0 NIV'/'0 &' !C#M"!1!MI'N+# G-' &! '/ &#C'N+' ! /#0
'0+-&I!N+'0 'N '/ M!)C# &'/ &I0'1# &' /!0
'0+)!+'2I!0 "'&!2#2IC!0 &' /! +!N&! 'I+'N&I&!
&'+!//' F)'C-'NCI! H
ES(E-EDFE : 9!7
M0H 30EDG :? 87!8
30EDG 7 :9!6
SAFISFA(FG1IG : 9!7
D0-A 5 5!5
+#+!/ 4? 4@@
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
En el caso de la +abla NDmero VI, se observa "ue a juicio del 87!8L de los
entrevistados, los niveles de acompa*amiento "ue dan los docentes a los
estudiantes en el marco de las estrategias pedaggicas de la tanda etendida
son muy buenos! El :9!6L los ju%ga de buenos y el 9!7L dice "ue son
ecelentes! Asimismo, con 9!7L result el grupo de los "ue afirm "ue los
niveles son satisfactorios!
)**
F-'N+'* F#)M-/!)I# &' C#N+!C+#
)*)
!nlisis de logro de #b$etivos
El desarrollo de esta investigacin permiti Anali%ar la Planificacin del Modelo
de 2estin para la Implementacin efectiva del (ambio Estrat)gico
Grgani%acional en la Fanda Etendida de la Escuela 2eorge Ar%eno 3rugal en
Puerto Plata, y as comparar los resultados con el planteamiento de los
objetivos tra%ados!
#b$etivo NDmero -no. ;eterminar las estrategias gerenciales "ue utili%a el
centro para la implementacin efectiva de cambio estrat)gico organi%acional!
-a estrategia por ecelencia usada por los centros para la implementacin
efectiva de cambio estrat)gico organi%acional es el aprendi%aje en e"uipo,
acertado por el ?4L del total de encuestados, as como tambi)n los maestros
aseguraron "ue estrategia utili%ada era la motivacin con un 4:!:L, as como
tambi)n la alian%a estrat)gica con un :5!9L!
1efiere (oello, 1ojas B4558C, "ue la Estrategia es la materia unificadora "ue
da co#erencia a las decisiones individuales, es decir todas las elecciones
"ue la organi%acin realice deben estar concebidas en t)rminos de la
estrategia fijada por la entidad!
#b$etivo Numero &os. Identificar las actividades "ue utili%an los directores de
las tandas etendidas para la implementacin efectiva en el cambio estrat)gico
organi%acional!
;e acuerdo a los datos arrojados en la +abla Numero II. se puede afirmar "ue las
actividades "ue utili%an los directores de los centros educativos para la
implementacin efectiva del cambio estrat)gico organi%acional, de acuerdo al
)*2
?4!:L de los entrevistados, es la supervisin pedaggica, igual porcentaje lo
obtuvo "uienes eligieron "ue es el acompa*amiento pedaggico
En cuanto a los datos arrojados en la +abla NDmero III y evidencian la actividad
"ue involucran a los docentes en el trabajo diario en tanda etendida, result "ue
se reali%an tanto el cumplimiento del cronograma, reuniones constantes,
seguimiento a diferentes fases pedaggicas y tambi)n se promueve la ense*an%a
de calidad! En menor grados, un :9!6L dijo "ue solamente perciba "ue se
reali%aban reuniones constantes, el :5!9L dijo "ue entre las actividades
reali%adas poda citar el seguimiento a diferentes fases pedaggicas& igual
proporcin B:5!9LC opin "ue las actividades eran de cumplimiento de
cronograma y el restante 9!7L respondi "ue observaba "ue las actividades eran
de promocin de la ense*an%a de calidad!
3arrutia B4554C, concuerda con este resultado, cuando plantea "ue en ra%n
de esto, se supone "ue el director, as como el BlosC subdirector BesC est$
preparado para dirigir la institucin educativa tomando en cuenta las
caractersticas particulares de cada una de ellas, desarrollando los
procesos administrativos, acad)micos y comunitarios, seg'n lo esperado y
generando situaciones objetivas con alternativas viables y cnsonas a cada
aspecto presentado, para lo cual se re"uiere #acer uso de #abilidades
conceptuales, decisionales, #umanas y comunicacionales, as como tener las
competencias gerenciales b$sicas, gen)ricas y laborales "ue le faciliten su
desempe*o y por ende, lograr los objetivos planteados!
#b$etivo Numero +res. ;eterminar los factores endgenos y egenos "ue
inciden en el rendimiento acad)mico de los estudiantes!
En lo "ue respecta a la +abla NDmero IV. relacionados a los factores
endgenos y egenos "ue inciden en el rendimiento acad)mico de los
)*3
estudiantes y se observa "ue el :9!6L corresponde a incidencia el sistema
nervioso, el estado de salud, las caractersticas intelectuales, las caractersticas
afectivas, la clase social, el modo de vida, la autoridad educativa, el sistema de
evaluacin, las caractersticas ambientales y el estado nutricional y el sistema
nervioso!
Por otro lado, con igual porcentaje est$n las caractersticas afectivas, con
menor grado, con un :5!9L se encuentra la opcin estado de salud& asimismo
las caractersticas intelectuales, el rendimiento de los estudiantes el modo de
vida! Igualmente!
A este respecto, Alvare%, citando a Fapia Ar)stegui, cuando establece "ue la
presencia de factores diversos "ue se pueden sinteti%ar en dos grupos! 0no
"ue engloba los factores "ue se encuentran fuera de la individualidad del
educando, tales como la sociedad, la familia, el educador, etc! H otro, "ue
agrupa a los factores "ue se encuentran dentro de la individualidad del
educando, como la nutricin, la voluntad, el conocimiento de t)cnicas de estudio
entre las m$s importantes!
#b$etivo NDmero Cuatro. ;eterminar las actividades de monitoreo y
evaluacin "ue utili%a el director en las tandas etendidas
-a +abla NDmero V, evidencia "ue de acuerdo al @7!4L afirm "ue las
actividades "ue reali%a el centro para monitoreo y evaluacin son reuniones
peridicas, cursos de metodologa, cursos de redaccin y estilos, evaluacin de
docentes y reuniones con los estudiantes! Seguido por "uienes establecieron
"ue las actividades son reuniones peridicas solamente& e evaluaciones
docentes y actividades para los fines de evaluacin y monitoreo son cursos de
metodologa!
)*4
;e acuerdo a la 1eal Academia de la -engua B:==4C indica "ue .evaluacin/
consiste en .la accin y efecto de se*alar el valor de una cosa/ y "ue .evaluar/
significa .estimar, apreciar, calcular el valor de una cosa/! Por tanto, se podra
entender "ue la evaluacin consiste en un proceso para determinar el m)rito o
valor de algo y, por tanto, involucra alguna identificacin de est$ndares
relevantes y el an$lisis de lo "ue se eval'a con base en estos est$ndares!
Duestras evaluaciones informales y cotidianas dependen de un conjunto de
epectativas internali%adas o est$ndares implcitos! -a evaluacin aplicada a la
gerencia de acciones p'blicas re"uiere de la especificacin y concertacin de
epectativas y+o est$ndares y su aplicacin al juicio de las iniciativas!
En el caso de la +abla NDmero VI, los niveles de acompa*amiento "ue dan los
docentes a los estudiantes en el marco de las estrategias pedaggicas de la
tanda etendida son muy buenos, en cambio el :9!6L los ju%ga de buenos y el
9!7L dice "ue son ecelentes, asimismo, con 9!7L result el grupo de los "ue
afirm "ue los niveles son satisfactorios!
A este respecto, el 3I; B:==8C se*ala "ue el monitoreo .busca comprobar la
efectividad y eficiencia del proceso de ejecucin, mediante la identificacin de
los aspectos limitantes y+o ventajososX/! El propsito del monitoreo consiste en
detectar de manera oportuna las fortale%as y deficiencias de los procesos de
ejecucin, con tal #acer ajustes para una ptima gestin de las iniciativas, .para
optimi%ar los resultados esperados y responder a las epectativas de la
ciudadana/!
Por lo "ue se puede inferir "ue este proceso de intercambio profesional se
produce a trav)s del di$logo y a partir de la observacin y evaluacin del trabajo
en el aula& implica poseer la capacidad para compartir y la disposicin para
establecer compromisos "ue nos ayuden a crecer juntos! Incluye algunas
consultas a los estudiantes!
)*5
C#NC/-0I#N'0
)*%
En lo "ue respecta al An$lisis de la Planificacin del Modelo de 2estin para la
Implementacin Efectiva del (ambio Estrat)gico Grgani%acional en la Fanda
Etendida de la Escuela 2eorge Ar%eno 3rugal en Puerto Plata, orden "ue
sigue el an$lisis de esta investigacin es a partir de los objetivos especficos
propuestos, por lo "ue se concluye de la siguiente manera,
#b$etivo NDmero -no. &eterminar las estrategias gerenciales >ue utiliza el
centro para la implementacin efectiva de cambio estrat(gico
organizacional
-as estrategias utili%adas en los centros educativos para la
implementacin efectiva de los cambios estrat)gicos son, conforme a las
respuesta del ?4!:L de los entrevistados, el aprendi%aje en e"uipo! A
ese grupo, le siguen el de los maestros "ue aseguraron "ue la estrategia
utili%ada era la motivacin con un 4:!:L! AVer +abla Numero IB.
#b$etivo Numero &os. Identificar las actividades "ue utili%an los directores de
las tandas etendidas para la implementacin efectiva en el cambio estrat)gico
organi%acional!
Entre las actividades utili%adas, la supervisin pedaggica y el
acompa*amiento pedaggico son las m$s comunes B?4!9L cada unaC,
mereciendo tambi)n una mencin el monitoreo pedaggico! AVer +abla
Numero IIB.
En el caso de las actividades "ue reali%an los directores en sus centros
"ue involucran a docentes en el trabajo de tanda etendida, se aprecia "ue
son utili%adas mayormente actividades "ue tienen "ue ver con el
cumplimiento del cronograma, reuniones constantes, seguimiento a
diferentes fases pedaggicas y tambi)n con la promocin de la ense*an%a
de calidad, esto a partir, de la respuesta del 98!=L de los encuestados!
AVer +abla Numero IIIB.
El :9!6L de los entrevistados dijo "ue solamente perciba "ue se
reali%aban reuniones constantes, el :5!9L dijo "ue entre las actividades
)*&
reali%adas poda citar el seguimiento a diferentes fases pedaggicas& igual
proporcin B:5!9LC opin "ue las actividades eran de cumplimiento de
cronograma! AVer +abla Numero IIIB.
#b$etivo Numero +res. ;eterminar los factores endgenos y egenos "ue
inciden en el rendimiento acad)mico de los estudiantes!
El :9!6L de los entrevistados en el marco de esta investigacin, afirm
"ue los factores endgenos y egenos "ue m$s inciden en el
rendimiento acad)mico de los estudiantes son el sistema nervioso, el
estado de salud, las caractersticas intelectuales, las caractersticas
afectivas, la clase social, el modo de vida, la autoridad educativa, el
sistema de evaluacin, las caractersticas ambientales y el estado
nutricional! AVer +abla Numero IVB.
Fambi)n con el :9!6L result el grupo de los "ue afirmaron "ue inciden
las caractersticas afectivas solamente! El :5!9L dijo "ue incide el
estado de salud solamente& asimismo, con :5!9L tambi)n result el
grupo de los "ue opina "ue inciden las caractersticas intelectuales
solamente y con esa misma proporcin B:5!9LC result el grupo de los
entrevistados "ue afirm "ue incide en el rendimiento de los estudiantes
el modo de vida solamente! AVer +abla Numero IVB.
#b$etivo NDmero Cuatro. ;eterminar las actividades de monitoreo y
evaluacin "ue utili%a el director en las tandas etendidas
El @7!4L de los consultados, es de opinin "ue las actividades "ue
reali%a el centro para monitoreo y evaluacin son reuniones peridicas,
cursos de metodloga, cursos de redaccin y estilos, evaluacin de
docentes y reuniones con los estudiantes! El 4:!:L dijo "ue las
actividades son reuniones peridicas solamente!
En definitiva se puede concluir "ue el objetivo general An$lisis de la
Planificacin del Modelo de 2estin para la Implementacin Efectiva del
)*'
(ambio Estrat)gico Grgani%acional en la Fanda Etendida de la Escuela
2eorge Ar%eno 3rugal en Puerto Plata, se puede establecer "ue se logro a
cabalidad, ya "ue se determinaron las estrategias gerenciales utili%adas en el
centro, las cuales son el aprendi%aje en e"uipo y la motivacin! Adem$s, las
actividades "ue utili%an los directores de tandas etendidas para la
implementacin efectiva en el cambio organi%acin fueron la supervisin
pedaggica y el acompa*amiento pedaggico!
En cuanto a las actividades de acompa*amiento fueron el cumplimiento del
cronograma, reuniones constantes, seguimiento a diferentes fases pedaggicas
y la promocin de la ense*an%a de calidad!
;entro de los factores endgenos y egenos, "ue inciden en el rendimiento
acad)mico, se encuentran el sistema nervioso, el estado de salud y las
caractersticas intelectuales, as como tambi)n las caractersticas afectivas, la
clase social, el modo de vida, como tambi)n las caractersticas ambientales y el
estado nutricional!
)*(
)'C#M'N&!CI#N'0
))*
1efor%ar las actividades "ue utili%an los directores de las tandas
etendidas para la implementacin efectiva en el cambio estrat)gico
organi%acional, de manera "ue estas sean vistas como algo integral y no
como actividades aisladas!
Qacer )nfasis y aprovec#ar #asta donde sea posible, las ventajas "ue
ofrece el 3enc#mar<ing, de manera, "ue las eperiencias de otros
centros puedan ser incorporadas y desarrolladas!
Qacer peridicas las reuniones con los estudiantes, de manera "ue esto
sirva como medidor de cu$l es el rumbo "ue est$n tomando las acciones
implementadas y en conjunto con ellos, se bus"uen salidas y soluciones
a los problemas "ue surjan como consecuencia de la ejecucin de los
programas de desarrollo!
Ampliar las lneas de comunicacin "ue eisten entre docentes,
estudiantes y todos los actores involucrados en los proyectos "ue para la
implementacin de los nuevos programas de tandas etendidas!
)))
)eferencias Eibliogrficas
Adler, 1! ^ Mar"uardt, A! 4559! (omunicacin Grgani%acional! Principios y
pr$cticas para negocios y profesiones! 6_ edicin! M`SI(G, Mc2raU
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Alc$ntara B455?C Falta organi%ar y ocupar tiempo ni*os escuelas tanda
etendida! Artculo peridico Qoy ;igital! 1ecuperado el da 4: de mar%o
del 45:?, desde #ttp,++#oy!com!do+falta>organi%ar>y>ocupar>tiempo>ninos>
escuelas>tanda>etendida+
Alvare% OuispeBs+fC .(ausas Endgenas y Egenas del 1endimiento
Acad)mico de los Estudiantes de matem$tica, (omputacin e
inform$tica de la facultad de ciencias ;e la educacin de la 0DA32 de
tacna/ 1evista (iencia y ;esarrollo!Bs+fC
Anderson, S! B45:5C! -idera%go directivo, claves para una mejor escuela!
(anad$! 1evista Psicoperspectivas! Individuo y Sociedad, Iol! =, Do! 4
1ecuperado el da 4: de mar%o del 45:?! ;esde
#ttp,++UUU!psicoperspectivas!cl+inde!p#p+psicoperspectivas+article+vieU+
:48+:?:
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Social BID;ESC B4555C P;ise*o y gerencia de polticas y programas
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;ominicana!
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;iario de Salud 1ural, := B4C, :8?>:65!
Faylor, Frrederic< B:=::C! -os Principios de la 2estin de la (iencia!Dueva Hor<,
Qarper! 3ros!
Iargas, E! B45:7C! Aornada etendida, un plan para no improvisar!
#ttp,++UUU!acento!com!do+inde!p#p+blog+=?99+86+Aornada>etendida>un>
plan>para>no>improvisar!#tml
))5
Aneos A
-NIV')0I&!& +'CN#/#2IC! &' 0!N+I!2#
0FESA
ES(0E-A ;E 21A;0A;GS
Cuestionario para ser !plicado a la &irectora del Centro 'ducativo.
;istinguida directora el propsito de este cuestionario es conocer la opinin de
0sted acerca de la planificacin del modelo de gestin! -as respuestas emitidas
ser$n confidenciales y se utili%ar$n para anali%ar para la implementacin
efectiva del cambio estrat)gico organi%acional en las tandas etendidas! ;e
antemano le damos las gracias por su disposicin!
Favor leer cuidadosamente los tems o preguntas para "ue pueda responder los
m$s objetivamente posible, marcando con una e"uis BC la respuesta "ue
considere m$s apropiada!
Considere objetivamente el aspecto socio-demogrfico. Escoja una opcin
marcando con una BC la letra "ue corresponda a su eleccin!
4. 0exo
aC Femenino
bC Masculino
5. Cantidad de !,os Cumplidos.
aC Menos de 45 a*os
bC ;e 45 a 75 a*os
cC ;e 7: a 7= a*os
dC ;e ?5 5 m$s a*os
6. !,os en 0ervicio.
aC Menos de a*o
bC ;e : a 9 a*os
cC ;e @ a = a*os
dC M$s de :5 a*os
8. 0u nivel acad(mico ms alto en el campo pedaggico.
aC 3ac#iller
bC Maestro normal
cC -icenciatura
dC Especialidad
eC Maestra
fC ;octorado
gC Gtros
))%
9. 'l nivel de coLerencia de las estrategias gerenciales con el modelo de
gestin del centro*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC Dula
:. 'l nivel de participacin y orientacin de los docentes. en los traba$os
de investigacin de estrategias gerenciales es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
;. MCules de las siguientes estrategias gerenciales utiliza en el centro
para la implementacin efectiva de cambio estrat(gico organizacional.
A"uede marcar ms de una opcinB.
aC 3enc#mar<ing,
bC -a Alian%a Estrat)gica
cC 1eingenieria Educativa
dC Aprendi%aje en E"uipo
eC Aprendi%aje Grgani%acional
fC -a Motivacin
gC (rculos de (alidad
#C Gtros
<. 'l nivel de aplicacin de actividades en el centro educativo en la tanda
extendida es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC Dula
?. 'l nivel de estrategias utilizada por el director en su gestin es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC Dula
4@. MCules de las siguientes estrategias utiliza el director para dar
seguimiento a los docentes en la tanda extendidaN A"uede marcar ms de
una opcinB
a! Seguimiento y medicin de los procesos!
b! Autoevaluacin a la gestin!
c! Acciones de mejora!
d! (umplimiento del plan operativo!
e! Manejo efica% de la comunicacin!
f! Fortalecimiento de la participacin de e"uipo!
g! Qorario
#! Gtras
))&
44. MCules actividades realiza el director del centro para monitorear las
asesoras docentesN Mar>ue las >ue realice.
:C 1euniones peridicas!
4C (ursos de metodologa!
7C (ursos de redaccin y estilos!
?C 1eunin con los estudiantes!
9C Evaluar a docentes!
45. MCules de los siguientes factores afectan el rendimiento pedaggico
de tandas extendidasN A"uede marcar ms de una opcinB.
aC Sistema nervioso
bC Estado de salud
cC Estado nutricional
dC Salud mental
eC (aractersticas intelectuales
fC (aractersticas afectivas
gC (lase social
#C (ondicin econmica
iC Modo de vida
jC Autoridad educativa
<C (urrculo metodolgico
lC Sistema de evaluacin
mC 1ecursos did$cticos
nC Estructura fsica de la escuela
oC (aractersticas ambientales
pC Gtras
46. 'l rendimiento pedaggico de tandas extendidas es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC Dula
48. MCules actividades de monitoreo y evaluacin utiliza el director en las
tandas extendidasN Mar>ue los >ue realice.
aC Supervisin Pedaggica
bC Monitoreo Pedaggico
cC Acompa*amiento Pedaggico
dC Gtros
49. 'l nivel de acompa,amiento. de orientacin y ayuda >ue ofrece el
docente a los alumnos es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
))'
4:. 'l nivel de acompa,amiento del docente en la revisin de las tareas
es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
4;. 'l nivel del acompa,amiento del docente con el dise,o de estrategias
pedaggicas de tanda extendida*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
4<. 'l nivel de involucramiento del docente al cumplir el cronograma de
actividades de la tanda extendida es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
4?. MCules acciones realiza el director en las siguientes actividades
pedaggicas donde involucra al docente en traba$o diario en tanda
extendidaNA Mar>ue las >ue realiceB.
aC (umplimiento de cronograma!
bC 1euniones constantes
cC ;ar seguimiento a las diferentes fases pedaggicas!
dC Promover la ense*an%a de calidad
5@. Considera usted >ue la tanda extendida es necesaria para la calidad de
la educacin*
aC Ecelente bC Muy buena cC 3uena dC Satisfactoria eC nula
Gbservacin,
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc

))(
-NIV')0I&!& +'CN#/#2IC! &' 0!N+I!2#
0FESA
ES(0E-A ;E 21A;0A;GS
Cuestionario para ser !plicado a los &ocentes del Centro 'ducativo.
;istinguido>a docente el propsito de este cuestionario es conocer su opinin
acerca de la planificacin del modelo de gestin! -as respuestas emitidas ser$n
confidenciales y se utili%ar$n para anali%ar para la implementacin efectiva del
cambio estrat)gico organi%acional en las tandas etendidas! ;e antemano le
damos las gracias por su disposicin!
Favor de leer cuidadosamente los tems o preguntas para "ue pueda responder
los m$s objetivamente posible, marcando con una e"uis BC la respuesta "ue
considere m$s apropiada!
Considere objetivamente el aspecto socio-demogrfico. Escoja una opcin
marcando con un BC la letra "ue corresponda a su eleccin!

4. 0exo
aB Femenino
bB Masculino
5. Cantidad de !,os Cumplidos.
aC Menos de 45 a*os
bC ;e 45 a 75 a*os
cC ;e 7: a 7= a*os
dC ;e ?5 5 m$s a*os
6. !,os en 0ervicio.
aC Menos de : a*o
bC ;e : a 9 a*os
cC ;e @ a = a*os
dC M$s de :5 a*os
8. 0u nivel acad(mico ms alto en el campo pedaggico.
aC 3ac#iller
bC Maestro normal
cC -icenciatura
dC Especialidad
eC Maestra
fC ;octorado
gC Gtros
)2*
9. 'l nivel de coLerencia de las estrategias gerenciales con el modelo de
gestin del centro*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio eC
nula
:. 'l nivel de participacin y orientacin de los docentes. en los traba$os
de investigacin de estrategias gerenciales es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio eC nula
;. MCules de las siguientes estrategias gerenciales utiliza en el centro
para la implementacin efectiva de cambio estrat(gico organizacional.
A"uede marcar ms de una opcinB.
aC 3enc#mar<ing,
bC -a Alian%a Estrat)gica
cC 1eingenieria Educativa
dC Aprendi%aje en E"uipo
eC Aprendi%aje Grgani%acional
fC -a Motivacin
gC (rculos de (alidad
#C Gtros
<. 'l nivel de aplicacin de actividades en el centro educativo en la tanda
extendida es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC Dula
?. 'l nivel de estrategias utilizada por el director en su gestin es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC Dula
4@. MCules de las siguientes estrategias utiliza el director para dar
seguimiento a los docentes en la tanda extendidaN A"uede marcar ms de
una opcinB.
a! Seguimiento y medicin de los procesos!
b! Autoevaluacin a la gestin!
c! Acciones de mejora!
d! (umplimiento del plan operativo!
e! Manejo efica% de la comunicacin!
f! Fortalecimiento de la participacin de e"uipo!
g! Qorario
#! Gtras
)2)
44. MCules actividades realiza el director del centro para monitorear las
asesoras docentesN 'ncierre las >ue realice. A"uede marcar ms de una
opcinB.
a! 1euniones peridicas!
b! (ursos de metodologa!
c! (ursos de redaccin y estilos!
d! 1eunin con los estudiantes!
e! Evaluar a docentes!
45. MCules de los siguientes factores afectan el rendimiento pedaggico
de tandas extendidasN A"uede marcar ms de una opcinB.
aC Sistema nervioso
bC Estado de salud
cC Estado nutricional
dC Salud mental
eC (aractersticas intelectuales
fC (aractersticas afectivas
gC (lase social
#C (ondicin econmica
iC Modo de vida
jC Autoridad educativa
<C (urrculo metodolgico
lC Sistema de evaluacin
mC 1ecursos did$cticos
nC Estructura fsica de la escuela
oC (aractersticas ambientales
pC Gtras
46. 'l rendimiento pedaggico de tandas extendidas es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
48. MCules actividades de monitoreo y evaluacin utiliza el director en las
tandas extendidasN A"uede marcar ms de una opcinB.
aC Supervisin Pedaggica
bC Monitoreo Pedaggico
cC Acompa*amiento Pedaggico
dC Gtros
49. 'l nivel de acompa,amiento. de orientacin y ayuda >ue ofrece el
docente a los alumnos es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
)22
4:. 'l nivel de acompa,amiento del docente en la revisin de las tareas
es.
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
4;. 'l nivel del acompa,amiento del docente con el dise,o de estrategias
pedaggicas de tanda extendida*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
4<. 'l nivel de involucramiento del docente al cumplir el cronograma de
actividades de la tanda extendida es*
aC Ecelente bC Muy bueno cC 3ueno dC Satisfactorio
eC nula
4?. MCules acciones realiza el director en las siguientes actividades
pedaggicas donde involucra al docente en traba$o diario en tanda
extendidaN A"uede marcar ms de una opcinB.
aC (umplimiento de cronograma!
bC 1euniones constantes
cC ;ar seguimiento a las diferentes fases pedaggicas!
dC Promover la ense*an%a de calidad
5@. -sted considera >ue la tanda extendida es necesaria para la calidad de
la educacin*
aC Ecelente bC Muy buena cC 3uena dC Satisfactoria eC
nula
Gbservacin,
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
)23
0DIIE1SI;A; FE(DG-G2I(A ;E SADFIA2G
0FESA
ES(0E-A ;E 21A;0A;GS
A1EA, (iencias y Qumanidades
An$lisis de la Planificacin del Modelo de 2estin para la Implementacin
Efectiva del (ambio Estrat)gico Grgani%acional en la Fanda Etendida de la
Escuela 2eorge Ar%eno 3rugal en Puerto Plata!
Frabajo de Investigacin presentado como 1e"uisito final para
Gptar por el Fitulo de Magister en Administracin Escolar!
Mencin
Administracin Escolar
Asesora
;ra! Anneri Abr)u
Sustentado por,
(armen 1odrgue%
F$tima ;e la (ru%
Puerto Plata,
1ep'blica ;ominicana
Enero, 45:?
)24
+I+-/#
An$lisis de la planificacin del modelo de gestin para la implementacin
efectiva del cambio estrat)gico organi%acional en la tanda etendida de la
escuela 2eorge Ar%eno 3rugal en Puerto Plata!
)25
+!E/! &' C#N+'NI&#
&'&IC!+#)I!0
!2)!&'CIMI'N+#
)'0-M'N
IN+)#&-CCI#N
!0"'C+#0 IN+)#&-C+#)I#0
(ontetuali%acin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! :6
Antecedentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 4@
Planteamiento del problema!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 75
Gbjetivos de la investigacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!74
Gbjetivo general!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 74
Importancia y Austificacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 77
;elimitacin del estudio!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7@
Gperacionali%acin de las Iariables!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!78
Metodologa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ?9
C!"I+-/# I
&I0'1# #)2!NI3!CI#N!/
:!: Feoras!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ?=
:!:!: Feoras de la Administracin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!?=
:!:!4 Feora (l$sica!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ?=
:!:!7 Feora Qumanista!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 9:
:!:!? Feora de los Sistemas!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!97
:!:!9 Feora (ontingente!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!9?
:!@;ise*o Grgani%acional!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 9@
:!8 Fipos de Grgani%aciones!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!98
:!8!: Grgani%acin Formal!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 98
:!8!4 Grgani%acin informal!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!96
:!8!7 Elementos claves de la estructura!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!96
:!8!? Procedimiento de diferenciacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!9=
:!6 Mecanismos estructurales de coordinacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!@:
:!6!: Mecanismos alternativos de integracin,!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!@?
C!"I+-/# II
'0+)!+'2I!0
4!: (oncepto de estrategia!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! @@
4!:!: Importancia de las estrategias en las empresas!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!@=
)2%
4!4 (oncepto Plan Estrat)gico!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!8:
4!7 (oncepto Plan Gperativo!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!84
4!7!: Misin y metas principales!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!87
4!7!4 Iisin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 8?
4!? An$lisis eterno!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 8?
4!9 An$lisis interno!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 89
4!@ Seleccin estrat)gica!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!89
4!8 Estrategia a nivel funcional!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!8@
4!6 -ogro de eficiencia superior!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!88
4!= -ogro de calidad superior!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!88
4!:5 El concepto A(F!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 86
C!"I+-/# III
'0+)!+'2I!0 2')'NCI!/'0
7!: Estrategias gerenciales!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!64
7!4 1eingeniera Educativa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 67
7!7 Aprendi%aje en e"uipo y aprendi%aje organi%acional!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!67
7!? Planificacin Estrat)gica en Educacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!69
7!9 Actividades gerenciales utili%an los directores de tandas etendidas!!!!!!!!!!!6@
Situacin actual del lidera%go en las instituciones educativas!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6@
7!@ 2erenciales del ;irector de las Escuelas!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6=
7!@!: Funciones 2erenciales del ;irector!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6=
C!"I+-/# IV
F!C+#)'0 & '/ )'N&IMI'N+# !C!&'MIC#
?!: Factores "ue ;eterminan el 1endimiento Acad)mico!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!=4
?!:!: Factores Endgenos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!=7
C!"I+-/# V
!C+IVI&!&'0 &' M#NI+#)'# C 'V!/-!CI#N
9!: Actividades de Monitoreo H Evaluacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!=?
9!:!: (oncepto de Evaluacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!=?
9!:!4 El monitoreo y la evaluacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!=9
9!:!7 El tiempo de la evaluacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!=6
9!:!? El objeto de la evaluacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!==
9!:!9 El sujeto de la evaluacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:55
9!:!@ Productos del Proceso Evaluativo!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:5:
9!:!8 ;efiniciones del monitoreo y evaluacin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:57
9!:!6 Algunos mitos de la evaluacin de programas y proyectos sociales!!!!!!!!:5?
)2&
9!4 Supervisin Pedaggica!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:59
9!? Acompa*amiento Pedaggico!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:5@
Presentacin y An$lisis de 1esultados!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:56
Analisis de -ogro de Gbjetivos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:45
C#NC/-0I#N'0
)'C#M'N&!CI#N'0
EIE/I#2)!FI!
!"'N&IC'0
)2'
!2)!&'CIMI'N+#0
Agrade%co de a mi grupo de trabajo y muy especialmente a mis compa*eras
;o*a (armen, Hasmn 1osala!
A los maestros "ue nos ayudaron durante todo el proceso de nuestro trabajo!
A la directora y al personal docente del centro educativo 2eorge Ar%eno 3rugal
BFe y AlegraC "ue nos abri sus puertas para reali%ar nuestra investigacin
se convirtiera en una realidad en mi vida!
A la ;ra! Anneri Abreu asesora de mi tesis "ue lo #i%o con una entrega
incondicional!
Agrade%co a todas las personas "ue tuvieron "ue ver con mi )ito!
dSolo triunfan a"uellos "ue creen poder #acerloe
ar.en # 7ati.a
)2(
&'&IC!+#)I!
Agrade%co a mi padre celestial "ue me #a bendecido de manera muy especial por
darme la salud y dotarme de sabidura, fortale%a y el uso de mis capacidades para
poder responder a los re"uisitos eigidos durante mis estudios!
A mi amado esposo Iv$n Grlando F#en, "ue con su amor, paciencia, #umildad, apoyo
y comprensin me dio la fortale%a de continuar motiv$ndome y ayud$ndome!
A mi tres #ermosos tesoros, mis #ijos 1ic#ard -ivan , Aos) Iv$n y Ivanna S#eriel
F#en ,"ue con su amor ,su sonrisa y la larga espera siempre me dieron las fuer%as
de continuar y "ue sepa "ue en la vida no es vivirla sino dejar #uellas y "ue solo se
puede lograr gracias a ;ios "ue nos #a bendecido con dones especiales de manera
incondicional!
A mi madre Paula ;e -a (ru% por su apoyo y ayuda incondicional, a mis #ermanos
Alfredo, Agustn, Estela, Aleis, Mercedes, Wunilda y a mis sobrinos tambi)n!
A mi suegra -u% Mara F#en por su apoyo "ue siempre nos brinda!
A ;o*a (armen "ue siempre me motiva para seguir adelante como su amor,
dedicacin y esmero logramos alcan%ar nuestras metas, a su esposo tambi)n
1everendo -uis Alberto Mercado y a sus #ijas -uisa Sara#i y -uisa Isaura Mercado!
A mis compa*eras Hasmn 3atista y 1osala 3onilla "ue siempre luc#amos para
alcan%ar nuestras metas tambi)n!
A mis compa*eras de trabajo por el apoyo "ue me brindaron!
A ;ulce (iriaco por apoyo, motivacin, colaboracin y sus alentadores consejos!
71ti.a
)3*
&'&IC!+#)I!
A mi ;ios todopoderoso "ue me #a regalado la vida, con ella la salvacin
"ue dirige mis pasos en los momentos m$s difciles! Su santo espritu,
brind$ndome sabidura para vencer los obst$culos "ue se presentan!
A mi esposo -uis Alberto Mercado y a mis #ijas -uisa Sara#i Mercado, -uisa
Isaura Mercado Mercado! 2racias por su paciencia y comprensin, "ue
prefirieron sacrificar de su tiempo para "ue yo pudiera cumplir con el mo! Por
su bondad y sacrificio me inspiraron a ser mejor para ustedes, a#ora puedo
decir "ue esta tesis lleva muc#o de ustedes, son la inspiracin para yo
seguir escalando un nuevo pelda*o!
Los amo.
2racias a esas personas importante en mi vida, "ue siempre estuvieron
listas para brindarMe toda su ayuda, a#ora me toca regresar un po"uito de
todo lo inmenso "ue me #an otorgado, con todo mi cari*o esta tesis se la
dedico a ustedes,
A mi madre +eresa )odrguez, a mis #ermanos>as, a mis yernos. a la
familia Mercado Vs>uez y A la %unta de !ncianos, a la Feligresa de la
Iglesia III de EetLel y al personal docente del Colegio Nido de 'speranza!
ar.en


)3)
)'0-M'N
En la actualidad la educacin en la 1ep'blica ;ominicana #a
eperimentado muc#os cambios, entre ellos la implementacin de la tanda
etendida en los centros educativos del sector p'blico, a pesar de eistir una
plataforma para la ejecucin de sus acciones, muc#os centros #an tenido "ue
iniciar sus operaciones con una gran cantidad de dificultades!
Se #a visuali%ado "ue muc#os docentes y gestores reali%an las mismas
actividades "ue antes y no saben cmo actuar, ante los inconvenientes "ue se
generan durante el #orario etendido, originando en las escuelas necesidades
de espacios para cocina, comedor, biblioteca para el almacenamiento de tetos
escolares, servicios m)dicos, nombramiento de maestros y personal aptos para
reali%ar sus labores y d$ndose esta situacin en muc#as instituciones
educativas en diferentes provincias del pas!
-a presente investigacin, tiene por Gbjetivo general, Anali%ar la
planificacin del modelo de gestin para la implementacin efectiva del cambio
estrat)gico organi%acional en la tanda etendida de la escuela 2eorge Ar%eno
3rugal en Puerto Plata! El mismo ser$ logrado mediante la consecucin de los
siguientes objetivos especficos,
;eterminar las estrategias gerenciales "ue utili%a el centro para la
implementacin efectiva de cambio estrat)gico organi%acional!
Identificar las actividades gerenciales "ue utili%an los directores de las
tandas etendidas para la implementacin efectiva del cambio
estrat)gico organi%acional!
;eterminar los factores endgenos y egenos "ue inciden en el
rendimiento acad)mico de los estudiantes de las tandas etendidas!
;eterminar la frecuencia de monitoreo y acompa*amiento de las
instituciones superiores al centro educativo!
)32
-a planificacin estrat)gica es una #erramienta necesaria para el
desarrollo y la ejecucin de los proyectos de una institucin! En cuanto a sus
aportes, fortalece la organi%acin de la institucin, ya "ue sirve para
diagnosticar, refleionar y tomar decisiones en el $mbito educativo y as lograr
los objetivos "ue se #an planteado!
-a planificacin estrat)gica incide de manera directa en el modelo de
gestin, determinando los proyectos de accin claves, la implementacin de los
planes y el control de su desarrollo y resultados, as como el desarrollo de los
procesos de gestin para avan%ar #acia la calidad educativa!
(on la presente investigacin permitir$ viabili%ar una serie de factores y
estrategias organi%acionales fundamentadas en el modelo de gestin, con la
finalidad de mejorar el funcionamiento de la gestin administrativa de los
centros educativos! Por tanto ser$ de gran beneficio para todo el sector
educativo, incluyendo los directores, administrativos, y e"uipos de gestin, ya
"ue constituir$ un aporte valioso a la educacin del pas!
-a planificacin es necesaria para la implementar efectivamente un
cambio estrat)gico organi%acional en el modelo de gestin de los centros
educativos! Pues esta representa uno de los elementos principales para una
buena organi%acin institucional, convirti)ndose en una prioridad para los
centros con jornadas etendidas! Incurriendo directamente en el modelo de
gestin, a trav)s de los diferentes planes y proyectos!
En cuanto a la jornada etendida el Ministerio de Educacin ;ominicano
tiene la finalidad de constituir escuelas "ue se desarrollen como referentes
educativos y culturales, "ue las mismas gestin en una transformacin
aut)ntica de la realidad, afian%ando en los estudiantes los conocimientos, sus
)33
actitudes y pr$cticas, los cuales puedan generar eperiencias de aprendi%ajes
significativos y por ende, mejorar la calidad de los procesos de ense*an%a!
-a ausencia de la planificacin en el modelo de gestin, limita el
aprendi%aje significativo, provoca un eceso de situaciones imprevistas!
Induciendo a una visin a corto pla%o, a la imprecisin, lo "ue genera una falta
de gua de accin y de criterios claros! Adem$s de "ue un centro educativo sin
una programacin anticipada posee incapacidad para detectar y eplotar
determinadas, le restar$ potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la
institucin, lo "ue eigir$ m$s tiempo para resolver las situaciones conflictivas!
(on la presente investigacin se podr$n conocer los elementos "ue
influyen en la implementacin de las tandas etendidas para el rendimiento
acad)mico de los estudiantes, pues a trav)s de estos se pueden determinar el
nivel de logro de los objetivos propuestos!
El $rea de estudio de la presente investigacin, lo constituy la
Planificacin del Modelo de 2estin para la Implementacin Efectiva del
(ambio Estrat)gico Grgani%acional en la Fanda Etendida, donde est$n
incorporadas las estrategias y actividades gerenciales "ue utili%a el centro para
la implementacin efectiva de cambio estrat)gico organi%acional, as como los
factores endgenos y egenos inciden en el rendimiento acad)mico de los
estudiantes y la frecuencia de monitoreo y acompa*amiento de las
instituciones superiores en la Escuela 2eorge Ar%eno 3rugal
El enfo"ue de investigacin fue cuantitativo, pues se recolectaron datos
sobre la planificacin del modelo de gestin para la implementacin efectiva del
cambio estrat)gico organi%acional en la tanda etendida!
)34
En cuanto al tipo de estudio fue descriptivo, puesto "ue esta busca
especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes!
El dise*o de investigacin del presente estudio fue descriptivo, ya "ue
seg'n BSampieri, 4557C, este estudio indica las incidencias de las modalidades
o niveles de una o m$s variables en una poblacin, los estudios descriptivos
permiten ubicar a un grupo de personas en las siguientes variables, g)nero,
edad, nivel acad)mico!
-a poblacin de esta investigacin es finita y est$ compuesta por
:director "ue dirige el centro educativo Fe y Alegra! -a poblacin, tambi)n
llamada universo o colectivo, es el conjunto de todo los elementos cuyo
conocimiento interesa! (ada uno de esos elementos es un individuo estadstico
y el conjunto de todos los posibles eperimenteRos en esas condiciones ser$ la
poblacin, la cual estuvo compuesta por un director y := docentes, "ue
representan al centro educativo a investigar!
En cuanto a la muestra de esta investigacin se seleccion la
poblacin en su totalidad! -a caracterstica fundamental de la muestra es su
representatividad! (onstituye la base fundamental en "ue se apoya la
estadstica inferencial! (omo t)cnicas de instrumento de recoleccin de datos
se utili% un cuestionario el cual const preguntas cerradas, aplicado tanto a la
directora como a los docentes!
-as conclusiones a las cuales se llegaron en la presente investigacin
fueron, de acuerdo al Gbjetivo 0no! ;eterminar las estrategias gerenciales "ue
utili%a el centro para la implementacin efectiva de cambio estrat)gico
organi%acional, fueron "ue las estrategias utili%adas en los centros educativos
para la implementacin efectiva de los cambios estrat)gicos son, conforme a
las respuesta del ?4!:L de los entrevistados, el aprendi%aje en e"uipo! A ese
)35
grupo, le siguen el de los maestros "ue aseguraron "ue la estrategia utili%ada
era la motivacin con un 4:!:L!
Gbjetivo Dumero ;os! Identificar las actividades "ue utili%an los
directores de las tandas etendidas para la implementacin efectiva en el
cambio estrat)gico organi%acional, se determin "ue, entre las actividades
utili%adas, la supervisin pedaggica y el acompa*amiento pedaggico son las
m$s comunes B?4!9L cada unaC, mereciendo tambi)n una mencin el
monitoreo pedaggico!
En el caso de las actividades "ue reali%an los directores en sus centros
"ue involucran a docentes en el trabajo de tanda etendida, se aprecia "ue son
utili%adas mayormente actividades "ue tienen "ue ver con el cumplimiento del
cronograma, reuniones constantes, seguimiento a diferentes fases pedaggicas
y tambi)n con la promocin de la ense*an%a de calidad, esto a partir, de la
respuesta del 98!=L de los encuestados! As como tambi)n, "ue el :9!6L de
los entrevistados dijo "ue solamente perciba "ue se reali%aban reuniones
constantes, el :5!9L dijo "ue entre las actividades reali%adas poda citar el
seguimiento a diferentes fases pedaggicas& igual proporcin B:5!9LC opin "ue
las actividades eran de cumplimiento de cronograma!
En lo "ue respecta al Gbjetivo Dumero Fres, ;eterminar los factores
endgenos y egenos "ue inciden en el rendimiento acad)mico de los
estudiantes! Se estableci "ue el :9!6L de los entrevistados en el marco de
esta investigacin, afirm "ue los factores endgenos y egenos "ue m$s
inciden en el rendimiento acad)mico de los estudiantes son el sistema nervioso,
el estado de salud, las caractersticas intelectuales, las caractersticas afectivas,
la clase social, el modo de vida, la autoridad educativa, el sistema de
evaluacin, las caractersticas ambientales y el estado nutricional!
)3%
Fambi)n con el :9!6L result el grupo de los "ue afirmaron "ue inciden las
caractersticas afectivas solamente! El :5!9L dijo "ue incide el estado de salud
solamente& asimismo, con :5!9L tambi)n result el grupo de los "ue opina "ue
inciden las caractersticas intelectuales solamente y con esa misma proporcin
B:5!9LC result el grupo de los entrevistados "ue afirm "ue incide en el
rendimiento de los estudiantes el modo de vida solamente!
Por otro lado, el Gbjetivo D'mero (uatro, ;eterminar las actividades de
monitoreo y evaluacin "ue utili%a el director en las tandas etendidas, se
determin "ue el @7!4L de los consultados, es de opinin "ue las actividades
"ue reali%a el centro para monitoreo y evaluacin son reuniones peridicas,
cursos de metodloga, cursos de redaccin y estilos, evaluacin de docentes y
reuniones con los estudiantes! El 4:!:L dijo "ue las actividades son reuniones
peridicas solamente!
-as recomendaciones sugeridas fueron encaminadas a refor%ar las actividades
"ue utili%an los directores de las tandas etendidas para la implementacin
efectiva en el cambio estrat)gico organi%acional, de manera "ue estas sean
vistas como algo integral y no como actividades aisladas! Qacer )nfasis y
aprovec#ar #asta donde sea posible, las ventajas "ue ofrece el 3enc#mar<ing,
de manera, "ue las eperiencias de otros centros puedan ser incorporadas y
desarrolladas!
Qacer peridicas las reuniones con los estudiantes, de manera "ue esto sirva
como medidor de cu$l es el rumbo "ue est$n tomando las acciones
implementadas y en conjunto con ellos, se bus"uen salidas y soluciones a los
problemas "ue surjan como consecuencia de la ejecucin de los programas de
desarrollo! Ampliar las lneas de comunicacin "ue eisten entre docentes,
estudiantes y todos los actores involucrados en los proyectos "ue para la
implementacin de nuevos programas de tandas etendidas,
)3&
IN+)#&-CCI#N
-a presente investigacin trata sobre .An$lisis de la Planificacin del Modelo de
2estin para la Implementacin Efectiva del (ambio Estrat)gico Grgani%acional
de la Fanda Etendida de la Escuela 2eorge Ar%eno 3rugal en Puerto Plata/,
sector Puerto Plata, 45:7>45:?!
En la actualidad, la educacin en la 1ep'blica ;ominicana #a eperimentado
muc#os cambios, uno de ellos es la implementacin de la tanda etendida en
los centros educativos del sector p'blico, eistiendo inconvenientes
relacionados a la eistencia de una plataforma para la ejecucin de sus
acciones, donde muc#os centros #an tenido "ue iniciar sus operaciones con
una gran cantidad de dificultades!
Ante todo lo anterior, se visuali%a "ue muc#os docentes y gestores reali%an las
mismas actividades todo el tiempo, estableci)ndose por ende no saben cmo
actuar ante ciertos inconvenientes "ue se generan durante el #orario etendido,
dificult$ndose por las carencias y necesidades relacionados a espacios tanto
para cocina, comedor y biblioteca, servicios m)dicos nombramientos de
maestros y en especial, la eigencia de personal aptos para la reali%acin de
labores eficientes y efectivas!
Este investigacin est$ estructurado por la contetuali%acin del estudio, los
antecedentes del problema, planteamiento del problema, objetivos de la
investigacin, importancia y justificacin del estudio y la operacionali%acin,
seguido por la metodologa empleada, describi)ndose la lnea a seguir para la
determinacin de la poblacin y muestra objeto de estudio, las t)cnicas de
recoleccin de datos, la descripcin de los instrumentos, el proceso de
validacin y determinacin de la confiabilidad de los mismos, los procedimientos
)3'
metodolgicos y el tipo de an$lisis de "ue fueron objeto de estudio los datos
recolectados!
Seguido por los captulos "ue componen la presente investigacin, (aptulo I,
se encuentra el dise*o organi%acional, conteniendo las teoras de la
administracin, tipos de organi%acin, elementos claves de las estructuras!
El captulo II contiene las estrategias gerenciales del (entro, conceptuali%acin,
importancia de las estrategias en las empresas, concepto de plan estrat)gico,
plan operativo, misin y metas principales, an$lisis FG;A, y los logros de
eficiencia y calidad!
El captulo III, presenta las estrategias gerenciales del ;irector, present$ndose
la reingeniera educativa, aprendi%aje en e"uipo y aprendi%aje organi%acional,
planificacin estrat)gica en educacin, actividades gerenciales utili%adas por los
directores de tandas etendidas, gerenciales del director en las escuelas y sus
funciones!
En el captulo iv, se evidencian los factores "ue inciden en el rendimiento
acad)mico, entre ellos los factores endgenos y egenos!
El captulo v, se establecen las actividades de monitoreo y evaluacin,
present$ndose sus respectivos conceptos, tiempo y objeto de evaluacin, los
sujetos de evaluacin, productos del proceso educativo, conceptos de
monitoreo y evaluacin, as como algunos mitos referentes a la evaluacin de
programas y proyectos sociales, seguido por la supervisin pedaggica y
acompa*amiento pedaggico!
)3(
Se presentan en el captulo vi, la presentacin y an$lisis de resultados, donde
se reali%ar$ un an$lisis por resultados y por objetivos a los datos arrojados por
los cuestionarios aplicados!
Finalmente las concusiones, recomendaciones, bibliografa y aneos!