Adm P05 PessoalRHMateriais Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda
Apostila de Administrao
Assunto:
Administrao de Pessoal,
RH e Materiais
Contedo:
7 - Administrao De Pessoal E Recursos Humanos
7.1 - Recrutamento E Seleo De Pessoal pag. 03
7.2 - Administrao Do Desempeno pag. 11
7.3 - !reinamento E Desen"ol"imento pag. 1#
7.$ - %argos E Sal&rios pag. 2'
8 - Administrao De Materiais
#.1 ( Plane)amento pag. 3$
#.2 ( A*uisio pag. 37
#.3 ( Arma+enamento pag. ,0
#.$ ( %ontrole pag. ,,
Autor:
Gustavo Arruda
e-mail: gal"es-intermega.com..r
Fone: /000#11 3$2#-2$#'
1
7 ( Administrao De Pessoal E Recursos 2umanos
2
7! - Recrutamento E "eleo De Pessoal
# $%E & RECR%'AME('#
Atrair do mercado de tra.alo uma *uantidade su3iciente de pessoal potencialmente
*uali3icado a ocupar cargos dentro da organi+ao4 para suprir a 5seleo5.
As Eta)as Do Processo De Recrutamento
1. Determinao das necessidades de mo-de-o.ra
6 recrutamento 7 3eito a partir das necessidades presentes e 3uturas de recursos umanos
da organi+ao. 6 recrutamento re*uer um cuidadoso plane)amento4 *ue constitui uma
se*89ncia de tr9s 3ases:
- 6 *ue a organi+ao precisa em termos de pessoas /pes*uisa interna1;
- 6 *ue o mercado de recursos umanos pode o3erecer; e
- <uais as t7cnicas de recrutamento a aplicar.
6 plane)amento do recrutamento tem a 3inalidade de estruturar o sistema de tra.alo a ser
desen"ol"ido.
A pes*uisa interna 7 uma "eri3icao das necessidades da organi+ao em relao as suas
car9ncias de recursos umanos4 a curto4 m7dio e longo pra+os. 6 *ue a organi+ao precisa
de imediato e *uais so seus planos 3uturos de crescimento e desen"ol"imento4 o *ue
certamente signi3icar& no"os portes de recursos umanos. Esse le"antamento interno no 7
espor&dico ou ocasional4 mas cont=nuo e constante e de"e en"ol"er todas as &reas e n="eis
da organi+ao.
- Responsabilidade do recrutamento
6 recrutamento en"ol"e um processo *ue "aria con3orme a organi+ao. 6 in=cio do
processo de recrutamento depende de deciso de lina. Em outras pala"ras4 o >rgo de
recrutamento no tem autoridade de e3etuar *ual*uer ati"idade de recrutamento sem a
de"ida tomada de deciso por parte do >rgo *ue possui a "aga a ser preencida. %omo o
recrutamento 7 uma 3uno de sta334 suas pro"idencias dependem de uma deciso da lina4
*ue 7 o3iciali+ada atra"7s de uma esp7cie de ordem do ser"io4 geralmente denominada
?re*uisio de empregado@ ou ?re*uisio de pessoal@. !rata-se de um documento *ue se
de"e ser preencido e assinado pelo respons&"el *ue pretende preencer alguma "aga em
seu departamento ou seo.
3
6s detales en"ol"idos no documento depende do grau de so3isticao e0istente na &rea de
recursos umanos4 *uanto maior a so3isticao4 menores os detales *ue o respons&"el pelo
>rgo emitente de"er& preencer no documento. <uando o >rgo de recrutamento rece.e a
re*uisio de pessoal4 "eri3ica se e0iste algum candidato ade*uado dispon="el nos ar*ui"os4
caso contr&rio4 de"e recrut&-lo atra"7s das t7cnicas de recrutamento mais indicadas no caso.
2. Aontes de recrutamento
Ba maioria das "e+es4 as 3ontes de recrutamento so consultadas con)untamente4
dependendo da urg9ncia e recursos dispon="eis. %ontudo4 uma pol=tica de recrutamento
cont=nua redu+ signi3icati"amente os custos do processo:
- Escolas de n="el m7dio4 superior e centros de integrao empresa-escola;
- Entidades de seleo;
- Cndicao dos pr>prios empregados da empresa;
- AnDncios e editais em )ornais e outros >rgos in3ormati"os;
- %on3er9ncias e palestras em uni"ersidades e escolas;
- Pes*uisa em outras cidades /5caa-talentos51;
- Ar*ui"o de reser"a;
- %arta+es na portaria da empresa;
- Sindicatos e associaEes de classe;
- %ooperao de outras empresas *ue atuam no mesmo mercado.
3. Feios de recrutamento
RE%RG!AFEB!6 CB!ERB6 RE%RG!AFEB!6 EH!ERB6
De3inio Remane)amento de pessoal na
pr>pria empresa
A.orda candidatos de outras
empresas
An&lise Per3ormance do candidato na
empresa /atra"7s dos testes de
desempeno )& reali+ados1;
Plano de carreira;
%ondiEes de promoo do candidato;
Sua su.stituio.
Ar*ui"o de recrutamentos antigos;
Ar*ui"o de pessoal *ue se
apresentou espontaneamente;
%adastro de outras empresas;
Sindicatos e associaEes de
classe;
Iiagens para recrutamento em
outras localidades;
Entidades de seleo;
%onsulta a escolas;
Cndicao de 3uncion&rios da
empresa;
%arta+es e anDncios em )ornais.
Iantagens Economia;
Rapide+;
Reno"a a organi+ao;
Apro"eita o in"estimento em
4
Faior =ndice de "alidade e segurana;
Aonte de moti"ao;
Apro"eita os in"estimentos da
empresa.
pessoal de outras empresas4 ou
do pr>prio empregado.
Des"anta-
gens
E0ige potencial de desen"ol"imento
dos 3uncion&rios;
Pode gerar con3litos de interesse
/.oicote pelos no-capa+es1;
Pode le"ar ao 5princ=pio de Peter5 /o
empregado em cargo onde no
mais tem condiEes de ser
promo"ido 3ica estacionado1;
Jimita a criati"idade dos empregados
K pr>pria empresa;
Bo pode ser 3eito para determinados
cargos4 caso no a)a algu7m
capa+ de ocup&-lo K altura /e0:
presid9ncia1.
Fais demorado;
Fais caro;
Fenos seguro;
Pode 3rustrar o pessoal da
empresa;
A3eta a pol=tica salarial.
Ba pr&tica4 nunca se 3a+ apenas um dos meios de recrutamento. Leralmente4 um
recrutamento complementa o outro /recrutamento misto1.
# $%E & "E*E+,# DE PE""#A*
M a escola dos candidatos mais ade*uado aos cargos na empresa4 "isando manter a
e3ici9ncia e o desempeno do pessoal.
Res)onsa-ilidade Da "eleo De Pessoal
Gma "e+ 3eita a comparao entre caracter=sticas e0igidas pelo cargo e as o3erecidas pelos
candidatos4 pode acontecer *ue "&rios destes tenam condiEes apro0imadamente
e*ui"alentes para serem indicados ao >rgo re*uisitante para ocupar o cargo "ago. 6 >rgo
de seleo /sta331 no pode impor ao >rgo re*uisitantes a aceitao dos candidatos
apro"ados no processo de comparao. Pode apenas prestar ser"io especiali+ado4 aplicar
ade*uado ao cargo. A deciso 3inal de aceitar ou no os candidatos 7 sempre de
responsa.ilidade do >rgo re*uisitante. Assim4 a seleo 7 responsa.ilidade de lina /de
cada ce3e1 e 3uno de sta33 /prestao de ser"ios pelo >rgo especiali+ado1.
6 >rgo de seleo inter3ere no processo de deciso sempre *ue ou"er grande "olume de
candidatos4 por meio de estudos de "alidade4 no sentido de aumentar a pro.a.ilidade de
acertos4 na estimao de e"entos 3uturos.
5
"eleo De Pessoal Como %m Processo De Deciso
%omo um processo de deciso4 a seleo de pessoal comporta tr9s modelos de
comportamento:
- Fodelo de colocao: <uando no inclui a categoria de re)eio. Beste modelo & um s>
candidato e & uma s> "aga4 *ue de"e ser preencida por a*uele candidato. Em outros
termos4 o candidato apresentado de"e ser admitido sem so3rer re)eio alguma;
- Fodelo de seleo: <uando e0istem "&rios candidatos e apenas uma "aga a preencer.
%ada candidato 7 comparado com os re*uisitos e0igidos pelo cargo *ue se pretenda
preencer4 ocorrendo duas alternati"as: Apro"ao ou re)eio. Se re)eitado4 7 dispensado
do processo4 por*ue4 para o cargo "ago4 & "&rios candidatos4 e apenas um poder& ocup&-
lo;
- Fodelo de classi3icao: M a a.ordagem mais ampla e situacional4 em *ue e0istem "&rios
candidatos para cada "aga e "&rias "agas para candidato. %ada candidato 7 comparado
com os re*uisitos e0igidos pelo cargo *ue se pretende preencer. 6correm duas
alternati"as para o candidato: Ser apro"ado ou re)eitado para a*uele cargo. Se re)eitado
passa a ser comparado com os re*uisitos para outros cargos *ue se pretende preencer4
at7 se esgotarem os cargos "agos4 ad"indo da= a denominao ?classi3icao@. Para cada
cargo a ser preencido ocorrem "&rios candidatos *ue o disputam4 sendo *ue apenas um
deles poder& ocup&-lo4 se "ier a ser apro"ado.
M.todos De "eleo De Pessoal
%omo a seleo de R2 7 um sistema de comparao e de tomada de deciso4 de"e
necessariamente apoiar-se em algum padro ou crit7rio para ad*uirir alguma "alidade. 6
padro ou o crit7rio 7 geralmente e0tra=do a partir das caracter=sticas do cargo a ser
preencido. 6 ponto de partida do processamento de seleo 7 a o.teno de in3ormao
so.re o cargo a preencer. As in3ormaEes a respeito do cargo a ser preencido podem ser
colidas atra"7s de:
- An&lise do cargo: M o le"antamento dos aspectos intr=nsecos /conteDdo do cargo1 e
e0tr=nsecos /re*uisito *ue o cargo e0ige de seu ocupante ( 3atores de especi3icaEes1 do
cargo. <ual*uer *ue se)a o m7todo de an&lise aplicado4 o importante para a seleo so as
in3ormaEes a respeito dos re*uisitos e das caracter=sticas *ue o ocupante dos cargos
de"er& possuir. Assim4 o processo de seleo concentrar-se-& na pes*uisa4 na a"aliao
desses re*uisitos e nas caracter=sticas dos candidatos *ue se apresentarem;
- Aplicao da t7cnica dos incidentes cr=ticos: %onsiste na anotao sistem&tica e criteriosa
*ue os ce3es diretos de"em 3a+er a respeito de todos os 3atos e comportamento dos
ocupantes do cargo considerado4 *ue produ+iram um melor ou pior desempeno no
tra.alo. Essa t7cnica "isa locali+ar as carater=sticas dese)&"eis /*ue meloram o
6
desempeno1 e as indese)&"eis /*ue pioram o desempeno1 nos 3uturos candidatos.
6."iamente4 tra+ a incon"eniente de 3undamentar-se *uase somente no ar.=trio do ce3e
direto. Al7m do mais4 7 di3=cil de3inir e0atamente o *ue o ce3e direto de"e considerar como
comportamento dese)&"el ou indese)&"el:
- An&lise de descrio de empregado: %onsiste na "eri3icao dos dados contidos na
re*uisio do empregado4 preencidos pelo ce3e direto4 especi3icando os re*uisitos e as
caracter=sticas *ue o candidato ao cargo de"er& possuir. Principalmente *uando a
organi+ao no tem um sistema da an&lise de cargos4 o 3omul&rio de re*uisio de
empregado de"er& possuir campos ade*uados4 onde o ce3e direto possa especi3icar esses
re*uisitos e essas caracter=sticas. !odo o es*uema de seleo .asear-se-& nesses dados;
- An&lise do cargo no mercado: <uando se tratar de algum cargo no"o4 so.re o *ual a
organi+ao ainda no tem neuma de3inio4 nem mesmo o ce3e direto4 e0iste a
alternati"a de "eri3icar4 em organi+aEes similares4 cargos compar&"eis4 seu conteDdo4 os
re*uisitos e as caracter=sticas do seus ocupantes;
- 2ip>tese de tra.alo: %aso nenuma das alternati"as acima possa ser utili+ada4 resta o
emprego de uma ip>tese de tra.alo4 ou se)a4 uma pre"iso apro0imada do conteDdo do
cargo e sua e0igi.ilidade em relao ao ocupante /re*uisitos e caracter=sticas necess&rias14
como simulao inicial.
An/lise Pro0issio1r/0ica
A partir dessas in3ormaEes a respeito do cargo a ser preencido4 o >rgo de seleo tem
condiEes de con"ert9-las para a sua linguagem de tra.alo. Em outros termos4 as
in3ormaEes *ue o >rgo rece.e a respeito dos cargos e de seus ocupantes so
trans3ormados em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica4 *ue de"e
conter os atri.utos psicol>gicos e 3isicos necess&rios ao desempeno satis3at>rio do
ocupante no cargo considerado. %om essa 3ica4 o >rgo de seleo pode esta.elecer as
t&cnicas de seleo mais ade*uadas ao caso.
7
Caractersticas desejveis
Afabilidade no trato com pessoas;
Facilidade no relacionamento;
Vontade de agradar ao cliente;
Resistncia a frustra!o;
Verbali"a!o f#cil;
Facilidade em trabal$ar com a e%uipe;
&oa mem'ria;
(oncentra!o )isual e mental;
Facilidade em lidar com n*meros+
Caractersticas indesejveis
,rritabilidade f#cil;
,ntro)ers!o;
,mpacincia;
-ouco controle emocional;
.ificuldade de e/press!o;
.ificuldade no relacionamento;
-ouca mem'ria;
.ispers!o mental;
.ificuldade em lidar com n*meros+
A ficha profissiogrficas 7 um resumo da anlie profissiogrfica. Em sentido mais amplo4
anlie profissiogrfica 7 o sinNmino de an&lise do tra.alo. Em sentido mais restrito4 7 a
pes*uisa dos elementos componentes de um tra.alo e de sua interao4 com o o.)eti"o de
determinar as condiEes necess&rias a um desempeno ade*uado. Por elementos
componentes de um tra.alo entende-se os 3atores umanos4 intrumento4 am.iental e
organi+acional en"ol"idos. Por condiEes necess&rias entendem-se as condiEes am.ientais
ou de organi+ao das tare3as4 de melor adaptao do e*uipamento ao omem ou de
seleo de pessoal.
Em termos pr&ticos4 a 3ica pro3issiogr&3ica pretende le"entar todos os elementos prediti"os
de um .om desempeno. 6."iamente4 a seleo de pessoal encarrega-se simplesmente dos
elementos *ue predi+em o tra.alo do 3uturo ocupante do cargo. A 3ica pro3issiogr&3ica
representa uma especie de codi3icao das caracter=sticas *ue o ocupante do cargp de"er&
possuir. Atra"7s dela4 o selecionador poder& sa.er o *ue e *uanto pes*uisar nos candidatos.

'.cnicas De "eleo De Pessoal
Ap>s uma an&lise do cargo e do documento de re*uisio de empregado4 gerando a 53ica
de especi3icao do cargo54 escole-se as t7cnicas de seleo mais ade*uadas.
- Entre"ista de seleo: A t7cnica *ue mais in3luencia a deciso 3inal e a mais utili+ada4
alcanando caracter=sticas intang="eis do candidato4 apesar de su.)eti"a. Por causa disso4
de"e ser utili+ada com .astante a.ilidade por entre"istadores treinados em 5entre"ista
padroni+ada ou dirigida5. Di"ide-se em *uatro 3ases:

0
FICHA PROFISSIOGRFICA
(argo12222222222222222222222222222222222222
3e!o12222222222222222222222222222222222222
.escri!o do cargo1222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222
222222222222222222222222222222222222
4%uipamentos de trabal$os122222222222222222222
2222222222222222222222222222222222222222222
4scolaridade122222222222222222222222222222222
Relacionamento 5umano12222222222222222222222
2222222222222222222222222222222222222222222
2222222222222222222222222222222222222222222
6ipo de ati)idade12222222222222222222222222222
(aracter7sticas psicol'gicas do ocupante1222222222
2222222222222222222222222222222222222222222
(aracter7sticas f7sicas do ocupante122222222222222
2222222222222222222222222222222222222222222
6estes ou pro)as a serem aplicados122222222222222
2222222222222222222222222222222222222222222
a1 Plane)amento: %oleta de in3ormaEes4 escola do tipo de in3ormaEes a serem
solicitadas e transmitidas aos candidatos1;
.1 Preparao: Jocais de espera e e0ecuo4 or&rio4 designao dos entre"istadores e
material;
c1 E0ecuo: A entre"ista propriamente dita - 7 5dirigida5 *uando o entre"istador segue um
roteiro4 atra"7s de um 3ormul&rio - de"endo co.rir as in3ormaEes e o comportamento
do candidato; e
d1 A"aliao do candidato: Cmediatamente ap>s a sa=da do candidato da sala de
entre"ista4 o a"aliador de"e a"aliar o candidato4 cecando a 3ica de a"aliao e
anotando os detales1;
Pro"as de conecimentos ou de capacidades: Podem ser
a) Orais;
.1 Escritas
. !radicionais dissertivas /menos a.rangentes4 de 3&cil organi+ao e )ulgamento
su.)eti"o4 mas de di3=cil correo
. 6bjetivas /de a.rang9ncia maior4 de correo r&pida e organi+ao demorada4
permitem acerto ao acaso1; ou
. Fistas
a1 De realizao /pr&ticas1;
.1 Lerais ou especficas /testando o conecimento t7cnico relacionados ao cargo1.
- !estes psicol>gicos: !9m a 3inalidade de a"aliar a 5personalidade5 do candidato4 podendo
ser psicomtricos ou de personalidade:
. !estes psicom7tricos: A medio4 em condiEes padroni+adas de comparao4 da
*uantidade de determinados comportamentos umanos /aptides O potencialidades e
capacidades O a.ilidades atuais4 de intelig9ncia4 aprendi+agem4 destre+a4 etc1 presente
no candidato4 para admisso4 trans3er9ncia4 promoo4 treinamento ou reteno de
pessoal
. !estes de personalidade: Para analisar o car&ter /ad*uirido1 e o temperamento /inato1 do
indi"=duo4 podendo ser genricos /testam a personalidade geral1 ou especficos
/concernentes a determinados aspectos da personalidade4 como e*uil=.rio emocional4
ansiedade4 agressi"idade4 etc1;
- !7cnicas de simulao: A partir dos resultados dos testes psicol>gicos e entre"istas4
su.mete-se o candidato a uma 5dramati+ao5 relacionada ao tipo de papel *ue
desempenar& na empresa4 redu+indo a margem de erro da seleo e permitindo
inclusi"e ao candidato analisar sua ade*uao ao cargo pretendido.
8
As Eta)as Do Processo De "eleo De Pessoal
A seleo de pessoal 3unciona como um processo composto de "&rias etapas ou 3ases
se*8enciais pelas *uais passam os candidatos. Bas etapas iniciais esto as t7cnicas mais
simples e econNmicas4 3icando as t7cnicas mais caras e so3isticadas para o 3inal:
Etapa P: Deciso 3inal de admisso
Etapa #: Aplicao de t7cnicas de simulao
Etapa 7: Entre"ista de seleo com o gerente
Etapa ': Aplicao de testes de personalidade
Etapa ,: Aplicao de teste psicom7tricos
Etapa $: Entre"ista de seleo
Etapa 3: Aplicao de pro"as de conecimento
Etapa 2: Entre"ista de triagem
Etapa 1: Recepo preliminares dos candidatos
A2aliao E Controle De $ualidade Da "eleo De Pessoal
Podemos a"aliar os resultados de uma seleo atra"7s de alguns parQmetros:
- Ade*uao do omem ao cargo /e decorrente satis3ao pessoal1;
- Rapide+ de a)uste do empregado Ks suas 3unEes;
- Feloria do potencial umano da empresa;
- Faior esta.ilidade do pessoal /e conse*uente reduo do turno"er1;
- Faior rendimento e produti"idade do pessoal da empresa;
- Feloria nas relaEes umanas;
- Fenores necessidades de treinamento.
19
73 - Administrao Do Desem)en4o
# $%E & ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H#
A A"aliao de Desempeno 7 uma sistem&tica "eri3icao4 medio e acompanamento
/3ormal ou in3ormal1 do desempeno do indi"=duo no cargo4 e de seu potencial de
desen"ol"imento.
#67E'58#" DA ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H#
M um processo para estimar ou )ulgar alguma pessoa4 *uanto ao seu:
11 Ialor;
21 E0cel9ncia;
31 <ualidades; ou
$1 Status.
M uma t7cnica de 5direo5 imprescind="el4 cola.orando com a determinao e
desen"ol"imento da pol=tica ade*uada4 com a *ual se podem locali+ar pro.lemas de:
Super"iso de pessoal;
Cntegrao do empregado K empresa ou ao cargo;
Bo apro"eitamento de empregados com potencial;
Foti"ao4 etc.
RE"P#("A65*5DADE DA ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H#
Bo geral4 a a"aliao do desempeno 7 uma responsa.ilidade de lina /do super"isor1 e
uma 3uno de sta33 /do departamento de recursos umanos1. %ontudo4 de acordo com a
pol=tica de recursos umanos adotada4 a responsa.ilidade pelo processamento da
a"aliao do desempeno pode ser:
11 %entrali+ada: a"aliao por um >rgo de sta33 da &rea de recursos umanos;
21 %entrali+ao m7dia: a"aliao por uma %omisso de A"aliao do Desempeno4 com a
participao de a"aliadores de di"ersas &reas.
11
Em algumas organi+aEes a a"aliao de desempeno 7 atri.u=da a uma comisso
especialmente designada para este 3im e constitu=da de elementos pertencentes a
di"ersos >rgos ou departamentos. A a"aliao neste caso4 7 coleti"a4 e cada mem.ro
ter& igual participao e responsa.ilidade nos )ulgamentos. Leralmente4 a comisso 7
3ormada de mem.ros permanentes e transit>rios. 6s mem.ros permanentes e est&"eis
participaro de todas as a"aliaEes e seu papel ser& a manuteno do e*uil=.rio dos
)ulgamentos4 do atendimento aos padrEes e da constQncia ao sistema. 6s mem.ros
transit>rios ou interessados4 *ue participaro e0clusi"amente dos )ulgamentos dos
empregados direta ou indiretamente ligados a sua &rea de atuao tero o papel de
tra+er as in3ormaEes a respeito dos a"aliados e proceder ao )ulgamento e a a"aliao.
En*uanto os mem.ros transit>rios tra+em a a"aliao e )ulgam seus su.ordinados
diretos ou indiretos4 os mem.ros permanentes procuram manter a esta.ilidade e a
omogeneidade das a"aliaEes. E0emplo de comisso de a"aliao do desempeno
/mem.ros est&"eis ou permanentes1:
- Presidente ou diretor;
- Diretor de R2;
- Especialista em a"aliao de desempeno;
- E0ecuti"o de organi+ao e m7todos.
Realmente4 se a organi+ao conseguir o.ter pleno 3uncionamento da comisso e4
atra"7s dela uma armonia consistente nas a"aliaEes4 ter& atingido uma t7cnica
a"anada de a"aliao de desempeno.
31 Descentrali+ada: A"aliao pelo pr>prio empregado4 com o controle do super"isor direto.
M pouco utili+ada4 por e0igir n="el cultural e no-su.)eti"ismo dos 3uncion&rios. Gtili+ada
com sucesso a pessoal de n="el uni"ersit&rio4 com ele"adas posiEes ier&r*uicas.
Bo 5meio termo5 mais utili+ado4 e0iste centrali+ao do pro)eto4 construo e implantao4
com relati"a descentrali+ao *uanto K aplicao e e0ecuo.
CARAC'ER9"'5CA" D#" PR5(C5PA5" M&'#D#" DA ADM5(5"'RA+,# D#
DE"EMPE(H#
A a"aliao do desempeno 7 3eita atra"7s de "&rios m7todos4 con3orme as &reas de
distri.uio de pessoal /oristas4 .urocr&tico4 super"isores4 ce3es4 e0ecuti"os4 "endedores4
etc14 podendo-se estruturar cada um dos m7todos em um m7todo pr>prio:
12
FM!6D6 DES%RCRS6 %ARA%!ERTS!C
%AS
IAB!ALEBS DESIAB!ALEB
S
Escala
gr&3ica
Gtili+a 53atores de
a"aliao5
pre"iamente
graduados4 atra"7s
de um 3ormul&rio de
dupla entrada com
linas de fatores e
colunas de graus
6 mais utili+ado.
M aparentemente
simples4 mas
re*uer cuidados
para
neutrali+ao da
su.)eti"idade e
pre)ulgamento
. De 3&cil
entendimento
e aplicao
simples;
. Permite uma
.oa "iso do
*ue a empresa
dese)a 0 a
situao do
empregado;
. Gm pouco
tra.aloso
para o
a"aliador
registrar.
. Bo permite
muita
3le0i.ilidade ao
a"aliador;
. Su)eito a
generali+ao
dos a"aliadores
*uanto K
pontuao dos
3atores /se o
3uncion&rio 7
.om em um
3ator4 a
tend9ncia 7
a"ali&-lo .om
em todos os
demais1;
. !ende a .itolar
os resultados
das a"aliaEes;
. Becessita de
procedimentos
matem&ticos e
estat=sticos para
correo das
distorEes e
in3lu9ncia
pessoal /*ue
tendem a
apresentar
resultados
e0igentes ou
condescendente
s a todos os
seus
su.ordinados1.
Escola
3orada
Gtili+a .locos de
53rases descriti"as5
/positi"as ou
. Proporciona
resultados mais
con3i&"eis e
. Sua ela.orao
7 comple0a4
e0igindo um
13
positi"as e
negati"as14
escolidas de acordo
com os crit7rios
e0istentes na
empresa4 entre as
*uais o a"aliador
de"e escoler
apenas uma ou duas
*ue mais se aplicam
ao desempeno do
seu a"aliado
isentos de
su.)eti"idade4
pois elimina a
generali+ao;
. Sua aplicao 7
simples e no
e0ige preparo
dos a"aliadores.
plane)amento
mais demorado;
. Apresenta
resultados
glo.ais
/discrimina
apenas os
empregados
.ons4 m7dios e
3racos4 pois 7
3undamentalment
e comparati"o1;
. <uando utili+ado
para
desen"ol"imento
de pessoal4
necessita de
complementao
de in3ormaEes;
. Dei0a o a"aliador
sem noo de
*ual ser& o
resultado da
a"aliao dos
seus
su.ordinados.
Pes*uisa
de campo
So entre"istas de
um especialista em
a"aliao em cada
setor4 com o
super"isor imediato4
onde le"anta as
causas4 origens e
moti"os do
desempeno dos
seus su.ordinados4
atra"7s de an&lise
de 3atos e situaEes
A entre"ista
o.edece ao
seguinte roteiro:
. A"aliao
inicial: 6
desempeno 7
a"aliado como
mais *ue
satisfat!rio /U14
satisfat!rio /U-1
ou menos "ue
satisfat!rio /-1;
. An&lise
suplementar:
. M um m7todo
mais amplo4
pois permite
tam.7m o
plane)amento
do empregado
na 3uno e na
empresa.
. Becessidade de
retroao de
dados acerca do
desempeno dos
empregados;
. Possui uma
enorme gama de
aplicaEes;
. Permite um
acompanamento
muito mais
dinQmico do
empregado.
14
Gma an&lise
mais
apro3undada do
desempeno do
3uncion&rio4
atra"7s de
perguntas do
especialista ao
ce3e;
. Plane)amento:
Aa+-se o plano
de ao para o
3uncionamento
/aconselament
o4 readaptao4
treinamento4
desligamento e
su.stituio4
promoo ou
manuteno no
cargo1.
%ompara
o aos
pares
A comparao dois a
dois4 de cada "e+4
dos empregados4
anotando-se o *ue 7
considerado melor
*uanto ao
desempeno4
podendo-se tam.7m
utili+ar 3atores de
a"aliao
M recomendado
apenas *uando
os a"aliadores
no t9m
condiEes de
utili+ar outros
m7todos
. M um processo
muito simples
. Pouco e3iciente
Arases
Descriti"a
s
Apenas di3ere do
m7todo da escola
3orada por no
e0igir
o.rigatoriedade na
escola entre um
.loco de 3rases
/e0istem "&rias
3rases para o
a"aliador escoler as
*ue caracteri+am e
as *ue no
caracteri+am o
15
desempeno do
su.ordinado1
E*EME('#" DA ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H#
! - # A2aliador De Desem)en4o
%on3orme a pol=tica de R2 adotada pela organi+ao4 a responsa.ilidade pela a"aliao de
desempeno das pessoas pode ser atri.u=das:
a1 Ao gerente;
.1 Ao pr>prio indi"=duo;
c1 Ao indi"=duo e seu gerente con)untamente
d1 V e*uipe de tra.alo;
e1 Ao >rgo de gesto de pessoal; ou
31 A uma comisso de a"aliao de desempeno.
%ada uma dessas seis alternati"as en"ol"e uma 3iloso3ia de ao.
Ba maior parte das organi+aEes4 ca.e ao gerente a responsa.ilidade de lina pelo
desempeno de seus su.ordinados e por sua a"aliao. Belas4 *uem a"alia o desempeno
do pessoal 7 o pr>prio gerente ou super"isor4 com a assessoria do >rgo de gesto de
pessoal *ue esta.elece os meios e os crit7rios para tal a"aliao. %omo o gerente ou o
super"isor no tem o conecimento especiali+ado para pro)etar4 manter e desen"ol"er um
plano sistem&tico de a"aliao das pessoas4 o >rgo de gesto de pessoas entra com a
3uno de sta33 de montar4 acompanar e controlar o sistema4 en*uanto cada ce3e mant7m
sua autoridade de lina a"aliando o tra.alo dos su.ordinados por meio do es*uema traado
pelo sistema. Fodernamente4 esta lina de tra.alo tem proporcionar maior li.erdade e
3le0i.ilidade para *ue cada gerente se)a realmente o gestor de seu pessoal.
3 - # A2aliado De Desem)en4o
6 papel do a"aliado 7 apro"eitar ao m&0imo esse pro)eto e .ene3iciar-se dele4 alme)ando
atra"7s dele uma posio melor na organi+ao.
6E(EF9C5#" DA ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H#
<uando um programa de a"aliao 7 .em plane)ado4 coordenado e desen"ol"ido4 tra+
.ene3=cios a curto4 m7dio e longo pra+os.
16
a: Para # C4e0e
Felor a"aliar o desempeno e o comportamento dos su.ordinados4 contando com uma
a"aliao *ue elimina a su.)eti"idade;
Propor medidas e pro"id9ncias no sentido de melorar o padro de comportamento de
seus su.ordinados;
%omunicar-se com seus su.ordinados4 3a+endo-os compreender a mecQnica da a"aliao
do desempeno como um sistema o.)eti"o.
-: Para # "u-ordinado
Aprende *uais so os aspectos de comportamento e de desempeno *ue a empresa
mais "alori+a em seus 3uncion&rios.
Aica conecendo *uais as e0pectati"as de seu ce3e a respeito de seu desempeno e
seus pontos 3ortes e 3racos4 segundo a a"aliao do ce3e;
%onece as pro"id9ncias tomadas por seu ce3e *uanto K meloria de seu desempeno
/programa de treinamento4 est&gios4 etc.1 e as *ue ele pr>prio de"er& tomar /auto-
correo4 maior caprico4 mais ateno no tra.alo4 cursos por conta pr>pria4 etc.1;
%ondiEes para 3a+er a"aliao e cr=tica para o seu pr>prio desen"ol"imento e controle.
c: 6ene0;cios Do <erenciamento De Desem)en4o Para A #r1ani=ao
Fais condiEes para a"aliar seu potencial umano a curto4 m7dio e longo pra+os e de3inir
a contri.uio de cada empregado;
Cdenti3icao dos empregados *ue necessitam de reciclagem eWou aper3eioamento em
determinadas &reas de ati"idade e selecionar os empregados com condiEes de
promoo ou trans3er9ncias;
Pode dinami+ar sua pol=tica de recursos umanos4 o3erecendo oportunidades aos
empregados /no s> de promoEes4 mas principalmente de crescimento e
desen"ol"imento pessoal14 estimulando a produti"idade e melorando o relacionamento
umano no tra.alo.
17
7> - 'reinamento E Desen2ol2imento
# $%E & 'RE5(AME('# E DE"E(8#*85ME('#
M o treinamento4 desen"ol"imento de pessoal ou desen"ol"imento organi+acional4 para as
empresas desen"ol"erem seu pessoal4 preocupando-se com:
- 6s 3atores *ue in3luenciam no desempeno do pessoal;
- 6s 3atores *ue in3luenciam na satis3ao do pessoal;
- 6s m7todos e procedimentos para ma0imi+ar o desempeno e a satis3ao no tra.alo.
#67E'58#" D# 'RE5(AME('#
- A)udar a empresa a alcanar seus o.)eti"os4 o mais economicamente poss="el /7
considerado um 5in"estimento5 empresarial1;
- Fudar a atitude das pessoas4 melorando o clima organi+acional4 aumentar a moti"ao e
torn&-las mais recepti"as K ce3ia;
- Preparar o pessoal para tare3as peculiares K organi+ao;
- Redu+ir ou eliminar a di3erena entre o atual desempeno do pessoal e os propostos pela
empresa;
- Proporcionar oportunidades aos 3uncion&rios de todos os n="eis de o.terem o
conecimento4 a pr&tica e a conduta re*ueridos pela organi+ao.
E'APA" D# PR#CE""# DE 'RE5(AME('#
! - *e2antamento Das (ecessidades De 'reinamento
6 le"antamento de necessidades de treinamento 7 uma 3orma de diagnosticar e4 como tal4
de"e .asear-se em in3ormaEes rele"antes. Fuitas dessas in3ormaEes de"em ser
cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente4 en*uanto outras esto dispon="eis
Ks mos de certos administradores de lina.
# Responsabilidade da determinao das necessidades de treinamento
A determinao das necessidades de treinamento 7 uma responsa.ilidade de lina e uma
3uno de sta334 ca.e ao administrador de lina a responsa.ilidade pela percepo dos
pro.lemas pro"ocados pela car9ncia de treinamento. %a.em a ele todas as decisEes
re3erentes ao treinamento4 mesmo *ue utili+e ou no os ser"ios de assessoria prestados por
especialistas em treinamento. 6 le"antamento da necessidade de treinamento de"e 3ornecer
as seguintes in3ormaEes para *ue se possa traar a programao de treinamento:
10
- 6 *ue de"e ser ensinadoX
- <uem de"e aprenderX
- <uando de"e ensinadoX
- 6nde de"e ser ensinadoX
- %omo se de"e ensinarX
- <uem de"e ensinarX
# $todos para o levantamento das necessidades de treinamento
6s principais meios utili+ados para o le"antamento de necessidades de treinamento so:
- A"aliao do desempeno: Atra"7s da a"aliao de desempeno 7 poss="el desco.rir no
apenas os empregados *ue "9m e0ecutando suas tare3as a.ai0o de um n="el satis3at>rio4
mas tam.7m a"eriguar os setores da empresa *ue reclamam uma ateno imediata dos
respons&"eis pelos treinamento;
- 6.ser"ao: Ieri3icar onde a)a e"id9ncia de tra.alo ine3iciente4 como e0cessi"a *ue.rar
de e*uipamento4 atraso em relao ao cronograma4 perda e0cessi"a de mat7ria prima4
nDmero acentuado de pro.lemas disciplinares4 alto =ndice de aus9ncias4 turno"er ele"ado4
etc;
- <uestion&rios: Pes*uisas atra"7s de *uestion&rios e listas de "eri3icao *ue colo*uem em
e"id9ncia as necessidades de treinamento;
- Solicitao de super"isores e gerentes: <uando a necessidade de treinamento atinge um
n="el muito alto4 os pr>prios gerentes e super"isores tornam-se propensos a solicitar
treinamento para o seu pessoal;
- Entre"istas com super"isores e gerentes: %ontatos diretos com super"isores e gerentes4
com re3er9ncia a poss="eis pro.lemas solucion&"eis atra"7s do treinamento4 geralmente
surgem por meio de entre"istas com os respons&"eis pelos "&rios setores;
- ReuniEes interdepartamentais: DiscussEes interdepartamentais acerca de assuntos
administrati"os;
- E0ame de empregados: !estes so.re o conecimento do tra.alo de empregados *ue
e0ecutam determinadas 3unEes ou tare3as;
- Fodi3icao do tra.alo: Sempre *ue modi3icaEes totais ou parciais nas rotinas de
tra.alo se)am introdu+idas4 torna-se necess&rio treinamento pr7"io dos empregados nos
no"os m7todos e processos de tra.alo;
- Entre"ista de sa=da: <uando o empregado est& dei0ando a empresa 7 o momento mais
apropriado para conecer4 no apenas sua opinio sincera so.re a organi+ao4 mas
tam.7m as ra+Ees *ue moti"am sua sa=da. M poss="el *ue "&rias de3ici9ncias da
organi+ao4 pass="eis de correo "enam K super3=cie;
18
- An&lise de cargos;
- Relat>rios peri>dicos da empresa ou de produo.
# %ndicadores de prioridade
a1 Cndicadores a prior: So os e"entos *ue4 se acontecerem4 proporcionaro 3atalmente
necessidades 3uturas de treinamento4 3acilmente pre"istas:
- Admisso de no"os empregados;
- Reduo do nDmero e empregados;
- Fudana de m7todos e processos de tra.alo;
- Su.stituio ou mo"imentao de pessoal;
- Aaltas4 licenas e 37rias do pessoal;
- E0panso dos ser"ios;
- Fudanas nos programas de tra.alo ou de produo;
- Foderni+ao do ma*uin&rio;
- Produo e comerciali+ao de no"os produtos ou ser"ios.
.1 Cndicadores K posteriori: So os pro.lemas pro"ocados por necessidade de treinamento )&
e0istente e no atendidas. Esses pro.lemas geralmente esto relacionados com a produo
ou com o pessoal e ser"em como diagn>stico de treinamento:
# &roblemas de produo
- Yai0a produti"idade;
- A"arias 3re*89ncias em e*uipamentos e instalaEes;
- %omunicaEes de3eituosas;
- !empo de aprendi+agem e integrao ao cargo muito prolongado;
- Despesas e0cessi"as na manuteno de m&*uinas e e*uipamentos;
- E0cesso de erros e desperd=cios;
- Ele"ado nDmero de acidentes;
- Pouca "ersatilidade dos empregados;
- Fau apro"eitamento do espao dispon="el.
# &roblemas de pessoal
- RelaEes de3icientes entre o pessoal;
- BDmero e0cessi"o de *uei0as;
- Pouco ou nenum interesse pelo tra.alo;
- Aalta de cooperao;
- Aaltas e su.stituiEes em demasia;
- Di3iculdades na o.teno de .ons elementos;
- !end9ncia a atri.uir 3alas aos outros;
- Erros na e0ecuo de ordens.
29
3 - Pro1ramao De 'reinamento
Besta etapa segue-se a terapeuta4 ou se)a4 a escola e prescrio dos meios de tratamento
para sanar as necessidades indicadas ou perce.idas de treinamento4 passa-se ento K sua
programao. A programao de treinamento 7 sistemati+ada e 3undamentada so.re os
seguintes aspectos *ue de"em ser analisados durante o le"antamento.
- <ual a necessidadeX
- 6nde 3oi assinalada em primeiro lugarX
- 6corre em outra &rea ou setorX
- <ual 7 a causaX
- M parte de uma necessidade maiorX
- %omo resol"9-la: Em separados ou com.inados com outrasX
- M preciso alguma pro"id9ncia inicial4 antes de resol"9-laX
- A necessidade 7 imediataX <ual a sua prioridade em relao as demaisX
- A necessidade 7 permanente ou tempor&riaX
- <uantas pessoas e *uantos ser"ios sero atingidosX
- <ual o tempo dispon="el para o treinamentoX
- <ual o custo pro"&"el do treinamentoX
- <uem ir& e0ecutar o treinamentoX
# !7cnicas de treinamento
A escola das t7cnicas a serem utili+adas no programa de treinamento4 tem o o.)eti"o de
otimi+ar a aprendi+agem4 ou se)a4 alcanar o maior "olume de aprendi+agem com o menor
disp9ndio de es3oro4 tempo e dineiro:
a) 'cnicas de 'reinamento "uanto ao uso
- !7cnicas de treinamento orientadas para o conteDdo: Desenadas para a transmisso de
conecimento ou in3ormao como a t7cnica da leitura4 recursos audio"isuais4 instruo
programada e instruo assistida por computador. Essas duas Dltimas so tam.7m
camadas ?t7cnicas auto-instrucionais@;
- !7cnicas de treinamento orientadas para o processo: Desenadas para mudar atitudes4
desen"ol"er consci9ncia de si e dos outros e desen"ol"er a.ilidades interpessoais. So as
*ue en3ati+am a interao entre os treinandos no sentido de in3luenciar mudana de
comportamento ou de atitude4 mais do *ue transmitir conecimento. Alguns processos so
utili+ados para desen"ol"er intra"iso interpessoal4 consci9ncia de si e dos outros4 como
meio para mudar atitudes e desen"ol"er relaEes umanas4 como 7 o caso de liderana ou
de entre"ista. Entre as t7cnicas orientadas para o processo esto o ?relo-plaZing@4 o
treinamento da sensiti"idade4 treinamento de grupo4 etc;
21
- !7cnicas de treinamento mista: Atra"7s das *uais se transmite in3ormao4 e se procura
mudar atitudes e comportamentos. So utili+adas para transmitir conecimentos ou
conteDdo4 como tam.7m para alcanar o.)eti"os esta.elecidos para as t7cnicas orientadas
para o processo. Entre as t7cnicas mistas so.ressaem m7todos de con3er9ncia4 estudos de
casos4 simulaEes e )ogos4 e "&rias t7cnicas ?on te )o.@ /instruo no cargo4 treinamento
de orientao4 treinamento de iniciao4 rotao de cargos4 etc14 treinamento no cargo;
"eiculam conecimentos ou conteDdo4 procuram mudar atitude4 consci9ncia de si e e3ic&cia
interpessoal;
b) 'cnicas de treinamento "uanto ao tempo
- !reinamento de induo ou de integrao K empresa ( "isa a adaptao e am.ientao
inicial do no"o empregado K empresa e ao am.iente social e 3=sico onde ir& tra.alar. A
introduo de um empregado no"o ao seu tra.alo 7 3eita atra"7s de uma programao
sistem&tica. %ondu+ida pelo ce3e imediato4 por um instrutor especiali+ado ou por um
colega.
M o camado ?Programa de Cntegrao@ ou ?Programa de Cnduo@. Esse programa
cont7m in3ormaEes so.re: a empresa ( ist>ria4 desen"ol"imento e organi+ao4 o
produto ou ser"io4 os direitos e de"eres do pessoal os termos do contrato de tra.alo4
as ati"idades sociais de empregados ( .ene3=cios e ser"ios4 as normas e
regulamentos internos4 as noEes so.re a proteo e segurana do tra.alo4 o cargo a
ocupar ( nature+a do tra.alo4 or&rios4 oportunidades de promoo4 o super"isor do
no"o empregado ( apresentao4 as relaEes do cargo com os outros cargos e a
descrio detalada do cargo.
6 programa de integrao "isa K introduo correta do 3uncion&rio no seu tra.alo e
permite "antagens4 como: o no"o empregado rece.e in3ormaEes gerais de *ue
necessita so.re a empresa4 como normas4 regulamentos e procedimentos *ue a3etam4
de maneira racional4 para *ue seu a)ustamento se)a r&pido4 reduo no nDmero de
demissEes ou de aEes correti"as graas ao conecimento dos regulamentos da
empresa e conse*8entes penalidades ad"indas de sua "iolao4 o super"isor pode
e0plicar ao no"o empregado sua posio na organi+ao4 o no"o empregado 7
instru=do de acordo com os re*uisitos de3inidos na descrio do cargo *ue ir& ocupar.
c) 'cnicas de treinamento "uanto ao local
- !reinamento no local de tra.alo: Pode ser ministrado atra"7s de 3uncion&rios4 super"isores
ou especialista se sta33. Bo re*uer acomodaEes ou e*uipamento especiais e constitui a
3orma mais comum de transmitir os ensinamento necess&rios aos empregados. Encontra
grande acolida4 em ra+o de sua praticidade4 pois o empregado aprende en*uanto
tra.ala. Empresas de pe*ueno e m7dio porte in"estem em treinamento dessa maneira;.
22
- !reinamento 3ora do local de tra.alo: A maioria dos empregados de treinamento
processados 3ora do local de tra.alo no 7 diretamente relacionada ao tra.alo:
Leralmente 7 suplementar ao treinamento no local de tra.alo. A "antagem *ue o3erece 7
possi.ilitar ao treinamento a dedicao de toda a ateno ao treinamento4 o *ue no 7
poss="el *uando mesmo est& en"ol"ido nas tare3as do cargo. As principais 3ormas de
treinamento 3ora do tra.alo so:
. Aulas e0positi"as:
. Ailmes4 dispositi"os /slides14 "=deo:
. F7todo do caso /estudo do caso1;
. Discusso em grupo4 pain7is e de.atesWdramati+ao;
. Simulao e )ogos;
. Cnstruo programada4 etc.
> - 5m)lementao E E?ecuo De 'reinamento
A e0ecuo do treinamento pressupEe o .inNmio: Cnstrutor H aprendi+. 6s aprendi+es so as
pessoas situadas em *ual*uer n="el ier&r*uico da empresa e *ue necessitam aprender ou
melorar seus conecimentos so.re alguma ati"idade ou tra.alo. 6s instrutores so as
pessoas situadas em *ual*uer n="el ier&r*uico da empresa4 e0perientes ou especiali+adas
em determinada ati"idade ou tra.alo e *ue transmitem seus conecimentos aos aprendi+es.
Assim4 os aprendi+es podem ser au0iliares4 ce3es ou gerentes4 .em como os instrutores
tam.7m podem ser au0iliares4 ce3es ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de
treinamento. Por7m4 tam.7m pode a"er ocasiEes em *ue o treinamento precisa ser
ministrado por uma consultoria especiali+ada.
- Aatores da e0ecuo de treinamento
A e0ecuo de treinamento depende dos seguintes 3atores:
- Ade*uao do programa de treinamento Ks necessidades da organi+ao: A deciso de
esta.elecer programas de treinamento depende da necessidade de melorar o n="el dos
empregados. 6 treinamento de"e ser a soluo dos pro.lemas *ue deram origem Ks
necessidades diagnosticadas ou perce.idas;
- A *ualidade do material de treinamento apresentado: 6 material de ensino de"e ser
aplicado a 3im de 3acilitar a e0ecuo do treinamento. 6 material de ensino "isa concreti+ar
a instruo4 o.)eti"a a 3acilitar a compreenso pela utili+ao de recursos audio"isuais4
aumentar o rendimento do treinamento e racionali+ar a tare3a do instrutor;
- A cooperao dos ce3es e dirigentes da empresa: 6 treinamento de"e ser 3eito com todo o
pessoal da empresa4 em todos os n="eis e 3unEes. Sua manuteno en"ol"e uma
*uantidade consider&"el de es3oro e de entusiasmo por parte de todos a*ueles *ue
este)am ligados aos assuntos4 al7m de implicar um custo *ue de"e ser encarado como
in"estimento *ue capitali+ar& di"idendos a m7dio e curto pra+os e no uma despesa inati"a;
23
- A *ualidade e preparo dos instrutores: 6 90ito da e0ecuo depende do interesse4 do
ga.arito e do treinamento dos instrutores. M importante o crit7rio de seleo dos instrutores.
Estes de"ero reunir *ualidades pessoais como: Aacilidade no relacionamento umano4
moti"ao4 racioc=nio4 did&tica4 e0posio 3&cil4 al7m do conecimento da especialidade;
- A *ualidade dos aprendi+es: A *ualidade dos aprendi+es in3lui nos resultados do programa
de treinamento. 6s melores resultados so o.tidos com uma seleo ade*uada dos
aprendi+es4 em 3uno da 3orma e conteDdo do programa e dos o.)eti"os do treinamento
para *ue se tena um grupo omog9neo de pessoas.
@ - A2aliao Dos Resultados Do 'reinamento
A etapa 3inal do processo de treinamento 7 a a"aliao dos resultados o.tidos. Gm dos
pro.lemas mais s7rios relacionados com *ual*uer programa de treinamento re3ere-se K
a"aliao de sua e3ici9ncia. A a"aliao de"e considerar dois aspectos principais:
- Determinar at7 *ue ponto o treinamento realmente produ+iu as modi3icaEes dese)adas no
comportamento dos empregados;
- Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das
metas da empresa.
Al7m dessas duas *uestEes .&sicas4 ser& necess&rio se as t7cnicas de treinamento
empregados so mais e3eti"as *ue outras *ue poderiam ser consideradas. 6 treinamento
poder& ser tam.7m comparado com outras a.ordagens para desen"ol"er os recursos
umanos4 tais como o aprimoramento das t7cnicas de seleo das operaEes de produo.
a1 A"aliao dos resultados a n="el organi+acional
- Aumento da e3ic&cia organi+acional;
- Feloria da imagem da empresa;
- Feloria do clima organi+acional;
- Felor relacionamento empresa H empregado;
- Aacilidade nas mudanas e na ino"ao;
- Aumento da e3ici9ncia; etc.
.1 A"aliao dos resultados a n="el dos recursos umanos
- Reduo da rotao de pessoal;
- Reduo do a.sente=smo;
- Aumento da e3ici9ncia indi"idual dos empregados;
- Aumento das a.ilidades das pessoas;
- Ele"ao do conecimento das pessoas;
- Fudana de atitude e de comportamento das pessoas.
24
c1 A"aliao dos resultados a n="el das tare3as e operaEes
- Aumento de produti"idade;
- Feloria da *ualidade doe produtosWser"ios;
- Reduo no 3lu0o da produo;
- Reduo de tempo no recrutamento;
- Reduo do =ndice de acidentes;
- Reduo do =ndice de manuteno de m&*uinas e e*uipamentos.
25
7@ A Car1os E "al/rios
# $%E & CAR<#
- M composto de uma 3uno ou um con)unto de 3unEes4 /con)unto de tare3as ou de
atri.uiEes1 com uma posio de3inida na estrutura organi+acional4 isto 74 no organograma.
A posio de3ine as relaEes entre o cargo e os demais outros cargos da organi+ao. Bo
3undo4 so relaEes entre duas ou mais pessoas.
- M o nome atri.u=do a um con)unto de de"eres e responsa.ilidades atri.u=das ao indi"=duo
*ue o ir& ocupar4 isto 74 os de"eres e responsa.ilidades de um cargo pertencem ao
indi"=duo *ue desempena o cargo4 e proporcionam os meios pelos *uais os empregados
contri.uem para o alcance dos o.)eti"os de uma organi+ao.
- %onceitualmente4 tanto no plano administrati"o *uanto no )ur=dico4 cargo ?7 um con)unto de
atri.uiEes e responsa.ilidades cometidas ou con3eridas a um indi"=duo@. %a.e ressaltar4 no
entanto4 *ue o cargo 7 estruturado segundo as atri.uiEes para ele /cargo1 de3inidas.
# $%E & F%(+,#
M um con)unto de tare3as ou atri.uiEes e0ercido de maneira sistem&tica e reiterada por um
ocupante de cargo. Pode ser e0ercido por uma pessoa *ue4 sem ocupar um cargo4
desempena pro"is>ria ou de3initi"amente uma 3uno. Para *ue um con)unto de atri.uiEes
constitua uma 3uno 7 necess&rio *ue a)a reiterao em seu desempeno. Podemos
a3irmar *ue caracteri+a a 3uno de um cargo4 papel ou tipo de cola.orao *ue o ocupante
de um cargo e0erce para a conscienti+ao de uma ati"idade relati"a a um >rgo.
A8A*5A+,# DE CAR<#"
A anlise das tare3as atri.u=das a cada cargo se 3a+ em 3uno de 3atores comuns4 em
o.edi9ncia a um dos *uatros sistemas e0istentes: ?[o. Ran\ing@4 Sistema de Lraus
Predeterminados4 Sistema de %omparaEes de Aatores4 Sistema de A"aliao por Pontos. 6
"alor intr=nseco de um cargo 7 resultante de sua a"aliao4 *uando medimos com pesos
relati"os e ela.oramos uma estrutura comparati"a /Fanual de A"aliao14 trans3ormando-se
esses 3atores em Reais ou Sal&rio-.ase.
2& *ue se distinguir entre a"aliao de cargos e 3i0ao de ta0as de sal&rios. A %lassi3icao
consiste no arran)o ordenado dos cargos; a a"aliao mede os de"eres e responsa.ilidades
do cargo4 ocasio em *ue atri.ui pontos /ou pesos1 *ue a a"aliao indicar. A a"aliao /*ue
parte da descrio do tra.alo indi"idual1 de3ine o *uanto "ale o cargo. !oda"ia4 a a"aliao
no indica4 especi3icamente4 *ual o sal&rio a ser atri.u=do ao cargo4 por*ue o sal&rio
atri.u="el 7 resultante de tr9s "ari&"eis:
26
a1 Situao do mercado de sal&rios;
.1 Recursos 3inanceiros da empresa;
c1 A"aliao de cargos /3undada nos de"eres e responsa.ilidades inerentes ao cargo1.
A a"aliao consiste4 em tradu+ir em nDmeros o "alor do cargo4 resultando disso *ue4 na
se*89ncia do processo4 a comparao dos cargos se 3a+ em termos aritm7ticos. Csso se
o.t7m atra"7s de dois instrumentos: a Descrio do !ra.alo e o Fanual de A"aliao. Bo
Fanual relaciona-se os 3atores de a"aliao com os respecti"os pesos aritm7ticos.
Para poder atri.uir sal&rios ade*uadamente aos empregados4 o ponto de partida 7 o cargo e4
portanto4 7 necess&rio *ue a organi+ao tena uma id7ia da importQncia relati"a dos
cargos4 isto 74 a importQncia de cada cargo em relao aos outros.
Fuitas organi+aEes procuram a)ustar o sal&rio dos cargos por meio de pes*uisas de
mercado. Essas organi+aEes4 logicamente4 nunca resol"ero plena e satis3atoriamente a
*uesto de"ido Ks limitaEes das pes*uisas. Em primeiro lugar4 s> se consegue pes*uisar
uma parte dos cargos e4 em segundo4 a in3ormao de mercado est& su)eita a erros de
comparao e de c&lculos. Portanto4 se a organi+ao no dispuser de um ordenamento
internos dos cargos4 ela no conseguir& estender os dados de mercado a todos os cargos e
no poder& a"aliar se esses dados so con3i&"eis.

! M.todos De A2aliao De Car1o
E0istem *uatro di3erentes m7todos de a"aliao de cargos:
F7todo do escalonamento /[o. Ran\ing1: 6 mais antigo4 *ue se 3undamenta no simples
alinamento ou ierar*ui+ao dos cargos4 com .ase em sum&rios r&pidos e gerais so.re
a nature+a dos mesmos. 6 primeiro passo para a aplicao desse m7todo 7 a an&lise de
cargos. <ual*uer *ue se)a o m7todo de an&lise4 a in3ormao so.re os cargos de"e ser
tomada e registrada em um 3ormato padroni+ado4 para 3acilitar o manuseio. 2& duas
maneiras de se aplicar o m7todo do escalonamento:
- Pela de3inio pr7"ia dos limites superior e in3erior do escalonamento;
- Pela de3inio pr7"ia dos cargos de re3er9ncia /amostrais1 de di"ersas doses do crit7rio
escolido.
F7todo das categorias predeterminadas: Atra"7s do *ual os cargos so comparados em
termos apenas gerais4 mas4 desta "e+ com .ase na escala de "alores de3inida4 para
medir as di3erenas entre os mesmos. As categorias so con)untos de cargos com
caracter=sticas comuns e *ue podem ser dispostas em uma ierar*uia ou escala
pre3i0ada de cargos: %argos mensalistas /de super"iso; de e0ecuo1 e cargos orista
/especiali+ado4 *uali3icados e no *uali3icados ou .raais1.
27
F7todo da comparao de 3atores: M uma t7cnica *ue englo.a o principio do
escalonamento. M uma t7cnica anal=tica4 no sentido de *ue os cargos so comparados
detaladamente com 3atores de a"aliao. A criao do m7todo de comparao de
3atores 7 atri.u=da a Eugene Yenge4 *ue inicialmente propuna cinco 3atores gen7ricos4 a
sa.er:
- Re*uisitos mentais;
- 2a.ilidades re*ueridas;
- Re*uisitos 3=sicos;
- Responsa.ilidade;
- %ondiEes de tra.alo.
6 m7todo da comparao por 3atores e0ige as seguintes etapas *ue de"em ser
desen"ol"idas ap>s an&lise de cargos:
- Escola dos 3atores de a"aliao;
- De3inio do signi3icado de cada um dos 3atores de a"aliao;
- Escalonamento dos 3atores de a"aliao;
- A"aliao nos cargos de re3er9ncia.
A a"aliao dos 3atores 7 o nome dado para a*uela parte do tra.alo *ue atri.ui "alores
monet&rios para cada 3ator.
F7todo de a"aliao por pontos: %riado pelo americano Ferrill R. Jott4 rapidamente se
tornou o m7todo de a"aliao de cargos mais usado nas empresas. M o mais
aper3eioando e utili+ado dos m7todos. A t7cnica 7 anal=tica: %argos so comparados
atra"7s de 3atores de a"aliao em suas partes componentes. M tam.7m uma t7cnica
*uantitati"a: So atri.u=dos "alores num7ricos /pontos1 para cada elemento ou aspecto
do cargo e um "alor total 7 o.tido pela soma dos "alores num7ricos /contagem de
pontos1.
6 m7todo de a"aliao por pontos se 3undamenta em um tra.alo pr7"io de an&lise de
cargos e e0ige as seguintes etapas:
- Escola dos 3atores de a"aliao /re*uisitos mentais4 re*uisitos 3=sicos4
responsa.ilidades en"ol"idas e condiEes de tra.alo1;
- Ponderao dos 3atores de a"aliao;
- Fontagem da escala de pontos;
- Fontagem do manual de a"aliao dos cargos atra"7s do manual de a"aliao;
- Delineamento da cur"a salarial.
3 6ene0;cios Da A2aliao De Car1os
a1 Permite de3inir a estrutura da cadeia escalar dos cargos de uma organi+ao;
20
.1 Permite de3inir os di3erentes n="eis de compet9ncia a "ista das atri.uiEes e
responsa.ilidades de cada cargo;
c1 Permite de3inir crit7rios relati"os nos processos de recrutamento4 seleo4 treinamento4
a"aliao4 desempeno etc.;
d1 Permite de3inir crit7rios e estruturar o sistema salarial;
e1 Promo"e a moti"ao da mo-de-o.ra nos planos psicol>gicos e produti"os.
> Classi0icao De Car1os
M uma t7cnica4 orientada e dirigida4 para a disposio l>gica eWou ier&r*uica do elenco de
cargos4 adotado por uma organi+ao. A classi3icao de cargos 7 um tra.alo de nature+a
especiali+ada *ue e0ige4 como as demais t7cnicas de Administrao de Pessoal4
conecimento de m7todos e processos *ue le so peculiares. Essa t7cnica4 ao lado de
outras4 tais como o treinamento de pessoal4 a seleo e o recrutamento4 a a"aliao do
m7rito4 etc.4 constitui apenas4 uma parte do todo *ue 3orma a Administrao %ienti3ica de
Pessoal. Por isso mesmo4 apesar de constituir um "alioso instrumento de administrao4 ela4
por si s>4 e"identemente no .asta para dar soluo K grande maioria dos pro.lemas
administrati"os de uma organi+ao.
A classi3icao de cargos no 7 um 3im em si mesma4 mas to-somente um dos meios *ue
se "ale a Administrao de Pessoal para e*uacionar determinados /e importante1 pro.lemas
de administrao.
DE'ERM5(A+,# "A*AR5A*
Em relao K determinao salarial4 as organi+aEes desen"ol"em a sua pol=tica de sal&rio
segundo as sua disponi.ilidades 3inanceiras e a lei da o3erta e da procura. !am.7m 7 parte
da estrutura organi+acional relati"a a sal&rio a 9n3ase atri.u=da a pol=tica de remunerao da
mo-de-o.ra. Em relao a esse item a componente pol=tica 7 replica das medidas e grandes
empresas4 "isto *ue essas competem mais e3eti"amente com as de mesmo g9nero e outras
nacionalidades di3erentes.
Al7m do aspecto acima mencionado4 tecnicamente e0istem di3erentes metodologias
aplic&"eis ao sistema de determinao salarial. Em termos pol=ticos toda a organi+ao
procura determina sal&rio ?)usto e compensador@. Entende-se como ?sal&rio )usto@ todo
a*uele *ue 7 dimensionado em 3uno do *uanto do es3oro 3=sico e mental 7 e0igido do
ocupante do cargo para a e0ecuo de seu tra.alo em condiEes normais. Entende-se
como ?sal&rio compensador@ todo a*uele *ue al7m de )usto apresente um outro componente
*ue ?moti"e@ a mo-de-o.ra a produ+ir e a colocar K disposio da organi+ao todo o
es3oro poss="el.
28
Em uma organi+ao4 cada 3uno ou cada cargo tem o seu "alor indi"idual. Somente se
pode remunerar com )uste+a e e*uidade o ocupante de um cargo4 se conecer o "alor desse
caro e relao aos demais cargos da organi+ao e K situao de mercado. %omo a
organi+ao 7 um con)unto integrado de cargos em di3erentes n="eis ier&r*uico e em
di3erentes setores de especialidades4 a administrao de salrios 7 um assunto *ue a.arca a
organi+ao como um todo4 repercutindo em todos os seus n="eis e setores.
Assim sendo4 pode-se de3inir administrao de sal&rios como o con)unto de normas e
procedimentos *ue "isam a esta.elecer eWou manter estrutura de a sal&rios e*8itati"as e
)usta na organi+ao. Essa estrutura de sal&rios de"er& ser e*8itati"a e )usta com relao
aos sal&rios em relao aos demais cargos da pr>pria organi+ao4 "isando-se4 pois4 ao
e*uil=.rio e0terno dos sal&rios.
6 sal&rio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas4 pois *uando
uma pessoa aceita um cargo ele est& se comprometendo a uma rotina di&ria4 a um padro
de ati"idades e a uma ampla 3ai0a de relaEes interpessoais dentro de uma organi+ao4
para tanto4 rece.endo sal&rios. 6 sal&rio 7 a 3onte de renda *ue de3ine o padro de "ida de
cada pessoa4 em 3uno do seu poder a*uisiti"o.
Para as organi+aEes o sal&rio representa a um s> tempo4 um custo e um in"estimento.
%usto por*ue o sal&rio se re3lete no custo do produto ou do ser"io 3inal. Cn"estimento4
por*ue representa aplicaEes de dineiro em um 3ator de produo ( o tra.alo ( como uma
tentati"a de conseguir um retorno maior a curto ou a m7dio pra+o. Al7m disso4 & *ue se
ressaltar *ue4 em uma organi+ao4 cada 3uno ou cada cargo tem o seu "alor.
%on"7m lem.rar *ue para o empregado o tra.alo 7 muitas "e+es considerado um meio
para atingir um o.)eti"o intermedi&rio4 *ue 7 o sal&rio. %om o sal&rio4 muitos o.)eti"os 3inais
podem ser alcanados pelo4 indi"=duo4 como )& 3oi "isto na teoria da e0peri9ncia. En*uanto
*ue para o empregador o sal&rio constitui um centro de custo4 para o empregado constitui
uma 3onte de renda.
- Sal&rio: M o "alor e3eti"amente pago ao 3uncion&rio pelo seu tra.alo desen"ol"ido dentro
da organi+ao;
- Remunerao: M *uanto o cargo "ale de acordo como processo de a"aliao do mesmo. 6
sal&rio pago ao cargo ocupado4 constitui somente uma parcela do pacote de compensao
*ue as empresas costumam o3erecer aos seus empregados. A remunerao geralmente 7
3eita atra"7s de muitas outras 3ormas al7m do pagamento em sal&rio: uma consider&"el
parte de remunerao total 7 constitu=da em .ene3=cios sociais e de ser"ios sociais. Estes
ser"ios e .ene3=cios sociais constituem custos de manter pessoal.
Remunerao O Sal&rio direto U sal&rio indireto
39
A remunerao a.range todas as parcelas do sal&rio direto4 com todas as decorr9ncias do
sal&rio indireto. Em outros termos4 a remunerao constitui tudo *uanto o empregado
au3ere direta ou indiretamente com conse*89ncia do tra.alo *ue ele desen"ol"er em uma
organi+ao. Assim4 a remunerao 7 g9nero e o sal&rio4 esp7cie.
- Sal&rio Direto: M a *uantia em dineiro rece.ida pelo 3uncion&rio ao 3inal de cada m9s;
- Sal&rio Cndireto: So .ene3=cios concedidos aos 3uncion&rios pela empresa4 *ue
acrescentam "alores ao sal&rio tais como: plano de saDde4 pagamento integral ou parcial
de curso superior4 pagamento de cursos de idiomas4 3ornecimento de tic\ets restaurantes4
tic\ets alimentao4 pagamento integral ou parcial de escola para os 3ilos doa 3uncion&rios4
etc;
- Sal&rio Bominal: M o sal&rio .ruto sem os de"idos descontos. Representa o "olume de
dineiro 3i0ado em contrato indi"idual pelo cargo ocupado. <uando se tem uma economia
in3lacionaria4 este sal&rio4 *uando no 7 atuali+ado periodicamente4 so3re eroso.
- Sal&rio Real: M o "alor rece.ido pelo 3uncion&rio4 ap>s os de"idos descontos.
Sal&rio real O Sl&rio nominal ( Descontos
C#('R56%5+,# DA ADM5(5"'RA+,# DE CAR<#" PARA A P#*9'5CA DE REC%R"#"
H%MA(#"
A administrao de cargos 7 o segmento da Administrao de Recursos 2umanos de maior
importQncia4 pois ela4 *uando .em aplicada4 possi.ilita uma pol=tica mais correta e )usta4
dentro da organi+ao. M atra"7s da Administrao de %argos *ue podemos de3inir os cargos
atri.uindo-les as 3unEes4 atri.uiEes e tare3as de"idas e conse*uentemente remunerao
compat="eis.
A grande remunerao da Administrao de %argos para a Pol=tica de Recursos 2umanos4
consiste em manter dentro de uma organi+ao os cargos de"idamente classi3icados4
analisados e a"aliados4 constantemente4 para *ue se tena sempre o *uadro de cargos
atuali+ados4 proporcionando menos distoro poss="eis.
A AR2 precisa descre"er os cargos e analis&-los para melor conecer as caracter=sticas4
a.ilidades4 aptidEes e conecimentos *ue precisam ter os seus ocupantes4 para melor
administr&-los. A 3im de melor conecer as e0ig9ncias *ue os cargos impEem aos seus
ocupantes4 an&lise de cargos .aseia-se geralmente em *uatro grupos de 3atores:
- Re*uisitos mentais;
- Re*uisitos 3=sicos;
- Responsa.ilidades en"ol"idas e condiEes de tra.alo.
31
Bo 3undo4 a descrio e an&lise de cargos representa a .ase 3undamental de todo e *ual*uer
tra.alo de AR24 pois permite su.s=dio para o recrutamento e seleo das pessoas para os
cargos4 treinamento4 administrao de sal&rios4 a"aliao de desempeno4 igiene e
segurana do tra.alo4 al7m de in3ormar o super"isor ou o gerente de lina a respeito do
conteDdo e especi3icaEes dos cargos de sua &rea4 )& *ue a descrio e an&lise de cargos 7
uma responsa.ilidade de lina e uma 3uno de sta33.
ADM5(5"'RA+,# DE "A*BR5#" E PR#M#+CE"
A capacidade de dar ou negar recompensas econNmicas 7 o principal meio atra"7s do *ual a
ger9ncia e0erce autoridade na indDstria. 6 dineiro 7 "isto como o principal e maior
moti"ador do comportamento umano no am.iente organi+acional. Dineiro 7 um meio de
satis3a+er muitas necessidades. Esse 3ato permite *ue a ger9ncia o use para o.ter aceitao
de direo e controle. 6 contrato de emprego 7 "isto como um acordo de aceitar ser
mandado em troca de recompensas econNmicas.
A *uesto mais importante4 entretanto4 7 a de sa.er *uanto dineiro 7 necess&rio para dar
e3ic&cia ao contrato de tra.alo. A *uantia necess&ria depende:
a1 Em primeiro lugar4 da competio do mercado de tra.alo e das condiEes econNmicas
gerais4 *ue incluem o custo de "ida4 o sistema tri.ut&rio4 etc;
.1 Em segundo lugar4 depende da importQncia da 3uno em *uesto dentro da ierar*uia de
3unEes na organi+ao. Em terceiro lugar4 depende da contri.uio do indi"=duo.
Besse campo de administrao de sal&rios e ordenados4 d&-se muita 9n3ase K mensurao4
por*ue se reconece *ue a determinao sistem&tica de recompensas econNmicas 7 mais
)usta do *ue a .aseada em decisEes ar.itr&rias4 em consideraEes pessoais4 em pressEes
/?*uem no cora no mama@1 e em opinio indi"idual. De modo geral4 por7m4 pro"ou-se *ue
7 poss="el alcanar ra+o&"el e*uidade por meio de planos de a"aliao de cargo e
classi3icao de sal&rios.
Gma complicao resulta do 3ato dos planos de m7rito serem usados para se 3a+erem
di3erenciaEes delicadas entre indi"=duos. Gm pode rece.er aumento de 3]4 outro de ']4
um outro de 10]; M muito poss="el *ue o erro pro"&"el de mensurao da maioria dos
planos de classi3icao por m7rito se)a muitas "e+es maior do *ue as di3erenciaEes 3eitas na
sua aplicao. !al"e+ se)a at7 .om *ue a administrao procure manter segredo acerca dos
resultados da aplicao de tais planos.
32
# - Administrao De Fateriais
33
8! A PlaneDamento
# $%E & P*A(E7AME('# DE MA'ER5A5"
Segundo Aaria /1P#,1 o conceito de plane)amento de esto*ues seria: 6 esta.elecimento da
distri.uio racional no tempo e no espao dos recursos dispon="eis4 como o o.)eti"o de
atender um menor desperd=cio poss="el a ierar*uia de prioridades necess&rias para a
reali+ao4 com 90ito4 de um prop>sito pre"iamente de3inido5.
6 dilema do gerenciamento de esto*ues est& 3undamentado em dois 3atores:
- 6 primeiro consiste em manter esto*ues a n="eis aceit&"eis de acordo com o mercado4
e"itando a sua 3alta e o risco de o.solesc9ncia;
- 6 segundo trata dos custos *ue esses proporcionam em relao aos n="eis e ao
dimensionamento do espao 3=sico.
Assim nenuma organi+ao pode plane)ar detaladamente todos os aspectos de suas
aEes atuais ou 3uturas4 mas todas podem e de"em ter noo para onde esto dirigindo-se e
determinar como podem cegar l&4 ou se)a4 precisam de uma "iso estrat7gica de todo o
comple0o produti"o.
Beste posicionamento todas as empresas de"em constituir pol=ticas para a administrao de
materiais4 *ue atri.ui grande 9n3ase Ks compras4 .uscando a cada dia criar parcerias com
3ornecedores *uali3icados4 mantendo a *ualidade de seus produtos e o .om atendimento a
seus clientes.
#67E'58#" D# P*A(E7AME('# DE MA'ER5A5"
a: PlaneDamento de EstoFues A *on1o Pra=o
6 plane)amento de longo pra+o 7 a*uele *ue os gerentes de produo esta.elecem planos
relati"os ao *ue pretendem 3a+er e *uais os recursos para atingir os seus o.)eti"os. A 9n3ase
ento4 est& direcionada mais para o plane)amento do *u9 o controle4 pois e0iste pouco a ser
controlado. Ainda neste caso4 as pre"isEes de demanda pro"&"eis sero consideradas de
modo geral4 sem de3inir atri.utos espec=3icos4 assim ao le"ar em 3rente essas ati"idades os
gerentes estaro preocupados somente em atingir metas 3inanceiras4 e sero desen"ol"idos
oramentos *ue de3inam custos e receitas a serem atingidas.
34
-: PlaneDamento de EstoFues A M.dio Pra=o
6 plane)amento a m7dio pra+o4 estar& preocupado em mais detales4 e se necess&rios
redirecion&-los. A preocupao ser& *uanto aos planos de conting9ncias *ue tero de ser
dimensionados de modo *ue permitam des"ios nos planos originais. Essas conting9ncias
atuaro como recursos de reser"as4 tornando o plane)amento e controle mais pr&ticos de
serem e0ecutados.
c: PlaneDamento de EstoFues A Curto Pra=o
6 plane)amento a curto pra+o4 ser& a 3ase em *ue os recursos )& estaro de3inidos e portanto
muito di3=cil de serem 3eitas alteraEes de grande porte4 por7m as pe*uenas so poss="eis4 )&
*ue a demanda ser& a"aliada de 3orma mais detalada. Estas alteraEes no plano original
tentaro e*uili.rar a *ualidade4 a rapide+4 a con3ia.ilidade4 a 3le0i.ilidade e os custos das
operaEes4 mas no ser& poss="el 3a+er c&lculos detalados dos e3eitos destas decisEes
so.re os o.)eti"os glo.ais.
#67E'58#" D# P*A(E7AME('# DE MA'ER5A5" E C#(F*5'#"
Segundo Aaria /1P#,1 de3ine: 56 principal o.)eti"o do plane)amento 7 condu+ir o indi"=duo ou
a instituio a reali+ao de seus 3ins4 disciplinando a ao e e"itando *ue a disperso de
es3oros e a 3alta de continuidade possa ocasionar o 3racasso4 pela perda dos recursos e de
con3iana dos agentes e0ecutores na instituio e nos des=gnios5. Analisamos *ue o o.)eti"o
citado aplicado K pol=tica de esto*ues4 tem como meta principal otimi+ar os esto*ues4
aumentando o seu uso e3iciente para minimi+ar o capital in"estido.
Podemos citar *ue a administrao de esto*ues de"e conciliar da melor maneira poss="el
os o.)eti"os dos di"ersos departamentos da empresa. %ontudo nem sempre isto acontece4
criando assim con3litos entre os mesmos. Besta administrao4 todos os departamentos
de"em estar en"ol"idos com as ati"idades do controle de esto*ue4 o.tendo assim uma
mudana na 3orma tradicional de "isuali+ar o esto*ue. Estes con3litos podem gerar
de3ici9ncias *ue Richard (eushel e )llan *uuler

de3inem como sendo as reclamaEes contra
sistemas espec=3icos e no por cr=tica ao sistema glo.al. Alguns desses sistemas
normalmente encontrados so:
a1 peri>dicas e grandes dilataEes dos preos de entrega para os produtos aca.ados e dos
tempos de e0posio para a mat7ria-prima;
.1 *uantidades maiores de esto*ue4 en*uanto a produo permanece constante;
c1 ele"ao do nDmero de cancelamentos de pedidos ou mesmo de"oluEes de produtos
aca.ados;
d1 "ariao e0cessi"a da *uantidade a ser produ+ida;
e1 3re*8entemente a produo cessa por 3alta de material;
31 3alta de espao para arma+enamento;
g1 .ai0a cotao de esto*ues4 o.soletismo em demasia;
35
+onflitos interdepartamentais, "uanto a esto"ues

Fat7ria
Prima
/Alto
esto*ue1
DEP!6. DE %6FPRAS
Desconto so.re as *uantidades a
serem compradas.
DEP!6.
ACBAB%ECR6
%apital in"estido;
[uros perdidos.
Faterial em
processo
/Alto esto*ue1
DEP!6. DE PR6DGRS6
Benum risco de 3alta de
material;
Lrandes lotes de 3a.ricao.
DEP!6. DE %GS!6S
Faior risco de perdas e
o.solesc9ncia;
Aumento do custo de
arma+enagem.
Produto
aca.ado
/Alto
esto*ue1
DEP!6. DE IEBDAS
Entregas r&pidas.
Yoa imagem4
melores "endas.
DEP!6.
ACBAB%ECR6
%apital in"estido;
Faior custo de
arma+enagem.
36
83 A AFuisio
E"PEC5F5CA+,#
- Antes de se iniciar uma especi3icao4 7 3undamental ter em mente4 de 3orma clara:
. 6 <G^ se *uer comprar;
. PARA <GE ser"ir& esse produto; e
. <GEF 3ar& uso dele;
- Depois de de3inido o produto4 sua utilidade e o usu&rio4 o segundo passo 7 procurar
conecer .em o produto. Bo se pode descre"er algo *ue no se conece .em.
a: Custo--ene0;cio
%onecido .em o produto4 atingi-se a 3ase mais di3=cil da especi3icao: a relao custo-
.ene3icio. Gma .oa especi3icao no de"e pre"er apenas as caracter=sticas dos materiais e
o custo da compra4 mas de"e ser tam.7m uma 3orma de 3a+er com *ue o dineiro gasto na
compra renda mais. Esta di3=cil tare3a de esta.elecer crit7rios na especi3icao capa+es de
3a"orecer a *ualidade e o uso ade*uado do produto - sem4 no entanto4 encarec9-lo ou
suprimir caracter=sticas )ulgadas sup7r3luas - 7 a aplicao pr&tica da relao ?custo 0
.ene3=cio@. <uanto mais conecemos um produto e o 3im para o *ual de"e ser utili+ado4 mais
nos apro0imamos da relao custo-.ene3icio.
Bem sempre o mais .arato 7 ruim4 como tam.7m nem sempre o mais caro 7 o melor.
Assim4 somente um estudo4 en"ol"endo os usu&rios4 os t7cnicos e os respons&"eis pelas
especi3icaEes4 poder& determinar o material *ue melor atende Ks suas necessidades4 para
depois4 dentre as "&rias o3ertas de mercado4 optar-se pela de melor preo.
Gma das 3ormas de se analisar o custo-.ene3icio 7 3ormular as seguintes perguntas:
. 6 *ue 7 realmente necess&rioX
. <ual 7 a dura.ilidade4 tamano4 3orma4 cor e tudo mais *ue 3or dese)&"el no produtoX
. 6 *ue 3a+ o produtoX
. <uanto custaX
. Suas caracter=sticas 3a"orecem o usu&rioX
-: %tili=ao
<uem especi3ica de"e conecer como se utili+a o produto *ue ser& comprado. A)udado pelos
usu&rios 3inais e pelos respons&"eis pelo rece.imento4 o 5especi3icador5 3ar& constar da
especi3icao as *ualidades necess&rias para correta utili+ao e os de3eitos *ue4 se
presentes4 causaro a recusa do produto. Bo 7 poss="el 3a+er uma .oa especi3icao sem
se manter contato com os outros setores de compras.
37
"#*5C5'A+,# DE C#MPRA"
A Solicitao de %ompras 7 um documento *ue d& a autori+ao para o comprador e0ecutar
uma compra. Se)a para materiais produti"os ou improduti"os ela 7 solicitada para um
programa de produo4 para um pro)eto *ue se est& desen"ol"endo ou ainda para
a.astecimento geral da empresa. M o documento *ue de"e in3ormar o *ue se de"e comprar4
a *uantidade4 o pra+o de entrega4 local da entrega e4 em alguns casos especiais4 os
pro"&"eis 3ornecedores.
C#*E'A DE PRE+#"
A cotao 7 o registro do preo o.tido da o3erta de di"ersos 3ornecedores em relao ao
material cu)a compra 3oi solicitada. Bo de"e ter rasuras e de"er& conter preo4 *uantidade e
data do rece.imento na Seo de %ompras; de"er& ainda estar sempre ao alcance de
*ual*uer consulta e an&lise de Auditoria *uando 3or solicitada.
M um documento *ue precisa ser manuseado com ateno; os elementos a= contidos de"em
3ornecer no somente ao comprador4 mas tam.7m a *ual*uer outro os in3ormes completos
do *ue se est& pretendendo comprar4 para *ue a cotao dada corresponda e0atamente ao
preo do produto re*uerido e no sur)am dD"idas 3uturas por insu3ici9ncia de dados ou das
caracter=sticas e0igidas. Para melor an&lise desses dados4 eles podem ser transcritos em
um mapa *ue 7 a c>pia 3iel das cotaEes rece.idas4 a 3im de *ue se tena uma melor
"isuali+ao. E0istem casos em *ue a empresa utili+a a pr>pria solicitao de compras para
registro da coleta de preos.
C#(D5+CE" DE A$%5"5+,#
Ao se 3a+er uma cotao de preos para determinado e*uipamento ou produto4 os
3ornecedores em potencial en"iam propostas de 3ornecimento4 *ue in3ormam preo4 pra+o4
rea)uste e uma serie de condiEes gerais *ue esta.elecem. A empresa4 por interm7dio do
comprador4 3i0a tam.7m di"ersas condiEes para o 3ornecedor. Ie)amos algumas das
condiEes mais usuais *ue so 3eitas pelos 3ornecedores.
a: Condio De Pa1amento
Em casos de atrasos na entrega de mercadorias sem culpa do 3ornecedor4 as datas dos
pagamentos permanecero as mesmas4 como se a entrega ti"esse sido 3eita na data de"ida.
Se as condiEes de pagamento4 inclusi"e as relati"as ao rea)uste de preos4 no 3orem
o.ser"adas al7m da correo monet&ria4 a ser calculada com .ase nos =ndices con)untural
pu.licado pela A.L.I. e proporcional ao atraso ocorrido4 o comprador 3icar& su)eito ao
pagamento de multa morat>ria de 1] ao m9s so.re as importQncias de"idas sem
necessidade de *ual*uer interpelao4 )udicial ou e0tra)udicial.
30
6 comprador no pode suspender ou redu+ir os pagamentos .aseado em reclamaEes no
reconecidas como procedentes pelos "endedores. Se4 por ocasio do t7rmino da
3a.ricao no 3or poss="el o despaco do material4 por moti"os aleios K "ontade do
3ornecedor4 e3etua-se o respecti"o 3aturamento4 correndo a arma+enagem por conta
e0clusi"a do comprador.
6 pagamento inicial e3etuado pelo comprador4 mesmo sem o en"io do pedido4 tradu+ a
concorr9ncia t&cita do "olume do 3ornecimento4 das caracter=sticas t7cnicas e das condiEes
constantes da proposta. %onsistindo o pedido em "&rias ou di3erentes unidades4 assiste-nos
o direito de 3ornecer e 3aturar cada unidade separadamente. As duplicatas e0tra=das em
con3ormidade com as condiEes de pagamento a)ustados de"em ser aceitas nos termos da
legislao em "igor. Gm e"entual rea)uste de preo de"er& ser pago contra apresentao da
respecti"a 3atura.
-: Pra=o de Entre1a
6s pra+os de entrega so geralmente indicados na proposta em dias Dteis de tra.alo4 de
acordo com a programao estimada na data da proposta. Portanto4 para *ue tena
"alidade4 por ocasio da encomenda4 os pra+os de"em ser e0pressamente con3irmados. 6
pra+o de entrega de"er& ser contado a partir da data do rece.imento do sinal e da primeira
parcela do preo de "enda ou da data de nossa con3irmao4 por escrito4 do pedido
e0pressamente aceita por n>s.
6 pra+o4 inclusi"e para e3eito do c&lculo do rea)uste de preo4 3icar& prorrogado de tantos
dias *uantos 3orem os dias da mora no pagamento das prestaEes a)ustadas ou nos casos
de *ual*uer das seguintes ocorr9ncias:
- Cn3ormaEes4 documentao e esclarecimentos pedidos ao comprador4 a pessoas ou
entidades indicadas pelo mesmo comprador4 e no respondidos ou entregues no de"ido
tempo;
- Atrasos por moti"os de 3ora maior4 tais como guerra4 re"oluo4 motim pertur.ao da
ordem4 epidemias4 inundaEes4 inc9ndio4 e0ploso gre"es e de4 modo geral4 geral4
acontecimentos 3ortuitos4 aleios & "ontade; inclusi"e 3alas de 3a.ricao e
impossi.ilidade na o.teno de mat7rias-primas.
So .astante normais atrasos nos pra+os de entrega dos 3ornecedores4 por7m esta situao
de"e4 na medida do poss="el4 ser e"itada; o comprador de"er& manter um acompanamento
constante desses pra+os4 comunicando ao 3ornecedor *uando os atrasos passam a ser
signi3icati"os.
38
c: *ocal De Entre1a
Sal"o o *ue di3erentemente 3or esta.elecido4 a entrega do material 7 e3etuada na 3&.rica. 6
material4 uma "e+ pronto4 total ou parcialmente4 de"er& ser retirado logo ap>s o a"iso. Ba
impossi.ilidade da retirada do mesmo4 por moti"os independentes K sua "ontade4 o
3ornecedor reser"a-se o direito de despac&-lo ao endereo do comprador4 por sua conta e
risco4 ou de arma+en&-lo4 igualmente por sua conta e risco4 mantendo-o K distQncia do
mesmo4 sendo considerado entregue. 6s "encimentos4 para e3eito de pagamento4 so
contados a partir da data do a"iso de disponi.ilidade.
E0ceEes ou modi3icaEes dessas 5%ondiEes Lerais5 somente sero "&lidas *uando 3orem
aceitas por escrito. Ba e0ist9ncia de condiEes de compra4 esta.elecidas pelo comprador4
contr&rias Ks condiEes gerais4 pre"alecem estas Dltimas.
PED5D# DE C#MPRA
6 Pedido de %ompra 7 um contrato 3ormal entre a empresa e o 3ornecedor4 de"endo
representar 3ielmente todas as condiEes e caracter=sticas da compra a= esta.elecidas;
ra+o pela *ual o 3ornecedor de"e estar ciente de todas as cl&usulas e pr7-re*uisitos
constantes do impresso4 dos procedimentos *ue regem o rece.imento das peas ou
produtos4 dos controles e das e0ig9ncias de *ualidade4 para *ue o pedido possa legalmente
ser considerado em "igor. As alteraEes das condiEes iniciais tam.7m de"em ser o.)eto de
discussEes e entendimentos4 para *ue no sur)am dD"idas e "ena a empresa a ser
pre)udicada com uma contestao pelos 3ornecedores en"ol"idos.
6 Pedido de %ompra tem 3ora de contrato e a sua aceitao pelo 3ornecedor implica o
atendimento de todas as condiEes a= estipuladas4 tais como: *uantidade4 *ualidade4
3re*89ncia de entregas4 pra+os4 preos e local de entrega. De"e-se alertar o 3ornecedor para
a propriedade dos desenos e marcas e0clusi"as da compradora e para as implicaEes
legais da= decorrentes.
%uidados especiais de"em ser tomados na negociao *ue en"ol"a a encomenda e a
compra de uma 3erramenta espec=3ica4 e"itando-se *ue a mesma no "ena a ser 3ornecida
a terceiros. 6s pedidos de compra de"em sempre ser remetidos ao 3ornecedor por
interm7dio de um protocolo4 para o *ual se 3aro registros e controles.
M .astante comum *ue no "erso do Pedido de %ompra cada empresa registre as suas
condiEes de compra4 *ue so caracter=sticas especiais da estrutura de cada empresa e da
sua pol=tica de %ompras. Essas %ondiEes poderiam ser4 de maneira geral4 as seguintes:
- As mercadorias de"ero ser entregues a.solutamente dentro do pra+o com.inado. A no-
o.ser"Qncia da presente cl&usula garante-nos o direito de cancelar este Pedido de %ompra
em todo ou em parte4 sem *ual*uer pre)u=+o de nossa parte;
49
- !odo material 3ornecido de"er& estar rigorosamente de acordo com o nosso pedido4 no *ue
se re3ere a especi3icaEes4 desenos etc.4 e sua aceitao 7 condicionada K apro"ao de
nossa inspeo. Em casos de re)eio ser& colocado a disposio por conta e risco do
3ornecedor4 at7 sua retirada. <ual*uer despesa de transporte4 relati"a a materiais assim
re)eitados4 ocorrera por conta do 3ornecedor;
- Reser"amo-nos o direito de recusar e de"ol"er4 Ks custas do 3ornecedor4 *ual*uer parcela
de material rece.ido em *uantidade superior K*uela cu)o 3ornecimento 3oi autori+ado pela
presente;
- A presente encomenda no poder& ser 3aturada por preo mais ele"ada do *ue a*uele a*ui
esta.elecido4 sal"o pr7"ia modi3icao e posterior consentimento de nossa parte;
- Bo sero aceitas responsa.ilidades de pagamentos re3erentes a transporte4 em.alagem4
seguros etc.4 sal"o se especi3icadamente autori+ados pela presente;
- <ual*uer d7.ito resultante de pagamento por parte do 3ornecedor so.re transporte4
em.alagem4 seguro etc.4 *uando autori+ado4 de"er& ser corretamente documentado )unto K
3atura correspondente ao 3ornecimento 3eito;
- Aica e0pressamente entendido *ue o 3ornecedor ser& considerado estritamente
respons&"el por *ual*uer o.rigao ou Nnus resultante da "enda ou 3a.ricao de *ual*uer
dos itens deste pedido de compra *ue "iole ou transgrida *ual*uer lei4 decreto ou direitos
de patentes e de copZrigt ou marca registrada;
- Bo assumimos *ual*uer responsa.ilidade por mercadorias4 cu)as entregas no tenam
sido autori+adas por um Pedido de %ompra de"idamente apro"ado ou *ue4 de *ual*uer
modo4 no este)am de acordo com os termos e condiEes supra-esta.elecidas;
- Laranta a possi.ilidade de no"os pedidos respeitando o esta.elecido nos itens acima.
Pedimos4 em .ene3icio rec=proco4 a"isar-nos por tele3one4 telegrama ou carta so.re
*ual*uer dilatao *ue "ena a so3rer o pra+o de entrega originalmente 3i0ado ou so.re
sua impossi.ilidade de cumprir *ual*uer das cl&usulas acima.
Ao rece.er um produto do 3ornecedor e0istem normalmente algumas di"erg9ncias entre
a*uilo *ue 3oi solicitado e o *ue e3eti"amente o 3ornecedor entregou4 ou di"erg9ncias com
*ual*uer negociao com.inada anteriormente constante no Pedido de %ompra. Para e"itar
comunicaEes e0tensas e peri>dicas4 lana-se mo de uma carta-padro4 aonde esto
englo.adas todas as irregularidade *ue por"entura "enam a acontecer.
41
*5C5'A+CE"
Para o setor pD.lico o instrumento utili+ado para compras 7 a licitao4 como 3orma de dar
transpar9ncia K compra pD.lica Jicitao 7 o procedimento administrati"o pelo *ual uma
pessoa go"ernamental pretendendo alienar4 ad*uirir ou locar .ens4 reali+ar o.ras ou
ser"ios4 segundo condiEes por ela estipuladas pre"iamente4 con"oca interessados na
apresentao de propostas4 a 3im de selecionar a *ue se re"ele mais con"eniente em 3uno
de parQmetros antecipadamente esta.elecidos e di"ulgados. Esta e0ig9ncia encontra
3undamento na %onstituio Aederal4 no seu artigo 37 inciso HHC.

Este procedimento "isa garantir duplo o.)eti"o:
- De um4 lado proporcionar Ks entidades go"ernamentais possi.ilidade de reali+arem o
neg>cio mais "anta)oso;
- De outro4 assegurar aos administrados ense)o de disputarem entre si a participao nos
neg>cios *ue as pessoas administrati"as entendam de reali+ar com os particulares.

a: $uem Est/ #-ri1ado A *icitar
Gnio4 Estados4 Funic=pios4 Distrito Aederal4 !errit>rios e autar*uias esto o.rigados a licitar4
em o.edi9ncia Ks pertinentes leis de licitao4 o *ue 7 ponto incontro"erso. 6 pro.lema *ue
se pEe 7 sa.er se as sociedades de economia mista e empresas pD.licas tam.7m se
su)eitam ao de"er de licitar.
-: 5ne?i1i-ilidade De *icitao
A o.rigatoriedade somente no se aplica em determinados casos descritos a seguir
con3orme decreto-lei B_ 200 de 2, de 3e"ereiro de 1P'7:
Art. 12'. As compras4 o.ras e ser"ios e3etuar-se-o com estrita o.ser"Qncia do princ=pio da
licitao.
` 1.0. A licitao s> ser& dispensada nos casos pre"istos nesta lei.
` 2.0. M dispens&"el a licitao:
- Bos casos de guerra4 gra"e pertur.ao da ordem ou calamidade pD.lica;
- <uando sua reali+ao comprometer a segurana nacional4 a )u=+o do Presidente da
RepD.lica;
- <uando no acudirem interessados K licitao anterior4 mantidas4 neste caso4 as
condiEes preesta.elecidas;
- Ba a*uisio de materiais4 e*uipamentos ou g9neros *ue s> podem ser 3ornecidos por
produtor4 empresa ou representante comercial e0clusi"os4 .em como na contratao de
ser"ios com pro3issionais ou 3irmas de not>ria especiali+ao;
- Ba a*uisio de o.ras de arte e o.)etos ist>ricos;
42
- <uando a operao en"ol"er concession&rio de ser"io pD.lico ou4 e0clusi"amente4
pessoas de direito pD.lico interno ou entidades su)eitas ao seu controle ma)orit&rio;
- Ba a*uisio ou arrendamento de im>"eis destinados ao Ser"io PD.lico;
- Bos casos de emerg9ncia4 caracteri+ada a urg9ncia de atendimento de situao *ue
possa ocasionar pre)u=+os ou comprometer a segurana de pessoas4 o.ras4 .ens ou
e*uipamentos;
- Bas compras ou e0ecuo de o.ras e ser"ios de pe*ueno "ulto4 entendidos como tal os
*ue en"ol"erem importQncia in3erior a cinco "e+es4 no caso de compras e ser"ios4 e a
cin*8enta "e+es4 no caso de o.ras4 o "alor do maior sal&rio m=nimo mensal.
c: Princ;)ios De *icitao
A Jei B_.#-'''4 de 21 de )uno de 1PP34 dispEe no artigo 3_ *ue as licitaEes sero
processadas e )ulgadas na con3ormidade com os seguintes princ=pios: da legalidade4 da
impessoalidade4 da moralidade4 da igualdade4 da pu.licidade4 da pro.idade administrati"a4
da "inculao ao instrumento con"ocat>rio4 do )ulgamento o.)eti"o e dos *ue le so
correlatos.
Al7m dos princ=pios arrolados na Jei #.'''WP34 2elZ Jopes Feirelles acrescenta outros como
sigilo:
- Ba apresentao das propostas;
- Ad)udicao compuls>ria; e
- Procedimento 3ormal.
d: Modalidades Da *icitao
%inco so as modalidades de licitao pre"istas na lei -art. 22 /6 ` #a "eda a criao de
outras modalidades licitat>rias ou sua com.inao1:
- %oncorr9ncia: M a modalidade de licitao pr>pria para contratos de grande "alor4 em *ue
se admite a participao de *uais*uer interessados4 cadastrados ou no4 *ue satis3aam as
condiEes do edital4 con"ocados com a anteced9ncia m=nima pre"ista na lei4 com ampla
pu.licidade pelo >rgo o3icial e pela imprensa particular;
- !omada de preos: M a licitao reali+ada entre interessados pre"iamente registrados4
o.ser"ada a necess&ria a.ilitao4 con"ocados com a anteced9ncia m=nima pre"ista na
lei4 por a"iso pu.licado na imprensa o3icial e em )ornal particular4 contendo as in3ormaEes
essenciais da licitao e o local onde pode ser o.tido o edital. A no"a lei apro0imou a
tomada de preos da concorr9ncia4 e0igindo a pu.licao do a"iso e permitindo o
cadastramento at7 o terceiro dia anterior K data do rece.imento das propostas;
43
- %on"ite: M a modalidade de licitao mais simples4 destinada Ks contrataEes de pe*ueno
"alor4 consistindo na solicitao escrita a pelo menos tr9s interessados do ramo4 registrados
ou no4 para *ue apresentem suas propostas no pra+o m=nimo de cinco dias Dteis. 6
con"ite no e0ige pu.licao4 por*ue 7 3eito diretamente aos escolidos pela Administrao
atra"7s de carta-con"ite. A lei no"a4 por7m4 determina *ue c>pia do instrumento
con"ocat>rio se)a a3i0ada em local apropriado4 estendendo-se automaticamente aos demais
cadastrados da mesma categoria4 desde *ue mani3estem seu interesse at7 "inte e *uatro
oras antes da apresentao das propostas;
- %oncurso: M a modalidade de licitao destinada K escola de tra.alo t7cnico ou art=stico4
predominantemente de criao intelectual. Bormalmente4 & atri.uio de pr9mio aos
classi3icados4 mas a lei admite tam.7m a o3erta de remunerao;
- Jeilo: M a esp7cie de licitao utili+&"el na "enda de .ens m>"eis e semo"entes e4 em
casos especiais4 tam.7m de im>"eis.
e: Pu-licao Dos Editais
6s editais de concorr9ncia4 tomada de preos4 concurso e leilo de"ero ser pu.licados com
anteced9ncia4 no m=nimo4 por uma "e+ no Di&rio 63icial da Gnio4 no Di&rio 63icial do Estado4
ou em )ornal de grande circulao no Estado e tam.7m4 se ou"er4 em )ornal de circulao
no Funic=pio4 dependendo da estQncia da licitao.
0: *imites Das *icitaGes
6 artigo 23 de3ine 3 modalidades de Jicitao em 3uno dos tipos de ser"ios solicitados4
tendo em "ista o "alor estimado da contratao. Estes limites 3oram recentemente alterados
pelo Decreto n. P.'1#4 pu.licado no Di&rio 63icial da Gnio em 2#W0,WP# com os seguintes
"alores:
Para 6.ras e Ser"ios de Engenaria:
- %on"ite: Ialores de at7 Rb 1,0.000400;
- !omada de Preos: Ialores de Rb 1,0.000400 a Rb 1.,00.000400;
- %oncorr9ncia: Ialores acima de Rb 1.,00.000400.
Para %ompras e Ser"ios no re3eridos no t>pico anterior:
- %on"ite: Ialores de at7 Rb #0.000400;
- !omada de Preos: Ialores de Rb #0.000400 a Rb ',0.000400;
- %oncorr9ncia: Ialores acima de Rb ',0.000400.
44
1: Dis)ensa de *icitao
6 Artigo 2$ de3ine *ue a Jicitao 7 dispens&"el nos seguintes casos:
- Para o.ras e Ser"ios de Engenaria: At7 o "alor de 10] do limite pre"isto no caso da
modalidade %on"ite /Rb 1,.00040014 desde *ue no se re3iram a parcelas de uma mesma
o.ra ou ser"io ou ainda para o.ras e ser"ios da mesma nature+a e no mesmo local *ue
possam ser reali+adas con)unta e concomitantemente;
- Para %ompras e outros Ser"ios: At7 o "alor de 10] do limite pre"isto no caso da
modalidade con"ite /Rb #.00040014 desde *ue no se re3iram a parcelas de um mesmo
ser"io ou compra de maior "ulto *ue possa ser reali+ada de uma s> "e+.
4: Pra=os Para Pu-licao Do Edital
6 pra+o m=nimo *ue de"er& mediar entre a Dltima pu.licao do edital resumido ou da
e0pedio do con"ite e o rece.imento das propostas ser&:
De *uarenta e cinco dias para:
- %oncurso;
- %oncorr9ncia: do tipo 5melor t7cnica5 ou 5t7cnica e preo54 ou e0ecuo por empreitada
integral;
De trinta dias para:
- %oncorr9ncia4 nos casos no especi3icados acima;
- !omada de preos4 *uando a licitao 3or do tipo 5melor t7cnica5 ou 5t7cnica e preo5;
De *uin+e dias para:
- !omada de preos4 nos casos no especi3icados acima;
- Jeilo;
De cinco dias Dteis para:
- %on"ite.
i: Procedimento Da *icitao
Apesar dos atos *ue compEem o procedimento terem4 cada um4 3inalidade espec=3ica4 eles
t9m um o.)eti"o comum: A seleo da melor proposta. Este ato derradeiro do procedimento
7 um ato unilateral *ue se inclui dentro do pr>prio certame4 di3erentemente do contrato4 *ue 7
e0terno ao procedimento.
45
56 procedimento da licitao ser& iniciado com a a.ertura de processo administrati"o4
de"idamente autuado4 protocolado e numerado4 contendo a autori+ao respecti"a4 a
indicao sucinta de seu o.)eto e do recurso pr>prio para a despesa4 e ao *ual sero
)untados oportunamente:... 5
Da Re*uisio de %ompra de"er& constar o.rigatoriamente:
- [usti3icati"a do pedido4 endossada pelo titular do >rgo;
- Especi3icao ade*uada do produto a ser ad*uirido;
- Cndicao do recurso pr>prio a ser onerado4 de"idamente con3irmado pela Seo de
%onta.ilidade da unidade re*uisitante;
- Atendimento ao princ=pio de padroni+ao4 sempre *ue poss="el 3or;
- Cndicao dos 3atores a serem considerados e e0pressamente declarados no Edital4 para
3ins de )ulgamento das propostas.
Segundo 2elZ Jopes Feirelles4 esta 7 a 3ase interna da licitao K *ual se segue a 3ase
e0terna4 *ue se desen"ol"e atra"7s dos seguintes atos4 nesta ordem:
- Edital ou con"ite de con"ocao dos interessados;
- Rece.imento da documentao e propostas;
- 2a.ilitao dos licitantes;
- [ulgamento das propostas /classi3icao1
- Ad)udicao e omologao.
A modalidade em *ue todas as 3ases da licitao se encontram claramente de3inidas 7 a
concorr9ncia.
1 - Edital
5M o instrumento pelo *ual a Administrao le"a ao conecimento pD.lico a a.ertura de
concorr9ncia4 de tomada de preos4 de concurso e de leilo4 3i0a as condiEes de sua
reali+ao e con"oca os interessados para a apresentao de suas propostas. %omo lei
interna da licitao4 "incula a Administrao e os participantes.
*unes do edital
Segundo a lio de %elso AntNnio Yandeira de Fello4 o edital:
- D& pu.licidade K licitao;
- Cdenti3ica o o.)eto licitado e delimita o uni"erso das propostas;
- %ircunscre"e o uni"erso dos proponentes;
- Esta.elece os crit7rios para an&lise e a"aliao dos proponentes e das propostas;
46
- Regula atos e termos processuais do procedimento;
- Ai0a cl&usulas do 3uturo contrato.
2 ( 2a.ilitao /documentao1
A a.ilitao4 por "e+es denominada ?*uali3icao@4 7 a 3ase do procedimento em *ue se
analisa a aptido dos licitantes. Entende-se por aptido a *uali3icao indispens&"el para *ue
sua proposta possa ser o.)eto de considerao4 sendo *ue o licitante pode ser a.ilitado ou
no pelo >rgo competente.
6.s: Ba modalidade de licitao camada ?convite- ine0iste a 3ase de a.ilitao. Ela 7
presumida; 7 3eita a priori pelo pr>prio >rgo licitante *ue escole e con"oca a*ueles *ue
)ulga capacitados a participar do certame4 admitindo4 tam.7m4 e"entual interessado4 no
con"idado4 mas cadastrado.
3 ( %lassi3icao /propostas comerciais1
5M o ato pelo *ual as propostas admitidas so ordenadas em 3uno das "antagens *ue
o3erecem4 na con3ormidade dos crit7rios de a"aliao esta.elecidos no edital5. /%elso A.
Yandeira de Fello1.
Ap>s se con3rontar as o3ertas4 classi3icam-se as propostas e escole-se o "encedor4 a partir
das "antagens *ue o3erecem4 na con3ormidade dos crit7rios de a"aliao esta.elecidos no
edital a *uem de"er& ser ad)udicado o o.)eto da licitao.
A classi3icao se di"ide em duas 3ases:
- A.ertura dos en"elopes 5proposta5: Entregues pelos participantes do certame. 6s
en"elopes so a.ertos em ato pD.lico4 pre"iamente designado4 do *ual se la"rar& ata
circunstanciada;
- [ulgamento das propostas: <ue de"e ser o.)eti"o e em con3ormidade com os tipos de
licitao.
+ritrios de classificao
E0istem *uatro tipos .&sicos de licitao /$ crit7rios .&sicos para a"aliao das propostas1:

- Jicitao de menor preo - 7 a mais comum. 6 crit7rio do menor preo 74 sem dD"ida4 o
mais o.)eti"o. M usual na contratao de o.ras singelas4 de ser"ios *ue dispensam
especiali+ao4 na compra de materiais ou g9neros padroni+ados;
47
- Jicitao de melor t7cnica - esse crit7rio pri"ilegia a *ualidade do .em4 o.ra ou ser"io
propostos em 3uno da necessidade administrati"a a ser preencida. 6 *ue a
Administrao pretende 7 a o.ra4 o ser"io4 o material mais e3iciente4 mais dur&"el4 mais
ade*uado aos o.)eti"os a serem atingidos;
- Jicitao de t7cnica e preo - neste tipo de licitao4 com.inam-se os dois 3atores: t7cnica e
preo. Esse crit7rio pode consistir em *ue a t7cnica e preo se)am a"aliados
separadamente4 de modo a *ue4 ap>s selecionar as propostas *ue "ierem a alcanar certo
=ndice de *ualidade ou de t7cnica4 o preo ser& o 3ator de deciso. Pode-se4 ainda atri.uir
pesos4 ou se)a4 ponderao aos resultados da parte t7cnica e ponderao ao preo4 *ue
sero considerados em con)unto;
- Jicitao de maior lance ou o3erta - nos casos de alienao de .ens ou concesso de
direito real de uso /art. $, ` 1a da Jei #.'''WP31.
As propostas *ue esti"erem de acordo com o edital sero classificadas na ordem de
pre3er9ncia4 na escola con3orme o tipo de licitao. A*uelas *ue no se apresentarem em
con3ormidade com o instrumento con"ocat>rio sero desclassi3icadas.
Bo se pode aceitar proposta *ue apresente preos unit&rios sim.>licos4 irris>rios ou de
"alor +ero4 ainda *ue o instrumento con"ocat>rio no tena esta.elecido limites m=nimos /".
` 3a do art. $$ da Jei #.'''WP31.
D: Concluso
6 processo de compras pD.licas se assemela em *uase sua totalidade ao do sistema
pri"ado4 sendo assim4 todas as t7cnicas de compras de"em ser o.ser"adas e sempre *ue
poss="el aplicadas4 seguindo o *ue 3oi "isto neste tra.alo.
6 3ator di3erencial para compras pD.licas 7 o uso do instrumento para a e3eti"ao da
compra: A licitao4 *ue consiste geralmente de um processo longo e e0tremamente
.urocr&tico com grande *uantidade de documentao. Sua utili+ao pode ser e0plicada
pela preocupao de se garantir a 7tica no *ue se trata ao uso do dineiro pD.lico. A licitao
"isa e"itar 3raudes e "=cios do sistema4 por isso 7 um processo r=gido com pouca 3le0i.ilidade
o *ue di3iculta o desen"ol"imento de ino"aEes.
Estes 3atores "9m a re3orar os argumentos para *ue geralmente se compre em grandes
*uantidades /gerando aumento no custo 3inal da mercadoria1. Ba "erdade o *ue realmente
de"e-se 3a+er 7 tomar a licitao como a restrio do sistema e4 por este moti"o4 de"e-se
concentrar es3oros e su.ordinar as outras ati"idades K restrio para se otimi+ar ao m&0imo
o processo4 possi.ilitando a reduo dos esto*ues. Gmas das ati"idades com enorme
rele"Qncia neste sentido 7 a de plane)ar rigorosamente a a*uisio dos materiais para *ue o
esto*ue dos mesmos no termine antes da ad)udicao de um no"o lote.
40
%ertamente este m7todo no de"e ser adotado pelas empresas pri"adas4 pois )& est&
garantido o controle do emprego do dineiro pelo dono do capital4 go+ando ento do
.ene3=cio de utili+ar processos mais 3le0="eis e e3icientes4 proporcionando menores custos e
melores resultados K empresa.
48
8> A Arma=enamento
"5"'EMA" DE ARMAHE(AME('# Iestoca1em:
%arga unit&ria: Em.alagens de transporte /?pallets@1 arran)am uma certa *uantidade de
material /como se 3osse uma unidade14 3acilitando o manuseio4 transporte e
arma+enagem4 economi+ando tempo de arma+enagem4 carga e descarga4 es3oro4 mo-
de-o.ra e &rea;
%ai0as ou ga"etas: Cdeal para materiais de pe*uenas dimensEes4 como para3usos4
arruelas4 material de escrit>rio4 etc4 at7 na pr>pria seo de produo;
Prateleiras: Destinadas a materiais de tamanos di"ersos e para o apoio de ga"etas ou
cai0as. Ade*uadas para peas pe*uenas e le"es e *uando o esto*ue no 7 muito grande.
%onstitui o sistema mais simples e econNmico
Ra*ues: Para peas longas e estreitas /como tu.os4 .arras4 tiras4 "ergalEes e 3ei0es1.
Podem ser montados em rod=+ios4 para 3acilitar o deslocamento;
Empilamento: Gma "ariante das cai0as4 para apro"eitar ao m&0imo o espao "ertical4
redu+indo a necessidade de di"isEes nas prateleiras /3ormando uma Dnica prateleira1 e
3acilitando a utili+ao das empiladeiras. As cai0as ou pallets so empilados uns so.re
os outros4 o.edecendo a uma distri.uio *uantitati"a;
%ontainer 3le0="el: M uma das t7cnicas mais recentes4 utili+ada para s>lidos a granel e
l=*uidos em sacos.
ARMAHE(AME('# CE('RA*5HAD# J ARMAHE(AME('# DE"CE('RA*5HAD#
%EB!RAJCcAD6 DES%EB!RAJCcAD6
Estocagem em um
Dnico local
Estocagem )unto aos pontos
de utili+ao
Aacilita o
plane)amento da
produo4 o
in"ent&rio e o
controle
A entrega e o in"ent&rio so
mais r&pidos4 o tra.alo com o
3ic&rio e documentao 7
menor
59
5(8E('BR5# F9"5C#
M a "eri3icao da e0ist9ncia dos materiais da empresa4 atra"7s de um le"antamento 3=sico
de contagem4 para con3rontao com os esto*ues registrados nas 3icas4 e3etuado
periodicamente4 para e3eito de .alano cont&.il 3=sico e 3inanceiro do almo0ari3ado4 seEes4
dep>sitos e de toda a empresa4 atendendo a e0ig9ncia 3iscal da legislao.
! - *e2antamento
6s in"entariantes so escolidos e agrupados em duas e*uipes: ?de contagem@ /ou ?de
reconecimento@1 e ?re"isora@ /ou de re"iso1;
De"em ser agrupados os itens iguais4 identi3icados com os cartEes e isolados os *ue no
sero in"entariados.
3 - Conta1em
11 %ada item 7 contado duas "e+es;
21 A primeira contagem 7 3eita pela 5e*uipe recoledora54 *ue 3i0ar& o carto de in"ent&rio
em cada item4 anotando a *uantidade da contagem no desta*ue do 5carto de
in"ent&rio5;
31 A Segunda contagem 7 3eita pela 5e*uipe re"isora5.
Obs: 'odos os registros de movimentaes de esto"ue devem ser atualizados at a data do
inventrio, "uando devero ser suspensas para evitar erros
> - A)urao
6 coordenador do in"ent&rio de"er& con3erir am.as as contagens. Se positi"o4 o in"ent&rio
para o item est& correto4 se no de"er& a"er uma terceira contagem por outra e*uipe
di3erente.
@ - Conciliao
Em caso de di"erg9ncias4 os respons&"eis pelo controle do esto*ue de"ero )usti3icar as
di3erenas entre o esto*ue cont&.il e in"entariado4 atra"7s de relat>rio.
51
#67E'58#" D# ARMAHE(AME('#
6 a"ano tecnol>gico proporcionou a otimi+ao de uma s7rie de processos e rotinas das
organi+aEes. Ba &rea de arma+enagem4 introdu+iram-se no"os m7todos de racionali+ao e
3lu0os de distri.uio de produtos4 estendendo as melorias K ade*uao das instalaEes e
utili+ao de no"os e*uipamentos para mo"imentar cargas. A pr&tica do arma+enamento "isa
utili+ar o espao nas tr9s dimensEes4 da maneira mais e3iciente poss="el. Jogo4 as
instalaEes de"em proporcionar r&pida mo"imentao de materiais4 de maneira 3&cil e
pr&tica.
C%5DAD#" E""E(C5A5" PARA A ARMAHE(AME('#
1. Determinao do local;
2. De3inio ade*uada do laZout;
3. De3inio de uma pol=tica de preser"ao4 com em.alagens con"enientes aos
materiais;
$. 6rdem4 arrumao e limpe+a4 de 3orma constante;
,. Segurana patrimonial contra 3urtos4 inc9ndios4 etc.
RE"%*'AD#" DA #'5M5HA+,# DA ARMAHE(AME('#
1. F&0ima utili+ao do espao;
2. E3eti"a utili+ao dos recursos dispon="eis;
3. Pronto acesso a todos os itens /seleti"idade1;
$. F&0ima proteo aos itens estocados;
,. Yoa organi+ao;
'. Satis3ao das necessidades dos clientes.
CR5'&R5#" DE ARMAHE(AME('#
E0istem dois tipos de arma+enagem4 a simples e a comple.a/ 6 *ue determina a
comple0idade da arma+enagem so as caracter=sticas intr=nsecas dos materiais4 *ue "ariam
em relao a:
Aragilidade %om.usti.ilidade
Iolati+ao 60idao
E0plosi"idade Cnto0icao
Radiao %orroso
Cn3lama.ilidade Iolume
Peso Aorma
Esses materiais demandam as seguintes necessidades .&sicas:
52
Preser"ao especial E*uipamentos especiais
anti-inc9ndio
E*uipamentos especiais para
mo"imentao
Feio am.iente especial
Estrutura de arma+enagem
especial
Fanuseio especial
'5P#" DE ARMAHE(AME('#
6 es*uema de arma+enagem escolido por uma empresa depende da situao geogr&3ica
de suas instalaEes4 da nature+a de seus esto*ues4 tamano e respecti"o "alor. A disposio
dos materiais de"e se en*uadrar em uma das alternati"as *ue melor atenda a seu 3lu0o:
a1 Arma+enagem por agrupamento: Aacilita as tare3as de arrumao e .usca4 mas nem
sempre permite o melor apro"eitamento do espao;
.1 Arma+enagem por tamanos: Permite .om apro"eitamento do espao;
c1 Arma+enagem por 3re*89ncia: Cmplica arma+enar to pr>0imo *uanto poss="el da sa=da os
materiais *ue tenam maior 3re*89ncia de mo"imentos;
d1 Arma+enagem Especial
- A mbiente climatizado: Destinado a materiais *ue e0igem tratamento especial;
- %nflamveis: 6s produtos in3lam&"eis o.edecem r=gidas normas de segurana.
%rit7rios para arma+enagem de cilindros de gases especiais:
Lrupo 1: Bo in3lam&"eis4 no corrosi"os4 .ai0a to0ide+;
Lrupo 2: Cn3lam&"eis4 no corrosi"os4 .ai0a to0ide+;
Lrupo 3: Cn3lam&"eis4 t>0icos e corrosi"os;
Lrupo $: !>0icos eWou corrosi"os4 no in3lam&"eis;
Lrupo ,: Espontaneamente in3lam&"eis;
Lrupo ': Fuito "enenosos:
6s cilindros de"em ser colocados em &reas co.ertas4 "entiladas e em posio "ertical4
de modo compacto4 impedindo a mo"imentao. Somente podem ser arma+enados
)untos os gases cu)a soma dos nDmeros do grupo per3i+erem , /argNnio ( grupo 1 U
amNnia ( grupo $1;
- &erecveis: De"em ser arma+enados segundo o m7todo ?ACA6@ /?Airst in Airst 6ut@1 ( ?o
primeiro "ue entra o primeiro "ue sai0/
53
e1 Arma+enagem em &rea e0terna A muitos materiais podem ser arma+enados em &reas
e0ternas4 o *ue diminui os custos e amplia o espao interno. Podem ser colocados em
&reas e0ternas material a granel4 tam.ores e contentores4 pecas 3undidas4 capas de metal
e outros.
+oberturas )lternativas
- Lalpo 3i0o: %onstru=do com per3ilados de alum=nio e0trudado e cone0Ees de ao
gal"ani+ado4 co.ertos com laminado de PI% anti-cama4 de ele"ada resist9ncia a rasgos4
3ungos e raios ultra"ioleta;
- Lalpo m>"el: Semelante ao galpo 3i0o4 com a "antagem de possuir 3le0i.ilidade
/capacidade de deslocamento1 permitindo a manipulao de materiais em *ual*uer lugar4
eliminando a necessidade de corredores.
Cndependente de *ual*uer crit7rio ou considerao K seleo do m7todo de arma+enamento4
7 oportuno salientar a con"eni9ncia a respeito Ks indicaEes contidas nas em.alagens em
geral4 por meio dos s=m.olos con"encionais *ue indicam os cuidados a serem seguidos no
manuseio4 transporte e arma+enagem4 de acordo com a carga contida.
54
8@ - Controle
# $%E & C#('R#*E DE E"'#$%E"
De acordo com Fon\s /1P#71 a de3inio do sistema de controle de esto*ue 7 o seguinte:
56s sistemas do controle so as t7cnicas de pedido e controle usados para controlar a
*uantidade e a durao das transaEes de esto*ue5. Ba realidade nem na teoria nem na
pr&tica4 3ica n=tida a di3erena entre plane)amento e controle. Podemos de3inir o plane)amento
como o con)unto de intenEes *ue de"em "ia.ili+ar o processo4 e o controle como sendo o
con)unto das aEes *ue direcionam um plano para e0ecut&-las. 6 controle inclui o
monitoramento do *ue aconteceu na realidade em comparao com o *ue 3ora plane)ado e
as aEes para pro"idenciar as mudanas necess&rias para o realinamento do plano.

"5"'EMA A6C
6 1istema )2+, con3orme conceito de3inido por Dias /1PP,14 di+ *ue a classi3icao dos itens
7 )usti3icada pela sua importQncia em relao ao controle de esto*ues4 isto 74 para os itens
com menor "alor /consumo14 o grau de importQncia na administrao de esto*ues 7 m=nima4
e para os itens com maior "alor4 o grau de importQncia 7 m&0imo. Sendo assim4 classi3icam-
se os itens con3orme a.ai0o:
- %lasse A: Lrupo de itens mais importantes *ue de"em ser tratados com ateno especial
pela administrao;
- %lasse Y: Lrupo de itens com situao intermedi&ria entre A e %;
- %lasse %: Lrupo de itens de menor importQncia com pouca ateno para a administrao;
%om estas de3iniEes podemos ordenar os itens de acordo com sua importQncia4 ou se)a4
de3inimos o seu grau con3orme o "alor do item em esto*ue. Ap>s ordenarmos de acordo com
a coluna de "alor do item em ordem decrescente4 calcula-se as porcentagens de cada um
em relao ao "alor total cumulati"o. De posse desta no"a ta.ela podemos construir a cur"a
AY% ou como 7 camada4 5%ur"a de Pareto54 *ue consiste de um sistema de ei0os
cartesianos em *ue no ei0o das a.scissas /01 7 registrado o nDmero de itens4 no ei0o das
ordenadas /Z1 so marcadas as somas acumuladas aos "alores de consumo. Cnicia-se a
construo pelo item de maior "alor de consumo acumulado4 o *ual ser& marcado da
es*uerda para a direita e assim sucessi"amente. Farcados todos os pontos relati"os aos
itens4 podemos interligar os mesmos 3ormando assim a cur"a AY%. Para a o.teno das
classes so consideradas geralmente 20] dos itens para a classe A4 30] dos itens para a
classe Y e os ,0] restantes para a classe %. Essas porcentagens podero "ariar de acordo
com a pol=tica adotada pela ger9ncia *uanto as necessidades do mercado. %omo resultado
teremos4 em conse*89ncia4 "alores altos para a classe A com poucos itens relati"os4 na
classe Y os "alores so intermedi&rios para um nDmero maior de itens e na classe % os
"alores sero pe*uenos para uma grande *uantidade de itens.
55
M&'#D# MRP IMA'ER5A* RE$%ER5ME('" P*A((5(<: K Le?)loso do )rodutoM Iem
seus com)onentes:
6 FRP C 7 um so3tdare *ue permite calcular as *uantidades de su.con)untos4 componentes
e mat7rias-primas necess&rias para 3a.ricar e montar os produtos 3inais *ue constam do
plano mestre de produo da empresa. M preciso ela.orar a e estrutura e do produto4 ou se)a4
a ordenao de suas di"ersas partes4 de uma 3orma ierar*ui+ada4 como um organograma
do produto ou uma &r"ore geneal>gica. %om relao a este m7todo4 podemos di+er *ue
propEe-se a de3inir e0atamente a *uantidade e o tempo necess&rio para a sua utili+ao na
con3eco do produto 3inal.
Ba lina de produo utili+a-se este m7todo para ressuprimento do esto*ue relati"o as
classes A e Y. 6 FRP "eri3ica todos os ingredientes ou componentes *ue se)am necess&rios
para completar esses pedidos4 garantindo *ue se)am pro"idenciados a tempo.
Bas d7cadas de #0 e P04 o sistema e o conceito de plane)amento das necessidades de
materiais e0pandiram-se e 3oram 3a+er parte de outras &reas da empresa /co-de-3&.rica1.
Esta "erso ampliada 7 conecida como plane)amento dos recursos de manu3atura
3$anufacturing Resource &lanning) ou FRP CC4 um con)unto dos programas de controle da
produo e realimentao da in3ormao emanada do co-de-3&.rica. %om ele4 concreti+a-
se o sono dos programadores da 3&.rica4 de dispor de uma 3erramenta capa+ de priori+ar e
se*8enciar centenas de ordens de produo a serem condu+idas de um posto de tra.alo ao
outro4 em instalaEes contendo centenas de m&*uinas.
#-Deti2os Princi)ais do MRP
Podemos citar alguns dos moti"os principais do FRP:
- Larantir a disponi.ilidade de materiais4 componentes e produtos para atendimento ao
plane)amento da produo e as entregas aos clientes;
- Fanter os in"ent&rios em um n="el mais .ai0o poss="el;
- Plane)ar as ati"idades de manu3atura4 de suprimento e de programao de entrega.
M&'#D# P#('# DE PED5D# A PP IEstoFue M;nimo ou EstoFue de "e1urana:
Em um sistema de controle de esto*ue4 um dos principais o.)eti"os 7 esta.elecer o ?Esto*ue
F=nimo@ /EF1 ou esto*ue de segurana. Para 3ornecer in3ormaEes *ue supriro este
o.)eti"o4 aplicamos o m7todo de ?Ponto de Pedido@ /PP14 *ue 7 o inter"alo de tempo /!empo
de Reposio O !R1 *ue necessitamos para a "eri3icao do esto*ue at7 o momento da
cegada do material no almo0ari3ado da empresa. Para melor de3inio4 di"idimos o Ponto
de Pedido em tr9s partes:
56
Emisso do pedido: M o tempo *ue le"a para emitir o pedido de compra da empresa
at7 a cegada do mesmo ao 3ornecedor;
Preparao do pedido: M o tempo em *ue o 3ornecedor le"a para a 3a.ricao do
produto4 separar4 emitir 3aturamento e dei0ar em condio de ser transportado;
!ransporte: M o tempo *ue le"a desde a sa=da do 3ornecedor at7 o rece.imento na
empresa.
A e*uao *ue representa o ponto de pedido 7:
PP O % . !R U EFn
PP O Ponto de pedido
% O %onsumo m7dio mensal
!R O !empo de reposio
EFn O Esto*ue m=nimo
Para "eri3icao do esto*ue e0istente4 de"emos ter um le"antamento con3i&"el. Para isto
consideramos para o c&lculo do esto*ue dispon="el o seguinte:
Esto*ue e0istente /3=sico1;
6s 3ornecimento em atraso;
6s 3ornecimento em a.erto ainda dentro do pra+o.
A(B*5"E D#" RE"%*'AD#"
A e3ici9ncia do sistema de controle de esto*ue pode ser "eri3icada atra"7s do n="el de
atendimento *ue 7 dado pela relao a.ai0o:
*uantidade atendida
BA O 0 100
*uantidade necessitada
C#('5(%A
57

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