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Sucesso obter resultados, alcanar a vitria. MAS QUAL O REFERENCIAL DO

SUCESSO?
2 FACTORES:
VALORES E PRINCPIOS, que determinam o sentido de MISSO DE VIDA
OBJETIVOS E METAS, que esto ligados VISO do que se quer ser no futuro
O referencial de sucesso est ligado diretamente aos valores e princpios, viso do
que se quer ser e aos objetivos e metas que definimos para as ACES.
Portanto, aes de sucesso so aquelas que esto alinhadas com a misso e esto
direcionadas para o alcance dos objetivos e metas.
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Na dinmica do comportamento ORGANIZACIONAL (e humano) muito comum
haver uma confuso entre todos os fatores comportamentais que influenciam as
aes e decises.
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Esta a razo de existir do Coaching.
Entender o processo de interrelao dos fatores que esto influenciando o
comportamento em dado momento, discrimin-los e fazer com que estejam
orientados e alinhados realizao dos objetivos e metas que levaro a pessoa a
atingir oseumelhor dentrodasuaestruturadevalores.
Aps a fixao dos objetivos e metas o processo de Coaching ir analisar os fatores
comportamentais presentes na ao do indivduo, visando a eliminao de bloqueios
que impeam a obteno dos resultados esperados para a condio ideal.
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Umcoach algumque suporta, explica, demonstra, instrui e orienta outras pessoas atravs de encorajamento e de fazer perguntas.
Cria a capacidade de melhoria contnua, desenvolvimento e sucesso atravs de pessoas e organizaes de apoio para fazer o melhor uso de seu
conhecimento, discernimento, viso, criatividade, sensibilidade e capacidade imensa de aprender e desenvolver
Centrado emmetas
No-diretiva, impor solues ou opinies
Termo j de uso freqenteentre pessoas da rea de recursos humanos e desenvolvimento de pessoas, o Coachingainda uma novidade para
muitos. Outro dia recebi ume-mail perguntando o que era Coaching.
Trata-se de umprocesso educacional planejado, englobando a orientao para a prtica de atividades especficas como objetivo de estimular a
pessoa a se motivar para desenvolver habilidades e competncias de modo a continuamente aperfeioar seu desempenho e seu resultado no
trabalho.
Traduzindo: O Coach treinador, orientador, educador co-responsvel pelo desenvolvimento de seus colaboradores. Este desenvolvimento
deve ser executado de forma planejada, comatividades prticas que possamser desempenhadas pela pessoa a ser desenvolvida, com
acompanhamento e estmulos constantes para aumentar sua auto confiana no atingimento de metas desafiadoras, dentro ou acima do
resultado esperado pela organizao.
O coachingcorresponde a uma buzzwordrecente no domnio da liderana, no entantoa sua prtica antiga. Corresponde a actuaes do lder
norteadas por umvalor supremo: ajudar os outros a trilharemo seu prprio caminho de autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante um
entendimento da liderana baseado numa relao adulto-adulto, uma liderana tica, se que assima podemos considerar.
J no ao lder que compete descobrir o que melhor para os subordinados isso algo que compete a cada umdeles. Cabe-lhe ajudar cada
colaborador a descobrir a forma de expressar melhor os seus talentos.
Dois significados do termocoachingajudama compreender a sua aplicao ao mundo das organizaes: por umlado, coach o treinador, aquele
que ajuda os seus pupilos a desenvolveremas suas capacidades. Por outro, ummeio de transporte, o que explica o processo de
autodesenvolvimento como uma viagemde descoberta e melhoria.
O coachingpode ser tomado como umprocesso que visa fomentar no colaborador o conhecimento de si mesmo e impulsionar o desejo de
melhorar ao longo do tempo, bemcomo a orientao necessria para que a mudana se produza.
Trata-se, portanto, de uma filosofia de liderana que assenta na ideia de que o desenvolvimento e a aquisio de competncias so processos
contnuos e da responsabilidade de todos, e no apenas episdios limitados no tempo e despoletados pela hierarquia.
A lgica do coachingtende pois a ser privilegiada nas organizaes genuinamente aprendentes, nas quais a responsabilidade pelo
desenvolvimento pessoal, embora apoiada e enquadrada pela organizao.
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O coaching trabalha o desenvolvimento integral do indivduo e fundamenta-se no
aprendizado ativo. Ocoach atua como facilitador do processo, oferecendo apoio ao
clientenosentidode:
Ampliar o autoconhecimento por meio da anlise das prprias competncias,
motivaesenecessidadesprofissionais;
Identificar pontos crticos de autodesenvolvimento e definir objetivos de
aprendizagem;
Praticar novos comportamentos para efetivao de mudanas no ambiente de
trabalhoenadimensopessoal;
Desenvolverautonomiaeresponsabilidadepelaaprendizagemcontnuaeduradoura;
Exercitar a reflexo e expressar anseios, dvidas e temores, em ambiente de
privacidade.
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Como actua, na prtica, um coachna relao com o seu colaborador? Mltiplas acespodem ser
consideradas:
*ajuda-o a aprender mais do que ensina;
*ajuda-o a descortinar as reas em que o seu potencial de *desenvolvimento maior;
*ajuda-o a desenvolver a sua inteligncia emocional;
*ajuda-o a fazer opes, a descortinar e a definir as suas metas;
*ajuda-o a analisar os erros, as suas razes e os modos de ultrapass-los;
*coloca-se ao servio no controla;
*faculta-lhe as pistas que lhe permitam superar-se a si prprio; *faculta-lhe guias de actuao,
*informaes e pistas que lhe permitam optar e decidir;
*faz-lhe crtica construtiva,
*fornece-lhe feedback;
*gera-lhe orgulho nas realizaes e reconhece-lhe o mrito; *impele-o a aproveitar todo o seu
potencial;
*inspira confiana,
*monitoriza o seu desempenho,
*motiva-o,
*no lhe impe solues,
*no julga,
*reconhece a independncia e a autonomia do colaborador;
* competente e empenhado;
* prudente;
*respeita-o e sincero na relao;
*transmite-lhe desafios concretizveis, assim como sentimentos de segurana;
*revela abertura de esprito;
* paciente mas sem perder o norte na proactividade.
Em suma, o coachingrefere-se a uma categoria de comportamentos assentes num claro conjunto de
valores, nomeadamente: autodesenvolvimento, respeito, autonomia.A sua popularidade explode,
no por acaso, num momento em que os elevados nveis de educao dos profissionais tornam
desaconselhados os modelos tradicionais de chefia, nos quais um mandava e outro obedecia. O
coaching, nesta perspectiva, mais um sintoma da grande mudana em curso no mundo das empresas
e instituies que tm no conhecimento o seu recurso principal: organizaes complexas com pessoas
simples vo dando lugar a organizaes simples com pessoas complexas e capazes de apostar no
seu prprio desenvolvimento, com o apoio da organizao onde trabalham, para bem do seu emprego
actual e da sua empregabilidade futura. Uma aposta no futuro de todos os que podem e devem
contribuir para o desenvolvimento de todos e de cada um.
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Conhecimentomtuo
Exploraomtuado talento
Desenvolvimentomtuodas limitaese dificuldades
Ajud-lo separar-se do peso intil;
Ajud-lo a valorizar o quetem: osseustalentos, a suadedicaoe o seupotencial de
desenvolvimento
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O atual cenrio da gesto empresarial caracteriza-se por estruturas enxutas e interligadas,
trabalhoemequipe, formaodeparceriaseconquistadediferencial competitivo.
Essarealidadedinmicaecomplexaexigeumperfil diferenciadodeexecutivo- umlder capaz
de mobilizar e desenvolver equipes para o alcance de patamares elevados de desempenho
coletivo.
O coaching se apresenta como uma alternativa de desenvolvimento individualizado cuja
proposta auxiliar executivos bem sucedidos a alcanar mudanas e transformar seus
objetivos deaprendizagememaes, sejaparaaprimorar competncias, aprender alidar com
presses de resultados, preparar-se para transies de carreira ou desenvolver
relacionamentosdetrabalhomaiseficazes.
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um processo que, no contedo, varia de pessoa a pessoa, e de tarefa a tarefa, e na forma consiste de seis
etapas:
1 Definio ou negociao dos padres, o que se espera da pessoa No podemos cair na armadilha de pensar
que as pessoas tem claramente o que a empresa espera delas, em termos de comportamento, valores e
resultados. Pessoas so diferentes, e percebem o mundo de maneira diferente. Seu comportamento reflexo das
realidades internas que se formam de acordo com o significado que elas do aos fatos que observam. Cabe ao
Coachtraduzir a viso, misso e objetivos da organizao em padres inteligveis e aceitos pelos colaboradores.
2 Explicao do porqu e do impacto - Sabendo seu papel dentro da estrutura, porque deve executar
determinadas tarefas, e qual o impacto que atitudes e comportamentos tem nos resultados globais, o
colaborador sente-se mais estimulado, confiante, seguro e fazendo parte da equipe.
3 Demonstrao do processo Quando for o caso, o Coachdeve demonstrar como fazer a tarefa, uma vez que
imagens valem mais que palavras, e dar o exemplo a base da confiana do colaborador no Coach.
4 Observar, exercendo o controle positivo O Coachcontrola no para fiscalizar, mas porque tem um
compromisso de assegurar que o padro est sendo cumprido. O controle necessrio; sem controle, no
podemos mensurar o avano; portanto no podemos saber se estamos no caminho certo. O colaborador pode
participar do controle decidindo como quer ser controlado; Desta forma no se sentir fiscalizado ou cobrado.
5 Orientar com feedback impossvel dar feedback consistente sem termos passado pela fase anterior. Sem
observao e controle, como saber se o colaborador est se desenvolvendo e desempenhando bem o seu papel?
No existe feedback em cima de achismos. O feedback deve ser especfico, dado de forma positiva, sem
julgamento, deve ser autntico e manter o foco no futuro e nos resultados. Reconhecimento constante
imprescindvel para manter a motivao do colaborador.
6 Estar aberto para sugestes de mudana Como as condies se alteram constantemente, o colaborador
pode criar uma maneira melhor (para ele prprio) de executar a tarefa. O Coachdeve saber escutar e estar aberto
para que o colaborador garanta sua motivao ao executar uma tarefa da maneira que ache melhor. A maioria das
vezes isto tambm leva a resultados melhores.
A conseqncianatural do processo de Coaching o Empowerment, que significa dar poderes a. O colaborador j
pode ser 100 %responsvel, ao lado do Coach, que tambm continua com 100 %da responsabilidade. A diferena
que o colaborador se aperfeioou e o Coachpode delegar-lhe tarefas e dedicar-se a outras atividades mais
importantes.
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Ressaltar os pontos positivos, tende a causar um efeito agradvel, facilitando a
aceitao da correo. A palavra final de estmulo tem o poder curativo da ferida
que o feedback deixa.
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