Arquitetura Logística Baseada em Modelos

1200300945
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
\. .
ERRATA
Considerar as seguintes referncias bibliogrficas que foram citadas nesta tese na pgina 275
e no constaram na lista elaborada conforme o item 13 desenvolvido neste trabalho. As
mesmas deveriam ter sido inseridas nas pginas 384 e 389 respectivamente.
\
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro: o trem da linha norte. Traduo de Maria Lcia
G. L. Rosa. Reviso tcnica Jos Ernesto Lima Gonalves. So Paulo: ..Makron Books,
1995.
ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. Traduo de Antnio Zorato Sanvicente,
So Paulo: Atlas, 1990. 257p.
MINTZBERG, B. Five PS for Strate
f
y. In: Mintzberg, H. e Quinn, J. B. The Strategy
Process - Concepts, contexts, base. 3
r
ed. New Jersey: Prentice Hall, 1996, Cap.I, p. 10-
17.
/
/
ARQUITETURA LOGSTICA BASEADA EM MODELOS
Uma Contribuio Gesto Estratgica da Logstica Terceirizada
Banca examinadora
Prof Dr. Manoel de Andrade e Silva Reis - Phd
Prof Dr .Henrique Corra - Phd
Prof Dr. Rubens Mazon - Phd
Prof Dr. Mamede - Lima Marques - Phd
Prof Dr. Washington Franco Mathias - Phd
FUNDAO GETLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
TNIA REGINA BRASILEIRO AZEVEDO TEIXEIRA
ARQUITETURA LOGSTICA BASEADA EM MODELOS
Uma Contribuio Gesto Estratgica da Logstica Terceirizada
Fundao Getulo VargaK .' ..
Escola de Administrao ".... ~
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1200300945
Tese apresentada ao Curso de Ps-Graduao
da FGVIEAESP, rea de Concentrao:
Administrao da Produo e Sistemas de
Informao, como requisito para a obteno
do ttulo de doutor em Administrao.
r
Orientador:
Prof. Dr. Manoel de Andrade e Silva Reis
So Paulo
2003
ii
. .
'V
Tnia Regina Brasileiro Azevedo Teixeira
TEIXEIRA, Tnia Regina Brasileiro Azevedo, Arquitetura Logstica Baseada em
Modelos: uma contribuio gesto estratgica da logstica terceirizada. So Paulo:
EAESPIFGV, 2003.391p. ( Tese de Doutorado apresentada ao Curso de Ps-
Graduao da EAESPIFGV, rea de Concentrao: Administrao da Produo e
Sistemas de Informao, domnio conexo emMarketing).
Resumo: Apresenta uma ferramenta de gesto capaz de orientar e direcionar os
operadores logsticos a estruturarem o sistema de gerenciamento no que se refere ao
atendimento s demandas dos clientes, ao processo de anlise das configuraes
logsticas e tributrias e s informaes necessrias para se medir e gerenciar o nvel
de servio prestado a seus clientes.
Palavras-Chave: Logstica - Cadeia de Abastecimento - Arquitetura Logstica -
Operador Logstico - Modelos de Gesto - Atendimento - Processo de Anlise -
Informao - Nvel de Servio.
iii
Arquitetura Logstica Baseada em Modelos
"O Senhor reina; est vestido de majestade.
O Senhor se revestiu e cingiu de fortaleza.
O mundo tambm est firmado, e no
poder vacilar. O teu trono est firme
desde ento: tu s desde a eternidade."
Salmos 93: 1-2
"Mas os que esperam no Senhor renovaro
as suas foras, subiro com asas como
guias; correro, e no se cansaro;
caminharo, e no se fatigaro."
Isaas 40:31
A Deus, nosso PAI CELESTIAL
A meus pais, Felipe (in memorium) e Maria
A meus filhos, Alessandra, Roberto e Lara
A meu genro, Luciano, que recebi como filho
A Letcia, com carinho
iv
AGRADECIl\1ENTOS
dificil de imaginar o processo cumulativo de esforos e de restries que uma tese de
doutorado impe, no s ao pesquisador, mas a todas as pessoas que o auxiliaram, no sentido
de tomar concreto o seu objetivo, ou seja, o de contribuir com uma pequena parcela para a
evoluo do conhecimento.
oalto grau de pacincia e de perseverana que tal tarefa imputa ao pesquisador faz com que,
em diversas ocasies, ele se sinta incapaz de corresponder s expectativas criadas em relao
ao seu trabalho, porm neste momento que uma boa orientao, um incentivo, uma crtica
construtiva, uma palavra de amizade transformam o esmorecimento em coragem e obstinao,
na busca da verdade, na procura do caminho sem fim da curiosidade cientfica.
por este motivo que, ao final de um trabalho, somos especialmente gratos a algumas
pessoas, umas pela forma peculiar como nos auxiliaram, outras que, pela simples presena,
acabam nos incentivando a prosseguir.
Gostaria, neste momento, de externar a todas os meus sinceros agradecimentos, destacando
de forma especial aquelas com quem compartilhei diretamente estes importantes momentos de
minha vida acadmica/ profissional.
Ao meu orientador, Professor Dr. Manoel de Andrade e Silva Reis, que no se limitou apenas
em mostrar o caminho que deveria ser trilhado, mas que soube indagar, criticar e elogiar no
momento certo. Obrigado pela amizade, pela confiana e, principalmente, pela liberdade
concedida na busca dos meus ideais.
Ao Professor Dr. Henrique Corra, pelos conhecimentos e pelas crticas valiosas dadas
durante a apresentao da proposta inicial.
Ao Professor Dr. Rubens Mazon por aceitar o meu convite e participar da banca examinadora.
Ao Professor Dr. Mamede Lima - Marques, pelo carinho e dedicao prestados a mim e
cujas colaboraes me auxiliaram no desenvolvimento deste trabalho.
t
v
Ao Professor Dr. Washington Franco Mathias por me agraciar com a sua presena e participar
da banca examinadora.
Ao Professor Dr. Rubens da Costa Santos, pela orientao metodolgica e apoio que me
proporcionou.
Professora Ione Mercedes Miranda Vieira e ao Marcelo pela cuidadosa reviso do texto.
Erenise, Fbio, Marcos e Luciana que muito me ajudaram no levantamento de dados,
agradeo o carinho e o incentivo que me deram nos momentos difceis.
Ravnia pelo inestimvel auxlio no desenvolvimento deste trabalho, pelo tempo dedicado
a esta dificil tarefa, pela amizade e por sempre transmitir otimismo para com os que a cercam.
Tereza Cristina, irm e amiga, que sempre transmitiu alegria e coragem quando faltava o
nimo para continuar. Obrigada pelo seu companherismo durante a realizao deste trabalho.
Andra, Anglica e Virgnia, que me deram o flego e a segurana, to necessrios ao final
de um trabalho exaustivo. Agradeo por todo o carinho, apoio, incentivo e pacincia que me
concederam durante esta rdua trajetria.
equipe da Mare Logstica, em particular, Ceclia pela sua cordialidade e presteza no
atendimento de minhas necessidades.
Ao grupo Martins, na pessoa do Sr. Alair Martins e Sr. Juscelino F. Martins. Minha gratido
se estende s pessoas que, nessa empresa, no mediram esforos em ajudar. Em especial,
gostaria de agradecer ao Sr. Carlos Carrijo, diretor da Marbo Logstica, que abriu as portas da
empresa e que muito me incentivou na escolha do tema e por acreditar em mim.
Universidade Federal de Uberlndia, que permitiu o meu desenvolvimento pessoal e
profissional e a todos os colegas da FAGEN, que muito me incentivaram. De forma particular,
gostaria de agradecer ao Professor Cludio Luiz Miotto pelo carinho e pela disposio
constante em me apoiar, auxiliar e incentivar, compartilhando comigo o seu conhecimento.
vi
Aos meus irmos de f pelas oraes, por todo apoio e carinho com que me agraciaram
durante o perodo de realizao deste doutorado.
Helena e Marta, pela fora transmitida durante esta rdua trajetria e por ter cuidado de
meus filhos, na minha ausncia, com tanto esmero e amor.
Ao meu pai que no pde ver o final deste trabalho, minha me e aos irmos por
compartilharem minhas apreenses, frustraes, tristezas, descobertas e alegrias, por sempre
transmitirem fora, coragem e acreditar que a gente pode mais.
Aos meus filhos, agradeo o carinho, a ateno dispensada nesses anos todos, e por terem
aceitado a minha ausncia com tanto amor, compreenso e solidariedade.
A Deus, que me capacitou e proveu todos os recursos possveis e impossveis, para que eu
pudesse realizar este trabalho.
A Ele de onde tudo deriva...
omeu muito obrigada!
vii
sUMRIO
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................ xiv
.LIST A DE GR.F1"COS.... xv
LISTA DE TABELAS xv
LISTADOSANExos ................................................................. XVI
RESUMO..................................................................................... xvii
ABSTRACf xviii
1. I.NTRODUO............................................................ 1
2. UM BREVEHISTRICO .. 3
3. ORJETIVOS DO 1RABALHO 6
4. Il\.f:pORTN"CIA DO ESTUDO 10
5. METODOLOGIA . 12
Consideraes Gerais ................................................... 12
Escolha da Pesquisa Qualitativa ....................................... 13
Mtodos de Investigao ............................................ 15
Tcnicas Adotadas na Pesquisa Terico-Aplicada Exploratria .......... 19
6. REVISOBIBLIOGR.FICA SELECIONADA 23
6.1 LOGSTICA EMPRESARIAL 25
Introduo ............................................................................................... 25
Escopo da Logstica Empresarial ............................... 26
A Funo Logstica ................................... 28
Os Componentes da Administrao Logstica .............................. 31
Atividades Includas na Administrao Logstica .......................... 33
o Ciclo Critico das Atividades Logsticas .................. 40
Principais Resultados da Logstica - Outputs .......................... 42
Logstica uma Orientao para Marketing ................ 42
viii
Logstica Adiciona Utilidade de Tempo e Lugar .................43
Logstica Concede um Movimento Eficiente para o Consumidor 44
Logstica um Ativo da Corporao .................................. 46
Impacto da Logstica na Economia ............... :.................................................. 46
Impacto da Logstica na Firma 48
Desafios Futuros ....................................................... 50
Nvel de Servio Logstico ........................................................ 53
6.2 EVOLUOIREVOLUO NO TRATAMENTO DALOGSTICA 60
A Cadeia Logstica Tradicional ............................................ 60
A Cadeia Logstica Integrada ou Supply Chain - SC ..................................... 62
O Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento- SCM ................................... 69
oConceito de SCM ................................................................ 71
Os Desafios da Implementao ................................................. 76
6.3 DISTRIBUIO FSICA 81
Conceitos ...................................................... 82
Funes Presentes na Distribuio Fsica ......................... 85
A anlise de trade off das Funes de Distribuio Fsica ............................ 88
Custos no Sistema de Distribuio .................................................................... 90
A Compensao de Custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Conceito do Custo Total .......................................................................... 92
Conceito do Sistema Total ................................................................. 92
A Gesto dos Custos de Distribuio Fsica ........................................ 93
6.4 SISTEMAS DE TRANSPORTE 103
Conceitos e o Fator Competitividade ...................... 103
Evoluo nos Recursos de Transporte .............................................. 104
Transportes e Entregas ................................................................................... 105
Transporte e a Cadeia de Suprimentos 112
Uma Estrutura para Melhorar ........................................................................... 113
ix
6.5 LOGSTICA TERCEIRIZADA E OPERADORES LOGSTICOS 116
o Conceito de Logstica Terceirizada ~.................... 116
A Utilizao de Operadores Logsticos 119
Tipos de Operadores Logsticos e Suas Origens ............................................ 123
Atividades do Operador Logstico ............................................................. 124
Fatores que Favorecem a Contratao do Operador Logstico ..............127
Vantagens Competitivas no Uso de Operadores Logsticos ...................129
Problemas Potenciais no Utilizao de Operadores Logsticos ............... 130
A Anlise de Deciso para Terceirizar 131
Porque e Quando Terceirizar 132
Procedimento Estruturado na Anlise de Deciso .................... 133
Recomendao na Implementao da Logstica Terceirizada ............135
Medidas de Desempenho para Logstica Terceirizada ...........................137
6.6 O IMPACfO DA TELEMTICA NA LOGSTICA EMPRESARIAL 138
Introduo 138
Tecnologias Convergentes - Telemtica .............................. 139
A Telemtica e a Logstica Empresarial 140
oFront Tecnolgico 142
EDI - Eletronic Dota Interchange 142
Cdigo de Barras: Simbologia Bidimensional ................ 146
Sistemas de Rastreamento de Frota por Satlite ................. 148
WMS - Warehouse Management System 149
Data Warehouse .................................... 1 51
Softwares para a Gesto da Cadeia de Abastecimento ................153
6.70 SISTEMA TRIBUTRIO E A LOGSTICA EMPRESARIAL 156
O Cenrio Tributrio 156
Caractersticas dos Sistemas Tributrios 159
Alguns Aspectos da Reforma Tributria 161
Comentrios Conclusivos 164
7. O MODELOTERICODEREFERNCIAPARAODESENVOLVIMENTODATESE.......... 166
x
8. CARACTERIZA.O DO PR.OBLEMA 171
9. HWTESES DA PESQlJISA 175
10. O EST'UDODECASO- MARTIN"S &MARBo .............................. 177
10.1 O MARTINSCOMRCIOE SERVIOSDEDISTRIBUIO.............. 178
10.2 A MA.RBoLOGSTICA INTEGRADA............................. 181
10.3 ASPECTOSGERAISDOESTUDODECASO.............................185
10.4 AN"LISESITUACIONAL MARTIN'"s............................................. 189
Sistema de Distribuio Fsica Martins .................................................... 190
Configuraes Estratgicas da Distribuio Fsica -Martins ........................ 194
Avaliao Preliminar Sobre o Sistema de Distribuio Martins ................... 196
Rede de Distribuio Fsica em Minas Gerais .................. 197
Ciclo de Execuo da Distribuio Fsica ........................ 200
A Demanda Martins por Servios Logsticos no Contexto da Terceirizao 203
Liberao da Massa de Pedidos .................... 203
Roteirizao ........................................... 205
Escalonamento ........................................................ 207
Preparao da Carga - Separao e Conferncia ...................209
Carregamento dos Veculos ....................................... 210
Expedio .............................................. 212
Transferncia .............................................. 212
Transbordo e Cross Docking ...... 213
Entrega ............................................... 214
Consideraes Gerais.................................................................................. 215
10.5. AN"LISE SITUACIONAL DA MARBo ............ 216
Estrutura Fsica ................................................................. 217
Centrais de Armazenagem e Distribuio - CAD's ....... 219
Centros de Distribuio Avanados - CDA's ......................... 224
Composio da Frota Martins/ Marbo ............................... 227
xi
Estrutura Tecnolgica 236
Central de Monitoramento de Cargas - Marbosat .................... 238
Sistemas de Informaes Geogrficas - GeoMarbo ................... 239
Sistema de Armazenagem Marbo - SAM ......................................240
Tecnologia de Roteirizao Marbo - TROM .............. 242
Sistema de Controle e Operao de Frota - SCOF ............... 246
Sistema de Informaes Gerencial Marbo - SIG .............. 246
Troca Eletrnica de Dados - EDI 248
Rede de Comunicao Interna - Intranet .................................. 249
A Marbo na sua Funo de Operador Logstico ................................... ., 250
Demanda dos Clientes Marbo por Servios Logsticos .................. 252
Demanda Espordicapor Servios Logsticos Marbo ...................... 253
Demanda Sistemtica por Servios Logsticos Marbo ............... 257
Algumas Consideraes Sobre a Demanda dos Clientes da Marbo ........263
S
. S L'
mergras em ervios ogstccs ............................... 264
265
271
Nvel de Serv-io Marbo .
11. REs"UL TADOS E PROPOSIES ..................................................................
11.1 Arquitetura Logstica Baseada em Modelos ...................... 272
11.2. Os Modelos de Gesto a Serem Desenvolvidos ................ 280
11.3. Modelo de Atendimento s Demandas dos Clientes ............. 283
Desenvolvimento do Modelo de Atendimento s Demandas dos Clientes ........
Matriz Genrica de Servios Logsticos do Mercado ...................... 284
Matriz Estratgica de Servios Logsticos da Empresa .......... 285
Pacotes de Servios Logsticos Personalizados ............ 287
11.4. Modelo de Anlises Logstica e Tributria - M.A.L. T ....... 294
Desenvolvimento do Modelo M.A.LT 309
11.5. O Modelo de Informao Sobre o Nvel de Servios Logsticos .......... 312
Nvel de Servios Logsticos 317
. Desenvolvimento do Modelo de Informao .............................. 317
Design do Modelo LLP Empresa _................ 339
12. CONCLUSO ......................................................... 346
12.1 Algumas Consideraes sobre o Tema Pesquisado ............... 346
xii
12.2. Anlise da Metodologia Utilizada ................................................... 349
12.3. Os resultados da Pesquisa Terico - Aplicada Exploratria ................. 352
12.4. Principais Contribuies 369
12.5. Avaliao da Arquitetura Logstica Baseada em Modelos ...............378
12.6. Recomendaes para Trabalhos Futuros ............................. ... 380
12.7. Concluso Sumria ;........................ 381
13. BmLIOGRA.FIA ......................................................................... 384
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Macro Processo da Pesquisa
Figura 2: Escopo da Logstica Empresarial
Figura 3: Componentes da Administrao Logstica
Figura 4: O Ciclo Crtico das Atividades Logsticas
Figura 5: O Conceito de Marketing e Logstica
Figura 6: Visualizao dos Principais Custos da Empresa
Figura 7: Cadeia Logstica Tradicional
Figura 8: Fatores de Presso da Mudana do Papel da Logstica
Figura 9: Integrao da Cadeia Logstica
Figura 10: Universo da Cadeia Logstica Integrada
Figura 11: Estrutura da Cadeia Logstica Integrada
Figura 12: Estrutura Simples dos Canais de Distribuio
Figura 13: Estrutura Complexa de um Canal de Distribuio
Figura 14: O Modelo de Supply Chain Management
Figura 15: Fluxos Tpicos no Canal de Distribuio
Figura 16: Correlao das Funes Presentes na Distribuio
Figura 17: "Trade Of!' entre as Funes de Distribuio
Figura 18: reas de Levantamento dos Custos de Distribuio
Figura 19: Processamento do Pedido
Figura 20: Equilbrio na Logstica de Distribuio
Figura 21: Centro de Distribuio Avanado
Figura 22: Sistema de Cross Docking
Figura 23: Sistema de Transporte no Sistema Logstico
Figura 24: Percursos e Modelos de Transporte e Entrega
Figura 25: Estrutura da Eficincia no Transporte
Figura 26: Classificao de Provedores de Servios de Logstica
Figura 27: Fatores de Complexidade Logstica
Figura 28: O Modelo Terico de Referncia
Figura 29: Organograma Martins
Figura 30: Organograma da Marbo Logstica Integrada
Figura 31: Macro Fluxo do Sistema de Distribuio Martins
xiv
Figura 32: Rede de Distribuio Fsica em Minas Gerais
Figura 33: Mapa de Distribuio em Minas Gerais
Figura 34: Ciclo de Execuo da Distribuio Fsica
Figura 35: Ciclo de Execuo da Distribuio Fsica Martins
Figura 36: Funes das Centrais de Armazenagem e Distribuio
Figura 37: Centros de Distribuio Avanados
Figura 38: Evoluo do Roubo de Cargas no Brasil
Figura 39: OTIF Marbo
Figura 40: O Ciclo de Vida dos Servios Logsticos
Figura 41: Arquitetura Logstica Baseada em Modelos
Figura 42: Modelo de Atendimento s Demandas dos Clientes
Figura 43: Alguns atributos de servios ao cliente
Figura 44: Metodologia ABC
Figura 45: Pacote de Servios Logsticos - Segmento I
Figura 46: Modelo de Anlises Logstica e Tributria
Figura 47: Modelo de Informao Sobre Nvel de Servio Logstico
LISTA DEGRFIcos
Grfico 1: Deslocamento da Curva de Custos dos Servios
Grfico 2: A Compensao de Custos
Grfico 3: Custos de Transporte e Entrega
Grfico 4: Classificao dos Clientes por Faixas de Rentabilidade
Grfico 5: Anlise da Lucratividade por Cliente
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Componentes dos Custos Logsticos dos EUA em 1990
Tabela 2: Os Vrios Tipos de Servio Logstico ao Cliente
Tabela 3: Processos-Chave da Cadeia de Suprimentos
Tabela 4: Meios de Transporte e Entrega
Tabela 5: Caractersticas dos Operadores Logsticos
Tabela 6: Exemplos de Operadores Logsticos e suas Origens
xv
Tabela 7: Quatro Perguntas Bsicas
Tabela 8: Medidas para Avaliao da Logstica Terceirizada
Tabela 9: Composio da Frota Marbo
Tabela 10: Frota Marbo em Minas Gerais
Tabela 11: Motoristas Marbo em Minas Gerais
Tabela 12: Anlise da Contribuio por Cliente
LISTA DOS ANEXOS
Anexo I: Matriz Genrica de Servios Logsticos do Mercado
Anexo 11:Matriz Estratgica de Servios Logsticos da Empresa I
Anexo 111:Matriz Estratgica de Servios Logsticos da Empresa 11
Anexo IV: PSC - Pesquisa de Satisfao do Cliente
xvi
RESUMO
A tese identifica, as dimenses essenciars relativas administrao da logstica
terceirizada, mediante o estudo do processo de terceirizao das atividades logsticas de
um grande atacadista-distribuidor brasileiro. A autora desenvolveu uma ferramenta de
gesto capaz de orientar e direcionar os operadores logsticos a estruturarem o seu sistema
de gerenciamento em trs aspectos: (1) atendimento s demandas dos clientes; (2) anlise
das configuraes logsticas e tributrias; e (3) obteno das informaes necessrias para
medir e gerenciar o nvel de servio prestado a seus clientes. Dessa forma, a autora prope,
modelos conceituais de gesto que devero facilitar o trabalho gerencial e transformar o
sistema logstico do operador numa capacidade estratgica, alavancando sua
competitividade.
xvii
ABSTRACT
The thesis identifies the essential dimensions of the management of third party
logistics through the study of the outsourcing process of the logistics activities of a large
Brazilian wholesale distributor. The author has developed a tool capable of orienting and
guiding logistics providers to structure their management systems in three aspects: (1)
fulfilling the client's requirements, (2) analyzing logistics and tributary configurations and (3)
obtaining the necessary information to determine and manage the service levei rendered to the
client. Therefore the author proposes a set of conceptual management models, which shall
simplify the management and transform the logistical system of the provider into a strategic
capacity, improving its competitiveness.
xviii
1. INTRODUO
o processo de transformao pelo qual passa a economia, conseqncia da
globalizao, das megafuses, concentrao do varejo e crescimento do comrcio eletrnico,
tm provocado um impacto profundo no pensamento organizacional. Nesse processo, a
logstica empresarial vem se tornando um instrumento essencial para a sobrevivncia e o
sucesso de qualquer organizao que faa parte da cadeia de abastecimento.
Portanto, ao encara-l como uma atividade estratgica, cresce a importncia de
planejar e estruturar a logstica desde agora, para no se complicar num futuro prximo.
Assim, percebe-se, pela literatura, que alguns conceitos devero dominar os estudos
logsticos nos prximos anos, incluindo-se: Medidas de Desempenho, envolvendo a criao
de parmetros para se quantificar se os investimentos so capazes de agregar valor aos
produtos e servios; Processos Logsticos, relacionados forma das organizaes
aprimorarem suas ferramentas administrativas, de modo a atender melhor s necessidades de
seus clientes; Infra-estrutura, que aborda o que necessrio para a empresa integrar-se com
seus clientes e fornecedores nos aspectos de distribuio fisica e de informaes; e
Organizaco, que, por sua vez, se refere estruturao da logstica dentro da empresa e da
formao dos profissionais que atuam no setor.
Dessa forma, o planejamento estratgico da logstica tem se tornado uma fonte de
pesquisa, dado o reconhecimento da sua importncia pelas organizaes, pois, ao se
planejarem e estruturarem estrategicamente, elas podero ligar a produo e os pontos de
consumo, entregando os bens corretos, no momento adequado, na quantidade certa, no local
certo, emboas condies comerciais, a um mnimo custo.
Assim, parece que se vive um momento apropriado na evoluo desse tpico para
dedicar uma ateno particular e pesquisar uma forma diferenciada e sistmica de estruturar a
logstica na empresa. portanto, o objetivo da tese identificar as dimenses essenciais capaz
de estruturar essa rea e criar modelos conceituais de referncia que auxiliaro as empresas a
estabelecer uma Arquitetura Logstica.
Essa arquitetura ser construda, analisada e ilustrada com base em um conjunto de
conhecimentos advindos de uma anlise das principais teorias existentes sobre a
administrao logstica e nos estudos realizados nas duas Unidades Estratgicas de Negcios
(UEN's) da empresa Martins Comrcio e Servios de Distribuio S.A., a saber, o Martins-
\.
atacado distribuidor e a Marbo-Logstica Integrada.
importante salientar que essas duas UEN's funcionam na prtica como duas
empresas autnomas e no sujeitas entre si, sendo consideradas, inclusive, de grande porte
pelo mbito e complexidade de suas atividades, pela estrutura organizacional vigente e pela
administrao totalmente independente das diferentes estratgias empresariais, dos seus
recursos humanos, tecnolgicos, fisicos e financeiros, e dos vrios processos que compem
cada unidade estratgica de negcio.
Portanto, nesta tese, cada UEN ser considerada como uma empresa autnoma, ambas
constitudas juridicamente sob uma mesma denominao.
Assim, o estudo de caso complementar a pesquisa bibliogrfica e permitir que um
conjunto de proposies possa ser sistematicamente delineado pelo autor e colocado
disposio das organizaes para que seja utilizado na administrao estratgica da logstica
terceirizada.
,
\
2
2. UM BREVE HISTRICO
As caractersticas da tese refletem uma concepo da logstica empresarial e uma
metodologia de pesquisa, que podem ser melhor compreendidas e mais facilmente
visualizadas a partir de um histrico da evoluo das idias centrais da tese propriamente dita
e do contexto em que elas foram concebidas. Nesse sentido, que se inseriu este breve
histrico.
Desde 1989, a pesquisadora se interessou pela rea e passou a estudar esse tema,
motivada, principalmente, pela relevncia do assunto para a cidade de Uberlndia - MG -,
considerada um grande centro atacadista-distribuidor. Alm desse fato, a regio em si tornou-
se ponto de reflexo e, at hoje, motivo de estudos em questes e projetos especficos que
envolvam aspectos da logstica nacional.
Nesse contexto, houve uma demanda cada vez mais concentrada por parte dos alunos
das universidades e empresas locais e mesmo dos setores pblicos, no que se refere a
conhecimentos na rea de logstica.
Assim, particularmente, ao ser convidada a participar como representante da
Universidade Federal de Uberlndia do Planejamento Estratgico da Secretaria da Indstria,
Comrcio e Turismo, no qual o tema foi considerado relevante para o desenvolvimento
regional, e realizar uma pesquisa intitulada: "As Tendncias da logstica empresarial no
Tringulo Mineiro - MG -", e apresentar ambos os resultados dos trabalhos em seminrios
nacionais e internacionais, fizeram com que a pesquisadora percebesse a importncia de se
aprofundar na rea.
Para desenvolver, ento, a sua tese de doutorado, a autora procurou alicer-la nos trs
papis que tem desempenhado nos ltimos 15 anos - ensino, pesquisa e consultoria -,
desejando investigar um assunto que pudesse contribuir efetivamente para o desenvolvimento
das organizaes logsticas.
Assim, em 1996, comeou uma busca incessante para descobrir o objeto da pesquisa
junto a profissionais e empresas ligadas rea. Surgiu, ento, a oportunidade nos debates e
entrevistas realizadas junto diretoria e gerncias das empresas Martins - atacado distribuidor
_ e Marbo Logstica Integrada,na sua funo de operador logstico.
Os grandes temas debatidos centravam-se na transformao e no futuro do sistema
atacado. Era o momento de definir a vocao, o destino do atacado distribuidor Martins,
3
mediante um cenrio que apontava para uma nova direo, na qual se introduziam conceitos e
modelos que poderiam transformar profundamente a sua realidade.
As grandes tendncias que estavam mudando a estrutura dos atacadistas distribuidores
permeavam alguns temas, como o uso estratgico do comrcio eletrnico, a introduo ou no
do conceito broker e, por fim, a utilizao dos operadores logsticos, foras determinantes
para o crescente processo de terceirizao das atividades logsticas.
Essas foras vm dirigindo o planejamento estratgico das firmas, pois, num ambiente
altamente complexo, decidir sobre o destino dos atacadistas distribuidores toma-se uma
questo dificil de ser respondida.
Duas vertentes estratgicas ficaram claras para a diretoria do Grupo Martins. A
primeira associava-se necessidade da empresa focar a sua competncia central - O
ATACADO -, de onde tudo se originou, face s novas tendncias. O realinhamento dessa macro
estrutura exigiria tempo, esforos, profissionais qualificados e altos investimentos. A criao
da Intecom, empresa especializada no atendimento de requisies logsticas para lojas de
comrcio eletrnico, o efacil e o petfacil - lojas virtuais que comercializam mercadorias
diretamente do atacado para o consumidor final -, so exemplos de aes relacionadas
primeira vertente estratgica.
A segunda, como conseqncia da primeira, medida que facilitaria e daria suporte
para a empresa operar competitivamente uma nova viso de atacado e de distribuio, foi a de
terceirizar a sua atividade logstica para uma empresa do grupo - a Marbo - a qual assume dois
papis vitais que formam suas unidades estratgicas de negcios:
Marbo Operador Logstico: que se caracteriza como um fornecedor de servios logsticos,
especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fases
da cadeia de abastecimento, no sentido de transferir valor para os clientes.
Marbo Integrador Logstico: conceito estendido que se volta para a concepo e
desenvolvimento de solues logsticas alinhadas com a estratgia do cliente. Neste caso, a
competncia central da empresa volta-se para a idealizao de projetos logsticos, podendo
ou no os operacionalizar.
Percebe-se, portanto, que imprescindvel para as organizaes que se decidirem por
terceirizar as suas atividades logsticas planejar adequadamente as mudanas e organizar suas
4
estruturas e respectivas filosofias. Esses fatores reduziro os fortes impactos provocados por
essa deciso dentro da empresa, garantindo, assim, um alicerce firme e um clima capaz de
comportar as novas mudanas exigidas pelo ambiente.
De fato, a empresa Martins deparou-se com essa necessidade, pOIS ao decidir
terceirizar parte de suas atividades logsticas para a Marbo, como operador logstico, verificou
que esta deciso trouxe uma srie de questionamentos sobre o desenvolvimento de uma
estrutura mais integrativa capaz de responder competitivamente aos clientes da Marbo, tanto o
Martins quanto aqueles sinrgicos a ele. Tais questes deveriam ser bem compreendidas para
que a empresa pudesse ter condies de planejar, estruturar e implantar um projeto de
organizao logstica mais avanado, que atendesse s necessidades dos seus clientes.
Assim, ao tomar cincia do ambiente logstico atual, dos grandes temas em debate e ao
analisar mais profundamente a problemtica vivenciada por estas duas organizaes, a
pesquisadora definiu os objetivos do estudo, os quais sero expostos no prximo tpico.
5
3. OBJETIVOS DO TRABALHO
o objetivo deste trabalho estudar o processo de terceirizao das atividades
logsticas de um grande atacadista-distribuidor brasileiro, identificar as dimenses essenciais
relativas administrao da logstica terceirizada e propor uma arquitetura logstica baseada
em modelos, ferramenta capaz de orientar e direcionar os operadores logsticos a estruturarem
o seu sistema de gerenciamento.
Deve-se ressaltar que o objetivo deste trabalho inclui a elaborao dessa ferramenta
em funo das concluses da pesquisa, mas no sua validao. Para alcanar esse objetivo, o
trabalho foi desenvolvido em trs dimenses a saber:
1. O Aspecto Terico: em primeiro lugar, consolidar os conhecimentos, por meio de uma
reviso bibliogrfica selecionada, da teoria existente em relao logstica empresarial
e, de forma particular, aos aspectos relacionados crescente tendncia terceirizao
das atividades logsticas e ao progressivo uso de operadores logsticos, Procurando
entender os diversos conceitos que envolvem os grandes temas em estudo. Pretende-se,
tambm, com os conhecimentos adquiridos, aplicar e entender parte dessa teoria num
sistema empresarial especfico.
2. O Estudo de Caso: em segundo lugar, a pesquisadora prope-se a desenvolver um
estudo intensivo junto a duas empresas (UEN'S) instaladas em Uberlndia - Minas
Gerais -, envolvidas no processo de terceirizao das atividades logsticas. De um lado,
o Martins - atacado distribuidor -, que decidiu entregar parte de suas atividades
logsticas a um especialista. E, por outro lado, a Marbo Logstica Integrada, na sua
funo de operador logstico, que assume a responsabilidade de gerenciar e executar as
atividades terceirizadas pelo Martins.
importante ressaltar que essas empresas representam um papel importante como
lderes na categoria econmica de comrcio atacadista distribuidor e de logstica
integrada, sendo reconhecidas em nvel nacional e internacional. Posteriormente, sero
desenvolvidos tpicos apresentando essas organizaes.
Assim, a proposta bsica estudar com profundidade essas duas organizaes,
procurando compreender os seus vrios sistemas e subsistemas e, particularmente, a
dinmica das mudanas que devem ocorrer nos elementos funcionais do sistema
6
empresarial - Marbo Logstica Integrada -, especificamente, na estrutura do operador
logstico. Neste sentido, uma anlise situacional ser feita para se buscar a efetivao de
algumas proposies e de alguns resultados pretendidos pela pesquisadora .
.'
Face complexidade e abrangncia do estudo, a regio escolhida para servir de
base para as anlises ora propostas foi o Estado de Minas Gerais. Esta foi uma deciso
de consenso entre as diretorias das empresas a serem estudadas e a pesquisadora, pelos
seguintes motivos:
~ As sedes das empresas esto localizadas nesta regio;
~ o Estado que possui o maior nmero de municpios;
~ o Estado que opera com um maior nmero de configuraes de distribuio
diferenciadas e;
~ nesta regio que se encontram instalados as maiores infraestruturas de apoio as
operaes logsticas.
Assim, estudar as empresas Martins e Marbo, particularmente, a estrutura logstica
e aspectos relacionados em Minas Gerais, forma uma amostra intencional. Conforme
Wiener (1984), tal amostra caracterizada pela seleo de seus membros de acordo com
algum critrio pr determinado considerado importante para o estudo.
Alm disso, as empresas envolvidas acreditam que o processo de implantao em
outros Estados ser facilitado, caso os resultados deste estudo forem aplicados com
sucesso nesta regio. A seguir, ser apresentado como se realizar a anlise e os seus
principais objetivos:
~ Anlise Situacional: esta parte do estudo tem por objetivo circunscrever,
delimitar, fragmentar e analisar parte do ambiente interno das empresas que
estaro sujeitos aos impactos provocados pelo processo de terceirizao.
Assim, o foco desta anlise se dar, num primeiro momento, sobre o Sistema de
Distribuio Fsica do Martins a ser terceirizado, procurando entender a rede e o
mapa de distribuio fisica em Minas Gerais, bem como conhecer a demanda do
Martins por servios logsticos.
Num segundo momento, na empresa Marbo, ser analisada a estrutura fisica, ou
seja, as centrais de armazenagem e distribuio, os centros de distribuio
7
avanados e a frota aps a transferncia dos ativos, a estrutura tecnolgica e a
sua funo como operador logstico, procurando conhecer a demanda dos
clientes e o nvel de servio realizado.
3. Resultados e Proposies: nesta parte do estudo, pretende-se com os conhecimentos
adquiridos, mediante a reviso bibliogrfica selecionada e o estudo de caso a serem
realizados, criar e desenvolver uma Arquitetura Logstica Baseada em Modelos capazes
de orientar e direcionar as empresas a estruturarem o atendimento s demandas dos
clientes por servios logsticos, o processo de se realizar uma anlise dos aspectos
logsticos e tributrios que conduza melhor soluo dentre as vrias alternativas
existentes e o conjunto de informaes que devero fazer parte de um especfico e
definido sistema de medio, de tal forma que se possa medir, evidenciar e gerenciar o
nvel de servio prestado pela empresa a seus clientes. A arquitetura a ser construda
parte do seguinte pressuposto:
~ O processo de terceirizao das atividades logsticas provoca impacto direto
sobre o sistema empresarial do operador logstico e dever exigir movimentos
equilibradores dos elementos funcionais correlacionados a esse sistema, como: a
estratgia, a estrutura e a cultura organizacional, em conseqncia, os processos
logsticos operacionais e gerenciais, os indivduos e os seus papis, bem como a
estrutura de atendimento demanda dos clientes por servios logsticos, o nvel
de servio e as estruturas fisica e tecnolgica, dentre outros.
Mas o foco desta anlise estar concentrado no detalhamento e estruturao de
algumas reas que comporo a Arquitetura Logstica propriamente dita, ou seja, o
atendimento s demandas dos clientes, o prprio nvel de servio e informaes
correlacionadas e forma que se chega a uma melhor soluo logstica e tributria.
Nesse contexto, outros objetivos so definidos:
~ Criar um Modelo de Atendimento s Demandas dos Clientes
~ Criar um Modelo de Anlises Logstica e Tributria que possa conduzir as
organizaes melhor soluo para seus clientes
~ Criar um Modelo de Informao sobre o nvel de servios logsticos
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Desta forma, o objetivo ampliar o conceito de organizao logstica medida que
integra numa mesma estrutura de referncia - a Arquitetura - modelos conceituais de
gesto que procuram dar um novo formato s reas chave do operador logstico, os quais
comporo uma estrutura logstica mais estratgica e competitiva para as empresas em que
as atividades de logstica so relevantes.
Portanto, a finalidade maior que esses modelos traados numa nica arquitetura
devero assumir o papel de facilitar o trabalho gerencial e transformar sistema logstico
numa capacidade estratgica, elevando nvel de competitividade da firma.
9
4. IMPORTNCIA DO ESTUDO
o cenrio em que o estudo se apresenta de uma era de grandes transformaes
organizacionais, conseqncia da globalizao, das megafuses, concentrao do varejo e
crescimento do comrcio eletrnico.
Nesse cenrio, cresce a importncia da logstica empresarial como instrumento de
competitividade, e esta passa a desenvolver cada vez mais um papel crucial' para a
sobrevivncia e o sucesso de qualquer organizao que faa parte da cadeia de abastecimento.
Verifica-se, portanto, que o ambiente externo passa a exigir das organizaes
logsticas mudanas rpidas em prol do desenvolvimento e da sua sobrevivncia, pois no
mercado j se aponta uma concorrncia de nvel internacional, forte e bastante atuante.
Em mbito nacional, surgem grandes organizaes logsticas estrangeiras, as quais so
altamente especializadas e possuem uma tecnologia de gesto avanada, j se diferenciando
no mercado brasileiro. E, quando se fala em tecnologia de gesto, esto-se abordando os
novos conceitos de gerenciamento, enfim, os movimentos que iro determinar os caminhos da
atividade logstica neste sculo.
Neste contexto, a utilizao de operadores logsticos , sem dvida alguma, uma das
mats importantes tendncias da Logstica Empresarial moderna, tanto em mbito global
quanto emmbito local (FLEURY, 1999 b).
Segundo Bowersox e Closs (1996), somente nos EUA surgiram 100 novos operadores
logsticos entre 1990 e 1997. O mercado para essas empresas, que, em 1995, nos EUA, era de
US$ 7 bilhes, deve atingir um total de US$ 60 bilhes em 2002 (FLEURY,1999 b). Tambm
na Europa esse fenmeno parece estar ocorrendo. Segundo o jornal ingls Financial Times,
um dos mais conceituados peridicos especializados em negcios em todo o mundo, "elos
cada vez mais fortes e prximos esto sendo forjados entre as empresas produtoras e seus
prestadores de servios logsticos". No Brasil, tal fato tambm uma realidade (FLEURY
1999 b).
Com esses fenmenos, nota-se uma crescente inclinao terceirizao das atividades
logsticas e do uso efetivo do operador logstico no mercado brasileiro.
Assim, instala-se nas organizaes logsticas uma srie de questes e preocupaes
quanto ao aspecto desse crescente processo de terceirizao e o impacto dessa deciso no
ambiente interno das empresas. Ento, verifica-se o despontar de uma srie de estudos e
conceitos para facilitar a organizao interna das empresas envolvidas. Tem-se buscado uma
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nova estrutura logstica, de tal forma, que ela possa atender aos problemas da empresa que
terceiriza suas atividades e resolv-los, bem como dar o suporte necessrio e diferenciado
para as empresas especialistas garantirem o servio que passar a ser realizado. Nesse
contexto, verifica-se a importncia da pesquisa ora proposta nesta tese.
Esse fenmeno merece a ateno dos empresrios e a sua administrao se d pela
conscientizao da necessidade de mudar. Mas fundamental planejar essas mudanas,
criando uma estrutura capaz de garantir o desenvolvimento e a prpria sobrevivncia da
organizao.
Assim, estudar esses grandes temas e propor, em primeiro lugar, uma consolidao da
teoria existente de forma sistemtica e profunda e estudar empresas que esto passando pelo
processo de terceirizao, procurando buscar elementos que possam alicerar a criao de
uma Arquitetura Logstica Baseada em Modelos - que uma forma diferenciada, sistmica e
estratgica de estruturar o sistema empresarial do operador logstico - contribuir para se
conhecer melhor a realidade de como ocorrem as mudanas e como devero ser conduzidos
os sistemas internos deste tipo de organizao no contexto apresentado, e servir, tambm, para
se ter uma viso crtica da teoria desenvolvida sobre o assunto.
Portanto, colocar em discusso as teorias e os modelos existentes e tentar adaptar esses
pontos de vista conceituais criando uma estrutura de referncia que integre vrios modelos
num esquema lgico que facilitar a administrao estratgica dos operadores logsticos,
passa a ser, em ltima anlise, uma forma de contribuio cientfica no campo da logstica
empresarial.
A seguir, a autora discorrer sobre os aspectos metodolgicos, procurando especificar
o tipo de pesquisa que ser realizada, os mtodos escolhidos no processo de investigao, os
vrios passos concernentes realizao propriamente dita e as tcnicas a serem utilizadas na
coleta de dados.
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5. METODOLOGIA
CONSIDERAES GERAIS
A _pesquisa cientfica apresenta-se como uma necessidade para a sobrevivncia do
homem, isto porque conhecer e pensar constituem no somente uma capacidade, mas um
anseio da natureza investigativa humana. O conhecer e o pensar colocam o Universo a seu
alcance e lhe do o sentido, finalidade e razo de ser. Conhece verdadeiramente quem atinge
as razes, as causas das coisas e no as coisas simplesmente. No momento em que o homem
procura ultrapassar o simples conhecer pelo empenho em pensar, no nasce a cincia,
verdade, mas j vai despontando o elemento bsico da atitude cientfica que , antes de mais
nada, crtica e objetiva (RUIZ, 1982).
A mentalidade ou atitude cientfica uma disposio subjetiva adequada nobreza e
seriedade do trabalho cientfico. O pesquisador deve buscar as evidncias, possuir um esprito
crtico, indagador, criativo, de confiana, de anlise e de apego objetividade. Este esprito
crtico significa a postura que d primazia contestao dos pretensos resultados cientficos,
sobre sua consolidao: no fundo no acredita em consolidao, mas na necessidade de
constante superao (DEMO, 1991).
Criticar analisar, questionar, submeter exame, julgar a validade, a fundamentao
das solues estabelecidas. Buscar as evidncias significa no se satisfazer com o simples
conhecimento dos fatos, mas procurar compreend-los, justific-los e demonstr-los. A
evidncia dos fatos, objetiva e irrefutvel, que assume a funo de critrio da verdade. As
hipteses so uma espcie de interpretao prvia da realidade, de preconceito, que orientam
as experimentaes em determinada direo, mas, se o pesquisador trabalha luz de idias
preconcebidas, espera que os fatos julguem em definitivo, definam, comprovem ou
desaprovem sua validade. A hiptese a tentativa de responder ao problema da pesquisa,
expressada na forma de uma relao entre as variveis dependentes e independentes, porque
elas podem ser verificadas somente aps terem sido testadas empiricamente. A hiptese
construda e testada, se ela for rejeitada, uma outra colocada no lugar, se ela aceita, ela
incorporada no corpo cientfico do conhecimento (NACHMIAS, 1994).
Segundo Ander-Egg (1978), o mtodo cientfico procura estabelecer os procedimentos
que devem ser seguidos e a ordem em que as observaes, as pesquisas e as anlises devem
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ser feitas, quando se lida com um objetivo de estudo. Suas recomendaes apontam para uma
direo a ser seguida, mediante uma srie de operaes, fatores e regras pr-fixadas. Isso
ajuda a diminuir a importncia do fato de que toda pesquisa de cunho social exige uma
observao contnua que leve a respostas e a resultados, que dependero do momento, da
percepo e do julgamento do observador, tanto quanto das variveis escolhidas e da forma
como estas sero trabalhadas.
ESCOLHA DA PESQUISA QUALITATIVA
Nos ltimos anos, aconteceu uma exploso no interesse pelos mtodos qualitativos de
pesquisa. Um grande nmero de comentaristas tentou explicar o fenmeno. Henwood e
Pidgeon argumentam que existem duas utilizaes particulares que aumentam o uso do
'paradigma qualitativo', como chamado e distinto.
Primeiramente, eles sugerem que superestimar a teoria em teste, como tipicamente
ocorre nas abordagens tradicionais, pode subestimar a criao sistemtica de uma nova teoria.
A criao de uma nova teoria, tradicionalmente, fundamenta-se em informaes, as quais so
o princpio da pesquisa qualitativa. O uso do mtodo qualitativo pode, portanto, contrariando
a percepo comum, desequilibrar a relao entre a teoria em teste e a criao de uma nova
teoria, j que tenta desvincular as mesmas (HENWOOD; PIDGEON, 1995).
Em segundo lugar, na pesquisa qualitativa, a segurana e a validade das informaes,
ou seja, sua objetividade cientfica, so determinadas tendo como base o rigor com o qual a
pesquisa foi conduzida. Desta forma, em Guba e Lincoln (1989) encontram-se alguns critrios
a serem seguidos na interpretao das informaes na pesquisa qualitativa e na exposio de
seus resultados:
I. Retumbncia: a forma pela qual o processo de pesquisa reflete o paradigma subjacente;
2. Retrica: a certeza na apresentao dos argumentos;
3. Justificativas: habilidade em mostrar aos leitores a forma como as aes devem ser
tomadas e;
4. Aplicabilidade: a maneira pela qual os leitores podem aplicar os resultados encontrados a
seu contexto.
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A pesquisa realizada no presente trabalho enquadra-se no campo das pesquisas
qualitativas. De fato, segundo ressaltam Aaker, Day e Kumar (2000), essa escolha est
baseada no fato de que os dados resultantes tm maior profundidade e grande riqueza de
contexto - o que significa tambm um grande potencial para novas descobertas e
perspectivas.
Isto porque, conforme explicam Symon e Casell (1998), na pesquisa qualitativa, o
foco est na anlise dos dados e no na sua coleta, o que permite ao pesquisador a constante
criao, teste e modificao das categorias de anlise, aprofundando e enriquecendo o estudo.
Contudo, no se devem acessar diferentes tipos de materiais na anlise dos dados, j que sua
relao com as bases epistemolgicas e ontolgicas da pesquisa mostram-se complicadas. O
pesquisador deve utilizar ferramentas de pesquisa que permitam uma anlise incisiva e
perspicaz, de modo que o processo no se torne confuso e desordenado.
A escolha do tipo de pesquisa deve estar relacionada com o seu objetivo fundamental,
selecionando a que mais adapte ao problema em questo (BOYD;WESTFALL, 1984). Como
salientam Aaker, Day e Kumar (2000), as categorias das pesquisas diferem de acordo com o
propsito da pesquisa, das questes pesquisadas, da preciso da hiptese formulada e o
mtodo de coleta de dados utilizado.
Esses autores apresentam classificaes muito semelhantes. Optou-se pela utilizao
da classificao proposta por Boyd e Westfall 1984, na qual se encontram as definies dos
seguintes tipos de pesquisas:
1. Exploratria: procura descobrir novas relaes;
2. Descritiva: destinada a descrever as caractersticas de uma determinada situao e;
3. Experimental: destinada a testar hipteses especficas, isto , a testar idias, tentativas de
relaes.
No sentido proposto por Aaker, Day e Kumar (2000): A pesquisa exploratria
utilizada quando se busca uma compreenso da natureza geral de um problema, as possveis
decises alternativas e as variveis relevantes que devem ser consideradas. Tipicamente,
existe um pequeno conhecimento prvio sobre o que construir. Os mtodos de pesquisa so
altamente flexveis, desestruturados e qualitativos, j que o pesquisador inicia sem pr-
concepes - .
14
peremptrias quanto ao que ser encontrado. A falta de estrutura permite uma busca
minuciosa de idias interessantes e indcios sobre a situao do problema.
So da mesma opinio Boyd e Westfall (1984), que afirmam como o objetivo do
estudo exploratrio descobrir idias e relaes novas, no pode ser estabelecido nenhum
projeto formal. A flexibilidade e a engenhosidade caracterizam a investigao. Neste sentido,
Aaker, Day e Kumar (2000) salientam que, durante o estudo exploratrio, existe um mais
longo e flexvel relacionamento com o respondente.
A adoo do conceito acima explicitado parece adequada, dado o objetivo de
desenvolver um estudo numa rea em crescente expanso e ainda carente de trabalhos
acadmicos.
Neste sentido, o estudo proposto pretende desenvolver uma pesquisa terico-
exploratria aplicada. Portanto, o trabalho consiste de uma reviso bibliogrfica selecionada
profunda e de um esforo em descobrir novas idias e relaes capazes de contribuir
cientificamente com o tema em estudo. Consiste, tambm, de uma pesquisa aplicada, porque o
trabalho parte de uma teoria mais ampla sobre o assunto e toma isto como ponto de partida,
tendo por objetivo investigar, para comprovar ou rejeitar as hipteses sugeridas pelo modelo
terico adotado.
Para o desenvolvimento desta pesquisa terico-aplicada exploratria, existem dois
tipos de enfoque que podem ajudar na descoberta de idias importantes: a pesquisa
bibliogrfica e o estudo de caso.
MTODOS DE INVESTIGAO
o trabalho consiste, em um primeiro momento, de uma pesquisa bibliogrfica sobre o
assunto em questo, com a finalidade de buscar as informaes sobre a situao atual do
problema e das opinies reinantes, bem como ter uma viso geral dos trabalhos j realizados.
Isto permitir o estabelecimento de um modelo terico inicial de referncia, que auxiliar no
estabelecimento de variveis e na prpria elaborao do plano geral da pesquisa.
Num segundo momento, conforme os objetivos desta pesquisa, optou-se pela
utilizao do mtodo de estudo de caso. Segundo Boyd e Westfall (1984), o estudo de caso
tem valor especial quando se procura a compreenso de um problema que envolva a inter-
relao de diversos fatores, e quando exista uma dificuldade em compreender os fatores
individuais sem consider-los em suas relaes com os outros.
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Diversos autores tm-se preocupado em analisar esse mtodo de investigao. Dois
representantes desse grupo de autores so Goode e Bruyne, em cujos trabalhos se encontra a
definio desse mtodo. O primeiro autor define estudo de caso como sendo um mtodo de
investigao que permite organizar os dados sociais, preservando o carter unitrio do objeto
social estudado, considerando a unidade social como um todo (GOODE; HATT, 1973). J
para Bruyne et alo (1977), o mtodo de estudo de caso permite analisar, de forma intensiva,
em uma organizao real, informaes to numerosas e detalhadas quanto possvel com vistas
a aprender a totalidade de uma situao.
Na escolha do estudo de caso como mtodo de investigao, deve-se considerar a
anlise prvia de uma srie de fatores, entre os quais se encontram:
~ Natureza do fenmeno;
~ O objeto da investigao;
~ O tempo requerido;
~ A cooperao a ser encontrada;
~ A expectativa da reao do pblico;
~ O campo de ao no qual se trabalhar;
~ Os contextos poltico, econmico e social, entre outros.
Como todos os mtodos de investigao, o estudo de caso apresenta vantagens e
desvantagens, que devem ser levadas em considerao quando de sua escolha e aplicao.
Podem-se citar algumas vantagens do estudo de caso:
~ Permite a interveno direta no campo entre o entrevistador e o entrevistado, o que facilita
a verificao do grau em que o padro de vida do informante afetado pelo item que est
sendo estudado;
~ Busca o significado dos dados registrados para a vida dos indivduos e, s posteriormente,
de classes de indivduos;
~ Tenta organizar as informaes em tomo da unidade, objeto do estudo, impedindo que o
pesquisador fique preso anlise superficial do trao e;
~ Permite o descobrimento das estruturas organizacionais e dos processos dinmicos que
nelas ocorrem.
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Por outro lado, a utilizao desse mtodo pode apresentar algumas desvantagens:
~ um mtodo dispendioso, emtermos de tempo e dinheiro;
~ Existe o "sentimento emocional da certeza", que pode ser explicado como a falsa
convico do pesquisador na propriedade de suas prprias concluses, o que pode lev-lo
a deixar de verificar a fidedignidade dos dados registrados e;
~ Tem, por si mesmo, um carter particularizante, sendo que o seu poder de generalizao
limitado.
Contudo, tais problemas podem ser contornados, desde que se tomem alguns cuidados:
~ A escolha de uma amostra adequada, que proporcione uma base para as estimativas a
serem feitas sobre o universo, e
~ O desenvolvimento de um quadro terico de referncia no incio da pesquisa.
Segundo Robert Yin (1991) , o estudo de caso conveniente quando tem por meta
responder s questes do tipo "como" e "por que" referentes a um conjunto de eventos
contemporneos, sobre os quais o pesquisador exerce pouco ou nenhum controle. Outro
aspecto importante apontado pelo autor que a fora do estudo de caso a sua habilidade em
lidar com uma grande variedade de evidncias - documentos, instrumentos, entrevistas e
observaes.
A aplicao do mtodo de estudo de caso agrega valor cientfico pesquisa, pois, de
maneira real, ao investigar sistematicamente as organizaes na busca de solues para
problemas especficos, consegue-se comprovar ou refutar as hipteses do estudo a ser
realizado.
Assim, procurando identificar o estado da arte em termos de logstica, e propondo-se a
descobrir solues diretamente aplicveis nas organizaes, a autora desta pesquisa decidiu
estudar profundamente as empresas (UEN's) Martins - atacadista distribuidor e Marbo
Logstica Integrada, em que um conjunto de acontecimentos relativos ao processo de
terceirizao das atividades logsticas estava ocorrendo, sendo, portanto, o ambiente ideal
para o desenvolvimento da tese, pois a proposta desta est inserida nesse contexto.
Dessa forma, at o momento, ficou definido o tipo de pesquisa e os mtodos de
investigao a serem utilizados pela pesquisadora. Para compreender melhor o
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desenvolvimento do estudo, a Figura 1 apresenta os vrios passos do macro processo da
pesquisa a ser realizada.
FIGURA 1 MACRO PROCESSO DA PESQUISA
Passo 7: Concluso
sobre o uso geral
da Arquitetura
Loastica
i
Passo 3:
Passo 5:
construo da
Arquitetura
Logstica
construo das
hipteses a serem
estabelecidas.
Passo 4: anlise
situacional das
empresas
Fonte: Adaptado dos estudos de (SYMON; CASELL, 1998)
A pesquisa em si inclui a criao de modelos, j que estes so, geralmente, usados
pelos cientistas sociais para representar sistematicamente os aspectos do mundo real. Modelos
so abstraes da realidade, que servem para estruturar e organizar nosso ponto de vista sobre
uma determinada realidade de forma simples e racional, e, alm disso, representam os
atributos essenciais da estrutura a ser desenvolvida. Eles tambm so usados para dar forma e
18
corpo aos fenmenos que no podem ser observados diretamente dentro do sistema analisado
(NACHMIAS, 1994).
Deve-se salientar que a investigao no estar limitada a uma descrio, mas apoiada
em conceitos e hipteses, guiados por um esquema terico, que servir de princpio diretor
para a coleta de dados, assegurando, assim, a pertinncia e a interpretao destes reunidos no
estudo.
A realidade que se pretende explicar usualmente mais rica que a capacidade de
apreenso da cincia. Segundo Mann (1973), a dificuldade em observar a situao social est
em que ela to complexa que, ao selecionar os aspectos que observamos, corremos o risco
de deixar de fora fatores importantes de cuja relevncia no desconfiamos.
Portanto, existe uma carga significativa de aspectos subjetivos e circunstanciais, por
mais objetivo, racional e metdico que o pesquisador se proponha a ser. Mas essa constatao
no invalida o compromisso de um estudo srio, de carter cientfico, especialmente quando
se utiliza de um esprito critico, indagador e criativo, com o qual se tem a conscincia das
implicaes e das limitaes do mtodo escolhido para a pesquisa (MANN, 1973).
TCNICAS ADOTADAS NA PESQUISA TERICo-APLICADA EXPLORATRIA
Para estudar a repercusso do fenmeno do processo de terceirizao das atividades
logsticas e, especificamente, o seu impacto sobre o sistema empresarial de um operador
logstico, decidiu-se pelas seguintes tcnicas:
1. AObservao
As tcnicas de observao constituem o primeiro passo em trabalho de campo, porque
oferecem o contato inicial com o grupo social que se quer estudar. Assim, condies mnimas
para torn-las uma tcnica cientfica foram estabelecidas apriori. Como, por exemplo:
~ fazer um planejamento adequado;
~ manter um registro sistemtico dos dados e das informaes;
~ manter um controle de validade e confiabilidade, bem como submet-los a
comprovaes.
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A estrutura deste estudo empregar duas tcnicas em particular:
1.1 Observao Sistemtica Indireta: Baseada na utilizao de dados documentados,
necessrios a todas as investigaes, independentemente dos mtodos utilizados, visto que
permitem a recompilao de informaes provenientes de:
~ arquivos;
~ fontes histricas;
~ fontes estatsticas;
~ memrias, manuais, regulamentos de empresas atacadistas distribuidoras e
operadores logsticos;
~ informes e estudos da mesma ndole que a da investigao projetada,
proporcionando elementos de comparao;
~ imprensa escrita: revistas e jornais da entidade;
~ obras literrias sobre o assunto etc.
1.2 Observao Participante: Baseada na utilizao de particularidades que propiciem a
interao com o grupo que se estuda, compartilhando suas atividades (BECKE~1993).
Alguns cuidados sero tomados para a compreenso de certos fatos, objeto deste
trabalho, de forma a no ocorrerem distores da realidade observada. Assim, os participantes
sero escolhidos por terem conhecimentos em Logstica Empresarial, sendo preparados para o
desenvolvimento da pesquisa; sero estudados os sujeitos com os quais os participantes iro
entrar em contato e como se daro os registros das observaes, de forma a no perder a
continuidade do fenmeno observado.
Essa tcnica ser utilizada ao se desenvolver o estudo de caso tanto na empresa
Martins - atacado distribuidor - quanto na Marbo Logstica Integrada com propsito
cientfico, procurando integrar os participantes da pesquisa nas comunidades em que sero
estudados os fenmenos, de forma que estes possam fazer parte do contexto que ser objeto
de observao.
20
2. Entrevista
A tcnica de entrevistas em profundidade ser a adotada neste trabalho, e estas sero
facilitadas por duas ou mais pessoas pertencentes ao grupo da pesquisa de campo. Durante as
entrevistas, o assunto em questo poder ser explorado e detalhado em profundidade.
Esta uma tcnica de recompilao de informaes, e , de acordo com Ander-Egg
(1978), ocorre entrevista, quando uma pessoa solicita informaes outra parte, para obter
dados sobre um determinado problema. Para tanto, pressupe-se a existncia de pessoas e a
interao verbal. Esse autor classifica as entrevistas em:
Entrevista estruturada: em forma de interrogatrio, em que perguntas so
formuladas sempre na mesma ordem e nos mesmos termos, sob a guia de um
formulrio previamente preparado;
Entrevista no estruturada: proporciona maior liberdade do entrevistado,
com perguntas abertas para serem respondidas durante a conversao. No
existe, neste caso, padronizao formal;
Entrevista focalizada aquela em que se prepara uma lista de questes a
serem respondidas, que possuem relao direta com o problema geral que se
est estudando. O entrevistador ter a liberdade de aprofundar as razes e os
motivos capazes de oferecer O mximo de esclarecimentos que considere
necessrios, sem a obrigatoriedade de submeter-se a uma estrutura formalizada.
Sabe-se que, para desenvolver a tcnica de entrevista de maneira a conseguir o
mximo de dados sobre percepes, sentimentos, motivaes, crenas dos sujeitos ou de seus
projetos, previses, planos e atividades particulares, deve-se respeitar uma srie de passos.
Por esse motivo, escolheu-se a tcnica de entrevista focalizada com um roteiro previamente
montado, com perguntas abertas e gerais, de forma a possibilitar maior flexibilidade.
Alguns cuidados sero tomados para se evitarem erros ou distores, que normalmente
ocorrem, pois entrevistados e entrevistadores so seres humanos.
Para tanto, haver um planejamento das entrevistas, procurando controlar vrios
fatores que conduziro ao xito:
21
~ Identificao dos entrevistadores;
~ Uma breve explicao sobre a finalidade da entrevista;
~ Segurana do anonimato;
~ Criao de uma atmosfera agradvel de modo que o entrevistado possa expressar
suas opinies sem temor e com franqueza. Esta uma etapa fundamental para
obter a sua confiana e a veracidade das informaes;
~ Domnio do assunto e das perguntas;
~ Formulao de perguntas com propriedade e clareza;
~ Obteno de respostas vlidas, com sentido, registrando-as na ntegra.
Desse modo, durante a fase de reviso bibliogrfica, ser utilizada a tcnica de
observao sistemtica indireta, pesquisando publicaes disponveis em bibliotecas,
associaes e empresas. A observao participante e as entrevistas focalizadas propiciaro o
desenvolvimento do estudo de caso proposto.
A seguir, para posicionar melhor sobre toda a problemtica exposta at o momento e
ter condies de evidenciar o problema a ser estudado na tese, apresentada uma pesquisa
bibliogrfica selecionada, para estudar mais profundamente o tema e conhecer os elementos
que so afetados quando ocorre um processo de terceirizao. Alm disto, ser importante
compreender como esses elementos se organizam de forma a proporcionar uma resposta
eficaz efetividade organizacional.
22
6. REVISO BIBLIOGRFICA SELECIONADA
Estudar uma forma diferenciada de estruturar o sistema empresarial do operador
logstico, no contexto da terceirizao das atividades logsticas, constituir-seno contedo
desta tese. Portanto, alguns tpicos sero investigados, com maior profundidade, para dar
suporte ao desenvolvimento deste trabalho.
A reviso bibliogrfica selecionada apresenta, em primeiro lugar, uma viso geral da
administrao de atividades logsticas em um ambiente organizacional. Para compreender a
funo logstica, faz-se necessrio. aprofundar em suas atividades tpicas que incluem, entre
outras: transportes, gesto de estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem,
manuseio de materiais, embalagem e programao das operaes logsticas. Administrar essas
atividades tem por objetivo maior deixar produtos e servios disponveis aos clientes no
momento, local e forma desejados, a custos competitivos.
Logo, para se ter uma viso inicial de todo o campo, descreveu-se a evoluo dos
conceitos de logstica, um pouco de sua histria, a essncia da logstica empresarial, suas
atividades principais, os resultados esperados e a misso que o especialista deve planejar e
operar. Alm disso, foi analisado o impacto da logstica na economia e na firma,
apresentaram-se os desafios futuros para os profissionais da rea, pois eles iro enfrentar
complexas mudanas na prxima dcada. Por fim, abordou-se, especificamente, o tema nvel
de servio logstico e a sua influncia na satisfao do cliente e no custo do sistema total.
Em segundo lugar, uma questo importante foi mencionada e refere-se
evoluo/ revoluo que est ocorrendo no tratamento da logstica, apresentando, numa viso
crtica, a passagem de um tratamento puramente funcional que se tem dispensado matria,
em que o gerenciamento realizado de forma segmentada para uma transformao do
conceito cuja tnica a utilizao estratgica e competitiva da logstica. A prtica tem
evoludo para um enfoque sistmico de toda a cadeia de suprimentos, na qual os diferentes
processos e atividades empresariais operam de modo integrado para criar valor na forma de
produtos e servios para o consumidor final.
Com isso, apresentou-se o desenvolvimento progressivo desse conceito e como ele
tem influenciado o mundo logstico dada a complexidade que envolve o gerenciamento da
cadeia de abastecimento - Supply Chain Management -, que nada mais do que a juno de
todas as suas fases constitudas: fornecedores, fabricantes, distribuidores, clientes e clientes
desses clientes.
23
Nesse sentido, o texto mostra que essa viso ultrapassa as atividades diretamente
relacionadas logstica, pois inclui um conjunto de processos de negcios, e isto acarretar
mudanas significativas na forma de administrar a logstica empresarial.
Em terceiro lugar, de uma forma particular, enfocam-se os campos da distribuio
fsica propriamente dita, apresentando definies, fluxos tpicos no canal de distribuio, a
correlao existente entre as vrias funes presentes na distribuio fisica e o conceito de
custos do sistema total.
Em quarto lugar, introduziu-se o assunto sistema de transportes, o qual est
intrinsecamente ligado com o tema da tese.
Em quinto lugar, aprofundou-se o conceito de logstica terceirizada e operadores
logsticos, destacando a nova tendncia mundial e o significado desses conceitos prticos para
a logstica.
Em sexto lugar, analisou-se o impacto da telemtica na logstica empresarial,
referindo-se inicialmente convergncia de duas grandes tecnologias - a informtica e as
telecomunicaes -, que tm propiciado aos gerentes de logstica a condio para alcanarem
nveis elevados na qualidade das operaes logsticas, numa poca em que dar respostas
rpidas e eficientes s demandas dos clientes uma contingncia que garante um
posicionamento privilegiado num ambiente bastante competitivo. A seguir, foi sinalizado o
front tecnolgico existente hoje, evidenciando as tecnologias mais comumente adotadas pelas
empresas cujas atividades logsticas so relevantes.
Em stimo lugar, abordou-se a influncia do sistema tributrio na logstica
empresarial, pois a atual forma de tributao afeta drasticamente a gesto e os custos de um
projeto logstico.
Assim, ao realizar esta etapa a pesquisadora cumpre o primeiro objetivo da tese que
o de consolidar os conhecimentos relacionados aos grandes temas em estudo. Esta pesquisa
dar suporte para a autora desenvolver um modelo terico de referncia que possa servir de
ponto de partida para se compreender melhor o impacto da terceirizao sobre o sistema
empresarial do operador logstico e que sirva, tambm, para delinear, de forma clara e
concisa, o problema a ser estudado na tese e as hipteses estabelecidas.
24
Algumas reas de estudo tm um significativo impacto nos padres sociais' de vida, a
logstica um exemplo. Pode-se dizer que ela afeta, direta ou indiretamente, quase toda a
atividade humana.
Com que freqncia um cliente foi a uma loja de varejo para comprar um produto
anunciado e no encontrou o que queria na prateleira?
Quem nunca passou uma ordem pelo correio, pelo telefone ou pessoalmente e recebeu
a mercadoria errada?
Os fornecedores no sistema "just-in-time'' j falharam, causando cortes ou
interrupes nas operaes de manufatura?
Quando foi a ltima vez que foi prometido ao cliente receber um produto em alguns
dias e isto levou algumas semanas?
Por que parece que produtos oriundos do exterior sempre gastam mais tempo para
chegar do que os domsticos?
O cliente considera-se afortunado, quando encontra os produtos de seu interesse nas
lojas, recebendo-os corretamente, sem avarias e no tempo em que foi prometido. Contudo,
sabe-se que essa no uma realidade constante. Nesse sentido, compreende-se como a
logstica pode influenciar a vida das pessoas, quando surgem problemas dessa natureza.
Independentemente da vocao de consumidores, pessoas de negcios, educadores ou
servidores pblicos, importante entender o processo logstico. Assim, pode-se dizer que a
logstica nunca pra, que ela est acontecendo por todo o planeta, vinte e quatro horas por dia,
sete dias por semana.
Nas economias desenvolvidas, muitos consumidores j se habituaram a um alto nvel
de competncia logstica e esperam encontrar produtos com qualidade em suas compras.
A logstica moderna um paradoxo. Apesar desta atividade existir desde o incio da
civilizao, apresenta-se ainda essencialmente nova. Implementar prticas melhoradas nos
setores pblicos e privados , na verdade, um exerccio excitante e desafiador.
Essa rea envolve tambm a integrao de informao, transporte, estoques, depsito,
manuseio de materiais e embalagem.
6.1 LOGSTICA EMPRESARIAL
INTRODUO
25
A responsabilidade operacional da logstica o posicionamento geogrfico de matria-
prima, material em processo e produtos acabados, quando necessrio, pelo mais baixo custo
total possvel. Por intermdio do processo logstico, o fluxo de materiais ocorre dentro da
vasta capacidade de produo de uma nao industrializada, e os produtos so distribudos
pelos canais de marketing para os consumidores.
A logstica agrega valor quando o estoque est corretamente posicionado para facilitar
as vendas. Criar valor logstico agregado dispendioso e, alm disso, de dificil mensurao
(BOWERSOX; CLOSS, 1996).
Mesmo assim, especialistas, como Delaney, da Cass Logistics, Inc. estima que, em
l.994, o sistema de distribuio fisica dos EUA participara com 9,8% do Pffi, enquanto o
transporte na mesma poca participara com 6,3% do Pffi. Assim, o total dos custos logsticos
em 1994 foi de U$ 730 bilhes, considerando toda a cadeia de abastecimento. O Pffi dos
EUA em 1994 foi de U$ 6,73 trilhes. (DELANEY,1995).
Com esses nmeros, Bowersox e Closs (1996, p.5), afirmam que a "logstica em
nossa economia verdadeiramente um grande negcio"
Firmas individuais tm despesas com essa atividade girando em torno de 5% a 35%
das vendas, dependendo do tipo de negcio, rea de atuao, tamanho e valor de produtos e
materiais. Percebe-se que ela uma das operaes mais caras no ramo de negcios, seguida
pelo custo de bens em processo e custo de bens vendidos por revendedores e distribuidores.
Isso explica claramente porque a logstica vital para as empresas e, ao mesmo tempo, to
dispendiosa (BOWERSOX ;CLOSS,1996).
Portanto, o escopo e o desenvolvimento da funo logstica sero apresentados para
ajudar a compreender as regras estratgicas existentes nas corporaes modernas.
Escopo DALOGSTICA EMPRESARIAL
Administrao de materiais e distribuio fisica integram-se para formar o que se chama
hoje de logstica empresarial. Muitas companhias desenvolveram novos organogramas para
melhor tratar das atividades de suprimento e distribuio, freqentemente, dando "status" de
alta administrao para a funo, ao lado de marketing e produo (BALLOU, 1993).
Embora o foco ainda esteja nas operaes manufatureiras e comerciais, certo que as
empresas que produzem e distribuem servios se beneficiaram dos atuais conceitos e
princpios logsticos e procuram adapt-los s suas necessidades (CHING,1999).
26
A Figura 2 apresenta a viso que se tem hoje da funo logstica e, detalhadamente, as
atividades primrias e de apoio para as reas de suprimentos e de distribuio fsica. Como foi
dito, ela entendida como a integrao tanto da administrao de materiais como da
distribuio fsica. Entretanto, segundo Vollman, Barry e Whybark (1984 apud Ballou, 1993),
essa integrao leva a ligaes muito mais estreitas com a funo de produo em muitas
frmas, de modo que se pode esperar no futuro que produo e logstica se aproximaro muito
mais em conceito e prtica.
FIGURA 2
ESCOPO DA LOGSTICA EMPRESARIAL
Suprimento Fsico
(Administrao de Materiais)
Distribuio Fsica
~"'~
. --------,'Dofu 'I<I[b r-----,
Fornecedores I o o o o o o 0.1 FbricaS:1 o o o o . 1L. . _C.;...li.;...e....;.nt;..;.es----'
Transporte
Manuteno de Estoques
Processamento de Pedido
Obteno
Embalagem Protetora
Armazenagem
Manuseio de Materiais
Manuteno de Informaes
Transporte
Manuteno de Estoques
Processamento de Pedido
Programao de Produo
Embalagem Protetora
Armazenagem
Manuteno de Informaes
Fonte: (BALLOU, 1993)
Alm disso, medida que o comrcio internacional e a exportao de manufaturados
continuam a crescer, maior nmero de executivos de logstica sero envolvidos na
administrao de suprimentos e distribuio internacionais.
Tanto verdade, que os negcios hoje so definidos em um ambiente global o qual
est forando as empresas, independente de sua localizao ou base de mercado, a considerar
o restante do mundo em sua anlise de estratgia competitiva (DORNIER et al. 2000).
Portanto, isso no apenas alargar o escopo da logstica como tambm enriquecer os
conceitos nos quais ela se baseia.
27
Entendendo-se que a logstica um componente significativo. da economia de um
pas, importante definir, especificamente, o que o di@;-~i~~fi~~~:i,~;si!c' empresarialno
tem o mesmo significado para todas as pessoas, inclusive para aquelas que esto ativamente
engajadas no assunto. No passado, o mundo empresarial e acadmico deram a ela uma
variedade de nomes:
~ Distribuio Fsica;
~ Engenharia e Distribuio
~ Logstica de Negcios;
~ Logstica de Marketing;
~ Distribuio Logstica;
~ Administrao de Materiais;
~ Administrao Logstica de Materiais;
~ Logstica;
~ Sistema Rpido de Respostas;
~ Administrao da Cadeia de Fornecedores;
~ Logstica Industrial.
A FUNO LOGSTICA
Em um momento ou outro, com escopos diferentes, todos esses termos referiram-se
essencialmente mesma matria: administrao do fluxo de bens do ponto de origem ao
ponto de consumo. Mas, o termo administrao logstica mais freqentemente aceito entre
os profissionais da rea. Uma das mais conhecidas e prestigiadas associaes de profissionais
de logstica, o CLM - Council of Logistics Managernent'>, usa esse termo e oferece a
seguinte definio que ser aceita neste trabalho:
Logstica empresarial o processo de planejamento, implementao e controle do
fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias primas, estoque em
processo, produto acabado e informaes relacionadas, desde o ponto de origem at
o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dos clientes.
(LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998,p.3, traduo nossa).
1O Council of Logistics Management - CLM, uma organizao formada por gerentes, acadmicos, consultores e outros
interessados em compreender o processo de distribuio fisica e promover a cincia do gerenciamento da Logstica, 1986.
28
Includos neste conceito, esto: servios ao consumidor, trfego e transporte,
armazenagem e depsito, localizao de fbricas e armazns, previso de demanda, controle
de estoques, processamento de pedidos, servio de assistncia tcnica, manuseio de materiais,
embalagem, disposio de sucatas/ bens reutilizveis e logstica reversa.
Alm dessa definio, outras sero apresentadas como referncia do pensamento
logstico existente hoje:
"Logstica a gesto de fluxos entre as funes do negcio. A definio atual de logstica
engloba maior amplitude de fluxos que no passado." (DORNlER et al. 2000, p.39, grifo do
autor). Hoje, segundo os autores supracitados, essa definio expandiu-se e inclui todas as
formas de movimentos de produtos e informaes, descritas a seguir:
". Matrias-primas, do ponto de estocagem da fonte original at a entrega para o
cliente.
". Produtos semi-acabados, vindos de unidades de manufatura prprias ou de fbricas
ou armazns dos fornecedores.
". Ferramentas ou mquinas, de uma unidade de manufatura para outra.
". Produtos acabados entre as plantas, armazns prprios, armazns dos clientes, ou
armazns pertencentes a empresas de servios logsticos.
". Itens consumveis e peas de reposio, de armazns para os veculos dos tcnicos
de reparos, ou para as unidades dos clientes onde os equipamentos esto instalados.
". Produtos e peas a serem reparados, da unidade do cliente para o local de
reparo/ recuperao.
". Equipamentos de suporte de vendas, como stands e displays, quadros de
propaganda, literatura, e outros, das empresas para os agentes apropriados.
". Embalagens vazias retomadas, dos pontos de entrega para os pontos de
carregamento.
". Produtos vendidos ou componentes devolvidos, dos pontos de entrega para o ponto
inicial de armazenagem ou manufatura (fluxo reverso).
". Produtos usados/ consumidos a serem reciclados, recauchutados, reutilizados ou
postos disposio (fluxo reverso).
29
Essa mirade de fluxos, que so a base para as atividades de operaes e logstica,
tem sido considerada com maior relevncia hoje. Eles cobrem reas geogrficas
maiores que antes e incluem novos tipos de fluxos, tais como logstica reversa, para
reciclagem, por exemplo (DORNIER et aI. 2000).
"No mbito das estratgias empresariais, denominada logstica a atividade que serve para
oferecer aos clientes artigos comerciais, produtos e servios com rapidez, a baixos custos e
com satisfao" (KOBA YASHI, 2000, p.17).
A logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de
rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, por meio de
planejamento, organizao e controles efetivos para as atividades de movimentao
e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
---------------------------------------------------------------------------------------------
E numa tica de fluxos, as atividades logsticas, em seu conjunto percorrem toda a
cadeia de abastecimento origem - destino (CHING, 1999, p.26-27).
Para a Sole-Society of Logistic Engineers " a Logstica uma tcnica e, ao mesmo
tempo, uma cincia que suporta a realizao dos objetivos empresariais, a
programao dos mesmos e a consecuo; serve para o 'management', o
'engineering' e as atividades tcnicas nos temas solicitados, o projeto, o
fornecimento e a preservao dos recursos" (KOBAYASHI,2000,p.18).
"o processo com o qual se dirige de maneira estratgica a obteno, movimento e
a armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados (e informaes
relacionadas) que passam atravs das organizaes e ddos seus canais de marketing
[...]" (CHRISTOPHER, 1994, p.2, traduo nossa).
"Administrao logstica o desenvolvimento e a administrao de sistemas para controlar o
fluxo de matrias primas, estoques em processo e produtos acabados para sustentar a Unidade
estratgica de negcio" (BO\VERSOX; CLOSS, 1996,p.5, traduo nossa).
Como se pode observar de cada uma dessas definies, a logstica no entendida
somente como distribuio fisica aos clientes de produtos e artigos comerciais. H um mbito
mais vasto, isto , as empresas ocupam-se em ofertar produtos, artigos comerciais e tambm,
servios.
Alm disso, outras preocupaes crescem a cada dia, tais como: proteo ao meio
ambiente, conservao de recursos e o fluxo de produtos retornados. Estes fatores criaram a .
necessidade de gerenciar fluxos reversos - dos mercados de volta empresa. Hoje, o conceito
30
de logstica expande-se e d nfase tambm na reutilizao, reembalagem, renovao ou
disponibilizao de artigos usados (DORNIER et aI. 2000).
Nesse contexto, segundo a SOLE - Society of Logistcs Engineers -, as finalidades da
logstica podem ser compreendidas nos "8R" (KOBA YASm, 2000), conforme citado abaixo:
)r- Right Material, materiais justos.
)r- Right Quantity, na quantidade justa.
)r- Right Quality, de justa qualidade.
)r- Right Place, no lugar justo.
)r- Right Time, no tempo justo.
)r- Right Method, com o mtodo justo.
)r- Right Cost, segundo o custo justo.
)r- Right Impression, com uma boa impresso.
Para satisfazer a essas exigncias, no suficiente que a logstica se ocupe somente de
entrega aos clientes dos produtos, dos artigos comerciais e dos servios que possui no
momento. Necessita, ao contrrio, reorganizar globalmente as funes de abastecimento de
materiais, componentes etc., aquela de produo e de compra no atacado, a funo de
desenvolvimento dos produtos e de distribuio fisica, a funo das vendas e assim por diante;
necessrio estrutur-las juntamente e fazer das mesmas um sistema (KOBA YASm, 2000).
Portanto, necessrio que a logstica seja concebida como uma atividade de suporte
em todos os campos para incrementar e solidificar o faturamento e as quotas de mercado das
empresas, reduzir os custos e aumentar o grau de satisfao dos clientes mediante um esforo
contnuo de inovao e renovao (KOBA YASm, 2000).
OsCOMPONENTES DAADMINISTRAO LOGSTICA
A seguir, ser apresentado o sistema da administrao logstica, seus componentes
essenciais, como eles interagem para conjuntamente, formarem um todo harmnico e eficaz,
com objetivos claros e pr-definidos, a serem realizados a partir da execuo de determinada
atividade e aes administrativas. A Figura 3 ilustra este tema com bastante propriedade:
31
Outputsda
Logstica
Aes Administrativas
Inputs da
Logstica
Planejamento I Implementao I Controle
Orientao para
Marketing
(vantagem
competitiva)
Utilidade de
Tempo e Lugar
Movimento
eficiente para o
consumidor
Ativo da
Corporao
Vendedores
Recursos Naturais
(terra, instalaes
e equipamentos)
Recursos
Humanos
Recursos
Financeiros
Recursos de
Informao
Fornecedores
Consumido
Localizao de Fbricas e
Armazns
Obteno
Embalagem
Logstica Reversa
Disposio de
SucataslBens Reutilizveis
Trfego e Transporte
Servio ao Consumidor
Previso de Demanda
Distribuio da
Comunicao
Controle de Estoque
Processamento de Pedidos
Assistncia Tcnica
Fonte: (LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998)
Dentre os componentes, tm-se alguns "Inputs" ou as entradas do sistema, cuja funo
caracteriza as foras que fornecem ao sistema os recursos naturais, humanos, financeiros e de
informao, que, por meio de fornecedores e vendedores, ativam a administrao logstica
composta pela administrao de matrias-primas, dos estoques em processo e dos produtos
acabados, levando-os, ento, at os consumidores que esto relacionando a logstica a alguns
"outputs" ou sadas do sistema, que correspondem aos resultados da administrao e do
esforo logstico da firma: orientao para marketing como vantagem competitiva, utilidade
de tempo e lugar, movimento eficiente para o consumidor e a logstica corno um ativo da
corporao.
Assim, a administrao logstica conjuga aes tais como o planejamento, a
implantao e o controle, envolvendo todas as atividades logstica, as quais sero abordadas
no prximo tpico.
32
ATIVIDADES INCLUDAS NA ADMINISTRAO LOGSTICA
As referidas atividades esto envolvidas nos fluxos de produtos diretos - do ponto de
origem para o ponto de consumo, e reversos - dos mercados para a empresa. Cada uma ser
discutida, conforme a relao abaixo nos prximos tpicos, e a base desta reviso foram os
estudos de Lambert e Stock (1994):
1.
Servio ao Consumidor;
2.
Processamento de Pedidos;
3. Distribuio da Comunicao;
4. Controle de Estoque;
5. Previso de Demanda;
6. Trfego e Transporte;
7.
Armazenagem e Depsito;
8.
Localizao das Fbricas e Armazns;
9.
Manuseio de Materiais;
10. Obteno;
11. Assistncia Tcnica;
12. Embalagem;
13. Disposio de SucataslBens Reutilizveis;
14. Logstica Reversa.
1. Servio ao Consumidor: um estudo pioneiro, que examinou o estado da arte de servir o
consumidor em grandes empresas, definiu servio ao consumidor como "uma filosofia
orientada para o consumidor que integra e gerencia todos os elementos de interface com
o mesmo dentro de um custo timo pr-determinado para o rmx de
servios"(LALONDE; ZINSZER, 1976). As aes de servio ao consumidor devem ser
vistas como ligao e unificao de foras para todas as atividades da administrao
logstica. A satisfao do cliente, da qual o servio ao consumidor parte integrante,
ocorre se o esforo total de marketing da firma obtm sucesso. Cada elemento do sistema
logstico da firma pode elevar o nvel de satisfao do cliente, se ele receber o produto
certo, no lugar certo, em condies apropriadas, com custos compatveis e no momento
apropriado. Deste modo, o servio ao consumidor envolve a implementao bem
33
sucedida de um conceito integrado de administrao logstica adequada s necessidades
de satisfao do consumidor pelo menor custo possvel.
2. Processamento de Pedidos - O Sistema Nervoso Central da Empresa: o
processamento de pedidos pode ser comparado ao sistema nervoso central dos seres
humanos, alavancando o processo de distribuio e direcionando as aes que
proporcionam a satisfao da demanda de pedidos. Os seus componentes podem ser
divididos em trs grupos:
a. Elementos Operacionais: tais como, entrada de pedidos, edio, listagens,
remessa do pedido e faturamento;
b. Elementos da Comunicao: tais como, as modificaes dos pedidos,
informao sobre a sua posio, o curso percorrido por eles, reconhecimento e
expedio, correo de erros e informaes requeridas sobre o produto;
c. Elementos de Crdito e Faturamento: inclui a verificao do crdito e o
recebimento das contas processadas/ faturadas.
A velocidade e a acuracidade do processamento de pedidos da empresa tm uma
grande responsabilidade para com o nvel de servio ao consumidor que a empresa
deseja estabelecer. Por isto, segundo Shapiro, Rangan e Sviokla (1992 apud Lambert;
Stock; Ellram, 1998), as empresas tm investido amplamente na automao desta rea.
Em muitos casos, o pedido transmitido do computador do comprador para o
computador do vendedor. Sistemas avanados, apesar de inicialmente mais caros para a
empresa, podem melhorar substancialmente tanto a exatido do processamento de
pedidos como o tempo de resposta do pedido, reduzindo o tempo entre o recebimento
deste e a sua remessa para o cliente. Freqentemente, economias em outras despesas
logsticas, tais como, estoque, transporte, e/ ou armazenagem, ou o aumento das vendas
ocorrero mediante a melhoria do servio ao consumidor e, assim, podero justificar o
custo do sistema.
3. Distribuico da Comunicao: sucesso no atual mundo dos negcios requer da
administrao um complexo sistema de comunicao. Uma comunicao efetiva deve
tomar lugar entre:
~ A empresa, seus clientes/ consumidores e seus fornecedores;
~ O maior nmero de elementos funcionais da empresa - marketing, manufatura,
logstica, finanas, contabilidade e outros;
34
~ As vrias atividades logsticas correlacionadas, tais como, servio ao consumidor,
trfego e transporte, armazenagem e depsitos, processamento de pedidos e controle
de es~oque;
~ Os vrios componentes de cada atividade logstica. Por exemplo, em relao ao
controle de estoque deve ser considerada a comunicao existente entre os estoques
da fbrica, dos bens em trnsito e dos armazns. A comunicao a ligao vital
entre todo o processo logstico e os clientes/ consumidores da firma. Uma.
comunicao precisa e que ocorre justamente no momento certo a pedra angular
para o sucesso da administrao logstica.
Um exemplo de comunicao efetiva a Benetton, a maior loja italiana de roupas
esportivas com 7.000 lojas em 120 pases, que redesenhou suas operaes para alcanar
rapidamente seu mercado alvo (BENETTON GROUP, 1999).A diviso de vesturio
inclui os setores de roupas informais e esportivas com uma produo anual de 110
milhes de peas (BENETTON GROUP, 2003).
A rede comercial apoiada por um programa de investimentos em milhares de lojas,
as quais so gerenciadas pelo grupo. Nesse sentido, a Benetton assume um compromisso
constante com a inovao, utilizando-se de avanada tecnologia de informao e de
comunicao como fator preponderante para o sucesso organizacional. (BENETTON
GROUP,2003).
Com o apoio dessas tecnologias, a empresa pode definir um padro de entrega, em
todo mundo, sendo uma semana, se o produto j existe em estoque, ou quatro semanas,
se for necessria a sua produo. Os pedidos vo diretamente das lojas para mquinas
computadorizadas, que trabalham diutumamente e que produzem exatamente os estilos e
as cores demandadas. Produtos sem cor so processados, aguardando o pedido de
cor/ estilo das lojas. As operaes de produo esto completamente ligadas, via EDI,
entre as lojas, transportadoras, parceiros, armazns e fbricas para garantir a distribuio
dos produtos certos, nas lojas certas e no tempo certo (BENETTON GROUP, 1999).
O sistema de comunicao das empresas pode ser sofisticado como um sistema de
informao gerencial computadorizado ou simples como conversas entre as pessoas. O
importante que as informaes vitais devem estar disponveis e serem comunicadas aos
indivduos que realmente "precisam saber".
35
4. Controle de Estoque: a atividade de controle de estoque critica, porque envolve uma
necessidade financeira para manter um fornecimento suficiente de produto tanto s
exigncias de produo quanto s necessidades dos clientes/ consumidores.
A manuteno do estoque de matrias primas, dos produtos em elaborao e
produtos acabados consome espao e recursos financeiros. Os recursos alocados em
estoque no so usados em nenhum outro lugar, e nota-se que o custo de mant-lo est na
ordem de 14% a 50% ao ano, dependendo do tipo de produto (LAMBERT; STOCK,
1994).
Para se obter sucesso ao manter um controle de estoques, necessrio determinar com
segurana o nvel de estoque que dar suporte a uma prestao de servios diferenciada
que de fato possa atender s exigncias do cliente/ consumidor, considerando o custo das
atividades logsticas envolvidas nesse processo.
5. Previso da Demanda: a previso de demanda envolve a estimativa da quantidade de
produtos e servios agregados que os consumidores podero requerer em algum
momento no futuro. A necessidade de saber precisamente quantos produtos sero
demandados importante para todos os aspectos das operaes da empresa - marketing,
produo e logstica. Isto permite ao marketing determinar as estratgias promocionais, a
alocao da fora de vendas, as estratgias de preo e as atividades de pesquisa
mercadolgica, e a produo pode determinar o planejamento da produo, as estratgias
de aquisio e compra e as decises sobre estoques.
A administrao logstica utiliza a previso de demanda para determinar quanto de
cada item produzido pela empresa dever ser transportado para os vrios mercados que a
empresa serve. Ela tambm deve saber de onde a demanda se originar, assim, cada
quantidade do produto pode ser deslocada e armazenada em cada rea do mercado.
Conhecer o nvel da demanda futura toma os administradores logsticos aptos a alocar
seus recursos - oramentos - para as atividades que demandaro servios. Decises
tomadas sem o conhecimento correto das atividades a serem providenciadas diminuiro o
aproveitamento logstico, pois extremamente dificil alocar recursos sem conhecer os
produtos e os servios que sero necessrios. Toma-se imperativo que a empresa busque
conhecer a demanda futura, a fim de comunicar os resultados para os departamentos de
marketing, produo e de logstica. Sofisticados modelos computacionais analisam
tendncias e estimam a fora de vendas ou outros mtodos que possam ser utilizados
pela organizao para, da mesma forma, determinar essas demandas.
36
6. Trfego e Transporte: Um dos maiores componentes do processo logstico o
movimento ou o fluxo dos bens do ponto de origem para o ponto de consumo - e, s
vezes, o processo inverso. O trfego e o transporte referem-se administrao do
movimento dos produtos e inclui atividades, tais como: seleo do melhor meio para
expedio; escolha da rota especfica (roteirizao); o exerccio da atividade de acordo
com as regulamentaes relativas ao transporte em nvel Federal, Estadual e Municipal;
e, alm disso, atuao em conformidade com as exigncias, nacionais e internacionais,
dos processos de expedio.
Verifica-se, assim, que o transporte uma importante atividade do processo logstico,
devendo ser administrado efetivamente.
7. Armazenagem e Depsito: Os produtos devem ser estocados na fbrica, sejam eles
matrias-primas, produtos em elaborao ou produtos acabados, ou prximos aos locais
onde sero vendidos. Geralmente, quanto maior o tempo entre o consumo e a produo,
maior ser o nvel de estoque requerido. Armazenagem e depsito so atividades que
gerenciam o espao necessrio para manter o estoque.
Atividades especficas do estoque incluem: decises sobre comprar, alugar ou
financiar as instalaes para armazen-lo; elaborao do projeto e layout do armazm
propriamente ditos; consideraes sobre o mix de produtos; segurana e manuteno;
seguro; treinamento e mensurao da produtividade
8. Localizao de Fbricas e Armazns: A localizao da fbrica e/ ou armazns -
instalaes de estoque - so extremamente importantes. As instalaes podem ser
compradas, arrendadas ou alugadas. A estratgia de localizao de fbricas e armazns
prximos aos mercados da companhia pode melhorar o nvel de servio ao consumidor.
A localizao apropriada pode diminuir o volume relativo das taxas de transporte na
movimentao de produtos de fbrica para fbrica, de fbrica para o armazm ou do
armazm para o cliente/ consumidor.
A primeira considerao ao selecionar o local dos armazns, observar os vrios
mercados da empresa. Tambm devem ser consideradas as necessidades dos
consumidores e a localizao de matrias-primas, componentes e sub-componentes. As
organizaes devem preocupar-se com a movimentao interna, com o depsito de
materiais e o fluxo externo. Outros fatores importantes incluem: os incentivos fiscais
oferecidos pelas cidades, estados e/ ou pases; a segurana e os aspectos legais; a infra-
estrutura existente de transporte; as atitudes da comunidade para com um novo
37
empreendimento; bem como o custo do terreno e a disponibilidade de servios pblicos
- energia, gua e outros.
9. Manuseio de Materiais: O manuseio de materiais est relacionado a cada aspecto da
movimentao ou fluxo de matria-prima, na produo e aos bens acabados na fbrica ou
armazm. Segundo Tersine (1985 apud LAMBERT; STOCK, 1994) os objetivos do
manuseio de materiais so os seguintes:
~ Eliminar o manuseio onde for possvel;
~ Minimizar as distncias das viagens;
~ Mininiizar bens em processo;
~ Melhorar e uniformizar o fluxo de materiais, eliminando pontos de gargalo;
~ Minimizar perdas com desperdcio, danificaes, deteriorao e roubo.
A empresa incorre em custo toda vez que um item manuseado. Ao considerar que
o manuseio, geralmente, no agrega valor a um produto, essas operaes devem ser
reduzidas ao mnimo possvel. Para itens com alto valor unitrio, a proporo do custo do
manuseio de materiais para o custo total do produto pode ser significativa. Ainda citado
na mesma obra, um manuseio de materiais de baixa qualidade pode resultar diretamente
em perda ou estrago de produtos, insatisfao de clientes, demora na produo,
ociosidade de mo-de-obra e de equipamentos. O manuseio de materiais um
componente vital na reduo de custos e incremento da produtividade.
10. Obteno: Toda empresa possui alguns materiais e servios fornecidos por outras
empresas diz Tersine e Campbell (1977 apud LAMBERT; STOCK, 1994). Esta funo
tem por objetivo adquirir materiais e servios, que viabilizam a efetividade das operaes
da produo e do processo logstico das empresas. A obteno inclui selecionar os
fornecedores, determinar as maneiras pelas quais os materiais devem ser adquiridos,
tempo de compra, determinao do preo, controle de qualidade e muitas outras
atividades. As mudanas econmicas dos ltimos anos, marcadas por grandesvariaes
na disponibilidade e no custo dos materiais, tomam esta rea cada vez mais importante
no processo logstico.
11. Assistncia Tcnica: Alm de estar aliada ao movimento de matria-prima, de estoques
em processo e de bens acabados, a logstica tambm est envolvida com muitas
atividades ligadas a reparos e assistncia em relao aos produtos vendidos. A
responsabilidade logstica no termina quando o produto entregue ao consumidor. Uma
das atividades de marketing da empresa providenciar ao consumidor servios no ps-
38
venda. Essa atividade est relacionada com a substituio de componentes, quando os
produtos quebram ou funcionam mal. Assim, ter parceiros fornecedores adequados de
peas sobressalentes e componentes de reposio vital para o servio de assistncia
tcnica - e a logstica responsvel pela presena desses componentes quando estes
forem necessrios.
12. Embalagem: O desempenho desta atividade est vinculado com as funes de marketing
e logstica. do ponto de vista do marketing, a embalagem est relacionada com promoo
ou propaganda. A cor, o tamanho, o peso e as informaes desta atraem e repassam
conhecimento sobre o produto. De uma perspectiva logstica, a embalagem desempenha
alguns papis. Primeiro, protege o produto de avarias quando estocado ou transportado.
Segundo, toma o produto mais fcil de ser manuseado e estocado, reduzindo os custos
com o manuseio de materiais. Terceiro, reduz e racionaliza a ocupao de espao,
especialmente em veculos. Quando a empresa participa do mercado internacional, a
embalagem toma-se ainda mais importante, pois os produtos negociados em pases
estrangeiros so transportados em distncias mais longas e demandam manuseio maior.
13. Disposio de Sucatas/ Bens Reutilizveis: as sobras advindas do processo de produo,
muitas vezes, so consideradas sucatas. O processo logstico deve com eficincia
manusear, transportar e armazenar esses materiais em lugares apropriados. Caso esses
materiais possam ser reutilizados ou reciclados, os gerentes logsticos devem
providenciar a sua transferncia para os locais onde sero reprocessados ou
remanufaturados.
14. Logstica Reversa: o fluxo de produtos que retomam do mercado empresa
geralmente conhecido como logstica reversa, sendo uma parte importante no processo
logstico. Os compradores podem devolver os produtos para os vendedores em virtude de
defeitos, inutilizao ou vrias outras razes.
Pode-se dizer que a logstica reversa estar seguindo o caminho errado em uma via de
mo nica, isto porque a grande maioria dos produtos expedidos seguem um fluxo por
um caminho nico. Alguns sistemas logsticos esto preparados para seguirem o caminho
inverso no processo logstico. Na maioria das indstrias, s quais os consumidores
retomam as mercadorias para reparo, substituio ou reciclagem, os custos logsticos
relativos a essas atividades podem ser altos.
O custo do transporte reverso das mercadorias atravs do sistema, do consumidor para
o produtor pode ser nove vezes o custo do transporte do mesmo produto do produtor para
39
o consumidor (LAMBERT; STOCK, 1994). Geralmente, os produtos retornados no
podem ser transportados, estocados e manuseados to facilmente, resultando na elevao
dos custos logsticos.
A logstica reversa promete tornar-se cada vez mars importante, porque, para
agradarem cada vez mais os clientes e superarem a concorrncia, as empresas tm-se
tornado mais flexveis e mais brandas no que se refere poltica de retorno de
mercadorias.
Alm disso, a nfase que dada hoje nos temas reciclagem, reutilizao,
reembalagem, renovao ou disponibilizao de artigos usados e outras questes
pertinentes proteo ambiental faz com que a gesto dos fluxos reversos torne-se uma
preocupao crescente na mente dos administradores logsticos (DORNIER et alo2000).
oCICLO CRTICO DAS ATIVIDADES LOGSTICAS
Como visto at o momento, a logstica empresarial compreende o estudo e a gesto
dos fluxos de bens e servios, bem como dos sistemas de informaes, os quais contribuem
para o movimento sincronizado de todos os processos. Caso fosse vivel produzir todos os
bens e servios no ponto onde eles so consumidos, ou caso as pessoas desejassem viver onde
as matrias-primas e a produo se localizam, ento a logstica seria pouco importante. Mas
isso no ocorre na sociedade moderna.
Uma regio tende a especializar-se na produo daquilo que lhe trouxer vantagem
econmica para faz-lo. Isso cria um hiato de tempo e espao entre matrias-primas e
produo e entre produo e consumo. Vencer o tempo e a distncia na movimentao de
bens ou na entrega de servios de forma eficaz e eficiente a tarefa do profissional de
logstica.
Portanto, sua misso colocar as mercadorias ou os servios certos, no lugar e no
instante correto e na condio desejada, ao menor custo possvel (BALLOU,1993). Essa
definio, aceita no desenvolvimento deste trabalho, identifica as atividades que so de
importncia primria para o alcance dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio. Estas
atividades-chave so:
~ Transportes;
~ Manuteno de estoque; e
40
~ Processamento de pedidos.
Tais atividades so consideradas primrias, porque ou contribuem com a maior parcela
do custo total da logstica ou so -essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa
logstica.
A Figura 4 apresenta essas trs atividades bsicas, as quais podem ser colocadas em
perspectiva, notando-se sua importncia naquilo que pode ser chamado de ciclo crtico de
atividades logsticas. Ao interpretar a Figura 4, pode-se perceber que o tempo requerido para
um cliente receber um pedido depende do tempo necessrio para entregar o pedido. Como o
resultado final de qualquer operao logstica prover servio por conseguir mercadorias para
os clientes, quando e onde eles quiserem, essas trs atividades so centrais para cumprir essa
misso. As principais diretrizes definidas nesta pesquisa esto sustentadas pela tica do "Ciclo
Crtico", mas, logicamente, trabalhar-se- com uma viso sistmica e contingencial de todo o
escopo da logstica empresarial.
FIGURA 4 O CICLO CRTICO DAS ATIVIDADES LOGSTICAS
Cliente
Processamento dos
pedi dos dos c1ientes
(inclui transmisso)
Manuteno
de Estoque
~
1 . 'frllllSfk r IEta
O O O O
Fonte: (BALLOU, 1993)
Aps relatar as atividades includas na administrao logstica e se ter compreendido o
ciclo crtico dessas atividades como uma parte essencial ao desenvolvimento das operaes
logsticas da firma, sero apresentados, no prximo tpico, os principais resultados da
logstica, isto , os "outputs", as sadas do sistema que aqui sero referenciadas como as
41
finalidades para as quais se uniram, recursos de entrada, objetivos, atributos, atividades, aes
administrativas e as vrias relaes existentes em todo o sistema.
PRINCIPAIS RESULTADOS DA LOGSTICA- OUTPUTS-
~ LOGSTICA UMA ORIENTAO PARA O MARKETING
Durante a dcada de 50, um nmero de companhias de sucesso formularam e adotaram
o "conceito de marketing", incluindo a General Electric, Procter & Gamble, IBM,
McDonald's, Quaker Oats, General Foods, United Airlines and Whirlpool Corporation. O
conceito de marketing a "administrao de uma filosofia que defende que o alcance dos
objetivos organizacionais depende da determinao de necessidades dos mercados-alvo e da
descoberta dos desejos dos consumidores, satisfazendo-as mais eficiente e eficazmente do que
os concorrentes. Em outras palavras, o consumidor quem manda" (KOTLER;
ARMSTRONG, 1998).
Nesse contexto, a logstica estabelece uma regra-chave na satisfao dos consumidores
e na lucratividade da companhia como um todo.
A figura 5 representa o conceito de marketing sob a perspectiva da administrao
logstica. a satisfao do consumidor envolve a maximizao da utilidade de tempo e lugar
para as empresas fornecedoras finais. A habilidade logstica para prover servio ao
consumidor acompanhada das habilidades de marketing, gera e complementa as vendas,
criando um nvel aceitvel de satisfao para o consumidor, propiciando, assim, o diferencial
de vantagem no mercado. Esforos integrados requerem das empresas coordenao das
atividades de marketing - produto, preo, promoo e distribuio - para ativar um resultado
sinergtico, pois o total deve ser melhor que a soma das partes. A chave para a real
integrao o "conceito de custo total", que examina os custos conflitantes que ocorrem
entre e dentro das atividades de marketing e de logstica (LAMBERT; STOCK, 1994).
O componente final, que ser abordado dentro do conceito integrado de marketing e
logstica, o lucro da empresa. De uma perspectiva financeira, a melhor forma de otimizar os
lucros seria a minimizao dos custos logsticos sem, contudo, perder de vista o nvel de
servio do consumidor ditado pelas expectativas deste, descobertas mediante a estratgia de
marketing da empresa. O esquema da Figura 5 mostra a integrao dos componentes
relevantes do conceito da administrao de marketing e logstica.
42
FIGURA 5
o CONCEITO DE MARKETING E LOGSTICA
Satisfao dos
Consumidores
Fornecedores
Clientes/ Consumidores
Intermedirios
_. Clientes/ Consumidores
[mais
Lucro da Companhia
Maximizao dos
lucros a longo prazo
Reduo dos
custos totais
Nvel aceitvel de
Servio
Esforos Integrados
Produto
Preo
Promoo
Distribuio
Fonte: (LAMBERT; STOCK, 1994)
) o> LOGSTICA ADICIONA UTILIDADE DE TEMPO E LUGAR
Produtos manufaturados possuem algum valor ou utilidade, porque um item reunido
tem mais valor do que os componentes separados ou as matrias-primas em si. O valor ou
utilidade que transforma um material disponvel em um produto final chamada utilidade de
forma. Entretanto, para o consumidor, o produto no deve ter apenas utilidade de forma, mas
tambm estar no lugar certo, no tempo certo e disponvel para compra. O que adiciona valor
aos produtos manufaturados, que j possuem utilidade de forma, so as utilidades de lugar,
tempo e posse. A logstica deve providenciar a utilidade de tempo e lugar; enquanto o
marketing deve providenciar a utilidade de posse.
A administrao est diretamente ligada ao "valor agregado" que a logstica pode
oferecer em relao s melhorias na utilidade de tempo e lugar, pois isso se tem, ultimamente,
refletido nos lucros das firmas. Economias de custos em logstica ou uma posio forte de
marketing, em funo do aperfeioamento constante do sistema logstico, podem ambas
provocar um desenvolvimento profundo na performance da empresa. Segundo Morehouse
(1984 apud LAMBERT; STOCK,1994), em firmas onde a logstica contribui com uma poro
significativa do ''valor agregado" para o produto, a administrao logstica particularmente
importante.
43
A utilidade de lugar o valor criado ou agregado para o produto tomando-o disponvel
para a compra ou consumo no lugar certo. A logstica diretamente responsvel por adicionar
utilidade de lugar aos produtos, pois deve movimentar eficientemente matrias-primas,
estoque de produtos em elaborao e produtos acabados do ponto de origem ao ponto de
consumo. A utilidade de tempo o valor criado tomando alguma coisa disponvel no
momento correto. Os produtos deixam de ter valor para os clientes, se eles no esto no lugar
certo, precisamente quando o cliente deles necessita. Observe-se o exemplo de uma
companhia de processamento de alimentos. Tal empresa deve ter os itens bsicos de sua
produo, como matria-prima e material para embalagem, antes do incio do processo de
produo ou antes do prazo de pedidos dos fornecedores acabarem. Possveis falhas nesse
processo, ou seja, no recebimento desses itens no momento apropriado podem causar
encarecimentos no fechamento da produo, e isto uma desvantagem competitiva para a
empresa.
Utilidade de posse o valor agregado ao produto pela permisso ao consumidor de
tomar-se proprietrio do bem. Autilidade de posse no um resultado logstico, mas, sim, um
resultado de marketing pelo oferecimento de crdito, quantidade de descontos, e atrasos de
pagamentos que facilitam o consumidor a assumir a posse do produto. A logstica e o
marketing culminam na posse do produto pelo cliente ou consumidor.
~ LOGSTICA CONCEDE UM MOVIMENTO EFICIENTE PARA O CONSUMIDOR
A logstica tem o objetivo importante de aumentar o grau de satisfao dos clientes.
Por outro lado, estes desejam vrias coisas, tm diferentes exigncias sobre os tempos e
lugares de entrega, sobre quantitativos de mercadorias.
Na realidade, a SOLE - Society of Logistics Engineers -, aponta como um aspecto
importante da logstica, os "8R", descritos anteriormente, que compem as finalidades bsicas
da logstica, ou seja, colocar os materiais justos, na quantidade, qualidade, lugar e tempo
certos, com mtodos adequados e custos justos, alm de causar uma boa impresso
(KOBAYASm, 2000). Tambm, segundo Gecowets (1979 apud LAMBERT; STOCK,
1994), Grosvenor Plowman refere-se s "cinco regras" de um sistema logstico, como sendo
o abastecimento do produto certo, no lugar correto, no tempo certo, nas condies adequadas,
pelo custo certo para aqueles que consomem o produto.
44
Para satisfazer a essas exigncias e conseguir um movimento eficiente para o
consumidor, a logstica deve considerar o termo "custo certo". Enquanto as quatro primeiras
regras de Plowman ou os outros ''R'' da SOLE - Society of Logistics Engineers - so
anlogas para a forma, tempo, lugar e posse criadas pela manufatura e marketing, a adio do
componente custo imensamente importante para o processo logstico. Portanto,
trabalhando essa dimenso que as empresas podero obter mais vantagem de custo e de valor
e transferir estas vantagens para o cliente na forma de um nvel de servio mais elevado, o que
conduzir as organizaes a um diferencial competitivo.
A Figura 6 prov outras informaes sobre a estimativa dos componentes de
distribuio de custo, a qual deixa subtendido que a logstica o terceiro maior custo de
negcios feito por uma empresa tpica. Embora a figura esteja um pouco simplificada e seja
um pouco dificil de localizar e distinguir os custos entre manufatura, marketing e logstica, ela
ilustra que a logstica um componente importante dos negcios, que deve ser administrado
eficientemente. Segundo Lalonde; Grabner e Robeson (1970), o gerenciamento integrado da
logstica disponibiliza oportunidades de reduo de custos que alavancam o lucro da empresa.
FIGURA 6
VISUALIZAO DOS PRINCIPAIS CUSTOS DA EMPRESA
48~ Custo de Manufatura QUtilidade de Forma
Q Utilidade de Tempo e Lugar
Q Utilidade de Posse
4~ Lucro
Cada Dlar 21~ Custo Logstico
Vendido 27~ Custo de Marketing
Fonte: (LAMBERT; STOCK, 1994) Adaptado dos estudos de (LALONDE, GRABNER E ROBESON,1970)
Alm de se constatar a relevncia de controlar os custos logsticos, outro fato vem
reforar porque este assunto tem se tornado uma preocupao central da alta administrao:
"existe uma presso contnua dos clientes para reduzir custos para que os mesmos possam
preservar as suas margens que j so apertadas e possam, tambm, responder a foras
competitivas crescentes" (CIDNG, 1999).
Assim, a reduo dos custos, do tempo e a garantia de disponibilidade de estoques
um dos requisitos essenciais para a excelncia no atendimento ao cliente.
45
~ LOGSTICA UM ATIVO DA CORPORACO
Alcanar estes objetivos organizacionais permitir uma melhoria significativa do
desempenho das atividades que agregam valor ao cliente. Desta forma, a logstica estar
concedendo um movimento eficiente ao consumidor.
Um sistema logstico eficiente e econmico similar a um ativo tangvel que aparece
no balano de uma corporao. Isso no pode ser imediatamente copiado pelos concorrentes
da empresa. Se uma companhia pode transferir esse valor para os clientes ao entregar
produtos, de acordo com suas exigncias e por baixo custo, isto pode conceder-lhe maior
participao no mercado, frente concorrncia.
Como resultado da eficincia logstica, a empresa tornar-se- mais competitiva para
vender seus produtos por um baixo custo e ser capaz de oferecer um nvel mais alto de
servio ao consumidor, criando, desse modo, clientela.
Por outro lado, nenhuma empresa atualmente identifica esse "ativo" nos seus balanos.
Teoricamente, isto poderia ser mostrado como um ativo intangvel, uma categoria que inclui
itens como patentes, direitos autorais e marcas registradas (LAMBERT; STOCK, 1994).
Aps a apresentao dos conceitos preliminares, do escopo da rea, das atividades
includas na administrao logstica e do ciclo que crtico para um desempenho eficaz e
discorrer sobre os principais resultados - outputs -, mostrar-se- como essa atividade logstica
interpe-se com o sistema econmico de maneira macro - Sociedade - e micro - Firmas.
IMPACTO DA LOGSTICA NA ECONOMIA
oaumento crescente de consumidores tem ampliado nacional e internacionalmente o
mercado de bens e servios. Milhes de novos produtos e servios tm sido introduzidos neste
sculo e so vendidos e distribudos para consumidores em toda esquina do mundo. Firmas de
negcios tm crescido em tamanho e complexidade, para enfrentar os desafios de expanso
dos mercados e proliferao de novos produtos e servios. A distribuio de produtos, do
ponto de origem para o ponto de consumo, tem se transformado em um enorme e importante
componente do Produto Nacional Bruto de naes industrializadas (LAMBERT; STOCK,
1994).
46
A ttulo de exemplo, a Tabela 1 apresenta os componentes dos custos logsticos dos
EUA em 1990. A logstica tem contribudo aproximadamente com 11% do PNB - Produto
Nacional Bruto - do pas. Nesse ano, houve um gasto estimado de U$352 bilhes com
pagamento em vrias modalidades de transportes; U$221 bilhes relativos a estoque e
armazenagem e U$27 bilhes para administrar, comunicar e gerenciar o processo logstico -
num total de U$600 bilhes (LAMBERT; STOCK, 1994).
Investimento em instalaes de transportes e distribuio, no incluindo .recursos
pblicos, esto estimados em U$l 00 bilhes. Considerando o seu impacto sobre o padro de
vida de uma populao, a logstica claramente
(LAMBERT; STOCK, 1994).
Um dado mais recente, apresentado por Delaney (1997 apud LAMBERT;
um importante negcio
STOCK,1998), mostra que o impacto continua ainda significante. Em 1996, a logstica
contribuiu com 10,5% do PNB. Nesse ano, a indstria gastou aproximadamente U$ 451
bilhes com transportes; U$ 311 bilhes com armazenagem, estoques e movimentao de
mercadorias. Estes e outros custos relacionados ao gerenciamento do processo logstico
perfazem um total de U$ 797 bilhes.
TABELA 1 COMPONENTES DOS CUSTOS LOGSTICOS DOS EUA EM 1.990
CUSTOSDEESTOQUE (U$ bilhes)
Juros 66
77
87
113
277
Taxas, obsolescncia, depreciao
Armazenagem
Subtotal
CuSTOSDETRANSPORTE
RODOVIRIO
Governo e Contratao
Privado e da Empresa
Custo com frete local
Subtotal
OUTROSMODAIS
Ferrovirio 32
Hidrovirio 21
Oleodutos 09
Areo 13
Subtotal 75
CUSTOSCOMEXPEDIO 4
CUSTOSCOMDISTRIBUIO 23
84
61
221
TOTALDECUSTOSLOGSTICOS 600
Fonte: (LMv1BERT; STOCK, 1994). Baseado nos estudos de Robert V. Delaney, "CLI's State ofLogistics"
Annual Report, 1991.
47
Como um componente significativo do PNB, a logstica afeta a taxa de inflao, a taxa
de lucros, produtividade, os custos com energia e o seu aproveitamento, e outros aspectos da
economia. Um estudo publicado pelo Council of Logistics Management - CLM - diz que, em
mdia, as empresas desses pases podem melhorar a produtividade logstica em 20%
(LAMBERT; STOCK, 1994).
Melhorias na produtividade de uma nao tm um efeito positivo sobre: os preos
pagos para bens e servios, a balana comercial, o valor da moeda corrente, a habilidade para
competir mais efetivamente em mercados globais, os lucros industriais - pois maior
produtividade implica menores custos de operao para produzir um nmero equivalente de
produtos - a disponibilidade de capital para investimento. Estes fatores provocam o
crescimento da economia e aumentam o nvel de emprego (LAMBERT; STOCK, 1994).
IMPACTO DA LOGSTICA NA FIRMA
A Tabela 1 apresentou todos os itens componentes dos custos logsticos divididos em
custos de estoque, de transporte, de expedio e distribuio. Estes dados servem para
comprovar a grandeza dos custos logsticos e a sua importncia dentro das empresas.
Apesar dessas expressivas comparaes de custo, o fator logstico mais importante
para a firma no somente a conteno ou a reduo de custo, mas, sim, a vantagem
competitiva que essa atividade pode conceder s organizaes. Empresas que possuem
competncia logstica podem agregar vantagem de custo e de valor mediante a colocao no
mercado de um servio de qualidade superior ao consumidor.
Portanto, o caminho para visualizar este tipo de competncia o desenvolvimento de
uma estrutura integrada que define e relata conceitos chave. Desta forma, uma estrutura
integrada serve para apresentar o impacto da logstica para a estratgia global da empresa.
Assim, primordial que as pessoas envolvidas nessas atividades tenham compreenso bsica
de como suas tarefas especficas ajustam-se com todo o sistema. Igualmente importante para
os gerentes envolvidos com a logstica a viso que eles devem ter de como um desempenho
logstico diferenciado ou altamente competitivo pode tornar-se a pedra angular da estratgia
global da firma (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
A essncia da integrao alcanar a excelncia funcional, a qual pode maximizar a
contribuio para a competncia do processo logstico global. Nessa perspectiva, o desafio
para os administradores logsticos evitar uma mentalidade limitada, ou mope, que seria
48
inerente orientao funcional. A funo da administrao logstica snior coordenar o
cruzamento das funes. Como tambm, as reas funcionais da logstica so apropriadamente
vistas como recursos a serem integrados. O desenvolvimento do ciclo produz a estrutura
operacional da integrao logstica (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
O desenvolvimento da estrutura do ciclo interliga funes e atividades bsicas para
completar as operaes desde o pedido at a entrega. A configurao do desenvolvimento dos
ciclos cria uma rede de trabalho operacional para ativar os objetivos do servio ao
consumidor. Esta rede de trabalho de desenvolvimento dos ciclos a essncia do sistema de
integrao logstica. importante ter em mente que a integrao logstica das operaes do
negcio ocorre tanto em tempo, quanto em geografia cruzada. Isto se refere, tipicamente,
integrao logstica temporal e espacial (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
At o momento, pode-se notar o quanto a competncia logstica provoca impactos na
firma, pois ela uma cota relativa da capacidade da empresa em prover um servio ao
consumidor superior, competitivamente e ao menor custo possvel. Quando a organizao
decide diferenciar-se baseando-se na competncia logstica, adquire desempenho superior ao
dos concorrentes em todas as etapas da operao. Isto significa que o desenvolvimento
logstico dedicado assistncia a algumas ou todas as atividades requeridas pelo Marketing
ou produo, ao mesmo tempo que aproveita a capacidade de entrega. Em resumo, a
estratgia proporcionar um servio ao consumidor superior, com custo total de mercado
reduzido. A plataforma de servio da funo logstica melhorada caracterizada por:
capacidades logsticas alternativas, nfase na flexibilidade, no desenvolvimento do tempo
padro, no controle operacional, na transferncia de capacidades e, acima de tudo, no
comprometimento para melhorar a realizao do servio.
Alm disso, desenvolver competncia diferenciada depende do posicionamento
estratgico da empresa. Assim, o impacto na firma observado nos empreendimentos que
desenvolvem a logstica com a finalidade de alcanar os objetivos bsicos do negcio. A
importncia dessa rea, sob o ponto de vista estratgico, depende da nfase na proatividade e
no uso da competncia logstica para alavancar a vantagem competitiva da empresa.
Um processo abrangente que todas as organizaes devem realizar a criao de valor
para o consumidor. Este valor essencial para ganhar e manter a lealdade dos consumidores,
e uma das formas de criar valor para o consumidor a logstica. Um negcio encontra uma
vantagem competitiva distinta por meio do objetivo de exceder uma ou algumas
49
competncias. Esse posicionamento estratgico e mostra a relevncia desta rea e a sua
influncia para a excelncia organizacional.
Na base da discusso sobre a importncia da Logstica na estratgia global da empresa,
deve-se, ento, examinar algumas questes que se tornaram, neste incio de sculo, desafios
futuros para os profissionais dessa rea.
DESAFIOS FuTURos
o profissional da Logstica vai deparar-se com complexas mudanas na prxima
dcada. Os desafios futuros sero significativos nos seguintes aspectos:
~ Planejamento Estratgico: Segundo Cooper, Innis e Dickson (1992), as atividades
logsticas, como controle e oramento, planejamento e posicionamento de estoques e
servio ao cliente, tm se tomado componentes importantes do processo de planejamento
estratgico das organizaes. Cabe aos administradores, num futuro prximo, implantarem
estrategicamente excelentes sistemas logsticos, que resultaro em vantagens competitivas,
no aumento da participao de mercado e em um nvel maior de produtividade,
possibilitando s organizaes alcanarem seus objetivos de lucros.
~ Integraco da Logstica, Marketing e Produo: A logstica pode ser uma fonte de
vantagem competitiva para a empresa que j possui produtos, promoes e estratgia de
preo. Na viso de Sterling (1985 apud LAMBERT; STOCK,1994), a distribuio pode
ser usada como razo principal de compras do mercado-alvo e uma das muitas atividades
que no pode ser copiada pelos concorrentes. Para ilustrar a importncia da integrao
entre essas reas, pode-se citar o resultado de uma pesquisa apresentada por Berkowitz;
Kerin, Hartley (1992 apud LAMBERT; STOCK, 1994). Em 1990, a 3M fez entrevistas
com 18.000 consumidores europeus em 16 pases. Os entrevistados responderam que
rapidez nas entregas, curto perodo de espera, produtos entregues em boas condies e
efetiva soluo de problemas so itens importantes para aumentar a produtividade, a
satisfao dos consumidores e as vendas.
~ Melhorar o Sistema de Custos: A implementao completa da atividade logstica integrada
baseada na anlise do custo total. O verdadeiro potencial da organizao no ser
50
utilizado enquanto as informaes sobre custo no estiverem disponveis para os
tomadores de deciso. Em geral, segundo Pohlen, Chudik (l993~ 1993 apud LAMBERT;
STOCK,1998), os sistemas contbeis no esto modificados e adaptados para,
precisamente, explicar os vrios trade-offs inerentes s atividades e decises logsticas.
Essa limitao apresentar-se- como um grande desafio. A avaliao dos custos logsticos
totais uma ferramenta importante para se iniciar o processo de reduo de custos. O
futuro da administrao logstica integrada depender da habilidade dos executivos em
estabelecer uma base mais precisa e significativa da informao de custos. Alm disso,
outro desafio ser os administradores utilizarem todo o potencial dos sistemas de
informaes, alm de interpretar e apurar as informaes que realmente auxiliam o
processo de tomada de deciso. Muitas organizaes j comeam adotar o sistema ABC,
procurando alocar os seus custos por atividade (pOHLEN, 1993).
>- Ampliar a Base de Conhecimentos dos Executivos: Estudos revelam que os
administradores logsticos tm trabalhado com vrias outras atividades externas
logstica. Em face a essa realidade, tomou-se comum entre os executivos da rea a
necessidade cada vez maior de eles direcionarem, de forma sustentada, seus
conhecimentos e suas habilidades em especializaes acadmicas como finanas,
computao, rendimentos internacionais, teoria geral da administrao, recursos humanos
e marketing (LALONDE~MASTER; POHLEN, 1991). Essas necessidades educacionais
percebidas so um grande desafio para os profissionais da rea.
>- Logstica Global: Um nmero crescente de empresas participa de mercados internacionais
por meio de exportaes, importaes, licenas e joint-ventures. Com a expanso do
marketing global, toma-se uma necessidade desenvolver redes de trabalho logstico
internacionais. Desta forma, os administradores logsticos internacionais tero que
desenvolver habilidades que no so necessrias para a logstica domstica. Devero,
tambm, enfrentar uma administrao logstica integrada muito mais complexa e dificil de
administrar .
>- Alianas e Parcerias Estratgicas: Muitas empresas comearam a examinar a viabilidade
de desenvolver alianas e parcerias estratgicas por intermdio da atividade logstica.
Segundo Sheffi (1990 apud LAMBERT~STOCK, 1994), as empresas, face s presses
51
competitivas, questes oramentrias, regulamentaes e necessidade de melhorar o
nvel de servio ao consumidor, as empresas esto precisando terceirizar parte de suas
atividades logsticas. Algumas vezes, mostra-se como vantagem competitiva a
terceirizao de algumas atividades para atender a mercados especficos, mesmo que a
empresa possua essa rea internamente. Recentemente, o relacionamento entre
expedidores e provedores de atividades logsticas tem tendido a mudanas, e ambos os
parceiros ou aliados tm em vista beneficios mtuos. O desafio cultural, pois precisa-se
aprender a trabalhar numa relao ganha-ganha.
~ Tecnologia: o desafio ser utilizar todo o potencial dessa convergncia tecnolgica - a
Telemtica - para mudar a maneira como as empresas comercializam, distribuem bens e,
principalmente, como elas se relacionam com consumidores e fornecedores. Alm disso,
mais desafiante ainda ser estabelecer a infra-estrutura tecnolgica tima que dever
existir entre a organizao e os seus parceiros. Quando ocorrer a troca de capacidades, os
beneficios sero excepcionais.
~ Programas de melhorias: segundo Harmon (1994), importante reconhecer que melhorias
radicais no fluxo de suprimentos, fabricao e distribuio revolucionaro a necessidade
de espao de armazenagem para os nveis significativamente melhores de atendimento ao
cliente, por isso, o desafio para a gerncia administrativa ser alcanar ou preservar a
liderana pela implementao de programas de melhoria de fornecedores da fbrica e do
armazm que levem adoo de novas tecnologias para a realizao dessas metas.
Alm dos desafios citados, outros segundo Lambert; Stock e Ellram (1998) so
consideradas reas de oportunidades para que a logstica possa estar preparada para enfrentar
as novas frentes de trabalho que lhe so impostas. Tais reas incluem: total quality
management (TQM);just in time (Jl'I') na logstica; o uso das tcnicas da quick response (QR)
e da efficient consumer response (ECR); marketing verde e os sistemas de informaes para a
logstica global, dentre outras.
At o momento, foram apresentados significantes aspectos da logstica empresarial
para compreender melhor estetema. De forma particular, ser examinada, no prximo tpico,
a questo relativa ao nvel de servio, aspecto relevante para o desenvolvimento da tese.
52
NVEL DE SERVIO LOGSTICO
o servio na logstica inicia-se com a inteno de satisfazer aos prprios clientes.
Estes desejam vrias coisas, tm diferentes exigncias sobre os tempos e os lugares de
entrega, sobre quantitativos de mercadorias etc. e exprimem suas solicitaes aos
fornecedores. Essas expectativas, s vezes, so expressas de maneira bem definida; s vezes,
so implcitas (KOBAYASHI, 2000).
Como a logstica se ocupa do fluxo dos bens e das informaes relacionadas, o
contedo dos servios logsticos ser diferente de acordo com os clientes de cada empresa.
Na Tabela 2, so ilustrados os principais servios, evidenciando suas razes em relao a
tempo, qualidade, informaes e aspectos fisicos.
TABELA 2
OS VRIOS TIPOS DE SERVIOS AO CLIENTE
Natureza do Servio Conexo com:
Contedo do Servio
Tempo
Qualidade Informaes Aspectos
Fsicos
Reduo do lead time entre o

recebimento dos pedidos e a

entrega
Preveno em relao
falta

de materiais
Preveno de Erros nas

Expedies
Prolongamento do tempo para

a aceitao dos pedidos
Fracionamento das unidades de

recebimento dos pedidos
Aumento da
freqncia das

entregas
Resposta rpida s solicitaes

de informaes
Fonte: (KOBAY ASm, 2000)
Assim, esta tabela exemplifica tipos de servios logsticos requeridos por clientes.
Alguns, so compostos de objetos materiais, como o fracionamento das unidades de
recebimento dos pedidos, ou mesmo o esforo que a empresa tem de prevenir a falta de
qualquer material solicitado pelo cliente. Outros servios tm como contedo objetos
materiais unidos a informaes, como, por exemplo, a reduo do lead time entre o
recebimento dos pedidos e a entrega e o esforo de manter o cliente informado sobre o status
53
Tnia Regina Brasileiro k L. evedo Teixeira
do pedido. J outros, so constitudos somente de informao, como por exemplo, a resposta
rpida s solicitaes de informaes por parte do cliente.
Pode-se verificar, tambm, que a natureza de cada servio pode ser constituda por
variveis como o tempo, a qualidade, a informao ou mesmo os aspectos fisicos de
instalaes.
Assim, no seu contedo, pode existir uma ou mais dessas variveis que diferenciam o
servio um do outro. Ao identificar essas variveis, a empresa pode caracterizar melhor o
servio solicitado e pode realiz-lo de forma a atender s reais necessidade do cliente.
De forma complementar, a logstica, sendo vista como a gesto de fluxos entre as
funes de negcio, uma fonte de servios. Trabalhe a empresa com produtos de consumo
ou industriais, a expectativa da funo de logstica, em termos de fornecimento de servio, a
mesma.Espera-se, no entanto, que o tipo de servio fornecido seja diferente
(DORNIER et aI. 2000).
No setor de produtos de consumo, por exemplo, os critrios-chave atribudos
logstica incluem prazo curto de entrega, confiabilidade de entrega, baixa falta de estoque e
qualidade de transporte. Em mercados industriais, os critrios incluem suporte de peas de
reposio, tcnicos acessveis e manuteno confivel (DORNIER et aI. 2000).
O pacote total de servios logsticos resultado de uma seqncia lgica de passos
intermedirios. Em cada passo, ocorre o fornecimento de um servio intermedirio que
contribui, em ltima instncia, para o resultado final.
Ao se considerar esse fato, lgico que a coordenao efetiva entre todas as partes
envolvidas nas operaes logsticas que permite a realizao do servio proposto ao cliente.
A qualidade dos relacionamentos entre diferentes funes e partes, dessa forma, determina o
desempenho geral da funo logstica.
Tambm para Bowersox, nvel de servio logstico a qualidade com que o fluxo de
bens e servios gerenciado. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma.
o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O
nvel de servio logstico est associado aos custos de prover esse servio e o planejamento da
movimentao de bens e servios e deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos
clientes no atendimento de seus pedidos (BOWERSOX, 1989).
Na prtica, no raro encontrar formas diferentes do nvel de servio logstico
oferecido por diversas companhias. Para algumas, o tempo necessrio para entregar um
54
pedido ao cliente. Para outras empresas, nvel de servio logstico disponibilidade de
estoque.
James Heskett (1971 apud Ballou; 1993) apresenta a essncia do nvel de servio pelo
levantamento das vrias maneiras com que este foi definido. Esta lista, seguindo exatamente a
ordem de popularidade, :
1. Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depsito do fornecedor e o seu
despacho a partir do depsito;
2. Lote mnimo de compra ou qualquer limitao no sortimento de itens de uma ordem
recebida pelo fornecedor;
3. Porcentagem de itens em falta no depsito do fornecedor a qualquer instante;
4. Proporo dos pedidos de clientes preenchidos com exatido;
5. Porcentagem dos clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um
intervalo de tempo desde a recepo do pedido;
6. Porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas completamente assim
que recebidas no depsito;
7. Proporo de bens que chegam ao cliente em condies adequadas para venda.
80. Tempo despendido entre a colocao de um pedido pelo cliente e a entrega dos bens
solicitados, e
9. Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.
Mais resumidamente, o produto oferecido por qualquer empresa pode ser
razoavelmente descrito pelas caractersticas de preo, qualidade e servio. Compradores
selecionam fornecedores baseados numa combinao dessas caratersticas para satisfazer a
suas necessidades. Vendedores inteligentes criam diferentes combinaes dessas trs
caractersticas bsicas para atrair classes diferentes de compradores ou segmentos de mercado
(BALLOU, 1993).
Mas, particularmente, os servios logsticos aos clientes esto alm da qualidade e do
preo dos bens que sero fornecidos e influem diretamente na avaliao do fornecedor.
Ocorre normalmente que, mesmo no sendo superiores por qualidade, funes especficas,
design, preo, alguns produtos resultam vencedores em relao aos concorrentes graas
superioridade no servio. Existem, tambm, casos em que um servio satisfatrio aos clientes
consegue cobrir algumas lacunas do produto, relativas qualidade e ao preo (KOBAYASm,
2000).
55
Na situao atual, em que os produtos, do ponto de vista tecnolgico, parecem iguais,
so numerosas as empresas que conseguem obter um aumento de faturamento e uma
ampliao da prpria quota de mercado graas aos servios logsticos. Vive-se uma poca em
que os servios aos clientes so considerados uma arma potente para adquirir a supremacia
sobre os concorrentes (KOBAYASm, 2000).
Nesse sentido, uma varivel importantssima precisa ser analisada - o custo logstico
de se realizar o nvel de servio desejado -, a qual, gerenciada efetivamente, eleva a
competitividade da firma.
Ao analisar este aspecto, sabe-se que, atualmente, o fator limitador no atendimento
integral e rpido ao cliente econmico e no tecnolgico (BOWERSOX;CLOSS, 1996). No
mercado, existem os mais variados recursos para receber o pedido do cliente praticamente em
tempo real, o que possibilitaria a entrega do produto em apenas alguns minutos, caso todos os
recursos disponveis pudessem ser usados. Contudo, em razo da inviabilidade econmica,
esse continua a ser um sonho na mente do gerente de vendas, pois seria um custo
extremamente superior e ainda no indispensvel para as operaes de Marketing e Produo.
Portanto, o servio logstico deve equilibrar a prioridade dada ao atendimento ao
cliente, conforme sua necessidade, e o custo desta deciso. Por exemplo, se um material
especfico no est disponvel quando requerido pela manufatura, isto pode ter um custo
significativo, pois, alm de causar uma perda potencial das vendas, pode levar a altos custos e
at mesmo perda de clientes. O impacto gerado por essa falha sobre o lucro pode tambm ser
relevante. Em contraposio, um atraso de dois dias na reposio de produtos no estoque no
tem quase nenhum impacto direto sobre os lucros. Na maioria das situaes, o impacto de
custo e beneficio nas operaes logsticas est diretamente relacionado ao nvel de
importncia que estas tenham para o consumidor. Quanto maior a importncia que tenha a
atividade para o cliente, maior deve ser a prioridade dada pela logstica (BOWERSOX;
CLOSS, 1996).
A orientao logstica basicamente de otimizao, ou seja, minimizar o custo sujeito
a um nvel de servio predeterminado ou maximizar o servio sujeito a uma restrio de
oramento (DORNIER et al., 2000). Assim, conseguir um equilbrio dos relacionamentos no
nvel de servio desejado e minimizao dos custos logsticos torna-se uma tarefa precpua
para se alcanar o objetivo comum realizao de qualquer tipo de servio - a satisfao que
se proporciona ao cliente.
56
Medir e avaliar o desempenho logstico tambm uma outra importante varivel
quando se refere ao nvel de servio. A integrao e a globalizao da logstica tm provocado
grandes implicaes sobre o projeto e o uso de medidas de desempenho.
Tcnicas e medidas de desempenho adaptadas s realidades logsticas atuais so
crticas, pois o controle eficaz da gesto de custos e operaes demanda informaes
apropriadas sobre o desempenho logstico. A maior parte das empresas que esto entrando no
mercado precisaro de novas medidas e bancos de dados para gerenciar sua logstica, pois os
sistemas existentes, por exemplo, contabilidade geral, no fornecero as informaes
necessrias (DORNIER et al., 2000).
Nesse cenrio, os tipos de informaes de que os gerentes precisam para monitorar e
ajustar o desempenho variam de acordo com as atividades e os desenhos especficos da
logstica na firma.
As empresas deveriam monitorar a qualidade do nvel de servio por produto, canal de
distribuio, cliente, unidade operacional, e assim por diante. Essas medidas devem ser
definidas para garantir que o servio logstico se ajuste aos objetivos desejados.
GRFICOl
DESLOCAMENTO DA CURVA DE CUSTOS DOS SERVIOS
Custo dos Servios
Nvel de servio
Fonte: (CHRISTOPHER, 1997)
57
importante controlar a atividade logstica. O principal objetivo da medida de
desempenho , por um lado, verificar a exatido de uma operao e comparar o desempenho
na ao realizada com o desempenho que a empresa se prope a atingir e, por outro lado,
explorar a alternativa para obter nveis maiores de servio a um custo menor (DORNIER et
aI., 2000).
A finalidade buscar solues para otimizar o nvel de servio da empresa e
minimizar os custos logsticos, procurando alcanar constantemente um bom equilbrio entre
estas duas variveis.
Portanto, os gerentes devem considerar os efeitos de todas as decises de custos no
servio e na satisfao do cliente. Muitas escolhas estratgicas que as empresas devem tomar
influenciam sobremaneira os custos, a qualidade e a medida de desempenho logstico.
Para ilustrar esse raciocnio, o Grfico 1 mostra que, se for possvel descobrir
estratgias de servio alternativas para prestar servios aos clientes, por exemplo, acelerando
o fluxo de informaes sobre as exigncias dos clientes e usando meios de transporte mais
rpidos, assim, a reduo no estoque pode deslocar a curva para a direita.
Ao mesmo tempo que os custos do servio esto sendo considerados, bom tambm
procurar compreender quais so os benefios do servio.
Se o custo da melhoria do nvel do servio for maior que o aumento na receita de
vendas a longo prazo provocado por esta melhoria, ento esses custos no se justificam.
Similarmente, deve tambm ser reconhecido que segmentos diferentes de mercado total
podem responder de modos diferentes a nveis de servios mais altos ou mais baixos.
(CHRlSTOPHER, 1997). Consequentemente, as decises devem ser feitas com base no
impacto em custo e servio para a lucratividade da empresa.
Assim, para monitorar esse impacto, os gerentes devem utilizar-se de simulaes
acuradas e significativas, para tanto, precisam ter acesso a dados de custos confiveis e
apropriados. Portanto, a determinao de quais informaes obter e o projeto de novos bancos
de dados so crticos para a avaliao de desempenho, medida que as empresas integram
funes (DORNIER et al., 2000).
A tese est inserida neste contexto, ao propor o desenvolvimento de um modelo para
se medir o nvel de servio da firma. Assim, neste estudo, adotou-se o conceito desenvolvido
por Bowersox e Closs (1996) de que a atividade logstica bsica pode ser mensurada em
termos de (1) Disponibilidade de Estoque, (2) Performance Operacional e (3) Confiabilidade.
58
Disponibilidade significa ter estoques para consistentemente atender aos
requerimentos de produtos ou materiais solicitados pelos clientes. De acordo com os
paradigmas tradicionais, disponibilizar os altos estoques requer grandes investimentos.
Contudo, a tecnologia vem providenciando novas formas de atender, cada vez melhor, os
clientes sem precisar de grandes estoques e, portanto, sem altos investimentos. Pesquisar e
desenvolver formas alternativas de manter estoques crtico, porque isto de importncia
vital em todo o processo logstico (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
A performance das operaes envolve o tempo e a consistncia nas entregas.
Naturalmente, muitos consumidores requerem entrega rpida. Entretanto, quando o cliente
precisa de um servio rpido e a empresa no o faz, a organizao perde no atendimento s
necessidades do cliente. Alm disso, a performance das operaes pode ser vista em termos
de flexibilidade no atendimento das necessidades especficas do cliente. Outro aspecto da
performance operacional analisar as disfunes que ocorrem em todo o processo e o tempo
necessrio para recuperar falhas e erros. A disfuno refere-se a produtos estragados,
classificao e documentao incorretas. Quando ocorre um mau funcionamento do processo,
a performance da firma pode ser medida emtermos do tempo requerido para a recuperao. A
performance est ligada diretamente com o quanto a empresa consegue suprir com
qualidade todas s exigncias do consumidor, considerando todas as adversidades, falhas e
imprevistos que ocorrem no dia-a-dia (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
Confiabilidade refere-se qualidade logstica. A parte essencial do tema qualidade
logstica diz respeito habilidade que a empresa possui de coordenar com sucesso o
desempenho do ciclo de execuo e as questes de disponibilidade de estoques conforme
nveis planejados (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
Alm dos padres de servios normalmente realizados, consentir em ter qualidade
envolve tambm a capacidade e a boa vontade de rapidamente providenciar, acuradamente,
informaes aos clientes a respeito das operaes logsticas e da posio do pedido. Uma das
medidas mais significantes que a empresa pode possuir sobre ter competncia de servio ao
cliente , exatamente, a habilidade que ela tem de prover informaes desta natureza aos
clientes (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
Assim, o nvel do servio est diretamente relacionado com a disponibilidade de
estoque, a performance das operaes e a confiabilidade. Para tanto, a empresa deve estar
continuamente melhorando seus servios para atender s expectativas do consumidor por
meio do contnuo treinamento e desenvolvimento das operaes.
59
Nesse contexto, a logstica' nvel de servio e o processo primordial que direciona
todas as atividades a satisfao do cliente. Esse processo envolve, portanto, a transformao
de entradas em sadas de valor para o cliente. No prximo tpico ser abordada, para melhor
compreenso, a evoluo/ revoluo que est ocorrendo no tratamento da logstica.
6.2 EVOLUOIREVOLUO NO TRATAMENTO DA LOGSTICA
A CADEIA LOGSTICA TRADICIONAL
Mesmo passando por um grande processo de transformao dado ao processo de
globalizao e de crescente complexidade logstica, mui~as organizaes tm dispensado
matria logstica um tratamento puramente funcional. Em outras palavras, a execuo das
atividades relativas movimentao de materiais, armazenagem, seleo de fornecedores,
compras, produo e ao fluxo de informaes do fornecedor ao consumidor final e vice versa
realizada de forma segmentada. Este enfoque fracionado incutido nas empresas traz algumas
conseqncias nocivas: ciclos logsticos de maior durao, pouca flexibilidade, custos
logsticos elevados, alto capital empregado em estoques, falta de foco no cliente e nvel de
servio ao cliente aqum do desejado. Aliada ao tratamento fracionado dado s atividades
logsticas, deve-se ressaltar a falta de profissionais que dominem e possuam habilidades para
planejar, executar e analisar todas as atividades de forma integrada.
O conceito tradicional de logstica est mudando, mas ainda grande o nmero de
empresas que no esto acompanhando a evoluo/ revoluo que est ocorrendo no
tratamento desse conceito e na sua utilizao estratgica e competitiva. Com este panorama
inicial, a cadeia logstica tradicional pode ser vista conforme a Figura 7.
FIGURA 7: CADEIALOGSTICA TRADICIONAL
Consumidores
Fornecedores
Processadores
Distribuidores
Varejistas
Fonte: (CHING, 1999)
60
Os seus diversos elementos atuam de forma segmentada e esto voltados para SI
prprios. Esta forma de operar est com seus dias contados.
Vrios fatores ambientais esto mudando o papel da logstica dentro das organizaes.
So eles: competio externa, ciclos de produtos mais curtos, clientes mais exigentes e mais
bem informados, racionalizao da base de fornecedores, surgimento de novos canais de
distribuio aos consumidores, demanda por parcerias (CHING, 1999).
A Figura 8 apresenta os fatores de presso mais relevantes, que esto levando as
empresas a analisar de forma crtica os vrios elementos de sua cadeia logstica, a
posicionar-se quanto ao novo papel da logstica e a mudar suas atividades a fim de se
adaptarem s novas exigncias do ambiente externo.
FIGURA 8
FATORES DE PRESSO DA MUDANA DO PAPEL DA LOGSTICA
Competio
Externa
r. dp.i T.oo1d;" Trdidnn l
Consumidores
Fornecedor Processadores
.: tY .
Fonte: (CIDNG, 1999)
Na realidade, h uma corrida para a integrao da cadeia logstica. Est se tomando
evidente a necessidade de entender a logstica da integrao para fora das fronteiras da
empresa para incluir fornecedores e clientes (CHING, 1999). Nesse sentido, nos prximos
itens, sero apresentados, com maior profundidade, os conceitos que envolvem a integrao
da cadeia logstica.
61
A CADEIA LOGSTICA INTEGRADA OUSUPPLY CHAIN - SC
A Cadeia logstica integrada ou cadeia de suprimentos ou supply chain, segundo
Fleury (l.999a), foram marcadas, nas duas ltimas dcadas que se seguiram aos anos 70, por
uma verdadeira revoluo dos conceitos gerenciais, especialmente no que toca funo de
operaes. O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram
consigo um conjunto de tcnicas e procedimentos como o m(Just-in-Time), CEP (Controle
Estatstico de Processos), QFD (Quality Function Deployment), Kanban e Engenharia
Simultnea. Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de
mercado, essas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e
produtividade. Na trilha desse turbilho de mudanas, dois outros conceitos surgiram e vm
empolgando as organizaes produtivas (FLEURY, 1999a).
O primeiro deles, a logstica Integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e
evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela
revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho em
servios de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo enxuta e
do JfT. Embora ainda evoluindo, esse conceito j est bastante consolidado tanto em nvel
terico quanto de aplicao nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos
(FLEURY, 1999a).
O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou gerenciamento da
cadeia de suprimento, comeou a desenvolver-se apenas no final dos anos 80. Mesmo em
nvel internacional, so poucas as empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, e
em nvel acadmico, o conceito ainda pode ser considerado em construo (FLEURY, 1999a).
Esse tema ser abordado no prximo item.
Assim, aliado a esses movimentos, tm-se verificado, conforme foi discutido no tpico
anterior, que diversos fatores de presso esto levando as empresas a analisarem de forma
critica os vrios elementos de sua cadeia logstica e a posicionarem-se quanto ao novo papel
da logstica.
As empresas esto sendo obrigadas a reformular-se para poderem adaptar sua nova
estrutura s atuais exigncias do mercado. Uma das solues encontradas, embora ainda
praticada por poucas companhias, a mudana do conceito de logstica, agora responsvel
desde o recebimento da matria-prima at a entrega do produto acabado na casa do cliente
(CIDNG, 1999). O conceito atual a integrao das reas e processos da empresa, a fim de
62
obter melhor desempenho que seus concorrentes . Com isso, ela pode diminuir seus custos e
melhorar a qualidade do produto, disponibilizando ao cliente o produto correto, no tempo e
quantidade desejados (CIDNG, 1999).
muito importante as empresas repensarem seu sistema logstico, pois se trata de um
fator fundamental para que alcancem o sucesso diante da competio acirrada. Atualmente,
todos os processos e decises devem ser analisados e integrados em seu conjunto. A logstica
tem se transformado numa funo em pleno desenvolvimento de seu potencial, no sentido da:
~ Integrao e coordenao das atividades ao longo da cadeia logstica;
~ Coordenao com outras funes da empresa e com outros fatores externos.
Assim, o novo conceito de logstica integrada tem justamente a inteno de promover
o fluxo contnuo de entrada de matria-prima (suprimento), de fabricao do bem (produo)
e da sada de produto acabado at o ponto de venda (distribuio), no interrompendo em
nenhum ponto o processo, minimizando, assim, cada vez mais, o uso de estoque pela empresa
(CIDNG, 1999).
Nessa tica, tm-se que ter evidente o conceito formado de que todos os custos
incorridos antes, durante e depois do processo de fabricao do produto so repassados, de
uma forma ou outra, ao cliente final. A idia diminuir esses custos e, conseqentemente, o
preo final ao cliente (CIDNG, 1999).
Portanto, h uma corrida em andamento para a integrao da cadeia logstica. Torna-se
clara a necessidade de estender a lgica da integrao para fora das fronteiras das empresas
para incluir fornecedores e clientes.
A Figura 9 apresenta o princpio do processo de integrao da cadeia logstica. As
empresas comeam a criar parcerias para otimizar as oportunidades de negcios e fechar os
elos com os clientes e com os fornecedores.
63
Elas percebem que s podero obter vantagens competitivas por meio de aumento de
produtividade, diferenciao do produto e nveis altos de servio ao cliente, e que isso
somente ser possvel se esse processo no estiver inserido exclusivamente nos limites da
empresa, mas deve, para possibilitar o sucesso, estender-se a todas as partes envolvidas fora
da empresa (ClllNG, 1999).
As empresas lderes americanas esto integrando a cadeia logstica agressivamente. A
Motorola reduziu em 75% sua base de fornecedores e obteve, assim, economia anual de 5 a
7%. A Procter & Gamble integrou-se com a Kmart, e as vendas dobraram em cinco anos; os
custos da cadeia logstica caram 25%, e os estoques foram limitados no mximo a 20 dias
(ClllNG, 1999).
A Quaker Oats reformulou a cadeia de logstica com seus clientes e, com isso, obteve
ganho de margem em 2,5% e reduo de estoques (informaes obtidas de AT Kearney)
(CIllNG, 1999).
Fornecedores
Cliente
Empresa
Projeto ~Mercado ~
Fornecedores
Adquirir
>ProcessaS>- Distribuir ;;,.
dos
Consumidores
Fornecedores
Finais
o que se v so resultados tangveis, substanciais. As empresas vencedoras j
deixaram para trs o foco de reduo de perdas: diminuio das transaes, reduo do nvel
de estoques e menor custo. Elas vo utilizar a integrao da cadeia logstica para gerar
melhores resultados; tais resultados so perenes e trazem diferenciais competitivos, que no
podem ser fcil e rapidamente copiados. Ofoco do futuro agregar maior valor ao cliente:
melhoria das caractersticas e funes que atendam a suas necessidades; rpido tempo de
resposta desde o recebimento do pedido at a entrega do produto; flexibilidade para lidar com
lotes pequenos e variados; disponibilidade do produto e preo justo (CIllNG, 1999).
64
Existe uma oportunidade real que integrar processos por meio das fronteiras
funcionais. Isto significa envolver toda a organizao na formulao de um plano estratgico
de logstica que integre os fornecedores e os clientes. As reas de vendas, marketing,
manufatura e logstica deveriam participar da integrao do elo com os clientes; estes so as
interfaces orientadas para o mercado externo (CIDNG, 1999).
As reas de suprimento, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e logstica deveriam
trabalhar na integrao do elo com os fornecedores. Dando suporte a todos esses processos,
deveriam estar as reas de tecnologia de informao, finanas e recursos humanos.
Portanto, a integrao da cadeia logstica concentra-se em alinhar os processos-chave
do negcio. Mercadorias e produtos fluem das fontes supridoras e vo em direo aos
consumidores. As informaes e os recursos correm em direo oposta, saem dos
consumidores e vo at as fontes supridoras. Ver a Figura 10, a qual mostra o universo da
cadeia logstica integrada, suas relaes e interaes.
FIGURA 10: UNIVERSO DA CADEIA LOGSTICA INTEGRADA
Fontes
Processadores
Distribuidore"r,!!~!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!I1
Consumidores
Fornecedores
Qoco no Client;:>
Varejistas
Para que uma empresa desenvolva e implante uma estratgia de supply chain, ela deve
comear avaliando a cadeia total de logstica em que atua vis--vis a seus objetivos de
negcio, definindo ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos. Aps a avaliao dos
ambientes externo e interno, ela deve estabelecer uma viso estratgica da cadeia total de
logstica, definindo uma imagem compartilhada daquilo que se deseja que a cadeia logstica
integrada seja ou venha a ser, expressa em termos do sucesso aos olhos de seus clientes e
parceiros. O enunciado implica um propsito nobre e altos valores, algo considerado valioso.
65
Para isto, a empresa deve levar em considerao vrios movimentos, tais como, o dos
consumidores, dos canais, dos concorrentes, das cadeias vencedoras, do desenvolvimento da
tecnologia e das novas tendncias, mediante o processo de globalizao, isto , todos os
fatores que possam vir a afetar o seu negcio no futuro. Esta viso deve contemplar,
basicamente, o papel da empresa como agente na criao de valor para os clientes.
De posse dessa viso, a empresa estar apta a definir suas vertentes estratgicas, ou
seja, os pilares organizacionais que sustentam a sua cadeia, as estratgias bsicas, e as aes
tticas e operacionais correspondentes, capazes de reposicionar a empresa e influenciar a
cadeia logstica na direo dessa viso.
Para que esta estratgia comece a ser uma realidade, a empresa inicia desenhando a
estrutura dessa cadeia logstica, a qual pode ser visualizada na Figura 11, em trs grandes
blocos:
FIGURA 11: ESTRUTURA DA CADEIA LOGSTICA INTEGRADA
Informaes e Recursos
Produtos e Servios
Distribuidores Consumidores
Fontes de
Suprimento
Fornecedores Empresa
-,
..
. . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .
Logstica de
Suprimentos
Logstica de
roduo
Logstica de
istribuio
66
I
Logstica de Suprimento. Envolve as relaes fornecedor-empresa. Este bloco inclui
as atividades necessrias para a pesquisa e o desenvolvimento conjunto de produtos e para a
garantia da disponibilidade de alta qualidade das matrias-primas, componentes e
embalagens, no momento e nas quantidades necessrias para atender aos requisitos do
processo de fabricao, de forma que resulte no menor custo total da cadeia de logstica
(CIllNG, 1999)
Na logstica de suprimento, so alinhados planos estratgicos de fornecedores e
empresas que direcionam recursos para reduzir custos e desenvolver novos produtos. As
compras assumem papel estratgico na empresa, e a categorizao e o gerenciamento dos
fornecedores so implementados pela corporao. O processamento de pedidos de compras
toma-se simplificado e integrado com o processo de abastecimento a fim de melhorar a
produtividade (CIllNG, 1999)
Logstica de Produo. No envolve nenhuma relao externa diretamente. uma
parte totalmente desenvolvida pela empresa, que engloba todas as reas na converso de
materiais em produto acabado. O importante nesse bloco sincronizar a produo com s
demandas dos clientes. Na logstica de produo, a estratgia para se produzir baseada na
demanda, ou seja, nas necessidades do cliente. A demanda colhida continuamente no menor
tempo possvel de sada do produto no ponto de venda, compilada na empresa e informada
produo (CIllNG, 1999).
Rpidas respostas s condies de um mercado em constante mudana implicam
processos de produo flexveis, com capacidade de troca rpida para customizao em
massa, e confiveis, com altos nveis de qualidade. So planejados tamanhos mnimos e
variados de lotes de produo (antes, eram grandes e impostos pela empresa) para poder
mudar para um ambiente de produo sob encomenda. As prioridades de produo passam a
ser direcionadas pelas datas exigidas de entrega pelos clientes (CIDNG, 1999).
Logstica de Distribuio. Envolve as relaes empresa-cliente-consumidor. Este
bloco responsvel pela distribuio fisica do produto acabado at os pontos de venda ao
consumidor e deve assegurar que os pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e
completos. Na logstica de distribuio, so formadas alianas com parceiros dos canais a fim
de atender s necessidades dos clientes e minimizar os custos de distribuio (CIllNG, 1999).
67
A reposio dos produtos j no se faz com base em um pedido e sim na necessidade
real. H um sincronismo entre a demanda, fabricao, distribuio e transporte, em que os
estoques so gerenciados globalmente e sua disponibilidade verificada on-line e em tempo
real. O atendimento ao cliente deve ser maximizado na empresa. Fornece um ponto
concentrado de contato para a gesto do contrato de produtos e servios, alm de proporcionar
uma fonte nica de informaes ao cliente (CIllNG, 1999).
Em relao integrao total da cadeia logstica, esta acontece em trs nveis:
Nvel um: nele ocorrem as transaes da cadeia e busca-se a eficincia dessas transaes. A
rea de suprimentos da empresa conversa com a rea de vendas do fornecedor; a rea de
vendas da empresa transaciona com a rea de compras do cliente. O clima de respeito e
honram-se os acordos firmados. H uma melhoria das reas afins entre os integrantes da
cadeia (CIDNG, 1999).
Nvel dois: nele ocorrem os processos da cadeia e busca-se a integrao dos processos. No
so apenas reas afins transacionando-se, mas processos que se integram pelas fronteiras
funcionais das empresas: processo de pesquisa e desenvolvimento de produto; processo de
planejamento das necessidades do cliente; processo de pedidos de abastecimento; marketing
conjunto; esses so alguns exemplos de processos que integram e envolvem interesses
comuns de todos os participantes da cadeia logstica (CIDNG, 1999).
Nvel trs: nele ocorrem as estratgias da cadeia logstica e buscam-se os elos estratgicos.
Com o propsito de redefinir a cadeia radicalmente, procura-se uma viso comum que
contemple o papel que as empresas devem ter como um agente na criao de valor para o
consumidor. O ideal estabelecer um modelo da cadeia logstica vencedora.
As mudanas por meio da cadeia logstica integrada apresentam desafios nicos, entre
eles: alinhar diferentes objetivos do negcio; equalizar tamanho e importncia diferentes das
empresas; definir escopo dos diversos processos; combater a relutncia em partilhar
informaes; reconhecer a necessidade intensa e permanente de cooperao e coordenao; e
lidar com os conflitos gerados nas vrias relaes de negcios. Portanto, somente a procura de
uma viso comum pode suplantar todos esses desafios (CIllNG, 1999).
68
At O momento, procurou-se delinear o tratamento que se tem dado cadeia logstica
integrada ou supply chain (SC), e, sob este enfoque, os seguintes conceitos so, ento,
consolidados:
Supply Chain todo o esforo envolvido nos diferentes processos e atividades
empresariais que criam valor na forma de produtos e servios para o consumidor final
(CHING, 1999).
A cadeia logstica integrada ou Supply Chain a rede de organizaes que esto
envolvidas, por meio de elos que juntam todas as pontas, nos diferentes processos e
atividades que produzem valor na forma de produtos e servios a serem entregues ao
consumidor final. (CHRISTOPHER, 1994).
Outro conceito, que traz muita confuso e debates, diz respeito ao gerenciamento da
Supply Chain ou Supply Chain Management (SCM), que uma forma integrada de planejar e
controlar o fluxo de mercadorias, informaes e recursos, desde os fornecedores at o cliente
final, procurando administrar as relaes da cadeia logstica de forma cooperativa e para o
beneficio de todos os envolvidos. Tal processo ser visto em maiores detalhes no prximo
tpico.
oGERENCIAMENTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO - SCM
Longe esto os tempos em que a logstica s tinha atrativo para as tericos da
administrao. Atualmente, as mudanas que acontecem todos os dias nessa rea transformam
essa disciplina rida e essencialmente operacional num tema de importncia estratgica
fundamental. O que era simplesmente logstica passou a chamar-se "cadeia de suprimento" ou
de "abastecimento" ou, ainda, de "fornecimento". Ela nada mais do que a juno de todos os
elos: os fornecedores, os fabricantes, os distribuidores, os clientes e os clientes desses clientes.
A gesto dessa cadeia tomou-se uma prioridade, assim como as necessidades de integr-la em
todos os sentidos. Portanto, pela importncia imposta nos dias de hoje, a autora pretende
aprofundar este assunto neste tpico.
De acordo com Bernard Lalonde, a melhor maneira de fazer essa integrao por
meio da colaborao permanente entre todos os integrantes da cadeia (LALONDE, 2000).
69
Para Liane Torres e John Miller, outro desafio inevitvel abandonar o enfoque
tradicional de logstica, segundo o qual se deve oferecer um servio de fornecimento e entrega
de produtos de ''tamanho nico" para todos, e trabalhar "sob medida" (TORRES~MILLER,
2000a).
No esforo de reduzir os custos da cadeia de abastecimento e melhorar a sua
eficincia, muitas empresas tm adotado uma estratgia nica, padro, para os servios
logsticos oferecidos. No entanto, os clientes sero de tipo e porte variados e tm necessidades
diferentes.
Assim, como eles citam, em seu livro, alinhar os interesses da empresa com os dos
clientes algo que oferece beneficios que vo muito alm da mera reduo de custos: isso
assegura participao no mercado e no mundo e poderes competitivos maiores (TORRES~
MlLLER, 2000b).
Para finalizar a questo do novo imperativo que se instala, David Bovet e Bob Martin,
da Mercer Management Consulting, asseguram que uma cadeia bem afinada exige muita
eficincia no transporte, pois, afinal, ele que liga as pontas, isto , as unidades dos
fornecedores, fabricantes e distribuidores aos clientes, e at mesmo os clientes dos clientes.
A conseqncia disso que o transporte pode alterar significativamente as despesas
operacionais, o montante do ativo fixo e o grau de satisfao do cliente (BOVET; MARTIN,
2000).
As medidas para utilizar os transportes estrategicamente e alcanar nveis de eficincia
que possam garantir uma diferenciao dos servios prestados, com menores custos, so o
gerenciamento efetivo de quatro atividades crticas: integrao das atividades, planejamento
das necessidades, gesto das operaes e execuo diria desse planejamento. Este assunto
ser visto em maior detalhe no tpico "O Sistema de Transporte".
Desenvolve-se, portanto, um movimento que, em breve, chegar a todas as empresas,
embora, por enquanto, apenas algumas estejam conscientes e trabalhando nele. A grande
maioria nem sequer sabe que ele est se aproximando.
do conhecimento de todos que a tecnologia da informao o tema dominante,
responsvel em grande parte pela transformao que se avizinha. No ano de 2005, tero
ocorrido mudanas significativas na forma de fazer negcios. E, embora a relao entre
"empresa e consumidor" seja o que mais atraia a ateno atualmente, os negcios entre
70
empresas so cinco vezes maiores, afirma Lalonde em entrevista a HSM Management de
julho/ agosto de 2000.
nesse sentido que hoje se verifica uma preocupao crescente de conhecer mais
profundamente e de dominar tcnicas e fundamentos que possibilitem o gerenciamento da
cadeia de abastecimento. preciso compreender os ganhos que podem ser obtidos pela
utilizao correta desse conceito.
Assim, embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro
significado desse novo conceito e, principalmente, sobre as barreiras e oportunidades para a
sua implementao. Este tpico tem como objetivo contribuir para um melhor entendimento
desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial, ou seja, o gerenciamento
da cadeia de abastecimeto - SCM.
oCONCEITO DE SUPPLY CHAlN MANAGEMENT
Segundo Martha Cooper, Douglas Lambert e Pagh, existem alguns profissionais que
consideram o Supply Chain Management como apenas um novo nome, uma simples extenso
do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm
das fronteiras organizacionais, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimento
(COOPER; LAMBERT; PAGH, 1998).
Em contraposio a essa viso restrita, existe uma crescente percepo de que o
conceito de Supply Chain Management muito mais do que uma simples extenso da
logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que, em muito,
ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica. Alm disso, existe uma
clara e definitiva necessidade de integrao das operaes na cadeia de abastecimento.
O desenvolvimento de novos produtos talvez seja o mais bvio deles, pois vrios
aspectos do negcio deveriam ser includos nessa atividade, tais como o marketing para
estabelecer o conceito do produto, pesquisa e desenvolvimento para a formulao, fabricao
e logstica para executar as operaes, e finanas para o financiamento das atividades.
Compras e desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que extrapolam
funes tradicionais da logstica e que so crticas para a implementao do SCM.
Assim, para melhor compreender o conceito de gerenciamento da cadeia de
suprimentos, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante
consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficincia do
71
t:,. .. "
processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de canal de
. distribuio pode ser definido como o conjunto de unidades organizacionais, instituies e
agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de
produtos e servios de uma determinada empresa (FLEURY, 1999a).
Dentre as funes de suporte ao marketing, incluem-se compras, vendas, informaes,
transporte, armazenagem, estoque, programao de produo, financiamento e gerncia de
risco. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais
funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os
diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em 2
grupos: membros primrios e membros especializados. Membros primrios so aqueles que
participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes,
atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios so aqueles que participam
indiretamente, basicamente, mediante a prestao de servios aos membros primrios, no
assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de
transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de servios logsticos
integrados (FLEURY, 1999a).
As estruturas dos canais de distribuio vm se tomando mais complexas ao longo dos
anos. AFigura 12 mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante simples,
caracteristica do perodo anterior, a dcada de 50, quando o conceito de marketing era pouco
desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a esse
perodo, a presena de membros especializados era pouco difundida. As relaes entre os
membros principais do canal eram (e em geral ainda so ) distantes e competitivas. Existia
uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter controle e coordenao no
canal (FLEURY, 1999a).
72
FIGURA Il:
ESTRUTURA SIMPLES DOS CANAIS DE DISTRIBUIO

Fabricantes e Consumidores
Industriais

I
Atacadistas

I
Varejistas
I
I
Consumidores
Fonte: (FLEURY, 1999a)
Com a evoluo do conceito de marketing, das prticas de segmentao de mercado e
do lanamento continuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados
formatos de varejo, os canais de distribuio vm se tornando cada vez mais complexos, o que
pode ser visualizado na Figura 13.
73
Tania Regina Brasileiro AZevedo Teixeira
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Fonte: (FLBURY, 1999a).Nesta figura o canal de dstrbuo segmentado.
Por outro lado, o aumento da competio e a cada vez maior instabilidade dos
mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, por meio da
desverticalizao/ terceirizao. O que muitas empresas buscavam nesse processo era se
concentrar na sua competncia central, repassando para prestadores de servios especializados
a maioria das operaes produtivas. Nesse processo, uma das conseqncias foi o crescimento
da importncia dos prestadores de servios logsticos (FLEURY, 1999a).
A combinao de maior complexidade e menor controle, devido desverticalizao,
tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente
nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenao a
principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para esse problema passa
74
necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao, por intermdio de um
processo de cooperao e troca de informaes (FLEURY, 1999a).
O avano da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes, criou as
condies ideais para se implementarem processos eficientes de coordenao. exatamente
esse esforo de coordenao nos canais de distribuio, por meio da integrao de processos
de negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de Supply
Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos
diversos participantes do canal de distribuio medinate a administrao compartilhada de
processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros
do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas (FLEURY,
1999a).
Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica
alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-
offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos
quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques
e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como
exemplo, podem-se comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio direta ou
indireta por um dado fabricante (FLEURY, 1999a).
Numa estrutura de canal atravs da qual o fabricante distribui diretamente para o
consumidor final, como faz a DeU Computer, por exemplo, a empresa tem muito maior
controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito
maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um
mercado regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e
risco, e, por esta razo, o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto (FLEURY,
1999a).
Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de
entrega inconsistentes tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana, a fim
de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o varejista. Nesse caso, um menor
custo logstico para o fabricante seria alcanado s custas de outros membros do canal,
resultando, provavelmente, numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma
maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria por meio da
75
mudana da estrutura, ou pela adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a
adoo de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituio a um
sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque,
reduo nos custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do
retomo sobre o investimento (FLEURY, 1999a).
A adoo do conceito de SCM incentiva, medinate o processo de coordenao e
colaborao, a busca e identificao de oportunidades desse tipo e sua implementao
conjunta. Alguns desafios no processo de implantao desse conceito sero abordados neste
momento.
OsDESAFIOS DA IMPLEMENTAO
Considerando os enormes beneficios que podem ser obtidos com a correta utilizao
do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado.
As razes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do
conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda a
complexidade e dificuldade de implementao do conceito. O SCM uma abordagem que
exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto em nvel dos procedimentos internos,
quanto em nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes
da cadeia.
Em nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes
da prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguio simultnea de
diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica em que o
resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar essa cultura
arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus
objetivos funcionais individuais em beneficio do conjunto tem se mostrado uma tarefa
desafiante. Alcan-la implica abandonar o gerenciamento de funes de forma segmentada e
buscar a integrao das atividades por meio da estruturao de processos-chave na cadeia de
suprimentos.
A parte mais dificil da integrao, segundo Lalonde, a trama interna da empresa.
Para integrar sua cadeia de suprimento, uma empresa deve antes mudar a si mesma, de
organizao vertical para horizontal, para que as reas de projeto, produo, marketing e
finanas, consigam danar a mesma msica.(LALONDE, 2000).
76
TABELA 3
PROCESSOS-CRAVE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao
da Supply Chain Management , os sete mais citados encontram-se listados na Tabela 3 a
seguir:
1. Relacionamento com os clientes
2. Servio aos clientes
3. Administrao da demanda
4. Atendimento de pedidos
5. Administrao do Fluxo de produo
6. Compras/ Suprimento
7. Desenvolvimento de novos produtos
Fonte: (FLEURY, 1999a).
Resumidamente, estes sete processos-chave tm como objetivos principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes que busquem acordos sobre produtos e
servios que sejam atrativos para os clientes considerados estratgicos;
2. Fornecer um ponto de contato para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a
suas consultas e requisies;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda dos clientes, com o
objetivo de casar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro da janela de tempo combinada;
5. Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder
rapidamente s mudanas nas condies do mercado;
6. Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas rpidas e a
contnua melhoria de desempenho;
7. Buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de
novos produtos.
77
A experincia tem mostrado que a montagem de equipes para gerenciamento de
processos na cadeia de suprimentos um grande desafio gerencial. Para tanto,
absolutamente necessrio um esforo dedicado de pessoas compromissadas, _quepossuam a
virtude da persistncia. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem
envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocao e
distribuio dos produtos no mercado. As empresas de maior sucesso estendem sua atuao
para alm de suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que so
parceiros na cadeia de suprimentos. Os membros dessas equipes avanadas coordenam,
comunicam-se e cooperam de forma intensiva.
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain . A idia que haja um grupo
permanente de membros-chave e um grupo de participantes espordicos, que seriam
convocados quando necessrio. O fato que as organizaes tm tantas peculiaridades e
diferem em tantos aspectos umas das outras que no faz sentido pensar em uma soluo nica
para todas as situaes. O conjunto de funes-chave que, em geral, esto representadas nas
equipes so: logstica, suprimento/ compras, fabricao, administrao de estoque, servio ao
cliente e sistemas de informao. Outras funes que participam ocasionalmente so
marketing, vendas, promoes e pesquisa e desenvolvimento (FLEURY, 1999a).
frente deste processo de gerenciamento por equipes, esto, usualmente, profissionais
de logstica ou compras/ suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer
executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigncias e
interesses, muitas vezes, conflitantes. Para ser capaz de assumir esse papel, qualquer
profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funes do negcio (FLEURY,
1999a).
Existe um conjunto de caractersticas que tendem a levar ao sucesso das equipes de
SeM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em reas-chave (tempo de entrega,
ndices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no tempo); a determinao do papel de
cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o estabelecimento de uma estratgia de
implementao; e a formalizao de medidas quantitativas de desempenho para medir os
resultados alcanados (FLEURY, 1999a).
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir
ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de
suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de servio e
78
Arquitetura Logfstica Baseada em Modelos
clientes. A Figura 14 apresenta um modelo esquemtico do conceito de SCM com base no
gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.
FIGURA 14 O MODELODESUPPLY CHAlN MANAGEMENT
FLUXO DE PRODUTOS ~
t.-----~
Relacionamento com Clientes
Servio aos Clientes
Administrao daDemanda
. ;Atendimento dos Pedidos .' .:-,
Administrao doFluxodePrC>duo
Suprimento/ Compras
Desenvovimento/ Comercialzeo
PROCESSOS DO SUPPLYCIiAIN ~
t.-----~
'-- IND_I_,C_A_D_O_RE_ _S"",-D_E_D_E_SE_ _MP__E_N_H _O ~
, 1998)
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial
selecionar os parceiros corretos. O que se deseja so empresas que no apenas sejam
excelentes em termos de seus produtos e servios, mas que sejam slidas e estveis
financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista como um arranjo de
longo prazo.
79
Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita
um canal de informaes que conecte todos os -participantes. A maioria das grandes empresas
possui os requisitos tecnolgicos para fazer a extenso. O problema que elas os esto
utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se toma disponvel quando o
consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais
participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e
de matria-prima. Dar visibilidade s informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda
todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o
que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial (FLEURY,
1999a).
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de
SCM exige mudanas significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos,
principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.
No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no mbito do
movimento ECR Brasil. Liderando o processo, esto os fabricantes de produtos alimentcios e
bebidas, por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial de
reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas profundas precisa ser efetuado.
No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas
prticas que esto muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreira ao bom
andamento de projetos de SCM. Dentre essas prticas, destacam-se: o relacionamento com os
fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao
aos preos dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda recebida diretamente nas
lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos
fornecedores; as empresas ainda esto organizadas em silos funcionais, com compra,
logstica, e administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a
mo-de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao necessria para
operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda apresenta
fortes deficincias, particularmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados e
tambm aos procedimentos para manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores
(FLEURY, 1999a).
So muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do conceito
de SCM no Brasil. Est na hora de arregaar as mangas e se engajar nessa nova oportunidade
80
que certamente ir aumentar a competitividade e lucratividade daquelas empresas que
ousarem e sarem na frente (FLEURY, 1999a).
De forma conclusiva, percebeu-se com todo o cenrio apontado at o momento que a
antiga logstica tomou-se a cadeia de abastecimento. O processo de transformao, segundo
Bernard Lalonde, levou no mais do que 15 anos e deu-se em trs etapas, que devem ser
compreendidas (LALONDE, 2000).
A primeira etapa dessa evoluo deu-se ao procurar identificar a que o cliente atribua
valor ou quais eram seus padres de satisfao - transcorriam os anos 80.
Na segunda fase, era preciso ser melhor, surgia a era do benchmarking, ou seja, de se
comparar com os lderes, e as melhores prticas comearam a ser aplicadas na avaliao do
tempo de resposta, do registro de pedidos em seu processamento.
Na terceira etapa, atual, o que fica claro que o enfoque tradicional do "tamanho nico" est
prestes a se esgotar. Nos ltimos trs ou quatro anos, as empresas deram-se conta de que o
cliente quem define o servio que deseja. Por isso, devem estar preparadas para compartilhar
tantas informaes, como riscos e ativos. Tambm, devero aproximar-se mais do cliente e
dos fornecedores na hora de projetar a cadeia, que j no ser esttica, nem determinada por
questes operacionais internas. No haver mais cadeias uni direcionais, refora Lalonde;
todas estaro integradas e seguiro uma lgica inversa tradicional: agora so os clientes que
"comandam" a cadeia (LALONDE, 2000).
6.3 DISTRIBUIO FSICA
At o momento, foi apresentado o conceito, o escopo, a funo, os componentes, as
atividades, a misso da logstica empresarial, o seu impacto na economia e na firma e feitas
algumas consideraes sobre os desafios futuros para os profissionais da rea. Alm disso, foi
dado um tratamento especfico sobre o tema nvel de servio e a sua influncia na satisfao
do cliente e no custo do sistema total. Foi abordada ainda a evoluo/ revoluo no tratamento
da logstica, apontando para aspectos significativos do gerenciamento da cadeia de
abastecimento.
A tese est inserida neste contexto, e agora, de forma particular, ser aprofundada uma
matria que est intimamente ligada com a pesquisa, ou seja, compreender melhor os vrios
aspectos relacionados distribuio fisica propriamente dita. Posteriormente a este tpico,
81
ser dada uma ateno especial ao tema sistema de transportes por ser, tambm, um elemento
importante da arquitetura logstica a ser proposta.
CONCEITOS
De uma forma abrangente, distribuio fisica ou logstica de distribuio ou logstica
de sada o conjunto de operaes associadas transferncia dos bens objeto de uma
transao, desde o local de sua produo at o local designado no destino e fluxo de
informao associado.
Em outras palavras, ela o segmento da administrao logstica posterior
manufatura, iniciando-se na coleta do produto acabado na ponta da fbrica e tem por funo
estabelecer a ligao entre a produo e os pontos de consumo, entregando os bens corretos,
no momento adequado, na quantidade certa, no local certo, em boas condies comerciais e
minimizando custos.
Nestas assertivas, verifica-se a tendncia do pensamento sobre esse assunto, as quais
esto aliceradas nos seguintes conceitos:
A rea da distribuio fisica est relacionada ao movimento dos produtos acabados
para o consumidor. atravs do processo de distribuio fisica que a utilidade de
tempo e lugar para se cumprir o servio ao cliente toma-se parte integrante da
estratgia de marketing da firma (BOWERSOX; CLOSS, I996,p.35).
Distribuio fisica o ramo da logstica empresarial que trata da movimentao,
estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma. Costuma ser a
atividade mais importante, em termos de custo, para a maioria das empresas, pois
absorve cerca de dois teros dos custos logsticos (BALLOU, 1993, p.40).
Logstica de distribuio, trata das relaes empresa-cliente-consundor, sendo
responsvel pela distribuio fisica do produto acabado at os pontos de venda ao
consundor e deve assegurar que os pedidos sejam pontualmente entregues, precisos
e completos (CillNG, 1999,p.147).
Distribuio fisica o processo de fluxo de produtos que se movimentam do final da
linha de produo, por meio do ciclo de distribuio e da armazenagem, at as mos
dos clientes finais (DORNlER et al.,2000,p.302).
Portanto, a distribuio fisica preocupa-se, principalmente, com bens acabados ou
semi-acabados, ou seja, com mercadorias que a companhia oferece para vender e cujos
processamentos posteriores no planeja executar. Desde o instante em que a produo
82
t
ArqiJitetura Logfstica Baseada em Modelos
finalizada at o momento no qual o comprador toma posse dela, as mercadorias so
responsabilidades da distribuio.
A Figura 15 mostra, de modo simplificado, algumas alternativas bsicas de
distribuio. H, geralmente, dois tipos de mercados para os quais se deve planejar. Um deles
constituido pelos consumidores finais, e o segundo composto por intermedirios que no
consomem o produto, tais como distribuidores e varejistas (BALLOU, 1993).
FIGURA I!
FLUXOS TPICOS NO CANAL DE DISTRIBUI O
As diferenas primordiais entre essas categorias de compradores esto no volume e no
perfil de compra de cada um. Os consumidores finais, comumente, adquirem pequenas
quantidades e so em grande nmero. Suas compras so mais freqentes do que aquelas feitas
pelos intermedirios. Estes, geralmente, compram em grandes quantidades. Como regra,
existem menos destes ltimos do que consumidores finais. No raro, as empresas apresentam
uma mistura desses dois tipos de clientes. Os sistemas de distribuio fisica precisam ter um
certo grau de flexibilidade para suprir, de forma econmica, as necessidades dos diversos
tipos de clientes.
. . Intermedirios
,/'
p
P
~Ir
Consumidores
Finais
ED EC
-:ll Ret~l
lRwmos torno8 f'. .
11 ' " ,."
Distribuicio Fsica
ECO- Entregas comcarga "cheia" ED'" Entregas diretas ECP= Entregas comcarga parcelada
Fonte: (BALLOU, 1993).
83
Muitas configuraes estratgicas diferentes de distribuio podem ser empregadas.
H trs formas bsicas: 1 - Entregas diretas (ED) a partir de estoques da fbrica; 2 - Entregas
com carga "cheia" (ECC) a partir dos estoques da fbrica/ atacadista para o sistema de
depsitos; e 3 - Entregas com carga parcelada (ECP), sendo a entrega de ponta realizada a
partir de um sistema de depsitos para o cliente final.
Assim, verifica-se que o tipo de distribuio depende, em grande parte, da natureza do
produto movimentado, do padro de sua demanda, dos custos relativos aos vrios tipos de
configuraes existentes e das exigncias de nvel de servio.
Mediante a literatura apresentada at o momento, pde-se observar que mudanas
profundas esto ocorrendo na maneira como as empresas olham suas cadeias de suprimentos.
Alguns fatores esto direcionando essas mudanas: novas tecnologias permitem s empresas
que operem de maneira fundamentalmente diferente, diversas modalidades de servio de
transporte fornecem oportunidades para redesenhar fluxos de produtos e, adicionalmente,
demandas de clientes esto moldando os padres de distribuio. Que demandas so essas?
(1999) define as seguintes:
1. Servio ao Cliente: os clientes exigem cada vez mais elevados nveis de servio. Isto
inclui: entregas com maior freqncia e consistentes, entregas no tempo certo
programado, transaes sem erro, alm de disponibilidade de estoque. Como se isso no
fosse suficiente, os clientes esperam dos distribuidores servio de valor agregado como
uma fonte de vantagem competitiva. Esses servios incluem rpida entrega com curto
espao de tempo de notificao pelo cliente, reposio contnua de mercadoria, entregas
para os pontos de uso, movimentao paletizada mista, capacidade de transao via EDI,
transmisso eletrnica de dados.
2. Custo: a presso dos clientes para reduzir custos de modo que sejam preservadas margens
j apertadas e que responda a foras competitivas crescentes.
3. Velocidade: h desejo crescente de integrar toda a cadeia logstica como uma forma de
encontrar as respostas certas e reduzir os ativos e os custos. Para responder a essas
demandas dos clientes, a necessidade do negcio de distribuio minimizar seus custos
e, ao mesmo tempo: manter o nvel crescente de servios; garantir produtos com
84
qualidade; diminuir devolues por defeitos de manuseio no processo de distribuio;
maximizar a resposta rpida demanda.
Assim, para a distribuio fisica alcanar as finalidades estratgicas a que ela se
prope, deve-se realizar uma combinao excepcional de funes correlacionadas de forma a
maximizar a utilizao das melhores configuraes existentes. Esse assunto ser tratado no
prximo tpico.
FuNES PRESENTES NA DISTRIBUIO FSICA
Existe uma forte inter-relao entre as funes logsticas. Os fluxos de suprimentos,
produo, distribuio, vendas e recuperao so interconexos. As relaes so estreitas,
intercorrentes e, se um elemento se renova ou se modifica, necessita-se realizar,
paralelamente, a mudana nas outras funes, pois seno a atividade melhorada no pode dar
resultados significativos. O sistema dever procurar desenvolver todas as partes para se
manter o equilbrio e a efetividade organizacional.
Tambm, entre as funes de distribuio fisica, a confeco, a embalagem, a carga-
descarga, as atividades operativas, o transporte e as entregas esto em ntima relao
(CHING, 1999). Assim, a Figura 16 procura mostrar a correlao entre as funes presentes
na distribuio fisica, evidenciando alguns pontos importantes do processo que devero ser
enfrentados, quando se melhoram as atividades que tm relaes recprocas.
85
FIGURA 16 CORRELAO DAS FUNES PRESENTES NA DISTRIBUIO
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Fonte: Adaptado de (KOBA YASm, 2000).
As operaes de confeco e de embalagem so efetuadas durante os processos finais
das linhas de fabricao e dizem respeito ao empacotamento, acabamento e a embalagem dos
produtos acabados. Quando a embalagem acontece no centro de distribuio fisica, os custos
das operaes relacionadas so classificados como custo de distribuio, mas quando
acontece na rea de fabricao, estes so includos nos custos de produo.
De qualquer forma, como as atividades de confeco e de embalagem influem
notavelmente em cada funo da distribuio fisica, tm-se que, para se definir sobre os
materiais utilizados nesse processo, necessita-se antes verificar sua finalidade e examinar o
que acontece na realidade. Quando se analisam as modalidades de tratamento de cargas, de
armazenamento e de transporte, esses aspectos tomam-se mais claros.
Segundo Kobayashi (2000), normalmente, os custos desses materiais so includos
pelos produtores nos custos de fabricao. Mas, ele defende a idia de que, eles devem ser '
absolutamente includos nos custos de distribuio fisica, isto porque, mesmo que esses
materiais sejam utilizados na rea de fabricao, o ente de distribuio fisica que pode dar
86
um juzo significativo sobre eles. na tica da movimentao dos objetos, na base da tarefa
de entrega dos produtos aos clientes e da funo de armazenagem da mercadoria, que se
necessita julgar os tipos de materiais para confeco e embalagem e prover os melhoramentos
devidos.
Nesse sentido, a forma de confeco e embalagem dos produtos acabados tem relao
direta com mltiplos aspectos da distribuio fisica. Esta influi de maneira determinante nas
modalidades de armazenagem, na organizao dos paletes, nas modalidades de
movimentao, no sistema de carga para os veculos de transporte etc.; as dimenses dos
artigos confeccionados e embalados, enfim, influem consideravelmente na eficincia das
operaes e na utilizao perfeita dos espaos.
A Figura 16 mostra tambm que, quando se extraem mercadorias de um depsito,
necessrio que esteja bem claro onde eles se encontram e em que quantidade. A gesto do
posicionamento tem considervel importncia tambm para a eficincia das operaes. As
atividades de carga dos produtos nos veculos para pod-los transportar, portanto, esto em
uma relao muito estreita com o programa de transporte.
Para poder expedir os artigos e transport-los junto aos clientes, necessrio que haja
estoques de modo que no se verifique o fenmeno da falta de materiais. Se estes no so
adequados, aumentaro tambm os custos de transporte, porque ser necessrio transferir de
repente os artigos de lugares tambm distantes.
Quando se reflete sobre todos esses aspectos, percebe-se que devem ser enfrentados
alguns temas fundamentais: onde posicionar as bases de distribuio fsica; como
desenvolver, autonomamente ou em parceria com outras empresas, as diferentes atividades de
distribuio fsica; como reduzir os roteiros at os clientes.
Para fechar o ciclo das correlaes, verifica-se que os clientes tm exigido cada vez
mais nveis de servios elevados e isto, como j foi dito nesta tese, inclui entregas consistentes
e com maior freqncia, entrega no tempo certo programado, transaes sem erro, alm de
disponibilidade de estoque. Alguns clientes tm necessidades especficas, que agregam valor
s suas operaes e solicitam servios de rpida entrega, reposio contnua de mercadoria,
entregas para os pontos de uso, movimentao paletizada mista, capacidade de transao via
EDI, entre outras tantas.
Portanto, verifica-se que, para otimizar a distribuio fisica da firma, necessrio
investir e tomar mais eficientes todas essas funes interconexas e melhorar de forma
87
integrada e sistmica, mediante uma anlise de trade-of! das vrias funes, de forma a obter
uma distribuio capaz de operar estrategicamente e alavancar a competitividade da empresa.
Em particular, esse raciocnio estar dando suporte para se desenvolver o conceito da
Arquitetura Logstica Baseada em Modelos, ora proposta nesta tese. Para aprofundar mais um
pouco, ..abordar-se-, em seguida, o relacionamento de trade-of! entre as funes de
distribuio.
A ANLISE DE TRADE-OFF DAS FUNES DE DISTRIBUIO FSICA
Na distribuio fsica, se se incrementam algumas funes, podem-se obter efeitos
negativos sobre as outras. Mantendo-se grandes quantidades de estoque, pode-se reduzir a
taxa de produtos em falta; todavia, acaba-se por ter custos muito elevados de estoques e de
armazenagem. Se se multiplicam as bases logsticas para se ter sob controle os custos de
entrega, aumentar-se-o os custos de gesto das bases logsticas. preciso tomar conta dessa
correlao, da relao de trade-of! e tomar decises bem equilibradas de modo a minimizar o
custo total (KOBAYASHI, 2000). A Figura 17 apresenta o relacionamento de trade-of! entre
as funes de distribuio fsica:
FIGURA 17 "TRADE-OFF' ENTRE AS FUNES DE DISTRIBUIO
Funo de Armazenagem
~ Local e Nmero
e Estoque
das Bases de
Distribuio Fsica
~ Armazenagem e
~
Local de Armazenagem,
Quantidades de
localizao
Estoque
~
Mtodo de Armazenagem
~ Tipo e Forma de
~ Espao para a
Confeco e
armazenagem e espao
Embalagem
para as expedies
Funo de Transporte
e Entrega
Funo de Carga e
Descarga e Operaes
~ Dimenses das Unidades de Expedio
~ Timing das Atividades de Expedio, Faixas Horrias
~ Nmero das Bases de Distribuio Fsica
Fonte: (KOBA YASHI, 2000).
88
Julgar o trade-off em nvel de custo. Atividades que podem resultar em contradio
entre si devem ser julgadas de forma integrada. Uma medida comum para cada funo de
distribuio fsica o custo. Para uma avaliao de tipo quantitativo, tudo deve ser calculado
e examinado de maneira comparada. Tomemos um exemplo. Para reduzir os custos de
entrega, podem-se posicionar muitas bases logsticas perto dos clientes. Se se aumentam as
bases de distribuio fisica, porm, aumentam-se os custos para a armazenagem e o estoque,
assim como as despesas de transporte das fbricas at as bases logsticas. Nesse caso, o custo
deve ser estimado nas diferentes configuraes, seja com muitas bases de distribuio fisica,
seja com poucas. Crescendo o nmero de bases logsticas, baixa-se o custo para a entrega,
mas aumentam-se o estoque e os espaos necessrios para armazenagem. Se, ao contrrio, se
diminuem as bases de distribuio fsica, os custos para a entrega aumentam; ao contrrio, se
se contraem aqueles para a armazenagem, o estoque e o transporte. Ao se efetuar uma
comparao dos custos totais nas vrias hipteses, pode-se dar uma opinio resolutria
(KOBA YASm, 2000).
Julgar no com base no presente, mas no futuro. Pr-requisito na relao de trade-
of! a quantidade de mercadoria. Existem casos em que, mesmo se se obtm resultados
positivos com certas quantidades de mercadoria, se as quantidades mudam, os custos tendem
a aumentar em relao ao passado. Numa situao em que as quantidades aumentam, o
transporte em grandes quantidades oferece vantagens de escala e se chega a um meio decisivo
para reduzir os custos (KOBAY ASm, 2000).
Deve-se supor no somente as quantidades de mercadoria futura, mas tambm as
mudanas de localizao dos clientes, o nmero deles, os lotes e as dimenses dos pedidos
recebidos. Podem-se verificar tambm variaes nos volumes dos produtos por cliente.
necessrio pensar na possibilidade de uma inverso de tendncia na preferncia por produtos
de pequenas dimenses: a preferncia poder orientar-se para produtos de dimenses maiores.
No possvel que os custos e o servio continuem os mesmos ao mudarem condies
prximas. Geralmente, os custos tendem a aumentar; existem muitas empresas em que, se
existe uma diminuio dos custos totais, h um acentuado aumento dos custos unitrios, por
exemplo, por tonelada, por caixa ou por viagem (KOBA YASm, 2000).
Para finalizar, de acordo com Kobayashi, segundo as quantidades de mercadoria, da
composio dos artigos comerciais, das caractersticas dos produtos e da dimenso deles, do
nmero dos artigos, do nmero e das localizaes dos clientes e de numerosas outras
situaes, mudaro as vrias situaes da distribuio fsica. Sero influenciados por ela,
89
conseqentemente, os custos e os servios. preciso supor esse futuro, entender corretamente
a relao futura de trade-of!' e emitir umjuzo apropriado.
A partir de toda essa reviso bibliogrfica, fica latente, a importncia de compreender
melhor os custos no sistema de distribuio, medida que qualquer deciso seja ela
operacional, ttica ou estratgica, concernente a modificaes e melhorias nas vrias funes
presentes neste sistema, afeta diretamente os custos de distribuio e, em conseqncia, os
custos do sistema total, ou seja, de toda a cadeia de suprimento. Desta forma, a seguir sero
tratados alguns conceitos e aspectos relevantes dos custos no sistema de distribuio.
CUSTOS NO SISTEMA DE DISTRIBUIO
Ao longo do tempo, os estudos de logstica passaram por vrias fases. Inicialmente,
seus estudiosos concentravam-se na descrio de instituies e funes logsticas. Com o
desenvolvimento dos computadores, passou-se a ter o apoio de um conjunto de tcnicas
analticas, por exemplo, a pesquisa operacional, para aumentar a eficincia de cada elemento
do sistema logstico. A evoluo dessas tcnicas evidenciou a interao existente entre os
elementos do sistema, levando os pesquisadores a buscar tcnicas para minimizar o "custo
logstico total". Este um dos desafios que se mantm em aberto at hoje, embora muito j
tenha sido feito.
Nesse contexto, importante apresentar trs conceitos relevantes para o sistema de
distribuio: os da compensao de custos, do custo total e do sistema total. Estes sero
apresentados, porque ensinam a olhar alm da minimizao dos custos isolados de transporte,
de estoque ou de processamento de pedidos. Pelo contrrio, reas que tm comportamentos
opostos nos seus perfis de custo, como transportes e estoques, devem ter suas parcelas de
custo identificadas e balanceadas numa combinao tima. Essa idia de compensar custos
conflitantes deveria ser estendida at os limites da responsabilidade pela distribuio fisica da
empresa, uma vez que existem interfaces com reas como marketing e produo e mesmo
com atividades logsticas das firmas, alm dos limites da prpria empresa (BALLOU, 1993).
90
A COMPENSAO DE CUSTOS
o conceito de compensao de custos fundamental para a administrao da
distribuio fsica. Sem ele, essa administrao, provavelmente, no seria praticada tal como
ela hoje.
O conceito de compensao de custos reconhece que os modelos de custos das vrias
atividades da frma, por vezes, exibem caractersticas que colocam essas atividades em
conflito econmico entre si. Considerem-se os padres de custos, mostrados no Grfico 2, das
trs atividades logsticas primrias em funo do nmero de depsitos num sistema de
distribuio. Note-se que, medida que o nmero de depsitos aumenta, o custo de transporte
diminui. Isso acontece porque carregamentos volumosos podem ser feitos para os armazns a
fretes menores. Alm disso, a distncia percorrida pelas entregas de menor volume do
armazm para o cliente se reduz, diminuindo o custo do transporte de ponta. Portanto, a
combinao dos custos de transporte dele para os armazns mostra um perfil que declina com
o aumento da quantidade de depsitos.
GRFICO 2 A COMPENSAO DE CUSTOS
Custo total
(soma dos custos de
~ transporte, estoques e
processamento de pedido)
Total de armazns no sistema de distribuio
Fonte: (BALLOU, 1993). Este grfico apresenta a compensao de custos para a determinao do total de
depsitos em um sistema de distribuio.
91
Por outro lado, os custos de estoque e de processamento de pedidos mostram um
comportamento oposto ao custo de transporte e, portanto, esto em conflito com ele. Custos
de estoque aumentam com o nmero de armazns, porque maior estoque necessrio para
manter o mesmo nvel de disponibilidade do que quando h menor nmero de depsitos.
Custos de processamento de pedidos tambm aumentam porque os depsitos servem como
pontos de processamento de pedidos.
CONCEITO DO CUSTO TOTAL
Os conceitos de custo total e compensao de custos caminham lado a lado. O
conceito do custo total reconhece que os custos individuais exibem comportamentos
conflitantes, devendo ser examinados coletivamente e balanceados no timo. Como mostrado
no Grfico 2, o custo total para determinado nmero de armazns a soma dos custos de
estoque, de transporte e de processamento do pedido, formando a curva. Note-se que o ponto
de custo total mnimo no fica no mesmo lugar onde o custo de transporte, de estoque ou de
processamento de pedidos so mnimos. Pelo contrrio, o ponto fica num lugar intermedirio
entre eles. Reconheceu-se que administrar transportes, estoques e processamentos de pedidos
conjuntamente poderia levar a substanciais redues no custo, quando comparado com a
administrao dessas atividades em separado. A idia do custo total foi importante para
decidir quais atividades da firma deveriam ser agrupadas conjuntamente e chamadas de
distribuio fisica.
CONCEITO DO SISTEMA TOTAL
O terceiro princpio o conceito de sistema total, considerando toda a cadeia de
abastecimento. Este uma extenso do conceito do custo total e , provavelmente, um dos
termos mais utilizados e mal definidos da administrao de empresas hoje. Representa uma
filosofia para gerenciamento da distribuio, que considera todos os fatores afetados de
alguma forma pelos efeitos da deciso tomada. Por exemplo, ao escolher um modo de
transporte, o conceito do custo total pode encorajar a levar-se em conta o impacto da deciso
nos estoques da empresa. Por outro lado, o conceito do sistema total levaria a considerar
tambm o impacto nos estoques do comprador.
92
o enfoque do sistema total observa os problemas de distribuio em termos
abrangentes para descobrir relaes que, caso negligenciadas, poderiam levar a decises sub-
timas. Esse enfoque particularmente importante na Administrao Logstica, porque esta se
relaciona diretamente com muitas outras reas funcionais dentro e fora dos limites legais da
empresa.
A GESTO DOS CUSTOS DE DISTRIBUIO FSICA
Desde que, nas empresas, exista a preocupao com o sensvel aumento dos custos de
distribuio fisica, se multiplicaram os artigos sobre esse argumento emjornais e revistas. So
fornecidas snteses dos custos de distribuio fisica das vrias empresas, comparando-os entre
si. O que mostrado, todavia, so quase somente as tarifas pagas para o transporte, as
despesas para os depsitos, as despesas para a embalagem, reveladas do balano das empresas
(KOBAYASm, 2000).
Os custos efetivos de distribuio fsica, porm, deveriam ser aumentados em relao
s cifras difundidas pelos jornais, pois, s vezes, eles so ainda maiores, quando se incluem os
custos de pessoal, os custos de material de embalagem e confeco, as despesas dos
equipamentos e os outros custos de distribuio.
Nesse sentido, segundo as empresas, os custos so revelados de muitos modos diferentes.
Provavelmente, a maioria das empresas tem sob controle somente os custos pagos ao externo.
Seria bom que fosse promovida uma ao de reduo dos custos com uma boa gesto.
Todavia, para tomar eficientes as atividades de distribuio desenvolvidas pelos funcionrios,
economizando os espaos nos depsitos e nos centros logstica da empresa, no basta referir-
se somente aos custos de distribuio fisica que se pagam ao externo. Tambm, quando se
procura melhorar os mtodos de embalagem e reduzir os custos dos materiais com as tcnicas
de VAIVE (Value Analysis/Value Engineering), esses custos deveriam ser considerados como
custos de distribuio fsica (KOBAYASm, 2000).
Como mostra a Figura 18, as atividades de distribuio fisica comportam custos de
movimentao de materiais, de abastecimento, estoque, armazenagem, expedies, transporte
e entrega. Existem tambm custos de programao e de gesto dos pedidos e das disposies
operativas. s vezes, existem tambm custos de projeto.
No se trata somente de vender produtos e artigos comerctais no mercado;
freqentemente, preciso ocupar-se de reparos e manuteno como forma de servios ps-
93
venda. Tambm o fornecimento das peas de reposio para a assistncia muito importante,
assim como o , para a distribuio fisica, o abastecimento dos materiais de consumo
utilizados nos produtos.
Aos poucos, toma-se um problema de distribuio fisica tambm o recebimento, a
reciclagem e a disposio dos produtos a serem eliminados. Portanto, cada vez mais pedido
s empresas para ocuparem-se da recuperao dos materiais de embalagem dos produtos
entregues, ou seja, madeira, papelo, isopor etc'.
FIGURA 18 REAS DE LEVANTAMENTO DOS CUSTOS DE DISTRIBUI O
Programao dos
Investimentos
Programao da
Produo
Recebimento dos
Pedidos
Gesto dos Preparativos
Gesto das Disposies
Disposies para a
Expedio
Annaze~getn, carga-
dsqlrga,transporte ,
Fonte: (K.OBAY ASm, 2000).
Quando se levantam os custos de distribuio fisica, no preciso que se tenha sob
controle todos os tipos de detalhe. Seria necessrio avaliar, entre as atividades de distribuio
fisica da prpria empresa, os setores com os custos maiores e, nesse mbito, levantar os custos
de modo pontual. A idia controlar os custos na base das funes de distribuio fisica,
2 A esse propsito se fala de logstica reversa
94
pois, no interior de cada atividade relacionada, so includas funes logsticas comuns, ou
seja: de programao e disposio; de confeco e embalagem; de armazenagem e de estoque;
de carga, descarga e das vrias operaes; ~e transporte e de movimentao (KOBA YASm,
2000).
Portanto, importante compreender os mbitos e os contedos das atividades de
distribuio e definir os custos relacionados a cada uma, e ainda extrapolar os custos de
distribuio que esto intrinsecamente ligados aos processos de fabricao, de vendas e de
abastecimento, de modo que se resulte de forma clara a parte relativa distribuio fisica para
assim se obter o custo real dessa relevante atividade logstica.
Segundo, Ching (1999), os custos de distribuio podem ser reduzidos basicamente de
duas formas:
1. Reduo do capital empatado nos estoques por meio da diminuio do tempo que o
produto permanece na cadeia de suprimento.
Reduo dos custos e do tempo para o processo de pedido do cliente um dos
requisitos essenciais para a excelncia no atendimento ao cliente. Isto significa melhorar
significativamente o tempo total entre o recebimento do pedido e a expedio ou entrega ao
cliente. Para tanto, a empresa precisa redesenhar todo o seu processo, de modo que sejam
eliminadas atividades que no agregam valor e seja ressaltada a eficincia das atividades que
agregam valor ao cliente (CHING, 1999). A Figura 19 ilustra esse processo.
FIGURA 19 PROCESSAMENTO DO PEDIDO
95
Reduo do estoque de produtos acabados na cadeia de suprimento por meio de
melhor sincronizao e reposio contnua de produtos pode ser vista como uma resposta
adequada.
Mudar do tradicional processo de reposio - distribuir com base em um pedido,
baseado em lotes econmicos - para a reposio de produtos baseada na real necessidade, em
que a identificao da demanda ou necessidade feita no ponto de venda diretamente e
simultaneamente pelo fabricante e distribuidor (CHING, 1999)
2. Minimizao do custo por meio da melhoria na eficincia dos recursos utilizados,
tanto na armazenagem como no transporte.
Com relao a esse tema, a logstica de distribuio tem que encontrar o equilbrio
entre qualidade de servio, custo e capital investido.
FIGURA 20 EQUILBRIO NA LOGSTICA DE DISTRIBUIO
',: -',~ . '. ,'
Custos
Transporte
Armazenagem
Processamento e Adnnistrao
Qualidade de Servio
V
Estoque
Grau de:
A~
Entregas no prazo
Tempo de entrega
Preciso
Qualidade do Produto
Suporte ps-venda
~,.
Capital
Instalaes e Equipamento
Produto Acabado
Credores e Devedores
96
,
,
~
Assim, so inmeras as formas existentes para maximizar a eficincia dos recursos
utilizados na distribuio. Entre tantos, alguns mtodos e conceitos sero descritos a seguir:
1. Distribuio Conjunta: esse mtodo tambm conhecido como associao de recursos,
distribution utility, joint distribution. A idia a de uma associao de empresas no
concorrentes que servem aos mesmos clientes finais. Esse conceito permite entregas mais
freqentes das cargas de todos os fabricantes da aliana, utiliza melhor os recursos de
distribuio, alm de fornecer possibilidade de reduo das flutuaes de uso devido
sazonal idade (COPACINO, 1997).
A distribuio conjunta oferece maiores oportunidades de consolidao com uma
modesta perda de controle. No entanto, essas associaes so relativamente complexas de
estabelecer e fazer funcionar. Vrias questes podem dificultar essa associao, como
alocao de custo entre os parceiros, padres e qualidade de servios, polticas
operacionais, compatibilidade de produtos e cargas (COPACINO, 1997).
No obstante essas dificuldades, as empresas devem explorar seriamente essas
alternativas, como forma de prover a seus clientes mais servios e diminuirem custos.
2. Operador Logstico: uma empresa prestadora de servios, especializada em gerenciar e
executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fazes da cadeia de
abastecimento, que agrega valor aos produtos de seus clientes e que tenha competncia
para, no mnimo, prestar simultaneamente servios de controle de estoque, armazenagem
e gesto de transporte (FLEURY, 1999b). Este conceito ser aprofundado posteriormente
dado que este tema relevante para o desenvolvimento do estudo proposto.
3. Sistemas de Distribuio e Armazenagem Estratgica: a forma como os sistemas de
distribuio so estruturados tem uma estreita ligao com a capacidade da empresa em
atender de forma econmica os mercados geograficamente distantes das fontes de
produo. Dependendo da situao, estruturas diferentes podem ser utilizadas com o
objetivo de alcanar nveis de servio cada vez mais altos em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento (LACERDA, 2000). Nesse contexto, a ateno se volta
para as instalaes de armazenagem e como elas podem contribuir para atender de forma
eficiente s metas estabelecidas de nvel de servio. A funcionalidade dessas instalaes
depender da estrutura de distribuio adotada pela empresa. Pode-se classific-las em
dois grandes grupos (LACERDA, 2000):
97
~ Estruturas escalonadas - uma rede de distribuio escalonada tpica possui um ou mais
armazns centrais e um conjunto de armazns ou centros de distribuio avanados
prximos das reas de mercado.
~ Estruturas Diretas - so sistemas de distribuio por meio dos quais os produtos so
expedidos de um ou mais armazns centrais diretamente para os clientes.
A seguir, sero apresentados os conceitos modernos de instalao de armazenagem
utilizados em sistemas de distribuio, os quais procuram agregar valor, medida que
objetivam rpido atendimento aliado a baixos custos de transporte. As estruturas que
contemplam o avano dos estoques para um ponto prximo ao cliente, devem ser
avaliadas com cuidado, principalmente no que se refere ao seu efeito sobre os nveis de
estoque e sobre os custos de armazenagem.
4. Centros de Distribuio Avanados: os centros de distribuio avanados so tpicos de
sistemas de distribuio escalonados, em que o estoque posicionado em vrios elos de
uma cadeia de suprimentos conforme mostra a Figura 21. Seu objetivo permitir rpido
atendimento s necessidades dos clientes de uma determinada rea geogrfica distante dos
centros produtores. Para prover utilidade no tempo, avanam-se os estoques para um
ponto prximo aos clientes e os pedidos so ento atendidos por esse centro avanado, a
partir do seu prprio estoque.
Alm de buscar um rpido atendimento, os centros de distribuio avanados
possibilitam a obteno de economias de transporte pois estes operam como centros de
desconsolidao de carga. Ao invs de atender um grupo de clientes diretamente dos
armazns centrais, o que poderia implicar a movimentao de cargas fracionadas por
grandes distncias, a utilizao dos centros de distribuio avanados permite o
recebimento de grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos de transporte
mais baixos. O transporte at o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas este
realizado em movimentos de pequena distncia (LACERDA, 2000).
98
Arquitetura l. ogfstica Baseada em Modelos
FIGURA 11 CENTRO DE DISTRmUICO AVANADO
Forauedor ou
Armazm
Central
Carga Fracionada
Pequenas Distncias
.,..-____ , ~ Cliente 1 I
Centro de ~ r Oiente % I
DlstrlbulAo ~
Avanado .
__ 1!!!I!II'l!l!!I1!I!IIII!!Il Cliente 3 I
~Ir
Carga Consolidada
Grandes Distncias
Fonte: (LACERDA,2000)
Quando utilizados por mltiplos fornecedores, os centros de distribuio avanados
apresentam vantagens adicionais. Alm de obter consolidao no transporte de
transferncia, pode-se tambm realizar a entrega final de forma consolidada, quando os
pedidos dos clientes aos diversos fornecedores so combinados (LACERDA, 2000).
Para os clientes, as vantagens tambm so grandes, pois estes recebem em um nico
carregamento os pedidos que, de outra forma, seriam entregues por vrios veculos. Este
o caso tpico de centros de distribuio controlados por cadeias varejistas ou operadores
logsticos que atendem a vrias indstrias (LACERDA, 2000).
5. Transit Point: as instalaes do tipo transit point so bastante similares aos centros de
distribuio avanados, mas no mantm estoques. O transit potnt localizado de forma a
atender a uma determinada rea de mercado distante dos armazns centrais e opera como
uma instalao de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para
entregas locais a clientes individuais (LACERDA, 2000).
Uma caracterstica bsica dos sistemas tipo transit point que os produtos recebidos j
tm os destinos definidos, ou seja, j esto pr-alocados aos clientes e podem ser
imediatamente expedidos para entrega local. No h espera pela colocao dos pedidos.
Esta uma diferena fundamental em relao s instalaes de armazenagem
tradicionais, em que os pedidos so atendidos a partir do seu estoque (LACERDA, 2000).
99
. Tania Regi!1a Brasileiro Azevedo Teixeira
As instalaes do tipo transit potnt so estruturalmente simples, necessitando de baixo
investimento na sua instalao. Seu gerenciamento facilitado, pois no so executadas
atividades de estocagem e picktng, que exigem grande nvel de controle gerencial. Seu
custo de manuteno, portanto, relativamente baixo (LACERDA, 2000).
Os transtt points guardam as mesmas relaes de custo de transporte que os centros de
distribuio avanados, pois permitem que as movimentaes em grandes distncias
sejam feitas com cargas consolidadas, resultando em baixos custos de transporte
(LACERDA, 2000).
6. CrossDocking: as instalaes do tipo oross-dooking operam sob o mesmo formato que os
transit potms, mas se caracterizam por envolver mltiplos fornecedores atendendo clientes
comuns. Cadeias de varejo so candidatos naturais utilizao deste sistema.
FIGURA II SISTEMA DE CROSS-DOCKlNG
A
A B
ABe
Fonte: (LACERDA, 2000)
A Figura 22 mostra a operao de um sistema de cross-docktng. Carretas completas
chegam de mltiplos fornecedores e, ento, inicia-se um processo de separao dos
pedidos, com a movimentao das cargas da rea de recebimento para a rea de
expedio (LACERDA, 2000).
As instalaes de cross-docking, que operam com alto nvel de eficincia, possuem
apenas uma plataforma com as docas de recebimento de um lado e as docas de expedio e,
no outro. Os produtos apenas atravessam a plataforma para serem embarcados. No h,
portanto, necessidade de grandes reas para o estoque em trnsito e a utilizao das docas
e dos veculos muito maior (LACERDA, 2000).
100
Isto no quer dizer que essa seja a nica forma de operao de cross-docking.
tambm possvel trabalhar com o cross-docking "futuro", por meio do qual os produtos,
ao serem recebidos, no so imediatamente movimentados para os veculos de entrega
local, mas permanecem em uma rea de espera para posterior carregamento. Quanto mais
"futuro" for o cross-docking, maior ser a necessidade de espao para espera
(LACERDA, 2000).
Como procedimento operacional, o cross-docking utilizado por muitas organizaes
logsticas. Ching (1999) o define como uma operao do sistema de distribuio em que
os produtos so recebidos, selecionados e encaminhados para outro veculo. O
investimento em estoques substancialmente reduzido pela eliminao de mltiplos
locais de estocagem, e a sincronizao obtida com a otimizao da utilizao dos
recursos do armazm.
Esse tipo de operao tambm elimina os altos custos de manuseio de produtos que
ocorrem no sistema de distribuio baseado no mercado, no qual as empresas estocam
localmente, atendem aos pedidos do cliente por meio de depsito local e despacham aos
clientes da regio (CHING, 1999).
Alm disso, podem eliminar ainda os longos ciclos de tempo de distribuio baseada
na fonte, em que as empresas centralizam os seus estoques e despacham para as
localidades dos clientes, por meio de entregas parceladas ou menor que a carga de
caminho, quebrando as cargas cheias em locais de separao em que os produtos so
redirecionados para a entrega local (CHING, 1999).
Na operao cross-docking, os ativos (estoques e armazns) so substitudos por
informaes. Pode-se perceber a importncia e a criticidade de ter sistemas de informao
de alto nvel e capacidade de planejamento, de modo a evitar gargalos no tempo de
entrada e sada de produtos de um veculo para outro (CHING, 1999). Esse conceito pode
no servir para todo tipo de circunstncias e deve ser cuidadosamente avaliado. Segundo
Ching (1999), existem trs nveis de cross-docking:
a. O nvel 1 o do cross-docking paletizado, em que os produtos chegam de vrias
fbricas ou fornecedores e vo para outro veculo diretamente para clientes, sem
nenhuma outra seleo ou preparao.
b. O nvel 2 o do cross-docking com separao, em que os produtos so recebidos e
separados por caixas para uma regio especfica.
101
c. O nvel 3 o do cross-docking com separao e reembalagem. Esse o nvel em
que o conceito de "depsito" expande para atividades que so tradicionalmente
realizadas nas fbricas e, assim, posiciona a funo distribuio como pea vital ao
sucesso de uma empresa.
7. Merge in Transit: uma extenso do conceito de cross-docking combinado ao sistema
just in time (TIT). Ele tem sido aplicado distribuio de produtos de alto valor agregado,
formado por multi-componentes que tem suas partes produzidas em diferentes plantas
especializadas. Um exemplo claro so as estaes de trabalho, formados por CPUs,
monitores e teclados (LACERDA, 2000).
Tradicionalmente, os componentes so consolidados em armazns centrais e
expedidos aos clientes a partir de seus estoques. Este esquema, alm de levar a
movimentaes redundantes, apresenta um alto custo de estoque e um grande risco de
obsolescncia dado a grande perecibilidade dos produtos de alta tecnologia (LACERDA,
2000).
A operao merge in transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando
os respectivos lead times de produo e transporte, para que estes sejam consolidados em
instalaes prximas aos mercados consumidores no momento de sua necessidade, sem
implicar estoques intermedirios. As necessidades de coordenao so muito mais
rigorosas que nos sistemas cross-docking tradicionais e, por isso, utilizam o estado da arte
em termos de sistemas de informao para rastreamento e controle dos fluxos
(LACERDA, 2000).
Assim, alguns dos principais conceitos e mtodos para maximizar a eficincia dos
recursos de distribuio foram descritos com o intuito de mostrar que existe a possibilidade de
minimizar os custos por meio de melhorias na eficincia dos servios utilizados, tanto na
armazenagem como no transporte. A seguir, ser contemplado, de forma particular, o sistema
de transporte devido relevncia desta atividade para os custos de distribuio e, em
conseqncia, para os custos logsticos totais.
102
6.4 O SISTEMA DE TRANSPORTE
CONCEITOS E O FATOR COMPETITIVIDADE
o sistema de transporte domstico refere-se a todo o conjunto de trabalho, facilidades
e recursos que compem a capacidade de movimentao na economia (BALLOU, 1993). Essa
capacidade implica o movimento de cargas e de pessoas, podendo incluir o sistema para
distribuio de intangveis, tais como comunicaes telefnicas, energia eltrica e servios
mdicos. A maior parte da movimentao de carga manipulada por cinco modos bsicos de
transporte interurbano (ferrovia, rodovia, hidrovia, dutos e aerovias) e pelas diversas agncias
de transporte, que facilitam e coordenam esses movimentos (agentes de transporte,
transportadoras e associaes de exportadores).
Como mostra a Figura 23, transportadores e agncias interagem freqentemente entre
si para montarem arranjos mais econmicos de frete. O transporte representa o elemento mais
importante do custo logstico na maior parte das firmas. O frete costuma absorver dois teros
do gasto logstico e entre 9 e 10% do produto nacional bruto para toda a economia americana,
conforme citao de Bailou ao se referir aos dados obtidos da Associao Americana de
Transportes. Segundo esta insituio, o transporte de carga responsvel por cerca de 8% do
PNB (BALLOU, 1993). Basta comparar as economias de uma nao desenvolvida e de outra
em desenvolvimento para enxergar o papel do transporte na criao de alto nvel de atividade
na economia.
Naes em desenvolvimento tm, normalmente, produo e consumo ocorrendo no
mesmo lugar, com boa parte da fora de trabalho engajada na produo agrcola e
porcentagem menor da populao vivendo em reas urbanas. medida que servios de
transportes mais baratos vo-se disponibilizando, a estrutura econmica comea a assemelhar-
se estrutura de uma economia desenvolvida: grandes cidades resultam da migrao para os
centros urbanos; regies geogrficas limitam-se a produzir um leque menor de itens e o nvel
de vida mdio comea a elevar-se. Especificamente, melhor sistema de transportes contribui
para aumentar a competio no mercado; garantir a economia de escala na produo e reduzir
preos das mercadorias (BALLOU, 1993).
103
FIGURA 23 SISTEMA DE TRANSPORTE NO SISTEMA LOGSTICO
Modos Primrios
Servios
Agncias
de Transporte
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrados de
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Primrias de
Transporte
Transporte
,I r
Barreiras de Distribuio
Espao
I
Custo
I
Tempo
I
Competio
I
Vm importante elemento da Arquitetura da Logstica o papel desempenhado pelos
provedores de transporte. O mercado de transporte, em sua totalidade, sofreu muitas
desregulamentaes durante um perodo de vrios anos. A desregulamentao, por sua vez,
facilitou a emergncia de novas redes e solues para atender s necessidades dos transportes
(DORNIER et aI. ,2000).
Mudanas ocorreram, em 1977, com o Airline Deregulation Act, nos EVA, e a
desregulamentao canadense, em 1984, permitindo configuraes de distribuio diferentes,
momentos nos quais uma srie de modificaes sucederam-se. Mudanas similares ocorreram
nos setores ferrovirios e de caminhes nos EVA, sob Staggers Rail Act e a Motor Carrier
Act de 1980 (DORNIER et al.,2000).
Ao reagir a esse novo ambiente, empresas como a ffiM apontaram um Vice-presidente
de logstica e quatro gerentes de rea com responsabilidade operacional. As ofertas de
servio de transporte passaram a ser feitas mundialmente, ao contrrio da prtica anterior, em
que cada pas tinha autonomia para negociar acordos que acreditava serem adequados
(DORNIER et al.,2000).
Satisfao do
Cliente
Fonte: (BAILOU, 1993)
EVOLUO NOS RECURSOS DE TRANSPORTE
104
Uma vez que as mercadorias em trnsito usam diferentes meios de transporte que
combinam transportes ferrovirios, areos, rodovirios, martimos e fluviais, as empresas
devem desenvolver unidades logsticas transferveis - paletes especializados, contineres ou
caixas mveis, que tomem as mercadorias transportadas homogneas e assim permitam a
rpida transferncia de um modo a outro. por isso que se pode falar sobre a difuso
crescente de uma modalidade de transporte que se caracteriza pelo uso de diversos, em vez de
um, modos de transporte - o intermodal. Posteriormente, ser analisada -, com maiores
detalhes, a questo dos meios de transporte e a entrega.
Nesse contexto, muitas companhias procuraram desenvolver sistemas de distribuio
mais flexveis que permitem uma entrega mais rpida e consistente s demandas dos clientes.
Somado a esse cenrio, outro fator de complexidade tem colocado em risco a
necessidade de um grau de servio chamado servio nas proximidades. A distribuio nas
proximidades deveria permitir ao cliente receber entregas tarde, quando um pedido
colocado na manh do mesmo dia, e de manh, quando o pedido colocado na tarde do dia
anterior. A grande questo encontrar at que ponto o sistema de distribuio nas
proximidades foi devidamente concebido para satisfazer estratgia de vendas do fabricante.
Uma srie de solues de curto prazo tm surgido (DORNIER et al.,2000):
~ Uso possvel da rede de vendas do fabricante;
~ Colocao de centros de distribuio para as proximidades;
~ Colocao de estoque de produto da classe "A" com um operador de armazns, um
distribuidor ou um agente; e
~ Confiar em servios expressos e expedio de pedidos de um local central.
necessrio medir cuidadosamente as conseqncias financeiras das solues que
foram expostas, ou seja, o custo de espao, pessoal, servios de expedio expressa de
estoques (DORNIER et al.,2000).
TRANSPORTES E ENTREGAS
Diante de uma economia que tende globalizao e de cliente final, que tem a
prontido de entrega como uma das prioridades para a sua deciso de compra, toma-se
105
necessrio para a organizao reconsiderar algumas questes inerentes ao produto e ao
servio comercializado.
No caso particular da distribuio de bens de consumo, preciso entender que, ao
adquirir um produto, o cliente conta com a entrega rpida, significando que a aquisio do
bem pressupe, tambm, a aquisio de um servio. Assim, na anlise da parcela negociada,
denominada de servio, deve-se considerar que os fatores-chave para o servio de entrega so
a agilidade e a preciso (pINTO, 1994).
Entende-se por preciso a qualidade da entrega a ser realizada nas condies
negociadas entre o cliente e o vendedor. A satisfao do consumidor pode ser atendida
simplesmente com a preciso, porm, este no um fator de diferenciao por se referir ao
cumprimento de um negcio j realizado. Por outro lado, a agilidade um fator de
diferenciao e, do ponto de vista do cliente, percebida e valorizada. o fator mais
importante da entrega, e o consumidor estar propenso a adquirir o bem daquele que melhor
explorar essa habilidade, pois representa um incremento correspondente aos valores utilidade
de tempo e lugar acrescentado ao produto. No relevante para o consumidor o tempo em que
o produto ficou estocado (pINTO, 1994).
Assim, transportes e entregas tomaram-se atividades primordiais, quando se pretende
solucionar questes pertinentes a custos e servios no contexto logstico. Em seguida, sero
tratados assuntos relevantes a estes dois temas.
A Elevada Incidncia dos Custos de Transporte e Entrega. Ao se observar o
Grfico 3, toma-se a conscincia de que o porcentual maior dos custos de distribuio fisica
constitudo pelos custos de transporte e entrega, que, dependendo da empresa, alcanam
tambm 60% dos custos totais (KOBAYASm, 2000). Tambm, se mudam os meios de
transporte, todas as empresas pagam um custo notvel para "deslocar" seus produtos. Em
geral, transportes e entregas so delegados a empresas especializadas e o custo, nesse caso,
considerado na forma de pagamento externo.
\1
, . ,
106
GRFIco 3 CUSTOS DE TRANSPORTE E ENTREGA
Custos de
Confeclo
15,4%
6,6%
Custos de
Transporte e
Entrega
56,7%
Custos de
Annaze nage m
21,3%
Fonte: (KOBAYASHl, 2000). Este grfico considera o porcentual do custo para transporte e entrega
sobre o total dos custos da distribuio fsica.
Servio aos Clientes e Transporte. O transporte e a entrega exercem tambm um
influxo relevante no servio aos clientes. As operaes da entrega da mercadoria aos clientes
devem ser confiveis, desenvolvidas rapidamente e no lugar estabelecido. Se essas atividades
fossem carentes, a confiana da parte dos clientes diminuiria e se verificar-se-ia um impacto
negativo sobre os pedidos. Nos ltimos tempos, particularmente as exigncias dos clientes
sobre as entregas (freqncia elevada, pequenas quantidades, definio dos tempos) tornaram-
se condies muito vinculantes para quem deve entregar. De outra parte, existe a necessidade
de ativar-se para a reduo dos custos de transporte e entrega (KOBAYASm, 2000).
Quando se eleva o nvel de servio aos clientes em decorrncia da mudana do sistema
de transporte e entrega, freqentemente, trocado no somente esse sistema, mas tambm a
r
gesto dos lugares de armazenagem e das bases da distribuio fsica. Se se mudam os
percursos de distribuio flsica, mudam-se, conseqentemente, os meios usados para o
transporte e a entrega, o modo de elaborar os programas e de utilizar os fornecedores
externos. Tambm, mudaro o sistema de atividades nos centros logsticos e as faixas horrias
para as diferentes operaes (KOBAYASm, 2000).
107
Portanto, medida que se procura melhorar o servio aos clientes, corre-se o risco de
aumentar os custos de distribuio fisica. Atualmente, os clientes esto cada vez mais
exigentes e solicitam servios de transporte em pequenas quantidades, freqncia elevada nas
entregas, resposta nos tempos indicados, e, se as emrpesas, simplesmente, realizarem os
servios tais como eles so expressos, com certeza, os custos de transporte e entrega
aumentaro. Conseqentemente, a resposta nesse senso ser limitada aos clientes para os
quais o nvel do servio deve ser verdadeiramente elevado, enquanto para os outros sero
encontradas outras solues menos onerosas.
Meios de Transporte e Entregas. No somente para os produtos ou artigos
comerciais, mas tambm para os transportes de matrias-primas, de materiais e componentes,
so utilizados vrios tipos de meios. Os meios de transporte so decididos com base na forma
dos objetos a serem transportados, em suas caractersticas, nas quantidades, no lugar de sada
e no de chegada, na distncia percorrida e nos tempos necessrios (KOBAYASID, 2000).
Os meios de transporte e entregas poderiam ser classificados, em linhas gerais,
segundo as indicaes da Tabela 4.
\
108
TABELA 4 MEIOS DE TRANSPORTE E ENTREGA
MODALIDADES DE
TRANSPORTE
VANTAGENS E
DESVANTAGENS
Rodovirio
MEIOS DE
TRANSPORTE
~ Veculos de 1 tonelada at 20
toneladas (truck)
~ Caminho com reboque
(reboque, semi-reboque e
trailer)
~ Veculos com ba ordinrio,
veculos cobertos
~ Possibilidade de transporte
integrado porta a porta
~ Possibilidade de adequar-se
aos tempos pedidos
~ Unidades de transporte
pequenas
Ferrovirio
~ Transporte com vages ~
~ Contineres ferrovirios (1 a ~
5 toneladas)
~ Transporte ferrovirio de ~
semi-reboques rodovirios
(piggyback)
Trfego pontual e segurana'
Elevada velocidade a
distncia relevante
Problemas nas ligaes antes
e depois do transporte
ferrovirio
~ Limitaes de horrio
Martimo
~ Navios dedicados
~
~
~
Navios Containers
Ferry-boat
Navios bidirecionais para
~ Mercadoria volumosa e
pesada
~ Problemas de transporte do
porto
~ Lentido
~ Influncia do tempo
Areo
veculos
(roll-on roll-of! vessel)
~ Velocidade elevada, longas
distncias, apto para
quantidades limitadas
~ Custos elevados
~ Problemas de transporte do
aeroporto
Fonte: (KOBAYASHI, 2000).
~ Avies dedicados
~ Avies de linha
Uma empresa no se limita a somente um meio de transporte. Normalmente, utiliza-se
de meios diferentes de acordo com os objetos a serem entregues e segundo a clientela.
preciso fazer uma subdiviso detalhada dos artigos a serem transportados e, portanto, estudar
os meios a serem utilizados.
So muitas as empresas que, no passado, utilizavam caminhes e que optaram agora a
favor de caminhes com reboque de grandes dimenses ou que esto examinando a utilizao
da ferrovia ou do transporte martimo. Freqentemente, as empresas que colocam em ao
uma mudana nas modalidades de transporte contribuem, ao mesmo tempo, para a reduo do
3 A vantagem indicada tpica dos sistemas eficientes e, em particular, do japons.
109
trfego, para a soluo dos problemas do ambiente e a reduo dos custos de transporte
(KOBA YASm, 2000).
Percursos de Distribuio Fsica e Transporte. No que se refere ao transporte e s
entregas, a escolha dos meios determinada tambm pelos roteiros que partem do
estabelecimento e dos fornecedores e chegam aos clientes. Podem-se imaginar tambm outros
modelos alm dos cinco indicados na Figura 24, porm somente depois de ter examinado
como organizar os percursos da distribuio fisica podem-se definir os meios e os mtodos de
transporte (KOBA YASm, 2000).
melhor que os percursos dos estabelecimentos de produo ou do lugar dos
fornecedores at a sede dos clientes sejam o mais simples possvel, porque, assim, no
existem armazenagem ou manipulao suprfluas. Quando, porm, as distncias para chegar
aos clientes so relevantes e os artigos a serem entregues so de tipos diferentes e em
pequenas quantidades, se se tivesse que fazer chegar a mercadoria diretamente aos clientes, o
custo seria excessivo (KOBAY ASm, 2000).
Portanto, existiria a dificuldade de entregar aos clientes juntamente todos os artigos
produzidos em diferentes zonas. Para poder entreg-los aos clientes em pequenos lotes, para
poder coloc-los juntos nas cargas e reduzir o lead time de entrega foram organizados centros
de distribuio fisica nos quais so armazenados os estoques. s vezes, h tambm depsitos
intermedirios, entendidos como base de transbordo, normalmente em lugares perto dos
clientes (KOBA YASm, 2000).
110
FIGURA 24 PERCURSOS E MODELOS DE TRANSPORTE E ENTREGA

1. Sistema de envio
direto
L-E_&a __be __Ie_cr_m_e_n_ro-J~----------------------------~~~
Estabelecimento
~
Centro
Estabelecimento
3. Sistema com mais Centro
~ bases
Estabelecimento
~
Centro
I
Estabelecimento
I
Estabelecimento
4. Sistema com
Estabelecimento
bases em mais
nveis
Estabelecimento
~
Estabelecimento
~
5. Sistema com
bases de entrega
Estabelecimento
+~
~
Estabelecimento
+~
2. Sistema com base
centralizada
Estabelecimento
Estabelecimento
Estabelecimento
Fonte: 0( C > B) \ ) , P J SH I T , 2000)
Centro
111
Os meios de transporte so diferentes conforme se trate de expedies da fbrica e dos
fornecedores ou dos centros de distribuio fsica e dos depsitos intermedirios. Quando se
efetuam as expedies de uma fbrica a um centro de distribuio fisica, transportam-se
volumes considerveis de materiais e podem-se utilizar tambm navios e trens. No caso de
caminhes, trata-se freqentemente de veculos de grandes dimenses ou caminhes com
reboque. Para entrega aos clientes de grandes quantidades, podem-se utilizar tambm veculos
de grandes dimenses; geralmente, porm, utilizam-se caminhes de pequenas dimenses
(KOBAYASHI, 2000).
Os percursos de distribuio fisica so muito influenciados pelo deslocamento das
bases logsticas. A definio deles deve ser feita depois que forem estudados os problemas
relativos aos meios de transporte e forem examinados globalmente custos e servios
(KOBAYASHI, 2000).
TRANSPORTE E A CADEIA DE SUPRIMENTOS
O transporte tem um papel vital para desempenhar na maioria das cadeias de
suprimento, porque liga as unidades dos fornecedores, fabricantes e distribuidores aos clientes
e at mesmo aos clientes dos clientes. A conseqncia disso que o transporte pode alterar
significativamente as despesas operacionais, o montante do ativo fixo e o grau de satisfao
do cliente (BOVET; MARTIN, 2000).
Por exemplo, os gastos com transporte podem variar de 2% a 12% das vendas,
dependendo do setor. Uma empresa grande pode ter centenas de milhes de. dlares
empatados em equipamento, instalaes e sistemas de informao relativos ao transporte. Por
outro lado, a satisfao do cliente e, no fim das contas, a receita tm uma relao estreita com
a velocidade, a confiabilidade e a flexibilidade do transporte. Todos esses fatores juntos
conferem ao transporte uma alavancagem significativa dos resultados (BOVET; MARTIN,
2000).
Essa alavancagem est-se tomando maior, medida que o mercado faz novas
exigncias sobre a capacidade de transportar bens e produtos. Em primeiro lugar, as cadeias
de suprimento esto cada vez mais internacionalizadas, visto que as companhias buscam
novas fontes de suprimento, novos mercados e oportunidades de crescimento. Tudo isso
aumenta a necessidade de transporte e tambm sua complexidade. Em segundo lugar, com a
exploso atual das fuses e aquisies, os mercados mobilirios esto exigindo uma rpida
112
integrao ps-fuso e muitos especialistas consideram que a rea de transporte pode ser
significativamente melhorada. Em terceiro lugar, as fbricas que trabalham no sistema ''just-
in-time", bem como os programas de estoque administrado pelo fornecedor, exigem uma
rapidez e uma confiabilidade nunca imaginadas at alguns anos atrs. Finalmente, os clientes
esto mais exigentes e esperam que os sistemas de transporte dos fornecedores atendam a suas
necessidades especficas com um servio impecvel (BOVET; MARTIN, 2000).
Apesar de sua importncia, o transporte, muitas vezes, administrado simplesmente
como um custo que se deve evitar, e, algumas vezes, chega a ser totalmente negligenciado
pela alta administrao. No entanto, algumas companhias adotaram uma viso mais
estratgica com relao ao transporte, a qual reconhece a capacidade do transporte de
aprimorar as iniciativas empresariais, de permitir a adoo de estratgias para a cadeia de
abastecimento e de conferir uma vantagem competitiva. Essas companhias inovadoras usam a
eficincia no transporte para obter vantagens competitivas por meio da diferenciao dos
servios, com custos menores.
UMA ESTRUTURA PARA MELHORAR
Para uma empresa conseguir eficincia estratgica nos transportes, a soluo
concentrar-se no gerenciamento das quatro atividades crticas: integrao das atividades,
planejamento das necessidades, gesto das capacidades e execuo diria, conforme
apresentado na Figura 25 (BOVET; MARTIN, 2000).
113
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ESTRUTURA DA EFICINCIA NO TRANSPORTE
FIGURA 25
INTEGRAO DAS ATIVIDADES
Integrar o transporte com:
)- Caracteristicas dos produtos;
)- Caracteristicas da embalagem
)- Caracteristicas do conteiner,
)- Decises de compra;
)- Preo do produto;
)- Localizao da fbrica;
)- Escolha do sistema de distribuio;
)- Caracteristicas da rede de cadeia de
suprimento
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES
Programas e servios de transporte:
)- Pacotes de Servios;
)- Capacidade;
)- Modalidades (area, martima etc.);
.;)- Custo;
Flexibilidade
Capacidade de Resposta
Planejamento Ttico e Estratgico
1. Integrao das atividades: a integrao das atividades necessria para assegurar que as
consideraes a respeito do transporte sejam includas desde o incio emtodas as decises
cruciais de planejamento que do forma cadeia de suprimento. Neles, esto includas as
decises sobre o produto e tipo de embalagem, padres de compra, localizao da fbrica
e escolha do canal. A falta de integrao de atividades pode causar um impacto srio no
custo da cadeia de suprimento e na qualidade do servio (BOVET; MARTIN, 2000).
Projetar, contratar, construir e gerir as
seguintes capacidades:
)- Transportadoras;
)- Fornecedores externos;
)- Organizao;
)- Processos, polticas e procedimentos;
> Mensurao do desempenho
EXECUO DIRIA
Otimizar as decises de expedio:
)- Rotas;
liffiieE:eEl ) - Carregamento da carga;
)- Escolha da modalidade de servio;
)- Carregamento da carga e propostas;
"':t;t""",: --- )- Programao;
)- Consolidao;
)- Equipamentos para frete
Fonte: (BOVET; MARTIN, 2000)
2. Planejamento das Necessidades: esta medida traduz as estratgias da cadeia de
suprimento e a importncia da integrao das atividades em programas especficos de
transporte. Os planos resultantes disso devem especificar o conjunto de servios de
transporte, modalidade, volume e exigncias geogrficas s quais possvel dar apoio
(BOVET; MARTIN, 2000).
Em muitos casos, as necessidades de transporte no so definidas com clareza
suficiente ou adotam-se padres arbitrrios que no levam em conta as implicaes no
custo geral ou os servios envolvidos. A chave para avaliar a eficincia do transporte
114
desafiar hipteses como a importncia do tempo de trnsito ou os nveis de custo
(BOVET; MARTIN, 2000).
Freqentemente, segmentos diferentes de clientes tm necessidades diferentes de
transporte. Nesses casos, a empresa tem que estar preparada para oferecer uma srie de
servios os quais podero cobrir muito bem as vrias e diferentes solicitaes. Portanto,
percebe-se quo importante entender perfeitamente todas as necessidades, para que a
empresa possa sintonizar cuidadosamente o seu sistema de transporte.
3. Gesto das Capacidades: este gerenciamento concentra-se na criao dos atributos
necessrios para atender eficazmente s necessidades de transporte. Exigem-se vrias
capacidades, como a assinatura de contratos com transportadoras e outras empresas, uma
organizao adequadamente alinhada, timos sistemas de tecnologia e informao e um
conjunto de medidas de desempenho com enfoque apropriado (BOVET; MARTIN, 2000).
O benchmarking uma ferramenta poderosa para avaliar a capacidade de transporte.
As organizaes devem manter bancos de dados, um com as melhores prticas e mtodos
de avaliao, e outro relativo ao benchmarking de tarifas de transporte multimodal. Esta
tcnica pode detectar rapidamente as oportunidades de melhoria. Por exemplo, as tarifas
resultantes do benchmarking podem identificar diferenas em relao ao desempenho da
melhor empresa do setor e opes para aprimorar as condies exigidas. Em alguns casos,
isso pode produzir resultados rapidamente (BOVET; MARTIN, 2000).
4. Execuo Diria: a excelncia da integrao de atividades, das necessidades de
planejamento e do gerenciamento da capacidade so pr-requisitos indispensveis para
que a execuo diria do planejamento seja eficaz. Se tudo isso for realizado a contento, a
execuo diria ser muito mais fcil. Mesmo assim, essa tarefa ainda exigir boas
decises e habilidade. O fato de dar poder ao pessoal de campo, por meio de treinamento e
ferramentas de apoio tomada de decises, quase sempre cria o mix ideal de
especializao em transporte e conhecimento do cliente, que necessrio para
proporcionar a melhor execuo do transporte a curto prazo (BOVET; MARTIN, 2000).
Para finalizar, as empresas que dominam a integrao de atividades, o planejamento
das necessidades, o gerenciamento da capacidade e a execuo diria podem colher
beneficios significativos. O trabalho da Mercer Management Consulting, ao utilizar essa
estrutura, demonstrou que a economia de custos costuma manter-se entre 5% e 15% das
115
despesas totais com transporte. Em muitos casos, essa economia relaciona-se com
melhorias significativas no nvel de servio da cadeia de suprimento, desde que seja
adotada uma estratgia (BOVET; MARTIN, 2000).
Tendo em vista que esses beneficios, em geral, so obtidos rapidamente e com um
investimento mnimo pela companhia, o aperfeioamento do programa de transporte
representa um caminho extremamente atraente para melhorar os resultados da atividade
empresarial (BOVET; MARTIN, 2000).
A seguir, ser tratado um tema relevante para a tese, pois o ambiente da pesquisa ora
proposta, passa-se exatamente num momento em que as empresas em estudo esto
vivenciando um processo de terceirizao das atividades logsticas, ou seja, decidiram
pela logstica terceirizada e o uso de um operador logstico.
6.5 LOGSTICA TERCEIRIZADA E OPERADORES LOGSTICOS
O CONCEITO DE LoGSTICA TERCEIRIZADA
Com o crescente reconhecimento da logstica como fonte de vantagem competitiva
potencial por parte das empresas, h um rpido crescimento na indstria de servios
logsticos. Muitas empresas de logstica relatam taxas de crescimento anual por volta de 50%.
Essas empresas montam um ramo de negcio independente e oferecem ampla gama de
servios de qualidade a um custo mais baixo, se comparado ao desempenho dos mesmos
servios realizados internamente (DORNIER et al.,2000).
Para a indstria da logstica terceirizada, 1999 foi um ano de variados sinais. Durante
esse perodo, um nmero de prestadores de servios tradicionais fundiram-se, sinalizando uma
possvel tendncia em direo a uma consolidao global (COOKE, 2000). Neste sentido,
Dornier et al. (2.000, p317) afirma que:
De fato, o negcio de logstica terceirizada (3PL - Third Party Logistics -) est
tornando-se cada vez mais global. Empresas terceirizadas so mais e mais
solicitadas a cuidar de fluxos internacionais regulares e no apenas de pacotes de
entregas urgentes. por isso que empresas como a TNT construram suas prprias
subsidirias logsticas, a TNT Logistics, que venceu recentemente o contrato para
distribuir todas as peas da FIAT por toda a Europa (DORNIER et al.,2000, p.317).
116
Est se considerando, neste momento, a nova tendncia em empresas de todo o mundo
em terceirizar servios logsticos por meio do que conhecido como logstica terceirizada.
Previamente considerados meros subcontratados, hoje ocupam a posio de fornecedores
completos.
A terceirizao das operaes de frete, estocagem, preparao do pedido, entrega final,
atividades de pr e ps montagem preenchem duas necessidades:
1. Aumenta os nveis de servio, mediante a melhoria em flexibilidade e gesto de estoques,
levando assim a uma maior disponibilidade;
2. Em muitos casos, reduz custos.
Os servios fornecidos por empresas de servio logstico e logstica terceirizada
recaem em um modelo que combina servios fisicos (isto , armazm e transporte) e
gerenciais. medida que a complexidade e a necessidade de customizao das diferentes
empresas aumentam, a natureza integrada da logstica e o nmero de empresas especficas que
oferecem tambm aumentam. A Figura 26 divide esses servios em quatro diferentes tipos:
servios bsicos, que no requerem grande coordenao; servios logsticos contratuais
fsicos, que permitem a terceirizao de alguns dos servios fsicos, enquanto a empresa ainda
mantm o controle da gesto; servios logsticos contratuais de gesto, que subcontratam a
gesto de um armazm ou frota de transporte existente; e logstica contratual integrada, que
incorpora servios fisicos e funes gerenciais sob o operador logstico.
117
FIGURA 26
CLASSIFICAO DE PROVEDORES DE SERVIOS DE LOGSTICA
c
Alto
o
M
P
L
E
X
I
D
A
Servios
D
E
Fsicos
E
o
T
I
M
I
Z
A
Baixo
o
Servios Logsticos Contratuais
Logstica Contratual Integrada
Fsicos
Transportador Contratual Dedicado

Armazenagem e transporte
Armazenagem Dedicada
integrados
Gesto integrada de transportadores

e transporte
Servios Bsicos
Servios Logsticos Contratuais de
Gesto
Transporte Comum
Armazm Pblico

Gesto de Trfego
Gesto de Armazm
Gesto da ImportaolExportao
Baixo
Servios de
gesto
COMPLEXIDADE E O TI M IZAO
Alto
Fonte: AFRIK; CALKINS (1994 apud DORNIER et al.,2000)
Ter acesso a empresas de logstica terceirizada deu origem a um importante debate a
respeito do valor adicionado por elas. Alguns as vem como mais uma fonte de concorrncia,
enquanto outros assumem uma perda de controle sobre as operaes fsicas. Segundo Domier
et ai. (2000), o uso dos provedores de servios terceirizados pode permitir a uma empresa:
Penetrar em novos mercados;
Reduzir os riscos de investimento financeiro inerentes associados propriedade dos ativos
logsticos, como caminhes e armazns;
Coordenar produtores e distribuidores dentro de uma viso global;
Ter acesso a novas tecnologias e solues inovadoras - por exemplo: tecnologias de dados
e telecomunicaes, operaes sofisticadas de armazm ou novas opes de entrega.
Os exemplos a seguir iro ilustrar os pontos anteriores:
Marks and Spencer, o varejista sediado no Reino Unido, iniciou suas operaes, na
Frana, de um local logstico construdo pela Exel Logstics. A varejista Laura
Ash1ey obteve acesso ao negcio de pedido por correio e catlogo mediante uma
aliana como a Federal Express. A TNT proveu uma soluo para um fornecedor de
118
peas automobilsticas, no Reino Unido, com um nico ponto de controle,
flexibilidade de unidades de carga e transporte noturno com caminhes. A Hewlett-
Packard (H P) foi capaz de lidar. com o retomo de cartuchos descartveis para
impressoras por meio de um acordo com a UPS, no qual o usurio simplesmente
deixa o cartucho usado em qualquer caixa de correio da UPS e todos os gastos so
pagos pela HP (DORNIER et alo,2000, p.3l7 -318).
A Fritz Companies, um bem sucedido provedor logstico sediado nos
Estados Unidos, cuida da aquisio (na sia) de ornamentos de natal para uma
grande cadeia de varejo dos Estados Unidos. Fritz estabeleceu tambm um acordo
com a General Eletric e a Lucky Goldstar para suportar as operaes de logstica e
preenchimento do pedido de novos produtos, peas de reposio e logstica reversa,
no mercado local de Hong Kong. Em cooperao com a General Motors, Fritz cuida
das funes de armazenagem e distribuio de peas de ps vendas e acessrios, em
Taiwan. Finalmente, em cooperao com a Apple Computers e diversos
fornecedores da Apple, a Fritz gerencia peas e componentes de diferentes
fornecedores, na sia, para entrega JfT s plantas de manufatura, nos Estados
Unidos (DORNIER et al., 2000, p.318).
Pela literatura apresentada, observou-se que o uso da logstica terceirizada oferece
inmeras vantagens s empresas. Contudo, aconselhvel ter precauo, pois essas empresas
podem no prover sempre o nvel de valor esperado. Portanto, algum mecanismo para medir o
valor adicionado por uma empresa de logstica terceirizada importante antes de tomar
qualquer deciso. A necessidade de medidas de desempenho dessas relaes ser abordada
posteriormente.
A UTILIZAO DE OPERADORES LOGSTICOS
A utilizao de operadores logsticos , sem dvida alguma, uma das mais importantes
tendncias da Logstica Empresarial moderna, tanto em nvel global quanto em nvel local.
Segundo Bowersox e Closs (1996), somente nos EUA surgiram 100 novos operadores
US$ 7,0 bilhes, deve atingir um total de US$ 60 bilhes em 2002. Tambm na Europa esse
fenmeno parece estar ocorrendo. Segundo o jornal ingls, Financial Times, um dos mais
conceituados peridicos especializados em negcios em todo o mundo, "elos cada vez mais
fortes e prximos esto sendo forjados entre as empresas produtoras e seus prestadores de
servios logsticos" (FLEURY, 1999b).
119
No Brasil, tal fenmeno tambm uma realidade (FLEURY, 1999b). A revista
tecnologstica, de junho de 2000 aponta que o mercado brasileiro de operadores logsticos tem
vivido, nos ltimos cinco anos, um crescimento contnuo, e tem apresentado mudanas
constantes, seja pelo surgimento de novas empresas, por fuses e aquisies e mesmo pela
entrada no pas de operadores estrangeiros.
Essa revista apresenta um encarte especial, em suas edies de maro e junho do ano
de 2000, referente a uma tabela de operadores logsticos que atuam no mercado brasileiro,
caracterizado-os sob os aspectos de armazenagem, transporte, movimentao interna, tipos de
servios oferecidos, tecnologias empregadas, qualidade e outros dados que auxilia o leitor a
posicionar o grau de desenvolvimento e maturidade do operador logstico.
Conforme opinies citadas em Mercado j est realizando...(1999), Francisco Tabajara
de Brito, diretor geral da Danzas Logstica, afirma, na revista Movimentao &
Armazenagem de julho/ agosto de 2000, "que atualmente o mercado est composto por poucas
e grandes empresas que possuem representatividade quanto qualidade dos servios
prestados, conferindo ao mercado um perfil de seriedade e do compromisso de um real
operador logstico."
Ainda nesse trabalho, Wrobleski Filho, presidente da Ryder, diz que "poucas empresas
no mercado brasileiro esto posicionadas e reconhecidas como operadoras logsticas, mesmo
algumas delas sendo internacionais. Podemos dizer que cada empresa se encontra em
diferentes estgios de maturidade e desenvolvimento. As empresas, que j no passado, h 4 ou
5 anos, identificaram essa viso e adotaram estratgias concretas nessa direo, so as que
podem estar hoje melhor posicionadas."
Mas, como estabelecido o conceito de operador logstico nesse mercado? Justamente
por ser um termo relativamente novo, alm de amplo, gera muitas confuses e dvidas at
porque no existe uma legislao especfica. Leonardo Abreu, diretor da CIRCLE, declara em
Mercado j est realizando...(1999):
Atualmente, existe um leque muito grande de oferta de servios, portanto,
o mercado abrangente, com empresas de transporte que se apropriaram
indevidamente da palavra 'logstica' para reforar seu marketing de vendas. Com
isso existem no mercado empresas que oferecem servios globais e completos na
cadeia logstica e, por outro lado, diversas transportadoras que apenas transportam,
mas se utilizam indevidamente do termo.
Assim, em funo da importncia que vem sendo assumida pela logstica empresarial
como instrumento de competitividade, da crescente tendncia terceirizao das atividades
120
logsticas e do uso generalizado e indiscriminado que vem sendo feito da figura do operador
logstico no mercado brasileiro, que a ABLM - Associao Brasileira de Movimentao e
Logstica - juntamente com a ASLOG - Associao Brasileira de Logstica - e a Fundao
Getlio Vargas de So Paulo desenvolveram o conceito de operador logstico e apresentara-no
num suplemento da revista tecnologstica, edio de fevereiro de 1999, no intuito de
contribuir com o mercado, pois isto permitir que tanto os fornecedores de servios logsticos,
quanto os clientes dessas empresas possam posicionar-se e compreender o conceito de forma
adequada, alm de iniciar um processo de padronizao da linguagem, o que hoje, uma
questo crtica no mundo da logstica empresarial. Nesse trabalho, o conceito apresentado foi
o seguinte:
Operador Logstico o fornecedor de servios logsticos, especializado em gerenciar
e executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fases da cadeia de
abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, e que
tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs
atividades bsicas de controle de estoques, armazenagem e gesto de
transportes(Associao Brasileira de Movimentao e Logstica, SP (ABML), 1999).
Alm das competncias mnimas estabelecidas na definio de operador logstico,
necessrio que a empresa tenha incorporada s suas atividades uma sistemtica para
identificar e apurar os ndices de desempenho adequado a cada fase de seus servios.
A seguir, sero apresentadas outras definies para que o leitor possa ter uma idia
mais ampla sobre o assunto. De acordo com Antonio Wrobleski Filho, presidente da Ryder
em Mercado j est realizando ...(1999):
o operador logstico deve assistir as empresas no desenvolvimento de suas
estratgas logsticas atravs da integrao e inovao da cadeia logstica, com uma
viso global dos processos envolvidos no abastecimento de matrias-primas,
produo e distribuio de produtos acabados. Com essa viso, o operador logstico
se prope a auxiliar na identificao da melhor soluo logstica em relao s
ferramentas, sistemas de informao, modal de transporte, sinergas com outras
operaes e prticas existentes, de modo a agregar valor e eficincia aos processos
dos clientes: o operador logstico ir implementar, operar e controlar o sistema
logstico global, resultante da estratga logstica adotada em parceria com seu
cliente, gereciando todos os participantes da cadeia logstica (despachantes, agentes
areos e martimos, operadores porturios, reas alfandegadas, entre outros),
mantendo um ponto nico de contato com o cliente.
Para Fleury (1999b), uma boa definio seria: "Umfornecedor de servios logsticos
integrados, capaz de atender a todas ou quase todas necessidades logsticas de seus clientes,
de forma personalizada". Esta definio reflete uma srie de caractersticas dos operadores
121
logsticos, caractersticas que ficam mars evidentes quando comparadas com as dos
prestadores de servios especializados, ou seja, transportadoras, armazenadores,
gerenciadoras de recursos humanos e de informao etc.. A seguir, a Tabela 5 procura
confrontar as principais caractersticas de um operador logstico integrado com as de um
prestador de servios especializados.
TABELA 5 CARACTERSTICAS DOS OPERADORES LOGSTICOS
Prestador de Servios Tradicionais
Operador Logstico Integrado
!oferece Servios Genricos - Commodities. ~ferece Servios Sob Medida -
ersonalizados.
Tende a se concentrar numa nica
k)ferece mltiplas ativid~des de
atividade logstica; transporte, ou
forma integrada; transporte,
estoque, ou armazenagem.
estoque, armazenagem.
O objetivo da empresa contratante
Objetivo da contratante reduzir
do servio a minimizao do
ps custos totais da logstica,
custo especfico da atividade
melhorar os servios, e aumentar
contratada.
a flexibilidade.
Contratos de Servios tendem a
.Contratos de Servios tendem a
ser de curto a mdio prazos
ser de longo prazo (5 a 10 anos).
(6 meses a 1 ano).
!Know-How tende a ser limitado e
!possuiampla capacitao de
especializado (transporte,
!anlisee planejamento logstico,
armazenagem, etc).
assim como de operao.
!Negociaespara os contratos
!Negociaespara contrato tendem
!tendema ser rpidas (semanas)
a ser longas (meses) e num alto
e num nvel operacional.
!nvelgerencial.
Fonte: (FLEURY, 1999b). Esta tabela traz uma comparao das caractersticas dos operadores logsticos
integrados com prestadores de servios logsticos tradicionais.
A partir dessa reviso inicial, pode-se perceber que, muito embora nem todos os
fornecedores de servios logsticos possam ser considerados operadores logsticos, h um
lugar para todos aqueles que ofeream servios competitivos e de qualidade, atendendo
diretamente a clientes ou aos prprios operadores logsticos. Esses ltimos iro certamente
terceirizar parte de suas atividades, em vista da abrangncia dos servios logsticos que
podem ser prestados ao longo da cadeia de abastecimento ou supply chain (ABML, 1999).
Para se compreender melhor o conceito apresentado o prximo tpico aprofundar nos
tipos de operadores logsticos existentes, suas caractersticas bsicas e suas origens.
122
TIPos DE OPERADORES LOGSTICOS E SUAS ORIGENS
De uma maneira geral pode-se afirmar que, sob o ponto de vista operacional, existem
dois tipos bsicos de operadores logsticos: operadores baseados em ativos e operadores
focados em informao e gesto. Os primeiros se caracterizam por possurem investimentos
prprios em transporte, armazenagem etc .. J os segundos no possuem ativos operacionais
prprios. Eles vendem know-how de gerenciamento, empregando sistemas de informao e
capacidade analtica, que lhes permitem identificar e implementar as melhores solues para
cada cliente, com base na utilizao de ativos de terceiros (FLEURY, 1999b). Existe uma
controvrsia sobre as vantagens de um tipo de operador sobre o outro. Os que defendem os
operadores focados em ativos argumentam que eles so mais slidos e comprometidos, devido
aos investimentos especializados que detm. Por outro lado, os defensores dos operadores
baseados em informao afirmam que, por no estarem comprometidos com ativos
especficos, so mais flexveis na busca da melhor soluo possvel para atender um
determinado cliente(FLEURY, 1999b).
No que diz respeito origem, so duas as principais fontes para o surgimento de
operadores logsticos: ampliao de servios e diversificao de atividades. No primeiro caso,
as fontes so as empresas especializadas em transporte, ou armazenagem ou informao, que
por intermdio de parcerias ou aquisies ampliam sua atuao para oferecer um servio
integrado de logstica para seus clientes. No segundo caso, encontram-se empresas industriais
ou comerciais, que, por terem desenvolvido uma alta competncia para o gerenciamento
interno de suas operaes logsticas, decidem diversificar sua atividade mediante a criao de
empresa prestadora de servios logsticos integrados para terceiros (FLEURY, 1999b). A
seguir, a Tabela 6 apresenta exemplos, no Brasil e no exterior, de empresas com os dois tipos
de origem.
123
TABELA 6 EXEMPLOS DE OPERADORES LOGSTICOS E SUAS ORIGENS
Surgidos da ampliao de servios
Surgidos da diversificao de negcio
Exterior Brasil Exterior Brasil
Ryder
. . lArmazns Columbia Feder1Express
DDF / Danzas
IRoadway
ITransp. Americana UPS . .
lCotia Trading
t r N T
Caterpillar Marbo / Martins
IFritz Company
i
Mitsui Logistics
IExel
p. B. H unt
I
ISchneider
Fonte: (FLEURY, 1999b)
ATIVIDADES DO OPERADOR LOGSTICO
o operador logstico agrega valor ao negcio do seu cliente, oferecendo servios,
prprios ou terceirizados, numa variada gama de servios que podem incluir:
transporte, recebimento, conferncia fisica, quantitativa e documental, unitizao,
armazenagem, gesto de estoques, separao, entrega, abastecimento de linhas de produo,
colocao de embalagens, etiquetagem, separao de pedidos, preparao de kits de produo
ou comerciais, roteirizao, entre outros. Por isso, essencial que o operador logstico invista
em instalaes, equipamentos, treinamento e know-how (FLEURY, 1999b).
A seguir, baseado no trabalho desenvolvido pela ABML - Associao Brasileira de
Movimentao e Logstica - ser apresentada uma relao sinttica das atividades logticas
que podem ocorrer ao longo de uma cadeia de abastecimento genrica e que, em princpio,
podem ser terceirizadas para fornecedores de servios logsticos, ficando evidente a ampla
gama de atividades envolvidas (ABML, 1999).
1. Atividades Prprias da Administrao de Materiais
~ Colocao e acompanhamento de pedidos a fornecedores
Rastreamento de pedidos
Rastreamento de veculos
~ Recebimento de materiais e componentes
~ Conferncias fisica, quantitativa e documental
~ Transporte primrio
~ Controle e pagamento de fretes
124
~ Paletizao de materiais e componentes
~ Armazenagem
~ Controle de estoques
~ Identificao de volumes
~ Expedio de materiais e componentes
~ Gesto de informaes logsticas
~ Medidas de desempenho
2. Atividades da Administrao de Materiais Junto Manufatura
~ Apoio produo
KanbanenT
Preparao de kits de produo
Abastecimento de linha
~ Armazenagem
3. Atividades da Distribuio Junto Manufatura
~ Embalagem de produto acabado e semi-acabado
~ Unitizao
Paletizao de produto acabado e semi-acabado
Conteinerizao
~ Armazenagem
~ Conferncias fsica, quantitativa e documental
~ Montagem de kits comerciais de produto acabado
~ Roteirizao
~ Gerao e controle de documentos
~ Expedio industrial
125
~ Distribuio direta da fbrica
~ Transferncia para centros de distribuio (CD's)
~ Rastreamento de veculos
~ Controle e pagamento de fretes
4. Atividades Prprias da Distribuio
~ Recebimento de produto acabado e semi-acabado
~ Desconsolidao
~ Conferncias fsica, quantitativa e documental
~ Nacionalizao de produtos importados
~ Armazenagem
~ Controle de estoques
~ Embalagem
~ Unitizao
Paletizao de produto acabado e semi-acabado
Conteinerizao
~ Separao (picklpack)
~ Montagem de kits comerciais de produto acabado
~ Roteirizao
~
Gerao e controle de documentos
~
Expedio de produto acabado
~
Distribuio direta da fbrica
~
Distribuio a partir de CD
~ Transferncia entre CD' s
~ Cross docking
~ Rastreamento de veculos
~
Controle e pagamento de fretes
~
Gesto de informaes logsticas
126
5. Atividades da Distribuio Junto Ao Cliente
~ Entrega de produtos secos ou refrigerados
~ Abastecimento de gndolas
~ Retirada de palets vazios
~ Retirada de devolues
~ Prestao de contas
6. Atividades da Administrao de Materiais Junto ao Consumidor
~ Entrega direta do fornecedor ao consumidor
~ Servios de atendimento ao consumidor
~ Prestao de contas
FATORES QUE FAVORECEM A CONTRATAO DO OPERADOR LOGSTICO
Em todo o mundo, o ambiente econmico e empresarial tem passado por grandes
transformaes, que vm se acelerando nos ltimos 15 anos. Como resultado, as operaes
logsticas tm se tomado mais complexas, o que tende a gerar mais custos, mais sofisticadas
tecnologicamente, implicando maiores e mais freqentes investimentos, e mais importantes
sob o ponto de vista estratgico, por permitir maior agregao de valor e maior diferenciao
competitiva, favorecendo a utilizao de especialistas (FLEURY, 1999b).
So cinco os principais fatores que tm pressionado a logstica no sentido de maior
complexidade, como mostra a Figura 27 a seguir:
127
Tania Regina Brasileiro Azevedo Teixeira
Proliferao
de Produtos
Olobatizao
Menores Ciclos
deVida
YIiImuI;1Q; EliblllcM.
.or Exigncia
de Snq.4s
(J1 TiECRj{2R)
Seamentao
CJlll"ltIs
0JI0udr
~
odesenvolvimento tecnol6gico, assim como a difuso do conceito de diferenciao,
tem induzido as empresas a um processo contnuo de lanamento de novos produtos,
resultando dai uma proliferao de produtos. Para a logstica, cujo papel disponibilizar o
produto certo, na hora certa, no local correto, a proliferao representa mais complexidade e
maiores custos.
A gcbalzeo, que implica a compra e venda de produtos em qualquer local do
planeta, resulta em maior nmero de clientes e fornecedores, maior nmero de locais para
suprimento e distribuio, maiores distncias a serem percorridas, maior complexidade
cultural e regulat6ria.
A poltica de segmentao de mercados, implica a necessidade de utilizao de
variados canais de distribuio para o mesmo produto e no estabelecimento de diferentes
padres de servio para diferentes segmentos. Para a logstica, isso significa a necessidade da
criao de estruturas flexveis, capazes de atender s diferentes exigncias sem resultar em
aumentos significativos de custos.
As constantes inovaes tecnol6gicas, combinadas com a poltica de lanamentos
freqentes de novos produtos, tm como uma de suas conseqncias a diminuio do ciclo de
vida dos produtos. Exemplos marcantes desse fenmeno podem ser encontrados, por
exemplo, nas indstrias de alta tecnologia, como a informtica e telecomunicaes, e nas
indstrias de moda, como vesturio e calados. Ciclos de vida mais curtos aumentam o risco
de obsolescncia do estoque, criando para a logstica a necessidade de diminuir os tempos dos
ciclos de produo edistribuio, assim como os nveis de estoque.
128
A crescente exigncia por melhores servios por parte dos clientes e consumidores
um outro fator que tem contribudo para aumentar a complexidade logstica. No caso dos
clientes institucionais, sejam eles indstria ou comrcio, a presso por maior consistncia,
freqncia e velocidade de entrega. Os movimentos just-in-time na indstria, e ECR -
Efficient Consumer Response -, e o QR - Quick Response - no varejo, so os sinais mais
evidentes dessa nova tendncia por parte dos clientes institucionais. No caso dos
consumidores finais, a demanda pela facilidade de poder fazer compras remotas (telefone,
internet, catlogo) e receber no local desejado, na hora conveniente.
Objetivando gerenciar eficazmente essa crescente complexidade, as organizaes
logsticas tm buscado uma maior sofisticao tecnolgica. As maiores oportunidades
encontram-se nas tecnologias de informao, que envolvem tanto hardware quanto software,
e tem aplicaes tanto no fluxo de dados e informaes, quanto nas operaes de transporte e
armazenagem. Exemplos mais comuns das tecnologias hardware so os cdigos de barras,
leitora tica, rdio freqncia, EDI - Eletronic Data Interchange -, GPS - Global Positioning
System -, enquanto das tecnologias software so os data warehouse, roteirizadores, sistemas
ERP - Enterprise Resource Planning -, sistemas GIS - Geografic Information System -,
simuladores e sistemas de planejamento de redes (FLEURY, 1999b).
VANTAGENS COMPETITIVAS NO USO DE OPERADORES LOGSTICOS
A combinao de crescente complexidade operacional e sofisticao tecnolgica tem
contribudo de forma decisiva para aumentar a demanda por operadores logsticos. Ao prestar
servios para um substancial nmero de terceiros, geram economias de escala, que viabilizam
investimentos contnuos em ativos, tecnologias, e capacitao gerencial e operacional. Alm
disso, por estarem prestando servios para um variado conjunto de empresas, pertencentes a
diferentes setores, tm a oportunidade nica de aprender com a experincia de terceiros,
mediante um processo contnuo de benchmarking. Como resultado, os operadores logsticos
tm o potencial de operar com menores custos e oferecer melhores servios do que operaes
executadas internamente (FLEURY, 1999b).
Alm das vantagens bsicas de custos e qualidade de servios, os operadores logsticos
tm o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em pelo menos trs
dimenses adicionais: reduo de investimentos em ativos, foco na atividade central do
negcio, e maior flexibilidade operacional (FLEURY, 1999b).
129
Uma das principais tendncias do atual ambiente empresarial a busca pela
maximizao do retorno sobre os investimentos. Um nmero crescente de empresas tem
implementado o conceito de EVA (Economic Va/ue Added), visando perseguir esse objetivo.
Ao transferir sua operao logstica para um terceiro, uma empresa tem a oportunidade de
reduzir investimentos em armazenagem, frota, tecnologia de informao, e at mesmo
estoque, o que se reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimento
(FLEURY, 1999b).
A inovao e o aprendizado permanentes so, cada dia mais, um requisito bsico para
que as empresas se mantenham vivas e competitivas. No atual ambiente, a competitividade
passa a ser um alvo mvel, o que exige foco na atividade e excelncia operacional. Ao delegar
a atividade logstica para um operador externo competente, os executivos da empresa
contratante liberam tempo e energia para se dedicar dificil e estratgica misso de
desenvolver e aperfeioar a competncia central do seu negcio (FLEURY, 1999b).
No mundo incerto em que se vive hoje, a flexibilidade operacional, ou seja, a
capacidade de se adaptar rapidamente a flutuaes de preos e demanda, e a diferentes
exigncias do mercado, um requisito para a sobrevivncia. Ao contratar terceiros para
desenvolver a operao de suas atividades logsticas, a empresa transforma custos fixos em
variveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilbrio, ganhando, por conseqncia,
flexibilidade operacional (FLEURY, 1999b).
PROBLEMAS POTENCIAIS NA UTILIZAO DE OPERADORES LOGSTICOS
Apesar do potencial de vantagens competitivas, identificadas anteriormente, a
utilizao de operadores logsticos no est livre de problemas.
O primeiro deles o risco de perder o acesso a informaes chave do mercado. O
envolvimento no dia-a-dia com as operaes de campo, incluindo o contato direto com
clientes e fornecedores, um importante ingrediente para se manter sintonizado com os
problemas e oportunidades da operao, e com as mudanas no ambiente do negcio. Ao
delegar para um terceiro esse tipo de contato, a empresa corre o risco de perder a sensibilidade
de identificar a tempo as mudanas necessrias (FLEURY, 1999b).
Um segundo problema potencial o descompasso entre as percepes do contratante e
do operador contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante.
Nas operaes do dia-a-dia, as empresas so obrigadas a fazer escolhas entre diversos alvos
130
que fazem a diferenciao, como, por exemplo, custos, flexibilidade, consistncia,
confiabilidade, inovatividade, velocidade etc. Essas escolhas deveriam ser feitas com base em
uma estratgia competitiva previamente definida, e modificadas, medida que mudam as
condies de competio no mercado. Alm disso, diferentes clientes em diferentes mercados,
exigem diferentes prioridades competitivas. A falta de mecanismos adequados de
comunicao entre contratante e o operador contratado tende a gerar um descompasso de
percepes sobre as reais prioridades competitivas, gerando, como conseqncia,
descompasso sobre objetivos operacionais. Um subproduto deste descompasso tende a ser a
inabilidade do operador contratado de responder a mudanas nas condies do negcio
(FLEURY,1999b).
Um terceiro problema potencial a incapacidade do operador logstico de cumprir as
metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na nsia de conquistar o negcio, e com
base apenas em previses sobre o volume e a complexidade da operao sendo terceirizada, o
operador promete mais do que possvel alcanar. Isto gera tenses que precisam ser
monitoradas para evitar frustraes de ambos os lados (FLEURY, 1999b).
Um quarto problema potencial a criao de uma dependncia excessiva da empresa
contratante ao operador logstico, gerando um alto custo de mudana. Desmantelar sua
estrutura gerencial e operacional voltada para a logstica e deixar nas mos de um terceiro,
ativos, informaes e know-how, a mudana de fornecedor, ou mesmo o retomo a uma
operao interna, pode resultar em custos excessivamente elevados para a empresa
contratante. Para minimizar a possibilidade de ocorrncia de problemas na contratao de
operadores logsticos, o caminho natural , portanto, seguir um procedimento analtico
estruturado que permita decidir, em bases mais objetivas possveis, sobre a convenincia de
terceirizar, e com quem terceirizar (FLEUR Y, 1999b).
A ANLISE DE DECISO PARA TERCEIRIZAR
A deciso de utilizar ou no um operador logstico pode ser qualificada como uma
escolha entre fazer internamente ou contratar fora, ou seja, verticalizar ou desverticalizar as
operaes. Sobre esta questo, existe uma ampla literatura que pode ser considerada clssica.
De uma maneira geral, o problema concentra-se na anlise do impacto da escolha sobre custos
e controle operacional.
131
Os argumentos a favor da verticalizao partem do pressuposto de que fazer
internamente permite reduzir custos e aumentar o controle sobre a operao. A reduo de
custos seria obtida pela eliminao da margem do fornecedor e dos custos de transao.
Considerando que os fornecedores trabalham com uma margem de lucro, a execuo interna
permitiria a apropriao deste lucro, ou seja, a eliminao da margem. Por outro lado, uma
srie de custos de transao, tais como impostos, comunicaes, deslocamento e coordenao
seriam eliminados, se a tarefa fosse executada internamente. Por outro lado, ao decidir
executar a operao com recursos prprios, a empresa teria maior controle sobre variveis
como qualidade, prazos, disponibilidade, flexibilidade, devido proximidade, exclusividade e
facilidade de coordenao (FLEURY, 1999b).
Embora paream lgicos, esses argumentos nem sempre se materializam na prtica,
devido no ocorrncia de alguns dos pressupostos. O argumento de que possvel obter
menores custos mediante a eliminao da margem do fornecedor e dos custos de transao, s
verdadeiro nos casos em que a empresa tenha uma eficincia operacional semelhante do
operador logstico. Na verdade, na maioria da vezes, tal fato no ocorre (FLEURY, 1999b).
Por ser capaz de explorar melhor as economias de escala, por ser especializado e
focado e, muitas vezes, por possuir menores custos de mo de obra, terceiros tendem a ter
custos substancialmente inferiores aos de uma empresa no especializada. Por outro lado, o
argumento de que numa operao interna mais fcil garantir controle sobre qualidade,
prazos e disponibilidade, no tambm necessariamente verdadeiro, pois o principal motivo
que a execuo interna dos servios tende a criar a sndrome do monoplio (FLEUR Y,
1999b).
Sob esta tica, o fato de a empresa ter a garantia da exclusividade no fornecimento,
no sofrer concorrncia externa, e no ter que atender a exigncias crescentes do mercado,
tende a gerar um processo de acomodao e resistncia a mudanas, que, muitas vezes, resulta
na deteriorao dos servios e da eficincia com o passar do tempo. Por essas razes, em
muitos casos, uma deciso de entregar a um terceiro a execuo de parte da operao pode
redundar numa combinao de menores custos e melhores servios para o contratante.
PORQUE E QUANDO TERCEIRIZAR
O maior debate a respeito do uso do operador logstico decidir quando terceirizar o
servio logstico. muito difcil quantificar o impacto de mdio e longo prazos do uso de um
132
operador logstico. Na maioria dos casos, a situao reduzida a um simples clculo de
economias nos custos de transporte. Contudo, mediante os dados analisados at o momento, o
impacto vai alm de simples redues de custos.
Um dos principais pr-requisitos para uma "parceria" de sucesso com operador
logstico uma compreenso do caso base. O caso base definido como a situao que a
empresa apresenta antes do acordo com um operador logstico das medidas que considera
relevantes para seu desempenho (DORNIER et al.,2000).
Com freqncia, as empresas comprometem-se em acordos com operadores logsticos,
esperando melhorias em medidas que no eram sequer claramente definidas antes de qualqu,er
compromisso. A deciso de quando terceirizar os servios logsticos baseada em quatro
dimenses: necessidades da empresa (isto , a logstica uma competncia bsica?), valores
tangveis ( isto , existem quaisquer vantagens mensurveis?), comprometimento da gerncia
e capacidade do operador. Claramente, as primeiras trs dimenses envolvem uma
compreenso por parte da empresa de por que deve considerar a terceirizao. Essa questo
provavelmente mais importante que quando terceirizar, pois envolve uma avaliao geral de
todo o sistema logstico, incluindo implicaes de entrada e de sada (DORNIER et al.,2000).
PROCEDIMENTO ESTRUTURADO NAANLISE DE DECISO
A experincia acumulada por diversas empresas no processo de terceirizao com
operadores logsticos, aponta para as vantagens de um procedimento estruturado na anlise da
deciso (FLEURY,1999b). Este procedimento baseia-se na busca de respostas a quatro
perguntas bsicas ao se decidir por um operador logstico, conforme indicado a seguir na
Tabela 7.
TABELA 7 QUATRO PERGUNTAS BSICAS
1- O que se deseja ganhar com a contratao?
~- Que caractersticas deve ter o Operador Logstico?
13 - Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos?
14 - Como avaliar os resultados / sucesso da operao terceirizada?
133
la Questo - O que se deseja ganhar?
Delegar a um operador externo a responsabilidade pelas atividades logsticas envolve
custos e riscos significativos, que precisam ser compensados por ganhos advindos da deciso
de terceirizar. Portanto, um passo fundamental no processo decisrio definir o mais
claramente possvel quais os ganhos possveis de serem alcanados com a contratao de um
terceiro. Existem pelo menos quatro dimenses de ganhos potenciais: 1) reduo de custos; 2)
melhoria da qualidade dos servios; 3) aumento da rentabilidade do negcio; 4) crescimento
do market share (FLEURY, 1999b).
A reduo de custos pode se dar pela diminuio das despesas administrativas, pela
reduo de estoques, e pela diminuio dos custos de transporte, armazenagem e
movimentao. A melhoria da qualidade dos servios pode resultar, por exemplo, de maior
disponibilidade de estoques, menores tempos de ciclo, e maior pontualidade nas entregas. O
aumento da rentabilidade do negcio pode ser obtido por meio de menores investimentos em
ativos, economias de escala, e maior eficincia devido ao maior foco na competncia central
do negcio. Os ganhos de market share podem advir da entrada em novos segmentos de
mercado, ou expanso nos mercados j explorados, funo da maior capilaridade e capacidade
de distribuio do operador logstico contratado (FLEURY, 1999b).
2
a
Questo - Que caractersticas deve ter o operador logstico?
Uma vez que tenham sido claramente identificados os ganhos potenciais da
terceirizao, o prximo passo identificar um operador logstico que tenha um conjunto de
caractersticas necessrias para garantir que os resultados almejados sejam alcanados. Dada a
importncia estratgica da deciso, o relacionamento entre o contratante e o operador externo
tende a caminhar na direo da parceria, o que exige um mnimo de compatibilidade entre as
necessidades e caractersticas dos parceiros. Estas caractersticas de compatibilidade podem
ser agrupadas em quatro classes: 1) atitudes gerenciais; 2) padres de convivncia; 3) filosofia
empresarial; 4) estrutura / imagem (FLEURY, 1999b).
As atitudes gerenciais dizem respeito postura das empresas em questes como o
treinamento de empregados, valorizao de trabalho em equipe, e cooperao tcnica com
,!
terceiros. Os padres de convivncia envolvem a pr-disposio para fixao de objetivos
comuns, para disponibilizao de informaes operacionais e estratgicas, e para repartio de
134
ganhos e perdas. A filosofia empresarial refere-se a estratgias de crescimento, polticas de
investimentos e de inovao de produtos e processos. A estrutura e imagem referem-se ao
tamanho relativamente ao contratante, solidez financeira e . sofisticao gerencial e
tecnolgica (FLEURY, 1999b).
Estabelecer as caractersticas necessrias, e encontrar um operador / parceiro com o
perfil traado, representa um passo fundamental para aumentar as chances de sucesso no uso
de um operador logstico.
3
a
Questo - Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos?
Dada a complexidade do relacionamento e a dinmica da operao, de fundamental
importncia a criao de instrumentos gerenciais de planejamento e controle para monitorar a
operao terceirizada. Estes instrumentos gerenciais devem cobrir as atividades de
planejamento e controle operacionais conjuntos, procedimentos de comunicaes inter-
empresas, compartilhamento de custos e beneficios, caractersticas do contrato, e
investimentos na operao e nas pessoas (FLEURY, 1999b).
4&Questo - Como avaliar os resultados?
Com base nos objetivos de ganhos, previamente definidos, e nas informaes obtidas
pelos instrumentos gerenciais de planejamento e controle, toma-se possvel avaliar os
resultados da operao terceirizada e utilizar esta avaliao como mecanismo de retro-
alimentao para aperfeioar tanto operao quanto os mecanismos de planejamento e
controle(FLEURY, 1999b)
RECOMENDAES NA IMPLEMENTAO DA LOGSTICA TERCEIRIZADA
Atualmente, nesse ambiente turbulento, em que muitos esperam que tudo seja simples,
rpido e fcil, a mudana para a logstica terceirizada traz modificaes significativas para
muitas empresas. Se uma empresa est decidindo entregar a administrao de seu nico
armazm ou de todo o seu sistema de distribuio para um fornecedor externo, desenvolvendo
uma logstica terceirizada efetiva, o relacionamento requerer um enorme volume de trabalho
e preparao de ambas as partes, contratante e contratado (SEIDEMAN, 2000).
135
oprocesso de implementao de um acordo de logstica terceirizada ser nico para
cada empresa, mas existem algumas consideraes gerais importantes que podem ajudar o
expedidor a retirar o mximo desse relacionamento. Seguem algumas recomendaes sobre
como implementar a logstica terceirizada mais facilmente:
1. Entender Claramente as Requisies dos Clientes: o provedor de servios logsticos
deve auxiliar o contratante a examinar suas operaes, suas necessidades e seus objetivos,
compreendendo todo o funcionamento da cadeia de suprimentos. Assim, ao permitir que a
empresa compreenda suas operaes o provedor de servios logsticos, poder colher os
beneficios de um servio terceirizado (SEIDEMAN, 2000).
2. Chegar ao Topo: um efetivo programa de terceirizao logstica afetar todos os aspectos
operacionais da empresa - de vendas e marketing at o faturamento e a contabilidade. Isto
pode requerer mudanas na poltica corporativa, na cultura e no comportamento - e para
fazer com que isso acontea, os executivos do topo devem estar totalmente
comprometidos com o programa (SEIDEMAN, 2000).
3. Reconhecer que a implementao requer tempo extra, planejamento e recursos:
iniciar um relacionamento de logstica terceirizada da maneira correta requer que todas as
pessoas e at mesmo todo o negcio estejam comprometidos com a administrao do
processo (SEIDEMAN, 2000).
4. Quebrar barreiras de comunicao entre as empresas parceiras e gerar aceitao
dentro da sua empresa: sem uma comunicao efetiva, as empresas encontraro
resistncia implementao bem sucedida de um acordo de logstica terceirizada
(SEIDEMAN, 2000).
5. Incluir a Tecnologia da Informao nos estgios de planejamento e implementao:
logstica uma atividade de informao intensiva, e quase todo o acordo de terceirizao
inclui o processamento de informaes, compartilhamento e relatrios (SEIDEMAN,
2000).
Neste contexto, expedidores e provedores necessitam monitorar e mensurar a
performance. Eles tambm precisam reconhecer que o seu relacionamento est sujeito a
mudanas em relao s condies negociadas. importante estar preparado para essas
mudanas e procurar adaptar-se a nova situao. De fato, quaisquer que sejam os objetivos de
uma organizao, a preparao correta desses estgios avanados aumentar a probabilidade
136
de sucesso, e o trabalho com um provedor de servios logsticos terceirizados provar ser um
prmio e no uma experincia ruim.
MEDIDAS DE DESEMPENHO PARA LOGSTICA TERCEIRIZADA
ouso de um operador externo para executar as operaes logsticas no significa
abandonar totalmente o interesse e a responsabilidade pela logstica. O oposto verdadeiro. A
empresa que terceiriza as funes deve desenvolver e monitorar indicadores de desempenho,
por exemplo, a qualidade do servio, a quantidade de operaes quando o pagamento
baseado em uma unidade de medida comum e o custo da operao (DORNIER et al.,2000).
Idealmente, a coleta de dados ocorre a cada dia e a empresa a recolhe semanal, mensal e
anualmente para cada provedor de servios. A Tabela 8 apresenta uma ilustrao do tipo de
dados a seremcoletados.
TABELA 8 MEDIDAS PARA AVALIAO DA LOGSTICA TERCEIRIZADA
Famlia de Famlia de Famlia de
logstica 1
logstica 2
logstica 3
Nmero de modos de entrega
Anomalias de montante
Documentos retornados
Errados
Faltas
Pontualidade e Confiabilidade de entrega
Informaes relativas a promessa de entrega
Taxa de servio a montante
Taxa de servio de terceiros
Taxa de servio real
Fonte: (DORNIER et al.,2000). Esta tabela apresenta somente alguns exemplos.
O objetivo de medidas de desempenho nessa situao a melhoria contnua do
desempenho da empresa de servios. A empresa de logstica terceirizada e a empresa que
requer os servios devem projetar incentivos para gerar sinergia. A maior parte dos problemas
que surgem entre provedores terceirizados e seus clientes deriva de uma falta de comunicao
137
ou conflito entre os objetivos, que resulta em falhas. O ponto critico ser capaz de definir
medidas que iro capturar o valor adicionado pelo operador logstico e, assim, eliminar a
fonte de frico (DORNIER et al.,2000).
6.6 O IMPACI'O DA TELEMTICA NA LOGSTICA EMPRESARIAL
INTRODUO
Este tpico pretende analisar o impacto dos avanos tecnolgicos na forma como as
empresas nas quais as atividades logsticas so relevantes, esto conduzindo os seus negcios.
Alm disso, pretende mostrar tambm a evoluo do uso dos recursos da telemtica, os quais
tm propiciado aos gerentes de logstica a condio para alcanarem nveis elevados na
qualidade da distribuio, numa poca em que dar respostas rpidas e eficientes s demandas
dos clientes uma contingncia que garante um posicionamento privilegiado num ambiente
bastante competitivo. Nesse contexto, a tecnologia uma varivel importantssima para
compreender as organizaes dentro de uma sociedade moderna e completa.
Na verdade, a cincia e a tecnologia tendem, progressivamente, a interagir e a
constituir um sistema dinmico, auto controlado e auto dirigido para os seus objetivos, de
complexidade e autonomia crescentes. Por esse sistema, espera-se legar s novas geraes
possibilidades culturais infinitamente mais variadas, um controle muito mais perfeito sobre o
meio ambiente, a conquista da sofisticao dos mtodos de gerncia; e, principalmente, o
desenvolvimento da potencialidade de cada ser humano com relao liberdade de criao.
Assim, a tecnologia apresenta-se como um fator decisivo para o desenvolvimento, a mola que
impulsiona as sociedades (COSTA, 1992).
A tecnologia, a disponibilidade de informao e os novos processos de comunicao
tm provocado um impacto significativo na logstica empresarial. A essncia dos impactos
um aumento crescente no valor da informao para a empresa e para os indivduos, e fica
evidente o seu papel no processo decisrio. Amplia-se a recompensa para a firma, medida
que ela utiliza a informao estrategicamente.
O valor estratgico da informao tem uma dinmica complexa no seu uso pela
empresa, pois a arma competitiva usada contra uma srie de variveis advindas de foras
sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas que afetam substancialmente as organizaes. Os
impactos vindos dessas presses externas, passaram a ser cada vez mais fortes, provocando
grandes esforos por parte das empresas no sentido de se atualizarem e de se inovarem.
138
Sabe-se que o ambiente fonte de recursos e de oportunidades e, ao mesmo tempo,
fonte de restries e de ameaas, impondo uma srie de contingncias e de coaes capazes
de comprometer os negcios de uma firma. Portanto, usando a informao estrategicamente,
as organizaes podem maximizar as oportunidades no sistema logstico e eliminar as
ameaas e as contingncias provenientes do ambiente no qual esto inseridas.
Assim, para suprir essa necessidade, emerge a telemtica como uma poderosa arma
competitiva, aqui analisada sob o enfoque da convergncia e integrao da tecnologia de
informao com as telecomunicaes, capaz de alterar profundamente a essncia dos sistemas
logsticos das organizaes, fazendo com que obtenham vantagens competitivas em relao
economia.
A telemtica tem provocado um impacto realmente significativo na logstica
empresarial. O desafio ser utilizar todo o potencial dessa convergncia tecnolgica para
mudar a maneira como as empresas comercializam, distribuem bens e, especialmente, como
elas se relacionam com consumidores e fornecedores.
Usando eficazmente o potencial dos recursos da telemtica, os gerentes da rea de
logstica tero a condio para competir numa poca em que a preciso e a qualidade dos
servios prestados garantem um posicionamento privilegiado em um mercado bastante
competitivo.
TECNOLOGIAS CONVERGENTES - TELEMTICA
As evidncias dos avanos tecnolgicos indicam pelo menos duas convergncias
tecnolgicas importantes. A primeira a da informtica com as telecomunicaes, que, por
intermdio da telemtica, ir ampliar o valor da informao. A segunda a de tecnologias
convergentes para os conceitos digitais, as quais, reunidas, esto formando a nova estao de
trabalho, indispensvel para uma sociedade informatizada.
A evoluo cientfica e a tecnologia digital so os agentes do processo de
transformao para a sociedade da telemtica. A informao o combustvel estratgico para
a empresa moderna, que, pela tecnologia da informao, ir interagir com o mundo exterior.
Essa transio significa que computadores estaro conectados com as redes de
comunicao, combinados com TV a cabo e com satlites. Essa convergncia revolucionar o
mundo dos negcios (KEELE~ 1995).
139
Dados, texto, voz, imagem so formas por meio das quais a informao representada
ou armazenada e, portanto, so recursos que esto presentes na estao de trabalho. O
tratamento desses recursos converge para o uso de conceitos digitais, viabilizando, cada vez
mais, tanto tcnica como economicamente, a nova estao de trabalho da sociedade moderna.
Esse movimento j pode ser visualizado na RDSI -Rede Digital de Servios
Integrados -, que coloca, na mesma rede, telefonia, telex, fac smile, transmisso de dados e
canais de voz de alta qualidade (BARRADAS, 1995).
A evoluo da informtica caminha para uma crescente sistematizao ou uso
crescente dos chamados SI - Sistemas de Informao -, e as telecomunicaes evoluem para
a digitalizao. Neste incio de sculo, verifica-se que j se concretiza a teleinformtica,
resultante de uma verdadeira integrao entre essas duas reas, que vm apresentando uma
revoluo tanto no tratamento como no transporte da informao.
O tratamento e o transporte da informao so os agentes do processo de revoluo da
sociedade da telemtica (MARTIN, 1981).As companhias que adotarem o que h de melhor
em tecnologias de informao e comunicao sero as vitoriosas de amanh.
A TELEMTICA E A LOGSTICA EMPRESARIAL
A telemtica teve impacto em vrias reas da administrao, mas, na logstica, teve
impacto realmente significativo. A difuso da tecnologia est mudando a maneira das
empresas comercializarem e a forma como elas se relacionam com consumidores e
fornecedores.
Computadores, sistemas de informao e comunicao esto crescentemente sendo
usados em transporte, armazenagem, processamento de pedidos, administrao de materiais,
aquisio e obteno. Literalmente, a tecnologia tem afetado a logstica.
Atualmente, os mtodos logsticos utilizados so inadequados para a rapidez
econmica e os executivos esto sendo forados a inovar. Caso a empresa no consiga
adaptar-se, pode estar perdendo participao no mercado, por isso, observa-se a importncia
do desenvolvimento tecnolgico em propiciar empresa as mudanas necessrias para a nova
realidade mercadolgica.
Vrias empresas tm empregado novas tecnologias para gerar beneficios financeiros e
assistenciais para os consumidores. A Toys'r'us - USA -, uma das maiores empresas de
brinquedos do mundo, tem utilizado tecnologia de ponta no seu novo centro distribuidor na
140
Califrnia. O negcio tem tido sucesso, o que evidenciado pelo comentrio do presidente da
empresa:
"O centro de distribuio manuseia 45% mais mercadorias do que os depsitos da
companhia e utiliza 2 vezes menos espao. Isto permite estocar os brinquedos fora dos
armazns e faz com que eles cheguem mais rapidamente s lojas, diminuindo os custos com
manuseio e permitindo que a empresa mantenha preos baixos" (GEORGE;
SCHULMAN, 1992).
Como se pode observar, o uso da logstica oferece significativa vantagem competitiva
mediante a adoo de estratgias utilizando computadores e tecnologias de comunicao e
informao.
Em outras empresas norte-americanas e europias, como, por exemplo, Kmart, Wal-
Mart e Ciba Geigy, o uso efetivo dos recursos da telemtica provou ser de grande valor nos
seus esforos de elevar o nvel de qualidade das operaes logsticas. Em sua essncia, essa
tecnologia tem dado aos gerentes de logstica a capacidade de controlar, processar e utilizar a
informao necessria para gerenciar suas atividades de distribuio como nunca visto antes
(GEORGE; SCHULMAN,1992).
As tecnologias de informao e de comunicao, utilizadas hoje em dia pelas
empresas nas quais as atividades de armazenagem, transporte e distribuio so relevantes
para o sucesso de seus empreendimentos, compreendem sistemas de cdigo de barras,
Electronic Data Interchange - EDI -, softwares e sistemas de computadores, dispositivos de
rdio-freqncia, sistemas de processamentos de imagens e satlites de comunicao. Se esses
sistemas forem implantados de forma integrada e estruturados para serem utilizados em todo o
seu potencial, eles propiciaro aos departamentos logsticos um grau de inteligncia no
encontrado at agora, o qual permitir um controle eficaz de suas operaes (GEORGE;
SCHULMAN, 1992).
Como resultado, a aplicao dessas tecnologias tem elevado o nvel de qualidade,
melhorando a performance do tempo e da prestao de servios, diminuindo os ndices de
erros, os nveis de prejuzo, avarias e desperdcios. Alm disso, tem propiciado reduo no
tempo do ciclo das operaes, isto , no intervalo entre a colocao do pedido e a entrega final
do produto ao cliente. Tem resultado, tambm, em mais acuracidade e preciso na preparao,
separao e movimentao dos produtos pedidos e no seu embarque propriamente dito,
permitindo, assim, uma resposta eficaz ao cliente (GEORGE; SCHULMAN, 1992).
141
''Para os varejistas e fabricantes, a tecnologia uma das solues para o fornecimento
de preciso e qualidade" afirma John Champion, vice-presidente e diretor regional dos.
servios logsticos da Kurt Salmon Associates Inc. em AtIanta (KURT SALMON, 1993).
Mas, talvez, o maior impacto desse desenvolvimento tecnolgico na qualidade das
operaes logsticas evidencie-se no relacionamento mais ntimo que se deu entre os
fornecedores e seus clientes. Com essas tecnologias, as empresas passaram a atender melhor
s demandas de seus clientes em relao aos produtos requeridos, bem como ao tempo de
entrega. Assim, a longo prazo, podero cumprir o objetivo de qualquer programa de qualidade
- a satisfao plena de seus clientes (KURT SALMON, 1993).
Portanto, dentro do panorama apresentado, pode-se dizer que as empresas que
investem em tecnologias de forma estruturada e planejada tm tido um considervel retorno
com as aplicaes nas operaes de distribuio. Os pedidos podem ser preenchidos mais
rapidamente e de forma mais precisa; os tempos do ciclo de toda a operao so menores; os
erros de embarque tendem a zero e a distribuio dos bens rpida (KURT SALMON, 1993).
Em resumo, o uso efetivo dos recursos da telemtica propicia aos gerentes de logstica
a condio para alcanarem nveis elevados na qualidade de distribuio, numa poca em que
dar respostas rpidas e eficientes s demandas dos clientes uma contingncia que garante
um posicionamento privilegiado num ambiente bastante competitivo.
oFRONT TECNOLGICO
O conhecimento das tecnologias mais comumente adotadas pelas empresas em que as
atividades logsticas so importantes, torna-se imprescindvel, medida que se pretende
mostrar as estruturas que aliceram as operaes logsticas de uma empresa. A seguir, sero
apresentadas algumas tecnologias que tm alterado profundamente a essncia dos sistemas
logsticos das organizaes, tornando-os altamente competitivos:
EDI - ELETRONlC DATA INTERCHANGE
A sigla EDI abrevia "Eletronic Data Interchange" ou, em portugus, intercmbio
eletrnico de dados. Mas a idia por trs do EDI muito simples. Muitas empresas utilizam
computadores para organizar os processos comerciais e administrativos ou ainda para editar
textos e documentos. As informaes podem ser introduzidas no computador manualmente,
142
atravs de digitao, ou, ainda, eletronicamente, por meio da leitura ptica de Cdigo de
Barras. (EAN BRASIL, 1999). A seguir, ser apresentada a definio existente sobre EDI,
sob mais de uma viso e por mais de um autor:
Segundo a 4 SIR (1999), o conceito de EDI consiste em transferir eletronicamente as
informaes do computador da empresa para os computadores de seus clientes, fornecedores,
bancos e outros, por meio de redes de comunicao privadas ou pblicas, que permitem a
recepo e a emisso de dados e documentos inerentes operao entre os diferentes
parceiros, mediante formatos e sintaxes padronizados.
Conforme a Associao ECR Brasil (1998), EDI constitui-se na "troca eletrnica e
automatizada de informao entre computadores de acordo com padres internacionais."
Para Bowersox (2001), o EDI, como meio eletrnico de intercmbio de informaes e
documentos, oferece para as empresas capacidade de viabilizar eletronicamente a
comunicao de informaes entre duas organizaes, e esta tecnologia traz habilidade de
duas empresas utilizarem eficazmente as informaes intercambiadas, possibilitando uma
substituio de formas tradicionais e menos eficazes de comunicao: correio, courier e fac-
smile.
ointercmbio eletrnico de dados surgiu para simplificar, automatizar e agilizar todos
os processos que envolvem a comunicao entre as organizaes (SINTEL, 2003). O EDI
uma tecnologia que promove a transferncia de dados estruturados, por intermdio de
mensagens normalizadas previamente acordadas, enviadas eletronicamente de um computador
para outro computador com um mnimo de interveno humana.
Segundo DUFEK (1996 apud Coradini, 2000), a EDI integrada elimina a verificao
manual, que ainda feita frequentemente por muitos recebedores de informaes, observa-se
economia significativa de tempo e custos na utilizao do processo eletrnico. Tal processo
exige que o remetente obedea estritamente a formatos padronizados e previametne
combinados. Sendo assim, via EDI, podem trafegar informaes tais como, pedidos de
compra, faturamento (notas fiscais de vendas), reposio contnua de estoques e entrega direta
ao cliente; devendo tais processos serem assistidos por computadores.
Em sntese, a Joint Industry Project on ECR (1995) diz que mediante a eliminao do
trabalho de escritrio, postagem e outros custos associados a informaes baseados em
documentos com fluxo fisico, o EDI reduz custos, erros e atrasos.
143
~ Reduo de custos - A racionalizao e a simplificao do processamento das
informaes resultam em economia imediata de custos administrativos e de mo
de obra. O quadro de funcionrios pode ser redirecionado para outras funes
com maior valor agregado dentro da organizao.
~ Agilidade - Grandes volumes de dados comerciais podem ser comunicados de
um computador a outro em questo de minutos, permitindo, por exemplo,
reduzir prazos de entrega, garantindo maior satisfao por parte do cliente.
~ Eliminao de erros - O EDI elimina os inevitveis erros resultantes da entrada
manual dos dados.
~ Aumento da produtividade - O EDI permite que as companhias controlem e
planejem melhor as necessidades de produo, de compras e de entregas. O EDI
um componente chave nos elos entre cliente, fornecedor e transportador na
fabricao "just-in-time" e na "quick response", resultando em significativas
redues nos nveis de estoque.
O uso do EDI permite a melhor utilizao da informao entre parceiros comerciais,
conseguindo, assim, obter uma relao mais segura e rica em informaes. Os principais
objetivos atingidos com a implantao dessa tecnologia so (EAN BRASIL, 1999):
Segundo a SINTEL (2003), os beneficios de sua implantao incluem economia de
papel, fax e telefone, melhorando as relaes entre os parceiros comerciais. Ao disponibilizar
de maneira rpida e precisa as informaes, facilita-se ainda o planejamento das atividades da
empresa.
A tecnologia EDI, implantada no segmento de transportes, ganhou fora e expresso
nos ltimos anos, em decorrncia da agilidade e economia obtidas com o processo, tanto do
lado do cliente quanto do lado do fornecedor. A capacidade de troca de dados eletrnicos num
ambiente logstico afeta a determinao de um sistema de custos mais eficaz, a identificao
do mtodo de processamento de transao necessrio e a seleo e implementao de
conjuntos de transaes apropriadas (ANDERSEN CONSULTING, 1995).
Com fbrica em Recife (PE), de onde distribui para as Amricas e o resto do Brasil, a
.Philips lidera o mercado de lmpadas automotivas. O uso do EDI tem sido um importante
diferencial para fortalecer essa liderana. A empresa abandonou as improdutivas redigitaes
no processamento de pedidos e entregas para a rede independente de distribuio, o mesmo
144
acontecendo com as informaes enviadas manualmente para as suas reas de contas a pagar
e a receber. A mudana, segundo o consultor comercial, Joo Paulo Borgonove, foi motivada
pela busca de vantagem competitiva no mercado de lmpadas para automveis e acabou
iniciando um vigoroso processo de fidelizao. "Essa estratgia nos colocou pelo menos um
ano na frente da concorrncia, pois nos tornamos mais geis e capazes de gerar informaes
exatas," acrescentou Borgonove. Num segundo momento, a Philips pretende que seu EDI com
os distribuidores evolua para o sistema de reposio automtica de estoques (SINTEL, 1999).
A linguagem de comunicao essencial para o EDI, pois as informaes geradas por
um Sistema devem ser interpretadas automaticamente por outro Sistema, em outro
computador de uma empresa. Na implantao de um projeto EDI, muitas empresas so
tentadas a definir sua prpria linguagem EDI, impondo-a aos seus parceiros. O tempo
requerido para uma empresa adequar seus sistemas a qualquer linguagem EDI no tem sido,
na prtica, inferior 60 dias, porm, se essa linguagem for um padro de mercado, os mesmos
60 dias habilitam a empresa a praticar EDI com muitos parceiros (EAN BRASIL, 1999).
Em meados da dcada de 1970, a Organizao das Naes Unidas estabeleceu um
grupo de trabalho para definir uma linguagem padronizada para o EDI, vlida para todas as
empresas em qualquer segmento de mercado e em qualquer pas. Essa nova linguagem surgiu
nos anos 1980 e foi batizada como UNIEDIFACT, ou simplesmente EDIFACT (United
Nations Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport).
Esse padro congrega hoje mais de 200 documentos eletrnicos, ou "mensagens" no
padro EDIFACT, que atendem s necessidades de negcios de muitos segmentos no
mercado. Empresas diferentes tm necessidades, processos, formas, sistemas de
computadores, softwares e sofisticao tcnica diferentes. Ao implementar o EDI, preciso
levar em conta questes como sua integrao com os processos internos da empresa e a
maneira de intercambiar os dados de acordo com as necessidades dos parceiros.
Para que os documentos eletrnicos e os dados fluam harmoniosamente entre as
empresas e sejam corretamente interpretados, preciso que sejam respeitadas certas regras.
Essas regras definem o contedo de informao, isto , os dados dos documentos, e a forma
como eles so transmitidos. A EAN Brasil incentiva e viabiliza a utilizao de um padro
multi-setorial para o intercmbio de dados, o EDIFACTIEANCOM. Trata-se de um padro
internacional, que foi adequado ao Brasil a partir de 1993 e, no final de 1996 j era utilizado
por cerca de 1.000 empresas brasileiras.
145
Aps O estabelecimento de um padro para realizao do intercmbio eletrnico de
dados, devem-se definir os meios que sero utilizados para se transferir as informaes.
As VAN's - Value Added Networks - tem sido a tecnologia mais utilizada pelas
empresas para realizar o EDI. Uma VAN uma companhia que prov um servio de
telecomunicaes em uma forma comum e permite o envio e a recepo de transmisses
eletrnicas entre empresas (JOHNSON TECHNOLOGICS, 1999). Ela assegura que todos os
envolvidos na cadeia de abastecimento tenham uma caixa postal eletrnica, que viabiliza as
transaes entre os diversos elos da cadeia a partir de mensagens enviadas e recebidas.
A Internet apresenta-se como a grande alternativa em vez das VAN' s, pois apresenta
custos menores e maior flexibilidade nas aplicaes de EDI. Os principais obstculos a serem
superados para uma maior utilizao da rede mundial so: a capacidade da rede de suportar o
volume dessa atividade e a segurana (KPMG, 1999).
Assim, so os custos, a qualidade, o nvel de servio e a capacidade dos parceiros que
influenciam na tomada de deciso da empresa entre a adoo de VAN's (Value Added
Networks) ou de comunicao direta, como a internet (ANDERSEN CONSULTING, 1995).
Acredita-se, ainda, que intranets e extranets adicionam valor ao processo. A intranet
uma forma de internet, porm dentro da organizao. Ela no acessvel a ningum de fora da
empresa que esteja utilizando a internet e, alm disso, viabiliza a troca de disponibilidade de
informao a todas as reas. J a extranet avana um pouco mais por meio da combinao de
tecnologias. Ela permite o acesso a informaes e aplicaes existentes na intranet a parceiros
com os quais a organizao queira compartilhar informaes (KPMG, 1999).
As empresas no fazem parte de uma nica cadeia de abastecimento, mas participam,
pelo contrrio, em redes de cadeias com pontos comuns de interligao, transcendendo
freqentemente as prprias fronteiras setoriais. essencial trabalhar em conjunto na
construo de relaes comerciais; os beneficios e os riscos, a reduo nos custos e a melhoria
de eficincia, independente da forma como foram avaliados, devem beneficiar tanto o
fornecedor como o cliente.
CDIGO DE BARRAS - SIMBOLOGIA BIDIMENSIONAL
A utilizao de cdigo de barras viabiliza a identificao mais rpida e precisa de
produtos e contineres . Estatsticas apontam que um bom digitador comete um erro a cada
300 caracteres digitados, ao passo que na leitura ptica de informao em cdigo de barras,
146
esta taxa situa-se em um erro para cada 3 milhes de leituras. Uma variedade de smbolos so
utilizados, cada um representando um mtodo diferente para a identificao de caracteres
alfanumricos (AIM, 1999).
Com a evoluo e aperfeioamento da tecnologia de cdigo de barras surgiram, h .
quase 5 anos, as simbologias bidimensionais, que podem armazenar atualmente at 1850
posies alfanumricas (4SIR, 1999).
Estas apresentam-se como uma interessante alternativa aos cdigos lineares por
demonstrar uma capacidade de armazenar , em um espao reduzido, uma grande quantidade
de dados, capacitando diversas possibilidades de utilizao. Seu uso toma-se necessrio,
medida que a capacidade e a velocidade do processamento de dados aumentam cada vez mais,
em curtos perodos de tempo, exigindo, ento, que a entrada de dados acompanhe esta
evoluo (MARINO, 1998).
Uma das simbologias mais utilizada, denominada PDF 417, comporta
aproximadamente 1.000 caracteres alfanumricos. A sigla PDF significa Portable Data File
ou arquivo de dados porttil, que exatamente o que essa simbologia faz; armazenar, em uma
etiqueta, informaes que posteriormente so lidas por um scanner. A PDF 417 cobre um
grande nmero de aplicaes, apresentando diversas vantagens:
~ Aceitar leitores de baixo custo
~ Simbologia de domnio pblico
~ Possuir um algoritmo de recuperao
~ Disponibilidade de drivers de impresso para a maioria das impressoras
existentes no mercado.
Uma utilizao que vem sendo bastante freqente a adoo de um cdigo PDF na
nota fiscal, contendo todos os seus dados. Com uma simples leitura, quem recebe pode
conferir os dados e captur-los sem nenhuma demora. Em diversas empresas, a digitao da
nota toma-se um gargalo de processo, devido aos erros e demora e defasagem dos dados
disponveis nos sistemas de informaes, sendo que o PDF pode eliminar estas falhas no
processo.
Pode-se tambm aplicar essa simbologia em romaneios de cargas, controle de peas
crticas, configurao de produtos manufaturados, devoluo de mercadorias, documentos de
identidade e controle de acesso.
147
,
~
Para alcanar os beneficios associados com a identificao automtica, dois requisitos
bsicos em relao aos componentes dessa tecnologia, integrados com as aplicaes de
negcios, devem ser considerados:
~ As etiquetas com cdigo de barras devem ser precisas, localizadas apropriadamente
e serem 100%escaneveis, pois somente assim agregar valor para um parceiro de
negcio;
~ escaneamento do cdigo de barras deve estar diretamente conectado com banco de
dados da organizao (MARINO, 1998).
SISTEMAS DE RASTREAMENTO DE FROTA POR SATLITE
o monitoramento de frota permite a localizao do veculo em tempo real com a
capacidade ainda de intercmbio, ou seja, o recebimento e o envio de mensagens,
viabilizando, assim, a comunicao direta a qualquer instante entre os motoristas e as filiais
(OMNISAT, 1999).
osistema OmniSAT funciona como um sofisticado sistema de comunicao mvel de
dados, monitoramento e rastreamento de fortas, que utiliza recursos de comunicao do
satlite BrasilSAT e de posicionamento de constelao de satlites GPS (Global Positioning
System).
Esse sistema, portanto, alia tecnologia de ponta, especificao militar, logstica
aplicada e conhecimento prtico do mercado de transportes rodovirio, ferrovirio e
hidrovirio. composto basicamente de duas partes (OMINITRANS, 2003):
~ Terminal de Comunicao Mvel - MCT (Mobile Communication Terminal)- o
hardware instalado nos veculos da frota.
~ QTRACS BR - responsvel pelo gerenciamento das atividades de monitoramento,
rastreamento e comunicao da empresa com o(s) veculo(s). O QTRACS BR roda
em plataforma Windows e passvel de integrao com outros sistemas utilizados
pelo cliente. Alm disso, o software traz a expertise logstica e de gerenciamento de
risco (OMINITRANS, 2003).
A tecnologia chave para o funcionamento do Sistema OmniSAT recebe o nome de
CDMA, ou Tecnologia Digital de Acesso Mltiplo por Diviso de Cdigo (Code Division
Multiple Access). Criada pela QUALCOMM Incorporated, esta tecnologia permite enviar
148
uma quantidade enorme de dados em um tempo muito menor.Esta caracterstica na
transmisso de dados, aliada s questes de sigilo e confiabilidade, garante a qualidade de
. comunicao para todos os usurios do Sistema OminiSAT no Brasil e no mundo
(OMINITRANS, 2003).
Esto disponveis tambm sensores que permitem ao gerente de frota obter
informaes sobre velocidade, quilometragem, RPM e ociosidade dos veculos, de maneira a
auxiliar o controle do desperdcio de combustvel, definio de padres de dirigibilidade -
performance dos veculos/ motoristas - e verificao do uso indevido do veculo. Todas as
informaes podem ser obtidas em relatrios por veculo e/ ou por motorista (OMNISAT,
1999).
oOn Board Computer - OBC -, ou computador de bordo, permite sensoriar a frota
equipada. Dentre as facilidades disponveis esto, bloqueio do veculo, controle de abertura
das portas do ba, temperatura de cmaras frigorficas, deteno do desengate da carreta,
controle remoto configurvel, acionamento de setas e sirenes (OMNISAT, 1999).
Alguns softwares existentes no mercado foram criados com o intuito de distribuir, na
rede da empresa, as informaes do posicionamento de veculos. Programas como o Mapshow
possibilitam: abertura de mapas; consulta de posies mais recentes dos veculos; verificao
dos locais de paradas; pesquisa dos veculos mais prximos de determinado local; marcao
de rotas e medio de distncias nos mapas; latitude e longitude de pontos de interesse
(OMNISAT, 1999).
Em relao ao gerenciamento logstico, o sistema OmniSAT permite o controle total
dos ciclos operacionais da empresa. Todo o transporte, desde o carregamento at o
descarregamento dos produtos, incluindo as paradas de veculos, pode ser monitorado e
controlado (OMINITRANS, 2003).
WMS - WAREHOUSE MANAGEMENT SY STEM
oambiente de armazenagem e distribuio atual passa por um perodo de mudanas
aceleradas. Isso inclui a proliferao de SKU'S - Stocking Keeping Units -, gerenciados pelo
armazm, ocasionada pelo nmero de novos produtos lanados no mercado junto com as
promoes de novas embalagens, resultando na necessidade de maximizao dos espaos.
Tambm aumenta a demanda dos clientes por servios com maior valor agregado e a
realizao de pedidos menores com maior freqncia (WAREHOUSE ..., 1999).
149
Esses fatores exercem impacto direto nas operaes do armazm, , cada vez mais,
necessitam de flexibilidade para mudanas e acuracidade nos resultados, alm de maior
eficincia e produtividade nos seus processos. O Warehouse Management System - WMS -,
tem como objetivo oferecer suporte a todo processo de um armazm, otimizando o fluxo
fisico e de informao do mesmo. O sistema gerencia os espaos, o estoque e a alocao de
pessoas, equipamentos e cargas, considerando as atividades de recebimento, armazenagem,
abastecimento, separao, carregamento e estoque. Geralmente, o WMS associado
tecnologia de rdio-frequncia atravs da qual as informaes so administradas em tempo
real, permitindo que se tenha a viso do "armazm em movimento".
Diversos beneficios so apontados com a implementao de um WMS, dentre os
quais, podemos citar (SIGEL ..., 1999):
~ agilizar as operaes no depsito;
~ reduzir os controles manuais (papis);
~ diminuir o tempo de estoques;
~ otimizar a expedio;
~ responder rapidamente s solicitaes dos clientes;
~ melhorar o aproveitamento da mo de obra;
~ dar segurana no processo com informaes precisas;
~ Facilitar a rastreabilidade dos produtos estocados;
~ minimizar erros de expedio;
~ controlar defeitos e desvios de produo.
Um WMS pode permitir que os produtos sejam tratados nos diversos estados em que
possam ser encontrados: liberado, congelado, bloqueado etc. Permite tambm que as
empresas trabalhem com mais de um depsito, realizando o controle do prazo de validade dos
produtos e classificando suas localizaes, de acordo com a curva ABC dos produtos.
Tambm otimiza as operaes, obtendo sinergia entre os diversos processos internos.
Destaca-se, tambm, o importante papel do WMS dentro da supply chain, j que para
se maximizar a efetividade da supply chain, deve ter a habilidade de integrar as operaes
com as estratgias desta. Isso requer acesso a informao atravs de toda a rede de
distribuio.
150
Quando integrado a uma tecnologia de supply chain, o WMS fornece as informaes
necessrias aos gerenciadores da cadeia de abastecimento, para que as decises possam ser
tomadas com maior embasamento e segurana. A integrao dessas tecnologias tambm
melhora a eficincia no atendimento aos consumidores, pois as informaes sobre
disponibilidade, localizao e capacidades encontram-se nas mos de quem faz o
atendimento.
Dessa forma, assegura-se maior acuracidade dos estoques e estmulos produtividade,
gerando eficincia e agregando valor aos servios prestados. Alm dos considerveis ganhos
obtidos dentro do armazm, por meio da utilizao do WMS, observam-se tambm profundos
impactos nas atividades de distribuio e de vendas; um ganho corporativo que coloca o
WMS no apenas como um sistema que facilita a gesto de armazns (CONNECTED
CONCEPTS, 1999).
Segundo Pedler (1994), sistemas computacionais para gerenciar os armazns uma
questo chave para os varejistas, e a escolha do sistema afetar o desempenho futuro das
organizaes. Na realidade, pode-se dizer que o gerenciamento eficaz dos armazns, mediante
o uso efetivo das novas tecnologias trar segurana necessria para se alcanar o bom
desempenho de toda a cadeia de abastecimento.
DA TA- WAREHOUSE
Inicialmente, sero analisados algumas definies, elaboradas por acadmicos autores
e profissionais especializados em data warehouse, que podem conceder uma primeira
impresso sobre a tecnologia.
Data Warehousing um conjunto de tecnologias que permite converter uma grande
quantidade de dados em informao utilizvel. Transforma um banco de dados operacional
num ambiente que permite o uso estratgico dos dados. um ambiente e no um
produto.Uma caracterstica importante do data warehouse que ele um banco de dados
desenhado para tarefas analticas, usando dados de diferentes aplicaes (DW BRASIL,
2003).
odata warehouse um conjunto de tecnologias que funcionam juntas para dar aos
usurios finais acesso sem paralelo a informaes atravs da empresa, combinadas com
ferramentas que visualizam e analisam os dados de maneira inovadora. o processo pelo qual
dados relacionados de vrios sistemas so fundidos para proporcionar uma nica viso de
151
informao de negcios, que abrange todas as divises da empresa. Em decorrncia desse
atributo, o data-warehouse considerado um recurso relevante aos - SAD's - Sistemas de
Apoio Deciso (HYPERLINK, 1999).
Segundo Harjinder (1996), data warehouse um processo em andamento que aglutina
dados de fontes heterogneas, incluindo dados histricos e dados externos para atender
necessidade de consultas estruturadas e ad-hoc, relatrios analticos e de suporte de deciso.
Kimball (1996) define assim: um conjunto de ferramentas e tcnicas de projeto, que,
quando aplicadas s necessidades especficas dos usurios e aos bancos de dados especficos,
permitir que planejem e construam um data warehouse.
Um data warehouse tem, como caractersticas bsicas, ser um conjunto de dados
baseados em assuntos, integrado, no voltil e varivel em relao ao tempo, de apoio s
decises gerenciais (INMON, 1997).
Estruturalmente, o data warehouse apresenta diferentes nveis de detalhamento. H
um nvel de detalhe mais antigo - geralmente residente em um armazenamento alternativo de
massa, um nvel corrente de detalhe, um nvel de dados levemente resumido - o Datamart - e
um nvel de dados altamente resumidos. Os dados fluem do ambiente operacional para o nvel
do data warehouse, sendo que, nessa passagem de nvel, ocorre uma quantidade significativa
de transformaes sobre os dados (INMON, 1997).
Tambm, no DW, os dados podem ser retirados de mltiplos sistemas de computao
normalmente utilizados h vrios anos e que continuam em operao, como tambm podem
ser de fontes externas da empresa. Data warehouses so construdos para que tais dados
possam ser armazenados e acessados de forma que no sejam limitados por tabelas e linhas
estritamente relacionais. Os dados de um DW podem ser compostos por um ou mais sistemas
distintos e sempre estaro separados de qualquer outro sistema transacional, ou seja, deve
existir um local fisico onde os dados desses sistemas so armazenados (DW BRAS1L, 2003).
Por que o Data Warehouse uma das maiores tendncias da tecnologia da
informao? As organizaes, hoje em dia, esto enfrentando enormes presses para prover
informaes de melhor qualidade para a tomada de deciso, em formatos de fcil acesso e
manipulao (HYPERLINK, 1999). As empresas precisam' tomar-se mais geis em sua
capacidade de utilizar as enormes quantidades de dados no esforo de proporconar melhor
suporte ao cliente.
Neste contexto, Kimball (2003, p.l de 1), entrevistado pelo Computerworld, diz que
"a internet est mudando as data warehouses." A grande novidade no as novas tecnologias
152
que esto emergindo nessa rea e, sim, o impacto da internet. Esse baque est sendo sentido
de duas formas. Primeiro, todos os servios de data warehousing esto sendo disponibilizados
na Web. Os usurios esperam poder acessar o repositrio de dados do trabalho, de casa e de
diferentes locais remotamente. Em segundo lugar, os cliques nos sites da companhia esto se
tomando uma importante fonte de dados. Ns chamamos isso de fluxo de cliques, que registra
todos os gestos realizados pelos clientes. Esse fluxo vai estar muito relacionado ao
faturamento de empresas de comrcio eletrnico. Esse registro talvez a maior fonte de dados
potencial de qualquer data warehouse.
A nfase nos data warehouse reflete o reconhecimento do valor estratgico do
gerenciamento intencional do bem corporativo de dados e que a explorao de dados o
caminho para a vantagem competitiva, novas oportunidades de negcios, e melhoria no
servio ao cliente.
A Sears, a varejista com faturamento de US$ 35 bilhes, implementou um data
warehouse de 2 terabytes. Este data warehouse guarda informaes sobre 90 milhes de lares,
31 milhes de usurios de Cartes Sears, registros de transaes, e posio do crdito. o data
warehouse usado para anlise de vendas e metas de marketing. A base de dados serve como
o armazm central de informao sobre o cliente da companhia (HYPERLINK, 1999).
SOFTWARES PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
Pode-se definir supp/y chain como uma rede de opes de instalaes e de distribuio
que possui as seguintes funes: obteno de materiais, transformaes dos materiais em
produtos intermedirios e finais e distribuio desse produtos acabados aos consumidores. A
supply chain existe tanto em organizaes de servio quanto de produo, embora a
complexidade da cadeia possa variar bastante de organizao para organizao
(GANESHAN; HARRISON, 1999, traduo nossa).
Face a essa diversidade entre as empresas, o Supply Chain Management - SCM -
consiste na arte de reunir uma multiplicidade de empresas para proceder como se elas fossem
uma nica empresa integrada.
De fato, o sucesso, o fracasso ou a competitividade de toda grande empresa, dependem
da equipe de gesto da cadeia de abastecimento que a organizao possa reunir. A
caracterstica mais importante de cada membro da equipe ter a viso da cadeia de
abastecimento.
153
As decises para o gerenciamento da cadeia de abastecimento so classificadas em
duas grandes categorias - Estratgica e Operacional. Como o tema indica, as decises
estratgicas so feitas tipicamente em um longo horizonte de tempo..Estas so intimamente
ligadas s estratgias corporativas - muitas vezes, elas so as estratgias corporativas- e
gerenciam as polticas de decises operacionais que so de curto prazo e focam em atividades
com uma base diria. Existem quatro reas de decises que so relevantes no gerenciamento
da cadeia de abastecimento: 1) localizao, 2) produo, 3) estoques e 4) transportes
(distribuio) e, em cada uma dessas reas de decises, encontram-se tanto os elementos
estratgicos quanto os operacionais. (GANESHAN; HARRISON, 1999, traduo nossa).
A energia das indstrias contemporneas tem sido direcionada para quebrar as paredes
entre as firmas na cadeia de abastecimento. Esta a direo para o conceito das "companhias
virtuais" nas quais a integrao to prxima que parece que a empresa atua como uma
entidade nica. Neste modelo, as empresas tomam-se extremamente interdependentes e
concentram-se numa busca permanente de tcnicas universais de padronizao e de sistemas
de informao capazes de suportarem a integrao da cadeia de abastecimento.
A construo de redes de trabalho prprias e seus aplicativos entre uma indstria e
seus transportadores, fornecedores de materiais, atacadistas, varejistas, fornecedores de
assistncia tcnica e consumidores, extremamente dispendiosa (NETGROUP, 1999,
traduo nossa). Mas a internet, e seus padres, est comeando a reduzir os custos de
construo da integrao completa de um sistema de administrao da cadeia de abastecimeto
baseado no compartilhamento veloz da informao.
A internet uma via pblica e "gratuita" de circulao da informao. Ela admite
qualquer pessoa, qualquer empresa, para acessar informao em qualquer lugar do mundo
sem dispndio. Isto , uma rede de trabalho que no pertence ao proprietrio e paga aos
provedores de internet (NETGROUP, 1999, traduo nossa).
Diante desse contexto, urge a necessidade de construir um software que suporte a
gesto da Supply Chain. Analistas de empresas de pesquisa, incluindo a AMR Research e the
Gartner Group, acreditam que este software de administrao da cadeia de abastecimento vai
estar pronto em poucos anos. As atividades para desenvolv-lo esto sob o foco de inmeros
fornecedores de sistemas de administrao de estoques (FORGER, 1999, traduo nossa).
Esse software dever integrar os componentes utilizados na administrao de estoques,
atividades e recursos de todos os estgios da cadeia de abastecimento.
154
Afortunadamente, a maioria dos componentes para a criao de um sistema integrado
para o gerenciamento da cadeia de abastecimento j existe. So cinco ao todo. Quatro
executam o pacote de programa e um planeja o software (FORGER, 1999, traduo nossa).
~ O sistema de gesto de armazns (WMS) o mais usado na execuo do sistema
hoje e continuar gerenciando operaes entre as quatro paredes do armazm.
~ O sistema de administrao de pedidos (OMS), que outro tipo de sistema de
execuo, organiza as formas de apresentao dos pedidos para o WMS.
~ O sistema de administrao de transporte (TMS) determina a forma mais eficiente e
lucrativa para executar a movimentao do produto at o seu consumidor final.
~ O sistema de execuo da manufatura gerencia e direciona a produo em vrios
estgios da cadeia de abastecimento desde os componentes iniciais e intermedirios
da montagem at os produtos acabados.
~ O sistema de planejamento avanado e escalonamento (APS) prev a demanda em
vrios pontos da cadeia de abastecimento. Os administradores podem planejar seus
estoques, equipamentos e necessidades pessoais para processar futuros pedidos.
As dificuldades na criao integrada de um conjunto de SCM no so a tecnologia
direcionada para tanto e, sim, as mudanas no ambiente de negcios, especialmente devido ao
aumento nas necessidades por melhores servios ao consumidor.
No mercado alguns modelos de software apresentam-se compostos por dois mdulos
especficos (THE CAPS LOGISTICS INC., 1999, traduo nossa):
~ Supply Chain Designer. usado para modelagem e otimizao do design e
planejamento da logstica global, incluindo design da infraestrutura, localizao e
dimensionamento, alocao de recursos, estratgias de transporte e inventrio,
anlise do nvel de servios, e estudos de lucratividade.
~ Supply Chain Coordinator: uma ferramenta ttica de produo e planejamento de
distribuio que otimiza as trocas entre a produo, inventrio e transporte sobre
perodos de tempo mltiplos. Tambm utilizado na soluo de problemas da supply
chain, envolvendo mudanas sazonais na demanda e nos custos de produo e
tempos de preparo.
155
Portanto, as tecnologias de informao e de comunicao utilizadas hoje em dia pelas
empresas nas quais as atividades de armazenagem, transportes e distribuio so relevantes
para o sucesso de seus empreendimentos, compreendem, conforme relatado, uma extensa
variedade de recursos tecnolgicos modernos e avanados. Se esses sistemas forem
implantados de forma integrada e preparados para serem utilizados em todo o seu potencial,
eles propiciaro aos departamentos logsticos um grau de inteligncia no encontrado at
agora, o qual permitir um controle eficaz de suas operaes.
O importante enfatizar que as organizaes, ao utilizarem os recursos tecnolgicos
existentes, podero transformar uma capacidade existente - o sistema logstico -, numa
capacidade estratgica, elevando o nvel de competitividade da firma, medida que prope
um sistema mais automatizado, flexvel e moderno. Portanto, a estrutura tecnolgica a ser
desenvolvida por elas nesse ambiente, permitir a estas atenderem o seu cliente de forma
diferenciada, fortalecendo-as em um mercado altamente competitivo.
6.7 O SISTEMA TRIBUTRIO E A LoGSTICA EMPRESARIAL
O CENRIO TRIBUTRIO
O sistema tributrio brasileiro bastante recente e surgiu, na verdade, com a Emenda
Constitucional 18; de 1 . de dezembro de 1965, que, no artigo 1 ., delimitou, com preciso,
essa rea, desenhando sua composio: impostos, taxas e contribuies de melhoria,
consolidando-se em um sistema uno e nacional. Foi o primeiro movimento srio, com o
objetivo de sanar a catica estrutura tributria e os defeitos da Constituio de 1946 e ordenar
as diversas competncias, produzindo significativas inovaes, apresentando conceitos
doutrinrios novos (LEON, 2003).
Alm disso, esse sistema foi revestido de uma nomenclatura econmica e apresentou
uma classificao relativa a impostos, na qual se via claro o esforo em se conciliar as
diversas aspiraes e tendncias das variadas esferas de poder do Estado Brasileiro. Surge,
assim, o Cdigo Tributrio Nacional, constituindo-se, na poca, em verdadeira e histrica
reforma tributria, substantiva, no meramente formal (LEON, 2003).
O atual sistema, incrustado nos artigos 145 a 156 da Constituio de 1988, fugiu do
excelente projeto elaborado por notveis juristas, na subcomisso de tributos, remanescendo
totalmente desfigurado na comisso de sistematizao, durante a Constituinte, e plasma-se
156
em uma substancial complexidade e interativa alterao dos textos, que provoca custos
altssimos e ruinosos, quer para o fisco, quer para o contribuinte, com propenso para a
sonegao e a fatal inadimplncia, como forma de sobrevivncia (LEON, 2003).
Nesse contexto, uma nova reforma tributria e, inclusive, do Estado fazem-se, pois,
necessrias, para recompor o sistema, e conform-lo com o pensamento moderno de um
Estado enxuto, mas no descomedido e voraz. O texto vigente se, de um lado, revolucionou o
sistema tributrio, ao conceder aos Estados federados uma soma de impostos, que a Unio
acabou por perder, todavia, recebeu esta, generosamente, entre outros, o imposto sobre
grandes fortunas, que sequer regulamentou, e, desventuradamente, vem criando outros
tributos, dentre os quais, distingue-se a CPMF, que, de provisrio, est-se tornando definitiva,
o verdadeiro salvador das grandes tragdias, mas que, na verdade, mais um entre tantos
tributos e encargos que engrossam a carga tributria do povo brasileiro, demonstrando,
inequivocamente, a falncia do Estado e a falta de imaginao e sensibilidade dos estadistas
ou, paradoxalmente, sua extremada afinidade com o comodismo condenvel de resolverem os
grandes problemas nacionais com a indiscriminada criao desses instrumentos que
sacrificam a sociedade. Ou, como alerta, com muita sagacidade, o jurista Ives Gandra
Martins, "muito tributo para nada" (LEON, 2003).
Os impostos devem ser presididos pelos princpios da universalidade e da
generalidade, ou seja, todos os bens, servios e rendas devem estar sujeitos a nus ou encargo,
bem como todas as pessoas que esto vinculadas obrigao de pagar, ressalvadas as
hipteses de imunidade outorgadas em funo do regime federativo e dos direitos e garantias
fundamentais. O pagamento de imposto, antes de um dever jurdico, um dever moral.
O sistema tributrio deve ser simples, transparente e conferir segurana jurdica, o que
importa na diminuio da quantidade de impostos, na proibio de instituir fundos sem prvia
definio do mecanismo de sua fiscalizao e na vedao de editar medidas provisrias em
matria tributria.
No se h de olvidar, ainda, que qualquer reforma fiscal dever obrigatoriamente ter
em vista o MERCOSUL, dada a interpenetrao dos blocos regionais, com o que este deve
estar atento s exigncias dessa nova construo poltico - institucional. Esse fenmeno no
virgem no Mercado Comum Europeu e em outros blocos econmicos, que se vm adaptando
ao novo contexto (LEON, 2003).
Em 1995, o governo Fernando Henrique Cardoso encaminhou ao Congresso Nacional
a proposta de emenda constitucional nmero 175, a qual no prosseguiu durante praticamente
157
todo o seu primeiro mandato. Em novembro de 1998, uma nova proposta foi encaminhada ao
Congresso, pelas mos do secretrio executivo do Ministrio da Fazenda, Pedro Parente,
substituindo a anterior, e que ficou conhecida como ''Parente TI". Nela, o governo propunha a
modificao na forma como se tributa o consumo na economia brasileira, conforme
argumenta na justificativa de motivos da reforma tributria ''buscando maior racionalidade e
eficcia". As modificaes atingiriam os atuais ICMS, IPI e ISS e as contribuies sociais que
incidem sobre o faturamento, o lucro e a folha de salrios.
Segundo Harada (2003), esta proposta tem como principal inovao a criao do IVA
e extino do IPI, do ICMS, da CSLL, do PISIPASEP e da COFINS.
No entanto, o substitutivo do deputado Mussa Demes Proposta de Emenda
Constitucional 175/ 95 alerta o captulo do Sistema Tributrio Nacional, importando em
excessiva concentrao das competncias impositivas em favor da Unio, agredindo mais
ainda o j cambaleado pacto federativo.
Segurametne, no interpreta os anseios de um sistema mais sbrio e enxuto, com
menor nmero de tributos e diminuio da carga fiscal, reduo da despesa e aperfeioamento
da estrutura do Estado, objetivando uma efetiva justia tributria. Incide no mesmo erro do
insuportvel sistema vigente e j superado, sendo incapaz de arrebentar as amarras desse
pesadelo, que merece profunda reformulao, com fonte na Emenda 18/ 65, adapatda ao
universo de hoje, num quadro de modernidade e viso do futuro (LEON, 2003).
Por outro lado, uma pesquisa, publicada em Reforma... (2003), diz que o substitutivo
do Projeto de Reforma Tributria, elaborado pelo deputado Mussa Demes, foi aprovado pela
comisso especial da Cmara dos Deputados, mas est sendo alvo de bombardeio pesado por
todos os lados. Trata-se de um caso tpico em que dificil agradar a todos. A Presidncia da
Repblica, que sempre defendera uma reforma fiscal desde 1995, conforme j citado, parecia
no acreditar que o projeto fosse adiante e criticou severamente o substitutivo do relator.
Reclama que a Unio perderia grande parte de seus tributos.
Uma das vantagens do projeto a fuso de diversos impostos, pondo fim a vrias
contribuies criadas pela Unio, como PIS, COFINS e CPMF, que geram tributao em
cascata. O fato gerador do IVA (Imposto sobre Valor Agregado, que substitui ICMS, IPI, ISS
e outros) ser o consumo, e no a fabricao, beneficiando os estados que tm menos
indstrias - bom para o equilbrio federativo, pssimo para os estados beneficiados pela
"guerra fiscal". Criticam-se, por outro lado, as imunidades a certos setores (como o
158
t
aeronatico) e a criao do ICA um imposto especial sobre combustveis (REFORMA ...,
1999).
Para finalizar esse debate, Harada (2003) traduz de forma peculiar o entendimetno da
pesquisadora sobre esse assunto. Para o autor, uma reforma tributria justa e duradoura
pressupe a alterao do pacto federativo com a supresso do atual sistema misto, complexo,
caro e dispendioso: de um lado, impostos privativos, e de outro lado, partilha ou participao
no predate da arrecadao de impostos alheios. A diviso do bolo tributrio dar-se-ia levando-
se em conta a renda, o consumo e a propriedade, que seriam tributados pela Unio, Estados e
Municpios, respectivamente. O montante da arrecadao necessrio poder ser ajustado com
a variao tanto da base de clculo, como da alquota.
Aos impostos, deve-se reservar o papel fundamental de prover, com regularidade, o
Estado com os recursos financeiros indispensveis ao cumprimetno escrito de sua finalidade
que, em ltima anlise, resultam na consecuo do bem comum, sob pena de perder a sua
legitimidade.
Os impostos devem ser presididos pelos princpios da universalidade e da generalidade, ou
seja, todos os bens, servios e rendas devem ser gravados, bem como todas as pessoas que
devem pagar, ressalvadas as hipteses de imunidade outorgadas em funo do regime
federativo e dos direitos e garantias fundamentais. O pagamento de imposto, antes um dever
jurdico, um dever moral.
CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS TRIBUTRIOS
Primeiramente, bom delinear algumas consideraes preliminares com relao aos
aspectos tributrios de modo geral, para que se possam compreender as justificativas que
norteiam o processo da reforma tributria.
Um sistema tributrio, atualmente, deve ter as seguintes importantes caractersticas para
ser eficiente (REFORMA ..., 1999):
A. Eficincia econmica: um sistema tributrio no deve interferir na alocao eficiente de
recursos. Ou seja, a tributao no deve ser utilizada de forma a, por exemplo, incentivar o
indivduo a reduzir suas horas trabalhadas ou a determinar a localizao de uma empresa
em um lugar que no seria escolhido caso no houvesse um beneficio fiscal.
B. Simplicidade administrativa: certamente que, para se desenhar um sistema tributrio
eficiente e justo, necessria uma certa dose de complexidade. No entanto, essa
159
complexidade pode gerar custos to altos - a serem arcados pela prpria sociedade -, que
acabam por prejudicar qualquer noo de eficincia e justia. Isso porque, quanto mais
complexo um sistema tributrio, maior a probabilidade de evaso fiscal e mais dificil sua
fiscalizao.
C. Flexibilidade: o sistema tributrio deve poder adaptar-se facilmente a mudanas
econmicas. Vale notar que essa flexibilidade deve ser algo como uma sintonia fina, um
ajuste permanente do sistema tributrio ao ambiente econmico. Nos casos de falta desses
pequenos ajustes contnuos, os problemas iro se agravando e, provavelmente, s podero
ser resolvidos com uma reforma mais radical.
D. Responsabilidade poltica: o sistema tributrio deve ser desenhado de modo que os
contribuintes saibam exatamente o quanto esto pagando, possibilitando que o sistema
poltico possa refletir as preferncias dos indivduos. indesejvel, por exemplo, a
existncia de tributos que so repassados a contribuintes distintos daqueles que referidos
na legislao ou de alquotas efetivas que raramente se aproximam do nvel nominal, sem
que tais fatos sejam de conhecimento geral.
E. Justia: essa uma das caractersticas mais desejadas e mais discutidas na elaborao de
qualquer sistema tributrio. Dada a extrema dificuldade prtica de sua definio e alcance,
a justia deve ser entendida como a aceitao, pela maioria, do pacto tributrio acordado.
Vale mencionar que, modernamente, a linha de pensamento mais em voga a que defende
justia ou progressividade em relao s atividades lquidas do Estado, isto , o equilbrio
econmico aps a ocorrncia das receitas e despesas pblicas.
No entanto, alm dessas cinco caractersticas clssicas, as mudanas na ordem
econmica internacional que vm ocorrendo nas ltimas dcadas impem uma nova
caracterstica aos sistemas tributrios atuais: a insero internacional. A importncia dessa
caracterstica no deve ser minimizada, pois o pas que no possuir um sistema tributrio
alinhado aos sistemas internacionais certamente sofrer perdas significativas.
Na verdade, a globalizao econmica tem afetado substancialmente a poltica tributria
interna dos pases. A autonomia que cada governo tinha em relao s suas polticas
macroeconmicas vem, cada vez mais, sendo diminuda. De fato, qualquer ao tomada pelo
governo ter repercusses que, seguramente, no ficaro circunscritas s fronteiras
nacionais (REFORMA ..., 1999).
160
A harmonizao tributria toma-se, ento, o processo mediante o qual os governos dos
pases afetados por essas distores acordaro sobre a estrutura e o nvel de coero de seus
sistemas tributrios, minimizando os efeitos da tributao sobre as decises de consumo e
produo, independentemente de localizao geogrfica e nacionalidade (REFORMA ...,
1999).
O sistema tributrio brasileiro, tal como hoje concebido, tem suas razes na reforma
ocorrida em 1966, quando se privilegiou uma tributao mais racional do ponto de vista
econmico com a criao de impostos modernos para a poca. Como exemplo, podemos citar
a introduo de impostos do tipo valor agregado, a saber: o Imposto sobre Circulao de
Mercadorias (ICM) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI). Dessa forma, eliminou-
se, a priori, a tributao em cascata, reconhecidamente uma das maiores fontes de distoro da
economia.
No obstante, a partir de 1994, a estabilidade econmica tem permitido a obteno da
estabilidade tributria, o que significa a busca de um sistema tributrio mais simples, racional
e eficiente, alm de mais legtimo no que concerne a responsabilidade poltico-social.
precisamente nesse contexto que se enquadra a reforma tributria brasileira: ela nasce da
necessidade de adaptao do modelo de tributao nacional nova realidade brasileira e, dado
o fortalecimento do processo de globalizao, ao novo padro econmico internacional.
ALGUNS ASPECTOS DA REFORMA TRIBUTRIA
omodelo de reforma tributria que se est instituindo tem por objetivo materializar ao
mximo as caractersticas estudadas anteriormente, de forma a se obter um sistema reformado
mais simples, racional e eficiente, construdo com justia e responsabilidade social, poltica e
econmica.
Assim, inserida na proposta do governo, surge uma nova classificao relativa a
impostos que traz em seu bojo mudanas significativas de como se tributa a produo e o
consumo na economia brasileira, as quais, a seguir, sero comentadas de modo geral,
conforme apresentado em Reforma ...(1999):
Desta maneira, a reforma prev a criao do Imposto da Federao sobre Circulao
de Bens, Mercadorias e Servios, com caractersticas de Imposto sobre Valor Agregado, com
alquota uniforme, no cumulativo e no incidente sobre as exportaes, partilhado entre a
Unio e os Estados, e entre estes e seus respectivos Municpios na forma de fundo de
161
participao, regulamentado pela Unio, arrecadado e fiscalizado pelos Estados. Sob esta
perspectiva, ser institudo um Imposto de Valor Agregado - IVA -, de competncia federal,
um Imposto sobre Vendas a Varejo de bens e mercadorias - IVV -, de competncia estadual,
e um Imposto sobre Vendas a Varejo de Servios - IVVS -, de competncia municipa1.
Dando suporte a essa configurao, ser estabelecido um Fundo de Equalizao
constitudo com recursos provenientes de parcela da receita disponvel da Unio, dos Estados
e do Distrito Federal, visando tambm estimular o incremento da eficincia da arrecadao
das unidades federadas. Alm disso, prevista a possibilidade de criao de mecanismos de
compensao para os beneficirios de incentivos fiscais concedidos por prazo determinado,
caso eles venham a ser extintos em funo das mudanas propostas.
Da mesma forma, poder ser aceita a compensao do valor pago a ttulo de Imposto
sobre Servios (ISS) por contribuintes do ICMS, alm de aventar a possibilidade de delegar
aos Estados a instituio do Imposto sobre a Propriedade Rural.
Em relao s exportaes propriamente ditas, ocorrer a desonerao dos bens de
capitais, sobre os quais deixam de incidir tanto os tributos pagos em decorrncia da circulao
de bens e das prestaes de servios, quanto as contribuies cobradas com base na receita ou
no faturamento.
As contribuies SOClalSsero racionalizadas e simplificadas, fato resultante da
limitao da respectiva esfera de incidncia, que passa a excluir o lucro, da admissibilidade de
cobrana, na forma de adicional, para contribuintes do Imposto sobre Circulao de Bens,
Mercadorias e sobre Prestaes de Servios e da no-cumulatividade nos casos em que,
aplicveis a no contribuintes deste Imposto, recarem sobre a receita ou sobre o faturamento.
A reforma tambm estabelece que a CPMF deixar de ser provisria para ser
substituda pelo Imposto sobre Movimentao Financeira (IMF), em carter definitivo.
Outra mudana prevista a determinao do Imposto Seletivo Federal que incide
sobre produtos especficos. Esse tributo recair sobre operaes como: combustveis,
lubrificantes, energia eltrica, servios de telecomunicaes, fumo, bebidas, veculos
automotores, embarcaes, aeronaves, bens e mercadorias suprfluas especificadas em lei
complementar.
Em contrapartida, o governo prope a extino do Imposto sobre Circulao de
Mercadorias e Servios (ICMS), do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), da
contribuio para o Programa de Integrao Social (PIS), da Contribuio sobre Lucro
162
Lquido (CSLL), da Contribuio Social do Salrio-Educao e da Contribuio para o
Financiamento da Seguridade Social (COFINS).
Em decorrncia da extino da Contribuio para o Financiamento da Seguridade
Social (COFINS), as cargas tributrias dos produtos e servios nacionais e aquelas a que se
sujeitam os produtos importados sero equiparadas, imprimindo maior competitividade
produo interna.
Face a esse panorama, o processo de transio entre o sistema tributrio atual e aquele
que poder ser introduzido pela emenda proposta ser gradual, sendo previsto um prazo total
de doze anos, a fim de possibilitar a realizao de ajustes advindos de eventuais perdas de
receitas, bem como permitir, no caso do Imposto da Federao sobre a Circulao de Bens,
Mercadorias e sobre Prestaes de Servios, a migrao para a sistemtica de tributao das
vendas no local de destino.
Especificamente, as modificaes introduzidas podem assim ser relacionadas,
conforme Reforma ... (1999):
1. A criao dos seguintes impostos:
~ Imposto sobre Valor Agregado - IVA Federal;
~ Imposto sobre Vendas a Varejo de Bens e Mercadorias - IVV Estadual;
~ Imposto sobre Vendas a Varejo de Servios - IVVS Municipal;
~ Imposto Seletivo Federal sobre Produtos Especficos;
~ Contribuio Social sobre Lucro Lquido - CSLL -, incorporada ao IRPJ - Imposto de
Renda de Pessoa Jurdica; e
~ Imposto sobre Movimentao Financeira, com carter permanente - IMF.
2. A extino dos seguintes impostos:
~ Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI;
~ Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios - ICMS - no formato atual;
~ Imposto sobre Servios - ISS - no formato atual;
~ Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social- COFINS;
~ Programao de Integrao Social - PIS;
~ Contribuio Social sobre Lucro Lquido - CSLL;
163
~ Contribuio Provisria sobre Movimentao Financeira - CPMF -, e
~ Contribuio Social sobre Salrio Educao.
Com esta configurao, os objetivos do sistema reformado so: maior simplicidade,
neutralidade e generalidade do conjunto das normas impositivas, eliminao das desvantagens
da produo nacional vis--vis importada, estabelecimento de condies necessrias ao
processo de harmonizao tributria, tanto interna quanto com o resto do mundo, sobretudo
com aquelas economias que disputam com a economia brasileira mercados e capitais e criao
das condies para a garantia de sua maior efetividade.
Por fim, a implementao do novo sistema somente ser possvel quando aprovadas as
leis que regulamentam a nova ordem de tributao da produo e do consumo da economia
brasileira.
COMENTRIOS CONCLUSIVOS
As consideraes desenvolvidas at o momento dizem respeito ao atual sistema
tributrio brasileiro e possibilidade de se concretizar uma reforma que nasce da necessidade
de adaptar o modelo atual de tributao nova realidade de estabilizao por que passa a
nao brasileira e ao novo padro econmico internacional, dado o fortalecimento do
processo de globalizao.
Alm disso, a anlise enfatizou a proposta apresentada pelo governo, sendo que fica
muito dificil mensurar o impacto de uma possvel reforma no sistema logstico, em vista do
processo de indefinies que as empresas esto vivenci ando , pois, na realidade, existem
vrios projetos e infinitas possibilidades, os quais podem se modificar conforme os debates
polticos.
Mesmo assim, se realmente fosse aprovada a proposta da maneira como foi
apresentada pelo governo ao Congresso Nacional, poder-se-ia afirmar que o impacto da
reforma tributria nos projetos logsticos seria positivo, medida que as empresas teriam a
oportunidade de reduzir os custos por meio de decises logsticas assentadas to somente em
seus conceitos e parmetros otimizados e no em oportunidades e vantagens tributrias.
Contudo sua total implantao teria um lapso de 12 anos, prazo considerado
demasiadamente longo, no qual seriam diludas as vantagens de custo dessa nova forma de
arrecadao tributria.
164
At O momento, a concluso est pautada em hipteses. importante ressaltar que o
ambiente atual e mesmo o cenrio nos prximos quatro anos de continuar a guerra fiscal
entre os estados, sobrepujando grandes diferenas de alquotas de ICMS entre eles, alm de
regulamentaes estaduais, que aumentam a desarmonia e determinam um formato de
tributao imoderado.
As conseqncias para a rea logstica so drsticas do ponto de vista de gesto e
custos, pois estes so diretamente afetados pela atual forma de tributao. A gesto toma-se
muito mais complexa, demandando a estruturao de reas e equipes especficas para estudar
uma srie de fatores polticos, econmicos e tributrios e as suas influncias nas decises que
envolvem o desenho de um projeto logstico.
Alm disso, essa disparidade na forma como se tributa o consumo tem impacto direto
sobre os custos das mercadorias vendidas e os de distribuio propriamente ditos.
Na realidade, o atual sistema tributrio impede que as organizaes pratiquem um
sistema de distribuio compatvel com as tcnicas logsticas, tomando a operao mais
onerosa, em razo das diferenas tributrias praticadas entre as unidades federativas.
Assim, as organizaes mantm-se altamente dependentes de toda essa sistemtica
tributria. Visando aumentar o seu nvel de competitividade, elas buscam solues
alternativas baseadas em acordos/ convnios realizados com diferentes estados, os quais
permitem uma certa variao das condies tributrias que venha a subsidiar os interesses
comuns.
Portanto, esse o ambiente vivenciado pelas empresas, turbulento, incerto, conflitante,
em que impera a desigualdade e a injustia, sendo que sobrevivem as empresas que estiverem
mais atentas e tiverem a capacidade de reduzir o ambiente analisado a algo mais adequado aos
propsitos organizacionais. S assim, as organizaes conseguiro substituir o ambiente
existente por ambientes criados por elas, segundo suas observaes e necessidades, os quais
oferecero um leque maior de oportunidades.
Ao enfrentarem as coaes e as contingncias desse ambiente, as organizaes esto
na realidade assegurando o seu domnio mediante um certo auto controle no manejo de sua
dependncia externa, respondendo de forma interativa aos eventos que ocorrem dentro de seus
domnios.
Assim, a tendncia atual enfatizar, como uma das tarefas precpuas do administrador,
o relacionamento do sistema total com os seus ambientes, isto , orientar-se constantemente
para os aspectos relevantes das relaes internas e externas da empresa. O que no se pode
165
contestar, inclusive, a relevncia da anlise ambiental para o desenvolvimento das
organizaes.
Assim, este cenrio aponta uma necessidade crescente das empresas se estruturarem
internamente de forma a dispor de instrumentos que venham a facilitar a anlise e o processo
de tomada de deciso concernentes s questes tributrias que hoje, em momentos
especficos, chegam inclusive a determinar as solues logsticas visualizadas pelas
organizaes.
Portanto, diante deste panorama, a tese pretende desenvolver um modelo para analisar
os aspectos logsticos e tributrios da firma de forma planejada e estruturada, a qual se
constituir em mais uma ferramenta a ser incorporada ao processo de tomada de deciso, com
o objetivo de conduzir a empresa a estabelecer a melhor configurao logstica e tributria
para o seu prprio sistema ou mesmo para do seu cliente.
7. O MODELO TERICO DE REFERNCIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA TESE
Estudar as implicaes do processo de terceirizao das atividades logsticas e o
impacto dessa deciso no ambiente interno do operador logstico contratado tornou-se uma
preocupao dada a complexidade e a abrangncia do tema.
Assim, era necessrio um norte, uma direo, enfim, um ponto de partida. No plano
terico, apesar da recente profuso de artigos a respeito do operador logstico, verifica-se uma
grande carncia de estudos e de modelos conceituais que permitam compreender melhor o
. impacto da terceirizao sobre a estrutura logstica do fornecedor de servios quando uma
empresa confia-lhe a operao e o gerenciamento de parte ou todas as suas atividades
logsticas.
Desta forma, a pesquisadora procurou esquematizar um modelo terico de referncia
baseado na literatura pesquisada, principalmente nos estudos de Fleury (1999b) e da ABML
(1999), sobre as questes que envolvem o conceito do operador logstico e as vantagens
competitivas e estratgicas de sua utilizao.
Assim, procurando representar, de forma concisa as idias que nortearo a pesquisa,
suas relaes e funes, que se procurou desenvolver a seguinte linha de raciocnio:
166
FIGURA 28
oMODELO TERICO DE REFERNCIA
o OPERADOR LOGmCOE O PROCESSO DE TERCEIR1ZAO
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ADienD! Jntemo. Qerador Loptioo
a&E8!L-
Fonte: Desenvolvido pela autora e em parte baseado nos estudos de (FLEURY, 1999b) e (ABML, 1999).
omodelo apresenta, entre outros aspectos, o impacto do processo de terceirizao das
atividades logsticas sobre os elementos funcionais do sistema empresarial do operador
logstico.
Considera, tambm, a organizao como um sistema aberto, analisa os processos
exercidos pelas foras advindas do ambiente externo sobre o sistema empresarial do operador
logstico. Levanta, ainda, a hiptese de que essas foras colocam em movimento os elementos
internos da organizao e considera que mudanas sofridas por qualquer um deles exigiro
modificaes equilibradoras de outros pertencentes ao mesmo sistema.
Ele mostra que h pelo menos cinco fatores quem tm pressionado a logstica no
sentido de maior complexidade, favorecendo a utilizao de operadores logsticos:
~ Proliferao de Produtos - o desenvolvimento tecnolgico assim como a difuso do
conceito de diferenciao tm induzido as empresas a um processo contnuo de
lanamentos de novos produtos, resultando da uma proliferao de produtos em todo o
167
mercado. Para a logstica, cujo papel disponibilizar o produto certo, na hora certa, no
local correto, a proliferao representa mais complexidade e maiores custos.
Globalizao - isto implica a compra e venda de produtos em qualquer local do planeta,
resulta em maior nmero de clientes e fornecedores, maior nmero de locais para
suprimento e distribuio, maiores distncias a serem percorridas, maior complexidade
cultural e regulatria.
Poltica de Segmentao de Mercados_ - cria a necessidade de utilizao de variados
canais de distribuio para o mesmo produto e o estabelecimento de diferentes padres de
servio para diferentes segmentos. Para a logstica isso significa a necessidade da criao
de estruturas flexveis, capazes de atender s diferentes exigncias sem implicar aumentos
significativos de custos.
Menores Ciclos de Vida - as constantes inovaes tecnolgicas, combinadas com a
poltica de lanamentos freqentes de novos produtos, tm como uma de suas
conseqncias a diminuio do ciclo de vida dos produtos. Este fenmeno marcante, por
exemplo, nas indstrias de alta tecnologia, como a informtica e telecomunicaes, e nas
indstrias de moda, como vesturio e calados. Ciclos de vida mais curtos aumentam o
risco de obsolescncia do estoque, criando, para a logstica, a necessidade de diminuir o
tempo dos ciclos de produo e distribuio, assim como os nveis de estoque.
Maiores Exigncias de Servios - a crescente exigncia por melhores servios por parte
dos clientes e consumidores um outro fator que tem contribudo para aumentar a
complexidade logstica. No caso dos clientes institucionais, sejam eles indstria ou
comrcio, a presso por mais consistncia, freqncia e velocidade de entrega. Os
movimentos just-in-time, na indstria, e ECR - Efficient Consumer Response -, e QR -
Quick Response -, no varejo, so os sinais mais evidentes dessa nova tendncia por parte
dos clientes institucionais. No caso dos consumidores finais, a demanda pela facilidade
de poder fazer compras remotas via telefone, internet, catlogo e receber no local
desejado, na hora conveniente.
Com o objetivo de gerenciar eficazmente essa crescente complexidade, as
organizaes logsticas tm buscado maior sofisticao tecnolgica. As maiores
oportunidades encontram-se nas tecnologias de informao, que envolvem tanto hardware
quanto software e tm aplicaes tanto no fluxo de dados e informaes quanto nas operaes
de transporte e armazenagem. Exemplos mais comuns das tecnologias hardware so cdigos
168
de barras, leitura ptica, radiofreqncia, EDI - Eletronic Data Interchange -, GPS - Global
Positioning System -, enquanto das tecnologias software so os data warehouse,
roteirizadores, sistemas ERP - Enterprise Resource Planning -, sistemas GIS - Geographic
Information System -, simuladores e sistemas de planejamento de redes.
Assim, a combinao da crescente complexidade operacional e a sofisticao
tecnolgica tm contribudo de forma decisiva para aumentar a demanda por operadores
logsticos. Este fenmeno tem impulsionado o processo de transformao da administrao da
logstica terceirizada e tem provocado um impacto profundo no ambiente interno dessas
organizaes.
O modelo terico enfatiza, tambm, que, ao terceirizar as atividades logsticas a um
operador logstico, este fato traz, como conseqncia, uma srie de implicaes para a
estratgia, a estrutura e a cultura desse tipo de organizao, medida que assume parte da
estrutura fisica e tecnolgica da empresa contratante, alm de se tomar responsvel pelos
resultados operacionais e gerenciais das atividades logsticas colocadas em seu poder.
Esses fatos determinam, portanto, mudanas profundas sobre o sistema logstico desse
tipo de organizao, colocando tambm em movimento as estruturas de atendimento s
demandas dos clientes, de informao sobre o nvel de servio prestado, das configuraes
logsticas e tributrias e das estruturas fisica e tecnolgica.
Assim, as mudanas resultantes, sofridas por qualquer um desses elementos internos,
exigem modificaes equilibradoras dos outros elementos para manter a harmonia necessria
efetividade organizacional.
Apesar de concordar plenamente com essas constataes, a tese colocar em discusso
parte desse modelo, ao questionar o grau de estruturao necessrio de alguns elementos
internos relacionados ao sistema logstico em funo do processo de terceirizao das
atividades logsticas.
Portanto, este trabalho mostrar que, uma vez rompida a membrana permevel -
ambiente externo/ empresa -, por meio do processo de desverticalizao, o impacto ser forte
no somente sobre a estratgia, a estrutura e a cultura organizacional, mas afetar
substancialmente o sistema logstico do fornecedor de servios, bem como todos os elementos
diretamente a ele relacionados.
De uma forma particular, o foco desta pesquisa estar sobre as mudanas estruturais
que devero ocorrer no atendimento s demandas dos clientes, no processo de anlise das
configuraes logsticas e tributrias e no sistema de informao sobre o nvel de servio a ser
169
prestado. Isto permitir o desenvolvimento de uma Arquitetura Logstica Baseada em
Modelos capaz de orientar e direcionar as empresas a estruturarem de forma diferenciada
esses elementos, contribuindo para o equilbrio dinmico do sistema empresarial.
Aps ter esquematizado um modelo terico de referncia, baseado na literatura
pesquisada, procurando apresentar a linha de raciocnio que nortea a pesquisa, a autora, no
captulo seguinte, caracterizar o problema a fim de esclarecer a dificuldade especfica com a
qual ela se defronta e que pretende resolver por intermdio da pesquisa.
170
8. CARACTERIZAO DO PROBLEMA
De acordo com o que foi apresentado na anlise terica e obtido por meio das
entrevistas preliminares realizadas junto s empresas escolhidas para o desenvolvimento da
pesquisa, percebe-se que a utilizao de operadores logsticos tem se tornado uma das mais
importantes tendncias, tanto em mbito global quanto local.
Como resultado das grandes transformaes pelas quais tm passado os ambientes
econmico e empresarial nos ltimos 15 anos, as operaes logsticas tornaram-se mais
complexas, o que tende a gerar custos e maior sofisticao tecnolgica, implicando freqentes
investimentos, os quais so importantes sob o ponto de vista estratgico, por permitir maior
agregao de valor e, como consequentemente, uma diferenciao competitiva.
Assim, a combinao de crescente complexidade operacional e sofisticao
tecnolgica tem contribudo de forma decisiva para aumentar a demanda por operadores
logsticos.
Nesse contexto, a deciso de utilizar um especialista pode ser qualificada como uma
escolha de contratar fora, ou seja, de desverticalizar as operaes. De uma maneira geral, o
problema concentra-se na anlise do impacto da terceirizao sobre a estrutura logstica da
empresa e os aspectos de gesto a ela relacionados.
Ao transferir sua operao logstica para um terceiro, o Martins Comrcio e Servios
de Distribuio S.A. buscava, alm das vantagens bsicas de custos e qualidade de servios,
gerar com essa deciso vantagens competitivas pelo menos em trs dimenses: reduo de
investimentos em ativos, foco na atividade central do negcio e maior flexibilidade
operacional.
Por outro lado, uma srie de preocupaes advinha dessa deciso: o risco de perder o
acesso a informaes-chave do mercado, a falta do envolvimento direto com as operaes de
campo, incluindo o contato direto com clientes e fornecedores e, com isso, perder a sintonia
com os problemas, com as oportunidades da operao ou mesmo com as mudanas que
ocorrem no ambiente do negcio. Isso poderia acarretar uma perda de sensibilidade para
identificar a tempo as mudanas necessrias. Alm disso, outro problema em potencial
poderia ser o descompasso entre as percepes do Martins e da Marbo sobre o que sejam os
objetivos competitivos da empresa contratante, no caso, o Martins, preocupado tambm com a
capacidade do operador de cumprir as metas combinadas.
171
Ademais, a empresa Martins encontrava-se apreensiva, pois o impacto era forte sobre
os elementos internos de ambas as organizaes. Por um lado, ela desmantelaria a sua
estrutura gerencial e operacional voltada para a logstica, teria que deixar nas mos de um
terceiro seus ativos, informaes e know-how. Ao mesmo tempo,' para o operador logstico,
cabia a rdua tarefa de realinhar a sua estratgia, a sua estrutura, a sua cultura, os seus
processos logsticos, tanto os operacionais quanto os gerenciais, e os papis das vrias reas e
indivduos, mediante um projeto logstico que viesse responder s seguintes questes:
Existe um modelo de atendimento ideal que viabilizar a Marbo - operador logstico-,
a atender eficazmente s demandas tanto do Martins quanto dos clientes sinrgicos a
ele?
Em que bases estar assentada a criao de uma estrutura logstica capaz de propiciar
a ambas organizaes a segurana relativa ao desenvolvimento eficaz das operaes
terceirizadas?
Como desenhar uma estrutura logstica que minimize custos e proveja nveis de
servios mais competitivos?
Como a contratante e o provedor de servios podero controlar e monitorar a
performance em relao qualidade, prazos e disponibilidade?
Assim, essas questes apresentavam-se sutis e despertavam o interesse da
pesquisadora, convidando-a a buscar alguma contribuio para que se efetivasse uma
estrutura slida, harmoniosa e que, sobretudo, conduzisse as organizaes a um diferencial
competitivo.
Mas, ao aprofundar essas questes, tanto teoricamente quanto nas entrevistas com a
empresa contratante e com o operador logstico, observou-se que, para operar de forma
diferenciada, outras variveis importantes deveriam entrar no contexto da pesquisa.
No era suficiente chegar somente a um projeto que atendesse ao Martins e aos
clientes sinrgicos a ele. O mercado j estava exigindo um conceito mais ampliado de
organizao logstica, a viso era sistmica, integrada e estratgica. Para tanto, era necessrio
analisar outros sistemas da organizao altamente inter-relacionados com o sistema logstico
172
propriamente dito, os quais tomariam, na realidade, um todo harmonioso capaz de sustentar as
atuais exigncias dos clientes.
Portanto, estudar mais profundamente o sistema logstico, os aspectos do atendimento
s demandas dos clientes, as estruturas fisica e tecnolgica que dariam suporte s operaes,
as informaes e o nvel de servio que poderiam ser oferecidos e que viessem ao encontro
das metas definidas pelos clientes, as questes relacionadas ao processo de anlise das
configuraes logsticas e tributrias existentes na empresa e no mercado respectivamente, e
ento estabelecer uma forma de chegar a uma arquitetura logstica que considerasse essas
variveis, passou a ser objeto de anlise da pesquisa.
O assunto extremamente vasto, e as implicaes sobre o sistema empresarial so
inmeras e profundas, mas o interesse e as interrogaes se particularizaram nesses elementos
internos. O foco central da pesquisa investigar uma forma diferenciada, sistmica e
estratgica de estruturar a logstica do provedor de servios contratados. Logo, identificar as
dimenses essenciais e criar modelos conceituais de referncia que auxiliaro as empresas a
estabelecerem uma arquitetura estratgica para a logstica, passou a ser, ento, a meta desta
pesquisa.
Para compreender melhor a problemtica, necessrio circunscrever, delimitar e
analisar todo o problema para descobrir caminhos que possam conduzir a resultados
satisfatrios. Nesse sentido, de forma clara e objetiva, o problema central da pesquisa
apresentado a seguir:
Vrios fatores do ambiente externo tm pressionado a logstica no sentido de maior
complexidade, favorecendo a utilizao de operadores logsticos. Em conseqncia desse
fenmeno, muitas organizaes tm optado pela utilizao de especialistas e tm decidido
pela terceirizao parcial ou total de suas atividades logsticas.
Mais especificamente, mediante o modelo terico apresentado, verifica-se que esse
fenmeno determinar mudanas profundas sobre o sistema logstico do fornecedor de
servio, colocando tambm em movimento as estruturas de atendimento s demandas dos
clientes, de informao sobre o nvel de servio, das configuraes logsticas e tributrias e
das estruturas fsica e tecnolgica. Assim, as mudanas resultantes, sofridas por qualquer um
desses elementos internos, exigem modificaes equilibradoras dos outros elementos para se
manter a harmonia necessria efetividade organizacional.
173
Portanto, desenvolver uma Arquitetura Logstica Baseada em Modelos que viabilize as
empresas a se estruturarem de forma diferenciada, sistmica e estratgica passou a ser o
objetivo central desta pesquisa.
174
9. HIPTESES DAPESQUISA
HIPTESE GERAL
Vrios fatores do ambiente externo tm pressionado a logstica no sentido de maior
complexidade, favorecendo a utilizao de operadores logsticos. Em conseqncia desse
fenmeno, muitas organizaes tm optado pela utilizao de especialistas e tambm decidido
pela terceirizao parcial ou total de suas atividades logsticas.
Assim, ao considerar o impacto da terceirizao sobre o sistema empresarial do
operador logstico, este estudo levanta a seguinte hiptese geral:
O impacto ser forte no somente sobre a estratgia, a estrutura e a
cultura organizacional, mas afetar substancialmente o sistema
logstico desse tipo de organizao, bem como os elementos
diretamente a ele relacionados, ou seja, as estruturas de atendimento
s demandas dos clientes de informao sobre o nvel de servio
realizado, das configuraes logsticas e tributrias, bem como as
estruturas fsica e tecnolgica.
Assim, as mudanas resultantes, sofridas por qualquer um desses elementos internos,
exigiro modificaes equilibradoras dos outros elementos para se manter a harmonia
necessria efetividade organizacional.
HIPTESES ESPECFICAS
As mudanas, os movimentos que devero ocorrer no sistema empresarial do operador
logstico previstas na hiptese geral, como fruto do processo de terceirizao das atividades
logsticas, abrangem um extenso espectro de possibilidades, dentro do qual a autora pretende
abordar, no trabalho proposto, de forma sistemtica, as seguintes hipteses especficas:
Hl. Ao se readequarem os elementos internos do operador logstico, para se manter o
equilbrio organizacional, dever surgir uma nova forma de estruturar a logstica deste
tipo de organizao;
175
H2. Identificar estruturadamente a demanda por servios logsticos, numa viso da cadeia
de abastecimento, permitir organizao conhecer o seu nvel de competncia
logstica e confront-lo com a ociosidade existente por servios no realizados, e isto
conduzir a uma mudana nas relaes com os seus clientes;
H3. As novas exigncias por servios logsticos advindas do processo de terceirizao
modificaro e ampliaro a estrutura da informao sobre o nvel de servios prestados.
H4. As estruturas fisica e tecnolgica sero os alicerces fundamentais da Arquitetura
logstica proposta.
A anlise detalhada dessas hipteses e de outros eventuais aspectos conseqentes
utilizao de operadores logsticos, quando determinadas organizaes decidem pela
terceirizao parcial ou total de suas atividades logsticas, constituem um terreno frtil para
que a autora possa desenvolver uma forma diferenciada, sistmica e estratgica de estruturar a
logstica da firma.
176
10. O ESTUDO DE CASO - MARTINS & MARBo
Neste momento, para se cumprir o segundo objetivo proposto nesta pesquisa, a autora
passa a desenvolver estudo intensivo junto a duas Unidades Estratgicas de Negcios -
UEN's - instaladas em Uberlndia - Minas Gerais, envolvidas no processo de terceirizao
das atividades logsticas. De um lado, o Martins - atacado distribuidor -, que decidiu entregar
parte de suas atividades logsticas a um especialista. Por outro lado, a Marbo Logstica
Integrada, na sua funo de operador logstico, que assume a responsabilidade de gerenciar e
executar as atividades terceirizadas pelo Martins. importante ressaltar que essas duas UEN' s
funcionam, na prtica, como duas empresas autnomas e no sujeitas entre si, sendo
consideradas inclusive de grande porte, pelo mbito e complexidade de suas atividades, pela
estrutura organizacional vigente e pela administrao totalmente independente das diferentes
estratgias empresariais, dos seus recursos humanos, materiais, tecnolgicos, fisicos e
financeiros, e dos vrios processos que compem cada unidade estratgica de negcio.
Alm disso, essas empresas (UEN's) representam um papel importante como lderes
na categoria econmica do comrcio atacadista distribuidor e de logstica integrada, sendo
reconhecidos em nvel nacional e internacional.
Portanto, o objetivo desta parte do trabalho analisar, de forma intensiva, nessas duas
organizaes, informaes to numerosas e detalhadas quanto possvel com vistas a aprender
a totalidade da situao a ser investigada, ou seja, o impacto da terceirizao das atividades
logsticas sobre o sistema empresarial do operador logstico. Mais especificamente, estudar o
sistema de distribuio a ser terceirizado, os aspectos da demanda por servios logsticos, as
estruturas fisica e tecnolgica que atualmente suportam as operaes, o nvel de servio que
oferecido aos clientes, a estrutura das informaes, de tal forma, que a pesquisadora tenha
elementos suficientes que possam orient-la a estabelecer uma forma diferenciada, sistmica e
estratgica de estruturar a logstica da firma.
A seguir, sero apresentadas as organizaes em estudo para se ter uma viso global
da atuao destas no mercado nacional. Posteriormente, ser desenvolvida uma anlise
situacional relativo s duas empresas (UEN' s), procurando compreender os vrios sistemas e
subsistemas que esto relacionados com a proposta da tese.
177
10.1 O MARTINS COMRCIO E SERVIOS DE DISTRIBUIO
o Martins foi fundado em 17 de dezembro de 1953 em Uberlndia
MG.
considerado hoje, mediante certificados nacionais e internacionais, o maior atacadista da
Amrica Latina e a principal empresa do Grupo Martins. Distribui mercadorias em 100% dos
municpios brasileiros, exercendo um papel importante na cadeia de abastecimento nacional.
Por intermdio de sua estrutura de distribuio e comercializao, 13.000 itens chegam com
regularidade a localidades e lugarejos que dificilmente poderiam ser atendidos pelas
indstrias, alcanando, assim, todo o territrio nacional, e, atualmente, a empresa tem
penetrado o Mercosul - Mercado Comum do Cone Sul.
Alm de contribuir como uma ponte entre a indstria e o comrcio, a empresa
acompanha a transformao do setor varejista, promovendo oportunidades desde o pequeno
comerciante at as grandes lojas de departamento em todo o Brasil. Um de seus
compromissos marcantes a qualidade de seus servios, sendo que est intrnseco em sua
cultura o respeito pelo consumidor final. Para isso, tem como objetivo distribuir o produto
certo, na hora certa, procurando alavancar a eficincia dos canais de distribuio.
Nos ltimos dois anos, decises estratgicas mudaram o "modo de ser" do Martins.
Entre elas, estavam a insero do comrcio eletrnico em suas atividades. Pde-se
acompanhar a criao das lojas virtuais efacil e petfacil, voltadas para o consumidor final, as
quais comercializam mercadorias diretamente do atacado, contando com um grande estoque e
variedade de itens associados a vrios segmentos. Tambm, acompanhou-se o surgimento da
empresa Intecom - fruto da iniciativa do Grupo Martins e do Banco de Investimentos
JP Morgan -, que tem por objetivo tomar-se a viabilizadora da operao do comrcio virtual
no Brasil.
Outra deciso dificil foi a de terceirizar a sua atividade logstica para um empresa do
grupo - a Marbo -, o que daria suporte para a empresa operar competitivamente numa nova
viso de atacado e distribuio.
Alm dessas questes, para manter vivo o desafio citado, a organizao procura
desenvolver com inovao suas operaes logsticas, utilizando tecnologia de ponta em todos
os processos. Aliado a este ponto, o Martins, ainda conta com o apoio de outras empresas do
grupo como:
178
~ Banco Tringulo S/ A: elo financeiro da cadeia de abastecimento que engloba
fornecedores, o prprio Martins, varejistas e consumidores finais, oferecendo crdito e
taxas competitivas no mercado.
~ Marbo Logstica Integrada: potencializando a estrutura logstica do Martins, oferece
solues de movimentao e transporte a clientes e fornecedores.
~ Emprio da Gente: empresa criada pelo Martins para o desenvolvimento de tecnologias
que permitam a preservao do pequeno e mdio varejo no Brasil. Depois de aprovadas, as
tecnologias so repassadas aos clientes exclusivos do Martins.
~ Metalgrampo: nica indstria do grupo que fabrica pregos e grampos para cercas.
Nesta apresentao inicial, vale ressaltar as diferentes reas de negcios do Martins:
~ Varejo Alimentar: segmento que concentra o maior nmero de clientes da empresa,
112.000, montante que corresponde a 65% dos 170.000 clientes da empresa.
~ Martins Esporte/ CampingILazer: atividade que tem se desenvolvido muito no pas. A
empresa acredita que, aumentando a variedade da loja, possvel tambm aumentar a sua
lucratividade.
~ Martins Materiais de Construo: a empresa disponibiliza uma grande variedade de
itens para reforma e construo e, tambm, para a revenda.
~ Marcas Prprias Martins: com produtos exclusivos, a empresa procura atender seus
clientes e melhorar sua performance no mercado.
~ Martins Eletro: a empresa orienta o pequeno e mdio varejo a dedicarem um espao para
eletrodomsticos em sua loja, de forma que possa estar frente de seus concorrentes.
~ Martins Veterinrio: realiza a distribuio nacional de produtos veterinrios, conta com
uma ampla variedade de produtos direcionados para clnicas veterinrias e petshops.
~ Martins Farma: distribuidor de medicamentos presente em todas as localidades do pas.
Com esta ampla atuao, o Martins, desenvolveu algumas facilidades que o colocam
num relacionamento mais direto com os seus clientes, sendo listadas a seguir:
~ Solicitao de Kit EDI: o cliente pode usufruir dos beneficios da soluo de troca
eletrnica de informaes.
179
~ Solicitao de Senha: o cliente pode solicitar sua senha de acesso ao site da empresa e
usufruir dos servios exclusivos a serem disponibilizados pela empresa.
~ Rastreamento de Pedidos: oferece um acompanhamento completo do status do
pedido. A informao pode ser disponibilizada de forma segura via internet.
~ Atualizao do Cadastro: o cliente pode freqentemente atualizar seus dados
cadastrais no site da empresa.
~ SAC: o servio de atendimento ao cliente est sempre pronto para encaminhar a
soluo de qualquer problema, pelo telefone ou mediante registros eletrnicos no site
da empresa.
~ Sugestes de Produtos: o Martins busca proporcionar o maior nmero de itens por
categorias de produtos. A diversidade de produtos um dos principais diferenciais
apresentados aos clientes. Desta maneira, a empresa disponibiliza um canal de
comunicao especfico para que os clientes possam estar sugerindo novas idias.
~ Novo Cliente: cadastros de novos clientes podem ser feitos, de maneira simples, no
site institucional da empresa na web.
~ Contato com a Fora de Vendas: da mesma forma, o contato com a fora de vendas
da empresa, como a solicitao da visita de um representante pode ser feito por email,
telefone ou no site da empresa.
Para finalizar esta apresentao, a Figura 29 mostra a estrutura organizacional do
Martins projetada para suportar a complexidade de seus negcios.
180
FIGURA 29
ORGANOGRAMA MARTINS
Fonte: (DADOS DA EMPRESA, 1999). Br - Business Time, no Martins o nome dado a uma Unidade
Estratgica de Negcios.
10.2 MARBo LoGSTICA INTEGRADA
Inicialmente, a Marbo Logstica Integrada foi criada com o objetivo de suprir as
necessidades de transporte de mercadorias da empresa Martins, mas, desde o inicio, mostrou
sua autonomia, antevendo as oportunidades e investindo no desenvolvimento e na infra-
estrutura tecnolgica de seus negcios.
Assim, com uma viso arrojada e crescimento cada vez maior, conquistou o segmento
e ampliou sua rea de atuao com outras empresas, passando a distribuir e a realizar
trabalhos de gesto logstica integrada, por meio das quais consolidou sua participao no
mercado. A seguir, sero apresentados alguns marcos histricos do seu desenvolvimento:
~ 1989: fundao da Marbo como uma empresa de transportes para o atacadista Martins;
~ 1993: adaptando-se s diretrizes da economia, inicia um novo negcio com servios de
transporte para outros clientes;
181
~ 1994: os investimentos nos primeiros 5 anos em frota e tecnologia chegam a US$ 50
milhes;
~ 1996: refora sua infra-estrutura com um investimento de US$ 7 milhes em tecnologia
de armazenagem;
~ 1998: passa a distribuir e a realizar trabalhos em logstica integrada e faz um investimento
de US$ 3 milhes em computadores de bordo para seus veculos;
~ 1999: consolida-se no mercado como operador logstico em mbito nacional. Cria unidade
de negcio transdoor (mdia de veiculao de mensagens em veculos), e
~ 2000: a Marbo passa a fazer a gesto de todo o processo logstico da empresa Martins.
Investe mais R$ 1 milho em equipamentos de monitoramento de carga. Entra no
comrcio eletrnico levando solues logsticas ao mundo virtual.
Portanto, com esse histrico, percebe-se o esforo de atualizao permanente e
alinhamento estratgico contnuo que a empresa empreendeu nos ltimos anos face s grandes
transformaes do ambiente organizacional e, particularmente, da revoluo/ evoluo que
est ocorrendo no setor logstico empresarial.
Hoje, a Marbo est presente em todos os estados brasileiros e conta com cinco
centrais de armazenagem e distribuio, situadas em Uberlndia - MG-, So Paulo - SP-, Rio
de Janeiro - RJ-, Braslia - DF- e Joo Pessoa - PB.
Possui tambm 8 filiais, 38 centros de distribuio avanados e trs escritrios Marbo
operando dentro da infra-estrutura de clientes: em Mogi Mirim e Pouso Alegre, nas
instalaes da So Paulo Alpargatas e em Curitiba, alojado no prprio Boticrio.
Aliado esta infra-estrutura, a empresa possui amplo conhecimento em tecnologia de
armazenagem e distribuio. Possui transelevadores que movimentam mais de 22 mil paletes/
ms e trabalha com sistemas de controle de armazm tipo WMS - Warehouse Management
System - associado tecnologia de rdio-freqncia e cdigo de barras.
Alm disso, possui uma frota prpria de 2.513 veculos entre extra - pesados, pesados,
mdios e leves, com motoristas que transportam itens de consumo, que variam de alimentos,
construo civil, produtos farmacuticos, de higiene e limpeza, veterinrios, at matrias-
primas para o abastecimento das indstrias.
Alm da grande capacidade, da habilidade em gesto de recursos e riscos, a Marbo
possui um canal prprio em satlite e frota equipada com sistema de rastreamento e
182
computadores de bordo, o que permite ao cliente uma melhor gesto de abastecimento,
facilitando a tomada de decises e a programao da produo.
A tecnologia voltada ao processo, otimizando o transporte, a armazenagem e a
distribuio, dando suporte empresa para colocar o produto certo, na hora certa, na
quantidade correta, pelo custo adequado e no lugar esperado.
Assim, a empresa utiliza avanados recursos tecnolgicos e preocupa-se
constantemente com a atualizao dos sistemas de informao que suportam as decises
logsticas, nas reas de gesto de negcios, frota, riscos, manuteno e distribuio nacional.
Por trs de todo esse aparelhamento fisico e tecnolgico, est uma equipe de
profissionais especialistas que desenvolvem projetos, operam e gerenciam sistemas logsticos.
Com o uso intensivo de tecnologia, os trabalhos so realizados em parceria com os
clientes e fornecedores, por meio de pesquisas do segmento de mercado, perfil geo-
econmico, tipos de produtos, criando solues que otimizam os investimentos e agregam
valor cadeia de suprimentos.
Dessa forma, a Marbo alia tecnologia com habilidade logstica para cumprir bem a sua
misso, a qual envolve a luta de posicionar-se como a melhor soluo no desenvolvimento de
projetos logsticos personalizados, e na gesto e operao dos processos logsticos numa viso
integrada da cadeia de abastecimento - supply chain.
Para uma melhor visualizao, a Figura 30 apresenta a estrutura organizacional da
Marbo:
183
FIGURA 30 ORGANOGRAMA DA MARRO LOGSTICA INTEGRADA
Fonte:(DADOS DA EMPRESA, 1999)
Para finalizar, a Marbo formalizou os valores intrnsecos sua cultura, to importantes
para o desenvolvimento da organizao. Inspirado neles 0- seguinte compromisso foi
declarado:
"A Marbo Logstica Integrada est.comprometida com a qualidade dos seus servios,
em cumprir e defender seus valores: tica, humildade, transparncia, inovao, justia,
lealdade e dedicao para a satisfao de seus clientes, fornecedores, colaboradores e
acionistas. "
Aps ter apresentado as empresas em estudo, a pesquisadora apresentar, nos
prximos itens, a anlise situacional realizada nestas duas organizaes, resultado de uma
investigao sria e profunda, a qual. correspondeu a 4 meses de trabalho intensivo na empresa
Martins e 8 meses na Marbo, totalizando 960 horas de pesquisa e estudo.
O objetivo desta anlise foi o de compreender os vrios sistemas e subsistemas que
estiveram sujeitos aos impactos provocados pelo processo de terceirizao.
184
10.3 ASPECTOS GERAIS DO ESTUDO DE CASO
As organizaes escolhidas para servir de base a este estudo emprico, como definido
'anteriormente, foram as empresas Martins - atacado distribuidor - e a Marbo Logstica
Integrada, as quais esto passando, no momento, por um imperativo de mudanas advindas do
realinhamento estratgico destas organizaes.
O novo pensamento envolve a terceirizao do sistema de distribuio do Martins para
o operador logstico contratado - a Marbo -, que assume funes logsticas amplas, deixando
ao seu contratante a concentrao em seu core business.
Essa deciso tem provocado um impacto profundo sobre os elementos funcionais da
empresa contratada, isto , na composio da sua estrutura e cultura organizacional, nos seus
processos gerenciais e operacionais, nos indivduos e nos seus respectivos papis.
Nesse contexto, o objetivo bsico desta anlise foi o de circunscrever, delimitar,
fragmentar e examinar parte do ambiente interno das empresas que sofrero impactos diretos
pelo processo de terceirizao. Uma ateno especial foi dada s dimenses essenciais que
viabilizaro a construo de uma Arquitetura Logstica Baseada em Modelos - proposio
central desta tese.
Basicamente, face complexidade e abrangncia do estudo, a regio escolhida para
servir de base para a anlise ora proposta foi o estado de Minas Gerais, por motivos j
esclarecidos anteriormente, sendo dividida em dois grandes cenrios a saber:
~ Anlise Situacional Martins: nesta parte do estudo, a autora procurou conhecer e
analisar o sistema de distribuio fisica da empresa Martins a ser terceirizado, buscando
entender as vrias configuraes estratgicas empregadas pela empresa, a rede e o mapa
de distribuio fisica em Minas Gerais, bem como os aspectos relacionados ao ciclo de
execuo propriamente dito.
~ Anlise Situacional Marbo: nesse momento do trabalho, foi analisada a estrutura fisica,
ou seja, as centrais de armazenagem e distribuio - CAD's -, os centros de distribuio
avanados - CDA's - e a frota, aps a transferncia de ativos, a estrutura tecnolgica, a
demanda por servios logsticos e o nvel de servio realizado por esta organizao.
185
As tcnicas adotadas para realizar esta anlise situacional foram as descritas no tpico
metodologia. Assim, a observao sistemtica indireta, a observao participante e as
entrevistas focalizadas propiciaram o desenvolvimento desta investigao.
Para cumprir esta metodologia, foi estruturada uma equipe, formada por 4 pessoas,
que dedicaram uma mdia total de 960 horas, utilizadas nas entrevistas, observao das
atividades internas das empresas, coleta de dados e informaes, anlise das informaes e
tabulao final dos dados, que resultaram no material necessrio para a pesquisadora
desenvolver a anlise situacional das empresas e os modelos conceituais e prticos
apresentados.
Sendo empresas de grande porte, optou-se por entrevistar todos os colaboradores
pertencentes aos cargos dos nveis estratgico e ttico relacionados diretamente com o tema, e
houve uma seleo no nvel operacional, obedecendo a critrios de importncia, de
representatividade etc.
As entrevistas aplicadas foram do estilo semi estruturadas, permitindo o
aprofundamento individual e o detalhamento das respostas, medida em que se observava
uma possibilidade maior de contribuio por parte do entrevistado. Foram realizadas cerca de
80 entrevistas e, ainda, 6 mesas redondas, procurando-se ter um certo controle para facilitar a
anlise posterior, tentando, apesar disto, no perder a flexibilidade. As entrevistas tiveram
durao que oscilou entre 1 hora e 8 horas de depoimentos, dependendo do grau de
complexidade do cargo e da riqueza de informaes que a pessoa entrevistada possua.
A maioria das entrevistas foi facilitada por trs pessoas. Este critrio permitiu o
aproveitamento integral do entrevistado, bem como um debate/ dilogo posterior entre os
analistas, levando a uma maior "acuracidade interpretativa" dos depoimentos e fidediginidade
da anlise.
Procurou-se recuperar, por intermdio das percepes e avaliaes dos colaboradores,
um pouco da histria da organizao e dos seus trabalhadores - esta foi a parte relacional da
entrevista. Depois, procurou-se registrar sistematicamente as responsabilidades, as atividades,
os recursos utilizados e os seus sentimentos quanto ao processo de terceirizao; os conflitos e
as dificuldades existentes, suas expectativas e solues para tornar a logstica mais eficaz e
competitiva - esta foi considerada a parte tcnica propriamente dita.
Portanto, tentou-se criar sempre uma atmosfera agradvel, buscando dar ao
entrevistado todas as condies de expressar opinies francas e procurando registrar
integralmente todas as respostas.
186
No caso particular deste estudo, realizou-se, tambm, um trabalho prvio de pesquisa e
documentao, analisando-se informes e estudos existentes sobre a organizao - objeto, de
modo a obter, antecipadamente, o mximo de informaes a respeito desta. Aps o.
planejamento e a programao do projeto em si, nos quais se definiram a metodologia e as
tcnicas que seriam utilizadas para a pesquisa, algumas estratgias essenciais foram
estabelecidas, antes de se iniciar todo o processo propriamente dito, objetivando maior
eficincia operacional e maior eficcia dos resultados.
Entre as vrias atitudes, houve um cuidado muito grande ao serem selecionados e
instrudos, convenientemente, os entrevistadores, conscientizando-os sobre o estudo de uma
forma geral (tema, problemas etc.), treinando-os nas tcnicas que seriam utilizadas, e, para
isso, houve reunies em grupo, debates, seminrios, leituras etc. Outra atividade foi a de
informar aos lderes administrativos e a todo o pblico alvo, reunindo pequenos grupos, a
importncia da sua participao no projeto global e a necessidade de se obterem informaes
fidedignas, procurando buscar, desde j, um clima de confiana e respeito, esclarecendo,
ainda, que o estudo seria um instrumento de descobertas, de mudanas, seria uma
oportunidade para se fazerem as coisas de forma melhor e diferente, isto , sendo que os
beneficirios seriam eles mesmos. Essa parte do trabalho foi extremamente importante, e essa
forma de conduzi-lo permaneceu ao longo da pesquisa para se garantir o comprometimento de
todos nos estudos e nos resultados esperados.
Condies Favorveis e Dificuldades Enfrentadas
o acesso organizao foi facilitado, primeiro, em funo de existir um forte
relacionamento entre a Universidade Federal de Uberlndia e as empresas objeto de estudo.
Alguns convnios foram firmados entre as instituies com esprito de contribuio mtua e
no ensejo de existir, cada vez mais, uma integrao entre Universidade - Empresa. Em
segundo lugar, pelo apoio incondicional da cpula das empresas ao estudo e o seu interesse
pelo assunto, j que o trabalho a ser desenvolvido era muito importante para o planejamento
das firmas.
Vrias condies foram tambm importantes para o desenvolvimento do estudo. Entre
outras, podem ser citadas:
187
1
,
~ Conscientizao referente necessidade de mudanas;
~ Existncia de lderes com profundos conhecimentos relacionados ao tema e agilizadores
por excelncia;
~ Participao ativa de seus funcionrios em todas as fases do levantamento;
~ Obteno de informaes claras e precisas;
~ Permanncia de um grau de cooperao entre a maioria dos membros da equipe e da
organizao; e
~ Existncia de um esprito de curiosidade, de aprendizagem e, ao mesmo tempo, crtico.
Todos esses fatores contriburam para a obteno de todos os dados e informaes
necessrias; favoreceram o acesso a todas as pessoas da organizao, permitiram um clima de
respeito e seriedade pesquisa, despertaram o interesse e a contribuio voluntria de vrios
funcionrios e geraram expectativas positivas quanto aos resultados esperados.
Um ponto a ser analisado est ligado literatura existente. Por um lado, h inmeras
fontes a serem consultadas sobre logstica empresarial e isso permitiu uma reviso
bibliogrfica profunda sobre o assunto, abriu novos horizontes, facilitando reflexes sobre
indagaes diversas. Ao mesmo tempo que isto favorece, dificulta o trabalho, pois exige do
pesquisador maior objetividade no estudo, fragmentao e delimitaes claras e precisas,
frente a um grande nmero de opinies polmicas.
Mas, por outro lado, existem poucas fontes que abordam o tema de terceirizao das
atividades logsticas e, praticamente, inexistem aquelas que tratam do impacto desse
fenmeno sobre a estrutura empresarial do operador logstico. Outras dificuldades que foram
enfrentadas relacionam-se organizao em si e ao trabalho propriamente dito:
1. Enfrentar a falta de tempo de alguns elementos da organizao;
2. Uniformizar as respostas dadas nas entrevistas;
3. Vencer as foras de resistncia a mudanas; e
4. Construir a mudana na direo correta.
"j
Esses problemas no chegaram a ser prejudiciais e nem representaram ameaas
validade do estudo. Muito mais a considerar neste sentido, foram as condies favorveis
encontradas que permitiram grandes motivaes, surgindo, assim, um trabalho de qualidade e
com xito nos resultados.
188
Para finalizar, o que est registrado na anlise situacional realizada nas duas
organizaes - Martins &Marbo - produto do senso comum. Baseou-se na opinio da
maioria, nas constataes da realidade das empresas, na combinao de pontos de vistas e na
complementaridade de idias. Dentro de um clima de dilogo, procurou-se estimular cada
pessoa a se pronunciar, alm do bvio e do superficial. Buscou-se profundidade obtendo-se,
assim, contribuies estritamente valorosas.
Alm disso, o trabalho com temas pertinentes logstica empresarial trouxe um
benefcio adicional. As pessoas foram estimuladas a pensar inovadora e estrategicamente ao
refletirem se haveria uma forma melhor de conduzir o processo logstico com vistas a reduzir
custos e elevar o nvel de servio aos clientes.
A anlise que ser apresentada a seguir bastante ampla em seu escopo, mas possui
focalizao bem definida em questes crticas para o desenvolvimento da tese.
Portanto, nesta fase do trabalho, busca-se reunir informaes que iro sustentar um
caminho vivel e mais competitivo para as empresas envolvidas no processo de terceirizao
das atividades logsticas.
Assim, avaliar o sistema atual de distribuio em Minas Gerais, as estruturas fsica e
tecnolgica disponibilizadas para as operaes de armazenagem, transferncia, transbordo e
entrega, a demanda por servios logsticos e o nvel de servio prestado e informaes
relacionadas esto na ordem do dia.
Isso, aliado a um pensamento e aes estratgicas bem definidas, a uma nova proposta
de estruturar a logstica da firma, que suporta conceitos vanguardeiros, e o estabelecimento de
um clima positivo, com viso de mundo compartilhados entre Martins e Marbo, toma-se,
neste momento, uma questo de opo dessas empresas pela longevidade saudvel, como
forma de obter crescimento sustentado e sucesso permanente.
10.4 ANLISE SrrUACIONAL MARTINS
Nesta parte do estudo, o foco se deu, num primeiro momento, sobre o sistema de
distribuio fsica Martins a ser terceirizado. A anlise procurou apresentar as vrias
configuraes estratgicas de distribuio empregadas pelo Martins em Minas Gerais,
delineando a rede e o mapa de distribuio desenvolvido para este estado. Tambm, procurou
aprofundar na forma como realizada a operao de distribuio dos produtos sob a tica do
ciclo de execuo da distribuio fsica.
189
SISTEMA DE DISTRIBmO FSICA - MARTINS
Num segundo momento, a anlise procurou conhecer a demanda da empresa Martins
por servios logsticos no contexto da terceirizao e discorrem sobre todas as atividades que
foram entregues ao operador logstico Marbo.
Para compreender o sistema de distribuio fisica - Martins, importante conhecer as
grandes atividades desempenhadas nesta rea.
Na empresa Martins, a rea da distribuio fisica considerada como o ramo da
Logstica Empresarial que trata da movimentao, estocagem e processamento de pedidos de
bens acabados ou semi-acabados, oferecidos pela companhia para vender, e que no planeja
executar processamentos posteriores.
Desde o instante em que o produto disponibilizado pelo fornecedor Martins at o
momento no qual o comprador toma posse dele, os produtos so responsabilidade da
distribuio.
A Figura 31 permite visualizar o macro fluxo do sistema de distribuio fisica
Martins:
190
FIGURA 31 MACRO FLUXO DO SISTEMA DE DISTRIBUIO MARTINS
Fbrica
,.. Logstica de Suprimentos
Produtos Acabados
Disponveis
~
Transmisso do Pedido
)- Portaria;
)- Recebimento de Mercadorias;
)- Movimentao;
> Armazenagem,
)- Emisso do Pedido;
)- Transmisso;
)- Processamento do Pedido;
Processamento do Pedido
)- Seleo do Pedido;
,.. Separao;
"> Conferncia;
)- Carregamento.
Seleo do Pedido
,.. Expedio;
)- Transferncia
)o Transbordo;
,.. Entrega.
Transportes
,.. Atendimento ao Cliente;
,.. Satisfao do Cliente.
Clientes Martins
Fonte: Criado pela autora a partir de dados da empresa (2000)
191
Para efetivar a administrao integrada desse macro fluxo de distribuio, o Martins

desenvolve tarefas em trs nveis - o estratgico, o ttico e o operacional.
As atividades relacionadas ao nvel estratgico concentram-se em uma rea
denominada foot print, na qual se decide a configurao global do sistema de distribuio,
visando encontrar a melhor soluo logstica e tributria. Esta questo envolve decises sobre
a localizao de CAD's - centrais de armazenagem e distribuio e CDA's - centros de
distribuio avanados -, a seleo dos modos ou modais de transportes e o projeto de
pedidos.
J as atividades tticas e operacionais so desenvolvidas nas CAD's e nos CDA's,
localizados estrategicamente em vrias regies do Brasil. A mdia gerncia est envolvida,
principalmente, em decidir sobre o melhor aproveitamento do sistema de distribuio
desenvolvido, em como utilizar os seus recursos de maneira eficiente, e isto abrange o
planejamento do fluxo de distribuio no curto prazo, de forma cuidadosa, para que se possa
atingir a maior lucratividade possvel, eliminando, assim, ociosidades, falta de produtividade,
problemas de ocupao de espao, m utilizao de mquinas e equipamentos, entre vrios
outros fatores que aumentam os custos logsticos no sistema total.
J o envolvidos diretamente na operao desempenham tarefas dirias de forma a
garantir que os produtos fluam atravs do canal de distribuio at o cliente. A preocupao
maior fazer a mercadoria sair, e isto inclui atividades tais como: receber, separar e conferir
mercadorias, liberar a massa de pedidos, recolher produtos dos estoques, carregar caminhes
para entrega, embalar produtos para carregamento, manter registros dos nveis de estoque,
preparar pedidos para ressuprimento de estoques, roteirizao, escalonar os boxes de
expedio, dos veculos e dos motoristas, operaes de expedio, transferncia, transbordo e
entrega, dentre tantas outras pertinentes a esse processo.
A seguir, para se ter um discernimento maior sobre o sistema de distribuio fisica
Martins ser de muita valia apresentar brevemente alguns aspectos que daro uma viso
global da empresa que pauta de anlise na tese.
Assim, o Martins exerce suas atividades em todo o territrio brasileiro. Os clientes da
empresa, num total de 170.000, constituem-se de varejos de micro, pequeno e mdio porte.
Para atend-los, a organizao comercializa e distribui 13.000 itens nos segmentos alimentar,
esporte/ camping/ lazer, materiais de construo, eletroeletrnicos, produtos veterinrios,
farmacuticos e marcas prprias - Mait e Enlace.
192
osistema de distribuio baseado em 38 unidades denominadas CDA's (centros de
distribuio avanados), que, interligados s 5 CAD's da empresa (centrais de armazenagem
e distribuio), atendem capilarmente todos os municpios do pas. As CAD's,
estrategicamente localizadas nas cidades de Uberlndia, So Paulo, Joo Pessoa, Braslia e
Rio de Janeiro, armazenam todo o mix de produtos comercializados pela empresa. No
decorrer do processo de terceirizao, todo esse complexo foi transferido para a Marbo.
O Martins destaca-se pelo avanado uso de tecnologias e pelo esforo contnuo que
desenvolve em apoiar e sustentar as atividades de seus clientes e colaboradores. Neste sentido,
uma moderna rede de comunicao, atravs de tecnologia via satlite, interliga em tempo real,
os CDA's matriz da empresa em Uberlndia, o que agiliza as transaes realizadas em todo
o territrio nacional e permite a disponibilizao de informaes para os clientes.
Alm disso, a intranet, em associao com a internet, permite que os representantes de
vendas repassem os pedidos dos clientes. Aferiu-se que 2 milhes de e-mails so trocados
entre os vendedores e o centro administrativo por ms, sendo uma mdia de 500 e-mails por
vendedor.
Portanto, o total de pedidos encaminhados eletronicamente pelos representantes de
vendas da empresa so em tomo de 167.000/ ms, e, medida que so processados, cargas
fechadas so enviadas periodicamente, em veculos extra pesados e pesados, para os CDA's
onde so fracionadas e alocadas em veculos de pequeno e mdio porte, e entregues
diretamente aos clientes/ consumidores finais. Desta forma, a empresa consegue reduo no
tempo de entrega de seus produtos e uma economia de escala nos custos de distribuio e
entrega empreendidos.
A empresa utiliza, principalmente, o modal rodovirio nas suas atividades, para a
distribuio e entrega de seus produtos, de modo que so percorridos 10 milhes de
quilmetros por ms. O modal areo utilizado apenas para a distribuio de produtos do
segmento farmacutico, sendo totalmente terceirizado a empresas especializadas deste ramo.
A opo diferenciada para as atividades deste segmento ocorreu em virtude da necessidade de
entregas.
Na busca do aprimoramento contnuo, a empresa procura investir em melhorias
internas, como mostram algumas cifras significativas datadas de 1999: R$ 23 milhes em
aumento de frota, R$ 1 milho em consultoria para a rea de logstica, R$ 22 milhes em
informtica e R$ 16 milhes em recursos humanos, a fim de manter-se competitiva e
diferenciada no mercado.
193
Portanto, este panorama inicial mostrou alguns aspectos que indicam a abrangncia da
atividade logstica desenvolvida pela empresa. Dentro deste contexto, a anlise apresentar a
seguir, as vrias configuraes estratgicas de distribuio empregadas pelo Martins em
Minas Gerais e a forma como so realizadas as operaes de transferncia e entrega dos
produtos sob a tica do ciclo de execuo do pedido, que ser abordada de forma conceitual-
prtica fazendo-se um paralelo com a realidade da empresa.
CONFIGURAES ESTRATGICAS DA DISTRIBUIO FSICA - MARTINS
Muitas configuraes estratgicas diferentes de distribuio podem ser empregadas.
Para o Martins, o tipo de distribuio depende, em grande parte, da natureza dos produtos
movimentados, do padro de sua demanda, dos custos relativos das vrias opes de
distribuio existente das caractersticas especficas de cada regio, das exigncias do nvel de
servio e dos aspectos tributrios. O Martins apresenta, em Minas Gerais, as seguintes
configuraes:
) o> SISTEMA DE DISTRIBUIO PARA O INTERIOR - SDI: o sistema de distribuio para o
interior o mais utilizado pela empresa no Estado de Minas Gerais, pois, a princpio, no
se justifica a utilizao de CDA' s em regies prximas CAD-Uberlndia.
Este sistema consiste na entrega direta de pedidos dos clientes a partir dos
estoques da CAD-Uberlndia. Nesta forma de distribuio, os ciclos de viagem so mais
longos, sendo utilizados veculos truck e toco, que j saem carregados conforme as rotas
estabelecidas pela empresa. Desta maneira, as cargas parceladas dos diversos clientes so
colocadas na ordem de entrega, para que se efetive, diretamente ao cliente, a posse das
mercadorias.
) o> NEXT DAY DELIVERY - NDD: o sistema NDD consiste na entrega direta de pedidos dos
clientes a partir dos estoques da CAD-Uberlndia, sendo a mesma programada para ser
realizada em 24 horas.
O objetivo dessa configurao oferecer um servio com maior valor agregado ao
cliente Martins. Nesta forma de distribuio, os ciclos de viagens so menores, sendo
utilizada em curtas distncias para raios de at 300 Km, atendendo, praticamente, regio
do Tringulo Mineiro.
194
Similarmente ao SDI, a empresa tambm utiliza na operao deste sistema veculos
truck e toco, que j saem carregados conforme as rotas estabelecidas pela empresa. As
cargas nos veculos so separadas e colocadas na ordem de entrega para que o cliente
possa receber, de forma direta, as mercadorias solicitadas.
Com essa configurao, j se verifica a iniciativa da empresa em buscar
diferenciao. A idia criar menus de servios diferenciados em contraposio a uma
plataforma bsica, de forma a viabilizar a contabilizao do menor ou maior grau de nvel
de servio oferecido ao cliente.
~ SISTEMA VIA CDA's COM CARRETAS: a grande caracterstica deste sistema que os
servios de transferncia e de entrega so realizados, utilizando-se um centro de
distribuio avanado, que se constitu de uma estrutura fisica de apoio colocada em
pontos estratgicos da regio. Para este sistema especfico em Minas Gerais, utilizado o
CDA - Belo Horizonte.
Nessa forma de distribuio, a empresa utiliza-se de um operador logstico - a
Marbo - para realizar a operao de transferncia dos produtos a partir dos estoques da
CAD-Uberlndia, conduzindo-os por meio de carretas at o CDA - Belo Horizonte.
Nesse ponto, realizada a operao de transbordo, isto , as cargas fechadas so
manipuladas e colocadas em veculos menores do Martins, para que se possa iniciar o
servio de entrega propriamente dito.
Nesse sistema, as carretas Marbo, ao realizarem o servio de transferncia,
transportam um consolidado de cargas fechadas, o que permite um carregamento
otimizado e de maior volume, eliminando, em muito, a ociosidade do ba.
No servio de entrega, so utilizados veculos toco e truck, que recebem as cargas
parceladas dos diversos clientes, sendo que estas so montadas conforme as rotas de
distribuio e ordem de entrega, sendo conduzidas diretamente at o cliente Martins -
pequeno e mdio varejo.
Portanto, esse tipo de configurao mostrou-se bastante interessante, uma vez que
permite maior otimizao da carga com economias de escala e reduo da ociosidade;
favorece a reduo dos custos e do ciclo de entrega, alm de atingir o mercado de forma
mais capilar facilitando a proximidade com o cliente.
195
~
,
,
~ SISTEMA VIA CDA's COM ROMEU &JULIETA: em Minas Gerais, este sistema realiza os
servios de transferncia e de entrega utilizando-se tambm de um centro de distribuio
avanado, conforme explicado no item anterior. Nesta forma de distribuio, a empresa
utiliza-se tambm de um operador logstico - a Marbo - para realizar a operao de
transferncia dos produtos a partir dos estoques da CAD-Uberlndia.
O que distingue este sistema do anterior que a transferncia realizada por meio
dos veculos Romeu & Julieta at o CDA de Governador Valadares, onde realizada a
operao de troca de bas para veculos menores - truck e toco - do Martins, que
realizam, ento, a entrega propriamente dita.
importante ressaltar que, nesse sistema, o transbordo dos bas, sem a
manipulao das cargas.
AVALIAO PRELIMINAR SOBRE o SISTEMA DE DISTRIBUIO DO MARTINS
Em relao contabilizao dos custos, observou-se que o Martins considera todo o
ciclo de viagem efetuado como custo de entrega, no separando efetivamente o que
transferncia e entrega de ponta propriamente dita. Existe a idia de colocar pontos de
referncia ao longo do trecho a ser percorrido, delimitando o trmino do que a empresa
considera transferncia e o incio da entrega de ponta, para que possa ter informaes mais
acuradas e decidir melhor sobre as vantagens de utilizar veculos pequenos ou carretas no
fluxo de transferncia.
Do mesmo modo, os custos referentes s operaes de transbordo que ocorrem nos
CDA's no podem ser analisados, j que, esto inclusos nos custos de entrega. Tais
circunstncias dificultam a visualizao da eficincia ou ineficincia das etapas do processo
de distribuio, ou seja, da transferncia, do transbordo e da entrega de ponta.
Percebeu-se, tambm, ociosidade da frota disponibilizada para atuar neste estado,
sendo que um dos motivos verificados foi o critrio que a empresa utiliza no processo de
carregamento, priorizando a colocao das cargas dos clientes conforme a rota de entrega. Na
realidade, a empresa lida com objetivos conflitantes, e uma anlise de trade-off realizada
para minimizar a perda proveniente de se priorizar o carregamento completo ou a otimizao
das rotas de entrega.
O sistema de distribuio para o interior e o next day delivery, por questes referentes
ao custo de transporte utilizam veculos leves e mdios para atender a regies prximas aos
196
a
,
CDA's. Isto porque os veculos so carregados com um nmero menor de cargas exigindo que
as entregas sejam efetuadas com maior freqncia. Por outro lado, em regies distantes das
CAD's ou dos CDA's, no se justifica o emprego de veculos leves e mdios, sendo utilizados
veculos pesados, no caso carretas, para a diminuio dos custos de entrega. Tal fenmeno
ocorre na via inversa ao explicado anteriormente, j que, para a expedio de veculos
pesados, necessrio um nmero elevado de cargas, aumentando, assim, a freqncia de
entrega de pedidos aos clientes.
Todas as mercadorias so expedidas a partir da CAD-UberIndia, considerada a
estrutura que abastece as demais CAD's. Possui motoristas relativamente fixos, o que permite
maior controle do processo e melhores nveis de servios ao cliente.
Com relao aos veculos Romeu & Julieta, observou-se que a sua utilizao no tem
se mostrado to atraente, porque, na maioria dos casos, a Marbo Logstica Integrada cobra
frete mais caro ou igual ao das carretas, as quais permitem o transporte de um maior volume
de produtos. Desta forma, o transporte mediante veculos Romeu & Julieta mais dispendioso
do que aquele realizado utilizando carretas.
A seguir, sero mostrado, de modo simplificado, a rede e o mapa de distribuio fisica
adotados pelo Martins em Minas Gerais. importante visualizar como ocorre o fluxo dos
produtos no canal de distribuio em todas as configuraes relacionadas at o momento.
REDE DE DISTRIBUIO FSICA EM MINAS GERAIS
Para definir uma rede de distribuio, o Martins realiza um planejamento estratgico, o
qual permite determinar a rede ideal, para entregar ao cliente os bens corretos, nas
quantidades corretas, no local correto, a um mnimo custo.
A empresa analisa a quantidade de CAD's e CDA's que devem existir na rede, pois
sabe-se que, com o crescimento do nmero de centrais de armazenagem e distribuio, os
custos de entrega decrescem e, ao mesmo tempo, crescem os custos de armazenagem.
Portanto, para minimizar os custos de distribuio a empresa mediante uma anlise de trade-
o.ff busca a melhor combinao entre os custos de armazenagem e de transporte, os quais
dependem da quantidade, da localizao e do porte das CAD's e dos CDA's.
Outras variveis so analisadas ao se delinear uma rede de distribuio, tais como: o
nvel de servio exigido pelo cliente, quantidade de estoque que ser alocado a cada CAD,
quais clientes sero atendidos por cada CDA, freqncia de entrega, projeto de processamento
197
!
r
do pedido, quais configuraes de distribuio e quais mtodos e modais de transporte sero
utilizados.
Como resultado de um planejamento estratgico realizado para se estabelecer a rede de
distribuio fsica em Minas Gerais, a Figura 32 mostra o arranjo de CAD's, COA's, sistemas
de transporte e as regies de distribuio atendidas pela empresa no estado. importante
visualizar como ocorre o fluxo dos produtos no canal de distribuio em todas as
configuraes relacionadas no tpico anterior:
FIGURA 32 REDE DE DISTRIBUIO FSICA EM MINAS GERAIS
'. __ ~' "T"_" ~ _
a.cu. AlP
I
EDllpIniUNia -.
VIa. <DAd aJu1iata EJliU'epmrea- EJllbpDh-
m NDD
- .. &.Ju'IMa ---. Toc:o/ T~k ---.. Taco/ Tnck
---i!l- teco/ tm:k --.. to/ Tl\Ek
Fonte: criado pela autora a partir de dados da empresa (2000).
A CAD-Uberlndia armazena todos os itens comercializados pela empresa e os
distribu diretamente para as regies do Tringulo Mineiro, Alto Paranaba, Norte e Sul de
Minas Gerais - esta ltima regio atendida tambm pela CAD-So Paulo - por meio do
sistema de distribuio direta para o interior (SOl) ou do next day delivery (NDO), ou
198
indiretamente, por intermdio dos CDA's de Belo Horizonte e Governador Valadares para as
regies de Belo Horizonte e Governador Valadares.
No sistema de entrega indireta, a empresa pode utilizar-se de carretas ou Romeu &
Julieta, representados pelas setas pontilhadas nas cores cinza e azul. Neste caso, os produtos
armazenados podem estar tanto na CAD-Uberlndia, como na CAD-So Paulo, de onde os
produtos pedidos pelo cliente so retirados, para, ento, nos CDA' s, passarem por uma
operao de transbordo para veculos menores, toco ou truck - representados pelas setas no
pontilhadas nas cores cinza e azul-, de onde so distribudos diretamente para seus clientes.
No que se refere distribuio direta, para as regies do Tringulo Mineiro, Alto
Paranaba e Norte do Estado, as mercadorias so retiradas exclusivamente da CAD-
Uberlndia, sendo diretamente entregues para os clientes da empresa por meio dos veculos
toco ou truck. Este sistema est representado na rede atual de distribuio fisica em Minas
Gerais pelas setas em vermelho e verde.
Apenas para a Regio Sul de Minas Gerais - representada pela cor vermelho - devido a
questes tributrias, as mercadorias so carregadas a partir da CAD-Uberlndia ou da CAD-
So Paulo, sendo diretamente distribudas para esta regio.
Alm das vrias configuraes de distribuio do Martins em Minas Gerais a rede
define os custos que a impactam, so eles: custo de armazenagem, auferido nas CAD's, custo
de transferncia, presente na transferncia entre CAD's e CDA's e o Custo de entrega, o qual
observado no processo que ocorre entre os CDA's e o consumidor final, em se tratando
tanto do sistema direto como do indireto de distribuio.
A rede evidencia, tambm, as regies que na realidade nos indicam o mercado -
Martins. Ele composto por intermedirios que no consomem os produtos mas que os
oferecem para revenda, em geral, so pequenos e mdios varejistas.
Para finalizar e reforar o entendimento, apresenta-se, na Figura 33, o Mapa de
Distribuio em Minas Gerais, que, da mesma forma que a rede, ilustra o fluxo dos produtos
no Estado, mostrando a movimentao que ocorre entre os diferentes CAD's e CDA's, os
tipos de transporte utilizados e as configuraes de distribuies executadas. Alm disso,
permite a compreenso das relaes de distribuio existentes entre as diferentes regies de
operao da empresa: Tringulo Mineiro, Governador Valadares, Norte, Belo Horizonte -
B.H.-, Alto Paranaba e Sul.
199
FIGURA 33 MAPA DE DISTRIBUIO EM MJNAS GERAIS

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V COAd o.n.ta
- -~ 0Im!Ia
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Fonte: criado pela autora a partir de dados da empresa (2000).
At O momento, conheceram-se, em maior profundidade, as diferentes configuraes
de distribuio utilizadas pelo Martins, suas caractersticas, suas finalidades e suas relaes na
rede. Neste instante, vale compreender a forma como realizada a operao de distribuio
dos produtos sob a tica do ciclo de execuo da distribuio fisica, que ser abordada, a
seguir, de forma concetual-prtce, fazendo-se um paralelo com a realidade da distribuio
Martins.
CICLO DE EXECUO DADISTRIBUIO FSICA - MARTINS
A operao da distribuio flsica envolve o processamento e a entrega dos pedidos dos
clientes. Ela integra o desempenho de marketing e vendas, porque ela deve disponibilizar
produtos para consumo e compra, no local e no tempo certo, e de forma econmica.
200
Todo O processo de ganhar e manter clientes pode ser amplamente dividido em duas
grandes atividades, ou seja, na criao da transao e no cumprimento das atividades fisicas.
A primeira est relacionada com publicidade e vendas e a segunda com a distribuio fisica
propriamente dita,
O ciclo de execuo da distribuio envolve 5 (cinco) atividades relacionadas,
conforme apresenta a Figura 34:
FIGURA 34 CICLO DE EXECUO DA DISTRIBUIO FSICA
:;?!-~~:i.~;~~~:S~~~~~;"~~~i~
i
__ .1Pl:oc~ssFent()'dO,Pedido
~
Fonte: (BOWERSOX; CLOSS,1996)
Da perspectiva logstica, a distribuio fsca liga empresas com os seus clientes. Na
realidade, ela trata diretamente com os requerimentos dos clientes, e isto significa que uma
ateno especial deve ser dada principalmente .em como so processados os pedidos dos
clientes na empresa, pois esta uma atividade essencial, quando se pensa em reduzir a
variao operacional da distribuio e simplificar as transaes entre as vrias etapas desse
processo. Portanto, a chave para compreender a dinmica do ciclo da distribuio fsica ter
em mente que o cliente que inicia o processamento do pedido. Portanto, a capacidade de
resposta logstica s iniciativas das vendas constitui-se uma das mais significativas
competncias da estratgia de marketing da empresa.
A seguir, ser apresentado o ciclo completo de execuo da distribuio fsica Martins
sob esse enfoque, identificando as atividades que so de importncia. primria para o alcance '
dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio da empresa Martins. A Figura 35 descreve
as atividades chave e as relaciona com o ciclo apresentado na figura 34. Apresenta, tambm,
as atividades que foram terceirizadas para a Marbo, ficando esta empresa responsvel pelo seu
gerenciamento e execuo:
201
FIGURA 35 CICLO DE EXECUO DA DISTRIBUIO FSICA MARTINS

Conceitual
o Atividades Martins - No TcrceirizadltH
Pedido.
do Cliente
)- Anlise da Demanda;
'1- Emis/ li\o do Pedido.
, Reublmentu do Pedido;
, FormaH de Transmisso;
).o Tctnologlajj Utilizadas.
Tranlimillttodo
Pedido
- AnllHCde Crdito
,. Aprovallo dO/ lPed1dos
o Atividades Tercclruadas para a Marbo
} o- Llberai\o da Massa de Pedidos
)- Escalonamento de box e veiculos
)o Escalonamento de motoristas
Roteirltao
r
Processamento
I
; "
do Pedid I
L
i
~
r
Seleo.
,
i
. . ~
do Pedido
,
, Preparao da Carga - separao e
conferncia
)o Carregamento da Carga
! Trwferncia
1
! . do Pedido .i
L. __ _'_''' __ ",-~-~~
)o Expedio
Transferncia do Pedido
,. Transbordo/ Cross docking
Entrega
do'Pedido
,. Entrega do Pedido
Fonte: criado pela autora a partir de dados da empresa (2000)
202
Assim, a deciso foi a de terceirizar parte das atividades que compem o ciclo de
execuo. A empresa considerou essencial gerenciar as primeiras atividades do ciclo, pois
estas requerem um relacionamento direto com o seu cliente e toda a ateno nesse primeiro
momento, reduzindo substancialmente a variao nas transaes subseqentes. Eles
entenderam, tambm, que um programa coordenado pelo Martins deveria ser feito para
melhorar a acuracidade da demanda, a emisso do pedido, o processo de transmisso e da
qualificao, visando reduzir as incertezas inerentes ao processo de distribuio.
Desta forma, a partir do momento em que as solicitaes so analisadas e aprovadas,
uma massa de pedidos liberada, e, nesse instante, entra a Marbo, como operador logstico, e
passa a gerenciar e a executar as atividades de distribuio concernentes ao processamento,
seleo, transferncia e entrega do pedido.
O grande desafio redesenhar o ciclo a partir da liberao da massa de pedidos de tal
forma que se torne o mais flexvel e responsivo possvel. O objetivo reduzir a variao
existente em todo o ciclo e gerenciar as incertezas de tal forma a alcanar, principalmente, a
consistncia das operaes aumentando o nvel de confiabilidade, cumprindo, assim, o acordo
feito com o cliente Martins.
A seguir, o estudo delimitar sua anlise a partir da liberao da massa de pedidos para
fins de roteirizao e atividades subseqentes at a entrega do pedido ao cliente. Isto porque
so essas atividades que representam a demanda da empresa Martins por servios logsticos e
foram elas que a empresa terceirizou para a empresa Marbo.
Portanto, conhecer mais detalhadamente e analisar estas atividades far com que a
autora tenha uma dimenso da complexidade das tarefas que devero ser assumidas pela
Marbo e do impacto que elas podero causar no sistema de distribuio desse operador
logstico.
A DEMANDA MARTINS POR SERVIOS LOGSTICOS NO CONTEXTO DA TERCEIRIZAO
LmERAO DA MASSA DE PEDIDOS
As entradas e o processamento de pedidos referem-se quelas atividades envolvidas na
coleta, verificao e transmisso de informaes das vendas realizadas, e so fatores-chave no
tempo total do ciclo de pedido. Um dos elementos do nvel de servio logstico justamente
203
esse tempo e a sua variabilidade, medidos desde o instante em que o cliente coloca a ordem de
compra at o momento em que recebe o pedido.
Existem outras atividades de comunicao de pedidos que devem ser levadas em
conta, apesar de no fazerem necessariamente parte do ciclo de execuo da distribuio
fsica. Verifica-se o crdito do cliente, informa-se o cliente sobre o andamento de seu
pedido - via EDI ou pela Internet - e faz-se a cobrana. Essas atividades, geralmente
executadas simultaneamente ao atendimento do pedido, no aumentam o tempo do ciclo total
e ainda contribuem no total dos servios oferecidos ao cliente.
As atividades de processamento do pedido e o fluxo de informaes podem facilmente
tomar mais de 50% do tempo do ciclo (BOWERSOX; CLOSS, 1996). As atividades de
transmisso, qualificao, documentao e comunicao do pedido devem ser finalizadas
antes de iniciar a coleta do material no depsito e a entrega da ordem. Portanto, a reduo no
tempo dessas atividades ou em sua variabilidade podem ter efeitos dramticos no nvel de
servio global.
Em razo disto, a Marbo automatizou totalmente essa parte do ciclo de execuo,
reduzindo o impacto que o possvel atraso nessas atividades poderia causar no fluxo de
mercadorias do sistema logstico. Diferentemente das operaes do fluxo de material
(composio do pedido do armazm, produo e transporte), o processamento do pedido
realizado instantaneamente com o uso de transmisso eletrnica de dados e informatizao
das tarefas administrativas. Conforme a durao desta atividade, o tempo de resposta do
sistema logstico pode ser bastante afetado. Assim, a empresa, entendendo que o tempo de
processamento do pedido poderia ser reduzido mais facilmente e com menos investimentos do
que o tempo do fluxo fsico, aquele se mostrou um alvo atraente para a melhoria no tempo
total do ciclo de execuo da organizao.
Um ponto relevante ocorre, quando o nmero de pedidos a ser liberado insuficiente
para montar um carga completa. Assim, os pedidos pendentes ficam aguardando o novo
momento de roteirizao. Este fato pode trazer a insatisfao do cliente, se suas necessidades
no forem atendidas adequadamente. Assim, a mdio e longo prazos, a reincidncia pode
representar um custo para a empresa, em termos da perda do cliente.
Portanto, para minimizar esse problema, a empresa deve procurar liberar ao cliente
todos os pedidos solicitados, atendendo-os de forma completa e com a freqncia determinada
por eles, para, desta forma, garantir um bom nvel de servio.
204
No prximo tpico, ser apresentado o processo de roteirizao, item que antecede a
seleo do pedido - separao, conferncia e carregamento.
ROTEIRIZAO
A programao e o controle da produo envolvem os processos de roteirizao e

escalonamento. Neste tpico, sero abordadas, especificamente, as questes relativas
roteirizao. Esta atividade refere-se programao e ordenamento de entregas, que, em
geral, so realizadas atravs de um software. No caso da Marbo, a empresa utiliza-se do
software trucks, o qual ser detalhado no tpico que aborda a estrutura tecnolgica dessa
empresa.
Os pedidos pendentes so os inputs primrios do programador de rotas. Um pedido
pendente representa a necessidade de enviar uma carga de uma localidade de servio para
outra, j os pedidos expedidos so aqueles que compem uma rota .
Na Marbo, o programador importa automaticamente via mainframe para o trucks,
atravs do TKMON-02A, uma massa de pedidos oriunda do telemarketing e dos lap tops dos
representantes de vendas. Existe um programa, denominado job, que agrupa os pedidos em
conjuntos lgicos, ou seja, em arquivos de pedidos e os reporta para o trucks para se iniciar o
processo de roteirizao. Com estas informaes, a rea PCP comea a realizar a programao
da produo, a qual afetar o desempenho do fluxo de mercadorias e, portanto, o tempo de
resposta do sistema logstico para o cliente final.
O trucks pode programar um mximo de 7. 000 pedidos por seo de programao e
opera com as seguintes medidas de quantidade: peso, volume, peas e paletes. Depois de
definidos todos os inputs, isto , os pedidos, as suas localidades e a rede, bem como as
informaes sobre o tempo de viagem, distncia e todos os locais de servio, e, tambm,
informaes oriundas do arquivo de pedidos utilizado no momento, inicia-se a construo das
rotas atravs dos mdulos roteirizador e programador trucks.
importante ressaltar que essa atividade realizada conforme uma programao
denominada ALMART, que define a data e o horrio em que cada zona deve ser roteirizada.
A freqncia de roteirizao de cada zona determinada em conjunto com a equipe de
vendas, considerando as suas caractersticas da mesma.
205
Nesse contexto, alguns pontos foram observados que retardam todo o processo de
roteirizao, os quais devem ser evitados para se obter uma melhor performance desse
processo:
~ Vendas realizadas pelo telemarketing de produtos com estoque zero;
~ Atrasos freqentes da massa de pedidos para o trucks que feita automaticamente via
mainframe atravs do TKMON-02A;
~ Atrasos do processamento do programajob prejudicando o incio da roteirizao.
Outro problema observado que, para construir as rotas, o programador precisa de
informaes sobre o tempo de viagem, a distncia e de todos os locais de servio do arquivo
de pedidos. Neste sentido, notou-se que a composio definida de tempo, distncia ou
minimizao de custo nos parmetros da programao de rotas afeta a forma como os pedidos
so construdos. Sugere-se um estudo sobre os critrios dos parmetros utilizados e o
estabelecimento de outros para impedir decises tomadas mediante a anlise de sensibilidade
do prprio analista, o qual poder afetar a composio das rotas, o balanceamento da viagem
com maior ou menor carga e os custos mnimos.
Mesmo fazendo essas consideraes parte, o processo segue com a equipe da rea
analisando as cargas montadas pelo software trucks, sendo que, neste momento, so
verificados os seus principais limitantes: peso, volume, valor e nmero de clientes. De acordo
com esta anlise, as cargas podem sofrer alteraes em relao ao que j foi feito pelo
software, como, por exemplo, a juno de duas zonas em uma nica carga, ou a diviso de
uma zona em mais de uma carga, entre outras possibilidades. Aps a aprovao das cargas,
inicia-se o processo de escalonamento o qual ser detalhado no prximo tpico.
Por fim, um ponto importante a considerar, pois o senso comum de todos os
entrevistados, refere-se subutilizao do software trucks pela empresa, j que nem todas as
suas funes esto sendo aproveitadas no processo de roteirizao. As funes mais
importantes do software, como a otimizao dos recursos e a diminuio dos custos ao se
considerarem as variveis envolvidas no processo de distribuio no esto sendo totalmente
utilizadas. O software trucks est apenas juntando as cargas e alocando-as nos veculos da
empresa, no cumprindo sua funo de otimizador.
206
t
ESC ALON AMEN T O
A programao da produo - PCP - visa determinar quando, onde e quanto produzir.
Como a capacidade de produo limitada, prover as mercadorias certas, no instante e local
necessrio, uma preocupao crtica. A programao da chegada ou sada de materiais para
o processo produtivo pode afetar muito a eficincia com que este executado, por isso, deve
ser planejada e controlada conforme a capacidade de atendimento da empresa.
Desta forma, na seqncia das atividades do ciclo de execuo da distribuio, o
escalonamento, deve definir os boxes de expedio, para que as mercadorias separadas e
conferidas na preparao da carga possam ser dispostas nos locais onde ocorrer o
carregamento propriamente dito; os tipos de veculos, conforme a configurao de
distribuio a ser executada; e os motoristas, que devem estar com uma certa antecedncia na
empresa para realizar sua atividade de conduo da carga, do veculo e a entrega do pedido.
Assim, aps a liberao das cargas montadas pela roteirizao, gera-se, no sistema, um
relatrio prvio, em que so indicados automaticamente o motorista e o tipo de veculo que
podero ser utilizados nas viagens. Simultaneamente, emite-se outro relatrio oriundo da rea
de expedio informando a disponibilidade real de motoristas e veculos, o qual deve ser
confrontado com aquele emitido automaticamente, a fim de evitar possveis discrepncias no
relatrio final da escala de veculos e motoristas. Ao encerrar a atividade de escala, os
supervisores de distribuio e o responsvel pelo controle da frota analisam os relatrios de
escala, realizando as alteraes necessrias, aprovando, assim, a sua configurao final.
Aps essa etapa, os lotes, que podem ser formados por uma ou vrias cargas, so
liberados para a separao, conferncia e carregamento. Em seguida, as ilhas de separao,
que so postos de trabalho estruturados por categorias de produtos, recebem a programao
diria e emitem etiquetas especficas com informaes para dar incio preparao da carga.
A partir desse momento, o processo de seleo e carregamento dos pedidos coordenado pela
equipe do armazm, que informa ao PCP o status do processamento dos pedidos e a
conseqente expedio dos mesmos.
Adicionalmente, um lote somente liberado aps o trmino do anterior, e, desta
maneira, a seqncia do trabalho continua de forma programada e coordenada, visando
otimizar o fluxo interno do armazm. Para exercer um efetivo controle da atividade de
escalonamento, a cada turno de trabalho, analisa-se a produo programada versus a
capacidade de atendimento do armazm, obtendo-se uma viso sistmica do processo,
207
Il
permitindo uma tomada de deciso rpida, quando ocorrem imprevistos. Porm, importante
ressaltar que, para a efetividade desta anlise, os dados referentes s capacidades do armazm
e das operaes nele realizadas devem ser constantemente atualizados no sistema de
informaes da empresa.
Desta forma, a empresa busca planejar-se tambm em relao s contingncias, tanto
internas, como, por exemplo, falhas em equipamentos e mquinas, quanto externas, como
greves ou necessidades extras dos clientes. Para tanto, ela procura identificar situaes
potenciais de risco, determinar a probabilidade de sua ocorrncia e avaliar o impacto no
sistema produtivo. A empresa ainda no possui um mtodo padronizado, mas o simples fato
dos colaboradores despenderem algum tempo, para o exame cuidadoso das circunstncias que
cercam as atividades do PCP, faz com que identifiquem as situaes de risco ou a iminncia
destas e tenham condies de agir segundo um plano de contingncias previamente
estabelecido.
A anlise identificou que a empresa necessita avaliar e rever a programao padro
denominada de Hora Almart, j explicada anteriormente, pois, atualmente, existe uma
discrepncia entre esta e as atuais necessidades da empresa em relao ao tempo de
carregamento, expedio e disponibilidade de recursos humanos, de veculos e de
equipamentos para realizar essas operaes. O fato que a demanda de servios cresceu nos
ltimos anos, e os clientes do Martins tm exigido nvel de servio superior. Assim, pde-se
observar que alguns problemas de atrasos na preparao e expedio das cargas esto
relacionados a essa defasagem.
Para melhorar alguns aspectos da operao, entre os projetos dessa rea, est a
otimizao do processo de escala o qual contempla a fixao dos veculos e dos motoristas
por regio de distribuio, o que permitir um maior controle dos custos por regio. Alm
disso, j se pensa em atualizar a agenda Almart, considerada antiga para o atual contexto dos
recursos da empresa e de sua demanda por servios.
Hoje, a empresa concilia duas metas principais: o atendimento freqente e rpido dos
pedidos dos clientes e a reduo dos custos de distribuio, com a preocupao constante de
analisar se as atividades realizadas no trazem prejuzos para a organizao.
Em seguida, ser tratada a seleo do pedido, considerando as atividades especficas
realizadas no Martins para a preparao da carga - a separao e a conferncia.
208
PREPARAO DA CARGA - SEPARAO E CONFERNCIA
Depois que as informaes relativas aos pedidos so enviadas central de

armazenagem e distribuio, so efetuadas as operaes de separao, conferncia e
carregamento da carga. Essas operaes devem ser realizadas com cuidado e rapidez,
conforme o contedo dos pedidos recebidos.
A separao consiste na retirada dos produtos ou mercadorias requisitados pelos
clientes de seus locais de armazenagem, alocando-os nos boxes escalonados para a posterior
expedio.
O processo de conferncia consiste na verificao da condio fisica dos materiais
e/ ou produtos a serem expedidos, quanto sua integridade e das suas embalagens e quanto
conformidade em termos de qualidade e validade. Alm disto, o conferente verifica se a
quantidade est em conformidade com a requisio do cliente. No Martins, a atividade de
separao segue a dois padres de operao, a saber:
1. Separaco para o Setor de Carga Fechada (Grocery): aps a roteirizao e a emisso dos
relatrios de produo pelo PCP, inicia-se este processo. As ilhas de separao emitem as
etiquetas, as quais contm as seguintes informaes gerais sobre as cargas fechadas:
cliente, carga, conjunto de clientes, cidade ou conjunto de cidades.
Os separadores realizam o processo de separao por meio da leitura da etiqueta
pelo mecanismo de rdio freqncia e, automaticamente, no coletor recebem as
informaes sobre o endereo do produto, indicando aquele que deve ser recolhido para
espera no pit -local de espera para carregamento - e posterior carregamento.
2. Separao para o Setor de Pedidos Fracionados: neste modelo de separao, as ordens de
servio so realizadas por cliente, desta forma, as etiquetas so emitidas conforme o
pedido de cada cliente. Nas etiquetas, constam os seguintes dados: nome do cliente,
cidade, hora, itens comprados e tamanho das embalagens plsticas destinadas separao
das mercadorias. As informaes so repassadas para os locais de separao, onde se
inicia o processo propriamente dito.
A separao fracionada realizada utilizando uma equipe de separadores e
ressupridores. Esta equipe trabalha junto a estantes onde os produtos fracionados esto
dispostos. O processo inicia-se na ponta de uma esteira, onde os separadores, observando
209
as requisies do cliente identificadas pelas etiquetas, retiram os produtos das estantes e

. colocam nas embalagens plsticas. Esta atividade continua at o fim da esteira, onde a
separao termina e inicia-se a conferncia dos pedidos.
Os separadores so auxiliados por ressupridores, que, verificando o nvel do
produto nas estantes, destinadas separao fracionada, retiram as caixas vazias e
ressuprem o estoque continuamente. Este trabalho realizado concomitantemente
separao, visando impedir interrupes no processo produtivo.
Aps a separao dos pedidos, no fim da esteira, eles so conferidos de forma
aleatria. O conferente recebe a etiqueta do pedido, fazendo a leitura e conferindo os
volumes conforme o detalhado no documento. O sistema identifica os erros, que so
comunicados ao conferente para soluo imediata. O planejamento e o efetivo controle do
processo produtivo tm permitido empresa manter um nvel de erro na separao da
ordem de 0,01%, isto , 1erro a cada 10.000 itens separados.
O processo de preparao da carga utiliza-se de esteiras transportadoras, transpallets,
empilhadeiras e outros equipamentos de movimentao e armazenagem, de tal forma que os
produtos possam chegar rapidamente e em perfeitas condies at ao box de expedio, para,
aSSIm, iniciar-se o processo de carregamento da carga, o qual ser descrito no prximo
tpico.
Deve-se observar que, sendo os processos de separao e conferncia os responsveis
pelo atendimento das mercadorias requisitadas pelos clientes, qualquer erro implica srios
problemas com efeitos em cadeia e uma situao de confuso geral. Por esses motivos, a
empresa mantm um acirrado controle dos processos de separao e conferncia para que o
nvel de servio ao cliente no seja afetado.
CARREGAMENTO DOS VECULOS
Depois da separao e conferncia, efetuada a operao de carregamento dos
veculos. Trata-se de uma das ltimas etapas desenvolvidas nas centrais de armazenagem e
distribuio - CAD's. Esta operao realizada pela equipe do armazm, cabendo aos
motoristas a dedicao s atividade de conduo do veculo e entrega do pedido. Assim, o
carregamento feito em ordem contrria quela de descarga; conseqentemente, necessrio
que, nesse momento, a equipe do armazm j tenha acesso ao percurso roteirizado pelo
software trucks para que a carga seja disposta conforme o roteiro de viagem.
210
Para acondicionar os produtos nos veculos, so utilizados paletes, contineres ou
separadores, visando maior flexibilidade e ao melhor aproveitamento volumtrico do
veculo. Alm disso, so utilizados transpallets, empilhadeiras e outros equipamentos de
movimentao e armazenagem para acelerar o processo e reduzir ao mximo o tempo de
carregamento. No Martins, existem cinco formas bsicas de operacionalizar esse processo:
1. Carregamento Otimizado, utilizado na transferncia de mercadorias, as cargas fechadas
so enviadas das CAD's para os CDA's, onde ocorrem a separao e a entrega direta dos
pedidos aos clientes. O carregamento otimizado permite empresa a utilizao de 63 a 65
m
3
da capacidade dos veculos, o que corresponde ao aproveitamento de quase 100% da
carreta.
2. Carregamento por Contineres ou Paletes, as cargas so separadas em contineres ou
paletes e dispostas desta forma nos veculos de transferncia ou de entrega. Neste tipo de
carregamento, o aproveitamento volumtrico dos veculos da ordem de 40 a 45 m
3
,
sendo utilizado em torno de 70% de sua capacidade.
3. Carregamento com Divisrias, as cargas so dispostas no veculo utilizando divisrias, as
quais podem separar segmentos de produtos ou pedidos. Este tipo de carregamento
preferencialmente utilizado em veculos que realizaro as entregas de ponta. A utilizao
de divisrias permite um aproveitamento do veculo da ordem de 53 a 55 m
3
, o que
corresponde a um taxa de utilizao da ordem de 85%.
4. Carregamento por Clientes Especiais, para lojas de convenincia, o qual realizado tendo
em vista entregas em horrios especficos, normalmente, noite. Neste caso, os pedidos
so muito pequenos, e os motoristas ajudam a abastecer as gndolas nos locais de entrega.
5. Carregamento para Produtos Refrigerados, para o qual so utilizados veculos de entrega
especiais, pois esto equipados com refrigeradores de grande porte para transporte de
produtos que necessitam de freqente refrigerao.
O processo de carregamento realizado em torno de quatro a cinco horas, tempo que
precisa ser melhorado, pois, segundo dados pesquisados por alguns autores, o tempo mdio
gasto de duas horas (KOBA YASHI, 2000).
Na seqncia do ciclo de execuo da distribuio fisica, ser definido o processo de
expedio, que constitui a primeira etapa da transferncia do pedido.
211
EXPEDIO
oprocesso de expedio consiste na liberao de toda a documentao da carga e do
veculo para que o motorista possa iniciar a viagem. A documentao engloba as notas fiscais
das mercadorias a serem transportadas por cliente, o manifesto da carga, a documentao do
veculo, o disco tacgrafo, a ficha de controle de pneu e o dirio de bordo.
Aps o carregamento, as portas do veculo so lacradas, assegurando, aSSIm, a
inviolabilidade da carga at que esta chegue ao local de destino. Ento, o motorista
encaminha-se para o setor de expedio, localizado junto portaria da CAD - Uberlndia,
onde o lacre do veculo conferido pela segurana da empresa e este recebe a documentao
necessria para iniciar a viagem.
Os erros mais freqentes na expedio so oriundos de falhas ocorridas na separao
e/ ou na conferncia, sendo os seguintes: erros no tipo e nas quantidades de mercadoria
fornecida e na destinao de entrega. Qualquer engano no processo de expedio observado
com insistncia pelos clientes, portanto, a empresa deve traar diretrizes para evitar a
insatisfao destes e o risco de uma segunda expedio, pois isso aumenta os custos logsticos
da firma.
No prximo tpico ser abordada, a etapa que antecede a entrega direta do produto ao
consumidor final, isto , a transferncia do pedido.
TRANSFERNCIA
O processo de transferncia consiste no transporte de produtos das centrais de
armazenagem e distribuio - CAD's - para os Centros de Distribuio Avanados
- CDA's -, onde podem ocorrer as operaes de transbordo, cross-docking, picking e
posterior entrega. Maiores detalhes e conceitos sobre as instalaes fsicas sero abordados no
tpico estrutura fsica.
A utilizao de CDA's permite uma economia de custos em escala, devido
diminuio dos custos de transporte praticados pela empresa, j que a transferncia dos
produtos das CAD's para os CD{\'s toma possvel um carregamento otimizado, que utiliza
quase que o mximo da capacidade volumtrica do veculo. Este aspecto muito importante,
pois o maior percentual nos custos de distribuio fsica constitudo pelos custos de
212
transporte e entrega, que, dependendo da empresa, alcanam 60% dos custos totais
(KOBAYASm, 2000).
A transferncia e a entrega, processo que ser detalhado adiante, exercem um papel
relevante no servio aos clientes. As operaes de transferncia e entrega das mercadorias aos
clientes devem ser confiveis, desenvolvidas rapidamente e no lugar estabelecido. Se essas
atividades forem deficientes, a confiana da parte dos clientes diminui e verifica-se um
impacto negativo sobre o volume de pedidos. Ultimamente, os clientes tm exigido pequenas
quantidades, freqncia elevada, prazos menores de entrega. Assim, estas variveis tm
dirigido as atividades de servio do Martins. Por outro lado, existe a necessidade de ativar a
reduo dos custos de transporte e entrega. Este aspecto exige que a empresa mantenha um
planejamento e um controle efetivo dos seus processos produtivos, avaliando continuamente
os objetivos conflitantes de custo e nvel de servio.
A partir da aplicao desses conceitos, o sistema de distribuio realizado pela
empresa consegue diminuir o lead time do ciclo de execuo e reduzir os custos de transporte,
melhorando a performance da distribuio fisica.
Na seqncia do processo de transferncia e pr-requisito para a entrega ao cliente,
tm-se as operaes de transbordo e de cross-docking realizadas nos CDA's, as quais sero
detalhadas em seguida.
TRANSBORDO E CROSS-DOCKING
Para as empresas analisadas, a operao de transbordo, realizada nos CDA's, o
processo pelo qual os veculos que chegam com as cargas so descarregados, feita uma
separao e as cargas reembarcadas em outros veculos, leves e mdios, visando direcionar a
composio da carga para destinos de entrega preestabelecidos.. J o cross-docking a
operao em que os produtos chegam nos CDA's e, sem nenhuma outra seleo ou separao,
so conduzidos para outros veculos menores e entregues diretamente aos clientes.
importante ressaltar que a carga no armazenada nos centros de distribuio
avanados. Desta forma, o investimento em estoques substancialmente reduzido por se
eliminarem os mltiplos locais de estocagem, e a sincronizao obtida ao utilizar
adequadamente os recursos dos CDA's, o que permite reduzir os altos custos de manuseio de
produtos.
213
Na operao cross-docking, as informaes so criticas. Por isso, importante para a

empresa ter sistemas de informao de alto nvel com capacidade de planejamento, para se
evitarem gargalos no tempo de entrada e sada de produtos de um veculo para outro.
Em seguida, adentrar-se- a ltima etapa do ciclo de execuo, a entrega. Este
processo, como ser apresentado, requer uma minuciosa ateno s requisies solicitadas
pelo cliente para que todas possam ser atendidas de forma completa, propiciando, assim, um
elevado nvel de servio.
EN T REGA
omomento da entrega o recebimento daquilo que o cliente esperava da empresa no
momento em que realizou o seu pedido. Na situao atual, em que os produtos oferecidos ao
consumidor parecem iguais, so numerosas as empresas que conseguem obter um aumento de
faturamento e uma ampliao da prpria quota de mercado, graas aos servios prestados ao
cliente (KOBA Yxsm, 2000).
A entrega consiste na inteno de satisfazer os prprios clientes. Os clientes desejam
vrias coisas, tm diferentes exigncias sobre tempo, lugar, quantidade e qualidade. A entrega
dos pedidos dos bens requisitados pelos clientes pretende atender a essas condies
preestabelecidas por eles, de forma que o servio oferecido no momento da entrega possa
suprir algumas lacunas do produto relativas qualidade e/ ou ao preo.
A entrega realizada pelos motoristas da empresa, que conferem as mercadorias
juntamente com o cliente para sanar possveis dvidas. Esses colaboradores so os
responsveis pela realizao de trocas de mercadorias no caso de no conformidades ou
outros erros que no tenham sido detectados nos processos anteriores.
Os motoristas tm uma grande importncia na atividade de entrega, em razo do
contato direto estabelecem com o cliente. Por isso, a empresa treina constantemente esses
colaboradores para que essa relao seja considerada de qualidade.
Na tentativa de alcanar o propsito de prover um servio que atenda s necessidades
do cliente da empresa, foi criado um help desk, que tem por objetivo receber as reclamaes
dos clientes com relao s falhas na entrega dos pedidos, avarias, falhas nos documentos
emitidos, faltas de mercadorias em relao ao pedido, agendamento de entrega, previso de
entrega de mercadorias faltosas, reclamaes etc. e encaminh-las para o setor de origem para
que seja dada uma soluo rpida ao cliente.
214
CONSIDERAES GERAIS
Primeiramente, deve-se observar que asJunes componentes do ciclo de execuo da
distribuio fisica so altamente interligadas, considerando que suas funes so mutuamente
interdependentes. Assim, a empresa deve buscar a total sincronia entre os processos, a fim de
alcanar a otimizao de todos os seus recursos.
Essa sincronia deve ser constantemente avaliada, para que a organizao possa
garantir ao seu cliente o recebimento de seu pedido de forma rpida e eficaz. Se o lead time
entre o pedido recebido e a entrega est fora do acordado com o cliente, com certeza, este no
ficar satisfeito. Kobayashi (2000) afirma que, se o lead time breve, mesmo com qualidade
levemente baixa ou preo elevado, o cliente acaba por escolher o produto que ser entregue
com mais rapidez. Para esse autor, o lead time verdadeiramente uma arma poderosa em
nvel de estratgia de venda.
Nas vrias etapas do ciclo de execuo, verifica-se lead times especficos, que podem
ser concernentes ao tratamento dos pedidos, expedio, transporte etc., por isso, a empresa
deve computar devidamente quanto tempo gastar para cumprir todas essas operaes para
que o prazo de entrega informado ao cliente no sofra prejuzos, e o servio possa ser
entregue no tempo acordado.
Normalmente, o tempo necessrio para tratar os pedidos de cada cliente, dar as
disposies necessrias expedio, extrair os produtos e carreg-los nos veculos, deveria
ser extremamente breve, mas, geralmente, o lead time do recebimento dos pedidos at a
expedio tem a durao de vrios dias. preciso, nesse momento, compreender com
exatido a realidade dos fatos: nessas circunstncias, o maior peso devido aos tempos de
"estagnao" e no ao tempo "lquido" das operaes. Exatamente a eliminao dessas
estagnaes, dessas esperas, constitui um fator de grande importncia para que a empresa
possa reduzir o seu o tempo de execuo do ciclo.
Alm disso, percebe-se que todo o processo de execuo da distribuio altamente
dependente de tecnologias. Por isso, o Martins tem investido continuamente nessas
ferramentas para que possam dar suporte s suas atividades, de tal forma que a empresa
consiga atuar na reduo do tempo total para a entrega efetiva do pedido. Assim, as
ferramentas tecnolgicas utilizadas devem ser as mais eficientes possveis a fim de impedir
quaisquer falhas de execuo. Tambm, deve-se considerar a sua manuteno, pois este fato
215
minimiza a ocorrncia de defeitos que possam, numa eventual interrupo do processo
produtivo, trazer prejuzos empresa.
A terceirizao dessas atividades foi vista pelo Martins como um objetivo importante a
ser implantado para que a empresa pudesse reduzir os seus custos logsticos, o seu lead time
nas vrias etapas do processo produtivo, de forma a elevar o nvel de servio ao cliente. Com
esta deciso, o Martins espera, como resultado, que seu sistema de distribuio se torne mais
estvel, gil, flexvel, inovador e eficiente, tanto emcusto quanto em administrao.
Para efetivar a terceirizao dessas atividades, as organizaes envolvidas devero
melhorar continuamente o processo de distribuio, numa base interna de relacionamentos,
negociando entre si e compartilhando objetivos de forma a prover um fluxo eficiente de
materiais ao longo da cadeia e um fluxo de informaes que flua em ambas as direes para
garantir a coordenao efetiva das atividades, principalmente, a programao da produo, da
entrega e a otimizao dos ativos.
Ao finalizar, pode-se dizer que essa viso de terceirizao incorporada pelo Martins
foi estimulada ao se vislumbrar um aumento de suas foras competitivas no mercado. Para
alcanar essa expectativa, a base do relacionamento entre Martins e Marbo dever ocorrer
dentro de uma filosofia de alinhamento do padro do fluxo de materiais e informaes para
otimizar a qualidade, a flexibilidade, o estoque, o custo e o tempo de resposta global ao longo
do sistema logstico.
10.5 ANLISE SITUACIONAL MARBo
Nesta parte do estudo, o foco se deu, num primeiro momento, sobre a estrutura fisica
da Marbo, sendo que a preocupao foi a de analisar a estrutura relativa s centrais de
armazenagem e distribuio - CAD's -, aos centros de distribuio avanados - CDA's -, e
composio da frota, os quais suportam as operaes de distribuio no territrio nacional.
Em particular, foi dada nfase estrutura utilizada para atender as operaes no estado de
Minas Gerais.
Num segundo momento, procurou-se investigar sobre a estrutura tecnolgica que tem
permitido Marbo integrar e implantar solues personalizadas para cada situao, dados as
peculiaridades geogrficas e a extenso do territrio nacional no qual ela opera.
216
A idia foi a de conhecer os sistemas tecnolgicos que equacionam as necessidades de

recepo, carga, descarga e distribuio de mercadorias transportadas diariamente, segundo as
exigncias de seus clientes.
Num terceiro momento, a anlise se particularizou para se compreender melhor a
funo do operador logstico Marbo. Nesse instante, procurou-se apresentar como a empresa
define o seu papel, as atividades bsicas da operao logstica e outras atividades que
comeam a ser requeridas por seus clientes ao longo da supply chain. Tambm, existiu uma
preocupao de conhecer a demanda por servios logsticos dos clientes Marbo, tanto o que
hoje considerado pela empresa como demanda espordica e sistemtica.
Em seguida, abre-se um parnteses para caracterizar os clientes Marbo considerados
sinrgicos ao Martins e entender as principais sinergias que podem ocorrer entre os clientes da
Marbo, quando esta presta servios logsticos a estes.
Ainda nessa oportunidade, procurou-se obter informaes de como estruturado o
nvel de servio realizado pela Marbo, pois compreender os traos bsicos da estrutura atual
considerado pela autora como uma dimenso importante a ser tratada no desenvolvimento da
tese.
ESTRUTURA FSICA
Os consumidores, quando vo s prateleiras das lojas, esperam encontrar os produtos
de que necessitam, no importando se suas origens esto a 10 ou 2.500 Km de distncia. Este
o trabalho da logstica: prover disponibilidade de produtos, onde e quando estes forem
necessrios. Freqentemente, isso significa coordenar o fluxo dos produtos de vrios
fornecedores dispersos pelo pas e, cada vez mais, dispersos pelo mundo, para que cheguem
at os clientes finais, nas mais distantes regies.
Uma questo bsica do gerenciamento logstico como estruturar sistemas de
distribuio capazes de atender, de forma econmica, aos mercados geograficamente distantes
das fontes de produo, oferecendo nveis de servio cada vez mais altos em termos de
disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.
Nesse contexto, a ateno se volta para as instalaes de armazenagem e a composio
da frota da empresa, e como elas podem contribuir para atender de forma eficiente as metas
estabelecidas de nvel de servio.
217
Assim, a definio do posicionamento e da funo das instalaes de armazenagem, da
configurao da frota e sua utilizao nos processos de transferncia e entrega, constituem-se
em decises de ordem estratgica. Na realidade, so partes de um conjunto integrado de
decises, que envolvem polticas de servio ao cliente, polticas de estoque, de transporte e de
produo que visam prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de
toda a cadeia de suprimentos. A funcionalidade dessas decises reflete o que se chama de
misso estratgica da armazenagem e transporte.
Atualmente, essa misso tem passado por transformaes profundas, as quais so
coerentes com as mudanas por que passa a logstica. As empresas procuram cada vez mais
agilizar o fluxo de materiais e informaes, comprimindo o tempo entre o recebimento e a
entrega dos pedidos para reduzir os estoques e os lead times nas vrias etapas da distribuio.
Nesse ambiente, os papis da armazenagem e dos transportes esto voltados para
prover capacidade de resposta rpida. Portanto, a implementao de novos arranjos
operacionais de armazenagem e transporte implicam mudanas que extrapolam as fronteiras
da empresa e indicam oportunidades a serem obtidas por meio de um processo de reviso
contnua das redes logsticas.
Assim, percebe-se que no existe um modelo nico. As solues mais adequadas
dependem de cada empresa e da estratgia logstica adotada. Neste sentido, importante
conhecer a estrutura fisica da Marbo em termos de armazenagem e transporte, pois, assim,
pode-se compreender melhor como e por que essa estrutura prov a empresa de flexibilidade e
agilidade para rodar eficiente e eficazmente o seu sistema de distribuio.
Para se ter uma viso geral, a seguir, apresenta-se a macro estrutura de instalaes
fisicas pertinentes Marbo, a qual composta pelas seguintes reas:
~ Uma rea de 150.000 m
2
, que engloba o centro administrativo Marbo, localizado em
Uberlndia, e as cinco centrais de armazenagem e distribuio estabelecidas em locais
estratgicos dentro do territrio nacional, as quais correspondem a uma capacidade de
armazenagem de 123.000 toneladas;
~ Uma rea de 185.500 m
2
correspondente aos 38 CDA's localizados tambm em pontos
estratgicos do pas.
~ Uma rea de 1l.000 m
2
especfica para a unidade de manuteno da frota localizada
em Uberlndia;
218
o prximo tpico abordar, de forma mais especfica, as centrais de armazenagem e

distribuio, procurando compreender o conceito desenvolvido pela empresa e as principais
funes que ocorrem nesse tipo de instalao.
CENTRAIS DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO - CAD's
As centrais de armazenagem e distribuio da empresa Marbo compem-se cada uma
de dois subsistemas da atividade logstica: a administrao de materiais e a distribuio fisica,
trabalhando de forma integrada, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a
coordenao da demanda-abastecimento.
A organizao Marbo possui cinco CAD's localizados em Minas Gerais, So Paulo,
Paraba, Rio de Janeiro e Braslia, sendo considerados localizaes estratgicas de
distribuio para todos os pontos do Brasil e at para o exterior. Essas centrais so
estruturadas segundo padro internacional de exigncias, no que se refere a porte, raio de
atuao e equipamentos. Com essas unidades, todo o estoque gerenciado e controlado, de
forma a gerar economias no custo logstico da firma, alm de proporcionar a adequao do
nvel de estoque frente demanda de mercado.
O espao de armazenagem e a estrutura de distribuio existente tm sido planejados e
desenvolvidos em conformidade com a viso estratgica da organizao. Portanto, apresenta-
se em constante evoluo tcnica e tecnolgica, acompanhando o que h de mais moderno no
mundo, preparando-se continuamente para o futuro. A finalidade maior aumentar
sucessivamente a efetividade da gesto das centrais de armazenagem e distribuio. A Figura
36 mostra o fluxo das principais funes e atividades realizadas em suas operaes dirias:
219
FIGURA 36 FUNES DAS CENTRAIS DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO

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MODELO LOGSTICO - TECNOLGICO
Fonte: desenho criado pela autora a partir de dados da empresa.
Portaria: a funo desta rea zelar pela segurana dos veculos e das mercadorias recebidas
e expedidas pela empresa. Alm disso, nela ocorre a conferncia dos caminhes no momento
da expedio com relao ao lacre dos bas e a documentao necessria para a viagem.
Recebimento: a reunio de atividades envolvidas no recebimento de todas as mercadorias
que chegam ao armazm, descarregando-as com segurana, conferindo a quantidade e
qualidade desses materiais conforme consta na nota fiscal. Em seguida, as mercadorias so
destinadas ao estoque ou para outras reas da organizao que as estejam requerendo, tanto
na forma paletizada quanto na fracionada, dependendo da orientao do setor ou segmento de
destino.
Movimentao: o ato de colocar e retirar mercadorias do estoque. Isto inclui a
movimentao de materiais para os locais de armazenagem e deles para os locais
determinados de movimentao.
220
Armazenagem: a conteno fisica de mercadorias enquanto esperam a sua demanda. A

forma de armazenar depende do tamanho e da quantidade de itens em estoque e das
caractersticas de manuseio do produto ou de seu recipiente.
Processamento de Pedidos: o processo que envolve o recebimento dos pedidos dos
representantes de vendasatravs da internet e da intranet, fazendo a anlise de crdito dos
clientes e encaminhando os pedidos para a roteirizao.
Estoques: envolve o planejamento dos estoques no armazm, controle automtico das faltas
e necessidade de reposio, alm do endereamento das mercadorias e alocao nas
respectivas estantes.
PickinglSeleo do Pedido: o processo de remoo de itens do estoque para a sua demanda
especfica. A seleo do pedido, que inclui separao e conferncia, o servio bsico que um
armazm prov para seus consumidores, a funo em tomo da qual o desenho de muitos
armazns se baseia. Nesse processo, realizada a seleo dos grupos de pedidos. Quando os
pedidos solicitados possuem mais de um item, inicia-se o processo de separao, conferncia
e de acumulao de mercadorias at que se complete a requisio do cliente. Para lotes
fechados, no se realiza o servio de acumulao de mercadorias, somente separao e
conferncia.
Suporte: esta funo corresponde aos servios especficos requeridos pelos clientes.
Embalagens especiais, etiquetagem, formao de kits promocionais, paletizao diferenciada,
dentre outros. A empresa realiza estas atividades aps a seleo do pedido, pois concede
maior flexibilidade na utilizao dos estoques.
CarregamentolExpedio: esta atividade inclui a conferncia dos pedidos; a colocao das
mercadorias nos bas, verificando a otimizao do espao; a preparao dos documentos de
expedio, incluindo manifestos e notas fiscais; e, finalmente, o despacho do veculo para a
transferncia ou entrega.
Entrega: a atividade foco da empresa, envolvendo toda a parte documental do processo o
qual pode ser realizada virtual, via EDI, ou fisicamente. Os motoristas so treinados para
221
todas as atividades de entrega das mercadorias ao cliente. A empresa utiliza-se do sistema de

rastreariiento via satlite, conferindo s cargas da empresa alta segurana e controle.
Funes de Apoio: so as reas que prestam auxlios ao desenvolvimento de todas as
atividades anteriormente descritas, incluem a parte de escritrios, recursos humanos,
informtica etc.
Para exercer a gesto de armazenagem e distribuio, as CAD's contam com uma

estrutura administrativa formada por gerentes, supervisores setoriais e de processos
especficos, alm de colaboradores diversos. A operacionalizao de todas essas funes
realizada a partir de um efetivo gerenciamento estratgico, ttico e operacional, mediante o
qual se procuram realizar constantemente atividades de diagnstico, localizao,
benchmarking, padronizao de processos, gesto de risco, desenvolvimento do recurso
humano, dentre tantas outras, procurando obter nveis melhores de produtividade, de custo e
do nvel de servio logstico oferecido ao cliente.
Tambm, uma excelente estrutura logstica e tecnolgica sustenta essas operaes. A
empresa investe continuamente em modernos conceitos, tcnicas e recursos, procurando ser
inovadora o suficiente, de forma a garantir um suporte efetivo s operaes dessas centrais.
Como exemplo da estrutura tecnolgica utilizada pela empresa, as mercadorias so
identificadas por meio de cdigos de barras, esta tarefa feita atravs de rdio freqncia,
permitindo que o produto seja facilmente encontrado nas estantes, para que seja realizada a
montagem do pedido.
A empresa movimenta, na central de armazenagem e distribuio de Uberlndia,
13.000 itens, totalizando 16.500 SKU's (Stock Keeping Units), garantindo o atendimento
demanda que vem de qualquer ponto do pas.
A armazenagem feita por similaridade dos produtos, sendo que, em funo das
peculiaridades e das necessidades do processo de separao e do tipo de mercadorias a serem
armazenadas, os seguintes segmentos foram estruturados dentro da empresa:
~ Produtos Farmacuticos e Perfumaria Fracionada: neste setor, so armazenados os
produtos farmacuticos em geral e a perfumaria fracionada, a qual constituda pela parte
de cosmticos e pelos produtos de higiene e limpeza. Devido peculiaridade desses
222
t
produtos, eles so armazenados em setor reservado, onde so monitorados regularmente,
em termos de quantidade e condies de armazenamento.
~ Produtos Alimentcios: este setor recebe toda a parte de alimentos, em termos de secos e
molhados, que requerem fracionamento pelo cliente.
~ Eletroeletrnicos: este setor acondiciona os eletroeletrnicos em geral, incluindo-se linha
branca e eletrodomsticos comercializados pela empresa.
~ Materiais de Construo: neste setor, esto acondicionados todos os materiais de
construo comercializados pela empresa. Essas mercadorias so alocadas na parte externa
da CAD, j que o espao requerido por elas proporcionalmente maior do que os demais
grupos de produtos, dada a dificuldade de manuseio desse tipo de produto.
~ Produtos Veterinrios: neste setor, esto armazenados todos os produtos veterinrios
comercializados pela empresa que requeiram fracionamento por parte do cliente.
~ Grocery: neste setor, so armazenados todos os produtos comercializados pela empresa
em caixas fechadas, sejam alimentos, perfumaria, produtos veterinrios, eletroeletrnicos
ou materiais de construo. O sistema analisa o volume de cargas fechadas e separa por
carga. As cargas so identificadas por bairro, clientes ou conjunto de clientes, cidade ou
conjunto de cidades.
Em relao distribuio de cargas em todo o territrio nacional, a empresa
movimenta cerca de 219.600 toneladas/ ano, que percorrem 54.000.000 de Kmlano, realizando
300 rotas dirias. De modo que 150 mil varejistas de pequeno, mdio e grande porte so
atendidos em 2 milhes de pedidos ao ano.
Em relao estrutura das CAD's apresentada at o momento, Minas Gerais
beneficia-se logstica e tributariamente pela utilizao da CAD instalada na regio do
Tringulo Mineiro e tambm da CAD So Paulo, as quais tm a funo de coordenar a
demanda-abastecimento no Estado. Todo o fluxo de materiais e informaes saem dessas
fontes.
Em Minas Gerais, a empresa movimenta 27.156 toneladas de produtos ano,
percorrendo 1.725.344 Kmlano, realizando 42 rotas dirias, atendendo, em mdia, 15.000
varejistas de pequeno, mdio e grande porte.
223
CENTROSDEDISTRIBUIOAVANADOS- CDA's
Os centros de distribuio avanados so considerados como estruturas importantes do
planejamento logstico da organizao.
Estrategicamente, essas estruturas substituem os armazns tradicionais e atuam dentro
de um novo conceito ao eliminar a funo de armazenagem e concentrar nos CDA's
atividades especficas da distribuio que contribuem para um sistema de resposta rpida ao
cliente. A Figura 37 apresenta as principais operaes que ocorrem nos CDA's:
FIGURA 37 CENTROS DE DISTRIBUIO AVANADOS
CAD'S CDA's
CliENTES
t
t
Transbordo
Cross Docking
Picldng
AdmiDistrativo
Ponto de Apolo
Fonte: desenho criado pela autora a partir de dados da empresa.
O trip que viabilizou a implantao de 38 CDA's em pontos estratgicos do territrio
nacional envolveu, principalmente, a busca por uma aproximao com o cliente visando
melhorar o relacionamento e a comunicao com este, o atendimento rpido e a reduo dos
custos logsticos.
224
Ao considerar os padres de custos da empresa em relao s trs atividades logsticas

primrias - transporte, estoque e processamento do pedido -, em funo do nmero de CDA's
do sistema de distribuio Marbo, pde-se observar que, medida que o nmero de centros
de distribuio avanados aumentam, o custo de transporte diminui. Isto acontece nessa
organizao porque a transferncia de mercadorias das centrais de armazenagem e
distribuio para os CDA's so realizadas via carregamentos mais volumosos por viagem, o
que diminui os custos com fretes. Alm disso, a distncia percorrida do centro de distribuio
para o cliente se reduz tambm, diminuindo o custo do transporte de ponta.
Portanto, a combinao dos custos de transferncia e de entrega, realizada pela Marbo,
mostra um perfil que declina com o aumento da quantidade de CDA's.
Por outro lado, analisando de uma forma geral, os custos de estoque e processamento
de pedidos mostram, normalmente, um comportamento oposto ao custo de transporte, isto ,
aumentam quando cresce o nmero de CDA's, quando nestes esto includas as funes de
processamento de pedido e de armazenagem.
No caso da Marbo, o CDA possui um conceito que agrega valor ao proporcionar uma
otimizao no comportamento conflitante dos custos de estoque e de processamento do
pedidos, medida que nos CDA's no ocorrem o processo de armazenagem, sendo realizado
somente o transbordo das mercadorias para veculos menores e nem o processamento de
pedidos que j realizado na central de armazenagem e distribuio que originou a carga,
sucedendo, assim, uma economia de escala.
Ao trabalhar nesse contexto, a empresa mostra a importncia de administrar
transporte, estoque e processamento de pedido de forma conjunta e integrada, para conseguir
substanciais redues no custo total ou mesmo otimiz-lo.
Para o gerente de logstica da Marbo, o custo total da empresa no fica no mesmo
lugar onde o custo de transporte, estoque e processamento de pedido so mnimos. Pelo
contrrio, o custo total fica num lugar intermedirio entre eles. Notou-se que a Marbo procura
incorporar continuamente novos conceitos em seus CDA's visando reduzir e otimizar sempre
esse ponto intermedirio, de forma a aproxim-lo dos custos mnimos de transporte, estoques
e processamento de pedidos.
Ao buscar o alcance desses objetivos, vale ressaltar o investimento realizado na
construo e instalao dos 38 CDA's existentes em todo o territrio nacional. Para a efetiva
implantao dessas estruturas, foram realizados estudos de viabilidade, os quais envolveram
as anlises de potencial de mercado, dos custos por rotas, de distribuio, de instalao,
225
verificando a oportunidade de se reduzi-los, alm de se analisarem aspectos relacionados com
a atuao da concorrncia na regio, do perfil do cliente e das questes tributrias envolvidas
no sistema.
Logo abaixo, ser apresentada a relao de todos os CDA's da empresa que esto em
operao com suas respectivas localizaes:
l.
Araras
20. Barreiras
2. Belo Horizonte
21. Campina Grande
3. Betim
22. Crato
4. Cariacica
23. Feira de Santana
5. Governador Valadares
24. Fortaleza
6. Itapetininga
25. Macei
7. Marlia
26. Natal
8. MogiMirim
27. Recife
9. Montes Claros
28. Sobral
10. Ribeiro Preto
29. Salvador
11. Rio de Janeiro
30. Santa Ins
12. So Paulo
31. So Lus
13. So Jos do Rio Preto
32. Teresina
14. Braslia
33. Vitria da Conquista
15. Campo Grande
34. Araguaiana
16. Cuiab
35. Belm
17. Goinia
36. Manaus
18. Sinop
37. Porto Velho
19. Aracaj
38. Santarm
226
Com base na relao acima, observa-se que Minas Gerais pOSSUI trs CDA' s
localizados em Belo horizonte, Governador Valadares e Montes Claros.
Os CDA's localizados em Belo Horizonte e Governador Valadares possuem uma boa
estrutura, que do suporte realizao das atividades de recebimento, cross-docking,
transbordo, picking e expedio. medida que essas operaes so finalizadas, as
mercadorias, agora dispostas em veculos menores, so destinadas entrega direta ao
consumidor. Desta forma, algumas outras reas so necessrias consecuo dessas tarefas,
dando suporte ou colaborando diretamente para a sua realizao, tais como, o setor
administrativo e o ponto de apoio aos motoristas. Este ltimo ser conceituado com maiores
detalhes no prximo tpico.
O CDA Montes Claros possui um estrutura diferente da apresentada, j que, nesse
local, apenas a operao de transbordo realizada, isto ocorre porque veculos do tipo Romeu
& Julieta so os destinados quela localidade, buscando reduzir os custos de transporte
mediante de um maior volume transportado. O objetivo dessa operao realizar de forma
direta a entrega de ponta, conforme rota planejada na CAD Uberlndia.
Em virtude da centralizao de algumas atividades da empresa, o faturamento e a
cobrana so realizados na CAD - Uberlndia, tentando viabilizar maior controle dessas
funes vitais lucratividade da empresa.
O item subseqente abordar a composio da frota Marbo, aps ter ocorrido a
transferncia dos ativos pertencentes ao Martins. O objetivo compreender a magnitude dessa
estrutura, que suporta as operaes de transferncia e entrega no territrio nacional. Em
particular, ser dada nfase composio dos veculos utilizada para atender s operaes no
estado de Minas Gerais.
COMPOSIO DA FROTA MARTINs!MARBo
A configurao da frota Marbo composta mediante os esforos empreendidos pela
empresa na busca de melhorias de processos, equipamentos e servios com o objetivo de
transferir aos clientes ganhos em produtividade, prazos e excelncia.
Com a agregao desses valores, a organizao tem conseguido satisfazer s
necessidades de seus clientes e viabilizar ganhos logsticos com o desenvolvimento de
solues que eliminam etapas dos processos de distribuio. Para chegar a esse ponto, a
227
organizao adotou o conceito de qualidade, buscando continuamente melhorias que agregam
valor ao desempenho de suas operaes.
Em geral, na distribuio fsica, a Marbo utiliza-se de carretas para as transferncias
entre CAD' s e Centros de Distribuio Avanados e de veculos menores para as entregas aos
clientes a partir dos CDA's. Para realizar esses processos, a empresa possui a seguinte frota:
TABELA 9 COMPOSIO DA FROTA MARBO
VECULOS
QUANTIDADE PERCENTUAL CARGATIL
(Mdia em K2)
Leves
Vans
102
112.200
Kombi
23
13.800
%
398
1.393.000
Subtotal 523
21%
1.519.000
Mdios
Toco
582
3.783.000
Truck
104
1.248.000
Subtotal
686
27%
5.031.000
Pesados
Cavalos Mecnicos 509
###
Carretas
710
17.040.000
Romeu & Julieta 85
1.487.500
Subtotal
1.304
52%
18.527.500
Total
2.513
100%
25.077.500
Fonte: dados da empresa em Janeiro de 2000.
Ao analisar o quadro acima, nota-se que hoje a frota da empresa Marbo ,
majoritariamente, composta por veculos pesados, mas a participao de veculos mdios e
leves cada vez maior - j se aproxima da metade da frota total de 2.513 caminhes, estando
coerente com os esforos empreendidos.
Para os servios de transferncia, a empresa continua investindo em cavalos
mecnicos e carretas, dando suporte a uma vertente estratgica da organizao, ao se decidir
pela abertura de CDA's em plos regionais bem desenvolvidos. Neste sentido, tornou-se mais
vivel a utilizao de carretas para transferncia e veculos menores para a entrega de ponta.
Por esses motivos, a empresa decidiu reduzir substancialmente parte da frota de
Romeu & Julieta , a partir do momento em que esta no estava sendo utilizada no seu objetivo
228
original, o qual era o de transferir em seus dois bas cargas completas at um CDA, ganhando
velocidade na operao de transbordo dos mesmos. Alm disso, a empresa ganharia agilidade,
pois a entrega de ponta poderia ser realizada de forma direta, conforme rota planejada.
Na realidade, nem sempre se conseguia uma composio perfeita de duas cargas,
sendo necessrio realizar a operao de transbordo de mercadorias e picking para separar as
vrias cargas que vinham dentro dos bas. Assim, a forma de uso dos veculos Romeu &
Julieta ficou alterada, pois eles, sendo utilizados como carretas, tomaram-se inadequados,
ocasionando perda de produtividade e rentabilidade.
Ao analisar a composio da frota, notou-se uma forte tendncia em ampli-la e
renov-la e de investir em tecnologia de ponta. So mais de 1000 veculos monitorados por
rdio e sistema de rastreamento via satlite, auxiliados por um help desk 24 horas por dia, o
que permite informao em tempo real e uma preciso de at 100 metros da posio de onde
est, de fato, os veculos da empresa.
Aliado a esse esforo, a Marbo assinou, dia 05 de abril do ano 2000, um acordo para
uso do CTF - Controle de Teleprocessamento de Frotas -, produto desenvolvido pelo
Bradesco e a Polinet Telemtica e Engenharia. No dia 8 de junho, a Marbo formalizou a
parceria com a Ipiranga como fornecedora de combustvel.
O CTF um produto de alta tecnologia utilizado para controlar, distncia, o
abastecimento e o desempenho da frota. Este produto consiste de um dispositivo instalado na
mangueira da bomba de combustvel que, em contato com outro dispositivo instalado no
tanque do veculo, faz o registro eletrnico de informaes, como a placa do caminho; o
nome e a localizao do posto onde se deu o abastecimento; a data e o horrio; o total de
litros; o tipo de combustvel utilizado; a quilometragem no instante do abastecimento; o valor
da compra e a data para dbito automtico na conta corrente da empresa no Bradesco.
Os dados so transmitidos, noite, a uma central e de l repassados em forma de
relatrios aos clientes pela Internet. No prazo combinado entre as partes, o Bradesco efetua o
dbito automtico, e o valor creditado na distribuidora de petrleo.
Tudo isso possibilita o rastreamento da rota seguida pelo motorista e traz vantagens
adicionais, como a impossibilidade de desvio ou superfaturamento de combustvel,
centralizao dos gastos, controle da qualidade do combustvel utilizado e segurana, uma vez
que o dbito automtico evita que o motorista viaje com grandes quantias de dinheiro,
reduzindo o risco de assaltos.
229
t
Para a Ipiranga, o negcio representa o fornecimento de 1,5 milho de litros/ ms e
faturamento de R$ 1 milho no perodo. Para a Marbo, possibilita criar o histrico da frota e,
assim, melhorar os indicadores de conservao, manuteno e renovao dos veculos, alm
do controle de qualidade do combustvel e da reduo de custos. Outra vantagem a agilidade
no abastecimento, o que melhora a dinmica da operao e a comodidade do motorista.
A frota da Marbo consome cerca de 3,5 milhes de litros de diesel/ ms. Desse total, 2
milhes de litros so abastecidos em postos internos. Dentro de um ano, a previso que o
CTF faa parte de 95% desse total. O acordo envolve alto investimento da Ipiranga, em
equipamentos, nas 15 garagens internas do Martins e dos veculos Marbo.
Desta forma, a Marbo espera reduzir custos com combustvel, ao mesmo tempo em
que poder controlar o abastecimento de cada veculo da frota e utilizar da facilidade do
dbito em conta bancria, a preo e prazos previamente ajustados.
Portanto, ao considerar o padro nacional, a empresa possui uma excelente estrutura, a
qual suporta uma gesto de rsco acurada, pois utiliza tecnologia de ponta que propicia maior
segurana ao transporte, e diminui sobremaneira as possibilidades de perdas durante o
processo de entrega.
Tambm, pensando em incrementar ganhos na transferncia e entrega, a empresa faz
uma constante prospeco dos equipamentos e veculos disponveis nos mercados interno e
externo, bem como desenvolve continuamente implementos que agregam valor utilizao
eficaz da frota.
Primeiro, isto ocorre em funo das exigncias do prprio cliente, que, por algumas
especificidades em seus processos, requerem algum implemento particular, e, em segundo,
visando ao prprio desenvolvimento interno da empresa.
Para tanto, a Marbo tem se tornado um laboratrio vivo para fornecedores diversos
testarem os avanos tecnolgicos que ocorrem na rea de transporte. A empresa considerada
um laboratrio de uso mdio, medida que ela atua em todo o territrio nacional, possuindo
uma configurao de viagens diversificada no que diz respeito a condies climticas e
rodovirias vivenciadas, bem como em relao ao perfil de motoristas contratados em
diferentes regies.
Assim, buscando no mercado, a empresa conseguiu uma diversificao de veculos
que atende s necessidades impostas pelos vrios segmentos da Indstria, e na base da
parceria com fornecedores, ela desenvolve implementos tcnicos e tecnolgicos que vm
promover a melhoria contnua de sua frota.
230
Por exemplo, a empresa apresenta desenvolvimentos nas reas de leo lubrificante,

modificaes em pneus e rodas, visando reduo de custos por quilmetro rodado,
suspenso pneumtica para diminuir o processo de trepidao e, assim, minimizar as perdas
com mercadorias, componentes de motor, buscando maior durabilidade destes, alteraes na
estrutura e nos pisos das carretas, adequando-as a processos especficos.
Para ilustrar, a empresa desenvolveu, junto com o cliente e o fornecedor, um piso
especfico de madeira com perfil de ao liso na superfcie para suportar o processo sleep-
sheet, em que as cargas a serem manuseadas esto acondicionadas em papelo. Outros estudos
tm sido realizados, tais como iluminao interna da carreta, instalao de portas roll-up,
visando, continuamente, obter ganhos de funcionalidade e produtividade nos processos de
carregamento e descarregamento.
Aps vrios testes laboratoriais, a empresa faz uma anlise de custo e beneficio,
verificando os desenvolvimentos que realmente agregam valores e decide pela adoo ou no
das inovaes testadas. uma parceria que est em pleno desenvolvimento, em que os
recursos tecnolgicos so dos prprios fornecedores e a empresa entra com a prpria frota,
alm de toda a infra-estrutura fisica e administrativa necessria aos projetos.
Portanto, para a Marbo, o importante que esses implementos na frota, de uma forma
geral, ampliam o nvel de competitividade da empresa, diminuem o nmero de falhas na
operao, elevam as capacidades de carregamento, flexibilizam o atendimento e reduzem as
perdas e agregam maior valor a seus servios.
Na cultura da empresa, est impregnado que ''tecnologia algo que ajuda a empresa a
prestar servios melhores com menores custos e assim eleva a rentabilidade do seu negcio".
Com esse panorama geral referente frota Marbo, percebe-se que existe uma certa
complexidade para se conseguir uma gesto eficiente dessa atividade.
Assim, a organizao est estruturando uma rea especfica para gerenciar toda a frota
com uma viso sistmica de todos os processos, pois, at o momento, era a Manuteno que
tinha tal responsabilidade. As grandes atividades concernentes rea denominada gesto da
frota so:
)- Performance dos veculos: sob esta perspectiva, o objetivo gerenciar o desempenho
dos veculos, em termos de produtividade, agilidade e rentabilidade.
)- Custos da Frota: a finalidade desta atividade realizar o planejamento e a implantao
da estrutura de custos da frota.
231
~ Renovao da Frota: estabelecer todos os parmetros que influenciam na tomada de

deciso para a renovao da frota, valendo-se de um modelo de informao, pelo qual
a captura e o processamento integrado de dados tais como: custos operacionais da
frota, custo de venda do veculo usado, de aquisio do veculo novo, valor de revenda
do novo, impostos e taxas internas de retorno, dentre outros, possam indicar,
automaticamente, o ponto timo da troca do veculo antigo pelo novo, permitindo
empresa decidir, sistemtica e estruturadamente, a renovao de sua frota
~ Qualidade da Frota: implantar e gerenciar um sistema da qualidade especfico para a
frota, de forma a garantir a reduo expressiva das no conformidades dos veculos,
tais como quebras, avarias, infiltraes etc.
~ Interface com Manuteno e Motoristas: administrar todos os aspectos que envolvam a
participao da manuteno e dos motoristas no desempenho da frota. Alm de, em
conjunto, perseguir objetivos de conservao dos equipamentos, a partir do
desenvolvimento e treinamento da mo de obra tcnica e operacional que lida
diretamente com os veculos.
A Marbo possui, tambm, uma oficina de manuteno, sendo que boa parte dos
cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular da frota realizada nesta oficina,
e a outra parte, a servio dos CDA's, feita pela rede de concessionrias autorizadas
Volkswagen.
Isso significa reduo de custos e uma garantia para o padro de qualidade
estabelecido pela empresa. Padro, que evita a parada do veculo por um longo perodo, uma
vez que, ao chegar de viagem, o caminho passa por um completo check-up. Caso apresente
problema em algum conjunto do veculo, este imediatamente substitudo. Esse trabalho de
manuteno preventiva e corretiva garante a sade permanente da frota.
Desta forma, as reas Gesto da Frota e Manuteno so centralizadas na matriz -
UberIndia -, mas a empresa possui, tambm, o conceito de ponto de apoio, sendo uma
estrutura descentralizada em pontos estratgicos do territrio nacional, que servem de suporte
ao motorista, manuteno e prpria gesto da frota. Um ponto de apoio pode ser:
~ Posto Conveniado: posto de abastecimento de terceiros conveniados com a
empresa, podendo estar prximo ou no de um CDA.
232
~ Home Base: estrutura prpria de posto de abastecimento, podendo ou no ser uma

rea dentro de um CDA .
t
Os pontos de apoio conciliam dois grandes objetivos, ou seja, oferecer um mix de
servios de apoio ao motorista e propiciar um abastecimento de leo diesel com qualidade, a
preos competitivos.
Eles oferecem uma estrutura aos motoristas de servios mecnicos, incluindo
pequenos reparos, troca de pneus, de cavalos, de bateria, lubrificao e lavagem, entre outros.
Alm desses servios, existem facilidades no processo de abastecimento,
estacionamento, alojamento, servios de comunicao com a empresa, via fax, telefone ou
computador, reas para descanso e caf e at mesmo servios mdicos. Em algumas
localidades, conforme convnio, existem salas privativas para os motoristas.
Em Minas Gerais, a empresa possui trs pontos de apoio, duas home bases localizadas
uma em Belo Horizonte e a outra em Governador Valadares, e um posto conveniado prximo
a Montes Claros, que atendem os motoristas que atuam no prprio Estado, bem como aqueles
que esto emtrnsito.
Assim, os pontos de apoio, de uma forma geral, tanto os conveniados, quanto os
prprios so estruturados conforme a regio, sendo feita uma composio do mix de servios
diferente e adequada s necessidades demandadas.
Para se analisar, de forma particular, a frota disponvel para o Estado de Minas Gerais,
ser discriminada na Tabela 10, a quantidade de veculos de distribuio Marbo que so
disponibilizados para a regio.
Os nmeros referem-se demanda mdia de veculos requeridos pelo setor de
programao e controle da produo - PCP - nos ltimos 3 meses, os quais suportaram as
operaes de transferncia e entrega emMinas Gerais
233
TABELA 10: FROTA MARBO EM MINAS GERAIS

t
Veculos de
Regio de
Veculos de Entrega
Veculos de
Transferncia!
Distribuio
Transferncia
"
Entrega
Total
3/ 4 Vans Toco Truck Carreta R&J
'.
Alto Paranaba * # O 3 1 # # 4
-
Belo Horizonte 23 3 5 # 11 # 42
Tringulo Mineiro* 16 1
35 25 # # 77
G. Valadares # 1 14 # 12 # 27
,
Norte de Minas # O 15 # # 20 35
'.c
. .
Sul de Minas** # 2
28 5 # # 35
Total 39 7
'100 31
. :
23 ... ,. .
20
220 .
'.
. ,.
Percentual
. . . . .
45%
. ,
14% 10%
9l/ 0 100
18%
,
3%
. . . . . . . .
. [ . . ,
. .
O/ o
. .
.,: ,
. ,.
Fonte: dados da empresa em fevereiro de 2000.
A frota de Minas Gerais representa 8% da frota total Marbo de 2.513 veculos. Tendo
em vista a relevncia do Estado para todo o sistema de distribuio da empresa, no se pde
deixar de notar que o volume assumido na regio condizente com a operao de distribuio
realizada, j que 10% dos 150 mil varejistas de pequeno, mdio e grande porte atendidos pela
empresa esto presentes nessa localidade.
Neste Estado, o sistema de distribuio para o interior - SDI - predominante, devido
proximidade das regies de distribuio da central de armazenagem e distribuio localizada
em Uberlndia.
Assim, os veculos de transferncia/ entrega, toco e truck, so majoritrios e
representam 60% dos veculos destinados s atividades de distribuio nesta regio. Isto
ocorre em virtude da necessidade de percorrer pequenas distncias para realizar as entregas
diretas, sem transportar volumes elevados.
234
A participao de veculos de entrega da ordem de 20%, reafirmando a inclinao da

regio para a realizao de entregas diretas ao cliente. Incluem-se nesta categoria de veculos,
as vans destinadas exclusivamente ao setor farmacutico, permitindo maior agilidade nas
entregas diretas ao cliente, conforme a necessidade e as requisies desse segmento.
Inclusive, vale ressaltar que a entrega direta ao cliente mostra-se menos dispendiosa do
que as entregas indiretas, visto que, as atividades de transferncia e entrega, sendo efetivadas
em conjunto, eliminam uma etapa do processo que acontece na distribuio com entrega
indireta.
A distribuio indireta processa-se, utilizando veculos de transferncia, que no Estado
so da ordem de 20%, pois esta categoria requer o transporte de grandes volumes de
mercadorias, com maior distncia a ser percorrida. A participao desse grupo pode ser
considerada interessante, haja vista a tendncia para as entregas diretas.
Desta forma, para suportar as operaes de distribuio em Minas Gerais, a empresa
mantm um quadro de motoristas carreteiros, que fazem o servio de transferncia, e de
motoristas entregadores, que executam o servio de entrega de ponta, os quais so alocados
por CDA's ou regio. A Tabela 11 apresenta a estrutura existente emMinas Gerais:
TABELA 11 MOTORISTAS MARBO EM MINAS GERAIS
.
Regio de Distribuio
Motoristas de Transferncia
Motoristas de Distribuio
Carreteiros
Entrezadores
Alto Paranaba *
*
55
Belo Horizonte
13
27
Tringulo Mineiro*
*
20
Governador Valadares 14
14
Norte de Minas
23
11
Sul de Minas ** **
45
Total
50
172
Fonte: dados da empresa em fevereiro de 2000.
Conclui-se que, para a Marbo, os veculos pesados so considerados alavancas
importantes, em termos de distribuio. Contudo, observou-se o novo interesse da empresa
235
em aumentar, tambm, a participao de veculos mdios e leves na composio de sua frota

devido forte inclinao para a entrega direta ao cliente.
Caracterstica marcante da organizao a busca de novas tecnologias que possam
permitir a diminuio de custos e otimizao constante de recursos. Desta maneira, em termos
de frota, a empresa tem encontrado o ponto de equilbrio entre o considerado rentvel e o
declinante em termos de custos, procurando sua renovao e manuteno.
Em seguida, ser abordada a estrutura tecnolgica que tem permitido Marbo integrar
e implantar solues personalizadas para cada situao, dadas s peculiaridades geogrficas e
extenso do territrio nacional no qual ela opera.
ESTRUTURA TECNOLGICA
o fluxo fisico de informaes est tornando-se uma ferramenta de gesto logstica
cada vez mais importante. A complexidade bvia dos sistemas de gesto de fluxo atuais
coloca pesadas demandas por sistemas de informao. Materiais, produtos semi-acabados,
produtos acabados ou peas de reposio, todos carregam um custo financeiro e de
estocagem, mas as geraes sucessivas de equipamentos de processamento de dados
trouxeram consigo vastas melhorias na velocidade e na capacidade de processamento a custos
decrescentes. Alm disso, sendo essencialmente um recurso deflacionrio, a informao est
substituindo o material fisico, que se tornou um recurso inflacionrio. A tendncia na gesto
da logstica e operaes tem sido por muitos anos investir em processamento de dados,
sistemas de informao e recursos de telecomunicao, a fim de melhor gerenciar os fluxos
fisicos (DORNIER et al.,2000).
Alm disso, os clientes esperam que os fornecedores sejam capazes de fornecer
informaes logsticas atualizadas, tais como situaes de produtos e de pedidos. Dois fatores
crticos no aumento da satisfao do cliente so informaes a respeito da distribuio fisica
ou operaes de suprimento e da habilidade para transmitir essas informaes (DORNIER et
al.,2000).
No Brasil, desde o comeo dos anos 1990, a tecnologia da informao assumiu um
papel importante e comeou a influir de modo predominante na Logstica. Comeou-se com a
inovao do sistema de gesto dos depsitos WMS - Warehouse Management System - e do
sistema de otimizao de itinerrios de entrega. A partir desses anos, a logstica assumiu um
papel sempre mais determinante para as empresas e para a economia do pas, especialmente
236
t
depois de 1994, com a estabilizao econmica graa introduo do ''Plano Real"
(K.OBAYASm, 2000).
Dentro dessa nova realidade nacional e internacional, a Marbo procura integrar
tecnologia aos processos empresariais de forma a desenvolver e implantar solues
personalizadas a cada situao. Por isso, a conscincia de uma constante necessidade de novos
recursos e tecnologias faz com que a empresa caminhe para um processo de permanente
mudana. Muitos investimentos so realizados, permitindo empresa obter grandes vantagens
tais como: satisfao do cliente, diminuio de custos, aumento do retomo sobre os
investimentos.
Percebe-se que, ao inovar, a Marbo consegue alinhar-se continuamente. Atualiza as
suas prprias estratgias e compara-as com aquelas da concorrncia, anulando os possveis
gaps acumulados antes. Este exerccio garante empresa uma posio competitiva e a auxilia
a liberar-se de vnculos que causem rigidez e obsolescncia.
Assim, a Marbo, atenta s peculiaridades geogrficas e extenso do territrio
nacional, utiliza sistemas tecnolgicos para equacionar as necessidades de recepo, carga,
descarga e distribuio de mercadorias transportadas diariamente, utilizando, na sua estrutura
tecnolgica, os seguintes recursos:
} ;> AS400 modelo S20 2161 para produo, com 768 MB de memria e 32 GB de disco
RAID 5;
} ;> AS400 modelo S20 2161 para desenvolvimento, com 384 MB de memria e 15 GB de
disco;
} ;> AS400 2041 dedicado ao AUTOTRAC, com 80 MB de memria e 6 GB de disco;
} ;> NETFINITY 5000 dedicado ao sistema GEOMARBO;
} ;> NETFINITY 5000 dedicado ao sistema QTRACS BR;
} ;> NETFINITY 3000 dedicado ao sistema NOTESIINTERNET;
} ;> mM PC SERVER 330 dedicado como SERVIDOR DE ARQUIVOS;
} ;> mM PC SERVER 330 dedicado ao servio GEOMARBO-INTRANET;
} ;> mM PC SERVER 330 dedicado ao SIGDB2/ CRYSTAL;
} ;> mM PC SERVER 330 dedicado ao sistema ROTACERTA;
} ;> mM PC SERVER 325 dedicado como SERVIDOR DE NOTES;
} ;> mM PC SERVER 325 dedicado como SERVIDOR LINUX;
} ;> SERVIDOR NOVA PENTIUM II 233 para SQL SERVER, e
237
~ RISC 6000 SAM - SISTEMA DE ARMAZENAGEM MARBO (WMS)

Alm destes equipamentos, a empresa mantm microcomputadores e impressoras -
matriciais, laser ou jato de tinta - distribudos pelas filiais em todo o pas.
Em seguida, sero analisados os sistemas utilizados pela empresa e que so suportados
pela plataforma tecnolgica citada neste momento:
CENTRAL DEMONITORAMENTO DE CARGAS- MARBOSAT
A central de monitoramento de cargas - MARBOSAT - possibilita empresa ter

acesso posio da carga em qualquer lugar do territrio nacional, concedendo segurana aos
processos de transferncia e distribuio realizados por ela. Alm disso, confere capacidade
de comunicao com os colaboradores que esto realizando suas atividades em campo,
viabilizando a administrao de situaes externas .
As reas de gerenciamento logstico e atendimento ao cliente utilizam o potencial do
sistema MARBOSAT - para atender as requisies dos clientes, melhorando o nvel de
servio, provendo eficincia logstica e aumentando a segurana dos veculos e cargas.
O MARBOSAT funciona interligado com o satlite Brasilsat, que transmite os dados
para a central exclusiva Autotrac, da Ominisat, e desta para o sistema gerenciador de frotas da
empresa, recebendo as informaes do terminal instalado em seus veculos. O terminal
instalado nos veculos equipado com uma caixa preta, que armazena as informaes para
eventuais anlises, com uma antena de banda C e GPS - Global Positioning System -, que
permite a interface com o satlite e com um terminal pelo qual o motorista do veculo
transmite e recebe informaes para a empresa.
Assim, o sistema permite que a gesto de risco da Marbo acompanhe o veculo em
todo o percurso realizado, enviando informaes sobre atrasos ou adiantamentos nas viagens,
mudana de percurso ou perda de sinal do veculo. Todas estas situaes exigem do
responsvel pelo monitoramento o apontamento de solues no prprio sistema, antes que a
polcia e a seguradora sejam automaticamente acionadas e cheguem ao local onde o veculo
est ou deveria estar. O motorista deve, atravs do terminal instalado no veculo, enviar
mensagens sobre paradas ou necessidade de mudana do percurso ao monitoramento para que
as providncias anteriormente citadas no sejam tomadas.
238

Atualmente, a Marbo a empresa que tem a maior frota rastreada via satlite no
Brasil, tal fator muito importante para o volume de negcios realizado pela empresa, pois,
como mostra a Figura 38, o roubo de carga cresceu de 10 milhes de reais em 1991 para 320
milhes, em 1998. Isto representa o roubo de 10 cargas, em mdia, por dia no pais ou, em
termos anuais, o volume total de cargas roubadas representa o envolvimento de 3.600
veculos.
FIGURA 38
EVOLUO DO ROUBO DE CARGAS NO BRASIL
~,f:,-_.--====-----~'~OC~""'-C'--~=~""~~==~'3i()'~~"C.,
:1 / :-==c~~,=-~~==~'c"'~~~==~=~="'_~~==""=,"
300;(''''
'-'-'--""~=="' [ilValor (lU mitMes) 11
'-- - - . ~. " - . - ,,,
1991 1992 1993 1994 19?! 1996 1997 1998
onte: Dados coletados pela Marbo Logstica Integrada - Departamento de
Ao acompanhar a evoluo destes nmeros, pde-se observar o quo importante a
segurana determinada pelo monitoramento dos veculos via satlite, pois os roubos
diminuem e os prejuzos so reduzidos.
Outro importante sistema utilizado pela empresa o sistema de informaes
geogrficas - GEOMARBO -, que ser apresentado a seguir.
SISTEMADEINFORMAESGEOGRFICAS- GEOMARBO
O sistema de informaes geogrficas - GEOMARBO - permite a visualizao dos
trechos rodovirios a serem percorridos, possibilitando vantagens concretas em termos de
confiabilidade, segurana e facilidade na obteno de informaes.
239
Por meio do mapeamento das estradas brasileiras, as informaes sobre a localizao

do veculo so cruzadas com as informaes de trfego em tempo real, favorecendo o
acompanhamento visual da frota, dos principais locais de apoio e dos pontos de risco.
No Brasil, o transporte das mercadorias efetuado, na maioria, pelas rodovias:
efetivamente, 90% das mercadorias seguem essa via (KOBAYASm, 2000). Tal peculiaridade
influencia profundamente os processos logsticos das empresas. O espao e o tempo criam
barreiras insuperveis e tomam o ambiente extremamente adverso, imprevisvel e
incontrolvel, mas a tecnologia ajuda a vencer este desafio. Por intermdio do GEOMARBO,
a empresa pode administrar e controlar sem problemas de longas distncias os bens e as
riquezas da organizao.
Essa realidade estimula a empresa a operar num ambiente logstico diferenciado, pois
utiliza tecnologias inovadoras, realiza uma monitorao contnua da localizao das
mercadorias, dos recursos, da situao do trnsito e da viabilidade etc. e consegue manter uma
comunicao mvel e constante em qualquer situao de tempo, em qualquer lugar do pas e
em qualquer circunstncia.
Em seguida, o sistema de armazenagem Marbo - SAM-, ser apresentado, a fim de se
compreender a utilizao desta tecnologia dentro dos processos de armazenamento.
SISTEMA DE ARMAZENAGEM MARBo - SAM
O sistema de armazenagem Marbo - SAM - realiza o controle das operaes dos
armazns da empresa, utilizando-se de rdio-freqncia e cdigo de barras. Esta tecnologia
permite Marbo oferecer uma prestao de servios diferenciada aos seus clientes, cujas
vantagens so expressivas:
Gesto do fluxo do armazm; possibilitando a conferncia, com exatido e confiabilidade,
dos processos de armazenagem.
Planejamento de transporte e entrega, expedindo pedidos para todo o pas e realizando a
pr-separao de cargas por rota, o que permite maior agilidade nos processos de cross-
docking;
Gesto do Fluxo de Produtos; permite a visualizao dos produtos que entram e saem do
armazm;
240
Planejamento e Controle da Produo, auxilia na compreenso da disponibilidade dos

produtos, e
Gesto de Suprimentos, a transferncia de informaes sobre os produtos armazenados
crucial na reduo de faltas de produtos.
No Brasil, torna-se cada vez maior o nmero de projetos de automao na
armazenagem, desde os mais simples, envolvendo apenas sistemas de separao de pedidos,
passando por transelevadores, at os mais sofisticados em que toda operao tem um mnimo
de interveno humana. Alm disso, dezenas de fornecedores de softwares de gerenciamento
de armazns (WMS) j se encontram no pas, tendo instalado seus produtos em mais de 400
empresas. Seguimos, portanto, uma tendncia natural de sofisticao das operaes de
armazenagem, tendncia j observada em pases onde o reconhecimento da importncia da
logstica para a competitividade das empresas uma realidade (LACERDA, 1999).
A implantao de sistemas automticos, sejam de movimentao de materiais, sejam
de gerenciamento da operao, , na verdade, uma reao s demandas de um novo ambiente
de negcios, com clientes mais exigentes e competio acirrada, levando as empresas, muitas
vezes, a implementar mudanas radicais nas estruturas de armazenagem e distribuio
(LACERDA, 1999).
Menos dispostos a carregar estoques, os clientes procuram fazer pedidos cada vez
menores e com maior freqncia, forando o estoque para trs na cadeia de suprimentos. A
reduo do tamanho do pedido aumenta a demanda pelas operaes de picking, alm de
dificult-las quando se trabalha com pedidos de caixas quebradas (LACERDA, 1999).
As indstrias tm aumentado o nmero de SKU' s para atingir nichos de mercado
especficos. Alm disto, variaes nos tamanhos das embalagens, com que os produtos so
comercializados no varejo, aumentam o nmero de itens a serem controlados, processados e
manuseados nos armazns, implicando diminuio da produtividade, maior necessidade de
espao e maiores custos administrativos. (LACERDA, 1999)
Por estarem trabalhando com nveis de estoque mais baixos, os clientes demandam
menores tempos de resposta dos seus fornecedores aumentando a presso por agilidade nas
CAD's e nos CDA's, que passam a ter menor tempo entre o recebimento do pedido e a sua
expedio nas docas.
Tambm, por trabalharem com baixos estoques, os pedidos recebidos incompletos ou
errados tm grande probabilidade de levar falta de produtos e perdas de venda, tornando a
241
tolerncia dos clientes a erros dos distribuidores a praticamente zero. Como agravante,
considerando que os pedidos se tornam menores, de maior freqncia, o custo para corrigir os
erros muito maior (LACERDA, 1999).
Dentro da realidade apresentada, a empresa compreende que o contnuo investimento
em tecnologia voltada para os processos de armazenagem , na realidade, uma necessidade
iminente na satisfao das novas requisies do cliente. Desta forma, a Marbo entende a
necessidade constante de inovao para manter-se competitiva no mercado e efetivamente
agregar valor ao servio prestado ao cliente.
TECNOLOGIA DE ROTEIRIZAO MARBo - TROM
A roteirizao, conforme conceituado anteriormente, refere-se s atividades de
programao e ordenamento de entregas, que, em geral, so realizadas atravs de um
software. O software utilizado pela Marbo o trucks.
O trucks um sistema que integra funes flexveis que podem ser aplicadas em uma
grande variedade de operaes de transporte. Este sistema, baseado no sistema operacional
DOS, pode ser executado em ambiente Windows e OS/ 2. Algumas capacidades do sistema
incluem: planejamento estratgico, construo da rota operacional e despacho dirio.
O objetivo do trucks gerar uma grupo eficiente de rotas e programaes dentro de
um grupo de restries ou parmetros. No centro do trucks, est um roteirizador automtico,
que cria rotas e programaes, as quais so baseadas em duas caractersticas comuns de
entrada: ambiente e requisies de embarque:
1. Ambiente: um ambiente a coleo de informaes que representam a operao de
transporte. O ambiente trucks traz:
Lista e Parmetros do Sistema: caractersticas como a capacidade da carroceria da
frota e o nmero mximo de paradas que pode ser feito emuma rota;
Rede de Estradas - malha viria: ruas e estradas disponveis para o trfego de
caminhes.
Localidades de servios - service /ocation: pontos designados de onde a
mercadoria deve ser retirada e onde ela deve ser entregue.
242
2. Requisies de Embarque: estas so feitas a partir de pedidos individuais, que representam
a necessidade de mover uma certa quantidade de mercadorias de uma localidade de
servio para outra. Esses pedidos so compostos de destino da carga, carregamentos e
descargas intermedirios ou carregamentos posteriores.
As rotas geradas no trucks so compostas de uma seqncia de paradas e de uma lista
de pedidos relativa a cada parada, a ser seguida pelo motorista no momento de realizar as
entregas. Para complementar a seqncia de informaes, as rotas tambm incluem:
~ Um programa detalhado de informaes incluindo despacho, retorno, tempo livre e
perodos de espera (descanso e entregas);
~ Horrios de chegada em cada parada; e
~ Distncias planejadas de viagens entre paradas.
otrucks pode fazer a interface com processadores de sistemas existentes em quatro
reas principais: dados de viagem; localidades de servios; informaes de pedidos, e
carregamento e descarga de rotas.
A interface dos dados de viagem permite carregar as informaes atualizadas de
viagens acumuladas pelo computador. A interface de localidades de servios permite,
tambm, carregar essas informaes para um ambiente. A interface com o pedido carrega uma
seqncia de requisitos de embarques por causa da existncia do processador de pedidos. A
interface com rotas permite carregar rotas para o trucks e descarregar rotas para os processos
finais.
At o momento, foi oferecida apenas uma idia geral do sistema trucks. Agora, para de
fato se construir uma rota, muitas funes de suporte so necessrias, sendo que as principais
sero descritas a seguir:
Definir as Localidades de Servios
Usam-se localidades de servios para definir todos os pontos de servios aplicveis
sua operao. Existem quatro tipos:
1. Localidades de Servios: so os pontos em que os bens so apanhados e entregues.
243
i
2. Localidades de Servios de Domiclio: so pontos de onde cada rota despachada e para
onde as rotas retomam eventualmente.
3. Localidades de Servios Padres: permite especificar informaes como janelas
disponveis ou carrocerias aceitveis, pl!avrias localidades de servios.
4. Localidades de Servio Especiais: pode ser o descanso definido pelo usurio, onde
possvel adicionar horrio de folga para a rota.
Para dar suporte ao processo de roteirizao, o software parametrizado, compondo o
ambiente de distribuio da Marbo. Esse ambiente formado por regies e zonas de entregas
definidas em conjunto com a equipe de vendas, levando em considerao a classe dos
produtos distribudos, o volume de vendas das zonas e o custo de distribuio pertinentes a
elas. Definidas as zonas, determina-se o tipo de veculo adequado para realizar a distribuio
em cada uma.
No caso da Marbo, o service /ocation indica o local onde o servio ser realizado,
podendo ser um cliente, um bairro ou uma cidade, conforme o sistema de distribuio
definido pela empresa. importante ressaltar que as zonas so compostas de vrias
localidades de servios.
Dividir por zonas permite especificar locais em reas geogrficas que precisam ser
roteirizadas em conjunto. Tambm podem-se especificar quais zonas so compatveis umas
com as outras. Assim, o roteirizador ir apenas colocar na mesma rota os locais que tenham:
mesma zona, nenhuma zona especificada, zonas compatveis.
Estabelecer a Sua Rede
Uma rede de estradas consiste em dois componentes: ns e ligaes. O n o ponto
final de uma ou mais ligaes, normalmente representando uma rua ou interseces de
rodovias. O trucks utiliza o mximo de 16.000 ns. Uma ligao de fato uma rodovia ou
parte de uma rua que conecta os ns. Cada ligao representa uma seo de rua ou rodovia
que est disponvel para trfego de caminhes.
O sistema fornece campos relacionados rede, os quais tomam possvel o clculo do
tempo de viagem e da distncia entre os ns. Os parmetros da rede permitem definir os
parmetros de distncias, tempo de viagem e vrias composies de velocidade para a rede.
244
~
I
Para ilustrar, a construo da rede foi conduzida pelo Martins e durou cerca de dois
anos. O processo de digitalizao de toda a malha viria foi realizado de forma estruturada e
programada, priorizando regies e Estados onde o volume de servio era maior.
Elaborar a Matriz de Viagem
A matriz de viagem indica os caminhos de viagem no seu ambiente. Assim, o sistema,
quando elabora a matriz ou traa o caminho de viagem entre duas localidades de servios,
dois ns ou uma localidade de servio e um n, especifica: minimizao de distncia, tempo e
custo; custo mdio por Km da sua operao; custo mdio por hora; o caminho timo de
viagem entre duas localidades de servios; a distncia que o sistema deveria adicionar
lonjura em linha reta entre as localidades para calcular as curvas de uma rodovia. Assim, ele
calcula a distncia e o tempo de viagem entre a localidade e o seu n de vizinhana ou entre
duas localidades, passando por todos os ns e ligaes; e a velocidade mdia de viagem para
nove tipos de rodovias ou ligaes.
Alm dessas informaes, o sistema indica: nome de rua, bairro e cidade; se a rua de
mo nica ou dupla e o tipo e a qualidade de ruas, avenidas, estradas e rodovias.
Definir Pedidos
O programador importa automaticamente para o trucks uma massa de pedidos oriunda
do telemarketing e dos laptops utilizados pelos representantes de vendas. Assim, arquivos de
pedidos so transferidos para o trucks para se iniciar o processo de roteirizao.
Operar o Roteirizador
Agora que o sistema tem definido todos os seus inputs, isto , suas localidades, a rede,
a matriz de viagem e os pedidos, ele capaz de construir, de forma efetiva, as rotas que iro
suportar estruturadamente o processo de distribuio.
O objetivo dessa operao programar de forma eficiente as rotas de entrega,
eliminando ao mximo as restries e os problemas encontrados. Alm disso, o processo de
roteirizao realiza um programa detalhado de informaes sobre o despacho, retomo, tempo
245
t
livre e perodos de espera, horrios de chegada em cada parada e das distncias planejadas das
viagens que ocorrero entre as paradas.
Para finalizar, a empresa pretende, ao utilizar uma avanada tecnologia de
roteirizao, potencializar a dinmica da transferncia e da entrega executadas, permitindo a
otimizao do tempo das operaes e dos recursos da empresa. Alm disso, o objetivo
conseguir cada vez mais trabalhar bem as sinergias existentes entre os seus diferentes clientes
e realizar entregas casadas, visando aproveitar toda a capacidade volumtrica do veculo,
podendo, assim, diminuir os custos de transporte realizados.Em seguida, apresentar-se- o
sistema de controle e operao da frota - SCOF.
SISTEMA DE CONTROLE E OPERAO DA FROTA - SCOF
otransporte representa o elemento mais importante do custo logstico na maior parte
das firmas (DORNIER et. al., 2000). Em funo disto, os recursos a ele relacionados devem
ser devidamente planejados e controlados, de modo que sua operacionalizao seja otimizada.
O sistema de controle e operao de frota - SCOF - permite Marbo manter o efetivo
controle sobre o estado de manuteno dos veculos, as despesas a eles relacionadas e a sua
conservao.
Alm disso, como grande parte das atividades das empresas e de seus recursos esto
descentralizadas em seus CAD's e CDA's, o SCOF transmite as informaes que esto nas
filiais Marbo para os centros gerenciais, auxiliando as decises estratgcas.
Na seqncia da apresentao e conceituao das tecnologias utilizadas pela empresa,
ser abordado o sistema de informao gerencial- SIG - adotado pela Marbo.
SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL MARBo - SIG
O fluxo de informaes um elemento de grande importncia nas operaes
logsticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentaes
nos armazns, documentao de transporte e faturas so algumas das formas mais comuns de
informaes logsticas. Por esta razo, a Marbo investiu em sistemas especficos que auxiliam
no tratamento da informao e da comunicao dentro da empresa. O SIG facilita a utilizao
de indicadores, mapas, grficos, tabelas e disponibiliza informaes que possibilitam
246
antecipar tendncias, simular cenrios, conhecer clientes, fornecedores e concorrentes,

comparar dados e fazer previses.
Assim, a transferncia e o gerenciamento eletrnico de informaes proporcionam,
Marbo, urna oportunidade de reduzir os custos logsticos mediante sua melhor coordenao.
Alm disso, permite o aperfeioamento do servio baseando-se principalmente na melhoria da
oferta de informaes aos clientes.
Tradicionalmente, a logstica concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do
canal de distribuio. fluxo de informaes, muitas vezes, foi deixado de lado, pois no era
visto como algo importante para os clientes. Alm disso, a velocidade de troca/ transferncia
de informaes limitava-se velocidade do papel (NAZRIO, 1999). Atualmente, trs razes
justificam a importncia de informaes precisas e a tempo para sistemas logsticos eficazes:
~ Os clientes percebem que informaes sobre status do pedido, disponibilidade de
produtos, programao de entrega e faturas so elementos necessrios do servio total ao
cliente;
~ Com a meta de reduo do estoque total na cadeia de abastecimento, os executivos
percebem que a informao pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e
recursos humanos. Em especial, o planejamento de necessidades, que utiliza as
informaes mais recentes, pode reduzir o estoque, minimizando as incertezas em tomo da
demanda;
~ A informao aumenta a flexibilidade permitindo identificar qual, quanto, como, quando e
onde os recursos podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica.
De maneira geral, existe grande carncia de indicadores / relatrios de desempenho
nas empresas brasileiras. Entre os principais fatores esto a ausncia de um sistema
transacional que possua todas as informaes relevantes e de viso sobre as vantagens de
controlar as operaes logsticas (NAZRIO, 1999):
~ Um exemplo disso a mensurao da disponibilidade de produtos, ou seja, indicadores
que apontem o percentual de pedidos que foram entregues completos;
~ Outro indicador bastante importante para avaliar o nvel de servio prestado ao cliente o
lead time. Nem sempre as empresas possuem informaes sobre a data de chegada ao
cliente. No entanto, existem casos nos quais as empresas conseguem obter tal informao,
247
mas no a utilizam de forma sistemtica para avaliar o seu desempenho e de seu

transportador.
Assim, a Marbo, entendendo que a presena de relatrios fundamental para um bom
gerenciamento, e considerando que as operaes logsticas se caracterizam por intenso fluxo
de informaes, utiliza e procura otimizar cada vez mais seu sistema de informao gerencial
- SIG -, de modo que seus executivos possam atuar dentro da cadeia de abastecimento de
modo efetivo e eficaz.
A empresa intemalizando todas essas idias acerca da importncia das informaes,
mantm, tambm, um intercmbio eletrnico de dados, o qual ser apresentado no prximo
tpico.
INTERCMBIO ELETRNICO DE DADOS - EDI
o intercmbio eletrnico de dados - EDI - permite a transferncia de dados
estruturados de um sistema de computador para outro, de acordo com mensagens
padronizadas preestabelecidas e usando redes de telecomunicaes.
O EDI no apenas toma possvel transferir informaes entre as filiais da empresa
espalhadas pelo pas, mas tambm com seus clientes e com os clientes de seus clientes. Desta
forma, o EDI gera alguns resultados positivos para a empresa, os quais incluem:
Conhecimento muito maior a respeito do negcio: entendimento acurado dos processos de
transferncia e entrega, melhor gesto de suprimentos, adaptao da produo
demanda etc ..
Eliminao de erros considerados caros, por exemplo, diferenas que surgem na entrada
de dados, tais como, cdigo do item, quantidades erradas, falta de artigos, estrago durante
o transporte, erros de colocao de preos, redues sistemticas de preos e retomo de
mercadorias;
Reduo dos tempos de entrega devido ao conhecimento prvio de mudanas em cdigos
de itens ou regras de paletizao, por exemplo.
Melhoria no nvel de servio como resultado de informaes mais freqentes,
sincronizadas e confiveis.
248
Contudo, relacionamentos por EDI carregam consigo algumas limitaes. Tecnologias
de informao e comunicao so apenas capazes de automatizar total ou parcialmente
processos de deciso relativamente simples e rotineiros. Ajustam-se bem aos casos de
processos repetitivos, o que toma o investimento mais lucrativo; estveis, pois o sistema no
projetado para gerenciar diversidades e variaes, dados perfeitamente definidos que
nenhuma das partes considera confidencial. Para minimizar essas limitaes, a Marbo busca
interagir cada vez mais com seus parceiros e a utilizar satisfatoriamente todo o potencial dessa
tecnologia. A seguir, ser apresentada a rede de comunicao interna da empresa.
REDE DE COMUNICAO INTERNA -INTRANET
la
A intranet uma tecnologia da internet aplicada e usada dentro de uma corporao,
sendo aberta apenas a seus funcionrios. A Marbo, com a finalidade de integrar e
disponibilizar as informaes necessrias s atividades de seus colaboradores e prover
treinamentos distncia, desenvolveu sua rede de comunicao interna.
Na intranet Marbo, esto disponibilizadas informaes oriundas do sistema de
informaes gerenciais - SIG - e do sistema de informaes geogrficas - GEOMARBO.
Alm disso, os colaboradores podem ter acesso a um manual de procedimentos que indica a
melhor execuo de alguns processos da empresa e o programa de desenvolvimento gerencial
e integrao - PGDI -, o qual exerce o papel de realizar treinamentos distncia.
A empresa, ciente do importante papel da informao no bom desenvolvimento do
trabalho, tambm disponibiliza publicaes de jornais e revistas e outros artigos publicados
interna ou externamente.
Portanto, ao analisar a estrutura tecnolgica da Marbo, pde-se observar que a
empresa est profundamente comprometida com o uso de tecnologias avanadas para otimizar
processos e atividades, buscando alcanar melhorias no nvel de servio prestado aos seus
clientes. Alm disso, o processo de inovao contnua imposto pela empresa no a deixa se
atropelar pelas contnuas e rpidas evolues que tm ocorrido no campo da logstica
empresarial.
Entretanto, observou-se a necessidade de maior integrao entre as reas no uso dessas
tecnologias que esto a servio dos colaboradores. Tambm, percebeu-se que a empresa no
utiliza todo o potencial tecnolgico que est sua disposio, podendo diferenciar-se no
mercado, reduzir custos, melhorar em produtividade, caso consiga utiliz-los efetivamente.
249
t
Em seguida, apresentar-se- a demanda por servios logsticos Marbo, em que sero
contempladas as atividades logsticas requeridas por seus clientes ao longo da cadeia de
abastecimento.
A MARBo NA SUA FuNO DE OPERADOR LOGSTICO
A Marbo, cumprindo a sua funo de operador logstico, caracteriza-se como um
fornecedor de servios, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades
logsticas nas vrias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos
produtos. A Marbo tem competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas
trs atividades bsicas da logstica empresarial, ou seja, armazenagem, manuteno e controle
de estoques e gesto de transportes. Alm desse mnimo, vrias outras atividades so
realizadas com competncia e constituem-se como diferencial competitivo em relao a
outros operadores logsticos. Neste momento, sero evidenciadas as atividades bsicas
desenvolvidas pela Marbo, como operador logstico:
~ Manuteno e Controle de Estoques: para efetuar uma eficiente manuteno e controle
de estoques, a Marbo obtm de cada cliente a poltica ou o ajuda a estabelec-la no
controle de seus estoques. Alm disso, ela controla e responsabiliza-se por quantidades,
localizao e valores do estoque fsico do cliente, enquanto ele estiver sob a sua guarda.
Utiliza-se, tambm, de tcnicas e meios modernos para acompanhar a evoluo dos
estoques no tempo, em termos de quantidades e localizao, informando o cliente a
respeito, com a periodicidade desejada por este. Emite relatrios peridicos sobre os
estoques e garante a rastreabilidade dos produtos.
~ Armazenagem: a Marbo est preparada para prestar servios eficientes de armazenagem,
pois dispe de instalaes adequadas para o exerccio desta atividade. Ela tambm se
encontra de acordo com a legislao e com as regras das entidades legais, tais como, corpo
de bombeiros, vigilncia sanitria, entre outros.
Vale ressaltar que a empresa possui condies de atender s necessidades dos clientes,
em termos de docas de recebimento e expedio, de equipamentos de movimentao, de
sistemas de estantes, transelevador ou reas convenientes, climatizao, quando
necessrios e vrios outros recursos.
250
Dispe, tambm, de um sistema de administrao de armazns adequado a cada caso,

incluindo nas operaes de armazenagem, sistemas de impresso, leitura de cdigos de
barra e de rdio freqncia, sendo capaz de executar processos de unitizao (paletizao e
conteinerizao), quando necessrio.
Alm disso, conta com uma equipe de colaboradores com funes bem definidas e
claras, bem treinadas, as quais so recicladas de forma sistemtica e com uma freqncia
regular, por meio de cursos e outros meios. Finalmente, realiza um controle de qualidade
adequado, na entrada dos bens e materiais, armazenados, possui aplices de seguro para as
instalaes e para os bens e materiais e toda a documentao 'de despacho emitida de
acordo com a legislao.
) ;> Gesto de Transportes: a Marbo possui um grande potencial em relao a uma eficiente
gesto de transportes, pois ela possui uma frota de 2.513 veculos, tendo, assim, a maior
frota Volvo, Scania e Volksvagem do pas.
Aliado a essa estrutura, a Marbo possui filiais instaladas em pontos estratgicos do
pas, alm de vrios pontos de apoio, os quais possuem a finalidade de apoiar
operacionalmente os veculos durante a realizao da viagem empreendida. No item
estrutura fisica, o assunto foi pormenorizado.
A empresa utiliza um sistema de comunicao de dados via satlite, que permite uma
comunicao eficiente entre a empresa matriz, filiais e os veculos em trnsito, a custos
inferiores aos de uma rede de telefonia normal. Atravs deste satlite, troca dados
eletronicamente com seus clientes, o que confere uma grande agilidade no intercmbio de
informaes. Em razo desta infra-estrutura, a empresa pode optar em realizar os servios
de transporte, ou contratar, quando se tornar conveniente.
Hoje, a empresa possui um sistema para qualificar e homologar transportadoras e
condies de negociar o nvel de servio desejado com elas. Para dar suporte a essas
atividades, a Marbo pesquisa periodicamente os valores de fretes nas praas desejadas.
Tambm, coordena a chamada de transportadoras, confere e realiza o pagamento de
fretes; mede e controla o desempenho destas frente aos padres estabelecidos. Para fechar
o ciclo de execuo dessa atividade, ela emite relatrios de acompanhamento de nvel de
servio.
251
Assini, ao finalizar a apresentao das atividades bsicas da Marbo, pretende-se em

seguida compreender a demanda e caracterizar os vrios servios logsticos solicitados pelos
clientes da Marbo, tendo em vista conhecer sua natureza, suas propores e suas funes.
DEMANDA DOS CLIENTES MARBo POR SERVIOS LOGSTICOS
Alm da Marbo ter a capacidade de realizar simultaneamente ou no, conforme a
necessidade do cliente, as trs atividades bsicas de armazenagem, manuteno e controle de
estoques, e gesto de transportes, ela tem desenvolvido outras atividades da administrao de
materiais e da distribuio fisica para as diferentes fases da cadeia de abastecimento - supply
chain. Essas atividades constituem-se tambm em valor fundamental fornecido ao cliente,
medida que atende premissa de suas necessidades bsicas do mesmo.
Assim, para desenvolver este tpico, foram analisados os projetos e os registros em
relao aos servios que hoje so demandados pelos clientes Marbo. A pesquisa estendeu-se,
alm do cliente Martins, na condio de atacado-distribuidor, a uma carteira de 360 empresas
dos segmentos farma, material de higiene e limpeza, material de construo, eletro
eletrnico, alimentos, alumnio e peas automotivas, tendo em seu quadro clientes como a
Gessy-Lever, Alpargatas, Nestl, Grendene, Souza Cruz, Boticrio, entre outros.
O estudo culminou numa classificao, que demonstra as demandas espordica e
sistemtica dos clientes da Marbo por servios logsticos ao longo da cadeia de
abastecimento, a qual dar suporte ao desenvolvimento de toda a anlise que ser feita sobre
este tema.
Assim, so dois os aspectos a serem considerados, sendo que o primeiro aponta os
servios logsticos que alguns clientes j tm solicitado, sendo realizados esporadicamente
pela Marbo, os quais sero relacionados nos tpicos posteriores com os seguintes ttulos:
~ Servios especficos da administrao de materiais
~ Servios da administrao de materiais junto manufatura
~ Servios da distribuio fisica junto manufatura
O segundo aspecto apontar os servios logsticos demandados pelos clientes Marbo,
sendo todos realizados sistematicamente pela empresa. Eles sero relacionados e
caracterizados nos seguintes tpicos:
252
~ Servios Especficos da Distribuio Fsica

~ Servios da Distribuio Fsica junto ao Cliente do Fornecedor
~ Servios da Distribuio Fsica junto ao Consumidor
A seguir, para melhor visualizao e entendimento da demanda por servios logsticos
requeridos pelos clientes da Marbo, ser apresentada a classificao feita pela autora,
conforme os registros analisados:
DEMANDA ESPORDICA POR SERVIOS LOGSTICOS MARBo
Aqui sero analisados os servios logsticos referentes ao pnmeiro aspecto
mencionado, ou seja, aqueles que tm sido demandados pelo mercado e que se referem s
atividades da administrao de materiais e da distribuio fisica, relacionadas ao fluxo de
bens e informaes que ocorre desde a fonte do fornecedor at o local de sua produo - a
manufatura.
A Marbo possui estrutura para exercer essas atividades, sendo que estas, atualmente,
so realizadas esporadicamente pela empresa. Alguns servios j se encontram em fase de
negociao com clientes especficos, para serem realizados de forma sistemtica. So eles:
SERVIOS ESPECFICOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
~ Acompanhamento dos Pedidos a Fornecedores: quando solicitado pelo cliente, a
Marbo realiza a funo de coordenao e execuo dos pedidos a fornecedores,
administrando todas ou parte das atividades de acompanhamento de pedidos, tais
como as indicadas abaixo:
Rastreamento de Pedidos: a empresa acompanha os pedidos a
fornecedores, incluindo a condio corrente do pedido e as datas previstas
para a entrega.
Rastreamento de Veculos: acompanha a posio dos veculos que
transportam os materiais e produtos pedidos a fornecedores, em tempo real
atravs de um sistema de rastreamento via satlite, com o objetivo de
253
gerenciar todo o processo logstico de forma mais eficiente, aumentando a
segurana, monitorando o desempenho dos veculos, entre outros.
~ Recebimento de Materiais e Componentes: recebe os materiais e componentes
solicitados pelo cliente.
~ Conferncia Fsica: verifica a condio fisica dos materiais e produtos recebidos
quanto sua integridade e das suas embalagens e quanto conformidade em termos
de qualidade e validade.
~ Conferncia Quantitativa: a empresa verifica a conformidade dos produtos recebidos
no tocante quantidade.
~ Conferncia Documental: ocorre tambm, na organizao, a conferncia dos
documentos relativos aos materiais e componentes recebidos, a saber: notas fiscais,
manuais, certificados, entre outros.
~ Transporte Primrio: a Marbo pode executar/ contratar e gerenciar o transporte de
materiais e componentes, adquiridos pelo cliente, desde os fornecedores at s suas
instalaes do cliente ou s do prprio cliente, verificando a conformidade e a
qualidade do transporte.
~ Controle e Pagamento de Fretes: a empresa exerce o controle de todo o transporte
executado por terceiros, contratados pelo cliente ou pela prpria Marbo, em termos
das viagens realizadas e dos servios, para, ento, liberar o pagamento de fretes.
~ Paletizao de Materiais e Componentes: realiza a consolidao de diversas
unidades de materiais e componentes sobre uma plataforma de madeira (estrado) ou
outro tipo de material, visando tornar mais geis e seguras as operaes de
manuseio, armazenagem, e movimentao por meio de empilhadeiras e paleteiras,
transbordo e transporte, reduzindo, em grande parte, a mo de obra e agilizando o
processo de movimentao do produto.
~ Armazenagem: mantm bens e materiais secos, em instalaes adequadas,
armazenando de acordo com a legislao vigente, possuindo, inclusive, seguro tanto
para as instalaes quanto para os bens estocados. Alm disso, atende s
necessidades do cliente, colocando sua disposio uma completa infra-estrutura
tanto fisica quanto tecnolgica capaz de garantir a qualidade do servio de
armazenagem.
254
It
t
~ Manuteno e Controle de Estoques: a Marbo pode realizar a manuteno e o
controle de estoques para um cliente, fazendo-o, em geral, com base em critrios
definidos pelo prprio cliente. A empresa desenvolve uma srie de atividades, as
quais garantem que a quantidade correta de cada item seja mantida em estoque.
Alm disso, ela mantm e controla, responsabilizando-se por quantidades,
localizao e valor do estoque fisico do cliente, enquanto este estiver sob a sua
guarda. O controle de estoques realizado pela Marbo ao seu cliente est associado
aos seguintes aspectos: quantidade mantida em estoque, custo associado
manuteno do estoque, quantas vezes haja de um item num perodo, quo
freqentemente o estoque gira e que nvel de servio oferecido ao cliente.
~ Identificao de Volumes: A Marbo identifica volumes, ou seja, caixas, embalagens
genricas e paletes, mediante marcao ou etiquetas.
~ Expedio de Materiais e Componentes: a empresa expede materiais e componentes,
das CAD's filiais, CDA's, reas industriais ou para os armazns do prprio cliente
~ Gesto de Informaes Logsticas: a Marbo tem a estrutura para obter e processar
informaes essenciais ao bom desempenho dos servios logsticos a serem
prestados, como j tem realizado em outra ponta da cadeia de abastecimento.
~ Assessoria Fiscal: como prestador de servios logsticos, a Marbo pode oferecer aos
seus clientes orientaes com relao a legislao vigente, visando legalizao das
operaes e reduo de custos fiscais.
~ Estudos de Viabilidade: realiza o estudo dos servios a serem oferecidos ao cliente,
visando ao desenvolvimento de processos adequados e reduo de custos.
~ Prestao de Contas: a empresa possui a estrutura para oferecer demonstrativos dos
encargos financeiros do ms a serem entregues ao cliente, relacionando as atividades
que geraram gastos com as respetivas autorizaes, quando for o caso, e
apresentando as medidas de desempenho, conforme j tem realizado para outros elos
da cadeia de abastecimento.
~ Medidas de Desempenho: a Marbo pode estruturar este servio a partir de seu
conhecimento sobre este, pois seus padres j esto formatados em outros pontos da
cadeia de abastecimento.
255
SERVIOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS JUNTO MANUFATURA

~ Apoio a Produo: so atividades realizadas pela empresa com o objetivo de agilizar
e reduzir os custos do processo produtivo, podendo incluir:
Preparao de Kits de Produo: separao dos materiais e componentes
necessrios produo de um lote programado.
Abastecimento de Linha: transfere para a posio de entrada da linha de
produo os materiais e componentes necessrios, no momento oportuno,
com controle exercido por meio visual, ou por meio de sistema planejado.
Os servios de armazenagem, de gesto de informaes logsticas, prestao de contas e
medidas de desempenho so oferecidos tambm junto manufatura com a mesma estrutura
que foi relatada no item anterior.
SERVIOS DA DISTRIBUIO FSICA JUNTO MANUFATURA
Como j foram caracterizados, as atividades prprias do processo de distribuio
fsica, neste item, sero relacionados os servios que podero ser realizados para os clientes
Marbo, quando estes os requeiram junto manufatura. importante comentar, que a empresa
possui infra-estrutura para exercer tais atividades com competncia.
~ Embalagem de produto acabado ou semi-acabado: realiza a aplicao do invlucro
apropriado sobre os produtos acabado ou semi-acabado, de acordo com o tipo de
produto, com o objetivo de proteg-los, preserv-los e dar a eles condies de
comercializao.
~ Unitizao: realiza a consolidao de diversos volumes num s, das seguintes
formas:
Paletizao de produto acabado e semi-acabado: consolida diversas
unidades de produto acabado ou semi-acabado, sobre uma plataforma de
madeira (estrado) ou outro tipo de material, visando tornar mais geis e
seguras as operaes de manuseio, armazenagem, movimentao por
meio de empilhadeiras e paleteiras, transbordo e transporte, reduzindo,
em grande parte, a mo de obra e agilizando o processo de movimentao
do produto.
256
Conteinerizao: consolida produtos acabados em contineres, para

serem movimentados at o descarregamento final, podendo ser no
exterior.
~ Montagem de Kits Comerciais de Produto Acabado: A Marbo realiza o
agrupamento de uma quantidade de produtos destinados a atender a um pedido
especial, em geral, associado a promoes, montados em embalagens especficas
para atender a necessidades da rea de vendas/ clientes, formando um novo item de
estoque ou SKU
~ Roteirizao: pode realizar a programao e ordenamento de entregas mediante um
software especfico - Trucks.
~ Gerao e Controle de Documentos: a empresa gera e controla documentos tais
como ordem de coleta, conhecimentos de embarque, manifestos de carga,
autorizao de movimentao e embarque e notas fiscais.
~ Expedio Industrial: realiza a expedio do produto acabado ou semi acabado a
partir da fbrica.
~ Distribuio Direta da Fbrica: entrega produtos acabados diretamente da fbrica
para o cliente.
~ Transferncia para Centros de Distribuio (CD's): transfere produtos acabados ou
semi-acabados da fbrica para centros de distribuio do prprio fornecedor, do
prestador de servios logsticos ou de terceiro, para armazenagem e posterior
distribuio.
Os servios de armazenagem, identificao de volumes, conferncias fisica, quantitativa
e documental, rastreamento de veculos, controle e pagamento de fretes, gesto de
informaes logsticas, prestao de contas e medidas de desempenho so oferecidos tambm
junto manufatura com a mesma estrutura que foi relatada no item anterior.
DEMANDA SISTEMTICA POR SERVIOS LOGSTICOS MARBo
Neste tpico, sero analisados todos os servios referentes ao segundo aspecto
mencionado, os quais se referem a todas as atividades exercidas sistematicamente para suprir
a distribuio fisica propriamente dita, estendendo-se, inclusive, prestao de servios junto
ao cliente e ao consumidor final.
257
Os servios relacionados nesta parte do trabalho esto totalmente estruturados e so
plenamente realizados pela Marbo em suas operaes dirias, suprindo as necessidades
requeridas por seus clientes. So eles:
SERVIOS ESPECFICOS DA DISTRIBUIO FSICA
Ao prestar servios especficos da distribuio fisica, a empresa est considerando
todas as atividades relacionadas ao fluxo de bens desde o local de sua produo at o seu
destino final, e das informaes associadas, de forma que a organizao Marbo possa garantir
que os bens cheguem em boas condies comerciais, oportunamente e a preos competitivos.
Assim, so os seguintes servios que a Marbo coloca disposio de seus clientes:
~ Recebimento de Produtos Acabados e Semi Acabados: Recebe produtos acabados

provenientes da produo local de seu cliente .
~ Desconsolidao: Separa as cargas que chegam consolidadas em paletes ou
contineres, com vrios produtos de um mesmo cliente ou de clientes diferentes,
provenientes do mesmo mercado interno.
~ Conferncia Fsica: Verifica a condio fisica dos produtos recebidos quanto sua
integridade e das embalagens e quanto conformidade em termos de qualidade e
validade.
~ Conferncia Quantitativa: Verifica a conformidade dos produtos no tocante
quantidade.
~ Conferncia Documental: Verifica a conformidade dos documentos relativos aos
materiais e componentes recebidos, a saber: notas fiscais, manuais, certificados,
entre outros.
~ Embalagem do Produto Acabado: Verifica o aspecto fisico de rtulos, substituindo-
os, quando necessrio, e aplica invlucros apropriados sobre os produtos acabados,
de acordo com o tipo de produto, com o objetivo de proteg-los, preserv-los e dar a
eles condies de comercializao.
~ Armazenagem: Mantm todos os produtos recebidos em instalaes adequadas,
realizando servios de recebimento e expedio, de movimentao e
armazenamento, dentro dos aspectos tcnicos, legais e de finalidade exigidos pelo
cliente.
258
~ Manuteno e Controle de Estoques: Garante que a quantidade correta de cada item
seja mantida em estoque. Ao realizar este controle para o cliente, a Marbo o faz com
base em critrios definidos pelo mesmo. As medidas de eficincia utilizadas pela
empresa esto associadas principalmente quantidade mantida em estoque, ao custo
relativo sua manuteno, falta de um item num determinado perodo, ao giro do
estoque e ao nivel de servio que oferecido ao cliente.
~ Unitizao: refere-se paletizao do produto acabado ou semi-acabado e
conteneirizao. A finalidade consolidar diversos volumes em um s, de acordo
com a necessidade do cliente. A paletizao dos produtos pode ser realizada com o
objetivo de tomar mais geis e seguras as operaes de manuseio, armazenagem,
movimentao, transbordo e transporte, agilizando o processo de movimentao. Ou
a conteinerizao desses produtos para serem movimentados at o descarregamento
final junto a um porto, por exemplo.
~ Separao (PickIPack): Separa unidades de itens, caixas e paletes visando ao
atendimento aos pedidos dos clientes.
~ Montagem de Kits Comerciais de Produtos Acabados: A empresa agrupa uma certa
quantidade de produtos destinados a atender a um pedido especial, em geral,
associado a promoes, montados em embalagens especficas para atender s
necessidades da rea de vendas/ clientes, formando um novo item de estoque ou SKU
- Stocking Keeping Unit -, que definido como cada tipo de produto mantido em
estoque.
~ Identificao de Volumes: faz a identificao de volumes, ou seja, caixas,
embalagens genricas e paletes, por meio de marcaes ou etiquetas.
~ Roteirizao: Programa e realiza o ordenamento das entregas atravs do software
trucks.
~ Gerao e Controle de Documentos: Promove a gerao e o controle de
documentos, tais como, ordens de coleta, conhecimentos de embarque, manifestos
de carga, autorizaes de movimentao e embarque e notas fiscais.
',
~ Expedio do Produto Acabado: Realiza o processo de expedio do produto
acabado ou semi-acabado.
~ Distribuio Direta da Fbrica: Entrega o produto acabado diretamente da fbrica
para os clientes.
259
~ Distribuio a partir do Centro de Distribuio Avanado: entrega o produto a partir
do CDA para os clientes, utilizando-se de veculos menores e atendendo a rotas pr
estabelecidas. Tambm realiza esta operao a partir dos centros de distribuio dos
prprios clientes.
~ Transferncia entre CDA's: realiza a transferncia de produto acabado ou semi-
acabado de um CDA's para outro, em geral, para ajustar os estoques s demandas
reais. Tambm realiza esta operao a partir dos CD's dos prprios clientes.
~ Servios de Transbordo e Cross Docking: a empresa utiliza-se desta operao, em
seus centros de distribuio avanado - CDA's - ou mesmo nos CD's de seus
clientes, onde os veculos que chegam com as cargas so descarregados, feita uma
separao destas e reembarcadas em outros veculos, muitas vezes, menores, visando
direcionar a nova composio da carga para destinos preestabelecidos. Tambm,
transferem a carga sem qualquer tipo de separao, realizando a entrega diretamente
ao cliente. A carga no armazenada no centro de distribuio onde sofre o cross
docking.
~ Rastreamento de Veculos: Acompanha a posio dos veculos que transportam os
materiais e produtos pedidos, em tempo real atravs de um sistema de rastreamento
via satlite, com os objetivos de gerenciar o processo logstico de forma mais
eficiente, aumentar a segurana, monitorar o desempenho dos veculos, entre outros.
~ Controle e Pagamentos de Fretes: Controla todo o transporte realizado por terceiros,
contratado pelo cliente ou pelo prprio fornecedor de servios logsticos, em termos
das viagens realizadas e dos servios prestados para, ento, liberar o pagamento dos
fretes.
~ Gesto de Informaes Logsticas: a Marbo obtm e processa informaes
essenciais ao bom desempenho dos servios logsticos prestados.
~ Assessoria Fiscal: A empresa oferece aos seus clientes orientao fiscal, adequando
as rotinas legislao vigente, visando legalizao das operaes e reduo dos
custos fiscais.
~ Estudos de Viabilidade: realiza o estudo dos servios logsticos a serem oferecidos
ao cliente, visando ao desenvolvimento de processos adequados e reduo de
custos. Projetos detalhados e personalizados so produzidos de forma a satisfazer s
necessidades de seus clientes.
260
~ Prestao de Contas: Elabora demonstrativo de encargos financeiros do ms a ser

entregue ao cliente, relacionando todas as atividades que geraram gastos com as
respectivas autorizaes, quando. for o caso, e apresenta, tambm, as medidas de
desempenho.
~ Medidas de Desempenho: A empresa pOSSUi um sistema de medidas de
desempenho, o qual inclui a monitorao, o controle e o direcionamento das
operaes logsticas. As medidas de monitorao tem por finalidade acompanhar, no
tempo, o desempenho dos processos logsticos, visando o seu relato gerncia e aos
clientes. Incluem a monitorao do nvel de servio e dos componentes dos custos
logsticos, isto , prazo de entrega, tempo de atendimento do pedido (lead time),
custos de transferncia, custos de entrega, armazenagem, entre outros.
As medidas de controle, por sua vez, permitem Marbo acompanhar o
desempenho ao longo da execuo e so utilizadas para refinar o processo logstico,
com o intuito de torn-lo compatvel com os padres estabelecidos, quando estes so
excedidos. Inclui, por exemplo: acompanhamento das avarias ocorridas no
transporte, taxa de ocupao de veculos, nveis de estoque, nmero de devolues,
nmero de pedidos atendidos, obsolescncia, nmero de reentregas, freqncia de
faltas de mercadorias, nveis de estoque, entre outros.
As medidas de direcionamento so projetadas para motivar as equipes. Como
exemplo, podem ser citados os sistemas de remunerao por desempenho
desenvolvido pela empresa, utilizados para incentivar o pessoal operacional do
armazm e do transporte e obter melhores nveis de produtividade.
Em relao a rea de transporte, a Marbo, para tanto, desenvolveu um sistema
de pagamento para motivar os motoristas denominado prmio performance, que
avalia o cumprimento da quilometragem nas rotas de entrega previstas pelo
roteirizador e a quilometragem realizada pelo motorista. A partir do ndice obtido
nesta relao, a empresa calcula o valor do prmio a ser percebido pelo motorista.
A Marbo trabalha com medidas de desempenho tanto as baseadas em
atividades quanto as baseadas em processo. As medidas baseadas em atividades
concentram-se na eficincia e na eficcia dos esforos de cada atividade especfica,
enquanto as medidas baseadas em processos consideram a satisfao do cliente com
o desempenho de toda a cadeia de abastecimento.
261
SERVIOS DE DISTRIBUIO JUNTO AO CLIENTE DO FORNECEDOR

A Marbo tem se aprimorado e estendido a sua plataforma de servios aos clientes do
fornecedor, de forma a abranger mais uma etapa da cadeia de abastecimento.
Estrategicamente, ela constri competncia e se diferencia no mercado logstico pela
versatilidade que ela impe, bem como pela capacidade que ela possui em ampliar sua base de
servios com qualidade e a preos competitivos. Neste mbito, um exemplo que pode ser
citado so os servios logsticos prestados pela Marbo junto aos clientes da Phillips. As
entregas so realizadas conforme programao realizada diretamente com o cliente do
fornecedor, dessa forma, a base de servios ampliada disponibilizando ao contratante o
gerenciamento dessa parte dos servios da sua cadeia de abastecimento.
~ Entrega de Produtos: A empresa entrega produtos tanto nos centros de distribuio
do cliente, como tambm realiza o servio de entrega nas lojas de seu cliente.
~ Abastecimento de Gndolas: Controla os estoques no ponto de venda, mediante a
conferncia das quantidades e do reabastecimento das gndolas.
~ Retirada de Paletes Vazios: Separa e retira paletes vazios para a liberao de rea e
sua futura utilizao.
~ Retirada de Devoluo: Recebe e redestina os produtos que tenham sido devolvidos
pelo cliente do fornecedor.
Os servios de gesto de informaes logsticas, prestao de contas e medidas de
desempenho so oferecidos tambm junto ao cliente do fornecedor, com a mesma estrutura
que foi relatada nos itens anteriores.
SERVIOS DE DISTRIBUIO EXERCIDOS JUNTO AO CONSUMIDOR
Para evidenciar a competncia logstica da Marbo em prestar servios ao longo da cadeia de
abastecimento e fechar, assim, o ciclo de execuo de suas atividades, ela j tem desenvolvido
projetos, tambm, junto aos seus clientes, que incluem servios logsticos realizados juntoao
consumidor final. Um exemplo prtico o caso da Phillips onde em que a Marbo j possui
estrutura para entregar um pedido na residncia do solicitante. Assim, ela tem desenvolvido as
seguintes atividades da distribuio fisica junto ao consumidor final.
262
~ Entrega Direta do Fornecedor ao Consumidor: Ela entrega os produtos e realiza

servios inerentes expedio, alm de acompanhar e controlar todo o processo de
recebimento, como no caso de consrcios.
~ Servio de Atendimento ao Consumidor: especificamente com relao a este tpico
ela realiza os seguintes servios:
Instalao: realiza a implantao e/ ou colocao do produto no ponto de
interesse do consumidor, permitindo sua total operacionalizao.
Troca de Produtos: retira e substitui itens adquiridos pelo consumidor, por
motivo de avaria ou por motivos tcnicos.
Os servios de gesto de informaes logsticas, prestao de contas e medidas de
desempenho so oferecidos tambm junto ao consumidor com a mesma estrutura que foi
relatada nos itens anteriores.
ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE A DEMANDA DOS CLIENTES DA MARBo
At o momento, pde-se, com maior profundidade, conhecer amplamente a demanda
do cliente Marbo no que se refere prestao de servios logsticos e estrutura que esta
empresa possui para atender prontamente.o que o mercado tem exigido nos ltimos anos.
Nota-se que a Marbo, como um fornecedor de servios, tem se especializado em
gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas, nas vrias fases da cadeia de
abastecimento. O seu objetivo demonstrar aos seus clientes que operam em toda a cadeia, a
sua capacidade de prestar servios logsticos de ponta a ponta.
Atualmente, a empresa tem desenvolvido um esforo contnuo de se relacionar mais
intimamente com seus principais clientes e j comea a colher resultados, pois estes tm
ampliado as suas operaes com a Marbo, entregando a ela servios a serem realizados ao
longo da supply chain.
Outro ponto a ressaltar o ensejo de tomar as demandas espordicas em sistemticas,
de forma a otimizar os recursos, reduzir os custos e melhorar os resultados. Esta anlise ser a
base para a autora criar o modelo de atendimento s demandas dos clientes, o qual compor a
arquitetura logstica, objeto final desta tese.
263
t
Em seguida, continuando no contexto do operador logstico Marbo, importante
compreender os conceitos relacionados s principais sinergias envolvidas no processo de
distribuio.
A Marbo, ao receber do Martins uma grande parte de suas atividades logsticas,
precisa potencializar ao mximo as sinergias que podem ocorrer entre os clientes Marbo que
so considerados sinrgicos ao Martins, para otimizar toda a sua operao. Desta forma, o
prximo item abordar alguns aspectos sobre a sinergia em servios logsticos.
SINERGIAS EM SERVIOS LOGSTICOS
Os clientes Marbo considerados sinrgicos ao Martins so todos aqueles que possuem
o mesmo perfil de necessidades em relao aos servios prestados pela Marbo -. como
operador logstico. Esto includos nesse perfil empresas dos setores de alimentos, eletro-
eletrnicos, higiene e limpeza, dentre outros.
Assim, essa empresa, ao executar a funo de distribuio para o Martins, utilizando-
se de sua estrutura fisica e de seus ativos, estar atuando com sinergia, isto , despendendo um
esforo coordenado e simultneo para atender s necessidades de seus clientes, tanto do
Martins quanto aos sinrgicos a ele. Desta forma, a Marbo estar otimizando a utilizao da
frota, reduzindo custos e melhorando o nvel de servio para os seus clientes. As principais
sinergias envolvidas no processo de distribuio so:
) ;> Sinergia na Armazenagem: quando os clientes trabalham com um mesmo tipo de
produto. Neste caso, os itens sinrgicos so relativos a alimentos, eletroeletrnicos,
higiene e limpeza, alumnio, material de construo e farma. Assim, as instalaes j
existentes na CAD so apropriadas para receber, armazenar e expedir estes produtos.
) ;> Sinergia na Transferncia: diz respeito aos pedidos que possuem um mesmo perfil de
transferncia, isto , o ponto a ponto a ser percorrido o mesmo, incluindo a necessidade
de utilizar-se CDA's para efetivar a entrega propriamente dita.
) ;> Sinergia na Entrega: refere-se aos pedidos que possuem um mesmo perfil de entrega, ou
seja, mesmo cliente, data e local de entrega.
Uma pesquisa foi realizada para identificar quais e quantos so os clientes Marbo
sinrgicos ao Martins. Assim, ao analisar a carteira de clientes Marbo, uma relao de 304
264
empresas de pequeno, mdio e grande porte foram identificadas como tendo algum tipo de
sinergia com o Martins. Essa lista no poder ser apresentada nesta tese, mas do total
pesquisado, concluiu-se que 75% das empresasenvolvidas possuem sinergia na entrega, isto
, os produtos so direcionados para o mesmo cliente e local.
Na seqncia, apurou-se que 10% possuem sinergia de armazenagem e 15% possuem
sinergia de transferncia. Com estes dados, pode-se ter uma viso das oportunidades de ganho
que as empresas envolvidas podem ter, caso ocorra uma boa gesto.
O prximo tpico apresentar uma anlise do nvel de servio Marbo, o conceito atual
e como ele medido.
NVEL DE SERVIO MARBo
Este tema abordar, inicialmente, o que a Marbo compreende como nvel de servio e,
em seguida, apresentar uma anlise especfica de como medido hoje o servio oferecido ao
cliente.
A Marbo compreende, como nvel de servio logstico, a qualidade com que o fluxo de
bens e servios gerenciado. Para ela, o resultado lquido de todos os esforos logsticos da
empresa. Foi realizada uma pesquisa junto aos seus colaboradores para captar a essncia do
nvel de servio para a Marbo. Apresenta-se, a seguir, alguns depoimentos do que eles
compreendem a esse respeito:
"O Nvel de Servio depende das necessidades do cliente, devendo ser mensurado conforme
aquilo que foi estabelecido em contrato, podendo ser: menor prazo, comprovante de entrega,
baixo nvel de avarias, retorno, velocidade ou informao requerida pelo cliente".
''Nvel de Servio a pontualidade, atendimento da demanda, conservao da carga,
informao para o cliente com relao carga/ mercadoria, apresentao pessoal de
motoristas e do veculo."
''Nvel de Servio satisfazer as necessidades do cliente. Deve-se mensurar a satisfao do
cliente e transform-Ia em nmeros, pois sabe-se que as percepes da empresa e do
cliente em termos de nvel de servio podem ser diferentes."
265
"Nvel de Servio a capacidade de atender ao cliente, quando o mesmo faz solicitaes,
no tempo certo, no local exato e com a mercadoria em perfeito estado."
"Nvel de Servio so ndices estabelecidos com os clientes, com base nas suas necessidades
e requisies, podendo ser, prazo de entrega, informao etc."
"O Nvel de Servio varivel conforme o projeto em que se est trabalhando, sendo
estabelecido conforme as necessidades do cliente".
Baseado nessas opinies, pode-se dizer que, em sua essncia, a Marbo tem sado de
uma viso mope de que o nvel de servio o tempo necessrio para entregar um pedido ao
cliente, conforme acordado entre as partes em contrato, para uma viso mais estratgica e
ampliada, medida que a empresa, como operador logstico, o qual integra a funo
transporte a vrias outras atividades correlatas ao longo da cadeia de abastecimento, tem se
estruturado para oferecer um leque maior de opes logsticas.
Em conseqncia dessa atitude, o conceito para a Marbo tomou-se mais abrangente, e
mais facilmente o seu cliente poder equacion-lo com suas necessidades, as quais incluem
outras dimenses alm da varivel tempo de entrega acordado.
Percebe-se que o cliente Martins e aqueles sinrgicos a ele relacionam o nvel de
servio tambm com a disponibilidade de estoque, a performance operacional e a
confiabilidade. Neste sentido, percebe-se que o conceito desenvolvido pela empresa,
denominado OTIF Marbo - On time In full -, est mais focado em controlar a varivel tempo,
ou seja, o lead time nas vrias etapas do ciclo de execuo do pedido e algum aspecto da
qualidade, considerando variveis que medem as no conformidades relacionadas s avarias e
falta de mercadorias. A seguir, ser apresentada a composio do OTIF Marbo utilizado
atualmente pela empresa:
266
FIGURA 39 OTIF MARBO
Fonte: dados da empresa
POP:. Potencial de operao do pedido, ndice auxiliar ao OTIF Marbo, tem como
finalidade mensurar percentualmente os pedidos no atendidos.
!EC: ndice de entrega ao cliente, ndice auxiliar ao OTIF Marbo, apenas considera
o leadtime.
OTIF Marbo subdivide-se em diferentes outros ndices, que medem as operaes
realizadas na Marbo, visando formao de um valor global, os quais sero
conceituados e detalhados nos itens subseqentes:
IC: ndice de coleta, refere-se ao nvel de eficincia conseguido durante o
atendimento do pedido do cliente, ou seja, a taxa de atendimento de todos os itens
requeridos. Dentro deste conceito, o ndice de coleta subdividido em:
IAP: ndice de atendimento do pedido, o qual mede a relao entre aquilo
que pedido pelo cliente e aquilo que ele recebe, e
mc: ndice hora de coleta , refere-se pontualidade de coleta dos
produtos, conforme a hora de expedio ou outro parmetro estabelecido
pelo cliente ou pela prpria Marbo, j que um dos fatores para o
atendimento completo do pedido refere-se pontualidade. A coleta pontual
influencia o horrio de expedio e conseqentemente o de entrega.
267
~ IE: ndice de entrega, mede, ao longo do processo de distribuio, o nvel de
eficincia obtido nas etapas envolvidas, a transferncia e a entrega propriamente
dita. Este ndice pretende auferir as dificuldades que a empresa vem encontrando
seja na transferncia, seja na entrega de ponta, e, conseqentemente, procurar
melhorar pontos nevrlgicos do processo de distribuio. Por esta razo,
subdivide-se em:
~ IET: ndice de etapas na transferncia, mensura a eficincia da empresa
nas etapas de transferncia, isto , analisa a pontualidade nas vrias etapas,
considera uma possvel troca de veculos, aproveitamento do veculo por
quilometragem rodada etc., e
~ IED: ndice de etapas na distribuio, este termo utilizado na Marbo para
medir a eficincia da empresa nas etapas de entrega de ponta. Ele analisa a
pontualidade e a qualidade na entrega direta ao cliente, o aproveitamento
do veculo, quilometragem rodada etc.
~ INe: ndice de no conformidade. Pretende verificar a deficincia da empresa
com relao conformidade dos produtos expedidos, tendo como referncia os
pedidos e os contratos realizados. Alm da conformidade da prpria carga, este
ndice tambm permitir analisar a conformidade no tempo de entrega do pedido.
Subdivide-se em:
~ INCe: ndice de no conformidade da carga. Aufere a conformidade dos
pedidos enviados para os clientes e aqueles que realmente foram entregues.
~ IACD: ndice de auto concesso de desconto, refere-se a uma multa que a
Marbo deve pagar quando ocorrem atrasos na entrega para seus clientes,
tendo como referncia os contratos celebrados.
o ndice de Coleta, o ndice de Entrega e o ndice de no Conformidade da
Carga so calculados pela mdia dos sub-ndices que os compem:
268
~ IC = (IAP +IHC)/ 2
~ IE = (IET +IED)/ 2
~ INC = (INCC +IACD)/ 2
Para calcular o OTIF Marbo, foram estabelecidos pesos, conforme a importncia de
cada varivel para a empresa, a fim de se calcular o ndice global do nvel de servio Marbo.
Logo abaixo, so apresentados os pesos considerados e a frmula que gera o valor global do
OTIF Marbo:
~ IC = 0,45
~ IE=0,45
~ INCC = 0,1
OTIF Marbo = 0,45 IC +0,45 IE +0,1 INCC
No momento, o conceito OTIF Marbo est sendo realinhado, e planos de ao foram
desenvolvidos para corrigir os problemas internos e melhorar o nvel de servio da Marbo.
O objetivo seguinte transferir esse conceito para os clientes, criando um OTIF
Marbo, conforme as necessidades de cada um deles. Atualmente, a Marbo calcula, para cada
cliente, separadamente, apenas o IE - ndice de Entrega.
Portanto, analisando o que a empresa compreende por nvel de servio e a estrutura
existente para medi-lo, percebe-se que houve uma mudana de mentalidade, isto , o conceito
evoluiu na empresa, mas o sistema de medio construdo no acompanhou esse progresso.
Assim, verifica-se a necessidade de criar um modelo de informao mais completo
sobre o nvel de servio prestado pela empresa, no qual esteja definida claramente a
plataforma bsica de servios logsticos oferecidos a todos os clientes e os servios que so
considerados extras que agregam valor para eles. Percebe-se, tambm, a necessidade de
ampliar e definir os conceitos e os ndices adotados relativos disponibilidade de estoques e
performance operacional, considerando no somente a falta do produto em estoque, mas o
impacto da falta ao longo de um determinado perodo, no somente o tempo de execuo, mas
a consistncia, a flexibilidade e a eficincia operacional.
269
I
Alm disso, premente incluir no OTIF Marbo os aspectos da confiabilidade, isto ,
da qualidade logstica, e implantar de forma planejada e estruturada o conceito de
melhoramento contnuo. Para realizar este objetivo, necessrio avaliar a satisfao do cliente
e possuir ndices que meam a execuo de um pedido perfeito.
Esta anlise ser o alicerce para a autora criar um modelo de informao sobre o nvel
de servio que ser um dos pilares para se desenvolver a arquitetura logstica proposta nesta
tese.
Para finalizar, neste momento, cumpriu-se o segundo objetivo desta pesquisa, que foi
o de realizar um estudo de caso junto a duas empresas - UEN's - instaladas em Uberlndia-
MG envolvidas no processo de terceirizao das atividades logsticas - o Martins e a Marbo.
A proposta bsica foi a de estudar com profundidade essas duas organizaes,
mediante uma anlise situacional, capaz de circunscrever, delimitar, fragmentar e analisar
seus vrios sistemas e subsistemas, particularmente, aqueles afetados diretamente pelo
processo de terceirizao.
Assim, o foco desta anlise se deu, num pnmeiro momento, sobre o sistema de
distribuio fisica do Martins a ser terceirizado, procurando entender a rede e o mapa de
distribuio fisica em Minas Gerais.
Num segundo momento, na empresa Marbo, foram analisados as estruturas fisica e
tecnolgica, a demanda por servios logsticos e o sistema implantado para medir o nvel de
servio realizado.
Desta forma, foi possvel conhecer e identificar as dimenses essenciais que
viabilizaro a construo de uma Arquitetura Logstica Baseada em Modelos, isto , uma
forma diferenciada, sistmica e estratgica de estruturar o sistema logstico e as atividades
relacionadas, desenhadas, primeiramente para os operadores logsticos em geral, servindo
tambm de referncia para qualquer organizao logstica que queira se reestruturar
competitivamente.
A seguir, ser iniciado o ltimo objetivo previsto na tese, que o de apresentar os
resultados e as proposies, que sero gerados a partir dos conhecimentos adquiridos,
mediante a reviso bibliogrfica selecionada e o estudo de caso realizado.
270
t
11. RESULTADOS E PROPOSIES
t
A pesquisa bibliogrfica selecionada e o estudo de caso trouxeram, como
conseqncia primordial, o desenvolvimento de uma arquitetura para a organizao logstica
da firma baseada em modelos. Na realidade, esta constitui uma ferramenta interessante, cujo
objetivo nortear as empresas na estruturao, planejamento e gesto estratgica de seus
sistemas logsticos.
A motivao principal para delinear essa arquitetura partiu da conscientizao que o
estudo de caso trouxe pesquisadora. As empresas estudadas estavam passando por um
momento de grande transformao, um cenrio complexo, que envolvia a deciso do Martins
de terceirizar suas atividades logsticas. Uma srie de preocupaes advinha dessa deciso,
principalmente, a percepo do forte impacto que ela teria sobre os elementos internos de
ambas as organizaes.
Por um lado, o Martins desmantelaria a sua estrutura gerencial e operacional voltada
para a logstica, e, por outro, a Marbo, na sua funo de operador logstico, teria a rdua tarefa
de realinhar a sua estratgia, a sua estrutura, a sua cultura, os seus processos logsticos, tanto
os operacionais quanto os gerenciais, e os papis das vrias reas e indivduos, mediante um
projeto logstico que viesse responder s seguintes questes: Onde e como comear? O que
deve ser feito para estruturar as reas-chave com o mnimo custo envolvido? Existe uma
forma diferenciada e estratgica de estruturar o sistema empresarial do operador logstico?
Assim, o operador logstico, frente a um ambiente de complexidade crescente, em que
muitas organizaes tm optado pela utilizao de especialistas e tm decidido pela
terceirizao parcial ou total de suas atividades logsticas, precisava urgentemente responder a
essas questes para a sua prpria sobrevivncia.
Portanto, com essas interrogaes na mente, a autora tomou para si um grande desafio
e iniciou um longo processo, pensando na forma de estruturar as reas-chave do sistema
logstico do operador. O problema era complexo, pois, com o estudo de caso, com as visitas
realizadas e mediante o resultado de vrias entrevistas, a pesquisadora viu um ambiente
empresarial com diversas falhas de estrutura, com um enorme volume de transaes,
atividades e decises, enfim, uma situao real desordenada, para a qual solues inteligentes
271
so apresentadas diariamente, mas de forma desconexa dispersa sufocando inclusive

, , , ,
excelentes idias por falta de um raciocnio, de um modelo estruturado.
Assim, surgiu a idia de construir uma Arquitetura Logstica Baseada em Modelos,
que, em sua essncia, pudesse representar a natureza e a estrutura de um sistema logstico,
bem como determinar a forma dele operar. Por ser essa arquitetura constituda de modelos, a
autora pretende descrever um conjunto de idias, teorias e procedimentos interligados entre si
sobre os vrios sistemas que a compem, para serem utilizados como referncia pelas
organizaes que pretendam adotar essa forma de se organizar.
Neste sentido, o investimento, o esforo estava direcionado a descobrir um caminho,
um conceito geral ou mesmo o formato dessa arquitetura para auxiliar as empresas a se
estruturarem de forma mais flexvel, sistmica e estratgica, propiciando condies para que
elas pudessem conseguir um forte ndice de acertos, a terem mais previsibilidade, a
adequarem custos e beneficios e a responderem mais eficazmente s demandas de seus
clientes por servios logsticos.
Para maior esclarecimento, a pesquisadora pretende, de forma genrica, apresentar a
Arquitetura Logstica e os modelos componentes e, de forma mais especfica e profunda,
desenvolver alguns modelos que esto relacionados com a inteligncia do negcio. Aps a
descrio da arquitetura, a autora discriminar com maior propriedade os modelos a serem
desenvolvidos, os quais se constituem no resultado principal deste estudo.
11.1 ARQUITETURA LOGSTICA BASEADA EM MODELOS
A Arquitetura Logstica criada pela pesquisadora um conjunto de modelos
sistematicamente estruturados, que servem a propsitos bem definidos e que caracterizam o
ciclo de vida do servio logstico. Nessa perspectiva, as seguintes premissas foram
consideradas ao se construir esta arquitetura:
>- A abordagem, para se construir a arquitetura sistmica, ou seja, as diversas partes esto
estreitamente correlacionadas, e qualquer ao relativa a um componente deve ser tomada
tendo como referncia o todo.
272
~ A arquitetura deve ser construda com base na estratgia competitiva desenvolvido pelo
operador logstico.
~ A Arquitetura Logstica constituda de dois grandes campos: um para processar .a
inteligncia do negcio e outro para apoiar as operaes logsticas da empresa.
~ Os modelos so passveis de se tornarem uma realidade e foram concebidos dentro de
uma perspectiva humanista, pois o homem o centro de toda a estrutura. A arquitetura
existe, primeiro, para atender s suas necessidades e expectativas de servios logsticos.
Alm disso, o homem quem a operacionaliza, dele que emanam todas as respostas aos
problemas que chegam para serem processados e para ele que se voltam todos os
beneficios advindos desse tipo de organizao.
~ O ciclo de vida do servio logstico nasce com a necessidade do cliente, o qual exige da
empresa uma estrutura de atendimento eficaz. A empresa precisa transformar a
necessidade em solues desejveis, portanto, precisa de um modelo inteligente para
processar respostas logsticas capazes de atender s necessidades requeridas. O ciclo
finalizado com a satisfao do cliente ao receber o servio conforme o que foi contratado,
e, para tanto, a empresa necessita de uma estrutura de informao capaz de auxili-la a
medir, a evidenciar e a gerenciar o nvel de servio prestado a seus clientes. Somente
assim, ela conseguir conhecer se estes esto ou no realizados com a empresa e
retroalimentar o sistema visando a um processo de melhoria contnua. A Figura 40 mostra
a seqncia citada.
Assim, a partir do referencial terico e do estudo de caso realizado, tendo essas
premissas direcionado a linha de raciocnio da autora, desenvolve-se uma Arquitetura
Logstica baseada em modelos a ser utilizada como uma ferramenta para a gesto estratgica
de operadores logsticos. Nesse sentido, a arquitetura e os modelos componentes podero ser
utilizados pelos operadores como um ideal a ser atingido ou como uma referncia na qual,
eles se espelharo para dar coerncia s prticas utilizadas no gerenciamento de seus sistemas
logsticos.
273
t
FIGURA 40 O CICLO DE VIDA DO SERVIOS LOGSTICOS
ALINHAMENTO DE TODA A CADElA DE ABASTECIMENTO AOS MODELOS ESTRATGICOS
Pr-p;-~-t~-t~-~"". IF
omod
"",," > ~. . : de I~~> IOlstibilio> __ -'
Capacidades e processos centrais
Informaes
Fonte: Criado pela autora em 2002. Esta figura relaciona as fases do ciclo de vida dos servios Iogstcos aos
modelos estratgicos de gesto desenvolvidos na tese.
A arquitetura e os modelos componentes so direcionados a operadores logsticos.
Essas empresas apresentam similaridades relativas ao tipo de servios e de processos, mas
apresentam muitas particularidades relativas ao sistema de administrao, cultura, ao porte,
ao conhecimento tecnolgico, forma de atuao no mercado etc.
Essas caractersticas exigem que a arquitetura e os modelos sejam especficos, uma
vez que so destinados a empresas pertencentes a um mesmo segmento de negcio, e, ao
mesmo tempo, genricos, para poder ser aplicado em empresas com caractersticas distintas.
274
A proposio que a arquitetura e os modelos, alm de incorporarem as premissas

anteriores, sejam fundamentados em dois outros aspectos. Considera-se que, para uma
empresa alcanar bons resultados a longo prazo, isto , ampliar os seus negcios, aumentar
sua participao no mercado e proporcionar bons rendimentos a seus acionistas, so
necessrios uma estratgia de negcios bem estabelecida e um sistema de operao eficaz.
Baseado nos estudos de Ansoff(1990), Mintzberg (1996), Albrecth (1995 ), considera-
se como estratgia o conjunto de formulaes, regras e planos que orientam o comportamento
da organizao para se atingir determinado fim; a viso refletindo uma imagem daquilo a que
o pessoal da empresa aspira que ela seja ou se tome; a misso traduzida na necessidade do
cliente, a premissa de valor oferecida e os meios para gerar valor; o padro de ao
desenvolvido pela organizao ao longo de um perodo de tempo e o posicionamento de
mercado adotado pela organizao.
J para o conceito de eficcia operacional, utiliza-se a definio de Slack et alo(1997),
para quem a funo produo na organizao, sendo vista como a reunio de recursos
destinados produo de seus bens e servios, eficaz utilizar eficientemente seus recursos e
produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus consumidores.
Os dois elementos so fundamentais, ou seja, no adianta a empresa empenhar-se em
melhorar o seu sistema de operao logstica, utilizando um conjunto de tcnicas e conceitos
j amplamente conhecido e divulgado, e no ter uma estratgia bem elaborada. O contrrio
tambm verdadeiro, ou seja, a empresa no deve despender enormes esforos definindo sua
estratgia e no dar ateno maneira como desempenha as diversas atividades ao longo do
ciclo de execuo dos servios.
Desta forma, entende-se que a competitividade do operador logstico fortemente
influenciada por esses dois elementos. A Arquitetura Logstica e modelos componentes
devem ser desenvolvidos tendo esta referncia. Neste sentido, ela desentoada considerando
a viso, misso e as estratgias estabelecidas, sendo suportada por um modelo de
operacionalizao logstica que contempla estruturas fisicas e tecnolgicas capazes de
conduzir este tipo de organizao eficcia operacional.
Nesse contexto, a Figura 41 apresenta a Arquitetura Logstica Baseada em Modelos
proposta na tese, a qual ser detalhada a seguir:
275
ia
FIGURA 41 ARQUITETURA LOGSTICA BASEADA EM MODELOS
Inteligncia
Intelilncia
C VISO ~
- - - - - - - - - - - - - - - - -
MISSO
.SISTEMA PROCESSADOR DA -,
.. INtELIGtNCIALOGtSTICA
Infra - estrutura
Infra - estrutura
Fonte: Criado pela autora em 2002
A autora defende que o operador logstico deve estruturar os processos essenciais do
sistema logstico em dois grandes campos:
O primeiro - o campo da 1nteligncia - refere-se aos processos constitudos para
processarem toda a inteligncia do negcio respondendo, prontamente, aos clientes internos e
externos em suas necessidades. Para isto, preciso, conforme estabelecido como premissa,
atender ao ciclo de vida dos servios logsticos, sendo imprescindvel estruturar: o
atendimento s demandas dos clientes; o processamento de respostas inteligentes e viveis s
vrias questes requeridas pelos clientes internos e externos; e as informaes, para que se
possa medir, evidenciar e gerenciar o nvel de servio logstico prestado pela empresa a seus
clientes.
osegundo - o campo da Infra-estrutura - refere-se aos processos constitudos para
serem o alicerce da arquitetura, os quais so apoiados pelas infra-estruturas que suportam as
operaes logsticas da empresa e dizem respeito s estruturas tecnolgicas, de transportes e
276
I
de instalaes fsicas. A autora entende que estruturar o planejamento e a disposio
estratgica dessas reas fundamental para garantir uma Arquitetura Logstica apta a ligar
competitivamente a produo e ao consumo.
Essa preocupao pertinente, pois so essas estruturas que' transferem valor ao
cliente ao permitir a entrega de bens corretos, no momento adequado, na quantidade certa, no
local certo, em boas condies comerciais a um mnimo custo e que, tambm, tomam possvel
o relato de informaes acuradas a respeito das operaes logsticas e da posio do pedido,
com o objetivo de atender eficazmente aos requisitos dos clientes.
Assim, para estruturar o campo da Inteligncia, a pesquisadora evidencia a
necessidade das empresas em desenvolver um modelo de atendimento s demandas do cliente,
um sistema processador da inteligncia logstica que dever acomodar os modelos de gesto
de suprimentos, de produo e de distribuio, alm de estabelecer um modelo de informao
que possa medir o nvel de servio logstico prestado a seus clientes. Para estruturar o campo
da Infra-estrutura, a autora mostra a necessidade das empresas em estabelecer um modelo de
operacionalizao logstica. A seguir, ser apresentado em que consiste cada componente da
Arquitetura Logstica e como eles interagem para formar um todo harmnico e eficaz.
o Modelo de Atendimento s Demandas dos Clientes por Servios Logsticos -
pretende tratar a importante questo do servio ao cliente. A idia formular um conjunto de
princpios e regras lgicas que possam estimular as organizaes a atuarem de forma
diferenciada, buscando atender s vrias necessidades dos diversos clientes, sem que isto
possa implicar um aumento significativo de custo. Portanto, a proposta que o modelo possa
servir de referncia para que as empresas consigam estabelecer uma boa estrutura de
atendimento logstico personalizado, dentro de um custo efetivo, que atenda ao cliente e que
ao mesmo tempo, auxilie as organizaes a direcionar mais eficazmente os recursos e os
esforos logsticos despendidos ao longo do processo.
oSistema Processador da Inteligncia Logstica - o centro nevrlgico de toda essa
estrutura e constitui-se numa rea-chave e estratgica para o desenvolvimento do negcio do
operador logstico. Neste sistema, dever ser processada toda a gesto da cadeia de
abastecimento, que requer a estruturao dos seguintes modelos:
277
,
./ Modelo de Gesto de Suprimentos - deve responder sobre a administrao de compras,
estoques, armazenagem e movimentao. Questes pertinentes:
A gesto de estoques adequada demanda de servios? Qual a melhor forma de se
relacionar com os fornecedores? Como estabelecer parcerias e alianas estratgicas ao
longo da supply chain?
./ Modelo de Gesto da Produo -deve responder sobre programao e controle da
produo, flexibilidade, produtividade, sincronismo etc. Questes pertinentes:
Quais as melhores tecnologias a serem adotadas? Quais metodologias a serem
implantadas? Como integrar os canais de distribuio?
./ Modelo de Gesto da Distribuio - deve responder sobre a previso da demanda, canais e
rede de distribuio, tipos de transportes, instalaes fisicas mais adequadas, entre outros
temas. Questes pertinentes:
Qual o melhor sistema de distribuio? Existe uma metodologia para estabelecer a melhor
soluo logstica e tributria? Qual a melhor rota tributria? Existem oportunidades de
otimizao no sistema de transporte? Qual a melhor rede de distribuio?
Todos esses assuntos e questes a serem tratados no dia-a-dia d empresa devem
encontrar respaldo em modelos bem constitudos, que possam explicar ou prever, dentro de
uma teoria, a estrutura e o comportamento das reas que formam o sistema processador da
inteligncia logstica do operador.
o Modelo de Informao Sobre o Nvel de Servio Logstico - refere-se a uma
proposta para o operador logstico medir o nvel de servio em relao ao pacote de servios
oferecidos aos seus clientes. A idia formular um conjunto de princpios sobre a estrutura
que deve ser dada a uma srie de informaes que faam parte de um especfico e definido
sistema de medio, de tal forma que se possa medir e gerenciar o nvel de servio prestado
pelo operador logstico a seus clientes.
o Modelo de Operacionalizao Logstica - responsvel por estabelecer um
conjunto de princpios concernentes ao planejamento e disposio estratgica das estruturas
tecnolgicas, de transporte e de instalaes fisicas, as quais suportam as operaes logsticas
da empresa. Estas tm um papel vital a ser desempenhado na cadeia de abastecimento, porque
278
I '
ligam as unidades dos fornecedores, fabricantes e distribuidores aos clientes e at mesmo aos
. clientes dos clientes. A conseqncia disso que essas estruturas, bem constitudas, podem
alterar significativamente as despesas operacionais, o montante do ativo fixo e o grau de
satisfao do cliente..
Apesar dessa importncia, tais estruturas, muitas vezes, so negligenciadas pela
administrao. Neste sentido, a pesquisadora menciona a necessidade das empresas em buscar
uma eficcia operacional, estabelecendo um modelo de operacionalizao logstica que se
preocupa com: a integrao dessas estruturas e atividades concernentes; o planejamento das
necessidades; a gesto das capacidades e a operao diria, como forma de conseguir
eficincia estratgica e obter vantagens competitivas por meio da diferenciao dos servios e
da reduo dos custos relacionados a equipamentos, veculos, instalaes e sistemas de
informao.
A pesquisadora alerta que a satisfao do cliente e a receita tm relao direta com a
velocidade, a confiabilidade e a flexibilidade que essas estruturas possam proporcionar.
Assim, todo esforo empreendido para delinear o modelo de operacionalizao
logstica proposto na arquitetura conceder ao operador logstico uma alavancagem
significativa dos resultados. Portanto, esse tipo de organizao deve adotar uma viso mais
estratgica com relao essas estruturas, reconhecendo as capacidades destas em aprimorar
as iniciativas empresariais, de permitir a adoo de estratgias para a cadeia de abastecimento
e de conferir vantagem competitiva.
Aps descrever os modelos que compem a Arquitetura Logstica, vale um breve
comentrio de como eles interagem. A estrutura de atendimento recebe as necessidades de
servios requeridos pelos clientes, em que servios e clientes so segmentados e classificados,
respectivamente, de forma personalizada, isto caracteriza as foras de entrada que ativam o
sistema processador da inteligncia logstica, composto pelos modelos de gesto de
suprimentos, produo e distribuio a responder, com solues inteligentes e viveis,' s
diversas necessidades requeridas, as quais chegam at aos clientes/ consumidores por meio da
estrutura oferecida pelo modelo de operacionalizao logstica. Em seguida, o servio deve
ser avaliado mediante o modelo de informao criado para medir e gerenciar o nvel do
servio logstico prestado.
279
Assim, a Arquitetura Logstica conjuga modelos com objetivos claros e pr definidos a
serem utilizados a partir da execuo de determinada atividade e/ ou aes administrativas.
Esta uma filosofia orientada para o cliente, a qual integra e gerencia todos os elementos de
interface do sistema logstico, ligando e unificando foras para o exerccio organizado e
estruturado de todas as atividades logsticas. Portanto, cada modelo mencionado, bem
constitudo, pode elevar o nvel de satisfao do cliente, se ele for bem atendido nas suas
necessidades, se a soluo responder s suas expectativas, se a operao contribuir para ele
receber o produto certo, no lugar certo, em condies apropriadas, no momento adequado,
com custos compatveis, e se ele receber informaes de qualidade a respeito das operaes
logsticas, sobre o contedo, os tempos e as posies de um determinado pedido para apoiar o
seu processo decisrio.
OsMODELOS DE GESTO A SEREM DESENVOLVIDOS
,
Aps apresentar a Arquitetura Logstica, os elementos que a compem e como eles
interagem para formar uma estrutura mais estratgca e competitiva, a pesquisadora, como
uma forma de contribuio cientfica, desenvolveu os seguintes modelos relacionados ao
campo da Inteligncia Logstica:
Modelo de Atendimento s Demandas dos Clientes - ao considerar o portal de entrada
de toda a Arquitetura Logstica, a pesquisadora percebeu, mediante a pesquisa
bibliogrfica e o estudo de caso, o quanto esta rea no est desenvolvida acadmica e
empresarialmente. Parte da literatura estudada mostra a iniciativa dispersa de alguns
autores sobre o tema. Assim, a pesquisadora reuniu alguns estudos como o de Christopher
(1994), Figueiredo (2000), Hijjar (2000), Lima (2000), que tratam da importante questo
do servio ao cliente, intitulados, respectivamente: Servio ao cliente; Rentabilidade de
clientes e nvel de servios; Segmentao de mercado para diferenciao dos servios
logsticos e Custos logsticos: uma viso gerencial.
Esses estudos foram a base para a autora criar um modelo, o qual pudesse harmonizar os
vrios pensamentos com o objetivo de formular uma proposta para orientar o operador
logstico a estabelecer uma boa estrutura de atendimento. A nfase est sobre a necessidade
280
de definir pacotes de servios logsticos personalizados dentro de um custo efetivo, de tal

forma que atendam ao cliente e que, ao mesmo tempo, possam facilitar o direcionamento
eficaz dos recursos e dos esforos logsticos, to necessrios para o bom planejamento da
estratgia de servios a ser adotada pelo operador.
Modelo de Anlise Logstica e Tributria - ao estudar com mais cuidado o sistema
processador da inteligncia logstica, o qual acomoda os modelos de gesto de
suprimentos, produo e distribuio, a pesquisadora notou o quanto a literatura trata tais
questes, at porque so bsicas e vitais ao desenvolvimento de qualquer negcio
logstico. Mas um ponto chamou-lhe a ateno, por se tratar de um assunto to corrente no
ambiente logstico brasileiro, embora de complexidade incontestvel . O assunto diz
respeito a uma das questes pertinentes ao modelo de gesto da distribuio, qual seja:
Existe uma metodologia para estabelecer a melhor soluo logstica e tributria?
Ao se aprofundar nessa questo, a pesquisadora verificou que as organizaes envolvidas
com logstica necessitavam, constantemente, analisar a implicao dos fatores tributrios
ao se delinearem as melhores solues logsticas para si e para seus clientes. Alm disso,
ela observou, mediante o estudo de caso, que existia um alto ndice de solues realizadas
com elevados custos e, s vezes, to distante das necessidades reais de seus clientes.
Para ela, faltava um processo harmonioso e padronizado para estruturar a anlise de
problemas e solues que envolvessem a difcil questo - logstica e tributria -, de
maneira que se pudesse minimizar a falta de eficincia e eficcia no modo como as
empresas tm operacionalizado esse procedimento administrativo.
Portanto, ao responder essa questo, subsidiada pela prtica das organizaes estudadas e
pela teoria reinante, ela desenvolveu um Modelo de Anlise Logstica e Tributria de
formato e linguagem mais cientficos, denominado, nesta tese, de MALT. O objetivo o
de estabelecer uma forma mais padronizada e eficaz de encontrar, implantar e controlar a
melhor soluo logstica e tributria a ser fornecida a seus clientes.
Modelo de Informao Sobre o Nvel de Servios Logsticos - a partir do momento em
que pacotes de servios personalizados podem ser definidos e colocados disposio do
cliente, medir e avaliar o desempenho logstico tambm uma outra importante varivel
281
la
quando se refere ao nvel de servio. Tcnicas e medidas de performance adaptadas s
realidades logsticas atuais so crticas, pois o controle eficaz da gesto de custos e das
operaes demandam informaes apropriadas sobre o desempenho logstico.
A pesquisadora constatou, durante o estudo de caso e pela sua experincia como
consultora, que a maior parte das empresas est precisando de medidas e bancos de dados
mais estruturados para gerenciar a sua logstica, pois os sistemas, muitas vezes, fornecem
informaes desconexas, dispersas e desnecessrias ao processo de tomada de deciso.
Percebeu que no existe, tambm, por parte dos colaboradores, um mesmo entendimento
sobre o que est sendo medido.
Assim, essas medidas devem ser definidas e bem conceituadas para garantir que o
servio logstico se ajuste aos objetivos desejados. Portanto, com a finalidade de
controlar o processamento das atividades logsticas, para verificar a exatido de uma
operao e comparar o desempenho da ao realizada com o desempenho que a empresa
se prope a atingir, que a pesquisadora prope um Modelo de Informao Sobre o Nvel
de Servio Logstico.
O objetivo estabelecer um conjunto de princpios sobre a estrutura e o comportamento
de uma srie de informaes que devero fazer parte de um especfico e definido sistema
de medidas - denominado aqui na tese de J.IP - Indicador Integrado de Performance
para operadores logsticos -, abordagem que mede de forma integrada todos os processos
essenciais do ciclo de execuo do pedido, a qual considera as seguintes dimenses para
medir o nvel de servio logstico: 1) disponibilidade de estoques, 2) performance
operacional, 3) qualidade e confiabilidade logstica. Essa abordagem regida pelos
princpios da satisfao do cliente e da melhoria contnua dos processos, visando a
realizao de um pedido perfeito.
Nessa perspectiva, um dos objetivos deste modelo monitorar o desempenho logstico
apoiado por um bom sistema de medio, que auxilie as empresas a estabelecerem um
processo permanente de melhoramento contnuo.
A seguir, sero apresentados os resultados de todo este estudo e a contribuio cientfica
da pesquisadora ao campo da logstica empresarial, traduzidos na criao e no
desenvolvimento dos modelos citados.
282
11.2 MODELO DE ATENDIMENTO S DEMANDAS DOS CLIENTES

De uma forma abrangente, servio ao cliente um processo de prover significativo
beneficio de valor agregado para todos os membros da cadeia de abastecimento dentro de um
custo efetivo. Esta definio ilustra a tendncia do pensamento sobre servio ao cliente como
uma orientao focada em processos, que inclui o conceito do gerenciamento da cadeia de
abastecimento. (LALONDE~ MASTER~ POHLEN, 199 1).
Outra questo crtica na estratgia de programar servios ao cliente refere-se
prioridade dada em atender expectativa do cliente, o custo desta deciso e, tambm, a quais
clientes oferecer que tipos de atendimento.
possvel oferecer, para clientes-chave, algo a mais do que uma plataforma bsica de
servios logsticos. Conforme a necessidade do cliente, de forma personalizada, podem-se
oferecer servios extras que agreguem valor a ele. Estes requerem preparaes nicas e
diferenciadas para clientes especficos e representam uma extenso plataforma bsica de
servios colocada disposio do cliente pela empresa.
Assim, prover servio logstico balancear constantemente a intensidade de realiz-lo
dentro de um determinado custo. Na maioria das situaes, o impacto do custo e beneficio
est relacionado diretamente com a importncia da execuo de determinado servio para o
cliente envolvido. Neste sentido, deve-se analisar o que significa a falta desse servio para o
cliente, o impacto da falha logstica em suas operaes e a prioridade que ele coloca em
relao execuo do servio logstico requerido.
Nesse ambiente complexo, os operadores logsticos precisam de um modelo
conceitual que os auxilie a tratar a importante questo do servio ao cliente, de forma a
evidenciar seu potencial como vantagem competitiva. Portanto, este captulo apresentar uma
proposta de como a empresa dever estruturar o atendimento s demandas de seus clientes por
servios logsticos.
A idia formular um conjunto de proposies diretoras que possam viabilizar um
sistema de atendimento mais estratgico, buscando atender s necessidades dos diversos
clientes, sem perder de vista a referncia de como o mercado tem atuado nesse ambiente. O
importante ser um pouco melhor que o concorrente, compreendendo que custa caro prestar
283
servios, mas que o cliente tambm trabalha com processo comparativo, esperando do seu
fornecedor um desempenho superior.
Dessa forma, o modelo pretende explicar como estabelecer uma estrutura de servios
logsticos personalizados e de qualidade, dentro de um custo efetivo, que atenda o cliente e
que, ao mesmo tempo, possa auxiliar as organizaes a definirem a sua estratgia de servios.
DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE ATENDIMENTO S DEMANDAS DOS CLIENTES
Existem trs perguntas bsicas a serem respondidas pelos operadores logsticos

interessados em estruturar o atendimento s demandas dos clientes por servios logsticos:
para quem?, o qu? e como? A primeira questo diz respeito ao segmento de mercado que
ser atendido; a segunda, s atividades logsticas que iro compor o pacote de servio a ser
prestado; e a terceira s expectativas dos clientes quanto s dimenses do servio. Trata-se,
aqui, do desejo do cliente sobre como os fornecedores de servios deveriam estar atuando.
Para que seja possvel oferecer um servio de qualidade, necessrio estar
estruturado e capacitado para atender s expectativas dos clientes dentro de uma perspectiva
baseada no conhecimento dessas expectativas, bem como do custo real do servio para, ento,
definir o nvel do servio a ser prestado a segmentos diferentes de clientes, segundo a
rentabilidade que proporcionam empresa.
Entretanto, conhecer as expectativas dos clientes e a rentabilidade destes, para o
operador logstico, so questes relevantes, quando se pretende desenvolver um modelo que
poder auxiliar esse tipo de organizao a estruturar o atendimento s demandas de seus
clientes.
Tambm, no se pode desenvolver um modelo desvinculado do que ocorre no
mercado e tampouco sem estarem definidos as competncias e o rumo estratgico do
operador logstico no que se refere importante questo do servio ao cliente.
Portanto, como atuar de forma mais eficaz possvel, quando se est implantando uma
estratgia de atendimento? Quais nveis de servio adotar?
As respostas a essas perguntas conduzem ao modelo proposto pela autora, que
considera o mercado de servios logsticos na viso da cadeia de abastecimento, a posio
estratgica da empresa na questo do servio ao cliente e a necessidade de definir o~pacotes
284
de servios logsticos personalizados a serem prestados, estes advindos de uma segmentao
dos servios baseada na expectativa do cliente e na sua rentabilidade para a firma. Neste
sentido, a Figura 41 apresenta o modelo de atendimento s demandas do cliente ao longo da
cadeia de abastecimento, que ser detalhada em seguida:
FIGURA 42 MODELO DE ATENDIMENTO S DEMANDAS DOS CLIENTES
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MATRIZ GENRICA DE SERVIOS LOGsTICOS DO MERCADO
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PACOTES DE SERVIOS LOGSTICOS CUSTOMlZADOS
Fonte: Modelo desenvolvido Dela autora em 2002
omodelo est inserido no ambiente da supply chain, em que todos os membros da
cadeia logstica se relacionam mutuamente e procuram criar valor na forma de produtos e
servios para o mercado, que o cliente/ consumidor deseja e pelos quais est disposto a pagar.
Ao desenvolver esta proposta, a pesquisadora enfatiza a necessidade de se definir o que
oferecer o valor adequado ao cliente com o mximo de retorno sobre os recursos utilizados
na execuo do servio.
285
t
Dessa forma, o modelo constitudo de trs partes, ou seja, a matriz genrica de
servios logsticos do mercado, a matriz estratgica de servios logsticos da empresa e os
pacotes de servios logsticos personalizados, os quais sero apresentados a seguir:
1a PARTE - MATRIZ GENRICA DE SERVIOS LOGsTICOS DO MERCADO
I
Assim, num primeiro momento, a autora prope a construo de uma matriz genrica
de servios logsticos que contenha todas as atividades bsicas e algumas extras que agreguem
valor oferecidos pelo mercado ao cliente em toda a extenso da cadeia de abastecimento.
importante o operador logstico conhecer o mercado e ter uma viso da abrangncia
dos servios logsticos que possam ser prestados ao longo dessa cadeia. As organizaes
podero utilizar a matriz genrica como uma ferramenta importante, um ponto de partida no
desenvolvimento de sua posio estratgica na questo do servio ao cliente.
Dois trabalhos foram os alicerces para o desenvolvimento da matriz genrica de
servios logsticos do mercado. Primeiro, a. investigao realizada pela autora durante o
estudo de caso na empresa Marbo, com 361 empresas dos segmentos farma, material de
higiene e limpeza, material de construo, eletro - eletrnico, alimentos, alumnio e peas
automotivas pertencentes carteira de clientes desta organizao, tendo, em seu quadro,
clientes como a Gessy-Lever, Alpargatas, Nestl, Grendene, Souza Cruz, entre outras. O
segundo trabalho foi o estudo intitulado "O Conceito de Operador Logstico" desenvolvido
pela ABML - Associao Brasileira de Movimentao e Logstica -, tendo como
participantes os seguintes autores e instituies:
Jos Adenildo da Silva - ASLOG
Marcos Fuga - ASLOG
Prof. Manoel de Andrade e Silva Reis - FGV
Ailton Baldi - DDF Logstica!ABML
Odilon Brando Melo - DI - CI - Logstica!ABML
Alcides Rosa Jnior - Logisplan/ ABML
286
Assim, a Matriz Genrica de Servios Logsticos do Mercado, desenvolvida nesta

tese, pode ser visualizada no Anexo I. importante ressaltar que essa matriz dinmica e
necessita ser atualizada e que, para tanto, inevitvel o monitoramento peridico do mercado.
Isso porque a oferta de servios aos clientes varivel ao longo do tempo e pode ser
influenciada por vrios fatores, como o ambiente econmico, o desenvolvimento tecnolgico,
a atuao das empresas concorrentes, alm do desempenho do prprio operador logstico. Tais
mudanas na oferta de servios levam necessidade de a matriz adequar-se a elas, isto ,
servios que estaro disposio no mercado.
At aqui, o operador logstico tem um panorama geral de todas as possibilidades de
servios existentes no mercado, os quais so realizados por diversas categorias de
fornecedores de servios logsticos. A idia conhecer a vasta gama de atividades logsticas
que podem ser desempenhadas ao longo de uma cadeia de abastecimento genrica.
Essa matriz constitui-se em uma ferramenta a ser utilizada no desenvolvimento da
prxima etapa - a construo da matriz estratgica de servios logsticos da empresa.
2
8
PARTE - MATRIZ ESTRATGICA DE SERVIOS LOGSTICOS DA EMPRESA
Num segundo momento, proposta a construo de uma matriz estratgica de
servios logsticos a ser adotada pelo operador logstico, que tem o objetivo de definir ao
longo da cadeia de abastecimento, os servios logsticos que ir oferecer ao mercado.
Para tanto, a autora prope a seguinte metodologia que poder ser utilizada na
construo dessa matriz:
1 PASSO: Analisar O Ambiente Externo
A empresa deve analisar o ambiente externo, referente prestao de servios
logsticos no mercado, utilizando-se da matriz genrica para se conhecerem os diversos
servios que so ofertados e executados por uma srie de fornecedores. Alm disso,
importante cruzar este conhecimento com informaes advindas do novo contexto
empresarial, no qual os fenmenos da desfronteirizao organizacional, da organizao
virtual, das alianas e parcerias estratgicas com fornecedores, clientes e/ ou concorrentes,
287
podem gerar tanto ameaas quanto oportunidades, as quais auxiliaro as empresas em seu
posicionamento estratgico.
2 PASSO: Analisar o Ambiente Interno
A anlise do ambiente interno do operador logstico deve ser realizada com base em
sua cadeia de valores, isto , do conjunto de atividades realizadas por esse tipo de organizao
ao longo da supply chain e que realmente agregam valor. Vale aqui pensar mais amplo,
incluindo os fornecedores da empresa, os fornecedores dos fornecedores, os vrios elos da
cadeia de abastecimento, parceiros, subcontratados, os clientes/ consumidores, entre outros,
analisando, assim, as suas competncias logsticas, capacidades, bem como as suas
debilidades e limitaes, posicionando-se frente aos seus concorrentes.
3 PASSO: Conhecer a Demanda existente por Servios Logsticos
Neste momento, o operador logstico deve pesquisar os seus clientes e os potenciais
para identificar os vrios tipos de servios existentes ao longo da cadeia de abastecimento que
possam vir a atender s suas necessidades. Esta informao refere-se expectativa do cliente
quanto s atividades logsticas que iro compor o pacote de servio a ser prestado. Os dados
advindos dessa pesquisa de mercado so fundamentais para a construo da matriz estratgica
de servios da empresa. importante buscar dados adicionais, como, por exemplo, se a
necessidade do servio ocorre sistemtica ou esporadicamente, para comparar as capacidades
e as competncias existentes com a demanda do mercado.
Vale ressaltar, tambm, que os dados sobre a demanda devem ser captados e
continuamente atualizados, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda.
4 PASSO: Formular a Estratgia de Atendimento ao Cliente
o operador logstico deve estabelecer, com base nas anlises dos ambientes interno e
externo e da demanda existente por servios logsticos, a estratgia de atendimento ao cliente,
a premissa de valor a ser oferecido a este, os meios necessrios para gerar este valor e,
288
t
inclusive, o que o toma especial, diferente dos seus concorrentes, fazendo com que os seus
clientes sempre tenham motivos de tomar a realizar negcios com ele.
5 Passo: Identificar e Relacionar os Servios Logsticos da Empresa
Os dados e as informaes obtidos nas etapas anteriores iro gerar o conhecimento necessrio
para se definirem, os servios logsticos a serem disponibilizados no mercado, analisando as
seguintes variveis estratgicas:
reas de atuao estratgicas para a companhia, entendendo, aqui, as atividades da
administrao de materiais e de distribuio fisica que a empresa escolher para atuar ao
longo da cadeia de abastecimento;
Os servios que j so realizados atualmente e que devero continuar na carteira a ser
oferecida pela empresa;
Os pilares estratgicos, aqueles servios que realmente sustentam o negcio da firma;
Os servios logsticos que no so realizados hoje pela empresa, mas que, pela anlise, ela
compreende ser estratgico adicion-los carteira de servios a ser oferecida; e
Os servios que so realizados sistematicamente e aqueles que so espordicos.
6 PASSO: Definir as Plataformas de Servios Logsticos
A partir da relao de servios a serem oferecidos pelo operador logstico, possvel
classific-los e estabelecer as seguintes plataformas de servios:
Aplataforma bsica de servios logsticos, ou seja, aqueles que a empresa est disposta a
oferecer igualmente a todos os clientes.
A plataforma extra de servios de valor agregado, aqueles que sero oferecidos para
clientes ou grupos especficos e representam uma extenso da plataforma bsica de
servios colocados disposio do cliente pela empresa.
289
,
importante aprofundar mais um pouco os conceitos que envolvem a realizao deste
passo, com o intuito de subsidiar as organizaes a compreenderem melhor o que dever ser
feito para a sua concretizao.
Dessa forma, a plataforma bsica de servios logsticos diz respeito a um programa de
servios ao cliente que a empresa deve definir, estando relacionado, fundamentalmente, com o
negcio da empresa em si. Todos os clientes so tratados igualmente num patamar especfico
de atendimento com o objetivo de construir e manter a sua fidelidade.
A predominncia do zero defeito no perfeito desempenho do pedido o nvel mximo de
disponibilidade de estoque, performance operacional e confiabilidade a ser efetivado para o
cliente. O compromisso do pedido perfeito pode ser oferecido a clientes seletos como um
caminho para ganhar e manter o status de fornecedor preferencial.
Por outro lado, a plataforma extra de servios de valor agregado significativamente
diferente daquela envolvida na capacidade de atender ao servio bsico ao consumidor ou de
realizar uma perfeita entrega do pedido, o que representa uma alternativa para o
comprometimento do defeito zero, como um caminho para construir a solidariedade do
cliente.
Os servios extras de valor agregado solidificam parcerias de negcios e so dificeis de
serem generalizados, porque so especficos a cada cliente. Eles podem alcanar um grande
nmero de atividades que estimulam o negcio.
Num panorama de valor agregado, as empresas podem prover embalagens nicas ou de
tamanhos especiais, criar etiquetas personalizadas, oferecer servios de informaes para
facilitar a compra, colocar preos nos produtos, construir displays para os pontos de vendas, e
uma srie de outras atividades com o objetivo de estimular os negcios.
Num contexto puramente logstico, servios extras podem requerer entrega direta s lojas
ou serem facilitados pela disposio de cross - docking ou qualquer outro servio que crie
contnuo valor para os clientes chaves. Eles so mais observados em canais de relacionamento
bem estabelecidos. Pode-se dizer, ainda, que um grande nmero de servios extras do dia-a-
dia so desenvolvidos por especialistas, como transportadores, empresas de armazenagem
dentre outros. Essa habilidade de se especializar em solues nicas a razo fundamental
para o crescimento dessa tendncia.
290
Outra tendncia que se tem pronunciado no mercado a versatilidade do operador
logstico em oferecer solues sistmicas a clientes especficos, que necessitem de sua
atuao ao longo da cadeia de abastecimento.
Pela especializao e competncia, esses provedores de servios logsticos podem ativar
economia de escala e propiciar flexibilidade, enquanto concedem para os seus clientes a
capacidade de se concentrarem em sua principal competncia.
Segundo Bowersox e Closs (1996), uma pesquisa com empresas especializadas no
desenvolvimento de servios extras identificou, alm dos servios bsicos, mais quatro reas
primrias importantes no que se refere estruturao dos servios que agregam valor ao
cliente: servios focados no consumidor, na promoo, na manufatura e no tempo. Assim,
numa perspectiva logstica, esses conceitos sero apresentados para os operadores logsticos
poderem definir, com mais clareza e propriedade, as plataformas bsicas e extras de servios
logsticos .
SERVIOSLOGSTICOSFOCADOSNO CONSUMIDOR- A capacidade que o operador logstico

tem de oferecer servios de transferncia, entrega e atendimento ao consumidor, utilizando-se
dos recursos da prpria organizao ou mesmo contratando terceiros para realizar a operao
requerida pelo cliente. Por exemplo, desenvolver um sistema nico de entrega em domiclio,
efetuar troca de produtos, realizar a implantao e/ ou colocao do produto no ponto de
interesse do consumidor e prov-lo de informaes logsticas so situaes tpicas que
confirmam o esforo em desenvolver servios logsticos focados no consumidor.
SERVIOSLOGSTICOSFOCADOSNA PROMOO- Abrange a capacidade das empresas de
oferecerem um menu de servios com preos diferenciados, que se baseia na reduo efetiva
de custos logsticos para o cliente. O propsito estimular a economia de escala, no que diz
respeito otimizao dos processos que envolvam a administrao de materiais e a
distribuio fisica de mercadorias tanto internamente na empresa, quanto aos processos
relativos a clientes e consumidores.
SERVIOSLOGSTICOSFOCADOSNA MANUFATURA- Como o prprio nome indica, servios
logsticos focados na manufatura referem-se capacidade que a empresa tem de oferecer
291
servios relativos administrao de materiais e da distribuio fisica junto manufatura,

com o objetivo de agilizar e de reduzir os custos do processo produtivo.
Nesse sentido, importante que o operador logstico tenha flexibilidade e capacidade
de se concentrar na realizao de servios nicos e inovadores requeridos sob encomenda e
que venham a atender e a suportar as operaes de manufatura.
Atividades de apoio direto produo, de armazenagem, embalagem, reembalagem,
transferncia e entrega direta da fbrica so algumas que se podem apontar dentre outras
como servios focados na manufatura.
t
SERVIOS LOGSTICOS FOCADOS NO TE:tv1PO- Envolvem a capacidade que o operador logstico
possui de oferecer ou contratar especialistas para selecionar e colocar em seqncia a
prioridade de estoques para a entrega, dentro do conceito just-in-time, utilizando-se de
armazns "pulmes". Outro conceito um tanto diferente a capacidade de realizar entregas
dirias nos pontos de varejo.
O objetivo reduzir a movimentao de materiais, eliminar ou reduzir a armazenagem
e otimizar a gesto de estoques seja nas indstrias ou nas centrais de armazenamento e
distribuio ou mesmo nas lojas de varejo. A chave da especialidade dos servios de valor
agregado focados no tempo a eliminao de trabalho desnecessrio e o aumento da
velocidade na execuo dos servios, constituindo-se em uma forma de superioridade
logstica.
Portanto, ao se definirem as quatro reas primrias de atuao para servios de valor
agregado, conclui-se que os servios extras vo alm da proviso de servios bsicos aos
clientes. importante ressaltar que uma caracterstica comum entre as empresas que exploram
o fornecimento de servios extras o seu alto padro de comprometimento com a
performance da plataforma bsica de servios que ela oferece ao cliente.
7 PASSO: Elaborao da Matriz Estratgica de Servios Logsticos
Segundo o conjunto de informaes obtidas desde os primeiros passos deste processo,
a empresa capaz de construir a sua matriz, onde estaro plotados, ao longo da supply chain,
os vrios servios que ela definiu como sendo estratgicos, os quais ir disponibilizar para o
mercado.
292
A seguir, so apresentados dois exemplos de matriz estratgica construdos em
situaes distintas, que serviro de referncia para aquelas empresas que esto se estruturando
segundo esses conceitos. O Anexo II apresenta a matriz de uma empresa que est estruturando
a sua atuao ao longo da cadeia de abastecimento. Neste caso, o operador logstico j
desenvolve tanto as atividades de administrao de materiais quanto as de distribuio fisica.
A empresa analisou o seu negcio e decidiu atuar em toda a extenso da cadeia. Alm
disso, de posse da pesquisa, conheceu as expectativas de servios de seus clientes, analisou se
a demanda requerida era sistemtica ou espordica, decidiu sobre "o que" oferecer e fez uma
anlise de seus pontos fortes e fracos. Assim, sinalizou com verde as atividades que ela
desenvolve com estrutura e competncia e com vermelho marcou aquelas que tambm fazem
parte do seu negcio, mas que necessitam de mais investimentos.
O Anexo III mostra a matriz de uma empresa que atua somente numa parte da cadeia
de abastecimento. Neste caso, a empresa desenvolve somente as atividades relacionadas
distribuio fisica. Ela analisou o seu negcio e decidiu que sua atuao continuar sendo com
foco na distribuio fisica, atendendo da manufatura ao cliente do cliente.
Assim, ela plotou, na matriz, as atividades desenvolvidas por ela e sinalizou com
verde aquelas em que ela possui estrutura e competncia e com vermelho aquelas que iro
merecer uma ateno especial para se viabilizarem operacionalmente.
Com base nesses dois exemplos, verifica-se que as empresas tm nas mos uma
ferramenta importante para estabelecer o seu plano de ao. Neste sentido, a matriz se
constitui-se em um projeto estratgico para o operador logstico, sendo importante para a sua
implantao a curto, a mdio e a longo prazos, os planejamentos do tempo, dos custos e dos
recursos necessrios para a sua efetivao.
A matriz estratgica apresenta para a organizao, de forma estruturada e planejada,
os servios logsticos que o operador logstico ir oferecer ao mercado. Em suma, ela mostra o
posicionamento estratgico da empresa sobre os tipos de servios a serem oferecidos e a
classificao destes em plataforma bsica ou extra, e isto ir facilitar sobremaneira o processo
de segmentao dos servios logsticos, pois, a partir dessas definies, ficar mais fcil
estabelecer os atributos a serem considerados, quando se pretende conhecer a expectativa dos
clientes relacionados s vrias dimenses dos servios que o operador logstico colocou
disposio dos seus clientes.
293
Assim, a construo e a implantao dessa matriz ser o ponto de partida para se

desenvolver a etapa final do modelo de atendimento s demandas do cliente, que ser
apresentado em seguida.
3
3
PARTE - PACOTES DE SERVIOS LOGSTICOS PERSONALIZADOS
Esta etapa constitui-se em definir os pacotes de servios logsticos personalizados a
serem prestados pelo operador logstico aos seus clientes. Para realizar esta etapa, a autora
prope, primeiro, uma segmentao dos servios baseada na expectativa do cliente quanto s
dimenses que se esperam dos servios definidos na matriz estratgica. Segundo, sugere, para
cada segmento formado, uma classificao de clientes baseada no critrio rentabilidade.
Ao se trabalhar a expectativa do cliente quanto s dimenses, ser considerado o
desejo do cliente sobre como os fornecedores deveriam estar atuando em relao aos atributos
de servios que so relevantes para ele. Com esta segmentao pretende-se chegar a padres
de servios mais prximos das necessidades dos clientes.
Em relao segunda sugesto, a pesquisadora defende que preciso classificar os
clientes de acordo com o valor econmico que representam para a empresa, para direcionar
melhor os esforos e os recursos logsticos. Analisar esta varivel implica conhecer o custo
real do servio e, ento, ajustar o nvel de servio de acordo com os diversos perfis elou
grupos de clientes.
Ambos os processos traro como retorno informaes competitivas, especialmente
para aquelas empresas que querem melhorar suas estratgias de servios ao cliente. Ao dividir
o mercado e classificar clientes, para que polticas de servios passem a ser personalizadas, as
empresas se tornaro mais estruturadas, organizadas e diferenciadas, pois conseguiro atender
s expectativas de seus clientes, a oferecer um nvel de servios compatvel com a
rentabilidade que eles proporcionam e a direcionar de maneira mais eficaz os esforos e os
recursos logsticos.
Essa etapa do modelo tem por referncia alguns estudos j realizados. Um deles o
trabalho desenvolvido por Christopher (1994) sobre Servios ao cliente, o qual apresenta de
forma ampla uma diretriz para os fornecedores de servios logsticos acerca da definio de
294
I
t
padres de servios. Assim, nesta tese, a autora particulariza a metodologia utilizada pelo
autor para operadores logsticos.
Tambm, os estudos desenvolvidos por Hijjar (2000), Figueiredo (2000) e Lima
(2000), intitulados respectivamente: Segmentao de mercado para diferenciao dos
servios logsticos, Rentabilidade de clientes e nvel de servios e Custos logsticos: uma
viso gerencial, foram fontes inspiradoras nesta etapa do modelo de atendimento gerado nesta
pesquisa.
Assim, a autora percebeu uma lacuna ao trabalhar as propostas dos trs autores de
forma isolada, pois o ganho estratgico e competitivo ao uni-las em uma nica metodologia
para definir os pacotes de servios logsticos personalizados, agregaria valor para a empresa e
para o cliente. Neste sentido, ao estabelecer uma estrutura de atendimento que no considera
somente as expectativas dos clientes, mas que observa a importncia de cada cliente para o
operador logstico, no que diz respeito rentabilidade que ele proporciona, a autora acredita
que sistemas de atendimento otimizados e mais justos podero ser desenvolvidos medida
que se garanta uma maior probabilidade de um cliente no subsidiar outro. Assim, a
rentabilidade do operador logstico no fica ameaada a longo prazo, bem como de assegurar
a satisfao dos clientes em suas necessidades e expectativas de servios.
Portanto, o objetivo desta metodologia segmentar os servios logsticos baseados na
expectativa do cliente, definindo os padres de servios que mais se aproximem das
necessidades detectadas em determinado segmento e classificar os clientes deste segmento,
segundo o critrio rentabilidade, de forma que se possa definir o nvel de servio atributo por
atributo.
Assim, ao propor uma diferenciao dos servios logsticos, a pesquisadora pressupe
que ganhar competitividade por meio da oferta de servios de qualidade no significa oferecer
elevados nveis de servios indiscriminadamente para todos os clientes. Isso porque recursos
podem estar sendo gastos com grupos de clientes no rentveis ou com aqueles que no
valorizam tais servios, o que significa estar tornando o processo mais oneroso, sem que isto
esteja trazendo retorno ou mesmo esteja sendo percebido como um diferencial. Da mesma
forma, clientes mais rentveis e/ ou exigentes podem no estar sendo atendidos em suas
necessidades de servio. A segmentao dos servios surge, por conseguinte, como forma de
295
aumentar a efetividade dos servios oferecidos, ao permitir um bom planejamento da
estratgia de servio a ser adotada pelas empresas.
Mas, como segmentar com base nas expectativas de servio e classificar os clientes
segundo o critrio rentabilidade?
Para viabilizar esses processos de segmentao e classificao de clientes como forma
de obter pacotes de servios logsticos personalizados, necessrio conhecer as duas variveis
mencionadas, ou seja, as expectativas dos clientes no sentido do desejo do cliente sobre como
os fornecedores deveriam estar atuando e a rentabilidade do cliente para a firma.
Assim, o processo de segmentao dos servios logsticos proposto neste modelo
realizado em duas grandes etapas a serem detalhadas em seguida:
1a ETAPA - SEGMENTAO COM BASE NA EXPECTATIVA DO SERVIO
Na realizao desta pnmeira etapa, evidente a necessidade de conhecer as
expectativas dos clientes em relao ao desempenho de seus fornecedores, e, assim, partir
para uma diviso do mercado procurando constituir conjuntos distintos de clientes que
possuam expectativas comuns em relao a uma determinada dimenso e/ ou atributo do
servio requerido.
Da mesma forma que Hijjar (2000), aborda em seu estudo, a expectativa aqui tambm
ser tratada no sentido do desejo do cliente sobre como os fornecedores deveriam estar
atuando, em relao aos atributos de servios que so relevantes para ele.
Assim, para conhecer as expectativas destes grupos de clientes e dos potenciais
sugerida a realizao dos seguintes passos:
1 PASSO- Identificar os Atributos de Servio
Para que a expectativa de servio possa ser avaliada pelos clientes, importante
considerar as vrias dimenses de servios relacionadas aos processos logsticos. As
principais dimenses referem-se disponibilidades de estoques, performance operacional e
confiabilidade. Estas podem ser desmembradas em vrios atributos.
296

Desse modo, o primeiro passo se constitui em identificar os atributos que fazem parte
do servio oferecido. Para tanto, a empresa deve utilizar a matriz estratgica de servios e
list-los segundo a natureza e a caracterstica do servio que ser avaliado.
A literatura oferece uma srie de atributos relacionados aos processos logsticos. Vale
apresent-los como uma forma de contribuio para as empresas que pretendam trabalhar
nessa metodologia. A Figura 42 apresenta alguns atributos de servio ao cliente, os quais
servem apenas de referncia, pois os operadores logsticos devem buscar a sua prpria lista,
considerando o setor no qual atuam e, inclusive, a opinio dos clientes que podem ser
entrevistados empesquisa piloto.
FIGURA 43 ALGUNS ATRIBUTOS DE SERVICOS AO CLIENTE
./ Disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento

./ Tempo entre pedido e recebimento
./ Consistncia do prazo de entrega
./ Pedidos complementares supridos
./ Freqncia de entrega
./ Entregas de emergncias quando necessrias
./ Auxlio na no-disponibilidade
./ Auxlio comercializao na loja
./ Monitoramento, pelo fornecedor, dos nveis de estoque no varejo
./ Telefonemas regulares dos representantes de vendas
./ Qualidade da representao de vendas
./ Convenincia na execuo do pedido
./ Aviso do recebimento do pedido
./ Manuseio das consultas do cliente
./ Coordenao entre produo, distribuio e marketing
./ Qualidade da embalagem interna para manuseio e exposio na loja
./ Qualidade da embalagem de transporte
./ Datas de validade legveis nos recipientes
./ Revises regulares da gama de produtos
./ Consultas sobre o desenvolvimento de novos produtos/pacotes
./ Exatido das faturas
./ Oferta de prazos de crdito
Fonte: CRISTOPHER, Martin Creating Effective Policies for Customer Service. International Journal of
Physical Distribution and Material Management, v. 13, n" 2, 1983.
297
Aps listar os atributos, deve-se, ento, partir para o segundo passo, a pesquisa com o
cliente para conhecer suas expectativas em cada um dos itens listados.
2
0
PASSO - Realizar pesquisas com os Clientes
t
Identificar as expectativas do mercado, procurando conhecer os atributos mais
valorizados pelos clientes um dos passos mais importantes de todo o processo, pois essas
informaes sero base para que todos os pacotes de servios possam ser personalizados de
modo que venham a atender s diferentes expectativas dos clientes/ consumidores, permitindo
que os recursos sejam direcionados de forma mais eficaz.
Para que seja possvel obter essas informaes, indispensvel a realizao de
pesquisas com os clientes. importante ressaltar que, nesse momento, a empresa deve
estender a pesquisa a clientes potenciais para conhecer tambm a expectativa destes em
relao aos vrios atributos de servios. Outro objetivo potencializar os esforos da pesquisa
para o trabalho de marketing a ser realizado.
As pesquisas so necessrias, pois, muitas vezes, o que o fornecedor acredita ser o
atributo mais importante para seu cliente , na realidade, pouco relevante, ou considerado
menos valioso do que outros aspectos do servio. Um grupo pode atribuir mais valor
disponibilidade do estoque, enquanto outro flexibilidade na entrega, e outro ainda valoriza
mais a consistncia do prazo de entrega e da disponibilidade de informao em tempo real
(IDJJAR, 2000).
Assim, devem-se entrevistar os clientes para que estes possam indicar suas
expectativas em cada um dos itens. Uma das formas de obter esta informao solicitando
aos entrevistados que dem uma nota para a importncia dos atributos listados.
Pode-se adotar, por exemplo, uma escala de 1 a 5, em que notas mais altas indicaro
que, para aquele item de servio, o cliente espera um melhor desempenho de seus
fornecedores.
Tendo disponveis as informaes sobre as expectativas dos clientes, possvel
identificar os segmentos, o que se constitui no prximo passo.
298
3 PASSO - Identificar Segmentos com Expectativas Semelhantes
o objetivo deste passo agrupar em um mesmo segmento aqueles clientes que
indicaram importncia semelhante aos diversos atributos de servio, para que se possam,
planejar pacotes de servios diferenciados para cada grupo.
A ferramenta estatstica de anlise multivariada, a cluster analysis, pode auxiliar
nesse processo. Utilizando-a, possvel formar grupos com homogeneidade dentro dos
clusters e heterogeneidade entre eles. Existem diferentes mtodos para isto, que devero ser
selecionados principalmente em funo da quantidade de dados disponveis e do nmero de
segmentos a serem formados.
As expectativas dos clientes podem ser utilizadas como dados de entrada para a
formao dos grupos. Entretanto, mesmo sem a utilizao desta ferramenta, muitas vezes,
possvel identificar grandes agrupamentos.
oprximo passo mostrar que caractersticas organizacionais devem ser levadas em
considerao no processo de segmentao.
4 PASSO - Identificar Caractersticas Organizacionais Semelhantes nos Segmentos
A segmentao dos servios logsticos no deve passar apenas pela considerao do
fator expectativas dos clientes. As caractersticas organizacionais dos elementos de cada
segmento definido devem ser analisados, tais como, localizao dos clientes, volume e
freqncia de compras realizadas, setor de atividades, tamanho da companhia etc. O objetivo
encontrar padres nos segmentos de clientes formados que no sejam exclusivamente as
expectativas de servios, mas que tenham como base fatores facilmente identificveis, como
as variveis demogrficas, geogrficas ou mesmo os comportamentos de compra do segmento
analisado.
Esse procedimento necessrio para que a segmentao por expectativa tome-se
operacionalmente vivel, facilitando o enquadramento nos segmentos identificados dos
clientes que no responderam s entrevistas ou dos novos clientes que venham a surgir
(HIJJAR, 2000).
299
A anlise discriminante uma ferramenta da anlise multivariada e pode auxiliar na
classificao ou alocao de novos elementos em grupos pr-definidos. Assim, um cliente
com elevado faturamento de vrios anos no mercado e C],uecompra mensalmente uma grande
quantidade de produtos de um fornecedor especfico, pode ser colocado no segmento do
cliente que tem como expectativa altas freqncias de entrega e tempos de ciclos curtos.
Em geral, a anlise discriminante melhor utilizada quando so pr-definidos apenas
dois grupos. Existem pacotes estatsticos computacionais como o SPSS que permitem a
realizao dessas anlises multivariadas (HIJJAR, 2000).
Com isso, a anlise das caractersticas dos segmentos possibilitar, por exemplo,
identificar que, do segmento que valoriza entregas rpidas com alta freqncia, fazem parte as
grandes redes varejistas, e que em outro segmento que valoriza reposio contnua estejam os
atacadistas de uma determinada regio. Essas informaes ajudaro no processo de
planejamento de pacotes de servios mais direcionados (HIJJAR, 2000). Em seguida, ser
apresentada a prxima etapa do processo de segmentao dos servios logsticos.
2
a
ETAPA- CLASSIFICAODosCLIENTESCOM BASENARENTABILIDADE
Nesta etapa, a autora mostra a importncia de classificar os clientes segundo o
critrio rentabilidade como uma forma de contribuir na definio dos padres de servios a
serem oferecidos, agora com a preocupao de otimizar a alocao de recursos aos clientes
mais rentveis. Deste modo, espera-se um gerenciamento mais eficaz. O objetivo em trabalhar
as expectativas e a rentabilidade do cliente criar uma estrutura mais flexvel capaz de
atender s diferentes exigncias sem implicar aumentos significativos de custos.
A seguir, sero descritos os passos para tomar efetivo o processo de classificao dos
clientes conforme o grau de contribuio destes para o lucro da empresa.
1 PASSO- Estruturar Um Sistema de Custeio Aplicado s Atividades Logsticas
Segundo Lima (2000), a grande dificuldade de custear as atividades logsticas est
ligada alta proporo de custos indiretos e grande segmentao de produtos e servios. A
300
Arquitetura Logrstica Baseada em Modelos
filosofia do Custeio Baseado em Atividades - ABC -, uma alternativa que se tem mostrado
eficiente diante dessas necessidades.
A implementao do ABC pode ser trabalhosa em funo da necessidade do
mapeamento das atividades e do levantamento de dados, mas seu funcionamento
relativamente simples. A Figura 43 mostra que este sistema, num primeiro momento, aloca os
custos dos recursos s atividades, para depois alocar os custos das atividades aos objetos de
custos, sejam produtos, clientes, ou canais de distribuio, dentre outros (LIMA, 2000).
FIGURA 44: METODOLOGIA ABC
Objetos de Custo:
Produtos
Canais de
Distribuio
Clientes
~I
Recursos
Atividades
Produto A
ProdutoB
Fonte: (LIMA, 2000)
No caso especfico da classificao proposta, o objeto de custos de interesse o
cliente. fundamental mensurar os custos logsticos como uma forma de avaliar o real nvel
de rentabilidade do cliente, ou seja, a contribuio dele para o lucro da empresa.
Uma vantagem primordial desse sistema que este tem uma viso de processos e est
orientado para as atividades da empresa. Outras vantagens podem ser destacadas:
301
Permite a alocao dos custos indiretos e despesas administrativas de maneira mais

criteriosa, evitando os subsdios cruzados de custos;
Favorece o controle e o monitoramento voltados para as atividades, permitindo um
gerenciamento mais eficiente dos processos da empresa;
Possui flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, permitindo mensurar
os custos de produtos, servios, canais de distribuio, clientes etc.
Alm das vantagens mencionadas, o ABC aplicado s atividades logsticas permite a
extenso do sistema por toda a cadeia de abastecimento, possibilitando a propagao desses
beneficios para todas as empresas que a compem. Nesse caso, seria um facilitador para
minimizar o custo total da cadeia de abastecimento, no analisando os custos de maneira
fragmentada por empresa.
interessante mencionar esse fato, pois o modelo de atendimento s demandas do
cliente desenvolvido numa viso supp/y chain e, medida que as transaes da empresa se
tomarem mais complexas, esta ter no sistema de custeio ABC um respaldo para o
gerenciamento eficaz dos custos logsticos. O prximo passo mostra a necessidade de
mensurar os custos por cliente.
rPASSO - Mensurar Os Custos Por Cliente
Aps se estruturar um bom sistema de custeio aplicado s atividades logsticas,
possvel identificar:
~ As atividades que devem ser realizadas para atender os clientes;
~ O quanto cada atividade consome de recursos;
~ O quanto cada cliente consome de cada uma das atividades; e
~ Os custos do servio por cliente, para, ento, se poder cobrar pelo nvel de servio
proporcionado.
Quando o custo de servir o cliente no conhecido, podem ser cometidas injustias,
cobrando-o de pessoas/ clientes que no o utilizam. Os clientes que demandam grande nmero
de atividades no podem ser subsidiados por aqueles clientes que no as exigem.
302
Para praticar decises de preos justos, preciso identificar quanto custa o esforo
que realiza para atender s exigncias do cliente. Neste sentido, uma lista no exaustiva dos
custos de atender um determinado cliente pode ser dada como exemplo:
Custo de tirar pedidos
Custo de processamento de pedidos
Custo de embalagem especial
Custo de manter estoques para o cliente
Custo de espao de armazenagem dedicada
Custo de manuseio de materiais
Custo de transporte/ entregas especiais
Custo com documentao/ conferncia

t
Custo com comunicaes
Custo com retornos/ devoluo
Custo com administrao de marketing/vendas

Portanto, a possibilidade de praticar preos competitivos depende da exata
compreenso de tais custos, entender onde eles incidem e quem deve pagar por eles. De posse
dessas informaes, possvel passar ao terceiro passo que o de analisar a contribuio por
cliente.
3
0
PASSO - Anlise Da Contribuio Por Cliente
A partir do momento em que o desenvolvimento dos passos anteriores concede s
organizaes a exata compreenso dos custos de servir o cliente, onde eles incidem e quem
deve pagar por eles, possvel calcular a margem de contribuio lquida de cada cliente. A
Tabela 12 apresenta um esquema bsico para se analisar a contribuio por cliente.
303
TABELA 12 ANLISE DA CONTRIBUIO POR CLIENTE

Totais Cliente A Cliente B Cliente C
Receita de Vendas
500.000 200.000 180.000 120.000
Custo de Mercadorias Vendidas
230.000 85.000 80.000 65.000
Margem Bruta
270.000 115.000 100.000 55.000
Custo de Atendimento ao Cliente
110.000 50.000 45.000 15.000
Margem Lquida
160.000 65.000 55.000 40.000
Fonte: Adaptado do estudo de (FIGUEIREDO, 2000)
oexemplo supe hipoteticamente que a empresa teve vendas anuais de 500.000 reais,
possui trs clientes A, B e C com vendas de, respectivamente, 200, 180 e 120 mil reais.
Tambm se considera que o custo das mercadorias vendidas a esses trs clientes tenha sido
de, respectivamente, 85, 80 e 65 mil reais. Calcula-se, assim, a margem de contribuio bruta
de cada cliente. Outra informao para completar a conta de resultados a de que, durante o
ano, a empresa gastou R$11O.000,00 com atendimento ao cliente: marketing, transportes,
armazenagem, gastos administrativos com vendas, que aparecem na tabela como custo de
atendimento ao cliente.
O importante' na proposta da autora calcular a margem de contribuio lquida
considerando os custos de atendimento de cada cliente. A idia sair da abordagem
tradicional em que os custos indiretos, os R$110.000,00, so rateados de acordo com o
volume de vendas a cada cliente, para uma abordagem contempornea, mediante a qual so
calculados conforme o nvel de atendimento realizado a cada cliente.
Na abordagem proposta, est-se considerando o esforo de vendas, os tempos de
processamento de pedido despendido a cada um, o nmero de pedidos que cada cliente fez, a
necessidade de embalagem especial que o cliente exige, as entregas dirias exigidas pelo
Cliente B etc. Assim, ao se analisarem essas atividades com maior critrio e rigor, obtm-se a
contribuio real de cada cliente. De posse dessa informao, as empresas devem, ento,
classificar os clientes por faixas de rentabilidade.
304
4 PASSO Classificao dosClentes por Faixa de Rentabilidade

o passo anterior fornece informaes suficientes para que se possam, agora,
classificar, segundo o critrio rentablidade, os clientes dos vrios segmentos j formados, de
acordo com as expectativas de servios, para assim definir o nvel de servio a ser prestado.
O objetivo aqui agrupar, dentro de cada segmento, os clientes que proporcionam
empresa nveis de rentabilidade semelhantes para poder alocar mais eficazmente os recursos e
os esforos logsticos. O Grfico 4 ilustra os clientes dentro de certas faixas de rentabilidade.
GRFICO 4 CLASSIFICAO DOS CLIENTES POR FAIXAS DE RENTABILIDADE
N
D
50
E
C
400
L
30
I
E 200
N
T
10
E
S
o
NegAtiva
Gm
Fonte: (LIMA, 2000)
Satisfatria Excelente
FAIXAS DE RENTABILIDADE
Outra forma para classificar os clientes, baseada no critrio rentabilidade, utilizar a
curva ABC ou anlise de Pareto, que poder mostrar os clientes que realmente contribuem
para o lucro, e aqueles que representam, inclusive, reduo de lucro. O grfico 5 ilustra esse
fato.
305
GRFIco 5 ANLISE DA LUCRATIVIDADE POR CLIENTE
Neste exemplo, Christopher (1997) cita que existe uma "cauda" de clientes que reduz
a lucratividade. H diferenas significativas de lucratividade entre os clientes. Estes compram
quantidades diversas de produtos diferentes e o custo 'para servir cada um deles varia. Sob
esse aspecto, o maior desafio para o gerenciamento de servio ao cliente identificar a.
lucratividade real por cliente, para em seguida desenvolver estratgias que melhorem a
lucratividade total. Portanto, o nvel de servio ao cliente e o mix desses servios devem variar
de acordo com o tipo de cliente.
Assim, com esses recursos, a empresa pode tambm classificar os clientes dentro de
cada segmento, por diferentes faixas de rentabilidade, para definir, os pacotes de servios
personalizados. A maioria das empresas sabe que invivel despender todos os esforos para
atender igualmente todos os clientes. Quando se definem grupos mais rentveis, natural
dedicar ateno especial a esses clientes. Estrategicamente, prestar um bom servio no
significa oferecer o mesmo nvel de servio para todos os clientes.
Nesse sentido, a proposta que as empresas devem realizar uma segmentao
baseada na diviso do mercado em grupos de clientes que necessitam de atividades logsticas
semelhantes e que tenham expectativas comuns quanto ao desempenho de seus fornecedores,
em segundo lugar, classificar, dentro de cada segmento formado, os clientes de acordo com o
306
valor econmico que representam para a empresa. A autora defende que, aps esse trabalho
de segmentao e classificao, fica mais fcil estabelecer os pacotes de servios
personalizados.
O objetivo preparar uma base consistente de servios para atender s diferentes
expectativas dos vrios grupos consumidores e, ao mesmo tempo, propiciar s organizaes
uma gesto mais eficaz dos recursos e dos esforos logsticos.
Para a autora, o modelo de atendimento permite que as empresas possam buscar uma
combinao especial de custos, rentabilidade e beneficios na forma de fornecer servios a
seus clientes. Neste sentido, pode-se sofisticar a oferta de servios e definir, inclusive, o nvel
de servio, atributo por atributo. Para ilustrar este raciocnio, Figueiredo (2000), em seu
estudo, apresenta o seguinte exemplo:
Consideremos o atributo disponibilidade de mercadorias. Em todas as pesquisas que conduzimos,
independentemente dos segmentos dos clientes, esse atributo o mais valorizado pelos clientes. Ter
disponibilidade significa ter estoques, significa dizer "no temos" menos vezes. O custo de ter estoque
inversamente proporcional ao custo de dizer "no temos" ( o custo da falta). Para determinados
clientes (os mais valiosos), dizer "no temos" mais problemtico do que para outros clientes. Assim,
um ndice de disponibilidade de 95% pode ser bom para determnados clientes, mas pode significar
insatisfao para os clientes mais valiosos. Tais clientes devem merecer um ndice de, por exemplo,
98%, o qual pode ser invivel para os demais clientes para o custo que representa.
A classificao de clientes, baseada no critrio rentabilidade, possibilitaria identificar, para cada
segmento, o nvel de disponibilidade adequado. E o mesmo vale para outros atributos, como
freqncia de entregas, embalagens especiais, flexibilidade de entrega, etc. (FIGUEIREDO, 2000).
Para encerrar esta parte do modelo, a pesquisadora apresenta, conforme mostra a
Figura 44, um exemplo de como poder ser estruturado o pacote de servios logsticos a ser
oferecido a cada segmento estabelecido pela empresa.
307
FIGURA 45 PACOTE DE SERVIOS LOGSTICOS .SEGMENTO. I
Cliente A .98%
CUente B .95%
Cliente C .. 90%
Cliente A .100%
Cliente B .98%
Cliente C .95%
Fonte: Criado pela autora. * A classificao dos clientes segundo o critrio rentabldade
Assim, o primeiro modelo que compe a Arquitetura Logstica foi criado e tratou da
importante questo do servio ao cliente.
Ao estruturar o atendimento s demandas dos clientes, a autora acredita ter contribudo
para a evoluo do conhecimento, por desenvolver um modelo que considera o mercado de
servios logsticos na viso da cadeia de abastecimento, a posio estratgica da empresa,
quanto prestao de servios e que viabiliza, tambm, uma forma de obter pacotes de
servios personalizados, estes advindos de uma segmentao dos servios baseada nas
expectativas dos clientes e na sua classificao conforme sua rentabilidade para a firma e
que permite as organizaes a definirem o nvel de servio a ser prestado.
A seguir, ser desenvolvido o segundo modelo' que compe a Arquitetura Logstica, o
qual parte do pressuposto de que exista uma forma, um caminho, u~ mtodo que auxilie as
organizaes a realizarem uma anlise dos aspectos logsticos e tributrios que possa conduzi-
los a uma melhor soluo dentre as vrias alternativas existentes.
308
Arquitetura Logstia Baseada em Modelos
11.4 MODELO DE ANLISES LOGSTICA E TRIBUTRIA - M.A.L. T.

Este tpico pretende dar uma contribuio para as organizaes que esto
enquadradas numa tipologia nova de "organizaes que esto a servio do ambiente". So
aquelas que optaram por mudanas rpidas e contnuas em seu contexto, buscando a
produtividade e o desempenho eficiente, como forma de satisfazer ao cliente.
A necessidade de escrever sobre um Modelo de Anlises Logstica e Tributria,
frente a um imperativo de mudanas ocorridas pelo desenvolvimento acelerado de novos
formatos ou opes logsticas, e por um ambiente incerto e turbulento no que diz respeito ao
sistema tributrio nacional, advm ao se notar uma grande lacuna entre a prtica e a teoria.
Alguns suportes so encontrados na teoria que se refere a esses assuntos como modelos, isto
, ela tem proporcionado orientao prtica. Mas, o reverso pouco verdadeiro, pois sabe-se
que milhares de estudos, trabalhos e pesquisas, so feitos diariamente no mundo
organizacional, e pouco ou nada tem-se escrito sobre essas vivncias prticas.
Tem-se conhecimento, hoje, de que as organizaes envolvidas com logstica
necessitam constantemente, analisar a implicao dos fatores tributrios ao se delinearem as
melhores solues logsticas para a empresa e seus clientes. Nota-se, tambm, que existem
variadas formas de calcular e de decidir por um melhor desenho logstico e tributrio.
Assim, a autora pretende se subsidiar de vrias aplicaes prticas e trat-las de forma
mais cientfica, procurando padronizar o processo de anlise logstica e tributria.
Portanto, este captulo visa a contribuir no sentido de preencher esta lacuna . Seu
principal objetivo lanar uma ponte sobre o vo que separa a teoria da prtica, por acreditar
que, na realidade, no existe uma separao, que as duas devam andar sempre juntas, uma
orientando a outra, propiciando o crescimento de ambas.
Ao iniciar este trabalho mediante pesquisas e anlises da literatura existente sobre o
assunto, e tomando por base as experincias vivenciadas no estudo de caso, tenciona-se
apresentar um Modelo de Anlises Logstica e Tributria de formato e linguagem mais
cientficos. Este modelo procurar responder s seguintes perguntas:
309
. ~ Como visualizar as melhores solues logstica e tributria de forma a poder contnua e

rapidamente responder a um ambiente altamente competitivo de forma flexvel, gil e
eficaz?
~ Quais os fatores que determinam a melhor soluo?
~ Existe um mtodo que facilite caminhar neste processo?
Ao propor um modelo que responda a essas perguntas, a pesquisadora quer transmitir
e apresentar uma das vrias formas que existem de compreender o problema do mundo real,
acrescentando literatura disponvel mais um produto que possa vir a ser utilizado como
referncia nos assuntos de anlise logstica e tributria por administradores e consultores da
rea em seu cotidiano.
O modelo que ser apresentado tem como preocupao bsica evidenciar a forma de
realizar uma anlise das vrias alternativas de rotas tributrias, que influenciam sobremaneira
os custos do sistema logstico a ser implantado pelas organizaes, sem perder de vista o
planejamento estratgico da firma. Este modelo d uma importncia fundamental
participao de todas as reas envolvidas na definio da melhor soluo logstica, pois
considera que as decises, sendo tomadas no sistema de funes cruzadas, aumentam a
chance de sucesso.
Alm disso, este modelo combina uma viso sistmica, contingencial e de
desenvolvimento organizacional em todas as fases do processo, isto , ao se analisar um
problema logstico a ser resolvido dever considerar as empresas envolvidas como um
sistema - partes que interagem com objetivos comuns. Tambm, deve compreender que o
aspecto contingencial mostra que existem vrias alternativas que podero se traduzir em
solues interessantes para aquele problema em anlise, que cabe a equipe decidir pela
melhor alternativa, por ltimo, comentar a necessidade de realizar toda a anlise do problema
a ser resolvido, considerando a necessidade de desenvolver os recursos humanos, mediante
um processo de educao continuada.
Assim, primeiramente, ser apresentado o Modelo de Anlises Logstica e Tributria -
M.A.L.T.- proposto, para, em seguida, discuti-lo em todos os seus detalhes, ilustrando alguns
pontos com exemplos que o tomem mais compreensvel:
310
Arquitetura Loglstca Baseada em Modelos
FIGURA 46 MODELO DE ANLISES LOGSTICA E TRIBUTRIA

>"~;\tali;.iodijt ~5>, >'
')J...ogstios:; ,'j
",'
(~J;;~F~;~i~;iM;:;,,;(~. ~:j;> t;~~> \~~1. ;) :\~~~} ,. ~~~(]
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LEGENDA
M.A.L. T. - Modelo de Anlises Logstica e Tributria
D.L.T.I - Desenho da Logstica Tributria Ideal
M.L.S. T. Melhores Solues Logstica e Tributria
Fonte: esquema desenvolvido pela autora em 2000
311
DESENVOLVIMENTO DO MODELO MAL T

o modelo a ser desenvolvido pretende apresentar as vrias fases de trabalho, que iro
estruturar uma melhor atuao no processo de anlises logstica e tributria.
1a PARTE - ANLISE SrrUACIONAL
Esta parte do modelo divide-se em cinco fases: definio do problema logstico,
identificao das oportunidades tributrias, anlise de fatores internos - foras e restries
logsticas, definio das alternativas tributrias e desenvolvimento de frmulas e clculos
tributrios.
Definio do Problema Logstico: inicialmente, deve ser feita uma anlise preliminar,
preparatria para a definio clara do problema a ser estudado. Nesta anlise, define-se quem
o cliente e as suas necessidades, formaliza-se o pedido de servio, fazem-se planos de
reunies e entrevistas com todos os envolvidos, aps o que, entra-se propriamente na fase de
definio do problema. Nela, deve-se ter toda a ateno, pois, muitas vezes, por m definio,
procuram-se solues que no esto diretamente ligadas ao para o problema real.
Dessa fase, que se detona todo o processo de anlises logstica e tributria, em
funo dela que todos os esforos sero dirigidos. Se o problema for bem definido, a chance
de sucesso ser maior. O processo realiza-se mediante reunies e entrevistas, nas quais se
procuram as verdadeiras razes que levaram a empresa ou o cliente a necessitar de um estudo
das questes tributrias, com o objetivo maior de criar uma soluo logstica para o seu
sistema rodar de maneira mais eficiente e eficaz.
Identificao das Oportunidades Tributrias: nesta fase, o operador logstico deve
identificar os vrios fatores tributrios existentes no ambiente externo que podero se tomar
em vantagem competitiva para a organizao. Assim, ele dever aproveitar as melhores
oportunidades e procurar se fortalecer para se defender das possveis ameaas.
312
I
Anlise dos Fatores Internos - Foras e Restries Logsticas: a perfeita compreenso dos
fatores internos permite empresa aproveitar as suas foras, bem como procurar as suas
fraquezas. importante, nesta fase, verificar a vinculao entre as foras e as restries
logsticas com as oportunidades tributrias vislumbradas pela organizao.
Definio das Alternativas Tributrias: quando se pretende desenvolver um melhor
Desenho Logstico Tributrio para um determinado sistema logstico, o estudo das vrias
alternativas de rotas tributrias sempre recomendvel, independente do grau de
complexidade do sistema a ser definido.
Um estudo das vrias alternativas tributrias deve, por conseguinte, estabelecer duas
ou mais solues alternativas, a fim de que a administrao escolha uma que seja considerada
a mais vivel.
Desenvolvimento de Frmulas e Clculos Tributrios: nesta fase, dever ser realizado um
levantamento detalhado de todas as variveis que compem cada alternativa a ser estudada,
bem como desenvolver as frmulas e os clculos tributrios, a fim de obter as informaes
que sustentaro o processo de escolha da melhor rota tributria para o sistema logstico em
estudo. Aqui feita uma estruturao lgica das provveis solues, para que possa ser
desenvolvido o Desenho da Logstica Tributria Ideal- D.L.T.I .
Assim, nesta primeira parte do modelo, pretende-se compreender a situao atual da
empresa, dentro de uma viso sistmica, analisando fatores externos e internos dos quais ela
depende e com as quais ela interage, procurando determinar o campo de ao no qual se
estabelecero as vrias alternativas tributrias inseridas no contexto da problemtica em
estudo.
Um aspecto importante, nesta parte, que ela possibilitar no s uma anlise
situacional adequada, como tambm a formulao de um projeto de solues tributrias que
possa atender s necessidades contingenciais, permitindo, assim, o delineamento de um
Desenho da Logstica Tributria Ideal.
313
Concluda esta parte da anlise, a empresa deve ter um documento que retrate
criticamente a situao encontrada, isto , um diagnstico final referente s questes
tributrias analisadas e seus impactos no sistema logstico a ser reestruturado ou implantado.
Isto pode envolver normas, instrues, relatrios, fluxos de distribuio e outros documentos
conforme a natureza do estudo.
2
a
PARTE - DEFINIO DAS MELHORES SOLUES LOGSTICA E TRIBUTRIA
Esta a-segundaparte do modelo. nela que ocorrem a anlises logstica e tributria
propriamente dita, desenvolvendo um processo de trabalho dinmico e contnuo que tem por
objetivo principal efetuar e estudar solues logsticas e tributrias integradas, envolvendo,
portanto, a responsabilidade bsica de delinear, de maneira bastante clara, a melhor soluo
para o problema diagnosticado.
Nesta parte do modelo, surge primeiramente o Desenho da Logstica Tributria Ideal-
D.L.T.I. -, para o sistema de distribuio em estudo, baseado nas avaliaes dos custos
tributrios e das oportunidades de ganhos com os convnios federativos existentes ou
passveis de serem realizados.
Num segundo momento, determina-se as Melhores Solues Logstica e Tributria -
M.S.L.T -, aps uma anlise sistmica e contingencial dos relacionamentos tributao e
logstica, sem perder de vista o planejamento estratgico da empresa.
Nesse instante, realizada uma anlise de custo e beneficio avaliando os custos
tributrios, as oportunidades geradas pelos convnios federativos, cruzando com as possveis
configuraes de distribuio, juntamente com os custos logsticos que afetam a deciso do
que dever ser a melhor soluo logstica e tributria a ser considerada.
Verifica-se, tambm, se a soluo projetada atender indispensvel harmonia e ao
equilbrio dos vrios sistemas internos envolvidos no estudo. A hora de planejar a soluo,
os provveis efeitos para a organizao e o cliente, e os recursos que sero necessrios para
tom-la uma soluo efetiva.
Uma forma de obter bons resultados durante esta operao a de negociar a soluo
com a cpula e com os envolvidos diretos no projeto logstico, pois algumas objees vlidas
devero ser consideradas e incorporadas s melhores solues logstica e tributria proposta.
314
Esta atitude evita interferncias prematuras e incontrolveis na fase de implantao,

pois poderiam surgir diversas opinies durante essa fase, e isto se constituiria em obstculo ao
andamento normal do projeto.
Portanto, havendo um conhecimento antecipado do que ser feito, uma interao no
processo de tomada de deciso e uma aprovao da soluo escolhida, o comprometimento
entre os envolvidos ser maior, e, assim, o projeto ter mais chances de ser implantado com
sucesso.
Aps aprovada as melhores solues logstica e tributria, e todas as partes
conscientes do que devem fazer para contribuir na efetivao do projeto logstico, passa-se,
ento, fase seguinte a Implantao da M. S.L. T.
3
a
PARTE - IMPLANTAO DAS MELHORES SOLUES LOGSTICA E TRIBUTRIA
t
Esta parte do modelo compreende a implantao das Melhores Solues Logstica e
Tributria definida, sendo de grande importncia para o sucesso final do projeto logstico.
Nesta fase, pretende-se criar um plano de ao e de metas para alcanar os objetivos
traados e, para tanto, alguns fatores bsicos devem ser considerados para conseguir a
eficincia do processo:
~ Utilizao adequada e sistemtica da tcnica formal de planejamento e controle;
~ Planejamento das mudanas;
~ Planejamento efetivo das atividades e das operaes inerentes implantao da
M.S.L.T;
~ Preparao da fora de trabalho afetada pela deciso;
~ Definio de algumas estratgias secundrias para auxiliar eficazmente o processo de
implantao como:
~ Estabelecer controle nos postos de trabalho;
~ Assessorar o pessoal, durante o processo;
~ Corrigir os desvios ocorridos durante a execuo; e
~ Manter bom clima organizacional.
315
I
Pode-se dizer que nesta fase que se tem a oportunidade de se perceber, analisar e
entender o projeto logstico a ser implantado e os seus efeitos sobre o indivduo, o sistema
considerado, a empresa e o cliente. o momento de saber adaptar-se s exigncias de uma
nova realidade, propiciando um clima de aceitao e de receptividade para o diagnstico e a
soluo dos problemas apresentados na parte anterior.
Para finalizar, o operador logstico e a empresa cliente devero se preparar para os
riscos existentes nessa fase, administrando-os de forma que no impeam o desenvolvimento
do projeto logstico a ser implantado, pois comum, nesse instante do processo, ocorrer um
aumento da carga de trabalho das reas envolvidas no processo de implantao. Alm disso,
fase de novidades e mudanas, portanto, um perodo de tenses e conflitos. Da a
necessidade de se dar um carter educacional ao planejamento e aos esquemas das operaes,
em que se podem aplicar tcnicas de desenvolvimento organizacional.
4 apARTE - CONTROLE E RETROALIMENTAO
oobjetivo bsico desta etapa o de verificar se as solues logstica e tributria
adotada realmente a melhor, partindo do pressuposto de que a prtica poder revelar
vantagens e desvantagens nas solues implantadas, permitindo correes finais.
Nesta etapa, a empresa deve estabelecer alguns recursos que podero facilitar o
acompanhamento da implantao:
~ Fixar pontos de controle no sistema;
~ Especificar critrios para avaliar a freqncia (dia, semana, ms, etc.) do controle nos
pontos determinados, considerando tanto os aspectos quantitativos, quanto os qualitativos;
~ Entrevistar os funcionrios e investigar quais problemas ou melhoras que a implantao
do projeto logstico est trazendo;
~ Efetuar todos os ajustes necessrios de forma adequada; e
~ Incentivar o colaboradores e os clientes a participarem do processo.
316
Alm disso, nessa fase que se deve realizar uma avaliao do que foi implantado.
Portanto, deve-se medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, procurando,
inclusive, validar os controles que foram implantados para acompanhar a efetivao do
projeto logstico.
Deve-se efetuar, tambm, a comparao com os padres previamente estabelecidos e o
resultado das aes com a finalidade de retroalimentar as tomadas de decises, de forma que a
empresa possa corrigir ou reforar esse desempenho.
Assim, a etapa de Controle e Retroalimentao utilizada como um instrumento
gerencial, permitindo equipe tomar decises com uma certa freqncia frente aos resultados
obtidos, intervindo rapidamente quando necessrio, procurando, assim, corrigir ou reforar o
desempenho apresentado.
11.5 O MODELO DE INFORMAO SOBRE O NVEL DE SERVIOS LOGSTICOS
Este tema abordar, inicialmente, a base conceitual sobre nvel de servio adotado
nesta tese e, depois, apresentar uma proposta de como as empresas podero medir o nvel de
servio tanto em relao sua plataforma bsica de servios logsticos, a ser oferecida
igualmente a todos os clientes, quanto aos servios extras, que, tipicamente, agregam valor e
que so requeridos por clientes especficos.
A idia formular um conjunto de princpios sobre a estrutura de uma srie de
informaes mediante um especfico e definido sistema de medio, de tal forma que se possa
medir, evidenciar e gerenciar o nvel de servio prestado pela empresa a seus clientes.
NVEL DE SERVIOS LOGSTICOS
o nvel de servios logsticos, nesta tese, compreendido como o desempenho a ser
oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. Est relacionado
ao nvel de importncia que o servio tem para o cliente/ consumidor e o impacto do custo e
beneficio que ele provoca em suas operaes logsticas. Assim, quanto mais relevante a
atividade para o cliente, maior deve ser a prioridade dada pela gerncia logstica.
317
t
Tambm, refere-se ao grau de ateno, quantidade de esforos e recursos que

devero ser despendidos para atender o cliente em suas necessidades da melhor maneira
possvel. Portanto, a qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado. o
resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma.
Os modelos desenvolvidos at o momento apontaram a necessidade de conhecer as
expectativas de servios dos clientes, os atributos mais valorizados por eles e a sua
rentabilidade para a firma, para que haja condies de definir o nvel de servio para os vrios
segmentos existentes, atributo por atributo. Assim, ndices diferentes de nvel de servio
podero ser adotados, dependendo da importncia do atributo para o cliente, da sua
rentabilidade para a empresa e dos custos envolvidos para realizar o nvel de servio desejado.
Nesse contexto, medir e avaliar o desempenho logstico toma-se uma ao importante.
Tcnicas e medidas de desempenho adaptadas s realidades logsticas atuais so crticas, pois
o controle eficaz da gesto de custos e operaes demanda informaes apropriadas sobre o
desempenho logstico. Assim, percebe-se que os tipos de informao que os gerentes
precisam para monitorar e ajustar o desempenho, variam de acordo com as atividades e os
desenhos especficos da logstica.
Portanto, como este estudo focado no operador logstico, percebeu-se, mediante o
caso analisado, que existe um conjunto de informaes e conhecimentos comuns necessrios
ao bom desempenho de qualquer operador. Por isso, no prximo item, a autora prope um
sistema para medir o nvel de servio logstico que poder ser utilizado por qualquer tipo de
organizao que opere similarmente.
DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE INFORMAO
O objetivo deste modelo desenvolver um sistema de medidas de desempenho para
operadores logsticos capaz de auxili-los a medir o nvel de servio prestado aos seus
clientes. Portanto, importante definir quais informaes realmente so relevantes ao
processo de tomada de deciso da empresa, estabelecer indicadores de desempenho para os
vrios processos, suas frmulas e clculos, de forma padronizada, para que se possa controlar
a atividade logstica e garantir que o nvel de servio se ajuste aos objetivos desejados.
318
Assim, neste estudo, adotou-se os seguintes conceitos: o primeiro apresentado no
estudo de Harmon (1993), o qual observa que sistemas de medio de desempenho efetivos
precisam ser simples e limitados ao menor universo possvel e o segundo, foi desenvolvido
por Bowersox e Closs (1996) que afirmam que as atividades logsticas podem ser mensuradas
em termos de: (1) Disponibilidade de Estoques, (2) Performance Operacional e (3)
Confiabilidade.
Disponibilidade significa ter estoques para, consistentemente, encontrar o material ou
o produto requerido pelo cliente. A performance operacional relaciona-se com a execuo do
ciclo do pedido e as variaes associadas e aceitveis pelo cliente, que ocorrem no seu
decorrer. Envolve variveis como tempo de entrega, consistncia, flexibilidade e eficincia
operacional (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
Confiabilidade refere-se, fundamentalmente, qualidade logstica. Isto quer dizer que
a empresa, alm de ser capaz de atender ao servio bsico, de ter disponibilidade de estoques
e de realizar uma performance operacional precisa, tambm, ter a capacidade e a disposio
de providenciar informaes acuradas ao cliente a respeito da operao logstica e do status
do seu pedido. Para alcanar o aspecto da confiabilidade, a empresa necessita apostar num
bom sistema de medio, alm de incorporar uma filosofia de melhoramento contnuo em
suas operaes dirias (BOWERSOX; CLOSS, 1996).
Estas trs dimenses foram identificadas na literatura pesquisada e so a base do
modelo a ser proposto para definir as informaes capazes de medir eficazmente o
desempenho dos pacotes de servios personalizados oferecidos pela empresa, pois elas tm-se
constitudo de uma importncia relativa para diferentes situaes de negcios.
Estas dimenses identificadas na literatura pesquisada tm-se constitudo de uma
importncia relativa para diferentes situaes de negcios e foram consideradas ao se
desenvolver o conceito do I.I.P - Indicador Integrado de Performance para operadores
logsticos, o qual sustenta o desenvolvimento de modelo de informao sobre o nvel de
servio logstico. Alm dessas dimenses, o conceito a ser proposto pela autora regido pelos
princpios da satisfao do cliente e melhoria contnua.
Assim, a pesquisadora, ao desenvolver um modelo de informao sobre o nvel de
servio logstico, viu a necessidade de alterar os conceitos at ento utilizados por operadores
logsticos para se avaliar e melhorar a qualidade dos servios prestados.
319
Para esse tipo de servio, ao contrrio do que preconiza o conceito On time Infull, que
significa atender, em tempo, ao pedido de forma completa, a fidelidade ao provedor e as
intenes de continuar a fazer negcios com ele, no so conseguidas somente atravs de uma
melhoria desses dois tributos, mas, principalmente, por meio de uma orientao voltada aos
processos de fornecimento dos servios, dos quais o cliente participa, conhece e controla. Isto
reduz a diminuio de sua percepo de risco ao realizar o servio com o operador
logstico, favorecendo um relacionamento de mtua confiana entre cliente e operador.
Nessa perspectiva a autora apresenta um novo conceito para medir o nvel de servio
logstico; denominado aqui na tese de /./.P - Indicador Integrado de Performance para
operadores logsticos, abordagem que mede de forma integrada todos os processos essenciais
do ciclo de execuo do pedido, a qual considera as seguintes dimenses para medir o nvel
de servio logstico: 1) Disponibilidade de Estoques; 2) Performance Operacional; e 3)
Qualidade e confiabilidade Logstica. Essa abordagem regida pelos princpios da satisfao
do cliente e da melhoria contnua dos processos, visando a realizao de um pedido perfeito.
Nesse contexto, os prximos tpicos serviro para a autora apresentar, em relao s
dimenses mencionadas, a estrutura do modelo de informaes sobre o nvel de servios
logsticos prestado pelo operador logstico. Pretende-se definir as variveis a serem medidas,
estabelecer frmulas especficas, selecionar as unidades de medidas e estruturar a base das
informaes de desempenho a serem totalizadas.
Num primeiro momento, pretende-se desenvolver uma arquitetura mestra de ndices
para medir internamente os processos essenciais que influenciam sobremaneira a qualidade do
nvel de servio oferecido ao cliente. Com a arquitetura mestra, os operadores logsticos
podero desenvolver configuraes especficas e criar IIP 's conforme a necessidade de cada
cliente, ou seja, por produto, canal de distribuio, cliente, unidade operacional e assim por
diante. A seguir, sero apresentadas, para cada dimenso do servio, as variveis
componentes do modelo em questo:
A. QUANTO DISPONIBILIDADE DE ESTOQUES
otrabalho desenvolvido pelos operadores logsticos em relao gesto de estoques
tem algumas caractersticas comuns. Trs configuraes principais puderam ser observadas
320
durante o estudo de caso. A primeira que eles podem atuar por intermdio de um armazm
geral, que funciona como um armazm-pulmo de reabastecimento contnuo para as centrais
de armazenagem e distribuio alimentando a linha continuamente, de forma a garantir um
suprimento uniforme que venha a atender s expectativas dos clientes de uma maneira geral.
A segunda configurao diz respeito armazenagem e manuteno e controle de
estoques, que o operador logstico realiza em relao aos produtos j vendidos e que chegam
ao armazm para serem estocados temporariamente at que se conclua todo o processo de
transferncia e de entrega desses produtos aos clientes.
Nesse caso, a empresa obtm a poltica de cada cliente a ser seguida no controle de
seus estoques ou o ajuda a estabelec-la. Alm disso, ela controla e responsabiliza-se por
quantidades, localizaes e valores do estoque fisico do cliente, enquanto este estiver sob a
sua guarda.
Assim, quando se fala em disponibilidade de estoques, nesta situao, a
responsabilidade maior de seus prprios clientes. Neste sentido, um trabalho conjunto do
operador logstico e de seus clientes dever ser desenvolvido, pois, medida que a
disponibilidade no garantida, uma srie de problemas poder ocorrer e provocar impactos
negativos s operaes logsticas da empresa.
A terceira configurao refere-se quando o operador logstico responsvel pela
administrao de materiais dos seus clientes, e, assim, a responsabilidade de garantir a
disponibilidade passa a ser dele.
Portanto, em quaisquer das situaes vivenciadas, disponibilidade de estoques a
capacidade do operador logstico ou do seu cliente em garantir estoques quando estes so
requeridos mediante um pedido. Existem vrias formas de alcanar a disponibilidade, e a
prtica mais comum manter estoques, antecipando-se ao pedido do cliente. Uma das
questes bsicas do projeto logstico refere-se exatamente em ter planejado aspectos quanto
quantidade apropriada, localizao e polticas de estoques.
A empresa e os seus clientes realizam o planejamento de estoques baseado na previso
da demanda e incorporam estratgias de estoques diferenciadas para itens especficos, em
funo da popularidade do produto nas vendas, da importncia de um item em relao linha
de produtos, pela lucratividade que traga para a organizao ou pelo valor da mercadoria em
si.
321
As empresas tm desenvolvido uma gesto de estoques sob dois aspectos: tm mantido

o estoque essencial determinado pela previso da demanda de forma a assegurar a
disponibilidade bsica; e tm trabalhado, tambm, com estoques de segurana para cobrir a
demanda que no foi prevista, procurando acomodar melhor as variaes operacionais
inesperadas.
Mas isto no basta quando se deseja alcanar altos nveis de consistncia em relao
ao aspecto disponibilidade. Na realidade, para ter consistncia, a empresa precisa ter muito
mais planejamento do que simplesmente manter estoques de mercadorias dentro do armazm
baseados na previso de vendas.
O planejamento necessrio, pOIS para se ter uma performance em relao
disponibilidade, requerida da firma uma integrao total de todos os recursos logsticos e de
objetivos bem definidos em relao ao compromisso de disponibilidade assumido com o
cliente. No intuito de auxiliar o processo de planejamento, a disponibilidade neste modelo
ser tratada a partir das seguintes medidas de desempenho:
~ ndice de Freqncia da Falta de Estoques: este indicador mede a probabilidade de
ocorrer uma falta de disponibilidade de estoques. Em outras palavras, esta medida indica
se um produto est disponvel para ser expedido para o cliente.
A freqncia da falta de estoques uma medida de quantas vezes a demanda por um
produto especfico excedeu a disponibilidade. De forma agregada, medir todas as faltas
de estoques ocorridas em relao a todos os produtos solicitados, e esta informao
indicar se o operador ou o seu cliente esto bem posicionados ao desempenharem as
atividades requeridas.
Essa medida no considera o fato de que alguns produtos so mais crticos em termos
de disponibilidade do que outros. Entretanto, medir a freqncia da falta de estoques um
ponto inicial quando se pensa em estabelecer um sistema de medio em relao a este
assunto.
322
NDICE DA FREQNCIA DAFALTA DE ESTOQUES- LF.F.E.

Nmero de vezes que faltou o produto (ms)
L F.F.E. por Produto = ---------= ~. ::. . . ---!. . --~:. . . . -~--
Nmero total de vezes que o produto foi solicitado (ms)
Nmero de vezes que faltaram todos os produtos controlados (ms)
I. F.F.E Total = ---------= ---= ------~---------. :. . . . . ----. -. ::--
Nmero total de vezes que todos os produtos controlados foram solicitados(ms)
Observao: o critrio pode ser controlar a Curva ABC dos produtos, ou fazer uma relao dos mais crticos
em relao a giro.
~ ndice da Disponibilidade de Estoques: mede a magnitude ou o impacto da falta de
estoque ao longo de um determinado perodo. Esta medida importante simplesmente por
que a falta de um produto no estoque no significa necessariamente que a exigncia do
cliente no est sendo satisfeita. Antes que a falta de estoque tenha um efeito sobre o
desempenho do servio, preciso confront-la com a exigncia do cliente.
Esse ndice calculado pela relao entre o total de unidades/ itens solicitados com o
total de unidades/ itens disponveis em estoque para atender ao pedido do cliente.
Por exemplo, se um cliente pede 100 unidades/ itens e somente 94 unidades/ itens esto
disponveis no estoque, ento a taxa de disponibilidade de 94% (94/ 1 00).
Essa uma informao relevante, pois auxilia a organizao a identificar quais os
produtos que no esto disponveis e a determinar de quantas unidades o cliente necessita.
Para efetivamente medir o ndice da Disponibilidade de Estoques, o procedimento
tpico avaliar o desempenho, analisando mltiplos pedidos dos clientes sobre um tempo
especificado, seja semanal, quinzenal, mensal.
Assim, a taxa de disponibilidade pode ser calculada para um cliente especfico, ou
alguma combinao de clientes ou mesmo para um segmento de negcio. Exemplos:
323

NDICE DA DISPONIBILIDADE DE ESTOQUES - I.D.E.
Total de Itens Disponveis para atender os Pedidos do Cliente
LD.E. por Cliente =
Total de Unidades/Itens Solicitados pelo Cliente
Total de Itens Disponveis para atender os Pedidos do Segmento Y
LD.E. Segmento Y
Total de Unidades/Itens Solicitados pelo Segmento Y
LD.E Re io X = Total de Itens Disponveis para atender os Pedidos da Regio X
'g Total de Unidades/Itens Solicitados pelos Clientes da Regio X
Este indicador pode ser usado, tambm, para diferenciar o nvel de servio a ser
oferecido em relao a determinados produtos. No exemplo anterior, se todos os 100
produtos so crticos, um ndice de disponibilidade de 94% poderia resultar numa falta de
estoques na operao do cliente e gerar um alto grau de insatisfao.
Entretanto, se a maioria dos 100 produtos so relativamente de baixo giro, a taxa de
disponibilidade de 94% pode at ser satisfatria para o cliente. Neste sentido, a empresa
pode identificar os produtos que so crticos e decidir ter altas taxas de disponibilidade
conforme as exigncias do cliente.
Percebe-se, ento, que vrias estratgias referentes disponibilidade de estoques
podem ser desenvolvidas para ir ao encontro dos objetivos do cliente.
A seguir, ser feita uma anlise especfica sobre essas duas medidas citadas at o
momento que merecem uma ateno especial, pois ajudar as organizaes a orientarem
os seus clientes sobre o quanto a postura deles influencia no aspecto da disponibilidade.
Segundo Bowersox e Closs (1996), a freqncia da falta de estoques e a taxa de
disponibilidade dependem da forma como o cliente solicita o pedido.
Por exemplo, se o cliente tem o hbito de colocar constantes e pequenos pedidos de
reabastecimento, a probabilidade da freqncia da falta de estoques crescer como
resultado da variabilidade no carregamento. Em outras palavras, cada pedido de
324
t
reabastecimento representa uma igual chance para se atrasar uma entrega. Assim, como
cresce o nmero de pedidos que afeta o estoque de segurana, mais faltas de estoques
ocorrero na empresa (BOWERSOX~ CLOSS, 1996).
Por outro lado, se o cliente coloca poucos, mas grandes pedidos de reabastecimento, a
possibilidade da freqncia da falta de estoques ser menor e a expectativa da taxa de
disponibilidade ser maior (BOWERSOX~ CLOSS, 1996).
Assim, verifica-se que a freqncia da falta de estoques e a taxa de disponibilidade so
inversamente proporcionais quantidade de pedidos solicitados. Portanto, as organizaes
devem se esforar no processo de negociao, orientando seus clientes sobre as vantagens
que os mesmos podem obter, a partir do momento em que eles tm os pedidos de
reabastecimento bem planejados no tempo (BOWERSOX~ CLOSS, 1996).
~ ndice de Pedidos Completos Expedidos: este indicador mede quantas vezes a firma
capaz de atender, em termos de disponibilidade, ao pedido de forma completa, isto , sem
deixar faltar nenhuma mercadoria. Na realidade, ele mede a performance da
Disponibilidade de Estoques dos pedidos expedidos.
Esta uma medida bastante rigorosa, porque esse indicador considera como padro de
desempenho aceitvel, a capacidade da empresa ter disponvel em estoque todos os
produtos que compem um pedido.
Para ilustrar, a seguinte frmula pode retratar um pouco o significado desta medida:
NDICE DE PEDIDOS COMPLETOS EXPEDIDOS - I.P.C. E.
Nmero de Pedidos Completos Expedidos no perodo (ms)
t. p. C E.= ---------...!.---~--~---'----'--
Nmero Total de Pedidos Expedidos no perodo (ms)
Vale ressaltar que este indicador pode ser tambm calculado para um cliente especfico, para
uma combinao ou grupo de clientes ou mesmo para um segmento de negcio. A unidade de
325
medida pode ser dia, semana ou ms, conforme a necessidade da empresa. O clculo do ndice
na sua forma acumulada uma sugesto para um gerenciamento mais eficaz.
Para concluir, tem-se que estas trs medidas de disponibilidade associam-se para que
a empresa possa identificar a importncia de definir a estratgia da gesto de estoques da
firma focada no atendimento completo das exigncias dos clientes. Elas tambm formam uma
base slida para avaliar e definir o nvel mais apropriado de disponibilidade que ser
incorporado nos pacotes de servios da empresa.
Desta forma, a autora acredita que as medidas propostas podem auxiliar as empresas a
determinarem a sua habilidade de atender, em termos de disponibilidade, aos pedidos dos
clientes.
B. QUANTO PERFORMANCE OPERACIONAL
t
Sob esta perspectiva, est-se analisando o ciclo de execuo do pedido propriamente
dito. Trata-se aqui de garantir que a performance operacional da empresa assegura ao cliente o
que foi compromissado em relao ao tempo de execuo e variaes associadas aceitveis
por ele, que ocorrem no decorrer do ciclo.
O objetivo estruturar a empresa com indicadores capazes de medir o desempenho
quanto eficincia e eficcia do ciclo de execuo do pedido.
A seguir, sero definidas e conceituadas as variveis a serem medidas e seus
respectivos indicadores no tocante dimenso performance operacional, os quais tambm
faro parte do modelo ora proposto.
~ ndice do Ciclo de Pedido: Este indicador mede a performance de execuo do ciclo de
pedido sob a tica do tempo acordado com o cliente para a realizao do servio.
Essa varivel est relacionada diretamente com o compromisso de realizar todo o
trabalho necessrio para entregar um pedido especfico no emum tempo igualou menor ao
acordado com o cliente.
326
Assim, esse ndice calculado pela relao entre o nmero de entregas realizadas ao
cliente em um tempo igualou menor ao acordado com ele e o nmero total de entregas
efetuadas ao cliente.
Nas empresas, o tempo deve ser visto sob a perspectiva do cliente. Usualmente, a relao
de negociao quanto a este aspecto formada em tomo das expectativas do tempo do
ciclo de execuo, mediante a capacidade logstica da firma e das exigncias dos clientes.
Em outras palavras, nem todos os clientes necessitam ou querem rapidez mxima se ela
resultar em aumento de custo logstico. As empresas podem oferecer, em termos de tempo,
1
dois tipos de viagens:
Viagem com tempo normal: inclui as paradas normais para descanso do motorista.
Viagem com tempo reduzido: realiza a viagem sem paradas. Neste caso, podem-se
utilizar dois motoristas simultaneamente.
Assim, a seguinte frmula proposta para medir esta varivel, seja por cliente ou
segmentos especficos:
NDICE DO CICLO DO PEDIDO - ICP
1 C
P.
CZ
- Nmero de entregas realizadas ao cliente num tempo sao acordado
. . . por lente- --------. :::. . -------------!. ------
Nmero total de entregas realizadas ao cliente
Este ndice pode ser calculado tambm para um segmento de clientes ou de negcios
e at mesmo por regio. De uma forma agregada, pode-se medir a performance do ciclo
para vrios pedidos ocorridos ao longo de um determinado perodo. A unidade de medida
pode ser horas/ dias/ semanas ou ms, conforme necessidade da empresa.
327
I
~ ndice de Consistncia de Entrega: Enquanto o tempo de execuo do servio
considerado um ponto crtico, a maioria dos profissionais de logstica das empresas
estudadas tm colocado uma grande nfase na consistncia.
A consistncia refere-se habilidade que as empresas tm de executar o tempo de
entrega acordado com o cliente durante a realizao de um grande nmero de ciclos. Na
realidade, consistncia refere-se ao compromisso de entregar em tempo sempre.
As empresas podem calcular a sua consistncia, medindo o tempo de entrega
acordado com o cliente durante a realizao de um grande nmero de ciclos. A frmula
deste ndice dada pela relao do nmero total de ciclos efetuados num determinado
perodo e o nmero de vezes que a entrega ocorreu dentro do prazo.
Nmero total de ciclos efetuados dentro do prazo no perodo
LCE=
Nmero total de ciclos efetuados no perodo
NDICE DE CONSISTNCIA DE ENTREGA - ICE
importante ressaltar que este indicador pode ser tambm calculado para um
cliente especfico, para uma combinao ou grupo de clientes ou mesmo para um
segmento de negcios. O perodo pode ser semanal/ quinzenal ou mensal, conforme
deciso da empresa.
~ ndice de Flexibilidade Logstica: A flexibilidade operacional refere-se habilidade que
as empresas devem possuir de responder prontamente a um pedido extraordinrio de um
cliente chave. Neste enfoque, as empresas para terem competncia logstica, precisam se
capacitar cada vez mais para realizar manobras extras para atender bem a eventos tpicos
que ocorrem nas relaes de cliente-fornecedor.
328
Assim, a flexibilidade operacional, nesta tese, o esforo requerido do sistema logstico

de adaptar-se s novas situaes. Os exemplos abaixo iro ilustrar algumas circunstncias
que podero ser vivenciadas pelas empresas e que requerem um alto grau de flexibilidade
operacional para ir ao encontro das expectativas do cliente:
Modificaes na Disposio do Servio Bsico - como alteraes das localidades de
expedio. Os operadores logsticos devem estar preparados para atender a modificaes
de seus clientes com relao a novas localidades de expedio, por exemplo, quando
novos mercados so abertos em lugares diferentes daqueles contratados.
Suporte a Vendas e Programas de Marketing - Face ao impacto que as reas de vendas e
marketing provocam na logstica, o operador logstico deve estar preparado para atender a
aumentos ou diminuies de demanda em razo de promoes de venda e atividades de
marketing. Como exemplo, o caso de vendas para dias especiais como, o dia das mes, dos
namorados, das crianas, entre outros, quando ocorre um aumento da demanda em razo
das promoes especiais realizadas para os clientes.
Introduo de Novos Produtos - O operador logstico deve manter-se flexvel no caso de
introduo de novos produtos no mercado e, at mesmo, para as diferentes regies do pas,
j que tal situao pode exigir modificaes no atendimento das requisies bsicas dos
clientes.
Defasagem do Produto - No caso do cliente defrontar-se com uma situao de declnio
. no ciclo de vida de seus produtos, estratgias inovadoras e especiais so necessrias para
aumentar a venda, por exemplo, por meio da diminuio de preos. Caso esta deciso seja
tomada, o operador logstico precisa estar apto a buscar e a entregar maior volume, no
mesmo prazo e com o mesmo nvel de servio.
Relanamento de Produtos - Em casos de inovaes tecnolgicas ou remodelagem destes,
as empresas devem ser geis para reintroduzir os produtos no mercado.
Padronizao do Nvel de Servio para Mercados ou Consumidores Especficos - O
cliente pode exigir um atendimento diferenciado para determinada regio ou consumidor.
Assim, o operador logstico deve estar apto a atender a essas requisies especficas.
Interrupes na Cadeia de Abastecimento - Podem acontecer determinados fatores
controlveis ou no que ocasionam a suspenso temporria do fluxo de abastecimento dos
329
produtos, como no caso de greves, roubos, acidentes etc. Assim, aes flexveis devem ser
providenciadas junto ao cliente para evitar a interrupo da produo, mediante planos de
contingncias, que possam responder prontamente a cada situao imprevista.
Modificaes no Produto - Quando ocorre uma alterao de preo, mix ou embalagem, a
serem assimilados pelo sistema logstico. Assim, no caso de mudanas na embalagem, as
empresas precisam ter flexibilidade no armazenamento e no transporte de forma a adequar
as operaes no novo formato. No caso de uma variao no preo ou no mix do produto,
necessrio maleabilidade e agilidade para realizar entregas diferenciadas, em funo do
aumento ou da diminuio no volume de entrega.
Portanto, esse indicador mede o quanto a empresa responde prontamente a um pedido
extraordinrio do cliente. calculado pela seguinte frmula:
NDICE DE FLEXIBILIDADE LOGSTICA - IFL
Ouantidade de solicitaes extras atendidas prontamente (ms)
LF.L.=
Nmero total de solicitaes extras advindas do cliente (ms)
Este indicador pode ser tambm calculado para um cliente especfico, para uma
combinao ou grupo de clientes ou mesmo para um segmento de negcio. A unidade de
medida pode ser dia, semana ou ms conforme necessidade da empresa.
~ ndice de Eficincia Operacional: Manter a eficincia operacional diz respeito
competncia que as empresas devem possuir para prevenir falhas operacionais ao longo
de todo o processo.
Qualquer desateno quanto ao ajuste fino necessrio realizao das operaes
logsticas gera uma srie de problemas futuros, e manter um bom desempenho dentro de
um ambiente operacional complexo uma tarefa dificil. Para algumas situaes especiais
330
e que justifiquem o esforo, as empresas devem possuir planos de contingncias para
prevenir perdas de eficincia durante o processo.
De uma forma geral, esses planos existem nos casos que geram srios transtornos nas
operaes internas das empresas, e, principalmente quando provocam impactos negativos
satisfao do cliente.
Assim, quando ocorre determinada falha inesperada no sistema do operador logstico ou
em parte dele, o plano identifica as aes que devero ser realizadas para recuperar
rapidamente o trabalho ou mesmo o tempo perdido. Tambm, tem-se a preocupao de
medir o impacto daquela contingncia no sistema.
Alm disso, os operadores logsticos devem possuir uma adequada estrutura fisica e
de gesto para resolver e minimizar os problemas inerentes ao processo logstico, os quais
ocorrem de forma rotineira e sistemtica durante a realizao das atividades.
Para ilustrar, algumas organizaes possuem um setor especfico criado para
controlar as devolues, faltas, quebras e avarias. Normalmente, as causas dos problemas
ocorridos so registradas em sistemas de informaes prprios, que fornecem
indicadores de desempenho visando facilitar o processo de tomada de deciso. Tambm,
essas empresas viabilizam solues com o objetivo de sanar e/ ou minimizar as
devolues, as faltas, as quebras ou as avarias ocorridas com as mercadorias e apuram os
custos envolvidos com estas operaes. Igualmente, elas preocupam-se em desenvolver
aes preventivas e corretivas que trazem em si o treinamento da mo de obra envolvida
nesses processos.
Mesmo que as empresas atuem dessa maneira, preciso investir mais em um sistema
da qualidade, de forma a viabilizar a melhoria contnua dos processos e, assim, obter uma
maior efetividade organizacional.
Com o objetivo de reunir informaes e situaes vivenciadas ao longo do estudo de
casos, alguns exemplos de no conformidades que ocorrem ao longo do ciclo de execuo
do pedido sero mencionados a seguir, os quais esto relacionadas aos seguintes aspectos:
331
t
Carregamento e Descarregamento de Veculos: neste aspecto, podem ocorrer avarias,
quebras, diferenas de quantidades e de produtos requisitados, e inclusive em relao a
valores.
Armazenagem: pode ocorrer erro de operao na armazenagem e no suprimento interno,
principalmente, erros de colocao na estante ou mesmo de endereamento.
Programao e Controle da Produo: sistemas fora do ar, problemas no rastreamento
de veculos e na previsibilidade da demanda de veculos exigem das empresas aes
rpidas e flexibilidade para no comprometer o fluxo de produtos e informaes.
Transferncia: pode ser analisada em termos de atraso, quando ocorrem quebras de
veculos, motoristas que param por cansao, roubos, problemas de escoltas, acidentes e
paradas nas barreiras fiscais, ou adiantamento, quando o motorista antecipa o horrio de
sada. Tanto uma situao quanto outra conduz a transtornos operacionais.
Entrega: atrasos em relao aos processos de entrega de ponta e de transbordo,
manuteno de veculos, quebras, acidentes, roubo, escalas de motoristas dentre outros.
Assim, para cada tipo de no conformidade citada, seja contingencial ou de carter
rotineiro, as empresas devem possuir uma estrutura interna fisica e de gesto para gerenciar
esses aspectos visando minimizar as perdas. Para tal, elas devem utilizar-se de polticas,
diretrizes, normas e procedimentos de forma a estruturar aes para resolver os problemas
mais freqentes, bem como planos de contingncia, para os eventuais ou inesperados.
Mesmo as empresas trabalhando de uma maneira estruturada para minimizar as falhas
operacionais, alguns aspectos relevantes desse processo foram observados no estudo de caso.
Assim, notou-se que existem muitas interrupes por problemas tecnolgicos, um grande
nmero de atrasos na expedio, uma srie de circunstncias vivenciadas por falta de
mercadorias e uma alta taxa de ociosidade da frota. Alm destas situaes, verificou-se,
tambm, que o tempo total de carregamento considerado elevado, o qual bem trabalhado
poder melhorar ainda mais a performance de execuo do ciclo do pedido.
Por outro lado, constatou-se, durante a pesquisa realizada, que existe, por parte das
organizaes estudadas, um grande esforo de investir continuamente em treinamento e
desenvolvimento do recurso humano, aproveitando, inclusive o baixo ndice de turn-over
existente, o qual propicia uma maior estabilidade do nvel de conhecimento transferido aos
colaboradores. importante ressaltar a necessidade que existe de reduzir o nvel de erros na
332
t
separao e de definir metas mais desafiantes, buscando a melhoria real de todo o processo
logstico.
Nesse contexto, o IEO - ndice de Eficincia Operacional - mede a competncia que a
empresa possui de prevenir falhas operacionais ao longo do ciclo de execuo do pedido e de
cumprir os prazos acordados com os clientes.
Assim, pretende-se verificar as deficincias da empresa com relao conformidade da carga
fsica, da armazenagem, da programao e controle da produo, da transferncia e da
entrega, tendo como referncia os pedidos e os contratos realizados.
Alm de medir as no conformidades que possam ocorrer ao longo de todo o processo,
esse ndice permitir analisar, tambm, todas aquelas possveis de ocorrer em relao ao
tempo de entrega do pedido, sob a tica das muitas pagas decorrentes do no cumprimento
dos prazos celebrados nos contratos. Desta forma, esse ndice formado pelo ITNC - ndice
Total de No Conformidades -, e pelo ITACD - ndice Total de Auto Concesso de
Desconto.
O ndice total de no conformidades (ITNC) obtido pela relao do nmero total de
falhas operacionais ocorridas durante a execuo dos ciclos efetuados num determinado
perodo, seja semanal, quinzenal ou mensal e o nmero total de ciclos realizados no mesmo
perodo.
NDICE TOTAL DE NO CONFORMIDADES- ITNC-
Nmero total de falhas * ocorridas durante a execuo dos ciclos no perodo (ms)
L T.N. C = '::":"::':'~-':""""":------= ~-----------'!. . --_-----'!. ---~--= -
Nmero total de ciclos realizados no perodo (ms)
Observao: " Falhas operacionais - deficincias da empresa com relao conformidade da carga fisica, da
armazenagem, da programao e controle da produo, da transferncia e da entrega.
333
o ndice total de auto concesso de desconto - ITACD, que se refere ao total de
multas pagas pela empresa quando ocorrem atrasos na entrega para os seus clientes, tendo
tambm como referncia os contratos celebrados no perodo em questo.
NDICE TOTAL DE AUTO CONCESSO DE DESCONTO - ITACD
Valor total de multas pagas por atraso no perodo (ms)
LT.A.CD. =
Valor total de contratos celebrados no perodo (ms)
A empresa pode tambm optar por calcular os ndices individuais de todos os tipos de
no conformidades citados anteriormente para facilitar o gerenciamento do ndice total de no
conformidades. Assim, o IEO - ndice de Eficincia Operacional - calculado pela mdia
aritmtica dos ndices que o compem. As frmulas deste ndice so constitudas pelas
seguintes variveis e relaes:
Valor do ITNC +Valor do IACD ( no perodo analisado)
LE.O=
2
I.E.O - NDICE DE EFICINCIA OPERACIONAL - IEO
Convm salientar que este indicador pode ser tambm calculado para um cliente
especfico ou grupo de clientes. O perodo a ser considerado depende da necessidade da
empresa.
Para concluir, tem-se que as quatro medidas sobre performance operacional aqui
trabalhadas: tempo de execuo do ciclo, consistncia, flexibilidade e eficincia operacional
associam-se para que a empresa possa identificar os problemas relevantes que ocorrem no
334
t
processamento das operaes logsticas. Alm disso, elas fornecem subsdios para avaliar o
impacto das diversas decises a seremtomadas pelo executivo nos resultados organizacionais.
Nessa dimenso, procurou-se refletir sobre algumas variveis de importncia
.estratgica para as organizaes. Assim, compreender com exatido a realidade dos fatos no
que diz respeito a essas quatro medidas, constitui-se de um fator de grande relevncia para a
eliminao dos atrasos, das estagnaes, das esperas e da falta de compromisso com o cliente.
Alm disso, esses indicadores podero revelar o esforo necessrio para adaptar-se s novas
situaes e os vrios caminhos para prevenir as falhas operacionais ao longo de todo o
processo.
Para a autora, essas medidas formam uma base slida para avaliar e definir o nvel
mais apropriado de performance operacional que ser incorporado nos pacotes de servios da
empresa. Ela acredita que esta proposta ir auxiliar as organizaes e determinar a sua
habilidade de atender, no que se refere performance operacional, aos pedidos dos clientes.
C. QUANTO QUALIDADE E CONFIABILIDADE
Ao se pronunciar sobre qualidade e confiabilidade, a autora est se referindo
habilidade que as empresas devem possuir de coordenar com sucesso o desempenho do ciclo
de execuo e as questes de disponibilidade de estoques conforme os nveis planejados.
Alm dos padres de servios normalmente realizados, ter qualidade e confiabilidade
envolve tambm a capacidade e o interesse em rapidamente providenciar, acuradamente,
informaes aos clientes a respeito das operaes logsticas e da posio do pedido.
Segundo Bowersox e Closs (1996) uma das medidas mais significativas que a empresa
pode ter sobre a competncia de servio ao cliente , exatamente, a habilidade que ela tem de
prov-lo de informaes desta natureza.
Observou-se, com base nos casos estudados, que cada vez mais os clientes tm exigido
informaes de qualidade, sobre o contedo, os tempos e as posies de um determinado
pedido. Isto tem se tomado mais crtico do que o prprio cumprimento de um pedido
completo. Eles alegam que, com informaes antecipadas sobre qualquer problema, seja falta
335
de estoques ou atrasos na entrega ou outros, eles conseguem fazer os ajustes necessrios nos
respectivos processos e minimizar as conseqncias ou o impacto do problema no sistema.
Assim, ao se prepararem para informar o cliente, as empresas precisam enfatizar mais
ainda os aspectos de qualidade e confiabilidade logstica, implantando, de forma planejada e
estruturada, o conceito de melhoramento contnuo. Os gerentes de rea alcanaro os
objetivos operacionais, medida que reduzirem ao mximo as no conformidades que
ocorrem durante o processo. importante que se aprenda com os problemas de tal forma que
haja uma melhoria contnua do sistema operacional, procurando prevenir, assim, as
recorrncias.
Portanto, segundo a autora, a chave para colocar em prtica o conceito de qualidade e
confiabilidade logstica est em ser capaz de mensurar as realizaes e os fracassos do seu
desempenho. O objetivo medir o nvel de satisfao do cliente em relao s informaes
fornecidas a respeito das operaes logsticas pertinentes ao seu pedido e da sua posio
durante todo o processo, bem como todos os aspectos que envolvem um atendimento que
possa corresponder a um padro ideal.
Sob esse enfoque, qualidade e confiabilidade logstica, neste modelo, sero tratados a
partir das seguintes medidas de desempenho:
ndice de Pedidos Perfeitos: Mede a capacidade da empresa em realizar o servio
conforme o desejado pelo cliente, em termos de disponibilidade e performance
operacional, desde o recebimento do pedido at a entrega, os quais devem ser executados
perfeitamente e de tal forma sincronizados para alcanar os objetivos de cada servio em
todo tempo.
Alm disso, o pedido perfeito deve estar acoplado com um faturamento livre de erros e a
uma apropriada apresentao do produto, devendo o servio ser realizado com zero
defeito. Ele calculado pela relao do nmero total de pedidos realizados num
determinado perodo e o nmero total de pedidos perfeitos entregues ao cliente no mesmo
perodo.
336
NDICE DE PEDIDOS PERFEITOS - IPP
Nmero total de pedidos perfeitos entregues ao cliente (ms)
LP.P= -----~---!..---=:...---~---~~
Nmero total de pedidos realizados no perodo ( ms)
Este ndice pode ser tambm calculado por cliente, grupos de clientes, segmentos de
negcios. O perodo a ser analisado depende da necessidade e do nvel de sofisticao
estabelecido pela firma.
~ ndice de Satisfao do Cliente: Este indicador mede, por mero de uma pesquisa
padronizada, realizada junto ao cliente o seu grau de satisfao em relao qualidade das
informaes recebidas e do desempenho logstico executado pela empresa em termos de
disponibilidade e performance operacional.
O anexo IV apresenta um modelo de pesquisa, que estabelece as variveis a serem
consideradas ao se avaliar o nvel de satisfao dos clientes em relao aos servios prestados.
O seguinte procedimento operacional poder ser adotado para se calcular este indicador:
Ao final do servio executado ou do perodo a ser avaliado, o responsvel pela realizao
da pesquisa deve enviar ao representante do cliente o formulrio da pesquisa de satisfao,
combinando um prazo para que o devolva devidamente preenchido, datado, assinado e
com a identificao do contratante.
De posse dos dados da pesquisa, o responsvel pela apurao do ndice de satisfao do
cliente - ISC dever, inicialmente, determinar o ISC para cada atributo de servio,
calculando-se a mdia aritmtica da soma dos percentuais obtidos mediante a equivalncia
dos conceitos estabelecidos na pesquisa qualitativa (Anexo IV) em relao ao nmero
total de atributos avaliados na pesquisa.
Para efeito de equivalncia, os seguintes percentuais podero ser adotados pelas
organizaes que desejam implantar este modelo de informao:
Ruim = 25% Regular = 50% Bom = 70% Muito Bom = 90%
Excelente = 100%
337
t
Assim, a seguinte frmula pode dar significado composio deste indicador:
LS.C=
L (K xY )
M
NDICE DE SATISFAO DO CLIENTE - ISC
K= nmero de vezes que o percentual foi apontado
Ys= o percentual apontado
M= nmero total de atributos avaliados
Em ltima instncia, este ndice acoplado ao modelo com o objetivo de se aproximar
mais do cliente, de compreender concretamente o seu nvel de satisfao para com a empresa.
Por intermdio da pesquisa, pode-se descobrir o seu grau de insatisfao, que nem sempre
revelado claramente no cotidiano, e ter a chance de produzir, junto a ele e para ele, solues e
vantagens concretas.
Sabe-se que pesquisar todos os clientes dificil, e isso no extremamente necessrio.
O importante determinar aqueles de certo peso e os mais problemticos e, sobretudo,
descobrir o grau de satisfao de cada um, suas necessidades, suas avaliaes sobre o
desempenho da empresa.
Os clientes mais importantes e/ ou problemticos no so sempre os mesmos: estes
mudam com o passar do tempo e segundo os tipos de produtos, portanto, necessrio ter
sempre presente quem so os que devem ser pesquisados.
O grau de satisfao dos clientes varia de acordo com a situao em que se encontram
e do avano do fornecedor em prestar servios mais eficazes a cada dia. Assim, a empresa
deve decidir sobre a periodicidade da pesquisa, para que haja um relacionamento contnuo
com os clientes de tal forma, que possa avaliar o servio fornecido. Pode-se afirmar que a
procura constante de um servio efetuado sob o ponto de vista deles que trar um diferencial
competitivo capaz de vencer a concorrncia.
338
A seguir ser apresentado o modelo de informao sobre o nvel de servio logstico,

desenvolvido a partir do conceito 1 .1 .P- Indicador Integrado de Performance para operadores
logsticos, o qual incorpora todos os conceitos e frmulas desenvolvidos at o momento.
DE~GND0ft10DELOllP-EMPRESA
Ao concluir sobre as bases conceituais do modelo, a autora apresenta, neste item, um
sistema de medidas - denominado aqui na tese de 1 .1 .P- Indicador Integrado de Performance
para operadores logsticos -, abordagem que mede de forma integrada todos os processos
essenciais do ciclo de execuo do pedido, a qual considera as seguintes dimenses para
medir o nvel de servio logstico: 1) disponibilidade de estoques, 2) performance
operacional, 3) qualidade e confiabilidade logstica. Essa abordagem regida pelos princpios
da satisfao do cliente e da melhoria contnua dos processos, visando a realizao de um
pedido perfeito.
Para a pesquisadora, um alto nvel de desempenho s pode ser mantido se as empresas
conseguirem medir, de forma exata, os xitos e as no conformidades das atividades chave
que sustentam as operaes do sistema logstico.
. O modelo apresenta uma arquitetura mestra de ndices 1 .1 .P - Empresa - indicador
integrado de performance para operadores logsticos, criado com o objetivo de medir os
processos essenciais que influenciam sobremaneira a qualidade do nvel de servio oferecido
ao cliente. A partir desse modelo, as empresas podero desenvolver configuraes especficas
e criar IIP's por clientes, canais de distribuio, unidade operacional, regies, dentre outras,
conforme exigncias de cada cliente ou segmento. A Figura 46 apresenta a configurao
utilizada para demonstrar o modelo de informao criado para se medir o nvel de servio
logstico da firma aos seus clientes.
339
FIGURA 47 MODELO DE INFORMAO SOBRE NVEL DE SERVIO LOGSTICO

Fonte: Criado pela autora
Assim, o l/P Empresa subdivide-se em diferentes outros ndices que medem
diferentemente asatividades-chave realizadas pela empresa, visando formao de um valor
global. A seguir, ser feita uma referncia resumida dando significado a esta composio:
1. ITDE - NDICE TOTAL DA DISPONIBILIDADE ESTOQUES: refere-se ao nvel de eficincia
.obtido durante o atendimento do pedido do cliente, em termos de disponibilidade de
estoques. De forma global, mede a performance da empresa em manter estoques para
consistentemente encontrar o material ou o produto requerido pelo cliente. Dentro deste
conceito, o ndice Total de Disponibilidade de Estoques subdividido em:
1.1 IFFE - ndice da Freqncia da Falta de Estoques: indica se um produto est
disponvel para ser expedido para o cliente. De forma agregada, medir todas as faltas
de estoques ocorridas num determinado perodo em relao a todos os produtos
solicitados nesse mesmo perodo. Assim, esta medida mostra quantas vezes a
demanda excedeu a disponibilidade.
1.2 IDE _ ndice da Disponibilidade de Estoques: mede a magnitude ou o impacto da
falta de estoque ao longo de um determinado perodo. Este ndice calculado pela
340
relao entre o total de itens solicitados pelo cliente com o total de itens disponveis
em estoque.
1.3 IPCE - ndice de Pedidos Completos Expedidos: este indicador mede quantas
vezes a firma capaz de atender, em termos de disponibilidade de estoques, ao pedido
de forma completa, isto , sem deixar faltar nenhuma mercadoria.
2. ITPO - NDICE TOTAL DE PERFORMANCE OPERACIONAL: envolve a eficincia global
obtida em relao ao que foi compromissado com o cliente referente ao tempo de
execuo do ciclo do pedido e s variaes associadas e aceitveis pelo cliente que
ocorrem no seu decorrer. Abrange variveis como tempo de entrega, consistncia,
flexibilidade e eficincia operacional. Dentro deste conceito, esse ndice subdividido em:
2.1 ICP - ndice do Ciclo de Pedido: mede a performance de execuo do ciclo do
pedido sob a tica do tempo acordado com o cliente para a realizao do servio. Essa
varivel est relacionada diretamente com o compromisso de realizar todo o trabalho
necessrio para entregar um pedido especfico em um tempo igualou menor ao
acordado com o cliente.
2.2 ICE - ndice da Consistncia da Entrega: mede a habilidade da empresa em
executar o tempo de entrega acordado com o cliente durante a realizao de um
grande nmero de ciclos. A frmula deste ndice dada pela relao do nmero total
de ciclos efetuados, num determinado perodo e o nmero de vezes que a entrega
ocorreu dentro do prazo.
2.3 IFL - ndice de Flexibilidade Logstica: mede a eficincia do sistema logstico em
adaptar-se a novas situaes. Esta medida indica o quanto a empres~ responde
prontamente a um pedido extraordinrio do cliente. Ele calculado pela relao entre
o nmero total de solicitaes extras advindas do cliente e a quantidade de
solicitaes extras atendidas prontamente.
341
2.4 IEO - ndice de Eficincia Operacional: mede a competncia que a empresa possui
de prevenir falhas operacionais ao longo do ciclo de execuo do pedido e de cumprir
os prazos acordados com os clientes.
3. IQCE - NDIcE DE QUALIDADE E CONFIABILIDADE LOGSTICA: mede a qualidade e a
confiabilidade logstica da empresa, isto , a capacidade que a empresa possui de
coordenar com sucesso a performance do ciclo de execuo, as questes pertinentes
disponibilidade de estoques, bem como o nvel de satisfao do cliente. Esta ltima
refere-se s informaes a respeito das operaes logsticas pertinentes ao seu pedido,
recebidas durante todo o processo, e sobre todos os aspectos que envolvem um
atendimento perfeito. Dentro deste conceito, ele se subdivide em dois ndices:
3.1 IPP - ndice de Pedidos Perfeitos: mede a capacidade da empresa em realizar o
servio conforme o desejado pelo cliente, em termos de disponibilidade e
performance operacional desde o recebimento do pedido at a entrega, os quais
devem ser executados perfeitamente, e de tal forma sincronizados para alcanar os
objetivos de cada servio em todo o tempo. Ele calculado pela relao do nmero
total de pedidos realizados num determinado perodo e o nmero total de pedidos
perfeitos entregues ao cliente no mesmo perodo.
3 .2 ISC - ndice de Satisfao do Cliente: mede, por meio de uma pesquisa
padronizada realizada junto ao cliente, o grau de satisfao deste em relao
qualidade das informaes recebidas e do desempenho logstico executado pela
empresa em termos de disponibilidade e performance operacional.
342
,
Assim, os ndices lIDE, ITPO e IQCL so calculados pela mdia aritmtica dos sub -
ndices que os compem:
IQCL = IPP+ISC
2
CLCULODOSNDICESITDE, ITPO E IQCL
ITDE = IPPE +IDE +IPCE
3
ITPO = ICP +ICE +IPL +IEO
4
Para se calcular o I.l.P Empresa de maneira global, para cada dimenso considerada neste
modelo, devem-se estabelecer pesos conforme sua importncia para a empresa, a fim de se
obter um valor global que medir o nvel do servio prestado pela empresa a seus clientes. A
ttulo de exemplo, os seguintes pesos podero ser definidos:
~ Disponibilidade de Estoques: 0,25
~ Performance Operacional: 0,25
~ Qualidade/ Confiabilidade: 0,50
Neste caso, a organizao considera um peso maior para a questo da confiabilidade, pois
entende que a disponibilidade de estoque e a performance operacional j so medidos tambm
na dimenso confiabilidade e, assim, estabelece pesos menores para essas dimenses. O pesos
so flexveis e devem ser analisados de acordo com o contexto no qual se desenvolvem as
atividades logsticas da empresa.
\
\
343
Deste modo, nesse caso especfico, o resultado do ndice globalllP Empresa dado
pela seguinte equao:
IlP - Empresa = 0,25 ITDE +0,25 ITPO +0,5 IQCL
Para dar suporte a esta arquitetura de ndices, a empresa dever investir continuamente
em tecnologias, definidas sob a forma do monitoramento via satlite, a qual permite uma alta
fidedignidade das informaes. De modo que possvel saber a real localizao do veculo e
da carga em qualquer regio do pas e transmitir essas informaes para o cliente, via Internet
ou conforme preferncia deste.
Alm disso, a empresa dever investir continuamente em tecnologia tais como, GIS -
Geographic Information System -, EDI - Electronic Data Interchange -, Cdigo de Barras -
Simbologia Bidimensional -, Rdio Freqncia, Internet, Intranet, Data Warehouse e vrios
sistemas de apoio, que, utilizados de forma integrada, viabilizam relatrios padronizados de
acordo com a operao ou a necessidade do cliente. Portanto, por meio da disponibilidade de
um elevado padro tecnolgico, a empresa conseguir medir todas as variveis que ela
necessita para manter alimentado o sistema de medidas proposto, ou seja, o II..P Empresa.
Ao desenvolver a estrutura conceitual e de medio do nvel de servio em relao
plataforma bsica e extra de servios agregados, a empresa ter as informaes que realmente
so importantes ao processo de tomada de deciso. Assim, cada etapa do ciclo poder ser
acompanhada, e melhorias contnuas podero ser realizadas ao longo de todo o processo,
garantindo um alto padro de qualidade na entrega do produto para o cliente ou consumidor
final.
Ao concluir essa parte da Arquitetura Logstica, a autora chama a ateno sobre o
quanto tem sido objeto de diversos estudos a identificao dos fatores envolvidos na
concepo e no desenvolvimento de modelos de informao. Isso porque as constantes
alteraes no ambiente empresarial , entre outros fatores, tm provocado a necessidade de
constante evoluo dos instrumentos organizacionais, que possam, efetivamente, conduzir a
uma contnua adaptao e aperfeioamento da forma de administrar as empresas.
O modelo ora proposto foi concebido no intuito de facilitar esse processo, pois o
importante para se gerenciar um sistema logstico identificar quais so as informaes
necessrias, poucas e relevantes, e como elas fluem dentro de um processo. Naturalmente,
344
salienta-se que este, como a maioria dos modelos existentes, no completo e sua
parcialidade decorre da prpria complexidade que caracteriza uma empresa, dada sua
condio de sistema dinmico e aberto, sujeito a mutaes constantes por sua contnua
interao com o seu ambiente.
Apesar das limitaes que este modelo apresenta, a grande vantagem de seu uso reside
no fato de que ele propicia um quadro de referncias, com base no qual se pode desenvolver
uma anlise e se ter uma viso abrangente do sistema logstico a ser avaliado.
345
,
12. CONCLUSO
Este captulo sintetiza os principais resultados, contribuies e concluses obtidos com o
desenvolvimento desta tese. Alm disso, destaca algumas limitaes e possibilidades de
desdobramento, sugerindo projetos de pesquisas futuros. Na seqncia, sero analisados e
apresentados os seguintes aspectos:
Algumas consideraes sobre o tema pesquisado;
Anlise da metodologia utilizada;
Os resultados da pesquisa terico-aplicada exploratria;
Principais contribuies;
Avaliao da Arquitetura Logstica Baseada em Modelos;
Recomendaes para trabalhos futuros; e
Concluso sumria.
12.1 ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE O TEMA PESQUISADO
Algumas reas de estudo tm um significativo impacto nos padres sociais de vida, a
logstica um exemplo. Pode-se dizer que ela afeta, direta ou indiretamente, quase toda a
atividade humana.
O impacto da logstica na economia pode ser visualizado ao se analisar o Produto
Nacional Bruto (pNB) de naes industrializadas. Ela tem se transformado, nos ltimos anos,
em um componente significativo do PNB, afetando, portanto, a taxa de inflao, a taxa de
lucros, a produtividade, os custos com energia e o seu aproveitamento, e outros aspectos da
economia.
Segundo Delaney (1995), o total dos custos logsticos, nos EUA, em 1994, foi de
U$730 bilhes, considerando toda a cadeia de abastecimento. O PNB dos EUA, nesse ano,
foi de U$6,73 trilhes. Esse autor afirmou que, em 1994, o sistema de distribuio fsica nos
EUA, participou com 9,8% do PNB, enquanto o transporte, na mesma poca, participou com
6,3% doPNB.
346
Lambert e Stock (1994) apresentam em seu trabalho, outro estudo publicado pelo
Council oi Logistics Management - CLM -, o qual diz que, em mdia, as empresas desses
pases podem melhorar a produtividade logstica em 20%.
Ainda, segundo esses autores, melhorias na produtividade de uma nao tm um efeito
positivo sobre: os preos pagos para bens e servios, a balana comercial, o valor da moeda
corrente, a habilidade para competir mais efetivamente em mercados globais, a
disponibilidade de capital para investimento e sobre os lucros industriais - pois maior
produtividade implica em menores custos de operao para produzir um nmero equivalente
de produtos. Estes fatores provocam o crescimento da economia e aumentam o nvel de
emprego (LAMBERT; STOCK, 1994).
O impacto da logstica na firma pode ser visualizado no estudo de Bowersox e Closs
(1.996), o qual aponta que firmas individuais tm despesas com essa atividade, girando em
tomo de 5% a 35% das vendas, dependendo do tipo de negociao, rea de atuao, tamanho
e valor de produtos e materiais. Tambm, Lambert e Stock (1994) afirmam "que a logstica
o terceiro maior custo de negcios feito por uma empresa tpica, sendo, portanto, um
componente significativo e deve ser administrado eficientemente".
Ao rever profundamente a teoria existente sobre a logstica empresarial, a
pesquisadora pde concluir que apesar dessas expressivas comparaes de custo, os vrios
autores pesquisados compartilham a idia de que o fator logstico mais importante para a
firma no somente a conteno ou a reduo de custo, mas, sim, a vantagem competitiva
que essa atividade pode conceder s organizaes. Empresas que possuem competncia
logstica podem agregar vantagem de custo e de valor, mediante a colocao no mercado de
um servio de qualidade superior ao consumidor.
Nesse contexto, surge a indstria da logstica terceirizada, que tem se tomado um
importante segmento do setor tercirio tanto em nvel global, quanto em nvel local. Com o
crescente reconhecimento da logstica como fonte de vantagem competitiva, esse setor tem
passado por uma fase de rpido crescimento.
Segundo Dornier et al.(2000), muitas empresas de logstica relatam taxas de
crescimento anual por volta de 50% por cento. Essas empresas montam um ramo de negcio
independente e oferecem ampla gama de servios de qualidade a um custo mais baixo, se
comparado ao desempenho dos mesmos servios realizados internamente.
347
Assim, Fleury (1999b) afirma que a utilizao de operadores logsticos, sem dvida
alguma, uma das mais importantes tendncias da logstica empresarial moderna.
Segundo Bowersox e Closs (1996), somente nos EUA, surgiram 100 novos operadores
US$ 7,0 bilhes, deve atingir um total de US$ 60 bilhes em 2002. Tambm na Europa esse
fenmeno parece estar ocorrendo. Fleury (1999b) mostra, em seu artigo, que o jornal ingls,
FinanciaI Times, um dos mais conceituados peridicos especializados em negcios em todo o
mundo, declarou que "elos cada vez mais fortes e prximos esto sendo forjados entre as
empresas produtoras e seus prestadores de servios logsticos". Para esse autor, no Brasil, tal
fenmeno tambm uma realidade. A revista Tecnologstica, de junho de 2000 aponta que o
mercado brasileiro de operadores logsticos tem vivido, nos ltimos cinco anos, um
crescimento contnuo e tem apresentado mudanas constantes, seja pelo surgimento de novas
empresas, por fuses e aquisies e mesmo pela entrada no pas de operadores estrangeiros.
Em Mercado ...(1.999), Francisco Tabajara de Brito, diretor geral da Danzas Logstica,
afirma que "o mercado est composto por poucas e grandes empresas que possuem
representatividade quanto qualidade dos servios prestados, conferindo ao mercado um
perfil de seriedade e de compromisso de um real operador logstico".
Ainda nesse trabalho, Wrobleski Filho, presidente da Ryder, relata que "poucas
empresas no mercado brasileiro esto posicionadas e reconhecidas como operadoras
logsticas, mesmo algumas delas sendo internacionais. Podemos dizer que cada empresa se
encontra em diferentes estgios de maturidade e desenvolvimento. As empresas, que j no
passado, h 4 ou 5 anos, identificaram essa viso e adotaram estratgias concretas nessa
direo, so as que podem estar hoje melhor posicionadas."
Embora o setor seja dinmico e possua um grande potencial de crescimento, as
empresas que atuam nesse segmento enfrentam constantes desafios, cujas origens esto na
competio existente no setor, na instabilidade da economia, nos avanos tecnolgicos, no
processo de integrao da logstica, marketing e produo, na melhoria dos sistemas de
custos, nos conhecimentos dos executivos, no processo de globalizao e at na entrada de
novos concorrentes no mercado.
A seguir, a autora far uma anlise crtica da metodologia utilizada, apresentando os
fundamentos cientficos que aliceraram a escolha do tipo de pesquisa, dos mtodos de
investigao e das tcnicas empregadas na coleta de dados.
348
12.2 ANLISE DA METODOLOGIA UTILIZADA
A pesquisa realizada no presente trabalho enquadrou-se no campo das pesquisas
qualitativas. Esta escolha, segundo Aaker, Day e Kumar (2000), est baseada no fato de que
os dados tm maior profundidade e grande riqueza de contexto, o que significa tambm um
grande potencial para novas descobertas e perspectivas. Isto porque, conforme explicam
Symon e Casell (1998), a pesquisa qualitativa permite a constante criao, teste e
modificao das categorias de anlise, aprofundando e enriquecendo o estudo. Dada a
complexidade do paradigma qualitativo a pesquisadora utilizou ferramentas que permitiram
uma anlise incisiva e perspicaz, de modo que o processo tomou-se claro e ordenado.
Nesse contexto, a tese desenvolveu uma pesquisa terico-aplicada exploratria,
iniciando por uma reviso bibliogrfica selecionada profunda, que se referiu
evoluo/ revoluo que est ocorrendo no tratamento da logstica, e apresentou uma viso
geral da administrao das atividades logsticas no contexto da terceirizao.
Esta etapa permitiu que o primeiro objetivo da tese fosse cumprido: o de rever a teoria
existente em relao logstica empresarial para ter uma viso geral dos trabalhos j
realizados e consolidar os conhecimentos relacionados aos grandes temas estudados.
Num segundo momento, o trabalho consistiu, tambm, em uma pesquisa aplicada,
porque o estudo partiu de uma teoria mais ampla, j existente, fundamentando-se nos estudos
de Fleury (1999b) e da ABML (1999), para desenvolver o modelo terico de referncia, que
abordou o impacto do processo de terceirizao das atividades logsticas sobre o sistema
empresarial do operador logstico e tomou isto como ponto de partida. Esse modelo ajudou a
pesquisadora a formular o problema a ser respondido na tese e a estabelecer as hipteses que
deveriam ser comprovadas ou refutadas.
Tambm, ao desenvolver os modelos que foram propostos na tese, a pesquisadora
baseou-se nos estudos de Christopher (1994), Hijjar (2000), ABML (1999), Figueiredo
(2000), Lima (2000), reunindo um conjunto de proposies e de idias que embasaram,
portanto, a construo desses modelos.
Num terceiro momento, a pesquisa teve um cunho exploratrio, mediante um estudo
de caso, porque buscou compreender a natureza geral de um problema, ou seja, a natureza da
organizao e do gerenciamento da logstica terceirizada, as possveis decises alternativas e
as variveis relevantes a serem consideradas, conforme explicam Aaker, Day e Kumar
349
(2000). Neste sentido, foi realizado um esforo em descobrir novas idias e relaes capazes
de contribuir cientificamente com o tema estudado.
Essa etapa permitiu que o segundo objetivo da tese fosse cumprido: o de realizar um
estudo exploratrio intensivo junto a duas empresas instaladas em Uberlndia, envolvidos no
processo de terceirizao das atividades logsticas. De um lado, o Martins, que decidiu
entregar parte de suas atividades logsticas a um especialista, e, por outro lado, a Marbo
Logstica Integrada, que assumiu a responsabilidade de gerenciar e executar as atividades
terceirizadas pelo Martins.
A pesquisadora estudou intensamente essas duas organizaes, analisou seus vrios
sistemas e subsistemas e, particularmente, estudou o sistema de distribuio fisica da empresa
Martins a ser terceirizado, procurou entender a rede e o mapa de distribuio fisica em Minas
Gerais, bem como conhecer a demanda do Martins por servios logsticos.
Alm disso, na empresa Marbo, estudou a estrutura fisica, ou seja, as centrais de
armazenagem e distribuio, os centros de distribuio avanados e a frota. Tambm,
analisou a estrutura tecnolgica, procurou entender a Marbo na sua funo de operador
logstico e investigou mediante uma pesquisa documental, a demanda por servios logsticos
ao longo da cadeia de abastecimento junto ao Martins e a uma carteira de 360 empresas dos
segmentos farma, material de higiene e limpeza, material de construo, eletro-eletrnico,
alimentos, alumnio e peas automotivas. Em seguida, levantou os dados concernentes ao
sistema de informao utilizado pela Marbo para medir o nvel de servio por ela realizado.
Essa etapa contribuiu para a autora cumprir mais um objetivo da tese: o de conhecer e
identificar as dimenses essenciais que viabilizaram a construo de uma ferramenta de
gesto, a Arquitetura Logstica, capaz de orientar e direcionar os operadores logsticos a
estruturarem o seu sistema de gerenciamento em relao aos seguintes aspectos: atendimento
s demandas dos clientes; processo de anlise das configuraes logsticas e tributrias; e
informaes necessrias para se medir e gerenciar o nvel de servio prestado a seus clientes.
Em relao aos mtodos de investigao adotados, pde-se concluir o seguinte:
A pesquisa terico-aplicada auxiliou sobremaneira a autora a ter uma melhor viso do
problema e a tom-lo mais especfico, bem como possibilitou a construo das hipteses.
Tambm, permitiu a obteno dos dados e informaes que foram a base para a construo da
350
Arquitetura Logstica e dos modelos componentes, os quais foram desenvolvidos para
responder s questes propostas na tese.
Quanto ao estudo de caso, tornou-se o delineamento mais adequado na situao
vivenciada. Ele estimulou a pesquisadora a realizar novas descobertas durante o processo de
pesquisa, em virtude de sua flexibilidade. Durante o trabalho, muitos aspectos, no previstos
inicialmente tornaram-se relevantes para a soluo do problema, contribuindo para a
compreenso da multiplicidade de variveis que envolvem o problema estudado, focalizando-
o em sua totalidade. De forma especfica, colaborou para o descobrimento das dimenses que
deveriam ser estruturadas para um gerenciamento mais eficaz da logstica terceirizada e dos
processos dinmicos que nela ocorre.
Alm disso, permitiu o contato direto com empresas que estavam passando pelo
processo de terceirizao das atividades logsticas, facilitou a busca dos dados registrados e a
organizao das informaes em torno das unidades estudadas, impedindo que a
pesquisadora ficasse presa anlise superficial do trao.
Algumas limitaes foram percebidas, como:
Houve a necessidade de um tempo maior de realizao do que o necessrio em outros
tipos de delineamento, pois o sucesso e os resultados obtidos dependiam de como o
problema seria formulado, caso contrrio as concluses poderiam ser enganosas;
A limitao mais grave referiu-se dificuldade de generalizao dos resultados obtidos,
em funo do mtodo de investigao escolhido: o estudo de caso.
Contudo, a autora contornou essas limitaes, tomando os seguintes cuidados:
Estabeleceu uma amostra adequada, pois as unidades-caso escolhidas, Martins e Marbo,
para a investigao so expressivas ao representar bem a categoria de organizaes, nas
quais as atividades logsticas so relevantes. Isto minimizou a dificuldade que qualquer
pesquisador tem em relao generalizao dos resultados obtidos, quando utiliza o
mtodo do estudo de caso.
351
Assim, a autora acredita que a Arquitetura Logstica e os modelos desenvolvidos para
operadores logsticos podero ser utilizados por qualquer organizao que tenha a
logstica como atividade relevante no seu processo de negcio.
Desenvolveu um plano de trabalho que apresentou com preciso as vrias etapas
realizadas no desenvolvimento deste estudo. Isto permitiu a delimitao do escopo da
anlise situacional, estabelecendo, assim, o campo de ao da pesquisa.
Ao determinar o sujeito do estudo, as organizaes Martins e Marbo, e o seu objeto, as
presses ambientais advindas do processo de terceirizao das atividades logsticas, a
autora pde estudar e analisar as relaes do sistema empresa-ambiente estabelecido
nesta tese, os quais foram os plos explicativos de toda a dinmica organizacional
estudada.
Dessa forma, com relao aos aspectos metodolgicos adotados, pde-se comprovar a
validade cientfica do trabalho realizado, medida que ele contemplou os principais aspectos
exigidos nos estudos concernentes metodologia cientfica. Aps a anlise da metodologia,
sero apresentados, de maneira sucinta, alguns dos principais resultados da pesquisa terico-
aplicada exploratria realizada nesta tese.
12.3 Os RESULTADOS DA PESQUISA TERlCO-APLICADA EXPLORATRIA
A pesquisa terico-aplicada conduziu aos seguintes resultados:
Consolidou os conhecimentos relacionados ao campo da logstica empresarial.
Apresentou claramente os conceitos da administrao logstica, cadeia de abastecimento
(supply chain), administrao da cadeia de abastecimento (supply chain management),
logstica terceirizada e operadores logsticos, segundo a perspectiva de vrios autores. A
autora acredita que essa parte da pesquisa contribuir para a multiplicao do
conhecimento a respeito desse assunto, visto que, durante o estudo de caso, constatou-se
uma grande controvrsia sobre esses grandes temas.
Apresentou, de forma concisa, o front tecnolgico aplicado logstica empresarial,
discorrendo sobre as tecnologias. mais comumente utilizadas por esse setor ~ a
importncia dessas para as organizaes alcanarem nveis elevados na qualidade das
352
operaes logsticas. Assim, foram apresentadas algumas tecnologias que tm alterado

profundamente a essncia dos sistemas logsticos, tomando-os altamente competitivos.
Permitiu o desenvolvimento de um modelo terico de referncia, conforme apresentado
na Figura 28, baseado nos estudos de Fleury (1999b) e da ABML (1999), sobre as
questes que envolvem o conceito de operador logstico e as vantagens competitivas e
estratgicas de sua utilizao. Esse modelo apresentou, de forma clara, as idias que
nortearam a pesquisa, suas relaes e funes. Tambm preencheu uma lacuna existente,
pois, no plano terico, apesar da recente profuso de artigos a respeito do operador
logstico, verificou-se uma grande carncia de estudos e modelos conceituais que
pudessem auxiliar a pesquisadora a compreender melhor o impacto da terceirizao sobre
o ambiente interno do operador logstico.
Auxiliou a pesquisadora a: definir as mudanas estruturais que deveriam ocorrer no
sistema de gerenciamento do operador logstico no que se refere aos trs grandes aspectos
investigados, ou seja, atendimento s demandas dos clientes, processo de anlise das
configuraes logsticas e tributrias e em relao ao sistema de informao sobre o nvel
de servio prestado.
Permitiu a fundamentao necessria ao desenvolvimento dos modelos construdos na
tese. Estudos de Christopher (1994), Figueiredo (2000), Hijjar (2000), Lima (2000),
ABML (1999), sustentaram a criao desses modelos.
Portanto, percebeu-se a importncia da pesquisa terico-aplicada nesta tese. Ela
proporcionou uma viso melhor do problema e auxiliou a pesquisadora a tom-lo mais
especfico. Possibilitou, tambm, a construo das hipteses. Alm disso, permitiu que dados
fossem obtidos em resposta ao problema formulado, sendo utilizados como referncia na
elaborao dos resultados e proposies.
A pesquisa exploratria, mediante o estudo de caso, conduziu aos seguintes resultados:
Foi desenvolvido um estudo intensivo junto a duas Unidades Estratgicas de Negcios
(UEN' s), pertencentes ao Grupo Martins, instaladas em Uberlndia - Minas Gerais. De um
lado, o Martins, atacado-distribuidor, que decidiu entregar parte de suas atividades logsticas
a um especialista. Por outro lado, a Marbo Logstica Integrada, na sua funo de operador
353
logstico, que assumiu a responsabilidade de gerenciar e executar as atividades terceirizadas
pelo Martins.
As empresas estudadas so consideradas de grande porte, pelo mbito e complexidade
de suas atividades, pela estrutura organizacional vigente e pela administrao totalmente
independente das diferentes estratgias empresariais, dos seus recursos humanos, materiais,
tecnolgicos, fisicos e financeiros, e dos vrios processos que compem cada unidade
estratgica de negcio.
Alm disso, essas empresas (UEN's) representam um papel importante como lderes
na categoria econmica do comrcio atacadista distribuidor e de logstica integrada, sendo
reconhecidos em nvel nacional e internacional.
Portanto, o objetivo desta parte do trabalho foi analisar, de forma intensiva, nessas
duas organizaes, grande quantidade de informaes e seus detalhamentos com vistas a
aprender a totalidade da situao a ser investigada, ou seja, o impacto da terceirizao das
atividades logsticas sobre o sistema empresarial do operador logstico.
Mais especificamente, foi estudado o sistema de distribuio a ser terceirizado, os
aspectos da demanda por servios logsticos, as estruturas fisica e tecnolgica que,
atualmente, suportam as operaes, o nvel de servio que oferecido aos clientes, a estrutura
das informaes, de tal forma, que a pesquisadora pde ter elementos suficientes para orient-
la aestabelecer uma forma diferenciada, sistmica e estratgica de estruturar parte do sistema
logstico do operador.
Considerando ainda a caracterizao das empresas, deve-se destacar que ambas
estavam passando por um imperativo de mudanas advindas do realinhamento estratgico
estabelecido pela alta direo. O novo pensamento envolveu a terceirizao do sistema de
distribuio do Martins para o operador logstico contratado - a Marbo -, que assumiu
funes logsticas amplas, deixando ao seu contratante a concentrao em seu core business.
Constatou-se que essa deciso provocou um impacto profundo sobre os elementos
funcionais da empresa contratada, isto , na composio da sua estrutura e cultura
organizacional, nos seus processos gerenciais e operacionais, nos indivduos e nos seus
respectivos papis.
Para realizar o estudo de caso, foi estruturada uma equipe, formada por 4 pessoas, que
dedicaram uma mdia total de 960 horas, utilizadas em entrevistas, observao das atividades
internas das empresas, coleta de dados e informaes, anlise das informaes e tabulao
354
final dos dados, que resultaram no material necessrio para a pesquisadora desenvolver a
anlise situacional das empresas e os modelos conceituais e prticos apresentados.
Sendo empresas de grande porte, optou-se por entrevistar todos os colaboradores
pertencentes aos cargos dos nveis estratgico e ttico relacionados diretamente com o tema, e
houve uma seleo no nvel operacional, obedecendo a critrios de importncia, de
representatividade, etc.
As entrevistas aplicadas foram do estilo semi-estruturadas, permitindo o
aprofundamento individual e o detalhamento das respostas, medida que se observava uma
possibilidade maior de contribuio por parte do entrevistado. Foram realizadas cerca de 80
entrevistas e, ainda, 6 mesas redondas, tendo em vista o controle da investigao para facilitar
a anlise posterior, sem perder a flexibilidade. As entrevistas tiveram durao entre 1 hora e 8
horas de depoimentos, dependendo do grau de complexidade do cargo e da riqueza de
informaes que a pessoa entrevistada possua.
Houve ainda a participao direta de 3 pessoas em cada entrevista. Este critrio
permitiu o aproveitamento integral do entrevistado, bem como um debate/ dilogo posterior
entre os analistas, levando a uma maior "acuracidade interpretativa" dos depoimentos e
fidedignidade da anlise.
Procurou-se recuperar, por intermdio das percepes e avaliaes dos colaboradores,
um pouco da histria da organizao e dos seus trabalhadores - esta foi a parte relacional da
entrevista. Depois, buscou-se registrar, sistematicamente, as responsabilidades, as atividades,
os recursos utilizados e os seus sentimentos quanto ao processo de terceirizao; os conflitos e
as dificuldades existentes; suas expectativas e solues para tomar a logstica mais eficaz e
competitiva - esta foi considerada a parte tcnica propriamente dita.
Uma atmosfera agradvel permeou todo o processo de entrevistas, dando ao
entrevistado todas as condies de expressar opinies francas, possibilitando registros
integrais de todas as respostas.
Especificamente, realizou-se, tambm, um trabalho prvio de pesquisa documental,
analisando-se informes e estudos existentes sobre a organizao objeto de estudo, de modo a
conseguir, antecipadamente, o mximo de informaes a respeito desta. Aps o planejamento
e a programao do projeto em si, nos quais foram definidas a metodologia e as tcnicas que
seriam utilizadas para a pesquisa, algumas estratgias essenciais foram estabelecidas antes de
355
se iniciar todo o processo propriamente dito, objetivando maior eficincia operacional e maior
eficcia dos resultados.
Entre as vrias atitudes, houve um cuidado muito grande ao serem selecionados e
instrudos, convenientemente, os entrevistadores, conscientizando-os sobre o estudo de uma
forma geral (tema, problemas etc.), treinando-os-nas tcnicas que seriam utilizadas, e, para
isso, houve reunies em grupo, debates, seminrios, leituras, etc.
Outra atividade foi a de informar aos lderes administrativos e a todo o pblico alvo,
reunindo pequenos grupos, a importncia da sua participao na pesquisa e a necessidade de
obter informaes fidedignas.
Essa parte do trabalho foi extremamente importante, e essa forma de conduzi-lo
permaneceu ao longo da pesquisa, para se garantir o comprometimento de todos nos estudos e
nos resultados esperados. A seguir sero apresentadas algumas consideraes relacionadas ao
estudo de caso propriamente dito.
Na Anlise Situacional da Empresa Martins, a pesquisa mostrou que a rea de
distribuio fisica considerada como o ramo da logstica empresarial que trata da
movimentao, estocagem e processamento de pedidos de bens acabados ou semi-acabados,
oferecidos pela companhia para vender, e que no planeja executar processamentos
posteriores.
Desde o instante em que o produto disponibilizado pelo fornecedor Martins at o
momento no qual o comprador toma posse dele, os produtos so responsabilidade da
distribuio. Combase nos dados da empresa, a autora desenhou o macro fluxo do sistema de
distribuio Martins, conforme Figura 31.
Para efetivar a administrao integrada desse macro fluxo de distribuio, o Martins
desenvolve tarefas em trs nveis - o estratgico, o ttico e o operacional.
As atividades relacionadas ao nvel estratgico concentram-se em uma rea
denominadajoor print, na qual, entre outras funes a ela atribuda, se decide a configurao
global do sistema de distribuio, visando encontrar a melhor soluo logstica e tributria.
Aqui, a curiosidade da pesquisadora foi aguada frente a relativa importncia estratgica
dessa rea no planejamento logstico.
Percebeu-se, por intermdio das entrevistas, a necessidade de existir um modelo
formal de anlise das configuraes logsticas e tributrias ao se processarem as solues
requeridas pelos clientes.
356
Ao analisar essa rea a pesquisadora concluiu que muitas solues geradas no dia-a-
dia resultam em elevados custos, pois abrangem a totalidade do sistema. Ela recomenda a
importncia de se conhecer a real necessidade do cliente e planejar a soluo mais adequada
ao problema a ser resolvido.
Tambm, a pesquisadora percebeu que as organizaes envolvidas com logstica
necessitam, constantemente, analisar a implicao dos fatores tributrios, ao delinearem as
melhores solues logsticas para seus clientes. Notou-se, tambm, que existem variadas
formas de calcular e de decidir por um melhor desenho logstico e tributrio.
Neste sentido, a autora pode inferir sobre a necessidade de padronizar o processo de
anlise das configuraes logsticas e tributrias, para minimizar os erros ao definir solues
integradas para o problema diagnosticado.
Assim, a autora se embasou em vrias aplicaes prticas e tratou-as de forma mais
cientfica, procurando padronizar o processo de anlise logstica e tributria para operadores
logsticos, construindo o Modelo de Anlises Logstica e Tributria - M.A.L.T.
Alguns aspectos relativos rea estrutural merecem ser destacados. O Martins exerce
suas atividades em todo o territrio brasileiro, possuindo um total de 170.000 clientes
constitudos de varejos de micro, pequeno e mdio porte. A organizao comercializa e
distribui 13.000 itens nos segmentos alimentar, esporte!campingllazer, materiais de
construo, eletro-eletrnicos, produtos veterinrios, farmacuticos e marcas prprias - Mait
e Enlace.
O sistema de distribuio baseado em 38 unidades denominadas CDA's ( centros de
distribuio avanados), que, interligados s 5 CAD's da empresa ( centrais de armazenagem
e distribuio), atendem, capilarmente, todos os municpios do pas. As CAD's,
estrategicamente localizadas nas cidades de Uberlndia, So Paulo, Joo Pessoa, Braslia e
Rio de Janeiro, armazenam todo o mix de produtos comercializados pela empresa. No
decorrer do processo de terceirizao, todo esse complexo foi transferido para a Marbo.
A empresa em questo possui uma moderna rede de comunicao. Atravs de
tecnologia via satlite, interliga em tempo real, os CDA's matriz da empresa em Uberlndia,
o que agiliza as transaes realizadas em todo o territrio nacional e permite a
disponibilizao de informaes para os clientes internos e externos.
Neste sentido, a intranet, em associao com a internet, permite que os representantes
de vendas repassem os pedidos dos clientes. Aferiu-se que 2 milhes de e-maUs so trocados
357
entre os vendedores e o centro administrativo por ms, sendo uma mdia de 500 e-mails por
vendedor o que propicia um volume de 167.000 pedidos encaminhados eletronicamente, por
ms.
Ainda sobre os aspectos estruturais, a empresa utiliza, principalmente, o modal
rodovirio nas suas atividades, para a distribuio e entrega de seus produtos, de maneira que
so percorridos 10 milhes de quilmetros por ms. O modal areo utilizado apenas para a
distribuio de produtos do segmento farmacutico, sendo totalmente terceirizado a empresas
especializadas deste ramo.
Enfim, esta parte da pesquisa mostrou alguns aspectos que indicam a abrangncia da
atividade logstica desenvolvida pela empresa.
Outro fator importante, que merece ser destacado, que existem muitas configuraes
estratgicas diferentes de distribuio empregadas pela empresa. Para o Martins, o tipo de
distribuio depende, em grande parte, da natureza dos produtos movimentados, do padro de
sua demanda, dos custos relativos das vrias opes de distribuio existente, das
caractersticas especficas de cada regio, das exigncias do nvel de servio e dos aspectos
tributrios. A empresa apresenta, em Minas Gerais, as seguintes configuraes:
~ SIS1EMADE DISTRIBUIOPARAO IN1ERIOR- SDr: o sistema de distribuio para o
interior o mais utilizado pela empresa no estado de Minas Gerais, pois, a princpio, no
se justifica a utilizao de CDA's em regies prximas CAD - Uberlndia.
~ NEXT DAY DELlVERY - NDD: o sistema NDD consiste na entrega direta de pedidos dos
clientes a partir dos estoques da CAD - Uberlndia -, sendo esta programada para ser
realizada em 24 horas.
Nesta forma de distribuio, os ciclos de viagens so menores, sendo utilizada em
curtas distncias para raios de at 300 Km, atendendo, praticamente, regio do Tringulo
Mineiro.
~ SIS1EMAVIA CDA's COM CARRETAS: a grande caracterstica deste sistema que os
servios de transferncia e de entrega so realizados, utilizando-se um centro de
distribuio avanado, que se constitui de uma estrutura fisica de apoio colocada em
pontos estratgicos da regio. Para este sistema especfico, em Minas Gerais, utilizado o
CDA - Belo Horizonte.
358
Nesse sistema, as carretas Marbo, ao realizarem o servio de transferncia,

transportam um consolidado de cargas fechadas, o que permite um carregamento
otimizado e de maior volume, eliminando, em muito, a ociosidade do ba.
No servio de entrega, so utilizados veculos toco e truck, que recebem as cargas
parceladas dos diversos clientes, sendo que estas so montadas conforme as rotas de
distribuio e ordem de entrega, sendo conduzidas diretamente at o cliente Martins -
pequeno e mdio varejo. Esse tipo de configurao mostrou-se bastante eficaz, uma vez
que permite maior otimizao da carga com economias de escala e reduo da ociosidade;
favorece a reduo dos custos e do ciclo de entrega, alm de atingir o mercado de forma
mais capilar, facilitando a proximidade com o cliente.
~ SISTEMAVIACDA's COMROMEU& JULIETA:em Minas Gerais, este sistema realiza os
servios de transferncia e de entrega, utilizando-se tambm de um centro de distribuio
avanado, conforme explicado no item anterior.
O que distingue este sistema do anterior que a transferncia realizada por meio
dos veculos Romeu &Julieta at o CDA de Governador Valadares, onde realizada a
operao de troca de bas para veculos menores - truck e toco - do Martins, que
realizam, ento, a entrega propriamente dita.
Quanto estrutura das redes de distribuio a pesquisa mostrou que o Martins realiza
um planejamento estratgico, o qual permite determinar a rede ideal, e, para tanto, a empresa
analisa a quantidade de CAD's e CDA's que devem existir nela, alm de analisar outras
variveis, tais como: o nvel de servio exigido pelo cliente, quantidade de estoque que ser
alocado a cada CAD, quais clientes sero atendidos por cada CDA, freqncia de entrega,
projeto de processamento do pedido, quais configuraes de distribuio e quais mtodos e
modais de transporte sero utilizados. A Figura 32 ilustra este fato.
Quanto ao ciclo de execuo da distribuio fisica do Martins, a pesquisa evidenciou
as atividades logsticas que no foram terceirizadas para a Marbo, conforme Figura 35. A
empresa considerou essencial gerenciar as primeiras atividades do ciclo, pois estas requerem
um relacionamento direto com o seu cliente e toda a ateno nesse primeiro momento, reduz
substancialmente a variao nas transaes subseqentes.
359
A diretoria entendeu, tambm, que um programa coordenado pelo Martins deveria

ser feito para melhorar a acuracidade da demanda, a emisso do pedido, o processo de
transmisso e da qualificao, visando reduzir as incertezas inerentes ao processo de
distribuio.
Em relao s atividades terceirizadas, a autora concluiu que o grande desafio para o
operador logstico redesenhar o ciclo a partir da liberao da massa de pedidos de tal forma
que se tome o mais flexvel e responsivo possvel. O objetivo reduzir a variao existente
em todo o ciclo e gerenciar as incertezas, a fim de alcanar, principalmente, a consistncia
das operaes aumentando o nvel de confiabilidade, cumprindo, assim, o acordo feito com o
cliente Martins.
Quanto demanda Martins por servios logsticos no contexto da terceirizao, a
pesquisa apontou as seguintes atividades a serem terceirizadas para a Marbo: liberao da
massa de pedidos, roteirizao, escalonamento, preparao da carga - separao e
conferncia, carregamento dos veculos, expedio, transferncia, transbordo e cross-
docking e entrega.
Ainda quanto aos aspectos do sistema de distribuio, observou-se que as funes
componentes do ciclo de execuo da distribuio fisica so altamente interligadas,
considerando que suas funes so mutuamente interdependentes. Assim, a empresa deve
buscar a total sincronia entre os processos, para obter a otimizao de todos os seus recursos.
Essa sincronia deve ser constantemente avaliada, para que a organizao possa
garantir ao seu cliente o recebimento de seu pedido de forma rpida e eficaz. Se o lead time
entre o pedido recebido e a entrega est fora do acordado com o cliente, com certeza, este no
ficar satisfeito.
Normalmente, o tempo necessrio para tratar os pedidos de cada cliente, dar as
disposies necessrias expedio, extrair os produtos e carreg-los nos veculos, deveria
ser extremamente breve, mas, geralmente, na empresa analisada, o lead time do recebimento
dos pedidos at a expedio tem a durao de vrios dias. preciso, nesse momento,
compreender com exatido a realidade dos fatos: nessas circunstncias, o maior peso devido
aos tempos de "estagnao" e no ao tempo "lquido" das operaes. Exatamente a
eliminao dessas estagnaes, dessas esperas, constitui um fator de grande importncia para
que a empresa possa reduzir o seu tempo de execuo do ciclo.
360
A pesquisa mostrou que todo o processo de execuo da distribuio altamente

dependente de tecnologias. Por isso, o Martins tem investido continuamente nessas
ferramentas, para que possam dar suporte s suas atividades, de tal forma que a empresa
consiga atuar na reduo do tempo total para a entrega efetiva do pedido.
A investigao mostrou, por meio de seus resultados, que a terceirizao de parte das
atividades logsticas foi vista pelo Martins como um objetivo importante a ser implantado a
fim de que a empresa pudesse reduzir os seus custos logsticos, o seu lead time nas vrias
etapas do processo produtivo, de forma a elevar o nvel de servio ao cliente. Assim, com
esta deciso, o Martins esperava, como resultado, que seu sistema de distribuio se tomasse
mais estvel, mais gil, flexvel, inovador e eficiente, no que se refere a custos e
administrao.
Focando a terceirizao dessas atividades, as organizaes envolvidas tiveram que
melhorar continuamente o processo de distribuio, numa base interna de relacionamentos,
que previa a negociao e o compartilhamento de objetivos a fim de prover um fluxo de
materiais ao longo da cadeia, alm de um fluxo de informaes que se dirija em ambas as
direes para garantir a coordenao efetiva das atividades, sobretudo, a programao da
produo, da entrega e a otimizao dos ativos.
A pesquisa identificou, pois, que a terceirizao incorporada pelo Martins foi
estimulada ao vislumbrar um aumento de suas foras competitivas no mercado. Para alcanar
essa expectativa, a base do relacionamento entre Martins e Marbo ocorreu dentro de uma
filosofia de alinhamento do padro do fluxo de materiais e informaes.
Na Anlise Situacional da Empresa Marbo, a pesquisa evidenciou que para a Marbo,
uma questo bsica do gerenciamento logstico estruturar sistemas de distribuio capazes
de atender, de forma econmica, aos mercados geograficamente distantes das fontes de
produo, oferecendo nveis de servio cada vez mais altos em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento.
A pesquisa mostrou que, para o operador logstico analisado, o posicionamento e a
funo das instalaes de armazenagem, a configurao da frota e sua utilizao nos
processos de transferncia e entrega, constituem-se em decises estratgicas. Na realidade, a
empresa entende que so partes de um conjunto integrado de decises, que envolvem polticas
de servio ao cliente, polticas de estoque, de transporte e de produo que visam prover um
fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de abastecimento.
361
Assim, a pesquisadora pde evidenciar aos operadores logsticos que estes precisam
agilizar o fluxo de materiais einformaes, comprimindo o tempo entre o recebimento e a
entrega dos pedidos para reduzir os estoques e os lead times nas vrias etapas da distribuio.
Percebeu-se que no existe um modelo nico de armazenagem e transporte. As solues mais
adequadas dependem de cada empresa e da estratgia logstica adotada. Neste sentido, o
estudo apresentou a macro estrutura de instalaes fisicas pertinentes Marbo.
Em relao s centrais de armazenagem e distribuio da empresa, a pesquisa mostrou
que estas so compostas de dois subsistemas da atividade logstica: a administrao de
materiais e a distribuio fisica, trabalhando de forma integrada, cada qual envolvendo o
controle da movimentao e a coordenao da demanda-abastecimento.
O Martins transferiu para a Marbo cinco CAD's localizados em Minas Gerais, So
Paulo, Paraba, Rio de Janeiro e Braslia, sendo consideradas localizaes estratgicas de
distribuio para todos os pontos do Brasil e at para o exterior. Essas unidades bem
administradas permitem uma gesto de estoques mais eficaz gerando economias no custo
logstico da firma, alm de proporcionar a adequao do nvel de estoque frente demanda de
mercado.
Ainda, no que diz respeito estrutura das CAD's, percebe-se que Minas Gerais
beneficia-se, logstica e tributariamente, pela utilizao da CAD instalada na regio do
Tringulo Mineiro e tambm da CAD So Paulo, as quais tm a funo de coordenar a
demanda-abastecimento no estado. Todo o fluxo de materiais e informaes saem dessas
fontes.
Em relao aos centros de distribuio avanados pde-se observar que so estruturas
importantes do planejamento logstico da organizao. Estrategicamente, essas estruturas
substituem os armazns tradicionais e atuam dentro de um novo conceito, ao eliminar a
funo de armazenagem e concentrar atividades especficas da distribuio que contribuam
para um sistema de resposta rpida ao cliente.
Os CDA's localizados em Belo Horizonte e Governador Valadares possuem uma boa
estrutura, que do suporte realizao das atividades de recebimento, cross-docking,
transbordo, picking e expedio. O CDA Montes Claros possui uma estrutura diferente desta
apresentada, pois, nesse local, apenas a operao de transbordo realizada. Isto ocorre porque
veculos do tipo Romeu & Julieta so os destinados quela localidade, buscando reduzir os
custos de transporte mediante um maior volume transportado.
362
Quanto configurao da frota, a Marbo utiliza-se de carretas para as transferncias

entre CAD' s e centros de distribuio avanados e de veculos menores para as entregas aos
clientes, a partir dos CDA's
A anlise mostrou que a :frota da Marbo , majoritariamente, composta por veculos
pesados, mas a participao de veculos mdios e leves cada vez maior - j se aproxima da
metade da frota total de 2.513 caminhes. Para a empresa, mais vivel a utilizao de
carretas para transferncia e veculos menores para a entrega de ponta.
Vale destacar que so mais de 1000 veculos monitorados por rdio e sistema de
rastreamento via satlite, auxiliados por um help desk 24 horas por dia, o que permite
informao em tempo real e uma preciso de at 100 metros da posio de onde esto, de fato,
os veculos da empresa.
Com esse panorama referente frota Marbo, percebeu-se que existe uma certa
complexidade para se conseguir uma gesto eficiente dessa atividade logstica. Assim, a
organizao possui uma estrutura para gerenciar toda a frota com uma viso sistmica de
todos os processos.
As reas Gesto da Frota e Manuteno so centralizadas na matriz - Uberlndia -,
mas a empresa possui, tambm, o conceito de ponto de apoio, sendo uma estrutura
descentralizada em pontos estratgicos do territrio nacional, que servem de suporte ao
motorista, manuteno e prpria gesto da frota. Um ponto de apoio pode ser:
~ Posto Conveniado: posto de abastecimento de terceiros conveniados com a
empresa, podendo estar prximo ou no de um CDA.
~ Home Base: estrutura prpria de posto de abastecimento, podendo ou no ser uma
rea dentro de um CDA .
Os pontos de apoio, de uma forma geral, tanto os conveniados, quanto os prprios so
estruturados conforme a regio, sendo feita uma composio do mix de servios
A pesquisa analisou, de forma particular, a frota disponvel para o Estado de Minas
Gerais. Os nmeros conforme Tabela 10 referem-se demanda mdia de veculos requeridos
pelo setor de programao e controle da produo - PCP - na poca da investigao, os quais
suportavam as operaes de transferncia e entrega em Minas Gerais.
.,
363
No momento da anlise, a frota de Minas Gerais representou 8% da frota total Marbo

de 2.513 veculos. Tendo em vista a relevncia do estado para todo o sistema de distribuio
da empresa, no se pde deixar de notar que o volume assumido na regio condizente com a
operao de distribuio realizada, j que 10% dos 150 mil varejistas de pequeno, mdio e
grande porte atendidos pela empresa esto presentes nesse estado.
Em Minas Gerais, o sistema de distribuio para o interior - SDI - predominante,
em razo da proximidade das regies de distribuio da central de armazenagem e
distribuio localizada em Uberlndia.
Assim, os veculos de transferncia/ entrega, toco e truck, so majoritrios e
representam 60% dos veculos destinados s atividades de distribuio nesta regio. Isto
ocorre em virtude da necessidade de percorrer pequenas distncias para realizar as entregas
diretas, sem transportar volumes elevados.
A participao de veculos de entrega da ordem de 20%, reafirmando a inclinao da
regio para a realizao de entregas diretas ao cliente. Incluem-se, nessa categoria de
veculos, as vans destinadas exclusivamente ao setor farmacutico, permitindo maior
agilidade nas entregas diretas ao cliente, conforme a necessidade e as requisies desse
segmento.
Vale ressaltar, inclusive, que a entrega direta ao cliente mostrou-se menos dispendiosa
do que as entregas indiretas, visto que as atividades de transferncia e entrega, sendo
efetivadas em conjunto, eliminam uma etapa do processo que acontece na distribuio com
entrega indireta.
A distribuio indireta processa-se, utilizando veculos de transferncia, que em Minas
Gerais so da ordem de 20%, pois esta categoria requer o transporte de grandes volumes de
mercadorias, com maior distncia a ser percorrida. A participao desse grupo pode ser
considerada interessante, haja vista a tendncia para as entregas diretas.
A anlise apontou que, para suportar as operaes de distribuio nesse estado, a
empresa mantm um quadro de motoristas carreteiros, que fazem o servio de transferncia, e
de motoristas entregadores, que executam o servio de entrega de ponta, os quais so alocados
por CDA's ou regio.
Concluiu-se, dos dados analisados, que, para a Marbo, os veculos pesados so
considerados alavancas importantes, em termos de distribuio. Contudo, observou-se o novo
364
interesse da empresa em aumentar, tambm, a participao de veculos mdios e leves na

composio de sua frota, devido forte inclinao para a entrega direta ao cliente.
Quanto utilizao de tecnologias, a pesquisa mostrou que a Marbo, atenta s
peculiaridades geogrficas e extenso do territrio nacional, emprega sistemas tecnolgicos
para equacionar as necessidades de recepo, carga, descarga e distribuio de mercadorias
transportadas diariamente.
Os seguintes sistemas so utilizados pela empresa e so suportados pela plataforma
tecnolgica citada na tese: Central de Monitoramento de Cargas - MARBOSAT -, Sistema
de Informaes Geogrficas - GEOMARBO -, Sistema de Armazenagem Marbo - SAM-,
Tecnologia de Roteirizao Marbo - TROM -, Sistema de Controle e Operao da Frota-
SCOF -, Sistema de Informao Gerencial Marbo - SIG -, Intercmbio Eletrnico de Dados
- EDI -, e Rede de Comunicao Interna - Intranet. importante ressaltar que neste trabalho
foi detalhada cada tecnologia utilizada pela Marbo.
Portanto, ao analisar a estrutura tecnolgica desta empresa, pde-se observar que ela
est profundamente comprometida com o uso de tecnologias avanadas para otimizar
processos e atividades, buscando alcanar melhorias no nvel de servio prestado aos seus
clientes.
Entretanto, observou-se a necessidade de maior integrao entre as reas no uso dessas
tecnologias que esto a servio dos colaboradores. Tambm, percebeu-se que a empresa no
utiliza todo o potencial tecnolgico que est sua disposio, podendo diferenciar-se no
mercado, reduzir custos, melhorar em produtividade, caso consiga utiliz-los efetivamente.
Em relao a Marbo como operador logstico, a pesquisa constatou que, a empresa
caracteriza-se como um fornecedor de servios, especializado em gerenciar e executar todas
ou parte das atividades logsticas nas vrias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes,
agregando valor aos produtos. A investigao comprovou que a empresa presta
simultaneamente servios nas trs atividades bsicas da logstica empresarial, ou seja,
armazenagem, manuteno e controle de estoques, alm da gesto de transportes.
No que se refere demanda dos clientes Marbo por servios logsticos foram
analisados os projetos e os registros existentes na empresa. A pesquisa estendeu-se alm do
Martins, a uma carteira de 360 empresas dos segmentos farma, material de higiene e
limpeza, material de construo, eletro-eletrnico, alimentos, alumnio e peas automotivas,
365
tendo, em seu quadro, clientes como a Gessy-Lever, Alpargatas, Nestl, Grendene, Souza
Cruz, Boticrio, entre outros.
O estudo culminou numa classificao, que demonstra as demandas espordica e
sistemtica dos clientes da Marbo por servios logsticos ao longo da cadeia de
abastecimento.
Assim, dois aspectos foram considerados, sendo que o primeiro apontou os servios
logsticos que alguns clientes j haviam solicitado, realizados esporadicamente pela Marbo,
os quais se referem s atividades da administrao de materiais e da distribuio fisica,
relacionadas ao fluxo de bens e informaes, que ocorre desde a fonte do fornecedor at o
local de sua produo - a manufatura.
O segundo aspecto apontou os servios logsticos demandados pelos clientes Marbo,
sendo todos realizados sistematicamente pela empresa, os quais se referem a todas as
atividades exercidas para suprir a distribuio fisica propriamente dita, estendendo-se,
inclusive, prestao de servios junto ao cliente e ao consumidor final.
Esses servios esto totalmente estruturados e so plenamente realizados pela Marbo
em suas operaes dirias, suprindo as necessidades requeridas por seus clientes.
A anlise situacional mostrou, com profundidade, a demanda do cliente Marbo no que
se refere prestao de servios logsticos e a estrutura que esta empresa possui para atender,
prontamente, o que o mercado tem exigido nos ltimos anos.
Notou-se que a Marbo, como um fornecedor de servios, tem se especializado em
gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas, nas vrias fases da cadeia de
abastecimento. Durante as entrevistas, percebeu-se que o objetivo da empresa prestar
servios logsticos emtodos os elos da cadeia.
Assim, ela tem desenvolvido um esforo contnuo de se relacionar mais intimamente
com seus principais clientes e fornecedores e j comea a colher resultados, pois estes tm
ampliado as suas operaes, entregando a ela servios a serem realizados ao longo da supply
chain. Outro ponto a ressaltar a presena do ensejo de tornar as demandas espordicas em
sistemticas, de forma a otimizar os recursos, reduzir os custos e melhorar os resultados.
Esta anlise foi a base para a autora criar o modelo de atendimento s demandas
dos clientes, o qual comps a Arquitetura Logstica, objeto final desta tese.
366
Ainda, no contexto do operador logstico, a Marbo, ao receber do Martins uma grande

parte de suas atividades logsticas, precisou potencializar ao mximo as sinergias que podem
ocorrer entre os seus clientes que so considerados sinrgicos ao Martins, para otimizar toda
a sua operao.
O estudo mostrou que os clientes Marbo considerados sinrgicos ao Martins so todos
aqueles que possuem o mesmo perfil de necessidades em relao aos servios prestados pela
Marbo - como operador logstico.
Essa empresa tem despendido um esforo coordenado e simultneo para atender s
necessidades de seus clientes, utilizando-se das seguintes sinergias envolvidas no processo de
distribuio:
~ Sinergia na Armazenagem: quando os clientes trabalham com um mesmo tipo de produto.
Neste caso, os itens sinrgicos so relativos a alimentos, eletro-eletrnicos, higiene e
limpeza, alumnio, material de construo e farma. Assim, as instalaes j existentes na
CAD so apropriadas para receber, armazenar e expedir estes produtos.
~ Sinergia na Transferncia: diz respeito aos pedidos que possuem um mesmo perfil de
transferncia, isto , o ponto a ponto a ser percorrido o mesmo, incluindo a necessidade
de utilizar CDA's para efetivar a entrega propriamente dita.
~ Sinergia na Entrega: refere-se aos pedidos que possuem um mesmo perfil de entrega, ou
seja, mesmo cliente, data e local de entrega.
Uma pesquisa foi realizada durante o estudo de caso, para identificar quais e quantos
so os clientes Marbo sinrgicos ao Martins. Assim, ao analisar a carteira de clientes Marbo,
uma relao de 304 empresas de pequeno, mdio e grande porte foram identificadas como
tendo algum tipo de sinergia com o Martins. Essa lista no pde ser apresentada nesta tese,
mas, do total pesquisado, concluiu-se que 75% das empresas envolvidas possuem sinergia na
entrega, isto , os produtos so direcionados para o mesmo cliente e local.
Na seqncia, apurou-se que 10% possuem sinergia de armazenagem e 15% sinergia
de transferncia. Com estes dados, pde-se ter uma viso das oportunidades de ganho que as
empresas envolvidas podem angariar, caso ocorra uma boa gesto.
Quanto ao nvel de servio Marbo, o estudo apresentou uma anlise especfica de
como medido hoje o servio oferecido ao cliente.
367
A pesquisa mostrou que a Marbo compreende, como nvel de servio logstico, a

qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado. Para ela, o resultado lquido de
-
todos os esforos logsticos da empresa. Nessa perspectiva, foi realizada uma pesquisa junto
aos seusclaboradores para captar a essncia do nvel de servio para essa organizao.
Ao analisar as opinies dos entrevistados, pde-se observar que a Marbo tem sado de
uma viso mope de que o nvel de servio o tempo necessrio para entregar um pedido ao
cliente, conforme acordado entre as partes em contrato, para uma viso mais estratgica e
ampliada, a qual inclui outras dimenses alm da varivel tempo de entrega acordado.
Verificou-se, ainda, que o cliente Martins e aqueles sinrgicos a ele relacionam o nvel
de servio tambm com a disponibilidade de estoque, a performance operacional e a
confiabilidade. Neste sentido, o conceito desenvolvido na empresa, denominado OTIF Marbo
- On time In full -, est mais focado em controlar a varivel tempo, ou seja, o lead time nas
vrias etapas do ciclo de execuo do pedido e algum aspecto da qualidade, considerando
variveis que meam as no conformidades relacionadas s avarias e falta de mercadorias.
Portanto, concluiu-se que houve uma mudana de mentalidade, isto , o conceito
evoluiu na empresa, mas o sistema de medio construdo no acompanhou esse progresso.
Assim, identificou-se a necessidade de criar um modelo de informao mais completo
sobre o nvel de servio prestado por um operador logstico a seus clientes, no qual estivesse
definida claramente a plataforma bsica de servios logsticos oferecidos a todos os clientes e
os servios que so considerados extras e que agregamvalor para eles.
Percebeu-se, tambm, a necessidade de ampliar e definir os conceitos e os ndices
adotados relativos disponibilidade de estoques e performance operacional, considerando no
somente a falta do produto em estoque, mas o impacto da falta ao longo de um determinado
perodo, no somente o tempo de execuo, mas a consistncia, a flexibilidade e a eficincia
operacional.
Alm disso, a autora concluiu que era premente incluir, no OTIF Marbo, os aspectos
da qualidade e confiabilidade e implantar de forma planejada e estruturada o conceito de
satisfao do cliente e melhoramento contnuo. Para realizar esse objetivo, ser necessrio
avaliar a satisfao do cliente e possuir ndices que meam a execuo de um pedido perfeito.
368
Esta anlise foi o alicerce para a autora criar um modelo de informao sobre o
nvel de servio, mais estratgico e ampliado, o qual se constituiu em um dos pilares da
Arquitetura Logstica desenvolvida nesta tese.
Para finalizar, cumpriu-se o segundo objetivo desta pesquisa, que foi o de realizar um
estudo de caso junto a duas empresas - UEN's, instaladas em Uberlndia, MG - envolvidas
no processo de terceirizao das atividades logsticas - o Martins e a Marbo.
Aps examinar parte do ambiente interno das empresas que sofreram impactos diretos
pelo processo de terceirizao, a pesquisadora concluiu que o atendimento ao cliente, a
diversidade de configuraes logsticas e tributrias existentes, bem como a estrutura de
informaes para medir o nvel de servio, so dimenses essenciais a serem consideradas em
qualquer proposta de gerenciamento logstico. Assim, estas nortearam a construo da
Arquitetura Logstica Baseada em Modelos - proposio central desta tese.
Como mostram os comentrios realizados at o momento, seja no campo da
inteligncia logstica ou da sua operao, existem diversas possibilidades de melhorias na
gesto do sistema logstico analisado e atividades relacionadas envolvendo elementos da rea
estrutural. Entretanto, deve-se ressaltar que, mais do que avanar em cada um dos elementos
analisados nessa pesquisa, importante desenhar uma estratgia organizacional que combine,
de forma harmoniosa, dimenses relevantes da estrutura logstica.
nesse contexto que se desenvolveram modelos de gesto direcionados aos
operadores logsticos. Espera-se que os modelos propostos sejam uma referncia para as
empresas desse setor que desejarem melhorar a estrutura, o planejamento e a gesto
estratgica de seus sistemas logsticos com vistas a tomarem-se mais competitivas nos
mercados internos e externos.
A seguir, apresenta-se, de forma sinttica, as principais contribuies desta pesquisa
para o mercado.
12.4 PRINCIPAIS CONTRIBUIES
A pesquisadora desenvolveu a Arquitetura Logstica e alguns modelos relacionados ao
campo da inteligncia logstica, apresentados neste trabalho como uma forma de contribuio
cientifica. Espera-se que estes resultados sejam uma referncia para que operadores logsticos
369
busquem uma posio competitiva, que possibilite no apenas suportar as presses impostas
pela concorrncia, mas tambm o desenvolvimento de seus negcios.
A ARQUITETURA LOGSTICA BASEADA EMMODELOS
A motivao principal para delinear uma Arquitetura partiu da conscientizao que o
estudo de caso proporcionou pesquisadora. As empresas estudadas estavam passando por
um momento de grande transformao, um cenrio complexo, que envolvia a deciso do
Martins de terceirizar suas atividades logsticas. Uma srie de preocupaes advinha dessa
deciso, principalmente, a percepo do forte impacto que ela teria sobre os elementos
internos de ambas as organizaes.
Por um lado, o Martins desmantelaria a sua estrutura gerencial e operacional voltada
para a logstica, e, por outro, a Marbo, na sua funo de operador logstico, teria a rdua tarefa
de realinhar a sua estratgia, a sua estrutura, a sua cultura, os seus processos logsticos, tanto
os operacionais quanto os gerenciais, e os papis das vrias reas e indivduos, mediante um
projeto logstico que viesse responder s seguintes questes: Onde e como comear? O que
deveria ser feito para estruturar as reas-chave com o mnimo custo envolvido? Existe uma
forma diferenciada e estratgica de estruturar o sistema empresarial do operador logstico?
Assim, o operador logstico, frente a um ambiente de complexidade crescente, em que
muitas organizaes tm optado pela utilizao de especialistas e tm decidido pela
terceirizao parcial ou total de suas atividades logsticas, precisava urgentemente responder a
essas questes para a sua prpria sobrevivncia.
O problema era complexo, pois, com o estudo de caso, com as visitas realizadas em
outras empresas do segmento e mediante o resultado de vrias entrevistas, a pesquisadora viu
um ambiente empresarial com diversas falhas de estrutura, com um enorme volume de
transaes, atividades e decises, enfim, uma situao real desordenada, para a qual solues
inteligentes so apresentadas diariamente, mas de forma desconexa, dispersa, sufocando,
inclusive, excelentes idias por falta de um raciocnio, de um modelo estruturado.
Assim, surgiu a idia de construir uma Arquitetura Logstica Baseada em Modelos,
que, em sua essncia, pudesse representar a natureza e a estrutura de um sistema logstico,
bem como determinar a forma dele operar.
370
Neste sentido, o investimento, o esforo foi direcionado a descobrir um caminho, um

conceito geral ou mesmo' o formato dessa arquitetura para auxiliar as empresas a se
estruturarem de forma mais flexvel, sistmica e estratgica, propiciando condies para que
elas consigam um forte ndice de acertos, mais previsibilidade, a adequao entre custos e
beneficios e respostas mais eficazes s demandas de seus clientes por servios logsticos.
Portanto, a Arquitetura Logstica criada pela pesquisadora um conjunto de modelos
sistematicamente estruturados, que servem a propsitos bem definidos e que caracterizam o
ciclo de vida do servio logstico. Nessa perspectiva, as seguintes premissas foram
consideradas ao se construir esta arquitetura:
~ A abordagem para se construir a arquitetura sistmica, ou seja, as diversas partes
esto estreitamente correlacionadas e qualquer ao relativa a um componente deve ser
tomada tendo como referncia o todo;
~ A arquitetura deve ser construda com base na estratgia desenvolvida pelo operador
logstico;
~ A arquitetura logstica constituda de dois grandes campos: um para processar a
inteligncia do negcio e outro para apoiar as operaes logsticas da empresa;
~ Os modelos so passveis de se tomarem uma realidade e foram concebidos dentro de
uma perspectiva humanista, pois o homem o centro de toda a estrutura. A arquitetura
existe, primeiro, para atender s necessidades e expectativas de servios logsticos. Alm
disso, o homem quem a operacionaliza, dele que emanam todas as respostas aos
problemas que chegam para serem processados e para ele que se voltam todos os
beneficios advindos desse tipo de organizao; e
~ O ciclo de vida do servio logstico nasce com a necessidade do cliente, o qual exige
da empresa uma estrutura de atendimento eficaz. A empresa precisa transformar a
necessidade em solues desejveis, portanto, precisa de um modelo inteligente para
processar respostas logsticas capazes de atender s necessidades requeridas. O ciclo
finalizado com a satisfao do cliente ao receber o servio conforme o que foi contratado,
e, para tanto, a empresa necessita de uma estrutura de informao que possa auxili-la a
medir, a evidenciar e a gerenciar o nvel de servio prestado a seus clientes. Somente
assim, ela conseguir perceber se o seu cliente est ou no realizado com a empresa e
371
retroalimentar O sistema visando a um processo de melhoria contnua. A Figura 40 mostra

a seqncia citada.
Assim, a partir do referencial terico e do estudo de caso realizado, tendo essas
premissas direcionado a linha de raciocnio da autora, desenvolveu-se uma Arquitetura
Logstica baseada em modelos a ser utilizada como uma ferramenta para a gesto estratgica
de operadores logsticos. Nesse sentido, a arquitetura e os modelos componentes podero ser
utilizados pelos operadores como um ideal a ser atingido ou como uma referncia na qual
eles espelhar-se-o para dar coerncia s prticas utilizadas no gerenciamento de seus
sistemas logsticos.
Assim, a autora defende que o operador logstico deve estruturar os processos
essenciais do sistema logstico em dois grandes campos:
O primeiro - o campo da Inteligncia - refere-se aos processos constitudos para
processarem toda a inteligncia do negcio respondendo, prontamente, aos clientes internos e
externos em suas necessidades. Para isto, preciso, conforme estabelecido como premissa,
atender ao ciclo de vida dos servios logsticos, sendo imprescindvel estruturar: o
atendimento s demandas dos clientes; o processamento de respostas inteligentes e viveis s
vrias questes expostas pelos clientes internos e externos; e as informaes, para que se
possa medir, evidenciar e gerenciar o nvel de servio logstico prestado pela empresa a seus
clientes.
O segundo - o campo da Infra-estrutura - refere-se s reas constitudas para serem o
alicerce da arquitetura, so as infra-estruturas que suportam as operaes logsticas da
empresa e dizem respeito s estruturas tecnolgicas, de transportes e de instalaes fisicas. A
autora entende que estruturar o planejamento e a disposio estratgica dessas reas
fundamental para garantir uma Arquitetura Logstica apta a ligar competitivamente a
produo ao consumo.
Essa preocupao pertinente, pois so essas estruturas que transferem valor ao
cliente, ao permitir a entrega de bens corretos, no momento adequado, na quantidade certa, no
local certo, emboas condies comerciais a um mnimo custo e que, tambm, tomam possvel
o relato de informaes acuradas a respeito das operaes logsticas e da posio do pedido,
com o objetivo de atender, eficazmente, aos requisitos dos clientes.
372
Assim, para estruturar o campo da Inteligncia, a pesquisadora apresentou a

necessidade das empresas em desenvolver um modelo de atendimento s demandas do cliente,
um sistema processador da inteligncia logstica que dever acomodar os modelos de gesto
de suprimentos, de produo e de distribuio, alm de estabelecer um modelo de informao
capaz de medir o nvel de servio logstico prestado a seus clientes. Para estruturar o campo
da Infra-estrutura, a autora mostrou ainda que indispensvel as organizaes estabelecerem
um modelo de operacionalizao logstica. Na tese, foi apresentada a constituio de cada
sistema e os modelos referidos na Arquitetura Logstica e como eles interagem para formar
um todo harmnico e eficaz. A arquitetura constituda por quatro principais componentes:
oModelo de Atendimento s Demandas dos Clientes por Servios Logsticos - a proposta
que o modelo possa servir de referncia para que as empresas consigam criar uma boa
estrutura de atendimento logstico personalizado, dentro de um custo efetivo que atenda ao
cliente e que, ao mesmo tempo, auxilie as organizaes a direcionar mais eficazmente os
recursos e os esforos logsticos despendidos ao longo do processo.
o Sistema Processador da Inteligncia Logstica - o centro nevrlgico de toda essa
estrutura e constitui-se num processo essencial e estratgico para o desenvolvimento do
negcio do operador logstico. Neste sistema, dever ser processada toda a administrao da
cadeia de abastecimento, que requer a estruturao dos seguintes modelos de gesto:
suprimentos, produo e distribuio
Para a pesquisadora, todos esses assuntos e questes a serem tratados no dia-a-dia da
empresa devem encontrar respaldo em modelos bem constitudos, que possam explicar ou
prever, dentro de uma teoria, a estrutura e o comportamento dos processos que formam o
sistema processador da inteligncia logstica do operador.
oModelo de Informao Sobre o Nvel de Servio Logstico - refere-se a uma proposta para o
operador logstico medir o nvel de servio em relao ao pacote de servios oferecidos aos
seus clientes. A idia formular um conjunto de princpios sobre a estruturao de uma srie
de informaes que fazem parte de um especfico e definido sistema de medio, de tal forma
373
que se possa medir e gerenciar o nvel de servio prestado pelo operador logstico a seus
clientes.
oModelo de Operacionalizao Logstica - responsvel por estabelecer um conjunto de
princpios concernentes ao planejamento e disposio estratgica das estruturas
tecnolgicas, de transporte e de instalaes fsicas, as quais suportam as operaes logsticas
da empresa. Estas tm um papel vital a ser desempenhado na cadeia de abastecimento, porque
ligam as unidades dos fornecedores, fabricantes e distribuidores aos clientes e at mesmo aos
clientes dos clientes. A conseqncia disso que essas estruturas, bem constitudas, podem
alterar significativamente as despesas operacionais, o montante do ativo fixo e o grau de
satisfao do cliente.
Apesar dessa importncia, tais estruturas, muitas vezes, so negligenciadas pela
administrao. Neste sentido, a pesquisadora mencionou a necessidade de as empresas
buscarem um aperfeioamento maior, instituindo um modelo de operacionalizao logstica
que se preocupa com: a integrao dessas estruturas e atividades concernentes; o
planejamento das necessidades; a gesto das capacidades e a operao diria, como forma de
conseguir eficincia estratgica e obter vantagens competitivas por meio da diferenciao dos
servios e da reduo dos custos relacionados a equipamentos, veculos, instalaes e
sistemas de informao.
A pesquisadora alerta que a satisfao do cliente e a receita tm relao direta com a
velocidade, a confabilidade e a flexibilidade que essas estruturas podem proporcionar.
Assim, todo esforo empreendido para delinear o modelo de operacionalizao
logstica proposto na arquitetura conceder ao operador logstico uma alavancagem
significativa dos resultados. Portanto, esse tipo de organizao deve adotar uma viso mais
estratgica com relao a essas estruturas, reconhecendo as capacidades destas em aprimorar
as iniciativas empresariais, de permitir a adoo de estratgias para a cadeia de abastecimento
e de conferir vantagem competitiva.
Aps descrever os modelos que compem a Arquitetura Logstica, faz-se necessrio
um breve comentrio de como eles interagem. A estrutura de atendimento recebe as
necessidades de servios solicitados pelos clientes, onde servios e clientes so segmentados e
classificados, respectivamente, de forma personalizada. Isto caracteriza as foras de entrada
374
,
que ativam o sistema processador da inteligncia logstica, composto pelos modelos de gesto
de suprimentos, produo e distribuio, objetivando responder com solues inteligentes e
viveis, s diversas necessidades requeridas, as quais chegam at aos clientes/ consumidores
por meio da estrutura oferecida pelo modelo de operacionalizao logstica. Em seguida, o
servio deve ser avaliado mediante o modelo de informao criado para medir e gerenciar o
nvel do servio logstico prestado.
A Arquitetura Logstica uma filosofia orientada para o cliente, a qual integra e
gerencia todos os elementos de interface do sistema logstico, ligando e unificando foras para
o exerccio organizado e estruturado de todas as atividades logsticas.
Portanto, cada modelo mencionado, bem constitudo, pode elevar o nvel de satisfao
do cliente, se ele for bem atendido nas suas necessidades, se a soluo responder s suas
expectativas, se a operao contribuir para ele receber o produto certo, no lugar certo, em
condies apropriadas, no momento adequado, com custos compatveis, e se ele receber
informaes de qualidade a respeito das operaes logsticas, sobre o contedo, os tempos e
as posies de um determinado pedido para apoiar o seu processo decisrio.
A seguir, sero detalhados os modelos de gesto que foram propostos nesta tese, como
mais uma contribuio evoluo do conhecimento cientfico.
MODELO DE ATENDIMENTO S DEMANDAS DOS CLIENTES
Ao considerar o portal de entrada de toda a Arquitetura Logstica, a pesquisadora
percebeu, mediante a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso, o quanto esta rea no est
desenvolvida acadmica e empresarialmente. Parte da literatura estudada mostra a iniciativa
dispersa de alguns autores sobre o tema. Assim, a pesquisadora reuniu alguns estudos como o
de Christopher (1994), Figueiredo(2000), Hijjar(2000), Lima(2000), que tratam da
importante questo do servio ao cliente, intitulados, respectivamente: Servio ao cliente,
Rentabilidade de clientes e nvel de servios, Segmentao de mercado para diferenciao
dos servios logsticos e Custos logsticos: uma viso gerencial.
Esses estudos foram a base para a autora criar um modelo, que pudesse harmonizar os
vrios pensamentos com o objetivo de formular uma proposta para orientar o operador
logstico a estabelecer uma boa estrutura de atendimento. A nfase esteve sobre anecessidade
375
de definir pacotes de servios logsticos personalizados dentro de um custo efetivo, de tal

forma que atendessem ao cliente e que, ao mesmo tempo, pudessem facilitar o direcionamento
eficaz dos recursos e dos esforos logsticos, to necessrios para o bom planejamento da
estratgia de servios a ser adotada pelo operador.
MODELO DE ANLISE LOGSTICA E TRIBUTRIA
Ao estudar com mais cuidado o sistema processador da inteligncia logstica, o qual
acomoda os modelos de gesto de suprimentos, produo e distribuio, a pesquisadora notou
o quanto a literatura trata tais questes, pois estas so bsicas e vitais ao desenvolvimento de
qualquer negcio logstico.
Contudo, o aspecto tributrio, no que tange logstica mereceu a ateno por se tratar
de um assunto to corrente no ambiente logstico brasileiro, embora de complexidade
incontestvel.
Ao se aprofundar nessa questo, a pesquisadora verificou que as organizaes
envolvidas em logstica necessitavam, constantemente, analisar a implicao dos fatores
tributrios ao se delinearem as melhores solues logsticas para si e para seus clientes. Alm
disso, ela observou, mediante o estudo de caso, que existia um alto ndice de solues
realizadas com elevados custos e, s vezes, to distantes das necessidades reais de seus
clientes.
Para ela, faltava um processo harmonioso e padronizado para estruturar a anlise de
problemas e solues que envolvessem questes dificeis - logstica e tributria -, de maneira
que se pudesse minimizar a falta de eficincia e eficcia no modo como as empresas tm
operacionalizado esse procedimento administrativo.
Portanto, ao responder essa questo, subsidiada pela prtica das organizaes
estudadas e pela teoria predominante, ela desenvolveu um Modelo de Anlises Logstica
e Tributria de formato e linguagem mais cientficos, denominado, nesta tese, de
M.A.L.T.
376
o objetivo principal foi o de estabelecer uma forma mais padronizada e eficaz de

encontrar, implantar e controlar a melhor soluo logstica e tributria a ser fornecida a seus
clientes.
MODELO DE INFORMAO SOBRE O NVEL DE SERVIOS LOGSTICOS
A partir do momento em que pacotes de servios personalizados podem ser definidos
e colocados disposio do cliente, medir e avaliar o desempenho logstico tambm uma
outra importante varivel quando se refere ao nvel de servio. Tcnicas e medidas de
performance adaptadas s realidades logsticas atuais so crticas, pois o controle eficaz da
gesto de custos e das operaes demanda informaes apropriadas sobre o desempenho
logstico.
A pesquisadora constatou, durante o estudo de caso e pela sua experincia como
consultora, que a maior parte das empresas est precisando de medidas e bancos de dados
mais estruturados para gerenciar a sua logstica, pois os sistemas, muitas vezes, fornecem
informaes desconexas, dispersas e desnecessrias ao processo de tomada de deciso.
Percebeu que no existe, tambm, por parte dos colaboradores, um mesmo entendimento
sobre o que est sendo medido.
Assim, essas medidas devem ser definidas e bem conceituadas para garantir que o
servio logstico se ajuste aos objetivos desejados.
Portanto, com a finalidade de controlar o processamento das atividades logsticas para
verificar a exatido de uma operao e comparar o desempenho da ao realizada com o
desempenho que a empresa se prope a atingir, que a pesquisadora props um Modelo de
Informao Sobre o Nvel de Servio Logstico.
O objetivo foi o de criar um conjunto de princpios sobre a estrutura e o
comportamento de uma srie de informaes que devero fazer parte de um especfico e
definido sistema de medidas - denominado aqui na tese de IIP. - Indicador Integrado de
Performance para operadores logsticos; o qual est inserido num contexto em que realizar o
servio, em tempo e de forma completa e perfeita, atende s expectativas dos clientes mais
exigentes que se apresentam no mercado.
Essa abordagem integra todos os processos do ciclo de execuo do pedido, considera
as dimenses evidenciadas na literatura, qual seja, a disponibilidade de estoque, a
377
performance operacional, atualidade/ confiabilidade logstica. Alm disso, essa abordagem

regida pelos princpios da satisfao do cliente e melhoria 'contnua.
-Portanto, ao desenvolver esse modelo, foi de gerar condies para monitorar o
desempenho logstico apoiado por um bom sistema de medio, que auxilie as empresas a
estabelecerem um processo permanente de melhoramento contnuo e conseqente satisfao
do cliente.
Portanto, foram apresentados os resultados de todo este estudo e a contribuio
cientfica da pesquisadora ao campo da logstica empresarial, traduzidos na criao e no
desenvolvimento da arquitetura e dos modelos citados.
12. 5 AVALIAO DA ARQUITETURA LOGSTICA BASEADA EM MODELOS
Conforme foi mencionado nos objetivos da tese, a validao da Arquitetura Logstica
e dos modelos desenvolvidos no faz parte do escopo deste trabalho. Entretanto, com o
intuito de obter uma avaliao da sua receptividade junto s empresas nas quais as atividades
logsticas so relevantes, ele foi apresentado para cinco profissionais de empresas do setor.
Para essa avaliao, elaboraram-se algumas questes envolvendo a forma de
apresentao do modelo, o seu grau de complexidade, a coerncia entre as partes a sua
utilidade para a empresa e a habilidade de implantao.
Das cinco empresas que participaram da avaliao, uma de mdio porte e as outras
quatro so de grande porte. Vale ressaltar que uma fez parte das empresas estudadas.
De maneira geral, as avaliaes realizadas pelas empresas foram muito favorveis.
Todos destacaram a importncia da Arquitetura Logstica se constituir em uma ferramenta de
gesto orientada para o cliente. Tambm consideraram relevante os modelos abrangerem
aspectos relacionados ao atendimento s demandas dos clientes, ao processo de anlise das
configuraes logsticas e tributrias e s informaes necessrias para medir e gerenciar o
nvel de servio prestado a seus clientes, alm de fazer uma ligao entre estas dimenses.
Quanto forma de apresentao e complexidade, as cinco empresas entenderam que
embora a Arquitetura e os modelos envolvam diversos conceitos, critrios, mtodos e tcnicas
relacionadas gesto empresarial, a forma como eles esto apresentados permite ao leitor um
bom entendimento.
378
Quanto utilidade, os cinco profissionais entenderam que a ferramenta em si pode ser

de muita valia no somente para os operadores logsticos, mas tambm para qualquer
organizao do segmento, pois a competio no setor crescente e elas esto buscando
intensamente uma melhoria de seus sistemas de gesto. Alm disso, os profissionais
sinalizaram que diversas empresas j passaram por um processo de profissionalizao de sua
administrao e que poderiam utiliz-la como referncia.
Eles enumeraram alguns aspectos que reforaram a Arquitetura Logstica e os modelos
componentes como uma ferramenta estratgica de gesto, fonte de vantagem competitiva:
O formato dado aos processos essenciais relativos ao sistema de gesto do
operador logstico;
A forma de organizar os servios na cadeia de abastecimento;
A personalizao dos pacotes de servio, a fim de atender s necessidades
especficas de cada grupo de clientes;
O alinhamento de toda a cadeia de abastecimento estratgia de servios;
A construo de sistemas logsticos flexveis, dinmicos e mais capazes de
centralizar a ateno nos clientes de maior valor, sem deixar de servir aos outros
clientes com uma boa relao custo beneficio;
A padronizao do processo de anlise das configuraes logsticas e tributrias;
O desenho para estabelecer a melhor soluo logstica e tributria;
Os modelos desenvolvidos numa viso sistmica, contigencial e de
desenvolvimento organizacional (DO);
O sistema de medidas para operadores logsticos, contendo os indicadores de
desempenho para os vrios processos, suas frmulas e clculos, definidos de forma
padronizada;
O desenvolvimento do conceito do Ll.P. - Indicador Integrado de Performance
para operadores logsticos -, abordagem que integra todos os processos do ciclo de
execuo do pedido, a qual considera as seguintes dimenses: disponibilidade de
estoques, performance operacional, qualidade e confiabilidade logstica. Sendo
379
essa abordagem regida pelos princpios da satisfao do cliente e melhoria

contnua dos processos;
Determinao mais precisa das relaes entre satisfao do cliente, qualidade
percebida, lucratividade dos servios e dos segmentos de clientes; e
O estabelecimento das plataformas bsica e extra de servios agregados.
Dessa forma, os profissionais consultados entendem que so muito boas as
perspectivas das empresas implantarem a filosofia contida na Arquitetura Logstica e modelos
componentes.
12.6 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FurUROS
No decorrer das pesquisas, anlises e concluses, ficou patente a necessidade de
aprofundamento em alguns pontos abordados. Uma primeira possibilidade seria a aplicao
da arquitetura logstica e dos modelos componentes propostos, objetivando identificar as
dificuldades encontradas, as possveis necessidades de ajustes e os resultados obtidos.
Outros projetos de pesquisa poderiam ser elaborados visando ao desenvolvimento de
estudos especficos que envolvessem:
Levantamentos mais especificos e aprofundados das necessidades do cliente em relao
aos servios prestados por um operador logstico: as pesquisas s quais se teve acesso,
bem como a literatura utilizada estiveram longe de esgotar o assunto; na verdade, contou-
se com muitos levantamentos e publicaes que tratam estes servios de maneira no
diferenciada com nfase na medio de seu desempenho, por meio da avaliao de seus
atributos; as avaliaes podem conduzir o leitor a concluses nem sempre vlidas. A
extenso de levantamentos aqui recomendada deveria abranger variveis e opinies
ligadas ao estabelecimento de um relacionamento de mtua confiana entre consumidor e
provedor.
Determinao mais precisa das relaes entre satisfao do cliente, qualidade percebida,
lucratividade dos servios e dos segmentos de clientes, fidelidade e intenes de continuar
380
a negociar servios com o provedor: os estudos e publicaes esto apenas iniciando a

explorao destes conceitos. Fazem-se necessrios o aprofundamento e a intensificao de
pesquisas que determinem mais adequadamente essas relaes.
Aprimorar os modelos de gesto de suprimentos, da produo e da distribuio: esses
temas mesmo abordados por autores consagrados no se esgotam, permanece o desafio
dado sua complexidade e dinmica organizacional.
Finalmente, a autora entende que os objetivos iniciais deste trabalho foram alcanados, e
espera que os resultados obtidos possibilitem a gerao de outros projetos a serem realizados
no futuro.
12.7 CONCLUSO SUMRIA
odesenvolvimento de um trabalho como este, embora rduo, apresenta, em seu final,
um conjunto de resultados muito positivo.
Em primeiro lugar, importante ressaltar que toda a concepo e realizao
contriburam significativamente para a formao profissional da autora. A necessidade de
escolher um tema, propor uma questo de pesquisa, definir o mtodo, realizar a pesquisa
terico - aplicada exploratria e, posteriormente, trabalhar os dados obtidos, constituram um
desafio e um aprendizado valiosos e necessrios para o autora, cuja atividade profissional est
vinculada tanto carreira acadmica quanto consultoria empresarial.
O trabalho tambm possibilitou que se conhecesse um pouco mais da realidade dos
operadores logsticos, segmento importante para a economia nacional, como o caso do setor
da logstica terceirizada, e ainda pouco explorado do ponto de vista de pesquisa.
O terceiro aspecto a ser destacado que o trabalho apresenta contribuies a serem
aproveitadas pelas empresas do setor que almejem melhorar a gesto de seus sistemas
logsticos.
A anlise e apresentao dos resultados da pesquisa terico - aplicada exploratria
trazem diversas informaes relacionadas administrao dos sistemas logsticos das
empresas estudadas, que so bastante teis para qualquer empresa do setor que queira fazer
381
uma reflexo do seu sistema de gesto em comparao aos aspectos apresentados pelas
empresas estudadas e s anlises realizadas.
No captulo 11, como parte do objetivo principal do trabalho, desenvolveu-se uma
Arquitetura Logstica Baseada em Modelos, cujo propsito servir de referncia para
empresas desse setor dinamizarem a administrao de seus sistemas logsticos, visando
atuarem de maneira mais competitiva nos mercados interno e externo.
Quanto aos modelos propostos, cabe observar que sua utilizao exige intenso trabalho
da organizao, visando resultados mais expressivos no mdio e longo prazos. Alm disso,
como eles foram desenvolvidos a partir da realidade de um operador logstico, a sua
generalizao para empresas de outros setores exigiria uma reavaliao de seus componentes.
Contudo, para organizaes nas quais as atividades logsticas so relevantes, observou-se que
essa estrutura de referncia pode ser aplicada.
Para finalizar, as hipteses estabelecidas como respostas provveis ao problema
formulado na tese foram confirmadas medida que a autora, direcionada por elas, respondeu
em conformidade ao que foi preconizado. Assim, a pesquisadora pde tirar as seguintes
concluses:
~ Em relao hiptese geral formulada, a pesquisa mostrou que o impacto da terceirizao
sobre o sistema empresarial do operador logstico analisado afetou a sua estratgia, a sua
estrutura, a sua cultura organizacional e, de forma substancial, o seu sistema logstico,
bem como os elementos diretamente a ele relacionados e colocou em movimento a
organizao. Assim, para ajustar o sistema logstico do operador nova tendncia do
mercado de terceirizar as atividades logsticas, a autora desenvolveu o conceito da
Arquitetura Logstica Baseada em Modelos, ferramenta capaz de orientar e direcionar
este tipo de organizao a estruturar o seu sistema de gerenciamento, visando manter o
equilbrio e, em conseqncia, a efetividade organizacional.
~ Em relao s hipteses especficas, a autora, as confirma, ao responder o problema
desenvolvendo modelos conceituais de gesto que devero facilitar o trabalho gerencial e
transformar o sistema logstico do operador numa capacidade estratgica, alavancando sua
competitividade;
382
Assim, as mudanas e os movimentos que ocorreram no sistema empresarial do

operador logstico e as solues previstas nas hipteses estabelecidas, foram confirmados
mediante os resultados e as proposies apresentados neste trabalho.
A pesquisadora finaliza esta tese ressaltando que, administrar os sistemas logsticos
empresariais no simplesmente tratar de uma extenso linear ou de uma adaptao das
tcnicas de administrao empregadas em outras reas. mais do que isso. descobrir novas
maneiras de aplicar conceitos consagrados em uma situao completamente nova e mais
desafiadora: a administrao estratgica da logstica terceirizada. Este trabalho pretendeu ser
uma contribuio nesse sentido.
383
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machine. USA: John Wiley and Sons, 1984.
YIN, Robert. Case study research: design and methods.8th ed. London: Sage Publications,
1.991
391
ANEXO I - MATRIZ GENRICA DE SERVIOS LOGSTICOS DO MERCADO
I
Fornecedores
I
Adm Materiais(AM)
. . .
Manufatura
Dist. Fsica (DF) Cliente
. 1
Consumidor
I

. .
""I
I
T
1 1 1 1 1
I
Atividades Atividades da AM Atividades da DF Atividades Atividades da DF Atividades da DF
Especficas AM junto Manufatura Junto Manufatura Especficas da DF junto ao Cliente junto ao Consum.
-Acompanhamento dos
pedidos
a fornecedores
- Rastreamento de Pedidos
- Rastreamento de Veculos
- Recebimento: Conferncia
Fsica, quantitativa e
documental
- Transporte Primrio
- Controle e Pagamento de
Fretes
- Armazenagem seca
- Paletizao para
movimentao intema e
armazenagem
- Etiquetagem
- Controle de Estoques
- Expedio
- Gesto de Informaes
Logsticas
- Estudos de Viabilidade
- Prestao de Contas
- Medidas de Desempenho
-Apoio Produo
- Preparao de Kits de
produo
- Abastecimento de linha
- Armazenagem seca
Logsticas
- Prestao de Contas
-Embalagem
- Unitizao
- Paletizao
- Contenerizao
- Armazenagem
- Preparao para
expedio
- Identificao do produto
- Conferncia Fsica,
quantitativa e documental
- Montagem de kits
comerciais
- Expedio Industrial
- Distribuio Direta da
Fbrica
- Transferncia Direta da
Fbrica
- Transferncia para CD's
- Roteirizao
- Documentao Diversas
- Controle de pagamentos e
fretes
Logsticas
- Prestao de Contas
-Recebimento de produto
acabado
- Desconsolidao
- Conferncia Fsica,
Quantitativa e
Documental
- Armazenagem
- Controle de Estoques
- Cross-docking
-Embalagem
- Unitizao
- Paletizao
- Contenerizao
- Servios Especiais
- Separao (PicklPack)
- Montagem de kits
- Etiquetagem
- Troca de etiquetas e
manuais
=Expedio
- Distribuio Direta da
Fbrica
- Distribuio a partir de CD
- Transferncia entre CD's
- Roteirizao
- Controle e pagametos de
fretes
Logisticas
- Prestao de Contas
-Entrega de produtos
- Abastecimento de
Gndolas
- Retirada de palias vazios
- Retirada de devolues
Logsticas
- Prestao de Contas
-Entrega direta do
fornecedor ao
consumidor, como no
caso de consrcios
- Servio de atendimento
ao consumidor
- Instalao
- Troca de Produtos
Fonte: Matriz baseada no trabalho da [ABLM 99] e no estudo de caso realizado nas empresas Martins e Marbo
Logsticas
- Prestao de Contas
- Medidas de
Desempenho
ANEXO 11- MATRIZ ESTRATGICA DE SERVIOS LOGSTICOS DA EMPRESA I
Demanda Espordica *
manuais
Demanda Sistemtica **
I I Fornecedores
P
L I
A
'f
A
~~dm Materiais(AM)
I
Atividades
Especficas AM
1
-I Manufatma ~ ~ Dis" Fsica (DF) ;
~--------~ I
I
~I Cliente
.-,1-- --11
. Conswnidor
. ,L- ---I
I
Atividades
Especificas da DF
+Recebimento de produto
acabado.
Armazenagem
+CmboledeEstoques
Embalagem
+Unruzao
+Disbibuio Direta da :fbrica
+Distribuio a partir de CD
Transferi'ncia entre CD's
+Rcteirizao
+Cmbole e pagalllEDtos de fuies
I I
___ i _
---_. . . ,-------------------------------------------'-------------------
I F
:0
'R
M
A
IB
l
s
I
. C
'A
P
L
; A
! T
i A I
I
iF
l o
'R
,M
!A
Acompanhamento dos
pedidos a fornecedores
+Transporte Primrio
Controle e Pagamento
de Fretes
+Armazenagem seca
i +Etiquetagem
Controle de Estoques
Prestao de Contas
+Medidas de Desempenho
E
X
T
R
A
movimentao ntema e
armazenagem
+Expedio
+Gesto de Informaes
Logsticas
Estudos de Viabilidade
+Prestao de Contas
Medidas de Desempenho
Atividades da AM
junto Manufatma
Armazenagem seca
Prestao de Cmbs
Medidas de Desempenho
Rastreamento de Pedidos Servios Emergenciais
Rastreamento de Veculos +Apoio Produo
+Gesto de Risco - Preparao de Kits de
Paletizao para produo
Atividades da DF
Junto ManufatuIa
Cross-doc:k.ing
Semos Especiais
- Sepamo (PidtlPack)
-Mmtagem dekits
- Etiqudagem
-1. Treca de etiquetas e
- EJqJedil>
Rastreammto de
Veculos
Gesto de Risco
Gesto de Infonnaes:
logisticas
Servios Financeito&
Atividades da DF
junto ao Cliente
Atividades da DF
junto ao Consum..
+Entrega diteta do
fomecedot ao
OOIlsurrudor
Prestao de Contas
Medidas de
Desempenho
+Servio de8lendimentl>
ao emsumldot
- Instalao
- Troca de ProdIaos
Gesto de Infonnaties
Logjrucas
L~a
+Tem estrutma e reaJizn oom oompetncla
Precisa-se estruturar e eapacit8l'
~~, ~~~~~- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
Fonte: Criado pela autora
- Abastecimento de linha
Gesto de Informaes
Logsticas
+Armazenagem
+Distribuio direta da
fbrica
Transfetncia dileta da
fbrica
Roteirizao
+Cmbole de pagamentos e
fretes
+EmbaJagem
Unitizao
+PrEparao para
expedio
- Identificao do proddo
- CllnfeJncia Fsica.
quantitativa e documental
- Montagem de kits
- eemereiais
Expedio lndustrial
Rastreammto de
Veeutos
Gesto de Risco
Gesto de Infilmlaes
Logsticas
* Gama de servios realizados esporadicamente pela empresa em SlUIS opemes dirias
+Entrega de produtos
Prestao de Contas
Medidas de
Desempenho.
+Abastecimi:mto. de GndoIIS
Rerada de pllktes nzios
ReIirada dedewluiies
Geslio deInf~
Logstieas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Q . ~
ANEXO In - MATRIZ ESTRATGICA DE SERVIOS LOGSTICOS DA EMPRESA n
Demanda Sistemtica *
~a
+Tem estJ:utma e realiaa com competncia
Precisa se estnltUlllf e capacitar
Demanda Espordica **
I Fornecedores t-+- ~dm Materiais(AM)
L- ~ I
I
-I Manufatura
Cliente
f----I"W
J
Consumidor I
"1L- -I Dist F'JSica (DF) f- 1-t:"'
11
I
I
--- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . , - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . , - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
p PIepItrno paro expedio Cross-docking
L +Servios, Especiais
-I&mft~odop~o
A _ Conferncia Fsica, - Sepsrso (Pic:ltJPaek)
, T - Mootagem de tits
A qllantitativaedocmne:ntal _ Et:",Utt-em
F i '
O - Montagem de kits - Troca de etiquetas e
R _ comerciais m!Wluais
M +E~o Industrial - Expedio
A "t'~ ~. R8SlreaIneDto de
Rastremnalto de Veculos
Gesto de InfonnlleS
P
IL
iA
T
A
i F
O
R
1\'1
A I
I
A,tividades da DF
Junto Manufatwa
I
Atividades da AM
junto Manufatura.
* Gama de servios realizados sistematicamente pela empresa em suas operaes dirizas
Atividades
Especficas AM
+Armazenagem
Distribuio direta da
fbrica
Tmnsfermcia direta da
fbrica
Roteirizao
+Cmtrole de pagamentes e
fretes
+Embalagem
+Unitizao
B
'
s
I
C
A
E
X
T
R
A
Logsices
Fonte: Criado pela Autoro
-----------------------------------_._--------
1 I
Atividades da DF
jlmto ao Cliente
Entrep de produtos
PrestIl50 de Cootas
Medidasde~
Atividades
Especificas da DF
+Reeebimento deproduto
acabado.
+Armazenagem
+Coottole de Estoques
+Embalagem
+Unitizao
+Dimibulo Direta da Fbrica
Dimibuio a pmir de CD
Tmn .. ',ferncin entte CD's
Roteirizao
+Controle e pagamentos de tietes
Abastecimento de G&ldoIlB
Retitada de paletes vazl.ll&
+Rditnda de devolues
Gesto de lnfonna&s
~
I
Atividades daDF
junto ao Comum.
+Enuega direta do
foma:edor 00
consumido .
Prestao de Contas
+Medidas de DeseJntlenho
Servio de lItendimentQ
ao ooosumidw
- lJQa)ao
- Troca de ProdIaos
+Gesto de Informaes
Lo g \ mC !l S
Veiculos
Gesto de Risco
Gesto de Infonnaes
logisticas
+Servios Fin~
'"*Gama de SIlI'Vios:realizados. esporodiOllmente pela
empesa em suas. operaaes diftrillS..
. - .
ANEXO IV - PSC - PESQUISA DE SATISFAO DO CLIENTE
Cliente:
I Segmento:
I Servio:
I-Marcar com um X a coluna que reflete a avaliao conferida a cada
item pesquisado
. 25'%
..50%.
>700/ 0<
. . '0%)
.:. 100%.
0'_" _. . . . . . . . . . . . . . . . .
Atributos de Servios ao Cliente
Ruim Regular Bom Muito Bom Excelente
Quanto Disponibilidade de Estoques
Atendimento quanto aos itens solicitados
Impactos da disponibilidades sobre as operaes do cliente
Todos os pedidos foram entregues de forma completa

Quanto Performance Operacional
Tempo de execuo do ciclo do pedido
Consistncia da entrega
Responde prontamente uma solicitao extra
Eficincia operacional na preveno de falhas operacionais
Eficincia operacional ao cumprir os prazos acordados

Quanto Qualidade e Confiabilidade
Desempenho logstico executado pela empresa em termos de

disponibilidade e performance operacional no decorrer do ciclo
Qualidade das informaes recebidas

1:: ... :.1 Os formulrios da pesquisa enviados ao cliente no
contm os percentuais adotados pela empresa. So
enviados somente com os conceitos.

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Judul Asli

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1200300945

Reduo do lead time entre o

Preveno de Erros nas

Prolongamento do tempo para

Fracionamento das unidades de

Resposta rpida s solicitaes

FIGURA 24 PERCURSOS E MODELOS DE TRANSPORTE E ENTREGA

Transportador Contratual Dedicado

Gesto integrada de transportadores

Para efetivar a administrao integrada desse macro fluxo de distribuio, o Martins

FIGURA 33 MAPA DE DISTRIBUIO EM MJNAS GERAIS

FIGURA 35 CICLO DE EXECUO DA DISTRIBUIO FSICA MARTINS

A programao e o controle da produo envolvem os processos de roteirizao e

PREPARAO DA CARGA - SEPARAO E CONFERNCIA

Depois que as informaes relativas aos pedidos so enviadas central de

as requisies do cliente identificadas pelas etiquetas, retiram os produtos das estantes e

Na operao cross-docking, as informaes so criticas. Por isso, importante para a

A idia foi a de conhecer os sistemas tecnolgicos que equacionam as necessidades de

o prximo tpico abordar, de forma mais especfica, as centrais de armazenagem e

FIGURA 36 FUNES DAS CENTRAIS DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO

Armazenagem: a conteno fisica de mercadorias enquanto esperam a sua demanda. A

todas as atividades de entrega das mercadorias ao cliente. A empresa utiliza-se do sistema de

Para exercer a gesto de armazenagem e distribuio, as CAD's contam com uma

Ao considerar os padres de custos da empresa em relao s trs atividades logsticas

Por exemplo, a empresa apresenta desenvolvimentos nas reas de leo lubrificante,

~ Renovao da Frota: estabelecer todos os parmetros que influenciam na tomada de

~ Home Base: estrutura prpria de posto de abastecimento, podendo ou no ser uma

TABELA 10: FROTA MARBO EM MINAS GERAIS

A participao de veculos de entrega da ordem de 20%, reafirmando a inclinao da

em aumentar, tambm, a participao de veculos mdios e leves na composio de sua frota

~ RISC 6000 SAM - SISTEMA DE ARMAZENAGEM MARBO (WMS)

A central de monitoramento de cargas - MARBOSAT - possibilita empresa ter

Arquitetura Logfstica Baseada em Modelos

Por meio do mapeamento das estradas brasileiras, as informaes sobre a localizao

Planejamento e Controle da Produo, auxilia na compreenso da disponibilidade dos

antecipar tendncias, simular cenrios, conhecer clientes, fornecedores e concorrentes,

mas no a utilizam de forma sistemtica para avaliar o seu desempenho e de seu

Dispe, tambm, de um sistema de administrao de armazns adequado a cada caso,

Assini, ao finalizar a apresentao das atividades bsicas da Marbo, pretende-se em

~ Servios Especficos da Distribuio Fsica

SERVIOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS JUNTO MANUFATURA

Conteinerizao: consolida produtos acabados em contineres, para

~ Recebimento de Produtos Acabados e Semi Acabados: Recebe produtos acabados

~ Prestao de Contas: Elabora demonstrativo de encargos financeiros do ms a ser

SERVIOS DE DISTRIBUIO JUNTO AO CLIENTE DO FORNECEDOR

~ Entrega Direta do Fornecedor ao Consumidor: Ela entrega os produtos e realiza

so apresentadas diariamente, mas de forma desconexa dispersa sufocando inclusive

A proposio que a arquitetura e os modelos, alm de incorporarem as premissas

de definir pacotes de servios logsticos personalizados dentro de um custo efetivo, de tal

11.2 MODELO DE ATENDIMENTO S DEMANDAS DOS CLIENTES

Existem trs perguntas bsicas a serem respondidas pelos operadores logsticos

Assim, a Matriz Genrica de Servios Logsticos do Mercado, desenvolvida nesta

SERVIOSLOGSTICOSFOCADOSNO CONSUMIDOR- A capacidade que o operador logstico

servios relativos administrao de materiais e da distribuio fisica junto manufatura,

Assim, a construo e a implantao dessa matriz ser o ponto de partida para se

./ Disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento

Permite a alocao dos custos indiretos e despesas administrativas de maneira mais

Custo de tirar pedidos

Custo de processamento de pedidos

Custo de embalagem especial

Custo de manter estoques para o cliente

Custo de espao de armazenagem dedicada