Section I : La performance sociale

I : dfinitions et concepts cls

A. Dfinition :
Lvaluation de la performance consiste en un ensemble de procdures systmatiques
destines juger des qualifications et les mrites de lorganisation. Cette dfinition met
laccent sur les qualifications et les mrites accords lindividu dans lorganisation.
On peut dire aussi que lvaluation de la performance est le processus par lequel on
arrive constituer des jugements sur la performance passe et prsente ainsi que sur le
potentiel futur dun subordonn en regard de lenvironnement de son travail
1
. On touche ici
non seulement la performance effective dun individu, mais galement sa performance
potentielle.
Dans la pratique, il arrive parfois que certains aspects de la performance potentielle
soient insrs dans lvaluation de la performance prsente. On peut utiliser un formulaire
part qui rende compte de lvaluation du potentiel et, au besoin, les organisations le font,
surtout celles de grande taille. Le but ainsi vis consiste ventuellement augmenter les
responsabilits dun salari, voire lui accorder une promotion
2
.
Lvaluation de la performance peut se dfinir aussi comme : Un processus qui
contribue la gestion des salaris et les quipes de travail de faon optimiser la performance
de lorganisation en tablissant une comprhension commune et partage des objectifs
atteindre ainsi quen orientant et en supportant les individus qui feront en sorte quon atteigne
ces objectifs
3
.
Autrement dit, lvaluation de la performance a pour but daider les individus
comprendre comment ils contribuent latteinte des objectifs organisationnels et faire en
sorte quils consacrent leurs efforts la ralisation dactivits qui auront un impact sur la
performance organisationnelle. Ainsi dfinie, lvaluation de la performance est en relation
troite avec le concept de gestion de la performance (performance management). Alors que le

1
Castetter W.B., cit dans Clermont Barnab (1981), La gestion des ressources humaines en ducation,
Montral, Agence dARC, p.171.
2
Ct M. (fvrier 1978), Lvaluation du rendement des cadres : une approche globale, Gestion, p.81.
3
Chartered Institute Of Personnel and Development (2009), op. cit., p.2.
rle de lvaluation consiste documenter la performance des fins administratives
(dcisions lies la rmunration, aux promotions, au congdiement) et des fins de
dveloppement (formation), la gestion de la performance consiste plutt motiver les salaris
amliorer leur performance
4
.
B. Bref historique :
1. Au cours des sicles :
Diverses formes dvaluation furent pratiques sur des individus afin de dcouvrir le
niveau dexcellence professionnelle de chacun. Pensons, par exemple, au chef duvre que
devait raliser le compagnon au Moyen Age pour parvenir au titre de maitre
5
.
Aujourdhui, lvaluation de la performance prend diverses formes et elle sert toutes
sortes de fins. Comme pour plusieurs autres pratiques de GRH, les outils utiliss ont volu et
plusieurs grandes organisations recourent maintenant des logiciels sophistiqus pour
automatiser bon nombre des activits inhrentes au processus dvaluation
6
.
2. Au XIXe sicle :
Pour contrer larbitraire lors de lvaluation, les valuateurs utilisrent trois critres :
Luvre, la qualit de la performance et le jugement des experts et ce, pour un nombre
restreint de mtiers considrs utilitaires du XIXe sicle.
Par ailleurs, la plupart des salaris effectuaient des tches simples et il tait possible
dvaluer facilement leur performance dans leur poste
7
. Ainsi la compris Robert Owen dans
les annes 1840 en implantant des notions lies lvaluation de la performance dans une
usine cossaise. Ces notions se sont traduites, entre autres, par lutilisation de rglettes de
diverses couleurs en vue de renseigner les salaris sur leur performance. La couleur
dterminait la qualit de la performance, de pauvre excellente
8
.
3. A la fin du XIXe sicle :

4
DeNisi A.S. et Prichard R.D. (2006), Performance appraisal, performance management and improving
individual performance: a motivational framework, Management and Organization Review, pp.253-277.
5
Muller P. et Silbener P. (1968), lHomme en situation Industrielle, Paris, Payot, P.294.
6
Robb D. (2008), Appraising Appraisal Software, HR Magazine, 53(10), pp.65-70.
7
Tremblay R. (1976), Lapprciation du personnel par stimulation dans la slection de cadres, Centre de
formation et de consultation, Qubec, Les presses de lUniversit Naval, p.5.
8
Boone L.E., Kurtz D.L. (1987), Contemporary Business, Holt, Renhart and Winston Inc., USA, 5e edition
(traduction franaise: lentreprise daujourdhui
Lintroduction des machines brouill les cartes et il a fallu chercher dautres modes
dvaluation. Taylor a constat quon ne savait pas rellement en quoi consiste une bonne
journe de travail . Ce constat lamena laborer une thorie sur lorganisation scientifique
du travail ; ainsi avana-t-il lide que lvaluation de la performance devait tre un
instrument rationnel capable de dtecter parmi les salaris ceux qui avaient les capacits
physiques et intellectuelles pour occuper efficacement un poste donn
9
.
4. Ds le XXe sicle :
Certaines techniques dvaluation de la performance furent utilises dans larme
pendant la Premire Guerre mondiale. Toutefois, cest seulement partir de la Deuxime
Guerre mondiale que les psychologues ont vu la ncessit de consacrer du temps et du soin
dvelopper des critres et des techniques pour valuer le travail des individus.
De nos jours, le monde professionnel insiste sur le dpassement de soi et la qute de
lexcellence. La bonne performance simpose en tant que condition sine qua non de la survie
de toute organisation
10
. Par ricochet, les employeurs cherchent observer et dterminer la
performance de leurs salaris. Il en dcoule que lvaluation de la performance se pratique
aujourdhui dans la plupart des organisations, bien quavec des mthodes et des objectifs qui
diffrent selon les organisations. Ainsi, certaines organisations opteront pour des objectifs de
documentation administrative (support la prise de dcisions). Des diffrences sobservent
galement dans la frquence des valuations, qui peut aller du simple entretien annuel jusqu
un mode de feed-back continu
11
. Un constat qui se dgage depuis quelques annes suggre
quen matire dvaluation de la performance, ce nest pas tant le processus qui importe, que
la faon dont on positionne dans lorganisation, les objectifs quil poursuit et la faon dont on
lexcute
12
.
C. Raison dtre :
Lvaluation de la performance implique lidentification des forces et faiblesses des
salaris dans une organisation, tant au niveau du savoir que du savoir-faire et du savoir-tre.

9
Wormotte G., (Septembre, octobre 1979), Ressources Humaines : Lvaluation ligote, Revue franaise de
gestion, p.31.
10
Kaplan R. et Norton D. (2001). The Strategy-Focused Organization: How balanced scorecard companies
thrive in the new business environment. Boston : Harvard Business school press.
11
Laumeyer, J.A., Performance management systems, SHRM white paper.
12
Chartered Institute of Personnel and development (2009)
Plusieurs lments peuvent concourir dfinir la raison dtre de lvaluation de la
performance, comme ceux-ci :
Connaitre et prparer une relve adquate partir des talents disponibles dans
lorganisation. Pour cela, lorganisation doit pouvoir mesurer les rsultats atteints
par rapport ceux souhaits de faon reconnaitre la performance de chaque
salari.
Pouvoir contrler mes cots de la main duvre et augmenter la productivit
des salaris. On suppose ici la connaissance des techniques dvaluation de la
productivit et lidentification des variables susceptibles de laccroitre.
Obtenir des donnes qualitatives sur les capacits daction des valus, leurs
dispositions relles en vue dutiliser tous leurs efforts pour dveloppement de leur
carrire et celui de lorganisation.
Aider la gestion prvisionnelle de lensemble des RH et tablir
ventuellement une rmunration au mrite, plus objective et donc plus quitable.
Faciliter la supervision continuelle des actions ncessaires la ralisation des
activits dj attribues chaque salari.
Justifier les dcisions administratives possibles dcoulant des rsultats obtenus
par chaque salari.
Pour ce qui est des rsultats obtenus lors de lvaluation de la performance. Certaines
tudes concluent
13
quils servent principalement transmettre lvalu une rtroaction en ce
qui concerne la faon dont il sacquitte de son travail ; ils servent galement tablir un lien
entre sa performance, sa rmunration et son cheminement de carrire.







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Bretz