FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL E NOVOS MODELOS

DE GESTO: SINERGIAS E COMPLEMENTARIDADES

Srgio Tadeu Gonalves Muniz

Escola Politcnica - Universidade de So Paulo
E-mail: sermuniz@usp.br

Abstract: Many organizational innovations has been largely adopted by the firms to
increase flexibility and to reduce uncertainties. This paper analyses the interrelationships
between flexibility and new organizational forms in the automotive industry. This article
aims to discuss the synergies and eventual contradictions between new productive and
organizational arrangements, include new forms of assembles and suppliers relationships,
in the context of uncertainties.

Key Words: Flexibility, New Organizational Arrangements, Automotive Industry

I. Introduo
Em dcadas recentes, uma srie de eventos modificou o cenrio competitivo
mundial. A acelerao da mudana tecnolgica, a globalizao, a crise do fordismo e da
produo em massa, aliada maior instabilidade da demanda e acirramento da
concorrncia, dentre outros, determinaram novas abordagens de gesto pelas companhias e
condutas diferenciadas das adotadas at ento.
Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de
rpidas mudanas nos hbitos e preferncias de consumo surge, em resposta, a necessidade
de busca por maior flexibilidade pelas organizaes. Para Fensterseifer (citado em Salerno,
1991), flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade para lidar com
as incertezas de um ambiente em mudana, sendo incerteza o elemento-chave do
conceito.... Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se capacidade e
habilidade de resposta a circunstncias de mudana. O contexto atual determina, como
conseqncia das rpidas transformaes, uma intensificao pela busca por flexibilidade.
Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptao ao
macroambiente e instabilidade da demanda, novos modelos de gesto surgem numa
tentativa de responder mais prontamente s novas demandas de flexibilidade e reduo de
custos, visando o incremento da competitividade. Esses modelos de gesto referem-se
sobretudo s inovaes na gesto interna da produo e na gesto de relacionamentos
interempresas, no qual se destacam as relaes de fornecimento.
Existe uma ampla literatura que trata tanto das inovaes na gesto interna da
produo quanto das novas relaes interempresas que se desenvolvem no seio da
economia moderna. Todavia, tais estudos abordam um ou outro aspecto, sem no entanto
tratar dos pontos de contato e divergncias entre tais arranjos produtivos, posto que
so contemporneos e convivem simultaneamente.
Desse modo, no tratamento das incertezas e no processo de busca por maior
flexibilidade pelas organizaes, e tomando como referncia a indstria automobilstica,
existem complementaridades ou contradies na coexistncia entre esses novos modelos de
gesto e arranjos produtivos ? Quais so os principais pontos de contato e quais os
pontos de divergncia entre os mesmos ? Para tomar a cabo esta discusso, nas sees
seguintes faremos uma breve descrio de algumas das inovaes tanto na gesto interna
da produo como nas relaes de fornecimento, na indstria automobilstica.

II. Difuso do modelo japons e o trabalho em grupos semi-autnomos
Na produo fordista, para manter elevados tanto a produtividade quanto a
eficincia em termos de utilizao dos recursos e, portanto, baixar os custos, gerava-se um
elevado volume de estoques intermedirios e de produtos finais. Como a lgica era
empurrar a produo, distores surgiam durante o processo produtivo, sobretudo
problemas de qualidade elevados ndices de retrabalho e defeitos e um alto lead-time.
Para fazer face s incertezas e prpria confiabilidade do sistema, significativos volumes
de estoques de insumos e matrias-primas tambm se faziam necessrios. Ou seja, o
sistema, pelas suas prprias caractersticas, geralmente engendrava elevadas doses de
desperdcio.
No Japo, a situao era diferente. Diferente primeiro porque a demanda era
significativamente bem inferior em volume e mais segmentada que a encontrada no
mercado norte-americano. Este fato impossibilitava ou tornava oneroso demais a
produo em massa. Soma-se a isso a necessidade de reduo de custos e, em
conseqncia, do desperdcio, que no era a principal preocupao no esquema ocidental.
Neste contexto, constituu-se o chamado modelo japons ou Sistema Toyota de
Produo que, segundo Ohno (1997), tinha por objetivo principal a eliminao do
desperdcio, estando apoiado em dois pilares bsicos: o just-in-time e a autonomao.
Just-in-time significa o abastecimento da linha de montagem de peas e
componentes somente no momento e na quantidade necessria. Uma decorrncia disso
uma drstica reduo dos estoques, tanto intermedirios, como de produtos finais e de
insumos/matria-prima, o que acabou por impactar na reduo dos desperdcios.
Todavia, os estoques so amortecedores do fluxo de produo, pois evitam
paradas decorrentes de falhas no processo, quebras de mquina, erros de previso, etc.
sendo fundamentais na capacidade da organizao em absorver e responder s
anormalidades. Sua eliminao, portanto, torna a organizao mais instvel e suscetvel aos
eventos, no fossem as inovaes em gesto introduzidas com o modelo.
Assim, com o advento do just-in-time, e para diminuir as vulnerabilidades por ele
trazidas, uma srie de inovaes foram introduzidas na gesto organizacional, na gesto
interna da produo e nas relaes interempresas. Para tornar o sistema just-in-time menos
vulnervel falhas de estoques, era necessrio adotar um mecanismo que permitisse uma
rpida e imediata visualizao da situao dos estoques de peas e componentes. O
kanban possibilita acompanhar, em tempo real, o volume de estoques, reduzindo o risco de
falhas, que podem acarretar a interrupo do processo produtivo. A diminuio do set-up
tambm foi fundamental no desenvolvimento do modelo japons. O perfil muito
diversificado da demanda no Japo, aliado impossibilidade de se produzir em larga escala
e ainda o baixo volume de estoques, forou reduo drstica do tamanho do lote. Para
compatibilizar um maior mix de produtos e lotes de produo menores com baixos custos
era necessrio uma significativa reduo do tempo de set-up. Com isso, os tempos no
produtivos e os custos de mudana foram minimizados, determinando uma maior
flexibilidade produtiva.
Muito embora o conceito de autonomao o segundo pilar do Sistema
Toyota de Produo, ao lado do just-in-time - ou automao com toque humano (Ohno,
1997: 27) esteja ligado capacidade da mquina em responder s anormalidades da
produo, Ohno (1997) faz aluso, nas entrelinhas, autonomia ainda que parcial e
restrita dos trabalhadores frente aos eventos ou anomalias, como elemento importante
na configurao do Sistema Toyota de Produo. Segundo Ohno (1997: 28),
Parar a mquina quando ocorre um problema fora todos a tomar conhecimento
do fato. Quando o problema claramente compreendido, a melhoria possvel.
Expandindo-se este pensamento, estabelecemos uma regra segundo a qual, mesmo numa
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linha de produo operada manualmente, os prprios trabalhadores deveriam acionar o
boto para interromper a produo se surgir qualquer anormalidade.
Neste trecho, Ohno (1997) implicitamente levanta alguns aspectos de nosso
interesse. Primeiro, a necessidade de atuao em equipe quando do surgimento de uma
anomalia no sistema. Segundo, a importncia da autonomia e da tomada de
responsabilidade dos grupos de trabalhadores em sua atuao sobre as anormalidades.
Finalmente, cabe ressaltar que no trecho quando o problema claramente compreendido,
a melhoria possvel envolvem competncias (capabilities) que devem possuir o grupo
para agir sobre o evento.
Zarifian (1996) define competncia como a tomada de iniciativa e de
responsabilidade, tanto ao nvel do indivduo como de um grupo, ante uma situao
profissional. Assumir a responsabilidade de uma situao profissional significa enfrentar
todas as obrigaes e acontecimentos que podem surgir nesta situao e adotar, por si
mesmo, todas as iniciativas correspondentes (Zarifian, 1996).
O autor chama a ateno ao fato que a busca pela flexibilidade no deve ter um
carter meramente reativo (flexibilidade a curto prazo), mas tambm deve possuir
elementos de evolutividade e inovao (flexibilidades de mdio e longo prazos), sendo
necessrio para isso o desenvolvimento sistemtico das competncias internas da
organizao.
Sendo o combate ao desperdcio a principal diretriz do chamado Sistema Toyota
de Produo, alm da reduo drstica do set-up e dos estoques via just-in-time
procurou-se tambm reduzir os desperdcios atravs de uma racionalizao da mo-de-
obra, aumentando sua eficincia e eficcia. Com a adoo das equipes de trabalho, em
contraposio ao trabalho individual e ao posto de trabalho, procurou-se minimizar os
problemas de balanceamento, via intensificao do trabalho e multiskilling (Ohno, 1997), o
que resultou numa reduo das necessidades de mo-de-obra (Salerno, 1999). Existe,
portanto, uma estreita relao entre, de um lado, a difuso do modelo japons e, de outro,
o trabalho em grupo e a autonomia no tratamento dos eventos.
O trabalho em grupo, em suas diversas variantes, comea a surgir como uma das
alternativas ao modelo taylorista de posto de trabalho, baseado numa forte prescrio de
tarefas e na fixao de trabalhadores a postos de trabalho especficos. Estes modelos
alternativos surgem num contexto de maior incerteza no ambiente econmico, buscando
responder com maior eficcia e flexibilidade s instabilidades do mercado e da produo
(Marx, 1998: 21).
Dentre as novas abordagens, as que mais se destacam so os grupos ao estilo
Toyota ou grupos enriquecidos (Marx, 1998 e Salerno, 1999), multiskiling ou polivalncia
(Ohno, 1997, Marx, 1998 e Salerno, 1999), grupos por projeto ou grupos-tarefa (Salerno,
1999) e grupos autogeridos ou grupos semi-autnomos (Marx, 1998 e Salerno, 1999). Para
fins de nosso estudo, limitaremo-nos discusso da ltima categoria, por ser tambm uma
das mais difundidas.
A expresso grupos autogeridos ou grupos semi-autnomos, tem sido
crescentemente utilizada para sugerir um tipo de organizao do trabalho que, por meio da
autonomia crescente dos trabalhadores diretos, pode responder com eficincia e eficcia
aos requisitos de flexibilidade e demais exigncias do mercado. (Marx, 1998: 22). Ou
seja, face s crescentes incertezas presentes nos mercados, sobretudo as relacionadas
maior volatilidade e instabilidade da demanda, mudanas sbitas nos hbitos e preferncias
de consumo e acirramento da concorrncia, e ainda, para fazer frente aos eventos
internos, relativos ao processo produtivo (panes, falhas de estoques, etc.), surge a
abordagem de grupo, baseadas em maior autonomia, capazes de responder mais
prontamente s condies do mercado. A autonomia, portanto, comea a fazer parte
integrante do projeto organizacional das empresas (Marx, 1998: 22). Por autonomia
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entende-se : a capacidade de um grupo/indivduo projetar, decidir e implementar
alteraes de ritmo, mtodos, alocao interna e controle das atividades de produo, dado
um determinado aparato tcnico-organizacional onde este grupo/indivduo atua (Marx,
1996 in Salerno, 1999). Todavia, um grupo autogerido ou semi-autnomo no totalmente
autnomo pois, a despeito de haver maior autonomia nas decises tomadas pelo grupo,
uma gama de outras decises, geralmente de natureza estratgica, continuam sendo
atribuies do staff da organizao.
Assim, nos grupos semi-autnomos no h prescrio de como o trabalho deve ser
feito desde que sujeito a certas regras tcnicas - nem atribuio individual de tarefas. O
grupo pode se organizar conforme a convenincia de seus integrantes. Entrementes, a
eliminao da prescrio das tarefas compensada por um aumento significativo da
prescrio das sadas, isto , das metas e resultados (Salerno, 1999: 132).
Em seguida, apresentaremos dois mecanismos igualmente importantes na discusso
sobre projeto e gesto de organizaes integradas e flexveis: a paralelizao e a
segmentao.

III. Paralelizao e Segmentao
Um projeto de organizao flexvel deve ter como objetivo principal incrementar a
capacidade genrica de pilotagem, ao invs de ser projetado visando um critrio prescrito
(Sitter, Dankbaar e Hertog, 1997). Isto significa aumentar a dirigibilidade (controllability)
do sistema.
Ou seja, o projeto deve prover organizao elementos para reduzir a incidncia
dos eventos/distrbios pela reduo da variabilidade e reduo da sensibilidade esses
eventos/distrbios, pelo aumento da capacidade de atuao/controle (dirigibilidade). Apud
Sitter, Dankbaar e Hertog, 1997.
Para viabilizar o projeto de uma organizao integrada e flexvel necessrio a
introduo da gesto por processos, a paralelizao e a segmentao (Salerno, 1999).
A gesto por processos substitui a hierarquia tradicional, calcada em critrios
funcionais. Adotar a gesto por processos ver a organizao como uma estrutura
transversal, no qual operam cooperaes horizontais, em contraposio estrutura
vertical funcional. O objetivo direcionar as estratgias da empresa s demandas dos
clientes.
A paralelizao tem como princpio aumentar a capacidade do sistema em
absorver variabilidades internas e externas (Salerno, 1999), determinadas sobretudo, pelas
incertezas externas.
Trata-se, portanto, de uma estruturao dos recursos (instalaes, mquinas,
dispositivos) de forma a prepar-los atuao de grupos. Isto pode ser feito de diversas
maneiras: pode-se adotar linhas paralelas de produo, com a adoo de uma gama de
mini-linhas paralelas, cada qual com mquinas de menor capacidade ao invs de uma nica
linha com mquinas de alta capacidade. A ocorrncia de um evento numa das mini-linhas
no paralisa a produo das demais. Outra alternativa segmentar uma grande linha em
linhas menores mas seqenciais. Neste caso pode-se adotar estoques-pulmo entre as
linhas, que servem como amortecedores no caso da ocorrncia de um evento num
determinado trecho do fluxo, evitando a paralisao de toda a fbrica. Isto o que ocorre
na fbrica da Toyota em Kyushu. A terceira alternativa muito utilizada a estruturao dos
fluxos de produo em clulas de produo. Portanto, a formao de clulas tambm um
tipo de paralelizao. A clula um tipo de arranjo fsico no qual se localizam as mquinas
necessrias fabricao de famlias de peas. Neste caso, as variabilidades tambm so
direcionadas a clulas determinadas. O tempo de atravessamento bem menor que no
arranjo funcional, o que pode reduzir os custos e o prazo de entrega.
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No se deve confundir a clula com o conceito de trabalho em grupo. A clula
meramente uma diviso fsica da empresa, conquanto o trabalho em grupo diz respeito
organizao social do trabalho. Porm, o arranjo celular favorece a operao de trabalho
em grupo.
O objetivo da paralelizao, portanto, localizar a perturbao. O princpio ,
via modularizao, aumentar a capacidade de absorver variaes (Salerno, 1999).
A segmentao, etapa posterior paralelizao, consiste na delimitao de
fronteiras entre os grupos, ou seja, trata da diviso do trabalho entre grupos. O conceito
est relacionado no s aos limites de atuao horizontal dos grupos (relativo ao processo
fsico), mas tambm aos verticais (relativos gesto) e aos sistemas de apoio produo
(qualidade, manut., PCP, etc.). Apud Salerno, 1999: 178.
O objetivo principal a reduo do nmero de interfaces, pois acredita-se ser o
nmero de interfaces entre os grupos a principal fonte de variaes no sistema (Sitter,
Dankbaar e Hertog, 1997 e Marx, 1998). A reduo dessas variaes principalmente um
problema de reduo das interfaces (Salerno, 1999: 178). A baixa variabilidade e o
pequeno nmero de interfaces determinam a reduo da necessidade de controle (Sitter,
Dankbaar e Hertog, 1997: 16).
A gerao, deteco e correo dos principais eventos (ou das principais
variabilidades) devem estar prioritariamente sob domnio/responsabilidade de um nico
grupo. preciso ocorrer a internalizao de fronteiras: estando o ciclo de um evento
encerrado num grupo, o controle do processo tende a ser muito mais efetivo (Salerno,
1999: 180).
Em sntese, a paralelizao e a segmentao objetivam a reduo das variaes no
processo de produo, aumentando a dirigibilidade (pilotagem) no tratamento dos eventos.
Passaremos a analisar em seguida os novos arranjos nas relaes montadoras-
fornecedores, para em seguida contrap-los s formas de gesto descritas acima .

IV. Outsourcing e os novos arranjos produtivos na relao montadora-fornecedores:
condomnio industrial e consrcio modular
Muitas companhias implementaram, como parte integrante de seus processos de
reestruturao, o processo de desverticalizao de atividades, delegando a terceiros as
atividades menos essenciais, no que se convencionou chamar de outsourcing. O processo
de outsourcing significou a desverticalizao de atividades da firma ao mesmo tempo em
que possibilitou a constituio de redes integradas e flexveis. A rede caracterizada por
um sistema flexvel de produo e por um alto grau de cooperao e integrao produtivas.
No outsourcing as relaes entre as empresas da cadeia produtiva vo alm das relaes
tradicionais de fornecimento, envolvendo contratos estveis e de longo prazo.
Para a grande empresa, a estratgia de outsourcing representa a transferncia de
parte dos riscos associados instabilidade da demanda de um lado, e a converso de parte
dos custos fixos em custos variveis, de outro.
Dois fatores so de crucial importncia para o funcionamento do JIT em redes
produtivas: exigncia de qualidade e confiabilidade de entrega do fornecimento. Desse
modo, as montadoras criaram mecanismos para controlar e manter integradas suas redes de
fornecimentos.
Para constituir um sistema de fornecimento eficaz, as companhias automobilsticas
japonesas consolidaram o chamado sistema piramidal (Shimokawa, 1994), no qual os
fornecedores so organizados em grupos ou camadas (tiers), onde as empresas da base da
pirmide fornecem peas aos produtores de componentes, que suprem as necessidades dos
fornecedores de subconjuntos completos e que, por sua vez, os fornecem s montadoras, no
topo da pirmide. A organizao em mltiplas camadas (multiple tiering), possibilitou
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reduzir o nmero de fornecedores diretos e a consolidao de laos formais entre a
montadora e seus fornecedores para facilitar a coordenao e a cooperao inter-firmas.
A implantao do just-in-time no ocidente encontrou vrias dificuldades. A
principal delas diz respeito forma de relacionamento com os fornecedores. A estrutura
piramidal, regra no Japo, no era praticada no ocidente. Enquanto que as montadoras no
Japo se relacionavam com algumas centenas de fornecedores diretos, no ocidente a regra
era a negociao com algumas dezenas de milhares, o que inviabilizava sua coordenao
tima. Soma-se a isso os problemas de qualidade e a baixa confiabilidade de entrega
apresentada pela maioria dos fornecedores (Dias, 1998).
Para se adaptar ao novo modelo, companhias ocidentais iniciaram um processo
de reduo do nmero de fornecedores. Para isso, de um lado passaram a desenvolver
projetos de veculos enquanto conjunto de mdulos ou subsistemas, num esquema
semelhante s pirmides japonesas. Por outro lado, ampliaram as relaes do tipo single
sourcing, ou seja, passaram a incentivar o fornecimento nico por pea/componente,
baseado em contratos estveis e de longo prazo (Womack et al, 1997).
Neste sentido, a modularidade consolida-se enquanto modelo tecno-
organizacional nas relaes de fornecimento da indstria automotiva. Fruto da
reestruturao produtiva no setor, tal arranjo consiste no fornecimento de mdulos por
empresas localizadas prximas - condomnio industrial - ou dentro consrcio
modular - das plantas das montadoras (Salerno, Dias & Zilbovicius, 1998 : 295). A
proximidade fsica entre a montadora e parte de sua cadeia de fornecimento uma
estratgia perseguida pela montadora em seus esforos para aumentar a flexibilidade e
facilitar o fornecimento JIT. Neste aspecto, com as constantes mudanas requeridas no
produto, mix, volume, dentre outros, a proximidade montadora-fornecedor permite uma
maior capacidade adaptativa e flexibilidade frente a essas mudanas.
O processo de desintegrao vertical via modularizao ou no pode gerar
problemas de fornecimento e coordenao. A proximidade fsica, alm de facilitar a
coordenao, pode possibilitar, dentre outros, uma reduo dos custos de
logstica/distribuio dos sub-conjuntos; uma reduo do volume de estoques requerido,
por facilitar o fornecimento just-in-time e, por fim, permite o surgimento de novas relaes
de servio (Salerno, Dias & Zilbovicius, 1998).
Assim, a caracterstica bsica desses novos arranjos produtivos a localizao de
alguns dos fornecedores dentro ou prximo das plantas da montadora, cujo objetivo
principal o fornecimento just in sequence de conjuntos e subconjuntos, tais como
mdulos ou subsistemas.
Alm disso, os servios providos pelas companhias localizados prximas
montadora so cruciais na soluo de problemas tcnicos, problemas de qualidade e
possibilita maior agilidade rede produtiva que opera com baixos volumes de estoques
(Salerno, Dias & Zilbovicius, 1998 : 295).
Desse modo, nos arranjos modulares, a proximidade tem por finalidade tambm,
em muitos casos, a pronta assistncia tcnica dos sistemistas fornecedores do first tier -
montadora e ao consumidor final. Muitos fornecedores consideram importante estar
presente quando da ocorrncia de problemas de qualidade ou de produo, visando sua
rpida soluo.
Soma-se a estes fatores o fato de que a proximidade tambm visa no apenas as
operaes correntes da companhia, mas tambm possibilita perceber e at mesmo se
antecipar s aes dos clientes, reduzindo as incertezas. Desse modo, Proximity is not
only a question of components price for the assembler, but a way to reduce uncertainties,
antecipating local changes and adaptations in process and product design. (Salerno,
Dias & Zilbovicius, 1998 : 300. Grifo nosso.).
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Uma grande vantagem da diviso do veculo em mdulos/subconjuntos a possvel
reduo do tempo de fabricao dos produtos finais, j que a existncia de mdulos
possibilita a montagem em paralelo (Arbix & Zilbovicius in Dias, 1998), ao passo que no
sistema tradicional as peas/componentes so montados seqencialmente.
A estratgia de suprimentos por mdulos ou subsistemas e a conseqente reduo
do nmero de fornecedores diretos geralmente facilita a coordenao e a dirigibilidade
(pilotagem) do sistema, alm de possibilitar um relacionamento mais estreito entre a
montadora e seus fornecedores. Alm disso, pode significar redues de custo ao longo da
cadeia, posto que os fornecedores das camadas mais superiores exerceriam presso por
preos mais baixos aos das camadas inferiores, e assim sucessivamente ao longo da
pirmide. Assim, ao longo da estrutura piramidal possvel, atravs do exerccio de
presses em cascata, obter preos mais baixos (Dias, 1998).
O arranjo modular seja o condomnio industrial, o consrcio modular ou a forma
hbrida pode significar ainda uma transferncia dos riscos associados instabilidade da
demanda e das anormalidades, podendo assim constituir-se numa estratgia no tratamento
dos eventos.

V. Consideraes Finais
As mudanas no macroambiente, aliado difuso do chamado modelo japons ou
ohnosmo, calcado na autonomao e no just-in-time criaram as bases para o
surgimento de uma gama de outras inovaes organizacionais e nas relaes de
fornecimento.
Mesmo tratando-se de natureza diversa, na indstria automobilstica as inovaes
na gesto interna da produo de um lado e as inovaes nas relaes de fornecimento, de
outro, possuem fatores determinantes em comum, que so, fundamentalmente, a busca por
maior flexibilidade e a reduo dos custos, num ambiente de crescente incerteza, de
acirramento da concorrncia e de globalizao econmica e financeira.
Com respeito flexibilidade, ao analisarmos as inovaes na gesto interna da
produo, destacamos o trabalho em grupos semi-autnomos e duas das ferramentas de
projeto organizacional, a paralelizao e a segmentao. A implantao de grupos semi-
autnomos tem por objetivo, de um lado, a reduo dos custos, pela intensificao do
trabalho e, de outro, prover flexibilidade no tratamento dos eventos e instabilidades do
mercado. A concesso de maior autonomia aos grupos de trabalho tem por objetivo,
portanto, capacitar o cho-de-fbrica a responder de forma rpida e eficiente s
condies do mercado e aos eventos internos, aumentando em conseqncia a
dirigibilidade. Isto porque o trabalho em grupos semi-autnomos pode possibilitar uma
maior rapidez, eficcia e eficincia nas respostas s anormalidades e s exigncias do
mercado.
J a paralelizao e a segmentao procuram ciar as condies necessrias
atuao dos grupos, em funo dos processos existentes. O principal objetivo da
paralelizao localizar os distrbios/eventos, enquanto que a segmentao visa a
delimitao de fronteiras do grupo buscando-se a reduo do nmero de interfaces,
aumentando a capacidade da organizao em absorver as variabilidades. Procuram, em
conseqncia, criar as bases e estruturar a organizao para o efetivo enfrentamento dos
eventos, pela reduo das variabilidades e das necessidades de controle.
Tanto a paralelizao quanto a segmentao visam o incremento de dirigibilidade
no tratamento dos eventos, aumentando a eficcia e eficincia na atuao dos grupos.
No campo das inovaes nas relaes interempresas destacam-se, na indstria
automobilstica, os novos arranjos modulares condomnio industrial e consrcio
modular. O fornecimento de mdulos por empresas localizadas dentro (consrcio modular)
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ou prximo (condomnio industrial) das plantas das montadoras possibilitam incrementar a
flexibilidade produtiva, melhorar a coordenao e facilitar o fornecimento JIT.
A reduo do lead time e do tempo de fabricao possvel tanto na paralelizao
quanto no sistema modular. Um outro fator que guarda semelhana em ambos os casos a
localizao das perturbaes. Ainda que no seja este o principal objetivo do sistema
modular como o na paralelizao a localizao das anormalidades e seu tratamento
em diversas partes (mdulos), por fornecedores sistemistas, pode diluir os riscos da
montadora e facilitar o processo de pilotagem.
Um dos questionamentos freqentes que so feitos em relao ao outsourcing a
possibilidade de ocorrncia de problemas de coordenao e perda de controle
(controlability) para a montadora, alm do risco de perda de muitas de suas competncias-
chave no processo de desintegrao vertical. Entrementes, calcada em estreita relao de
confiabilidade montadora-fornecedor, observa-se que a modularidade, busca o aumento da
dirigibilidade, ainda que sua eficcia, neste aspecto, seja questionvel.
Da mesma forma, podemos ter, por exemplo, um mdulo ou clula de produo sob
responsabilidade de um sistemista estruturado em consrcio modular, ou mesmo um
sistemista estruturado em grupos de trabalho semi-autnomos. claro que, nos casos em
que clulas, ou linhas paralelas, ou trechos de linhas so de responsabilidade de
fornecedores, temos lgicas e relaes internas que diferem dos casos em que estes
agrupamentos so de responsabilidade dos prprios funcionrios da montadora. Ou seja, ao
se externalizar funes e atividades internas, as relaes e a locao de fronteiras se
altera, por mais que alguns afirmem que a lgica do cliente interno seja a mesma do
cliente-fornecedor externo: so lgicas diferentes, com caractersticas tambm
diferentes, principalmente por envolverem relaes mercantis.
Vemos, assim, a emergncia de modelos que na verdade guardam entre si muitas
sinergias e que possuem, em comum, objetivos que visam, fundamentalmente, conceder
maior flexibilidade organizacional - atravs da reduo das variaes - e aumento da
dirigibilidade e reduo de custos.

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