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AVALIAO DO BENCHMARKING COMO FERRAMENTA DE GESTO
ESTRATGICA PARA COOPERATIVAS AGROINDUSTRIAIS
roberto.protil@pucpr.br

APRESENTACAO ORAL-Economia e Gesto no Agronegcio
MARCELO MACHOWSKI CAVALCANTI MARTINS
1
; ROBERTO MAX PROTIL
2
;
SERGIO LUIZ DOLIVEIRA
3
.
1,2.PUCPR, CURITIBA - PR - BRASIL; 3.UNICENTRO, GUARAPUAVA - PR - BRASIL.

Avaliao do Benchmarking como Ferramenta de Gesto Estratgica para
Cooperativas Agroindustriais

Evaluation of Benchmarking as a Strategic Management Tool for
Agricultural Cooperatives


Grupo de Pesquisa: Economia e Gesto no Agronegcio


Resumo
Este artigo trata da caracterizao do emprego do benchmarking no processo estratgico das
cooperativas agroindustriais paranaenses que participaram do Programa de Revitalizao das
Cooperativas de Produo Agropecuria, RECOOP, no perodo compreendido entre 1998 e
2005. Trata-se de uma pesquisa exploratria multimtodo que integrou pesquisa documental,
entrevistas e observao direta para investigar o tema tendo como base principalmente as
teorias de processos estratgicos sugeridas por VAN DE VEN e a descrio do processo de
benchmarking formulada por CAMP. Utilizando diferentes tcnicas e com apoio de um
instrumento de anlise desenvolvido para investigar as prticas de gesto estratgica
convergentes com o benchmarking, foi possvel concluir que o benchmarking utilizado de
uma forma ainda pouco estruturada pelas cooperativas analisadas. Foram identificadas as
prticas de gesto estratgica que podem representar uma fraqueza para a utilizao do
benchmarking pelas cooperativas, bem como as prticas que podem agir no sentido contrrio,
facilitando a adoo desta prtica.
Palavras chave: gesto estratgica, cooperativas agroindustriais, benchmarking

Abstract
This article deals with the characterization of benchmarking in the strategic process of agro-
industrial cooperatives who participated of the Revitalization Program of Agricultural
Cooperatives named Recoop, in the period between 1998 and 2005. This study had an
exploratory character which incorporated documentary research, interviews and direct
observation based on the theories of strategic processes suggested by VAN DE VEN and the
benchmarking process formulated by CAMP. Using different techniques and with the support of



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an analytical tool developed to investigate the practices of strategic management, it was
concluded that benchmarking is poorly used by the analyzed cooperatives. We identified
management practices that may pose a strategic weakness for the use of benchmarking by the
cooperatives, as well as practices that may act in the opposite direction, facilitating the adoption
of this practice.
Key words: strategic management, cooperatives, benchmarking


1 INTRODUO
O atual ambiente de competio do qual participam as empresas tem dimenses globais e
caractersticas constantemente alteradas por rpidas mudanas tecnolgicas e de mercados.
Neste cenrio, pesquisadores e administradores vm tentando criar e aperfeioar ferramentas que
apiem a formulao e implementao da estratgia empresarial. Entre estas ferramentas de
gesto merece destaque o benchmarking.
Segundo CAMP (1998) o benchmarking a "busca das melhores prticas na indstria que
conduzem ao desempenho superior". Para este autor, o benchmarking um processo que
comea com uma empresa identificando quais so suas foras e fraquezas em relao a
empresas concorrentes e no concorrentes que possuem desempenho superior, ou seja, empresas
que so capazes de melhor realizar processos necessrios a um melhor desempenho. Este
processo continua com a incorporao das melhores prticas das empresas que se adotou como
referncia, ou seja, com a adaptao e adoo de melhores formas de se realizar os processos
necessrios para um desempenho superior. Por fim, utilizando-se mtricas que permitem
mensurar as variaes de desempenho e estabelecendo-se metas de desempenho a serem
atingidas, as empresas passam a perseguir uma posio de superioridade em relao ao grupo de
empresas tomado como referncia.
De diferentes formas e com diferentes enfoques o benchmarking vem sendo aplicado por
praticamente todos os tipos de organizaes, tanto em indstrias como em empresas prestadoras
de servios. O benchmarking tambm tem sido aplicado na agricultura, no segmento
agroindustrial e por cooperativas. No entanto, a pesquisa cientfica nestes trs ltimos campos
particularmente escassa, especialmente no cenrio brasileiro.
Por outro lado, em termos de pesquisa em Administrao, a estratgia uma rea que tem
recebido constante ateno. Os estudos neste campo tm se dividido entre as anlises sobre o
contedo e o processo estratgico. Enquanto o contedo estratgico lida com as definies da
estratgia organizacional, o processo estratgico concentra-se sobre como a estratgia definida
conduzida. O trabalho exploratrio descrito neste artigo uma tentativa de se caracterizar o
processo de benchmarking no mbito do processo estratgico de cooperativas agroindustriais
paranaenses, ou seja, obter informaes sobre como e se o benchmarking utilizado por
cooperativas paranaenses para a conduo de suas estratgias organizacionais.
2 FUNDAMENTAO TERICA
A fundamentao da presente pesquisa apresenta alguns conceitos para o termo estratgia
incluindo os elementos relativos a contedo e processo estratgico. Apresenta uma srie de



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aspectos relativos s caractersticas peculiares das organizaes cooperativas e discorre sobre
questes estratgicas prioritrias para as cooperativas agroindustriais. Finalmente, esclarece
conceitos importantes sobre o benchmarking e suas aplicaes, enfocando tanto quanto possvel
seu emprego na agricultura e por cooperativas agroindustriais.

2.1 A Organizao Cooperativa
De acordo com Hall (1984:23) as organizaes podem ser assim definidas:
"Uma organizao uma coletividade com uma fronteira relativamente identificvel, uma
ordem normativa, escalas de autoridade, sistemas de comunicao e sistemas de
coordenao e afiliao; essa coletividade existe numa base relativamente contnua em um
ambiente e se engaja em atividades que esto relacionadas, usualmente, com um conjunto
de objetivos.
Para diversos autores, cooperativas so organizaes muito particulares. WAACK e
MACHADO FILHO (1999:149) caracterizam o sistema cooperativista agroalimentar da
seguinte maneira:
"O sistema cooperativista agroalimentar caracteriza-se pela associao de um grupo de
(normalmente pequenos) produtores, em geral com uma base cultural comum, voltados
para algumas atividades agrcolas especficas, que se renem sob um arcabouo
organizacional e institucional prprio, a cooperativa singular;. Com algumas vantagens
fiscais e doutrina prpria, o modelo amplamente utilizado na atividade agrcola
ocidental. Com freqncia, se re-agrupa nas chamadas cooperativas centrais (uma
cooperativa de cooperativas), em um processo piramidal, voltado especialmente para
ganhos de escala e de poder perante fornecedores e clientes"
BIALOSKORSKI (2001) define as cooperativas como organizaes intermedirias entre o
mercado e os empreendimentos econmicos dos cooperados, sendo que sua principal misso a
de promover o incremento e integrao dos empreendimentos de cada cooperado. Isso faz com
que a existncia das cooperativas dependa da prestao de servios aos cooperados,
dependncia esta que no existe nas sociedades mercantis. Esta relao econmica diferenciada
entre cooperativa e o cooperado so formalmente regulamentados pela legislao no como um
ato comercial comum, mas como um ato cooperativo, e tem todas as suas caractersticas
claramente descritas.
Para WAACK e MACHADO FILHO (1999) as caractersticas especiais das cooperativas
tornam seu processo de gesto estratgica mais complexo do que o de outras organizaes.

2.2 Estratgia Organizacional e processo estratgico.
Para RUMELT (1979) o termo estratgia tem diferentes significados e vem sendo aplicado de
forma distinta pelos estudiosos da rea. O termo empregado para descrever aes concretas ou
um padro para aes em conflitos, um plano de alto nvel e de longo prazo; um processo para
verificar a realizao da misso escolhida ou ainda para caracterizar uma deciso importante.
Para Rumelt, a estratgia a soma de todos estes significados, mas entendidos em um contexto
mais amplo, compreendendo a relao entre toda a organizao e seu ambiente externo. A
estratgia envolve, portanto, uma organizao, entendida em suas mltiplas dimenses, o



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ambiente, igualmente multifacetado, e as possveis inter-relaes entre a organizao e seu
meio.
Para formular e implementar a estratgia organizacional diversas ferramentas gerenciais podem
ser utilizadas e diferentes aspectos da organizao e do ambiente precisam ser considerados.
O plano estratgico uma das principais ferramentas neste campo. Segundo MINTZBERG E
WATERS (1996), o plano estratgico uma articulao de intenes, as quais so submetidas a
controles formais estabelecidos para garantir a concretizao dos objetivos propostos. Segundo
estes autores, o plano estratgico trata da formulao da estratgia e estabelece os passos para
sua implementao.
SIMON e VON DER GATHEN (2002) analisam 32 tcnicas de planejamento e gerenciamento
estratgico s quais chamam de instrumentos estratgicos e que podem ser classificados como
instrumentos de anlise ou converso da estratgia (por converso entendem os autores a ao
de converter o planejamento em uma ao efetiva, via implantao das estratgias traadas), os
quais podem ser utilizados no nvel corporativo ou de unidade de negcio. Para estes autores, o
benchmarking um instrumento estratgico de anlise aplicvel no nvel de unidade de
negcio.
Conceitualmente, a pesquisa de contedo estratgico diz respeito exclusivamente a que posio
estratgica a empresa emprega para otimizar sua performance em contextos diferenciados. J as
investigaes sobre o processo estratgico enfocam como o sistema administrativo e suas
decises influenciam as decises estratgicas.
VAN DE VEN (1992) oferece uma grande contribuio pesquisa do processo estratgico ao
definir o sentido de uma srie de aes sistemticas, esclarecendo aspectos tericos de uma
determinada sucesso de fenmenos e prope estratgias para observar o processo estratgico.
Para o autor h trs sentidos principais para processo:
a) Uma lgica que explica uma relao causal entre variveis dependentes e independentes;
b) Uma categoria de conceitos ou variveis que se referem a aes de indivduos ou
organizaes;
c) Uma seqncia de eventos que descrevem como as coisas modificam-se ao longo do tempo.
A lgica de relaes causais pode ser entendida em termos de inputs-processo-outputs, sendo
que o processo no claramente observvel. Uma teoria elaborada para justificar como as
variveis independentes (inputs) exercem influncia sobre as variveis dependentes (outputs).
A terceira conceituao de processo prope que processo uma seqncia de eventos ou
atividades que descrevem como as coisas mudam com o tempo. Esta definio utiliza uma
perspectiva histrica de desenvolvimento e foca-se sobre os incidentes, atividades e estgios
que se desdobram ao longo da durao da existncia de um assunto central (VAN DE VEN,
1992:170).
A abordagem processual pode ser tambm entendida como gerada no decorrer da dcada de
1970, tendo como algumas de suas origens os trabalhos de Richard Cyert, James March e
Herbert Simon, que desenvolveram as bases dos princpios do pensamento processualista no
qual, h um limite cognitivo ao racional que depois ser discutido por Mintzberg (2000);



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outro aspecto abordado diz respeito a micro poltica das organizaes levantada por Andrew
Pettigrew. Essa perspectiva compartilha do ceticismo da teoria revolucionria em relao a
racionalidade da estratgia. Contudo, tambm no acata a viso de a fora de mercados para
maximizao de lucros, como sendo a soluo mais adequada. Nesse sentido tanto as
organizaes quanto os mercados so observados no processo estratgico, que acaba por
acontecer de maneira desordenada, sendo que a estratgia emerge em passos curtos
(WHITTINGTON, 2002). Tais pontos so observados dentro de uma seqncia de fenmenos
na deciso nas Cooperativas e podem ser verificadas em diversas situaes.
2.3 Estratgia em Cooperativas
Por considerar-se a estratgia como o resultado de uma complexa combinao de respostas
elaboradas por organizaes aos desafios ambientais, torna-se interessante investigar se as
condies particulares que caracterizam as cooperativas influenciam a montagem da estratgia
nestas organizaes.
MACHADO FILHO et al. (2003) argumentam que no campo da estratgia o modelo
cooperativo de difcil gesto, em virtude da necessidade de atendimento de demandas muito
heterogneas, induzindo a um aumento natural do peso poltico no processo decisrio. A
governana se torna muito complexa, e grande parte do esforo gerencial se concentra nela.
Alm disso, reforam que nas cooperativas brasileiras normalmente no h a separao entre
propriedade e controle, na medida em que, geralmente, os gestores provm do prprio quadro
de associados, o que pode levar h dificuldades de gesto Pela heterogeneidade dos interesses
dos cooperados, as cooperativas agropecurias ainda pulverizam seu esforo em negcios
diversificados, com escalas de produo nem sempre suficientes, em detrimento da eficcia e da
boa gesto.
BIALOSKORSKI (2002) analisa as diferenas de estratgia que existem entre sociedades
cooperativas e sociedades mercantis e postula que as cooperativas possuem duas lgicas
motoras: a social, preocupada com os cooperados associados, e a de mercado, enquanto que as
sociedades mercantis possuem uma lgica nica: a de mercado para a maximizao dos lucros.
Desta forma, o ambiente institucional das cooperativas impe a estas demandas que no
precisam ser consideradas pelas sociedades mercantis, as quais podendo orientar-se apenas
pelas demandas de mercado, podem maximizar seus lucros.

2.4 Benchmarking
Apesar de ainda pouco estudado nos meios acadmicos, o benchmarking vem sendo muito
utilizado por empresas como uma ferramenta estratgica e diversas publicaes no acadmicas
vm apontando as vantagens de sua utilizao por organizaes de diferentes setores.
A falta de estudos cientficos a respeito do tema ressaltada por YASIN (2002). Este autor
revisou a literatura publicada sobre benchmarking entre 1986 e 2002 e identificou 415 trabalhos
que detalham a utilizao desta ferramenta. Deste total, o autor analisou 159 trabalhos,
concluindo que a literatura a respeito do benchmarking evoluiu de um enfoque sobre processos
e atividades para, mais recentemente, abranger tambm a estratgia e os sistemas
organizacionais. Verificou tambm que a maior parte dos trabalhos publicados obra de
practioners e que existe relativamente poucos trabalhos acadmicos sobre o tema. Aplicaes



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do benchmarking em cooperativas e na agricultura passaram a ser registradas em artigos
cientficos h pouco tempo.
As implicaes estratgicas do benchmarking para cooperativas agrcolas foram analisadas por
AL-HASAN (2002) por meio de um estudo emprico envolvendo as duas maiores cooperativas
do Pas de Gales, Reino Unido. Segundo o autor, a utilizao do benchmarking poderia ser
particularmente benfica para as cooperativas, cujo gerenciamento e processo de tomada de
deciso reconhecidamente mais complicada do que de empresas "no-cooperadas", em funo
dos objetivos conflitantes dos shareolders que so tambm clientes.
J AL-HASAN e HAINES (2002) realizaram a anlise do papel do benchmarking no
incremento da performance de mercado, focando as cooperativas agrcolas. Seu estudo mostra
que foi possvel identificar as barreiras organizacionais para o servio ao cliente, quais eram as
reas problema que contribuam para a formao das barreiras e identificar a diferena de entre
o que os gestores do negcio acreditam que os clientes querem receber enquanto servios e o
que os clientes realmente querem receber.
Programas de benchmarking aplicados agricultura j existem e so praticados no Brasil. A
Fundao de Estudos Agrrios "Luiz de Queiroz" (FEALQ), com pessoal ligado ao
Departamento de Cincias Exatas da ESALQ/USP conduz, desde 2001, o Projeto BENTEVI -
Benchmarking na Agricultura, que tem como objetivo "o levantamento de dados e a seleo de
referenciais de excelncia em indicadores de desempenho de processos relacionados produo
agrcola".
Figura 1 - Passos do Processo de Benchmarking























1. Identificar o que marcar para referncia
2. Identificar empresas comparativas
3. Determinar mtodo e efetuar coleta de dados
4. Determinar "lacuna" corrente de desempenho
5. Projetar futuros nveis de desempenho
6. Comunicar marcos de referncia e obter a aceitao
7. Estabelecer metas funcionais
8. Desenvolver planos de ao
9. Implementar aes especficas e monitorar progressos
10. Recalibrar marcos de referncia


Posio de liderana atingida


Prticas plenamente integradas ao processo
PLANEJAMENTO
ANLISE
INTEGRAO
AO
MATURIDADE



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FONTE. CAMP (1998)
Para CAMP (1998) o processo do benchmarking comea com o conhecimento sobre a prpria
empresa, baseada na avaliao de suas foras e fraquezas. Em seguida se faz a anlise das foras
e fraquezas dos concorrentes e lderes da indstria e se identificam quais padres superiores
devem ser seguidos, prossegue-se no processo incorporando as melhores prticas das empresas
que se adotou como referncia e, por fim, se estabelece um padro de superioridade. O ciclo:
conhecer sua operao, conhecer os lderes da indstria ou concorrentes, incorporar o melhor,
conquistar a superioridade so descritos por CAMP (1998, p. 2) como os "passos filosficos
bsicos do benchmarking". O processo pode ser detalhado em um esquema com dez etapas, ou
passos, mostrados na figura 1.
3 METODOLOGIA
A pesquisa apresentada neste artigo teve um carter exploratrio cujo objetivo era investigar o
emprego do benchmarking no processo estratgico das cooperativas agroindustriais paranaenses
por meio de levantamento de dados secundrios, entrevistas e anlise de documentos. A teoria a
ser utilizada como guia para coleta e anlise de dados referente ao benchmarking foi o processo
descrito por CAMP (1998) e tambm os fatores crticos de sucesso deste processo apontados
por AL-HASAN e HAINES (2002), CAMP (1997, 1998), BALM (1995) FISHER (2000) e
LINCOLN e PRICE (1997). Esta teoria permitir tambm a generalizao dos resultados para a
teoria, seguindo os fundamentos da generalizao analtica proposta por YIN (2005).
J em relao ao processo estratgico a teoria utilizada foi constituda a partir do conjunto de
recomendaes de VAN DE VEN (1992) em relao tipologia de processos estratgicos e aos
conceitos de processo estratgico
Uma anlise de documentos foi conduzida de forma a permitir a explorao das categorias de
anlise e de seus respectivos elementos de anlise, os quais funcionam como indicadores de
ocorrncia dos fenmenos que se busca estudar melhor. A partir da complexidade da coleta e
anlise dos dados, foi necessrio o uso de mais de uma estratgia de levantamento de
informaes, o que caracteriza o que Eisenhardt (1989) coloca como triangulao.
Toda a parte de levantamento de dados foi feita em condies reais. Para analisar parte dos
dados coletados um modelo foi construdo para representar o emprego de prticas de gesto
compatveis com o processo de benchmarking nas cooperativas analisadas. A pesquisa
transcorreu num ambiente de rotina real, no sendo modificada pelo pesquisador. Esta
caracterstica precisou ser reforada em funo deste ser um estudo ex post facto, no qual no
existe o controle de variveis pelo pesquisador e toda e qualquer influncia sobre as variveis
deve ser evitada, conforme prescrevem COOPER e SCHINDLER (2003).



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Por fim, o nvel de anlise o organizacional, e que as unidades de anlise so as cooperativas
agroindustriais do Estado do Paran que participam do RECOOP. A escolha destas cooperativas
como unidade de anlise foi baseada na suposio de que a implantao do RECOOP
representou um estmulo importante para a adoo de modernas prticas de gesto pelas
cooperativas agroindustriais, entre as quais, possivelmente, o benchmarking.
Desta forma, no se adotou qualquer critrio de seleo aleatria para a composio da amostra.
Buscou-se de forma intencional e deliberada retirar do universo das cooperativas agroindstrias
paranaenses aquelas que, no entender do pesquisador, tem um incentivo adicional para a adoo
de modernas prticas de gesto.
Buscou-se entrevistar prioritariamente os presidentes das organizaes. Entrevistas com outros
membros da alta-direo da empresa ou com executivos que participem do processo estratgico
s foram realizadas em funo da impossibilidade de entrevistar os presidentes ou por indicao
destes.
Com relao a coleta de dados esta foi realizada em trs etapas. Na primeira etapa foi feita uma
pesquisa exploratria para investigar se as cooperativas agroindustriais paranaenses
participantes do RECOOP demonstram ser organizaes que possuem uma estratgia definida e
que praticam benchmarking. Dados secundrios foram levantados por meio de uma pesquisa
documental nos web sites e relatrios anuais das cooperativas. Na segunda etapa foram
realizadas entrevistas semi-estruturadas por telefone junto aos presidentes das cooperativas ou,
na impossibilidade do presidente, com executivos que participem do processo estratgico da
organizao. Um questionrio foi utilizado pelo pesquisador como apoio para as entrevistas que
teve, como objetivo declarado, conhecer melhor as prticas de gesto estratgica das
cooperativas agroindustriais paranaenses. Os objetivos no declarados so dois:
1. Identificar o emprego de prticas de gesto compatveis com as etapas do processo de
benchmarking no processo estratgico das cooperativas, bem como ligadas aos seus fatores
crticos de sucesso, segundo a percepo da alta administrao das cooperativas.
2. Identificar prticas de gesto que viabilizam a formulao, implementao e controle da
estratgia utilizada pelas cooperativas agroindstrias paranaenses que participam do
RECOOP.
Com relao ao questionrio foram feitas 19 afirmativas que descrevem as prticas de gesto
estratgica convergentes com o processo de benchmarking, cobrindo todas as fases do processo
e tambm aos fatores crticos de sucesso para a conduo bem-sucedida do benchmarking.
O questionrio continha ainda cinco questionamentos referentes ao ferramental estratgico que
poderia estar sendo empregado pelas cooperativas, sendo que uma das ferramentas sobre a qual
os executivos precisavam manifestar-se era o prprio benchmarking.
Foram conduzidas entrevistas semi-estruturadas por telefone com os presidentes das
cooperativas, os quais foram interrogados sobre se discordam ou concordam com que as
atividades que caracterizam cada um dos elementos de anlise so realizadas em suas
organizaes. Foram perguntados tambm se estas atividades so documentados e comunicados
formalmente e se h reunies peridicas de posicionamento para a alta direo sobre o processo
e se esta emite instrues e posicionamentos a respeito aos funcionrios.



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O quadro 1 oferece uma viso sinttica das perguntas de pesquisa, categorias de anlise e
elementos utilizados no presente trabalho.
Os posicionamentos possveis variavam ao longo de uma escala de 5 pontos, com os seguintes
pontos: Discordo Fortemente (1), Discordo (2), Neutro (3), Concordo (4), Concordo Fortemente
(5). Existe ainda a possibilidade de uma sexta resposta, que no compe a escala, e que permite
ao entrevistado no responder. No sei/No quero responder (6).

Quadro 1 Perguntas de Pesquisa, Categorias e Elementos de Anlise
PERGUNTAS DE PESQUISA CATEGORIA
DE ANLISE
ELEMENTOS DE ANLISE
As cooperativas agroindustriais
paranaenses participantes do RECOOP
demonstram ser organizaes que
possuem uma estratgia definida e que
praticam benchmarking?
RECOOP,
estratgia e
benchmarking
- Participao no RECOOP.
- Emprego de planejamento estratgico.
- Utilizao do benchmarking.
- Definio de misso, viso ou valores.
possvel identificar o emprego de
prticas de gesto que correspondam a
etapas do processo de benchmarking no
processo estratgico das cooperativas?
Processo de
benchmarking.
- Grau de compatibilidade das prticas com:
a etapa "Planejamento",
a etapa "Anlise",
a etapa "Integrao",
a etapa "Ao",
o estgio de "Maturidade".
- Apoio da alta administrao e formalizao.
As cooperativas agroindustriais
paranaenses que participam do
RECOOP dispe de ferramentas de
gesto estratgica para viabilizar a
formulao, implementao e controle
da estratgia?
Ferramental
estratgico
- Declarao de:
emprego de planejamento estratgico,
emprego de balanced scorecard,
emprego de sistema de informao
gerencial informatizado,
emprego de benchmarking,
participao no RECOOP.
Como se caracteriza o emprego do
benchmarking no processo estratgico
de uma das cooperativas agroindustriais
paranaenses que participam do
RECOOP no perodo compreendido
entre 1998 e 2005?
Benchmarking no
processo
estratgico
- Descrio da estrutura e caractersticas de
documentos estratgicos da cooperativa.
- Descrio do processo estratgico da
cooperativa por meio da anlise longitudinal
de documentos e aes estratgicas
deliberadas.
- Descrio das aes estratgicas
deliberadas em que o emprego de
benchmarking tenha sido identificado por
meio do uso do termo benchmarking ou por
referncias que permitam caracterizar etapas
do processo de benchmarking.
- Descrio de eventos em que identificou-se
o emprego de benchmarking por meio de
entrevistas e observao direta, mesmo que o
termo benchmarking no tenha sido
empregado.




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4 DISCUSSO DOS RESULTADOS
RECOOP, estratgia e benchmarking
A primeira fase da pesquisa procurou responder as seguintes questes referentes s cooperativas
analisadas: Participa do RECOOP?, Possui Planejamento Estratgico?, Pratica
Benchmarking?.
Para tanto, dados secundrios foram procurados nos sites das cooperativas, mas apenas cinco
entre as 26 cooperativas que mantm sites na internet disponibilizaram seus relatrios anuais de
forma on-line. Alm disso no foram identificados sites de 11 cooperativas. Dois e-mails foram
enviados ao endereo eletrnico de contato informado nos sites das cooperativas que no
divulgaram seus relatrios on-line, mas nenhuma resposta foi obtida. Por isso foi solicitado o
apoio da OCEPAR para consultar os relatrios anuais das cooperativas. Ao final, foram lidos os
relatrios anuais de 25 cooperativas.
Para a questo Possui Planejamento Estratgico? foram encontradas sete ocasies de emprego
do termo planejamento estratgico, onze situaes que indicam a possibilidade de emprego
desta ferramenta e, por fim, para 19 cooperativas, no foi possvel identificar nenhum indcio de
emprego do planejamento estratgico.
Em relao questo Pratica Benchmarking?, nesta etapa da pesquisa no foi possvel
identificar nenhuma referncia direta ao emprego desta ferramenta. Foram encontradas onze
possveis situaes de emprego.
A indicao mais forte de possvel emprego foi identificada na CASTROLANDA, em funo
da adoo do modelo de gesto da FNQ por esta cooperativa (CASTROLANDA; 2005). O
processo de gesto da FNQ em seu tpico Gesto baseada em processos e informaes,
prescreve o emprego de processos que correspondem ao processo de benchmarking.
O RECOOP tem uma freqncia de quatro ocorrncias, com duas citaes diretas.

Processo de Benchmarking.
Numa segunda fase da pesquisa foram realizadas entrevistas com a alta administrao das
cooperativas de forma a investigar o grau em que, na percepo destes executivos, ocorre o
emprego de prticas de gesto estratgicas compatveis com as etapas do processo de
benchmarking, bem como o grau em que atendem aos fatores crticos de sucesso do
benchmarking. Tambm investigou-se o emprego de algumas ferramentas administrativas que
permitem a definio, implantao e monitoramento estratgico.
Um questionrio com afirmativas que descrevem as prticas de gesto estratgica convergentes
com o processo de benchmarking foi elaborado, cobrindo todas as fases do processo e tambm
as prticas necessrias para a conduo bem-sucedida do benchmarking. O questionrio
continha ainda cinco questionamentos referentes ao ferramental estratgico que poderia estar
sendo empregado pelas cooperativas, sendo que uma das ferramentas sobre a qual os executivos
precisavam manifestar-se era o prprio benchmarking.
De um universo de 29 cooperativas, obtiveram-se nove entrevistas, que representam 31,03% do
universo pesquisado. Se forem consideradas as 37 cooperativas originalmente pesquisadas, as



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cooperativas cujos dados foram analisados somariam 24,32% do universo analisado.
Apenas dois presidentes responderam pessoalmente ao pesquisador. As demais informaes
foram obtidas junto a dois diretores, um gerente geral e a quatro gerentes. Cinco das nove
entrevistas realizadas foram obtidas por telefone e quatro foram realizadas por formulrios
enviados por correio.
Mesmo com esta flexibilidade, o percentual de cooperativas respondentes variou entre 24% e
31% conforme decida-se eliminar ou no do universo analisado as cooperativas cujos dados
foram impossveis de obter ou analisar.
Para verificar em que medida prticas de gesto convergentes com os passos do processo de
benchmarking estariam presentes no processo estratgico das cooperativas, os administradores
estratgicos das cooperativas foram convidados a se posicionar em relao a uma srie de
afirmativas que descreviam as prticas de gesto compatveis com o benchmarking. Os
posicionamentos possveis variavam ao longo de uma escala de 5 pontos: Discordo Fortemente
(1), Discordo (2), Neutro (3), Concordo (4), Concordo Fortemente (5). Existe ainda a
possibilidade de uma sexta resposta, que no compe a escala, e que permite ao entrevistado
no responder. No sei/No quero responder (6).
Quanto mais prxima a mdia obtida estivesse do valor 5, mximo valor arbitrado para a escala,
maior seria o grau de concordncia em relao presena daquela prtica de gesto entre as
cooperativas analisadas. Em seguida, uma outra anlise foi feita, reunindo as questes em
blocos que correspondem a todos os passos de uma determinada etapa do processo de
benchmarking.
Por fim, para cada cooperativa foram elaboradas duas mdias, uma reunindo as mdias dos
posicionamentos para as 19 afirmativas relativas s etapas do processo de benchmarking e outra
para as mdias das afirmativas relativas aos fatores crticos de sucesso do processo de
benchmarking. Um grfico foi ento construdo, o qual permite demonstrar a posio de cada
cooperativa em termos de sua posio relativa convergncia para o processo de
benchmarking.
A figura 2 apresenta as mdias obtidas em funo dos posicionamentos dos gestores
estratgicos em relao a cada uma das 19 afirmativas relativas s prticas de gesto
convergente com o processo de benchmarking, em ordem decrescente.
Figura 2 - Mdias dos Posicionamentos para as Prticas de Gesto Convergentes com o Processo de
Benchmarking



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Este grfico mostra claramente que as prticas de gesto necessrias para a conduo do
processo de benchmarking pelas cooperativas, segundo o processo prescrito por CAMP (1998),
esto presentes, segundo a percepo dos gestores estratgicos das cooperativas, em diferentes
graus de intensidade.
Mdias prximas ou abaixo de quatro so indicativos de que prticas de gesto convergentes
com o processo de benchmarking esto presentes de forma tnue ou insuficiente, indicando
nestes casos que um bom processo de benchmarking seria mais difcil de ser desenvolvido.
Desta forma, tomando o conjunto das cooperativas analisadas como referncia, existem quatro
prticas de gesto estratgica que precisariam estar presentes em intensidade maior nas
cooperativas analisadas de tal forma que estas organizaes pudessem realizar um processo de
benchmarking mais consistente com o que prevem as referncias tericas adotadas: Integrao
1 (mdia 4,11), Maturidade 1 (mdia 3,89), Planejamento 4 (mdia 3,89), Integrao 2 (mdia
3,71). Alm disso, FCS 1 (mdia 3,89), tambm precisaria ser reforado.

Fase de Planejamento
O quadro abaixo demonstra como variaram os posicionamentos ao longo do continuum
discordo fortemente concordo fortemente para as prticas estratgicas convergentes com a
etapa Planejamento do processo de benchmarking. Para tanto utilizou-se as mdias obtidas para
estas manifestaes. Quanto mais prxima de cinco a mdia, maior a convergncia daquela
prtica com o processo de benchmarking.
Quadro 1 - Mdia para as Etapas da Fase de Planejamento
ETAPAS DO PLANEJAMENTO MDIA
Planejamento 1: A cooperativa costuma comparar suas unidades umas com as outras ou comparar-
se a outras cooperativas, agroindstrias no cooperativas ou organizaes que ela considere boas
empresas
4,67
Visao geral: mdias
Formalizacao 2 4.78
Acao 2 4.78
planejamento 1 4.67
Acao 1 4.56
Integracao 4 4.56
planejamento 3 4.56
planejamento 2 4.56
Acao 3 4.56
Anlise 2 4.44
Anlise 3 4.44
Anlise4 4.33
Integracao 3 4.33
Anlise 1 4.22
Maturidade 2 4.22
Integracao 1 4.11
Formalizacao 1 3.89
Maturidade 1 3.89
planejamento 4 3.89
Integracao 2 3.71
Total 4.35




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Planejamento 2: feito um planejamento prvio para decidir que produtos, processos e prticas
comparar a outras empresas
4,56
Planejamento 3: A empresa faz um planejamento prvio para escolher a que empresas se comparar 4,56
Planejamento 4: feito um planejamento prvio para coletar as informaes que sero
comparadas
3,89
MDIA GERAL 4,42
A mdia geral obtida por prticas de gesto estratgica em uso pelas cooperativas analisadas e
convergentes com a etapa de Planejamento do processo de benchmarking foi de 4,42.
Constata-se que prticas de gesto estratgicas ligadas ao planejamento da coleta dos dados
necessrios ao benchmarking representam claramente o calcanhar de Aquiles da fase de
Planejamento.
As eventuais lacunas nas condies necessrias para um efetivo planejamento do benchmarking
poderiam ser preenchidas por uma srie de fatores que ainda precisam ser investigadas. Talvez
estes fatores incluam maior conhecimento sobre o processo de benchmarking, informaes
gerenciais de melhor qualidade, identificao precisa de pontos fortes e fracos, ameaas e
oportunidades, recursos humanos capacitados, recursos financeiros ou condies polticas.

Fase de Anlise
O quadro 2 apresenta de forma consolidada as prticas de gesto convergentes com as etapas da
fase de Anlise do processo de benchmarking. A mdia geral para as afirmativas relativas a
prticas de gesto convergentes com a etapa de Anlise do processo de benchmarking foi de
4,35, bastante prxima da mdia geral obtida pela etapa de Planejamento.
A prtica que teve a menor mdia na etapa de Anlise foi a sintetizada pela afirmativa Anlise
1, seguida da afirmativa Anlise 4. Estes resultados sugerem que as cooperativas estariam
interessadas, ou teriam condies apenas, de aplicar o processo de benchmarking de forma mais
superficial e que prticas estratgicas ligadas anlise detalhada dos processos, produtos e
prticas prprios e daqueles tomados como referncia so seus pontos fracos.
Quadro 2 - Mdia para as Etapas da Fase de Anlise
ETAPAS DA FASE ANLISE MDIA
Anlise 1: A cooperativa realiza uma anlise para compreender em detalhes os prprios produtos,
processos e prticas, bem como os das empresas s quais quer comparar-se
4,22
Anlise 2: Nesta anlise a cooperativa estabelece a diferena de desempenho atual em relao ao
grupo de referncia, verificando se est acima, abaixo ou no mesmo nvel das organizaes a que se
compara
4,44
Anlise 3: A cooperativa examina como as prticas das empresas lderes podem ser incorporadas aos
seus prprios processos
4,44
Anlise 4: A cooperativa consegue projetar, identificar, imaginar quais nveis de desempenho precisa
alcanar no futuro para ser melhor que as organizaes a que se comparou
4,33
MDIA GERAL 4,35

Fase de integrao
A seguir apresenta-se o quadro 3 consolidando as mdias para as prticas convergentes com as



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etapas da fase de Integrao do processo de benchmarking.
Quadro 3 - Mdia para as Etapas da Fase de Integrao
ETAPAS DE INTEGRAO MDIA
Integrao 1: A cooperativa comunica as descobertas decorrentes da anlise das empresas lderes a
toda a organizao, obtendo aceitao e compreenso
4,11
Integrao 2: As descobertas decorrentes da anlise das empresas lderes so transformadas em
declarao de princpios que passam a orientar operaes da cooperativa
3,71
Integrao 3: A cooperativa estabelece as metas operacionais da mudana e as prticas que precisam
ser absorvidas para ser, no futuro, melhor que as organizaes a que se comparou
4,33
Integrao 4: A cooperativa assegura que as metas e prticas que precisam ser adotadas para garantir
uma posio de liderana sejam consideradas nos planejamentos formais da organizao por meio de
planos de ao
4,56
MDIA GERAL 4,17
A primeira prtica convergente com a etapa Integrao do processo de benchmarking,
Integrao 1, aparece com mdia 4,11 considerada suficientemente baixa para comprometer um
eventual processo de benchmarking. Pode-se supor que falhas na comunicao das descobertas
decorrentes da anlise das empresas lderes a toda a organizao prejudicam o processo de
benchmarking. interessante notar que esta prtica tambm analisada como um fator crtico
de sucesso do processo de benchmarking.
A prtica Integrao 2 obteve uma mdia de 3,71, a mais baixa de todas as registradas, o que faz
com que um eventual processo de benchmarking esteja bastante comprometido. Pode-se supor
que as cooperativas no compreendem a importncia da transformao das descobertas
decorrentes da anlise das empresas lderes em declarao de princpios que passam a orientar
operaes da cooperativa.
Com relao a Integrao 3, esta se refere a um importante aspecto do benchmarking, a
definio do que precisa ser alterado na organizao para que esta seja melhor que as
organizaes a que se comparou. Esta prtica tem uma semelhana muito grande com relao
Integrao 4, que lida com o mesmo assunto. A diferena entre as duas proposies sutil.
Enquanto Integrao 3 fala de estabelecer metas operacionais de mudana e prticas que
precisam ser adotadas para garantir uma posio de liderana em relao s organizaes a que
se comparou, a afirmativa Integrao 4 fala em assegurar que metas e prticas que precisam ser
adotadas para garantir uma posio de liderana sejam consideradas nos planejamentos formais
via planos de ao. No entanto, a afirmativa Integrao 4 obteve uma mdia de 4,56, a terceira
melhor mdia. O fato de Integrao 4 parecer mais prxima de outras prticas estratgicas,
como o planejamento estratgico, ajuda na formulao da hiptese de que a utilizao de
ferramentas estratgicas facilita o emprego do benchmarking.
Fase de Ao
O quadro abaixo consolida as informaes para a fase de Ao do processo de benchmarking.
Quadro 4 - Mdias para as Etapas da Fase de Ao
ETAPAS DE AO MDIA
Ao 1: So implementados planos para atingir estas metas de desempenho futuro 4,56



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Ao 2: Os progressos obtidos com estas aes so monitorados periodicamente 4,78
Ao 3: As metas, bem como os produtos, processos e prticas adotados como referncia, so
revisados, ajustados ou substitudos em funo do monitoramento, caso isso seja necessrio
4,56
MDIA GERAL 4,63
As trs afirmativas criadas para medir as prticas de gesto convergentes com as etapas da fase
de Ao apresentaram mdias elevadas, o que indica que poucos problemas poderiam surgir na
implantao de um processo de benchmarking em relao a esta etapa. Em funo deste
resultado pode-se inferir que as cooperativas j adotam prticas de gesto estratgica
extremamente convergentes com as que descrevem etapas da fase de ao do processo de
benchmarking, o que facilitaria a implementao e a gesto do processo de benchmarking
nestas organizaes.

Fase de Maturidade
A fase de maturidade aquela atingida pela empresa aps desenvolver o processo de
benchmarking. Nesta fase a empresa atingiu uma posio de liderana em relao s
organizaes a que se comparou e j incorporou as melhores prticas que as organizaes de
referncia poderiam oferecer. As afirmativas que permitem verificar prticas convergentes com
uma posio de maturidade so apresentadas abaixo.
Quadro 5 - Mdia para zs Etapas ca Fase ce Maturidade
ETAPAS DE MATURIDADE MDIA
Maturidade 1: Usando estas prticas de gesto a cooperativa atingiu a posio de liderana em
relao s organizaes a que se comparou
3,89
Maturidade 2: As melhores prticas das organizaes s quais a cooperativa comparou-se foram
integradas pela cooperativa
4,22
MDIA GERAL 4,05
Com relao a esta fase verifica-se, que as cooperativas analisadas esto longe de possuir um
ambiente que descreva a fase de maturidade em termos de benchmarking. Estas baixas mdias
podem estar associadas a problemas de gesto nas etapas anteriores do processo de
benchmarking, que fazem com que as cooperativas tenham dificuldade em atingir a etapa de
Maturidade deste processo e pela falta de percepo a respeito do verdadeiro sentido do
processo de benchmarking, que faz com que as cooperativas no atinjam uma posio de
maturidade satisfatria neste processo.

Fatores crticos de sucesso (FCS) do benchmarking
As prticas referentes aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) no fazem parte do processo de
benchmarking, mas constituem condies necessrias para que um eventual processo de
benchmarking seja bem-sucedido. O quadro abaixo mostra que uma baixa mdia geral foi
obtida nesta categoria como resultado da disparidade entre as mdias dos indicadores dos
fatores crticos de sucesso do processo de benchmarking nas organizaes analisadas.

Quadro 6 - Mdia para os Fatores Crticos ce Sucesso
FCS ETAPAS MDIA



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Mdia geral: 4,33 A utilizao destas prticas de gesto se d de forma estruturada, em um
processo de registro e comunicao formal.
3,89
A utilizao destas prticas de gesto tem o apoio e envolvimento explcitos
da alta direo da cooperativa
4,78
A partir destas constataes pode-se inferir que o apoio da alta-direo a prticas de gesto
convergentes com as do processo de benchmarking facilita a implementao deste processo nas
cooperativas e que a falta de prticas ligadas comunicao do processo representa uma
ameaa para a implementao bem sucedida do benchmarking nas cooperativas.

Convergncia para benchmarking
Por fim, uma ltima anlise permite demonstrar graficamente a posio de cada cooperativa em
termos de sua convergncia para o processo de benchmarking em funo das prticas de gesto
analisadas. Para isso foram elaboradas duas mdias para cada cooperativa:
mdia dos posicionamentos para as 19 afirmativas relativas s etapas do processo de
benchmarking,
mdias das afirmativas relativas aos fatores crticos de sucesso do processo de
benchmarking.
Estas mdias permite que um grfico seja construdo para demonstrar a posio de convergncia
de benchmarking para cada uma das cooperativas, de forma a comparar a posio relativa de
cada uma em relao outra. Estas mdias so apresentadas no quadro 7.
Quadro 7 - Mdias para Convergncia ce Benchmarking


A figura 3 apresenta o grfico de convergncia para benchmarking, o qual foi dividido em
quatro quadrantes, formados por dois eixos que representam os valores mdios para os eixos
x e . No grfico so assinaladas com um crculo as posies ocupadas pelas cooperativas 1,
2, 3, 4 e 5, que so as que, em seu conjunto, demonstraram possuir as prticas de gesto mais
convergentes com o processo de benchmarking, bem como melhor atender aos fatores crticos
de sucesso necessrios implementao do benchmarking. Apenas quatro pontos aparecem
nesta rea pois as cooperativas 3 e 4 obtiveram as mesmas mdias nas duas dimenses.
COOPERATIVA MDIA
ETAPAS
MDIA FATORES
CRTICOS DE
SUCESSO (FCS)
Cooperativa 1 4,94 4,5
Cooperativa 2 4,82 4,5
Cooperativa 3 4,76 5
Cooperativa 4 4,76 5
Cooperativa 5 4,58 4,5
Cooperativa 6 4,11 4
Cooperativa 7 4,11 4,5
Cooperativa 8 3,88 4
Cooperativa 9 3,35 3
Mdias 4,37 4,33



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Figura 3 - Posio Relativa em Termos de Convergncia para Benchmarking












Um segundo grupo claramente distinguvel posicionado esquerda do eixo que define o valor
mdio obtido para a mensurao das etapas do processo estratgico (eixo x), e gravitando acima
e abaixo da mdia para as prticas ligadas aos FCS (eixo y). Neste grupo esto as cooperativas
6,7 e 8. A cooperativa 9 aparece isolada no quadrante inferior esquerdo.
Este grfico demonstrando as posies relativas das cooperativas em termos de convergncia de
benchmarking poderia ser utilizado para um benchmarking de prticas de gesto convergente
com o processo de benchmarking entre as cooperativas. As cooperativas que quisessem
aprimorar suas prticas de gesto convergentes com o processo de benchmarking poderiam
propor que as cooperativas 1,2 3 e 4 fossem suas organizaes de referncia e poderiam
absorver prticas de gesto delas.

5 CONCLUSO
Este trabalho demonstrou que o termo benchmarking no desconhecido das cooperativas e
isso torna possvel que pesquisas explicativas e causais sejam iniciadas para aprofundar o
conhecimento deste tema em relao a este universo organizacional e teoria do benchmarking.
Os documentos analisados pelo pesquisador no permitem afirmar que as cooperativas
agroindustriais paranaenses participantes do RECOOP praticam o benchmarking e, em poucos
casos foi possvel identificar a estratgia destas organizaes.
No obstante, durante a segunda fase da pesquisa, com o emprego de uma ferramenta de
diagnstico, foi possvel identificar como variavam o emprego das prticas de gesto que
correspondam a etapas do processo de benchmarking no processo estratgico das cooperativas,
o que revelou que prticas estavam mais presentes, quais, ao contrrio, estavam representadas
de forma mais tnue.
Da mesma forma, foi possvel constatar que as cooperativas agroindustriais paranaenses que
participam do RECOOP dispem, pelo menos assim o afirmam os seus executivos, de
ferramentas de gesto estratgica para viabilizar a formulao, implementao e controle da
estratgia, entre estas, o benchmarking.
Para isso concorreram os resultados das trs fases da pesquisa, mas, principalmente, a




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ferramenta de diagnstico utilizado para investigar as prticas de gesto estratgica
convergentes com o benchmarking, a qual transformou os passos filosficos do benchmarking
em categorias de conceitos que podem ser distinguidos de outros processos estruturados e
mensurados como entidades fixas (variveis), cujos atributos podem variar ao longo de escalas
numricas.
Finalizando sugere-se que as cooperativas participantes do RECOOP utilizem meios de
comunicao internos e externos para divulgar elementos que demonstrem que possuem uma
estratgia estabelecida. O esforo de definio destes elementos e sua divulgao podero
contribuir para que a estratgia organizacional seja adequadamente formulada e implementada,
contribuindo para uma melhor percepo a respeito da capacidade das cooperativas em
sobreviver e prosperar, tanto por parte de observadores externos como por parte dos
cooperados.
Trata-se de um trabalho inicial, em funo disto existem limitaes. A investigao junto as
Cooperativas Agroindustriais buscou refletir as suas especificidades, entretanto, fica claro que
h um amplo campo de pesquisas a ser aprofundado, no qual, apenas foram realizados os
primeiros passos. As ferramentas de Estratgias so variadas e podem ser muito melhor
utilizadas nesse importante segmento do Estado do Paran. Em funo disto, sugere-se que
sejam realizados futuros estudos que busquem investigar de maneira mais detalhada as
necessidades e o desenvolvimento de ferramentas e de Estratgias nas Cooperativas deste setor
produtivo.

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