Principales Desafos de las Cooperativas en Venezuela Desafos de las Cooperativas e

n Venezuela
Camila Pieiro Harnecker
camila.pineiro.harnecker@gmail.com
Mayo 2008
Una versin ms corta fue publicada en Cayapa: Revista de Economa Social Venezolana #
15 (enero-junio de
2008), pp. 37-60. Esta es la tercera de tres partes. La primera, Democracia Labor
al y Conciencia Colectiva en
Venezuela. Un Estudio de Cooperativas, fue publicada en Temas #50-51 (abril-septi
embre de 2007), pp. 99-108. La
segunda, Conciencia social y planificacin democrtica en las cooperativas venezolana
s apareci en Temas
#54
(abril-junio de 2008), pp. 14-24.
Palabras claves: cooperativas, autogestin, participacin, motivacin, eficiencia, des
arrollo humano,
solidaridad, conciencia colectiva, conciencia social, socialismo, empresas de pr
oduccin social, propiedad
social, planificacin democrtica, Venezuela
Resumen: Este trabajo analiza los principales desafos que las cooperativas de pro
duccin estn
enfrentando en Venezuela, a partir de un estudio emprico de 15 de estas organizac
iones
socioeconmicas, entrevistas a conocedores del cooperativismo en esa nacin, y una r
evisin
bibliogrfica sobre el tema. Mi investigacin encontr que un nmero considerable de
cooperativistas venezolanos presentan deficientes capacidades administrativas y
tcnicas, as como
problemas de motivacin. Las cooperativas tienen tambin grandes dificultades para c
ompetir con
sus contrapartes capitalistas por insumos y clientes. Su dependencia de instituc
iones estatales para
tener acceso a capital y contratos de venta tambin est poniendo en peligro su sust
entabilidad. Y
esta situacin es agravada por la escasa integracin que existe entre ellas. Para ve
ncer estos
desafos, las cooperativas venezolanas deben coordinar sus actividades entre ellas
y con las
comunidades. Una tal coordinacin o planificacin democrtica adems servira para consoli
dar sus
principios ticos y organizativos, y para transformarlas en verdaderas empresas so
cialistas que
satisfagan necesidades sociales efectiva y eficientemente.
El nmero de cooperativas en Venezuela ha aumentado superlativamente en los ltimos
aos, haciendo ese pas el segundodespus de Chinacon el nmero ms alto de esas
organizaciones (Gil, 2005). De menos de 1,000 cooperativas en 1998, hay ahora en
tre 30,000 y
60,000 aproximadamente en funcionamiento.1 El extraordinario crecimiento en el nm
ero de
empresas democrticamente administradas por los trabajadores (es decir, autogestio
nadas) en
Venezuela ha sido, ms que un proceso espontneo desde abajo, en gran medida el resu
ltado de
polticas pblicas que las promueven.2
Algunos aos despus del comienzo de esta nueva ola de cooperativas (la mayora fueron

creadas despus del 2003) hay importantes preguntas sobre su sustentabilidad as com
o el papel que
estas empresas autogestionadas deben jugar en la economa venezolana. De hecho, un
o de los
factores que llevaron a la derrota del referndum de reforma constitucional solici
tado por el
presidente venezolano Hugo Chvez en diciembre del 2007 fueron los cada vez ms nota
bles
problemas de los programas sociales implementados por su gobierno, entre ellos a
quellos que
promueven las cooperativas (Wilpert, 2008; Ellner, 2007). La creacin de decenas d
e miles de
nuevas cooperativas ha contribuido ciertamente a la disminucin del desempleo y el
aumento del
empleo formal.
olano Hugo Chvez en diciembre del 2007 fueron los cada vez ms notables
problemas de los programas sociales implementados por su gobierno, entre ellos a
quellos que
promueven las cooperativas (Wilpert, 2008; Ellner, 2007). La creacin de decenas d
e miles de
nuevas cooperativas ha contribuido ciertamente a la disminucin del desempleo y el
aumento del
empleo formal.3 Pero las cooperativas de produccin, especialmente agrcola, han dec
epcionado la
expectativa de que ellas contribuiran a aliviar la creciente escasez de productos
bsicos.
Aunque ms de 184,000 cooperativas estaban registradas en marzo de 2007, slo 30,000
60,000
(17-34 por ciento) de ellas parece estar en funcionamiento. Esto ha creado inter
rogantes
sobre cuntas de ellas fueron creadas meramente para aprovecharse del financiamien
to pblico y
desaparecieron sin nunca haber comenzado a operar. Pero en mi opinin sera ms import
ante
estudiar aquellos factores que han llevado al fracaso econmico y social de un nmer
o
indeterminado pero significativo de cooperativas que s intentaron funcionar como
tales en esa
nacin. En este trabajo yo analizo los principales desafos que las cooperativas ven
ezolanas estn
enfrentando.
La evidencia emprica que empleo es el resultado de un estudio de 15 cooperativas
de
produccin4 ubicadas en tres regiones venezolanas (la capital de la nacin, Caracas,
y los estados de
Lara y Mrida) que conduje entre junio y agosto del 2006. Debido al poco tiempo qu
e dispuse para
realizar la investigacin, y para hacer mi muestra ms fcilmente comparable, me enfoq
u
intencionalmente en cooperativas de produccin no agrcolas con al menos un ao de ope
racin.5
Las cooperativas que estudi son de produccin de comida (4), construccin (3), textil
(3), calzado
(1), herrera (1), y lana artesanal (1). Por tener circunstancias similares a algu
nas cooperativas en mi
muestra, decid incluir dos casos de cooperativas de servicios tursticos. A pesar d
e que mi muestra
no es representativa del universo completo de cooperativas venezolanas, puedo ge
neralizar los
resultados de mi investigacin analizados aqu gracias al empleo de fuentes secundar
ias as como
numerosas entrevistas con personas conocedoras de su situacin.6
ACCESO A CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS Y TCNICAS
Las cooperativas, como cualquier organizacin econmica, deben llevar la contabilida
d, usar
sus recursos financieros efectivamente, organizar la produccin de manera que los
recursos
productivos (insumos, maquinaria, tecnologas, informacin, fuerza de trabajo, etc.)
sean usados
eficientemente, asegurar proveedores de insumos y compradores de sus productos,
cumplir con las
regulaciones y legislaciones pertinentes, entre otras tareas administrativas y tc
nicas. Dependiendo
de la complejidad del proceso de produccin as como de los estndares y prcticas de co
ntabilidad,
contratacin y normas legales establecidas, los trabajadores de empresas autogesti
onadas pueden
encargarse ellos mismos de su realizacin, o contratar administradores y tcnicos ex
ternos (que no
sean miembros). Una alternativa intermedia es que las empresas tengan acceso a l
os servicios de
consultores especializados que les guen en la toma de esas decisiones a la vez qu
e le vayan
trasmitiendo sus conocimientos.
trabajadores de empresas autogestionadas pueden
encargarse ellos mismos de su realizacin, o contratar administradores y tcnicos ex
ternos (que no
sean miembros). Una alternativa intermedia es que las empresas tengan acceso a l
os servicios de
consultores especializados que les guen en la toma de esas decisiones a la vez qu
e le vayan
trasmitiendo sus conocimientos.
Uno de los mayores desafos que las cooperativas venezolanas tienen se debe a que
la
inmensa mayora de ellas, sobre todo aquellas creadas despus de 1999, estn formadas
por
miembros de los sectores ms marginalizados histricamente en ese pas. Ms del 85 por c
iento del
total de 229 cooperativistas que estudi son mujeres, y ms del 72 por ciento no tena
ninguna
experiencia de trabajo no domstico anterior, ni siquiera en el sector informal. E
sta escasa
experiencia con tareas administrativas y tcnico-productivas de los miembros, comb
inada con su
relativamente bajo nivel educativo, dificulta considerablemente que ellos aprend
an tareas
gerenciales tan sencillas como la contabilidad bsica. De hecho, el superintendent
e de
SUNACOOP, Juan Carlos Alemn, ha reconocido que los problemas ms comunes entre las
cooperativas venezolanas son de tipo administrativo debido sobre todo al descono
cimiento de cmo
llevar los libros (Tovar, 2007).
Afortunadamente, esta situacin puede resolverse en el corto o mediano plazo dndole

acceso a las cooperativas a especialistas en gerencia y tcnicas de produccin relev
antes que estn
dispuestos a servir como consultores. En el largo plazo, ellos podran gradualment
e pasar a brindar
sus servicios con menor frecuencia e intensidad, en la medida que los trabajador
es aprendan. La
falta de capacidades administrativas y tcnicas de los cooperativistas se conviert
e en un desafo a la
sustentabilidad de sus organizaciones en la medida que el acceso a esos profesio
nales est limitado
por una reducida disponibilidad o un alto costo de esos servicios. Las cooperati
vas tienen tambin
dificultad en atraer a gerentes y convencerles de hacerse miembros, porque en em
presas capitalistas
ellos generalmente reciben un porcentaje de las ganancias, y esto va en contra d
e los principios
igualitarios de las cooperativas. Por tanto, la mayora de las cooperativas venezo
lanas depende de
apoyo externo para lidiar con las deficientes habilidades gerenciales y tcnicas d
e sus miembros. De
hecho, varias de las cooperativas que estudi contaban con una institucin que les p
roporcionaba
asistencia administrativa, as como tcnica en algunos casos.
Las cooperativas tradicionales (como se les conoce a aqullas creadas antes de 1999)
en
mi muestra son parte de la Central Cooperativa de Servicios Sociales de Lara (CE
COSESOLA).7
Este organismo de integracin cuenta con una Escuela que, mediante talleres y consul
toras, les
ayuda con su contabilidad, inversiones yaunque en menor medidacuestiones tcnicas.
Salvo aqullas creadas bajo la misin Vuelvan Caras, Vuelvan Caras, 8 las nuevas coope
rativas (aqullas
creadas despus de 1999) no disponen de una institucin que ofrezca apoyo tcnico ni g
erencial. El
Ministerio para la Economa Comunal (MINEC, antes para la Economa Popular o MINEP)
ha
asignado a cada cooperativa Vuelvan Caras un grupo de profesionales y tcnicos de
distintas
especialidades quienes deben visitarlas al menos una vez por semana y les ayudan
con todo tipo de
problemas. Sin embargo, este apoyo no ha sido eficaz porque demasiadas cooperati
vas fueron
asignadas a cada grupo; y muy pocos de los consultores tienen conocimientos de c
ontabilidad u
otras tareas administrativas. De hecho, excepto en aqullas donde hay miembros que
tienen
experiencia con la contabilidad, las cooperativas Vuelvan Caras en mi muestra se
han visto forzadas
a contratar a contadores pblicos.
La necesidad de las cooperativas venezolanas de manejar prcticas avanzadas de
contabilidad, debido a regulaciones establecidas por SUNACOOP que les exigen inf
ormes
financieros trimestrales bien detallados y con pautas bien estrictas, hace este
desafo an mayor.
Muchos cooperativistas se quejan que los trmites burocrticos que las cooperativas
deben cumplir
son ms complicados y exigentes que los de las empresas privadas. Mientras que fun
cionarios de
SUNACOOP defienden que la informacin requerida contribuye a mejorar su administra
cin. En
todo caso, aunque esa institucin ha diseado un plan educativo nacional para las co
operativas, su
nfasis se ha centrado mayormente en los valores cooperativos y ha dedicado poco e
spacio al
estudio de temas de gestin empresarial, incluyendo sus particulares requisitos de
contabilidad.
Cursos administrativos estaban recin siendo diseados en agosto de 2006 (entrevista
con Gribel
Cruz, directora del departamento de Educacin de SUNACOOP, 23 de agosto de 2006);
y han sido
impartidos escasamente desde entonces.
Pero no todo es negativo para las cooperativas en cuanto a capacidades administr
ativas y
tcnicas. Como las empresas autogestionadas, ellas tienen la ventaja de poder apro
vechar el
conocimiento de los trabajadores que resulta de su participacin directa en el pro
ceso productivo.
Conocido como conocimiento tcito, este es clave para hacer ms eficientes las tcnicas
y la
organizacin de los procesos productivos. Slo las empresas genuinamente democrticas
pueden
emplear tal informacin porque los trabajadores se sienten en control y no temen q
ue pueda ser
usada en contra de ellos (Dow, 2003: 14-15). Por ello, las cooperativas venezola
nas deben
perfeccionar sus procesos de toma de decisin colectiva de manera que puedan aprov
echar el
conocimiento tcito de sus miembros. Ciertamente, la utilidad prctica de las propue
stas de los
trabajadores depende de su comprensin de los procesos productivos, y por tantodepe
ndiendo de
su complejidadtambin de su conocimiento tcnico y gerencial.
Instituciones pblicas comprometidas con el futuro de las cooperativas o, an mejor,

organismos de integracin cooperativos podran brindar una importante ayuda a estas
organizaciones a enfrentar el desafo a corto plazo de tener acceso a consultores
especializados, as
como el desafo a largo plazo de desarrollar sus propias capacidades administrativ
as y tcnicas, al
menos hasta cierto grado. Para esto ltimo es necesario que la capacitacin ofrecida
vaya ms all
del llenado de libros y legislacin cooperativa. Las cooperativas venezolanas tien
en gran necesidad
de capacitarse en otras tareas de gestin como anlisis de costos, determinacin de pr
ecios,
comercializacin, inversiones, as como en tcnicas de produccin y tecnologas que aument
en la
eficiencia de sus procesos productivos. Para asegurar su acceso a especialistas
sin que tengan que
depender de instituciones estatales o que abandonar sus principios igualitarios,
las cooperativas
deben integrarse y crear sus propios grupos de consultores a ser compartidos ent
re ellas.
pblicas comprometidas con el futuro de las cooperativas o, an mejor,
organismos de integracin cooperativos podran brindar una importante ayuda a estas
organizaciones a enfrentar el desafo a corto plazo de tener acceso a consultores
especializados, as
como el desafo a largo plazo de desarrollar sus propias capacidades administrativ
as y tcnicas, al
menos hasta cierto grado. Para esto ltimo es necesario que la capacitacin ofrecida
vaya ms all
del llenado de libros y legislacin cooperativa. Las cooperativas venezolanas tien
en gran necesidad
de capacitarse en otras tareas de gestin como anlisis de costos, determinacin de pr
ecios,
comercializacin, inversiones, as como en tcnicas de produccin y tecnologas que aument
en la
eficiencia de sus procesos productivos. Para asegurar su acceso a especialistas
sin que tengan que
depender de instituciones estatales o que abandonar sus principios igualitarios,
las cooperativas
deben integrarse y crear sus propios grupos de consultores a ser compartidos ent
re ellas.
MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES
Otra dificultad que presentan muchas de las nuevas cooperativas que estudi es la
poca
motivacin de algunos de sus miembros para cumplir con la jornada laboral. Esto se
manifestaba en
ausentismo y baja productividad. Las cooperativas tradicionales cuyos fundadores
estaban
retirndose y se vean por tanto en la necesidad de buscar un relevo estaban tambin p
resentando
esta dificultad con algunos de sus nuevos miembros.
Crticos de la autogestin plantean que las cooperativas son inevitablemente inefici
entes en
su uso interno de fuerza de trabajo y recursos en general porque sus miembros no
estn motivados
para ello. Puesto que estas empresas generalmente se abstienen de usar tanto inc
entivos materiales
individuales como ambientes coercitivos para prevenir conductas parasitarias, se
dice que los
trabajadores no tienen ninguna motivacin para aumentar su productividad (es decir
la cantidad de
productos y/o servicios producidos por cada trabajador en cierto intervalo de ti
empo).
Sin embargo, Sertel (1982: 53-54), Blinder (1990: 12), Espinosa y Zimbalist (197
8: 138-39)
sostienen que los incentivos materiales colectivos (cuando el ingreso de los tra
bajadores no est
atado a sus rendimientos individuales sino al del colectivo) son realmente ms efi
caces que los
individuales. Sertel demuestra tericamente que la distribucin de los excedentes de
las empresas
entre sus trabajadores segn algn criterio equitativo, como ocurre en las empresas
autogestionadas,
es por lo menos tan efectiva que una donde el ingreso de los trabajadores es det
erminado
individualmente de acuerdo a sus posiciones en la escala salarial, sus acciones
de la empresa y/o
productividad, como ocurre en las empresas capitalistas. Adems, mientras los ince
ntivos materiales
individuales, al estimular rivalidades entre los trabajadores, tienden a minar l
a atmsfera igualitaria
y solidaria que debe caracterizar a las empresas genuinamente democrticas, distri
buciones del
ingreso de carcter colectivo y equitativo la promueven.
inamente democrticas, distribuciones del
ingreso de carcter colectivo y equitativo la promueven.
Por otro lado, Ostrom (1990) demuestra que el carcter igualitario de los incentiv
os
materiales colectivos no necesariamente produce comportamientos indolentes e ind
isciplinados.
Cuando los trabajadores se supervisan mutuamente e imponen sanciones graduales d
e forma
consistente, se pueden eliminar los incentivos para esas conductas parasitarias.
Un tal sistema de
supervisin colectiva es ms eficaz y eficiente que uno externo y represivo, como los
utilizados
por las empresas capitalistas, porque slo los propios trabajadores saben las capa
cidades
productivas reales de sus compaeros de trabajo, y no es necesario compensarles po
r las tareas de
supervisin pues ellos son los primeros interesados en que los dems contribuyan su
mayor esfuerzo
(Ostrom, 1990: 164-166, 177; Espinosa y Zimbalist, 1978: 141-142).
En la mayora de las cooperativas nuevas que estudi los miembros reciben ingresos
mensuales o bi-mensuales (llamados anticipos societarios) en montos igualesdecidido
s
democrticamente de acuerdo a la situacin econmica de la empresaslo descontando ausenc
ias
injustificadas. Similarmente, las cooperativas tradicionales en mi muestra, como
hacen todas las que
son parte de CECOSESOLA, distribuyen el ingreso de acuerdo al nmero de horas trab
ajadas.
Adems, en ambos casos, los miembros deben decidir democrticamente qu hacer con el e
xcedente
de la cooperativa al final del ao fiscal, y una parte de l es generalmente dividid
o entre ellos, en
algunos casos en cantidades iguales y otros segn el nmero de das trabajados.
Ciertamente, casos de conductas parasitarias no eran raros en aquellas nuevas co
operativas
en mi muestra que an no haba establecido mecanismos de supervisin colectiva.
Desgraciadamente, slo una pequea haba recin decidido reunirse semanalmente para dele
gar
tareas, verificar su desempeo, y establecer sanciones o reconocimientos de acuerd
o al esfuerzo
demostrado por los miembros en el cumplimiento de sus responsabilidades. Quizs pr
oducto del
escaso intercambio entre las cooperativas nuevas y las tradicionales, las primer
as no han
aprovechado las importantes lecciones que ya han aprendido las segundas; estando
las ventajas de la
supervisin colectiva entre ellas.
Ante estos problemas de motivacin, algunas nuevas cooperativas estaban consideran
do
pasar a una distribucin del ingreso de acuerdo a la productividad. Pero las discu
siones para medir
el aporte que cada uno hace a la produccin total de la empresaalgo que en algunos
procesos
productivos puede ser muy subjetivo y difcil o hasta imposible de determinarestaba
n generando
conflictos entre los miembros, o agudizando los ya existentes.
En mi opinin, cuando una cooperativa no logra establecer una supervisin colectiva
que elimine los desincentivos creados por el establecimiento de una distribucin i
gualitaria o
equitativa del ingreso sin que haya una conciencia colectiva consolidada, la dis
tribucin de acuerdo
al esfuerzo (evaluado colectivamente; pudiendo ser parte de la supervisin colecti
va) es una mejor
alternativa a la basada en la productividad. El carcter democrtico de esta valorac
in facilita la
consideracin de aspectos objetivos y subjetivos que el criterio de la productivid
ad no permite. ste
es tambin ms justo porque posibilita tener en cuenta que las personas tienen disim
ilares
capacidades generalmente producto de experiencias de vida diferentes fuera de su
control como los
genes que heredaron de sus padres, su alimentacin durante su infancia, la educacin
que
recibieron, accidentes de los que fueron vctimas, etc. Para evitar situaciones de
sagradables, prdida
de tiempo, o incluso injusticias de la mayora contra algunos, se podra asumir que
todos los
miembros trabajan a un nivel de esfuerzo normal y slo evaluar colectivamente aque
llos que se
destaquen por sus niveles de esfuerzo inferiores o superiores.
equitativa del ingreso sin que haya una conciencia colectiva consolidada, la dis
tribucin de acuerdo
al esfuerzo (evaluado colectivamente; pudiendo ser parte de la supervisin colecti
va) es una mejor
alternativa a la basada en la productividad. El carcter democrtico de esta valorac
in facilita la
consideracin de aspectos objetivos y subjetivos que el criterio de la productivid
ad no permite. ste
es tambin ms justo porque posibilita tener en cuenta que las personas tienen disim
ilares
capacidades generalmente producto de experiencias de vida diferentes fuera de su
control como los
genes que heredaron de sus padres, su alimentacin durante su infancia, la educacin
que
recibieron, accidentes de los que fueron vctimas, etc. Para evitar situaciones de
sagradables, prdida
de tiempo, o incluso injusticias de la mayora contra algunos, se podra asumir que
todos los
miembros trabajan a un nivel de esfuerzo normal y slo evaluar colectivamente aque
llos que se
destaquen por sus niveles de esfuerzo inferiores o superiores.
En todo caso, a las empresas autogestionadas no se le debe imponer ningn modelo d
e
distribucin del ingreso (igualitaria, segn la productividad, segn la necesidad, segn
el esfuerzo, o
una combinacin de ellas). Dependiendo de sus condiciones, y sobre todo el concept
o de justicia
que prevalezca, los colectivos de trabajadores deben poder decidir la opcin que e
llos consideren
ms adecuada. Aunque por un lado la distribucin igualitaria y la basada en las nece
sidades podran
ser consideradas tanto ms avanzadas ticamente como ms fciles de implementar porque n
o
requieren definir la contribucin de trabajo o el esfuerzo de cada trabajador, es
posible que ellas no
se correspondan con el concepto de justicia de los trabajadores. De hecho, del t
otal de 229
cooperativistas que entrevist, el 27.8 por ciento declar que la distribucin del ing
reso debe
igualitaria, el 26 por ciento segn el esfuerzo, el 24.3 segn la productividad, el
15.7 por ciento de
forma igualitaria pero teniendo en cuenta las necesidades especiales de algunos
miembros, y el 5.7
por ciento segn las necesidades.
Ms all del tema de la distribucin del ingreso entre los trabajadores, las empresas
autogestionadas pueden ofrecerles un incentivo muy importante: el saberse en con
trol; algo que las
capitalistas no pueden, incluso cuando la compensacin de los trabajadores est atad
a a su
productividad y/o participacin accionaria, e incluso cuando se les permite partic
ipar en algunas
decisiones (Dow, 2003: 8-15, 95-101). En las empresas capitalistas o no democrtica
s, los
trabajadores no alcanzan sus niveles de esfuerzo ptimos porque nada garantiza que
sus mayores
empeos sern reciprocados, ya que ellos estn en una posicin subordinada con un poder
de
negociacin muy limitado (Espinosa y Zimbalist, 1978: 171; Bonin y Putterman, 1987
: 6; Dow,
2003: 176-8). Por lo contrario, una gestin empresarial genuinamente democrtica mot
iva a
los trabajadores a contribuir su nivel ptimo de esfuerzo porque les hace sentirse
no slo ms
responsables y comprometidos con sus resultados sino tambin con una moral ms alta
producto de
su realizacin personal y orgullo de lo que hacen (Pateman, 1970: 57). De hecho, d
espus de
analizar un gran nmero de estudios empricos sobre la participacin de los trabajador
es en la
administracin de las empresas, Levine y Tyson concluyen que ella es ms importante
que la
distribucin del ingreso: que, con o sin incentivos materiales, ella puede y a menu
do s mejora la
productividad (1990: 235).
a contribuir su nivel ptimo de esfuerzo porque les hace sentirse no slo ms
responsables y comprometidos con sus resultados sino tambin con una moral ms alta
producto de
su realizacin personal y orgullo de lo que hacen (Pateman, 1970: 57). De hecho, d
espus de
analizar un gran nmero de estudios empricos sobre la participacin de los trabajador
es en la
administracin de las empresas, Levine y Tyson concluyen que ella es ms importante
que la
distribucin del ingreso: que, con o sin incentivos materiales, ella puede y a menu
do s mejora la
productividad (1990: 235).
Efectivamente, esa percepcin de mayor realizacin personal y orgullo por su trabajo
se
manifiesta claramente en que ms del 86 por ciento de todos los cooperativistas qu
e encuest
expresaron sentirse ms preparados, y ms de 82 por ciento valoraba las labores manu
ales como tan
o casi tan importantes que las intelectuales. En cuanto a su sentido de control
sobre sus
cooperativas, ms del 60 por ciento expres que sus opiniones eran generalmente toma
das en
cuenta, e igual nmero consideraba que ningn miembro tena ms poder que ellos, o slo un
poco
ms, para influir en las decisiones. Y estos resultados no son ms claros porque alg
unas
cooperativas nuevas an no han consolidado sus procesos de toma de decisiones demo
crtica, y
sufren de conflictos internos y dificultades de comunicacin (Pieiro, 2007: 105-106
). La
intervencin de los consultores contratados por el MINEC en la administracin de las
cooperativas
Vuelvan Caras, al limitar la prctica democrtica de sus miembros, tambin ha provocad
o que
algunos no se sientan realmente dueos, es decir, responsables y comprometidos con
el desempeo
de sus organizaciones.
Por otro lado, la productividad de los trabajadores no depende slo de su motivacin
, sino
tambin en gran medida de las tcnicas productivas que se empleen. Como fue analizad
o
anteriormente, las empresas autogestionadas pueden hacer uso del conocimiento tci
to que brindan
los trabajadores; que es de suma importancia para innovar y hacer las tcnicas pro
ductivas ms
eficientes, aumentando as la productividad de los trabajadores sin que ello conll
eve el aumento de
la duracin y/o intensidad de la jornada laboral. Por tanto, si lo que nos interes
a es aumentar la
productividad de los trabajadores, el nfasis no debe estar en los distintos esque
mas de distribucin
que podemos usar para vincular sus ingresos al desempeo de sus empresas. Ms import
ante es que
ellos se sientan en control de ellas al poder decidir democrticamente no slo cmo us
ar sus
excedentes, sino tambin cmo organizar la produccin, y otras decisiones tcnicas y
administrativas importantes.
Como hemos visto, la motivacin de los trabajadores en las empresas autogestionada
s podra
ser mayor que en empresas no democrticas como resultado de la combinacin de los
incentivos de la participacin en la toma de decisiones y de la distribucin del exc
edente de acuerdo
al criterio de equidad que se considere ms justo acompaada por la supervisin colect
iva. Las
cooperativas venezolanas deberan, en primer lugar, consolidar el carcter democrtico
de su
proceso de toma de decisiones. Ellas deben tambin decidir qu esquema de distribucin
de
excedente se adecua mejor a sus realidades, y establecerlo junto con un mecanism
o de supervisin
colectiva efectivo.
de la distribucin del excedente de acuerdo
al criterio de equidad que se considere ms justo acompaada por la supervisin colect
iva. Las
cooperativas venezolanas deberan, en primer lugar, consolidar el carcter democrtico
de su
proceso de toma de decisiones. Ellas deben tambin decidir qu esquema de distribucin
de
excedente se adecua mejor a sus realidades, y establecerlo junto con un mecanism
o de supervisin
colectiva efectivo.
FINANCIAMIENTO ESTATAL
El gobierno de Chvez ha facilitado significativamente el acceso de las cooperativ
as
venezolanas a financiamiento con la creacin de varias instituciones financieras pb
licas que les
prestan bajo trminos preferenciales con bajas tazas de inters y requisitos colater
ales ms
flexibles.9 Solamente MINEC invirti 1 billn de Bolvares (Bs.) del 2004 al 2006 (Tov
ar, 2008)
2 billones Bs. en 2006 (Figueroa y Mairena, 2007), equivalente a 465 y 930 millo
nes de dlares
estadounidenses ($), respectivamente. 10
Sin embargo, hay muchos problemas con la implementacin de polticas pblicas por el
gobierno de Chvez que limitan significativamente su efectividad (Lander y Navarre
te, 2007: 16;
Wilpert, 2008: 3 en manuscrito; Vera, 2006: 11). En particular, Ellner (2007: 2)
plantea que el
fracaso de muchas cooperativas financiadas por el estadodebido a la improvisacin o
el uso
incorrecto de fondos gubernamentalesha resultado en la prdida de decenas, sino cie
ntos de
millones de dlares. El objetivo de este trabajo, no obstante, no es evaluar las po
lticas pblicas del
actual gobierno, sino slo describir cmo algunas de ellas han afectado a las cooper
ativas.
Es muy probable que de las 124,000 cooperativas que han desaparecido (184,000 estn
registradas pero slo alrededor de 60,000 parecen estar funcionando) muchas eran e
mpresas
capitalistas que pretendieron ser cooperativas y otras nunca estuvieron en funci
onamiento. De
hecho, el anterior superintendente de SUNACOOP, Carlos Molina, reconoci que mucha
s
cooperativas existen meramente en papel, habiendo sido creadas para obtener fond
os estatales, y
despus abandonadas (entrevista, 23 de agosto de 2006). Esto ha ocurrido an cuando
las
instituciones financieras estatales tratan de impedirlo atando los prstamos a los
activos e insumos
especificados en el proyecto, los cules las cooperativas obtienen directamente. A
unque resulta
difcil encontrar un equilibrio entre prevenir la corrupcin y no crear demasiadas t
rabas
burocrticas, el proceso de aprobacin de crditos podra ser ms transparente, y la contr
alora
social establecida en varias leyes podra ser impulsada con mucha ms fuerza y consi
stencia.
Por otro lado, aquellos venezolanos que han estado realmente intentando crear co
operativas
exitosas se han visto afectados por la ineficacia de las instituciones financier
as estatales encargadas
de administrar y entregar los fondos.
la ineficacia de las instituciones financieras estatales encargadas
de administrar y entregar los fondos.11 En algunos casos, ellas han retardado el
procesamiento de los
contratos de financiamiento; y no son raros los casos donde el financiamiento es
hecho disponible
tres o seis meses despus de lo acordado. Peor an, cuando los acuerdos financieros
incluyen la
entrega de maquinaria o insumos a las cooperativas, productos de menor calidad o
en cantidades
menores a lo establecido en los contratos han sido entregados. Por ejemplo, miem
bros de una de las
cooperativas que estudi calcularon una diferencia de varios a miles de dlares entr
e los precios de
las mquinas que les haban sido entregadas y los de las que eran mencionadas en su
contrato.
Tambin es comn que estas agencias financieras pblicas no provean a las cooperativas
con la
asistencia tcnica que requieren para utilizar adecuadamente la maquinaria adquiri
da con sus
prstamos.
Bastidas (2003: 37) apunta a otras de las consecuencias negativas ms serias que e
l actual
financiamiento estatal ha tenido para las nuevas cooperativas: falta de valores
y principios
cooperativos, de planes organizativos, de cohesin dentro de las cooperativas, y d
e integracin entre
ellas. l plantea que fomentar la creencia generalizada por parte del Presidente de
que el gobierno
financiar cualquier cooperativa que se constituya, produce terribles daos a los as
pectos econmico
organizacionales de las cooperativas. Tambin, la no exigencia de capacitacin previa
a la
constitucin o como requisito de asociacin, resta importancia a los principios, val
ores y practicas
democrticas, igualando las cooperativas a cualquier empresa de capital (Ibd.: 54-55
).
Aun si se lograra enmendar la incompetencia y corrupcin de las instituciones fina
ncieras
pblicas encargadas de apoyar a las cooperativas, algunos defienden que el financi
amiento de estas
organizaciones por el estado crea una relacin clientelar que compromete su indepe
ndencia. Ellos
afirman que las cooperativas deben ser autofinanciadas a travs de las aportes de su
s propios
miembros (Gil, 2005; Garca Mller, 2007).
Sin embargo, la realidad es que la mayora de los venezolanos que han creado coope
rativas,
sobre todo despus de 1999, son de los sectores ms marginalizados de la sociedad. S
i ellos no
logran satisfacer sus necesidades bsicas cotidianas, es bien poco probable que te
ngan ahorros para
invertir en sus cooperativas. No obstante, los miembros de las nuevas cooperativ
as en mi muestra
contribuyeron por lo menos 100,000 Bs. ($47)y hasta 4 millones de Bs. ($1,800)al
incorporarse; una cantidad que no es insignificante para ellos y, aunque puede p
agarse con trabajo
gradualmente, no es reembolsable. Crticos del financiamiento estatal a cooperativ
as se refieren a
las cooperativas tradicionales como ejemplo de autofinanciamiento cuando en real
idad la gran
mayora de las que estudi obtuvieron su capital de arranque (local y equipos) graci
as a donaciones
de embajadas y organizaciones de ayuda humanitaria internacionales. Ms recienteme
nte, el
financiamiento ha venido de su organismo de integracin cooperativo, como ser expli
cado ms
adelante.
anque (local y equipos) gracias a donaciones
de embajadas y organizaciones de ayuda humanitaria internacionales. Ms recienteme
nte, el
financiamiento ha venido de su organismo de integracin cooperativo, como ser expli
cado ms
adelante.
Es poco realista pensar que puedan crearse cooperativas en el contexto de la soc
iedad
venezolana actual sin el apoyo necesario para superar las desventajas concretas
que ellas enfrentan.
Como toda empresa autogestionada, ellas requieren de financiamiento externo porq
ue la
concentracin de capital y las implicaciones legales de los acuerdos financieros c
onvencionales
hacen su acceso a crditos ms costoso y complicado (mayores intereses y garantas) qu
e a sus
contrapartes capitalistas.12 Vanek (1977: 60-69) defiende que la alta intensidad
en el uso de mano
de obra, la baja intensidad en el uso de maquinaria y el atraso tecnolgico que ge
neralmente
caracterizan a las empresas autogestionadas no son el resultado de una supuesta
predisposicin de
los trabajadores a invertir, sino fundamentalmente debido a que el costo de fina
nciamiento relativo
al de fuerza de trabajo (los ingresos que los trabajadores necesitan para poder
subsistir) es
generalmente mucho mayor.
Sea cual sea la posibilidad de que los miembros contribuyan sus propios ahorros
a las
cooperativas, algunos economistas han planteado que cuando el financiamiento es
interno se incurre
en una asignacin de capital ineficiente, y han defendido que es mejor cuando este
es decidido por
un ente externo porque permite guiar las inversiones. Ellos proponen que sean lo
s bancos estatales o
aquellos pertenecientes a organismos de integracin cooperativa los que decidan la
s inversiones en
consulta con las cooperativas, y supervisen su ejecucin (Vanek, 1977: 60-69; Espi
nosa, 1983: 7879).
Aunque sera mejor que las cooperativas se integraran y crearan sus propios bancos
, el
estadoo cualquier ente externo a ellasslo puede promover que esto suceda. Mientras
tanto, el
gobierno venezolano debe cumplir con su mandato constitucional de promover y prot
eger las
empresas autogestionadas (Artculos 118 y 308). ste debe llevar a cabo cambios estr
ucturales que
reduzcan las desventajas hacia las empresas autogestionadas inherentes en socied
ades capitalistas,
facilitando su acceso a financiamiento, entre otras tareas.
Sin duda, depender de cualquier fuente externa de financiamiento conlleva consid
erables
peligros, especialmente si sus polticas y recursos son inestables. Nada garantiza
que el
financiamiento estatal con los privilegios actuales se mantendr disponible una ve
z que el precio del
petrleo baje o haya cambios de polticas pblicas. Por tanto, las cooperativas deberan
unirse en
organismos de integracin que les permitan asegurar su acceso a capital, entre otr
as
ventajas.
COORDINACIN ENTRE COOPERATIVAS
La coordinacin o integracin entre cooperativas sirve no slo para disminuir su
dependencia de instituciones estatales, sino tambin para aumentar sus posibilidad
es de
supervivencia y sustentabilidad en una economa de mercado. Incluso los defensores
de la
autogestin en un sistema de mercado reconocen que si estas empresas operan aislad
amente estn
destinadas a fracasar (Dow, 2003: 230-231, 272). Puesto que ellas generalmente e
stn en
desventaja en los mercados de capitalcomo fue explicado anteriormentey en los de
productoscomo ser descrito ms adelanteel juntar sus recursos y poder de negociacin en

organismos de integracin facilita su acceso a ellos, as como a tecnologa y personal
altamente
calificado. Agencias de comercializacin pertenecientes a un grupo de cooperativas
reducen los
costos de la compra de insumos y la venta de sus productos. Ellas deben tambin un
irse para hacer
ms eficientes sus procesos de produccin redistribuyendo fuerza de trabajo, capital
y otros recursos
entre ellas, reducir costos haciendo uso de las ventajas de economas de escala y
la integracin
horizontal, y agregar valor a sus productos mediante la integracin vertical.
De hecho, la experiencia insignia del movimiento cooperativo es el Grupo Mondragn
, un
organismo de integracin de ms de 150 cooperativas con 60,000 trabajadores que se u
bica en el
territorio vasco en Espaa. Sus orgenes datan de 1958, y es ahora la corporacin ms gr
ande de esa
regin, y la sptima ms grande de Espaa, con ms de 8 mil millones de euros en capital c
irculante
(Hahnel, 2005: 353-354). Un Congreso Cooperativo, donde todas las cooperativas s
e encuentran
representadas en proporcin al tamao de su membresa, se rene cada dos aos y establece
lineamientos que deben ser seguidos por el rgano administrativo mximo, el Consejo
de Grupos.
Sujeto a las polticas formuladas por el Congreso, este Consejo tiene autoridad ej
ecutiva sobre todas
las cooperativas, designa sus gerentes, determina las escalas salariales y los p
recios de sus acciones,
y arbitra disputas entre ellas. El xito de las cooperativas de Mondragn es princip
almente atribuido
a la creacin de su propio banco, la Caja Laboral Popular, el cul, adems de facilita
r su acceso a
capital en trminos preferenciales, define sus planes de inversin, supervisa de cer
ca su desempeo,
y les proporciona asistencia tcnica especializada (Bradley y Gelb, 1982; Dow, 200
3: 57-65;
Hahnel, 2005: 353-355).
Las cooperativas en mi muestra que son parte del organismo de integracin regional

CECOSESOLA disfrutan de algunas importantes ventajas. Ellas pueden acceder direc
tamente (es
decir, sin intermediarios) a consumidores a travs de ferias que tienen lugar todo
s los fines de
semana en cinco puntos diferentes de Barquisimeto, Lara. Segn Bastidas (2003: 32)
, en 2002 casi
un tercio de los 1.5 millones de residentes de esa ciudad compr aproximadamente 4
50 toneladas de
verduras y frutas en estas ferias, alcanzando un total de ventas de casi $18 mil
lones. Gran parte de
las verduras y frutas es proporcionada por 16 unidades de produccin agrcolas; y un
a pequea parte
de los productos no agrcolas son suministrados por 12 unidades produccin, incluyen
do entre ellas
a las cuatro cooperativas tradicionales en mi muestra. Los precios de sus produc
tos son decididos en
asambleas semanales entre representantes de las unidades de produccin y de las co
operativas de
consumo que administran las ferias.
o, Lara. Segn Bastidas (2003: 32), en 2002 casi
un tercio de los 1.5 millones de residentes de esa ciudad compr aproximadamente 4
50 toneladas de
verduras y frutas en estas ferias, alcanzando un total de ventas de casi $18 mil
lones. Gran parte de
las verduras y frutas es proporcionada por 16 unidades de produccin agrcolas; y un
a pequea parte
de los productos no agrcolas son suministrados por 12 unidades produccin, incluyen
do entre ellas
a las cuatro cooperativas tradicionales en mi muestra. Los precios de sus produc
tos son decididos en
asambleas semanales entre representantes de las unidades de produccin y de las co
operativas de
consumo que administran las ferias.
Las unidades de produccin de CECOSESOLA se renen dos veces al mes para compartir
experiencias y preocupaciones, recibir consejos, y reportar sobre su situacin eco
nmica. Ellas
pueden obtener relativamente fcil prstamos a un 2 por ciento de inters mensual y re
cibir
donaciones en situaciones extraordinarias como emergencias de salud. Este financ
iamiento proviene
de dos fondos comunes alimentados por sus propias contribuciones: un 0.5 por cie
nto de sus ventas
va a un fondo compartido entre todas las organizaciones y otro 0.5 por ciento a
un fondo exclusivo
para las unidades de produccin. CECOSESOLA cuenta adems con un centro que ofrece
consultoras y organiza talleres sobre cuestiones administrativas, y atrae a espec
ialistas que puedan
proporcionar apoyo tcnico a las cooperativas.
A pesar de tener el ejemplo de CECOSESOLA y otros organismos de integracin region
ales
surgidos en los aos setenta,13 as como del esfuerzo de SUNACOOP en promover la cre
acin de
consejos cooperativos regionales,14 la gran mayora de las nuevas cooperativas de
Venezuela se
encuentran peligrosamente aisladas entre s. El mayor grado de coordinacin que obse
rv entre las
cooperativas nuevas en mi muestra, es que dos de construccin se haban unido recien
temente con
otras para as tener acceso a contratos de proyectos ms grandes, y una de turismo e
staba intentando
combinar sus servicios con otras para as atraer ms clientes.
El MINEC haba anticipado que las nuevas cooperativas espontneamente se acercaran
entre ellas y estableceran sus propias redes de intercambio y distribucin para evi
tar a los
intermediarios (Jaua, 2005: 27-28). Pero slo existen unas pocas experiencias de e
llo (Pieiro,
2008: 30). Aprovechando la prioridad que tienen las cooperativas para obtener co
ntratos de venta
con instituciones estatales (establecida por decretos presidenciales como el 237
1 de 2003 y el 2876
de 2004), la inmensa mayora de las nuevas cooperativas vendeo espera vendersu produ
ccin
directamente a ellas o a travs de acuerdos facilitados por ellas.15
Existen casos de nuevas cooperativas que han creado organismos de integracin, per
o
muchas de ellas an no reconocen las ventajas de reunir sus recursos y capacidades
para
as enfrentar sus desafos desde una posicin menos vulnerable. Las cooperativas tradi
cionales han
acumulado una valiossima experiencia en este sentido, y las cooperativas nuevas p
odran aprender
mucho de ellas.
Las cooperativas tradicionales han
acumulado una valiossima experiencia en este sentido, y las cooperativas nuevas p
odran aprender
mucho de ellas.
ACCESO A INSUMOS Y CLIENTES
Ciertamente, como Garca Mller (2007) explica, la muy alta tasa de mortalidad de
cooperativas es productoentre otras causasde que se hayan creado muchas cooperativ
as sin
primero haber demostrado su viabilidad [] y no fueron obligadas a tener en cuenta
los medios de
comercializacin de sus productos y servicios. Pero la viabilidad de una cooperativ
a no slo
depende de las capacidades y motivacin de sus miembros sino tambin de las oportuni
dades y
estndares que rigen el ambiente en que ellas operen, los cules estn por lo general
fuera de su
control. De hechocomo otras empresas autogestionadas y cogestionadas que han surg
ido en
Venezuelael desafo mayor que ellas enfrentan es cmo sobrevivir en un mar de relacion
es
econmicas capitalistas, cmo asegurar suministros de materias primas, cmo asegurar
compradores para sus productos finales (Janicke, 2007). Las cooperativas venezola
nas son
afectadas por este problema en la medida que ellas estn expuestas a la competenci
a de mercado.
Aunque muchas cooperativas tradicionales y nuevas que estudi pueden vender parte
de su
produccin y servicios a travs de su organismo de integracin o de instituciones esta
tales,
respectivamente, ellas no escapan la competencia porque todava tienen que vender
el resto y
obtener sus insumos a travs de los mercados correspondientes. Tampoco han estable
cido
mecanismos que les permitan coordinar cierta circulacin de insumos y productos en
tre ellas.
Como expliqu anteriormente, las cooperativas tradicionales en mi muestra son part
e de un
organismo de integracin que facilita su acceso a consumidores. Pero CECOSESOLA no
ayuda a
sus cooperativas de produccin a obtener insumos, ni tampoco las protege realmente
de la
competencia con sus contrapartes capitalistas. Varios miembros de cooperativas d
e produccin parte
de este organismo de integracin explicaron que ste es dominado por las cooperativa
s de consumo
que administran las ferias. Debido al inters de stas en bajar los precios, las fer
ias estn abiertas
incluso a corporaciones transnacionales de prcticas cuestionables, y se ha hecho
poco para hacer
ms competitivos los productos de las cooperativas miembros. Como resultado, la ma
yora de las
cooperativas de CECOSESOLA que yo estudi estn perdiendo la competencia, an cuando s
us
productos son de mayor calidad. Ellas sufren de niveles de venta muy pequeos, res
ultando en
costos de produccin ms altos puesto que tienen que operar por debajo de su capacid
ad. Por
ejemplo, tres de las cuatro cooperativas venden la mitad o menos de su produccin,
a pesar de que
slo trabajan dos o tres das por semana y una a veces pasa semanas sin producir. Au
nque
implicara el trato con intermediarios, la mayora de ellas estaba buscando otras al
ternativas para
vender a consumidores dispuestos a pagar ms por sus productos naturales. La dific
ultad de estas
cooperativas en competir con empresas privadas se acenta cuando los precios de lo
s productos
agrcolas locales que ellas usan como insumos aumentan. La nica cooperativa tradici
onal en mi
muestra que ha logrado consolidar su situacin econmica es una queadems de contratar
trabajadores asalariados permanentementecompra sus insumos de grandes distribuido
res y no
enfrenta ninguna competencia en las ferias.
trabajan dos o tres das por semana y una a veces pasa semanas sin producir. Aunqu
e
implicara el trato con intermediarios, la mayora de ellas estaba buscando otras al
ternativas para
vender a consumidores dispuestos a pagar ms por sus productos naturales. La dific
ultad de estas
cooperativas en competir con empresas privadas se acenta cuando los precios de lo
s productos
agrcolas locales que ellas usan como insumos aumentan. La nica cooperativa tradici
onal en mi
muestra que ha logrado consolidar su situacin econmica es una queadems de contratar
trabajadores asalariados permanentementecompra sus insumos de grandes distribuido
res y no
enfrenta ninguna competencia en las ferias.
Como las cooperativas tradicionales que estudi, el xito econmico de las nuevas depe
nde
mayormente del grado en que ellas hayan logrado escapar la competencia de mercad
o al comprar
insumos y/o vender sus productos. Por ejemplo, las dos cooperativas nuevas ms exi
tosas, con
ganancias netas mensuales de entre 10 y 22 millones Bs. (entre $4,650 y $10,230)
,16 estn en el
sector turismo y herrera. La primera tiene la ventaja que la industria de turismo
en Venezuela es
muy incipiente y que sus actividades no requieren muchos insumos adems de los aut
obuses, la
computadora y el espacio de oficina que obtuvieron a travs de prstamos y concesion
es del
programa Vuelvan Caras. La segunda tiene acceso a los inmensos recursos metalrgic
os de esa
nacin que son ahora accesibles a precios ms bajos para la produccin domstica, y oper
a en un
rea donde hay pocas empresas similares. En otras palabras, ambas cooperativas se
ven favorecidas
porque han asegurado sus insumos ms importantes, y han encontrado mercados nichos d
onde
enfrentan muy poca competencia, pudiendo as asegurar muchos clientes tanto estata
les como
privados.
En contraste, adems de otras dos nuevas cooperativas con situaciones econmicas bas
tante
favorables, el resto presentaba serios problemas. Sus miembros reciban anticipos
de hasta 465,000
Bs. ($216) mensualmente, pero en varios casos haban pasado la mayor parte de sus
primeros dos
aos sin recibir nada. Las cooperativas tradicionales en mi muestraexcluyendo la qu
e se ha
corrompido en empresa capitalistahaban corrido similar o peor suerte en sus inicio
s,17 y
continan sufriendo de apretadas finanzas.18
Sin dudas, muchas cooperativas venezolanas no han sido capaces de vender a preci
os iguales
o por debajo de los del mercado porque tienen costos de produccin ms altos que res
ultan no slo
de su ms difcil acceso a insumos y clientes, sino tambin de ineficiencias producto
de su pequea
escala ysobre todo en las nuevasde niveles de productividad menores debido a la fa
lta de
capacitacin y motivacin de los cooperativistas, como fue analizado antes. Sin emba
rgo, aunque
las cooperativas deben por supuesto utilizar los recursos eficientemente, si est
amos
interesados en que ellas conserven los principios que las definen y en que satis
fagan necesidades
socialescomo ser analizado ms adelanteellas no pueden ni deberan tener que competir e
n
mercados.
s definen y en que satisfagan necesidades
socialescomo ser analizado ms adelanteellas no pueden ni deberan tener que competir e
n
mercados.
La dificultad que enfrentan las empresas autogestionadas como las cooperativas e
n competir
con sus contrapartes capitalistas no se debe a que ellas no sean capaces de arti
cularse para aumentar
la escala de su produccin, ni a que los trabajadores no puedan tener acceso a o d
esarrollar sus
propias capacidades tcnicas y administrativas, ni a que no sea posible motivarles
bajo una tal
organizacin del trabajo, como fue analizado anteriormente. Las empresas autogesti
onadas han sido
poco comunes en la mayor parte del mundo, pero no porque ellas sean inherentemen
te ineficientes
en su asignacin interna de recursos. Por lo contrarioadems de sus dificultades en t
ener acceso a
capital descritas anteriormentelas tecnologas de gran escala sper especializadas, c
onvenciones
legales y culturales contrarias a la autogestin, y el intercambio mercantil les c
rean desventajas,
limitando sus posibilidades de organizar la produccin segn los principios de democ
racia, igualdad
y solidaridad que las definen. Precisamente debido a que ellas favorecen las nec
esidades de los
trabajadores en lugar de la maximizacin de ganancias, las empresas democrticas estn
menos
preparadas para lidiar con la competencia de mercado (Dow, 2003: 135-137). Despi
dos, el uso de
tecnologas opresivas y otras variantes para reducir costos no son opciones para e
stas empresas.
Como Levine y Tyson (1990: 236-237) han explicado, a pesar de la potencialidades
de
eficiencia de tales empresas, los mercados de productos, de fuerza laboral, y de
capital pueden hacer
que la participacin no sea rentable para la empresa individual y como resultado, la
economa
puede estar atrapada en un estado menos ptimo socialmente. Si el objetivo es promo
ver y
proteger a las empresas autogestionadas, es necesario establecer polticas que, mi
entras aseguren
que ellas reduzcan sus costos de produccin y distribucin a niveles socialmente efi
cientes, tambin
les proteja de la competencia de mercado facilitando su acceso a insumos y clien
tesas como
capital y tecnologasin que se les castigue por ejercer sus principios. Organismos
de integracin
que articulen a cooperativas de produccinmejor an si tambin con cooperativas u otras

organizaciones de consumidoresdeberan jugar un rol bien importante en este empeo, p
ero no
son suficientes. Las empresas autogestionadas slo pueden consolidarse plenamente
en la medida
que sus relaciones mercantiles sean sustituidas por unas basadas en la cooperacin
, como veremos
ms adelante.
PRINCIPIOS COOPERATIVOS
Para las cooperativas, su xito o sustentabilidad en un sistema de mercado signifi
ca no slo
vencer la competencia sino hacerlo de manera que se mantengan los principios dem
ocrticos,
igualitarios y solidarios que definen su relacin interna de trabajadores asociado
s (en oposicin a la
relacin de trabajadores asalariados caracterstica de las empresas capitalistas). P
ero, en la medida
que las cooperativas tengan que operar a travs de los mercados, ellas corren el r
iesgo de
desaparecer o corromperse en empresas capitalistas.
hacerlo de manera que se mantengan los principios democrticos,
igualitarios y solidarios que definen su relacin interna de trabajadores asociado
s (en oposicin a la
relacin de trabajadores asalariados caracterstica de las empresas capitalistas). P
ero, en la medida
que las cooperativas tengan que operar a travs de los mercados, ellas corren el r
iesgo de
desaparecer o corromperse en empresas capitalistas.
En un sistema de mercado, es de esperar que las empresas autogestionadas abandon
en sus
principios democrticos para poder lidiar con cambios repentinos de precios, deman
da, as como
opciones y condiciones de contratacin. De hecho, los coordinadores generales o gere
ntes de unas
nuevas cooperativas en mi muestra estaban sufriendo la reprobacin y desconfianza
de otros
miembros porque durante unas negociaciones de contratos, temiendo perder oportun
idades de
ventas, haban decidido aceptar trminos diferentes a los que haban sido discutidos e
n asambleas.
La competencia obliga a las cooperativas a dar ms autonoma (entendida como indepen
dencia para
tomar decisiones) a aquellos miembros que estn fungiendo como gerentes, o incluso
a recurrir a
gerentes externos con an mayor autonoma. Como resultado, puede esperarse que el co
ntrol y la
supervisin de la administracin por el resto de los trabajadores se diluyan. Adems,
incentivos
materiales diferenciados se hacen necesarios eventualmente para atraer a gerente
s especializados,
as como para asegurar que ellos cumplan con sus responsabilidades tan poco superv
isadas.
Ni siquiera las cooperativas articuladas en organismos de integracin estn inmunes
a estas
dinmicas inherentes al sistema de mercado. De hecho, aunque el grupo Mondragn mant
iene un
proceso democrtico representativo, algunos miembros se han quejado que ellos tien
en poca
influencia en la toma de decisiones (Dow, 2003: 64) y que el poder de facto se ha
centralizado
cada vez ms en manos de gerentes tecncratas que manejan el dinero de las cooperati
vas (Hahnel,
2005: 354). Los ingresos de los trabajadores han sido prcticamente atados a los d
e los mercados
laborales circundantes, reflejando por tanto sus desigualdades. Aunque los ingre
sos de los
administradores haban sido restringidos inicialmente a 4.5 veces los de la escala
salarial ms baja,
fueron aumentados a una diferencia de seis veces en los aos noventa (Dow, 2003: 6
0, 63).
Por tanto, bajo las presiones de la competencia de mercado, no debera sorprendern
os que las
empresas autogestionadas decidan abandonar sus principios democrticos e igualitar
ios; lo que
consecuentemente tambin socava la solidaridad entre los miembros. De hecho, en mi
estudio
encontr una fuerte relacin entre los niveles de democracia alcanzados por las coop
erativas y la
solidaridad entre sus miembros, dependiendo sta en gran medida del carcter partici
pativo,
deliberativo, e igualitario de la prctica democrtica (Pieiro, 2007).
La nica cooperativa econmicamente exitosa de las cuatro tradicionales en mi
muestra se haba degenerado en una empresa bsicamente capitalista, donde los miembr
os
fundadores toman todas las decisiones importantes, contratan a empleados asalari
ados
regularmente, y reciben ingresos mucho mayores trabajando mucho menos que el res
to. Hay
muchas nuevas cooperativas que estn funcionando de forma no democrtica porque sus
primeros
coordinadores generales se comportan como si ellos fueran sus dueos y excluyen al
resto de los
miembros de las decisiones ms importantes (Pieiro, 2007: 31). Tambin, al no entende
r las
ventajas de la supervisin colectiva, algunas han dejado de contemplar la distribu
cin de ingresos
igualitaria como deseable o justa y se han movido hacia compensaciones de acuerd
o a la
productividad, como fue explicado anteriormente.
bsicamente capitalista, donde los miembros
fundadores toman todas las decisiones importantes, contratan a empleados asalari
ados
regularmente, y reciben ingresos mucho mayores trabajando mucho menos que el res
to. Hay
muchas nuevas cooperativas que estn funcionando de forma no democrtica porque sus
primeros
coordinadores generales se comportan como si ellos fueran sus dueos y excluyen al
resto de los
miembros de las decisiones ms importantes (Pieiro, 2007: 31). Tambin, al no entende
r las
ventajas de la supervisin colectiva, algunas han dejado de contemplar la distribu
cin de ingresos
igualitaria como deseable o justa y se han movido hacia compensaciones de acuerd
o a la
productividad, como fue explicado anteriormente.
Tanto miembros del gobierno venezolano, crticos de las polticas pblicas que promuev
en
las cooperativas, como acadmicos han todos condenado a las nuevas cooperativas po
r su falta de
valores cooperativos (Ellner, 2007: 3; Bastidas, 2003: 32, 37; Garca Mller, 2007: 2)
. Para
enfrentar este problema, ellos han propuesto ms educacin, mayor supervisin y aplica
cin de
sanciones, as como cambios legislativos que establezcan procedimientos ms claros p
ara asegurar
conformidad con esos valores. Sin embargoaunque definitivamente no lo suficiente
ni accesible a
todosaqullos interesados en aprender o profundizar su comprensin de los principios
cooperativos pueden encontrar informacin fcilmente y sin mayor costo en medios de
comunicacin pblicos, as como en las publicaciones y eventos ofrecidos por SUNACOOP,

gobiernos locales y otras instituciones. 19 Con muchas limitaciones, SUNACOOP ha
intentado
cumplir con su responsabilidad de supervisar a las cooperativas. 20 Aunque el es
tablecimiento de
regulaciones mejor definidas y ms estrictas acompaadas por mayor monitoreo y aplic
acin de
sanciones podra llevar a algunas empresas capitalistas disfrazadas de cooperativa
s a dejar de
pretender que lo son, esto no es la solucin para ayudar a aquellos trabajadores q
ue se esfuerzan en
construir verdaderas cooperativas y se ven limitados por encontrarse operando en
un sistema de
mercado.
Por supuesto que todas estas medidas son importantes y necesarias, especialmente
la
integracin entre cooperativas. Pero ellas no cambian la esencia del intercambio m
ercantil. El
funcionamiento de los mercados no slo es contradictorio a los principios de las e
mpresas
autogestionadas, sino que tampoco puede ser controlado o amoldado a ellos porque
sus efectos
corruptivos no tienen su origen en su dinmica competitiva sino en sus postulados bsi
cos. La
competencia es simplemente el medio para acumular capital, orientado por la lgica d
e
maximizacin de ganancias o beneficios individuales que define el intercambio merc
antil y se
convierte en sentido comn. Es decir, las cooperativas no pueden usar los mercados
sin
exponerse a los efectos de su lgica fundacional. se a los efectos de su lgica fund
acional.
Por tanto, mientras las cooperativas operen en un sistema de mercado, ellas sern
empujadas
a abandonar sus principios democrticos, igualitarios y solidarios. Aquellas que s
e aferren a sus
valores rechazando darles demasiada autonoma a sus administradores, otorgar mayor
es
compensaciones a aquellos miembros cuyas habilidades tengan alta demanda en el m
ercado laboral,
usar tcnicas de produccin opresivas, o deshacerse de miembros, se vern castigados c
on mayores
costos de produccin, menores ventas, y por tanto poca probabilidad de subsistir.
COOPERATIVAS Y LA SATISFACCIN DE NECESIDADES SOCIALES
Adems de los principios que deben caracterizar las dinmicas internas de las cooper
ativas,
ellas deben trabajar para el desarrollo sustentable de sus comunidades, como decla
ra el sptimo
principio de la Alianza Co-operativa Internacional. El anterior titular del MINE
P Elas Jaua declar
que el desafo principal de las cooperativas es darle a su produccin una orientacin s
ocial que
satisfaga necesidades sociales (MINEP, 2005: 17). Pero, pueden las cooperativas por
s solas
ayudar a satisfacer necesidades sociales de forma eficaz y eficiente? O, en otras
palabras, pueden
las cooperativas ser empresas socialistas?
Mientras que las cooperativascomo cualquier otro tipo de empresaoperen en un siste
ma
de mercado, ellas actuarn segn su lgica de maximizacin de ganancias y las presiones
de la
competencia. Orientarn sus actividades hacia la satisfaccin de necesidades sociale
s slo en esos
casos donde sea rentable hacerlo. Los intereses individuales y colectivos de los
cooperativistas
sern definidos de forma estrecha y ciegaen el mejor de los casosa los intereses de
otros. La
mayora de las veces el ejercicio de la responsabilidad social, sobre todo en cuan
to a las
externalidades de sus procesos de produccin, ser visto slo como un costo que dificu
lta la
supervivencia de las cooperativas (Pieiro, 2008: 20-21).
De hecho, a pesar de contar con significativos incentivos materiales y reiterada
s llamadas a
adoptar conductas socialmente responsables, muchas cooperativas venezolanas han
priorizado
maximizar sus ganancias (es decir, sus beneficios individuales y colectivos) por
encima de intereses
sociales como la inclusin de ms miembros para disminuir el desempleo y la venta de
su
produccin localmente a precios ms bajos. Varias cooperativas en mi muestra haban in
cluso
subcontratado individuos o empresas privadas para cumplir con sus compromisos de
produccin
teniendo costos menores. Su solidaridad hacia otras comunidades se haba limitado
a varias
donaciones (Pieiro, 2008: 7).
An si unas empresas autogestionadas decidieran ser socialmente responsables bajo
un
sistema de mercado, ellas seran ineficientes en ese empeo. Aqullos que creen que la
s empresas
slo estn motivadas a producir eficientemente cuando operan bajo la lgica y presione
s de mercado
han sido engaados por un mito del liberalismo econmico. Desconocen que las relacio
nes
mercantiles no son necesarias para motivar a las empresas y a sus trabajadores,
as como las grandes
ineficiencias que ellos generan (Hahnel, 2007, 2005: 71-72, 93, 173; Horvat, 198
2: 208, 328-332;
Vanek, 1977: 167).
ellas seran ineficientes en ese empeo. Aqullos que creen que las empresas
slo estn motivadas a producir eficientemente cuando operan bajo la lgica y presione
s de mercado
han sido engaados por un mito del liberalismo econmico. Desconocen que las relacio
nes
mercantiles no son necesarias para motivar a las empresas y a sus trabajadores,
as como las grandes
ineficiencias que ellos generan (Hahnel, 2007, 2005: 71-72, 93, 173; Horvat, 198
2: 208, 328-332;
Vanek, 1977: 167).
Adems de las ineficiencias creadas por toda empresa en un sistema de mercado, las

empresas autogestionadas incurren en otras al no reaccionar ante cambios repenti
nos de demanda y
de precios de sus insumos (Vanek, 1977: 20, 127). Las reglas del mercado crean t
ambin
ineficiencias a largo plazo en la asignacin de capital y fuerza de trabajo; tanto
si el acceso a capital
de las empresas es limitado como lo contrario, como demuestra la experiencia de
autogestin
empresarial en Yugoslavia (Horvat, 1982: 206-207; Devine, 1988, 95-100; Comisso,
1979: 99-215).
Resumiendo, las empresas autogestionadas en una economa de mercado no sern ni
incentivadas a ser socialmente responsables ni capaces de serlo. An si ellas se l
o propusieran,
seran muy ineficientes en el uso de recursos, e ineficaces porque la slo planifica
cin democrtica
permite definir necesidades sociales de forma acertada y justa (Pieiro, 2008: 19)
.
COOPERATIVAS Y LA PLANIFICACIN DEMOCRTICA
El artculo 299 de la Constitucin Bolivariana plantea que la planificacin estratgica,
democrtica, participativa y de consulta abierta es necesaria para garantizar una ju
sta distribucin
de la riqueza. Pero slo recientemente, con la reconceptualizacin de propiedad social
propuesta
por Chvez, ha sido tambin reconocido que en la ausencia de mecanismos de coordinac
in entre
las cooperativasy empresas en generaly las comunidades (es decir, bajo relaciones
mercantiles), las primeras contribuyen poco a la satisfaccin de necesidades socia
les (Pieiro, 2008:
25-28).
Afortunadamente, Devine (1988) y Albert y Hahnel (2005), entre otros, han propue
sto
modelos muy diferentes de planificacin democrtica que permitiran tanto identificar
y priorizar
necesidades sociales as como coordinar las actividades productivas para asegurar
su satisfaccin.21
Pero, para que las cooperativas y otras empresas autogestionadas puedan ser part
e de mecanismos
de planificacin democrticos similar a stos, ellas tendrn que adaptarse. En lugar del
modelo
tradicional de cooperativas caracterizado por la propiedad legal de los medios d
e produccin
colectiva y una autonoma total para decidir el contenido y volumen de su produccin
, la propiedad
legal y el grado de autonoma de estas empresas deberan ser redefinidas dependiendo
de los
requerimientos de capital, complejidad tecnolgica y carcter estratgico de sus activ
idades
econmicas.
al, complejidad tecnolgica y carcter estratgico de sus actividades
econmicas.
En lugar de promover la organizacin de los participantes del programa Ch Guevara (
la
nueva Vuelvan Caras) en cooperativas solamente, el MINEC espera que la mayora de
ellos cree
unidades econmicas integradas a, o se incorpore directamente a las 200 empresas so
cialistas
estratgicas que estn siendo creadas por el estado y transferidas a las comunidades
donde se
encuentran para que sean democrticamente administradas por ellas. 22 Las comunida
des
organizadas en consejos comunales han sido llamadas a crear sus propias empresas
de propiedad
comunal y administrarlas democrticamente (Al Presidente #280).
En la medida que estas otras formas de autogestin se extiendan en Venezuela, sera
importante realizar un estudio comparativo para analizar si hay diferencias en e
l mantenimiento o
cuidado de los medios de produccin, la inversin y la satisfaccin de necesidades soc
iales cuando
los trabajadores tienen propiedad legal de los medios de produccin o los tienen e
n usufructo. 23 La
propiedad legal colectiva podra ser una mejor opcin cuando el proceso productivo n
o requiere de
maquinaria costosa y no es estratgico, pues ella asegurara que las empresas estn mo
tivadas a
cuidarlos propiamente sin que sea necesario supervisarlas. Pero si la maquinaria
que emplean es
muy costosa y, sobre todo, la actividad productiva es estratgica, los consumidore
s afectados
deberan poder influir en las decisiones sobre la cantidad y calidad de su producc
in; y esto podra
lograrse mejor bajo contratos de usufructo donde los colectivos de trabajadores
que no cumplan
con sus compromisos corran el riesgo de ser reemplazados por otros. En estos cas
os donde los
trabajadores no son los propietarios legales de sus medios de produccin, es impor
tante establecer
mecanismos para asegurar que ellos sean propiamente mantenidos. Por otro lado, c
on la propiedad
colectiva legal, el desafo es asegurar que las inversiones resulten en una asigna
cin de capital y
fuerza de trabajo eficiente y socialmente deseable, de manera que se evite el de
sempleo y
desigualdades regionales y sectoriales.
Tambin sera muy importante explorar si y de qu manera la motivacin y la conciencia
social de los trabajadores varan bajo mecanismos de planificacin democrtica con dif
erentes
formas de control social (es decir, la habilidad de las comunidades y otros grupos
sociales para
influir sobre las decisiones de las empresas). En la propuesta de Devine, la del
iberacin directa o
negociacin entre representantes de los consejos de productores, consejos de consu
midores,
gobiernos locales y otro terceras partes afectadas es primordial. Contrariamente
, Hahnel la reserva
slo para esos casos cuando un consumidor o consejo de consumidores decide solicit
ar un nivel de
consumo mayor del justificado por los beneficios sociales de sus actividades pro
ductivas.
Cualquier mecanismo de planificacin democrtica tiene que cuidadosamente equilibrar
entre el
control social de los consumidores sobre las empresas y la autonoma de los colect
ivos de
trabajadores de manera que ellos ni dejen de sentirse responsables de sus empres
as, ni rechacen su
responsabilidad social.
control social de los consumidores sobre las empresas y la autonoma de los colect
ivos de
trabajadores de manera que ellos ni dejen de sentirse responsables de sus empres
as, ni rechacen su
responsabilidad social.24 En la medida que los trabajadores de una empresa autog
estionada sientan
que las cuotas de produccin les son impuestas, ellos percibirn una brecha entre su
s intereses
colectivos y los de la sociedad; desincentivando por tanto su productividad. Por
otro lado, cualquier
mecanismo de planificacin democrtica tambin ha de promover el desarrollo de la soli
daridad de
los trabajadores, y esto parece ser mejor logrado a travs del mayor carcter delibe
rativo, horizontal
y transparente de la prctica democrtica directa (Pieiro, 2008: 25-28).
En todo caso, tome el sistema de planificacin democrtica la forma que tomede acuerd
o
a las caractersticas particulares de las empresas, sectores econmicos y regiones,
as como las
concepciones de justicia y alcance de la solidaridad en la sociedaden la medida q
ue las empresas
autogestionadas operen a travs de ste, ellas podrn evitar las ineficiencias y los e
fectos
corruptivos de las relaciones mercantiles sobre sus principios, as como materiali
zar su
responsabilidad social. Al sustituir la competencia de mercado por la cooperacin,
ste traera una
estabilidad que permitira a las empresas consolidar el carcter democrtico de sus pr
ocesos de toma
de decisiones, y crear las condiciones para eliminar desigualdades dentro de las
empresas y entre
ellas, haciendo por tanto ms fcil el desarrollo de la solidaridad. Al asegurar su
acceso a insumos y
clientes de acuerdo a los beneficios y costos sociales de su produccin, la planif
icacin democrtica
aumentara la capacidad de las empresas para satisfacer necesidades sociales mient
ras que los
recursos seran asignados ms eficaz y eficientemente. Como un organismo de integrac
in
cooperativa a nivel nacional, sta tambin asegurara su acceso a capacidades administ
rativas y
tcnicas as como la redistribucin de fuerza de trabajo y capital.
En pocas palabras, la planificacin democrtica ayudara a las cooperativas venezolana
s no
slo a cumplir con la promesa incumplida de ser socialmente responsable, sino tamb
in a enfrentar
los grandes desafos que tienen. Su sustentabilidad y desarrollo pleno seran as ms pr
obables.
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Notas
1 De 877 cooperativas en 1998, en marzo de 2007 haba ms de 184,000 cooperativas re
gistradas y el 34 por ciento
de ellas o 60,000 estaban activas, segn Juan Carlos Alemn, al frente de la Superin
tendencia Nacional de Cooperativas
(Tovar, 2007). Sin embargo, Garca Mller (2007) afirma que el porcentaje real de sup
ervivencia (aquellas que estn
activas) no excede el 15 por ciento [de 180,000], lo que significa 30,000 cooper
ativas.
2 En el 2001 se aprob la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas, facilitando s
u creacin y enfatizando la
obligacin del estado de protegerlas. El crecimiento en el nmero de cooperativas se
aceler especialmente a partir de
2004 como resultado de la implementacin de programas de formacin tcnico-profesional
, la creacin de instituciones
financieras que dan crditos con condiciones preferenciales a las cooperativas, y
el establecimiento de decretos
presidenciales que exigen a las empresas estatales y todas aquellas que contrata
n con el estado tener mecanismos de
subcontratacin que las prioricen (Pieiro, 2007: 99-100).
3 Segn Weisbrot y Sandoval (2007: 3) el desempleo en Venezuela era de 8.3 por cie
nto en junio de 2007, menor
al 18.4 por ciento de junio de 2003 durante la huelga de los patronos, y al 15 p
or ciento en junio de 1999. El porcentaje
de empleo formal aument a 49.4 en junio de 2007 de un 44.5 por ciento en junio de
1998.
4 Debido a que existen muy pocas cooperativas de produccin no agrcola surgidas ant
es de 1999 (cuando se inicia
el primer mandato del Presidente Chvez y comienza la etapa ms reciente de promocin
del cooperativismo en
Venezuela), decid incluir tres que aunque legalmente son asociaciones civiles ell
as mismas se identifican como
cooperativas.
5 Seleccion estratgicamente mi muestra, identificando un grupo de cooperativas con
la mayor variacin posible
en cuanto a su origen, ubicacin, actividad econmica, organizacin y dinmicas internas
, entre otras condiciones.
6 Conduje extensas entrevistas a funcionarios pblicos (21) as como a acadmicos y ot
ras personas conocedoras
del cooperativismo venezolano (11), conjuntamente con el anlisis de archivos y pu
blicaciones.
7 Fundada en 1967 por un grupo de cooperativas en Barquisimeto, CECOSESOLA es un
a red de 80 cooperativas de
consumo y produccin, asociaciones civiles y grupos sin figura legal, que agrupa a
proximadamente 200,000 miembros,
de los cules 300 son trabajadores (Richer: 2004; Fox: 2006a). Cuatro de las quinc
e cooperativas en mi muestra son
parte de CECOSESOLA.
8 La misin Vuelvan Caras es un programa de formacin tcnico-profesional y ubicacin la
boral iniciado en 2004,
y conducido por el Ministerio para la Economa Comunal. Cinco de las quince cooper
ativas que investigu fueron
creadas como parte de este programa.
9 Por ejemplo, el Instituto Nacional para la Pequea y Mediana Industria (INAPYMI)
, una de las seis instituciones
financieras adscritas al MINEC, ofrece prstamos a cooperativas de produccin indust
rial a un 12 por ciento y con hasta
un ao de gracia, o a cero inters y con hasta tres aos de gracia a cooperativas en p
rogramas como Vuelvan Caras.
Adems, si el prstamo es menor de 50 millones Bs. ($25,000), los mismos equipos a s
er adquiridos pueden ser usados
como garantas; o, si es mayor, se puede utilizar garantas respaldadas por instituc
iones de seguros estatales.
10 Utilizo el cambio oficial de 2,150 Bolvares por dlar estadounidense.
11 Adems, aquellas cooperativas que necesitan trabajos de infraestructura como la
construccin o reparacin de
carreteras, conectarse a la red elctrica o de agua, etc., han sufrido en muchos c
asos de largos retrasos de las agencias
pblicas correspondientes.
12 Los acuerdos financieros de responsabilidad ilimitada y los cdigos legales que
igualan a los proveedores de
capital con los que ejercen el control disuaden a los primeros de abastecer a la
s empresas autogestionadas, pues en ellos
caera toda la responsabilidad de empresas sobre las cualescontrario a lo asumidono
tienen ningn control (Dow,
2003: 135-136).
13 Despus de 1967, las cooperativas venezolanas formaron 18 Centrales Cooperativa
s Regionales, y la Central de
Cooperativas Nacional de Venezuela (CECONAVE) en 1976.
14 Segn Garca Mller (2007), hay 100 nuevos consejos cooperativos, pero salvo unas po
cas excepciones, la
mayora de ellos son slo una formalidad, pues no parecen responder a los intereses
y necesidades de sus cooperativas
miembros, sino que representan principalmente el Estado y parecen mecanismos de
control poltico. Para ms sobre
estos nuevos consejos cooperativos ver Fox (2006b).
s, sino que representan principalmente el Estado y parecen mecanismos de control
poltico. Para ms sobre
estos nuevos consejos cooperativos ver Fox (2006b).
15 Aunque muchas instituciones estatales han ciertamente contratado a un nmero si
gnificativo de cooperativas
(Pieiro, 2005), muchos cooperativistas que entrevist afirmaron que hay funcionario
s pblicos intencionalmentepara
continuar recibiendo ddivas de las compaas privadasretardando y complicando su acces
o a contratos estatales, o
incumpliendo sus compromisos. Adems, al no tener el conocimiento necesario para c
alcular costos adecuadamente,
muchas cooperativas han sido llevadas por instituciones estatales a vender sus p
roductos o servicios a precios que no
cubren sus costos de produccin, me explic Luis Alejandro Domnguez, del departamento
de comercializacin del
MINEC (entrevista, 25 de agosto de 2006).
16 Sus miembros recibieron anticipos mensuales de entre 3 y 3.5 veces el salario
mnimo de 614,790 Bs. ($286);
adems de entre 2 y 3 millones Bs. ($930-1,395) como parte del excedente al final
del 2005.
17 Una cooperativa tradicional pas los dos primeros aos sin poder repartir ingreso
s entre sus asociadas, y slo casi
despus de una dcada logr que los anticipos alcanzaran una cantidad que no fuera slo
simblica. A otra le tom casi
dos dcadas para poder entregar anticipos regularmente, aunque an son bastante meno
res que el salario mnimo.
18 Miembros de estar tres cooperativas tradicionales reciban anticipos de entre 1
,500 y 2,500 Bs. por hora de
trabajo, lo queasumiendo tres das de trabajo por semanasera entre 144,000 y 240,000
Bs. (entre $68 y $112) por
mes; y entre 100 y 600 mil Bs. (entre $47 y $279) provenientes de la distribucin
del excedente al final del 2005.
19 En abril de 2006, SUNACOOP inici el Plan de Educacin Nacional, a travs del que p
retenda educar a 30,000
funcionarios pblicos y crear una red de organizaciones educativas. Segn la directo
ra del departamento de Educacin
de SUNACOOP, Gribel Cruz, casi mil organizaciones estaban en el proceso de incor
porarse a la red (entrevista, 23 de
agosto de 2006).
20 Segn la fiscalizadora principal de SUNACOOP, Mariela Cordero, el nmero de fisca
lizadores haba aumentado
de ocho en 2005 a 57 en 2006. En junio de 2005, SUNACOOP comenz un esfuerzo para
certificar y fiscalizar al
menos 4,371 cooperativas antes de diciembre de 2006 con el objetivo de identific
ar problemas y proporcionar a las
cooperativas con recomendaciones pedaggicas de lo que deben hacer para evitar sanci
ones o ser cerradas
(entrevistas, 9 de agosto de 2005 y 22 de agosto de 2006). En 2006, 102 cooperat
ivas fueron cerradas debido a severas
irregularidades (Soto, 2007).
21 Hahnel formula un procedimiento que l llama planificacin participativa en el que
los productores y
consumidores, organizados en consejos y federaciones, y con la ayuda de una agen
cia que calcula los precios
indicativos reflejando los verdaderos costos y beneficios sociales, proponen y r
evisan sus propias metas de produccin y
cuotas de consumo en un proceso iterativo diseado para llegar al plan ms equitativ
o y eficiente socialmente donde los
compromisos de produccin de las empresas cubran todas las necesidades de consumo.
Con el nombre de coordinacin
negociada, Devine propone que las prioridades generales sociales y cambios estratgi
cos sean decididos a travs de
un proceso poltico democrtico donde asambleas representativas a todos los niveles
escojan entre opciones de planes
alternativos (que indican la asignacin de recursos productivos y de poder de cons
umo ms generales, as como la
distribucin sectorial y regional de las inversiones) preparadas por una comisin de
planificacin nacional, y que el
proceso de planificacin contine despus hacia abajo a travs de las comisiones de plan
ificacin elegidas
democrticamente en cada regin y sector econmico.
22 El Plan Fbrica Socialista fue anunciado en junio de 2007 y tiene como objetivo
crear 88 empresas de
produccin de comida, maquinaria, materiales qumicos, ropa, equipos y materiales elc
tricos, transporte, vivienda, y
reciclaje (Ultimas Noticias, 17 junio de 2007). En marzo de 2008, ocho ya estaba
n en funcionamiento. No me ha sido
posible verificar en qu medida estas empresas estn siendo realmente administradas
por los trabajadores y/o los
consejos comunales en lugar de representantes estatales asignados, como ha sido
el casosobre todo inicialmenteen
algunas cooperativas Vuelvan Caras y otras formadas bajo el modelo de cogestin.
23 Aunque la propiedad legal y el control de la toma de decisiones han coincido
histricamente, ellos pueden ser
separados (Dow, 2005: 107-108). La propiedad legal de una empresa puede sin duda
s asegurar su control, pero en
realidad ste reside en aquellos que estn a cargo de administrarla.
24 Contrario a la creencia liberal que los mercados traen la mayor autonoma posib
le a las empresas, Comisso
plantea que la competencia las lleva a establecer relaciones con instituciones p
olticas para asegurar segmentos de
mercado, acceso a recursos y tratamiento preferencial. Adems, las dinmicas de merc
ado crean a la empresa una
nueva dependencia de su posicin de mercado para su ingreso (1979: 110).