y Xavier Serig Consultores del Grupo Galgano L as Semanas de Gemba Kaizen son una herramienta de mejora orientada a la consecucin de resultados a corto plazo. Se trata de una forma nueva de trabajar, donde nos focalizamos en la velocidad como punto de partida para la aplicacin del sistema Lean. Gemba Kaizen es una expresin japonesa construida a partir de los trminos Gemba (lugar de trabajo) y Kaizen (mejorar). Por lo tanto, es una mejora continua y sostenida basada en la eliminacin de los Mudas exis- tentes en el puesto de trabajo (recor- demos que esta palabra japonesa hace referencia a los despilfarros existentes en cualquier organizacin). El Gemba Kaizen es un evento que sirve para poner en marcha los principios de la Lean. Consiste en la intervencin de un pequeo grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, traba- jando en un rea restringida (departa- mento), con el objetivo de conseguir una mejora drstica. Permite obtener resultados cuantita- tivos, relevantes y sostenibles en un pla- zo de cinco das de trabajo. Son resulta- dos que se reflejan en la mejora continua de un indicador (inventario en curso, rdenes servidas a tiempo, espacio ocupado, reduccin del Lead Time, produccin), en una cantidad significativa (entre un 10% y un 30%, pudiendo obtener resultados por encima de estos valores) y que adems sern duraderos en el tiempo. Por ejemplo, si en la cadena de suministros se consigue reducir los plazos desde la orden de Gemba Kaizen: Cmo actuar en slo 1 semana Durante la implantacin de un programa de Lean Manufacturing se realizan diversos pro- yectos de mejora, que combinan diferentes enfoques y metodologas, tales como Gemba Kaizen, SMED, PDCA y siete instrumentos, herramientas de TPM, OEE, las 5S, etc. compra de una materia prima al provee- dor hasta la entrega del producto al cliente, se reflejara en una reduccin de inventario, del espacio para almacenes, de las necesidades de transporte, de costes, de obsoletos, etc. Principios a seguir Para alcanzar los resultados propues- tos, se siguen las siguientes lneas de accin: Rpido y tosco, no lento y ele- gante. Es una forma original y potente de concebir la accin: realizar cambios rpidos, con gran dinamismo y sin dete- nerse tanto en detalles formales, orien- tndose al resultado. Hazlo y hazlo rpido. Este slogan confirma el anterior y es una llamada a la accin inmediata. Se descubre as que el trystorming (try: probar) es ms poten- te que el brainstorming (pensar sin intencin de actuar). Se trata por tanto de una metodologa 100% prctica, ya que las mejoras no se plantean de forma terica si no que se traducen en una aplicacin prctica a lo largo del proyec- to. En la base de estas lneas de accin est la siguiente afirmacin: si no logras obtener una mejora relevante en tres das, significa que te ests equivo- cando en algo. Normalmente cuando utilizamos la palabra Calidad la asociamos a una mejora en la atencin y satisfaccin del cliente.....que a veces no es fcil de cuantificar en trminos de rentabilidad econmica en el corto plazo. El mtodo de Gemba Kaizen pretende alcanzar, en una sola semana, unos resultados cuan- tificables que se demuestren rentables para la organizacin. Cada proyecto tiene una duracin de El Gemba Kaizen consiste en trabajar en un rea restringida (departamento), con el objetivo de conseguir una mejora drstica N 54 JUNIO-2006 26 relevantes debemos buscar nuevas for- mas de hacer las cosas y olvidar los enfo- ques histricos creando una revolucin). Metodologa Previamente a la realizacin de la semana se deben acometer algunas acti- vidades necesarias para el xito del pro- yecto. Estas actividades incluyen, la recogida de datos necesaria para iniciar la semana Gemba Kaizen. 1) Visita inicial: La primera sesin se trata de una visita de planificacin y definicin de objetivos de la organiza- cin. El objetivo de esta visita, es cono- cer la realidad productiva y logstica de la organizacin a travs de una visita detallada a las instalaciones y selec- cionando la posibles re- as de trabajo y identifi- cando los objetivos del proyecto. En esta visita se verifican tambin los datos recogidos, se iden- tifican los nombres de los participantes y las necesidades logsti- cas del evento, para poder cerrar la pla- nificacin de la semana. Tras esta visita inicial, se disponen de las bases para que d inicio la semana. una semana por rea. En esta semana de trabajo se trata de identificar y reducir los mudas o despilfarros que se producen. En algunos casos es muy visible, en otros est oculto, pero en todos es una fuente y una oportunidad de mejora. No hay ninguna organizacin que sea una excepcin. El 80% de estas acciones iden- tificadas para la eliminacin del Muda tienen que ser rea- lizadas durante la semana, y todas ellas deben de estar concluidas en el plazo de un mes desde en inicio del Gemba Kaizen. La labor a realizar duran- te la semana es principal- mente de hacer, no de discu- tir y plantear soluciones te- ricas, por lo que es impres- cindible que los participan- tes acudan con ropa de tra- bajo (no chaquetas ni corbatas) y dis- puestos a ensuciarse las manos. Para ello se debe utilizar ropa cmoda (cun- do sea posible): vaqueros, zapatillas de deporte, camisetas etc. Se trata de hacer y no de definir las cosas, por lo que es mejor venir preparados. Lgicamente, no se utilizan ordenadores ni impresoras. Se ha de crear un equipo de trabajo de unas cinco personas conocedoras del rea donde se va a trabajar, con una dedicacin exclusiva durante las jorna- das laborales que ocupen esa semana. Al mismo tiempo, la direccin, debe concienciar al resto de la organizacin de la priorizacin absoluta para todo lo relacionado con el Gemba Kaizen, infor- mando a todos los departamentos sobre la posibilidad que durante la semana se pida la intervencin momentnea de algn departamento y la necesidad de una respuesta inmediata. En especial, los departamentos de mantenimiento y planificacin debern tener una priori- dad mxima para este proyecto, realizan- do las tareas que se les soliciten con la mxima celeridad. Es necesario empezar la semana con mente abierta (no se trata de explicar las razones de por qu no se puede hacer, sino de hacer posible lo imposible) y cre- ativo (si queremos obtener resultados La labor a realizar durante la semana es hacer, no plantear teoras: los participantes deben estar dispuestos a ensuciarse las manos Dos ejemplos del antes y el despus de implantar un Gemba Kaizen, en la lnea de produccin y en el almacn ANTES DESPUS N 54 JUNIO-2006 27 Lean Sigma
Lean Sigma
Las actividades a desarrollar durante
la semana son las siguientes: Lunes: Durante las primeras horas del lunes se realiza una presentacin breve sobre las bases del Lean Manufac- turing y su forma de aplicacin, as como los principios y el funcionamiento de la Semana Gemba Kaizen. En esta reunin inicial se presentan igualmente los obje- tivos a conseguir y las herramientas a utilizar a todos los participantes en el proyecto. Seguidamente se procede a la identificacin de los tiempos de proceso as como de las actividades de produc- cin (realizando esta tarea por parte de todos los integrantes del proyecto y con el cronmetro en mano ya que se trata de una herramienta para conocer el proceso en detalle). Esta actividad permite reco- ger los datos de la situacin actual y plantear los objetivos. A lo largo de este primer da se obtienen los datos de par- tida que se pretenden mejorar. Martes-Jueves: Durante estos tres das se identifican los desperdicios (Muda), se prueban sistemas para elimi- narlos y se implantan las medidas defi- nitivas para eliminarlos. Diariamente al terminar la jornada se recogen los datos de la situacin alcanzada y se presentan en una reunin de los participantes. A esta reunin es necesario que asistan los responsables de la planta. El horario de trabajo durante la semana es intenso comenzando pronto por la maana y ter- minando la jornada en ocasiones ms all de las 8 9 de la noche. El jueves por la tarde se dedica principalmente a preparar la presentacin del da siguien- te. Viernes: Durante la maana todos los participantes presentan los resulta- dos ms relevantes del proyecto y los cambios realizados a la Direccin. El resto de la jornada se dedica a elaborar el plan de las acciones a realizar en las semanas siguientes. 2) Visita de seguimiento: Tras la rea- lizacin de la semana Gemba se realiza una visita de seguimiento a la organiza- cin con el objetivo de evaluar el progre- so en la realizacin de las tareas identi- ficadas y corregir potenciales desviacio- nes, asegurando que se dan las circuns- tancias para que la Lean Manufacturing se siga implantando con xito. Dependiendo del tipo de organizacin y de los objetivos marcados, el tipo de acciones a realizar sern diferentes. Para acabar, mostraremos algunos ejemplos de resultados obtenidos en una lnea de montaje donde, durante la semana Kai- zen se realizaron acciones de creacin de un nico flujo (se revisaron flujos de materiales y de personal), se realiz un equilibrado de la lnea y la introduccin de Kanbans para la gestin del material en lnea, entre otras actividades. Situacin Objetivo Resultado Resultado de partida (da 5) (%) Espacio (m 2 ) 300 150 120 -60% Recorrido de personas (m) 60 20 12 -80% (por unid.) Recorrido de producto (m) 100 50 30 - 70% Lead Time (das) 14 3 2 - 85 % Tiempo de ciclo (horas) 26 24 15 - 42 % Produccin (unid./da) 13 16 16 +23% WIP (das) 8 3 2 - 85 % WIP (n de unidades) 102 50 30 - 70 % Productividad 0,37 0,46 0,50 + 35 % (Prod./N operarios) Calidad (defectos/unidad) 0,75 0,50 0,25 - 66 %