GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL:
ESTUDO DE CASO NO CENTRO TECNOLGICO DO EXRCITO.
Orientador: Prof.Dr. Jorge Augusto de S Brito e Freitas
UNESA / RJ
2011 Dissertao apresentada ao curso de Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estcio de S, como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em Administrao.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP).
N518 Neves, Wilson Gesto do conhecimento na Administrao Pblica Federal: Estudo de caso no Centro Tecnolgico do Exrcito / Wilson Neves. Rio de Janeiro, 2011.
170 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial) Universidade Estcio de S, 2011.
1. Gesto do conhecimento. 2. Administrao pblica. 3. Gerncia. 4. Mtodo Organizational Knowledge Assessment. I. Ttulo.
CDD 658.4038
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeo ao Senhor meu Deus, o Criador do Universo, Aquele do qual tudo emana, a fonte de todos os mundos, a quem devo minha existncia e minha inspirao. Agradeo minha famlia, Lenise e Ananda, pequena em nmero, mas grandiosa em qualidades, o esteio da minha fora e equilbrio, minha fonte de perseverena e energia emocional. Ao coordenador do programa de mestrado da Universidade Estcio de S, Prof. Dr. Jos Geraldo Pereira Barbosa que, com sua sapincia, coordena um grupo de mestres de alta linhagem, dignificando o instrumento da disseminao da cincia acadmica. Ao meu orientador, Prof. Dr. Jorge Augusto de S Brito e Freitas, que com sua vasta e inquestionvel cultura, soube conduzir meu projeto de dissertao. Suas orientaes fizeram-me encontrar a metodologia adequada para a conduo desta pesquisa. Aos amigos e colegas do MADE, que deixaro saudades. Ao meu padrasto, Cel. Aldo G. Souza, que fez com que meus caminhos ficassem mais amenos com sua colaborao e ateno. Finalmente, aos amigos do CTEx, que gentilmente atenderam meu pedido preenchendo o survey e me ajudaram a concluir este projeto de pesquisa.
RESUMO
Esta dissertao aborda o tema da gesto do conhecimento na administrao pblica federal, no caso, o Centro Tecnolgico do Exrcito CTEx, subordinado ao Ministrio da Defesa. O referencial terico explora alm da GC, os temas da cultura organizacional e da aprendizagem organizacional. A pesquisa de campo prope, atravs da utilizao de mtodos mistos, uma abordagem quanti-qualitativa para conhecer o grau em que esse Centro de Pesquisa se encontra em relao s prticas e processos de gesto do conhecimento. Alm da aplicao adaptada de um questionrio do Mtodo OKA- Organizational Knowledge Assessment, a parte qualitativa baseou-se na triangulao entre seis entrevistas semiestruturadas, observao direta do pesquisador e uso de fontes documentais pblicas e internas. O tratamento e a anlise das evidncias foram feitos com base em anlise de contedo categorial. Foi constatado que a cultura organizacional e a falta de conhecimento mais profundo em relao s tcnicas de GC por parte dos funcionrios desse Centro explicam a pouca formalizao das prticas de GC adotadas. Observou-se tambm que a tecnologia da informao e comunicao do CTEx est aqum das necessidades de um sistema abrangente de GC. Algumas das dificuldades observadas encontram eco em outras organizaes pblicas, fazendo com que este trabalho desperte novas discusses a respeito deste importante tema.
This research explores the issue of implementing and using knowledge management practices in a technological research center of the Brazilian Federal public administration, namely the Armys Technological Center, under the Ministry of Defense. The theoretical foundations of this Masters thesis mainly focus on knowledge management, but also explore issues linked to organizational culture and organizational learning. In the methodology, the fieldwork uses a mixed methods approach, under a quali-quantitative view, aiming at knowing how that research center carries out KM practices and processes. Besides the application of an adapted questionnary from OKA Organizational Knowledge Assessment Method, the qualitative analysis was based on the triangulation of six semi-structured interviews, direct observation and an array of public documents and archival records. The treatment and analysis of the evidences were made using content analysis, under a categorial type. It can be concluded that the organizational culture and the lack of a deeper knowledge about KM techniques by the workers can explain the low degree of formalization of the adopted KM practices. Furthermore, CTEx information and communication technology lies behind of the needs of an encompassing KM system and, thus, some invested is needed in that area. Some observed weak points are similar to other ones found in public civil organizations, suggesting new possibilities of further studies on this issue.
Keywords: knowledge management, management practices, Organizational Knowledge Assessment - OKA Method, public administration.
Lista de Figuras : pg Figura1: Elementos e Dimenses Mtodo OKA 42
Figura 2 . Projeto de Triangulao Concomitante 64 Figura 3 Mtodo OKA Viso Global do CTEx. 82
Lista de Tabelas : Pg Tabela 1 Mtodo OKA - ndices das dimenses do conhecimento por Diviso 70
Lista dos Quadros : pg Quadro 1 : Quadro de Pesquisadores de Nvel Superior no CTEx 13 Quadro 2 Perfil dos respondentes 58 Quadro 3 - Resultados da Anlise Qualitativa 97
SUMRIO Pag. 1.0 INTRODUO 12 1.1 APRESENTAO INICIAL 12 1.2 FORMULAO DO PROBLEMA 14 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 17 1.3.1 Objetivo Principal 17 1.3.2 Objetivos Intermedirios 17 1.4 DELIMITAO DO ESTUDO 17 1.4.1 Temporal 17 1.4.2 Geogrfico-funcional 17 1.4.3 Terica 18 1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO 18 1.5.1 Para a Organizao 18 1.5.2 Para a Academia 20 2.0 REFERENCIAL TERICO 21 2.1 GESTO DO CONHECIMENTO 22 2.1.1 Dados, Informao e Conhecimento 24 2.1.2 Conhecimento Tcito e Explcito 26 2.1.3 Comunidades de Prtica 28 2.1.4 Os Sucessos e Benefcios na Implantao de um SGC 29 2.1.5 Os Fracassos e Dificuldades na Implantao de um SGC 30 2.1.6 Mtodo OKA Organizational Knowledge Assessment 31 2.1.6.1 Elemento Pessoas 33 2.1.6.2 Elemento Processos 34 2.1.6.3 Elemento - Sistemas 39 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL E CONHECIMENTO 43 2.2.1 Cultura Organizacional em Organizaes Pblicas 46 2.2.2 Memrias Organizacionais 47 2.3 APRENDIZAGEM CONTNUA 49 2.4 CAPITAL INTELECTUAL 50 3.0 METODOLOGIA 55
3.1 ABORDAGEM METODOLGICA 55 3.2 TIPO DA PESQUISA 55 3.3 ESTRATGIA METODOLGICA 56 3.4 UNIDADE DE ANLISE 57 3.5 SELEO DOS PARTICIPANTES 57 3.6 COLETA DE EVIDNCIAS 59 3.7 TRATAMENTO DOS DADOS 60 3.7.1 Processo 1: Abordagem Quantitativa 60 3.7.2 Processo 2: Abordagem Qualitativa 62 3.7.3 Processo 3: Triangulao Concomitante 64 3.8 LIMITAES METODOLGICAS 65 4.0 OS RESULTADOS 67 4.1 CONSIDERAES PRELIMINARES 67 4.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS 68 4.2.1 Anlise Quantitativa 68 4.2.1.1 Primeiro Elemento - O Elemento Pessoas 70 4.2.1.2 Segundo Elemento - O Elemento Processos 73 4.2.1.3 Terceiro Elemento - O Elemento Sistemas 77 4.2.1.4 Resultados da Anlise Quantitativa 80 4.2.2 Anlise Qualitativa 85 4.2.2.1 Primeiro Elemento - O Elemento Pessoas 85 4.2.2.2 Segundo Elemento - O Elemento Processos 89 4.2.2.3 Terceiro Elemento - O Elemento Sistemas 93 4.2.2.4 Resultados da Anlise Qualitativa 96 5.0 CONCLUSES E RECOMENDAES 98 5.1 CONCLUSES 98 5.2 OBSTCULOS IMPLANTAO DA GC NO CTEx 102 5.3 SUGESTES PARA INICIAR O PROCESSO DE GC NO CTEX 104 5.4 CONCLUSES FINAIS 106 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 108 ANEXOS: Anexo A: Organograma do CTEx 114 Anexo B: Glossrio de Termos Tcnicos 115 Anexo C: Questionrio do OKA 118 Anexo D: Categorizao das Entrevistas 170 12
1.0 INTRODUO 1.1. APRESENTAO INICIAL O Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx foi criado com a inteno de capacitar os pesquisadores em projetos de pesquisa e desenvolvimento em material de emprego militar MEM. Muitos desses projetos envolvem a capacitao em tecnologias altamente especializadas, tais como msseis, foguetes, blindados, explosivos, dispositivos de viso noturna e tecnologia da informao. A denominao atual, Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx, foi formalizada pelo Decreto no 84.095, de 16 de outubro de 1979. O CTEx uma organizao militar diretamente subordinada ao Departamento de Cincia e Tecnologia, cuja misso pode ser sintetizada na pesquisa e desenvolvimento de materiais de emprego militar de interesse da Fora Terrestre. Por necessidade estratgica, esse Centro de Pesquisa foi criado de maneira que as Foras Terrestres pudessem dominar as tecnologias de fabricao de componentes sensveis para a defesa nacional, pois a independncia quanto a equipamentos estratgicos, tais como os de material de emprego militar - MEM, considerada fundamental para a soberania nacional. No CTEx trabalham militares de carreira, engenheiros, na sua maioria formados no Instituto Militar de Engenharia IME; bem como especialistas civis, muitos com mestrado e doutorado. Em 1985, a quantidade de engenheiros com mestrado e doutorado no passava de uma dezena. Hoje, o CTEx possui em seus quadros aproximadamente 189 engenheiros . Dentre estes, 82 (43%) possuem ps-graduao em nvel de mestrado e 39 (21%) de doutorado. Vemos na tabela 1 abaixo o quadro de 13
distribuio dos profissionais ligados a rea de pesquisa civil e militares, lotados no CTEx. Quadro 1 : Quadro de Pesquisadores de Nvel Superior no CTEx GRADUAO 37 32 % MILITARES MESTRADO 61 53 % DOUTORADO 18 16 % TOTAL 116 GRADUAO 31 42 % CIVIS MESTRADO 21 29 % DOUTORADO 21 29 % TOTAL 73 SOMA GERAL GRADUAO 68 36 % MESTRADO 82 43 % DOUTORADO 39 21 % TOTAL 189
Atualmente, diversos engenheiros esto terminando doutorado e mestrado em vrias universidades importantes tais como a Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), o Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps Graduao em Engenharia (COPPE-UFRJ) e o IME, dentre outros, o que tem capacitado o CTEx a atender as necessidades do Exrcito de atualizao da tecnologia utilizada em 14
material de emprego militar MEM, que em sua maioria pertence a empresas estrangeiras. Para poder fazer frente necessidade crescente de atualizao tecnolgica, a capacitao dos engenheiros, tanto civis quanto militares, torna-se prioritria, pois o domnio dessa tecnologia muito complexo e de utilizao muito especfica. Em decorrncia da natureza multidisciplinar que envolve os projetos desenvolvidos pelo CTEx, torna-se prioritrio o desenvolvimento de uma poltica de gesto adequada, envolvendo o projeto, o desenvolvimento e a produo, de produtos e servios de material de emprego militar MEM. 1.2. FORMULAO DO PROBLEMA Como a tecnologia embutida nestes equipamentos militares de domnio de poucas empresas, na sua grande maioria estrangeiras, que por razes comerciais preservam este conhecimento e no repassam totalmente aos seus clientes, todo o conhecimento adquirido nas fases de pesquisa e desenvolvimento destes equipamentos deve ser devidamente documentado para posterior reutilizao. Tambm se deve levar em considerao a alta velocidade de mudanas nas tecnologias utilizadas, fazendo com que tal dinamismo leve necessidade e preocupao das Organizaes Militares em se manterem constantemente atualizadas em relao s estratgias e tendncias mundiais no que se refere ao desenvolvimento e projeto dos equipamentos de material de emprego militar - MEM. Um problema constante, na rea de desenvolvimento e pesquisa de MEM que muitos produtos no possuem demanda que justifique sua produo em escala comercial, levando a que poucas empresas se interessem em desenvolver determinados projetos de pesquisa no Brasil. 15
As empresas internacionais fornecedoras principais de produtos e servios nessa rea impem dificuldades para a transferncia do know-how dos seus produtos (software e equipamentos). Tais fatos devem ser levados em considerao, pois os pesquisadores, para aprenderem a operar e conhecerem as aplicaes dos equipamentos, que, em sua maioria, so importados, necessitam de cursos especializados, tempo para capacitao e investimentos elevados. Desse modo, a perda de um especialista torna-se uma preocupao institucional. Quando as pessoas, por algum motivo, desligam-se de uma organizao, elas levam seu conhecimento adquirido e isso pode acarretar graves prejuzos, levando a problemas como perda estratgica de vantagem competitiva e no retorno de capital investido em treinamento. Outro problema que costuma ocorrer que a pesquisa realizada anteriormente estabelece determinados parmetros tcnicos, os quais, ao no serem aproveitados, ocasionam redundncia de procedimentos com a respectiva perda de produtividade. Esta situao impacta no aumento do tempo de desenvolvimento de atividades de pesquisa. A condio de no dependncia de tecnologia estrangeira, a necessidade de constante atualizao em decorrncia de novas tecnologias utilizadas, alm dos fatores que envolvem a manuteno e conservao dos equipamentos de material blico j adquiridos e em uso, fortalecem a necessidade de o CTEx possuir mecanismos para que todo o conhecimento adquirido nas diversas fases do ciclo de vida desse material de emprego militar possa ser mapeado, catalogado, armazenado e disseminado no momento adequado. A gesto do conhecimento (GC) um processo que ajuda as organizaes a identificar, selecionar, organizar, distribuir e transferir a informao e conhecimento especializado que fazem parte da memria da organizao e que normalmente 16
existem dentro delas de forma no estruturada. Ela coloca nfase na identificao do conhecimento, explicitando-o de tal maneira que o mesmo possa ser compartilhado de modo formal e, assim, ter seu valor alavancado, devido sua reutilizao (HANSEN et al., 1999). Quando no existem prticas organizacionais de gesto de conhecimento ou quando as pessoas saem de uma organizao e levam seu conhecimento consigo, existe uma perda de valor que poder trazer problemas para a organizao. Uma transmisso inadequada do conhecimento gerado pelas atividades de pesquisa ocasiona um enfraquecimento de sua capacidade produtiva e competitiva. Com a sada de um especialista altamente qualificado, existir perda do capital intelectual e de todo o investimento utilizado para sua capacitao, acarretando um aumento do tempo para o desenvolvimento de novos projetos, pela no utilizao de tecnologias anteriormente absorvidas e utilizadas. Esses problemas, que ocorrem por uma gesto inadequada do conhecimento, implicam o enfraquecimento da memria organizacional. Uma meta vital da gesto do conhecimento o de reter na organizao esse valioso know-how, atravs de prticas adequadas de gesto. Em um levantamento entre empresas europeias, feito pela KPMG Peat Marwick, em 1998, descobriu-se que quase metade das empresas informou ter sofrido um revs significativo devido perda de funcionrios-chave (TURBAN et al.,2004). Para a melhoria de processos visando um gerenciamento do conhecimento importante primeiramente conhecer quais as prticas de GC que esto sendo utilizadas (SANTOS, 2001). 17
Para tal, necessrio medir, pois sem medies vlidas e confiveis torna-se muito difcil desenvolver uma poltica de gesto que atenda s necessidades da organizao. A sustentao de um programa de gesto do conhecimento em uma organizao somente poder ter sucesso se a mesma fizer um diagnstico para que ela possa conhecer essas prticas de gesto (FRESNEDA, 2006). Desse modo, surge a questo que esta dissertao pretende responder: Qual o grau de utilizao das prticas de gesto do conhecimento nas divises tcnicas do Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx? 1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA 1.3.1 Objetivo Principal Descrever o grau de utilizao das prticas de gesto do conhecimento utilizadas nas divises tcnicas do Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx. 1.3.2 Objetivos Intermedirios Identificar a existncia, no CTEx, de infraestrutura tecnolgica adequada (hardware e software), que permita a gesto do conhecimento e compartilhamento de melhores prticas. Identificar as metodologias utilizadas nas divises do CTEx que privilegiem a reteno, o processamento e a disseminao da GC. Conhecer qual o nvel de competncia e grau de explicitao de GC , que os pesquisadores do CTEX aplicam em seus processos de desenvolvimento e as melhores prticas adotadas. 1.4. DELIMITAO 1.4.1. Temporal A partir de 2005 at julho de 2010. 1.4.2. Geogrfico-funcional A pesquisa foi realizada na sede do Centro de Pesquisa do Centro Tecnolgico do Exrcito CTEx, em Guaratiba, mais especificamente nos 18
Laboratrios de Qumica; Diviso de Tecnologia da Informao; Diviso de Materiais; Diviso de Msseis e Foguetes; e Diviso de Sistemas. 1.4.3. Terica Esta dissertao contempla quatro componentes tericos principais: cultura e memria organizacional; a aprendizagem organizacional; o capital intelectual e a contribuio de dois trabalhos realizados pelo pesquisador Baptista do IPEA, no perodo de 2004 a 2005, denominados Textos 1022 e 1095, onde se discute o conceito da gesto do conhecimento e sua importncia para a Administrao Pblica Federal. Nessa pesquisa so identificadas algumas prticas de sucesso e so abordadas diversas mudanas que esto ocorrendo na gesto pblica no que se refere implantao de prticas de GC em rgos da Administrao Direta, em empresas estatais do Executivo Federal Brasileiro, em organizaes pblicas de sade e em instituies federais de ensino superior (BAPTISTA, 2004, 2005). No primeiro trabalho (BATISTA et al., 2004), foi realizada uma pesquisa em seis empresas estatais do governo federal: Banco do Brasil (BB), Caixa Econmica Federal (Caixa), Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro), Petrleo Brasileiro S.A. (Petrobras), Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) e Banco Central do Brasil (Bacen). No segundo, foi realizada uma pesquisa em 28 rgos da administrao direta e em outras seis empresas estatais do Executivo Federal Brasileiro (BATISTA, 2005). 1.5. RELEVNCIA DO ESTUDO 1.5.1 Para a organizao Uma vez entendido que o CTEx , antes de tudo, um centro de conhecimento, esta pesquisa visa o fortalecimento da cultura da aprendizagem e o 19
compartilhamento do conhecimento. Enfatiza a importncia do desenvolvimento de prticas que venham a propiciar maiores ganhos de produtividade nos projetos de pesquisa e desenvolvimento sob a responsabilidade do CTEx. De alguma forma o CTEx necessita identificar o conhecimento das prticas e os mtodos de GC utilizados em suas divises de pesquisa, padronizando-os de maneira uniforme, para criar, armazenar, processar e disseminar todo o conhecimento gerado nas atividades de pesquisa, de forma que auxilie: 1- na alavancagem de seus processos, devido reduo da redundncia de atividades baseadas no conhecimento; 2- na reutilizao de tcnicas j disseminadas, implicando, com isso, menores custos de P&D; 3 - no aumento da produtividade; 4- em menores prazos de consecuo dos projetos; 5 no aumento da segurana estratgica, pelo domnio e mapeamento de todas as fases do projeto; 6 - na economia de escala; 7 - em maior facilidade de manter parcerias com a iniciativa privada e com as demais Foras do Ministrio da Defesa; 8 no domnio estratgico da alta direo em conhecer como esto as prticas de documentao e utilizao seu capital intelectual; e 8 inovao de novos produtos e servios. Os problemas de evaso de pesquisadores podem ser sentidos tanto na esfera pblica quanto privada. No caso em discusso, no mbito das Foras Armadas Terrestres, tendo como referncia o Centro Tecnolgico do Exrcito CTEX, h problemas tanto no que concerne ao funcionrio civil quanto ao militar. Na esfera militar, o problema se agrava, pois, para capacitar um Capito, em nvel de Doutorado, so necessrios, em mdia, 14 anos, e um Tenente com Mestrado, em mdia 8 anos, tendo como referencial sua entrada no Instituto Militar de Engenharia - IME. Recentemente, aconteceu a evaso de vrios funcionrios civis e militares, uns passando para iniciativa privada, outros em concurso pblico , alm de casos de 20
sada por aposentadoria e por transferncia para outros rgos. No caso de militares a questo das transferncias institucional. Em setembro de 2010 foi realizada uma pesquisa interna na Diviso de Tecnologia da Informao (DTI) do CTEx e foi constatado que, num perodo de 05 anos, houve uma evaso de profissionais de nvel superior de 58% somente na DTI, o que confirma a importncia estratgica de reter de maneira apropriada o conhecimento gerado pelas atividades de pesquisa e desenvolvimento do CTEx. 1.5.2. Para a Academia Esta dissertao visa aumentar a discusso sobre esse tema, buscando contribuir para um aprofundamento maior, criando novos espaos para estudos a respeito das prticas de gesto de conhecimento na Administrao Pblica, principalmente nas organizaes governamentais subordinadas ao Poder Executivo Federal, notadamente nos centros de pesquisa subordinados DCT Diretoria de Cincia e Tecnologia do Ministrio da Defesa. 21
2.0. REFERENCIAL TERICO A literatura incita reflexo e discusso sobre a importncia do entendimento e da implantao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento (GC) como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. A importncia de utilizar-se um sistema de gesto do conhecimento (SGC) o de reter esse know-how, que poder no mais estar disponvel, em decorrncia de sada de um determinado funcionrio. Toda organizao deve observar que a perda de capital intelectual afeta diretamente sua produtividade e capacidade de desenvolvimento tecnolgico. Terra e Gordon(2002) afirmam que a estruturao do conhecimento permite a soluo eficaz e eficiente de problemas, propiciando um aprendizado dinmico e viabilizando o planejamento estratgico, alm de ser um grande auxiliar na tomada de deciso, possibilitando o compartilhamento de modo formal e tendo seu valor alavancado devido sua reutilizao. A organizao deve observar que o conhecimento precisa ser compartilhado e deve ser capaz de crescer, visto que ele dinmico. Alavi (2000) corrobora tal afirmao, declarando que o conhecimento no est sujeito a retornos decrescentes, pois ele sempre atualizado e, mesmo quando no usado, no diminui. As pessoas esto permanentemente adicionando mais conhecimento, aumentando o seu valor. O conhecimento advm da experincia e se desenvolve ao longo do tempo atravs da absoro da contribuio de mentores e tambm do aprendizado formal. Paralelamente isso, inmeras organizaes desenvolvedoras de software comercializam solues empricas (plataformas e sistemas informacionais), com o objetivo de proporcionar o adequado suporte tecnolgico implantao de solues 22
de gesto do conhecimento por parte das organizaes; entretanto, esse novo modelo de gesto tem provocado pouco eco no mbito das organizaes pblicas brasileiras, e, quando encontra um locus adequado, tem recebido um tratamento indevido, tanto em termos de difuso de seus pressupostos e da articulao de seus interlocutores quanto em relao ao nvel de profundidade dos temas tratados (FRESNEDA e GONALVES, 2006). A importncia da gesto do conhecimento, como fator de sucesso das organizaes e da reproduo do capital, j evidenciada desde o incio dos anos 90, quando Drucker (1993, p. 15) assinala que hoje o recurso realmente controlador, o fator de produo absolutamente decisivo, no o capital, a terra ou a mo de obra, o conhecimento... o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do conhecimento ao trabalho.
Terra e Gordon(2002) afirmam que as organizaes de pesquisa devem buscar uma forma de disseminao do conhecimento a todos os seus colaboradores, transformando essa misso em um esforo coletivo onde o conhecimento adquirido atravs da pesquisa possa ser compartilhado, evitando com isso a redundncia de esforos j delineados. 2.1 GESTO DO CONHECIMENTO A expresso gesto do conhecimento ainda provoca um intenso debate sobre o seu significado, aplicao e abrangncia. Entretanto, todos os estudiosos dos sistemas, prticas e modelos associados gesto organizacional reconhecem o seu potencial, e, simultaneamente, a sua natureza complexa, multidimensional e evolutiva. Existem vrias abordagens conceituais para a gesto do conhecimento, de acordo com Cndido e Silva Filho (2003): 23
a) de Sveiby (1998), orientada para a gesto da informao, para a aprendizagem organizacional e para definio e utilizao de competncias; b) de Wiig (1999), baseada nas prticas de explorao do conhecimento e sua adequao a partir de prticas de gesto especficas; c) de Leonard-Barton (1998), com foco em atividades que envolvem: 1) busca de solues criativas de forma compartilhada; 2) implantao e integrao de novas metodologias e ferramentas nos processos atuais; 3) prtica de experimentos, a partir de prottipos e projetos-piloto para desenvolvimento de competncias; 4) importao e absoro de metodologias e tecnologias externas; d) de Nonaka e Takeuchi (1997), baseada nos processos de converso do conhecimento, a partir das prticas de socializao (tcito para tcito); externalizao (tcito para explcito); combinao (explcito para explcito); e internalizao (explcito para tcito); e e) de Edvinson e Malone (1998), baseada em trs tipos de recursos organizacionais e seus inter-relacionamentos que geram o capital intelectual de uma organizao: capital humano, capital organizacional e capital do cliente. Para Davenport e Prusak (1998, p. 6), conhecimento definido como: uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. De uma forma ou de outra, as definies se referem s melhores formas de 24
como as organizaes criam, compartilham e utilizam tanto o conhecimento disponvel explicitamente quanto o conhecimento que reside na mente de seus membros. Um entendimento claro sobre essa questo oferecido por Teixeira Filho (2000, p. 22), que define a GC como uma coleo de processos que governam a reteno,disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente suas metas. Embora a GC, como tpico de estudo, esteja em plena construo terica e metodolgica, possvel apontar contribuies significativas que tecem os fundamentos sobre os quais ela se desenvolve. 2.1.1 Dados, Informao e Conhecimento Para obter-se um melhor entendimento do que venha a ser gesto do conhecimento apresentada uma descrio dos conceitos de dados, informaes e conhecimento. Nessa mesma linha, Castells (1999) j anuncia a superao da sociedade industrial afirmando que a tecnologia concentrada nas tecnologias da informao remodela dados, informaes e conhecimento. Conforme Davenport e Prusak (1998, p. 2), dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos, sendo que, em um contexto organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes. Os dados nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. Porm, so importantes para as organizaes em grande medida, certamente, porque so matria-prima essencial para a criao de informao (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 3). Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (DRUCKER, 1999, p. 32). De forma complementar, Senge (1999, p. 487) afirma que informaes so dados com relevncia situao do receptor, demonstrando o 25
importante papel do ser humano ao converter dados em informaes. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 4), a informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight. Assim como a informao provm dos dados, o conhecimento deriva das informaes. Da mesma forma, Davenport e Prusak (1998, p. 5) afirmam que os dados tornam-se informao, quando o seu criador lhes acrescenta significado, sendo que este significado pode ser agregado por meio de cinco processos: a) contextualizao; b) categorizao; c) clculo; d) correo; e) condensao. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que, para que a informao se transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer a transformao que vai agregar valor informao, por meio de quatro processos: comparao; consequncias; conexes e conversao. fato que, independentemente do ramo de atuao ou porte, as organizaes dependem, cada vez mais, de informaes e conhecimento, onde estes so considerados os principais e mais valiosos patrimnios que uma organizao pode possuir, pois esto diretamente vinculados a qualquer atividade desempenhada e a qualquer nvel hierrquico. De acordo com Melo (1987), a informao surge da organizao das relaes entre dados, ou seja, os dados considerados de forma organizada adquirem valor e se tornam informao. Assim, a coleo de dados que descreve ou integra um corpo de conhecimento. A partir dessa realidade, esse autor chega ao conceito de dado como sendo a expresso ou conhecimento de um fato isolado. Davenport e Prusak (1998) apresentam outras definies para esses componentes, afirmando que o conhecimento no dado nem informao apesar de estarem devidamente relacionados informao, pois essa envolve o dado com 26
um objetivo especfico, enquanto o conhecimento envolve os mecanismos para disseminao dessa informao. Leonard-Barton (1998) complementa que o conhecimento uma criao das pessoas e somente a elas pertence, e que uma organizao no pode prescindir das pessoas, pois elas so a fonte de criao do conhecimento, devendo os indivduos ser apoiados de maneira que sua criatividade gere conhecimento, cabendo s organizaes catalogar, transferir, assimilar e utilizar esse conhecimento. A valorizao do conhecimento e sua aplicao nas organizaes motivaram o surgimento da gesto do conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997), a necessidade de gerenciar o conhecimento nas organizaes incitou questionamentos sobre os tipos de conhecimento e como eles se combinam. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) afirmam que: a) o conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos. O conhecimento uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica; b) o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao. sempre um conhecimento com algum fim; e c) o conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado. especfico ao contexto e relacional. 2.1.2 O Conhecimento Tcito e Explcito O conhecimento explcito representado pelas polticas, diretrizes de procedimento, manuais, relatrios, desenhos, produtos, estratgias, metas, misso, competncias bsicas da empresa e a infraestrutura da tecnologia da informao. o conhecimento que foi codificado (documentado) em uma forma que pode ser distribuda para as pessoas sem exigir interao interpessoal, ou pode ser transformado em um processo ou em uma estratgia. O conhecimento explcito 27
tambm conhecido como conhecimento com vazamento, pela facilidade com que ele flui de uma pessoa, documento ou empresa, j que pode ser documentado de forma rpida e precisa (ALAVI, 2000). Em relao ao conhecimento tcito, Davenport e Prusak (1998) afirmam que o conhecimento tcito o acmulo de experincias, mapas mentais, insights, perspiccia, conhecimento especializado, know-how, segredos de negcio, conjunto de capacidades, a compreenso e o aprendizado de uma empresa, bem como a cultura organizada que nela embutiu as experincias passadas e presentes das pessoas, processos e valores que fazem parte da empresa. O conhecimento tcito reside na mente das pessoas ou est embutido nas interaes em grupo, dentro de um departamento ou de uma filial da empresa. O conhecimento tcito, em geral, envolve conhecimento especializado e alto nvel de habilidades (LEONARD-BARTON,1998). Para Leonard-Barton (1998, p. 24) as atividades incorporadas ao conjunto de histrias de vida, personalidades e experincias do indivduo criam o contexto necessrio para que a vantagem competitiva da empresa seja superior do concorrente. O conhecimento tcito difuso, no estruturado, no possui uma forma tangvel e, portanto, difcil de ser codificado. Polanyi (1956, apud NONAKA e TAKEUCHI,1997) sugere que difcil colocar o conhecimento tcito em palavras, pois o xito na transferncia ou no compartilhamento do conhecimento tcito normalmente se d atravs de associaes, estgios, aprendizados, conversas e outras formas de interao social e interpessoal, ou mesmo atravs de simulaes. A dinmica da espiral de criao do conhecimento organizacional uma questo fundamental da teoria apresentada por esses autores. Somente por meio 28
dos quatro modos de converso (socializao, externalizao, combinao e internalizao), que se do a partir da interao entre conhecimento tcito e explcito, construdo um novo conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Assim, o modelo dinmico de criao do conhecimento fundamentado no pressuposto de que o conhecimento humano criado e expandido por meio da interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. 2.1.3 Comunidades de Prtica - CdPs Segundo Davenport e Prusak (1998), pessoas que compartilham a mesma cultura de trabalho podem comunicar-se melhor e transferir conhecimento de forma mais eficaz, pois possuem interesses e experincias em comum. O advento das redes de computadores e, principalmente, a consolidao da internet permitiram a proliferao das chamadas comunidades de prtica (CdPs), ou seja, comunidades de colaborao voluntria que, em um sentido mais amplo, nada mais so do que grupos de pessoas constitudos de maneira informal (isto , independentemente das estruturas organizacionais s quais pertenam), em funo da satisfao de interesses ou da soluo de problemas comuns, seja para a troca de ideias, informaes e experincias seja para um tipo de aprendizado mais estruturado. Conforme Terra e Gordon (2002, p. 72), o conceito de CdP , atualmente, um dos temas mais promissores no campo da gesto do conhecimento. Comunidades de prtica um termo que se refere s maneiras como as pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente. Atentas a essas constataes, as modernas organizaes buscam formas de incentivar a criao de CdPs focadas em produtos ou em processos organizacionais, podendo, inclusive, integrar clientes e fornecedores de forma a 29
propiciar um ambiente de inovao e de gerao de conhecimentos, bem como para proporcionar uma maior transferncia daqueles conhecimentos gerados dentro das CdPs para o restante das organizaes. Lave e Wenger (1991) avanaram com um primeiro conceito de comunidades de prtica (CdPs), que, desde ento, tm sido alvo de inmeras definies. Esses autores definem as CdPs como grupos de pessoas que partilham uma paixo comum por alguma coisa que fazem e, ao promoverem essa partilha, acabam por aprender umas com as outras a forma de fazer ainda melhor. Sendo as CdPs uma das abordagens possveis da gesto do conhecimento, ao realizar-se um trabalho de compartilhamento das informaes (tcitas) entre os elementos dos grupos que as compem, d-se a transformao do conhecimento j existente em novo conhecimento, acabando elas prprias por ficarem incorporadas na base de novas redes de conhecimento que vo sendo constitudas (VASCONCELOS et al.,2005). 2.1.4 Os Sucessos e Benefcios na lmplantao de um SGC As organizaes podem obter diversos benefcios com a estratgia de implantao de um sistema de gesto do conhecimento SGC, tais como: reduzir a perda de capital intelectual devido sada de funcionrios da empresa; reduzir os custos, pela reduo do nmero de vezes que a empresa precisa resolver repetidamente o mesmo problema; obter economia de escala com informao de provedores externos; diminuir a redundncia de atividades baseadas no conhecimento; aumentar a produtividade, disponibilizando conhecimento de forma mais rpida e fcil; e aumentar a satisfao dos funcionrios, ao permitir um maior desenvolvimento e aumento do poder pessoal. O melhor motivo de todos pode ser a necessidade estratgica de obter vantagem competitiva no mercado (KNAPP,1998). 30
Tornar gestores e funcionrios capazes de aumentar a competitividade de sua organizao por meio da inovao um dos maiores benefcios quando se implanta uma GC. A mesma fornece um conjunto de diretrizes que permite que as empresas aprendam com a sua prpria experincia em decorrncia de suas atividades-fim (learning organization) e com isso, se tornem mais inovadoras e competitivas (SENGE,1999). 2.1.5 Os Fracassos e Dificuldades na Implantao de um SGC Quando as pessoas saem de uma empresa, elas levam seu conhecimento consigo. Uma meta vital da gesto do conhecimento o de "segurar" esse valioso know-how que pode ir embora to depressa. Levando-se em considerao que nenhum sistema infalvel, pode-se considerar que existem muitos casos de falhas na implantao de um SGC. Conforme Swan et al. (2000), as falhas mais comuns ocorrem quando o projeto de gesto do conhecimento se apoia basicamente na tecnologia e no leva em considerao se o sistema proposto ir atender s necessidades e aos objetivos da organizao e de seus indivduos e sua cultura. Outras questes incluem a falta de comprometimento e no dar incentivo s pessoas para usarem o sistema. Estimular os funcionrios a usar o sistema de gesto do conhecimento, tanto para contribuir com conhecimento como para busc-lo, pode ser difcil. Segundo Vaas (1999), existem vrios motivos pelos quais as pessoas no gostam de compartilhar conhecimento: desejo de compartilhar, mas falta de tempo para faz-lo; falta de aptido em tcnicas de gesto do conhecimento; falta de compreenso da gesto do conhecimento e seus benefcios; falta de tecnologia apropriada; falta de comprometimento da alta administrao; falta de verbas para a gesto do conhecimento; falha da cultura em estimular o compartilhamento de conhecimento. 31
Para superar esses desafios, importante que a GC no seja vista como apenas mais modismo no mundo dos negcios. A GC pode obter sucesso se a empresa seguir um caminho cuidadoso e deliberado de implantao.
2.1.6. Mtodo OKA - Organizational Knowledge Assessment De acordo com Fonseca (2006), para uma adequada gesto do conhecimento so necessrios trs elementos principais: (1) Pessoas; (2) Sistemas; e (3) Processos. Essa autora desenvolveu esta metodologia - o OKA - para o Banco Mundial, com o objetivo de servir como ferramenta de benchmarking, que facilitaria tanto a empresas pblicas quanto privadas a compreender melhor seus desafios e desenvolver capacidades de gesto de conhecimento, fazendo um diagnstico na organizao e identificando as reaschave que precisam ser desenvolvidas e aprimoradas. Os trs elementos formam, de acordo com Fonseca (2006), a base de um sistema de gesto do conhecimento que induz um ambiente propcio para as prticas de GC em uma organizao. Segundo Cruz (1998), do ponto de vista da gesto dos processos de negcio, ele representa a reunio de trs elementos: pessoas, processos e tecnologia da Informao, com a finalidade de atender as necessidades do cliente. De acordo com esse autor, a importncia da conjugao eficiente desses trs elementos est diretamente associada sobrevivncia da organizao. Venkatraman e Henderson (1998) confirmam essa posio, afirmando que o gerenciamento dos negcios de uma organizao surge como uma soluo focada na melhoria contnua da integrao entre recursos processuais, tecnolgicos e humanos, alinhando-os com a TI. 32
Adesola e Baines (2005) acreditam que por meio de metodologias de gesto de negcios possvel controlar processos, gerando planos e aes em busca da integrao, colaborao e automao entre os trs pilares das organizaes: processos, pessoas e tecnologia. Davenport e Prusak (1998) afirmam tambm que os projetos ou iniciativas de gesto do conhecimento esto apoiados na trade formada por pessoas, tecnologia e processos de negcio. A gesto baseada em processos e pessoas, auxiliada pela tecnologia da informao, facilita a coordenao dos meios de comunicao e a utilizao eficiente dos recursos, possibilitando que as diversas atividades envolvidas cruzem as fronteiras de seus negcios (BARROS, 1997). Para que os negcios sejam competitivos e cresam, devem poder interligar processos, pessoas e informaes para alm das fronteiras organizacionais e geogrficas. Pode-se verificar pelos autores arrolados que o OKA compatvel com os objetivos a que ele se prope, qual seja fazer o diagnstico de uma organizao envolvendo os trs elementos: pessoas, processos e tecnologia. O Banco Mundial vem disseminando essa metodologia, o Organizational Knowledge Assessment (OKA), com o objetivo de proporcionar uma forma de coletar, mensurar e estudar a GC. Conforme este mtodo, a GC impacta trs elementos principais: (1) pessoas; (2) sistemas; e (3) processos (FONSECA, 2006). Cada elemento constitudo por dimenses do conhecimento, totalizando 14 dimenses. Cada dimenso do conhecimento incorpora certo nmero de mtricas. A escolha de tais mtricas foi resultado de entrevistas e pesquisa na rea de GC, bem como de experincia derivada do programa de GC do Banco Mundial. 33
O elemento Pessoas composto pelas dimenses: cultura de incentivo; identificao do conhecimento e criao do conhecimento; compartilhamento do conhecimento; comunidades de prtica e times de conhecimento; e, por ltimo, conhecimento e aprendizagem. O elemento Processos composto pelas dimenses: liderana e estratgia; fluxo do conhecimento; operacionalizao do conhecimento; alinhamento; e ainda, mtricas e acompanhamento. No elemento Sistemas encontram-se as dimenses: infraestrutura tecnolgica de GC; infraestrutura de acesso ao conhecimento; gerenciamento de contedo; e infraestrutura do ambiente de GC. Descrevem-se a seguir os trs elementos e as 14 dimenses do conhecimento, com base em Fonseca e Torres (2006). 2.1.6.1 Elemento Pessoas Este Elemento possui cinco dimenses do conhecimento, so descritos abaixo, sua estrutura e o que medido em cada uma dessas dimenses: Dimenso 1: Cultura e Incentivos Definio: Os aspectos culturais implcitos e explcitos, crenas e incentivos que existem dentro das organizaes para formatar, criar e dar suporte ao uso dos ativos intelectuais (incluindo conhecimento) para atingir suas metas. Questes para anlise da dimenso Cultura e Incentivos: a. O grau com que as polticas da organizao recompensam as atividades ligadas ao conhecimento (inclui mecanismos de cooperao e transferncia de conhecimento como comunidades de prtica e postura de grupo). b. Tolerncia da organizao com os riscos e comportamentos relacionados a aes de inovao. 34
c. O grau com que a organizao apoia e oferece atividades ligadas ao aprendizado de seus colaboradores. d. Receptividade da organizao a mudanas no trajeto profissional dos colaboradores (plano de carreira, ascenso profissional, mudana de rea, etc.). e. Participao dos colaboradores na melhoria do desempenho da organizao. f. Receptividade da empresa a ideias externas.
Dimenso 2 : Criao e Identificao de Conhecimento
Definio: A capacidade das organizaes e seus stakeholders em identificar e criar conhecimento e outros ativos intelectuais, especialmente aqueles que contribuam para os objetivos da organizao. Questes para anlise da dimenso Criao e Identificao do Conhecimento: a. Receptividade da organizao a novas informaes que sirvam de base para estruturao de novo conhecimento. b. Habilidade da organizao e de seus colaboradores em criar novo conhecimento. c. O grau com que a organizao investe e otimiza seu capital humano, atraindo e/ou retendo colaboradores que detenham conhecimento atualizado. d. Os esforos e o comprometimento da organizao em identificar e capturar informaes relevantes ao seu negcio e aos seus objetivos organizacionais. e. Os meios, relacionados com a forma de conduo do processo, de identificao e esclarecimento das oportunidades de GC. Dimenso 3: Compartilhamento de Conhecimento Definio: A capacidade das empresas e de seus stakeholders em compartilhar ativos intelectuais de maneira a permitir que a organizao atinja suas metas. Questes para anlise da dimenso Compartilhamento do Conhecimento: a. O grau com que a empresa possui e utiliza estruturas organizacionais que 35
favoream o compartilhamento de conhecimento (estrutura de comunicao entre unidades e outros tipos de estruturas que conduzam ao compartilhamento e ao esprito de equipe). b. O grau com que o compartilhamento de conhecimento difundido dentro da organizao. c. O suporte dado pela organizao s atividades ligadas ao compartilhamento de conhecimento. d. O grau com que a organizao compartilha conhecimento tcito. e. O grau com que a organizao compartilha conhecimento explcito. f. O grau com que a organizao converte conhecimento tcito em explcito. g. O grau com que a organizao converte conhecimento explcito em tcito. h. O grau e a qualidade com que a organizao compartilha conhecimento com clientes, parceiros e vendedores. Dimenso 4 : Comunidades de Prtica e Times de Conhecimento Definio: a existncia, natureza e uso de grupos de pessoas que possam ser efetivamente mobilizados para resolver problemas e permitir que a organizao atinja suas metas. Questes para anlise da dimenso Comunidades de Pratica e Times do Conhecimento: a. A habilidade da organizao em dar suporte criao de vrios nichos de conhecimento e grupos de compartilhamento de conhecimento dentro de sua rea de atuao. b. A natureza das comunidades de prtica existentes dentro da organizao. c. A efetividade das comunidades de prtica. 36
d. A capacidade da organizao em catalisar a formao de times que utilizem o conhecimento para resolver problemas ou para dar suporte aos objetivos da organizao. Dimenso 5 : Conhecimento e Aprendizado Definio: A capacidade da organizao no desenvolvimento de seu capital humano atravs de programas de treinamento e outras estruturas ou atividades formalmente dirigidas ao desenvolvimento do conhecimento. Questes para anlise da dimenso Conhecimento e Aprendizado: a. As atitudes e abordagens da organizao para construir capital humano. b. O grau com que a organizao possui programas de treinamento ou desenvolvimento dirigidos a mudanas comportamentais. c. O grau com que a organizao insere processos de conhecimento nos seus processos de trabalho. d. O grau com que a organizao utiliza e reutiliza conhecimento e know-how. e. O grau com que a organizao incorpora informao externa a suas atividades de aprendizado. 2.1.6.2 - Elemento - Processos Segue a descrio das cinco dimenses do conhecimento referente ao Elemento Processos. Dimenso 1: Liderana e Estratgias Definio: A utilizao das tcnicas de GC como modelo de gesto dos lderes e gerentes da organizao. Questes para anlise da dimenso Liderana e Estratgias a. O grau com que a organizao considera GC como um valor corporativo. 37
b. O grau com que as lideranas atuam na gerncia e superviso da arquitetura organizacional, dos processos ou das polticas da empresa (est baseado no fato de que a liderana est mais apta a modificar estruturas organizacionais, a fim de adapt-las e torn-las favorveis s necessidades do programa de GC). c. O grau com que a alta administrao patrocina o programa de GC. d. O grau com que a alta administrao se apresenta como flexvel e apta a mudanas em sua prpria dinmica e estrutura. e. A qualidade e a natureza do relacionamento entre a alta administrao e o corpo gerencial da organizao. f. O grau com que a mdia gerncia tem incorporado os processos de GC em sua rotina diria. Dimenso 2 : Fluxo de Conhecimento Definio: A natureza e a capacidade do fluxo de conhecimento e outros ativos intelectuais dentro da organizao. Inclui a captura, o armazenamento, a disseminao e outros aspectos de distribuio do conhecimento. Questes para anlise da dimenso Fluxo de Conhecimento: a. A natureza e efetividade da captura do conhecimento. b. A natureza e efetividade do armazenamento do conhecimento. c. A natureza e efetividade da transformao do conhecimento. d. A natureza e efetividade da disseminao do conhecimento. e. A natureza e efetividade do fluxo do conhecimento. Dimenso 3 : Operacionalizao do Conhecimento Definio: a capacidade da organizao em integrar e aplicar conhecimento dentro de seu negcio e processos operacionais (incluindo desenvolvimento de novos 38
produtos, marketing e outros). Representa o ciclo interativo de conhecimento dentro dos processos crticos da organizao e, consequentemente, de seus resultados. Questes para anlise da dimenso Operacionalizao do Conhecimento: a. A estrutura existente para viabilizar a absoro e integrao do conhecimento aos processos operacionais da organizao b. O grau com que as prticas da organizao permitem e favorecem mudanas contnuas (quanto mais existirem poltica, procedimentos e prticas culturais que permitam mudanas, mais facilmente novos conhecimentos sero integrados e aplicados). c. O grau com que os processos da organizao esto documentados e acessveis aos empregados. d. O grau com que os empregados tiram proveito da integrao e aplicao do conhecimento. Dimenso 4 : Alinhamento Definio: O grau no qual o objetivo do programa de GC e seu resultado tentam satisfazer ou realizar os objetivos e metas da organizao. Questes para anlise da dimenso Alinhamento a. O grau com que a organizao est apta a articular e concretizar objetivos. b. O grau com que a organizao contm conhecimento que suporta suas estratgias e est alinhado com seus objetivos. c. O grau com que o programa ou as iniciativas de GC refletem os objetivos da organizao. d. O papel da GC para favorecer o atendimento dos objetivos da organizao. e. O alinhamento entre o tipo de conhecimento existente e as necessidades da organizao. 39
f. O grau de alinhamento da GC com os objetivos organizacionais impactando positivamente em suas respostas e resultados. Dimenso 5 : Mtricas e Benchmarking Definio: A capacidade da organizao para medir a si mesma com respeito gesto de seus ativos intelectuais e a monitorar e identificar melhores prticas, informao externa e aprendizado que pode desenvolver seus diversos segmentos e gerar valor para a empresa. Questes para anlise da dimenso Mtricas e Benchmarking sendo a. O grau com que a organizao est apta a identificar, avaliar e aperfeioar sua operao interna de maneira sustentvel (empresas que buscam melhoria contnua atravs de programas de qualidade so receptivas a GC e a melhores prticas que desenvolvam a organizao). b. O grau com que a organizao emprega medidas para avaliar benefcios relacionados s iniciativas e a programas voltados a GC. c. A efetividade da TI e de outros investimentos de infraestrutura. d. O grau com que a organizao capaz de monitorar e interagir com seus parceiros, vendedores e competidores. e. O grau com que a organizao est apta a identificar e assimilar informao sobre si mesma no ambiente externo. f. O grau com que a organizao est preparada para medir o desempenho de suas pessoas. 2.1.6.3. Elemento - Sistemas Dimenso 1 : Infraestrutura Tecnolgica de GC Definio: a capacidade e existncia de infraestrutura tecnolgica que permita a gesto do conhecimento e o compartilhamento de melhores prticas.
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Questes para anlise da dimenso Infraestrutura Tecnolgica: a. Os softwares, aplicaes ou ambientes de comunicao existentes para dar suporte s atividades de Gesto do Conhecimento. b. A natureza e a capacidade da infraestrutura tecnolgica para dar suporte ao fluxo e aos processos de conhecimento. c. A infraestrutura tecnolgica existente para dar suporte aos processos da empresa relacionados GC. d. Medio dos resultados e uso da infraestrutura tecnolgica. Dimenso 2 : Acesso Infraestrutura Definio: a capacidade e a infraestrutura existente permitindo o acesso e interao dos stakeholders com os ativos intelectuais da empresa (sejam eles sistemas ou outras pessoas). Questes para anlise da dimenso Acesso Infraestrutura. a. A natureza do processo para acessar o conhecimento da organizao. b. A facilidade com que pode ser compreendido o significado do conhecimento contido na organizao. c. A facilidade de acesso ao conhecimento implcito da organizao. d. A natureza e efetividade dos mecanismos que a organizao possui para encontrar conhecimento. e. Medio de resultados e uso de contedos. Dimenso 3 : Gerncia de Contedo Definio: o tipo de contedo e as ferramentas de gerncia da informao que a organizao produz e gerencia. Questes para anlise da dimenso Gerncia de Contedo: a. O grau com que a organizao tem informao sobre suas necessidades. b. A abrangncia e tipo de contedo que a organizao possui. 41
c. A qualidade do contedo que a organizao possui. Dimenso 4 : Programa de GC (Suporte e Gerncia) Definio: a natureza, desenho e capacidade do programa de GC, como construdo dentro da organizao, em envolver pessoas, unidades, grupos, etc. Questes para anlise da dimenso Programa de GC: medido a. A infraestrutura do ambiente/programa de GC. b. A natureza dos papis associados com a infraestrutura do ambiente de GC. c. O balanceamento entre aspectos formais e no formais da infraestrutura do ambiente de GC. d. A existncia de laos de realimentao (feedback) e mecanismos de monitorao relacionados ao ambiente de GC. O mtodo OKA operacionalizado atravs de um questionrio de pesquisa, contendo 199 perguntas que podem tanto ser utilizadas tanto para o programa OKA quanto como tpicos de entrevistas semiestruturadas, visando determinao de determinadas evidncias e conceitos que uma entrevista estruturada no teria possibilidade de alcanar (FONSECA, 2006). As questes foram desenvolvidas baseadas em questes-chave identificadas para mensurar cada dimenso. Os resultados dessas questes so agregados e gerado um grfico em formato radial, conforme a Figura 1.
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Figura1: Elementos e Dimenses Mtodo OKA
Fonte: Fonseca (2006)
A ferramenta OKA utiliza o QuestionPro para aplicao do survey (FRESNEDA et AL,2008). O processo envolve a criao de uma base de dados para armazenamento dos resultados. Cada dimenso baseada em escores, que gera um grfico mostrando a intensidade do valor obtido, representando o quanto a organizao est preparada na referida dimenso. O escore final, que pode variar de uma escala de zero a 50, mostra quo preparada uma organizao est na dimenso estudada. Portanto, o modelo OKA operacionalizado atravs de um questionrio de pesquisa e as questes foram desenvolvidas com base em questes-chaves identificadas para mensurar cada dimenso. Os resultados dessas questes so agregados e gerado um grfico com formato radial e uma planilha tipo Excel, onde aparecem todas as divises 43
pesquisadas, seus escores e a mdia global para cada valor da dimenso encontrada. 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL E CONHECIMENTO A Alta Direo de uma organizao deve apoiar explicitamente o projeto de implantao de um sistema de gerenciamento do conhecimento - SGC. Para que esse processo tenha sucesso, sugere-se que seja nomeado um executivo competente e capaz, com vistas a obter os recursos necessrios, inclusive acesso a pessoas com fontes de conhecimento para que o projeto tenha xito. preciso tambm obter o apoio de todos os funcionrios para que o sistema receba contribuies e seja utilizado. Ele tambm deve preparar a empresa para as mudanas culturais que iro ocorrer. O apoio responsabilidade fundamental da Alta Direo (TURBAN et al., 2004, p. 349). Davenport e Prusak (1998) afirmam que se deve ter em conta que o aprendizado e compartilhamento efetivo do conhecimento requerem uma mudana cultural dentro da empresa, novas prticas administrativas, o comprometimento dos executivos graduados e apoio tecnolgico. Tudo isso necessrio para superar as barreiras conhecidas para a implantao. A maioria dos desafios culturais e organizacionais deve ser exaustivamente discutida. A cultura da empresa precisa mudar para uma cultura de compartilhamento. Isso deve ser administrado por meio de uma forte liderana da alta direo, disponibilizando ferramentas de gesto do conhecimento e estimulando o uso do sistema e a compartilhar conhecimento, pois as pessoas precisam ser motivadas de forma adequada para contribuir com conhecimento. Segundo Mintzberg et al. (2000), a cultura organizacional a base da organizao. So as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, 44
bem como em manifestaes mais tangveis - histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos. Para esses autores, a fora de uma cultura est em legitimar as crenas e os valores compartilhados entre os membros de uma organizao. A cultura organizacional no existiria sem as pessoas. Com referncia s prticas, Hofstede (1997) as considera como variveis mais caractersticas das prprias organizaes e que correspondem aos smbolos, mitos, ritos etc, e que so: a) interesse maior por meios versus interesse maior por fins - que significa, no primeiro caso, preferncia por rotinas tcnicas e burocrticas, versus preferncia por resultados; b) interesse pelo indivduo ou pela funo - que significa preocupao com a produtividade e com o bem-estar do indivduo ou, no caso, da funo, preocupao somente com a produtividade; c) corporativismo versus esprito de equipe - no primeiro caso, as pessoas identificam-se com a prpria profisso; no segundo caso a referncia principal a organizao; d) sistemas abertos versus sistemas fechados parmetro ligado ao tipo de comunicao externa e interna e facilidade de aceitar os estranhos ou recm- chegados; e) controle interno rgido versus controle interno flexvel corresponde importncia atribuda formalizao e pontualidade dentro da empresa; f) pragmatismo ou rigidez nas relaes, principalmente no que diz aos clientes; corresponde ao mximo de flexibilidade no setor de servios e grande rigidez na aplicao das leis. 45
Para Hofstede et al. (1990), os valores nas organizaes sustentam a cultura e so eles que do base para a evoluo das prticas organizacionais. Esses valores orientam o comportamento de gestores e empregados, e acabam por motivar a obteno de metas e objetivos. Tamayo (2005) afirma que estes valores, determinam as formas de julgar e avaliar comportamentos e eventos organizacionais, e influenciam o clima da organizao e a tomada de decises organizacionais. A cultura organizacional definida por Hofstede (1997, p. 210) como a programao coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra. Essa programao mental reflete-se nas formas de pensar, sentir e agir comum dos membros de uma organizao. Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) defendem que o contexto capacitante deve fornecer organizao a capacidade estratgica de adquirir, criar, explorar e acumular novos conhecimentos, de forma contnua e reiterada, em processo cclico; afirmam que criar um contexto adequado para a criao do conhecimento envolve estruturas organizacionais que fomentem relacionamentos slidos e colaborao eficaz. De acordo com esses autores, um clima organizacional que fomente a confiana, a solidariedade e as redes pessoais entre os empregados uma das condies mais importantes para a difuso eficaz do conhecimento tcnico e administrativo. S possvel obter sucesso e benefcios na implementao de uma gesto de conhecimento em qualquer tipo de organizao, se a cultura organizacional for positiva em relao gerao, partilha, socializao e transferncia de conhecimento. De acordo com Selfridge e Sokolik (1995) as organizaes so sistemas 46
complexos, com uma cultura organizacional prpria, caracterizada no s por aquilo que explcito, mas, sobretudo por um enorme volume de conhecimento e de relaes informais, que esto submersas e pouco visveis, mas que representam uma grande parte do conhecimento organizacional . 2.2.1 Cultura Organizacional em Organizaes Pblicas De acordo com Carbone (2000), a organizao pblica apresenta vrias caractersticas que dificultam a sua mudana, entre as quais: a) burocratismo - excessivo controle de procedimentos, gerando uma administrao engessada, complicada e desfocada das necessidades do pas e do contribuinte; b) autoritarismo/centralizao - excessiva verticalizao da estrutura hierrquica e centralizao do processo decisrio; c) averso aos empreendedores - ausncia de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produo vigente; d) paternalismo - alto controle da movimentao de pessoal e da distribuio de empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interesses polticos dominantes; e) esprito de levar vantagem - constante promoo a indivduos que obtm vantagens dos negcios do Estado; f) reformismo - desconsiderao dos avanos conquistados anteriormente, gerando descontinuidade administrativa. As prticas organizacionais, de acordo com Hofstede et al. (1990), englobam todas as atividades desenvolvidas, sejam vinculadas ao interesse da organizao ou dos funcionrios. Essas prticas tendem a estar fundamentadas nos ritos, rituais e nas cerimnias, bem como nas histrias, mitos e normas da organizao, ou seja, se fundem para formar a base da cultura organizacional. A grande intensidade de esforos para se evitar a incerteza, atravs de uma tendncia ao alto controle, regulamentao e a normatizaes, cria, 47
paradoxalmente, outra situao perniciosa realidade das relaes no Brasil: o formalismo caracterstico de seus indivduos, que, nas falhas e brechas criadas pela legislao, bem como nas relaes pessoais, encontram um jeitinho para a resoluo de problemas e/ou para o alcance de seus interesses. Hofstede (1997) constatou a relevncia da cultura nacional na explicao das diferenas dessas atitudes e valores em relao ao trabalho e situou tanto executivos quanto empregados em quatro dimenses bsicas: 1. Individualismo e coletivismo; 2. Distncia de poder; 3. Nvel em que se evita a incerteza; 4. Masculinidade e feminilidade. Esse autor tambm destaca que se deve ter cuidado ao utilizar abordagens tradicionais de controle gerencial, pois as mesmas no so adequadas quando adotadas por empresas pblicas ou organizaes sem fins lucrativos e geralmente falham. Dessa forma, os sistemas de controle gerencial de organizaes pblicas e sem fins lucrativos no podem ser os mesmos desenvolvidos para outras formas de organizao, devendo-se observar as peculiaridades inerentes a este tipo de organizaes. 2.2.2 Memrias Organizacionais De acordo com Kuhn e Abecker (1997), um conceito central nas discusses sobre suporte tecnolgico para a GC e aprendizagem organizacional o de memria organizacional. Seguindo essa perspectiva, esses autores conceituam memria organizacional (ou Sistema de Informao de Memria Organizacional) como um sistema de informao que promove a captura dos recursos de conhecimento acumulados na organizao. 48
A partir do trabalho de Macintosh (1996) sobre a gesto de recursos do conhecimento organizacional, foi identificado um conjunto de entraves para maior produtividade e desempenho em organizaes baseadas em conhecimento: a) a maioria dos gerentes de recursos humanos perde muito tempo a procurar a informao de que necessita; b) o saber fazer essencial est apenas disponvel na mente de algumas pessoas; c) a informao valiosa est dissimulada em imensos conjuntos de dados e documentos: d) erros dispendiosos so repetidos devido ao fato que no se consideram as experincias anteriores; e e) os atrasos, produtos e servios com pouca qualidade resultam de um insuficiente fluxo de informao entre os diversos agentes organizacionais. Baseados nesses argumentos, Dieng et al. (1998) apresentam um conjunto de motivaes que justifica a construo de uma memria organizacional: a) evitar a perda de inteligncia corporativa (ou capital intelectual) quando um especialista deixa a empresa; b) explorar e reutilizar a experincia adquirida nos projetos passados para evitar a repetio de erros; c) melhorar a circulao e comunicao da informao na organizao; d) integrar o saber fazer a partir de diferentes partes da organizao; e) e melhorar o processo de aprendizagem individual e organizacional. A definio de uma plataforma de trabalho colaborativo para o desenvolvimento de comunidades de prtica (CdPs) poder minimizar e resolver parte dos problemas anteriormente referidos. A memria organizacional poder ser materializada gradualmente atravs da definio, desenvolvimento e manuteno de um portal web (intranet corporativa) da organizao. De acordo com Selfridge e Sokolik (1975), o desafio para todas as organizaes, mas principalmente para as organizaes baseadas em 49
conhecimento, como lidar com o seu conhecimento de forma efetiva. Assim, muitos negcios e empresas comeam a reconhecer a importncia vital da gesto de conhecimento organizacional para as suas operaes. Esses autores enfatizam que as organizaes so sistemas complexos, com uma cultura organizacional prpria, caracterizada no s por aquilo que explcito, mas, sobretudo, por um enorme volume de conhecimento e de relaes informais, submersas e pouco visveis, mas que representam uma grande parte do conhecimento organizacional. 2.3 APRENDIZAGEM CONTNUA As constantes e rpidas mudanas nas tecnologias e nos desafios com que se deparam as organizaes exigem competncias e habilidades cada vez mais distintas dos trabalhadores e consenso, atualmente, o fato de que o melhor profissional aquele que sabe aprender ou que est continuamente aprendendo. O processo de aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse um ponto crucial, pois se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no o ter (SENGE, 1998, p. 44). Dessa forma, as organizaes devem buscar solues para o desenvolvimento de ferramentas e mtodos de aprendizagem individual e coletiva, bem como assumir o fato de que a responsabilidade pelos processos de aprendizagem extrapola os departamentos de treinamento e de desenvolvimento e se torna um imperativo para as aes gerenciais das organizaes modernas. Hoje em dia, as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de aes voltadas aprendizagem contnua e construo de um processo de educao organizacional esto baseadas na instituio das universidades corporativas, assim como no uso intensivo das facilidades tecnolgicas embutidas 50
nas prticas de ensino a distncia (EaD), no e-learning (via internet), na disseminao de bases de dados com as melhores prticas (best practices) e nas lies aprendidas (lessons learned), bem como no desenvolvimento de portais corporativos, onde o intercmbio de informaes e conhecimentos sirva como facilitador e catalisador de inovaes e de gerao de novos conhecimentos. 2.4. CAPITAL INTELECTUAL Edvinsson e Malone (1998, p. 40) definem o capital intelectual (CI) como a posse de conhecimento, experincia aplicada, tecnologia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que proporcionam empresa uma vantagem competitiva no mercado. A abordagem do capital intelectual privilegia um aspecto da gesto do conhecimento que est associado manuteno da memria organizacional, ou seja, ao mapeamento, sistematizao e adequada disseminao do conhecimento. Essa manuteno dos conhecimentos e das prticas da organizao pretende reduzir o retrabalho e a perda de conhecimentos inerentes s habilidades e s experincias dos indivduos que compem a fora de trabalho de uma organizao. De acordo com Brando e Guimares (2001), a gesto do conhecimento nas organizaes tem sido foco de investimentos crescentes, atravs de melhor capacitao e desenvolvimento do fator humano. Nesse contexto, o capital intelectual relaciona-se diretamente aos elementos intangveis resultantes das atividades e prticas administrativas desenvolvidas pelas empresas, em seu esforo para se adaptarem realidade atual e atuarem nela (STEWART, 2002; LEVY, 1993). Apesar de difcil de medir, as organizaes esto comeando a reconhecer 51
o valor de seu ativo intelectual. Segundo Stewart (2002), a concorrncia globalizada exige que as empresas utilizem melhor seu ativo intelectual, transformando-se em empresas fomentadoras do desenvolvimento e do compartilhamento do conhecimento. O desenvolvimento do conhecimento, segundo Terra (2000), deve ser prioritrio, visto que h necessidade permanente da reinveno de vantagens j conseguidas, sob pena de obsolescncia e perda de participao:
Ao longo das ltimas dcadas, a economia industrializada tem passado de uma economia baseada em recursos naturais para uma economia baseada em ativos intelectuais (ALAVI, 2000). A economia baseada no conhecimento uma realidade. As rpidas mudanas no ambiente empresarial no podem ser tratados da forma tradicional. As organizaes so muito maiores e, em algumas reas, o faturamento muito grande, sendo necessrio possuir ferramentas mais eficazes de colaborao, comunicao, e para compartilhar o conhecimento. Observa-se o interesse crescente pelos recursos de natureza intangvel tanto na rea empresarial quanto na comunidade cientfica (PEREIRA; FISA; PONTE, 2004). As organizaes so motivadas, por foras internas e externas, a medir e a gerenciar o seu CI de forma proativa. Internamente, a falta de informao sobre os evidente que estamos vivendo num ambiente cada vez mais turbulento, em que vantagens competitivas precisam ser permanentemente reinventadas e setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participao econmica (TERRA, 2000, p. 44). 52
elementos de CI pode levar a uma inadequada alocao de recursos nas organizaes (TERRA, 2000). Antunes (2006) sugere que os gestores, na atualidade, por meio de seus modelos de gesto, faam uso do conhecimento como recurso e, tambm, como produto ou servio gerado, pois sabido que o valor de mercado das empresas no depende mais somente dos seus ativos tangveis, mas principalmente dos seus ativos intangveis, dentre eles o conhecimento, levando a crer que as organizaes que no forem competentes o suficiente para solidificar internamente essa transio podero carecer de recursos para acompanhar a evoluo social, tecnolgica e organizacional do mundo moderno, comprometendo at mesmo a sua prpria existncia. Klein (1998), em relao ao conceito de gesto do capital intelectual, afirma que as organizaes competem crescentemente com base em seus ativos intelectuais, no qual o conhecimento passou a ser considerado o principal fator de produo das modernas economias e a competitividade determinada pelo capital intelectual das empresas, seu conhecimento, experincia, especializao e diversos ativos intangveis, ao invs do capital tangvel, fsico e financeiro. Sveiby (1998, p. 182) afirma que, nas pesquisas sobre custos e questes contbeis, somente focalizar os fluxos tangveis apesar de contemplar determinados interesses principalmente dos acionistas ao utilizar esses coeficientes para fins de controle operacional , pode ser muito perigoso. Joia (2001) declara que tal problema devido ao fato que esses sistemas contbeis no focalizam todo o universo de ativos existentes e, nesse caso, os ativos intangveis muitas vezes no so adequadamente avaliados. No caso do CTEx , o conhecimento muito importante para a manuteno de 53
suas atividades de pesquisa e sua capacidade de atingir metas. Assim, o CTEx, um centro de gerao de conhecimento atravs de suas atividades fins de P&D, na rea de emprego militar, deve estar atento e observar como esto os processos de seus grupos de pesquisa para que o conhecimento possa ser armazenado, atualizado, compartilhado e disseminado no momento adequado. O modelo de Sveiby (1998) traz o conceito de conhecimento organizacional como ativo intangvel, e segundo esse autor, o conhecimento organizacional compe-se de: estrutura externa (marcas e relaes com clientes, fornecedores e parceiros); estrutura interna (organizao; gesto; estrutura jurdica; sistemas; atitudes; P&D e software); e competncia individual (educao, experincia e base de conhecimento individual). O modelo preconiza que os indivduos usem suas habilidades e a base de conhecimento para agir em funo dos objetivos da organizao, criando ativos tangveis e intangveis. Quando as competncias individuais so direcionadas para organizaes externas (relaes com clientes, fornecedores e parceiros), elas contribuem para o fortalecimento da chamada estrutura externa. No caso de os esforos serem direcionados para dentro da organizao, reforam ou criam estruturas internas (redes internas de competncias). Edvinsson e Malone (1998) descrevem um modelo de gesto do conhecimento com nfase em trs tipos de recursos organizacionais e seus inter- relacionamentos: a) o capital humano, conhecimento que cada indivduo da organizao possui e sua capacidade de gerar novos conhecimentos; b) o capital organizacional, conhecimento institucionalizado sob a forma de estruturas, processos e cultura da organizao; e c) o capital do cliente, que se traduz pela percepo de valor pelo cliente, ao fazer negcios com determinado fornecedor de 54
bens e servios. Esses autores tratam esse conjunto de recursos e suas relaes como sendo o capital intelectual da organizao. A lgica do modelo que, ao maximizar os inter-relacionamentos entre os trs tipos de capital, a organizao aumenta seu espao de criao de valor e, consequentemente, suas fontes de vantagens competitivas. Nesse sentido, as empresas que quiserem aumentar o seu capital intelectual tm que ser capazes de expandir a expertise, encorajar a inovao e exercitar a integridade. Segundo ele, na verdade, essas so as trs competncias essenciais do capital intelectual. 55
3.0 METODOLOGIA 3.1. ABORDAGEM METODOLGICA Seguindo a classificao de Creswell (2010), a metodologia a ser adotada ser uma pesquisa quantiquali (mista) com abordagem triangular concomitante. A abordagem mista compreende a utilizao de ambas as naturezas, quantitativa e qualitativa, numa mesma pesquisa cientfica. O campo cientfico aponta uma tendncia para o surgimento desse novo paradigma metodolgico, um modelo que consiga atender plenamente as necessidades dos pesquisadores. Apesar das diferenas existentes entre as abordagens quantitativa e qualitativa, atualmente, muitos autores especialmente os da rea social, sugerem que a busca de uma tcnica que contemple concomitantemente estas duas abordagens, conseguir agrupar os aspectos positivos de ambas as perspectivas (YIN, 2010). Creswell (2010) corrobora este pensamento afirmando que j uma realidade a utilizao de abordagens mistas, ou seja, pesquisas que vm fazendo o uso de ferramentas de ambas as perspectivas. Reconhecendo que todos os mtodos tm limitaes, aqueles que preconizam a adoo de mtodos mistos afirmam que os vieses inerentes a qualquer mtodo especfico poderiam neutralizar ou cancelar os vieses de outros mtodos (CRESWELL, 2010). 3.2. TIPO DA PESQUISA Esta uma pesquisa descritiva, que tem como proposta descrever o estgio das diversas prticas de GC que esto sendo utilizadas no CTEx. A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou fenmeno podendo estabelecer correlaes entre as variveis e definir sua natureza (VERGARA, 2006, 56
p. 42). De acordo com essa autora, a pesquisa descritiva no tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao. 3.3. ESTRATGIA METODOLGICA Este um estudo de caso nico com objetos integrados. Yin (2010) considerou que o mtodo do estudo de caso pode possuir duas perspectivas: o estudo de caso nico e o estudo de casos mltiplos. O estudo de caso nico, por sua vez pode ser dividido em projetos do tipo integrado e holsticos. O mesmo estudo de caso nico pode envolver mais do que uma unidade de anlise: isto ocorre quando, em um caso nico, a ateno dirigida a uma subunidade ou mais [...] ou ento, unidades integradas (YIN, 2010, p. 74). O estudo de caso, de acordo com Yin (2010, p. 24): permite que os investigadores retenham as caractersticas intrnsecas e significativas dos eventos da vida real como os ciclos individuais da vida, o comportamento dos pequenos grupos, os processos organizacionais e administrativos [...]
Esse autor aponta a importante contribuio que essa abordagem metodolgica propicia para a compreenso dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos (YIN, 2010, p. 24). Para Godoy (1995), os estudos de caso tm-se tornado uma estratgia de pesquisa preferida pelos pesquisadores quando eles procuram responder por que e como certos fenmenos ocorrem; quando h pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados; e quando o foco de interesse so os fenmenos atuais, que s podero ser analisados dentro de um contexto de vida real. Os estudos de caso permitem tambm, a interao mais direta entre o objeto e o sujeito da pesquisa, 57
possibilitando a busca especfica de significados que particularizam a realidade em exame. 3.4. UNIDADE DE ANLISE A unidade de anlise ser o Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx. A estrutura organizacional do CTEx dividida em quatro reas principais: a Diretoria Tcnica, as Assessorias, as Coordenadorias e a Diviso Administrativa. O organograma do CTEx se encontra no Anexo A. O Chefe do CTEx um engenheiro com alta qualificao tcnica, seu posto de general. A rea tcnica, em decorrncia de sua importncia, dirigida pelo oficial de maior patente e antiguidade da organizao sob o cargo de Subdiretor Tcnico, com um posto de coronel, engenheiro militar. A Diretoria Tcnica subdividida em quatro divises: Diviso de Sistemas, Diviso Blica, Diviso de Tecnologia da Informao, Diviso de Defesa Qumica Biolgica Nuclear. Para a identificao das variveis que sero utilizadas para anlise dos dados, foram escolhidos seis setores (laboratrios de pesquisa) desse Centro: Tecnologia da Informao; de Qumica; de Msseis e Foguetes; Blica; de Materiais; e de Sistemas. 3.5. SELEO DOS PARTICIPANTES O critrio para a seleo da amostra foi a abordagem no probabilstica. A populao amostral foi selecionada por acessibilidade e por tipicidade. Por acessibilidade, pelos entrevistados estarem dentro do complexo do CTEx, nossa unidade de anlise, e por tipicidade, por terem sido escolhidos por um critrio de representatividade da populao alvo, o que requer profundo conhecimento da populao (VERGARA, 2006, p. 47). Para a realizao da coleta dos dados, buscou-se encontrar, dentre os 58
pesquisadores disponveis, o grupo que mais contribuiria com os objetivos da pesquisa, pois esse Centro possui uma grande diversidade de pesquisadores: a) quanto ao vnculo estatutrio: militares e civis; b) quanto ao grau de instruo: doutorado, mestrado, formao superior e pesquisadores tcnicos (nvel mdio); c) quanto ao grau de hierarquia funcional: alta direo, gerente de projeto, gerncia operacional, pesquisador (nvel superior), assistente tcnico (nvel mdio). Para a realizao do mapeamento visando obteno de evidncias que espelhassem a estrutura organizacional atual do CTEx em relao ao alcance das prticas de GC adotadas, foi definido que os grupos funcionais gerncia operacional e pesquisadores com titulao mnima de mestrado poderiam atender s necessidades em relao questo problema. Desse modo, como consequncia da estratgia escolhida, a seleo dos participantes acabou sendo constituda por trs capites e trs engenheiros civis, estando os mesmos alocados em seis divises de pesquisa com projetos diferentes.
Listamos, no Quadro 1, o perfil de cada um dos respondentes.
Quadro 2 Perfil dos respondentes Entrevistado Estatuto Grau Esc Diviso/Proj Especializao Temp.Serv 1 Civil doutorado LQ Eng.Qumico 20 2 Civil mestrado LMF Eng.Eletrnico 20 3 Militar mestrado DB Eng.Mecnico 10 4 Civil doutorado Radar Eng.Eletrnico 20 5 Militar mestrado Lab.Info Eng.TecInfo 08 6 Militar doutorado DTI Eng.Eletrnico 10 Pesquisadores participantes da pesquisa (CTEx,2011)
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As seguintes siglas foram utilizadas: EM engenheiro pesquisador militar SC servidor civil engenheiro pesquisador DB diviso blica LQ laboratrio de qumica LMF laboratrio de msseis e foguetes DTI diviso de tecnologia da informao RADAR laboratrio de sinais LabInfo laboratrio de informtica 3.6. COLETA DE EVIDNCIAS A coleta dos dados quantitativos foi obtida pela aplicao do questionrio do Mtodo OKA e a coleta das evidncias qualitativas a partir da anlise de seis fontes de dados: entrevistas semiestruturadas, documentos, registros de arquivos, observao direta, observao participante e artefatos fsicos em tudo aquilo que no apresentasse limitaes quanto a sigilo de segurana de dados. Os respondentes, utilizados na coleta dos dados tanto quantitativos e qualitativos so os mesmos. De acordo com Creswell(2010), a coleta de dados pode ser obtida de maneira concomitante. Maiores detalhes em relao aos entrevistados podero ser vistos no quadro 2, Perfil dos Respondentes, pgina 57. Essa integrao frequentemente vista nos estudos de mtodos mistos publicados, em que uma seo de discusso apresenta primeiro os resultados estatsticos quantitativos seguidos de citaes, as quais corroboram ou desmentem estes resultados quantitativos (CRESWELL, 2010, p. 251). Os documentos, pelas suas prprias caractersticas, so uma importante fonte de dados e nela as informaes podem tomar diversas formas, como 60
memorandos, agendas, atas de reunies, documentos administrativos, estudos formais, avaliaes de plantas e artigos da mdia. O uso da documentao deve ser cuidadoso, pois, segundo Yin (2010), eles no podem ser aceitos como registros literais e precisos dos eventos ocorridos e seu uso deve ser planejado para que possa corroborar e aumentar as evidncias vindas de outras fontes. Os registros so dados existentes no objeto do estudo de caso, necessitando de cuidados para a utilizao, pois, apesar desses dados serem geralmente precisos, sua existncia, por si s, no so garantia de preciso (YIN, 2010). Os artefatos fsicos e culturais constituem-se em uma fonte de evidncias e podem ser coletados e/ou observados como parte do estudo de campo e para fornecerem informaes importantes sobre o caso em estudo (YIN, 2010). A entrevista uma das fontes de dados mais importantes para os estudos de caso, podendo assumir vrias formas, sendo que nesta pesquisa foi utilizada a entrevista semiestruturada focada, que tem como objetivo corroborar determinados fatos que j se considera estabelecidos (YIN, 2010, p. 134). No caso estudado serviu como agente facilitador para a anlise de contedo e triangulao dos dados. 3.7. TRATAMENTO DOS DADOS Foram tratadas atravs de trs processos: 1 - o mtodo OKA, na abordagem quantitativa; 2 - abordagem qualitativa, via anlise de contedo ; e 3 - triangulao dos dados. A abordagem quantitativa utilizou o Mtodo OKA, que foi descrito no Referencial Terico, item 2.1.6, Mtodo OKA. 3.7.1 Processo 1: Abordagem quantitativa - Utilizao de ferramenta de diagnstico e categorizao.
A primeira fase da anlise refere-se propriamente utilizao da ferramenta computadorizada do Mtodo OKA. O OKA categoriza as entrevistas 61
atravs de ferramentas de benchmarking e gera uma planilha do tipo Excel e um grfico tipo radial onde so descritos os trs elementos: Pessoas, Processos e Sistemas - envolvendo as 14 dimenses de conhecimento em relao aos seus processos de GC. O OKA possui um questionrio que serve de insumo para gerar a categorizao das evidncias. Os outputs so dois relatrios, disponibilizados de duas formas: o primeiro atravs de uma planilha tipo Excel. Essa planilha faz uma categorizao atravs de uma matriz tendo em suas linhas as 14 dimenses do conhecimento; e em suas colunas, as respostas dos entrevistados. O segundo relatrio a gerao de um grfico tipo teia de aranha. Este grfico atribui valores s dimenses de acordo as respostas dos entrevistados. Cada dimenso do conhecimento incorpora certo nmero de mtricas. A ferramenta foi viabilizada com um questionrio de pesquisa composto de 199 questes, com escores associados a cada valor de cada questo (FRESNEDA et al., 2006). Esse grfico foi utilizado em outra etapa como subsdio para descrever, de maneira global, as respostas questo problema. O OKA descreve evidncias das prticas que esto sendo adotadas no CTEx. Tanto a planilha quanto o grfico auxiliam o pesquisador na anlise de contedo com o estabelecimento de categorias e tabulao das evidncias obtidas. A planilha tipo Excel distribui os resultados obtidos atravs do questionrio em categorias. Essa planilha fornece uma categorizao onde emergem padres significativos que constituem elementos importantes que formam a base para a terceira fase de tratamento das evidncias, que a triangulao dos dados. A forma pela qual o OKA gera a categorizao dos trs elementos e as quatorze dimenses do conhecimento est resumida a seguir: 62
1 - PESSOAS 1-Incentivos Culturais 2-Criao e Identificao do Conhecimento 3-Compartilhamento do Conhecimento 4-Comunidades de Prtica e Times do Conhecimento 5-Conhecimento e Aprendizagem
2 - PROCESSOS 1-Liderana e Estratgia 2-Fluxo do Conhecimento 3-Operacionalizao do Conhecimento 4-Alinhamento 5-Mtricas e Monitoramento
3 - SISTEMAS 1-Tecnologia 2-Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento 3-Contedo do Conhecimento 4-Programa de Gesto do Conhecimento 3.7.2. Processo 2 Abordagem qualitativa A abordagem qualitativa foi feita atravs da anlise de contedo. Os dados foram tabulados, de forma a estar em consonncia com as mesmas categorias que o programa OKA disponibiliza, facilitando sua triangulao. De acordo com Bardin (1997), a anlise de contedo trata o discurso desmembrando-o em categorias, em que os critrios de escolha e de delimitao orientam-se pela dimenso da investigao. Os temas relacionados ao objeto de pesquisa so identificados nos discursos dos sujeitos pesquisados. Yin (2010) afirma que a possibilidade de utilizar os recursos de uma ferramenta computacional como auxlio no tratamento e anlise de dados, fortalece os resultados da pesquisa. De acordo com esse autor, a partir das buscas das respostas de como e por que, obtidas a partir das coletas das evidncias, so identificados os fatores mais relevantes e privilegiados, e que constituem o 63
fundamento principal da pesquisa. Como consequncia dessa fase, foi realizado um estudo detalhado das entrevistas individuais e das fontes de dados pesquisados no CTEx (documentos, registros de arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos). Posteriormente estes dados foram categorizados e tabulados visando buscar uma relao com as evidncias obtidas pelo processo 1, a abordagem quantitativa: categoria a categoria , elemento a elemento. A tabela com a categorizao completa, encontra-se no anexo D , pgina 170. Assim, todas as evidncias foram enquadradas em uma dimenso do conhecimento, de mesma natureza, de maneira que os dados quantitativos e os qualitativos pudessem ser cruzados, facilitando a anlise. Para tal, foram consideradas as seguintes categorias do conhecimento na anlise de contedo, de maneira que a categorizao deste processo estivesse de acordo com o mtodo OKA (FONSECA, 2006) : 1 - Incentivos culturais 2 - Criao e identificao do conhecimento 3 - Compartilhamento do conhecimento 4 - Comunidades de prtica e times do conhecimento 5 - Conhecimento e apredizagem 6 - Liderana e estratgia 7 - Fluxo do conhecimento 8 - Operacionalizao do conhecimento 9 - Alinhamento 10-Mtricas e monitoramento 11-Tecnologia 12-Infraestrutura de acesso ao conhecimento 13-Contedo do conhecimento 14-Programa de gesto do conhecimento
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3.7.3. Processo 3: Triangulao Concomitante O processo de tratamento das evidncias seguiu a estratgia definida por Creswell (2010), denominada estratgia de triangulao concomitante. Essa estratgia, envolvendo uma pesquisa quali-quanti, aquela em que o pesquisador converge ou mistura dados quantitativos e qualitativos para realizar uma anlise abrangente do problema da pesquisa. Nesse modelo, o investigador coleta as duas formas de dados e depois integra as informaes na interpretao dos resultados gerais, para identificar se h convergncia, diferenas ou alguma combinao, pois o qualitativo responsvel pelo processo enquanto o quantitativo responsvel pelos resultados. Alguns autores se referem a essa comparao como confirmao, desconfirmao, validao cruzada ou corroborao (CRESWELL, 2010, p. 250) Pode-se observar, na Figura 2, um diagrama esquemtico da representao dessa metodologia, de acordo com Creswell (2010). ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Figura 2 . Projeto de Triangulao Concomitante
+ COLETA DE DADOS COLETA DE DADOS
QUANTI RESULTADOS DOS DADOS QUALI COMPARADOS
ANLISE DE DADOS ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Fonte: Creswell (2010, p. 247)
QUANT
QUALI 65
Yin (2010) afirma que o uso da triangulao um ponto importante e forte da anlise de dados, pois permite a oportunidade de tratar diferentes fontes de evidncias. Segundo Vergara (2006), no mbito das cincias sociais, a triangulao pode ser definida como uma estratgia de pesquisa baseada na utilizao de diversas fontes de dados para investigar o mesmo fenmeno. Assim, o emprego desta tcnica a tentativa do pesquisador aumentar a confiana dos resultados do seu estudo, tendo em vista a complexidade dos fenmenos que constituem o objeto de estudo das cincias sociais. A triangulao pode ser discutida e explorada com base em dois pontos de vista: como estratgia para o alcance da validade do estudo e como uma alternativa para a obteno de novas perspectivas, novos conhecimentos (PATTON, 2002). Pode-se afirmar que a utilizao de vrias fontes de evidncias, utilizando a metodologia da triangulao, ajuda o investigador a abordar o caso de forma mais ampla e completa, alm de possibilitar a realizao do cruzamento de informaes e evidncias. Uma importante contribuio do processo de triangulao consiste no processo de validao da pesquisa, de forma que diversas fontes de evidncias fornecem vrias avaliaes sobre o mesmo fenmeno (YIN, 2010). 3.8 LIMITAES METODOLGICAS Este projeto de dissertao ter como campo de estudo seis divises de pesquisa do CTEx. Em decorrncia da particularidade de cada projeto, evidncias obtidas em determinados projetos podem no encontrar eco em outro ncleo de pesquisa desse mesmo Centro, pois as particularidades de cada projeto podem definir determinadas prticas que podem no ser importantes em outro projeto de pesquisa. Em decorrncia da forte cultura organizacional, tpica de uma organizao 66
militar, determinadas respostas obtidas por pesquisador civil ou pelo militar podero divergir, face ao nvel de conhecimento de determinadas informaes organizacionais que o militar poder possuir, sem que isso acontea com o pesquisador civil. A hierarquia pode influenciar na resposta a certas perguntas, como consequncia de maior sintonia dos oficiais superiores , basicamente os gerentes de projetos, com a alta direo do CTEx, em contraste com outros militares ou civis. Determinadas respostas podero ser evasivas em decorrncia do problema da segurana de informaes que possam ser consideradas sigilosas pelo entrevistado. 67
4.0. OS RESULTADOS 4.1 CONSIDERAES PRELIMINARES
Preliminarmente algumas observaes tornam-se necessrias: Antes de aplicar o questionrio do Mtodo OKA, foi feito um pr-teste com dois engenheiros, que posteriormente no tiveram suas respostas aproveitadas, para evitar qualquer contaminao. Essa etapa foi importante, pois tem o objetivo de identificar problemas de entendimento das perguntas que justifiquem uma modificao da pergunta ou alterao de formato necessrio a um bom entendimento do texto aplicado. Essa fase propiciou um aperfeioamento do glossrio de termos tcnicos que iria ser distribudo aos respondentes. Ficaram evidentes, em decorrncia das respostas ouvidas, que alguns termos utilizados em GC foram os maiores obstculos. Expresses como: repositrios de conhecimento, comunidades de prtica, benchmarketing, dataminig, datawarehouse, e outras tornaram o questionrio mais longo do que o esperado, pois o tempo necessrio para a resposta a determinadas perguntas necessitava primeiramente o entendimento do significado de conceitos ainda desconhecidos, necessitando ento vistas ao glossrio. Muitos entrevistados criticaram a quantidade de questes (199). O tempo estimado para a concluso do questionrio sem interrupo foi em mdia de 03 horas. Como consequncia, os entrevistados reclamaram do tempo necessrio para o trmino da entrevista. A pesquisa no exigiu a identificao do entrevistado. O levantamento total de todos os questionrios levou dois meses. Houve dificuldades de fechar algumas entrevistas em decorrncia do fato de que os entrevistados tinham tarefas a cumprir, tais como: aulas de doutorado, 68
viagem a servio, reunies, pesquisas, problemas familiares, dentre outras. As perguntas no envolveram informaes sigilosas relacionadas a projetos e envolveram apenas aspectos gerais de processos, tais como a gesto do conhecimento, a tecnologia adotada e a cultura organizacional. Outras informaes documentais so de domnio pblico e esto disponveis para consulta. Dos 10 convidados a preencher os questionrios, oito pessoas o fizeram no prazo estipulado e tiveram suas entrevistas submetidas anlise, mas, ao analisar as questes respondidas, observou-se que no havia a necessidade de se utilizar de todas as entrevistas, em decorrncia de saturao qualitativa das evidncias, o que levou ao descarte de duas entrevistas, ficando, assim, seis entrevistas para o tratamento e anlise dos dados. 4.2. DISCUSSO DOS RESULTADOS
4.2.1 Anlise Quantitativa
O Mtodo OKA, gera uma planilha e um grfico radial. A planilha, tipo Excel, ser usada na anlise dos elementos e suas dimenses e o grfico radial, na concluso da anlise quantitativa, no item 4.3, deste captulo. A planilha gerada pelo OKA possui 14 linhas e seis colunas. Esta planilha mostra em suas linhas as dimenses do conhecimento (14) e nas colunas cada diviso de projeto pesquisada (seis). Os valores de cada diviso so disponibilizados lado a lado pelo OKA, de maneira que se possam visualizar as diferenas de cada unidade pesquisada em relao ao grau de prtica de GC para cada dimenso. Para a anlise individual das divises de pesquisa, em relao s prticas de GC adotadas, utilizou-se a planilha. Para facilitar a interpretao e comparao da planilha tipo Excel e do grfico radial, obtidos pelo OKA, usou-se o critrio de Fonseca (2006, p.125), onde os 69
resultados foram transformados nos seguintes indicadores:
A interpretao do resultado da empresa alvo em cada dimenso pelo mtodo OKA e suas possveis causas so descritas a seguir. O valor alcanado est descrito entre parnteses. Conforme mostrado na tabela abaixo, podem-se observar os trs elementos e as dimenses do conhecimento correlacionadas a cada um deles. Veem-se tambm as seis divises de pesquisa, e, na ltima coluna, a mdia global onde todos os valores foram trazidos para uma nica dimenso grfica, de maneira a espelhar o grau de aplicao das tcnicas de GC no CTEx como um todo, expressado pela mdia total.
Indices : 0 10, baixo ; 11 20, mdio ; 21 30, alto ; acima de 31, muito alto. Fonte: Fonseca(2006)
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Tabela 1 Mtodo OKA - ndices das dimenses do conhecimento por Diviso.
Observao : Maiores detalhes em relao aos entrevistados podero ser vistos no quadro 2, Perfil dos Respondentes, pgina 57.
4.2.1.1 Primeiro Elemento - O Elemento Pessoas. Este elemento possui cinco dimenses. De acordo com o OKA foram obtidas as seguintes evidncias deste elemento. Indices : 0 - 10 baixo , 11 - 20 mdio , 21 - 30 alto , acima de 31 muito alto Fonte: Fonseca (2006) Instituio: CTEX === DIVISES Data: 26/03/2011 Entr.1
Entr.2
Entr.3
Entr.4 Entr.5 Entr.6
MDIA 1 - PESSOAS 1 Incentivos Culturais 20,9 11,5 21,5 15,1 10,6 27,1 17,7 2 - Criao e identificao do conhecimento 14,9 12,7 24,8 13,9 14,8 35,1 19,4 3- Compartilhamento do conhecimento 11,1 11,7 9 9,6 7,1 15,8 10,7 4- Comunidades de prtica e times do conhecimento 5 12,1 6,7 2,8 3,9 7,8 6,4 5- Conhecimento e aprendizagem 31,7 33,5 33,8 12,7 22,2 39,8 28,9 2 - PROCESSOS 6- Liderana e estratgia 32,1 24,5 35,8 17,1 15,5 30,5 25,9 7- Fluxo do conhecimento 19,1 7,1 12,5 6,9 9,9 19,1 12,5 8- Operacionalizao do conhecimento 19,8 15,4 18,3 9,5 16,1 23,4 17,1 9- Alinhamento 14,9 13 17,8 10 13,8 16,8 14,4 10-Mtricas e monitoramento 6,5 6,7 14,9 11,7 7,5 12,8 10,0 3 SISTEMAS 11-Tecnologia 4,6 4,4 10,5 7,2 12,2 15,9 9,1 12-Infraestrutura de acesso ao conhecimento 36,3 37,5 33,4 38,8 25 37,2 34,7 13-Contedo do conhecimento 21,6 10,9 13,7 13,5 13,6 23,1 16,1 14-Programa de gesto do conhecimento 12,9 2,9 19,1 21,7 4,3 12,9 12,3
Soma 251,4 203,9 271,8 190,5 176,5 317 17,0
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1- Incentivos Culturais (17.7) So analisados nesta dimenso as atitudes culturais implcitas e explcitas, crenas e incentivos, que existem na organizao para moldar, criar e apoiar o uso dos ativos intelectuais para alcanar as suas metas (FONSECA,2006). Foi observado um resultado mdio, sendo este valor influenciado pela poltica de capacitao. Essa poltica realizada de forma individualizada, associada diretamente ao projeto em que o pesquisador est alocado. Tal situao contribui, com isso, para a falta de um programa institucionalizado de gesto do conhecimento, bem como pela no destinao de uma dotao oramentria exclusiva. A poltica de capacitao prioriza a rea tcnica. Algumas atividades ligadas a esta dimenso, tambm foram analisadas tais como: - Fruns (presenciais e virtuais)/ listas de discusso definidos como espaos para discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, ideias e experincias que contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento de processos e atividades da organizao. Este item apresentou um elevado ndice de adoo entre as divises pesquisadas. Esta prtica bem disseminada. Trs divises obtiveram ndice acima de 20 nesta dimenso, demonstrando uma tendncia para o grau alto, configurando, desse modo, que existe uma valorizao desta dimenso de forma geral. - Educao corporativa compreende processos de educao continuada, estabelecidos com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em todas as reas da organizao. Pode ser implantada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distncia etc. A existncia de iniciativas nesta rea foi relatada em todas as entrevistas. Existem boas iniciativas a esse respeito, incorporando o corpo de funcionrios da organizao. Dentre elas, podemos citar o sistema Speed, que trata da gesto eletrnica de documentos; o Sysbibli, sistema de gerenciamento 72
de bibliotecas; o Open Office, similar ao Office da Microsoft, bem como o curso de Gesto de Projetos, que regularmente est sendo ministrado. - Narrativas so tcnicas utilizadas em ambientes de GC para descrever assuntos complicados, expor situaes e/ou comunicar lies aprendidas, ou ainda interpretar mudanas culturais. So relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos. A implantao desta prtica foi relatada como elevada.
2 - Criao e Identificao do Conhecimento (19,4): analisada nesta dimenso a capacidade da organizao e de seus controladores em identificar e criar conhecimento e outros ativos intelectuais (FONSECA, 2006). Foi obtido um fator total 19,4 na mdia, o que configura um resultado mdio de acordo com Fonseca (2006). O CTEx configura-se um centro de criao do conhecimento, por sua natureza institucional, mas a identificao deste conhecimento no momento realizada de uma maneira setorial, no existe um programa formal que contemple esta prtica.
3 - Compartilhamento do Conhecimento (10,7): analisada nesta dimenso a capacidade da organizao e de seus controladores para compartilhar ativos intelectuais que permitam a organizao atingir seus objetivos (FONSECA, 2006). Foi obtido um resultado fraco e, analisando as entrevistas, observa-se que este resultado somente ocorre no nvel do projeto, ou seja , dentro dos pares que trabalham num mesmo departamento e, mesmo assim, trs divises obtiveram ndice abaixo de 10. O CTEx no possui uma poltica que privilegie o compartilhamento do conhecimento de uma maneira global. Existem, de acordo com as respostas das entrevistas, redundncias de procedimentos e servios, em decorrncia de no existirem repositrios ou programas para reteno, 73
processamento e compartilhamento de informaes. As informaes no esto disponibilizadas. Essa situao acarreta perda de tempo com procedimentos repetitivos, e faz com que alguns departamentos, inclusive os administrativos, fiquem sobrecarregados com esclarecimentos, procedimentos e outras aes que seriam evitadas se houvesse uma base de dados centralizada e disponvel para todo o Centro. 4 - Comunidades de Prtica e Times de Conhecimento (6,4): analisada nesta dimenso a existncia, natureza e utilizao de grupos de pessoas dentro da empresa que possam, efetivamente, alavancar a soluo de problemas (FONSECA, 2006). Esta dimenso obteve um valor baixo. No existe incentivo criao de equipes do conhecimento e comunidades de prtica, bem como a promoo para criao de ambientes colaborativos; quatro divises das seis pesquisadas obtiveram ndice abaixo de 10. De acordo com as entrevistas, as comunidades de prtica somente so utilizadas de forma informal e espordica atravs da web, no possuindo o CTEx este mecanismo de troca de conhecimento . 5 Conhecimento e aprendizagem (28,9): analisada nesta dimenso a existncia na organizao de mecanismos e capacidade na formao do capital humano, pelo treinamento e outras atividades de conhecimento dirigido formalmente ou estruturado (FONSECA, 2006). O Resultado obtido foi alto e quatro divises obtiveram ndice acima de 30, o que configura uma preocupao constante da Direo do CTEx com a capacitao profissional de seus pesquisadores . 4.2.1.2 Segundo Elemento O Elemento Processos Este elemento possui cinco dimenses. De acordo com o OKA foram obtidas as 74
seguintes evidncias desse elemento. 1 - Liderana e estratgia (25,9): analisado nesta dimenso o grau em que as lideranas atuam na gerncia e superviso da arquitetura organizacional, dos processos ou das polticas da empresa, a flexibilidade da alta administrao mudanas em sua prpria estrutura e a qualidade e natureza do grau de relacionamento da AD com o corpo gerencial da organizao(FONSECA, 2006). Foi obtido um fator total 25,9 na mdia, tendo trs divises obtidas ndice acima de 30, o que configura um resultado alto. Este ndice efetivamente muito elevado. Como ue o CTEx uma organizao militar e o conceito de subordinao alta direo reflete o alto valor dessa dimenso. Fonseca (2006) atribui uma importncia a essa questo da subordinao, pois qualquer mudana estrutural passa primeiramente pelo aval da alta direo. Outra informao importante obtida que a gerncia operacional e a alta direo de acordo com algumas entrevistas possuem alguma dificuldade de comunicao. Esta constatao possui uma resposta plausvel, pois o CTEx possui uma estrutura militar e como consequncia altamente hierarquizada. O gerente de projeto quem faz a comunicao com a alta direo, o que justifica esta situao. Na hierarquia militar no adequado um inferior hierrquico falar diretamente com a alta direo, sem que antes seus chefes dentro desta hierarquia sejam comunicados. Foi observado que no existem evidncias de conflitos entre as gerncias operacionais, pesquisadores e os gerentes de projetos, o que se justifica pela constatao que o ambiente de trabalho muito favorvel. 2 - Fluxo de Conhecimento (12,5): So analisadas nesta dimenso a natureza e a capacidade da empresa em fazer fluir o conhecimento e outros ativos intelectuais (incluindo captura, armazenamento e disseminao). Apesar de o grau 75
obtido ser mdio, no existem no CTEX polticas, processos e ferramentas para a captura, armazenagem e a busca do conhecimento. Os processos so realizados somente dentro das divises. Trs divises obtiveram ndice abaixo de 10. Podemos acrescentar outros processos referentes a esta dimenso: - Sistemas de inteligncia organizacional tambm conhecidos como sistemas de inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, voltados transformao de dados em inteligncia, com o objetivo de apoiar a tomada de deciso. Visam extrair inteligncia de informaes, por meio da captura e da converso das informaes em diversos formatos, e a extrao do conhecimento a partir da informao. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, explicitado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso. Reconhece-se a importncia deste processo, mas no existe maneira formal no CTEx. - Mapeamento ou auditoria do conhecimento o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamento com os clientes. Inclui a elaborao de mapas ou rvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivduos, grupos ou a organizao como um todo. No existe de uma maneira formal este tipo de prtica. - Banco de competncias organizacionais trata-se de um repositrio de informaes sobre a localizao de conhecimentos na organizao, incluindo fontes de consulta e tambm as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento. No existe esta prtica implantada. - Banco de competncias individuais este tipo de iniciativa tambm conhecido como Banco de Talentos ou Pginas Amarelas. Trata-se de um 76
repositrio de informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica, artstica e cultural das pessoas. A forma mais simples uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experincia e reas de especialidade de cada funcionrio. Existe uma diviso que possui informaes a respeito de cursos e especializaes realizados pelos funcionrios, mas estes dados no so compartilhados. - Melhores prticas (best practices) - este tipo de iniciativa refere-se identificao e difuso de melhores prticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. So documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes. Esta prtica alcana uma forte utilizao. 3 - Operacionalizao do Conhecimento (17,1): analisada nesta dimenso a capacidade da organizao em integrar e aplicar conhecimento nos seus negcios e processos operacionais, tais como o grau com que os processos da organizao esto documentados e acessveis aos empregados (FONSECA, 2006). Foi obtido um fator total 17,1 na mdia, o que configura um resultado mdio. Existe uma estrutura elevada nas divises de pesquisa inclusive com recursos adequados para capacitao dos pesquisadores, o que reflete na mdia obtida para esta dimenso. De acordo com as entrevistas, os processos referentes a acessibilidade dos funcionrios a dados e informaes so ainda incipientes, estando limitado o acesso a nvel de projeto. 4 - Alinhamento (14,4): analisado nesta dimenso o grau de conhecimento dos objetivos e resultados do programa de GC com a misso da organizao. Foi obtido um fator total 17,1 na mdia, o que configura um resultado mdio. Observa-se 77
nessa dimenso uma convergncia de opinies em torno da mdia. Em decorrncia do fato da estrutura do CTEx ser extremamente hierrquica, a influncia da alta direo um fator relevante para a estruturao de mudanas inovadoras. O foco do CTEx est no produto final, que so as atividades de desenvolvimento cientfico e tecnolgico ligado diretamente a projetos de material de emprego militar e a organizao reflete esta viso. 5 - Mtricas e Monitoramento (10,0): analisada nesta dimenso a capacidade da organizao em gerenciar os ativos intelectuais, monitorar e identificar as melhores prticas, informaes externas e aprendizado (FONSECA, 2006). Nesta dimenso observa-se uma convergncia de opinies em torno deste valor, o que significa que as medidas de mensurao so incipientes. O benchmarking interno e externo a prtica relacionada busca sistemtica das melhores referncias para comparao a processos, produtos e servios da organizao. O CTEx no possui medidas de mensurao da qualidade de seus projetos de uma maneira formalizada e estruturada. 4.2.1.3 Terceiro Elemento : O Elemento Sistemas. Este elemento possui quatro dimenses. De acordo com o OKA foram obtidas as seguintes evidncias deste elemento. 1 - Tecnologia (9,1): analisada nesta dimenso a existncia e capacidade de infraestrutura tecnolgica que permitam a GC e o compartilhamento de melhores prticas. Esto includos nesta dimenso os softwares, aplicaes ou ambientes de comunicao existentes, a telefonia, e a infraestrutura tecnolgica (FONSECA, 2006). Foi obtido um fator total 9,1 na mdia, o que configura um resultado baixo. O CTEx est realizando um trabalho envolvendo vrias divises, buscando elementos 78
para a elaborao de diretrizes de tecnologia da informao para melhorar essa situao, sendo a previso de implantao deste plano para daqui a trs anos. 2 - Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento (34,7): so analisadas nesta dimenso a capacidade e infraestrutura existente que permitem aos controladores terem acesso e a interagirem com os ativos intelectuais da organizao (FONSECA, 2006). Foi obtido um fator total 34,7 na mdia, o que configura um resultado alto. 3 - Contedo do Conhecimento (16,1): So analisados nesta dimenso os tipos de contedo e as ferramentas de gesto da informao que a organizao produz ou gerencia para executar a gesto do conhecimento (FONSECA, 2006). Foi obtido um fator total 16,1 na mdia, o que configura um resultado mdio. A organizao entende sua necessidade, mas os recursos tcnicos (hardware e software) ainda so incipientes. As ferramentas de colaborao, tais como portais, intranets e extranets, que se referem rede corporativa e outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experincia entre trabalhadores e departamentos apresentam um baixo nvel de utilizao. O CTEx no possui ferramentas computacionais adequadas para a implantao deste processo. Pelas entrevistas pode-se observar que, apesar de a organizao se preocupar em registrar o conhecimento ou a informao, enaltecendo sua importncia, inclusive com inteno de reativao de uma diviso de projetos, entretanto, essa prtica ainda no est devidamente estruturada e o CTEX no possui um sistema de gesto de contedo formal de maneira a facilitar o seu acesso e uso. De acordo com as entrevistas realizadas, existem algumas intenes em buscar o compartilhamento de algumas bases de dados, como, por exemplo, pode ser citada a GED, gesto eletrnica de documentos, que cria uma base de dados 79
compartilhada. 4 - Programa de Gesto do Conhecimento (12,3): so analisados nesta dimenso a natureza, o desenho e a capacidade do programa de Gesto do Conhecimento, envolvendo pessoas, unidades e grupos na organizao (FONSECA, 2006). Foi obtido um fator total 12,3, o que configura um resultado mdio. Apesar de a organizao possuir alguns mecanismos funcionais de gesto do conhecimento tais como a gesto eletrnica de documentos, recm-implantada, algumas informaes internas disponibilizadas em rede e um programa de acesso a normas de elaborao de requisitos tcnicos para projetos, pode ser afirmado que a empresa no possui um programa formal de gesto do conhecimento. Em relao a outras prticas relacionadas ao elemento tecnologia: - Gesto Eletrnica de Documentos (GED) trata-se de prtica de gesto que implica adoo de aplicativos informatizados de controle de emisso, edio e acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de documentos. Esta iniciativa foi formalmente implantada este ano pelo CTEx. - Ferramentas de tecnologia de informao e metodologias que no possuem iniciativas para utilizao no CTEx : Data warehouse (ferramenta de TI para apoio GC) tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulao de grandes massas de dados. Data mining (ferramenta de TI para apoio GC) os mineradores de dados so instrumentos com alta capacidade de associao de termos, permitindo-lhes "garimpar" assuntos ou temas especficos. Outras ferramentas para apoio GC comumente utilizadas como apoio implantao de processos de gesto do conhecimento tais como: Customer 80
Relationship Management (CRM); Balanced Scorecard (BSC); Decision Support System (DSS); Enterprise Resource Planning (ERP); Key Performance Indicators (KPI), no foram implantadas. 4.2.1.4. Resultados da Anlise Quantitativa
O grfico radial gerado pelo OKA, devido a facilidade de interpretao, foi utilizado para espelhar os resultados que descrevem o resultado global do CTEx, pois o OKA fornece este resultado atravs do clculo da mdia de cada dimenso. Com essa estratgia de coleta, buscou-se facilitar a anlise obtendo-se de um lado uma planilha com as prticas adotadas de gesto do conhecimento individualmente para cada projeto, e, pelo grfico radial a mdia global para cada dimenso estudada. O mtodo OKA tem sua estrutura apoiada em pessoas, processos e sistemas, que so considerados os seus elementos bsicos. Cada um desses elementos caracterizado por uma srie de dimenses do conhecimento, que constituem o elemento-chave do mtodo. Os trs elementos so formados por dimenses do conhecimento, que por sua vez so caracterizados por mtricas bem definidas, que foram escolhidas como resultados de pesquisas e estudos na rea de GC (FONSECA, 2006). Essas mtricas so traduzidas em 199 questes que formam o instrumento de levantamento de dados. De acordo com Fresneda e Goulart (2007) existem trs possveis estratgias de formulao de um plano de gesto do conhecimento (PGC) a partir das informaes coletadas, e mais especificamente da anlise inicial do diagrama final, que so: a) Analisar os pontos fracos da organizao que so representados pelas dimenses do mtodo OKA onde foram obtidas as menores pontuaes e 81
representados no diagrama com o(s) dente(s) para dentro na figura e, a partir desta anlise, gerar um plano de ao; b) Analisar os pontos fortes da organizao que so representados pelas dimenses do mtodo OKA onde foram obtidas as maiores pontuaes e representados no diagrama com os dentes pontiagudos para fora na figura e, a partir desta anlise, gerar um plano de ao; c) Analisar os pontos fracos e fortes da organizao, conforme itens (a) e (b) acima e, a partir desta anlise, gerar um plano de ao que um composto das duas estratgias anteriores. Em qualquer uma das estratgias escolhidas pela organizao deve-se levar em conta sempre a anlise do alinhamento entre os objetivos da organizao e as dimenses do conhecimento necessrias para a implantao de um plano de GC (FRESNEDA e GOULART, 2007). Nesta fase a viso geral da organizao obtida pela mdia dos resultados de cada um dos participantes. A anlise da situao diagnosticada permite organizao tomar cincia das virtudes e fraquezas de seus recursos de conhecimento (FRESNEDA et al., 2008, p.14). V-se, na Figura 3, o diagrama radial de todas as dimenses do conhecimento, considerando, desta vez, a mdia aritmtica dos resultados obtidos nas seis divises de pesquisa, o que nos propiciar obter o raio-x de toda a organizao.
82
Figura 3 Mtodo OKA Viso Global do CTEx.
Tem-se, assim, uma viso global de toda a organizao. A utilizao desta ferramenta computacional, o OKA, de grande utilidade, j que uma vez gerado o grfico, obtida uma radiografia do grau de utilizao das prticas de GC que esto sendo adotadas no CTEx, o que responde questo problema, base desta pesquisa. 83
De acordo com Fonseca (2006) para efeito de anlise, considera-se como pontos fortes os valores superiores a 20 e como dimenses fracas as inferiores a 10.
Deste modo, foi observado os seguintes valores globais para o CTEx: Pontos fortes: Conhecimento e Aprendizagem (28,9); Liderana e Estratgia (25,9) e Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento (34,7). Pontos fracos: Comunidades de Prtica (6,4); Tecnologia (9,1); Mtricas e Monitoramento(10,0) e Compartilhamento do Conhecimento (10,7). Abaixo da mdia (16,8): Programa de Gesto de Conhecimento (12,3); Fluxo do Conhecimento (12,5); Alinhamento (14,4) e Contedo do Conhecimento (16,1). Pode-se observar que os elementos fortes, obtidos atravs do OKA, exprimem a imagem do CTEx .Na dimenso Liderana e Estratgia, esta constatao evidenciada, pois o CTEx sendo uma organizao militar, possui uma estrutura altamente hierarquizada. Sua administrao tem como meta a adoo de modelos onde a misso e viso so prioritrios, seus objetivos so integralmente associados ao produto final, que so as atividades ligadas aos projetos de P&D associados a materiais de emprego militar. Tanto na anlise qualitativa quanto na quantitativa esta condio observada. Nas dimenses Conhecimento e Aprendizagem e Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento, que possuem resultados elevados tambm confirmado o quanto o CTEx est preocupado em dar condies de capacitao aos seus funcionrios, para que os mesmos tenham potencial para atingir os objetivos da Organizao. A estrutura altamente hierarquizada do CTEx, leva muitas vezes a antiguidade sobrepujar os valores da competncia, fazendo com que os militares sejam alocados em cargos de chefia pela antiguidade e pelo posto, em detrimento 84
da capacidade de colegas de patente inferior ou mais modernos. Acresa-se ainda a dificuldade de aceitao de servidores civis em cargos de chefia, mesmo quando altamente qualificados. Assim, muitas vezes essas diferenas vm tona, apontando algumas deficincias que precisam ser observadas. A anlise qualitativa fortalece esta afirmativa. Muitos funcionrios demonstram sua insatisfao com esta situao. Muitas prticas ligadas a GC ainda so incipientes, pois no existem processos formalizados e as iniciativas ainda no encontram lcus adequado em nvel institucional. Dentre elas podemos citar o gerenciamento integrado de processos (ERP), gesto do capital intelectual, Balanced Scorecard (BSC), minerao de dados, data warehouse, gesto por competncias e mapeamento do conhecimento. A relao completa pode ser encontrada no quadro 3 , pgina 95. Uma parcela da responsabilidade dessa situao refere-se prpria formao dos pesquisadores do CTEx, que esto associados sua misso institucional. Os profissionais em sua maioria fazem cursos de especializao, mestrado e/ou doutorado visando capacitao nas tcnicas de pesquisa em que o mesmo est alocado, visando a produo de material de emprego militar, onde a gesto no enfatisada. Os pesquisadores militares do CTEx, em sua grande maioria so oriundos do IME, o qual no privilegia as atividades de gesto em seu currculo. De acordo com algumas entrevistas realizadas, pode-se observar que a grade curricular do IME destina apenas algumas cadeiras para ensino de tpicos envolvendo administrao e estes profissionais no possuem domnio de tcnicas tais como gesto do conhecimento, inovao e propriedade intelectual. Temas tais como administrao de projetos ou finanas no possuem carga horria suficiente para que o profissional desenvolva adequadamente a funo de gerente de qualquer rea ligada gesto. Estas deficincias curriculares impactam nas deficincias de gesto 85
observadas nesta pesquisa, pois estes militares ao sarem do IME possivelmente iro ser transferidos para atividades de pesquisa no CTEx. Outro fator preponderante a cultura militar, onde, de tempos em tempos, o militar transferido, deixando suas atividades de pesquisa para assumir funes de chefia em outras organizaes militares. Esta lacuna, em decorrncia de toda a capacitao que este militar absorveu em anos de estudo e de prtica, inclusive com realizaes de estgios no exterior, no preenchida com um profissional de mesma qualificao e, muitas vezes, o militar que entra dificilmente possui a mesma qualificao tecnolgica que o anterior, enfraquecendo desse modo, a transferncia de conhecimento e a produo de tecnologia.
4.2.2 Anlise Qualitativa Sero mostradas agora as coletas de evidncias qualitativas obtidas dos seis pesquisadores lotados nas seis divises pesquisadas. Para efeito de reconhecimento dos entrevistados, pede-se reportar seo 3.5, Seleo dos Participantes do captulo Metodologia. 4.2.2.1 Anlise Qualitativa - O Elemento Pessoas As organizaes precisam compreender que o sucesso da GC depende mais das pessoas do que da tecnologia, apesar do fato inegvel de que as novas tecnologias da informao tm proporcionado grande impulso ao novo modelo (DAVENPORT e PRUSAK, 1998) . O Elemento Pessoas composto pelas dimenses: Cultura e Incentivo; Identificao do Conhecimento e Criao do Conhecimento; Compartilhamento do Conhecimento; Comunidades de Prtica e Times de Conhecimento; Conhecimento e Aprendizagem. 86
Dentro desse elemento, tambm so tratados alguns aspectos culturais, suas crenas e incentivos pela produo intelectual dentro de uma organizao. So analisados de que maneira estes aspectos influenciam no compartilhamento de ativos intelectuais. Esto includos neste contexto: a comunicao interpessoal entre a alta direo e os funcionrios civis ou militares, a questo da liderana; e a maneira como a organizao reage a mudanas, tanto tecnolgicas quanto culturais. Em relao aos aspectos culturais, ao perguntar sobre a capacidade de a Organizao apoiar a utilizao dos ativos intelectuais para atingir seus objetivos organizacionais, os pesquisadores civis declararam que a Organizao no valoriza a participao dos funcionrios civis em relao a ideias e sugestes visando uma melhoria da cultura organizacional. Dois destes entrevistados, do RADAR e LQ, ainda complementam afirmando que estavam muito insatisfeitos com o CTEx em decorrncia de em muitas ocasies os funcionrios civis estarem sendo preteridos em relao aos militares, devido diferena de estatuto. O entrevistado do RADAR, apesar de possuir doutorado, viu-se preterido em determinadas ocasies, em decorrncia de diferenas de estatuto, frente a outro funcionrio militar, que no possua a mesma qualificao e tempo de servio: este tipo de coisa deixa-me muito desapontado. Em relao aos militares, o problema passa a ser em decorrncia da hierarquia militar. Dois declarantes afirmaram que a alta direo no possui um canal aberto com os oficiais intermedirios (capito e tenente). Com isso, se mostraram um pouco frustrados. Outro militar, da DTI, declarou que no tinha problemas em relao a esta questo. A cultura militar envolve determinadas caractersticas que muitas vezes afetam a capacidade de produo de pesquisa. Na entrevista, um militar do DTI, que possui doutorado, disse que solicitou transferncia para o IME em decorrncia do 87
fato de, por ser o militar mais antigo naquele projeto, ter sido conduzido a fazer tarefas burocrticas ao invs de trabalhar em pesquisa. Esse problema, em organizaes militares, institucional. Em relao dimenso Comunidades de Prtica, os declarantes, em sua maioria, informaram que a organizao no possui este tipo de prtica e chegaram a dizer que desconheo o que significa esta expresso. Dos seis entrevistados, somente o entrevistado do LabInfo respondeu que fazia parte de um frum que trata do assunto de rede de computadores na internet e que j resolveu problemas no site da Microsoft em relao a problemas com o sistema operacional. Em relao efetividade das comunidades de prtica para alavancar os processos baseados no conhecimento foi dito que ainda no incorporamos em nosso dia a dia este tipo de prtica e que ainda no sentimos necessidade de participar de uma comunidade de prtica em decorrncia de nosso trabalho ser muito especfico. Em relao dimenso Compartilhamento do Conhecimento, que analisa o grau com que a organizao utiliza estruturas organizacionais que favoream o compartilhamento de conhecimento, foi declarado no LQ que face natureza de nosso trabalho, o compartilhamento ocorre somente em nvel de seo. No laboratrio de tecnologia da informao (DTI), declarou-se que somente os funcionrios que ali trabalham possuam o conhecimento de software para desenvolver programas e que nossas reunies para troca de conhecimento so quando acontecem visitas de outras unidades de pesquisas militares na nossa diviso ou na aquisio de produtos e servios ou que nossa base de dados fica localizada no servidor do DTI. Em relao dimenso Times de Conhecimento na Diviso Blica (DB) foi dito que as pessoas na organizao sabem quem so as pessoas que dominam 88
certos assuntos, e que, no seu modo de ver, no havia problemas neste sentido. J na DTI declararam que no conheciam todas as pessoas que tinham conhecimento para a soluo de problemas especficos. Veem-se nessa dimenso alguns problemas associados a gesto deficiente, os quais vm sendo mantidos no decorrer do tempo. Nesta poca, os valores envolviam segurana de informaes, sigilo de desenvolvimento de projetos e outros assuntos coligados. Em relao a isso, foi dito que devido a problemas de sigilo, muitas vezes um laboratrio no sabia o que o outro estava fazendo, e que no inicio de sua contratao a direo do CTEx incentivava este segredo, como sigilo de dados. No LQ informaram que quando nos contrataram, nos fizeram assinar que deveramos manter em sigilo nossas atividades de pesquisa sob pena de punies. Hoje, podemos constatar o porqu muito das dificuldades de compartilhamento do conhecimento so encontradas. O CTEx, por ser uma organizao de pesquisa e desenvolvimento, privilegia muito a capacitao de seus funcionrios, demonstrada na dimenso Conhecimento e Aprendizagem, onde so verificadas a existncia e a capacidade da organizao para a construo do capital humano atravs de treinamento ou desenvolvimento formalizado na construo do conhecimento. Quando perguntado a que ponto o horrio de trabalho era flexvel, permitindo atividades de aprendizagem, tais como cursos e congressos, DB, DMF e LQ consideraram flexveis e a LabInfo considerou que a administrao era inflexvel quanto a autorizao de cursos, enquanto que a DTI considerou bem flexvel. Constata-se alguma divergncia quanto a esse aspecto, mas, com base nas entrevistas, pode-se considerar que a alta direo facilita o desenvolvimento 89
tecnolgico, desde que esteja alinhado com as necessidades do projeto no qual o pesquisador est alocado. Veem-se no CTEx algumas dificuldades ocasionadas pela cultura militar e, como consequncia, a influncia da hierarquia na tomada de decises. Por exemplo, ao perguntar o grau de tolerncia que a Organizao possua com os riscos e comportamentos relacionados a aes de inovao organizacionais, foi dito pela DB que temos dificuldades de sermos ouvidos pela alta direo e, deste modo, no existe entusiasmo para propor alguma mudana mais substancial. A DTI informou que havia possibilidade, mas a burocracia para que a ideia fosse analisada nos escales superiores desanimava; dois respondentes, do LMF e do Radar, informaram que muitos no se interessam em participar das melhorias e na DB que as pessoas no so muito receptivas s mudanas. Ao se perguntar qual a estratgia de comunicao adotada pela alta administrao, foi dito pelos funcionrios civis que no existe comunicao entre o escalo superior e os operacionais e quanto aos militares, dois declararam um pouco frequente e o outro possumos um dilogo aberto; portanto, v-se neste item uma diferena clara entre o relacionamento da Alta Direo em relao aos funcionrios civis e militares. 4.2.2.2 Anlise Qualitativa - O Elemento Processos A GC pode ser vista como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao. Essa gesto est relacionada a uma gerao intencional de conhecimento atravs de polticas, processos e atividades capazes de aumentar o estoque de conhecimento corporativo (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). 90
A GC passa pela compreenso das caractersticas e demandas da organizao, sua misso e viso. As organizaes, buscando obter vantagens competitivas e aumento de sua produtividade, tm o desafio de produzir mais e com maior eficincia, o que as obriga a constantemente avaliar seus produtos, servios, processos e sistemas gerenciais (TERRA, 2000). De acordo com esse autor, uma das formas para apoiar uma GC adequada inclui uma viso organizacional com equipes multidisciplinares e com autonomia apoiando a criatividade e a gerao de novos conhecimentos. Como ferramentas auxiliares de gesto so adotadas prticas de mensurao de resultados, aprendizado com o ambiente, a observncia da influncia de variveis externas nas prticas de GC e a orientao para processos. O OKA possui esta forma de abordagem e seu elemento Processos formado por dimenses que a representam. As dimenses so: Liderana e Estratgia; Alinhamento do programa/atividades de GC aos Objetivos da Organizao; Operacionalizao de Processos do Conhecimento; Fluxos de Gesto do Conhecimento; Mtricas e Mensurao. A dimenso Liderana e Estratgia mede o grau com que a organizao considera a GC como um valor corporativo, o quanto a mesma est apta e flexvel em mudanas em sua prpria estrutura e a qualidade e natureza do relacionamento entre a alta direo e o corpo gerencial da organizao, bem como o grau com que os gerentes de projeto incorporam processos a sua rotina diria. Veem-se nesta dimenso, atravs das entrevistas realizadas, diversos fatores que impactam, de uma maneira geral, o quanto o CTEx est preocupado com o valor de suas atividades de desenvolvimento de produtos e servios de material de emprego militar. Em entrevista com um militar da DB, a respeito de propriedade 91
intelectual, o mesmo declarou que o CTEx est envidando esforos para a questo de marcas e patentes e temos ouvido em vrias situaes a abordagem deste assunto ou j ouvi alguns problemas relacionados a patentes ou como vamos tratar o problema dos royalties, se aqui no tem gente que entenda deste assunto?. A Diretoria de Cincia e Tecnologia DCT, rgo superior que determina as polticas de pesquisa do CTEx, entrou em contato com o INPI e acertou um curso envolvendo diversos rgos militares visando a capacitao de alguns funcionrios em processos de propriedade intelectual. Atravs de diretrizes da DCT, foram criados ncleos de inovao tecnolgica e no CTEx, bem como foi criada a Seo de Inovao Tecnolgica, que tratar diretamente do assunto envolvendo marcas, patentes e propriedade intelectual. Este um tema que, apesar de estar merecendo ateno especial no mbito das Foras Armadas Terrestres, o conhecimento de sua aplicao ainda , no entanto, muito incipiente. Em pergunta realizada aos seis pesquisadores entrevistados: A organizao possui inovaes patenteveis?, dos seis respondentes somente um elemento do LabInfo respondeu que conhecia o fato de que o CTEx possua produtos com patentes; o restante respondeu: a DB, no sei dizer; o Radar, no tenho ideia , o Lab.Qumica, no tenho elementos para responder. Em relao dimenso que trata da flexibilidade da organizao em aceitar mudanas, como o CTEx uma organizao militar altamente hierarquizada, que, muitas vezes depende de certas resolues, inclusive do DCT, as respostas coincidiram com essa situao e cinco responderam que eles so muito lentos para mudana de processos ou a direo no compartilha opinio com os seus oficiais 92
intermedirios; a exceo foi na DTI, onde o respondente disse um pouco flexveis. A respeito do grau de transparncia do processo decisrio da alta gerncia na viso dos funcionrios da organizao, as respostas seguiram a mesma linha anterior onde os respondentes falaram: no estou muito familiarizado, no existe comunicao ou pouco frequente, enquanto somente uma diviso, a DTI, considerou um pouco aberta. As dimenses Fluxo do Conhecimento e a Operacionalizao do Conhecimento medem a capacidade da organizao para integrar e aplicar conhecimentos em seus negcios e processos operacionais, bem como indicar como esses processos esto documentados e acessveis aos empregados. Pelas evidncias obtidas, pode-se afirmar que as informaes dentro de cada diviso de projeto se encontram disponveis, mas o compartilhamento do conhecimento na organizao no praticado. Ao responder como as informaes estavam disponibilizadas no CTEx e se utilizavam processos de armazenamento de informaes em repositrios de contedo, os entrevistados informaram que no utilizavam este processo pois no havia este tipo de recurso disponvel para a Organizao , ou as informaes so somente setoriais ou existe o problema da segurana de dados . Logo, torna-se evidente que a Organizao no possui a cultura do compartilhamento do conhecimento. A dimenso Alinhamento mede o grau em que os objetivos do programa de GC e os resultados tentam cumprir ou atingir os objetivos e as metas da organizao. Neste item as respostas foram: LabInfo - no temos este tipo de programa; DB e GMF, no conheo o significado deste tema. Em relao a esta dimenso, nota-se que a Organizao no possui um sistema formal de gesto do conhecimento e que 93
essas prticas no esto incorporadas na estrutura do CTEx. Pode-se observar tambm que vrias nomenclaturas utilizadas em gesto de conhecimento so desconhecidas pelos respondentes. Essa situao, em relao ao desconhecimento do que a GC e quais seus objetivos, impactam diretamente na inobservncia de determinadas prticas, que ainda no esto incorporadas na estrutura do CTEx. A dimenso Mtricas e Acompanhamento identifica a capacidade da organizao para medir a si mesma em relao gesto de seus ativos intangveis e identificao das melhores prticas. Em decorrncia da natureza do CTEx, no existem indicadores estabelecidos para mensurar resultados de investimentos em conhecimento. A mensurao dos resultados dos produtos tambm no realizada de uma maneira transparente. A utilizao de sistemas de avaliao de pessoal como ferramentas de desenvolvimento profissional realizada diretamente pela chefia com caractersticas personalistas, envolvendo muitas vezes corporativismo e a relao de camaradagem. No existem sistemas de recompensas para a Organizao, pois esse processo no faz parte nem de sua cultura especfica nem tampouco se pode fugir da padronizao existente na instituio militar. 4.2.2.3 Anlise Qualitativa O Elemento Sistemas De acordo com o OKA, o elemento Sistemas um dos trs pilares para o funcionamento de um sistema de gesto de conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) corroboram a afirmativa da importncia desta dimenso, declarando que a GC um conjunto de polticas, processos, estruturas, tecnologias e programas pelos quais as empresas criam, retm, processam e disseminam seus conhecimentos tcitos e explcitos para atingir seus objetivos estratgicos. 94
O elemento Sistemas estuda a tecnologia existente nas organizaes, de maneira a verificar se as mesmas possuem condies de dar suporte aos processos da GC. Esto includos neste elemento os programas de computador que tratam as informaes, em sua maioria, depositadas em repositrios de dados, na rede de computadores, em intranet e extranet. Terra e Gordon (2002) declaram que a informtica, as tecnologias de comunicao e os sistemas de informao so fatores que afetam os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas organizaes. O OKA possui no elemento Sistemas as seguintes dimenses: Infraestrutura Tecnolgica de GC; Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento; Gerenciamento de Contedo; e a Infraestrutura do Ambiente de GC. A Infraestrutura Tecnolgica de GC descreve a existncia e a capacidade da organizao em oferecer suporte GC e ao compartilhamento das melhores prticas. A Infraestrutura do ambiente de GC informa a respeito da natureza, do design e da capacidade do programa de GC desenvolvido dentro da organizao envolvendo as pessoas, unidades, grupos. A Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento define a capacidade e a infraestrutura existentes que permitem acesso s partes interessadas (stakeholders) e sua interao com o patrimnio intelectual da organizao (quer no seu sistema ou com outras pessoas) Ao perguntar aos pesquisadores entrevistados se o CTEx possui ambiente de software adequado s suas necessidades organizacionais, tais como softwares de buscas institucionais, as respostas foram : dois pesquisadores disseram ser um pouco adequado; trs pesquisadores, no muito adequado; e somente um considerou adequado. 95
Ao serem perguntados se o CTEx possui um arquitetura de informao cooperativa, dois respondentes declararam que no possua, dois que no sabia e desconheo. Em relao pergunta se o CTEx possua registros ou arquivos visando criar uma memria organizacional, as respostas convergiram para somente alguns processos administrativos. Ao serem arguidos a respeito de se havia incentivos para o compartilhamento do conhecimento entre os funcionrios, os entrevistados responderam que no havia esta prtica nas dependncias do CTEx ou nosso trabalho dentro do ambiente do projeto que estou trabalhando. Em relao dimenso de Gerenciamento de Contedo, que define os tipos de contedo e ferramentas de gesto da informao que a organizao produz ou gerencia, a resposta geral que a Organizao no possui mecanismos de armazenamento de informao para ser compartilhado pelos funcionrios e ns possumos gerenciamento eletrnico de documentos - GED. Ao perguntar a respeito do uso do GED, dos seis respondentes, apenas um j o tinha usado. O GED foi implantado no ano passado e, atravs das evidncias coletadas, pode-se observar que ainda existe uma dificuldade muito grande em incorporar essa prtica ao dia-a-dia do CTEx. No tocante tecnologia, os entrevistados tambm responderam que nosso sistema de telefonia muito antigo ou nossa rede possui velocidade incompatvel com a estrutura de um centro de pesquisa ou nosso nmero de ramais no atende s necessidades e existe muito rudo na linha telefnica. Ao perguntar quais os dispositivos mais usados, as respostas foram vdeo conferncia e rede de computadores. Quanto prtica de videoconferncia, a grande maioria concordou que a organizao j a utilizava, mas informou que 96
quando o pessoal est fazendo videoconferncia, eles derrubam a internet para melhorar a velocidade da rede. Ao perguntar a respeito da velocidade da internet, as respostas foram: DB, muito lenta e a pesquisa torna-se muito demorada, o LQ, quase impossvel fazer trabalho de pesquisas determinadas horas, GMF, no entendo como um centro de pesquisa consegue deixar as coisas chegarem neste ponto; e a LabInfo, sem palavras, todos tm conscincia do que est ocorrendo. Todas as evidncias coletadas nesta dimenso demonstram que a infraestrutura tecnolgica existente para dar suporte aos processos relacionados a GC fraca e no atende s necessidades da organizao. Pode-se ento inferir que os processos para acessar o conhecimento na Organizao so incipientes. Em relao facilidade com que pode ser compreendido o significado do conhecimento contido na organizao, foi observado que poucos conhecem seu verdadeiro significado. Observou-se tambm, que a qualidade da gesto de contedo que a Organizao possui no compatvel com uma organizao de alta tecnologia. Foi evidenciado uma falta de programas e processos envolvendo esta dimenso. 4.2.2.4 Resultados da Anlise Qualitativa Com a finalidade de facilitar a compreenso e sumariar os depoimentos arrolados, apresenta-se o Quadro 3, indicando o nvel de aplicao das prticas de gesto de conhecimento, conforme a anlise qualitativa realizada no CTEx.
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Quadro 3 - Resultados da Anlise Qualitativa
Prticas Utilizadas de GC No Aplica Baixo Mdio Alto Portais/ intranets / extranet x Enterprise Resource Planning (ERP) x Universidade corporativa x Customer Relationship Management (CRM) x Key Performance Indicators (KPI) x Gesto do capital intelectual x Decision Support Systems (DSS) x Balanced Scorecard (BSC) x Tutoria (Coaching) x Narrativas x Mentoria x Minerao de dados x Data warehouse x Gesto por competncias x Gesto de contedo x Banco de competncias organizacionais x Banco de competncias individuais x Benchmarking x Educao corporativa x Melhores prticas x Mapeamento do conhecimento x Memria organizacional x Sistemas de fluxo de trabalho x Inteligncia organizacional x Gesto Eletrnica de Documentos-GED x Fruns / Listas de discusso x Comunidades de prtica x Portais x 98
5.0 CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 CONCLUSES De maneira geral, o CTEx possui algumas prticas que so associadas gesto do conhecimento, apesar deste processo ainda no existir de maneira formal. Como exemplo, podemos citar o caso do fluxo de conhecimento no estar compartilhado para toda a organizao, mas existirem prticas em nvel de projeto, da mesma maneira que podemos mencionar outras prticas tais como: a aprendizagem, a operacionalizao do conhecimento, a gesto do contedo do conhecimento, a gesto eletrnica de documentos, dentre outros exemplos. Nos resultados da pesquisa, de forma geral, pode-se perceber que no CTEx existe uma boa percepo da importncia da gesto do conhecimento, pois todos os entrevistados concordam que os processos de GC contribuem fortemente para criar novos conhecimentos e impactam, com isso, a inovao de projetos; porm, como implantar e como usar na prtica as tcnicas de GC requer determinados conhecimentos que a maioria dos entrevistados no possuem. A percepo geral a respeito desta pesquisa que os processos de GC devem sair da esfera de cada Diviso tomada isoladamente e serem vistos como prioritrios pela alta direo do CTEx, utilizando de maneira formal a GC, para que possam ser implantados de acordo com as necessidades estratgicas deste Centro, proporcionando inclusive a alavancagem de novos processos. De acordo com a anlise de contedo, constatou-se que alguns respondentes qualificavam com melhores escores determinadas dimenses. Este resultado reflete a percepo que o respondente possui em relao aos seguintes fatores : 1 - influncia da chefia (mais amigvel ou no) , 2 o fato de que os projetos que possuem maiores recursos para viagens, cursos e aquisio de equipamentos, 99
principalmente de TI, impactam maior satisfao do pesquisador; 3 a maior quantidade dos recursos humanos disponveis proporciona uma maior produo de P & D; e 4 se o pesquisador desenvolve um projeto de maior projeo para organizao, isso influencia a maneira como ele avalia a organizao como um todo. Esses fatores geram uma satisfao maior do funcionrio, o que se reflete na entrevista. Outra constatao que convm mencionarmos na dimenso Liderana e Estratgia, onde se encontrou uma mdia elevada (25,9), enquanto que, na dimenso Alinhamento, se obteve uma mdia baixa (14,4). Os respondentes explicam que essa situao decorre de que a hierarquia impede que os mesmos tenham alguma forma de participao mais efetiva nas tomadas de deciso da alta direo, j que os oficiais superiores e gerentes de projeto quem possuem um canal mais prximo com a Direo do CTEx. Em relao ao compartilhamento de conhecimento, em algumas divises de pesquisa, observam-se problemas de redundncia de operaes em decorrncia de haver gerentes pertencentes a projetos diferentes utilizando o mesmo processo. Em relao a comunidades de prtica, essa prtica muito deficiente, pois os projetos, por serem especficos, contribuem para essa situao, mormente porque, em sua maioria, os projetos so sigilosos. Pode-se observar que existem algumas iniciativas de uma maior integrao entre as trs Foras Armadas, o que ameniza o problema, tendo sido encontradas algumas medidas positivas tais como os fruns, videoconferncias, palestras e reunies multidisciplinares entre as diferentes Foras, quando esto associadas a determinados projetos de pesquisa. Os mtodos de GC no so partilhados nos nveis mais altos da direo nem tampouco nos nveis mais baixos, necessitando de uma mudana organizacional, 100
valorizando a capacitao em gesto de seus membros, de maneira que se possam utilizar os seus recursos. Em decorrncia da forte cultura organizacional que o CTEx possui, essa mudana deve vir paulatina e incrementalmente. Ao observar o grau de disseminao das aplicaes dos mtodos de GC no CTEx, verificou-se que a maioria dos pesquisadores no sabem o que a GC nem quais as ferramentas que podero ser utilizadas em suas atividades, o que um fator limitante, pois o pesquisador, no possuindo conhecimento a respeito de prticas de GC, no conseguir estabelecer satisfatoriamente tal processo em seu trabalho dirio. Quando analisada a disponibilidade de recursos para o estabelecimento de processos de GC, foi verificado que este no o problema. Pode-se observar que o CTEx possui recursos, que vm atravs das verbas dos projetos. A constatao que a formao na rea de gesto deficiente e as iniciativas ainda so incipientes. Em relao aos recursos humanos, o CTEx no possui profissionais disponveis para compor um corpo visando implantao de um sistema de GC. Quanto ao uso da tecnologia da informao, fraco no que se refere a programas, recursos computacionais e sistema de rede de computadores, o que ir dificultar uma aplicao formal do sistema de GC. O sistema de comunicaes um pouco precrio, necessitando de investimentos em tecnologia e equipamentos. Ao avaliar o grau de formalizao da GC na organizao, foram detectados em determinados departamentos, de maneira informal, alguns processos de GC, tais como um banco de dados de algumas prticas, documentao de alguns elementos desenvolvidos por projetos, relatrios de viagem tcnica, armazenamento de procedimentos de testes e outros, mas os mesmos no so compartilhados. Apesar da relativa importncia estratgica dada ao tema e da elevada 101
percepo da alta administrao sobre a importncia da gesto em termos gerais, o CTEx ainda no possui uma posio formal sobre o tema. Tal situao muito acentuada principalmente pelo fato de o CTEx no possuir em seus quadros profissionais ligados alta direo que conheam ou que queiram implantar esse importante processo de gesto. Liderana e estratgia, com grau 25,9 - bastante alto, portanto - demonstram o quanto a questo da hierarquia reconhecida por todos como um fator preponderante na cultura do CTEx, uma organizao militar de pesquisa. A influncia dessa cultura dentro do CTEx, foi constatada, pelas entrevistas realizadas. Alguns militares insatisfeitos com as consequncias desta situao, pediram para ser transferidos para outra organizao, em decorrncia de sua patente militar incorrer em deveres envolvendo atividades meramente burocrticas, fazendo com que esse pesquisador, muitas vezes com doutorado, fosse deslocado da bancada para a atividades burocrticas. O problema institucional e provavelmente no aconteceria em organizao privada onde o capital intelectual seja considerado vantagem competitiva. Foi constatado que o nvel de entendimento entre a viso dos pesquisadores e a viso da alta direo do CTEX no esto devidamente alinhados. Esse fato foi observado, por ocasio das entrevistas, pois alguns entrevistados, principalmente os civis, no compartilham das mesmas informaes que os militares, principalmente os de patentes superiores, mesmo quando possuem elevado grau acadmico. Em relao s Mtricas e Monitoramento, as entrevistas realizadas, demonstraram que o CTEX no possui sistemas de medio de produtividade, controle de qualidade de seus desenvolvimentos e acompanhamento e monitorao de seus projetos. 102
O CTEx no possui dispositivos de gerenciamento dos repositrios de conhecimento, e as bases de dados que o mesmo possui so ainda incipientes, esparsas e limitadas para uso especfico dentre os participantes da mesma diviso. De acordo com as entrevistas, o CTEx ainda no integrou ao fluxo de trabalho processos adequados GC e compartilhamento de melhores prticas, ficando ainda todo o processo sob a coordenao dos gerentes dos projetos e/ou divises, que, em sua maioria, no conhecem as tcnicas de GC, o que de algum modo implica perda de dados valiosos, pelo no tratamento adequado da informao. Os benefcios de uma boa prtica de GC, na maioria dos casos, ainda so discutidos de forma vaga, abstrata e no formalizada. Tal fato parece decorrer da pouca capacitao e compreenso sobre o tema de GC na organizao. O CTEx ainda no possui uma poltica de proteo intelectual de suas criaes como o licenciamento de marcas e patentes e de outras formas de transferncia de tecnologia. De acordo com as informaes obtidas em relao a este tema de propriedade intelectual, a alta direo est desenvolvendo esforos em capacitar esse Centro no acompanhamento de processamento de pedidos de ttulos de propriedade intelectual junto aos rgos como INPI. Este processo possui um carter de alta relevncia atualmente, mas tanto a assessoria jurdica quanto a SIT, Seo de Inovao Tecnolgica, ainda no possuem elementos capacitados para o desenvolvimento e o tratamento dessas solicitaes, bem como para orientao aos gerentes dos projetos nesta rea especfica.
5.2 OBSTCULOS IMPLANTAO DA GC NO CTEx Dentre alguns obstculos que devem ser vencidos para que os processos de GC no CTEx sejam implantados, podem ser citados: 103
A Alta Direo reconhecer a importncia do processo de GC como prioridade. Falta de identificao das bases de conhecimento. Falta de adequada infraestrutura de TI, computadores, telefonia, redes, servidores, etc. Falta de um programa de capacitao em GC visando disseminar este processo de gesto. Dificuldade de capturar o conhecimento no documentado. Baixa compreenso sobre GC entre todos os nveis hierrquicos da administrao. Falta de tempo para compartilhar conhecimento. Falhas de comunicao. Falta de incentivos para compartilhar conhecimento. Resistncia de certos grupos de funcionrios / cultura organizacional de resistncia a mudanas. Organizao tendendo a concentrar esforos nos projetos finalsticos em detrimento da tecnologia de informao e comunicao. Receio que outras pessoas ou empresas em geral possam ter acesso a informaes sigilosas ou confidenciais. Pouca propenso para investimentos em tecnologias voltadas essencialmente para gesto, aprendizado e colaborao, inexistncia de metodologia adequada para o tratamento de processos de P&D , envolvendo a propriedade intelectual ,marcas e patentes junto ao INPI.
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5.3 SUGESTES PARA INICIAR O PROCESSO DE GC NO CTEX muito comum a abordagem da gesto do conhecimento ser orientada para a tecnologia, em funo da necessidade de se utilizar primeiramente o armazenamento de informaes via meios computacionais com utilizao de redes de computadores. Por outro lado, o equilbrio entre essa abordagem e a abordagem orientada para as pessoas mais proveitosa para a organizao. De acordo com os resultados obtidos na pesquisa, e com base na literatura pesquisada, so propostas algumas aes e iniciativas, que podem ser aproveitadas pelo CTEx objetivando aprimorar as prticas de GC. Para cada ao ou iniciativa proposta so apresentadas as dimenses do conhecimento que sero influenciadas. Proposta 01 Desenvolver um programa de GC, que seja alinhado com o planejamento estratgico da empresa e com o apoio da Alta Direo do CTEx. Este programa dever vir com o comprometimento dos chefes de diviso. Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Programa de Gesto do Conhecimento; Cultura e Incentivos; Liderana e Estratgias; e Alinhamento. Proposta 02 Criar uma estrutura departamental, visando coordenar, priorizar e fomentar as aes de GC dentro do CTEx, com hierarquia necessria para coordenar esta importante atividade de gesto. Esta iniciativa favorecer as seguintes dimenses: Cultura e Incentivos; Liderana e Estratgias; e Alinhamento. Proposta 03 Buscar a integrao entre os centros de pesquisa das Foras Armadas e divises de pesquisa do CTEx, incentivando a formao de comunidades de prtica e melhores prticas de GC, visando o compartilhamento do conhecimento tcito .Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Comunidades de Prtica e Equipes de Conhecimento; Compartilhamento do Conhecimento; e Aprendizado. Proposta 04 Prover recurso para capacitar os funcionrios, visando 105
desenvolver a aprendizagem individual e organizacional, prioritariamente para o nvel gerencial e chefes de diviso, de modo a garantir uma nova postura para o compartilhamento, propiciando uma nova cultura voltada gesto do conhecimento. Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Compartilhamento do Conhecimento; e Aprendizado. Proposta 05 Prover mecanismos que privilegiem a gesto do capital intelectual e da inovao, por meio de registros de marcas, patentes e de propriedade intelectual, incentivando a pesquisa e o desenvolvimento, atravs de concursos e premiaes visando estimular o processamento, armazenamento , compartilhamento e disseminao do conhecimento. Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Identificao e Criao do Conhecimento. Proposta 06 Prover mecanismos de identificao, no mbito do CTEx, dos pesquisadores detentores do conhecimento, bem como de suas competncias, e disponibilizar atravs de recursos em rede, do tipo Pginas Amarelas para uso interno da organizao. Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Aprendizado; Comunidades de Prtica e Equipes de Conhecimento; Identificao e Criao do Conhecimento. Proposta 07 Identificar as melhores prticas de GC, e criar mecanismos visando sua disseminao aos pesquisadores atravs da rede de computadores da organizao. Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Fluxo do Conhecimento; Tecnologia; e Mtricas e Monitoramento. Proposta 08 Integrar a organizao atravs de um sistema compatvel com sua estrutura organizacional, como a criao de um portal corporativo, fazendo com que a plataforma integre pessoas, sistemas, servios e contedo corporativo, em ambiente nico, integrado e personalizado, e que facilite o mapeamento, 106
disseminao e compartilhamento de conhecimentos. Esta estrutura pode ser utilizada no somente como local de publicao de conhecimento explcito, como tambm suportar a comunicao organizacional e a colaborativa, facilitando o acesso e a recuperao da informao, a negociao de interpretaes coletivas, o desenvolvimento de sentidos compartilhados e o cumprimento de trabalhos cooperativos. Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Fluxo do Conhecimento; Compartilhamento do Conhecimento; Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento; e Contedo do Conhecimento. 5.4 CONCLUSES FINAIS Para que o CTEx, possa utilizar plenamente os recursos gerados pelas suas atividades de planejamento e desenvolvimento de projetos de pesquisa, evitando, com isso, diversos problemas que podero afetar sua capacidade de produo de produtos e servios, os processos e prticas que envolvem a GC devem estar enquadrados como uma prioridade estratgica pela Alta Direo desse Centro, para que se possa utilizar plenamente seus recursos, a fim de alcanar os benefcios que uma adequada gesto do conhecimento pode contribuir. A gesto do conhecimento deve perseguida visando promover a execuo de aes alinhadas com os objetivos da organizao. Esta viso estratgica, deve levar em considerao tambm os aspectos que envolvem a cultura organizacional, para que se obtenha o melhor resultado possvel, e se possa alcanar todos os benefcios que ela pode proporcionar. muito importante possuir uma infraestrutura adequada em tecnologia da informao compatvel com a gesto do conhecimento, embora no seja o fator preponderante para o estabelecimento de uma poltica baseada no conhecimento. No caso estudado, v-se que a cultura organizacional e a falta de 107
conhecimento mais profundo em relao s tcnicas de GC, so fatores que impactam com maior fora a pouca formalizao de prticas de gesto do conhecimento.
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ANEXO A ORGANOGRAMA DO CTEx
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ANEXO B GLOSSRIO DE TERMOS TCNICOS MTODO OKA GLOSSRIO Banco de competncias organizacionais trata-se de um repositrio de informaes sobre a localizao de conhecimentos na organizao, incluindo fontes de consulta e tambm as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento. Banco de competncias individuais este tipo de iniciativa, tambm conhecido como Banco de Talentos ou Pginas Amarelas, bastante disseminado em diversos tipos de organizaes, de acordo com a literatura. Trata-se de um repositrio de informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica, artstica e cultural das pessoas. A forma mais simples uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experincia e reas de especialidade de cada usurio. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamento e aperfeioamento reconhecidos pela instituio, ou pode mapear de forma mais ampla a competncia dos funcionrios, incluindo informaes sobre conhecimento tcito, experincias e habilidades negociais e processuais. Benchmarking interno e externo prtica relacionada busca sistemtica das melhores referncias para comparao a processos, produtos e servios da organizao. Comunidades de prtica ou Comunidades de conhecimento so grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades so auto-organizadas a fim de permitir a colaborao de pessoas internas ou externas organizao; propiciam o veculo e o contexto para facilitar a transferncia de melhores prticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilizao de modelos, do conhecimento e das lies aprendidas. Data Warehouse (ferramenta de TI para apoio a GC) tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais,permitindo versatilidade na manipulao de grandes massas de dados. Data mining (ferramenta de TI para apoio a GC) os mineradores de dados so instrumentos com alta capacidade de associao de termos, permitindo lhes "garimpar" assuntos ou temas especficos em alta velocidade, facilitando a tomada de decises estratgicas. Educao corporativa compreende processos de educao continuada, estabelecidos com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em todas as reas da organizao. Pode ser implantada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distncia, etc. Empowerment Delegao de autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos funcionrios. O empowerment parte da ideia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas e abertas nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mo do controle centralizado. 116
Extranet a poro da rede de computadores de uma empresa que faz uso da Internet para partilhar com segurana parte do seu sistema de informao. Tomado o termo em seu sentido mais amplo, o conceito confunde-se com Intranet. Uma Extranet tambm pode ser vista como uma parte da empresa que estendida a usurios externos ("rede extra-empresa"), tais como representantes e clientes. Outro uso comum do termo Extranet ocorre na designao da "parte privada" de um site, onde somente "usurios registrados" podem navegar, previamente autenticados por sua senha (login). Ferramentas de colaborao como portais, intranets e extranets este conjunto de prticas refere-se a portais ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experincia entre trabalhadores /departamentos. Um portal um espao web de integrao dos sistemas corporativos, com segurana e privacidade dos dados. O portal pode se constituir um verdadeiro ambiente de trabalho e repositrio de conhecimento para a organizao e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informaes e as aplicaes relevantes, e tambm como plataforma para comunidades de prtica, redes de conhecimento e melhores prticas. Nos estgios mais avanados, permite customizao e personalizao da interface para cada um dos funcionrios. Fruns (presenciais e virtuais)/Listas de discusso definidos como espaos para discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, ideias e experincias que contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento de processos e atividades da organizao. Gerente Operacional Gerentes ligados aos nveis mais operacionais da organizao, no CTEx so os pesquisadores ligados diretamente ao controle das atividades de pesquisa e so subordinados ao Gerente de Projeto. Gerente de Projeto Representada pelo gerente mdio ou por aquele que est entre dois polos, as gerncias de base e a direo da empresa, mas dependendo do seu espao de atuao e autonomia, ele pode assumir posies mais prximas de um do que de outro. Chefes de departamentos (ou equivalentes, na hierarquia da organizao). Gesto de contedo a representao dos processos de seleo, captura, classificao,indexao, registro e depurao de informaes. Tipicamente, envolve pesquisa contnua dos contedos dispostos em instrumentos, como bases de dados, rvores de conhecimento, redes humanas etc. Gesto Eletrnica de Documentos (GED) trata-se de prtica de gesto que implica adoo de aplicativos informatizados de controle de emisso, edio e acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de documentos. Mapeamento ou auditoria do conhecimento o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamento com os clientes. Inclui a elaborao de mapas ou rvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivduos, grupos envolvendo a organizao como um todo. Melhores prticas (Best Practices) este tipo de iniciativa refere-se identificao e difuso de melhores prticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. So documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes.
117
Memria organizacional/Lies aprendidas/Banco de conhecimentos este grupo de prticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos,produtos, servios e relacionamento com os clientes. As lies aprendidas so relatos de experincias em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas e o que foi aprendido durante o processo. A gesto de contedo mantm atualizadas as informaes, as ideias, as experincias, as lies aprendidas e as melhores prticas documentadas na base de conhecimentos. Processos de negcios ou processos organizacionais Tambm chamados processos de trabalho, so definidos como uma sequncia de tarefas que, ao serem executadas, transformam insumos em um resultado com valor agregado. A execuo do processo de negcio consome recursos materiais e/ou humanos para agregar valor ao resultado do processo. No CTEx so as atividades ligadas ao planejamento e pesquisa de material de emprego militar. Sistema de gesto por competncias indica a existncia de uma estratgia de gesto baseada nas competncias requeridas para o exerccio das atividades de determinado posto de trabalho e a remunerao pelo conjunto de competncias efetivamente exercidas. As iniciativas nesta rea visam determinar as competncias essenciais organizao, avaliar a capacitao interna em relao aos domnios correspondentes a essas competncias e definir os conhecimentos e as habilidades que so necessrios para superar as deficincias existentes em relao ao nvel desejado para a organizao. Sistemas de inteligncia organizacional tambm conhecidos como sistemas de inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, so voltados transformao de dados em inteligncia, com o objetivo de apoiar a tomada de deciso. Visam extrair inteligncia de informaes, por meio da captura e da converso das informaes em diversos formatos, e a extrao do conhecimento a partir da informao. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, explicitado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso. 118
ANEXO C
ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT METHOD OKA
MTODO DE AVALIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
QUESTIONRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS
(Verso SysOKA em papel)
Nome Empresa: ________________________________________________ Facilitador: __________________________________________________ Telefone: _______________
E-mail do respondente para contato: ____________________________ Data de preenchimento do questionrio: ____________________
(vide instrues para preenchimento do questionrio na folha 2)
119
Instrues para anotao das respostas.
O questionrio possui dois tipos de questes:
Tipo A - Questes de respostas nicas onde somente uma opo deve ser assinalada, vide exemplos abaixo:
O Programa de GC possui seu prprio oramento? Sim No No sei
A organizao possui um Plano de Aprendizagem (plano de capacitao)?
Sim No No sei Para toda a organizao
Para cada unidade em separado
Para cada funcionrio individualmente
Tipo B - Questes de mltipa escolha, onde pode ser assinalada mais de uma resposta, vide exemplos abaixo:
Quem normalmente inicia a mudana nos processos de negcio da organizao? Alta gerncia Gerncia Mdia Responsveis por Processos Organizacionais Funcionrios Comits ou grupos de reviso Clientes Outros Nenhuma das anteriores
Observaes Gerais importantes:
120
Em algumas questes, dependendo da resposta, ser indicado que algumas questes sejam puladas.
Nas questes, tipo mltipla escolha, respostas do tipo Nenhuma das anteriores ou outras poder anular as respostas anteriores, logo tenha ateno no assinalar esse tipo de resposta.
Existem algumas questes de carter obrigatrio, por favor, responda essas questes
Quando a questo se enquadar em um dos tipos h uma mensagem de alerta.
121
Caractersticas Organizacionais da Empresa
1. Nome da empresa: ___________________________________________________________________________
2. Nome da cidade onde fica localizada a sede da empresa: _____________________________________________
3. Sigla da Unidade da federao onde fica localizada a sede da empresa: ____
4. Nome do pas localizada a sede da empresa: _____________________________________________
5. Qual a principal rea de atuao da organizao? Governo Federal Outros Nveis de Governo (inclusive Estados e Municpios) Organizaes No-governamentais Agncia ou Organizao Internacional (setor pblico) Aeroespacial e Defesa Agricultura e Agronegcio Automotivo Biotecnologia Qumicos Comrcio (inclusive varejo, atacado, venda direta ao consumidor) Educao (inclusive Universidades pblicas e privadas) Eletrnicos e Computadores (hardware) Servios baseados em Internet Extrativismo (inclusive recursos minerais tais como petrleo, metais) Servios Financeiros (inclusive seguros, bancos, investimentos) Alimentao e Bebidas Sade Alojamento e Diverso (inclusive a industria de jogos) Manufatura (inclusive maquinria, bens de consumo) Comunicao de Massa (inclusive publicaes e servios de contedo) Servios Profissionais no especificados em outras categorias (inclusive consultoria) Transporte Utilities (eletricidade, gua, esgoto) Outros. Favor especificar ___________________________________
6. Qual o tipo de Empresas? Pblica Privada Terceiro Setor Mista
7. Em quantos pases a organizao opera? Um 2 a 3 4 a 12 13 a 50 50 a 160 122
Mais que 160
8. Quantos escritrios / representaes / filiais (com 3 ou mais pessoas) a organizao possui? Um 2 a 3 4 a 12 13 a 50 50 a 160 Mais que 160
9. Quantos funcionrios a organizao emprega direta ou indiretamente (inclui tercerizados e consultores)? Menos que 10 11 a 100 101 a 250 251 a 500 501 a 1.000 1.001 a 10.000 Mais que 10.000
Caractersticas Organizacionais do Entrevistado
10. Nome do Entrevistado: ___________________________________________________________________________
14. Nvel Hierarquico: Alta administrao Gerencia mdia Gerencial operacional Colaboradores
Caractersticas Organizacionais Globais
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1. Qual a taxa de mudana da rea de atuao primria da organizao ou de seu ambiente competitivo? Alta Um pouco Alta Mdio Um poco Baixa Baixa
2. Qual o grau de importncia de estar atualizado para que as organizaes desta rea de atuao se mantenham competitivas? Muito importante Importante Um pouco importante No muto importante No importante
3. Quantas unidades operacionais ou de negcios a organizao possui alm das funes de apoio centralizado, tais como contabilidade/pagamento, recursos humanos, servios de TI, etc.? 1 a 3 4 a 10 11 a 20 Mais que 20
4. Qual a proporo estimada da fora de trabalho (empregados, tercerizados e consultores externos) da organizao que possui nvel superior ou maior? Menos que 5% Igual ou mais que 5% mas menos que 25% Igual ou mais que 25% mas menos que 50% Igual ou mais que 50% mas menos que 75% Igual ou mais que 75% mas menos que 85% Igual ou mais que 85%
5. Qual a proporo estimada de funcionrios que tem permanecido na organizao por mais de 5 anos (ou desde da criao da organizao para aquelas organizaes com menos de 5 anos de existncia)? Menos que 5% Igual ou mais que 5% e menos que 25% Igual ou mais que 25% e menos que 50% Igual ou mais que 50% e menos que 75% Igual ou mais que 75% e menos que 85% Igual ou mais que 85%
6. Qual a taxa de rotatividade de funcionrios (turnover) da organizao. A proporo de funcionrios que deixam a organizao todo ano? Menos que 1% Igual ou mais que 1% e menos que 2% Igual ou mais que 2% e menos que 5% Igual ou mais que 5% e menos que 10% Igual ou mais que 10% e menos que 15% Igual ou mais que 15%
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7. Qual a proporo estimada de funcionrios que devem tomar decises de negcios como parte de seu trabalho dirio? Menos que 5% Igual ou mais que 5% e menos que 25% Igual ou mais que 25% e menos que 50% Igual ou mais que 50% e menos que 75% Igual ou mais que 75% e menos que 85% Igual ou mais que 85%
8. Como voc classifica as seguintes funes ou atividades na organizao?
Alto Baixo Coleta de conhecimento tcnico (know-how)
Coleta de conhecimento sobre desenho de produtos
Propaganda de produtos e servios
Conhecimento sobre os clientes
Criatividade pessoal
Criao e difuso da inovao
Gerenciamento da mudana e adaptao
Pesquisa de ambiente externo
Capacidade de absoro de conhecimento pelos membros da equipe
14. Em que grau sua organizao apresenta os seguintes comportamentos?
Alto Baixo Resposta rpida s demandas do mercado (quick-to-market)
Suscetibildade ou sensitividade ao mercado
Gerenciamento da complexidade
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Senso do contexto em que se enquadra
Julgamento efetivo
Flexibilidade operacional
Empoderamento do funcionrio (Empowerment)
10. Em que medida voc se considera familiarizado em relao aos processos de negcio e as unidades funcionais de sua organizao? Muito familiarizado Um pouco familiarizado Nada familiarizado
Natureza do Programa de GC da Organizao ou das Atividades Informais de GC
11. A Organizao possui um Programa de Gesto do Conhecimento formal ou definido? (Questo com Lgica). Sim Somente em algumas unidades organizacionais No No sei
Se SIM, ir para questo 12. Se SOMENTE EM ALGUMAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS, ir para 12. Se NO, ir para questo 29 Se NO SEI, ir para questo 29
12. Qual o seu grau de familiaridade com o Programa de Gesto do Conhecimento (GC) da sua organizao? Muito familiarizado Familiarizado Pouco Familiarizado Pouqussimo Familizarizado Desconheo
13. Qual das frases abaixo melhor caracteriza a estrutura organizacional utilizada para gerenciar o Programa de GC da organizao? Uma unidade centralizada que superviona todas as iniciativas organizacionais de GC Distribuda dentro de cada diviso/rea, a qual responsvel por suas prprias iniciativas de GC Distribuda dentro de apenas algumas divises/reas, as quais apiam suas prprias iniciativas de GC (enquanto outras no possuem nenhuma iniciativa) Descentralizada, enquanto um comit/secretariado institucional coordena as atividades de GC espalhadas na organizao 126
14. O Programa de GC possui mecanismos para a definio das polticas de GC? Sim No No sei
15. O Programa de GC possui mecanismos para monitorar a conformidade com as polticas de GC? Sim No No sei
16. Em que medida o Programa de GC influencia as polticas organizacionais? Em grande escala (o Programa de GC impacta diretamente as polticas) Em uma escala acima da mdia Em escala mediana Em baixa escala No influencia em nada (o Programa de GC no contribui ou impacta nenhuma poltica)
17. A organizao possui atribuies relacionadas apenas s atividades de GC ou ao Programa de GC? Sim No No sei
18. Qual o nome da funo ocupada pelo chefe maior do Programa/Unidade de GC? Chefe Oficial de Conhecimento Chefe Oficial da Informao Diretor de GC Oficial ou Diretor/Gerente de Gesto da Informao Outro
19. A quem o Programa de Gesto do Conhecimento se reporta na Organizao? Unidades operacionais Unidades de Polticas e Estratgias Recursos humanos Tecnologia da Informao Financeiro Comunicao e Propaganda Outro.
20. A organizao possui cdigos oramentrios institucionais (usados em folhas de ponto, gastos, atividades baseadas em custos) para conhecimento em geral? Sim No No sei
21. A organizao possui cdigos oramentrios institucionais (usados em folhas de ponto, oramentos, atividades baseadas em custos) para seu Programa de Gesto do Conhecimento? 127
Sim No No sei A organizao no tem um Programa formal de Gesto do Conhecimento
22. Algumas unidades organizacionais possuem seus prprios cdigos oramentrios para atividades relativas gesto do conhecimento (GC)? Sim No No sei
23. O Programa de GC possui seu prprio oramento? Sim No No sei
24. Do ponto de vista de um funcionrio, quanto do Programa de GC consiste de iniciativas informais versus formais? Quase todo o Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas informais Muito do Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas informais, mas existem alguns aspectos formais Parte do Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas informais, mas a maior parte formal Quase todo o Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas formais
25. Em que medida as atividades do Programa de GC da organizao esto alinhadas aos objetivos organizacionais? Muito alinhadas Um pouco alinhadas Alinhadas No muito alinhadas No alinhadas
26. O Programa de GC da organizao identifica e/ou mede os benefcios que produz na organizao? Sim De certa forma esta informao identificada por algumas unidades apenas e no nvel da unidade especfica No No sei
27. O Programa de Gesto do Conhecimento possui apoio de Protetores do Conhecimento ou de Patrocinadores formais na organizao? 1. Sim 2. No 3.No sei
28. O Programa de GC est ajudando a organizao a fazer ajustes estratgicos? Sim 128
No No sei
29. A organizao possui alguma atividade informal de Gesto do Conhecimento identificvel (fora de um Programa de GC formal)? Sim No No sei
30. A organizao possui polticas ou procedimentos formais para incluir ou inserir conhecimento em seus processos operacionais? Sim De certa forma (Polticas/procedimentos formais existem em algumas reas da organizao) No No sei
31. Que grupos de pessoas esto envolvidos em atividades de GC? Alta gerncia Gerncia Intermediria Responsveis por processos ou funes organizacionais Funcionrios do atendimento Funcionrios de escritrio Outros funcionrios. Nenhum funcionrio est envolvido em atividades de Gesto do Conhecimento
A resposta Nenhum funcionrio est envolvido em atividades de Gesto do Conhecimento do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
Liderana e Gesto Organizacional
32. Quem normalmente inicia a mudana nos processos de negcio da organizao? Alta gerncia Gerncia Intermediria Responsveis por Processos Organizacionais Funcionrios Comits ou grupos de reviso Clientes ou consumidores Outros. Nenhuma das anteriores
A resposta Nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
33. Qual o nvel de influncia da alta gerncia sobre a cultura organizacional? Muito influente Um pouco influente Influente No muito influente Nada influente
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34. Qual o nvel de influncia da alta gerncia sobre os padres de comunicao da organizao? Muito influente Um pouco influente Influente No muito influente Nada influente
35. Qual o grau de transparncia do processo decisrio da alta gerncia para os funcionrios da organizao? Muito transparente Um pouco transparente Transparente No muito transparente Nada transparente No sei
36. Em que medida a alta gerncia est ativamente envolvida na tentativa de melhorar os processos internos da organizao? Muito ativa Um pouco ativa Ativa Um pouco inativa Muito inativa
37. Com que freqncia a gerncia promove mudanas nos processos internos ou nos processos de compartilhamento de conhecimento da organizao? Muito freqente (mais de 5 vezes por ano) Um pouco freqente (2 a 5 vezes por ano) Freqente (pelo menos uma vez por ano) No muito freqente (uma vez a cada dois anos) No frequentemente/Nunca
38. A organizao possui um ritmo de mudana rpido ou lento no que diz respeito promoo de melhorias? (Questo obrigatria; Questo com lgica.) Rpido Lento
Se Rpido, ir para questo 40. Se Lento, ir para 39
39. Qual o nvel de frustrao dos funcionrios com a organizao em relao desconsiderao pelo processo de melhoria ou pela sua lentido no processo de mudana? Muito frustrado Um pouco frustrado Frustrado No muito frustrado Nada frustrado
130
40. Quo fortemente voc acredita/sente/pensa que a tomada de decises estratgicas por parte da alta gerncia se d sem informaes ou sem os conhecimentos necessrios? Muito frequentemente Um pouco frequentemente Frequentemente No muito frequentemente Nada frequentemente
41. Em que grau o comportamento da alta gerncia claramente ou consistentemente demonstra que eles valorizam a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento? Muito claramente e consistentemente Claramente mas no consistentemente Consistentemente mas no claramente Nem claramente nem consistentemente Nunca demonstrou
42. H uma estratgia de GC claramente articulada (i.e. escrita) para a organizao? Sim No No sei
43. Em que medida a equipe de alta gerncia se auto-transforma de tempos em tempos usando fontes de conhecimento existentes na organizao? Em grande escala Em uma escala acima da mdia Em escala mdia Em escala abaixo da media Quase nunca
44. A alta gerncia instituiu polticas para apoiar atividades relativas ao conhecimento? Sim No No sei
45. O Presidente/CEO expressa consistentemente (por meio de documentos escritos, discursos ou outros documentos de comunicao) seu comprometimento com um esforo pela gesto do conhecimento ou por atividades de compartilhamento de conhecimento? Sim No No sei
46. Como voc caracterizaria a liderana das atividades de gesto do conhecimento na organizao? Levada a cabo basicamente pelo nvel da alta gerncia Balanceado entre a alta gerncia e as gerncias mdias e inferiores Realizada basicamente pelos nveis de gerncia mdia e inferior
47. Em que medida a gerncia intermediria utiliza o conhecimento organizacional para melhorar os processos de negcio da empresa? 131
Em grande escala Em uma escala acima da mdia Em escala mediana Em baixa escala Quase nunca
48. Com que freqncia a gerncia mdia institui novos processos de gesto da mudana na organizao baseados no conhecimento organizacional existente? Muito freqentemente Um pouco freqente Freqentemente No muito freqente No frequente
49. Em que medida a gerncia mdia apia atividades de GC na organizao? Apia muito Apia um pouco Apia No apia muito No apia nada
50. Em que medida os funcionrios esto aptos ou tm permisso para participar nas mudanas do processo de negcios na organizao? Em grande escala Em uma escala acima da mdia Em escala mdiana Em baixa escala Quase nunca
51. Em que grau os funcionrios so receptivos mudanasorganizacionais? Em grande escala Em uma escala acima da mdia Em escala mdiana Em baixa escala Quase nunca
52. At que ponto compartilhado o apoio ao Programa de GC entre os gerentes seniors? Muito compartilhado (todas as unidades da organizao esto envolvidas) Compartilhado acima da mdia Compartilhado No muito compartilhado Nada compartlhado (isolado em uma ou poucas unidades)
Natureza dos Funcionrios da Organizao
53. Qual proporo da fora de trabalho da empresa (funcionrios e consultores externos) voc estima que possuem funes cuja atividade primria lida com trabalho baseado em conhecimento, no manual e rotineiro? Menos que 5% Igual ou mais que 5% e menos que 25% Igual ou mais que 25% e menos que 50% 132
Igual ou mais que 50% e menos que 75% Igual ou mais que 75% e menos que 85% Igual ou mais que 85%
54. Qual o grau de importncia da interao entre funcionrios na organizao para que ela produza seus resultados? Muito importante Importante Um pouco importante No muito importante Nada importante
55. Qual o grau de importncia da interao entre funcionrios e o mundo externo para que a organizao produza seus resultados? Muito importante Importante Um pouco importante No muito importante Nada importante
56. Em que medida a recuperao de informao (de stios da internet, bases de dados, sistemas da empresa, ou outros sistemas de recuperao eletrnica da informao) importante para a maioria dos funcionrios realizarem suas tarefas dirias? Muito importante Importante Um pouco importante No muito importante Nada importante
57. Em geral, voc acredita que os funcionrios compreendem o quanto o seu papel contribui para a performance da empresa? Sim No No sei
58. Em que grau a organizao deliberadamente busca contratar funcionrios que complementem reas do conhecimento deficientes na organizao? Em grande escala Em uma escala acima da mdia Em escala mdiana Em baixa escala Quase Nunca
59. Quais dos princpios abaixo caracterizam as crenas dos funcionrios de sua organizao? Programas e atividades de GC so mais bem sucedidos quando so criados para resolver problemas reais ligados essncia do negcio (core business) Programas ou atividades de GC criados em unidades finalsticas da organizacao so capazes de promover a disseminao mais rpida da gesto do conhecimento 133
Um crescimento orgnico do Programa de GC e/ou de atividades de GC constituem uma maneira mais lenta embora mais efetiva para tais programas/atividades se disseminarem pela organizao Uma abordagem de baixo para cima e de cima para baixo para GC devem coexistir para que um programa ou atividade de GC possa ser bem sucedido Instrumentos de transferncia de conhecimento baseados em mtodos participativos so fundamentais para a absoro do conhecimento Nenhuma das anteriores.
A resposta Nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
A Natureza do Trabalho na Organizao
60. De que modo as atividades de GC (criao do conhecimento, armazenamento, disseminao) concorrem para os objetivos explcitos da organizao? Questo Obrigatria. Essencial para a performance do negcio Importante para a obteno de vantagem competitiva Importante para levar inovao Defasado ou no necessrio Nenhuma das anteriores No sei
A resposta Nenhuma das anteriores e No sei so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no sero consideradas.
61. Qual o grau de importantncia do conhecimento ou das informaes nos processos de agregao de valor da organizao (i.e. convero de insumos em resultados)? Muito importante Importante Um pouco importante No muito importante Nada importante
62. Como voc julga a agregao de conhecimentos nos resultados /produtos de sua organizao? Baixo precisa ser melhorada Aceitvel Alta No sei
63. A que ponto o horrio de trabalho do funcionrio flexvel e permite que ele se envolva em atividades de aprendizagem? Muito flexvel (Funcionrios possuem discricionariedade do seu tempo de trabalho para atividades de aprendizagem) Um pouco flexivel Flexvel Um pouco inflexvel Muito inflexvel (Funcionrios no possuem tempo de trabalho disponvel para atividades de 134
aprendizagem)
64. A organizao possui um Plano de Aprendizagem (plano de capacitao)?
Sim No No sei Para toda a organizao
Para cada unidade em separado
Para cada funcionrio individualmente
65. A que ponto fcil para um funcionrio modificar um processo de negcio? Muito fcil Um pouco fcil Fcil No muito fcil Nada fcil
66. A organizao d tempo aos funcionrios para que compartilhem conhecimento entre eles durante as horas de trabalho (i.e. Almoos informais, workshops)? Sim No No sei
A Natureza da Comunicao na Organizao
67. Quo influente a estrutura hierrquica na definio doe padres de comunicao na organizao? Muito influente Um pouco influente Influente No muito influente Nada influente
68. Como voc caracteriza a estratgia de comunicao da alta gerncia para os funcionrios? Muito aberta Aberta Um pouco aberta No existe muita comunicao Fechada
69. Com que freqncia a alta gerncia se comunica com os empregados ? Muito freqentemente Um pouco freqentemente freqentemente No muito freqentemente 135
Nada freqentemente
70. Como voc classifica a comunicao entre as seguintes partes da organizao?
Muito boa Um pouco boa Boa No muito boa Nada boa Entre nveis hierrquicos distintos
Entre unidades ou divises distintas
71. Em que grau a organizao apia o compartilhamento inter-fronteirio (inter-disciplinar, inter-unidades, inter-departamental, inter-divises) da comunicao e da informao na organizao? Alto Um pouco alto Mdio Um pouco abaixo da mdia Abaixo da mdia
72. Com que freqncia voc se aconselha com outros funcionrios buscando ter acesso ao seus conhecimentos ou aos seu know-how tcitos? Muito freqentemente Freqentemente Um Pouco freqentemente No muito freqentemente Nada freqentemente
73. Em que medida a organizao apia a interao social que permita o compartilhamento de conhecimento tcito entre pessoas? Apia muito Apia um pouco Apia No apia muito No apia nada
74. Qual o grau de receptividade a organizao parece ter em relao a sugestes dos funcionrios? Muito receptiva Um pouco receptiva Receptiva No muito receptiva Nada receptiva
75. A organizao possui um processo definido para a reviso das sugestes dos funcionrios? Sim No No sei
76. Com que freqncia os funcionrios oferecem sugestes/do retorno organizao? 136
Muito freqentemente Freqentemente Pouco freqentemente Pouqussimo freqentemente Raramente
77. Com que freqncia os funcionrios recebem retorno (formal ou informal) sobre seu desempenho? Pelo menos uma vez por ms Pelo menos uma vez a cada trs meses Pelo menos uma vez a cada seis meses Pelo menos uma vez ao ano Menos que uma vez ao ano No recebe feedback
78. Como a informao ou o conhecimento disseminado pela organizao aos seus funcionrios? Pela intranet Por um stio pblico da internet Por meio de um boletim (eletrnico ou fsico) Por meio de reunies realizadas pela alta gerncia Por meio de eventos sociais informais Por mensagem eletrnica (e-mail) Por meio de reunies de diviso/unidade/departamento Alguma outra forma. No disseminada
A resposta No disseminada do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
79. Como voc classifica o nvel de comunicao realizado por meio de sistemas online (tais como mensagens eletrnicas, mensagens instantneas e espaos virtuais de trabalho) na organizao? Muito alto Um pouco alto Mdio Um pouco baixo Baixo
A Natureza das Equipes na Organizao
80. Qual das sentenas abaixo melhor descreve a atitude organizacional em relao ao trabalho em equipe efetivo? Encoraja mas no prov meios para possibilit-lo Encoraja e possibilita No encoraja No sei
81. A organizao utiliza equipes/comits regularmente para resolver problemas? (uesto obrigatria) 137
Sim No
82. Quais dos seguintes tipos de equipes existem na organizao? (uesto Obrigatria; Questo com lgica.) Comunidades de prtica Equipes virtuais Grupos de Trabalho Redes de pessoas por processos ou funes Equipes centradas nos clientes Outras. No sei Nenhuma das anteriores
Se assinaldo: Comunidades de prtica, Equipes Virtuais, Frupos de Trabalhos, Redes de pessoas por processos ou funes e/ou Equipes centradas nos clientes e outras, Ir para questo 83 . Se assinaldo: Nenhuma das antenriores ou No sei, Ir para a questo 84
As respostas No sei e Nenhum das antenriores so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.
83. Quais dos grupos so formalmente apoiado pelo Programa de GC ou pela gerncia da organizao? Comunidades de prtica Equipes virtuais Grupos de Trabalho Redes de pessoas por processos ou funes Equipes centradas nos clientes Outras. No sei Nenhuma das anteriores
As respostas No sei e Nenhum das antenriores so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.
84. Qual dos seguintes incentivos ou recursos a organizao prov para possibilitar a existncia de grupos informais? Tempo para os funcionrios se engajarem em grupos informais durante as horas de trabalho Espao/salas de reunies Suporte tecnolgico (i.e. espaos virtuais de trabalho, e-ferramentas colaborativas) Dinheiro para financiar tempo para reunies dos lderes do grupo Reconhecimento gerencial Outro. No se Nenhuma das anteriores.
As respostas No sei e Nenhum das antenriores so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.
138
A Natureza das Comunidades de Prtica na Organizao
Nota: Comunidades de Prtica so grupos informais de especialistas em uma rea/tpico/tarefa especficos que trabalham com liberdade uns com os outros e compartilham informaes sobre essa rea/tpico/tarefa. Em algumas organizaes, essas comunidades de prtica podem ter uma configurao mais formal embora isso no seja comum.
85. A organizao possui comunidades de prtica? (Questo com Lgica) Sim No No sei
Se SIM, ir para questo 86 Se No, ir para questo 93 Se No sei, ir para questo 93
86. Como as comunidades de prtica so criadas na organizao? Por um processo formal dirigido pela gerncia Por um processo formal iniciado por membros/funcionrios Informalmente por membros/empregados da organizao Outros. No sei Nenhuma das anteriores
87. Que tipos de comunidades de prtica a organizao possui? Organizada por tpicos ou assuntos Organizada para resolver problemas especficos Organizada por processos ou atividades organizacioais ou tarefas de negcios Outros. No sei Nenhuma das anteriores
As respostas No Sei e Nenhum das antenriores so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.
88. Quantas comunidades de prtica distintas e identificveis a organizao possui? Nenhuma 1-5 6-20 21-50 51-100 101 ou mais
89. Alguma das comunidades de prtica da organizao possui conexes ou interage com grupos externos? (Questo obrigatria; Questo com Lgica.)
Sim No 139
No sei
Se SIM, ir para questo 90 Se No, ir para questo 91 Se No, sei: ir para questo 91
90. Qual percentagem do tempo em comunidades gasto em interaes em comunidades ou grupos externos? 0 a 20% 21% a 30% 31% a 40% 41% a 50% Mais de 51% No sei
91. Qual dos itens abaixo caracteriza a estrutura das comunidades de prtica da organizao? Regras e procedimentos Processos de retorno (feedback) Listas de membros disponveis Lderana de grupos desponveis Encontros regulares Equipe remunerada Meios eletrnicos para compartilhamento de informaes (Espao virtual na rede, base de conhecimentos, stio na internet) Outros. Nenhum dos anteriores
As respostas Outros e Nenhum dos antenriores so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.
92. Quais dos itens abaixo so alguns dos resultados usuais das comunidades de prtica na organizao? Treinamento (criao ou execuo) Criao de contedos ou base de conhecimentos Servios de Assistncia Tcnica (Help Desks) Participao sistemtica em revises por pares/colegas ou processos similares Participao sistemtica em decises de processos organizacioais Contedos ou aconselhamentos relativos a temas estratgicos da organizao Contedos ou aconselhamentos relativos a temas operacionais da organizao Contedos ou aconselhamentos relativos a temas nicho Contedos ou aconselhamentos relativos a produtos/servios da organizao Contedos ou aconselhamentos que levem inovao Nenhum dos anteriores.
A resposta nenhum dos anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
A Natureza dos Contedos e Conhecimentos na Organizao
140
93. Que tipos de contedos so administrados pelos sistemas ou repositrios de contedos da organizao? Informao estratgica Polticas e procedimentos Informao setorial Dados estatsticos Inteligncia de negios e/ou dados de indicadores Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos Contedos relativos clientela Documentos relativos a processos organizacioais Informaes e estatsticas nacionais Recomendaes feitas a clientes Experincias organizacionais prvias com clientes Informao do tipo avaliativa Outras Nenhuma das anteriores A organizao no possui sistemas/repositrios de contedos
Questo tipo Mltipla escolha: As respostas nenhuma das anteriores e A organizao no possui sistemas/repositrios de contedos so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no sero consideradas.
94. Como voc classificaria a cobertura das seguintes reas ou domnios do conhecimento dentro da organizao?
Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos
Contedos relativos clientele
Documentos relativos a processos organizacioais
Informaes e estatsticas Nacionais
Recomendaes feitas a clientes
141
Experincias organizacionais prvias com clientes
Informao do tipo avaliativa
Outras
95. Alguns dos seguintes assuntos ou domnios do conhecimento so reas nas quais o conhecimento teve seu tempo til envelhecido/depreciado/defasado? Informao estratgica Polticas e procedimentos Informao setorial Dados estatsticos Inteligncia de negios e/ou dados indicadores Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos Contedos relativos clientela Documentos relativos a processos organizacionais Informaes e estatsticas Nacionais Recomendaes feitas a clientes Experincias organizacionais prvias com clientes Informao do tipo avaliativa Outras Nenhuma das anteriores
Questo tipo Mltipla escolha: A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.
96. Em que formato a organizao organiza contedos? Organizado por processo Por rea tpico, tal como Educao Por Cliente/Usurio Por projeto ou atividade Outro. Nenhuma das anteriores
Questo tipo Mltipla escolha: A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.
97. Qual dos tipos de contedos de conhecimento a organizao possui? Documentos Oficiais Publicaes Material publicado na rede Noticirios, boletins Vdeo Conferncias, Fruns eletrnicos, Discusses Eletrnicas Novidades (knowledge nuggets) Dados estatsticos Dados de Sistemas de Informao Geogrficos - GIS Informaes e publicaes externas Informaes de Pessoas, Diretrios Conhecimento sobre processos internos da organizao Conhecimento sobre clientes e beneficirios 142
Informao do tipo saber-fazer (know-how) Informaes sobre habilidades Outros. Nenhum dos anteriores
Questo tipo Mltipla escolha: A resposta nenhum dos anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.
98. A organizao possui seus processos organizacionais definidos em documentos ou outros formatos para leitura? Sim Quase todos ou todos os processos organizacionais esto definidos Um pouco Alguns processos de negcios esto definidos No Muito pouco ou nenhum processo de negcio est definido No sei
99. Qual tipo de contedo de conhecimento mais ou menos usado na organizao como um todo?
Mais Menos Nem Mais nem Menos No sei Documentos Oficiais
Conhecimento sobre processos internos da organizao
143
Conhecimento sobre clientes e beneficirios
Informao do tipo saber-fazer (know- how)
Informaes sobre habilidades
Outras
100. Para qual propsito cada tipo de contedo de conhecimento mais utilizados? Tomar decises operacionais internas Informar-se sobre o setor ou rea de especialidade Comunicar com clientes Realizar o trabalho dirio Prover aconselhamento para a clientela Definir estratgias de longa durao Resolver problemas especficos em reas especficas Outros. Nenhuma das anteriores
Questo tipo Mltipla escolha: A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.
101. Como voc classifica a qualidade dos seguintes contedos de conhecimento na organizao como um todo?
Alta qualidade Mdia qualidade Baixa qualidade Documentos Oficiais
102. Quais tipos de contedos de conhecimento so mais usados nos processos organizacioais ou nas linhas de produtos da empresa? Documentos Oficiais Publicaes (internas ou externas) Material publicado na web? Noticirios, boletins Vdeo Conferncias, Foruns Eletrnicos, Discusses Eletrnicas Novidades (knowledge nugget) Dados estatsticos Dados de Sistemas de Informao Geogrficos - GIS Informaes de pessoas, Diretrios de Especialistas Conhecimento sobre processos organizacionais internos Conhecimento sobre clientes e beneficirios Informao do tipo saber-fazer (know-how) Informaes sobre habilidades Outros. Nenhum dos anteriores
As respostas nenhum dos anteriores e Outros so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no sero consideradas.
108. Em que medida a empresa reutiliza os seguintes contedos de conhecimento na organizao como um todo?
Alta reutilizao Baixa reutilizao No sei Documentos Oficiais
Dados do tipo de Sistemas de Informao Geogrficos - GIS
Informaes e publicaes externas
Informaes Pessoais, Diretrios
Conhecimento sobre processos organizacioais internos
Conhecimento sobre clientes e beneficirios
Informao do tipo saber-fazer (know-how)
Informaes sobre habilidades
Outros
104. Qual dos itens abaixo melhor descreve a abordagem da organizao para encontrar informao fora da organizao? A organizao raramente ou nunca busca informao no ambiente externo A organizao busca a informao no ambiente externo apenas quando a necessita A organizao emprega uma abordagem sistemtica de forma que ela busca informao regularmente no ambiente externo
105. Voc acredita que os contedos de conhecimento armazenados na organizao so apropriados para cada um dos seguintes pblicos?
Sim No Alta gerncia
Gerncia intermediria
Gerentes de projeto/Tarefas
Especialistas setoriais/tpicos
146
Equipe de apoio
Gerentes funcionais
Consultores
Fornecedores externos
106. Qual tipo de informao os decisores da alta gerncia usualmente precisam mas tm dificuldades em encontrar/acessar? Sobre consumidores/clientes Sobre vendas ou a situao financeira da organizao Sobre a situao das operaes da organizao Sobre a concorrncia Sobre o negcio no qual a organizao atua Sobre mudanas governamentais/regulatrias Sobre os fornecedores da organizao Informaes analticas ou resumidas sobre assuntos de interesse Outros tipos de informao. No sei
A resposta No sei do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
A Infra-Estrutura de Aprendizagem para GC na Organizao
107. Quais dos seguintes tipos de atividades de aprendizado so patrocinados pela organizao? Treinamentos internos ( in-company) Treinamentos externos Conferncias profissionais Cursos universitrios Cursos a distncia Certificao profissional Aprendizagem em equipe Reunies especializadas de negcios Coaching Mentoring Treinamento de recepo de novos funcionrios Nenhuma das anteriores
A resposta Nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
108. A organizao apia mecanismos que permitam aos funcionrios atualizarem-se em sua rea de atuao, conhecimentos externos, prticas ou ambiente competitivo? Esses mecanismos 147
incluiriam recursos bibliogrficos, intranet, bases de dados, assinaturas de revistas e tempo alocado para que os funcionrios utilizem esses mecanismos. Sim No No sei
109. A que ponto a organizao efetiva em apoiar mecanismos de monitoramento de conhecimentos externos, prticas e ambientes competitivos? (Tais como assinaturas de revistas, tempo dado aos funcionrios para realizar pesquisas) Extremamente efetiva Moderadamente efetiva Um pouco efetiva Necessita melhorias Nada efetiva A organizao no possui mecanismos de monitoramento externo No sei se a organizao possui mecanismos de monitoramento externo
110. A organizao possui algum processo ou mtodo de monitoramento de seus competidores? (Por exemplo: benchmarking) Sim No No sei
111. A organizao oferece algum programa de orientao/ambientao para novos funcionrios? Sim No No sei
112. Como voc classifica a efetividade dos produtos e servios da organizao para os seus clientes? Muito efetivo Efetivo Efetivo e acima da mdia Efetivo - mdia Nada efetivo
113. A organizao oferece treinamento coletivo assim como individual? Sim No No sei
114. A organizao oferece treinamentos especficos visando auxiliar os funcionrios na adaptao em novas tarefas ou em novas condies de trabalho (treinamento direcionado )? Sim No No sei 115. A maioria dos funcionrios sabe onde buscar informaes sobre os processos organizacionais? 148
Sim No No sei
116. Os funcionrios devem participar de quantos treinamentos por ano? Nenhum Um 2 5 6 10 11 20 20+ No sei
117. A organizao possui oramento para treinamento? Sim No No sei
A Infra-Estrutura de Tecnologia para GC na Organizao
118. Voc acredita que o ambiente de software da organizao adequado s necessidades organizacionais? Muito adequado Um pouco adequado Adequado No muito adequado Nada adequado
119. A organizao possui um Sistema de Gesto do Conhecimento? Sim No No sei
120. A Organizao possui uma Arquitetura de Informao Corporativa? ? Uma Arquitetura de Informao Corporativa um sistema esquemtico que descreve os fluxos de informao entre os processos e os sistemas de TI na organizao Sim No No sei
121. A organizao possui: (Questo com Lgica) Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos) Bibliotecas Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de organizao/ estruturao da informao/conhecimento Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas (Q/A) Espao e equipamentos para vdeo-conferncias Equipamentos para audio-conferncias Ambientes para comunidades de prtica virtuais Sistemas para discusses eletrnicas ou chats 149
Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board) Blogs Intranet Stio na internet Extranet Software de Espao Virtual (Workspace) Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar documentos institucionais Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de negcios Bases de dados com dados usados pela organizao Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies aprendidas) Bases de dados comerciais Um depsito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da Informao (TI) Um depsito de meta-dados associados com documentos e processos organizacionais Um depsito (warehouse) de meta-dados para metadados de documentos e processos organizacionais Outros. Nenhuma das anteriores
Diferente de outros ir para 122 Se Outros: Ir para questo 124
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.
127. Quais dos seguintes sistemas institucionais so capazes de capturar o conhecimento ou a informao de uma forma a torn-la recupervel posteriormente para os funcionrios? Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos) Bibliotecas Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de organizao/estruturao da informao/conhecimento Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas Espao e equipamentos para vdeo-conferncias Equipamentos para udio-conferncias Ambientes de comunidades de prtica virtuais Sistemas para discusses eletrnicas ou chats Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board) Blogs Intranet Stio na internet Extranet Software de Espaos Virtuais (Workspace) Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar documentos institucionais Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de negcios Bases de dados com dados usados pela organizao Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies aprendidas) Bases de dados comerciais Um depsito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da Informao (TI) Um depsito (warehouse) de meta-dados associados documentos e processos 150
organizacionais Mecanismo(s) de busca para pesquisa de documentos e outras informaes da organizao Outros. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.
123. Baseado em sua experincia, como voc classifica a capacidade dos software de buscas institucionais para encontrar as informaes que voc j precisou? Acima da mdia Um pouco acima da mdia Na mdia Abaixo da mdia Pobre Nunca usei os mecanismos de busca
124. Em que medida voc caracteriza como efetivos os mecanismos de busca institucionais para encontrar documentos especficos? Muito eficaz Eficaz Um pouco eficaz Um pouco ineficaz Muito ineficaz A organizao no possui softwares de busca
125. Como voc classifica o nvel atual de uso dos seguintes itens?
Muito freqentemente usados Um pouco freqentem ente sados Freqentemente usados Pouco usado Muito pouco usado Grupos de discusso eletrnica ou outros softwares de espaos virtuais colaborativos
Mecanismos de busca ou ferramentas de busca de informaes
Intranet da organizao
126. Quais dos seguintes mecanismos a organizao possui que permite aos funcionrios compartilharem conhecimento tcito? Discusses eletrnicas Salas de chats Quadros de avisos virtuais Espaos virtuais Fruns eletrnicos Blogs Intranet 151
Participao dos funcionrios em eventos presenciais (conferncias, seminrios, palestras etc) Treinamentos ou oficinas Outros. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.
127. Sua organizao possui funcionalidade de TI para: Indexar e categorizar automaticamente informao e conhecimento explcito Ajudar em simulaes Ajudar em atividades de brainstorming, inclusive Revises por Pares/Colegas, Revises de Avaliao Ps-Execuo Atividades de traduo automtica Ferramentas de inferncia e sistemas de apoio a decises Integrar informaes desestruturadas e estruturadas Capturar o conhecimento da equipe diretamente para sistemas de bases de conhecimento Inteligncia artificial Capacidade de pesquisa avanada Manipulao e manuteno de vdeo avanado Outros. Especificar: ______________________________________________________________________ Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.
128. A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma Memria Corporativa (i.e.Lies e experincias aprendidas pelos membros da equipe)? Sim No No sei
129. A organizao possui fontes oficiais definidas para os diferentes tipos de informao usados na instituio? O termo fontes oficiais denota fontes de informao que a organizao reconhece formalmente como contenedoras de informaes ou dados oficiais ou verdadeiros. Sim No Apenas para alguns tipos de informaes No sei
130. A organizao possui softwares que permitem uma navegao fcil (browsing) para encontrar conhecimentos/contedos pelos usurios? Sim No No sei
152
131. As atividades de GC (tais como coleta de conhecimento, recuperao, etc.) foram integradas aos fluxos de trabalho ou processos da organizao (tais como por meio ERPs, Sistemas de Recursos Humanos, Gesto de Relacionamento com o Cliente)? Questo com Lgica:
Sim No No sei
Se SIM, ir para questo 132 Se No, ir para questo 135 Se No, sei: ir para questo 135
132. Em que medida os sistemas de GC esto integrados no fluxo de trabalho da organizao com vistas a criar novos conhecimentos? Muito bem integrados Parcialmente integrados Alguma integrao No muito integrados Nada integrados
133. Quais mudanas no ambiente de TI foram observadas na organizao aps a implantao de um programa formal de GC ou de atividades informais de gesto do conhecimento? As anlises de requerimentos para desenho de sistemas passaram a levar em considerao processos de conhecimento Ferramentas de colaborao foram integradas a sistemas crticos de negcios (tais como Recuros Humanos (HR), ERP, Sistemas de Gerncia de Projetos e de Gesto de Documentos, etc.) Os conselhos/comits de TI tm como membro uma pessoa vinculada a GC (Representante formal do Programa de GC ou lder informal de atividades de GC) Uma intranet foi criada como um resultado direto do Programa ou de atividades de GC Os sistemas de TI agora capturam o conhecimento dos empregados por meio de aplicaes de processos organizacionais (workflow) Os Sistemas de Treinamento e Aprendizagem esto integrados aos Sistemas de Gesto do Conhecimento As Comunidades de Prtica possuem infra-estrutura de TI para apoiar a comunicao e as trocas de conhecimento Aumentou o uso de video-conferncias e outras ferramentas de comunicao entre pessoas Nenhuma das anteriores No sei
As respostas nenhuma das anteriores e No sei so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no sero consideradas.
134. Onde as informacoes sobre processos organizacionais o so definidos? Em um nico documento Em vrios documentos espalhados pela organizao (i.e. Em cada unidade) Em vrios documentos, todos encontrados em um local central Em uma nica localizao na intranet da empresa Em vrios locais espalhadas pela intranet da empresa 153
Nas cabeas dos responsveis pelos processos Nas cabeas de vrios funcionrios que realizam as tarefas
Os Incentivos e Motivadores para a GC
135. Como voc caracteriza as polticas da organizao visando atividades de conhecimento? Elas criam incentivos para estas atividades Elas criam desestmulos para estas atividades Elas so neutras
136. Quais dos incentivos abaixo a organizao utiliza para promover um excelente trabalho de compartilhamento de conhecimento entre os funcionrios? Bnus Aumentos de salrio Promoes Recompensas e Prmios Tipo empregado do ms Publicao ou disseminao de informaes/idias dos funcionrios pela empresa Outros. Nenhum
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
137. Por favor, indique o seu grau de concordncia com os seguintes itens em relao aos riscos inovao e ao comportamento dos funcionrios de sua organizao como um todo.
Concordnia Total - 1 2 3 4 Discordncia Total - 5 Membros da equipe temem ser responsabilizados
Membros da equipe so resistentes a ceder controle
Membros da equipe temem ser vistos como desleais
Membros da equipe so, em regra, desconfiados
Membros da equipe so encorajados a dar opinies
Membros da equipe so encorajados a dar retorno (feedback)
Membros da equipe so encorajados a assumir riscos
154
Membros da equipe no compartilham conhecimento porque eles pensam que tero menos valor para a organizao se compartilharem
Membros da equipe no tm conscincia da importncia de se compartilhar conhecimentos
138. Quais dos itens abaixo melhor caracterizam o papel que o funcionrio comum desempenha na definio dos processos organizacionais? Eles ajudam nas mudanas dos processos organizacionais de uma forma ad-hoc Eles participam nas revises sistemticas dos processos organizacionais Eles no participam porque os processos organizacionais so definidos de cima para baixo
139. Os funcionrios/membros da equipe tm noo do valor implcito ou explcito do conhecimento compartilhado por meio do Programa de GC ou por iniciativas de GC na organizao?? Sim, muito Razoavelmente No muito Nada
140. Os funcionrios so incentivados a identificar conhecimentos que possam beneficiar/melhorar processos operacionais na organizao? Sim Um pouco (apenas em algumas reas da organizao) No No sei
141. Performance funo de vrios fatores. Qual das seguintes respostas melhor representa os 3 elementos que mais influenciam a performance dos funcionrios? Motivao, ambiente organizacional, habilidades Conhecimento, habilidades, competncias tcnicas Especificao do Posto de trabalho (job design), habilidades, objetivos Motivao, Especificao do Posto de trabalho, competncias Medo, averso ao risco, resistncia a mudanas Falta de motivao, dificuldade de crescimento no ambiente organizacional, medo
Os Processos de GC na Organizao
142. Qual das seguintes frases melhor decreve(m) o grau em que os processos de conhecimento so internalizados na sua organizao: Os processos organizacionais essenciais tornaram-se lderes na aplicao da gesto do conhecimento Princpios de GC so considerados nos incentivos e avaliaes pessoais A aplicao dos componentes de GC est disseminada em grande escala nos produtos e servios da organizao 155
O conhecimento de feedback provido pelos clientes incorporado nos processos da organizao Lies aprendidas so introduzidas sistematicamente em novos produtos, servios, projetos e outras atividades Comunidades de Prtica so apoiadas pela organizao e usadas para fomentar a criao e o compartilhamento de conhecimentos A organizao possui ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e disseminar conhecimento Houve uma clara melhoria no comportamento dos funcionrios em relao ao compartilhamento de conhecimentos Os agentes de GC tm conseguido atuar na organizao como um todo e participam dos encontros estratgicos e dos exerccios de planejamento organizacionais Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
Identificao de Conhecimentos e Critrios
143. Quais tipos de conhecimentos (internos ou externos?) so criados na organizao? Conhecimentos de processos Conhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos administrativos) Conhecimentos tpicos Conhecimentos prticos (derivado do know-how da organizao) Melhores prticas Lies aprendidas Conhecimentos sobre consumidores ou clientes Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
144. Quais as fontes de identificao de conhecimentos que so usadas pela organizao para capturar os conhecimentos que ela precisa capturar? Pesquisa pela internet Pesquisa usando bases de informaes (interno e externo) Da experincia de funcionrios Da experincia de consumidores ou clientes Da experincia de parceiros ou fornecedores Outras. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
145. Quais das fontes de informao abaixo so obtidas e usadas nos processos decisrios da organizao? Melhores prticas Comparao (benchmarking) com concorrentes Feedback de consumidores Feedback de Funcionrios 156
Inteligncia em pesquisa competitiva Lies aprendidas Outros. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
146. Quais os tipos de informaes externas que a organizao acha mais importante para o monitoramento e identificao de informaes relevantes? Informao sobre concorrentes ou organizaes similares Informao sobre clientes ou consumidores existentes Informao sobre clientes ou consumidores potenciais Informao regulatria Informao econmica ou de mercado Outras. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
147. A organizao:
Sim No No sei Possui uma unidade de pesquisa & desenvolvimento ativa
Cria inovaes patenteveis ativamente
Possui algumas patentes
148. Quanto tempo voc gasta em atividades de pesquisa de conhecimentos (tais como minerao de dados, anlises de dados, etc.) em uma semana normal de trabalho? No realizo atividades de pesquisa de conhecimento Menos que 20% 20%-40% 41%-60% 61%-80% 81-100%
149. Voc tem conhecimento de algum novo produto ou servio inovador (inclusive patentes) que a organizao tenha desenvolvido nos ltimos dois anos? Sim No No sei
157
150. Voc tem conhecimento de novos projetos de pesquisa e desenvolvimento que esto sendo desenvolvidos na Organizao? Sim No No sei
Captura, Armazenagem e Disseminao do Conhecimento
151. A organizao possui polticas ou procedimentos para a coleta ou captura de documentos ou outros trabalhos produzidos pelos funcionrios? Sim No No sei
152. A organizao possui polticas ou procedimentos que exijam dos funcionrios que documentem ou capturem o conhecimento produzido de uma forma que possa ser reutilizado (tal como documentao, bases de dados eletrnicos)? (a traducao literal esta correta mas a frase parece estranha em Portugues) Sim No No sei
153. Qual dos tipos de conhecimentos e/ou informaes abaixo so capturados por sua organizao? Lies aprendidas Documentos sobre projetos e produtos Mensagens eletrnicas formais Listas de especialistas Resultados de grupos de discusses ou discusses eletrnicas Informaes sobre clients/consumidores Informaes sobre suprimentos/insumos Informaes comerciais Dados relativos ao desempenho dos funcionrios Projetos de pesquisa Intercmbio de vdeo ou audio Outros. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
154. Quais dos seguintes itens refletem as principais formas de armazenamento de conhecimentos da organizao? Intranet Extranet Internet Bases de dados (inclusive sistemas de gerenciamento de documentos, inteligncia em negcios, sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP), Sistemas de Gesto de Projetos, etc.) Arquivos/documentos em uma pasta pblica hierarquizada (servidor de arquivos ou servidor 158
FTP Protocolo de Transferncia de Arquivos) Unidades de disco em rede (Arquivos/documentos armazenados, disponveis para o pblico (servidor de arquivos ou servidor FTP) Arquivos pessoais de funcionrios Arquivos de e-mail Outros. Nenhuma das anteriores
As respostas nenhuma das anteriores e Outros so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no sero consideradas.
155. Em que medida o acesso ao conhecimento armazenado de fcil acesso para voc? Muito fcil Um pouco fcil Fcil No muito fcil Nada fcil
156. Qual dos itens abaixo, se algum deles, ajudou mais na captura de conhecimentos na organizao? Pessoas foram designadas especificamente para supervisionar a transformao de conhecimento existente, i.e., conhecimento processado / sintetizado a partir de conhecimento existente Existem padres e polticas para tal Procedimentos operacionais padres para a organizao (i.e. CMM (Modelo de Maturidade de Processos) para desenvolvimento de softwares) Outros. Nenhuma das anteriores
157. Como os funcionrios da organizao agregam valor informao coletada pela organizao? Adicionando comentrios informao armazenada em bases de dados Classificando a qualidade da informao baseados em critrios definidos Durante avaliaes formais da informao feitas por meio de revises de pares (peer review) Identificando lies aprendidas em projetos, produtos e servios Identificando boas prticas durante ou depois de revises de processos organizacionais Outros. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
158. A organizao possui um diretrio de fontes oficiais de seus conhecimentos? Uma fonte oficial aquela cujos dados so vistos pela instituio como as verses corretas ou oficiais daquela informao. Sim Um pouco (fontes parciais de informao esto espalhadas pela organizao) No No sei
159. Como o conhecimento implcito/tcito disseminado? 159
Apresentaes formais Almoos informais Reunies de unidades organizacionais Conversas informais entre funcionrios/equipes E-mails Video-conferncias udio-conferncias Telefone Revises de pares (peer review) Fruns Conferncias Programas de mentoring Revises operacionais de qualidade Revises de desempenho formal Outras. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
160. Qual o grau de efetividade dos sistemas de Gesto do Conhecimento em conectar as pessoas com os sistemas de informao? Muito eficaz Um pouco eficaz Eficaz Um pouco ineficaz Nada eficaz
Compartilhamento de Conhecimento
161. Quais das seguintes polticas de compartilhamento de conhecimentos existem na organizao? Gerenciamento de documentos Publicao de contedo na Web (Internet e Intranet) Manuseio/Divulgao da informao Polticas relativas segurana de informao Outras. A organizao no possui polticas de compartilhamento de informaes
As respostas outras e A organizao no possui polticas de compartilhamento de informaes so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no sero consideradas.
162. Existem restries ativas sobre compartilhamento de conhecimentos (tais como uma poltica de necessidade de saber ou a liberao de informao e conhecimentos)? Sim No No sei
160
163. Quais atividades de compartilhamento de informaes so apoiadas pela organizao? Estrias e narrativas (Storytelling) Realizao de eventos em grupo Almoos informais Grupos de discusso Salas de bate-papo Vdeo ou udio conferncias Feiras de conhecimento Exerccios de simulao Mensagens instantneas Mensagens eletrnicas (emails) Ferramentas e espaos virtuais colaborativos Programas de treinamento Auxlio/aconselhamento por pares/colegas Revises por pares/colegas Outros. Nenhuma das anteriores
As respostas Nenhuma das anteriores e Outros so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no sero consideradas.
164. Quais dos seguintes conhecimentos explcitos a organizao compartilha? Melhores prticas e lies aprendidas Documentos e publicaes institucionais Informaes sobre especialistas Diretrio corporativo de pessoas Dados de intrevistas e de brainstorming Vdeos de eventos e de entrevistas Decises Dados de clientes Dados de mercado Outros. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
165. Quais dos seguintes mtodos a organizao utiliza para capturar conhecimento tcito? Entrevistas Levantamento de dados por meio de questionrios Estrias da organizao (Storytelling) Simulao Tcnicas de brainstorming Vdeo/udio conferncias Relatrios de misso Enredos/Encenaes/Revises Ajuda de pares/colegas Outro. Nenhuma das anteriores
161
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
O nvel de atividades relativas a GC na Organizao
166. Alguns princpios e processos de conhecimento (i.e. atividades que do apoio ao ciclo de vida do conhecimento, que inclui a criao, identificao, captura, disseminao e armazenamento) esto sendo seguidos ou adotados na organizao em:
Sim No No sei Produtos e servios essenciais
Sistemas e servios de TI
Polticas e procedimentos relacionados a RH
Polticas de aprendizado e treinamento
Programas de Qualidade e Avaliao
Pesquisa e Desenvolvimento
167. Com que freqncia a informao que coletada/processada pela organizao armazenada em seus sistemas (bases de dados, intranet, etc)? Muito freqentemente Um pouco freqentemente Freqentemente No muito freqentemente Pouco frequentemente A organizao no coleta, processa e armazena dados em seus sistemas
168. Com que freqncia os funcionrios procuram conhecimento de outras fontes na empresa (ao invs dos sistemas)? Muito freqentemente Um pouco freqentemente Freqentemente No muito freqentemente Pouco frequentemente
169. Com que freqncia os funcionrios fornecem conhecimentos para outras pessoas que buscam seu conhecimento? Muito freqentemente 162
Um pouco freqentemente Freqentemente No muito freqentemente Pouco frequentemente
170. Com que efetividade a organizao captura ativamente informao externa que auxilia na soluo de seus problemas de negcios? (Como problemas de negcios pode-se considerar questes como ms prticas de negcios, performance em declnio, questes de recursos humanos e outros desafios estratgicos e operacionais enfrentados pela organizao). Muito efetividamente Efetividamente Um pouco efetividamente No muto efetivamente Nada efetivimente
171. Com que eficcia voc acredita que as unidades da organizao geralmente diagnosticam problemas internos (inclusive operacionais ou organizacionais)? Muito eficaz Eficaz Um pouco eficaz No muito eficaz Nada eficaz
172. Quanto tempo voc gasta procurando informaes ou conhecimentos existentes em um dia normal de trabalho? Eu no gasto tempo procurando infornaes Menos que 30 minutos por dia Entre 31 minutos e menos que 1 hora Entre 1 hora e menos que 2 horas Entre 2 horas e menos que 4 horas Entre 4 horas e menos que 5 horas Mais que cinco horas por dia
173. Voc sabe onde procurar novas informaes disponveis em sua organizao? Sim No No sei
174. Com que freqncia voc busca informaes especficas de uma unidade/departamento que voc acredita que deveria t-las, mas que no possui a informao? Muito freqentemente Freqentemente Um pouco freqentemente Pouco freqentemente Muito pouco frequentemente
175. Com que facilidade os funcionrios identificam quais as fontes ou repositrios de conhecimento so os mais adequados para uma necessidade especfica? Muito fcil Fcil Um pouco fcil 163
No muito fcil Nada fcil
176. Qual a facilidade em identificar quem sabe determinados assuntos na organizao? Muito fcil Fcil Um pouco fcil No muito fcil Nada fcil
177. Com que freqncia voc sente que deve buscar a informao por conta prpria? Muito freqentemente Freqentemente Um pouco freqentemente No muito freqentemente Nada frequentemente
As Medidas usadas pela Organizao
178. A organizao possui um programa sistemtico para rastrear medidas ou mtricas relativas a operaes de GC da organizao? Sim No No sei
179. Quais tipos de mtricas operacionais ou ferramentas de medio a organizao usa para determinar o valor do conhecimento organizacional? Balanced Scorecard Retorno de Investimento -ROI Custo da qualidade Pesquisa de satisfao dos clientes Pesquisas de Satisfao dos funcionrios Um processo sistemtico de avaliao de pessoal Programa de Qualidade Total Processos/funes relativos a auditoria Processos/funes de avaliao operacional Modelo de Maturidade de Processos (CMM) ndice de Capital Humano Revises de manuteno (de qualquer tipo) Outros. Nenhuma das anteriores A organizao no tem/ ou no usa mtricas de medio do conhecimento
As respostas nenhuma das anteriores e A organizao no tem ou no usa mtricas de medio do conhecimento so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no sero consideradas.
164
180. Quais das medidas abaixo a organizao utiliza para medir seu Programa de GC? Balanced Scorecard Retorno de Investimento (ROI) Custo da qualidade Pesquisa de satisfao dos clientes Pesquisas de satisfao dos funcionrios Um processo sistemtico de avaliao de pessoal Processos/funes relativos a auditoria Processos/funes de avaliao operacional ndice de Capital Humano Outros. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
181. A alta gerncia utiliza indicadores financeiros para justificar estratgias ou mudanas de gesto do conhecimento na organizao? Sim No No sei
182. Em sua opinio, a alta gerncia utiliza medidas operacionais identificadas acima para justificar as estratgias de compartilhamento de conhecimentos ou mudanas na organizao? Sim No Em certa medida ou somente em algumas reas No sei
183. Em sua opinio, a organizao efetivamente d importncia a informaes e conhecimentos externos para fazer previses? Sim No No sei
184. Quais das seguintes atividades tm ajudado a melhorar a resposta da organizao s mudanas de demandas do mercado, no ambiente organizacional, ou outros desafios? Melhores prticas compartilhadas ou usadas Busca por informaes no disseminadas Aprendizado compartilhado Processos de aprendizagem pela reposio sistemtica de resultados e de processos ruins Outros. Nenhum dos anteriores
A resposta nenhum dos anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
185. Algum estudo foi realizado para verificar a efetividade de algum dos seguintes itens?
165
Sim No No sei No se aplica Programa global de GC
Atividades de compartilhamento de conhecimento nos processos organizacionais
Qualidade do conhecimento compartilhado na organizao
Padres de comunicao da organizao
Incorporao de feedback de clientes
Programa de aprendizagem
Outros investimentos relativos ao conhecimento feitos pela organizao
186. A organizao faz uso das respostas (feedback) de seus parceiros para algum dos itens abaixo? Desenvolver novos produtos Desenvolver novos servios Criar estratgia de marketing Influenciar o desenho de processos organizacionais. Criar uma estratgia de comunicao com clientes Outro. Nenhuma das anteriores
A resposta Nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
187. Quais reas se beneficiaram mais do Programa de GC ou de atividades de compartilhamento de conhecimentos? Desenvolvimento de novos produtos Desenvolvimento de novos servios Criao de estratgia de marketing Desenho de processos organizacionais. Criao de uma estratgia de comunicao com clientes Outro. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
166
188. Como a organizao monitora a performance de seus parceiros, vendedores ou afiliados? Contato face a face Contato telefnico Monitoramento atraves de novas narrativas/relatos Discusses com outros consumidores ou clientes Outros. Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
189. A organizao possui meios ou mecanismos para identificar crticas ou comentrios externos sobre a organizao e seus produtos/servios? Sim No No sei
190. A organizao possui um processo padro de medio do desempenho dos funcionrios? Questo Obrigatria. Sim No
191. A organizao inclui o desempenho da dimenso relacionada a GC em sua avaliao dos funcionrios ? Sim No No sei
Os resultados da GC na Organizao
192. Qual o grau de sucesso voc avalia que as iniciativas de GC da organizao tm alcanado baseado em resultados observveis dessas iniciativas? Muito bem sucedidas Um pouco bem sucedidas Bem sucedidas Um pouco mal sucedidas Muito mal sucedidas
193. Quais dos tipos de conhecimento abaixo voc sente que foram ajudados a melhorar pelo Programa de GC na organizao? Sobre consumidores Sobre vendas ou sobre o estado financeiro da organizao Sobre o estado das operaes organizacionais Sobre a concorrncia Sobre a rea de atuao na qual a organizao atua Sobre mudanas governamentais/regulatrias Sobre os fornecedores Outros tipos de informaes 167
Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
194. Quais so alguns dos aspectos da organizao que foram ajudados significativamente por atividades relativas a conhecimento (tais como compartilhamento de conhecimentos e operacionalizao do conhecimento)? Satisfao e lealdade dos consumidores Processos operacionais organizacionais Produtividade organizacional Habilidade para modificar estratgias ou enfoques de resoluo de problemas Polticas e procedimentos organizacionais Outros Nenhuma das anteriores
A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.
195. Voc conhece algum processo organizacional que tenha melhorado significativamente como resultado do Programa de GC da organizao? Sim No No sei
196. O Programa de GC ou as atividades informais de GC ajudam os funcionrios a economizar tempo em seu trabalho? Sim No No sei
197. O Programa de GC aumenta o valor das oportunidades de desenvolvimento profissional para os funcionrios ? Sim No No sei
198. Os seguintes grupos esto cientes das lacunas de conhecimento que devem ser preenchidas para que a organizao atinja seus objetivos?
168
Sim No No sei Funcionrios
Gerncia mdia
Alta gerncia
199. Quais tipos de contedos voc se v buscando repetidamente? Informao estratgica Polticas e procedimentos Informao setorial Dados estatsticos Inteligncia de negcios e/ou dados de indicadores Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos Contedos sobre clientes Documentos relativos aos processos de negcios Informao e estatsticas nacionais Pareceres dados a clientes Experincias organizacionais anteriores com clientes Informaes do tipo avaliao Outras Nenhum dos anteriores
A resposta nenhum dos anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.