Editado por Servicios Acadmicos Internacionales para eumed.net Derechos de autor protegidos. Solo se permite la impresin y copia de este texto para uso personal y/o acadmico. Este libro puede obtenerse gratis solamente desde http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1395/index.htm Cualquier otra copia de este texto en Internet es ilegal. 1 MAGISTER EDUARDO JORGE ARNOLETTO
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES
2. Complejidad. Atencin y Emocin. Neurociencias Aplicadas a la Administracin. Pg.32
3. Planeamiento, Gestin y Control. Definicin de objetivos, metas. Clasificacin. Estrategias. Proyectos.. Pg.38
4. Gestin. Concepto. Elementos. Los criterios: eficacia, eficiencia, efectividad y relacin con el medio social.. Pg. 44
5. La gerencia. Funciones bsicas de la gerencia. Control Interno y Externo Pg. 56
6. Estructura. Formas bsicas de la estructura. Divisin horizontal y vertical. Descentralizacin. Departamentalizacin. Coordinacin. Formalizacin. Diseo. Organigrama Pg. 70
7. Cultura organizacional. Autoridad y poder. Formas matriciales, participativas, equipos de tareas, etc.. Pg. 101
9. La comunicacin como medio de eficacia del 3 proceso administrativo. Funciones y manejo de la comunicacin. Comunicacin formal y comunicacin informal. Diferentes medios de comunicacin Pg. 122
10. Aspectos ticos y de responsabilidad social. Pg. 128
BIBLIOGRAFIA Pg. 136
TRABAJO PRACTICO DE APLICACIN.. Pg. 138
Palabras clave: ADMINISTRACION ORGANIZACIN COMPLEJIDAD NEUROCIENCIA GESTION PLANEAMIENTO ESTRATEGIA DIRECCION CONTROL ESTRUCTURA CULTURA ORGANIGRAMA DECISION COMUNICACIN RESPONSABILIDAD SOCIAL
4 INTRODUCCION GENERAL:
Este libro nace con la intencin de proveer una formacin panora- mica inicial sobre el vasto campo de la administracin de organiza- ciones, desde un enfoque cientfico-tcnico generalista y con una intencin final de aplicacin practica en el planteo de un diagnosti- co organizacional que desemboque luego en una planificacin es- trategica para procesos de mejora continua de la calidad y creci- miento organizacional.
A quienes ya estn viviendo la realidad de la actividad administrati- va, en cualquiera de sus niveles, la lectura de este texto les puede ayudar a alcanzar una visin mas integrada de su propia actividad y de su sentido y relaciones con el conjunto de la administracion. A quienes estn estudiando, o desean estudiar, especializaciones de posgrado en gestin organizacional, les proporcionara un marco general de referencia para ubicar y relacionar los conocimientos mas detallados que vern en materias posteriores.
Estas posibilidades han sido experimentadas por el autor en el dic- tado de esta materia introductoria en la especializacin sobre Inge- nieria Gerencial que se dicta en la Universidad Tecnologica Nacio- nal, en Cordoba, Argentina, cuyo actualizado esquema temtico ha sido adoptado aqu para el desarrollo de sus contenidos.
Dichos contenidos se refieren, en sntesis, a las teoras clsicas y actuales sobre Administracion, a la aplicacin en ese campo de las 5 neurociencias, el planeamiento y control de la gestin, los criterios para su evaluacin, las funciones bsicas de la gerencia, la estruc- tura de las organizaciones, la cultura organizacional, los procesos decisorios, la comunicacin interna y externa, y la responsabilidad social empresaria.
En los desarrollos de ese vasto temario se ha optado, para darle al texto una dimensin razonable, por un estilo resumido a lo esencial, por lo que se recomienda una lectura reflexiva activa y sobre todo por una relacin permanente con la experiencia practica que cada uno tenga en su vida laboral y social. Este proceso culminara con la elaboracin, como trabajo practico final, de un diagnostico organi- zacional, sobre un caso concreto al que cada lector tenga acceso, para el que se proporcionara una gua metodolgica general. Este trabajo puede servir de base para planificaciones estratgicas pos- teriores. Es mi vivo deseo que la lectura de este libro sea de real uti- lidad para quienes quieren elevar su nivel de idoneidad para la ges- tin de organizaciones.
Etimologa: Viene del latin: AD (hacia, direccin, tendencia) y MINISTER (subor- dinacin, obediencia). Se refiere a funciones ejercidas bajo el man- do de otro, o prestar un servicio a otro.
Significado actual: Se ha ampliado y se ha hecho mucho mas complejo, en relacin con conceptos tales como procesos, recursos, logro de metas y ob- jetivos, eficiencia, eficacia.
Definiciones de administracin: Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para conseguir objetivos organizacionales (Chiavenato) Coordinacin de las actividades de trabajo, de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz, con otras personas y a travs de ellas (Robbins y Coulter) Proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas para llevar a cabo tareas en un entorno or- ganizacional (Hitt, Black y Porter) 7 Conjunto de funciones y procesos (planificar, organizar, dirigir, coordinar, controlar) que repercuten en la eficacia y eficiencia de la actividad de la organizacin (Diez de Castro et al.) Proceso de disear y mantener un entorno para que individuos agrupados cumplan objetivos especficos (Koontz y Weihrich) Conjunto de actividades para aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz para alcanzar objetivos o metas organizacionales (Reinaldo da Silva)
Definicin de administracin de Ivan Thompson: PROCESO DE PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EL USO DE RECURSOS Y ACTIVIDADES DE TRABAJO PARA LO- GRAR OBJETIVOS O METAS DE LA ORGANIZACIN DE MANERA EFICIENTE Y EFICAZ
Temas relacionados con planificacin: Misiones, objetivos, polticas, proyectos, programas, procedimien- tos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias
Temas relacionados con organizacin: Tareas, ejecutores, grupos humanos, toma de decisiones y rendi- cin de cuentas
Temas relacionados con direccin: Dirigir, conducir, inducir, mantener relaciones interpersonales
8 Temas relacionados con control: Medicin y correccin de desempeos en base a metas y planes; deteccin y correccin de desviaciones.
Temas relacionados con recursos: Uso de recursos humanos, financieros, materiales y de informacin
Temas relacionados con actividades: Procesos, operaciones y tareas
Temas relacionados con objetivos y metas: De largo, mediano y corto plazo
Temas relacionados con eficacia y eficiencia: Medida del logro de objetivos y medida del uso mnimo sin desper- dicios de los recursos
Planeacin, organizacin, direccin, control.
La PLANEACION consiste en seleccionar entre alternativas los obje- tivos, polticas, procedimientos y programas; establecer principios y criterios de accin, su secuencia, tiempos y montos, en el largo, mediano y corto plazo, en relacin con propsitos, estrategias, pol- ticas, procedimientos, programas, presupuestos y cursos de accin
9 La ORGANIZACIN es el diseo de estructuras sociales adecuadas para lograr metas, con relaciones de interaccin que permitan pro- ducir bienes y servicios
La DIRECCION es la coordinacin de la ejecucin de planes para lograr metas, con componentes de supervisin, comunicacin y motivacin
El CONTROL es la verificacin de la conformidad de los hechos con el plan adoptado, con eventuales reorientaciones y ajustes
Importancia de la administracin: Es imprescindible para que funcione cualquier organizacin social, mas si tiene un buen tamao Simplifica el trabajo y logra productividad y eficiencia Contribuye al bienestar general mediante el uso de los recursos, la creacin de empleos y el incremento de las relaciones sociales
ORGANIZACIONES. TIPOS.
La organizacin del sistema.
ORGANIZACIN: Conjunto de personas relacionadas para al- canzar un fin 10 ESTRUCTURA: Distribucin de las actividades, unidades es- pecficas, unidades mayores, poder y dependencia, relaciones colaterales Su diseo y rediseo, mantenimiento, etc., es funcin de los directivos, en su funcin de organizar el sistema
Hay dos conceptos de organizacin: Como unidad social o grupo humano Como funcin administrativa de definir funciones y tareas, estable- cer unidades de trabajo y vas de dependencia y comunicacin
Una organizacin no es un mero grupo: su estructura est formalizada y sus objetivos y actividades estn definidos con precisin Responde a dos necesidades: La divisin del trabajo La coordinacin de las actividades
La divisin del trabajo. Complejidad y diferenciacin vertical u horizontal Complejidad: Especializacin requerida Diferenciacin: Cantidad de subsistemas Vertical: Jerarquas de mando y responsabilidad Horizontal: Agrupamiento de tareas en puestos, seccio- nes, departamentos, divisiones
11 La coordinacin de las actividades. Principales mecanismos de coordinacin: Adaptacin mutua por comunicacin informal Supervisin directa por control de una persona sobre otras Normalizacin por programacin detallada de las activi- dades
Organizacin formal e informal. ORGANIZACIN FORMAL: Ubica los puestos de trabajo, fun- ciones diferenciadas, unidades y departamentos, relaciones establecidas y reas de incumbencia: Organigrama ORGANIZACIN INFORMAL: Relaciones y funciones no con- signadas, surgidas espontneamente por las relaciones per- sonales. Entraa riesgos y tambin suele ser ms rpida y efi- caz
Principios de la organizacin. Son criterios que sirven para disear y entender organizacio- nes. Hoy estn parcialmente cuestionados: Divisin del trabajo y especializacin Jerarqua y unidad de mando Autoridad por puesto y relacin autoridad y responsabi- lidad Amplitud o mbito de control Lnea y staff 12
Criterios de organizacin. DEPARTAMENTALIZACIN: Estructura jerarquizada de unida- des o departamentos, c/u con un jefe para orientar la labor, cuidar la disciplina y vincular al grupo con otros CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION: El poder a los rganos centrales o a los rganos perifricos, o alguna com- binacin de ambos principios DIRECCION COMPARTIDA: Cooperacin direccin/trabajador/ sindicatos, con reubicaciones de puestos y allanamiento de la jerarqua DELEGACION: De autoridad y responsabilidad a personas ca- pacitadas y motivadas ORGANIZACIN FLEXIBLE: Orientacin al mercado, cadena de valor, organigrama achatado, informacin
La organizacin que aprende. La nica fuente de competitividad hoy es el conocimiento La empresa que aprende es la nueva frontera Se requiere integrar el saber y la accin Hay que aumentar los conocimientos individuales El aprendizaje implica cambios que no siempre son cmodos El entrenamiento refuerza el statu quo; el aprendizaje produce cambios El aprendizaje adaptativo permite afrontar una situacin; el aprendizaje generativo aporta creatividad 13 El aprendizaje aditivo perfecciona viejos hbitos; el aprendiza- je reconstructivo desarrolla nuevos hbitos Hay que articular el aprendizaje individual con el aprendizaje en equipo
Las estructuras de redes. A partir de los postulados de la post modernidad: Nuevas formas estructurales (matricial) Predominio de los grupos, de las pirmides achatadas y de la autogestin Aparicin de la gestin en red, con jerarquas basadas en la lgica interna de los procesos Rechazo a la autoridad que no agregue valor Hay tres tipos bsicos de redes: Red estable, originada en una estructura funcional Red dinmica, basada en una empresa lder que nuclea a otras Red interna, de mercado dentro de una misma empresa FORTALEZAS: Competitividad, cooperacin, aprendizaje, in- novacin DEBILIDADES: Acreditaciones, innovacin de diseo, subsi- dios
Criterios para el diseo de estructuras. Consistencia interna entre parmetros Consistencia de la organizacin con su situacin externa 14 Toda organizacin es un conjunto de partes interrelacionadas por mecanismos que permiten coordinar las actividades hacia el logro de determinados objetivos
Los mecanismos de coordinacin. FUNCIONES: Coordinacin y comunicacin Principales mecanismos de coordinacin: Ajuste mutuo Supervisin directa Std de procesos de trabajo Std de las producciones de trabajo Std de las destrezas de los trabajadores
Las partes componentes de la organizacin. Partes componentes de la organizacin: El ncleo operativo La cumbre estratgica La lnea media La tecnoestructura El staff de apoyo
Los flujos de funcionamiento de la organizacin. El flujo del poder de la autoridad formal El flujo del trabajo, de las rdenes, de la informacin para to- mar decisiones El flujo de la comunicacin informal 15 El flujo de las relaciones directas de trabajo El flujo de los procesos decisorios
Los tipos de estructuras organizacionales. ESTRUCTURA SIMPLE: Ajuste mutuo y supervisin directa. Cumbre estratgica. BUROCRACIA MECANICA: Std de los procesos de trabajo. Tecnoestructura. BUROCRACIA PROFESIONAL: Std de las destrezas. Ncleo operativo. FORMA DIVISIONAL: Std de las producciones. Lnea media. ADHOCRACIA: Ajuste mutuo. Staff de apoyo.
ESCUELAS, ENFOQUES Y MODELOS.
El reconocimiento de la importancia de la capacidad para dirigir es anterior a la historia escrita Los primeros intentos de estudio sistemtico de los principios de la direccin tuvieron lugar a fines del siglo XIX
Un escrito de Henry Towne de 1886 propone: La direccin de empresas como rea de estudio independien- te, al mismo nivel que la ingeniera Falta de bibliografa y de un mbito de intercambio y estudio 16 Propuesta de creacin de un centro para desarrollar una inter- pretacin de la direccin industrial
La obra de Frederick Taylor: Sus ideas se sintetizan en su libro Los Principios de la Direc- cin Cientfica (1911) Serio cuestionamiento de las ideas tradicionales sobre direc- cin Revolucin mentalen relacin Direccin-Trabajadores, en base a una reciprocidad de intereses Desarrollo de una ciencia de la direccin, de leyes y reglas claras Seleccin, formacin y desarrollo cientfico de los trabajado- res Cooperacin entusiasta entre trabajadores y direccin Divisin de tareas entre trabajadores y direccin La finalidad es maximizar la eficiencia productiva, mediante: Divisin sistemtica de las tareas Organizacin racional del trabajo Cronometraje de las operaciones Motivacin mediante el pago de primas al rendimiento por encima de las pautas establecidas En 1910, en una reunin de fleteros ferroviarios, se reconocie- ron los ahorros producidos por la Direccin Cientfica (all se la bautiz as) y los medios difundieron ese hecho, en una amplia publicidad que le dio atencin y apoyo 17 Lenin, en Pravda, hacia 1920, dijo que los rusos tambin de- ban adoptarla para mejorar su productividad
Aportes de Henry Gantt: Henry Gantt fue un colaborador directo de Taylor, que aport: Un plan de retribuciones para el trabajo a destajo me- diante primas La grfica Gantt para la planificacin y el control de la produccin Una teora de las dotes de mando La idea del puesto de trabajo como fuente de ingresos y de placer
Los eficientistas: Harrington Emerson estuvo infludo por Taylor pero trabaj en for- ma independiente. Inici el movimiento eficientista, que terminara tergiversando las ideas de Taylor por un exceso de explotacin de la mano de obra en aras de la eficiencia Sus principales aportes fueron: La eficiencia como base de las operaciones y de los sala- rios Los principios generales de la eficiencia La eliminacin de los desperdicios Particip en la fundacin de la Sociedad de Eficiencia (1913)
18 El trabajo de Frank y Lillian Gilbreth: Estudios sobre movimientos y desplazamientos, para aumen- tar la produccin reduciendo el esfuerzo Clasificacin de los desplazamientos manuales en 17 ther- bligs con sus tiempos Estudios sobre psicologa industrial, psicologa de la direc- cin y en general, sobre el factor humano en la industria
Logros de la direccin cientfica hasta 1939: Aceptacin de la direccin cientfica como disciplina universi- taria Primer congreso de profesores de la materia Primera asociacin profesional de directores de empresas Primeros textos sobre direccin de empresas
Aportes de Henry Farol: Clasificacin de la Ciencia de la Direccin en cuatro reas, re- feridas a las funciones de la direccin: Planificacin Organizacin Mando Coordinacin y control
La Psicologa industrial: Walter Dill Scott: Cmo mejorar la eficiencia humana en la empresa (1911) 19 Hugo Munsterberg: La psicologa y la eficiencia industrial (1913) Aparicin de numerosas revistas sobre direccin de empresas y psicologa industrial
El gran aporte de Henry Ford: Henry Ford (1863-1943), ingeniero e industrial, pinero de la industria del automvil. Sus ideas, basadas parcialmente en Taylor, domina- ron la industria hasta 1960 por lo menos, bajo el nombre de for- dismo, y an hoy conservan considerable vigencia: La lnea de montaje La produccin en serie La estandarizacin e intercambiabilidad de las piezas La exportacin como medio de expansin comercial Las tcnicas agresivas de venta La venta a crdito La participacin en las ganancias
Los estudios de Elton Mayo: Estudios sobre los efectos de los cambios ambientales en la produccin Importancia de la motivacin Importancia de la comunicacin Creacin de departamentos de administracin de personal y de relaciones humanas
20 Aportes de Paul Holden y otros: Primeros estudios empricos en el rea de la gerencia (1941) y sobre las responsabilidades gerenciales: Planificacin a largo plazo Establecimiento de la estructura de la organizacin Formacin y desarrollo de todo el personal Establecimiento de controles eficaces
Gardner y Simon: Gardner se bas en los estudios de Mayo para elaborar una visin sistemtica del factor humano en la industria Simon public El Comportamiento Administrativo en 1947, un es- tudio pionero sobre los conceptos y marcos para la toma de deci- siones, que fue bsico para la introduccin de mtodos cuantitati- vos en la dcada siguiente
En los aos 50: Tres corrientes principales: Aplicacin de las ciencias del comportamiento a la direc- cin (Whyte,Bendix, Argiris) Intentos de construir una teora general de la direccin (Newman, Terry, Koontz, ODonnell) Desarrollos matemticos y estadsticos de la Investiga- cin Operativa (Morse, Kimball, McCloskey, Trefether)
En los aos 60 y 70: 21 Es un perodo de convergencia de las diversas corrientes de pensamiento surgidas en las dcadas anteriores Se destaca el aporte de Douglas McGregor en el desarrollo de las teoras X e Y, sobre la cara humana de la empresa
Las ideas de Max Weber: Max Weber, en su obra Economa y Sociedadplantea algunas ob- servaciones sociolgicas que ayudan a entender los fenmenos de las organizaciones y de su direccin, a partir del anlisis que hace de las regularidades probabilsticas de los fenmenos sociales Hay cuatro tipos de actividad: Accin racional relacionada con un fin Accin racional relacionada con un valor Accin de motivacin tradicional Accin de motivacin afectiva Hay dos formas elementales de integracin social: Comunitaria: Por sentimiento de pertenencia (relaciona- da con las acciones tradicionales y afectivas) Social: Por compromiso o coordinacin de intereses (re- lacionada con acciones racionales) Hay tres tipos de dominacin legtima: RACIONAL: Basada en la ley, con racionalizacin del de- recho y organizacin burocrtica TRADICIONAL: Basada en la costumbre CARISMATICA: Basada en el ascendiente personal
22 Aplicaciones de las ideas de Weber en la organizacin: Las organizaciones empresarias o sociales, pblicas o priva- das, en general pertenecen al campo de la integracin social por compromiso o coordinacin de intereses, para acciones en relacin a un fin, y su direccin es racional y maneja una estructura ms o menos burocrtica. El sentimiento de perte- nencia, los valores, etc., aparecen en todo caso como com- plemento o refuerzo, no como esencia de la organizacin
NUEVAS CORRIENTES. TEORAS CONTEMPORNEAS.
No existe actividad humana ms importante que la de dirigir La tarea consiste en disear y mantener un entorno en el que individuos agrupados cumplen misiones y objetivos previa- mente seleccionados El objetivo central es la productividad, o sea, lograr la meta propuesta a mnimo costo y mxima extensin y profundidad Los conocimientos para dirigir tienen una gran importancia La direccin es un arte; es pericia; es hacer a la luz de la reali- dad de una situacin La direccin como prctica es un arte; los conocimientos sub- yacentes son ciencia Esa ciencia es an poco desarrollada, pero sirve para mejorar la prctica La ciencia est formada por conocimientos organizados 23 El mtodo cientfico exige determinar los hechos, clasificarlos y analizarlos, identificar relaciones causales y verificar la exactitud de las generalizaciones La teora agrupa sistemticamente conceptos y principios so- bre un rea significativa de conocimientos La teora de la direccin clasifica los conocimientos significa- tivos y pertinentes para la direccin Los principios de la direccin son descriptivos o predictivos, no prescriptivos En la aplicacin de la teora a la direccin, los directivos de- ben compatibilizar los principios con la realidad Las tcnicas son mtodos fiables para hacer las cosas y lo- grar un resultado determinado Entre las tcnicas ms notables estn la presupuestacin, la planificacin, el control, como la evaluacin y revisin de pro- gramas, el camino crtico, y otras como el control de rentabili- dad, la direccin por objetivos y el anlisis mediante rboles de decisiones Actualmente hay once escuelas o enfoques diferentes pero complementarios, en las teoras de la direccin: El emprico o casustico El de comportamiento interpersonal El del comportamiento de grupo El de sistema social cooperativo El de sistemas sociotcnicos El de la teora de la decisin El de sistemas 24 El matemtico El condicional o dependiente de la situacin El de los papeles de la direccin El de la teora operacional 1. ENFOQUE EMPIRICO: Analiza la experiencia, en casos con- cretos 2. COMPORTAMIENTO INTER PERSONAL: La direccin es ha- cer cosas a travs de las personas 3. COMPORTAMIENTO EN GRUPO: Estudia la direccin con modelos de comportamiento grupal 4. ENFOQUE DEL SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO: Estudia la direccin como interaccin cooperativa de dos o ms per- sonas 5.ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIO TECNICOS: Estudia la in- fluencia de los sistemas tcnicos en los sistemas sociales 6. ENFOQUE DE SISTEMAS: La direccin como unidad com- pleja compuesta de sistemas: planificacin, organizacin, con- trol 7. ENFOQUE MATEMATICO: Uso de modelos matemticos pa- ra representar relaciones o buscar el logro de objetivos 8. ENFOQUE SITUACIONAL: La actuacin de los ejecutivos depende de un conjunto de circunstancias 9. ENFOQUE FUNCIONAL: Observa lo que los ejecutivos ha- cen realmente y sobre esa base resumen las funciones de di- reccin 25 10. ENFOQUE OPERACIONAL: Recopila los conceptos, princi- pios, teoras y tcnicas, de diversas disciplinas que apuntalan la prctica de la direccin 11. ENFOQUE DE LA DECISION: Analiza los factores que se toman en cuenta al elaborar una decisin
El autor de la bibliografa elegida sobre este tema se lamenta de es- te gran pluralismo terico. Es realmente as o son enfoques que se complementan y que en definitiva tienden a converger, e iluminan diversos aspectos de una realidad compleja?
Contexto actual de las empresas. Revolucin cientfico-tecnolgica: aceleracin de los proce- sos, etc. Revolucin de las expectativas: cambios en los consumidores Sobreoferta de bienes y servicios Capacidad productiva ociosa Aumento de la competencia y turbulencia Acortamiento del ciclo de vida producto Fusiones, adquisiciones y alianzas
Los factores actuales de la competitividad. Calidad de los productos o servicios Calidad de la organizacin Calidad de la organizacin 26 Calidad de los hombres: capacitacin, participacin, motiva- cin
Ventajas para las empresas grandes. Mayores economas de escala Ms recursos de marketing Mayor disponibilidad de recursos financieros Ms habilidades de gestin Ms investigacin y desarrollo Ms capacidad de distribucin
Ventajas para las empresas pequeas. Creciente segmentacin de los mercados Competitividad mediante atencin personalizada Crecimiento del sector servicios Dinamismo de los mercados Desarrollos informticos y comunicacionales Innovaciones tcnicas y servicios mercerizados
El post-fordismo. Las ideas del fordismo siguen siendo parcialmente vlidas, con el agregado de avances tecnolgicos y de organizacin que han abierto nuevas posibilidades: La produccin flexible El toyotismo La automatizacin de procesos productivos 27 La produccin globalizada El trabajo en red de empresas
Principales aportes del toyotismo. El sistema de suministros justo a tiempo Las rdenes de produccin traccionadas desde el cliente La gestin de Calidad Total La participacin activa y creativa de los trabajadores Los reconocimientos e incentivos Jerarqua administrativa aplanada Capacitacin polifuncional de los trabajadores Relaciones de asociacin con los proveedores y distribuido- res Prctica intensiva de los cinco ceros: cero defectos, cero daos, cero inventarios, cero retrasos, cero papeleo Nuevos modos de prediccin del comportamiento de los mer- cados
Cambios en la organizacin interna. Organizacin en torno a procesos Jerarqua plana, con empowerment Gestin en equipo Medicin de resultados por satisfaccin del cliente Recompensas basadas en los resultados de los equipos Maximizacin de contactos con proveedores y clientes Formacin y retencin de empleados 28
Las redes empresariales globales. MALLA EN CADENA: Optimizacin mediante nuevas relacio- nes a lo largo de la cadena proveedor-cliente, como las fran- quicias MALLA DE PROMOCION: Reunin de medios para un proyecto global comn, como las joint ventures, etc. MALLA DE DESARROLLO: Uniones entre diversas actividades y empresas para promover el desarrollo regional
La manufactura de clase mundial. Alta tasa de rotacin de inventarios Bajsima tasa de defectos Optimos tiempos std de fabricacin Alta calificacin tcnica de su personal Mejora continua de productos y procesos Enfasis en la calidad y el cliente Orientacin a la accin y a la innovacin
La organizacin en centros. Permite definir reas de responsables, de asignacin de re- cursos, de planes, de objetivos, de presupuestos y costos, de beneficios Centros de responsabilidad (personal) Centros de costo (costos de produccin) Centros de beneficio (costos e ingresos) 29 Centros de inversiones (rendimientos)
La dinmica de grupos. Estudios sobre grupos pequeos como totalidades estructu- radas con objetivos definidos, en un campo dinmico de en- torno; estudios iniciados por Kurt Lewin Estudios sobre cohesin grupal, presiones, criterios, motivos y finalidades, direccin o liderazgo y logros del grupo, con posibilidad de obtener sinergia respecto de la simple suma de esfuerzos individuales Mayor eficiencia del ambiente democrtico, respecto del am- biente autoritario y del permisivo liberal La interaccin aumenta la eficiencia y el compromiso Alta valoracin del sentimiento de pertenencia al grupo Facilitamiento de los cambios elaborados grupalmente Mayor cumplimiento de las metas fijadas mediante discusin grupal
Los mecanismos de la gestin participativa. PARTICIPACION: Pensante, volitiva y manual de todo el per- sonal, de todos los niveles CONDUCCION: Coordinacin de esfuerzos, orientacin, pero dejando espacio a la autonoma DELEGACION: Capacidad de confiar parte de las decisiones y del control a los subordinados cercanos al lugar de la accin 30 TRABAJO EN EQUIPO: Interdisciplinario e interjerrquico, con sinergia y compromiso moral por sentimiento de pertenencia RECONOCIMIENTO: Expresin de gratitud ante el desempeo superior en las diversas tareas, para estimular las conductas deseables. Hay diversas formas de reconocimiento: moneta- rios y no monetarios, por ejemplo CAPACITACION SISTEMATICA: Como parte normal de la vida de trabajo, para actualizar la especialidad, lograr polivalencia y buen desempeo social, y encontrar posibilidades de aplica- cin COMUNICACIN INTERNA: para compartir informacin signi- ficativa con el personal COMUNICACIN EXTERNA: Para el buen dilogo con el con- texto social PARA MANTENER EN MARCHA ESOS MECANISMOS: Los re- cursos econmicos que se recuperan por eliminacin de los costos de no calidad deben usarse en bajar precios (para competir), en invertir (para la actualizacin tecnolgica), en mejorar dividendos (para satisfacer a los accionistas), y en remunerar y premiar (para estimular al personal)
La direccin estratgica por visin compartida. Es la ms reciente manifestacin de la gestin participativa Principios fundamentales: El contexto es imprevisible; hay que buscar y usar in- formacin a todo nivel 31 Es vital prestar un excelente servicio al cliente, en una relacin de calidad Hay que progresar contnuamente y con rapidez, mejorar e innovar Hay que darle campo de expresin al hombre total en la empresa Protagonistas de la gestin: El lder de la empresa, la persona que la integra y el equipo de trabajo Elementos de su dinmica: Visin y proyecto de futuro Confianza en los hombres Motivacin y unidad de accin Descentralizacin en profundidad Una nueva cultura relacional y un nuevo liderazgo cen- trado en el hombre
32 CAPITULO 2: COMPLEJIDAD. ATENCIN Y EMOCIN. NEURO- CIENCIAS APLICADAS A LA ADMINISTRACION.
COMPLEJIDAD.
Las organizaciones, vistas como Sistemas Adaptativos Complejos, son sistemas autnomos (se renuevan a s mismas utilizando re- cursos del entorno), autoorganizados (el orden y las pautas de con- ducta son establecidas por el propio sistema) y autosostenidos (se sostienen y se mantienen a s mismas), con largos perodos de es- tabilidad salpicados por cambios bruscos (catstrofes) en su es- tructura y funcionamiento que, paradjicamente, permiten que estas organizaciones se estabilicen.
En esta lnea, Thitart y Forgues (1993) y Perna y Masterpasqua (1997), intentan comprender la aparente paradoja entre estabilidad y cambio en las organizaciones laborales viendo stas como siste- mas dinmicos no lineales que presentan un equilibrio inestable entre estabilidad e inestabilidad.
Desde esta perspectiva, las organizaciones son vistas como auto- organizaciones, es decir, producto emergente de procesos de auto- organizacin. Se trata, por tanto, de sistemas coherentes aunque no homogneos (la multiestabilidad nos indica la coexistencia de dis- tintas posibilidades a partir de un mismo conjunto de componen- tes); sistemas caticos y complejos, pero ordenados. 33
Las organizaciones laborales no funcionaran adecuadamente ni en el orden rgido ni en la aleatoriedad derivada del azar, sino que en- contraran su funcionamiento ms adecuado, de manera emergente y espontnea, en el filo o borde del caos, esto es, en estados inestables alejados del equilibrio pero que presentan, no obstante, cierto orden y cierta estabilidad.
ATENCIN Y EMOCIN
La idea de eliminar lo humano en la bsqueda de la automatiza- cin y la despersonalizacin del comportamiento de los individuos en las empresas y organizaciones en general, ha aportado solucio- nes en el pasado, generando hoy, prdida de oportunidades para stas e impactos negativos en la calidad de vida laboral de los indi- viduos.
La idea de la despersonalizacin lleva implcita una negacin de los aspectos emocionales y una entronizacin de la razn, considerada sta en su estado puro o no contaminada emocionalmente. En el transcurso de la construccin de la disciplina de la Administracin y especficamente en el campo del estudio de los procesos de deci- sin se destaca el aporte de Herbert Simon (Premio Nobel de Eco- noma 1978) con la propuesta del concepto de racionalidad limitada en la toma de decisiones.
34 En la actualidad, se puede acceder a una importante cmulo de tra- bajos cientficos vinculados con el cuerpo, la mente, las emociones y los sentimientos.
El Dr. Antonio Damasio (Neurlogo en ejercicio de la Universidad de Southern California, USA. Instituto del Cerebro y la Creatividad) se ha consolidado como un referente en el campo de la neurociencia.
De la lectura de sus investigaciones se pueden observar hallazgos disruptivos en cuanto a la manera en que las emociones se consi- deran en los procesos de decisin, ya no como limitantes, sino co- mo un prerrequisito para la accin de decidir satisfactoriamente.
Ante la frase propuesta por Pascal el corazn tiene sus razones que la razn desconoce, Damasio propone el organismo tiene al- gunas razones que la razn ha de utilizar. Los sentimientos son tan cognitivos como otras percepciones.
As, la idea propuesta de marcador somtico es compatible con la nocin de que el comportamiento personal y social efectivo requie- re que los individuos formen teoras adecuadas, mediante la educa- cin y socializacin, de su propia mente y de la mente de los de- ms. Ante una situacin de decisin los marcadores somticos re- ducen la necesidad de cribar entre un inmenso nmero de supues- tos porque proporcionan una deteccin automtica de los compo- nentes del supuesto que tienen ms probabilidades de ser relevan- tes; por lo que para Damasio resulta adecuada la asociacin entre 35 los procesos denominados cognitivos y los procesos que se suelen llamar emocionales .
La propuesta de Damasio guarda relacin con las revisiones de Tversky, Kahneman y Sutherland a la Teora de la Decisin. Espec- ficamente Daniel Kahneman (Premio Nobel de Economa 2002) en su reciente libro Thinking Fast and Slow (Pensar rpido, pensar despacio) con el objetivo de introducir un idioma para pensar y ac- tuar acerca de la mente, utiliza la metfora de dos agentes ficticios llamados Sistema I y Sistema II, los cuales respectivamente produ- cen pensamiento rpido y lento.
El Sistema I genera impresiones, sentimientos e inclinaciones y cuando est apoyado por el Sistema II, stos se transforman en creencias, actitudes e intenciones; por otra parte, el Sistema I opera automtica y rpidamente con poco o ningn esfuerzo y sin sentido de control voluntario, aunque puede ser programado por el Sistema II y movilizar la atencin cuando un patrn en particular es detecta- do.
Se pueden identificar avances en distintos tpicos de la gestin. Podemos detenernos en el anlisis de los mismos buscando acer- car respuestas a las siguientes preguntas: Por qu las emociones importan en la gestin? Qu hallazgos nos presentan los estudios de investigacin al respecto? El contexto actual exige el desarrollo de capacidades ms all de las puramente tcnicas?
36 Detener por el momento las preguntas (aunque no es tarea sencilla) lleva a la bsqueda de algunas respuestas. El contexto actual sig- nado en muchos sectores de negocios por elevadas tasas de cam- bio requiere sistemas de gestin que sean capaces de reconocer la complejidad y que cuenten con una perspectiva que articule las ca- pacidades existentes en diferentes partes de la organizacin. La generacin de espacios para la creatividad y el surgimiento de nue- vas ideas atractivas para el mercado requiere un alto nivel de com- promiso de los miembros de las organizaciones/empresas.
NEUROCIENCIAS APLICADAS A LA ADMINISTRACION.
El Ph.D. Nestor Braidot, en un trabajo suyo titulado Neurociencias aplicadas a negocios y organizaciones dice que la dcada de los 90, denominada tambin dcada del cerebro, precipit un creci- miento importante en las investigaciones y descubrimientos sobre el funcionamiento del cerebro humano. A partir de esos aos, la extrapolacin y aplicacin multidisciplina- ria de estos avances a otras disciplinas, fuera de la Medicina y la Neurologa, multiplicaron su campo de aplicacin. En la actualidad, organizaciones de todo tipo y tamao estn incor- porando tanto los conocimientos sobre funciones y mecanismos cerebrales como la metodologa de investigacin de las Neurocien- cias a sus actividades de gestin. Las reas mas beneficiadas son la conduccin (liderazgo y toma de decisiones), el marketing (diseo de estrategias comerciales, pla- 37 neamiento y gestin de clientes), y recursos humanos (seleccin de personal, formacin y capacitacin). Esta innovacin trae consigo una renovacin casi podramos decir rupturista con respecto a los modelos de gestin que se venan aplicando. Sin duda, la posibilidad de conocer cmo funciona el cerebro de un individuo en su rol como lder, integrante de un equipo de trabajo, vendedor, cliente o proveedor, por dar algunos ejemplos, no solo constituye un desafo, es tambin un tema que debe formar parte de la agenda, no solo de los ejecutivos de las grandes empresas, sino tambin, y fundamentalmente, de quienes, en las etapas inicia- les de sus proyectos, son verdaderos innovadores y como tales utilizadores a pleno de sus capacidades cerebrales naturales. De hecho, indagar como son las estructuras cerebrales que inciden y determinan la toma de decisiones, la capacidad creativa, las rela- ciones con los dems y el aprendizaje, son todos temasque for- man parte del da a dia de un empresario, desde la etapa embriona- ria de un proyecto (comienzo del emprendimiento) hasta la consoli- dacin prctica del mismo. Neurociencias aplicadas desde lo abstractoa lo concreto: Neuro- marketing Neuromarketing sensorial Neuroinvestigaciones de mercado Neuroplanning (planeamiento y estrategias) - Neuroma- nagement (inteligencia y toma de decisiones) Neuropedagoga (aprendizaje y formacin de personas) Neuropsicologa (aplicada a los procesos de seleccin de personal) Neuroeconoma. El desarrollo de las neurociencias permite conocer como el cerebro trabaja, procesa informacin, dirige la conducta y toma decisiones. 38
CAPITULO 3:
PLANEAMIENTO, GESTIN Y CONTROL. DEFINI- CIN DE OBJETIVOS, METAS. CLASIFICACIN. ES- TRATEGIAS. PROYECTOS.
OBJETIVO: Mantener a la organizacin en un creciente intercambio positivo con el contexto
LA PIRAMIDE DE LA PLANIFICACION: Misin Objetivos Estrategias Polticas Procedimientos y reglas Programas Presupuestos
39 TIPOS DE PLANES: Segn alcance: Estratgicos y operativos Segn plazo: corto, mediano y largo plazo Segn especificidad: Especficos y direccionales
OBJETIVOS: Conviene que los objetivos sean: pocos, ordenados, realistas, veri- ficables, comunicados, conocidos
Relacin entre objetivos y niveles: Misin de la organizacin Objetivos de la organizacin Objetivos de los departamentos Objetivos de las secciones Objetivos de los puestos de trabajo
Principios del planeamiento: Planifica quien gobierna Se planifica desde dentro y con otros Cada actor tiene su explicacin Planificar no es igual a deber ser La planificacin apunta al futuro pero se refiere al presente La planificacin disminuye la incertidumbre La situacin es una apreciacin global para actuar Ningn actor tiene el monopolio planificador 40 La planificacin estratgica situacional es democrtica y des- centralizadora
Los momentos del planeamiento: EL MOMENTO EXPLICATIVO: La situacin EL MOMENTO NORMATIVO: El deber ser EL MOMENTO ESTRATEGICO: El poder ser EL MOMENTO TACTICO OPERATIVO: El hacer
Planificacin y control de proyectos: Iniciacin del proyecto Planificacin del proyecto Ordenes de ejecucin Ejecucin de actividades Recopilacin de informacin para control Evaluacin de informacin para control Alteracin del plan del proyecto Terminacin del proyecto Iniciacin del proyecto siguiente Procesamiento de informacin de retroalimentacin para su uso en futuros proyectos
Herramientas del planeamiento: El principio Pareto El diagrama causa-efecto Mtodos para solucionar problemas 41 Administracin de conflictos Toma de decisiones por consenso Tecnicas de negociacin y de mediacin
El control: Es un mecanismo de regulacin Determina el nivel de cumplimiento de los objetivos Indica cursos de accin viables Causas del mal desempeo: Mal diseo del sistema, mala co- municacin, mal desempeo El objetivo es describir y explicar situaciones reales
Funciones del control: Reducir el nivel de incertidumbre Prever problemas Disminuir tiempo de reaccin Elevar racionalidad decisional Optimizar eficacia y eficiencia
Tipos de control: CONTROL PRELIMINAR CONTROL CONCURRENTE CONTROL DE RESULTADOS LOS DATOS DEBEN SER: Significativos Bien registrados Faciles de ver y de interpretar
42 El control de gestin: ACTIVIDADES PREPARATORIAS: Diseo del sistema Coordinacin de capacidades Programacin de actividades INDICADORES GENERALES: De resultados De condiciones De contexto De nivel de satisfaccin INDICADORES ECONOMICOS: De eficacia De eficiencia INDICADORES CUALITATIVOS: Demandas colectivas Derechos Necesidades Seguridad - Justicia
El control presupuestario: PRESUPUESTO: Conjunto de resultados numricos esperados TIPOS DE PRESUPUESTOS: MONETARIOS: Ingresos y gastos Capital Tsorera (nivel de liquidez) 43 NO MONETARIOS CONTROL NO PRESUPUESTARIO
44 CAPITULO 4:
GESTIN. CONCEPTO. ELEMENTOS. LOS CRITE- RIOS: EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y RE- LACIN CON EL MEDIO SOCIAL.
GESTIN. CONCEPTO Y ELEMENTOS.
La Gestion es la FUNCION DE GOBIERNO de las organizaciones: Gobierno viene de kibernetes (el piloto de los barcos) que permite comprender por analoga lo que implica esa funcin ejecutiva. Pre- senta dos aspectos diferentes y complementarios: La conduccin, para la construccin del futuro, la comu- nicacin y la motivacin La direccin, que es la administracin de los recursos, y el seguimiento de las operaciones
Estilos de conduccin: En los sistemas verticalistas, por disciplina y dotes de mando En los sistemas participativos, por delegacin, descentraliza- cin, empowerment, etc. Conduccin por liderazgo, que combina coordinacin con in- tervenciones puntuales de autoridad Trabajo en equipo, con reconocimiento de los desempeos superiores
El liderazgo democratico participativo. Funciones organizacionales del liderazgo: 45 Ayudar al pensamiento de los otros Ayudar a pasar del pens a la accin Lograr acuerdos y definir prioridades Mantener el entusiasmo Niveles de impacto del liderazgo: Introduccin de cambios de fondo Ampliacin de funciones existentes Uso ms intenso de las funciones existentes
La gestion del personal. Aspectos importantes para los nuevos puestos polivalentes: Seleccin inicial Capacitacin y formacin contnua Motivacin y automotivacin Gestin del cambio y la innovacin Comunicacin interna y externa
Herramientas para la gestin de las actividades con efica- cia y eficiencia. El principio Pareto El diagrama causa-efecto de Ishikawa Mtodo Pride para solucionar problemas: Determinar el problema Registrar los hechos Informes nuestros y de otros Decidir acerca de la solucin 46 Realizar la solucin Evaluar los resultados La administracin de conflictos: Estrategia ganadora-perdedora Estrategia perdedora-perdedora Puntos en comn entre ambas Estrategia ganadora-ganadora Capacidades necesarias: Gusto por la confrontacin deportiva Esclarecer el significado de los mensajes Emplear un mtodo p/solucin problemas La toma de decisiones por consenso: Para llegar al consenso: Considerar todos los aspectos Analizar las objeciones Aprovechar las diferencias de opinin Actuacin del coordinador: Exponer con claridad, escuchar realmente, no bus- car acuerdos fciles, evitar discusiones vanas, fo- mentar la colaboracin, no permitir votaciones que dividen al grupo de ganadores y perdedores y lle- van a pensar que solo hay dos soluciones Tcnicas de negociacin: La preparacin de la negociacin La exposicin de las posiciones de partida La discusin de los trminos El cierre del trato 47 El cumplimiento de lo pactado
LOS CRITERIOS: EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y RELACIN CON EL MEDIO SOCIAL.
Los planteos mas actuales sobre este tema se resumen y sintetizan en los nuevos enfoques sobre gestin de la calidad, de la seguridad y del medio ambiente. El camino, en general, es el proceso de mejo- ra continua, que eleva los niveles de eficacia (la seguridad del logro de objetivos) de eficiencia (el aprovechamiento sin desperdicios de los recursos para obtener el mejor resultado posible), de efectividad (el cumplimiento mas pleno posible de las metas y objetivos) y la buena relacin con el medio social, generalmente expresado en el concepto de desarrollo sustentable.
La gestin de la calidad. Con enfoque de proceso y de mejora continua, busca lograr: Incremento de la productividad, mediante la mejora de los procesos y la disminucin de los costos de no cali- dad La mayor satisfaccin del cliente y la mejor calidad de vida laboral del personal
Supuestos generales de la gestin de la calidad Tarea permanente de mejora integral 48 Bsqueda de mejoras de productividad Toma de decisiones al ms bajo nivel posible Gama de trabajo enriquecido Gestin participativa y trabajo en equipo Papel de los trabajadores: Esfuerzo mental, ms que fsico Maximizacin de habilidades: polivalencia y policompe- tencia Participacin plena en la mejora de los procesos Informacin y comunicacin: Amplia, de doble va, flexible, confiable Control de la Direccin: Control de sistemas y procedimientos Control de normas y valores Apoyo y ayuda Evaluacin de los desempeos por mejoras de la calidad y disminucin de los costos de no calidad
Gestion de la seguridad e higiene. Busca la proteccin de las personas (empleados y clientes) ante riesgos de accidentes, incendios, contaminacin, etc., y trata de crear un ambiente laboral saludable Convergen aqu el inters de las personas, el inters humano y econmico de las empresas y el cumplimiento de normas le- gales expresas Rol de los directivos: 49 Analizar la necesidad del Programa Disear el Programa Crear la organizacin Promulgar las normas Apoyar su vigencia Controlar sus resultados Rol de los mandos medios: Integrar la seguridad en el trabajo Incluir la seguridad en la formacin del personal Observar de cerca de los nuevos empleados Investigar los accidentes Actualizar sus conocimientos Dar el ejemplo Rol del empleado: Conocer y aplicar las normas de seguridad Informar sobre acciones y condiciones inseguras Participar en los programas peridicos de formacin Entender que los premios y las sanciones tambin se re- lacionan con la seguridad y la higiene Rol del profesional en Seguridad: Mantenerse profesionalmente actualizado Mantener activa su relacin jerrquica, como staff Disponer de recursos para formacin, equipos y asisten- cia Mantener reuniones a todo nivel sobre seguridad e hi- giene 50 Participa en el control de los directivos sobre temas de seguridad Instalaciones y equipo mdico: Instalaciones acordes a la Empresa Equipo mdico especializado Controles mdicos y registros Colaboracin con el profesional en Seguridad
La gestin del ambiente La gran mayora de la opinin pblica considera que los pro- blemas ambientales son problemas polticos muy importantes La propuesta ms amplia y sistemtica est en la Agenda 21 de las Naciones Unidas y en su concepto de Desarrollo Sus- tentable
El desarrollo sustentable El desarrollo sustentable consiste en que sea posible el desa- rrollo econmico global para satisfacer las necesidades de la generacin actual sin comprometer las oportunidades de las generaciones futuras Legar al futuro un mundo prspero, con sabidura y entendi- miento tecnolgico, humano y ambiental
Objetivos del desarrollo sustentable. Reorientar y mejorar la calidad del crecimiento Asegurar un nivel de poblacin sustentable 51 Satisfacer las necesidades esenciales de agua, alimento, sa- lud, energa y trabajo Conservar y aumentar la reserva de recursos Reorientar la tecnologa y gestionar el riesgo Tomar decisiones con sentido econmico y ecolgico a la vez Cambiar el modo de produccin, uso, reciclado y eliminacin, buscando conservacin y eficiencia Uso de energas y recursos renovables Minimizar los desechos Preservar la biodiversidad
Normas internacionales certificables. Norma ISO 9000 2000: Familia de normas que configuran un sistema de asegu- ramiento de la calidad: ISO 9000/9001/9004/19011 ISO 9001: Norma para certificar calidad, orientada a pro- cesos y a la satisfaccin del cliente ISO 9004: Norma para la mejora contnua de los procesos certificados Norma ISO 14000: Familia de normas de gestin ambiental: entre la explo- tacin predatoria de los recursos y la ideologa del am- bientalismo, est la gestin ambiental, relacionada con el desarrollo sustentable ISO 14001: Es la norma que se usa para certificar un sis- tema de gestin ambiental 52 Norma OHSAS 18001: Occupational Health and Safety Assesment Series Es una norma sobre temas de salud y seguridad laboral En elaboracin: Esta vigente pero no como norma ISO, por desacuerdos y necesidad de compatibilizar la legis- lacin de diversos pases Articulacin de las tres normas: Existe la intencin, hacia un futuro cercano, de elaborar una articulacin de las tres normas mencionadas, de modo que se pueda encarar una certificacin conjunta
El empleo y los problemas sociales. Frente a una economa abierta y competitiva, se plantea un nuevo orden econmico-social, con productividad y eficiencia por identificacin personal con proyectos empresariales
La respuesta de una organizacin flexible. Visin unificada participada del negocio Orientacin al cliente y sus requerim. Aprovechamiento intensivo de las nuevas tecnologas Optimizacin de la cadena del valor, transversal y multidisci- plinaria Organigrama achatado o plano Informacin disponible en tiempo real Pensar en global y operar en local
53 Tendencias actuales de las organizaciones flexibles. Colaboracin entre organizaciones La organizacin que aprende Trabajo en equipo a todo nivel Autonoma de las unidades operativas Actuacin preactiva
Impactos en la gestion del personal. Movilizacin de la inteligencia de todos los integrantes Estmulo a los innovadores-creadores Formacin de directivos lderes Elaboracin participativa de proyectos
Nuevos criterios sindicales. Nuevo equilibrio negociador Responsabilidad compartida por la productividad Incrementar empleabilidad Desarrollo de nuevos servicios sindicales
La remuneracin por resultados. Compensacin por actividades especiales Retribucin variable o incentivada Retribucin en especie Participacin en las ganancias Participacin en el capital Promocin de las carreras 54 Participacin en equipos de Calidad Total
Inestabilidad laboral y nuevas formas de empleo. Ncleo estable o plantilla especfica, reducida, con un entorno de trabajo flexible, incluso en cargos ejecutivos: Trabajadores temporarios Trabajadores a tiempo parcial Contratos con empresas de Man Power Subcontratos con autnomos Subcontratos de servicios in situ Subcontratos de servicios externos Polivalencia en el ncleo estable de empleados. Puestos generalistas Alto nivel de preparacin y conocimientos Capacidad de aprender a aprender Capacidad de anlisis y sntesis Capacidad de solucionar problemas de forma autnoma
El problema del desempleo estructural. Revolucin Cientfico Capitalismo Tecnolgica fundamentalista Produccin flexible robotizada automatizada Alta productividad Alta inversin/puesto Alto nivel de capacitacin Crecimiento econmico sin pleno empleo 55 Desempleo estructural y marginacin Graves problemas sociales
56 CAPITULO 5: LA GERENCIA. FUNCIONES BSICAS DE LA GE- RENCIA. CONTROL. INTERNO Y EXTERNO.
LA GERENCIA.
Una organizacin, pblica o privada, es una unidad social o conjun- to de personas que estn relacionadas segn cierto orden y realizan actividades que procuran alcanzar una o varias finalidades. Ejem- plos tpicos de organizaciones privadas son las empresas 1 , que se caracterizan por la bsqueda de clientes y una finalidad lucrativa, aunque hay empresas (unipersonales o familiares, muy pequeas) que no pueden considerarse organizaciones, a causa de su estruc- tura extremadamente simple. Por otra parte, existen muchas organizaciones que no son empre- sas, por su origen y finalidad no lucrativa, y que actan en el mbito de la sociedad en general (las instituciones culturales y deportivas y las ONGs, por ejemplo) o del sistema de gobierno estatal, en cualquiera de sus niveles (una oficina de la Administracin Pblica, por ejemplo). Son realidades muy diversas, que tienen caractersti- cas peculiares, pero tambin podemos encontrar en su estudio mu- chos conceptos, principios y herramientas de validez general.
1 Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros: Organizacin y gestin de empresas tursticas, Editorial Pirmide, Madrid, 2000. 57 La administracin 2 es el proceso de coordinar las actividades de va- rias personas, en una organizacin, para obtener resultados previs- tos, en forma eficaz y eficiente. Es un proceso: o sea un conjunto de fases y actividades ordenadas de manera secuencial. El objetivo primario es lograr que un conjunto de personas realicen determina- das actividades en forma coordinada; de all puede inferirse que los administradores deben obtener resultados a partir del trabajo de otros, antes que realizar ellos mismos esas actividades. De esa infe- rencia proviene la diferenciacin entre directivos y operadores (u operarios). Un contenido fundamental de la administracin es la idea de eficacia, o sea la medida en que se logran o no los objetivos previstos. Finalmente, otra idea central es la eficiencia, o sea la re- lacin entre los resultados y los recursos consumidos para lograr- los. En toda organizacin encontramos por una parte, empleados (ope- radores u operarios) que se encargan de la ejecucin material de las tareas operativas de la organizacin, sin dirigir el trabajo de otros empleados; y por otra parte, personas de la organizacin que plani- fican, organizan, dirigen y controlan las tareas de los dems. Esos directivos son quienes se encargan de administrar, o sea de lo- grar resultados eficaces y eficientes mediante el trabajo del resto del personal. En la prctica, y sobre todo en los ms modernos mo- delos de gestin, esa divisin no es tan tajante: es frecuente que los directivos realicen cierta cantidad de tareas operativas y que los
2 En general, como bibliografa principal de la asignatura, consultar Etkin, Jorge: Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones, Pearson Education, Buenos Aires, 2000. 58 operadores tomen parte en alguna medida de las tareas administra- tivas. Es frecuente representar a las organizaciones mediante la figura de la pirmide. En su base estn los operarios, quienes ejecutan mate- rialmente las tareas operativas y no tienen mando sobre otros. Los supervisores, o directivos de primer nivel, dirigen y controlan direc- tamente el trabajo de los operarios. Luego se ubican los mandos medios, que supervisan a los supervisores; y en la cumbre de la pi- rmide se ubica la alta direccin, mxima responsable de la organi- zacin en su conjunto.
FUNCIONES BSICAS DE LA GERENCIA.
La gestin organizacional es un proceso complejo, que consiste en la ejecucin secuencial de pasos o fases, que constituyen el traba- jo tpico de un administrador o gerente. Esas tareas pueden expre- sarse en forma generalizada como funciones directivas, que se ejercen a diversos niveles:
Planificacin: Consiste en establecer los objetivos de largo, me- diano y corto plazo (o metas) de la organizacin, y en especificar los cursos de accin que se seguirn para conseguirlos. Debe ha- ber coherencia entre los diversos niveles temporales de objetivos, los cuales por otra parte debe ser concretos, claros, y de ser posi- ble, cuantificables, para poder luego hacer comparaciones con los resultados. Incluye tambin el anlisis de los recursos necesarios, 59 su adecuacin y disponibilidad; y todo ello se debe concretar final- mente en planes, programas y presupuestos.
Organizacin: Consiste en disear y determinar funciones y tareas, establecer unidades operativas, departamentos, divisiones, etc., y definir los circuitos y modalidades de la comunicacin entre esas unidades. Esa organizacin debe responder a dos requerimientos bsicos, aparentemente contradictorios pero complementarios: la necesidad de dividir las tareas y la necesidad de coordinarlas. La funcin de organizacin coordina las tareas estableciendo relacio- nes permanentes entre entidades, para configurar una estructura de autoridad jerarquizada, y establecer el grado de centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones.
Direccin: Consiste en orientar (dirigir) los esfuerzos de todos los empleados de la organizacin, inclusive los directivos, hacia la ob- tencin de las finalidades organizativas. La funcin directiva se re- laciona con los objetivos permanentes, de largo plazo, de la organi- zacin; y con los cambios constantes del contexto con el que la or- ganizacin est vitalmente relacionada. La funcin de direccin se ocupa tambin de la seleccin del personal que desempear los cargos diseados, de su integracin al conjunto de la empresa, de la orientacin de su trabajo, capacitacin y motivacin, estable- ciendo el sistema de liderazgo que resulte ms adecuado, as como el esquema de sus remuneraciones y promociones, vale decir, de todo lo relacionado con la gestin de los llamados recursos huma- nos. 60
Control: Consiste en procurar que todo se haga segn las previsio- nes, asegurando la obtencin de los objetivos de la organizacin, mediante la comparacin de los resultados reales con los resulta- dos esperados, para definir el nivel de ajuste o de divergencia entre ambos, y emprender las acciones correctivas que reencaucen la si- tuacin. La funcin de control est, pues, estrechamente vinculada con la funcin de planificacin. No se pueden controlar resultados sin previsiones previas, y no se pueden establecer nuevas metas sin controlar los resultados anteriores.
Estas funciones son secuenciales, se realizan peridicamente, en momentos significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos realizan las llamadas funciones continuas:
Anlisis de problemas: En toda organizacin, constantemente se estn produciendo problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus causas, establecer su impor- tancia y prioridad, para buscar su solucin e implementarla.
Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el entorno, hay que plantear las diversas alternativas de cursos de accin posibles, valorarlas segn diversos criterios, so- pesar opiniones y consejos, y en definitiva elegir una, tomar la de- cisin y finalmente llevarla a cabo.
61 El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto cen- tral de la funcin directiva, y en una visin ms metdica y sistema- tizada se lo considera integrado por las siguientes fases: Identifica- cin del problema - Desarrollo de las alternativas -Identificacin de los criterios para decidir -Ponderacin de los criterios para decidir - Evaluacin de las alternativas -Seleccin de una alternativa - Implantacin de la alternativa -Evaluacin de la decisin
Comunicacin: Los directivos, para analizar problemas y tomar de- cisiones, necesitan mucha informacin proveniente de otros niveles de la organizacin, que pueden obtener si tienen adecuados cana- les de comunicacin. Lo mismo ocurre cuando deben informar so- bre las decisiones que toman, para crear bases de consenso y de encuadre disciplinario a los fines de su puesta en prctica.
La administracin en alguna medida se personaliza en la presencia y accin de los directivos que la encarnan. El enfoque de las fun- ciones quedara incompleto sin una referencia a los roles o papeles que los mismos desempean habitualmente, y que se agrupan en tres tipos diferentes 3 :
Roles interpersonales: Cabeza visible: Consiste en detentar la representacin exterior de la organizacin, tanto frente a clientes, proveedores y ter- ceros, como en actos protocolares y profesionales.
3 Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros, op cit 62 Lder: Consiste en la responsabilidad de reclutar, seleccionar, interactuar y motivar a los empleados a su cargo, para asegu- rar su buen desempeo y el logro de los objetivos de la orga- nizacin. Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de contactos y fuentes de informacin, internos y externos, para asegurar la relacin positiva de la organizacin con su contex- to y entre sus reas integrantes.
Roles informativos: Monitor: Consiste en la bsqueda de informacin externa e in- terna, fiable, oportuna, organizada, pertinente y significativa (no accesoria) para los fines de la organizacin en su conjun- to. Difusor: Consiste en la transmisin de informacin necesaria dentro de la organizacin, con adecuada circulacin y llegada a las unidades de trabajo y las personas que necesitan de ella. Portavoz: Consiste en la transmisin de informacin hacia el exterior de la empresa, sobre sus planes y programas, como interlocutor de los otros actores del sector de actividad y del mercado en general.
Roles decisionales: Emprendedor: Consiste en tomar la iniciativa y buscar oportu- nidades para la organizacin, adelantndose a los aconteci- mientos, promoviendo la innovacin en los procesos y formas de gestin. 63 Gestor de anomalas: Consiste en el anlisis y bsqueda de solucin de los problemas o al menos de su reenvo a los sec- tores de la organizacin que pueden encargarse de su solu- cin. Asignador de recursos: Consiste en la asignacin de los re- cursos disponibles a los diversos programas, unidades de trabajo y puestos, sobre la base del establecimiento de priori- dades. Negociador: Consiste en la preparacin y supervisin de los procesos de negociacin internos y externos, y en fijar los l- mites de la negociacin y las estrategias a seguir en ellos.
Gestion participativa y funciones gerenciales: El ejercicio de funciones gerenciales, en el contexto de las nuevas modalidades de Gestin Participativa y Calidad Total supone un cambio fundamental respecto de las prcticas del pasado. Ahora est bien claro que un Gerente es una persona que obtiene resulta- dos positivos para la misin de la organizacin mediante la coordi- nacin del trabajo de otros, de modo que su principal rol no es ha- cerse temer u obedecer sino ayudar a crecer en capacidad tcnica y humana a sus subordinados, coordinar sus labores dejando campo libre a la iniciativa creadora de los grupos e individuos, y relacionar a su gente con las otras estructuras de la organizacin para una in- tegracin funcional plena. Esto supone tcnicas de conduccin que hasta ahora eran poco comunes: delegacin, descentralizacin, tra- bajo en equipo, comunicacin amplia, etc.
64 La delegacin supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolucin de los subordinados, de modo que la decisin y el con- trol sobre la accin estn lo ms cerca posible de los receptores de dicha accin, y la supervisin pueda entonces ejercerse por excep- cin. La delegacin supone delegar autoridad, decisin y accin, pero no la responsabilidad por los resultados, la cual siempre se comparte. La delegacin supone siempre un buen nivel de capaci- dad tcnica y de relacin humana.
El trabajo en equipo, cuando es bien realizado, genera una notable sinerga, con la cual el resultado del trabajo grupal es ms que la simple suma de los aportes individuales de los miembros. Produce adems un elevado compromiso moral con la accin posterior, por haber participado los miembros en las decisiones tomadas. En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con el concurso de diversos especialistas) e interjerrquico (todos los niveles pueden hacer aportes pensantes a la solucin de los problemas). El reconocimiento es la gratitud expresada por la organizacin en forma concreta ante el desempeo superior de personas o grupos en el desarrollo de sus tareas habituales o de otras especiales, en particular en este ltimo caso, cuando la labor desarrollada se ha traducido en una reduccin mensurable de los costos de no - cali- dad. El principal objetivo del reconocimiento es reforzar la vigencia social, dentro de la organizacin, de los patrones de conducta que se consideran deseables. Tambin es importante como medio para sostener el nimo para la continuidad de los esfuerzos en pro de la 65 calidad, as como producir sobre el resto de la organizacin un efecto - demostracin que fomente la emulacin sin despertar la envidia. Hay diversos tipos de reconocimiento: monetarios (comi- siones, premios, participacin en las ganancias, etc.) y no moneta- rios (pblicos o privados, a individuos o grupos).
Gestion participativa y liderazgo: La conduccin por liderazgo entraa un principio de coordinacin de esfuerzos compartidos, una orientacin de la marcha de los asuntos y eventuales intervenciones directivas para zanjar proble- mas puntuales, pero siempre dejando a los integrantes del grupo el mayor espacio posible para moverse con autonoma en procura de realizar objetivos parciales acordes y convergentes con los objeti- vos del grupo. Los principales aspectos hasta aqu mencionados convergen en la gestin participativa, que implica, no un mero cambio de tcnicas de gestin, sino un cambio cultural profundo: la cultura nueva de una empresa centrada en los clientes, orientada por la calidad como criterio para lograr eficiencia y competitividad; calidad realizada por la participacin activa de todo el personal. Ahora bien; como se mantiene en marcha esa rueda virtuosa de rea- lizaciones, que significan ciertamente un esfuerzo? En la actividad privada, la gestin participativa lleva a una mejora continua de la organizacin en su calidad, productividad y competitividad, por medio de una gradual y constante disminucin de los costos de no - calidad, lo que significa un incremento de los beneficios econmi- cos, que deben ser prudentemente distribuidos en bajar los precios, 66 para aumentar la competitividad; invertir, para mantenerse tcnica- mente actualizado y bajar an ms los costos; ganar, para satisfa- cer a los accionistas; y remunerar y premiar, para satisfacer y esti- mular al personal. Por otra parte, la participacin creativa mejora la calidad de la vida laboral. La convergencia de ambos aspectos per- mite rescatar la esencial dignidad del buen trabajoy mantiene la rueda girando.
CONTROL INTERNO Y EXTERNO
El control de desempeo El objetivo principal del control de desempeo es la regulacin de los resultados generales de una organizacin. Cabe hacer aqu dos observaciones importantes: Los sistemas de control de desempeo siguen el diseo del agrupamiento de las unidades de la organizacin, para las que establece metas y controla su logro. El control de desempeo se ocupa de los resultados genera- les en perodos amplios, no de decisiones especficas en momentos puntuales. Los sistemas de control de desempeo son ms efectivos en orga- nizaciones cuyas unidades estn agrupadas con criterios de mer- cado. Los propsitos de los sistemas de control de desempeo son los siguientes: Medir: Sealar avances o retrocesos en la actuacin de las unidades y tomar, si corresponde, medidas correctivas. 67 Motivar: Lograr un desempeo creciente y superior, mediante la direccin por objetivos. Esta motivacin plantea algunos problemas: - Que se determinen metas bajas, demasiado fciles de lo- grar. - Que se distorsione la informacin sobre resultados. - Que los resultados no se logren por causas totalmente ajenas a la gestin de la organizacin. El planeamiento de la accin El sistema de planeamiento de la accin es ms adecuado para or- ganizaciones cuyas unidades estn agrupadas con criterio funcio- nal. Cabe hacer aqu dos observaciones importantes: El planeamiento de la accin no respeta la autonoma de las unidades ni sigue el diseo del agrupamiento de las mismas. El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones a realizar en momentos especficos; y la formalizacin de com- portamientos impone los medios para ejecutarlas.
La formalizacin del comportamiento disea la organizacin como sistema integrado, pero solamente para sus actividades rutinarias. El planeamiento de la accin hace lo mismo, pero para las activida- des no rutinarias. Relacin entre ambos sistemas El control de desempeo es un sistema articulado de objetivos ge- nerales, sub.-objetivos, presupuestos, planes operativos, que 68 desembocan en acciones. El planeamiento de la accin es un sis- tema articulado de planes estratgicos, programas o proyectos es- pecficos, especificaciones operativas, que desembocan en accio- nes. Estos dos sistemas estn interconectados en varios niveles: Entre los objetivos generales de desempeo y los planes es- tratgicos. Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los planes estrat- gicos. Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los proyectos es- pecficos. Desde los presupuestos hacia los planes operativos.
Otro cruce importante entre ambos sistemas es la retroalimentacin general que se hace desde el control del desempeo hacia el pla- neamiento de la accin. Los sistemas de planeamiento y control en relacin con las diver- sas partes de la organizacin En las diversas partes de la organizacin se encuentran varias for- mas de estos sistemas. El planeamiento estratgico predomina en la cumbre estratgica; la programacin en la lnea media; los pro- gramas de produccin en el ncleo operativo. El control de desem- peo, en cambio, se aplica en unidades de todo nivel. El control de desempeo se aplica ms a unidades que a personas; sobre todo cuando ms globales son sus responsabilidades. La tecnoestructura, que es quien disea estos sistemas, est en gene- ral poco controlada por ellos. En las unidades que forman parte del 69 staff de apoyo, el control es muy variable. Las unidades relaciona- das con la produccin cuantificable, tienen control de desempeo. Otras unidades, muy interdependientes, aplican el planeamiento de la accin.
70 CAPITULO 6:
ESTRUCTURA. FORMAS BSICAS DE LA ESTRUC- TURA. DIVISIN HORIZONTAL Y VERTICAL. DES- CENTRALIZACIN. DEPARTAMENTALIZACIN. COORDINACIN. FORMALIZACIN. DISEO. OR- GANIGRAMA.
ESTRUCTURA. FORMAS BSICAS DE LA ESTRUC- TURA Y SU DISEO.
La divisin del trabajo y la coordinacin: Para disear una organizacin hay dos requerimientos bsicos a considerar: La divisin del trabajo en tareas. La coordinacin de dichas tareas. Desde ese punto de vista, la estructura de una organizacin es la suma total de las formas en que el trabajo es dividido en tareas, y de las formas usadas para lograr su coordinacin. El trabajo total previsto, al ser dividido en tareas, permite su reagrupamiento segn especialidades y afinidades, para su realizacin ms eficiente, pero luego es indispensable su coordinacin, para que toda esa activi- dad se oriente hacia los objetivos buscados. Para disear esas es- tructuras hay que partir de dos criterios bsicos: El criterio de consistencia interna, o sea de armona o con- gruencia entre los diversos parmetros de diseo elegidos. El criterio de consistencia de la organizacin con su situa- cin externa: dimensin, edad, ambiente, tecnologa. 71
La combinacin de los parmetros de diseo y de los factores de la situacin da origen a diversas configuraciones. La cantidad teri- camente posible de configuraciones es muy elevada, pero la canti- dad de configuraciones realmente viables es pequea: segn Mintzberg 4 , son solo cinco. Ms adelante las analizaremos en deta- lle.
Como una primera aproximacin al tema del diseo, podemos ver a toda organizacin como un conjunto de partes interrelacionadas mediante mecanismos que permiten lograr la coordinacin de sus actividades hacia el logro de determinados objetivos.
LOS MECANISMOS DE COORDINACIN: Los mecanismos coordi- nadores son elementos bsicos de la estructura de toda organiza- cin. Son algo as como el pegamento que mantiene unidas a las partes de la estructura, y cumplen funciones de: Coordinacin: Cumplimiento en tiempo y forma de las diver- sas tareas como etapas de procesos orientados a un fin; asegurar la disponibilidad de los insumos, evitar reiteracio- nes y actividades sin destinatario. Comunicacin: Trazado y habilitacin de todos los circuitos de circulacin de la informacin entre etapas de los procesos y entre procesos.
4 Mintzberg, Henry: Diseo de Organizaciones Eficientes, El Ateneo, Bs. As., 1997. 72 Control: Facilitan la recoleccin y el procesamiento de los da- tos que permiten comparar lo hecho con lo planificado, para tomar medidas correctivas si fueran necesarias.
Los principales mecanismos de coordinacin son los siguientes: El ajuste mutuo. La supervisin directa. La estandarizacin de los procesos de trabajo. La estandarizacin de las producciones de trabajo. La estandarizacin de las destrezas de los trabajadores.
Los procesos de cambio y la estructura organizacional
Los cambios en el entorno afectan a organizaciones de todo tipo. En los ltimos tiempos, y a una velocidad creciente, se han produ- cido cambios en el entorno, que han tenido profundo impacto en la vida de las organizaciones 5 : Un fuerte aumento de la competencia, que lleva a una bs- queda de reduccin de costos y de mejora de la calidad. Un acortamiento de los ciclos de vida de los productos y ser- vicios, con dificultades crecientes para amortizar los costos de desarrollo y produccin, lo que obliga a integrar los es- fuerzos de las reas de Investigacin y Desarrollo, Produc- cin y Marketing.
5 Doede Keuning et al.: Desburocratizar la empresa, Folio, Barcelona, 1994. 73 La formacin cada vez ms frecuente de alianzas estratgi- cas, adquisiciones y fusiones, para operar a mayor escala; y a la vez, procesos de descentralizacin estructural interna. Un aumento notable de las oportunidades de mejorar la efi- ciencia mediante el uso de tecnologa de la informacin y las comunicaciones. Una creciente movilidad y autonoma de los empleados, con mayor gusto por la variedad y rechazo a la rutina, y mayor necesidad de ser escuchado y de participar. Una fuerte turbulencia de la demanda, por cambios rpidos y difciles de predecir en los comportamientos, y por la diversi- ficacin de los requerimientos de los clientes. 6
Las cinco partes de la organizacin 7
La estructura de la organizacin debe captar y direccionar sistemas de flujos de todo tipo (materiales, productos o servicios, factores de la produccin, informacin, dinero, etc.) y asegurar las interrelacio- nes entre las diversas partes. Esas partes van apareciendo en un cierto orden, a medida que la organizacin crece y se hace ms compleja: El ncleo operativo. La cumbre estratgica. La lnea media. La tecnoestructura. El staff de apoyo.
6 Blair y Meadows: Ganar con el cambio en la empresa, Barcelona, Folio, 1996. 7 Segn Mintzberg, Henry: Diseo de organizaciones eficientes, El Ateneo, Bs.As., 1997. 74
El ncleo operativo: Es la base de la organizacin, el conjunto de los operarios u operadores que realizan las tareas para elaborar los productos o brindar los servicios. Las organizaciones ms simples constan solamente de ncleo operativo, con autosuficiencia y con- trol por ajuste mutuo. Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran la provisin de insumos para la produccin o ser- vuccin (o produccin de servicios). Transforman los insumos en productos o servicios. Distribuyen los exumos del proceso de transformacin y los entregan fsicamente a sus consumidores finales. Proveen apoyo directo a las operaciones antedichas (mante- nimiento, inventario, etc.). El ncleo operativo es el corazn, la base de toda organizacin.
La cumbre estratgica: A medida que la organizacin expande su actividad es necesario emplazar una gerencia que pueda percibir las tendencias del entorno, traducir esas percepciones en directivas para el conjunto de la organizacin, y coordinar sus actividades in- ternas y externas. La cumbre estratgica debe asegurar el cumpli- miento de la misin organizacional, y satisfacer las expectativas de los propietarios, los clientes y usuarios. Esto plantea tres tipos de obligaciones: Supervisin directa general: Asignar recursos, emitir rde- nes, respaldar decisiones, resolver conflictos, nombrar em- pleados, controlarlos, motivarlos, etc. 75 Administracin de las relaciones de la organizacin con su ambiente externo: informar, desarrollar contactos, negociar, vender, etc. Desarrollo de la estrategia de la organizacin: como una me- diacin entre la organizacin y su ambiente.
La lnea media: La lnea de los mandos medios vincula a la cumbre estratgica con el ncleo operativo, y abarca el mecanismo de coordinacin por supervisin directa, en cadenas escalares, tendi- das en una misma lnea desde la cima hasta la base. La dimensin de esa lnea media depende del tamao de la organizacin y de la extensin del control, o sea de la cantidad de personas que se pue- de supervisar eficientemente desde cada puesto de la lnea media. Los mandos medios renen y elevan informacin proveniente de sus unidades a los mandos superiores, e intervienen en la toma de decisiones hacia abajo. Adems, elaboran la estrategia de sus uni- dades en el marco de la estrategia general, y dirigen las tareas, ms concretas, del nivel operativo.
La tecnoestructura: La tecnoestructura ayuda al trabajo de los de- ms haciendo ms efectiva la actividad, mediante su diseo, plani- ficacin, entrenamiento, etc. Hay dos tipos de aportes que general- mente realiza la tecnoestructura: Cambios en la organizacin para adaptarla al cambio de su ambiente externo. Estabilizar y estandarizar los esquemas de actividad de la or- ganizacin. 76
La estandarizacin del trabajo, en sus diversas formas, es fruto de la tarea de la tecnoestructura, y reduce la necesidad de supervisin directa. Hay tres tipos bsicos de analistas en la tecnoestructura: Analistas de mtodos de trabajo. Analistas de planeamiento y control de la produccin. Analistas de recursos humanos.
El staff de apoyo: El staff de apoyo est compuesto por unidades organizacionales que suministran apoyo a la organizacin en fun- ciones especializadas, por fuera de la actividad operativa en lnea. Estas unidades toman recursos de la organizacin y le suministran servicios especficos, en forma independiente y separada del n- cleo principal.
La representacin del funcionamiento organizacional: Podemos re- presentar el funcionamiento de una organizacin mediante cinco flujos 8 : Flujo del poder de la autoridad formal (organigrama). Flujo regulado de trabajo, de rdenes, de informacin para tomar decisiones. Flujo de la comunicacin informal, o socio grama de coordi- nacin por ajuste mutuo. Flujo de las relaciones directas de trabajo, que configuran las llamadas constelaciones de trabajo.
8 Mintzberg, Henry, Op. Cit. 77 Flujo de los procesos decisorios (caso por caso).
La combinacin de flujos: Cada una de estas representaciones de flujos, por si sola, no basta para explicar el funcionamiento de una organizacin. Mintzberg combina los cinco flujos mencionados so- bre la base de las cinco partes de la organizacin, y los cinco me- canismos coordinadores bsicos, para tener una idea clara de la complejidad del funcionamiento. A partir de all, dicho autor plantea sus cinco tipos bsicos (viables) de estructura organizacional.
Tipos de estructura organizacional: Estructura simple: Basada en ajuste mutuo y en supervisin directa. La parte clave es la cumbre estratgica. Burocracia mecnica: Basada en la estandarizacin de pro- cesos de trabajo. La parte clave es la tecnoestructura. Burocracia profesional: Basada en la estandarizacin de las destrezas. La parte clave es el ncleo operativo. Forma divisional: Basada en la estandarizacin de las pro- ducciones. La parte clave es la lnea media. Adhocracia: Basada en el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo.
DIVISIN HORIZONTAL Y VERTICAL.
Hay tres parmetros bsicos de diseo respecto de la ampliacin de tareas y polivalencia: 78 La ampliacin horizontal de tarea La ampliacin vertical de tarea, o enriquecimiento La polivalencia y poli competencia
La especializacin de tarea es una especializacin de amplitud o al- cance; en algunos casos se refiere a las tareas diferentes incluidas y al grado de limitacin de las mismas: es una especializacin ho- rizontal. En otros casos se refiere al grado de control sobre el tra- bajo: es una especializacin en profundidad o vertical.
La especializacin horizontal produce aumento de la productividad por tres razones: Mejora la destreza Ahorra tiempo, porque no se cambia de tarea Permite el desarrollo de nuevas tcnicas La repeticin facilita la estandarizacin, y sta permite ubicar a la persona ms adecuada en cada puesto.
La especializacin vertical separa el desempeo laboral de la admi- nistracin del trabajo, que queda en manos de un gerente o un ana- lista. En la medida en que el operador incrementa su control sobre la tarea, sta se vuelve verticalmente ampliada, y, por lo tanto, me- nos especializada.
Para evitar los problemas de rigidez organizacional y de desagrado personal de los trabajadores ante los excesos de especializacin, 79 que producen repeticin y monotona, se emplean diversas formas de ampliacin del trabajo.
La ampliacin horizontal del trabajo hace que el trabajador realice una amplia gama de tareas que pueden realizarse individualmente en una secuencia de ciclo largo o compartirse con otros opera- rios.
La ampliacin vertical del trabajo implica un aumento del control del operario sobre su tarea, hasta llegar al autocontrol, con verificacin propia de la calidad de la produccin.
La polivalencia del personal se puede desarrollar mediante proce- sos sistemticos de capacitacin. Un primero logro importante en ese camino es que cada operario sepa realizar con eficiencia todas las tareas que realiza su equipo de trabajo, de modo que se puedan rotar los puestos, introduciendo variacin, y nivelando a la vez la carga de trabajo entre los puestos.
La poli competencia es un nivel superior de polivalencia, que impli- ca, aparte de la destreza para realizar las tareas, el conocimiento de sus fundamentos tericos y la preparacin y mantenimiento de las mquinas y equipos.
Otro logro, an ms avanzado e importante de la polivalencia, es el aprendizaje de operaciones de diversos procesos, que permite transferir operarios de una lnea de productos a otra, segn las fluc- 80 tuaciones de la demanda, dando mayor flexibilidad a las unidades productivas.
DESCENTRALIZACIN.
Centralizacin y descentralizacin.
En las organizaciones, el poder de tomar decisiones depende, en cuanto a su forma, del grado de centralizacin o descentralizacin que presenten: En estructuras centralizadas, el poder decisorio est concen- trado en una o pocas personas. En estructuras descentralizadas, el poder decisorio est dis- perso entre mucha gente. Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compati- bilizacin entre divisin del trabajo y coordinacin. La centraliza- cin busca el mximo de coordinacin en la toma de decisiones. La descentralizacin busca evitar el riesgo de malas decisiones por falta de comunicacin e informacin; y tambin poder responder con rapidez y eficiencia a los requerimientos locales. Otro motivo para descentralizar se relaciona con la necesidad de proveer est- mulos para el desempeo creativo del personal.
Centralizacin y descentralizacin no son, pues, principios absolu- tos, sino extremos de un continuo. Los casos reales contienen am- 81 bos principios en diversas proporciones. La descentralizacin pue- de tener tres significados diferentes: Como dispersin del poder hacia abajo, siguiendo la cadena de mando, en una descentralizacin vertical. Como transferencia de poder fuera de lnea, a analistas staff, etc. Como parte de un proceso de dispersin fsica de los servi- cios, que de concentrados pasan a ser dispersos, para aten- der mejor a sus demandantes. Parmetros de diseo para la descentralizacin Los parmetros bsicos de diseo para la descentralizacin son los siguientes: La descentralizacin vertical, cuando el poder desciende por la cadena de mando y llega inclusive a los operadores direc- tos. La descentralizacin horizontal, cuando el poder, o parte de el, se transfiere de la cadena de mando en lnea a sectores fuera de lnea, como el staff o la tecnoestructura. Hay otras dos formas de descentralizacin que tambin pueden usarse: La descentralizacin selectiva, segn la cual el poder de to- mar decisiones sobre diferentes aspectos de la vida organi- zacional es asignada a diversas unidades o posiciones. La descentralizacin paralela, se refiere a asignar el poder de tomar decisiones sobre diversos aspectos de la vida organi- 82 zacional a una misma unidad o un mismo tipo de posiciones laborales. Un proceso de trabajo donde el que toma la decisin, en realidad elige entre alternativas que le son presentadas por otros, debe ser considerado descentralizado.
Para el diseo de sistemas de descentralizacin vertical cabe for- mular las siguientes preguntas 9 : Qu poderes hay que delegar? Hasta dnde hay que bajar? Cmo se coordinar su uso?
Sobre la descentralizacin vertical, cabe hacer algunas observacio- nes: Las organizaciones descentralizan ms abajo las decisiones sobre Fabricacin y Marketing que las decisiones financieras o legales. El poder tiende a delegarse al nivel donde se acumula mejor la informacin necesaria para decidir. La descentralizacin vertical selectiva est asociada a cons- telaciones funcionales de trabajo. La coordinacin de procesos de decisin descentralizados verticalmente se produce sobre todo mediante ajuste mutuo.
9 Blair y Meadows: Ganar con el cambio en la empresa, Barcelona, Folio, 1996. 83 La descentralizacin vertical paralela otorga a las unidades basadas en el mercado el poder necesario para funcionar en forma autnoma. Hay tres mecanismos coordinadores para ese control: - Supervisin directa. - Estandarizacin de destrezas. - Estandarizacin de produccin. La descentralizacin vertical paralela, de unidades de merca- do, se regula principalmente mediante control de desempeo. Las divisiones por lneas de productos, con autonoma ope- rativa pero con control financiero centralizado (divisionaliza- cin) es una forma bastante limitada de descentralizacin vertical.
La descentralizacin horizontal es la transferencia del poder desde los gerentes de lnea hacia los gerentes de staff, analistas, expertos y operadores 10 . En general esto significa: Pasar del rea del poder formal al rea del poder informal, con base en la informacin. Abandonar la idea del predominio del poder formal, incluido el de la cumbre estratgica.
El proceso de la descentralizacin horizontal, en general se realiza en cuatro etapas:
10 Payne, J y Payne, S: Cmo delegar sin perder el control, Barcelona, Folio, 1995. 84 Poder asignado a un solo individuo, en funcin del cargo que ocupa. Poder asignado a unos pocos analistas de la tecnoestructura, por su influencia sobre otros. Poder asignado a los expertos, por sus conocimientos. Poder asignado a todos, por su participacin como miembros de la organizacin.
Cuando una organizacin confa principalmente en la coordinacin mediante mecanismos de estandarizacin, algo del poder de los ge- rentes de lnea pasa a los analistas de la tecnoestructura. Esta for- ma de descentralizacin horizontal es limitada, y sirve, de hecho, para centralizar verticalmente a la organizacin, al reducir el poder de los gerentes respecto de los directivos ms altos.
Cuando la organizacin depende principalmente del conocimiento especializado, all debe poner su poder. Hay por lo menos tres for- mas tpicas del poder en manos de los expertos: Poder informal del experto sobrepuesto a una estructura de poder formal. Poder del experto fusionado con la autoridad formal. Poder del experto difundido y generalizado entre los mismos operadores.
El poder para todos es el nivel ms alto de descentralizacin hori- zontal, donde el poder no depende de la posicin o conocimiento 85 sino de la participacin o pertenencia. Es el caso de empresas que aplican la co-gestin o auto-gestin, con organigrama plano y prcticas avanzadas de gestin participativa.
Tipos bsicos de descentralizacin En el continuo centralizacin descentralizacin se puede identifi- car cinco tipos bsicos: Centralizacin vertical y horizontal, con el poder en manos del director general. Descentralizacin horizontal limitada y selectiva, que es la organizacin burocrtica estndar. Descentralizacin vertical limitada (paralela), con poder en los gerentes de mercado. Descentralizacin vertical y horizontal, selectiva. Descentralizacin vertical y horizontal, con poder en el n- cleo operativo.
La descentralizacin en relacin con otros parmetros de diseo Se pueden formular las siguientes observaciones: La formalizacin de comportamientos contribuye a centrali- zar horizontal y verticalmente las organizaciones. El agrupamiento de mercado conduce a una descentraliza- cin vertical, limitada, paralela. 86 Es posible implantar una estructura funcional casi con cualquier grado de descentralizacin horizontal o vertical. Los encadenamientos laterales estn relacionados con la descentralizacin vertical limitada. Los dispositivos de enlace coordinan el trabajo entre grupos descentralizados.
La descentralizacin en las diversas partes de la organiza- cin La descentralizacin vertical involucra a la cadena de autoridad: la cumbre estratgica y la lnea media. La descentralizacin horizontal involucra a las otras partes: la tecnoestructura, el staff de apoyo y el ncleo operativo. Las tendencias generales del entorno exigen a las organizaciones de todo tipo que mejoren su eficiencia. Hay diversas soluciones pa- ra ello: La gestin de unidad. La especializacin. La descentralizacin. La autonomizacin. La gestin por producto. La desestratificacin.
La desestratificacin es el proceso por el cual se reduce el nmero de los estratos ejecutivos de una empresa. Es una trasformacin 87 del organigrama, que debe ser acompaada por muchos otros cam- bios para que produzca resultados. La desestratificacin requiere: Liderazgo, basado en la iniciativa empresarial. Confianza en la capacidad y aptitudes de los empleados. Cambio cultural, apoyado en el ejemplo de la Direccin.
La desestratificacin no solo tiene ventajas; tambin presenta algu- nos inconvenientes y riesgos: Miopa: ver slo los resultados de corto plazo. Crisis de responsabilidad. Deficiente toma de decisiones.
Una estructura poco jerarquizada, una pirmide achatada presen- ta un limitado nmero de estratos jerrquicos, con amplio alcance del control. Los siguientes datos son de carcter indicativo, para dar una idea de las proporciones que se manejan: 500 empleados -----------------------4 niveles 500 a 1200 empleados--------------5 niveles 1200 a 4000 empleados------------ 6 niveles Ms de 4000 empleados------------7 niveles Alcance del control: 4 a 25 empleados 1 a 7 estratos Estructura principal claramente definida, con flexibilidad para crear dentro de ella estructuras especficas. Amplia delegacin de la autoridad y la responsabilidad. 88 Importante nivel de coordinacin por medio del ajuste mutuo y las consultas.
Hay varios otros aspectos que se relacionan con la creacin de una estructura poco jerarquizada: Liderazgo descentralizado. Toma de decisiones descentralizada. Sistema de incentivos. Asignacin de presupuesto viable. Contratacin de personal adecuado. Cultura organizacional participativa. Situaciones en que es aconsejable desestratificar En el mbito de la Direccin General: Es conveniente pensar en desestratificar cuando se observan algunos de los siguientes sn- tomas: Falta de compromiso en la realizacin de proyectos. Dificultades en la divisin de tareas. Duplicacin de tareas o de personal. Exagerado afn de comprobacin. Demoras injustificadas en la toma de decisiones.
A niveles intermedios: Difcil determinacin de requerimientos. Separacin entre el diseo y la ejecucin de polticas. Escasa iniciativa y responsabilidad. 89 Pocas oportunidades de desarrollar aptitudes. Cultura burocrtica ensimismada.
Entre las medidas a adoptar para lograr una desestratificacin efi- caz en el nivel de la Direccin, cabe mencionar: El liderazgo estratgico: concebir una visin, articularla y empujarla. Un sistema de gestin e informacin del rendimiento, sobre la base de indicadores claramente definidos. La motivacin, por medio de un sistema de valoracin e in- centivos ligados a los resultados. Lograr nombramientos clave: encontrar, en cada caso, la persona adecuada en el lugar adecuado. Ejercer una influencia positiva, mediante la prctica de un comportamiento constructivo, acorde con la cultura organi- zacional.
Entre las medidas a adoptar para lograr una desestratificacin efi- caz en el nivel de los mandos medios, cabe mencionar: Organizar el trabajo en torno a los procesos que agregan va- lor. Trabajar en grupos de tareas, ampliados. Promocionar la iniciativa interna. Desarrollar sistemas de informacin y control de procesos. Implantar una estructura de incentivos flexible. 90 Elaborar acuerdos de requisitos entre proveedores y clientes internos, para eliminar costos de no-calidad de los procesos. Perfeccionar los procesos de seleccin y formacin del per- sonal. Fomentar cambios de comportamiento acordes con las nue- vas prcticas.
DEPARTAMENTALIZACIN.
La estructura organizativa puede definirse como el conjunto de las posiciones que cada uno ocupa en la organizacin y el modo en que las personas se comunican y coordinan sus actividades. Esa estructura, por una parte, establece la jerarqua de la autoridad, co- mo base de la coordinacin mediante supervisin directa, y por otra parte, define el modo en que los distintos puestos de trabajo se agrupan en unidades y departamentos. Ese agrupamiento puede responder a razones histricas, de conveniencia, etc., pero en gene- ral significan cierto grado de especializacin funcional o delimita- cin de reas de accin. Ese proceso de conformacin estructural es conocido bajo el nombre de departamentalizacin. Al frente de cada unidad o departamento suele haber un jefe o coordinador, cuyas funciones principales suelen ser: Orientar la labor interna del grupo en funcin de los objetivos ge- nerales y del rol asignado al equipo. Mantener el encuadramiento disciplinario y el desarrollo laboral de los integrantes del grupo. 91 Vincular jerrquicamente al grupo con las dems unidades de la organizacin. La idea de la departamentalizacin, como estructura jerarquizada conformada por diversas unidades o departamentos, que agrupan a las personas integrantes de la organizacin, suele representarse grficamente, para mayor claridad de comprensin, mediante el or- ganigrama, que expresa tres aspectos fundamentales: Las relaciones jerrquicas entre los miembros de la organizacin. Las unidades y departamentos que componen la organizacin, con indicacin genrica de sus funciones. La forma de relacin jerrquica entre esas unidades o departamen- tos. En la actualidad esa forma de entender la departamentalizacin est modificada (si bien no sustituida) por la fuerte tendencia a reforzar los procesos transversales, que atraviesan la organizacin y dan lugar a estructuras de tipo matricial, donde a la clsica divisin de- partamental de funciones se le superpone una organizacin por l- nea de actividad o por lnea de productos o servicios que elimina las barreras feudales entre departamentos y plantea la necesidad de nuevos modos de mantener la coordinacin, mediante sistemas informticos integrados, capaces de procesar y ofrecer informacin en tiempo real sobre los procesos en curso.
COORDINACIN. La necesidad de dispositivos de enlace para la coordina- cin 92 Con frecuencia, no basta la supervisin directa ni las variadas for- mas de estandarizacin para que una organizacin logre la coordi- nacin que necesita. En esos casos, las organizaciones recurren al ajuste mutuo, que muchas veces queda librado al azar de los con- tactos informales. Un criterio organizacional de reciente aparicin, aconseja desarro- llar dispositivos de enlace, incorporados a la estructura formal. Se- gn Jay Galbraith, hay cuatro grupos bsicos de dispositivos de en- lace: Los gerentes integradores. Las posiciones de enlace. Las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes. Las estructuras matriciales. Los dispositivos de enlace Los gerentes integradores: Son posiciones de enlace dotadas de autoridad formal. Pueden ser gerentes de lneas de productos, o de Produccin y Marketing de un determinado producto, o gerentes de proyecto, o gerentes de unidades hospitalarias, etc. El poder formal del gerente integrador incluye aspectos de los procesos de toma de decisiones de los departamentos que abarca, pero no el mando formal sobre el personal de los mismos. Hay tres etapas en la ex- tensin del poder de los gerentes integradores: Poder para aprobar decisiones. Poder de participar en los procesos de toma de decisiones. Poder de control de los procesos de toma de decisiones. 93
Las posiciones de enlace: Una posicin de enlace se establece formalmente para encaminar directamente las comunicaciones y coordinar el trabajo de dos unidades. La posicin de enlace no tiene autoridad formal, pero adquiere un considerable poder informal por su posicin estratgica en los nodos de los canales de informacin.
Las fuerzas de tareas son comisiones creadas para realizar una ta- rea, lograr un objetivo y luego deshacerse. Las comisiones perma- nentes, en cambio, son grupos nter departamentales de duracin indefinida, con reuniones regulares peridicas sobre temas comu- nes a dos o ms departamentos.
FORMALIZACIN.
La formalizacin del comportamiento puede lograrse de varias ma- neras: Por posicin, atribuyendo especificaciones a la tarea misma. Por la corriente del trabajo, atribuyendo especificaciones al proceso del trabajo. Por reglas o normas especificaciones generales tales co- mo las contenidas en los manuales de procedimientos.
El efecto sobre el operador es la regulacin del comportamiento. Refuerza la especializacin vertical y horizontal de tareas. El com- 94 portamiento se formaliza para volverlo predecible y controlable, re- duciendo su variabilidad, para coordinar mejor las actividades.
Esa formalizacin asegura un trato igualitario a clientes y usuarios, sin favoritismos o exclusiones. En el funcionamiento interno, gene- ra orden y prolijidad en los procesos. Por otra parte, tambin plan- tea problemas de flexibilidad a la demanda y de adaptacin ante cir- cunstancias cambiantes. Las disfunciones de las estructuras altamente formalizadas La formalizacin es buscada para alcanzar mayor productividad, eficiencia y previsibilidad, pero si es llevada al exceso tiene efectos contraproducentes. El ser humano se resiste a la formalizacin rgi- da y a la despersonalizacin de las relaciones, y experimenta fatiga ante un trabajo montono, con independencia del esfuerzo fsico que deba realizar. Son consecuencias probables del exceso de formalizacin: Problemas de salud (fsicos o psquicos) de los trabajadores. Rigidizacin de la actuacin de la organizacin. Rechazo automtico de toda innovacin. Maltrato a los clientes o usuarios. Incremento del absentismo. Incremento de la rotacin del personal. Incremento de los conflictos laborales. Trastornos en las operaciones.
95 La regulacin reduce la arbitrariedad, pero no es posible regularlo todo: siempre quedan algunas reas de incertidumbre, en torno de las cuales se desarrollan las diversas manifestaciones del poder in- formal.
Los niveles de formalizacin o de funcionamiento orgnico o flexi- ble, no son uniformes en todas las partes de la organizacin. Ese nivel depende mucho de las caractersticas del trabajo: cuanto ms estable y repetitivo sea el trabajo, ms formalizada y burocrtica se- r la parte de la organizacin que lo contiene.
DISEO.
Principales enfoques para el diseo de organizaciones: El diseo de organizaciones, que tiene ciertos puntos de contacto con la arquitectura y con el diseo grfico y de productos, se ha orientados tradicionalmente al diseo de estructuras y procesos, que incluye: Formas de relacin entre roles. Circulacin de los flujos conversores de insumos en exumos. Entre ambos contenidos se ubica el diseo de la imagen corporati- va. El diseo de organizaciones puede ser encarado segn cuatro en- foques diferentes, si bien no necesariamente excluyentes, sino complementarios en muchos casos: El enfoque estructural plantea a la organizacin segn sus funcio- nes, productos o mercados, con jerarquas basadas en una lgica 96 nica (piramidal) o dual (matricial). Plantea conexiones lineales o en red, relaciones entre lnea y staff, y relaciones entre funciones de contacto directo con clientes y funciones de soporte.
El enfoque funcional busca la agrupacin especializada de proce- sos funcionales (tales como comercializacin, abastecimiento, pro- duccin, distribucin, etc.), analiza los flujos verticales y horizonta- les, y plantea relaciones nter funcionales con criterios de trabajo en equipo y cadenas de valor.
El enfoque socio dinmico centra su atencin en los sistemas y procesos de gestin de los recursos humanos; en los sistemas pol- ticos, o sea en las relaciones de poder y autoridad, resolucin de conflictos, alianzas y coaliciones; en los sistemas simblicos, vale decir, en la cultura, los mitos, los ritos de iniciacin y pasaje, la his- toria narrada, etc.; y en los procesos de cambio organizacional.
El enfoque tecnolgico se ocupa preferentemente de las relaciones entre organizacin y tecnologa, especialmente del impacto de la tecnologa informtica y comunicacional, que genera una verdadera dilucin de los lmites, y fenmenos de comunicacin en red, inter- cultural, etc.
En todos los casos, los elementos bsicos que se interrelacionan en el diseo de una organizacin son: La estructura Los roles 97 La informacin El control Las compensaciones
ORGANIGRAMA
Cmo proceder para encarar el diseo del organigrama: A partir de las posiciones, definidas en trminos de especializacin, formalizacin y capacitacin, hay que definir: Cmo agrupar esas posiciones en unidades. Qu tamao deben tener esas unidades.
Un organigrama es una representacin grfica de la jerarqua, del sistema de autoridad formal de la organizacin, segn el agrupa- miento de las unidades. Para encarar el diseo se puede proceder de la siguiente forma: Establecer las necesidades totales de la organizacin: mi- sin, metas, sistema tcnico. Bosquejar todas las tareas que deben ser realizadas. Combinar las tareas en posiciones, segn el grado de espe- cializacin, formalizacin y capacitacin requerido. Construir la superestructura de posiciones, agrupadas en unidades, y de unidades agrupadas en otras de nivel supe- rior, hasta completar la jerarqua. Asignar los poderes de decisin correspondientes a cada unidad, etc. 98
El procedimiento indicado se puede flexibilizar
Agrupamiento y coordinacin del trabajo: El agrupamiento de las unidades es un medio para coordinar el trabajo. Tiene cuatro efec- tos principales: Establece un sistema comn de supervisin entre posiciones y unidades; construye el mecanismo coordinador de la su- pervisin directa. Obliga a las posiciones y unidades a compartir recursos co- munes (presupuesto, instalaciones, equipos). Crea medidas comunes de desempeo, que estimulan la coordinacin de las actividades. El agrupamiento estimula el ajuste mutuo, por los frecuentes contactos informales.
Por otra parte, el agrupamiento estimula una fuerte coordinacin dentro de cada unidad, y dificulta la coordinacin entre unidades, porque cada unidad tiende a ensimismarse y a perder coordina- cin con las dems. En casos extremos, cada unidad se especializa y deja de interactuar con otras. Formas bsicas de agrupamiento: Las formas bsicas de agrupa- miento son las siguientes: Agrupamiento por conocimientos y destrezas, y por su nivel. 99 Agrupamiento por proceso de trabajo, funcin y sistema tc- nico. Agrupamiento por tiempo, segn el momento o perodo de trabajo. Agrupamiento por produccin, segn los productos o servi- cios que ofrecen. Agrupamientos por clientes, segn sus diversos tipos. Agrupamiento por lugar, regiones geogrficas, etc. Criterios para el agrupamiento: Los criterios ms usuales para el agrupamiento son: Interdependencias de la corriente de trabajo, segn tres mo- dalidades: conjunta, secuencial y recproca. Interdependencias de proceso. Interdependencias de escala, segn el tamao ptimo para eficiencia. Interdependencias sociales, segn un enfoque socio tcnico o centrado en la interaccin social. Agrupamiento segn bases funcionales o de mercado: El agrupamiento por funcin: Predomina la preocupacin por las interdependencias de proceso, escala y social, sacrifi- cando muchas veces la corriente de trabajo. Alienta la espe- cializacin y la interaccin entre especialistas, pero se hace difcil medir el desempeo. El agrupamiento por mercado: Este criterio privilegia la co- rriente de trabajo a expensas de la especializacin de proce- 100 so y de la escala. Estas organizaciones son menos formali- zadas, menos eficientes para tareas repetitivas, pero ms fle- xibles y adaptables, por la mayor autonoma de sus unidades.
El agrupamiento en diversas partes de la organizacin: Es til dife- renciar los agrupamientos de primer orden, que son los de las posi- ciones individuales en unidades, de los agrupamientos de orden superior, en unidades mayores, que definen la jerarqua formal de la organizacin. El tema de la dimensin o tamao de cada unidad o grupo de traba- jo abarca: Cuntas posiciones individuales van en las unidades de pri- mer nivel. Cuntas unidades de primer nivel van en las unidades de se- gundo nivel. Cul debe ser la extensin del control de cada gerente. Cul debe ser su forma: alta o ancha?.
CAPITULO 7. 101
CULTURA ORGANIZACIONAL. AUTORIDAD Y PO- DER. FORMAS MATRICIALES, PARTICIPATIVAS, EQUIPOS DE TAREAS, ETC.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Concepto e importancia de la cultura organizacional.
En estos estudios sobre cambio organizacional, el tema de la cultu- ra 11 tiene la mayor importancia, porque todo cambio real y profundo es un cambio de cultura; no basta con cambiar la estructura (los subsistemas, las funciones, los procedimientos formales) para lo- grar un cambio perdurable y no aparente: hay que llegar al nivel de la cultura, que no cambia por decreto sino en un lento proceso que luego veremos en detalle. La cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro de la organizacin. En palabras simples, es el modo que tenemos de hacer las cosas por aqu. Es el conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y configuran el ambiente o clima mental en el que se desarrolla la convivencia del grupo. La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene bsicamen- te dos funciones: una funcin interna, la integracin, y una funcin externa, la adaptacin. La funcin de integracin se refiere a la cohesin interna, a la apari- cin del sentimiento de nosotros por medio del acervo cultural
11 Ver Schein, Edgar: La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza y Janes, Barcelona, 1988. 102 compartido. Esto implica siempre la aparicin del sentimiento de los otros, los que estn fuera del grupo, distantes y al menos va- gamente hostiles. La funcin de adaptacin se refiere a la adecuada y eficiente vinculacin entre la organizacin y el medio externo, ne- cesaria para la supervivencia y consolidacin del grupo. Esta se- gunda funcin, la adaptacin, suele ser la causa de los conflictos, sobre todo en tiempos de cambios acelerados, que exigen cambios en las actitudes culturales. Como la cultura interna de la organizacin y el ambiente externo evolucionan en forma independiente o al menos no necesariamente convergente, las divergencias surgidas de los cambios en el am- biente externo pueden llegar a ser de tal magnitud que hagan nece- sario un cambio cultural profundo en la organizacin, lo que no siempre es advertido o aceptado por los integrantes del grupo. Es- tos, a veces, tienden a pensar que su cultura garantiza su supervi- vencia en el futuro, como lo hizo en el pasado, lo cual muchas ve- ces no es cierto. Otras veces, an advirtiendo la necesidad del cambio, no se lo acepta por temor a perder identidad y pertenencia, dos requerimientos vitales altamente valorados por los seres hu- manos en general. Necesidad del cambio cultural organizacional. CULTURA: El modo que tenemos de hacer las cosas aqu FUNCION INTERNA: Integracin FUNCION EXTERNA: Adaptacin 103 Evolucin independiente de la cultura interna y del ambiente externo, lo que crea la necesidad de un cambio cultural, espe- cialmente en la funcin de adaptacin
El cambio cultural organizacional. CAMBIO CULTURAL: Sensacin de amenaza, incertidumbre, inseguridad. Conflictos en el perodo de transicin, que suelen producir resistencia al cambio. Proceso ms lento que el cam- bio estructural La implantacin de un proceso de Calidad Total es un cambio cultural profundo, no una mera aplicacin de tcnicas de ges- tin ms o menos originales
El diagnostico cultural: La puesta en marcha de un proceso de Calidad Total no es sola- mente la adopcin de tcnicas de gestin ms o menos originales, sino que implica un cambio cultural profundo en la organizacin, cambio que comienza, naturalmente, con un diagnstico cultural , que permite, entre otras cosas, definir la mayor o menor afinidad de la cultura vigente en la organizacin con los valores de la Calidad Total, para estimar las dificultades a enfrentar en este campo y to- mar las decisiones estratgicas adecuadas, teniendo en cuenta que, mientras muchos problemas estructurales y funcionales pueden re- solverse mediante cambios dispuestos por rdenes ejecutivas (por decreto, como suele decirse), no ocurre lo mismo en el campo cul- tural: los hbitos, actitudes y valores culturales no cambian por de- 104 creto y requieren un proceso mucho ms delicado y consumidor de tiempo.
Para hacer un diagnstico cultural proponemos usar un instrumen- to de anlisis simplificado, que consiste en hacer observacin par- ticipante de la organizacin, y tener entrevistas en profundidad con personas de diversos niveles de la misma, en base a las siguientes variables y alternativas de respuesta (no excluyentes): EL MITO DE ORIGEN: Narracin de los comienzos de la organiza- cin, tal como es trasmitida a los nuevos integrantes. Tambin tiene importancia la fuerza del mito como factor integrador, de pertenencia. RELACION CON EL CONTEXTO EXTERNO: En base a una actitud organizacional dominante, simbitica o dominada. Es muy impor- tante definir cual se considera que es la misin de la organiza- cin, y si esa apreciacin es compartida o no. Tambin es impor- tante analizar si la actitud de la organizacin frente a los reque- rimientos del contexto es reactiva, armnica o proactiva. CRITERIOS DE REALIDAD Y VERDAD: La organizacin acepta co- mo realidad y verdad lo que afirman los jefes, lo que surge de un consenso elaborado entre los integrantes o lo que afirma un ase- sor experto externo. VIVENCIA DEL ESPACIO: En primer lugar, del espacio fsico, como no limitante, como suficiente o como factor limitante; en segundo lugar como expresin simblica, particularmente mediante el empleo del espacio para marcar la diferenciacin jerrquica entre grupos y personas. 105 VIVENCIA DEL TIEMPO: La organizacin vive mentalmente en forma preferente, en el pasado (nostalgia de tiempos mejores); en el presente (luchando con las dificultades y urgencias decada da, sin tiempo para proyectar el porvenir); o en el futuro (so- ando con un dorado porvenir); o en una mezcla de dimensiones temporales. VISION DE LA NATURALEZA HUMANA: La naturaleza humana es considerada como bsicamente mala, negligente, irresponsable; como bsicamente buena, con sentimientos de lealtad y colabo- racin; o como neutra pero perfectible. VISION DE LAS RELACIONES HUMANAS: Las relaciones humanas son vistas como relaciones esencialmente verticales y jerrqui- cas ( del tipo mando obediencia); como relaciones esencial- mente colaterales (del tipo fraternal o de coordinacin); o como relaciones entre individuos enfrentados en una lucha darwiniana por el predominio o la supervivencia. Tambin tiene mucha im- portancia el rol asignado al liderazgo en las relaciones organiza- cionales.
En base a esos elementos se puede armar un modelo de interpreta- cin, simplificado y abstracto pero pertinente, de la cultura de la or- ganizacin y ver el grado de afinidad de esa cultura con los reque- rimientos de un proceso de Calidad Total. En general, para la Cali- dad Total son favorables los siguientes rasgos culturales: Un mito de origen fuerte en su funcin integradora pero entendi- do como ejemplo a emular y no como situacin a conservar sin cambios en el tiempo. 106 Una relacin con el entorno de tipo simbitica, con una idea clara y compartida en todos los niveles de la misin de la organiza- cin. Un criterio de realidad y verdad basado en el consenso. Una vivencia del espacio fsico como suficiente y un uso simb- lico no jerrquico, particularmente en lo referente a las comunes actividades de la condicin humana: comedores, baos, estacio- namientos, condiciones ambientales. Una vivencia del tiempo como mezcla de dimensiones tempora- les: el pasado como fuente de experiencia y seguridad en si mismo, el presente como fuente de los requerimientos a atender aqu y ahora y el futuro como proyeccin realizadora. Una visin de la naturaleza humana como neutra (ni absoluta- mente buena ni absolutamente mala) pero perfectible. Una visin de las relaciones humanas como colaterales, de coor- dinacin, pero con reconocimiento del rol del liderazgo en la vida organizacional.
Un aspecto fundamental del diagnstico estructural y cultural de la organizacin se refiere, en nuestra opinin, al grado de oligarquiza- cin y de feudalizacin que haya afectado a su funcionamiento. Oli- garquizacin quiere decir trabas a la circulacin interactiva de in- formacin entre los niveles jerrquicos, en lo referido a las rdenes, el intercambio para conocer las situaciones, los informes y rendi- ciones de cuentas, etc. Feudalizacin se refiere a los conflictos de todo tipo que se plantean entre los sectores verticales de funciones especializadas, que en lugar de converger hacia la realizacin de 107 los objetivos generales, desarrollan cada uno sus propios objetivos y disputan la posesin de recursos escasos.
Esas enfermedades organizacionales, muy comunes en todas las organizaciones de estructura piramidal o vertical autoritaria, pue- den detectarse y hasta medirse en cierto modo evaluando ciertos sntomas, entre los que cabe citar: La toma de decisiones a niveles ms altos de lo debido. La bsqueda del culpable. El cultivo del secreto. El reemplazo del sentido funcional de la diferenciacin jerrquica por un sentido apariencial, basado en la posesin de smbolos de status.
AUTORIDAD Y PODER.
La autoridad y el poder en una cultura de calidad total: La mayora de las organizaciones piramidales, o verticales autori- tarias, presentan una cultura caracterizada, en forma ms o menos intensa, por un mito de origen rgido, definido de una vez para siempre, una relacin con el entorno dominante o dominada pero siempre dificultada por el ensimismamiento y los conflictos inter- nos, un criterio de realidad y verdad basado en la jerarqua formal de mando, una vivencia simblica del espacio como diferenciacin jerrquica entre personas y grupos, una vivencia del tiempo centra- da en el presente, o mejor dicho, en la atencin a las cotidianas difi- cultades para lograr los objetivos, una visin de la naturaleza hu- 108 mana como bsicamente mala, a la que hay que vigilar y castigar, y una visin de las relaciones humanas como esencialmente jerrqui- cas, de mando y obediencia.
En un proceso de Calidad Total, desde esa situacin hay que evolu- cionar hacia una cultura organizacional caracterizada por un mito de origen fuertemente integrador y vivido como desafo y emulacin hacia el futuro, una relacin con el entorno de tipo simbitica, un criterio de realidad y verdad basado en el consenso, una visin del espacio fsico como no jerrquico, una visin del tiempo multidi- mensional (pasado, presente y futuro), una visin neutra y perfecti- ble de la naturaleza humana y una visin de las relaciones humanas como colaterales, de coordinacin y de liderazgo. Para propiciar estos cambios culturales, lo primero que hay que plantear es la necesidad ineludible de un fuerte liderazgo por parte de la Direccin. Si la Direccin no se pone al frente del proceso, si no lidera ni da el ejemplo, no hay cambio cultural posible, ni tampo- co un proceso real de Calidad Total que perdure a travs del tiempo. La Direccin no solo debe tomar la decisin de llevar adelante un proceso de mejora continua sino que debe ponerse al frente del mismo y participar activamente de las actividades que se generen por ese motivo. Esto suele significar, al comienzo del proceso, que la Direccin debe dedicar al menos un 20% de su tiempo de gestin al tema Calidad Total, y conferirle prioridad de tratamiento en todas sus reuniones de trabajo.
109 Otro elemento que ayuda a propiciar el cambio cultural son las acti- vidades de concientizacin y capacitacin que se ponen en marcha para analizar la propia cultura empresarial y formar al personal en los nuevos principios y tcnicas de la Calidad Total: cursos de in- troduccin al tema, de capacitacin en tcnicas de trabajo en equi- po y resolucin de problemas, de formacin de facilitadores, etc. Pero hay que tener cuidado, porque este elemento, por s slo no basta: la capacitacin promueve inquietudes de participacin e ini- ciativas, de modo que si el personal, cuando retorna a sus labores, no encuentra el cauce apropiado para canalizarlas, la reaccin pue- de ser muy negativa y echar a perder todo el esfuerzo hecho.
FORMAS MATRICIALES, PARTICIPATIVAS, EQUI- POS DE TAREAS, ETC.
Las organizaciones funcionales traban la circulacin del trabajo; las organizaciones basadas en el mercado, traban los contactos entre los especialistas, etc. Las estructuras matriciales son un intento de combinar ambas formas de organizacin, pero sacrificando el prin- cipio de la unidad de mando, ya que establecen una estructura de autoridad dual. En una estructura matricial, los gerentes de proyecto o de producto y los gerentes funcionales tienen responsabilidad conjunta sobre las decisiones, lo que plantea un delicado equilibrio de poder. Hay dos tipos bsicos de estructuras matriciales: Permanente: Con interdependencias estables; por ejemplo, funcional y por regiones geogrficas. 110 Cambiante: Con interdependencias que se desplazan con frecuencia; por ejemplo, las empresas que trabajan con pro- yectos de investigacin. La estructura matricial es muy efectiva para desarrollar actividades nuevas y coordinar relaciones complejas, pero tambin plantea al- gunos problemas: La dualidad de mando puede crear conflictos y tensiones, in- seguridad, inestabilidad. Es difcil mantener el equilibrio de poder entre los diversos gerentes. El costo de direccin tiende a aumentar, por el incremento del nmero de gerentes. Hay que poner en marcha los mecanismos de la gestin participati- va: el trabajo en equipo, bajo la forma de Crculos de Calidad y de Equipos Especiales de Medidas Correctivas, el reconocimiento (mo- ral, social y material), la capacitacin sistemtica y la comunicacin bidireccional. De ese modo se consolidarn los resultados prcti- cos de los esfuerzos de mejoramiento y al mismo tiempo se irn lo- grando los cambios necesarios en los hbitos y procedimientos de la organizacin, y en definitiva de su cultura, en esos aspectos ins- trumentales, que no afectan la identidad ni la pertenencia.
Las decisiones estratgicas y las acciones que hay que asumir va- ran segn las organizaciones, pero en general giran alrededor de algunos principios bsicos: Escuchar permanentemente al cliente. El ciudadano ubicado en el centro de la organizacin, por ser quien recibe el trabajo ( pro- ducto o servicio) realizado por ella. Este enfoque implica una revolucin cultural. Las decisiones y acciones a emprender para conocer a los ciudadanos se refieren al marketing de servicio: identificar a los clientes, segmentarlos, conocer sus espectati- vas, priorizarlas, y traducirlas en especificaciones de servicio. Tambin es conocer los criterios con que los ciudadanos evalan los servicios que le son prestados. Saber adaptarse y reaccionar a un entorno cambiante. Las adminis- traciones pblicas estn afectadas por la misma turbulencia que caracteriza al entorno de la empresa privada, las demandas de los ciudadanos varan con sus necesidades y exigen una flexibi- lidad que antes no era necesaria: hay que descentralizar, evitar 112 organigramas piramidales, crear pequeas unidades operativas cercanas a los ciudadanos- clientes. Decidir estratgicamente. Anticiparse descentralizando las decisio- nes operativas, acercndolas a los lugares donde surgen los problemas y reservando al ncleo de la direccin poltica las de- cisiones de mayor peso estratgico. Es muy importante esta arti- culacin de estructuras pequeas y flexibles para atender la r- pida evolucin de las demandas de los ciudadanos, y de rganos centralizados de toma de decisin sobre temas relevantes de lar- go plazo. Promover nuevas formas de comunicacin interna y externa. Apro- vechando todas las posibilidades informticas para cubrir las necesidades informativas internas, inter- organizacionales y de frente a la sociedad. Los ciudadanos han de percibir con claridad los frutos del esfuerzo de su Administracin Pblica para servirlo mejor. Responsabilizar a las personas. Llevndolas a la conviccin de que la calidad es responsabilidad de todos . Para lograr un mayor compromiso de los empleados hay que comunicarse con todos ( marketing interno), capacitar a los mismos, descentralizar las operaciones e incentivar el logro de resultados. Pensar con visin relacional. Aplicando en todos los mbitos la idea de las alianzas estratgicas entre empresas.
La estrategia de puesta en marcha de un proceso de mejo- ra de la calidad 113 Hay que conocer bien las posibilidades que ofrecen las nuevas for- mas de gestin; cules son los principales problemas que enfrenta la organizacin, cules son los objetivos que se quieren lograr, y cules, probablemente, sern las resistencias que se plantearn an- te las propuestas de cambio. Una estrategia de puesta en marcha supone que ya se ha hecho la concientizacin y capacitacin en gestin de la calidad de los prin- cipales directivos y sus colaboradores inmediatos y que se ha ela- borado el primer diagnstico estructural y cultural de acuerdo a lo dicho en los apartados anteriores. Tambin supone que est en curso de ejecucin el proceso de concientizacin en calidad del res- to del personal. La estrategia de puesta en marcha se basa en una actuacin coor- dinada en distintos frentes, siempre dando prioridad a la accin so- bre el anuncio de los propsitos. La comunicacin es importante pero debe estar acompaada de acciones concretas.
Para encarar una estrategia de puesta en marcha, sobre la base de que ya se conoce el diagnstico de la situacin, hay que tratar de elaborar respuestas a las siguientes respuestas: Cules son los objetivos prioritarios de la estrategia?. Se trata de mejorar la calidad bajando los costos de no calidad para re- ducir el gasto, de mejorar la calidad de los servicios, de liberar recursos para destinarlos a otras reas, etc.. En qu se quiere mejorar primero?Dnde?. No se puede mejo- rar todo a la vez, hay que priorizar acciones y regular los tiempos y recursos. 114 Cules son los instrumentos principales del cambio?. La estra- tegia se basar en un cambio de estructuras, en la capacitacin y participacin de las personas, o en ambos aspectos, etc.. Qu identidad organizativa tendr el equipo que dirigir el pro- ceso?. Ser un ente central o un conjunto coordinado de entes descentralizados, etc. Cules son los recursos que se destinarn al proceso de mejora de la calidad?. Para ser viable, este proceso necesita que se es- tien y asignen recursos en el presupuesto, que luego sern recu- perados como cualquier inversin. Cul es el calendario de la implementacin?. La eleccin del momento oportuno para lanzar el proceso, y el ritmo de los pro- cesos; y sobre todo si est vinculado a un tiempo electoral o in- dependiente de cuestiones partidarias. Qu canales de comunicacin se utilizarn?. Se refiere tanto a la comunicacin interna ( a los funcionarios y empleados) como a la comunicacin externa ( a los ciudadanos). Qu tipos de incentivos se utilizarn?. Hay que preveer como se dar reconocimiento a las mejoras de la calidad logradas por los diversos equipos o por personas individuales, para reforzar los comportamientos y logros concretos a favor de la calidad. Los reconocimientos deben ser monetarios (premios, elementos va- riables en el salario, porcentaje de los ahorros obtenidos, etc..), no monetarios pero costosos (viajes, cursos especiales, etc.) u honorficos (reconocimiento escrito, diploma, carta, distintivo, reconocimiento pblico, etc.). 115 La calidad se construye, desde las primeras decisiones polticas hasta la prestacin del servicio. El ideal a realizar es el de una cons- truccin gradual de la calidad, desde adentro de cada organizacin, mediante decisiones y acciones de personas y equipos capacitados y motivados, que trabajan con autocontrol, responsabilidad, inicia- tiva y autonoma.
PROCESO DECISORIO. ELEMENTOS. CRITERIOS.
Necesidad de contar con un buen sistema de informacin. OBJETIVO: Facilitar a los directivos la informacin necesaria para guiar sus empresas en el contexto actual IDEA BASICA: La utilidad de la organizacin coherente de datos y su uso en clculos para ser usados en tareas de planifica- cin y control Un sistema de informacin es un complejo de procedimientos hu- manos y de computadora, que atraviesa los lmites de las divisiones funcionales, y satisface los requerimientos de la Direccin, suminis- trndole informacin apta para las tareas de planificacin y control.
En general, sus elementos componentes son: Computadoras en red Sistemas de gestin de bases de datos 116 Control de los datos por cada centro responsable, y dis- tribucin de informacin a usuarios en varios niveles Informatizacin del funcionamiento de las oficinas
En general, los problemas que hay que enfrentar para crear un sis- tema de informacin son: Dificultades de integracin de datos de diverso origen Diferentes necesidades de informacin Dificultades de comunicacin entre especialistas en In- formtica y ejecutivos Falta de participacin de los gerentes en el diseo de los sistemas
El proceso de toma de decisiones suele recorrer los siguientes pa- sos, ya sea en forma individual o en trabajo en equipo: Recopilacin de informacin pertinente Control de la informacin a utilizar Decisiones estratgicas: Lo que la organizacin quiere ser Decisiones operacionales: Cmo llegar adnde quiere ir Organizar la informacin Investigar la situacin Elegir las alternativas adecuadas Implementar las decisiones
En las decisiones estratgicas en las empresas, hay 3 categoras y nueve reas estratgicas:
117 PRODUCTO MERCADO: Productos ofrecidos Requerimientos del mercado CAPACIDAD: Tecnologa Capacidad de produccin Mtodos de venta Mtodos de distribucin Recursos naturales RESULTADOS ESPERADOS: Tamao y crecimiento Rendimiento de la inversin beneficios
Se configura as el marco estratgico y se pasa a la implementacin de la estrategia.
Las decisiones operacionales generalmente recorren el siguiente camino hacia la concrecin en hechos reales: Evaluacin de situaciones y prioridades Determinacin de la informacin relevante Eleccin de alternativas: Establecer objetivos Generar alternativas Examinar consecuencias adversas Analizar problemas Formar equipos Implementacin de las decisiones 118
DECISIN. INFLUENCIA. RACIONALIDAD.
En organizaciones donde hay participacin de varios, generalmente se requieren sistemas para justificar las decisiones que se van a tomar. Las mismas son sistemas interactivos que procuran funda- mentar las decisiones que se toman, segn diversas influencias y factores a tener en cuenta, planteados con cierta racionalidad:
Realizacin de previsiones Optimizacin de variables Gestin de bases de datos Bsqueda de objetivos Procesamiento estadstico de datos Planificacin financiera
Es de gran importancia utilizar mtodos racionales para resolver problemas: Definicin clara de mtodos a usar Reconocimiento de los beneficios Empleo de tcnicas con planteos y alternativas reales Adaptacin de los procedimientos existentes a los nue- vos Reconocimiento a quienes los apliquen Ampliaciones de la aplicacin 119 Seguimiento y evaluacin de resultados
El problema suele ser, como lo destac G. Sartori, que no siempre lo racional es razonable en el campo de la accin prctica.
Comprender esto es fundamental para manejarse con realismo en el campo de la actuacin prctica, donde hay que aprovechar los aportes del conocimiento cientfico y de sus tcnicas derivadas pe- ro al mismo tiempo hay que rehuir los riesgos que en este campo representan el intelectualismo abstracto y el racionalismo. Esa comprensin es la diferencia entre un hombre prctico o eventual- mente un gran empresario o un estadista, y un intelectual de gabi- nete. La lgica emprica, prctica y orientada hacia la accin, si se la reduce al anlisis lgico, adolece de racionalismo, que en el campo prctico es una enfermedad bastante grave, ya que en dicho campo hay que ser razonable y no solo racional. La diferencia entre ambos anlisis puede evidenciarse en los si- guientes aspectos: El pensamiento lgico formal puro induce a plantear siempre los problemas como "caso lmite", y esto es ndice de rigor teri- co, lo que en ese campo est bien; pero en la prctica, el caso lmite es el menos frecuente de los casos, y el razonamiento que se basa en l es simplemente un discurso mal llevado, que desva la atencin de lo posible, de lo factible en las reales circunstancias del hecho. La lgica de la razonabilidad operativa debe poner en evidencia la regla, lo normal, los casos ms frecuentes y comunes, y en- 120 contrar soluciones viables, algo que funcione (aunque no sea de modo perfecto) para esos casos; no para los casos lmites, que son las excepciones a la regla. En el anlisis lgico puro, no se tiene en cuenta el "peso" de las palabras, o mejor dicho, se considera que todas tienen el mismo peso. En un anlisis emprico no es as, porque las pa- labras, aunque tengan el mismo significado, tienen "pesos" muy diferentes: no es lo mismo "homicidio" referido a un ac- cidente de trnsito que "homicidio" referido al hijo que mata al padre para quedarse con la herencia...A su vez, los valores cuantitativos presentan "puntos de discontinuidad" de natura- leza cualitativa: un 3, referido a la calificacin de una prueba, no es el nmero que est entre el 2 y el 4 sino la diferencia en- tre aprobar o ser aplazado; 45 C , referido a una persona, no es la temperatura entre 44 y 46 sino la temperatura a la cual el cuerpo muere...En definitiva, en el anlisis emprico, la inten- sidad y el tamao del concepto pueden modificar todo el plan- teo del problema, y sta es una dificultad especial que debe afrontar la lgica de la racionalidad operativa. En el nivel em- prico, la duracin y la secuencia cronolgica de los eventos tiene mucha importancia. Una razn aplicada a la prctica que no pondere en ese sentido los conceptos que maneja corre el riesgo de construir castillos en el aire ( que es, justamente, el gran riesgo del racionalismo). El principio de no contradiccin vale tanto para la teora como para la prctica, como ya dijimos, pero su modo de aplicacin es diferente. En el mbito terico, una contradiccin es una 121 contradiccin, algo siempre destinado al rechazo. En el mbito prctico, una contradiccin es un error, algo mal hecho, o no hecho, o imposible de hacer. Para una lgica operativa, la aceptacin de tales contradicciones depende de sus efectos en relacin con el objetivo al cual tiende la accin. Una accin inteligentemente conducida es consciente de los lmi- tes de su propio saber: hay cosas que escapan a una clara captacin cognoscitiva. Esas "partes invisibles" o difcilmente visibles, se refieren a costumbres, a la "psicologa humana", la "satisfaccin de requerimientos", el "sentido de la responsabi- lidad", el "espritu de iniciativa", etc., o sea al capital axiolgi- co del que habla Sartori.
122 CAPITULO 9:
LA COMUNICACIN COMO MEDIO DE EFICACIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. FUNCIONES Y MANEJO DE LA COMUNICACIN. COMUNICACIN FORMAL Y COMUNICACIN INFORMAL. DIFEREN- TES MEDIOS DE COMUNICACIN.
LA COMUNICACIN COMO MEDIO DE EFICACIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
La comunicacin intraorganizacional. El objetivo de la comunicacin interna es compartir con el personal el mximo de informacin posible y reducir al mni- mo la entidad de los secretos de empresa.
La comunicacin con el contexto externo El objetivo de la comunicacin externa es la transmisin y re- cepcin de datos, pautas, imgenes, de la organizacin y de su contexto, con dos finalidades: Mantener vigente en el con- texto social una imagen adecuada de la organizacin; y captar las variaciones del contexto para adecuar a ellas la estrategia organizacional.
La comunicacin con el Gobierno. La comunicacin con los diversos niveles de gobierno, en un constante flujo de presiones y contrapresiones, es una reali- 123 dad en la vida social de las empresas y organizaciones socia- les de todo tipo, para reforzar la vigencia de la propia imagen, inducir polticas favorables, desalentar la adopcin de medi- das lesivas a los intereses de largo plazo y hasta para crear una imagen de solidaridad social y fiel cumplimiento de pau- tas republicanas de conducta.
FUNCIONES Y MANEJO DE LA COMUNICACIN.
Consideraciones generales sobre comunicacin. La comunicacin es un tema central en la vida de toda organi- zacin. Sin comunicacin las personas no pueden trabajar juntas con efectividad. Ni siquiera llegan a configurar un gru- po. La mayor parte de los problemas, conflictos y errores que surgen en las organizaciones tienen que ver (o directamente, son) problemas de comunicacin. La comunicacin es el proceso por medio del cual las perso- nas llegan a captar y comprender los pensamientos, senti- mientos y voliciones de los dems. El esquema bsico es: trasmisor ---> mensaje ---> receptor <----- realimentacin Una comunicacin efectiva requiere hablar claramente, formu- lar bien los pensamientos, escuchar realmente y emitir una re- alimentacin congruente. El esquema de la comunicacin mediante un lenguaje es: Fuente del mensaje Codificacin del mensaje (que entraa siempre determi- nadas pautas culturales) 124 Vas de intercomunicacin (canales, que entraan siem- pre recortes y ruido) Decodificacin del mensaje por el receptor (lo que entra- a siempre determinadas pautas culturales, no siempre las mismas del emisor). Flujo de realimentacin, que a veces confirma y aclara el contenido No es difcil inferir que un proceso de este tipo plantea varias dificultades y que no es difcil que se produzcan malos enten- didos.
Comunicacin y motivacin. Una amplia informacin descendente sobre los objetivos, pro- yectos y dificultades de la organizacin tiene un efecto moti- vacional amplio y ayuda a disminuir tensiones y evitar conflic- tos. Adems, hay que tener en cuenta que no toda comunicacin es racional. Tambin hay formas de comunicacin emocional ("rituales") que permiten a los miembros del grupo despojarse transitoriamente de su individualidad para elevarse al nivel de una conciencia colectiva, en una vivencia participativa que re- fuerza los vnculos sociales en un nivel ms profundo.
Dimensin docente de la conduccin comunicacin. Esta dimensin siempre existi, pero ha alcanzado una gran importancia con la implantacin de prcticas participativas de gestin. 125 En una cultura participativa es una tcnica de adaptacin consciente y voluntaria de los comportamientos individuales a las exigencias organizacionales. Es una tcnica de motiva- cin, de capacitacin para un desempeo autnomo de los participantes.
El lenguaje informatico. De hecho, la aparicin de las TICs implica, entre otras cosas, el aprendizaje de mtodos de procesamiento, la comprensin de una lgica especfica y la familiarizacin con un lenguaje que adems est en constante evolucin, por la incorporacin de nuevos trminos (fundamentalmente en ingls) y los inten- tos de sustitucin por trminos en castellano. Muchas veces se genera una verdadera jerga, que suele ser incomprensible para los no iniciados.-
COMUNICACIN FORMAL Y COMUNICACIN IN- FORMAL.
La comunicacin formal requiere siempre un especial cuidado en su elaboracin y en la eleccin de la forma y medio en que se la practi- car. Lo esencial es conocer lo mejor posible las caractersticas cul- turales de los destinatarios para facilitar una correcta decodifica- cin de los mensajes y evitar malor entendidos.
126 Necesidad de una formacin en media training. Dado el creciente protagonismo de los medios de comunica- cin en la vida social, quienes participan de ella en cualquiera de sus manifestaciones deben procurar tener una formacin que les permita entender la naturaleza y exigencias operativas de cada uno de esos medios. Es llegar a conocer el lenguaje de los medios, para saber ac- tuar adecuadamente en ellos, segn aspectos tales como: Coherencia entre sonido e imagen Respirar bien para hablar bien Manejo adecuado de los movimientos del cuerpo Usar la mirada como punto de apoyo Encontrar el timbre de voz acorde con la personalidad Articulacin, entonacin, silencios, intencin Eleccin de las palabras adecuadas Usar frases de corto tamao Construccin coherente y progresiva del mensaje Ubicarse en el escenario y en las reglas del juego Cuidado con la vestimenta y la imagen fsica Preparar ejemplos, ancdotas y comentarios sencillos No tomar notas ni leer Manejar situaciones difciles mediante puentes de retorno al tema central Comunicar tambin con el silencio No confiarse en el entrevistador Monitorear siempre a los medios
127 La comunicacin informal tampoco debe ser descuidada, y en parti- cular es importante lograr un alto ndice de credibilidad y confianza en sus contenidos, generando el hbito de compartir informacin que desactive la circulacin de chismes y rumores en el seno de la organizacin y en su entorno.
DIFERENTES MEDIOS DE COMUNICACIN.
La comunicacin interna puede asumir muchas formas. Entre las ms frecuentes cabe citar: la publicacin institucional, los comunicados circulares, las comunicaciones especficas, las reuniones cpula/base, las reuniones cpula/mandos medios, y las vas ascendentes directas. Son interlocutores privilegiados de las comunicaciones exter- nas los clientes, los proveedores y distribuidores, la opinin pblica y el Gobierno. Cada modalidad de comunicacin requiere el uso de medios especficos, entre los cuales han cobrado actualmente una gran importancia los medios masivos: prensa, radio, TV, y mas recientemente las redes sociales. La comunicacin masiva se realiza mediante el uso de dispo- sitivos transmisores, para audiencias numerosas, y es una forma muy frecuente en la comunicacin externa. Presenta dos modelos bsicos: uni-direccional y bi-direccional. Tam- bin hay una forma mixta, llamada persuasiva.
128 CAPITULO 10:
ASPECTOS TICOS Y DE RESPONSABILIDAD SO- CIAL
Proposito fundamental de las empresas.
Producir y distribuir bienes con beneficios sobre los costos
Hay limitaciones sociales para cumplir ese propsito: Naturaleza y calidad de los bienes y servicios Formas de produccin y distribucin Volmen de los beneficios y su distribucin
Las condiciones del mundo real se reflejan en esas limitacio- nes: Escasez Competencia Demandas de innovacin Esfuerzos de desarrollo Crisis fiscal
Las comunidades y sus requerimientos. Los consumidores, en un mercado abierto Los inversores, en los mercados de capitales Los integrantes de las empresas, dirigentes y dirigidos El gobierno, en su asignacin autorizada de valores 129 La definicin de los requerimientos contrapuestos de estas comunidades es poco clara Quin decide qu necesidades satisfacer, en qu proporcin, con qu prioridades, mediante qu procedimientos?
Diversos intentos de respuesta: Cumplimiento de la ley Mejoras en la organizacin interna Resolucin de presiones y conflictos entre mltiples grupos de inters Campaas publicitarias y de relaciones pblicas
Dificultades en el cumplimiento de la funcion social de las empresas. Atencin simultnea a varias comunidades diferenciadas y contrapuestas Confusin sobre criterios de responsabilidad, legitimidad y autoridad: Derecho de propiedad Fiabilidad de los contratos Satisfaccin de los clientes Limitaciones a la accin estatal
Quin determina la responsabilidad soial de las empre- sas? La sociedad poltica, el consenso social? 130 El gobierno? Los acuerdos entre grupos de inters? Alguna combinacin de esos elementos?
Cules son las fuentes del poder y la autoridad? Los derechos de propiedad, con dos limitaciones: El sentido social de la propiedad La separacin propiedad/gestin Todos los integrantes de la organizacin, en variadas formas El Estado, como fuente de normas coactiva
Cules son las fuentes de control de la funcin social de las empresas? Las reacciones del mercado ante las propuestas empresaria- les Las regulaciones gubernamentales ante la deteccin de fallas del mercado La escritura o estatuto fundacional de la empresa Necesidad de una regulacin internacional
Cuestiones eticas en la empresa. Juicios u opiniones sobre lo que est bien o mal Juicios de valor por comparacin de los actos con normas std. Consenso basado en algun conjunto de valores 131 Aplicacin de normas personales o basadas en el lucro o el oportunismo Hay reas confusas, sin guas claras
Etica en la direccin de empresas. Es lo que se considera aceptable o inaceptable en la accin, el comportamiento y la toma de decisiones empresarias Es el conjunto de ideas sobre comportamiento aceptable o inaceptable de los directivos
Problemas en la tica de la empresa. Presin para desdear normas ticas a fin de alcanzar los ob- jetivos de la empresa Presin antitica de los directivos superiores sobre los man- dos medios Creencia en la necesidad de seguir prcticas cuestionables para hacer carrera Responsabilidad principal de la Direccin en el clima tico empresario
Etica de la competencia. Rivalidad regulada por el mercado, las normas gubernamenta- les y las costumbres o convenciones Alternativa beneficiosa al monopolio y al estatismo Evitar el riesgo de acuerdos oligoplicos para eliminar la competencia 132 Evitar el riesgo de la subvencin cruzada, la reciprocidad coactiva, la fijacin predatoria de precios, etc., en las fusiones de empresas Dimensin individual de la tica. Prueba del sentido comn Prueba del impacto negativo de los actos no ticos Prueba de la propia dignidad Prueba de la auditora pblica Prueba del exmen profesional Prueba de la idea tica en s
Dimensin organizacional de la tica. Ejercicio de las dotes de mando Objetivos realistas de ventas y ganancias Creacin de cdigos de tica Estimular el cumplimiento tico Nombrar un defensor de la tica Despedir directivos poco ticos
Dimensin asociacional de la tica. Elaboracin de cdigos de tica profesional para el grupo de empresas asociadas Organizacin de cursos de capacitacin sobre cuestiones ti- cas
Dimensin societal de la tica. 133 El Derecho como nivel mnimo de la defensa de la tica Establecimiento de la conducta tica en un nivel ms elevado que el mnimo legal
Objetivos empresarios frente al Gobierno. Obtener proteccin, ayuda o informacin Vender productos o servicios Obtener la aprobacin, modificacin o anulacin de leyes Comprar insumos Obtener contratos, subvenciones o eximiciones fiscales Establecer o modificar polticas pblicas Obtener licencias o servicios
Relaciones de la empresa con el Poder Legislativo. Comunicacin directa o indirecta con los legisladores para in- fluir en sus decisiones: Comunicacin verbal, telefnica o escrita Informes profesionales Aportes a campaas polticas Presin indirecta sobre la opinin pblica
Relaciones de la empresa con el Poder Ejecutivo. Solicitar y obtener proteccin Solicitar y obtener prestamos o subvenciones Vender bienes o servicios, participar en licitaciones, etc. Obtener informacin 134 Obtener licencias o servicios pblicos
Control gubernamental de las empresas. En un planteo liberal: Mantener un entorno de seguridad Asegurar la intervencin judicial en los conflictos Construccin y mantenimiento de obras pblicas de in- fraestructura
Impacto de las acciones publicas sobre la empresa. Proteccin de la empresa Regulacin y control: Competencia Sanidad y seguridad Implementacin de polticas pblicas Promocin y subvencin: Informacin, servicios, financiacin, seguros, suminis- tros, compras El Gobierno como fuente de asistencia a la empresa. Prestamos para proyectos de desarrollo Subvenciones agrcolas Prstamos a PyMES Prstamos o donativos a vctimas de catstrofes Reaseguros a Cas. Aseguradoras Financiacin de exportaciones Asistencia tcnica, asesoramientos, capacitacin 135
El Gobierno como cliente. Generalmente, el gobierno es el cliente ms grande, en com- paracin con los particulares Suele ser demandante de un aprovisionamiento regular, de servicios concesionados y tambin de compras unitarias
Conflictos en la relacin Gobierno-empresa. Usurpacin gubernamental de las decisiones empresarias Intentos de limitar o debilitar la funcin estatal de regulacin y control Abusos empresarios contra el inters general, aprovechando las fallas del mercado
136 BIBLIOGRAFIA BASICA:
ARNOLETTO,Eduardo: La Administracin de la Produccin como ventaja competitiva, en www.eumed.net/libros gratis.
ETKIN, Jorge: Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones, Pearson Education, Buenos Aires, 2000.
MINTZBERG, Henry: Diseo de organizaciones eficientes, El AteLa- neo, Bs. As., 1997.
SCHEIN, Edgar: La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza y Janes, Barcelona, 1988.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA:
BLAIR Y MEADOWS: Ganar con el cambio en la empresa, Folio, Barcelona, 1996.
DOEDE KEUNING et al.: Desburocratizar la empresa, Folio, Barcelo- na, 1994.
Los siguientes libros pueden bajarse gratis de la pgina www.eumed.net/cursecon/libreria:
Moguel Lievano y otros: La Responsabilidad social de las empre- sas.
Patio, Luz Angelica: Etica y protocolo. Base de la imagen empresa- rial.
Zalazar, Ricardo: Introduccion a la Administracin. Paradigmas en las organizaciones.
Grupo AdGeO: Determinantes del anlisis y diseo organizacional.
Roteta Martin, Ana J.: Calculo de los costos de no calidad.
137 Ortiz Ibaez, Luis: Manual de procesos y procedimientos. Bases es- trategicas y organizacionales.
Iiguez Romero, Gregorio et al.: La comunicacin industrial y em- presarial.
Moya, Jose: Management democrtico.
Garcia Santillan, Arturo et al.: El capital humano en las organizacio- nes.
Edel, Ruben et al.: Clima y compromiso organizacional.
Amors, Eduardo: Comportamiento organizacional.
Caldera Meja, R.: Planeacin estratgica de recursos humanos. Conceptos y teora.
Alhama Belamaric R. et al.: Nuevas formas organizativas.
Cornejo Alvarez, Alfonso: Complejidad y caos. Guia para la adminis- tracion del siglo XXI.
138 TRABAJO PRACTICO DE APLICACIN.
Realizar un diagnostico organizacional, en lo posible basado en los conceptos vistos en el texto del libro, indicando los rasgos predo- minantes, en una evaluacin cualitativa, segn los temas del si- guiente listado:
Relacin organizacin-ambiente: Historia de la organizacin Relacin organizacin-sociedad Relacin integrantes organizacin-sociedad Insercin ecolgica de la organizacin Relacin organizacin con clientes-proveedores- competidores-sindicatos
Cultura de la organizacin: Mito de origen Valores compartidos, en especial: Sobre el trabajo y la relacin laboral Sobre relacin con los clientes Sobre cumplimiento compromisos Estilo de vida inducido Hroes y villanos Hroes annimos
Estructura de la organizacin: Tipo de organizacin (p. ej. segn Mintzberg) Caractersticas de grupos formales Organigrama y flujo de trabajo formal e informal
Comunicaciones Descendentes, ascendentes y horizontales Comunicaciones informales
El poder y la autoridad: Descripcin de la lnea de mando formal Estilo de mando Manifestaciones de liderazgo 139 Prestigio y status, formal e informal Organizacin informal
Situaciones de conflicto: Entre sindicato y organizacin Entre lnea y staff Entre profesionales y no profesionales Entre obreros y empleados Entre antiguos y nuevos Entre departamentos o sectores Entre roles o personas Desigualdades percibidas Recurrencia a apoyos externos
Puestos de trabajo: Descripcin y evaluacin de cargos Relacin cargos-remuneraciones Sistema de recompensas y sanciones Antigedad y mrito en los ascensos Evidencias materiales y simblicas de las diferencias Trabajo rutinario y excepcional
Formas de motivacin del personal: Adm. de personal segn teora X o teora Y Preocupacin empresaria por la motivacin Visualizacin de los fines de la organizacin Actitud ante condiciones fsicas, econmicas y sociales del personal Satisfaccin ante el inters de la empresa por sus em- pleados Motivaciones individuales y sociales Motivaciones por el trabajo mismo
Clima laboral: Ambiente de trabajo grato o tenso Camaradera o conflicto Pertenencia y reconocimiento Crtica, conformismo o participacin 140 Falta de apoyo o seguridad Rumores, chismes o aceptacin de la comunicacin ofi- cial
Relacin con los sindicatos: Uno o ms de uno Surgimiento y seleccin de los lderes sindicales Imagen pblica de los dirigentes Conflictos internos del sindicato Posiciones habituales: confrontar o colaborar con la or- ganizacin Influencia sindical en las decisiones de la organizacin
Procesos de toma de decisiones: Fuentes de las premisas y criterios Quienes y cmo participan Canales para la toma de decisiones Especificidad y nivel de las decisiones Valoracin de la racionalidad decisoria