A lo largo de la historia, la evolucin del pensamiento administrativo le ha
conferido una importancia singular a la integracin de personal, de ah que sean
tantas y tan variadas las contribuciones a su campo de estudio. De hecho muchos pensadores la han incluido como una parte del proceso administrativo y consideran el cambio de roles del departamento de recursos humanos de simple selector a socio estratgico y agente de cambio, lo que se ha traducido en que se le considere una rea fundamental en las organizaciones 1 . Lo anterior implica analizar teoras, conceptos, mtodos y modelos, a utilizar para el desarrollo del proyecto que se consideren vlidos para sustentar el proyecto, y los cuales se vern plasmados en el marco terico. Liderazgo El liderazgo concierne al carcter. El carcter es algo en constante evolucin. El proceso de convertirse en lder se asemeja mucho al de volverse un ser humano integrado. Cuando se observan los criterios que la mayora de las organizaciones emplean para evaluar a sus ejecutivos, se suelen encontrar siete: capacidad tcnica, habilidades sociales, capacidad conceptual, captacin de seales, gusto, juicio y carcter. De estas las dos ltimas son las ms difciles de identificar, medir y desarrollar 2 .
El liderazgo informal Se basa en el poder que emerge de la aceptacin del lder por parte de la mayora de los integrantes de un grupo, la fuente de su liderazgo puede ser la experiencia, la capacidad o la referencia por su carisma 3 . Liderazgo organizacional Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
1 Hernndez, Op. Cit., p. 64. 2 (Warren Bennis, Burt Nanus, 2001, pag. 14) 3 Pez, 2001 mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas 4 .
Tipos de liderazgo
Liderazgo segn Cyril Levicki Cyril Levicki es un tratadista que escribe estudios acerca del liderazgo empresarial o el liderazgo en la empresa. En su teora del gen del liderazgo, Levicki diferencia a los lderes de los gerentes; entiende a los lderes como las personas encargadas de equilibrar los intereses de otras muchas personas, adems de ser visionarios y jueces. Deben saber dar ejemplo y marcar la diferencia con el fin de cambiar el ambiente y la atmsfera para que la organizacin evolucione hacia el objetivo que se quiere conseguir. Los lderes administran y manipulan todo el conjunto de recursos, personas, activos...Por otro lado, los gerentes tienen siempre a alguien por encima de ellos que asume la responsabilidad de algunos aspectos de sus funciones en la organizacin, por lo que siempre hay otra persona que no son ellos que asume la decisin y la responsabilidad final.
A partir de esta idea Levicki formula su teora del gen del liderazgo y afirma que las personas nacen con cierta predisposicin para ser lderes, por eso estableci dos categoras de lderes: los lderes estratgicos y los lderes nominales. Los lderes estratgicos son aquellas personas que combinan una visin estratgica, el criterio objetivo y las habilidades empresariales para crear capacidades y utilidades, mientras que los lderes nominales son aquellos nombrados para algn
4 Marn-Zamora (1998) ¨ puesto o empleo en el que se exige un liderazgo verdadero, pero que no se sabe cmo proporcionarlo.
Las caractersticas que describi Levicki para saber si una persona tiene el gen del liderazgo son: es independiente, con buen criterio cuenta con rasgos de liderazgo (buenos modales, respeto por s y por los dems, humildad, dignidad) se adapta fcilmente a la situacin y sabe afrontar los cambios tiene relacin buena y cordial con todos predisposicin a aprender y mejorar siempre una vida privada satisfactoria y austera personalidad atractiva: todos quieren ser su amigo
Adems, Cyril Levicki tambin establece hasta 7 tipos de liderazgo.
Estilos de liderazgo segn Cyril Levicki: 1) Lder carismtico: ante situaciones ptimas consigue avances estratgicos en la consecucin de objetivos, mientras que en situaciones crticas da soluciones consistentes y de alta calidad previstas para largo plazo. Los lderes que poseen este estilo tienen muchas dificultades para interrelacionarse con personas con motivacin al logro muy alta. 2) Lder autocrtico: eficiente en momentos de crisis pero le cuesta adaptarse a aquellos empleados que poseen altos niveles educativos y estn muy cualificados. 3) Lder de inteligencia superior: su entorno ptimo es cuando las personas son altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Este tipo de lder admira la inteligencia de otras personas. Sin embargo, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. 4) Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis de emergencia para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. 5) Lder de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo de liderazgo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. 6) General en jefe o general del ejrcito: considera los negocios como una guerra y como tal, se prepara para ella. En cambio, es un mal momento para esta clase de lder cuando percibe que esta guerra no es beneficiosa. Es altamente competente para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. 7) Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas pero se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas. 5
Estilos de liderazgo segn Daniel Goleman
5 http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/12/liderazgo-segun-cyril-levicki.html (martes, 17 de diciembre de 2013) Liderazgo Coercitivo: su principal caracterstica es que trata de que su equipo cumpla las tareas que ordena de forma inmediata, utilizando para ello instrucciones concretas y precisas. Abusar de este estilo de liderazgo suele generar un mal ambiente de trabajo y desmotivacin entre el equipo, ya que solamente actuarn por miedo a las represalias que se puedan tomar. Debido a esto, nicamente se debera utilizar en momentos muy puntuales como pueden ser las situaciones de emergencia o crisis, en las que la capacidad de reaccin inmediata es un factor determinante. Liderazgo Visionario u orientativo: este estilo de liderazgo carismtico trata de movilizar a la gente a travs de su visin, hacindoles ver cul ser su papel dentro la misma. El lder visionario tiene una imagen clara de hacia dnde hay que dirigirse e intenta que el equipo comparta esta misma forma de ver el futuro. Suele ser el estilo de liderazgo ms efectivo de todos (fundamentalmente por la mejora que produce en el ambiente de trabajo) y, por tanto, es el que deberamos utilizar la mayor parte del tiempo. Es especialmente recomendable utilizarlo en situaciones de transicin importantes dentro de una compaa en las que sea necesaria una alta motivacin e implicacin del equipo. Liderazgo Afiliativo: se basa en construir lazos emocionales en el grupo, potenciando as armona entre sus miembros para la creacin de un ambiente de trabajo agradable. Como podemos comprobar, este estilo da un gran protagonismo a las personas, en detrimento de las tareas y objetivos organizacionales. Es especialmente relevante en situaciones en las que es muy importante la comunicacin en el grupo, ya que la gente que se encuentra cmoda dentro de un equipo se comunica ms y tiene ms facilidad para compartir ideas. El principal problema surge cuando las personas que utilizan principalmente este estilo de liderazgo se enfrentan a situaciones en las que el rendimiento del equipo o de alguno de sus miembros es inadecuado y deben dar feedback negativo. Esto se debe a que no suelen dar buenos consejos para mejorar (p.e: en reuniones de valoracin del desempeo), por lo que el empleado que busque retroalimentacin sobre la calidad de su trabajo o consejos sobre desarrollo profesional puede verse perdido y desatendido. Liderazgo Democrtico o Participativo: se fundamenta en la idea de que las decisiones se deben de tomar de manera conjunta entre todos los miembros del equipo. Por ello, las personas que siguen este estilo de liderazgo tienden a reunirse con frecuencia con todos los miembros de su equipo. Este estilo es especialmente til en situaciones en las que el jefe de equipo no tiene una idea clara de cul es el enfoque que se debe adaptar ante una situacin o en equipos con niveles altos de competencia. Liderazgo Ejemplar: el sistema de liderazgo ejemplar o imitativo se basa en la mxima de utilizarse a uno mismo como ejemplo para dirigir personas. Normalmente se aplica en situaciones en las que es importante desarrollar colaboradores que tengan un nivel alto de desempeo, establecindose el lder como ejemplo a seguir. Es especialmente til cuando los miembros del equipo se encuentran muy motivados y son verdaderamente competentes, por lo que no necesitan de una direccin sino de un ejemplo que marque unos estndares altos. Sin embargo, no es recomendable utilizarlo en exceso ya que puede deteriorar el ambiente laboral. Liderazgo Coach: es una tipologa de lder que busca el desarrollo profesional de los miembros de su equipo de trabajo. Para ello les ayuda a identificar sus puntos fuertes y dbiles y a establecer metas a largo plazo en su carrera profesional. Para ayudarles con esta tarea continuamente les proporciona feedback y orientacin sobre su desempeo profesional. 6
6 Daniel Goleman Publicado en www.ganaropciones.com ( http://ecob.webs.com/liderazgo.pdf )
Estilos de liderago de Daniel Goleman 7 .
Lder efectivo Los lderes efectivos son fsicamente fuertes y trabajadores de dedicacin anormal. Nadie se hace lder, sino que nace con esa condicin, a la que es llamado a travs de un proceso insondable. A esta concepcin del liderazgo efectivo se le podra denominar la teora del << Gran Hombre>> 8 .
Caractersticas de un lder efectivo El lder es quien tiene las cualidades para llevarse positivamente en la forma de ser de otras personas de forma natural y aceptada. 9
1. Escucha y busca comprender las inquietudes del equipo.
7 Publicado en www.ganaropciones.com ( http://ecob.webs.com/liderazgo.pdf ) 8 (Warren Bennis, et als, 2001, pg. 24) 9 Andrs Senlle, 2000, pg. 65 2. Orienta al equipo al logro de objetivos comunes que satisfacen a las personas y a la+ empresa. 3. Planifica, organiza, apoya, orienta. 4. Esta cuando se le necesita, no aceptara el trabajo o el protagonista. 5. Sabe reconocer explcitamente el trabajo bien hecho. 6. Tiene entusiasmo y lo sabe contagiar. 7. Busca soluciones y toma decisiones oportunas. 8. Resuelve problemas. 9. Esta tcnicamente preparado para dirigir. 10. Motiva al equipo, lo estimula. 11. Es creativo, imaginativo y sabe asumir los cambios. 12. Es una persona ecunime y controlada. 13. Hace comprender a los colaboradores la fuerza de un equipo unido. 14. Fomenta la participacin con un mtodo. 15. Se preocupa por las personas, su formacin y desarrollo. Solicita formacin para el equipo y defiende su posicin. 10
Beneficios de un liderazgo efectivo En trminos generales, segn nuestro estudio se requiere que todo lder tenga las competencias necesarias como. 11
Fija y sigue objetivos. Fijar polticas y hacerlas cumplir. Planificar. Organizar. Analizar y Organizar el tiempo. Coordinar. Informar de acuerdo a lo requerido.
10 Andrs Senlle, 2000, pg. 65 11 Andrs Senlle, 2000, pg. 100 Tener un sistema de comunicacin eficaz. Controlar y verificar trabajos. Conducir el equipo humano. Gestionar y administrar procesos, recursos, la calidad y la mejora. Implantar y mantener en marcha un sistema de mejora continua. Tomar decisiones. Resolver problemas. Dirigir, planificar y asistir a reuniones. Negociar. Relacionarse. Crear un buen clima. Motivar a los trabajadores. Dirigir equipos. Mostrar equilibrio personal.
Lder efectivo en una empresa Las actividades ms fundamentales de un lder efectivo dentro de una empresa son 12 : 1. Todos los lidere afrontan el reto de la superacin de la resistencia al cambio. La gente resistir al cambio si no entiende su finalidad, si produce demasiada incertidumbre o excesivo caos o si siente que tendr consecuencias adversas para ella misma o para la organizacin. 2. La decisin de posicionamiento apunta a la construccin de una nueva comunidad de intereses comunes, circunstancias compartidas y confianza mutua. En muchos casos esta comunidad existir por entero dentro de la organizacin, como en el ejemplo de Global Air Ways. Como dice John Gardner (1990), la habilidad para la construccin y la reconstruccin de la comunidad no es solo uno ms de los innumerables requisitos del liderazgo
12 Ibdem, pg.190 contemporneo. Es una de las habilidades ms excelsas y esenciales que un lder puede dominar. 3. El lder es responsable de la tica o conjunto de normas que gobiernan el comportamiento de las personas en la organizacin. Los lderes pueden establecer un marco tico de varias maneras. Una es demostrar mediante su propia conducta su compromiso con el marco tico que trata de institucionalizar.
INTEGRACION DE PERSONAL Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Requisitos- mantener un inventario de las personas disponibles- reclutar- seleccionar- emplear- ascender- evaluar- planear las carreras- remunerar- capacitar. Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social. 13
Integracin del personal a la empresa
13 Agustn Reyes Ponce Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo empleado y la organizacin. Socializacin es el proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin. Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta: Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio. Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de l como trabajador. Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organizacin. Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo. 14
En la sociedad en que vivimos cada persona desempea un rol o papel. Segn en el contexto en el que se encuentre desempea un rol diferente. Ejemplo: rol de padre, madre, hijo, delegado de clase, etc. Dentro de un equipo de trabajo, existen diferentes roles de acuerdo con el papel que asuman sus miembros. Observamos como unos miembros siempre aportan ideas, otros son los que resumen y otros son los que suelen decidir y actuar. Conocer el rol que desempea cada persona dentro de un equipo nos ayudar a formar un equipo de trabajo completo y eficaz. El psiclogo ingls Meredith Belbin, experto en equipos de trabajo, distingue tres tipos de equipos de trabajo segn su orientacin: 1. Roles de Accin:
14 Tipos de Roles en los Equipos http://www.tiemposmodernos.eu/tipos-de-roles-en-los-equipos/ (Publicado por Esther|en 6. Equipos De Trabajo|05-05-2010|) Impulsor: Persona activa con mucha energa que se encarga de animar a los dems para avanzar en el trabajo. Tiene iniciativa y coraje para superar obstculos. Realizador: Es el organizador prctico que transforma las ideas y estrategias en realizaciones, es eficiente en su trabajo. Rematador: Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto; es meticuloso, se preocupa por no dejar nada sin hacer. Realiza las tareas en el tiempo establecido. 2. Roles sociales: Coordinador: Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de lder, aporta confianza, es tolerante y sabe escuchar, aunque tiene la seguridad necesaria para no dejarse influir. Promueve la toma de decisiones y sabe delegar. Investigador: El que explora oportunidades y genera contactos, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. Se caracteriza por su sociabilidad y entusiasmo. A diferencia del creador, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas, las cuales por la experiencia podran serle de mucha utilidad al equipo. Cohesionador: Por su carcter apacible y conciliador sirve de puente en la resolucin de conflictos, ya que sabe escuchar, es perceptivo y diplomtico. 3. Roles Mentales: Creador: Es la persona inteligente, llena de ideas, creativa, fuente de propuestas y sugerencias originales. Resuelve situaciones difciles. Evaluador: Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de anlisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa ms adecuada. Es un persona juiciosa, objetiva, meticulosa y prudente. Especialista: Experto conocedor de su trabajo que aporta su saber, esmero, enfoque e iniciativa. Proporciona conocimiento y habilidades con alto nivel tcnico. Del mismo modo que existen roles positivos, tambin es habitual encontrar roles obstaculizadores, que pueden dificultar la buena marcha del trabajo en equipo, por lo que el lder o coordinador deber identificar y reconducir para que el funcionamiento del equipo no se vea perjudicado: Dominador: todos deben obedecerle, considera que el fin justifica los medios. Opositor: le gusta llevar la contraria en todo. Pasivo: aunque est en el equipo no hace ni dice nada, todo le da igual. Sabelotodo: se considera un experto en todo, aunque los dems no lo llegan a escuchar, precisamente por tenerlo encasillado en ese rol. Pesimista: Cree que nada va a salir bien, se queja por todo y no le pone solucin. 15
Qu es un rol? Tendencia de cada uno a comportarse, colaborar, interrelacionarse con otros de una forma particular Tipos de roles Belbin: Roles funcionales Conocimientos tcnicos y especficos (Contable, Vendedor, Ingenierio,....)
15 Tipos de Roles en los Equipos http://www.tiemposmodernos.eu/tipos-de-roles-en-los-equipos/ (Publicado por Esther|en 6. Equipos De Trabajo|05-05-2010|)
Roles Personales Qu rol desarrollo con ms frecuencia dentro de un Equipo? Roles ms habituales: Implementador Coordinador Motor Creativo Dinmico Evaluador Cohesionador Detallista Especialista 1. Implementador: FORTALEZAS Capacidad de organizacin Sentido comn prctico Trabajo duro Autodisciplina Lealtad DEBILIDADES Falta de flexibilidad Resistencia a ideas no probadas
2. Coordinador: FORTALEZAS Acogedor Une equipo y meta Destaca las cualidades de los compaeros No olvida el objetivo DEBILIDADES No tiene muchas aspiraciones en materia intelectual o creativa Manipulacin 3. Motor: FORTALEZAS Abierto y vital Impulsa al grupo Rinde ante la presin Le gusta los cambios Garantiza la productividad DEBILIDADES Puede atraparle las emociones ante la frustracin Impaciente, irritable y provocador Rudo y directo 4. Creativo: FORTALEZAS Innovador, imaginativo Resuelve problemas complejos Desbloquea dificultades DEBILIDADES Ideas radicales pero no prcticas Malos comunicadores Muchos creativos juntos = peligro 5. Dinmico: FORTALEZAS Buen comunicador Negociador Busca oportunidades y contactos Construye sobre las ideas de otros DEBILIDADES Si no le estimulas su entusiasmo se esfuma 6. Evaluador: FORTALEZAS Serio y prudente Analiza sin dejar ningn aspecto en el tintero Buen consejero DEBILIDADES No sabe motivar a los dems
7. Cohesionador: FORTALEZAS Previene los problemas interpersonales Colaborador Adaptable Escuchador Crea buen ambiente DEBILIDADES Indecisin en momentos de crisis No sabe trabajar con presin 8. Detallista: FORTALEZAS Perseverante y meticuloso No necesitan mucha estimulacin Cumple con los plazos Concreta ideas DEBILIDADES No sabe delegar Poca flexibilidad ante los cambios de objetivos 9. Especialista: FORTALEZAS Profesional, experto Habilidad tcnica DEBILIDADES No tiene inters por el trabajo de los dems Su contribucin se limita a un rea 16
Referencias.
Warren Bennis, Burt Nanus, 2001, Lideres Estrategias para un liderazgo eficaz, Ed. Paidos ibrica, pag. 14, Espaa
Warren Bennis, Burt Nanus, 2001, Lideres Estrategias para un liderazgo eficaz, Ed. Paidos ibrica, pg. 26, Espaa
Andrs Senlle, 2000, Liderazgo de la nueva calidad, Ed. Gestiones 2000, pg. 65, Espaa
Andrs Senlle, 2000, Liderazgo de la nueva calidad, Ed. Gestiones 2000, pg. 100 y 101, Espaa
Warren Bennis, 2001, Lideres estrategias para un liderazgo eficaz, Ed. Paidos ibrica, Pg.187
16 Presentacion universidad politcnica de Valencia