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Universidade do Sul de Santa Catarina

Palhoa
UnisulVirtual
2008
Trabalho de Concluso de Curso
em Administrao II
Disciplina na modalidade a distncia
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 1 16/6/2008 15:46:18
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Relacionamento com o Mercado
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Secretaria de Ensino a Distncia
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Tecnologia
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Andr Luis Leal Cardoso Jnior
Jeferson Amorin Oliveira
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Phelipe Luiz Winter da Silva
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 2 16/6/2008 15:46:22
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Trabalho de
Concluso de Curso em Administrao II.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma
e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados
sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica
e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,
proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a
um aprendizado contextualizado e ecaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia ca
caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou
para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores e
instituio estaro sempre conectados com voc.
Ento, sempre que sentir necessidade, entre em contato; voc tem
disposio diversas ferramentas e canais de acesso, tais como:
telefone, e-mail e o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem,
que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido ca registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 3 16/6/2008 15:46:23
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 4 16/6/2008 15:46:23
Cludia Fabiana Gohr
Palhoa
UnisulVirtual
2008
Design instrucional
Leandro Kingeski Pacheco
Trabalho de Concluso de Curso
em Administrao II
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 5 16/6/2008 15:46:23
Edio Livro Didtico
Professora Conteudista
Cludia Fabiana Gohr
Design Instrucional
Leandro Kingeski Pacheco
Projeto Grfco e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Alex Xavier
Reviso Ortogrfca
Amaline Boulus Issa Mussi
658.4012
G55 Gohr, Claudia Fabiana
Trabalho de concluso de curso em administrao II : livro didtico /
Claudia
Fabiana Gohr ; design instrucional Leandro Kingeski Pacheco.
Palhoa : UnisulVirtual, 2008.
186 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliograa.
1. Negcios. 2. Administrao de empresas Pesquisa. I. Pacheco,
Leandro Kingeski. II. Ttulo.
Copyright UnisulVirtual 2008
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Ficha catalogrfca elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 6 16/6/2008 15:46:23
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Palavras da professora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Unidade 1 - Plano de Operaes: a localizao e a capacidade de
produo do empreendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Unidade 2 - Plano de Operaes: tecnologia e operao do
empreendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Unidade 3 - Plano Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Unidade 4 - Avaliao do Plano de Negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Unidade 5 - Exemplo Completo de Plano de Negcios . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 179
Sumrio
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 7 16/6/2008 15:46:23
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 8 16/6/2008 15:46:23
Palavras da professora
O fenmeno da globalizao trouxe muitas
conseqncias para a economia brasileira. Por um lado,
as empresas precisam cada vez mais ampliar a sua
competitividade e, para isso, muitas vezes necessrio
reorganizar os processos, reduzir os custos, desenvolver
processos de downsizing, etc. Por outro lado, tais aes
podem elevar o nmero de desempregados na economia.
Assim, estamos diante de dois cenrios: (1) empresas
que precisam desenvolver negcios ou empreendimentos
inovadores, capazes de aproveitar as melhores
oportunidades; e (2) ex-funcionrios e pessoas autnomas
cada vez mais interessadas em desenvolver o seu prprio
negcio, em funo das adversidades existentes no
mercado.
Levando em considerao esse novo contexto, verica-se
que no h mais espao para a improvisao, pois o
mercado est se tornando cada vez mais dinmico e
competitivo. Portanto o plano de negcios pode ser
considerado uma ferramenta de planejamento, que
auxilia as grandes empresas, os pequenos e mdios
empresrios e potenciais empreendedores a tornar
perceptvel e palpvel uma oportunidade de negcio.
Como o plano de negcios uma ferramenta de
planejamento, este no deve ser esttico, pois a
dinmica e a incerteza dos mercados exigem constantes
atualizaes, contemplando-o. Um plano de negcios
pode envolver aspectos relacionados a objetivos,
estratgia competitiva, a marcas, a patentes, a clientes, a
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 9 16/6/2008 15:46:23
concorrentes, a parcerias com fornecedores, localizao,
gesto, a mtodos e tcnicas de fabricao ou de prestao de
servios, terceirizao, a anlises econmico-nanceiras, etc.
Assim, este livro tem o objetivo de lhe apresentar o processo de
elaborao de um Plano de Negcios. Esse processo teve incio
na disciplina Trabalho de Concluso de Curso em Administrao
I (TCC I), onde foram estudadas as etapas Plano Estratgico e
Plano de Marketing; e nalizado nesta disciplina Trabalho
de Concluso de Curso em Administrao II (TCC II), onde
se estudam as etapas Plano de Operaes, Plano Financeiro e
Avaliao do Plano de Negcios.
Ao nal deste livro, voc ter acesso a um exemplo completo
de Plano de Negcios. O objetivo que, por meio do
acompanhamento do processo de elaborao de um plano de
negcios, voc consiga visualizar as diferentes etapas do plano na
prtica. Alm disso, voc poder esclarecer eventuais dvidas que
ainda possam existir, mesmo aps ter lido o livro de TCC I e as
unidades 1 a 4 deste livro.
Desejo que faa bom proveito desse livro!
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 10 16/6/2008 15:46:23
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo(a) no
desenvolvimento da disciplina. Inclui elementos que
o(a) ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a
organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual
leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam, portanto a construo de competncias
se d sobre a articulao de metodologias e por meio das
diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem
(EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais
e de auto-avaliao);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Plano de Investimentos: estrutura operacional, capital de
giro e gastos pr-operacionais. Plano Financeiro: renda,
investimentos, custos e despesas, balano patrimonial,
uxo de caixa e fontes de recursos. Estrutura nal do
trabalho.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 11 16/6/2008 15:46:24
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Objetivo
Geral
Compreender as etapas nais de um Plano de Negcios, pelo
desenvolvimento de um instrumental terico-prtico para sua
elaborao e anlise, considerando a tica social e privada, dentro
de contextos globais e competitivos.
Especfcos
Compreender a losoa de elaborao de um plano de a)
operaes.
Reconhecer a importncia e os aspectos que devem ser b)
considerados na elaborao de um plano nanceiro.
Entender a importncia da avaliao econmica e social c)
de um plano de negcios.
Carga horria
A carga horria total da disciplina de 90 horas-aula.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao nal de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo: 5
Unidade 1 Plano de Operaes: a localizao e a capacidade de
produo do empreendimento
Nesta unidade, voc estuda os critrios que devem ser levados
em considerao para a escolha da localizao e para a denio
da capacidade de produo do empreendimento. Assim, em um
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
primeiro momento, identica os aspectos relacionados macro
e microlocalizao do negcio, para, em seguida, estudar
as questes relativas capacidade de produo do negcio. A
unidade se concentra nas etapas de localizao e capacidade do
plano de operaes.
Unidade 2 Plano de Operaes: tecnologia e operao do
empreendimento
Por meio desta unidade, voc estuda a tecnologia e a operao do
novo empreendimento. Assim, identica as questes relacionadas
ao processo produtivo da empresa, tais como: Qual o processo
de produo que deve ser utilizado? Quais so os equipamentos
necessrios? Qual a necessidade de mo-de-obra?
Unidade 3 Plano Financeiro
Nesta unidade, voc estuda os aspectos que devem ser
considerados na elaborao do plano nanceiro do futuro
empreendimento. Sendo assim, identica as questes relativas
aos investimentos, aos custos operacionais, s receitas e ao
nanciamento. Tambm estuda a importncia do uxo de caixa e
do DRE (demonstrativo do resultado do exerccio) para a tomada
de deciso empresarial.
Unidade 4 Avaliao do Plano de Negcios
Por meio desta unidade, voc estuda como o plano de negcios
deve ser avaliado em termos econmicos e sociais. Dessa forma,
em um primeiro momento identica tcnicas de anlise de
investimentos para a avaliao econmica de negcios. Em
seguida, conhece as formas como os empreendimentos podem
ser avaliados em termos de benefcios e custos gerados para a
sociedade.
Unidade 5 Exemplo Completo de Plano de Negcios
Nesta unidade, voc conhece um plano de negcios na prtica. O
plano de negcios apresentado nesta unidade seguir as etapas de
um Plano de Negcio apresentadas nas disciplinas de TCC I e
TCC II.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 13 16/6/2008 15:46:24
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Agenda de atividades/ Cronograma
Verique com ateno o EVA e organize-se para
acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso
nos seus estudos depende da priorizao do tempo
para a leitura, da realizao de anlises e snteses do
contedo e da interao com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 14 16/6/2008 15:46:24
1
UNIDADE 1
Plano de Operaes: a
localizao e a capacidade de
produo do empreendimento
Objetivos de aprendizagem

Compreender os fatores que infuenciam na escolha da


localizao do futuro empreendimento.

Descrever as tcnicas de anlise de localizao do


futuro empreendimento.

Identifcar os aspectos que infuenciam na capacidade


de produo do futuro empreendimento.

Compreender a relao da capacidade de produo


com as demais etapas do plano de negcios.

Identifcar as diferentes estratgias de capacidade de


produo.
Sees de estudo
Seo 1 O que localizao?
Seo 2 A macro e a microlocalizao do
empreendimento
Seo 3 Tcnicas de anlise de localizao
Seo 4 A capacidade de produo do
empreendimento
Seo 5 As estratgias de capacidade de produo
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 15 16/6/2008 15:46:24
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para incio de estudo
Na disciplina Trabalho de Concluso de Curso em
Administrao I, voc teve acesso estrutura bsica de um
Plano de Negcios. Voc se lembra dessa estrutura? Observe a
gura 1.1 e resgate as etapas de um Plano de Negcios, tambm
denominado Estudo de Viabilidade.
Plano Estratgico Plano Estratgico
Avaliao do Plano de
negcios
- Avaliao econmica
- Avaliao social
Plano de Marketing
Plano de Operaes
Plano Financeiro
Anlise dos ambientes (externo e interno),
definio dos objetivos e da estratgia
Anlise dos ambientes (externo e interno),
definio dos objetivos e da estratgia
Anlise de mercado, segmentao,
produto, preo, praa e promoo
Capacidade, localizao,
processo & tecnologia, organizao & RH
Investimentos e financiamentos, custos
receitas, fluxo de caixa, DRE, etc.
Figura 1.1 - Um modelo para o Plano de Negcio.
Fonte: Elaborao da autora.
Naquela disciplina (Trabalho de Concluso de Curso em
Administrao I), voc estudou duas etapas do Plano de
Negcios: o Plano Estratgico e o Plano de Marketing. Nessa
disciplina, isto , na disciplina Trabalho de Concluso de Curso
em Administrao II, voc dar continuidade ao estudo das
demais etapas do Plano de Negcios.
E, nesta unidade, voc vai comear a estudar o Plano de
Operaes (veja a rea cinza da gura 1.1). O Plano de
Operaes pode ser dividido em vrias subetapas, conforme voc
pode observar na gura 1.2, a seguir.
Estudo da Localizao
Estudo da Capacidade
de Produo
Estudo do
Processo & Tecnologia
Estudo da Organizao
& Recursos Humanos
Plano
de
Operaes
Figura 1.2 - Etapas do Plano de Operaes.
Fonte: Elaborao da autora.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 16 16/6/2008 15:46:24
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
Aqui, voc vai se concentrar no estudo da localizao e da
capacidade de produo do futuro empreendimento (reas cinza
da gura 1.2). Pronto(a) para recomear o seu trabalho? Ento,
vamos l...
SEO 1 O que localizao?
A localizao pode ser considerada como um processo de
determinar o local geogrco para as operaes de um
empreendimento.
A localizao a posio geogrfca de uma operao
relativamente aos recursos, a outras operaes ou
clientes com os quais interage (SLACK et al., 1997).
Como empreendedor, voc dever levar em considerao muitos
fatores ao avaliar a convenincia de um local especco, incluindo
a proximidade a clientes e fornecedores, custos de mo-de-obra e
custos de transporte (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
Na verdade, o estudo da localizao do futuro empreendimento
de fundamental importncia, tendo em vista que a localizao
pode constituir um dos diferenciais competitivos da organizao
no futuro.
Ao selecionar o local para o futuro empreendimento, voc
deve levar em conta aquele ponto que lhe oferea a maior
diferena entre receitas e custos, e a isso podemos denominar de
Localizao tima.
So vrios os aspectos que podem inuenciar na escolha da
localizao do futuro empreendimento. Esses aspectos podem
ser classicados em fatores de fornecimento e fatores de demanda
(observe a gura 1.3, a seguir).
Localizao tima aquela
que minimiza ao mximo
os custos da empresa.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 17 16/6/2008 15:46:24
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Fatores de
Fornecimento
Mo-de-obra
Custo da terra
Energia
Transporte
Comunidade
Fatores de
Demanda
Imagem do
local
Convenincia
para
clientes
Operao
Figura 1.3 - Fatores que devem ser considerados na escolha da localizao do futuro
empreendimento.
Fonte: Elaborao da autora.
Assim, ao elaborar o seu plano de operaes, verique
quais aspectos podero inuenciar no sucesso do futuro
empreendimento, no que diz respeito localizao. Acompanhe
o exemplo a seguir.
Se voc est desenvolvendo um Plano de Negcios
de uma fbrica de cimento, ser que melhor para
a sua empresa estar prxima de seus fornecedores
(como jazidas de calcrio e funcionrios), ou de seus
clientes? Para fazer a escolha, importante voc
levar em considerao os custos de transporte, tanto
da matria-prima, como do produto acabado. No
esquea que, para selecionar a localizao tima, voc
deve escolher aquela que minimize os seus custos e
maximize os resultados (lucro).
A localizao do futuro empreendimento se relaciona com vrios
aspectos do Plano de Negcios, conforme voc pode observar na
gura 1.4, a seguir. Na gura 1.4, voc pode observar que um
dos aspectos a ser considerado na anlise da localizao so os
custos, tendo em vista voc dever selecionar aquela localizao
que minimize os custos do futuro empreendimento.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 18 16/6/2008 15:46:25
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
Mercado
Engenharia
Tamanho Localizao
CUSTOS
Figura 1.4 - A localizao e a sua relao com os aspectos do Plano de Negcios.
Fonte: Uchoa apud Buarque, 1984, p.74.
Uma das mais importantes decises de longo prazo
sobre custos e receitas de uma empresa remete a
onde localizar suas operaes. Custos de transporte
podem alcanar at 25% do preo de venda do
produto. Uma boa escolha de localizao pode reduzir
os custos totais em at 10% (HEIZER; RENDER apud
CASAROTTO, 2002, p. 141).
Se voc considerar que 10% pode ser um ndice de lucratividade
sobre as vendas, ento a escolha correta da localizao pode
proporcionar potenciais lucros, ou, at mesmo, prejuzos para o
futuro empreendimento.
Alm dos custos, voc, como futuro empreendedor, deve
considerar os aspectos relacionados ao mercado, como o produto,
o cliente, os fornecedores e os concorrentes.
A escolha da localizao tambm deve estar pautada nas
estratgias de marketing do futuro empreendimento (esses
aspectos foram analisados no Plano Estratgico e no Plano de
Marketing veja novamente a gura 1.1).
As demais etapas do Plano de Operaes, como a capacidade de
produo, a tecnologia, o processo de produo, a organizao da
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 19 16/6/2008 15:46:25
20
Universidade do Sul de Santa Catarina
empresas e os recursos humanos, tambm devem ser considerados
na escolha da localizao tima do futuro empreendimento.
Para auxili-lo(a) na seleo, na localizao do futuro
empreendimento, voc deve pensar em termos de
macrolocalizao e microlocalizao. sobre este assunto que
versa a seo a seguir.
SEO 2 A macro e a microlocalizao do
empreendimento
No plano estratgico e no plano de marketing, voc comear a
perceber a importncia da localizao para o sucesso competitivo
do futuro negcio no mercado. Assim, a deciso da localizao
de um empreendimento talvez seja a deciso mais importante que
voc ter de tomar como empreendedor.
Isso ocorre, porque grande parte dos investimentos xos ser em
instalaes empresariais, e o custo de uma deciso errada pode
levar ao fracasso do futuro negcio.
Acompanhe o exemplo a seguir.
A USIMINAS, ao desenvolver o seu estudo de
viabilidade, estimou um custo de instalao (relativa
localizao do empreendimento) de US$ 235 milhes,
embora o custo efetivo tenha sido de US$ 325 milhes.
Isso ocorreu devido ao fato de o local escolhido para
as instalaes da empresa ser desabitado. Dessa
forma, a USIMINAS teve de construir uma cidade para
os trabalhadores, com uma infra-estrutura mnima.
Fonte: Adaptao de Baer apud Woiler; Mathias (1996).
Sendo assim, para escolher a localizao tima, voc deve
pensar, em um primeiro momento, na macrolocalizao do
empreendimento, ou seja, denir a regio onde dever localizar a
unidade de produo. Para esta etapa, interessante que voc leve
em considerao alguns aspectos, tais como (veja o quadro 1.1):
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 20 16/6/2008 15:46:25
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
Aspectos a considerar Questionamentos
Acesso a mercados/centros de distribuio Qual a distncia do mercado e dos grandes
centros de distribuio? Quais sero os custos
envolvidos na deciso?
Acesso a fornecedores e recursos Qual a distncia dos principais fornecedores?
Aspectos comunitrios e governamentais Existe algum aspecto na comunidade que
poder inibir a instalao da empresa na regio?
E, em relao ao governo, h algum incentivo/
benefcio para a instalao da empresa na
regio?
Possibilidades de competio Como a concorrncia na regio? H muitas
empresas instaladas?
Aspectos ambientais Qual a legislao ambiental? Fixa alguma
restrio para a instalao da empresa?
Disponibilidade e qualidade da fora de
trabalho
Qual a disponibilidade da fora de trabalho? A
mo-de-obra qualifcada?
Impostos e fnanciamentos Como so os ndices de impostos? A regio
isenta de algum tributo? Quais as linhas de
fnanciamento para a regio?
Facilidades de transportes Como a infra-estrutura de transporte
(rodovirio, ferrovirio, areo, etc.)?
Disponibilidades de utilidades e servios
(Aglomerao)
A regio j desenvolvida? H escolas,
supermercado, hospitais, etc.?
Quadro 1.1 Aspectos da macrolocalizao do empreendimento.
Fonte: Elaborao da autora.
Depois de analisar e selecionar a macrolocalizao do futuro
empreendimento, voc deve pensar no ponto especco, ou seja,
na microlocalizao.
Ateno!
A anlise da microlocalizao importante, porque
alguns fatores, tais como, fatores de produo, gua,
energia, combustveis, proximidade a terminais
de transporte ou zonas urbanas, caractersticas do
terreno, etc., s podero ser plenamente defnidos
aps essa anlise.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Da mesma forma que para a macrolocalizao, alguns fatores
devem ser considerados para selecionar a microlocalizao, tais
como:
superfcie disponvel;
custos do terreno;
topograa do terreno;
instalaes e equipamentos;
proximidades dos servios pblicos;
servios de gua, luz, telefone, gs;
disponibilidade de escolas, hospitais e demais
necessidades requeridas para os trabalhadores e suas
famlias.
Na gura 1.5, apresentado um modelo que pode ser utilizado
na escolha do ponto especco de localizao da empresa.
Figura 1.5 Modelo para a anlise da microlocalizao.
Fonte: Adaptada de Campus apud Casarotto, 2002, p. 152.
Nesse modelo voc deve:
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
a) levar em considerao os aspectos da macrolocalizao
denidos previamente;
b) denir os potenciais locais para a instalao da empresa;
c) denir alguns parmetros para analisar os locais pr-
denidos, como custos, transporte, proximidade de
grandes centros, etc;
d) coletar os dados relativos aos parmetros denidos em
cada um dos locais;
e) consolidar a escolha dos locais, ou seja, com base nos
parmetros denidos, vericar quais so os melhores
locais;
f) fazer um diagnstico, levantando os pontos fortes e
fracos para cada um dos locais analisados;
g) fazer um prognstico para cada um dos locais, isto ,
vericar o que deve ser feito em cada um dos locais
analisados, de modo a torn-lo timo para a instalao
da empresa;
h) nalmente, seleciona-se a microlocalizao, com base
nos critrios que tornaram possvel a tomada de deciso.
Alm disso, convm fazer um feedback da escolha com
base nos aspectos da macrolocalizao.
Cabe ressaltar que existem outros modelos para a anlise da
localizao, os quais voc pode utilizar para tornar a sua escolha a
mais acertada possvel. Tais modelos sero detalhados a seguir.
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SEO 3 Tcnicas de anlise de localizao
Alm do modelo representado pela gura 1.5, voc, como
principal tomador(a) de deciso do futuro empreendimento,
poder utilizar outros mtodos de anlise de microlocalizao.
Observe na seqncia.
a) Mtodo dos oramentos comparados - Esse mtodo procura
considerar os fatores mais inuentes na escolha da localizao
(veja o quadro 1.2). Tais fatores so chamados de fatores
locacionais, como os custos de produo, investimentos em
instalaes, custos de transportes, etc. Para utilizar esse mtodo,
voc deve:
pr-selecionar os locais;
fazer uma anlise em termos de custos de cada um dos
fatores locacionais considerados importantes para o seu
empreendimento, como custo de transporte, custos de
reformas, etc.;
vericar qual local apresenta o menor oramento.
Fatores Locacionais
Custos
Opes de localizao
Custo de transporte da
matria-prima
Custo de reformas
Custo de distribuio do
produto acabado
Outros
Total
Quadro 1.2 Mtodo de oramentos comparados.
Fonte: Elaborao da autora.
b) Mtodo da pontuao ponderada - Nesse mtodo, voc deve
(veja o quadro 1.3, a seguir):
pr-selecionar os locais;
selecionar fatores locacionais considerados importantes
para o seu negcio;
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
atribuir pesos para cada um dos fatores. Esses pesos
podem variar de 1 a 3 ou de 1 a 5;
atribuir notas para cada um dos critrios analisados em
cada um dos locais (as notas podem variar de 1 a 5 ou de
1 a 10);
multiplicar o peso pela nota para cada um dos locais;
vericar qual o local que obteve a maior mdia/escore.
Fator Escores Ponderao
Peso A B C A B C
Energia 3 7 5 9 21 15 27
Aluguel 3 4 7 5 12 21 15
Sol da manh 1 8 6 4 8 6 4
Necessidade de
reforma
2 5 9 5 10 18 10
Outros 1 5 6 3 5 6 3
Total 56 66 59
Quadro 1.3 Mtodo de pontuao ponderada.
Fonte: Elaborao da autora.
Esse mtodo possui algumas vantagens e desvantagens. As
vantagens so: mtodo mais simples; engloba diversos fatores
na comparao entre os locais (A, B e C). J as desvantagens:
exige consenso na deciso de pesos para os fatores e mdias; no
envolve anlise de custos.
c) Check-list qualitativo para anlise de localizao
Esta no necessariamente uma tcnica de anlise de localizao,
mas pode ser utilizada para fazer uma avaliao mais qualitativa
dos locais para a instalao do empreendimento. Nessa anlise,
voc pode considerar os aspectos detalhados na seqncia.
O valor do aluguel competitivo? (Custo/benefcio)
O espao fsico adequado? (Atual + expanso)
O local ca em uma regio movimentada? (Varejo)
O seu negcio permitido na regio? (Prefeitura)
Existe estacionamento para clientes?
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Universidade do Sul de Santa Catarina
O local de fcil acesso? (Fornecedores e clientes)
O local de fcil acesso para os funcionrios?
O imvel novo e de boa aparncia?
As instalaes esto em boas condies?
O imvel seguro e bem protegido?
Enm, de posse desses mtodos de anlise de localizao,
voc poder fazer uma anlise mais criteriosa do que se oferece
potencialmente para a instalao do empreendimento. Cabe
ressaltar que:
muito comum o uso combinado de dois ou mais
mtodos para garantir uma escolha mais cuidadosa.
Na prxima seo, vamos nos concentrar no estudo da capacidade
de produo.
SEO 4 A capacidade de produo do
empreendimento
Determinar o tamanho, isto , a capacidade de produo do
futuro empreendimento uma questo de extrema importncia
para os tomadores de deciso. De acordo com Woiler e Mathias
(1996), um empreendimento com grande capacidade pode
representar um potencial para bons lucros, se houver economias
de escala e se a demanda para o produto crescer a uma taxa
elevada. No entanto pode representar um desastre, se a demanda
crescer a uma taxa modesta.
Assim, o sucesso de uma organizao est intimamente
relacionado ao planejamento da capacidade, pois um excesso
de capacidade pode se tornar to angustiante quanto a falta de
capacidade. Resta claro que as decises relacionadas ao tamanho
trazem conseqncias sobre a capacidade de competio futura
de uma empresa. Por isso, o estudo da capacidade de produo
Economia de escala indica que os
custos mdios da empresa diminuem
medida que a produo aumenta.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
se justica. E voc deve selecionar uma capacidade que seja
considerada tima para o futuro empreendimento.
No quadro 1.4, a seguir, so apresentados alguns exemplos de
medidas de tamanho/capacidade de produo.
Empresa Insumos Medida daCapacidade
Fbrica de refrigerantes Horas-mquina disponveis Nmero de unidades-ano
Hotel Leitos disponveis Nmero de hspedes-dia
Cinema Nmero de assentos
Nmero de espectadores-
semana
Fbrica de cimento Volume do forno Toneladas-dia
Empresa de transportes Nmero de poltronas N de passageiros-ano
Usina hidroeltrica Tamanho das turbinas Potncia gerada (MW)/ano
Loja rea da loja Vendas-ms
Escola Nmero de alunos Nmero de formados-ano
Quadro 1.4 Medidas de tamanho.
Fonte: Elaborao da autora.
Considerando que voc j conhece a importncia do
planejamento da capacidade de produo, podemos agora deni-
la (WOILER; MATHIAS, 1996):
Tamanho a capacidade de produo que pode ser
atingida por uma empresa, quando em operao,
durante um perodo de tempo, do ponto de vista
tcnico e econmico.
Maiores detalhes sobre a capacidade de produo sob o ponto de
vista tcnico e econmico sero dados a seguir.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 27 16/6/2008 15:46:28
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4.1 - A Capacidade de produo sob o ponto de vista tcnico e
econmico
Sob o ponto de vista tcnico ou de engenharia, a capacidade
de produo que dene o tamanho do processo a mxima
produo que pode ser obtida com determinado processo (ou
equipamento) durante um determinado perodo de tempo
(WOILER; MATHIAS, 1996, p. 133).
J, sob o ponto de vista econmico, a capacidade de produo
que dene o tamanho do processo aquela que possibilita o
menor custo mdio ou unitrio de produo. Cabe ressaltar a
diferena dos custos sob a tica econmica e contbil:
A tica contbil considera apenas os custos explcitos,
ou seja, aqueles que aparecem na contabilidade de
custos, como custo da mo-de-obra, depreciao,
energia eltrica, etc. J, sob a tica econmica,
consideram-se, alm dos custos explcitos, os
custos implcitos, isto , aqueles que correspondem
a elementos como retorno do capital sobre o
investimento, custo do trabalho ou outros recursos de
posse prpria, etc.
Os custos implcitos tambm podem ser chamados de custos de
oportunidade.
Pela anlise do tamanho, sob o ponto de vista econmico, voc
poder selecionar aquele tamanho considerado timo pela tica
dos custos, ou seja, a escala de produo que conduz mais alta
rentabilidade para a empresa.
Tamanho timo a escala de produo que conduz
maior razo benefcios/custos para o empresrio e/ou
sociedade.
O tamanho timo pode ser representado pela gura 1.6,
que segue. Pela anlise da gura, voc pode observar que a
capacidade de produo a qual corresponde ao custo mdio
mnimo considerada o Tamanho timo.
o custo por unidade produzida/
vendida maiores detalhes na
unidade 3 do livro.
Custos de oportunidade o
sacrifcio que se faz ao se efetuar
uma escolha. So custos que
no necessariamente envolvem
desembolso monetrio.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
C
u
s
t
o
s
m

d
i
o
s
(
$
)
Volume de produo (Q)
Custo
mnimo
0
Figura 1.6 Tamanho timo.
Fonte: Elaborao da autora.
O tamanho tambm se relaciona com vrios outros aspectos do
plano de negcios. Maiores detalhes sobre esse assunto na seo a
seguir.
4.2 Condicionantes do tamanho
Ao selecionar uma capacidade de produo que seja tima para
o futuro negcio, voc deve levar em considerao a relao
do tamanho com outros aspectos do plano de negcios. Esses
aspectos so denominados condicionantes do tamanho e
podem ser visualizados na gura 1.7, a seguir. Cada um desses
condicionantes pode inuenciar de forma decisiva na escolha do
tamanho. Veja na seqncia uma breve explanao sobre eles.
TAMANHO
Custos
operacionais
Mercado
Localizao
Processo e
Tecnologia
Investimentos
Figura 1.7 Condicionantes do tamanho.
Fonte: Elaborao da autora.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 29 16/6/2008 15:46:29
30
Universidade do Sul de Santa Catarina
a) Tamanho e Custos - Os custos que uma empresa
apresenta no curto prazo so divididos em custo xo,
custo varivel e custo total. Alm destes, h o custo
mdio (ou unitrio) que obtido por meio da diviso do
custo total pelo volume de produo. O ponto de custo
mdio mnimo que dene a correspondente capacidade
de produo tima (tamanho timo), quando se considera
no ponto de vista de curto prazo.
b) Tamanho e Mercado - preciso que voc tenha um
programa de produo compatvel com a capacidade de
absoro do mercado. Sendo assim, necessrio que voc
verique:
o dinamismo da demanda : a perspectiva de um
crescimento rpido da demanda poder justicar
a instalao de um processo com capacidade em
excesso;
a distribuio geogrca do mercado : a maior ou
menor disperso do mercado importante, porque
isto inui no custo de distribuio do produto, por
isso importante determinar o preo nal para o
consumidor.
c) Tamanho e Localizao - Nesse caso, a capacidade de
produo ser dependente da distribuio geogrca
do mercado e da existncia de economias de escala.
Estes fatores inuenciam no custo de aquisio de
fatores de produo e distribuio do produto. Sendo
assim, importante que voc determine o tamanho e a
localizao de forma conjunta.
d) Tamanho e Investimentos - necessrio que voc
verique a existncia de recursos (prprios e de terceiros),
para atender a implementao de determinada capacidade
de produo.
e) Tamanho, Processo e Tecnologia - O tamanho, o
processo e a tecnologia so grandes responsveis pelas
economias de escala, em termos de custo menor para
equipamentos com maiores capacidades. Sendo assim, a
determinao dos processos e da tecnologia empregada
de fundamental importncia para a escolha do tamanho
da empresa.
Maiores detalhes sobre custos na
unidade 3 do livro.
Voc estuda maiores detalhes sobre
investimentos na unidade 3 deste
livro.
Voc identifca maiores detalhes
sobre processos e tecnologia na
unidade 2 deste livro.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
Agora que voc j compreendeu a relao da capacidade de
produo com outros aspectos do plano de negcios, conhecer,
a seguir, algumas estratgias para selecionar o tamanho timo de
seu empreendimento.
SEO 5 As estratgias de capacidade de produo
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), trs aspectos
devem ser considerados por voc antes de tomar decises sobre a
capacidade de produo:
(a) dimensionar as reservas de capacidade;
(b) determinar a oportunidade e o tamanho da expanso;
(c) vincular a capacidade a outras dimenses operacionais.
Esses aspectos podem ser considerados estratgias de capacidade
(veja o quadro 1.5), e tais estratgias esto vinculadas aos
condicionantes do tamanho apresentados na seo anterior.
Estratgias de
capacidade
Como utilizar
Dimensionar as
reservas de capacidade
As taxas mdias de utilizao da capacidade no devem chegar muito perto de 100%.
Quando elas chegam, um sinal para aumentar a capacidade ou diminuir a aceitao de
pedidos, de forma a evitar uma produtividade declinante.
Determinar a
oportunidade e o
tamanho da expanso
Quando devemos expandir? Em qual proporo expandir? Voc poder utilizar duas
estratgias:
a) estratgia expansionista: envolve saltos grandes e no freqentes da
capacidade. Essa estratgia minimiza a possibilidade de vendas perdidas devido
capacidade insufciente; possibilita economias de escala; a empresa pode competir com
a estratgia de custo baixo, possibilitando maior participao da empresa no mercado;
b) estratgia de esperar para ver: envolve saltos menores de expanso,
mas freqentes. Tal estratgia no acompanha a demanda, apoiando-se em opes de
curto prazo, como o uso de horas extras, trabalhadores temporrios, subempreiteiros,
etc. Essa estratgia reduz o risco de uma expanso exagerada, baseada em previses de
demanda excessivamente otimistas, mas, em contrapartida, se a demanda aumentar
muito e de forma no esperada, a empresa pode ser passada para trs por um
concorrente.
Vincular a capacidade a
outras decises
As decises sobre capacidade devem ser vinculadas s estratgias e aos processos do
futuro negcio. Quando voc toma decises relacionadas localizao, investimentos,
etc., tais decises precisam considerar o impacto sobre as reservas de capacidade.
Quadro 1.5 Estratgias de capacidade.
Fonte: Adaptado de Ritzman; Krajewski, 2004.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Acompanhe, no exemplo a seguir, os problemas que a falta ou o
excesso de capacidade podem causar a uma empresa.
O caso da Boeing
A Boeing est indo to bem nos negcios que est
at perdendo dinheiro... H trs anos, a Boeing, a
maior fabricante mundial de jatos comerciais, reduziu
a sua capacidade de produo e demitiu 12 mil
funcionrios. Agora a Boeing foi pega de surpresa
por uma sbita reviravolta nos pedidos e contratou,
recentemente, mais 32 mil pessoas e tem plano
de contratar ainda mais. Ironicamente, a recente
multiplicao de pedidos da Boeing vai lhe custar US$
2,6 bilhes, sendo que essas notcias fzeram com que
o preo de suas aes despencasse 7%. Em um esforo
para atender todos os novos pedidos, a Boeing mais
do que dobrou a sua capacidade de produo (de
18 avies por ms, passou a produzir 43 avies). Ela
tentou aumentar a capacidade o mais rapidamente
possvel. Infelizmente, o mau planejamento para
elevar a sua capacidade de produo lhe causou
muitos problemas, como falta de mo-de-obra,
escassez de peas, linha de montagem insatisfeita e
atraso na entrega dos avies. Para tentar resolver esses
problemas, a Boeing precisou suspender a produo
de alguns modelos de jatos e desacelerar a produo
de outros. Ela estima que talvez sejam necessrios de
seis a nove meses, para que todos os problemas sejam
solucionados.
Fonte: Gaither; Frazier, 2001.
Agora que voc j conhece duas etapas importantes de Plano de
Operaes, que tal iniciar a anlise da localizao e da capacidade
de produo de seu futuro negcio? Na prxima unidade, voc
continuar estudando o Plano de Operaes, por meio:
do estudo do processo e da tecnologia do futuro negcio;
da organizao e dos recursos humanos.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 32 16/6/2008 15:46:29
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
Sntese
Nesta unidade, voc comeou a estudar o Plano de Operaes do
futuro empreendimento e constatou que:
a localizao e a capacidade de produo so duas etapas
importantes do Plano de Operaes;
o estudo da localizao se apresenta como um dos
fatores crticos para o sucesso de um empreendimento no
mercado. Para selecionar a localizao, voc deve levar
em considerao muitos fatores, como a proximidade a
clientes e fornecedores, custos de mo-de-obra, custos de
transporte, etc.;
para lhe auxiliar na seleo da localizao do futuro
empreendimento, voc deve pensar em termos de
macrolocalizao e microlocalizao. A macrolocalizao
est relacionada denio da regio onde dever
localizar empresa, enquanto que a microlocalizao est
relacionada denio do local ou ponto especco da
empresa;
para fazer a escolha correta em relao localizao da
empresa, voc pode utilizar diferentes mtodos de anlise
de localizao: o mtodo dos oramentos comparados, o
mtodo da pontuao ponderada e o check-list qualitativo
para anlise de localizao;
a capacidade de produo tambm representa um
aspecto importante para o sucesso de uma empresa no
mercado, pois, em termos competitivos, um excesso de
capacidade pode se tornar to angustiante quanto a falta
de capacidade;
a capacidade de produo de um empreendimento
deve ser eciente sob o ponto de vista tcnico e
econmico. Sob o ponto de vista tcnico, um processo
ou equipamento eciente quando atinge a mxima
produo durante um determinado perodo de tempo.
J, sob o ponto de vista econmico, uma empresa ser
eciente, quando atingir uma capacidade que minimize o
custo unitrio/mdio do empreendimento;
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 33 16/6/2008 15:46:29
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Universidade do Sul de Santa Catarina
voc pode utilizar algumas estratgias para denir
a capacidade de produo do futuro negcio, como
dimensionar as reservas de capacidade; determinar a
oportunidade e o tamanho da expanso e vincular a
capacidade a outras dimenses operacionais.
Na prxima unidade do livro da disciplina Trabalho de
Concluso de Curso em Administrao II, voc vai compreender
as demais etapas que envolvem o Plano de Operaes, tais como,
o processo, a tecnologia, a organizao e os recursos humanos do
futuro negcio.
Atividades de auto-avaliao
Ao fnal de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no fnal do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
Leia o caso Localizao de um ponto comercial: uma lanchonete famosa
confessa o segredo para a escolha do melhor ponto comercial (veja
a seguir). Com base no caso e nos assuntos discutidos nesta unidade,
responda s questes 1 e 2, relacionadas a seguir.
Localizao de um ponto comercial: uma lanchonete famosa
confessa o segredo para a escolha do melhor ponto comercial
Estamos sempre de olho em pontos comerciais. Um primeiro contato
telefnico serve para peneirar os imveis. Aqueles que nos interessam
recebem uma visita pessoal e so avaliados por um sistema de notas,
que vo de 1 a 6. Notas de 1 e 2: o imvel no preenche as condies
exigidas; notas 3 e 4: preenche parcialmente; e, 5 e 6: preenche
totalmente. No atribumos pontos diferenciados, pois nenhum item
mais importante que o outro. O imvel aprovado pelo somatrio de
itens que apresenta.
Interessam-nos os imveis grandes : aqueles com mais de 400 m2,
levam nota 6; com 300 m2, nota 2; menos de 200 m2, nota 1.
Frente da loja : buscamos lojas que tm frente superior a 15 metros
e que, de preferncia, sejam de esquina. Isso importante, porque
permite uma visibilidade boa da loja e desperta a vontade de
consumir.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 34 16/6/2008 15:46:30
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
Movimento : consideramos importante colocar lojas em ruas de muito
movimento, normalmente as principais de cada bairro. Contamos o nmero de
carros por minuto que trafegam pelo local: acima de 60 carros/minuto nota 6;
de 50 a 60 nota 4; de 30 a 40 nota 3; menos de 30 nota 2.
Varanda e fachada : acreditamos que uma varanda descontrai o ambiente,
tornando-o mais humano e aconchegante. Por isso, esse um item importante. A
fachada tambm deve permitir um bom luminoso.
Estacionamento : rea para 50 veculos, atribumos nota 6. De 10 a 20 carros, nota
3.
Drive-Thru : adaptamos nossa cozinha para atender ao consumidor que quer
receber a encomenda sem sair do carro. Se o imvel acomoda o sistema, nota 6.
Se no acomoda, nota 1. Aqui no tem meio-termo.
Se estamos analisando um terreno que exigir muitas modifcaes, a nota ser 1.
A equipe que vistoria os pontos comerciais est treinada para ver detalhes com os
olhos de arquiteto. Verifcamos o comrcio nas redondezas (at 4 ou 5 quarteires),
prdios residenciais, nmero de apartamentos, etc. O ideal estarmos em frente a
um terminal de nibus ou metr. Procuramos sempre estar perto da concorrncia
para pegar uma carona, j que nossos preos so mais baixos e possumos um
cardpio mais variado.
A pontuao fnal que defne o local ideal. Caso no alcance uma pontuao
razovel, o imvel ser avaliado novamente com muito cuidado e os riscos
cautelosamente calculados. Investimentos com reformas so analisados
juntamente com a previso do faturamento. O objetivo encontrar o ponto
ideal.
Fonte: Revista Exame, ano 26, n 14, 06/07/94.
Com base no texto e nos assuntos discutidos na disciplina responda:
1) Qual mtodo de anlise de localizao adotado por essa empresa?
Justifque a sua resposta.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
2) Alm do mtodo adotado, quais seriam os outros mtodos de anlise de
localizao que poderiam ser utilizados pela empresa?
3) Com base em seus estudos sobre a capacidade de produo do
empreendimento, assinale V para as afrmaes verdadeiras e F para
as afrmaes falsas.
a) ( ) A capacidade de produo da empresa pode ser defnida
independentemente do tamanho do mercado.
b) ( ) A escolha do tamanho timo deve ser feita apenas com base
nos aspectos tcnicos.
c) ( ) Sob o ponto de vista econmico, a capacidade de produo
que defne o tamanho do processo a mxima que pode ser
obtida com determinado equipamento.
d) ( ) A tica contbil considera apenas os custos explcitos do
empreendimento.
e) ( ) O tamanho timo aquele que possibilita o menor custo de
produo e lhe proporciona os maiores resultados.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 1
4) Com base no ltimo exemplo apresentado nessa unidade, responda
seguinte questo: Qual foi a estratgia de capacidade de produo
adotada pela Boeing? Justifque a sua resposta.
Saiba mais
1) Existem, na literatura, outras tcnicas de anlise de
localizao, como:
O mtodo do centro de gravidade : analogia com
a Fsica em que o objetivo o de minimizao dos
custos de transporte. Nesse caso, atribui-se pesos s
coordenadas dos centros de consumo e de fornecimento
de insumos. Para maiores informaes, consulte os livros
de administrao da produo relacionados a seguir.
Anlise do ponto de equilbrio : auxilia na comparao
dentre as alternativas de localizao com base nos fatores
quantitativos que podem ser expressos em termos de
custo total. Para maiores informaes, consulte o livro:
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da
produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 37 16/6/2008 15:46:30
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Universidade do Sul de Santa Catarina
2) Se voc quiser estudar mais sobre estudos de Localizao e
Capacidade de Produo, existe uma grande variedade de boas
referncias na rea. Alguns livros que podem ser recomendados
so:
CASAROTTO FILHO, Nelson. Projeto de negcio:
estratgias e estudos de viabilidade. So Paulo: Atlas,
2002.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg.
Administrao da produo e operaes. 8.ed. So
Paulo: Pioneira Tomson Learning, 2001.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J.
Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 1999.
WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco.
Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo:
Atlas, 1996.
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2
UNIDADE 2
Plano de Operaes:
tecnologia e operao do
empreendimento
Objetivos de aprendizagem

Compreender, dentro do contexto do plano de


negcios, o que um processo.

Compreender as decises que envolvem a escolha dos


processos empresariais.

Identifcar o que e a importncia de um fuxograma


de produo.

Identifcar o que e a importncia de um layout/


arranjo fsico.

Compreender a importncia da tecnologia no contexto


do plano de negcios.

Identifcar a importncia da funo organizao


e da composio da equipe de trabalho do futuro
empreendimento.
Sees de estudo
Seo 1 Seleo do processo
Seo 2 O que um fuxograma?
Seo 3 O que um Layout/Arranjo Fsico?
Seo 4 Seleo da tecnologia e dos equipamentos
Seo 5 A organizao e a composio da equipe de
trabalho
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40
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para incio de estudo
Na unidade anterior, voc iniciou o estudo do Plano de
Operaes no contexto do plano de negcios por meio da anlise
da localizao e da capacidade de produo do futuro negcio
(veja a gura 2.1). Nesta unidade, voc vai compreender os
demais aspectos do Plano de Operaes, ou seja: o processo,
a tecnologia, a organizao e os recursos humanos (veja a rea
cinza da gura 2.2).
Plano Estratgico Plano Estratgico
Avaliao do Plano de
negcios
- Avaliao econmica
- Avaliao social
Plano de Marketing
Plano de Operaes
Plano Financeiro
Anlise dos ambientes (externo e interno),
definio dos objetivos e da estratgia
Anlise dos ambientes (externo e interno),
definio dos objetivos e da estratgia
Anlise de mercado, segmentao,
produto, preo, praa e promoo
Capacidade, localizao,
processo & tecnologia, organizao & RH
Investimentos e financiamentos, custos
receitas, fluxo de caixa, DRE, etc.
Figura 2.1 - Um modelo para o Plano de Negcio.
Fonte: Elaborao da autora.
Para que o empreendimento entre em operao, caso o plano de
negcios seja vivel, necessrio que voc dena os processos
de produo e de prestao de servios; os equipamentos e
a tecnologia necessrios para o funcionamento da empresa;
o uxo de trabalho e a disposio fsica dos equipamentos;
a equipe operacional e gerencial; e, a organizao do futuro
empreendimento. E isso que vamos fazer nesta unidade!
Pronto(a) para iniciar os seus estudos? Ento, vamos l...
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41
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
Estudo da Localizao
Estudo da Capacidade
de Produo
Estudo do
Processo & Tecnologia
Estudo da Organizao
& Recursos Humanos
Plano
de
Operaes
Figura 2.2 - Etapas do Plano de Operaes.
Fonte: Elaborao da autora.
SEO 1 Seleo do processo
Uma das decises mais importantes em relao operao do
futuro empreendimento est relacionada seleo do processo (de
produo e/ou de prestao de servios).
Mas voc sabe o que um processo?
Um processo envolve o uso de recursos de uma
organizao para proporcionar algo de valor. Nenhum
bem pode ser feito e nenhum servio pode ser
prestado sem um processo, e nenhum processo pode
existir sem um bem ou servio (RITZMAN; KRAJEWSKI,
2004).
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42
Universidade do Sul de Santa Catarina
Assim, a expresso seleo do processo est relacionada
maneira pela qual voc decidir como fabricar seus bens e/ou
fornecer seus servios. Para gerenciar bem os seus processos voc
dever:
Selecionar os insumos, as operaes, os fuxos de
trabalho e os mtodos que transformam insumos em
resultados (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
As decises que voc ir tomar sobre os processos que sero
adotados pelo futuro empreendimento devem ser pautadas nas
prioridades competitivas denidas no plano estratgico do
plano de negcios e na sua habilidade para obter os recursos
necessrios, a m de apoi-los.
Na gura 2.3, voc pode vericar que a seleo do processo
tem uma relao intrnseca com outros aspectos do Plano
de Negcios, como por exemplo, com o plano de marketing
(previso de demanda e projeto do produto) e outros aspectos
do plano de operaes: mudana tecnolgica, planejamento
da capacidade, instalaes e equipamentos, layout e projeto de
trabalho.
Figura 2.3 - A seleo do processo e outros aspectos do plano de negcios.
Fonte: Stevenson, 2001, p. 147.
Para maiores informaes sobre o
Plano Estratgico, consulte o livro
Trabalho de Concluso de Curso em
Administrao I.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 42 16/6/2008 15:46:31
43
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
Ao selecionar os processos do futuro empreendimento, voc deve
levar em considerao dois aspectos importantes (RITZMAN;
KRAJEWSKI, 2004):
(a) os processos constituem a base de toda a atividade de
trabalho e existem em todas as organizaes;
(b) os processos fazem parte de outros processos ao longo
da cadeia de valor de uma empresa.
Nesse contexto, decises relacionadas ao fazer ou comprar
devem ser consideradas por voc (mais detalhes sobre essas
decises voc ver no quadro 2.1, a seguir).
Antes, acompanhe no exemplo como a estratgia de comprar ao
invs de fazer est se expandindo no mundo dos negcios.
O termo comprar, tambm conhecido como
terceirizao ou outsourcing, est emergindo como
uma das ferramentas administrativas que mais cresce
no mundo dos negcios. No passado, a terceirizao
auxiliava as empresas a reduzir os custos e liberar a
administrao de algumas atividades dirias.
No entanto, hoje, as empresas esto terceirizando as
suas atividades para ampliar a sua fexibilidade e se
concentrarem no desenvolvimento das competncias
essenciais da organizao. A terceirizao possibilita s
empresas novas maneiras de inovar, entrar em novos
mercados sem necessariamente fazer um grande
investimento inicial.
Alm disso, ela possibilita empresa agir de acordo
com os perodos de sazonalidade. Fazer outsourcing
em processos que no so considerados crticos
permite que a empresa se concentre em atividades
essenciais, ou seja, naquilo que ela sabe fazer melhor:
em suas competncias essenciais.
Cadeia de valor o
conjunto de atividades que
so executadas por uma
empresa e que permite
agregar valor aos bens e
servios produzidos por
ela.
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44
Universidade do Sul de Santa Catarina
Alm das decises de fazer ou comprar, existem outros aspectos
que devem ser levados em considerao por voc na seleo dos
processos do futuro empreendimento. Esses aspectos podem ser
visualizados no quadro 2.1, que segue:
Decises que envolvem
os processos
Implicaes
1) Decises de produzir ou
comprar
A extenso at a qual a empresa ir fabricar internamente (
integrao vertical) os bens e/ou servios, em oposio
situao de depender de outras empresas (terceirizao) para a
manufatura dos bens ou o fornecimento dos servios.
2) Escolha do processo Determinar se os recursos sero organizados em torno de
produtos ou processos. A escolha bastante infuenciada pelas
prioridades competitivas do futuro empreendimento (retome a
leitura da unidade 3 do Livro Trabalho de Concluso de Curso em
Administrao I). Voc poder escolher cinco tipos de processos que
fornecem bens ou servios (veja a fgura 2.4). Tais processos variam
em funo do nvel de customizao e volume.
3) Intensidade da
utilizao de bens de
capital
A combinao de equipamento e trabalho que ser utilizada pelo
futuro empreendimento.
4) Flexibilidade do
processo
Nvel em que o sistema pode ser ajustado s mudanas nos
requisitos de processamento, devido a fatores como mudanas no
projeto do bem ou do servio, alteraes no volume processado ou
mudanas na tecnologia.
5) Envolvimento do
cliente
Modo pelo qual os clientes tornam-se parte do processo e o grau de
sua participao.
Quadro 2.1 - Decises que envolvem os processos.
Fonte: Baseado em Ritzman e Krajewski, 2004; Stevenson, 2001.
Veja na gura 2.4, a seguir, a relao de decises que devem
ser consideradas por voc na escolha do processo e nos tipos de
processo que podem ser utilizados pelo futuro empreendimento.
As cinco decises sobre processos apresentadas no quadro 1.2
representam questes amplas e estratgicas. Na prxima etapa
do plano de operaes, tambm relacionados aos processos, voc
aprender sobre os uxos (de materiais, informao, clientes,
etc.), ou seja, sobre os uxogramas do futuro empreendimento.
Integrao vertical a forma de
organizao da cadeia de valor em que
a empresa desenvolve as atividades
internamente.
Terceirizao o processo de
transferncia, dentro da frma (empresa
origem), de funes que podem ser
executadas por outras empresas
(empresas destino).
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 44 16/6/2008 15:46:31
45
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
Processo de
servio
customizado com
volume reduzido:
Volume elevado,
processo de
servio
padronizado:
P
r
i
n
c
i
p
a
i
s
d
e
c
i
s

e
s
d
e
p
r
o
c
e
s
s
o
s
- Menor integrao
vertial
- Maior flexibilidade
dos processos
- Maior envolvimento
do cliente
- Menor intensidade
de automao
- Menor integrao
vertial
- Maior flexibilidade
dos processos
- Maior envolvimento
do cliente
- Menor intensidade
de capital
Processo de PROJETO
- Processo envolvendo leasing e a
construo de instalaes para uma
grande empresa de seguros
- Projeto de campo de um grupo de alunos
Processo por TAREFA
- Processo de atendimento ao cliente
em um banco
- Clnica mdica de atendimento geral
Processo por LOTE
- Processo de atendimento do pedido do
importador/distribuidor
- Colocao de ordens de compra em uma agncia
de relaes pblicas
Processo em LINHA
- Fila em um restaurante de auto-servio
- Fila no caixa de um banco
Processo CONTNUO
- Usina geradora de eletricidade
- Acesso a linhas telefncas
Baixo Alto
Volume
Figura 2.4 - As decises que devem ser consideradas na escolha do processo.
Fonte: Ritzman e Krajewski, 2004, p. 39.
SEO 2 O que um fuxograma?
Depois que voc deniu o(s) tipo(s) de processo(s) que sero
adotados pelo futuro empreendimento (veja novamente o quadro
2.1 e a gura 2.4), deve elaborar os uxogramas.
Mas sabe o que um fuxograma?
Um fuxograma uma representao visual dos
processos de produo de bens e/ou de prestao de
servios.
Ritzman e Krajewski (2004) armam que um uxograma traa
o uxo de informaes, clientes, funcionrios, equipamentos ou
materiais em um processo. Os uxogramas podem ser utilizados
em processos industriais e em processos de servios.
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46
Universidade do Sul de Santa Catarina
Embora a elaborao de um uxograma no exija um formato
nico (representao por meio de retngulos, linhas ou setas), em
processos industriais podem-se utilizar os smbolos apresentados
no quadro 2.2, que segue. Posteriormente, na gura 2.5 voc
pode observar um exemplo de uxograma de um processo
industrial em que foram utilizados os smbolos apresentados no
quadro 2.2.
Quadro 2.2 - Smbolos que podem ser utilizados em fuxogramas (processo industrial).
Fonte: Baseado em Martins e Laugeni, 2005.
Em processos de servios, o uxograma representa todos os
encontros de servio, ou ocasies em que ocorre contato com
os clientes e um fornecedor de servio. Assim, caso o seu plano
de negcios seja sobre uma empresa prestadora de servios, o
uxograma poder ser utilizado para destacar os problemas e
oportunidades no processo de entrega dos servios.
Para elaborar um uxograma de servio, voc deve
(LOVELOCK; WRIGHT, 2001):
a) identicar cada interao que um determinado tipo de
cliente tem, ao usar um servio;
b) colocar todas essas interaes linearmente, na seqncia
na qual ocorrem.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
Figura 2.5 - Montagem de porca de parafuso.
Fonte: Elaborao da autora.
Os smbolos que podem ser utilizados na elaborao do
uxograma de um processo de prestao de servios podem ser
visualizados no quadro 2.3, que segue. Posteriormente, na gura
2.6, observe um exemplo de uxograma do processo em um
porto de embarque de uma determinada companhia area.
Quadro 2.3 - Smbolos que podem ser utilizados em fuxogramas (processo de servios).
Fonte: Baseado em Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 47 16/6/2008 15:46:32
48
Universidade do Sul de Santa Catarina
Figura 2.6 - Fluxograma de servio (embarque em empresa area).
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005, p. 430.
Para nalizar, podemos armar que o uxograma uma
representao grca do seqenciamento do processo produtivo
(de bens e/ou servios). Ele importante para outro aspecto
relacionado ao processo, isto , para a elaborao do layout (voc
estuda sobre o layout na prxima seo).
Ateno!
Cabe ressaltar que, ao elaborar o seu plano de
negcios, voc dever especifcar o(s) tipo(s) de
processo(s) existente(s) em seu empreendimento
e represent-lo(s) grafcamente, por meio de
fuxogramas.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
SEO 3 - O que um Layout/Arranjo Fsico?
Um aspecto importante do plano de operaes est relacionado
ao layout, tambm chamado de arranjo fsico.
Mas o que um layout?
a confgurao de departamentos, de centros
de trabalho, de instalaes e equipamentos, com
nfase especial na movimentao otimizada dos
elementos aos quais se aplica o trabalho (os clientes
em um hospital, os materiais em uma fbrica, etc.).
(STEVENSON, 2001).
De uma forma mais simplicada, podemos dizer que o layout
a disposio do espao interno das mquinas, dos equipamentos
e das pessoas. Sendo assim, o layout tem como objetivo a
obteno do mximo de rendimento no processo produtivo (de
bens e/ou servios), otimizando-se a utilizao dos tempos e dos
movimentos.
O layout de uma empresa possui implicaes prticas e
estratgicas, pois, de acordo com Ritzman e Krajewski (2004):
facilita o uxo de materiais e informaes;
aumenta a utilizao eciente da mo-de-obra e dos
equipamentos;
aumenta a convenincia do cliente e as vendas em uma
loja varejista;
aumenta a moral dos funcionrios;
melhora a comunicao.
A importncia de um estudo de layout est no fato de
que o espao fsico organizacional infui no trabalho
desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa
(ARAJO, 2001).
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 49 16/6/2008 15:46:32
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para voc selecionar o tipo de layout que ser utilizado pelo
futuro empreendimento, importante conhecer o tipo de
operao da empresa. Acompanhe os exemplos a seguir.
Em lojas de convenincia, os fuxos de material e os
custos de retirar os bens do estoque so considerados
predominantes. J, nas lojas de varejo, a convenincia
do cliente e as vendas podem ser predominantes.
Em um escritrio, a efccia das comunicaes e o
trabalho em equipe podem ser importantes.
A seguir, voc conhecer os diferentes tipos de layout/arranjo
fsico que podero ser utilizados pelo futuro empreendimento.
3.1 - Tipos de layout
A elaborao de um layout uma atividade multidisciplinar, pois
envolve diversas reas da empresa. Assim, ao elaborar o layout
do futuro empreendimento, importante levar em considerao
a opinio de consultores e especialistas na rea em que voc est
desenvolvendo o seu negcio.
Para voc elaborar o layout do futuro empreendimento, deve levar
em considerao algumas questes prticas:
a) planejar o todo e depois as partes;
b) determinar a quantidade que ser produzida, a qual
ser importante para o clculo do nmero de mquinas,
da rea do estoque, entre outros;
c) depois que voc deniu o nmero de mquinas,
estabelea o tipo de layout. Os tipos de layout que
podero ser utilizados por uma indstria podem ser
visualizados no quadro 2.4, que segue. No esquea que,
para determinar o tipo de layout, voc deve considerar o
processo e os tipos de mquinas que sero utilizadas.
A quantidade que ser produzida foi
defnida na seo 4 e 5 da unidade
anterior.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 50 16/6/2008 15:46:32
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
C
A
R
A
C
T
E
R

S
T
I
C
A
S
TIPOS DE LAYOUT
Posicional/Fixo Processo/Funcional Celular Produto
D
e
f

n
i

o
Consiste na
organizao
de mquinas,
equipamentos e
trabalhadores em
torno de um produto.
Consiste na formao
de departamentos/
setores especializados
em determinadas
tarefas.
Dedicao de grupos
de mquinas,
equipamentos e
trabalhadores a
famlias de partes ou
produtos; recursos
necessrios ao
processamento
imediato se
encontram reunidos.
Envolve localizar os
recursos produtivos
transformados
inteiramente
segundo a melhor
convenincia do
recurso que est
sendo transformado.
O
b
j
e
t
i
v
o
Otimizar a localizao
de centros de
recursos ao redor do
produto.
Aproximar setores
com maior
intertrfego
para minimizar
movimentao de
materiais.
Otimizar a formao
de famlias de
partes e mquinas;
Dimensionar o
nmero de mquinas
de cada tipo em cada
clula.
Facilitar o controle,
devido ao fato
de o fuxo de
produtos, clientes ou
informaes ser claro
e previsvel.
P
a
r

m
e
t
r
o
s
Centros de recursos,
pontos de localizao,
requisitos de
localizao de
recursos.
Volumes/preferncias
entre setores, custos
de movimentao,
distncias, restries
ambientais
Roteiros, lista de
materiais; lista
de mquinas;
tempos; capacidade;
demanda; habilidades
da mo de obra.
A necessidade
dos processos de
produtos, clientes ou
informaes devem
ter uma seqncia
comum.
E
x
e
m
p
l
o
s
Construo de uma
rodovia, restaurantes
de alta classe,
manuteno de
computador de
grande porte, etc.
Hospital,
supermercado,
bibliotecas, etc.
Empresas
manufatureiras
de componentes
de computador,
reas para produtos
especfcos em
supermercados.
Montagem de
automveis,
restaurante self
service, etc.
Quadro 2.4 - Tipos de layout/arranjo fsico.
Fonte: Elaborao da autora.
Voc tambm poder optar pelo tipo de layout misto. O layout
misto combina elementos de alguns ou todos os tipos bsicos de
arranjos fsicos, ou combinao de tipos bsicos na forma pura,
em diferentes partes da organizao (SLACK et al., 1997).
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 51 16/6/2008 15:46:32
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Na gura 2.7, voc pode observar um exemplo de layout misto
para uma empresa do ramo gastronmico.
Figura 2.7 - Layout misto.
Fonte: Elaborado pela autora baseado em Slack et al.,1997.
A seguir, voc pode vericar um exemplo de uma empresa que
optou pelo layout misto.
Em um hospital, cada departamento representa um
tipo particular de processo. Cada departamento
poderia ter um tipo diferente de arranjo: radiologia
(processo); salas de cirurgia (posicional); laboratrio
(por produto), etc. Assim, geralmente os hospitais
adotam a tipologia de layout misto.
Para o escritrio da empresa, voc poder utilizar outros tipos de
layout, conforme voc pode vericar no quadro 2.5, que segue.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 52 16/6/2008 15:46:32
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
Tipos de layout Caractersticas
Layout em corredor Incentiva as relaes de grupo, principalmente quando o
trabalho exige a formao de equipes.
Layout em espao aberto
Deve ser utilizado em reas com grandes concentraes
humanas, ocupa andares inteiros, auxilia na comunicao,
utilizado em tarefas que no exigem grande grau de
concentrao.
Layout panormico Divisria transparente e no vai ao teto, no existe a sensao de
falta de privacidade, facilidade na superviso.
Quadro 2.5 - Tipos de layout de escritrio.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Arajo, 2001.
Na seo a seguir, voc estudar a tecnologia e os equipamentos
que devem ser selecionados para que o empreendimento possa
entrar em operao/funcionamento. Para tanto, voc deve
ter em mente que todas as operaes, sejam elas de bens ou
servios, utilizam algum tipo de tecnologia e equipamentos no
processo.
SEO 4 Seleo da tecnologia e dos equipamentos
Nesta subetapa do plano de operaes, voc dever selecionar
os equipamentos e, conseqentemente, a tecnologia necessria
para o funcionamento do futuro empreendimento. Quando
voc deniu o layout do negcio, voc j vericou quais eram os
equipamentos que seriam necessrios para a operao da empresa,
caso o plano de negcios fosse vivel. Sendo assim, voc j iniciou
o processo de seleo dos equipamentos e da tecnologia.
A seleo dos equipamentos considerada uma etapa
simples, pois voc dever listar os equipamentos (mquinas,
mveis, utenslios, computadores, telefones, mquinas de
fax, empilhadeiras, robs, etc.) que sero necessrios para o
funcionamento do futuro empreendimento.
Muitos dos equipamentos que voc ir selecionar envolvem uma
determinada tecnologia. Essa tecnologia pode ser um simples
processador de texto ou uma complexa e sosticada tecnologia
que ser utilizada em um processo industrial.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 53 16/6/2008 15:46:33
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Mas, afnal, o que tecnologia?
A tecnologia dos processos est relacionada
s mquinas, equipamentos, dispositivos, etc.,
que ajudam a produo a transformar materiais,
informaes e consumidores, de forma a agregar valor
e atingir os objetivos estratgicos da empresa (SLACK
et al., 1997).
Todas as operaes da empresa utilizam tecnologias em seus
processos (veja a gura 2.8) e no apenas a rea de produo.
Mesmo as empresas que desenvolvem um trabalho humano mais
intensivo (como o caso das empresas prestadoras de servios)
possuem tecnologias em seus processos.
Figura 2.8 - Tecnologia e as outras reas da empresa.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Ritzman e Krajewski, 2004.
Um simples telefone auxiliar no processamento dos
recursos transformados e, fazendo isso, adicionar
valor aos servios prestados pela empresa.
Valor est relacionado viso de
benefcios versus custos. Tambm
est relacionado com os excedentes
(do comprador e do vendedor).
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 54 16/6/2008 15:46:33
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
A tecnologia cada vez mais tem impulsionado a concorrncia
global. Empresas que investem em novas tecnologias geralmente
tm uma condio nanceira mais slida do que aquelas que no
o fazem. No entanto, para ser uma empresa de alta tecnologia,
muitas vezes no necessrio que se faa uso de tecnologia, ou
seja, em muitas tarefas, um simples serrote de mo a melhor
escolha, quando comparado com um laser controlado por
computador. O quadro 2.6, a seguir, apresenta os principais
aspectos que devem ser levados em considerao por voc na
escolha da tecnologia do futuro negcio.
Aspectos Signifcado
A tecnologia como
vantagem competitiva
As tecnologias selecionadas devem criar vantagem competitiva,
isto , criar valor (para os clientes e para a empresa).
A tecnologia deve
ser adequada com as
prioridades competitivas
A tecnologia selecionada deve proporcionar vantagens de custo,
qualidade, tempo e fexibilidade.
A tecnologia pode
proporcionar vantagens de
pioneirismo
Muitas vezes vale a pena ser o primeiro a entrar no mercado
com uma nova tecnologia, pois isso proporciona vantagens de
pioneirismo. Um pioneiro pode, logo de incio, ganhar uma grande
participao no mercado e, assim, criar uma barreira entrada de
novas empresas.
A tecnologia empregada
deve ter uma justifcativa
econmica
O empreendedor deve verifcar se os investimentos em alta
tecnologia justifcam-se fnanceiramente. Para isso deve elaborar
um plano fnanceiro que o auxilie na avaliao do investimento,
por meio das anlises do valor presente lquido, da taxa interna de
retorno, do pay back, entre outros indicadores de avaliao de
investimentos.
Quadro 2.6 - Aspectos que devem ser levados em considerao na escolha da tecnologia.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Ritzman e Krajewski, 2004.
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), algumas
tecnologias podero ser selecionadas por voc para o futuro
empreendimento. Veja na seqncia.
Tecnologias de informao : a tecnologia de informao
fundamental para as operaes em qualquer lugar da
cadeia de suprimentos e em todas as reas funcionais da
empresa. Existem basicamente quatro componentes da
tecnologia de informao. So eles: hardware, software,
banco de dados e telecomunicaes.
Maiores detalhes sobre
o Plano Financeiro na
Unidade 3 do livro.
Cadeia de suprimentos
refere-se maneira pela
qual os materiais fuem
atravs de diferentes
organizaes, iniciando
com matrias-primas e
encerrando com produtos
acabados entregues ao
consumidor fnal.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 55 16/6/2008 15:46:33
56
Universidade do Sul de Santa Catarina
Comrcio eletrnico : o acesso internet proporciona
s organizaes informaes sem precedentes sobre o
mercado e os processos. A web tem um grande impacto
no modo como as empresas interagem com seus
fornecedores, clientes, funcionrios e investidores.
Planejamento de recursos empresariais (enterprise
resource planning ERP): refere-se a um sistema grande
e integrado, que apia muitos processos empresariais
e necessidades de armazenamento de dados. O ERP,
tambm conhecido como um sistema empresarial,
um conjunto de mdulos de software compatveis
com, possivelmente, uma interface com os sistemas
de informao existentes. O ERP permite que a
empresa tenha um sistema de informao abrangente e
plenamente integrado.
Para nalizar, acompanhe no exemplo a seguir como a adoo
de novas tecnologias pode produzir grandes ganhos para as
empresas, em ternos de uma maior produtividade e um melhor
servio para os clientes.
Para construir uma ratoeira melhor, voc
primeiramente precisa pensar como um rato... Isso
o que uma equipe de gerentes de uma agncia
de viagens fez. Eles comearam uma seo de
brainstorming, imaginando a si mesmos como seus
clientes. Esse processo possibilitou o desenvolvimento
de um software, o qual permitiu o acesso imediato a
diferentes bancos de dados para os seus funcionrios
em contato com os clientes, o que teve como
resultado um servio mais rpido. Durante a seo de
brainstorming, eles tambm perceberam problemas
aparentemente pequenos com o hardware, que
diminuam a produtividade. Assim, forneceram
computadores portteis e telefones celulares ao
seu pessoal para aumentar a produtividade. O que
comeou como um exerccio de pensar como um
rato gerou vrios pequenos usos de nova tecnologia,
os quais, por sua vez, geraram grandes vantagens de
produtividade.
Processo empresarial aquele que
envolve toda a empresa e atravessa
reas funcionais, unidades de
negcio, regies geogrfcas e
linhas de produto.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 56 16/6/2008 15:46:33
57
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
Nessa seo, voc vericou como as tecnologias so
essenciais para operacionalizar o funcionamento do futuro
empreendimento. importante destacar que todos os custos com
equipamentos e tecnologia sero investimentos para o futuro
negcio, portanto voc dever incluir esses investimentos no
Plano Financeiro (tema que voc estuda na prxima unidade).
Cabe ressaltar que no basta investir em equipamentos e
tecnologia. Para colocar o empreendimento em funcionamento,
voc tambm precisar de pessoas. sobre esse assunto que
vamos discutir na prxima seo.
SEO 5 A organizao e a composio da equipe de
trabalho
Voc estudou na disciplina Trabalho de Concluso de Curso em
Administrao I que, no Plano de Negcios, um dos aspectos
que devem ser considerados, para vericar se voc est diante
de uma verdadeira oportunidade, relaciona-se equipe que far
parte do futuro negcio.
Seguem, para sua considerao, alguns dos aspectos que devem
ser considerados em relao equipe que far parte do futuro
empreendimento.
As pessoas da equipe : Elas so experientes? Tem
competncia comprovada?
A formao das pessoas : multidisciplinar? Possuem
habilidades complementares?
Envolvimento com o negcio : Elas tm paixo pelo que
fazem?
Dornelas (2001) arma que muitos investidores, ao receberem
um plano de negcios, depois de ler a cha tcnica, vo direto
ao curriculum vitae da equipe de gesto da empresa. Perguntas
como por que eu deveria investir o meu dinheiro nessa empresa
sempre so feitas pelos investidores e, na verdade, eles esto
querendo saber por que deveriam investir dinheiro nessas
pessoas?
Retome a leitura da
Unidade 2 do livro de TCC I.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 57 16/6/2008 15:46:33
58
Universidade do Sul de Santa Catarina
Assim, ao desenvolver o seu plano de negcios, voc dever levar
em considerao a organizao e a composio da equipe de
trabalho (gerencial e operacional).
Voc se lembra da funo organizar aprendida
na disciplina de Gesto Estratgica I?
Em linhas gerais, a funo organizar pode ser representada por
meio da gura 2.9, a seguir. Nesta gura, voc pode vericar que
essa funo consiste em uma anlise dos objetivos da empresa,
na diviso do trabalho (com denio de responsabilidades
e autoridade) e que resultar na estrutura organizacional da
empresa, podendo esta ser representada por um organograma
(veja na gura 2.10, a seguir, um modelo bsico de organograma).
Figura 2.9 - A funo organizar.
Fonte: Com base em Maximiano, 2004.
Figura 2.10 - Modelo bsico de organograma.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Maximiano, 2000.
Retome a leitura de seu livro Gesto
Estratgica I.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 58 16/6/2008 15:46:33
59
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
Na gura 2.10 possvel vericar que, em uma estrutura
organizacional, encontram-se denidas a autoridade e a
hierarquia, as unidades de trabalho (os departamentos da
empresa), as linhas de comunicao e a diviso de trabalho.
Para denir a equipe que atuar no futuro empreendimento, voc
deve levantar algumas questes, tais como:
Qual a relao das pessoas com os fatores crticos de
sucesso do novo negcio?
Quem so os scios?
De onde eles vm?
Qual a experincia prvia de cada um?
Quais so as projees futuras de necessidade de mo-
de-obra?
Geralmente, as pequenas empresas comeam com os donos
fazendo grande parte do trabalho, o mesmo acontecendo com as
empresas em crescimento, pois os gerentes cam encarregados da
maior parte do trabalho.
De acordo com Dornelas (2001), quanto mais a empresa cresce,
mais aumenta o nmero de clientes, fornecedores e funcionrios,
e a estrutura da empresa precisar ser revista, com a contratao
e/ou promoo de pessoas.
Sendo assim, importante que voc faa uma previso de como
a sua empresa crescer e quantos funcionrios adicionais sero
necessrios. Aspectos como poltica de contratao, descrio
de cargo e contratao de funcionrios fazem parte de um plano
organizacional.
Observe na gura 2.11, a seguir, um exemplo de projeo da
necessidade de pessoal em uma pequena indstria de confeces
de jeans. Com base na gura, podemos identicar alguns
elementos importantes para projetar a necessidade de pessoal,
como:
Qual o tipo de trabalho que ser desempenhado pela
pessoa contratada?
Quantas pessoas so necessrias para realizar o trabalho?
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 59 16/6/2008 15:46:34
60
Universidade do Sul de Santa Catarina
Quais so as qualicaes desejveis?
Qual seria a funo?
Esses elementos podem ser considerados tanto para a projeo da
equipe gerencial quanto para a equipe operacional.
Figura 2.11 - Projeo de necessidade de pessoal de pequena indstria de confeces de jeans.
Fonte: Elaborado pela autora.
A projeo da necessidade de pessoal auxilia na projeo da
folha de pagamento. Veja um modelo de projeo de folha de
pagamento representado na gura 2.12.
Figura 2.12 - Projeo da folha de pagamento.
Fonte: Elaborao da autora.
A seguir, veja um exemplo sobre a organizao e a composio da
equipe de trabalho de uma empresa cuja atividade incentivar as
vendas via e-commerce por meio de um programa de delizao de
clientes.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 60 16/6/2008 15:46:34
61
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
A POP ter sua sede na cidade de So Paulo, onde
vivem quase todos os seus idealizadores e scios
controladores e onde reside grande parte das pessoas
que iro operacionalizar o negcio.
A equipe de trabalho ser composta, inicialmente,
por trs gerentes (scios da empresa) e dez
funcionrios (sendo nove operadores e um assistente
administrativo).
A seguir, uma descrio sucinta dos principais cargos
da empresa:
Gerente tcnico : inicialmente acumular as funes
de desenvolvimento de site e de sua operao. No
futuro, haver dois gerentes (um de operao e
outro de desenvolvimento). Salrio: R$ 3.000,00
Gerente de comercializao : ter a funo de
cuidar da comercializao junto aos afliados, isto
, na obteno de comerciantes, fabricantes e
prestadores de servio que iro aderir empresa.
Salrio: R$ 3.000,00
Gerente de marketing : ter a funo de coordenar
campanhas promocionais e implantao de
estratgias de divulgao do site com o objetivo de
captar associados e afliados para a empresa. Salrio:
R$ 3.000,00
Assistente administrativo : hierarquicamente
subordinado s gerncias, alm de auxiliar na
organizao e envio de documentos contbeis ao
servio de contabilidade (que ser terceirizado),
ter a funo de fazer as compras e tambm a de
administrao de recursos humanos. Salrio: R$
1.200,00
Operadores : hierarquicamente subordinados
ao gerente tcnico, tm a funo de auxiliar na
operacionalizao do site. Salrio: R$ 1.200,00
Fonte: Adaptado de Salim et al. (2001)
Ateno!
Agora que voc fnalizou os seus estudos sobre o
Plano de Operaes do futuro empreendimento, j
est pronto para fnalizar mais esta etapa do Plano de
Negcios.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 61 16/6/2008 15:46:34
62
Universidade do Sul de Santa Catarina
Sntese
Nesta unidade voc nalizou os seus estudos sobre o Plano de
Operaes do futuro empreendimento. Por meio do estudo dessa
unidade, foi possvel constatar que:
Para que o seu negcio entre em operao (caso ele seja
vivel), necessrio que voc dena os processos de
produo e de prestao de servios; os equipamentos
e a tecnologia necessrios para o funcionamento da
empresa; o uxo de trabalho e a disposio fsica dos
equipamentos; a equipe operacional e gerencial; e, a
organizao do futuro empreendimento.
A seleo de processos est relacionada maneira pela
qual voc decidir como fabricar seus bens e/ou fornecer
seus servios. Para gerenciar bem os seus processos voc
dever, em tese, selecionar os insumos, as operaes,
os uxos de trabalho e os mtodos que transformaro
insumos em resultados.
Os uxogramas auxiliam na determinao dos uxos
de trabalho, materiais, informaes, clientes, etc. Sendo
assim, de vital importncia a elaborao de uxogramas
para o sucesso do futuro empreendimento.
Por meio dos uxogramas possvel determinar o layout
do futuro empreendimento. Para tanto, necessrio que
voc conhea os seus processos e verique qual tipo de
layout melhor se adapta ao negcio.
A determinao dos equipamentos e da tecnologia
tambm de fundamental importncia para o sucesso
do negcio. Assim, ao desenvolver o plano de operaes,
voc dever selecionar os equipamentos e a tecnologia
necessrios para a atuao da empresa no mercado.
As pessoas e a forma de organizao do empreendimento
tambm fazem parte do plano de operaes. Dessa
forma, voc dever elaborar a estrutura da organizao,
que pode ser representada por meio de um organograma,
e denir a equipe gerencial e operacional que ir atuar no
futuro empreendimento.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 62 16/6/2008 15:46:34
63
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
Atividades de auto-avaliao
Ao fnal de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no fnal do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
Leia o caso Algumas caractersticas do plano de operaes de uma
cervejaria (veja a seguir). Com base no caso e nos assuntos discutidos
nesta unidade, responda s questes 1 a 4, a seguir relacionadas.
Algumas caractersticas do Plano de Operaes de uma Choperia
A cervejaria est localizada em um terreno com 22 metros de frente por 26
metros de comprimento, com infra-estrutura j defnida e em excelentes
condies de funcionamento (gua, luz e esgoto).
A rea construda possui um total de 264 m2, com 12m de frente por 22m,
distribudos da seguinte forma:
- 1 salo com 123,13m2 - 1 cozinha com 23,14m2
- 1 dispensa com 9,64m2 - 1 banheiro feminino com 6,97m2
- 1 banheiro masculino com 5,30m2 - 1 bar com 23,82 m2
- 1 varanda de 72m2
Especifcaes: os mveis e equipamentos sero distribudos da seguinte
forma:
- 22 mesas no salo e 12 na varanda, com 4 cadeiras cada.
Equipamentos e instalaes:
- Cozinha: 1 geladeira com 4 portas, 1 fogo industrial com 6 bocas,
2 cilindros de gs com 45 kg cada, 1 freezer horizontal de 480 litros, 1
balco frigorfco, 2 fritadeiras eltricas com 2 cestas, 1 exaustor, 1 pia
de inox, 1 liquidifcador industrial, 1 telefone comercial, 1 balana de 5
kg, 1 descascador de batatas, 1 bancada para preparo de alimentos, 10
vasilhames para detritos.
- Diversos: 30 panelas, 150 bandejas, 34 abridores, 200 pratos fundos, 200
pratos rasos, 200 potes de sobremesas, 200 garfos, 200 facas, 200 colheres
(pequenas, mdias e grandes), 150 travessas (pequenas, mdias e grandes),
200 copos.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 63 16/6/2008 15:46:34
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Universidade do Sul de Santa Catarina
- Dispensa: 20 prateleiras para depsito de matrias-primas.
- Bar: 1 caixa registradora, 1 balco refrigerado para alocar o barril de
chopp, 1 cmara fria para armazenar os demais barris, 1 cmara extratora
de chopp composta de 1 serpentina e 1 chopeira eltrica.
Obs.: ser feita manuteno semanal da serpentina pela Cia de Chopp.
O Chopp: seu consumo mnimo de 30 litros por/dia na baixa temporada e
50 litros/dia em alta temporada, sendo que o prazo de validade de 9 dias
a contar da sada da fbrica em Curitiba, passando pelo depsito, revenda,
at chegar no ponto de venda. O Chopp cru: no sendo pasteurizado,
tem sua vida til reduzida. Ser servido em copos de 300 ml.
- Mo de obra (gerencial e operacional):
1 Gerente de operaes: acumular as funes de superviso da cozinha e
dos garons. Salrio: R$ 2.000,00
1 Gerente de marketing e comercializao: ter a funo de cuidar da
comercializao e da divulgao da empresa junto aos clientes. Salrio: R$
2.000,00
2 Assistentes de cozinha: hierarquicamente subordinados gerncia de
operaes, auxiliam na preparao dos alimentos e limpeza da cozinha.
Tm a funo de fazer as compras. Salrio: R$ 850,00
3 Garons: hierarquicamente subordinados ao gerente de operaes, tm a
funo de atender aos clientes e trabalhar no bar. Salrio: R$ 900,00.
1 Cantor: hierarquicamente subordinado ao gerente de marketing, tem a
funo cantar no bar. Salrio: R$ 1.500,00.
- Processo produtivo:
Alm do chopp, sero servidos cerveja e refrigerante, acompanhados de
petiscos diversos, tais como: batata e polentina frita, queijos, frutos do mar,
diversos tipos de frios.
A compra das matrias-primas e materiais secundrios ser realizada no
comrcio local ou atravs de fornecedores, procurando sempre a qualidade
dos produtos, bem como negociar prazos de recebimento e pagamento.
Na recepo sero verifcados itens dos pedidos e efetuado o controle de
qualidade.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 64 16/6/2008 15:46:34
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
1) Identifque os processos operacionais da cervejaria.
2) Descreva os tipos de layout que poderiam ser utilizados por essa
empresa.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 65 16/6/2008 15:46:35
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Universidade do Sul de Santa Catarina
3) Elabore o organograma da empresa.
4) Elabore a projeo de necessidade de pessoal para essa empresa.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 66 16/6/2008 15:46:35
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 2
5) Sobre tecnologia, assinale V para as afrmaes verdadeiras e F para
as afrmaes falsas.
a) ( ) Dentre as tecnologias que podero ser utilizadas pelo futuro
empreendimento, destacam-se as tecnologias de informao, o
comrcio eletrnico e o planejamento de recursos empresariais.
b) ( ) Nem todas as operaes de uma empresa utilizam tecnologias
em seus processos.
c) ( ) Dentre os aspectos que devem ser considerados na escolha
da tecnologia, destacam-se a possibilidade da tecnologia trazer
vantagens competitivas para a organizao; a possibilidade
de a tecnologia ser adequada s prioridades competitivas
da organizao; a possibilidade da tecnologia proporcionar
vantagens de pioneirismo; e, a possibilidade da tecnologia
proporcionar retornos econmicos.
d) ( ) A tecnologia est relacionada adoo de equipamentos,
mquinas, utenslios, etc., que possibilitam empresa
transformar materiais, informaes, entre outros, de forma
a agregar mais valor aos bens e servios ofertados pela
organizao.
e) ( ) As vantagens de pioneiro, provenientes da adoo de
determinada tecnologia, no possibilita empresa a criao de
barreiras de entradas.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 67 16/6/2008 15:46:35
68
Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
Voc pode saber mais sobre o assunto estudado nesta unidade,
consultando as seguintes referncias:
1) Para maiores informaes sobre ERP, consulte:
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando Piero.
Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva,
2005.
2) Se voc quiser estudar mais sobre as etapas do Plano de
Operaes apresentadas nesta unidade, existe uma grande
variedade de boas referncias na rea. Alguns livros que podem
ser recomendados so:
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona
J. Administrao de servios: operaes, estratgia e
tecnologia da informao. 4. ed. Porto alegre, Bookman,
2005.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg.
Administrao da produo e operaes. 8. ed. So
Paulo: Pioneira Tomson Learning, 2001.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren.
Servios: marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2001.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando Piero.
Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva,
2005.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J.
Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 1997.
STEVENSON, William J. Administrao das
operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 68 16/6/2008 15:46:35
3
UNIDADE 3
Plano Financeiro
Objetivos de aprendizagem

Compreender a importncia do plano fnanceiro


dentro do contexto do plano de negcios.

Descrever os diferentes tipos de custos que podero


existir no futuro empreendimento.

Conhecer as diferentes receitas do futuro negcio.

Elaborar o fuxo de caixa e o demonstrativo de


resultados do exerccio do futuro negcio.

Analisar as diferentes fontes de fnanciamento para o


futuro empreendimento.
Sees de estudo
Seo 1 O que o Plano Financeiro?
Seo 2 Os custos do empreendimento
Seo 3 As receitas do empreendimento
Seo 4 O que o Fluxo de Caixa?
Seo 5 O que o DRE?
Seo 6 O fnanciamento do futuro empreendimento
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 69 16/6/2008 15:46:35
70
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para incio de estudo
Se voc observar a gura 3.1, poder vericar que est quase
nalizando o seu Plano de Negcios. isso mesmo, chegamos
ao plano nanceiro do futuro empreendimento!
Figura 3.1 - Um modelo para o Plano de Negcio.
Fonte: Elaborao da autora.
Para muitos empreendedores, o plano nanceiro a etapa mais
difcil do plano de negcios, o que no verdade. O que leva os
empreendedores a pensarem desta forma o receio de lidar com
nmeros. Conforme voc estudou no livro da disciplina TCC
I, uma das principais causas de fracasso das empresas no Brasil,
segundo o SEBRAE (2004), so os problemas nanceiros.
Deste modo, podemos concluir que uma das carncias do
empreendedor brasileiro a falta de conhecimento nanceiro, o
que, conseqentemente, leva ao descontrole das nanas. Assim,
para o sucesso do futuro empreendimento, um dos aspectos
fundamentais saber controlar as nanas, e, para isso,
necessrio um planejamento nanceiro.
E sobre esse assunto que vamos discutir nessa unidade.
Pronto(a) para iniciar os seus estudos? Ento, vamos l...
Retome, se considerar necessrio,
a leitura da Unidade 2 do livro
Trabalho de Concluso de Curso em
Administrao I.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 70 16/6/2008 15:46:35
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
SEO 1 O que o Plano Financeiro?
O objetivo do estudo de um projeto de viabilidade
determinar se o resultado que ele produz compensa
a soma dos esforos e recursos despendidos na
atividade produtiva, defnida fsicamente pela etapa
de engenharia (BUARQUE, 1984).
O plano nanceiro, conforme destacado, uma das etapas mais
importantes do plano de negcios. Por meio do plano nanceiro,
voc pode responder aos seguintes questionamentos referentes ao
Plano de Negcios: Quanto vou gastar? Que retorno terei?
No plano nanceiro, voc deve reetir em nmeros tudo o que
ser feito para a operao da empresa, por exemplo: os gastos
com pesquisa de mercado, os gastos efetuados com marketing,
os gastos para a implantao do futuro negcio, os gastos para a
operao do empreendimento, etc. Enm, no plano nanceiro,
voc deve juntar todos os gastos que sero efetuados pelo novo
negcio.
Alm disto, neste plano voc deve vericar quais as receitas que
sero obtidas pelo novo negcio e, nalmente, avaliar como ca
o conjunto e qual ser o saldo de tudo isso, ou seja, como ca o
lucro da empresa.
Voc se enquadra dentro da categoria de pessoas que
gastam mais do que recebem? Muita gente acaba
nessa situao, porque gasta mais do que pode e
no planeja o prprio oramento. Todas as pessoas,
mesmo de um modo no formal, deveriam fazer um
Plano Financeiro. No seu caso, voc faz um clculo
aproximado das principais entradas e sadas de capital
no seu oramento?
Todas as pessoas devem ter uma idia do que pretendem e o
que podem gastar em relao ao que vo ganhar a cada ms. O
mesmo deve ser feito pelas empresas.
Retome a leitura da
Unidade 2 do livro
Trabalho de Concluso de
Curso em Administrao I.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 71 16/6/2008 15:46:35
72
Universidade do Sul de Santa Catarina
Toda empresa deve calcular os custos do negcio,
desde o projeto at a implantao e operao da
mesma. Tambm deve planejar quanto est ganhando
ou quanto pode ganhar com o produto (bem e/ou
servio) que oferece e avaliar a diferena entre os
gastos e os ganhos.
As decises sobre investimentos so tomadas com base em informaes
qualitativas, quantitativas e experincias, que, juntas, fornecem
elementos para elaborar a Avaliao do Plano de Negcios.
Assim, os resultados fnanceiros so importantes, pois
informam os resultados das decises empresariais
executadas e possibilitam uma avaliao e potencial
correo.
Os aspectos que devem ser considerados em um plano nanceiro
podem ser visualizados na gura 3.2.
Figura 3.2 - O plano fnanceiro.
Fonte: Elaborao da autora.
Na seo a seguir, voc vai estudar os custos do empreendimento.
Voc estudar esta etapa do plano
de negcios na Unidade 5.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 72 16/6/2008 15:46:36
73
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
SEO 2 Os custos do empreendimento
Em toda atividade empresarial, existem custos. As empresas
podem ter custos de reformas, aquisio de um novo
equipamento, folha de pagamento, pagamentos de impostos,
aluguel de imvel ou de equipamento, energia, gua, telefone,
internet, assinatura de revistas, combustveis, transporte, etc.
Mas, afnal, como podemos conceituar os custos de
uma empresa?
Custos so os gastos da empresa relacionados
produo de bens e/ou servios e administrao da
empresa. Os custos medem a utilizao dos recursos.
De uma forma geral, as empresas incorrem de custos de
investimento e custos operacionais.
Os custos de investimento so desembolsos
feitos pela empresa, visando gerar um fuxo de
benefcios futuros durante um perodo de tempo
denominado horizonte de planejamento. J os
custos operacionais equivalem ao total de recursos
necessrios para comprar e pagar os diversos
componentes do processo de produo e vendas da
empresa durante certo perodo de tempo.
Voc pode conhecer os custos de investimento e operacionais
existentes em uma empresa no quadro 3.1, que segue.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 73 16/6/2008 15:46:36
74
Universidade do Sul de Santa Catarina
Custos Tipos Exemplos
Investimento
Fixo (ativo permanente): fnanciam os
custos das instalaes
Terreno, equipamentos, instalaes, etc.
Capital de trabalho ou investimento
circulante: fnanciam o funcionamento
da empresa e remuneram os recursos
necessrios ao processo de produo
Estoque de matria-prima, capital de
giro, etc.
Operacionais
Fabricao: diretamente relacionados
produo de bens e servios
Depreciao e manuteno de mquinas,
etc.
Administrao: corresponde
administrao da empresa,
independente dos aspectos diretamente
produtivos
Material de escritrio, manuteno de
computadores, etc.
Vendas: so os gastos resultantes
diretamente da venda fnal do produto
Comisso de vendas, combustveis dos
vendedores, etc.
Financeiros: gastos resultantes da
contratao de emprstimos ou crditos
necessrios para impulsionar o projeto.
So constitudos pelos juros e comisses
pagas s instituies especializadas
IOF (imposto sobre operaes
fnanceiras), juros sobre emprstimos,
etc.
Quadro 3.1 - Custos de investimento e custos operacionais.
Fonte: Elaborao da autora.
Conforme destacado, os custos operacionais esto relacionados
operao da empresa no mercado. Para fazer a projeo dos
custos operacionais do futuro empreendimento, elabore uma
planilha contendo as informaes que podem ser visualizadas no
quadro 3.2, a seguir.
Item de custo operacional Tipo de custo (fabricao, administrao,
vendas ou fnanceiros?)
Valor ($)*
Quadro 3.2 - Planilha de custos operacionais.
Fonte: Elaborao da autora.
* O ideal voc fazer uma estimativa mensal dos custos operacionais.
Capital de giro corresponde a ativos
que possuem liquidez imediata, ou
seja, podem ser transformados em
dinheiro rapidamente: dinheiro em
caixa, ttulos de curto prazo, etc. No
plano de negcios, o capital de giro
representa a quantia em dinheiro
de que o investidor deve dispor para
cobrir os custos do novo negcio
enquanto ele no for capaz de gerar
lucro. Para isso, necessrio iniciar o
negcio com esse dinheiro em caixa,
que deve ser sufciente para cobrir o
maior dfcit acumulado do fuxo de
caixa projetado.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 74 16/6/2008 15:46:36
75
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
J, no quadro 3.3, voc pode observar a relao de itens de
investimento de uma empresa qualquer, seja ela industrial ou de
servios.
Item Comentrios Valor
Gastos em estudos e pesquisas
preliminares
Inclui os gastos com a viabilidade do
empreendimento, consultorias, etc.
Qual o valor que ser gasto?
Jazidas, terrenos, etc.
Corresponde aos gastos terraplanagem,
drenagem, acesso, etc.
Qual o valor que ser gasto?
Construo civil
Fundaes, poos, redes de gua e
telefone, engenheiro civil e arquiteto,
etc.
Qual o valor que ser gasto?
Equipamentos e tecnologia Fazer uma separao do que ser
nacional e importado.
Qual o valor que ser gasto?
Seguros Despesas de seguro antes da operao
da empresa
Qual o valor que ser gasto?
Treinamento da mo-de-obra
Caso haja a necessidade de qualifcao
da mo-de-obra antes da operao da
empresa
Qual o valor que ser gasto?
Estoque De matria-prima Qual o valor que ser gasto?
Outros Inserir alguns imprevistos Qual o valor que ser gasto?
Quadro 3.3 - Itens que podem fazer parte do quadro de investimentos.
Fonte: Elaborao da autora.
No exemplo a seguir, voc pode vericar como uma projeo mal
feita dos investimentos pode levar ao fracasso do negcio.
Defnir quais sero os investimentos do futuro
empreendimento de fundamental importncia para
o sucesso do negcio. Imagine se voc fosse a uma
pizzaria recm inaugurada. Na pizzaria, voc pede ao
garom uma pizza calabresa, e o garom lhe responde
o seguinte: Aguarde s um minutinho, pois o chefe
foi comprar queijo e calabresa! O que voc faria nessa
situao?
Provavelmente, essa pizzaria no incluiu em seus investimentos
o estoque de matria-prima. Isso s um exemplo, mas pode
acontecer em diversos momentos, na vida real. Muitas empresas
no qualicam os seus funcionrios antes da abertura, e essa
atitude leva ao fracasso.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 75 16/6/2008 15:46:36
76
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para saber quais sero os investimentos do futuro
empreendimento, o ideal que voc faa uma planilha contendo
as informaes apresentadas no quadro 3.4.
Item de investimento Quantidade Valor unitrio Valor total
Quadro 3.4 - Planilha de investimentos.
Fonte: Elaborao da autora.
Sob a tica da variabilidade, os custos empresariais podem ser
classicados em xos e variveis. Mais informaes sobre esses
tipos de custos voc estudar na seo a seguir.
2.1 - Classifcao dos custos pela variabilidade
Sob a tica da variabilidade, ou seja, quando os custos so
classicados em funo do volume de produo ou da utilizao
da capacidade, estes podem ser caracterizados como xos e
variveis.
Mas, afnal, o que so custos fxos e variveis?
Os custos fxos so aqueles que independem do
volume de produo e/ou vendas. Esses custos
no so identifcveis com o produto, podendo ser
chamados de custos indiretos. J os custos variveis
so aqueles que variam, de modo proporcional ou
direto, com o volume de produo e/ou vendas.
Voc pode conhecer alguns exemplos de custos xos e variveis
na gura 3.3, a seguir.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 76 16/6/2008 15:46:36
77
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
Figura 3.3 - Exemplos de custos fxos e variveis.
Fonte: Elaborao da autora.
Conforme voc observa, a soma dos custos xos (CF) e custos
variveis (CV) leva ao custo total da empresa (CT). Esses custos
podem ser ilustrados gracamente, como voc j vericou no
grco 3.1.
Grfco 3.1 - Custos fxos, variveis e total.
Fonte: Elaborao da autora.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 77 16/6/2008 15:46:36
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Voc observou na gura 3.3 que a depreciao um item de
custo e deve ser considerada no plano nanceiro.
Ateno!
A depreciao est relacionada perda de valor
que sofrem os bens de capital devido aos anos de
operao da empresa.
Os critrios bsicos da depreciao so disciplinados pelo sco,
ou seja, pela Receita Federal. Veja no quadro 3.5, a seguir, as
taxas percentuais de depreciao aceitas pelo sco.
Natureza do bem Anos de vida til Taxa anual depreciao (%)
Edifcios 25 4
Mquinas e equipamentos 10 10
Instalaes 10 10
Tecnologia 10 10
Mveis e Utenslios 10 10
Veculos de passageiros e outros veculos
automveis principalmente concebidos
para transporte de pessoas
5 20
Veculos automotores para transporte de
10 pessoas ou mais, includo o motorista
4 25
Quadro 3.5 - Taxas percentuais de depreciao.
Fonte: Elaborao da autora, com base na Receita Federal, 2008a.
Voc pode utilizar a seguinte planilha para classicar os custos
do empreendimento em xos e variveis (veja o quadro 3.6, a
seguir). Cabe ressaltar que importante voc fazer diferentes
projees de custos, ou seja, para cenrios otimista, realista e
pessimista.
Lembre-se que, no caso dos custos xos, estes no vo variar
independentemente do volume de produo e de vendas.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 78 16/6/2008 15:46:37
79
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
Item de custo Custo Fixo ($)* Custo Varivel ($)*
Ex.: comisso de vendas 3.000,00
Ex.: depreciao dos equipamentos 1.000,00
...
...
...
Total
Quadro 3.6 - Os custos sob a tica da variabilidade.
Fonte: Elaborao da autora.
* O ideal voc fazer uma estimativa mensal dos custos fxos e variveis do empreendimento.
Para nalizar essa seo, no plano nanceiro tambm
importante determinar os seguintes custos:
Custo unitrio : tambm conhecido como custo mdio.
o custo por unidade produzida e/ou vendida. Para
calcular o custo mdio, utilize a seguinte frmula:
Cme = CT/Q
Cme: Custo mdio ou unitrio
CT: Custo Total
Q: Quantidade produzida e/ou vendida
Custo marginal : o custo extra, ou seja, o custo de
produzir uma unidade a mais do produto. Para calcular o
custo marginal, utilize a seguinte frmula:
Cmg = CT/Q
Cmg: Custo marginal
CT: variao do custo total
Q: variao da quantidade
Agora, acompanhe, no exemplo a seguir, como a falta de uma
anlise dos custos do empreendimento pode levar uma empresa
ao fracasso.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 79 16/6/2008 15:46:37
80
Universidade do Sul de Santa Catarina
A Loja do Shopping
Mariana recebeu uma herana de uma tia e resolveu realizar
seu sonho: abrir uma butique num dos shoppings mais
luxuosos da cidade para vender roupas importadas. Ela
possua alguns contatos na Europa e nos Estados Unidos,
trabalhava com moda h alguns anos e viajava muito.
Mariana era conhecida por ser uma mulher de muita classe.
A loja, pensou, teria a sua cara. A decorao foi algo
espetacular. Usou o mesmo decorador que fzera seu
apartamento, que era reconhecido, j fora capa de revistas
de decorao. A loja no podia ser diferente. Deu carta
branca ao decorador para colocar o melhor de tudo, em
termos de materiais, mveis e tapetes. Finalmente chegou
a inaugurao, que foi um sucesso. No podia ser diferente:
Mariana era uma pessoa conhecida da sociedade carioca.
As vendas logo explodiram, no cenrio mais otimista que
Mariana imaginara. No segundo ms ela atingiu o volume
que esperava. E conseguiu logo formar uma clientela fel!
O problema era que ela precisava pagar as contas e tambm
fazer retiradas para viver. E o dinheiro ia embora com uma
facilidade impressionante. Sua vendedora era muito cara,
uma senhora experiente, que entendia de moda. Agora via
que aquele salrio estava pesando mais do que queria no
oramento. Talvez bastasse uma menina jovem e simptica,
que lhe custaria a metade. O custo do shopping pesava
muito tambm.
Mariana comeou a pensar que deveria ter comprado um
local menor e colocado o estoque num lugar mais distante
e barato. Estocar no shopping signifcava ter estoques a
preo de ouro em termos de condomnio e outras taxas.
E os custos de decorao? verdade que pagara tudo do
prprio bolso, mas aquilo tinha que ser amortizado na
contabilidade, dissera seu contador. Quando fosse fazer
manuteno na decorao, ia pedir ao decorador que
usasse materiais mais baratos, afnal de contas, surtem o
mesmo efeito. Afnal, aquilo era uma loja, no uma casa.
Mariana - disse-lhe um dia seu contador voc uma
tremenda profssional de moda, e uma grande vendedora.
Mas no entende nada de fnanas. Parece que tem prazer
em pagar o dobro pelas coisas. E foi assim que ela comeou
a refetir sobre o que poderia ser enxugado. O problema
que havia muito capital imobilizado, no havia fexibilidade.
O local de Mariana era prprio, e para se mudar para um
local menor precisaria vender o atual. E a decorao? Tinha
gastado uma fortuna para decorar a loja.
Fonte: Salim et al., 2001, p. 140.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 80 16/6/2008 15:46:37
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
No exemplo apresentado, ca claro que a empreendedora no
vez uma anlise dos custos (xos e variveis) da empresa. Assim,
no sabia exatamente se iria lucrar e cobrir os seus investimentos
iniciais.
Agora que voc j sabe calcular os custos do empreendimento
e classic-los pela tica da variabilidade, que tal conhecer as
potenciais receitas do futuro negcio?
SEO 3 As receitas do empreendimento
Calcular as receitas do futuro negcio fundamental para o
desenvolvimento do plano nanceiro, pois estas correspondem
aos uxos de recursos nanceiros (monetrios) que o
empreendimento recebe.
Para voc fazer a projeo de receita do empreendimento precisa
conhecer duas variveis importantes, conforme pode observar a
seguir.
RT = PV * Q
RT: Receita Total
PV: Preo de Venda
Q: Quantidade Vendida
Neste sentido, veja na seqncia como proceder para efetuar a
projeo das receitas para o futuro negcio.
a) Denir o preo de venda do(s) produto(s): na disciplina de
TCC I voc estudou serem os seguintes os mtodos que podem
ser utilizados para a determinao do preo de venda do(s)
produtos(s): custo total mais o lucro desejado, preos baseados
nas condies competitivas de mercado, preos baseados em
uma anlise marginal e preos baseados na anlise do Ponto de
Equilbrio.
Para calcular o preo de
venda, retome a leitura da
Seo 2, Unidade 5 do livro
de TCC I.
O ponto de equilbrio ser
estudado na prxima
unidade.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 81 16/6/2008 15:46:37
82
Universidade do Sul de Santa Catarina
b) Fazer a projeo de vendas: a projeo das receitas decorre
do estudo de mercado (com base na previso da demanda) e da
capacidade de produo denida para o empreendimento (retome
a leitura das sees 4 e 5 da Unidade 1).
Em posse dessas informaes (preo de venda e projeo
de vendas), voc pode estimar a receita total para o futuro
empreendimento. O ideal voc fazer uma projeo mensal das
receitas do negcio para cenrios otimista, pessimista e realista.
Com base na projeo dos custos e das receitas, possvel fazer a
projeo do Fluxo de Caixa do negcio. esse assunto que voc
estuda na prxima seo.
SEO 4 O que o Fluxo de Caixa?
O uxo de caixa uma ferramenta do plano nanceiro
indispensvel para que a empresa possa controlar as entradas e as
sadas de recursos nanceiros.
Fazer a projeo do fuxo de caixa importante,
pois, de acordo com Salim et al. (2001), este representa
a evoluo das entradas e sadas de recursos
fnanceiros ao longo do tempo, de forma a visualizar,
a cada momento, a disponibilidade lquida do caixa
e verifcar se os desembolsos futuros podero ser
efetuados nas datas previstas.
Elaborar a projeo uxo de caixa importante, pois permite que
o empreendedor (de MORI et al, 1998):
faa uma anlise nanceira de seu projeto, antes de
iniciar as atividades;
descubra quais os recursos que sero necessrios para o
empreendimento;
Para fazer a projeo de vendas,
faa novamente a leitura da Seo 5,
da Unidade 4 do livro de TCC I.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 82 16/6/2008 15:46:37
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
apresente para os investidores os principais resultados do
empreendimento, tornando-os mais conantes diante
de uma programao bem denida das necessidades
nanceiras; e,
tenha em mos um instrumento de controle, ou seja,
uma verdadeira bssola nanceira, capaz de nortear as
atividades do futuro empreendimento.
Um exemplo de uxo de caixa pode ser visualizado no quadro
3.7 e na representao grca da gura 3.4, a seguir. Analisando
a gura 3.4, as entradas do uxo de caixa so obtidas por meio
das informaes levantadas no plano de marketing (que dene
a demanda e as metas de crescimento da empresa), enquanto as
sadas do uxo de caixa so obtidas por meio das informaes
levantadas no plano de operaes (que dene a estrutura
necessria para investimento e manuteno da empresa).
Cabe ressaltar que o intervalo de tempo utilizado no uxo
de caixa pode variar, podendo ser dirio, semanal, mensal,
trimestral, anual, etc. Assim, o horizonte de tempo coberto pelo
uxo de caixa estabelecido em funo das metas e objetivos
denidos pelo empreendedor.
Com base na anlise do uxo de caixa, voc ter condies de
vericar se vivel vender os produtos a prazo, dar descontos ou
eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo.
Assim, o uxo de caixa uma ferramenta estratgica, pois o(a)
auxilia no gerenciamento e no planejamento das aes que sero
tomadas no cotidiano do futuro empreendimento.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 83 16/6/2008 15:46:37
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Jan. Fev. Mar. Outros meses Total
Recebimentos
Receitas vista
Receitas a prazo
(a) Receita total (vendas)
Pagamentos
Custos operacionais
Variveis
Compras vista
Compras a prazo
Comisso de vendas
Tributos (PIS, ISS, etc.)
Atividades terceirizadas
Outros custos variveis
Total de custos operacionais
variveis
Custos operacionais Fixos
Aluguel
Pr-labore
Tributos (IPVA, IPTU, etc.)
Despesas bancrias
Mensalidade internet
Salrios
Outros custos fxos
Total de custos operacionais
fxos
(b) Custo Total (CF + CV)
(c) Investimentos
Saldo de caixa (a-b-c)
Quadro 3.7 - Exemplo de fuxo de caixa mensal.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 84 16/6/2008 15:46:38
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
Fonte: Elaborao da autora.
Investimento
Plano de operaes
Quanto ser vendido?
Quanto ser gasto?
Custos
Receitas
Plano de marketing
Figura 3.4 Fluxo de caixa.
Fonte: Elaborao da autora.
Na seo a seguir, voc vai estudar outra ferramenta importante
do plano nanceiro, denominada Demonstrativo de Resultado do
Exerccio (DRE).
SEO 5 O que o DRE?
No Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE), voc deve
descrever, de forma ordenada e resumida, as receitas e os custos
do futuro empreendimento, dentro de determinado perodo
de tempo (geralmente um ms). O objetivo conhecer o lucro
lquido projetado para a empresa.
Ateno!
O clculo do lucro lquido de fundamental
importncia para a elaborao da avaliao do Plano
de Negcios, pois existem diversos indicadores de
avaliao de investimentos que utilizam o lucro
lquido como um dado de entrada, tais como:
payback, ROI (retorno sobre o investimento) e taxa de
lucratividade.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 85 16/6/2008 15:46:38
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Um DRE resumido pode ser visualizado no quadro 3.8, que
segue.
Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) em Reais
Receita Total (RT)
(-) Custo Varivel (CV)
(=) Lucro Bruto (LB)
(-) Custo Fixo (CF)
(=) Lucro Operacional (LO)
(-) Imposto de Renda (IR)
(-) Contribuio Social (CS)
(=) Lucro Lquido
Quadro 3.8 - Exemplo de DRE resumido.
Fonte: Elaborao da autora.
importante ressaltar que o DRE apresentado no quadro 3.8
uma simplicao do DRE que, normalmente, elaborado nas
demonstraes contbeis necessrias para a gesto nanceira do
negcio em operao. Embora no apresente o detalhamento
completo de todas as informaes contbeis, o DRE resumido
suciente para reunir as projees nanceiras necessrias para a
anlise de viabilidade de um novo negcio.
Em relao s alquotas do Imposto de Renda, importante
consultar a Receita Federal. De acordo com a Receita Federal
(2008b), a alquota em vigor desde o ano-calendrio 1996 para as
pessoas jurdicas de 15% (quinze por cento) sobre o lucro real,
presumido ou arbitrado.
Em se tratando da Contribuio Social, a esta sero aplicadas as
mesmas normas de apurao e de pagamento estabelecidas para o
imposto sobre a renda das pessoas Jurdicas (IRPJ).
As micro e pequenas empresas podem aderir ao Simples
Nacional, tambm conhecido como Super Simples. De acordo
com a Receita Federal (2008c), o Simples Nacional um regime
tributrio diferenciado, simplicado e favorecido, previsto
na Lei Complementar n 123, de 14/12/2006, aplicvel s
Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte, a partir de
01/07/2007.
Para maiores informaes sobre
as alquotas de contribuio
social, acesse o site da Receita
Federal:<www.receita.fazenda.
gov.br>.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 86 16/6/2008 15:46:38
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
Segundo a Receita Federal (2008c), considera-se microempresa
(ME), a empresa que aufere, em cada ano-calendrio, receita
bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00. J a empresa de pequeno
porte (EPP) aquela que aufere, em cada ano-calendrio,
receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$
2.400.000,00.
O Simples Nacional abrange o recolhimento unicado dos
seguintes tributos (RECEITA FEDERAL, 2008c):
Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ);
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL);
Contribuio para o Financiamento da Seguridade
Social (COFINS);
Contribuio para o PIS/Pasep;
Contribuio para a Seguridade Social (cota patronal);
Imposto sobre Operaes Relativas Circulao
de Mercadorias e Sobre Prestaes de Servios de
Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicao (ICMS); e,
Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS).
Agora que voc tem condies de fazer a previso dos custos e
das receitas do empreendimento, assim como elaborar o uxo de
caixa e o DRE, chegou a hora de pensar em como vai levantar o
capital necessrio para a abertura do negcio. este assunto que
voc vai estudar na seo a seguir.
Para maiores informaes
sobre o Simples Nacional,
acesse o site da Receita
Federal: <www.receita.
fazenda.gov.br>.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 87 16/6/2008 15:46:38
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Universidade do Sul de Santa Catarina
SEO 6 O fnanciamento do futuro empreendimento
A execuo de um projeto depender fundamentalmente dos
recursos disponveis externa ou internamente empresa. De
acordo com Woiler e Mathias (1996), podemos classicar os
recursos para investimentos na empresa quanto aos prazos e
origem. A seguir, veja maiores informaes sobre cada um deles.
a) Em relao aos prazos: as fontes de recursos podem ser de
curto, mdio e longo prazos. Em empreendimentos que tero
grandes economias de escalas e com um prazo de recuperao do
investimento relativamente grande, haver a necessidade de um
perodo maior de carncia.
b) Em relao origem: os recursos podem ser classicados
como sendo de origem externa e interna.
As fontes internas so aquelas que existem
quando a empresa j est atuando no mercado,
tais como, lucros retidos, reservas, etc. J as fontes
externas so aquelas provenientes de aes
(ordinrias e preferenciais) e emprstimos (de bancos
nacionais privados ou estatais, bancos estrangeiros,
fornecedores, etc.).
Em se tratando das fontes externas, estas sero provenientes de
recursos de terceiros.
De acordo com Dornelas (2001), o plano de negcios,
nesse caso, o carto de visitas do empreendedor em
busca de fnanciamento.
No entanto, em se tratando de Brasil, muito difcil obter
nanciamentos, principalmente em funo das elevadas taxas
de juros cobradas no mercado. Mas isso no signica que
voc, como empreendedor(a), dever desistir logo no primeiro
obstculo encontrado. Pelo contrrio, voc deve utilizar a sua
capacidade de planejamento e habilidade de negociao, bem
como a sua rede de relacionamentos, para buscar as melhores
alternativas de nanciamento no mercado.
Perodo de carncia o perodo
compreendido entre a assinatura
do contrato de fnanciamento e o
pagamento da primeira parcela de
amortizao do principal.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 88 16/6/2008 15:46:38
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
Ateno!
Nesse caso, a informao ser a alma do negcio,
vale dizer, agora a hora de pesquisar quais so as
diferentes formas de fnanciamento existentes no
mercado.
De uma forma geral, as empresas possuem as seguintes opes de
captao de recursos: economia pessoal, famlia ou amigos; anjos
investidores; fornecedores, parceiros, clientes ou funcionrios;
e, capitalistas de risco. No quadro 3.9, que segue, voc tem uma
compreenso melhor de cada um deles.
Tipos Caractersticas
Economia pessoal, famlia,
amigos
Geralmente obtido, devido a fatores pessoais e do ambiente que
cerca o empreendedor. Nesse caso, a confana e o conhecimento
que as pessoas tm do empreendedor pode valer mais do que o
plano de negcios.
O empreendedor pode recorrer tambm s suas economias
provenientes do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio),
venda de imvel, venda de automvel, etc.
Angel Investor
uma espcie de capitalista de risco, responsvel pelo seed
money, ou seja, pelo dinheiro semente. O anjo investidor analisa
o plano de negcios e seu potencial de retorno. Tais investidores
concedem o dinheiro em troca de participao acionria ou quota
do capital social. Este tipo de investidor bastante comum nos EUA,
responsvel pelos fnanciamentos das start ups.
Fornecedores, parceiros,
clientes e funcionrios
- Fornecedores: podem auxiliar as empresas, oferecendo grandes
parcelamentos, carncia no pagamento, etc.
- Clientes/parceiros: podem auxiliar o empreendedor por meio de
antecipao de pagamentos, exigindo, em troca, maiores descontos
e/ou garantias, por exemplo.
- Funcionrios: os funcionrios podem ter esprito empreendedor e,
muitas vezes, podem substituir o salrio em troca de participao
nos resultados da empresa.
Capital de Risco
So os grandes bancos de investimento. A funo deles encontrar
empresas e negcios com alto potencial de desenvolvimento.
Assim, eles formam uma carteira de investimentos. Esse tipo de
fnanciamento indicado para empresas que j esto saindo da
fase start up. Esses bancos exigem que as empresas solicitantes
tenham uma excelente equipe de gesto, um bom plano de
negcios, um mercado expressivo e uma idia inovadora. Os
capitalistas de risco no participam da gesto do negcio, mas tm
participao garantida no conselho de administrao. Assim podem
direcionar a estratgia do negcio, cobrar resultados, etc.
Quadro 3.9 - Exemplo de fontes de fnanciamento.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Dornelas, 2001.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 89 16/6/2008 15:46:38
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Universidade do Sul de Santa Catarina
De acordo com Dornelas (2001), para as empresas que esto
iniciando os negcios, isto , para as start ups, as melhores opes
so os emprstimos; as economias pessoais, as economias da
famlia e dos amigos; os anjos investidores; as incubadoras de
empresas; os programas especiais do governo, etc.
No caso de empresas em estgios mais avanados, isto , com
dois ou trs anos de existncia, o ideal buscar nanciamentos
com capitalistas de risco. Essas empresas, que j passaram pelo
estgio inicial, precisaro de mais capital para um crescimento
mais rpido, com expectativas de valorizao e retorno do
investimento (DORNELAS, 2001).
O governo brasileiro tambm possui alguns programas de
incentivo implantao e expanso de empresas, inclusive
pequenas e mdias empresas, conforme voc pode vericar no
quadro 3.10, a seguir.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 90 16/6/2008 15:46:39
91
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
Programas rgo/caractersticas
RHAE: Programa de
Capacitao de RH para
atividades estratgicas
Ministrio da Cincia e Tecnologia: dotar o pas para melhores
condies de competitividade.
PIPE: Programa de Inovao
Tecnolgica em ME
FAPESP (Fundao de Pesquisa do Estado de So Paulo):
objetiva incentivar a pesquisa em novos produtos com contedo
tecnolgico.
SOFTEX: software para
exportar
CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfco e
Tecnolgico): incentivo em criao de softwares.
PROSOFT: para empresas de
desenvolvimento de software
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social):
investimentos voltados para desenvolvimento e comercializao
de software.
FINEM BNDES: Financiamentos de valor superior a R$ 10 milhes para a
realizao de projetos de investimentos, visando implantao,
expanso da capacidade produtiva e modernizao de empresas,
includa a aquisio de mquinas e equipamentos novos, de
fabricao nacional, credenciados pelo BNDES, bem como a
importao de maquinrios novos, sem similar nacional e capital
de giro associado, operados diretamente com o BNDES ou atravs
das instituies fnanceiras credenciadas.
FINEP: Financiadora de
estudos e projetos
Ministrio da Cincia e Tecnologia: promover desenvolvimento e
inovao no pas.
REVITALIZA BNDES: Programa de Apoio Revitalizao dos Setores
Caladista, de Artefatos de Couro, de Benefciamento de
Couro, de Benefciamento de Madeira, de Pedras Ornamentais,
Moveleiro, Txtil e de Confeces, cujo objetivo a melhoria da
competitividade das empresas.
Projeto INOVAR FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos): favorecer o
surgimento de capital de risco.
INVESTIAGRO BNDES: Programa de Incentivo ao Investimento no Agronegcio,
cujo objetivo incentivar o investimento no agronegcio
pelas benefcirias dos Programas de Investimento do Setor
Agropecurio do Governo Federal.
SEBRAETEC e PATME SEBRAE: suprir defcincias tecnolgicas em MPE.
Brasil Empreendedor BNDES: estimular o desenvolvimento das MPE.
FINAME BNDES: Financiamentos, atravs de instituies fnanceiras
credenciadas, para a produo e a comercializao de mquinas
e equipamentos novos, de fabricao nacional, credenciados no
BNDES.
Quadro 3.10 - Programas de fnanciamento.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Dornelas, 2001; BNDES, 2008.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 91 16/6/2008 15:46:39
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para nalizar, importante destacar alguns termos que devem
ser conhecidos por voc na hora de buscar um nanciamento para
o futuro empreendimento. Tais termos podem ser visualizados no
quadro 3.11, a seguir.
Termo Signifcado
Mutuante ou credor aquele que concede o fnanciamento.
Muturio ou devedor aquele que recebe o emprstimo.
Taxa de juros Representa o custo do dinheiro. a taxa contratada entre as partes
(credor e devedor).
IOF Imposto sobre as operaes fnanceiras.
Prazo de carncia Corresponde ao perodo entre o fm do prazo de utilizao e o
pagamento da primeira amortizao. Assim, durante o perodo
de carncia, o devedor s paga os juros da dvida, embora as
partes envolvidas possam desenvolver acordos para pagar os juros
posteriormente. Nesse caso, o devedor no pagar nada durante o
perodo de carncia.
Parcelas de
amortizao
o intervalo de tempo durante o qual so pagas as amortizaes.
Prazo total do
fnanciamento
a soma do prazo de carncia com o prazo de amortizao.
Saldo devedor o estado da dvida, ou seja, do dbito, em determinado perodo de
tempo.
Prestao a soma da parcela de amortizao com os juros e outros encargos
que devem ser pagos em certo perodo.
Quadro 3.11 - Termos importantes para fnanciamento de projetos
Fonte: Elaborao da autora, baseado em Woiler e Mathias, 1996.
Agora que voc estudou as diferentes formas de captar recursos
para a implantao da empresa, acompanhe, no exemplo a
seguir, a importncia dessa captao para o sucesso do futuro
empreendimento.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 92 16/6/2008 15:46:39
93
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
Pensando em quase tudo...
Alexandre, Ricardo e Marcelo tinham sido alunos
brilhantes no curso de Engenharia. Desde a faculdade
tinham decidido que iriam trabalhar juntos em um
negcio prprio. Finalmente, desenvolveram juntos o
prottipo de um intrprete computacional.
Havia uma demanda enorme no mercado brasileiro
por esse tipo de equipamento, e o custo deles
difcilmente seria alcanado por um produto similar
importado. Alm disso, tinham sorte porque nenhum
concorrente estrangeiro havia instalado ainda uma
fbrica no Brasil. Fizeram um projeto cuidadoso e
calcularam todos os custos para iniciar a produo.
Era preciso importar alguns equipamentos, montar
um escritrio para vendas e administrao e outros
detalhes. Depois de um tempo, a fbrica estava
funcionando, e os pedidos comearam a chegar. O
volume de pedidos aumentava de forma permanente.
Havia uma demanda reprimida no mercado.
No entanto foi o volume de vendas que fez os
problemas comearem a surgir. Eles recebiam pedidos
de todo o Brasil, mas nem todos os clientes pagavam
vista. Muitos pediam um prazo de pagamento de um
ou dois meses. Alm disso, os clientes normalmente
no tinham muita pacincia para esperar os pedidos.
Queriam receber as encomendas em pelo menos
uma semana. Isso signifcava manter estoques de
segurana, o que implicava mais dinheiro parado.
Do outro lado, havia fornecedores reclamando
pagamento, funcionrios que queriam seus salrios.
--Temos muito sucesso - diziam eles - mas no dinheiro
no bolso. engraado como uma pilha de pedidos
como a que temos em cima da mesa no signifca
dinheiro. A verdade e que no temos um centavo
no banco e as dvidas esto vencendo em breve.
No entanto, no podemos deixar de dar crdito a
nossos clientes, porque perderamos muitas vendas.
E, se no mantivermos um nvel mnimo de estoques,
perderemos vendas tambm, porque nossos clientes
no vo esperar que faamos o produto depois de
encomendado. Tiveram que recorrer aos bancos.

trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 93 16/6/2008 15:46:39
94
Universidade do Sul de Santa Catarina
O banco deu-lhes um fnanciamento, para que
pagassem os salrios e alguns fornecedores que no
aceitaram renegociar as condies de pagamento.
Em contrapartida, juros altos comearam a corroer
as expectativas de ganhos que havia a mdio prazo.
Quando recebermos pelas vendas que fzemos,
pensaram eles, boa parte ir para pagar os juros
do banco. Alexandre lembrou ento de um curso
de fnanas que tinha feito durante o curso de
Engenharia. O professor falara que capital de giro
era o dinheiro que se precisa para manter a empresa
funcionando no curto prazo. O professor dissera que,
normalmente, o que recebemos de clientes no tem
uma coordenao exata com o que temos que pagar a
fornecedores, banco, salrios, etc.
Ento, precisamos de dinheiro para fnanciar esse
lapso de tempo. Esse era o famoso capital de giro.
Eles no tinham feito essa previso. E o mais incrvel
que quanto mais aumentava o volume de vendas,
maior se tornava esse lapso, e mais tinham que pedir
emprestado.
Fonte: Salim et al. (2001, p. 144 e 145).
Com base no exemplo, possvel vericar que conseguir dinheiro
para a empresa bastante difcil, principalmente para aquelas
que esto iniciando as suas atividades. Um bom planejamento
nanceiro, ou seja, uma previso de custos (de investimento e
operacionais) e receitas bem elaborada, assim como uma anlise
do uxo de caixa e do demonstrativo dos resultados permite
ao empreendedor ter uma viso geral do potencial do negcio.
Estes so aspectos extremamente importantes para a anlise de
viabilidade do negcio, assunto que ser estudado na prxima
unidade.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 94 16/6/2008 15:46:39
95
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
Sntese
Nesta unidade, voc conheceu o que a importncia do Plano
Financeiro para o sucesso do futuro empreendimento e fez
algumas constataes.
No plano nanceiro, voc deve vericar tudo o que ser
gasto no novo empreendimento e quais as receitas que
sero obtidas pelo negcio. Com base na anlise dos
custos e das receitas, voc poder estimar o lucro da
empresa.
O plano nanceiro uma etapa extremamente
importante do plano de negcios, pois informa os
resultados das decises empresariais executadas e
possibilita uma avaliao e potencial correo.
Uma das etapas do plano nanceiro a projeo dos
custos do futuro empreendimento. Em tese, so dois os
tipos de custos em que uma empresa incorre: os custos de
investimento e os custos operacionais. Segundo a tica da
variabilidade, ou seja, quando os custos so classicados
em funo do volume de produo, estes podem ser
chamados de custos xos ou variveis. Os custos xos
so aqueles que independem do volume de produo e/ou
vendas, enquanto que os custos variveis so aqueles que
variam de modo proporcional ou direto com o volume de
produo e/ou vendas.
No plano nanceiro, voc tambm deve fazer a projeo
das receitas do futuro negcio. Para calcular a receita do
empreendimento, voc deve ter em mos duas variveis:
preo de venda do(s) produto(s) e quantidade vendida.
O uxo de caixa uma ferramenta do plano nanceiro
indispensvel para que a empresa possa controlar as
entradas e as sadas de recursos nanceiros. Para elaborar
o uxo de caixa do futuro negcio, as projees de custos
e receitas devem estar prontas, pois so fundamentais
para calcular o saldo de caixa.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 95 16/6/2008 15:46:39
96
Universidade do Sul de Santa Catarina
No plano nanceiro, voc tambm deve elaborar o
DRE (Demonstrativo de Resultado do Exerccio). Para
tanto, deve descrever, de forma ordenada e resumida, as
receitas e os custos do futuro empreendimento, dentro de
determinado perodo de tempo. O objetivo conhecer o
lucro lquido da empresa.
Vericar quais sero as formas de obteno de
recursos para a implantao do empreendimento de
fundamental importncia para o sucesso do plano de
negcios. Assim, no plano nanceiro voc deve deixar
claro quais so as fontes de nanciamento do futuro
empreendimento, sejam elas provenientes de recursos
prprios e/ou de terceiros.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 96 16/6/2008 15:46:39
97
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
Atividades de auto-avaliao
Ao fnal de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no fnal do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) Um indivduo com talento empreendedor deseja industrializar chinelos
femininos em So Joo Batista/SC. Para isso, solicitou de uma empresa
de Consultoria a elaborao de um projeto de viabilidade econmica
para o seu futuro negcio. O consultor apresentou as seguintes
informaes preliminares do Plano de Negcios:
Item de custos Valor
Aquisio de automvel Topic 20.000,00
Aquisio de caminho 45.000,00
Valor do aluguel mensal 500,00
Depreciao das mquinas/valor mensal 550,00
Pr-labore mensal dos scios 1.500,00
Valor da energia eltrica mensal (administrao) 450,00
Internet (valor mensal) 100,00
Valor mensal da gua (administrao) 100,00
Gastos mensais com material de escritrio (folhas, tintas, etc.) 150,00
Aquisio de mesa de madeira para o escritrio 380,00
Aquisio de estufa para a produo dos sapatos 700,00
Aquisio de cadeiras giratrias para o escritrio 300,00
Aquisio de facas de corte dos modelos de sapato 500,00
Aquisio de estante de ao para o escritrio 150,00
Aquisio de lixadeira escova horizontal para a produo dos sapatos 600,00
Aquisio de bebedouro para o escritrio 270,00
Aquisio de mquina de costurar Singer para a produo 800,00
Aquisio de computadores para o escritrio 5.000,00
Aquisio de prensa para a produo 650,00
Aquisio de carrinho para montagem na produo 800,00
Valor mensal da energia eltrica da produo 300,00
Valor mensal do salrio da mo de obra (no h recebimento de comisses) 2.000,00
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 97 16/6/2008 15:46:40
98
Universidade do Sul de Santa Catarina
Matria-prima para a produo, como cola, tiras, tecido, couro, linha, embalagem, etc. 4.000,00
Valor mensal dos seguros das mquinas 300,00
Salrio mensal do contador (terceirizado) 500,00
Comisso sobre as vendas (2%) 1.000,00
Com base nas informaes preliminares do Plano de Negcio e
considerando que sero produzidos e vendidos 1.000 pares/ms ao preo
de $50,00, determine:
a) a receita total
b) o investimento inicial total
c) os custos operacionais fxos
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 98 16/6/2008 15:46:40
99
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 3
d) os custos operacionais variveis
e) o custo total
f) Com base nas informaes das questes anteriores, elabore o DRE do
futuro empreendimento.
Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) em Reais
Receita Total (RT)
(-) Custo Varivel (CV)
(=) Lucro Bruto (LB)
(-) Custo Fixo (CF)
(=) Lucro Operacional (LO)
(-) Imposto de Renda (IR) 15%
(-) Contribuio Social (CS) 8%
(=) Lucro Lquido Mensal
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 99 16/6/2008 15:46:40
100
Universidade do Sul de Santa Catarina
2) Voc o responsvel pela elaborao do plano fnanceiro de uma
empresa que est nascendo. Com base nesta informao, assinale as
atividades que voc vai realizar nessa etapa do Plano de Negcios. Em
seguida, escolha a alternativa correta.
I) ( ) Elaborar a fcha tcnica para ter uma idia mais global do
trabalho que ser desenvolvido.
II) ( ) Fazer uma projeo dos custos e receitas do futuro negcio.
III) ( ) Calcular o lucro do futuro empreendimento por meio da
elaborao do fuxo de caixa.
IV) ( ) Planejar a estrutura da organizao, o que possibilitar saber o
nmero de pessoas a contratar.
V) ( ) Fazer uma anlise do fuxo de caixa da empresa de forma a
controlar as entradas e as sadas de recursos fnanceiros.
Esto corretas as afrmaes:
a) I e V.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) III e IV.
e) II e V.
Saiba mais
Se voc quiser estudar mais sobre as etapas do Plano Financeiro
apresentadas nessa unidade, existe uma grande variedade de boas
referncias na rea. Alguns livros que podem ser recomendados
so:
DE MORI, Flavio (org). Empreender: identicando, avaliando
e planejando um novo negcio. Florianpolis: Escola de Novos
Empreendedores, 1998.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo:
transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco. Projetos:
planejamento, elaborao e anlise. So Paulo: Atlas, 1996.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 100 16/6/2008 15:46:40
4
UNIDADE 4
Avaliao do Plano de
Negcios
Objetivos de aprendizagem

Compreender as diferentes tcnicas de avaliao


econmica de investimentos.

Defnir diferentes cenrios para a avaliao econmica


de investimentos.

Compreender o processo de tomada de deciso em


relao implantao do empreendimento.

Compreender que um empreendimento pode causar


diferentes impactos sociais.
Sees de estudo
Seo 1 Avaliao econmica de investimentos
Seo 2 As tcnicas de anlise de investimentos
Seo 3 O processo de tomada de deciso
Seo 4 A avaliao social do empreendimento
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 101 16/6/2008 15:46:40
102
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para incio de estudo
Agora chegamos ao nal de nosso Plano de Negcios. Assim,
antes de implantar o empreendimento, isto , antes de executar
a gerncia de implantao, necessrio vericar se ele vivel
em termos econmicos e sociais. Conforme voc pode observar
na gura 4.1, a avaliao do Plano de Negcios s pode ser
executada aps o desenvolvimento de todas as demais etapas do
Plano.
Figura 4.1 - Um modelo para o Plano de Negcio.
Fonte: Elaborao da autora.
Assim, uma vez denido o produto e o mercado a ser atingido;
as estratgias de marketing; os aspectos tcnicos (capacidade
de produo, a localizao, a tecnologia e a operao do
empreendimento); os custos; e, as receitas do investimento,
o momento de fazer a anlise do resultado nal em termos
econmicos e sociais.
por esse motivo que a avaliao constitui a ltima etapa do
Plano de Negcios. Portanto, calculadora e lpis na mo, este o
momento de efetuar os seus estudos sobre avaliao.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 102 16/6/2008 15:46:40
103
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
SEO 1 Avaliao econmica de investimentos
A avaliao econmica de investimentos consiste em anlises
quantitativas referentes deciso de investir em um determinado
empreendimento e esto relacionadas s projees feitas nas
etapas do Plano de Negcios (veja novamente a gura 4.1).
A avaliao do plano de negcios considerada uma etapa
importante, pois permite ao empreendedor conhecer a
viabilidade econmica do futuro empreendimento. Alm disso,
os rgos nanciadores, para fornecerem os emprstimos e/ou
nanciamentos, analisaro com muitos critrios esta etapa do
plano de negcios, pois por meio dela que tais rgos vericam
a capacidade de pagamento do empreendimento.
Existem na literatura diferentes tcnicas/mtodos de anlise
de investimentos, conforme voc pode observar no quadro 4.1,
relacionado a seguir. As tcnicas apresentadas no quadro 4.1
condensam vrias informaes quantitativas disponveis nas
etapas anteriores do plano de negcios. O resultado alcanado
possibilitar a voc fazer uma anlise conclusiva, a qual conduzir
aceitao ou rejeio do investimento.
Tcnicas de anlise
de investimentos
Signifcado
Ponto de Equilbrio Ponto que iguala as receitas e os custos do empreendimento
Payback Tempo de recuperao do investimento
ROI Taxa de retorno do investimento
Taxa de Lucratividade Relao da receita e o lucro lquido do empreendimento
VPL A diferena entre o valor de mercado de um investimento e seu custo,
considerando o efeito dos juros ao longo do tempo.
TIR A taxa de desconto que faz com que o VPL de um investimento seja
nulo.
Quadro 4.1 Tcnicas de anlise de investimentos.
Fonte: Elaborao da autora.
As tcnicas apresentadas no quadro 4.1 j foram estudadas por
voc em outras disciplinas do curso. Agora a hora de relembr-
las nas subsees a seguir.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 103 16/6/2008 15:46:40
104
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEO 2 As tcnicas de anlise de investimentos
De acordo com Dornelas (2001), existem algumas perguntas
que os empreendedores devem fazer a respeito de um projeto
de investimento, seja de um novo negcio ou de um negcio
j existente. As respostas a essas perguntas sero obtidas por
meio de algumas tcnicas de anlise de investimentos que sero
apresentadas para voc a seguir.
Todas as tcnicas de anlise de investimentos so vlidas para
vericar a viabilidade econmica do empreendimento. Assim,
o ideal utiliz-las de forma conjunta na avaliao do plano de
negcios.
2.1 Ponto de equilbrio
O ponto de equilbrio, ou break-even point em ingls, o ponto
em que o lucro do empreendimento igual a zero. Assim, pode-
se conceituar esse ponto da seguinte maneira:
O nvel de vendas no qual a receita iguala a soma dos
custos fxos mais os custos variveis, sendo o lucro
igual a zero.
Ou ainda,
a quantidade mnima a ser produzida e vendida, em
certo perodo, para que possam ser cobertos todos os
custos do projeto. Nesse ponto, todos os custos so
cobertos, mas no h lucro.
Dessa forma, o ponto de equilbrio busca apresentar o
comportamento do lucro em funo do nvel de atividade
(volume de produo e de vendas). uma anlise dos custos e das
receitas em funo do nvel de atividade. O ponto de equilbrio
o indicador mais utilizado em projetos, pois bastante
abrangente (BUARQUE, 1984). O ponto de equilbrio de um
empreendimento pode ser representado gracamente, conforme
voc verica na gura 4.2.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 104 16/6/2008 15:46:41
105
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
Figura 4.2 Ponto de equilbrio.
Fonte: Elaborao da autora.
Ateno!
Conforme voc pde observar na fgura 4.2, se a
empresa operar em um ponto abaixo do ponto de
equilbrio, ela ter prejuzo. Em qualquer ponto acima
do ponto de equilbrio, a empresa ter lucro.
Em termos de anlise de viabilidade, quanto menor for o ponto
de equilbrio, maior a viabilidade do empreendimento. Para
calcular o ponto de equilbrio, voc pode utilizar as frmulas
relacionadas a seguir.
Onde:
PE = Ponto de Equilbrio
CF = Custo Fixo
RT = Receita Total
CV = Custo Varivel
PV = Preo de Venda
CVu = Custo Varivel Unitrio. Para calcular o CVu, basta dividir o Custo
Varivel pela quantidade produzida e/ou vendida.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 105 16/6/2008 15:46:41
106
Universidade do Sul de Santa Catarina
Agora acompanhe um exemplo de aplicao do Ponto de
Equilbrio em anlise de investimentos.
Um projeto tem Custo Fixo Total de $ 4.000/ms,
Custo Varivel Unitrio de $ 24,00 e Preo de Venda
de $ 40,00. Determine o Ponto de Equilbrio desse
projeto.
A resposta :
PE = CF/PV-CVu
PE = 4.000/40,00-24,00
PE = 250 unidades
Para a empresa ter lucro igual a zero, precisa vender
250 unidades do produto.
2.2 Payback
O payback, tambm chamado de tempo de recuperao do
investimento, pode ser denido como segue.
Um indicador que fornece uma idia aproximada do
tempo despendido, para que os recursos aplicados no
empreendimento retornem empresa.
Assim, essa tcnica mede o tempo necessrio para a recuperao
do capital investido no empreendimento. Em termos de
viabilidade econmica, um projeto mais atrativo quanto menor
for o tempo de recuperao do investimento. Para calcular o
payback do projeto, voc pode utilizar a frmula a seguir:
Cabe ressaltar que, caso voc tenha calculado o lucro lquido
mensal (retome a leitura da unidade 3), o seu resultado ser em
meses; se voc calculou o lucro lquido anual, o seu resultado ser
em anos; e assim por diante.
Acompanhe um exemplo da aplicao da tcnica de payback na
anlise de investimentos.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 106 16/6/2008 15:46:41
107
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
Imagine um empresrio que possui duas alternativas
de investimentos. No projeto A, aps a elaborao
do Plano Financeiro, o empresrio calculou um lucro
lquido mensal de $150.000,00 e um investimento
inicial de $ 1.200.000,00. J, no projeto B, o lucro
lquido mensal calculado foi de $ 100.000,00 e o
investimento inicial foi de $ 1.000.000,00. Qual
projeto apresenta o menor tempo de recuperao do
investimento?
A resposta :
O projeto que apresenta o menor tempo de
recuperao do investimento o A, pois, em 8 meses,
o empresrio recuperar todo o capital investido.
Payback = Investimento Inicial/Lucro Lquido
Projeto A: payback = 1.200.000/150.000,00 = 8 meses
Projeto B: payback = 1.000.000/100.000 = 10 meses
Embora o payback constitua uma excelente tcnica de anlise de
investimentos, esta apresenta algumas fragilidades, tais como
(DORNELAS, 2001; DE MORI, 1998):
no leva em considerao o aspecto tempo em relao ao
valor do dinheiro;
no leva em considerao os uxos de caixa recebidos
aps o prazo de payback.
Por isso a importncia de voc utilizar diferentes tcnicas de
anlise de investimentos para avaliar o plano de negcios. Na
seo a seguir, voc conhece a Taxa de Retorno do Investimento.
2.3 Taxa de retorno do investimento
Tambm chamada de ROI (return on investment, em ingls),
como o prprio nome diz, esta a taxa de retorno do
investimento. Esta tcnica de anlise de investimentos muito
simples de ser calculada, pois basta inverter a frmula utilizada
no payback. A nica diferena que, por se tratar de uma taxa,
deve-se multiplicar o resultado por 100.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 107 16/6/2008 15:46:41
108
Universidade do Sul de Santa Catarina
Em termos, na avaliao econmica, quanto maior a taxa de
retorno do investimento de um projeto, maior a sua viabilidade
econmica. Acompanhe o mesmo exemplo apresentado
anteriormente.
Imagine um empresrio que possui duas alternativas
de investimentos. No projeto A, aps a elaborao
do Plano Financeiro, o empresrio calculou um lucro
lquido mensal de $150.000,00 e um investimento
inicial de $ 1.200.000,00. J, no projeto B, o lucro
lquido mensal calculado foi de $ 100.000,00 e o
investimento inicial foi de $ 1.000.000,00. Qual
projeto apresenta a maior taxa de retorno do
investimento?
A resposta :
O projeto que apresenta a maior taxa de recuperao
do investimento o projeto A, pois:
TRI = Lucro Lquido/Investimento Inicial * 100
Projeto A: TRI = 150.000/1.200.000 * 100 = 12,5% ao
ms
Projeto B: TRI = 100.000/1.000.000 * 100 = 10% ao ms
Cabe ressaltar que, caso voc tenha calculado o lucro lquido
mensal (retome a leitura da unidade 3), a sua taxa ser mensal; se
voc calculou o lucro lquido anual, a sua taxa ser anual; e assim
por diante.
2.4 Taxa de lucratividade
Da mesma forma que a taxa de retorno do investimento, a
taxa de lucratividade uma tcnica de anlise de investimento
bastante simples. Para calcul-la, voc deve conhecer a receita
total do futuro empreendimento e o lucro lquido. Essas
informaes so fornecidas pelo plano nanceiro. Tendo essas
informaes, basta aplic-las na seguinte frmula:
Para maiores informaes sobre o
plano fnanceiro, retome a leitura da
unidade 3 deste livro.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 108 16/6/2008 15:46:41
109
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
Da mesma forma que o clculo do payback e da taxa de retorno
do investimento, se as suas informaes sobre lucro lquido e
receitas foram mensais, a taxa de lucratividade ser mensal; se as
informaes forem anuais, a taxa de lucratividade ser anual; e
assim por diante.
2.5 Valor presente lquido (VPL)
O Valor Presente Lquido (VPL), Net Present Value (NPV) em
ingls, um dos mtodos mais utilizados para avaliar projetos de
investimento. Podemos conceituar o VPL assim:
A diferena entre o valor de mercado de um
investimento e seu custo, ou seja, o valor presente
lquido uma medida de quanto valor criado ou
adicionado hoje, por realizar um investimento.
O VPL importante, pois reete a riqueza em valores
monetrios do investimento medida pela diferena entre o valor
presente das entradas de caixa e o valor presente das sadas de
caixa, segundo uma determinada taxa de desconto (ou tambm
chamada de taxa mnima de atratividade TMA), conforme
voc pode observar na gura 4.3, a seguir.
Figura 4.3 Valor Presente Lquido.
Fonte: Elaborao da autora.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 109 16/6/2008 15:46:41
110
Universidade do Sul de Santa Catarina
Ateno!
Um investimento dever ser aceito, se o seu valor
presente lquido for positivo; e, rejeitado, se for
negativo.
Para calcular o VPL, voc deve utilizar a seguinte frmula:
Onde:
VPL = valor presente lquido
FC
0
= fuxo de caixa na data zero, ou seja, o investimento inicial
FC
1
= fuxo de caixa na data 1, ou seja, o saldo de caixa no ms ou ano 1
FC
n
= Fluxo de caixa da data n
i = taxa mnima de atratividade (TMA)
Para calcular o VPL voc deve utilizar uma taxa de juros,
denominada i (veja a frmula do VPL), que considerada a
taxa mnima de atratividade (TMA).
Essa taxa, tambm chamada de taxa de desconto, pode ser
conceituada como:
A taxa de juros que ser utilizada para a anlise do
projeto de investimento, considerando que o dinheiro
muda de valor com o tempo. Normalmente, a TMA
escolhida com base na remunerao de capital que o
investidor teria em outra opo de investimento mais
segura.
Geralmente, a TMA utilizada em micro e pequenas empresas
a taxa de remunerao da poupana, a taxa de juros SELIC, ou
qualquer outra taxa segura de remunerao de investimentos no
mercado.
SELIC signifca Sistema Especial de
Liquidao e Custdia. A SELIC
defnida pelo Banco Central e esta
remunera todos os ttulos lanados
no mercado. O Banco Central
autoridade monetria mxima.
Assim, a SELIC a taxa mais segura
do mercado, por isso chamada de
taxa bsica de juros. Todas as outras
taxas do mercado se baseiam nela
para formar as suas.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
Acompanhe, no exemplo a seguir, o clculo do VPL de um
projeto.
A Empreendimentos Tecnolgicos Ltda. est
preparando um plano de negcios para abrir uma
nova empresa. A projeo de vendas (receitas) e
custos para os prximos cinco anos mostrada abaixo:
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receitas 150.000 200.000 200.000 300.000 300.000
Custos variveis 30.000 50.000 50.000 80.000 80.000
Custos fxos 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Sabendo que o investimento inicial foi de R$150.000 e
que os investidores teriam um retorno de 20% ao ano
na opo de aplicar o dinheiro no mercado fnanceiro
(TMA), calcule o VPL para esse projeto. importante
ressaltar que a carga tributria incidente sobre o lucro
da empresa de 40% a.a.
A resposta a seguinte:
Investimento inicial 150.000,00
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita 150.000,00 200.000,00 200.000,00 300.000,00 300.000,00
Custos Variveis 30.000,00 50.000,00 50.000,00 80.000,00 80.000,00
Custos Fixos 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00

Lucro antes dos Impostos 20.000,00 50.000,00 50.000,00 120.000,00 120.000,00
Impostos (40% sobre o lucro) 8.000,00 20.000,00 20.000,00 48.000,00 48.000,00
Lucro Lquido 12.000,00 30.000,00 30.000,00 72.000,00 72.000,00
Fluxo de Caixa Total $12.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $72.000,00 $72.000,00
As informaes da tabela acima podem ser
visualizadas no grfco do fuxo de caixa ilustrado a
seguir (valores em milhares). Conforme voc pode
observar, a fecha para baixo indica a maior sada
do projeto, ou seja, o seu investimento inicial (FC
0
).
As fechas para cima indicam o saldo positivo do
caixa da empresa (FC
1
,
2,

n
). Tendo como base essas
informaes, basta aplic-las na frmula do VPL.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 111 16/6/2008 15:46:42
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Universidade do Sul de Santa Catarina
0
1 2 5 4
150
3
12
30 30
72 72
Analisando os clculos efetuados, pode-se observar
que o VPL teve um resultado negativo, portanto esse
projeto deve ser rejeitado!
Agora que voc j sabe utilizar o VPL para avaliar o seu investimento,
hora de relembrar da TIR (taxa interna de retorno).
2.6 Taxa interna de retorno
A taxa interna de retorno (TIR), Internal Rate of Return em ingls,
representa a taxa de desconto que iguala, em um nico momento, os
uxos de entrada com os de sada de caixa. Assim:
A TIR de um investimento a taxa exigida de retorno
que, quando utilizada como a taxa de desconto,
resulta em VPL igual a zero.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 112 16/6/2008 15:46:42
113
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
Dessa forma, para o clculo da TIR, deve-se descobrir uma
taxa de desconto (i) que fornece um valor presente lquido igual
a zero. Quando isso acontece, o valor presente dos futuros
uxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado
(DORNELAS, 2001).
Para obter a TIR, voc pode utilizar a frmula do VPL,
procurando um valor para i (que representa a TIR) o qual
consegue de fato igualar o VPL zero. Assim, a TIR calculada
por tentativa e erro, pois no h uma frmula especca para
calcul-la. No entanto voc pode utilizar planilhas eletrnicas
(como a Excel), calculadoras cientcas, etc., para encontrar
o valor da TIR, pois essas ferramentas j vm com frmulas
disponveis para serem usadas.
Ateno!
Um investimento ser aceito, se a TIR for maior do
que o retorno exigido (TMA); caso contrrio, deve ser
rejeitado.
Considere o mesmo exemplo apresentado no VPL:
A Empreendimentos Tecnolgicos Ltda. est
preparando um plano de negcios para abrir uma
nova empresa. A projeo de vendas (receitas) e
custos para os prximos cinco anos mostrada abaixo:
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receitas 150.000 200.000 200.000 300.000 300.000
Custos variveis 30.000 50.000 50.000 80.000 80.000
Custos fxos 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Sabendo que o investimento inicial foi de R$150.000 e
que os investidores teriam um retorno de 20% ao ano
na opo de aplicar o dinheiro no mercado fnanceiro
(TMA), calcule a TIR para esse projeto. importante
ressaltar que a carga tributria incidente sobre o lucro
da empresa de 40% a.a.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 113 16/6/2008 15:46:42
114
Universidade do Sul de Santa Catarina
A resposta :
Nesse caso, voc ir utilizar as mesmas informaes
dispostas na tabela do exerccio anterior, cujo
resultado pode ser visualizado no mesmo grfco
do fuxo de caixa ilustrado anteriormente (no
esquecendo que os valores esto dispostos em
milhares).
0
1 2 5 4
150
3
12
30 30
72 72
Para calcular a TIR, voc pode utilizar a mesma frmula
do VPL, lembrando que voc dever encontrar uma
taxa i (que a TIR), a qual resulte em um VPL igual a
zero. Por tentativa e erro, a taxa i que iguala o VPL a
zero 10,43% ao ano. Acompanhe o clculo a seguir:
Para i = 0,1043; VPL = ?
VPL= - 150.000,00 + 10.866,61 + 24.600,68 + 22.277,17
+ 48.415,48 + 43.842,68
VPL aproximadamente igual a zero.
Sendo assim, 10,43% < 20%, ou seja, TIR < TMA,
portanto esse investimento deve ser rejeitado!
Para encerrar esta seo (que abordou as tcnicas de anlise de
investimentos), no esquea que:
Ateno!
Quanto maior o nmero de tcnicas de anlise de
investimentos adotadas para avaliar o seu Plano de
Negcios, menos incerteza voc ter em relao
viabilidade do futuro empreendimento.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 114 16/6/2008 15:46:42
115
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
SEO 3 O processo de tomada de deciso
Depois que voc desenvolveu todas as tcnicas de anlise de
investimentos apresentadas, voc deve tomar a deciso quanto
implantao do empreendimento. A gura 4.4, a seguir, ilustra a
viso geral da anlise de viabilidade econmica.
Mas, anal de contas, quando o projeto pode ser considerado
vivel em termos econmicos? Para Bernardi (2003), o retorno
ideal depende de algumas circunstncias, tais como:
remunerao do mercado;
tipo de negcio;
ramo de atividade;
riscos empresariais envolvidos;
atratividade do negcio ;
riscos conjunturais, grau de estabilidade no pas;
outros.
Quadro 4.4 Viso geral da anlise de viabilidade econmica.
Fonte: Elaborao da autora.
Assim, o retorno ideal para o empreendedor aquele equivalente
a um investimento livre de riscos, mais um prmio (que varia
Para conhecer a
atratividade do negcio,
retome a leitura da
Unidade 3 do livro de
TCC I.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 115 16/6/2008 15:46:42
116
Universidade do Sul de Santa Catarina
de acordo com as expectativas do investidor) por todos os riscos
empresariais assumidos.
De uma forma geral, existem trs pers qualitativos, nos quais
se enquadra um empreendedor, conforme voc pode observar no
quadro 4.2, a seguir.
Perfs de empreendedor Caractersticas
Averso ao risco
O empreendedor tem uma posio conservadora, exige pouco
risco e um retorno substancial.
Indiferena ao risco
O empreendedor tem uma posio mdia, na qual o risco e o
retorno vo gradualmente se ajustando.
Afeio ao risco
O empreendedor tem uma posio extremada, em que o risco
aumenta e no h exigncia de aumento de retorno proporcional.
Quadro 4.2 Perfs de empreendedor.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Bernardi, 2003.
Voc tambm estudou, na disciplina de TCC I, alguns critrios
que devem ser considerados para vericar se voc est diante
de uma real oportunidade. Dentre estes, destacam-se os
econmicos.
Dessa forma, os critrios econmicos relacionados no quadro
4.3, a seguir, devem ser considerados para vericar se voc est
diante de um projeto com alto potencial ou baixo potencial de
viabilidade econmica.
Critrio
Atratividade
Alto Potencial Baixo Potencial
Anlise Econmica
Lucro depois dos impostos 10 a 15% ou mais, com
perspectiva duradoura
Menor que 5%, frgil
Tempo para ponto de equilbrio Menos de 2 anos Mais que 3 anos
Tempo para fuxo de caixa positivo Menos de 2 anos Mais que 3 anos
Retorno potencial sobre o investimento 25% ao ano ou mais 15 a 20% ou menos
Necessidade de capital inicial Baixa a moderada Altos investimentos
Quadro 4.3 Critrios para verifcar se o empreendimento apresenta viabilidade econmica.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Dornelas, 2001.
Retome a leitura da Unidade 2 do
livro de TCC I.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 116 16/6/2008 15:46:43
117
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
Aps calcular e analisar as diferentes tcnicas de anlise de
investimentos apresentadas na seo anterior, voc precisar
tomar uma deciso quanto ao investimento que ser realizado
para a implantao do futuro empreendimento. Para auxili-lo(a)
nessa tarefa, voc pode utilizar diferentes ferramentas de suporte
deciso. Essas ferramentas podem ser visualizadas no quadro
4.4, a seguir.
Ferramentas de suporte deciso O que ?
Anlise de sensibilidade
Anlise do efeito de alguma alterao de variveis crticas,
tais como: vendas e custos, sobre o projeto.
Anlise de cenrios
Anlise do efeito de diversos cenrios sobre o projeto, cada
cenrio envolvendo uma dada combinao de fatores.
Anlise do ponto de equilbrio
Anlise do nvel de faturamento que faz com que o lucro
de um projeto seja igual a zero.
Quadro 4.4 Ferramentas de suporte deciso.
Fonte: Elaborao da autora.
A anlise do ponto de equilbrio voc j estudou na subseo 2.1
desta unidade. Agora, voc vai conhecer as demais ferramentas
que podem lhe auxili-lo(a) no processo de deciso.
3.1 Anlise de sensibilidade e de cenrios
Para desenvolver a anlise de sensibilidade, devem-se projetar
diferentes cenrios para a atuao do futuro empreendimento no
mercado. De acordo com Salim et al., (2001):
Os cenrios representam diferentes situaes
que podem ocorrer em diversas reas e que
podem acarretar diferentes desempenhos de um
empreendimento no horizonte de planejamento.
O estudo de cenrios permite o desenvolvimento de situaes
alternativas que representam potenciais mudanas no
mercado, em relao aos aspectos econmicos, polticos,
legais, internacionais, tecnolgicos, etc. Tais situaes podem
ser classicadas em trs cenrios: otimista, mais provvel e
pessimista. Acompanhe, no exemplo a seguir, a aplicao das
tcnicas de anlise de sensibilidade e de cenrios.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 117 16/6/2008 15:46:43
118
Universidade do Sul de Santa Catarina
A empresa Alfa possui trs cenrios para as vendas de seus
produtos. Esses cenrios so classifcados em otimista, mais
provvel e pessimista. De acordo com os cenrios, foram
elaboradas projees para o volume de vendas, conforme
voc pode observar no quadro abaixo. Cabe ressaltar que a
TMA de 20% ao ano.
Projeo Volume
de
vendas
Perspectiva de crescimento
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Otimista 220 20 5 5 5 5
Mais provvel 154 30 10 10 10 10
Pessimista 110 40 15 15 15 15
Tomando como base o quadro anterior, que representa os
diferentes cenrios para a empresa, elaborada a anlise
de sensibilidade, conforme voc pode observar no quadro
a seguir. Para fazer a anlise de sensibilidade, podem-se
utilizar as diferentes tcnicas de anlise de investimentos.
Os indicadores fnanceiros devem ser calculados de acordo
com os cenrios estimados para o negcio. Com base nos
resultados, pode-se tomar uma deciso em relao ao
investimento.
Anlise em diferentes cenrios
Indicador
Cenrios
Pessimista Mais provvel Otimista
TIR (%) 21,64 59,59 115,22
VPL (R$) 3.522,64 55.044,56 126.076,75
Payback 4 anos e 6 meses 2 anos e 9 meses 1 ano e 11 meses
PE (%) 82,9 62,8 47,54
Levando em considerao os dados da anlise de
sensibilidade, pode-se concluir que:
nos diferentes cenrios, a TIR maior que a TMA;
nos diferentes cenrios, o VPL positivo;
nos diferentes cenrios, o payback relativamente baixo
(comparando o payback desse empreendimento com as
informaes do quadro 4.3 - apresentado anteriormente
-), em um cenrio otimista, a empresa recupera o capital
investido em 4 anos aproximadamente (sendo este
considerado um tempo relativamente baixo);
em menos de 1 ano, a empresa consegue equilibrar os seus
custos e receitas;
sendo assim, este projeto deve ser aceito!
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 118 16/6/2008 15:46:43
119
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
A anlise de sensibilidade e de cenrios permite que o
empreendedor tenha uma viso geral quanto ao potencial retorno
econmico do empreendimento, de acordo com os diferentes
cenrios projetados para a empresa.
Na seo a seguir, voc estuda os diferentes impactos sociais que
um projeto pode trazer para a sociedade.
SEO 4 A avaliao social do empreendimento
Todas as empresas causam impactos sociais, que,
conseqentemente, se traduzem em indicadores
macroeconmicos. Assim, de acordo com Spinola (1993), a
omisso de indicadores macroeconmicos em projetos privados
constitui-se em um erro ttico, principalmente em se tratando de
projetos de grande porte, pois estes produzem impactos no meio
ambiente e na comunidade.
Dessa forma, necessrio que se destaque a contribuio do
empreendimento para a coletividade, principalmente se o
empreendedor pensa em buscar nanciamentos externos.
Os principais indicadores que podem ser apresentados no plano
de negcios podem ser visualizados no quadro 4.5, ilustrado a
seguir.
Retome a leitura da Seo
6 da unidade anterior.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 119 16/6/2008 15:46:43
120
Universidade do Sul de Santa Catarina
De acordo com Spinola (1993), em se tratando da contribuio
que o empreendimento poder trazer para o balano de
pagamentos (veja o quadro 4.5), importante levar em
considerao os seguintes aspectos:
Indicadores macroeconmicos Impactos gerados
Contribuio para a receita do
governo
Os empreendimentos contribuem para as receitas do governo,
por meio dos impostos, contribuies, etc., assim, pode-se
estimar a gerao de receita do empreendimento para os
cofres pblicos.
Contribuio para o balano
pagamentos
Uma empresa pode destacar-se por contribuir
signifcativamente para o balano de divisas (gerando
supervit na balana comercial), por meio da elevao
do volume de exportaes ou da reduo do volume das
importaes.
Indicadores vinculados ao processo
de desenvolvimento regional
O empreendimento pode absorver matrias-primas
processadas na regio; localizar-se em reas menos
desenvolvidas; absorver a mo-de-obra local (contribuindo
para a gerao de emprego e renda), etc.
Indicadores vinculados ao
desenvolvimento tecnolgico-
cientfco
O empreendimento pode produzir inovaes e desenvolver
novas tecnologias.
Indicadores vinculados a
programas e objetivos conjunturais
da poltica econmica
O empreendimento pode utilizar fontes alternativas de
energia, protegendo dessa forma o meio ambiente.
Quadro 4.5 Indicadores macroeconmicos.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Spinola, 1993.
exportao > importao : nesse caso, o valor das
exportaes da empresa maior que o das importaes.
O saldo positivo representa a parcela da economia de
divisas geradas pelo empreendimento.
a empresa exporta e no efetua qualquer importao :
nesse caso, todo o valor exportado constitui a parcela da
economia de divisas do empreendimento.
a empresa passa a produzir um determinado produto
que antes era efetivamente importado pelo pas, em
funo da inexistncia do mesmo: este um caso
tpico de substituio de importaes. A contribuio
da empresa expressa por todo o valor das importaes
suprimidas com a sua produo.
Para encerrar, caso o empreendedor tenha interesse em nanciar
parte do capital investido, importante que o mesmo faa uma
Balano de Pagamentos o registro
contbil de todas as transaes de
um pas com o resto do mundo.
Envolve tanto transaes com bens
e servios como transaes com
capitais fsicos e fnanceiros.
Substituio de Importaes a
poltica do governo que estimula a
produo de mercadorias que, no
momento, so importadas.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 120 16/6/2008 15:46:43
121
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
avaliao social dos impactos que o empreendimento pode causar
para a sociedade. Os bancos pblicos e os rgos de fomento
levam em considerao essa avaliao para a concesso dos
emprstimos e nanciamentos.
Sntese
Nesta unidade, voc vericou que todo Plano de Negcios deve
ser avaliado, em termos econmicos e sociais. Neste sentido foi-
lhe possvel efetuar constataes, que esto enumeradas a seguir.
Existem, na literatura, diferentes tcnicas de anlise de
investimentos que podem ser utilizadas para avaliar a
viabilidade econmica do futuro empreendimento, como:
a) o ponto de equilbrio econmico: a capacidade
mnima de operao de um empreendimento, para
que este iguale as receitas e os custos. Nesse ponto a
empresa no tem lucro, mas tambm no tem prejuzo;
b) payback: o tempo que a empresa ter que esperar para
recuperar o capital investido;
c) taxa de retorno do investimento: tambm chamada de
return on investment (ROI), a taxa de recebimento do
capital investido no empreendimento;
d) taxa de lucratividade: representa o percentual de lucro
da empresa em funo do volume de receita;
d) VPL: a diferena entre o valor de mercado de
um investimento e seu custo. Em outras palavras,
o valor presente lquido uma medida de quanto
valor criado ou adicionado hoje por realizar um
investimento;
e) TIR: a TIR de um investimento a taxa exigida
de retorno que, quando utilizada como a taxa de
desconto, resulta em VPL igual a zero.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 121 16/6/2008 15:46:44
122
Universidade do Sul de Santa Catarina
Aps o clculo e anlise dos diferentes mtodos
de anlise de investimentos, importante que o
empreendedor tenha ferramentas que o auxiliem no
processo de tomada de deciso empresarial. Nesse
sentido, foram apresentadas algumas ferramentas de
suporte deciso, tais como a anlise do ponto de
equilbrio, a anlise de sensibilidade e a anlise de
cenrios.
Caso o empreendedor tenha interesse em nanciar parte
do capital investido, importante fazer uma avaliao
social dos impactos que o empreendimento pode gerar
para a sociedade. Os bancos pblicos e os rgos de
fomento levam em considerao essa avaliao para a
concesso de emprstimos e nanciamentos.
Atividades de auto-avaliao
Ao fnal de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no fnal do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) Em qual etapa do plano de negcios possvel verifcar se o
empreendimento vivel e possivelmente lucrativo? Como se
caracteriza esse fato?
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 122 16/6/2008 15:46:44
123
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
2) Assinale a alternativa correta em relao ao ponto de equilbrio:
a) ( ) No ponto de equilbrio, as receitas igualam-se aos custos fxos do
empreendimento.
b) ( ) Para ser vivel, um projeto deve ter um elevado ponto de
equilbrio.
c) ( ) No ponto de equilbrio, a quantidade vendida deve ser aquela que
iguala a soma dos custos fxos mais os custos variveis.
d) ( ) No ponto de equilbrio, a quantidade vendida deve ser igual
concorrncia.
e) ( ) No ponto de equilbrio, a quantidade vendida deve ser aquela que
se iguala ao lucro da empresa.
3) Um projeto de viabilidade de um restaurante apresenta as seguintes
projees para os dez primeiros meses de funcionamento:
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai.
Receitas 50.000,00 50.000,00 65.000,00 65.000,00 90.000,00
Custos variveis 35.000,00 35.000,00 42.500,00 42.500,00 45.000,00
Custos fxos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00
Jun. Jul. Ago. Set. Out.
Receitas 90.000,00 125.000,00 125.000,00 145.000,00 145.000,00
Custos variveis 45.000,00 50.000,00 50.000,00 55.000,00 55.000,00
Custos fxos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00
O investidor utilizou como taxa mnima de atratividade a remunerao
que ele teria, se aplicasse o dinheiro na poupana (em mdia 0,85%
ao ms). A carga tributria que incide sobre o lucro da empresa
composta de imposto de renda (15% ao ms) e contribuio social (8%
ao ms). Considerando que foi necessrio investir R$200.000,00 para a
implantao do restaurante, calcule o VPL desse empreendimento e d
um parecer sobre a viabilidade do empreendimento.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 123 16/6/2008 15:46:44
124
Universidade do Sul de Santa Catarina
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 124 16/6/2008 15:46:44
125
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 4
4) O estudo de viabilidade de um hotel com capacidade mxima para
atendimento de 46 dirias apresenta as seguintes projees mensais
(com o hotel operando na capacidade mxima):
CF = $ 15.042,00
CV = $ 18.140,00
RT = $ 48.300,00
Investimento = $ 561.710,00
Imposto de renda = 15% ms
Contribuio Social = 8% ms
Calcule:
a) O ponto de equilbrio (em unidades e em percentagem). Represente
grafcamente.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 125 16/6/2008 15:46:44
126
Universidade do Sul de Santa Catarina
b) Elabore uma tabela com a projeo de um DRE simplifcado para
diferentes taxas de ocupao (10%, 50% e 100%). As diferentes taxas
de ocupao signifcam que voc deve considerar 3 cenrios: um
pessimista, outro intermedirio e outro otimista.
100% 50% 10%
Receita total
(-) Custos variveis
(=) Lucro bruto
(-) Custos fxos
(=) Lucro operacional
(-) IR (15%)
(-) C.S. (8%)
(=) Lucro Lquido
c) Faa a anlise de sensibilidade, calculando a taxa de lucratividade, a taxa
de retorno sobre o investimento (ROI) e o prazo de retorno (payback)
para os 3 cenrios.
100% 50% 10%
Taxa de lucratividade
ROI
Payback
Saiba mais
1) Se voc quiser estudar sobre rvore de deciso, consulte:
WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco.
Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo:
Atlas, 1996.
2) Se voc quiser estudar mais sobre anlise de sensibilidade,
consulte:
CASAROTTO FILHO, Nelson. Projeto de negcio:
estratgias e estudos de viabilidade. So Paulo: Atlas,
2002.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 126 16/6/2008 15:46:44
5
UNIDADE 5
Exemplo completo de um
plano de negcios
Objetivos de aprendizagem

Compreender o processo de elaborao de um plano


de negcios na prtica.

Identifcar as inter-relaes entre as diferentes etapas


do plano de negcios.

Compreender a importncia do processo de avaliao


do plano de negcios.
Sees de estudo
Seo 1 Introduo e sumrio do plano de negcios
Seo 2 Ficha tcnica do plano de negcios
Seo 3 Descrio do negcio
Seo 4 Plano estratgico
Seo 5 Plano de marketing
Seo 6 Plano de operaes
Seo 7 Plano fnanceiro
Seo 8 Avaliao do plano de negcios
Seo 9 Parecer sobre a implantao
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 127 16/6/2008 15:46:45
128
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para incio de estudo
Nesta unidade, apresentado um plano de negcios completo de
uma empresa do ramo hoteleiro. A empresa apresentada ctcia,
assim como os seus scios. O plano que apresentado deve servir
como exemplo para voc elaborar o seu Plano de Negcios. A
estrutura adotada neste plano pode ser visualizada de forma
resumida, na gura 5.1.
Figura 5.1 - Um modelo para o Plano de Negcio.
Fonte: Elaborao da autora.
Voc no deve esquecer que cada negcio possui particularidades,
portanto nem sempre esta estrutura de plano de negcios pode
ser vlida para todos os tipos de empreendimentos (embora a
losoa de elaborao seja sempre a mesma).
O objetivo desta unidade fazer com que voc verique a
aplicao de todas as etapas do plano de negcios na prtica.
Dessa forma, voc deve car atento(a) forma como cada seo
do plano abordada, assim como vericar as inter-relaes
entre elas, pois este relacionamento que d suporte para o
desenvolvimento da avaliao do plano. Com esta unidade, voc
tambm poder esclarecer eventuais dvidas que ainda possam
existir, mesmo aps ter lido o livro de TCC I e as unidades 1 a 4
deste livro.
Retome a leitura da Unidade 2
da disciplina TCC I para verifcar a
estrutura completa do Plano de
Negcios.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 128 16/6/2008 15:46:45
129
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
SEO 1 Introduo e sumrio do plano de negcios
Este plano de negcios dene como ser o funcionamento do
Hotel Fazenda Mar Azul, que tem o objetivo de oferecer um
turismo alternativo para o municpio de Itapema/SC, sendo esta
a razo pela qual se fundamentou a idia para a implantao do
empreendimento.
A idia surgiu por meio de anlises do ambiente externo, em
que foi possvel identicar uma oportunidade, por meio de uma
demanda no satisfeita na regio, principalmente no perodo
caracterizado de baixa estao. Nessa poca do ano, que
compreende o perodo de maro a novembro, h uma falta de
opes de lazer, pois a regio conhecida principalmente pelas
suas belas praias, freqentada apenas no perodo de alta estao,
ou seja, de dezembro a fevereiro. Alm desta, foram identicadas
outras oportunidades, conforme pode ser observado no plano
estratgico desse documento.
Sumrio
1. Introduo
2. Ficha tcnica
3. Descrio do negcio
3.1 Proprietrios e constituio legal
4. Plano estratgico
4.1 Anlise do macroambiente
4.2 Anlise do ambiente setorial
4.3 Anlise do ambiente interno
4.4 Sntese do diagnstico estratgico: a matriz SWOT
4.5 Denio do(s) objetivo(s) e da estratgia do
negcio
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Universidade do Sul de Santa Catarina
5. Plano de marketing
5.1 Anlise de mercado
5.2 Segmentao do mercado
5.3 Estratgias de marketing
6. Plano de operaes
6.1 Capacidade
6.2 Tecnologia e operao
6.3 Localizao
7. Plano nanceiro
7.1 Investimento inicial
7.2 Formas de nanciamento
7.3 Receitas
7.4 Custos
7.5 Projeo do uxo de caixa
8. Avaliao do plano de negcios
8.1 Avaliao econmica
8.2 Anlise de sensibilidade
8.3 Avaliao social
9. Parecer sobre a implantao
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
SEO 2 Ficha tcnica do plano de negcios
Denominao da empresa: Hotel Fazenda Mar Azul
Porte: EPP Empresa de Pequeno Porte
Localizao: Itapema/SC
Ramo de atividade: hotelaria
rea de atuao: mercado regional e MERCOSUL
Setor da economia: tercirio
Produtos: hospedagem, lazer e entretenimento
Nmero de funcionrios: 09
Investimento total: R$ 1.018.230,00
Receita mensal prevista: R$ 229.500,00 (para uma
ocupao de 100%)
Ponto de Equilbrio: 31,04% da capacidade
Taxa anual do retorno do investimento (ROI): 37,48% no
primeiro ano
Situao do mercado: estvel
Parecer nal sobre a viabilidade do empreendimento:
vivel
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Universidade do Sul de Santa Catarina
SEO 3 Descrio do negcio
Este plano tem como principal nalidade apresentar um conceito
de turismo alternativo para o municpio de Itapema/SC.
Empreendimentos que oferecem opes de lazer podem ser muito
procurados por pessoas que buscam por momentos de prazer e
relaxamento, principalmente para aqueles que querem fugir do
cotidiano agitado dos dias atuais.
O empreendimento que est sendo desenvolvido um hotel
fazenda, cujo nome Hotel Fazenda Mar Azul. Trata-se de uma
empresa de pequeno porte (EPP) adepta ao SIMPLES.
3.1- Proprietrios e constituio legal
Para a constituio do Hotel Fazenda Mar Azul, foram
unidos dois scios que possuem uma experincia e um know
how signicativos para a nalidade a que se propem. Sendo
assim, a equipe de gesto, formada pelos scios proprietrios,
constitui um dos pontos fortes do negcio, pois esta
composta por prossionais com slida experincia na gesto de
empreendimentos tursticos, em especial resorts e hotis fazenda.
Tais prossionais possuem tima formao e motivao para
superar os potenciais desaos de administrar, gerar resultados
positivos e conquistar uma participao de mercado expressiva
para o empreendimento.
Os scios que conceberam e se propuseram a implantar a empresa
so duas pessoas: Joo Henrique Pinto e Flvia Alessandra Pinto.
O Hotel Fazenda Mar Azul ter seu capital limitado, com cada
um dos scios tendo 50% de participao.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
SEO 4 Plano estratgico
Nesta etapa do plano de negcios, feita uma anlise estratgica
relacionada aos ambientes externo e interno. O objetivo desta
etapa proporcionar uma viso ampla do contexto de atuao
do Hotel Fazenda Mar Azul, com a nalidade de identicar
potenciais oportunidades e ameaas no ambiente externo e
potenciais pontos fortes e fracos no ambiente interno.
4.1 - Anlise do macroambiente
Nesta seo, so descritos os fatores do ambiente econmico,
poltico-legal, sociocultural e tecnolgico que podero impactar
positiva ou negativamente no Hotel Fazenda Mar Azul.
Para tanto, ser utilizado o modelo STEP, conforme pode ser
observado no quadro 5.1, ilustrado a seguir.
Uma informao relevante para a anlise dos fatores
macroambientais est relacionada ao crescimento da participao
de turistas internacionais em Florianpolis/SC, sendo esta a
terceira cidade mais visitada por turistas estrangeiros, conforme
pode ser observado no grco 5.1.
%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
R
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Grfco 5.1 - Principais Cidades Brasileiras Visitadas pelos Turistas Estrangeiros 1997
Fonte: MICT/EMBRATUR, apud Saab, 1999, p.299.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Fatores Impactos
Econmicos
O Real, cada vez mais valorizado em relao ao Dlar, torna as viagens
internacionais mais baratas, gerando dfcit na balana de servios.
As condies das estradas (infra-estrutura) no Brasil so precrias. Na
regio sul do pas, a duplicao de BR 101 pode incrementar a atividade
turstica.
Incremento da atividade turstica em termos mundiais.
Pequena participao do Brasil na atividade turstica.
Signifcativa evoluo na participao do PIB turstico a partir da dcada
de 80, quando se observou um crescimento expressivo do turismo
interno, decorrente, dentre outros aspectos, do prprio aumento da
oferta hoteleira nacional.
Carncia de investimentos na divulgao do pas no exterior e
internamente.
Crescimento do turismo nacional a partir de 1999 oscilou entre 4% e 7%
ao ano.
O turismo ocupa papel relevante na economia mundial, sendo uma das
atividades com maior representatividade econmica, ao lado da indstria
do petrleo.
Poltico-legais
Fortalecimento da EMBRATUR como rgo planejador da atividade
turstica e do BNDES como agente fnanciador do turismo. O BNDES
contempla em suas polticas operacionais, apoio fnanceiro ao setor, em
mbito nacional.
O PRODETUR, criado em novembro de 1991, destinado ao
desenvolvimento integrado do setor de turismo e objetiva fnanciar a
implantao da infra-estrutura turstica nas localidades consideradas
indutoras de investimentos privados.
O FUNGETUR foi destinado a fomentar e prover recursos para o
fnanciamento de obras, servios e atividades tursticas consideradas de
interesse para o desenvolvimento do turismo nacional.
Incentivo do governo federal para viagens para as pessoas da terceira
idade e jovens estudantes.
Socioculturais
Nvel de segurana aos turistas insatisfatrio.
Envelhecimento da populao.
Processo migratrio da regio sudeste para a regio sul.
Aumento do tempo livre.
Incorporao da mulher no mercado de trabalho.
Preocupao com a sade e esttica.
Preocupao ecolgica.
Elevado nvel cultural na regio sul do pas.
Tecnolgicos Novos softwares de auxlio atividade hoteleira.
Equipamentos de ltima gerao para hotis.
Quadro 5.1 - Fatores do macroambiente (STEP).
Fonte: Elaborao da autora, com base em Saab ,1999; Gorini e Mendes, 2005.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
4.2 - Anlise do ambiente setorial
No quadro 5.2, ilustrado a seguir, possvel vericar algumas
caractersticas das foras competitivas de Porter (1991).
Foras
competitivas
Caractersticas relevantes
Rivalidade entre os
concorrentes
existentes
Verifca-se uma forte tendncia de crescimento e concentrao da demanda
por hotis das categorias luxo ou primeira classe.
H uma grande participao das cadeias de hotis internacionais no
mercado brasileiro (48%), contra 39% de cadeias de hotis nacionais e 13%
de hotis independentes.
As redes internacionais iro alavancar no s os investimentos na hotelaria
mas tambm contribuiro para elevar a exigncia dos consumidores e para
estimular a modernizao e a profssionalizao da indstria hoteleira.
As grandes cadeias hoteleiras nacionais esto aumentando gradativamente
sua competitividade em nvel internacional.
A indstria hoteleira no Brasil formada por hotis de pequeno e mdio
portes, freqentemente de propriedade familiar.
Ameaa de
entrada
A taxa de ocupao hoteleira cresceu bastante a partir de 1998,
principalmente em funo do crescimento da entrada de empresas
estrangeiras.
Expanso da oferta de resorts.
Presso de
produtos
substitutos
Existncia de 23.366 empresas de servios de alojamento no Brasil, que
inclui hotis, pousadas, hotis fazenda, penses, motis etc., com 244 mil
pessoas ocupadas nesses estabelecimentos.
Poder de barganha
dos compradores
Expanso da demanda por hotis que foquem no lazer e no entretenimento.
O turismo de negcios poder sofrer um impacto negativo, em funo da
reduo das despesas com viagens por parte das empresas.
H uma demanda reprimida por hotis de categoria econmica.
A expanso das cadeias internacionais contribui para um cliente mais
sofsticado e exigente.
Poder de barganha
dos fornecedores
O segmento intensivo em mo-de-obra, haja vista a maior parte das
atividades referir-se ao atendimento aos hspedes.
No setor, a mo-de-obra pouco profssionalizada e especializada.
As empresas areas e de locao de veculos cobram preos caros, quando
comparados com outros pases.
Com a crescente participao de cadeias internacionais, h possibilidade de
aprimoramento da mo-de-obra.
Elevada concentrao no segmento das operadoras de turismo, provocando
forte presso sobre os preos da hotelaria, das companhias areas e de
outros segmentos.
Quadro 5.2 Foras competitivas.
Fonte: Elaborao da autora, com base em Saab, 1999; Saab e Daemon, 2001; Gorini e Mendes, 2005.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 135 16/6/2008 15:46:46
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Tendo como base as informaes apresentadas, possvel fazer
um diagnstico para avaliar a estrutura do setor, segundo a
metodologia proposta por Fernandes e Berton (2005).
Os resultados podem ser visualizados no quadro 5.3 e no grco
5.2.
Avaliao %
Possibilidade de entrada de concorrentes 63
Rivalidade entre as empresas do ramo 63
Ameaa de produtos substitutos 44
Poder de negociao dos compradores 13
Poder de negociao dos fornecedores 21
Mdia 41
Quadro 5.3 Intensidade das foras competitivas no setor hoteleiro
Fonte: Elaborao da autora.
Intensidade das foras
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Grfco 5.2 Intensidade das foras competitivas no setor hoteleiro.
Fonte: Elaborao da autora.
Analisando o grco 5.2 e o quadro 5.3, pode-se vericar um
baixo poder de barganha dos fornecedores e clientes, o que,
conseqentemente, no se traduz em elevados custos de mo-de-
obra nem tampouco possibilidade de preos baixos no setor.
No entanto, em funo da sazonalidade da atividade turstica,
necessrio adotar estratgias de marketing que no tragam
prejuzos futuros para o Hotel Fazenda Mar Azul. De uma
Para maiores informaes sobre a
metodologia de Fernandes e Berton
(2005), retome a leitura da Unidade
3 do livro de TCC I.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
forma geral, pode-se observar uma mdia intensidade das foras
competitivas no setor, tornando o grau de lucratividade mdio.
4.3 - Anlise do ambiente interno
Antes de fazer um check list dos fatores internos do Hotel
Fazenda Mar Azul, importante salientar algumas
caractersticas desse empreendimento.
Para ter competncia prossional da administrao,
resultados nanceiros positivos e competitividade no
setor, o Hotel Fazenda Mar Azul priorizar a qualidade
e o prossionalismo de seus servios.
O Hotel Fazenda Mar Azul ser um empreendimento
intensivo em capital (em funo do elevado nvel
de investimento em instalaes). Sendo assim, ser
pouco exvel em razo das diculdades de promover
alteraes substanciais nos projetos implantados e em sua
localizao. O empreendimento realizar investimentos
da ordem de 1% de seu faturamento bruto nos quatro
primeiros anos de operao e de 5% a partir do quinto
ano de implantao. Dessa forma, o empreendimento
investir com regularidade na modernizao das
instalaes e na manuteno da infra-estrutura, como
forma de assegurar ou expandir a sua participao de
mercado. A desatualizao ou o envelhecimento podem
gerar desvantagens na competio da empresa e induzir a
uma reduo nos preos das tarifas para manter os nveis
mdios de ocupao.
O Hotel Fazenda Mar Azul est inserido em um setor
com elevada sazonalidade. Assim, o nvel de procura
por hospedagem ter picos e quedas de utilizao em
determinados perodos, em geral denominados de alta,
mdia e baixa temporadas.
Aps a descrio de algumas particularidades do Hotel Fazenda
Mar Azul, faz-se necessrio apresentar, de forma resumida, as
caractersticas do hotel, conforme pode ser observado no quadro
5.4, a seguir.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 137 16/6/2008 15:46:46
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Universidade do Sul de Santa Catarina
reas Anlise
Produo
Investimento com elevado capital fxo.
Equipamentos e processo produtivo inovadores, com investimentos anuais
em montantes crescentes da ordem de 1% a 5% de seu faturamento bruto,
permanecendo ao redor de 5% a partir do quinto ano de implantao.
Empreendimento intensivo em mo-de-obra, difcultando o controle da
produo.
Ser priorizada a qualidade, mas com certa difculdade, em funo do
baixo nvel de qualifcao da mo-de-obra.
Elevados custos de manuteno, em funo dos altos custos fxos.
Baixo grau de confana dos fornecedores de mo-de-obra, em funo do
baixo nvel de qualifcao destes.
Recursos
Humanos
Elevada motivao, pois se pretende investir em programas de
qualifcao.
Implantao de um plano de cargos e salrios, estimulando os funcionrios
a que melhorem a sua qualifcao e profssionalizao.
Adoo da poltica de melhor funcionrio do ms.
Clima de trabalho tranqilo, em funo das caractersticas dos gestores
(lderes que estimulam a criatividade e a liberdade).
Finanas
Alto grau de lucratividade.
Grau de endividamento baixo, pois os investimentos sero provenientes de
capital prprio.
Capacidade de investimento: ser em mdia de 5% a cada 5 anos.
Marketing
Portflio de produtos: grande variedade.
Adoo do sistema de pesquisa para avaliar o grau de satisfao de ambos
os clientes (externos e internos).
Pontos de venda: por meio de parceiros e no local.
Ciclo de vida dos produtos: necessidade de investimentos de 5 em 5 anos.
Preos compatveis com os preos de mercado.
Estratgias de ampliao do mix de produtos, marketing de
relacionamento, etc.
Quadro 5.4 Caractersticas do empreendimento.
Fonte: Elaborao da autora.
4.4 - Sntese do diagnstico estratgico: a matriz SWOT
Aps a descrio e anlise do ambiente externo e interno,
apresentada a matriz SWOT do Hotel Fazenda Mar Azul,
conforme pode ser observado no quadro 5.5, a seguir.
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Unidade 5
Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
Qualidade como prioridade
Plano de cargos e salrios
Programas de qualifcao
Motivao e clima de trabalho
Investimento com capital prprio
Grande variedade de produtos
Preos compatveis com o mercado
Estratgias de marketing agressivas
Elevados investimentos em capital fxo
Difcil controle de produo
Custo fxo elevado
Mo-de-obra desqualifcada
Elevada taxa de lucratividade mensal.
Ambiente externo
Oportunidades Ameaas
Duplicao da BR 101
Fortalecimento da EMBRATUR
Incremento da atividade turstica em
termos mundiais, atividade com grande
representatividade econmica em termos
mundiais
Evoluo na participao do PIB turstico
Financiamentos para a atividade turstica
Financiamentos para a terceira idade e
estudantes
Envelhecimento da populao
Processo migratrio para a regio sul
Aumento do tempo livre
Incorporao da mulher no mercado de
trabalho
Preocupao com sade, esttica e
ecolgica
Elevado nvel cultural na regio sul do pas
Novas tecnologias para empreendimentos
hoteleiros
Localizao prxima a Florianpolis
Baixo poder de negociao dos
compradores e fornecedores
Valorizao do Real frente ao Dlar
Pequena participao do Brasil na atividade
turstica
Expanso da oferta hoteleira
Carncia de investimentos na divulgao do pas
Nvel de segurana dos turistas insatisfatrio
Sazonalidade
Pouca mo-de-obra qualifcada
Possibilidade de entrada de concorrentes
Alta rivalidade entre as empresas do ramo
Grande ameaa de produtos substitutos
Quadro 5.5 Matriz SWOT do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 139 16/6/2008 15:46:46
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Universidade do Sul de Santa Catarina
4.5 - Defnio do(s) objetivo(s) e da estratgia do negcio
Aps a anlise do ambiente externo e interno, pode-se denir o
objetivo estratgico e a estratgia competitiva do Hotel Fazenda
Mar Azul. Para tanto, antes foi denida a viso e a misso do
empreendimento.
Viso: queremos ser reconhecidos como uma das melhores
empresas do ramo, prestando servios de altssima qualidade na
rea de hospedagem, lazer e entretenimento.
Misso: oferecer servios de lazer e hospedagem para pessoas que
buscam momentos de tranqilidade, com seriedade e qualidade,
contribuindo para a melhoria das condies de vida dos nossos
clientes e satisfazendo nossos colaboradores e parceiros.
Objetivo estratgico: obter o ndice de 30% de participao de
mercado no setor de hotis fazenda de Santa Catarina, at 2012.
Estratgia competitiva: com base na anlise do setor e nas
caractersticas do produto, ser adotada a estratgia competitiva
de diferenciao. Por se tratar de um produto em que a
experincia fundamental, pretende-se ampliar o nmero de
clientes, principalmente pela comunicao boca-a-boca. Ao
adotar essa estratgia, tambm se pretende obter lealdade do
cliente, adotando estratgias de marketing de relacionamento,
conforme detalhado no plano de marketing apresentado a
seguir.
SEO 5 Plano de marketing
Nessa seo do plano de negcios, so apresentados os aspectos
relacionados ao mercado, segmentao e s estratgias de
marketing que sero adotadas pelo Hotel Fazenda Mar Azul.
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
5.1 - Anlise de mercado
a) Descrio dos produtos: o principal produto do Hotel Fazenda
Mar Azul a prestao de um servio especializado, voltado
para a hospedagem, lazer e entretenimento. O produto do
empreendimento composto por apartamentos, restaurantes
com comida caseira, bares, piscinas, salo de jogos, salo de
eventos, jardim, pomar, horta, playground, quadras de esporte,
lago para pescarias, passeios de barco, caminhadas, cavalgadas,
passeio ciclstico, passeio de charrete, atividades agropecurias,
ambulatrio, estacionamento, garagem, etc.
Alguns servios sero terceirizados, tais como locao de
bicicletas, contratao de cozinheiros especializados para eventos,
assim como bandas de msicas (podendo ser tpicas da regio, ou
no).
O que se sugere um produto que busca a satisfao
do cliente, pois este est sempre em primeiro lugar,
em qualquer ocasio. Assim, o hotel oferecer
vrias opes para o cliente desfrutar de horas de
tranqilidade.
Enquanto grande parte dos concorrentes oferece a praia como
nico atrativo, o Hotel Fazenda Mar Azul oferece uma grande
quantidade de equipamentos de lazer e entretenimento para
o hspede, sendo esta caracterstica o principal diferencial em
relao concorrncia.
Os principais substitutos do Hotel Fazenda Mar Azul so as
pousadas, resorts e campings da regio. Em relao aos produtos
complementares, o hotel j possui vrios deles, contribuindo
dessa forma para uma maior permanncia do hspede no hotel.
b) Anlise do mercado consumidor: o Hotel Fazenda Mar Azul
busca por clientes que procuram paz e tranqilidade. Podero
ser famlias, casais, solteiros, idosos, jovens, de ambos os sexos,
com uma faixa de renda mdia e alta. Podem ser turistas ou
moradores locais, que queiram desfrutar de algumas horas de
lazer. As principais informaes do mercado consumidor podem
ser visualizadas no quadro 5.6, apresentado a seguir.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Critrios Caractersticas
rea geogrfca alvo MERCOSUL, mercado nacional e mercado local.
Consumo
Segundo dados do Ministrio do Turismo (2007), o ecoturismo e o
turismo de praia so os roteiros mais procurados por turistas.
Caractersticas
socioeconmicas dos
consumidores
Alto nvel de escolaridade, todas as idades, ambos os sexos, solteiros,
famlias, idosos, casais, etc. com renda mdia a alta.
Comportamento do
consumidor
So clientes com elevado nvel de sensibilidade aos atributos
relacionados qualidade do produto. So infuenciados pela
experincia e pela comunicao boca-a-boca.
Distribuio Canal prprio e agncias de viagens.
Quadro 5.6 Caractersticas do mercado consumidor do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Para fazer a previso de demanda do empreendimento, foram levados
em considerao os seguintes aspectos: as diferentes pocas do ano,
pois o empreendimento est inserido em um setor com elevada
sazonalidade; e, as perspectivas de crescimento para o setor hoteleiro.
Alm da hospedagem, o hotel possui restaurantes com comida caseira
que, mais de atender aos hspedes, tambm atendem ao pblico
externo. Tomando como base os aspectos apresentados, foi elaborada
a previso de demanda para um cenrio mais provvel, conforme pode
ser observado nos quadros 5.7 e 5.8.
Taxas de ocupao Volume vendas/ms Quarto de casal Quarto duplo Meses
90% da capacidade - 2.835 dirias 810 dirias/ms 2025 dirias/ms Dezembro, Janeiro e Fevereiro
70% da capacidade - 2.205 dirias 630 dirias/ms 1575 dirias/ms Junho e Julho
30% da capacidade - 945 dirias 270 dirias/ms 675 dirias/ms Maro, Abril, Maio, Agosto,
Setembro, Outubro e Novembro
Quadro 5.7 Projeo da demanda para a hospedagem do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
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Unidade 5
Taxas de ocupao restaurante /ms Volume de vendas/ms
50% da capacidade no ano inteiro (mdia) 1.575 refeies
Quadro 5.8 Projeo da demanda para o restaurante do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
c) Anlise dos fornecedores: no quadro 5.9 podem ser
visualizados os principais fornecedores do Hotel Fazenda Mar
Azul. O quadro traz as caractersticas de cada fornecedor, mas
sem apresentar detalhes que permitam identic-los, devido a
questes de sigilo comercial.
Fornecedor Produto Localizao Prazo de entrega Preo Qualidade do produto
A Bens de capital Prxima 30 dias De mercado Boa
B Bens de capital Prxima 1 semana De mercado Excelente
C Cama, mesa e
banho
Prxima 3 dias teis De mercado Excelente
D Alimentos Prxima Imediata De mercado Boa
E Alimentos Prxima Imediata De mercado Excelente
Quadro 5.9 Fornecedores do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
d) Anlise detalhada dos concorrentes: na regio de atuao do
Hotel Fazenda Mar Azul no h nenhum concorrente direto,
pois todos os hotis so de praia. Portanto tais hotis sofrem com
os efeitos da sazonalidade, com exceo do concorrente A, que
possui outros atrativos, alm da praia. Os principais concorrentes
e suas caractersticas podem ser visualizados no quadro 5.10.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Item Sua empresa Hotel A Hotel B Hotel C
Produto Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto forte
Participao do mercado Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco
Atendimento Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco
Ps-venda Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco
Localizao Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto forte
Divulgao Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco
Preos Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto forte
Qualidade dos produtos Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto forte
Reputao Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco
Capacidade Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco
Recursos humanos Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco
Mtodos gerenciais Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco
Produo Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco
Estrutura fnanceira Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco
Flexibilidade Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto forte
Quadro 5.10 Anlise da concorrncia do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Com base na anlise do quadro 5.10, pode-se vericar que o
concorrente A apresenta o maior nmero de pontos fortes em
relao aos demais concorrentes. No entanto cabe ressaltar que
nenhum outro concorrente da regio apresenta o mesmo produto
que o Hotel Fazenda Mar Azul, sendo este o grande diferencial
desse empreendimento. Esse atributo pode contribuir para
diminuir a ameaa da sazonalidade, to presente no litoral de
Santa Catarina.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 144 16/6/2008 15:46:47
145
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
5.2 - Segmentao do mercado
Conforme destacado, o Hotel Fazenda Mar Azul pretende
trabalhar com diferentes pblicos. Tomando como base essa
informao, a segmentao do hotel ser a seguinte (quadro 5.11).
Sero adotadas estratgias de marketing diferenciadas para cada
pblico, principalmente aquelas relacionadas promoo.
Segmentao
Geogrfca Demogrfca Psicogrfca
Regio: provenientes de
todas as regies do pas,
principalmente das regies
Sul, Sudeste e Centro-
Oeste. Os clientes tambm
podero ser provenientes
de outros pases,
principalmente os vizinhos
do MERCOSUL.
Renda: mdia e alta.
Idade: todas as idades.
Sexo: ambos.
Ciclo de vida familiar:
jovens e solteiros, jovens e
casados sem flhos e com
flhos, idosos, etc.
Ocupao: de diferentes
ocupaes.
Estilo de vida: pessoas com
interesse em turismo de
aventura e ecoturismo. Por
se localizar em uma regio
praiana, pretende-se atrair
pessoas que gostam de
turismo de praia.
Quadro 5.11 Segmentao de mercado do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
5.3 - Estratgias de marketing
Nesta subseo, so apresentados os objetivos, as estratgias e
as aes de marketing estabelecidos para o Hotel Fazenda Mar
Azul, conforme pode ser observado nos quadros 5.12 e 5.13,
ilustrados a seguir.
Os objetivos de marketing defnidos para o
empreendimento esto em consonncia com o
objetivo estratgico, a estratgia competitiva, a misso
e a viso da empresa.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 145 16/6/2008 15:46:48
146
Universidade do Sul de Santa Catarina
Objetivo 1: Ampliar as vendas em 10% a partir do segundo ano
de operao da empresa.
Estratgia(s) de
marketing
Aes de marketing Responsvel
Prazo de
execuo
Mecanismos de
controle
Produto: ampliar o mix
de produtos: servios de
traslado para diferentes
praias da regio no
perodo de alta estao,
servios de parque
aqutico, etc.
Fa zer pesquisa
de preos para
implantao dos
servios.
Verifcar a
possibilidade de
terceirizao dos
servios.
Fazer uma anlise
comparativa das
opes e selecionar.
Gerente de
operaes
06/2009 Reunies
mensais,
relatrios de
vendas
Preo: adotar preos
compatveis com os preos
de mercado, no perodo
inicial, para, em seguida,
por meio do fortalecimento
da marca, aumentar
o preo, justifcando a
estratgia competitiva de
diferenciao.
Fazer pesquisa de
preos.
Fazer comparao de
preos.
Analisar os custos
envolvidos.
Gerente de
marketing
12/2009 Reunies
mensais,
relatrios de
vendas
Distribuio: nas principais
agncias de viagens do
pas.
Fazer pesquisa com os
principais agentes.
Gerente de
marketing
06/2009 Reunies mensais
Promoo: publicidade Fazer comunicados
imprensa nos
principais meios
de comunicao
regionais.
Fazer entrevistas
coletivas na impressa.
Gerente de
marketing
09/2009 Reunies mensais
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 146 16/6/2008 15:46:48
147
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
Quadro 5.12 Objetivos e estratgias de marketing do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Objetivo 2: Obter um ndice de 30% de clientes is at 2012.
Estratgia(s) de marketing Aes de marketing Responsvel
Prazo de
execuo
Mecanismos
de controle
Produto: investir
continuamente na melhoria
dos equipamentos.
Desenvolver declarao por
escrito dos princpios de
atendimento ao cliente.
Capacitar funcionrios.
Estabelecer contato regular
com os clientes via e-mail.
Gerentes de
operaes e
de marketing
Verifcar
evoluo
ao fnal de
cada ano.
Reunies
mensais,
relatrios de
vendas.
Preo: adotar preos compatveis
com os preos de mercado, no
perodo inicial, para, em seguida,
por meio do fortalecimento
da marca, aumentar o preo,
justifcando a estratgia
competitiva de diferenciao.
Fazer pesquisa de preos.
Fazer comparao de
preos.
Analisar os custos
envolvidos.
Gerente de
marketing
12/2010 Reunies
mensais,
relatrios de
vendas.
Distribuio: nas principais
agncias de viagens do pas.
Fazer pesquisa com os
principais agentes.
Gerente de
marketing
12/2010 Reunies
mensais,
relatrios de
vendas.
Promoo: propaganda e
promoo de vendas
Fazer pesquisa nos
principais meios de
comunicao/fazer
levantamento de custos/
selecionar meio.
Desenvolver programas
de fdelizao (carto
fdelidade).
Gerente de
marketing
12/2010 Reunies
mensais,
relatrios de
vendas.
Quadro 5.13 Objetivos e estratgias de marketing do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 147 16/6/2008 15:46:48
148
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEO 6 Plano de operaes
Nesta etapa do plano de negcios, so apresentados os aspectos
relacionados capacidade de atendimento, tecnologia,
operao e localizao do Hotel Fazenda Mar Azul.
6.1 - Capacidade
Determinar a capacidade de produo do futuro empreendimento
uma questo de extrema importncia para o sucesso do
negcio. No quadro 5.14, pode ser observado o tamanho do
empreendimento, levando em considerao 100% de ocupao,
tanto na rea de hospedagem como no restaurante.
Hospedagem Restaurante
Apartamentos N de pessoas por apartamento Quantidade de dirias/ms N de refeies/ms
15 casal 02 900 3.150
15 duplos 05 2.250
Total - 3.150 dirias/ms 3.150 refeies/ms
Quadro 5.14 Capacidade mxima do Hotel Fazenda Mar Azul (100% de ocupao).
Fonte: Elaborao da autora.
6.2 - Tecnologia e Operao
Nesta subseo do plano de negcios, so apresentados aspectos
relacionados a processo de produo, equipamentos e necessidade
de mo-de-obra do Hotel Fazenda Mar Azul.
a) Processo de produo: por se tratar de um Hotel Fazenda, este
apresenta diferentes processos de prestao de servios. Alguns
desses processos sero terceirizados (como por exemplo: locao
de bicicletas, cozinheiros para eventos, bandas de msica, etc.),
enquanto outros sero executados pela prpria empresa. Os
principais processos do empreendimento podem ser visualizados
no quadro 5.15, apresentado a seguir.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 148 16/6/2008 15:46:48
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
Processos Principais atividades Equipamentos
utilizados
Pessoas envolvidas
Processo
administrativo
Gerenciar setores de
hospedagem; gerenciar
setores de alimentos e
bebidas; gerenciar recursos
humanos.
Computadores,
telefone, fax, etc.
Gerente de
operaes e gerente
de marketing
Processo de reservas
Recepcionar hspedes;
verifcar disponibilidade de
leitos; efetivar reserva.
Computadores,
telefone- fax, etc.
Recepcionistas
Processo de alimentos
e bebidas
Receber e armazenar
produtos; transformar
insumos em alimentos;
distribuir pedidos.
Geladeira, freezers,
foges industriais,
armrios, telefone, etc.
Cozinheiros,
Garons, cozinheiros
e auxiliar de servios
gerais
Processo de compras
Negociar com fornecedores;
efetivar a compra; receber e
armazenar produtos.
Geladeira, freezers,
armrios, telefone, etc.
Gerente de
marketing
Processo de limpeza e
manuteno
Manter quartos limpos;
limpar as reas externas;
limpar e manter outros
setores.
Diversos, relacionados
limpeza e manuteno.
Camareiras e
faxineiro
Processo de recreao
e lazer
Atividades recreativas
relacionadas a jogos, aulas
de natao, instruo para
caminhadas e cavalgadas,
aulas de tcnicas de pescaria,
etc.
Piscinas, quadras
esportivas, barco,
playground,
equipamentos de jogos,
etc.
Professor de educao
fsica e enfermeiro
Quadro 5.15 Processos do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Em funo dos diferentes processos existentes no Hotel Fazenda
Mar Azul, ser ilustrado apenas o uxograma de compras
(gura 5.2). importante lembrar que o uxograma uma
representao grca da seqencia de atividades do processo
produtivo (de bens e/ou servios).
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 149 16/6/2008 15:46:48
150
Universidade do Sul de Santa Catarina
Figura 5.2 Fluxograma de Compras do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
O Hotel Fazenda Mar Azul adotar o layout misto em funo
dos diferentes processos existentes na empresa. Como esse tipo
de layout, combina elementos de alguns dos tipos bsicos de
arranjos fsicos, e este considerado o ideal para este tipo de
empreendimento. O layout externo do empreendimento pode ser
visualizado na gura 5.3.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 150 16/6/2008 15:46:49
151
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
Sevios Gerais
Parque Infantil
Caseiro
Pomar
Apartamentos
Piscina Infantil
Piscina Adulto
Garagem
Restaurante
Recepo
Horta Viveiro
Rancho
Riacho
Lagoa
Bar
Lagoa
Lagoa
Quadra de esportes
Mangueiro
Pastagens
Figura 5.3 Layout externo do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
b) Equipamentos necessrios: o Hotel Fazenda Mar Azul
adotar diferentes equipamentos para executar as atividades,
conforme pode ser visualizado no quadro 5.16, ilustrado a seguir.
Equipamentos Valores (R$)
Parque infantil 1.500,00
2 piscinas 62.500,00
Equipamentos para atividades: mesa de snooker, mesa de tnis, mesa de pebolim,
espreguiadeiras, cadeiras, mesas, guarda-sis, charretes, etc.
5.150,00
Mobilirio e equipamentos para as reas de hospedagem e servios: fogo industrial,
refrigeradores, freezers, mveis para cozinha, mquinas de lavar, mquina de passar,
equipamentos para ambulatrio, computadores, fax, telefones, mveis (escritrio, salo
de eventos e quartos), frigobares e televisores.
55.800,00
rea construda total: prdio com dois pavimentos, destinado aos dormitrios; prdio com
dois pavimentos, sendo o trreo destinado recepo e ao restaurante com varanda e sala, e
o 1 andar destinado sala de jogos e ao salo de eventos; quadras; casa para servios gerais;
ranchos e benfeitorias
600.000,00
Total 724.950,00
Quadro 5.16 Equipamentos do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 151 16/6/2008 15:46:49
152
Universidade do Sul de Santa Catarina
c) Necessidade de mo-de-obra: a equipe de prossionais que
faz parte da empresa pode ser visualizada no organograma
apresentado a seguir (gura 5.4).
Figura 5.4 Organograma do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
A poltica de recursos humanos visa uma gesto participativa,
tanto no que se refere delegao de tarefas, quanto na
participao dos resultados. Para tanto, ser necessrio contratar
funcionrios qualicados e que busquem a melhoria de forma
contnua.
Por tratar-se de um empreendimento de pequeno porte,
inicialmente sero contratados poucos funcionrios. Quando
necessrio, sero contratados funcionrios terceirizados
para atender a demanda. O objetivo construir uma equipe
competente e comprometida. Para tanto, treinamentos contnuos
faro parte da estratgia de recursos humanos.
No quadro 5.17, pode ser observado o tipo de trabalho necessrio,
o nmero de pessoas, as qualicaes desejadas e o tipo de
funo que ser exercida pelos funcionrios do Hotel Fazenda
Mar Azul.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 152 16/6/2008 15:46:50
153
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
Tipo de trabalho N de pessoas Qualifcaes Quem?
Primeiros socorros 01
Formao e conhecimentos de
primeiros socorros
Enfermeiro
Atividades de lazer e recreao 01
Formao e especializao em
manifestaes ldicas
Professor de
educao fsica
Gesto 02
Tcnicas de gesto,
conhecimento em informtica,
etc.
Gerentes
Atendimento e procedimentos
administrativos
02
Tcnicas administrativas,
conhecimento em informtica,
etc.
Recepcionistas
Elaborao de refeies 02
Conhecimento em
gastronomia
Cozinheiros
Servio de quarto 02 Habilidades manuais Camareiras
Servio de bar 02 Habilidades de atendimento Garons
Limpeza e conservao 01 Habilidades manuais e rapidez Caseiro
Limpeza e conservao 01 Habilidades manuais e rapidez Faxineiro
Diversos 01
Habilidades manuais, de
atendimento e rapidez
Auxiliar de
servios gerais
Quadro 5.17 Descrio da mo-de-obra do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
6.3 - Localizao
Para selecionar a localizao do Hotel Fazenda Mar Azul, foi
feita, em um primeiro momento, uma pesquisa para identicar
potenciais terrenos para a instalao da empresa. Como
resultados da pesquisa, foram identicadas trs opes para a
instalao do hotel, conforme pode ser observado no quadro 5.18.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 153 16/6/2008 15:46:50
154
Universidade do Sul de Santa Catarina
Local Terreno A Terreno B Terreno C
rea do terreno 27 Hectares 25 Hectares 38 Hectares
Distncia do aeroporto 45 km 47 km 52 km
Distncia da BR-101 2 km 4 km 7 km
Distncia do centro 5 km 7 km 10 km
Infra-Estrutura
Luz X X X
gua X X X
Telefone/Internet X
Fcil acesso X X X
Aspectos Fsicos
Cachoeira X X
Terreno Plano X X X
rea Verde X X X
Regulamentao Tributria
Incentivos Estaduais X X X
Incentivos Municipais X X X
Preo R$ 165.000 R 168.000,00 R$ 170.000,00
Quadro 5.18 Opes de localizao do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Com base nessas informaes, foi utilizada a tcnica de mdia
ponderada para escolha da localizao tima (tabela 5.1). De
acordo com a tcnica de mdia ponderada, a opo que apresenta
a maior mdia deve ser a escolhida.
Sendo assim, analisando as mdias ponderadas, foi possvel
constatar que a localizao tima para o Hotel Fazenda Mar
Azul a opo A, que, alm de apresentar a maior mdia,
apresenta tambm o menor custo para a empresa, pois o custo de
aquisio do terreno nesta opo de R$ 165.000,00.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 154 16/6/2008 15:46:50
155
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
Local Peso A B C A
pond
B
pond
C
pond
rea do terreno 3 4 3 5 12 9 15
Distncia do aeroporto 2 5 4 3 10 8 6
Distncia da BR-101 2 5 4 2 10 8 4
Distncia do centro 1 5 4 3 5 4 3
Infra-Estrutura
Luz 3 5 5 5 15 15 15
gua 3 5 5 5 15 15 15
Telefone/Internet 3 0 5 0 0 15 0
Fcil acesso 3 5 5 5 15 15 15
Aspectos Fsicos
Cachoeira 3 5 0 5 15 0 15
Terreno Plano 3 5 5 5 15 15 15
rea Verde 3 4 5 5 12 15 15
Regulamentao Tributria
Incentivos Estaduais 3 5 5 5 15 15 15
Incentivos Municipais 3 5 5 5 15 15 15
PREO 3 5 4 3 15 12 9
Total 169 161 157
Tabela 5.1 Tcnica de mdia ponderada na anlise da localizao do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
SEO 7 Plano fnanceiro
O plano nanceiro uma das etapas mais importantes do plano
de negcios, pois por meio dele que se vericam todas as
entradas (resultantes da etapa do plano de marketing) e todas as
sadas do uxo de caixa da empresa (resultantes da etapa do plano
de operaes).
Assim, nesta etapa do Plano de Negcios do Hotel Fazenda
Mar Azul, so apresentadas todas as receitas e todos os gastos a
serem efetuados pelo empreendimento, tanto em sua instalao
como em sua operao. A elaborao do plano nanceiro
fundamental para a avaliao econmica do empreendimento.
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156
Universidade do Sul de Santa Catarina
7.1 - Investimento inicial
Os investimentos do Hotel Fazenda Mar Azul podem ser
visualizados no quadro 5.19, apresentado a seguir.
Itens de investimento (fxo e circulante) Valores em R$
Terreno 165.000,00
Projetos civis (estruturas e instalaes) 15.000,00
Projeto arquitetnico 10.780,00
Construes prediais 600.000,00
Parque infantil 1.500,00
Piscinas 62.500,00
Campanha promocional de lanamento 40.000,00
Equipamentos para atividades 5.150,00
Mobilirio e equipamentos para as reas de hospedagem e servios 55.800,00
Custos para abertura da empresa 2.500,00
Capital de giro 60.000,00
Valor Total 1.018.230,00
Quadro 5.19 Investimento inicial do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Como a empresa no possui dcits em seu uxo de caixa
projetado (conforme ser vericado na seo 7.5), foi feita uma
estimativa de capital de giro que se aproximasse de 50% dos
custos mensais da empresa (levando em considerao uma
ocupao de 100% do empreendimento), com a nalidade de
cobrir possveis eventualidades.
7.2 - Formas de fnanciamento
Os recursos nanceiros para o investimento inicial do Hotel
Fazenda Mar Azul sero provenientes de capital prprio. Aps
a implantao do empreendimento, a expanso das atividades
poder ser feita por meio de:
parcerias com empresas de rede hoteleira local,
interessadas em expandir suas atividades;
linhas de nanciamento bancrio, destinadas a
redes hoteleiras (foram identicadas vrias linhas de
nanciamento para empreendimentos tursticos na
anlise do macroambiente); ou,
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157
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
capital prprio, por meio da alocao de fundos para
reinvestimento.
7.3 - Receitas
As receitas do Hotel Fazenda Mar Azul podem ser
visualizadas nos quadros 5.20 e 5.21, apresentados a seguir. O
quadro 5.20 apresenta o clculo da receita mensal da empresa,
considerada uma taxa de ocupao de 100%. No quadro 5.21,
so apresentadas as receitas para o primeiro ano de operao
da empresa, que so calculadas segundo as diferentes taxas
de ocupao projetadas para um cenrio mais provvel (ver
novamente a seo 5.1).
Apartamentos Restaurante
Tipos de
Aptos.
N de
pessoas
por apto.
Preo
diria
pessoa
(R$)
Preo
diria
apto.
(R$)
Quantidade
dirias
pessoa/ms
Receita (R$) Quantidade
refeies/
ms
Preo p/
pessoa
Receita
($)
15 casal 2 50 100 900 45.000,00 3.150 30,00 94.500,00
15 duplos 5 40 200 2.250 90.000,00
Total parcial 3.150 135.000,00 3.150 - 94.500,00
Receita Mensal (100%) 229.500,00
Quadro 5.20 Projeo mensal das receitas do Hotel Fazenda Mar Azul (para 100% de ocupao).
Fonte: Elaborao da autora.
Receitas de Hospedagem
Projeo para diferentes
taxas de ocupao
Volume vendas/ms Receita Mensal Receita para
diferentes taxas/anual
90% da capacidade 2.835 dirias
(810 casal; 2025 duplo)
121.500,00
364.500,00
70% da capacidade 2.205 dirias
(630 casal; 1575 duplo)
94.500,00
189.000,00
30% da capacidade 945 dirias
(270 casal; 675 duplo)
40.500,00
283.500,00
Receita anual de acordo com as diferentes taxas de ocupao R$ 137.000,00
Receitas do Restaurante
Quantidade de refeies/ms Volume vendas/ms Receita mensal Receita anual
50% da capacidade da empresa
no ano inteiro
1.575 refeies 47.250,00 567.000,00
Receita Total Anual R$ 1.404.000,00
Quadro 5.21 Projeo da receita anual da empresa, levando em considerao diferentes taxas de
ocupao do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
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158
Universidade do Sul de Santa Catarina
Considerando as diferentes taxas de ocupao da empresa (as
taxas de ocupao foram projetadas levando em considerao
os efeitos da sazonalidade existentes em empreendimentos
tursticos), no primeiro ano de operao a empresa teria uma
receita de R$ 1.404.000,00/ano. Sendo assim, a empresa pode
ser caracterizada como uma empresa de pequeno porte (EPP),
pois aufere uma receita anual inferior a R$ 2.400.000,00.
Para a formao do preo de venda, foi utilizado, inicialmente,
o critrio de custo mais lucro desejado. Em seguida, o preo
foi comparado com os preos de mercado (conforme pode
ser observado no quadro 5.10 de anlise da concorrncia,
apresentado anteriormente), resultando em preos nais que
podem ser considerados competitivos e que ainda garantem uma
margem de lucro satisfatria.
7.4 - Custos
Os custos operacionais mensais da empresa podem ser
visualizados no quadro 5.22. Para fazer a projeo dos custos do
hotel, foi considerada uma taxa mensal de ocupao de 100%. O
custo total operacional (mensal) da empresa de R$ 117.921,25/
ms.
Em seguida, foi elaborada uma projeo dos custos operacionais
mensais, levando-se em considerao as diferentes taxas de
ocupao descritas na projeo da demanda do empreendimento,
conforme pode ser observado no quadro 5.23. Analisando o
quadro 5.23, possvel identicar um custo operacional total
anual de R$ 1.022.380,50/ano (levando em considerao as
diferentes taxas de ocupao do empreendimento em um cenrio
mais provvel).
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
Item de custo Custo Fixo (R$) Custo Varivel (R$)
Pr-labore 6.000,00
Encargos pr-labore 1.200,00
Total folha de pagamento 14.800,00
Seguros 10.000,00
Despesas administrativas 5.000,00
Despesas promocionais 5.000,00
Diversos - custos fxos 1.200,00
IPTU 700,00
Contador 500,00
Diversos - custos variveis 3.500,00
Depreciao 2.728,75
Manuteno preventiva 1.500,00
Luz - hospedagem e lazer 1.500,00
Luz - administrao 450,00
gua - hospedagem e lazer 1.200,00
gua - administrao 80,00
Telefone 1.000,00
Internet 60,00
Servios terceirizados 6.000,00
Materiais de consumo 40.000,00
* SIMPLES (IRPJ, CS, COFINS, PIS, ISS) 15.502,50
Total 50.218,75 67.702,50
CUSTO TOTAL = CF + CV 117.921,25
* Foi elaborada uma projeo mensal para o SIMPLES, tomando como base a receita acumulada pela
empresa no primeiro ano de operao.
Quadro 5.22 Custos operacionais mensais para 100% de ocupao do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Custos
90% de ocupao
(R$)
70% de ocupao
(R$)
30% de ocupao
(R$)
Custo Total Anual
(R$)
Fixos 50.218,75 50.218,75 50.218,75 602.625,00
Variveis 60.932,25 47.391,75 20.310,75 419.755,50
Total 111.151,00/ms 97.610,50/ms 70.529,50/ms 1.022.380,50/ano
Quadro 5.23 Custos operacionais para diferentes taxas de ocupao do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
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160
Universidade do Sul de Santa Catarina
7.5 - Projeo do Fluxo de Caixa
O uxo de caixa representa a evoluo das entradas e sadas de
recursos nanceiros ao longo do tempo, de forma a visualizar, a
cada momento, a disponibilidade lquida do caixa e vericar se os
desembolsos futuros podero ser efetuados nas datas previstas.
Tomando como base a estimativa de demanda apresentada
anteriormente, pode-se observar, no quadro 5.24, a projeo do
uxo de caixa do Hotel Fazenda Mar Azul para um horizonte
de 12 meses (primeiro ano de operao), levando em considerao
o cenrio mais provvel para o empreendimento. Posteriormente,
no quadro 5.25, apresentado o uxo de caixa da empresa para
um horizonte de 5 anos.
Na projeo do uxo de caixa do Hotel Fazenda Mar Azul,
foram considerados os seguintes aspectos:
o hotel tem inaugurao prevista para o incio do ms de
janeiro, de forma a aproveitar o momento favorvel para
as vendas de alta temporada;
ocorre uma variao de receita e de custos variveis ao
longo do ano, devido sazonalidade do setor hoteleiro.
Por isso foram estimadas diferentes taxas de ocupao
(ver quadro 5.21);
foi estimada uma taxa de crescimento da receita (e de
custos variveis, conseqentemente) de 5%, no 2 ano; e
de 3%, nos demais anos (3, 4 e 5);
o aporte de capital dos scios corresponde ao
investimento inicial total, incluindo o investimento xo e
o capital de giro;
a estratgia da empresa prev reinvestimentos de 1% da
receita total do ano anterior nos 2, 3 e 4 anos; e de 5%,
a partir do 5 ano de operao da empresa.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 160 16/6/2008 15:46:51
161
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
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162
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEO 8 Avaliao do plano de negcios
Nesta seo do plano de negcios do Hotel Fazenda Mar Azul,
feita a avaliao econmica e social do empreendimento. Tais
informaes so apresentadas a seguir.
8.1 - Avaliao econmica
Para avaliao econmica do Hotel Fazenda Mar Azul, foi
estabelecida como taxa mnima de atratividade (TMA) a meta
da taxa SELIC (Sistema Especial de Liquidao e Custdia),
que pode ser considerada adequada para o investimento em um
negcio de pequeno porte. Tal taxa estipulada pelo COPOM
(Comit de Poltica Monetria) e est em torno de 11,25% ao ano
(BANCO CENTRAL DO BRASIL, maio de 2008).
Considerando o cenrio mais provvel para o empreendimento
(ver novamente subseo 5.1) e uma TMA de 11,25% ao ano, a
empresa obteve uma TIR (Taxa Interna de Retorno) de 30,7%
ao ano, portanto maior que a TMA. O VPL (Valor Presente
Lquido) foi de R$ 561.867,57. Sendo este valor positivo,
portanto, o capital inicial de R$ 1.018.230,00 rende, quando
aplicado no negcio, R$ 561.867,57 a mais do que renderia no
mesmo perodo, se fosse aplicado em um investimento nanceiro
que tem uma taxa de 11,25% ao ano. Essas informaes podem
ser visualizadas no quadro 5.26, ilustrado a seguir.
Investimento inicial: R$ 1.018.230,00
TMA: 11,25% ao ano
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
Gerao de Caixa $381.619,50 $416.791,73 $447.093,43 $478.584,98 $448.462,13
TIR: 30,7% ao ano
VPL: R$ 561.867,57
Quadro 5.26 VPL e TIR do investimento no Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Considerando que a utilizao de recursos proporcional
para os diferentes produtos da empresa, foi elaborado um
clculo aproximado para vericar com qual taxa de ocupao
a empresa obteria seu ponto de equilbrio. Vericou-se que o
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 162 16/6/2008 15:46:52
163
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
ponto de equilbrio do Hotel Fazenda Mar ocorre quando o
empreendimento operar com 31,04% de sua capacidade, sendo
esta a mnima taxa de ocupao que permite que o hotel no
tenha prejuzo.
Foi vericado que o payback do empreendimento ocorreria
no trigsimo ms, conforme pode ser observado no grco
5.3, ilustrado a seguir. A partir desse ms, a empresa j teria
recuperado o capital investido inicialmente (R$ 1.018.230,00).
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58
Meses
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Payback Payback
Investimento inicial Investimento inicial
30
Grfco 5.3 Payback do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Assim como no clculo do VPL e da TIR, foram utilizados os
valores da gerao de caixa do ano 1 ao ano 5, para determinar
o payback. Porm, neste caso, foi considerada a gerao de
caixa acumulada, de modo que perodo de payback pudesse ser
visualizado gracamente.
Ainda com base nas receitas e na gerao de caixa do ano 1 ao
ano 5, foram calculadas a taxa de retorno sobre o investimento
(ROI) e a taxa de lucratividade (TL), relativas ao primeiro ano do
uxo de caixa, conforme pode ser observado no quadro 5.27.
Indicador Financeiro Resultados
Investimento inicial R$ 1.018.230,00
Receita (1 ano) R$ 1.404.000,00
Gerao de caixa (1 ano) R$ 381.619,50
ROI (1 ano) 37,48% ao ano
TL (1 ano) 27,18% ao ano
Quadro 5.27 Taxa de retorno sobre o investimento e taxa de lucratividade para o primeiro ano.
Fonte: Elaborao da autora.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 163 16/6/2008 15:46:52
164
Universidade do Sul de Santa Catarina
8.2 Anlise de sensibilidade
A m de se preparar melhor para eventos inesperados, os
empreendedores optaram em simular a projeo de vendas para
outros cenrios, com o intuito de avaliar a viabilidade para estes.
Foram considerados os cenrios otimista, mais provvel e realista;
levando em considerao os efeitos da sazonalidade, conforme
pode ser observado no quadro 5.28.
Cenrios
Otimista Mais provvel Pessimista
Hospedagem
95% - dezembro, janeiro e
fevereiro
90% - dezembro, janeiro e
fevereiro
60% - dezembro, janeiro e
fevereiro
80% - junho e julho 70% - junho e julho 40% - junho e julho
40% - maro, abril, maio, agosto,
setembro, outubro e novembro
30% - maro, abril, maio, agosto,
setembro, outubro e novembro
15% - maro, abril, maio, agosto,
setembro, outubro e novembro
Restaurante
50% da capacidade em todos os cenrios (ms)
Quadro 5.28 Os diferentes cenrios do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Com base nos cenrios apresentados no quadro 5.28, foram
projetados os uxos de caixa para um horizonte de 5 anos
(conforme pode ser vericado no quadro 5.29), utilizando as
mesmas taxas de crescimento do uxo de caixa original (cenrio
mais provvel ver subseo 7.5).
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 164 16/6/2008 15:46:52
165
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
Cenrio Otimista
Pr-abertura ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
Recebimentos
Receitas de hospedagem 978.750,00 1.027.687,50 1.058.518,13 1.090.273,67 1.122.981,88
Receitas do restaurante 567.000,00 595.350,00 613.210,50 631.606,82 650.555,02
(a) Receita total (vendas)
1.545.750,00 1.623.037,50 1.671.728,63 1.721.880,48 1.773.536,90
Pagamentos
Custos operacionais variveis 490.843,13 515.385,28 530.846,84 546.772,24 563.175,41
Custos operacionais fxos 602.625,00 602.625,00 602.625,00 602.625,00 602.625,00
(b) Custo Total (CF + CV) 1.093.468,13 1.118.010,28 1.133.471,84 1.149.397,24 1.165.800,41
(c) Investimento fxo
958.230,00
15.457,50 16.230,38 16.717,29 86.094,02
Aporte de capital 1.018.230,00

(d) Gerao de caixa (a-b-c+d) 60.000,00 452.281,88 489.569,72 522.026,41 555.765,95 521.642,46
(e) Caixa inicial do perodo 0,00 60.000,00 512.281,88 1.001.851,59 1.523.878,00 2.079.643,96
Caixa fnal do perodo (d+e) 60.000,00 512.281,88 1.001.851,59 1.523.878,00 2.079.643,96 2.601.286,42
Cenrio Mais Provvel
Pr-abertura ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
Recebimentos
Receitas de hospedagem 837.000,00 878.850,00 905.215,50 932.371,97 960.343,12
Receitas do restaurante 567.000,00 595.350,00 613.210,50 631.606,82 650.555,02
(a) Receita total (vendas) 1.404.000,00 1.474.200,00 1.518.426,00 1.563.978,78 1.610.898,14
Pagamentos
Custos operacionais variveis 419.755,50 440.743,28 453.965,57 467.584,54 481.612,08
Custos operacionais fxos 602.625,00 602.625,00 602.625,00 602.625,00 602.625,00
(b) Custo Total (CF + CV) 1.022.380,50 1.043.368,28 1.056.590,57 1.070.209,54 1.084.237,08
(c) Investimento fxo 958.230,00 14.040,00 14.742,00 15.184,26 78.198,94
(d) Aporte de capital 1.018.230,00
(e) Gerao de caixa (a-b-c+d) 60.000,00 381.619,50 416.791,73 447.093,43 478.584,98 448.462,13
(f) Caixa inicial do perodo 0,00 60.000,00 441.619,50 858.411,23 1.305.504,65 1.784.089,63
Caixa fnal do perodo (e+f) 60.000,00 441.619,50 858.411,23 1.305.504,65 1.784.089,63 2.232.551,76
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 165 16/6/2008 15:46:52
166
Universidade do Sul de Santa Catarina
Cenrio Pessimista
Pr-abertura ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
Recebimentos
Receitas de hospedagem 492.750,00 517.387,50 532.909,13 548.896,40 565.363,29
Receitas do restaurante 567.000,00 595.350,00 613.210,50 631.606,82 650.555,02
(a) Receita total (vendas) 1.059.750,00 1.112.737,50 1.146.119,63 1.180.503,21 1.215.918,31
Pagamentos
Custos operacionais variveis 247.114,13 259.469,83 267.253,93 275.271,54 283.529,69
Custos operacionais fxos 602.625,00 602.625,00 602.625,00 602.625,00 602.625,00
(b) Custo Total (CF + CV) 849.739,13 862.094,83 869.878,93 877.896,54 886.154,69
(c) Investimento fxo 958.230,00 10.597,50 11.127,38 11.461,20 59.025,16
(d) Aporte de capital 1.018.230,00
(e) Gerao de caixa (a-b-c+d) 60.000,00 210.010,88 240.045,17 265.113,32 291.145,47 270.738,46
(f) Caixa inicial do perodo 0,00 60.000,00 270.010,88 510.056,04 775.169,37 1.066.314,84
Caixa fnal do perodo (e+f) 60.000,00 270.010,88 510.056,04 775.169,37 1.066.314,84 1.337.053,30
Quadro 5.29 Fluxo de caixa projetado para os diferentes cenrios do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
Em seguida, a TIR e o VPL foram calculados para os diferentes
cenrios (utilizando uma TMA de 11,25% ao ano), conforme
pode ser observado no quadro 5.30. Neste quadro, tambm
podem ser observados o payback, a ROI para o primeiro ano
e a taxa de lucratividade para o primeiro ano, com base nos
diferentes cenrios projetados para a empresa.
Cenrios
Indicador Otimista Mais Provvel Pessimista
Investimento inicial R$ 1.018.230,00 R$ 1.018.230,00 R$ 1.018.230,00
Receita (1 ano) R$ 1.545.750,00 R$ 1.404.000,00 R$ 1.059.750,00
Gerao de caixa (1 ano) R$ 452.281,88 R$ 381.619,50 R$ 210.010,88
ROI (1 ano) 44,42% ao ano 37,48% ao ano 20,63% ao ano
TL (1 ano) 29,26% ao ano 27,18% ao ano 19,82% ao ano
PAYBACK 26 meses 30 meses 50 meses
TIR 39,2% ao ano 30,7% ao ano 7,7% ao ano
VPL R$ 831.938,41 R$ 561.867, 57 -R$ 94.018,78
Quadro 5.30 Indicadores fnanceiros dos diferentes cenrios do Hotel Fazenda Mar Azul.
Fonte: Elaborao da autora.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 166 16/6/2008 15:46:53
167
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
Levando em considerao as informaes apresentadas nos
quadros 5.29 e 5.30, pode-se vericar que:
apesar de o empreendimento apresentar resultados
favorveis nos cenrios otimista e mais provvel,
verica-se uma TIR menor que a TMA e um VPL
negativo no cenrio pessimista. Essa situao exige
dos empreendedores uma maior cautela, pois uma queda
nas vendas ou uma temporada chuvosa pode tornar a
empresa invivel;
o Hotel Fazenda Mar Azul possui uma ROI com alto
potencial de viabilidade nos cenrios otimista e mais
provvel. No cenrio pessimista, a empresa obteve
uma ROI prxima de um empreendimento com alto
potencial de viabilidade (de acordo com Dornelas (2001),
empreendimentos que possuem uma ROI inferior a
20% apresentam um baixo potencial de viabilidade
econmica);
em todos os cenrios, o empreendimento apresenta
elevada taxa de lucratividade (DORNELAS, 2001),
contribuindo, dessa forma, para o elevado potencial de
viabilidade econmica do hotel;
de uma forma geral, hotis so empreendimentos
que recebem elevados investimentos, cujo prazo de
recuperao longo, podendo variar de 18 meses a 3 anos
(GORINI; MENDES, 2005). Dornelas (2001) tambm
arma que empreendimentos que possuem um prazo de
recuperao do investimento de at 4 anos podem ser
considerados com alto potencial de viabilidade. O clculo
do payback do Hotel Fazenda Mar Azul para diferentes
cenrios demonstrou um elevado prazo de recuperao
do investimento apenas em um cenrio pessimista. Nos
demais cenrios (otimista e mais provvel) o tempo para
recuperar o capital investido considerado relativamente
baixo.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 167 16/6/2008 15:46:53
168
Universidade do Sul de Santa Catarina
8.3 - Avaliao Social
O Hotel Fazenda Mar Azul pretende adotar algumas aes de
responsabilidade social, como por exemplo:
oferecer vagas para decientes fsicos;
oferecer vagas de estgio para alunos carentes de
diferentes reas, como por exemplo: administrao,
turismo, hotelaria, educao fsica, etc.;
envolver a comunidade local por meio da promoo de
eventos que possibilitem a exposio de produtos locais;
adotar aes que visem conservao do meio ambiente,
como programas de reciclagem de lixo, palestras sobre
proteo ao meio ambiente para a comunidade local, etc.
Em funo dessas aes e das atividades executadas pelo
empreendimento, o Hotel Fazenda Mar Azul poder contribuir
para:
o balano de pagamentos, pois como o hotel um
empreendimento turstico, este poder ampliar o uxo de
turistas estrangeiros no pas, aumentando, dessa forma,
o uxo de moeda estrangeira e, conseqentemente, o
supervit da balana de servios;
as metas da poltica macroeconmica, pois o
empreendimento ir absorver matrias-primas
processadas na regio e a mo-de-obra local,
contribuindo, dessa forma, para a gerao de emprego e
renda.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 168 16/6/2008 15:46:53
169
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
SEO 9 Parecer sobre a implantao
De acordo com a OMT, apud Gorini e Mendes (2005), em
2004 o Brasil foi o 35 pas com maior uxo turstico do mundo,
apresentando um grande potencial de crescimento, tendo
recebido em torno de 4,725 milhes de turistas estrangeiros,
o que signicou um incremento de cerca de 15,5% em relao
ao ano anterior. Em comparao com outros bens e servios
da pauta de exportaes brasileiras em 2004, a receita cambial
proveniente do turismo internacional s cou atrs apenas de
seis itens: soja em gro, minrio de ferro, servios empresariais,
prossionais e tcnicos, carros, farelo de soja e avies.
Com base nessas informaes (e em outras apresentadas no plano
estratgico), estima-se um crescimento da demanda por hotis
e similares. Apesar desse cenrio otimista, o Hotel Fazenda
Mar Azul optou por uma projeo de vendas cautelosa, com a
expanso das vendas ao longo dos anos de operao.
Os resultados alcanados no plano nanceiro e na avaliao
do empreendimento permitem concluir que o este pode ser
considerado vivel. Na anlise de sensibilidade, vericou-se que,
embora ocorram eventos inesperados, o empreendimento (com
exceo do cenrio pessimista) pode ser considerado vivel. Cabe
ressaltar que todas as projees foram feitas, levando-se em
considerao apenas as receitas provenientes da hospedagem e
do restaurante. Alm destas, o Hotel Fazenda Mar Azul poder
auferir outras receitas, como por exemplo, pela realizao de
eventos e shows, pesque-pague, etc.
Apesar de ser um empreendimento vivel, a empresa deve
inicialmente fazer um grande esforo para a captao de clientes,
adotando estratgias para criar delidade dos mesmos. Para
tanto, sero necessrias aes voltadas para a melhoria contnua
da qualidade, para a ampliao da oferta de servios, etc.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 169 16/6/2008 15:46:53
170
Universidade do Sul de Santa Catarina
Sntese
Conforme destacado no incio desta unidade, o objetivo era
vericar a aplicao de todas as etapas do plano de negcios
na prtica. Sendo assim, nesta unidade voc teve acesso a um
plano de negcios completo. Por meio desta unidade, foi possvel
vericar que:
todo plano de negcios deve possuir anlises sobre o
mercado, anlises econmico-nanceiras e anlises
sociais;
as etapas de um plano de negcios devem ser
desenvolvidas de forma inter-relacionada, com a
nalidade de permitir uma avaliao econmica
consistente;
o plano de negcios deve ser desenvolvido, tomando
como base diferentes cenrios, pois no mercado h
incertezas e estas devem ser previstas no plano.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 170 16/6/2008 15:46:53
171
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Unidade 5
Atividades de auto-avaliao
Ao fnal de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no fnal do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) Veja a estrutura do plano de negcios apresentado nesta unidade e o
contedo de cada uma das sees e subsees. Em seguida, compare
com a descrio dos itens apresentados ao longo das disciplinas de TCC
I e TCC II. Posteriormente, descreva as suas percepes.
trabalho_de_conclusao_de_curso_em_administracao_II.indb 171 16/6/2008 15:46:53
172
Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
1) Se voc quiser ter acesso a outros planos de negcios, consulte:
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo:
transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
SALIM, Cesar Simes et al. Construindo plano de negcios:
todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios
de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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Para concluir o estudo
Os assuntos discutidos nesta disciplina permitem que
voc tenha uma viso global do processo de elaborao
de um plano de negcios. Esse processo teve incio na
disciplina de TCC I, com o estudo das etapas Plano
Estratgico e Plano de Marketing; e se encerrou nesta
disciplina, com o estudo das etapas Plano de Operaes,
Plano Financeiro e Avaliao do Plano de Negcios.
No Plano de Operaes, voc estudou aspectos
relacionados anlise de localizao, capacidade de
produo, tecnologia e operao do empreendimento.
Posteriormente, no estudo nanceiro, voc precisou
conhecer todos os custos envolvidos, tanto na
implantao, quanto na operao do empreendimento.
Nesta etapa, voc tambm compreendeu alguns aspectos
relacionados s fontes de receitas e de nanciamento do
projeto. Enm, na avaliao do plano de negcios, voc
estudou as tcnicas de avaliao econmica e social de
empreendimentos.
Ao encerrar os seus estudos sobre plano de negcios,
possvel vericar que todas as etapas do plano (inclusive
aquelas apresentadas na disciplina de TCC I) esto inter-
relacionadas e este inter-relacionamento que permite
dar um parecer sobre a viabilidade do empreendimento.
Mas voc acha que chegou ao nal desta disciplina?
Sinto lhe dizer, mas voc est enganado(a)! Caso tenha
desenvolvido um plano de negcios vivel, o seu trabalho
deve recomear, pois, como o plano uma ferramenta
de planejamento e gesto, este dever ser continuamente
realimentado, com novas informaes a respeito do
mercado, produto, objetivos, estratgias, novos mtodos
de produo, etc.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Enm, apesar da acirrada concorrncia que existe nos dias atuais,
ainda h espao para empreendedores capazes de visualizar idias
e torn-las em verdadeiras oportunidades. Para fazer isso, nada
melhor do que o desenvolvimento de um plano de negcios, pois
este, alm de ser uma ferramenta de gesto, auxilia no processo
de tomada de deciso empresarial.
Desejo a voc sucesso!
Cludia Fabiana Gohr
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Referncias
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176
Universidade do Sul de Santa Catarina
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Sobre a professora conteudista
A professora Cludia Fabiana Gohr doutora e mestre
em Engenharia de Produo pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC) e graduada em Economia
pela Universidade do Vale do Itaja (UNIVALI).
Durante o mestrado e o doutorado criou o hbito de
pesquisar e, em funo disso, possui vrios artigos
publicados em congressos e peridicos. professora
da Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL),
vinculada aos cursos de Administrao, Engenharia de
Produo e Relaes Internacionais. Atualmente leciona
as disciplinas de Introduo Economia, Elaborao e
Anlise de Projetos, Marketing e Gesto Estratgica de
Negcios Internacionais I e II. Tambm faz parte de um
ncleo de pesquisa da mesma Universidade.
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Respostas e comentrios das
atividades de auto-avaliao
UNIDADE 1
1) O mtodo de anlise de localizao adotado pela empresa
o mtodo de pontuao ponderada. Esse mtodo procura
considerar os fatores mais infuentes na escolha da localizao,
que, no caso da empresa foram imveis grandes, frente da
loja, movimento, varanda e fachada, estacionamento e drive
thru. No foram atribudos pesos para cada um dos critrios
selecionados, sendo dadas apenas notas para cada um dos
critrios analisados.
2) Poderiam ser utilizados os seguintes mtodos: o mtodo dos
oramentos comparados e o check list qualitativo para anlise
de localizao.
3)
a) F b) F c) F d) V e) V
4) A estratgia de expanso de capacidade adotada pela Boeing
foi a Estratgia de esperar para ver. A Boeing no esperava
um salto to grande da demanda, ento foi pega de surpresa.
Assim, apoiou-se em aes de curto prazo, como uso de
horas extras, contratao rpida de trabalhadores, etc. Essa
estratgia de esperar para ver lhe causou alguns problemas,
tais como: como falta de mo-de-obra, escassez de peas,
linha de montagem insatisfeita e atraso na entrega dos avies.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
UNIDADE 2
1) Os processos identifcados na cervejaria so:
atendimento ao cliente no bar;
preparao dos alimentos.
2) Poderiam ser utilizados os seguintes arranjos: posicional, funcional ou o
misto.
3) Com base nas informaes do estudo de caso, voc deve elaborar
a estrutura organizacional da empresa, representada por um
organograma. Para tanto, deve considerar alguns aspectos, tais como: a
autoridade, a hierarquia e as unidades de trabalho da organizao.
4) Para elaborar a projeo de necessidade de pessoal, voc deve utilizar a
fgura 2.12 apresentada na Unidade 2.
5)
a) V b) F c) V d) V e) F
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
UNIDADE 3
Item de custos Valor
Aquisio de automvel Topic 20.000,00 Investimento
Aquisio de caminho 45.000,00 Investimento
Valor do aluguel mensal 500,00 Custo Operacional Fixo
Depreciao das mquinas/valor mensal 550,00 Custo Operacional Fixo
Pr-labore mensal dos scios 1.500,00 Custo Operacional Fixo
Valor da energia eltrica mensal (administrao) 450,00 Custo Operacional Fixo
Internet (valor mensal) 100,00 Custo Operacional Fixo
Valor mensal da gua (administrao) 100,00 Custo Operacional Fixo
Gastos mensais com material de escritrio (folhas, tintas, etc.) 150,00 Custo Operacional Fixo
Aquisio de mesa de madeira para o escritrio 380,00 Investimento
Aquisio de estufa para a produo dos sapatos 700,00 Investimento
Aquisio de cadeiras giratrias para o escritrio 300,00 Investimento
Aquisio de facas de corte dos modelos de sapato 500,00 Investimento
Aquisio de estante de ao para o escritrio 150,00 Investimento
Aquisio de lixadeira escova horizontal para a produo dos sapatos 600,00 Investimento
Aquisio de bebedouro para o escritrio 270,00 Investimento
Aquisio de mquina de costurar Singer para a produo 800,00 Investimento
Aquisio de computadores para o escritrio 5.000,00 Investimento
Aquisio de prensa para a produo 650,00 Investimento
Aquisio de carrinho para montagem na produo 800,00 Investimento
Valor mensal da energia eltrica da produo 300,00 Custo Operacional
Varivel
Valor mensal do salrio da mo de obra (no h recebimento de
comisses)
2.000,00 Custo Operacional Fixo
Matria-prima para a produo, como cola, tiras, tecido, couro, linha,
embalagem, etc.
4.000,00 Custo Operacional
Varivel
Valor mensal dos seguros das mquinas 300,00 Custo Operacional Fixo
Salrio mensal do contador (terceirizado) 500,00 Custo Operacional Fixo
Comisso sobre as vendas (2%) 1.000,00 Custo Operacional
Varivel
1a) RT = PV * Q
RT = 50,00 * 1.000
RT = $ 50.000,00
1b) O total do investimento inicial $ 75.150,00
1c) O total dos custos operacionais fxos $ 6.150,00
1d) O total dos custos operacionais variveis $ 5.300,00
1e) O custo operacional total do empreendimento $ 11.450,00
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Universidade do Sul de Santa Catarina
1f) O DRE pode ser visualizado a seguir.
Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) em Reais
Receita Total (RT) 50.000,00
(-) Custo Varivel (CV) 5.300,00
(=) Lucro Bruto (LB) 44.700,00
(-) Custo Fixo (CF) 6.150,00
(=) Lucro Operacional (LO) 38.550,00
(-) Imposto de Renda (IR) 15% 5.782,50
(-) Contribuio Social (CS) 8% 3.084,00
(=) Lucro Lquido 29.683,50
2) A alternativa correta a letra e.
UNIDADE 4
1) A confrmao sobre a viabilidade do plano de negcios ocorre na
ltima etapa de estudo, ou seja, na Avaliao do Plano de Negcios.
Na avaliao econmica, calculada uma srie de indicadores, e
estes possibilitaro dar um parecer sobre a viabilidade econmica do
empreendimento. Os indicadores so o ponto de equilbrio, o payback, a
ROI, a taxa de lucratividade, o VPL e a TIR.
2) A alternativa correta a letra c.
3) O primeiro passo construir o fuxo de caixa.
Jan. Fev. Mar. Abril Maio
Receita $50.000,00 $50.000,00 $65.000,00 $65.000,00 $90.000,00
Despesas: Custos Variveis 35.000,00 35.000,00 42.500,00 42.500,00 45.000,00
Despesas: Custos Fixos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Lucro antes dos Impostos -5.000,00 -5.000,00 2.500,00 2.500,00 25.000,00
Impostos (23%) 0,00 0,00 575,00 575,00 5.750,00
Lucro Lquido -5.000,00 -5.000,00 1.925,00 1.925,00 19.250,00
Fluxo de Caixa Total -$5.000,00 -$5.000,00 $1.925,00 $1.925,00 $19.250,00
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Junho Julho Agosto Set. Out.
Receita $90.000,00 $125.000,00 $125.000,00 $145.000,00 $145.000,00
Despesas: Custos Variveis 45.000,00 50.000,00 50.000,00 55.000,00 55.000,00
Despesas: Custos Fixos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Lucro antes dos Impostos 25.000,00 55.000,00 55.000,00 70.000,00 70.000,00
Impostos (23%) 5.750,00 12.650,00 12.650,00 16.100,00 16.100,00
Lucro Lquido 19.250,00 42.350,00 42.350,00 53.900,00 53.900,00
Fluxo de Caixa Total $19.250,00 $42.350,00 $42.350,00 $53.900,00 $53.900,00
Em seguida, basta aplicar os valores na frmula:
VPL = - 200.000 + (-5.000)/(1 + 0,0085)
1
+ (-5.000)/(1+0,0085)
2
+ 1.925/(1+0,0085)
3
+
1. 925/(1+0,0085)
4
+ 19.250/(1+0,0085)
5
+ 19.250/(1+0,0085)
6
+
42.350/(1+0,0085)
7
+ 42.350/(1+0,0085)
8
+ 53. 900/(1+0,0085)
9
+
53.900/(1+0,0085)
10
VPL = -200.000 + (- 4.957,8582) + (-4.916,0716) + 1.876.7353+ 1.860,9175 +
18.452,3304 + 18.296,8075 + 39.913,7099 + 39.577,3029 + 49.946,5669 +
49.525,5993
VPL = 9.576,04
O VPL maior do que zero, portanto este projeto pode ser aceito.

4)
a)
Em unidades
Para calcular o preo de venda:
RT = PV*Q
48.300,00 = PV * (46 dirias * 30 dias)
PV = 35,00
Para calcular o CVu
CVu = CV/Q
Cvu = 18.140/46*30
Cvu = 13,14
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Basta substituir na frmula do PE
PE = 15042,00/35,00-13,14
PE aproximadamente igual a 688 dirias. Ou seja, para a empresa igualar as
receitas e os custos, deve vender, mensalmente, 688 dirias.
Em porcentagem
PE = 15.042,00/(48.300 18.140) * 100
PE = 49,87%. Ou seja, para a empresa no ter prejuzo, ela deve operar com
49,87% de sua capacidade.
Representao grfca do ponto de equilbrio
b)
100% 50% 10%
Receita total 48.300,00 24.150,00 4.830,00
(-) Custos variveis (18.140,00) (9.066,60) (1.813,32)
(=) Lucro bruto 30.160,00 15.083,40 3.017,00
(-) Custos fxos (15.042,00) (15.042,00) (15.042,00)
(=) Lucro operacional 15.118,00 41,40 (12.025,00)
(-) IR (15%) (2.267,70) (6,21) -
(-) C.S. (8%) (1.209,44) (3,31) -
(=) Lucro Lquido 11.1640,86 31,88 -
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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II
Obs.: para um cenrio pessimista, a empresa j possui um lucro
operacional negativo, portanto no h a necessidade de calcular o lucro
lquido do empreendimento, pois a empresa tem prejuzo.
c)
100% 50% 10%
Taxa de lucratividade 24,10% ao ms 0,13% ao ms -
ROI 2,07% ao ms 0,01% ao ms -
Payback 48,25 meses 17.619 meses -
Obs.: como a empresa tem prejuzo em um cenrio pessimista, no
possvel calcular as taxas na anlise de sensibilidade, tampouco o payback.
UNIDADE 5
1) Voc deve retomar a leitura dos livros de TCC I e TCC II e comparar os
assuntos abordados nessas disciplinas com a estrutura utilizada para a
elaborao do plano de negcios da unidade 5. O objetivo que voc
pense um pouco sobre como aplicaria esta estrutura em seu plano de
negcios.
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