INTRODUCCION

El departamento de produccin de una industria es el corazn de la misma,

debido a que se ocupa especficamente de la actividad de produccin de artculos, es
decir, de su diseo, su fabricacin y del control del personal, los materiales, los
equipos, el capital y la informacin para el logro de esos objetivos.
Es importante mencionar que dentro del proceso productivo existen una serie
de elementos que hacen que el mismo se vea afectado de forma directa como lo son
los materiales, la mano de obra y la capacidad productiva.
Uno de esos factores que afectan directamente a la produccin es la mano de
obra; ya que a travs de este se logran varios resultados claves para el xito de toda
empresa; los cuales se pueden observar en ser eficiente y competitivos dentro de un
tipo de mercado, el empleado debe estar plenamente identificado con la organizacin
y debe sentirse motivado para que su labor sea la mejor, lo cual se traducira en altos
niveles de eficiencia , eficacia y productividad.
El objeto del presente trabajo es realizar el diseo de un sistema de control de
gestin, basado en indicadores que permita medir el desempeo del departamento de
produccin de la empresa Oster de Venezuela S.A .al mismo se procedi a la
revisin, ya que se han presentado una serie de ineficacias en cuanto al nmero de
producto terminado, por lo cual se decidi realizar una investigacin para determinar
el problema existente dentro de la organizacin, se estudia solo la lnea de produccin
con mayor nmero de unidades producidas.
El trabajo se ha estructurado en captulos. El Capitulo I, describe la situacin
problemtica, desarrollando un planteamiento del contexto donde se desarrollo la
investigacin, as como los objetivos trazados, tanto generales como especficos, la
justificacin y el alcance.
8
El Captulo II, integrado por el marco terico, describe inicialmente los
antecedentes de la investigacin, as como las bases tericas sobre las que se sustente
el estudio y las variables con su respectiva operacionalizacin.
El Captulo III, desarroll el marco metodolgico, indicando la naturaleza de
la investigacin, el diseo de la misma, as como las tcnicas de recoleccin de datos
y tcnicas de interpretacin de la informacin recolectada.
El Capitulo IV, describe el anlisis e interpretacin de los resultados.
El Captulo V, presenta las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la
investigacin.
Finalmente se detalla la bibliografa utilizada y los anexos pertinentes al
estudio.
















9
CAPITULO I
EL PROBLEMA


Planteamiento del Problema
Los cambios en el nuevo entorno en el que interactan las empresas han
propiciado profundos avances dentro de la contabilidad de costos; los mismos son
respaldados por la globalizacin econmica y de los mercados.
La evolucin de la contabilidad de costo de un enfoque tradicional hacia los
enfoque emergentes se ha debido, a que tradicionalmente el sistema contable tiene
como principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la informacin
contable, los cuales se pueden nutrir, a partir de un balance o de una serie de datos
para la toma de decisiones. Pero esta informacin es inconveniente, es relativa al
pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro.
Actualmente las empresas se encuentran en un proceso de mejoras en sus
sistemas y el como lograr la optimizacin de los recursos, a travs de la mejor
combinacin de los mismos. Para alcanzar este objetivo es de vital importancia la
toma de decisiones mediante informacin oportuna y veraz, la cual es ofrecida por la
contabilidad de gestin.
Segn lvarez Lpez (1996) La contabilidad de gestin puede utilizarse por
la direccin de la empresa como mecanismo de control para promover que los
miembros de la organizacin acten de acuerdo con los objetivos de la direccin de la
empresa, mediante la formulacin de objetivos
La contabilidad de gestin permite la toma de decisiones racionales que hagan
posible la competitividad, para ello se debe tomar en cuenta el entorno externo, a
10
travs del planeamiento estratgico y las mejoras continuas en los procesos
productivos. Esto se logra a travs de la gerencia estratgica de costos.
La gerencia estratgica de costos segn Govindarajan (1995) Un
conocimiento sofisticado de la estructura de costo de una empresa puede ser de ayuda
en la bsqueda de ventajas competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos
gerencia estratgica de costos
Dentro de la gerencia estratgica de costos se encuentra una serie de aspectos
tales como: Benchmarking, justo a tiempo, sistemas de costos basados en actividad
(ABC), calidad total y cadena de valores entre otros.
La cadena de valor implica que las organizaciones obtengan insumos de los
proveedores agregan valor a travs del proceso productivo y crean productos, que a
su vez son consumidos por otros. As mediante el buen manejo de los proveedores y
sus costos, de sus habilidades gerenciales caractersticas y ser consistentes en forma
efectiva con las necesidades y deseos de los consumidores se pueden crear productos
/ servicios que pudieran comercializarse con xito.
Porter Michael (1985) lo conceptualiza como La cadena de valores en
cualquier empresa de cualquier rea es el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la
consecucin de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta
que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.
Dentro de este anlisis, tambin est implcito el ciclo de vida del producto, lo
que alcanza a un estudio de los costos propios de este vinculados con el producto
adquirido, que puede conducir a un mejor posicionamiento del producto y a una
segmentacin del mercado ms eficiente, a lo que deben agregarse las ventajas
competitivas que surgen del diseo de un producto que disminuya el costo al cliente.
11
En el mismo orden de ideas es primordial mencionar la importancia que tiene
el desempeo del personal dentro de la cadena de valores, debido a que el mismo
tiene gran efecto sobre las actividades dentro del proceso, al tener un alto ndice de
motivacin, mejora la eficiencia del personal, y los porcentajes de desperdicios y
los defectos deben ser insignificantes.
La eficiencia es la relacin entre la produccin de bienes o servicios y otros
resultados alcanzados por una empresa privada o pblica y los recursos utilizados o
producidos para alcanzarlos.
Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen muy
claras: para ser competitivo es necesario hacer mejoras en la elaboracin de producto
o en la prestacin de servicios, en espacio de tiempos cada ms corto, con costos ms
bajos y mejor calidad, con ello se cubre la satisfaccin del cliente.
La satisfaccin del cliente es el resultado ms importante de prestar un buen
servicio de calidad, la misma depende no slo de la calidad de los servicios sino
tambin de las expectativas del cliente. El cliente est satisfecho cuando los servicios
cubren o exceden sus expectativas. Si las expectativas del cliente son bajas o si el
cliente tiene acceso limitado a cualquiera de los servicios, puede ser que est
satisfecho con recibir servicios relativamente deficientes.
Es necesario mantener un equilibrio entre la satisfaccin del cliente y la
eficiencia del personal, por lo tanto a travs del control de gestin se detectan las
debilidades del sistema de mejoramiento y se proceden aplicar los correctivos para
disminuir o eliminar las debilidades y as mejorar el proceso.
Dentro del control de gestin se encuentra inmerso un elemento que est
ntimamente relacionado como lo es el control. Muiz Luis (2003) define el control
como aquella situacin en que se dispone de conocimientos ciertos y reales de lo que
12
est pasando en la empresa, tanto internamente como en su entorno y permite
planificar en cierta manera lo que pasara en el futuro.
El control de gestin permite alcanzar la eficiencia y la eficacia de la
organizacin, ya que es un proceso que mide el aprovechamiento de los recursos para
el logro de los objetivos previamente fijados por la direccin.
Dentro del control de gestin existe una serie de elementos que son conocidos
como los indicadores de gestin, los mismos son definidos como: ecuaciones
matemticas en donde se relacionan dos variables, las cuales pueden ser medidas, y
su resultado va a ser un factor objeto de estudio ya que el mismo va a indicar si es
eficiente, eficaz, efectivo y econmico.

En este mismos orden de ideas es necesario hacer una breve descripcin de la
problemtica que ha venido presentando la empresa, la cual es objeto de estudio de la
presente investigacin.

Oster de Venezuela S.A., se dedica al ensamble de productos
electrodomsticos, los cuales tienen una alta aceptacin en el mercado nacional e
internacional. Para el desarrollo de las actividades productivas la empresa cuenta con
14 lneas de produccin, las cuales se encuentran estructuradas de la siguiente forma:
16 operarios, un jefe de lnea y un supervisor de control de calidad; las mismas estn
divididas por artculos en cada una de las lneas de produccin se pueden ensamblar
de 3 hasta 5 diferentes artculos de la gran gama de productos Oster, pero es
primordial sealar que las mismas son estndar, es decir que en las lneas se pueden
ensamblar otro tipo de productos que no sea el que especifique la lnea; debido a que
las mismas solo cuentan con destornilladores neumticos (herramientas neumticas) y
con una banda transportadora mecnica, la cual es la que permite el traslado de las
piezas de un operario a otro.
13

Segn observacin directa del investigador, la empresa utiliza tres tipos de
materiales y los mismos son: materia prima (Polipropileno cristal), menudos
(tornillos, arandelas, fusibles, etc) partes y piezas. Es importante resaltar que existe
un alto ndices de desperdicios debido al material menudo, el cual por su
particularidad es difcil de controlar. Actualmente la empresa ha recopilando serie de
datos que se vienen presentando mes a mes, con los cuales se ha diseado una
estadsticas donde la misma refleja altos ndices de ineficiencia en la produccin,
dicho ndice flucta en 44.8% un porcentaje bastante alto, debido a la preocupacin
de la gerencia de produccin se decidi efectuar un estudio para buscar la causa de tal
problemtica y su respectiva solucin.

Se realizo un anlisis previo Forescat de Ventas (programas anuales de
ventas), el cual arroj el producto ms significativo para el 2006, que son licuadoras
cromadas de exportacin a Miami con un 38.65% de la produccin, debido a esta
cifra se decidi a tomar como muestra representativa la lnea de licuadoras cromadas.
Con dicho resultado se inici el diagnstico y se obtuvo lo siguiente: no existe un
sistema de medicin, esto trae como consecuencia que los operarios sean evaluados
de forma emprica es decir sin objetividad. Esto es resultado de inadecuadas
decisiones al momento de contratar personal, ya que la empresa posee dos tipos de
personal contratado y personal fijo; el personal contratado es de carcter rotativo,
tienen una duracin tres meses, luego de culminar salen de la empresa dos meses, es
una modalidad de nter contratos. La empresa cuenta con estndares de produccin
en los mismos se han observado desviaciones en los estndares de mano de obra,
materiales y unidades a producir, por diferentes razones, las mismas son la materia
prima no es la optima para el proceso, el personal no se encuentra capacitado para
14
desempearse en una determinada labor, entre otros. Debido a esta situacin la
empresa se ha visto en la necesidad de evaluar a su proceso.

Es por ello que se da la factibilidad de plantearle a Oster de Venezuela, S.A.,
el desarrollo de esta investigacin, la cual ser el diseo de un sistema de control de
gestin basado en indicadores que permita medir el desempeo del departamento de
produccin de la empresa.


Objetivo General

Diseo un sistema de control de gestin, basado en indicadores que permita
medir el desempeo del departamento de produccin de la empresa Oster de
Venezuela S.A.

Objetivo Especifico
Describir el proceso de produccin de licuadoras cromadas modelo N
4655-812-041.
Conocer el sistema de control de gestin del rea de produccin
Formular los indicadores de gestin

Justificacin de la Investigacin

En la actualidad vivimos bajo un fenmeno que afecta a todos los pases, el
mismo se conoce como la globalizacin, tal anomala trae consigo una serie de
exigencias las cuales deben ser cumplidas para poder sobrevivir dentro de los
mercados nacionales e internacionales, para ello se debe ser mas competitivos; tales
15
cambios inciden dentro de la organizacin en forma directa, los mismos son cambios
tecnolgicos, y de cultura organizacional es decir prestar mas atencin al
cumplimiento de: valores, metas y objetivos organizacionales.

Al hacer referencia a cambios tecnolgicos se tiene que tomar en
consideracin que el personal debe tener herramientas necesarias para competir una
de ellas, estar previamente capacitado, debido a que si se tiene un personal altamente
calificado en una organizacin que su visin es ser la mejor en el campo y busca
enfrentarse con otras del mismo ramo, debe mirarse hacia dentro, es decir, primero
debe hacer una revisin en su interior y una de las formas es la medicin; y
establecer sus niveles de eficiencia, eficacia y efectividad.

El resultado de esta investigacin, puede aportar a nuevos trabajos, donde se
brinde la oportunidad a la empresa a desarrollar nuevas soluciones a posibles o
futuros problemas, donde se pueda facilitar la utilizacin de otros enfoques
emergentes.

La presente investigacin se justifica por lo siguiente:

Punto de Vista Terico: El aporte de esta investigacin se traduce en
suministrar informacin a investigaciones posteriores, aun cuando cada empresa
tiene su propia manera de funcionar como unidad operativa, la investigacin puede
servir como modelo para otras empresas, que se desempean en cualquier otra
actividad productiva, que pretenda lograr un negocio orientado al cliente con un gran
inters hacia la calidad y puedan ser utilizados como antecedentes o referentes.

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Punto de vista Metodolgico: Adquiere pertinencia puesto que para poder
llevar a cabo el estudio propuesto, se tendr que realizar un diseo de investigacin,
desarrollar tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y establecer las tcnicas
estadistas mas apropiadas para procesar los datos a recabar, aspectos estos los cuales
podrn servir de base para estudios similares al presente

Punto de Vista de Utilidad: El control de gestin es un sistema de
mejoramiento continuo basado en indicadores que permite detectar las debilidades de
los sistemas y poder eliminarles o en su defecto controlar su incidencia en los
resultados de la organizacin.
Por lo tanto se hace necesario cambios en las organizaciones, pues a travs
de la responsabilidad social empresarial se asume que ellas deben fortalecer su papel
en el desarrollo nacional en todas sus dimensiones, ya que, dicho desarrollo reclama
una mayor capacidad produccin y empleo y la incorporacin de los cambios
continuos de la ciencia y la tecnologa, para su relacin con todos los sectores de la
sociedad a travs de incorporar al mercado nuevas tecnologa en su produccin para
el confort.

Punto de Vista Prctico: Un diseo bien ideado es capaz de poner de
manifiesto ciertos rasgos de interdependencia entre la produccin y el personal. En
este orden de ideas, el diseo de un sistema de control de gestin basado en
indicadores, es aplicable porque permite establecer la relacin entre las variables
consideradas importantes en el proceso de produccin para medir desempeo del
departamento de produccin a travs de los criterios de eficiencia, eficacia y
economa, para mantenerlas en control y poder as tomar decisiones prediciendo el
comportamiento futuro de esas variables, basndose en el comportamiento del
pasado.
17

Alcances y Limitaciones

La investigacin tiene como finalidad proponer un sistema de control de
gestin basado en indicadores que permitan la evaluacin del desempeo del recurso
humano; en el departamento de produccin en la empresa Oster de Venezuela, S.A
ubicada en la carrera 5 con calle 4 de la Zona Industrial II Barquisimeto Estado Lara.
El trabajo analizar el proceso de produccin y los factores o elementos que se
encuentren generando las desviaciones en los estndares de produccin. El anlisis de
estudio se realizar durante el perodo de Enero 2005 a Diciembre 2006.
En el contexto de la investigacin, una de las limitantes ms significativas fue
el acceso a la informacin necesaria para el estudio de campo y consecuente
diagnostico, debido a que no se lleva ninguna estadstica o record de el desempeo de
cada uno de los trabajadores, lo cual entorpece el trabajo del departamento de
Recursos Humanos al momento de decidir si se vuelve a contratar o no a dicho
personal.

CAPITULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

ORIGEN Y ETAPAS DE EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN (Quijano
Ponce De Len, Andrs 2001)

ORIGEN
18
Conocemos con el nombre de Prehistoria una larga etapa en la cual el poder
de transformacin que el hombre ejerce sobre el medio ambiente no ha llegado an a
generarle la necesidad de la escritura. Es por tanto el factor econmico el que marca
el paso de la Prehistoria a la Historia.
La Prehistoria se divide a grandes rasgos en tres etapas: Paleoltico, Neoltico
y Edad de Los Metales. Estas divisiones, ms que referencias temporales (sus fechas
variarn segn al lugar al que nos refiramos), son indicativas de diferentes formas de
relacin hombre-medio: stas evolucionarn desde sociedades que no intervienen en
el proceso de produccin, slo cazan o recolectan lo que el medio les ofrece
(Paleoltico), hacia formas incipientes del control de esos medios, inicindose la
agricultura y la ganadera (Neoltico), hasta lo que se ha denominado Revolucin
agrcola y urbana a causa del conocimiento y dominio de los metales y sus
aplicaciones a las tareas del campo (Edad de los Metales). El proceso implica una
continua complejidad social que sienta las bases de la actual sociedad. ETAPAS DE
EVOLUCION DE LA PRODUCCIN.

ETAPA PALEOLITICO
Las pieles de animales con que se vestan o fabricar adornos para su cuerpo.
Los grupos humanos son reducidos y organizados en clanes: los jefes sern los
individuos ms prestigiosos por sus conocimientos o habilidades para desenvolverse
en el medio que habitan.
Con el Paleoltico, el gnero humano empieza a surgir en la Tierra, trabajando
rudimentarias herramientas, de las cuales, las primeras evidencias que han llegado
hasta nuestros das son unos sencillos tiles lticos hallados en Omo, con una datacin
de unos 2,5 millones de aos. El modo de produccin practicado durante todo este
perodo fue la recogida de desechos, la caza, recoleccin o pesca de la biota natural.
No se disponan de plantas o animales domesticados, y los homnidos vivan
19
agrupados en pequeas bandas familiares o clanes que ocupaban un amplio territorio
de caza y recoleccin.

ETAPA NEOLITICA
Durante el Neoltico, se logr un mayor control de la reproduccin de plantas
y animales gracias al desarrollo de la ganadera y la agricultura. Esto a su vez sent
las bases materiales para el surgimiento de densos asentamientos sedentarios y un
rpido crecimiento demogrfico. El Homo sapiens dej de ser una especie rara para
convertirse en una especie abundante. Asimismo, la agricultura y la ganadera
prepararon el escenario para profundas modificaciones en la economa domstica y la
poltica centradas en el acceso a la tierra, el agua y otros recursos bsicos y para la
aparicin de diferencias en riqueza y poder. Sin la agricultura no se hubiera
producido el desarrollo de las ciudades, estados e imperios..
El catlogo de logros tecnolgicos comprenda el hilado y el tejido, la
cermica, la fundicin y colado del bronce, el ladrillo cocido, la mampostera con
arcos, el torno del alfarero, los barcos de vela, los primeros vehculos de ruedas, la
escritura, los calendarios para computar el tiempo, pesos y medidas, y los inicios de
las matemticas. Aqu, y por primera vez, las comunidades humanas se dividieron en
gobernantes y gobernados, ricos y pobres, individuos que saben leer y escribir y
analfabetos, ciudadanos y campesinos, artistas, guerreros, sacerdotes y reyes.
Otro de los factores que contribuy a que una aldea llegara a convertirse en
ciudad fue el comercio de materias primas y productos elaborados, entre mercaderes
locales y otros procedentes de sitios alejados. El comercio era conocido desde el
Paleoltico, en le que ya se realizaban intercambios, siempre por iniciativa del
demandante del producto; a cambio sola ofrecer al vendedor algn tipo de adornos o
talismanes mgicos. En pocas posteriores algunas comunidades empezaron a
importar, adems, utensilios para mejorar sus actividades econmicas.
20
Durante el Neoltico el comercio local se dedicaba al intercambio de
productos familiares que completaban la economa de cada casa. El comercio de larga
distancia se limitaba nicamente a productos de lujo que hicieran rentable los altos
costes del porte.

Alrededor del ao 700 a.C., la invencin de la moneda acuada hizo que el
comercio se popularizara. Por tanto el inicio de las actividades comerciales, ms o
menos regulares y como manera de vida de los mercaderes, fue solo posible cuando
existi una clase privilegiada firmemente asentada.
Gradualmente el hombre aprende a cultivar los campos y a domesticar a los
animales: aparece la agricultura y la ganadera. Se trata de la Revolucin Agrcola y
Urbana, probablemente el cambio econmico y social ms importante en la vida del
hombre. Fue un lento proceso que se fue preparando a lo largo del Neoltico y que
tuvo su plasmacin definitiva a lo largo del III milenio a. C., en la Edad del Cobre,
por la introduccin de un nuevo elemento tecnolgico: el metal aplicado al
instrumental agrcola.
Al mismo tiempo, se desarrollaba la divisin del trabajo. Mientras unos talan
bosques con sus hachas de piedra para luego sembrar y cultivar, otros construyen
viviendas, o hacen vasijas de cermica o utensilios varios, o defienden el poblado de
animales salvajes o de los guerreros de otros poblados.
Las industrias se diversifican para responder a las nuevas necesidades: con
piedra se fabrican hoces, azadas, molinos..., en las vasijas de cermica se almacenan
lquidos y grano, se inventa el torno de alfarero, la rueda, el telar....
Con la naciente industria se desarrolla el intercambio de los productos, es decir, el
comercio.
21
Al aumentar la produccin y existir excedentes (produccin que sobra despus
de consumir la necesaria), algunos comenzaron a apropirselos, con lo que apareci
la propiedad privada. Nacen as las clases sociales, base de la sociedad actual.
La necesidad de regular los trabajos agrcolas y de proteger a las comunidades
exigi el nacimiento del poder poltico, al haber unas personas encargadas de la
administracin y otras de las tareas militares..
En esta poca, en definitiva, se asientan las bases del mundo actual.
Para conocer la posicin de otros autores que han desarrollado trabajos
referentes a la evaluacin del desempeo del recurso humano, a continuacin se
presentan algunos antecedentes que permiten sustentar la investigacin:
Es importante hacer mencin que existen dos (2) trabajos previos realizados
dentro de la empresa los cuales son: Matheus (2005) Gerencia Basada en Actividades
para la Efectividad de la Alianza Estratgica de Oster de Venezuela S.A. con las
Empresas Procesadoras de Plstico y Metal de las Regiones Central y
Centroocidental de Venezuela En su trabajo resume las experiencias que la empresa
ha tenido con la Gerencia Basada en Actividades, la cual ha permitido un dinamismo
en lo referente a la planeacin y control, asimismo hace referencia a la cadena de
valores y su importancia a la actividad primaria de la empresa
Avendao (2006) Cuadro de Mando Integral para el Control de Gestin en
Oster de Venezuela S.A En su trabajo propone hacer una evaluacin mas compleja
que permita optimizar los resultados en general y para ello propone la utilizacin del
Cuadro de Mando Integral
Coronado (2002) Determinar el costo de rotacin de recursos humanos como
instrumento de control gerencial; en su trabajo resume las empresas les
corresponden ocuparse de que el personal tenga conocimientos sobre los objetivos y
metas organizacionales, ya que si el mismo no se encuentra comprometido, no se
podrn desarrollar con efectividad las metas que tengan planificadas.
22
Es importante que el empleado este ntimamente relacionado con la empresa,
debe sentirse parte de un todo, para se puedan lograr las metas y objetivos que se
hayan planificado.
Los costos de rotacin del personal deben ser tomados con atencin debido a
que las organizaciones puede darse el caso de que cuente con una base de datos la
cual le permita ponderar al personal para su nueva contratacin, o para hacer una
evaluacin interna al personal.
En la actualidad las leyes Venezolanas protegen ms al empleado que al
patrono, se obliga al patrono que al transcurrir tres meses se considera la antigedad
del mismo dentro de la empresa, el mismo pasa a formar parte de la nomina formal de
la empresa, y esto compromete a la empresa, ya que para ese tiempo el departamento
de recursos humano debe evaluarlo, en relacin al desempeo y en el cumplimiento
de normas y polticas internas de la organizacin, ya que no resulta econmico tener
ese trabajador que incumple con lo antes mencionado.
Prez (1998) Incentivos laborales y el desempeo de los trabajadores del
concejo nacional de universidades adscritas a la contralora interna de la
universidad nacional experimental politcnica Antonio Jos de Sucre de la
universidad de Barquisimeto Estado Lara. Se refiere a los niveles de satisfaccin en
las organizaciones son importantes en este estudio ya que si el empleado se siente a
gusto con la labor que realiza, mayor es su rendimiento en las tareas que desempea.
Los planes de entrenamiento y capacitacin deben ser implementados de
acuerdo con una planificacin adecuada en relacin con los cursos y programas de
entrenamiento buscando con ellos una mejor preparacin en cada una de las personas
que laboran en la empresa.
Los reconocimientos que se les haga al personal tanto escritos o verbales de
sus superiores, son importantes ya que a travs de el se le da a conocer al empleado
23
que esta realizando bien su labor y el mismo fomenta a una mejor disposicin de
efectuar cada vez mejor el trabajo.
Los empleados reclaman algn tipo de recompensa por tener un buen
rendimiento en su trabajo, y se pone en evidencia la relacin recompensa-
rendimiento, si el trabajador siente que no le reconocen y premian su labor su
rendimiento baja y a la vez baja tambin la motivacin al trabajo.
Prez (2001) Propuesta de indicadores para evaluar la eficiencia y eficacia
del proceso de capacitacin y adiestramiento del personal militar que labora en el
resguardo nacional tributario SENIAT de Barquisimeto para el periodo Enero- Junio
2001. Al no existir parmetros de metas cuantificables, que permitan determinar la
eficiencia y eficacia del desempeo laboral, trae como consecuencia que lo
empleados no cumplan con sus funciones de acuerdo con los estndares establecidos.
La ausencia de polticas, planes de motivacin, incentivos programas de
capacitacin y adiestramiento influyen negativamente en el rendimiento laboral e
interfiere en el logro de los objetivos lo que se traduce como ineficiencias.
El desconocimiento de los programas de evaluacin de desempeo, trae como
consecuencia que el personal no conozca su rendimiento laboral, originndose as las
deficiencias en cuanto al cumplimiento de objetivos y metas planteadas por la
organizacin.
Gonzlez (2002) Propuesta de indicadores para evaluar la eficiencia, eficacia
y economa de la gestin del Banco Central de Venezuela Subsede Maracaibo en la
unidad de Recursos Humanos. Desconocimiento de los resultados de las evaluaciones
del desempeo laboral, hasta transcurrido un ao, trae como consecuencia el no
aplicar oportunamente los correctivos necesarios de forma eficiente y eficaz, en
cuanto a las fallas que puedan sugerir para el cumplimiento de los objetivos y metas
planeados por la institucin.
24
La ausencia de un instrumento de medicin trae como consecuencia la falta de
cumplimiento de manera eficaz y eficiente de los objetivos y metas planificadas.
Mndez (2002) Diseo de un diccionario de indicadores de gestin para
evaluar la eficiencia, eficacia y economa de las oficinas comerciales adscritas a la
gerencia de comercializacin de la empresa CADELA en el municipio San Cristbal
del Estado Tchira. El personal de la empresa debe conocer la visin y misin de la
misma ya que debe sentirse identificado con la organizacin para el cabal
cumplimiento de futuras metas y objetivos planteados por la organizacin.
La planificacin dentro de la empresa debe considerarse los recursos con las
que ella cuenta (humanos, fsicos, financieros) ya que de all va a depender el
desarrollo de lo planeado.
Los manuales de normas y procedimientos son los que van a determinar
quien, cuando y como se van a desarrollar una serie de tareas dentro de la
organizacin; si los mismos no se encuentran actualizados o simplemente no existe
entonces all viene la disyuntiva de cmo o cuando hacer un determinado trabajo.
La evaluacin del personal debe ser comunicada al mismo para que este
rectifique o analice sus posibles errores y a futuro no lo vuelva a cometer.

Oster De Venezuela, S. A.

Todo presente tiene su base en el pasado. Afortunadamente el pasado de Oster
de Venezuela se ha hecho a base del esfuerzo y dedicacin de muchos hombres.
Gracias a esta dedicacin y mstica en el trabajo, Oster hoy es considerada una gran
empresa a la vanguardia de la industria en el pas.
J ohn Oster fundo la empresa en 1924 fabricando inicialmente razuradoras y
cortadoras de cabello. En 1946, introdujo al mercado un producto innovador y
revolucionario que haba creado en 1922; la licuadora Osterizer, inicialmente
25
concebida para preparar batidos en las fuentes de soda, pronto se convirti en ayuda
indispensable en los hogares para la preparacin de alimentos, por la practicidad y el
ahorro de tiempo. La licuadora fue el producto que llevo a la empresa a conseguir su
xito inicial. Posteriormente fueron introducidos muchos productos con la misma
calidad y perfeccin que, desde el primer momento implanto su fundador como
filosofa de trabajo. Valores que desde entonces permanecen inalterables en todos los
productos Oster.
En el ao 1960 la Corporacin Sunbeam adquiri a la empresa J ohn Oster
Manufacturing Corporation, Sunbeam es una empresa fundada en 1897 en la ciudad
de Chicago, Estados Unidos por los seores J ohn Stewart y Thomas Clark y
dedicada al ensamble y comercializacin de productos electrodomsticos desde 1910
cuando lanz al mercado la Plancha, posteriormente se incorpor la Tostadora de Pan
y Cafeteras hasta llegar a la gran diversidad de productos que actualmente se
comercializan en el mbito mundial. Sunbeam ha hecho numerosas contribuciones a
la industria a travs de las innovaciones y mejoras de productos.
En Venezuela los primeros productos Oster fueron trados a mediados de este
siglo por una gran empresa de electrodomsticos (General Electric), la cual an
teniendo su propia marca Oster consider una buena oportunidad para importar y
comercializar los productos. La gran aceptacin de los productos, motiv a la
Corporacin Sunbeam a crear una empresa subsidiaria en Venezuela, la cual se
constituye en el ao 1962 bajo la razn social de J ohn Oster de Venezuela, S.A. para
dedicarse a la importacin y comercializacin. Posteriormente el 2 de agosto de 1973
se decide cambiar la razn social a Oster de Venezuela S.A. la cual se mantiene
actualmente.
La Corporacin Sunbeam hoy en da cuenta con varias marcas y empresas
subsidiarias a nivel mundial entre las que tenemos: Sunbeam, Oster, Oster
26
Profesional, Coleman, Mr. Coffee, Health o Meter, Campingaz, Coleman Powermate,
First Alert, Health at Home, entre otras.
En la Planta de Oster de Venezuela se ensamblan una diversidad de productos
entre los que tenemos: Licuadoras, Planchas, Tostadoras, Tosty Arepa, Cafeteras,
Batidoras, Ventiladores, Exprimidores de J ugos, Agitadores, entre otros. Tambin se
importan y se comercializan para el pas los dems productos electrodomsticos de la
marca Oster y una diversidad de productos de las marcas: Sunbeam, Coleman y Mr.
Coffee.

Ubicacin geogrfica

Hoy en da la empresa Oster de Venezuela S.A., cuenta con una sede
administrativa en Caracas, en el edificio Cavendes, Av. Francisco de Miranda, los
Palos Grandes y la planta de ensamble y algunas oficinas administrativas en
Barquisimeto.
La ubicacin de la Planta de Manufactura de Oster de Venezuela en la ciudad
de Barquisimeto, Estado Lara, no es fruto de la casualidad, sta responde a una gran
visin futurista que tuvieron sus fundadores, debido a que Barquisimeto est ubicada
estratgicamente en el corazn del Centro Occidente de Venezuela favorecida por
excelentes vas de comunicacin que le permiten conectarse directamente y en corto
tiempo con las principales ciudades y puertos areos, martimos y ferroviarios del
pas.
Misin
Manufacturar, comprar, suministrar y distribuir la mas alta variedad de
productos y servicios a tiempo, con las cantidades requeridas, al mas bajo costo y
27
cumpliendo con los estndares de diseo y calidad para satisfacer a todos los clientes
y consumidores contribuyendo con el liderazgo mundial en calidad de la corporacin
Sunbeam-Oster.
Visin
Convertirnos en el proveedor lder de artculos para el hogar de marcas
reconocidas, a travs del conocimiento del consumidor, enfocndonos en la
aplicacin de la tecnologa, la velocidad de comercializacin, y globalizando el
suministro y la distribucin de nuestros productos.

Objetivos
Asegurar a nuestros clientes, tanto en el mercado nacional como internacional, un
nivel de calidad en nuestros productos y servicios, de manera de mantener su
confianza.
Mejorar continuamente nuestros procesos, productos y servicios, minimizando los
desperdicios.
Proporcionar lo medios para la formacin del recurso humano que labora en la
empresa.
Contribuir con el desarrollo industrial de Venezuela, utilizando para ello toda
metodologa y tecnologa que facilite y acelere los procesos productivos.
Permanecer como fuente generadora de empleo, ya que esto contribuye al
desarrollo econmico del pas.
Reducir los costos de manufactura, para que los precios de los productos Oster de
alta calidad sean accesibles a cualquier nivel socioeconmico.
Mejorar los diseos de los productos, procesos actuales y calidad de nuestros
proveedores, de manera de incrementar nuestra competitividad y satisfaccin
al cliente, reduciendo los retrabajos y costos de reposicin por garanta.
28
Implementar un plan de calidad que mejore nuestras operaciones, sistemas y
procesos, para participar activamente en nuestro plan de Globalizacin
Corporativa.

Estructura Organizativa
La organizacin cuenta con una estructura bsicamente vertical, centralizando
cada funcin por direcciones y departamentos, establecidos en torno a reas
especializadas con conocimiento y capacidad para apoyar las operaciones de la
organizacin. La estructura organizativa de Oster de Venezuela S.A., cuenta con una
Presidencia y cinco Direcciones como autoridades mximas, que a continuacin se
describe:

El Presidente de Oster de Venezuela S. A. (ubicado en Caracas), es el encargado de la
Gerencia General de la Empresa, establece y coordina (junto con el equipo de
Directores) el cumplimiento de los programas y metas de ejercicio, de acuerdo a los
objetivos trazados por la Corporacin Sunbeam. Reporta a la Gerencia General de
Sunbeam Latinoamrica y todos los Directores de Oster de Venezuela le reportan.

El Director de Operaciones (ubicado en Barquisimeto), coordina las operaciones de la
planta, de manera de cumplir con los programas y metas trazadas para el ejercicio. Es
responsable de todas las actividades operativas efectuadas en la Planta de
Barquisimeto y debe velar por el buen funcionamiento y operacin de los
departamentos de Produccin, Calidad, Ingeniera, Materiales entre otros.

29
El Director de Finanzas (ubicado en Caracas), coordina las operaciones financieras y
contables de la empresa, el mercadeo y los programas de ventas anuales (Forescat de
Ventas) con el fin de cumplir los proyectos futuros. Es responsable de procesamiento
de datos financieros, contabilidad general, crditos y cobranzas.

El Director de Recursos Humanos (ubicado en Barquisimeto), se encarga de la
administracin de nomina y del aprovisionamiento del personal, as como tambin de
su seleccin y entrenamiento. Es responsable de los servicios de comedor, medico-
asistencial y todo lo relacionado con el bienestar del trabajador.

El Director de Ventas (ubicado en Caracas), se encarga de proyectar y planificar las
ventas a nivel nacional, adems de velar que su departamento cumpla con las metas y
compromisos establecidos, para garantizar el cumplimiento de los ingresos
pronosticados y la estabilidad econmica de la empresa.

El Director de Mercadeo (ubicado en Caracas), el cual se encarga de proyectar la
marca a travs del conocimiento del consumidor, desarrollar nuevos productos
mediante el estudio de las necesidades del mercado y del anlisis de la competencia.

En el grafico 1, se muestra el organigrama de las direcciones de Oster de Venezuela

Grafico 1: Organigrama de la Gerencia General y sus Direcciones
30
Myri am Robl es
Executive Administrative
Assistant
Caracas
Marco Tul i o Agudelo
Human Resources Director
Barquisimeto
Gi ovanni Pat i o
Sales Director
Caracas
Vi ctor Vel asquez
Marketing Director
Caracas
Mari sol Vi l larreal
Finance Director
Caracas
Eduardo Cachutt
Operations Director
Barquisimeto
Fernando Rizkal la
General Manager
Venezuela
Caracas

Fuente: (2005)Direccin de RRHH de Oster de Venezuela.

El grafico 2, se muestra el organigrama de la Direccin de operaciones.

Grafico 2: Organigrama de la Direccin de Operaciones.

31


Fuente: (2005) Direccin de RRHH de Oster de Venezuela.
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Bases Tericas
Para la sustentacin de las bases tericas referentes a la investigacin se hace
necesario establecer definiciones que hagan referencia al sistema de produccin y a
los indicadores de gestin, ya que esto representa una posible mejora dentro de la
organizacin, tanto para el beneficio del personal como para la mejora del proceso de
ensamblaje de las licuadoras cromadas. Al respecto Tawfik (1984) seala que, se
entiende por produccin la accin de valor a un bien (producto o servicio) por efecto
de una transformacin. En tal sentido, la produccin busca satisfacer ciertas
necesidades de los consumidores mediante la modificacin de materias primas en
manufacturadas; aunque poco generalizada, de acuerdo con la definicin, la palabra
produccin, incluye tanto la produccin de servicios como los bienes materiales.
La industria manufacturera de electrodomstico, es un ejemplo de produccin.
El insumo necesario para la fabricacin de electrodomsticos son los siguientes:
materia prima (Polipropileno cristal), menudos (tornillos, arandelas, fusibles, etc)
partes y piezas. Despus de haber adquirido la materia prima esta debe almacenarse
hasta el momento de su utilizacin. Varias operaciones, como el montaje de las lineas
de produccin, el pre ensablaje de partes y piezas, retrabados, entre otros, conducen a
la transformacin de las materias primas en productos terminados: Licuadoras
cromadas, ventiladores, licuadoras plsticas, tosty arepas, planchas, cafeteras, pica
todo, rod mixer, citrus juicer, juice Express.

Tipos de Sistemas Productivos

La empresa se considera como un sistema de produccin, donde las
caractersticas de cada tipo de produccin implican medios de planificacin, control y
contabilizacin apropiados. A continuacin se exponen las caractersticas de los
principales sistemas de produccin.

Caractersticas del sistema de produccin en serie
33

Es un sistema de produccin cuya caracterstica principal es la fabricacin
elevada y en serie de productos relativamente estandarizados para tenerlos en
existencia hasta el momento de la venta; sus procedimientos son repetitivos o
continuos y generalmente, autorizados; durante la fabricacin, el producto `pasa por
varias etapas, que pueden ocurrir en diferentes puestos de trabajo.
De acuerdo a lo sealado por Tawfik (1984), las principales caractersticas
son:
La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relacin a la
diversidad de productos.
Los procedimientos de fabricacin son mecanizados, e incluso automatizados.
Los ajustes a las maquinas son escasos, debido a la poca diversidad de productos.
El volumen de produccin por empleado es muy elevado.
La mano de obra es poco especializada.

Fase del proceso productivo
Antes de comenzar a explicar los sistemas de acumulacin y control de costos,
conviene describir las fases del proceso de produccin. La contabilidad de costos
debe observar las etapas por las que atraviesan los productos que se elaboran, para
determinar el flujo de costos y recabar datos, dado que el flujo de los costos es
paralelo al de produccin; los costos se asignan a los productos a medida que se
consumen recursos, como materias primas, servicios y otros (Sinisterra, 1997).
La produccin comprende las siguientes etapas:
Almacenamiento de los materiales
Procesamiento de los materiales
Almacenamiento de los artculos terminados.

El proceso de produccin se inicia con la compra de materiales (materia prima
(Polipropileno cristal), menudos (tornillos, arandelas, fusibles, etc) partes y piezas),
34
los cuales son ubicados temporalmente en los almacenes. Al usar dichos materiales,
algunos son considerados directos y otros indirectos. El proceso de manufactura,
tambin se requiere mano de obra que ha de convertir los materiales en productos
terminados, la cual se asume inmediatamente; igual que con los materiales, existe
mano de obra clasificada como directa, y otra clasificada como indirecta.
En el proceso productivo convergen hasta ahora solo: materiales y mano de
obra; sin embargo, para la fabricacin del producto es necesario la utilizacin de la
planta, lo que origina costos indirectos de fabricacin (servicios pblicos, servicios de
mantenimiento, alquileres y otros) que son tambin elementos del costo se
produccin, razn por la cual deben ser asignados a la produccin (figura 1). Una vez
presentes los tres elementos del costo de produccin y el producto este finalizado,
este debe ser extrado del proceso productivo para ser almacenado hasta su venta.
(Sinisterra,1997)



Figura 1 Sistema Administrativo de Planeamiento y Control
35

Es relevante hacer mencin al trmino de la productividad ya que es un factor
determinante de la competitividad internacional de un pas y debe entenderse como el
mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la
eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los
salarios etc, sin desmejorar algn otro indicador.
Control
Es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades
que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas. Segn George R. Ferry lo define como El proceso para
determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando
medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
Una de las razones ms evidente de la importancia del control es porque hasta
el mejor de los planes puede desviarse, el control se emplea para:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que
se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
36
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Caractersticas del Control
Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de
actividad que se desea controlar.
Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal
que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar
su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean confusiones.
Ubicacin estratgica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la
empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor estratgico.
Gestin
Meyer (1973) la gestin consiste en adoptar los medios puestos a su
disposicin para alcanzar tal o cual objetivo que le ha sido confiado.
Niveles de la gestin:
Beltrn (2000) Expresa que en las organizaciones la gestin se puede realizar
en tres niveles, los cuales son:
Gestin Estratgica: La cual se desarrolla en la direccin, y tiene como
caracterstica fundamental que la influencia de las acciones y las dediciones
generalmente corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin
macro del negocio, e incluye la relacin de la organizacin en el entorno.
37
Gestin Tctica: Se desarrolla en base a la gestin estratgica. El impacto de
dediciones y acciones, de mediano plazo, abarca las
unidades estratgicas del negocio, y tiene que ver con las operaciones iniciales
de las dediciones estratgicas. Enmarca las funciones de la organizacin y
coordinacin.
Gestin Operativa: Se desarrolla en base a la gestin tctica. El impacto de las
dediciones y las acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de
trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver con la funcin de
ejecucin de control.

Los diferentes niveles de gestin estn ntimamente relacionados, de acuerdo a la
visin macro que tenga la organizacin, la cual esta establecida en base a los
objetivos que se haya planteado. Para ello es importante los indicadores de gestin ya
que son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo
que no se controla no se puede gestionar.

Indicadores de Gestin:
Son ecuaciones matemticas en donde se relacionan dos variables, las cuales
pueden ser medidas, y su resultado va a ser un factor objeto de estudio ya que el
mismo va a indicar si es eficiente, eficaz, efectivo y econmico.
El autor al hacer referencia a un factor, el mismo es el que va indicar como se
estn manejando los recursos, es decir si se estn cumpliendo con las metas y objetos
que tiene planeada la organizacin
Caractersticas que deben presentar los indicadores de Gestin

Relevante, para medir el desempeo de eficiencia o eficacia.
Cuantificable
38
Claro, expresado en un leguaje claro para las personas que harn uso de el
.
Preciso, de tal forma que uno de lugar a diferentes interpretaciones.
Consiste, en trminos de su interpretacin a travs del tiempo.
Confiable, en relacin con su metodologa de obtencin y verificacin de
los resultados medidos con el.
Auditable
Fcil de relacionar, con otros de mayor o menor nivel de agregacin en la
empresa
Oportuno, en su obtencin de acuerdo con las necesidades del usuario
Altamente correlacionado, con los atributos que se desean medir
Buen preeditor de futuros desempeos y buen evaluador de desempeos
ya logrados
Relacionado siempre con un dueo
Que se generen en forma automtica peridicas y exacta
Que se relacionen directamente con la actividad principal que desarrolla la
empresa.
Que sean del conocimiento del personal directivo especializado que sepa
implementarlos y tenga autoridad para actuar con base en ellos
Que muestren que estn ubicados en el tiempo.
Proceso de Diseo de Indicadores
Para el diseo de un indicador independientemente de su tipo, se deben tener
en cuenta las siguientes consideraciones:
Determinar en que unidad se va a expresar: Unidades fsicas, numero de
operaciones
Determinar la frecuencia adecuada para que permita establecer fallas y
medidas correctivas
39
Determinar donde se origina la informacin, su frecuencia y el
responsable por generarla.
Reconocer el usuario de determinado indicador para establecer fallas y
medidas correctivas
Determinar el tipo de presentacin del indicador, como cifra matemtica,
estadsticamente, grficamente, porcentualmente.
El Indicador debe asegurar que:
Se permita visualizar rpidamente la situacin de la organizacin, con
relacin a un estndar predefinido
Se permita poder determinar la cercana de la situacin actual con relacin
a los mnimos criterios
Se pueda predecir con anterioridad los resultados esperados al final del
periodo.


Tipos de Indicadores

Indicador de gestin o eficiencia
Son aquellos que permiten realizar el seguimiento o monitoreo y comprender
la medicin de actividades, de tareas de metas, de procesos o de avances. Estos
indicadores permiten valorar el rendimiento de los insumos, recursos, o esfuerzos
utilizados para obtener determinados y analizados.
Cabe destacar que estos postulados definidos por Quintero (1998) para
clasifica y formular indicadores sern tomados como fundamento para el desarrollo
de la propuesta presentada por la siguiente investigacin en razn de considerar la
clasificacin de los indicadores y la metodologa para definirlos como un proceso
practico y perfectamente adaptable al caso de estudio de investigacin
Dentro de estos indicadores se pueden medir los siguientes elementos que
forman parte del subsistema seguimiento:
40
Utilizacin del recurso humano, fsico y financiero.
Tiempo implantado para el desarrollo de las tareas.
Actividades o tareas realizadas
Grado de Eficiencia.

2. Indicador de Logro o Eficiencia
Son aquellos que permiten medir el xito o impacta alcanzado, destacando
los cambios obtenidos sobre las variables socioeconmicas promovidas por la
accin institucional, Estos pertenecen especficamente al subsistema
evaluacin, por lo cual permiten medir la eficacia de los planes, programas y
proyectos de las instituciones creadas para responder a los problemas y
necesidades del grupo en el sector donde se desarrolla en gestin.
Este tipo de indicador se clasifica de la siguiente manera:
Indicadores de Impacto: Los cuales se refieren a los logros a largo plazo
alcanzados y que inciden directamente en el cumplimiento de los objetivos de
los proyectos
Indicadores de Efecto: Se refieren a los logros alcanzados a mediano plazo.
Indicadores de Resultado: Tienen que ver con los logros alcanzados en un
corto plazo para resolver problemas o necesidades del grupo.
Indicador de Producto: Se refiere con lo alcanzado en el plazo inmediato
que mide las contribuciones de los componentes y actividades al
cumplimiento de los propsitos establecidos por el plan, programa o proyecto.



Metodologa para la formulacin de indicadores de gestin o modelo de la
caja negra

41
Para el diseo de indicadores de gestin se utilizara la metodologa de
Acevedo Gamboa, Diofante(2000) donde es necesario ampliar los siguientes
conceptos:

Entrada: Es la cantidad de requerimientos de servicios o productos tangibles de
clientes, consumidores o usuarios internos o externos de la organizacin.
Siendo este uno de los mas importantes ya que es lo que activa el proceso.
Insumo: Es el conjunto de recursos que debe disponer la organizacin para
orientar su proceso de conversin fiable y asegure desde su adquisicin la
calidad de la gestin en determinada unidad de anlisis.
Proceso: Es el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en la
expresin deseada de la unidad de anlisis considerada. Se puede describir
como una serie de pasos lgicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que
asegure la calidad y cantidad de productos.
Producto: Es el elemento que se genera como resultado de utilizar los insumos
mediante un optimo proceso de trabajo.
Efecto: Es aquel nivel de repercusin originado a partir de los productos
resultantes. El producto habr contribuido a la productividad cuando ella haya
generado modificaciones significantes a requerimientos de la organizacin.
Impacto: Es el pronostico finalista de la organizacin, una poltica, un proyecto,
un programa, etc., en el entorno donde cada una de estas dimensiones
referenciales o unidades de anlisis este ubicada.

Definicin y descripcin de variables
La definicin de las variables representa la reafirmacin de los elementos que
lo conforman.
La descripcin de las variables representa la delimitacin de las fronteras en
las que se localiza haciendo mencin de los componentes que incluye y los que
42
excluye labor que genera uniformidad a la hora de utilizar la variable, adems de
disciplinar su combinacin para la formulacin de los indicadores de gestin.

Tipos de variables
Variable Econmica: Es una caracterstica cuantitativa representada en
Bolvares, correspondientes a costos, gastos, inversin, ingresos, utilidades,
acciones, desechos, desperdicios, devoluciones, perdidas, etc.
Variable Cronolgica: Es una caracterstica cuantitativa que describe
magnitudes de tiempo disponible, utilizando correcta o incorrectamente, de
entrega, de repercusin, etc. en proceso de trabajo.
Variable Fsica: Representan elementos tangibles susceptibles de ser
cuantificados o cualificados de acuerdo a su uso.

Definicin de Difusin
Es una situacin critica contraria a un deber ser de una entrada, insumo,
proceso, efecto, y/o impacto, la cual es representativa de un nivel de incumplimientos
y finalmente generadora de improductividad.

Jerarquizacin de variables:
Es una actividad destinada a estimar la relevancia de cada variable dentro del
sistema de control de gestin, a partir del conocimiento de la misin y caractersticas
de la organizacin que se evala especialmente en atencin a los procesos que
desarrolla, la naturaleza de sus insumos y productos, etc. a fin de garantizar la
oportuna y debida toma de decisiones, apoya por la informacin que resulte de la
implantacin del sistema de seguimiento, control y evaluacin de gestin.

Importancia de la Jerarquizacin
Se podra asignar importancia a indicadores de poca relevancia de acuerdo a la
percepcin individual y discrecin de una o mas persona.
43
Posibilita la administracin del sistema de indicadores ya que sabemos el
significado de uno con relacin a otros u otros.
Posibilita la combinacin de denominaciones de primer nivel de mayor
vinculacin y cercana segn el orden final de las mismas.
Facilita la jerarquizacin de indicadores de segundo nivel
Facilita la delimitacin de indicadores segn el tipo de usuario en la organizacin.

Repercusin de un indicador con respecto a otro
Muchos indicadores al tener un comportamiento de incremento o disminucin,
de manera automtica incrementan o disminuyen, otros indicadores. Este particular
pasa a ser determinante en cuanto a control se refiere de saberse cuantos indicadores
deban automticamente incrementarse o disminuir ante el comportamiento del
sometido a uso, es indudable que podemos invertir sobre base mas preciosas, as
como tambin estaremos en capacidad de imputar responsabilidades. En esta tarea
deben abordarse todos los indicadores y mediante calibracin (utilizar nmeros
hipotticos) observar las relaciones de incremento o disminucin automticos de
valores de los indicadores que son afectados por el indicador en estudio.

Perfil del Indicador
Segn el diccionario Larousse (2000), perfil significa conjunto de
caractersticas que definen fundamentalmente un tipo de cosa, configuracin de algo
en un momento dado.
De acuerdo a lo establecido por Quintero (1998) para comprender con
amplitud el propsito o fin de un indicador es necesario describir cuatro elementos en
el proceso de formulacin de un indicador, dentro de los cuales se encuentran.
a. Nombre del Indicador: Esto representa la expresin verbal
preciso que explica el patrn de evaluacin.
44
b. Atributos: Representa la cualidad del indicador definido. Por
Ejemplo si se esta midiendo la pobreza esta se puede medir
segn el genero, el nivel de escolaridad o por regin.
c. Unidad de medida: Permite determinar en que unidad se
formula el indicador. Ej. dlares, bolvares, metros, habitantes,
horas, nmeros, etc.
d. Unidad Operacional: Comprende la forma de calcular el
indicador, lo cual debe expresarse a travs de una formula para
medir la modificacin de la variable.


Tendencia del Indicador
Debe mencionarse cual debe ser la direccin que debe tener un indicador. Las
direcciones de un indicador pueden tener al incremento, a la disminucin o a
mantenerse en un intervalo.

Localizacin de los datos:
Este refleja informacin referida al departamento donde se localiza el dato a la
informacin necesaria para satisfacer exigencias de calculo de indicador que se
describe

Periodicidad de uso
Muy poco provecho podra obtenerse de un determinado indicador si
desconocemos la frecuencia y momento en el que debemos utilizar, por esta razn
quienes confirman su perfil deban mencionar si le utilizara diario, semanal, mensual,
bimensual, semestral o cada ao.

Causas que pueden incidir en el comportamiento
45
La mayor de las veces el tomador de decisiones no le asigna a un indicador
relaciones causa-efecto de acuerdo al comportamiento real y actual de indicadores
asociados, lo que puede conllevar a tomar una decisin de acuerdo a su parecer o
subjetividad, es aqu cuando la experiencia o antigedad en el manejo de la
situaciones de cierta naturaleza puede conducir a desaciertos en cuanto a efectos e
impacto se refiere.

Sistema de Indicadores
Segn Quintero, las caractersticas, cualidades elementos o componentes de
una unidad de anlisis, las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo.
Para Acevedo Diofante lo define como Un conjunto coherente de variables
combinadas o no de acuerdo a un rgimen de categoras, que representan los
comportamientos de gestin de una unidad de anlisis.
Por su parte Quintero lo considera como, las caractersticas, cualidades
elementos o componentes de una unidad de anlisis, las cuales pueden modificarse o
variar en el tiempo.
Es el conjunto de variables que representan la gestin de una unidad de
anlisis.

Sistema de Seguimiento y evaluacin
Es definido por Acevedo Diofante como Sistema de relaciones de variables
de distintos niveles de dificultad y jerarquizadas, que permiten la produccin de
reportes numricos y grficos, dirigidos a satisfacer la demanda de informacin intra
o extra organizacional, con apoyo a la topologa de decisiones en la organizacin.
Es una estrategia que permite conocer la distribucin de los recursos que son
asignados una determinada rea, y valorara el cumplimiento de los objetivos
propuestos, proporcionar informacin suficiente y oportuna para la toma de
decisiones.
46
Segn Serna Define al sistema integrado de medicin de gestin como un
conjunto de indicadores, medibles, derivados del plan estratgico que permite evaluar
mediante ndices de alineamientos entre las estrategias, los objetivos, las acciones y
los resultados y por tanto, determinar el desempeo de la organizacin frente a su
direccionamiento estratgico.
Se puede decir que el control debe servir de gua para alcanzar eficazmente los
objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (tcnicos, humanos,
financieros, etc.). Por ello podemos definir el Control de Gestin como un sistema
de informacin que permite al nivel directivo efectuar una revisin del planeamiento
determinando el grado en que se logran los distintos planes para permitir los ajustes y
corregir los desvos.
Es un instrumento administrativo creado y apoyado por la direccin de la
empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas para
la toma de dediciones operativas y estratgicas. El control de gestin es el proceso
que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la
empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la direccin, tiene un
papel fundamental como sistema de informacin para la misma.

Objetivos del Control de Gestin
Los objetivos del control de gestin van unidos al desarrollo del sistema de
informacin que posee la empresa y afecta a todos los responsables y departamentos
de la misma. Mediante su consecucin, se crea una relacin global entre los mismos.
Los objetivos deben plasmar una cuestin concreta y como se alcanza. De esta
manera podemos definir los principales objetivos:
Control de la evaluacin de la empresa desde un punto de vista de valores
econmicos e indicadores.
Atribuir responsabilidades a los diferentes responsables mediante el
establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento.
47
Desarrollar un sistema de control de gestin a corto plazo mediante el reporting
de control de gestin.
Establecer un sistema de planificacin estratgica en la empresa a largo plazo.
Racionalizar las estructuras jerrquicas y funcionales de le empresa
Optimizar el funcionamiento interno del sistema de informacin, los criterios
administrativos y la forma de trasmitir la informacin.
Controlar la evolucin de la empresa desde un punto de vista de evaluacin de
datos econmicos en general.
Medir la actuacin de los diferentes responsables mediante el establecimiento de
objetivos y su posterior cumplimiento.
Desarrollar el sistema de control mediante el informe o reporting de control de
gestin que permita medir los aspectos claves del negocio
Evaluar el grado de implantacin del sistema de planificacin estratgica en la
empresa
Medir la eficacia en la gestin de las estructuras jerrquicas y funcionales de la
empresa.


Etapas del Control de Gestin:
El control de gestin busca a que se cumpla con una serie de pasos, pautas o
etapas, las cuales van a permitir el cumplimiento de las metas y objetivos de manera
ordenada y sistemtica.
Segn Mallo y Merlo (1995) estructura al control de gestin en siete etapas
esenciales, las cuales son:
Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la empresa,
en relacin al anlisis de la situacin propia y del entorno competitivo.
Establecimiento de planes programas y presupuesto que cuantifican los objetivos
provisionales de las variables
48
Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de
ejecucin y control de tareas, as como la asignacin de atribuciones y
responsabilidades.
Medicin, registro y control de los resultados reales obtenidos.
Calculo de las desviaciones, mediante comparacin entre los valores de los
objetivos provisionales y los de los valores reales.
Proceso de explicacin de los orgenes y causa de las desviaciones, que den lugar
a su correcta interpretacin y, en su caso, a la adscripcin de
responsabilidades.
Toma de las dediciones correctoras de la situacin, consiste tanto en adoptar las
mismas y en estimular a la organizacin a conseguir los resultados. Esta
ultima etapa implica el seguimiento de la implantacin y posterior valuacin
de las dediciones adoptadas.

Beneficios del Control de Gestin:
Al implementar un sistema de control de gestin conlleva al logro de la
calidad y eficiencia dentro de una gestin administrativa, con un mayor rendimiento
del recurso humano.
En este orden de ideas Cliz (1997), menciona los beneficios del control de
gestin de la manera siguiente: Dentro de la gestin administrativa constituye a la
eficiencia, eficacia, efectividad, al logro de mejores rendimientos e ingresos para la
organizacin, dentro del recurso humano promueve la creatividad, amplia su visin e
incita al aprendizaje estratgico y al uso de instrumentos modernos, y mejora los
sistemas de informacin mediante reconocimiento y su respectivo seguimiento, lo
cual permite que los mismos se perfeccionen.

Sistema de Control de Gestin:
Es un proceso compuesto de diferentes elementos que implican a toda la
organizacin cuyo objetivo original es dar informacin para poder controlar la gestin
49
de la empresa, debe permitir conocer como, cuando y donde se han empleado todos
los recursos de la empresa puestos a disposicin de los diferentes responsables para
poder obtener unos resultados concretos en funcin de los objetivos previos. Para ello
la empresa debe tener un sistema organizativo basado en reas o departamentos de
responsabilidad muy bien definidos mediante las funciones y tareas a realizar por
cada responsable. El sistema de control de gestin es un proceso integrado o suma de
varios componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el
personal estar implantando en su funcionamiento.





















50
Glosario de Trminos

Comportamiento: Accin capaz de descargar la tensin.
Control: Es el proceso de comparacin de realidades contra deber ser, el cual
debe ser tomado de valores tericos, de un estndar o referencia de una
magnitud de planificacin.
Control de Gestin: Sistema de mejoramiento contino basado en indicadores
numricos para describir debilidades y perfeccionarlas.
Cultura Organizacional: Es un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de la relacin de
determinada organizacin.
Desempeo: Manera como los trabajadores realizan las actividades que le son
asignadas, y con ello determinan la eficiencia en la ejecucin de las mismas.
Difusin: Es una situacin critica contraria a un deber ser de una entrada, insumo,
proceso, producto, efecto y/o impacto, la cual es representativa de un nivel de
incumplimiento y finalmente generadora de improductividad.
Economa: Capacidad que tiene la organizacin de eliminar el desperdicio de
recursos al ejecutar sus operaciones.
Efectividad: Grado en que se logran los objetivos, polticas y normas tcnicas.
Efecto: Nivel de repercusin en los usuarios, clientes o consumidores directos, en
el corto plazo.
51
Eficacia: Capacidad que tiene la organizacin para satisfacer al cliente
identificado en forma correcta sus necesidades y expectativas e inferir a partir
de estas caractersticas de los productos para que los satisfaga.
Eficiencia: Es la relacin entre la produccin de bienes o servicios y otros
resultados alcanzados por una empresa privada o publica y los recursos
utilizados o producidos para alcanzarlos.
Entrada: Describe la cantidad de solicitudes o requerimientos de productos y/o
servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos de una unidad
de anlisis bajo estudio.
Evaluacin: Proceso de localizacin, ponderacin de fortaleza y debilidades, as
como de consecuencias en cadena, resultantes de haber desarrollado en
programa, plan o proyecto, con la finalidad de actuar racionalmente y en
forma preventiva.
Impacto: Nivel de repercusin final a largo plazo de los servicios que presenta
bienes que produce la organizacin en el entorno social donde se desenvuelve.
Indicador de Primer Nivel: Son variables de distintas categoras.
Indicador de Segundo Nivel: Son las combinaciones entre 2 o mas variables.
Indicadores de Gestin: Es una referencia numrica representativa del
comportamiento de una o mas variables en forma de denominaciones la cual
permite conocer la magnitud de un desvi y en consecuencia actuar de manera
preventiva o correctiva.
52
Insumo: Representa un conjunto de recursos de los que dispone o necesita
disponer la unidad de anlisis para el proceso de transformacin adecuado que
permite obtener los resultados deseados.
Jerarquizacin: Es un proceso se asignacin de valores de importancia a cada
denominacin de variables, a partir de una conjunto de criterios compatibles,
hasta donde sea posible, con cada elemento de la caja negra.
Motivacin: Conjunto de elementos o factores que determinan el
comportamiento del individuo respecto a un objeto, una situacin o un
estimulo cualquiera exterior a el.
Perfil del Indicador: Conjunto de elementos caractersticas que facilitan la
descripcin y clasificacin de un indicador como apoyo a la tarea de
seguimiento, control y evaluacin de la gestin.
Proceso: Representa las actividades, tareas, esfuerzos o conjunto de ellos que son
realizados en la unidad de anlisis en el proceso de transformacin de insumo
para la obtencin de los productos o servicios deseados.
Productividad: Capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo,
superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc.
Producto: Es el resultado del proceso y esta representado por los bienes y
servicios generados de la conversin y transformacin de los insumos o
recursos disponibles.
Seguimiento: Es la determinacin de fecha momento y procedimientos para
intervenir en una determinada actividad.
53
54
Sistema: Conjunto de principios verdaderos o falsos reunidos entre si de modo
que formen un cuerpo de doctrinas. Combinacin de partes reunidas para
obtener un resultado o forman un conjunto.
Sistema de Indicadores: Constituye un conjunto coherente de variables
combinadas o no, de acuerdo a un rgimen de categoras, que representan los
comportamientos de gestin de una unidad de anlisis.
Sistema de Seguimiento Control y Evaluacin de la Gestin: Sistema de
relacin de variables de distintos niveles de dificultad y jerarquizadas, que
permiten la produccin de reportes numricos y graficados, dirigidos a
satisfacer la demanda de informacin intra o extra organizacin, como apoyo
a la tipologa de decisiones en la organizacin.
Variable: Representacin de un aspecto o dimensin de un fenmeno as como
tambin la propiedad de estos aspectos as como tambin la propiedad de
estos aspectos o dimensiones de asumir distintos valores.
Variable Cronolgica: Es una caracterstica cuantitativa o cualitativa que
describe magnitudes de tiempo disponible utilizado correcta o
incorrectamente, de entrega, de recuperacin, etc., en proceso de trabajo.
Variable Econmica: Es una caracterstica cuantitativa o cualitativa representada
en Bs.; correspondiente a costos, gastos, inversin, ingresos, utilidades,
acciones, desechos, desperdicios, devoluciones, perdidas, etc.
Variable Fsica: Representan elementos tangibles susceptibles de ser
cuantificado o cualificados de acuerdo a su uso.
55
VARIABLES OBJETIVOS
ESPECIFICOS
DIMENSIONES INDICADORES FUENTE
Diseo de un sistema
de indicadores de
gestin que permita
medir el desempeo
del departamento de
produccin de la
empresa Oster de
Venezuela S.A.


1.- Describir el
proceso de
produccin de
licuadoras cromadas
modelo N 4655-
812-041.
2.- Conocer el
Sistema de Control de
Gestin del rea de
Produccin


3.- Formular los
indicadores de
Gestin
Proceso Productivo





Control de Gestin





Entrada
Insumo
Proceso
Producto

Flujo de Proceso de Licuadoras cromadas modelo
N 4655-812-041.




Misin
Visin
Objetivos
Desempeo de Recurso Humano
Tiempos de Produccin

Eficiencia
Eficacia
Economa



Documentacin
Personal del
Departamento
de Produccin


Operacionalizacin de las Variables
CAPTULO III

MARCO METODOLGICO


Diseo De La Investigacin

La investigacin sobre el Diseo de un sistema de indicadores de gestin que
permita medir el desempeo del departamento de produccin de la empresa Oster de
Venezuela S.A. , es de tipo descriptiva, bibliogrfica, con apoyo en una de diseo de
campo. En dicha investigacin se aplicaron tcnicas de recoleccin de informacin y
anlisis de la misma, la cual se tom directamente de la fuente, es descriptivo porque
permiti detallar las situaciones presentadas en cada una de las etapas del proceso de
ensamble de las licuadoras cromadas modelo N 4655-812-041 y con apoyo de
campo porque se recolectaron los datos directamente de la realidad, aplicando
encuestas a la unidad involucrada, permitiendo verificar las verdaderas condiciones
en que se encontraban los datos.

El estudio se considera de tipo descriptivo, ya que segn su propsito requiri
evaluar el control de gestin de un departamento determinado dentro de OSTER DE
VENEZUELA S.A., como lo es el Departamento de Produccin, creando una base de
informacin adecuada para la evaluacin de los procesos, a travs de los indicadores
de gestin y de los controles internos necesarios para el desarrollo de la gestin
administrativa. Tamayo (1998), afirma que la investigacin de tipo descriptiva:

Comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza
actual. Composicin o procesos de los fenmenos. El enfoque se hace sobre
conclusiones dominantes o sobre una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en
56
el presente. La investigacin descriptiva trabaja sobre realidades de hecho y su
caracterstica fundamental es la de presentarnos una interpretacin correcta
Muchos autores afirman que cientficamente, describir es sinnimo de medir,
por lo tanto, con esta investigacin se pretendi medir las propiedades importantes de
las personas, procesos, procedimientos, indicadores y todos los componentes
involucrados con el departamento de produccin.

Por otra parte, es una investigacin de tipo bibliogrfica, ya que fue necesaria
la revisin de documentos, tales como los informes de otras investigaciones similares
y toda la informacin existente, entre otros. Acevedo (1991), menciona que, el diseo
bibliogrfico: Consiste en una estrategia de investigacin cuya fuente principal de
datos est constituida por documentos escritos, los cuales selecciona el investigador
de acuerdo a la pertinencia al estudio que realiza

En lo que se refiere al apoyo, se bas en una investigacin de diseo de campo
Sabino (1978) menciona que:

Son los que se difieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters
se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto de
investigador y sus equipos; estos datos obtenidos directamente de la experiencia
emprica, son llamados primarios, denominacin que alude al hecho de que los datos
son de primera mano, originales, producto de la investigacin sin intervencin de
ninguna naturaleza y los datos secundarios, porque han sido obtenidos por otros y no
llegan elaborados y procesados de acuerdo a los fines de quienes inicialmente los
manejaron

Por lo tanto, es una investigacin con apoyo de campo porque la informacin
fue obtenida de la realidad.

57
Poblacin y Muestra

Segn Balestrini (1997),
Desde el punto de vista estadstico, una poblacin o universo puede estar
referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y
conocer sus caractersticas, o una de ellas, y para el cual sern validas las
conclusiones obtenidas en la investigacin.

La poblacin objeto de esta investigacin es todo el personal fijo y contratado
del Departamento de Produccin, especficamente 47 trabajadores fijos y 160
trabajadores contratados, integrantes del departamento objeto de estudio, en
diferentes momentos y de diferentes formas.

En referencia a la muestra, Hurtado (1998), seala que es una porcin de la
poblacin que se toma para realizar el estudio, reforzado por Hernndez (1997): La
muestra es, en esencia, un subgrupo, de la poblacin. Digamos que es un subconjunto
de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas a los que
llamamos poblacin.

Por lo tanto, la muestra objeto de esta investigacin es el conjunto de
trabajadores del departamento de produccin de Oster, a quienes se les aplican los
instrumentos para recolectar la informacin, quienes tienen responsabilidad
administrativa en los procesos y procedimientos del ensamble de las licuadoras
cromadas modelo N 4655-812-041, entendindose estos como involucrado
directamente con el departamento objeto de estudio. En total son 207 (doscientas
siete) personas quienes conforman la muestra, distribuidos de la siguiente forma: 14
lneas de produccin, las cuales se encuentran estructuradas de la siguiente forma: 16
operarios, un jefe de lnea y un supervisor de control de calidad; las mismas estn
58
divididas por artculos en cada una de las lneas de produccin se pueden ensamblar
de 3 hasta 5 diferentes artculos de la gran gama de productos Oster,






Cuadro No. 01 Composicin de la Muestra


Unidad de Anlisis Sujeto de Estudio Caractersticas
Departamento de
Produccin
01 Gerente
Lnea de Produccin Sujeto
a Estudio
18 1 J efe de Lnea
1 Supervisor de Control de
Calidad
16 Operarios
Total 19


Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Puede considerarse que esta parte de la investigacin es una de las ms
importantes, ya que proporcionaron las herramientas tiles para obtener todos los
59
datos e informacin necesaria, que debieron ser analizadas adecuada y
convenientemente para lograr los resultados deseados.

En este sentido, para recolectar la informacin requerida, se aplico 1 tipo de
cuestionario, de tipo estructural formal con preguntas abiertas y cerradas al personal
involucrado con el proceso de produccin, especficamente de la siguiente forma: a
los 16 (diecisis) operarios de la lnea de licuadoras cromadas se les aplic el
cuestionario contentivo de 18 preguntas.

La informacin recolectada se mejor y ampli, con entrevistas directas tanto
al personal del departamento de produccin, como a personal que tienen relacin con
el mismo y con la tcnica de observacin directa, tanto a los procedimientos, como a
las actividades desarrolladas. Segn Mndez (1996)

La observacin es el proceso mediante el cual se percibe deliberadamente
ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y
con base de cierto propsito definidos generalmente por una conjetura que se quiere
investigar

A fin de fortalecer la investigacin, fue necesario que estas tcnicas aplicadas
se complementaran con todos los soportes bibliogrficos y documentales
involucrados, tales como manuales, formularios, formatos, informes, entre otros.

Al realizar la observacin directa se noto una serie de deficiencias observadas,
para evidenciar alguna de ellas se utilizo la siguiente tabla.



60
Cuadro No. 02. Lista de Deficiencias Observadas
tem Aspectos observados Si No
1 Se encuentra visible la Misin de la empresa
2 Se encuentra visible la Visin de la empresa.
3 El trabajador conoce cuales son los objetivos de la organizacin
4 El trabajador conoce los manuales de normas y procedimientos
5 El trabajador conoce el estndar de produccin del producto
6 El trabajador conoce el estndar de cada puesto de produccin


Tcnicas de Anlisis de Datos

De igual forma es importante este punto en la investigacin, ya que nos
permite presentar los resultados obtenidos de toda la informacin levantada, con la
aplicacin de los cuestionarios, las entrevistas especficas, y la observacin directa
tanto a la muestra, como a los procesos y a la documentacin.

Para la presentacin de los resultados se utiliz una matriz de anlisis, la cual
se desglosa por dimensiones, permitiendo presentar los hallazgos encontrados por
cada indicador, de igual forma, con la ayuda de las entrevistas y la observacin
directa se determin la causa y efecto de cada uno de los hallazgos.

Luego de analizarse cada una de las respuestas obtenidas, con el apoyo de la
teora y los antecedentes investigados, se realizaron las recomendaciones pertinentes
a cada una de las dimensiones de las variables especficas.



61
CAPITULO IV

ANLISIS DE LOS RESULTADOS


El anlisis e interpretacin de la informacin obtenida a travs del instrumento
aplicado a los sujetos de la muestra, para elaboracin del Diseo de un Sistema de
Control de Gestin, basado en Indicadores de gestin para Medir el Desempeo del
Departamento de Produccin de la Empresa Oster de Venezuela S.A, el cual
permitir medir y evaluar la gestin cumplida dentro de la empresa.

De acuerdo con los objetivos planteados para la investigacin se seleccion la
muestra de la lnea de licuadoras cromadas, y se les suministro el instrumento de
recoleccin de la informacin, se realizaron entrevistas y se aplico la tcnica de la
observacin directa del investigador.

En este punto se describir los pasos realizados por los operarios para el
ensamblaje de las licuadoras cromadas modelo N 4655-812-041, los mismos son los
que se presentan a continuacin:

1. Desembalar y chequear que la base no este rayada, enroscar acople
cuadrado de hule y collarn.
2. Fijar aro a la base y colocar el escudo
3. Posicionar motor dentro de la base y fijara acople y hlice
4. Ensamblar cable del motor al interruptor y fijar el interruptor
5. Realizar ensamble de tornillo con arandela
6. Fijar motor a la base
7. Colocar grapa, sujetar cordn y ensamblar cordn conductor a la tapa
base
62
8. Conectar cordn conductor al interruptor y colocar un conector type y
colocar perilla cnica
9. Ensamblar gua de ventilacin en la tapa base y fijarla a la tapa base de la
licuadora
10. Fijar patas de goma a la base y colocar etiquetas de datos tcnicos
11. Realizar prueba de HIPOT, amperaje y ruido, colocar escudo en la perilla
cnica.
12. Limpiar la licuadora y colocar aro de licuadora sobre dispositivo.
13. Armar caja, introducir inserto inferior en la caja de embalaje y colocar
sello de garanta.
14. Armar kit de vaso de licuadora
15. Colocar inserto aro interno dentro del rosca vaso, introducir base de
licuadora ensamblada e instructivo en la caja de ensamblaje y colocar
inserto p/ vaso de licuadora dentro de la caja de embalaje.
16. Introducir kit de vaso y sellar caja y pasarla por la maquina embaladora.
17. Colocar producto ensamblado en el almacn de producto terminado.

A continuacin se presentara el proceso de produccin a travs de un
flujograma de proceso, y se indicaran los puntos mas importantes del proceso los
cuales son 3: el puesto N 1 que es el pre-ensamble del acople, el punto critico el cual
es el puesto N 5 que consta de la fijacin del motor, es el punto critico debido a que
es aqu donde se generan los defectos en el ensamblaje, uno de esos defectos son los
elctricos, uno de los mas frecuente es el Hi Pot, es cuando hay fuga de electricidad,
es decir que se encuentra un cable suelto. Y por ultimo el puesto N 10 ms
importante del proceso que es el de la prueba, all se realiza la prueba con electricidad
para verificar si hay fuga de energa, o si el acople esta bien colocado, se realiza la
prueba con un vaso para verificar a travs del ruido si el mismo esta bien ensamblado.


63
Sub-ensamble
Vasoytapa
Pre- ensamble
deacople
Fijacin del aro
a la base y
colocar escudo
Fijacin del
acopleal hlice
Fijar el
interruptor ala
Fijar el motor a
labase
Pre ensamble
tapabase
Ensamblar
cordn
conductor tapa
Fijacin de
tapabase
Fijar patas de
Goma


Prueba


Reporte de Vuelve al Inicio
del Proceso

NO
reproceso
SI
Limpiar base
Armado de
caja
Colocar el
vaso
dentro de
Colocacin
del inserto de
lacaja
lacajay
64


Estadsticas de Defectos para el mes de Octubre 2005


Defecto Frecuencia
P13 464
P12 155
E2 174
E1 214
P5 67
P8 471
MT1 239
E5 224
A1 495
P7 1467
Lista de Defectos
65
Defecto Frecuencia
P28 11
P14 226
A3 10
P27 298
P24 11
E3 70
P1 195
P18 53
P15 17
E4 2
P26 41
P29 25
A8 7
MT3 51
P3 5
A77 7
A9 17
E8 4

Total Defectos 5020 7,33%
Total Produccin OK 63481 92,67%
Total 68501


DEFECTOS OCTUBRE 2005
P13
P12
E2
E1
P5
P8
MT1
E5
A1
P7
P28
P14
A3
P27

66
67
Para dar cumplimiento al objetivo N 2 de la investigacin, se presentara a
continuacin los resultados obtenidos a travs de el instrumento de investigacin
(cuestionario), el cual evidencia las debilidades que presenta la organizacin en lo
que corresponde a la visin, misin y objetivos organizacionales, los cuales no son
conocidos por el nivel operativo de la empresa.
Las tareas desempeadas por los trabajadores se encuentran definidas en un
manual de normas y procedimientos, el cual se encuentra en estricta vigilancia por el
departamento de ingeniera y el mismo puede ser consultado por el departamento de
calidad para que los estndares de produccin se cumplan adecuadamente.
Los trabajadores se encuentran identificados con la labor que desempean
dentro de cada uno de los puestos de la lnea de produccin.
La investigacin arrojo un dato significativo como lo es que el 33% de los
trabajadores son fijos y el 67% son trabajadores eventuales, lo cual por su
inexperiencia o por no tener la capacitacin debida es una de las causas mas
frecuentes en los retrasos de las lneas de produccin.
Es oportuno mencionar la poca o baja motivacin que poseen los trabajadores
dentro de la empresa, lo cual trae como consecuencia que el trabajador no realice bien
su labor, es importante mencionar que la empresa cuenta con una evaluacin al
personal fijo esta se hace de manera formal y el personal contratado se evala de
forma inadecuada (objetivamente).
Es conocido por los operarios los estndares de produccin, en esta lnea el
estndar es de 120 licuadoras por hora.
Para el logro de los objetivos del departamento de produccin, se laboran
aproximadamente 80 horas extras, para cubrir dicho objetivo en un 90%.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos a travs del instrumento
utilizado para dicha investigacin.



Resultados Obtenidos

INDICADORES ITEMS RESPUESTA OBTENIDA
Organizacin









1) Se encuentra establecidas en
Oster de Venezuela la
visin, misin, polticas y
Objetivos?

2) Es conocida por usted la
visin, misin, polticas y
objetivos de la empresa?

3) Estn claramente definidas
la visin , misin, polticas y
objetivos organizacionales?

Si, se encuentra establecida a nivel
organizacional y a nivel
departamental.


Si, ya que los objetivos son fijados
mensual y diariamente.



Si



68
Personal de Planta


















4) Se encuentra usted
identificado con la visin,
misin, polticas y objetivos
de la empresa?

5) Las actividades que realiza
en su departamento estn
definidas en un manual de
normas y procedimientos.



6) Explique cual es la tarea que
desarrolla dentro de su
puesto de trabajo


7) Se siente identificado con la
Si, se sienten identificados con la
organizacin.



Si, ya que el departamento de
Ingeniera es el encargado de la
supervisin del fiel cumplimiento de
dichos manuales con el apoyo del
departamento de Calidad, para que se
puedan cubrir con los estndares de
calidad.

Cada puesto de trabajo tiene su labor a
desarrollar, uno depende del otro para
el logro del proceso.



69



















labor que desempea dentro
de la organizacin?

8) Que tipo de personal es
usted?

a) Fijo
b) Contratado
c) Avance




9) Recibe incentivos que lo
motiven en su desempeo
laboral?

10) Recibe algn tipo de
Si


El 33% es personal fijo y el 67% es
personal contratado










El 33% no se encuentra motivado y el
67% si lo esta


70







Tiempos de produccin



capacitacin antes de iniciar
su labor?


11) Se evala al personal de planta?
Si la respuesta es afirmativa especifique
a)Mensual
b) Semestral
c) Anual

12) Segn su opinin cual cree usted
que son los factores que son tomados en
consideracin al momento de ser
evaluados?





Si, al iniciar el proceso, el supervisor
de lnea le indica cual es el trabajo a
desempear y como hacerlo.

El personal fijo es evaluado
anualmente de forma subjetiva, por su
superior



Conocimiento, en el desempeo de las
labores a desarrollar, calidad en
relacin al numero de defectuosas y
cantidad, en relacin al cumplimiento
del estndar.



71





13) Existe un estndar de
produccin?



14) Conoce usted el tiempo
empleado en cada uno de los
puestos de trabajo? Si trabajan
horas extras dentro de la
produccin? Si respuesta es
afirmativa por favor indique los
motivos








Si, 120 licuadoras por hora, es decir 2
minutos por cada licuadora, pero cada
puesto tiene su tiempo estndar en
segundos.


Si, ya que el departamento de
Ingeniera posee el diagrama de
cursos de proceso, donde all son
establecidos el tiempo estndar de
cada uno de los puestos del proceso
productivo.

72

15) Se trabajan horas extras dentro
de la produccin? Si la respuesta
es afirmativa, indique los
motivos.





16) Como son consideradas las
horas extras? Como costo o
gasto de la produccin



17) Mensualmente cual es el
numero de horas extras
utilizadas para lograr los



Si, existen varias razones por
desperfectos en la materia prima, por
atrasos en las lneas ya sea, por
arranque o por no estar el personal
completo, por pedidos inesperados,
porque al momento de la produccin
no esta la materia prima completa.


Gastos de produccin





Aproximadamente 80 horas
73
74
objetivos del departamento de
produccin?



18) El logro del objetivo del
departamento de produccin se
obtiene en:
a. 100%
b. 90%
c. 80%
d. 60%

mensuales, discriminadas de la
siguiente manera:
4 das a la semana, 5 horas diarias, 20
horas semanal.



Este logro es obtenido solo si se
utilizan las horas extras antes
mencionadas.
El objetivo 3 de la investigacin especfica la formulacin de indicadores de
gestin, para ello tendr basamento en la metodologa de Rodrguez De Elorza
(2000), que contiene los siguientes aspectos:
Unidad: representa la unidad orgnica de la organizacin que genera la
informacin.
Producto: es el resultado o lo que se genera en la unidad de anlisis, sea
producto o servicio.
Cdigo del Indicador: Representa la identificacin de acuerdo al cdigo
definido.
Criterio del Indicador: Especifica el criterio de medicin, si eficiencia,
eficacia o economa, de acuerdo a la formulacin
Tendencia del Indicador: De acuerdo al estndar o rango de desempeo, el
deber ser.
Objetivo del Indicador: Consiste en la descripcin con palabras, de la relacin
numerador denominador, en atencin a las metas, planes o programas de la unidad
de anlisis.
Rangos de desempeo del Indicador: Clasificacin de diversas situaciones
que puedan presentarse en el curso de la gestin.
Causas que inciden en el comportamiento del Indicador: Definir las
tendencias positivas o negativas del resultado del indicador.
Categora de la Variable: Especificar la naturaleza de la variable (F-E-C).
Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los
conceptos de indicadores econmicos, cronolgicos y fsicos los cuales representan
las categoras de variables utilizadas para evaluar el desempeo gerencial. Estas
categoras sern utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificado
(Entrada, Insumo, Proceso y Producto)
A continuacin se presenta los pasos a seguir para la formulacin de los
indicadores:

75
1. Identificacin de variables
2. Denominacin de indicadores de 1er nivel
3. Ponderacin de criterios de jerarquizacin.
4. Criterios de J erarquizacin de indicadores de gestin
5. Cuestionarios de preguntas para la formulacin de indicadores de gestin.
6. Perfiles de Indicadores


Indicadores de Gestin




UNIDAD DE ANALISIS: Departamento de Produccin
PRODUCTO: Total de Unidades a Producir
ENTRADAS:
Total de unidades a producir
INSUMOS:
Numero de Horas Planificadas.
Numero de horas planificadas para el proceso de control de calidad.
Total de partes y Piezas disponibles para la produccin.
Total de das planificados para la produccin.
PROCESO:
Total de horas invertidas en la produccin.
Total de horas invertidas en el proceso de control de calidad.
Total partes y piezas utilizadas para la produccin.
Total de das utilizados para la produccin.


76
Indicadores de Gestin



UNIDAD DE ANALISIS: Departamento de Produccin




INDICADOR F C E
Total de Unidades a Producir F


INDICADOR F C E
Total de Unidades a Producir F



INDICADOR F C E
Total de H/H Planificadas para la produccin C
Total de H/H planificadas para el proceso de control de calidad. C
Total de partes y Piezas disponibles para la produccin F

Total de das planificados para la produccin C






77

INDICADOR F C E
Total de H/H invertidas en la produccin. C
Total de H/H invertidas en el proceso de control de calidad C
Total partes y piezas utilizadas para la produccin F


Total de das utilizados para la produccin. C






















78


Resultados
N
Criterios de Valoracin
Cdigo
Puntos Orden
1
ECONOMAS EN LA PRODUCCIN DE
LICUADORAS
Que las unidades se produzcan al menor costo
EPL 10 1
2
EFICIENCIA EN EL DESEMPEO DEL RRHH
Que el RRHH este disponible para la produccin de
licuadoras
EDRH 8 2
3
EFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO
Que la produccin de unidades se concluya en el tiempo
planificado
EUT
7 3
4 EFICIENCIA EN LA DISPONIBILIDAD DE LAS
PARTES Y PIEZAS
Que las requisiciones de materiales se adapten al numero de
unidades a producir
EDPP 6 4
5
EFICIENCIAS EN EL DESEMPEO DE LA
PRODUCCIN
Que los productos fabricados estn contemplados en el 1er
O.K.
EDP 6 5
6
EFICIENCIA EN LA PRODUCCIN
Que las unidades producidas sean las programadas
EP 5 6

79



DEPARTAMENTO: Produccin PRODUCTO: Total Unidades a Producir


CRITERIO GENERAL CONDICION ESPECIFICA DE CADA CRITERIO
Economa en la produccin de
licuadoras
Al menor costo:
X = Total de Bs. invertidos en la produccin de unidades
Total de Bs. presupuestados para la produccin
Eficiencia en el Desempeo de
los RR.HH
Capacitados para su desempeo:
X =Total de H/H utilizadas en la produccin
Total de H/H Planificadas en la produccin


Eficiencia en el uso del tiempo
Exacto:

X =Total de das requeridos para la produccin
Total de das programados para la produccin

Eficiencia en la
Disponibilidad de partes y
piezas
De Calidad:
X =Total de partes y piezas utilizados en la produccin
Total de partes y piezas asignadas a produccin

80
Eficacia en el Desempeo de la
Produccin
Ajustados a las necesidades de los clientes:

X =Total de N de unidades defectuosas
Total de N de unidades fabricadas


Eficacia en la Produccin
Satisfaccin en los productos:
X =Total de N de unidades producidas
Total de N de unidades programadas

















81

N
Denominacin del
Indicador
Pregunta
1.

Economa en la produccin de
licuadoras


En que proporcin las unidades producidas se
relacionaron al menor costo?
2.

Eficiencia en el Desempeo
de los RR.HH

En que medida el RRHH esta disponible para la
produccin y supervisin del proceso?
3.
Eficiencia en el uso del
tiempo


En que medida el proceso de produccin de unidades se
realizan en el tiempo requerido?
4.
Eficiencia en la
Disponibilidad de partes y
piezas

En que medida las requisiciones de materiales se adaptan
al numero de unidades programadas a producir?
5.

Eficacia en el Desempeo de
la Produccin

En que proporcin los productos fabricados estn
contemplados en el 1er O.K.?
6.

Eficacia en la Produccin
En que proporcin las unidades programadas fueron las
producidas?
82


Titulo
COSTO DE LA PRODUCCIN DE LICUADORAS

CRITERIO
ECONOMA
EN LA
PRODUCCI
N DE
LICUADOR
AS
Cdigo EPL Tipo Producto
Formula
X = Total de Bs. invertidos en la produccin de unidades
Total de Bs. presupuestados para la produccin
Categoria de las
Variables
Economica Tendencia =1
Objetivo Verificar que el proceso de produccion de unidades se logre a un menor costo
Rangos de
Desempeo

=a 1 Economico
<a 1 Economico
>a 1 Antieconomico
83
Causas de
Variacin

Perdidas en la utilizacin de partes y piezas a tiempo
Alta rotacin de personal
El plan de produccin no se acopla con los estndares de produccin
Fallas en la disponibilidad en las lneas de produccin
El proceso es netamente manejado por el operario
Existen problemas de ruidos en el rea fsica lo que ocasiona fatiga al
personal
El rea fsica es pequea para las 14 lneas de produccin existentes.
Inadeacuada planificacin de la entrega de los proveedores.

Correctivos

Minimizar las perdidas en la utilizacion de las partes y piezas a
tiempo
Recolectar personal capacitado que se encuentre a tiempo completo
en la produccion
Cumplir con el programa de produccion establecido por la
organizacion
Garantizar el buen funcionamiento de las lineas de produccion
Ampliar el espacio fisico del area de produccion
Innovacion tecnologia

Niveles de
Desagregacin o
Aplicacin

Requerimiento de ventas
Control de calidad: pruebas
Termoencogible (Empaque Final)

84
Comparacin de
otros Indicadores
Eficiencia en el desempeo de la produccin
Ubicacin Fsica
De los Datos
Departamento de produccion- Oster de Venezuela
Fuente de
Informacin de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso
Semanal
Usuarios
Potenciales

Gerencia General
Direccin de Ventas
Direccin de Mercadeo
Grupo Coorporativo














85

Titulo
TIEMPO INVERTIDO EN LA PRODUCCIN

CRITERIO
EFICIENCIA
EN EL
DESEMPEO
DEL RRHH

Cdigo EDRH Tipo Proceso
Formula
X = Total de H/H utilizadas en la produccin
Total de H/H Planificadas en la produccin
Categoria de las
Variables
Cronolgica
s
Tendencia = 1
Verificar que el RRHH este disponible para la produccion y supervision del
proceso
Objetivo
Rangos de
Desempeo


=a 1 Eficiente
<a 1 Eficiente
>a 1 Ineficiente
Causas de
Variacin


Alta rotacin del personal

Correctivos
Contratar al personal capacitado que se encuentre a tiempo completo
en la produccion.

86
Niveles de
Desagregacin o
Aplicacin

Requerimiento del Departamento de Produccin
Requerimientos del Departamento de Recursos Humano

Comparacin de
otros Indicadores
Eficiencia en el uso del tiempo
Ubicacin Fsica
De los Datos
Departamento de Produccion- Oster de Venezuela
Departamento de Recursos Humanos- Oster de Venezuela
Fuente de
Informacin de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso
Trimesrtral
Usuarios
Potenciales



Departamento de Produccion
Departamento de Recursos Humanos







87
Titulo TIEMPO INVERTIDO EN LA PRODUCCIN

CRITERIO
EFICIENCIA
EN EL USO
DEL TIEMPO

Cdigo EUT Tipo Insumo
Formula
X =Total de das requeridos para la produccin
Total de das programados para la produccin

Categoria de las
Variables
Cronologica Tendencia = 1
Revicion del proceso de produccion de unidades si son realizadas en el
tiempo requerido
Objetivo
Rangos de
Desempeo
=a 1 Eficiente
<a 1 Eficiente
>a 1 Ineficiente
Causas de
Variacin

Falta de mantenimiento preventivo
Inadeacuada planificacin de la produccin
Retrasos en el arranque de la lnea

88
Correctivos
Al final de cada mes debe hacerse el respectivo mantenimiento
preventivo a las lineas de produccion
La produccion debe estar planificada y debe evitarse la improvisacion
Debe mejorar la comunicacin entre los departamentos de produccion
y mantenimiento.

Niveles de
Desagregacin o
Aplicacin

Requerimiento del Departamento de Produccin
Requerimientos del Departamento de Ventas
Departamento de Costos

Comparacin de
otros Indicadores
Eficiencia en el desempeo del recurso humano
Ubicacin Fsica
De los Datos
Departamento de Produccion- Oster de Venezuela
Fuente de
Informacin de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso
Mensual
Usuarios
Potenciales
Departamento de Produccion
Departamento de Ventas
Gerncia General



89
Titulo PARTES Y PIEZAS UTILIZADAS

CRITERIO
EFICIENCIA
EN LA
utilizacin DE
PARTES Y
PIEZAS
Cdigo EDPP Tipo Proceso
Formula
X =Total de partes y piezas utilizados en la produccin
Total de partes y piezas asignadas a produccin

Categoria de las
Variables
Fsicas Tendencia =1
Revision de los requerimientos de materiales se adaptan al N de unidades
programadas a producir
Objetivo
Rangos de
Desempeo
a 1 Eficiente
<a 1 Eficiente
>a 1 Ineficiente
Causas de
Variacin
Inadeacuada utilizacion de pruebas de calidad en la recepcion de
los materiales
El proveedor no cumple con los lapsos establecidos para la
entrega de los materiales.
Las partes y piezas son utilizados en procesos distintos al que les
corresponden
90
Perdidas en la utilizacion de partes y piezas (desperdicios)


Correctivos
Mejorar el proceso de recepcion de los materiales
Mejorar la relacion con los proveedores para la entrega de
materiales
Consientizar el personal en la utilizacion de las paretes y
piezas. Esto para reducir los desperdicios.
Niveles de
Desagregacin o
Aplicacin

Requerimiento del Departamento de Produccin
Requerimientos del Departamento de Compras
Requerimientos del Departamento de Ingenieria

Comparacin de
otros Indicadores
Eficiencia en el desempeo de la produccion
Ubicacin Fsica
De los Datos
Departamento de Materiales- Oster de Venezuela
Fuente de
Informacin de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso
Diario
Usuarios
Potenciales
Departamento de Produccion
Departamento de Ventas
Departamento de Materiales
Departamento de Compras

91

Titulo
PRODUCCIN DEFECTUOSA

CRITERIO
EFICIENCIA EN
EL DESEMPEO
DE LA
PRODUCCIN

Cdigo EDP Tipo Proceso
Formula
X =Total de N de unidades defectuosas
Total de N de unidades fabricadas

Categoria de las
Variables
Fisica Tendencia =1
Verificar la proporcion de los productos fabricados se encuentren
contemplados en el 1er O.K.
Objetivo
Rangos de
Desempeo
=a 1 Eficiente
<a 1 Eficiente
>a 1 Ineficiente


Causas de
Variacin
Inadeacuada utilizacin de las partes y piezas
El personal es rotativo

92
Correctivos
Se debe contratar el personal y capacitarlo
La utilizacion de las partes y piezas deben ser las requeridas
segn el estandar de produccion
Niveles de
Desagregacin o
Aplicacin

Requerimiento del Departamento de Produccin
Requerimientos del Departamento de Ventas
Requerimientos del Departamento de Materiales

Comparacin de
otros Indicadores
Eficiencia en la disponibilidad de partes y piezas
Ubicacin Fsica
De los Datos
Departamento de Produccion- Oster de Venezuela
Fuente de
Informacin de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso
Mensual
Usuarios
Potenciales
Gerencia General
Departamento de Produccion
Departamento de Ventas
Departamento de Materiales
Departamento de Compras



93

Titulo
UNIDADES PRODUCIDAS

CRITERIO
EFICACIA EN
LA
PRODUCCI
N

Cdigo EP Tipo Proceso
Formula
X =Total de N de unidades producidas
Total de N de unidades programadas
Categoria de las
Variables
Fisica Tendencia A Uno (1)
Revision de la proporsion de las unidades programadas con las unidades
producidas
Objetivo
Rangos de
Desempeo
De 0.35 Aceptable
<a 0.35 Eficiente
>a 0.35 Ineficiente


Causas de
Variacin
Inadecuada manipulacin en los materiales
Personal no calificado
Demoras para el arranque de las lneas

94
Correctivos
Se deben utilizar los materiales requeridos de acuerdo con las
especificaciones del departamento de ingenieria
El personal debe ser capacitado
La planificacion debe ser conocida por los departamentos
involucrados
Niveles de
Desagregacin o
Aplicacin

Requerimiento del Departamento de Produccin
Requerimientos del Departamento de Ventas
Requerimientos del Departamento de Compras
Requerimientos del Departamento de Recursos Humanos

Comparacin de
otros Indicadores
Eficiencia en el desempeo de la produccion
Ubicacin Fsica
De los Datos
Departamento de Produccion- Oster de Venezuela
Fuente de
Informacin de
los Datos
Registros y archivos del departamento
Periodicidad de
uso
Mensual
Usuarios
Potenciales


Gerencia General
Departamento de Produccion
Departamento de Ventas


95
CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones.
El ambiente competitivo en el que muchas empresas interactan est en un
continuo cambio. Las empresas compiten dentro de mercados que se encuentran
fragmentados. Los clientes por su parte estn en bsqueda de satisfacer sus
necesidades, y en dicha bsqueda el elemento ms relevante es que el producto sea de
una excelente calidad a un valor accesible.
Dentro del proceso productivo se observan varios elementos que son
necesarios para la elaboracin de un producto, uno de ellos es la mano de obra, la
cual introduce una especial complejidad en el manejo de las organizaciones, por esta
razn la administracin de recursos humanos debe poseer suficientes habilidades y
conocimientos para la conduccin exitosa de este recurso a travs de la
implementacin de las actividades necesarias para seleccionar, mantener motivado a
su personal, evaluando su actuacin.
Tambin es importante mencionar la materia prima utilizada en el proceso, la
cual debe estar al 100% ptima para el proceso.
Los objetivos propuestos y los resultados de la investigacin en la empresa
Oster de Venezuela S.A., orientaron a las siguientes conclusiones:
Existe una debilidad dentro del proceso productivo y la misma es
la inadecuada comunicacin que existe entre los departamentos
que se encuentran vinculados con el proceso como lo son los
departamentos de produccin, compras y calidad.
Se observo un porcentaje del 7.33% en los defectos para el
momento que se hizo la prueba.
96
Existen fallas en la poltica de desperdicios, debido a que los
mismos tienen altos niveles, la empresa se ve afectada dentro del
proceso debido a que los mismos no aaden valor econmico a la
produccin.
En la organizacin se observo la existencia de la visin la cual es
la de Ensamble de electrodomsticos de la mas alta calidad
atendiendo las necesidades del mercado nacional e internacional
la misma NO es conocida por los trabajadores de nivel operativo
ya que no esta publicada y solo es conocida por los niveles
estratgicos y tcticos
En el diagnostico de la situacin actual se observan debilidades,
como lo son el tipo de contratacin que utilizan, tambin existe
baja motivacin entre sus operarios, la planificacin no cubre el
logro de los objetivos trazados.
La empresa presenta una debilidad bien significativa en el rea de
la capacitacin del personal, debido a que dentro de los grupos
rotativos del personal existe diversidad del conocimiento a ejecutar
dentro de las lneas de produccin ya que en dichos grupos estn
conformados por personas que han laborado con anterioridad y
personas que estn laborando en la empresa por primera vez; estos
operarios son introducidos a la lneas de produccin sin ningn
tipo de entrenamiento previo, esto trae como consecuencia retrasos
en las lneas, generacin de desperdicios, esto conlleva a que
existan desviaciones en los estndares de mano de otra, materiales
y unidades a producir.


97
Recomendaciones
Se recomienda a las organizaciones en general a travs de las reas encargadas
de la conduccin del recurso humano, la implementacin de polticas y planes de
evaluacin del desempeo acordes al tipo y funciones individuales de cada
organizacin para que llenen las expectativas de las mismas como la de sus
miembros, entre las que cabe destacar las siguientes:
Delegando la responsabilidad de su aplicacin y ejecucin de los planes de
evaluacin del desempeo a las persona mas indicada como lo es el supervisor directo
por que es el que esta en contacto directo con sus subordinados.
Se debe mejorar la comunicacin con los departamentos
involucrados dentro del proceso productivo (produccin, compras
y calidad) para as agilizar el proceso, el departamento de
produccin debe anticiparse a la orden de produccin a ejecutar y
hacer una verificacin en el inventario de todas las partes y piezas
a utilizar, el departamento de compras debe tener actualizado el
inventario de las partes y piezas involucradas en el proceso, y el
departamento de calidad debe mejorar el mtodo utilizado para la
revisin de la materia prima.
Se debe minimizar el porcentaje de defectos, ya que al realizar
dicha reduccin se estara reduciendo los costos de no calidad.
Se debe mejorar las polticas de desperdicios, ya que al existir
desperdicios generan ineficiencias en la programacin y
planificacin de las tareas.
La empresa debe dar a conocer la visin, misin y objetivos de la
organizacin a todos los niveles de la organizacin para que el
personal se sienta mas comprometido con la misma.
98
En la contratacin, la empresa debe contar con una base de datos
de todo aquel personal que labora o laboro, con el propsito de que
el momento que se requiera de un personal se pueda ubicar con
rapidez, y as no entorpecer el proceso productivo.
En la capacitacin, debe existir un rea donde el personal que
ingresa nuevo se le especifique la tarea que va a desempear
dentro de su puesto de trabajo; en relacin con los incentivos
laborales, actualmente son insuficientes para el (personal fijo) se
debe implementar un paquete econmico atractivo al personal para
que el mismo se encuentre motivado y sienta la empresa como
Se recomienda la utilizacin de un sistema de indicadores el cual
arroje una serie de datos, los mismos van a determinar el grado de
eficiencia, eficacia y economa en el departamento de produccin,
lo que traera como consecuencia la mejora dentro del proceso
productivo.













99

BIBLIOGRAFIA
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control y evaluacin de la gestin.
5. Martnez Rosalinda(1999) Fundamentos tericos prcticos de la carga fabril y
de la eficiencia estratgica de los costos. Trabajo de grado Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA) Barquisimeto
6. Matheus Oscar (2005) Gerencia basada en actividades para la efectividad de
la alianza estratgica de Oster de Venezuela, S.A con las empresas
procesadoras de plsticos y metal de las regiones central y centroccidental de
Venezuela. Trabajo de grado Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
(UCLA) Barquisimeto
103
7. Mndez Mrquez Heidi (2002) Diseo de un diccionario de indicadores de
gestin para evaluar la eficiencia, eficacia y economa de las oficinas
comerciales adscritas a la gerencia de comercializacin de la empresa
CADELA en el municipio San Cristbal del Estado Tchira. Trabajo de grado
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA) Barquisimeto
8. Prez Barrio Lorena (1998) en su trabajo Incentivos Laborables y el
Desempeo en la contralora interna de la Universidad Nacional Experimental
Politcnica Antonio J os de Sucre. Trabajo de grado Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA) Barquisimeto
9. Prez Pea Nancy (2001) Propuesta de indicadores para evaluar la eficiencia y
eficacia del proceso de capacitacin y adiestramiento del personal militar que
labora en el resguardo nacional tributario SENIAT de Barquisimeto para el
periodo Enero J ulio 2001. Trabajo de grado Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado (UCLA) Barquisimeto
10. Silva Crdova Gipsy (2005) Informe de pasantia en la empresa Oster de
Venezuela. Trabajo de grado. Instituto Universitario Experimental de
Tecnologa Andres Eloy Blanco. Barquisimeto, Venezuela.
11. Torrealba Darwing (2004) Propuesta para oportunidades de mejoras en la
ejecucin de las operaciones, y en aplicacin y usos del sistema Edwars,
relacionados con los niveles y calidad de inventario, la planeacin de las
compras de materiales de la produccin, en la planta de Oster de Venezuela,
S.A. Trabajo de Grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
(UCLA) Barquisimeto, Venezuela

II Referencias de fuentes electrnicas
1. Bedoya (2003) La nueva gestin de personas y su evaluacin de
desempeo en empresas competitivas.
104
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Empre/bedoya_se/T_c
ompleto.pdf
2. Estados Unidos Mexicanos. Secretaria de la funcin publica (2003)
Metodologa para la evaluacin del desempeo.
http://www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sept2004/evaluacion
_desempeno.pdf
3. Parra Urdaneta Mauricio. La evaluacin del desempeo y de la gestin
de recursos humanos.
http://www.supersalud.gov.co/contratacion/documentos/ConcP
ub-SNS-004-2006_Adjudicacion.pdf
4. VII Congreso internacional del CLAD. Sobre la reforma del estado y
de la administracin publica.
http://www.enap.uquebec.ca/didactheque/html-fra/activites/uribe.pdf
5. Vicente Ripoll. Tendencias actuales de investigacin en contabilidad
de gestin: El caso espaol.
http://www.google.com.pe/search?hl=es&q=51.%09Vicente+Ripoll.+
Tendencias+actuales+de+investigaci%C3%B3n+en+contabilidad+de+
gesti%C3%B3n%3A+El+caso+espa%C3%B1ol.&meta=




105











ANEXOS















106
ANEXO A
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO


Barquisimeto, Octubre del 2005


Estimado Trabajador


El presente cuestionario forma parte de un trabajo de investigacin, el
cual tiene por finalidad, recolectar informacin acerca del proceso productivo
de la empresa Oster de Venezuela S.A, y se tomara como muestra la lnea
de licuadoras cromadas.
Por lo tanto, se requiere de su valiosa colaboracin para que de
respuestas a las preguntas formuladas.
Se les agradece la receptividad que sirva tenerle al cuestionario, as
mismo no necesita identificarse, ya que los datos son estrictamente utilizado
solo para fines acadmicos.
A continuacin se les presentaran algunas instrucciones para el
llenado del cuestionario
Sea lo mas preciso posible
Si desea dar alguna opinin fuera de lo que se le pregunte sitelo
al final de la hoja
En relacin con las preguntas de seleccin por favor solo elija una
sola alternativa.
Por favor responda todas las preguntas

GRACIAS
Lic. Rosanna Lima A
107
Cuestionario


Se encuentra establecidas en Oster de Venezuela la visin, misin, polticas y
Objetivos?



Es conocida por usted la visin, misin, polticas y objetivos de la empresa?



Estn claramente definidas la visin , misin, polticas y objetivos
organizacionales?



Se encuentra usted identificado con la visin, misin, polticas y objetivos de la
empresa?



Las actividades que realiza en su departamento estn definidas en un manual de
normas y procedimientos.




Explique cual es la tarea que desarrolla dentro de su puesto de trabajo
108

Se siente identificado con la labor que desempea dentro de la organizacin?

Que tipo de personal es usted?
a) Fijo
b) Contratado
c) Avance

Recibe incentivos que lo motiven en su desempeo laboral?



Recibe algn tipo de capacitacin antes de iniciar su labor?



Se evala al personal de planta? Si la respuesta es afirmativa especifique
d) Mensual
e) Semestral
f) Anual

Segn su opinin cual cree usted que son los factores que son tomados en
consideracin al momento de ser evaluados?


Existe un estndar de produccin?



109
Conoce usted el tiempo empleado en cada uno de los puestos de trabajo? Si
trabajan horas extras dentro de la produccin? Si respuesta es afirmativa por
favor indique los motivos



Se trabajan horas extras dentro de la produccin? Si la respuesta es afirmativa,
indique los motivos.
Como son consideradas las horas extras? Como costo o gasto de la produccin



Mensualmente cual es el numero de horas extras utilizadas para lograr los
objetivos del departamento de produccin?



El logro del objetivo del departamento de produccin se obtiene en:
g) 100%
h) 90%
i) 80%
j) 60%






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