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Contato

A Alumnus uma editora do Grupo LeYa, especializada em livros tcni-


cos, acadmicos e cientficos, e uma das principais editoras de livros dire-
cionados para a preparao de concursos pblicos no Brasil
Traz ao mercado brasileiro as colees Direto ao Ponto, Teoria
pela Prtica, Legislao Interpretada, alm de obras de referncia sobre os
mais diversos assuntos, como Direito Eleitoral, Direito Constitucional e
Direito Administrativo.
http://alumnus.leya.com.br
leyaalumnus
@LeyaAlumnus
2013, Alumnus, uma editora do grupo LeYa.
ISBN 978-85-65295-57-4
Diretoria Editorial:
Engels Rego e Antonio Geraldo Pinto Maia Junior
Gerncia Editorial:
Mariana Carvalho
Editoria e Produo Editorial:
Maria Neves
Projeto Grfico, Editorao Eletrnica e Reviso:
M&B Servios Editoriais
Capa (projeto grfico, criao e ilustrao):
Ralfe Design
Verso digital:
Tatiana Medeiros
4/666
Este um livro sobre uma jornada de AMOR ao
que fao.
Assim, dedico esta obra a sua razo de ser: aos
concursandos, que buscam a realizao de um
sonho.
Ainda que eu tenha o dom de profetizar e conhea
todos os mistrios e toda a cincia; ainda que eu
tenha tamanha f, a ponto de transportar montes,
se no tiver AMOR, nada serei.(1 Corntios 13.2)
Andria Ribas
Dedico este livro a todos aqueles que buscam o
conhecimento e algum lugar ao sol.
Aprender a nica coisa de que a mente nunca se
cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende.
(Leonardo da Vinci)
Cassiano Ramalho Salim
A Deus, a verdadeira fonte de sabedoria, Aos meus
pais, Silas e Clia, coautores da minha vida, Ao
meu amado esposo, Mrcio Antnio, fonte de apoio
e companheirismo, Aos amigos, sinto-me
abenoada pela presena deles; em especial,
Ana Maria e Jana, fontes de estmulo emocional,
Aos meus queridos alunos, pela lembrana de
minha condio de eterna aprendiz, Aos colegas,
que dividem os desafios e conquistas desse fascin-
ante ofcio docente, A Cassiano Salim, pelo com-
prometimento e pela capacidade de sntese que fo-
ram essenciais na construo deste livro, equipe
da Editora Alumnus, pelos valiosos comentrios e
feedback editorial.Andria Ribas
Aos meus pais, Cssia e Fabiano, por mostrarem-
me o caminho, Aos meus irmos, lisa e Tales, pelo
companheirismo durante o percurso minha es-
posa, Louise, pelo poio incondicional Ao meu filho,
Guilherme, por mudar o rumo da minha vida
Andria Ribas, pela confiana. Cassiano Ramalho
Salim
Sumrio
CAPTULO 1 - ORIGEM E EVOLUO DA
GESTO DE PESSOAS
1. ORIGEM E EVOLUO HISTRICA
1.1 Evoluo histrica da Administrao
2. OS TRS MOMENTOS DE EVOLUO, SEGUNDO
CHIAVENATO
3. EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS,
SEGUNDO FISCHER
3.1 Elementos
3.2 Evoluo dos modelos
3.2.1 Modelo de gesto de pessoas como departamento de
pessoal
3.2.2 Modelo de gesto de pessoas como gesto do comporta-
mento humano
3.2.3 Modelo de gesto de pessoas como gesto estratgica de
pessoas
3.2.4 Modelo de gesto de pessoas como gesto por
competncias
4. EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS NO BRASIL
5. IMPORTNCIA E OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS
5.1 Importncia
5.2 Objetivos
6. POLTICAS E PRTICAS DA GESTO DE PESSOAS
7. CARACTERSTICAS DA ARH
7.1 Carter multivariado da ARH
7.2 Carter contingencial da ARH
8. TCNICAS DE ADMINISTRAO DE RH
8.1 Tcnicas de administrao de RH e suas vinculaes com o
ambiente interno ou externo
8.2 Tcnicas de Administrao de RH e sua aplicao direta ou
indireta pelos cargos ocupados pelos planos globais ou
especficos
9. GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
9.1 Enfoque operacional x enfoque estratgico
9.2 Estabilidade x instabilidade/mudana
9.3 Conservadorismo x inovao
9.4 nfase na eficincia x nfase na eficcia
9.5 Centralizao x descentralizao
9.5.1 Funo de staff e responsabilidade de linha
10. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS
11. MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
11.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio
11.2 Modelo baseado em segmentos de cargos
11.3 Modelo de substituio de postos-chave
11.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal
11.5 Modelo de planejamento integrado
12. FATORES QUE INTERFEREM NO PLANEJAMENTO DE RH
12.1 Absentesmo ou ausentismo
12.1.1 Frmulas para se calcular o ndice de absentesmo
12.2 Rotatividade de pessoal ou turnover
12.2.1 Frmulas para se calcular o ndice de rotatividade de
pessoal
13. DESLIGAMENTO DE PESSOAL
13.1 Tipos de desligamentos
14. OUTPLACEMENT
14.1 Atividades de outplacement
CAPTULO 2 - GESTO POR COMPETNCIAS
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1. CONCEITOS E DIMENSES DA COMPETNCIA
2. CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE
3. CLASSIFICAO DAS COMPETNCIAS
3.1 Quanto ao tipo
3.2 Quanto natureza
3.3 Quanto singularidade
3.4 Quanto relevncia no contexto organizacional
4. MODELOS DE GESTO POR COMPETNCIA
4.1 Instrumentos utilizados para mapeamento (identificao) das
competncias necessrias
4.2 Instrumentos utilizados para mapeamento (identificao) das
competncias disponveis na organizao
5. FERRAMENTAS DE GESTO DE COMPETNCIAS
5.1 Descrio e anlise de cargos
5.2 Seleo por competncias
5.3 Avaliao por competncias
5.4 Treinamento e desenvolvimento por competncias
5.5 Remunerao por competncias
6. MODELO DE GPC INCLUINDO AS PRTICAS DE GESTO DE
PESSOAS
7. GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO
CAPTULO 3 - ANLISE E DESCRIO DE
CARGOS
1. IMPORTNCIA DA ANLISE E DA DESCRIO DE CARGOS
1.1 Recrutamento e seleo
1.2 Treinamento e desenvolvimento
1.3 Remunerao e benefcios
1.4 Avaliao de desempenho
2. CONCEITO DE CARGO
3. DESENHO DE CARGOS
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3.1 Modelos de desenho de cargos, segundo Chiavenato (1999)
3.1.1 Modelo clssico ou tradicional
3.1.2 Modelo humanstico
3.1.3 Modelo contingencial
4. CONCEITO DE DESCRIO DE CARGOS
5. CONCEITO DE ANLISE DE CARGOS
6. MTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE OS CARGOS
6.1 Outros instrumentos de coleta
7. FASES DA ANLISE DE CARGOS
7.1 Planejamento
7.2 Preparao
7.3 Execuo
8. ENRIQUECIMENTO DE CARGO
CAPTULO 4 - RECRUTAMENTO E SELEO
1. PESQUISA DE MERCADO
1.1 Mercado de trabalho
1.2 Mercado de RH
2. RECRUTAMENTO
2.1 Recrutamento interno x externo
2.1.1 Recrutamento online
2.2 Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
2.3 Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
2.4 Tcnicas de recrutamento
2.5 Formas alternativas de recrutamento
2.5.1 Headhunting
2.5.2 Consultoria de pesquisa direta
2.5.3 Consultoria de recrutamento
3. SELEO DE PESSOAS
3.1 Modelos de seleo
3.2 Estgios de seleo
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3.3 Ferramentas de seleo
3.4 Tcnicas de seleo
3.4.1 Entrevistas de seleo
3.4.1.1 Tipos de entrevista
3.4.1.2 Erros de entrevista
3.4.2 Provas de conhecimento e capacidade
3.4.3 Testes psicomtricos
3.4.4 Testes de personalidade
3.4.5 Tcnicas de simulao
5. AVALIAO DO PROCESSO SELETIVO
6. SELEO POR COMPETNCIAS
6.1 Entrevista comportamental x entrevista situacional
CAPTULO 5 - REMUNERAO E BENEFCIOS
1. CONCEITO DE REMUNERAO
2. REMUNERAO DIRETA X INDIRETA
2.1 Remunerao financeira
2.2 Recompensa no financeira
3. SALRIO NOMINAL X SALRIO REAL
4. MODELOS DE REMUNERAO
4.1 Remunerao funcional
4.2 Remunerao por habilidades
4.3 Remunerao por competncias
4.4 Remunerao varivel
5. AVALIAO DE CARGOS E SALRIOS
5.1 Classificao de cargos
5.2 Pesquisa salarial
5.3 Poltica salarial
6. PROGRAMA DE INCENTIVOS
6.1 Planos de incentivo
7. BENEFCIOS E SERVIOS
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8. CLASSIFICAO DOS BENEFCIOS SOCIAIS
8.1 Quanto exigibilidade
8.2 Quanto natureza
8.3 Quanto aos objetivos
9. BENEFCIOS FLEXVEIS
CAPTULO 6 - GESTO DO DESEMPENHO
1. AVALIAO DE DESEMPENHO
2. GESTO DO DESEMPENHO
2.1 Quem deve avaliar o desempenho?
2.2 Critrios de avaliao de desempenho
2.3 Medidas de desempenho
3. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
3.1. Mtodos tradicionais
3.1.1 Escala grfica
3.1.2 Lista de verificao
3.1.3 Escolha forada
3.1.4 Incidentes crticos
3.1.5 Pesquisa de campo
3.1.6 Comparao aos pares (comparao binria)
4. MTODOS MODERNOS
4.1 360 graus ou circular
4.2 Avaliao participativa por objetivos (Appo)
4.3 Avaliao de competncias
4.4 Avaliao de competncias e resultados
4.5 Avaliao de potencial
4.6 Balanced scorecard
4.7 Outros mtodos de avaliao de desempenho
5. PRINCIPAIS ERROS E DISTORES DA AVALIAO DE
DESEMPENHO
CAPTULO 7 - EDUCAO CORPORATIVA
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1. CONCEITO DE CAPACITAO
1.1 Conceitos
1.1.1 Informao
1.1.2 Instruo
1.1.3 Treinamento
1.1.4 Desenvolvimento
1.1.5 Educao
2. CONTEDO DO TREINAMENTO
3. TIPOS DE TREINAMENTO
4. ETAPAS DO TREINAMENTO
4.1 Diagnstico
4.1.1 Anlise organizacional
4.1.2 Anlise de tarefa
4.1.3 Anlise de desempenho do indivduo
4.1.3.1 Anlise dos trs nveis da organizao, segundo
Chiavenato
4.1.3.2 Ferramentas do diagnstico
4.2 Planejamento
4.3 Execuo (implementao)
4.4 Avaliao
4.4.1 Avaliao em nvel organizacional
4.4.2 Avaliao em nvel dos recursos humanos
4.4.3 Avaliao em nvel das tarefas e das operaes
4.5 Quatro nveis de avaliao de treinamento
4.6 Outros conceitos de avaliao de treinamento
5. TCNICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)
5.1 Classificao das tcnicas de T&D
5.1.1 Tcnicas de treinamento quanto ao uso
5.1.2 Tcnicas de treinamento quanto ao tempo
5.1.3 Tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao
5.4 Mtodos de desenvolvimento de pessoas
5.5 Coaching e mentoring
6. GESTO DE CARREIRAS
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7. PLANOS DE CARREIRA
8. TRILHA DE APRENDIZAGEM
9. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
9.1 Modelos de aprendizagem
9.1.1 Modelo behaviorista
9.1.2 Modelo cognitivista
9.1.3 Cinco vias de aprendizagem, segundo Garvin
9.1.4 A quinta disciplina, segundo Peter Senge
9.1.5 A espiral do conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi
10. EDUCAO CORPORATIVA
10.1 Princpios e prticas da educao corporativa
10.2 Universidade corporativa
10.3 Definies de educao a distncia (EaD)
10.4 E-learning
10.5 Educao a distncia: caractersticas, vantagens e
limitaes
10.6 Educao a distncia: evoluo e mdias utilizadas
10.6.1 1 Gerao: tecnologias distributivas
10.6.2 2 Gerao: tecnologias interativas
10.6.3 3 Gerao: tecnologias colaborativas
10.7 Planejamento educacional para EaD
10.7.1 Componentes do planejamento
10.7.2 Objetivos
10.7.3 Avaliao
10.7.3.1 Avaliao diagnstica
10.7.3.2 Avaliao formativa
10.7.3.3 Avaliao somativa
CAPTULO 8 - SISTEMAS DE INFORMAES
GERENCIAIS
1. SISTEMAS DE INFORMAES EM RH
1.1 Conceito
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1.2 Alinhamento do sistema de informaes gerenciais ao plane-
jamento estratgico organizacional
2. BANCO DE DADOS EM RH
2.1 Conceito
2.1.1 Dados
2.1.2 Informaes
2.1.3 Conhecimento
2.1.4 Sistema
2.1.5 Banco de dados
2.2 Bancos de dados interligados
3. SISTEMA DE INFORMAES DE RH
4. AUDITORIA DE RH
4.1 Algumas definies de auditoria de RH
4.2 Mtodos de avaliao de ARH
4.2.1 Medidas de desempenho
4.2.2 Medidas de adequao
4.2.3 Medidas de satisfao dos funcionrios
4.2.4 Medidas indiretas de desempenho dos funcionrios
4.3 Pesquisas internas de avaliao
4.4 Pesquisas externas de avaliao
4.5 Tipos de benchmarking
4.5.1 Benchmarking competitivo
4.5.2 Benchmarking interno
4.5.3 Benchmarking genrico
4.5.4 Benchmarking funcional
CAPTULO 9 - COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1.1 Conceito
1.2 Evoluo do comportamento
1.3 Os administradores
1.3.1 Papis dos executivos, segundo Mintzberg
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1.4 Habilidades dos executivos
1.5 Comportamento organizacional
1.5.1 Psicologia
1.5.2 Sociologia
1.5.3 Psicologia Social
1.5.4 Antropologia
1.5.5 Cincias Polticas
1.6 Relaes indivduo/organizao
1.6.1 Organizao
1.6.2 Influncias no comportamento organizacional:
1.6.3 Objetivos organizacionais x objetivos individuais
1.6.4 Reciprocidade entre o indivduo e a organizao
1.6.5 Equilbrio organizacional
1.6.6 Relaes de intercmbio
2. DESAFIOS E OPORTUNIDADES
2.1 Resposta globalizao
2.2 Administrao da diversidade da fora de trabalho
2.3 Ampliao da qualidade e da produtividade
2.4 Enfrentamento da escassez de mo de obra
2.5 Empowerment: autonomia para as pessoas
2.6 Melhorias no atendimento ao cliente
2.7 Estmulo inovao e mudana
2.8 Trabalho em organizaes interconectadas
2.9 Equilbrio da vida pessoal e profissional dos funcionrios
2.10 Desenvolvimento do comportamento tico
3. MODELO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
3.1 As variveis dependentes
3.1.1 Produtividade
3.1.2 Absentesmo
3.1.3 Rotatividade
3.1.4 Satisfao com o trabalho
3.2 Variveis independentes
3.2.1 Variveis no nvel do indivduo
3.2.2 Variveis em nvel do grupo
3.2.3 Variveis em nvel do sistema organizacional
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CAPTULO 10 - LIDERANA
1. CONCEITO DE LIDERANA
2. GERENTE X LDER
3. ABORDAGENS SOBRE LIDERANA
3.1 Traos de personalidade
3.2 Estilos de liderana
3.2.1 Estilos clssicos de liderana Kurt Lewin
3.2.2 Estudos da Universidade de Ohio Stogdill e Coons
3.2.3 Estudos da Universidade de Michigan Teoria
Bidimensional
3.2.4 Os quatro estilos de Likert
3.2.5 Teoria do grid gerencial: nfase na produo x nfase nas
pessoas
3.2.6 Estudos escandinavos
3.3 Teorias situacionais
3.3.1 Modelo de Fiedler
3.3.2 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo
3.3.3 Teoria 3-D de eficcia gerencial de Reddin
3.3.4 Continuum de liderana de Schmidt Tannenbaum e
Schmid
3.3.5 Teoria da liderana situacional Hersey e Blanchard
3.4 Abordagens emergentes da liderana (teoria neocarismtica)
3.4.1 Liderana carismtica
3.4.2 Liderana transacional
3.4.3 Liderana transformacional
4. OUTRAS CLASSIFICAES DE LIDERANA
5. PODER
5.1 Conceito de poder
5.2 Poder x liderana
5.3 Poder organizacional
5.4 Jogos polticos
5.5 Bases do poder
5.6 Outros dois tipos de poder, segundo Robbins (2005)
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5.7 Bases do poder, segundo Mintzberg
5.8 Tticas de poder
5.9 Configuraes de poder
5.10 Poder grupal
5.11 O poder, segundo Amitai Etzioni
6. PROCESSO DECISRIO
6.1 Tipos de decises
6.1.1 Decises programadas
6.1.2 Decises no programadas
6.2 Maneira como as decises so tomadas nas organizaes
6.2.1 Tomada de deciso racional
6.3 Modelos de deciso
6.4 Tipos de tomada de decises em grupo
6.4.1 Rejeio da proposta por falta de reao
6.4.2 Deciso por imposio pessoal (autoridade)
6.4.3 Deciso por minoria
6.4.4 Deciso por votao (maioria)
6.4.5 Deciso pelo consenso
CAPTULO 11 - GRUPOS, EQUIPES DE
TRABALHO E GERENCIAMENTO DE CONFLITO
1. GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO
1.1 Grupos de trabalho
1.2 Equipes de trabalho
1.3 Tipos de grupos
1.4 Estrutura do grupo
1.5 Funcionamento do grupo
1.6 Estgios de desenvolvimento
1.7 Tipos de equipe
1.8 As equipes e a gesto da qualidade
1.9 Nem sempre as equipes so a soluo
2. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
2.1 Conceito de conflito
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2.2 Transies na conceituao de conflitos
2.3 O conflito na perspectiva das relaes com os empregados
2.4 Causas ou antecedentes dos conflitos
2.5. Efeitos ou consequncias dos conflitos
2.6 Tipos de conflito
2.7 Nveis de gravidade do conflito
2.8 Competncia interpessoal no gerenciamento de conflitos
2.9. Tipos de resoluo de conflitos
2.10 Estratgia para lidar com conflitos
2.11 Habilidades de negociao
2.12 Abordagem quanto gesto de conflitos
2.13 Tcnicas de resoluo de conflito
2.14 Estilos de administrao de conflitos
2.14.1 Estilo de evitao/absteno
2.14.2 Estilo de acomodao
2.14.3 Estilo competitivo/impositivo
2.14.4 Estilo de compromisso/acordo
2.14.5 Estilo de colaborao/soluo integrativa
3. TTICAS DE RESOLUO DE CONFLITOS DE MOSCOVICI
3.1 Tticas de luta/fuga
3.2 Tticas de dilogo
3.3 Negociaes por meio de uma terceira parte
CAPTULO 12 - MOTIVAO
1. MOTIVAO
1.1 Conceito
1.2 Motivao intrnseca x motivao extrnseca
1.3 Diferenas individuais
1.4 Satisfao no trabalho: enfoque global e de facetas
1.5 Motivao e satisfao
1.6 Satisfao e comprometimento organizacional
2. Ciclo motivacional
2.2 Motivao e desempenho
2.3 Classificao das teorias motivacionais
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2.4 Status das teorias motivacionais, segundo Spector
3. TEORIAS MOTIVACIONAIS
3.1 Teoria da hierarquia das necessidades humanas Abraham
Maslow
3.2 A teoria X e a teoria Y McGregor
3.3 Teoria dos dois fatores ou bifatorial Herzberg
3.4 Teoria ERC Clayton Alderfer
3.5 Teoria da motivao pelo medo/xito ou teoria das necessid-
ades adquiridas David Mcclelland
3.6 Teoria da expectativa (ou expectncia) Victor Vroom
3.7 Teoria de expectao Lawler III
3.8 Teoria do reforo Skinner
3.9 Teoria de campo Kurt Lewin
3.10 Outras teorias de motivao
4. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
4.1 Modelo de dimenses bsicas da tarefa Hackman e Oldham
4.2 Modelo de QVT de Nadler e Lawler
4.3 O modelo de Walton
5. PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
CAPTULO 13 - COMUNICAO
ORGANIZACIONAL
1. COMUNICAO ORGANIZACIONAL
1.1 Comunicabilidade
2. FUNES DA COMUNICAO
2.1 Controle
2.2 Motivao
2.3 Expresso emocional
2.4 Informaes
3. PROCESSO DE COMUNICAO
3.1 Modelos de comunicao
3.2 Tipos de comunicao
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3.2.1 Comunicao verbal
3.2.2 Comunicao no verbal
4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL
4.1 Comunicao formal
4.2 Comunicao informal
5. REDES DE COMUNICAO
5.1 Redes formais
5.2 Redes informais (de rumores)
6. DIREO DA COMUNICAO
6.1 Ascendente
6.2 Descendente
6.3 Lateral
6.4 Diagonal
7. CANAIS DE COMUNICAO
8. BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
8.1 Barreiras mecnicas ou fsicas
8.2 Barreiras fisiolgicas
8.3 Barreiras semnticas
8.4 Barreiras psicolgicas
8.5 Barreiras pessoais
8.6 Barreiras administrativas/burocrticas
9. FEEDBACK X CRTICA
9.1 Crticas
9.2 Feedback
10. COMUNICAO INTERPESSOAL
10.1 Comunicao assertiva
CAPTULO 14 - CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
1. CLIMA X CULTURA
1.1 Cultura organizacional
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1.2 Clima organizacional
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1 Aspectos formais e abertos x aspectos informais e fechados
2.2 Os nveis fundamentais da cultura
2.3 Elementos da cultura organizacional
2.4 Nveis da cultura, segundo Maximiano
2.5 Os seis ritos, segundo Beyer e Herrison
2.6 Os reforadores de culturas de Torquato
2.7 Subcultura e contracultura
2.8 Socializao
2.9 Dimenses da cultura
2.10 Caractersticas das culturas, segundo Maximiano
2.11 Espiritualidade nas organizaes
2.12 Funes da cultura
2.13 A cultura como passivo
2.14 Criao e manuteno da cultura
2.14.1 Etapas do processo de criao de uma cultura
2.14.2 Trs foras importantes na manuteno da cultura
2.14.3 Como os funcionrios aprendem a cultura
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1 Pesquisa de clima
3.2 Modelos de pesquisa de clima organizacional
3.3 Clima psicolgico x clima organizacional
3.4 Equilbrio organizacional
4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
4.1 Os elementos essenciais de qualquer esforo de DO
4.2 Etapas do processo do DO
4.3 Tcnicas de interveno do DO
4.4 O processo de mudana, segundo Kurt Lewin
CAPTULO 15 - LEGISLAES PERTINENTES
GESTO DE PESSOAS APLICADAS NO SETOR
PBLICO
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1. GESTO DE PESSOAS APLICADA NO SETOR PBLICO
1.1 O contexto vigente no mbito da gesto pblica
1.2 Caractersticas das organizaes pblicas
1.3 Administrao de pessoal x gesto de pessoas
1.4 Substituio do departamento de pessoal pela gesto estrat-
gica de pessoas
1.5 Gesto estratgica de pessoas
1.5.1 A rea de gesto de pessoas
1.5.2 Principais mecanismos e instrumentos da gesto
estratgica
2. LEGISLAO APLICADA NO SETOR PBLICO
2.1 Decreto n 5.707/2006 Poltica e Diretrizes para o Desen-
volvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal
2.2 Decreto n 7.133/2010 Avaliao de desempenho individual
2.3 Lei n 11.788/2008 Estgio supervisionado
2.4 Decreto n 7.203/2010 Vedao do nepotismo
2.5 Decreto n 6.833/2009 Subsistema Integrado de ateno
sade do servidor
CAPTULO 16 - EXERCCIOS
16.1 Questes da Esaf
1. Teorias da motivao. Motivao e recompensas intrnsecas e
extrnsecas. Motivao e contrato psicolgico
2. Liderana e poder. Teorias da liderana
3. Desenvolvimento organizacional
4. Clima e cultura organizacionais
5. Gesto de conflitos
6. Gesto de pessoas por competncias
7. Gesto do desempenho
8. Decreto n 5.707/2006, que institui a Poltica e as Diretrizes
para o Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica
Federal
16.2 Questes do Cespe
1. Clima e cultura organizacional
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2. QVT
3. Conceitos, polticas, prticas, objetivos, equilbrio organiza-
cional e planejamento estratgico de RH
4. Anlise e descrio de cargos/recrutamento e seleo
5. Gesto do desempenho: objetivos; mtodos de avaliao de
desempenho: caractersticas, vantagens e desvantagens
6. Educao, treinamento e desenvolvimento
7. Educao corporativa. Educao a distncia
8. Gesto por competncias
9. Gesto do conhecimento
10. Motivao e liderana
16.3 Questes da Fgv
1. Noes bsicas de gesto de pessoas
1.1. Atrao e seleo de pessoas
1.2. Liderana e poder
1.3. Motivao
1.4. Comunicao
1.5. Clima organizacional
1.6. Sistemas de informao de apoio gesto de pessoas
16.4 Questes da Fundao Carlos Chagas
1. Modelos de gesto de pessoas evoluo dos modelos de
gesto de pessoas
2 . Gesto estratgica de pessoas
3 . Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico
4 . Gesto de clima e cultura organizacional
5 . Planejamento de RH
6 . Gesto de processos de mudana organizacional: conceito de
mudana
GABARITO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Apresentao
Gesto de Pessoas para Concursos tem por ob-
jetivo oferecer suporte no preparo de con-
cursandos para cargos de Analista Administrat-
ivo, Tcnico Administrativo, Psiclogo, An-
alista de Recursos Humanos, Administrador,
entre outras reas que cobram Gesto de
Pessoas.
Todavia, a obra desenvolveu tanto em contedo
como em propsito e passou a ampliar enorm-
emente o seu escopo no sentido de expandir e
envolver todos os leitores que se interessam
pelo assunto, seja estudantes, professores, exec-
utivos, servidores pblicos, consultores de
empresas, empreendedores ou interessados nos
assuntos de Gesto de Pessoas.
A experincia em sala de aula a partir das ind-
agaes dos alunos e a compreenso das prin-
cipais tendncias das bancas examinadoras ao
cobrar Gesto de Pessoas permitiram aos
autores a elaborao de uma obra pontual e es-
truturada em 16 captulos. O livro oferece uma
variedade de noes, conceitos, dicas e questes
de concursos com gabaritos comentados, ap-
resentados entre os contedos, em linguagem
clara e descomplicada. Oferece, desse modo,
no somente insights, mas a possibilidade do
estudo diretamente do ponto de vista da banca
examinadora, permitindo ao concursando con-
hecer a Gesto de Pessoas de forma prtica e
estimulante.
Neste modelo de apresentao, a obra in-
ovadora e nasce da necessidade crescente de um
material de estudo mais completo que trate dos
contedos especficos e direcionados para
concursos.
A diviso desta obra em diferentes captulos
proporciona ao leitor a oportunidade de sele-
cionar o foco a ser explorado de acordo com os
tpicos cobrados nos editais. Conta com uma
exposio que expressa os referenciais tericos
da Gesto de Pessoas e a filosofia das principais
bancas examinadoras.
Constam ao final do livro questes de con-
cursos com gabarito que atendem a todos os n-
veis de provas (simples ou complexas) elabora-
das pelas principais bancas para testar o nvel
de assimilao e conhecimento do leitor.
Eu no tenho talentos especiais.
Sou s apaixonadamente curioso.
(Albert Einstein)
26/666
Agradecemos e parafraseamos Albert Einstein:
desejamos que sejam apaixonadamente curiosos
pela Gesto de Pessoas!
Os autores
27/666
CAPTULO 1
Origem e Evoluo da Gesto
de Pessoas
1. ORIGEM E EVOLUO HISTRICA
Toda empresa, rgo pblico ou fbrica necessita de pessoas para exi-
stir. O bom constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial,
a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que
nelas trabalham.
Chiavenato (2000) relata que a maneira como as pessoas comportam-
se, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades,
cuidam dos clientes e tocam os negcios das empresas varia em enormes
dimenses. Essa variao, segundo o autor, depende, em grande parte, das
polticas e diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as
pessoas em suas atividades. Em muitas organizaes, falava-se at h pou-
co tempo em relaes industriais.
1.1 Evoluo histrica da Administrao
A histria da gesto de pessoas acompanha a evoluo socioeconm-
ica mundial e est relacionada evoluo da Administrao. Sua origem
est ligada histria da moderna Administrao, que surgiu no incio do
sculo XX, e pode ser resumida pelas seguintes teorias:
Administrao cientfica: desenvolvida pelo engenheiro norte-
americano Frederick Taylor (1856-1915), preocupava-se com a or-
ganizao das tarefas no ambiente de trabalho e com a racionaliza-
o do trabalho dos operrios, tendo como caractersticas a nfase
nas tarefas e no aumento da eficincia. A gesto de pessoas nesse
perodo baseava-se na seleo, no preparo, no controle e na ex-
ecuo dos funcionrios, sempre visando a acelerar o processo
produtivo, produzindo mais em menos tempo, mas com qualidade.
Teoria clssica: idealizada pelo engenheiro francs Henri Fayol
(1841-1925), tem como principais preocupaes a estrutura organ-
izacional, a departamentalizao e o processo administrativo na
busca pela mxima eficincia. Seus princpios so semelhantes aos
princpios da administrao cientfica e foram desenvolvidos no
mesmo perodo na Europa, e as prticas de gesto de pessoas na
poca foram influenciadas pelos princpios bsicos da teoria de
Fayol, tais como a diviso do trabalho com a finalidade de produzir
mais e melhor; especializao dos funcionrios na busca do
aumento da produtividade; aplicao da autoridade, responsabilid-
ade e disciplina para controle do comportamento dos funcionrios;
unidade de comando e direo para reduo dos conflitos e remu-
nerao justa, tanto para o funcionrio quanto para a empresa.
Questo de Concurso
(Esaf/MPOG/Especialista em Polticas Pblicas/2002) A principal pre-
ocupao de Taylor era produzir mais com menos recursos, buscando re-
duzir os desperdcios.
Gabarito: certo. A nfase na eficincia dada pela Teoria da Adminis-
trao Cientfica de Taylor.
29/666
VEJA BEM!
Tanto a teoria da administrao cientfica quanto a teoria clssica so
criticadas por colocarem a tarefa e a produo como focos do trabalho,
em detrimento das pessoas.
Relaes humanas: essa teoria tem seu maior expoente na figura do
socilogo australiano Elton Mayo (1880-1949) e foi desenvolvida a partir
de 1940, nos Estados Unidos, em oposio teoria clssica. Sua preocu-
pao com as pessoas e com os grupos sociais na busca da humanizao e
da democratizao da Administrao influenciaram de forma irreversvel a
prtica de gesto de pessoas nas organizaes. A teoria das relaes hu-
manas influenciou outras teorias relacionadas satisfao, motivao, ao
comportamento, liderana, capacitao, ao clima e cultura organiza-
cional, tendo como principais conceitos a relao entre a produo e as re-
laes sociais, o comportamento do indivduo baseado no grupo, as re-
laes humanas e os aspectos emocionais como influenciadores do pro-
cesso produtivo, a relao direta entre a eficincia do trabalhador e a auto-
nomia e o contedo do cargo.
ATENO!
A experincia de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Na-
cional de Pesquisas dos Estados Unidos no bairro de Hawthorne e sua fi-
nalidade era determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a
eficincia dos operrios medida por meio da produo. A experincia foi
coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se fadiga, acidentes no tra-
balho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de
trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores, poca,
30/666
no encontraram correlao direta entre ambas as variveis, mas verifi-
caram desapontamentos, a existncia de uma varivel difcil de ser isol-
ada, denominada fator psicolgico.
Concluses da experincia de Hawthorne
Nvel de produo resultante da integrao social
O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiol-
gica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas
sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que
determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade
de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
Quanto maior a integrao social do grupo, maior a disposio para
trabalhar.
Comportamento social dos empregados
Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos,
mas como membros de grupos. Portanto, a administrao no pode tratar
os empregados um a um, mas, sim, como membros de grupos e sujeitos
s influncias sociais desses grupos. A teoria das relaes humanas con-
trape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo
mquina, proposto pela teoria clssica.
Recompensas e sanes sociais
Os precursores da Administrao Cientfica, baseados no conceito de
homo economicus, pelo qual o homem motivado e incentivado por es-
tmulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a
eficincia e baixar os custos operacionais. Para a teoria das relaes hu-
manas, a motivao econmica secundria na determinao do rendi-
mento do trabalhador.
Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento,
de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais nos
quais convivem. Da o conceito de homem social.
Grupos informais
31/666
Enquanto os clssicos preocupavam-se com aspectos formais da organiz-
ao como autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tem-
pos e movimentos, princpios gerais de Administrao, departamentaliz-
ao etc., os autores humanistas concentravam-se nos aspectos informais
da organizao como grupos informais, comportamento social dos
empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc. A empresa
passou a ser visualizada como uma organizao social composta de
grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento,
formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, escala de valores
sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e
integrando em suas atitudes e comportamento.
Relaes humanas
As relaes humanas so as aes e as atitudes desenvolvidas a partir
dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalid-
ade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das
outras com quem mantm contato. A compreenso das relaes humanas
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a
criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir-se
de forma livre e sadia.
Importncia do contedo do cargo
A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho.
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes,
afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satis-
fao e eficincia.
nfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comporta-
mento humano merecem ateno especial da teoria das relaes human-
as. Da a denominao de socilogos da organizao aos autores
humanistas.
32/666
Questo de Concurso
(Cespe/TJAL/Tcnico Judicirio//2012) O experimento de Hawthorne,
apesar de insignificante para a gesto de pessoas, conseguiu comprovar a re-
lao direta entre as variveis na iluminao e a produtividade do grupo
estudado, evento j conhecido na teoria.
Gabarito: errado. um experimento significante para a gesto de pessoas.
Os pesquisadores, poca, no encontraram correlao direta entre ambas
as variveis, mas verificaram desapontamentos, a existncia de uma var-
ivel difcil de ser isolada, denominada fator psicolgico.
Questo de Concurso
(Cespe/MPE-PI/Analista Ministerial/2012) A existncia da organizao
informal e do poder dos grupos sobre a produtividade dos indivduos repres-
enta o principal impacto da administrao cientfica na gesto de pessoas.
Gabarito: errado. Refere-se escola de relaes humanas, e no escola
da administrao cientfica.
Teoria de sistemas: desenvolvida entre as dcadas de 1950 e
1970, teve sua origem no trabalho do bilogo alemo Ludwig Von
Bertalanffy (1901-1972). Para essa teoria, as empresas podem ser
consideradas como sistema aberto que apresenta relaes de inter-
cmbio e de troca com o ambiente que as envolve, por meio de en-
tradas e sadas de informaes e energias. Seus conceitos influen-
ciaram as prticas de gesto de pessoas por considerar o ambiente
um dos principais influenciadores do comportamento organizacion-
al, a interdependncia entre as partes no processo produtivo, a re-
silincia como a capacidade de superar distrbios, a necessidade de
33/666
sinergia para a ampliao do resultado e a entropia (falta de relacio-
namento entre as partes) como um dos responsveis pelas perdas e
desperdcios.
ATENO!
A Gesto de Pessoas que conhecemos atualmente foi influenciada, de al-
guma forma, pelas Teorias da Administrao.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 10 Regio/Analista Administrativo/2012 Prova cance-
lada) Os princpios da escola da administrao cientfica norteiam as prtic-
as de gesto de pessoas no que diz respeito valorizao dos aspectos com-
portamentais e de liderana nas equipes de trabalho e em seus respectivos
processos produtivos.
Gabarito: errado. Os aspectos comportamentais e de lideranas nas
equipes de trabalho so norteados pelos princpios da escola de relaes
humanas.
2. OS TRS MOMENTOS DE EVOLUO, SEGUNDO
CHIAVENATO
Chiavenato (2000) sugere a evoluo da rea de gesto de pessoas em
trs momentos: as relaes industriais, relacionadas era da industrializ-
ao clssica; a administrao de recursos humanos, relacionada era
da industrializao neoclssica; e a gesto de pessoas, relacionada era
da informao. O quadro a seguir descreve as caractersticas de cada fase.
34/666
Era Perodo
Caractersticas
socioeconmicas
Atuao da
gesto de
pessoas
Departamentos
de Pessoal e
de Relaes
Industriais
1900 a 1950
(Industrial
Clssica)
Estrutura organiza-
cional em formato
piramidal e
centralizador.
Departamentaliza-
o funcional.
Estabelecimento de
regras e regulamen-
tos internos para dis-
ciplinar e
padronizar.
Surgem os de-
partamentos de
pessoal destinados a
fazer cumprir as
exigncias legais.
Cultura organiza-
cional voltada para
a conservao das
tradies e dos
valores.
As pessoas eram
consideradas re-
cursos de produo.
Homem consid-
erado um apndice
da mquina.
Atividades pre-
dominantemente
operacionais.
Foco na relao
entre a indstria e
os sindicatos.
Administrao
de Recursos
Humanos
1950 a 1990
(Industrial
Neoclssica)
Incio com o final
da Segunda Guerra
Mundial.
Cultura voltada
para o presente e
para a inovao.
Comea a desen-
volver atividades
tticas.
35/666
Mudanas mais
rpidas, mais inten-
sas e pouco
previsveis.
Transaes comer-
ciais mais intensas e
globais.
Estrutura mais
flexvel e propcia a
mudanas.
Busca pela
inovao.
Desenvolvimento
de subsistemas de
RH (recrutamento,
seleo, treina-
mento, avaliao,
remunerao,
higiene e segurana
do trabalho).
Pessoas vistas
como recursos
vivos.
Gesto de
Pessoas
A partir de
1990 (Era
da
informao)
Mudanas ainda
mais rpidas, im-
previstas e
inesperadas.
Intensificao da
competitividade.
Conhecimento
tornou-se o recurso
mais importante.
Migrao do
emprego do setor
industrial para o
setor de servios.
Trabalho manual
substitudo pelo tra-
balho mental.
Terceirizao das
tarefas
operacionais.
Atuao
estratgica.
Pessoas vistas
como fornecedoras
de conhecimento.
As equipes de
gesto de pessoas
operam como con-
sultorias internas
36/666
orientadas para
atividades
estratgicas.
Fonte: Chiavenato (2006) adaptado.
ATENO!
Na Era Industrial Clssica surgem os departamentos de pessoal (final do
sculo XVIII at dcada de 1930) e os departamentos de relaes indus-
triais (dcada de 1930 at dcada 1950).
Questo de Concurso
(FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2010) Em relao
evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX.
I Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal
destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego.
II Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao Neo-
clssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento,
seleo treinamento, avaliao e remunerao.
III Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de re-
laes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da or-
ganizao com os sindicatos.
IV Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta
tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.
V Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como
consultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando al-
canar resultados para a organizao.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
37/666
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Gabarito: b. Esto corretas as afirmativas I, II e V. A afirmativa III est
errada. Refere-se industrial clssica. A afirmativa IV est errada. Com o
crescimento da importncia da ARH na era da informao, esta tende a ser
mais compartilhadora e descentralizadora de suas funes.
ATENO!
Para Chiavenato (2006), existem trs momentos da evoluo da gesto
de pessoas: relaes industriais, administrao de recursos humanos e
gesto de pessoas.
3. EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE
PESSOAS, SEGUNDO FISCHER
Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do
desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e or-
ganiza uma forma de atuao sobre o comportamento que se convencion-
ou chamar de modelo de gesto de pessoas. Tal modelo determinado por
fatores internos e externos prpria organizao. Assim, para diferentes
contextos histricos ou setoriais, so encontradas diferentes modalidades
de gesto. O que distingue um modelo de outro so as caractersticas dos
elementos que os compem e sua capacidade de interferir na vida
38/666
organizacional, dando-lhe identidade prpria. O modelo deve, assim, por
definio, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a fix-
ao de sua imagem e de sua competitividade.
Fischer (2002) define modelo de gesto de pessoas como a maneira
pela qual uma empresa organiza-se para gerenciar e orientar o comporta-
mento humano no trabalho. Para isso, a empresa estrutura-se definindo
princpios, estratgias, polticas e prticas, ou processos de gesto. Por
meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atu-
ao dos gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-AL/Analista Judicirio/2012 Adaptada) De acordo com
Fischer, a configurao que o modelo de gesto de pessoas assume nos
casos concretos depende de fatores internos e externos.
Gabarito: certo. Para o autor, a gesto de pessoas lida com fatores internos
e externos.
39/666
3.1 Elementos
Um modelo de gesto de pessoas constitudo pela combinao dos
seguintes elementos:
Princpios: crenas e valores adotados pelas organizaes.
Polticas: diretrizes a serem seguidas pela organizao.
Processos: mtodos utilizados para a execuo das vrias atividades
e a obteno dos resultados desejados.
Estilo dos gerentes: modelos de comportamento e de
relacionamento.
3.2 Evoluo dos modelos
As mudanas nos elementos dos modelos de gesto de pessoas, para
Fischer (2002), caracterizaram quatro diferentes modelos, descritos a
seguir.
40/666
3.2.1 Modelo de gesto de pessoas como departamento
de pessoal
Neste primeiro modelo, o perodo considerado refere-se ao final do
sculo XIX e incio do sculo XX. A Administrao de Recursos Hu-
manos resultado do desenvolvimento empresarial e da evoluo da teoria
organizacional nos Estados Unidos, conceito que reflete a imagem de uma
rea de trabalho voltada, prioritariamente, para as transaes processuais e
os trmites burocrticos.
A histria da Administrao de Recursos Humanos iniciou-se com o
surgimento dos departamentos pessoais. O objetivo dos gerentes de pess-
oal daquela poca resumia-se a estabelecer um mtodo pelo qual
pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os
melhores e ao melhor custo possvel.
Nessa poca, o modelo de gesto de pessoas estava preocupado com
as transaes, os procedimentos e os processos que fizessem o homem tra-
balhar da maneira mais efetiva possvel. Produtividade, recompensa e efi-
cincia de custos com o trabalho eram os conceitos-chave para definir o
modelo de gesto de pessoas como o tipo de departamento de pessoal.
As ideologias organizacionais dominantes no incio do sculo XX
(Administrao Cientfica e Clssica) eram muito compatveis com um
departamento de pessoal voltado para a eficincia de custos e para a busca
de trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas.
Questo Comentada
(Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012) A origem da gesto de pess-
oas foi marcada por premissas contbeis de administrao da mo de obra
para melhor adequao dos recursos s necessidades organizacionais.
41/666
Gabarito: certo. A origem da gesto de pessoas foi voltada, prioritaria-
mente, para o controle de custos, as transaes processuais e os trmites
burocrticos.
3.2.2 Modelo de gesto de pessoas como gesto do
comportamento humano
A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a com-
preenso e a interveno na vida organizacional provocou nova orientao
do foco da ao da gesto de recursos humanos, basicamente entre as
dcadas de 1930 at meados dos anos 1960. Ela deixou de concentrar-se
exclusivamente na tarefa, nos custos e na produtividade para atuar sobre o
comportamento das pessoas.
A difuso da Escola de Relaes Humanas foi fundamental para os
recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforava a ne-
cessidade de as empresas darem ateno gesto de pessoas de forma fo-
cada e segregada da gesto de outros recursos, o que fez aumentar, na
prtica, a estruturao do departamento de pessoal nas empresas, bem
como surgir muitas das principais leis que regulam as relaes entre as
empresas e seus empregados; segundo, porque tal movimento inicia um
processo de enriquecimento de tarefa tanto da funo do DP quanto da
ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus
empregados, que foi fundamental no perodo seguinte para o desenvolvi-
mento da funo e da prtica de recursos humanos.
Fischer (2002) tambm enaltece a influncia da escola de relaes
como fator determinante para a modificao na forma de atuao da rea
de gesto de recursos humanos quando enfatiza:
42/666
[...] uma de suas principais contribuies foi descobrir que a re-
lao entre a empresa e as pessoas intermediada pelos gerentes de
linha. Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exer-
cer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupao da
gesto de recursos humanos.
Nesse momento, o foco de atuao da rea foi no treinamento geren-
cial, nas relaes interpessoais, nos processos de avaliao de desempenho
e de estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o
processo de gesto de pessoas desejado pela empresa. Motivao e
liderana constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista.
Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas
como recursos vivos e inteligentes, que deixaram de ser vistos como apn-
dice da mquina para ser tratados como recurso fundamental para a con-
secuo dos objetivos da empresa. Surge a poca do desenvolvimento das
pessoas que na empresa encontravam-se perdendo, nesse momento, salrio
e remunerao; seu espao para a realizao de treinamentos e, con-
sequentemente, o desenvolvimento dos trabalhadores. Grandes programas
motivacionais eram viabilizados, tendo em vista sempre a criao e a ma-
nuteno de um ambiente organizacional saudvel. O modelo que recon-
hece o comportamento humano como foco principal da gesto articula-se
em torno dos binmios envolvimento-motivao, fidelidade-estabilidade e
assistncia-submisso. Cabe empresa promover a motivao das pess-
oas, e s pessoas, manterem-se permanentemente envolvidas com os pro-
jetos da organizao num contrato de submisso de longo prazo. em
torno desses elementos que se estrutura o novo modelo de gesto de pess-
oas da histria da teoria organizacional.
Questo de Concurso
43/666
(Cespe/Abin/Agente Tcnico de Inteligncia/2010) A administrao de
pessoal, uma das fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha
por finalidade conferir qualidade relao entre capital e trabalho e opera-
cionalizar os servios de recursos humanos.
Gabarito errado. O modelo de administrao de pessoal (Departamento de
Pessoal), segundo Fischer (2002) tem por finalidade as transaes, os pro-
cedimentos e os processos com menor custo (eficincia).
3.2.3 Modelo de gesto de pessoas como gesto
estratgica de pessoas
Entre a dcada de 1960 e meados dos anos 1990, verificou-se a ne-
cessidade de vincular a gesto de pessoas s estratgias da organizao;
essa necessidade foi apontada, inicialmente, pelos pesquisadores da
Universidade de Michigan. A viso era de que a gesto de recursos hu-
manos deveria buscar o melhor encaixe com as polticas empresariais e os
fatores ambientais.
Os fatores econmicos e sociais que marcaram esse perodo so es-
clarecedores sobre o aparecimento da rea de recursos humanos como
uma atividade mais central e de maior importncia nas empresas em re-
lao ao perodo anterior.
por isso que a rea de gesto de pessoas passa a ter uma nova at-
ribuio. As evolues no contexto dos negcios trouxeram tona a onda
de flexibilizao. As teorias que anteriormente eram focadas nos aspectos
internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de
lidar com os aspectos externos, refletindo, assim, nas polticas e nas prt-
icas de gesto que no estavam presentes nas abordagens clssicas e na
escola de relaes humanas. Tm-se, ento, o reconhecimento da im-
portncia e o questionamento da efetividade da ao gerencial para o su-
cesso da empresa; o destaque dado s escolhas estratgicas e
44/666
negociao; a existncia de recursos limitados que precisam ser utilizados
eficientemente; a importncia de avaliarem-se os custos de cada transao
e a necessidade de legitimao da ao organizacional pelos eventos
externos.
Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e
menos previsveis, as pessoas que nela trabalham passam a ser impre-
scindveis para a sobrevivncia da organizao. As aes necessrias so
diretamente dependentes da fora de trabalho interno. Assim, obter a co-
operao dos trabalhadores passa a ser algo necessrio para o alcance dos
resultados.
Para Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), desse movimento que se
origina a prescrio da descentralizao da gesto de recursos humanos,
que comea a ser entendida como uma atividade que deveria estar parcial-
mente na funo de RH e na atuao do dia a dia de cada gestor de
pessoas.
Encontra-se em vrias empresas brasileiras uma rea de RH atrasada
se comparada s do exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento
acontecendo no ambiente empresarial (seja nacional, seja internacional). A
busca de orientao estratgica para as polticas e as prticas de RH passa
a ser o novo conceito articulador do modelo de gesto de pessoas por
competncia.
3.2.4 Modelo de gesto de pessoas como gesto por
competncias
O advento da era competitiva, iniciado na dcada de 1990 e presente
at os dias atuais, exigiu novo papel da gesto de recursos humanos. De
acordo com Fischer (2002), a inteno de criar vnculos cada vez mais
prximos entre desempenho e resultados da empresa intensifica-se a ponto
45/666
de requerer nova definio conceitual do modelo, porquanto, a julgar pelo
movimento dos anos 1990, a descentralizao da rea de recursos hu-
manos continua.
Cada vez mais a rea passa a assessorar outras reas da empresa na
atrao e na reteno de pessoas. Nos anos 1990, a rea recebeu vrias de-
nominaes, como: gesto de pessoas, gesto de talentos, gesto de gente,
gesto estratgica de recursos humanos, entre outras. Tipicamente, seu
foco de atuao passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no dis-
curso, a construo de modelos de gesto de pessoas mais flexveis e
orgnicos.
Dessa forma, temas, como estratgia competitiva, vantagem competit-
iva, reengenharia e reestruturao, competncias essenciais e reinveno
do setor passam a predominar na gesto empresarial.
CUIDADO!
A nomenclatura recursos humanos foi sendo substituda, ao longo do
tempo, por gesto de pessoas, porm, atualmente, ainda chamada de
gesto de pessoas, mas tambm de gesto de talentos, gesto de gente,
gesto estratgica de recursos humanos, entre outras.
4. EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS NO BRASIL
No Brasil, a evoluo da gesto de pessoas tambm acompanhou o
seu desenvolvimento socioeconmico. Dutra e Miroski (2007) marcam o
seu surgimento na dcada de 1930. Antes dessa poca, a economia preval-
ecente era agrcola, com predominncia de mo de obra desqualificada.
Consideram que esta rea vem evoluindo de acordo com os fatos polticos,
econmicos e sociais de cada poca.
46/666
O quadro a seguir representa as principais fases de evoluo da rea
de gesto de pessoas no Brasil.
Perodo
Caractersticas
socioeconmicas
nfase da rea de Gesto de
Pessoas
At 1930
Predomnio da
economia agrcola.
Pouco trabalho na
indstria.
Grandes
imigraes no
Brasil.
Cultura sindical.
Nvel elevado de
cultura e
politizao.
Reflete na mentalidade do
trabalhador.
No existem polticas de Gesto de
Pessoas e a rea restringe-se ao De-
partamento de Pessoal, encarregado
do registro dos trabalhadores.
1930 a 1950
(Getlio
Vargas)
Revoluo de
1930.
Interferncia do
Estado nas relaes
capital-trabalho.
Criao da CLT.
Nova
Constituio.
Proibio de
greves e opresso
da classe operria.
Incio oficial da Administrao de
RH.
Seo de Pessoal ligada inter-
pretao da lei.
Burocrtica, cartorial, paternalista e
punitiva.
1950 a 1964
(JK)
Revoluo de
1964.
Importao de tecnologia.
Importao e adaptao do Departa-
mento de Relaes Industriais.
47/666
Situaes trabal-
histas mais
complexas.
Desenvolvimento
do parque
industrial.
Economia indus-
trial (siderrgica,
automobilstica,
petrolfera,
qumica).
1964 a 1978
(Regime
Militar)
Dissoluo do
movimento
trabalhista.
Controle poltico
e econmico da
classe trabalhista.
Surto de cresci-
mento econmico.
Modernizao das
empresas.
Indstrias
estrangeiras.
Profissionaliza-
o do trabalhador.
Trabalhador mais qualificado.
Criao do Departamento de RH.
RH alia-se ao patro.
Controle salarial.
1978 a 1990
(Regime
Militar
Tancredo
Neves)
Surgem CUT e
CGT.
Governo e
empresrios do
ateno ao
trabalhador.
Exigncia de perfil de profissional
de RH.
Surgem graduao e ps--graduao
de RH.
Demanda por gerentes.
Melhor remunerao e renda.
48/666
Trabalhador
presente na vida
poltica e
econmica.
Empregados
tornam-se recursos
diferenciados.
1990 at os
dias atuais
Recesso
Desemprego
Reduo de
salrios
Falncias
Reengenharia
Downsizing
Terceirizao
Processos
tecnolgicos
Globalizao
Permanece ou perdura a Adminis-
trao de RH.
Estimula-se relao de confiana e
lealdade com os colaboradores.
Mudana da nomenclatura recursos
humanos para gesto de pessoas.
Estimula-se a relao de confiana e
lealdade com os colaboradores.
Teixeira; Messeder. Quadro de Evoluo da rea de Gesto de Pessoas
In. DUTRA; MIROSKI (2007) Adaptado.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-AL/Analista Judicirio/2012 Adaptada) O processo de
evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas legais
e pelo referencial taylorista.
Gabarito: certo. Atualmente, pouco se utilizam tais caractersticas, mas a
evoluo da gesto de pessoas foi marcada por elas.
49/666
5. IMPORTNCIA E OBJETIVOS DA GESTO DE
PESSOAS
5.1 Importncia
Pensando em toda a evoluo da rea de gesto de pessoas ap-
resentada anteriormente, podemos constatar que se trata da rea respon-
svel, dentro da organizao, por tudo o que referente administrao de
pessoas. Atualmente, a rea de gesto de pessoas (ou administrao de re-
cursos humanos) refere-se ao conjunto de polticas e prticas necessrias
para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pess-
oas ou com os recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo,
treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.
A globalizao e a extrema competitividade das organizaes nos di-
as de hoje, aliadas ao acesso impressionantemente veloz informao e
constante necessidade de mudana, exigem que as empresas adaptem-se,
buscando estruturao slida, com equipes consolidadas. Os funcionrios
e as equipes de trabalho, atualmente, necessitam apresentar comportamen-
tos, atitudes e posturas alinhados aos valores organizacionais e orientados
ao resultado final.
nesse aspecto que a gesto de pessoas demonstra a sua importncia
para o alcance desses objetivos, pois a rea capaz de selecionar, desen-
volver, remunerar e manter equipes que produzem e so comprometidas
com as estratgias e as metas da empresa, atuando em toda a estrutura
hierrquica da empresa, desde o nvel produtivo at a liderana, geren-
ciando talento, conhecimento e capital humano disponvel.
Chiavenato (2006) considera que gesto de pessoas um conceito
amplo que trata de como os indivduos estruturam-se para orientar e ger-
enciar o comportamento humano no ambiente organizacional. Defende
que esta pode ser o diferencial de empresas que sabem selecionar pessoas
certas para o trabalho a ser realizado, ou seja, com as competncias
50/666
necessrias, com a conscincia do valor da sua colaborao para a
empresa alcanar seu objetivo, e comprometida com o trabalho, apaixon-
ada pelo que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, progra-
mas de treinamento, implementao de programas de capacitao, acom-
panhamento contnuo do desempenho obtido, bem como com uma cultura
organizacional que estimule a colaborao e o compartilhamento de
conhecimento.
Por ter as pessoas como objeto de atuao, a rea de gesto de pess-
oas deve considerar os aspectos intangveis. O sucesso profissional, a
sade fsica, os relacionamentos, o lazer, a espiritualidade, as questes fin-
anceiras, o legado e a realizao pessoal so itens que variam de pessoa
para pessoa, e as polticas de gesto de pessoas devem buscar a satisfao
mtua desses aspectos, traando objetivos comuns aos colaboradores e
empresa. Quando a organizao v as pessoas como parceiras de seu
desenvolvimento, e as pessoas pensam o mesmo em relao empresa, a
relao muda do controle para o desenvolvimento.
preciso no somente prever problemas, mas corrigi-los, e um dos
melhores instrumentos de que dispem as empresas para antecipar-se ao
curso dos acontecimentos investir nas pessoas.
A rea de gesto de pessoas trabalha com dois tipos de fatores: os in-
ternos, que correspondem tecnologia adotada, produtos ou servios
oferecidos, estratgia de organizao do trabalho, cultura organizacional,
estrutura organizacional, competncias individuais, entre outros; e os ex-
ternos, representados pela cultura de trabalho da sociedade, legislao tra-
balhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas
relaes de trabalho.
VEJA BEM!
51/666
A rea de gesto de pessoas no um fim em si mesma, mas um meio de
alcanar a eficcia e a eficincia por meio das pessoas, permitindo con-
dies favorveis para que estas alcancem seus objetivos.
As organizaes esto percebendo que, para se tornarem bem-sucedi-
das, devero ser capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de
todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organ-
izao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a sua
cultura organizacional passam a refletir essa crena. A gesto de pessoas
nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas
empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao
utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os
nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos hu-
manos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual
so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe
relacionada com a gesto das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de
lidar com as pessoas.
5.2 Objetivos
Diversos autores apresentam variados objetivos da gesto de pessoas.
Chiavenato (2006) define que a gesto de pessoas deve contribuir para a
eficcia organizacional mediante os seguintes meios:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizar
sua misso: a funo da gesto de pessoas um componente fun-
damental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era
colocada no fazer corretamente as coisas por meio dos mtodos e
das regras impostos aos funcionrios e, assim, obter eficincia. O
salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e
resultados, sendo o principal objetivo da gesto de pessoas ajudar a
organizao a atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso.
52/666
Proporcionar competitividade organizao: isso significa
saber empregar as habilidades e as capacidades da fora de tra-
balho. A funo da gesto de pessoas fazer com que as foras das
pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e
empregados.
Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem
motivados: dar reconhecimento s pessoas, e no apenas dinheiro,
o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para
melhorar o desempenho, as pessoas devem perceber justia nas re-
compensas que recebem. Recompensar bons resultados, e no re-
compensar pessoas que no tenham um bom desempenho. Tornar
claros os objetivos e o modo como eles so medidos.
Aumentar a autoatualizao e a satisfao dos empregados no
trabalho: enquanto antigamente a nfase era colocada nas ne-
cessidades da organizao, hoje os empregados precisam ser fel-
izes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o
trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados
equitativamente. Para os empregados, o trabalho a maior fonte de
identidade pessoal e as pessoas despendem a maior parte de suas
vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o que
fazem. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so
fortes determinantes do sucesso organizacional.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualid-
ade de vida no trabalho (QVT) refere-se aos aspectos da experin-
cia do trabalho, como estilo de gerncia, liberdade e autonomia
para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no
emprego, carga horria adequada e tarefas significativas. Um pro-
grama de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de tra-
balho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades indi-
viduais do empregado e tornar a organizao um local desejvel e
atraente. A confiana do empregado na organizao tambm fun-
damental para a reteno e fixao do pessoal.
53/666
Administrar a mudana: as crescentes mudanas observadas no
mundo contemporneo trazem novas abordagens, mais flexveis e
geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das
organizaes. A rea de gesto de pessoas deve saber lidar com as
mudanas, se querem realmente contribuir para a sua organizao.
Manter polticas ticas e comportamento socialmente respon-
svel: toda atividade de gesto de pessoas deve ser aberta, con-
fivel e tica. As pessoas no podem ser discriminadas e seus
direitos bsicos devem ser garantidos. Os princpios ticos devem
ser aplicados a todas as atividades da gesto de pessoas. Tanto as
pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de re-
sponsabilidade social. A responsabilidade social no uma exign-
cia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente,
s pessoas que nelas trabalham.
Questo de Concurso
(Cespe/Anatel/Tcnico Administrativo/2012) Proporcionar competitivid-
ade organizao, ajudar no cumprimento de sua miso, atingir sua viso de
futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da
gesto de pessoas.
Gabarito: certo. Todos representam objetivos da gesto de pessoas.
ATENO!
Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de
sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e admin-
istrar suas mudanas so objetivos da gesto de pessoas.
54/666
Seguindo um conceito similar, Carvalho e Nascimento (1998) descre-
vem quatro objetivos bsicos da rea de gesto de pessoas:
Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as ne-
cessidades e os desafios da sociedade implica a interao pessoas/organiz-
ao e sociedade.
Objetivo organizacional: fazer da gesto de pessoas uma presta-
dora de servios a toda a organizao.
Objetivo funcional: manter a contribuio da gesto de pessoas em
um nvel apropriado (eficincia e eficcia por meio das pessoas).
Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de
suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aument-
ando a contribuio do indivduo para a organizao.
Questo de Concurso
(Cespe/Ancine/Analista Administrativo/2008) Os objetivos da adminis-
trao de pessoal so: societrio, organizacional, funcional e logstico.
Gabarito: errado. Os objetivos so: societrio, organizacional, funcional e
pessoal.
Em resumo, levando-se em considerao os autores apresentados e o
contedo cobrado por algumas bancas, os objetivos da rea de gesto de
pessoas so:
Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, mo-
tivao e satisfao para realizar os objetivos organizacionais.
55/666
Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao,
desenvolvimento e satisfao plena das pessoas e alcance dos objetivos
individuais.
Alcanar eficincia e eficcia por meio das pessoas.
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizar sua misso.
Proporcionar competitividade organizao.
Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados.
Aumentar a autoatualizao e a satisfao dos empregados no trabalho.
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
Administrar e impulsionar a mudana.
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Buscar e manter o equilbrio organizacional.
Implantar polticas e prticas de gesto de pessoas.
VEJA BEM!
Gesto de pessoas , de acordo com Fischer e Fleury (1990), um con-
junto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o
comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de
trabalho.
56/666
6. POLTICAS E PRTICAS DA GESTO DE PESSOAS
A atuao da rea de gesto de pessoas nas organizaes est rela-
cionada criao e implementao de polticas e prticas ligadas ao seu
objeto de atuao, as pessoas.
Os principais processos (prticas) de gesto de pessoas so: recruta-
mento e seleo, avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvi-
mento, desenho, descrio e anlise de cargos, recompensas, higiene e se-
gurana e auditoria.
As principais polticas de gesto de pessoas, tambm chamadas de
subsistemas, so: recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, trein-
amento e desenvolvimento, remunerao, sade ocupacional e monitora-
mento de pessoas.
Questo de Concurso
(Cespe/MPE-PI/Analista Ministerial/2012) Os processos de gesto de
pessoas incluem recrutamento e seleo, desenvolvimento e recompensas,
desenho e descrio de cargos e avaliao de desempenho.
Gabarito: certo. Todos se referem a processos de gesto de pessoas.
57/666
No entanto, esta configurao no universal. Devido sua caracter-
stica contingencial, a configurao das polticas de gesto de pessoas de
cada organizao definida de acordo com a situao e o ambiente em
que est inserida. Ou seja, a configurao da rea de gesto de pessoas so-
fre variaes de empresa para empresa.
Chiavenato (2006), autor muito cobrado pelas bancas organizadoras
de concurso pblico, divide os subsistemas de gesto de pessoas em seis
polticas, quais sejam:
Poltica de agregar pessoas: so os processos utilizados para in-
cluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos
de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem planejamento de
RH, pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem
como estar relacionada adaptao dos novos participantes ao am-
biente organizacional.
Poltica de aplicar pessoas: so os processos utilizados para a in-
tegrao dos novos participantes ao ambiente organizacional (pro-
gramas de integrao), desenhar as atividades que as pessoas real-
izaro na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. In-
cluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e
descrio de cargos, movimentao interna (transferncias, re-
moes, alocaes) e avaliao de desempenho.
Poltica de recompensar pessoas: so os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades indi-
viduais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e
benefcios.
Poltica de manter pessoas: so os servios sociais, como criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades
das pessoas. Incluem programas de higiene e segurana, qualidade
de vida (QVT) e manuteno de relaes sindicais.
58/666
Poltica de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.
Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, desenvolvi-
mento organizacional e planejamento de carreiras.
Poltica de monitorar pessoas: so os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informaes ger-
enciais e auditoria.
Questo de Concurso
(FCC/TRT 8 Regio/Analista Judicirio/2010 Adaptada) O processo
de agregar pessoas utilizado para acompanhar e controlar as atividades das
novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados.
Gabarito: errado. Trata-se do processo de monitorar pessoas.
ATENO!
As questes de provas podem apresentar cinco, ao invs de seis poltic-
as. Alguns referenciais tericos apresentam as polticas de recompensar
e manter como uma nica poltica, chamada de manuteno de pessoas.
Quadro-resumo das polticas, segundo Chiavenato
Processo Objetivo Atividades
Agregar Quem trabalhar na empresa. Recrutamento e Seleo.
59/666
Aplicar
O que as pessoas faro na
empresa.
Descrio de Cargos e
Avaliao de desempenho.
Recompensar Como incentivar as pessoas.
Remunerao e
benefcios.
Desenvolver
Como preparar e desenvolver
as pessoas.
Treinamento e
Desenvolvimento.
Manter
Como criar condies
psicolgicas e ambientais
satisfatrias.
Higiene, Segurana e
QVT.
Monitorar
Como acompanhar e contro-
lar as atividades das pessoas.
Banco de Dados e Sistem-
as de Informaes
Gerenciais.
Questo de Concurso
(Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010) Considere que Carlos, tcnico
administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e
anlise dos cargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio.
Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursos
humanos do processo de agregar pessoas.
Gabarito: errado. Trata-se do processo de aplicar pessoas.
Todas essas polticas esto intimamente relacionadas entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
poltica tende a favorecer ou prejudicar as demais, quando bem ou mal
utilizadas. Um processo malfeito de agregar pessoas passa a exigir um
60/666
processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas fal-
has. Alm do mais, todas essas polticas so desenhadas de acordo com as
exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organiza-
cionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se,
pois, de um modelo de diagnstico de gesto de pessoas.
Diferentemente de Chiavenato, Dutra (2002) prope um modelo de
Gesto dividido em trs categorias de processos: movimentao, desen-
volvimento e valorizao.
Quadro-resumo de categorias de processos (Dutra)
Categoria Prticas
Movimentao
Recrutamento e Seleo. Internalizao, Transfern-
cias, Promoes e Recolocao.
Desenvolvimento
Capacitao, Gesto de Carreira e Gesto de
Desempenho.
Valorizao Remunerao, Benefcios, Servios e Facilidades.
Questo de Concurso
(FCC/TRT 24 Regio/Analista Judicirio/2011) O modelo de gesto de
pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orient-
ar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e
prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros
em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prt-
icas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas:
a) categoria movimentao.
b) categoria desenvolvimento.
c) categoria valorizao.
61/666
d) s categorias movimentao e valorizao.
e) s categorias desenvolvimento e valorizao.
Gabarito: b. Segundo Dutra (2002), esto inseridas na categoria de
desenvolvimento.
Os assuntos tratados pela rea de gesto de pessoas podem ser classi-
ficados como voltados para o ambiente interno ou externo, referindo-se
tanto a aspectos internos da organizao (abordagem introversiva) como a
aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva).
7. CARACTERSTICAS DA ARH
7.1 Carter multivariado da ARH
Por tratar-se de uma rea multidisciplinar, a rea de gesto de pess-
oas envolve conceitos de Psicologia, de Administrao, de Sociologia, de
Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, e de Segurana e Medicina
do Trabalho, entre outras, envolvendo diversos campos de conhecimento.
7.2 Carter contingencial da ARH
Outra caracterstica dessa rea refere-se ao seu carter contingencial,
ou seja, todas as suas atividades dependem da situao em que a organiza-
o se encontra e de suas caractersticas, alm das caractersticas da organ-
izao, do mercado, dos funcionrios, do governo, dos clientes e dos
fornecedores. Dessa forma, no existem leis ou princpios universais,
muito menos regras imutveis; tudo depende das contingncias do
ambiente.
62/666
ATENO!
A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que pre-
domina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende
de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da
estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambi-
ental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos
internos e de uma infinidade de outras variveis importantes.
Questo de Concurso
(Cespe/Abin/Agente Tcnico de Inteligncia/2010) Um dos princpios uni-
versais da gesto de pessoas ampara-se no seu carter contingencial.
Gabarito: errado. No existem leis ou princpios universais, muito menos
regras imutveis, tudo depende das contingncias do ambiente.
8. TCNICAS DE ADMINISTRAO DE RH
8.1 Tcnicas de administrao de RH e suas
vinculaes com o ambiente interno ou externo
Tcnicas aplicadas no ambi-
ente interno
Tcnicas aplicadas no ambiente
externo
Anlise e descrio de cargos. Pesquisa de mercado de trabalho.
Avaliao de cargos. Recrutamento e seleo.
63/666
Treinamento. Pesquisa de salrios e benefcios.
Avaliao de desempenho. Relaes com sindicatos.
Planos de carreira.
Relaes com entidades de formao
profissional.
Plano de benefcios sociais. Legislao trabalhista.
Polticas salariais.
Fonte: Chiavenato, Administrao de Recursos Humanos: o Capital Hu-
mano da Organizao, pgina 128 (adaptado)
Outra diviso das atividades de gesto de pessoas refere-se forma de
aplicao, podendo ser aplicada diretamente s pessoas que constituem os
sujeitos de sua aplicao, ou indiretamente sobre as pessoas, seja por meio
dos cargos que ocupam, seja mediante planos ou programas globais ou
especficos.
8.2 Tcnicas de Administrao de RH e sua aplicao
direta ou indireta pelos cargos ocupados pelos planos
globais ou especficos
Tcnicas aplicadas direta-
mente sobre as pessoas
Tcnicas aplicadas indireta-
mente sobre as pessoas
Recrutamento. Anlise e descrio de cargos.
Entrevista. Avaliao e classificao de cargos.
64/666
Seleo. Higiene e segurana.
Integrao. Planejamento de recursos humanos.
Avaliao de desempenho. Banco de dados.
Treinamento. Plano de benefcios sociais.
Desenvolvimento de pessoas. Plano de carreiras.
Administrao de salrios.
Fonte: Chiavenato, Administrao de Recursos Humanos: o capital hu-
mano das organizaes, pgina 129 (adaptado).
O detalhamento de cada uma das polticas, prticas e atividades da
rea de gesto de pessoas ser desenvolvido nos captulos seguintes.
9. GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
A gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que
determinam o desempenho de uma corporao em longo prazo. Hoje, a
gesto estratgica evoluiu a ponto de que seu principal valor ajudar a or-
ganizao a operar de maneira bem-sucedida em um ambiente dinmico e
complexo. Para serem competitivas em ambientes dinmicos, as corpor-
aes esto se tornando menos burocrticas e mais flexveis.
Questo de Concurso
65/666
(FCC/TRT 6 Regio/Analista Judicirio/2012) Nos modelos
contemporneos de Gesto de Pessoas enfatiza-se:
a) o controle centralizado e hierrquico.
b) a orientao para os processos.
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informao segmentada.
Gabarito: c. A promoo de vantagens colaborativas permite que a rea de
gesto de pessoas contribua para que a organizao opere de maneira bem-
sucedida.
A abordagem estratgica de recursos humanos delineou-se a partir da
dcada de 1980 diante da necessidade de aferio e gesto do impacto do
capital humano na consecuo de estratgias organizacionais, tornando-o
uma vantagem competitiva (Fischer, 2001).
Questo de Concurso
(FCC/TST/Analista Administrativo/2012) A gesto estratgica de pessoas
surge como concepo empresarial a partir:
a) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus concei-
tos, o de terceirizao e o de superao de questes trabalhistas.
b) dos anos 1970, decorrente da crise do petrleo e de outros fenmenos, e
tem entre seus conceitos o de capital intelectual.
c) deste sculo, motivada pela globalizao e amparada pelo desenvolvi-
mento de TI, e tem entre seus conceitos a centralizao ttica.
d) da dcada de 1980, decorrente de alteraes nos cenrios econmicos e
sociais, e tem entre seus conceitos o de capital humano.
66/666
e) da dcada de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de
RH em coloc-lo em nvel estratgico, e tem, entre seus conceitos, o de
liberalidade.
Gabarito: d. O modelo de gesto de pessoas como gesto estratgica de
pessoas surgiu da necessidade de vincular a gesto de pessoas s estratgi-
as da organizao. O movimento ocorreu entre a dcada de 1960 e meados
dos anos 1990. Assim, possvel afirmar que surgiu na dcada de 1980, de-
corrente de alteraes nos cenrios econmicos e sociais, e tem entre seus
conceitos o de capital humano.
Wrigt e McMahan (1992), em estudo realizado para delinear a teoria
da gesto estratgica de pessoas, identificaram as diferenas bsicas destas
com relao gesto tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que
diferencia a gesto estratgica de pessoas so dois integradores que a torna
macro-organizacional e consistente do ponto de vista de uma poltica: a
integrao vertical e a integrao horizontal.
Integrao vertical: busca o alinhamento das prticas de gesto
de pessoas com os objetivos e as estratgias organizacionais.
Integrao horizontal: refere-se atuao coordenada das diver-
sas atividades de gesto de pessoas, tais como: recrutamento e
seleo, capacitao, remunerao, avaliao de desempenho, entre
outras.
A administrao de recursos humanos comeou a adquirir mais visib-
ilidade, inicialmente, em decorrncia do desenvolvimento das organiza-
es e do crescente nvel de complexidade do mercado de trabalho, exi-
gindo um contnuo aperfeioamento dos processos de gesto de pessoas
(DUTRA; MIROSKI, 2007).
Para Becker, Ulrich e Huselid (2001), a rea de gesto de pessoas era
vista pelos gestores como uma rea estritamente profissional e
administrativa, limitando-se execuo de atividades rotineiras. Da
67/666
mesma forma, pouco se especulava sobre a influncia da rea de recursos
humanos no desempenho da organizao. Segundo os autores, apenas a
partir da dcada de 1990 a questo da estratgia de negcios recebeu mais
ateno e, como consequncia, iniciou-se o processo de reconhecimento
do impacto das prticas da rea de recursos humanos na implementao de
uma estratgia mais ampla da organizao. Nesse momento, a rea de
gesto de pessoas passa a ter sua importncia estratgica confirmada.
VEJA BEM!
A rea de gesto de pessoas diminui a sua atuao operacional para pri-
orizar as atividades estratgicas.
tambm no final dessa dcada que se observa uma drstica
mudana no campo de atuao da gesto de recursos humanos, mudando o
seu foco de anlises e prticas de uma perspectiva microdelimitada, sem
conexes e ligaes, para uma perspectiva mais estratgica (macro),
demonstrando a importncia das prticas da rea de recursos humanos
para a performance da empresa. (DELERY; DOTY, 1996). Estudos
demonstram que as prticas de seleo de pessoas, treinamento e remuner-
ao tm impacto direto nos indicadores de produtividade das empresas e
organizaes que as utilizam como ferramenta da rea de recursos hu-
manos (DELANEY; HUSELID, 1996).
Questo de Concurso
(FCC/TRF 2 Regio/Analista Administrativo/2012) Gesto estratgica
de pessoas :
a) a definio da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos
fortes da organizao e oportunidades de mercado.
68/666
b) a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas cultura e ao
clima da organizao.
c) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das
pessoas com a misso, viso, objetivos estratgicos, estratgias e planos da
organizao.
d) a definio das funes crticas que as pessoas passam a desempenhar
num cenrio estratgico.
e) o processo de educao gerencial e desenvolvimento do componente
crtico-criativo.
Gabarito: c. O alinhamento dos conhecimentos, das habilidades e das atit-
udes das pessoas (competncias) com a misso, a viso, os objetivos es-
tratgicos, as estratgias e os planos da organizao caracteriza a gesto
de pessoas estratgica.
Becker e Gerhart (1996) afirmam que o crescimento da importncia
da gesto do capital humano das organizaes provm da mudana das de-
mandas de produtos e servios e do comrcio competitivo oriundos da
globalizao. As empresas precisaram adaptar-se ao mercado cada vez
mais predatrio e aumentar a produtividade; como consequncia fez-se
necessria a criao de polticas de reduo de custos, inovaes de pro-
cessos e produtos e aumento da qualidade e produtividade. Dessa forma,
qualquer deciso ou prticas da rea de recursos humanos ter impacto
direto nesses fatores. Existe, portanto, a necessidade crescente de controlar
as prticas e as polticas da rea de gesto de pessoas para, de alguma
forma, controlar e manipular os resultados estratgicos da organizao.
O processo de gesto estratgica de pessoas tem como objetivo prin-
cipal produzir decises e aes que sustentem o caminho das organizaes
na direo da sua viso, misso, objetivos estratgicos e valores organiza-
cionais. Uma vez atrelada s estratgias da empresa, a rea de gesto de
pessoas passa a ter uma visibilidade cada vez maior nas organizaes. No
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entanto, para uma estratgia organizacional dar certo, necessrio levar
em considerao os recursos humanos disponveis nessa organizao e a
sua utilizao otimizada dentro da empresa, cabendo rea de gesto de
pessoas viabilizar o alcance dos objetivos traados estrategicamente pela
organizao, influenciando o comportamento organizacional
(BARDUCHI; MIGLINSKI, 2006).
Questo de Concurso
(Cesgranrio/Petrobras/Administrador/2010 Adaptada) A adminis-
trao estratgica de recursos humanos deve colocar foco na replicagem dos
mecanismos de auditoria e controle dos colaboradores.
Gabarito: errado. Auditoria e controle dos colaboradores no representam
foco da gesto de pessoas estratgica.
Nesse sentido, segundo Mascarenhas (2008), para alinhar o comporta-
mento organizacional s demandas e s estratgias da organizao, ne-
cessrio que a rea de recursos humanos extrapole os limites das prticas
tradicionais de gesto de pessoas, tornando-se, uma rea menos operacion-
al por meio da adoo de prticas e atividades focadas nos objetivos e na
estratgia da organizao. Segundo o autor, para que a rea de gesto de
pessoas torne-se estratgica, necessrio que no se atenha apenas ao al-
inhamento sistmico, pois ainda existe o paradigma da adequao
indivduo-cargo e toda a complexidade existente na relao entre o indiv-
duo e o sistema de trabalho no qual est inserido.
Observa-se, portanto, uma clara mudana na atuao da rea de
gesto de pessoas, passando de uma abordagem tradicional e operacional
para uma abordagem moderna e estratgica. A figura a seguir demonstra
as principais caractersticas de cada abordagem.
70/666
9.1 Enfoque operacional x enfoque estratgico
Como j foi demonstrado, a abordagem tradicional apresenta um en-
foque operacional, voltado para a execuo de atividades rotineiras e op-
eracionais, enquanto a abordagem moderna apresenta enfoque estratgico,
ligando as polticas e as prticas da gesto de pessoas ao planejamento es-
tratgico e s diretrizes da organizao de longo prazo.
Questo de Concurso
(Cespe/Abin/Agente Tcnico de Inteligncia/2010) Uma or-
ganizao deve adotar a perspectiva estratgica da Gesto de
Pessoas caso tenha como objetivos a minimizao de seus cus-
tos com mo de obra e a potencializao de seus resultados com
planejamento de curto prazo.
Gabarito: errado. A minimizao de seus custos com mo de obra e o
planejamento de curto prazo so caractersticas do enfoque operacional.
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9.2 Estabilidade x instabilidade/mudana
Enquanto na abordagem tradicional verifica-se uma predisposio
estabilidade, evitando mudanas se a organizao estiver produzindo, na
abordagem moderna, verifica-se uma propenso instabilidade, voltada
mudana.
9.3 Conservadorismo x inovao
A abordagem tradicional evita mudanas, conservando, sempre que
possvel, suas prticas e tradies. Por outro lado, na abordagem moderna,
baseado em uma postura de mudana, observa-se uma tendncia in-
ovao dos produtos, das polticas e das prticas da rea de gesto de
pessoas.
9.4 nfase na eficincia x nfase na eficcia
Enquanto na abordagem tradicional busca-se fazer algo certo (eficin-
cia), na abordagem moderna busca-se fazer a coisa certa (eficcia).
9.5 Centralizao x descentralizao
Na abordagem tradicional, as atividades e as prticas da rea so cent-
ralizadas, ou seja, so, na maioria das vezes, executadas pela rea de
gesto de pessoas. Na abordagem moderna, observa-se um movimento
pela descentralizao das atividades e prticas de gesto de pessoas, ou
seja, as atividades tticas e operacionais da gesto de pessoas ficam a
cargo dos gerentes de linha, permitindo que a rea de gesto de pessoas
atue estrategicamente.
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Questo de Concurso
(FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Com o crescimento
da importncia da ARH na Era da Informao, esta tende a ser mais mono-
polstica e centralizadora de suas funes.
Gabarito: errado. Na era da informao, a gesto de pessoas passa a ser
descentralizadora e menos monopolista.
9.5.1 Funo de staff e responsabilidade de linha
A descentralizao da rea de gesto de pessoas trouxe consigo um
dos principais paradigmas da atuao da rea de gesto de pessoas, re-
sponsabilidade de linha e funo de staff (estafe).
Na rea de ARH, sempre predominou uma forte tendncia para a
centralizao e a concentrao de servios para as demais reas empresari-
ais, a tal ponto que recrutamento e seleo, admisso, integrao, treina-
mento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao, ad-
ministrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho e avaliao de
desempenho eram estritamente concentrados na rea de gesto de pessoas,
com pouca participao gerencial das demais reas.
No entanto, para atuar de forma estratgica, tais atividades operacion-
ais deveriam deixar de ser executadas pela rea de gesto de pessoas,
cabendo rea as atividades estratgias. Tornou-se necessria, portanto, a
diviso das atividades de gesto de pessoas, sendo cada gestor responsvel
pelos recursos humanos alocados em seu departamento (responsabilidade
de linha) e, para que essa atividade seja executada da melhor forma pos-
svel, a rea de gesto de pessoas passa a atuar como rgo de assessoria e
consultoria, para proporcionar aos gestores a devida orientao (regula-
mentos, normas e procedimentos) sobre como administrar seus profission-
ais (funo de staff). O quadro a seguir resume essas principais diferenas.
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Questo de Concurso
(Cespe/Abin/Oficial Tcnico de Inteligncia /2010) Em organizaes
pblicas, as responsabilidades de Gesto de Pessoas no so compartilhadas
entre as unidades, ficando sob responsabilidade, apenas, da rea de gesto de
pessoas.
Gabarito: errado. As responsabilidades so compartilhadas, e no
centralizadas.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 10 Regio/Tcnico Administrativo/2013) As funes admin-
istrativas caractersticas da gesto de pessoas nas organizaes pblicas in-
cluem a realizao de rotinas tpicas de departamento pessoal e a elaborao
de polticas de desenvolvimento e de gesto de desempenho de pessoas.
Gabarito: errado. As funes administrativas so de responsabilidade dos
gerentes (responsabilidade de linha). Envolvem as rotinas tpicas do de-
partamento de pessoal, recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de
74/666
desempenho e remunerao etc. A elaborao de polticas e a participao
do processo de definio da estratgia organizacional so funes estrat-
gicas e no funes administrativas.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Tcnico Administrativo/2012) Uma das funes adminis-
trativas da gesto de pessoas participar do processo de definio da estrat-
gia das organizaes.
Gabarito: errado. Participar do processo de definio da estratgia das or-
ganizaes funo estratgica de gesto de pessoas.
CUIDADO!
A rea de gesto de pessoas, em alguns momentos, acumula a funo de
staff e a responsabilidade de linha, pois, ao mesmo tempo em que precisa
dar suporte a outras reas, tambm necessita gerir os funcionrios lota-
dos em sua prpria rea.
Questo de Concurso
(Cespe/STJ/Tcnico Judicirio/2008) A administrao de recursos hu-
manos uma atividade de linha e uma funo de estafe.
Gabarito: certo. A gesto de pessoas tanto responsabilidade dos gerentes
como funo do especialista de RH.
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10. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE
PESSOAS
O planejamento estratgico de uma empresa depende da misso, da
viso, dos objetivos organizacionais e da prpria estratgia organizacional.
A definio desses elementos-chave de suma relevncia para definir para
onde a organizao vai direcionar as pessoas no sentido de se compro-
meterem com os resultados esperados. Nesse aspecto, reside o papel mais
relevante da gesto de pessoas, que fazer com que os colaboradores
saibam o real sentido do esforo conjunto para atingir os objetivos organ-
izacionais e, assim, serem beneficiados. O planejamento estratgico de
gesto de pessoas deve ser parte integrante do planejamento estratgico da
organizao.
O planejamento estratgico de gesto de pessoas refere-se maneira
como a funo de gesto de pessoas pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o al-
cance dos objetivos individuais dos funcionrios.
H trs tipos de planejamentos para alcanar as metas organizacionais
gerais e especficas, e, dessa forma, atingir a viso esperada e cumprir a
misso:
Estratgico (o que fazer?): oferece definio de objetivos bsi-
cos e identificao das necessidades e potencialidades existentes
dentro e fora da empresa.
Gerencial (como fazer?): reflete os objetivos e orienta os ger-
entes e os funcionrios em direo aos objetivos traados.
Planos operacionais (onde e quando fazer?): relacionam-se aos
procedimentos e normas para a execuo das tarefas.
O planejamento estratgico consiste na tomada de decises antecipa-
das, levando em conta trs filosofias de ao:
Filosofia conservadora ou defensiva: voltada para a estabilidade
e a manuteno da situao existente. (Manuteno)
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Filosofia otimizadora ou analtica: voltada para melhorar as
prticas vigentes. As decises visam obteno dos melhores res-
ultados possveis. (Mudana)
Filosofia prospectiva ou ofensiva: voltada para as contingncias
e centrada no futuro da organizao. H uma preocupao em
ajustar a empresa s demandas ambientais e preparar-se para o fu-
turo. (Futuro)
O planejamento estratgico de RH pode ser formulado e desenhado
aps, isolado ou integralmente, o planejamento estratgico organizacional,
ou seja, ele pode ser adaptativo, autnomo ou integrado.
Planejamento de RH adaptativo: feito aps a elaborao do
planejamento estratgico organizacional.
Planejamento de RH autnomo ou isolado: feito isolada-
mente pelos especialistas da rea, sem nenhuma articulao com o
planejamento estratgico organizacional.
Planejamento de RH integrado: feito de forma integrada ao
planejamento estratgico organizacional.
O esquema a seguir apresenta os principais passos do planejamento
estratgico de pessoas:
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O planejamento de gesto de pessoas deve estar totalmente integrado e en-
volvido na estratgia organizacional. No quadro a seguir, podem-se analisar as
duas possveis posturas adotadas no planejamento de gesto de pessoas; a
primeira, conservadora, e a segunda ofensiva.
rea estrat-
gica de
gesto de
pessoas
Estratgia
conservadora
e defensiva
Estratgia prospectiva
e ofensiva
Fluxos de
trabalho
Produo eficiente
nfase no controle
Discriminao de cargos
explcitas
Planejamento detalhado
do cargo
Inovao
Flexibilidade
Classes amplas de cargos
Planejamento vago do
cargo
Admisso
Recrutamento interno
GP decide sobre seleo
nfase nas qualidades
tcnicas
Processo formal de ad-
misso e de socializao
Recrutamento externo
Gerente decide sobre
seleo
Adequao da pessoa
cultura
Processo informal de ad-
misso e de socializao
Desligamentos
de funcionrios
Demisses voluntrias
Congelamento de
admisses
Apoio continuado aos
demitidos
Poltica de preferncia
readmisso
Dispensas
Recrutamento quando
necessrio
Demitidos sem apoio
Nenhum tratamento
preferencial
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Avaliao do
desempenho
Padronizao da
avaliao
Avaliao como meio de
controle
Foco estreito
Dependncia exclusiva
do superior
Avaliao customizada
Avaliao como
desenvolvimento
Avaliao multiproposital
Mltiplas entradas para
avaliao
Treinamento
Treinamento individual
Treinamento no cargo
Treinamento especfico
Comparar habilidades
Treinamento em equipe
Treinamento extenso
Treinamento genrico
para flexibilidade
Construir habilidades
Recompensa
Salrio fixo
Salrio baseado no cargo
Salrio baseado na
antiguidade
Decises centralizadas
sobre salrio
Salrio varivel
Salrio baseado no
indivduo
Salrio baseado no
desempenho
Decises descentralizadas
Fonte: Chiavenato (1999)
Questo de Concurso
(Cespe/Secretaria de Estado de Gesto Administrativa/2010) Pela sua
importncia, o planejamento de RH deve ser anterior elaborao dos pla-
nos de negcios da organizao.
Gabarito: errado. Atualmente, o planejamento de RH deve ser integrado, ou
seja, feito simultaneamente aos planos de negcio da organizao.
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Questo de Concurso
(Cespe/Anatel/Tcnico Administrativo/2010) O planejamento estratgico
deve apresentar as contribuies da administrao de recursos humanos para
o alcance dos objetivos da organizao e dos objetivos profissionais dos
empregados.
Gabarito: certo. O planejamento estratgico de RH deve apresentar as con-
tribuies da administrao de recursos humanos, ou seja, deve ser
integrado.
O planejamento estratgico de RH deve ser integrado ao planeja-
mento estratgico organizacional e com o apoio e a participao dos vri-
os setores e nveis da organizao. Devem-se levar em conta, tambm, os
fatores que afetam o planejamento estratgico de gesto de pessoas, que
so os ndices de absentesmo (ausentismo) e rotatividade (turnover).
Questo de Concurso
(Esaf/CVM/Analista/2010 Adaptada) Sobre o planejamento de pessoal,
o modelo integrado um modelo sistmico e total de planejamento de pess-
oal quando interligado a objetivos da organizao, planejamento da organiz-
ao, auditoria, previso e programas de ao de recursos humanos.
Gabarito: certo. O planejamento integrado de gesto de pessoas feito in-
tegrado ao planejamento organizacional.
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11. MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
Segundo Chiavenato (2006), existem vrios modelos de planejamento
de RH. Alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto
outros so especficos para determinados nveis ou unidades organizacion-
ais. Veremos alguns deles a seguir.
11.1 Modelo baseado na procura estimada do produto
ou servio
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so vari-
veis, dependentes da procura estimada do produto (quando indstria), ou
do servio (quando organizao no industrial). A relao entre as duas
variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio , influ-
enciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade in-
terna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na or-
ganizao. Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana
na tecnologia poder trazer reduo das necessidades de pessoal por unid-
ade adicional de produto/servio ou uma reduo do preo do produto/ser-
vio, de tal maneira que resulte em aumento de vendas e, consequente-
mente, das necessidades de pessoal. Esse modelo utiliza previses ou ex-
trapolaes de dados histricos e est voltado, predominantemente, para o
nvel operacional da organizao. No considera possveis fatos imprevis-
tos, como estratgias dos concorrentes, situao do mercado de clientes,
greves, falta de matria-prima etc. extremamente limitado porque se re-
duz aos aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vri-
os postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou
servio oferecido pela organizao.
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11.2 Modelo baseado em segmentos de cargos
um modelo que tambm est restrito ao nvel operacional da organ-
izao. o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por
empresas de grande porte. Esse modelo consiste em:
Escolher um fator estratgico: como nvel de vendas, volume de
produo, plano de expanso cujas variaes afetam proporcion-
almente as necessidades de pessoal.
Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuros para cada fat-
or estratgico.
Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada
unidade.
Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade,
por meio da correlao com a projeo dos nveis (histricos e fu-
turos) do fator estratgico correspondente.
11.3 Modelo de substituio de postos-chave
um modelo que recebe nomes de mapas de substituio ou organo-
gramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se
de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de
alguma possvel vaga futura dentro da organizao. Cada funcionrio
classificado em trs alternativas de promovabilidade:
funcionrio pronto para promoo imediata;
funcionrio que requer maior experincia no cargo atual;
funcionrio com substituto j preparado.
Alm disso, o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte
maneira:
desempenho excepcional;
desempenho satisfatrio;
desempenho regular;
desempenho fraco.
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Esse modelo funciona como um plano de carreiras.
11.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal
um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e
para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entradas,
sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio de curto
prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver
mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador,
de natureza contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveis e
sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as
vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
Esse modelo pode antecipar as consequncias de contingncias, como
a poltica de promoes de organizao, aumento da rotatividade ou di-
ficuldades de recrutamento etc. muito til na anlise das consequncias
do plano de carreiras, quando a organizao adota uma poltica consistente
nesse sentido. Todavia, suas limitaes so evidentes por ser apenas um
modelo quantitativo.
11.5 Modelo de planejamento integrado
um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso
de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro
fatores ou variveis intervenientes, a saber:
volume de produo planejado pela organizao;
mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a
produtividade do pessoal;
condies de oferta e procura no mercado e comportamento da
clientela;
planejamento de carreiras dentro da organizao.
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Questo de Concurso
(FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) A estratgia de
gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das necessidades
de pessoal da organizao o modelo
a) baseado na procura estimada do produto ou servio.
b) baseado em segmentos de cargos.
c) de substituio de postos-chave.
d) baseado no fluxo de pessoal.
e) de planejamento integrado.
Gabarito: d. Por se tratar de um modelo que tem a capacidade de antecipar
as consequncias de contingncias, como a poltica de promoes de organ-
izao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, permite a
predio em curto prazo das necessidades de pessoal.
12. FATORES QUE INTERFEREM NO PLANEJAMENTO
DE RH
O planejamento estratgico de RH deve ser integrado ao planeja-
mento estratgico organizacional e com o apoio e a participao dos vri-
os setores e nveis da organizao. Devem-se levar em conta, tambm, os
fatores que afetam o planejamento estratgico de RH, que so os ndices
de absentesmo (ausentismo) e rotatividade (turnover).
12.1 Absentesmo ou ausentismo
Expresso utilizada para designar a soma dos perodos em que os fun-
cionrios se encontram ausentes do trabalho, seja por faltas, atrasos ou a
algum motivo interveniente.
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Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de
trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. Constitui a
soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do
trabalho.
As causas relacionadas ao absentesmo sem afastamento so:
doena efetivamente comprovada;
doena no comprovada;
razes diversas de carter familiar;
atrasos involuntrios (fora maior);
faltas voluntrias (motivos pessoais);
dificuldades financeiras;
problemas de transporte;
baixa motivao do trabalhador;
superviso precria da chefia.
As causas relacionadas ao absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo prolongado so:
frias;
licenas;
afastamento por doena;
maternidade;
acidente de trabalho.
12.1.1 Frmulas para se calcular o ndice de
absentesmo
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12.2 Rotatividade de pessoal ou turnover
A rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percen-
tual entre as admisses (entradas) e desligamentos (sadas) com relao ao
nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de determ-
inado perodo de tempo.
expressa em ndices mensais ou anuais que servem para realizar
comparaes e fazer diagnsticos para tomada de decises.
12.2.1 Frmulas para se calcular o ndice de
rotatividade de pessoal
Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para
efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte frmula:
A: admisses no perodo
D: demisses no perodo
EM: efetivo mdio do perodo (soma do efetivo inicial com o efetivo
final dividido por 2).
Quando se trata de analisar as perdas e suas causas, no se consid-
eram as admisses (entradas), mas somente os desligamentos (sadas).
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Pode-se avaliar tambm por departamento para anlise as reas de
maior rotatividade. Nessa anlise, leva-se em conta a movimentao in-
terna de pessoal.
R: recebimento de pessoal de outros departamentos por
transferncias;
T: transferncias de pessoal para outros departamentos.
ATENO!
Existe uma tcnica chamada Anlise Markov que permite determinar o
nmero e a percentagem dos funcionrios que permanecem em cada
cargo, de um ano para o outro, bem como o nmero e a percentagem de
todos os que so promovidos, transferidos e abandonam a organizao.
13. DESLIGAMENTO DE PESSOAL
No desligamento de pessoal importante aplicar a entrevista de des-
ligamento que constitui um meio de controlar e medir os resultados das
polticas de RH. um meio de diagnosticar as causas da rotatividade de
pessoal.
De forma geral, a entrevista de desligamento procura verificar os
seguintes aspectos: motivo do desligamento, opinio do empregado sobre
a empresa, o cargo ocupado, chefe direto, horrio de trabalho, condies
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fsicas e ambientais, benefcios auferidos, salrios, relacionamento na
seo, oportunidades de crescimento profissional, oportunidades que en-
contra no mercado etc.
13.1 Tipos de desligamentos
Sadas controladas (desligamentos por iniciativa da empresa).
Sadas no controladas (desligamentos por iniciativa do
colaborador).
14. OUTPLACEMENT
Algumas organizaes adotam os servios de outplacement em que se
orienta o profissional no momento de transio de um emprego para outro.
Nesse servio, o empregado re-orientado em sua carreira para o mercado
de trabalho.
VEJA BEM!
Outplacement uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de
conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas com-
panhias. um sistema de ganha-ganha, que busca o benefcio de todos
os envolvidos.
Embora esteja muito relacionado com a recolocao, o outplacement
uma atividade mais abrangente. Dessa forma, tambm faz parte do seu
papel prestar ajuda no preparo do currculo, provendo um trabalho fim a
fim na transio de carreira do profissional. Em alguns casos, empresas
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especializadas podem ser contratadas para divulgar o perfil de profission-
ais para as companhias de recrutamento e seleo, empresas de headhunt-
ing e a executivos de empresas com poder de deciso.
14.1 Atividades de outplacement
Planejamento do processo de demisso: processo de demisso
planejado por meio da definio desse processo, podendo incluir
at mesmo a anlise para definir quem fica e quem sai e, tambm, a
melhor forma de fazer o desligamento do profissional.
Planejamento do dia da demisso: o dia do desligamento
planejado detalhadamente para reduzir os riscos e impactos para o
indivduo e para a organizao. Nesse caso, deve ser considerado
se o trabalho ser em grupo ou individualmente, no caso de demis-
so de mais de uma pessoa da mesma organizao, alm de definir
como ocorrer o processo, fim a fim.
Comunicao dos benefcios: comunica-se ao funcionrio quais
os benefcios que vai receber da empresa, inclusive com explicao
detalhada da importncia da atividade da empresa que acompan-
har seu processo de transio de carreira, tais como o seguro-
sade, uma porcentagem sobre a remunerao anual e o direito de
utilizar o carro da empresa por mais um perodo, entre outros.
A recolocao: a ltima etapa refere-se recolocao propria-
mente dita, na qual a empresa especializada contratada trabalha
para recolocar o funcionrio desligado no mercado de trabalho,
auxiliando-o no que for necessrio.
Questo de Concurso
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(Cespe/Banco da Amaznia/Tcnico Administrativo/2010) A rotao de
pessoal diagnosticada pelo clculo do percentual resultante das admisses
e dos desligamentos em relao ao nmero mdio de empregados de uma or-
ganizao, em determinado perodo de tempo. A implantao do plano de
cargos e salrios e de uma poltica de benefcios pode contribuir
valiosamente para a reduo da rotatividade.
Gabarito: certo. O nmero de admitidos e demitidos em relao ao nmero
mdio de funcionrios de uma organizao determinam o seu ndice de ro-
tatividade, que influenciado pela implantao de planos de cargos e
salrios e polticas de benefcio.
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CAPTULO 2
Gesto por Competncias
1. CONCEITOS E DIMENSES DA COMPETNCIA
Quando pensamos na prtica de gesto de pessoas nas organizaes,
no podemos deixar de falar no conceito de gesto por competncia, tema
bastante cobrado pelas bancas nos mais diversos certames de concursos
pblicos.
Segundo Dias, Becker, Dutra, Ruas e Ghedine (2010), os conceitos
acadmicos de gesto por competncia e a sua utilizao pelas empresas
tm sido intensamente utilizados dentro do espao empresarial, tornando-
se um forte elemento de estratgia e orientao dos modelos de gesto de
pessoas.
No entanto, para entendermos o conceito de gesto por competncia,
necessrio definir o conceito de competncia, tendo em vista tratar-se de
um conceito que vem se modificando ao longo do tempo, no existindo
uma definio compartilhada entre os diversos autores.
Em primeiro lugar, competncias para a rea de gesto de pessoas
completamente diferente de competncias para o Direito Administrativo,
pois, no segundo caso, pode ser considerada uma atribuio outorgada por
lei, algo que compete a algum fazer ou executar.
Embora Taylor j alertasse, no incio do sculo passado, sobre a im-
portncia de contratar homens eficientes (BRANDO; GUIMARES,
2001), o conceito de competncia surge na dcada de 1990, conforme
visto no captulo anterior.
ATENO!
Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizavam o con-
hecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve
ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos
feitos por Daniel Goleman (1996), na dcada 1990, ficou comprovado
que os profissionais mais bem-sucedidos so aqueles que possuem el-
evada competncia comportamental.
O socilogo francs Philippe Zarifian (1996 e 2001) considera que
no se pode definir o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades
pr-definidas e estticas, sendo a competncia a capacidade de assumir re-
sponsabilidades frente a situaes de trabalho complexas. O autor ainda
define a competncia sob trs diferentes aspectos, complementares uns aos
outros:
nova atitude dos indivduos em relao ao trabalho que de-
vem realizar:
A competncia uma atitude de tomada de iniciativa e de re-
sponsabilidade pela situao com a qual os indivduos se de-
frontam e que de alguma forma so por ela responsveis.
abordagem a respeito dos conhecimentos que as pessoas mo-
bilizam no trabalho:
A competncia um entendimento prtico de situaes que se
apoia em conhecimentos adquiridos e os transformam na medida
em que aumenta a diversidade das situaes.
abordagem coletiva: reconhece que, de maneira geral, nunca
se competente sozinho:
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A competncia a faculdade de mobilizar redes de atores em
torno das mesmas situaes; a faculdade de fazer com que esses
atores compartilhem as implicaes de suas aes, faz-los as-
sumir reas de corresponsabilidade.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 10 Regio/Analista Administrativo/2012 Prova Cance-
lada) O mapeamento de competncias nas organizaes deve ser elaborado
a partir de um marco conceitual em que a noo de competncia definida
como a tomada de responsabilidade por parte de uma pessoa frente a situ-
aes de complexidade.
Gabarito: certo. O texto da questo demonstra a viso francesa de com-
petncia, descrita por Zarifian.
Durand (1998), por outro lado, descreve as competncias como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessrios para
a realizao de determinada atividade.
Rabaglio (2001) define competncia como um conjunto de conheci-
mentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indiv-
duo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer situ-
ao. Para Carbone et al. (2006) a competncia no somente o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determ-
inada atividade, mas tambm o desempenho expresso em comportamentos
e realizaes decorrentes da aplicao desse conjunto.
Para Fleury e Fleury (2001), as competncias podem ser definidas
como
93/666
Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, tranferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.
As competncias no so estticas (tendo em vista a necessidade de
adquirir e agregar novas competncias individuais ou organizacionais vis-
ando ao sucesso da organizao vantagem competitiva) esforo de
relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados
organizacionais.
Em resumo, podemos definir competncia como:
Como podemos verificar, existem duas linhas de conhecimento que
definem competncia. A primeira delas (francesa), baseada nos conceitos
de Zarifian, define competncia como algo extrnseco, ou seja, uma pess-
oa pode ser considerada competente de acordo com o resultado que ap-
resenta. Por outro lado, a segunda linha de conhecimento (americana)
define competncia como algo intrnseco, ou seja, uma pessoa pode ser
considerada competente de acordo com as caractersticas individuais que
apresenta.
Segundo Parry (1996 apud MEDEIROS), as competncias so vistas,
na Frana e na Inglaterra, como o resultado do trabalho de um indivduo.
Sendo assim, os funcionrios demonstram competncias no momento em
que atingem ou extrapolam determinados resultados em sua rotina laboral.
94/666
VEJA BEM!
Existem vrias definies de competncia. As principais abordagens so
a francesa e a americana, que definem as competncias, respevtiva-
mente, como um elemento extrnseco e um elemento intrnseco.
Ainda segundo o autor, o conceito de CHA (conhecimento, habilid-
ade e atitude) vem dos Estados Unidos, onde as competncias so encara-
das, principalmente, como inputs, ou seja, caractersticas subjacentes ao
indivduo que afetam o seu desempenho. Na literatura norte-americana,
conforme Spencer e Spencer (1993), a competncia definida como uma
caracterstica subjacente do indivduo, relacionada, em termos causais,
com um desempenho superior e/ou eficiente, referido a um critrio, a um
cargo ou a uma situao.
No entanto, diversos autores procuram pensar a competncia como a
interao dessas duas linhas. Para Dutra (2002), a competncia pode ser
vista como a capacidade de entrega da pessoa, de acordo com a complex-
idade de suas atividades, e, tambm, como o conjunto de qualificaes
95/666
(conhecimentos, habilidades, atitudes e experincias) que a pessoa possui
para entregar-se ou que possibilitem a ela um desempenho superior em de-
terminada posio.
Questo de Concurso
(Cespe/TJ-RO/Analista Judicirio/2012 Adaptada) Competncia , de
acordo com a corrente integradora, a combinao de conhecimentos, habil-
idades e atitudes, expressa pelo desempenho profissional, diante de um con-
texto ou estratgia organizacional.
Gabarito: certo. A corrente integradora busca a juno das linhas americ-
ana (CHAs) e francesa (capacidade de entrega da pessoa).
Abordagem americana/francesa
ATENO!
Entre os dois conceitos, o mais cobrado pelas bancas refere-se abord-
agem americana, que define competncia como o agrupamento sinrgico
de conhecimento, habilidade e atitude.
96/666
2. CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE
Conhecimentos Saber
Formao
educacional
Informaes, saber o qu, saber o
porqu, capacidade de aprender.
Habilidades
Saber
fazer
Experincia
profissional
Tcnicas, capacidades, saber
como, conhecimento tcito, es-
quemas, rede social, modelos
mentais.
Atitudes
Querer
fazer
Atributos
pessoais
Querer fazer, determinao,
valores, responsabilidade, com-
prometimento, motivao, confi-
ana, iniciativa.
Questo de Concurso
(FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio/2012) Em recursos humanos, a
competncia utilizada como um acrnimo conhecido como CHA, isto ,
uma forma de representar as palavras:
97/666
a) confiana, harmonia e atitudes.
b) capacidades, harmonia e arejamento.
c) competitividade, hierarquia e atividades.
d) conhecimento, habilidades e atitudes.
e) colaborao, habilidades e autonomia.
Gabarito: d. CHA = conhecimentos, habilidades e atitudes.
Questo de Concurso
(FCC/TRF 5 Regio/Analista judicirio/2012) Desempenho humano
diretamente proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer e o
saber fazer. Conceitualmente, entende-se que saber fazer a condio:
a) explcita do desejo endgeno do indivduo de realizar alguma coisa.
b) cognitiva e experiencial, que possibilita ao indivduo realizar bem alguma
coisa.
c) implcita da vontade exgena do indivduo de realizar alguma coisa.
d) experiencial sob presso, que indica ao indivduo para no realizar al-
guma coisa.
e) valorativa, que o indivduo atribui ao seu esforo para motivar-se a fazer
alguma coisa.
Gabarito: b. Nesse caso, a questo juntou conhecimento e habilidade em um
nico conceito, querer fazer, sendo o conhecimento de carter cognitivo
(saber) e a habilidade de carter experiencial (saber fazer).
3. CLASSIFICAO DAS COMPETNCIAS
As competncias tambm podem ser classificadas conforme algumas
de suas caractersticas, em vrias categorias.
98/666
3.1 Quanto ao tipo
Quanto ao tipo, as competncias podem ser definidas como:
Questo de Concurso
(Cespe/INSS/Analista Administrativo/2008) Competncias essenciais da
organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimu-
lando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialid-
ades e especificidades de cada organizao.
Gabarito: certo. Tambm chamadas de core competences, as competncias
essenciais esto atreladas ao sucesso da empresa, por representar o seu
diferencial competitivo.
Questo de Concurso
99/666
(FCC/TRE-AP/Analista Judicirio/2011) Ao se estabelecer um sistema de
competncias, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: com-
petncias essenciais organizao, competncias funcionais, competncias
gerenciais e competncias individuais. As competncias funcionais referem-
se a competncias que:
a) cada rea ou departamento precisa construir e que so prprias de sua
atividade especializada.
b) cada funo ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais
estabelecidos.
c) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organizao.
d) a organizao precisa construir para manter vantagem competitiva e
sustentabilidade.
e) os executivos devem construir para exercer a liderana.
Gabarito: a. Referem-se a competncias funcionais, estando relacionadas
ao funcionamento de cada rea.
3.2 Quanto natureza
Segundo Cockerill (1994), podem ser definidas quanto natureza do
papel ocupacional:
Tcnicas.
Gerenciais.
3.3 Quanto singularidade
Segundo Nisembaum (2000), podem ser classificadas como:
bsicas: atributos necessrios ao funcionamento da organizao,
porm no distintivas na relao com a concorrncia;
essenciais: atributos de carter distintivo, que diferenciam a or-
ganizao das demais organizaes.
100/666
3.4 Quanto relevncia no contexto organizacional
Sparrow e Bognanno (In Lobato, 2001) ainda definem de acordo com
a sua relevncia no tempo. Para os autores, as competncias esto inseri-
das em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo, sofre alteraes,
sendo possvel classific-las em quatro categorias, descritas a seguir.
Tipo Definio
Emergentes
Sero necessrias no futuro. Surgem com mudanas signi-
ficativas que ocorrem no mercado de trabalho.
Declinantes
Esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo
de operacionalizao das atividades da organizao.
Estveis
So aquelas que permanecem relevantes ao longo do
tempo.
Transitrias
Embora essenciais em momentos crticos de transio, po-
dem ser necessrias por determinado momento.
Questo de Concurso
(Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010) Quanto relevncia no con-
texto organizacional, as competncias classificam-se em emergentes, est-
veis, declinantes ou transitrias.
Gabarito: certo. A questo apresenta a classificao das competncias se-
gundo Sparrow e Bognanno.
101/666
4. MODELOS DE GESTO POR COMPETNCIA
A gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto or-
ganizacional, que toma como referncia a estratgia da organizao e dire-
ciona as suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, avaliao, re-
munerao e gesto de carreira para a captao e o desenvolvimento das
competncias necessrias para atingir seus objetivos (BRANDO;
GUIMARES, 2001).
Questo de Concurso
(Cespe/TST/Analista Judicirio/2008) A gesto por competncias, por ser
considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso
nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por
objetivos e processos.
Gabarito: errado. A gesto por competncias um tema contemporneo e
est em plena utilizao, atrelada, inclusive, aos modelos de gesto
estratgica.
Para Brando e Bahry (2005) a gesto por competncias tem sido util-
izada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicional-
mente utilizados pelas organizaes, tendo a capacidade de ser utilizado
de forma estratgica pelas organizaes, por meio do gerenciamento dos
gaps ou das lacunas de competncias, que se refere diferena entre as
competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e s
competncias j disponveis na organizao. Para identificao e elimin-
ao das lacunas de competncias, necessrio realizar o mapeamento de
competncias.
102/666
Questo de Concurso
(Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010 Adaptada) A gesto
por competncias figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individu-
al, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus
objetivos.
Gabarito: errado. A gesto por competncias uma alternativa aos mode-
los gerenciais tradicionais.
O mapeamento e mensurao por competncias a base de toda a
gesto por competncias. Por meio das atividades que o cargo executa no
dia a dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e com-
portamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a
mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de
cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O res-
ultado do mapeamento e mensurao a identificao do perfil comporta-
mental e tcnico ideal para cada cargo ou funo.
Para a realizao do mapeamento de competncias, alguns mtodos e
tcnicas podem ser utilizados.
4.1 Instrumentos utilizados para mapeamento
(identificao) das competncias necessrias
Anlise documental: anlise dos documentos que compem o
planejamento estratgico da organizao (misso, viso de futuro,
objetivos organizacionais etc.).
103/666
Entrevista: constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada
ao mapeamento de competncias. Geralmente, utilizada para an-
alisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na an-
lise documental, visando identificar as competncias relevantes
organizao.
Grupo focal: quando nem o pesquisador nem os profissionais,
objetos do estudo, dispem de tempo para entrevistas individuais,
alternativa realizar uma entrevista coletiva, tambm denominada
grupo focal (o entrevistador atua como moderador, estimulando e
coordenando a discusso dos participantes).
Observao: constitui um exame detalhado das competncias rel-
evantes ao trabalho de indivduos e equipes.
Questionrio: tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o
mapeamento de competncias relevantes a determinado contexto
ou estratgia organizacional.
4.2 Instrumentos utilizados para mapeamento
(identificao) das competncias disponveis na
organizao
Como a competncia humana expressa em funo do desempenho
da pessoa no trabalho, ento os mecanismos e instrumentos de gesto de
desempenho servem tambm ao propsito de identificar as competncias
disponveis na organizao.
Podem-se utilizar testes, simulaes, avaliao de desempenho (360
graus ou avaliao por mltiplas fontes) para certificar, dentro de determ-
inada organizao, as competncias expressas pelas pessoas.
Questo de Concurso
104/666
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) Nas organizaes, o mapea-
mento de competncias deve ser realizado a partir da aplicao de diferentes
tcnicas de coleta e anlise de dados qualitativos e quantitativos.
Gabarito: certo. Existem diversas tcnicas para o mapeamento de com-
petncias, e os dados podem ser quantitativos (questionrios ou tabulao
de dados) ou qualitativos (entrevistas, observao ou anlise documental).
Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como mode-
lo de gesto, visando a orientar seus esforos para planejar, captar, desen-
volver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos.
Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de
gesto por competncias, quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo
que levem nomes diferentes. Apresentaremos um modelo segundo
Brando e Guimares (2001).
Segundo esses autores, a gesto por competncia refere-se a um pro-
cesso contnuo, que se divide nas etapas apresentadas a seguir.
Etapa 1: definio da misso, viso de futuro e objetivos
estratgicos, referindo-se a misso ao propsito principal ou
razo pela qual uma organizao existe. A viso diz respeito ao es-
tado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela
deseja ser em futuro prximo. Os objetivos estratgicos, por sua
vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser bus-
cada pela organizao em dado perodo de tempo.
Etapa 2: em seguida, em razo dos objetivos estratgicos es-
tabelecidos, possvel definir indicadores de desempenho no nvel
corporativo e metas.
Etapa 3: identificao das competncias necessrias para concret-
izar o desempenho esperado.
105/666
Etapa 4: realizao do diagnstico ou mapeamento das com-
petncias organizacionais e humanas, ou seja, identifica-se o gap,
ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance
do desempenho esperado e as competncias j disponveis na or-
ganizao. Identificar o gap, ou lacuna de conhecimentos,
fundamental.
Etapa 5: realizao do planejamento de aes, captao e desen-
volvimento de competncias que permitam organizao minimiz-
ar essa lacuna. fundamental, portanto, realizar, periodicamente, o
mapeamento e planejar a captao (por meio de recrutamento e
seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio
da aprendizagem, seja ela individual, seja coletiva, natural ou
induzida).
Etapa 6: acompanhamento e avaliao, que funcionam como
mecanismos de feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abor-
dagem sistmica, medida que os resultados alcanados so com-
parados com aqueles que eram esperados.
Questo de Concurso
(Cespe/TCU/Analista de Controle Interno/2008) Um dos objetivos do
mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competn-
cias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias
para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas exist-
entes na organizao.
Gabarito: certo. Uma das etapas do mapeamento de competncias consiste
na identificao dos gaps de competncia.
Resumo do processo
106/666
Algumas bancas cobram outro tipo de Mtodo de Gesto de Com-
petncias, denominado Gesto de Competncias por Processos (GCP),
baseada na proposta de Cardoso (2004), que toma como referncia bsica
os processos produtivos devidamente mapeados.
Etapa 1: rvore do conhecimento (mapeamento das necessidades
de conhecimento).
Etapa 2: associao das necessidades de conhecimento aos
processos.
Etapa 3: mapeamento da disponibilidade de competncias.
Etapa 4: levantamento do fator de importncia de cada processo.
Etapa 5: anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e o
necessrio (levantamento dos gaps e anlises).
Questo de Concurso
(Cespe/TST/Analista Judicirio/Administrativa/2008) O mtodo de
gesto de competncias por processos pode ser dividido basicamente em
cinco etapas: a construo da rvore de conhecimentos; a associao das ne-
cessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das disponibilid-
ades de conhecimentos dos funcionrios responsveis pela execuo dos
processos; o levantamento do fator de importncia dos processos; e a anlise
comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio.
107/666
Gabarito: certo. Descreve as cinco etapas mencionadas por Cardoso
(2004).
5. FERRAMENTAS DE GESTO DE COMPETNCIAS
Aps a implantao de um modelo de gesto por competncias, todos
os demais subsistemas de gesto de pessoas passam a ser desenvolvidos
baseados nesse modelo.
A gesto por competncia serve como modelo para a descrio e a an-
lise de cargo, o recrutamento e a seleo, a avaliao de desempenho, a
remunerao, o treinamento e o desenvolvimento.
108/666
5.1 Descrio e anlise de cargos
Na descrio e na anlise de cargos por competncias, a vaga ou o
cargo (posto de trabalho) descrito de acordo com as competncias ne-
cessrias na organizao, individual ou coletivamente.
VEJA BEM!
Na gesto por competncia, o foco deixa de ser o cargo, voltando-se para
as competncias.
Aps o mapeamento de competncias, possvel identificar quais so
as competncias necessrias para a realizao de determinada atividade e,
por consequncia, os requisitos necessrios de cada ocupante de determ-
inado cargo ou funo.
5.2 Seleo por competncias
Aps um cargo ser descrito e analisado de acordo com as competn-
cias, possvel recrutar e selecionar o candidato utilizando tcnicas basea-
das em competncias, que permitiro a anlise das competncias de cada
candidato e a sua adequao vaga.
5.3 Avaliao por competncias
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que permitir a coleta de da-
dos relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das
atividades e o perfil do funcionrio quanto a essas competncias,
categorizando-as em trs blocos, que so:
109/666
Competncias
conceituais
Competncias
tcnicas
Competncias
interpessoais
Conhecimento e
domnio de concei-
tos e teorias que
embasam as
tcnicas.
Domnio de mtodos
e ferramentas es-
pecficas para determ-
inada rea de trabalho.
Permitir que as pessoas
comuniquem-se e intera-
jam de forma eficaz.
Atitudes e valores
pessoais.
No modelo de gesto por competncias, a avaliao uma ferramenta
que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao as
competncias que possui e as que ter de desenvolver ou incrementar.
Esse processo dever sempre estar alinhado s competncias essenciais da
prpria organizao.
A avaliao de desempenho por competncias um importante meio
para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da
equipe e a qualidade das relaes dos empregados e dos superiores e servir
de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios
para o indivduo e a organizao.
5.4 Treinamento e desenvolvimento por competncias
Baseado no resultado da avaliao por competncias, ser criado um
plano de desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aper-
feioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
5.5 Remunerao por competncias
Segundo Frana (2010), a construo de um sistema de gesto salarial
por competncias parte, em geral, de uma anlise da organizao, seu con-
junto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se,
110/666
ento, as competncias necessrias aos profissionais, como j mencion-
ado, para que mantenham a empresa competitiva em longo prazo. E cada
uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de re-
sponsabilidade encontrados em seu exerccio. Para cada nvel de complex-
idade e de responsabilidade do conjunto de competncias utilizadas pelos
profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos critrios de
evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no
conjunto de competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual
ele ser colocado e um dos elementos de deciso sobre seu posiciona-
mento ao longo da faixa (HIPLITO, 2002).
Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por
competncias baseia-se na ampla divulgao dos critrios definidos, de
forma a servir como orientador das aes individuais.
As competncias esto ligadas aos objetivos e s estratgias organiza-
cionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes (inputs) a serem adquiridos. Dessa forma, no qualquer novo
conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remu-
nerada. E, alm dos insumos, consideram-se, tambm, os retornos, as en-
tregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada se tiver determin-
ada competncia e conseguir mostrar os resultados esperados pela
organizao.
Questo de Concurso
(FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009 Adaptada) Em re-
lao s caractersticas de um sistema de remunerao por competncias,
clara e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu
autoinvestimento em conformidade com a poltica de procedimentos
estabelecida.
111/666
Gabarito: certo. O sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla
divulgao dos critrios definidos, servindo como orientador das aes
individuais.
VEJA BEM!
A gesto por competncia serve como modelo para a implantao dos
subsistemas de anlise de cargo, avaliao de desempenho, recrutamento
e seleo, desenvolvimento e remunerao baseados em competncias.
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) O conjunto de ferramentas
capazes de promover o contnuo aperfeioamento dos conhecimentos, habil-
idades e atitudes dos colaboradores da empresa denominado gesto por
competncias. Alguns dos seus subsistemas so:
I mapeamento do perfil de competncias.
II mapeamento e mensurao por competncias de cargos e funes.
III seleo por competncias.
IV avaliao por competncias.
Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que:
a) apenas os itens I e II esto corretos.
b) todos os itens esto corretos.
c) apenas os itens III e IV esto corretos.
d) apenas os itens II e III esto corretos.
Gabarito: b. Todos os itens representam prticas da gesto por compncia,
correspondendo anlise de cargo, ao recrutamento, seleo e
avaliao de desempenho.
112/666
6. MODELO DE GPC INCLUINDO AS PRTICAS DE
GESTO DE PESSOAS
Por se tratar de um processo contnuo, o alinhamento das prticas de
Gesto de Pessoas ao modelo de Gesto por Competncias, de acordo com
Brando e Guimares (2001), observe o seguinte fluxo:
Formulao estratgica: formulao da estratgia da organiza-
o, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de
futuro e seus objetivos estratgicos.
Mapeamento de competncias: diagnstico ou mapeamento das
competncias, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente
entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho es-
perado e as competncias j disponveis na organizao.
Captao de competncias: realiza-se a captao de competn-
cias por meio de planejamento de aes de recrutamento, seleo e
desenvolvimento de competncias por meio de aes de capacit-
ao que permitam organizao minimizar os gaps de
competncia.
Acompanhamento e avaliao: avaliao de desempenho para
apurar os resultados alcanados.
Retribuio: que envolve reconhecer e premiar o bom desem-
penho e remunerao por competncias, promovendo e remuner-
ando adequadamente os funcionrios, de acordo com o desem-
penho apresentado.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 10 Regio/Analista Administrativo/2012 Prova
Cancelada)
113/666
A partir do mapeamento de competncias em uma organizao, tem-se o in-
cio dos demais subsistemas de gesto de pessoas, tais como a seleo e o
desenvolvimento. Aps os resultados desses, inicia-se a avaliao de desem-
penho com vistas a mensurar os resultados individuais e coletivos no tra-
balho para retroagir o processo de gesto de pessoas e estabelecer os mritos
de remunerao.
Gabarito: certo. A questo demonstra o fluxo descrito por Brando e
Guimares (2001).
7. GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR
PBLICO
Segundo Brando e Guimares (1999), cabe uma distino entre
gesto por competncias e gesto de competncias. A primeira se refere
estruturao das atividades das reas e das equipes da organizao de
acordo com os tipos de competncias necessrias para realiz-las. A se-
gunda se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as com-
petncias, incluindo o planejamento, a organizao, a avaliao e a
escolha das formas de desenvolvimento de competncias necessrias ao
alcance dos resultados pretendidos. No caso da Administrao Pblica
Federal, o Decreto n 5.707/2006, que institui a Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) adota a gesto por competncias.
A gesto por competncias, apesar de reunir vrias qualidades, ap-
resenta dificuldades para sua implementao na totalidade, no setor
pblico. O gestor pblico atm-se a vrias limitaes legais que devem ser
respeitadas, como a exigncia de concurso pblico para contratao de
novos talentos.
Algumas dificuldades para a implantao da gesto por competncias:
as limitaes tecnolgicas e estruturais;
114/666
o atual processo seletivo (concurso pblico) avalia a capacidade
em termos de contedo, entretanto, a avaliao dos aspectos com-
portamentais dos servidores para o seu ingresso, fica prejudicada;
a implementao da gesto por competncia ainda um grande
desafio, uma vez que a cultura de gesto pblica permanece, na
maioria dos casos, voltada para cargos, e no para entregas;
as instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada
legalmente por concurso pblico; a exceo so os cargos de confi-
ana comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores
concursados;
enquanto as organizaes privadas possuem inmeros instru-
mentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de
grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena
de serem questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se
de outros meios para melhor alocao do candidato aprovado;
existem restries legais que tambm devem ser obedecidas para
os desligamentos de servidores. Apesar de a legislao prever que
os servidores podem ser demitidos por avaliao de desempenho
insuficiente, essa ainda no uma prtica comum no setor pblico.
Contudo, muitas das dificuldades tm sido superadas e no con-
stituem entraves para que se atue, no setor pblico, por meio de outras
fontes legais, tais como os Decretos n 5.707/2006 e 7.133/2010, re-
spectivamente Poltica e Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal e Avaliao de Desempenho Individual.
Atualmente, possvel realizar concursos pblicos com reas especficas
de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua
melhor alocao, aes de desenvolvimento profissional, promovendo
educao contnua, e no apenas treinamentos pontuais a educao
ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvol-
vimento delas, com foco em suas carreiras e no apenas no treinamento
para as funes do cargo atual.
115/666
As organizaes pblicas tm implementado avaliaes de desem-
penho atreladas a gratificaes de desempenho. Os resultados obtidos nas
avaliaes de desempenho so convertidos em valores financeiros de grat-
ificaes que caracterizam remuneraes variveis.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Adminstrativo/2012) Em organizaes pblicas, os
resultados obtidos nas avaliaes de desempenho so convertidos em
valores financeiros de gratificaes que caracterizam remuneraes
variveis.
Gabarito: certo. Atualmente, a legislao Decreto n 7.133/2010 prev
avaliaes de desempenho atreladas a gratificaes que caracterizam re-
muneraes variveis.
Questo de Concurso
(FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009 Adaptada) Em re-
lao aos principais obstculos aplicao da gesto por competncias ao
setor pblico, julgue os itens.
O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remuner-
ao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais.
Gabarito: certo. Se fosse uma questo aplicada hoje, o item estaria errado.
Trata-se de uma questo de 2009, anterior ao Decreto n 7.133/2010, que
prev avaliaes de desempenho atreladas a gratificaes.
Questo de Concurso
116/666
(FCC/TRE-GO/Analista de Controle Externo/2009 Adaptada) No
possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois essas com-
petncias so adequadas apenas s organizaes privadas.
Gabarito: errado. possvel aplicar a gesto por competncias com as
devidas adaptaes.
Questo de Concurso
(Iades/PG-DF/Analista Jurdico/2011) A gesto de competncias no setor
pblico brasileiro desperta crescente interesse dos estudiosos e dos respon-
sveis pelo gerenciamento de pessoas nas organizaes pblicas. A adoo
de um modelo de competncia na gesto de pessoas pressupe requisitos,
onde a organizao pblica identifica com preciso as lacunas funcionais re-
tardadoras ou bloqueadoras dos objetivos estratgicos, com foco nos resulta-
dos e no conhecimento, nas habilidades e nas atitudes desejveis s equipes
de servidores pblicos.
Gabarito: certo. Apesar de sofrer com algumas limitaes, a gesto por
competncias pode ser empregada no setor pblico com adaptaes.
117/666
CAPTULO 3
Anlise e Descrio de Cargos
1. IMPORTNCIA DA ANLISE E DA DESCRIO DE
CARGOS
A implantao de polticas e prticas de anlise e descrio de cargo
primordial para o bom funcionamento da rea de gesto de pessoas, pois,
por meio deste sistema, possvel subsidiar o funcionamento de todos os
outros sistemas de gesto de pessoas, tais como recrutamento e seleo,
avaliao de desempenho, treinamento de desenvolvimento, sade e se-
gurana no trabalho e remunerao e benefcios.
Questo de Concurso
(Cespe/Abin/Oficial de Inteligncia/2010) No processo de formao de
polticas de gesto de pessoas nas organizaes, a anlise de cargos con-
siderada ao de importncia secundria.
Gabarito: errado. Trata-se de uma ao primordial para o bom funciona-
mento da gesto de pessoas.
1.1 Recrutamento e seleo
O processo de recrutamento e seleo s pode ser executado de forma
plena se houver clareza do cargo aberto. A anlise e a descrio de cargo
permitem que as atividades a serem executadas e as qualificaes ne-
cessrias para a execuo das tarefas sejam levantadas. Tais caractersticas
formam a base do processo seletivo.
1.2 Treinamento e desenvolvimento
Para realizar o processo de treinamento e desenvolvimento, ne-
cessrio definir o que deve ser capacitado e quem ser capacitado. Para
isso, a descrio e a anlise de cargo so utilizadas. Sabendo as atividades
executadas em cada cargo e as caractersticas e as competncias exigidas
para a sua excuo, possvel realizar o processo de diagnstico e plane-
jamento das capacitaes.
1.3 Remunerao e benefcios
Ao descrever e analisar determinado cargo, possvel definir o grau
de complexidade exigido para a realizao de suas atividades e, dessa
forma, definir a remunerao e os benefcios adequados.
1.4 Avaliao de desempenho
Por meio da anlise e da descrio de cargos, possvel definir os
critrios e os padres de desempenho, que servem de base para a avaliao
de desempenho.
119/666
ATENO!
Quase todas as atividades de RH esto baseadas em informaes propor-
cionadas pela descrio e anlise de cargos.
2. CONCEITO DE CARGO
Segundo Chiavenato (1999), o cargo uma composio de atividades
desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser englobadas
em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organo-
grama da empresa. A posio do cargo no organograma define o seu nvel
hierrquico, a subordinao (a quem presta responsabilidade), os
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subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou diviso
onde est localizado. Um cargo constitui uma unidade da organizao e
consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam
separado e distinto dos demais.
A maneira como as pessoas trabalham nas organizaes depende, ba-
sicamente, de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado;
em suma, como foi feita a distribuio das tarefas. Dentro dessa definio
necessrio identificar a diferena entre cargo, funo e tarefa.
Tarefa: refere-se menor unidade componente do trabalho e
pode ser definida como as atividades executadas por determinado
profissional.
Funo: formada pelo conjunto de tarefas desempenhadas por
uma ou mais pessoas.
Cargo: indica a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na
empresa e o conjunto de atribuies a ela conferido.
A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional em
que ela est contida. Os cargos so parte integrante do formato estrutural
da organizao, que, por sua vez, condiciona e determina a distribuio, a
configurao e o grau de especializao dos cargos.
121/666
O desenho organizacional representa a arquitetura da organizao:
como os seus rgos e cargos esto estruturados e distribudos, quais as
relaes de comunicao entre eles, como o poder est definido e como as
coisas devero funcionar.
Se a estrutura organizacional rgida e imutvel, os cargos tambm
sero fixos, permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimit-
ados. Se a estrutura flexvel e adaptvel, os cargos tambm sero male-
veis, ajustveis e abertos, com elevado ndice de interao com o ambiente
que o circunda. Quanto mais a estrutura organizacional for malevel e
flexvel, tanto mais os cargos sero mutveis e tanto mais forte a presena
de equipes multidisciplinares e autogeridas no lugar de rgos perman-
entes e definitivos (CHIAVENATO, 1999).
3. DESENHO DE CARGOS
O desenho de cargos (job design) envolve a especificao do con-
tedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os de-
mais cargos. Constitui a maneira como cada cargo estruturado e dimen-
sionado. Desenhar um cargo significa definir quatro condies bsicas:
o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever
desempenhar (qual o contedo do cargo);
como as tarefas ou as atribuies devero ser desempenhadas
(quais so os mtodos e os processos de trabalho);
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a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade),
isto , quem o seu superior imediato;
quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autor-
idade), isto , quem so os seus subordinados ou as pessoas que
dele dependem para trabalhar.
VEJA BEM!
O desenho do cargo a especificao do contedo, dos mtodos de tra-
balho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisi-
tos pessoais do seu ocupante.
3.1 Modelos de desenho de cargos, segundo
Chiavenato (1999)
3.1.1 Modelo clssico ou tradicional
o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Adminis-
trao Cientfica no incio do sculo XX.
No modelo clssico, as pessoas eram vistas como apndices da m-
quina; demonstrava a fragmentao do trabalho, dividido na linha de
produo. O modelo clssico apresenta nfase na eficincia e no conser-
vadorismo dos cargos, sendo projetado para alcanar a reduo de custos,
a padronizao das atividades e o apoio tecnologia.
Este modelo, no entanto, traz como desvantagem o fato de descrever
cargos simples e repetitivos e de propiciar a desmotivao por causa do
trabalho individualizado, montono e monopolizado pela chefia.
123/666
3.1.2 Modelo humanstico
O modelo humanstico tambm denominado modelo de relaes hu-
manas, pelo fato de ter surgido com a experincia de Hawthorne. Foi a
partir dela que surgiu a Escola de Relaes Humanas, na dcada de 1930.
Como vimos no primeiro captulo, o movimento humanista foi uma reao
pendular ao mecanicismo da administrao tradicional da poca e tentou
substituir a engenharia industrial pelas cincias sociais, a organizao
formal pela organizao informal, a chefia pela liderana, o incentivo
salarial pelas recompensas sociais e simblicas, o comportamento indi-
vidual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo sociograma.
3.1.3 Modelo contingencial
O modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e compl-
exa, pelo fato de considerar trs variveis simultaneamente: as pessoas, a
tarefa e a estrutura da organizao. O nome contingencial decorre da ad-
equao do desenho do cargo e dessas trs variveis. Como estas as-
sumem caractersticas diferentes, o resultado relativo, contingente e no
fixo, ou padronizvel.
No modelo contingencial, o desenho do cargo no se baseia na pre-
suno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos or-
ganizacionais, mas, ao contrrio, dinmico e baseia-se na contnua
mudana e reviso do cargo, como uma responsabilidade bsica colocada
nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 10 Regio/Analista Administrativo/2013) A diviso de um
processo organizacional em partes e a designao de cargos para a realiza-
o de cada parte um exemplo de como os cargos so abordados no modo
124/666
clssico, enquanto que a vinculao de um cargo amplo a um processo e aos
seus respectivos nveis de complexidade revela a tendncia conempornea
na anlise de cargos.
Gabarito: certo. No modo clssico (tradicional), o trabalho era dividido e
fragmentado de acordo com uma organizao departamentalizada funcion-
almente. Atualmente (tendncia), a anlise de cargos feita a partir de car-
gos amplos vinculados a um processo e aos seus nveis de complexidade.
O modelo contingencial baseia-se em cinco dimenses essenciais, que
todo cargo deve possuir em maior ou menor grau. A saber:
125/666
4. CONCEITO DE DESCRIO DE CARGOS
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como
faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um re-
trato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do
cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e
por que faz.
A descrio do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, os
deveres e as responsabilidades do cargo.
Questo de Concurso
(Cespe/TJ-AL/Analista Judicirio/2012 Adaptada) A descrio de
cargo um processo de enumerao de tarefas ou atribuies que compem
o cargo; assim, permite a diferenciao entre os cargos existentes na
organizao.
Gabarito: certo. Na descrio de cargo, os dados sobre o cargo so
levantados.
5. CONCEITO DE ANLISE DE CARGOS
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige de seu ocu-
pante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades, para que
possa desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a partir da
descrio do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferena
que, enquanto a descrio de cargos focaliza o contedo do cargo (o que o
ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a anlise de cargos
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procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve
possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que
o trabalho deve ser feito.
Assim, a anlise de cargos preocupa-se com as especificaes do
cargo em relao ao ocupante que dever preench-lo, analisando os
seguintes fatores, segundo Chiavenato (1999).
Requisitos mentais
Instruo necessria;
Experincia anterior;
Iniciativa;
Aptides.
Requisitos fsicos
Esforo fsico;
Concentrao visual ou mental;
Destrezas ou habilidades;
Compleio fsica
Responsabilidades
Superviso de pessoas;
Material, equipamento ou ferramental;
Dinheiro, ttulos ou documentos;
Contratos.
Condies de trabalho
Ambiente fsico do trabalho;
Riscos de acidente.
Questo de Concurso
(Cespe/TJ-AL/Analista Judicirio/2012 Adaptada) Os requisitos men-
tais identificados na anlise de cargo referem-se ao grau de instruo,
experincia anterior e s habilidades manuais e de concentrao do ocupante
do cargo em exame.
127/666
Gabarito: errado. Habilidades manuais e de concentrao referem-se a re-
quisitos fsicos.
VEJA BEM!
Primeiro, realizada a descrio de cargo para que, posteriormente, seja
realizada a anlise de cargos. Na descrio, os dados so levantados e,
na anlise, so analisados.
Questo de Concurso
(Cespe/Basa/Tcnico Administrativo/2012) Consideram-se realizadas a
anlise e a descrio de cargos quando ocorre a determinao dos requisitos
bsicos da fora de trabalho, tais como os requisitos intelectuais e os fsicos,
as responsabilidades envolvidas e as condies de trabalho.
Gabarito: certo. Este o objetivo final do processo de anlise e descrio
de cargos.
Quadro-resumo
Descrio de Cargo Anlise de Cargo
Aspectos intrnsecos Aspectos extrnsecos
Consiste em enumerar as tarefas, at-
ribuies e responsabilidades que compem
um cargo (o que faz), a periodicidade da
Consiste em definir os requisi-
tos que o cargo impe a seu
ocupante, baseados nos
128/666
execuo (quando faz), os mtodos
empregados para execuo (como faz), os
objetivos do cargo (por que faz).
requisitos mentais, fsicos, re-
sponsabilidades envolvidas e
condies de trabalho.
6. MTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE OS
CARGOS
Existem trs mtodos para a obteno de dados a respeito dos cargos,
quais sejam:
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) Qual dos mtodos citados a
seguir apresenta viabilidade de uso no processo de anlise de cargos?
a) Provas de conhecimentos ou de capacidades.
b) Testes psicolgicos.
c) Observao direta.
d) Psicodrama.
Gabarito: c. Os mtodos utilizados so: entrevista, questionrios e obser-
vao direta.
129/666
6.1 Outros instrumentos de coleta
Requisio de pessoal
Formulrio em que o gerente anota os requisitos e as caractersticas
desejveis do futuro ocupante do cargo.
Hiptese de trabalho
Previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em
relao ao ocupante (requisitos e caractersticas). utilizado para cargos
novos e que nunca foram pensados.
Tcnica dos incidentes crticos
Anotao sistemtica e criteriosa a respeito de todos os fatos e com-
portamentos que produzem excelente ou pssimo desempenho. Identifica
as caractersticas que melhoram ou pioram o desempenho.
Questo de Concurso
(Cespe/Antaq/Analista Administrativo/2009) O procedimento de ques-
tionrio para descrio de tarefas o procedimento mais adequado para
descrever e classificar comportamentos crticos dos trabalhadores.
Gabarito: errado. Trata-se da tcnica de incidentes crticos.
7. FASES DA ANLISE DE CARGOS
7.1 Planejamento
determinao dos cargos a serem descritos;
elaborao do organograma de cargos;
elaborao do cronograma de trabalho;
escolha dos mtodos de anlise a ser(em) aplicados;
130/666
seleo dos fatores de especificaes a serem utilizados na
anlise;
dimensionamento dos fatores de especificaes;
graduao dos fatores de especificaes.
7.2 Preparao
recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de cargos;
preparao do material de trabalho;
preparao do ambiente;
colheita de dados prvios (nome dos ocupantes dos cargos a anal-
isar, relao dos equipamentos etc.).
7.3 Execuo
coleta dos dados sobre os cargos pelos mtodos escolhidos;
triagem dos dados obtidos;
redao provisria da anlise dos cargos;
apresentao da redao provisria ao supervisor imediato para
ratificao ou retificao;
redao definitiva da anlise do cargo;
apresentao da redao definitiva da anlise do cargo para
aprovao final.
Questo de Concurso
(Cespe/CNJ/Analista Administrativo/2013) No programa de anlise de
cargos, constam as fases de planejamento, preparao e execuo. A reunio
de dados sobre os cargos, a triagem dos dados e a redao provisria da an-
lise devem ser realizadas na fase de execuo.
131/666
Gabarito: certo. A execuo a fase em que se fazem a colheita de dados a
respeito dos cargos a analisar, a triagem dos dados obtidos e a redao
provisria da anlise.
8. ENRIQUECIMENTO DE CARGO
O enquiquecimento de cargo representa uma forma de elevar a re-
sponsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo, podendo
ser vertical (adio de responsabilidades de nveis de complexidade mais
elevados) ou horizontal (adio de responsabilidade no mesmo nvel de
complexidade).
CUIDADO!
Alguns autores consideram que enriquecimento de cargo, alargamento
de tarefa ou ampliao de cargos representam a mesma coisa.
Por meio do enriquecimento de cargo, possvel reorganizar e ampli-
ar o cargo, proporcionando o acrscimo de variedade, autonomia, signific-
ado, identidade e retroao e contribuindo para a satisfao do
funcionrio.
Segundo Chiavenato (1999), o enriquecimento do cargo pode
proporcionar:
elevada motivao intrnseca do trabalho;
desempenho de alta qualidade;
elevada satisfao com o trabalho;
reduo de rotatividade e absentesmo.
132/666
CAPTULO 4
Recrutamento e Seleo
O processo seletivo de uma organizao composto de recrutamento
e seleo, e, dentro da rea de gesto de pessoas, est relacionado polt-
ica de suprimento, sendo utilizado para incluir novos funcionrios na
empresa. Diz respeito, portanto, proviso de pessoas na organizao.
Esse subsistema define quem trabalhar na empresa. Entre as suas
prticas, esto o planejamento de recursos humanos, a pesquisa de mer-
cado de RH, o recrutamento e a seleo de pessoas e o planejamento
quanto integrao (socializao ou ambientao dos novos
funcionrios), configurando-se como um processo estratgico para a
organizao.
Questo de Concurso
(Cespe/EBC/Analista/2011) Diferentemente do processo de seleo, que
est associado rea estratgica de gesto de pessoas, o recrutamento, cujo
objetivo atrair os candidatos para o processo de seleo, constitui tarefa da
rea operacional.
Gabarito: errado. Ambos representam processos estratgicos.
ATENO!
Como foi visto no primeiro captulo, para Chiavenato (2006), o processo
de recrutamento e seleo faz parte da poltica de agregar pessoas.
1. PESQUISA DE MERCADO
Para escolher a melhor estratgia de recrutamento e seleo, ne-
cessrio identificar o funcionamento do mercado de trabalho e do mercado
de RH por meio da pesquisa de mercado.
1.1 Mercado de trabalho
O mercado de trabalho composto pelas ofertas de trabalho ofereci-
das pelas diversas organizaes. A quantidade de vagas oferecidas inter-
fere diretamente na forma como o processo seletivo ser desenvolvido,
uma vez que o mercado de trabalho pode estar em oferta ou em procura.
Quando o mercado de trabalho est em oferta, observa-se abundncia
de oportunidades de emprego e excessiva quantidade de vagas. Como ex-
istem mais vagas do que candidatos, as empresas competem para obter o
melhor candidato e, para isso, intensificam os investimentos em recruta-
mento, reduzindo, por outro lado, as exigncias aos candidatos. O mer-
cado de trabalho em oferta tambm exige que as organizaes invistam
em treinamento e em recrutamento interno. Por fim, para no perderem
funcionrios para o mercado, as empresas investem em polticas de re-
teno de pessoal, em orientao para pessoas e em benefcios.
134/666
1.2 Mercado de RH
J o Mercado de RH composto pelo conjunto de pessoas aptas a
trabalharem, as quais estejam disponveis para participarem de processos
seletivos.
Quando o mercado de RH est em oferta, observa-se grande quan-
tidade de candidatos diaponveis para participar de processos seletivos,
existindo excessiva competio pela vaga de emprego. Em decorrncia da
disputa por vaga e da dificuldade em conseguir emprego, observa-se uma
tendncia pelo rebaixamento das pretenses salariais. Devido ao medo do
135/666
desemprego, tambm, os funcionrios tendem a se fixar nos cargos (res-
ultando em baixa rotatividade e reduo no absentesmo). Nessa situao,
a orientao pela sobrevivncia, que faz com que o candidato aceite
qualquer oferta de emprego.
No entanto, quando o mercado de RH est em procura, observam-se
poucos candidatos no mercado. Dessa forma, a falta de competio entre
eles fora a elevao das pretenses salariais. J a grande disponibilidade
de emprego faz com que os funcionrios no se fixem nos empregos,
aumentando a rotatividade e o absentesmo.
136/666
Os mercados so interdependentes e interpenetram-se. Tanto o mer-
cado de trabalho quanto o mercado de RH funcionam em termos de oferta
e procura, como demonstra o esquema abaixo.
Segundo Carvalho e Nascimento (1998), o mercado de trabalho pode
se apresentar das seguintes formas:
Ocupado Candidatos em potencial j esto empregados.
Disponvel
Candidatos em potencial esto disposio da empresa
recrutadora.
Fixo Existe disponibilidade constante de candidatos em potencial.
Cclico Mo de obra disponvel em certas ocasies
Limitado/
Ilimitado
Depende da localizao da empresa em relao ao mercado de
trabalho. Se estiver perto, as condies de atraes de candida-
tos sero diferentes da organizao que estiver longe do
mercado.
Abundante
Existe excesso de mo de obra no preenchimento de determina-
dos cargos.
Suficiente H equilbrio entre a oferta e a procura de mo de obra.
Exguo Existe oferta limitada de candidatos para certas vagas.
Questo de Concurso
137/666
(FCC/TRE-SP/Analista Judicirio/2012) Na fase de recrutamento, o mer-
cado de trabalho apresenta-se sob vrias formas. Um mercado de trabalho
indicado como cclico indica que:
a) h equilbrio entre a oferta e a demanda de mo de obra.
b) os candidatos em potencial esto disposio da empresa recrutadora
naquele momento.
c) a mo de obra s est disponvel em certas ocasies.
d) a oferta de candidatos limitada naquele momento que se necessita
cumprir a vaga.
e) h disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.
Gabarito: c. Mo de obra s est disponvel em certas ocasies = cclico.
2. RECRUTAMENTO
Quando uma vaga aberta dentro de uma organizao, e precisa ser
fechada, necessrio fazer com que as pessoas saibam que esta est
aberta, instigando o envio de currculos ou a solicitao de participao no
processo seletivo. Dessa forma, utiliza-se o processo chamado recruta-
mento, que , em suma, o processo de convidar, chamar, atrair os candida-
tos para o processo seletivo.
Os pricipais autores e bancas de concurso descrevem o recrutamento
como:
ATENO!
O conjunto de atividades projetadas para atrair candidatos
qualificados.
138/666
Tcnicas e procedimentos que visam a atrao de candidatos potencial-
mente qualificados e capazes de ocupar cargos em determinada
organizao.
o processo de atrair um conjunto de candidatos, anunciando a dispon-
ibilidade do cargo no mercado e atraindo candidatos qualificados para
disput-lo.
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012 Adaptada) Comparando o
processo de recrutamento e seleo de pessoal, analise.
I O recrutamento a busca de candidatos qualificados, enquanto a seleo
a escolha de candidatos mais aptos.
Gabarito: certo. Enquanto no recrutamento buscam-se os candidatos com
qualificao para determinada vaga, na seleo, os candidatos so
escolhidos.
II O recrutamento e a seleo de pessoal so processos que tm a mesma
finalidade.
Gabarito: errado. No possuem finalidade.
III A funo do recrutamento suprir a seleo de matria-prima bsica,
ou seja, candidatos.
Gabarito: certo. O recrutamento encaminha candidatos (matria-prima
bsica) para o processo de seleo.
O recrutamento ocorre no contexto do mercado de trabalho e do mer-
cado de recursos humanos. Por isso, o conhecimento dos mercados medi-
ante pesquisa de extrema importncia para a realizao do recrutamento
de pessoal. A reviso da demanda e a previso da oferta de RH constituem
139/666
a primeira etapa do processo de captao e seleo de pessoas, pois o re-
crutamento deve suprir o processo seletivo com candidatos adequados
para atender s demandas da empresa.
2.1 Recrutamento interno x externo
Existem trs tipos de recrutamento.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) O recrutamento misto de
pessoas pelas organizaes caracteriza-se pela busca de empregados quali-
ficados dentro da prpria organizao, em outras organizaes e no
mercado.
Gabarito: certo. Interno, dentro da prpria organizao; externo, em outras
organizaes e no mercado.
Veja Bem!
O recrutamento interno acarreta trs tipos de movimentao:
promoo: movimentao vertical;
transferncias: movimentao horizontal;
140/666
transferncia com promoo: movimentao diagonal.
2.1.1 Recrutamento online
A internet, hoje, um canal muito utilizado pelas empresas na realiz-
ao do contato com os candidatos, tendo nfase no cadastro de currcu-
los. Como vantagens, h a otimizao do processo de recrutamento e re-
duo de custos, permitindo ainda a montagem de um banco de dados de
talentos, ao se guardar currculos de candidatos internos e externos.
2.2 Vantagens e desvantagens do recrutamento
interno
No entanto, tanto o recrutamento interno quanto o recrutamento exter-
no apresentam vantagens e desvantagens.
141/666
ATENO!
Uma das desvantagens do recrutamento interno denominada princpio
de Peter. Nesse caso, se o recrutamento interno for administrado incor-
retamente, pode levar a organizao a promover continuamente seus
empregados, elevando-os at a posio ou a funo em que demonstram
o mximo de sua incompetncia, ou seja, no apresentam mais capacid-
ade de responder adequadamente s exigncias que lhes so impostas.
Questo de Concurso
(Cespe/Aneel/Analista Administrativo/2010) Para evitar a ocorrncia do
Princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.
Gabarito: errado. O recrutamento interno propicia a incidncia desse
princpio.
2.3 Vantagens e desvantagens do recrutamento
externo
142/666
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Administrativo/2012) correto afirmar que o
recrutamento externo vantajoso por ser um processo:
a) rpido e econmico para a empresa.
b) que traz funcionrios com outras experincias para a empresa.
c) que exige potencial de crescimento dos colaboradores que j fazem parte
do quadro da empresa.
d) que provoca competio sadia entre os colaboradores da empresa.
Gabarito: b. As demais alternativas representam vantagens do recruta-
mento interno.
O recrutamento externo pode ser realizado seguindo uma abordagem
direta ou indireta.
Na abordagem direta, ocorre o contato direto da empresa que est re-
crutando com os candidatos, por meio de escolas e universidades; a pr-
pria empresa; outras empresas ou outras fontes.
Questo de Concurso
(Cesgranrio/Termo Maca/Tcnico Administrativo/2009) Em uma
empresa, uma tarefa tpica da atividade de Recrutamento de pessoal, com
vistas contratao de novos funcionrios, a:
a) realizao de contatos com escolas e universidades.
b) realizao de entrevista preliminar.
c) realizao de entrevista tcnica.
d) aplicao de testes de seleo.
e) aplicao de tcnicas de simulao.
Gabarito: a. As demais alternativas referem-se a tcnicas de seleo.
143/666
Na abordagem indireta, ocorre o contato indireto da empresa que est
recrutando com os candidatos, por meio de agncias de recrutamento, as-
sociaes de classe ou sindicatos.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) Os mtodos mistos de re-
crutamento e seleo tendem a ser aplicados quando as organizaes buscam
estratgias analisadoras em que a inovao e a manuteno de suas capacid-
ades direcionam as aes de RH.
Gabarito: certo. Para inovao, utiliza-se o recrutamento externo; para
manuteno das capacidades, busca-se o recrutamento interno. Para o
equilbrio entre os dois, utiliza-se a forma mista.
2.4 Tcnicas de recrutamento
As tcnicas de recrutamento referem-se aos mtodos por meio dos
quais a organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho
junto s fontes de candidatos mais adequadas. As principais tcnicas de
recrutamento externo so as seguintes:
anncios em jornais e revistas especializadas;
agncias de recrutamento;
contatos com sindicatos e associaes de classe;
contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperao mtua;
contatos com escolas, universidades, agremiaes, diretrios
acadmicos;
conferncias e palestras em universidades e escolas;
cartazes ou anncios em locais visveis;
apresentao de candidatos por indicao de funcionrios;
contratao de caadores de talentos (headhunters);
144/666
viagens para recrutamento em outras localidades;
consulta aos arquivos de candidatos;
recrutamento online internet;
programas de trainees jovens sados de universidades para ocu-
par posies gerenciais ou altamente tcnicas.
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) As tcnicas de recrutamento
so os mtodos pelos quais a organizao aborda a existncia de uma opor-
tunidade de trabalho. Qual das tcnicas citadas a seguir se enquadra nessa
afirmativa?
a) Aplicao de testes psicomtricos.
b) Anncios em jornais.
c) Dinmicas de grupo.
d) Aplicao de testes projetivos de personalidade.
Gabarito: b. As demais alternativas representam tcnicas de seleo.
2.5 Formas alternativas de recrutamento
Relativamente funo a preencher, a organizao pode optar por
recrutar diretamente ou indiretamente, utilizando servios externos espe-
cializados. Se a escolha recair sobre essa ltima hiptese, a empresa tem
sua disposio os seguintes servios: headhunters ou caadores de
cabeas, search ou consultores de pesquisa direta e consultores de
recrutamento.
145/666
2.5.1 Headhunting
As organizaes recorrem aos headhunters quando querem preencher
cargos de top management. O headhunting consiste numa abordagem
direta por parte de um consultor a um conjunto de potenciais candidatos,
visando a despertar o seu interesse por uma nova oportunidade profission-
al, tendo como objetivo a identificao do profissional que, num dado mo-
mento, rene as condies para integrar com sucesso a organizao pro-
motora do recrutamento, encara os desafios colocados e est capacitado
para concretizar os objetivos a ele propostos.
2.5.2 Consultoria de pesquisa direta
Os consultores de pesquisa direta atuam segundo uma metodologia
semelhante dos headhunters, mas diferem destes no que se refere ao
pblico com o qual trabalham. Estes so gestores seniores que ainda no
esto no topo da carreira, sendo o contato com estes mais fcil e a re-
ceptividade a propostas de evoluo de carreira maior. Os consultores
fornecem empresa solicitadora do recrutamento uma pequena lista em
que constam os candidatos considerados viveis, cabendo a ela entrevist-
los e selecion-los.
2.5.3 Consultoria de recrutamento
A consultoria de recrutamento consiste no outsourcing
(terceirizao) por parte da empresa solicitadora do recrutamento. Os
motivos para tal opo prendem-se, como j exposto, inexistncia de re-
cursos prprios da organizao para proceder ao recrutamento e seleo
ou, se por motivos internos ou de mercado, pretenderem distncia do
processo.
146/666
3. SELEO DE PESSOAS
A seleo de pessoas vem logo aps o recrutamento. Enquanto este
uma atividade de divulgao, de chamamento, convidativa, atrativa;
aquela uma atividade obstativa, restritiva, de escolha, opo e deciso.
Questo de Concurso
(Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010) Constituem atividades tpicas
de seleo de recursos humanos: localizao, atrao e identificao de po-
tenciais candidatos para a organizao.
Gabarito: errado. Representam atividades de recrutamento.
O objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de
candidatos; o da seleo escolher e classificar os candidatos adequados
s necessidades da organizao. A seleo um processo de comparao
entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido,
fornecidos pela anlise de cargo e, de outro, o perfil das caractersticas dos
candidatos que se apresentam, obtido por meio da aplicao de tcnicas de
seleo.
Questo de Concurso
147/666
(FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio/2012) Todo processo de
seleo de pessoal baseia-se, fundamentalmente, na anlise comparativa
de dois campos:
a) caractersticas do cargo e exigncias do candidato.
b) exigncias do cargo e caractersticas do candidato.
c) caractersticas da funo e exigncias da organizao.
d) exigncias da funo e caractersticas da organizao.
e) caractersticas do cargo e exigncias da funo.
Gabarito: b. Seleo um processo de comparao entre as exigncias do
cargo e o perfil do candidato.
A seleo uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, ou
seja, a responsabilidade dos gerentes assessorados pelo especialista de
gesto de pessoas. Em suma, esta d o apoio, realizando todo o processo
de seleo, mas, no fim, no escolhe efetivamente o candidato a ser con-
tratado, fornecendo apenas as opes ao gerente de linha que decide quem
trabalhar no seu setor.
3.1 Modelos de seleo
Como processo de deciso, a seleo possui trs modelos:
Modelo de colocao: neste h somente um candidato e uma
vaga, devendo-se, ento, o candidato, obrigatoriamente, preencher
a vaga sem sofrer rejeio alguma.
Modelo de seleo: quando h vrios candidatos e apenas uma
vaga a ser preenchida, o candidato mais apto selecionado.
Modelo de classificao: quando existem vrios candidatos
para cada vaga e vrias vagas para cada candidato.
148/666
ATENO!
O modelo de classificao uma abordagem mais ampla e situacional,
por aproveitar melhor os candidatos e ser eficiente, uma vez que envolve
a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e reduz os custos
envolvidos, evitando duplicidade ou repetio de despesas com o
processo.
149/666
3.2 Estgios de seleo
Na escolha do processo de seleo, pode-se aplicar mais de uma tc-
nica em um processo sequencial, que definir se o candidato passar tc-
nica seguinte.
Seleo de estgio nico: a abordagem faz com que as decises
sejam baseadas nos resultados de um nico teste.
Seleo sequencial de dois estgios: a seleo sequencial de dois
estgios ocorre quando uma deciso de investigao mais de-
morada pode ser tomada, quando as informaes colhidas no
primeiro estgio forem julgadas insuficientes para uma deciso
definitiva.
Seleo sequencial de trs estgios: envolve uma sequncia de
trs decises, com base em trs tcnicas de seleo.
Para que o processo seletivo seja realizado de forma adequada, ne-
cessrio gerar um perfil profissiogrfico, construdo a partir de inform-
aes obtidas na anlise e na descrio do cargo.
Questo de Concurso
(Cespe/CNJ/Analista Administrativo/2013) Um dos processos de seleo
de pessoal a seleo sequencial de dois estgios de deciso. Nesse pro-
cesso, o primeiro estgio insuficiente para uma deciso definitiva, havendo
a aplicao de uma segunda tcnica seletiva que subsidiar a deciso final.
Gabarito: certo. Conforme definio da seleo de dois estgios.
Questo de Concurso
150/666
(Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010) Para a realizao de um pro-
cesso eficaz de recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente,
descrio e anlise do cargo ofertado.
Gabarito: certo. A descrio e a anlise de cargo so primordiais.
Veja bem!
No perfil profissiogrfico, as informaes sobre o cargo e o perfil dese-
jado do ocupante so transferidos para uma ficha de especificaes do
cargo. Por meio dela, o selecionador poder saber o que pesquisar sobre
os candidatos no decorrer do processo seletivo.
3.3 Ferramentas de seleo
O primeiro passo para a realizao do processo seletivo ocorre por
meio do perfil profissiogrfico, baseado na coleta de informaes sobre o
cargo, que pode ser adquirida pelos seguintes procedimentos:
Descrio e anlise do cargo: a descrio o levantamento dos
aspectos intrnsecos (tarefas, atribuies e responsabilidades do
cargo) e a anlise o levantamento dos aspectos extrnsecos (con-
hecimentos, habilidades, aptides exigidas para o ocupante do
cargo).
Tcnica dos incidentes crticos: anotao sistemtica e criteriosa
a respeito de todos os fatos e comportamentos que produzem ex-
celente ou pssimo desempenho.
Requisio de pessoal: formulrio em que o gerente anota os re-
quisitos e as caractersticas desejveis do futuro ocupante do cargo.
Anlise do cargo no mercado: pesquisa de mercado feita em
empresas semelhantes, com cargos que possam ser comparados.
151/666
Hiptese de trabalho: previso aproximada do contedo do
cargo. utilizada quando nenhuma das alternativas anteriores
serve, como nos casos dos cargos novos e que nunca foram
pensados.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-SP/Analista Judicirio/2012) As informaes a respeito do
cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de cinco maneiras dis-
tintas: descrio e anlise do cargo; tcnica dos incidentes crticos; re-
quisio de pessoal; anlise do cargo no mercado e hiptese de trabalho. A
anlise do cargo no mercado ocorre quando:
a) a ficha de inscrio de novos candidatos se torna fonte primordial para o
lanamento do processo de seleo dos candidatos.
b) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo contedo depende basica-
mente das caractersticas pessoais que o ocupante do cargo dever possuir
para um desempenho bem-sucedido.
c) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo contedo depende basica-
mente das competncias tcnicas que o ocupante do cargo dever possuir
para um desempenho considerado bem-sucedido no mercado concorrente.
d) a organizao no dispe de informaes sobre os requisitos e caracter-
sticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo
novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento
tecnolgico, ela lana mo da pesquisa no mercado.
e) h necessidade de se acompanhar de forma sistemtica e criteriosa a ocor-
rncia dos bons desempenhos e dos desempenhos fracos ocorridos por col-
aboradores de outras empresas no mercado de trabalho, visando, assim, aux-
iliar na definio de um critrio claro de obteno das competncias ne-
cessrias para a definio do processo seletivo para o cargo em aberto.
152/666
Gabarito: d. A pesquisa no mercado feita quando se trata de cargos novos
na empresa. O procedimento tambm pode ser entendido como benchmark
job. Benchmarking a comparao da estrutura da empresa com a estru-
tura de outras empresas bem-sucedidas, buscando conhecer as suas prtic-
as e aperfeio-las.
3.4 Tcnicas de seleo
Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo
seguinte a escolha das tcnicas de seleo adequadas para escolher os
candidatos. Chiavenato (1999) elenca cinco categorias de tcnicas de
seleo de pessoal, sendo cada uma delas com objetivos especficos e ca-
ractersticas prprias, a saber:
Entrevista de
seleo
Entrevista direta com o candidato, podendo ser dirigida
(com roteiro preestabelecido) ou no dirigida (sem ro-
teiro definido).
Provas de conhe-
cimento ou
capacidades
Aplicao de provas com contedo geral ou especfico.
Testes psicolgi-
cos
(psicomtricos)
Testes que aferem e mensuram determinadas caracter-
sticas e aptides dos candidatos.
Testes de
personalidade
Aferem a personalidade dos candidatos por meio de
testes padronizados.
Tcnicas de
simulao
Utilizao de tcnicas de psicodrama, dramatizaes
(role-playing) e dinmicas de grupo no processo seletivo.
153/666
3.4.1 Entrevistas de seleo
A entrevista de seleo, embora seja uma tcnica bastante subjetiva,
ainda a mais utilizada e a que mais influencia a deciso final a respeito dos
candidatos. Geralmente, as entrevistas so utilizadas para encontrar indiv-
duos que se ajustem cultura e imagem da instituio, visto que per-
mitem conhecer caractersticas de personalidade e valores pessoais dos
candidatos.
Entrevista de triagem: mais rpida e superficial; serve para
verificar se o candidato dispe dos requisitos e das qualificaes
anunciadas pelas tcnicas de recrutamento.
Entrevista tcnica: realizada pelo gerente de linha e aborda as-
pectos tcnicos relacionados ao trabalho.
Entrevista de seleo: mais profunda e complexa, busca avaliar
a qualificao, o potencial e a motivao do candidato para ocupar
o cargo.
3.4.1.1 Tipos de entrevista
Tipos Subtipos Caractersticas Vantagens
Diretiva
Determina o tipo de re-
sposta desejada, mas
no especifica as
questes, ou seja, deixa
as perguntas a critrio
do entrevistador.
Questes
abertas
No diretiva
No especifica nem as
questes nem as res-
postas requeridas. So
denominadas entrevis-
tas no diretivas,
Ambas ap-
resentam, como
vantagens, a fa-
cilidade, o apro-
fundamento dos
temas aborda-
dos e, como
desvantagem, a
dificuldade de
comparao dos
candidatos.
154/666
exploratrias, inform-
ais. So entrevistas
totalmente livres, cuja
sequncia e orientao
ficam a cargo de cada
entrevistador.
Totalmente
padronizada
Estruturada, fechada ou
direta, com roteiro
preestabelecido, na
qual o candidato soli-
citado a responder a
questes padronizadas
e previamente
elaboradas.
Questes
fechadas
(formulrios)
Padronizada
apenas
quanto s
perguntas
As perguntas so pre-
viamente elaboradas,
mas permitem respos-
tas abertas, isto , res-
postas livres. O entrev-
istador, com uma
listagem (check list) de
assuntos a questionar,
colhe as respostas do
candidato.
Ambas ap-
resentam, como
vantagem, a fa-
cilidade para
comparar os
candidatos e,
como desvant-
agem, a di-
ficuldade para
aprofundar os
temas
abordados.
Entrevista com-
portamental ou
target
A forma de entrevista conhecida como entrevista com-
portamental um tipo relativamente novo, em que an-
alisado o comportamento em situaes especficas. Mui-
tos empregadores acreditam que examinar o desem-
penho do candidato uma forma muito mais precisa de
prever a performance futura. muito utilizada nas
selees por competncias. So usadas perguntas
155/666
comportamentais, que fazem com que os candidatos
descrevam comportamentos anteriores, aes realizadas
e resultados obtidos.
Entrevista
situacional
Questiona os comportamentos dos candidatos em situ-
aes fictcias, por exemplo, como ele agiria em de-
terminada situao.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-CE/Analista Judicirio/2012) A entrevista, em que o entrev-
istador precisa saber formular as questes, de acordo com o andamento da
entrevista para obter o tipo de resposta ou informao requerida,
denominada:
a) diretiva.
b) mista.
c) padronizada nas respostas.
d) padronizada nas perguntas.
e) no diretiva.
Gabarito: a. Por determinar a resposta, mas no a pergunta, trata-se da en-
trevista diretiva.
Questo de Concurso
(Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010) So tcnicas de
seleo: entrevistas de seleo, provas de conhecimento ou de capacidade,
testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnica de simulao. As en-
trevistas de seleo podem ser do tipo:
a) gerais ou especficas.
b) dirigidas ou no dirigidas.
c) psicodrama ou role-playing/dramatizao.
156/666
d) expressivos, projetivos ou inventrios.
e) de aptides gerais ou especficas.
Gabarito: b. So entrevistas com questes fechadas (dirigidas, padroniza-
das, estruturadas) e abertas (no dirigidas, no padronizadas, no
estruturadas).
3.4.1.2 Erros de entrevista
Kinvex (2002) relata que o entrevistador pode ser influenciado pelas
suas inclinaes pessoais, e conhec-las ajudar na eficincia das entrevis-
tas. As interferncias pessoais ocorrem quando o entrevistador avalia o
candidato influenciado por algo no relacionado com a funo em
questo.
Enviesamento por afinidade: esta influncia ocorre quando o
entrevistador est perante um entrevistado que possui algo em
comum consigo, por exemplo, hobbies, atitudes, convices. Esta
familiaridade com o candidato tem como consequncia a neglign-
cia de alguma eventual falha do entrevistado. Desse modo, haver
tendncia a beneficiar o candidato. O inverso ocorre na situao
oposta, ou seja, quando o entrevistador est perante um entrev-
istado diferente de si, tem tendncia a clivar os aspectos positivos,
dando importncia apenas aos aspectos negativos dele, atitude que,
portanto, no ser benfica para o candidato.
Interferncia das primeiras impresses: esta interferncia
ocorre quando o entrevistador cria uma imagem definitiva do can-
didato a partir das primeiras impresses, havendo tendncia para
procurar mais informao que confirme a impresso inicial, no
dando nfase a qualquer dado que no a confirme.
157/666
Erro de Halo: acontece quando o entrevistador permite que uma
caracterstica do candidato influencie a sua perspectiva global
sobre ele, generalizando essa caracterstica para outras reas relev-
antes funo, por exemplo, a crena de que bons vendedores ser-
o bons gestores de vendas.
Interferncia da necessidade urgente de preencher vagas:
esta interferncia ocorre quando h urgncia em preencher uma
vaga. O entrevistador tem tendncia em baixar os padres de ad-
misso, conseguindo mais candidatos. O candidato selecionado no
considerado uma boa escolha, mas, devido ao carter de urgncia
do recrutamento, este acaba por ser aprovado.
Efeito de contraste: esta influncia ocorre quando, aps a entrev-
ista a alguns candidatos pssimos, surge um candidato que abaixo
da mdia, mas, se comparado aos anteriores, parece razovel, e o
entrevistador acaba selecionando este. Para anular essa influncia,
h que se ter critrios de avaliao fixos e preestabelecidos.
3.4.2 Provas de conhecimento e capacidade
As provas de conhecimento so utilizadas para avaliar os nveis de
conhecimentos gerais e especficos dos candidatos. Procuram aferir os
graus de conhecimentos profissionais ou tcnicos.
Questo de Concurso
(FCC/TRT 8 Regio/Analista Judicirio/2010 Adaptada) Entre os prin-
cipais testes de seleo esto os testes de conhecimento que normalmente
so escritos e avaliam conhecimentos especficos ou habilidades, como ca-
pacidade de articulao do pensamento e do raciocnio.
158/666
Gabarito: certo. Os testes de conhecimento buscam aferir o grau de conhe-
cimento tcnico. As provas de capacidade, por sua vez, constituem amostras
de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o desempenho dos
candidatos.
ATENO!
Quanto forma de aplicao, as provas de conhecimentos ou de capacid-
ade podem ser orais, escritas ou de realizao.
Provas
orais
So aplicadas, verbalmente, por meio de perguntas e respostas.
Em concursos pblicos, so utilizadas com a finalidade de
avaliar o nvel de conhecimento, como, tambm, raciocnio e
fluncia verbal.
Provas
escritas
So feitas mediante perguntas e respostas, que devem ser re-
spondidas por escrito. So as provas geralmente realizadas nas
escolas, universidades, concursos pblicos etc., para aferir con-
hecimentos dos candidatos e alunos.
Provas de
realizao
Trata-se da execuo de um trabalho ou atividade que simule
tarefas realizadas no ambiente de trabalho.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-SP/Analista Judicirio/2011) As provas de conhecimentos so
utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar o nvel de conhe-
cimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual
se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao, elas podem ser
provas:
159/666
a) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos.
b) orais, escritas ou de realizao.
c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.
d) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa.
e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
Gabarito: b. As demais referem-se a outros tipos de classificao, tais como
organizao e abrangncia.
ATENO!
As provas, quanto sua abrangncia, podem ser gerais (noes de cul-
tura geral ou aspectos genricos do conhecimento) ou especficas (con-
hecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo).
ATENO!
As provas, quanto sua organizao, podem ser tradicionais ou
objetivas.
As provas tradicionais so do tipo dissertativo e expositivo, as quais
avaliam com profundidade determinado conhecimento. No exigem
planejamento e podem ser improvisadas. Por outro lado, as provas ob-
jetivas tm aplicao, correo e aferio rpida e simples. So provas
planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos.
160/666
3.4.3 Testes psicomtricos
Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandartiz-
ada de uma amostra de comportamento, personalidade ou aptides dos in-
divduos. Apresentam trs caractersticas, a saber:
Preditor: capacidade de oferecer resultados capazes de servir
como prognsticos para o desempenho do cargo.
Validade: capacidade do teste de aferir exatamente aquela var-
ivel que se pretende medir.
Preciso: capacidade de apresentar resultados semelhantes, em
vrias aplicaes, no mesmo indivduo.
Segundo Chiavenato (1999), a abordagem mais conhecida a respeito
das aptides a teoria multifatorial de Thurstone, em que a estrutura men-
tal das pessoas constituda por um nmero de fatores relativamente inde-
pendentes entre si, cada qual responsvel por determinada aptido. Thur-
stone definiu sete fatores especficos e criou um conjunto de testes para
medi-los, os chamados testes de habilidades primrias. Acrescentou um
fator geral (Fator G), ao qual deu o nome de inteligncia geral, pelo fato
de condicionar e complementar todas as aptides. Os especficos so: Fat-
or V ou compreenso verbal, fator N ou Fator numrico, Fator S ou re-
laes espaciais, Fator M ou memria associativa, Fator P ou rapidez per-
ceptual, Fator R ou de raciocnio.
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) A seleo de pessoal um
sistema de comparao e de tomada de deciso; para tanto, necessita usar
tcnicas que permitam validar esse processo. Qual das tcnicas citadas a
seguir passvel de utilizao no processo seletivo?
a) Aplicao da tcnica de incidentes crticos.
b) Aplicao de testes psicomtricos.
161/666
c) Aplicao da anlise de requisio de empregado.
d) Utilizao de cartazes e anncios da empresa.
Gabarito: b. Os demais representam atividades de recrutamento e levan-
tamento de perfil profissiogrfico.
3.4.4 Testes de personalidade
Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensur-
veis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo
organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de cara-
ctersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consist-
entes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como traos
de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personal-
idade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas,
como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos)
e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos).
Os testes de personalidades so denominados psicodiagnsticos
quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global.
Nesta categoria esto os chamados testes expressivos (de expresso cor-
poral), como o PMK psicodiagnstico miocintico de Mira y Lpez e os
chamados testes projetivos (de projeo da personalidade), como o
psicodiagnstico de Rorschach, Teste de Apercepo Temtica (TAT),
teste de rvore de Koch, teste da figura humana de Machover, teste de
Szondi etc.
Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquis-
am determinados traos ou aspectos de personalidade, como equilbrio
emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Nessa categoria esto os
inventrios de interesses, de motivao e de frustrao.
162/666
Os testes projetivos so utilizados para identificar traos de personal-
idade dos candidatos, que so importantes para a execuo das atividades
e das rotinas laborativas deles. Tais testes, quando aplicados, projetam
contedos inconscientes do indivduo avaliado, possibilitando a identi-
ficao de fatores mais profundos e de difcil acesso por outras formas de
seleo.
ATENO!
Testes de integridade
Segundo Robbins (2005), os testes de integridade so testes escritos
que procuram mensurar fatores como confiabilidade, responsabilidade e
honestidade. Existem algumas evidncias de que esses testes podem pre-
ver o desempenho e os comportamentos contraproducentes dos fun-
cionrios, tais como roubos, problemas disciplinares e excesso de
absentesmo.
Questo de Concurso
(Cespe/Anatel/Analista Administrativo/2012) Os testes de integ-
ridade constituem uma ferramenta utilizada em processos seletivos. Eles
visam excluir candidatos que possam vir a apresentar comportamentos
contraproducentes.
Gabarito: certo. Entre outros comportamentos, a possibilidade de apresent-
arem comportamentos contraproducentes avaliado.
163/666
3.4.5 Tcnicas de simulao
So, essencialmente, tcnicas de dinmicas de grupos, em que o
profissional responsvel pela seleo executa atividades em grupo, que
podem ser dinmicas, simulaes, jogos empresariais e at dramatizaes
ligadas ao psicodrama.
As tcnicas de simulao so indicadas para os cargos que exijem
relacionamento interpessoal ou em situaes em que houver muitos can-
didatos no processo seletivo.
5. AVALIAO DO PROCESSO SELETIVO
O quoeficiente de seleo (QS) utilizado para medir a eficcia do
processo seletivo pela frmula:
ATENO!
medida que o QS diminui, aumenta a eficincia do processo. Porm,
essa frmula nada informa a respeito da qualidade do pessoal escolhido/
selecionado.
Questo de Concurso
164/666
(FCC/TRT 8 Regio/Analista Administrativo/2010) A eficcia do pro-
cesso seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos para a
empresa, tornando-a cada dia melhor com as novas aquisies e/ou movi-
mentaes internas. No entanto, algumas organizaes preferem utilizar o
quociente de seleo para mediar a eficcia dos processos seletivos. me-
dida que o quociente de seleo diminui,
a) obtm-se dados sobre a satisfao dos candidatos quanto ao processo se-
letivo aplicado.
b) diminui a eficincia do processo.
c) estabiliza-se a eficincia do processo.
d) aumenta a eficincia do processo.
e) mantm-se a eficcia do processo.
Gabarito: d. medida que o QS diminui, aumenta a eficincia do processo.
6. SELEO POR COMPETNCIAS
Segundo Rabaglio (2004), a seleo por competncias tem como fi-
nalidade a criao de um perfil de competncias, para cada cargo dentro
da empresa, por meio do mapeamento de competncias.
Esse mapeamento possibilita a seleo de pessoas com base na defin-
io das competncias e das habilidades necessrias para cada funo, fa-
cilitando a implantao de polticas de pessoal e de planos de carreira.
A seleo por competncias objetiva trazer para a organizao um
profissional que possa desenvolver seu potencial de forma contnua, que
possibilite o seu desenvolvimento dentro da carreira da pessoa na
organizao.
Questo de Concurso
165/666
(FGV/Badesc/Analista Administrativo/2010) Assinale a alternativa que
apresente uma caracterstica da abordagem por competncias na captao de
pessoas.
a) O perfil procurado para um cargo especfico.
b) As ferramentas de escolha so testes de conhecimento, habilidades e atit-
udes necessrias.
c) O contrato psicolgico construdo visa determinada posio na
organizao.
d) O horizonte profissional leva em considerao a carreira da pessoa na
organizao.
e) O processo de escolha considera a adequao para um cargo.
Gabarito: d. Alm de selecionar o melhor candidato, a seleo por com-
petncia possibilita a sua adequao para desenvolvimento dentro da
carreira.
Uma das principais ferramentas utilizadas na seleo por competn-
cias a entrevista comportamental baseada em competncias, em que as
perguntas so realizadas buscando informaes sobre comportamentos
passados do candidato. Nesse caso, o candidato questionado sobre situ-
aes similares que envolveram a competncia investigada, levando em
considerao que tais comportamentos sero repetidos em situaes
semelhantes no futuro.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-AP/Analista Judicirio/2011) A entrevista comportamental,
com foco em competncias, estrategicamente estruturada para:
a) pesquisar momentos na vida da pessoa nos quais ela apresentou di-
ficuldades para concluir tarefas.
166/666
b) investigar o conhecimento tcnico da pessoa na resoluo de uma
situao-problema.
c) pesquisar a estrutura de aprendizagem que possibilitar o desenvolvi-
mento de competncias.
d) analisar situaes em que a pessoa demonstrou elevada motivao para
lidar com as relaes interpessoais.
e) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situao similar
da competncia a ser investigada.
Gabarito: e. A entrevista comportamental busca informaes sobre com-
portamentos passados, levando em considerao que tais comportamentos
sero reaplicados no futuro, em situaes semelhantes.
6.1 Entrevista comportamental x entrevista
situacional
Ainda existe muita confuso no que tange aos conceitos de entrevista
comportamental e entrevista situacional. Veja o esquema abaixo, que elu-
cida essa questo.
Questo de Concurso
167/666
(FCC/TRE-AP/Analista Judicirio/2011) A entrevista com-
portamental com foco em competncias estrategicamente es-
truturada para
a) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual ela ap-
resentou dificuldades para concluir tarefas.
b) investigar o conhecimento tcnico da pessoa na resoluo de
uma situao-problema.
c) pesquisar a estrutura de aprendizagem que ir possibilitar o
desenvolvimento de competncias.
d) analisar situaes onde a pessoa demonstrou elevada mo-
tivao para lidar com as relaes interpessoais.
e) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situ-
ao similar da competncia a ser investigada.
Gabarito: e. A entrevista comportamental busca informaes do comporta-
mento passado, levando em considerao que tais comportamentos sero
replicados no futuro, em situaes semelhantes.
168/666
CAPTULO 5
Remunerao e Benefcios
1. CONCEITO DE REMUNERAO
A remunerao est relacionada a toda contraprestao dos servios
prestados por um funcionrio e, neste contexto, cada organizao e
empresa desenvolve uma forma especfica de compensar seus colabor-
adores e, com isso, administra o trabalho humano dentro da organizao.
Questo de Concurso
(Cespe/PM-DF/Soldado/2009) A remunerao entendida como uma con-
trapartida econmica e(ou) financeira de um trabalho realizado por uma
pessoa, isto , o salrio que se recebe, uma recompensa por um trabalho, a
princpio, adequadamente executado.
Gabarito: errado. Remunerao refere-se a todas as contrapartidas de um
trabalho, no se limitando a contrapartidas financeiras e econmicas.
Remunerao, portanto, representa a rea da organizao que lida
com a recompensa que o indivduo recebe pela execuo de tarefa,
mantendo uma relao de troca entre empresa e funcionrios.
Alguns conceitos de remunerao:
processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recom-
pensas dadas aos funcionrios e decorrentes do emprego;
funo de RH que lida com as recompensas recebidas pelas pess-
oas em troca do desempenho das tarefas organizacionais;
pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe
pelo trabalho executado.
Chiavenato (2008) ressalta que, quando uma pessoa aceita um cargo,
ela est se comprometendo a uma rotina diria e a um padro de ativid-
ades. No entanto, para as organizaes, o salrio representa tanto um custo
quanto um investimento, pois, embora reflita no custo do produto ou valor
do servio, tambm representa a aplicao de dinheiro em um fator de
produo.
Dentro da organizao, o salrio pode aumentar devido promoo
vertical mudana de cargo para um nvel acima da hierarquia ou pro-
moo horizontal quando o indivduo mantm-se no mesmo cargo, mas
recebe determinado aumento.
Questo de Concurso
(Cespe/TCDF/Auditor de Controle Interno/2012) Na administrao de
pessoal, diferentemente da promoo vertical, a promoo horizontal no
enseja aumento salarial.
Gabarito: errado. Tanto na vertical quanto na horizontal h aumento
salarial.
Taranto e Fortunato (2008) afirmam que o desenvolvimento e as
mudanas organizacionais vivenciadas nos ltimos anos trouxeram a ne-
cessidade de adequar os sistemas tradicionais de remunerao a um mais
flexvel e estratgico. A nova perspectiva estratgica da remunerao tira
o foco do custo, gerado com o pagamento do salrio e dos benefcios, para
170/666
trazer um conceito de aperfeioamento profissional que impulsiona a com-
petitividade e a produtividade da empresa, gerando controle dos custos,
cumprimento legal e tratamento justo aos funcionrios.
Objetivos da Remunerao
Segundo Chiavenato (1999), a remunerao pode incluir trs com-
ponentes: remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios.
171/666
2. REMUNERAO DIRETA X INDIRETA
Segundo Chiavenato (1999), a remunerao tambm pode ser classi-
ficada em direta ou indireta e financeira ou no financeira.
2.1 Remunerao financeira
A remunerao financeira direta consiste no pagamento em forma de
salrios, bnus, prmios e comisses.
A remunerao financeira indireta o salrio indireto, relacionado ao
plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela empresa; inclui fri-
as, gratificaes, adicionais e participao nos resultados.
172/666
2.2 Recompensa no financeira
Recompensa no financeira aquela oferecida pela empresa, e que,
geralmente, imensurvel, por exemplo: o reconhecimento e a segurana
no emprego.
Fonte: Chiavenato (1999) Adaptado
173/666
3. SALRIO NOMINAL X SALRIO REAL
O salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato
e est relacionado ao cargo ocupado, de tal forma que, se no for atualiz-
ado periodicamente, sofre desgaste devido inflao.
O salrio real representa a quantidade de bens e produtos que o
empregado pode comprar com certo volume de dinheiro; corresponde ao
poder aquisitivo.
Questo de Concurso
(Cesgranrio/EPE/Analista de Gesto Corporativa/2010 Adaptada)
Considerando o carter multivariado do salrio, analise as afirmativas a
seguir.
I Salrio direto aquele percebido como contraprestao do servio no
cargo ocupado, e salrio indireto aquele decorrente de clusulas da con-
veno coletiva de trabalho e do plano de servios e benefcios sociais ofere-
cido pela organizao.
II Salrio nominal representa a quantidade de bens que o empregado pode
adquirir com aquele volume de dinheiro e o salrio real representa o volume
de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.
III Os salrios, para as organizaes, so, a um s tempo, um custo,
porque se refletem no custo do produto ou do servio final, e um investi-
mento, porque representam a aplicao de dinheiro em um fator de produo
como uma tentativa de conseguir maior retorno.
Gabarito:
I certo.
II errado. ( exatamente o contrrio. O conceito de nominal foi trocado
pelo de real.)
III certo.
174/666
4. MODELOS DE REMUNERAO
4.1 Remunerao funcional
Trata-se da forma mais tradicional de remunerao utilizada pelas
empresas. Esse sistema est ligado ao cargo ocupado e, para ser
implementado, mede-se o valor relativo do cargo na empresa e no mer-
cado de trabalho.
O sistema de remunerao funcional utilizado por muitas empresas
porque implantado junto com um sistema de cargos e salrios, per-
mitindo a equidade externa por meio de pesquisas salariais e, a equidade
interna, pela comparao entre os cargos internos.
O equilbrio interno alcanado pela avaliao e classificao de car-
gos, baseados no programa de descrio e anlise destes. O equilbrio ex-
terno alcanado por meio de pesquisa de salrios.
EQUILBRIO INTERNO EQUILBRIO EXTERNO
Avaliao e Classificao de Cargos Pesquisa de Salrios
Vantagens e desvantagens
175/666
4.2 Remunerao por habilidades
Desenvolvida devido ao aumento da complexidade das organizaes,
da diminuio dos nveis hierrquicos e da necessidade de reduo de cus-
tos. Neste sistema, a remunerao no se vincula ao cargo, mas sim,
diretamente s pessoas, remunerando conforme habilidades.
A utilizao deste com um sistema de cargos e salrios inviabiliz-
ado por no permitir a consolidao de um modelo nico e genrico de
remunerao.
Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois
tipos:
Plano baseado no conhecimento: vincula a remunerao ao con-
hecimento relacionado a um cargo ou funo (cientistas e
professores).
Plano baseado em multi-habilidades: vincula a remunerao ao
nmero de diferentes cargos ou funes que um funcionrio tem
capacidade de desempenhar, como funes operacionais de
produo. O aumento salarial decorre da aquisio de novos conhe-
cimentos, mas estes so voltados para um conjunto de tarefas inter-
relacionadas.
176/666
Vantagens e desvantagens
4.3 Remunerao por competncias
Alm de mudar o foco de remunerao do cargo para as pessoas, tam-
bm diferencia os funcionrios de acordo com as habilidades. A base da
remunerao est relacionada com os conhecimentos, habilidades e atit-
udes apresentadas pelos funcionrios.
Este tipo de remunerao est totalmente ligado gesto integrada de
pessoas, contemplando a avaliao de desempenho, a capacitao con-
stante, a seleo de pessoas adequadas e o alinhamento com o mercado.
Questo de Concurso
(Cespe/TCU/Analista de Controle Externo/2008) A remunerao por
competncias tem como requisitos a existncia de pessoas qualificadas em
busca de desenvolvimento constante, a remunerao alinhada com o mer-
cado e a gesto integrada de pessoas.
Gabarito: certo. So os principais requisitos para implantao de um sis-
tema de gesto por competncia.
177/666
Vantagens e desvantagens
4.4 Remunerao varivel
A remunerao fixa privilegia a padronizao salarial e facilita o
equilbrio interno e externo. Da mesma forma, propicia uma base lgica
para a distribuio salarial, focalizando o cargo ou as atividades desem-
penhadas pelo servidor. Um dos problemas da remunerao fixa est no
fato de no motivar o indivduo a ter melhor desempenho.
Remunerao varivel representa uma parcela da remunerao total,
podendo ser creditada por ms, por trimestre, por semestre ou por ano, e
depende dos resultados alcanados pela empresa, pelo setor ou pelo
prprio funcionrio. A maioria das empresas chama este tipo de remuner-
ao de Participao nos Lucros e Resultados (PLR).
Questo de Concurso
(Cesgranrio/EPE/Analista de Gesto Corporativa/2010 Adaptada)
Dentre as prticas avanadas de formas de remunerao, encontra-se a re-
munerao varivel. Sobre ela, analise as caractersticas a seguir.
178/666
a) determinada pela funo e ajustada ao mercado, o pagamento propor-
cional ao perodo de tempo dedicado ao trabalho e est dissociada do desem-
penho ou do resultado de produo.
b) destinada a proporcionar incentivo ao pessoal tcnico da empresa que
trabalha em atividades em que o conhecimento tecnolgico fundamental e
exige experincia prtica e atualizao constante.
c) determinada pela formao e capacitao dos funcionrios e desloca o
foco do cargo ou funo para o indivduo, aplicando-se, preferencialmente, a
organizaes que passaram por processos de mudanas.
d) vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da or-
ganizao, alm de incluir a participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
Gabarito: d. A alternativa apresenta as novas abordagens de remunerao
varivel.
VEJA BEM!
Os modelos de avaliao podem ser classificados em tradicionais ou
modernos. Enquanto a remunerao funcional representa o modelo tradi-
cional, os modelos de remunerao por habilidade, por competncia e
varivel classificam-se como modelos modernos.
179/666
5. AVALIAO DE CARGOS E SALRIOS
Para saber quanto ser pago a determinado cargo, necessrio avali-
lo, levantando caractersticas, atividades, responsabilidades, exigncias e
importncia na cadeia produtiva. A avaliao e a classificao de cargos
so os dois componentes da administrao salarial que cuidam do
equilbrio interno dos salrios.
A avaliao de cargos realiza o levantamento dos dados de cada
cargo, indicando as diferenas entre eles, tanto qualitativamente quanto
quantitativamente. Aps a anlise e a comparao, os cargos so coloca-
dos em uma ordem de classes, que podem ser usadas como base para um
sistema de remunerao.
A seguir esto alguns mtodos de avaliao de cargos.
Mtodo Descrio
Mtodo do es-
calonamento
(job ranking)
Mtodo que dispe os cargos em uma relao (cres-
cente ou decrescente), de acordo com determinado
critrio de comparao. um mtodo simples e rudi-
mentar, no exigindo muitos detalhes na anlise.
Mtodo das cat-
egorias prede-
terminadas (job
classification)
Variao do mtodo de escalonamento. Realiza a di-
viso em conjuntos de cargos com caractersticas
comuns, para posterior aplicao do escalonamento
simples.
Mtodo da com-
parao de
fatores (fator
comparison)
Compara os cargos por meio de fatores de avaliao,
tais como requisitos mentais, habilidades requeridas,
requisitos fsicos, responsabilidades e condies de
trabalho.
180/666
Mtodo de
avaliao por
pontos (point
rating)
Mtodo mais completo e mais utilizado nas empresas.
Compara os cargos quantitativamente, por meio de
fatores de avaliao. Para tanto, pontos so atribudos
para cada elemento do cargo e depois so contados. A
classificao ocorre de forma decrescente, aps a soma
das pontuaes.
ATENO!
O mtodo Hay destina-se exclusivamente avaliao de cargos geren-
ciais, sendo ineficaz para cargos administrativos, tcnicos ou
operacionais.
Criado e desenvolvido pela Hay Consultoria Empresarial, ficou mundial-
mente conhecido pela sua eficincia em avaliar executivos de grandes
empresas, inclusive no Brasil (ex.: Shell).
Basicamente, o mtodo Hay avalia os cargos com base em trs fatores:
know-how;
Soluo de problemas; e
Acontabilidade (accountability).
Know-how: a soma total de quaisquer aptides, conhecimentos e ex-
perincias requeridas pelo cargo, de maneira a propiciar um desempenho
satisfatrio, independente da forma como foram obtidos. Know-how tem
trs dimenses, ou seja, os requisitos para:
conhecimentos e habilidade prtica, tcnicas ou especializadas e discip-
linas correlatas;
capacidade para integrar e harmonizar as diversas funes envolvidas
em atividades gerenciais: esta capacidade poder ser necessria em um
cargo de linha ou staff;
habilidade na rea de relaes humanas.
181/666
Soluo de problemas: mede a intensidade do processo mental que util-
iza o know-how na anlise, avaliao, formao de concluses e soluo
para os problemas.
medida que o raciocnio vai ficando restrito a solues-padro, basea-
das em precedentes ou relativas a outras, a soluo de problemas di-
minui, havendo, ento, a enfatizao do know-how.
Acontabilidade: responder por uma ao e as consequncias desta
ao. o efeito medido que o cargo exerce nos resultados finais.
Os trs fatores so interligados medida que o processo de avaliao
desenvolve-se, os julgamentos deveriam conduzir a um todo coerente.
No correto, por exemplo, admitir que um cargo requer grande pro-
poro de know-how e, ento, decidir que ele precisa de relativamente
pouca soluo de problemas e acontabilidade.
Por outro lado, a integrao das caractersticas levantadas em duas das
reas de julgamento, soluo de problemas e acontabilidade, con-
stituem o perfil do cargo. Esse perfil pode ser nivelado, negativo ou pos-
itivo, dependendo de qual seja a variao, para mais ou para menos, nos
valores numricos atribudos ao cargo em ambas as reas.
Assim, sempre que a acontabilidade apresentar um nmero maior que
a soluo de problemas, o perfil ser positivo; porm, se ocorrer o in-
verso, ser negativo, e, em havendo equilbrio, ser nivelado. Cargos de
assessoria devem ser nivelados e cargos executivos (de linha) devem ser
positivos.
Questo de Concurso
(Cespe/Inca/Analista em C&T Jnior/2010) No mtodo de avaliao dos
cargos por meio da comparao de fatores, deve-se identificar poucos, mas
amplos fatores de avaliao, para proporcionar simplicidade e rapidez nas
comparaes.
182/666
Gabarito: certo. Os fatores so requisitos mentais, habilidades requeridas,
requisitos fsicos, responsabilidades e condies de trabalho.
Segundo Dessler (2005), so quatro os fatores considerados para de-
terminar os salrios pagos aos indivduos. Quais sejam:
Fatores legais: esto atrelados a leis que determinam e regulam o
valor a ser pago para cada funcionrio.
Sindicais: o sindicato influencia no valor salarial ao negociar
coletivamente direitos e valores por meio de convenes e acordos
coletivos.
Polticos: fatores polticos internos e externos influenciam a
remunerao.
Equitativos: buscam o equilbrio interno dos salrios (avaliao e
classificao de cargos) e o externo (pesquisa salarial).
Questo de Concurso
(Cesgranrio/Petrobras/Administrador/2010) A maioria das empresas da
indstria de petrleo utiliza quatro fatores bsicos para definir a remuner-
ao dos colaboradores: legal, sindical, poltico e equitativo. O fator equitat-
ivo aquele que define a remunerao em funo do(a):
a) reajuste na data base.
b) piso salarial negociado.
c) salrio mdio da indstria.
d) influncia de governantes.
e) diretriz interna de promoo.
Gabarito: c. O fator equitativo busca o equilbrio interno e externo.
183/666
5.1 Classificao de cargos
De acordo com os resultados da avaliao, visando facilitar a admin-
istrao salarial, os cargos podem ser classificados em classes, o que
permite que cada uma tenha um tratamento genrico em termos de remu-
nerao e benefcios.
H vrios critrios para classificao de cargos:
Tipo de classificao Critrio
Classificao por
pontos
Os cargos so agrupados em classes, de acordo
com intervalos de pontos.
Ex.:
Classe 1 at 100 pontos.
Classe 2 de 101 a 200.
Classe 3 de 201 a 300.
Classificao por
carreira
Escriturrio I.
Escriturrio II.
Escriturrio III.
Classificao por grupo
ocupacional
Engenheiro Civil.
Engenheiro Eletricista.
Engenheiro Qumico.
Classificao por rea
de servio
Gerente de Finanas.
Tesoureiro.
Contador.
Subcontador.
184/666
Classificao por
categoria
Secretria Jnior.
Secretria Portugus.
Secretria Bilngue.
Secretria Executiva.
5.2 Pesquisa salarial
A anlise e a classificao dos cargos so utilizadas na busca do
equilbrio salarial interno nas organizaes. No entanto, o equilbrio exter-
no de salrios tambm fundamental, uma vez que a defasagem salarial
em relao ao mercado de trabalho pode trazer altos ndices de rotativid-
ade e desmotivao. Assim, antes de se definirem as estruturas salariais da
empresa, necessrio pesquisar e analisar os salrios de outras empresas,
utilizando:
pesquisas feitas por empresas das quais tenha participado.
pesquisas feitas por empresas especializadas.
prpria pesquisa salarial.
5.3 Poltica salarial
Poltica salarial refere-se ao conjunto de princpios e diretrizes que re-
fletem a orientao e a filosofia da organizao, relacionado aos assuntos
de remunerao dos colaboradores. Assim, as normas e as decises sobre
os salrios e benefcios dos colaboradores so orientadas por esses princ-
pios e diretrizes. A poltica salarial no imutvel; ela evolui de acordo
com os fatores internos e externos. (CHIAVENATO, 1999)
185/666
6. PROGRAMA DE INCENTIVOS
6.1 Planos de incentivo
Atualmente, apenas a remunerao fixa no suficiente para manter
as pessoas da organizao motivadas. Os planos de incentivos surgem
como alternativa para essas situaes.
Os principais planos de incentivo utilizados no mercado so:
Plano de bon-
ificao anual
Trata-se de valor monetrio oferecido ao fim de cada
ano a determinados colaboradores em funo da con-
tribuio deles ao desempenho da organizao.
Distribuies de
aes da organ-
izao aos
colaboradores
A distribuio gratuita de aes da empresa para de-
terminados colaboradores uma forma de com-
pensao rumo remunerao flexvel.
Opes de com-
pra de aes da
organizao
a oferta de aes que so vendidas por preo sub-
sidiado ou transferidas aos colaboradores, conforme
certos critrios.
Participao nos
resultados
alcanados
Est relacionada com o desempenho do colaborador no
alcance de metas e resultados estabelecidos para de-
terminado perodo de tempo.
Remunerao
por competncia
a remunerao relacionada com o grau de inform-
ao e o nvel de capacitao de cada colaborador.
186/666
Distribuio do
lucro aos
colaboradores
A Participao nos Lucros e Resultados (PLR) legal-
mente regulamentada e significa a distribuio anual
de uma parcela dos lucros da organizao entre os
colaboradores.
Fonte: Chiavenato (2008).
7. BENEFCIOS E SERVIOS
Os benefcios sociais so as facilidades, as vantagens e os servios
que as empresas oferecem aos empregados, no sentido de poupar-lhes es-
foros e preocupao (CHIAVENATO, 2008).
O benefcio uma forma de remunerao indireta, conforme visto an-
teriormente, e visa oferecer aos funcionrios elementos de satisfao das
necessidades pessoais. Entre os itens, os principais so: assistncia
mdico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentao, transporte, pre-
vidncia privada etc.
Questo de Concurso
(Cesgranrio/EPE/Analista de Gesto Corporativa/2010) Um pro-
grama de salrios deve levar em considerao o pacote de benefcios que
compe a contraprestao final do trabalho do empregado. Nessa per-
spectiva, os planos de benefcios sociais visam (ao):
a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a
rotatividade e o absentesmo.
b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo convenin-
cias avaliveis em dinheiro e em compensao extra.
187/666
c) reduo da rotao de pessoal e do absentesmo, aumentando o bem-
estar do empregado e a satisfao no trabalho.
d) aumento da facilidade na atrao e na manuteno de recursos hu-
manos com a maximizao do custo unitrio de trabalho.
e) favorecimento da equidade das expectativas de remunerao dos
empregados.
Gabarito: c. Os benefcios sociais visam melhoria do ambiente de tra-
balho por meio de remunerao indireta.
Os planos de servios e benefcios sociais so feitos para auxiliar o
empregado em trs reas:
no exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmi-
os de produo etc.).
fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina,
transporte etc.).
fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades
comunitrias etc.).
Questo de Concurso
(Cespe/Inca/Analista em C&T Jnior/2010) Alta rotatividade de pessoal e
alto ndice de absentesmo podem ser fatores desencadeadores da im-
plantao de uma poltica de benefcios sociais no mbito da organizao.
Gabarito: certo. A poltica de benefcios sociais visa, entre outros, re-
duo da rotatividade e do absentesmo.
188/666
8. CLASSIFICAO DOS BENEFCIOS SOCIAIS
Os planos de servios e benefcios sociais podem ser classificados de
acordo com certa exigncia, natureza e certos objetivos.
8.1 Quanto exigibilidade
Os planos podem ser classificados em legais ou espontneos, con-
forme exigibilidade:
Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao tra-
balhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos,
tais como:
13 salrio;
frias;
aposentadoria;
seguro de acidentes de trabalho;
auxlio-doena;
salrio-famlia;
salrio-maternidade;
horas extras;
adicional por trabalho noturno etc.
Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberalid-
ade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao
coletiva. So, tambm, chamados benefcios marginais (os americanos os
denominaram fringe benefits). Incluem:
gratificao;
seguro de vida em grupo;
refeies;
transporte;
emprstimos;
assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio;
189/666
complementao de aposentadoria etc.
8.2 Quanto natureza
Os planos podem ser classificados em monetrios e no monetrios,
conforme a natureza.
Benefcios monetrios: so os benefcios concedidos em din-
heiro, por meio da folha de pagamento, que geram encargos sociais
deles decorrentes.
Benefcios no monetrios: so os benefcios oferecidos na
forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, a
saber: servio social, clube, transporte, restaurante, estacionamento
privativo etc.
8.3 Quanto aos objetivos
Os planos podem ser classificados em relao aos objetivos em assist-
enciais, recreativos e supletivos.
Planos assistenciais: so os benefcios que visam prover o
empregado e a famlia deste de certas condies de segurana e
previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes,
fora do controle ou da vontade. Incluem:
assistncia mdico-hospitalar;
assistncia odontolgica;
assistncia financeira por meio de emprstimos;
servios sociais;
complementao de aposentadoria;
complementao de salrios nos afastamentos prolongados por
doena;
seguro de vida em grupo;
seguro de acidentes pessoais etc.
190/666
Planos recreativos: so servios e benefcios que visam propor-
cionar ao empregado condies de repouso, diverso, recreao,
higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benef-
cios tambm se estendem famlia do empregado. Incluem:
grmio ou clube;
reas de lazer nos intervalos de trabalho;
msica ambiente;
passeios e excurses programadas etc.
Algumas atividades recreativas so saturadas de objetivos sociais,
como de festividades e congraamentos, visando ao fortalecimento da or-
ganizao informal.
Planos supletivos: so servios e benefcios que visam propor-
cionar aos empregados certas facilidades, convenincias e utilid-
ades, para melhorar a qualidade de vida. Incluem:
transporte ou conduo do pessoal;
restaurante no local de trabalho;
estacionamento privativo dos empregados;
horrio mvel de trabalho;
cooperativa de gneros alimentcios;
agncia bancria no local de trabalho.
Questo de Concurso
(Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010) Os Planos
de Benefcios Sociais, segundo Chiavenato (1989), podem ser
classificados, em relao aos objetivos, em:
a) legais ou espontneos.
b) principais ou secundrios.
c) monetrios ou no monetrios.
d) assistenciais, recreativos ou supletivos.
191/666
e) de mtua responsabilidade e de retorno do investimento de
critrio.
Gabarito: d. Quanto ao objetivo, so classificados como assistenciais, re-
creativos ou supletivos.
9. BENEFCIOS FLEXVEIS
Os antigos e tradicionais pacotes fixos e genricos de benefcios esto
sofrendo mudanas rumo flexibilizao. De homogneos e fixos, eles
esto adequando-se s convenincias pessoais de cada funcionrio. Isso
significa adequao das diferentes necessidades individuais das pessoas.
Em resumo, os planos de benefcios sociais esto, geralmente, aponta-
dos para certos objetivos, que se referem s expectativas de curto e longo
prazos da empresa, em relao aos resultados dos planos. Quase sempre,
os objetivos bsicos dos planos de benefcios sociais so:
melhoria da qualidade de vida dos empregados;
melhoria do clima organizacional;
reduo da rotao de pessoal e do absentesmo;
facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos;
aumento da produtividade em geral.
192/666
CAPTULO 6
Gesto do Desempenho
1. AVALIAO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (1999), a avaliao de desempenho consiste na
anlise e mensurao sistemtica do desempenho de cada indivduo na or-
ganizao, levando em considerao as atividades desempenhadas, as
metas estipuladas, os resultados a serem alcanados e o potencial de
desenvolvimento. Nesse processo, possvel julgar quantitativa e qualit-
ativamente as qualidades e a contribuio do indivduo na organizao.
VEJA BEM!
Dentro da classificao das polticas de Gesto de Pessoas proposta por
Chiavenato, a avaliao de desempenho est inserida na Aplicao de
Pessoas.
A avaliao de desempenho tambm chamada de avaliao do
mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficin-
cia individual ou grupal.
Entre os principais benefcios da implantao de um processo de
avaliao de desempenho esto localizao de problemas de superviso e
gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa
ao cargo, de possveis dissonncias ou carncia de treinamento, alm de
propiciar a possibilidade de resoluo desses problemas com a adoo de
aes para melhoria do desempenho do funcionrio.
Questo de Concurso
(FCC/TRF 5 Regio/Tcnico Judicirio/2012) Na abordagem atual, a
avaliao de desempenho deve se preocupar mais efetivamente:
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionrio.
b) em importar modelos j implantados em outras organizaes.
c) em mapear somente os pontos fracos da organizao.
d) em apontar aes para melhorar o desempenho futuro.
e) em auxiliar cada funcionrio na progresso da carreira.
Gabarito: d. O principal objetivo da avaliao de desempenho avaliar o
desempenho passado para melhorar o desempenho futuro.
Um dos principais objetivos da avaliao de desempenho consiste na
possibilidade de fornecer feedback para a melhoria do desempenho dos
servidores. Por esse motivo necessrio que se configure como um pro-
cesso claro, sistemtico e constante.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) A forma mais adequada de
avaliar os desempenhos individuais e coletivos nas organizaes pblicas
realizar mensuraes anuais com base em indicadores quantitativos.
Gabarito: errado. A avaliao deve ser sistemtica e constante, no sendo
indicada apenas aplicao anual. Da mesma forma, os indicadores nem
sempre sero quantitativos, podendo ser utilizados itens qualitativos.
194/666
Outra importante funo deste sistema caracteriza-se pela possibilid-
ade de o empregado saber o que o chefe pensa sobre o trabalho executado,
permitindo a possibilidade de melhoria.
Alm de proporcionar feedback aos funcionrios, a avaliao de
desempenho tambm serve:
como base na distribuio e alocao de recompensas, uma vez
que as recompensas diretas e indiretas, alm de promoes e movi-
mentaes, podem ser atreladas ao resultado da avaliao de
desempenho;
como auxlio na tomada de decises gerenciais, uma vez que a
avaliao demonstra pontos de melhorias e pontos de destaque no
desempenho dos funcionrios;
como input no processo de identificao de necessidades de trein-
amento e desenvolvimento, tendo em vista que os resultados negat-
ivos apresentados na avaliao de desempenho demonstram a ne-
cessidade de melhoria do resultado dos funcionrios por meio de
aes de capacitao;
como validao do processo de seleo de pessoal, tendo em vista
que, se o funcionrio foi bem avaliado alguns meses aps a con-
tratao, significa que a seleo, e posterior escolha por ele, foi
correta.
Questo de Concurso
(Cespe/EBC/Analista/2011) As avaliaes de desempenho, instrumentos
valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como base
de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a
identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda
fornecem feedback aos funcionrios.
Gabarito: certo. Todas representam formas de utilizao da avaliao de
desempenho.
195/666
CUIDADO!
A avaliao de desempenho no deve ser utilizada exclusivamente como
base para demisso de funcionrios. A utilizao dela para este fim pode
acabar com a credibilidade do processo e aumentar a incidncia de re-
jeies ao mtodo e distores na avaliao.
2. GESTO DO DESEMPENHO
Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de
gesto do desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais
completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por
abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho,
com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de
metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos hu-
manos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente in-
terno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em
seguida, vem o acompanhamento das aes, para verificar se esto de
acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as
aes realizadas e esperadas e, ento, desenhar as aes de desenvolvi-
mento e capacitao.
A gesto do desempenho envolve no s a avaliao de desempenho,
mas todo o ciclo para que ela ocorra. Esta gesto fundamental, pois s
assim a organizao sabe o valor que cada um est agregando organiza-
o, quais os resultados e como aproveit-los melhor.
196/666
O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao con-
hecer e avaliar a contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o
bom desempenho da empresa, como acompanhar eficazmente esses
desempenhos e que instrumentos utilizar para avali-los. Para isso, a
gesto de desempenho passa pelas seguintes etapas:
Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao,
realizado o diagnstico da situao atual, que constitui fonte de in-
formao relevante definio de objetivo, resultados e metas. Ob-
jetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a
liderana e os liderados. A identificao e a construo de medidas
para verificar o grau de afastamento ou de aproximao do desem-
penho desejado tambm so realizadas nessa etapa. A validade das
medidas uma questo crtica em qualquer sistema dessa natureza.
Quanto maior o alinhamento entre as medidas construdas para
mensurar o desempenho humano e as modeladas para mensurar o
desempenho organizacional, maior a validade das informaes
geradas.
Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do
desempenho que objetiva a sustentao do foco das demandas es-
senciais do cliente, refletida no plano estratgico e, portanto, asse-
gurando a conexo entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela
orientao do trabalho, principalmente a partir de feedback a re-
speito do desempenho observado.
O principal desta etapa so as avaliaes intermedirias, insumos
ao aperfeioamento do processo de avaliao, dos resultados ob-
tidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria
liderana-equipe.
Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do
desempenho individual e da equipe. o momento do ciclo de
desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepn-
cia entre desempenhos esperados e obtidos e verificar os respect-
ivos impactos no desempenho organizacional.
197/666
VEJA BEM!
importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser
simplesmente uma etapa complementar do processo mais amplo (gesto
do desempenho), ou seja, um instrumento complementar do acompan-
hamento, planejamento e avaliao do desempenho.
2.1 Quem deve avaliar o desempenho?
O principal interessado na avaliao de desempenho o prprio fun-
cionrio, pois possvel que o trabalho dele melhore por meio do retorno
fornecido pela avaliao. No entanto, a empresa tambm se beneficia com
o processo, j que a melhoria do resultado dos funcionrios impacta no
resultado da organizao.
Quase sempre, as organizaes criam sistemas de avaliao que so
centralizados na gesto de pessoas, configurando-se como a rea respon-
svel por operacionalizar todo o processo. No entanto, pensando na gesto
de pessoas estratgica e na descentralizao da rea (atividade de linha e
funo de staff) vista no primeiro captulo, verifica-se que o ideal seria o
gestor ser o responsvel por avaliar, e a rea de gesto de pessoas definir
as polticas e prticas de avaliao, alm de orientar e ajudar as outras
reas no processo.
198/666
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) O conceito de avaliao de
desempenho est relacionado aos objetivos. Pode-se citar a avaliao de
desempenho como um processo com as seguintes caractersticas:
I um processo para estimar ou julgar o valor, a excelncia e as qualid-
ades de algum indivduo.
II est centrada no ocupante do cargo.
III colabora no desenvolvimento de uma poltica organizacional adequada
s necessidades da empresa.
Gabarito: todas esto certas. A avaliao de desempenho centrada no
ocupante do cargo, uma vez que ele o foco da avaliao, e no o cargo
ocupado, e avalia o valor e as qualidades do ocupante do cargo. Como visa
melhoria do desempenho individual, colabora com o desenvolvimento da
organizao.
Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o
prprio cargo ou trabalho proporcionasse todo retorno a respeito do
desempenho do ocupante, sem necessidade de intermedirios ou da inter-
veno de terceiros.
2.2 Critrios de avaliao de desempenho
Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos
e estarem baseados nos requisitos descritos na anlise de cargos. As pess-
oas precisam entender como esto sendo avaliadas e o que est sendo
considerado.
199/666
Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos fun-
cionrios, de maneira precisa, os critrios de avaliao qualitativa e quant-
itativa da produo. importante lembrar que esses critrios devem estar
redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem men-
surveis e quantificados.
Para que se estabeleam padres confiveis, deve-se considerar, se-
gundo Bohlander (2003):
Relevncia estratgica: diz respeito extenso com que os
padres relacionam-se com os objetivos estratgicos da
organizao;
Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as re-
sponsabilidades dos funcionrios. Ou seja, no ter como foco
somente um critrio, para que as demais dimenses do desempenho
no fiquem prejudicadas;
Contaminao de critrio: os critrios podem estar contamina-
dos quando fatores que fogem ao controle do funcionrio influen-
ciam o desempenho. Exemplo: funcionrios da rea de produo
que trabalham com mquinas novas serem comparados com
aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo.
2.3 Medidas de desempenho
O instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se
obter valores de um atributo particular. Deve ser quantitativo, isto , poder
ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser objetiva ou
subjetiva. A medida objetiva refere-se s medidas quantitativas do
desempenho observvel do avaliado durante a realizao de tarefas e a
medida subjetiva baseada em opinies.
Segundo Spector (2010), as organizaes mantm o controle do com-
portamento de muitos funcionrios e os resultados desses
comportamentos.
200/666
As medidas objetivas representam a contagem objetiva do nmero de
comportamentos ou da quantidade de trabalho produzida. So exemplos
de medidas objetivas (nmero de acidentes, de atrasos, de vendas etc.).
As medidas subjetivas so os meios mais frequentemente utilizados
para avaliar o desempenho de funcionrios. O formulrio de classificao
por grfico o tipo mais comum de medida subjetiva utilizada para avaliar
indivduos, considerando vrias dimenses de um desempenho. A maioria
dos formulrios requer a classificao quantitativa e qualitativa do tra-
balho, e muitos deles incluem traos pessoais, como aparncia, postura,
confiana e motivao.
3. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (1999), os mtodos de avaliao de desempenho
podem ser divididos em tradicionais e modernos, cada um apresentando,
alm de caractersticas peculiares, pontos positivos e negativos.
A avaliao de desempenho pode ser executada por medidas ob-
jetivas, com foco no resultado do funcionrio, onde o desempenho me-
dido e analisado objetivamente. No entanto, pode-se realizar a avaliao
por meio de medidas subjetivas, baseadas na percepo do avaliador sobre
aspectos do avaliado. Nesse caso, podemos dizer que as avaliaes basea-
das em medidas objetivas referem-se a mtodos modernos, enquanto as
avaliaes baseadas em medidas subjetivas e de percepo aproximam-se
dos mtodos tradicionais de avaliao.
VEJA BEM!
201/666
Quanto mais objetivo for o mtodo de avaliao adotado, menor
ser a incidncia de erros e distores de avaliao e subjetividade, po-
dendo chegar a zero em alguns casos.
Segundo Robbins (2005), os critrios mais comuns a serem analisa-
dos nas avaliaes so os resultados de tarefas individuais, os comporta-
mentos dos avaliados e seus traos individuais de personalidade. Nesse
caso, os resultados de tarefas so mais indicados por proporcionarem
fatores objetivos, enquanto os comportamentos e traos esto ligados a
fatores subjetivos.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 10 Regio/Analista Administrativo/2013) As medidas ob-
jetivas, tais como ndices de produtividade, questionrios de percepo e in-
dicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as principais
mtricas de avaliao de desempenho nas organizaes, pois eliminam a
subjetividade.
Gabarito: errado. Questionrios de percepo so medidas subjetivas e,
portanto, no eliminam a subjetividade.
3.1. Mtodos tradicionais
3.1.1 Escala grfica
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das
pessoas por meio de fatores de avaliao previamente definidos e
graduados.
Exemplo:
202/666
Escala Grfica
Fatores timo Bom Regular Ruim Pssimo
Assiduidade
(comparece ao trabalho sem
faltas)
Pontualidade
(comparece ao trabalho sempre
no horrio)
Trabalho em equipe
Criatividade
(capacidade de inovar)
Produo
(realiza o trabalho solicitado)
Resoluo de problemas
PRS E CONTRAS: Avaliao do desempenho por escalas
grficas
Prs:
Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao.
Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao.
Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos.
Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios.
Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
203/666
Contras:
Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho.
Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em
um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores.
Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais.
Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado.
Rigidez e reducionismo no processo de avaliao.
Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado.
Avalia apenas o desempenho passado.
Favorece o erro de tendncia central.
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir dis-
tores e influncia dos avaliadores.
Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os
seus subordinados.
Fonte: Chiavenato (1999).
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) Servidor pblico avaliado
pelo mtodo da escala grfica sujeita-se ocorrncia do efeito Halo.
Gabarito: certo. Uma das desvantagens desse tipo de avaliao a incidn-
cia do efeito Halo.
3.1.2 Lista de verificao
Baseada em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados
(check-lists) a respeito de cada funcionrio.
204/666
Cada fator de desempenho recebe uma avaliao quantitativa 1, 2,
3, 4 e 5.
uma simplificao do mtodo da escala grfica e, por isso, ap-
resenta os mesmos pontos positivos e negativos.
Exemplo:
1 2 3 4 5
Assiduidade
Pontualidade
Trabalho em equipe
Criatividade
Produo
Resoluo de problemas
Chiavenato (1999)
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) A avaliao de desem-
penho que aprecia a assiduidade, a pontualidade, a capacidade de tra-
balho e o conhecimento tcnico de servidor pblico, assim como o rela-
cionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a 5, compreendida
pelo mtodo de incidentes crticos.
205/666
Gabarito: errado. A definio apresentada refere-se avaliao por lista
de verificao.
3.1.3 Escolha forada
Este mtodo de avaliao utiliza blocos de frases, devendo o
avaliador escolher a frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
Em cada bloco de frases, o avaliador dever, obrigatoriamente, escolher
uma frase, por isso o nome escolha forada.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das
frases varia bastante.
Bloco 1 + Bloco 3 +
Produz conforme solicitado pontual
Dificuldade em lidar com
pessoas
No toma decises em tempo
hbil
No suporta presso Apresenta proatividade
criativo Gosta de reclamar
Bloco 2 + Bloco 4 +
Comportamento dinmico Tem boa aparncia pessoal
Aceita crticas construtivas Erra constantemente
206/666
lento e demorado Concentra-se no trabalho
Tem boa memria Desmotiva-se com facilidade
PRS E CONTRAS:
Avaliao do desempenho por escolha forada
Prs:
Elimina o efeito de generalizao (hallo efect) na avaliao.
Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade.
Sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.
Contras:
Complexidade no planejamento e na construo do instrumento.
Apresenta somente resultados globais.
No provoca retroao de dados, nem permite comparaes.
Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
Nenhuma participao ativa do avaliado.
Fonte: Chiavenato (1999).
CUIDADO!
207/666
Existe um mtodo de avaliao denominado frases descritivas. Este
mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir
obrigatoriedade na escolha de frases. Dessa forma, o avaliador assinala
as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que
demonstram o oposto do desempenho dele.
Questo de Concurso
(Cespe/TJES/Analista Judicirio/2011) Se uma organizao pretender
adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do
avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de
avaliao denominado escolha forada.
Gabarito: certo. Este mtodo tem como caracterstica diminuir a incidncia
de avaliaes subjetivas.
3.1.4 Incidentes crticos
Baseados na observao e no registro dos aspectos, dos comporta-
mentos considerados extremos, tanto positivos quanto negativos. O
avaliador registra os aspectos do trabalho considerados excepcionalmente
positivos e negativos.
Aspectos excepcionalmente
positivos
Aspectos excepcionalmente
negativos
Apresenta boa comunicao Apresenta muitos erros
Sabe lidar com as pessoas No produz conforme esperado
208/666
Apresenta proatividade Dificuldade de atuar objetivamente
Define prioridades adequadamente Atrasa e falta com frequncia
Argumenta de forma clara Irrita-se com facilidade
PRS E CONTRAS: Avaliao do desempenho pelos incid-
entes crticos
Prs:
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente
ruim.
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees posit-
ivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees neg-
ativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Reduz a generalizao (hallo efect).
Contras:
No se preocupa com aspectos normais do desempenho.
Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja,
parcial.
Fonte: Chiavenato (1999).
Questo de Concurso
209/666
(FCC/MPE-AL/Analista Ministerial/2012) O sistema em que o
avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos
de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos externos e sem
analisar especificamente traos de personalidade, denomina-se mtodo:
a) comparativo.
b) de incidentes crticos.
c) de escalas grficas.
d) de escolha forada.
e) 360 graus.
Gabarito: b. Os incidentes crticos so mtodos de observao e registro
sistemtico de comportamentos crticos positivos e negativos.
3.1.5 Pesquisa de campo
Considerado o mtodo mais completo de avaliao de desempenho e
o mais demorado. Esse mtodo baseia-se em uma entrevista no setor, em
que se levantam as causas e os motivos do desempenho do subordinado.
Segundo Pontes (2005), a aplicao da pesquisa de campo segue
etapas definidas, conforme descrito abaixo:
Etapa 1: Avaliao inicial: consiste em perguntas preliminares para
levantamento de aspectos superficiais sobre o avaliado e o trabalho
realizado.
Etapa 2: Anlise suplementar: indagaes aprofundadas sobre o
desempenho das tarefas realizadas e anlise sobre as providncias tomadas
para solucionar as deficincias no desempenho.
Etapa 3: Planejamento: um planejamento realizado visando a mel-
horia do desempenho do avaliado.
Etapa 4: Acompanhamento: os novos resultados so monitorados
para verificar a possvel melhoria do desempenho do indivduo.
210/666
Questo de Concurso
(FCC/TRT 8 Regio/Analista Judicirio/2010) O mtodo de avaliao de
desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o
desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado
final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes per-
tinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento pos-
terior dos resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
Gabarito: b. Estas etapas referem-se ao mtodo de pesquisa de campo.
A entrevista realizada pela Gesto de Pessoas (staff); o superior vai
a cada seo para entrevistar a chefia sobre o desempenho dos respectivos
subordinados.
Pesquisa de Campo
O desempenho foi satisfatrio?
Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio?
Desempenho
Geral
O que pode ser feito para melhorar esse desempenho?
211/666
Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu?
Ele foi treinado?
Apoio
Organizacional
Que tipo de treinamento ele recebeu?
O que pode ser feito para melhorar o desempenho do
funcionrio?
Quais so os substitutos do funcionrio?
Planejamento
Existe possibilidade de progresso na carreira?
Questo de Concurso
(FCC/TRT 8 Regio/Analista Administrativo/2010) A avaliao de
desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento dos colabor-
adores nos cargos que ocupam. Para que essa apreciao seja realizada de
forma satisfatria, se faz necessrio o emprego de mtodos de avaliao.
Qual dos mtodos a seguir citados aplica-se avaliao de desempenho?
a) Mtodo de pesquisa de campo.
b) Mtodo experimental.
c) Psicotcnico.
d) Anamnese.
Gabarito: a. Os demais no se referem a tipos de avaliao de desempenho.
212/666
3.1.6 Comparao aos pares (comparao binria)
considerada o mtodo mais simples, e tambm o mais rudimentar.
Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, anotando, na
coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao
desempenho.
Comparao de pares
Funcionrio 1 X Funcionrio 2
Funcionrio 1 X Funcionrio 3
Funcionrio 1 X Funcionrio 4
Funcionrio 2 X Funcionrio 3
Funcionrio 3 X Funcionrio 4
Funcionrio 3 X Funcionrio 4
PRS E CONTRAS: Avaliao do desempenho pela comparao
entre pares.
213/666
Prs:
Simples de ser executado.
Contras:
Muito rudimentar.
No especifica os aspectos do desempenho.
No define os pontos de melhoria.
Pouco eficiente; s deve ser utilizado quando a organzao
no dispe de outros mtodos mais apurados ou quando os
avaliadores no tm condies de usar outros mtodos mais
apurados.
Fonte: Chiavenato (1999).
Questo de Concurso
(Cespe/Aneel/Analista Administrativo/2010) O gerente de RH que pre-
tende evitar o efeito Halo deve utilizar mtodos de avaliao de desempenho
como a comparao binria e a escala grfica.
Gabarito: errado. Tanto a comparao binria quanto a escala grfica
propiciam o aparecimento do efeito Halo.
214/666
4. MTODOS MODERNOS
Segundo Souza (2005), uma mudana marcante nos mtodos de
avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente, ap-
resentando caracterstica mais proativa. Alm disso, a introduo dos con-
ceitos de Gesto por Competncias levou criao de novas formas de
avaliar as pessoas em uma organizao.
4.1 360 graus ou circular
A avaliao 360 graus uma forma contempornea de avaliao que
est diretamente ligada viso estratgica, em que a preocupao com o
desempenho e o atendimento das necessidades dos stakeholders (agentes
relacionados com a organizao).
Nesse mtodo, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as
pessoas com quem se relaciona e, nesse caso, o critrio para escolha dos
avaliadores a proximidade com o avaliado.
CUIDADO!
A autoavaliao inerente ao processo de avaliao 360 graus. Dessa
forma, todas as avaliaes baseadas nesse mtodo devem apresentar a
autoavaliao como componente do processo.
Esse mtodo tem como vantagem a reduo do efeito Halo, a facilid-
ade de compreenso do processo e a possibilidade de obteno de diversas
perspectivas sobre o desempenho do avaliado.
215/666
Como desvantagem, pode apresentar problemas de autoridade, uma
vez que vrias pessoas avaliam um funcionrio, exige investimento em
tecnologia e treinamento para funcionar e o retorno pode intimidar e pro-
vocar ressentimentos no avaliado. Outro ponto delicado est no fato de
que, para implementao da avaliao 360 graus, necessrio que os en-
volvidos no processo apresentem bastante maturidade.
Principais avaliadores da avaliao 360
ATENO!
216/666
Alguns autores afirmam que a tcnica de avaliao considerada 360
graus independente do nmero de pessoas que esto avaliando. No ent-
anto, outros autores denominam avaliao de 180 aquela em que existe
a autoavaliao e a avaliao do gestor imediato, e ainda a avaliao de
90, quando s a avaliao do superior realizada.
4.2 Avaliao participativa por objetivos (Appo)
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho que considera o
estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o
compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocao ad-
equada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e o
monitoramento constante dos resultados alcanados em comparao com
os resultados esperados, como, tambm, retroao intensiva e contnua.
4.3 Avaliao de competncias
Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento
terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para
que determinado desempenho seja obtido.
4.4 Avaliao de competncias e resultados
a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja,
a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de
acordo com o desempenho apresentado.
217/666
4.5 Avaliao de potencial
Com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe
sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabal-
hando aqum das capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas
pessoas.
4.6 Balanced scorecard
Sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na
dcada de 1990; avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira,
do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So
definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas
para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.
ATENO!
O balanced scorecard constitui alternativa para avaliar alcance de metas
e resultados dos empregados em relao a perspectivas diferenciadas do
desempenho organizacional.
4.7 Outros mtodos de avaliao de desempenho
Avaliao chefe-subordinado (top-down): segundo Andrade e
Vilas Boas (2009), a avaliao de desempenho realizada pelo su-
perior hierrquico do funcionrio. O avaliado faz uma
autoavaliao e, posteriormente, se rene com seus chefes para de-
bater o prprio desempenho.
218/666
Autoavaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com re-
lao prpria performance. O ideal que esse sistema seja utiliz-
ado conjuntamente a outros sistemas, para minimizar o forte vis e
a falta de sinceridade que podem ocorrer.
ATENO!
Segundo Robbins (2005), a autoavaliao costuma atenuar a postura de-
fensiva dos colaboradores em relao avaliao e um veculo ex-
celente para estimular as discusses sobre o desempenho no trabalho.
Contudo, como se pode imaginar, esse processo sofre com o risco de
vieses autocondescendentes superestimados. Por causa dessa desvant-
agem, a autoavaliao mais indicada para propsitos de desenvolvi-
mento do que de avaliao, ou combinada com outros mtodos para re-
duzir a margem de erros.
Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por
escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais
livre acerca das caractersticas do avaliado, os pontos fortes e fra-
cos, as potencialidades e as dimenses de comportamento, entre
outros aspectos. A desvantagem est na dificuldade de se combinar
ou comparar as classificaes atribudas e, por isso, exige a suple-
mentao de outro mtodo, mais formal.
Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na
comparao entre os resultados previstos e realizados. um mto-
do prtico, mas que depende somente do ponto de vista do super-
visor a respeito do desempenho avaliado.
219/666
Padres de desempenho: tambm chamada de padres de tra-
balho, quando h estabelecimento de metas somente por parte da
organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero
avaliadas.
5. PRINCIPAIS ERROS E DISTORES DA
AVALIAO DE DESEMPENHO
A principal dificuldade na implementao e manuteno de um pro-
cesso de avaliao de desempenho refere-se aos erros e s distores
cometidas pelos avaliadores.
A maioria dos erros de avaliao de desempenho ocorre devido s fal-
has do avaliador.
Principais erros e distores cometidos na avaliao de desempenho:
ATENO!
Algumas bancas e alguns autores dividem o efeito Halo em dois: efeito
Halo e efeito Horn. No efeito Halo, o julgamento nivelado por cima
(pontos positivos), enquanto no efeito Horn a avaliao nivelada por
baixo (pontos negativos).
Questo de Concurso
220/666
(Cespe/TST/Tcnico Administrativo/2008) O efeito Halo deve ser evitado
no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de
comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um
empregado.
Gabarito: certo. Nesse caso, o Cespe no fez a distino entre efeito Halo e
Horn.
Questo de Concurso
(Iades/PGDF/Analista Jurdico/2011 Adaptada) A avaliao de desem-
penho corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional
em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resulta-
dos alcanados e do potencial de desenvolvimento. O efeito Halo a disfun-
o da avaliao de desempenho que leva em considerao fatos recentes da
vida do avaliado.
Gabarito: errado. A disfuno apresentada refere-se recentidade.
221/666
Questo de Concurso
(Cesgranrio/Termo Maca/Tcnico Administrativo/2009) Uma das
atividades centrais na gesto de pessoas a avaliao de desempenho. No
processo de avaliao podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores, algu-
mas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao desconhecimento das prin-
cipais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom-senso do avaliador?
a) Efeito Halo.
b) Subjetivismo.
c) Falta de tcnica.
d) Vcio de tendncia central.
e) Desvalorizao da avaliao.
Gabarito: c. No erro de avaliao chamado falta de tcnica, os
avaliadores, por desconhecimento do mtodo de avaliao, avaliam apenas
com base no bom senso.
222/666
ATENO!
Outro erro de avaliao que tambm j foi cobrado nos certames o
erro de distribuio o avaliador tende a classificar todas as pessoas da
mesma forma.
Para Marra (2000), os erros e distores na avaliao, chamados de
vcios de julgamento, podem ser divididos em conscientes e
inconscientes.
Os erros de avaliao conscientes so:
efeito halo;
efeito tendncia central.
223/666
Os erros de avaliao inconscientes so:
julgar sob a impresso de uma qualidade;
basear-se em acontecimentos recentes;
levar em conta caractersticas extracargo;
supervalorizar as qualidades potenciais.
Questo de Concurso
(FCC/TST/Analista Judicirio/rea Administrativa/2012) Em aborda-
gens de avaliao de desempenho, tem-se vcios de julgamento que do ori-
gem a crticas que apontam para a subjetividade de sistemas de avaliao.
Tais vcios so classificados como conscientes ou inconscientes. Dois efei-
tos so tidos como conscientes e so vistos com maior frequncia no mundo
das organizaes que se valem de avaliao de desempenho. So eles:
a) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as qualidades
potenciais.
b) levar em conta caractersticas pessoais extracargo e julgar sob a im-
presso de uma qualidade.
c) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impresso de uma
qualidade
d) levar em conta caractersticas pessoais extracargo e basear-se em aconte-
cimentos recentes.
e) efeito halo e efeito de tendncia central.
Gabarito: e. Segundo Marra (2000), efeito halo e tendncia central so er-
ros de avaliao conscientes.
As questes sobre avaliao de desempenho normalmente aplicadas
pelas bancas, de modo geral, seguem os referenciais tericos do
Chiavenato e Benedito Pontes mtodos de avaliao de desempenho
classificados em tradicionais e modernos.
224/666
Em Fundamentos de Comportamento Organizacional James G,
Hunt e Richard N. Osborn (1999) apresentam as seguintes abordagens e
mtodos de avaliao de desempenho numa linguagem bem atpica:
Abordagens Comparativas: (1) Classificao (2) comparao aos
pares (distribuio forada).
Abordagens absolutas: (1) classificao por escalas grficas (2)
dirio de incidentes crticos (3) escalas de classificao com base
em comportamentos (4) administrao por objetivos.
As abordagens comparativas procuram identificar um padro relativo
da pessoa em relao aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa
melhor que outra em determinada dimenso, mas no quanto melhor.
Elas tambm no indicam se a pessoa que tem a melhor pontuao sufi-
cientemente boa num sentido absoluto.
Em contraste com as abordagens comparativas, as abordagens abso-
lutas de avaliao de desempenho especificam padres exatos de medio.
Questo de Concurso
(FCC/TST/Tcnico Administrativo/2012) Em contraste com as aborda-
gens comparativas de avaliao de desempenho, as abordagens absolutas es-
pecificam padres exatos de medio. Das abordagens absolutas, o mtodo
que se utiliza de frases qualitativas e no de informaes quantitativas, difi-
cultando assim sua aplicao em decises de avaliao, denomina-se
a) comparao em pares.
b) incidentes crticos.
c) classificao ancorada no comportamento.
d) escala grfica.
e) administrao por objetivo.
Gabarito: b.
225/666
Alternativa a: errada. A comparao em pares trata-se de uma abordagem
comparativa. Cada pessoa diretamente comparada com cada uma das de-
mais que esto sendo avaliadas. A frequncia com que cada pessoa melhor
em todos os pares determina a classificao final. Toda comparao possvel
de um grupo considerada.
Alternativa b: certa. O enunciado da questo corresponde ao mtodo incid-
entes crticos que se trata de uma das abordagens absolutas. Os supervisores
podem utilizar esses dirios para registrar os incidentes de comportamentos
de cada subordinado que resultam em sucesso ou em fracasso inusitado em
determinado aspecto do desempenho. Geralmente, esses incidentes so regis-
trados num formulrio atualizado dirio ou semanalmente.
Essa abordagem excelente para o feedback do funcionrio, contudo, como
o mtodo se utiliza de frases qualitativas e no de informaes quantit-
ativas, dificulta sua aplicao em decises de avaliao.
Alternativa c: errada. O mtodo de classificao ancorado no comporta-
mento o mesmo que escalas de classificao com base em comportamentos.
uma abordagem que comea com uma coleta cuidadosa de descrio de
comportamentos observveis no trabalho. Essas descries so feitas nor-
malmente pelos gerentes e especialistas de RH e incluem tanto o desempenho
inferior quanto o superior. Depois de se obter uma amostra grande de com-
portamentos, cada comportamento avaliado para determinar at que ponto
ele descreve o bom versus mau desempenho. O passo final consiste em desen-
volver uma escala de classificao em que a base so comportamentos crti-
cos especficos onde cada qual reflete um grau diferente de eficcia do
desempenho. Essa abordagem detalhada e complexa e requer uma grande
quantidade de tempo e esforo para ser desenvolvida. Mas, tambm, mostra
comportamentos especficos importantes para o aconselhamento e feedback.
Alternativa d: errada. Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente defin-
idos e graduados.
Alternativa e: errada. Um mtodo moderno de avaliao de desempenho que
considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subor-
dinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a
226/666
alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das
tarefas e o monitoramento constante dos resultados alcanados em com-
parao com os resultados esperados, como, tambm, retroao intensiva e
contnua.
227/666
CAPTULO 7
Educao Corporativa
1. CONCEITO DE CAPACITAO
Os processos de capacitao, segundo Chiavenato (1999), referem-se
a atividades da poltica de desenvolvimento de pessoas e envolve os pro-
cessos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profis-
sional e pessoal, os quais incluem treinamento e desenvolvimento das
pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento organizacional.
Para a maioria das organizaes, o processo de capacitao est rela-
cionado s atividades de treinamento, desenvolvimento e educao. Dessa
forma, surge o primeiro ponto a ser esclarecido, qual seja, a diferena
entre os trs conceitos apresentados.
1.1 Conceitos
A aprendizagem humana pode dar-se por vrias maneiras. Abbad,
Mouro e Borges-Andrade (2004) esclarecem que, nas organizaes, nem
todas as situaes que geram aprendizagem so aes formais de treina-
mento, desenvolvimento e educao. Nessa ao sero abordados, alm
desses trs conceitos, outros envolvendo aes de induo de
aprendizagem.
1.1.1 Informao
Informao, aqui entendida como uma forma de induo de aprendiz-
agem, pode ser definida como mdulos ou unidades organizados de con-
tedo, disponibilizados em diferentes meios, com nfase nas novas tecno-
logias da informao e da comunicao. O acesso informao pode dar-
se, por exemplo, por meio de portais corporativos, links, bibliotecas vir-
tuais, boletins, folhetos e similares.
1.1.2 Instruo
A instruo pode ser definida como uma forma mais simples de estru-
turao de eventos de aprendizagem, que envolve definio de objetivos e
aplicao de procedimentos instrucionais. utilizada para a transmisso
de conhecimentos, habilidades e atitudes simples, por intermdio de even-
tos de curta durao, como aulas e similares. Os materiais podem assumir
a forma de cartilhas, manuais, roteiros etc., podendo, em alguns casos, ser-
em autoinstrucionais.
1.1.3 Treinamento
Existem na literatura vrias definies sobre treinamento, entretanto,
observa-se que, embora sejam numerosas, apresentam grande coerncia
entre si.
O quadro seguinte sumariza algumas definies encontradas na
literatura.
DEFINIES DE TREINAMENTO
(Segundo Borges-Andrade, Abbad e Mouro, 2004)
Autor Definio
229/666
Hinrichs
(1976)
Treinamento pode ser definido como quaisquer procedi-
mentos, de iniciativas organizacionais, cujo objetivo amp-
liar a aprendizagem entre os membros da organizao.
Nadler (1984)
Treinamento aprendizagem para propiciar melhoria de
desempenho no trabalho atual.
Wexley
(1984)
Treinamento o esforo planejado pela organizao para
facilitar a aprendizagem de comportamentos relacionados
ao trabalho por parte de seus empregados.
Departamento
do Reino
Unido
de emprego
(1971, apud
LATHAM,
1988)
Treinamento o desenvolvimento sistemtico de padres
dos comportamentos, atitudes, conhecimentos e habilidades
requeridos por um indivduo, de forma a desempenhar, ad-
equadamente, uma dada tarefa ou trabalho.
Goldstein
(1991)
Treinamento uma aquisio sistemtica de atitudes, con-
ceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem
na melhoria do desempenho no trabalho.
Em suma, na maioria das provas de concurso, treinamento significa
o conjunto de eventos planejados sistematicamente pela organizao para
remover lacunas nas competncias do indivduo, as quais no so devidas
a condies inadequadas de trabalho.
VEJA BEM!
O conceito de treinamento est relacionado ao desenvolvimento de com-
petncias nas atividades e atribuies do cargo atual do funcionrio.
230/666
1.1.4 Desenvolvimento
Eventos de aprendizagem que capacitam o indivduo a atuar em pos-
tos de trabalho especficos em um futuro prximo. Tais eventos buscam o
desenvolvimento de competncias para subsidiar a sua promoo ou trans-
ferncia, buscando a adequao a situaes novas de trabalho.
ATENO!
Programas de qualidade de vida, orientao profissional e autogesto de
carreira tambm caracterizam aes de desenvolvimento de pessoas nas
organizaes.
1.1.5 Educao
Processos mais gerais de aprendizagem que propiciam o amadureci-
mento e o crescimento individuais de forma ampla, sem visar, direta-
mente, ao preparo do indivduo para uma atividade ou trabalho.
231/666
Borges-Andrade, Abbad e Mouro (2004) Adaptado.
Questo de Concurso
(Cespe/TST/Tcnico Judicirio/2008) Volume de reclamaes de clientes,
distncia entre os resultados alcanados e os esperados, ocorrncia de prob-
lemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierr-
quicos e insero de novas tecnologias na organizao so insumos para o
planejamento de aes de desenvolvimento de pessoas.
Gabarito: errado. Os itens apresentados esto relacionados ao trabalho
atual do indivduo, referindo-se, portanto, ao treinamento, e no ao
desenvolvimento.
232/666
ATENO!
Em algumas provas, de forma genrica, o processo de capacitao en-
volvendo informao, instruo, treinamento, desenvolvimento e edu-
cao pode ser chamado apenas de treinamento.
2. CONTEDO DO TREINAMENTO
Chiavenato ainda divide a avaliao do treinamento de acordo com o
seu contedo, que pode envolver quatro tipos de mudana de comporta-
mento, a saber:
Transmisso de informaes: repartir informaes entre os tre-
inandos, como um corpo de conhecimentos. Normalmente, as in-
formaes so genricas, de preferncia sobre o trabalho, como in-
formaes sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organiza-
o e polticas, regras e regulamentos etc.
Desenvolvimento de habilidades: principalmente habilidades,
destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o desem-
penho do cargo atual ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se de
um treinamento orientado diretamente para as tarefas e as oper-
aes a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente,
mudanas de atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre
os trabalhadores, aumento da motivao, desenvolvimento da sens-
ibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos senti-
mentos e s reaes das pessoas.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduz-
ido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceituao de
ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na
233/666
prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao,
desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e
amplos.
3. TIPOS DE TREINAMENTO
Tcnico-
operacional
Objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas es-
pecficas. feito em curto prazo.
Integrao
Programas intensivos de treinamento inicial destinados
aos novos membros da organizao, para familiariz-los
com a linguagem usual desta, com os usos e costumes,
valores internos (cultura organizacional), normas e
padres de comportamento, a estrutura de organizao
(reas existentes), os principais produtos e servios, mis-
so e os objetivos organizacionais.
Gerencial
Objetiva desenvolver as competncias tcnica, adminis-
trativas e comportamentais do treinando. feita em
longo prazo.
Comportamental Visa desenvolver ou modificar atitudes.
4. ETAPAS DO TREINAMENTO
Para que o treinamento seja bem executado e otimizado, as aes de
capacitao da organizao devem ser planejadas. Segundo Borges-
Andrade, Abbad e Mouro (2004) e Chiavenato (1999), o processo de tre-
inamento consiste em quatro etapas: diagnstico, planejamento, ex-
ecuo e avaliao.
234/666
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2013) O planejamento
educacional tem como pressuposto a anlise da eficincia do
sistema educacional e tem como requisito a continuidade da
ao sistemtica para alcanar os fins propostos.
Gabarito: certo. Para a realizao do planejamento educacional, ou plano
instrucional, ou ainda planejamento da capacitao, necessrio realizar a
anlise do sistema educacional, que se configura como uma ao sistemt-
ica e contnua, que se desenvolve ao longo dos anos.
No entanto, algumas bancas podem cobrar outra forma de sequncia
desse processo de planejamento da capacitao, pois utilizam referenciais
tericos, como os dos autores Vilas Boas e Andrade (2009), que ap-
resentam a sequncia do processo de treinamento com quatro etapas: pro-
gramao, organizao, implantao e avaliao.
Programao: seleciona o tipo de treinamento, o tempo, o in-
strutor, o pblico e como ser feito.
Organizao: organiza os recursos disponveis (espao fsico, lo-
gstica etc.)
Implantao: executa o planejado.
Avaliao: verifica o atingimento das metas e objetivos. Em
qualquer caso, aps a execuo deve ser sempre feita uma
avaliao dos resultados, seja para avaliar o grau de conhecimento
tcnico adquirido, seja para medir o desenvolvimento dos parti-
cipantes e a aceitao do treinamento.
Diferena entre as duas sequncias
235/666
Por ser mais usual e, portanto, mais cobrado nas provas, detalharemos
a diviso proposta por Borges-Andrade, Abbad e Mouro (2004) e
Chiavenato (1999).
4.1 Diagnstico
Tambm podemos encontrar essa fase com o nome de Levantamento
de Necessidades de Treinamento (LNT). Nesta, todas as necessidades de
treinamento so levantadas, e diversos elementos disponveis na organiza-
o podem ser utilizados. Para tanto, necessrio fazer uma anlise dos
trs nveis da organizao: a anlise organizacional, a anlise de tarefas e
a anlise do desempenho do indivduo.
236/666
4.1.1 Anlise organizacional
realizada a anlise dos objetivos, valores organizacionais, com-
petncias emergentes e essenciais, alm do clima e do suporte organiza-
cional transferncia de treinamento. Tem como objetivo a anlise de
longo prazo e analisa no apenas a misso, os objetivos, os recursos, as
competncias e a sua distribuio para a consecuo dos objetivos, como
tambm o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao
est inserida.
4.1.2 Anlise de tarefa
Ocorre a identificao das caractersticas das tarefas e das exigncias
do cargo, posto, trabalho, ocupao, definio dos conhecimentos, capa-
cidades, atitudes e/ou habilidades associadas ao desempenho das tarefas e
classificao e categorizao das tarefas por natureza, complexidade e
identidade de objetivos.
4.1.3 Anlise de desempenho do indivduo
Nesta dimenso acontece a identificao dos colaboradores que ap-
resentam discrepncias de desempenho e a escolha do tipo de treinamento
de que eles necessitam.
4.1.3.1 Anlise dos trs nveis da organizao, segundo
Chiavenato
Chiavenato (1999) sugere uma pequena modificao nesses nveis,
conforme descrito a seguir.
Anlise organizacional: o sistema organizacional: a anlise or-
ganizacional envolve no s o estudo de toda a empresa, en-
volvendo sua misso, seus objetivos, seus recursos, suas
237/666
competncias e sua distribuio para a consecuo dos objetivos,
mas tambm o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a
organizao est inserida. Essa anlise ajuda a responder a questo
sobre o que deve ser ensinado e aprendido em termos de um plano
e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa. Con-
siste em uma anlise em longo prazo.
Anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento: pro-
cura verificar se os recursos humanos so suficientes quantitativa e
qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao.
Consiste em uma anlise da fora de trabalho: o funcionamento or-
ganizacional pressupe que os empregados possuam as habilidades,
os conhecimentos e as atitudes desejados pela organizao.
Anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de ha-
bilidades: o nvel de abordagem mais restrito no levantamento de
necessidades de treinamento: a anlise feita em nvel do cargo,
tendo como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo ao seu
ocupante. Alm da organizao e das pessoas, o treinamento deve
tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser
treinadas.
4.1.3.2 Ferramentas do diagnstico
O levantamento das necessidades de treinamento ainda pode ser real-
izado com informaes extradas com as seguintes ferramentas:
Avaliao de desempenho.
Observao.
Questionrio.
Solicitao de supervisores e gerentes.
Entrevistas com supervisores e gerentes.
Reunies interdepartamentais.
Exame de empregados.
Modificao do trabalho.
238/666
Entrevista de sada.
Anlise de cargos.
Relatrios peridicos.
4.2 Planejamento
Nessa fase, o planejamento instrucional (ou desenho instrucional)
elaborado. No plano instrucional constam a elaborao da redao dos ob-
jetivos, a escolha das modalidades, estabelecimento da sequncia e
escolha dos procedimentos de capacitao, definio dos critrios de
avaliao e teste do desenho.
No planejamento instrucional, a primeira etapa transformar as ne-
cessidades de treinamento em objetivos instrucionais, descritos em termos
de descries objetivas e precisas dos conhecimentos, habilidades e atit-
udes (CHAs) que se deseja observar no comportamento do aprendiz dur-
ante e aps o treinamento.
Os verbos que caracterizam aes observveis so: dirigir, escolher,
avaliar, nomear, calcular, sorrir, classificar, analisar, redigir,
manusear, modificar.
Existem verbos de eventos encobertos que no devem ser utilizados
na redao de objetivos instrucionais por no caracterizarem aes obser-
vveis, tais como: crer, sensibilizar, conhecer, reconhecer, pensar, ra-
ciocinar, saber, entender, apreciar, sentir, perceber.
Questo de Concurso
(Cespe/CNJ/Tcnicos Administrativo/2013) Na redao de objetivos in-
strucionais recomendado o emprego de verbos como conhecer, saber, anal-
isar, avaliar, reconhecer e modificar, que denotam comportamentos observ-
veis no trabalho.
239/666
Gabarito: errado. Os verbos apresentados na afirmativa, tais como: con-
hecer, saber e reconhecer no caracterizam eventos observveis.
A escolha da modalidade do curso; presencial, a distncia, semipres-
encial depende da anlise do perfil dos aprendizes (caractersticas so-
ciodemogrficas, funcionais e profissionais, alm daquelas ligadas aos
gaps (lacunas de competncias) e da natureza e do grau de complexidade
dos objetivos descritos).
As chamadas caractersticas sociodemogrficas incluem: idade, sexo,
escolaridade, profisso e estado civil, que ajudam na definio da estrat-
gia de ensino, horrios de encontros presenciais e tempo de estudo, re-
speito realidade dos futuros participantes. Desconsiderar essas inform-
aes poder levar discriminao de gnero, idade, entre outras e ao in-
sucesso do curso.
Questo de Concurso
(Cespe/CNJ/Tcnico Administrativo/2013) Durante a seleo da modalid-
ade de ensino-aprendizagem adequada s aes de treinamento no deve
considerar as caractersticas sociodemogrficas dos treinandos.
Gabarito: errado. A afirmativa diz que no deve considerar as caracter-
sticas sociodemogrficas dos treinandos. A escolha da modalidade do
curso; presencial, a distncia, semipresencial depende da anlise do perfil
dos aprendizes (caractersticas sociodemogrficas, funcionais e profission-
ais, alm daquelas ligadas aos gaps (lacunas de competncias) e da
natureza e do grau de complexidade dos objetivos descritos).
240/666
CUIDADO!
A identificao de quem necessita de treinamento e das competncias
que precisam ser treinadas ocorre na etapa de diagnstico das necessid-
ades de treinamento, e no na etapa de planejamento.
Dessa forma, segundo Borges-Andrade, Abbad e Mouro (2004),
possvel definir as etapas do planejamento, e suas respectivas atividades,
da seguinte forma:
Redao dos
objetivos
As necessidades de treinamento so transformadas em ob-
jetivos instrucionais, especificando os nveis de conheci-
mento, habilidade e/ou atitudes que se deseja alcanar.
importante salientar que os objetivos instrucionais devem
ser compostos por verbos observveis, uma vez que ser-
viro de base para a avaliao do processo de avaliao do
treinamento.
Escolha da
modalidade
realizada uma anlise do contexto da organizao para
definio da modalidade de ensino, que pode ser presen-
cial, a distncia, semipresencial ou mista.
Estabelecimento
da sequncia
Os objetivos so categorizados e a sequncia de aprendiz-
ado definida. Ocorre a hierarquizao dos objetivos e
contedos instrucionais para a definio da sequncia l-
gica de ensino.
Escolha do
procedimento
Ocorre a seleo e a criao de situaes de aprendizagem
adequadas ao domnio a que pertencem os objetivos in-
strucionais, s caractersticas dos treinandos e ao contexto
em que a capacitao ser realizada.
241/666
Definio dos
critrios de
avaliao
Nesta etapa os critrios da avaliao de aprendizagem ser-
o definidos de acordo com o objetivo, ou seja, as
avaliaes de treinamento que ocorrero ao final de cada
capacitao devem ser planejadas.
Teste do
desenho
Acontece a validao dos materiais e das situaes de
aprendizagem. Neste caso, ou o procedimento testado
por inteiro, ou, caso no seja possvel testar, o projeto
analisado pelas pessoas envolvidas para a coleta de sug-
estes e possveis modificaes do desenho.
4.3 Execuo (implementao)
Essa fase simples, todas as aes de treinamento que foram planeja-
das so executadas. Nesse caso, a execuo depende de diversos fatores,
tais como a adequao do programa de treinamento s necessidades da or-
ganizao, a qualidade do material de treinamento, a cooperao dos ger-
entes e dos dirigentes e a qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4.4 Avaliao
A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados
obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua efi-
cincia. A avaliao deve considerar dois aspectos:
verificar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no
comportamento e no desempenho dos empregados;
verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com
o alcance das metas da empresa.
Questo de Concurso
242/666
(Cespe/Antaq/Analista Administrativo/2009) A avaliao de treinamento
pode ser definida como uma coleta sistemtica de informaes descritivas e
valorativas necessrias para tornar eficazes as decises relacionadas
seleo, adoo, valorizao e modificao de vrias atividades
instrucionais.
Gabarito: certo. A avaliao de treinamento tem a capacidade de retroagir,
avaliando a seleo, a adoo, a valorizao e a modificao de vrias
atividades instrucionais.
Alm dessas duas questes, preciso verificar se as tcnicas de tre-
inamento so eficazes para o alcance dos objetivos propostos.
Segundo Chiavenato (1999), a avaliao dos resultados do treina-
mento pode ser feita em trs nveis, a saber:
4.4.1 Avaliao em nvel organizacional
O treinamento deve proporcionar resultados, como:
aumento da eficcia organizacional;
melhoria da imagem da empresa;
melhoria do clima organizacional;
melhor relacionamento empresa e empregados;
facilidades nas mudanas e na inovao;
aumento da eficincia etc.
4.4.2 Avaliao em nvel dos recursos humanos
O treinamento deve proporcionar resultados, como:
reduo da rotatividade de pessoal;
reduo do absentesmo;
aumento da eficincia individual dos empregados;
aumento das habilidades das pessoas;
243/666
aumento do conhecimento das pessoas;
mudanas de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.
4.4.3 Avaliao em nvel das tarefas e das operaes
O treinamento deve proporcionar resultados, como:
aumento da produtividade;
melhoria da qualidade dos produtos e servios;
reduo no fluxo da produo;
melhor atendimento ao cliente;
reduo do ndice de acidentes;
reduo no ndice de manuteno de mquinas e equipamentos
etc.
Questo de Concurso
(Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010) Na avaliao de um programa
de treinamento no nvel organizacional, deve-se verificar a elevao dos
conhecimentos dos servidores.
Gabarito: errado. Segundo Chiavenato (1999), a elevao dos conhecimen-
tos dos servidores ou funcionrios avaliada no nvel de recursos humanos,
e no no nvel organizacional.
4.5 Quatro nveis de avaliao de treinamento
De acordo com Donald Kirkpatrick (1976), existem quatro nveis de
avaliao de treinamento que, ao serem aplicados em sequncia, formam
uma maneira eficaz de avaliao de resultados. Para o autor, cada nvel
tem sua importncia medida que se passa de um nvel para o seguinte;
244/666
assim, o processo se torna cada vez mais complexo, aumentando, tambm,
o dispndio de tempo, mas em compensao, prov informaes cada vez
mais valiosas.
Assim sendo, nenhum nvel deve ser menosprezado, mesmo que o re-
sponsvel pelo treinamento considere algum menos importante.
Veja as descries a seguir.
Nvel 1: reao
Neste primeiro nvel, mensura-se a reao dos parti-
cipantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick (1976)
descreve este nvel como a medida de satisfao dos trein-
andos. A reao dos participantes a mensurao imediata
da satisfao dos clientes e envolve a avaliao do in-
strutor, do ambiente, do material didtico e da execuo do
treinamento, entre outros.
Nvel 2:
aprendizado
Kirkpatrick (1976) define aprendizado, em consequncia
de o indivduo ter participado do curso, como: mudana na
forma de perceber a realidade e/ou aumento de conheci-
mentos e/ou aumento de habilidades. Na aprendizagem
ocorre, portanto, alterao da forma de perceber a realid-
ade, aumento dos conhecimentos e melhoria das
habilidades.
Nvel 3: com-
portamento
(impacto)
Este nvel definido como a extenso da mudana de con-
duta e de procedimento que ocorre porque a pessoa parti-
cipou do treinamento. Para que essa mudana de com-
portamento ocorra, quatro condies so necessrias:
1. A pessoa precisa querer mudar;
2. A pessoa precisa saber o qu e o como mudar;
3. A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima
correto;
4. A pessoa precisa ser premiada pela mudana.
245/666
Um programa de treinamento pode atender aos dois
primeiros requisitos, criando uma postura positiva em re-
lao mudana desejada, os conhecimentos e as habilid-
ades necessrias. A terceira condio, no entanto, clima
correto, depende do chefe imediato.
Nvel 4:
resultados
Refere-se aos resultados alcanados devido participao
dos funcionrios no treinamento. Resultados incluem
aumento de produo, melhoria da qualidade, reduo de
custo, reduo de acidentes, aumento de vendas, reduo
de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno
do investimento. importante reconhecer que resultados
como esses so a razo de ser dos programas de
treinamento.
Questo de Concurso
(Cespe/MPE-PI/Analista Ministerial/2012) Quando bem planejadas e
executadas para suprir os gaps de competncias identificados, as aes de
treinamento garantem que os indivduos apliquem no trabalho os novos
CHAs aprendidos.
Gabarito: errado. As aes de capacitao visam suprir os gaps, mas no
garantem que os indivduos apliquem o que aprenderam no trabalho. Para
saber se foi aplicado no trabalho, utiliza-se a avaliao de comportamento.
ATENO!
246/666
Embora todas as avaliaes apresentadas mensurem determinado as-
pecto do sucesso do treinamento, o nvel de reao no considerado
para determinar o resultado deste, sendo avaliados apenas com os nveis
de aprendizado, comportamento e resultado.
Questo de Concurso
(Cespe/Correios/Analista de Correios/Administrador/2011) A avaliao
de resultados de programas de treinamento tende a mensurar, no mnimo, as
variveis relativas a aprendizagem, impacto, mudana e valor final.
Gabarito: certo. A avaliao de resultado mede o alcance dos objetivos or-
ganizacionais, que, na perspectiva do sistema de capacitao, est relacion-
ado diretamente com o aprendizado dos treinandos, o impacto do treina-
mento em sua rotina de trabalho, as mudanas organizacionais e o valor fi-
nal de todos os treinamentos do programa.
4.6 Outros conceitos de avaliao de treinamento
Hamblin (1978) subdivide o quarto nvel de Kirkpatrick (resultados)
em dois, a saber:
Mudana organizacional: a avaliao toma como critrio o fun-
cionamento da organizao ou mudanas que nela possam ter ocor-
rido em decorrncia do treinamento.
Valor final: o foco na produo ou no servio prestado pela or-
ganizao, o que geralmente implica comparar custos e benefcios
que podem ser de natureza econmica. A avaliao no nvel de val-
or final busca identificar em que medida os programas de capacit-
ao contribuem para a organizao cumprir seus objetivos fi-
nalsticos. Geralmente, tem como base indicadores financeiros.
247/666
Philips, citado por Borges-Andrade, Abbad e Mouro (2004), alin-
hado ao conceito de valor final adotado por Hamblin (1978), considera a
necessidade de realizao de um processo de anlise do retorno sobre o in-
vestimento (ROI) nas atividades de capacitao.
Questo de Concurso
(FCC/TRF 2 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2007) De
acordo com o modelo de Hamblin de nveis de avaliao no treinamento,
quando o treinando, aps participar de um processo de treinamento que
gostou e demonstra ter aprendido, embora continue a executar a tarefa sob
sua responsabilidade pelo mesmo mtodo utilizado antes do treinamento, re-
trata o nvel de avaliao de
a) resultados finais.
b) aprendizado.
c) valores.
d) reao.
e) comportamento.
Gabarito: e. Se o treinando gostou e aprendeu o que foi ministrado, mas
no aplicou, esse nvel de avaliao refere-se avaliao de
comportamento.
Veja o quadro abaixo, que especifica os conceitos dos trs principais
autores sobre o tema.
248/666
Questo de Concurso
(FCC/MPE-AP/Analista Ministerial/Administrao/2012) Um fator in-
dicativo de resultados de um mdulo de treinamento :
a) material didtico.
b) horas do instrutor.
c) despesas com pessoal.
d) inteligncia emocional.
e) aumento da produtividade.
Gabarito: e. O aumento de produtividade o nico que, dentre as demais
alternativas, apresenta componente da avaliao de resultados, no sendo
possvel avaliar resultados com os outros itens apresentados.
249/666
5. TCNICAS DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO (T&D)
5.1 Classificao das tcnicas de T&D
5.1.1 Tcnicas de treinamento quanto ao uso
Contudo: desenhadas para transmisso de conhecimento (leitur-
as, vdeo, instruo programada).
Processo: desenhadas para mudar atitudes (role-playing, simu-
laes, dinmicas de grupo).
Mistas: por meio delas so transmitidas informaes e procura-se
mudar atitudes e comportamentos (estudo de casos, simulaes e
jogos, treinamento de iniciao, rotao de cargos).
Questo de Concurso
(FCC/TRT 8 Regio/Analista Judicirio Administrativo/2010) As tc-
nicas de treinamento desenhadas para mudar atitudes, desenvolver conscin-
cia de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais so considera-
das tcnicas de treinamento orientadas para
a) o contedo.
b) o processo.
c) a aprendizagem tcnico-operacional.
d) o tempo.
e) o comportamento.
Gabarito: b. A classificao quanto ao uso. Se utilizadas para desenvolver
conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais, ou
seja, mudar atitudes trata-se de tcnicas orientadas para o processo.
250/666
5.1.2 Tcnicas de treinamento quanto ao tempo
Treinamento de induo ou de integrao empresa: visa
adaptao e ambientao inicial.
Treinamento depois no ingresso no trabalho: pode ser feito no
local de trabalho (em servio) ou fora do local de trabalho.
Questo de Concurso
(FCC//TRT 8 Regio/Analista Judicirio Administrativo/2010) O trein-
amento, depois do ingresso no cargo, poder ser levado a efeito sob dois
aspectos:
a) capacidade de aprendizagem e experincia apresentada pelo novo
profissional.
b) customizao e capacidade de aprendizagem do novo profissional.
c) customizao e experincia apresentada pelo novo profissional.
d) treinamento no local de trabalho e fora do local de trabalho.
e) avaliao de aprendizagem e de custos.
Gabarito: d. Trata-se da classificao do treinamento quanto ao tempo.
5.1.3 Tcnicas de treinamento quanto ao local de
aplicao
Aplicadas internamente (no contexto do trabalho) on the job
Rotao de cargos.
Enriquecimento de cargos/ampliao/extenso.
Treinamento por instruo no prprio cargo.
Outras: orientao da chefia, estabelecimento de metas e
avaliaes, participao em grupos e comits.
Segundo Chiavenato (2007), verifica-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de mudanas, como:
251/666
Rotao de cargos: rodzio do funcionrios em diferentes car-
gos que tenham certa afinidade entre si e graus de complexidade
semelhantes.
Extenso de cargos: constitui um acrscimo de tarefas do
mesmo nvel de dificuldades ou de responsabilidade ou algum
deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: representa um acrscimo de tarefas ou
de responsabilidades de nvel superior ou algum deslocamento
vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: consiste em elevar deliberada-
mente a responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas
do cargo. Pode ser vertical (adio de responsabilidades de nveis
de complexidade mais elevados) ou horizontal (adio de re-
sponsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
ATENO!
De todas as alternativas rotao, extenso e ampliao , o enriqueci-
mento do cargo representa a mais defendida pelos autores ligados Te-
oria Comportamental.
VEJA BEM!
medida que cada pessoa se desenvolve e aprende novas coisas, a
empresa deve eliminar as tarefas mais simples do seu cargo e adicionar
tarefas gradativamente mais complexas, acompanhando o seu desenvol-
vimento profissional. Enquanto tradicionalmente (escola clssica)
fragmentava-se o trabalho com a especializao dos operrios, para
252/666
evitar erros e despesas, atualmente as organizaes enriquecem os car-
gos (variao, criatividade, diversidade, desafio, autonomia), tornando-
os mais complexos.
Aplicadas externamente (fora do contexto do trabalho)
Vdeos.
Palestras, conferncias.
Seminrios e workshops.
Aulas expositivas.
Jogos empresarias.
Role playing (dramatizaes).
Estudos de casos.
Discusso em grupo, painis, debates etc.
Simulao: mtodo de treinamento onde os aspectos relacionados
do ambiente so reaplicados ou modificados em um ambiente de
treinamento.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 10 Regio/Tcnico/2013) Uma das principais expectativas da
gesto de pessoas nas organizaes modernas garantir que o trabalho a ser
realizado seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os objetivos
sejam alcanados.
Gabarito: errado. Tornar um trabalho mais simples, rotineiro, especializ-
ado era caracterstica da administrao tradicional e no das organizaes
modernas.
253/666
5.4 Mtodos de desenvolvimento de pessoas
Para Chiavenato (1999) existem tcnicas de desenvolvimento de ha-
bilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de as-
sessoria e atribuies de comisses) e fora do cargo (como cursos e
seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa).
Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual
so:
Rotao de cargos: refere-se movimentao das pessoas em
vrias posies na organizao, no esforo de expandir suas habil-
idades, conhecimentos e capacidades, podendo ser vertical, nos
casos de promoo, ou horizontal, com transferncia para outra
rea.
Posies de assessoria: oferece oportunidade para que a pessoa
com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso
de um gerente bem-sucedido, em diferentes reas da organizao.
Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessoria
direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a con-
duo apoiadora de um gerente.
Aprendizagem prtica: tcnica de treinamento por meio da qual
so resolvidos problemas em certos projetos ou em outros departa-
mentos. Em geral, aplicada em conjunto com outras tcnicas.
Atribuio de comisses: oferece oportunidade para o fun-
cionrio participar de comisses de trabalho compartilhar da
tomadas de decises, aprender pela observao dos outros e
pesquisar problemas especficos da organizao.
Participao em cursos e seminrios externos: uma forma
tradicional de desenvolvimento mediante cursos formais de leitura
e seminrios. Oferece oportunidade de adquirir novos conhecimen-
tos e desenvolver habilidades conceituais e analticas.
254/666
Exerccios de simulao: os exerccios de simulao incluem
estudos de casos, jogos de empresas e simulao de papis. O
estudo de casos proporciona discusses entre os participantes, en-
quanto os jogos de empresas e os exerccios de dramatizao
colocam a pessoa no lugar de autor ou somente participando de
problemas gerenciais.
Treinamento fora da empresa: est relacionado com a busca de
novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem
dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela.
Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento em que a
pessoa defronta-se com uma descrio escrita de um problema or-
ganizacional para ser analisado e resolvido.
Jogos de empresas: tambm chamados de management games
ou business games, so tcnicas de desenvolvimento em que
grupos de funcionrios competem entre si, tomando decises a re-
speito de situaes reais ou simuladas de empresas. Podem ser real-
izados em ambiente fsico e digital.
Centros de desenvolvimentos internos: ou in house develop-
ment centers, so mtodos baseados em centros localizados na
empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios analticos,
a fim de desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das
universidades corporativas.
Coaching: preparao, orientao e incentivo para a transform-
ao de determinados aspectos do indivduo por parte dos gerentes.
Por outro lado, os dois mtodos de desenvolvimento de pessoas fora
do cargo so:
Tutoria: consiste na assistncia que executivos oferecem a pess-
oas que aspiram crescimento na carreira. Tambm conhecida como
mentoring, esta tcnica caracteriza-se quando um gerente exerce
um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira.
255/666
Aconselhamento de funcionrios: o gerente assessora as
pessoas, aconselhando-as, visando ao melhor desempenho de suas
atividades. O aconselhamento aproxima-se da abordagem de tutor-
ia, mas ocorre apenas quando surge algum problema de desem-
penho, e o foco da discusso relacionado com o processo de dis-
ciplina, exigindo do gerente capacidade de ouvir e influenciar.
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/Psicologia/2012) A execuo do
treinamento pode ser feita em diferentes locais. A esse respeito, considere os
itens a seguir:
I No prprio local de trabalho do colaborador. O treinamento executado
onde o funcionrio trabalha e enquanto trabalha.
II Na empresa, mas fora do local de trabalho.
III Fora da empresa. O treinamento executado numa instituio externa.
Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que:
a) apenas o item I est correto.
b) apenas o item II est correto.
c) todos os itens esto corretos.
d) apenas o item III est correto.
Gabarito: c. O treinamento pode ser executado no prprio local de tra-
balho, na empresa, fora do local de trabalho ou fora da empresa. O tipo de
capacitao que direcionar a melhor opo de local para a sua
realizao.
256/666
5.5 Coaching e mentoring
Entre as tcnicas apresentadas, os conceitos de coaching e mentoring
(tutoria) so os mais parecidos e, portanto, os mais confundidos pelos can-
didatos. As diferenas bsicas entre os dois conceitos sero apresentadas a
seguir.
Coaching Mentoring
Conduo ativa do superior
imediato.
Orientao profissional por pessoa da organ-
izao ou no.
Estilo de liderana e
superviso.
Estilo de desenvolvimento de carreira.
Foco no curto prazo e no
cotidiano.
Foco no longo prazo e no futuro.
Relao entre chefe e
subordinado.
Relao entre protetor e protegido.
Impulso no trabalho atual. Impulso no encarreiramento futuro.
CHIAVENATO (2002). Adaptado
257/666
6. GESTO DE CARREIRAS
O desenvolvimento de carreira est ligado tanto s atividades da or-
ganizao quanto aos interesses individuais dos funcionrios, uma vez
que, apesar de a organizao fornecer possibilidades de crescimento e
desenvolvimento, o interesse em crescer profissionalmente cabe ao
prprio funcionrio.
A Gesto de Carreiras foca o gerenciamento das possibilidades de en-
carreiramento de seus funcionrios, caracterizando-se como um processo
formalizado e sequencial, que focaliza o planejamento da carreira futura
dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados, in-
tegrando o processo com outros programas de RH, como avaliao do
desempenho, capacitao e planejamento de RH.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desen-
volvimento de carreiras, segundo Chiavenato (1999) so:
Centro de avaliao: adotam tcnicas de seleo de talentos hu-
manos, tais como entrevistas, exerccios dirigidos, jogos de
empresa e centros de avaliao. So tambm utilizadas no desen-
volvimento de carreiras e proporcionam retroao sobre as foras e
as fraquezas dos participantes.
Testes psicolgicos: utilizados na seleo de pessoal, servem para
ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e
habilidades.
Avaliao do desempenho: fonte de informao que demonstra
quais pontos devem ser melhorados pelo servidor.
Projees de promovabilidade: so julgamentos feitos pelos
gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas
projees ajudam a organizao a identificar pessoas que ap-
resentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a
melhorar seus conhecimentos e experincias.
258/666
Planejamento de sucesso: focaliza o preparo das pessoas para
preencher posies mais complexas. H uma nfase no desenvolvi-
mento, e no nas promoes. Os funcionrios recebem novos en-
cargos, que servem para prepar-los para assumir crescentes
responsabilidades.
7. PLANOS DE CARREIRA
O plano de carreira o instrumento que define as trajetrias de car-
reiras existentes na empresa, possibilitando a escolha do caminho mais ad-
equado para cada funcionrio trilhar, de acordo com as suas vontades e
necessidades. Apesar de ser de interesse do funcionrio, o desenvolvi-
mento do plano de carreira de responsabilidade da empresa e pode ser
definido de acordo com as seguintes trajetrias:
Estruturas em linha: apresenta uma trajetria linear de desenvol-
vimento do indivduo, no permitindo opes para outras trajetrias
de carreira. O limite desse tipo de carreira corresponde a posies
gerenciais, no existindo alternativas para os profissionais que pref-
erem carreira tcnica.
Linha de especializao: fornece ao colaborador um plano de
desenvolvimento em sua rea de atuao.
Linha generalista: propicia ao colaborador crescimento por meio
do conhecimento profundo, de uma rea especfica, agregado ao
conhecimento geral e menos profundo de outras reas da
organizao.
Linha hierrquica: segundo Pontes (1995), a mais comum nas
organizaes e culmina, obrigatoriamente, com os cargos gerenci-
ais no topo da estrutura. Como as posies gerenciais so em men-
or nmero e dependem de vagas, inibem o desenvolvimento profis-
sional, pois apenas algumas pessoas podem acessar essa carreira.
259/666
Estruturas paralelas: Dutra (1996) define carreira paralela como
uma sequncia de posies que uma pessoa pode assumir no interi-
or de uma organizao, orientada em duas direes, uma de
natureza tcnica e outra de natureza gerencial. Entre as carreiras
paralelas, a mais comum a carreira em Y, pois todos entram nas
estruturas bsicas da carreira e, em determinado momento, escol-
hem se querem seguir a carreira tcnica ou a carreira gerencial.
Questo de Concurso
(Cespe/Embasa/2009) A organizao que valoriza do mesmo
modo profissionais que buscam ascender na estrutura organiza-
cional tanto desenvolvendo funes tcnicas como gerenciais
adota a carreira em Y.
Gabarito: certo. Corresponde, exatamente, carreira em Y.
8. TRILHA DE APRENDIZAGEM
Segundo Freitas (2002, apud BORGES-ANDRADE; ABBAD e
MOURO, 2004), as trilhas de aprendizagem so caminhos alternativos e
flexveis, oferecidos pela organizao, que promovem o desenvolvimento
profissional e pessoal, fugindo do aspecto rgido e imutvel do treina-
mento tradicional.
As trilhas de aprendizagem permitem que o funcionrio escolha, de
acordo com a sua convenincia e interesse, que caminho deve ser percor-
rido, levando em considerao as competncias j desenvolvidas e aquelas
que ainda necessitam de desenvolvimento.
260/666
9. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O conceito de aprendizagem organizacional est diretamente ligado
ao conceito de inovao, possuindo foco sobre o conhecimento e a com-
petncia dentro das organizaes.
A aprendizagem nas organizaes pode ocorrer em trs nveis.
Individual Primeiro nvel do processo de aprendizagem.
Grupal
Processo social partilhado pelas pessoas participantes de
um grupo.
Organizacional
O processo de aprendizagem torna-se institucionalizado e
expressa-se em diversos artefatos organizacionais. As or-
ganizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam
informaes.
Aprendizagem organizacional x organizaes de aprendizagem
Aprendizagem
organizacional
Organizaes de aprendizagem
Visa descrever e com-
preender processos e com-
portamentos. pautada
pelo rigor cientfico (abor-
dagem normativa e
descritiva).
Buscam desenvolver um estado ideal, um con-
junto de recomendaes baseado em experin-
cias de empresas de consultoria sobre as mel-
hores prticas para se criar uma organizao
que aprende (abordagem prescritiva).
261/666
9.1 Modelos de aprendizagem
Existem diversos modelos de aprendizagem. A seguir, so descritos
os principais.
9.1.1 Modelo behaviorista
No modelo behaviorista, o foco o comportamento, que pode ser ob-
servado e modificado. Sua anlise est pautada no estudo das relaes
entre o comportamento, os estmulos e as consequncias.
9.1.2 Modelo cognitivista
mais abrangente que a teoria behaviorista e procura explicar fen-
menos mais complexos, como a aquisio de conceitos e a soluo de
problemas. Esse modelo considera dados objetivos, comportamentais e
subjetivos e considera as crenas e as percepes dos indivduos como
fatores que influam na percepo da realidade. Ambas as vertentes trabal-
ham com representaes e levam em conta o processamento de inform-
aes pelo indivduo.
9.1.3 Cinco vias de aprendizagem, segundo Garvin
Garvin (apud FLEURY; FLEURY, 1995) descreve o modo como as
organizaes so capacitadas para criar, adquirir e transferir conhecimen-
tos e insights. Segundo Fleury e Fleury (1995), aquele autor identificaria
cinco vias possveis para a aprendizagem:
Resoluo sistemtica de problemas: contempla diagnsticos
elaborados com uso de mtodos cientficos, utilizao de dados
para a tomada de deciso e recursos da estatstica para organizar as
informaes e fazer inferncias.
262/666
Experimentao: consiste na procura sistemtica e no teste de
novos conhecimentos por meio de mtodo cientfico. A experi-
mentao seria motivada pelas oportunidades de expandir
horizontes.
Experincia passada: apoia-se na sistemtica de reviso e
avaliao de situaes de sucesso e fracasso da prpria organiza-
o, seguida da disseminao dos resultados entre os membros
integrantes.
Circulao de conhecimento: orienta-se pela circulao rpida e
eficiente de novas ideias por toda a organizao como forma de
aumentar seu impacto por serem compartilhadas coletivamente.
Experincias realizadas por outras organizaes: tm como
referncia a observao de experincias de outras organizaes,
vista como importante caminho de aprendizagem.
9.1.4 A quinta disciplina, segundo Peter Senge
Senge (apud BEMFICA e BORGES: 1999) considera a capacidade
de adaptao um dos passos do processo de aprendizagem, sendo, alm
disso, necessrio existir, por parte da empresa, desejo de criar e de ser
produtiva.
O foco est na aprendizagem individual dentro da organizao e, con-
forme o autor, haveria cinco disciplinas fundamentais para a constituio
de organizaes capazes de aprender generativa e adaptativamente:
Domnio pessoal: entendido como a capacidade de os indivduos
da organizao esclarecerem e buscarem a efetivao de suas aspir-
aes pessoais; possibilita esclarecer a viso pessoal e o significado
e importncia do aprendizado para cada funcionrio.
Modelos mentais: identificados como as ideias profundamente
arraigadas, generalizaes e imagens que influenciam a viso de
mundo e os comportamentos pessoais.
263/666
Objetivo comum: considerado como a busca de imagens do fu-
turo que promoveriam o engajamento dos membros da
organizao.
Aprendizado em grupo: considerado como decorrente da capa-
cidade de reconhecer os padres de interao entre integrantes de
um grupo capazes de favorecer ou dificultar o desempenho
conjunto.
Raciocnio sistmico: definido como a estrutura conceitual, cujo
objetivo seria tornar clara a viso de conjunto, a partir da qual as
alteraes necessrias melhoria da organizao seriam
identificadas.
9.1.5 A espiral do conhecimento, segundo Nonaka e
Takeuchi
Nonaka e Takeuchi (1995) consideram que a criao do conheci-
mento organizacional resultaria da converso de conhecimento tcito
(relacionado ao conhecimento que o indivduo possui informalmente, den-
tro de sua estrutura cognitiva) em conhecimento explcito (conhecimento
formal e racional em que o conhecimento explicitado em registros), em
um processo espiralado envolvendo tanto a dimenso epistemolgica
quanto a dimenso ontolgica.
Questo de Concurso
(Cespe/Antaq/Analista Administrativo/2009) Dentro de uma organizao,
a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por
um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de in-
struo ou treinamento.
Gabarito: errado. A aprendizagem das prticas tambm pode ocorrer
informalmente.
264/666
A espiral do conhecimento foi descrita por Nonaka e Takeuchi (1997)
como um processo que necessita ser implantado para que a organizao se
transforme em uma empresa que gera conhecimento. Para isso, a organiza-
o deve completar uma espiral que vai do tcito ao tcito, do explcito ao
explcito, do tcito ao explcito, e, finalmente, do explcito ao tcito.
Sendo assim, o conhecimento deve ser articulado e internalizado para
tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa.
O conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da
vida, que difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa e sub-
jetivo e inerente s habilidades de um funcionrio.
O conhecimento explcito aquele formal e claro, fcil de ser comu-
nicado. Geralmente, encontra-se em forma de textos, diagramas, manuais,
documentos, instrues, artigos, revistas e tudo aquilo que formalize, ex-
plique ou declare determinado conhecimento.
Os quatro passos para completar a espiral do conhecimento sero ap-
resentados a seguir:
1 Passo Socializao (tcito para tcito): refere-se ao compartil-
hamento do conhecimento tcito, por meio da observao, da imitao ou
da prtica.
2 Passo Externalizao (tcito para explcito): ocorre a conver-
so do conhecimento tcito em explcito, e sua comunicao ao grupo, por
meio da escrita, da fala ou do desenho.
3 Passo Combinao (explcito para explcito): caracteriza-se
pela padronizao do conhecimento. Chama-se combinao por juntar
dois tipos de conhecimentos explcitos, tais como um manual, um guia de
trabalho, uma publicao, um livro etc.
4 Passo Internalizao (explcito para tcito): ocorre quando os
novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao.
Dessa forma, outras pessoas comeam a internaliz-los e os utilizam para
incrementar, estender, assimilar e reorganizar seu prprio conhecimento
tcito.
265/666
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 10 Regio/Analista Judicirio/Ara Administrativa/2013)
Os modelos de converso do conhecimento (externalizao, internalizao,
socializao e combinao) so operacionalizados nas organizaes a partir
de espaos de interao, chamados de ba em que conhecimentos, exper-
incias, habilidades e demais recursos valiosos so combinados nas inter-
aes entre as pessoas.
Gabarito: certo. A afirmativa refere-se teoria da espiral do conhecimento
de Nonaka e Takeuchi e traz a expresso Ba (filosofia japonesa), que
um conceito adaptado por Nonaka e significa, grosseiramente, lugar (em
um contexto que envolve tempo, local e pessoas). Ba no significa necessar-
iamente um espao fsico. Pode ser:
Um escritrio
Uma sala de reunio
Espao virtual
266/666
Email
Intranet
Teleconferncia
Espao mental
Ideias
Experincias
Emoes compartilhadas.
10. EDUCAO CORPORATIVA
boli (apud BORGES-ANDRADE; ABBAD e MOURO, 2004) es-
clarece que programas educacionais sempre existiram nas organizaes,
mas, normalmente, eram restritos aos nveis gerenciais e alta adminis-
trao. O surgimento da universidade corporativa, segundo a autora, foi o
grande marco da passagem do tradicional centro de treinamento e desen-
volvimento (T&D) para uma preocupao mais ampla e abrangente com a
educao de todos os colaboradores de uma organizao.
VEJA BEM!
Embora os conceitos de educao corporativa e universidade corpor-
ativa tenham surgido concomitantemente no ambiente organizacional,
observe-se que a universidade corporativa um termo muito restritivo,
principalmente porque nem toda organizao precisa ou vai criar esse
tipo de unidade educacional em sua estrutura.
267/666
Na viso de Vargas (2002), educao coorporativa um conceito
emergente, surgido como fruto das mudanas geradas na arquitetura fsica
e na estratgia das organizaes, provocadas pela revoluo tecnolgica
iniciada em meados do sculo passado. A partir, principalmente, da
dcada de 1990, as aes T&D comearam a deslocar-se da esfera restrita
da antiga rea de recursos humanos, mais preocupada em promover treina-
mentos especficos para desenvolver habilidades dos empregados, e pas-
saram a permear toda a organizao sob o nome da educao corporativa.
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) A educao corporativa com-
preende um processo educativo e um sistema de desenvolvimento de pess-
oas cujos objetivos so:
I desenvolver competncias nos colaboradores da organizao.
II promover a gesto de conhecimento da organizao.
III desenvolver e qualificar os profissionais da organizao.
Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que:
a) apenas o item I est correto.
b) apenas o item II est correto.
c) apenas os itens II e III esto corretos.
d) todos os itens esto corretos.
Gabarito: d. Quando desenvolvida estrategicamente e com toda a sua capa-
cidade, a educao corporativa capaz de desenvolver as competncias,
promover a gesto do conhecimento e qualificar seus funcionrios.
10.1 Princpios e prticas da educao corporativa
boli (2004) esclarece que os princpios so as bases filosficas e os
fundamentos que norteiam uma ao, ou seja, so os elementos qualitat-
ivos conceituais predominantes na constituio de um sistema de
268/666
educao corporativa bem-sucedido. Os sete princpios de sucesso de um
sistema de educao coorporativa e as principais prticas a eles relacion-
adas, segundo a viso da autora, so os seguintes:
PRINCPIOS E PRTICAS DE SUCESSO DE EDUCAO
CORPORATIVA
(Borges-Andrade, Abbad e Mouro, 2004)
Princpios Prticas
Competitividade
Obter o comprometimento e envolvimento da alta
cpula com sistema de educao.
Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de
pessoas s estratgias do negcio.
Implantar um modelo de gesto de pessoas por
competncias.
Conceber aes e programas educacionais alinhados s
estratgias do negcio.
Perpetuidade
Ser veculo de disseminao da cultura empresarial.
Responsabilizar lderes e gestores pelo processo de
aprendizagem.
Conectividade
Adotar, implementar a educao inclusiva, contem-
plando o pblico interno e o externo.
Implantar modelo de gesto do conhecimento que es-
timule o compartilhamento de conhecimentos organiza-
cionais e a troca de experincias.
Integrar o sistema de educao com o modelo de gesto
de conhecimento.
Criar mecanismos de gesto que favoream a con-
struo social do conhecimento.
269/666
Disponibilidade
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada
educao.
Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem
mediada por tecnologia).
Implantar mltiplas formas e processos de aprendiza-
gem que favoream a aprendizagem a qualquer hora
e em qualquer lugar.
Cidadania
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos
sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial,
estimulando:
a formao de atores sociais dentro e fora da empresa;
a construo social do conhecimento organizacional.
Parceria
Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores
pelo processo de aprendizagem de suas equipes, estimu-
lando a participao nos programas educacionais e cri-
ando um ambiente de trabalho propcio aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas
com as instituies de ensino superior.
Sustentabilidade
Torna-se um centro de agregao de resultados para o
negcio.
Implantar sistema mtrico para avaliar os resultados
obtidos, considerando-se os objetivos do negcio.
Criar mecanismos que favoream a autossustentabilid-
ade financeira do sistema.
VEJA BEM!
270/666
A educao corporativa no se restringe apenas aos funcionrios e ao
pblico interno. As aes de capacitao tambm podem atingir a so-
ciedade, os clientes e os fornecedores da instituio.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) As aes da educao cor-
porativa so voltadas basicamente aos funcionrios e aos colaboradores, no
atingindo os fornecedores e a comunidade em geral.
Gabarito: errado. A educao corporativa atinge toda a cadeia produtiva,
no apenas o pblico interno.
10.2 Universidade corporativa
Uma das definies mais completas de universidade corporativa an-
otada por Allen (2002):
Uma universidade corporativa uma entidade educacional que
funciona como uma ferramenta estratgica desenhada com o fim
de ajudar a organizao-me a atingir sua misso, por inter-
medirio da conduo de atividades que cultivem a sabedoria, o
conhecimento e a aprendizagem individual e organizacional.
Uma universidade corporativa trabalha no sentido inverso do que
hoje a funo treinamento, centralizando os programas ao invs de
descentraliz-los. Ou seja, uma vez instalada, funciona como um guarda-
chuva estratgico, que abriga todas as aes de T&D da organizao, alin-
hando os objetivos empresariais, alm de oferecer solues de aprendiza-
gem com relevncia estratgica para cada conjunto de cargos ou funes.
271/666
Questo de Concurso
(Cespe/Previc/Analista Administrativo/rea Administrativa/2011) As
universidades corporativas so responsveis pelo estabelecimento do pro-
cesso de desenvolvimento de pessoas alinhado definio das estratgias de
negcio e s competncias essenciais da organizao.
Gabarito: certo. As universidades corporativas funcionam como um
guarda-chuva estratgico organizacional. Todos os processos de Treina-
mento, Desenvolvimento e Educao (TD&E) ficam sob sua tutela. Da
mesma forma, um de seus objetivos est relacionado com o estabelecimento
de processos alinhados estratgia da empresa.
VEJA BEM!
A principal diferena entre os conceitos de educao corporativa e uni-
versidade corporativa est no fato de que a segunda refere-se a uma en-
tidade, geralmente com estrutura prpria, slogan e identidade visual pr-
pria. A universidade corporativa pode ser compreendida como a institu-
cionalizao da educao corporativa.
Questo de Concurso
(Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A educao corporativa pode
ser entendida como uma entidade educacional que funciona como ferra-
menta estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua misso.
Gabarito: errado. A educao corporativa no uma entidade educacional.
O referido conceito refere-se s universidades corporativas.
272/666
10.3 Definies de educao a distncia (EaD)
Dohmem (1967): educao a distncia uma forma sistematicamente
organizada de autoestudo em que o aluno se instrui a partir do material de
estudo que lhe apresentado. O acompanhamento e a superviso do su-
cesso do estudante so levados a cabo por um grupo de professores. Isso
possvel mediante a aplicao de meios de comunicao capazes de vencer
longas distncias.
Peters (1973): educao/ensino a distncia um mtodo racional de
partilhar conhecimento, habilidades e atitudes, por meio da aplicao da
diviso do trabalho e de princpios organizacionais, tanto quanto pelo uso
extensivo de meios de comunicao, especialmente para o propsito de re-
produzir materiais tcnicos de alta qualidade, os quais tornam possvel in-
struir um grande nmero de estudantes ao mesmo tempo, enquanto esses
materiais durarem. uma forma industrializada de ensinar e aprender.
Moore (1973): ensino a distncia pode ser definido como a famlia de
mtodos instrucionais onde as aes dos professores so executadas a
parte das aes dos alunos, incluindo aquelas situaes continuadas que
podem ser feitas na presena dos estudantes. Porm, a comunicao entre
o professor e o aluno deve ser facilitada por meios impressos, eletrnicos,
mecnicos ou outros.
Holmberg (1977): o termo educao a distncia caracteriza vrias
formas de estudo nos nveis que no esto sob a contnua e imediata su-
perviso de tutores presentes com seus alunos nas salas ou num mesmo
local. A educao a distncia beneficia-se do planejamento, direo e in-
struo da organizao do ensino.
Keegan (1991), resume os elementos centrais dos conceitos anterior-
mente citados:
separao fsica entre professor e aluno, que a distingue do ensino
presencial;
273/666
influncia da organizao educacional (planejamento, sistematiza-
o, plano, organizao dirigida etc.), que a diferencia da educao
individual;
utilizao de meios tcnicos de comunicao para unir o professor
ao aluno e transmitir os contedos educativos;
previso de uma comunicao de mo dupla, onde o estudante
beneficia-se de um dilogo e da possibilidade de iniciativas de du-
pla via;
possibilidade de encontros ocasionais com propsitos didticos e
de socializao.
ATENO!
A EaD o ensino que ocorre quando o aluno e o professor esto separa-
dos (no tempo ou no espao). No sentido que a expresso assume hoje,
enfatiza-se mais a distncia no espao e prope-se que ela seja contor-
nada por meio de tecnologias de telecomunicao e de transmisso de
dados, voz e imagens (incluindo dinmicas, isto , televiso ou vdeo).
So tecnologias que convergem para o computador.
10.4 E-learning
Rosenberg (2001) define e-learning como o uso das tecnologias da
internet para a entrega de um amplo arranjo de solues que estimule o
conhecimento e o desempenho. Segundo o autor, o e-learning baseia-se
em trs critrios fundamentais:
trabalho em rede;
chega at o usurio final por intermdio de um computador,
usando uma tecnologia padro de internet;
274/666
focaliza em uma viso mais abrangente de solues e aprendiza-
gem, que vo muito alm do paradigma tradicional do treinamento.
Segundo Rosenberg (2001), a primeira organizao a introduzir o e-
learning foram as Foras Armadas norte-americanas. As Foras Armadas
fizeram parcerias com as universidades e buscaram as contribuies para o
processo de aprendizagem da psicologia comportamental e cognitiva.
10.5 Educao a distncia: caractersticas, vantagens e
limitaes
O termo educao a distncia adquiriu aceitao universal em 1982,
quando o Conselho Internacional de Educao por Correspondncia
(ICCE) mudou seu nome para Conselho Internacional de Educao a
Distncia (ICDE), hoje chamado de Conselho Internacional de Educao
Aberta e a Distncia (ICDE).
A Educao a Distncia no Brasil foi normatizada pela Lei de Diret-
rizes e Bases da Educao Nacional (dezembro de 1996), em fevereiro de
1998.
De acordo com o art. 2 do Decreto n 2.494/1998,
os cursos a distncia que conferem certificado ou diploma de
concluso do ensino fundamental para jovens e adultos, do en-
sino mdio, da educao profissional e de graduao sero ofere-
cidos por instituies pblicas ou privadas especificamente cre-
denciadas para esse fim (...).
ATENO!
275/666
Os cursos nesses nveis devero ser encaminhados ao rgo do sistema
municipal ou estadual responsvel pelo credenciamento de instituies e
autorizao de cursos a menos que se trate de instituio vinculada ao
sistema federal de ensino, quando, ento, o credenciamento dever ser
feito pelo Ministrio da Educao.
No caso de cursos de graduao e educao profissional em nvel
tecnolgico, a instituio interessada deve credenciar-se junto ao MEC,
solicitando, para isto, a autorizao para cada curso que pretenda
oferecer.
Os programas de mestrado e doutorado na modalidade a distncia, no
Brasil, ainda objeto de regulamentao especfica.
Segundo Borges-Andrade e Gardnia (2006), duas caractersticas
bsicas caracterizam a EaD: a separao fsica entre o professor e o aluno
e a utilizao de meios tcnicos para a comunicao. O desenvolvimento
tecnolgico tem pautado a busca de superao da distncia entre professor
e aluno. A distncia fsica e mesmo temporal surge com a EaD, entretanto,
surge um novo espao pedaggico e psicolgico, quando comparado
educao tradicional e presencial. Segundo Michael Moori (1989),
destacado terico da EaD, esse fato denomina-se distncia transacional.
Assim, outras caractersticas da EaD so:
interatividade: qualquer processo que permite a participao do
usurio;
individualizao do estudo: respeito ao ritmo do aluno (repetir a
atividade ou interromp-la, apreenso gradual do contedo e a
autoavaliao permanente;
disponibilidade: os contedos disponveis onde e quando
solicitados.
276/666
ATENO!
A interatividade um conceito que est presente em qualquer processo
que permita a participao do usurio, desde a simples mudana da tela
(enteratividade) at o total controle sobre o processo.
VEJA BEM!
H dois tipos de atividades em cursos a distncia:
as sncronas: todos os participantes conectam ao mesmo tempo e po-
dem interagir em tempo real;
as assncronas: cada participante acessa o contedo na hora que dese-
jar e faz o curso sozinho.
10.6 Educao a distncia: evoluo e mdias
utilizadas
Borges-Andrade e Gardnia (2006) seguem uma classificao das
tecnologias para EAD que est associada, de certa forma, com as diversas
geraes de EaD usualmente narradas na literatura.
10.6.1 1 Gerao: tecnologias distributivas
Na primeira gerao, o material impresso foi o principal meio para vi-
abilizar a oferta do curso. As estratgias mais utilizadas por meio de im-
pressos so literatura de textos e instruo programada. Trata-se de re-
cursos que proporcionam a comunicao de um para muitos. Suas formas
de uso mais comuns so:
instruo programada audiovisual;
apresentao de slide/som controlada pelo treinando;
277/666
apresentao automtica de slide/som;
apresentao de vdeos;
programas de rdio;
teleconferncia;
televiso.
VEJA BEM!
Teleconferncia: acontece como num programa de televiso no qual o
conferencista o nico que fala. Os participantes podem interagir apenas
por fax, email etc. (1 Gerao)
Videoconferncia: utiliza um canal de duas mos no qual os parti-
cipantes podem falar, ver e ouvir e serem vistos simultaneamente. (3
Gerao)
ATENO!
A instruo programada a educao por computador com pequenas
etapas compreensveis.
A instruo programada consiste em dividir o material a ser ensinado
em pequenos segmentos logicamente encadeados, denominados
mdulos.
Linear: todos os treinandos seguem a mesma sequncia de etapas.
Entende-se que os erros inibem o aprendizado do aluno.
Ramificado: as respostas dos treinandos determinam o que ser ap-
resentado a seguir. Entende-se que os erros so essenciais para o aprend-
izado do aluno.
278/666
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) A capacitao de servidores
feita sem a conduo e a orientao de um instrutor caracteriza-se como uma
instruo programada.
Gabarito: certo. A ausncia do instrutor uma das caractersticas da in-
struo programada.
10.6.2 2 Gerao: tecnologias interativas
Na segunda gerao, a EaD marcada pela informtica, h maior in-
teratividade e a possibilidade de combinao de mltiplas mdias, in-
cluindo textos, softwares e audiovisuais. As tecnologias interativas per-
mitem um modelo de aprendizagem centrado no aluno.
No caso da EaD, as tecnologias interativas da segunda gerao per-
mitem, ainda, as seguintes estratgias:
simulao de situaes dinmicas;
simulao de tarefas, usando instrumentos reais e equipamentos;
utilizao de roteiros de trabalho ou sistema de suporte ao desem-
penho ou ajuda no trabalho;
simulao de situaes envolvendo alternativas de decises
complexas.
10.6.3 3 Gerao: tecnologias colaborativas
A EaD adotou o treinamento baseado na web (TBW), com ambientes
virtuais que se utilizam da telecomunicao por meio da internet e
multimdia.
As tecnologias colaborativas permitem a interao no apenas de um
indivduo com a tecnologia, mas entre indivduos, com comunicao in-
terpessoal entre sujeitos que compartilham um objetivo comum. As
279/666
interaes podem ser facilitadas por um tutor. Essas tecnologias incluem o
uso de grupos de chats e fruns, sendo os primeiros utilizados em tempo
real, exigindo estudantes e tutores conectados ao mesmo tempo. A tecno-
logia de videoconferncia pode ser usada para criar uma sala de aula virtu-
al, abrangendo grandes distncias geogrficas, considerada uma tecnolo-
gia colaborativa, porm limitada, j que no permite ao tutor dar o apoio
mais efetivo abordagem de aprendizagem centrada na equipe.
A abordagem de aprendizagem centrada na equipe propicia um ambi-
ente do qual o conhecimento emerge e compartilhado por meio de col-
aborao dos indivduos, dentro de grupos de aprendizagem.
ATENO!
Chats. Espaos virtuais em redes de comunicao voltados para a troca
de informaes, ideias e experincias em tempo real.
Fruns de discusso. Os fruns so espaos virtuais que tm por final-
idade a troca de ideias, debates sobre temas especficos. Permitem que as
pessoas enviem mensagens a um grupo previamente composto, sob a co-
ordenao de um mediador.
(Fonte: Conceitos extrados de BORGES-ANDRADE, Jairo E.,
GARDNIA, da Silva Abbad, MOURO, Luciana e colaboradores. Treina-
mento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho: fundamentos
para a gesto de pessoas, Porto Alegre: Artmed, 2006).
Questo de Concurso
280/666
(Cespe/Aneel/Analista Administrativo/2010) Ao criar um programa de ca-
pacitao embasado em educao a distncia, o gerente de RH tem di-
ficuldades em levantar modelos, pois um advento recente prprio da era
dos computadores em rede.
Gabarito: errado. Alm de no ser recente, tambm possvel utilizar
vdeos, fitas cassete, educao por rdio e vrios outros mecanismos, no
se restringindo ao uso do computador.
Questo de Concurso
(Cespe/MMA/Analista Ambiental/2011) O ensino a distncia, uma das
modalidades de educao continuada utilizada nos processos de educao
corporativa, no tem proporcionado aos seus participantes melhor desem-
penho de seus papis nas organizaes.
Gabarito: errado. A EaD apresenta boa aceitao e capacidade de gerar
impacto e trazer resultado para a organizao.
10.7 Planejamento educacional para EaD
O planejamento educacional para EaD deve ser configurado no con-
texto sistmico, pois se trata de um processo multidisciplinar.
VEJA BEM!
Apresenta como requisito a continuidade da ao sistemtica para al-
canar os fins propostos.
281/666
10.7.1 Componentes do planejamento
Identificao
Justificativa
Objetivos Geral e Especficos
Metas
Carga horria
Pblico-alvo
Requisitos da seleo e ingresso
Recursos
Estrutura necessria
Equipe
Proposta metodolgica
Indicadores de qualidade
Custo
Cronograma
Acompanhamento, controle e avaliao.
ATENO!
O planejamento educacional tem como pressuposto a anlise da eficin-
cia do sistema educacional.
10.7.2 Objetivos
Os objetivos de ensino devem ser executados de forma multidisciplin-
ar e ter como referncia:
a legislao;
os contedos produzidos historicamente; e
as expectativas e necessidades da sociedade.
282/666
10.7.3 Avaliao
um processo evolutivo e comprobatrio do desenvolvimento do in-
divduo quanto a sua atitude comportamental, intelectual e social.
Apresenta as seguintes funes: pedaggico-didtica, diagnstica e de
controle da avaliao.
10.7.3.1 Avaliao diagnstica
O prprio nome j indica a funo desta avaliao que tem objetivo
verificador, buscando do educando suas competncias preexistentes para
que o educador tenha uma fotografia do conhecimento e das habilidades
pr-requisitadas para prosseguimento da vida acadmica.
10.7.3.2 Avaliao formativa
a avaliao utilizada durante o ciclo/perodo letivo e tem como fi-
nalidade controlar o nvel de absoro de conhecimento do educando.
10.7.3.3 Avaliao somativa
Esta avaliao tem por objetivo classificar o educando dentro de uma
proposta educacional preestabelecida e de acordo com o aproveitamento
apresentado; conferida uma nota, que d ou no direito ao educando
avanar o nvel.
283/666
CAPTULO 8
Sistemas de Informaes
Gerenciais
A poltica de monitorao de pessoas envolve os processos utilizados
para acompanhar e controlar as suas atividades e verificar resultados. In-
clui os sistemas de informaes gerenciais, banco de dados e auditoria de
recursos humanos.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT/Analista Administrativo/2008) A manuteno de um banco
de dados capaz de apresentar informaes quantitativas e qualitativas da
fora de trabalho em uma organizao e a definio de critrios da aplicao
e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com recursos
humanos da organizao so aspectos que envolvem uma poltica de monit-
orao de recursos humanos.
Gabarito: certo. Corresponde poltica de monitoramento de pessoas.
1. SISTEMAS DE INFORMAES EM RH
Segundo Chiavenato (2006), as empresas modernas precisam ser atu-
alizadas em suas informaes de modo que venham a auxiliar os gerentes
na tomada de deciso. necessria a implantao de um sistema de in-
formao gerencial (SIG) que proporcione melhor organizao das tarefas
organizacionais.
1.1 Conceito
O sistema de informao gerencial (SIG) um sistema planejado de
colher, processar, armazenar e disseminar informao, de modo a permitir
a tomada de decises eficazes pelos gerentes envolvidos. As necessidades
de informao gerencial em uma organizao so amplas e variadas e exi-
gem a atuao de contadores, auditores, pesquisadores de mercado, analis-
tas e um enorme nmero de especialistas de staff (CHIAVENATO, 2006).
O sistema de informao gerencial ocupa um papel importante no desem-
penho dos gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e de con-
trole. Sob o aspecto especfico de controle, o SIG deve proporcionar in-
formao oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do
controle antecipado em relao ao, permitindo organizao uma
vantagem competitiva quanto a seus concorrentes.
O conceito de SIG est relacionado com a tecnologia da informao.
Ele envolve a presena do computador ou rede de microcomputadores,
alm de programas especficos para processar dados e informaes.
Os sistemas de informao fornecem feedback para a Administrao
sobre as operaes do sistema para sua direo e manuteno, enquanto
ele troca entradas e sadas com seu ambiente. Nesse sentido, o termo sis-
temas de informao definido como um conjunto organizado de
285/666
recursos para coletar, transformar e disseminar informaes em uma or-
ganizao. Os recursos so: pessoas, hardware, software, dados e redes,
bancos de dados e procedimentos
De acordo com OBrien (2004), os SIGs so relacionados da seguinte
forma:
Hardware: computadores e perifricos como: impressoras, pro-
cessadores, monitores, teclados, dispositivos de leitura externos etc.
Juntos, eles aceitam dados e informao, processam-nos e per-
mitem sua visualizao.
Software: um conjunto de programas que permitem que o hard-
ware processe dados. Ex.: software utilitrio (sistema operacional);
software aplicativo (conjunto de programas que realizam as fun-
es necessrias para dar suporte s atividades empresariais, como
gerar folha de pagamento, emitir nota fiscal etc.).
Pessoas: so os indivduos que trabalham com o sistema ou util-
izam sua sada. So usurios e operadores de hardware e software.
Banco de dados: uma coleo de arquivos, tabelas e outros
dados inter-relacionados que armazenam dados e suas respectivas
associaes.
Redes: um sistema de ligao que permite o compartilhamento
de recursos entre diversos computadores.
Procedimentos: conjunto de instrues sobre como combinar os
elementos mencionados de forma a processar as informaes e ger-
ar sadas desejadas. Tambm podemos dizer que so as funes que
o sistema deve executar.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) Os sistemas de informao em
RH so projetados para dar apoio tomada de deciso gerencial acerca de
variveis tpicas de pessoal, a fim de gerar solues orientadas eficincia e
eficcia organizacional.
286/666
Gabarito: certo. Os sistemas de informao em RH so importantes no as-
sessoramento aos gerentes no que tange s solues efetivas para
organizao.
1.2 Alinhamento do sistema de informaes
gerenciais ao planejamento estratgico organizacional
A gesto de pessoas contempornea integrada ao planejamento es-
tratgico organizacional, assim, a integrao vertical busca o alinhamento
das polticas e prticas de gesto de pessoas aos objetivos estratgicos or-
ganizacionais e envolve tambm, o sistema de informaes gerenciais.
Segundo Oliveira (2002), o sistema de informao gerencial pode,
sob determinadas condies, trazer os seguintes benefcios para as
empresas:
reduo dos custos das operaes;
melhoria no acesso s informaes, proporcionando relatrios
mais precisos e rpidos, com menor esforo;
melhoria na produtividade;
melhoria nos servios realizados e oferecidos;
estmulo de maior interao dos tomadores de deciso;
fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises;
melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de
informaes;
melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para
aqueles que entendem e controlam os sistemas;
reduo do grau de centralizao de decises na empresa; e
melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimen-
tos no previstos.
287/666
ATENO!
O sistema de informao gerencial (SIG) tem por finalidade dar suporte
s funes de planejamento, controle e organizao de uma empresa,
fornecendo informaes seguras e em tempo hbil para tomada de de-
ciso. O sistema de informao gerencial mostrado pelo conjunto de
subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar inform-
aes necessrias ao processo decisrio. No mundo globalizado,
superimportante ter-se informaes em tempo real, pois isso gera com-
petitividade empresa.
Questo de Concurso
(Cespe/AGU/Administrador/2010) O sistema de informaes gerenciais
de uma organizao deve ter independncia em relao organizao, sem
submisso ou alinhamento ao planejamento estratgico da organizao.
Gabarito: errado. O sistema de informaes gerenciais de uma organizao
deve ser integrado organizao e est alinhado ao planejamento
estratgico.
2. BANCO DE DADOS EM RH
2.1 Conceito
Deve-se distinguir dado de informao.
288/666
2.1.1 Dados
Dados devem ser vistos como matrias-primas que so processadas
em produtos finais de informao.
O dado geralmente submetido a um processo de adio de valor
(processamento de dados ou de informaes) no qual seu formato adi-
cionado, manipulado e organizado, seu contedo analisado e avaliado.
Ele inserido num contexto adequado para um usurio humano.
ATENO!
qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no
conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. um con-
junto de letras, nmeros ou dgitos que isoladamente no transmitem
nenhum conhecimento.
2.1.2 Informaes
So dados trabalhados que permitem ao gerente tomar uma deciso.
ATENO!
Informao pode ser definida como dados que foram transpostos para
um contexto significativo e til para determinados usurios finais.
289/666
2.1.3 Conhecimento
Conhecimento a informao trabalhada e estruturada por pessoas ou
recursos computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes
e oportunidades.
O conceito de conhecimento complementa o de informao com valor
relevante e propsito definido. Pode ser definido como percepes hu-
manas tcitas ou inferncias computacionais.
2.1.4 Sistema
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetua
determinada funo.
Sistema grupo de componentes inter-relacionados que trabalham
juntos rumo a uma meta comum, recebendo insumos (entradas do sistema)
e produzindo resultados (sadas do sistema) em um processo organizado
de transformao.
2.1.5 Banco de dados
O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de
dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e ob-
teno de informaes. Na realidade, banco de dados um conjunto de ar-
quivos relacionados logicamente, de forma a facilitar o acesso aos dados e
eliminar a redundncia. A eficincia da informao maior com o auxlio
de banco de dados e permite reduo da memria para arquivos, porque
os dados logicamente interligados permitem atualizao e processamento
integrados e simultneos. Isso reduz inconsistncias e erros ocorridos em
razo de arquivos duplicados. comum existirem vrios bancos de dados
290/666
relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa)
que executa as funes de criar e atualizar arquivos, recuperar dados e
gerar relatrios.
2.2 Bancos de dados interligados
Na rea de RH, os vrios bancos de dados interligados permitem ob-
ter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de com-
plexidade, a saber:
Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro
pessoal.
Dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro
de cargos.
Dados sobre os empregados de cada seo, departamento ou di-
viso, formando um cadastro de sees.
Dados sobre os salrios e incentivos salariais, formando um ca-
dastro de remunerao.
Dados sobre os benefcios e servios sociais, formando um ca-
dastro de benefcios.
Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e
atividades de treinamento (cadastro de treinamento) etc.
Oliveira (2001) define sistema de informao como o conjunto de ele-
mentos interdependentes (subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes necessrias tomada de
decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e funo de staff, o
rgo de ARH deve municiar e abastecer os rgos de linha das inform-
aes relevantes sobre o pessoal lotado em cada um dos rgos para que
os respectivos gerentes possam administrar seus subordinados.
291/666
A informao recebida tem a seguinte importncia para a organiza-
o: dar sentido a mudanas do ambiente externo, gerar novos conheci-
mentos por meio do aprendizado e possibilitar subsdios para tomar de-
cises importantes.
O ponto de partida para um sistema de informaes de RH o banco
de dados. Um sistema de informaes , por definio, um sistema por
meio do qual os dados obtidos, processados e transformados em inform-
aes, de forma esquematizada e ordenada servem de subsdios ao pro-
cesso de tomada de decises. O sistema de informaes recebe entradas
(inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs) sob a
forma de relatrios, documentos, ndices, listagens, medidas estticas de
posio e tendncia etc. Enquanto os dados envolvem detalhes e no per-
mitem significado mais amplo, a informao obtida pelo tratamento, pro-
cessamento e combinao de dados comporta significao mais ampla e
definida.
Observa-se que cada subsistema da empresa age com o proces-
samento de dados at se concluir a informao desejada. Em essncia,
cada subsistema age como um coletor e processador de dados para a
produo de determinadas informaes. BIO (2008).
Exemplo:
COLETA DE DADOS DE ENTRADA x PROCESSAMENTO DE
DADOS x INFORMAES DE SADA
VEJA BEM!
Sistemas de informao: srie de elementos ou componentes inter-rela-
cionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo),
disseminam (sada) dados e informaes e fornecem um mecanismo de
feedback.
292/666
Questo de Concurso
(Cespe/MEC/Inipampa/Administrador/2009) A informao recebida tem
a seguinte importncia para a organizao: dar sentido a mudanas do ambi-
ente externo, gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado e possib-
ilitar subsdios para tomar decises importantes.
Gabarito: certo. Corresponde importncia das informaes geradas para
a organizao.
Questo de Concurso
(Consulplan/DMAE/Administrador/2011) Sistema de informao o con-
junto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos na coleta de
armazenamento e processamento de dados e na distribuio de informaes,
sendo caracterizado como Sistema de Informaes Gerenciais, quando
a) a tecnologia da informao utilizada como forma de produzir menor
nmero de informaes em maior tempo.
b) as informaes utilizadas no processo decisrio so descartadas em detri-
mento da utilizao somente de dados monetrios.
c) o processo gera dados atravs da transformao de informaes sobre o
ambiente geogrfico e climtico.
d) o processo visa gerao de informaes necessrias e utilizadas para
tomada de decises organizacionais.
e) os gestores determinam quais os dados sero utilizados para gerao de
informaes que elevem a lucratividade.
Gabarito: d. A tecnologia utilizada para gerar o maior nmero de inform-
aes em menor tempo, ou seja, otimizar os recursos e gerar informaes
precisas e necessrias para o processo decisrio organizacional.
293/666
3. SISTEMA DE INFORMAES DE RH
Um sistema de informaes de recursos humanos utiliza como fontes
de dados os elementos fornecidos por:
banco de dados de recursos humanos;
recrutamento e seleo de pessoal;
treinamento e desenvolvimento de pessoal;
avaliao de desempenho;
administrao de salrios;
registros e controles de pessoal, a respeito de faltas, atrasos, dis-
ciplina etc.;
estatstica de pessoal, higiene e segurana etc.
4. AUDITORIA DE RH
Segundo Chiavenato (2006), a avaliao da funo de gesto de pess-
oas tambm conhecida como auditoria de RH uma reviso sistemt-
ica e formal desenhada para medir custos e benefcios do programa global
de RH e comparar sua eficincia e eficcia atual com o desempenho pas-
sado, com o desempenho em outras organizaes comparveis e sua con-
tribuio para os objetivos da organizao. Trata-se, na verdade, de avaliar
o desempenho da ARH na organizao.
A avaliao das atividades e programas de RH tm os seguintes
propsitos:
Justificar a prpria existncia e o oramento de despesas de RH.
Melhorar continuamente a funo do RH, proporcionando meios
para decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos
e prticas.
Proporcionar retroao para os especialistas de RH, gerentes de
linha e funcionrios a respeito da eficcia da ARH.
294/666
Ajudar a ARH a proporcionar uma contribuio significativa para
os objetivos da organizao e para as necessidades dos clientes e
funcionrios.
Auditoria de RH a anlise sistemtica das polticas e prticas de
pessoal e avaliao do seu funcionamento, tanto para a correo dos desvi-
os como para a sua melhoria contnua. A auditoria um sistema de con-
trole e baseia-se na determinao de padres de quantidade, qualidade,
tempo e custo. Esses padres permitem a avaliao e o controle por meio
da comparao do desempenho com os resultados daquilo que se pretende
controlar.
As fontes de informao para a auditoria de RH residem nos prprios
sistemas ou processos de ARH (proviso, aplicao, recompensas, desen-
volvimento, manuteno e monitorao de pessoas).
4.1 Algumas definies de auditoria de RH
Avaliao de RH um estudo do sistema de ARH da organizao
para uma inteira apreciao de seus programas e prticas.
Auditoria de RH a anlise das polticas e prticas de pessoal de
uma organizao e a avaliao do seu funcionamento atual, bem
como sugestes para sua melhoria.
Auditoria de RH um sistema de reviso e controle para informar
a administrao sobre a eficincia e a eficcia do programa em
desenvolvimento. Seu propsito mostrar como o programa est
funcionando, localizando prticas e condies prejudiciais organ-
izao ou que no esto compensando o seu custo, ou, ainda, prt-
icas e condies que devam ser acrescentadas.
295/666
4.2 Mtodos de avaliao de ARH
Muitas organizaes utilizam tcnicas contbeis e estatsticas para
calcular os custos e benefcios da funo de RH, como o dinheiro invest-
ido em treinamento nos ativos humanos, o custo da rotatividade de pessoal
ou dos benefcios sociais concedidos aos funcionrios. So tcnicas que
permitem calcular quantitativamente a contribuio da ARH. Outras or-
ganizaes utilizam pesquisas com os gerentes de linha, especialistas de
RH, sindicatos, funcionrios e clientes para determinar como as atividades
da ARH so avaliadas e percebidas. As organizaes bem-sucedidas util-
izam tcnicas contbeis e estatsticas e realizam pesquisas internas e ex-
ternas periodicamente para saber como vai o desempenho da ARH. O
benchmarking intensamente utilizado.
Tomada a deciso de que necessrio avaliar a eficcia da funo de
ARH e da utilizao das pessoas pela organizao, o passo inicial definir
quais as medidas ou os critrios de eficcia a serem aplicados. Os critrios
da avaliao podem ser agrupados da seguinte maneira:
4.2.1 Medidas de desempenho
Desempenho global da ARH: como custos laborais unitrios por
unidade de resultados.
Custos e desempenho do DRH: como custo dos programas de RH
por funcionrios.
4.2.2 Medidas de adequao
Adequao aos requisitos legais: como salrio mnimo, remuner-
ao dos funcionrios, programas de higiene e segurana do
trabalho.
Adequao misso e aos objetivos organizacionais.
296/666
4.2.3 Medidas de satisfao dos funcionrios
Satisfao dos funcionrios por meio de pesquisas de atitude.
Satisfao dos funcionrios com as atividades de RH: como pro-
gramas de treinamento, remunerao, administrao dos benefcios
e programas de desenvolvimento de carreiras, por meio de
pesquisas de atitude.
Motivos que levam funcionrios a pedir desligamento da
empresa.
4.2.4 Medidas indiretas de desempenho dos
funcionrios
Rotatividade do pessoal: ndice de rotatividade do pessoal por de-
partamento e por tempo (mensal e anual).
Absentesmo pessoal: ndice de ausncias voluntrias do pessoal
por departamento e por tempo (mensal e anual).
ndice de desperdcio: como baixa qualidade dos resultados, n-
dice de manuteno de mquinas e equipamentos, horas perdidas
de produo.
ndice de qualidade.
Nmero de funcionrios que solicitam transferncias ou
desligamento.
Nmero de greves e reclamaes por unidade e no total da fora
de trabalho por tempo.
ndices de segurana e de acidentes.
Nmero de sugestes de melhorias por funcionrio, por departa-
mento e por tempo (mensal e anual).
ATENO!
297/666
Cada uma dessas medidas ou algumas combinaes delas expressa a
eficincia e/ou eficcia dos esforos de RH.
4.3 Pesquisas internas de avaliao
A pesquisa interna constitui um excelente instrumento para avaliar a
funo de RH. Ela permite coletar dados e informaes, opinies e atit-
udes de todas as pessoas envolvidas por meio de tcnicas de questionrio
para obteno de informaes e tabulao de resultados com base em
critrios estatsticos. H vrios tipos de pesquisa: de clima organizacional,
de atitude e de opinio, de satisfao no trabalho, cada qual com sua final-
idade especfica. As reas cobertas por essas pesquisas nem sempre so
bem definidas, pois quase sempre extrapolam seu campo de avaliao e
invadem aspectos colaterais, trazendo superposio de resultados.
4.4 Pesquisas externas de avaliao
A avaliao dos processos e programas de RH pode tambm envolver
uma comparao externa com aquilo que fazem outras organizaes ex-
celentes, sejam ou no do mesmo ramo de atividades. O benchmarking a
principal tcnica utilizada para as pesquisas externas de RH.
Benchmarking a arte de descobrir como e por que algumas empres-
as podem desempenhar muito mais tarefas e bem melhor do que outras. O
benchmarking permite comparar as diferenas em termos de qualidade,
velocidade e desempenho em custos de uma empresa com outras de classe
mundial. O propsito de fazer benchmarking melhorar ou tentar imitar o
desempenho de empresas bem-sucedidas.
298/666
4.5 Tipos de benchmarking
4.5.1 Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concor-
rentes diretos. Na prtica, o menos usual, uma vez que quase impos-
svel que as empresas prestem-se a facilitar dados que esto ligados direta-
mente com a sua atividade concorrncia. Por isso, muitas vezes ne-
cessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre o
benchmarking competitivo. Um mtodo recomendado para obter as in-
formaes dos concorrentes a utilizao de cliente oculto. Alm disso,
tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamen-
tos, unidades operacionais etc.
4.5.2 Benchmarking interno
A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organiza-
o em unidades diferentes (outros departamentos, sedes etc.). Tem como
vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a val-
orizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro
sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais
utilizado.
4.5.3 Benchmarking genrico
Ocorre quando o benchmarking baseado num processo que at-
ravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria
das empresas do mesmo porte, como, por exemplo, o processo desde a en-
trada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. nesse tipo de
benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as
empresas esto mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
299/666
4.5.4 Benchmarking funcional
Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria
organizao, serve para trocar informaes acerca de uma atividade bem
definida como, por exemplo, a distribuio, o faturamento ou a
embalagem.
300/666
CAPTULO 9
Comportamento Organizacional
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1.1 Conceito
Segundo Robbins (2005), o comportamento organizacional o ramo
que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o
comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este
conhecimento para melhorar a eficcia organizacional, partindo do en-
tendimento de que os executivos realizam trabalhos por meio do trabalho
de outras pessoas.
uma cincia que descreve o que fazem os executivos, explica a im-
portncia do estudo sistemtico do comportamento organizacional, lista as
principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos do comporta-
mento organizacional, identifica as contribuies das principais disciplinas
das cincias do comportamento ao estudo do comportamento organiza-
cional, explica por que os executivos precisam de conhecimentos sobre
comportamento organizacional.
Compreender o comportamento organizacional importante, pois
permite manuteno e melhoria da gesto de pessoas ao fornecer insumos
para o trabalho dos lderes, possibilitando que eles prevejam e evitem
problemas individuais ou coletivos entre os colaboradores.
1.2 Evoluo do comportamento
Segundo Robbins (2005), embora na prtica os executivos j tenham
compreendido h muito tempo a importncia das habilidades interpessoais
para a eficcia da gesto, as escolas de administrao demoraram um pou-
co para captar essa mensagem.
At o final da dcada de 1980, o currculo dessas escolas enfat-
izava os aspectos tcnicos da gesto. Seu foco principal era em
economia, contabilidade, finanas e mtodos quantitativos.
Temas como comportamento e habilidades interpessoais no re-
cebiam quase nenhuma ateno. (ROBBINS, 2005)
Nas ltimas dcadas, contudo, os estudiosos comearam a perceber a
importncia do papel que o conhecimento sobre o comportamento humano
tem na eficcia da gesto, e cursos voltados para essa rea foram sendo
agregados ao currculo.
O conceito de Administrao Geral esta mudando. No existe
mais o executivo capaz de utilizar princpios de Administrao
gerais e universais de maneira eficiente, em qualquer pas,
empresa ou setor. Cada organizao nica, com caractersticas
prprias que a diferenciam das demais, e um modelo de
Administrao bem-sucedido, utilizado em uma organizao, no
ser necessariamente o ideal a ser adotado em outra. (PEREIRA,
2004)
O reconhecimento da importncia das habilidades interpessoais dos
executivos est relacionado necessidade das organizaes de conseguir e
reter funcionrios com alto nvel de desempenho. Independentemente das
condies do mercado de trabalho, funcionrios que se destacam esto
sempre em falta. Empresas com a reputao de serem bons locais de tra-
balho levam grande vantagem. A qualidade do trabalho e o apoio recebido
no ambiente de trabalho so muito mais importantes.
302/666
Ter executivos com boas habilidades interpessoais o mesmo
que garantir um ambiente de trabalho mais agradvel, o que, por
sua vez, facilita a contratao e a manuteno de pessoas quali-
ficadas. Alm disso, criar um ambiente de trabalho agradvel
parece fazer sentido do ponto de vista econmico. (ROBBINS,
2005)
VEJA BEM!
As habilidades tcnicas so necessrias, mas insuficientes para o sucesso
das atividades de gesto. Hoje, com um ambiente de trabalho cada vez
mais competitivo e exigente, os executivos no podem depender apenas
de suas habilidades tcnicas.
A educao superior requerida deve proporcionar uma formao hu-
manstica e desenvolver a capacidade de visualizar globalmente os ambi-
entes internos e externos de maneira a compreender o meio social, poltico
e econmico no qual se insere a organizao. Os administradores devero
tomar decises em um mundo diversificado e interdependente.
1.3 Os administradores
Henry Mintzberg, ao contrrio de Henry Fayol, que dizia que os ad-
ministradores somente planejam, organizam, dirigem e controlam, acredita
que os gerentes tm muitas outras funes.
Os executivos realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pess-
oas. Eles tomam decises, aplicam recursos e dirigem as atividades de
outros com o intuito de atingir determinados objetivos.
303/666
De acordo com Pereira (2004), todo indivduo que conduz um grupo
de pessoas na realizao de tarefas capazes de contribuir para o alcance
dos objetivos da organizao um administrador, independentemente do
nvel hierrquico em que esteja situado, do tipo de formao profissional
ou do tipo de organizao em que esteja atuando, empresarial ou no
empresarial.
Os executivos trabalham em uma organizao que uma unidade so-
cial conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que
funciona de maneira relativamente contnua para atingir um objetivo
comum.
As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que so
responsveis pelo alcance dos objetivos nestas organizaes so
os executivos (eles tambm so chamados de administradores,
especialmente nas organizaes sem fins lucrativos). (ROBBINS,
2005)
As organizaes existem para atingir objetivos. O executivo define
objetivos e as possveis formas de alcan-los. A funo de planejamento
engloba a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma
estratgia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um
conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Os
executivos tambm so responsveis pela elaborao da estrutura da
empresa.
VEJA BEM!
Todas as organizaes englobam pessoas, e parte do trabalho do exec-
utivo dirigir e coordenar essas pessoas. Essa a funo da liderana.
304/666
Quando os executivos motivam os funcionrios, dirigem as
atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes de
comunicao ou resolvem conflitos entre as pessoas, eles esto
exercendo sua liderana. (ROBBINS, 2005)
1.3.1 Papis dos executivos, segundo Mintzberg
Os papis gerenciais fazem parte do comportamento e das atividades
desempenhadas pelos gerentes em uma organizao. Para executar bem
esses papis, necessrio ter bom relacionamento interpessoal (colegas do
mesmo nvel de trabalho, com os superiores etc.) dentro e fora da empresa
(clientes, fornecedores, executivos etc.).
Os executivos desempenham dez papis diferentes, altamente interli-
gados, ou conjuntos de comportamentos atribuveis s suas funes. Esses
papis podem ser agrupados de acordo com suas caractersticas bsicas re-
lativas aos relacionamentos interpessoais, transferncia de informaes
ou tomada de decises.
Esses papis no so facilmente destacados por constituir o com-
portamento dos indivduos que desempenham ora um, ora outro
desses papis. Eles fazem parte, portanto, do comportamento dos
administradores no desempenho de suas funes administrativas.
Entretanto, apesar de fazerem parte do comportamento adminis-
trativo, nem todos os gerentes dedicam igual ateno a cada um
deles. Dependendo da rea funcional na qual atuam, seus com-
portamentos sero influenciados mais por uns papis do que por
outros. (PEREIRA, 2004)
Papis de relacionamento interpessoal: todo executivo precisa
realizar tarefas de natureza cerimonial e simblica. Quando o diretor de
uma faculdade entrega os diplomas aos formandos na colao de grau ou
quando um gerente de produo conduz um grupo de estudantes
secundaristas em uma visita fbrica, eles esto desempenhando o papel
305/666
de figura de proa. Todos os executivos desempenham papel de lider-
ana. O terceiro papel desempenhado na rea de relacionamento in-
terpessoal o de ligao. De acordo com Pereira (2004), esse papel en-
volve as obrigaes que demandam o desempenho de papis interpessoais
que podem, ocasionalmente, transformar-se em rotina, envolvendo uma
srie de comunicaes e no significando importantes decises a serem
tomadas. Entretanto, so importantes para o bom funcionamento da organ-
izao e no podem ser ignoradas. Os papis interpessoais podem fazer do
administrador um smbolo, um lder ou apenas um elemento de ligao
entre os subordinados, internamente, e com as demais organizaes,
externamente.
Papis de informao: todos os executivos obtm, de algum modo,
informaes de outras organizaes e instituies. Essas informaes,
sobre as mudanas nos gostos dos consumidores ou sobre os planos da
concorrncia, por exemplo, so obtidas geralmente por meio de leituras de
revistas ou de conversas com outros profissionais.
Os administradores podem no conhecer tudo, mas certamente
conhecero mais do que seus subordinados, pois tm acesso
formal e fcil a cada membro da equipe. Alm do mais, redes de
contatos expem os gerentes a informaes externas s quais os
subordinados dificilmente teriam acesso. (...) Os gerentes desen-
volvem um poderoso arquivo de informaes. A comunicao ,
seguramente, a parte mais importante de seu trabalho. Trs
papis descrevem os aspectos informacionais do trabalho do ger-
ente: monitor, disseminador e porta-voz. (PEREIRA, 2004)
Papis de deciso: requerem que os administradores sejam
empreendedores; gerenciadores de turbulncias; alocadores de re-
cursos e desempenham o papel de negociadores.
Uma organizao constituda por pessoas, com papis formalmente
determinados, que trabalharo em conjunto para alcanar objetivos. Todas
as organizaes tm vrios pontos em comum, sem ser idnticas.
306/666
Papel Descrio
INTERPESSOAIS
Figura de proa
Lder
Ligao
o smbolo da liderana, necessrio para o
desempenho de diversas atividades rotineiras de
natureza legal ou social.
Responsvel pela motivao e direo dos
subordinados.
Mantm uma rede externa de contatos que
fornece favores e informaes.
INFORMAES
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Recebe uma grande variedade de informaes;
funciona como o sistema nervoso central para as
informaes internas e externas da organizao.
Transmite as informaes recebidas de fontes
externas ou de subordinados para os demais mem-
bros da organizao.
Transmite externamente informaes sobre os
planos, polticas, aes e resultados da organiza-
o; atua como um especialista no setor econ-
mico ao qual pertence a organizao.
DECISES
Empreendedor
Gerenciador de
turbulncias
Alocador de
recursos
Negociador
Busca oportunidades dentro do ambiente organ-
izacional e inicia projetos de mudanas.
responsvel por aes corretivas quando a or-
ganizao enfrenta problemas srios e
inesperados.
Toma decises organizacionais significativas, ou
d apoio a elas.
Responsvel por representar a organizao em
negociaes importantes.
Papis dos executivos segundo Mintzberg (Robbins, 2005)
307/666
VEJA BEM!
O nvel do gerente e sua especialidade iro influenciar nesses papis de
acordo com a funo que ele desempenha na organizao. Para entender
sobre processo decisrio, conhea mais sobre tomada de deciso nas
organizaes.
1.4 Habilidades dos executivos
Nas instituies de hoje necessrio que os gestores apresentem per-
fil que rena habilidades tcnicas, humanas e conceituais.
Habilidades tcnicas: englobam a capacidade de aplicao de con-
hecimentos ou especialidades especficas.
Quando pensamos nas habilidades de profissionais como engen-
heiros civis ou cirurgies dentistas, geralmente temos em mente
suas habilidades tcnicas. Por meio da educao formal extens-
iva, eles obtiveram os conhecimentos e as prticas especficas de
suas reas. (...) Todo trabalho requer algum tipo de habilidade es-
pecializada e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exer-
ccio de suas funes. (ROBBINS, 2005)
Habilidades humanas: capacidade de trabalhar com outras pessoas,
compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em
grupos, define as habilidades humanas. Muitas pessoas so tecnicamente
proficientes, mas incompetentes nos relacionamentos interpessoais.
Elas podem no ser boas ouvintes, incapazes de entender habilid-
ades dos outros ou ainda ter dificuldade para administrar confli-
tos. Como os executivos realizam coisas do trabalho de outras
pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se comuni-
car, motivar e delegar. (ROBBINS, 2005)
308/666
Habilidades conceituais: os administradores precisam entender
com clareza como as partes e as funes da organizao ajustam-se e
inter-relacionam-se.
Os executivos precisam ter capacidade mental para analisar e dia-
gnosticar situaes complexas. Um executivo pode possuir com-
petncia tcnica e humana, mas fracassar por incapacidade de
processar e interpretar racionalmente as informaes.
(ROBBINS, 2005)
1.5 Comportamento organizacional
O comportamento organizacional um campo de estudos que invest-
iga o impacto que indivduos, grupos e estrutura tm sobre o comporta-
mento dentro das organizaes com o propsito de utilizar esse conheci-
mento para melhorar a eficcia organizacional.
O comportamento organizacional preocupa-se com o estudo do
que as pessoas fazem nas organizaes e de como este comporta-
mento afeta o desempenho das empresas. Como este estudo est
voltado especificamente para situaes relacionadas ao emprego,
enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, ab-
sentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e
administrao. (ROBBINS, 2005)
Os componentes que constituem a rea de estudos do comportamento
organizacional incluem motivao, comportamento e poder de liderana,
comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado,
desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, confli-
tos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.
309/666
O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada
que se apoia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamen-
tais. As reas predominantes so a Psicologia, a Sociologia, a Psicologia
Social, a Antropologia e a Cincia Poltica.
1.5.1 Psicologia
A Psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes,
modicar o comportamento. Os psiclogos dedicam-se ao estudo do com-
portamento individual. Inicialmente, os psiclogos organizacionais e in-
dustriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros
fatores que poderiam inuir no desempenho.
ATENO!
Mais recentemente, sua contribuio expandiu-se para incluir estudos
sobre aprendizagem, motivao, percepo, personalidade, emoes, tre-
inamento, eccia de liderana, satisfao com o trabalho, processos de
tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes,
tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse
prossional. As contribuies da psicologia tm o foco no indivduo.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Tcnico Administrativo/2012) As contribuies
da psicologia social para a rea de comportamento organiza-
cional incluem os estudos sobre motivao.
Gabarito: errado. So contribuies da psicologia e no da psicologia so-
cial, como afirma.
310/666
1.5.2 Sociologia
Enquanto a Psicologia foca suas atenes sobre o indivduo, a Soci-
ologia estuda as pessoas em relao umas s outras. Assim, a contribuio
dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das or-
ganizaes, especialmente aquelas formais e complexas.
ATENO!
As contribuies da Sociologia so dinmicas de grupo, trabalho em
equipe, comunicao, poder, conflitos, comportamentos intergrupais,
teoria da organizao formal, tecnologia organizacional, mudana organ-
izacional e cultura organizacional. As contribuies da Sociologia tm
foco no grupo e no sistema organizacional.
1.5.3 Psicologia Social
A Psicologia Social uma rea dentro da Psicologia que combina
conceitos desta cincia e da sociologia. A nfase a inuncia de um indi-
vduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela Psicologia So-
cial a mudana como implement-la e como reduzir as barreiras de sua
aceitao.
ATENO!
As contribuies da Psicologia Social so: mudana comportament-
al, mudana de atitude, comunicao, processos grupais e tomadas de
decises em grupo. As contribuies da Psicologia Social tm foco no
grupo.
311/666
1.5.4 Antropologia
A Antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres
humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e
ambientes contribui para se compreender melhor as diferenas nos
valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em difer-
entes organizaes.
ATENO!
As contribuies da antropologia so: valores comparativos, atit-
udes comparativas, anlise multicultural, cultura organizacional e ambi-
ente organizacional. As contribuies da Antropologia tm foco no
grupo e sistema organizacional.
1.5.5 Cincias Polticas
As Cincias Polticas estudam o comportamento dos indivduos e dos
grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especcos dessa
rea so a estruturao de conitos, a alocao de poder e como as pessoas
manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses.
ATENO!
As contribuies das Cincias Polticas so: conflito, polticas in-
traorganizacionais e poder. As contribuies das Cincias Polticas tm
foco no sistema organizacional.
312/666
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Tcnico Administrativo/2012) Os estudos desenvolvidos
pela rea de cincias polticas sobre os conflitos no trabalho contriburam
para a compreenso dos comportamentos individuais nas organizaes.
Gabarito: errado.
313/666
Gabarito preliminar: errado. Das disciplinas que contriburam para o
estudo do comportamento organizacional, temos a cincia poltica, que
estuda o comportamento dos indivduos e de grupos no ambiente poltico.
Alguns tpicos especficos desta rea so os estudos dos conflitos, da re-
lao de poder na organizao, em que h os constantes jogos de interesses
prprios entre os indivduos (como as pessoas manipulam o poder para o
atendimento de seus prprios interesses). Como uma rea que estuda confli-
tos, polticas intraorganizacionais e poder contribuiu com conceitos macro,
tais como os processos grupais e os sistemas organizacionais. No corres-
ponde a compreenso dos comportamentos individuais nas organizaes.
1.6 Relaes indivduo/organizao
1.6.1 Organizao
Formada de pessoas (recursos x pessoas);
Composta de estruturas formais e informais;
Exercem atividade processo organizacional.
1.6.2 Influncias no comportamento organizacional:
Fatores externos (como cultura, estrutura, sistemas de
recompensas);
Fatores internos (personalidade, aprendizagem, percepo, cog-
nio e motivao).
1.6.3 Objetivos organizacionais x objetivos individuais
O cerne do equilbrio organizacional est na relao entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais, que quase sempre se
contrapes.
314/666
Dentro dessa colocao, o relacionamento entre pessoas e organiza-
o nem sempre cooperativo e satisfatrio. Muitas vezes, torna-se um
relacionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um
lado impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro.
Barnard (1971) distingue eficcia e eficincia na relao das pessoas
com a organizao. Segundo o autor, o indivduo precisa atingir os objet-
ivos organizacionais por meio de sua participao (ser eficaz) e satisfazer
as suas necessidades individuais mediante sua participao (ser eficiente)
para sobreviver dentro do sistema.
ATENO!
Barnard (apud, Robbins, 2005) distingue a participao das pessoas na
organizao:
Eficincia: alcance dos objetivos individuais como promoo pessoal,
prestgio, carreira, salrio.
Eficcia: alcance dos objetivos organizacionais como produtividade,
reduo de custos, lucro.
1.6.4 Reciprocidade entre o indivduo e a organizao
Contrato formal
um acordo assinado com relao ao cargo a ser ocupado, ao con-
tedo do trabalho, ao horrio, ao salrio etc.
Contrato psicolgico
uma expectativa/norma de reciprocidade entre indivduo e a or-
ganizao, o que esperam realizar e ganhar que vai alm do con-
trato formal. um acordo tcito com direitos, privilgios,
obrigaes, ideias, sentimentos, habilidades e valores.
315/666
1.6.5 Equilbrio organizacional
A relao entre incentivos (induzimentos) e contribuies (pagamen-
tos), reflete o xito da organizao em remunerar seus integrantes com
incentivos adequados e motiv-los a contribuir para garantir a eficcia.
Questo de Concurso
(Cespe/MP-PI/Tcnico Ministerial/rea administrativa/2012) O
equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de con-
tribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa
troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organ-
izacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os in-
centivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.
Gabarito: certo. O equilbrio organizacional, em termos de gesto de pess-
oas, ocorre quando as contribuies dadas pelos colaboradores so com-
patveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofer-
tadas pela organizao.
Incentivos (induzimentos) so pagamentos feitos pela organiza-
o aos seus participantes (salrios, prmios, benefcios sociais,
oportunidades de crescimento, segurana no emprego, superviso
aberta, elogios etc.).
Contribuies so pagamentos que cada participante efetua or-
ganizao a que est ligado (trabalho, esforo, dedicao, pontual-
idade, assiduidade, comprometimento etc.).
ATENO!
316/666
Equilbrio organizacional em termos de gesto de pessoas quando as
contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis em quantidade
e qualidade com as respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1.6.6 Relaes de intercmbio
Quando h equilbrio entre expectativas. A pessoa permanece na or-
ganizao quando percebe que a sua satisfao maior que os esforos
pessoais.
2. DESAFIOS E OPORTUNIDADES
A compreenso do comportamento organizacional nunca foi to im-
portante para os administradores. Um rpido exame das enormes
mudanas que esto ocorrendo nas organizaes conrma essa ideia.
Cada vez mais mulheres e membros de minorias esto entrando para
o mercado de trabalho; o downsizing (enxugamento remodelagem para
tornar-se mais competitiva e melhorar o controle) e o amplo uso de trabal-
hadores temporrios esto minando os laos de lealdade, que historica-
mente prendiam os funcionrios a seus empregadores; e a globalizao es-
t exigindo que os funcionrios tornem-se mais exveis para adaptar-se
rpida mudana (ROBBINS, 2005).
2.1 Resposta globalizao
As organizaes no podem se limitar s fronteiras dos pases, pois a
necessidade de interao muito grande. Nesse contexto, as habilidades
dos gestores ficam afetadas em dois aspectos. Primeiro, crescem as
317/666
chances de transferncia para outro pas. Segundo, mesmo no mudando
de pas, pode ser necessrio trabalhar com chefes e colegas de culturas
diferentes.
2.2 Administrao da diversidade da fora de trabalho
A globalizao tambm traz tona outro desafio: a diversidade da
fora de trabalho, discriminao. As organizaes esto se tornando mais
heterogneas em termos de raa, etnia e sexo de seus participantes. O
termo aplica-se a qualquer pessoa que fuja da norma convencional: pess-
oas com necessidades especiais, representantes da terceira idade e ho-
moafetivos. A diversidade da fora de trabalho traz implicaes import-
antes para as prticas administrativas e para compreenso do comporta-
mento organizacional. Os executivos precisam modificar sua filosofia de
tratar todo mundo do mesmo modo, reconhecendo as diferenas e re-
spondendo a elas de maneira a assegurar a reteno dos funcionrios e
uma maior produtividade, sem que se cometa nenhuma discriminao.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Tcnico Administrativo/2012) A heterogeneidade das organ-
izaes decorrente da incluso de diferentes grupos sociais um desafio
para os estudos acerca do comportamento organizacional.
Gabarito: certo. A diversidade da fora de trabalho traz implicaes im-
portantes para os estudos acerca do comportamento organizacional.
318/666
2.3 Ampliao da qualidade e da produtividade
Na dcada de 1990, organizaes em todo o mundo aumentaram sua
capacidade produtiva em resposta ao crescimento da demanda. As empres-
as construram novas unidades, expandiram seus servios e contrataram
pessoas. Em busca de melhoria de qualidade e de produtividade, elas esto
implementando programas como a gesto de qualidade (QM) e a reengen-
haria, que exigem amplo envolvimento dos funcionrios. Gesto de
qualidade:
foco intenso no cliente;
preocupao com a melhoria constante;
melhoria da qualidade de tudo o que a organizao faz;
mensuraes acuradas;
autonomia dos funcionrios.
2.4 Enfrentamento da escassez de mo de obra
Em tempo de escassez de mo de obra, bons salrios e benefcios no
sero suficientes para encontrar e manter profissionais talentosos. Os ex-
ecutivos precisaro encontrar estratgias sofisticadas de recrutamento e
manuteno. Alm disso, ser preciso modificar algumas prticas organ-
izacionais para atender s necessidades dos trabalhadores mais velhos e
para motivar os mais jovens, que se sentiro estagnados enquanto aguar-
dam a aposentadoria daqueles. Os conhecimentos de comportamento or-
ganizacional podem ajudar os executivos a lidar com essa situao. Em
um mercado com fora de trabalho escassa, os administradores que no
entenderem de comportamento humano e no conseguirem tratar adequa-
damente seus funcionrios correm o risco de no ter a quem comandar.
319/666
2.5 Empowerment: autonomia para as pessoas
O processo de tomada de deciso est sendo levado para o nvel op-
eracional, em que os empregados esto tendo a liberdade de fazer escolhas
sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas
relacionados ao seu trabalho. Um crescente nmero de empresas vem ad-
otando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores operam prat-
icamente sem qualquer chea externa. O empowerment (delegar o controle
para que os colaboradores tenham responsabilidade sobre o seu trabalho e
sobre as decises que tomam) est modificando os estilos de liderana, re-
laes de poder, planejamento do trabalho e a forma como as organizaes
so estruturadas.
2.6 Melhorias no atendimento ao cliente
O comportamento organizacional pode melhorar com as atitudes dos
funcionrios associadas satisfao dos clientes, pois, muitas vezes, a
empresa fracassa quando no os agradam. Podem oferecer tambm ori-
entaes para a criao de culturas, aquelas nas quais os funcionrios es-
tariam prontos a fazer o que for possvel para agrad-los.
2.7 Estmulo inovao e mudana
Antigamente, os administradores s tinham de introduzir programas
importantes de mudana uma ou duas vezes a cada dcada. Hoje, a
mudana uma atividade contnua para a maioria deles. Administrar, atu-
almente, poderia ser denido como longos perodos de mudanas con-
stantes, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de estabilidade.
320/666
O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores de per-
manente temporariedade. Todas as atividades realizadas pelos trabal-
hadores esto em permanente mudana e eles precisam continuamente
atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender s novas exign-
cias do trabalho.
As prprias organizaes esto constantemente reorganizando suas
divises, desfazendo-se de negcios que no tm bom desempenho,
fazendo operaes de downsizing, subcontratando servios e substituindo
os funcionrios permanentes por temporrios.
O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de
um mundo prossional em contnua mudana, a aprender a superar as res-
istncias mudana e a criar uma cultura organizacional que seja voltada
para ela.
2.8 Trabalho em organizaes interconectadas
Em organizaes interconectadas, os funcionrios podem comunicar-
se e trabalhar juntos, mesmo que estejam fisicamente distantes. Nesse tipo
de organizao, o trabalho do administrador requer habilidades e tcnicas
diferentes das tradicionais no que diz respeito gesto de pessoas, uma
vez que necessita motivar e liderar pessoas, assim como tomar decises
colaborativas online. um novo desafio para os administradores, pois
cada vez mais as pessoas esto trabalhando interconectadas pelas redes de
computadores.
2.9 Equilbrio da vida pessoal e profissional dos
funcionrios
O trabalho tpico dos anos 1960 e 1970 consistia em jornada diria
fixa, de segunda a sexta-feira, em horrio e local definidos, o que possibil-
itava delimitar claramente o tempo dedicado ao trabalho e vida pessoal. O
321/666
surgimento de organizaes globais, tecnologia, informtica e comu-
nicao, hoje, possibilitam que funcionrios trabalhem em casa ou em
qualquer outro local e a exigncia das empresas para que funcionrios tra-
balhem mais tempo, fizeram com que esse panorama mudasse.A linha di-
visria entre o trabalho e a vida pessoal tornou-se obscura para muitos
funcionrios, o que gera conflitos pessoais e estresse e dificulta s pessoas
conciliar compromissos domsticos, conjugais e sociais. As organizaes
esto diante do desafio de conseguir ajudar seu pessoal a atingir o
equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal sob pena de no atrair e perder
funcionrios capazes e motivados.
2.10 Desenvolvimento do comportamento tico
Hoje em dia, existe grande competio e, de modo geral, os
funcionrios sentem-se pressionados para dar um jeitinho e quebrar as
regras.
So muitos os dilemas ticos e muitas situaes em que h desvio do
certo e do errado. H estmulo politicagem, ao desvio e corrupo de
valores morais e ticos. Os trabalhadores expressam cada vez menos con-
fiana em seus dirigentes e sentem-se inseguros em relao ao comporta-
mento tico que devem ter. Os executivos tm reagido a essas questes de
diversas maneiras: entregando aos funcionrios cdigo de tica, pro-
movendo seminrios e programas de treinamento para estimular a atuao
com comportamento tico.
Existe uma grande necessidade de se criar um clima saudvel para
que os funcionrios possam trabalhar com produtividade, harmonia e
confiana.
322/666
3. MODELO DE COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
No modelo de comportamento organizacional h trs nveis de anl-
ise, cada um construdo sobre o nvel anterior. O conceito de grupo sai do
nvel bsico do indivduo e, do grupo, chegamos ao nvel do comporta-
mento organizacional.
3.1 As variveis dependentes
As variveis dependentes so os fatores-chave que se pretende expli-
car ou prever e que so afetados por outros fatores. Quais so as variveis
dependentes bsicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do
assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, a ro-
tatividade e a satisfao com o trabalho.
3.1.1 Produtividade
Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos,
obtendo resultado com o mais baixo custo possvel (ecincia e eccia).
Precisamos descobrir quais so os fatores que inuenciam a ecincia e a
eccia dos indivduos, dos grupos e da organizao como um todo.
3.1.2 Absentesmo
O absentesmo o no comparecimento do funcionrio ao trabalho.
obviamente difcil para uma organizao atingir seus objetivos, se seus
funcionrios no comparecem para trabalhar. Nveis de absentesmo
acima do normal, em qualquer caso, causam impacto direto sobre a e-
cincia e a eccia da organizao.
323/666
3.1.3 Rotatividade
Relao entre sada e entrada de pessoas da organizao, voluntria
ou involuntariamente. Altos ndices de rotatividade resultam em aumento
de custos para recrutamento, seleo e treinamento e prejudicam seria-
mente a eficincia da organizao.
3.1.4 Satisfao com o trabalho
A ltima varivel dependente que analisaremos ser a satisfao com
o trabalho, definido como a diferena entre as recompensas recebidas de
fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer.
3.2 Variveis independentes
So os principais determinantes da produtividade, do absentesmo, da
rotatividade e da satisfao com o trabalho.
3.2.1 Variveis no nvel do indivduo
As pessoas entram para as organizaes com determinadas caracter-
sticas que vo inuenciar seus comportamentos no trabalho, tais como:
biogrcas: idade, sexo e estado civil; de personalidade; estrutura emo-
cional; valores e atitudes e nveis bsicos de capacitao.
Essas caractersticas pouco podem ser alteradas pelo esforo de ger-
enciamento e tm grande impacto sobre o comportamento.
324/666
3.2.2 Variveis em nvel do grupo
O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos
indivduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo
aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas
diferente quando elas esto sozinhas ou em grupo.
3.2.3 Variveis em nvel do sistema organizacional
O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de
sosticao quando somamos a estrutura formal ao nosso prvio conheci-
mento do comportamento dos indivduos e dos grupos. Da mesma forma
que os grupos so mais que a soma de seus membros individuais, a organ-
izao tambm mais que a soma dos grupos que a compem. O desenho
da organizao formal, os processos do trabalho e as funes, as polticas
e as prticas de recursos humanos da organizao e a cultura interna, tudo
isso tem impacto sobre as variveis dependentes.
ATENO!
Os prximos captulos tratam de assuntos pesquisados no estudo do
comportamento organizacional, tais como: liderana, poder, processo de-
cisrio, grupos e equipes de trabalho, gesto de conflitos, motivao e
desempenho, QVT, comunicao organizacional, cultura e clima
organizacional.
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CAPTULO 10
Liderana
1. CONCEITO DE LIDERANA
O conceito de liderana norteia todos os tpicos relacionados gesto
de pessoas, uma vez que os lderes da organizao so fundamentais para
a implantao plena de todas as polticas de gesto de pessoas.
Existem diversos conceitos para liderana. Os principais encontrados
na literatura convergem para os apresentados a seguir:
Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na
direo de um objetivo (ROUCH & BEHLING, 1984).
a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiastica-
mente visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem
comum (O monge e o executivo. James C. Hunter).
o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo,
nos esforos para realizao de um objetivo, em determinada situao
(HERSEY e BLANCHARD).
como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao
e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um
ou mais objetivos especficos (CHIAVENATO, 2006).
a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de
objetivos (ROBBINS, 2005).
Liderana a realizao de metas por meio da direo de colabor-
adores (MAXIMIANO, 2007).
Para que uma organizao saia vencedora no atual mundo da corrida
competitiva, necessrio que possua um atributo bsico: a liderana efi-
ciente e adequada.
Observa-se, atualmente, grande dificuldade de encontrar adminis-
tradores capazes de gerenciar e liderar seus subordinados. Essa falta signi-
fica ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com
adequao e eficcia.
Questo de Concurso
(Cespe/Ibama/Tcnico Administrativo/2012) Saber ouvir, trabalhar em
equipe e compreender as necessidades dos colaboradores so caractersticas
valorizadas em gestores pblicos.
Gabarito: certo. Todas representam caractersticas importantes de um
lder, e, por consequncia, do gestor pblico.
Segundo Douglas McGregor (1960), a liderana refere-se a uma com-
binao de quatro variveis ou elementos. Quais sejam:
1. Caractersticas pessoais do lder: a liderana funo, papel,
tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar
quando responsvel por um grupo. Independentemente das prprias
qualidades, muitas pessoas so colocadas em posies de liderana, em
que precisam dirigir esforos de outros para realizar objetivos tre-
inadores de equipes esportivas, professores, regentes de orquestras, sacer-
dotes, gerentes etc. A liderana um dos papis que devem desempenhar
para atingir metas, entre outros papis que definem os gerentes.
2. As atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos
liderados: importante considerar duas caractersticas pessoais: suas mo-
tivaes e suas competncias.
327/666
Motivao: os liderados s realizaro a tarefa ou a misso se tam-
bm tiverem interesse na realizao dela, ou seja, se forem motiva-
dos. Dessa forma, toda liderana um processo de troca entre o
lder e os liderados.
Competncias dos liderados: quanto mais competncia dos lid-
erados, menos necessidade de interveno e ao do lder. Segundo
a teoria da substituio, os lderes acabam sendo desnecessrios
caso as pessoas saibam cuidar de si prprias.
3. Caractersticas da tarefa: o lder est atrelado aos liderados pela
existncia de uma tarefa ou misso, que podem ser classificadas nos trs
tipos de envolvimento:
Misso moral: a obedincia fruto da crena ou f na norma,
pessoa ou ordenao;
Misso calculista: o lder estabelece metas e oferece incentivos
para a realizao (troca) destas; e
Misso alienatria: a obedincia fruto da coero ou do desejo
de se evitar um castigo, no estando convencido da necessidade de
obedecer.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-SP/Analista Judicirio/Psicologia/2012) O que liga o lder aos
seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. As misses que o lder
prope ao grupo podem ser classificadas em dois tipos: moral e calculista.
Na misso calculista, o lder:
a) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos e
aptides dos seguidores.
b) usa palavras de ordem, como comprometimento e engajamento, para enfat-
izar a importncia de todos no cumprimento das metas.
c) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que encontram re-
compensas psicolgicas intrnsecas.
328/666
d) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia dos
seguidores.
e) acredita que a recompensa que o liderado recebe a satisfao no
cumprimento de uma dada misso.
Gabarito: d. Na misso calculista existe uma troca: o lder oferece algo em
troca do trabalho ou empenho do subordinado.
4. A conjuntura social, econmica e poltica: a liderana emerge da
necessidade de um grupo em ser liderado, e est ligada conjuntura so-
cial, econmica e poltica onde este grupo se apresenta.
2. GERENTE X LDER
Dentro do contexto organizacional, necessrio fazer a distino
entre o gerente (chefe) e o lder.
A liderana informal; ela emerge do grupo quando a conjuntura so-
cial, econmica e poltica demonstra essa necessidade, sendo um produto
de inmeros fatores, tais como as caractersticas do liderado, do lder e o
tipo de misso ou tarefa demandada. As pessoas seguem o lder devido
crena dos liderados.
Questo de Concurso
(Cespe/TRE-ES/Analista de Relaes Pblicas/2011) Os lderes informais
influenciam o ambiente de trabalho em menor grau do que os lderes formal-
mente designados.
Gabarito: errado. A liderana informal, que emerge do grupo, tem igual ca-
pacidade e, em alguns casos maior, de influenciar o ambiente de trabalho.
329/666
O gerente, por sua vez, representa a autoridade formal, sendo o
produto de um nico fator, qual seja, o cargo a ser ocupado, de tal forma
que o gerente obedecido devido relao de comum acordo entre a
chefia e os subordinados.
Questo de Concurso
(Cespe/MPE-PI/Tcnico Ministerial/rea Administrativa/2012) A lider-
ana contempornea caracterizada pela capacidade de o lder conduzir a
equipe na direo de objetivos sob a autoridade do cargo.
Gabarito: errado. A liderana ocorre de forma espontnea, e no sob a
autoridade do cargo que, nesse caso, refere-se chefia ou gerncia.
Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza diferenas entre ger-
ente e lder no seguinte quadro:
Gerente Lder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma viso de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o qu e por qu
Atributo singular Mltiplos atributos
Exerce o controle Inspira confiana
Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo
o clssico bom soldado a prpria pessoa
Faz certo as coisas ( eficiente) Faz coisa certa ( eficaz)
330/666
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) Considerando a dicotomia
gerente vs. lder nos estudos sobre liderana, corresponde a um lder no sen-
tido contemporneo do termo aquele que:
a) prioriza fazer as coisas da maneira certa.
b) pergunta, principalmente, como e quando as coisas devem ser feitas.
c) focaliza as pessoas, primordialmente.
d) mantm, preferencialmente, os olhos na base da organizao.
Gabarito: c. As demais alternativas referem-se ao gerente.
Pode-se verificar, no quadro apresentado, a dicotomia existente entre
o lder e o chefe. Enquanto o chefe apenas administra os recursos e os res-
ultados alcanados buscando a eficincia, o lder busca inovar, tentando
ser eficaz. O lder se interessa com a forma que um trabalho realizado,
questionando o porqu de determinada ao, enquanto o chefe, em busca
de resultados, questiona quando e como uma ao ser realizada, enfatiz-
ando o controle. O lder tem viso de futuro e inspira confiana, enquanto
o chefe necessita exercer o controle, pensando em curto prazo.
A chefia (ou gerncia) e a liderana no se anulam, podendo conviver
em harmonia. Na verdade, o adequado que o chefe seja escolhido como
chefe, por possuir caractersticas de lder, ou seja, o ideal que o chefe
seja tambm um lder, pois as duas caractersticas complementam-se.
CUIDADO!
Na prova, a nomenclatura lder pode ser substituda por chefe, gestor ou
gerente. Neste caso, a questo deve ser respondida na perspectiva de lid-
erana e chefia como funes complementares. A dicotomia chefe x lder
s ser abordada quando a questo cobrar explicitamente essa diferena.
331/666
3. ABORDAGENS SOBRE LIDERANA
Os conceitos de liderana e a forma de trabalh-los vm se desen-
volvendo ao longo dos anos, sofrendo grandes alteraes na forma de con-
ceber a figura do lder. As principais fontes literrias dividem os conceitos
sobre liderana em trs abordagens: traos de personalidade, estilos de lid-
erana e situacional.
3.1 Traos de personalidade
A primeira abordagem sobre a liderana da dcada de 1940 e
descreve o lder como aquele que possui caractersticas ou traos que o
diferencia dos no lderes. Um trao uma qualidade, uma caracterstica
que a pessoa possui. Dessa forma, a liderana era considerada algo nato,
no podendo ser desenvolvida.
Os traos mais comumente apontados pelas pesquisas foram:
traos fsicos;
traos intelectuais;
traos sociais;
traos relacionados com a tarefa.
Segundo Robbins (2005), tal abordagem, alm de restringir a lider-
ana a quem nascesse com os tais traos, apresentava quatro limitaes:
no h um trao universal de liderana;
os traos provm melhor o comportamento em situaes fracas
que em situaes fortes, ou seja, em situaes que exigem mais ha-
bilidade de liderar;
as evidncias so pouco claras quanto separao de causa e
efeito. Um exemplo disso seria o questionamento se o lder mais
autoconfiante, ou se o sucesso da liderana que o torna mais
autoconfiante;
332/666
os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana
do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.
Por conta dessas limitaes, surgiram as teorias de Estilo de Lider-
ana, baseadas no comportamento do lder.
Questo de Concurso
(Cespe/STJ/Analista Judicirio/2012) Teorias baseadas em traos de per-
sonalidade visam determinar as caractersticas pessoais de bons lderes.
Gabarito: certo. Segundo tais teorias, os lderes nascem com caractersticas
pessoais que o tornam um bom lder.
3.2 Estilos de liderana
Nas teorias de estilos de liderana, tambm chamadas de Teorias
Comportamentais, o que predomina no so os traos de personalidade,
mas, sim, o estilo de liderana adotado pelo lder, ou seja, o comporta-
mento apresentado por cada lder. O foco ainda o lder, mas, neste caso,
a liderana pode ser aprendida.
Questo de Concurso
(Cespe/MPE-PI/Analista Ministerial/2012) Segundo as teorias contingen-
ciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira
eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico.
Gabarito: errado. A adoo de determinado estilo de liderana refere-se
teoria dos estilos de liderana, e no teoria contingencial.
As principais teorias desta abordagem so:
333/666
3.2.1 Estilos clssicos de liderana Kurt Lewin
Kurt Lewin orientou, na dcada de 1930, uma pesquisa que envolvia
trs grupos clssicos de crianas submetidas a lideranas diferentes: auto-
crtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) Em relao teoria de estilos
de liderana, correto afirmar que:
a) o lder democrtico se preocupa com o relacionamento entre as pessoas,
fornece alguma estrutura, compartilha responsabilidade com os liderados,
envolvendo-os no planejamento e execuo das tarefas.
b) o lder autocrtico d o mnimo de direo e o mximo de liberdade aos
liderados.
c) a estrutura permissiva (laissez-faire) tem como principal preocupao a
realizao das tarefas e a centralizao do poder.
d) a liderana carismtica se caracteriza pelo reduzido fascnio exercido pelo
lder em relao aos liderados.
Gabarito: a. O compartilhamento de responsabilidades e a preocupao
com os relacionamentos so as principais caractersticas da liderana
democrtica.
VEJA BEM!
Em todas as teorias de liderana, tanto da abordagem de estilo de lider-
ana quanto da abordagem situacional, possvel observar a dicotomia
Pessoas Tarefas/Produo.
334/666
Estilos de Liderana, segundo Kurt Lewin
Questo de Concurso
(FCC/TST/Analista Judicirio/2012) Teorias situacionais ou contingenci-
ais apontam para dois tipos de liderana: as orientadas para pessoas e as ori-
entadas para:
a) autoridade.
b) tarefas.
c) poder.
d) liberdade.
e) recompensas.
Gabarito: b. Tambm pode ser chamado de Processos ou Produo.
A partir dessa pesquisa, eles desenvolveram uma teoria que viria a se
chamar Os Trs de White e Lippitt ou Estilos Clssicos de Liderana.
Aspectos Autocrtica Democrtica Liberal
Tomada de
decises
Apenas o
lder decide e
fixa as diret-
rizes, sem
As diretrizes so
debatidas e de-
cididas pelo
grupo, que es-
timulado e ori-
entado pelo lder.
Total liber-
dade ao
grupo para
tomar de-
cises, com
335/666
nenhuma
participao
do grupo.
mnima inter-
veno do
lder.
Programao
dos trabalhos
O lder d as
ordens e de-
termina
providncias
para a ex-
ecuo de
tarefas, sem
explic-las
ao grupo.
O lder aconselha
e d orientao
para que o grupo
esboce objetivos
e aes. As tare-
fas ganham per-
spectivas com os
debates.
Participao
limitada do
lder. Inform-
aes e ori-
entaes so
dadas, desde
que solicita-
das em
grupo.
Diviso de
trabalho
O lder de-
termina a
tarefa a cada
um e qual o
companheiro
de trabalho.
O grupo decide
sobre a diviso
das tarefas e
cada membro
tem liberdade
para escolher os
colegas.
A diviso das
tarefas e a
escolha dos
colegas so
do grupo.
No h parti-
cipao do
lder.
Comportamento
do lder
O lder
dominador e
pessoal nos
elogios e nas
crticas ao
grupo.
O lder objetivo
e limita-se aos fa-
tos nos elogios
ou crticas.
O lder atua
somente
quando
solicitado.
Chiavenato. Os trs estilos de liderana Administrao geral e pblica.
(Adaptado).
336/666
3.2.2 Estudos da Universidade de Ohio Stogdill e
Coons
Nos anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimenses in-
dependentes do comportamento do lder. Os estudos descreveram duas
categorias de liderana: estrutura de iniciao e considerao.
A estrutura de iniciao o ponto de capacidade em que o lder
consegue definir e estruturar o prprio papel e dos liderados em busca dos
objetivos. Isso inclui organizar o trabalho, as relaes de trabalho e as
metas. Um lder com alta estrutura de iniciao delega tarefas especficas
aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padres
definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos.
A considerao pode ser definida como o ponto no qual o lder tem
relacionamentos de trabalho caracterizados pela confiana mtua e pelo
respeito por ideias e sentimentos dos funcionrios. O lder com alta
considerao preocupa-se com o bem-estar, conforto, status e satisfao
dos liderados.
337/666
3.2.3 Estudos da Universidade de Michigan Teoria
Bidimensional
Contemporneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de
Michigan, liderados por Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos
similares. Eles queriam identificar caractersticas da liderana que estari-
am ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram, tambm, s
duas dimenses do comportamento da liderana: orientao para o fun-
cionrio e orientao para a produo.
O lder com comportamento centrado nas preocupaes com a
tarefa, ou seja, orientado para a tarefa, preocupa-se mais com esta do que
com a equipe que a executa. Ele classificado como um lder autocrtico,
direto e socialmente distante. , portanto, uma liderana preocupada ex-
cessivamente com o trabalho, com as metas e com os recursos disponveis.
O lder que centrado nas relaes pessoais, ou seja, orientado para
as pessoas e seus relacionamentos, acredita que o processo administrativo
deve proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam
confortveis.
Classificado como democrtico, consultor, participativo e preocupado
com o funcionrio, ele procura compreender e ajudar os liderados.
Orientado para as tarefas Orientado para as pessoas
Planeja como ser feito Apoio e retaguarda
Atribui responsabilidades Ensina e desenvolve
Define padres de trabalho Mostra os objetivos
Busca meios para completar as tarefas Desenvolve relaes sociais
Monitora o resultado Mostra confiana
Focaliza produtividade e qualidade Sensvel s necessidades das pessoas
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Chiavenato (1999) Adaptado.
3.2.4 Os quatro estilos de Likert
Likert continuou a desenvolver estudos sobre liderana. Ele apro-
fundou conceito e abordagem no entendimento desse tipo de comporta-
mento. Era defensor da gesto participativa, ou seja, defendia que a
gesto eficaz fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na
comunicao para que exista maior concentrao de ideias e de objetivos.
Ele props quatro tipos de liderana, baseados no estilo de autorid-
ade do lder. Essa abordagem ficou conhecida como os quatro estilos de
Likert, Sistemas Gerenciais de Likert ou Sistemas 4 de Likert.
O sistema proposto pelo autor possui quatro variveis: processo de-
cisrio, sistema de comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema
de recompensas e punies. Os sistemas so:
Estilo Caracterstica
Autoritrio-
coercitivo
O lder decide todo o processo, o que ser feito, quando
ser feito e como ser feito. Geralmente, encontrado em
instituies com mo de obra intensiva, com nvel de escol-
aridade mais baixo e tecnologia rudimentar. Por exemplo:
seguimento voltado para a construo.
Autoritrio-
benevolente
O lder toma as decises, mas permite que os subordinados
possuam alguma liberdade ou flexibilidade no desempenho
das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mo
de obra e tecnologia mais especializada e apurada, mas
ainda com controle sobre o comportamento das pessoas.
Ex.: indstria, linhas de montagem.
339/666
Consultivo
O lder consulta os subordinados antes de estabelecer os ob-
jetivos e tomar as decises. , geralmente, utilizado em
empresas de servios, como bancos e financeiras, e reas
administrativas das empresas industriais mais organizadas.
Participativo
Apresenta como principal caracterstica o envolvimento
total dos empregados na definio dos objetivos das de-
cises. o estilo recomendado por Likert, sendo, no ent-
anto, ainda pouco encontrado na prtica. encontrado em
empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal especializ-
ado e preparado, desenvolvendo atividades extremamente
complexas. Ex.: consultorias em administrao e engen-
haria, propaganda.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-AP/Analista Judicirio/2011) Likert definiu quatro perfis or-
ganizacionais, considerando variveis como processo decisrio, sistema de
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e pun-
ies. Um desses perfis o consultivo. Nas organizaes que adotam esse
sistema administrativo, as decises so:
a) delegadas para a base e, em situaes de emergncia, a cpula assume as
consequncias da deciso tomada.
b) participativas; a opinio das pessoas considerada na definio das polt-
icas e diretrizes da organizao, e certas decises especficas so delegadas
e, depois, submetidas aprovao.
c) centralizadas na cpula, mas h a possibilidade de delegar decises de
carter rotineiro e repetitivo e sujeitas aprovao posterior, prevalecendo o
aspecto centralizador.
d) realizadas em sistema de colegiado, sendo que as ocorrncias imprevistas
e no rotineiras devem ser levadas cpula para a resoluo.
340/666
e) delegadas parcialmente para o nvel gerencial, que deve centralizar as de-
cises de carter rotineiro e repetitivo, e levar cpula situaes que fogem
ao padro.
Gabarito: b. Na liderana participativa, de Likert, observa-se a capacidade
de diviso de decises e compartilhamento de aes e tarefas.
3.2.5 Teoria do grid gerencial: nfase na produo x
nfase nas pessoas
Robert Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de an-
lise comportamental dos lderes, conhecida por grid (ou grade) gerencial
e que, ainda hoje, o modelo mais utilizado na formao de lderes.
Segundo os autores, o gestor orienta a ao para dois aspectos
fundamentais:
nfase na produo: preocupao com os resultados dos es-
foros dos subordinados, isto , com os resultados da tarefa.
nfase nas pessoas: preocupao com as pessoas, sejam subor-
dinadas, colegas ou chefes. H uma grande ateno para as pessoas,
atendendo s necessidades e s expectativas delas.
ATENO!
Em alguns casos, a nomenclatura tarefa, quando relacionada ao com-
portamento do lder, pode ser trocada por produo ou resultado. Ou
seja, o lder pode ser voltado para as pessoas ou para as tare-
fas/produo/resultado.
341/666
Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os autores
apresentam a managerial grid, grade gerencial, que uma tabela de dupla
entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a nfase nas
pessoas e o eixo horizontal representa a nfase na produo.
Blake e Mouton consideram bastante importante que cada gestor
aprenda a observar o prprio estilo de liderana por meio da grelha, a fim
de melhorar o desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar
o estilo pessoal com o estilo 9.9, que o ideal, em que se d grande im-
portncia produo e ao desenvolvimento profissional das pessoas.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-SP/Analista Judicirio/Psicologia/2012) No Grid Gerencial,
proposto por Blake e Mouton, so identificados cinco estilos de liderana:
country club; enfraquecido; meio-termo; tarefa e:
a) equipe.
b) democrtico.
c) autoritrio.
d) submisso.
342/666
e) carismtico.
Gabarito: a. So os cinco estilos de liderana apresentados por Blake e
Mouton. O equipe o 9,9.
Do grid gerencial resulta:
POSIO NOMENCLATURA DEFINIO
1,1
Empobrecida ou
burocrtica/
enfraquecida
O emprego do esforo o mnimo
necessrio para que o trabalho seja
executado e tambm o esforo sufi-
ciente para permanecer como mem-
bro da organizao.
1,9
Clube de campo ou
Country club
A ateno concentrada nas necessid-
ades das pessoas leva a uma atmos-
fera agradvel e a um confortvel
ritmo de trabalho.
5,5
Homem organizacion-
al ou gerncia de meio
termo
Um adequado desempenho organiza-
cional pode ser obtido por um
equilbrio entre o atendimento das
necessidades das pessoas, a ma-
nuteno do moral satisfatrio e a ne-
cessidade de obteno de resultados.
9,1
Autoridade, geren-
ciamento de tarefas
ou autorid-
ade-obedincia
A eficincia dos liderados decor-
rente da organizao das condies
de trabalho, de tal forma que o fator
humano interfira em grau mnimo.
343/666
9,9
Equipe ou gerncia
em equipe
Os resultados do trabalho provm do
empenho pessoal. O comprometi-
mento de todos leva interdependn-
cia e criao de um relacionamento
confiante e respeitoso.
3.2.6 Estudos escandinavos
As abordagens anteriores foram desenvolvidas entre as dcadas de
1940 e 1960, ou seja, em uma poca em que as mudanas ocorriam mais
lentamente e a tecnologia estava se desenvolvendo de forma rudimentar.
Pesquisadores da Finlndia e da Sucia acabaram ampliando o escopo
da existncia de apenas duas dimenses que pudessem descrever o com-
portamento dos lderes.
A ideia bsica dessa teoria a de que os lderes eficazes, em um
mundo com mudanas to rpidas, devem estar voltados para o desen-
volvimento. So lderes que valorizam a experimentao, buscam novas
ideias, geram e implementam mudanas.
Assim, no ambiente to dinmico em que vivemos, os pesquisadores
conduziram os estudos para a terceira dimenso: a orientao para o
desenvolvimento. Essa dimenso relacionada diretamente com uma lid-
erana eficaz.
3.3 Teorias situacionais
Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais
no conseguiram preencher. Alm de considerar o comportamento do
lder, a situao vivenciada em determinado momento no ambiente de tra-
balho deveria ser tambm considerada, ou seja, o lder deve agir de acordo
com as contingncias e situaes apresentadas pelo ambiente.
344/666
Questo de Concurso
(FCC/TST/Tcnico Judicirio/rea Administrativa/2012) Teorias situa-
cionais ou contingenciais apontam para dois tipos de liderana: as orientadas
para pessoas e as orientadas para:
a) autoridade.
b) tarefas.
c) poder.
d) liberdade.
e) recompensas.
Gabarito: b. A dicotomia entre pessoas e tarefa est sempre presente nas
abordagens e teorias da liderana.
Questo de Concurso
(Cespe/Ancine/Analista Administrativo/Cincias Contbeis/2006) O
modelo de liderana situacional, em oposio aos princpios da teoria con-
tingencial, no busca a eficcia mediante um estilo gerencial timo. Na
viso dos defensores do referido modelo, no existe um melhor estilo de lid-
erana (estilo ideal). Para tanto, o gerente deve adaptar seu estilo e sua
forma de gerenciar equipes situao imposta pelo ambiente em que atua.
Gabarito: errado. O conceito est correto, para a liderana situacional no
existe melhor estilo de liderana, e sim, a melhor adaptao situao exi-
gida. O erro da questo configura-se por descrever que os princpios da
teoria contingencial e a liderana situacional so opostos, quando na ver-
dade liderana situacional e teoria contingencial apresentam o mesmo
significado.
As teorias so as seguintes:
345/666
3.3.1 Modelo de Fiedler
Fiedler props que o desempenho eficaz do grupo depende da com-
binao adequada entre o estilo de interao do lder com os subordinados
e o grau em que a situao d o controle e a influncia para o lder.
Ele isolou trs critrios situacionais, a saber: relaes dos membros
com os lderes (lder-liderado), estrutura da tarefa e poder de posio.
Fiedler conclui que os lderes voltados para a tarefa tendem a ter
desempenho melhor em situaes extremas, ou seja, que so muito favor-
veis ou muito desfavorveis para eles. Pesquisas mostraram que esse estilo
de liderana pode trazer alta rotatividade e desmotivao, se utilizado por
longo tempo.
Em situaes cotidianas e medianas, o lder orientado para pessoas
o mais adequado.
No fim da dcada de 1980, Fiedler e Joe Garcia reconceitualizaram a
teoria original, e deram um novo nome: teoria do recurso cognitivo.
346/666
A essncia dessa nova teoria que o estresse inimigo da racionalid-
ade. Se o lder estiver sob forte tenso, fica difcil para ele conseguir
pensar lgica e analiticamente. Assim, o estresse afeta desfavoravelmente
a situao. Alm disso, enfatizou a importncia da inteligncia e da exper-
incia do lder na situao de presso. Consequentemente, a inteligncia e
a experincia interferem uma na outra. De acordo com Robbins (2005), as
trs principais concluses da teoria so:
o comportamento diretivo resulta em bom desempenho apenas
quando vinculado alta inteligncia em situaes apoiadoras e de
baixa tenso;
nas situaes de alta tenso, existe uma relao positiva entre ex-
perincia no trabalho e desempenho;
as habilidades intelectuais do lder correlacionam-se com o
desempenho do grupo nas situaes percebidas por ele como de
baixa tenso.
Robbins (2005) descreve que a maior colaborao dessa reformulao
foi incluir o estresse como uma varivel situacional relevante no entendi-
mento e na identificao da liderana.
3.3.2 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo
Robert House (apud, Robbins, 2005) desenvolveu essa teoria com
base nos estudos da Universidade de Ohio e nas ideias da teoria da expect-
ativa. A principal ideia dessa teoria a de que o lder ser aceito pelos lid-
erados como lder, quando estes o virem como fonte de satisfao, imedi-
ata ou futura. Dessa forma, o lder deve auxiliar os liderados a alcanarem
objetivos, orientando-os e apoiando-os para garantir que esses objetivos
sejam compatveis com os organizacionais.
O comportamento do lder ser motivacional se:
fizer com que sejam contingentes: satisfao das necessidades do
liderado e desempenho eficaz;
proporcionar o apoio e a orientao necessrios aos liderados.
347/666
House detalhou quatro comportamentos de liderana:
Lder diretivo: semelhante estrutura de iniciao da Univer-
sidade de Ohio. Este lder deixa claro o que espera dos liderados,
organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as
tarefas devero ser realizadas.
Lder apoiador: semelhante considerao. O lder apoiador
receptivo e sensvel s necessidades dos liderados.
Lder participativo: antes de tomar decises, consulta os lid-
erados. semelhante ao democrtico-consultivo da liderana
clssica.
Lder orientado para a conquista ou lder voltado para a real-
izao: estabelece desafios e espera que os liderados demonstrem
desempenho mximo.
House (apud, ROBINS, 2005) afirma que os lderes so flexveis.
Eles iro adequar o estilo de liderana situao. So duas as classes am-
bientais propostas pelo autor: fatores contingenciais ambientais e fatores
contingenciais do subordinado. Observe a figura:
Robbins (2005).
Robbins (2005) ressalta as seguintes colocaes para a teoria:
348/666
a liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas
so ambguas ou estressantes do que quando so altamente estru-
turadas e planejadas;
a liderana diretiva pode ser percebida como redundante por lid-
erados com grande capacidade de percepo ou com razovel
experincia;
a liderana apoiada leva a um melhor desempenho e satisfao
quando os liderados realizam tarefas estruturadas;
os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos
com o estilo de liderana participativa.
3.3.3 Teoria 3-D de eficcia gerencial de Reddin
O autor apresenta um modelo denominado teoria 3-D, voltado para o
desenvolvimento da eficcia gerencial. Este modelo baseado na ideia de
que o administrador deve ser eficaz em diferentes situaes, e essa efic-
cia mensurada proporcionalmente ao quanto ele capaz de adequar o
prprio estilo s situaes de mudanas.
Essa teoria possui dois principais conceitos:
Eficcia gerencial: avaliada em termos de resultado ao invs de
insumo. Isso significa que a eficcia est relacionada diretamente
ao resultado que ele obtm, no com o que ele faz. Essa eficcia
um aspecto ligado manipulao correta da situao, e no com a
personalidade do lder.
Vamos apresentar os conceitos de eficincia e eficcia:
Eficcia: obter o resultado, atingir objetivos.
Eficincia: utilizar da melhor forma os recursos, melhor custo x
benefcio.
Dessa forma, pode-se comparar os aspectos relacionados a um ger-
ente eficiente com os de um gerente eficaz:
349/666
GERENTE EFICIENTE GERENTE EFICAZ
Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Resolve os problemas Produz alternativas criativas
Cuida dos recursos Otimiza a utilizao dos recursos
Cumpre o dever Obtm resultados
Reduz custos Aumenta lucros
CHIAVENATO. Gerente eficiente e gerente eficaz Administrao geral e
pblica. (Adaptado).
Estilos gerenciais: nesta teoria, o estilo do gerente ser composto
de dois elementos: a tarefa a realizar e as relaes com as pessoas.
A combinao dessas duas variveis resulta do seguinte esquema:
350/666
3.3.4 Continuum de liderana de Schmidt Tannenbaum
e Schmid
Schmidt Tannenbaum e Schmid (1958) sugerem um grfico denom-
inado Continuum de padres de liderana, que apresentaram uma abord-
agem contingencial da liderana com bastante interesse. Os autores suger-
em um conjunto alargado de comportamentos de liderana que o gestor
pode escolher na relao com os subordinados. Cada tipo de comporta-
mento est relacionado com o grau de autoridade adotado pelo lder ou o
nvel de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.
3.3.5 Teoria da liderana situacional Hersey e
Blanchard
Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard, liderana o processo
de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a
realizao de um objetivo, em determinada situao.
Necessita-se, ento, de um mtodo, pelo qual se consiga resultados
predefinidos, com e por meio de pessoas.
351/666
Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anl-
ise da liderana com nfase nos liderados, introduzindo uma varivel
muito importante: a maturidade dos subordinados. Para os autores, a efic-
cia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de
maturidade dos subordinados.
Maturidade: a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a
responsabilidade pela orientao do prprio comportamento, e
pode ser dividida em: maturidade no trabalho e maturidade
psicolgica.
Maturidade no trabalho: refere-se capacidade de conheci-
mento e treino necessrios para desempenhar o trabalho, e
avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2.
alguma maturidade; 3. bastante maturidade; e 4. muita maturidade.
Maturidade psicolgica: refere-se ao querer ou vontade, o que
pressupe autoconfiana e dedicao, e tambm avaliada numa
escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3. frequente-
mente; e 4. geralmente.
O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos
pode, assim, assumir quatro estgios:
M1: Demonstram incapacidade para realizar as tarefas e, ao
mesmo tempo, falta de vontade para assumir responsabilidades;
M2: Insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes
demonstram vontade; tm alguma motivao, mas carecem de
competncias necessrias para a realizao das tarefas de um nvel
maior de responsabilidade;
M3: Capacidade de realizao, mas com nveis de motivao por
vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s soli-
citaes do lder;
M4: Elevado grau de capacidade de realizao e competncias e
com muita vontade de fazer o que lhe solicitado.
Com base nos critrios de maturidade dos subordinados, adota-se um
dos quatro estilos especficos de liderana:
352/666
E1 dirigir/determinar: o lder define os papis e informa os sub-
ordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las; h, por isso,
uma grande nfase no comportamento diretivo. Apresenta alta ori-
entao para a tarefa e baixo relacionamento.
E2 persuadir/vender: o lder fornece comportamento diretivo e
de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executa-
das conforme ele as definiu e estruturou. Apresenta alta orientao
para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas.
E3 participar/partilhar: o processo de deciso partilhado,
sendo o papel principal do lder o de facilitador e comunicador.
Apresenta baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de
relacionamento com as pessoas.
E4 delegar: o lder d escassa direo e apoio aos colaboradores.
Este estilo s adequado quando os colaboradores so realmente
capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de mo-
tivao para fazer o que lhes solicitado. Apresenta baixa nfase
na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as
pessoas.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-SP/Analista Judicirio/2012) Segundo Hersey e Blanchard,
existem quatro estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende:
a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de
relacionamento.
b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e
relacionamento.
c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de
relacionamento.
d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de
produo.
353/666
e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de
relacionamento.
Gabarito: b. Neste caso, o lder fornece comportamento diretivo e de apoio
aos subordinados, para que as tarefas possam ser executadas conforme ele
as definiu e estruturou.
3.4 Abordagens emergentes da liderana (teoria
neocarismtica)
3.4.1 Liderana carismtica
Esta teoria descreve o lder como uma pessoa capaz de fazer com que
os liderados lhe atribuam capacidades heroicas ou extraordinrias de
liderana.
So muitos os estudos existentes que tentam identificar caractersticas
pessoais em lderes carismticos. O mais bem documentado identificou
cinco. Nesse estudo, identificou-se que os lderes carismticos:
tm uma viso;
esto dispostos a correr riscos por essa viso;
so sensveis a limitaes ambientais;
so sensveis s necessidades dos liderados;
exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Robbins (2005) descreve que os lderes carismticos influenciam os
liderados por meio de um processo de quatro etapas:
o lder articula uma viso atrativa;
o lder comunica expectativas e expressa confiana nos liderados
de que vo conseguir alcan-las;
o lder comunica, por meio de palavras e de aes, um novo sis-
tema de valores. Oferece um exemplo de comportamento aos
liderados;
354/666
para demonstrar coragem e convico em relao a prpria viso,
o lder submete-se a autossacrifcios e se engaja em comportamen-
tos no convencionais.
Questo de Concurso
(Cespe/Abin/Agente Tcnico de Inteligncia/2010) A liderana carismt-
ica exercida mediante apresentao de meta idealizada, compromisso com
essa meta, assertividade e autoconfiana na relao com subordinados.
Gabarito: certo. So caractersticas do lder carismtico, que precisa fazer
com que os subordinados acreditem na meta e adotem comportamentos
como um padro ideal.
3.4.2 Liderana transacional
O lder transacional o que conduz ou motiva os liderados na direo
das metas preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho.
o tipo de lder que consegue dos liderados o desempenho esperado.
Essa liderana baseada na troca. Por isso o nome: transacional (de
transaes, trocas). O liderado apresenta desempenho, atinge os resultados
e, em troca, o lder dispe de benefcios.
3.4.3 Liderana transformacional
Na liderana transformacional, os liderados so inspirados a tran-
scenderem os prprios papis, causando efeito profundo e impacto maior
na organizao. Nesse tipo de liderana, os lderes proporcionam atendi-
mento personalizado e estmulo intelectual aos liderados, alm de possur-
em carisma.
355/666
Questo de Concurso
(Cespe/STJ/Analista Judicirio/2012) A teoria da liderana
transformacional baseia-se em traos de personalidade.
Gabarito: errado. A teoria transformacional no est relacionada com a
abordagem de traos de personalidade.
VEJA BEM!
A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos
de influncia mtua, que se prope como uma ligao muito mais es-
tvel, em que lder e liderados aprendem juntos nas situaes dirias, el-
evando um ao outro ao maior nvel de motivao e moralidade.
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) A liderana transformacional
compreendida como um processo de influenciar mudanas relevantes nas
atitudes e no comportamento dos colaboradores, criando um comprometi-
mento com a misso e os objetivos da organizao. No que se refere lider-
ana transformacional, assinale a alternativa que no corresponde s suas
caractersticas.
a) Viso e misso por meio do carisma.
b) Estimulao intelectual.
c) Considerao pessoal.
d) Administrao ativa por exceo.
Gabarito: d. Refere-se a uma caracterstica da liderana transacional.
356/666
Observe o quadro comparativo de lderes transacionais e
transformacionais:
LDER TRANSACIONAL LDER TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente: negocia a
troca de recompensas por esforo,
promete recompensas pelo bom
desempenho, reconhece as
conquistas.
Carisma: oferece uma viso e o
sentido da misso, estimula o or-
gulho, ganha o respeito e a
confiana.
Administrao por exceo (ativa):
procura e observa desvios das regras
e padres, tomando as atitudes cor-
retivas necessrias.
Inspirao: comunica as altas ex-
pectativas, utiliza smbolos para
focar os esforos e expressa
propsito importante de maneira
simples.
Administrao por exceo
(passiva): intervm apenas quando
os padres no so alcanados.
Estmulo intelectual: promove in-
teligncia, racionalidade e cuida-
dosa resoluo dos problemas.
Laissez-faire: abdica das responsab-
ilidades, evita a tomada de decises.
Considerao individualizada:
d ateno personalizada, trata
cada funcionrio individualmente,
aconselha e orienta.
Robbins (2005).(Adaptado).
CUIDADO!
357/666
As novas teorias da liderana (transacional e transformacional) no se
encaixam nas abordagens da liderana (traos de personalidade, estilos
de liderana e situacional).
Questo de Concurso
(Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012) As lideranas transforma-
cional e transacional assemelham-se quanto ao estilo comportamental do
lder, sendo elemento comum dessas abordagens a capacidade de adequao
do comportamento de liderana ao contexto.
Gabarito: errado. Alm de no se assemelharem, no se encaixam em nen-
hum dos estilos apresentados.
4. OUTRAS CLASSIFICAES DE LIDERANA
A literatura apresenta, ainda, classificaes de liderana:
Liderana institucional: aquela liderana exercida pela fora
da instituio que nomeia o lder. Ex.: Pastor, Ministro de Estado,
Secretrio de Governo etc.
Liderana natural: aquela exercida pelas qualidades naturais
indispensveis liderana e presentes na vida do lder.
Liderana paternalista: o lder amvel, paternal, cordial ante
as necessidades do rebanho, mas sente que deve tomar as decises
mais importantes em nome do grupo e pelo bem do grupo. Esse
tipo de liderana evita as discrdias e produz uma ao de grupo
feliz e efetiva.
Um dos defeitos desse tipo de liderana o crescimento e o desenvol-
vimento apenas dos lderes, que tm oportunidade de tomar decises,
cometer erros e aprender com a prpria experincia.
358/666
Esse tipo de lder teme entregar seu cargo a outra pessoa, porque
nunca est seguro de que outro lder possa conduzir seu grupo com tanta
dedicao, eficincia e proteo como ele. muito trabalhador, exclusiv-
ista e perfeccionista. Em discusses, comum ver esse tipo de lder dando
conselhos paternais e expressando opinies de peso e palavras finais, de-
cisivas e importantes.
Liderana educadora: capacitao e desenvolvimento de
equipes. Em um mundo muito mais complexo, os lderes da atual-
idade percebem que, para atender aos desafios presentes e futuros
da organizao, precisam ser muito mais atuantes no desenvolvi-
mento das pessoas no trabalho. Este o caminho para que as pess-
oas estejam capacitadas para enfrentar desafios, cujas solues ad-
otadas no passado possivelmente no iro funcionar mais. Desen-
volver uma equipe, formar sucessores e lderes organizacionais
passou a ser parte integrante do papel da liderana. Para isso,
lderes passaram a utilizar ferramentas adicionais: processos de
avaliao de desempenho (estabelecendo desafios dentro do tra-
balho que promovessem desenvolvimento), feedback no dia a dia e
planos individuais de desenvolvimento (incluindo coaching,
psicoterapia, atividades voluntrias, esportes, leituras, entre outras
aes).
359/666
5. PODER
5.1 Conceito de poder
importante conceituar poder e, posteriormente, diferenciar os con-
ceitos de poder e liderana. Robbins (2005) define poder como a capacid-
ade que A tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B
aja de acordo com a vontade de A. Isso implica dois aspectos fundamen-
tais: potencial para influenciar e relao de dependncia.
Robbins (2005) afirma que sobre a relao de dependncia, h uma
regra geral: quanto maior a dependncia de B em relao a A, maior o
poder de A. Quando algum possui e controla algo de que os outros pre-
cisam, esse algum possui poder sobre as outras pessoas. Portanto, a de-
pendncia inversamente proporcional s fontes alternativas de
suprimento. Trs fatores potencializam a dependncia: a importncia do
recurso, a escassez desse recurso e a no substituio desse recurso.
Porm, ao lermos o conceito inicial do poder, rapidamente vem
cabea os conceitos que vimos sobre liderana. Portanto, importante
comearmos diferenciando esses conceitos.
Questo de Concurso
(Cespe/STJ/Analista Judicirio/2012) Nas organizaes, tanto as caracter-
sticas individuais quanto as condies organizacionais referentes s inter-
aes entre lder e liderado ou supervisor e subordinado determinam o exer-
ccio do poder.
Gabarito: certo. Diversos aspectos interferem no processo de definio da
dinmica do poder nas organizaes.
360/666
5.2 Poder x liderana
Os dois conceitos so interligados. Os lderes se utilizam do poder
para atingir os objetivos necessrios.
A diferena entre poder e liderana, de acordo com Robbins (2005),
est em trs aspectos:
Compatibilidade de objetivos: a liderana requer que haja com-
patibilidade de objetos. O poder, no.
Direo da influncia: a liderana foca na influncia descendente
do lder sobre os liderados, minimizando padres ascendentes e lat-
erais. O poder, no.
nfase nas pesquisas: enquanto as pesquisas sobre liderana fo-
cam quase sempre no estilo do lder, aquelas sobre poder se dedic-
am s tticas de conquista e submisso. Elas acabam por transpor a
barreira do poder individual, j que este pode ser exercido por
grupos, para controle de outros grupos ou indivduos.
5.3 Poder organizacional
O poder organizacional reflete o comportamento organizacional.
Mintzberg (apud Zanelli e Borges-Andrade, 2004) formulou uma teoria,
chamada Teoria do Poder Organizacional. Ela possui movimento e flu-
idez que explica o comportamento organizacional por meio do poder, es-
clarecendo os jogos, a intensidade da utilizao das bases e dos sistemas
de influncias.
A teoria do Poder Organizacional contempla muitas dimenses do
poder e explica o comportamento organizacional com foco no poder nos
nveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre grupos. Assim,
para o autor, comportamento organizacional um jogo de poder no
qual vrios influenciadores tentam controlar as aes da organizao.
361/666
Os elementos bsicos do poder so os influenciadores, que podem ou no
pertencer organizao, mas que tm inteno de influenciar os
resultados.
Para compreender essa dinmica organizacional, preciso identificar
quem so esses influenciadores, quais as pretenses, e, claro, qual a capa-
cidade de exercerem poderes em busca das necessidades.
O influenciador deve possuir trs caractersticas importantes:
ser hbil para utilizar as bases do poder;
deve investir energia;
possuir habilidade poltica.
Mintzberg define poder, portanto, como uma fora mobilizadora
capaz de afetar os resultados da organizao.
5.4 Jogos polticos
Segundo Mintzberg (apud Zanelli, Borges-Andrade, 2004) os jogos
de poder fazem com que o poder flua na organizao tornando-a dinmica.
H treze tipos de jogos polticos, a saber:
Categoria de
jogos
Tipos de jogos
De resistncia
autoridade
Rebeldia ou resistncia: sutil (pequenos grupos) ou agress-
ivo (grandes grupos).
Para conter a
resistncia
autoridade
Contrarresistncia: controle mais rigoroso e nfase na
autoridade.
Para construir
bases de poder
Patrocnio: contrato implcito com superiores.
Construo de alianas: contrato implcito com apoio
mtuo entre os pares.
362/666
Construo de imprio: jogo individual com busca de con-
quistar territrio com apoio e captao de subordinados.
Oramento: com conquistas de recursos por meio de pro-
cessos polticos.
Percia, especializao: com conhecimentos e habilidades.
Dominao: com autoridade e poder para subjulgar
subordinados.
Para derrotar
rivais
Linha (gerentes) x Staff (especialistas): para controlar
escolhas e decises, conflito entre poder formal e informal.
Campos rivais: dois jogadores ou grupos em conflito sem
trguas.
Para efetivar
mudanas
organizacionais
Candidatos estratgicos: escolha de um lder para influen-
ciar decises (poder legtimo).
Denncia: promove uma mudana particular; um jogo
rpido e silencioso.
Jovens turcos: mudana profunda na qual todo o poder
legtimo questionado (rebelio ou revoluo). utilizado
por influenciadores do alto escalo que se renem em
pequenos grupos e de modo secreto. Se a crise for mais in-
tensa, o jogo jovens turcos ser intensamente utilizado.
Categorias e Jogos de Poder (adaptada) Zanelli, Borges-Andrade, Bastos e
Cols Psicologia, Organizaes e trabalho no Brasil (adaptada de Mintzberg,
1983)
ATENO!
Os jogos anteriores no so jogados em todos os tipos de configurao
de poder. Nas autocracias, por exemplo, quase no h espao para os jo-
gos polticos. Nas autocracias mais comum o patrocnio e o domnio.
363/666
Questo de Concurso
(Cespe/Detran-DF/Analista de Trnsito/2009) O jogo de poder denom-
inado jovens turcos caracteriza-se por ser aquele no qual os influenciados
questionam todo o poder legtimo proveniente de influenciadores internos
mais idosos ou prximos da aposentadoria.
Gabarito: errado. Esse jogo utilizado por influenciadores que ocupam altos
postos, que se renem em pequenos grupos e de modo secreto. So pequenos
grupos infiltrados na estrutura organizacional para efetuar uma mudana
inesperada.
5.5 Bases do poder
Segundo French e Raven (apud Robbins, 2005) descrevem as bases
de poder, ou seja, a fonte de onde emana o poder, o que d ao indivduo a
influncia sobre o outro.
Na proposio de French e Raven, so classificadas cinco bases ou
fontes de poder: coero, recompensa, legitimidade, talento e referncia.
Vejamos cada uma delas, de acordo com Robbins (2005):
Poder coer-
citivo
(coero)
aquela baseada no medo. A pessoa se submete ao poder de
outra por medo das consequncias negativas do comporta-
mento. Emana, portanto, da aplicao (ou possibilidade) de
sanes.
Poder de
recompensa
Baseada no benefcio que outra pessoa pode ofertar. Vista
como oposta ao poder de coero. Uma pessoa se submete ao
poder de outra porque esta pode distribuir recompensas con-
sideradas por aquela como valiosas.
364/666
Poder leg-
timo (de
posio ou
legitimidade)
Representa o poder que uma pessoa recebe pela posio hier-
rquica formal na organizao. a aceitao da autoridade de
um cargo.
Poder do tal-
ento (ou de
percia)
a influncia exercida por algum pela percia, por uma ha-
bilidade especfica ou conhecimento que possui.
Poder de
referncia
ou referente
Baseia-se na identificao com uma pessoa por esta possuir
recursos ou traos desejveis. semelhante ao carisma.
Surge do desejo de se parecer com algum com caracterstic-
as admirveis.
Questo de Concurso
(Cespe/STJ/Analista Judicirio/2012) Se uma pessoa exerce influncia
sobre outra por saber fazer o trabalho de forma exemplar, ento, nesse caso,
a relao de poder entre ambas baseia-se na referncia que uma para a
outra.
Gabarito: errado. A questo demonstra as caractersticas do poder de tal-
ento ou percia.
5.6 Outros dois tipos de poder, segundo Robbins
(2005)
Poder de informao: baseia-se na posse ou no acesso, por parte
do lder, a informaes, consideradas importantes pelos outros.
Esta base de poder influencia as pessoas porque estas necessitam
de tais informaes ou desejam estar a par das coisas.
365/666
Poder de conexo: baseia-se nas conexes do lder com pess-
oas importantes ou influentes dentro ou fora da organizao. Um
lder com alto poder de conexo induz outras pessoas a cumprir
desejos, porque quer obter favores ou evitar as ameaas de conexo
influente.
5.7 Bases do poder, segundo Mintzberg
Mintzberg (apud Robbins, 2005) identifica cinco categorias de base
de poder:
Controle dos recursos: recursos so insumos bsicos (dinheiro,
materiais, tecnologia pessoal etc.). A forma como a organizao os
administra um indicador da concentrao do poder dos influen-
ciadores. Uma organizao eficiente hierarquiza os objetivos e de-
pende de menos influenciadores. Quanto menor essa dependncia,
maior a capacidade da organizao de responder de forma eficiente
aos problemas que surgem.
Competncia ou habilidade tcnica: os influenciadores espe-
cialistas a detm. So mais poderosos quanto mais crtica (import-
ante) for a especialidade para a organizao.
Corpo de conhecimentos crticos para a organizao: a in-
fluncia dessa base exercida quando o influenciador acessa uma
base de informaes crticas, cujo acesso restrito. Aqui, o influen-
ciador no possui alguma especialidade crtica, mas alguma in-
formao importante.
Prerrogativas legais: so os direitos da organizao decorrentes
de leis. A legislao poderia ser um forte influenciador externo.
Porm, internamente, o poder se concentra nos detentores do poder
legal (poder formal).
366/666
Acesso aos poderosos: o influenciador utiliza habilidades poltic-
as e interage com o maior nmero de pessoas, inclusive as poder-
osas, e obtm o maior nmero de informaes. Isso lhes d acesso
a outras bases de poder e outros poderosos que iro aliment-lo.
5.8 Tticas de poder
As pessoas usam tticas de poder para transferir as bases do poder em
aes especficas. A literatura apresenta as seguintes tticas de influncia:
Razo/persuaso racional: utiliza fatos e dados para elaborar
uma apresentao lgica-racional das ideias. Essa ttica exige que a
pessoa tenha certa habilidade para se expressar de forma clara.
Amabilidade: elogios, clima de boa vontade, postura humilde,
ser amigvel antes de pedir algo. Essa ttica funciona j que,
normalmente, trata-se melhor e d-se mais ateno s pessoas mais
dceis.
Coalizo: obtm apoio de outras pessoas para ideias. Pode-se en-
tender como apoio ou unio.
Barganha/troca: negociao por troca de benefcios ou favores.
Afirmao: abordagem direta e vigorosa.
Autoridades superiores: obtm apoio dos nveis mais altos.
Sanes/presso: utilizam punies, promessas, ameaas,
avaliao de desempenho ou promoes, avisos, repetidas
solicitaes,
Consulta: aumenta o comprometimento do alvo, envolvendo na
deciso de como o plano ou mudana vai ser implementada.
Apelos pessoais: pedido de apoio com base na amizade ou
lealdade.
Apelo inspirativo: gera um comprometimento emocional por
meio do apelo dos valores, necessidades, esperanas e aspiraes
do alvo de influncia.
367/666
ATENO!
Algumas tticas geralmente so mais eficazes do que outras. A per-
suaso racional, o apelo inspirativo e a consulta tendem a ser as mais
eficazes. Por outro lado, as sanes/presses tendem a ser menos
eficazes.
A escolha de qual ttica de poder utilizar depende das variveis que
afetam a seleo de uma ttica de poder.
Poder relativo do administrador: os administradores que con-
trolam os recursos tendem a empregar maior variedade de tticas
do que aqueles que no controlam. Os mais poderosos utilizam a
firmeza com mais frequncia.
Dependncia com o objetivo: a seleo da ttica varia de acordo
com o objetivo que se quer alcanar.
Expectativa em relao ao sucesso para a seleo da ttica: o
sucesso com uma ttica especfica aumenta as chances de ser nova-
mente utilizada.
Cultura organizacional: ela influencia as tticas mais adequadas.
ela que ir delinear que tticas faro maior sucesso do que outras.
As coalizes, os sistemas de poder e de metas e as bases de poder so
organizadas em uma tipologia de configuraes de poder, proposta por
Mintzberg. Essa tipologia demonstra como o poder flui dentro e ao
redor das organizaes.
5.9 Configuraes de poder
Autocracia: um nico influenciador detm o poder: o mais alto
chefe da organizao, o lder poderoso. Nessa configurao, no h
espao para jogos polticos.
368/666
Instrumento: a organizao o instrumento para o alcance dos
objetivos claramente definidos pelo influenciador ou pelo grupo de
influenciadores dominantes e que esto fora da organizao. Nessa
configurao, a coalizo interna burocrtica, a hierarquia rgida
e o poder flui de fora para dentro da organizao.
Missionria: a ideologia o influenciador mais poderoso, que
mantm a coalizo externa de forma passiva.
Meritocracia: o centro do sistema so os especialistas. O poder
tem como base as habilidades e o conhecimento. O sistema de
autoridade fraco, assim como a ideologia organizacional. J a
ideologia profissional forte. Os objetivos formais da organizao
so deslocados para as pessoas dos especialistas.
Sistema autnomo (ou fechado): os membros da organizao
so os influenciadores, principalmente os administradores que, para
exercerem controle interno, utilizam padres burocrticos e trabal-
ham com sistema de metas claramente operacionalizado sem im-
posio externa. A hierarquia achatada e flexvel e aberta anl-
ise crtica. Como o poder relativo e difuso, h mais espao para
jogos polticos.
Arena poltica: tpica da organizao em crise. A atividade
poltica aumenta com a diminuio das foras de integrao. Nessa
configurao predomina o conflito.
5.10 Poder grupal
Os grupos passam pelos seguintes estgios de desenvolvimento:
formao, conflito, normativo, desempenho. Eles vivem os estgios e
transferem o poder de uma fonte a outra.
Os estgios de evoluo do poder grupal so semelhantes aos da
formao de equipes (que veremos com mais detalhes no prximo tpico).
So eles:
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Estgio personalista: a fase de formao do grupo. Caracteriza-
se pelo conhecimento dos membros. Nesse estgio, cada indivduo
quer estabelecer a prpria identidade no grupo e, portanto, o poder
mais individualizado.
Estgio burocrtico: a fase de conflitos. O grupo ainda indi-
vidualista e h certa hostilidade interpessoal. Existe, tambm, a
percepo de que necessrio despersonalizar o poder,
transferindo-o para o sistema de regras que facilitar a manuteno
e o desenvolvimento do grupo. O maior poder, aqui, o sistema de
regras por meio do qual os conflitos so amenizados.
Estgio coletivista: o estgio normativo, a fase de coeso do
grupo. Ocorre a identificao dos membros com o grupo e o poder
migra do sistema de regras para o coletivo. A identidade grupal
estabelecida.
Estgio cvico: a fase de desempenho, de maturidade. Direitos e
deveres dos membros so estabelecidos e os limites entre o eu e o
outro so definidos. O poder migra para o civismo e a tnica o
compromisso com a cidadania.
Para entender o poder nos grupos, duas noes so fundamentais: bar-
ganha e persuaso.
Por meio da unio (coalizo), os grupos barganham (negociam) pos-
sibilidades e recursos para o alcance de objetivos comuns. So essas nego-
ciaes (que necessitam de persuaso) que originam os alinhamentos
polticos ocorridos entre as coalizes que apresentam o mesmo interesse e
a mesma lgica de ao.
5.11 O poder, segundo Amitai Etzioni
Etzioni (apud, Maximiano, 2005) afirma que o modelo de Weber se
aplicaria particularmente a empresas e governo, mas no a todos os tipos
de organizaes.
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A partir disso, Etzioni sugeriu que as organizaes poderiam ser agru-
padas em trs categorias. E cada tipo (ou categoria) de organizao
definido pelo tipo de poder exercido sobre os membros. Ele acrescenta,
ainda, que cada tipo de organizao origina um tipo de obedincia.
Para Maximiano (2005), a obedincia (envolvimento ou contrato
psicolgico) deve ser entendida como a relao em que uma pessoa se
comporta de acordo com a orientao de outra e se apoia no poder desta.
Para Etzioni, as organizaes que possuem contratos psicolgicos
semelhantes, tm, tambm, objetivos similares. Portanto, o tipo de poder
determina o tipo de obedincia.
Veja:
Poder
Coercitivo
Baseia-se em punies.
Contrato psicolgico: alienatrio (obedincia sem
questionamento).
Organizao coercitiva: o objetivo controlar o
comportamento.
Poder
Manipulativo
Baseia-se em recompensas.
Contrato psicolgico calculista (obedincia interesseira).
Organizao utilitria: o objetivo obter resultados por meio
de barganhas com os funcionrios.
Poder
Normativo
Baseia-se em crenas e smbolos.
Contrato psicolgico moral (disciplina interior).
Organizao normativa: o objetivo realizar misso ou tarefa
em que os participantes acreditam.
Maximiano (1995).
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Organizao coercitiva: usa da coero, da fora para controlar
os participantes. O objetivo manter a disciplina ou um padro es-
perado de comportamento. Ex.: hospitais penitencirios, prises
etc.
Organizao utilitria: o principal meio de controle a remu-
nerao e os participantes se envolvem de forma calculista. Tam-
bm utiliza promoes, benefcios e incentivos para obter um com-
portamento esperado.
Organizao normativa: depende mais do comprometimento
dos participantes do que de recompensas. So organizaes religio-
sas, polticas, com forte ideologia. Ex.: hospitais gerais, universid-
ades etc.
Alm dos trs tipos de organizao, Etzioni identifica as organizaes
que utilizam mais de um tipo de poder. So as com estrutura de dupla
obedincia:
Normativo + Coercitivo: organizaes de combate;
Normativo + Utilitrio: organizaes sindicais;
Utilitrio + Coercitivo: operaes de semiescravido (com pro-
priedades rurais).
6. PROCESSO DECISRIO
Segundo Chiavenato (1999), a tomada de deciso e o processo de to-
mar decises tarefa caracterstica do gestor de determinada rea. pos-
svel perceber que estudar o processo de tomar decises ajuda a
compreender o trabalho gerencial e a desenvolver as habilidades de ad-
ministrador. A funo do administrador no exclusivamente tomar de-
cises, mas tambm, tomar providncias para que o processo de deciso se
realize de maneira eficaz. O processo de escolher o caminho mais
372/666
adequado organizao tambm conhecido como tomada de deciso,
em que uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades,
sendo tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
As decises nas organizaes dividem-se em duas categorias prin-
cipais: programadas e no programadas. As decises programadas se real-
izam por meio de um conjunto de normas preestabelecidas, concedidas em
um ambiente de certeza. As decises no programadas no tm regras para
serem seguidas e no possuem processo especfico a ser utilizado; podem
ser conhecidas ou inditas.
Desde 1940, o estudo do processo decisrio tem evoludo, em virtude
do crescente conhecimento dos problemas aplicados, do desenvolvimento
de novas tcnicas administrativas, informacionais e da absoro de novos
procedimentos quantitativos advindos da Matemtica e da Pesquisa
Operacional.
A teoria das decises nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para
explicar o comportamento humano nas organizaes. Para ele, a teoria
comportamental concebe a organizao como um sistema de decises.
A tomada de deciso tarefa mais caracterstica do adminis-
trador. Porm, os gestores no so os nicos a decidir, pois o tra-
balho do executivo consiste no apenas em tomar decises pr-
prias, mas tambm em providenciar para que toda a organizao
que dirige, ou parte dela, tome-as tambm de maneira efetiva
(CHIAVENATO, 1999).
Uma deciso precisa ser tomada na organizao, a todo momento, di-
ante de uma situao que apresenta mais de uma alternativa de soluo.
Mesmo quando, para solucion-la, h apenas uma opo a seguir, pode-se
ter a alternativa de segui-la ou no. O processo de escolher o caminho
mais adequado organizao tambm conhecido como tomada de
deciso.
373/666
Uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo de-
cisrio) a sequncia de etapas que vai da identificao de uma
situao que oferece um problema ou oportunidade, at a escolha
e colocao em prtica de uma ao ou soluo (MAXIMIANO,
2004).
Quando a deciso colocada em prtica, o ciclo se fecha. Uma de-
ciso que se coloca em prtica cria uma situao nova, que pode gerar out-
ras decises ou processos de resolver problemas.
As decises, normalmente, buscaro minimizar perdas, maximizar
ganhos e criar uma situao em que o gestor julgue que haver sucesso
entre o estado em que se encontra a organizao e o estado em que ir
encontrar-se, aps implementar tal deciso.
Ao administrador compete no apenas ter que tomar a deciso, mas
tambm, elaborar todas as possveis alternativas desse processo, escol-
hendo o melhor caminho para otimiz-la, possibilitando empresa crescer
e desenvolver-se nesse contexto de grandes transformaes e mudanas.
VEJA BEM!
O processo decisrio importante e pode ser percebido em qualquer or-
ganizao. As atividades da empresa, em todos os nveis hierrquicos,
so essencialmente de tomadas de deciso ou resoluo de problemas.
O processo decisrio inicia-se pela identificao das necessidades, do
que possvel fazer, da informao disponvel e da comunicao a ser
efetuada. Esses elementos, ordenados, resultam na possibilidade de mel-
hor deciso.
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As atividades de planejamento abarcam a tomada de deciso de forma
mais estruturada ou de maneira mais pragmtica.
As decises em ambientes organizacionais podem abranger a coleta
de dados, a identificao de alternativas, negociaes e a avaliao de al-
ternativas de ao, entre outros. Ao longo de cada um desses processos, o
gestor defronta-se com decises.
6.1 Tipos de decises
Segundo Maximiano (2004), as decises tomadas nas organizaes
afetam todo o contexto, influenciam determinada poltica e at mesmo
uma parcela da sociedade onde elas esto inseridas. Por isso, ao longo do
tempo, o processo decisrio vem se apoiando em diversos fatores, para
que o tomador de deciso tenha mais segurana diante dos possveis prob-
lemas surgidos.
Conforme visto anteriormente, as decises nas organizaes, de
acordo com a ideia de Simon, dividem-se em duas categorias principais:
programadas e no programadas.
6.1.1 Decises programadas
Estas decises se realizam por meio de um conjunto de normas
preestabelecidas, concedidas em um ambiente de certeza, pois os resulta-
dos j so conhecidos. Exemplos destas decises so: polticas, algorit-
mos, procedimentos e regras de deciso.
As decises programadas fazem parte do acervo de solues da
organizao. Resolvem problemas que j foram enfrentados antes
e que se comportam sempre da mesma maneira. No ne-
cessrio, nesses casos, fazer diagnstico, criar alternativas e
escolher um curso de ao original. Basta aplicar um curso de
ao predefinido (MAXIMIANO, 2004).
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As decises programadas economizam tempo e energia intelectual,
evitando que os gerentes se desgastem resolvendo problemas que j esto
resolvidos. Assim, um dos objetivos do processo decisrio deve ser o de
procurar o maior nmero possvel de oportunidades para criar decises
programadas.
6.1.2 Decises no programadas
Estas decises no tm regras para serem seguidas e no possuem
processo especfico a ser utilizado; podem ser conhecidas ou inditas.
As decises no programadas so preparadas uma a uma, para
atacar problemas que as solues padronizadas no conseguem
resolver. So as situaes novas, que a organizao est enfrent-
ando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem
resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Situ-
aes desse tipo precisam de um processo de anlises sucessivas,
desde o entendimento do problema at a tomada de uma deciso
(MAXIMIANO, 2004).
Por exemplo: duas companhias areas esto endividadas e enfrent-
ando problemas, como o excesso de concorrncia de linhas areas e a falta
de passageiros. Uma soluo proposta: a fuso das duas empresas. A
fuso uma situao inovadora, que exige um processo original de
soluo de problemas e tomada de decises.
As decises no programadas destinam-se queles problemas que no
so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares
e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para
entender essas decises lembrar que acontecem raramente, ou seja, ex-
istem poucos precedentes para a tomada de decises.
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Os gerentes podem tomar decises no programadas durante o curso
de definio de metas de uma empresa e em suas atividades dirias. Pelo
fato de as decises no programadas serem to importantes para as empre-
sas e to comuns para a gerncia, a eficcia de um gerente, muitas vezes,
ser julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso.
6.2 Maneira como as decises so tomadas nas
organizaes
Os tomadores de decises dentro das organizaes devem examinar
cuidadosamente os problemas, identificar todos os critrios relevantes,
usar a criatividade para identificar todas as alternativas viveis e se dedi-
car avaliao detalhada de cada alternativa at encontrar a escolha ideal.
Os tomadores de decises geralmente fazem uso limitado de sua
criatividade. As escolhas costumam ficar na rea dos sintomas do
problema e na proximidade da alternativa mais bvia. Como
observou recentemente um especialista em tomada de decises, a
maioria das decises significativas tomada mais por meio de ju-
lgamentos subjetivos do que por um modelo estabelecido de pre-
scries (ROBBINS, 2005).
A diferena entre racionalidade e intuio est na proporo de in-
formao, de um lado, e opinio e sentimentos, de outro. Quanto maior a
de informaes, mais racional o processo. Quanto maior a proporo de
opinies e sentimentos, mais intuitivo se torna. A racionalidade e a intu-
io so atributos humanos complementares e no concorrentes.
6.2.1 Tomada de deciso racional
Quando se enfrenta um problema complexo, tende-se a reagir
reduzindo-o a um nvel em que ele pode ser compreendido mais facil-
mente. Isso acontece porque nossa capacidade limitada de processamento
377/666
de informaes torna impossvel assimilar e compreender todos os dados
necessrios para a otimizao. Ento, as pessoas se satisfazem, isto , bus-
cam solues que sejam suficientes e satisfatrias.
Uma deciso racional baseia-se totalmente em informaes e no
em sentimentos, emoes ou crenas infundadas sobre a situao
e as escolhas que ela requer. Alm disso, a racionalidade pres-
supe uma ordem lgica: se uma regra for criada, explicando
quais passos devem ser seguidos, todos os problemas sero
resolvidos (MAXIMIANO, 2004).
Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar
problemas complexos bem menor do que a exigida por uma racionalid-
ade total, as pessoas operam dentro de uma limitao da racionalidade.
Elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais
dos problemas, sem capturar toda a complexidade. Podem, ento, agir ra-
cionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado.
Como a limitao da racionalidade funciona para a maioria das
pessoas? Uma vez identificado um problema, comea a busca por
critrios e alternativas de soluo. Mas a lista de critrios cos-
tuma ser enorme. O tomador de decises vai identificar, ento,
uma lista com as escolhas mais notveis (ROBBINS, 2005).
Essas so as escolhas mais fceis de encontrar e elas tendem a ter
bastante visibilidade. Em muitos casos, vo representar critrios familiares
e solues previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas
tiver sido levantada, o tomador de decises far uma reviso de seus itens.
O comportamento totalmente racional utpico. Muitos
problemas, provavelmente a grande maioria, no podem ser
resolvidos por meio de regras. Alm disso, impossvel obter to-
das as informaes necessrias. Os tomadores de decises, saben-
do que a forma correta de decidir deve seguir um processo, e
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sendo impraticvel obter todas as informaes necessrias, ten-
dem a adotar um comportamento de racionalidade limitada
(MAXIMIANO, 2004).
Um dos aspectos mais interessantes da limitao da racionalidade
que a ordem em que as alternativas so consideradas crtica para a de-
terminao daquela que ser escolhida. Como todas sero avaliadas, a or-
dem inicial em que elas aparecem irrelevante. Todas as solues poten-
ciais sero avaliadas completamente. Mas isto no acontece com a limit-
ao da racionalidade.
A racionalidade limitada uma simplificao da realidade. a
racionalidade limitada que permite simplificar situaes compl-
exas, lidar com as restries de tempo e outros recursos e procur-
ar tomar decises que equilibram vantagens e desvantagens da
melhor forma possvel (MAXIMIANO, 2004).
As solues com maior probabilidade de serem escolhidas so as
mais prximas do status quo, e as que atendem aos critrios de deciso.
Uma alternativa mpar e criativa pode trazer uma soluo tima para o
problema; contudo, pouco provvel que seja a escolhida, pois outra al-
ternativa aceitvel ser identificada antes de haver a necessidade de buscar
alm.
6.2.2 Tomada de deciso intuitiva
A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas experincias vividas. Esse processo no funciona, necessariamente,
como alternativa ao mtodo racional; na verdade, eles so complement-
ares. A intuio, principalmente, pode ser uma fora poderosa no processo
de tomada de decises.
Em certas situaes, a informao to insuficiente que a intu-
io se torna mais apropriada. Intuio uma forma de percepo
e aprendizagem. [...] A intuio nasce da experincia e de senti-
mentos a respeito dos estmulos, como a percepo de que uma
379/666
pessoa est mentindo ou dizendo a verdade, pelo estudo de suas
expresses faciais. A intuio tambm til para preencher es-
paos vazios de dados (MAXIMIANO, 2004).
Durante a maior parte do sculo XX, acreditou-se que o uso da intu-
io pelos tomadores de decises era irracional e ineficaz. Isso no
acontece mais. Existe um reconhecimento cada vez maior de que o mode-
lo racional tem sido enfatizado e de que, em certas situaes, confiar na
intuio pode resultar em melhores decises.
As pessoas usam a intuio para tomar decises quando: existe alto
nvel de incerteza; h poucos precedentes em que se basear; as variveis
so menos previsveis cientificamente; os fatos so limitados; os fatos no
indicam claramente o caminho a seguir; os dados analticos no so muito
teis; existem vrias alternativas plausveis, todas com boa justificativa; e
h limitao de tempo e existe uma presso para que se chegue rapida-
mente deciso certa.
Por fim, destaca-se o desafio do lder, que est relacionado anlise
de cada contexto em que se tem que tomar uma deciso, avaliar a maturid-
ade dos membros, os prazos, o tipo de assunto envolvido, e decidir at que
ponto permitir que as opinies dos membros orientem o processo de-
cisrio e que as pessoas esto mais aptas a dele participar.
6.3 Modelos de deciso
Esse processo normalmente se adapta a um dos trs modelos:
Deciso consultiva: os membros participam apresentando opin-
ies (como consultores) e o lder toma a deciso, ou seja, faz a
escolha do caminho a ser seguido, ou da alternativa a ser adotada
(dentre as vrias apresentadas).
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Deciso democrtica: so passadas aos membros do grupo auto-
nomia e autoridade para que eles mesmos faam a escolha, ou seja,
tomem decises. A deciso, normalmente, tomada por voto da
maioria.
Deciso consensual: a deciso tomada por todos e, mesmo que
algum discorde ou ache que alguma alternativa seria melhor do
que a escolhida, todos concordam em apoiar a deciso do grupo.
Sobre esse modelo, importante observar que as decises consen-
suais, em geral, exigem maior tempo para que se chegue a essa
posio central e comum a todos.
6.4 Tipos de tomada de decises em grupo
Segundo Schein (1972), o processo de tomada de deciso pode ocor-
rer de cinco maneiras diferentes. A saber:
6.4.1 Rejeio da proposta por falta de reao
Uma proposta formulada e ningum reage. Passa-se a outro assunto.
A proposta rejeitada pela falta de reao. Trata-se de maneira mais polt-
ica de dizer um no indiretamente.
6.4.2 Deciso por imposio pessoal (autoridade)
a deciso por autoridade. Quem est dirigindo decide sozinho,
usando do poder do cargo ou do poder de liderana autocrtica. Fazendo-
se a distino entre deciso eficiente e deciso eficaz, pode-se afirmar que
a deciso por autoridade pode ser uma deciso eficiente a melhor de-
ciso tomada sem perda de tempo desde que quem decide seja uma
pessoa capaz e bem informada. Mas, na maioria das vezes, a deciso por
autoridade no a mais eficaz, isto , no obtm os melhores resultados,
porque no provoca a motivao dos membros do grupo que devem
381/666
executar algo que no decidiram. Em algumas oportunidades, porm, a de-
ciso isolada de quem dirige torna-se necessria, como, por exemplo, nos
casos em que a deciso deve ser tomada com urgncia.
6.4.3 Deciso por minoria
Neste tipo de deciso, apenas uma minoria dos participantes se
manifesta. Faz-se a suposio de que quem cala consente. Na verdade,
trata-se de uma manipulao do silncio da maioria. Em grupo, em geral,
no verdade que quem cala consente e, sim, que se acomoda. H vrios
mtodos, na prtica, de manipular a maioria, mais sutis ou menos sutis,
como, por exemplo, colocar em posio incmoda os que no concordam
Quem no estiver de acordo, levante-se.
6.4.4 Deciso por votao (maioria)
Apresentadas as alternativas, faz-se a votao. Prevalece a posio da
maioria. um mtodo de deciso tido como democrtico e aparentemente
como ideal. Na realidade, tem alguns inconvenientes. Parte de uma
premissa falsa de que a opinio da maioria a melhor. Tende a dividir o
grupo entre vencedores e vencidos. Os ltimos no se convencem e
tendero a ir forra na prxima ocasio. Alm disso, os elementos menos
convictos e mais inseguros so levados a votar com a maioria apenas por
influncia. Esse mtodo de deciso no amadurece o grupo. Pode ser,
porm, indispensvel, quando se trata de grupos muito grandes, em que
impossvel estabelecer o consenso.
6.4.5 Deciso pelo consenso
o mtodo ideal para as decises grupais. Ao invs da simples
votao, no consenso cada um tem a chance de defender suficientemente
sua posio dentro de um clima de dilogo. Todos falam, todos ouvem.
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Procura-se chegar a um ponto comum por meio das discusses. Todas as
informaes e os argumentos so examinados sem esprito prevenido. A
deciso final no necessariamente unnime, mas da maioria. A minoria
que no concordar acatar a deciso, porque sentir que foi ouvida e re-
speitada. No consenso pode acontecer que, ao final, prevalea a opinio
que no incio era de apenas um participante ou de uma minoria, mas que
teve argumentos para convencer a maioria. , sem dvida, o mtodo que
mais favorece o amadurecimento grupal e que desperta maior motivao
para executar o que tenha sido decidido. Nem sempre possvel aplic-lo,
pois exige muito mais tempo.
383/666
CAPTULO 11
Grupos, Equipes de Trabalho e
Gerenciamento de Conflito
1. GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO
Um assunto recorrente em concursos pblicos refere-se ao conceito
de equipe de trabalho e a sua diferena para o grupo de trabalho. Desta
forma, uma frase importante para comear a diferenciar os dois conceitos
a seguinte: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma
equipe.
No grupo, todos podem trabalhar com o mesmo objetivo e tm papis
previamente definidos, mas a comunicao pode ser prejudicada, pois no
existe compromisso de clareza e alinhamento de ideias, o que pode inviab-
ilizar o alcance de resultados esperados. No grupo no h cooperao e os
lderes ficam distantes dos demais membros.
Na equipe, por ouro lado, existe transparncia, colaborao e o ambi-
ente contribui para o alcance do resultado. Trata-se de um time que as-
sume riscos para alcanar o resultado almejado.
O grupo se transforma em equipe quando apresenta, alm de um ob-
jetivo em comum, as atividades desempenhadas pelos membros da equipe
devem ser complementares e deve haver relaes de interao e interde-
pendncia dinmicas e complexas. Alm disso, fundamental que as com-
petncias individuais sejam relacionadas nas atividades desempenhadas.
Quando as tarefas exigem mltiplas habilidades, julgamento e exper-
incias, o trabalho em equipe o mais adequado, pois potencializa a com-
petitividade da organizao.
As empresas descobriram que as equipes so mais flexveis e reagem
melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras
formas de agrupamentos permanentes, apresentando capacidade para se
estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapida-
mente. Outras caractersticas importantes que as equipes so uma forma
eficaz de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisri-
os e aumentar a motivao dos funcionrios.
fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as
competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das ativid-
ades e o alcance das metas. O respeito ao princpio de equipe, a interao
entre os membros e o reconhecimento da interdependncia de todos pode,
inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma
organizao.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas
organizaes do mundo contemporneo. As evidncias sugerem que as
equipes so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a
tarefa requer mltiplos julgamentos, habilidades e experincias. Quando
as organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e
eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos
dos funcionrios.
As empresas descobriram que as equipes so mais flexveis e reagem
melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras
formas de agrupamentos permanentes, apresentando capacidade para se
estruturar, iniciar o trabalho, redefinir o foco e se dissolver rapidamente.
Outras caractersticas importantes que as equipes so uma forma eficaz
de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisrios e
aumentar a motivao dos funcionrios.
385/666
1.1 Grupos de trabalho
Um grupo pode ser definido como o conjunto de dois ou mais indiv-
duos interdependentes e interativos que se juntam visando obteno de
determinado objetivo. Ou seja, grupos so conjuntos de pessoas que inter-
agem umas com as outras, so psicologicamente conscientes umas das
outras e se percebem como grupo.
Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente para com-
partilhar informaes e tomar decises, a fim de ajudar cada membro em
certo desempenho em uma rea de responsabilidade (ROBBINS, 2005).
Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se
engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, o
desempenho deles apenas a somatria das contribuies individuais dos
membros. No existe uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral
de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais.
1.2 Equipes de trabalho
As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do es-
foro coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de
desempenho maior do que a soma das contribuies individuais.
ATENO!
As equipes ajustam-se melhor a culturas coletivistas.
O desafio manter o sucesso do indivduo como parte de uma equipe.
Esse desafio se torna maior quando:
a) a cultura vigente altamente individualista;
b) as equipes esto sendo introduzidas em uma organizao que sempre
valorizou as realizaes individuais.
386/666
As principais caractersticas de uma equipe so cooperao, sinergia e
coeso.
A palavra sinergia derivada do grego synergia syn cooperao,
rgon trabalho. Diz-se que o todo supera a soma das partes. O oposto de
sinergia, dentro da organizao, refere-se entropia, que significa a desor-
ganizao do sistema.
Questo de Concurso
(Cespe/Anatel/Tcnico Administrativo/2012) A implementao do con-
ceito de sinergia no ambiente organizacional auxilia as organizaes a re-
duzir o nvel de entropia e a aperfeioar a utilizao dos recursos.
Gabarito: certo. A sinergia reduz a entropia e aperfeioa a utilizao dos
recursos.
A palavra coeso significa aderncia, fora (padro comportamental
compartilhado) que une e guia os membros de uma equipe.
Questo de Concurso
(Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012) Pessoas motivadas e con-
vencidas a permanecer em uma equipe constituem exemplo de coeso das
equipes de trabalho.
Gabarito: certo. A coeso refere-se aderncia equipe e influencia na
motivao.
As principais diferenas entre Grupos de Trabalho e Equipes de
Trabalho:
387/666
Questo de Concurso
(Cespe/TST/Tcnico Judicirio/2008) Cada membro da equipe de trabalho
deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no tra-
balho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que
eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados
que obtiverem.
Gabarito: errado. O trabalho em equipe pressupe interatividade e no o
trabalho individual.
Tanto nos grupos que no so equipes, quanto nas equipes, h in-
teresses, necessidades e objetivos individuais e, tambm, coletivos. Uma
diferena importante com relao a isso que nos grupos prevalecem os
interesses individuais, enquanto nas equipes prevalecem os interesses
coletivos.
CUIDADO!
388/666
Na prova, as nomenclaturas grupos e equipes so sinnimas. A dicoto-
mia Equipe x Grupo s ser abordada quando a questo cobrar explicita-
mente essa diferena.
1.3 Tipos de grupos
Os grupos e equipes podem ser divididos em formais e informais:
Questo de Concurso
(FCC/TRF/Analista Judicirio/2012) So grupos nas organizaes que
tendem a ter padres mais rgidos de status, autoridade, papis e comu-
nicao. O grupo que no corresponde a esta descrio :
a) o informal.
b) a equipe de projeto.
c) a equipe de trabalho.
d) a estrutura matricial.
e) o grupo de trabalho.
Gabarito: a. O grupo informal tem como caracterstica as alianas forma-
das naturalmente, sem rigidez nos papis.
389/666
VEJA BEM!
Apesar de ser informal, esse tipo de grupo no deve ser inibido, pois se
trata de um apoio importante ao grupo formal, com capacidade para in-
fluenciar todos os participantes.
Outras classificaes dos grupos
Grupos de comando: um chefe e os subordinados.
Grupo de tarefa: pessoas em conjunto para realizar uma tarefa.
Grupo de interesse: pessoas se juntam para atingir um objetivo
comum.
Grupo de amizade: pessoas se juntam para compartilhar algumas
caractersticas em comum.
1.4 Estrutura do grupo
A estrutura do grupo tem a capacidade de modelar o comportamento
dos membros e torna possvel a explicao e a previso da maioria dos
comportamentos, bem como do desempenho dos membros.
Os grupos e equipes tambm podem ser classificados em outras duas
categorias:
Quanto durao Quanto composio
Permanentes: fixos.
Vertical: mesmo departamento, mesma
formao, diferentes nveis hierrquicos.
Temporrios: aps atingirem
os objetivos, so dissolvidos.
Horizontal: mesmo nvel hierrquico,
diferentes formaes ou reas misto.
390/666
ATENO!
O grupo temporrio s tem sucesso se for dissolvido aps o atingimento
dos objetivos. Se for dissolvido antes, por qualquer motivo, significa
fracasso.
1.5 Funcionamento do grupo
Segundo Shutz (1974), os grupos tm trs necessidades bsicas: in-
cluso, controle e afeio.
Incluso
Fase inicial; explorao do terreno; necessidade de aceitao e
afeio.
Controle Depois da incluso; jogos de poder; choque de liderana.
Afeio
Trocas afetivas; comunicao verbal e no verbal; reconheci-
mento de diferenas.
1.6 Estgios de desenvolvimento
Existem cinco fases de desenvolvimento dos grupos:
391/666
Questo de Concurso
(Cespe/Aneel/Analista Administrativo/2010) O primeiro estgio de desen-
volvimento do grupo com o qual o gerente ter de se preocupar o estgio
de atrito.
Gabarito: errado. O gerente deve se preocupar desde o momento de form-
ao da equipe.
392/666
1.7 Tipos de equipe
Equipes de trabalho autogerenciadas: so equipes autnomas,
que podem no apenas solucionar os problemas, mas tambm, im-
plementar as solues e assumir total responsabilidade pelos
resultados.
Equipes multifuncionais/interfuncionais: so equipes formadas
por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes
setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As
equipes desempenham vrias funes (multifunes) ao mesmo
tempo, ou seja, no h especificao para cada membro. O sentido
de equipe exatamente este: os membros compensam entre si as
competncias e as carncias, num aprendizado contnuo. Ex.:
Comit e fora-tarefa.
Comit
uma equipe multifuncional. composto por membros de diversas
linhas departamentais. So equipes formadas por funcionrios do
mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa, que
se juntam para cumprir uma tarefa. Podem ser equipes duradouras,
s vezes at permanentes para as tarefas que se repetem.
Fora-
tarefa
o nome dado a uma unidade militar criada para um trabalho tem-
porrio, em uma operao especfica ou misso.
Equipes virtuais: as equipes virtuais usam a tecnologia da in-
formtica para reunir os membros, fisicamente dispersos, e permitir
que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pess-
oas colaborem online utilizando meios de comunicao como
redes internas e externas, videoconferncias ou correio eletrnico
quando esto separadas apenas por uma parede ou em outro contin-
ente. Geralmente, so utilizadas para elaborao de projetos.
393/666
1.8 As equipes e a gesto da qualidade
As equipes possuem, tambm, um papel central nos programas de
gesto da qualidade, pois a essncia desses programas est na melhoria
dos processos e no envolvimento dos funcionrios.
1.9 Nem sempre as equipes so a soluo
O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais re-
cursos do que o trabalho individual. Sendo assim, para serem consid-
erados mais viveis, os benefcios das equipes precisam superar os custos.
Questo de Concurso
(Cespe/Anatel/Tcnico Administrativo/2012) O trabalho em equipe, a des-
peito de demandar mais tempo e consumir mais recursos dos trabalhadores,
comparado ao trabalho individual, o modelo de trabalho mais eficiente
para o desenvolvimento de quaisquer atividades nas organizaes.
Gabarito: errado. Nem sempre o trabalho em equipe o mais eficiente.
Testes para determinar a adequao de equipes de trabalho:
O trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa?
A tarefa cria um propsito comum ou um conjunto de metas para os membros
da equipe maior do que a soma dos objetivos individuais?
Os membros dos grupos so interdependentes?
So caractersticas das equipes eficazes:
Comprometimento dos membros com propsitos comuns e significativos.
394/666
O estabelecimento de metas especficas para a equipe, que conduzam os indi-
vduos a um melhor desempenho e energizem as equipes.
Os membros defendem ideias, sem radicalismo.
Liderana situacional: o lder age de acordo com o grau de maturidade da
equipe, ou seja, de acordo com a contingncia.
Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que
podem comprometer a imagem da equipe ou organizao.
O nvel de confiana entre os membros elevado.
Demonstram confiana nos lderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se
comprometer com as metas e as decises do lder.
Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as
tarefas uns dos outros. Isso deixa a equipe menos dependente de um nico
membro.
Conflitos so analisados e resolvidos.
H preocupao/ao contnua em busca do autodesenvolvimento.
VEJA BEM!
O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capacidades
individuais dos membros. Contudo, essas capacidades determinam par-
metros do que os membros podem fazer e do quo eficiente eles sero
dentro da equipe.
395/666
2. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
2.1 Conceito de conflito
De acordo com o Dicionrio Aurlio, conflito definido como luta,
combate, guerra, enfrentamento, oposio entre duas ou mais partes, de-
savena entre pessoas, grupos. Divergncias de ideias, de opinies, de atit-
udes e de crenas.
Questo de Concurso
(Cespe/TRE/ES/Analista RP/2011) A existncia de uma situao marcada
por interesses divergentes e, em um primeiro momento, incompatveis, um
trao comum aos diversos conceitos de conflito.
Gabarito: certo. Interesses divergentes, em um primeiro momento, formam
a base de um conflito.
O conflito no ambiente organizacional, por sua vez, pode ser definido
como a divergncia entre duas ou mais partes sobre como melhor alcanar
as metas da organizao.
VEJA BEM!
O conflito pode ser definido como um processo que tem incio quando
uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frus-
trar os interesses em questo.
396/666
2.2 Transies na conceituao de conflitos
A viso da importncia e a forma de tratar o conflito vm mudando
ao longo dos anos. O quadro a seguir demonstra cada uma dessas fases.
Abordagem Perodo Descrio
Tradicional
Dcada
de
1930 a
1940
A abordagem mais antiga parte do princpio de que
todo conflito ruim. O conflito danoso e deve ser
evitado.
Relaes
humanas
Dcada
de
1940
at
meados
de
1970
A conceituao de relaes humanas argumenta
que o conflito uma ocorrncia natural nos grupos
e organizaes. Por ser inevitvel, esta escola de-
fende a aceitao dele. O conflito no pode ser
eliminado e pode at ser benfico, mas, de qualquer
forma, ainda deve ser evitado, quando possvel.
Interacionista
A
partir
da
dcada
de
1970
Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita
o conflito, a viso interacionista o encoraja, no sen-
tido de que um grupo harmonioso, pacfico, tran-
quilo e cooperativo est na iminncia de tornar-se
esttico, aptico e insensvel necessidade de
mudana e inovao. Os lderes de grupo devem
manter constantemente um nvel mnimo de con-
flito o suficiente para fazer com que o grupo con-
tinue vivel, autocrtico e criativo.
397/666
Questo de Concurso
(Cespe/Anatel/Tcnico Administrativo/2012) De acordo com a viso in-
teracionista, nem todos os conflitos so prejudiciais a uma organizao, hav-
endo aqueles que proporcionam a consecuo dos objetivos e o melhora-
mento do desempenho da equipe.
Gabarito: certo. Para a viso interacionista, alguns conflitos podem ser im-
portantes para o aprimoramento da instituio.
2.3 O conflito na perspectiva das relaes com os
empregados
O conflito, na perspectiva das relaes com os empregados, pode ap-
resentar um carter unitarista ou pluralista, a saber:
Carter unitarista: a organizao percebida como uma equipe
que possui uma fonte comum de lealdade, um foco para os esforos
de todos e um lder comum a todos. H a imagem de que a
398/666
organizao um todo integrado, possuindo estruturas de apoio e
cooperao. Tanto os gerentes quanto os subordinados compartil-
ham um interesse comum.
Carter pluralista: a organizao considerada como subgrupos
que competem, tendo lealdade, metas e lderes prprios. Esses sub-
grupos certamente entraram em conflito. Na perspectiva pluralista,
o conflito aceito e at fomentado, em parte, pela prpria estrutura
organizacional. O conflito pode ser um agente para evoluo, para
mudanas internas e externas.
2.4 Causas ou antecedentes dos conflitos
Basicamente existem quatro condies antecedentes dos conflitos,
que esto descritos na tabela a seguir:
Condio Caracterstica
Dependncia
mtua de
tarefas
comum termos mais de uma rea ou pessoa relacionada
a uma mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependncia
pode gerar situaes conflituosas de atribuio de culpa
por problemas de desempenho, disputas por informao,
disputas por posies de destaque quanto aos resultados, e
assim por diante.
Ambiguidade
de papis
Podem estar presentes em diversos contextos, sempre con-
tribuindo para o aparecimento de conflitos. Podem surgir
da dificuldade em distribuir o mrito e a culpa e podem es-
tar presentes nos critrios da avaliao de desempenho,
gerando frustraes, tenses e conflitos. Vale acrescentar
aqui a observao de Robbins (2005): quanto maior a am-
biguidade na definio das responsabilidades pelas aes,
maior o potencial de conflitos.
399/666
Recursos
compartilhados
Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuda e
alocada entre os grupos da organizao, como o capital de
giro, valores oramentrios, salrios, crditos, espao,
pessoas, mquinas e equipamentos. Se um grupo quer
aumentar a quantidade de recursos, outro grupo ter de
perder ou abrir mo de uma parcela. Isso provoca a per-
cepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incom-
patveis e incongruentes.
Comunicao
Representa as foras opostas que surgem das dificuldades
semnticas, dos erros de compreenso e do rudo nos
canais de comunicao. Assim, o potencial de conflitos
aumenta quando h escassez ou excesso de comunicao.
2.5. Efeitos ou consequncias dos conflitos
A partir de divergncias de percepes e ideias, as pessoas se
colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva.
Desde as mais leves at as mais crticas, as situaes de conflito so com-
ponentes inevitveis e necessrias da vida grupal e podem ser classificadas
quanto s consequncias. Caso apresente consequncias positivas, o con-
flito denominado funcional. Se as consequncias forem negativas,
chamado disfuncional.
Questo de Concurso
(FCC/TRE/CE/Analista Judicirio/2012) O conflito disfuncional aquele
que:
a) interfere no desempenho, sendo prejudicial s metas e aos objetivos da
organizao.
b) causa prejuzos imagem pblica da organizao.
400/666
c) dificulta a elaborao do planejamento estratgico e a definio de uma
viso comum.
d) incentiva a adoo de comportamentos de resistncia mudana e gera o
aumento de reclamatrias trabalhistas.
e) promove resultados benficos tanto para a organizao como para os indi-
vduos, pois gera mudanas nos processos de trabalho.
Gabarito: a. O conflito disfuncional, ao contrrio do funcional, traz con-
sequncias negativas.
De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas.
Ele previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordn-
cia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio,
descobre os problemas e demanda resoluo. Funciona como a raiz de
mudanas pessoais, grupais e sociais.
2.6 Tipos de conflito
Segundo Robbins (2002), o conflito ainda pode ser dividido em con-
flito de tarefa, de processo e de relacionamento.
Conflito de tarefa: est relacionado ao contedo e s metas estipula-
das para o trabalho.
Conflito de relacionamento/interpessoais: envolve situaes compl-
exas, movidas pelo relacionamento entre duas pessoas ou mais.
Conflito de processo: relaciona-se ao fato de como o trabalho
executado.
ATENO!
401/666
Segundo Robbins (2002), quase todos os conflitos de relaciona-
mento ou interpessoais so disfuncionais.
Questo de Concurso
(FCC/TRF/Tcnico Judicirio/2012) Existem trs tipos de conflitos: de
Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo o que:
a) est relacionado ao contedo e s metas do trabalho.
b) est relacionado a como o trabalho executado.
c) ocorre nas relaes interpessoais.
d) melhora a qualidade das decises, fornecendo meios pelos quais os prob-
lemas no podem ser manifestados.
e) impossibilita o desafio ao status quo, no promovendo a reavaliao de
metas do grupo.
Gabarito: b. O conflito de processo est relacionado com o trabalho
executado.
2.7 Nveis de gravidade do conflito
O conflito pode acontecer em trs nveis de gravidade:
402/666
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2.8 Competncia interpessoal no gerenciamento de
conflitos
De acordo com Fela Moscovici (1998), competncia interpessoal a
habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exign-
cias da situao. A habilidade de lidar com situaes interpessoais engloba
vrias habilidades, entre as quais se destaca a flexibilidade perceptiva e
comportamental, que significa procurar ver de vrios ngulos ou aspectos
a mesma situao e atuar de forma diferenciada, experimentando novas
condutas percebidas como alternativas de ao.
Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacio-
namento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva.
Ainda, segundo a autora, competncia interpessoal, portanto, result-
ante da percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de habil-
idades especficas comportamentais que conduzem consequncias signi-
ficativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as
pessoas envolvidas.
A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com re-
laes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada ne-
cessidade de cada uma delas e s exigncias da situao.
Para Argyris (1968), competncia interpessoal refere-se habilidade
de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs
critrios:
1. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis rel-
evantes e respectiva inter-relao.
2. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que
no haja regresses.
403/666
3. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas con-
tinuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como
quando comearam a resolver seus problemas.
As diferenas entre objetivos organizacionais e interesses individuais
sempre produzem alguma relao de conflito, que pode ser interno
(psicolgico ou intraindividual) ou externo (social). Administrar conflitos
uma importante tarefa gerencial no contexto da motivao da equipe de
trabalho, visando a mais um passo decisivo para a administrao
participativa.
2.9. Tipos de resoluo de conflitos
VEJA BEM!
A nica relao que extingue por completo um conflito a resoluo
ganhar/ganhar, em que as duas partes saem ganhando. Nas demais resol-
ues de conflitos (ganha/perde e perde/perde) h sempre a possibilidade
de o conflito ressurgir.
404/666
2.10 Estratgia para lidar com conflitos
A estratgia mais adequada para lidar com os conflitos a nego-
ciao. Negociar consiste na interao entre as partes envolvidas, que
saem de posies divergentes e discutem determinado assunto at que al-
cancem graus satisfatrios de convergncia entre as opinies. Durante o
processo ocorrem ofertas, contraofertas e concesses de ambas as partes,
visando atingir um ponto no qual os interesses sejam atendidos da forma
mais congruente possvel.
Durante uma negociao, importante que todos os envolvidos con-
struam a percepo de que foram suficientemente ouvidos e tiveram
chances equitativas para apresentar ideias e argumentaes, gerando um
resultado que, no todo, represente mais do que as posies individuais ini-
cialmente apresentadas.
Segundo Hunt, Schermerhorn e Osborn (1999), a negociao ou bar-
ganha considerada um processo de tomar decises conjuntas quando as
partes envolvidas tm preferncias ou interesses diferentes, envolve pelo
menos duas partes que apresentam conflito de interesses em um tipo de
relacionamento voluntrio e esse relacionamento volta-se para a diviso
ou troca de recursos especficos ou para a resoluo de assuntos entre as
partes.
Segundo Chiavenato (1999), a negociao envolve a apresentao de
demandas ou propostas por uma parte, a avaliao pela outra e, em
seguida, concesses e contrapropostas. Ele um processo, uma atividade
sequencial e no simultnea e envolve lados opostos com interesses
conflitantes. Possui sempre trs realidades: pessoas, problemas e
propostas.
405/666
2.11 Habilidades de negociao
Sempre requeridas para negociar. Significa saber apresentar propostas
com clareza e objetividade, entender que o outro lado est oferecendo, ar-
gumentar adequadamente e saber ouvir. Quanto melhores as habilidades
de negociao, maiores sero as chances de sucesso na negociao.
Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e
concesso:
Negociao distributiva: sempre haver um lado vencedor e
um lado perdedor, ou seja, uma operao de soma zero.
Normalmente, ocorre quando no h possibilidade de expanso dos
recursos disputados e esses tm de ser distribudos entre todos os
envolvidos.
Negociao integrativa: parte do pressuposto de que possvel
encontrar pelo menos uma situao de convergncia de opinies
pela qual seja possvel estabelecer uma relao ganha-ganha.
Torna-se possvel quando vivel redimensionar recursos ou,
ainda, quando se buscam resultados positivos menos imediatistas
de relacionamento entre as partes.
2.12 Abordagem quanto gesto de conflitos
Segundo Chiavenato (2006), o gerente tem disposio trs aborda-
gens quanto administrao de conflitos:
1. Abordagem estrutural: o conflito surge de percepes criadas
pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de in-
terdependncia. Nesse caso, as percepes e o conflito podero ser contro-
lados se tais elementos tambm forem. Esta abordagem atua sobre uma
condio existente que predispe ao conflito, que ainda no est instalado,
na tentativa de minimizar as diferenas.
A abordagem estrutural procura:
406/666
minimizar as diferenas entre os grupos, identificando objetivos
que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir
conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles
deixaro de perceber os prprios objetivos como incompatveis;
reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de
indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte
de uma unidade maior.
Questo de Concurso
(Cespe/Aneel/Analista Administrativo/2010) O diretor que prope uma re-
unio de confrontao visando sanar um conflito est adotando uma abord-
agem estrutural.
Gabarito: errado. A confrontao uma situao empregada quando o con-
flito j existe, caracterizando a abordagem processual, e no estrutural.
2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os
conflitos por meio da modificao do processo e interveno no episdio
do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas
de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro
ou algum superior da organizao, podendo ser realizada de trs diferentes
maneiras:
desativao ou desescalonizao do conflito: ocorre quando
uma parte reage cooperativamente ao comportamento de conflito
da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou de-
sarmando conflito.
reunio de confrontao entre as partes: ocorre quando o ponto
de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um
conflito aberto via confrontao direta e hostil. A interveno nesse
processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura
407/666
reunir, face a face, as partes conflitantes, exteriorizar as emoes,
discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo
ganha-ganha antes de qualquer soluo beligerante.
Colaborao: usada depois de ultrapassada a oportunidade de
desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as
partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar
solues do tipo ganha-ganha ou solues integrativas capazes de
conjugar os objetivos de ambas as partes.
Questo de Concurso
(Cespe/Aneel/Analista Administrativo/2010) O diretor que busca reduzir o
nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma abordagem
processual.
Gabarito: certo. A reao cooperativa utilizada como forma de resoluo
do conflito na abordagem processual.
3. Abordagem mista: procura administrar o conflito com aspectos
estruturais e processuais; inclui intervenes sobre a situao estrutural e
sobre o episdio conflitivo.
Pode-se adotar uma abordagem mista ao influenciar o processo de
conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para a resoluo
de conflitos e determinando-se, previamente, os procedimentos e os lim-
ites para trabalhar o conflito, que pode ser contido e controlado, con-
duzindo as partes para a soluo do problema.
Outra maneira mista refere-se criao de terceiras partes dentro da
empresa, de modo que estejam disponveis a qualquer momento para
ajudar na soluo do tipo ganha-ganha dos conflitos que possam surgir.
Uma parte em conflito pode se comunicar com outra por meio de indiv-
duos que so formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre
408/666
as partes conflitantes. So chamados papis de ligao. Estes podem ser
exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho inter-
grupais, representando os papis integradores.
importante escolher a forma correta de solucionar o conflito, pois a
maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o
conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os
sentimentos e os comportamentos dos envolvidos.
Questo de Concurso
(Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010) Em relao abord-
agem quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as
trs abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia de
atividades.
409/666
Gabarito: b. As demais esto relacionadas ao conflito, mas no repres-
entam abordagens.
2.13 Tcnicas de resoluo de conflito
Existem inmeras tcnicas de resoluo de conflitos. As principais
so:
Tcnica Descrio
Resoluo de
problemas
Discusso aberta.
Metas
superordenadas
Criao de uma meta compartilhada que no possa ser at-
ingida sem a cooperao entre as partes conflitantes.
Expanso de
recursos
Quando o conflito causado pela escassez de um recurso,
a expanso do recurso pode criar uma soluo ganha-
ganha.
No
enfrentamento
Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavizao
Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes, enfat-
izando os interesses comuns.
Concesso Cada uma das partes abre mo de algo valioso.
Comando
autoritrio
A administrao usa a autoridade formal para resolver o
conflito e, depois, comunica o desejo s partes envolvidas.
Alterao de
variveis
humanas
Tcnicas de mudana comportamental, tal como treina-
mento em relaes humanas, para alterar atitudes e com-
portamentos que causem conflitos.
410/666
Alterao de
variveis
estruturais
Mudanas na estrutura formal da organizao e nos
padres de interao entre as partes conflitantes, por meio
de redesenho de atribuies, transferncias, criao de
posies coordenadas etc.
2.14 Estilos de administrao de conflitos
Para Chiavenato (1999), os estilos de administrao de conflitos po-
dem ser definidos da seguinte forma:
2.14.1 Estilo de evitao/absteno
A postura no assertiva nem cooperativa. utilizada quando um
problema trivial, quando no h chance de ganhar ou requer tempo para
obter informaes, quando os nimos se alteram ou quando um desacordo
pode ser oneroso ou perigoso.
Este tipo de administrao do conflito pode criar um conflito do tipo
perder-perder.
2.14.2 Estilo de acomodao
Existe alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a har-
monia, no intuito de resolver os pontos menores de discordncia e deixar
os problemas maiores para a frente, o que pode acabar ignorando a essn-
cia real do conflito.
411/666
2.14.3 Estilo competitivo/impositivo
Existe o comando autoritrio na busca de forte assertividade para im-
por o prprio interesse, sendo utilizado quando uma ao decisiva deve ser
rapidamente imposta em situaes importantes ou que necessitam de dom-
inao. Geralmente, cria um conflito do tipo ganhar-perder, sendo que
uma das partes sai ganhando custa da outra.
2.14.4 Estilo de compromisso/acordo
Encontra-se neste estilo a combinao de ambas as caractersticas de
assertividade e de cooperao, sendo utilizado quando uma parte aceita
solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na
soluo, criando um conflito do tipo ganhar-perder, pois cada parte d
algo e ganha algo de valor.
2.14.5 Estilo de colaborao/soluo integrativa
Tambm chamado de soluo de problemas, apresenta elevado grau
de assertividade e de cooperao e habilita ambas as partes a ganhar,
sendo utilizado quando os interesses dos dois lados so importantes e
quando o equilbrio requer bom senso, possibilitando a reconciliao das
diferenas entre as partes.
Questo de Concurso
(FCC/ALSP/Tcnico Legislativo/2010) Na gesto das relaes
interpessoais, afastar-se do conflito ou ocult-lo uma soluo que se
denomina:
a) imposio.
b) acomodao.
412/666
c) absteno.
d) acordo.
e) colaborao.
Gabarito: c. Absteno, tambm conhecida como evitao.
VEJA BEM!
O estilo de colaborao considerado o mais eficaz por seguir o formato
de ganhar-ganhar.
Questo de Concurso
(FCC/TRE/AP/Analista Judicirio/2011) Existem quatro modos distintos
de administrar conflitos: acomodao, dominao, compromisso e soluo
integrativa de problemas. Na soluo integrativa de problemas busca-se:
a) encontrar uma soluo que atenda aos interesses de todas as partes
envolvidas.
b) encobrir o conflito, diminuindo sua importncia e aguardando que ele se
resolva por si s.
c) impor uma soluo considerada a mais adequada para resolver de forma
rpida e precisa o conflito.
d) encontrar uma soluo que satisfaa parcialmente os envolvidos.
e) rejeitar discusses que no se baseiem em dados e fatos mensurveis.
Gabarito: a. As demais alternativas referem-se, respectivamente, acomod-
ao, dominao, ao compromisso e evitao.
413/666
3. TTICAS DE RESOLUO DE CONFLITOS DE
MOSCOVICI
3.1 Tticas de luta/fuga
Moscovici (1998) considera que as tticas de luta/fuga so as mais
utilizadas e geralmente ineficazes. Como ttica de luta considera-se a
competio, enquanto as de fuga abrangem a represso/supresso e a
evaso.
A ttica de competio implica reconhecer o conflito e engajar-se na
luta aberta contra o adversrio. Segundo o autor, a competio declarada e
honesta tem, em geral, componentes sadios, embora seja difcil conseguir
tal efeito em grupos pequenos.
A ttica de represso ou supresso traduz-se no uso da fora para
aniquilar o conflito, alcanando a eliminao dos sintomas, no do con-
flito. Embora parea ter sido extinto, as causas, a motivao profunda, as
ideias, as opinies, as atitudes e os sentimentos antagnicos continuam
presentes e, possivelmente, crescentes.
Na ttica de evaso, as emoes so reduzidas, mas no existe o en-
frentamento do conflito. A fuga ameniza a situao, mas no resolve o
problema. Esta ttica muito utilizada no conflito dentro de pequenos
grupos ou equipes, mas no promove melhoria de relacionamento nem
resultados satisfatrios na resoluo de conflitos.
3.2 Tticas de dilogo
Outro grupo de tticas descrito por Moscovici (1998) so chamadas
tticas de dilogo, que incluem apaziguamento, negociao, confrontao
e resoluo de problemas.
414/666
Ttica de apaziguamento: pressupe a ajuda de outro elemento
na administrao do conflito interpessoal, representando a figura do
apaziguador. Aps a catarse e o alvio da tenso emocional inicial,
as partes podem recuperar o senso de proporo das coisas, dos
eventos, das aes. O conflito, neste caso, reconhecido e ser ad-
ministrado assim que possvel.
Ttica de confrontao: exige maior habilidade interpessoal de
negociao entre as partes em conflito e de quem eventualmente
participar como mediador, que deve ter a confiana de ambas as
partes, funcionando como um elemento neutro.
Ttica de resoluo de problemas: realizada em duas etapas:
diferenciao e integrao. A diferenciao compreende a explor-
ao de percepes e sentimentos das partes envolvidas, e
caracteriza-se como a etapa mais demorada e decisiva na adminis-
trao do conflito.
A fase de integrao leva reformulao dos problemas existentes
como tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e elabor-
ao de alternativas para resolv-los.
Dessa forma, segundo Moscovici, as tticas de conflito configuram-se
da seguinte forma:
415/666
3.3 Negociaes por meio de uma terceira parte
At agora, foi discutida a barganha em termo de negociao direta.
Ocasionalmente, as partes podem atingir uma situao de impasse, quando
so incapazes de resolver as diferenas por meio da negociao direta.
Nesses casos, elas podem optar pela utilizao de uma terceira parte,
capaz de ajudar a encontrar uma soluo.
ATENO!
A literatura diverge muito com relao aos conceitos do papel de um ter-
ceiro na negociao. As definies segundo vrios tericos sero ap-
resentadas a seguir.
Segundo Robbins (2002), h quatro papis bsicos da terceira parte:
mediador, rbitro, conciliador e consultor.
416/666
Mediador
Elemento neutro que facilita a soluo negociada por meio do
emprego da razo e da persuaso, da sugesto de alternativas e
assim por diante. Tem de ser visto como neutro e nunca como
coercitivo.
rbitro
Elemento com autoridade para ditar um acordo e pode ser
voluntrio, quando requerido pelas partes, ou compulsrio,
quando imposto por lei ou contrato. O principal benefcio da
arbitragem em relao mediao que ela sempre resulta em
uma soluo.
Conciliador
Elemento confivel que estabelece comunicao informal entre
as partes oponentes e amplamente empregada em disputas in-
ternacionais, trabalhistas, comunitrias e familiares. Diferente
do mediador, esta figura tem o objetivo de persuadir os
oponentes a chegar a um acordo.
Consultor
Elemento habilitado e imparcial que busca facilitar a resoluo
de certo problema por meio da comunicao e da anlise, apoi-
ado pelo conhecimento sobre administrao de conflitos. Tem
como principal objetivo melhorar as relaes entre as partes
conflitantes, para que elas cheguem a um acordo.
Questo de Concurso
(Cespe/TJ/AL/Analista Judicirio/2012 Adaptada) Um conflito in-
terpessoal causado por mudanas organizacionais pode ser solucionado por
tcnicas diferentes, que incluem a mediao e a atuao de um Ombudsman
para pr fim ao conflito.
Gabarito: certo. A mediao e a conciliao so formas de resoluo de
conflito.
417/666
VEJA BEM!
Em alguns casos, o conciliador ou ouvidor de um rgo chamado de
Ombudsman e refere-se ao profissional contratado para receber crticas,
sugestes, reclamaes e agir de forma imparcial na mediao dos con-
flitos entre as partes.
Outros autores corroboram com as definies apresentadas por Rob-
bins (2005).
Para Buitoni (2006), a mediao uma forma de autocomposio dos
conflitos, com o auxlio de um terceiro imparcial, que nada decide, mas
apenas auxilia as partes na busca de uma soluo, enquanto, para Nazareth
(1998), a mediao configura-se como um mtodo de conduo de confli-
tos, aplicado por um terceiro neutro e especialmente treinado, cujo objet-
ivo reestabelecer a comunicao produtiva e colaborativa entre as pess-
oas que se encontram em um impasse, ajudando-as a chegar a um acordo.
Por outro lado, segundo Nazareth (2006), embora a conciliao ap-
resente conceito bem similar ao da mediao, neste o conciliador atua
opinando solues quando as partes no conseguirem um entendimento. A
diferena bsica , portanto, a interveno do conciliador na proposio da
soluo, o que no visvel na mediao, em que as partes so respons-
veis pela determinao das solues.
VEJA BEM!
Segundo Nazareth (2006), a conciliao mais eficaz em conflitos
pontuais e novos, em que a relao entre as partes transitria.
418/666
A arbitragem, por sua vez, considerada por Moore (1998) como um
processo em que as partes em conflito atribuem poderes a outra pessoa, ou
pessoas, para decidirem por elas o objeto do conflito existente, desde que
estas sejam imparciais e normalmente especialistas na matria a ser dis-
putada. Neste caso, como as partes escolhem quem decidir por elas a
lide, a nomeao decorre da vontade dos envolvidos no processo, minim-
izando o impacto negativo da soluo que vier a ser adotada pelo rbitro
nomeado.
419/666
CAPTULO 12
Motivao
1. MOTIVAO
1.1 Conceito
A palavra motivao tem origem no Latim (movere) e designa a con-
dio do organismo que influencia a direo do comportamento. Ou seja,
refere-se ao impulso que leva ao, sendo ele interno ou externo. Se-
gundo Udo (2003), a principal questo da psicologia da motivao por
que o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?. Segundo o
autor,O estudo da motivao comporta a busca de princpios (gerais) que
nos auxiliem a compreender por que seres humanos e animais em determ-
inadas situaes escolhem, iniciam e mantm determinadas aes.
Segundo Chiavenato (1999), motivo tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou que d origem a uma propenso a
um comportamento especfico, podendo ser provocado por um estmulo
externo (ambiente) ou internamente nos processos mentais. A motivao
funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras.
A motivao geralmente descrita como um estado interior que induz
uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Vista dessa
perspectiva, ela tem a ver com a direo, a intensidade e a persistncia de
um comportamento ao longo do tempo.
A definio da motivao autorregulada biolgica ou cognitiva-
mente por vrios fatores como necessidade, estado de emoo, valores,
metas, expectativas e objetivos, com nfase importante na abordagem
motivacional, sendo elas:ativao, direo, intensidade e persistncia, que
podemos definir da seguinte forma: a ativao que o estado inicial do
indivduo onde est a estimulao que se encontra internamente ou extern-
amente. J na direo, a pessoa opta por uma alternativa de realizar o pro-
jeto, tendo vrias opes; nisso, ela determina a melhor.A intensidade
refere-se fora da ao, dependendo do estado emocional anterior, da ne-
cessidade de execuo da tarefa ou posterior a ser alcanado. A persistn-
cia consiste no tempo que a pessoa demora at conseguir executar a tarefa.
Ativao
o estado inicial do indivduo onde est a estimulao que
pode ser intrnseca (trao caracterstico da pessoa de no gosta
de deixar nada para fazer no dia seguinte) ou extrnseca (obter
avaliao positiva do chefe com chances de resultar numa
promoo).
Direo
Escolha de comportamentos especficos dentro de uma srie de
comportamentos possveis.
Intensidade
Variabilidade da fora da ao e que pode diferir ao se admitir
que a fora depende de um estado de carncia anterior (ne-
cessidade ou afeto) ou de um estado posterior a ser alcanado
(alvo). Quanto esforo a pessoa despende?
Persistncia
Contnuo engajamento em determinado tipo de comportamento
ao longo do tempo. Quanto tempo uma pessoa consegue manter
seu esforo?
Questo de Concurso
(Cespe/Sead/Analista Administrativo/2010) A ativao, um aspecto rela-
cionado ao conceito de motivao, refere-se ao objeto ou alvo da ao
humana.
421/666
Gabarito: errado. O aspecto relacionado motivao da afirmativa a
direo e no a ativao.
Questo de Concurso
(Cespe/Sead/Analista Administrativo/2010) Algumas teorias motivacion-
ais enfatizam o estudo da intensidade da motivao, que est relacionada
variabilidade da fora da ao e que pode diferir de acordo com um estado
anterior de carncia (necessidade ou afeto) ou de um estado posterior a ser
alcanado (alvo, meta).
Gabarito: certo. exatamente o conceito da intensidade da motivao.
1.2 Motivao intrnseca x motivao extrnseca
Heiz e Jutta (2008), nos estudos sobre motivao, diferem a mo-
tivao intrnseca da extrnseca. Enquanto a primeira refere-se mo-
tivao gerada por necessidades e motivos da pessoa, a motivao
extrnseca refere-se motivao gerada por processos de reforo e pun-
io. A motivao fruto de uma interao entre a pessoa e o ambiente.
Os dois tipos de motivao podem aparecer mesclados, como, por exem-
plo, quando um profissional realiza um projeto que o interessa (motivao
intrnseca) e consegue, com isso, elogios do gestor (reforo: motivao
extrnseca).
Questo de Concurso
(FCC/TST/Tcnico Administrativo/2012) A motivao algo in-
trnseco, embora alguns estudiosos acreditem ser discutvel
essa posio.
422/666
Gabarito: certo. Motivao um processo psicolgico (intrnseco) que
causa um despertar para a ao. Entretanto, alguns estudiosos questionam
a ideia de que a motivao intrnseca. Entre esses estudos temos a teoria
do reforo que afirma que a motivao extrnseca. Enquanto a primeira
(motivao intrnseca) refere-se motivao gerada por necessidade e
motivos da pessoa, a motivao extrnseca refere-se motivao gerada
por processos de reforo e punio.
Questo de Concurso
(Cespe/Assembleia Legislativa-CE/2011) Entendendo-se liderana como a
capacidade de algum exercer influncia sobre outras pessoas, correto
afirmar que a motivao extrnseca ao indivduo.
Gabarito: certo. Se partir do pressuposto que ningum motiva ningum,
a motivao intrnseca, porm, veja que a afirmativa parte do entendi-
mento de que a liderana a capacidade de algum exercer influncia
sobre outras pessoas, ou seja, parte do pressuposto de que o lder algum
(do ambiente/fora/extrnseco) que influencia/motiva pessoas, portanto, a
partir do direcionamento apresentado pela afirmativa, pode-se dizer que a
motivao extrnseca.
1.3 Diferenas individuais
As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades
variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de
comportamento (CHIAVENATO, 1999).
H trs princpios importantes que explicam o comportamento
humano:
o comportamento causado por estmulos internos ou externos;
423/666
o comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo
comportamento humano;
o comportamento orientado para objetivos. Existe sempre im-
pulso, desejo e necessidade que servem para designar os motivos
do comportamento.
1.4 Satisfao no trabalho: enfoque global e de
facetas
Segundo Spector (2002), satisfao no trabalho uma varivel de at-
itude que reflete como uma pessoa se sente em relao ao trabalho de
forma geral (global) e em seus vrios aspectos (facetas). Para o autor, ex-
istem dois enfoques para o estudo de satisfao no trabalho: o global e o
de facetas.
O enfoque global trata da satisfao como um sentimento nico e ger-
al em relao ao trabalho.
O enfoque alternativo ou de facetas discrimina aspectos do trabalho
como:
a) recompensas (salrios e benefcios);
b) outras pessoas no ambiente de trabalho (supervisores e colegas);
c) as condies de trabalho;
d) a natureza do trabalho em si.
A abordagem a seguir, mencionada por Spector, permite uma visual-
izao mais completa da satisfao no trabalho.
424/666
1.5 Motivao e satisfao
Como vimos no incio deste captulo, motivao significa mover e
indica um estado psicolgico caracterizado por um elevado grau de dis-
posio ou vontade de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta. J a sat-
isfao no trabalho uma varivel de atitude que mostra como as pessoas
se sentem em relao ao trabalho que tm, seja no todo, seja em relao a
alguns de seus aspectos.
ATENO!
O que leva motivao tem diversos sentidos segundo as vrias aborda-
gens motivacionais. Para Herzberg teoria dos dois fatores, por exem-
plo, como os fatores motivacionais, so satisfacientes, pode-se afirmar
que quanto maior a satisfao, maior a motivao.
Entretanto, se pensarmos de acordo com o ciclo motivacional a insatis-
fao que leva motivao.
425/666
Questo de Concurso
(Cespe/Correios/Administrador/2010) Quanto maior a satisfao maior a
motivao.
Gabarito: anulada. O Cespe fez a seguinte justificativa. Devido existncia
de diversas teorias que orbitam o tema e que sinalizam sentidos diversos
sobre o que gera a motivao, optou-se pela anulao do item.
1.6 Satisfao e comprometimento organizacional
O comprometimento organizacional uma varivel de atitude ampla-
mente discutida no campo do trabalho. Ela est fortemente relacionada
satisfao no trabalho.
O comprometimento organizacional tem trs componentes:
a aceitao dos objetivos organizacionais;
a disposio para trabalhar com afinco pela organizao;
o desejo de permanecer na organizao.
Os trs tipos de comprometimento so: afetivo, contnuo e normativo.
Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionrio deseja
permanecer na organizao devido a ligaes emocionais. (EU
QUERO)
Comprometimento contnuo/calculativo: ocorre quando o fun-
cionrio deve permanecer na organizao porque precisa dos bene-
fcios e do salrio ou no consegue encontrar outro emprego. (EU
PRECISO)
Comprometimento normativo: ocorre quando o funcionrio acred-
ita que deve este comprometimento para a organizao, com base
na sua crena de que a coisa certa a se fazer. (EU TENHO)
426/666
2. Ciclo motivacional
A motivao cclica e comea com uma necessidade, que pode ser
definida como uma fora dinmica e persistente que provoca o comporta-
mento ao interromper o estado de equilbrio do organismo, causando es-
tado de tenso, desconforto e desequilbrio. A tenso leva o indivduo
ao, que o movimento caracterstico da motivao. A ao pode levar
satisfao, ou seja, ao equilbrio interno.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser
satisfeita. Ela pode ser frustrada ou compensada (transferida para outro
objeto, pessoa ou situao).
427/666
2.2 Motivao e desempenho
Para que uma organizao alcance seus objetivos, os funcionrios de-
vem desempenhar suas tarefas com alto nvel de desempenho. As pessoas
podem desempenhar bem o seu trabalho apenas se tiverem a motivao e
as habilidades necessrias para tal. As prticas organizacionais e as con-
dies de trabalho podem aprimorar essas habilidades ou servir como lim-
itaes que interferem no desempenho no trabalho. Esses trs fatores
motivao, habilidades e suporte organizacional so determinantes do
desempenho.
VEJA BEM!
O suporte organizacional envolve um conjunto de variveis que interfer-
em no desempenho, tais como: informaes relacionadas ao trabalho,
ferramentas e equipamentos, materiais e suprimentos, apoio financeiro,
servios e ajuda necessrios fornecidos por outras pessoas, capacitaes,
tempo disponvel, ambiente de trabalho estrutura e clima, apoio do
gerente, recompensas justas princpio da reciprocidade e equidade etc.
A percepo de suporte organizacional entendido como crenas
globais desenvolvidas pelo empregado sobre a extenso em que a or-
ganizao valoriza as suas contribuies e cuida do seu bem-estar. A
percepo de suporte organizacional faz com que os funcionrios sintam-
se apoiados, confortveis e confiantes, pois percebem a preocupao por
parte da organizao em relao ao seu bem-estar.
A percepo de suporte organizacional percebida pelo funcionrio
pela crena de que a organizao valoriza suas contribuies resulta em
comprometimento organizacional, satisfao no trabalho, alm de desem-
penho e produtividade.
428/666
Chiuzi (2006) diz que a organizao, para ser considerada positiva,
deve oferecer suporte e atuar de forma justa nas relaes com seus
empregados.
A justia de procedimento percebida pelo funcionrio conforme o
que lhe oferecido, se ela justa ou no, assim ele tem prazer em trabal-
har em determinada organizao e melhorar seu desempenho. Quando o
colaborador percebe a empresa na qual trabalha como justa, seu nvel de
bem-estar aumenta e, por consequncia, torna-se mais comprometido com
aquilo que realiza dentro dela.
ATENO!
A percepo de suporte organizacional se destaca no campo do com-
portamento organizacional devido a seu impacto sobre vrios comporta-
mentos relacionados estabilidade e intensidade da dedicao do
empregado organizao. A literatura mostra os resultados organiza-
cionais advindos de uma percepo de suporte favorvel no ambiente de
trabalho: comprometimento afetivo, diminuio da inteno de sair da
organizao, comportamento de cidadania organizacional, melhor
desempenho, menor necessidade de ser supervisionado, criatividade e
inovao.
Questo de Concurso
(Cespe/STM/Analista Judicirio/2011) possvel afirmar que, quanto
maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser
o seu desempenho em determinado contexto laboral.
Gabarito: errado. O desempenho humano tambm depende do apoio organ-
izacional e das competncias do indivduo.
429/666
Pode-se definir o desempenho humano pela seguinte equao:
Questo de Concurso
(Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012) O desempenho humano, res-
ultado da motivao e das competncias para a realizao do trabalho, est
relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais.
Gabarito: certo. Desempenho = motivao + competncias + suporte organ-
izacional, que na questo est relacionado pouca incidncia de obstculos
contextuais.
ATENO!
O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para
a realizao do trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca in-
cidncia de obstculos contextuais, ou seja, est relacionado a suporte
organizacional.
2.3 Classificao das teorias motivacionais
Existem duas linhas tericas bsicas sobre motivao:
Teorias de contedo: procura explicar quais fatores motivam as
pessoas (fatores dentro do indivduo ou do ambiente que o en-
volve), sendo estticos e descritivos. O que motiva o homem.
430/666
Teorias de processo: procura explicar como funciona a mo-
tivao (compreenso dos processos cognitivos ou de pensamento
das pessoas, que influencia o comportamento), sendo mais dinm-
icas. Como acontece a motivao.
O quadro a seguir esquematiza as duas teorias:
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) As abordagens tericas sobre
motivao so classificadas em dois grupos, a saber: as teorias de processo,
que procuram explicar como funciona o mecanismo da motivao, e as
teorias de contedo, que procuram explicar quais os motivos especficos que
fazem as pessoas agirem.
Das alternativas a seguir, qual no faz parte do rol de teorias de processo no
campo de estudo da motivao?
a) Teoria ERC.
b) Teoria da Equidade.
c) Teoria da Expectncia.
d) Teoria da Definio de Objetivos.
Gabarito: a. As demais alternativas fazem parte do rol de teorias dos
processos.
431/666
ATENO!
As teorias de motivao tambm j foram subdivididas com base na po-
ca em que surgiram. Antigas: Teoria X e Y; Teoria da Hierarquia das
Necessidades Humanas e Teoria dos Dois Fatores (bifatorial).
Modernas: Teoria das Necessidades de McClelland; Teoria da Fixao
de Metas; Teoria do Reforo; Teoria da Equidade; Teoria da Expect-
ativa; Teoria da Autoeficcia etc.
2.4 Status das teorias motivacionais, segundo
Spector
Spector (2005) mostra o status de algumas teorias motivacionais por
meio de uma classificao que indica o quanto cada uma tem encontrado
sustentao em descobertas de pesquisas no campo organizacional. De
acordo com a escala a seguir, 1 representa pouca ou nenhuma sustentao
emprica para a teoria; e 5 indica sustentao emprica forte e coerente.
5 Fixao de metas e autoeficcia.
4 Expectativa e reforo.
3 Equidade.
2 ERC.
1 Hierarquia das necessidades.
Teoria dos dois fatores.
432/666
3. TEORIAS MOTIVACIONAIS
3.1 Teoria da hierarquia das necessidades humanas
Abraham Maslow
Para o autor, as necessidades dos seres humanos seguem uma hierar-
quia, uma escala de valores a serem transpostos. Ou seja, aps o indivduo
realizar uma necessidade, surge outra, exigindo sempre que as pessoas
busquem meios para satisfaz-la. A ideia de hierarquia surge porque, se-
gundo a teoria, o indivduo no vai se sentir estimulado a suprir uma ne-
cessidade se a necessidade anterior no for satisfeita.
Segundo Maslow, as necessidades humanas esto organizadas e dis-
postas em nveis, em hierarquia de importncia que formam uma
pirmide. Na sua base esto as necessidades mais bsicas (necessidades
fisiolgicas e segurana) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as ne-
cessidades de autorrealizao).
Questo de Concurso
433/666
(TJSC/TJSC/Analista Administrativo/2011 Adaptada) A Teoria da
Motivao de Maslow afirma que as necessidades humanas no satisfeitas
influenciam o comportamento das pessoas. Segundo Maslow, as necessid-
ades humanas so classificadas em:
a) fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao.
b) fisiolgicas, de segurana, polticas, ambientais e de autorrealizao.
c) fisiolgicas, sociais, ambientais, polticas e financeiras.
d) fisiolgicas, sociais, ambientais, polticas e organizacionais.
Gabarito: a.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a
sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono,
repouso, abrigo etc.
As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra
a ameaa ou privao, preservao do emprego, moradia.
As necessidades sociais incluem a de associao, de participao, de
aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade.
A necessidade de estima envolve a autoapreciao, a autoconfiana, a
necessidade de aprovao social e de respeito, de status, de responsabilid-
ade, de prestgio e de considerao, alm de desejo de fora e de ad-
equao, de confiana perante o mundo.
As necessidades de autorrealizao so as mais elevadas. Cada pess-
oa quer realizar o prprio potencial e autodesenvolver-se continuamente,
buscando autonomia, liberdade, crescimento pessoal e profissional.
3.2 A teoria X e a teoria Y McGregor
A teoria de McGregor , na verdade, um conjunto de dois extremos
opostos de suposies. Estes conjuntos foram denominados X e Y. Por
esse motivo, tambm conhecida pelo nome de Teoria X e Teoria Y. Para
434/666
McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com
ela, as pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas. J, se aceitarmos
a teoria Y, as pessoas com quem interagimos se mostraro motivadas.
Teoria X Concepo negativa da natureza humana.
O homem mdio no gosta do trabalho e o evita.
Ele precisa ser forado, controlado e dirigido.
O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio.
Ele busca apenas a segurana.
Teoria Y Concepo positiva da natureza humana.
O dispndio de esforo no trabalho algo natural.
O controle externo e a ameaa no so meios adequados de se ob-
ter trabalho.
O homem exercer autocontrole e autodireo, se as necessidades
prprias forem satisfeitas.
A pessoa mdia busca a responsabilidade.
O empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe
permitirem autodireo e autocontrole.
Questo de Concurso
(Funiversa/Mtur/Administrador/2010) Acerca da Teoria de McGregor,
assinale a alternativa que apresenta uma pressuposio da Teoria X.
a) Os indivduos comuns gostam de trabalhar, desde que as condies sejam
favorveis.
b) Os indivduos procuram pela responsabilidade para realizar os objetivos
da organizao.
c) A motivao dos indivduos ocorre nos nveis de necessidades sociais, de
estima e de autorrealizao, bem como nos nveis fisiolgicos e de segur-
ana das necessidades.
d) As pessoas podem ser criativas no trabalho, desde que adequadamente
estimuladas.
435/666
e) Os indivduos comuns so preguiosos e indolentes; no gostam de
trabalhar.
Gabarito: e.
3.3 Teoria dos dois fatores ou bifatorial Herzberg
Herzberg desenvolveu sua teoria para tentar entender os fatores que
causariam insatisfao e aqueles responsveis pela satisfao no ambiente
de trabalho. Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de
motivadores, enquanto aqueles que desagradavam foram chamados de
higinicos.
Segundo o autor, existem dois fatores:
Fatores de higiene: so os fatores extrnsecos e so insatisfacen-
tes, ou seja, os que previnem a insatisfao.
Fatores de motivao: so os fatores intrnsecos, associados a
sentimentos positivos e esto relacionados com o cargo.
Os fatores de higiene so os necessrios para evitar a insatisfao no
ambiente de trabalho, mas, por outro lado, no so suficientes para provo-
car satisfao.
436/666
Dessa forma, para motivar um funcionrio, no basta que os fatores
de insatisfao estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores de satisfao
devem estar bem presentes.
CUIDADO!
Para Herzberg, o salrio no representa um fator motivacional, e sim
higinico!
Para o autor, o contrrio de satisfao no insatisfao, mas sim, a
no satisfao, ou neutralidade. Da mesma forma, o contrrio de insatis-
fao a no insatisfao, e no a satisfao.
Questo de Concurso
(Cespe/MPE-PI/Tcnico Ministerial/2012) De acordo com a teoria dos
dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a insatis-
fao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de insatisfao
de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
Gabarito: certo. Segundo a Teoria de Herzberg.
VEJA BEM!
possvel fazer uma relao entre a teoria de Herzberg e a de Maslow.
Nesse caso, os fatores higinicos representariam as necessidades fisiol-
gicas e de segurana e sociais, e os fatores motivacionais representariam
as necessidades de estima e autorrealizao.
437/666
ATENO!
Status (necessidade de estima) e Promoo (autorrealizao) so consid-
erados fatores motivacionais.
3.4 Teoria ERC Clayton Alderfer
A Teoria ERC afirma que a motivao do trabalhador pode ser me-
dida seguindo uma hierarquia de necessidades, porm, diferente de
Maslow, para esta teoria no necessrio subir progressivamente dentro
da hierarquia das necessidades. O autor considera que as pessoas podem
subir ou descer dentro da hierarquia das necessidades e que existiam apen-
as trs fatores essenciais para a motivao:
Necessidade existencial (existncia): necessidades bsicas de
Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivncia.
Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade
de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacio-
namento social.
Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem
de criar, dar sugestes, participar e desenvolver o potencial
humano.
Esta teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja, uma ne-
cessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada
no pode ser satisfeita e tambm salienta que mais de uma necessidade
pode ser focalizada de uma nica vez, podendo surgir simultaneamente.
438/666
3.5 Teoria da motivao pelo medo/xito ou teoria das
necessidades adquiridas David Mcclelland
David McClelland, por meio da teoria da motivao pelo xito e/ou
medo, destaca trs motivos (necessidades) que orientam a dinmica do
comportamento humano, como est demonstrado na tabela a seguir.
Teoria da motivao pelo xito e/ou pelo medo (McClelland)
Necessidade Meio de Satisfao
Realizao
Busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados
padres, de lutar pelo sucesso. Competir como forma de
autoavaliao.
Afiliao
Relacionar-se cordial e afetuosamente. Desejo de relaciona-
mentos interpessoais prximos e amigveis.
Poder
Exercer influncia. Necessidade de fazer com que os outros se
comportem de modo que no fariam naturalmente.
Questo de Concurso
(Cespe/MPE-PI/Tcnico Ministerial/2012) Entre as teorias motivacionais
focadas em necessidades, uma das mais importantes a de McClelland, que
trata das necessidades individuais de realizao, de poder e de associao.
Gabarito: certo. Segundo McClelland, so as trs necessidades que ori-
entam a dinmica do comportamento.
Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm distintos nveis de
cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer um deles, em especial
o da realizao (motivao pelo xito), apreendido na infncia.
439/666
Esses motivos tm relao ntima com a resoluo de problemas.
Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de determ-
inado meio (motivo), tender a repeti-lo para a soluo de outros prob-
lemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.
ATENO!
Das teorias que focam necessidades (contedo), uma das mais
importantes.
Questo de Concurso
(FCC/TST/Analista Judicirio/2012 Adaptada) Na teoria da necessid-
ade adquirida, McClelland afirma que as pessoas so motivadas quando
acreditam que podem realizar as tarefas e que as recompensas advindas
valem o esforo em realiz-las.
Gabarito: errado. A teoria da questo refere-se teoria da expectncia de
Vroom.
3.6 Teoria da expectativa (ou expectncia) Victor
Vroom
Para esta teoria, desenvolvida pelo psiclogo Victor Vroom, o com-
portamento humano sempre orientado para resultados, ou seja, as pess-
oas fazem coisas esperando sempre outras em troca.
Os trs principais fatores nesta teoria so: valncia, instrumentalidade
e expectativa.
440/666
Valncia
o valor atribudo ao resultado (recompensa). uma
medida de atrao que um resultado (recompensa) ex-
erce sobre um indivduo.
Instrumentalidade
Relao desempenho-resultado (recompensa). o
grau em que o indivduo acredita que determinado
nvel de desempenho levar ao resultado desejado.
Expectativa
Relao esforo-desempenho. a probabilidade, per-
cebida pelo indivduo, de que certa quantidade de es-
foro levar ao desempenho.
Assim, para que uma pessoa esteja motivada a fazer alguma coisa,
preciso que ela, simultaneamente:
atribua valor ao resultado advindo de faz-la;
acredite que, fazendo-a, ela receber a compensao esperada;
acredite na probabilidade de que tem condies de faz-la.
Questo de Concurso
(Cespe/Abin/Oficial de Inteligncia/2010) O valor que um indivduo at-
ribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator de-
terminante do nvel de motivao em relao determinada atividade.
Gabarito: certo. Segundo a Teoria de Vroom, a valncia um dos fatores de
motivao.
Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da
seguinte forma:
Motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valncia]
441/666
Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados em
ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem estar in-
seridas em um perodo de tempo mdio para que haja relao
desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e, por fim, o indivduo sabe
o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada.
Fora motivacional: V x I x E
Motivao = Expectativa (Esforo Desempenho Resultado) x
Valor atribudo ao resultado.
Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso
dos valores atribudos a uma compensao. Por exemplo, um jovem
profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas per-
spectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio em si,
mas pelo fato de esse aumento permitir a ele se casar (CHIAVENATO,
1999).
Isso mostra que motivao um processo e varia de indivduo a indi-
vduo, em funo dos objetivos pessoais.
Questo de Concurso
(FCC/TST/Analista Judicirio/2012 Adaptada) Motivados por realiza-
o, poder e afiliao, a Teoria da expectativa foi criada por Vroom.
Gabarito: errado. A teoria apresentada refere-se teoria da motivao por
xito ou medo, de McClelland.
442/666
3.7 Teoria de expectao Lawler III
Para Lawler III, existem duas bases slidas para sua teoria de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamentos.
As pessoas, portanto, desejam dinheiro, porque este lhes permite no
somente a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas
tambm, lhes d condies para a satisfao das necessidades sociais, de
estima e de autorrealizao, presentes na pirmide de Maslow.
Se as pessoas percebem e creem que certo desempenho possvel e
necessrio para obter mais dinheiro, elas, certamente, desempenharo as
tarefas da melhor maneira possvel.
Assim, a equao que melhor expressa a teoria de Lawler III :
Necessidades no satisfeitas + crena que a obteno do
dinheiro
requer desempenho = motivao para desempenhar
3.8 Teoria do reforo Skinner
A ideia principal desta teoria de que o reforo condiciona o com-
portamento, sendo que este determinado por experincias negativas ou
positivas, devendo o gerente estimular comportamentos desejveis e des-
encorajar comportamentos no agradveis.
O reforo positivo d-se de vrias formas, tais como: premiaes,
promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So mo-
tivadores, visto que incentivam o alto desempenho. O reforo negativo
capaz de fortalecer uma reao quando remove algum tipo de estmulo
aversivo. Para uma pessoa sonolenta que aperta o boto que desliga o
barulho do despertador, o cessar do barulho irritante um reforo
443/666
negativo. interessante observar que, ao contrrio do uso popular, o re-
foro negativo no tem carter punitivo, pois ele representa a remoo de
um evento punitivo.
Por outro lado, a punio a apresentao de um castigo e con-
sequente diminuio da possibilidade de o comportamento ocorrer
novamente.
Questo de Concurso
(UFBA/UFBA/Administrador/2009) Nos estudos motivacionais, a teoria
do reforo uma abordagem comportamental que condiciona a atitude do
indivduo a estmulos externos, tais como um aumento salarial ou um elogio.
Gabarito: certo. Para esta teoria, o comportamento humano est relacion-
ado com a punio ou com o reforo recebido.
3.9 Teoria de campo Kurt Lewin
Para melhor explicar a motivao do comportamento, Lewin elaborou
a teoria de campo, que se baseia em duas suposies fundamentais:
a) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes;
b) esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no
qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as outras
partes.
O comportamento humano no depende somente do passado, ou do
futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa e o
seu ambiente psicolgico.
Lewin prope a seguinte equao, para explicar o comportamento
humano:
444/666
C = f (P, M)
Nela, o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao
entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.
O ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) o ambiente
tal como percebido e interpretado pela pessoa.
Mais do que isso, o ambiente relacionado com as atuais necessid-
ades do indivduo.
Alguns objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia no am-
biente psicolgico, determinando um campo dinmico de foras
psicolgicas.
3.10 Outras teorias de motivao
Teoria da equid-
ade, Adams
Afirma que as pessoas so motivadas a alcanar uma con-
dio de igualdade ou justia nas relaes com outras
pessoas e com as organizaes. De acordo com ele, os
funcionrios que se encontram em situao de
desigualdade experimentam insatisfao e tenso emo-
cional que eles procuraro reduzir. A teoria especifica
condies sob as quais a desigualdade ocorrer, condies
essas que os funcionrios devero reduzir. Acredita-se
que, quando uma pessoa avalia o resultado do prprio tra-
balho, qualquer diferena percebida em relao ao dos
outros um estado de conscincia motivador.
Teoria da fix-
ao de metas/
objetivos, Edwin
Locke e Lathan
a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais
til para os psiclogos organizacionais; uma forma pop-
ular de aumentar o desempenho no trabalho. O princpio
bsico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas
motivado por intenes e objetivos, que podem estar
445/666
intimamente relacionados a comportamentos especficos.
As metas de uma pessoa so o principal determinante da
motivao relacionada tarefa, visto que as metas dirigem
os pensamentos e as aes.
Teoria da autoe-
ficcia, Bandura
Preocupa-se em estudar como a crena das pessoas nas
prprias habilidades pode afetar o comportamento dela.
Pessoas com grande autoeficcia acreditam ser capazes de
realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo ne-
cessrio para isso. De acordo com essa teoria, a motivao
para uma tarefa est relacionada ao fato de a pessoa acred-
itar ou no que capaz de conclu-la com sucesso. Uma
das formas em que a grande autoeficcia se desenvolve
pelo sucesso. Indivduos com altos nveis de habilidade
provavelmente tero obtido sucesso no passado e, assim,
tendem a ter elevada autoeficcia.
Teoria das carac-
tersticas do tra-
balho, Hackman
e Oldham
Uma abordagem diferente a Teoria das Caractersticas
dos Cargos (trabalho), ela prope que em sua maioria o
centro de controle da motivao no so os indivduos e
sim o ambiente em que o trabalho realizado. Sendo as-
sim, essa teoria prope que quando realizado um bom
trabalho no planejamento dos cargos, o trabalho pode fa-
cilitar a motivao dos indivduos, segundo ela, existem
caractersticas ou atributos nos cargos que facilitam a mo-
tivao, MUCHINSKY (2004). As dimenses do cargo,
tais como: o significado do trabalho, variedade de habilid-
ades, importncia da tarefa, identidade com a tarefa, auto-
nomia e feedback so determinantes da motivao.
Teoria da autor-
regulao,
Kanfer
Teoria defendida por kanfer (1977 apud ZANELLI, 2004)
a Teoria da Autorregulao, onde o processo envolve
trs componentes:
446/666
Auto-observao (ateno dirigida para a prpria
pessoa);
Autoavaliao (comparao entre os objetivos preten-
didos e as condies pessoais para atingi-los;
Autorreao (resposta afetiva autoavaliao negativa
ou positiva e crena na capacidade de realizao).
No geral, o processo envolve o perceber, o comparar e o
agir.
Teoria da
Avaliao Cog-
nitiva, Deci
As pessoas tendem a avaliar as suas aes com base nas
atribuies que fazem de suas causas ou razes. Atribuir o
controle do desempenho individual no trabalho a fatores
da prpria pessoa ou a fatores externos influencia na
avaliao que cada um faz de sua motivao. Sendo as-
sim, se as recompensas extrnsecas (fator externo), tais
como o salrio, so bastante altas para realizar uma tarefa,
h grandes chances de que a pessoa venha a atribuir o seu
bom desempenho ao fato de estar sendo bem-paga, e no
ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivao intrn-
seca). E, sendo assim, no haveria razo para se empenhar
tanto para realizar um bom trabalho.
O exemplo contrrio seria o de algum que realiza uma
tarefa aparentemente montona e recebe em troca recom-
pensas externas insatisfatrias, nesse caso, torna-se
bastante provvel que elas e os outros atribuam sua per-
sistncia na ao a fatores intrnsecos, ou seja, da prpria
pessoa.
Nesta teoria, afirma-se que recompensas extrnsecas po-
dem vir a diminuir a motivao intrnseca e por sua vez a
ao intrinsicamente motivadora est localizada externa-
mente, e no internamente, contribuindo para gerar de-
pendncia de recompensas externas.
447/666
Teoria do Fluxo,
Csikszentmihalyi
Considera a motivao como um estado emocional de cur-
ta durao e de alta ativao, caracterizado pela clareza de
metas, intensa concentrao e percepo de total controle
da atividade que est sendo realizada. Afirma ser um es-
tado psicolgico de xtase que resulta de uma integrao
de processos cognitivos, de caractersticas das da tarefa e
de estados emocionais mltiplos.
Esse estado facilmente visualizado quando desempen-
hamos atividades extremamente prazerosas e excitantes
como, por exemplo, as esportivas e as artsticas.
Os principais fatores para atingir este estado seriam:
Oferecer metas claras e atingveis e feedbacks contnuos
no processo de desenvolvimento da atividade;
Permitir que a pessoa tenha o controle do processo, ao
reconhecer que suas habilidades e potencialidades esto
sendo mobilizadas para o exerccio da atividade;
Minimizar os fatores de distrao, de modo que haja in-
tensa concentrao no que se est fazendo, o que repercute
na percepo subjetiva do tempo e na sensao de perda
temporria dos limites do eu;
Identificar as situaes potenciais capazes de provocar
na pessoa este estado de fluxo.
Questo de Concurso
(Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010) A teoria da autoeficcia ex-
plica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determ-
inado comportamento.
Gabarito: errado. A teoria da autoeficcia baseia-se na crena que a pess-
oa tem sobre as prprias capacidades.
448/666
Questo de Concurso
(Cespe/Funesa/Analista Administrativo/2010) A teoria motivacional de
fluxo se sustenta na premissa de que a motivao humana um estado emo-
cional de curta durao e de alta ativao, caracterizada pela clareza de
metas, intensa concentrao e percepo de total controle sobre a atividade
que est realizando.
Gabarito: certo. A afirmativa apresenta exatamente os pressupostos da
teoria motivacional de fluxo.
Felippe (2001) apresenta algumas dicas para manter o funcionrio
motivado. So elas: estabelecer metas claras e atingveis pouco adianta
uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel; ao invs de incentivar, gera
frustrao; elas devero ser desafiadoras. Assim, importante estabelecer
metas e objetivos claros, atingveis e tambm desafiadores dentro do
escopo da teoria motivacional.
Questo de Concurso
(FCC/TST/Analista Judicirio/2012 Adaptada) Objetivos atingveis,
porm difceis, motivam os funcionrios. Essa uma afirmao possvel,
dentro do escopo da teoria motivacional.
Gabarito: certo. Objetivos tangveis, apesar de difceis, tm a capacidade
de motivar os funcionrios.
Questo de Concurso
(FCC/TST/Analista Judicirio/2012) Sobre motivao, considere:
I Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias de mo-
tivao de contedo.
449/666
II Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa foi
criada por Vroom.
III A teoria das necessidades adquiridas, MClelland afirma que as pessoas
so motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as re-
compensas advindas valem o esforo em realiz-las.
IV Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa
uma afirmao possvel, dentro do escopo da teoria motivacional.
Est correto o que se afirma apenas em
a) II e III.
b) II e IV.
c) I e IV.
d) I, II e III.
e) I, III e IV.
Gabarito: c.
I certo. As teorias de contedo definem o que motiva e entre elas temos a
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
II errado. As necessidades de Realizao, Afiliao e Poder (RAP!) de
David Mclelland teoria das necessidades adquiridas.
III errado. A teoria da Expectativa de V. Vroom que afirma que as pess-
oas so motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as
recompensas advindas valem o esforo em realiz-las.
IV certo. Felippe (2001) apresenta algumas dicas para manter o fun-
cionrio motivado so elas: estabelecer metas claras e atingveis. Pouco
adianta uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel, no lugar de in-
centivar, gera frustrao, elas devero ser desafiadoras. Assim importante
estabelecer metas e objetivos claros, atingveis e tambm desafiadores den-
tro do escopo da teoria motivacional.
450/666
4. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Segundo Ferreira, Rocha e Moraes (2003), o grande impulso em torno
da questo da Qualidade de Vida no Trabalho ocorreu nos anos 1970, com
as lutas de trabalhadores e estudantes contra o sistema taylorista/fordista
de produo.
Questo de Concurso
(Cespe/MPE-PI/Analista Ministerial/2012) Os programas de Qualidade de
Vida no Trabalho, cada vez mais difundidas em organizaes pblicas e
privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas como processos de
manter pessoas.
Gabarito: certo. Segundo Chiavenato, a QVT encontra-se no processo de
manter pessoas.
Para esses autores, o interesse das organizaes acerca da QVT no
deve ser visto apenas como resultado das presses dos trabalhadores, mas
tambm, como decorrncia da constatao de que formas de geren-
ciamento do trabalho mais democrticas, aliadas a tarefas mais complexas,
podem acarretar no aumento de produtividade.
Questo de Concurso
(FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) A abordagem da Qu-
alidade de Vida no Trabalho envolve duas dimenses potencialmente ant-
agnicas. So elas:
a) a melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos
trabalhadores.
451/666
b) a necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a
luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) o bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade
e a qualidade.
d) a preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial.
e) o crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessid-
ade de elevar a qualificao dos trabalhadores.
Gabarito: c. A QVT sempre ter que voltar as atividades para o bem-estar
do indivduo, mas sem deixar de lado a necessidade de produzir.
A Qualidade de Vida no Trabalho est relacionada motivao, satis-
fao no trabalho, fatores ambientais e ergonmicos, o que proporciona
viso holstica sobre esta situao.
Alguns modelos de QVT so apresentados a seguir.
4.1 Modelo de dimenses bsicas da tarefa
Hackman e Oldham
As dimenses do cargo so fundamentais na QVT, pois produzem es-
tados psicolgicos crticos relacionados a resultados pessoais e de tra-
balho, que, se no forem adequados, podem aumentar os ndices de ro-
tatividade e absentesmo.
Os aspectos baseados nos cargos so, segundo Chiavenato (2006):
Variedade
de
habilidades
O cargo exercido deve exigir vrias e diferentes habilidades e
conhecimento.
452/666
Identidade
da tarefa
Ressalta a importncia do indivduo sobre as tarefas; o trabalho
deve ser realizado do incio ao fim, para que este perceba que
produz um resultado palpvel.
Significado
da tarefa
A pessoa deve ter clara percepo de que forma o trabalho rea-
lizado produz consequncias e impactos sobre o trabalho dos
demais.
Autonomia
Defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar
tarefas e a independncia para desempenh-las. Um exemplo
seria a prtica de gerncia por objetivos, pois proporciona papel
importante aos trabalhadores no estabelecimento dos prprios
objetivos e na busca de planos para consegui-los.
Feedback
Refere-se s informaes; pode ser dividido em retroao do
prprio trabalho, em que os superiores devem proporcionar in-
formao de retorno para que o prprio indivduo possa avaliar
o desempenho dele, e retroao extrnseca, em que deve haver
retorno dos superiores hierrquicos ou cliente a respeito do
desempenho da tarefa.
4.2 Modelo de QVT de Nadler e Lawler
Chiavenato (1999) descreve que, para Nadler e Lawler, a QVT est
fundamentada em quatro aspectos:
participao dos funcionrios nas decises.
reestruturao do trabalho por meio do enriquecimento das tarefas
e de grupos autnomos de trabalho.
inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima
organizacional.
melhoria no ambiente de trabalho quanto s condies fsicas e
psicolgicas, horrio de trabalho etc.
A observao desses aspectos considera o ser humano como parte in-
tegrante das organizaes, mostrando a evoluo da importncia delas.
453/666
4.3 O modelo de Walton
Neste modelo, a Qualidade de Vida no Trabalho, descrito por Fer-
reira, Rocha e Moraes (2003), dividida em oito fatores e cada um deles
abrange vrias dimenses.
1. Compensao justa e adequada:
Salrio adequado ao trabalhador.
Equidade ou compatibilidade interna.
Equidade e compatibilidade externa.
2. Condies de segurana e sade no trabalho:
Jornada de trabalho.
Ambiente fsico (seguro e saudvel).
3. Utilizao e desenvolvimento de capacidades:
Autonomia.
Significado da tarefa.
Identidade da tarefa.
Variedade de habilidades.
Retroao e retroinformao.
4. Oportunidades de crescimento contnuo e segurana:
Possibilidade de carreira.
Crescimento profissional.
Segurana do emprego.
5. Integrao social na organizao:
Igualdade de oportunidades.
Relacionamentos interpessoais e grupais.
Senso comunitrio.
6. Garantias constitucionais:
Respeito s leis e aos direitos trabalhistas.
Privacidade pessoal.
Liberdade de expresso.
Normas e rotinas claras da organizao.
7. Trabalho e espao total de vida:
454/666
Papel balanceado do trabalho na vida pessoal.
8. Relevncia social da vida no trabalho:
Imagem da empresa.
Responsabilidade social pelos produtos/servios.
Responsabilidade social pelos empregados.
Questo de Concurso
(Cespe/MMA/Analista Ambiental/2011) Entre os fatores que influenciam
na Qualidade de Vida no Trabalho, incluem-se as condies ambientais, a
segurana do trabalho e o grau de satisfao das pessoas em relao
organizao.
Gabarito: certo. Todos esses fatores influenciam na Qualidade de Vida no
Trabalho.
5. PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Os programas de qualidade de vida no trabalho e a satisfao no tra-
balho envolvem quatro categorias principais: organizacional, social,
psicolgica e biolgica. Cada categoria divide-se em diferentes indic-
adores especficos que correspondem a prticas das empresas em cada
uma dessas categorias.
CATEGORIAS DE
INDICADORES
INDICADORES ESPECFICOS
Organizacional
Tratamento tico dos funcionrios.
Planos de carreira igualitrios.
455/666
Clareza das polticas e procedimentos.
Social
Investimento na educao formal dos
funcionrios.
Benefcios familiares.
Atividades culturais e esportivas.
Psicolgico
Valorizao do funcionrio.
Apoio psicolgico.
Desafio e outros fatores motivacionais.
Biolgica
Ginstica laboral.
Controle dos acidentes de trabalho.
Conforto fsico e eliminao da
insalubridade.
Alimentao.
Controle de doenas.
Questo de Concurso
(Cespe/Embasa/Administrao/2010) A relao existente entre a qualid-
ade de vida, a motivao e a liderana pode ser vista no modelo de qualid-
ade de vida no trabalho (QVT) proposto Hackman e Oldhan, principalmente
no que tange retroao extrnseca.
Gabarito: certo. Tanto a motivao quanto a liderana no que tange ret-
roao extrnseca so vistas no modelo de qualidade de vida no trabalho
proposto Hackman e Oldhan.
Questo de Concurso
456/666
(Cespe/Embasa/Administrao/2010) O lder que fomenta a participao
dos funcionrios nas decises que ele toma est alinhado com os fundamen-
tos do modelo de QVT proposto por Nadler e Lawler.
Gabarito: certo. Fomentar a participao dos funcionrios nas decises es-
t alinhado aos fundamentos do modelo de QVT proposto por Nadler e
Lawler.
Questo de Concurso
(Cespe/Embasa/Administrao/2010) O modelo de QVT de Walton
prope que as lideranas devem ser enfatizadas no que tange hierarquia,
criando uma aura de inspirao e gerando motivao aos colaboradores da
organizao.
Gabarito: errado. O modelo de QVT de Walton no prope que as lider-
anas enfatizem a hierarquia, posto que esta no inspira e nem gera
motivao.
457/666
CAPTULO 13
Comunicao Organizacional
1. COMUNICAO ORGANIZACIONAL
A comunicao o processo pelo qual as pessoas transmitem umas s
outras informaes a respeito de ideias, sentimentos e emoes. Ela faz
parte de todas as interaes sociais.
Na interao social, necessria, alm da transferncia, a com-
preenso do significado para evitar falhas de comunicao que podem ter
consequncias srias para os envolvidos no processo.
As pessoas transmitem ideias e sentimentos por meio de smbolos,
que so formas arbitrrias utilizadas para referirem-se a intenes ou outro
objeto. Os smbolos e os significados deles precisam ser socialmente com-
partilhados, ou seja, para se comunicar com sucesso, preciso conhecer e
dominar as formas de exprimir ideias e sentimentos aceitos na sociedade.
Comunicao a utilizao de algum meio pelo qual ideia, inform-
ao ou pensamento transmitido de uma pessoa para outra, represent-
ando um grande intercmbio que conecta duas ou mais pessoas.
1.1 Comunicabilidade
A comunicabilidade pode ser interpretada como a adaptao da
mensagem ao pblico-alvo, uma vez que as pessoas devem ser capazes de
interpretar corretamente o que est sendo dito.
A comunicabilidade enfatiza a maneira como os indivduos se comu-
nicam para a comunicao ser compreensvel por parte do receptor. Sem a
comunicabilidade adequada, a compreenso da mensagem no ocorrer.
2. FUNES DA COMUNICAO
Segundo Robbins (2005), a comunicao tem quatro funes bsicas
dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, ex-
presso emocional e informao.
2.1 Controle
A comunicao tem a capacidade de controlar as pessoas de diversas
maneiras. Por meio dela possvel informar aos funcionrios as regras de
hierarquia, o funcionamento e as regras da empresa e as instrues de tra-
balho. Segundo o autor, a comunicao informal tambm controla o com-
portamento, por exemplo: quando um grupo de trabalho hostiliza ou re-
clama com um membro que est produzindo demais (e, assim, fazendo
com que o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto se
comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega.
2.2 Motivao
Ao esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade
do desempenho e o que fazer para melhor-lo, a comunicao facilita a
motivao. O estabelecimento de metas especficas, o feedback do pro-
gresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimu-
lam a motivao e requerem comunicao.
459/666
2.3 Expresso emocional
Por meio da comunicao, que ocorre dentro do grupo, possvel que
certo membro expresse as prprias frustraes ou os sentimentos de satis-
fao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emo-
cional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais.
2.4 Informaes
A comunicao proporciona as informaes de que as pessoas e os
grupos precisam para tomar decises, pois transmite dados para que se
identifiquem e avaliem alternativas, revelando papel importante como fa-
cilitadora de tomada de decises.
460/666
3. PROCESSO DE COMUNICAO
Ainda segundo Robbins (2005), para que a comunicao se realize,
necessrio um propsito, expresso na forma de mensagem a ser trans-
mitida, que passa de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem
codificada (convertida em um formato simblico) e transmitida por meio
de uma mdia (canal) at o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem
iniciada pelo emissor. O resultado a transferncia de um significado de
uma pessoa para outra.
Elementos da comunicao
Fonte Inicia a mensagem pela codificao de uma informao.
Mensagem Produto fsico codificado pelo emissor. Ex.: texto, fala, smbolo.
Canal
a mdia ou o meio por onde a mensagem viaja, sendo selecion-
ado pelo emissor, que deve determinar qual canal formal e
qual informal. Os canais formais so estabelecidos pela organ-
izao e transmitem mensagens que se referem s atividades
relacionadas ao trabalho dos membros.
Receptor
o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes que a
mensagem seja recebida, os smbolos dela precisam ser traduz-
idos de forma a ser compreendida pelo receptor. Isso a decodi-
ficao da mensagem.
Rudo
Composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza
da mensagem, tais como problemas de percepo, excesso de in-
formaes, dificuldades semnticas.
461/666
Feedback
Faz a verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem
como pretendida inicialmente. Ele determina se a compreenso
foi obtida.
Questo de Concurso
(PUC-PR/DPE-PR/Tcnico em Administrao/2012) Na comunicao in-
terpessoal, o processo pelo qual o receptor traduz a forma escrita, falada ou
simblica de uma mensagem para uma mensagem compreensvel
denominado:
a) decodificao.
b) codificao.
c) jargo.
d) feedback.
e) comunicao horizontal.
Gabarito: a. A traduo por parte do receptor denomina-se decodificao.
3.1 Modelos de comunicao
Adler (2002) apresenta dois modelos de comunicao. O primeiro
deles se refere ao modelo linear, em que a informao segue um caminho
direto entre o emissor e o receptor. No entanto, esse modelo no repres-
enta de forma precisa a maneira pela qual os indivduos comunicavam-se
face a face, pois concebe a comunicao humana em uma nica direo,
com os rudos ocorrendo apenas no incio e no fim do processo.
462/666
CUIDADO!
Canais diferentes podem afetar a maneira como um receptor reage a uma
mensagem, e as experincias das pessoas podem aumentar ou diminuir a
eficcia dessa comunicao.
O modelo de comunicao transacional foi desenvolvido para melhor
representar como a comunicao ocorre nas interaes sociais.
463/666
Diferentemente do linear, o modelo transacional considera que na
comunicao interpessoal os papis de emissor e de receptor so exercidos
reciprocamente por dois ou mais indivduos. Esse modelo tambm leva
em considerao a influncia de fatores no momento da transmisso da in-
formao, tais como: os ambientes dos interlocutores, os rudos, os com-
portamentos dos interlocutores e o feedback.
Questo de Concurso
(Cespe/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico/2010) A veiculao de
uma mesma mensagem por canais diferentes, seja interpessoal, seja de
massa, estabelece percepes e processamentos diferentes por parte das
pessoas que recebem a mensagem.
Gabarito: certo. Canais diferentes propiciam distintas formas de proces-
samento da informao.
Ambientes: ambientes no significam, necessariamente, um lugar
fsico e sim, antecedente cultural e experincias pessoais diferentes
que as pessoas levam para os dilogos. Os ambientes de dois ou
mais indivduos podem ser representados por: grupos tnicos, situ-
ao econmica dos indivduos, idades, interesses, cultura e exper-
incia de vida.
464/666
Rudo: qualquer fora que interfira na comunicao efetiva. So
trs tipos:
Rudo
externo
Inclui os fatores fora do receptor, que tornam difcil ouvir, alm
de outros tipos de distrao.
Rudo
fisiolgico
Envolve fatores biolgicos no receptor ou no transmissor que in-
terferem na recepo precisa, tais como doenas, fadiga etc.
Rudo
psicolgico
Refere-se a foras que interferem na capacidade de expressar ou
compreender a mensagem de forma precisa.
Questo de Concurso
(Consulplan/TSE/Analista Judicirio/2012) A comunicao interpessoal
um processo de enviar e receber smbolos aos quais so agregados significa-
dos de uma pessoa a outra. Qual fator pode dificultar a comunicao
interpessoal?
a) Articular-se de forma clara e objetiva.
b) Solicitar feedback.
c) Ter homogeneidade de padres culturais entre a fonte e o destino.
d) Desenvolver o processo de comunicao espontnea, mesmo com rudos.
Gabarito: d. Um dos principais dificultadores da comunicao refere-se aos
rudos de comunicao.
Comportamentos: so as aes deliberadas e, ao mesmo tempo,
no intencionais, que podem ser vistas e compreendidas. Alguns
exemplos de comportamentos no verbais so gestos, postura, tom
de voz etc.
465/666
Feedback: a reao do receptor que acontece como resultado da
transmisso de uma mensagem pelo transmissor. O feedback pode
ser no verbal a reao do receptor caracterizada por um com-
portamento e verbal.
Questo de Concurso
(FCC/TRF/Analista Judicirio/2012) No processo de comunicao in-
terpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao, permitindo que o
emissor saiba se sua mensagem foi ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
Gabarito: d. O feedback proporciona um retorno ao emissor, de acordo
com a reao do receptor.
Diante disso, Adler e Towne (2002) chegaram seguinte definio de
comunicao:
Comunicao um processo transacional contnuo, envolvendo
participantes que ocupam ambientes diferentes, mas superpostos,
e criando relacionamentos atravs do intercmbio de mensagens,
muitas das quais so afetadas por rudos externos, fisiolgicos e
psicolgicos.
ATENO!
466/666
As habilidades de comunicao so cada vez mais exigidas nas
organizaes.
3.2 Tipos de comunicao
Os tipos de comunicao esto representados no quadro a seguir.
3.2.1 Comunicao verbal
A comunicao verbal pode ser dividida em oral e escrita.
Comunicao verbal-oral: refere-se a esforos de comunicao,
tais como dar instrues a um colega, entrevistar um candidato a
emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante.
Comunicao verbal-escrita: refere-se a cartas, memorandos, re-
latrios por escrito, normas e procedimentos. Mesmo nesse canal
de comunicao relativamente simples, as palavras podem ter sig-
nificados bem diferentes para pessoas distintas. necessrio que,
neste tipo de comunicao, a mensagem seja escrita de forma a no
dar margens para vrias interpretaes ao receptor.
467/666
3.2.2 Comunicao no verbal
Refere-se transmisso de uma mensagem por algum meio diverso
da fala e da escrita. Esse processo de comunicao, to importante quanto
a comunicao verbal, incorpora outros elementos, tais como a postura do
corpo, as expresses faciais, os movimentos dos ps e das mos e at a in-
flexo da voz, para transmitir mensagens. So apresentados a seguir os
quatro tipos de sinais no verbais:
Paralinguagem: o comportamento vocal, mas no verbal, en-
volvido na fala. Ex.: altura, velocidade, pausas na fala. O canal o
auditivo.
Linguagem corporal (cinsica): movimentos silenciosos do
corpo. Ex.: gestos, expresses faciais, olhar. O canal o visual.
Espao interpessoal (proxmica): posicionamento do corpo em
distncias e ngulos variveis em relao a outras pessoas. Ex.:
proximidade ntima, olhar direto, desvio do olhar, dar as costas.
Primordialmente visual, tambm ttil, olfativo e auditivo.
Efeitos pessoais: seleo e disposio de objetos que pessoas as-
sociam a outras. Ex.: modo de se vestir, maquiagem, decorao de
ambientes. Primordialmente visual, tambm auditivo e olfativo.
Alm disso, a linguagem corporal pode ser classificada em cinco ti-
pos de expresses: emblemas, ilustradoras, reguladoras, adaptadoras e de
demonstrao de afeto.
Emblemas: so gestos quase como sinais de linguagem o sinal
de OK com o polegar; o V da vitria.
Ilustradoras: so gestos que fornecem um quadro do que est
sendo dito um dedo indicador levantado para marcar o primeiro
ponto de uma discusso; mos estendidas para indicar o tamanho
de um objeto.
468/666
Reguladoras ou coordenadoras: so movimentos que regulam
uma conversao uma sobrancelha arqueada pode indicar a ne-
cessidade de esclarecer melhor o que est sendo dito; a palma da
mo levantada indicando para ir mais devagar.
Adaptadoras: so expresses usadas para ajustar-se psicologica-
mente ao clima interpessoal de uma situao em particular. So fre-
quentemente usadas para lidar com o estresse bater com os dedos
sobre a mesa; passar as mos nos cabelos; balanar a perna ou o p.
Afetivas: usualmente subconscientes, comunicam diretamente as
emoes do indivduo. A maioria das demonstraes de afeto so
expresses faciais. Podem ser expressas, tambm, pela postura cor-
poral. Por exemplo, a postura fechada (braos cruzados ou pernas
cruzadas) comunica atitude de defesa ou de insatisfao.
importante salientar que significados de sinais no verbais es-
pecficos podem variar de uma cultura para outra e dependem da
situao em que ocorrem.
4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL
A comunicao organizacional pode ser dividida em:
4.1 Comunicao formal
aquela que oficialmente na empresa, ou seja, entre nveis hierr-
quicos e visando atender a alguma exigncia funcional da organizao.
feita por meio de documentos oficiais. Em geral, tem formalizao defin-
ida pelo regimento interno da empresa ou pela prpria redao de expedi-
ente ou representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionrios
dentro das organizaes.
469/666
4.2 Comunicao informal
Acontece margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos
mais diversos contextos e envolve as pessoas, independentemente de
posio hierrquica. aquela representada pelo contato espontneo entre
colegas de trabalho. Apresenta trs caractersticas: primeiro, ela no con-
trolada pela direo da empresa; segundo, tida pela maioria dos fun-
cionrios como mais confivel do que os comunicados formais vindos da
cpula da organizao; e terceiro, ela largamente utilizada para servir
aos interesses pessoais dos que a integra.
Questo de Concurso
(Cespe/EBC/Analista em Administrao/2011) A organizao, ao fazer
uso de um sistema de comunicao, deve considerar, tanto no contexto
formal quanto no informal, os nveis referidos no texto.
Gabarito: certo. Ambos os aspectos devem ser considerados.
CUIDADO!
O simples fato de se conhecer as pessoas no ambiente de trabalho no
torna a comunicao informal. Tudo depende do meio utilizado, da situ-
ao e do momento em que a comunicao realizada.
470/666
5. REDES DE COMUNICAO
Robbins (2005) descreve as estruturas de comunicao como as con-
figuraes que os canais comunicativos entre os membros de um grupo
podem ter. Os diferentes arranjos destes canais so frequentemente cha-
mados de redes de comunicao.
5.1 Redes formais
Incluem centenas de pessoas e grupos hierrquicos e so divididas em
pequenos grupos, em trs tipos comuns: cadeia, roda e todos os canais.
O tipo cadeia indicado quando o mais importante a preciso. Ela
aumenta a eficcia do grupo, pois segue rigidamente a cadeia formal de
comando. muito encontrada em organizaes com pelo menos trs n-
veis hierrquicos rgidos.
471/666
O tipo roda depende do lder para agir como condutor central da
comunicao e pode ser encontrada em uma equipe com um lder forte.
O tipo todos os canais permite que os membros do grupo se comu-
niquem uns com os outros. Esse tipo de rede geralmente encontrado na
prtica em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo
tm liberdade para contribuir e ningum assume o papel de lder.
472/666
5.2 Redes informais (de rumores)
Em um grupo ou em uma organizao no s existe o sistema formal
de comunicao, como, tambm, o sistema informal: a rede de rumores.
A rede de rumores no controlada pela prpria direo da empresa,
mas mantida pela maioria dos funcionrios como uma comunicao
formal vinda da direo da empresa.
Os rumores emergem em situaes de trabalho. A competitividade e a
nomeao de novos chefes so condies que estimulam a rede de
rumores.
473/666
6. DIREO DA COMUNICAO
A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da
organizao. Numa empresa, as pessoas convivem, compartilham exper-
incias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita a in-
tegrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de ideias
permite a interao entre os indivduos.
As comunicaes internas (de trabalho) podem fluir em sentido ver-
tical, horizontal ou diagonal.
A dimenso vertical pode ser dividida em direes ascendente e
descendente.
6.1 Ascendente
Ocorrer do subordinado para o superior/chefia. utilizada para
fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em re-
lao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao
474/666
ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios
se sentem em relao ao trabalho, aos colegas e organizao em geral.
Os executivos tambm contam com esse tipo de comunicao para obter
ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas.
6.2 Descendente
Ocorrer do superior para o subordinado. Ela usada pelos lderes
para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subor-
dinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que neces-
sitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho.
6.3 Lateral
Quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo
ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre
quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da
organizao, diz-se que essa comunicao lateral ou horizontal
ATENO!
A direo lateral tambm chamada de horizontal.
6.4 Diagonal
Esse o tipo de comunicao que ocorre envolvendo transferncias
entre diferentes nveis hierrquicos e tambm perpassando fronteiras set-
oriais (entre diferentes sees ou departamentos). Percebe-se uma mistura
dos efeitos citados para a comunicao vertical e horizontal.
475/666
7. CANAIS DE COMUNICAO
A riqueza do canal oferece mltiplos sinais de informao (palavras,
posturas, expresso facial, gestos, entonaes) e feedback imediato.
Robbins (2005) Adaptado.
Segundo Robbins (2005), a escolha de um canal depende de as
mensagens serem rotineiras ou no. Os administradores podem comunicar
mensagens rotineiras eficientemente por meio de canais fracos em riqueza.
Entretanto, a comunicao de mensagens no rotineiras s ser eficaz
pelos canais ricos.
8. BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
O objetivo da comunicao eficaz o entendimento. Entretanto,
considerando-se o modo complexo como os meios verbais, simblicos e
no verbais so usados para transmitir mensagens, nem sempre se chega a
esse entendimento. Deve-se ficar atento s falhas, distores, deformaes
nas mensagens.
476/666
A comunicao deve ser transmitida com clareza e na ntegra; no de-
ve ser manipulada, pois isso cria uma barreira. De preferncia, deve-se ad-
otar uma linguagem comum a todos os envolvidos.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 21 Regio/Analista Judicirio/2010) A existncia de uma
linguagem comum utilizada nas falas e nos documentos que conformam os
processos de discusso e deciso nas organizaes permite a coordenao de
aes em uma equipe de trabalho.
Gabarito: certo. A linguagem comum evita a distoro e diminui as barreir-
as de comunicao.
A comunicao empresarial pode ser vista como um processo
dinmico por meio do qual as organizaes se relacionam com o meio am-
biente e as divises da organizao se conectam.
Os rudos representam tudo o que interfere na comunicao,
prejudicando-a. Rudo tudo o que interpe, impede, atrapalha, bloqueia a
comunicao.
H diversas barreiras ou rudos interpessoais, fsicos e intrapessoais
comunicao eficaz, entre eles:
Distoro
Distorcer o que se v ou ouve de acordo com as prprias
necessidades e experincias.
Falta de habilid-
ade de ouvir
Falta de pacincia ou ateno para escutar a outra parte
durante a comunicao.
Conservadorismo Rejeio a novas ideias ou mudanas.
477/666
Dificuldade de
percepo
Dificuldade em perceber sinais e comandos emanados
pelo emissor.
Audio seletiva
O indivduo tende a bloquear novas informaes, espe-
cialmente se elas entrarem em conflito com crenas
existentes.
Juzos de valor
Em todas as situaes de comunicao, o receptor faz
juzos de valor. O juzo de valor pode ser baseado na
avaliao que o receptor faz do comunicador, ou em ex-
perincias anteriores com o comunicador, ou na ante-
cipao do significado da mensagem.
Egocentrismo
a caracterstica definidoradas personalidades que con-
sideram que todas as pessoas giram ao redor de si.
Problema
semntico
Problemas na interpretao dos significados das palavras
ocasionadas por deficincias do decodificador. O en-
tendimento est no receptor, e no nas palavras.
Diferena de
status
As organizaes, frequentemente, expressam a hierar-
quia por meio de uma variedade de smbolos (ttulos, es-
critrios, cargos etc.). Essas diferenas de status podem
ser percebidas como ameaa pelas pessoas de nveis
hierrquicos mais baixos,impedindo ou distorcendo a
comunicao.
Presso do
tempo
Alm de impedir a comunicao direta, a presso do
tempo pode levar a outro srio problema:a no incluso
de uma pessoa no circuito formal de comunicao.
Sobrecarga de
comunicao
Com a sobrecarga de comunicao, as pessoas podem
no absorver ou responder adequadamente s mensagens
dirigidas a elas.
478/666
Preconceitos e
esteretipos
Preconceito um juzo preconcebido, manifestado ger-
almente na forma de uma atitude discriminatria perante
pessoas, lugares ou tradies considerados diferentes ou
estranhos. De modo geral, o ponto de partida do pre-
conceito uma generalizao superficial, chamada es-
teretipo. Ex.: todos os alemes so prepotentes, to-
dos os americanos so arrogantes, todos os ingleses
so frios, todos os baianos so preguiosos, todos os
paulistas so metidos etc.
Emoes
A maneira como o receptor se sente no momento em que
recebe a mensagem vai influenciar a maneira de ele
interpret-la. Uma mensagem pode ser interpretada de
forma distorcida, caso o receptor sinta-se aborrecido,
distrado, ou de outra forma, caso esteja feliz. Os estados
emocionais mais extremos, como euforia ou depresso,
tm mais probabilidade de impedir a comunicao
eficaz. Nessas situaes, tende-se a deixar de lado a ra-
cionalidade e a objetividade para dar lugar apenas s
emoes.
Manipulao da
informao ou
filtragem
Refere-se manipulao da informao pelo emissor,
para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo
receptor. Por exemplo, quando um executivo diz ao su-
perior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer
ouvir, ele est manipulando a informao. Fatores como
medo de dar ms notcias ou o desejo de sempre agradar
o chefe levam os funcionrios a dizer aos respectivos su-
periores exatamente aquilo que eles acreditam que os
chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicao
ascendente.
479/666
Jargo
So palavras ou expresses que, ao serem verbalizadas,
somente pessoas que as dominam no mbito organiza-
cional compreendero a mensagem, sendo praticada es-
pecialmente por pessoas de uma mesma rea ou form-
ao profissional. Gria profissional. O uso de jarges
dificulta a compreenso da mensagem, fazendo-se ne-
cessria a adaptao desta ao pblico-alvo, ou seja, o
receptor.
Questo de Concurso
(Cespe/TRT 16 Regio/Analista Judicirio/2005) Ricardo, servidor
pblico, tem entre suas atribuies a responsabilidade de fazer contatos in-
ternos e externos, ascendentes e descendentes. Nas comunicaes ascend-
entes, Ricardo utiliza a filtragem de informaes. Nessa situao, correto
afirmar que, fazendo uso dessa barreira comunicao, Ricardo est pratic-
ando um recurso de reduo de tenso ou de ansiedade para o receptor.
Gabarito: errado. Neste caso, o recurso no utilizado para reduo de
tenso ou ansiedade do receptor, mas sim, por medo ou receio de dar ms
notcias para os superiores.
ATENO!
Um grupo heterogneo pode atrapalhar o processo de comunicao
por no adotar um padro comum de comunicao. Por esse motivo, um
grupo homogneo tende a manter uma comunicao mais clara e
comum.
Questo de Concurso
480/666
(Cespe/Inca/Analista em C&T/2010) A diversidade de funcionrios afeta
de forma negativa a comunicao no mbito da organizao.
Gabarito: certo. Grupos heterogneos podem gerar comunicaes hetero-
gneas, o que pode dificultar a comunicao.
Alguns autores ainda dividem as barreiras da comunicao em cinco
categorias:
8.1 Barreiras mecnicas ou fsicas
Aparelho de transmisso, como o barulho, ambiente e equipamentos
inadequados. A comunicao bloqueada por fatores fsicos.
8.2 Barreiras fisiolgicas
Dizem respeito aos problemas genticos ou de m-formao dos r-
gos vitais da fala.
8.3 Barreiras semnticas
So as que decorrem do uso inadequado de linguagem no comum ao
receptor ou a grupos visados.
8.4 Barreiras psicolgicas
So os preconceitos e esteretipos que fazem com que a comunicao
fique prejudicada.
481/666
8.5 Barreiras pessoais
As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicao. Tudo de-
pender da personalidade de cada um, do estado de esprito, das emoes,
dos valores etc.
8.6 Barreiras administrativas/burocrticas
Decorrem das formas como as organizaes atuam e processam as
informaes.
Questo de Concurso
(Funiversa/Embratur/Administrador/2011) O processo de comunicao
humana est sujeito existncia de barreiras obstculos ou resistncias
comunicao entre as pessoas e males. A respeito desse assunto, assinale a
alternativa correta.
a) As barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as comunicaes. Uma
dessas barreiras a distncia fsica entre as pessoas.
b) Um escritrio sem isolamento acstico, sob efeito de forte rudo, produz
uma barreira semntica, pois a mensagem, bloqueada, pode ser recebida
com significado diferente daquele de sua emisso.
c) Entre as barreiras fsicas mais comuns em situaes de trabalho,
destacam-se a circulao contnua de pessoas e as interrupes frequentes
provocadas por novas solicitaes de servios ou esclarecimentos.
d) Ocorre distoro quando partes essenciais da comunicao deixam de ser
transmitidas deliberadamente.
e) Uma caixa de mensagens que atinja seu limite, deixando de receber as
comunicaes, constitui um tipo de barreira caracterizado como omisso.
Gabarito: c. A circulao contnua de pessoas e as interrupes frequentes
representam barreiras fsicas na comunicao.
482/666
9. FEEDBACK X CRTICA
9.1 Crticas
So expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes
especficas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. H
agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e
descaso. Esse tipo de atitude provoca reao defensiva, fuga responsabil-
idade e, finalmente, retraimento total ou acirrada resistncia passiva que
vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. A crtica pode deixar
a pessoa que a recebe com rancor, uma vez que no pode argumentar.
9.2 Feedback
Pode ser considerado um processo de ajuda mtua para mudanas de
comportamento, por meio da comunicao verbalizada ou no, entre duas
pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informaes refer-
entes a como certa atuao afeta ou percebida pelo outro e vice-versa.
Tem como funo ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro,
melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva a pessoa a uma
melhor integrao com o grupo, aumentando a satisfao dentro deste.
Questo de Concurso
(FCC/TRE-CE/Analista Judicirio/2012) Oferecer feedback :
a) utilizar comunicao unidirecional para informar sobre suas experincias
positivas e negativas com a outra pessoa, com o objetivo de melhorar o rela-
cionamento interpessoal.
b) julgar o desempenho e expressar sua opinio em relao s metas que fo-
ram acordadas, com o objetivo de criticar comportamentos inadequados.
483/666
c) disponibilizar informaes sobre um comportamento passado que pode
vir a influenciar um comportamento futuro, com o objetivo de melhorar o
desempenho e desenvolver capacidades.
d) utilizar comunicao unidirecional para interpretar as condutas da outra
pessoa e indicar aquelas que dificultam o cumprimento dos objetivos e ad-
equao aos valores da empresa.
e) utilizar comunicao unidirecional para identificar padres de conduta,
com o objetivo de elevar o autoconhecimento e a autoestima.
Gabarito: c. O feedback, ao contrrio da crtica, utilizado para melhorar
o comportamento futuro, por meio da disponibilizao de informaes
sobre determinados comportamentos.
VEJA BEM!
H duas definies de feedback na comunicao abordadas neste
captulo. A primeira refere-se ao retorno sobre o sucesso da comu-
nicao entre receptor e emissor. A segunda refere-se comunicao
feita para indicar pontos de melhoria para o futuro.
10. COMUNICAO INTERPESSOAL
Tcnicas utilizadas na comunicao interpessoal
Parfrase: consiste em dizer, com as prprias palavras, aquilo
que o outro disse, isto , mostra ao outro o significado do que voc
apreendeu do que ele disse. A parfrase uma das maneiras de test-
ar a compreenso da mensagem antes de reagir a ela.
484/666
Descrio de comportamento: consiste em relatar as aes es-
pecficas, observveis, dos outros, sem fazer julgamentos ou gener-
alizar os motivos ou traos de personalidade.
Verificao de percepo: consiste em dizer a prpria percepo
sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar a compreenso
dos sentimentos e do contedo das palavras emitidas.
10.1 Comunicao assertiva
Quando se conversa com as pessoas, so emitidos trs tipos de com-
portamentos diferentes. Pode-se comportar de forma agressiva, des-
respeitando, ironizando ou causando impresso; pode-se comportar de
forma passiva e, neste caso, no se diz o que se pensa e no colocada a
prpria opinio, baseando-se em um sentimento de insegurana.
As duas primeiras formas no so aconselhadas, pois no deixam a
comunicao clara, alm de despertar sentimentos improdutivos. A ter-
ceira forma de agir se chama comportamento assertivo, ou assertivid-
ade, e se refere pessoa que consegue agir em prol dos prprios in-
teresses, se afirmar sem ansiedade elevada, expressar sentimentos sinceros
sem constrangimento, exercitar os prprios direitos sem negar os alheios.
Questo de Concurso
(Cespe/EBC/Analista em Administrao/2011) Dentro da organizao, a
eficincia da comunicao interpessoal independe da capacidade de cada in-
divduo, sendo influenciada por regras, normas e outros mltiplos fatores.
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Gabarito: errado. A eficincia da comunicao est totalmente ligada ca-
pacidade de cada indivduo.
486/666
CAPTULO 14
Cultura e Clima Organizacional
1. CLIMA X CULTURA
Quando os certames de concursos pblicos trazem o tema de cultura e
clima organizacional, existem grandes chances de a questo confundir o
candidato com esses dois conceitos. Por esse motivo, o primeiro passo a
ser dado consiste na diferenciao dos conceitos de clima e cultura
organizacional.
1.1 Cultura organizacional
Trata-se de um conjunto de ideias, conhecimentos e sentimentos, vis-
veis ou no, mensurveis ou no, que so partilhados pelo grupo ou pela
organizao. Caracteriza-se como um fenmeno organizacional profundo
e, por esse motivo, apresenta maior estabilidade e dificuldade para ser
mudada. A cultura organizacional representa um conjunto de costumes or-
ganizacionais que orientam e ditam o comportamento dos funcionrios;
ela tem a capacidade de controlar e influenciar o comportamento das pess-
oas nas organizaes. A cultura tem carter descritivo, uma vez que pode
ser descrita, constatada (seu formato, fora, contedos ou flexibilidade,
entre outros), mas no avaliada, com aspectos positivos ou negativos.
Segundo Edgar Schein (apud ROBBINS, 2007) cultura organizacion-
al :
Conjunto de premissas que um grupo aprendeu aceitar, como res-
ultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de
integrao interna. Essas premissas funcionam suficientemente
bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a
novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e
sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e in-
tegrao interna.
1.2 Clima organizacional
Refere-se a um conjunto de percepes, opinies e sentimento que se
expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em de-
terminado momento ou situao, sendo, portanto, passageiro e superficial.
Caracteriza-se como um fenmeno geralmente de carter menos profundo
e que pode mudar em menor tempo. Diferente da cultura, o clima avali-
ativo e descritivo, uma vez que, alm de poder ser descrito, pode ser
avaliado quanto ao grau de intensidade dos itens que o compem, por
meio da pesquisa de clima organizacional.
Segundo George Litwin (apud, ROBBINS, 2007) clima organizacion-
al: a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que perce-
bida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu
comportamento.
Questo de Concurso
(Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010) Clima organizacional um
fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses
das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao.
Gabarito: certo. Trata-se do conceito de clima organizacional.
Diferenas entre clima e cultura organizacional
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Clima Cultura
Percepes/interpretaes Valores/padres/normas
Termo avaliativo/avaliao e
Termo descritivo/constatao
Termo descritivo/constatao
Mais superficial Mais enraizado
Classificado como favorvel/no
favorvel
Classificada como adaptativa ou no
adaptativa
Mecanicistas ou orgnicas
Fortes ou fracas
Mais fcil de mudar Mais difcil de mudar
Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam
mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e ap-
resenta uma natureza mais transitria, podendo ser administrado tanto em
curto quanto em mdio prazo.
O clima organizacional , de certa forma, o reflexo da cultura da or-
ganizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na or-
ganizao como um todo.
Questo de Concurso
(Cespe/MMA/Analista Ambiental/2011) Cultura e clima organizacional
so conceitos similares que se inter-relacionam, de modo que o clima de-
pende do tipo de cultura estabelecido pela organizao e a cultura refletida
pelas percepes que os indivduos tm em relao ao clima.
Gabarito: errado. o clima que refletido pelas percepes que os indiv-
duos tm em relao cultura organizacional.
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2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional,
verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados so muito parecidos ou
se complementam. No entanto, destacou-se a conceituao de Nassar
(2000):
... cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e
tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de
todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes
do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar, ainda, que a
cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes
pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de per-
cepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem
corporativa.
Autores como Chiavenato (1999) e Vergasta (2001) indicam que,
apesar de ser mais esttica e enraizada, a cultura organizacional pode so-
frer mudanas ao longo do tempo, mesmo se deparando com a resistncia
da organizao e de seus funcionrios.
2.1 Aspectos formais e abertos x aspectos informais
e fechados
Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos com facilid-
ade e so denominados formais e abertos, enquanto outros so de difcil
percepo e so denominados aspectos informais e ocultos. Tal como um
iceberg, os aspectos formais ficam na parte visvel e envolvem as polticas
e diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura e tecnologia
adotada. Os aspectos informais envolvem as percepes, sentimentos, atit-
udes, valores e interaes grupais.
490/666
2.2 Os nveis fundamentais da cultura
Para Schein (1990), a cultura organizacional apresenta trs nveis: os
artefatos observveis, os valores e os pressupostos bsicos:
Artefatos
observveis
Valores
Pressupostos
bsicos
Caracterizados pela ca-
mada mais superficial e
visvel. So representa-
dos pela tecnologia, pr-
dios e instalaes,
produtos, servios, dis-
posio fsica, vesti-
mentas, maneiras como
as pessoas se tratam,
marca etc.
Nem sempre possvel
visualiz-los com facil-
idade, pois representam
a camada intermediria
da cultura, referem-se
aos valores, normas,
ideologias, filosofias
adotadas e documenta-
das de uma cultura, etc.
Camada mais profunda
da cultura. Geralmente
no possvel observ--
los com facilidade,
sendo representados
pelo nvel mais pro-
fundo da cultura, tais
como crenas incon-
scientes, percepes e
sentimentos.
Essas trs camadas da cultura podem ser didaticamente representadas
por um iceberg, conforme figura a seguir.
491/666
Cultura Organizacional como um Iceberg
Questo de Concurso
(Cespe /TJ-ES/Analista Judicirio/2011) So nveis da cultura organiza-
cional: artefatos observveis, valores e pressupostos bsicos.
Gabarito: certo. So os trs elementos descritos por Schein.
2.3 Elementos da cultura organizacional
Valores
Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais
para o sucesso. tida como a essncia da filosofia da empresa
e promove o direcionamento comum aos funcionrios. Temos
como exemplo a credibilidade, a satisfao do cliente, a trans-
parncia etc.
Crenas
Refere-se ao que tido como verdadeiro pela empresa, s per-
cepes de mundo, que so validadas com o tempo.
492/666
Ambiente
fsico
Elementos que rodeiam as pessoas fisicamente e fornecem-lhes
estimulao sensorial imediata para executar atividades cultur-
almente expressivas.
Artefatos
Objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as
atividades culturalmente expressivas.
Cerimnia
Sistema de vrios ritos conectados com uma ocasio ou evento
particular.
Conto
popular
Narrativa completamente fictcia relacionada com o cotidiano
da organizao.
Estria
Narrativa baseada em eventos verdadeiros frequentemente faz
uma mistura do verdadeiro com a fico.
Gestos
Movimentos de partes do corpo usados para expressar
significados.
Lenda
Transmisso da narrativa de algum evento maravilhoso que
baseado em uma estria, mas tem incorporado alguns detalhes
fictcios.
Linguagem
Forma ou maneira particular por meio da qual os membros de
um grupo usam sons vocais e sinais escritos para transmitir sig-
nificados para os outros.
Mito
Narrativa dramtica de eventos imaginados, usada para explicar
origens ou transformaes das coisas. Tambm uma crena in-
questionvel a respeito de benefcios prticos de certas tcnicas
e comportamentos que no so sustentados pela demonstrao
dos fatos.
Rito
Relativamente elaborado, dramtico; conjunto de atividades
planejadas que consolidam vrias formas de expresses cul-
turais em um s evento, executado por meio das interaes so-
ciais, geralmente para o benefcio de uma audincia.
493/666
Ritual
Conjunto detalhado e padronizado de tcnicas e comportamen-
tos que lida com as ansiedades, mas que, frequentemente
produz consequncias intencionais de importncia prtica.
Saga
Narrativa histrica que descreve as realizaes mpares de um
grupo e seus lderes geralmente em termos histricos.
Smbolo
Pode ser material ou no. Qualquer objeto, ato, evento, qualid-
ade ou relao que sirva de veculo de um significado, geral-
mente representando outra coisa. Ex.: estacionamento, elevador
privativo, motoristas e salas amplas, bandeiras mximas, hinos,
logomarca etc.
Heris
Trata-se das pessoas que fizeram e/ou fazem histria dentro da
organizao por meio de aes que a fortaleceram. Podem ser
tanto personagens reais quanto imaginrios. So aqueles que,
mesmo ausentes, deixaram uma marca, fixaram uma forma de
pensar, seja positiva ou negativa. So eles que personificam os
valores adotados pela empresa. Podemos citar diversos exem-
plos de heris: Antnio Ermnio de Moraes; Henry Ford e Bill
Gates etc.
Tabus
tudo o que tido como no permitido dentro da empresa. Ex-
istem organizaes, por exemplo, que vetam a contratao de
pessoas da mesma famlia, namoro entre colegas de trabalho
etc.
Normas
So as regras escritas que ditam o comportamento considerado
correto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus fun-
cionrios. Ex.: Cdigo de tica, regulamento interno etc.
Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado)
494/666
CUIDADO!
Para alguns autores, os conceitos de rito, ritual e cerimnia referem-se
aos mesmos conceitos e, da mesma forma, consideram que os conceitos
de estrias, lendas e saga so sinnimos.
2.4 Nveis da cultura, segundo Maximiano
Maximiano (2007), diferente de Schein, divide os componentes da
cultura organizacional da seguinte forma
Maximiano (2007) Adaptado.
Elementos da cultura, segundo Maximiano (2007):
Elemento Descrio
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Artefato
Componentes mais visveis de uma cultura, com-
preendendo os veculos, a arquitetura, arranjo fsico, as
roupas e os produtos utilizados pelas pessoas.
Tecnologia
Repertrio de conhecimentos utilizados pela organ-
izao e pelos funcionrios para resolver problemas e
transformar conhecimento e experincia em recursos,
produtos e servios.
Smbolos
Podem ser materiais ou no. Comportamentos e
objetos dotados de significados e transmitem
mensagens dentro da organizao (linguagem, histrias,
mitos, heris podem ser tanto personagens reais
quanto imaginrios, rituais, cerimnias e alguns ele-
mentos da arquitetura e vesturio).
Valores
Os valores esto no ntimo da cultura. Crenas,
preceitos, ideologias, preconceitos e julgamentos com-
partilhados sobre elementos externos ou internos.
496/666
2.5 Os seis ritos, segundo Beyer e Herrison
Para Beyer e Harrison (1986), existem seis tipos de ritos nas organiz-
aes modernas. So eles, ritos: de passagem; de degradao; de confirm-
ao; de reproduo; para reduo de conflitos; de integrao. Os ritos so
facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis.
Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: nor-
mas e valores afirmados e comunicados de forma tangvel e como
mecanismos de poder e de controle organizacional; processo e in-
troduo e treinamento bsico no Exrcito americano;
497/666
Ritos de degradao: o processo de despedir e substituir um alto
executivo;
Ritos de confirmao: seminrios para reforar a identidade so-
cial e seu poder de coeso;
Ritos de reproduo: atividades de desenvolvimento/treina-
mento organizacional;
Ritos para reduo de conflito: processos de negociao
coletiva;
Ritos de integrao: festas de natal nas organizaes, comemor-
ao dos aniversariantes.
2.6 Os reforadores de culturas de Torquato
Segundo Torquato (1992), h quatro tipos de reforadores de culturas
dentro das organizaes. So eles:
Aspectos histricos: experincia de longos anos da empresa que
pesa sobre a comunidade, os costumes e a ordem conservadora.
Essa experincia, de alguma maneira, inibe o avano das
mudanas.
Natureza tcnica da empresa: produtos e servios que ela
produz.
Gesto da organizao: este modelo representado pelos tipos
autocrtico e democrtico, sendo que o autocrtico estabelece a
cultura normativa, hermtica, em que a hierarquia levada s lti-
mas consequncias. O democrtico pressupe a ideia de parti-
cipao, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, in-
centivando a criatividade e impulsionando a comunidade para as
mudanas.
Osmose geogrfica: caracteriza-se por uma interpenetrao de
culturas, por conta da proximidade das empresas, por se localizar-
em na mesma regio em que as comunidades costumam incorporar
comportamentos semelhantes.
498/666
2.7 Subcultura e contracultura
Alm dos conceitos de cultura j apresentados, necessrio com-
preender dois outros conceitos ligados cultura organizacional, subcul-
tura e contracultura.
Subcultura: segundo Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004), a
subcultura pode ser definida como um grupo de pessoas com
padres especiais e peculiares e valores que no representam
ameaa para os demais valores dominantes da organizao. Ou
seja, apesar de existir uma cultura dominante, dentro das organiza-
es possvel encontrar culturas menores e com alguns aspectos
diferenciados.
Contracultura: referem-se a prticas e manifestaes dentro da
organizao, que vo de encontro cultura geral e dominante da
organizao, em forma de manifestaes ou comportamentos con-
trrios ao costume.
2.8 Socializao
Para Maximiano (2007), a socializao de um novo funcionrio
uma maneira de passar a cultura organizacional. Os recm-chegados so,
de forma sutil ou coercitiva, aculturados e apresentados para os elementos
culturais da organizao, aprendendo os smbolos, formas de agir, com-
portamentos esperados e outros elementos importantes.
Questo de Concurso
(Cespe/TJ-ES/Analista Judicirio/2011) O processo de socializao de
novo funcionrio uma das formas de transmisso da cultura
organizacional.
499/666
Gabarito: certo. A socialiao uma maneira de passar a cultura
organizacional.
Tais elementos podem ser passados por meio de descries de cargos,
manuais, polticas organizacionais, orientao de veteranos, e cerimnias
de integrao e, segundo o autor, passa por trs estgios:
1 Estgio: expectativa e preparao: imagem inicial formada
com informaes prvias sobre a empresa. Geralmente essa im-
agem passada por pessoas que j trabalharam na organizao ou
no processo seletivo.
2 Estgio: ingresso: o funcionrio comea a receber as inform-
aes da organizao no seu dia a dia e comea e a se comparar
com os comportamentos exigidos pela organizao.
3 Estgio: ajustamento e integrao: os comportamentos dos
funcionrios e da organizao so impactados, sofrendo modi-
ficaes mtuas.
Questo de Concurso
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/2012) Ocorre socializao organ-
izacional na situao em que uma organizao prepara um dos seus ser-
vidores para a aposentadoria.
Gabarito: errado. A socializao ocorre no ingresso do funcionrio
organizao.
2.9 Dimenses da cultura
Segundo Kanaane (1999)
500/666
Ideolgica: conjunto de normas e valores, regulamentos, poltica
administrativa, tradies, padro de conduta esperado, estilo de
gesto, que governam e controlam o funcionamento organizacional.
Est relacionado com os valores da organizao.
Material: instrumentos, processos e recursos materiais utilizados
na organizao. Est relacionado ao sistema produtivo da
organizao.
Psicossocial: manifestaes afetivas dos indivduos. Est rela-
cionado s percepes e sentimentos positivos ou negativos, e com
o relacionamento e interao entre os membros.
VEJA BEM!
As trs dimenses formadoras da cultura organizacional ideolgica,
material e psicossocial no so necessariamente equivalentes. Uma ou
outra pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expresso,
atuar com mais fora. H organizaes eminentemente voltadas para as
questes materiais, outras mais ideolgicas, outras ainda em que so
mais intensas as relaes psicossociais.
2.10 Caractersticas das culturas, segundo Maximiano
Diversidade x singularidade
Segundo Maximiano (2007), a cultura organizacional pode ap-
resentar elementos de diversidade, como a forma de resolver prob-
lemas de convivncia e adaptao, ou elementos de singularidade,
quando cada grupo adota uma forma especfica de resolver
problemas.
501/666
Ou seja, existe diversidade cultural quando comparamos diversos
grupos, pois cada um adota uma forma diferente de agir. Ao
mesmo tempo, essa forma diferente de agir representa uma singu-
laridade daquele grupo.
Em estudos realizados recentemente possvel verificar contraste
entre a cultura organizacional dos japoneses, americanos e latinos:
Cultura Caractersticas
Japonesa
Valor hierarquia e deciso coletiva. Utiliza reunies para ref-
erendar decises j acertadas. A deciso geralmente envolve to-
do o grupo.
Americana
Valor hierarquia com deciso individualizada. Utilizao de
reunies para resolver problemas e tomar decises, embora a de-
ciso final caiba o chefe.
Latina
Valor hierarquia e a deciso sempre do chefe. Utilizam re-
unies de modo semelhante aos americanos e japoneses.
Questo de Concurso
(Cespe/Anatel/Analista Administrativo/2009) Ao se comparar a cultura
organizacional predominante entre os japoneses e a dos norte-americanos,
verifica-se que ambas valorizam muito a hierarquia.
Gabarito: certo. Tanto a cultura japonesa quanto a americana valorizam a
hierarquia.
Distncia do poder: analisa como as pessoas percebem a autorid-
ade e as diferenas de status.
502/666
Linguagem: as culturas de alto contexto confiam na palavra
falada e prezam pela confiana pessoal. As culturas de baixo con-
texto do mais valor s formalidades e palavra escrita.
Relaes humanas: analisa os contrapontos do individualismo x
coletivismo ou o ter x o ser.
Individualismo: o controle interno (responsabilidade e liberdade
individualizadas).
Coletivismo: o controle externo (responsabilidade e liberdade
colocadas sobre o grupo).
Culturas do ser (relacional/feminina) valorizam as relaes pess-
oais e a afetividade.
Culturas do ter (profissional/masculina) valorizam a realizao
individual e o materialismo.
Questo de Concurso
(Cespe/Detran-ES/Tcnico Superior Administrador/2010) Organizaes
que adotam cultura individualista tm como principal forma de controle o
controle externo.
Gabarito: errado. Nas culturas individualistas o controle interno.
Atitudes em relao ao futuro: podem ser proativas (orientadas
para longo prazo) impulsionadas para as mudanas de objetivos e
na mobilizao dos recursos. ou reativas (orientadas para o curto
prazo) impulsionadas para preservar a estabilidade, a manuteno
do status quo.
Universalismo x particularismo: se as regras aplicam-se a todos,
trata-se de cultura universalista; quando existem distines, de-
nominada particularista.
503/666
Orientao para o ambiente: pode ser adaptativa (voltada para
fora) preocupa-se seriamente com os clientes, acionistas e
empregados; ou no adaptativa (voltada para dentro) preocupa-se
principalmente consigo mesma, ou algum produto ou tecnologia
familiar.
Questo de Concurso
(Cespe/Anatel/Analista Administrativo/2009) Na classificao do clima
organizacional quanto relao com o futuro, as organizaes so classi-
ficadas em adaptativas e no adaptativas.
Gabarito: errado. A classificao refere-se cultura, no ao clima. Da
mesma forma, a classificao adaptativa ou no adaptativa refere-se ori-
entao para o ambiente.
Propenso ao risco: a cultura pode ser guiada pela certeza ou
pela incerteza.
Mecanicista x organicista: na cultura mecanicista o controle
bem definido com condies ambientais estveis. Na cultura organ-
icista existe a adaptaes a situaes inovadoras, existindo uma
modificao constante da organizao.
Fortes x fracas: as culturas fortes tm um impacto maior sobre o
comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente relacion-
adas reduo da rotatividade.
Em uma cultura forte, os valores so essenciais, intensamente
acatados e amplamente compartilhados. Uma cultura forte ter uma
influncia maior sobre o comportamento de seus membros por
causa do grau de compartilhamento e intensidade que cria um
clima interno de alto controle comportamental.
504/666
ATENO!
Uma cultura forte aumenta a consistncia do comportamento. Nesse
sentido, pode-se dizer que uma cultura forte funciona como um substi-
tuto da formalizao.
As regras e regulamentaes da formalizao agem para controlar o
comportamento dos funcionrios. Uma formalizao intensa na organiz-
ao gera previsibilidade, ordem e consistncia. Uma cultura forte pode
fazer o mesmo sem necessidade de documentao escrita.
2.11 Espiritualidade nas organizaes
Embora possa ser interpretada equivocadamente primeira vista, es-
piritualidade no trabalho no tem relao direta com religio. Segundo
Catanante (2002), a espiritualidade no trabalho est relacionada ao
propsito e vida, clareza da misso e benefcios agregados ao trabalho
e percepo da diferena que uma pessoa faz no mundo pessoal, profis-
sional e na comunidade onde vive.
O conceito inicialmente est relacionado responsabilidade social e
s premissas da empresa-cidad, uma vez que determinadas empresas bus-
cam e valorizam a responsabilidade social. Para essas empresas, s ser
possvel alcanar o seu objetivo se as pessoas que fazem parte do processo
se solidarizem e agirem de acordo com os preceitos implantados pela
organizao.
Em segundo plano, o desenvolvimento da espiritualidade nas organiz-
aes permite o desenvolvimento de elemento de coeso grupal, facilit-
ando o trabalho em equipe.
Da mesma forma, o seu incentivo e desenvolvimento interferem pos-
itivamente na eficcia, comprometimento, melhora do clima organizacion-
al, qualidade da produo e prestao de servios, na comunicao interna
e no compromisso dos funcionrios pela causa e misso da organizao.
505/666
Dentro das instituies, a espiritualidade no deve ser tratada como
um projeto ou um evento simples de treinamento, mas, sim, como um val-
or, uma crena que precisa ser compreendida e disseminada por toda
organizao.
ATENO!
Do mesmo jeito que o clima pode ser pesquisado, a cultura organiza-
cional tambm pode ser analisada. Nesse caso, ocorre o diagnstico da
cultura, onde todos os elementos da cultura so levantados por meio da
anlise dos processos de tomada de deciso, do tratamento concedido
aos empregados e aos clientes e da forma de socializao de novos
empregados, entre outros. Entre os mtodos empregados na anlise da
cultura de organizaes inclui-se a etnografia, utilizada pela antropolo-
gia para recolher dados de determinado grupo que compartilha a mesma
cultura.
2.12 Funes da cultura
Papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distines entre
uma organizao e as outras.
Gera senso de identidade aos membros da organizao.
Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses
individuais de cada um.
Estimula a estabilidade do sistema social.
Gera uma argamassa social que ajuda a manter a organizao
coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os fun-
cionrios vo fazer ou dizer.
Serve de mecanismo de controle que orienta e d forma s atit-
udes e comportamentos dos funcionrios.
506/666
2.13 A cultura como passivo
Segundo Maximiano (2007), uma boa parte das funes da cultura
organizacional favorvel tanto organizao como a seus funcionri-
os. A cultura melhora o comprometimento organizacional e aumenta a
consistncia do comportamento dos funcionrios. Esses so aspectos
claramente benficos organizao. Do ponto de vista do funcionrio, a
cultura positiva porque reduz a ambiguidade. Ela diz ao funcionrio
como as coisas devem ser feitas e o que importante. Mas no devemos
ignorar os aspectos potencialmente disfuncionais da cultura, especial-
mente de culturas fortes, que afetam a eficcia da organizao.
Barreiras a mudanas: a cultura se torna um passivo quando os
valores compartilhados no esto em concordncia com aqueles
que podem melhorar a eficcia da organizao. Isso tem maior
probabilidade de ocorrer quando a organizao est em um ambi-
ente dinmico. Quando o ambiente passa por diversas mudanas,
uma cultura arraigada pode no ser mais adequada. Assim, a con-
sistncia de comportamento um ativo quando a empresa lida com
ambientes estveis, entretanto, isso pode se tornar um fardo e difi-
cultar a resposta s mudanas do ambiente. A Kodak, Xerox e
Boenig e a Mitsubishi so exemplos de organizaes que tiveram
que se adaptar s novidades em seus ambientes. Essas organizaes
possuem culturas fortes que funcionaram bem no passado, mas a
cultura forte se transformou em uma barreira a mudanas quando
trabalhar da mesma forma de sempre deixou de ser eficaz.
Barreiras a diversidade: a contratao de novos funcionrios
que no se paream com a maioria dos membros da organizao
por causa de raa, sexo, deficincias ou outras diferenas cria um
paradoxo. As culturas fortes limitam a amplitude da variao dos
valores e estilos que podem ser aceitos. Assim, as culturas fortes
podem se tornar um passivo quando eliminam as diferenas que as
pessoas com histricos diversos levam para a organizao.
507/666
Barreiras a aquisies e fuses: tradicionalmente os fatos bsi-
cos que norteavam as decises sobre aquisies e fuses estavam
relacionados a vantagens financeiras ou sinergia de produtos.
Agora, a maior preocupao a compatibilidade cultural, ou seja,
ao grau em que as duas culturas so compatveis entre si.
Questo de Concurso
(Cespe/Previc/Analista Administrador/2011) A cultura nas organizaes
auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas;
contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstcu-
los s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies.
Gabarito: certo. A cultura gera senso de identidade, ordem, consistncia e
previsibilidade; entretanto, tambm pode impedir o desenvolvimento
organizacional.
2.14 Criao e manuteno da cultura
Os costumes, as tradies e a maneira usual de se fazer as coisas em
uma organizao dependem muito do que foi feito e do grau de sucesso
que foi ento alcanado. Isso leva fonte primordial da cultura organiza-
cional: os fundadores da empresa.
Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa so os que tm
maior impacto sobre a cultura inicial da organizao. Eles tm uma viso
daquilo que a organizao deve ser. O tamanho pequeno que tambm cos-
tuma caracterizar empresas novas facilita a transmisso da viso de seu
fundador sobre todos os membros da organizao.
508/666
2.14.1 Etapas do processo de criao de uma cultura
1 os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem
e sintam as coisas da mesma forma que eles.
2 eles doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com
sua forma de pensar e de sentir.
3 finalmente, o comportamento dos fundadores age como um
modelo que encoraja os funcionrios a se identificar com eles e,
dessa forma, a introjetar seus valores, convices e premissas.
Quando a empresa tem sucesso, toda a personalidade dos fundadores
se torna uma parte integrante da cultura da organizao.
So exemplos de fundadores contemporneos que tiveram impacto
nas culturas de suas organizaes: Bill Gates na Microsoft, Fred Smith na
Federal Express etc.
Depois que a cultura foi estabelecida, encontra-se na organizao
prticas que visam a mant-la, dando aos funcionrios um conjunto de ex-
perincias similares. Muitas das prticas de recursos Humanos reforam a
cultura organizacional. O processo de seleo, os critrios de avaliao de
desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e
os procedimentos de promoo asseguram que os contratados se ajustam
cultura, recompensam quem a adota e penalizam aqueles que a desafiam.
2.14.2 Trs foras importantes na manuteno da
cultura
Prticas de seleo: critrios utilizados na contratao da fora
de trabalho.
Aes dos dirigentes: estabelece um clima geral que define quais
comportamentos so aceitveis e quais no so.
Mtodos de socializao: adaptar os colaboradores nova
cultura.
509/666
O quadro a seguir mostra como a cultura organizacional estabele-
cida e sustentada.
2.14.3 Como os funcionrios aprendem a cultura
Segundo Maximiano (2007) a cultura transmitida aos funcionrios
de diversas maneiras, e as mais poderosas so as histrias, os rituais, os
smbolos e a linguagem.
Histrias
Referem-se a eventos ocorridos com fundadores de empresas,
quebras de regras, sucesso estrondosos, redues da fora de tra-
balho, recolocaes de funcionrios, reaes a antigos erros, lutas
organizacionais. Essas narrativas vinculam o presente com o pas-
sado e oferecem explicaes e legitimidade para as prticas
vigentes.
Rituais
So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam
os valores fundamentais da organizao quais objetivos so mais
importantes.
Smbolos materiais
O tamanho da sede, a elegncia do mobilirio, a aparncia e ves-
turio dos executivos, o espao fsico da empresa, o tipo de carro
disponvel, elevadores, etc.
Linguagem
510/666
Muitas organizaes e unidades dentro de organizaes utilizam a
linguagem como forma de identificao dos membros de sua cul-
tura e subcultura. Ao aprender essa linguagem, os membros
demonstram sua aceitao da cultura e, assim fazendo, ajudam a
preserv-la.
VEJA BEM!
Os escritrios centrais da Alcoa, por exemplo, apresentam poucas salas
individuais, mesmo para os altos executivos. As instalaes so con-
stitudas, essencialmente, por cubculos, reas comuns e salas de re-
unio. Esse visual informal sinaliza para os funcionrios que a Alcoa
valoriza a abertura, a igualdade, a criatividade e a flexibilidade.
Questo de Concurso
(Cespe/Detran-ES/Tcnico Superior Administrador/2010) Estaciona-
mento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a smbo-
los materiais que integram a cultura de uma organizao.
Gabarito: certo. So smbolos materiais que integram a cultura de uma
organizao.
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional, segundo Edela (1978) um fenmeno que
resulta da interao dos elementos da cultura, tais como preceitos, carter
e tecnologia e de outros elementos culturais tais como os valores, as
511/666
polticas, as tradies, os estilos gerenciais, os comportamentos, as ex-
presses dos indivduos envolvidos no processo e do conjunto de instru-
mentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao.
O clima organizacional, da mesma forma que a cultura, tem a capa-
cidade de influenciar os comportamentos dos funcionrios, impactando na
sua motivao, produtividade satisfao das pessoas envolvidas com a
organizao.
Segundo Luz (2001),
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia pro-
fundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da
empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e propor-
cionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa
relao entre os funcionrios e a empresa.
Para George Litwin (apud Robbins, 2005) O clima organizacional
a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida
ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu
comportamento.
O clima organizacional est relacionado diretamente ao grau de satis-
fao dos membros de uma empresa em relao a diferentes aspectos da
cultura ou realidade da organizao e a sua anlise permite uma viso
mais ampla e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao dos
funcionrios.
3.1 Pesquisa de clima
Para realizar a aferio do clima organizacional, faz-se necessrio a
implementao de uma pesquisa de clima organizacional, por se tratar de
uma ferramenta objetiva e segura que tem como finalidade a anlise e o
diagnstico do clima e da satisfao dos servidores na organizao.
512/666
Questo de Concurso
(Cespe/TJES/Analista Judicirio/2011) Um diagnstico de clima organ-
izacional deve avaliar, entre outros aspectos, as percepes compartilhadas
dos funcionrios acerca das caractersticas da organizao.
Gabarito: certo. As percepes compartilhadas so alvo de anlise para le-
vantamento do clima organizacional.
3.2 Modelos de pesquisa de clima organizacional
Existem diversos modelos de pesquisa de clima organizacional, os
principais deles esto relacionados no quadro abaixo:
Modelo
de
pesquisa
Caractersticas
Litwin e
Stringer
(1968)
Utiliza um questionrio baseado em nove fatores, so eles: estru-
tura, responsabilidade, desafio, recompensa, relacionamento, co-
operao, conflito, identidade e padro.
Kolb
(1986)
O questionrio baseado em sete fatores: recompensa, padres,
responsabilidade, conformismo, clareza organizacional, calor,
apoio e liderana.
Sbragia
(1983)
Utiliza um modelo contendo vinte fatores: conformidade, estru-
tura, recompensas, cooperao, padres, conflitos, identidade, es-
tado de tenso, nfase na participao, proximidade da superviso,
considerao humana, autonomia, prestgio, tolerncia, clareza,
justia, condies de progresso, apoio logstico, reconhecimento e
forma de controle.
513/666
3.3 Clima psicolgico x clima organizacional
Alguns autores diferenciam o clima organizacional e clima psicolgi-
co no momento da realizao da pesquisa de clima organizacional. Se-
gundo tais autores, o clima psicolgico est relacionado a aspectos afet-
ivos, descrevendo a percepo individual do ambiente de trabalho. O
clima organizacional, por sua vez, est relacionado a aspectos cognitivos,
descrevendo percepes compartilhadas entre os membros da instituio.
CLIMA
ORGANIZACIONAL
CLIMA
PSICOLGICO
SATISFAO
NO
TRABALHO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Percepes cognitivas
Percepes
afetivas
Percepes
cognitivas e
afetivas
Valores, crenas,
normas
Natureza descritiva
Natureza
avaliativa
Natureza
descritiva e
avaliativa
Natureza descritva
Estudado no nvel do
grupo ou da
organizao
Estudado no
nvel do
indivduo
Estudado no
nvel do indiv-
duo, grupo ou
organizao
Estudada no nvel do
grupo ou organizao
Questes de Concurso
(Cespe/TRT/Analista Administrativo/2012) A qualidade de vida apoia-se
na satisfao no trabalho, que resulta das percepes afetivas e cognitivas
que as pessoas tm sobre seu contexto laboral.
514/666
Gabarito: certo. A satisfao no trabalho resulta tanto de percepes
afetivas quanto cognitivas.
(Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima organizacional res-
ulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognit-
iva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de
uma organizao.
Gabarito: errado. O clima organizacional resulta apenas de percepes
cognitivas.
(Cespe/TCU/Analista Administrativo/2007) Cultura um termo avaliativo
que se refere a uma percepo comum dos membros da organizao ou a um
significado compartilhado.
Gabarito: errado. O conceito de clima organizacional.
(Cespe/STJ/Analista Judicirio/2008) A cultura organizacional um
termo descritivo e no avaliativo.
Gabarito: certo. A cultura apenas um termo descritivo e no avaliativo.
(Cespe/Anac/Analista Administrativo/rea 1/2012) A satisfao um
fenmeno de natureza afetiva, mas no cognitiva, em que as pessoas demon-
stram o quanto gostam ou no dos diferentes aspectos do trabalho, eviden-
ciando a qualidade de vida no trabalho.
515/666
Gabarito: errado. A satisfao um fenmeno tanto de nfase afetiva
quanto cognitiva.
Para Martins (2008), o clima organizacional constitudo por elemen-
tos cognitivos e refere-se percepo ligada a um aspecto particular do
trabalho, partilhada pelos trabalhadores. J clima psicolgico constitui-se
de elementos afetivos e refere-se a uma ligao individual no ambiente de
trabalho, portanto, existe uma relao entre o clima psicolgico e o afeto.
Assim, o clima psicolgico aparenta mediar a relao entre o ambiente de
trabalho e as reaes afetivas a este ambiente.
Assim, baseado nos estudos citados anteriormente, pode-se inferir que
o clima organizacional tem sua nfase no compartilhamento das per-
cepes, enquanto que o clima psicolgico refere-se a uma percepo in-
dividual do ambiente de trabalho. Por haver o compartilhamento de
percepes, deduz-se que o clima organizacional pode ser estudado no
nvel do grupo (unidade de trabalho) e no nvel da organizao.
Koys e DeCotiis (1991) utilizam o clima psicolgico e organizacional
quase como sinnimos.
Os autores afirmam que o clima psicolgico um fenmeno percep-
tual multidimensional e com base experimental que amplamente com-
partilhado pelos membros de determinada unidade organizacional. A
diferena, segundo estes autores, estaria no nvel de anlise. O clima
psicolgico estudado no nvel do indivduo e o clima organizacional
estudado no nvel da organizao.
Segundo Schneider e Reichers (1990): Clima organizacional resulta
da percepo compartilhada de procedimentos, prticas e polticas de uma
organizao tanto formais quanto informais.
Tamayo (1999) tambm distingue os construtos ao dizer que satis-
fao uma resposta de cunho afetivo e possui um carter avaliativo das
condies de trabalho. J o clima organizacional de natureza descritiva.
516/666
Portanto, clima organizacional uma varivel de natureza cognitiva, en-
quanto que a satisfao no trabalho uma atitude e, como tal, composta
por elementos afetivos e cognitivos.
3.4 Equilbrio organizacional
Como registrado no primeiro captulo, um dos objetivos da rea de
gesto de pessoas a manuteno do equilbrio organizacional. O
equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos hu-
manos, ocorre quando as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas
ofertadas pela organizao.
O equilbrio organizacional est diretamente relacionado ao clima or-
ganizacional, uma vez que o seu desequilbrio afeta o ambiente. O ndice
de satisfao e de motivao dos servidores pode aumentar ou diminuir de
acordo com o nvel de equilbrio organizacional apresentado pela
instituio.
4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas or-
ganizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas
pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo e
no clima. A mudana representa a principal caracterstica dos tempos
modernos.
O mundo atual caracteriza-se por um constante ambiente de
mudana. O ambiente geral que envolve as organizaes mutvel e
dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como con-
dio bsica de sobrevivncia. O desenvolvimento organizacional uma
resposta s mudanas.
517/666
4.1 Os elementos essenciais de qualquer esforo de
DO
A orientao para o longo prazo.
O envolvimento de esforos para a eficcia global da organizao
total e no simplesmente de parte dela.
Os passos de diagnstico e de interveno desenvolvidas conjun-
tamente entre os gerentes de linha e o consultor.
4.2 Etapas do processo do DO
Colheita e anlise de dados: consiste na determinao dos dados
necessrios e dos mtodos utilizveis para sua colheita dentro da
organizao.
Diagnstico organizacional: da anlise dos dados colhidos,
passa-se a sua interpretao e diagnstico: procura-se identificar
preocupaes e problemas, suas consequncias, estabelecer priorid-
ades e estabelecer os alvos e objetivos.
Ao de interveno: a fase de implementao do processo
de DO.
Avaliao: a etapa que fecha o processo que funciona como um
circuito fechado
4.3 Tcnicas de interveno do DO
Os agentes de mudana utilizam uma ou vrias abordagem de DO
para fazer intervenes na organizao. As tcnicas de DO podem ser as-
sim classificadas:
DO para o indivduo: treinamento da sensitividade: o treina-
mento da sensitividade constitui a tcnica mais antiga de DO. Os
grupos so chamados de T-groups (grupos de treinamentos), tm
518/666
aproximadamente dez participantes e so orientados por um lder
treinado para aumentar sua sensibilidade quanto a suas habilidades
de relacionamento interpessoal.
DO para duas ou mais pessoas: anlise transacional: a anlise
transacional (AT) uma tcnica que visa ao autodiagnstico das re-
laes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem por meio de
transaes.
DO para equipes ou grupos: consultoria de procedimentos:
nesta tcnica, tambm denominada consultoria de processos, cada
equipe coordenada por um consultor em processos humanos e in-
formacionais. O consultor funciona como terceira parte e sua co-
ordenao provoca intervenes sobre a equipe no sentido de torn-
la mais sensvel a seus processos internos de estabelecer metas e
objetivos, tomar decises, participao, sentimentos, liderana,
confiana e criatividade.
DO para relaes intergrupais: reunies de confrontao:
uma tcnica de alterao comportamental a partir da atuao de um
consultor interno e externo (chamado terceira parte). Dois grupos
antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discordncia, ant-
agonismo, hostilidade etc.) so tratados por meio de reunies de
confrontao, nas quais cada grupo se autoavalia, bem como avalia
o comportamento do outro, como que se colocado em face de um
espelho.
DO para a organizao como um todo: retroao de dados:
tambm denominada tcnica de levantamento e suprimento de in-
formaes. uma tcnica de mudana de comportamento que parte
do princpio de que, quanto mais dados cognitivos o indivduo re-
ceber, tanto maior ser sua possibilidade de organizar os dados e
agir criativamente. A retroao de dados (feedback de dados) ou
realimentao de dados proporciona aprendizagem de novos dados
519/666
a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da
dinmica de toda a organizao dados que nem sempre so leva-
dos em considerao.
4.4 O processo de mudana, segundo Kurt Lewin
A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente.
a transio de uma situao para outra. A mudana envolve transform-
ao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da sua intensidade.
Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento,
mudana e recongelamento.
Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin h
trs etapas:
Descongelamento: significa a fase inicial da mudana, na qual as
velhas prticas e ideias so abandonadas e desaprendidas. a per-
cepo da necessidade de mudana; reduo da fora de valores,
atitudes e comportamentos.
Mudana: a etapa em que as novas ideias e prticas so experi-
mentadas e aprendidas. Novos valores, atitudes e comportamentos
so adquiridos.
Recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prtic-
as so incorporadas definitivamente no comportamento. Integrao/
estabilizao das mudanas efetuadas. o processo por meio do
qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou
nas suas relaes emotivas relevantes. O recongelamento requer
dois aspectos: o apoio ( o suporte por meio de recompensas que
mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que
torna a mudana bem-sucedida). Essa a etapa da estabilizao da
mudana.
520/666
Questo de Concurso
(FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio/rea Administrativa/2010) Na
mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por
meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas
relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
Gabarito: b. O recongelamento a etapa final, em que as novas ideias e
prticas so incorporadas definitivamente.
521/666
CAPTULO 15
Legislaes Pertinentes
Gesto de Pessoas Aplicadas
no Setor Pblico
1. GESTO DE PESSOAS APLICADA NO SETOR
PBLICO
Os ltimos certames tm cobrado a gesto de pessoas no setor pblico
e as legislaes pertinentes. As reflexes abaixo foram extradas do livro
Gesto de Pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico.
Braslia: Enap, 2010 e dizem respeito ao contexto vigente no mbito da
gesto pblica, aspectos histricos evoluo do Departamento de
Pessoal a Gesto de Pessoas, os principais mecanismos e instrumentos da
gesto estratgica e Legislaes especficas.
1.1 O contexto vigente no mbito da gesto pblica
A sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez
mais voltada para o alcance de resultados, isto , alm da eficincia to
perseguida pelas organizaes nos ltimos tempos, atualmente a eficcia e
a efetividade da ao governamental so as palavras de ordem. No basta
atuar de forma a obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados
almejados no forem alcanados e se no atenderem necessidades legti-
mas. Os usurios do servio pblico tm aumentado o nvel de exigncia
em relao satisfao de demandas. A qualidade e a adequao dos ser-
vios s necessidades dos usurios so hoje aspectos crticos para o bom
desempenho de qualquer rgo ou entidade da administrao pblica.
Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez
de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximao do
usurio, em relao aos servios pblicos, reforam a abordagem por meio
da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade,
da prontido e da capacidade de adaptao dessas organizaes, implic-
ando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da in-
formao, e da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de
pessoal.
Embora essas transformaes no sejam novidade nas organizaes
privadas, nas pblicas elas representam uma grande mudana no somente
nas formas de estrutura e funcionamento, mas na ressignificao dos sen-
tidos que tanto o servidor quanto a sociedade atribuem ao que pblico.
Tal quadro tem conduzido as organizaes pblicas a repensar seus objet-
ivos e a rever suas estruturas e processos para o alcance do desempenho
desejado.
A transformao dos rgos pblicos para a configurao de um mod-
elo pautado por resultados pressupe a ruptura com alguns dos padres
gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros.
De fato, no se pode pensar em transformaes substantivas na so-
ciedade, e por extenso na administrao pblica, sem considerar os com-
ponentes da formao histrica.
Elementos da tradio legalista e formal da administrao pblica,
combinados com traos culturais como o patrimonialismo e o individual-
ismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia
profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros, culminam na
gerao de um ambiente complexo e desafiador para a gesto de pessoas
nas organizaes pblicas.
523/666
Essa herana forjou um estilo gerencial com traos autoritrios, per-
meado de relaes por vezes excessivamente formais e, paradoxalmente,
carentes de padronizao. Nesse contexto organizacional, em nome da efi-
cincia, assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em
que aqueles que realizam atividades operacionais pouco so estimulados a
pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma ciso
entre o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade
funcional e as estruturas organizacionais rgidas reforam a forma de fun-
cionar que no mais responde ao imperativo de uma realidade complexa e
multifacetada, tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto
quelas advindas do concerto dos servidores pblicos, notadamente no
que concerne a carreiras, realizao e reconhecimento profissional.
Nesse contexto, fenmenos disfuncionais extremos podem por vezes
emergir, tais como a percepo de acentuada valorizao do tempo de ser-
vio em detrimento das competncias, e a proteo dos cargos e funes,
configurando expresses de clientelismo, dficits meritocrticos e de
transparncia na gesto de pessoas. A exacerbao desses traos capaz
de promover um mecanismo que opera na contramo da busca por
resultados.
Isso porque no enfatiza o desempenho e nem incentiva a busca de
aprimoramento e a aquisio de competncias a serem aplicadas na organ-
izao com o propsito de alcanar seus objetivos e metas estratgicas.
Tal conjunto, entretanto, vem sendo transformado no plano institu-
cional; movimento para o qual concorrem as transformaes constitucion-
ais operadas desde o final da dcada de 1990 at recentes atos executivos
como os Decretos n 5.707/2006 e 7.133/2010, que tratam, respectiva-
mente, dos temas da gesto por competncias e da avaliao de
desempenho.
524/666
Essas transformaes tm promovido movimentos orientados para
mudanas em alguns traos caractersticos comumente associados organ-
izao do servio pblico e ao conjunto dos servidores pblicos que re-
clamam um repensar.
1.2 Caractersticas das organizaes pblicas
A forma como a gesto dos recursos humanos realizada hoje se de-
ve a um conjunto de caractersticas comuns maioria das organizaes
pblicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislao: nas entrevistas e discusses com
pessoal que atua em organizaes pblicas, percebe-se que eles tm,
muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas
muitas das solues esbarram na legislao, que os impede de
implement-las. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo
complexo, inerente administrao pblica cogitar as hipteses de
mudana na legislao, inclusive como forma de preservar o interesse
pblico;
b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio
pblico: em diversas organizaes pblicas ainda no clara a ideia de
que o cidado a razo de ser da organizao, pois para ele que qualquer
servio pblico trabalha. Por outro lado, o prprio cidado desacredita o
papel do servio pblico como forma de soluo para seus problemas.
Como est muito arraigado na cultura da populao, sugere-se a necessid-
ade de mudana de mentalidade dos dois lados.
c) Pouca nfase no desempenho muitas organizaes pblicas ainda
no vinculam a realizao do trabalho com o adequado desempenho.
Apesar dos esforos orientados para a introduo dos valores da merito-
cracia quer montam dcada de 1930 e dos movimentos mais recentes de
avaliao de desempenho que alcanam a dcada de 1970, tambm por
conta da falta de viso do cidado como cliente, o desempenho nem
525/666
sempre considerado na realizao do trabalho. Entenda-se por desem-
penho a realizao do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em
outras palavras, o trabalho sendo realizado da melhor forma possvel, dire-
cionado para o alcance dos objetivos e metas da organizao, atingindo os
resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os
quais o trabalho realizado de forma permanente e contnua.
d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do
desempenho: os funcionrios sentem-se pouco estimulados a melhorar seu
desempenho, uma vez que a remunerao independe desse fator.
De um lado, pode-se referir que esse fenmeno capaz de provocar a
inrcia e a falta de comprometimento dos funcionrios. Por outro, en-
tretanto, se tomado o fato de que desde a dcada de 1970 so experimenta-
das sucessivas frustraes em termos de propostas de remunerao asso-
ciadas ao desempenho, ento resta manifesto o imperativo de repensaras
bases desses processos.
e) Limites postura inovativa: alm da questo remuneratria, a pr-
pria rigidez da legislao estimula a inrcia gerencial, uma vez que muitas
iniciativas esbarram nas limitaes da legislao.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a
gesto: a fraca nfase no desempenho conduz a uma atuao voltada para
o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupao com um planeja-
mento que contemple uma viso para o curto, mdio e longo prazo. Por
conta disso tambm no h uma cultura de monitoramento de resultados,
feedback e envolvimento dos funcionrios na melhoria contnua da gesto.
g) Rotatividade na ocupao de posies de chefia: por conta da ro-
tatividade, as posies de chefia podem apresentar intensa alternncia
entre os membros da equipe de trabalho ou do rgo. Nesse particular, to-
davia, caberia uma investigao emprica envolvendo o mapeamento dos
fluxos, o destino daqueles que deixam as posies de chefia e da
526/666
percepo das pessoas em relao ao impacto desses condicionantes no
desempenho da equipe, em particular no que diz respeito s medidas de
responsabilizao.
h) O papel da gratificao em muitas situaes nas organizaes
pblicas a gratificao utilizada como forma improvisada de com-
pensao impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma
deformao da verdadeira funo da gratificao, que foi criada para con-
templar funes desempenhadas que apresentam algum risco ou esforo
adicional aos previstos na execuo da maior parte das tarefas da
organizao.
1.3 Administrao de pessoal x gesto de pessoas
Em muitas das organizaes pblicas brasileiras, as reas que cuidam
da gesto de pessoal ainda se dedicam principalmente s atividades rela-
cionadas folha de pagamento, benefcios da aposentadoria e afins, pro-
posio de leis, regras e regulamentos, alm de desenvolver algumas aes
pontuais e emergenciais de treinamento e capacitao.
A forma de atuao das reas geralmente reativa, respondendo
quando acionadas pelas demandas das outras reas da organizao e fun-
cionrios, indicando que elas no possuem o controle dos assuntos que es-
tariam afetos sua responsabilidade.
O foco nessas demandas prioriza as questes emergenciais, relegando
a segundo plano as atividades estratgicas como o estabelecimento de ob-
jetivos e metas alinhados com as definies da organizao, o planeja-
mento de aes e a definio de polticas como, por exemplo, a de con-
tratao, capacitao e remunerao de pessoal, entre outras.
Alm disso, muitas organizaes pblicas ainda no vinculam a real-
izao do trabalho com o adequado desempenho, e este, por sua vez, est
desvinculado dos mecanismos de remunerao. O fato de haver pouca ou
527/666
nenhuma nfase no desempenho, no resultado e nos critrios de mrito
refletido pela falta de mecanismos para o desenvolvimento profissional
contnuo e permanente e pelo pouco estmulo rotao de funes.
Cabe salientar tambm que, embora no exista um conjunto de regras
que possa ser denominado efetivamente de poltica de gesto de pess-
oas, as normas e definies existentes, principalmente aquelas constantes
nos planos de cargos, podem suscitar a acomodao dos funcionrios.
Entre elas se destacam a utilizao do tempo de servio como critrio pri-
oritrio para a progresso e a utilizao da gratificao como forma im-
provisada de compensao impossibilidade de aumento salarial.
A descrio de cargos, da forma como realizada, limita o escopo de
atuao dos funcionrios, desestimulando a multifuncionalidade e a viso
sistmica, e configura com frequncia os desvios de funo que so muito
comuns nos diversos rgos pblicos em todos os mbitos.
O recrutamento e a seleo realizados por concursos tm foco
baseado em cargos e, no, em competncias. A forma genrica como os
cargos so descritos possibilita a alocao das pessoas em reas com cara-
ctersticas muito diferentes, mas, de fato, no supre as reais necessidades
em relao s competncias necessrias para a realizao de suas ativid-
ades tpicas.
1.4 Substituio do departamento de pessoal pela
gesto estratgica de pessoas
As caractersticas aqui descritas correspondem ao perfil de uma rea
denominada de departamento de pessoal, que realiza a administrao de
pessoal. Mesmo considerando as iniciativas adotadas por diversas organiz-
aes pblicas brasileiras no sentido de transformar os departamentos de
pessoal em autnticas unidades de gesto de pessoas, esse novo perfil de
gesto estratgica precisa ser consolidado com a efetiva realizao de suas
atividades tpicas.
528/666
Nota-se que em muitos casos, embora a estrutura organizacional
tenha sido modificada, incluindo reas que realizam atividades tpicas de
gesto de pessoas, na prtica esses campos no tm funcionado em plenit-
ude, com a abrangncia e profundidade necessrias.
A substituio da administrao de pessoal pela gesto de pessoas im-
plica a implementao de mudanas que no seu conjunto constituiro o
que denominamos de gesto estratgica de pessoas.
1.5 Gesto estratgica de pessoas
O conceito de gesto estratgica se refere a um tipo de gesto que se
preocupa com os objetivos e metas da organizao e com o desempenho e
as formas de atuao mais adequados para concretiz-los, considerando-se
o curto, o mdio e o longo prazos. O foco a definio dos resultados es-
perados, o planejamento e o monitoramento das aes para seu alcance.
O desempenho diz respeito no s organizao, mas tambm s
pessoas que nela atuam. O planejamento estratgico da organizao, em
que so definidas as diretrizes para desempenho, desdobrado nos diver-
sos nveis organizacionais at o individual.
O modelo de gesto estratgica de pessoas inclui a definio dos per-
fis profissionais e da quantidade de pessoas com tais perfis, necessrios
para atuar na organizao. Alm disso, abrange o estabelecimento de uma
poltica que oferecer o respaldo adequado para a sustentabilidade da
gesto.
Essa poltica dever contemplar os aspectos relativos ao recrutamento
de pessoal, estratgia de desenvolvimento profissional e pessoal, es-
tratgia de realocao e redistribuio do pessoal, avaliao de desem-
penho, estrutura de carreira, remunerao e aos incentivos, entre
outros.
529/666
Cabe ressaltar que a definio dessas polticas no se restringe ao es-
tabelecimento de regras aleatrias para cada tema. Elas devem ser integra-
das de modo a imprimir consistncia e coerncia. Tal integrao deve se
basear em um conjunto bsico de premissas a serem utilizadas como diret-
riz para o enunciado de todas as definies includas no conjunto de polt-
icas de gesto de pessoas.
Os principais aspectos a serem contemplados por essa poltica
incluem:
a definio de critrios para o recrutamento de pessoal, baseado
nas competncias necessrias organizao;
o estabelecimento de uma estratgia de desenvolvimento profis-
sional e pessoal que possibilite o aprimoramento contnuo do
quadro de pessoal;
a estruturao da avaliao do desempenho que permita, alm da
vinculao progresso do funcionrio, a identificao das ne-
cessidades de capacitao;
a definio de critrios para a criao de carreiras que estimulem
o desenvolvimento profissional e o desempenho;
o estabelecimento de uma estratgia de realocao e de redis-
tribuio de funcionrios que seja compatvel com os perfis e
quantitativos necessrios organizao.
nesse contexto que entra a gesto estratgica de pessoas que, alin-
hada aos objetivos e metas da organizao, preocupa-se com o perfil e
com o quantitativo adequados ao quadro de pessoal, para realizar as
atividades que lhe so atribudas, garantindo o desempenho esperado.
A premissa do desempenho e do alcance dos resultados esperados im-
plica uma srie de mudanas na forma de agir do atual departamento de
pessoal, por meio de um modelo de gesto estratgica de pessoas,
transformando-o em uma rea de gesto estratgica de pessoas.
530/666
1.5.1 A rea de gesto de pessoas
No cenrio aqui descrito, a rea de gesto de pessoas passa a desem-
penhar um papel estratgico, em que ela deve conhecer a essncia da or-
ganizao e de cada uma de suas reas para garantir a melhor aplicao e
alocao possveis dos recursos humanos.
Essa rea deve ser a detentora das informaes sobre o perfil dos fun-
cionrios da organizao e tambm sobre os resultados, devendo coorden-
ar os esforos para suprir as necessidades de pessoal de uma forma alta-
mente tcnica, com a identificao dos perfis profissionais adequados.
Isso inclui a criao de oportunidades de crescimento profissional
para as pessoas da organizao, uma vez que novas competncias indi-
viduais podero ser necessrias.
A atuao estratgica dessa rea prev que sejam reestudadas as
formas de admisso de funcionrios, baseando-se na identificao das
competncias essenciais para a organizao e daquelas que podem ser ob-
tidas fora da organizao. O cunho estratgico dessa e das demais reas da
organizao deve representar a obteno dos melhores resultados com a
melhor aplicao possvel de todos os recursos.
O gestor que trata da gesto estratgica de pessoas precisa estar pre-
parado para fazer frente ao novo desafio que se apresenta com as
mudanas de escopo e de abordagem at ento praticados na gesto de
pessoas.
Para a implementao da gesto estratgica de pessoas, novas ativid-
ades, mecanismos e instrumentos devero ser includos no escopo de ao
e atuao da rea de gesto de pessoas. Para efeito da percepo da real
dimenso do que denominamos de gesto estratgica de pessoas e do es-
foro a ser empreendido para a implantao dessas mudanas, so ap-
resentadas, a seguir, de forma sucinta, as principais caractersticas desses
mecanismos e instrumentos.
531/666
1.5.2 Principais mecanismos e instrumentos da gesto
estratgica
Os principais mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de
pessoas so:
Planejamento de recursos humanos;
Gesto de competncias;
Capacitao continuada com base em competncias; e
Avaliao de desempenho e de competncias. Esses elementos guar-
dam uma relao de dependncia entre si.
A gesto de competncias define as competncias e os perfis profis-
sionais necessrios organizao e, com base nessas definies, o planeja-
mento de recursos humanos realiza o dimensionamento e a alocao dos
perfis. Por outro lado, a avaliao de desempenho e de competncias anal-
isa o desempenho das pessoas portadoras dos perfis profissionais defin-
idos e verifica a efetividade, oferecendo insumos para a definio da capa-
citao continuada.
Pode-se considerar, em suma, que os condicionantes institucionais
para a construo desse novo cenrio de gesto de pessoas na adminis-
trao pblica federal esto dados, notadamente pela Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoas. Elementos outros de estrutura e de regula-
mentao dessas novas diretrizes j podem ser encontrados no arranjo da
administrao pblica brasileira.
Seguem as legislaes (Diretrizes) de Gesto de Pessoas aplicadas no
setor pblico.
532/666
2. LEGISLAO APLICADA NO SETOR PBLICO
2.1 Decreto n 5.707/2006 Poltica e Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica
Federal
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe
confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea a, da Constituio, e tendo em
vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei n 8.112, de 11
de dezembro de 1990,
Decreta:
Objeto e mbito de Aplicao
Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal, a ser implementada pelos rgos e entidades da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes
finalidades:
I melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos
prestados ao cidado;
II desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III adequao das competncias requeridas dos servidores aos objet-
ivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem,
com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias
institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais;
II gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ne-
cessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituio; e
533/666
III eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprend-
izagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios,
seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do ser-
vidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional.
Diretrizes
Art. 3 So diretrizes da Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal:
I incentivar e apoiar o servidor pblico em suas iniciativas de capa-
citao voltadas para o desenvolvimento das competncias institucionais e
individuais;
II assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitao in-
terna ou externamente ao seu local de trabalho;
III promover a capacitao gerencial do servidor e sua qualificao
para o exerccio de atividades de direo e assessoramento;
IV incentivar e apoiar as iniciativas de capacitao promovidas
pelas prprias instituies, mediante o aproveitamento de habilidades e
conhecimentos de servidores de seu prprio quadro de pessoal;
V estimular a participao do servidor em aes de educao con-
tinuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento
profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI incentivar a incluso das atividades de capacitao como re-
quisito para a promoo funcional do servidor nas carreiras da adminis-
trao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e assegurar a ele a
participao nessas atividades;
VII considerar o resultado das aes de capacitao e a mensurao
do desempenho do servidor complementares entre si;
VIII oferecer oportunidades de requalificao aos servidores
redistribudos;
534/666
IX oferecer e garantir cursos introdutrios ou de formao, respeita-
das as normas especficas aplicveis a cada carreira ou cargo, aos ser-
vidores que ingressarem no setor pblico, inclusive queles sem vnculo
efetivo com a administrao pblica;
X avaliar permanentemente os resultados das aes de capacitao;
XI elaborar o plano anual de capacitao da instituio, com-
preendendo as definies dos temas e as metodologias de capacitao a
serem implementadas;
XII promover entre os servidores ampla divulgao das oportunid-
ades de capacitao; e
XIII priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os
cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulao entre
elas e visando construo de sistema de escolas de governo da Unio, a
ser coordenado pela Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP.
Pargrafo nico. As instituies federais de ensino podero ofertar
cursos de capacitao, previstos neste Decreto, mediante convnio com
escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato con-
junto dos Ministros de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto e da
Educao.
Escolas de Governo
Art. 4 Para os fins deste Decreto, so consideradas escolas de gov-
erno as instituies destinadas, precipuamente, formao e ao desenvol-
vimento de servidores pblicos, includas na estrutura da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Pargrafo nico. As escolas de governo contribuiro para a identi-
ficao das necessidades de capacitao dos rgos e das entidades, que
devero ser consideradas na programao de suas atividades.
Instrumentos
Art. 5 So instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal:
I plano anual de capacitao;
535/666
II relatrio de execuo do plano anual de capacitao; e
III sistema de gesto por competncia.
1 Caber Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto desenvolver e implementar o sistema de gesto por
competncia.
2 Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto disciplinar os instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvi-
mento de Pessoal.
Art. 6 Os rgos e entidades da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional devero incluir em seus planos de capacitao
aes voltadas habilitao de seus servidores para o exerccio de cargos
de direo e assessoramento superiores, as quais tero, na forma do art. 9
da Lei n 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de
desenvolvimento de recursos humanos.
Pargrafo nico. Caber ENAP promover, elaborar e executar
aes de capacitao para os fins do disposto no caput, bem assim a co-
ordenao e superviso dos programas de capacitao gerencial de pessoal
civil executados pelas demais escolas de governo da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Comit Gestor
Art. 7 Fica criado o Comit Gestor da Poltica Nacional de Desen-
volvimento de Pessoal, com as seguintes competncias:
I avaliar os relatrios anuais dos rgos e entidades, verificando se
foram observadas as diretrizes da Poltica Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal;
II orientar os rgos e entidades da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional na definio sobre a alocao de recursos
para fins de capacitao de seus servidores;
536/666
III promover a disseminao da Poltica Nacional de Desenvolvi-
mento de Pessoal entre os dirigentes dos rgos e das entidades, os titu-
lares das unidades de recursos humanos, os responsveis pela capacitao,
os servidores pblicos federais e suas entidades representativas; e
IV zelar pela observncia do disposto neste Decreto.
Pargrafo nico. No exerccio de suas competncias, o Comit
Gestor dever observar as orientaes e diretrizes para implementao da
Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Cmara de
Polticas de Gesto Pblica, de que trata o Decreto n 5.383, de 3 de
maro de 2005.
Art. 8 O Comit Gestor da Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal ser composto por representantes dos seguintes rgos e entidade
do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, designados pelo
Ministro de Estado:
I Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenar;
II Secretaria de Gesto; e
III ENAP.
Pargrafo nico. Compete Secretaria de Recursos Humanos do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto:
I desenvolver mecanismos de incentivo atuao de servidores dos
rgos e das entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores
em aes de capacitao; e
II prestar apoio tcnico e administrativo e os meios necessrios
execuo dos trabalhos do Comit Gestor.
Treinamento Regularmente Institudo
Art. 9 Considera-se treinamento regularmente institudo qualquer
ao de capacitao contemplada no art. 2, inciso III, deste Decreto.
Pargrafo nico. Somente sero autorizados os afastamentos para tre-
inamento regularmente institudo quando o horrio do evento de capacit-
ao inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do ser-
vidor, observados os seguintes prazos:
537/666
I at vinte e quatro meses, para mestrado;
II at quarenta e oito meses, para doutorado;
III at doze meses, para ps-doutorado ou especializao; e
IV at seis meses, para estgio.
Licena para Capacitao
Art. 10. Aps cada quinqunio de efetivo exerccio, o servidor poder
solicitar ao dirigente mximo do rgo ou da entidade onde se encontrar
em exerccio licena remunerada, por at trs meses, para participar de
ao de capacitao.
1 A concesso da licena de que trata o caput fica condicionada ao
planejamento interno da unidade organizacional, oportunidade do afasta-
mento e relevncia do curso para a instituio.
2 A licena para capacitao poder ser parcelada, no podendo a
menor parcela ser inferior a trinta dias.
3 O rgo ou a entidade poder custear a inscrio do servidor em
aes de capacitao durante a licena a que se refere o caput deste artigo.
4 A licena para capacitao poder ser utilizada integralmente
para a elaborao de dissertao de mestrado ou tese de doutorado, cujo
objeto seja compatvel com o plano anual de capacitao da instituio.
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos oramentrios aprovados e destinados
capacitao, os rgos e as entidades devem reservar o percentual fixado a
cada binio pelo Comit Gestor para atendimento aos pblicos-alvo e a
contedos prioritrios, ficando o restante para atendimento das necessid-
ades especficas.
Disposio Transitria
Art. 12. Os rgos e entidades devero priorizar, nos dois primeiros
anos de vigncia deste Decreto, a qualificao das unidades de recursos
humanos, no intuito de instrumentaliz-las para a execuo das aes de
capacitao.
Vigncia
538/666
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Revogao
Art. 14. Fica revogado o Decreto n 2.794, de 1 de outubro de 1998.
Braslia, 23 de fevereiro de 2006; 185 da Independncia e 118 da
Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
Questo de Concurso
(Cespe/Inmetro/Pesq.TQM/Recursos Humanos/2010) A respeito do
Decreto n 5.707/2006, que institui a poltica e as diretrizes para o desenvol-
vimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fun-
dacional e regulamenta dispositivos da Lei n 8.112/1990, assinale a opo
correta.
a) Esse decreto tem como uma de suas finalidades a adequao dos objetivos
das instituies s competncias requeridas dos servidores, tendo como
referncia o plano plurianual.
b) Os eventos de capacitao contemplam apenas cursos presenciais, apren-
dizagem em servio, seminrios e congressos.
c) O decreto em tela visa racionalizar e tornar efetivos os gastos com
captao de pessoal.
d) A capacitao entendida como um processo permanente e deliberado de
aprendizagem, com o propsito de contribuir diretamente para o desenvolvi-
mento de competncias individuais.
e) A gesto por competncias equivale gesto da capacitao orientada
para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes necessri-
as ao desempenho das funes dos servidores.
Gabarito: e. Conforme o art. 2, inciso II.
539/666
Questo de Concurso
(Cespe/Inmetro/Pesq.TQM/Recursos Humanos/2010) Ainda com relao
ao Decreto n 5.707/2006, assinale a opo correta.
a) A Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal oferece e garante
cursos introdutrios ou de formao aos servidores sem vnculo efetivo com
a administrao pblica.
b) Entre as diretrizes da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal,
tem-se como requisito para a promoo funcional do servidor a excluso das
atividades de capacitao.
c) Cabe aos rgos e s entidades da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional desenvolver e implementar sistemas especficos de
gesto por competncia.
d) So instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal o
plano anual de capacitao, o relatrio de execuo do plano anual de capa-
citao e o sistema de gesto do desempenho humano no trabalho.
e) A identificao das necessidades dos servidores a serem consideradas na
programao das atividades de capacitao de inteira responsabilidade do
rgo ou da entidade responsvel.
Gabarito: a. Conforme art. 3, IX oferecer e garantir cursos introdutrios
ou de formao, respeitadas as normas especficas aplicveis a cada car-
reira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor pblico, inclusive
queles sem vnculo efetivo com a administrao pblica.
2.2 Decreto n 7.133/2010 Avaliao de desempenho
individual
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe
confere o art. 84, inciso IV, da Constituio
Decreta:
540/666
Art. 1 Ficam aprovados, na forma deste Decreto, os critrios e pro-
cedimentos gerais a serem observados para a realizao das avaliaes de
desempenho individual e institucional e o pagamento das seguintes grati-
ficaes de desempenho:
I Gratificao de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder
Executivo GDPGPE, instituda pela Lei n 11.357, de 19 de outubro de
2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo de nveis su-
perior, intermedirio e auxiliar do Plano Geral de Cargos do Poder Exec-
utivo, quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s at-
ribuies do respectivo cargo nos rgos ou entidades da administrao
pblica federal ou nas situaes referidas no 9 do art. 7-A da Lei n
11.357, de 2006;
II Gratificao de Desempenho de Atividades Especializadas e Tc-
nicas de Informaes e Avaliaes Educacionais GDIAE, instituda pela
Lei n 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de
Pesquisa e Desenvolvimento de Informaes e Avaliaes Educacionais e
Suporte Tcnico em Informaes Educacionais, quando lotados e em exer-
ccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Insti-
tuto Nacional de Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira INEP;
III Gratificao de Desempenho de Atividades de Estudos,
Pesquisas e Avaliaes Educacionais GDINEP, instituda pela Lei n
11.357, de 2006, devida aos ocupantes de cargos do Plano Especial de
Cargos do Inep PECINEP, quando lotados e em exerccio das atividades
inerentes s atribuies do respectivo cargo no INEP;
IV Gratificao de Desempenho de Atividades de Financiamento e
Execuo de Programas e Projetos Educacionais GDAFE, instituda pela
Lei n 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de
Financiamento e Execuo de Programas e Projetos Educacionais e
Suporte Tcnico ao Financiamento e Execuo de Programas e Projetos
541/666
Educacionais, quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s
atribuies do respectivo cargo no Fundo Nacional de Desenvolvimento
da Educao FNDE;
V Gratificao de Desempenho de Atividade do Plano Especial de
Cargos do FNDE GDPFNDE, instituda pela Lei n 11.357, de 2006,
devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes do Plano
Especial de Cargos do FNDE PECFNDE, quando lotados e em exerccio
das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no FNDE;
VI Gratificao de Desempenho da Suframa GDSUFRAMA, in-
stituda pela Lei n 11.356, de 19 de outubro de 2006, devida aos ser-
vidores titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classi-
ficao de Cargos PCC institudo pela Lei n 5.645, de 10 de dezembro
de 1970, ou de planos correlatos das autarquias e fundaes pblicas no
integrantes de carreiras estruturadas, regidos pela Lei n 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, pertencentes ao Quadro de Pessoal da Superintendn-
cia da Zona Franca de Manaus SUFRAMA e nele lotados em 31 de
dezembro de 2005 ou que venham a ser para ele redistribudos, desde que
as respectivas redistribuies tenham sido requeridas at a referida data,
quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do
respectivo cargo na SUFRAMA;
VII Gratificao de Desempenho de Atividade da Embratur
GDATUR, instituda pela Lei n 11.356, de 2006, devida aos servidores
titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classificao de
Cargos institudo pela Lei n 5.645, de 1970, ou de planos correlatos das
autarquias e fundaes pblicas no integrantes de Carreiras estruturadas,
regidos pela Lei n 8.112, de 1990 pertencentes ao Quadro de Pessoal da
EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo, e nele lotados em 31 de
dezembro de 2005 ou que venham a ser para ele redistribudos, desde que
as respectivas redistribuies tenham sido requeridas at a referida data,
quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do
respectivo cargo na EMBRATUR;
542/666
VIII Gratificao de Desempenho de Atividade Cultural GDAC,
instituda pela Lei n 11.233, de 22 de dezembro de 2005, devida aos ser-
vidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de
Cargos da Cultura, quando lotados e em exerccio das atividades inerentes
s atribuies do respectivo cargo no Ministrio da Cultura ou no Instituto
do Patrimnio Histrico e Artstico Nacional IPHAN, na Fundao Na-
cional de Arte FUNARTE, na Fundao Biblioteca Nacional FBN e na
Fundao Cultural Palmares FCP, em 30 de julho de 2005, ou que ven-
ham a ser redistribudos para esses Quadros, desde que as redistribuies
tenham sido requeridas at 12 de julho de 2005;
IX Gratificao de Desempenho de Atividade de Apoio Tcnico-
Administrativo Polcia Federal GDATPF, instituda pela Lei n
10.682, de 28 de maio de 2003, devida aos servidores ocupantes de cargos
de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Departamento de
Polcia Federal, quando em exerccio das atividades inerentes s at-
ribuies do respectivo cargo no Departamento de Polcia Federal;
X Gratificao de Desempenho de Atividade de Apoio Tcnico-Ad-
ministrativo Polcia Rodoviria Federal GDATPRF, instituda pela Lei
n 11.095, de 13 de janeiro de 2005, devida aos servidores ocupantes de
cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Departa-
mento de Polcia Rodoviria Federal, quando em exerccio das atividades
inerentes s atribuies do respectivo cargo no Departamento de Polcia
Rodoviria Federal;
XI Gratificao de Desempenho de Atividade de Assistncia Espe-
cializada do Departamento Penitencirio Nacional do Ministrio da Justia
GDAPEN, instituda pela Lei n 11.907 de 2 de fevereiro de 2009,
devida aos titulares dos cargos de Especialista em Assistncia Peniten-
ciria e de Tcnico de Apoio Assistncia Penitenciria, quando em exer-
ccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no mbito
dos estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da es-
trutura do Departamento Penitencirio Nacional do Ministrio da Justia;
543/666
XII Gratificao de Desempenho de Atividade de Agente
Penitencirio Federal GDAPEF, instituda pela Lei n 11.907, de 2009,
devida aos titulares dos cargos de Agente Penitencirio Federal quando
em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no
mbito dos estabelecimentos penais e de internamento federais, integ-
rantes da estrutura do Departamento Penitencirio Nacional do Ministrio
da Justia e nas dependncias do Departamento de Polcia Federal do
Ministrio da Justia;
XIII Gratificao de Desempenho de Atividade Indigenista
GDAIN, instituda pela Lei n 11.907, de 2009, devida aos titulares de car-
gos de provimento efetivo, de nveis superior, intermedirio e auxiliar, re-
gidos pela Lei n 8.112, de 1990, quando lotados e em exerccio das
atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo na Fundao Na-
cional do ndio FUNAI;
XIV Gratificao de Desempenho de Atividade de Perito Federal
Agrrio GDAPA, instituda pela Lei n 10.550, de 13 de novembro de
2002, devida aos servidores ocupantes dos cargos de Engenheiro
Agrnomo, pertencentes ao Quadro de Pessoal do Instituto Nacional de
Colonizao e Reforma Agrria INCRA, que integrarem a Carreira de
Perito Federal Agrrio;
XV Gratificao de Desempenho de Atividade de Reforma Agrria
GDARA, instituda pela Lei n 11.090, de 7 de janeiro de 2005, devida
aos ocupantes dos cargos do Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e
Desenvolvimento Agrrio, quando em exerccio de atividades inerentes s
atribuies do respectivo cargo no INCRA;
XVI Gratificao de Desempenho de Atividades Hospitalares do
Hospital das Foras Armadas GDAHFA, instituda pela Lei n 11.784,
de 22 de setembro de 2008, devida aos servidores ocupantes de cargos de
provimento efetivo do Plano de Carreiras e Cargos do Hospital das Foras
544/666
Armadas PCCHFA, quando lotados e em exerccio das atividades iner-
entes s atribuies do respectivo cargo no Hospital das Foras Armadas
HFA;
XVII Gratificao de Desempenho de Atividade de Controle e Se-
gurana de Trfego Areo GDASA, instituda pela Lei n 10.551, de 13
de novembro de 2002, devida aos ocupantes dos cargos efetivos de nveis
superior e intermedirio do Grupo Defesa Area e Controle de Trfego
Areo DACTA, quando no exerccio das atribuies do cargo, ressalva-
das as excees expressamente previstas em lei;
XVIII Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico Opera-
cional em Tecnologia Militar GDATEM, instituda pela Lei n 9.657, de
3 de junho de 1998, devida aos ocupantes dos cargos efetivos do Plano de
Carreira dos Cargos de Tecnologia Militar, quando no exerccio de ativid-
ades inerentes s respectivas atribuies nas organizaes militares, que
cumpram carga horria de quarenta horas semanais;
XIX Gratificao de Desempenho da Carreira da Previdncia, da
Sade e do Trabalho GDPST, instituda pela Lei n 11.355, de 19 de ou-
tubro de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo da
Carreira da Previdncia, da Sade e do Trabalho, quando lotados e em ex-
erccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Min-
istrio da Previdncia Social, no Ministrio da Sade, no Ministrio do
Trabalho e Emprego e na Fundao Nacional de Sade FUNASA;
XX Gratificao de Desempenho de Atividade dos Fiscais Federais
Agropecurios GDFFA, instituda pela Lei n 10.883, de 16 de junho de
2004, devida aos titulares de cargos de provimento efetivo da Carreira de
Fiscal Federal Agropecurio, de que trata o art. 1 da mencionada Lei,
quando lotados e em exerccio nas atividades inerentes s atribuies do
respectivo cargo nos rgos ou entidades da administrao pblica
federal;
545/666
XXI Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnica de Fiscaliz-
ao Agropecuria GDATFA, instituda pela Lei n 10.484, de 3 de ju-
lho de 2002, devida aos ocupantes dos cargos de Agente de Inspeo San-
itria e Industrial de Produtos de Origem Animal e de Agente de Ativid-
ades Agropecurias, pertencentes ao Quadro de Pessoal do Ministrio da
Agricultura, Pecuria e Abastecimento, quando lotados e em exerccio
naquele Ministrio;
XXII Gratificao de Desempenho de Atividades de Chancelaria
GDACHAN, instituda pela Lei n 11.907, de 2009, devida aos servidores
titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes das Carreiras de que
trata o art. 1 da mencionada Lei, quando lotados e em exerccio das
atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Ministrio das
Relaes Exteriores;
XXIII Gratificao de Desempenho de Atividade de Cincia e
Tecnologia GDACT, instituda pela Medida Provisria n 2.229-43, de 6
de setembro de 2001, devida aos ocupantes dos cargos efetivos integrantes
das carreiras de Pesquisa em Cincia e Tecnologia, Desenvolvimento
Tecnolgico e de Gesto, Planejamento e Infra-Estrutura em Cincia e
Tecnologia, de que trata a Lei n 8.691, de 28 de julho de 1993, e aos
empregados de nvel superior mencionados no art. 27 da citada Lei,
quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies do cargo ou
emprego de que titular no respectivo rgo de lotao;
XXIV Gratificao de Desempenho de Atividade de Cincia,
Tecnologia, Produo e Inovao em Sade Pblica GDACTSP, in-
stituda pela Lei n 11.355, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos efet-
ivos de que tratam os arts. 12 e 28 da mencionada Lei, que optaram pelo
enquadramento no Plano de Carreiras e Cargos de Cincia, Tecnologia,
Produo e Inovao em Sade Pblica;
XXV Gratificao de Desempenho de Pesquisa e Investigao
Biomdica em Sade Pblica GDAPIB, instituda pela Lei n 11.907, de
2009, devida aos ocupantes dos cargos efetivos, de carreira ou isolados, de
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nvel superior, intermedirio e auxiliar dos Quadros de Pessoal do Insti-
tuto Evandro Chagas IEC e do Centro Nacional de Primatas CENP,
aos titulares dos cargos efetivos de nveis superior e intermedirio do
Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, de que trata a Lei n11.357, de
2006, os integrantes da Carreira da Previdncia, da Sade e do Trabalho,
de que trata a Lei n 11.355, de 2006, e da Carreira da Seguridade Social e
do Trabalho, de que trata a Lei n 10.483, de 3 de julho de 2002, perten-
centes ao Quadro de Pessoal do IEC e do CENP, em 31 de maio de 2008,
e aos empregados de nvel superior mencionados no art. 27 da Lei n
8.691, de 1993, quando em exerccio das atividades inerentes s at-
ribuies do cargo ou emprego de que titular no respectivo rgo de
lotao;
XXVI Gratificao de Desempenho de Atividade de Especialista
Ambiental GDAEM, instituda pela Lei n 11.156, de 29 de julho de
2005, devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em
Meio Ambiente, do Ministrio do Meio Ambiente, do Instituto Brasileiro
do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis IBAMA e do
Instituto Chico Mendes de Conservao da Biodiversidade Instituto
Chico Mendes, de que trata a Lei n 10.410, de 11 de janeiro de 2002,
quando em exerccio de atividades inerentes s atribuies do respectivo
cargo no Ministrio do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico
Mendes;
XXVII Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico-Exec-
utiva e de Suporte do Meio Ambiente GTEMA, instituda pela Lei n
11.357, de 2006, devida aos titulares dos cargos do Plano Especial de Car-
gos do Ministrio do Meio Ambiente e do Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis IBAMA PECMA, de
que trata o art. 12 da mencionada Lei, quando lotados e em exerccio das
atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Ministrio do
Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes;
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XXVIII Gratificao de Desempenho de Atividade de Infra-Estru-
tura de Transportes GDAIT, instituda pela Lei n 11.171, de 2 de setem-
bro de 2005, devida aos ocupantes dos cargos das carreiras de Infraestru-
tura de Transportes e de Suporte Infra-Estrutura de Transportes, quando
em exerccio das atividades inerentes s atribuies do cargo de que titu-
lar no Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes DNIT;
XXIX Gratificao de Desempenho de Atividade de Transportes
GDIT, instituda pela Lei n 11.171, de 2005, devida aos servidores do
Plano Especial de Cargos do DNIT, ocupantes dos cargos de nvel superi-
or de Arquiteto, Economista, Engenheiro, Engenheiro Agrnomo, Engen-
heiro de Operaes, Estatstico e Gelogo e de nvel intermedirio de
Agente de Servios de Engenharia, Tcnico de Estradas e Tecnologista,
quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies do cargo de
que titular no DNIT;
XXX Gratificao de Desempenho de Atividades Administrativas
do DNIT GDADNIT, instituda pela Lei n 11.171, de 2005, devida aos
servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Tcnico Admin-
istrativo do DNIT, quando em exerccio de atividades inerentes s at-
ribuies do respectivo cargo do citado rgo;
XXXI Gratificao de Desempenho de Atividades Administrativas
do Plano Especial de Cargos do DNIT GDAPEC, instituda pela Lei n
11.171, de 2005, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do
Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes no compreen-
didos no art. 15 da mencionada Lei, quando em exerccio de atividades in-
erentes s atribuies do respectivo cargo no DNIT;
XXXII Gratificao de Desempenho de Atividades de Recursos
Minerais GDARM, instituda pela Lei n 11.046, de 27 de dezembro de
2004, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Especialista em
Recursos Minerais e de Tcnico em Atividades de Minerao, quando em
exerccio das atividades inerentes s atribuies do cargo de que titular
no Departamento Nacional de Produo Mineral DNPM;
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XXXIII Gratificao de Desempenho de Atividades de Produo
Mineral GDAPM, instituda pela Lei n 11.046, de 2004, devida aos ser-
vidores do Plano Especial de Cargos do DNPM ocupantes dos cargos de
nvel superior de Economista, Engenheiro, Gegrafo, Gelogo, Pesquisad-
or em Cincias Exatas e da Natureza e Qumico e dos de nvel inter-
medirio de Desenhista, Tcnico em Cartografia e Tcnico em Recursos
Minerais, quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies do
cargo de que titular no citado rgo;
XXXIV Gratificao de Desempenho de Atividades Adminis-
trativas do DNPM GDADNPM, instituda pela Lei n 11.046, de 2004,
devida aos servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Tc-
nico Administrativo do DNPM, quando em exerccio das atividades iner-
entes s atribuies do cargo de que titular no citado rgo;
XXXV Gratificao de Desempenho de Atividades Administrativas
do Plano Especial de Cargos do DNPM GDAPDNPM, instituda pela
Lei n 11.046, de 2004, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos
do DNPM no compreendidos no art. 15 da mencionada Lei, quando em
exerccio de atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no
citado rgo;
XXXVI Gratificao de Desempenho de Atividade Fazendria
GDAFAZ, instituda pela Lei n 11.907, de 2009, devida aos servidores
ocupantes dos cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos
do Ministrio da Fazenda PECFAZ, quando lotados e no exerccio das
atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo nas unidades do
Ministrio da Fazenda;
XXXVII Gratificao de Desempenho de Atividade Especfica da
Susep GDASUSEP, instituda pela Lei n 11.890, de 24 de dezembro de
2008, devida exclusivamente aos servidores de nvel intermedirio do
Quadro de Pessoal da Superintendncia de Seguros Privados SUSEP e
aos titulares de cargos integrantes do Quadro Suplementar daquela en-
tidade, quando em exerccio de atividades nas unidades da SUSEP;
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XXXVIII Gratificao de Desempenho de Atividades Especficas
da CVM GDECVM, instituda pela Lei n 11.890, de 2008, devida ex-
clusivamente aos servidores de nvel intermedirio titulares dos cargos de
Agente Executivo do Quadro de Pessoal da Comisso de Valores
Mobilirios CVM e aos servidores de nvel superior do Quadro Suple-
mentar daquela entidade, quando em exerccio de atividades nas unidades
da CVM;
XXXIX Gratificao de Desempenho de Atividades de Suporte da
CVM GDASCVM, instituda pela Lei n 11.890, de 2008, devida exclu-
sivamente aos servidores de nvel intermedirio titulares dos cargos de
Auxiliar de Servios Gerais do Quadro de Pessoal da CVM;
XL Gratificao de Desempenho de Atividades Especficas do Ipea
GDAIPEA, instituda pela Lei n 11.890, de 2008, devida exclusiva-
mente aos titulares de cargos de nveis superior e intermedirio do Plano
de Carreiras e Cargos da Fundao Instituto de Pesquisa Econmica
Aplicada IPEA, de que trata o inciso V do caput do art. 102 da mencion-
ada Lei e aos servidores de nvel superior do Quadro Suplementar daquela
entidade, quando em exerccio de atividades nas unidades do IPEA;
XLI Gratificao de Desempenho de Atividades de Informaes e
Inteligncia GDAIN, instituda pela Lei n 11.776, de 17 de setembro de
2008, devida exclusivamente aos servidores de nveis superior e inter-
medirio do Grupo Informaes, quando em exerccio de atividades nas
unidades da Agncia Brasileira de Inteligncia ABIN;
XLII Gratificao de Desempenho de Atividades Complementares
na ABIN GDACABIN, instituda pela Lei n 11.776, de 2008, devida
exclusivamente aos ocupantes dos cargos de nveis superior, intermedirio
e auxiliar do Grupo Apoio do Plano Especial de Cargos, quando em exer-
ccio de atividades nas unidades da ABIN;
XLIII Gratificao de Desempenho de Atividade de Regulao
GDAR, instituda pela Lei n 10.871, de 20 de maio de 2004, devida aos
ocupantes dos cargos a que se referem os incisos I a XVI, XIX e XX do
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art. 1 da mencionada Lei, quando em exerccio de atividades inerentes s
atribuies do respectivo cargo nas Agncias Reguladoras referidas no
Anexo I da Lei n 10.871, de 2004;
XLIV Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico-Adminis-
trativa em Regulao GDATR, instituda pela Lei n 10.871, de 2004,
devida aos ocupantes dos cargos de Analista Administrativo e Tcnico
Administrativo de que tratam as Leis n 10.768, de 19 de novembro de
2003, e 10.871, de 2004, quando em exerccio de atividades inerentes s
atribuies do respectivo cargo nas Agncias Reguladoras referidas no
Anexo I da Lei n 10.871, de 2004;
XLV Gratificao de Desempenho de Atividade de Recursos Hdri-
cos GDRH, instituda pela Lei n 10.768, de 2003, devida aos ocupantes
dos cargos de Especialista em Recursos Hdricos e de Especialista em
Geoprocessamento, quando em exerccio de atividades inerentes s at-
ribuies do respectivo cargo na Agncia Nacional de guas ANA;
XLVI Gratificao de Desempenho dos Planos Especiais de Cargos
das Agncias Reguladoras GDPCAR, instituda pela Lei n 11.357, de
2006, devida aos servidores de que trata o art. 31 da mencionada Lei in-
tegrantes dos Quadros de Pessoal Especfico, quando em exerccio de
atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo nas respectivas
Agncias Reguladoras de lotao;
XLVII Gratificao de Efetivo Desempenho em Regulao
GEDR, instituda pela Lei n 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos
cargos do Plano Especial de Cargos da Agncia Nacional de Vigilncia
Sanitria ANVISA, quando em exerccio de atividades inerentes s at-
ribuies do respectivo cargo na ANVISA; (Redao dada pelo Decreto
n 7.849, de 2012)
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XLVIII Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnica de
Planejamento GDATP, instituda pela Lei n 11.890, de 2008, devida
aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo de Tcnico de
Planejamento P-1501 do Grupo P-1500, de que trata a Lei n 9.625, de 7
de abril de 1998; e (Redao dada pelo Decreto n 7.849, de 2012)
XLIX Gratificao de Desempenho de Atividade de Cargos
Especficos GDACE, instituda pela Lei n 12.277, de 30 de junho de
2010 devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo de nvel super-
ior, referidos no Anexo XII Lei n 12.277, de 2010, optantes pela Estru-
tura Especial de Remunerao, quando lotados e em exerccio das ativid-
ades inerentes s atribuies do respectivo cargo nos rgos ou entidades
da administrao pblica federal, ou nas situaes referidas no 9 do art.
22 da Lei n 12.277, de 2010. (Includo pelo Decreto n 7.849, de 2012)
Art. 2 Para efeito de aplicao do disposto neste Decreto, ficam
definidos os seguintes termos:
I avaliao de desempenho: monitoramento sistemtico e contnuo
da atuao individual do servidor e institucional dos rgos e das en-
tidades de lotao dos servidores integrantes dos planos de cargos e de
carreiras abrangidos pelo art. 1, tendo como referncia as metas globais e
intermedirias destas unidades;
II unidade de avaliao: o rgo ou a entidade como um todo, um
subconjunto de unidades administrativas de um rgo ou entidade que ex-
ecute atividades de mesma natureza, ou uma unidade isolada, conforme
definido no ato de que trata o caput do art. 7, a partir de critrios geo-
grficos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade;
III equipe de trabalho: conjunto de servidores que faa jus a uma
das gratificaes de desempenho de que trata o art. 1, em exerccio na
mesma unidade de avaliao;
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IV ciclo de avaliao: perodo de doze meses considerado para real-
izao da avaliao de desempenho individual e institucional, com vistas a
aferir o desempenho dos servidores alcanados pelo art. 1 e do rgo ou
da entidade em que se encontrem em exerccio; e
V plano de trabalho: documento em que sero registrados os dados
referentes a cada etapa do ciclo de avaliao, observado o disposto no art.
6.
Art. 3 Os valores referentes s gratificaes de desempenho referi-
das no art. 1 sero atribudos aos servidores que a elas fazem jus em fun-
o do alcance das metas de desempenho individual e do alcance das
metas de desempenho institucional do rgo ou entidade de lotao do
servidor.
Art. 4 A avaliao de desempenho individual ser feita com base em
critrios e fatores que reflitam as competncias do servidor, aferidas no
desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribudas.
1 Na avaliao de desempenho individual, alm do cumprimento
das metas de desempenho individual, devero ser avaliados os seguintes
fatores mnimos:
I produtividade no trabalho, com base em parmetros previamente
estabelecidos de qualidade e produtividade;
II conhecimento de mtodos e tcnicas necessrios para o desenvol-
vimento das atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de
exerccio;
III trabalho em equipe;
IV comprometimento com o trabalho; e
V cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no
desempenho das atribuies do cargo.
2 Alm dos fatores mnimos de que trata o 1, o ato a que se ref-
ere o caput do art. 7 poder incluir, entre os fatores mnimos a serem
avaliados, um ou mais dos seguintes fatores:
I qualidade tcnica do trabalho;
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II capacidade de autodesenvolvimento;
III capacidade de iniciativa;
IV relacionamento interpessoal; e
V flexibilidade s mudanas.
3 Os servidores no ocupantes de cargos em comisso ou funo
de confiana sero avaliados na dimenso individual, a partir:
I dos conceitos atribudos pelo prprio avaliado, na proporo de
quinze por cento;
II dos conceitos atribudos pela chefia imediata, na proporo de
sessenta por cento; e
III da mdia dos conceitos atribudos pelos demais integrantes da
equipe de trabalho, na proporo de vinte e cinco por cento.
4 Os servidores ocupantes de cargos em comisso ou funo de
confiana que no se encontrem na situao prevista no inciso II do art. 13
ou no inciso II do art. 14 sero avaliados na dimenso individual, a partir:
I dos conceitos atribudos pelo prprio avaliado, na proporo de
quinze por cento;
II dos conceitos atribudos pela chefia imediata, na proporo de
sessenta por cento; e
III da mdia dos conceitos atribudos pelos integrantes da equipe de
trabalho subordinada chefia avaliada, na proporo de vinte e cinco por
cento.
5 Excepcionalmente, no primeiro ciclo de avaliao implementado
a partir da data de publicao deste Decreto, os servidores de que tratam
os 3 e 4 sero avaliados apenas pela chefia imediata.
6 A atribuio de conceitos pelos integrantes da equipe de trabalho
aos pares e chefia imediata, a que se referem os incisos III dos 3 e 4
dever ser precedida de evento preparatrio com vistas ao esclarecimento
da metodologia, procedimentos, critrios e sua correta aplicao.
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7 Caber unidade de recursos humanos de cada rgo ou entidade
de lotao consolidar os conceitos atribudos ao servidor e dar cincia ao
avaliado de todo o processado.
Art. 5 A avaliao de desempenho institucional visa a aferir o al-
cance das metas organizacionais, podendo considerar projetos e atividades
prioritrias e condies especiais de trabalho, alm de outras caracterstic-
as especficas.
1 As metas referentes avaliao de desempenho institucional de-
vero ser segmentadas em:
I metas globais, elaboradas, quando couber, em consonncia com o
Plano Plurianual PPA, a Lei de Diretrizes Oramentrias LDO e a Lei
Oramentria Anual LOA; e
II metas intermedirias, referentes s equipes de trabalho.
2 As metas globais referentes avaliao de desempenho institu-
cional sero fixadas anualmente, em ato do dirigente mximo do rgo ou
entidade de lotao ou do Ministro de Estado ao qual o rgo ou entidade
esteja vinculado, conforme disposto nas leis que instituram as grati-
ficaes de desempenho de que trata este Decreto, podendo ser revistas, a
qualquer tempo, na hiptese de supervenincia de fatores que influenciem
significativa e diretamente a sua consecuo, desde que o rgo ou en-
tidade no tenha dado causa a tais fatores.
3 As metas referidas no 2 devem ser objetivamente mensurveis,
utilizando-se como parmetros indicadores que visem a aferir a qualidade
dos servios relacionados atividade finalstica do respectivo rgo ou
entidade de lotao, levando-se em conta, no momento de sua fixao, os
ndices alcanados nos exerccios anteriores.
4 As metas globais estabelecidas pelas entidades da administrao
indireta devero ser compatveis com as diretrizes, polticas e metas gov-
ernamentais dos rgos da administrao direta aos quais esto
vinculadas.
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5 As metas intermedirias de que trata o inciso II do 1 devero
ser elaboradas em consonncia com as metas globais, podendo ser seg-
mentadas, segundo critrios geogrficos, de hierarquia organizacional ou
de natureza de atividade.
6 As metas de desempenho individual e as metas intermedirias de
desempenho institucional devero ser definidas por critrios objetivos e
comporo o plano de trabalho de cada unidade do rgo ou entidade de
lotao e, salvo situaes devidamente justificadas, sero previamente
acordadas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho.
7 No havendo a pactuao a que se refere o 6 antes do incio do
perodo de avaliao, caber chefia responsvel pela equipe de trabalho
fixar as metas.
8 As metas de desempenho institucional e os resultados apurados a
cada perodo devero ser amplamente divulgados pelo rgo ou entidade
de lotao, inclusive em seu stio eletrnico, permanecendo acessveis a
qualquer tempo.
9 No primeiro perodo de avaliao, o ltimo percentual apurado
em avaliao de desempenho institucional j efetuada no respectivo rgo
ou entidade de lotao poder ser utilizado para o clculo da parcela a que
se refere o inciso II do art. 8.
10. Para fins do disposto no 9, o ato a que se refere o caput do
art. 7 dispor sobre quais resultados de alcance das metas globais sero
utilizados no primeiro perodo de avaliao para fins de pagamento da
parcela institucional das gratificaes de desempenho de que trata o art.
1, tendo em vista o planejamento institucional, podendo considerar proje-
tos e atividades prioritrias e condies especiais de trabalho, alm de out-
ras caractersticas especficas.
Art. 6 O plano de trabalho a que se refere o 6 do art. 5 dever
conter, no mnimo:
I as aes mais representativas da unidade de avaliao;
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II as atividades, projetos ou processos em que se desdobram as
aes;
III as metas intermedirias de desempenho institucional e as metas
de desempenho individual propostas;
IV os compromissos de desempenho individual e institucional, fir-
mados no incio do ciclo de avaliao entre o gestor, a equipe e cada in-
tegrante da equipe, a partir das metas institucionais de que tratam os in-
cisos I e II do 1 do art. 5;
V os critrios e procedimentos de acompanhamento do desempenho
individual e institucional de todas as etapas ao longo do ciclo de
avaliao, sob orientao e superviso do gestor e da Comisso de Acom-
panhamento de que trata o art. 23;
VI a avaliao parcial dos resultados obtidos, para subsidiar ajustes
no decorrer do ciclo de avaliao; e
VII a apurao final do cumprimento das metas e demais com-
promissos firmados de forma a possibilitar o fechamento dos resultados
obtidos em todos os componentes da avaliao de desempenho.
Pargrafo nico. O plano de trabalho dever abranger o conjunto dos
servidores em exerccio na unidade de avaliao, devendo cada servidor
individualmente estar vinculado pelo menos uma ao, atividade, projeto
ou processo.
Art. 7 Os critrios e procedimentos especficos de avaliao de
desempenho individual e institucional e de atribuio das gratificaes de
desempenho regulamentadas por este Decreto sero estabelecidos em ato
do dirigente mximo do rgo ou entidade ou do Ministro de Estado ao
qual o rgo ou entidade esteja vinculado, observada a legislao es-
pecfica de cada gratificao de desempenho referida no art. 1.
Pargrafo nico. O ato a que se refere o caput dever conter:
I os critrios, as normas, os procedimentos, os mecanismos de
avaliao e os controles necessrios implementao da gratificao;
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II a identificao do responsvel pela observncia dos critrios e
procedimentos gerais e especficos de avaliao de desempenho em cada
unidade de avaliao;
III a data de incio e trmino do ciclo de avaliao, o prazo para
processamento das avaliaes e a data a partir da qual os resultados da
avaliao geraro efeitos financeiros;
IV os fatores a serem aferidos na avaliao de desempenho
individual;
V o peso relativo do cumprimento de metas e de cada fator,
referidos no art. 4, e de cada conceito, referido nos 3 e 4 do art. 4,
na composio do resultado final da avaliao de desempenho individual;
VI os indicadores de desempenho institucional;
VII a metodologia de avaliao a ser utilizada, abrangendo os pro-
cedimentos que iro compor o processo de avaliao, a sequncia em que
sero desenvolvidos e os responsveis pela sua execuo;
VIII os procedimentos relativos ao encaminhamento de recursos por
parte do servidor avaliado;
IX as unidades da estrutura organizacional do rgo ou entidade
qualificadas como unidades de avaliao; e
X a sistemtica de estabelecimento das metas, da sua quantificao
e reviso a cada ano.
Art. 8 As gratificaes de desempenho regulamentadas por este
Decreto sero pagas observados o limite mximo de cem pontos e o mn-
imo de trinta pontos por servidor, correspondendo cada ponto, em seus re-
spectivos nveis, classes e padres, aos valores estabelecidos em lei, re-
speitada a seguinte distribuio:
I at vinte pontos sero atribudos em funo dos resultados obtidos
na avaliao de desempenho individual; e
II at oitenta pontos sero atribudos em funo dos resultados ob-
tidos na avaliao de desempenho institucional.
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Art. 9 Os valores a serem pagos a ttulo de gratificao de desem-
penho sero calculados multiplicando-se o somatrio dos pontos auferidos
nas avaliaes de desempenho individual e institucional pelo valor do
ponto estabelecido em lei, observados, conforme o caso, o nvel, a classe e
o padro em que se encontra posicionado o servidor.
Art. 10. As avaliaes de desempenho individual e institucional sero
apuradas anualmente e produziro efeitos financeiros mensais por igual
perodo.
1 O ciclo da avaliao de desempenho ter a durao de doze
meses, exceto o primeiro ciclo, que poder ter durao inferior estabele-
cida neste pargrafo, e compreender as seguintes etapas:
I publicao das metas globais, a que se refere o inciso I do 1 do
art. 5;
II estabelecimento de compromissos de desempenho individual e
institucional, firmados no incio do ciclo de avaliao entre a chefia imedi-
ata e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que
trata o inciso II do 1 do art. 5;
III acompanhamento de todas as etapas do processo de avaliao de
desempenho individual e institucional, sob orientao e superviso dos di-
rigentes do rgo ou entidade e da Comisso de Acompanhamento de que
trata o art. 23, ao longo do ciclo de avaliao;
IV avaliao parcial dos resultados obtidos, para fins de ajustes
necessrios;
V apurao final das pontuaes para o fechamento dos resultados
obtidos em todos os componentes da avaliao de desempenho;
VI publicao do resultado final da avaliao; e
VII retorno aos avaliados, visando a discutir os resultados obtidos
na avaliao de desempenho, aps a consolidao das pontuaes.
2 O primeiro ciclo de avaliao de desempenho relativo
GDATEM no poder ter durao inferior a seis meses.
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3 As avaliaes sero processadas no ms subsequente ao trmino
do perodo avaliativo e geraro efeitos financeiros a partir do primeiro dia
do ms subsequente ao do processamento das avaliaes.
4 At que sejam processados os resultados do primeiro ciclo de
avaliao de desempenho, as gratificaes de desempenho sero pagas no
valor correspondente a oitenta pontos, observados os respectivos nveis,
classes e padres, exceto nos casos em que a legislao especfica da grat-
ificao dispuser de forma diversa.
5 O primeiro ciclo de avaliao ter incio trinta dias aps a data de
publicao das metas de desempenho, a que se refere o 1 do art. 5, ex-
ceto nos casos em que a legislao especfica da gratificao dispuser de
forma diversa.
6 O resultado da primeira avaliao de desempenho processada de
acordo com o disposto neste ato gerar efeitos financeiros a partir da pub-
licao do ato a que se refere o 2 do art. 5, ou na data estabelecida na
lei especfica de cada gratificao de desempenho.
7 O disposto nos 4, 5 e 6 aplica-se aos ocupantes de cargos
comissionados que fazem jus s gratificaes de desempenho de que trata
o art. 1.
8 At que seja processada a primeira avaliao de desempenho in-
dividual que venha a surtir efeito financeiro, o servidor recm-nomeado
para cargo efetivo e aquele que tenha retornado de licena sem venci-
mento, de cesso ou de outros afastamentos sem direito percepo de
gratificao de desempenho, no decurso do ciclo de avaliao, receber a
respectiva gratificao no valor correspondente a oitenta pontos, exceto
nos casos em que a legislao especfica da gratificao dispuser de forma
diversa.
Art. 11. A avaliao de desempenho individual somente produzir
efeitos financeiros se o servidor tiver permanecido em exerccio nas
atividades relacionadas ao plano de trabalho a que se refere o art. 6, por,
no mnimo, dois teros de um perodo completo de avaliao.
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Art. 12. As avaliaes de desempenho individual e institucional sero
utilizadas como instrumento de gesto, com a identificao de aspectos do
desempenho que possam ser melhorados por meio de oportunidades de ca-
pacitao e aperfeioamento profissional.
Art. 13. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos
Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1, quando investidos em
cargo em comisso ou funo de confiana no respectivo rgo e entidade
de lotao, faro jus respectiva gratificao de desempenho da seguinte
forma:
I os investidos em funo de confiana ou cargo em comisso do
Grupo-Direo e Assessoramento Superiores DAS, nveis 3, 2, 1 ou
equivalentes, percebero a gratificao de desempenho calculada con-
forme disposto no art. 9; e
II os investidos em cargo de Natureza Especial ou cargo em comis-
so do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores DAS, nveis 6, 5, 4
ou equivalentes, percebero a respectiva gratificao de desempenho cal-
culada com base no valor mximo da parcela individual, somado ao res-
ultado da avaliao institucional do respectivo rgo ou entidade de
lotao no perodo.
1 No caso das gratificaes de desempenho referidas nos incisos
XLIII a XLVII do art. 1, aplica-se o inciso II deste artigo aos cargos co-
missionados CGE I a IV, CA I e II e CD I e II, ou cargos equivalentes, no
mbito das Agncias Reguladoras.
2 A avaliao institucional referida no inciso II do caput ser a do
rgo ou entidade de lotao.
Art. 14. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos
Planos de Carreiras e Cargos de que trata o art. 1, quando no se encon-
trarem em exerccio no respectivo rgo ou entidade de lotao, ressal-
vado o disposto em legislao especfica, somente faro jus respectiva
gratificao de desempenho:
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I quando requisitados pela Presidncia ou Vice-Presidncia da
Repblica ou nas hipteses de requisio previstas em lei, situao na qual
percebero a gratificao de desempenho calculada com base nas regras
aplicveis como se estivessem em efetivo exerccio no respectivo rgo ou
entidade de lotao; e
II quando cedidos para rgos ou entidades da Unio distintos dos
indicados no inciso I e investidos em cargo de Natureza Especial, de pro-
vimento em comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores
DAS, nveis 6, 5, 4 ou equivalentes, percebero a gratificao de desem-
penho calculada com base no resultado da avaliao institucional do
perodo.
Pargrafo nico. A avaliao institucional referida no inciso II do
caput ser a do rgo ou entidade de lotao.
Art. 15. As gratificaes de desempenho a que se referem os incisos
I, XIX e XLIX do caput do art. 1 sero pagas com base na avaliao de
desempenho individual somada ao resultado da avaliao institucional, ao
servidor: (Redao dada pelo Decreto n 7.849, de 2012)
I cedido aos Estados do Amap, de Roraima e de Rondnia, com
fundamento no art. 31 da Emenda Constitucional n 19, de 4 de junho de
1998, e no 2 do art. 19 da Lei Complementar n 41, de 22 de dezembro
de 1981, no caso da GDPGPE ou GDACE; (Redao dada pelo Decreto
n 7.849, de 2012)
II disposio de Estado, do Distrito Federal ou de Municpio, con-
forme disposto no art. 20 da Lei n 8.270, de 17 de dezembro de 1991, no
caso da GDPGPE ou GDACE; (Redao dada pelo Decreto n 7.849, de
2012)
III disposio de Estado, do Distrito Federal ou de Municpio,
conforme disposto no art. 20 da Lei n 8.270, de 17 de dezembro de 1991,
no caso da GDPST; (Redao dada pelo Decreto n 7.849, de 2012)
IV de que trata o art. 21 da Lei n 8.270, de 1991, no caso da
GDPGPE ou GDACE; (Redao dada pelo Decreto n 7.849, de 2012)
562/666
V cedido nos termos do inciso I do caput do art. 22 e do art. 23 da
Lei n 9.637, de 15 de maio de 1998, no caso da GDPGPE ou GDACE; ou
(Includo pelo Decreto n 7.849, de 2012)
VI de que trata o art. 23-A da Lei n 9.637, de 1998. (Includo pelo
Decreto n 7.849, de 2012)
1 A avaliao institucional referida no caput ser a:
I do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, para os ser-
vidores a que se referem os incisos I, II, IV, V e VI do caput; e (Redao
dada pelo Decreto n 7.849, de 2012)
II do rgo ou entidade de lotao, para os servidores a que se ref-
ere o inciso III do caput. (Redao dada pelo Decreto n 7.849, de 2012)
2 A parcela da gratificao de desempenho referente avaliao de
desempenho individual ser paga aos servidores de que trata o caput com
base nos critrios e procedimentos especficos a serem estabelecidos em
ato do dirigente mximo do rgo ou entidade de lotao do servidor.
(Redao dada pelo Decreto n 7.849, de 2012)
3 A avaliao de desempenho individual do servidor de que trata o
caput ser realizada pela chefia imediata ou, excepcionalmente, por aquele
a quem o dirigente mximo do rgo ou entidade de exerccio do servidor
designar.
4 O rgo ou entidade de exerccio do servidor de que trata o caput
responsvel pelo envio do resultado da avaliao individual para o rgo
ou entidade de lotao, na forma que dispuser o ato a que se refere o 2.
5 O rgo ou entidade de lotao dos servidores de que trata o cap-
ut ser responsvel pela orientao, acompanhamento, superviso e pro-
cessamento da avaliao individual, bem como pelo registro histrico dos
resultados das avaliaes.
6 Para fins do disposto nos incisos I a VII do 1 do art. 10, dever-
o ser consideradas as condies especficas de exerccio profissional e
observados os procedimentos aplicveis aos demais servidores do rgo
ou entidade no qual o servidor de que trata o caput esteja em exerccio.
563/666
7 At que sejam processados os resultados da primeira avaliao
individual, conforme disposto neste Decreto, os servidores de que trata o
caput, percebero a respectiva gratificao em valor correspondente a oit-
enta pontos, que sero multiplicados pelo valor constante das leis es-
pecficas que dispem sobre as gratificaes de desempenho nele
referidas.
Art. 16. Em caso de afastamentos e licenas considerados pela Lei n
8.112, de 1990, como de efetivo exerccio, sem prejuzo da remunerao e
com direito percepo da gratificao de desempenho, o servidor con-
tinuar percebendo a respectiva gratificao correspondente ltima pon-
tuao obtida, at que seja processada a sua primeira avaliao aps o
retorno.
Pargrafo nico. O disposto no caput no se aplica aos casos de
cesso.
Art. 17. O titular de cargo de provimento efetivo dos Planos de Car-
reiras e de Cargos referidos no art. 1 que no permanecer em efetivo ex-
erccio na mesma unidade organizacional durante todo o perodo de
avaliao ser avaliado pela chefia imediata de onde houver permanecido
por maior tempo.
Pargrafo nico. Caso o servidor tenha permanecido o mesmo
nmero de dias em diferentes unidades organizacionais, a avaliao ser
feita pela chefia imediata da unidade em que se encontrava no momento
do encerramento do perodo de avaliao.
Art. 18. Ocorrendo exonerao do cargo em comisso, o titular de
cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos
no art. 1 continuar percebendo a respectiva gratificao de desempenho
correspondente ao ltimo valor obtido, at que seja processada a sua
primeira avaliao aps a exonerao.
Art. 19. Os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo dos
Planos de Carreiras e Cargos referidos no art. 1 que obtiverem avaliao
de desempenho individual inferior a cinquenta por cento da pontuao
564/666
mxima prevista sero submetidos a processo de capacitao ou de anlise
da adequao funcional, conforme o caso, sob a responsabilidade do rgo
ou entidade de lotao.
1 Ao servidor ativo beneficirio da GDATFA que obtiver pontu-
ao inferior a cinquenta pontos em duas avaliaes individuais consec-
utivas ser assegurado processo de capacitao, de responsabilidade do r-
go ou entidade de lotao.
2 A anlise de adequao funcional visa a identificar as causas dos
resultados obtidos na avaliao do desempenho e servir de subsdio para
a adoo de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do
servidor.
Art. 20. As gratificaes de desempenho referidas no art. 1 no
podero ser pagas cumulativamente com qualquer outra gratificao de
desempenho profissional, individual ou institucional ou de produtividade,
independentemente da sua denominao ou base de clculo.
Art. 21. Aos ocupantes dos cargos de provimento efetivo dos Planos
de Carreiras e Cargos referidos no art. 1 assegurada a participao no
processo de avaliao de desempenho, mediante prvio conhecimento dos
critrios e instrumentos utilizados, assim como do acompanhamento do
processo, cabendo ao rgo ou entidade de lotao a ampla divulgao e a
orientao a respeito da poltica de avaliao dos servidores.
Art. 22. O avaliado poder apresentar pedido de reconsiderao,
devidamente justificado, contra o resultado da avaliao individual, no
prazo de dez dias, contados do recebimento de cpia de todos os dados
sobre avaliao.
1 O pedido de reconsiderao de que trata o caput ser apresentado
unidade de recursos humanos do rgo ou entidade de lotao, que o en-
caminhar chefia do servidor para apreciao.
2 O pedido de reconsiderao ser apreciado no prazo mximo de
cinco dias, podendo a chefia deferir o pleito, total ou parcialmente, ou
indeferi-lo.
565/666
3 A deciso da chefia sobre o pedido de reconsiderao interposto
ser comunicada, no mximo at o dia seguinte ao de encerramento do
prazo para apreciao pelo avaliador, unidade de recursos humanos, que
dar cincia da deciso ao servidor e Comisso de Acompanhamento de
que trata o art. 23.
4 Na hiptese de deferimento parcial ou de indeferimento do
pleito, caber recurso Comisso de Acompanhamento de que trata o art.
23, no prazo de dez dias, que o julgar em ltima instncia.
5 O resultado final do recurso dever ser publicado no boletim ad-
ministrativo do rgo ou entidade de lotao, intimando o interessado por
meio do fornecimento de cpia da ntegra da deciso.
Art. 23. Ser instituda, no mbito do rgo ou entidade de lotao,
por intermdio de ato de seu dirigente mximo, Comisso de Acompan-
hamento da Avaliao de Desempenho CAD, que participar de todas as
etapas do ciclo da avaliao de desempenho.
1 A CAD ser formada por representantes indicados pelo dirigente
mximo do rgo ou entidade e por membros indicados pelos servidores.
2 A CAD dever julgar, em ltima instncia, os eventuais recursos
interpostos quanto aos resultados das avaliaes individuais.
3 A forma de funcionamento da CAD ser definida no ato a que se
refere o caput do art. 7.
4 Somente podero compor a CAD servidores efetivos, em exerc-
cio no rgo ou entidade, que no estejam em estgio probatrio ou re-
spondendo a processo administrativo disciplinar.
5 No caso dos rgos ou entidades que tenham unidades descent-
ralizadas, podero ser institudas subcomisses de acompanhamento, cujas
atribuies e forma de funcionamento sero estabelecidas no ato a que se
refere o caput do art. 7.
6 A composio da CAD e das subcomisses sero definidas em
ato dos dirigentes mximos dos rgos e das entidades.
566/666
Art. 24. Durante o primeiro perodo de avaliao, as atribuies da
CAD ficaro a cargo da unidade de recursos humanos do rgo ou en-
tidade de lotao.
Art. 25. Para fins de incorporao das gratificaes a que se refere o
art. 1 aos proventos de aposentadoria ou s penses, sero adotados os
critrios estabelecidos na legislao especfica de cada gratificao.
Art. 26. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Questo de Concurso
(Cespe/Ibama/Tcnico Administrativo/2012) No que se refere gesto do
desempenho e capacitao de integrantes da carreira de especialista em
meio ambiente, julgue os itens a seguir.
Apesar do mrito das avaliaes de desempenho individual previstas no
Decreto n 7.133/2012, os critrios por elas utilizados desestimulam o tra-
balho em equipe, dificultam o reconhecimento de competncias individuais
e privilegiam demasiadamente a produtividade.
Gabarito: errado. Os critrios estabelecidos estimulam o trabalho em
equipe, o reconhecimento de competncias individuais e privilegiam, se-
gundo o art. 4, 1,
I produtividade no trabalho, com base em parmetros previamente es-
tabelecidos de qualidade e produtividade;
II conhecimento de mtodos e tcnicas necessrios para o desenvolvi-
mento das atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de exerccio;
III trabalho em equipe;
IV comprometimento com o trabalho; e
V cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desem-
penho das atribuies do cargo.
2 Alm dos fatores mnimos de que trata o 1, o ato a que se refere o
caput do art. 7 poder incluir, entre os fatores mnimos a serem avaliados,
um ou mais dos seguintes fatores:
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I qualidade tcnica do trabalho;
II capacidade de autodesenvolvimento;
III capacidade de iniciativa;
IV relacionamento interpessoal; e
V flexibilidade s mudanas.
2.3 Lei n 11.788/2008 Estgio supervisionado
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Na-
cional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
CAPTULO I Da Definio, Classificao e Relaes de Estgio
Art. 1 Estgio ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido
no ambiente de trabalho, que visa preparao para o trabalho produtivo
de educandos que estejam frequentando o ensino regular em instituies
de educao superior, de educao profissional, de ensino mdio, da edu-
cao especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade
profissional da educao de jovens e adultos.
1 O estgio faz parte do projeto pedaggico do curso, alm de in-
tegrar o itinerrio formativo do educando.
2 O estgio visa ao aprendizado de competncias prprias da
atividade profissional e contextualizao curricular, objetivando o
desenvolvimento do educando para a vida cidad e para o trabalho.
Art. 2 O estgio poder ser obrigatrio ou no-obrigatrio, conforme
determinao das diretrizes curriculares da etapa, modalidade e rea de
ensino e do projeto pedaggico do curso.
1 Estgio obrigatrio aquele definido como tal no projeto do
curso, cuja carga horria requisito para aprovao e obteno de
diploma.
2 Estgio no-obrigatrio aquele desenvolvido como atividade
opcional, acrescida carga horria regular e obrigatria.
568/666
3 As atividades de extenso, de monitorias e de iniciao cientfica
na educao superior, desenvolvidas pelo estudante, somente podero ser
equiparadas ao estgio em caso de previso no projeto pedaggico do
curso.
Art. 3 O estgio, tanto na hiptese do 1 do art. 2 desta Lei quanto
na prevista no 2 do mesmo dispositivo, no cria vnculo empregatcio
de qualquer natureza, observados os seguintes requisitos:
I matrcula e frequncia regular do educando em curso de educao
superior, de educao profissional, de ensino mdio, da educao especial
e nos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da
educao de jovens e adultos e atestados pela instituio de ensino;
II celebrao de termo de compromisso entre o educando, a parte
concedente do estgio e a instituio de ensino;
III compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estgio e
aquelas previstas no termo de compromisso.
1 O estgio, como ato educativo escolar supervisionado, dever ter
acompanhamento efetivo pelo professor orientador da instituio de en-
sino e por supervisor da parte concedente, comprovado por vistos nos re-
latrios referidos no inciso IV do caput do art. 7 desta Lei e por meno
de aprovao final.
2 O descumprimento de qualquer dos incisos deste artigo ou de
qualquer obrigao contida no termo de compromisso caracteriza vnculo
de emprego do educando com a parte concedente do estgio para todos os
fins da legislao trabalhista e previdenciria.
Art. 4 A realizao de estgios, nos termos desta Lei, aplica-se aos
estudantes estrangeiros regularmente matriculados em cursos superiores
no Pas, autorizados ou reconhecidos, observado o prazo do visto tem-
porrio de estudante, na forma da legislao aplicvel.
569/666
Art. 5 As instituies de ensino e as partes cedentes de estgio po-
dem, a seu critrio, recorrer a servios de agentes de integrao pblicos e
privados, mediante condies acordadas em instrumento jurdico apropri-
ado, devendo ser observada, no caso de contratao com recursos pbli-
cos, a legislao que estabelece as normas gerais de licitao.
1 Cabe aos agentes de integrao, como auxiliares no processo de
aperfeioamento do instituto do estgio:
I identificar oportunidades de estgio;
II ajustar suas condies de realizao;
III fazer o acompanhamento administrativo;
IV encaminhar negociao de seguros contra acidentes pessoais;
V cadastrar os estudantes.
2 vedada a cobrana de qualquer valor dos estudantes, a ttulo de
remunerao pelos servios referidos nos incisos deste artigo.
3 Os agentes de integrao sero responsabilizados civilmente se
indicarem estagirios para a realizao de atividades no compatveis com
a programao curricular estabelecida para cada curso, assim como esta-
girios matriculados em cursos ou instituies para as quais no h pre-
viso de estgio curricular.
Art. 6 O local de estgio pode ser selecionado a partir de cadastro de
partes cedentes, organizado pelas instituies de ensino ou pelos agentes
de integrao.
CAPTULO II
Da Instituio de Ensino
Art. 7 So obrigaes das instituies de ensino, em relao aos es-
tgios de seus educandos:
I celebrar termo de compromisso com o educando ou com seu rep-
resentante ou assistente legal, quando ele for absoluta ou relativamente in-
capaz, e com a parte concedente, indicando as condies de adequao do
estgio proposta pedaggica do curso, etapa e modalidade da formao
escolar do estudante e ao horrio e calendrio escolar;
570/666
II avaliar as instalaes da parte concedente do estgio e sua ad-
equao formao cultural e profissional do educando;
III indicar professor orientador, da rea a ser desenvolvida no est-
gio, como responsvel pelo acompanhamento e avaliao das atividades
do estagirio;
IV exigir do educando a apresentao peridica, em prazo no su-
perior a 6 (seis) meses, de relatrio das atividades;
V zelar pelo cumprimento do termo de compromisso, reorientando
o estagirio para outro local em caso de descumprimento de suas normas;
VI elaborar normas complementares e instrumentos de avaliao
dos estgios de seus educandos;
VII comunicar parte concedente do estgio, no incio do perodo
letivo, as datas de realizao de avaliaes escolares ou acadmicas.
Pargrafo nico. O plano de atividades do estagirio, elaborado em
acordo das 3 (trs) partes a que se refere o inciso II do caput do art. 3
desta Lei, ser incorporado ao termo de compromisso por meio de aditivos
medida que for avaliado, progressivamente, o desempenho do estudante.
Art. 8 facultado s instituies de ensino celebrar com entes pbli-
cos e privados convnio de concesso de estgio, nos quais se explicitem
o processo educativo compreendido nas atividades programadas para seus
educandos e as condies de que tratam os arts. 6 a 14 desta Lei.
Pargrafo nico. A celebrao de convnio de concesso de estgio
entre a instituio de ensino e a parte concedente no dispensa a celeb-
rao do termo de compromisso de que trata o inciso II do caput do art. 3
desta Lei.
CAPTULO III
Da Parte Concedente
Art. 9 As pessoas jurdicas de direito privado e os rgos da admin-
istrao pblica direta, autrquica e fundacional de qualquer dos Poderes
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, bem como
571/666
profissionais liberais de nvel superior devidamente registrados em seus
respectivos conselhos de fiscalizao profissional, podem oferecer estgio,
observadas as seguintes obrigaes:
I celebrar termo de compromisso com a instituio de ensino e o
educando, zelando por seu cumprimento;
II ofertar instalaes que tenham condies de proporcionar ao edu-
cando atividades de aprendizagem social, profissional e cultural;
III indicar funcionrio de seu quadro de pessoal, com formao ou
experincia profissional na rea de conhecimento desenvolvida no curso
do estagirio, para orientar e supervisionar at 10 (dez) estagirios
simultaneamente;
IV contratar em favor do estagirio seguro contra acidentes pess-
oais, cuja aplice seja compatvel com valores de mercado, conforme
fique estabelecido no termo de compromisso;
V por ocasio do desligamento do estagirio, entregar termo de
realizao do estgio com indicao resumida das atividades desenvolvi-
das, dos perodos e da avaliao de desempenho;
VI manter disposio da fiscalizao documentos que comprovem
a relao de estgio;
VII enviar instituio de ensino, com periodicidade mnima de 6
(seis) meses, relatrio de atividades, com vista obrigatria ao estagirio.
Pargrafo nico. No caso de estgio obrigatrio, a responsabilidade
pela contratao do seguro de que trata o inciso IV do caput deste artigo
poder, alternativamente, ser assumida pela instituio de ensino.
CAPTULO IV
Do Estagirio
Art. 10. A jornada de atividade em estgio ser definida de comum
acordo entre a instituio de ensino, a parte concedente e o aluno esta-
girio ou seu representante legal, devendo constar do termo de com-
promisso ser compatvel com as atividades escolares e no ultrapassar:
572/666
I 4 (quatro) horas dirias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de
estudantes de educao especial e dos anos finais do ensino fundamental,
na modalidade profissional de educao de jovens e adultos;
II 6 (seis) horas dirias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de
estudantes do ensino superior, da educao profissional de nvel mdio e
do ensino mdio regular.
1 O estgio relativo a cursos que alternam teoria e prtica, nos per-
odos em que no esto programadas aulas presenciais, poder ter jornada
de at 40 (quarenta) horas semanais, desde que isso esteja previsto no pro-
jeto pedaggico do curso e da instituio de ensino.
2 Se a instituio de ensino adotar verificaes de aprendizagem
peridicas ou finais, nos perodos de avaliao, a carga horria do estgio
ser reduzida pelo menos metade, segundo estipulado no termo de com-
promisso, para garantir o bom desempenho do estudante.
Art. 11. A durao do estgio, na mesma parte concedente, no
poder exceder 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de estagirio porta-
dor de deficincia.
Art. 12. O estagirio poder receber bolsa ou outra forma de con-
traprestao que venha a ser acordada, sendo compulsria a sua con-
cesso, bem como a do auxlio-transporte, na hiptese de estgio no
obrigatrio.
1 A eventual concesso de benefcios relacionados a transporte, ali-
mentao e sade, entre outros, no caracteriza vnculo empregatcio.
2 Poder o educando inscrever-se e contribuir como segurado fac-
ultativo do Regime Geral de Previdncia Social.
Art. 13. assegurado ao estagirio, sempre que o estgio tenha dur-
ao igual ou superior a 1 (um) ano, perodo de recesso de 30 (trinta) dias,
a ser gozado preferencialmente durante suas frias escolares.
1 O recesso de que trata este artigo dever ser remunerado quando
o estagirio receber bolsa ou outra forma de contraprestao.
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2 Os dias de recesso previstos neste artigo sero concedidos de
maneira proporcional, nos casos de o estgio ter durao inferior a 1 (um)
ano.
Art. 14. Aplica-se ao estagirio a legislao relacionada sade e se-
gurana no trabalho, sendo sua implementao de responsabilidade da
parte concedente do estgio.
CAPTULO V
Da Fiscalizao
Art. 15. A manuteno de estagirios em desconformidade com esta
Lei caracteriza vnculo de emprego do educando com a parte concedente
do estgio para todos os fins da legislao trabalhista e previdenciria.
1 A instituio privada ou pblica que reincidir na irregularidade
de que trata este artigo ficar impedida de receber estagirios por 2 (dois)
anos, contados da data da deciso definitiva do processo administrativo
correspondente.
2 A penalidade de que trata o 1 deste artigo limita-se filial ou
agncia em que for cometida a irregularidade.
CAPTULO VI
Das Disposies Gerais
Art. 16. O termo de compromisso dever ser firmado pelo estagirio
ou com seu representante ou assistente legal e pelos representantes legais
da parte concedente e da instituio de ensino, vedada a atuao dos
agentes de integrao a que se refere o art. 5 desta Lei como represent-
ante de qualquer das partes.
Art. 17. O nmero mximo de estagirios em relao ao quadro de
pessoal das entidades concedentes de estgio dever atender s seguintes
propores:
I de 1 (um) a 5 (cinco) empregados: 1 (um) estagirio;
II de 6 (seis) a 10 (dez) empregados: at 2 (dois) estagirios;
III de 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: at 5 (cinco)
estagirios;
574/666
IV acima de 25 (vinte e cinco) empregados: at 20% (vinte por
cento) de estagirios.
1 Para efeito desta Lei, considera-se quadro de pessoal o conjunto
de trabalhadores empregados existentes no estabelecimento do estgio.
2 Na hiptese de a parte concedente contar com vrias filiais ou es-
tabelecimentos, os quantitativos previstos nos incisos deste artigo sero
aplicados a cada um deles.
3 Quando o clculo do percentual disposto no inciso IV do caput
deste artigo resultar em frao, poder ser arredondado para o nmero in-
teiro imediatamente superior.
4 No se aplica o disposto no caput deste artigo aos estgios de
nvel superior e de nvel mdio profissional.
5 Fica assegurado s pessoas portadoras de deficincia o percentual
de 10% (dez por cento) das vagas oferecidas pela parte concedente do
estgio.
Art. 18. A prorrogao dos estgios contratados antes do incio da
vigncia desta Lei apenas poder ocorrer se ajustada s suas disposies.
Art. 19. O art. 428 da Consolidao das Leis do Trabalho CLT,
aprovada pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, passa a vigor-
ar com as seguintes alteraes:
Art. 428. [...]
1 A validade do contrato de aprendizagem pressupe anotao na
Carteira de Trabalho e Previdncia Social, matrcula e frequncia do
aprendiz na escola, caso no haja concludo o ensino mdio, e inscrio
em programa de aprendizagem desenvolvido sob orientao de entidade
qualificada em formao tcnico-profissional metdica.
[...]
3 O contrato de aprendizagem no poder ser estipulado por mais
de 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de aprendiz portador de
deficincia.
[...]
575/666
7 Nas localidades onde no houver oferta de ensino mdio para o
cumprimento do disposto no 1 deste artigo, a contratao do aprendiz
poder ocorrer sem a frequncia escola, desde que ele j tenha concludo
o ensino fundamental. (NR)
Art. 20. O art. 82 da Lei n 9.394, de 20 de dezembro de 1996, passa
a vigorar com a seguinte redao:
Art. 82. Os sistemas de ensino estabelecero as normas de realizao
de estgio em sua jurisdio, observada a lei federal sobre a matria.
Pargrafo nico. (Revogado). (NR)
Art. 21. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 22. Revogam-se as Leis n 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e
8.859, de 23 de maro de 1994, o pargrafo nico do art. 82 da Lei n
9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6 da Medida Provisria n
2.164-41, de 24 de agosto de 2001.
Braslia, 25 de setembro de 2008; 187 da Independncia e 120 da
Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Fernando Haddad
Andr Peixoto Figueiredo Lima
2.4 Decreto n 7.203/2010 Vedao do nepotismo
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe
confere o art. 84, inciso VI, alnea a, da Constituio,
Decreta:
Art. 1 A vedao do nepotismo no mbito dos rgos e entidades da
administrao pblica federal direta e indireta observar o disposto neste
Decreto.
576/666
Art. 2 Para os fins deste Decreto considera-se:
I rgo:
a) a Presidncia da Repblica, compreendendo a Vice-Presidncia, a
Casa Civil, o Gabinete Pessoal e a Assessoria Especial;
b) os rgos da Presidncia da Repblica comandados por Ministro
de Estado ou autoridade equiparada; e
c) os Ministrios;
II entidade: autarquia, fundao, empresa pblica e sociedade de
economia mista; e
III familiar: o cnjuge, o companheiro ou o parente em linha reta ou
colateral, por consanguinidade ou afinidade, at o terceiro grau.
Pargrafo nico. Para fins das vedaes previstas neste Decreto, ser-
o consideradas como includas no mbito de cada rgo as autarquias e
fundaes a ele vinculadas.
Art. 3 No mbito de cada rgo e de cada entidade, so vedadas as
nomeaes, contrataes ou designaes de familiar de Ministro de
Estado, familiar da mxima autoridade administrativa correspondente ou,
ainda, familiar de ocupante de cargo em comisso ou funo de confiana
de direo, chefia ou assessoramento, para:
I cargo em comisso ou funo de confiana;
II atendimento a necessidade temporria de excepcional interesse
pblico, salvo quando a contratao tiver sido precedida de regular pro-
cesso seletivo; e
III estgio, salvo se a contratao for precedida de processo seletivo
que assegure o princpio da isonomia entre os concorrentes.
1 Aplicam-se as vedaes deste Decreto tambm quando existirem
circunstncias caracterizadoras de ajuste para burlar as restries ao
nepotismo, especialmente mediante nomeaes ou designaes recprocas,
envolvendo rgo ou entidade da administrao pblica federal.
577/666
2 As vedaes deste artigo estendem-se aos familiares do Presid-
ente e do Vice--Presidente da Repblica e, nesta hiptese, abrangem todo
o Poder Executivo Federal.
3 vedada tambm a contratao direta, sem licitao, por rgo
ou entidade da administrao pblica federal de pessoa jurdica na qual
haja administrador ou scio com poder de direo, familiar de detentor de
cargo em comisso ou funo de confiana que atue na rea responsvel
pela demanda ou contratao ou de autoridade a ele hierarquicamente su-
perior no mbito de cada rgo e de cada entidade.
Art. 4 No se incluem nas vedaes deste Decreto as nomeaes,
designaes ou contrataes:
I de servidores federais ocupantes de cargo de provimento efetivo,
bem como de empregados federais permanentes, inclusive aposentados,
observada a compatibilidade do grau de escolaridade do cargo ou emprego
de origem, ou a compatibilidade da atividade que lhe seja afeta e a com-
plexidade inerente ao cargo em comisso ou funo comissionada a ocu-
par, alm da qualificao profissional do servidor ou empregado;
II de pessoa, ainda que sem vinculao funcional com a adminis-
trao pblica, para a ocupao de cargo em comisso de nvel hierrquico
mais alto que o do agente pblico referido no art. 3;
III realizadas anteriormente ao incio do vnculo familiar entre o
agente pblico e o nomeado, designado ou contratado, desde que no se
caracterize ajuste prvio para burlar a vedao do nepotismo; ou
IV de pessoa j em exerccio no mesmo rgo ou entidade antes do
incio do vnculo familiar com o agente pblico, para cargo, funo ou
emprego de nvel hierrquico igual ou mais baixo que o anteriormente
ocupado.
Pargrafo nico. Em qualquer caso, vedada a manuteno de famil-
iar ocupante de cargo em comisso ou funo de confiana sob subordin-
ao direta do agente pblico.
578/666
Art. 5 Cabe aos titulares dos rgos e entidades da administrao
pblica federal exonerar ou dispensar agente pblico em situao de
nepotismo, de que tenham conhecimento, ou requerer igual providncia
autoridade encarregada de nomear, designar ou contratar, sob pena de
responsabilidade.
Pargrafo nico. Cabe Controladoria-Geral da Unio notificar os
casos de nepotismo de que tomar conhecimento s autoridades compet-
entes, sem prejuzo da responsabilidade permanente delas de zelar pelo
cumprimento deste Decreto, assim como de apurar situaes irregulares,
de que tenham conhecimento, nos rgos e entidades correspondentes.
Art. 6 Sero objeto de apurao especfica os casos em que haja in-
dcios de influncia dos agentes pblicos referidos no art. 3:
I na nomeao, designao ou contratao de familiares em
hipteses no previstas neste Decreto;
II na contratao de familiares por empresa prestadora de servio
terceirizado ou entidade que desenvolva projeto no mbito de rgo ou en-
tidade da administrao pblica federal.
Art. 7 Os editais de licitao para a contratao de empresa presta-
dora de servio terceirizado, assim como os convnios e instrumentos
equivalentes para contratao de entidade que desenvolva projeto no m-
bito de rgo ou entidade da administrao pblica federal, devero es-
tabelecer vedao de que familiar de agente pblico preste servios no r-
go ou entidade em que este exera cargo em comisso ou funo de
confiana.
Art. 8 Os casos omissos ou que suscitem dvidas sero disciplinados
e dirimidos pela Controladoria-Geral da Unio.
Art. 9 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Braslia, 4 de junho de 2010; 189 da Independncia e 122 da
Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
579/666
Paulo Bernardo Silva
Jorge Hage Sobrinho
2.5 Decreto n 6.833/2009 Subsistema Integrado de
ateno sade do servidor
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe
confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea a, da Constituio, e tendo em
vista o disposto no art. 30 do Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de
1967,
Decreta:
Art. 1 Fica institudo, no mbito do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto, o Subsistema Integrado de Ateno Sade do Ser-
vidor Pblico Federal SIASS, integrante do Sistema de Pessoal Civil da
Administrao Federal SIPEC, criado pelo Decreto n 67.326, de 5 de
outubro de 1970.
Art. 2 O SIASS tem por objetivo coordenar e integrar aes e pro-
gramas nas reas de assistncia sade, percia oficial, promoo, pre-
veno e acompanhamento da sade dos servidores da administrao fed-
eral direta, autrquica e fundacional, de acordo com a poltica de ateno
sade e segurana do trabalho do servidor pblico federal, estabelecida
pelo Governo.
Art. 3 Para os fins deste Decreto, considera-se:
I assistncia sade: aes que visem a preveno, a deteco pre-
coce e o tratamento de doenas e, ainda, a reabilitao da sade do ser-
vidor, compreendendo as diversas reas de atuao relacionadas ateno
sade do servidor pblico civil federal;
II percia oficial: ao mdica ou odontolgica com o objetivo de
avaliar o estado de sade do servidor para o exerccio de suas atividades
laborais; e
580/666
III promoo, preveno e acompanhamento da sade: aes com o
objetivo de intervir no processo de adoecimento do servidor, tanto no as-
pecto individual quanto nas relaes coletivas no ambiente de trabalho.
Art. 4 Fica institudo o Comit Gestor de Ateno Sade do Ser-
vidor, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto,
com as seguintes atribuies:
I aprovar as diretrizes para aplicao da poltica de ateno sade
e segurana do trabalho do servidor pblico federal, e para a capacitao
dos servidores em exerccio nas unidades do SIASS;
II deliberar sobre as propostas de criao, jurisdio e funciona-
mento das unidades do SIASS;
III deliberar, em relao s unidades do SIASS, sobre os instru-
mentos de cooperao e as iniciativas para provimento de materiais e
equipamentos, fora de trabalho, imveis e instalaes, bem como sobre
contratos de segurana, limpeza e conservao;
IV deliberar sobre os procedimentos para uniformizao e padroniz-
ao das aes relativas ao SIASS;
V orientar e acompanhar a execuo das aes e programas no m-
bito do SIASS; e
VI aprovar regras e procedimentos para guarda e utilizao das in-
formaes pessoais sobre a sade dos servidores, de acesso restrito s
pessoas a que elas se referirem ou a servidores autorizados na forma da
lei.
1 A fora de trabalho do SIASS ser formada exclusivamente por
servidores federais, ficando vedadas a terceirizao de mo-de-obra e a
contratao de pessoal por tempo determinado.
2 O Comit Gestor pautar suas aes visando tornar clere o
atendimento ao servidor, especialmente no que se refere s aes pre-
ventivas, e reduzir o tempo de ausncia do servidor do seu ambiente de
trabalho.
581/666
Art. 5 O Comit Gestor ser composto por um representante de cada
rgo a seguir indicado:
I Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o
coordenar;
II Casa Civil da Presidncia da Repblica;
III Ministrio da Sade;
IV Ministrio da Previdncia Social;
V Ministrio da Educao;
VI Ministrio da Fazenda; (Redao dada pelo Decreto n 7.121, de
2010)
VII Ministrio do Trabalho e Emprego; e (Redao dada pelo
Decreto n 7.121, de 2010)
VIII Ministrio da Justia. (Includo pelo Decreto n 7.121, de
2010)
1 A Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planeja-
mento, Oramento e Gesto exercer as funes de secretaria-executiva do
Comit Gestor.
2 As deliberaes do Comit Gestor sero adotadas por maioria
simples, presentes pelo menos cinco dos seus membros, cabendo ao co-
ordenador exercer, alm do prprio voto, o de desempate.
3 Os membros do Comit Gestor, titular e suplente, sero indicados
pelos titulares dos seus respectivos rgos e designados pelo Ministro de
Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, para mandato de trs anos,
permitida uma nica reconduo.
4 As regras para organizao e funcionamento do Comit Gestor
sero definidas em seu regimento interno, aprovado na forma do 2, ob-
servadas as disposies deste Decreto.
5 A participao no Comit Gestor considerada de relevante in-
teresse pblico e no ser remunerada.
Art. 6 O exerccio do servidor no mbito do SIASS no implica
mudana de unidade de lotao ou de rgo de origem.
582/666
Art. 7 Caber ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto decidir sobre as deliberaes do Comit Gestor e celebrar os in-
strumentos de cooperao ou parceria com os rgos e entidades da ad-
ministrao direta, autrquica e fundacional.
Art. 8 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 9 Fica revogado o Decreto n 5.961, de 13 de novembro de
2006.
Braslia, 29 de abril de 2009; 188 da Independncia e 121 da
Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
583/666
CAPTULO 16
Exerccios
16.1 Questes da Esaf
1. Teorias da motivao. Motivao e recompensas
intrnsecas e extrnsecas. Motivao e contrato psicolgico
1. (Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010 adaptada) Os estilos
de administrao dependem das suposies e crenas que os admin-
istradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento
das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos import-
ante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da
Teoria X:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
2. Liderana e poder. Teorias da liderana
2. (Esaf/ANA/Analista Administrativo Administrao/2009) O reflexo
do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em re-
lao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma
posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o
estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias
que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana,
selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na lider-
ana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subor-
dinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto
escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem
ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
3. (Esaf/MPOG/Analista de Planejamento e Oramento/Prova 1/2010) No
dia a dia organizacional, as relaes humanas trazem vrios de-
safios. Estar pronto para lidar com eles implica saber que:
a) o uso do poder coercitivo vlido na resoluo de conflitos.
b) remunerao um fator motivacional.
c) o trabalho em equipe garante o alcance dos melhores resultados.
d) o melhor tcnico tende a ser o melhor chefe.
e) em nosso tempo, no h mais espao para o carisma no exerccio
da liderana.
4. (Esaf/Receita Federal/Analista Tributrio da Receita Federal/2009) Ao
optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve:
585/666
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confi-
ana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de
realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia
ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,
mediante a liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de
no interferir em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar
um estilo nico para todos os liderados.
5. (Esaf/MPOG/Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governament-
al/P2/2009) Sobre o tema motivao, clima e cultura, podemos
afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente,
motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de re-
cursos humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre
si, que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados
no curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator
motivacional.
6. (Esaf/CVM/Agente Executivo 2/2010) A respeito da liderana, assinale
a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais
contemporneas da Administrao.
a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivdu-
os, como qualquer outra funo gerencial.
586/666
b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os
liderados para o alcance de objetivos comuns.
c) A liderana um fenmeno grupal.
d) A liderana verdadeira inata ao indivduo.
e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que
lidera.
7. (Esaf/CVM/Agente Executivo 2/2010) Correlacione as colunas abaixo
relacionando o nvel de maturidade dos liderados com o estilo de
liderana indicado, conforme a teoria da liderana situacional. Ao
final, selecione a opo que contemple a sequncia correta da
Coluna I.
Coluna I Coluna II
Maturidade dos liderados Estilos de liderana
( ) baixssima maturidade. (1) Determinar.
( ) maturidade alta. (2) Persuadir.
( ) maturidade intermediria (3) Compartilhar
( ) maturidade baixa, tendendo a mdia. (4) Delegar.
a) 1, 2, 3, 4
b) 2, 1, 3, 4
c) 3, 1, 2, 4
d) 1, 2, 4, 3
e) 1, 4, 3, 2
587/666
3. Desenvolvimento organizacional
8. (Esaf/Susep/Analista Tcnico/Administrao Financeira/2010) Bennis
procura enfatizar as diferenas fundamentais entre os sistemas
mecnicos e os sistemas orgnicos, tpicos de abordagem do Desen-
volvimento Organizacional. Constitui uma importante caracterstica
de Sistemas Orgnicos:
a) relacionamento do tipo autoridade-obedincia.
b) soluo de conflitos por meio de represso, arbitramento ou
hostilidade.
c) diviso do trabalho e superviso hierrquica rgida.
d) independncia e responsabilidade compartilhadas.
e) a tomada de deciso centralizada.
9. (Esaf/Susep/Analista Tcnico/Administrao Financeira/2010) Segundo
Shein, um elemento essencial de qualquer esforo de Desenvolvi-
mento Organizacional :
a) a orientao a longo prazo.
b) a orientao a mdio prazo.
c) a orientao a curto prazo.
d) o envolvimento de esforos de parte da organizao.
e) o envolvimento de esforos somente da alta direo.
4. Clima e cultura organizacionais
10. (Esaf/ANA/Analista Administrativo/2009) Como medida de satisfao
dos membros de uma organizao em relao a diferentes aspectos
da cultura ou da realidade aparente, a pesquisa sistemtica do clima
organizacional se justifica pelos seguintes motivos, exceto:
588/666
a) faz parte da misso organizacional realizar melhorias contnuas
no ambiente de trabalho e, consequentemente, nos resultados dos
negcios.
b) como os clientes internos so a fora motriz da organizao,
deve-se buscar mant-los satisfeitos.
c) o desempenho dos recursos humanos, baseado na motivao,
afeta diretamente o desempenho da organizao.
d) uma das formas de a organizao assegurar seus objetivos iden-
tificar e anular as lideranas negativas.
e) as constantes mudanas no ambiente de trabalho, fruto da auto-
mao e do uso de novas estratgias gerenciais, impactam direta-
mente a atitude dos trabalhadores.
11. (Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010) Sobre a cultura e o
clima organizacional, assinale a nica opo falsa.
a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes,
tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relaciona-
mento entre as pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser perce-
bido psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de
comportamento das pessoas dentro de cada empresa.
d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos
de liderana, foras motivacionais, comunicaes, processos de in-
terao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos e
controles.
e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho
humano e a satisfao no trabalho.
12. Sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), marque o nico
comentrio correto.
589/666
a) As teorias convencionais preocupam-se predominantemente com
a satisfao das pessoas, abordando a correlao entre o stress e o
trabalho.
b) A Qualidade de Vida no Trabalho consiste na viso mais ampla
das concepes existentes sobre a motivao e a satisfao,
baseando-se em uma viso integral dos seres humanos, denominado
de enfoque biopsicossocial, o qual prope a viso integrada dos
seres humanos.
c) O conceito de QVT constitui um conjunto de aes de uma
empresa que envolve o diagnstico e a implementao de melhorias
e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais, dentro e fora do
ambiente de trabalho, no intuito de propiciar condies plenas de
desenvolvimento organizacional.
d) Define que a QVT representa o grau em que os membros da or-
ganizao so capazes de satisfazer as necessidades coletivas com
sua atividade na organizao.
e) A preocupao com a QVT existe desde os primrdios da vida
humana, objetivando facilitar o processo de execuo dos seus
deveres.
5. Gesto de conflitos
13. (Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010) Em relao abord-
agem quanto administrao de conflitos, marque o item que ap-
resenta as trs abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interde-
pendncia de atividades.
590/666
6. Gesto de pessoas por competncias
14. (Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010) Sobre gesto por
competncia, incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utiliza-
dos pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao
(individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias
consecuo de seus objetivos.
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap
ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao
ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproxi-
mar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas
necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os
pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e
descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remu-
nerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvi-
mento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competn-
cias; Plano de Desenvolvimento por Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da or-
ganizao (individual, grupal e organizacional), as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos.
591/666
7. Gesto do desempenho
15. (Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010) So mtodos tradi-
cionais de avaliao do desempenho, exceto:
a) mtodo das escalas grficas.
b) mtodo da escolha forada.
c) mtodo da pesquisa de campo.
d) mtodo da entrevista amostral.
e) mtodo dos incidentes crticos.
16. (Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010) A Avaliao 360
um mtodo
a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem
certas caractersticas extremas capazes de levar a resultados posit-
ivos (sucesso) ou negativos (fracasso).
b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas
fontes que tentam captar o maior nmero de canais e direes.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades
ou as caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh
este assuma tarefas e atividades que lhe sero atribudas por vrios
canais e direes.
d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixa-
dos (ou esperados) para cada funcionrio e os resultados efetiva-
mente alcanados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierr-
quico. amplo e permite, alm de um diagnstico do desempenho
do empregado, a possibilidade de planejar juntamente com o super-
visor seu desenvolvimento.
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17. (Esaf/CVM/Analista de Recursos Humanos/2010) Em relao aos
mtodos de avaliao do desempenho, segundo Chiavenato (1989),
considerada uma vantagem do Mtodo de Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil en-
tendimento e aplicao simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de
avaliao, simplificando-o enormemente.
c) ser um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao.
e) ser o mtodo mais completo de avaliao.
18. (Esaf/CVM/Agente Executivo 2/2010) So vantagens da avaliao
360 Graus, exceto:
a) resultados mais confiveis e isentos de influncias pessoais.
b) viso do avaliado sob diferentes aspectos.
c) maior celeridade no resultado da avaliao.
d) maior aceitao dos colaboradores.
e) maior controle da coerncia do avaliador.
19. (Esaf/Susep/Analista Tcnico/Administrao Financeira/2010) Em
avaliao do desempenho, o mtodo das escalas grficas um dos
mais utilizados e divulgados. Aparentemente o mtodo mais
simples, mas que requer alguns cuidados para compensar suas
desvantagens. Constitui-se em uma desvantagem do mtodo das es-
calas grficas:
a) sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planeja-
mento muito cuidadoso e demorado.
593/666
b) necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corri-
gir distores e influncia dos avaliadores; tende a apresentar res-
ultados condescendentes ou exigentes para todos os seus
subordinados.
c) deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao
que faz a respeito de seus subordinados.
d) custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em
avaliao.
e) um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais; discrimina apenas os empregados
bons, mdios e fracos, sem informaes maiores.
20. (Esaf/Susep/Analista Tcnico/Administrao Financeira/2010) O
mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas al-
ternativas de tipos de desempenho individual, onde, em cada bloco,
o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Constitui uma vant-
agem desse mtodo:
a) sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofistic-
ado dos avaliadores.
b) deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao
que faz a respeito de seus subordinados.
c) quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos hu-
manos, necessita de uma complementao de informaes sobre ne-
cessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc.
d) um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais.
e) sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planeja-
mento muito cuidadoso e demorado.
594/666
8. Decreto n 5.707/2006, que institui a Poltica e as
Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal
21. (Esaf/Susep/Analista Tcnico/Administrao Financeira/2010) O
Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, instituiu a Poltica e
as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional.
So instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal:
I plano anual de capacitao;
II relatrio de execuo do plano anual de capacitao; e
III sistema de gesto por competncia. Neste contexto, entende-se
por capacitao:
a) processo educacional de curto prazo que utiliza procedimento sis-
temtico e organizado pelo qual o pessoal no gerencial aprende
conhecimentos e habilidades tcnicas para um propsito definido.
b) toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, dur-
ante toda a sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e
valores sociais vigentes e aceitos.
c) processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento
sistemtico e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende con-
hecimentos conceituais e tericos para propsitos genricos.
d) mudana de comportamento baseada na experincia.
e) processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias in-
stitucionais, por meio do desenvolvimento de competncias
individuais.
595/666
16.2 Questes do Cespe
1. Clima e cultura organizacional
22. (Cespe/Anatel/Tcnico Administrativo/2012) Os processos de tomada
de deciso, o tratamento concedido aos empregados e aos clientes e
a forma de socializao de novos empregados so subsdios para
elaborao do diagnstico da cultura da organizao.
No que se refere aos aspectos gerais do processo administrativo, ju-
lgue o item.
23. (Cespe/Anatel/Analista Administrativo/2012) A intensa formalizao
na organizao gera previsibilidade, ordem e consistncia, assim
como uma cultura organizacional forte.
Julgue o item subsecutivo, relativo cultura organizacional.
24. (Cespe/Ibama/Tcnico Administrativo/2012) A cultura organizacional
, tambm, instrumento utilizado para controlar os membros de uma
organizao.
A respeito de gesto de pessoas, julgue o item. subsecutivo.
25. (Cespe/MCTI/Analista em Cincia e Tecnologia Pleno 1 Tema I:
Gesto Administrativa/2012) A cultura pode ser definida, segundo
Edgar Schein, como um padro de suposies bsicas compartilha-
das, que aprendido por um grupo medida que seus problemas de
adaptao externa e integrao interna vo sendo solucionados.
A respeito de gesto de pessoas e gesto da qualidade, julgue o item a
seguir.
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26. (Cespe/TRE-RJ/Analista Administrativo/2012) O sistema de valores
compartilhados pelos membros da organizao e o conjunto de
caractersticas-chave que a instituio valoriza e que a diferencia
das demais conhecido como cultura organizacional.
Julgue o item que segue, relativo a funes administrativas e ambi-
ente organizacional.
27. (Cespe/MPE-PI/Tcnico Administrativo/2012) A cultura organiza-
cional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos mem-
bros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambi-
ente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religio-
sas comuns entre esses membros.
Julgue o prximo item, relativo a recrutamento e seleo de pessoas.
28. (Cespe/TJRR/Administrador/2012) Geralmente, as entrevistas so util-
izadas para encontrar indivduos que se ajustem cultura e im-
agem da instituio, visto que permitem conhecer caractersticas de
personalidade e valores pessoais dos candidatos.
29. (Cespe/TJRO/Administrador/2012) Assinale a opo que apresenta as-
pecto da cultura organizacional influenciado pelas aes voltadas a
modificar crenas, preconceitos ideolgicos e julgamentos de integ-
rantes de uma organizao.
a) hbito.
b) smbolo.
c) artefato.
d) valor.
e) cerimnia.
Com relao ao dilogo negocial, mediao administrativa e cul-
tura organizacional, julgue o seguinte item.
597/666
30. (Cespe/Previc/Analista Administrador/2011) A cultura nas organiza-
es auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e
diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva,
colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e
aquisies.
31. (Cespe/TRT/Analista Administrativo/2008) Uma das principais fun-
es da cultura organizacional regular as relaes entre os mem-
bros da organizao. A cultura define a tendncia solidariedade e
ao associativismo, em contraposio ao individualismo e ao alhea-
mento em relao aos interesses coletivos, diferenciando as organiz-
aes e as sociedades.
Com relao anlise e ao desenvolvimento organizacional, julgue o
item a seguir.
32. (Cespe/STM/analista judicirio administrao/2011) Por meio do
clima organizacional, demonstra-se como as prticas estratgicas,
gerenciais e administrativas moldam o comportamento das pessoas.
Com relao a recursos humanos, julgue os itens seguintes.
33. (Cespe/MMA/Analista ambiental/Concentrao 1/2011) Em um
mesmo ambiente de trabalho, em razo de a percepo do clima or-
ganizacional depender do grau de satisfao ou insatisfao do indi-
vduo em relao a sua organizao, possvel haver diferentes per-
cepes sobre o clima organizacional.
34. (Cespe/MMA/Analista ambiental/Concentrao 1/2011) Cultura e
clima organizacional so conceitos similares que se inter-rela-
cionam, de modo que o clima depende do tipo de cultura estabele-
cido pela organizao e a cultura refletida pelas percepes que os
indivduos tm em relao ao clima.
Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens.
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35. (Cespe/TJES/Analista Judicirio 1/Administrativa/2011) O processo
de socializao de novo funcionrio uma das formas de transmis-
so da cultura organizacional.
36. (Cespe/TJES/Analista Judicirio 1/Administrativa/2011) Um dia-
gnstico de clima organizacional deve avaliar, entre outros aspec-
tos, as percepes compartilhadas dos funcionrios acerca das cara-
ctersticas da organizao.
37. (Cespe/TJES/Analista Judicirio 1 Administrativa/2011) So nveis
da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e pres-
supostos bsicos.
Acerca da cultura organizacional, julgue os itens a seguir.
38. (Cespe/Correios/Analista de Correios/Administrador/2011) A anlise
de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro desses n-
veis composto por suposies comuns, histrias, rituais e verdades
implcitas.
39. (Cespe/Correios/Analista de Correios/Administrador/2011) A cultura
organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de
valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo
orientar suas condutas.
40. (Cespe/Correios/Analista de Correios/Administrador/2011) Devido a
caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atu-
ao costumam ter culturas idnticas.
Julgue o item subsequente, acerca de relaes humanas e relaes
pblicas.
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41. (Cespe/EBC/Tcnico Administrao de Empresa de Comunicao
Pblica/Administrao/2011) O clima organizacional corresponde
percepo que os indivduos tm da atmosfera em seu ambiente de
trabalho, algo mutvel e instantneo, no se confundindo com a
cultura organizacional.
Julgue os prximos itens, relativos cultura organizacional.
42. (Cespe/EBC/Analista de Empresa de Comunicao Pblica/Adminis-
trao/2011) O fato de a organizao elaborar uma interpretao
prpria de sua relao com o meio ambiente indica a utilizao de
um processo adaptativo de sobrevivncia.
43. (Cespe/EBC/Analista de Empresa de Comunicao Pblica/Adminis-
trao/2011) A adequao da organizao s condies ambientais
pode dificultar o surgimento de um processo que culmine com sua
extino.
44. (Cespe/2011/EBC/Analista de empresa de comunicao publica Ad-
ministrao) Em uma organizao, a existncia de um modo prprio
de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organ-
izao est em desacordo com a realidade social.
Acerca de cultura organizacional, julgue os itens a seguir.
45. (Cespe/Basa/Administrao/2010) Configura exemplo de artefato da
cultura organizacional a hiptese de o Banco da Amaznia S.A. ad-
otar como smbolo de sua instituio, nos documentos que emitir, a
imagem de uma vitria-rgia.
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46. (Cespe/Basa/Administrao/2010) O presidente de um banco que por
muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorizao da dis-
ciplina e de cumprimento inquestionvel das normas internas em
detrimento da inovao e da criatividade no pode ser considerado
um exemplo de heri.
47. (Cespe/Basa/Administrao/2010) O treinamento no trabalho um rito
de reproduo da cultura organizacional que pode ser utilizado por
um banco.
A respeito de comunicao nas organizaes e cultura organizacional,
julgue os itens que se seguem.
48. (Cespe/Detran-ES/Tcnico Superior Administrador/2010) A cultura
organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados
pelos membros da organizao, sistema esse que diferencia uma or-
ganizao das demais.
49. (Cespe/Detran-ES/Tcnico Superior Administrador/2010) Estaciona-
mento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem
a smbolos materiais que integram a cultura de uma organizao.
Julgue o item a seguir, referente dinmica das organizaes.
50. (Cespe/Detran-ES/Tcnico Superior Administrador/2010) Na con-
struo de cultura organizacional, os heris figuras cujo com-
portamento serve de modelo para seus seguidores e possuem carac-
tersticas altamente valorizadas em uma cultura podem ser tanto
personagens reais quanto imaginrios.
Julgue o item a seguir, referente dinmica das organizaes.
51. (Cespe/Detran-ES/Tcnico Superior Administrador/2010) Organiza-
es que adotam cultura individualista tm como principal forma de
controle o controle externo.
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2. QVT
A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca
desse assunto, julgue os itens que se seguem.
52. (Cespe/MPE-PI/Analista Administrativo/2012) Os programas de qual-
idade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em organiza-
es pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classifica-
das como processos de manter pessoas.
53. (Cespe/MPE-PI/Analista Administrativo/2012) A qualidade de vida
apoia-se na satisfao no trabalho, que resulta das percepes
afetivas e cognitivas que as pessoas tm sobre seu contexto laboral.
A respeito da qualidade de vida no trabalho, julgue os prximos itens.
54. (Cespe/Assembleia-CE/Analista Legislativo/Administrao/2011)
Constituem foco dos programas de qualidade de vida no trabalho as
condies de trabalho, a organizao do trabalho e as relaes
sociais.
55. (Cespe/Assembleia-CE/Analista Legislativo/Administrao/2011) A
desagregao entre produtividade e bem-estar constitui o objetivo
das correntes contemporneas de gesto de programas de qualidade
de vida no trabalho.
Com relao a recursos humanos, julgue o item seguinte.
56. (Cespe/MMA/Analista ambiental/Concentrao 1/2011) Entre os
fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-
se as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de sat-
isfao das pessoas em relao organizao.
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3. Conceitos, polticas, prticas, objetivos, equilbrio
organizacional e planejamento estratgico de RH
57. (Cespe/Anatel/Tcnico Administrativo/2012) Proporcionar competit-
ividade organizao, ajudar no cumprimento de sua misso, at-
ingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas
mudanas so objetivos da gesto de pessoas.
Acerca de objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas e
de comportamento organizacional, julgue o prximo item.
58. (Cespe/MPE-PI/Tcnico Administrativo/2012) O equilbrio organiza-
cional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e in-
centivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as
pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organiza-
cionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os in-
centivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.
4. Anlise e descrio de cargos/recrutamento e
seleo
59. (Cespe/Basa/Tcnico Administrativo/2012) Consideram-se realizadas
a anlise e a descrio de cargos quando ocorre a determinao dos
requisitos bsicos da fora de trabalho, tais como os requisitos in-
telectuais e os fsicos, as responsabilidades envolvidas e as con-
dies de trabalho.
60. (Cespe/MPE-PI/Analista Administrativo/2012) Os processos de gesto
de pessoas incluem recrutamento e seleo, desenvolvimento e re-
compensas, desenho e descrio de cargos e avaliao de
desempenho.
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61. (Cespe/Basa/Tcnico Administrativo/2012) A entrevista individual,
normalmente utilizada no recrutamento e na seleo de pessoas, de-
ve ser realizada com apoio de roteiros com perguntas abertas e
fechadas, em um processo de comunicao com interaes rpidas e
superficiais.
62. (Cespe/Basa/Tcnico Administrativo/2012) A poltica de aplicao
das pessoas nas organizaes descreve os processos de recruta-
mento, seleo e integrao das pessoas e a maneira como o desem-
penho delas ser avaliado.
Julgue o prximo item, relativo a recrutamento e seleo de pessoas.
63. (Cespe/TJRR/Administrador/2012) Entrevistas, testes escritos e testes
de simulao de desempenho constituem tcnicas importantes de re-
crutamento de recursos humanos.
Acerca da gesto de pessoas, julgue o item a seguir.
64. (Cespe/Basa/Tcnico Administrativo/2012)A seleo de pessoas
ocorre em funo da determinao dos critrios e fatores de pre-
viso para a escolha de candidatos aptos ao trabalho.
65. (Cespe/TRE-RJ/Analista Administrativo/2012) As entrevistas so ex-
celentes ferramentas de seleo para se avaliar as habilidades in-
terpessoais de candidatos.
Julgue o prximo item, relativo a recrutamento e seleo de pessoas.
66. (Cespe/TJRR/Administrador/2012) Geralmente, as entrevistas so util-
izadas para encontrar indivduos que se ajustem cultura e im-
agem da instituio, visto que permitem conhecer caractersticas de
personalidade e valores pessoais dos candidatos.
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5. Gesto do desempenho: objetivos; mtodos de
avaliao de desempenho: caractersticas, vantagens e
desvantagens
No que se refere cultura organizacional e gesto de pessoas, ju-
lgue o item subsecutivo.
67. (Cespe/Anatel/Tcnico Administrativo/2012) Considere que o desem-
penho de Jos, funcionrio ocupante de cargo de gesto na unidade
de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior hier-
rquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades
com os quais Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes.
Nessa situao, a avaliao de desempenho de Jos denomina-se
360 graus.
No que se refere aos aspectos gerais do processo administrativo, ju-
lgue o item.
68. (Cespe/Anatel/Analista Administrativo/2012) A autoavaliao uma
ferramenta que costuma atenuar a postura defensiva dos colabor-
adores com relao sua avaliao, estimulando as discusses
sobre desempenho. Desse modo, essa uma ferramenta adequada
para a avaliao dos membros da instituio.
Com referncia gesto de pessoas nas organizaes, julgue o item a
seguir.
69. (Cespe/MPS/Administrador/2010) A gesto de desempenho um
modelo em que a administrao do capital humano, alinhada es-
tratgia organizacional, mapeia os conhecimentos e habilidades de
que a entidade precisa para atingir os objetivos e metas propostos
em seu planejamento.
Acerca da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir.
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70. (Cespe/Basa/Tcnico Administrativo/2012) A verificao contnua de
resultados de desempenho cotejados com os planejamentos estrat-
gico, ttico e operacional um dos objetivos da avaliao de
desempenho.
71. (Cespe/Basa/Tcnico Administrativo/2012) A poltica de aplicao
das pessoas nas organizaes descreve os processos de recruta-
mento, seleo e integrao das pessoas e a maneira como o desem-
penho delas ser avaliado.
No que se refere gesto do desempenho e capacitao de integ-
rantes da carreira de especialista em meio ambiente, julgue os itens a
seguir.
72. (Cespe/Ibama/Tcnico Administrativo/2012) Quando bem planejados,
instrumentos de gesto de desempenho contribuem positivamente
para a eficcia organizacional, na medida em que permitem maior
produtividade dos indivduos.
73. (Cespe/Ibama/Tcnico Administrativo/2012) Apesar do mrito das
avaliaes de desempenho individual previstas no Decreto n 7.133/
2010, os critrios por elas utilizados desestimulam o trabalho em
equipe, dificultam o reconhecimento de competncias individuais e
privilegiam demasiadamente a produtividade.
Com relao qualidade no servio pblico, julgue o item
subsecutivo.
74. (Cespe/MCTI/Tcnico 1/Tema VII: Apoio Administrativo e Apoio
Tcnico/2012) Um servidor no deve considerar, na avaliao do
trabalho que desempenha, a opinio pblica a respeito do rgo em
que serve, devendo embasar sua avaliao de desempenho em in-
dicadores concretos, formais, validados no processo de trabalho e
vinculados s leis e aos princpios da administrao pblica.
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Os conhecimentos sobre comportamento organizacional propor-
cionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram
organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os
itens que se seguem.
75. (Cespe/MPE-PI/Analista Administrativo/2012)O desenvolvimento or-
ganizacional, por meio de mudana planejada, contribui para a mel-
horia do desempenho da organizao.
76. (Cespe/MPE-PI/Analista Administrativo/2012)Por se fundamentarem
na noo de competncias, os sistemas integrados de gesto de
pessoas so capazes de expressar as demandas por desempenho em
termos de necessidades de aprendizagem.
77. (Cespe/TJRO/Administrador/2012) Servidor pblico que trabalha no
almoxarifado de um rgo pblico candidatou-se ao cargo de ger-
ente de relaes pblicas desse mesmo rgo. O referido rgo an-
alisa o desempenho desse servidor com base nos conceitos de sua
ltima avaliao de desempenho, que variam de zero a dez.
Considerando a situao hipottica acima, assinale a opo correta.
a) O mtodo de recrutamento realizado do tipo externo, visto que
o servidor candidata-se a cargo de setor diferente do setor em que
trabalha.
b) O responsvel por realizar a seleo dever adotar a entrevista
fechada como tcnica de identificao das competncias desejadas,
em virtude de, por meio dessa tcnica, serem obtidas informaes
detalhadas e abrangentes sobre o perfil dos candidatos.
c) De acordo com a teoria X, caso esse servidor seja selecionado
para o cargo de gerente de relaes pblicas, ele deve ser constante-
mente supervisionado e acompanhado.
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d) Segundo a teoria da motivao de hierarquia das necessidades,
proposta por Maslow, caso esse servidor seja selecionado para o
cargo de gerente de relaes pblicas, ele deve ser motivado
primeiramente mediante o incremento de sua autoestima.
e) A utilizao dos conceitos obtidos pelo servidor em sua ltima
avaliao de desempenho como critrio para tomada de deciso ca-
racteriza a avaliao de desempenho do tipo escolha forada.
Julgue os itens a seguir, acerca da gesto do desempenho.
78. (Cespe/Assembleia-CE/Analista Legislativo/Administrao/2011) O
balanced scorecard constitui alternativa para avaliar os comporta-
mentos dos empregados em relao a perspectivas diferenciadas do
desempenho organizacional.
79. (Cespe/Assembleia-CE/Analista Legislativo/Administrao/2011)
objetivo da gesto do desempenho estabelecer padres de resultados
e comportamentos individuais ou grupais que traduzam as metas e
os objetivos organizacionais.
O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompan-
har essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A re-
speito da gesto do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto
por competncias, julgue os itens.
80. (Cespe/MPS/Administrador/2010) A contnua busca pela efetividade
no servio pblico possibilita que a gesto por desempenho ocupe
cada vez mais espao nas organizaes governamentais.
81. (Cespe/MPS/Administrador/2010) A utilizao de mltiplos
avaliadores gera uma confuso nas informaes obtidas, preju-
dicando os processos de avaliao de desempenho.
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6. Educao, treinamento e desenvolvimento
82. (Cespe/Basa/Tcnico Administrativo/2012) O planejamento instru-
cional de aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas dia-
gnostica as necessidades de aprendizagem e estabelece toda a pro-
gramao de cursos, bem como sua avaliao.
83. (Cespe/Ibama/Tcnico Administrativo/2012) Mensurar o impacto de
um treinamento no desempenho de seus egressos um dos objet-
ivos das avaliaes de reao, recurso bastante utilizado em rgos
pblicos.
84. (Cespe/MPE-PI/Analista Administrativo/2012) Quando bem planeja-
das e executadas para suprir os gaps de competncias identificados,
as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem no
trabalho os novos CHAs aprendidos.
7. Educao corporativa. Educao a distncia
85. (Cespe/Abin/Oficial Tcnico de Inteligncia/Pedagogia/2010) Na edu-
cao corporativa a distncia, a seleo de determinada tecnologia
deve levar em conta, especialmente, sua adequao ao perfil dos
empregados, s condies tecnolgicas da empresa e ao projeto
educacional.
86. (Cespe/Inca/Tecnologista Jnior/Analista Pedagogo/2010) Educao a
distncia uma forma de ensino que possibilita a autoaprendiza-
gem, com a mediao de recursos didticos sistematicamente organ-
izados, apresentados em diferentes suportes de informao, utiliza-
dos isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos meios
de comunicao.
Julgue oitem, acerca de aprendizagem organizacional.
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87. (Cespe/AGU/Administrador/2010) Uma organizao que objetiva im-
plementar um modelo dinmico e pragmtico de educao corpor-
ativa deve aderir ao modelo sala de aula como forma prioritria de
aprendizagem.
De acordo com Peter Senge, no atual contexto de mudanas, as or-
ganizaes que se sobressairo no futuro sero as que conseguirem extrair,
de todas as suas pessoas, o compromisso e a capacidade de aprender. No
que concerne aprendizagem organizacional, ao treinamento e desenvol-
vimento, julgue o item subsequente.
88. (Cespe/Previc/Analista Administrativo/Especialidade: Administrativa/
2011) As universidades corporativas so responsveis pelo estabele-
cimento do processo de desenvolvimento de pessoas alinhado
definio das estratgias de negcio e s competncias essenciais da
organizao.
Com base na figura apresentada, que relaciona os conceitos de
treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, e
acerca de treinamento e desenvolvimento para educao continuada, ju-
lgue os itens subsequentes.
89. (Cespe/Inmetro/Analista Executivo em Metrologia e Desenvolvimento
de Recursos/2009) Instruo refere-se criao de eventos inform-
ais de aprendizagem.
90. (Cespe/Inmetro/Analista Executivo em Metrologia e Desenvolvimento
de Recursos/2009) Treinamento o conjunto de experincias e
oportunidades de aprendizagem proporcionados pela organizao e
que apoia o crescimento pessoal do empregado.
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91. (Cespe/Inmetro/Analista Executivo em Metrologia e Desenvolvimento
de Recursos/2009) Dos materiais instrucionais de apoio aos pro-
cessos de ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrnicos de
dados, ainda que estejam presentes em exerccios e em outras es-
tratgias instrucionais interativas.
92. (Cespe/Inmetro/Analista Executivo em Metrologia e Desenvolvimento
de Recursos/2009) Educao so programas ou conjuntos de event-
os educacionais de mdia e longa durao que objetivam a form-
ao e a qualificao profissional contnuas dos empregados.
93. (Cespe/Inmetro/Analista Executivo em Metrologia e Desenvolvimento
de Recursos/2009) Da educao corporativa moderna exclui-se a
tarefa de oportunizar a educao continuada, pois, atualmente,
exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse
tipo de educao.
As organizaes cada vez mais acreditam e apostam no potencial e no
desenvolvimento dos seus profissionais, o que se traduz em mais investi-
mentos em formao e capacitao de pessoal. Com relao a treinamento,
desenvolvimento, educao e aprendizagem nas organizaes, julgue o
item.
94. (Cespe/Antaq/Analista Administrativo/2009) Dentro de uma organiza-
o, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas
funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situ-
aes formais de instruo ou treinamento.
95. (Cespe/Ibama/Tcnico Administrativo/2012) Cursos na modalidade a
distncia tm sido preteridos por organizaes pblicas e privadas
devido ao seu alto custo logstico e por sua complexa
acessibilidade.
Com relao a recursos humanos, julgue o item seguinte.
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96. (Cespe/MMA/Analista ambiental/Concentrao 1/2011) O ensino a
distncia, uma das modalidades de educao continuada utilizada
nos processos de educao corporativa, no tem proporcionado aos
seus participantes melhor desempenho de seus papis nas
organizaes.
Considerando a importncia da educao a distncia (EAD) e da edu-
cao corporativa, julgue os itens a seguir.
97. (Cespe/MPU/Analista administrativo/2010) A educao corporativa
pode ser entendida como uma entidade educacional que funciona
como ferramenta estratgica para ajudar a organizao a cumprir
sua misso.
98. (Cespe/MPU/Analista administrativo/2010) O sucesso de aes de
educao corporativa depende mais do comprometimento da alta
cpula da empresa do que da sinergia entre os programas educa-
cionais e os projetos sociais das organizaes.
Julgue oitem, acerca de aprendizagem organizacional.
99. (Cespe/AGU/Administrador/2010) A organizao que pretenda utiliz-
ar o ensino a distncia como forma de desenvolvimento de aprend-
izagem organizacional deve desenvolver um modelo que propor-
cione, ao mesmo tempo, comunicaes massivas e estudo
individualizado.
8. Gesto por competncias
100. (Cespe/TRT/Analista Administrativo/2012) A identificao de ne-
cessidades de capacitao feita com base na lacuna entre as com-
petncias necessrias e as existentes na organizao.
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101. (Cespe/TRT/Analista Administrativo/2012) O mapeamento de com-
petncias nas organizaes deve ser elaborado a partir de um marco
conceitual em que a noo de competncia definida como a
tomada de responsabilidade por parte de uma pessoa frente a situ-
aes de complexidade.
102. (Cespe/TRT/Analista Administrativo/2012) Para as linhas de
pensamento francesa e americana, a competncia resulta da combin-
ao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.
103. (Cespe/TRT/Analista Administrativo/2012) A partir do mapeamento
de competncias em uma organizao, tem-se o incio dos demais
subsistemas de gesto de pessoas, tais como a seleo e o desenvol-
vimento. Aps os resultados desses, inicia-se a avaliao de desem-
penho com vistas a mensurar os resultados individuais e coletivos
no trabalho para retroagir o processo da gesto de pessoas e es-
tabelecer os mritos de remunerao.
9. Gesto do conhecimento
104. (Cespe/TRT/Analista Administrativo/2012) A espiral do conheci-
mento se desenvolve a partir de uma relao recursiva estabelecida
na combinao de conhecimentos tcitos e explcitos.
O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompan-
har essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A re-
speito da gesto do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto
por competncias, julgue os itens.
105. (Cespe/MPS/Administrador/2010) O processo de organizao e dis-
tribuio do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a in-
formao certa chegue pessoa certa na hora certa, conhecido
como gesto do conhecimento.
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106. (Cespe/MPS/Administrador/2010) Por tratar diretamente do saber or-
ganizacional, a gesto do conhecimento possui como objetivo prin-
cipal coletar a maior quantidade de informaes disponveis.
10. Motivao e liderana
107. (Cespe/Abin/Oficial Tcnico de Justia/2010) O valor que um indiv-
duo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma pro-
moo fator determinante do seu nvel de motivao em relao
a determinada atividade.
108. (Cespe/Abin/Oficial Tcnico de Justia/2010) A crena dos
empregados de que os esforos por eles despendidos na execuo
das atividades e no cumprimento das metas sero recompensados
pela organizao caracteriza a motivao por autoeficcia.
109. (Cespe/Abin/Oficial Tcnico de Justia/2010) De acordo com a teoria<