Mba Operaciones

DIRECCIN DE
OPERACIONES

Ediciones Roble, S.L.

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Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepcin prevista en La Ley, cualquier forma de reproduccin,
distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con
autorizacin del titular de todos los derechos.

La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la
propiedad intelectual (arts. 270 y sig. del Cdigo Penal).

Ttulo: Direccin de operaciones
Autor: Javier Conde, Gregorio Escalera, Mara Isabel Conde Collado, Rubn Rodrguez
Menca, Francisco Andrs Asensi
Editor: Ediciones Roble, S.L.
Imprime: Service Point S.A.

2 Edicin: julio 2009
ISBN: 978-84-96768-49-9
D.L.: M-00000-2008

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NDICE DEL MDULO

TEMA 1: FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN
DE OPERACIONES
TEMA 2: INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS
DE PLANIFICACIN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIN
TEMA 3: TCNICAS DE PROGRAMACIN
Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
TEMA 4: LOGSTICA Y CADENA DE
SUMINISTRO
TEMA 5: GESTIN DE MATERIALES

Glosario

Bibliografa

EVALUACIN

Ediciones Roble, S.L.

DIRECCIN DE
OPERACIONES

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Ediciones Roble S.L.
Direccin de
operaciones

TEMA 1

Fundamentos de
la direccin de
operaciones
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. CONCEPTOS BSICOS:
DIRECCIN DE OPERACIONES,
PRODUCCIN, PRODUCTO Y
PROCESO
IV. TCNICAS ORGANIZATIVAS DE
OPERACIONES Y TECNOLOGAS
DE PRODUCCIN
V. LOS RESULTADOS DE LA
DIRECCIN DE OPERACIONES:
LA CALIDAD
VI. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN

AUTOEVALUACIN - SOLUCIN

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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE
LA DIRECCIN DE OPERACIONES
DIRECCIN DE OPERACIONES

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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I INTRODUCCIN

Si bien es cierto que a los aspectos ligados a la produccin se les dio la
mxima importancia en los comienzos de la industrializacin, con
posterioridad fueron otros aspectos de la empresa los que obtuvieron el
protagonismo entre empresarios, directivos y estudiosos. Sin embargo,
recientemente, vuelven los problemas de produccin y logstica y, en
general, los de operaciones a ser objeto de planteamientos estratgicos
ligados a la supervivencia de la empresa y a su competitividad.

No puede desde luego desconocerse que las operaciones de la empresa
se realizan en escenarios cambiantes, con caractersticas muy alejadas
de las que posean en los orgenes de la industrializacin. Deben servir a
la generacin de productos y servicios que satisfacen necesidades muy
especficas, personalizadas y altamente cambiantes. Las exigencias de
los mercados se vuelven cada vez ms crticas, mientras mercados
emergentes como los orientales a la vez que generan oportunidades de
negocio, producen deslocalizaciones en mercados tradicionales que
deben sufrir reconversiones a veces dramticas.

Ante estos retos, la empresa debe responder encontrando oportunidades
de negocio y optimizando su competitividad. En ello el sistema de
operaciones debe permitir una smosis constante con el entorno a fin de
poder responder en las mejores condiciones a las exigencias cambiantes y
crticas de ese entorno. Es una cuestin de supervivencia, a semejanza de
los seres vivos deben dotarse de sensores que, de forma permanente,
capten las seales vitales para su supervivencia adaptndose a las
condiciones cambiantes.

Se trata por tanto de un sistema de operaciones abierto con
propiedades como el equilibrio dinmico o la captacin continua de
recursos nuevos del entorno minimizando la entropa, o el de
totalidad que supone la existencia de sinergia (el todo es superior a
la suma de las partes y la suma de ptimos parciales no tiene por
qu coincidir con el ptimo global que es al que se debe atender).

El especialista en operaciones debe salir del crculo concreto de su
empresa, vigilando la optimizacin de las entregas a travs de acuerdos
con sus proveedores que le garanticen los aprovisionamientos (llegando
a controlar cooperativamente con sus proveedores los procesos de
suministros). Tambin debe sobrepasar los lmites de su empresa y sus
procesos interiores siguiendo sus productos (su empleo o uso) en
colaboracin con sus clientes y usuarios, a fin de aprender observando

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las necesidades de mejora y adecuacin de sus productos que surgen
con su empleo ptimo.

En todo caso, el concepto de negocio como toda oportunidad de
satisfacer necesidades a determinados nichos de clientes de forma
rentable, se superpone al de empresa y sin tener necesariamente
que coincidir, permite pensionar el sistema de operaciones en la
direccin adecuada (la satisfaccin de necesidades concretas).

En este tema se presentan los conceptos bsicos de la Direccin de
Operaciones. Se platean las definiciones de proceso productivo y de
producto, las claves de su diseo y seleccin y las tecnologas de producto
y proceso que les sustentan y les hacen competitivos. Por ltimo, se hace
mencin a los resultados deseables que se concretan en niveles de calidad
aceptables por el mercado.

Los sistemas de operaciones estn formados por operaciones, tareas,
actividades, acciones, etc. Encaminados a proporcionar los productos
y servicios que satisfagan las necesidades expresadas por los
clientes. Dichas operaciones pueden significar la transformacin del
producto (fabricacin o produccin), de sus caractersticas fsicas o
simplemente de sus propiedades espacio-temporales (logstica).

Puede tratarse de operaciones de carcter meramente administrativo,
como en el caso de los servicios, pero cuyo tratamiento corre parejo al
de las operaciones fsicas. La mayora de los principios y muchas de las
herramientas. Modelos, procedimientos que funcionan son utilizables
satisfactoriamente con cualquiera de los diferentes tipos de operaciones.

Si bien han sido los problemas de las operaciones de fabricacin o
produccin los ms estudiados y a los que mayor atencin se les ha
prestado, es ahora cuando las operaciones que suponen flujo o
movimiento de productos o informacin son ms atendidas, cada vez
que ese flujo determina de forma incuestionable los resultados
principales ligados al concepto de servicio unido ste a la obtencin
de los resultados esperados.

En relacin con los diferentes tipos de flujos de productos y, aunque a lo
largo del tema se analizarn con mayor detenimiento, se comienza en
esta introduccin por clasificarles de forma sencilla:

Esttico (fabricacin de un barco): las mquinas, las herramientas
y los trabajadores se aproximan al producto que permanece fijo.

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Funcional: el producto sigue una secuencia de fabricacin pasando
por distintos centros especializados donde se concentran las
mquinas de un mismo tipo que realizan funciones similares.
Secuencial: las mquinas se ordenan segn la secuencia de
fabricacin del producto siguiendo distintas configuraciones: en lnea
recta, en U, etc.

En cuanto a la tipologa de sistemas productivos, tambin de forma
inicial, stos pueden clasificarse en:

Produccin por proyecto: El flujo de producto es esttico. Se
trata de productos complejos y de carcter nico y como tales
los trabajadores suelen ser altamente especializados.
Produccin artesanal: El flujo de producto se acerca al funcional
y las herramientas suelen ser manuales y los trabajadores
artesanos muy especializados y conocedores de su oficio.
Produccin por lotes: Se distingue de la anterior por un mayor
tamao de lote (productos uniformes) aunque el flujo sigue siendo
funcional. Se emplean mquinas de uso general y trabajadores
altamente especializados. As, se suele producir en las etapas
iniciales de los ciclos de vida de los productos y en aquellos con
bajas cuotas de mercado o a efectos de satisfacer necesidades
especiales y variadas de los clientes.
Produccin en masa o en serie: el flujo de produccin es secuencial,
en lnea recta, donde se sitan mquinas muy especializadas (lneas
transfer) capaces de realizar operaciones nicas con elevadas
productividades. Los operarios no son cualificados pero se requieren
labores de control. Se utiliza en fases maduras del ciclo de vida de
los productos y cuando se trata de productos de elevada cuota de
mercado y demanda poco selectiva y variada.
Produccin continua: aunque tambin utiliza el flujo de produccin
secuencial en lnea recta se diferencia en que el volumen de
produccin es mayor y de productos menos diferenciados. La
intervencin y el peso relativo de los equipos e instalaciones es
mayor, lo que supone mayores inversiones (industria qumica, del
acero, del vidrio, de la alimentacin, etc.).
Produccin ajustada: Tambin se denomina ligera. El flujo de
produccin es secuencial pero en forma de U. Utiliza trabajadores
multifuncionales asignados a cada clula de trabajo. Los materiales
y materia prima en general acceden a la cadena de produccin o a

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las clulas justo en el lugar, el momento y con las especificaciones
que se necesitan.
Produccin automatizada y flexible: Trata de obtener lo mejor de
cada faceta; la alta productividad que proporciona la
automatizacin (robots, alimentadores automticos, etc.) con la
flexibilidad que proporcionan los sistemas programables
(mquinas de control numrico, sistemas de fabricacin flexible,
etc.). Integrando los diferentes sistemas de fabricacin a travs
del computador y los modernos sistemas de comunicacin en
planta se llega a la fabricacin integrada por computador (CIM).

Sistemas avanzados que utilizan las nuevas tecnologas como la
identificacin por radiofrecuencia, que permiten identificar y detectar la
posicin y propiedades del producto y materiales en cada momento, y el
uso intensivo de Internet est modificando profundamente los sistemas
actuales de produccin y distribucin y se orientan a la gestin de la
cadena de valor y la cadena de suministro, con lo que es de esperar la
aparicin en breve de nuevos tipos de fabricacin.

La tabla siguiente presenta de forma esquemtica algunas de las
caractersticas bsicas de los diferentes tipos de produccin.

Proy. Artes. Lot. Masa Cont. Ajust. Aut.
Producto Demanda 1 2 3 4 5 4 3
Variedad
de
producto
5 4 3 2 1 3 4
Coste
unitario
5 4 3 2 1 2 3
Proceso Flexibilidad 5 4 3 2 1 3 3
Tamao
del lote
1 2 3 4 5 2 2
Cuellos
de botella
2 2 4 1 1 1 1
Inversin 3 1 2 4 5 3 4
Inventario 1 2 3 5 5 3 4
Distribucin
en planta
fija funcional funcional lnea lnea celular celular
Organiz. Estructura orgnica orgnica orgnica mecanic. mecanic. orgnica mec./or.
Cualific. 3 5 4 1 2 4 4
Polival. 1 5 2 1 1 4 3
Agrupac. Ind./eq. Ind. Ind. Ind. Ind. Equipo Equipo
Fuente: Fernndez et al.

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Por ltimo, se cierra esta introduccin al tema con alusiones a las
caractersticas propias de los sistemas de produccin/distribucin
actuales, algunas de las cuales dejan entrever la evolucin prxima
de los sistemas de operaciones.

Estas caractersticas o tendencias se resumen en las siguientes:

Reduccin del ciclo de vida de los productos: La vida til de los
productos se reduce, se hacen necesarios rediseos que les
mantengan en el mercado y eviten la obsolescencia elevada. A
veces incluso se planifica la obsolescencia como herramienta de
estrategia. En consecuencia, se hace perentorio disminuir los
retornos de la inversin y disminuir la etapa de desarrollo de
productos, disminuyendo costes de desarrollo y abordando el
mercado antes que la competencia obteniendo las ventajas
obvias de una introduccin holgada.

A efectos de disminuir el tiempo de desarrollo de productos y
teniendo en cuenta del apalancamiento financiero que suponen los
ahorros en la fuente (en las etapas previas del ciclo de vida del
producto), se hace necesario un tipo de ingeniera (ingeniera
concurrente) en la que se hace participar a todos los tcnicos
involucrados en el ciclo de vida integral del producto intentando
que apantallen los efectos negativos que el diseo llega a tener en
las etapas posteriores (construccin o fabricacin, montaje,
acabado, manipulacin, almacenaje, utilizacin y mantenimiento,
eliminacin, etc.).

Personalizacin del producto o del servicio: El consumidor tiende a
exigir productos personalizados para satisfacer necesidades cada
vez ms especficas. La empresa puede responder intentando
adaptarse a tan especficos requerimientos desde distintas fases
del proceso, con lo que pueden distinguirse, as, al menos tres
estrategias de personalizacin diferentes.

Nuclear: Cuando desde la etapa de diseo la empresa tiene en
cuenta los requerimientos del cliente e introduce ya las
especificaciones particulares dirigindose a diferentes nichos o
individuos.

Opcional: Cuando a partir de un producto base o genrico se
introduce en el montaje o en la preparacin o en las mezclas
diferentes opciones que tratan de satisfacer especificaciones
distintas.

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Por ltimo, la estrategia de personalizacin basada en la forma trata
de introducir o incorporar en la etapa de distribucin distintas partes
o elementos o complementos que tratan de atender a requerimientos
especficos de determinados tipos de clientes (por ejemplo, por
distintas zonas geogrficas).

Respuesta rpida a los requerimientos del cliente. Adems de
atender a los requerimientos a los que se ha hecho alusin en
el apartado anterior, uno de los fundamentales es la respuesta
rpida a esos requerimientos. Esto significa plazos de entrega
cada vez menores, pero tambin fiabilidad y precisin en la
entrega. Incluso, aportar informacin sobre el cumplimiento de
los compromisos adquiridos: plazos, especificaciones, lugar de
entrega, etc.

El conocimiento por adelantado de estas prescripciones permite
obtener holguras que pueden ser beneficiosas tanto para el cliente
como para el proveedor. Adems, es posible renegociar los
compromisos con el consiguiente mutuo beneficio. La respuesta
rpida y adecuada a los cambios que surgen en relacin con el
servicio al cliente exige sistemas de fabricacin que posibiliten esa
flexibilidad, es decir, sistemas de fabricacin flexible.

Implantacin de sistemas colaborativos. La colaboracin con los
proveedores en el diseo, la fabricacin, control y distribucin de
sus productos permite que los aprovisionamientos cumplan con
las especificaciones, se adapten mejor a los cambios y reduzcan
los costes de inspeccin y mala calidad.

La colaboracin con los competidores (centrales de compra, por
ejemplo), permite acceder a tecnologas y oportunidades
compartiendo riesgos.

La colaboracin con clientes y, en general, con los participantes
en la cadena de suministro integra la cadena, reparte riesgos y
permite la vigilancia sobre la salud de los diferentes eslabones
que, como es sabido, repercute en la propia salud de cada
empresa o eslabn de la cadena.

La colaboracin en general con el resto de los stakeholders
(sindicatos, instituciones y trabajadores) involucrados en la
eficiencia y buena marcha de la empresa es sustancial; la
aplicacin de sistemas de calidad total y de mejora continua
tejen una red colaborativa que permite obtener sinergias y

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oportunidades ocultas, ventaja competitiva clave en sectores
tan competitivos como los actuales, donde mejoras continuas e
incrementales permiten alcanzar la excelencia (ser mejor que
los dems).

La utilizacin de las nuevas tecnologas. Especialmente las de la
informacin y las comunicaciones, pueden permitir ahorros de
costes o acceso a productos y servicios diferenciados. Pero no
slo eso, dichas tecnologas estn permitiendo la aparicin de
tipos de mercados, empresas y negocios nuevos en red. El
aprovechamiento de estas oportunidades va a caracterizar en el
prximo decenio la excelencia empresarial.

La internalizacin de la responsabilidad social corporativa y el respeto
con el medio ambiente. No slo admitiendo la incidencia en los
costes, sino como fuentes de ventaja competitiva, va a caracterizar a
muchos de los negocios actuales y futuros. En relacin con el medio
ambiente y con los costes sociales de los productos y procesos, la
fase de eliminacin del producto o el proceso cobrar cada vez mayor
protagonismo. De momento se hace imprescindible tener en cuenta
esos costes de eliminacin (desensamblado, reciclado, reutilizacin,
reconfiguracin, etc.) en el LCC (costes del ciclo de vida de productos
o procesos), fundamentales para evaluar la viabilidad de los negocios
a emprender.

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II OBJETIVOS

Se establecen, a continuacin, algunos de los objetivos fundamentales
que pretenden conseguirse en la formacin del alumno con este primer
tema. Como en todo comienzo, se trata de establecer los conceptos
bsicos, los elementos caractersticos de los sistemas de operaciones y
de su gestin y las relaciones que pueden establecerse entre dichos
elementos.

De esta forma, es posible distinguir los siguientes objetivos especficos:

1. Establecer las funciones y objetivos de la Direccin de la
Produccin y las realizaciones con otras funciones y con el
entorno.

2. Establecer la relacin producto-proceso en base al enfoque del
ciclo de vida del sistema productivo.

3. Comprobar el impacto del diseo y la planificacin en las fases
sucesivas del proceso de produccin.

4. Establecer las tendencias del Sistema Productivo. Comprobando
cmo cada una de ellas hace relacin a la intensificacin de la
planificacin y programacin.

5. Conocer, igualmente, las implicaciones de las nuevas Tcnicas
organizativas (JIT, Kanban) y las modernas Tecnologas de
produccin (CIM).

6. Conocer cmo la filosofa de Calidad Total y las consiguientes
Tcnicas organizativas derivadas impactan sobre la concepcin y
aplicacin de los sistemas de Panificacin y Control de la
Produccin (MPC).

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III CONCEPTOS BSICOS: DIRECCIN DE OPERACIONES,
PRODUCCIN, PRODUCTO Y PROCESO

3.1 Definicin de la direccin de la produccin

La direccin de la produccin, direccin de operaciones (o administracin
de la produccin, como se la llama en otras ocasiones) puede definirse
como la administracin de los recursos directos necesarios para producir
los bienes y servicios que ofrece una organizacin, institucin o empresa.

En la Figura 1 se representa el mbito de la Direccin de la Produccin.

Fig. 1- mbito de la Direccin de Produccin

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El mercado (los clientes de los productos o servicios de la empresa)
da forma a la estrategia corporativa (estrategia global que involucra a
todos los recursos de la empresa) que se fundamenta en la misin y
en los objetivos de la empresa y, en esencia, refleja la forma en que
sta piensa utilizar todos sus recursos y funciones (mercadotecnia,
finanzas y produccin) para lograr la ventaja competitiva.

La estrategia de produccin especifica la manera en que la empresa
emplear sus capacidades de produccin y recursos fsicos, humanos y
de capital involucrados en ella para apoyar la estrategia corporativa.

La direccin de produccin trata con los recursos directos de
produccin de la empresa, los cuales pueden considerarse como las
cinco P de la direccin de produccin:

Personas.

Plantas.

Partes o Piezas.

Procesos.

Sistemas de Planificacin y control.

Las personas son la fuerza de trabajo directa e indirecta; las plantas
hacen referencia a las fbricas, naves, almacenes o espacios en
general donde se realiza la produccin; las partes comprenden los
materiales (o, en el caso de servicios, los suministros) que pasan a
travs del sistema; en los procesos se agrupan el equipo y los pasos
necesarios para lograr la produccin; y los sistemas de planificacin y
control son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia
para manejar el sistema.

3.2 Las funciones de operaciones y su entorno

En la mayora de las empresas, la produccin es una funcin interna,
aislada del ambiente exterior por otras funciones de la organizacin. El
departamento de ventas, que es una parte de la funcin de
mercadotecnia, recibe los pedidos; los suministros y las materias primas
se obtienen por medio de la funcin de compras; de la funcin de
finanzas proviene el capital para la adquisicin del equipo; la fuerza de
trabajo se obtiene de la funcin de personal y la funcin de distribucin
entrega el producto (ver Figura 2) a los clientes.

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(Interacciones: informacin y materiales)
Fig. 2- Relacin entre la funcin de produccin, otras funciones de la
empresa y el entorno

De esta forma, aunque puede existir mucha interaccin entre la
empresa y su entorno, pocas veces participa directamente en ella la
funcin de produccin. Hoy en da se va evolucionando hacia otras
formas de concebir la produccin, en las que pasan a ser esenciales
las relaciones con los proveedores, con los clientes y en general con
el exterior, desde la produccin.

Sin embargo, aislar de la influencia directa del entorno a la funcin de
produccin es algo que tradicionalmente se ha considerado deseable
por varias razones:

La interaccin con los elementos del entorno, (por ejemplo, clientes
o proveedores en el rea de produccin) puede representar una
influencia molesta para el proceso de produccin.

El proceso de produccin directo muchas veces es ms eficiente
que el proceso de aprovisionamiento o el de distribucin.

En ciertas reas tecnolgicas (por ejemplo, lneas de montaje y
refineras de petrleo), slo se puede obtener la mxima
productividad al operar como si el mercado pudiera absorber en
forma continua todo el producto que se fabrica. Esto quiere decir

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que el proceso de produccin tiene sus propios objetivos, en
cierta forma desligados de los objetivos de venta. De hecho, lo
que se da es un desplazamiento de la adaptacin al entorno hacia
otros mbitos de la empresa que sirven de sistema de conexin o
adaptacin (almacenes centrales, sistema de distribucin, etc.)
con los requerimientos de los clientes.

Las habilidades de gestin necesarias para la administracin
eficiente del proceso de produccin, con frecuencia, difieren de
las requeridas para manejar con xito los sistemas limtrofes,
por ejemplo, el de mercadotecnia y el de personal.

No obstante, existen algunas desventajas inherentes a la produccin
como funcin interna. Una de ellas es el retraso que sufre la informacin
al fluir entre el rea de produccin y las llamadas funciones limtrofes,
situacin que ocasiona inflexibilidad. Otra es el gran valor que puede
tener la comunicacin entre el taller y el cliente, para resolver problemas
tcnicos durante la produccin, sobre todo tratndose de productos de
alta tecnologa.

En general, la empresa busca hoy una garanta de calidad de los
productos que fabricarn para ella sus proveedores. Esto se consigue
con un buen control del proceso de suministro de los proveedores,
para lo que puede ser necesario el desplazamiento de los propios
tcnicos a las plantas de fabricacin de sus proveedores para
transmitirles mejor sus requerimientos, especificaciones, etc.

Asimismo, es sumamente interesante desplazarse tambin a las lneas
de fabricacin o de consumo de los clientes para observar el
funcionamiento de los propios productos (bienes, equipos o servicios) y
su adaptacin a los requerimientos de los clientes. Esto facilita la
ejecucin de posibles modificaciones y adaptaciones, pero tambin una
experiencia y una informacin valiosas que pueden utilizarse para
adaptar mejor futuros diseos del producto o del equipo a suministrar.

Puede concluirse, por tanto, que la interaccin entre la persona que utiliza
el producto y la que lo produce ayuda a establecer un fuerte vnculo entre
ellas y, por consiguiente, entre sus respectivas organizaciones.

3.3 Objetivos de la produccin

Los objetivos generales de la direccin de produccin son producir un
bien especfico, a tiempo y a costo mnimos y con la calidad requerida.
Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios

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para fines de evaluacin y control. Entre los criterios ms utilizados
figuran los siguientes:

Volumen de la produccin.
Costo (de materiales, de fuerza de trabajo, de entregas, de
desperdicios, de calidad, de mantenimiento, etc.).
Utilizacin de la capacidad (del equipo e instalaciones o de la
fuerza de trabajo).
Calidad y confiabilidad del producto.
Entrega a tiempo.
Cumplimiento del plazo de entrega.
Informacin sobre el plazo de entrega y posibilidad de su
renegociacin.
Inversin (rendimientos sobre activos, sobre ventas o sobre
beneficios).
Flexibilidad de la planta para cambios o modificaciones en el
producto.
Flexibilidad para cambios en el volumen de produccin.
Vulnerabilidad del sistema de produccin y existencia de posibles
riesgos (en concreto, del riesgo de quiebra).

Varias de estas medidas del rendimiento y del funcionamiento general
del sistema de produccin estn enfocadas hacia el interior de la
empresa, por lo que tienen poco inters para el cliente. Sin embargo, las
mejores compaas utilizan, a nivel corporativo, medidas del desempeo
orientadas al cliente. Por lo general, stas hacen referencia al coste (para
el cliente) total (aadiendo al coste de fabricacin todos los dems, como
el coste originado por el mal funcionamiento del producto), tiempo entre
planificacin y fabricacin del producto, calidad, fiabilidad en la entrega y
flexibilidad.

Al intentar alcanzar simultneamente estos objetivos, se observa una
importante dificultad en obtener en todos el mismo grado de xito. En
muchos casos, hay que sacrificar el objetivo de bajo coste para conseguir
la flexibilidad necesaria, con objeto de fabricar productos a la medida, o
para entregar productos con un plazo de entrega corto. Incluso, en
ocasiones, hay que sacrificar la calidad, hoy en da objetivo sagrado, para
cumplir dichos plazos.

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Los objetivos de la produccin fluyen por toda la organizacin y se
traducen a trminos mensurables que forman parte de las metas
operativas para los departamentos relacionados con la produccin y
sus gerentes.

La mayora de las compaas tambin han elaborado una declaracin
de la filosofa o de la misin corporativa, con la cual deben estar
estrechamente vinculadas las metas de fabricacin.

3.4 Sistemas de produccin

La direccin de produccin administra los sistemas de produccin; stos
pueden considerarse corno un conjunto de componentes cuya funcin
es combinar una serie de factores (mano de obra, capital y equipo,
materiales, etc.) y de insumos para obtener un producto o servicio
deseado, por medio de lo que se denomina proceso de transformacin.
Un componente puede ser una mquina, una persona, una herramienta
o un sistema de direccin; un insumo puede ser una materia prima, una
persona o un producto terminado de otro sistema. Algunas de las
transformaciones son:

Fsicas, como en la fabricacin.
De ubicacin, como en el transporte.
De intercambio, como la venta.
De almacenamiento, como en los silos.
Informativas, como en las telecomunicaciones.

Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes;
por ejemplo, se establece una tienda con diferentes departamentos
para que los compradores puedan comparar precios y calidad
(informativa), para conservar artculos en inventario hasta que se
requieran (almacenamiento) y vender bienes (intercambio).

3.5 El enfoque del ciclo de vida

Para definir las reas de direccin de produccin se requiere de una
estructura de la organizacin llamada enfoque del ciclo de vida que sigue
el avance del sistema productivo desde su concepcin hasta su fin. El
siguiente anlisis muestra cmo evoluciona un sistema productivo
durante su ciclo de vida.

Se comienza por proponer una idea para lanzar al mercado un producto
o servicio y se analizan las posibilidades de mercado y de produccin,

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las necesidades de capital, etc. Si se toma la decisin de producir este
bien o servicio, tambin hay que especificar la forma final del producto,
la ubicacin de las instalaciones de produccin, el edificio y la
distribucin del rea de trabajo. Adems, hay que adquirir el equipo
necesario y disear los sistemas de produccin, inventarios y control de
calidad. Luego hay que asignar las tareas por realizar, dotar de personal
a los grupos funcionales e iniciar la produccin.

Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque y
lanzamiento, que se puede denominar Estado Transitorio, lo que
requerir cambios en el diseo y ajustes en el personal. Ya funcionando la
instalacin, los problemas se vuelven menos trascendentes y requieren
que se tomen decisiones con respecto a prioridades de programacin del
trabajo, cambios menores para eliminar deficiencias y mantenimiento para
asegurar la continuidad del funcionamiento. A esta etapa se la puede
denominar Estado Estable.

Este Estado se pierde por distintas causas: pueden entrar nuevos
productos al sistema u ofrecerse un nuevo servicio; las innovaciones
tecnolgicas u organizacionales pueden provocar cambios importantes en
los mtodos; los mercados pueden verse alterados e incluso desaparecer.

Si estos cambios son moderados, quizs baste una ligera modificacin
para poner en orden el sistema; sin embargo, a veces, las modificaciones
necesarias son de tal magnitud que hay que repetir alguna de las fases
del ciclo de vida, posiblemente porque se requieren nuevos diseos (ver
Figura 3), una reasignacin mayor o menor de personal y reiniciar el
sistema despus de los cambios.

Fig. 3- Sistema modificado que se inicia durante las ltimas fases del
sistema original

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Si el sistema no puede ajustarse al estmulo que ha ocasionado la
necesidad de modificaciones, entonces, en el caso extremo, la
empresa morir (por liquidacin) o dejar de existir como un ente
independiente (por una venta o una fusin).

En realidad, la mayora de las empresas operan en este ciclo de vida
dinmico. Un sistema (ya sea una fbrica, una empresa de servicio o una
institucin cualquiera) nace de una idea o proyecto inicial, pasa por una
etapa de crecimiento y cambia en forma continua para hacer frente a
nuevas exigencias. Tambin algunas veces desaparece deliberadamente.

3.6 Diseo del producto y la secuencia de desarrollo

Se acaba de exponer la teora del ciclo de vida del producto; se pone
ahora el nfasis en la etapa inicial de diseo y desarrollo del producto.
Fase que, por otra parte, es esencial y a la que cada vez con ms
insistencia se la da mayor importancia, ya que las decisiones que se
toman en ella impactan sobre todas las dems fases.

Mientras que esta fase suele necesitar pocos recursos y, por tanto,
suponer escasos costes, sin embargo involucra, por esa relacin con el
resto de las fases de produccin y distribucin, a la mayor parte de los
costes del producto, de ah su importancia. Las tres fases para disear
un producto son el diseo funcional (o de tablero), el diseo industrial
(esttico y orientado al usuario) y el diseo para la fabricacin (costo,
materiales, seleccin de proceso, etc.).

3.6.1 Diseo Funcional

El trmino tablero proviene del ingls breadboard y se utiliza en
ocasiones como sinnimo de diseo funcional. Es probable que este
trmino tenga su origen en el campo de la electrnica, en el que se
montaban los componentes electrnicos y se conectaban a terminales
unidos a tablas de maderas planas. Estas tablas (boards) se
asemejaban a las usadas para hacer pan (bread), y es de ah de
donde deriva la palabra breadboard.

El objetivo principal del diseo funcional es desarrollar un modelo
funcional operativo del producto, sin importar cual sea su aspecto.

3.6.2 Diseo Industrial

El diseo que se realiza por cuestiones estticas y para el usuario,
generalmente se denomina diseo industrial y es, quizs, el rea de la
que ms abusan los fabricantes.

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Muchos productos tienen demasiadas caractersticas y funciones
tecnolgicas, ms de las necesarias. La realidad es que la mayora de
los compradores de productos electrnicos no pueden hacerlos
funcionar, y solamente usan unas cuantas de las caractersticas y
funciones disponibles. Esto se debe a que los circuitos de computacin
son baratos y es casi insignificante el costo de agregar ms funciones.

Se llama anlisis del valor a aquel campo de la ingeniera de diseo
consistente en analizar las funciones de cada componente de un
producto y su correspondiente coste, y a partir de dichos datos
optimizar procurando mejorar sus funciones y/o disminuir su coste.

3.6.3 Diseo para fabricacin

Para traducir el diseo funcional a un producto que pueda fabricarse,
los diseadores deben considerar numerosos aspectos. Pueden usar
distintos materiales, de varias maneras, para fabricar un producto. Se
puede elegir entre materiales ferrosos, aluminio, cobre, bronce,
diferentes aleaciones y otros metales. Los materiales no metlicos
pueden ser polmeros, caucho, cermica, vidrio, cemento, composites
y otros. Adems, se puede moldear, mecanizar, estirar, cortar y dar
forma a estos materiales de distintas maneras.

Al seleccionar cualquier diseo para la fabricacin, los diseadores
deben seguir ciertas reglas, dependiendo del proceso que seleccionen.
En el diseo, tambin es deseable reducir el nmero de componentes.
En la electrnica, los fabricantes combinan los circuitos de varios
componentes para formar circuitos integrados cada vez ms grandes.
Esto no slo aumenta la velocidad, pues los electrones recorren
distancias menores: tambin reduce el tamao fsico y aumenta la
confiabilidad; los diseadores mejoran esta ltima cualidad eliminando
varias de las conexiones necesarias con circuitos separados.

El resultado de la actividad de diseo del producto son las especificaciones
del producto, que proporcionan la base para la toma de decisiones
relacionadas con la produccin, como la compra de materiales, la seleccin
de equipo, la asignacin de trabajadores, y el tamao y la forma de la
instalacin de produccin.

Aunque, generalmente, se piensa en las especificaciones de productos
plasmndose en planos o dibujos de ingeniera, muchas veces tienen otra
forma, desde precisos enunciados cuantitativos y cualitativos, hasta
normas bastante fluidas. Los productos fsicos, por lo general, tienen

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planos tradicionales como especificaciones; las especificaciones de diseo
de las empresas de servicios son ms generales, e imprecisas.

Al disear para la fabricacin, debe recordarse que el producto fruto
de ese diseo debe satisfacer necesidades concretas del consumidor
(disear un producto para que un usuario pueda verlo, comprenderlo
y saber cmo utilizarlo rpidamente y sin manual de instrucciones),
pero tambin para que sea posible, barato y fcil de producir.

3.6.4 Frecuencia de cambios de diseo

La frecuencia de cambios de diseo de una empresa depende, en gran
medida, de su estrategia de mercadotecnia. Un ejemplo de cambios de
diseo frecuentes es Sony Corporation y sus productos de electrnica de
consumo.

Sony se ha apoyado en los diseos basados en el incremento. Es decir,
en la actualizacin y mejora incremental de familias de productos
durante su ciclo de vida; estos cambios son pequeos y frecuentes, y
tanto tecnolgicos como topolgicos.

Una innovacin tecnolgica supone presentar una nueva tecnologa que
mejora el funcionamiento, aade calidad o baja los costos de
produccin (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo motor). El diseo
topolgico consiste en reacomodar o fabricar de nuevo componentes
bien conocidos mejorndolos (por ejemplo, fabricar piezas ms
pequeas; una unidad ms compacta, de funcionamiento ms sencillo,
ms atractivo; crear caractersticas distintivas para el producto, etc.).

3.6.5 Cambio de diseo del producto

Muchas veces los fabricantes dedican demasiado poco tiempo a detectar
todos los posibles fallos futuros (de fabricacin, de manipulacin, de
mantenimiento, de uso, etc.) durante la fase de diseo del nuevo
producto; quizs se debera realizar un mayor esfuerzo (en tiempo y
coste) para asegurar un diseo slido de un producto sencillo de usar y
adems tratar de obtener las utilidades de una reduccin de los costos
programados, los cuales representan los costos de produccin derivados
directamente del diseo, como materiales, procesos, etc. (ver Figura 4).
En esta figura se muestra el costo programado y el aplicado en las
etapas de desarrollo. La representamos en la pgina siguiente, en un
grfico, para mayor comprensin de estos datos.

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Fig. 4- Costo programado y costo aplicado durante las etapas de desarrollo

3.6.6 Ingeniera Concurrente

Una de las principales tendencias en la fabricacin es la participacin
constante de los grupos de produccin, planificacin de materiales y
apoyo de ingeniera desde el inicio en nuevos productos, para asegurar
que se administren eficazmente los productos durante sus ciclos de
vida.

El trmino ingeniera concurrente es sinnimo de ingeniera simultnea
y diseo concurrente, y tambin se refiere al equipo de diseo que
utilizan varias empresas. Es evidente, como lo dan a entender estos
trminos, que se requiere interaccin continua y acciones en paralelo
desde el diseo del producto hasta el proceso de produccin.

Es necesario que otras reas, como mercadotecnia y compras, participen
e interacten en todas las fases de diseo y desarrollo: sus ideas son
fundamentales para la planificacin de la produccin, la capacidad de
produccin y la disponibilidad de componentes y materiales.

La secuencia que va desde el diseo del producto hasta su entrega al
mercado no es una serie de pasos consecutivos. La interaccin
continua durante todo el proceso asegura que se libere al mercado un
producto bien diseado, a buen precio y a tiempo.

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3.7 Evaluacin y seleccin entre opciones de productos

Todo producto nuevo comienza con una idea. El proceso de recopilacin
de ideas muchas veces genera ms ideas que las que pueden traducirse
a productos con posibilidad de fabricacin, por lo que se debe
implementar un procedimiento de evaluacin y seleccin para eliminar
las que no son factibles.

Durante este proceso de evaluacin se rechazan algunas ideas
porque no cumplen con los objetivos de la compaa o con las normas
de mercadotecnia, operativas o financieras. Entre las normas de
mercadotecnia estn la competencia, la capacidad para ventas, los
requisitos para promocin y los aspectos de distribucin.

Las normas operativas incluyen la compatibilidad con equipo, instalaciones,
proveedores y procesos existentes. Los aspectos financieros combinan los
puntos operativos y de mercadotecnia y se centran en el riesgo, en la
necesidad de inversin, en la contabilidad de costos, en el margen de
beneficios previsto y en la duracin del ciclo de vida.

Si el producto supera el procedimiento de evaluacin se emprende un
anlisis mucho ms estricto de sus caractersticas, costo y ganancias;
aqu es donde entran en juego las herramientas de anlisis
financiero: diagrama de equilibrio y clculos de tasas de rentabilidad.

El principal problema relacionado con estas herramientas es que el
valor de su aplicacin est limitado a la evaluacin a corto plazo de
las opciones de producto, ya que en muchas ocasiones los cambios a
largo plazo en costos, competencia y economa ocasionan que las
estimaciones sean inexactas a ms de un ao.

Por lo general, el anlisis financiero genera informacin sobre la cantidad
de unidades que hay que vender. Mientras tanto, el departamento de
mercadotecnia efecta estudios de la demanda potencial para determinar
cuntas unidades es probable vender y realiza anlisis de mercadotecnia
mixta en los que se pretende determinar cmo habrn de venderse.

3.8 Seleccin del proceso

Los procesos de produccin pueden presentar tres tipos de estructuras
de proceso:

Procesos continuos

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Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al da para
evitar costosas detenciones y arranques. La industria qumica,
la cervecera, la del caf o la leche y la del petrleo, son tpicas
de estos procesos.

Procesos repetitivos

En los procesos repetitivos se producen artculos en grandes lotes
durante un perodo considerable, siguiendo la misma serie de
produccin empleada para los artculos anteriores. Este tipo de
procesos es tpico de la produccin en masa con lneas de
produccin, como las que existen en las industrias de alimentacin
y bebidas, de automviles, de dispositivos electrnicos, de prendas
de vestir o de componentes electrnicos.

Procesos intermitentes

En los procesos intermitentes, los artculos se procesan en pequeos
lotes, muchas veces de acuerdo con las especificaciones de un
cliente. Estos procesos son tpicos de los talleres de trabajo, que a la
vez se distinguen por rdenes individuales que siguen diferentes
patrones de flujo de trabajo en la planta y que requieren frecuentes
arranques y detenciones. En este grupo se encuentran la produccin
por unidad: artculos nicos o fabricados de uno en uno, como en el
caso de las fabricaciones de grandes turbinas, aeroplanos o buques y
la de grandes proyectos, como los de construccin.

Las industrias de proceso continuo generalmente ofrecen menos
opciones de operacin; se trata de procesos ms rgidos, pero ms
fcilmente automatizables. Por el contrario, los procesos intermitentes y
algunos repetitivos ofrecen ms alternativas de produccin a la direccin
de produccin: son ms flexibles, pero ms complejos y ms difcilmente
automatizables.

3.9 Matriz producto-proceso

Con frecuencia se presenta la relacin entre estructuras de proceso y
requisitos de volumen en una matriz de productos y procesos. Para
interpretar esta matriz, se considera que al aumentar la produccin y
estrecharse la lnea del producto, el equipo especializado y el flujo de
materiales normalizado son econmicamente factibles. Como esta
evolucin en la estructura del proceso se relaciona con frecuencia con
la etapa del ciclo de vida del producto, se le llama matriz producto-
proceso.

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Las industrias que se presentan en la matriz se consideran tipos ideales
que han encontrado su nicho de proceso, aunque es posible que un
miembro de la industria decida ocupar otra posicin en la matriz.

Es ms sencillo comprender la lgica de la matriz producto-proceso si se
dividen sus partes en componentes y se simplifica el resultado final.

La mayor parte de los cambios ocurren durante las etapas iniciales
del ciclo de vida, antes de que se inicie la produccin principal. Es
normal que un producto pase por muchos cambios: simplificaciones,
adicin de caractersticas, nuevos materiales, etc. Aqu, la motivacin
consiste en lograr mejores resultados y quizs ampliar el mercado.
Durante las etapas de madurez y de declive del producto, los cambios
son escasos.

Los cambios en el proceso de produccin se presentan con mayor
frecuencia durante las primeras etapas del diseo y el arranque de la
produccin. En esta etapa es donde se toman decisiones con respecto
a la distribucin de la planta de produccin, el tipo y volumen del
equipo, herramientas necesarias, etc., y el propsito es reducir los
costos de produccin.

Asimismo, los ingenieros de proceso y de producto trabajan juntos para
reducir los costos y mejorar el rendimiento del producto, por medio de
cambios materiales o en diseo que faciliten la produccin. Son pocos los
cambios una vez que se inicia la produccin a toda su capacidad. Durante
la fase de terminacin ocurren algunos cambios adicionales, que se
deben en parte a la conveniencia de utilizar otros equipos e instalaciones
como consecuencia de los menores volmenes de produccin.

En las primeras etapas, cuando el volumen de produccin es reducido,
es probable que la produccin se realice en una distribucin de planta
de tipo funcional, lo que se denomina distribucin de taller de trabajo.
Se agrupan todas las mquinas y procesos similares y se usan para
varios productos. Al aumentar la produccin, se pueden agrupar las
mquinas y los procesos para simplificar el flujo de un producto
determinado o se emplean tcnicas como los sistemas flexibles de
fabricacin, los sistemas Justo a Tiempo (JIT) y las lneas de montaje.

Normalmente, el cambio de la distribucin de la planta funcional, donde el
producto se mueve a los distintos procesos requeridos, a una lnea de
montaje o un sistema JIT no se hace en un solo paso; lo ms
recomendable es incorporar el JIT y las lneas de montaje a aquellas
partes del proceso de produccin cuando exista la oportunidad de hacerlo.

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3.10 Tendencias del sistema productivo

La organizacin concreta del trabajo y de produccin de la empresa
est experimentando una serie de mutaciones realmente importantes
que indican con bastante claridad cules sern las variables que ms
juego van a dar en el futuro. Las variables en mutacin y las grandes
tendencias pueden agruparse en tres conjuntos independientes entre
ellos:

Mercado y productos.

Produccin.

Recursos humanos.

La Figura 5 resume lo dicho.

EMPRESA
PRODUCCIN
FACTOR
HUMANO
MERCADOS Y
PRODUCTOS
Cliente/
Producto
Exigencias
de calidad.
Seguridad
Servicios
asociados al
producto
Producto
personificado
Ampliacin de
mercados
Formacin
Implicacin del
empleado
Desagregacin vertical
Reduccin del
tamao de las series
Planificacin y
programacin
Eliminacin de
Stocks
Automatizacin
nfasis en la
calidad

Fig. 5- Diferentes aspectos de las tendencias del sistema productivo

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3.10.1 Mercado y productos

Los mercados y los productos que demandan para satisfacer sus
necesidades han evolucionado condicionando, en gran medida, los
sistemas y modos de produccin actuales. Algunas caractersticas
relevantes que describen dicha evolucin son las siguientes:

Cliente-producto. El planteamiento tradicional de las empresas
como meros centros de fabricacin de productos para los que
haba que conseguir clientes, y as la produccin poda seguir su
curso, ha dado paso al planteamiento inverso. Las empresas
parten de los clientes, actuales o potenciales y definen, a partir
de las necesidades de stos, sus productos.

La sustitucin del enfoque producto-cliente por el principio
cliente-producto ha conseguido un cambio radical en la estrategia
de marketing de las empresas. Si bien este cambio no es nuevo,
es imprescindible citarlo aqu como una tendencia que se
acentuar an ms en el futuro.

Mayor nivel de exigencias del cliente. Tanto los cambios de
orden cultural (informacin, formacin) de la poblacin, como
la creciente competencia internacional en los mercados han
favorecido y, sobre todo, van a favorecer un aumento del nivel
de exigencia del cliente industrial o consumidor final en
trminos de calidad, fiabilidad y seguridad. Tambin las normas
y homologaciones que establecen las legislaciones de cada pas
sealan una lnea de mayores niveles de exigencia para las
empresas.

Creciente importancia de los servicios asociados al producto. Ante
un cliente cada vez ms exigente y de acuerdo con el enfoque
cliente-producto (asegurar la satisfaccin de las necesidades),
la venta del producto no cierra la relacin de la empresa con el
cliente sino todo lo contrario, la abre. En este marco los servicios
pre y postventa adquieren cada vez ms importancia.

Producto personalizado. El consumidor se est manifestando
contrario al producto masificado, fruto de la gran serie, y se
muestra sensible al artculo singular. Un buen ejemplo se tiene
en el mercado del automvil, pionero de este proceso.

Ampliacin de los mercados. Tanto el proceso liberalizador como
las posibilidades derivadas de las nuevas tecnologas, estn
favoreciendo la internacionalizacin creciente de los mercados. En

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un marco de creciente especializacin productiva, las empresas se
vern obligadas a pensar en mercados ms amplios que los
actuales.

3.10.2 Produccin

Los sistemas de produccin actuales han evolucionado paralelamente
a las variaciones de los mercados y de las posibilidades tecnolgicas,
caracterizndose por una serie de rasgos especficos, entre los que
destacan los siguientes:

Desagregacin vertical y especializacin. Debido a la creciente
complejidad de los procesos industriales, y de los productos
(componentes, subconjuntos), el dominio de las mltiples
tecnologas que intervienen en los mismos (tecnologas, por
otro lado, cambiantes) es prcticamente imposible. Por ello,
se est pasando del tpico modelo integrado en el que se
intentaban cubrir todas las fases productivas en la propia
empresa, a otro caracterizado por la separacin de procesos,
con la consiguiente especializacin por tecnologas.

Eliminacin de stocks. Los stocks de materias primas, productos
en curso de fabricacin y producto acabado reportan normalmente
unos costes financieros importantes para la empresa, costes que
la crisis econmica hizo resaltar an ms, hasta que todo el
mundo ha comprendido la importancia de disminuirlo. Los stocks
han de reducirse hasta extremos impensables desde la ptica
anterior a la actual. La idea imperante es la siguiente: fabricar
solamente cuando se tiene asegurada la venta del producto y
procurando reducir al mnimo el tiempo de permanencia de los
stocks asociados al mismo.

Reduccin del tamao de las series/versatilidad. La tendencia
a demandar productos ms personalizados y la tendencia a
reducir los stocks van asociadas a una disminucin importante
de las series de fabricacin que abarca prcticamente a todo
el tejido industrial. Pero la reduccin del tamao de las series
no hubiera sido posible, ni lo sera en el futuro, sin grandes
avances en el terreno de los tiempos de preparacin de
maquinaria e instalaciones. La medicin de estos tiempos se
realiza ahora en minutos o segundos en las empresas ms
avanzadas, en lugar de en horas como antao. La versatilidad
de las empresas modernas para cambiar de modelos permite
trabajar con lotes mnimos realmente muy bajos.

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Automatizacin de procesos productivos. Los avances tecnolgicos
de los ltimos aos, dominados por la aplicacin extensiva de la
microelectrnica, se han puesto al servicio de las exigencias del
mercado y de la produccin: productos personificados, reduccin
de las series y otros. La automatizacin de la produccin se
justifica tambin por el lado de la calidad y de la productividad. La
automatizacin actual va asociada a un modelo productivo flexible
y verstil en que el robot constituye el smbolo, frente a la
automatizacin precedente basada en mecanismos repetitivos
rgidos, cuyo smbolo era la mquina transfer.

nfasis en la calidad. Tradicionalmente la calidad se ha asegurado
a partir de las tcnicas de control estadstico, anlisis de fallos y
similares. Si la produccin est mal efectuada, sirve para saber
que hay que volverla a realizar. La solucin radica en fabricar
bien por principio y a todos los niveles (calidad total). La calidad
se est erigiendo en uno de los resortes de la competitividad: por
un lado, se consigue una mayor penetracin en los mercados -se
asegura la satisfaccin del cliente-, por el otro, se rebajan los
costes -es ms barato producir bien que mal.

Intensificacin de la planificacin y programacin. La creciente
complejidad de los productos y de las relaciones con
proveedores, la reduccin del tamao de las series y la
tendencia a hacer desaparecer los stocks, entre otros
factores, exigen unos niveles de planificacin, programacin y
control del flujo de materiales muy superior al de antao:
estas tareas vienen favorecidas por las grandes posibilidades
que ofrecen las tecnologas de la informacin.

3.10.3 Recursos humanos

Tambin en este apartado se han producido profundos cambios.
Algunos de los ms relevantes son los siguientes:

Imbricacin del trabajador en la empresa. La aparicin de la
denominada Teora Z del doctor William G. Ouchi, cuyo ncleo
son conceptos tales como lealtad, espritu de grupo, valoracin de
la capacidad intelectual y otros, est en la base de un movimiento
que parece estar destinado a experimentar un auge importante.
La participacin y la corresponsabilizacin del trabajador en el
destino de la empresa son valores que se manifiestan; por
ejemplo, bajo la forma de Crculos de Calidad.

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Formacin y reciclaje. La introduccin de nuevas tecnologas, que
exigen nuevos conocimientos y habilidades, sita progresivamente
a trabajadores y tcnicos en la va de la obsolescencia de sus
cualificaciones. La presin del exceso de oferta de trabajo en unos
casos, la imbricacin del trabajador en la empresa en otros, hacen
de la formacin y aprendizaje una herramienta imprescindible de
la competitividad de la empresa.

3.11 Tcnicas y sistemas organizativos ms representativos

A lo largo de los ltimos 30 40 aos se han prodigado gran cantidad de
propuestas presentadas, en su momento, como la solucin de todos o
parte de los problemas que tena planteados la empresa. La situacin
actual no es distinta. La seleccin de tcnicas objeto del estudio debe
hacerse apartando aquellas tcnicas que son superficiales de las que
presentan un cuerpo metodolgico slido y se hallan orientadas en el
sentido de las tendencias apuntadas.

La aparicin de hadas en el proceso de la direccin y gestin de
empresas no es un fenmeno nuevo. Las hadas en cuestin consisten
en lneas de gestin que aparecen corno la clave para solucionar los
problemas o como paradigma de lo que debe ser un modelo de gestin.

La mortalidad de estas soluciones mgicas es elevadsima. En
realidad, parece como si cada poca tuviera necesidad de la moda
correspondiente en el mbito de la gestin. Unas veces, esta moda
consiste en variaciones sobre un mismo tema, otras veces consiste
en un informe totalmente innovador que pasa de forma totalmente
fugaz, y, en otras, son simples intentos que se estn desarrollando en
una empresa concreta a ttulo experimental.

En cualquier caso, el resultado es una extensa relacin de tcnicas,
enfoques genricos, enfoques puntuales, principios, etc., que ms
bien pueden confundir a quien pretenda ponerse al da en materia de
gestin de empresa.

Una de las reas en que ms se han prodigado los ensayos de nuevas
formas de gestin es la de los recursos humanos. Tambin es el rea
en la que se han dado mayor nmero de denominaciones distintas a
los experimentos.

En el rea de la innovacin, como corresponde a la importancia que ha
adquirido en pocas recientes, tambin figuran una serie de tcnicas o

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sistemas que giran en tomo a la filosofa vigente en gestin de recursos
humanos (imbricacin del trabajador en la empresa).

Produccin u operaciones en un sentido amplio, incluyendo concepcin,
fabricacin, distribucin en planta, gestin de stocks y otros, puede
decirse que han experimentado unos avances extraordinarios en los
ltimos aos, paralelamente al cambio tecnolgico y a la irrupcin de
nuevas formas de demanda que caracterizan al futuro.

Se trata de tcnicas modernas y de tcnicas modernizadas en virtud de
la aplicacin de nuevas tecnologas, que estn en sintona con aspectos
como:

Reduccin de stocks.

Aumento de la productividad.

Versatilidad.

Calidad, etc.

Presentan, por lo general, un grado de solidez argumental y de seriedad
de contenido.

Se exponen brevemente algunas de estas nuevas tcnicas:

Crculos de Calidad. Constituyen uno de los ms claros y
elaborados exponentes de la filosofa de participacin y
corresponsabilizacin del trabajador en la empresa.

Control total de calidad (TQC). Filosofa/objetivo que persigue la
consecucin de la capacidad global y que involucra a todas las
reas y empleados de las empresas.

Justo a Tiempo (JIT). Nueva concepcin de la preproduccin y
de la produccin, basada en la eliminacin de stocks y la
versatilidad. La reduccin de inventario se logra haciendo llegar
los materiales y productos, en el lugar y momento precisos.

Tarjeta (Kanban). Uno de los sistemas ms representativos de
aplicacin del Just In Time, basado en fabricar al ritmo que
imponen las tarjetas que se generan en el subproceso siguiente.

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Planificacin de la necesidad de materiales (MRP). Tcnica de
programacin de inventarios para asegurar su disponibilidad
en cantidad, tiempo y lugar adecuados.

Cronometraje informatizado. Tcnica tradicional relacionada con
la produccin, que merced a la utilizacin de la informtica, se
ha potenciado de nuevo.

Medida del tiempo de los mtodos informatizado. Tcnica de
anlisis de mtodos, que se ha modernizado incorporando
medios como el ordenador y el vdeo.

Anlisis de valor. Tcnica de identificacin y anlisis de las
funciones de un producto y de las partes o elementos del mismo
que las posibilitan, para mejorarlo (calidad, costes, adecuacin
al mercado).

Direccin estratgica. Conocimiento, anlisis, evaluacin y
toma de decisiones frente a las oportunidades, amenazas,
puntos dbiles y puntos fuertes respecto a su entorno.

Marketing. Conjunto de funciones para determinar las necesidades
del mercado, y de adaptacin de la empresa para satisfacer dichas
necesidades.

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IV TCNICAS ORGANIZATIVAS DE OPERACIONES Y
TECNOLOGAS DE PRODUCCIN

4.1 Justo a Tiempo (JIT)

4.1.1 Definicin

La tcnica Justo a Tiempo (Just In Time, JIT) tiene por objetivo
fabricar los productos necesarios en el tiempo preciso, a travs de la
sincronizacin de todos los procesos. Se trata de fabricar slo los
necesarios, y hacerlo de forma que los materiales (materias primas,
en curso o producto acabado) permanezcan el mnimo tiempo posible
en la empresa (en almacenes y en centros de transformacin y
montaje).

La teora del JIT (no la prctica) es extremadamente simple: la
empresa organiza su produccin de manera que las materias primas,
los componentes y similares entran en la empresa unas horas, no
unas semanas, antes de ser utilizados y la produccin solamente se
realiza a medida que es requerida por los clientes.

4.1.2 Antecedentes histricos

La idea de la fabricacin de JIT surgi en 1940 en la empresa
automovilstica japonesa Toyota, bajo el siguiente postulado: si las
piezas se transportan a la lnea de montaje Justo a Tiempo, no es
necesario mantener stocks y el movimiento de materiales puede
minimizarse.

En 1945-1950, Toyota se enfrentaba a un problema bsico de
productividad, debido a su reducida y diversificada produccin. Se
esperaba, adems que en un futuro los modelos fueran an ms
diversificados, que la produccin aumentara y que las fluctuaciones
de las ventas seran tambin importantes.

Los medios tradicionales de control (de produccin y de inventarios) y
la produccin propiamente dicha podran amenazar, segn entendan
los dirigentes de Toyota, los progresos en la productividad, debido al
incremento de stocks que se producira. Un creciente stock implicara
grandes almacenes e instrucciones de produccin complicadas, de
manera que era necesario disear un nuevo sistema olvidando los
mtodos clsicos de produccin y de inventario. A partir de aqu se
desarroll el JIT.

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La primera reforma fue cambiar el flujo de produccin-transporte y de
entrega. En el nuevo sistema, lo necesario en el proceso subsiguiente
ha de irse a buscar en el proceso precedente. Paralelamente, para
implantar el sistema JIT (y, ms en concreto, empezar a solucionar el
problema de los stocks) era necesario estandarizar la produccin.

Adems, se tuvo que homogeneizar la carga de trabajo mensual y as
poder llegar a la planificacin diaria de modelos y cantidades. Solamente
gracias a estandarizar la produccin, el tiempo empleado por lote
disminuy automticamente y los stocks se redujeron a la mitad.

Otro de los ejes esenciales sobre el que descans la aplicacin del
sistema JIT fue la reduccin de tiempos de preparacin de mquinas.

En resumen, los factores que determinaron el nacimiento del sistema
JIT fueron:

1. Necesidad de disminuir los stocks de productos (materia
prima, semielaborados y finales) de la empresa debido, en
primer lugar, a los costes financieros que suponen y, en
segundo lugar, a los problemas de obsolescencia, costes de
manipulacin y de desechos que se originan.

2. Produccin en series cortas, como consecuencia tanto de los
cambios operados en el mercado (demanda de productos
diferenciando en trminos de calidad, precio, prestaciones y
similares, alta fluctuacin de las ventas), especialmente despus
de 1973, como la perentoria necesidad de disminuir los stocks.

4.1.3 Descripcin de la tcnica

Uno de los soportes bsicos del sistema JIT es la disminucin de los
tiempos de preparacin de mquinas. Poner nfasis en este aspecto
no es sino extender los mtodos de racionalizacin del trabajo (que
afectaban solamente a la fabricacin pura) a la fase de cambio de
trabajo (preparacin de mquinas).

Si esta fase se racionaliza, permite una mayor versatilidad (mayor
nmero de modelos distintos que se pueden fabricar cada da),
disminuyendo el lote de produccin preciso para rentabilizar el tiempo
de preparacin de las mquinas. En otras palabras, slo se fabricarn
los productos que necesitan de inmediato sin ninguna produccin
sobrante para almacn.

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Lo especificado para un centro de trabajo, aplicado a todos los centros del
proceso productivo de una fbrica, hace disminuir radicalmente el stock de
productos en curso. Evidentemente, ello exige una alta coordinacin y un
equilibrio de cargas entre los distintos centros de trabajo.

Mantener los materiales en flujo constante significa, sin duda, que el
equipo debe cuidarse bien, que se debe tener en reserva una cierta
capacidad de produccin y que todas las piezas fabricadas han de
estar libres de defectos.

Un JIT limitado a la produccin slo reducir el stock en curso. Si se
ampla, y sta es la esencia del JIT, la reduccin alcanza a todo tipo
de stock de la empresa.

La Figura 6 resume los factores que intervienen en un sistema JIT.

Fig. 6- Factores que intervienen en un sistema JIT

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Los factores bsicos que intervienen en el desarrollo de un sistema JIT son:

- Preparaciones rpidas de mquinas que se consiguen a travs
de mltiples vas, entre las que se puede destacar el empleo de
utillajes para las preparaciones, sistemas de fijacin rpida,
realizar operaciones de cambio simultneas, usar mquinas
modulares de forma que un slo cambio del mdulo final
suponga toda una preparacin, la disponibilidad de todos los
utillajes y piezas a pie de mquina y la responsabilizacin de los
propios obreros de produccin.

Los bajos niveles de los tiempos de preparacin, permiten
convertir las mquinas tradicionalmente rgidas, en el sentido
de exigir largas preparaciones y, como consecuencia, largas
series de produccin, en equipos productivos flexibles.

- Centros de trabajo compuestos de mquinas heterogneas, frente a la
tpica agrupacin de mquinas similares en los denominados Centros
Homogneos. En un sistema JIT la composicin de los centros de
trabajo se supedita a las necesidades de la lnea de producto, por
diversos que sean los tipos de maquinaria que ste exija.

- Obreros polivalentes que operan en los centros de trabajo antes
indicados y que, adems, se responsabilizan de buena parte de
las tareas de preparacin de mquinas y del mantenimiento
preventivo de las mismas.

- Versatilidad del centro de trabajo derivada de los puntos anteriores.

- Fabricacin en lotes pequeos. Slo se fabrica lo estrictamente
necesario y cuando se necesita. Sin unas preparaciones rpidas
de las mquinas, no cabra plantearse esta estrategia. El factor
calidad, aunque no es especfico de un sistema JIT, ya que este
aspecto es uno de los que merecen actualmente mayor
atencin en todo el mundo empresarial, constituye otra de las
piezas bsicas del mismo, consecuente con la idea de fabricar
slo lo que necesita ya que la no-calidad implica fabricar ms y
fabricar a destiempo por los retrasos que provoca en el centro
de trabajo y en toda la lnea.

- Distribucin en planta por lneas de productos, en contraposicin a la
distribucin en centros homogneos de maquinaria. El flujo de
relaciones intercentros en un sistema JIT queda extraordinariamente
simplificado; se establecen relaciones unvocas, siempre en el mismo
sentido, orientadas hacia la lnea de montaje.

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- El sistema de dependencia intercentros a lo largo de una lnea,
exige una alta coordinacin entre los mismos para que el
conjunto fabrique justo a tiempo. La produccin de cada centro
de trabajo y del conjunto debe ser equilibrada para evitar
acumulaciones de mercancas y movimientos innecesarios. Un
equilibrio perfecto intercentros se asimila a la idea de lnea de
montaje, en la que se da un flujo continuo y ajustado a la
capacidad de montaje (uno de los sistemas para procurar la
coordinacin intercentros es el Tarjeta).

- Un sistema JIT de fabricacin, por s solo, nicamente
racionalizara los stocks en curso, que no son, en la mayora de
empresas, los ms importantes. Los stocks de compras y los
stocks de productos acabados tienen que integrarse forzosamente
en un sistema JIT para que ste tenga sentido. Los stocks de
productos acabados desaparecen, ya que la fbrica slo produce lo
que puede vender, cuando lo puede vender; de ah que sea
imprescindible la coordinacin con las ventas. Igualmente
imprescindible es la coordinacin de las compras, hay que comprar
slo lo necesario, cuando se necesita. En un sistema JIT
desaparecen prcticamente los almacenes de entrada y de salida.

4.1.4 Ventajas de la aplicacin del JIT

De la aplicacin del sistema JIT se obtienen resultados de tipo
econmico que pueden denominarse directos para la empresa que lo
aplica y son:

- Disminucin de costes de los stocks.

- Mayor penetracin en los mercados, gracias a la adaptacin a
las necesidades de los clientes en trminos de calidad, precio y
rapidez de entrega.

Desde el punto de vista interno de la empresa, el sistema JIT procura:

- Incrementar la productividad del trabajo.

- Una mejora de los niveles de calidad de los productos (deteccin y
correccin inmediata).

- Reduce al mnimo los movimientos de materiales dentro de la
fbrica.

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- Y, en lneas generales, permite una racionalizacin del uso de
los recursos productivos de la empresa.

4.1.5 Condicionantes para la implantacin de la tcnica Justo a
Tiempo

Los factores que se han apuntado en el apartado tres son por s
mismos condicionantes de la aplicabilidad del sistema JIT. ste es el
perfil de empresa en el que el sistema es ms aplicable:

- Empresas de productos de gran serie (no grandes lotes). Al tener
unos elevados costes de utillaje, ingeniera de preparacin y
similares, es necesaria una gran serie para amortizar estos costes.

- Empresas con pocas fases de fabricacin, cuyas lneas de
produccin son relativamente cortas.

- Empresas con producto estandarizado en lo esencial, pudiendo
ser diversificado en lo accesorio.

- Empresas con una posicin dominante sobre sus empresas
proveedoras, en el sentido de que les pueden exigir suministros al
da. Si stos se extienden a lo largo de la cadena de empresas
implicadas, se puede llegar hasta cierto punto (excepto, tal vez, en
las fabricaciones ms rgidas, como la siderurgia) a un JIT integral.

- Demanda previsible y sin fuertes oscilaciones, que permite
establecer planes de produccin a corto plazo (un mes) y estables.

- El sistema JIT no es apropiado para las empresas que fabrican
productos especficos y/o de largo perodo de maduracin.

4.2 Tarjeta (Kanban)

4.2.1 Definicin

El Kanban (Tarjeta, en japons) es un sistema visual y simple de
transmisin de rdenes de fabricacin y retirada de materiales entre
los distintos centros de trabajo que componen una lnea de
fabricacin, Como se ha indicado al describir la tcnica Just In Time,
el Kanban es un instrumento de coordinacin intercentros. La
transmisin de rdenes se basa en el sistema de arrastre, en virtud
del cual la lnea de montaje final arrastra a los materiales que se
producen en los centros de trabajo precedentes.

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4.2.2 Visin histrica

El sistema Tarjeta, al igual que el JIT, tiene sus orgenes en la
empresa automovilstica Toyota. Tanto el Tarjeta como el JIT nacen
de un mismo problema: cmo reducir los stocks y cmo adaptarse a
las exigencias de un mercado que ya no se basa en las grandes
series, sino en las series cortas.

Inicialmente, la seccin de ensamblaje de Toyota estaba organizada
segn los cnones tradicionales, esto es, las mquinas se hallaban
distribuidas en grupos homogneos. Una de las reformas que se
realizaron en Toyota en los aos 50 para implantar progresivamente
un sistema JIT fue cambiar el sentido del flujo de produccin,
transporte y entrega, con la correspondiente modificacin de la
distribucin en planta. A partir de este cambio, surgi el Kanban.

La idea del sistema Tarjeta se inspir en el funcionamiento de los
supermercados. Cuando el cliente desea un producto, va al supermercado
y coge una cantidad determinada de dicho producto. A continuacin, el
supermercado, en funcin de la demanda, situar cantidad de ese
producto para reemplazar la cantidad vendida. Este esquema, aplicado en
el sistema productivo, considera que cada centro de trabajo acta como
un cliente del puesto de trabajo precedente.


Corno se ha dicho, el sistema Tarjeta es un sistema que acta por
arrastre (pull system), esto es, las piezas son arrastradas en funcin de
las necesidades del montaje final. A travs de la comunicacin por
tarjetas, los distintos centros de trabajo slo fabrican las cantidades
suficientes para reemplazar las utilizadas.

Cada centro de trabajo debe estar dotado de dos puntos de
almacenaje, uno de entrada de materiales y otro de salida. En estos
puntos, los materiales estn en contenedores estndar que tienen
una cabida concreta, que es la del tamao del lote de fabricacin.

4.2.4 Tipos de tarjetas

Las tarjetas que gobiernan el sistema son de dos tipos:

- De movimiento: autorizan la retirada de un contenedor de una
pieza concreta desde el punto de salida de un centro hasta el
punto de entrada de otro centro.

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- De produccin: autorizan a producir un contenedor de una
pieza concreta para reemplazar a otro contenedor que ha sido
retirado del punto de salida del centro.

Todos los contenedores han de llevar necesariamente su correspondiente
Tarjeta en la que figura lo que deben hacer los operarios.

4.2.5 Operatoria

El procedimiento que se sigue para la utilizacin de estas dos tarjetas
es el de dos centros de trabajo con sus correspondientes puntos de
almacenaje de entrada y de salida. En estos puntos cada contenedor
lleva una Tarjeta, de movimiento en la entrada y de produccin en la
salida.

Cuando en un centro de trabajo se ha vaciado un contenedor, un
operario lo desplaza hasta el rea de salida del centro precedente. All
cambia el contenedor vaco por uno lleno, cuya Tarjeta de produccin
pone en el buzn de Tarjetas pendientes del centro, al propio tiempo
que ponen una Tarjeta de movimiento al contenedor que se llevan.

El contenedor lleno, con Tarjeta de movimiento, es desplazado hasta el
punto de entrega del centro que va a utilizar las piezas. Luego, en el
centro de trabajo suministrador hacen otro contenedor de piezas, le
ponen la Tarjeta de produccin y lo colocan en su punto de salida, listo
para su recogida de nuevo.

De esta forma, el nivel de stock de productos en curso se limita a las
piezas que caben en los contenedores. Y el nmero de contenedores
que ocasionan este stock se regula mediante el nmero de Tarjetas
emitidas para cada pieza. La produccin se cie exclusivamente al
nmero de Tarjetas y a las piezas que stas especifiquen.

4.2.6 Gobierno del sistema Tarjeta

Para cada centro de trabajo, se calculan las Tarjetas de movimiento y
produccin o, lo que es lo mismo, el nmero de contenedores
necesarios para la fabricacin diaria. Naturalmente, cuando el sistema
est ya funcionando se habrn tenido en cuenta los contenedores que
ya existen en curso de fabricacin.

Cada centro tendr en cuenta la produccin que se le ha asignado
diariamente y no producir ni ms ni menos que lo que exigen las

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Tarjetas, y sabr en todo momento lo que tiene que fabricar
consultando su buzn de Tarjetas pendientes.

4.2.7 Ventajas del sistema Tarjeta

La aplicacin de un sistema Tarjeta se realiza siempre en un cuadro
productivo JIT. A pesar de ello, la Tarjeta en s ofrece una serie de
ventajas que se pueden resumir en las siguientes:

- Cada centro de trabajo sabe en todo momento qu es lo que tiene
pendiente de producir. Las Tarjetas de produccin depositadas en
sus buzones son sus rdenes de trabajo. Las necesidades de cada
centro productivo se evidencian claramente por la existencia de
contenedores vacos en el rea de entrada.
- El volumen de papeleo en planta disminuye radicalmente,
limitndose a un conjunto fijo de Tarjetas.
- El valor del inventario en curso se limita al estrictamente
necesario para el plan de fabricacin del da, mediante el
control de las Tarjetas existentes en la planta. Todos los
contenedores deben disponer de una Tarjeta tipo M o P.
Reduciendo el nmero de Tarjetas emitidas para una pieza o
subconjunto se reducir el valor del inventario en curso.
- Las Tarjetas de movimiento correspondientes a los subconjuntos
fabricados externamente pueden ser empleadas como pedidos a
los proveedores. Cuando los contenedores llegan, se despachan
directamente en el rea de entrada del centro de consumo
correspondiente sin necesidad de pasar por el almacn de
Aprovisionamientos.
- Aumento de la productividad y de la calidad, debido a la
motivacin psicolgica que genera en el operario el hecho de
haberse integrado en la produccin. El operario experimenta en
su puesto de trabajo la sensacin de ser parte activa del
proceso productivo. La continuidad del flujo depende de l, lo
que le responsabiliza y le identifica con el producto final.
- Los centros de baja productividad son identificados fcilmente
por la acumulacin de Tarjetas pendientes, de forma que se
puede realizar un estudio en detalle del mtodo de fabricacin
empleado para mejorar su productividad.
- El flujo de fabricacin es fcilmente equilibrable entre secciones,
mediante la emisin o retirada de Tarjetas del sistema.

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La aplicacin del sistema Tarjeta en el marco de un sistema JIT
trasciende al mbito meramente productivo de la empresa, ya que
involucra toda la poltica de empresa interna y externa. Implica, como
sistema amplio, las relaciones de la empresa con sus suministradores,
de forma que para alcanzar un resultado ptimo es necesario lograr una
simbiosis en la que, con buena lgica, se considera que el proceso
productivo empieza en la fbrica de los proveedores y en los
proveedores de sus proveedores. Ampliando esta nocin, el sistema
llega a involucrar a todo el tejido industrial de un pas.

Como se desprende de la tcnica, el sistema Tarjeta es un mecanismo de
comunicacin intercentros slo til en el marco de la produccin Justo a
Tiempo. Solamente las empresas que operan bajo un sistema JIT pueden
aplicar la Tarjeta, que constituye el regulador, el instrumento de
coordinacin dentro de la fbrica y con los proveedores. Por ello, los
resultados y experiencias del sistema Tarjeta son indisociables de los que
se obtienen con el sistema Justo a Tiempo.

4.3 Nuevas tecnologas de produccin: SFF Y CIM

4.3.1 Seleccin del equipo especfico

A la seleccin del tipo general de estructura de procesos sigue la
decisin del equipo especfico. Las empresas pueden contar con un
equipo de propsito general y con equipo de propsito especfico; por
ejemplo, un taller de mquinas tendra tornos y prensas taladradoras
(de propsito general), as como mquinas transfer (de propsito
especfico). Sin embargo, conforme evoluciona la tecnologa basada
en computadores, ya no es tan clara la diferencia entre el equipo de
propsito general y el de propsito especfico, ya que una mquina de
la primera categora puede trabajar con la misma eficiencia que
algunas de propsito especial.

4.3.2 Evolucin de la tecnologa de procesos

Poco despus de la Revolucin Industrial las mquinas sustituyeron al
trabajo humano. Conforme creci el volumen de productos normalizados,
fue ms econmico disear mquinas de propsito especial dedicadas a
la produccin de un componente o de un producto. A fin de cuentas, en
la fabricacin de componentes discretas, estas mquinas se enlazaron
por medio de dispositivos de manejo de materiales. Ahora, gracias a la
automatizacin, se puede realizar automticamente el movimiento de
material y la produccin directa.

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Antes de la dcada de 1360, lo ms avanzado en la manufactura era la
lnea de montaje mecanizada que usaban los fabricantes de automviles.
Ahora, aunque un gran nmero de compaas automotrices usan los
mismos procesos, las aplicaciones tecnolgicas ms avanzadas estn en
otras industrias, en especial en la fabricacin de metales y en la
fabricacin de componentes electrnicos, donde el objetivo es lograr la
flexibilidad y la velocidad de industrias de proceso como la alimentaria y
la qumica. Estas industrias de proceso son el modelo porque sus
procesos no requieren la intervencin directa de los trabajadores durante
la produccin, o sea, todas las producciones estn incorporadas a la
mquina y pueden modificarse con slo girar una manivela o cambiar el
cdigo del computador.

4.3.3 Automatizacin

El trmino automatizacin es muy conocido, pero no existe una
definicin de aceptacin general. Algunas autoridades cientficas y
acadmicas consideran la automatizacin como un conjunto de
conceptos completamente nuevos que se relacionan con la operacin
automtica del proceso de produccin; otros la ven como un simple
desarrollo de la evolucin tecnolgica donde la maquinaria realiza
alguna de las funciones de control de proceso o todas ellas.

La automatizacin es un conjunto de conceptos, pero tambin es
evolutiva, ya que es un paso lgico y previsible en el desarrollo de
equipos y procesos.

Entre los principales logros de la automatizacin de la fabricacin estn
los centros de mecanizado, las mquinas controladas numricamente,
los robots industriales, los sistemas de diseo y fabricacin asistida por
computador, los sistemas flexibles de manufactura, la fabricacin
integrada por computador y las islas de automatizacin.

Los centros de mecanizado no slo ofrecen control automtico de una
mquina; tambin ejecutan cambios automticos de la disposicin de la
mquina. Por ejemplo, se puede equipar a una mquina con un sistema
de dos mesas de trabajo que alternativamente entren y salgan de ella:
mientras se trabaja en la primera mesa se monta en la segunda el
siguiente componente; cuando concluye el mecanizado en la primera
mesa, se mueve y se coloca en posicin el segundo componente.

Las mquinas controladas numricamente estn bajo el control de un
computador digital. Los ciclos de retroalimentacin de control determinan la
disposicin de la mquina durante el trabajo, comparando constantemente

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la ubicacin actual con la programada y aplicando las correcciones
necesarias. Esto evita la prdida de tiempo para la preparacin y se aplica
tanto a productos normalizados y de alto volumen como a productos de
bajo volumen hechos a la medida.

4.3.4 Robots industriales

Los robots industriales son sustitutos de la manipulacin humana y de
otras funciones repetitivas. Un robot es una mquina programable con
diversas funciones que, por medio de movimientos especializados, puede
mover dispositivos para realizar diversas tareas. Consiste bsicamente
en un brazo mecnico al cual se pueden conectar distintos tipos de
agarraderas o dedos, ventosas o algunas herramientas. Los robots
pueden realizar muchas tareas, desde procesos de mecanizado hasta
montajes sencillos.

En algunos robots se han incluido habilidades avanzadas que
permiten ver, tocar y coordinar las manos. Adems, algunos modelos
pueden aprender una secuencia de movimientos en un patrn
tridimensional: el trabajador desplaza el extremo del brazo del robot,
siguiendo los movimientos requeridos, y ste registra el patrn en su
memoria y lo repite cuando se lo ordenen.

Los robots son costosos pero, por lo general, tienen justificacin
econmica ya que reducen el tiempo de produccin y aumentan la
precisin y la resistencia.

Conforme la productividad aumenta con los robots se puede eliminar a
los trabajadores. Las estimaciones actuales calculan el desplazamiento
de trabajadores entre 1,7 y 6,0 empleados por robot. Segn parece,
slo es cuestin de tiempo la utilizacin de complejos robots con
sistemas de visin para montajes y actividades de sensibilidad tctil en
otras industrias adems de la metalrgica, donde su potencial es muy
elevado. Algunos expertos estiman que esos robots del futuro pueden
reemplazar hasta 3,8 millones de trabajadores.

4.3.5 Diseo asistido por computador

Uno de los enfoques actuales ms importantes para el proceso de
diseo del producto es el diseo asistido por computador (Computer
Assisted Design o Computer Aided Design, CAD). Puede definirse al
CAD como la elaboracin de todos los procesos de diseo mecnicos
o estructurales de un producto o componente, en una terminal de
computador especialmente equipada.

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Los ingenieros disean por medio de una combinacin de controles de
la consola y un fotocaptor tipo estilogrfico que dibuja en la pantalla
del computador o en una tablilla electrnica. Se pueden ver las
perspectivas al hacer girar el producto en la pantalla y se pueden
ampliar los componentes para examinar caractersticas especficas.

El CAD se usa para disear de todo, desde circuitos para computador
hasta motos. Una de las limitaciones prcticas del CAD es el extenso
tiempo de programacin que se requiere para incluir en la base de
datos todas las partes de un producto complicado. No obstante, casi
todos los fabricantes consideran al CAD como una de las reas
prioritarias de desarrollo tcnico.

El diseo y la fabricacin asistidos por computador (Computer Aided
Design and Manufacturing, CAD/CAM) usan un computador para unir
el diseo de la pieza y las instrucciones de procesamiento. Los
sistemas de CAD/CAM actuales, al trmino del diseo, el enlace con
la CAM se hace por medio de la elaboracin de las instrucciones de
fabricacin. Por la eficiencia de los sistemas CAD/CAM es posible
mantener un costo bajo en el diseo y en la fabricacin de lotes
pequeos.

Aunque por su costo los sistemas de CAD/CAM se limitan generalmente
a las compaas ms grandes, aumentan considerablemente la
productividad y la calidad. Se pueden producir ms opciones de diseo
y las especificaciones pueden ser ms precisas. Las actualizaciones son
rpidas y es fcil obtener estimaciones de costos; adems, la
planificacin de procesos asistida por computador (Computer Aided
Process Planning, CAPP) puede reducir o eliminar la planificacin
tradicional de procesos.

4.3.6 Sistemas flexibles de fabricacin (SFF)

Existen diferentes tipos de sistemas flexibles de fabricacin (Flexible
Manufacturing System, FMS) que difieren en cuanto a grado de
complejidad, mecanizacin, transferencia automtica y control
computerizado. Se han definido cinco sistemas diferentes que son: el
mdulo, la clula, el grupo, el sistema de produccin y la lnea de
fabricacin flexibles.

Un mdulo de fabricacin flexible es una mquina controlada
numricamente (CN) apoyada por un inventario de piezas, un
cambiador de herramientas y un cambiador de plataformas.

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Una clula de fabricacin flexible consiste en varios mdulos de
fabricacin flexibles organizados de acuerdo con las necesidades
especficas del producto.

Un grupo de fabricacin flexible es una combinacin de mdulos y
clulas de fabricacin flexible localizados en la misma rea de
fabricacin, unidos por un sistema de manejo de materiales como
puede ser un vehculo autoguiado (Automated Guided Vehicle, AGV).

Un sistema de produccin flexible se compone de grupos de fabricacin
que conectan reas diferentes con fabricacin, mecanizado y montaje.

Una lnea de fabricacin flexible consiste en una serie de mquinas
destinadas a un trabajo especfico, las cuales estn conectadas por
vehculos autoguiados (AGV), robots, bandas mviles o algn otro
tipo de dispositivo de transferencia automatizado.

Aunque normalmente se considera que se obtienen mejores resultados
con sistemas flexibles de fabricacin cuando se emplean con un bajo
volumen de produccin y con un reducido nmero de partes diferentes,
algunas compaas afirman que han logrado gran xito al usar SFF con
altos volmenes.

La fabricacin integrada por computador (Computer Integrated
Manufacturing, CIM) integra todos los aspectos de la produccin en
un solo sistema automatizado. En este rea pueden existir funciones
automatizadas para el diseo, la verificacin, la fabricacin, el
montaje, la inspeccin y el manejo de materiales; sin embargo, en la
mayora de las compaas, la comunicacin entre departamentos an
fluye por medio de papeles. En CIM se integran estas islas de
automatizacin, con lo que se elimina la necesidad de papeles. Un
computador une todos los sectores y as se obtiene mayor eficiencia,
menos papeleos y menos gastos en personal.

El trmino islas de automatizacin hace referencia a la transicin de
la fabricacin convencional a la fbrica automatizada. Entre las islas
de automatizacin tpicas estn las mquinas, herramientas
controladas numricamente, los robots, los sistemas automatizados
de almacenamiento y recuperacin y los centros de mecanizado.

4.3.7 Eleccin de opciones de procesos y equipo

Un mtodo comn de elegir opciones de procesos o equipo es el anlisis
de equilibrio. En un diagrama de equilibrio se presentan visualmente las

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ganancias o las prdidas individuales y relativas de las opciones en
funcin del nmero de unidades producidas o vendidas. Por supuesto, la
eleccin depende de la demanda esperada.

Este mtodo es adecuado cuando los procesos o el equipo representan
una fuerte inversin inicial y un costo fijo, y cuando los costos variables
son razonablemente proporcionales al nmero de unidades que se
producen.

4.3.8 Diseo de flujo de procesos

El diseo de flujo de procesos se centra en los procesos especficos
por los que pasan las materias primas, las piezas y los submontajes
en su recorrido por las plantas. Las herramientas de gestin de la
produccin que se emplean ms comnmente para planificar el flujo
de procesos son los esquemas de montaje, los diagramas de
montaje, las hojas de ruta y los diagramas de flujo de proceso. Cada
una de ellas es una herramienta de diagnstico til y se puede usar
para mejorar la produccin durante la etapa estable del sistema
productivo.

Es ms, por lo general el primer paso al analizar un sistema de
produccin es utilizar una de estas tcnicas para elaborar un
diagrama de flujos y produccin; son los diagramas de la operacin
del sistema de fabricacin.

Un esquema de montaje no es ms que una vista desarrollada del
producto que muestra sus componentes. Un diagrama de montaje
utiliza la informacin que se presenta en el esquema de montaje y
define cmo se unen los componentes, el orden de montaje y con
frecuencia el patrn de flujo de materiales. Una hoja de operacin y
ruta especifica la produccin y la ruta de proceso para un
componente especfico; entre la informacin que incluye est el tipo
de equipo, las herramientas y las producciones necesarias para
fabricar el componente.

4.3.9 El ciclo de fabricacin

En l, la funcin de produccin interacta con casi todas las dems
funciones de la empresa. Es conveniente sealar algunas de las
principales interrelaciones dentro de la organizacin que afectan
directamente a la produccin.

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En primer lugar, existen dos grupos de ingenieras: la de fabricacin y
la industrial. Las principales responsabilidades de la ingeniera de
fabricacin son:

1. Aconsejar al grupo de diseo del producto sobre la factibilidad
de produccin del producto.

2. Planificar el flujo de procesos de la manera antes descrita.

3. Decidir qu mquinas y herramientas se necesitan.

4. Actualizar la lista de materiales (Bill of Materials, BOM).

Las principales responsabilidades de la ingeniera industrial son:

1. Determinar los mtodos de trabajo y las normas de tiempo.

2. Desarrollar los aspectos especficos de la distribucin de la
planta.

3. Realizar estudios de mejoramiento de productividad y costos.

4. Poner en marcha proyectos de investigacin de produccin.

En segundo lugar, es usual referirse a otras funciones como grupos
de apoyo a la fabricacin. As se transmite la idea de que la funcin
de estas actividades es auxiliar, con frecuencia, en la complicada
tarea de fabricacin.

Por ltimo, el gerente de la planta es responsable de coordinar estos
grupos: el de produccin, el de fuerza de trabajo que participa
directamente en produccin; y en las empresas con varias instalaciones
el gerente de fabricacin es responsable de coordinar las actividades de
fabricacin en toda la red de plantas.

4.3.10 Fabricacin integrada por computador

La fabricacin integrada por computador (CIM) es una versin
automatizada del proceso genrico de fabricacin donde se reemplaza
cada funcin por un conjunto de tecnologas automatizadas. Adems,
se sustituyen los mecanismos de integracin tradicionales de la
comunicacin escrita y oral por tecnologa de la computacin.

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Con la tecnologa CIM, las tres funciones principales de la fabricacin
son reemplazadas por seis reas funcionales: diseo asistido por
computador, tecnologa de grupos, sistemas de planificacin y control
de fabricacin, manejo automatizado de materiales, fabricacin
asistida por computador y robtica.

El diseo asistido por computador (CAD) comprende varias tecnologas
de automatizacin, adems de los sistemas grficos para computador
que se usan para disear las especificaciones geomtricas de una pieza.
El CAD incluye la ingeniera asistida por computador. (Computer-Aided
Engineering, CAE), que se usa para evaluar y efectuar anlisis de
ingeniera de una pieza.

El CAD tambin incluye dos tecnologas relacionadas con el diseo del
proceso de fabricacin: se puede usar para disear programas de
control numrico para piezas, que proporcionan instrucciones a las
herramientas controladas por computador, y para disear el uso y la
secuencia de los centros de mecanizado.

Muy relacionada con el CAD en el proceso de diseo est la tecnologa
de grupos (Group Technology, GT), metodologa de produccin que
utiliza el sistema de computacin para clasificar, codificar y agrupar
piezas y procesos con base en la geometra de las piezas. Se usa
mucho identificar celdas de grupos de maquinaria que estn
estrechamente relacionados con cada familia de piezas.

Los sistemas de planificacin y control de fabricacin (Manufacturing
Planing and Control System, MP & CS) automatizados no son ms que
sistemas de informacin basados en computadores. Sirven para planificar
y programar produccin, comparar opciones, actualizar datos en forma
continua, supervisar produccin y elaborar proyecciones de resultados
operativos.

Los sistemas de planificacin y control de fabricacin ms complejos
tambin incluyen el procesamiento de pedidos, el control de taller, las
compras y la contabilidad de costos.

Los sistemas de manejo automatizado de materiales (Automated
Materials Handling, AMH) estn muy relacionados con los MP & CS. Estos
sistemas incluyen a los sistemas automatizados de almacenamiento y
recuperacin, donde un computador dirige a cargadores automticos
para que recojan artculos a granel y regresen los sobrantes para
almacenados. Los sistemas AMH tambin incluyen sistemas de vehculos
sin conductor a diversos lugares de la fbrica para entregar materiales.

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La fabricacin asistida por computador (CAM) incluye diversas
tecnologas que se emplean en la fabricacin: mquinas herramienta
operadas por computador, sistemas flexibles de fabricacin (FMS) e
inspeccin asistida por computador. Las mquinas herramienta
operadas por computador pueden ser controladas numricamente, y
programarse para realizar tareas, ya sea directamente, en el taller, o
con un disco cinta.

Un FMS es un sistema integrado que incluye distintas tecnologas de
automatizacin para obtener la flexibilidad en la produccin de un
taller de trabajo con el bajo costo de la produccin en masa.

Los FMS unen los centros de mecanizado y el sistema de manejo de
materiales, con lo que se limita la participacin humana a la colocacin
de accesorios y al mantenimiento del sistema. La inspeccin asistida por
computador recopila automticamente la informacin de control de
calidad y la analiza; puede establecer una base de datos estadsticos y
aislar problemas del proceso de produccin.

La robtica est vinculada con la CAM. Un robot es un elemento
multifuncional, reprogramable, con un dispositivo como extremidad,
que se emplea en tareas de la fbrica que pueden dividirse en
producciones independientes. Muchas veces se emplean robots para
soldadura por puntos y montaje.

Todas estas tecnologas CIM se unen en un enlace de comunicaciones,
que es posible gracias a la tecnologa de computacin. Aqu es
importante ligar las bases de datos de los distintos componentes, ya que
as se obtiene todo el poder de la CIM.

Con esta integracin de datos, los sistemas CAD pueden enlazarse con
programas de control numrico de CAM, y se pueden unir los MP & CS
con los sistemas AMH para mejorar la generacin de la lista de seleccin
de piezas. En un sistema completamente integrado se puede establecer
una interfaz entre cada una de las tecnologas de automatizacin y las
dems, por medio de la tecnologa avanzada de computacin.

4.3.11 Beneficios del CIM

Son tantos los beneficios de las seis tecnologas del CIM que no es
posible analizarlos con detalle. Sin embargo, es til una descripcin
general de las principales ventajas.

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El principal beneficio de un sistema CAD es mejorar la productividad del
diseo; no obstante, del CAD pueden desprenderse otros beneficios,
como la mejor calidad del diseo, una reduccin considerable en el
tiempo dedicado a los prototipos y una base de datos de ingeniera con
la descripcin detallada de cada pieza.

Entre las ventajas de la tecnologa de grupos se encuentran la
reduccin en el nmero de piezas en la base de datos, menores
costos de introduccin de piezas, mayores factores de utilizacin de
mquinas y la reduccin en el tiempo total de preparacin.

Un MP & CS genera beneficios cualitativos y cuantitativos. Entre los
beneficios cuantitativos tpicos est la reduccin en el nmero de errores
de inventario, la reduccin del inventario total, mayor productividad,
menos envos con retraso, tiempos de entregas ms cortos y menos
casos de faltas de inventario. Entre los beneficios cualitativos estn,
mejores relaciones con los clientes, mejor comunicacin funcional y una
gestin ms profesional.

Los beneficios ms comunes del manejo automatizado de materiales
son: mayor precisin en los registros de inventario, reduccin en las
necesidades de espacio para almacenamiento, mayor productividad
de la fuerza de trabajo, mayor seguridad en el almacn, menos daos
a los productos y la coordinacin del movimiento de materiales con el
equipo de manejo de materiales.

Los sistemas CAM tienen muchas ventajas similares a la que tiene la
productividad de la fuerza del trabajo. La robtica tambin ofrece varias
de estas ventajas, pero es adems un sustituto de los seres humanos
en tareas sucias, peligrosas o tediosas. Asimismo, los robots pueden
ofrecer mayor flexibilidad, mayor confiabilidad y ahorros considerables
en cuanto a espacio, materiales, iluminacin y calefaccin.

Pero las verdaderas ventajas de la CIM no se encuentran en la suma de
los beneficios de cada una de las tecnologas, aunque s es importante
dicha suma: estn en un sistema integrado de datos como la CIM, son
los de carcter individual ampliados geomtricamente por la ventaja de
integrar cada componente en un sistema comn.

La integracin permite administrar mejor el flujo de los datos de
fabricacin, mejorar la comunicacin entre departamentos y emplear
los recursos ms adecuadamente, todo lo cual puede producir
considerables ganancias en la calidad del producto y en la eficiencia
de la produccin.

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Existen cuatro factores de direccin que son claves para determinar
la rapidez de la implantacin y, con ello, el xito de una compaa:

1. Desarrollar una estrategia que reconozca el efecto del CIM en la
competitividad global de la corporacin, y no slo las cuestiones
financieras a corto plazo. Esto significa que la compaa debe
identificar con claridad la manera en que compite y de qu forma
especfica contribuir el CIM a su competitividad.

2. La necesidad de planificacin que abarque toda la compaa y
en la cual participen todas las funciones. Por lo general, la
mejor manera de planificar la utilizacin del CIM se logra
empleando una fuerza de trabajo multidisciplinaria, con la
participacin directa de la alta gerencia.

3. Debe reconocerse la posibilidad de tener que cambiar la
estructura administrativa y los puestos de la fuerza de trabajo
para aprovechar al mximo la capacidad del CIM. sta es una
nueva filosofa y una nueva tecnologa que derriba las barreras
entre departamentos y que requiere nuevas habilidades de
trabajo.

Es bien sabido que uno de los requisitos indispensables para que
el CIM opere de manera eficaz es la estrecha interaccin entre la
ingeniera y fabricacin, lo que da lugar a estructuras de equipo.
Tambin se requieren agrupamientos similares o nuevas formas
de enlaces entre mercadotecnia, ingeniera y fabricacin de la
organizacin.

4. Reconocer que se debern modificar varias actividades para
apoyar las tecnologas de la CIM.

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V LOS RESULTADOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES:
LA CALIDAD

La Direccin de Operaciones como cualquier otra de las funciones
bsicas de la empresa debe cumplir con los objetivos y requerimientos
planteados y, en consecuencia, se hace preciso seguir y controlar el
cumplimiento de dichos objetivos. Adems de la obtencin del mnimo
de costes y plazos de entrega, existen otros objetivos fundamentales de
la Direccin de las Operaciones entre los que se encuentran muy
especialmente la calidad y la optimizacin del servicio al cliente.

En este apartado se pretenden desarrollar las tcnicas de organizacin
relativas a la calidad. La filosofa sobre la calidad que hoy preponder en
las empresas y sus tcnicas organizativas condicionan los procesos y las
tcnicas de organizacin y mejora de los mismos; entre ellas las de
Programacin y Control de la Produccin.

5.1 Crculos de Calidad

Un crculo de calidad es un pequeo grupo, permanente y homogneo,
compuesto de cinco a diez trabajadores pertenecientes a una misma
unidad orgnica (taller, oficina, laboratorio) o que tengan preocupaciones
comunes, que se agrupan voluntariamente con la finalidad de identificar,
analizar y resolver problemas de productividad, calidad, seguridad,
condiciones de trabajo y otros, relativos a su propia actividad en la
empresa.

En lneas generales, puede decirse que los Crculos de Calidad cubren tanto
la faceta humana del puesto de trabajo (reconocimiento de la capacidad de
aportacin de ideas, ambiente de trabajo, corresponsabilizacin), como la
faceta ms material de producto y proceso, mejorando la calidad de ambas.

Los Crculos de Calidad constituyen una tcnica de participacin cuyos
objetivos bsicos son:

Mejorar la produccin.

Mejorar la satisfaccin personal y colectiva en el trabajo.

5.1.1 Antecedentes Histricos

Los Crculos de Calidad tienen su origen y se han desarrollado en
Japn a partir de las tcnicas de control de calidad norteamericanas.

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Con motivo de una visita a Estados Unidos, un grupo de industriales
japoneses tuvieron oportunidad de conocer con detalle la teora de esta
tcnica organizativa. La concienciacin en torno a la necesidad de una
mejora cualitativa de la produccin hizo que en 1948 los grandes
industriales japoneses invitaran a dos autoridades internacionales en
metodologa estadstica y control de calidad, los norteamericanos
Edward Deming y Joseph Juran, para dar conferencias e impartir cursos
sobre sus respectivas especialidades.

En Espaa, los crculos se han introducido a partir del ao 1982. Entre
otras empresas se pueden mencionar: FORD, SEAT, Condiesel, Clausor,
Citroen, Cristalera Espaola, IBM, Michelin, Standard Elctrica, etc. Se
ha tenido la oportunidad, dentro del ramo de alimentacin de contactar
con los Crculos de Calidad de Pascual S.A., donde se tuvo la oportunidad
de ayudar a establecer y consolidar grupos de mejora, as como a
disear e implementar los cuadros de mando. En 1984 se cre el Centro
Espaol de Crculos de Calidad.

Para comprender el xito de los Crculos de Calidad en los pases
occidentales, se debe hacer mencin de dos factores:

El xito de su aplicacin en Japn.

La nueva manera de entender la intervencin de los individuos
en la empresa y, en concreto, en la produccin.

El primero de los factores es en s mismo importante y ha provocado
un movimiento tendente a asimilar las prcticas japonesas que tan
buenos resultados estn dando a todos los niveles, con vistas a
conseguir mejoras de calidad y de productividad en el trabajo.

Paralelamente, la sociedad occidental ha evolucionado lo suficiente
como para poner en cuestin los planteamientos taylorianos, que
dominaron el mundo de la empresa durante los dos primeros tercios
del presente siglo.

La organizacin tayloriana del trabajo en un contexto de produccin en
masa, consideraba que solamente los mandos superiores eran capaces
de asumir responsabilidades para determinar diseos, procesos y
normas de trabajo. Al resto de empleados se les reconoca nicamente
su habilidad manual, no su capacidad intelectual, de manera que se les
exiga cumplir exactamente las secuencias cronometradas de
movimientos preestablecidos. La eficacia en este modelo descansaba
sobre la obediencia pasiva, mientras que los mandos intermedios
actuaban de correas de transmisin.

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Este sistema de organizacin, vlido en su poca, ha dado paso a
nuevos enfoques basados en los planteamientos de las Ciencias del
Comportamiento Humano de los aos 50, en los que se valora la
participacin y la comunicacin entre los distintos estratos que
componen una empresa.

Los actores de la produccin, empresa y trabajadores han coincidido
en la necesidad de disponer de mtodos participativos: por un lado,
los superiores niveles educativos y, en general, la elevacin del nivel
de vida, han dado lugar al deseo subjetivo de una participacin
menos mecnica en la produccin por parte de los trabajadores; por
el otro, los cuadros directivos han aceptado que sin la integracin del
trabajador en la empresa, sin su colaboracin, no son posibles
mejoras de calidad ni incrementos de productividad. Esta coincidencia
de necesidades hace que valorar la aportacin del individuo sea
beneficioso para ambos: para el propio individuo, que ve reconocida
su actividad, y para la empresa.

Los Crculos de Calidad (y otras formas organizativas similares), son
claros exponentes de planteamientos participativos que estn dando
lugar a la filosofa bottom up (de abajo a arriba), inversa al top
bottom (de arriba a abajo), esencia del taylorisrno.

5.1.2 Descripcin de la Tcnica

Los Crculos de Calidad funcionan bajo un esquema jerrquico conectado,
compuesto por los siguientes niveles de participacin (ver Figura 7):

Los miembros de los crculos. Puede serlo cualquier persona de
la plantilla que desempee su tarea en la misma seccin o rea
de la empresa o que tenga preocupaciones comunes. La
adscripcin a un crculo, as como, la decisin de abandonarlo,
es siempre totalmente voluntaria. El nmero ideal de miembros
est comprendido entre cinco y diez. Los miembros del crculo
participan en las reuniones, recogen datos relativos al problema
que les ocupa, analizan y desarrollan los resultados, proponen
soluciones y hacen un seguimiento de la puesta en prctica de
las soluciones.

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Fig. 7- Estructura participativa de los Crculos de Calidad

El lder o animador. Elegido libremente y sin ninguna presin
entre los propios miembros del crculo, el lder es el encargado
del funcionamiento del crculo en cuanto a:

- Organizacin de reuniones.

- Desarrollo de las reuniones.

- Conexin con el nivel jerrquico, especialmente el
coordinador.

El coordinador. Es el responsable de la coordinacin y diseo de
los Crculos de Calidad y entronca a stos con la Direccin. El
coordinador debe ser una persona con facilidad de
comunicacin, con capacidad organizativa, sociable, conocedor
de las personas y de la tcnica de los Crculos de Calidad, y
debe contar con la confianza de la Direccin. En empresas con
muchos crculos se puede crear un Comit de Coordinacin, en
el que participa un miembro de la Direccin, que constituye el
eslabn intermedio de comunicacin con la Direccin.

La Direccin. Es responsable del proyecto de los Crculos de
Calidad. Cuando es necesario, sugiere objetivos, propone metas,

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establece una gua operativa y controla la expansin de los
crculos. Est compuesta por el equipo de coordinadores y
representantes de los Departamentos ms importantes de la
empresa.

La metodologa de trabajo de un crculo consistente en el desarrollo de
las siguientes fases (ver Figura 8):

Identificacin de problemas. Siempre deben estar relacionados
con el trabajo que los miembros del grupo desempean en la
empresa.

Seleccin del problema que va a ser objeto de anlisis por parte
del crculo. La seleccin se realiza utilizando el diagrama de
Pareto u ordenacin ABC.

Anlisis de los elementos del problema. Recogida de datos,
representacin grfica (diagrama causa-efecto, histograma),
brainstorming.

Bsqueda de soluciones posibles. Adems de las aportaciones
propias del crculo, puede ser preciso solicitar asesoramiento y
formacin especficos sobre el producto o tcnica objeto de
estudio.

Fig. 8- Fases para la solucin de un problema en los Crculos de Calidad

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Seleccin de la(s) solucin(es).

Presentacin a la Direccin. Se exponen con todo detalle las
ideas, proceso de trabajo y resultados de todo el estudio, a la
Direccin de la empresa. Normalmente, la Direccin tiene que
dar una respuesta a la solucin propuesta en el plazo de unos
quince das. En caso de rechazo, los motivos del mismo han de
ser expuestos muy claramente.

Puesta en prctica de la(s) solucin(es) elegida(s) en caso de
aceptacin por parte de la Direccin.

Medida y control de los resultados.

Estandarizacin de la solucin.

Por regla general, no existen recompensas o incentivos monetarios.
La recompensa es, en s misma, el reconocimiento por parte de la
direccin de la solucin aportada por el crculo, su puesta en prctica
y la satisfaccin de saberse un miembro activo y participante en la
marcha de la empresa.

No obstante lo anterior, es posible encontrar empresas en las que hay
establecido algn sistema de premios que no son en metlico, que no
guardan proporcin con el montante de beneficios que haya podido
generar la idea, y que slo se otorgan a un reducido nmero de todos
los miembros que han participado en los crculos. Por ejemplo,
regalos de los productos de la empresa, viajes con gastos pagados a
conferencias internacionales sobre Crculos de Calidad, etc.

Los Crculos de Calidad mantienen reuniones de periodicidad y duracin
variable. Lo ms normal son las reuniones semanales de entre media y
una hora, aunque hay empresas que las realizan una vez cada dos
semanas con una duracin entre una y dos horas, por lo general dentro
del horario laboral. Cuando las reuniones se celebran fuera del horario
laboral, algunas empresas retribuyen las horas de reunin (como horas
de trabajo normal o como horas extraordinarias), pero otras empresas
no lo hacen.

Los principios bsicos que deben regir en un crculo de calidad son los
siguientes:

La identificacin de los problemas y la seleccin del que va a ser
objeto de estudio, la realizan siempre, libremente, los miembros del
crculo.

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La solucin del problema seleccionado siempre corresponde al
crculo, aunque dicho problema pudiera ser resuelto por una
persona ajena al grupo.

5.1.3 Ventajas de los Crculos de Calidad

Los beneficios que se pueden derivar de los Crculos de Calidad son
mltiples y afectan tanto a la empresa como a los propios
trabajadores miembros de los crculos. Los beneficios para la empresa
son cuantitativos unas veces, y cualitativos otras. Para los miembros
de un crculo son cualitativos. Todos ellos se resumen as:

Empresa:

- Mejora los niveles de calidad y fiabilidad de los productos
(ahorro de costes de la calidad).
- Integracin del personal en la empresa.
- Mejora el clima social de la empresa (supresin de tensiones,
mayor comunicacin).
- Disminucin del absentismo.
- Incremento de la productividad.

Trabajadores:

- Favorece la participacin en las decisiones relativas al trabajo
(aportacin de capacidad intelectual, desarrollo personal,
autoseguridad, dignificacin del trabajo, corresponsabilizacin).
- Aumento de la motivacin individual por el trabajo.
- Mayores oportunidades para aprender y utilizar nuevas
capacidades.
- Mejora de la comunicacin y del entorno profesional y humano
del lugar de trabajo (dilogo entre trabajadores y dilogo con
los cuadros directivos).

5.1.4 Condiciones para la implantacin de los Crculos de Calidad

Ms que el tamao y el sector de actividad, el xito de un proyecto de
creacin de los Crculos de Calidad depende, en buena parte, del clima
laboral de la empresa. En las empresas en las que hay tensiones entre
los trabajadores, con enfrentamientos contra la Direccin, difcilmente se
pueden crear Crculos de Calidad.

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La empresa que pretende crear Crculos de Calidad debe empezar por
conseguir el apoyo total por parte de la Direccin. sta ha de creer en
el proyecto y ha de asumir el cambio de relaciones humanas que
supone. La Direccin ha de ser consciente, por otra parte, de que se
trata de un proyecto que supone unas inversiones nada
despreciables, y para ello ha de estar dispuesta a asumir todos los
costes econmicos que implican el buen desarrollo del proyecto.

La imbricacin de los mandos en el proyecto es asimismo
imprescindible, puesto que los Crculos de Calidad significan un
cambio de relacin con los trabajadores y la cesin de un cierto poder
de los mandos al crculo. Una forma de salvar posibles reticencias es
dar responsabilidades a los propios mandos dentro del esquema de
los crculos.

Determinadas actitudes sindicales pueden obstaculizar la puesta en
marcha de los Crculos de Calidad si no se realiza una amplia labor de
informacin sobre los objetivos y contenidos de los mismos.
Lgicamente, de existir un clima de enfrentamiento entre el Comit
de empresa y la Direccin, la implantacin de los crculos ser
sumamente difcil.

Las empresas que pueden implantar los Crculos de Calidad han de
ser, por tanto, empresas sin dificultades en el terreno de las
relaciones humanas. ntimamente relacionado con este aspecto se
halla la favorable evolucin econmica de la empresa. Una regulacin
de empleo, una disminucin de la plantilla, son circunstancias que
enrarecen el clima laboral y pueden fcilmente hacer retroceder los
avances registrados en empresas que anteriormente tenan Crculo de
Calidad.

Por lo que respecta a sectores de actividad, tamao de empresas,
tecnologa, etc., los Crculos de Calidad no exigen caractersticas
especiales.

Adicionalmente, puede destacarse que la empresa que pretende crear
crculos es preferible que cuente con grupos de trabajo homogneos
en cuanto al tipo de trabajo y en cuanto a horarios, o sea, unidad de
una dimensin mnima. En ello, no obstante, las empresas de diez
trabajadores tambin pueden actuar como crculos, y de hecho
muchas de ellas as lo hacen sin ser conscientes de ello. Empresas de
muy pocos trabajadores tambin pueden crear crculos por reas
(taller, oficina), aunque la heterogeneidad de problemas de sus
miembros es posible que reste eficacia al grupo.

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Se deber indicar, sin embargo, que el grado de necesidad de
creacin de Crculos de Calidad es inferior en una pequea empresa
que en una de gran tamao, ya que en la primera es mucho ms fcil
que exista un buen clima de comunicacin. En cualquier caso, la
condicin de PYME no constituye en absoluto un obstculo para la
implantacin de Crculos de Calidad. En Espaa, hay experiencias
muy positivas (la empresa AMES, por ejemplo) en este sentido.

As pues, los principales condicionantes para poder implantar Crculos
de Calidad en una empresa son:

Buen clima social.

Implicacin de todos los niveles de poder.

Grupos de trabajo homogneos/preocupaciones profesionales
comunes.

5.1.5 El proceso de puesta en marcha de los Crculos de Calidad

En una primera fase, es necesario realizar un diagnstico para
conocer las posibilidades de xito de la implantacin de los Crculos
de Calidad. Este diagnstico ha de identificar las posibles resistencias
al cambio, los frenos de orden estructural y organizativo, y los puntos
fuertes de la empresa para los Crculos de Calidad. A partir del
diagnstico, se decide si implantar o no los Crculos de Calidad, y se
define un plan de accin.

El segundo paso, consiste en precisar la articulacin de los Crculos
de Calidad con el proyecto de la empresa. Se trata asimismo de
definir la estructura de lanzamiento ms apropiada para la empresa y
las modalidades de funcionamiento de los Crculos de Calidad. Esta
etapa consiste, por tanto, en un plan de arranque en el que deben
precisarse las actuaciones de preparacin del terreno, las actuaciones
de informacin y las de formacin.

Es imprescindible movilizar toda la lnea jerrquica para conseguir
una actitud favorable hacia el dilogo y la participacin a travs de
formacin de carcter psicolgico (receptividad, por ejemplo) y
tcnico (animacin de grupos y herramientas de anlisis de resolucin
de problemas).

La tercera etapa es el lanzamiento de Crculos de Calidad experimentales,
siendo aconsejable elegir un terreno favorable que permita obtener
resultados bastante rpidos y as crear una buena imagen del proyecto.

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A partir del efecto demostracin y entretenimiento de la tercera fase,
la cuarta consiste en la extensin de los Crculos de Calidad de la
empresa.

Aparte de las consideraciones ya realizadas se pueden sealar de
forma breve los siguientes aspectos prcticos y de enfoque que
podran hacer fracasar la experiencia de los crculos:

Sobrevalorar lo que se espera de los Crculos de Calidad.
stos no son la piedra filosofal que va a solucionar todos los
problemas de la empresa, sino que pueden mejorar aspectos
concretos.

Tomar el medio por el fin. Crear crculos por mero mimetismo,
por moda, tiene que conducir necesariamente al fracaso del
proyecto. Los Crculos de Calidad no tienen inters ms que
en funcin de aquello para lo que han sido creados.

Esperar resultados inmediatos. El proceso de creacin, consolidacin
y normal funcionamiento de los Crculos de Calidad es lento. Los
resultados son consecuencia natural de una aplicacin eficaz y no
deben esperarse antes de transcurrido un ao de la puesta en
marcha.

5.2 Control de la calidad

5.2.1 Definicin

La calidad se define como la aptitud de un producto o de un servicio para
satisfacer las necesidades explcitas o potenciales de los utilizadores.

Los usuarios estn representados por los clientes, sean stos particulares,
empresas o servicios pblicos.

El TQC es la filosofa de la empresa (ms que una tcnica concreta)
que persigue la consecucin de la calidad entendida como la
definicin anterior. Este concepto global de calidad implica a todo el
colectivo humano y organizativo de la empresa en el objetivo de la
satisfaccin de las necesidades de los clientes: desde la identificacin
de estas necesidades y la concepcin de productos, hasta la
postventa, pasando por el aprovisionamiento y la fabricacin, sin
olvidar los servicios administrativos.

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La calidad del producto, por tanto, es el resultado de las calidades del
conjunto de acciones complementarias y sinrgicas de todas las
funciones de la empresa.

5.2.2 Calidad interna - Calidad externa

La gestin de la calidad es un cometido interno de cada empresa, de
cuyo xito depende la calidad de la produccin de bienes y servicios.
Incluso en aquellos casos en que la baja calidad interna de la
empresa venga determinada por factores externos, como por ejemplo
suministros defectuosos, la empresa no puede eludir su parte de
responsabilidad.

La empresa que opera bajo la filosofa TQC persigue la mxima
calidad de sus productos a travs de todas las vas, incluida
lgicamente los proveedores, puesto que ella es responsable ante el
cliente, sea industria, sea consumidor final, de la calidad final de su
produccin.

5.2.3 Antecedentes histricos

El TQC fue expuesto por primera vez en 1961 por el Dr. Feigenbaum en
su libro Total Quality Control, pero quienes realmente empezaron a poner
nfasis en la calidad fueron los japoneses en tomo al ao 1968 (despus
de que en los aos 50 Edward Deming llevara el mensaje de la calidad a
este pas) y posteriormente los norteamericanos, fruto de la conviccin
de que la calidad constitua uno de los resortes de la competitividad,
porque: por un lado, se consigue una mayor penetracin en los
mercados (se asegura la satisfaccin del cliente); y, por otro, se rebajan
los costes (en contra de lo que pudiera parecer a primera vista, es ms
barato producir bien que mal).

La aproximacin global a la calidad que se denominar TQC tambin
tiene otros enfoques anlogos bautizados como Cero Defectos, los
Cinco Ceros Olmpicos de Toyota (Cero averas, Cero demoras, Cero
defectos, Cero existencias, Cero papel).

Tradicionalmente, la calidad se ha asegurado a partir de las tcnicas
de control estadstico, anlisis de fallos y similares. Los controles se
limitan a verificar si la produccin est bien hecha dentro de unos
mrgenes que se han fijado como objetivos. Si la produccin est
bien hecha supone unos esfuerzos de control baldos; si est mal
hecha sirve para saber que hay que volverla a fabricar. La solucin
radica en fabricar bien por principio, y as reducir costes y tiempo.

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El TQC lo conforman un conjunto de actuaciones de distinto tipo en
funcin de la naturaleza de cada departamento o seccin de la
empresa. En realidad, no existe un cuerpo terico que especifique
cada una de las tcnicas a seguir, mas bien existen una serie de
directrices bsicas que indican los elementos sobre los que es preciso
actuar. Las tcnicas concretas del TQC las debe definir cada empresa
sobre la base de los principios y la organizacin de la gestin de la
calidad que se tratan en los dos apartados que siguen.

5.2.5 Principios del TQC

La calidad empieza en la Direccin.

El objetivo de la calidad como uno de los ejes que gobiernan
la actividad de una empresa, precisa ineludiblemente que
sea asumido por la Direccin y que sta gestione la empresa
en consecuencia con el mismo.
La calidad est representada sistemticamente en las reuniones
de Direccin, bien sea porque figura en el orden del da, o
porque en el seno de la misma existe un responsable de este
tema, el cual recibe la atencin que merece una cuestin
prioritaria.
Por otra parte, la Direccin valora el trabajo de directivos,
mandos y trabajadores, no tanto en base a la produccin total,
en exclusiva, como en base a la calidad de la produccin, o a
una combinacin de ambas.

La calidad es un proyecto permanente.

La empresa debe tener definida una poltica de calidad cuya
puesta en prctica, evaluacin y revisin, permite que cada
empleado, sea cual sea su actividad o su nivel jerrquico, se
sienta comprometido en la consecucin de los objetivos de
calidad.

La calidad se aplica a todas las fases del ciclo de vida de un producto
o servicio.

Desde la deteccin de necesidades en el mercado o en las
etapas de diseo y desarrollo de producto y proceso hasta la
postventa.

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5.3 Organizacin de la gestin de la calidad

La organizacin interna de la gestin de la calidad depende del
tamao de la empresa, del tipo del producto, del grado de prioridad
que la Direccin le d al objetivo de la calidad y otros factores. No
obstante, se considera que las bases generales para una organizacin
interna de la calidad son:

Nombramiento de un responsable de la gestin de la calidad,
dedicado exclusivamente a estos menesteres. Es el encargado
de que la poltica de la calidad se aplique conforme a las
directrices y de que se consigan los objetivos prefijados.

Un conjunto de disposiciones de organizacin relativas al
organigrama, las misiones de los servicios operacionales y
funcionales en materia de calidad.

Elaboracin de planes de calidad especficos para cada
producto o servicio despus de un examen de las exigencias
de calidad y de los medios necesarios para cubrirlas.

Los mencionados principios y bases generales pueden resumirse as:


La calidad es un proyecto permanente.

La calidad afecta a toda la empresa.

Es necesario un responsable de la gestin de la calidad.

Deben especificarse el organigrama y las tareas de cada servicio
en materia de calidad.

Deben elaborarse planes de calidad por producto o servicio.

La empresa que acta bajo el objetivo de la calidad intenta que sta
est presente en todas las funciones, en todos los departamentos, en
la mente de todos los empleados. La gestin de calidad se realiza en
diversos mbitos, se analizan a continuacin algunos de ellos:
prefabricacin, compras, fabricacin, distribucin, control-informacin
y formacin-motivacin.

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5.3.1 Calidad en prefabricacin

Quedan comprendidas en la prefabricacin las fases de definicin de
las caractersticas, concepcin y diseo. Estas fases tienen una
importancia vital en el lanzamiento de los nuevos productos o
modificacin de los existentes, hasta el punto que en las mismas se
definen el 95% de los costes de los productos.

La definicin de las caractersticas del producto se realiza, en
un primer estadio, a partir de la deteccin de las necesidades
del mercado, donde el departamento de marketing juega un
papel de primer orden. Siendo el objetivo de la gestin de la
calidad responder a las necesidades de los usuarios, es
preciso que las exigencias relativas al producto se expresen
en un documento elaborado con el mximo cuidado posible
sobre las caractersticas del mismo.

La concepcin y diseo se realiza a partir de las caractersticas
antes citadas. En esta fase, segn el tipo de productos, es
imprescindible la intervencin del diseador. ste obliga a los
ingenieros a integrar en un mismo bloque los requisitos tcnicos
y las preocupaciones humanas (ergonoma y esttica).

En esta misma fase, es necesario verificar la validez, la
suficiencia y la coherencia de los documentos sobre el producto,
frente a las exigencias de calidad. La ingeniera de fiabilidad,
concepto nada nuevo pero que no todas las empresas aplican,
permite que, al disear el producto y sus componentes, se
determinen las probabilidades de fallo y se introduzcan las
modificaciones precisas para obtener un producto fiable.

En la fase de desarrollo, los prototipos y preseries deben
estar conformes a la documentacin anterior, asegurndose
que se cumplen las exigencias de calidad. La mxima
fiabilidad se consigue a travs de la constitucin y pruebas
de prototipos tantas veces como sea necesario.

Hay que indicar, finalmente, que en estas fases de prefabricacin, que
concluyen con la elaboracin de las especificaciones tcnicas que definen
al producto, todos los departamentos involucrados deben jugar un papel
activo: marketing, compras, fabricacin, control de calidad, servicios e
ingenieras de diseo. Hecho que contrasta con la prctica habitual de
reservar la prefabricacin a un solo departamento (ingeniera) con el
riesgo de que, cuando el proceso de fabricacin ya est en marcha, se
detecten problemas no identificados en las fases previas.

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5.3.2 La calidad en compras

La calidad de los suministros externos constituye otro aspecto
esencial de la obtencin de productos finales de calidad. A pesar de
que el objetivo de la calidad se cubre internamente, si el punto de
partida (las partes componentes) no cumple los estndares exigidos,
la empresa incurre en altos costes de inspeccin, inseguridad del
suministro, riesgo de no-calidad en los productos finales y similares.

Para asegurar una produccin de calidad es preciso realizar una
esmerada seleccin y supervisin de los proveedores. La seleccin de
los proveedores en las empresas que actan bajo la filosofa TQC se
realiza no slo en funcin de los aspectos tradicionales de precios,
plazos y capacidad de produccin, sino tambin en funcin de la
filosofa de sus directivos y del grado de compromiso con la calidad.

La supervisin de los proveedores va orientada a conseguir unos
suministros con Cero Defectos, con el objetivo final de llegar a
poder evitar toda inspeccin de entrada, esto es, que los suministros
puedan incorporarse directamente a la lnea de fabricacin. Si bien
los proveedores son sometidos a unas supervisiones del 100%,
cuando se ha comprobado que no existen rechazos se evita la
inspeccin. El primer fallo a partir de este momento significa volver a
una inspeccin del 100% del suministro.

La gestin de la calidad en el terreno de las compras exige por parte
del cliente respecto al proveedor:

Una definicin previa del producto, con especificaciones, normas,
identificacin, condicionamiento, embalaje y nivel de calidad
requerido.

Las prescripciones de control y ensayos para que el mismo
sea aceptado.

Como consecuencia del objetivo de la calidad, se han producido unos
cambios profundos en las relaciones entre cliente y proveedor. Los
cambios ms significativos son estos:

El nmero de proveedores disminuye drsticamente, ya que las
empresas tienden a concentrar su demanda en fabricantes que
cumplan mejor los estndares de calidad, entrega, servicio y
apoyo tcnico.

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Establecimiento de un clima de estrecha colaboracin entre
el cliente y el proveedor. Colaboracin que puede consistir en
uno o varios de los puntos siguientes:

- Trabajos conjuntos en la fase de diseo.

- Visitas in situ a las empresas proveedoras para asesorar
y supervisar la calidad.

- Apoyo a la inversin de proveedores orientada a mejorar
la calidad.

- Acuerdos de inspeccin en la fase de expedicin del
proveedor.

En este nuevo marco de relaciones, las inspecciones se realizan
menos con una orientacin de polica de calidad, que con el nimo
de asesorar al proveedor en este mismo terreno, puesto que es de
inters para ambos, el cliente y el proveedor.

5.3.3 La calidad en fabricacin

En esta etapa, se trata de que los productos obtenidos estn
conformes al dossier tcnico elaborado durante la fase de concepcin.
Para ello, se consideran necesarios los siguientes tipos de actuacin:

Las actividades de produccin relacionadas con la calidad,
deben contar con documentos que sealen:

- Las especificaciones de calidad de los productos intermedios.

- Los procesos, los equipos y, si es preciso, las condiciones
ambientales (temperatura, presin, humedad).

- Las prescripciones de control y ensayos con los criterios
de aceptacin y de rechazo.

Verificar la correcta puesta en prctica de los procesos de
fabricacin y de control.

Verificar antes de su utilizacin los equipos relacionados con
la calidad (aparetaje, tiles, equipos de medidas).

Mantener la calidad de medios anexos, como fluidos (agua,
aire comprimido) y materiales de manutencin.

72

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DE EMPRESAS


MBA_1_3
5.3.4 La calidad en la logstica (Almacenaje y Transporte)

La gestin de la calidad en este grupo de actividades afecta tanto a
los productos finales fabricados, como a las materias primas,
componentes y similares. Deben sealarse como ms importantes los
dos siguientes requisitos:

Preservar los productos contra los peligros ambientales y de
manipulacin: temperatura, humedad, presin, agresiones
qumicas o biolgicas, choques, vibraciones, etc., que se pueden
producir en los procesos de almacenaje, manutencin y trans-
porte.

Especificar cuando sea necesario las condiciones:

- De limpieza.

- De proteccin.

- De embalaje.

- De manutencin.

- De transporte.

- De almacenaje y verificacin peridica del estado.

- De almacenamiento.

Y asegurar su aplicacin.

5.3.5 La calidad en la postventa

La empresa que introduce un nuevo producto en el mercado debe tener
presente la gestin de la calidad de la instalacin, la puesta en servicio y
el mantenimiento. Con este objetivo, la empresa debe tener preparada:

La informacin sobre las caractersticas del producto para la
red de distribucin a clientes o usuarios.

La documentacin sobre mantenimiento.

La formacin del personal de mantenimiento.

La seleccin y aprovisionamiento de recambios.

73

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MBA_1_3
Al propio tiempo la empresa tiene que haber definido las modalidades
de las acciones de postventa (tiempo de reparacin y entrega de
recambios, tipo de reparaciones que comprende y similares).

5.3.6 Control de la calidad e informacin

La informacin sobre la calidad de los productos debe recabarse en el
interior de la empresa, y tambin en el exterior de la misma a partir
de los clientes y/o consumidores. Ambas fuentes son imprescindibles
para detectar el nivel de calidad de la produccin.

La informacin especfica sobre los fallos internos permite identificar
las causas de los mismos (diseo, proceso, proveedores y otros) y
seala cules son los ejes sobre los que actuar para evitarlos.

Cuanto ms detallada y precisa sea la informacin, mayores son las
probabilidades de hallar rpidamente la solucin a los problemas de
calidad. Esto implica tener establecido un sistema de inspeccin de
las tasas de defectuosos.

El sistema de control, ensayos e informacin sobre la calidad
descansa sobre una serie de puntos que sera prolijo enumerar. Se
citarn como ms importantes los siguientes:

Tener establecidos un plan de control y ensayos (puntos de
control, registro y explotacin estadstica de los resultados).

Disponer de los equipos de control, medida y ensayo nece-
sarios para el plan.

Asegurar el flujo adecuado de la informacin sobre la
calidad, tanto la que se genera en el interior de la empresa
como la disponible en el mercado por la va de documentos,
normas, etc.

Tener definida una poltica sobre los productos defectuosos.

Disponer de un mecanismo gil para emprender las acciones
correctivas.

La informacin sobre la postventa es la otra fuente de mejora de la
calidad. Un completo sistema de informacin estadstica sobre visitas
de servicio postventa permite identificar el origen de los fallos del
producto final que no se han detectado en la fbrica. En este sentido,

74

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
tan importante como la informacin detallada es la rapidez con la que
la misma se transmite a fbrica y se subsana el origen de los
defectos.

5.3.7 Formacin y motivacin

La gestin de la calidad no se puede implementar si no es a partir de
la imbricacin de aquellos que ms directamente intervienen en
conseguirla. La adaptacin de los empleados a los requisitos de
calidad precisa, en primer lugar, una formacin a tal efecto y, en
segundo lugar, una motivacin permanente.

En el terreno de la formacin son necesarias las siguientes actuaciones:

- Iniciacin de todo el personal en la nocin de la calidad.

- Informacin a los cuadros y mandos sobre las nociones de
gestin de la calidad en su rea.

- Formacin especializada del personal ms directamente
relacionado con la inspeccin de calidad (control, ensayos) y con
la fabricacin (determinados operarios que realizan trabajos
cuyos riesgos de no-calidad es alto).

El apartado de motivacin de los empleados por la calidad reviste una
importancia decisiva. Hay que partir de la premisa de que los empleados
conocen mejor que nadie el trabajo que realizan. En segundo lugar, las
personas aceptarn asumir la responsabilidad de su propio trabajo si esta
responsabilidad se les asigna de manera correcta. Y, en tercer lugar,
existe inteligencia, perspectiva y creatividad entre los empleados a todos
los niveles de la empresa. Que sea posible aplicar estos conocimientos y
capacidades en favor de la calidad depende en gran medida de la
motivacin del personal.

Cada empleado debe ser responsable de la calidad de su trabajo dentro
del engranaje de la empresa. Todas las funciones son necesarias y si
cada uno se responsabiliza de la suya sobre la base de considerarse un
proveedor de subproducto o servicio de la fase subsiguiente (interna o
externa), la suma de las micro-calidades da como resultado la calidad
global.

Las herramientas del TQC pueden ser varias, pero destacan por su
importancia los Crculos de Calidad ya analizados en este mismo
estudio.

75

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MBA_1_3
El marco de motivacin en el que se desarrolla la gestin de la
calidad modifica el enfoque con el que tradicionalmente se realizaban
los controles de calidad: la deteccin de defectos, la informacin
sobre los mismos se elabora para mejorar, no para culpar a nadie.

5.3.8 Condicionantes para la implantacin del TQC

La calidad es una exigencia que est ganando terreno en el mercado
a pasos agigantados, hasta el punto de que un futuro prximo
constituir con toda seguridad uno de los factores clave de la
competitividad empresarial.

La calidad, por tanto, es un objetivo que afecta tanto a las grandes
como a las pequeas y medianas empresas. Tiene, adems, un efecto
multiplicador que se extiende por todo un sistema industrial concreto
con independencia del tamao de la empresa.

En Espaa, el colectivo de empresa ms afectado por los problemas
de la no-calidad es precisamente el de las pequeas y medianas. La
progresiva apertura del mercado a la competencia comunitaria
pondr an ms de relieve las insuficiencias en este terreno.

Como queda dicho, el objetivo de la calidad no tiene condicionantes,
es una exigencia ineludible. Toda empresa, del tamao que sea, del
sector que sea, que pretenda competir con fabricantes de pases
desarrollados tanto en el mercado interior como en los mercados
internacionales, ha de plantearse la calidad como un factor de
consolidacin y crecimiento. A medio y largo plazo la no-calidad ir
asociada a la desaparicin de empresas.

A partir de los principios, organizacin y gestin de la calidad, cada
empresa puede y debe concebir y aplicar una poltica de la calidad
adaptada a su caso concreto (problemas, medios, organizacin) con
vistas a la exigencia de mejorarla.

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MBA_1_3
VI RESUMEN DEL TEMA

Se han presentado en este primer tema los conceptos fundamentales
de la gestin de operaciones. La definicin de producto, proceso y sus
relaciones, en especial las relativas a sus respectivos ciclos de vida.

Este binomio se completa con el concepto de tecnologa, entendida como
saber hacer, como procedimiento, incorporada o no al producto, a la
mquina. La combinacin de recursos o factores (capital, trabajo,
tecnologa, informacin, empresario, materias primas, mercancas y
productos semiterminados, etc.) permite la obtencin de un producto o
servicio en un proceso de transformacin cuyo cometido es aadir valor a
esos factores e incorporarle al producto final.

Una vez terminado el producto, el proceso de distribucin sigue
transformando algunas de las caractersticas del producto (espacio y
tiempo) acercando el producto al cliente en las condiciones de
servicio determinadas por ste.

El trinomio producto-proceso-tecnologa se completa con el estudio del
factor trabajo. Su intervencin clave en la obtencin de valor y, muy
especialmente, en el cumplimiento de los objetivos fundamentales:
tiempo o servicio, coste y calidad. La calidad mide el xito y la excelencia
de los procesos y garantiza la de los productos obtenidos. El nuevo
concepto de calidad total permite diluir el compromiso de calidad entre
todos los estamentos de la empresa y orienta su actividad a la realizacin
conforme a especificaciones de las distintas operaciones.

A continuacin, se presenta un esquema que recoge de forma estructurada
los principales conceptos aparecidos en este primer tema:

ESQUEMA DEL TEMA 1

1. Direccin de la Produccin.
2. Combinacin de recursos y factores.
3. Planificada y controlada.
4. Interaccin con el entorno.

a) Anteriores (proveedores).
b) Posteriores (clientes).

5. Bsqueda de garantas de calidad.

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MBA_1_3
6. Objetivos.

a) Especificaciones del cliente.
b) Tiempo.
c) Coste.

7. Producto.

8. Ciclo de vida.

a) Estado transitorio.
b) Estado estable.

9. Diseo.

a) Funcional.
b) Industrial.
c) Para fabricacin.

10. Estructura del proceso.

a) Continuos.
b) Repetitivos.
c) Intermitentes.

11. Proceso.

12. Impacto del diseo en el proceso.

13. Relacin producto-proceso.

a) Segn el ciclo de vida.
b) Nmero e importancia de los cambios.

14. Tendencias del sistema productivo.

15. Mercado-producto.

a) Servicio al cliente.
b) Producto personalizado.
c) Internacionalizacin.

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MBA_1_3
16. Produccin.

17. Especializacin por tecnologas.

18. Eliminacin de stocks.

19. Automatizacin y flexibilidad.

20. nfasis en la calidad.

21. Intensificacin de la planificacin y programacin.

22. Recursos humanos.

23. Participacin de los trabajadores.

24. Multifuncin y aprendizaje.

25. Justo a Tiempo (JIT).

a) Factores Bsicos:

- Preparaciones rpidas.

Centro con mquinas heterogneas.
Trabajadores polivalentes.
Lotes pequeos.
Familias de productos.
Coordinacin de intercentros.

b) Ventajas:

Disminucin de inventario.
Reduccin del movimiento de materiales.
Calidad, precio y rapidez de entrega.
Aumento de la productividad.

c) Condicionantes para la implantacin:

Productos gran serie.
Pocas fases de fabricacin.
Producto estandarizado.

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MBA_1_3
Predominio sobre los proveedores.
Demanda previsible y estable.

26. Tarjeta Kanban:

a) Descripcin:

Piezas arrastradas por el montaje.
Piezas fabricadas para reemplazar las utilizadas.

b) Tipos:

De movimiento.
De produccin.

c) Ventajas:

Necesidades de produccin claras.
Disminucin del papeleo.
Control del inventario en curso.
Despacho en la lnea.
Mejora de la productividad y de la calidad.
Identificacin de los centros de reproduccin.
Equilibrado fcil del flujo.

27. Fabricacin Integrada Por Ordenador:

a) Es una filosofa que incorpora una tecnologa.

Tecnologa CIM.
Diseo asistido por ordenador (CAD).
Tecnologa de grupos. (TG).
Manejo automatizado de materiales. (AMH).
Sistemas de planificacin y control de la produccin.
(MPC).
Fabricacin asistida por computadora (FMS).
Robtica.

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MBA_1_3
b) Extensin de la Automatizacin.

c) Informacin integrada.

d) Uso del ordenador.

28. Ingeniera de Fabricacin.

a) Analiza la factibilidad.
b) Planifica el proceso.
c) Decide los equipos y mquinas.
d) Actualiza la lista de materiales.

29. Ingeniera Industrial.

a) Mtodos y tiempos.
b) Distribucin en planta.
c) Mejora de la productividad y cotos.
d) Proyectos de investigacin.

30. Beneficios de los MPC.

a) Reduce el nmero de errores de inventario.
b) Reduccin del inventario total.
c) Reduccin de faltas de inventario.
d) Mayor productividad.
e) Menos envos con retraso.
f) Tiempos de entrega ms cortos.
g) Mejores relaciones con los clientes.
h) Mejor comunicacin funcional.
i) Gestin ms profesional.

31. Implantacin del CIM.

a) Efecto del CIM sobre la competitividad.
b) Participacin de todos.
c) Nuevas formas de agrupamiento y enlaces.

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MBA_1_3
d) Nuevas habilidades.
e) Modificacin de actividades.
f) Motivacin, comunicacin, y formacin.

32. Objetivos de los Crculos de Calidad:

a) Mejora de la produccin:

Calidad.
Fiabilidad.
Productividad.

b) Satisfaccin del trabajador.

Participacin.
Motivacin.
Comunicacin.

33. Composicin:

- Niveles de participacin Miembro.
Lder.
Coordinacin.
La Direccin.

34. Fases para la solucin de un problema:

a) Identificacin.
b) Seleccin.
c) Anlisis de los elementos.
d) Fases de las soluciones

Identificacin.
Solucin.
Presentacin.
Puesta en prctica de soluciones.
Control.
Estandarizacin.

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MBA_1_3
35. Condiciones para la implantacin.

a) Buen clima laboral.
b) Apoyo de la Direccin.
c) Compromiso de los mandos.
d) Grupos de trabajo homogneos.
e) No sobrevalorarlos, ni esperar resultados inmediatos.

36. Proceso de puesta en marcha:

a) Diagnstico inicial.
b) Plan de arranque.
c) Preparacin del terreno:

Informacin.
Formacin.

d) Lanzamiento experimental.

37. Control total de calidad (TQC):

a) Premisas:

Concepto global como filosofa, no como tcnica.
Identificacin por todos de las necesidades de los
clientes.

b) Principios:

Es un proyecto permanente.
Se aplica a todas las fases del ciclo de vida del
producto.

c) Organizacin de la gestin de la calidad:

Responsable de la gestin de la calidad.
Definicin de las tareas y responsabilidades.
Planes de calidad por producto.
Extensin a prefabricacin, compras, produccin y
distribucin.

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
>> AUTOEVALUACIN

Comprueba tus conocimientos. Selecciona la respuesta correcta y
verifcala en el documento de solucin.

> 1) La estrategia de produccin especifica la manera en que la empresa
de capital involucrados en ella con independencia de la estrategia
corporativa:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) La fase de diseo del producto requiere abundantes y diversos
recursos y, por tanto, supone elevados costes de desarrollo, sin embargo
involucra, por esa relacin con el resto de las fases de produccin y
distribucin, una parte discreta de los costes del producto:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) La teora del JIT (no la prctica) es extremadamente simple: la
realiza a medida que es requerida por los clientes:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) La aplicacin del sistema Tarjeta implica, como sistema amplio,
las relaciones de la empresa con sus suministradores, de forma que
para alcanzar un resultado ptimo es necesario lograr una simbiosis
en la que, con buena lgica, se considera que el proceso productivo
empieza en la fbrica de los proveedores y en los proveedores de
sus proveedores:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) Si la produccin est bien hecha supone unos esfuerzos de control
baldos; si est mal hecha sirve para saber que hay que volverla a
fabricar. La solucin radica en fabricar bien por principio, y as reducir
costes y tiempo:
a) Verdadero.
b) Falso.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
>> AUTOEVLAUCIN - SOLUCIN

Comprueba tus conocimientos. Verifica la respuesta correcta.

> 1) La estrategia de produccin especifica la manera en que la empresa
de capital involucrados en ella con independencia de la estrategia
corporativa:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) La fase de diseo del producto requiere abundantes y diversos
recursos y, por tanto, supone elevados costes de desarrollo, sin embargo
involucra, por esa relacin con el resto de las fases de produccin y
distribucin, una parte discreta de los costes del producto:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) La teora del JIT (no la prctica) es extremadamente simple: la
realiza a medida que es requerida por los clientes:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) La aplicacin del sistema Tarjeta implica, como sistema amplio,
las relaciones de la empresa con sus suministradores, de forma que
para alcanzar un resultado ptimo es necesario lograr una simbiosis
en la que, con buena lgica, se considera que el proceso productivo
empieza en la fbrica de los proveedores y en los proveedores de
sus proveedores:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) Si la produccin est bien hecha supone unos esfuerzos de control
baldos; si est mal hecha sirve para saber que hay que volverla a
fabricar. La solucin radica en fabricar bien por principio, y as reducir
costes y tiempo:
a) Verdadero.
b) Falso.

Direccin de
operaciones

TEMA 2

Introduccin
a los Sistemas de
Planificacin y Control
de la Produccin
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. LA DIRECCIN DEL PROCESO
DE FABRICACIN
IV. SISTEMAS DE PLANIFICACIN
V. AJUSTE DEL SISTEMA MPC A LAS
NECESIDADES DE LA COMPAA
VI. PLANIFICACIN INTEGRADA
DE LA PRODUCCIN
VII. PLANIFICACIN DE LA DEMANDA
VIII. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN

AUTOEVALUACIN SOLUCIN

ANEXO: MTODOS DE LA PREVISIN
DE LA DEMANDA

M
B
A
_
1
_
3

87
TEMA 2. INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS
DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
I INTRODUCCIN

Unas de las caractersticas de la sociedad es el aumento da a da de la
conflictividad y de la competencia entre organizaciones y empresas.
Este conflicto posee numerosas ramificaciones, siendo una de ellas la
disponibilidad creciente de materias primas y productos.

Los mercados se hacen cada vez ms exigentes y demandan productos
ms especializados, con caractersticas especficas, particulares e incluso
a veces nicas: se entra en el mundo del producto personalizado. En la
actualidad, y de forma creciente, las compaas se encuentran
sumergidas en un estado de competencia global, comprometidas con
fuentes de aprovisionamiento y mercados mundiales para sus productos.

En un contexto como el descrito se hace preciso un buen sistema de
planificacin y control de la produccin (Manufacturing, Planing and
Control, MPC) que racionalice y organice todo ese flujo de materias
primas, conjuntos y subconjuntos, producto terminado, etc. Sin un
sistema que coordine, depure errores y realimente introduciendo mejoras,
parece difcil tener xito y lanzar productos atendiendo requerimientos de
los clientes cada vez ms exigentes.

El aumento de la competencia conduce a una demanda exigente y
especializada entre cuyas expectativas se encuentran las mejoras de
la calidad y caractersticas del producto, as como unos costes ms
reducidos.

Las demandas que se le presentarn a la fabricacin en la prxima dcada
exigirn un nuevo diseo del producto con caractersticas especiales que
debern satisfacer las exigencias concretas del cliente. Todo ello suceder
debido a que los conocimientos de los productos y servicios por parte del
cliente van progresivamente en aumento y algunas industrias y empresas
podrn atender este tipo de expectativas. Para hacer su funcin, los
sistemas MPC debern seguir superndose y ofrecer soluciones adaptadas
a los distintos modos de fabricar y distribuir que sin duda se irn
produciendo en las prximas dcadas.

En la actualidad, algunas firmas fabricantes han estudiado en la direccin
en la que se mueven los clientes y, de acuerdo a ello, han establecido
unas acciones especficas de actuacin.

La encuesta Manufacturing Futures Survey elaborada por la Boston
University ha recogido datos de las preocupaciones, prioridades y

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PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
programas de accin de las empresas fabricantes de Norteamrica.
En esta misma lnea ha tratado de colaborar con la escuela de
negocios de Francia para las empresas Europeas y con la Universidad
WASEDA para los productores japoneses. Con ello, se ha podido
comprobar cmo los sistemas MPC han sido uno de los primeros diez
programas de actuacin en estas tres reas.

Tres de los diez programas ms importantes de accin estn relacionados
con MPC en tres mbitos bien diferenciados: sistemas de control de
produccin, integracin de sistemas de fabricacin y reduccin de plazos
de entrega. Otros cuatro, por el contrario, se hallan en relacin con
objetivos de calidad; y nicamente dos de ellos estn referidos a nuevos
productos.

Se denomina Fabricacin Integrada por Computador (CIM) a los
esfuerzos realizados en las actividades de fabricacin, bien internamente
dentro de la fabricacin, o bien traspasando los lmites funcionales.

Una cuestin relativa a la integracin de los sistemas fue tratada con anlisis
factorial para determinar las pautas de la integracin de los sistemas que
estn comenzando a emplear los fabricantes norteamericanos.

El punto clave incluye los temas centrales en la planificacin y control
de la produccin, que se estudiarn en el siguiente tema, a saber: los
sistemas para el mantenimiento de datos fiables sobre inventarios,
programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS),
adquisiciones, planificacin de necesidades de materiales (Material
Requirement Planing, MRP) y control de planta y talleres (SFC).

La figura 1, que vemos en la pgina siguiente, muestra al MPC como foco
principal de la fabricacin CIM.

El concepto de desfase organizativo sirve para denominar aquella
situacin en la que se manifiesta un exceso de inventarios, de capacidad,
excesivos costes de mano de obra, de horas extras, largos plazos de
fabricacin, demora en los compromisos de entrega, menos productos
nuevos con unos ciclos de desarrollo ms largos, y la ausencia de una
respuesta contundente a los cambios en el entorno del negocio.

El primer resultado de los sistemas de MPC, en este sentido, es la
reduccin de los desfases organizativos. Esta reduccin, puede ser
medida en trminos de output por hora-hombre, considerando que se
produce una reduccin de horas extras, de la inversin en stocks, una
menor obsolescencia, una mayor rotacin de inventarios, costes de

89
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
compra a un coste ms reducido, costes de distribucin ms bajos,
mejores niveles de servicio a los clientes y generacin interna de
fondos destinados a la inversin.

Fig. 1- El MPC como foco central para la fabricacin integrada por
computador (CIM).Vollmann y propio

Como ejemplos de estas ganancias cabe mencionar las correspondientes
a la empresa Black & Decker, la cual redujo el trabajo en curso a la mitad
y el plazo medio de fabricacin de 6 a 2,9 semanas durante un perodo
de crecimiento de las ventas. Esta mejora fue acompaada de la
utilizacin de un enfoque de MPC denominado Planificacin de
Necesidades de Materiales (MRP). Unos aos ms tarde, ampla este
fundamento con otros mtodos, y la compaa fue capaz de aumentar la
rotacin del inventario en varias plantas y conseguir otros objetivos
importantes.

La direccin en el proceso de fabricacin se encuentra ntimamente
unida al flujo de los materiales y al conjunto de actividades del proceso
de transformacin de los productos. La direccionalidad del flujo, en todo
proceso de produccin, se manifiesta en el siguiente sentido: compra de
materias primas, produccin de componentes, creacin de productos
para la venta y movimiento hacia el consumidor.

90
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
II OBJETIVOS

En este tema, se pretenden presentar las bases y principios de los
Sistemas de Planificacin y Control de la Produccin. Algunos de los
objetivos concretos del tema son:

1. Conocer los aspectos inherentes a la integracin del Plan de
Produccin, relativa tanto a sus mdulos internos como con el
resto de planes de la empresa.

2. Especificar la responsabilidad de los directivos en la determinacin
y evaluacin de alternativas y en el apoyo y lanzamiento del plan.

3. Incidir en la importancia de las previsiones de la demanda
para una correcta ejecucin del Plan de Produccin.

4. Estudiar la interaccin entre el mdulo de anlisis y direccin
de la demanda y el resto de mdulos del MPC.

5. Determinar los niveles de agregacin de las previsiones y los
procedimientos de previsin para las diferentes tipologas de
produccin.

6. Conocer los aspectos del diseo y seguimiento de las bases de
datos relativas a la demanda y su previsin.

7. Determinar los niveles de servicio al cliente y su importancia
en el Plan de Produccin.

91
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
III LA DIRECCIN DEL PROCESO DE FABRICACIN

3.1 El proceso de produccin/logstico

En primer lugar, existe un flujo fsico cuyo origen se encuentra en la
adquisicin de materias primas y componentes que pasan desde los
proveedores a los inventarios. En segundo lugar, los materiales son
transformados en componentes mediante una fase de mecanizado.
Seguidamente los inventarios de productos acabados son remitidos
sin mediacin de ningn tipo a los consumidores, o bien a centros de
distribucin. Dentro de este flujo universal, las matizaciones entre las
distintas compaas provienen del diseo de los sistemas MPC.

El principal rasgo diferenciador proviene, en la mayora de los casos, del
proceso de fabricacin. Existe, por un lado, un enfoque denominado job
shop, en el cual las piezas se desplazan hasta los centros de trabajo.
Sin embargo, otras empresas han adoptado un enfoque llamado flow
shop, en el que algunos productos se mueven a travs de un conjunto
de actividades de fabricacin adaptadas para productos especficos.

El proceso job shop se caracteriza por una mayor flexibilidad en cuanto al
producto que es susceptible de ser fabricado. Por el contrario, el flow
shop presenta una mayor eficacia debido a los equipos especializados
que se utilizan y a que los tiempos de paso entre produccin son ms
reducidos.

En las empresas de fabricacin tambin puede realizarse una distincin
entre empresas que fabrican cada pedido del cliente sobre una nica
base, las que montan una amplia gama de productos terminados a partir
de una serie reducida de opciones estandarizadas, y las que producen
bienes para stock. Es lo que se denomina respectivamente fabricar sobre
pedido, montaje sobre pedido y fabricar sobre stock.

Las diferencias entre estas compaas son notables, pues, mientras que
las empresas de montaje sobre pedidos necesitan integrar los pedidos
actuales de los clientes con un planning de opciones y montaje final, en
las que producen bienes para stock los inventarios de productos
terminados se utilizan para separar los procesos de montaje de los
pedidos de los clientes.

Existe otra distincin entre las compaas de fabricacin que se halla
relacionada con la complejidad de la produccin de componentes y
del montaje. Algunas empresas poseen un bajo nivel de fabricacin y

92
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
adquieren sus componentes antes de montarlos. Otras, al contrario,
cuentan con un sistema de mecanizado amplio y con algunos otros
procesos de conversin y sus procesos de fabricacin son bastante
ms complejos. Estas diferencias suponen diversidad en los detalles
de los sistemas MPC que se precisan en las citadas compaas.

3.2 Problemas de direccin

En el sistema combinado produccin/logstica se pueden determinar
varias partes diferenciadas, que desarrollamos a continuacin.

La primera fase o paso A se refiere a la compra de materias primas y
componentes, y los problemas que se deben resolver en este paso son
relativos a la seleccin de proveedores, el enfoque de la coordinacin de
las actividades de los proveedores con las necesidades de produccin y
cmo seguir y controlar el rendimiento de los proveedores.

La fase B, relativa a los inventarios de materias primas, incluye las
cuestiones relativas a cmo determinar los niveles deseados de stocks,
los procedimientos adecuados para el control fsico de materias primas y
los sistemas adecuados de registro para una compaa concreta.

El paso C consiste en la transformacin de materias primas en productos
elaborados. Los problemas claves son los relativos al enfoque de la
programacin de cada paso de fabricacin de cada componente,
determinando el mbito general de la actividad de fabricacin y utilizando
efectivamente las capacidades de los centros de produccin.

El paso D, relativo a los stocks de componentes, est directamente ligado
a la fase anterior debido a que el reaprovisionamiento de los inventarios
de piezas indica las necesidades de fabricacin de componentes o las
necesidades de compra. Algunos temas a tener en cuenta son los de
cmo planificar y lanzar rdenes de reaprovisionamiento, qu magnitud
debe tener una serie para producirla y cmo mantener un control fsico
efectivo sobre los stocks.

La fase E es el montaje de componentes en productos finalizados. Los
problemas de direccin incluyen la fijacin de la tasa de output global
de la instalacin, la determinacin del programa para elementos
finales particulares u opciones, la fijacin del programa para el
montaje final y la verificacin de las realizaciones actuales.

La fase F, stocks de productos terminados, se encuentra en relacin con el
montaje, y a cualquier diferencia entre los niveles de inventario de

93
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
productos terminados en una fuente posible de demanda para
reaprovisionamiento de rdenes de montaje. Como problemas se incluyen
la previsin de la demanda de tems finales, modos de realizar los
contactos con los clientes en cuanto a entradas de pedidos y compromisos
de entregas, fijar los stocks de seguridad y cmo establecer los niveles
deseados de stocks de productos acabados.

La fase G tiene que ver con el transporte de los artculos acabados hacia el
sistema fsico de distribucin. Los temas que debe tener en cuenta la
direccin son relativos a la frecuencia del reaprovisionamiento de los
centros de distribucin, el enfoque que se deber adoptar en la
preparacin de los programas de reparto y la integracin de la distribucin
de los productos con la determinacin de los niveles de stocks de artculos
acabados.

El paso H, sobre los centros de distribucin, puede no presentarse en una
compaa concreta. No obstante, siguen existiendo unos temas especficos
que se pueden considerar como cuestiones clave, tales como la localizacin
de los centros de distribucin, los niveles calculados de inventario en los
mismos centros y el enfoque aplicado al reaprovisionamiento de stocks.

La fase I es el transporte de productos de los centros de distribucin
a los almacenes locales. Como problemas directivos se incluyen la
eleccin del modo de transporte, la programacin de envos de
reaprovisionamiento, dnde enviar directamente a los compradores o
en qu lugar se utilizar el intercambio entre los almacenes locales.

La ltima fase trata de los almacenes locales. Las cuestiones
directivas incluyen el matizar o no la forma de distribucin fsica, qu
tems almacenar en estos almacenes, el enfoque utilizado para
reaprovisionamiento y los niveles ptimos de inventario.

Teniendo en cuenta la complejidad y la importancia de las diferentes fases
que, en algunos casos, pueden variar de unas compaas o sectores a
otros, es lgico que los sistemas MPC varen.

3.3 Tcnicas y sistemas

La mayor parte de los problemas que se presentan en la direccin de la
produccin y stocks son recurrentes, por lo que existe una necesidad de
crear una regla de decisin para afrontar los mismos.

Los expertos de direccin de produccin y de inventarios han discutido
ampliamente sobre la extensin con que las decisiones sobre los

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problemas habituales pueden predecirse, basadas en polticas firmemente
definidas y consistentes. El conjunto de reglas de decisin fija las lneas
maestras para la ejecucin detallada de las decisiones. Los problemas
directivos son cmo disear el sistema, capturar los datos, fijar las reglas
de decisin, implementar el sistema, seguir los rendimientos y realizar
mejoras.

Un aspecto interesante a tener en cuenta es la diversidad de tcnicas
y sistemas mostrados en fases distintas para problemas similares,
Como ejemplo puede observarse que las fases A, C, E, G e I se
encuentran relacionadas con la programacin y que las tcnicas que
son tiles para programar en una de estas fases son, a menudo, de
inters en otra. Adems, el programa realizado en una fase crea un
conjunto de condiciones para fases previas y posteriores, con lo que
se demuestra la necesidad imperiosa de una programacin integrada.

3.4 Base de datos

Cada tcnica o sistema requiere ciertas informaciones bsicas; ello se
debe a que muchos de los problemas en la planificacin y el control
de la fabricacin no son analticamente complejos, en su lugar su
complejidad deriva de la amplitud de la base de datos necesaria para
soportar adecuadamente los sistemas de rutina de tomas de decisin.

No obstante, no basta con tener sistemas bien diseados, sino que stos
deben basarse en datos que sean apropiados, consistentes y exactos. Los
datos bsicos deben ser los mismos en todas las aplicaciones. Unos datos
precisos requieren procedimientos rigurosos para su mantenimiento y
para las transacciones que actualicen estos datos.

Para una gran parte de compaas, el hecho de conseguir esta
integridad en la base de datos requiere profundos cambios en las
producciones cotidianas. La gestin de los datos, como cualquier otro
recurso de la empresa, puede necesitar grandes cambios en el
pensamiento, costumbres y procedimientos.

Un sistema moderno de planificacin de la fabricacin y de control, exige
que los datos elementales sean mantenidos en una base de datos
integrada, con definiciones comunes de trminos, procedimientos para
procesar detalladas transacciones, asignacin clara de la responsabilidad
organizada para cada subvencin de la base de datos, y un compromiso
a travs de toda la empresa para mantener la integridad de cada
elemento de la base de datos.

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DE EMPRESAS

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IV SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIN

El campo de la planificacin y el control de la fabricacin est relacionado
con los problemas directivos y las tcnicas para su solucin, as como las
conexiones entre reas de problemas concretos.

4.1 Un esquema del sistema MPC

En cualquier compaa, la planificacin y el control de la fabricacin
supone tres actividades. La primera de ellas consiste en el
establecimiento de la orientacin general de la compaa en un plan
emitido por la direccin establecido en trminos de fabricacin, tales
como tems finales u opciones de producto. El plan de fabricacin ha
de ser consistente con la estrategia de la compaa y los planes para
otros departamentos. La segunda actividad MPC es el planning
detallado del flujo de material y de la capacidad para soportar los
planes generales. La tercera fase del MPC es la ejecucin de estos
planes en trminos de programacin detallada del taller y acciones de
compra.

La direccin global posee un plan flexible que liga y coordina los diversos
departamentos de la compaa. Se trata de una de las responsabilidades
ms importantes de la alta direccin y debe ser, en todos los casos,
consistente con los planes estratgicos, presupuestos del departamento y
los planes de fabricacin para el output de produccin.

La fase de direccin global de la planificacin y control de la fabricacin
incluye la estimacin de la demanda para los productos vendidos por la
compaa. Tambin es necesario estimar cualquier demanda adicional
para la capacidad de fabricacin que proceda de las ventas de piezas de
repuesto, transferencias interplantas o intercompaas, y necesidades
de almacenes locales.

Adems de la previsin de la demanda total, se hace tambin necesario
un clculo del consumo de la previsin en pedidos actuales de clientes.
Es decir, se debe trabajar con entradas de pedidos, compromisos con
rdenes de clientes y retrasos de pedidos conforme las rdenes actuales
sustituyen a la informacin de previsin.

La planificacin de componentes detallados y necesidades de materias
primas para soportar el plan de fabricacin puede ser muy compleja.

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La planificacin detallada de la capacidad es el establecimiento de los
planes de capacidad actual para cada grupo de secciones o estaciones
de trabajo, basados en el plan detallado de material. Se incluyen las
necesidades de capacidad para los pedidos anticipados de todas las
piezas.

4.2 El sistema y su estructura

Un sistema moderno de planificacin y control de fabricacin se
divide en tres partes: la primera de ellas incluye el conjunto de
actividades y sistemas que establecen la direccin global. Esta fase
establece los objetivos de la compaa para la planificacin y el
control de la fabricacin.

La planificacin de la demanda abarca las previsiones de clientes/demanda
de productos finales, de entrada de pedidos, de compromisos de pedidos,
de acomodaciones de demanda entre plantas e intercompaa y de
necesidades de piezas de repuesto. Esencialmente, todas las actividades
del negocio que imponen demandas sobre la capacidad de fabricacin son
coordinadas en la planificacin de la demanda.

El Plan de Produccin es la actividad que provee el input de produccin
al plan de actuacin de la empresa y determina el papel de la
fabricacin en este plan estratgico concertado. El Programa Maestro de
la Produccin (MPS) es la revisin desagregada del Plan de Produccin.
Es decir, el MPS es un mandato a fabricacin sobre qu tems finales u
opciones de productos se producirn en un futuro. El MPS debe ser
consistente con el Plan de Produccin.

La fase central o motor incluye el conjunto de sistemas para cumplir
el planning detallado de materiales y capacidad. El MPS alimenta
directamente la planificacin de necesidades de materiales (MRP). El
MRP determina los planes para todos los componentes y materias
primas necesarios para producir todos los productos del MPS.

No obstante, este plan de materiales puede ser utilizado en los sistemas
de planificacin detallada de capacidad para calcular el personal o la
capacidad de centros de secciones necesarios para fabricar todas las
partes componentes.

La ltima fase o fondo, presenta el sistema de ejecucin. Los
sistemas de control de planta establecen prioridades para todas las
rdenes de trabajo en cada centro o grupo, con lo que las rdenes
pueden ser adecuadamente programadas. Los sistemas de compra

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proveen informacin detallada de planificacin para los programas de
proveedores. Esta informacin, bsicamente se refiere a rdenes de
compra en curso y a rdenes de compra planificadas.

Para cada uno de los subsistemas especificados existen hardware y
software de compaas que han producido paquetes que proveen
algoritmos, programas e informacin de apoyo. Adems, el MPS
produce el correcto input para el MRP, que a su vez provee el
correcto input para los sistemas de ejecucin.

La ejecucin de los planes detallados de materiales y de capacidad
implica la programacin de las mquinas y centros de trabajo. En la
planta, esta programacin debe reflejar acontecimientos de rutina como
lanzar y completar rdenes de piezas o cualquier problema, como averas
o absentismo. No obstante, es necesario actualizar estos programas,
como mnimo, una vez al da en fbricas con procesos complejos de
fabricacin.

Se necesita un programa anlogo detallado para las piezas compradas.
Bsicamente, la compra es la adquisicin de capacidad en centros de
trabajos externos. Debe ser planeada y programada bien con objeto
de minimizar el coste total del cliente final. Los buenos sistemas de
compras separan la actividad de bsqueda y negociacin, de las
rutinas de lanzamiento y seguimiento de pedidos.

El aprovisionamiento es un trabajo altamente profesional que implica
contratar una capacidad de los proveedores y el establecimiento de
unas reglas bsicas para el lanzamiento y seguimiento de los pedidos.

Una actividad final unida a la ejecucin es la medida de los resultados
actuales. Conforme los productos son fabricados, la tasa de produccin y
el tiempo invertido en realizarla debe ser comparado con los planes.
Cuando se hacen entregas a los clientes, pueden obtenerse medidas del
servicio actual a los clientes. Conforme se usa la capacidad, hay siempre
que compararla con los planes.

Este esquema en tres fases para la planificacin de materiales y el
control se encuentra sustentado por una amplia serie de sistemas de
MPC y de software. Los sistemas estn diseados para resolver
muchos problemas que se plantean al dirigir los flujos de material.

4.3 El sistema y el flujo de materiales

Una de las razones bsicas por la que hoy en da la mayora de los
profesionales consideran a la planificacin y el control de la fabricacin a

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travs del sistema MPC es que puede ser establecida una base de datos
integrada que sea consistente con el esquema visto arriba. La base de
datos referida a los productos terminados y a las relaciones con el
mercado conduce al sistema MRP. La base de datos MRP aporta la
informacin para planes detallados de materiales.

Estos planes, a su vez, alimentan el sistema de planificacin de
capacidad. La base de datos de materiales detallados y planes de
capacidad alimentan los sistemas relativos a la planta y las compras,
los cuales tienen su propia base de datos.

4.4 El sistema y la compaa individual

Las actividades del sistema se realizan necesariamente en todas las
compaas de fabricacin. No obstante, el nfasis que se concede a cada
una de las actividades depende ampliamente de las circunstancias de la
compaa. La importancia del enfoque presentado por el esquema del
sistema MPC es que un conjunto consistente de mdulos del sistema
puede asegurar que la toma de decisin detallada est sincronizada
completa y constantemente con el plan general.

La compra de hardware y software de ordenador es el aspecto ms fcil
de la implantacin de un sistema MPC. La complejidad y los cambios
requeridos en las producciones cotidianas para llevar el sistema con
bases de datos de calidad son mucho ms profundos. Incluso, an ms
significativos son los cambios en los mtodos, hbitos y actitudes de la
gente implicada.

La implementacin de un sistema avanzado MPC puede representar el
cambio ms profundo en su propia produccin que una empresa haya
experimentado jams. Ms an, cada empresa tiene unas polticas de
direccin relativas a las medidas de rendimiento y a su control que
deben ser consideradas en su sistema MPC.

Las caractersticas del proceso/mercado propias de cada compaa
influyen en el modo en que cada uno de los subsistemas del sistema
MPC se disea e implementa. Para algunas compaas es imprescindible
incluir sistemas de distribucin. Otras requieren un enfoque con fbricas
mltiples. Otras tienen una mayor necesidad de una red de proveedores
extensa que la que tienen otras. A su vez, dependiendo de los
productos elaborados, la planta puede ser, ms un taller, que una lnea
de produccin o viceversa.

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La compaa puede estar en el negocio de fabricar sobre pedido y
necesitar obligatoriamente integrar de modo efectivo las actividades de
ingeniera y diseo con el sistema MPC. Una compaa de montaje
sobre pedido necesita una conexin muy fuerte de las fechas
comprometidas en los pedidos de los clientes con la fabricacin. Otra
empresa, de fabricacin para stock, puede tener un gran inters en la
rotacin del inventario.

La naturaleza del contexto competitivo puede ser tambin importante.
Algunas compaas compiten por el precio o entregas rpidas para
productos estables, o con ambas cosas. Otras, estn constantemente
trabajando en nuevos productos. Los productos estn en fases
diferentes dentro del ciclo de vida de los mismos. El sistema MPC tiene
que ser diseado para reforzar la posicin en el mercado de la compaa
concreta en cuestin.

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V AJUSTE DEL SISTEMA MPC A LAS NECESIDADES DE
LA COMPAA

Las exigencias planteadas en el diseo de un sistema MPC varan con
la naturaleza del proceso de produccin, las expectativas de los
clientes y las necesidades de la direccin. Adems, las exigencias del
MPC no son estticas. Cuando se observan algunos aspectos de la
compaa bajo control de rutina hay oportunidad de plantear nuevos
problemas.

La secuencia fsica de actividades de fabricacin puede establecerse en
trminos generales, pero el nfasis vara mucho de una compaa a
otra. El resultado es un nfasis diferente en varios mdulos del sistema
MPC.

La tecnologa MPC ha cambiado con el tiempo. La planificacin de
necesidades de materiales, por ejemplo, nunca fue un enfoque prctico
hasta que estuvieron disponibles ordenadores con memorias de acceso
directo.

Un cambio ms reciente es el uso creciente de sistemas en tiempo real.
Hay una operativa completamente diferente cuando se pueden usar
sistemas en tiempo real. Los informes impresos se reducen
dramticamente y el proceso de planificacin puede rehacerse con una
frecuencia diaria. Esto reduce los inventarios y tiene otras ventajas,
pero tambin hace que la planificacin y la ejecucin de sistemas MPC
sean mucho ms dinmicas. Son necesarios cambios en el modo con
que el usuario se relaciona con el sistema y con el que realiza su trabajo
de rutina.

Otros aspectos que complican an ms las cosas parten del hecho de
que incluso el proceso mismo no es esttico. En algunos de los ms
recientes avances en el sistema MPC, las mayores realizaciones han
consistido en cambios en las operaciones fsicas. El trabajo tipo job
shop ha sido configurado para convertirlo en trabajo en lnea. El uso
de pequeos grupos de equipos dedicados a la produccin de un
grupo de piezas o productos (fabricacin celular) es creciente.
Tambin estn ocurriendo cambios fundamentales en las relaciones
entre la compaa y los proveedores.

Diversos enfoques del MPC se presentan como apropiados para los
productos que se sitan en cada una de las zonas del esquema. Se
intenta demostrar que el carcter del MPC cambia con la naturaleza
del producto o del proceso o ambas.

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Por ejemplo, cuando un producto crece en volumen en el tiempo puede
ser apropiado cambiar el nfasis del MPC de derecha a izquierda. En todo
caso, siempre ser necesario realizar todas las actividades del sistema
MPC. El modo en que estas actividades se realizan, sin embargo, cambia
constantemente. El carcter de un sistema MPC y las necesidades de
direccin son diferentes en cada una de las partes.

El proceso de fabricacin orientado hacia el flujo puede ser tpico de
muchas industrias qumicas, de alimentacin, petrleo y de produccin
en masa. Puesto que los productos son producidos en continuo en vez de
en lotes discretos, no hay plazo virtualmente entre unidades sucesivas.

Los sistemas MPC estn primariamente relacionados con tasas de flujo
que se convierten en el programa maestro de produccin. Normalmente,
estos productos tienen relativamente pocos componentes, de forma que
la direccin del motor es rectilnea. Dependiendo del modo en que los
componentes son comprados, la parte final puede suponer alguna
complejidad. Normalmente, el coste mayor de estas compaas es el de
las materias primas y tambin son significativos los costes de transporte.

Las actividades de fabricacin repetitiva se encuentran en muchas
plantas que montan productos similares corno automviles, relojes,
microordenadores, medicamentos y televisores. Para tales productos
es necesaria la gestin de los componentes, pero todo est
coordinado con el flujo o tasa de montaje de los productos finales.

El sistema Just In Time contina creciendo en importancia. El objetivo
es hacer procesos ms repetitivos y conseguir las condiciones
operativas del MPC de la fabricacin repetitiva (ciclos cortos, plazos
ms reducidos e inventarios ms bajos). El JIT se muestra abarcando
una amplia variedad de productos y procesos. En este enfoque MPC
se est integrando cada vez ms con sistemas ms tradicionales MRP.
El objetivo es conseguir un mejor rendimiento del sistema MPC y
reducir los costes de mantenimiento del mismo.

El MRP es algo bsico en todo sistema MPC que implique la gestin de
una situacin de piezas complicada. Para muchas compaas, la
utilizacin efectiva del MRP es un paso importante para conseguir su
aproximacin al MPC. Una vez que se ha conseguido la operativa de
rutina del MRP, es posible seleccionar ciertas partes del producto y del
proceso que pueden ser ejecutadas con tecnologa JIT.

La ltima zona del MPC es el proyecto, que se aplica a productos nicos
con plazos largos tales como barcos y productos muy especficos para

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ciertos clientes. El primer tema en esta situacin es normalmente la
gestin de la dimensin tiempo. Relacionado con el tiempo se tiene el
coste, y la direccin de proyectos parcialmente terminados en cuanto a
fechas y a costes realizados.

Algunas empresas han integrado con xito los enfoques de MRP con
la direccin de proyectos. Esto es particularmente interesante al
planificar y controlar las actividades combinadas de ingeniera y
fabricacin.

Los procesos pueden ser modificados y, de modo similar, los sistemas
MPC pueden mejorar. Esto plantea la cuestin de cmo conseguir un
buen progreso en el desarrollo y las mejoras en el sistema MPC. Es
ste un tema que se analiza a continuacin.

Para muchas compaas, una implementacin con xito de los
sistemas MPC obliga a profundos cambios. El personal ha de realizar
su trabajo de cada da de modo diferente y tienen nuevos modos de
pensar sobre su trabajo y cmo se relaciona esto con otros trabajos.
Lo que no es nada fcil. No hay una frmula exacta para el xito,
pero hay varios aspectos crticos que se pueden considerar como
importantes.

Una clave para la implementacin con xito es la fijacin de unos
objetivos. Deben ser planteados y evaluados unos objetivos especficos.
El directivo que implemente o mejore uno de dos mdulos del sistema
MPC debe ser recompensado. Ms an, despus de la implementacin,
la evaluacin del rendimiento del directivo no debera estar basada en
una medida que entre en conflicto con los objetivos de resultados
propios del sistema MPC.

Una segunda clave para la implementacin es el cambio organizativo. Se
necesita crear una estructura organizativa consistente con las actividades
del sistema MPC y una integracin interfuncional.

Los cambios organizativos en algunas compaas consisten originalmente
en cambiar actitudes y objetivos. En otras, son necesarios cambios
formales en la organizacin para conseguir los resultados esperados. Se
ha podido comprobar que cada vez ms compaas estn implementando
con xito una forma de organizacin de Direccin de Materiales
especfica para facilitar la implementacin y la operacin del sistema
MPC.

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Los objetivos de estas organizaciones son proveer un nivel adecuado
de direccin para cada una de las actividades de fijacin de objetivos,
planificacin detallada y ejecucin y asignar responsabilidad para la
base de datos. Finalmente, el diseo organizativo tiene que ser
revisado a la luz de los procesos de fijacin de objetivos. Cuando los
objetivos explcitos MPC se fijan y modifican hay que esperar que
ocurran forzosamente cambios en la organizacin.

Una tercera clave para la implementacin con xito es el diseo adecuado
y la utilizacin de equipos de proyecto. Un concepto bsico de un buen
equipo de proyecto es que haya una representacin de todos los grupos
que posteriormente utilizarn el sistema en su trabajo (el grupo de
usuarios). Otro, es poner al personal ms competente en los equipos de
proyecto, aquellos que el grupo de usuarios puede al menos permitirse
pasar sin ellos.

Un modo seguro de socavar el xito del proyecto es asignar responsabilidad
en la implementacin a personas nuevas o poco cualificadas o fijar la
asignacin como un suplemento de las responsabilidades de la persona. Es
fundamental encontrar algn modo de revelar a los miembros del equipo el
proyecto de otras responsabilidades.

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VI PLANIFICACIN INTEGRADA DE LA PRODUCCIN

A pesar de las muchas ventajas que un sistema de Planificacin de la
Produccin bien desarrollado puede reportar, es ste uno de los aspectos
peor comprendidos de la Planificacin y Control de la Produccin.

Es el objetivo de esta unidad didctica estudiar el procedimiento
mediante el cual se definen los niveles agregados de produccin y
para ello ser preciso detenerse sobre los siguientes aspectos:

- Qu se entiende por Planificacin de la Produccin?

- Cmo se conecta con los mdulos del sistema MPC?

- Qu proceso hay que seguir para realizar el Plan de Produccin?

- Cul es el reparto de responsabilidades idneo para conseguir
una verdadera implantacin del sistema de planificacin?

6.1 El Plan de Produccin

Dentro del contexto global en el que se contemplan las estrategias y
tcticas generales que se determinan para lograr la consecucin de los
objetivos de la compaa, mediante su puesta en prctica, y que,
frecuentemente, se ha venido llamando Plan de Juegos, el Plan de
Produccin es la parte incluida dentro de este Plan de Juego en la que
se abordan todas las facetas relacionadas con la fabricacin.

Bajo la filosofa de la direccin para la planificacin integrada, el Plan
de Produccin, y de ello depender su grado de eficacia, no debe
limitarse exclusivamente a los procesos de fabricacin. Vanse ahora
las otras condiciones que debe cumplir:

Estar integrado en el plan global de la compaa.

Conectar con los objetivos estratgicos de la compaa.

Enlazar las fases de produccin con:

- Los objetivos de venta.

- Las disponibilidades de recursos.

- Los presupuestos financieros.

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Si se dan estos requisitos se podr elaborar un plan integrado que
definir las comunicaciones clave entre direccin y produccin y
sentar las reglas para distribuir los recursos de produccin
permitiendo a la direccin de fbrica adaptarse a los objetivos de la
compaa.

Fig. 2- Integracin del Plan de Produccin en el Plan de Empresa y en el
Mdulo de Programacin. Vollmann

En la figura 2 puede observarse cmo la Programacin y Control de la
produccin (MPC) se integran dentro de la planificacin de la empresa.
Quiere esto decir que las decisiones sobre las cantidades a producir de
cada producto, en cada perodo, dependen de las previsiones de ventas,
financieras, de las oportunidades de compras, de los planes y
estrategias que fije la direccin y viceversa.

El Plan de Produccin es el eslabn entre el Plan General de la Empresa
que recoge los aspectos fundamentales de la misma a nivel agregado
(ventas, finanzas, etc.) y el Programa Maestro de Produccin (MPS),
que determina de forma ms detallada las producciones a obtener de
cada grupo, o familia de productos, o de cada producto en particular. Es
ms agregado, por lo tanto, que el Plan de Empresa, pero menos que el
Programa Maestro de Produccin.

En el marco de este Plan de Produccin se desarrollar el Programa
Maestro de la Produccin, teniendo en cuenta que los sistemas MPS,
recursos de materiales y capacidades de planta sean consecuentes
con los objetivos marcados.

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6.1.1 El papel de la direccin

Puesto que el Plan de Produccin pretende definir las comunicaciones
necesarias entre la direccin y la fabricacin y entre sta y el resto de
las reas funcionales, muchas de las conexiones que se establezcan
como consecuencia van a ser externas al propio sistema de Planificacin
y Control de la Produccin (MPC).

Para salvar estas distancias y asegurarse de que el esfuerzo de
planificacin sirva a los propsitos de la empresa habr que cuidar que
sus especificaciones estn formuladas en trminos que puedan ser
manejables y entendibles tanto por la direccin como por el resto de las
reas funcionales de la compaa.

Tampoco hay que olvidar que tiene que estudiarse la forma en que
pueda ser utilizado por los mdulos del Sistema MPC, puesto que la
finalidad que se persigue es que las decisiones de fabricacin
especificadas sean consistentes con la estrategia global de la compaa.

Para lograr que los planes funcionales sean consistentes, aquellas
operaciones de importancia inesperadas que supongan alteraciones a
lo previsto en el plan (trade-offs de carcter amplio) debern ser
abordadas a nivel de direccin general. Por ejemplo: un incremento
en la produccin necesario para entrar en un mercado nuevo que
requerira reducir la produccin de otro tipo de productos.

En el Plan de Produccin se establecen las misiones que la fabricacin
debe cumplir para lograr los objetivos de la compaa. A la direccin
de fabricacin incumbe tomar las decisiones sobre produccin o
aprovisionamiento que hagan que este plan se cumpla.

Igualmente, y esta es una idea que debe quedar clara, puede decirse
del resto de las reas respecto de lo que a cada una de ellas ataa. Es
decir, el trabajo que se espera de cada rea funcional es que haga lo
necesario para cumplir los objetivos que para ella se hayan definido.

A pesar de que conceptualmente la Planificacin de la Produccin es
la base sobre la que deben orquestarse las decisiones ms detalladas
MPC, en la prctica a veces se sigue un camino inverso. El primer
Plan de Produccin se monta a partir de un conjunto de planes
detallados parciales cuya eficacia ha sido probada en la prctica y que
sirve de base para una revisin por parte de la direccin.

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Contrariamente a lo que sucede con otros sistemas MPC que exigen
una planificacin minuciosa, el lenguaje que se utilice deber ser
comprensible y permitir su agregacin a otros mdulos. (El Plan de
Produccin puede estar en euros o unidades agregadas de output por
mes y el MPS en productos finales por semana o contener detalladas
listas de materiales para gestionar opciones complicadas, que no se
corresponden con las empleadas para la comunicacin con la alta
direccin).

Para esta comprensin es igualmente clave que se desarrolle en una
unidad homognea es decir, entendida por los diferentes sectores de la
empresa. Pueden servir valores monetarios del total de output en un
perodo de tiempo, o bien segregados por fbricas o por lneas de
producto. Tambin pueden utilizarse medidas de capacidad en relacin
con el output (horas de personal directo, toneladas de producto).

Si contiene un nmero de unidades diferentes manejable, entre 5 y 15
grupos de familias, resultar fcilmente utilizable por parte de la alta
direccin, y por todos, en trminos de expectativas de ventas,
fabricacin y las resultantes de stocks y retrasos. En resumen, la suma
total del Plan, en unidades monetarias, tiene que ser contrastada con
los planes estratgicos de la compaa.

Debe pues quedar claro que:

- El Plan de Produccin es un resultado del proceso de Planificacin
de la Produccin.

- La responsabilidad de su cumplimiento es de la direccin de
fabricacin.

- No tiene por qu coincidir con la previsin total de la demanda
(an cuando sta es parte de la informacin a tener en cuenta)
puesto que la planificacin ha de efectuarse en funcin de las
entregas y no de los pedidos, para que las proyecciones de
stocks encajen con los stocks fsicos, y pueda cumplirse el
calendario.

6.1.2 Conexiones con los Sistemas MPC

Relacionar el Plan de Produccin con los sistemas MPC es imprescindible
para su fortaleza a la hora de su puesta en prctica. De las posibles
conexiones la ms importante se establece con el Programa Maestro de
la Produccin, MPS, que es una desagregacin del Plan de Produccin.

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El resultado conduce a la programacin detallada a travs de MRP y
sistemas MPC.

Nunca deben permitirse diferencias entre la suma de las cantidades
del MPS y el Plan de Produccin, conforme se toman las decisiones
diarias de programacin en la produccin de mezclas especficas de
productos finales u opciones.

El Plan de Produccin debe conectarse tambin con la direccin de la
demanda, y es aqu donde se tendrn en cuenta: los pedidos
recibidos, las entregas pendientes, el modo de articular la distribucin
y las previsiones. Este es el momento de asegurar que se incluyen
todas las fuentes de demanda y que se evalan sus consecuencias
contrastndolas con las capacidades y posibilidades propias.

Ms tarde se analizarn las diferencias entre la demanda actual y la
prevista y la necesidad de introducir algn cambio en funcin de la
desviacin observada.

Otro de los aspectos que debe estudiarse es la planificacin de los
recursos, incluyendo instalaciones. Se har necesario, por tanto,
encontrar el equivalente a los Planes de Produccin en requerimientos
de capacidad, calculndolo de manera global.

Las unidades de medicin pueden ser tasas de salida en euros
constantes, horas-mquina, horas-instalacin, toneladas de salida,
etc. La planificacin se realizar corno mnimo en trminos agregados
para un horizonte tan lejano como sea necesario para realizar un
cambio relevante.

Establecer esta relacin es importante puesto que a corto plazo una
baja disponibilidad de ciertos recursos puede suponer restricciones a la
Planificacin de la Produccin, restricciones que a largo plazo pueden
requerir un anlisis financiero del problema.

Las disponibilidades de suministros de materiales pueden limitar una
parte del Plan de Produccin, la ms inmediata, para evitar estos
problemas las conexiones entre el taller y el MRP deben operar con
fluidez.

Gracias a todas estas conexiones pueden obtenerse todos los datos
necesarios para hacer simulaciones de planes alternativos. Poseer
facilidad para evaluar otras alternativas posibles puede facilitar el proceso
pero no es deseable que ste est sometido a cambios constantes.

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Todos los beneficios que se espera obtener del sistema se perdern si
no se contrastan las realizaciones respecto a lo previsto en el plan
elaborado.

Para poder efectuar estas mediciones se contar con los datos de
entregas y ventas agrupados segn los grupos de productos utilizados
en la planificacin. Si aparecen desviaciones deben tenerse muy en
cuenta, pues ello puede significar la inviabilidad del proceso total.

Finalmente, hay que hacer una advertencia sobre la necesidad de
mantener una disciplina constante para vigilar que, en la toma de
decisiones diaria, Plan de Produccin y MPS no vayan alejndose.

6.1.3 Integracin entre reas funcionales

Una vez establecidas las directrices por la direccin, el Plan de
Produccin permite que a la hora de verificar y controlar las
realizaciones de la fabricacin se tenga una idea clara de la parte de
responsabilidad atribuible a cada rea funcional, puesto que la
asignacin de responsabilidades es ms clara que en anteriores
sistemas de control presupuestario.

Contando con un plan integrado se sabr que, si los niveles de stocks
no concuerdan con las previsiones, el problema no debe asignarse a
fabrica, siempre que el plan se haya cumplido fielmente. Se tendr
que averiguar entonces si se trata de:

Un problema de marketing (no se ha vendido conforme a lo
planificado).

Una deficiente gestin de la mezcla de productos (se han
producido los productos que no se debera como consecuencia
de una interpretacin errnea de la direccin de la demanda).

El Plan de Produccin supone tambin un marco de referencia en el
que apoyarse para tomar decisiones a partir de todo el abanico de
informacin deseable en la gestin diaria.

Pueden presentarse, a continuacin, unos ejemplos de situaciones posibles:

Si el departamento de Marketing solicita aumentar la produccin
de algn artculo, deber responder a la pregunta qu otros
artculos debern disminuir? En el marco planteado la produccin
adicional sin reduccin correspondiente es una transgresin del
plan.

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En el caso de que el plan previniera una produccin por encima
de las necesidades actuales del departamento de Marketing,
debern determinarse decisiones detalladas sobre los elementos
que irn a stock.

Probablemente, la mayor ventaja del sistema es que mediante l se
puede alcanzar un grado de integracin muy deseable entre las
diferentes reas funcionales. Partiendo de un Plan de Juego
consistente entre sus distintas direcciones se podrn elaborar planes
detallados para cada rea consecuentes con las polticas pactadas.

Puede, pues, esperarse como consecuencia de la adopcin de esta
filosofa beneficiarse de las siguientes ventajas:

o Comunicaciones ms fluidas.

o Comunidad en los objetivos.

o Transparencia de sistemas.

De este modo, se evitarn las consecuencias del desorden organizacional:
stocks excedentes, clientes descontentos, operaciones sobre la marcha,
imposibilidad para reaccionar ante nuevas oportunidades y, lo que es
peor, la toma de decisiones puntuales por parte de personal de nivel
inferior carente de orientacin sobre las polticas de la organizacin.

Si no se cuenta con una Planificacin de Produccin el presupuesto
anual no guardar relacin con los planes detallados y puede ocurrir
que sufra desfases a partir de los primeros das, ya que es una
prctica habitual que las peticiones para el primer mes sean el doble
de la previsin media. Al final el precio de esta imprevisin se pagar
en la cuenta de resultados.

6.2 El proceso de Planificacin de la Produccin

6.2.1 Periodificacin

Habitualmente, el proceso comienza partiendo de una previsin de
ventas actualizada que abarca como mnimo hasta el ao siguiente.
Sumndole o restndole los aumentos o disminuciones de stocks o
los retrasos que se deseen, se obtiene el Plan de Produccin.

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DE EMPRESAS

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Para empezar, habr que considerar el peso de los compromisos
adquiridos sobre material, personal, etc., que, a corto plazo, impedirn
algunas modificaciones deseables.

Un proceso efectivo tendr que estar dividido en etapas dentro de las
que los planes agregados podrn incrementarse o reducirse, por otra
parte, tambin se pueden establecer restricciones sobre las cantidades
de incremento o reduccin.

Para lograr que el sistema de planificacin que se desea implantar
funcione de modo efectivo hay que rutinizar el proceso desarrollando
los juegos de planificacin y el Plan de Produccin con una periodicidad
establecida y con carcter de formalidad. De este modo, el proceso
tiende a institucionalizarse ganando en importancia.

6.2.2 Descripcin de un proceso de Planificacin

La figura 3 presenta, en forma de un grfico de Gantt, un proceso de
Planificacin de la Produccin, con sus diferentes fases y la duracin
de stas. El ciclo dura 10 das y se repite todos los meses.

Fig. 3- Descripcin de un proceso de Planificacin

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As, aparte de ganar en importancia, el establecimiento de una
sistematizacin y periodicidad en las actuaciones har que la informacin
sobre los cambios de condiciones, previsiones y oportunidades nuevas
sea ms accesible a todas las reas al tiempo que ayudar a mantener la
separacin entre las previsiones y el plan.

La estabilidad del negocio, el coste de la planificacin y la habilidad para
verificar las realizaciones son los factores de los que depender la
frecuencia del ciclo que variar tambin en funcin de las caractersticas
de la compaa.

La planificacin es muy costosa pero retrasar el proceso incrementa
el riesgo de desviaciones entre la realidad y el plan. Una prctica
bastante comn es analizar los planes mensualmente para revisarlos
trimestralmente o cuando las circunstancias lo exijan.

Replanificar es parte de la disciplina del proceso y por ello,
independientemente del calendario establecido, puede hacerse
necesario cuando:

La informacin proveniente del mdulo de direccin de la
demanda recoja diferencias significativas entre las previsiones y
los datos de que se dispone.
Ante nuevas oportunidades de mercado.
Ante nuevas circunstancias en produccin.
Ante cambios en el mercado de capitales.

Obsrvense ahora algunas prcticas que pueden resultar de gran utilidad
para los propsitos de la empresa:

Un primer paso es implicar al mximo jefe ejecutivo de tal modo
que no slo se legitimar el plan, sino que adems se implicar en
l al personal que puede tomar decisiones al nivel que interesa.
Tener por escrito los compromisos adquiridos entre funciones
es otra prctica muy til que frena la tendencia a retornar a
prcticas informales.

6.2.3 Determinacin y evaluacin de alternativas

Para establecer una buena poltica de empresa la direccin se ve
constantemente obligada a escoger entre estrategias. Para evaluar
sus consecuencias o incluso sustituirlas por otras que las mejoren es

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DE EMPRESAS

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necesario analizarlas a la luz de los datos de costes segn los
distintos mtodos de planificar la produccin.

La opinin de los directivos podra ser la pauta para este anlisis
cuando estos datos no puedan conseguirse, pero siempre resulta
imprescindible hacer clculos, de la repercusin econmica asociada a
las diferentes condiciones.

Siempre debe estudiarse la situacin de partida, existencia de stocks,
nivel de plantilla antes de realizar el anlisis de la Planificacin de la
Produccin.

6.2.4 Responsabilidad de los directivos

Para la implantacin de este proceso con xito es imprescindible
contar con una plena implicacin de los niveles de alta direccin, a tal
extremo que sin ella resultara prcticamente imposible.

La institucionalizacin del cumplimiento de las distintas etapas del juego
de planificacin (determinacin de previsiones, preparacin de planes,
fijar fechas para las reuniones, etc.) y el hecho de que a menudo la
medicin de realizaciones y de estructuras de bonos o primas tienen
que ser alteradas para ser coherentes con el plan hacen que los
cambios que pueden derivarse de la implantacin del sistema sean
difcilmente abordables sin el compromiso de las instancias superiores.

Es altamente probable que en un primer momento existan mediciones
y objetivos contrarios a las previsiones del sistema de planificacin;
tras la adopcin del sistema debe procederse a introducir los cambios
necesarios para que se integren en l.

Esto a veces puede significar un ejercicio de disciplina, por ello es
importante que la direccin se mueva dentro de los mismos mrgenes
planificados para las acciones individuales y estime la repercusin que
cualquier cambio que conduzca fuera de estos lmites y que pueda
suponer antes de hacer una transgresin al sistema.

Otro aspecto del papel crucial que la direccin juega es su capacidad
para presionar a las diferentes reas funcionales para que establezcan
los compromisos previos necesarios, para que los posibles conflictos
entre ellas estn previstos y su solucin pactada antes de aprobar los
planes.

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De este modo, se evitar que el personal de operaciones tenga que
resolverlos sobre la marcha, a lo mejor de manera poco satisfactoria.
(Ante una demanda en declive, la fabricacin prosigue con su mismo
nivel de operaciones y el resultado es un incremento de stocks).

Otra de las responsabilidades de la direccin es asegurar que los juegos
de planificacin engloban todos los planes formales en un esquema
coherente, pues su meta es conseguir planes objetivos y presupuestos
completos e integrados que faciliten la toma de decisiones por parte de
la direccin y sirvan de ayuda para evaluar las realizaciones.

Si los presupuestos van por libre o la previsin de beneficios slo se
gua por la contabilidad o previsin de ventas el resultado final ser
una ejecucin pobre.

Una vez inmersos en esta dinmica de juegos de planificacin, obtener
el plan es el primer objetivo. Mantener una comunicacin fluida sera el
segundo, especialmente relevante ante circunstancias que puedan
influir en que aqul pueda no llegar a su meta. Pero ante todo, una vez
condensado el plan, el objetivo principal de todas las reas (fabricacin,
ventas, ingeniera y finanzas) debe ser cumplirlo.

El proceso de presupuestos debe incluirse igualmente en los juegos
de planificacin. A menudo los presupuestos se nutren de datos que
no son tan precisos como los de la base de datos del sistema de
control. Si se usan stos, adems de conocerse las necesidades de
piezas, capacidades y costes, el resultado puede analizarse por los
efectos de los cambios en la mezcla de productos y en comparacin
con los estndares.

Otra ventaja de esta prctica es la posibilidad de ciclos de revisin ms
cortos, ya que se puede acceder a datos permanentemente actualizados
y las inconsistencias son menores. Adems el presupuesto estar
siempre en concordancia con el Plan de Produccin evitndose as la
eventualidad de que un director de operaciones se encuentre en la
disyuntiva de tener que escoger entre el presupuesto y el plan.

Cuando ambas reas funcionales utilizan la misma base de datos lo
normal es trabajar con un sistema de contabilidad de costes, lo que
sita en disposicin de obtener una contabilidad ms precisa de los
cambios que se hayan producido y un chequeo cruzado sobre la
precisin de las transacciones.

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Probablemente, la conexin ms difcil de llevar a la prctica, aun
siendo aquella cuyo inters resulta ms fcilmente apreciable, es la
que se establecer entre produccin y marketing.

Teniendo en cuenta que la empresa tiene que asegurar que el producto
estar disponible para determinadas circunstancias establecidas, el
papel del rea de marketing es vender aquello que se refleja en el plan
de ventas, no menos pero tampoco ms, de lo contrario se producirn
desajustes a los niveles de produccin, financieros y de stock.

Si se prev la posibilidad de excederse en las ventas, lo que se impone
es una evaluacin formal de las consecuencias, a todos los niveles, que
el incrementar la produccin conforme a la nueva demanda traera
consigo. Probablemente, como resultado se procedera a la introduccin
de cambios en el plan.

Llegado el caso habr que tener mucho cuidado en establecer el
momento en que tal incremento de produccin puede ser apoyado
tanto por produccin como por el rea de finanzas.

Los desajustes en los niveles de produccin respecto al plan deben
hacer pensar en una fijacin de patrones de medida equivocada o en
unos rendimientos pobres, segn sea el sentido de la desviacin. En
cualquier caso ser necesario estudiar el origen de estos desajustes e
introducir las medidas correctoras que se precisen.

En resumen, si el rea de produccin se ajusta al programa establecido
facilitar las labores de los departamentos de marketing y finanzas. El
primero se ver en situacin de proporcionar un mejor servicio al cliente
y el segundo podr planificar el cash-flow partiendo de una informacin
ms inmediata y con la certeza de que los datos de que parte son
acordes con la realidad.

6.2.5 Planificacin estratgica integrada

Contrariamente a las frmulas anteriormente utilizadas en las que se
alcanzaba la planificacin estratgica partiendo de los presupuestos de
los departamentos, la tendencia actual es basar el plan fundamentndolo
en los productos.

Segn la primera metodologa cada departamento hace una estimacin
basada en supuestos y anlisis de coste-volumen y partiendo de ellos se
procura incorporarlos todos en un nico proyecto corporativo.

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Segn el enfoque ms reciente puede resultar ms interesante basar la
elaboracin del plan en los productos, reunidos stos segn sus
caractersticas en unidades estratgicas de negocio (SBU), se estudian
sus posibilidades en relacin con la competencia realizndose el proceso
presupuestario en torno a ellas.

Una vez definidas estas unidades estratgicas, con respecto a cada
SBU se realiza un anlisis donde se intenta determinar su fortaleza
competitiva, sus ventajas, ciclos de vida y pautas de cash-flow.

De este modo, se pretende gestionar cada unidad como un negocio
independiente y que la suma de todos constituya el beneficio global de
la compaa.

El papel de los juegos de planificacin y los planes de cada departamento
puede ser decisivo. En el caso que nos ocupa, el Plan de Produccin, los
sistemas y la base de datos no pueden ir en desacuerdo con las
decisiones estratgicas por separado.

La aplicacin de este sistema de planificacin en base a unidades
estratgicas de negocio (SBU) no implicara tener que renunciar a
integrar la planificacin con los presupuestos y las ventajas que ello
trae consigo.

6.2.6 Control del Plan de Produccin

La comparacin de las realizaciones con el plan exige mucho cuidado
y es una tarea de gran trascendencia de cara a lograr los resultados
esperados como consecuencia de la buena marcha del sistema.

Se examinan a continuacin las condiciones que son aconsejables de cara
a una ptima implantacin del sistema. De darse las siguientes
circunstancias cabe esperar que el control se realice con el rigor necesario.

El proceso general de juegos de planificacin es bien conocido y
aceptado dentro de la empresa.

Existe una clara informacin sobre la importancia que se concede
al Sistema de Produccin.

Cada unidad de funcionamiento conoce los resultados exactos
que de ella se esperan.

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El control del sistema requiere que exista informacin. Con la
periodicidad necesaria, las comparaciones con el plan deben ser
conocidas, y las causas de desviaciones, si las hubiere, trasmitidas a
todos aquellos a los que afecten.

Las mayores dificultades que tiene que resolver el sistema de
planificacin tienen que ver con los cambios en el plan, la frecuencia
con que se ejecutan las replanificaciones y la falta de estabilidad del
plan dentro de un perodo.

Como resultado de un plan inestable pueden presentarse problemas
de ejecucin y para realizar el Plan Maestro de Produccin, MRP y
dems sistemas. Por contra, la estabilidad favorece el cumplimiento
de operaciones.

En algunas empresas se sigue la tctica de agrupar todos los cambios del
plan para su examen en la primera reunin de revisin prevista, siempre
que no existan problemas que merezcan consideracin urgente.

Otras compaas asignan perodos lmite para los cambios y los grados
de desviacin aceptables respecto del plan. Si se planifican los stocks
adecuados u otras formas de capacidad que permitan desviaciones
respecto de un rango puede dotarse al plan de flexibilidad si as se
prefiere.

Toyota y otras compaas, que utilizan conceptos Just In Time
emplean el sistema Kanban para planificar y controlar materiales.
Una gran parte de este sistema se basa en controles manuales.

Un Plan de Produccin muy estable es importante para que el Just In
Time ruede bien. En este caso, se mantiene constante la tasa de
produccin por largos perodos y slo se permiten alteraciones al plan
tras anlisis muy exhaustivos.

El caso opuesto sera el de un fabricante de automviles que mientras
las ventas caan continu produciendo en exceso respecto de las
unidades vendidas. Como resultado se lleg a acumular un stock
superior a los 100 das de ventas con la consiguiente repercusin y
trascendencia en el estado financiero de la compaa.

6.3 Ejemplo de la prctica de la Planificacin de la Produccin

Considrese una industria conservera X dedicada al enlatado de verduras
y productos agropecuarios. Esta industria tiene tres lneas principales de
productos: latas de guisantes, latas de esprragos y latas de alcachofas.

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Aproximadamente el 60% del volumen de las ventas se expide
directamente desde el stock de productos acabados de la compaa.

Se presenta, a continuacin, cmo esta empresa realiza el proceso de
Planificacin de la Produccin de forma integrada.

Esta empresa establece trimestralmente el Plan de Produccin, como
parte de la actividad regular de planificacin de los presupuestos.

El plazo de ejecucin de la produccin, incluyendo las compras de
verduras, la fabricacin de las latas y las operaciones de montaje,
normalmente es superior al plazo de tiempo establecido para la
entrega de los productos a los clientes de la compaa.

Por lo tanto, el Plan de Produccin no se establece en base a los pedidos
actuales, sino en las previsiones de ventas y en el plan financiero.

Considrese la figura 4 relativa al proceso de planificacin presupuestaria
de la compaa:

Fig. 4- Encadenamiento de los planes. Vollmann

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Cada trimestre se establece un Plan de Juego global de negocios por
los ejecutivos de ventas, finanzas y fabricacin. Este Plan de Juego
abarca los prximos cuatro trimestres e incluye:

Previsiones de ventas para cada una de las tres lneas de
productos (latas de guisantes, alcachofas y esprragos).

Un plan detallado de operaciones financieras que incluye una
previsin de las entregas desde plantas: Plan de entregas,
metas para los niveles de stocks: plan de stocks, y un plan de
capacidad que cubre los presupuestos de personal y materiales.

Una vez elaborados estos planes se produce una previsin global de
beneficios de la compaa y se puede empezar a preparar el programa
maestro de produccin, del cual se hablar con posterioridad. A
continuacin, se explicar detenidamente el proceso.

El proceso presupuestario comienza con una previsin de ventas para
cada una de las tres lneas de productos de la compaa. Esta
previsin de ventas debe ser realizada por el director general, quien
adems es responsable de los beneficios de cada lnea de productos.

El director general, para preparar la previsin, cuenta con la
colaboracin del departamento financiero, el de marketing y una
organizacin exterior especializada en ventas. La previsin inicial de
ventas se establece para un ao futuro y se realiza tanto en trminos
de euros de ventas como de unidades fsicas.

Una vez realizada la previsin de ventas, entran en el ciclo
presupuestario los responsables de finanzas y produccin para elaborar
un Plan de Juegos para cada lnea de productos. Lo primero que hacen
es convertir la previsin de ventas en un Plan de entregas (ste es el
Plan de Produccin), y una previsin de ingresos para finanzas.

El Plan de entregas es una cuenta de las entregas totales a clientes
previstas, desde el stock de productos acabados y de otros lugares de
la compaa. El Plan de entregas es realizado por representantes de
produccin, finanzas y ventas. Se tienen en cuenta la previsin de
ventas, los cambios deseados en el stock, las limitaciones de
capacidad, las entregas de proveedores, las necesidades de caja, el
personal disponible y otros factores.

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El Plan de entregas est conectado adems de con la previsin de
ventas, con el plan de stocks (metas de stocks deseadas), de manera
que en cualquier momento se pueden negociar ajustes con ambos.

As, por ejemplo, si fabricacin no es capaz de producir el volumen
necesario para satisfacer tanto el plan de ventas como un incremento
del stock, el ciclo se detiene y se establece un nuevo plan de ventas y
de stock. Por lo tanto el Plan de Produccin es una parte fundamental
del proceso completo. Es necesario un acuerdo entre ventas, finanzas
y fabricacin antes de seguir con el proceso de planificacin.

El siguiente paso en el ciclo presupuestario es la conversin del Plan de
entregas en un plan de capacidad para cada lnea de productos y para
la planta en su conjunto.

Este plan de capacidad hace referencia sobre todo a los requerimientos
de capacidad en trminos de personal directo. Generalmente esta
capacidad de personal directo se especifica en trminos monetarios, que
luego se traslada a un nivel fsico de personal en planta, convirtiendo los
euros de personal directo en nmero de personas.

Para determinar el plan de capacidad se tienen en cuenta tres factores:
la capacidad de personal contenido en la previsin de ventas, la
contenida en los dos stocks (productos acabados y trabajos en proceso)
y la contenida en las transferencias previstas interplantas.

Primero se determina el contenido de personal directo necesario para
apoyar las previsiones de ventas de un ao en concreto (expresado
como se ha mencionado antes en euros). A continuacin, se modifica
esta cifra para considerar cualquier incremento o reduccin de stocks
que se planifique para el ao prximo. As, se obtendrn los niveles
de personal deseados para financiar el stock al ao siguiente,
incluyendo tanto el stock de productos acabados como los trabajos en
proceso.

El tercer factor que influye en la determinacin de la capacidad de
planta es el de las ventas interplantas. Por ejemplo, esta compaa
X localizada en Madrid dispone de una planta en Albacete. En la
planta de Albacete se gastarn 6.000 euros de personal para producir
artculos vendidos de esta planta. Adicionalmente, en Madrid se
gastarn 15.000 euros en personal directo para fabricar los productos
vendidos por Albacete. Por tanto, hay una adicin neta de 9.000
euros en personal directo requerido para las ventas de la planta.

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La capacidad de personal total se obtendr sumando los requerimientos
de personal para la previsin de ventas, las variaciones de stocks y las
ventas interplantas.

Una vez realizadas todas las negociaciones, el ciclo presupuestario ha
producido un Plan de Juego global que incluye un plan de ventas
aprobado, un Plan de entregas, un plan de stocks y un plan de
capacidad. A continuacin, se prepara un presupuesto de materiales
que contiene las necesidades de compra de materiales para cumplir el
Plan de entregas (son los costes de material) y un plan de costes,
que especifica el conjunto de costes indirectos y administrativos.

Existen otros planes adicionales que se integran con el plan bsico de
produccin tales como los planes de marketing e ingeniera. Todos
estos planes se combinan para producir una previsin de beneficios
para cada lnea de productos. Con esto, termina el proceso de
planificacin integrado de la compaa X.

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VII PLANIFICACIN DE LA DEMANDA

7.1 La demanda de los sistemas MPC

La direccin de la demanda comprende aquellas actividades relacionadas
con los contactos con clientes: previsiones, la entrada de rdenes, el
servicio de rdenes de los clientes, los compromisos de fechas de entrega,
la distribucin fsica y tambin otras fuentes de demanda para la
capacidad de produccin: demanda de servicio de repuestos, por ejemplo.

La direccin de la demanda establece una conexin entre la planificacin
y control de la produccin y el mercado exterior, de manera que las
demandas especficas inician las acciones a travs del MPC, finalizando
con la entrega de productos y el consumo de materiales y de capacidad.

En el proceso de direccin de la demanda hay que tener en cuenta
dos aspectos importantes: el suministro de provisiones detalladas y la
restriccin de las mismas, en algunos casos para cumplir con ciertos
requerimientos globales de la compaa.

Todas las fuentes de demanda tienen que ser identificadas: piezas de
repuesto, distribucin, cambios de stocks, etc., para confeccionar
planes realistas. La figura 5 presenta un esquema del mdulo de
anlisis de la demanda:

Fig. 5- El mdulo de anlisis de la demanda integrado en el sistema MPC.
De Vollmann y propio

7.1.1 Sincronizacin con el Plan de Produccin

La vinculacin entre la direccin de la demanda y la Planificacin de la
Produccin depende del modo en que la compaa realiza esta ltima.

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Se tiene que producir una sincronizacin y comunicacin entre las
actividades de mercado y el Plan de Produccin.

Otro aspecto importante en la direccin de la demanda es que sta debe
proporcionar completa informacin sobre la demanda. Deben ser
identificadas e incluidas todas las fuentes de demanda en los procesos de
Planificacin de la Produccin y los recursos proporcionando sincronizacin
con otras actividades MPC.

7.1.2 Interacciones con el programa maestro de produccin (MPS)

La vinculacin entre la direccin de la demanda y el Plan Maestro de
Produccin presenta caractersticas diferenciadas segn se trate de
produccin para stock, el montaje sobre pedido o el entorno de produccin
sobre pedido. En cualquier caso, el concepto bsico es que la demanda
ser satisfecha en el tiempo con pedidos de clientes:

- En los entornos de produccin para stock, la tarea del programa
maestro de produccin es proveer el stock para cumplir las futuras
rdenes de clientes previstas.
- En el entorno del montaje sobre pedido, la tarea del programa
maestro de produccin es proporcionar compromisos de fechas
viables para los clientes. Se utiliza el concepto de disponible
para compromiso para convertir las previsiones en rdenes en
firme.
- En el entorno de produccin sobre pedido, la tarea del programa
maestro de produccin es el seguimiento y control de aquellas
rdenes especficas, que estn an en curso, a travs de las
diversas etapas de su ejecucin.

En cualquier caso, el objetivo a nivel de direccin de la demanda es
establecer un enlace entre la compaa y el cliente. Una forma de
facilitar esto es mediante el establecimiento de fronteras en el tiempo
(fronteras de demanda y fronteras de planificacin) que delimitan
tres reas denominadas: congelado, blando y fluido. Estas fronteras
proporcionan una ayuda al programador maestro de la produccin a
medida que las previsiones se transforman en rdenes actuales.

Otro aspecto importante en la relacin entre la programacin maestra
de la produccin y la direccin de la demanda es proporcionar un modo
de proteccin frente a la incertidumbre. En el caso de la produccin
para stocks, esta incertidumbre incluye las variaciones de la demanda
con respecto a las previsiones y se compensa mediante stocks de
seguridad.

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En el entorno del montaje sobre pedido, la incertidumbre incluye
adems de la cantidad y las fechas de las rdenes de los clientes, la
mezcla de productos. Se utilizan stocks de seguridad y tcnicas de
cercado para corregirla.

En los entornos de produccin sobre pedido, la incertidumbre no est en
la fecha o en la cantidad de las rdenes, sino en la cantidad de recursos
de la compaa necesarios a medida que se complete la ingeniera y se
determinan con exactitud los requerimientos.

Todas las fuentes de produccin, como se ha sealado, deben incluirse
en el programa maestro de produccin, para realizar adecuadamente la
planificacin aproximada de la capacidad.

7.1.3 Niveles de servicio y logstica

La informacin utilizada en la funcin de direccin de la demanda
(fechas de entrega comprometidas, reposicin de stocks, etc.) puede
ser usada para programar los transportes a corto plazo.

Tambin la informacin utilizada para los programas maestros de
produccin puede usarse en la planificacin de la distribucin, para
planificar y controlar el reaprovisionamiento de almacenes.

Es en el nivel de direccin de la demanda donde se definen los niveles
de servicio y los stocks de seguridad. Tambin aqu se establece el
grado de flexibilidad para hacer frente a los cambios de mezcla o de
ingeniera, a travs de la determinacin de las cantidades de proteccin
y fechas de pedidos.

7.1.4 Obtencin de datos

La recogida de informacin para la direccin de la demanda incluye dos
actividades: el mercado global y la mezcla detallada de productos. El
mercado global es la actividad ms apropiada para la Planificacin de la
Produccin.

La segunda actividad est dirigida a propsitos de la programacin
maestra de la produccin y compromisos con clientes.

Algunas empresas utilizan las ventas en lugar de la demanda para
determinar las proyecciones, lo que no es correcto pues, salvo en el
caso de que todas las demandas hayan sido satisfechas, las ventas
infravaloran la demanda actual.

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DE EMPRESAS

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Otras empresas utilizan las expediciones para calcular las proyecciones.
Tampoco es correcto pues puede ocurrir que las entregas se vean
incrementadas por razones ajenas a un verdadero aumento de mercado
proveniente del mercado, como ocurre en el caso de prdida de
mercanca.

7.1.5 Conversin en acciones de los pedidos

Una funcin bsica del mdulo de la direccin de la demanda es
convertir las demandas actuales de clientes en acciones detalladas del
MPC, cualquiera que sea el contexto de la compaa: produccin para
stock, produccin sobre pedido o montaje sobre pedido.

Una diferencia significativa entre los diferentes entornos de produccin
es que en los entornos de produccin sobre pedido la direccin de la
demanda compromete fechas con las clientes, hay una comunicacin
desde el cliente (una peticin) y hacia el cliente (una fecha de entrega).
Sin embargo, en la produccin para stocks no existe ese compromiso de
fechas. Ya que el material est en stock, el cliente es servido desde el
inventario.

Un aspecto relevante a considerar es que en los entornos MPS, debe
contemplarse la posibilidad de demandas extraordinarias, como en el
caso de pedidos avanzados en el caso de produccin para stock, o bien
necesidades inesperadas que surgen entre dos plantas diferentes, etc.

7.2 Previsiones y estructuras del proceso

En este apartado se hablar primero de la agregacin y desagregacin
de previsiones como base para la direccin de la demanda, para luego
comentar las diversas tcnicas de direccin de la demanda en los
entornos de MPS: produccin para stock, produccin sobre pedido y
montaje sobre pedido.

7.2.1 Niveles de agregacin de las previsiones

Es frecuente que se utilicen previsiones de diferente propsito para la
adopcin de decisiones: as, existen previsiones de productos individuales
(en unidades), utilizadas en la programacin de operaciones; tambin
hay previsiones de la actividad global de ventas (en euros) realizadas por
la direccin general para planificar y preparar presupuestos; y adems
los directores de productos frecuentemente preparan previsiones para
grupos de productos para promocin de ventas, publicidad y distribucin.

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Esto supone un problema de coordinacin para la compaa. La forma
de solucionarlo es a travs de la previsin piramidal. Este es un medio
para integrar, coordinar y forzar la consistencia entre las previsiones
realizadas en las diferentes partes de la compaa. El procedimiento es
el siguiente:

Se inicia con la previsin de un elemento individual en el nivel
inferior.
ste se agrega en previsiones para grupos de productos individuales
pasando a un nivel superior.
Las previsiones para grupos de productos se agregan despus en
una previsin del total del negocio, en euros, en el primer nivel.
Una vez que las previsiones de productos individuales y grupos de
productos han sido agregadas y consideradas en la previsin para
la alta direccin (plan), el siguiente paso es desagregar primero
por grupos de productos y despus por elementos individuales, de
forma que las previsiones sean consistentes con el plan.

La figura 6 esquematiza la agregacin y desagregacin que se producen
en el tipo de previsin piramidal.

Fig. 6- Previsin piramidal. De Vollmann y propio

A continuacin, se explicarn las tcnicas de direccin de la demanda
ms utilizadas en cada entorno del MPS.

7.2.2 Previsiones de la demanda en la produccin sobre inventario

En las situaciones de produccin para stocks son necesarias previsiones
detalladas, a nivel de elemento y por localizacin y perodo de tiempo.
Esto se realiza mediante la previsin de ndices o porcentajes de

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previsiones agregadas, ms que para unidades de almacn
directamente. Es decir, sobre las ventas totales de un producto, y se
descompone la cifra entre marcas, tamaos, clases, etc., sobre una
base de porcentajes. Lo importante no es prever elementos individuales
finales, sino fabricarlos y proveer de un adecuado servicio al cliente.

Una vez desarrolladas las previsiones, se utilizar la planificacin de
requerimientos de distribucin (DRP) para coordinar las reposiciones de
los stocks. Este procedimiento utiliza corno requerimientos previsiones
detalladas y adems incluye los materiales en camino al almacn (en
trnsito), y los planes para enviar material desde el stock central para
reaprovisionar el almacn (expediciones planificadas).

En el almacn de distribucin es corriente el uso de stocks de
seguridad como medio de proteccin frente a demandas superiores a
las previsiones.

7.2.3 Previsiones de la demanda en el montaje sobre pedido

En este entorno, la tarea clave del MPS es proveer compromisos de
fechas viables para los clientes. Para ello es necesario un MPS con
estabilidad y predictibilidad. Esto se puede obtener con la ayuda de
las fronteras de tiempo, de las que se ha hablado antes, y con la
utilizacin del concepto disponibilidades para el compromiso que
aporta disciplina en la gestin de los pedidos.

Sin embargo, esta estabilidad en el sistema de informacin y en el
MPS, no supone una inflexibilidad. Al contrario, para corregir los
errores de previsin, en concreto para ajustar las variaciones a corto
plazo en la mezcla de productos vendidos, es necesaria alguna forma
de flexibilidad.

As, en los productos montados sobre pedido, el procedimiento para
protegerse ante estos cambios de mezcla es mediante el uso de bloques
unitarios de tiempo: el tiempo se divide en perodos y cada cierto nmero
de perodos se establece una frontera de tiempo. Luego se proveen
cantidades de proteccin para cada bloque de perodos delimitado por las
fronteras.

En el caso de que no se produzcan cambios de mezclas, las cantidades
de proteccin no se utilizan y se transfieren del perodo frontera al
siguiente perodo.

128
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Para el establecimiento de las fronteras de tiempo es necesario tener en
cuenta todos los aspectos econmicos, dejando el tiempo suficiente
entre fronteras para evaluar si est cambiando o no la mezcla del
producto.

7.2.4 Previsiones de la demanda en produccin sobre pedido

En estos entornos, la tarea principal es el control de las rdenes de
clientes una vez que han entrado en el sistema. Muchas de estas
rdenes no estn perfectamente especificadas cuando se reciben y,
en otros casos, es tan largo el proceso de fabricacin que incluso la
tecnologa puede variar durante el mismo.

Por lo tanto, en estos casos existir una incertidumbre con respecto a
estas rdenes. Para corregir estas situaciones, es necesario un
seguimiento y control de las rdenes a lo largo de todo el proceso de
su ejecucin. Tres razones argumentan este seguimiento:

Necesidad del programador maestro de conocer las especificaciones
finales de las piezas, los plazos de fabricacin, y las fechas
comprometidas con los clientes.
Para dirigir el plazo global de fabricacin de forma que se
proporcione un servicio efectivo al cliente.
Para conocer el impacto que el uso de los recursos de ingeniera
puede tener en otras rdenes.

Una forma de solucionar en cierta medida esta incertidumbre es a
travs de cantidades de proteccin. Sin embargo, esto no sera
suficiente. Se podran utilizar otros mtodos como el diseo asistido por
computador y la fabricacin asistida por computador, que reducen los
plazos de ejecucin de las ingenieras y mejoran la conversin de las
mismas a la fabricacin.

Otro mtodo sera a travs de listas de materiales para planificaciones
especializadas: si se conocen las caractersticas generales de un producto
a hacer sobre pedido en el momento de la recepcin del pedido, se
puede crear en este momento una lista de materiales de planificacin.

Esto se har siguiendo la pauta de un producto fabricado anteriormente
que se considera es el ms parecido posible al producto pedido. El
objetivo es obtener algo que est lo ms cerca posible al producto final
dentro del sistema MPC, lo ms pronto posible, para que tanto la
direccin del diseo como la del proceso de fabricacin, se puedan
realizar en un sistema integrado.

129
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
7.3 Actividades de la direccin de la demanda

En este apartado, se presentarn las tareas de direccin de la demanda.
Existe en las compaas una dispersin de las responsabilidades para
realizar estas actividades de direccin de la demanda. Cada actividad
dispone de una unidad especializada para su gestin.

7.3.1 Direccin de materiales y previsin de la demanda

En muchas compaas se ha establecido una funcin de direccin de
materiales para coordinar todas las actividades. Es necesario asignar
claramente las responsabilidades y disear unas reglas de interaccin
entre el sistema y el cliente que sean detalladas y reforzadas.

Un procedimiento para conseguir la direccin y definicin de estas
reas de responsabilidad es estableciendo conexiones con fronteras
de tiempo. As se establecen niveles de responsabilidad para aprobar
los cambios dentro de la compaa, de forma que a medida que una
peticin de cambio afecte a los MPS ms cercanos a la fecha actual,
la responsabilidad para realizar el cambio asciende en el nivel
jerrquico.

7.3.2 Determinacin de los niveles de servicio

Las compaas a menudo establecen niveles de servicio para garantizar
un sistema formal de asignacin de las demandas en la organizacin de
la produccin. As, un servicio del cien por cien supone cumplir cualquier
demanda de un cliente a partir del stock, en cualquier momento que la
formule. Este nivel est ms all de las posibilidades financieras.

Para las compaas que fabrican para stock, el servicio cien por cien
implica enormes stocks. Para las que fabrican sobre pedido, la entrega
inmediata supone un exceso de capacidad.

7.3.3 Aportaciones del estudio de la demanda

Se puede finalizar diciendo que un mdulo efectivo de direccin de la
demanda reunir informacin del mercado, desarrollar previsiones y
proveer instrucciones detalladas de actuacin para el sistema de
planificacin y control de material.

Un sistema efectivo de planificacin y control de la produccin, con
disciplina en orden a los compromisos y mantenimiento de un nivel
de servicio, proporciona las bases para una comunicacin honesta con
los clientes.

130
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
VIII RESUMEN DEL TEMA

En este tema se ha presentado una introduccin a los Sistemas de
Planificacin y Control de la Produccin. Estos sistemas permiten
cumplir los requerimientos del mercado en cantidades y plazos para
lo que es preciso enlazar una serie de aspectos sustanciales en el
engranaje del negocio, como la demanda, las capacidades disponibles
y los recursos con los que cuenta la empresa.

A partir de ellos y las existencias de productos y materiales es posible, de
forma sistemtica, confeccionar los planes y programas de fabricacin y
ensamblado, que optimizando los costes permiten cumplir con los plazos
y las cantidades.

A continuacin, se registra un esquema con los conceptos clave del
tema:

ESQUEMA DEL TEMA 2

A) Sistemas de planificacin y control de la fabricacin - MPC

- Foco Central del CIM.

- Reduccin de los desfases organizativos:

Menor inversin en stocks.
Menor obsolescencia.
Menores costos de compras.
Menores costos de distribucin.

- Diversidad de sistemas MPC segn:

Las caractersticas proceso/mercado.

Estructura del proceso.

a) Fabricacin sobre pedido.
b) Montaje sobre pedido.
c) Fabricacin sobre stock.

131
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Fases relevantes.

El producto.

- Pero bases comunes para problemas similares.

- Informacin con:

Integracin.
Integridad: datos.
Apropiados.
Consistentes.
Exactos.

- Fases del MPC:

Plan consistente con la estrategia.
Planning detallado de flujos.
Plan detallado de planta.

- Claves para la implementacin de un MPC:

Depende de la naturaleza del producto y del producto.
De la evolucin tecnolgica.
Objetivos y evaluacin del rendimiento.
Cambios organizativos.
Equipo de proyecto.
Formacin.
Auditoria peridica.

B) Planificacin integrada de la produccin

- La Planificacin de la Produccin en la compaa:

Definicin.
Conexiones con la direccin estratgica.

132
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Conexiones con otros mdulos del sistema MPC:

Con el MPS.
Con la direccin de la demanda.
Con la planificacin de recursos.
Con el MRP y otros sistemas MPC.

Ventajas de una Planificacin de la Produccin efectiva:

Integracin entre las reas funcionales.

- El proceso de Planificacin de la Produccin:

Periodicidad de la planificacin y el Plan de Produccin.
Evaluacin de alternativas:

Contratacin /despidos.
Nivel cero de stock.
Nivelacin de la produccin.
Estrategia mezclada.

Obligaciones de la alta direccin:

Comprometerse con el proceso de planificacin.
Conciliar reas funcionales.
Integrar todos los planes formales.

Roles funcionales:

Lograr el plan.
Comunicacin fluida.
Cumplir el plan.

Planificacin estratgica integrada.

Control del Plan de Produccin:

Transparencia del plan.
Informacin peridica.

133
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Estabilidad del plan.

C) Planificacin de la demanda

D) Direccin de la demanda en los sistemas MPC

Conexin direccin de la demanda / Planificacin de la Produccin.
Conexin direccin de la demanda / MPS:

Entornos de produccin para stock.
Entornos de montaje sobre pedido.
Entornas de produccin sobre pedido.

Conexin distribucin /direccin de la demanda y MPS:

Determinacin de los niveles de servicio y de los stocks
de seguridad.
Captura de informacin para la direccin de la demanda:
- Mercado global.
- Mezcla detallada de productos.
Determinacin de la funcin principal de la direccin de la
demanda.

E) Tcnicas de direccin de la demanda

Previsiones agregadas y desagregadas:

Previsin piramidal.

Tcnicas en la produccin para stocks:

Previsiones detalladas:
- A nivel de elemento.
- Por localizacin.
- Por perodo de tiempo.

Planificacin de requerimientos de distribucin (DRP).

134
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Tcnicas en el montaje sobre pedido:

Fronteras de tiempo.
Disponibilidades para compromiso.

Tcnicas en la produccin sobre pedida:

Seguimiento y control de rdenes.
Utilizacin de cantidades de proteccin.
Listas de materiales.

F) Direccin de la demanda

Organizacin de la direccin de la demanda:

reas de responsabilidad organizacional.
Flexibilidad como objetivo.

Determinacin de niveles de servicio.

Utilizacin del sistema:

Recogida de informacin de mercado.
Establecimiento de previsiones.
Comprobacin de la informacin sobre realizaciones.
Instrucciones detalladas de accin para el sistema de
planificacin y control de material.

135

PRODUCCIN


REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
>> AUTOEVALUACIN


> 1) El Plan de Produccin es menos agregado que el Plan de Empresa y
ms que el Programa Maestro de Produccin:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) El programa maestro de la produccin (MPS) es la revisin agregada
del plan de produccin. Es decir, el MPS es un mandato a fabricacin sobre
qu tems finales u opciones de productos se producirn en un futuro. El
MPS debe ser consistente con el plan de produccin:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) Si fabricacin no es capaz de producir el volumen necesario para
satisfacer tanto el plan de ventas como un incremento del stock, el
ciclo se detiene y se establece un nuevo plan de ventas y de stock:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) El control del sistema requiere que exista informacin. Con la
todos aquellos a los que afecten:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) Para las compaas que fabrican para stock, el servicio cien por
ciento implica un exceso de capacidad. Para las que fabrican sobre pedido,
la entrega inmediata supone enormes stocks:
a) Verdadero.
b) Falso.

136
PRODUCCIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
>> AUTOEVALUACIN - SOLUCIN


> 1) El Plan de Produccin es menos agregado que el Plan de Empresa y
ms que el Programa Maestro de Produccin:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) El programa maestro de la produccin (MPS) es la revisin agregada
del plan de produccin. Es decir, el MPS es un mandato a fabricacin sobre
qu tems finales u opciones de productos se producirn en un futuro. El
MPS debe ser consistente con el plan de produccin:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) Si fabricacin no es capaz de producir el volumen necesario para
satisfacer tanto el plan de ventas como un incremento del stock, el
ciclo se detiene y se establece un nuevo plan de ventas y de stock:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) El control del sistema requiere que exista informacin. Con la
todos aquellos a los que afecten:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) Para las compaas que fabrican para stock, el servicio cien por
ciento implica un exceso de capacidad. Para las que fabrican sobre pedido,
la entrega inmediata supone enormes stocks:
a) Verdadero.
b) Falso.

Direccin de
operaciones

TEMA 2

Anexo

M
B
A
_
1
_
3

139
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
MTODOS DE LA PREVISIN DE LA DEMANDA

Naturaleza del Problema

La planificacin y control de la actividad de una empresa (logstica,
comercializacin, produccin, finanzas) requiere la determinacin de
una previsin sobre la demanda.

Esta previsin debe especificarse para cada rea funcional de la
compaa. Por lo tanto, es necesario definir la naturaleza espacial y
temporal de la demanda, su variacin y el grado de arbitrariedad de
la misma.

Demanda temporal vs. demanda espacial

Variacin temporal de la demanda: el tiempo es un factor que
se debe tener en consideracin pata determinar la previsin de
la demanda.

La demanda puede variar a lo largo del tiempo debido al alza o
baja de los precios, cambio de los hbitos estacionales y otros
mltiples factores. Los mtodos de previsin a corto plazo
deben tratar estos tipos de variaciones temporales.

Localizacin espacial de la demanda: es necesario localizar
espacialmente la demanda para planificar el emplazamiento de
almacenes, controlar los niveles de inventario y distribuir
geogrficamente los medios de transporte.

Las tcnicas de previsin de la demanda deben reflejar las diferencias
geogrficas que puedan afectar al comportamiento de la demanda.

Existen dos tcnicas de previsin para reflejar estas diferencias
geogrficas:

- Previsin top down: hace una previsin global de la demanda y
luego la divide por zonas.

- Previsin bottom up: hace previsiones de cada zona por
separado, y luego las agrega si es necesario.

140
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Demanda regular vs. demanda irregular

Existen dos modelos de demanda obtenidos a partir de la clasificacin
de los productos en diferentes grupos, cada uno con caractersticas y
tratamiento distinto.

Por un lado, existe la demanda regular, relativa a aquellos productos
estndares de la empresa y que se ajustan a los modelos habituales
de demanda.

Por otro lado, se tiene la demanda irregular o con altibajos, que hace
referencia a artculos nuevos en el mercado, o que estn fuera de la
lnea general de productos de la empresa. La demanda de estos
productos es intermitente, de bajo volumen e impredecible. Est
repartida entre diferentes puntos de almacenamiento o se deriva de
la demanda de otros productos. Este tipo de demanda es difcil de
prever a travs de las tcnicas ms comunes.

Demanda independiente vs. demanda dependiente

Para poder prever a corto plazo la demanda con resultados efectivos,
es necesario que sta sea aleatoria e independiente (se origine en
varios puntos y cada uno de ellos sea una pequea fraccin de la
demanda total, independiente de la de los dems).

Por el contrario, los comportamientos de una demanda dependiente
no pueden ser previstos con gran precisin por estos modelos.

Un tipo de mtodo que emplee datos de la demanda permite obtener
previsiones exactas. Si por el contrario, se desconocen las causas de
la variacin de la demanda y se asume que sta es aleatoria, la
situacin es de completa ignorancia. En estos casos, se pueden
emplear algunos procedimientos estadsticos de previsin.

Mtodos de proyeccin de necesidades

Los tres mtodos estndar de previsin para planificar la demanda futura
son: mtodos cualitativos, proyeccin histrica y mtodos causales.

Las diferencias entre los tres grupos se centran en la precisin de las
previsiones a largo plazo en comparacin con las previsiones a corto
plazo, en el grado de sofisticacin matemtica usado y en la base

141
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
lgica (datos histricos, opinin de expertos, estudios) a partir de la
cual se obtienen las previsiones.

A) Mtodos cualitativos

Los mtodos cualitativos son aquellos que se basan en el juicio, la
intuicin o las tcnicas comparativas, para determinar las
previsiones.

Debido a la naturaleza no cientfica de estos mtodos es difcil
su estandarizacin y validacin de sus resultados. Sin embargo,
son tiles a la hora de predecir un nuevo producto.

Este tipo de tcnica es la ms utilizada en la proyeccin a medio
y largo plazo.

B) Proyeccin histrica

Esta tcnica se basa en datos histricos y en la estabilidad de
las tendencias y variaciones estacionales a lo largo del tiempo.

La idea fundamental es que las costumbres futuras van a ser
una rplica de las del pasado. Esta tcnica utiliza mtodos
estadsticos y matemticos para la previsin.

Esta tcnica asegura una precisin de las estimaciones si se
trata de corto plazo (menos de seis meses).

Los modelos de este tipo son de naturaleza reactiva, se van
adaptando a los cambios en la demanda, a la actualizacin de los
datos. No obstante, si el cambio es muy rpido, estos mtodos no
dan seal de la variacin hasta que se ha producido.

C) Mtodos causales

Esta tcnica se basa en la idea de que el nivel de la variable a
estimar se deriva del nivel de otros factores relacionados con
l. Por ejemplo, si la causa de las ventas es un mayor nivel de
servicio al cliente, si se conoce el nivel de servicio, se podrn
estimar las ventas.

142
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
As, siempre que pueda definirse la relacin entre la causa y el
efecto, los modelos causales son efectivos para predecir cambios
de la demanda, a medio y largo plazo.

Existen dos clases de modelos causales:

- Estadsticos (modelos economtricos y de regresin).

- Descriptivos (modelos de simulacin por ordenador o
tablas input-output).

Pero existe un problema con estos modelos de previsin y es la
dificultad en encontrar variables causales, y, una vez
encontradas, pueden tener una escasa relacin con la variable
a estimar. Adems, puede que el perodo de tiempo que se
tarda en conseguir dicha variable sea excesivamente largo y se
desborda el plazo de la previsin. Por ello, los modelos basados
en tcnicas economtricas y de regresin estn sujetos a
importantes errores de previsin.

Tcnicas tiles para el planificador

Las tres tcnicas de previsin que garantizan los resultados ms
fiables son: alisamiento exponencial, anlisis clsico de series
temporales, anlisis de regresin simple y correlacin, anlisis de
regresin mltiple y el mtodo de la tendencia anual mvil.

A) Alisamiento exponencial

Es la tcnica ms til para previsiones a corto plazo. Es un
mtodo simple y que requiere una mnima cantidad de datos
para su aplicacin. Adems, es el ms preciso en comparacin
a otros modelos de su clase y el que mejor se adapta a las
variaciones en los datos estimados.

Mediante esta tcnica se obtiene un promedio entre los datos
de previsin del perodo anterior ms reciente, y la demanda
real para el perodo actual. La informacin ms reciente, tiene
un mayor peso en el promedio que aquellas ms antiguas.

143
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
As, la nueva previsin se obtendra mediante la siguiente frmula:

Nueva previsin = (demanda actual) + (1 )
(previsin anterior)

Siendo : Constante del alisamiento, con un valor entre O y 1.

Ejemplo: supngase que una empresa haba previsto un nivel
de demanda de 2000 unidades para el mes actual. La demanda
real de este mes es de 1700 unidades. El valor de la constante
es 0,2. De acuerdo con la expresin anterior, la demanda
esperada para el mes prximo ser:

Nueva previsin = 0,2 (1.700) + 0,8 (2.000)

Esta previsin se convertir en la previsin anterior cuando se
repita el procedimiento al siguiente mes.

El problema est en la eleccin del valor adecuado para la
constante :

- Cuanto mayor sea su valor, mayor ser la importancia que
se d a los niveles de demanda ms recientes.

Sin embargo, existe una limitacin para el valor de , pues un
valor demasiado alto puede provocar variaciones aleatorias en las
series temporales en vez de reflejar los cambios fundamentales.

- Cuanto ms bajo sea el valor, mayor ser el peso que se
da a las demandas ms histricas en la previsin del nivel
de la misma en un futuro prximo.

Adems, esto provoca que sea mayor el perodo de tiempo
necesario para responder a cambios fundamentales en el nivel
de demanda, de modo que las previsiones son ms estables
al estar menos influenciadas por la posible aleatoriedad de las
series temporales.

B) Anlisis clsico de series temporales

Los modelos de previsin ms utilizados durante bastante tiempo
han sido los basados en la descomposicin de series temporales.
Dentro de estos, los tres fundamentales son: el anlisis de series

144
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
de Fourier, el anlisis espectral y el anlisis clsico de series
temporales. Aqu se expondr exclusivamente el anlisis clsico
de series temporales, puesto que adems de ser sencillo en su
concepcin matemtica, la precisin de sus resultados no difiere
en mucho de la de otros modelos ms complejos.

Este mtodo se basa en la descomposicin del comportamiento
histrico de las ventas en cuatro parmetros:

Tendencia.

Variacin estacional.

Variacin cclica.

Variacin residual o aleatoria.

La tendencia indica cul ser el comportamiento a largo plazo
de las ventas, este comportamiento podr estar afectado por
diversos factores como variaciones de poblacin, cambios en la
estructura de la funcin comercial de la empresa o variaciones
acusadas en la aceptacin de los productos y servicios de la
empresa.

Las variaciones estacionales son las alzas y bajas en las series
temporales que normalmente se repiten cada doce meses,
pudiendo ser causa de estas variaciones regulares los cambios
climticos, comportamientos de compra localizados exclusivamente
en determinadas fechas, o la disponibilidad de productos segn la
poca del ao.

Las variaciones cclicas son cambios a largo plazo (ms de un
ao) de comportamiento en la demanda.

Las variaciones residuales o aleatorias vienen dadas por la
parte de la variacin en las ventas que no encaja en ninguno
de los tres factores anteriores. Cuando las series temporales
estn bien descritas por los otros tres factores, la variacin
residual debe ser aleatoria.

La serie temporal clsica combina cada tipo de variacin en las
ventas, de la siguiente forma:

R C E T P
d

145
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Donde:

P
d
= previsin de la demanda (unidades o euros)

T = nivel de la tendencia (unidades o euros)

E = ndice estacional

C = ndice cclico

R = ndice residual

El modelo se reduce normalmente, en la prctica, a los factores
de tendencia y estacionalidad, ya que un modelo bien diseado
tiene un ndice residual con valor 1,0; por lo que no influye en
la previsin, y por otra parte, en la mayora de los casos, no es
fcil diferenciar la variacin cclica de la aleatoria.

Considerar un ndice cclico de 1,0 no es ciertamente arbitrario,
como podra parecer, pues se ha de tener en cuenta que
normalmente el modelo se actualiza segn se va disponiendo
de nuevos datos; con lo que el efecto de la variacin cclica
tiende a compensarse con la actualizacin.

La tendencia, T, se puede determinar por distintos mtodos como
el ajuste aproximado de una recta, empleando distintas formas de
promedio variable, o mediante el mtodo de mnimos cuadrados.

El mtodo de los mnimos cuadrados consiste en minimizar la
suma de las diferencias al cuadrado entre los datos reales y la
lnea que representa la tendencia. Se puede encontrar una
lnea de mnimos cuadrados para cualquier lnea de tendencia,
ya sea sta lineal o no.

C) Regresin lineal simple y correlacin

Es un mtodo que establece la relacin matemtica entre dos
variables o magnitudes, por ejemplo: el volumen de produccin
y el consumo de electricidad, o la produccin y los costes.

En este caso, se opera de la siguiente forma:

- Se establece la relacin causa-efecto entre dos variables.
Por ejemplo, el nivel de produccin (causa) se relaciona con
el nivel de costes (efecto).

146
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
- Se estiman los datos de evolucin futura de la variable causa:
los niveles de produccin en los prximos meses.

- Utilizando la relacin causa-efecto se determinan los valores
futuros de la variable efecto: matemticamente y a partir de
los valores de la produccin durante los prximos meses, se
calculan los valores de los costes durante esos meses.

La relacin causa-efecto suele expresarse por la funcin lineal:

Y = a + bX

Donde a y b son dos parmetros que deben estimarse en cada
caso.

Para comprender mejor el mtodo se expondr a continuacin
un ejemplo:

Llmese: X = P a la produccin
Y = C a los costes

Supngase que durante los siguientes meses los datos de
produccin y de costes son los siguientes:

Meses P C
1 100 80
2 120 95
3 150 125
4 160 130
5 200 155

Una simple observacin permite confirmar que ambas variables
aumentan a lo largo de los cinco meses y lo hacen de forma
aproximadamente proporcional.

Cuando se deba trabajar con ms datos y la relacin no es tan
evidente, puede aplicarse la frmula del coeficiente de
correlacin, para comprobar si existe relacin, antes de aplicar
el mtodo de regresin.

147
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
La frmula de clculo del coeficiente de correlacin sera la siguiente:

c p
c p
d Nd
m C m P
r

) )( (

Siendo:

N = nmero de meses

m
p
= valor medio de P

m
c
= valor medio de C

d
p
= desviacin estndar de P

d
c
= desviacin estndar de C

Psese a calcular r y hgase en forma de tabla:

N P P-m
p
(P-m
p
)
2
P
2
1 100 -46 2116 10000
2 120 -26 676 14400
3 150 4 16 22500
4 160 14 196 25600
5 200 54 2916 40000
Total 1730 5920 112500

El valor medio de P ser:

146
5
200 150 120 100
=
+ + +
=
p
m

Y el de C:

117
5
155 130 125 95 80
=
+ + + +
=
c
m

148
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
N C C-m
c
(C-m
c
)
2
(C-m
c
)*(P-
m
p
)
2
C*P
1 50 -37 1369 1702 8000
2 95 -22 484 572 11985
3 125 8 64 32 18750
4 130 13 169 182 31000
5 155 38 1444 2052 31000
Total 585 3530 4540 90535

4 , 34
5
920 . 5
) (
2
= =
=
N
m P
d
p
p

6 , 26
5
530 . 3 ) (
2
= =
=
N
m C
d
c
c

Entonces:

99 , 0
6 , 26 4 , 34 5
540 . 4
=

= r

Los valores de r oscilan entre 1 y -1.

Cuando es 1 se dice que existe correlacin absoluta, cuando es
0 que no hay correlacin y cuando es -1 que la correlacin es
indirecta.

Si el valor de r es mayor de 0,95 puede decirse que la
correlacin es elevada, y suficiente cuando est comprendida
entre 0,75 y 0,95.

En el ejemplo anterior, el coeficiente de correlacin es de 0,99,
como puede verse muy prximo a 1, reflejando una fuerte
relacin entre ambas variables: produccin y costes.

Sabiendo ya que existe esa relacin entre las dos variables,
puede establecerse utilizando las tcnicas de regresin.

Se busca una relacin del tipo:

P b a C + =

149
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Donde a y b son dos parmetros que se calculan mediante
el sistema de ecuaciones siguientes:

+ = P b a N C

+ =
2
p b P a P C

Sustituyendo por sus valores queda:

730 5 585 + = b a

500 . 12 730 535 . 90 + = b a

Despejando a en la primera ecuacin:

b
b
a =

= 146 117
5
730 585

Y sustituyendo en la segunda:

86 , 0
920 . 5
125 . 5
920 . 5 125 . 5
500 . 112 580 . 106 410 . 85 535 . 90
500 . 112 ) 146 117 ( 730 535 . 90
= =
=
+ =
+ =
b
b
b b
b b

Sustituyendo, se calcula a:

a = 117 - 146 * 0,86 = - 8,56

Luego por lo tanto, la relacin se establece as:

C = -8,56 + 0,86P

En la figura siguiente, se representa la recta de regresin y los
puntos reales (nube de puntos), que como puede observarse se
sitan muy prximos a la recta.

Si se precisa estimar los costes futuros conociendo la produccin
futura podra utilizarse la relacin.

150
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
As, por ejemplo, para una produccin futura de 250, los costes
estimados seran:

C = -8,56 + 86 * 250 = 206,5

D) Anlisis de regresin mltiple

Adems de la variable tiempo, nica considerada en el apartado
anterior, existen tambin otras variables relacionadas con la
demanda y que se podran incluir en un modelo de previsin de
ventas.

El anlisis de regresin mltiple es una tcnica estadstica que
sirve para determinar el grado de asociacin que existe entre
determinado nmero de variables seleccionadas y la demanda.
A partir de este anlisis, se desarrolla un modelo en el que
puede utilizarse ms de una variable para hacer estimaciones
sobre la demanda futura.

La informacin sobre las variables predictoras (independientes),
se transforma mediante la ecuacin de regresin, para dar una
previsin de la demanda.

Obviamente, la construccin de un modelo de este tipo requiere
ciertos conocimientos estadsticos, aunque actualmente son de
fcil disponibilidad los paquetes informticos con alguna utilidad

151
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
para realizar regresin mltiple. El programa ejecuta todos los
clculos necesarios para ajustar una lnea de mnimos cuadrados a
los datos y evala estadsticamente el ajuste.

El gran inconveniente de estos programas es que no suelen
incorporar el criterio que asegure la obtencin de un modelo
vlido. Entre los puntos ms importantes para conseguir este
criterio pueden destacarse:

Las relaciones expresadas en la ecuacin de regresin deben
ser lgicas. O sea, debe asegurarse que existen razones ciertas
y concretas para afirmar que las variables independientes de la
ecuacin pueden explicar la variacin de la variable que se est
estimando.

La ecuacin debe especificarse correctamente. Un modelo con
muy pocas variables puede estar originado porque algunas
importantes hayan quedado fuera de la ecuacin.

El modelo debe basarse en un nmero adecuado de
observaciones. La prctica indica que deben realizarse al
menos cinco observaciones por cada coeficiente a estimar en
la ecuacin.

Las variables independientes no deben tener una alta correlacin
entre ellas. Una alta correlacin produce multicolinearidad, no
pudiendo distinguirse entonces el efecto de una variable respecto
de otra.

Si los errores de estimacin (residuales) estn correlacionados
entre ellos a lo largo del tiempo, se dice que existe
autocorrelacin. Cuando se produce esta situacin, se tiene
una descripcin incompleta de la varianza de la variable
dependiente, as como de las varianzas de los coeficientes de
la ecuacin de regresin.

E) Mtodo de la tendencia anual mvil

Este mtodo proporciona una forma til de calcular la tendencia
de una serie de datos relativos a cualquier variable: ventas, costes
de produccin, de mantenimiento, horas de parada, rendimiento
de la mano de obra, etc.

152
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Vase cmo se calculan los totales progresivos (TAM) con un
ejemplo.

Se supone que los rendimientos de un equipo de produccin
durante los dos ltimos aos han sido los que refleja la siguiente
tabla:

Meses 1993 1994
TAM de
1994
Media Mvil
de 1994
Acumulado
Enero 96 90 1190 93,2 90
Febrero 97 89 1111 92,5 179
Marzo 95 91 1107 92,2 270
Abril 96 88 1099 91,5 358
Mayo 94 89 1094 91,1 447
Junio 95 90 1084 90,7 537
Julio 93 88 1084 90,3 625
Agosto 93 85 1076 89,6 710
Septiembre 92 88 1072 89,3 798
Octubre 91 87 1068 89 885
Noviembre 93 86 1061 88,4 971
Diciembre 90 85 1056 88 1056
Totales 1125 1056

Por simple observacin de la tabla, puede concluirse que existe
una disminucin progresiva del rendimiento del equipo o
instalacin, lo que se constata tambin porque el total anual de
1994 (1.056) es inferior al de 1993 (1.125).

En otras ocasiones, existen ciclos y estacionalidades ms acusados
que en este caso y es difcil observar la tendencia. Entonces se
precisan mtodos para estimar la tendencia.

En el caso analizado, y en la cuarta columna, se han calculado
los totales mviles correspondientes al perodo de 1994. Estos
totales se han calculado a partir del total de 1993 (1.125),
sumando el rendimiento de enero de 1994 (90) y restndole el
correspondiente a enero de 1993 (96). Esto da el valor del TAM
de enero (1.119).

A este valor (1.119) se le suma el valor de febrero de 1994 (89) y
se le resta el valor de febrero de 1993 (97). Arroja el total mvil
de febrero (1.111).

153
TEMA 2. ANEXO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Se contina el proceso hasta diciembre de 1994 cuyo valor (1056)
coincide con el total de 1994.

Si se reflexiona sobre el proceso de clculo dar cuenta que el
total mvil (TAM) de enero corresponde a la suma de los valores
del rendimiento desde febrero de 1993 a enero de 1994.

El total mvil (TAM) de febrero corresponde a la suma de los
valores de marzo de 1993 a febrero de 1994, y as sucesivamente.

Es decir, cada total mvil representa el total del ao mvil que
corresponde a los ltimos doce meses, desplazando el ao natural
de mes a mes.

La columna cinco representa las medias mviles, que se calculan
dividiendo los totales mviles por 12.

Estos valores medios reflejan mejor la evolucin de los valores
del rendimiento.

Por ltimo, la columna seis representa los valores acumulados
de 1994 y sirve para configurar lo que se denomina grfico Z
(por su forma, que puede observarse en la siguiente figura),
que contiene los valores de 1994 (columna 3), los acumulados
de ese mismo ao (columna 6) y los totales mviles.

Direccin de
operaciones

TEMA 3

Tcnicas de
programacin y control
de la produccin
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. EL PROGRAMA MAESTRO
DE LA PRODUCCIN
IV. PLANIFICACIN DE LAS
NECESIDADES DE MATERIAL
V. MANTENIMIENTO
Y UTILIZACIN DE LA
BASE DE DATOS MPC
VI. PLANIFICACIN DE LA
CAPACIDAD
VII. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN


M
B
A
_
1
_
3

157
TEMA 3. TCNICAS DE PROGRAMACIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
I INTRODUCCIN

Una vez estudiados los principios bsicos del funcionamiento de los
Sistemas de Planificacin y Control de la produccin, procede ahora el
anlisis detallado de las tcnicas, procedimientos y protocolos de la
programacin y el control de la produccin.

En primer lugar se estudia el programa maestro de produccin (MPS);
siguiendo de nuevo el esquema de Vollmann, se construye el Programa,
teniendo en cuenta que se trata de un mdulo bsico y crtico del MPC,
que facilita las bases para el cumplimiento de los compromisos de
entrega de productos a los clientes, utilizando de forma efectiva la
capacidad de la planta. Para eso, adems de proceder a la descripcin del
proceso de programacin, se facilitan las tcnicas bsicas que permiten
plantear las tareas elementales del Programa MPS, sin olvidar las
relaciones con otros programas y funciones de la empresa.

Con posterioridad, se plantea la Planificacin de Necesidades de
materiales (MRP) una de las actividades nucleares de la Planificacin
y Control del Material (MPC), que trata de suministrar la pieza o el
material adecuado en el momento adecuado. Puede comprobarse
cmo el MRP facilita planes formales para cada elemento o pieza, se
trate de materias primas, componentes o productos semiterminados
y productos terminados. Estos planes tratan de eliminar los excesos
de recursos de mano de obra o maquinaria, herramientas, etc.,
asegurndose que se programan el nmero exacto de componentes
de cada producto.

Se estudiar el encaje del MRP en el sistema general MPC, los procesos
de registros y dems aspectos tcnicos, las bases de datos que soportan
el programa y procedimientos de uso.

Ya que se producen constantemente cambios en el flujo fsico de los
materiales se hace necesario disponer informacin de alta calidad y
fiable, para lo que se estudiar la mejor forma de mantener y utilizar
correctamente la base de datos del MPC, cuidando de su integridad y
planteando protocolos de gestin y de reforma de procedimientos, as
como fijando las correspondientes rutinas de auditora y verificacin.

El corto plazo delimita los recursos de capacidad disponible. Pero ms
all es posible y necesario planificar tambin los recursos de capacidad
para que el resto de planes pueda cumplirse. Se estudia, por ltimo en
este tema el encaje del Plan de Capacidad en el MPC y su relacin con el
resto de planes, las tcnicas de planificacin y la forma de calcular las
necesidades de capacidad detallada.

158
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
II OBJETIVOS

Los objetivos bsicos de este tema son aportar el conocimiento y
manipulacin de las tcnicas bsicas y operativas para formular el Plan
Maestro de Produccin, el de materiales y el de Capacidad, columna
vertebral del MPC. Aunque pudieran parecer prolijas las explicaciones
detalladas de los procedimientos y tcnicas, debe pensarse que sin el
conocimiento de estas tcnicas no es posible comprender ni emprender un
plan de produccin que cumpla con las especificaciones y requerimientos
de los clientes con las consiguientes implicaciones en el resto de las
funciones (comercial, compras, financiacin, etc.).

Como objetivos concretos a cubrir se plantean los siguientes:

1. Describir el proceso de confeccin del programa maestro de
produccin en los diferentes entornos de produccin.

2. Conocer las diferentes Tcnicas bsicas de programacin
maestra, espina dorsal del plan de produccin.

3. Describir la actividad de Programacin Maestra, las tareas y
funciones y la gestin de la base de datos.

4. Comprender el mecanismo de funcionamiento de los sistemas
de planificacin de unidades de materiales, componentes,
subproductos, etc.

5. Integrar el mdulo de programacin de las unidades de recursos
con el de planificacin de la produccin.

6. Estudiar las necesidades de informacin y los registros relativos
a los recursos necesarios en la produccin.

7. Comprender la gestin de los plazos de ejecucin.

8. Determinar mediante clculo las necesidades de recursos en
produccin.

9. Comprender el funcionamiento de la base de datos de produccin.

10. Entender el sistema de programacin de la produccin como
algo dinmico, basado en las posibilidades de reprogramacin
debido a alteraciones en las condiciones iniciales.

159

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
11. Estudiar las posibilidades de reforma de los procedimientos de
programacin.

12. Conocer los distintos sistemas y tcnicas de planificacin de la
capacidad de los recursos utilizados en produccin.

13. Calcular las necesidades de capacidad y estudiar las sobrecargas
en el caso de capacidad limitada.

14. Analizar cundo el programa de produccin debe adaptarse a
las limitaciones de capacidad o por el contrario cmo debe
planificarse la capacidad de los recursos para adaptarse al plan
de produccin.

160
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
III EL PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCIN

3.1 Descripcin del proceso de programacin maestra de la
produccin

3.1.1 El programa de produccin anticipado

El MPS permite la coordinacin entre marketing y produccin en trminos
de compromisos de rdenes (los clientes reciben fechas de entrega
para sus peticiones). El MPS es la base para convertir en efectivas estas
decisiones.

El MPS es un programa de fabricacin anticipado, su objetivo es ordenar
y dirigir la produccin de productos finales. No se trata de una previsin,
pues tiene en cuenta las limitaciones de la capacidad (puede que no se
fabriquen algunos productos que el mercado demanda), as como los
deseos de utilizar plenamente la capacidad (algunos productos se
fabrican antes de que se necesiten para venta).

El MPS establece la comunicacin bsica con fabricacin. Se define en
trminos de productos especficos que pueden ser designaciones de
productos finales o grupos de productos.

El MPS puede definirse en trminos generales como un conjunto de
rdenes planificadas en firme.

3.1.2 Conexiones con otras actividades de la compaa

La primera conexin se establece con la direccin de la demanda. La
direccin de la demanda est constituida por previsiones, entrada de
rdenes, compromiso de rdenes, actividades de distribucin fsica y por
todas aquellas que afectan a la capacidad de fabricacin: necesidad de
almacenes locales, demanda de piezas de repuesto, rdenes de clientes
previstas y actuales. Estas necesidades de capacidad deben estar en
continua coordinacin con el MPS.

El MPS tambin est en vinculacin con el plan de produccin. Este
refleja el output agregado deseado por la compaa que responda al
plan estratgico de sta. Este plan agregado restringe el MPS puesto
que la suma de las cantidades detalladas va MPS debe ser igual al
conjunto determinado por el plan de produccin.

161

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Otra conexin se establece con la planificacin de la capacidad
aproximada, pues sta incluye un anlisis del MPS para determinar si
existe algn problema de capacidad en el mismo (por ejemplo,
cuellos de botella en el proceso de fabricacin).

Por otro lado, el MPS constituye la base para determinadas conexiones,
como la que se establece entre planificacin de produccin y presupuesto
de fabricacin. Una vez definido el producto en el MPS, cualquier solicitud
de incrementar la produccin de un producto, conlleva la necesidad de
reducir la produccin de algn otro. Si esta reduccin no puede hacerse,
el plan de produccin y el presupuesto de fabricacin deben modificarse.

3.1.3 Entornos de programacin

Existen tres tipos de entorno MPS:

Fabricacin para stock.

Fabricacin sobre pedido.

Montaje sobre pedido.

La clase de unidad utilizada en el MPS (productos finales, rdenes
especficas de clientes, grupos de productos finales), depende del tipo
de entorno que se elija.

- Las compaas que fabrican para stock: La produccin se realiza en
lotes y mantiene stocks de artculos acabados para la mayora de
productos finales. El MPS determina la cantidad y el momento de
produccin de cada uno de los productos finales.

La unidad utilizada en el MPS son productos finales y grupos de
productos finales constituyendo grupos de modelos.

- Las compaas que fabrican sobre pedido: La produccin se
realiza siguiendo rdenes de clientes y no mantiene stock de
productos terminados. Este tipo de fabricacin es til para
aquellos productos de mltiples configuraciones. La fabricacin
se va realizando conforme se van conociendo los deseos de los
clientes.

El tipo de unidad utilizado en este entorno son productos particulares
finales o el conjunto de productos que comprende la orden de un
cliente.

162
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
- Las compaas que montan sobre pedido: Existe un nmero
ilimitado de posibles configuraciones de productos finales. stas
se producen mediante combinaciones de submontajes y
componentes bsicos.

La produccin debe comenzar antes de recibir las rdenes de
clientes, pues el plazo de fabricacin es ms largo que el plazo de
entrega al cliente.

Es muy difcil pronosticar el producto final debido a sus mltiples
posibilidades de configuracin, por lo tanto no se mantienen stocks
de productos acabados y la compaa inicia la produccin utilizando
los componentes bsicos y el submontaje, pero deja el montaje
final hasta recibir la orden del cliente.

La unidad con la que trabaja el MPS no son productos finales, sino
listas de planificacin del material, compuestas por elementos
comunes y opciones.

3.2 Tcnicas bsicas de programacin maestra

En primer lugar, se hablar del registro periodificado que muestra la
relacin entre la tasa de output, la previsin de ventas y el balance
de inventario esperado. A continuacin, se ver cmo se revisa el
plan conforme transcurre el tiempo, y se terminar viendo el proceso
de compromiso de rdenes y cmo la entrada de rdenes actuales
modifica las previsiones.

3.2.1 Registros periodificados

Esta tcnica presenta el MPS estructurado en filas y en columnas de
la siguiente forma:

Las columnas representan las semanas de duracin del MPS
(horizonte de planificacin).

Las filas son cuatro y cada una indica un dato:

La primera, las previsiones de venta por semana. Esta fila
se denomina previsin de ventas.

La segunda, denominada disponible final (inventario disponible),
representa el balance de stock disponible proyectado: el inventario
esperado al final de cada semana. Se obtiene sumando al stock

163

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
inicial el MPS y restando la previsin de ventas. Los valores
negativos en la fila de stock disponible representan un retraso
esperado de las rdenes.

La tercera es la fila MPS-produccin programada e indica
la cantidad y el perodo de completitud de la produccin que
satisfaga a la demanda.

La cuarta (inventario inicial) indica el stock inicial.

De esta forma, se cumple que:

A continuacin, se representa un ejemplo (figura 1) en el que aparece
un programa maestro de produccin para 5 semanas y en el que
puede observarse una produccin programada estable (de 15 durante
las tres primeras semanas y de 10 durante las dos siguientes), una
previsin de ventas creciente, de 10 a 18, y el inventario disponible
calculado a partir de la frmula anterior, partiendo de un inventario
inicial de 30.

SEMANAS
1 2 3 4 5
Previsin de
ventas
10 12 14 16 18
Inventario
disponible
35 38 39 33 25
Produccin
programada
15 15 15 10 10
Inventario inicial 30

Fig. 1- Ejemplo de Programa Maestro de produccin

Otro ejemplo diferente es el que se representa en la figura 2 en el
que, para una produccin constante de 50 unidades, se corresponden
unas previsiones de ventas estacionales de 40 unidades para las tres
primeras semanas y de 60 para las dos ltimas.

Inventario final esperado (inventario disponible)=
inventario inicial + produccin programada - previsin de
ventas

164
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
SEMANAS
1 2 3 4 5
Previsin de
ventas
40 40 40 60 60
Inventario
disponible
30 40 50 40 30
Produccin
programada
50 50 50 50 50

Fig. 2- Programacin con produccin estable para ventas estacionales

SEMANAS
1 2 3 4 5
Previsin de
ventas
40 40 40 60 60
Inventario
disponible
30 30 30 30 30
Produccin
programada
40 40 40 60 60

Fig. 3- Programacin con produccin ajustada a las ventas

Otro ejemplo se ha representado en la figura 3 en el que la produccin
programada copia a las ventas previstas.

SEMANAS
1 2 3 4 5
Previsin de
ventas
40 40 40 60 60
Inventario
disponible
70 30 70 10 30
Produccin
programada
80 80 80

Fig. 4- Programa con produccin por lotes

Un nuevo caso viene reflejado en el ejemplo de la figura 4 en el que
la produccin se programa por lotes de valor 80 unidades, producidos
cada dos semanas.

165

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
3.2.2 Actualizacin de los registros

El rodaje en el tiempo hace necesario actualizar el registro, ajustar el
MPS a las condiciones actuales, cuando al revisar las previsiones se
observa que se han producido modificaciones. Debido a los altos
costes que supone un cambio de produccin, es conveniente que slo
se realicen cambios en el MPS cuando sean esenciales.

En el ejemplo de la figura 5 puede observarse cmo el inventario
disponible de las dos ltimas semanas se hace negativo, con lo que
es necesario efectuar una nueva programacin.

SEMANAS
1 2 3 4 5
Previsin de
ventas
50 50 50 70 70
Inventario
disponible
60 10 40 -30 -20
Produccin
programada
80 80 80

Fig. 5- Programacin con inventario disponible negativo

En la figura 6 se reprograma aumentando el tamao del lote de
produccin (aumenta de 80 a 100 unidades) con lo que se eliminan
los disponibles negativos.

Otra solucin la ofrece la reprogramacin de la figura 7 se mantiene
el tamao del lote (80 unidades), pero se aumenta la frecuencia
(pasa a ser semanal en lugar de cada dos semanas).

SEMANAS
1 2 3 4 5
Previsin de
ventas
50 50 50 70 70
Inventario
disponible
80 30 80 10 40
Produccin
programada
100 100 100

Fig. 6- Reprogramacin con aumento del tamao del lote

166
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
SEMANAS
1 2 3 4 5
Previsin de
ventas
50 50 50 70 70
Inventario
disponible
60 10 40 50 60
Produccin
programada
80 80 80 80

Fig. 7- Reprogramacin con aumento de la frecuencia del lote

3.2.3 Compromiso de entrega

Los clientes, para determinados productos, no esperan una entrega
inmediata, por lo que ordenan una fecha de entrega futura (fecha
comprometida). Esta fecha se establece o bien preguntando al cliente
cundo puede realizarse la entrega, o bien especificando l mismo su
fecha de entrega deseada.

El compromiso de entrega consiste en determinar cundo puede
realizarse la entrega, en aquellos casos en que la compaa tenga un
retraso en las rdenes de entrega futura.

En el formato del registro MPS, descrito en el apartado a), se realizarn
algunas modificaciones. La fila de previsin de ventas es ahora fila de
entregas; es decir, se est previendo cundo se entregarn los
productos y la previsin se cumplir cuando se entreguen, no cuando
se vendan. Adicionalmente, se incluirn dos filas ms:

Una fila denominada pedidos pendientes', que representa las
rdenes pendientes que tiene la compaa al principio de la primera
semana.

Otra fila denominada disponible para compromiso (ATP). Esta fila
representa el nmero de unidades adicionales disponibles una vez
cubiertas las rdenes pendientes y que se utilizarn para satisfacer
peticiones adicionales de clientes.

Con respecto a la fila de disponible (inventario final esperado),
frecuentemente se utiliza para proyectar el balance de inventario
disponible, la cantidad mayor entre la previsin y las rdenes recibidas

167

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
registradas para cada perodo. As, el clculo general para la fila de
disponible es:

Stock inicial + MPS - (la cantidad mayor entre previsin
y rdenes)

Un compromiso preciso de rdenes permite a las compaas trabajar
con niveles de stocks reducidos. As, pueden protegerse frente a la
incertidumbre de la demanda manejando los compromisos de fechas
de entrega, ms que utilizando stocks de seguridad.

La figura 8 presenta un ejemplo de programacin con compromisos de
entrega, en la que aparecen unos compromisos firmes adquiridos ya al
comienzo de la 1 semana de 30 unidades a entregar durante la misma,
de 20 en la 2 y de 40 en la 3. Puede observarse cmo el inventario
disponible se calcula tomando la cifra mayor entre pedidos y previsiones
de venta y cmo se calcula el disponible para compromiso detrayendo
todos los pedidos pendientes hasta la aparicin del siguiente lote de
produccin.

En el ejemplo de la figura 8 no existe problema, porque el ritmo de
produccin es capaz de absorber los compromisos pendientes. Pero
qu pasara si se tuvieran unos compromisos como los de la tabla de
la figura 9? Entonces no se podran absorber los compromisos con la
produccin programada y si no se puede aumentarla, porque por
ejemplo falte capacidad, se debera negociar con los clientes un
retraso en las entregas, como el que refleja la figura 10, en la que se
ha debido retrasar la entrega de 20 unidades.

SEMANAS
1 2 3 4 5
Previsin de
entregas
30 30 30 30 30
Pedidos
pendientes
30 20 40
Disponible final 80 50 60 30 50
Dis. para
compromiso
60 60 60
Produccin
programada
50 50 50
Disponible inicial 60

Fig. 8- Programacin con compromisos pendientes

168
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
N Cantidad Semana
1 30 1
2 50 2
3 100 3

Fig. 9- Compromisos pendientes

SEMANAS
1 2 3 4 5
Previsin de
entregas
30 30 30 30 30
Pedidos
pendientes
30 50 80
Disponible final 80 30 0 -30 -10
Dis. para
compromiso
30 0 0
Produccin
programada
50 50 50
Disponible inicial 60

Fig. 10- Programacin con retraso en las entregas

3.2.4 Consumo de previsiones

La entrada de rdenes actuales va consumiendo las previsiones. La
convencin de utilizar la cantidad mayor entre la previsin y las
rdenes, para el clculo del disponible, es consistente con el consumo
de la previsin: si las rdenes actuales son mayores que la previsin
ha habido un exceso de consumo que es necesario tener en cuenta.

Cuando las rdenes actuales son menores que las previsiones, el
clculo de la disponibilidad se ver afectado.

La posicin de la disponibilidad al final del horizonte de planificacin
suministra al programador maestro de la produccin informacin
importante, para ver si debe crear cantidades MPS adicionales.

El horizonte de planificacin es un perodo en el cual se hacen cambios
slo si son esenciales para proporcionar estabilidad a la planificacin y
ejecucin. Si al final de este horizonte de planificacin el disponible
proyectado es positivo, no ser necesaria la programacin de ms
produccin del producto. Cifras negativas del disponible ponen de
manifiesto la necesidad de ms MPS durante el horizonte de planificacin.

169

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Por otro lado, esta convencin de utilizar la mayor cantidad entre
previsin y rdenes significa que las rdenes grandes deben reflejarse
inmediatamente en la posicin de disponibilidad, as el programador
maestro de la produccin dispone de informacin para responder a las
rdenes incrementando la futura disponibilidad del producto.

Otra cuestin es la importancia de las filas disponible para compromiso,
para una programacin maestra de la produccin efectiva.

Con la fila disponible para compromiso se asegura que no se har ningn
compromiso con clientes que no se pueda mantener. Esto significa
tambin que para algunas rdenes es necesaria la creacin de cantidades
MPS adicionales al final del horizonte de planificacin.

La fila disponible para compromiso proporciona una seal para la creacin
de cantidades MPS a medida que se van comprometiendo y realizando las
rdenes actuales. Las cantidades MPS creadas proporcionan los artculos
disponibles para comprometer futuras rdenes.

3.3 La lista de materiales

Las compaas que montan sobre pedido, disponen de un ilimitado
nmero de posibles configuraciones de producto final, obtenidas mediante
combinaciones de submontajes y componentes bsicos. La unidad en la
que est definido el MPS son las listas de materiales.

3.3.1 Definiciones bsicas

La lista de materiales es un documento en el que se especifican los
componentes necesarios para fabricar cada pieza o montaje.

Existen listas de materiales de un slo nivel, constituidas por aquellos
componentes que se necesitan de inmediato y no por componentes de los
componentes. stos constituyen la lista de materiales indexada: muestran
los componentes utilizados desde el producto final, descendiendo hasta las
materias primas.

Los ficheros de listas de materiales son el conjunto de registros del
ordenador diseados para proporcionar los formatos de output
deseados. El diseo de estos ficheros se denomina estructura de la
lista de materiales.

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DE EMPRESAS


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El procesador de lista de materiales es un conjunto de programas
informticos que establece las relaciones entre los ficheros de la lista
de materiales y la estructura de la misma.

Por otro lado, si se desea conseguir una programacin maestra de la
produccin ms efectiva, se pueden utilizar listas de materiales basadas
en cmo se vende el producto, en vez de en cmo se monta y fabrica.

3.3.2 Estructura modular

Un ejemplo de este tipo de listas es la lista de materiales modular.
Esta estructura de la lista de materiales es conveniente para compaas
que producen para stock, donde las unidades del MPS son productos
finales.

Este tipo de estructura modular es comparable con la forma de un
reloj de arena. Consiste en definir el MPS en unidades que
constituyen la cintura del reloj de arena, al nivel de opciones. La
opcin se establece como una lista de materiales de un slo nivel. As
la estructura modular de la lista de materiales conecta componentes
con opciones, pero no relaciona ni componentes ni opciones con las
configuraciones del producto final.

El uso de esta estructura modular de materiales permite definir el MPS
con menos unidades diferentes. Se establece en trminos de lo que se
vende, ms que en trminos de lo que se fabrica. As se facilita la tarea
de elaborar el programa maestro de produccin.

Una regla fundamental es que la compaa debe tener una lista de
materiales nica.

3.3.3 Planificacin de la lista de materiales

Una finalidad de la lista de materiales es utilizarla para la planificacin, en
vez de para la fabricacin de productos.

La lista de materiales ms frecuentemente utilizada para la planificacin
es la superlista. sta describe las opciones o mdulos relacionados
que constituyen el producto final medio.

Se trata de una lista de materiales de un solo nivel. Indica todas las
posibles opciones como componentes, con su uso medio expresado
en decimales. Esta superlista es ms un instrumento de marketing
que un mtodo de fabricacin.

171

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
3.4 Programa de montaje final

El programa de montaje final (FAS) es una especificacin de la cantidad
exacta de productos finales que se deben fabricar en un cierto perodo
de tiempo.

El MPS es un programa anticipado de fabricacin, que desagrega el plan
de produccin en productos finales, opciones, grupos de productos. El
FAS es el programa de fabricacin actual, es la ltima desagregacin en
especificaciones de productos finales.

La principal diferencia con respecto al MPS es que ste incluye previsiones,
estimaciones de rdenes de clientes, que son difciles de cubrir por
completo; por lo tanto, lo recomendable es realizar este ajuste lo ms
tarde posible. En el FAS todo producto final que no se venda, entrar a
formar parte del stock de productos terminados de la compaa.

Se establecern las relaciones entre uno y otro programa segn el
entorno MPS en el que trabaje la compaa: fabricacin para stock,
fabricacin sobre pedido, montaje sobre pedido.

En las compaas que montan sobre pedido, el MPS se establece en
superlistas y opciones. El FAS se establece en configuraciones exactas
de productos finales.

En las compaas que producen para stock existe un solo nivel de
lista de materiales para cada producto final. Por lo tanto, para pasar
de MPS a FAS se hara simplemente sustituyendo un cdigo de pieza
final por otro.

En algunas compaas que producen para stock, el MPS se establece
en trminos del producto final ms comn, de modo que cuando se
recibe una informacin de ventas actual, se van sustituyendo por
otros productos finales hasta que todas las sustituciones finales estn
ya realizadas.

Las compaas que fabrican sobre pedido no mantienen listas de
materiales de productos finales. El FAS se establece en trminos de
rdenes de clientes y estas rdenes deben ser traducidas a una lista
de materiales equivalentes de un solo nivel. Esto es fcil de hacer si
la orden del cliente est expresada en los mismos trminos que la
lista de planificacin.

El horizonte de tiempo para el FAS coincide con el plazo del montaje final.

172
REA DE DIRECCIN
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MBA_1_3
3.5 Actividad de programacin maestra

3.5.1 Orden planificada en firme

Una orden planificada en firme es aquella que no cambia ni en sus plazos
ni en su volumen como resultado del proceso de los registros MRP.
Permanece fija y slo puede cambiar por la decisin de una persona
responsable.

El considerar el MPS como un conjunto de rdenes planificadas en
firme supone para el programador maestro de produccin el convertir
las rdenes planificadas en rdenes planificadas en firme, y gestionar
los plazos y volmenes de las mismas: cualquier cambio en el MPS ha
de ser rigurosamente evaluado por su repercusin sobre el material y
los planes de capacidad.

3.5.2 Descripcin de tareas y responsabilidad

Su principal responsabilidad consiste en realizar las adiciones o cambios
en los registros MPS y mantener la suma de las partes (MPS) igualada
con el conjunto (plan de produccin).

Tambin el programador maestro de produccin es responsable del
lanzamiento del programa de montaje final. ste tiene que basarse en
productos finales especficos, es decir, representa el compromiso final.

Otra funcin del programador maestro de produccin es establecer la
conexin con la entrada de rdenes y una vinculacin continua con el
control de produccin para evaluar la posibilidad de realizar los
cambios propuestos. El programador maestro de produccin debe tener
en cuenta las restricciones de la capacidad para la gestin de las
rdenes planificadas en firme. No puede programar todo de una sola
vez. La prioridad para realizar cambios est en relacin con la posicin
de la disponibilidad: cuanto ms reducido sea el nmero de perodos de
suministro o ms alto el nmero de perodos de retraso, ms urgente es
la necesidad de realizar cambios.

3.5.3 Gestin de la base de datos

La base de datos MPS debe cumplir las siguientes condiciones para que la
actuacin del programador maestro de la produccin sea efectiva:

Debe existir una sola base de datos, unificada, que conecte con el
plan de produccin y con el MRP.

173

REA DE DIRECCIN
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Deben establecerse responsabilidades exactas para el proceso de
transacciones, pues muchas de stas ocurren en distintas reas
funcionales; por ejemplo, la recepcin de productos finales puede
proceder del montaje final (produccin), de la facturacin (finanzas)
o de las expediciones de cierre de pedidos (marketing). Se deben
mantener vinculaciones rigurosas de los datos con los sistemas MPS
y ficheros.

Debe existir un procedimiento de control adecuado de los cambios
en la base de datos de la lista de materiales y una evaluacin del
impacto de los cambios desde el punto de vista de la ingeniera y
desde el de las listas de materiales.

En el MPS es necesario introducir y dirigir la estabilidad: no debe
haber demasiados cambios, pues supondra un coste basado en una
reduccin de la productividad; ni tampoco debe haber pocos cambios,
pues supondra bajos niveles de servicio a los clientes y acumulacin
de stocks. Por lo tanto, se debe buscar la estabilidad en el MPS. Las
tcnicas ms utilizadas para conseguirla son:

o Tratamiento de rdenes planificadas en firme en relacin con las
cantidades MPS.

o Perodos de tiempo congelados para el MPS.

o Fronteras de tiempo que establezcan guas claras para la clase de
cambios que pueden hacerse en varios perodos.

Con respecto a la primera tcnica, ya se ha visto que una orden
planificada en firme es aquella que no cambia ni en sus plazos ni en
su volumen, de modo que cualquier cambio slo puede ser realizado
por el programador maestro de la produccin una vez analizadas las
consecuencias de dichos cambios.

La orden planificada en firme es til para evitar que cualquier cambio en
la distribucin fsica se traslade hacia atrs, a fabricacin, a travs del
MPS. Esto quiere decir que cualquier problema de distribucin fsica se
revisa primero por el departamento marketing-logstica, encargado de
los stocks de productos acabados y despus se negocian con el
programador maestro de la produccin los plazos y cantidades MPS o
aquellos cambios que requieren prisa en fabricacin.

El concepto de perodo de tiempo congelado hace referencia a
aquellos perodos en los cuales es imposible realizar cualquier

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cambio. Sin embargo, esto es relativo pues si el presidente de la
compaa ordena un cambio, ste se producir. No obstante, el
concepto de congelado dota de una gran estabilidad a la fabricacin
sobre todo recientemente, donde las negociaciones se vuelven ms
duras.

Las fronteras de tiempo son una extensin del concepto de congelacin.
Estas fronteras de tiempo delimitan perodos en los cuales pueden
negociarse diversos tipos de cambio.

Como conclusin, puede afirmarse que se hace necesaria la estabilidad
en la fabricacin a corto plazo para conseguir el nivel de productividad
necesario que asegure la competitividad de la compaa.

La primera condicin para disponer de un efectivo sistema de control y
planificacin de la produccin, que controle los rendimientos de la
compaa da a da, es tener un MPS realista. Tambin son importantes la
estabilidad y los amortiguadores. Es aconsejable que las compaas no
utilicen un MPS forzado, pues se destruyen las prioridades relativas
desarrolladas por el MPR y se pierde la confianza en el sistema
formal.

Un mtodo para no forzar el MPS es obligar siempre a que la suma de
las cantidades MPS sea igual al plan de produccin. Para obtener ms
output de algn producto se debe reducir la cantidad de otro, pero
siempre dentro de la restriccin presupuestaria del output para
fabricacin. La capacidad est limitada por el presupuesto.

Por otro lado, la medicin del MPS debe realizarse en trminos
concretos que reflejen los objetivos fundamentales de la compaa: se
medirn mediante un sistema formal de evaluacin de los rendimientos
de las fbricas y del servicio prestado al cliente.

3.6 Ejemplo de la prctica actual de direccin de la demanda y
programacin maestra de la produccin

Supngase una compaa Y dedicada a la produccin de caf. Se
van a analizar las tcnicas de direccin de la demanda utilizadas por
la compaa segn se trate de un entorno WS de produccin para
stock o de montaje sobre pedido.

3.6.1 Direccin de la demanda en la produccin para stock

Ya se ha visto cmo en un entorno de produccin para stock, la
demanda se satisfar directamente desde el stock por lo que existen

175

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muy pocas rdenes actuales de clientes. Por lo tanto, la tarea del
programador maestro de produccin es proveer el stock para cumplir
las futuras rdenes de clientes previstas. Estas previsiones deben ser
a nivel de elemento y por localizacin y perodo de tiempo. La tcnica
utilizada por la direccin de la demanda para la previsin detallada de
elementos individuales es prever ndices o porcentajes de previsiones
agregadas.

Se ver, a continuacin la aplicacin de esta tcnica en la compaa Y.

En la compaa hay tres ciases de caf (instantneo, regular, destilado),
cuatro tamaos de paquete (pequeo, mediano, promocin, gigante) y
tres marcas (Caf A, Caf B, Caf C).

Esto hace un total de 3 x 4 x 3 = 36 combinaciones posibles, de las cuales
solamente 18 han tenido ventas en el perodo cubierto por el ejemplo.

Si se calcularan los porcentajes de ventas totales de cada una de las
marcas, tamaos y clases se tendran slo 11 artculos separados como
muestra la ltima columna de la figura (10 porcentajes correspondientes
a las mezclas y uno para las ventas totales de caf). Por tanto, se puede
descomponer la cifra entre marcas, tamaos y clases sobre una base de
porcentajes.

La siguiente figura muestra las ventas en toneladas por marca, tamao y
clase de la compaa Y.

Marca y
Tamao
Clase Total Marca Total %
I R D 390 100
CAF A CAF A 130 33
Pequeo 10 10 CAF B 80 20
Mediano 20 40 30 90 CAF C 180 46
Grande 20 10 30
CAF B Tamao
Pequeo 10 10 Pequeo 20 5
Mediano 15 10 20 45 Mediano 215 55
Promocin 5 5 10 Promocin 10 2
Gigante 5 10 15 Grande 145 37
CAF C
Mediano 40 40 80 Clase
Gigante 50 50 100 I 60 15
R 170 43
D 160 41
TOTAL 60 170 160 390

I=instantnea R= regular D= destilado

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De esta figura se deduce la necesidad de distinguir entre las previsiones.
Si el paquete de tamao promocin fuese para una promocin de ventas
en concreto, debera separarse del proceso de clculo de la previsin.

Adems, aquellas fases de produccin ms susceptibles de errores de
previsin, pueden retrasarse tanto como sea posible: por ejemplo, si
se puede retrasar el etiquetado de paquetes se reducen las
consecuencias de los errores de previsin, siempre que sea posible
tener ya en mano algunos pedidos especficos de clientes antes de
adquirir compromisos para un elemento en particular.

3.6.2 Direccin de la demanda en un entorno de montaje sobre pedido

La tarea principal del programador maestro de la produccin en el
entorno de montaje sobre pedido, era proveer compromisos precisos
de fechas con los clientes. La clave para conseguir esto es mediante
el uso del concepto disponible para compromiso (cantidades no
comprometidas con ninguna orden de cliente que se pueden utilizar
para satisfacer los pedidos adicionales).

La siguiente figura explica las disponibilidades de compromiso, tomando
como base, de la figura anterior, las 60 toneladas de venta del caf de
clase instantneo.

PERODO 1 2 3 4 5
Previsin 60 60 60 60 60
Cartera de pedidos 90 80 50 25 0
Disponible 80 0 60 0 60
Disponible para
compromisos

Programa maestro de
produccin
120 120 120

En mano=50

Stock=120

Puede comprobarse cmo todo el caf instantneo del que se dispone en
los dos primeros perodos (50 + 120 = 170 T) est ya comprometido con
pedidos en firme pues no hay ninguna cantidad en la fila disponible para
compromiso. No son posibles compromisos de entrega adicionales en los
dos primeros perodos.

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Para el perodo 3 estn planificadas 120 toneladas de produccin (programa
maestro de produccin), de las cuales 70 estn comprometidas, luego las
restantes 50 estn disponibles para ser comprometidas lo ms pronto
posible en dicho perodo, es decir para satisfacer los pedidos adicionales de
los clientes en el perodo. Si un cliente quiere ms de 50 toneladas debe
esperar al perodo 5 pues en el 4 no hay ninguna cantidad disponible para
compromiso.

En el caso de que los clientes de caf instantneo quisiesen, por ejemplo,
un tamao nico de paquete, sera necesario hacer un programa
separado. Si se supone que el plazo de ejecucin para el empaquetado
fuese de un perodo, un programa separado de empaquetado debera
extenderse en el futuro unos dos o tres perodos, para poder planificar
las secuencias detalladas de empaquetado de manera que siempre
prevalezca el principio de compromiso con los clientes y se respeten las
fechas de entrega de pedidos.

A continuacin, se ver en la siguiente figura cmo una compaa utiliza
cantidades de proteccin para protegerse frente a las variaciones en la
mezcla de los productos que vende.

Caf clase regular Frontera de tiempo=5 perodos

PERODO 1 2 3 4 5 6
Programa maestro 340 0 340 0 340 0
Cantidad de proteccin 20 20
Requerimientos brutos 340 40 340 20
Recepciones programadas 340
Disponibilidades previstas 0 0 0 0 0 0
rdenes de entrega
planificadas
340 340 20

Granos tostados

PERODO 1 2 3 4 5 6
Requerimientos brutos 0 340 0 340 20 0
Recepciones programadas 340
Disponibilidades
proyectadas
0 0 0 0 0 0
rdenes de entrega
planificadas
340 20

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DE EMPRESAS


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Granos verdes preparados

PERODO 1 2 3 4 5 6
Requerimientos brutos 340 20 0 0 0 0
Recepcin programadas 340 0
Disponibilidades previstas 20 0 0 0 0 0
rdenes de entrega
planificadas

En esta figura se utilizar el caf clase regular de la compaa Y. La
figura muestra tres fases en el proceso de ejecucin: primero se retiran
del almacn los granos de caf verde y se preparan para la tostacin.
Esto dura un perodo. A continuacin, se tuestan los granos preparados,
durante tres perodos. Por ltimo, los granos tostados se muelen. El
tiempo de ejecucin de este paso es de un perodo. Existen por lo tanto 5
perodos en el proceso de produccin (del 1 al 5).

Como ya se ha visto que la demanda de caf regular se calcula como un
porcentaje de la previsin total de caf, y pueden ocurrir variaciones en
la mezcla entre las clases instantneo, regular y destilado, la compaa
debe tener una cierta flexibilidad para responder a los cambios en la
mezcla de productos. Sin embargo, esta compaa no desea mantener
excedentes de caf de clase regular en stock. Lo que hace, por lo tanto,
para protegerse del posible cambio en la mezcla, es establecer una
previsin de proteccin de 20 toneladas cada 5 perodos. Esto lo realiza
estableciendo un lmite de tiempo en el perodo 5 (que ser el perodo
frontera) e introduciendo en el programa maestro esta cantidad de
proteccin en este perodo. Una vez hecho esto, el proceso se sita al
principio del perodo 1 y la previsin de proteccin de 20 toneladas se ha
establecido en el perodo frontera 5.

En el caso de que no haya ninguna indicacin del cambio de mezcla, no
se necesita la cantidad de proteccin y las 20 toneladas son transferidas
del perodo frontera 5 al perodo siguiente 6. Esto reducir los
requerimientos brutos de caf de clase regular de 360 toneladas a 340
en el perodo 5 y cambiar tambin la orden planificada para el perodo
4. Las consecuencias de esto se trasladan al registro de granos tostados
y al de granos verdes preparados, de forma que al final las 20 toneladas
no utilizadas quedan en el stock de granos verdes preparados.

Si hubiera habido algn indicio de cambio en la mezcla de los
productos, se utilizara la cantidad de proteccin dentro de la frontera
de tiempo. Se habra emitido una orden planificada de 360 toneladas

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para los granos de caf tostados y las 20 toneladas de granos de caf
verde preparado seran utilizadas. Los granos se habran tostado en
el perodo 4 y habran estado disponibles en el 5.

En el caso de que todo el caf planificado como disponible estuviese
comprometido con pedidos especficos, no hay necesidad de flexibilidad
puesto que es conocida la mezcla exacta de los productos. En este caso, la
cantidad de proteccin debe ser empujada hasta el perodo en el que
habiendo un uso previsto, an no ha sido cubierto con pedidos especficos.

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MBA_1_3
IV PLANIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE MATERIAL

4.1 Introduccin

Este apartado se organiza alrededor de seis subapartados:

Planificacin de las necesidades de material en el sistema MPC.
Proceso de registros: registro bsico MRP.
Aspectos tcnicos.
Utilizacin del sistema MRP.
Base de datos MRP.
Sistemas manuales MRP.

4.2 La planificacin de las necesidades de material en la
planificacin y control de la produccin

La figura 11, propuesta por Vollman, muestra el sistema completo de
planificacin y control de la produccin y dnde se sita dentro de la
planificacin de las necesidades de materiales conocidas por sus siglas
en ingls, MRP. Puede comprobarse que ste se encuentra estructurado
en tres partes: vanguardia, motor y retaguardia.

La parte vanguardia crea el programa maestro de produccin, que
constituye modelo de entrada para la planificacin de las necesidades
de materiales.

La parte retaguardia, o de ejecucin, hace referencia a la programacin
detallada de la fbrica y la programacin de los materiales procedentes
de los proveedores (aprovisionamiento).

La parte motor tiene como ncleo central la planificacin de las
necesidades de material (MRP). El objetivo del MRP es la produccin
de un conjunto periodificado de requerimientos de componentes y
materias primas. La planificacin de las necesidades de material
dispone de tres inputs: el programa maestro de produccin, la lista
de materiales (que indica para cada pieza las otras piezas que
necesita como componentes directos) y la situacin del inventario
(nivel de stocks). Los registros MRP pueden tambin ser utilizados
como input para una planificacin detallada de la capacidad.

El MRP constituye la actividad central en la planificacin y control del
material. Suministra informacin para la elaboracin de planes de capacidad
y est vinculado con el sistema que hace que la produccin se cumpla.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Esta parte denominada motor en el sistema de planificacin y control
de la produccin, consiste en la desagregacin del programa maestro de
produccin en un conjunto de planes detallados para cada pieza
fabricada y comprada. Esta desagregacin se realiza a travs de la
planificacin de requerimientos de material (MRP). El MPS o plan maestro
es una planificacin de productos finales, el MRP es una planificacin de
componentes de esos productos finales.

Este concepto del MRP como una tcnica de desagregacin de la
planificacin ha evolucionado y ahora se considera tambin como un
esquema de prioridades que mejora la produccin en la planta. Esto,
junto con la mejora que se produce tambin en el programa maestro
de produccin (se establecen MPS ms viables), dio una nueva visin
del MRP, no como planificacin de necesidades de material, sino
como planificacin de recursos de fabricacin. El nuevo se denomina
MRPII. Sin embargo, se continuar utilizando la terminologa MRP y
se har referencia con ella a la planificacin de las necesidades de
material.

Fig. 11- Sistemas de funcionamiento y control de la produccin.
De Vollmann.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
4.3 Proceso de registros

En este apartado se hablar primero de los procedimientos MRP,
comenzando con el registro bsico MRP. A continuacin, se hablar
de la necesidad de coordinar la planificacin de componentes con la
de elementos finales y la necesidad de conectar todos los registros
MRP.

4.3.1 El registro bsico MRP

Este registro (figura 12) se encuentra estructurado en cinco lneas:

PERODO 1 2 3 4 5
Necesidades Brutas 20 30 40
Programa de recepciones 70
Balance disponible previsto 75 55 55 25 55
Lanzamientos previstos de
rdenes
70

Fig. 12- Registro bsico MRP

La primera hace referencia a los perodos de tiempo de los registros
MRP. El perodo ms utilizado es una semana. El conjunto de perodos
se denomina horizonte de planificacin. En el ejemplo de la figura, el
horizonte de planificacin es de cinco perodos. Puede verse que
existe un balance inicial disponible de cinco unidades, procedente de
un perodo anterior al perodo 1.

La segunda lnea, denominada necesidades brutas, indica la demanda
o previsiones de uso futuro para el producto. Se calculan para cada
perodo en concreto. Una necesidad bruta en un perodo en concreto
significa que existe una demanda anticipada en ese perodo y es
necesario que el producto est disponible para que pueda satisfacerse
dicha demanda (es decir, que est en inventario).

La convencin de tiempo que se utiliza con respecto a esta disponibilidad
es que el producto debe estar disponible al comienzo del perodo en el
que se precisa.

Otra caracterstica de estas necesidades brutas es que se encuentran
periodificadas para cada perodo, no existe una necesidad media por
perodo ni una necesidad bruta total. Las necesidades brutas son, por
tanto, de 20 para el perodo 2, 30 para el perodo 4 y 40 en el perodo
5, en vez de una necesidad bruta total de 90, o una media de 18 por
perodo.

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La tercera lnea, denominada programa de recepciones, muestra
aquellas cantidades que ya han sido encargadas y cundo se espera
que se reciban. Es decir, estas recepciones previstas son el resultado
de unas decisiones tomadas con anterioridad y se utilizan para
satisfacer las necesidades brutas.

Las recepciones previstas representan un compromiso y, en cuanto a
la convencin de tiempo utilizada con respecto a las recepciones
previstas, es el comienzo de cada perodo: el pedido se indica en el
perodo en el cual el producto debe estar disponible para satisfacer
una necesidad bruta.

En el ejemplo, puede comprobarse que las necesidades brutas de 20
del perodo 2 no pueden ser satisfechas con las cinco unidades que se
disponan en el inventario al principio del perodo, pero se espera una
entrega de 70 unidades en el perodo 1, que servirn para satisfacer
dichas necesidades.

La cuarta lnea es el balance disponible previsto. Esta lnea indica el
balance disponible que se prev obtener, una vez recibidas las
rdenes de reaprovisionamiento y satisfechas las necesidades brutas.

La convencin de tiempo utilizada es el fin de perodo: las 75 unidades
que aparecen en el perodo 1 indican el balance disponible al final de
dicho perodo, obtenido al aadir el balance inicial de cinco unidades a
las 70 unidades que se espera se reciban en dicho perodo 1. Estas 75
unidades se utilizarn para satisfacer las necesidades brutas de 20 del
perodo 2, con lo que el balance queda reducido a 55 al final de dicho
perodo. En esta lnea hay un bloque adicional al principio que indica,
como ya se ha referido, el balance en el momento actual (comienzo del
primer perodo).

En el perodo tres no hay ningn movimiento, por lo que el balance
contina siendo de 55 unidades.

En el perodo cuatro, las 25 unidades de disponible se obtienen al
descontar del balance del perodo anterior (55), las 30 unidades de
necesidades brutas que deben ser satisfechas en este cuarto perodo.

El balance del quinto perodo ser deducido ms tarde.

La quinta lnea se denomina lanzamientos previstos de rdenes. Esta lnea
depende de la de balance disponible previsto: cuando ste muestra una
cantidad insuficiente para satisfacer las necesidades brutas, se ha de

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REA DE DIRECCIN
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planificar un material adicional. Esto se hace creando un lanzamiento de
rdenes planificadas (rdenes adicionales que se convertirn posteriormente
en recepciones previstas).

En la figura se tienen unas necesidades brutas de 40 en el perodo 5
que no pueden ser satisfechas con las 25 unidades que quedan en el
balance al final del perodo 4. Por ello, el sistema MRP ordena un
lanzamiento de unidades adicionales (70) al comienzo del perodo 4,
para que, al ser el plazo de fabricacin de una semana, estn
disponibles al principio del perodo 5.

As se dispondrn de un total de 95 unidades, sumando las rdenes
planificadas y el balance del perodo cuatro, y una vez satisfechas las
necesidades brutas de 40 del perodo cinco, queda un balance disponible
de 55 para dicho perodo.

El sistema MRP ordena el lanzamiento de rdenes planificadas como
respuesta a necesidades brutas, recepciones previstas y disponibilidades
proyectadas. Cuando una orden planificada se crea para el perodo
actual: se encuentra en el denominado bloque de accin, es necesario
una actuacin inmediata, el lanzamiento de la orden, que la convierta de
orden planificada en recepcin prevista en dicho perodo de tiempo.

4.3.2 Conexin de los registros MRP

El registro bsico MRP proporciona informacin correcta sobre cada
pieza del sistema. Se establecen por lo tanto registros MRP para cada
elemento, ya sea componente del producto final o materia prima para
cada componente. Es necesario conectar estos registros de piezas
singulares para la determinacin del flujo de piezas necesarias,
componentes o subcomponentes, para cumplir los programas de
productos terminados. Es decir, debe existir una coordinacin entre la
planificacin de componentes y la de elementos finales. Para facilitar
esta conexin, se dispone de tres elementos: las listas de materiales,
el proceso de explosin y la aplicacin de los plazos de fabricacin.

La lista de materiales (BOM) debe ser consistente con el modo de fabricar
el producto. La explosin bruto a neto: la explosin es el proceso por el
que las necesidades de producto se trasladan a necesidades de piezas
componentes, teniendo en cuenta los stocks y las recepciones
programadas. Es decir, se determinan para cualquier cdigo de pieza
las cantidades de todos los componentes necesarios para satisfacer sus
necesidades, y as se har con cada cdigo de pieza hasta que al final
se obtengan todas las necesidades de compras y de materias primas.

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La explosin de bruto a neto significa que en la explosin slo se tienen
en cuenta las necesidades netas de componentes, los requerimientos
necesarios.

Esta relacin entre bruto/neto es fundamental para el clculo de las
cantidades adecuadas que se necesitan, as como para establecer una
comunicacin entre los cdigos de piezas. As se establece el concepto de
demanda dependiente: la demanda (necesidades brutas) de componentes,
depende de las necesidades netas del conjunto del producto. Esta relacin
de dependencia evita tener que realizar previsiones. La gestin de los
plazos de ejecucin nos indica cundo se necesitan los componentes
y subcomponentes necesarios para conseguir la cantidad esperada de
un producto determinado. La determinacin de cundo programar
cada componente depende del tiempo que se tarde en fabricar cada
pieza.

Puede programarse desde la izquierda (figura 13), desde el principio (es
el denominado enfoque de corte): las piezas almacenan lo antes
posible, antes de que sean necesarias y se almacenan hacia su empleo
en produccin.

Fig. 13- Gestin de los plazos de ejecucin

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REA DE DIRECCIN
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Tambin se pueden programar desde el final: comenzando cada
elemento lo ms tarde posible, con lo cual se reduce el trabajo en curso,
se atrasa la asignacin de materias primas a productos especficos y se
minimiza el tiempo de almacenamiento de los componentes fabricados.
Pero es ms sencillo el enfoque de corte.

La coordinacin entre la planificacin de componentes y la de productos
finales la realiza el sistema MRP. ste aporta un conjunto coordinado de
relaciones conectadas del producto. Sin embargo, los planes de cada
pieza pueden desarrollarse independientemente de la estructura del
producto y los planes a un nivel, se comunicarn correctamente a los
otros niveles. Existe por lo tanto una independencia del planning de
cdigos de piezas: habr un registro MRP para cada pieza, aunque luego
todos los registros estn conectados.

Supngase una compaa Z dedicada a la produccin de latas de
sardinas en aceite. El diagrama de estructura del producto (de una
forma simplificada) sera el indicado en la figura 14. La lista
jerarquizada de materiales, BOM, (figura 14) necesaria para fabricar
cada lata de sardinas es la siguiente:

Fig. 14 Estructura del producto

LATA DE SARDINAS

Caja de cartn
Envase de aluminio
Contenido

- Sardinas (4 por caja)
- Aceite (20 ml por caja)

187

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
La lata de sardinas en aceite, que es el tem final o terminado, con el
nmero de pieza 1, se fabrica utilizando una caja de cartn que
contiene a todo el producto (N de pieza 1.1), un envase de aluminio
(N de pieza 1.2) y el contenido en s de la lata (N de pieza 1.3).
Estas piezas son fabricadas por la propia empresa.

A su vez, el contenido se compone de sardinas, aproximadamente
cuatro por lata (N de componente 1.3.1); y de aceite, 20 ml por lata
(N de componente 1.3.2). Ambos componentes no los produce la
empresa, sino que le son proporcionados a travs de un proveedor:
una empresa les suministra las sardinas ya preparadas para
enlatarlas, tardando un perodo de una semana para ello; y otra
empresa aceitera les proporciona el aceite en un plazo de tres
semanas.

Supngase que la compaa necesita producir 100 latas de sardinas en
aceite. Se dispone de informacin respecto al inventario (stock de
productos acabados) y recepciones programadas (que esperan recibirse)
de cada componente de la lata, a partir de la cual pueden calcularse las
necesidades brutas y netas de las mismas. stas sern las reflejadas en
la figura 15.

DESCRIPCIN
PIEZA
PIEZA NMERO STOCK
RECEPCIONES
PROGRAMADAS
NECESIDADES
BRUTAS
NECESIDADES
NETAS
Latas de
sardinas en
aceite
1 25 --- 100 75
Caja de cartn 1.1 22 25 75 28
Envase de
aluminio
1.2 20 15 75 40
Contenido 1.3 27 --- 75 48
Sardinas (4 por
caja)
1.3.1 150 --- 192 42
Aceite en ml
(10 ml por caja)
1.3.2 300 200 480 ---

Fig. 15- Determinacin de las necesidades

188
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Se procede a continuacin a explicar el cuadro:

Puede observarse que puesto que se necesitan 100 latas de sardinas
en aceite, las necesidades brutas son de 100, pero al disponer de 25
en inventario nos quedan unas necesidades netas de 75 latas de
sardinas.

Ya que se necesitan producir slo 75 latas de sardinas, se precisan 75
cajas de cartn, 75 envases de aluminio y 75 contenidos (sardinas
ms aceite). stas seran las necesidades brutas de estas piezas.

Para el clculo de las necesidades netas, se ve que con respecto a las
cajas de cartn, hay en stock 22 cajas y 25 recepciones programadas,
luego para obtener las 75 cajas se necesitarn 28 cajas ms (75 - 22 -
25). stas seran las necesidades netas de cajas de cartn.

Con respecto a los envases de aluminio, se necesitaban 75 envases, pero
descontando los 20 de stock y los 15 de recepciones programadas,
quedan unas necesidades netas de 40 envases de aluminio.

Las necesidades netas de contenidos se calculan del mismo modo:

75 (necesidades brutas) - 27 (stock) = 48 necesidades netas
de contenidos

Al necesitarse 48 contenidos, se necesitarn 192 sardinas (48x4)
pues en cada lata hay 4 sardinas. stas seran las necesidades brutas
de sardinas. Las netas se calcularan como antes, descontando las
existencias en stock y las recepciones programadas (ninguna), con lo
que nos quedan unas necesidades netas de sardinas de 42.

Si se necesitan 48 contenidos, la cantidad de aceite que se requerir
ser 480 ml (48x10), pues en cada lata hay 10 ml. Se ve que no hay
necesidades netas de aceite, pues con el que hay almacenado y el
que se espera recibir hay suficiente para satisfacer los requerimientos
brutos.

Tambin se han de tener en cuenta los plazos de fabricacin o de
obtencin de cada componente, pues en el caso de que el balance
disponible no sea suficiente para satisfacer las necesidades brutas,
han de lanzarse nuevas rdenes para obtener piezas o componentes
adicionales, y se deben conocer los plazos de produccin u obtencin
de estas piezas, el tiempo que tardan en producirse, para que una
vez lanzadas las rdenes, puedan llegar a tiempo al perodo en el que
se necesitan.

189

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
La siguiente figura muestra el grupo de registros MRP individuales
periodificados y conectados para el conjunto de la lata de sardinas.
Existe un registro para cada pieza o componente. El plazo total de
ejecucin para las 100 latas de sardinas es de 10 semanas.

Obsrvese el registro 1 (lata de sardina en aceite):

SEMANA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidades brutas 20 10 20 5 35 10
Recepciones
programadas

Balance
disponible
25 25 5 5 0 0 0 0 0 0 0
1

LATA DE SARDINAS
EN ACEITE
Plazo fab. = 2
Lanzamiento rdenes
planificadas
5 20 5 35 10
Necesidades brutas 5 20 5 35 10
Recepciones
programadas
25
Balance
disponible
22 22 17 42 22 17 17 0 0 0 0
1.1

CAJA DE CARTN
Plazo fab. = 2
Lanzamiento rdenes
planificadas
18 10
Recepciones
programadas
15
Balance
disponible
20 35 30 30 10 5 5 10 0 0 0
1.2

ENVASE DE
ALUMINIO
Plazo fab. = 1
Lanzamiento rdenes
planificadas
40
Recepciones
programadas

Balance
disponible
27 27 22 22 2 0 0 0 0 0 0
1.3

CONTENIDO

Plazo obt. = 2
Lanzamiento rdenes
planificadas
3 35 10
Necesidades brutas 12 140 40
Recepciones
programadas

Balance
disponible
150 150 150 138 138 0 0 0 0 0 0
1.3.1

SARDINAS
(4 por lata)
Plazo obt. = 1
Lanzamiento rdenes
planificadas
2 40
Necesidades brutas 30 350 100
Recepciones
programadas
200
Balance
disponible
300 300 500 470 470 200 200 200 200 200 200
1.3.2

ACEITE
10 ml por lata
Stock de seguridad =
200
Plazo obt. =3 Lanzamiento rdenes
planificadas
80 100

Fig. 16 - Registro MRP del producto y de sus componentes

190
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Se dijo que haba que producir 100 latas. Esta necesidad bruta total se
halla periodificada en 20 en la semana 2, 10 en la semana 4, 20 en la
semana 6, 5 en la semana 7, 35 en la semana 9 y 10 en la semana 10.
Conviene fijarse en que el total de rdenes planificadas para la obtencin
de las latas es la necesidad neta de 75 latas que se determinaron antes
en los clculos bruto-neto de la figura.

Tambin en los dems registros el lanzamiento de rdenes planificadas
coincide con las necesidades netas de la figura a excepcin del registro
1.3.2 (aceite), debido a la inclusin de un stock de seguridad de 200 ml
de aceite.

Este stock de seguridad se incorpora en el registro como una medida de
proteccin frente a posibles disminuciones del aceite disponible necesario
para producir la lata. As, el balance disponible no puede descender
nunca por debajo del stock de seguridad. Para ello, se planifican rdenes
para que se reciban en el momento en que se prev que esto pueda
ocurrir.

De esta forma, si observando el registro 1.3.2 de la figura, puede
comprobarse que en la semana 5 hay unas necesidades brutas de 350
ml de aceite. Estos requerimientos de aceite se satisfarn con el balance
disponible de 470 ml. As quedara un balance de 120 ml, por debajo del
stock de seguridad de 200 ml.

Por lo tanto, es necesario lanzar una orden planificada en la cuanta de la
diferencia (80 ml de aceite) para que el stock de seguridad se mantenga
en 200 ml. Ya que se tarda en obtener el aceite tres perodos, la orden
debe ser lanzada en el perodo 2 para que llegue a tiempo al 5, que es
cuando se necesita.

Lo mismo ocurrira en el perodo 6. Se planificara la orden desde el perodo 3.

As, aunque en la figura 15 se vio que no haba necesidades netas de
aceite, pues era suficiente, ahora surgen unas necesidades netas de 180
ml para mantener los stocks de seguridad y que se satisfacen lanzando
rdenes planificadas.

Los lanzamientos planificados de latas de sardinas en aceite se
convierten en necesidades brutas de cajas de cartn, envases de
aluminio y contenido. As, por ejemplo, las 5 unidades de lanzamiento
de rdenes planificadas de la semana 2 se traducen en 5 unidades de
necesidades brutas en la semana 2 del registro 1.1, del 1.2 y del 1.3.

191

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Lo mismo ocurrir con el lanzamiento de rdenes planificadas de
contenido de 3, 35 y 10 unidades. Sern necesarias unas necesidades
brutas de sardinas de 12, 140 y 40, pues hay cuatro sardinas por lata; y
de 30, 350 y 100 ml de aceite, ya que cada lata contiene 10 ml.

Se observa que el lanzamiento de las rdenes planificadas debe hacerse
teniendo en cuenta los plazos de fabricacin y los de obtencin, en el
caso de las sardinas y el aceite.

As, en el registro 1 se ve cmo al principio de la semana 4 hay unas
necesidades brutas de 10 latas y slo se dispone en inventario en la
semana 3 de 5 latas. Por lo tanto, es necesario el lanzamiento de
rdenes planificadas de 5 latas, pero, como se tarda en fabricar cada
lata 2 semanas, habra que lanzar las rdenes en la semana 2, para
que estuvieran dispuestas en la 4. Lo mismo debe respetarse en los
dems registros.

Como conclusin, se comprueba que todos los registros MRP periodificados
estn conectados entre s. Todo lo que se haga en el registro MRP de las
latas de sardinas en aceite se traduce en una serie de rdenes planificadas
que el sistema traslada hacia abajo como necesidades brutas de sus
componentes. Esto significa que los planes de cada pieza pueden
desarrollarse independientemente de la estructura del producto y los
planes de un nivel, se comunicarn correctamente a los otros niveles.

4.4 Aspectos tcnicos

4.4.1 Frecuencia del proceso

Los registros MRP establecidos deben actualizarse a medida que cambian
las condiciones y se recibe nueva informacin. Los planes deben ajustarse
a dichos cambios.

Hay que tener en cuenta dos aspectos fundamentales a la hora de
procesar de nuevo los registros: si todos los registros deben procesarse
al mismo tiempo y con frecuencia deben procesarse los registros.

En el caso de que todos los registros se procesen a la vez, se
denomina, regeneracin. Esto quiere decir que todos los registros
de piezas se reconstruyen por completo cada vez que se
procesan los registros. Si slo se reconstruyen los registros
afectados por una nueva informacin o por un cambio, el proceso
se denomina cambio neto.

192
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Con respecto a la frecuencia de procesamiento de los registros, se
dir que la ventaja de un proceso menos frecuente es el bajo coste
de los clculos con el ordenador. Este coste es especialmente alto en
la regeneracin.

Pero existe un problema si se procesa con menos frecuencia: la situacin
de los componentes y necesidades expresadas en los registros se vuelve
desfasada en fechas e inexacta. Si no se reflejan a tiempo los cambios en
los registros periodificados los resultados pueden ser rupturas de material.

Por el contrario, un proceso ms frecuente de los registros MRP aumenta
los costes del ordenador, pero es ms ventajoso pues expresan con
mayor exactitud los cambios producidos y las acciones a realizar para
reflejar dichos cambios.

Para lograr un proceso ms frecuente, y por lo tanto ms favorable, se
debe reducir el volumen de cambios precisos procesando slo los
registros afectados por el cambio. Este enfoque de cambio-neto slo
crea un nuevo registro de pieza cuando una transaccin hace impreciso
el actual plan de un componente. Adems este enfoque reduce el
tiempo de proceso con el ordenador lo suficiente para que sea posible
un proceso diario o ms frecuente.

4.4.2 Stock de seguridad y plazo de seguridad

La inclusin de stocks de seguridad y/o plazos de seguridad en los
registros MRP facilita el desarrollo de planes detallados de componentes.

El stock de seguridad es un exceso de stocks por encima de lo que se
necesita para satisfacer las necesidades brutas.

El plazo de seguridad es un procedimiento por el cual las rdenes de
taller y de compra se programan y lanzan para que se reciban en el
inventario antes de lo necesario para satisfacer las necesidades brutas.

Los stocks de seguridad y plazos de seguridad se pueden utilizar
simultneamente. El stock de seguridad se utiliza en los sistemas MRP
cuando existe una incertidumbre con respecto a las cantidades debido a
defectos de las piezas o variaciones de la demanda. El plazo de
seguridad se utiliza cuando la incertidumbre reside en el plazo ms que
en la cantidad, por ejemplo en el incumplimiento de fechas de entrega.

193

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
4.4.3 rdenes planificadas a nivel de compaa

Ya se ha visto cmo se construyen registros MRP para todas y cada
una de las piezas que se procesen. El resultado es una serie de
rdenes planificadas para cada pieza. Si se producen cambios desde
que se proces el registro por ltima vez, la emisin de nuevas
rdenes planificadas, debido a que condicionan las necesidades
brutas del nivel siguiente, producir cambios en cascada a travs de
toda la estructura del producto.

Una solucin para evitar este descenso en cascada es mediante las
rdenes planificadas a nivel de compaa (FP0): son rdenes planificadas
que el sistema MRP no cambia automticamente cuando cambian las
condiciones, sino que es necesaria la autorizacin de la Direccin. sta
valorar las consecuencias del cambio antes de autorizado.

4.4.4 Recepciones programadas frente a emisiones de rdenes planificadas

La diferencia entre una recepcin programada y una orden planificada
es que la recepcin programada supone un compromiso mientras que
la orden planificada representa slo un plan. Por lo tanto, la primera
es ms difcil de cambiar que la segunda.

4.4.5 Utilizacin del sistema MRP

Las personas ms vinculadas con los registros MRP son los planificadores.
stos trabajan en la planificacin de la produccin, control de inventarios y
departamento de compra. Tienen la responsabilidad de tomar decisiones
detalladas con respecto al material, a travs de todo el proceso de
produccin. Tienen una libertad de actuacin limitada. Trabajan dentro de
las reglas formales MRP, no mediante mtodos informales.

Las principales actuaciones del planificador MRP son:

Lanzar rdenes.
Corregir errores.
Revisar y ajustar los factores de los MRP a su cargo.
Resolver problemas de falta de material a travs del MRP: para
solucionar este problema, los planificadores comprimirn los
plazos de ejecucin a travs de la estructura del producto,
utilizando el sistema de replanificacin de abajo arriba.
Actuar sobre las reas ms problemticas.

194
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Reprogramar las fechas previstas de rdenes en curso cuando lo
deseen.

El lanzamiento de rdenes del MRP es el proceso por el que se lanzan
rdenes a los compradores (rdenes de compra), o al taller. Es la
conversin de la orden planificada en recepcin programada. Una vez
recibida la recepcin programada en los almacenes se cierra la orden. Al
lanzar una orden es necesario incluir un margen suplementario para
defectos y otras circunstancias.

Tambin es importante antes de lanzar una orden verificar la disponibilidad
de los componentes necesarios. Si estn disponibles cantidades suficientes
de cada componente la orden puede crearse. Si se crea la orden, el sistema
asignar las cantidades necesarias para la orden de trabajo concreta, de
forma que no estarn disponibles para cualquier otra orden de trabajo.

Es necesario tambin para lanzar una orden de trabajo, la creacin de
vales de salida que se envan al almacn y que registran la cantidad
especfica de algn cdigo de pieza que se debe extraer del inventario.
Una vez cumplimentado el vale de salida (movimiento de inventario), la
asignacin se retira y se reduce la disponibilidad.

4.4.6 Cdigos de excepcin

Se utilizan para separar los elementos principales de los secundarios,
y especificar aquellos que deben ser objeto de una revisin por parte
de la planificadora. Se dividen en dos categoras:

La primera se refiere a comprobar la viabilidad de los datos de entrada:
verificacin de los datos ms all del horizonte de planificacin.
La segunda consiste en apoyar la actividad de planificacin del
MRP. Incluye los siguientes mensajes de excepcin:

- Con respecto a las rdenes planificadas en el bloque de
accin (se debe lanzar la orden y convertirla en una recepcin
programada): tambin se puede informar de cualquier orden
planificada dos o tres perodos antes para las verificaciones que
sean necesarias.

- Con respecto a las rdenes abiertas cuando no es satisfactorio
el plazo o cantidad de la recepcin programada: puede que no
sean necesarias estas rdenes abiertas, y es necesaria su
cancelacin. Otro cdigo de excepcin para la orden abierta
consiste en marcar las recepciones programadas de fechas

195

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
pasadas, pues aunque no se hayan recibido en perodos
anteriores, pueden llegar en el bloque de tiempo inmediato.

- Con respecto a aquellas situaciones en las que no se pueden
satisfacer las cantidades solicitadas por determinados artculos:
es necesario reducir los plazos de fabricacin de los productos
finales para conseguir el programa del producto final. Tambin
puede ser debida esta imposibilidad de satisfacer determinadas
cantidades a que las asignaciones son superiores al inventario
disponible, por lo que es necesario aumentar el mismo.

4.5 Base de datos de MRP

Para una efectiva utilizacin del MRP es necesaria una base de datos
integrada. Se definirn los ficheros de datos necesarios para soportar
el sistema MPC:

4.5.1 El fichero de listas de materiales

Se estructura en un solo nivel, estando cada cdigo de pieza conectado
solamente con los cdigos de piezas de los componentes inmediatos
necesarios para producirlo. Es decir, la conexin se refiere slo al nivel ms
bajo siguiente en la estructura del producto. Incluye cdigos de piezas
componentes necesarias para fabricar cada pieza individual, nmero de
cada una que se necesita, nmeros de cambios de ingeniera, etc.

4.5.2 El fichero maestro de artculos

Contiene los datos necesarios para describir completamente cada cdigo
de pieza. Incluye cdigos de pieza, fecha de lanzamiento, plazo de
fabricacin, lista de materiales.

4.5.3 El fichero de calendario

Se utiliza para convertir el calendario de das de trabajo utilizado en
una compaa en un calendario de da/fecha/ao. Tambin incluye
aspectos como vacaciones anuales y das de fiesta.

4.5.4 El fichero de localizaciones

Contiene las direcciones de un conjunto de localizaciones fsicas exactas
para cada cdigo de pieza. Incluye departamentos, filas, zonas, etc.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
4.5.5 El fichero maestro de artculos subordinados

Contiene aquellos datos cambiantes o dinmicos sobre cdigos de
piezas individuales. Incluye rdenes planificadas, rdenes planificadas
de compaa, etc.

4.5.6 Fichero de rdenes abiertas

Recoge las recepciones programadas (rdenes abiertas). Incluye tanto
rdenes de compra (fichero maestro de proveedores, informacin de
precios/cantidad, etc.), como rdenes de trabajo (rutas, centros de trabajo,
empleados, rendimiento de la mano de obra, etc.).

4.5.7 Otros ficheros

Entre ellos estn los ficheros para previsiones, planificacin de capacidad,
programacin de produccin, contabilidad de costes, presupuestos,
entrada de pedidos, control de taller, nminas, distribucin, facturacin,
estndares de trabajo e ingeniera.

197

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
V MANTENIMIENTO Y UTILIZACIN DE LA BASE DE
DATOS MPC

5.1 Introduccin

En este punto se estudiar el modo de crear y mantener la base de datos
de planificacin y control de la produccin, de forma que contenga una
informacin fiable y que refleje la realidad fsica durante todas las etapas
del proceso.

Se tratarn los siguientes temas:

- Gestin por una base de datos.

- Gestin de una base de datos.

- Misin del planificador MRP.

- Procedimientos crticos.

- Auditoras peridicas.

- Diseo de una base de datos integrada.

5.2 Integridad de la base de datos de MPC: gestin por y de
una base de datos

Tanto usuarios del sistema MPC, como planificadores MRP o supervisores
de primera lnea tendrn que afrontar situaciones que difieren de las
previamente definidas en el sistema y debern adoptar decisiones frente
a ellas:

Por lo tanto, deben emprenderse acciones cuando el sistema indique
que es necesario hacerlo, ignorando cualquier otra orden ajena a
ste.

Para ello, la gestin de la base de datos tiene que asegurar que el
sistema:

- Proporcionar las seales para cada accin.

- Establecer la forma en que se introducirn los cambios.

- Especificar a quin corresponde la responsabilidad de que lo
que haya que hacer realmente se haga.

198
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
El cambio hacia este sistema supone la aplicacin de todos los principios
que se van a explicar y que son compatibles con todos los mdulos MPC.

5.2.1 Imagen fiel de la realidad

Si en el registro de una pieza aparece que en el balance de inventario
hay 20 piezas disponibles, sa es la cantidad que tendr que existir;
igualmente, si esas 20 piezas figuran como ubicadas en el lugar t-1
en el fichero de localizacin, all debern encontrarse.

La lista de materiales tambin est sujeta a estas exigencias; si un
montaje requiere un nmero n de piezas, ste es el nmero que
realmente se debe utilizar; si se fabrica alguna pieza con defectos, la
base de datos debe recoger esta informacin; si la recepcin programada
indica que en el taller se est trabajando con un determinado nmero de
piezas, se comprobara este dato mediante recuentos fsicos.

5.2.2 Rapidez en el procesamiento de las transacciones

Nada ms recibir la recepcin programada y pasarla al inventario, se
cierra la orden de trabajo y se aumenta el balance disponible.

La misma rapidez debe presidir cualquier cambio que se produzca en los
procesos de pedidos, entregas, recepciones de proveedores, ajustes para
chatarra, rechazos o prdidas de stocks.

La tecnologa actual permite trabajar en tiempo real. Los sistemas en
batch procesan los cambios cada 24 horas.

El desfase en el tiempo disminuir esta fidelidad que se persigue,
fomentando la aparicin de sistemas informales paralelos para conocer la
situacin exacta.

5.2.3 Control del proceso de actualizacin de la base de datos

El sistema debe permitir la consulta de los datos a muchos usuarios,
pero la posibilidad de cambiar cualquier dato debe estar restringida a
personas especficas. Son estas personas quienes a su vez garantizarn
su exactitud.

Por tanto, debe existir un estricto control sobre todos los ficheros de
datos de la base. Cualquier cambio en la misma para ajustarse a la
realidad es competencia exclusiva de la autoridad designada para ello.

199

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
5.2.4 Conexin entre las acciones de los usuarios y las transacciones
de la base de datos

El trabajo que realizan los usuarios debe ser coherente con los datos
que aportan al sistema.

La recogida de informacin no debe ser interpretada como una carga
ms de trabajo. Esto podra fomentar la aparicin de errores en un
grado mucho mayor que cuando se hace comprender a los usuarios
que la fidelidad de la informacin mejorar su rendimiento.

La aportacin de datos resultar an ms exacta si las transacciones
individuales estn integradas con salario, aportaciones a productos
terminados, desviaciones contables, etc.

5.2.5 Veracidad del sistema

No se trata nicamente de reflejar la realidad fsica sino que el sistema
debe ser diseado de forma que sea consistente y creble.

Las informaciones sobre fechas de entrega, plazos y otros parmetros
deben ser ciertas.

Deben establecerse prioridades para las rdenes de fabricacin y compra.

5.2.6 Supresin de los sistemas informales

Estos sistemas informales desvirtan la realidad. El modo de eliminarlos
es mejorando el diseo del sistema formal de manera que siempre
aporte mejor informacin que cualquier sistema informal difcil de vencer.

Cualquier esfuerzo que se dedique a mentalizar a los usuarios de la
bondad del sistema rendir beneficio.

5.2.7 Dinmica del sistema

Se deduce de lo anteriormente expuesto que el sistema de informacin y
el sistema fsico deben considerar las mltiples eventualidades que
pueden surgir en el trabajo diario de fabricacin, cambios en los diseos,
rechazos, variaciones de opinin del cliente, etc.

Se va a ver por qu el proceso de recogida debe ser exacto y rpido, y
cmo el planificador MRP debe reprogramar para reflejar los cambios.

200
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
5.2.8 Transacciones durante un perodo

Se expondr un ejemplo que indique el proceso de actualizacin de
un registro MRP para ajustarse a cualquier cambio que se produzca,
tanto en el proceso de produccin como en las exigencias del cliente.

La primera figura nos muestra un registro MRP recibido por el planificador
el lunes de la semana 1, despus de haber sido actualizado el fin de
semana anterior.

Lo primero que debe hacer el planificador es comprobar si puede lanzar
la orden planificada de 60 unidades que aparece en la semana 1.

Para ello, debe comprobar si existen materiales disponibles para fabricar
estas unidades adicionales, consultando el stock de materiales y, en caso
afirmativo, emitir la orden de produccin de 60 unidades, asignando los
materiales necesarios para ello y transformar la orden planificada en
recepcin programada.

Esta recepcin programada se recibir en la semana tres, pues el
plazo de fabricacin es de dos semanas, y es en esta semana tres.

1 2 3 4 5
NECESIDADES BRUTAS 40 30 20 0 55 Plazo de
fabricacin =
2
RECEPCIONES
PROGRAMADAS
60
DISPONIBILIDADES
PROYECTADAS
20 40 10 50 50 55 Tamao de
lote = 60
LANZAMIENTOS DE
RDENES PLANIFICADAS
60 60

Fig. 17- Registro MRP

Cuando se necesita, ya que no es suficiente el balance disponible de
10 unidades para satisfacer las necesidades brutas de 20.

Se observa cmo el lanzamiento de rdenes planificadas se hace de
60 en 60 unidades pues ste es el tamao del lote.

Durante la semana 1 se producen adems los siguientes cambios:

En una revisin del inventario realizada el martes, aparecen
30 unidades adicionales que no estaban reflejadas en dicho

201

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
inventario al principio de la semana y, por lo tanto, el registro
MRP recibido el lunes debe actualizarse para reflejar esta
informacin. Para ello, el balance disponible al final de la
semana 1 (disponibilidades proyectadas) debe aumentarse en
30 unidades.

Se requieren 15 piezas adicionales en la semana 2, con lo que las
necesidades brutas no sern de 30 en esta semana sino de 4.

La necesidad bruta de 55 de la semana 5 se traslada a la semana 4.

Se establece una necesidad bruta de 35 para la semana 6.

Ante esta nueva situacin, el planificador MRP debe actualizar el
registro para reflejar los cambios.

El resultado de este ajuste se reflejara en el nuevo registro (figura
18) que realizara el planificador en el fin de semana, para que
estuviera disponible para el lunes de la segunda semana.

1 2 3 4 5
NECESIDADES BRUTAS 45 20 55 35 Plazo de
fabricacin = 2
RECEPCIONES
PROGRAMADAS
60 60
DISPONIBILIDADES
PROYECTADAS
70 25 65 10 70 35 Tamao de
lote = 60
LANZAMIENTOS DE RDENES
PLANIFICADAS

Fig. 18- Registro MRP actualizado

En este registro se ve cmo se van incorporado las 30 unidades
adicionales que aparecieron en el inventario, de forma que ahora el
balance disponible al final de la semana 1 sera de 70 unidades en
vez de las 40 que aparecan en el registro anterior.

Estas 70 unidades apareceran en la fila de disponibilidades proyectadas
en el perodo anterior al 2, que es en el que ahora se est.

En este nuevo registro aparecern los dems cambios incorporados al
proceso:

- Necesidades brutas de 45 en la semana 2, al incorporar las 15
adicionales.

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- Necesidades brutas de 55 en la semana 4.

- Ninguna necesidad bruta en la semana 5.

- Necesidades brutas de 35 en la semana 6.

5.2.9 Reprogramacin

El ejemplo anterior muestra las dos actividades principales de los
planificadores:

Informar de los problemas que surgirn al cambiar la base de
datos.

Proponer medidas que aseguren que el sistema es veraz.

Fijndose en el registro MRP de la figura 18, se ve cmo las recepciones
que se haban programado para la semana 3, ahora ya no son necesarias
hasta la semana 4. Esto se debe a que en la semana 3 slo hay unas
necesidades brutas de 20, que se pueden satisfacer con el disponible de
25 unidades de la semana 2.

Por lo tanto, estos cambios en la base de datos indican que ahora est
programada con fecha equivocada, que debe cambiarse a la semana 4.

Se realizara un mensaje de excepcin que dijera: Reprogramar la
recepcin actualmente prevista para la semana 3 a la semana 4.

Un mensaje de este tipo: retrasar programacin de la recepcin una
semana, proviniendo del sistema, puede ayudar.

Pero para una mayor operatividad, y que el sistema no conduzca a
error a sus usuarios, los talleres deben conocer con exactitud las
prioridades relativas. El planificador enviar a taller tanto la
reprogramacin de la orden como la revisin de prioridades. Para que
esto pueda lograrse el proceso debe efectuarse en el momento en
que los registros reflejen el cambio.

5.2.10 Procesamiento de transacciones complejas

A menudo las alteraciones inciden de manera mucho ms compleja
afectando a varios niveles de la lista de materiales.

203

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Supngase que se tiene una pieza A, que es componente de otras dos
piezas M y N. A su vez, esta pieza se compone de otras dos piezas B
y C. Adems, esta pieza A se vende por separado.

El diagrama de estructura viene reflejado en la figura 19:

Fig. 19 Diagrama de estructura

Si se produce cualquier cambio en los registros de las piezas M y N,
afectara al MRP de la pieza A y, a su vez, a los registros de las piezas
B y C.

Por ejemplo, supngase que se produce un recuento de inventario de
la pieza M, y se ve que se dispone de unidades suficientes en el
almacn, por lo que se retrasara el lanzamiento de cualquier orden
planificada que ya estuviera programada hasta que se agotara el
stock de dicha pieza.

Como consecuencia, disminuiran las necesidades brutas de la pieza
A, y tambin se retrasara cualquier lanzamiento de rdenes que
estuviera programado para obtener unidades adicionales de A.

A su vez, sera necesario reprogramar las piezas B y C para ajustarlas
a la nueva situacin.

Si adems de esto, se produce un aumento en las necesidades brutas
de la pieza N, sera necesario realizar una nueva reprogramacin de
la pieza componente A y de subcomponentes B y C.

Se observa, por lo tanto, que todas las acciones realizadas por el
planificador MRP pueden ser originadas por un conjunto complejo de
transacciones, que afecte a muchas piezas diferentes.

204
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5.2.11 Inadecuacin de los procedimientos

En ocasiones, no son suficientes las actividades de reprogramacin
MRP y el proceso de transacciones para mantener una base de datos
que refleje exactamente la realidad. Esto es debido a que se utilizan
procedimientos inadecuados.

Vase el caso de que se produzca un rechazo de un determinado
nmero de piezas porque se consideraban defectuosas.

Para ello har falta fijarse en la siguiente figura que muestra un
registro MRP para una pieza cualquiera, X.

SEMANAS 1 2 3 4 5 6
fabricacin
= 4
RECEPCIONES
PROGRAMADAS
95 90
DISPONIBILIDADES
PROYECTADAS
25 70 70 5 100 10 30 Tamao de
lote = 100
LANZAMIENTOS DE
RDENES PLANIFICADAS
100

Pieza X
Plazo fab. = 4
Tamao de lote = l00

Fig. 20- Registro MRP

Supngase que en la recepcin programada de 95 que se recibe en la
semana 1 hay 10 piezas defectuosas. Por lo tanto, slo se contara
con 85 piezas adicionales y el balance disponible quedara reducido a
60 unidades.

Con estas 60 unidades no se pueden satisfacer las necesidades brutas
de 65 de la semana 3, por lo que la recepcin programada para la
semana 4 se debe adelantar una semana. Es decir, es necesario
reprogramar esta orden de 90 unidades para una semana antes.

205

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El registro MRP se modificara y sera el mostrado en la figura 21:

SEMANAS 1 2 3 4 5 6
fabricacin
= 4
RECEPCIONES
PROGRAMADAS
85 90
DISPONIBILIDADES
PROYECTADAS
25 60 60 85 0 0 20 Tamao de
lote = 100
LANZAMIENTOS DE
RDENES PLANIFICADAS
100

Pieza X
Plazo fab. = 4
Cantidad orden = 100

Fig. 21- Registro MRP modificado

Puede observarse cmo se modificaran los dems datos del registro
para ajustarse a la nueva situacin.

Si este rechazo de 10 unidades no se procesara (no se tuviera en
cuenta), el registro MRP no se modificara, indicando que no hace
falta una reprogramacin, cuando en realidad esto no es cierto.

Si este error se descubre por alguien del almacn, cuando en la
semana 3 vea que no son suficientes las piezas, slo se habr perdido
una semana hasta que el prximo informe MRP delate el problema.

Pero si el empleado del almacn no se da cuenta, el problema se
descubrir cuando se vayan a fabricar aquellas otras piezas en las
que es necesaria la pieza X, con lo que el problema ser mayor pues
se perder mucho ms tiempo en repetir todo el proceso teniendo en
cuenta estas piezas defectuosas.

Por ello, es necesario un estricto control de todas las transacciones y
una rigurosa integridad de la base de datos y de los registros MRP, de
forma que siempre reflejen la realidad. En el caso de cualquier
modificacin en las operaciones, debe procederse a su inmediata
actualizacin y reprogramacin si es necesario.

206
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MBA_1_3
5.3 Reforma de procedimientos

Vanse cules son los procedimientos imprescindibles en que se
apoya el MRP:

5.3.1 Periodicidad en los recuentos

Teniendo en cuenta que un registro MRP abarca un perodo de 52
semanas, conteniendo cuatro lneas de informacin, se tienen por tanto
unas 200 cantidades contenidas en l. Viendo a lo que puede conducir
una simple unidad equivocada en un registro, hay que asegurarse de la
exactitud de los registros y, muy especialmente, de las cifras del balance
en mano.

La nica forma con que se cuenta para comprobar si la informacin
no difiere del balance en mano fsico, es la de contar las piezas
fsicamente. Dada pues la trascendencia de las desviaciones, no
puede limitarse al inventario anual que est pensado a efectos
contables y financieros. Esto no es suficiente para el MRP.

As pues habr que sustituir esta prctica por el establecimiento de
recuentos cclicos. Esto puede hacerse bien dedicando personal
exclusivamente a esta tarea, o contando con personal de almacn cuya
dedicacin puede ser manejar puntas de trabajo, y que aprovechar los
momentos ms flojos para los recuentos cclicos.

Si esta tarea se realiza con seriedad no ser necesario el inventario
anual, lo que puede compensar los gastos que el tener personal dedicado
a ello puede ocasionar.

La meta que se persigue es saber cuntas piezas X hay en una
determinada localizacin, del mismo modo que en un banco saben
exactamente cuntos billetes de una cantidad hay en la caja, con la
diferencia de que los billetes se pueden sumar para completar una
cantidad y las piezas no son intercambiables.

La adopcin de un programa de recuento con periodicidad estable
aportar un estatus de seriedad por parte de la direccin de fbrica.
Pero es necesario distribuir el espacio de almacenaje de modo que
favorezca esta labor.

Adems, deben evitarse cualquier tipo de situaciones que impidan
obtener registros exactos.

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Vanse algunas de ellas:

- Piezas amontonadas en un rincn, mezcladas unas con otras.

- Piezas almacenadas al aire libre estropendose.

- Cualquiera puede pasearse a su antojo por el almacn.

- El departamento de investigacin se lleva piezas para su estudio
sin comunicarlo al responsable de almacn.

- Los contenedores estn llenos de residuos.

- La balanza para pesar ha perdido su precisin.

El grado de errores que aparezca en los recuentos cclicos, aparte de
ser un buen indicador del sistema MPC nos servir para determinar
las causas de error y tomar medidas para evitarlos. Tras evaluar el
rendimiento individual en funcin de la precisin del recuento, deber
determinarse el origen de los errores y proceder a subsanarlos.

5.3.2 Sistemas de recuento cclicos

No es fcil definir el modo de realizar los recuentos peridicos, pues hay
que establecer cules son los elementos que debern ser contados.
Vanse modos de realizar esta tarea.

Para determinar cules son los elementos a contar se empezar por ver
cuntos y con qu frecuencia se pueden contar en un plazo determinado,
en funcin de la mano de obra disponible y su capacidad para contar en
ese perodo establecido.

Algunas empresas emplean un anlisis tipo ABC para determinar esta
periodicidad. Los elementos A deben contarse ms frecuentemente
que los B, stos con ms frecuencia que los C, y as sucesivamente.

Otras se apoyan en los registros MRP contando los elementos antes
de emitir una orden, o antes de la recepcin de una orden, o cuando
se entrega un lote nuevo.

Algunas veces se prefiere contar indicando el nmero de piezas en
una determinada localizacin. Esto facilita el recuento desde el punto
de vista fsico, posibilita encontrar piezas que pudieran haberse

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traspapelado, y permite la utilizacin de localizaciones al azar, es
decir, sin sitio preestablecido.

La utilizacin de un esquema de localizacin aleatoria permite adems la
rotacin del stock.

El almacenamiento por localizacin permitir emitir un vale para retirar
n piezas de la localizacin t indicando adems que deben quedar X
piezas ms. De este modo se podr realizar un recuento libre en el
momento de su retirada.

Otra posibilidad para realizar recuentos libres como el anterior es contar
con tarjetas impresas de balance de existencias cero; y escribir en ellas
el cdigo de elemento y situacin en el momento de retirar el ltimo.

A la hora de disear el sistema de recuento habr que disear
tambin la escala de errores permitida para cada artculo. Puede
observarse en la figura 22 una escala tpica que sigue el principio ABC
de control de inventario:

CLASE RECUENTO MANUAL RECUENTO POR PESO
A +0% a -0% +3% a -3%
B +2% a -2% +4% a -4%
C +4% a -4% +5% a -5%

Fig. 22 Escala de errores ABC

Por ltimo, se va a revisar una tcnica utilizada con bastante xito. En
un primer momento se selecciona un grupo de control de piezas que se
revisan con una frecuencia muy elevada. Estas piezas, que inicialmente
no tienen por qu ser ms de 20 30, se escogen por ser piezas
sujetas a frecuentes transacciones. La finalidad es establecer los
motivos que han originado los errores que aparezcan, ya que las
transacciones desde el recuento se pueden controlar con facilidad. En
fase posterior, cuando el programa de recuento est funcionando, este
grupo puede ser aumentado.

5.3.3 Integridad de la orden de fabricacin

El proceso habitual de control interno de las piezas que se fabrican
consiste en asignarles el nmero de la orden de fabricacin, que es a su
vez la orden de trabajo. Las rdenes se inician, se ejecutan y se finalizan,
y reciben una numeracin progresiva que permite identificarlas.

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Desde la perspectiva MRP, el equivalente a la apertura de una orden de
trabajo es la creacin de una recepcin programada, que habitualmente
ser consecuencia de la emisin de una orden planificada. Antes habr
sido necesario comprobar su disponibilidad y localizacin.

Una orden es un conjunto de documentos que siguen la trayectoria del
material, incluyendo hojas de operacin, planos, rutas y otros elementos
como tarjetas perforadas o datos codificados, que permitan identificar los
trabajos finalizados.

As la orden iniciada proporciona los vales para canjearlos en almacn
por los materiales que se necesitan en taller. Los sistemas de control de
este ltimo siguen de cerca el proceso que va siguiendo la orden.

Ya se ha visto cmo para no distorsionar la informacin que el sistema
aporta es preciso elaborar los procedimientos que garanticen que los
rechazos de piezas y correccin de las defectuosas, que quedarn
recogidos. As, las recepciones programadas aparecern correctamente
en los registros MRP.

La orden se cierra cuando es depositada en almacn y es en este
momento cuando hay que informar de ello a la base de datos. A partir
de entonces, desaparece la recepcin programada y el balance en mano
se modifica recogiendo esta transaccin a favor del almacn.

Para ello, es necesario como se ha hecho observar antes, que el
personal de almacn compruebe la cantidad recibida como si de un
cajero de un banco se tratara, si quiere garantizar la exactitud de la
informacin que de l depende.

5.3.4 Cierre de rdenes de compra

En el caso de las recepciones programadas de rdenes de compras,
se utilizan los mismos procedimientos. Cuando se reciba una entrega
deber contrastarse con su orden correspondiente, verificando las
cantidades, el conjunto de documentacin, etc.

En algunas empresas se limitan a aceptar lo que sus proveedores han
reflejado en las facturas. Pero ya se ha visto cmo es necesario que alguien
compruebe lo recibido. Si existen grandes dificultades para hacerlo, al
menos se pueden seleccionar algunas cantidades para contarlas y
comprobar el historial del proveedor.

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La compaa pasa a ser responsable del material adquirido a partir
del momento en que ste llega al servicio de recepcin.

Todas las entradas traen sus albaranes. stos se comprobarn con las
entregas previstas, recepciones programadas de artculos comprados. El
proceso puede efectuarse mediante un fichero de rdenes de compra por
recibir, documentos previamente impresos o por medio de ordenador.

Son muchas las empresas que no hacen la comprobacin exhaustiva de las
piezas en el momento en que llegan los pedidos, sino una especie de
comparacin estimativa segn el nmero de cajas, capacidad prevista, etc.

Lgicamente ello requiere establecer un procedimiento que informe al
sistema de la llegada del material y del que queda pendiente de
comprobacin.

No obstante, es ms frecuente que el material entrante pase una
inspeccin en el servicio de recepcin, previamente a ser entregado al
almacn. Si el almacn esta informatizado es posible automatizar este
proceso de colocacin, pero an as, este material no podr ser utilizado
hasta su revisin e inventario.

En la prctica, pueden encontrarse distintos procedimientos, pero
todos enfocados hacia estos mismos objetivos:

Recoger informacin de lo que se recibe con la mayor prontitud.

Rastrear el movimiento del material en los pasos anteriores a su
almacenamiento.

Hacer un recuento rpido y eficaz.

Estas operaciones deben realizarse con rapidez para que sea ms fcil
la negociacin de las discrepancias con los proveedores.

5.3.5 El almacn

Es un centro neurlgico de la organizacin donde van a parar las rdenes
de trabajo realizadas en el taller y las compras, y de donde se toman los
materiales para ejecutar aqullas.

A pesar de ello, no se suele prestar importancia a la eleccin del personal
que deba ocuparse de estas tareas. Para que el almacn sea la pieza
clave que es dentro de la organizacin, garantizando fidelidad al sistema,
es imprescindible que la persona que est al frente sea un profesional
capacitado.

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Hay veces en que tambin se hace necesario trabajar con un concepto de
almacn ms amplio, y extender el control sobre otras reas de
almacenaje. Todas las existencias han de ser cuidadosamente registradas.

Incluso puede ser necesario disear procedimientos que regulen las
operaciones destinadas a la recuperacin de materias primas en
estado defectuoso.

En resumen, si todos los procedimientos para garantizar la integridad
de los datos funcionan de un modo eficaz, slo se necesitar llevar a
la prctica los planes MPC para que el sistema est en marcha.

5.4 Rutina de auditora

A pesar de todo, pueden aparecer errores en el sistema. En este apartado
se analizarn los procedimientos para auditar las transacciones de la base
de datos.

5.4.1 Chequeo cruzado

Mientras mayor sea el nmero de chequeos cruzados que los sistemas
aporten, ms fcil resultar la comprobacin rutinaria de las operaciones
que registra la base de datos.

Estos chequeos cruzados se realizan empleando nmeros de control,
sistemas anlogos y, a ser posible, utilizando claves que se validen
mediante el ordenador.

Supngase que un empleado informa de la finalizacin de un lote de
piezas de una operacin, de entre varias que componen una orden.
Vase qu informacin se puede contrastar relativa a esta operacin
si se practica un chequeo cruzado.

Referente al empleado:

- Es vlido el cdigo de empleado?

- Est trabajando hoy?

- Ha chequeado con anterioridad alguna operacin relacionada con
esta orden?

- Trabaja este empleado en el departamento que fabrica esa
operacin?

- Es acorde el nivel del empleado con la operacin?

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Referente a la pieza:

- Es vlido el cdigo de pieza?

- Est programada la recepcin de la pieza en cuestin para la
orden referida?

- Coincide con la cantidad del lote entregado?

- Queda completa la operacin?

- La operacin anterior inform una cantidad igual?

Tambin en esta prctica pueden permitirse lmites de error.

5.4.2 Reconciliacin diaria: Aplicacin de principios

Si falla alguno de estos chequeos cruzados se dar una condicin de
excepcin. Por ejemplo: no existe stock suficiente para trabajar en
una determinada localizacin, mientras que los registros indican que
s hay piezas disponibles; la operacin informa una cantidad superior
a la operacin anterior de la misma orden.

Todas estas discrepancias deben ser auditadas y conciliadas aunque
ello implique tener a un grupo de personas dedicadas a esta tarea.

Si se cuenta con un sistema on-line ser posible detectar estas
diferencias sobre la marcha. En sistemas batch (que procesan en
lotes) hay que conseguir que las transacciones se procesen en 24
horas o por la noche y que las diferencias estn conciliadas a primera
hora de la maana.

Esto es importante porque es difcil hacer averiguaciones cuando ha
pasado mucho tiempo.

5.4.3 El enfoque Just In Time

Como se ha mencionado antes, lo importante en una base de datos es su
exactitud. Para poder lograrla eran necesarias transacciones, auditora y
disciplina.

Algunas empresas estn empezando a enfocar de modo distinto el
proceso. Lo ms interesante de este sistema denominado fabricacin
justo a tiempo es que parte de un nivel de inventario tan bajo que
hace innecesaria la comprobacin detallada de las operaciones.

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La clave que hace posible esto es que las piezas tienen que llegar
prcticamente en el momento justo de ser utilizadas y en cuestin de
horas estar incorporadas en el producto terminado.

En consecuencia, cada trabajador es controlador de la calidad de las
piezas y la finalizacin del producto sirve de comprobante de la
integridad de los datos de la recepcin del material.

5.5 Condiciones de la organizacin

A continuacin, se presentarn los requisitos necesarios por parte de la
organizacin para implantar y mantener con xito la base de datos MPC.

5.5.1 Informatizacin

Es fundamental el mantenimiento de una base de datos integrada. Esto
incluye una dimensin tcnica que abarca desde el lenguaje elegido
hasta la capacitacin del personal que trabaje con ella.

Debe existir una coordinacin entre usuarios y personal informtico, una
definicin nica de cualquier dato, para controlar e integrar. Todos los
sistemas y transacciones que usan estos datos. Es decir, se necesita una
integracin de procedimientos, para que no existan discrepancias entre
las diferentes reas funcionales.

5.5.2 El usuario

El usuario debe estar comprometido con el sistema. Para ello es
necesario que conozca los siguientes puntos sobre el sistema:

Funcionamiento del mismo.

Funcin dentro del conjunto del sistema.

Repercusiones de los errores del sistema.

Forma de realizar las transacciones y procedimientos particulares.

Modo de evitar las actuaciones contrarias al sistema.

Es necesario un sistema de evaluacin del rendimiento de los
usuarios, que los premie por usar de forma efectiva el sistema y por
mantener la exactitud en la base de datos.

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Otra dimensin del compromiso del usuario con el sistema es la
necesidad de entender los cambios a nivel social que se producirn como
consecuencia de la implantacin de un sistema MPC. Es decir, los
cambios de personal, de relacin con el mismo, de remuneraciones, etc.

Una vez que la importancia de mantener la integridad de la base de
datos haya sido comprendida por los diferentes niveles de personal
que tienen que trabajar con ella, ser difcil que puedan actuar de
forma independiente fuera del sistema.

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VI PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD

6.1 Introduccin

Cualquier empresa, a la hora de realizar una planificacin de la
capacidad empresarial, ha de asegurarse de que existe una capacidad
suficiente para responder a la planificacin de la produccin que se ha
hecho.

Por otra parte, la empresa debe cerciorarse de que la capacidad est
disponible en los perodos de tiempo adecuados con vistas a que la
produccin planificada se encuentre completada en los tiempos
previstos. La modificacin del plan de materiales de una empresa es
para sta la nica alternativa existente en caso de que no se pueda
disponer efectivamente de la suficiente capacidad.

6.2 Clculos de la capacidad en equipos y centros de trabajo

6.2.1 Capacidad de los equipos

Cuando un cliente encarga un trabajo le interesa saber cul ser el plazo
de entrega del mismo, para poder l hacer, a su vez, la planificacin de
su empresa.

Para conocer cul es dicho plazo de entrega es necesario conocer la
capacidad de trabajo de cada grupo de mquinas. Esta capacidad se suele
expresar en horas-tipo. Por lo tanto, para calcular el plazo de entrega, es
necesario conocer el nmero de horas-tipo necesarias para la ejecucin de
cada trabajo.

ste se calcula multiplicando el nmero de horas-tipo por componente por
el nmero de componentes. Adems se le aade el nmero de horas-tipo
que se necesitan para poner a punto la mquina. Esto se expresara
mediante la siguiente frmula:

T = t
p
+ k t

Donde:

T: n de horas-tipo totales para la fabricacin del lote

t
p
: n de horas-tipo de puesta a punto

t: n de horas-tipo para fabricar un componente

k: n de componentes de que se compone el lote

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6.2.2 Carga de mquinas y equipos

Debe saberse en cada momento qu carga de trabajo tiene asignada
cada grupo de mquinas, por tres razones fundamentales:

Para poder asignar fechas de comienzo y de finalizacin de cada
trabajo.

Para poder mantener las mquinas en funcionamiento continuo.

Para equilibrar las capacidades de los distintos grupos de mquinas,
de modo que no se produzcan excesos de capacidad.

El clculo de esta carga de trabajo de las mquinas se puede realizar
grfica y tabularmente.

La representacin grfica utiliza los sistemas de Gantt. Este sistema
de representacin de carga de mquinas consiste en representar cada
trabajo por medio de un trazo recto, cuya longitud es proporcional al
nmero de horas-tipo necesarias para hacer el trabajo. Este trazo se
hace en una hoja que est dividida en columnas, y cada una de stas
representa un espaci de tiempo, por ejemplo, una hora, un da, etc.

En la figura 23 puede verse cmo se planifica el trabajo que debe
realizar cada mquina a lo largo de la semana.

Fig. 23- Sistema de programacin basado en el grfico de Gantt

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En esta figura puede observarse cmo se planificara el trabajo para
cada grupo de tornos de la mquina X-S n 2. El perodo de tiempo
considerado era desde el lunes 20 de febrero de 1994 hasta el jueves
23 de febrero.

As, el torno TR-1 terminar el lunes por la maana el trabajo que haba
comenzado la semana anterior. Al medioda comenzar la quinta
operacin de la pieza 100, que terminar el martes a media tarde.
Entonces, comenzar la primera operacin de la pieza 150. Concluir
esta operacin el jueves por la maana, momento en el que comenzar
otro nuevo trabajo.

Con respecto al torno TR-2, empezar la segunda operacin de la pieza
12,5 el lunes a primera hora de la maana, terminndola en la maana
del martes. A continuacin, iniciar la operacin tres de la pieza 180 a
medioda del martes, y la finalizar el mircoles por la tarde, momento
en el que comenzar la operacin cuatro de la pieza 175. As, se
establecen los plazos de trabajo de cada mquina.

De esta forma, se compara la carga de los distintos grupos de
mquinas, y se puede ver si existe algn desequilibrio entre sus
capacidades. Se adoptarn medidas para corregir estos desequilibrios,
en caso de que los hubiera, tales como adquirir nuevas mquinas, por
medio de turnos dobles, o por medio de horas extraordinarias.

En ocasiones se utilizan otro tipo de sistemas para planificar el trabajo de
las mquinas o centros de trabajo como por ejemplo un sistema basado
en fichas, en lugar de en trazos, con una fila de fichas para cada
mquina. As se forman cuadros de grandes dimensiones donde se
colocan las fichas que corresponden a cada operacin, con una longitud
proporcional al nmero de horas que requiere el trabajo.

6.2.3 Tipos de cargas

Se ha de recordar antes de definir los dos tipos de cargas que el
propsito de stas no es obtener un programa exacto de trabajo, sino
una idea general de cul es la carga sobre las instalaciones.

Existirn por lo tanto dos tipos de cargas: a futuro y retrospectivas.

- Cargas a futuro

Comienza con la fecha actual y carga los trabajos hacia el
futuro. El tiempo de ejecucin del proyecto se acumula contra
cada centro de trabajo.

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Si el centro tiene una capacidad infinita o ilimitada se pueden
exceder las fechas de entrega.

La fecha de terminacin del proyecto es slo una aproximacin
de la fecha que se calcular mediante una programacin ms
precisa.

El objetivo de la carga a futuro es determinar la fecha aproximada
de finalizacin de un proyecto y, en caso de capacidad infinita, la
capacidad necesaria en cada perodo de tiempo.

- Carga retrospectiva

Comienza con la fecha de finalizacin de cada proyecto y carga
el tiempo necesario para realizar dicho proyecto contra cada
centro de trabajo, al procesar de forma retrospectiva.

Es posible exceder la capacidad de los centros de trabajo.

El objetivo de la carga retrospectiva es determinar la capacidad
mxima necesaria en cada centro de trabajo para cada perodo de
tiempo, de manera que se cumpla con las fechas de entrega.

Como resultado, puede adoptarse la solucin de reasignar la
capacidad entre centros de trabajo, o de planificar una mayor
capacidad.

En este tipo de carga se establecen las fechas de vencimiento de
los proyectos.

A continuacin, se utilizar un ejemplo para explicar mejor estos dos
tipos de carga.

Supngase una empresa embotelladora, que dispone de un taller con
tres centros de trabajo: X, Y, Z.

Cada centro de trabajo consta de una mquina.

La empresa debe realizar cuatro proyectos que se designarn como a,
b, c, d.

La figura 24 muestra los datos de estos proyectos que se debern
cargar (distribuir) entre cada centro de trabajo.

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Proyectos Centro de trabajo-horas
mquina
Fecha
venc.
a X-2 Y-3 Z-4 4
b Z-6 X-4 3
c Y-3 Z-2 X-1 4
d Z-4 Y-3 X-1 4

Fig. 24 Tabla de datos del proyecto

Se procede a continuacin a explicar este cuadro:

Para realizar el proyecto a son necesarias, en primen lugar, dos horas
de tiempo de procesamiento en el centro X. Despus se dirigir al
centro Y donde necesitarn tres horas de trabajo. Por ltimo pasar
cuatro horas de trabajo en el centro Z.

El proyecto b necesita seis horas en el centro Z y cuatro horas en el
centro de trabajo X.

Para concluir el proyecto c son necesarias tres horas en el centro Y,
dos en el Z y una hora en el centro X.

Por ltimo, el procesamiento del proyecto d se realizara mediante
cuatro horas de trabajo en Z, tres horas en Y, y luego pasara tres horas
en X.

El nmero de horas de trabajo totales (horas mquina) que habr en
cada centro es la carga de dicho centro.

La columna fecha de vencimiento indica la fecha en la que deben estar
finalizados los proyectos: el proyecto a en el da 4, el b en el da 3,
el proyecto c en el da 4 y el d en el da 4.

Supngase que el tiempo que transcurre desde que el proyecto se
termina en un centro de trabajo y se pasa al siguiente es de 8 horas.
Estas 8 horas se definen como tiempo de espera.

Por otro lado, considrese que la duracin de los das (jornadas de
trabajo) es tambin de 8 horas.

Se pasar a continuacin a explicar, utilizando estos datos, el mtodo
de carga a futuro y despus el de carga retrospectiva.

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- Carga a futuro

Supngase, en primer lugar, que la capacidad de los centros de
trabajo es infinita o ilimitada.

Se representar el tiempo que se tarda en realizar cada
proyecto, teniendo en cuenta el tiempo que estn en cada
centro de trabajo y el de espera de traslado de un centro a otro
(8 horas).

Para ello se utilizar una lnea de tiempo para cada proyecto,
como la indicada en la figura 25.

Fig. 25- Lnea de tiempo para los proyectos A y B

A continuacin, se explica este grfico:

Se han representado los tiempos de espera y de procesamiento
en cada centro de trabajo slo de los proyectos a y b. Las
lneas de de tiempo de los dems proyectos serian similares.

Se puede comprobar cmo el proyecto a necesita 2 horas de
procesamiento en el centro X. A continuacin, 8 horas de espera
antes de ser trasladado al centro Y. Aqu pasar 3 horas de

221

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
trabajo, otras 8 en camino hacia el centro Y, y por ltimo 4 horas
ms de procesamiento en el centro Z.

Para realizar el proyecto b sern necesarias 6 horas de
procesamiento en el centro Z, 8 horas de espera antes de pasar al
X y 4 horas ms de procesamiento en este centro.

Vase la relacin de los tiempos de procesamiento con los das,
que se ha supuesto que tenan 8 horas cada uno.

El tiempo de procesamiento del proyecto a en el centro de trabajo
X cae por completo en el da 1, el tiempo de procesamiento en el
centro Y queda en su totalidad en da 2 y el tiempo en el centro Z
se divide en tres horas en el da 3 y una hora en el da 4.

Para el proyecto b el tiempo de procesamiento en el centro Z
se concentra en el da 1, pero el tiempo de procesamiento en el
centro X se reparte entre los das 2 y 3.

A continuacin, se utilizarn estas lneas de tiempo para
representar las grficas de carga a futuro de cada centro de
trabajo para cada da, que se mostrar en la figura 26.

En esta figura puede observarse cmo existe una grfica de
carga para cada centro de trabajo.

Para representar el proyecto a se utilizar la lnea de tiempo
anterior y se asignarn dos horas al centro de trabajo X en el da
1, tres horas al centro de trabajo Y en el da 2, tres horas en el
centro Z en el da 3 y una hora para el centro Z en el da 4.

CENTRO DE TRABAJO X
10
9
8
7
6
5
4 d
3 c
2
HORAS
MQUINA
1 a b b d
1 2 3 4
Da

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
CENTRO DE TRABAJO Y
10
9
8
7
6
5 d
4
3
2 c a
HORAS
MQUINA
1
1 2 3 4
Da

CENTRO DE TRABAJO Z
10
9
8 d
7
6
5
4 b
3 a
2
HORAS
MQUINA
1 c a
1 2 3 4
Da

Fig. 26- Grficos de carga por centro de trabajo

Ahora se cargar a futuro el proyecto b mediante seis horas
en el centro de trabajo Z en el da 1, dos horas en el centro de
trabajo X en el da 2 y otras dos en el centro X pero en el da 3.

Se representarn del mismo modo los proyectos c y d hasta
cargar a futuro todos los proyectos.

Se ha considerado que se dispone de una capacidad de trabajo
infinita para poder determinar la capacidad necesaria que nos
permita obtener las fechas de terminacin ms tempranas
posibles.

223

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
El mtodo de la carga a futuro permite establecer la fecha de
entrega ms temprana para cada proyecto:

Proyecto a en el da 4.

Proyecto b en el da 3.

Proyecto c en el da 3.

Proyecto d en el da 4.

Estas fechas de entrega se predicen observando en el grfico
correspondiente cul es el ltimo da en el que aparecen horas
de trabajo de cada uno de los proyectos. Puede observarse
cmo las fechas de entrega calculadas por este procedimiento
son las ms rpidas posibles, por lo que se puede terminar el
proyecto y producir la entrega antes de la fecha de vencimiento.
Esto ocurrira con el proyecto c cuya fecha de vencimiento era
el da 4, pero se terminar y puede disponerse de l, el da 3.

Vase como la carga obtenida a futuro es muy poco uniforme,
pues existe una gran carga en el centro de trabajo Z en el da
1, seguido de unas cargas ms bajas en los das 2, 3 y 4.

En el centro de trabajo Y, en el primer da hay una carga baja y
una mayor en el da 2.

Es posible nivelar las cargas retrasando el inicio de algunos
proyectos, movindolos hacia delante en el tiempo. Pero la
consecuencia de esto es que se retrasarn las fechas de entrega
de los proyectos y es necesario contar con la aceptacin de los
clientes.

Supngase que se decide mover hacia delante en el tiempo el
proyecto d para lograr una carga ms uniforme.

Se retrasara la fecha de inicio del proyecto hasta el da 2.

Vanse las consecuencias de este retraso en la figura 27.

Puede observarse cmo al retrasar la fecha de inicio del proyecto al
da 2, se nivelan las cargas de cada centro de trabajo para cada da,
pero la fecha de finalizacin de dicho proyecto se retrasar al da 5.
Si los clientes aceptan este retraso, se lograr una carga ms
uniforme y por lo tanto ms eficiente de las instalaciones.

224
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
CENTRO DE TRABAJO X
10
9
8
7
6
5
4
3 c
2
HORAS
MQUINA
1 a b b d d
1 2 3 4 5
Da

CENTRO DE TRABAJO Y
10
9
8
7
6
5
4
3
2 c a d
HORAS
MQUINA
1
1 2 3 4
Da

CENTRO DE TRABAJO Z
10
9
8
7
6
5
4 b d
3
2 a
HORAS
MQUINA
1 c a
1 2 3 4 5
Da

Fig. 27- Retraso en la fecha de inicio del proyecto B

225

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
En resumen, el procedimiento de carga a futuro sera el siguiente:

Primero se hace la carga a futuro. Si se obtiene una carga
nivelada y se cumple con la fecha de entrega, se habr obtenido
una buena carga en el primer intento.

Si la carga no est nivelada, se puede retrasar el inicio de
algunos proyectos para lograr una carga ms nivelada.

Vase, a continuacin, el procedimiento de carga retrospectiva.

- Carga retrospectiva

En la carga retrospectiva se comienza a partir de las fechas de
vencimiento de los proyectos y se trabaja de forma retrospectiva
en el tiempo.

En la figura 28 se representan las lneas de tiempo de los proyectos
a y b.

Fig. 28- Lneas de tiempo para carga retrospectiva

Se comenzar desde el final del da 4, cuando se vence el proyecto
a y se cargarn cuatro horas de tiempo para el centro de trabajo Z.

Despus se mover en el tiempo hacia detrs, de forma
retrospectiva, 8 horas de tiempo de espera para trasladar el
proyecto al centro Y.

226
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Aqu se cargarn 3 horas de trabajo, se retroceder otras 8 de
tiempo de espera y se situara en el centro X, en el que sern
necesarias dos horas de trabajo. As, se determinaran las
horas de procesamiento necesarias en cada centro de trabajo,
cada da.

Se procedera de manera similar con el proyecto b comenzando
al final del da 3 (fecha de vencimiento de dicho proyecto) y se
van cargando los tiempos de procesamiento en los centros de
trabajo X y Z de forma retrospectiva en el tiempo, como se indica
en la figura.

Ahora se podrn utilizar estas lneas de tiempo para llegar a las
grficas de la carga retrospectiva de cada centro de trabajo,
que se representan en la figura 29.

El procedimiento sera similar al empleado en la carga a futuro:

Utilizando la lnea de tiempo retrospectivamente del proyecto
a se asignarn 4 horas al centro de trabajo Z en el da 4, 3
horas al centro de trabajo Y en el da 3, 1 hora al X en el da 2
y otra hora al centro de trabajo X en el da 1.

Se proceder de la misma forma con los dems proyectos y
quedaran las grficas de la figura 29 que representan las cargas
retrospectivas para cada centro de trabajo durante cada da.

Se ve cmo al igual que ocurra con la carga a futuro, la carga
retrospectiva est desigualmente distribuida: por ejemplo, en
el da 1, en el centro Y no hay trabajo.

CENTRO DE TRABAJO X
10
9
8
7
6
5
4
3 d
2 b
HORAS
MQUINA
1 a a c
1 2 3 4
Da

227

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
CENTRO DE TRABAJO Y
10
9
8
7
6
5 d
4
3
2 c a
HORAS
MQUINA
1
1 2 3 4
Da

CENTRO DE TRABAJO Z
10
9
8
7
6 d
5
4
3 d
2 c c a
HORAS
MQUINA
1 c
1 2 3 4
Da

Fig. 29- Carga retrospectiva de cada centro de trabajo

Es aconsejable por lo tanto, comenzar algn trabajo antes, para
poder mantener ocupado el centro Y durante este primer da.

De manera similar, el centro X tiene poca carga el da 2.

Para resolver estos problemas, se podran adelantar los
proyectos a y b. Entonces se terminaran los proyectos
antes del momento en el que realmente se necesiten, pero se
mantendra ocupada a la gente y a las mquinas.

La carga retrospectiva permite determinar la capacidad mxima
necesaria para cumplir con las fechas de entrega.

228
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Se ha estado considerando que la capacidad de las mquinas
era infinita. Pero tambin la capacidad puede ser limitada, de
forma que nunca se excedern las capacidades, aunque pueden
excederse las fechas de entrega.

6.2.4 La produccin del equipo o centro de trabajo

Al determinar la capacidad del equipo o del proceso es necesario
definir la relacin entre la capacidad del equipo y la de la planta. Se
dir que la produccin de la mquina o equipo es inversamente
proporcional a la duracin del ciclo de produccin.

As, si la duracin del ciclo es de t minutos la produccin por mquina
en unidades por hora ser:

P = 60 / T

Por lo tanto, la produccin mxima se obtendr cuando se reduzca a
su valor mnimo la duracin del ciclo.

La duracin del ciclo ya se ha definido con anterioridad de la siguiente
forma:

T = t
p
+ K t

La figura 30 muestra la produccin de una mquina en unidades por
hora:

Esta figura pone de manifiesto la relacin inversa entre produccin de
la mquina o equipo de produccin y la duracin del proceso: cuanto
mayor sea la produccin de la mquina en unidades por hora, menor
deber ser la duracin del proceso.

Fig. 30- Produccin en funcin de la duracin del ciclo

229

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
6.3 El papel de la planificacin de la capacidad en los sistemas
MPC

El desarrollo de los planes de capacidad desempea un papel vital
para la empresa y ha de marchar en paralelo con el desarrollo del
plan de materiales.

Por un lado, una capacidad deficiente conducir a un deterioro en la
eficacia del servicio de entregas, aumentando los inventarios de trabajo
en proceso y frustrando al personal de fabricacin que intentar dar un
giro radical en sus aptitudes para solventar de manera informal la
resolucin de sus problemas.

Por otra parte, un exceso de capacidad supondr una merma de los
beneficios de un sistema MPC, a la vez que una creacin de gastos
superfluos susceptibles de ser reducidos.

6.3.1 Jerarqua de las decisiones de planificacin de capacidad

La figura 31 muestra las relaciones de las decisiones de la planificacin
de la capacidad con los otros mdulos del sistema integrado MPC.

Fig. 31- Conexiones con el MPC. De Vollmann

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MBA_1_3
Existen cinco niveles de actividad en la planificacin de la capacidad
de una empresa:

Planificacin de recursos.

Planificacin de la capacidad aproximada.

Planificacin del requerimiento de capacidad.

Carga finita y anlisis.

En estos niveles se plantean diversas opciones que abarcan desde
grandes agregados de capacidad previstos a largo plazo, hasta
programas muy minuciosos.

El ltimo de los niveles de actividad en la organizacin de la capacidad,
es decir, el anlisis input/output, es el mtodo adecuado desde el que se
consigue el control del equilibrio entre los planes de capacidad y los
planes de materiales. Y es desde este mismo equilibrio desde donde se
consigue establecer una correlacin entre uno y otro plan.

Existe una clara diferenciacin entre la planificacin de la capacidad en
cuatro niveles: el corto, el medio, el largo plazo y los horizontes de
control.

A partir de ahora conviene centrarse en la planificacin de la capacidad
que abarca el corto y medio plazo, con un perodo planificador que puede
oscilar entre una semana y un ao como mximo.

Por lo que respecta a las necesidades de planificacin en un corto perodo
de tiempo, stas normalmente son fijadas para crculos de trabajo
individuales utilizando una tcnica de planificacin de necesidades (CRP).

Por otra parte, se utilizan los procedimientos aproximados (CPOF) en
lo referente a los planes a medio plazo.

6.3.2 Conexiones con otros mdulos del sistema

Existe una correspondencia inequvoca entre la capacidad que se
requiere para llevar a cabo un determinado plan de materiales y la
capacidad realmente efectiva que se necesita para ejecutar dicho
plan, puesto que de no existir dicha correlacin el plan ser ejecutado
insuficientemente o, por el contrario, no podr ni siquiera llegar a
realizarse.

231

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
La labor de la direccin de produccin y del planificador en estos casos se
concreta en una toma de decisiones sobre la conveniencia de adecuar la
capacidad al plan de materiales o viceversa. Los sistemas de planificacin
de capacidad aportan los elementos de juicio suficientes para efectuar la
toma de estas decisiones.

La actividad de planificacin de recursos se corresponde con el mdulo
de planificacin de la produccin. La organizacin de recursos engloba la
conversin de los datos mensuales, trimestrales y anuales del plan de
produccin en recursos agregados, esto es, horas de personal, horas de
mquinas, etc.

En este nivel se trabaja con inversiones fuertes que implican un horizonte
temporal que a veces puede llegar a abarcar aos. Se trata, por tanto,
de la decisin de planificacin de capacidad agregada al ms alto nivel y
a plazo ms largo.

El plan maestro de produccin (MPS) est conectado con la planificacin
aproximada de la capacidad. Existen unas tcnicas especficas que sirven
para determinar las necesidades de capacidad de un programa maestro
concreto, a saber, planificacin con factores de planificacin globales
(CPOF), listas de capacidad y perfiles de recursos.

Dichas frmulas abastecen ciertas informaciones en base a las cuales
se pueden modificar los niveles de recursos o el plan de material a
medio plazo para asegurar una ejecucin eficiente del plan maestro
de produccin.

La tcnica de planificacin de necesidades de capacidad (Capacity
Requirements Planning, CRP) hace posible una planificacin ms
detallada de la capacidad, puesto que las bases de datos utilizados
por la tcnica CRP incluyen el trabajo en curso, ruta, recepciones
programadas y rdenes planificadas.

Adems, la informacin que aporta esta tcnica puede utilizarse para
determinar las necesidades de capacidad a corto plazo tanto por
centros clave de mquinas como por categoras de personal.

La tcnica de carga finita posee tambin una clara relacin con los
planes detallados MRP, pero se puede comprender ms bien como
una tcnica de programacin de planta. La tcnica de carga finita
empieza con un nivel especfico de capacidad que se adeca a cada
centro de trabajo, es, por tanto, un mtodo para la programacin de
rdenes de trabajo.

232
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Aunque esta tcnica permite aclarar las relaciones entre programacin y
capacidad disponible ms que cualquiera de las otras tcnicas de
planificacin, solamente estima las necesidades de capacidad, considerando
que la programacin de las rdenes es otra cuestin.

El anlisis input/output se encuentra ntimamente ligado con los
procesos de ejecucin y con la base de datos del control de planta.

Dicho anlisis sirve como indicador para conocer la necesidad de poner
al da los planes de capacidad si el rendimiento actual del taller se
desva de los planes vigentes.

Adems, se utiliza para conocer la urgencia con la que se han de
modificar los factores de planificacin que se han utilizado en las dems
tcnicas de planificacin de capacidad. En definitiva, supone un modo
para realizar un detenido seguimiento del consumo de capacidad durante
la ejecucin de los planes de material.

6.4 Tcnicas para realizar una planificacin y un control de la
capacidad empresarial

Existen cuatro formas de planificar la capacidad.

La primera de las cuatro tcnicas se denomina planificacin de la
capacidad y se trata de la ms simple de todas porque est basada
nicamente en datos que se pueden cuantificar.

La segunda de ellas, llamada listas de capacidad, necesita una
informacin ms minuciosa sobre el producto.

La siguiente, conocida como perfiles de recursos, aade el timing,
una dimensin adicional que tiene en cuenta el factor tiempo.

La ltima, planificacin de necesidades de capacidad, utiliza la base
de datos MRP en su totalidad con la finalidad de calcular la capacidad
requerida y producir a la vez rdenes de trabajo detalladas abiertas y
rdenes programadas.

6.4.1 Planificacin de capacidad usando factores globales (CPOF)

La planificacin de la capacidad utilizando factores globales es una
tcnica simple que se realiza usualmente de forma manual.

233

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Los datos de entrada proceden del programa maestro de produccin
(MPS). La CPOF se basa en factores de planificacin de datos relativos a
productos acabados. Cuando los factores de planificacin se aplican a los
datos MPS, se pueden determinar las necesidades globales de capacidad
en horas de personas o mquinas; se asignan a centros de trabajo y se
revisan conforme la compaa realiza cambios en el MPS.

El procedimiento CPOF se aplica en un gran nmero de compaas de
fabricacin y sus resultados son vlidos mientras la mezcla de productos o
la divisin del trabajo entre los diversos centros permanezca inalterable.

Las principales ventajas de este procedimiento radican en la facilidad
que posee para realizar operaciones de clculo con unas necesidades
mnimas de datos.

6.4.2 Listas de capacidad

La segunda de las tcnicas liga ms directamente los productos finales
individuales del MPS y la capacidad necesaria para los centros de
trabajo. Se caracteriza, asimismo por una mayor necesidad de mix de
productos con lo que necesita de ms datos sobre listas de materiales y
rutas.

La lista de capacidad indica el tiempo total necesario para producir un
producto final en cada centro de trabajo que interviene en su
produccin. Los clculos se hallan multiplicando el tiempo total por
unidad por los usos indicados en la lista de materiales. La lista se
puede obtener utilizando tanto datos de ingeniera como otros datos
obtenidos de un sistema de costes estndares.

Cuando se ha finalizado la lista de capacidad para cada producto se
suele utilizar el programa maestro de produccin, para calcular las
necesidades de capacidad en centros de trabajo.

6.4.3 Perfiles de recursos

Al desarrollar los perfiles de recursos se tiene en cuenta el factor tiempo
o timing en la produccin de un elemento, con el fin de cuantificar la
cantidad de horas empleadas en la elaboracin de un producto.

Suele ocurrir que, en perodos cortos de tiempo, cuando se planifica la
capacidad, algunas empresas varan el tiempo de ejecucin del plan. Sin
embargo, en la mayora de ellas, cuando se emplean perodos de tiempo
mayores a una semana se introducen cambios sustanciales en las
necesidades de capacidad en relacin con los plazos de ejecucin.

234
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Para utilizar el procedimiento del perfil de recursos ha de preparase
un perfil periodificado de las necesidades de capacidad de cada
producto acabado.

6.4.4 Planificacin de necesidades de capacidad (CRP)

Existen cuatro aspectos fundamentales que permiten diferenciar la
planificacin de las necesidades de capacidad (CRP) del mtodo de
los perfiles de recursos:

El primero de ellos utiliza los datos del procedimiento de explosin
MRP (tamaos de lote, plazos de ejecucin, rdenes de trabajo en
curso y rdenes planificadas para el futuro).
En segundo lugar, el sistema MRP (caracterstica bruto-neto) tiene en
cuenta la capacidad productiva almacenada bajo la denominacin de
inventarios.
Por otra parte, el sistema para el control de planta se ocupa de las
funciones de revisin del trabajo que se est realizando en la planta,
de manera que para calcular las capacidades imprescindibles en los
centros de trabajo slo se tiene en cuenta la capacidad que se posee
para finalizar el trabajo que resta.
En cuarto lugar, la CRP tiene en cuenta los requerimientos de
cualquier capacidad adicional que puede ser demandada por los
planificadores MRP como consecuencia de errores cometidos en
la planificacin. Para conseguir todo esto el procedimiento CRP
requiere la misma entrada de inputs que los que posee el
mtodo del perfil de los recursos, ms la informacin de rdenes
MRP planificadas y el estado de las rdenes vigentes de trabajo
en curso por los centros de trabajo.

Los perodos que incluyen los datos MRP suponen una cuantificacin
muy exacta del timing necesario para la planificacin de las necesidades
de capacidad. No obstante, esta precisin adquiere una mayor
relevancia en proporcin directa a la inmediatez de los perodos de
tiempos. De ah que las tcnicas aproximadas puedan exagerar la
capacidad al no contar en sus clculos la cantidad de capacidad recogida
en los inventarios.

Los procedimientos para realizar los clculos de previsin de la
capacidad se asemejan bastante a los realizados para preparar los
perfiles de recursos, no obstante se diferencian en que los datos que
proporciona el sistema MRP cuantifican exactamente las cantidades
ordenadas y los timings.

235

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Aunque los resultados de la CRP difieren habitualmente de los obtenidos
mediante otras frmulas en los primeros perodos, resultarn ser mucho
ms exactos en lo que refiere a la cuantificacin de las demandas de
capacidad en los centros de produccin debido a que se fundamentan en
un recuento exhaustivo de todos los componentes y productos finales.

6.4.5 Control input-output

El objetivo primordial de la planificacin de la capacidad consiste en
hacer previsiones sobre la capacidad de un plan de materiales, con la
finalidad de tomar a tiempo las decisiones necesarias que adecen la
capacidad de la que se dispone con la que efectivamente se utiliza.

Cuando se ha llevado a cabo la decisin sobre adicin o supresin de
capacidad potencial y se equilibra el sistema de capacidades, se realiza
un seguimiento del plan en ejecucin para deducir si las decisiones
tomadas han sido acertadas o si, por el contrario, se han de efectuar
correcciones sobre el plan.

Para seguir los planes de capacidad se realizan una serie de
comparaciones entre los input-output reales con los del trabajo planificado
para cada centro de trabajo. La tcnica de planificacin de capacidad
perfila el input planificado. En lo que respecta al producto final, influyen las
decisiones de la direccin para sealar el nivel de capacidad.

En los centros de trabajo con capacidad limitada, la previsin sobre el
producto acabado se encuentra sustentada sobre la base de la tasa de
capacidad establecida por la direccin, mientras que en los centros en
los que no existe una limitacin de la capacidad, el output planificado es
exacto al input planificado.

Los nicos datos de tiempo que no se basan en el fichero de rutas son los
correspondientes al output planificado. Supngase el caso en que la
direccin tiene que planificar las horas invertidas en los centros de trabajo.

Por ejemplo, si en una compaa envasadora de remolacha dos
personas trabajan 9 horas al da durante 5 das, el resultado es de 90
horas a la semana. Este valor debe ser incrementado o reducido con
una estimacin de la relacin entre horas reales y horas estndares.
Si este taller de trabajo tiene, por ejemplo, una eficiencia del 80%, el
output planificado ser de 72 horas. El output real de un centro de
trabajo puede desviarse del output planificado. Frecuentemente estas
desviaciones pueden atribuirse a condiciones de la planta de
produccin, tales como una produccin ms pequea de la esperada,
o un lanzamiento inadecuado de rdenes planificadas.

236
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Cualquiera de estos problemas puede llevar a un input insuficiente o
a un centro de trabajo desmoralizado. Otra razn para una variacin
entre el input real y el input planificado puede deberse al modelo de
planificacin de capacidad.

Retraso planificado = Retraso anterior + (input planificado
output planificado)

Desviaciones input/output = Retraso planificado Retraso real

El control input/output controla los retrasos, o lo que es lo mismo el
retraso anterior, ms o menos la diferencia entre el input y el output,
da lugar a los clculos del retraso planificado. El real utiliza la
diferencia entre retraso planificado y retraso real para conocer las
desviaciones que presenta el anlisis input/output.

El anlisis input/output tambin controla las desviaciones del output
presupuestado que pueden deberse a condiciones del centro de
trabajo en s mismo. Pero puede producirse un menor output del
esperado por razones que pueden ir desde una mala gestin a un
lanzamiento inadecuado de rdenes planificadas.

6.5 Direccin y planificacin de la capacidad

6.5.1 Planificacin de capacidad en el sistema MPC

Los mdulos de planificacin de capacidad son cinco y abarcan desde
la planificacin de recursos a largo plazo hasta el control da a da de
la utilizacin de la capacidad. No obstante, se puede descubrir una
relacin jerrquica entre los mdulos de planificacin del material y
una vinculacin horizontal entre los mdulos de planificacin del
material del sistema MPC. Estas relaciones pueden afectar a la toma
de decisiones respecto al diseo y uso del sistema de planificacin de
capacidad en una compaa concreta.

Como ejemplo de la importancia del sistema de diseo y uso de la
planificacin de capacidad se suele considerar el impacto que tienen
las decisiones de planificacin de la produccin y planificacin de
recursos en las decisiones de planificacin de la capacidad a corto
plazo. Si se hace una buena planificacin de la produccin y de los
recursos, se van a reducir los problemas de la planificacin de
capacidad, puesto que han sido bien dispuestos los recursos.

237

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Una compaa elaboradora de batidos de fresa utiliza las tarjetas
Kanban. Esta empresa fija en su plan de produccin una tasa estable de
produccin (X batidos por da). Las modificaciones en el mix de
productos son substancialmente menores que en otras compaas que
fabrican el mismo producto, debido a que gestiona cuidadosamente las
combinaciones de opciones en cantidad y en tiempo.

Las rdenes pendientes y los inventarios de productos acabados se
utilizan tambin para separar los pedidos de las fbricas, de las
rdenes de clientes actuales. El resultado es un sistema de control de
los centros de produccin que es simple, efectivo y fcil de manejar.

La planificacin cuidadosa de recursos y produccin, y la estabilidad
resultante, significa que esta compaa tiene poca necesidad de
utilizar los procedimientos de planificacin de capacidad aproximada o
la CRP.

La relacin con el sistema de control de planta en el momento de la
ejecucin puede incidir en el diseo del sistema de planificacin de
capacidad, en lo que respecta al uso efectivo de sta.

Si se ha planificado la capacidad adecuada es raro que se desven los
resultados finales de las previsiones hechas, por lo que se puede
afirmar que cuando un sistema de control es adecuado, el sistema de
planificacin de capacidad aumenta su intensidad y reduce el margen
de error.

6.5.2 Eleccin de la medida de capacidad

Actualmente existen tres tendencias en la produccin que inciden en
las frmulas que se eligen para realizar una efectiva planificacin de
la capacidad:

La primera es la tendencia de eleccin del personal directo.
La segunda es fabricar equilibrando la proporcin entre compras
y fabricacin en la compaa.
La tercero se refiere a la naturaleza de la tecnologa de fabricacin
en s misma.

El personal directo ha sufrido en los ltimos aos una disminucin en
proporcin con el total del personal de fabricacin. El personal directo
ha ido disminuyendo de manera que se ha pasado al sistema de
horas extras o contrataciones eventuales para sustituir el sistema
de contratacin de por vida.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Por lo que respecta a la cantidad de compras y de fabricacin ha habido
una disminucin de las cantidades fabricadas frente a una importancia
mayor de las compras en el exterior.

La tecnologa de fabricacin tambin est soportando importantes
mutaciones. La automatizacin ha sustituido a la produccin artesanal
y, como consecuencia, el volumen de piezas fabricadas ha aumentado
considerablemente.

Todas las innovaciones significan que los mtodos para la planificacin de
capacidad y la administracin del tiempo por el personal directo pueden
ser insuficientes para el futuro. Por esto mismo, para seleccionar los
mtodos adecuados de planificacin y control de la capacidad se debe
tener en cuenta: por una parte, que la medida debe ser relativa a las
restricciones clave de capacidad y, por otro lado, que la medida
adecuada puede modificar el futuro.

Para proceder a la eleccin de una medida de capacidad la primera
tarea es la de identificar los recursos clave y de aprovisionamiento a
corto. La medida de capacidad que se establece en el segundo paso
debe ser adecuada a los recursos clave limitados y basarse en lo que
se puede conseguir.

A continuacin se establece una unidad de medida. La eleccin de
sta se encuentra en relacin con la necesidad de conseguir una
capacidad que permita un correcto cumplimiento de las necesidades
proyectadas. Si el recurso clave es personal, por ejemplo, se define
como unidad de medida las horas trabajadas. Por lo tanto, se puede
decir que la medida adecuada es aquella que permite un correcto
desarrollo de los planes previstos.

El siguiente paso es determinar la capacidad efectivamente disponible.
Los temas clave de este paso se refieren a la capacidad que tericamente
se estima y la que, de un modo prctico, se utiliza. Por otro lado, la
utilizacin de las plenas capacidades y del mayor aprovechamiento de la
misma ocupa un esquema importante a tener en cuenta en esta tarea.

6.5.3 Eleccin de una tcnica especfica

Las tcnicas de capacidad vistas son capaces de transformar un plan
de material en necesidades de capacidad. Sin embargo, las diferentes
modalidades se diferencian en lo que refiere a la precisin, a la
facilidad de preparacin o a los niveles de agregacin. Visto esto, la
cuestin es si la utilizacin de un modelo ms complejo y ms caro
compensa una toma de mejores decisiones y una mejor operatividad.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Los factores que se han de tener en cuenta en la eleccin de la tcnica
adecuada para la planificacin de la capacidad son los siguientes:

En primer lugar, se debe tener en cuenta el modo de utilizar la capacidad
existente de modo ms eficaz. Por ejemplo, la cuanta temporal que
supone el cambio de capacidad de un centro puede precisar un enfoque a
largo plazo. Si no se pueden utilizar las horas extras puede ser imposible
realizar cambios de capacidad a corto plazo.

De igual manera, si el entrenamiento de los nuevos empleados se
prolonga demasiado, el efecto es similar. Por todo ello es posible que
la necesidad de una planificacin de capacidad detallada a corto plazo
se vea disminuida.

El segundo elemento que se ha tener en cuenta para efectuar una
correcta eleccin de la tcnica es la necesidad de precisin al establecer
las necesidades de capacidad y la amplitud de los cambios que se
realicen en la capacidad.

En tercer lugar, al gestionar la capacidad de una empresa se deben tener
en cuenta las implicaciones en la capacidad de planes de material
alternativos que pueden hacerse, bien detalladamente mediante CRP con
un sistema de clculo muy preciso, o bien mediante el sistema What if
empleando clculos aproximados a un coste menor. Ello implica que,
mientras que el primer sistema de clculo con CRP puede evaluar
nicamente una alternativa, el segundo puede modificarse y revisarse
para varias alternativas.

De las cuatro tcnicas por las que se puede optar, la tcnica ms
solicitada es la CRP, puesto que posibilita la contabilizacin de las
condiciones presentes del centro de trabajo y los planes y aporta una
mayor precisin en sus clculos, aunque el coste de la realizacin sea
superior a los clculos con el MPS.

6.5.4 Utilizacin del plan de capacidad

La principal labor que desarrolla el equipo de direccin de cualquier
compaa es realizar los cambios necesarios para atender a las
demandas y prever las necesidades para atender la capacidad, o una
combinacin de ambas propuestas. Los factores que intervienen en estas
decisiones son los costes, la posicin en el mercado, la flexibilidad, las
restricciones institucionales y otros similares.

240
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
La implantacin de cambios se produce si existe una diferencia sustancial
entre la capacidad disponible y la capacidad necesaria, habr que
modificar, por tanto, o la capacidad o bien el plan de material.

El funcionamiento del modelo de planificacin de la capacidad suele
conllevar una utilizacin mucho ms eficaz del sistema. Adems
determina el dimetro del flujo de la fabricacin, denominado pipeline. Si
no se implementa el sistema para la gestin de la capacidad se puede
llegar a un desorden en la produccin y, consiguientemente, a un
empeoramiento de los servicios que se prestan a los clientes.

6.6 Necesidades de bases de datos

6.6.1 Consideraciones sobre el diseo de la base de datos

Los datos MPS son empleados para elaborar las necesidades de
capacidad en distintos procedimientos.

En el CPOF realiza un clculo global de las necesidades de personal
directo y asigna la capacidad a los talleres basndose en la observacin
histrica de las demandas del centro en este sentido.

En las listas de capacidad calcula las necesidades de los centros de
trabajo para reflejar el conjunto de los productos finales reseados en
el MPS a travs del inventario y la informacin de rutas. Para los
perfiles de recursos periodifica las necesidades de capacidad segn
los plazos de ejecucin de los componentes y montajes utilizados en
la fabricacin de los tems finales.

El procedimiento CRP utiliza la informacin MRP para calcular los perodos
exactos, las cantidades y el estado de las rdenes de produccin de
componentes y de productos finales.

Todos los procedimientos a los que se ha hecho referencia requieren
unos clculos cada vez ms exactos que suponen un incremento notable
de costes. Ello sucede porque las tcnicas de listas de capacidad, perfiles
de recursos y CRP exigen volmenes crecientes de datos de control de
produccin/inventarios, ingeniera industrial y control de la planta.

La base de datos para la CRP existe en casi todas las empresas que
utilizan en sistema MRP a pesar de que el tamao de la base de datos
para las listas de capacidad es menor que para la CRP.

Se hace as debido a que no es necesario la adicin de bases de datos,
todo lo que se precisa es un tiempo de clculo con el ordenador. Lo que

241

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
no es empleado tan frecuentemente es el anlisis What if debido a su
elevado coste. El resultado supone la aparicin de un plan nico de
capacidad relacionado con el plan de material actual basado en el MRP.

Existen algunos factores que influyen en el diseo y en el mantenimiento
de la base de datos. La cantidad de detalle adecuado a la gestin de la
capacidad implica un nivel de detalle correspondiente en la base de datos
y en el mantenimiento de la misma.

El anlisis del input en relacin con el output requiere una cohesin con el
sistema de control de los centros de trabajo con el fin de documentarse
para realizar un anlisis.

Un tema estrechamente vinculado con lo anterior y que afecta a la
dificultad de la base de datos es el de la productividad que puede llegar
a conseguir el personal de la compaa.

Algunas empresas utilizan datos comunes sobre el tiempo empleado que
se aparta en gran medida de las prcticas reales. Dicha inexactitud
puede complicar las cuestiones relativas a la creacin de las bases de
datos y al mantenimiento de las mismas.

6.6.2 Capacidades ampliadas y diseo de la base de datos

El anlisis What if da lugar a la creacin de fuertes demandas sobre
datos, pero tambin la necesidad de evaluar otros planes de materiales
significa que debe de crearse una facultad especial que permita realizar
mutaciones del MPS.

Junto con este tipo de anlisis se desarrollan un conjunto de factores
relativos a las decisiones sobre la implementacin de detalle. Los
elementos que inciden en la base de datos son: el tamao del perodo de
tiempo para el anlisis, el nmero de perodos que restan por analizar y el
nmero y composicin de los centros de mquinas.

La creacin de un sistema para abarcar cualquier cuestin sobre
decisiones de cualquier ndole suele resultar costoso; no obstante, si
los planes de capacidad se sustentan en perodos y cifras, y se
utilizan otros para tomar decisiones de implementacin, es normal la
sucesin de desajustes. De ah que una eleccin adecuada en la etapa
de diseo conduzca a la consecucin de programas ms productivos.
Uno de los objetivos primordiales en el diseo de la base de datos es
la adopcin de un sistema flexible que permita la introduccin de
cambios conforme va transcurriendo el tiempo y cambian las
condiciones y los centros de trabajo actuales del momento del diseo.

242
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
VII RESUMEN DEL TEMA

En este tema se han estudiado las diferentes tcnicas y procedimientos
indispensables para conocer, construir e implementar un sistema de
programacin y control de la produccin. Se presenta, a continuacin, un
resumen de las conclusiones ms importantes:

El MPS debe reflejar el entorno en el que trabaja la compaa.

El MPS forma parte del sistema MPC (planificacin y control de la
produccin).

Debe haber una conexin entre las actividades de compromiso de
rdenes de clientes y el MPS.

El concepto disponible para compromiso proporciona informacin
al programador maestro de la produccin.

El programador maestro de la produccin debe mantener la suma
de las partes (MPS) igualada al conjunto (plan de produccin).

Puede considerarse el MPS como un conjunto de rdenes planificadas
en firme.

El MPS debe ser estable.

El MPS debe medirse con un sistema formal de evaluacin del
rendimiento.

Todas las actuaciones encaminadas a resolver los problemas deben
realizarse dentro del sistema.

El uso correcto del MRP permite el desarrollo de un planning para
dirigir el flujo de materiales.

Los registros MRP deben reflejar la realidad de la fbrica para ser
efectivos.

A medida que se aportan nuevas informaciones y cambian las
condiciones, los registros MRP deben actualizarse y los planes
ajustarse para reflejar los cambios.

243

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Los mensajes de excepcin permiten llamar la atencin sobre
aquellos temas ms importantes.

El sistema MRP aporta un conjunto de relaciones conectadas del
producto y permite, por lo tanto, descentralizar las decisiones
relativas a cdigos de piezas individuales.

Toda la empresa debe comprometerse al mantenimiento de una
base de datos integrada, y a la realizacin de todos los cambios
organizativos necesarios para conseguir este objetivo.

Tambin debe existir un esfuerzo para basar la planificacin funcional
y la toma decisiones en una nica base de datos integrada.

La informacin detallada y precisa relativa a las diferentes fases de
la produccin que un sistema MPC puede proporcionar, permite
llevar un sistema de contabilidad de costes muy detallado.

Otros beneficios para los costes derivados de la utilizacin de una
base de datos MPC son la posibilidad de realizar ajustes detallados
de inventario, la contabilidad de las piezas que se desechan, la
reconciliacin de facturas a pagar con tickets y compras, etc.

Por otro lado, tambin el clculo de los presupuestos financieros se
debe basar en una nica base de datos integrada, de forma que la
planificacin funcional y la toma de decisiones se determinen sobre
una misma base.

La ltima vinculacin clave del sistema MPC debe establecerse
con el departamento de marketing.

Los sistemas MPC deben estar conectados con la recepcin de
pedidos y con el establecimiento de fechas exactas de entregas de
dichos pedidos.

Esta vinculacin entre marketing y produccin se establece a travs
del programa maestro de produccin (MPS): aqu se establece el
conjunto de rdenes de trabajo. La realizacin de las mismas
corresponde a produccin, siguiendo un sistema MPC. Marketing, a
su vez, depende de produccin para alcanzar los resultados que se
han planificado.

Los planes de capacidad han de ser consecuentes con los planes
de materiales.

244
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Las tcnicas de planificacin de la capacidad que se adopten han
de tener en cuenta el detalle y las circunstancias actuales de la
compaa para posibilitar la toma efectiva de decisiones.
La planificacin de la capacidad es ms fcil cuanto mejores son
los procesos de planificacin de la produccin y de los recursos.
Cuanto mejor es el sistema de control de taller, menos se precisa la
planificacin de capacidad a corto plazo.
Cuantos ms detalles se tengan sobre el sistema de planificacin de
capacidad, ms se detallarn los datos y el mantenimiento de la base
de datos.
No siempre se debe cambiar la capacidad disponible cuando no cubre
las necesidades.
La capacidad no debe ser planificada nicamente, sino que adems
hay que monitorizarla y controlar el uso de esta capacidad.
Las tcnicas de planificacin de capacidad pueden ser aplicadas para
seleccionar los recursos clave.
La medida de capacidad debe reflejar el output realizable desde
los recursos clave.

Por ltimo, se presenta en este apartado un esquema de los temas
tratados en l.

ESQUEMA DEL TEMA 3

Actividad de la programacin maestra de la produccin

- MPS como programa de produccin anticipado.

- Conexiones con otras actividades de la compaa.

Con la direccin de la demanda.
Con la planificacin de la produccin.
Con la planificacin de la capacidad aproximada.
Con la planificacin de requerimientos de materiales (MRP).

- Entorno MPS.

Fabricacin para stock.

Produccin en lote.

245

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Cdigos de catlogos de productos finales.

- Fabricacin sobre pedido.

Produccin segn rdenes de clientes.
Artculo particular final.

- Montaje sobre pedido.

Produccin anticipada a las rdenes de clientes.
Listas de planificacin de material.

Tcnicas de la programacin maestra de la produccin

- Registro periodificado.

Tasa de output.
Previsin de ventas.
Balance de inventario esperado.

- Rodaje en el tiempo.

Revisin del registro.
Actualizacin del registro

- Compromiso de rdenes - consumo de previsiones.

Estructuracin de la lista de materiales para el MPS

- Definiciones clave.

Lista de materiales.
De un solo nivel.
Indexada.

Ficheros de lista de materiales.
Estructura de la lista de materiales.
Procesador de lista de materiales.

- Lista de materiales modular.

- Planificacin de la lista de materiales.

246
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
El programa de montaje final (FAS)

- Relaciones con el MPS.- establecimiento del FAS.

Configuraciones exactas de productos finales.
rdenes de clientes.
Sustitucin de cdigos.

El programador maestro de produccin

- Definicin.

- Gestin de la base de datos MPS.

Estabilidad del MPS

- Tratamiento de rdenes planificadas en firme.

- Perodos de tiempo congelados.

- Fronteras de tiempo.

Direccin del MPS

- Prevencin contra el MPS forzado.

- Medidas MPS.

Objetivos de la compaa.
Rendimiento fbrica.
Servicio al cliente.

Planificacin de las necesidades de material en los sistemas
MPC

- Estructura del MPC.

Vanguardia.
Motor (MRP).
Retaguardia.

247

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Proceso de registros

- Estructura del registro bsico MRP.

- Coordinacin de la planificacin de componentes con la de
elementos finales.

Lista de materiales.
Explosin bruto a neto.
Gestin de los plazos de ejecucin.

Temas tcnicos

- Frecuencia del proceso.

Regeneracin (se procesan todos los registros a la vez).
Cambio neto (slo los afectados por cambios).

- Utilizacin de stocks de seguridad y plazos de seguridad.

- Emisin de rdenes planificadas a nivel de compaa.

- Recepciones programadas frente a emisiones de rdenes planificadas.

Utilizacin del sistema MRP

- Funciones del planificador MRP.

- Lanzamiento de rdenes.

- Verificacin de la disponibilidad y asignacin.

- Cdigos de excepcin.

Bloque de accin.
Diagnsticos de rdenes abiertas.
reas problemticas

248
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Base de datos MRP

- Fichero maestro de artculos.

- Fichero maestro de tems subordinados.

- Fichero de lista de materiales.

- Fichero de localizaciones.

- Fichero de calendario.

- Fichero de rdenes abiertas.

- Otros ficheros.

Mantenimiento y utilizacin de la base de datos MPC

- Integridad de la base de datos MPC: Gestin por y de una base
de datos.

Imagen fiel de la realidad.
Rapidez en el procesamiento de las transacciones
Control del proceso de actualizacin de la base de datos.
Veracidad del sistema.
Supresin de los sistemas informales.
Dinmica del sistema.
Transacciones durante un perodo.
Reprogramacin.
Procesamiento de transacciones complejas.

- Reforma de procedimientos.

Periodicidad en los recuentos.
Sistemas de recuentos cclicos.
Integridad de la orden de fabricacin.
Cierre de rdenes de compra.
El almacn.

249

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
- Rutina de auditoria.

Chequeo cruzado.
Reconciliacin diaria: Aplicacin de principios.
El enfoque Just In Time.

- Condiciones de la organizacin.

Informatizacin.
El usuario.
Conexiones a nivel de compaa.

Planificacin de la capacidad

- Necesidad de extensin suficiente.

- Capacidad disponible.

Papel de la planificacin de la capacidad en los sistemas MPC

- Jerarqua de las decisiones de planificacin de capacidad.

Planificacin de recursos.
Planificacin de la capacidad aproximada.
Planificacin del requerimiento de capacidad.
Carga finita.
Anlisis.

- Conexiones con otros mdulos del sistema.

Con la planificacin de materiales.
Con el MPS.
Con el MRP.

Tcnicas de planificacin de la capacidad

- Usando factores globales (CPOF).

- Listas de capacidad.

250
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
- Perfiles de recursos.

- Planificacin de necesidades de capacidad (CRP).

Control de la planificacin de la capacidad

- Comparacin input-output actuales / trabajo planificado.

Direccin y planificacin de la capacidad

- Planificacin de la capacidad en los sistemas MPC.

Mdulos de planificacin de la capacidad.

- Eleccin de la medida de capacidad.

Tendencias.

Eleccin del personal directo.
Proporcin compras/fabricacin.
Tecnologa de fabricacin.

Procedimiento.

Identificacin recursos clave y aprovisionamiento.
Definicin unidad de medida.
Determinacin de capacidad efectivamente disponible.

- Factores de eleccin de la tcnica especifica.

Utilizacin eficaz de la capacidad existente.
Precisin al establecer las necesidades de capacidad.
Implicaciones en la capacidad de planes de material.
Utilizacin del plan de capacidad.

Diseo de bases de datos

- Exactitud.

- Detalle.

- Flexibilidad.

251



REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
>> AUTOEVALUACIN


> 1) La entrada de rdenes actuales va consumiendo las previsiones. La
convencin de utilizar la cantidad menor entre la previsin y las rdenes,
para el clculo del disponible, es consistente con el consumo de la
previsin: si las rdenes actuales son menores que la previsin ha habido
un exceso de consumo que es necesario tener en cuenta:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) El programa de montaje final (FAS) es una especificacin de la cantidad
aproximada de productos finales que se deben fabricar en un cierto perodo
de tiempo:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) En el caso de que todos los registros MRP se procesen a la vez se
denomina cambio neto. Esto quiere decir que todos los registros de
piezas se reconstruyen por completo cada vez que se procesan los
registros. Si slo se reconstruyen los registros afectados por una nueva
informacin, o por un cambio, el proceso se denomina regeneracin:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) El fichero maestro de artculos contiene los datos necesarios para
describir completamente cada cdigo de pieza. Incluye cdigos de
pieza, fecha de lanzamiento, plazo de fabricacin, lista de materiales:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) La CRP tiene en cuenta los requerimientos de cualquier capacidad
adicional que puede ser demandada por los planificadores MRP como
consecuencia de errores cometidos en la planificacin:
a) Verdadero.
b) Falso.

252


REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3


> 1) La entrada de rdenes actuales va consumiendo las previsiones. La
convencin de utilizar la cantidad menor entre la previsin y las rdenes,
para el clculo del disponible, es consistente con el consumo de la
previsin: si las rdenes actuales son menores que la previsin ha habido
un exceso de consumo que es necesario tener en cuenta:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) El programa de montaje final (FAS) es una especificacin de la cantidad
aproximada de productos finales que se deben fabricar en un cierto perodo
de tiempo:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) En el caso de que todos los registros MRP se procesen a la vez se
denomina cambio neto. Esto quiere decir que todos los registros de
piezas se reconstruyen por completo cada vez que se procesan los
registros. Si slo se reconstruyen los registros afectados por una nueva
informacin, o por un cambio, el proceso se denomina regeneracin:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) El fichero maestro de artculos contiene los datos necesarios para
describir completamente cada cdigo de pieza. Incluye cdigos de
pieza, fecha de lanzamiento, plazo de fabricacin, lista de materiales:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) La CRP tiene en cuenta los requerimientos de cualquier capacidad
adicional que puede ser demandada por los planificadores MRP como
consecuencia de errores cometidos en la planificacin:
a) Verdadero.
b) Falso.

Direccin de
operaciones

TEMA 4

Logstica y cadena
de suministro
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. FUNDAMENTOS DE LA
LOGSTICA
IV. SISTEMA DE INFORMACIN
LOGSTICO Y TCNICAS DE
INTEGRACIN
V. PLANIFICACIN ESTRATGICA
LOGSTICA
VI. GESTIN LOGSTICA Y TOMA
DE DECISIONES
VII. SISTEMAS DE TRANSPORTE
VIII. PROGRAMACIN DE LOS
TRANSPORTES
IX. LOGSTICA DE PLANTA
X. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN


M
B
A
_
1
_
3

255
TEMA 4. LOGSTICA Y CADENA
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
I INTRODUCCIN

A lo largo de la historia, siempre se ha dado la circunstancia de que el
hombre no ha tenido a su disposicin los productos que hubiera deseado,
ni en el momento ni en el lugar deseado. La nica solucin, que en
principio se planteaba, era el consumir cada producto en las pocas del
ao de la que fueran propias, almacenarlos para consumirlos con
posterioridad, o transportarlos a otros lugares.

Pero se daba el caso de que ni los sistemas de almacenamiento ni los
transportes eran lo suficientemente eficaces, como para que la poblacin
no tuviera que vivir prxima a las fuentes de produccin, consumiendo
un nmero limitado de productos y en determinadas pocas.

Actualmente, este tipo de consumo se conserva en reas poco
desarrolladas como ciertas zonas de Asia y frica, donde proliferan
pequeas unidades de economa autosuficiente, como las aldeas, en las
que la mayora de los bienes que se consumen, se producen en ella
misma o en los alrededores. Se detecta, pues, una falta de Sistema
Logstico que facilite y estimule el intercambio de mercancas con otras
zonas ms lejanas.

Progresivamente, los asentamientos humanos se fueron multiplicando,
las comunicaciones desarrollando y los puntos de produccin y consumo
separndose. Apareci la especializacin en la produccin de ciertos
bienes en distintas reas geogrficas, y dichos bienes eran trasladados a
distintas zonas de donde eran requeridos, lo que permita poder importar
otro tipo de mercancas que no se producan directamente.

Un Sistema Logstico adecuado a las necesidades que reclama su entorno
de produccin va a posibilitar la especializacin del trabajo y la separacin
geogrfica de reas de produccin y consumo. Este sistema provoca a su
vez unos costes que van a incidir decisivamente en la estructura
econmica de organizaciones, pases y reas econmicas.

La especializacin en la produccin es el factor que hace mantener y
desarrollarse unos sistemas de Logstica ms o menos eficientes que, en la
medida de lo posible, van a proporcionar beneficios econmicos a todos
los participantes.

El Sistema Logstico es el que va a posibilitar las conexiones entre las
reas de produccin y los mercados, y coordinar las diferencias en las
localizaciones y los tiempos. Dicho Sistema Logstico ser ms o menos
eficiente en funcin de la metodologa de elaboracin, elementos que lo
integren, sus relaciones, su diseo, etc.

256
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
II OBJETIVOS

Se detallan a continuacin los objetivos bsicos de este tema:

1. Conocer el concepto, los objetivos y funciones de la Logstica.

2. Describir las actividades esenciales y de apoyo del proceso logstico,
agrupndolas por entidades superiores.

3. Analizar el coste de la distribucin y sus implicaciones en el diseo
del sistema.

4. Analizar la posicin de la Logstica en la empresa y las interrelaciones
con otras reas, especialmente con produccin y comercial.

5. Describir las funciones bsicas del Sistema de Informacin
Logstico.

6. Identificar el concepto de distribucin como un sistema integrado y
describir los diferentes subsistemas.

7. Conocer los diferentes aspectos de un plan estratgico Logstico:
su concepto, su integracin, sus fases, su filosofa.

8. Analizar los problemas que aparecen en el diseo y en la
implementacin del plan y los mecanismos para su evaluacin y
control.

9. Definir la direccin de la Distribucin Fsica, sus responsabilidades
y funciones, as como el perfil idneo del director de Logstica.

10. Conocer las caractersticas bsicas de lo que se entiende por red
Logstica y su anlisis mediante el concepto de coste total.

11. Describir el proceso de gestin de la red Logstica: considerando el
entorno, el producto, los objetivos de servicio al cliente y los
principales subprocesos: el de transporte y el de almacenamiento.

12. Describir el sistema de auditora y control logsticos y los problemas
de su implementacin.

13. Describir y conocer el subproceso de transporte. Introducir los
diferentes sistemas de transporte, sus ventajas e inconvenientes y el

257
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
sistema de seleccin de los diferentes modos. Analizar las ventajas y
el papel de la intermodalidad.
14. Analizar las tendencias actuales de la actividad del transporte.
Conocer el sistema de evaluacin del proceso de transporte en
base a los costes y los criterios de toma de decisiones relativos
a la actividad de transporte.

15. Conocer y aplicar los diferentes mtodos de programacin de los
transportes. Estudiar las diferentes tcnicas de enrutamiento.

258
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
III FUNDAMENTOS DE LA LOGSTICA

3.1 Concepto de Logstica Empresarial

Este campo de la direccin empresarial es relativamente nuevo
comparado con otro tipo de actividades ms medulares y tradicionales,
como la misma produccin, ventas, contabilidad, etc. Pero es ms nuevo
en cuanto que no ha sido reconocido como una actividad separada y con
una entidad propia hasta fechas relativamente recientes.

Desde siempre, han venido realizndose tareas de carcter logstico,
pero sin estar integradas en una planificacin integral de la empresa ni
con unos objetivos a largo plazo. Estas actividades se centraban sobre
todo en temas de transporte y almacenamiento, y la Logstica las ha
coordinado siguiendo un proceso lgico en la relacin de competencias.

El ncleo de la Logstica Empresarial se encuentra, lgicamente, en la
palabra logstica, cuyo significado raz se define como una rama de la
ciencia militar que trata sobre la adquisicin, suministro y mantenimiento
del equipo, y movimientos de personal.

Esto es una primera aproximacin al concepto de Logstica Empresarial,
aunque no llega a profundizar en su verdadero sentido. Una definicin
mejor adaptada en este sentido sera la que habla de:

Un conjunto de actividades dirigidas a
planificar, mantener y controlar el trfico de
materiales de produccin, recursos y
productos finales en su trayectoria desde el
origen al consumo.

Este conjunto de actividades logsticas tiene lugar tanto fuera de la
empresa como dentro de ella (ver figuras 1 y 2).

Fig. 1- Circuito de la Logstica Externa

259
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3

S1, S2, S3 y S4 son secciones de la empresa

Fig. 2- Circuito de la Logstica Interna

En la prctica, se est hablando de actividades como gestin de
sistemas de previsin, servicios de mantenimiento y reparacin, gestin
de pedidos, control de existencias, servicio al cliente, almacenamiento,
transporte, etc.

El trmino Logstica Empresarial es suficientemente generalizable como
para que se utilice en relacin con el mbito ms amplio posible dentro
de las actividades que aborda, aunque quiz hasta ahora la designacin
ms extendida haya sido la de Distribucin Fsica (definicin que, en
cualquier caso, limita ms el concepto a las actividades de transporte y
almacenamiento).

La Logstica Empresarial se compone, pues, de un conjunto de actividades
que hay que desarrollar coordinadamente y bajo la direccin del
Responsable de Logstica, cuya misin principal ser la de satisfacer las
necesidades del cliente proporcionndole bienes y servicios con eficiencia
en su desempeo. Es decir, va a tener que conseguir colocar productos y
servicios determinados en el lugar conveniente, en el momento justo y
bajo las condiciones ptimas, con criterio de bajo coste.

3.1.1 mbito de influencia

La actividad de la empresa implica la repeticin de una serie de actividades
dentro del proceso de produccin. Las fuentes de abastecimiento, las
factoras de produccin y los puntos de venta no tienen ni suelen estar
localizados en el mismo lugar.

Por ello, las actividades de Logstica se hacen ms complejas y necesarias,
a la vez que aparecen, dada su importancia, en numerosos eslabones
dentro de la cadena de produccin, antes de que el producto salga al
circuito del mercado, e incluso despus si ste regresa a los canales de
distribucin por cualquier motivo.

260
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Lo que va a controlar el Sistema Logstico van a ser las coordenadas de
espacio y tiempo entre las fuentes de suministro y la planta de produccin,
as como las mismas coordenadas entre dicha planta y los clientes. Es
decir, la Logstica se va a ocupar de las actividades de suministro y
distribucin (Logstica Externa), y las de flujo de materiales en produccin
(Logstica Interna).

3.1.2 Actividades en Logstica Empresarial

Las actividades de Logstica van a depender de cada empresa, de sus
caractersticas, objetivos, localizacin, circunstancias de produccin, etc.
Por ello, aqu se van a exponer las posibles actividades que constituyen
todas las funciones que se pueden abordar desde la Logstica, pero que
muy raramente se van a realizar y coordinar al mismo tiempo en un caso
determinado.

Actividades Esenciales:

- Actividades de servicio al cliente. Se colabora con el departamento
de ventas a travs de:

o La definicin de preferencias y necesidades del cliente.

o Identificacin de la opinin del cliente ante el servicio ofrecido.

o La fijacin de los niveles de servicio al cliente.

- Actividades de transporte:

o Eleccin de los medios de transporte.

o Consolidacin de envos.

o Determinacin de rutas de transporte.

o Gestin en la planificacin y distribucin de los vehculos de
transporte.

- Gestin de existencias:

o Planificacin de stocks en relacin con materiales de
aprovisionamiento y con productos finales.

o Previsin y proyeccin de ventas a corto plazo.

261
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
o Control de existencias en almacn.

o Control de los puntos de almacenamiento en cuanto a su
ubicacin, capacidad y cantidad.

o Estrategia de movimientos entrada-salida en almacenes.

- Actividades de gestin de pedidos:

o Coordinacin entre gestin de pedidos y gestin y control de
inventarios.

o Metodologa y procesamiento de la informacin sobre pedidos.

o Normativa sobre confeccin de pedidos. Actividades de apoyo.

- Actividades de almacenamiento:

o Establecimiento de espacios de almacenamiento.

o Diseo y funcionamiento de las unidades de recepcin y
almacenamiento.

o Diseo de sistemas de almacenamiento, distribucin de
espacios, movimientos, reparto de tareas, etc.

- Actividades en manipulacin de mercancas:

o Opcin de equipos.

o Metodologa en la preparacin de los pedidos.

o Almacenamiento y recuperacin de mercancas.

- Actividades de compras:

o Eleccin de fuentes de aprovisionamiento.

o Previsin y clculo en la cantidad de compra.

o Determinacin del momento de compra.

262
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
- Actividades de embalaje:

o Embalaje segn el tipo de mercanca y el tratamiento que
recomienda.

o Embalaje segn el tipo de almacenamiento al que va a ser
sometido.

- Actividades de planificacin de producto. Son actividades
coordinadas con el departamento de Produccin, principal
responsable del tema; se colaborar en:

o La determinacin de las cantidades de componentes que
requiere el proceso productivo.

o La fijacin de la secuencia y el ciclo de produccin.

- Actividades en el procesamiento de informacin:

o Recogida, mantenimiento y procesamiento de informacin.

o Anlisis de informacin.

o Control y seguimiento de la informacin, sus canales, su
flujo, su calidad y sus efectos.

3.2 Los objetivos de la Logstica

La misin del responsable logstico de una empresa va a consistir,
bsicamente, en el desarrollo de un conjunto de actividades logsticas
que faciliten la recuperacin de los gastos de la empresa. Deber
implantar un Sistema Logstico que proporcionar unos resultados en
funcin de su diseo, el cual implicar por s mismo unos costes.

Lo que es ms difcilmente cuantificable son los ingresos adicionales
que se generen a partir del incremento en la calidad del servicio al
cliente, y que habra que deducir de los costes globales de Logstica.
Por eso, dichos niveles no podrn establecerse a partir de datos
concretos, sino de manera aproximada segn la satisfaccin del
cliente, segn el total de ventas, etc. En todo caso, los costes del
servicio ofertado deben ser minimizados y esto debe de ser objetivo
fundamental de la Logstica.

263
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Los costes logsticos pueden ser:

Costes de Operacin: Aquellos que se repiten regularmente y se
alteran cuando lo hacen los niveles de actividad. Se hace referencia
a los salarios, los gastos administrativos, alquiler de locales de
almacenamiento, etc.

Costes de Capital: Aquellos que se producen slo una vez y no se
alteran cuando lo hacen los niveles de actividad. Se habla, por
ejemplo, de la compra de vehculos de transporte, de almacenes, de
equipos, etc.

Con todo esto, el principal objetivo de la Logstica sera el conseguir
unos ingresos anuales debidos al nivel de servicio al cliente, restando a
estos ingresos el coste propio de las operaciones de carcter logstico, y
teniendo en cuenta el total de inversiones anuales.

En resumen, puede decirse que la Logstica se ha demostrado como vital
para las reas en la que interviene, aunque se tiende a tratar sus
actividades de forma integrada y no separadas por mbitos de accin. Se
constituye por s misma en una nueva rea funcional.

Las actividades de almacenamiento y transporte, lnea medular de la
Logstica, pueden producir por s mismas beneficios y ese objetivo es el
que se debe proponer.

3.3 El coste de la distribucin

Los costes de distribucin pueden ser previstos en funcin del anlisis
de una serie de factores que afectan directamente a su gestin, como
la estrategia de la empresa, su situacin dentro del mercado y la
situacin del producto respecto a la competencia y los consumidores.

Las actividades de distribucin representan un centro generador de
costes importante dentro de la empresa, y la mejora de su eficiencia
pasa por comprender la relacin entre costos fijos y costos variables.

3.3.1 Costos variables

Los costos variables dentro de la distribucin son aquellos directamente
relacionados con el acto de llevar al producto desde el fabricante al
consumidor. Estos costos suponen un tanto por ciento del precio final
del producto mucho ms alto de lo que se supone, entre un 15 y un
20% del precio final de venta, dependiendo de la empresa, del producto
y del mercado.

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DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


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En Estados Unidos, por ejemplo, los mayores costos de distribucin
se dan en la industria alimentaria (27%) y los menores en el sector
de maquinarias (9%). En Europa tambin es la industria alimentaria
la que ms costos carga al precio de sus productos por distribucin.

Los costos variables de distribucin se descomponen a su vez en
diferentes costos: administracin, almacenaje, transporte, materiales
recibidos, procesamiento de pedidos y existencias. Esta estructuracin
permite abordar ms directamente su reduccin, analizando e
interviniendo en las reas de distribucin que mayores costes generan.

3.3.2 Costos fijos

Los costos fijos son las inversiones que se realizan en la estructura
interna de la empresa. Dentro de la distribucin, se hace referencia a
vehculos de transporte, naves de almacenamiento, sistemas de
procesamiento de pedidos, canalizaciones y conducciones, etc.

Las necesidades de distribucin influyen decisivamente en el nivel de
inversiones que se va a llevar a cabo. Por ejemplo, cuanto mayor sea
el volumen de productos que se va a mover hacia los puntos de
distribucin y venta, ms se incrementarn las inversiones fijas para
reducir el costo variable de envo de cada unidad.

El incremento en los costos fijos para reducir los variables se aplica en
todas las reas de la distribucin. Pasa lo mismo con la informatizacin y
automatizacin de los almacenes, que requieren importantes inversiones
fijas pata reducir los costos variables cuando se almacenan grandes
volmenes de productos.

Las inversiones en costos fijos son ms rentables cuando existe un
pequeo nmero de destinos y de productos a distribuir, y menos
rentables cuando se est demandando una amplia gama de determinado
producto y cuando los puntos de destino se multiplican.

En la figura 3 puede observarse cmo al aumentar los costes fijos (lnea
horizontal) de B (tranvas) disminuyen los costes variables (lnea inclinada)
y el punto B de beneficio cero (a partir del que se empieza a obtener
beneficios) ocurre para un volumen menor de ventas.

Con el objetivo de reducir el precio de venta de cada unidad, las inversiones
en infraestructuras de distribucin van a elevar inevitablemente el nivel de
costos fijos de la empresa, pero se mejorar la rentabilidad en movimientos
de grandes volmenes.

265
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Estas inversiones pueden llegar a significar para una empresa la
adquisicin de compaas de distribucin, sobre todo en entornos
mercantiles internacionales, lo que reduce los costos variables de los
productos (ya no tienen que cargar sobre s mismos los mrgenes de
beneficios de los distribuidores) y permite incrementar la gama de los
mismos.

Fig. 3- Inversin para disminuir los costes variables

Los costos por unidad que se mueve a travs del Sistema de Distribucin
no tienen por qu sufrir variaciones lineales hacia el encarecimiento o
abaratamiento, es decir, que el costo de distribucin de una unidad no se
multiplica por cuatro cuando hay que distribuir cuatro unidades. Esto se
debe precisamente a la reduccin en los costos variables que provocan
las inversiones en costos fijos.

3.4 Definicin del Proceso Logstico

Se denomina Proceso Logstico a la secuencia de operaciones necesarias
para mantener el flujo de los materiales y productos a travs de la red
Logstica. El Proceso Logstico de una empresa determinada comienza, en
general, con el lanzamiento de los pedidos a los proveedores y termina
con la entrega del producto al cliente.

Hoy se tiende a considerar un Proceso Logstico ms amplio, que
engloba operaciones previas al lanzamiento del pedido, como son la
planificacin de produccin o determinados aspectos o acciones del
desarrollo del producto. Asimismo, se considera que el Proceso Logstico
engloba operaciones posteriores a la entrega del producto al cliente,
como es el caso del servicio postventa.

266
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DE EMPRESAS


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En el caso de tratarse de un servicio, aunque no existe un flujo fsico
de materiales y productos, s existe en cambio una secuencia de
operaciones que han de realizarse para suministrar el servicio.

El flujo de materiales en fabricacin puede ser de tres tipos:

Lineal: formado por operaciones en lnea, balanceadas y bien
compenetradas, para que no existan esperas.

Intermitente o en lotes: el producto fluye de unas secciones a
otras de forma irregular e intermitente segn las cantidades
determinadas o lotes.

Por proyecto: se trata de productos nicos.

El flujo de materiales en distribucin suele ser del tipo intermitente o por
lotes, y en casos muy particulares por proyecto (un barco o un avin), o
lineales o en masa (distribucin de gas por un oleoducto).

Segn el tipo de pedido del cliente, los procesos de produccin pueden
clasificarse en fabricar para inventario o para atender un pedido. Como
es sabido hoy se tiende a fabricar slo sobre pedido para evitar la
formacin de inventarios, eliminando sus costes.

En distribucin lo ms habitual es que el pedido del cliente solicite
una cantidad o lote del producto. Este lote es fabricado y enviado al
cliente; a mayor valor del lote el coste del transporte por unidad de
producto disminuye, pero el coste de las existencias es mayor.

A efectos de evitar las existencias de materias primas, productos
semielaborados o productos terminados, es preciso suministrar
pequeos lotes que van llegando e incorporndose al proceso de
fabricacin segn se precisan, ni antes, ni despus.

Fabricar contra inventario tiene grandes ventajas para el proceso de
produccin, pero complica enormemente el proceso de distribucin
(altos niveles de inventarios y costes de almacenaje, incertidumbre
en los pedidos y, por lo tanto, mala programacin, dependencia de
los grandes grupos distribuidores, etc.). Por contra, la fabricacin
contra pedido tiene el problema del posible incumplimiento de plazos
de entrega.

Existe, en la actualidad, un sistema intermedio que se denomina
postponment y que consiste en fabricar la parte del producto de menor

267
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DE EMPRESAS

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valor aadido (menos costes de produccin) y de mayor tiempo de
produccin. Este producto semielaborado se almacena en espera del
pedido del cliente (de ah el inters porque el valor aadido sea
pequeo). Cuando ste ltimo llega, se termina de fabricar el producto
(de ah el inters porque las operaciones restantes lleven poco tiempo),
atendiendo as con rapidez los requerimientos del cliente, elevando el
nivel de servicio.

3.5 Escalonamiento

El escalonamiento o fragmentacin del proceso logstico busca dos objetivos:

- Reducir el coste logstico.

- Conseguir un servicio rpido.

Para esto el flujo de materiales se realiza mediante envo de lotes
cuya dimensin se calcula para conseguir los objetivos propuestos. El
escalonamiento determina el nmero de almacenes a emplear en el
proceso logstico.

As por tanto:

El envo no se realiza directamente, sino pasando por uno o varios
almacenes.

Se busca la ruta de reparto ptima.

En cada escalonamiento se elige el valor del lote econmico
(recurdese el concepto de circuito logstico).

Al emplear un nico almacn se obtienen diferentes ventajas entre las que
destacan:

- Al concentrarse los recursos, stos resultan de ms barata
instalacin, mejor asignacin y ocupacin y pueden especializarse.

- En general se pueden utilizar menos recursos fsicos y humanos.

- El control puede realizarse de forma ms eficiente.

- La inversin en almacn es menor o se permite un diseo ms
automatizado.

- Los stocks necesarios son menores.

268
DE SUMINISTRO
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Suele utilizarse el almacn nico en el caso de materiales de alto
valor, con pequeo volumen de movimiento o urgencia de servicio.
Una alternativa al almacn nico es utilizar almacenes prximos a los
centros de consumo. Esta disposicin tiene, a su vez, determinadas
ventajas:

Mejora la rapidez del servicio.
Puede atender mejor los requerimientos del cliente.
Permite un mejor programa de rutas de transporte reduciendo las
distancias y recorridos.

Suele utilizarse en caso de materiales pesados, de poco valor, con alta
rotacin y necesitando un servicio rpido. Por ltimo, la alternativa ms
utilizada es una combinacin de las anteriores, consistente en utilizar
almacenes centrales y otros ms prximos a las zonas de consumo. As,
pueden distinguirse diferentes tipos de almacenes, que se irn exponiendo
a continuacin:

3.5.1 Almacenes centrales

Suelen contener alto volumen de materiales y productos, con elevados
stocks. Actan a nivel nacional o regional y el nivel de gestin y control,
que suele ser elevado, se realiza de forma autnoma.

3.5.2 Almacenes reguladores o secundarios

Pueden clasificarse en dos tipos diferentes:

De recogida, prximos a los centros de abastecimiento.

De distribucin, situados cerca de los centros internos de consumo.

Cuando el productor posee varias plantas, suelen situarse en cada
una de ellas. Aqu el sistema de gestin y control es menos autnomo
y las entregas se realizan por camiones completos, con autorizaciones
cuando se alcanza el punto de pedido y utilizando un lote ptimo
calculado.

3.5.3 Depsitos

Cuando los centros de consumo estn dispersos se utilizan pequeos
almacenes dispuestos en las proximidades. Como es lgico, la frecuencia
de servicio es alta. Normalmente, funcionan reponiendo de los almacenes
reguladores, segn se realizan las extracciones, de forma que el nivel de
existencias es aproximadamente constante.

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DE EMPRESAS

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Cada centro de produccin o lnea de fabricacin o montaje posee un
almacn en cabeza que aprovisiona conforme al ritmo de consumo de los
materiales, o de forma automtica segn el programa de produccin. La
filosofa del Justo a Tiempo conduce a situar almacenes al pie de cada
fase de fabricacin o montaje, alimentndose directamente por el
proveedor, mediante elementos de transporte que realizan la descarga
directamente en el lugar de espera, dispuesto prximo a la zona de
operacin.

3.5.4 Parques o espacios de espera

Entre cada dos operaciones consecutivas de fabricacin o montaje se
dispone de un espacio de espera para prever distintos ritmos en el flujo.

3.5.5 Buffers o pulmones

Las mquinas suelen poseer elementos, que pueden estar automatizados,
donde se disponen las piezas antes o despus de ser tratadas. A veces, all
se realiza su agrupacin en pallets para realizar la alimentacin o
desagrupacin despus de realizar la descarga.

3.6 Diseo del Proceso Logstico

Para realizar el diseo o desarrollo del proceso logstico se recomienda dar
los siguientes pasos:

Establecer las grandes fases del proceso y su encadenamiento:
grandes flujos, tamaos de lote y recursos fundamentales, a fin de
estudiar si con el diseo propuesto se alcanzan los objetivos
requeridos, se recomienda plantear dos o tres procesos alternativos
y, utilizando un programa de simulacin, descubrir sus puntos
fuertes y dbiles.

Una vez elegido un proceso concreto, conviene determinar
detalladamente las operaciones que se realizan en cada fase,
con los tiempos y costes de operacin, las necesidades de
transporte, los medios fsicos y humanos utilizados, la secuencia
de operacin y el mtodo de trabajo.

Aqu, es interesante utilizar instrumentos de anlisis como los
diagramas de proceso, para evaluar el mejor mtodo de trabajo,
puede ser tambin til emplear la simulacin, ya que la mayor
parte de los programas permiten el anlisis modular: es decir
estudiar y optimizar una parte del proceso y luego incorporarlo al
conjunto.

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DE EMPRESAS


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Por ltimo, procede un estudio de la implantacin fsica del
proceso, la situacin de las instalaciones, equipos y mquinas
en la planta.

3.7 Posicin de la Logstica en la empresa

La Logstica se sita en el organigrama de la empresa entre produccin y
marketing (ver figura 4). El objetivo principal de la poltica de marketing
es determinar qu artculos se van a producir y comercializar, junto con
la definicin de sus caractersticas constitutivas, de tal manera que se
adecen a satisfacer la demanda de los consumidores.

Las relaciones del marketing con la Logstica y la produccin son claras. La
decisin sobre la ampliacin (o reduccin, aunque ms raramente) de la
gama de productos en el mercado va a condicionar de manera decisiva los
costos de produccin y distribucin. Asimismo, las caractersticas de
forma, peso, composicin, etc., van a determinar las clases de embalajes
a utilizar, el tipo de transporte, la manipulacin, etc.

Evidentemente, tanto produccin como Logstica tienen sus propias
competencias y responsabilidades. Produccin se ocupar del desarrollo
de las tcnicas de fabricacin, manipulacin de materiales, planificacin
de la produccin, control de calidad o mantenimiento de equipos e
instalaciones. La Logstica, a su vez, se ocupar de los transportes,
control de inventarios, almacenes o manutencin (ver figura 5).

Pero existen un conjunto de actividades que se gestionan y coordinan
(aunque no en todas las estructuras empresariales), como la
programacin de la produccin, localizacin y dimensionamiento de
plantas, y aprovisionamiento. Esto en cuanto a la produccin, si se
habla de las actividades comunes con marketing, se hace referencia al
servicio al cliente, embalajes, control y procesamiento de informacin y
localizacin de minoristas (ver figura 6).

Dentro de la estructura empresarial, se puede situar a la Logstica
desde dos puntos de vista: Logstica Funcional y Distribucin Fsica.

3.7.1 Logstica Funcional

La Logstica Funcional ser la responsable del diseo e implantacin de
mtodos, seleccionar los recursos, planificar su implantacin y elaborar
previsiones en las acciones del sistema.

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3.7.2 Distribucin Fsica

Esta direccin ser la responsable de la configuracin del Sistema
Logstico, su funcionamiento y administracin.

Los flujos de informacin dentro del Sistema Logstico son
determinantes, y de su nivel de calidad y rapidez va a depender la
ptima coordinacin de los ncleos de actividad empresarial.

Las redes de comunicaciones deben estar siempre diseadas en
funcin de las necesidades de cada empresa, pero en todos los casos
tienen que constituirse en sistemas compatibles a todos los niveles de
la Organizacin, con una complejidad suficiente y adecuada a las
necesidades de la empresa y con un intercambio fluido de informacin y
materiales con el exterior.

Los sistemas de informacin, en suma, van a constituirse por los
procesos que alimentan al cuerpo organizacional de los elementos de
juicio esenciales para coordinar, controlar y decidir. La introduccin del
ordenador ha sido decisiva para optimizar la eficacia de los sistemas de
informacin. La Logstica ha visto potenciado su desarrollo en base a la
aplicacin del ordenador a sus sistemas operativos.

Fig. 4- Actividades especficas y comunes a produccin y Logstica

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DE EMPRESAS


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ACTIVIDADES ESPECFICAS
A B C
PRODUCCIN MARKETING LOGSTICA
- Planificacin y
preparacin de la
produccin
- Investigacin de
mercados
- Transporte
- Fabricacin y montaje - Promocin y
publicidad
- Manipulacin
- Fuerza de ventas - Almacenaje
- Precios - Gestin de inventarios
- Preparacin de
pedidos

Fig. 5- Actividades especficas

ACTIVIDADES COMUNES
D E F G
DE
PRODUCCIN
Y MARKETING
DE
PRODUCCIN
Y LOGSTICA
DE
MARKETING
Y LOGSTICA
DE
PRODUCCIN,
MARKETING
Y LOGSTICA
- Caractersticas
del producto
- Preparacin del
producto
- Envase - Calidad
- Anlisis del
valor
- Localizacin de la
planta
- Embalaje - Servicio al
cliente
- Aprovisionamiento - Cadena de
distribucin

- Mantenimiento

Fig. 6- Actividades comunes

273
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DE EMPRESAS

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IV SISTEMA DE INFORMACIN LOGSTICO Y TCNICAS
DE INTEGRACIN

4.1 El Sistema de Informacin Logstico

4.1.1 Definicin

El Sistema de Informacin Logstico va a ser el que posibilite la
conexin entre vendedores, clientes y el responsable logstico, facilitando
la planificacin y toma de decisiones a travs de la transformacin,
transferencia y almacenamiento de datos.

La recogida de datos es parte fundamental en este sistema, la cual se
puede llevar a cabo formal o informalmente. El ordenador ha posibilitado
esta recogida y tratamiento de forma mucho ms completa y compleja
que antao, con lo que se ha convertido en factor imprescindible en el
diseo de cualquier sistema de informacin.

Como cualquier sistema, el de Informacin Logstico cuenta con tres
actividades bsicas:

Entrada de datos.

Procesamiento y Almacenamiento.

Recuperacin de informacin procesada.

Adems, incluye modelos de ayuda a la evaluacin de alternativas del
Diseo del Sistema Logstico, y permite el procesamiento estadstico
de datos.

El sistema de decisin puede ser de dos tipos:

Uno incluye modelos estadsticos que facilitan el anlisis de datos,
y constituye un complemento o ayuda a la decisin misma.

El otro, parte de unas reglas de decisin ya determinadas, para
finalizar el ciclo de decisin. Se denomina sistema de control.
Este sistema priva en muchos casos a la direccin del control
directo sobre la toma de decisiones, as como del seguimiento
sobre su eficiencia. Esto es as porque suelen ser sistemas de
control automatizados, como los de control de inventarios, o los
de almacenamiento y controlados por ordenador.

274
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


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4.1.2 Funciones bsicas del Sistema de Informacin

El Sistema de Informacin Logstico no tiene una forma fsica o unos
componentes definidos. Se puede encontrar un equipo de personas,
un equipo de ordenadores, material tradicional de oficina, etc. Pero
todos los sistemas de este tipo realizan tres funciones bsicas:

Transferencia de Informacin:

Consiste en el movimiento de datos a travs del sistema, como
ocurre con las peticiones de pedidos por los clientes.

Transformacin de la Informacin:

Se transforman los datos para hacerlos operativos en la toma de
decisiones. Es decir, se traducen y se simplifican para hacerlos
comprensibles y utilizables. Se suele llevar a cabo en puntos centralizados
de la red.

Almacenamiento de la Informacin:

Se retiene y recupera la informacin existente, y se crean nuevos
ficheros para la entrada y conservacin de nuevos datos, bien estn
stos por transformar o ya transformados. El almacenamiento de
datos est centralizado y su disponibilidad es permanente.

4.2 Integracin del Sistema Logstico

Se ha sealado que se han producido transformaciones muy significativas
en el mbito de la distribucin, relativas a la tecnologa, a los costes de
existencias, a la concentracin industrial, a la innovacin y renovacin de
productos, a los costes de mantenimiento de vehculos, a los costes de
personal, a la normalizacin, a la legislacin, a las infraestructuras, al
mercado financiero, a la poblacin y a los comportamientos sociales.

Evidentemente, estos cambios han propiciado una respuesta de la
empresa basada en una transformacin, tambin profunda, de sus
estrategias de distribucin. Se han reflejado algunas de esas respuestas
estratgicas: la mejora en el servicio al cliente, la reduccin de los costes
de distribucin, los cambios en los mtodos de distribucin y la orientacin
al producto.

275
DE SUMINISTRO

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Con ser variados y profundos todos estos cambios, quizs el mayor
de todos ha sido el de la integracin de los aspectos logsticos de la
actividad empresarial.

La Logstica se concibe como un sistema, es decir como un conjunto de
elementos, de medios, de aspectos o de actividades relacionadas entre
s y orientadas a un fin concreto: el mantenimiento y optimizacin del
flujo de materiales y productos.

Como tal conjunto de medios (fsicos, humanos, de capital, de informacin,
etc.) y de actividades (transporte, almacenaje, preparacin de pedidos,
mantenimiento, recepcin, etc.) complejos y variados, exige una relacin
slida entre ellos, si se pretende orientarlos a un mismo fin.

A su vez, este Sistema Logstico Integrado (SLI) engloba a varios
subsistemas, fundamentalmente dos: el Subsistema Logstico Externo y el
Subsistema Logstico Interno, que a su vez engloban diferentes subsistemas
de nivel inferior. La figura 7 refleja la jerarqua de subsistemas.

Fig. 7- Jerarqua de Subsistemas

276
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Todo este conjunto de subsistemas que engloba el Sistema Logstico,
consta de mltiples actividades, todas ellas con el mismo fin:
contribuir a que el flujo de materiales y productos sea:

Continuo (sin interrupciones, alteraciones o esperas).

Simple (trayectorias lineales y sin cruces).

Barato (al menor costo total).

Rpido (a la velocidad requerida por las ventas).

Acompasado (velocidad homognea, sin aceleraciones).

Intenso (a la capacidad que exigen las ventas posibles).

Este flujo de materiales y productos se produce a lo largo de un
camino o red Logstica desde un punto de origen a otro de destino.

Cada uno de los puntos o nodos de la red (productores, almacenes,
etc.) pueden reflejarse, a su vez, en otras redes por las que fluyen los
materiales.

Para que el flujo posea todas estas propiedades, debe estar bien
encadenado en todas sus fases, para lo que es necesario que los
distintos subsistemas y los procesos y actividades que engloban estn
integrados, es decir:

Busquen todos ellos el mismo fin.

Equilibren sus necesidades y exigencias.

Se comuniquen constantemente los cambios sobre lo estipulado o
planeado.

Posean ritmos y trayectorias del flujo acompasados y coincidentes.

La integracin supone una necesidad de puesta en comn de objetivos
y rutas, as como, una cultura logstica similar. Sin la integracin de
todos esos procesos y actividades que engloba el moderno concepto de
Logstica, no se podra afirmar que el Sistema Logstico abarca aspectos
estratgicos clave de la empresa, y se tratara de simples actividades
descoordinadas de obtencin de recursos, dependiendo de varias
Direcciones Funcionales (Comercial, Produccin, etc. ) y sin utilizar las
sinergias que se obtienen de la integracin.

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DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
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4.3 Concepto de distribucin como un sistema integrado

Anteriormente, los sistemas de distribucin de las empresas adolecan
de un tratamiento integrado. En una actividad tan compleja que necesita
de la coordinacin de numerosos efectivos, funciones y responsabilidades
distintas, todos estos elementos dependan de distintas reas o
departamentos de la empresa. Las consecuencias se manifestaban en
falta de efectividad, disminucin del rendimiento global, gastos excesivos,
etc. La planificacin general no poda existir.

Poco a poco esta situacin cambi en un lapso de tiempo relativamente
reducido, a partir de la aparicin e incorporacin de tecnologa informtica
digital que permita la gestin global de sistemas integrados, as como, la
implantacin y desarrollo de sistemas lgicos adaptados a las necesidades
de cada gestin.

Con esto no se quiere dar la impresin de que la centralizacin de
responsabilidades optimice de modo definitivo el rendimiento de
cualquier Sistema de Distribucin, porque tambin en muchas empresas
se realizan operaciones de Distribucin Fsica con una efectividad y
resultados admirables. Es la misin definida por la estructura organizacional
y las caractersticas de recursos y personal lo que definir la naturaleza y
configuracin del Sistema de Distribucin.

4.3.1 Concepto de Sistema

En el mbito empresarial fue a partir de los aos cuarenta cuando se
comenzaron a desarrollar metodologas que orientarn el tratamiento de
problemas complejos con implicacin de diversos elementos y variables.

El Sistema trata de alcanzar un objetivo coordinando esfuerzos aplicados
sobre una pluralidad de elementos. Esos elementos quedan definidos por
su propia naturaleza, por las condiciones del entorno en el que se
desenvuelven y por las relaciones entre ellos. De esta manera quedan
definidos los parmetros sobre los que se tendr que actuar para lograr
los resultados previstos.

Todo sistema incluye unos centros funcionales de actividad con objetivos
especficos, que adquieren sentido por su contribucin diferencial a la
consecucin del objetivo global o final. Por lo tanto, se deducen varias
consecuencias:

Los componentes de un sistema cobran sentido por su aportacin
al funcionamiento de dicho sistema.

278
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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Los componentes tienen una identidad que depende de la relacin
mantenida con el resto de los elementos del sistema.

La efectividad de un componente depende de la relacin funcional
con otros, definiendo los parmetros de una accin conjunta.

Esta accin conjunta supera el rendimiento y resultados de la
suma de acciones individuales.

A pesar de que estos principios son fciles de deducir y han sido
contrastados en numerosos campos de aplicacin, es frecuente encontrar
en las empresas que la realizacin de las distintas actividades relacionadas
con la distribucin total se lleva a cabo de manera independiente. Se
genera as un aislamiento que incrementa la dificultad de una integracin
real de las distintas actividades de distribucin e incrementa los costes

4.3.2 Centros de actividad del Sistema de Distribucin

Los ncleos o centros de actividad del sistema son los de localizacin de
medios, transporte, asignacin de inventarios, comunicacin y unitizacin,
que combinarn sus funciones para crear una red de control, la cual
incluye todos los aspectos del sistema que dependen de la empresa.

Localizacin de Medios:

La localizacin de medios ejerce una influencia decisiva en el
mantenimiento y desarrollo de la empresa. Tanto el nmero como
el tamao y la disposicin geogrfica de los medios utilizados
definen la calidad de servicio y los gastos que supone, gastos logsticos
en definitiva.

Las transacciones van a tener lugar dentro de un mbito delimitado
por los puntos de localizacin. El entramado de medios (es decir, las
plantas de produccin, los almacenes y establecimientos de
detallistas) constituirn la infraestructura que permite la canalizacin y
distribucin de materias primas y productos terminados, ya sean
medios propios o contratados al exterior, como transportistas o locales.

Se deduce claramente, pues, lo importante que es a nivel competitivo
seleccionar y disponer de una red de medios, que permita reducir
costes y mejorar el servicio con entregas ms rpidas, ms frecuentes
y ms regulares.

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DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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El Transporte:

Con la red de medios perfilada y activada, el transporte contina la
cadena lgica del funcionamiento del sistema. Se puede disponer de l:

Comprando o alquilando (Privado).
Con contrataciones a especialistas de servicios exclusivos (por
Contrato).
Con contrataciones a compaas de transportes (Pblico).

Una vez establecida la manera de acceder o disponer de medios
de transporte que garanticen la movilidad fsica de mercancas,
se debe definir la capacidad de movimiento de las mismas, en
funcin de:

- El coste:
El transporte costar lo que suponga el movimiento de
mercancas ms el mantenimiento de las mismas durante el
perodo de trnsito.
- La rapidez:
Se trata del tiempo que se precisa desde la partida de la
mercanca hasta la recepcin en destino. El coste del
tiempo de trnsito depende del incremento de tarifas por
desplazamientos ms rpidos y del ahorro en gastos de
mantenimiento sobre mercancas inmovilizadas.
- La consistencia:
La regularidad en el tiempo sobre la calidad en la prestacin
del servicio de transporte nos habla de la consistencia del
mismo. Es la mayor o menor consistencia la que hace
necesarias las previsiones y controles de stocks.
La rapidez de la transferencia y el coste de la misma van a
modular la eficiencia del sistema. No siempre es necesaria
la mayor rapidez, si eso nos va a suponer unos costes
excesivos para alcanzar los objetivos. Hay que encontrar el
punto de equilibrio entre ambos factores que satisfaga las
necesidades al menor coste posible.
- Asignacin de inventarios:
El programa de asignacin de inventarios fijar las necesidades
de transferencia entre los medios. Se trata de mover cantidades
pequeas de mercanca adaptadas a las demandas, a la propia
capacidad de entrega y al coste total, mantener unos stocks

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grandes supondra unos costes excesivos, aunque hay que
recurrir a ello cuando no se cuenta con un programa de
asignacin de inventarios adecuado.
Un programa de inventarios va a depender de los factores
que se detallan a continuacin:
a) Rasgos del consumidor:
La pluralidad de consumidores o clientes hace que unos
resulten ms rentables que otros. Lo que compran, en qu
cantidad, a qu precio, con qu servicios cuentan, etc.,
establece la diferencia entre unos y otros. Los mejores
clientes, los ms rentables, deben ser la principal referencia
para que la programacin de inventarios se desarrolle
pensando en proporcionarles una Distribucin Fsica
consistente.
b) Rasgos del producto:
Los productos que una empresa comercializa proporcionan
beneficios distintos y desigualmente repartidos. La atencin
para la programacin de inventarios se debe centrar en
aquellos productos que proporcionan beneficios ms
elevados, aunque la calidad de servicio al cliente obliga a
mantener los artculos de escaso beneficio en inventario y
en los distintos puntos de la red.
c) Coste del transporte:
El volumen de carga condiciona decisivamente el coste
de transporte. El incremento de coste que supone el
mantenimiento de mayores inventarios puede ser
compensado por el ahorro en el transporte de mayores
cantidades.
d) Estrategias de competencia:
En determinadas ocasiones, puede merecer la pena asignar
mayores inversiones sobre el mantenimiento de inventarios,
para garantizar la entrega rpida de un surtido completo de
artculos, que incremente el volumen de negocio y proporcione
ventajas sobre posibles competidores.
Sobre la asignacin de inventarios, las tareas directivas que se
responsabilizan de su adecuado diseo e implantacin son:
Previsin de mercado: se evalan los hechos presentes
para predecir sucesos futuros. Cuanto mejor se conozcan,
ms se reducirn los riesgos en las asignaciones.

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Plan de produccin: programar el trabajo en lnea de
produccin sobre las previsiones de mercado.
Plan de materias primas: la entrada de materias primas
se realizar en funcin de las necesidades de produccin,
que a su vez se establecern segn las previsiones de
mercado. Se definirn as unas necesidades de compra,
lo que determinar la entrada de materias primas.
- Redes de comunicacin:
El flujo de mercancas en el Sistema de Distribucin global est
decisivamente influido por las comunicaciones en relacin con
la calidad y la rapidez de la informacin, puntos esenciales
para garantizar la eficiencia del sistema.
La calidad de informacin:
La informacin inexacta distorsiona el mecanismo de la distribucin
desde el principio. Al evaluar tendencias y sucesos, fase previa a la
transaccin, la informacin defectuosa puede provocar un stock
excesivo o deficitario, con el consiguiente incremento de gastos.
Tambin la informacin inexacta que determina las necesidades del
cliente puede llevar a asumir el coste de la distribucin sin llegar a
realizar la venta.
La rapidez de la informacin:
Es obvio y queda claro a lo largo de los temas vistos hasta ahora,
que la rapidez de distribucin en un sistema que potencia y agiliza
al mximo los intercambios, es esencial para el mantenimiento en
un entorno competitivo. La rapidez de flujo de informacin determinar
la rapidez del flujo de distribucin.
Las tareas directivas relacionadas con la comunicacin en la
distribucin son:
- El proceso de pedido: el pedido es informacin, que representa
la entrada que pone en marcha el mecanismo de distribucin.
- Ajustes con el cliente: el cliente debe recibir el pedido en las
condiciones estipuladas de plazo, calidad y cantidad. La
comunicacin en este sentido representa una retroalimentacin
esencial para la autoevaluacin del sistema.
La eficiencia de un Sistema de Distribucin es directamente
proporcional a la potenciacin de sus canales de comunicacin,
que posibilitan una informacin con calidad y oportunidad.

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La Unitizacin

La manipulacin de mercancas, los embalajes y los contenedores
estara comprendida por este concepto singular, siempre en relacin
con los costes que generan.

La manipulacin de mercancas implica siempre un coste, por lo que
cuanto menos sea necesario moverlas ms eficiente ser su flujo.
Por eso, los productos se agrupan en unidades mayores (cajas,
embalajes, etc.), para facilitar su proteccin y para permitir la
manipulacin de productos en grandes conjuntos o grupos. Estos
grupos se reunirn en grandes lotes que requieren la introduccin
de equipos especializados de manipulacin.

La unitizacin, es decir, la reunin de unidades ms pequeas en
unidades mayores, permitir la reduccin de costes y tiempo a largo
plazo, aunque se requiera en principio alguna inversin para su
implantacin.

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V PLANIFICACIN ESTRATGICA LOGSTICA

5.1 Definicin

La estrategia de una compaa nos indica cul es el camino que dicha
compaa desea recorrer en los prximos aos.

Un plan estratgico contiene:

La situacin actual.

Cules son los objetivos que se pretenden conseguir.

Los planes operacionales para conseguir estos objetivos.

La organizacin que llevar a cabo estos planes.

Cuando se habla del plan estratgico de Distribucin Fsica, es claro que
ha de ser una parte del plan estratgico global de la compaa. Pero si
cabe, la integracin de este plan en el general es an mayor que la de
otros, pues no slo est influido por la poltica global de la empresa,
sino que adems abarca una serie de reas cuya optimizacin slo es
posible cuando se consideran como un conjunto.

Por lo tanto, antes de empezar a hacer el plan estratgico de la
Distribucin Fsica, se deben conocer exactamente las lneas maestras
del plan general que, a su vez, han sido influidas por informaciones
previas procedentes de la misma.

5.2 Fases del plan estratgico Logstico

Se pasar a continuacin a desarrollar los parmetros que permitan
construir una estrategia de Distribucin Fsica. Un plan estratgico debe
contener los siguientes puntos:

1. Anlisis de la situacin inicial.

2. Estudio del entorno y su evolucin.

3. Diseo de los objetivos a largo plazo.

4. Determinacin de los objetivos concretos.

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5. Acciones concretas para conseguir los objetivos.

6. Personas concretas responsables de las acciones.

7. Alternativas para la propia empresa y sus competidores.

8. Evaluacin del plan.

9. Control del plan.

5.2.1 Anlisis de la situacin inicial

El punto previo de cualquier plan estratgico es conocer lo ms exactamente
posible la situacin de partida. En el caso de la Distribucin Fsica los
aspectos a considerar deben ser los siguientes:

Costes:

Debern evaluarse todos los costes relacionados con la Distribucin
Fsica, conocerlos y analizar los siguientes conceptos:

Porcentaje del coste respecto al valor del producto.

Costes de stocks: cantidad de stock y tasa de inters aplicado.

Espacio: rentas y otros.

Manipulacin: personas, mquinas y otros.

Administracin: personas, informatizacin y otros.

Transporte: cargas completas y distribucin.

Otros costes: embalajes, indirectos.

Capital invertido: aplicacin de una tasa de inters a este capital.

Capital circulante: aplicacin de una tasa de inters negativo a
este capital.

En la medida que la complejidad de los procesos productivos se
extiende hacia todos los sectores de la actividad econmica, los
costes logsticos aparecen como una categora relevante que, en el
caso de los productos alimentarios bajo temperatura controlada,
impone nuevos criterios de relacin con el cliente por parte de la
empresa prestataria.

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De ah que se exija del cliente un compromiso en cuanto a las
previsiones ms importantes ya que, de no ser as, la planificacin
del servicio tendra que disearse de forma especfica para cada
cliente, cosa que se hace, pero que encarece el coste.

Es un hecho comprobado que la firma prestataria est en mejores
condiciones para llevar a cabo una planificacin del servicio
cuando puede contar con unas previsiones determinadas en la
evolucin de los flujos requeridos por los clientes. De este modo,
cuando hay una implicacin directa del cliente y se efecta una
planificacin conjunta del servicio es posible abaratar el coste del
mismo, aunque para ello haga falta superar la inercia de la
costumbre, hacia nuevas formas de operar y dar prioridad a la
calidad sobre el coste.

Servicio:

Deber medirse el servicio sin olvidar el posicionamiento de la empresa
respecto a la competencia.

Proveedores:

Se deber evaluar la situacin de flexibilidad, fiabilidad, coste y servicio
de cada uno de los proveedores que se utiliza tanto en almacenaje
como en transporte. El tener una red propia o ajena, el trabajar con
proveedores fijos o eventuales, significa situaciones de partida diferentes.

Informtica:

Se efectuar una relacin exhaustiva de los programas, el hardware y
las aplicaciones que se poseen referidas a la Distribucin Fsica, as
como, de los proyectos en curso.

Igualmente, ser necesario conocer la idoneidad de estas aplicaciones
respecto a las necesidades propias y las necesidades no cubiertas.

Otros datos tales como:

Dnde se entrega?, tipo de establecimiento.

Nmero de entregas por tipo de establecimiento.

Porcentaje de ventas por tipo de establecimiento.

Peso medio por entrega.

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Puntos con stocks.
Puntos de trnsito.
Nivel de stock.
Nmero total de toneladas o metros cbicos.

Se tratarn de obtener datos histricos que permitan realizar
estimaciones de futuro.

Filosofa de la Distribucin Fsica:

No se debe olvidar el aspecto cualitativo que impregna todos los
dems elementos. Aunque no se tenga definido, existe una estrategia
o filosofa subyacente en cualquier accin de la empresa. ste es el
momento en que se deber tratar de sacar a la luz esta filosofa.

Es conveniente conocer cul es la importancia real de la Distribucin
Fsica dentro de la compaa. Si se considera simplemente como un
servicio a otros departamentos, o se trata de potenciar las posibilidades
que ofrece tanto dentro del campo de los costes como del servicio.

Se deber conocer si de lo que se trata es de reducir costes a
corto plazo o la idea de futuro es construir una Distribucin Fsica
slida, que se adapte a todas las circunstancias y que obtenga las
reducciones de costes en base a las mejoras de sistema y de
productividad.

La informtica y su integracin dentro de la informacin general
de la compaa puede dar una idea de los puntos anteriores, pero
en s misma es un elemento de estudio. Puede preguntarse:

- Se utiliza la informtica como un elemento operativo dentro
de la Distribucin Fsica?
- Se usa la informtica como un sistema integrado para operar
en los almacenes?

Recursos:

Se deber evaluar con qu recursos se cuenta, tanto internos
como externos, centrndose fundamentalmente en:

Personas: estudio detallado de la organizacin dedicada a la
Distribucin Fsica, la idoneidad de la direccin, su potencial, sus
carencias.

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Capital: posibilidades de inversin de la compaa, tanto generales
como con opcin de ser dedicadas a la Distribucin Fsica.
Recursos externos accesibles a buen precio: consultores, software,
empresas de Distribucin Fsica, inversores.

5.2.2 Estudio del entorno y su evolucin

El siguiente paso del plan estratgico es analizar los factores exteriores
a la empresa que van a afectar su desarrollo. Se tratar de estudiar la
evolucin de los elementos ms importantes que afectan a la Distribucin
Fsica.

Economa en general:

Los costes ms importantes de la Distribucin Fsica son los de
personal y los de transporte. Estos ltimos, a su vez, estn influidos
por los costes salariales y por el precio del petrleo.

El pasado inmediato de la empresa indica que los costes salariales
estn ligados a los ndices de inflacin. Lo probable es que los costes
salariales no suban espectacularmente en los prximos aos.

Los costes de transporte no han tenido una evolucin en el pasado
acorde con los incrementos salariales del pas ni con los aumentos
de precio del petrleo. Esto ha llevado al sector del transporte a una
descapitalizacin progresiva y a una disminucin de sus rentas, que
han ido a parar a otros sectores productivos.

La aparicin de la distribucin comercial moderna con las plataformas
refrigeradas, la creciente mentalizacin respecto a la calidad como
arma competitiva y el desembarco de multinacionales del transporte
con una clara visin estratgica sobre las oportunidades que existan
han propiciado una dinamizacin del mercado y el importante papel
jugado por la Administracin, regulando legislativamente las condiciones
requeridas para la comercializacin, transporte y distribucin de los
productos que precisan refrigeracin.

Como conclusin puede afirmarse que el mercado est en claro
crecimiento y ofrece unas perspectivas inmejorables.

El sector de transporte no siempre funciona con criterios de rentabilidad
empresarial. La previsin de la evolucin de sus precios se deber
realizar en funcin de los factores que afecten a la oferta y demanda:

Crecimiento de la economa.

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Aumento de transportistas.

Legislacin.

Lo probable es que los costes unitarios de transporte se incrementen
en el futuro por encima de la inflacin. Aunque se espera que se
puedan encontrar mejoras de productividad, que compensen estos
incrementos por tonelada-kilmetro.

Otro concepto importante de coste son las rentas de los almacenes o,
en su caso, los costes inherentes a los almacenes propios.

Legislacin:

Lo previsible es que exista una legislacin que tienda a adaptarse
a la comunitaria. Esto significa una liberalizacin en el transporte,
tanto en lo que a las licencias se refiere como en cuanto a los
precios, pero con un mayor control de los transportistas respecto a
normas, como el nmero de horas mximas de conduccin, peso
mximo por eje, camiones especficos para productos alimenticios,
a temperatura controlada, peligrosos, etc.

Tambin existirn, sobre todo en el campo de los productos alimenticios,
legislaciones que obliguen a mayores costos en la Distribucin Fsica, a
cambio de mayores seguridades en la calidad del producto final.

Mercado Comn Europeo:

La entrada de Espaa en el Mercado Comn Europeo no slo ha
significado un cambio en la legislacin, sino un mayor intercambio
entre Espaa y el resto de los pases.

La tendencia de aumento en las importaciones seguir en los
prximos aos. Esto significa mayores posibilidades de compra en
otros pases, no slo de materias primas y de producto terminado,
lo cual puede hacer cambiar la red Logstica, sino tambin de
maquinaria, estanteras, ordenadores, etc.

Tambin se ha encontrado una mayor profesionalizacin en los
consultores dedicados a estos temas. El know-how europeo ha
comenzado a ser accesible en Espaa, tanto en forma de personas
con experiencia en otros pases, como de paquetes de software
que se venden en ella.

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Distribucin Comercial:

La Distribucin Comercial seguir concentrndose en los prximos aos.

Esto significa una mayor concentracin de las entregas, los
supermercados medianos o pequeos recibirn todos sus productos
desde un almacn central, y una serie de exigencias mayores por
parte de esta Distribucin Comercial, ms profesional.

Temas como la entrega paletizada, horarios fijos de entrega, tamao
de paquetes o de cajas de venta ms normalizadas, etc., sern algo
normal en los prximos aos.

Proveedores:

Tambin se deber tener en cuenta cul es la previsible evolucin de
los proveedores en Distribucin Fsica. Se parte de la base de que en
cualquier campo que se estudie, sean almacenes, transportistas,
proveedores de software, empresas de Distribucin Fsica, etc.,
existen compaas de un tamao mediano o pequeo. Lo normal
ser que se comience a ver crecer este tipo de empresas y, por lo
tanto, a mejorar su profesionalizacin.

Es de esperar que aparezcan inversores institucionales, sean fondos
de pensiones u otras instituciones financieras, que comiencen a hacer
almacenes con las caractersticas necesarias para una Distribucin
Fsica moderna, y deseen alquilarlos con rentabilidades lgicas y
plazos largos.

En el campo del transporte, si las tarifas se consolidan, se comenzar
a ver crecer pequeas empresas que se convertirn en medianas, con
algunas decenas de camiones y trabajando a precios competitivos,
pero ganando dinero para poder mantener su flota de vehculos
modernizada.

Es difcil que las empresas pequeas puedan acceder a los necesarios
paquetes y medios informticos si no trabajan exclusivamente para
un cliente, o se unen con otras empresas. Esto significa, al final una
concentracin, un incremento del tamao y una mejora de las
prestaciones y de la profesionalizacin.

Todo ello lleva a pensar que en el futuro, el director de Logstica
se encontrar con mejores profesionales como proveedores. Ello
lleva consigo una menor capacidad de negociacin en cuanto al

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precio, pero unas mayores posibilidades de mejorar los costes y el
servicio, mediante la va de mejorar la productividad y la va de un
mayor entendimiento entre las dos partes

En consecuencia, los departamentos de Logstica tambin deben
profesionalizarse, tener en su seno tcnicos y especialistas, y las
actuales negociaciones, casi exclusivamente de precio, dejarn
paso a una bsqueda de mejoras globales en todos los sentidos.

5.2.3 Diseo de los objetivos a largo plazo

El plan estratgico debe concretar los objetivos a conseguir, pero
previamente se deber dibujar el marco en el cual se va a mover la
Distribucin Fsica de la compaa en los prximos aos.

Obviamente, lo ms importante es definir los objetivos a largo plazo de la
propia compaa e integrar los de la Distribucin Fsica dentro de stos.

Bsicamente, se deber definir cul es la poltica de servicio, lo cul
afectar a la poltica de stocks, y cul va a ser la poltica de costes en
relacin con la de servicio.

Despus, se analizar cmo conseguir estos objetivos, pero s conviene
aclarar en este apartado que las polticas son coherentes y que se
pueden cumplir. Lo ms importante es que los fines sean posibles y que
permitan establecer un plan realista.

Estas polticas deben elaborarse una vez definidos los objetivos
generales de marketing y ventas de la compaa, pero antes de que
stos sean concretados deben ser tamizados por las posibilidades que
la Distribucin Fsica tiene de llevar a cabo lo que marketing precisa.

5.2.4 Determinacin de los objetivos concretos

Se trata de concretar en este punto las polticas diseadas con anterioridad.

Es difcil deslindar los objetivos concretos a desarrollar en un perodo,
dgase de un ao, de los objetivos generales especificados. Siempre
hay un solape entre ambos. Esto no es realmente importante,
siempre que se hayan definido las lneas maestras de los objetivos a
largo plazo y, en otro caso, se concrete cules son los objetivos y
acciones a realizar en el prximo ao.

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Quizs previamente se deber definir cul es la posicin respecto a la
organizacin propia o ajena. Siempre se tendr parte de la Distribucin
Fsica manejada por personal de la empresa, y parte por compaas o
personas que no estn en la organizacin.

La tendencia actual es a subcontratar, por lo menos, todo el transporte,
bien con compaas que organizan transporte ajeno o directamente con
transportistas.

Tambin hay una tendencia creciente a subcontratar los servicios de
almacenaje. Igualmente en un futuro prximo se dar una tendencia
a subcontratar la mayor parte del software, que consistir en
paquetes ms o menos adaptados a las propias necesidades, y quizs
incluso a subcontratar el hardware en el caso de necesitar grandes
ordenadores y comunicaciones muy fiables.

Quiere esto decir que el departamento de Distribucin Fsica, en un
futuro, se convertir en un conjunto de especialistas que planifican la
Logstica interior y compran en el exterior la Distribucin Fsica? De
alguna manera esto va a suceder, pero no se deber olvidar que en
Espaa los prestatarios de servicios, tanto de software como de
Distribucin Fsica, an son pequeos y en muchos casos debern
crecer de la mano de sus clientes.

Es muy probable que las compaas de productos de consumo se
enfrenten a una etapa en la cual tengan que ser creadores de compaas
que les presten el servicio de la Distribucin Fsica.

Se deber definir dentro de este apartado cul es la poltica de inversiones
o, dicho de otra manera, cul es la cantidad de fondos que la Distribucin
Fsica puede disponer para sus inversiones. Como siempre, esta cantidad
ser limitada, se deber elegir dnde invertir: informtica, mecanizacin
de la manipulacin, transporte especializado, almacenes, etc.

Las inversiones propias o ajenas, que en cualquier caso deben hacerse
para mantener la Distribucin Fsica, son cuantiosas y en algunos casos
comparables a las que hay que hacer en el proceso de fabricacin.

En cuanto a los costes, se deber definir la filosofa. El objetivo es
organizarse mejor y que los proveedores tambin se organicen mejor
o se desea apretarles para que ellos logren mejores costes?

En cualquier caso, hay toda una serie de tcnicas referidas a los lay-outs
(distribucin en planta) de los almacenes, mecanizacin de la manipulacin,

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organizacin de la manipulacin, organizacin de rutas de distribucin,
mejoras del embalaje, etc., que se debern utilizar si no se desea perder
el tren de la disminucin de los costes.

5.2.5 Acciones concretas para conseguir los objetivos

Se trata en este punto de concretar cules son las cinco o seis acciones
crticas que deben ser tomadas para conseguir los objetivos previamente
definidos. Se deber ser muy conciso, definir exactamente las acciones y
quin las va a tomar.

Destlese lo realmente importante. Escrbanse acciones realistas no
buenas intenciones, ni bonitas ideas.

Debe haber un compromiso en la consecucin de los objetivos y, por lo
tanto, en la ejecucin de las acciones. Esto significa responsabilidad de
las personas involucradas y un sistema de medida y control de la
consecucin de los objetivos.

Debe existir un seguimiento planificado a lo largo del ao de la marcha
de las acciones.

Debe haber un equilibrio entre los objetivos estratgicos a largo plazo
y las oportunidades a corto plazo.

5.2.6 Personas concretas responsables de las acciones

Al final, las acciones deben ser tomadas por personas de la organizacin
o controladas por el departamento, y ejecutadas por organizaciones
externas.

En cualquier caso, la calidad y cantidad de las personas que componen el
departamento de Distribucin Fsica deben ser las adecuadas para cumplir
los fines propuestos.

Se debe dedicar especial atencin a la formacin del propio personal,
en un campo donde las tcnicas evolucionan a una velocidad grande,
sobre todo en informtica, y donde todava hay mucho camino que
recorrer.

5.2.7 Alternativas propias y de los competidores

Cualquier plan debe ser contrastado con otras opciones. Para ello es
previo conocer qu alternativas se tienen al plan establecido. Tambin es

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interesante evaluar cules son las alternativas o las polticas que los
competidores tienen o pueden tener, con el objeto de manejar un espectro
amplio para juzgar el plan.

Las alternativas ms importantes que se debern concretar son:

Diferente red Logstica. Puntos de stock y trnsito.

Mayor utilizacin de medios ajenos o propios.

Cambios de prestatario de transporte.

Utilizacin de otros medios de almacenaje. Almacenes automticos.

Mecanizacin de la manipulacin.

Diferentes paquetes de software.

Cambios de almacenes, localizacin, tamao, idoneidad.

5.2.8 Evaluacin del plan

La evaluacin del plan debe hacerse siguiendo los siguientes criterios:

Comparar las estrategias contra un grupo de tres estrategias
alternativas.

Consistencia entre los componentes de la estrategia.

Consistencia de la estrategia con respecto a los valores personales
de la direccin de la compaa.

Posibles acciones de la competencia y perodo de reaccin.

Dificultades de control de las acciones y frecuencia de dicho control.

Efectos de la estrategia escogida en el negocio global y en la
competencia.

5.2.9 Control del plan

El ltimo paso consistir en el establecimiento de un sistema de control
que permita, tanto de forma cuantitativa como cualitativa, indicar cul es
la situacin en la consecucin de los objetivos en cada momento.

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5.3 Definicin de la direccin de la Distribucin Fsica

La direccin de la Distribucin Fsica se define como la obligacin de
elaborar y administrar sistemas que controlen el flujo de materias
primas y de productos terminados.

El concepto de planificacin y administracin integradas es fundamental.
Las actividades incluidas en la distribucin abarcan una extensa gama
de responsabilidades de direccin, administradas por varios departamentos
en las empresas tradicionales. En ello radica una de las principales
ventajas del concepto de Distribucin Fsica integrada La direccin
coordinada de todos los centros de actividad Logstica ofrece la posibilidad
de mejorar el servicio al consumidor y normalmente se traduce en una
reduccin de costes.

Desde el punto de vista empresarial, la ejecucin de las actividades
especficas es significativa slo en funcin del grado en que se
satisfacen los objetivos de la compaa. Este punto de vista se frustra a
menudo cuando las actividades Logsticas individuales las planean y
administran departamentos independientes. En efecto, las decisiones
que parecen tener una base firme a nivel de departamentos individuales
pueden determinar errores muy costosos al ser examinadas globalmente.

5.3.1 Responsabilidad del diseo de un sistema

Esta responsabilidad consiste en desarrollar la estructura de medios
conveniente para alcanzar las metas Logsticas. En gran parte, la estructura
del Sistema de Distribucin determina y limita los resultados que pueden
obtenerse.

El Sistema Logstico de una empresa comprende:

La localizacin de la planta y de los almacenes de distribucin.
La eleccin del modo de transporte.
La asignacin de inventarios y el desarrollo de una red de
comunicaciones.

La estructura de estos elementos debe constituirse de modo que
satisfaga las exigencias del cliente, tanto por lo que se refiere a las
entregas de pedidos como a los gastos aprobados.

Hay una amplia serie de alternativas en el diseo de un Sistema de
Distribucin Fsica; sin embargo, ninguna es tan perfecta como para
satisfacer las necesidades de todas las empresas. Dos compaas del

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mismo sector pueden adoptar sistemas enteramente distintos que
convengan a sus respectivas exigencias especficas.

Por tanto cada empresa debe optar por el sistema que ms se ajuste
a sus caractersticas y objetivos particulares, para lo cual hay que
tener en cuenta:

La naturaleza del mercado.
La capacidad de produccin.
Los recursos financieros.
La localizacin geogrfica de los clientes actuales y potenciales.

La dinmica de las empresas modernas requiere continuos ajustes para
acomodarse a las preferencias de los clientes y a las tcticas de la
competencia. Ocasionalmente, el cambio puede alcanzar tal magnitud
que merezca un estudio completo de la estructura de la Distribucin
Fsica existente.

Las modificaciones y renovaciones del Sistema Logstico son problemas
cuya responsabilidad recae en la direccin de la Distribucin Fsica.

5.3.2 Responsabilidad de la administracin del sistema

Esta responsabilidad se relaciona, en primer trmino, con el control.
Independientemente de que se seleccione un sistema eficaz, los
resultados finales pueden ser decepcionantes, a menos que el elemento
humano se dirija adecuadamente. Por ello es corriente el caso de que una
buena direccin logre alcanzar sus objetivos con un sistema deficiente en
tanto que una direccin deficiente, aun con el mejor sistema, no
conseguir operar de forma medianamente satisfactoria.

Una gran parte de la administracin de la Distribucin Fsica se
relaciona con las operaciones diarias. La finalidad de un control
operacional efectivo es comprobar los detalles esenciales de todo el
plan, para asegurarse de su correcto funcionamiento.

La comprobacin debe estar reglamentada y basada en un sistema de
control. El concepto de Distribucin Fsica integrada (direccin coordinada
de todas las actividades relacionadas entre s) crea algunos problemas
graves en la organizacin empresarial.

En muchos casos, el mayor beneficio de la direccin integrada de la
Distribucin Fsica es consecuencia del ensamblaje de los programas de
accin de divisiones independientes. Este proceso de centralizacin

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puede resultar problemtico en una empresa estructurada para afrontar
la responsabilidad de una organizacin descentralizada.

El problema de la administracin de la Distribucin Fsica se complica
por la falta de mtodos eficaces de medida del rendimiento en la
mayora de las empresas.

La ejecucin de estas medidas no siempre resulta posible en virtud de
que muchos directores estn formados y organizados segn las
normas tradicionales de la direccin empresarial. Por el simple hecho
de disponer de presupuestos individuales y de que su rendimiento se
valora tambin por medios tradicionales, estiman que su funcin es
independiente. De ah que la accin de un centro de actividad, en el
esfuerzo total de la Distribucin Fsica, pueda aceptarse o rechazarse
solamente porque la empresa no tiene establecidas tcnicas de
control integrado. El desarrollo de estas tcnicas exige una nueva
orientacin en la filosofa de la direccin y tal vez una reorganizacin
formal de esta ltima.

5.3.3 Perfil del director de Logstica

Los requisitos personales aconsejables a reunir por el responsable de la
funcin Logstica son, entre otros, los siguientes:

- Visin y apreciacin amplia y profunda a la vez, sobre las
previsibles consecuencias prximas y lejanas de las acciones a
decidir, dado que afectan a muchos sectores.
- Capacidad de planificacin, en trminos generalistas aunque
versado en reas especficas, sobre las cuales ejercer sus
acciones.
- Elevada capacidad de dilogo, coordinacin y liderazgo de
equipos de trabajo con responsabilidades e intereses paralelos,
cuando no contrapuestos.
- Capacidad de ponderacin, sobre decisiones complejas y con
intervencin de factores tcnicos, econmicos y polticos.
- Pragmtico e intuitivo en gran medida, para adoptar soluciones
o vas de actuacin de difcil cuantificacin.
- Capacidad de delegacin de funciones y supervisin a distancia,
sobre la red de operaciones desarrolladas en tiempo y lugar
heterogneos y fsicamente distantes.
- Slida formacin profesional tcnica y econmica.

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VI GESTIN LOGSTICA Y TOMA DE DECISIONES

6.1 La conceptualizacin del problema logstico

6.1.1 La red Logstica

En su sentido ms amplio, la gestin de las diferentes actividades
Logsticas de una empresa se reduce a un problema de diseo de una
configuracin de forma que se evite el cruce entre rutas.

El algoritmo de barrido es un mtodo sencillo y directo para la
planificacin y asignacin de rutas a vehculos. Su funcionamiento se
gua por el objetivo principal que se busca al realizar esta tarea: la
minimizacin de la distancia total recorrida por la flota de vehculos.

En general, el mtodo funciona bien si hay muchos puntos. Si el volumen
asociado con cada uno representa una pequea fraccin de la capacidad
total de un vehculo y si los puntos estn razonablemente prximos unos
de otros.

En los casos en los que no se den estos condicionantes, probablemente
se obtendrn malos itinerarios y un bajo aprovechamiento de la capacidad
de los vehculos. No obstante, gran parte de los resultados se pueden
ajustar de forma manual.

Las limitaciones del mtodo estn relacionadas con rasgos del problema
que no son tratados directamente por l. Por ejemplo, no tiene en
consideracin temas como los rodeos, la congestin del trfico, el tiempo
mximo de conduccin continuado o la mxima distancia permitidos en
un viaje, mejor secuencia de paradas o el nmero mximo de paradas
permitidas en un viaje.

Sin embargo, tambin estas situaciones se pueden tratar mediante
ajustes manuales de los resultados producidos por el mtodo.

Los costes, la demanda, las regulaciones y muchos otros factores que
afectan a la Logstica estn en constante estado de cambio. Con el fin
de hacer frente a estos cambios, el responsable logstico suele realizar
ajustes en los mtodos de operacin de la empresa sin tener que
recurrir a una replanificacin mayor de la red Logstica o a un cambio
considerable de la estrategia Logstica. Este tipo de ajustes mantiene el
funcionamiento del Sistema Logstico en lnea con los objetivos
planteados.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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Es posible ver el problema logstico de una compaa como una red
abstracta con nodos y enlaces. Estos enlaces representan el movimiento
de mercancas entre los diferentes puntos de almacenamiento (nodos)
que normalmente sern puntos de venta, almacenes o factoras.

Entre cualquier par de nodos pueden existir varios enlaces. Esto refleja la
existencia de diferentes alternativas en el servicio de transporte, diferentes
rutas o diferentes productos. Por su parte, los nodos representan puntos
donde se detiene temporalmente el flujo de la mercanca, como por
ejemplo un almacn antes de la distribucin al punto de venta al usuario
final.

Estas actividades de transporte-almacenamiento dentro del flujo de
productos son slo una parte del Sistema Logstico total, dado que adems
existe una red de informacin. Esta informacin contiene datos acerca del
total de ventas, del coste de los productos, de los niveles de inventario o
sobre el servicio de transporte.

Normalmente, los enlaces de esta red sern telfonos, teletipos o el
correo, medios todos ellos capaces de transmitir informacin de un punto
geogrfico a otro. Por otro lado, todos aquellos puntos de recogida y
procesamiento de datos, como una oficina de procesamiento de pedidos
y preparacin de hojas de carga, o un ordenador que actualice los
inventarios, sern los nodos tpicos de esta red.

De este modo, conceptualmente la red de informacin y la del flujo de
mercancas son muy similares, puesto que ambas pueden verse como un
conjunto de nodos y enlaces entre ellos. No obstante, hay una gran
diferencia entre las dos; mientras que en la red del producto bsicamente
se puede considerar que el flujo es descendente (dirigido al consumidor
final), en la de informacin principalmente, aunque no en su totalidad, es
ascendente (dirigido al punto de origen de las materias primas).

La combinacin de ambas redes (flujo de mercancas e informacin) forma
el Sistema Logstico. Esta combinacin se produce porque el diseo por
separado de cada una de ellas podra conducir a un diseo no ptimo.

Las horas de carga son un acuerdo contractual entre el transportista y la
compaa que fleta la carga. En l quedan detalladas las condiciones del
transporte del sistema global. Esto tiene como consecuencia el que
ambas redes no sean independientes.

Por ejemplo, el diseo de la red de informacin tiene influencia en los
tiempos de procesamiento de los pedidos dentro del sistema. A su vez,

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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estos tiempos afectan al nivel de inventarios que hay que mantener en
los nodos de la red de flujo de mercancas. Siguiendo la cadena, la
disponibilidad que proporcionan los niveles de stock afecta a la calidad
del servicio al cliente, y ste, a su vez, a los tiempos de procesamiento
de los pedidos y al diseo de la red de informacin.

Esta es slo una de las varias interdependencias que obligan a ver el
Sistema Logstico como un todo y no a travs de sus componentes.

6.1.2 Anlisis de factores de coste

Uno de los objetivos fundamentales en el diseo de un Sistema
Logstico, y que caracteriza su alcance, es el anlisis de factores de
coste, anlisis que nos conduce al concepto de coste total.

Este tipo de anlisis constituye el reconocimiento de que, a menudo, los
comportamientos de los costes de diferentes actividades de la empresa
estn en conflicto. La gestin de esta situacin se lleva a cabo equilibrando
dichas actividades con el fin de optimizarlas colectivamente.

As, la eleccin del servicio de transporte basndose en uno de los
criterios posibles (precio de las tarifas o rapidez del servicio) puede
llegar a no ser la mejor eleccin desde el punto de vista global de la
empresa, de lo cual se deduce que uno de los objetivos bsicos de la
Logstica es la gestin del conflicto entre costes; siempre que exista
un conflicto entre el coste de varias actividades, ser necesario una
gestin coordinada de las mismas.

La red que se describi anteriormente incorpora la mayor parte de los
conflictos de coste ms importantes para la Logstica.

A medida que se mejora el servicio, el coste de ventas disminuye, debido
a la prdida. Sin embargo, como contrapartida a este detrimento aparece
un aumento en los costes de mantenimiento de la calidad del servicio,
esto es, habr que pagar ms por un eficaz medio de transporte, un
buen sistema de procesamiento de pedidos o por el almacenamiento de
la mercanca.

La consideracin conjunta de los dos factores de coste en relacin con
el coste total del servicio al cliente, da como resultado el que el punto
ptimo se site en un nivel inferior al correspondiente a un servicio al
cliente perfecto.

300
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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Es importante considerar el problema del establecimiento del nivel
mnimo de existencias en los inventarios. Dado que este nivel mnimo
del stock incrementa el nivel medio del inventario, su establecimiento
tiene efecto en el servicio al cliente mediante la disponibilidad que ste
se puede encontrar en la realizacin de un pedido. Por ello, a mayor
disponibilidad menos coste por prdida de ventas.

Obviamente, si se eleva el nivel medio del inventario se incrementan los
costes de mantenimiento del mismo; a la vez los de transporte apenas
s sufren variacin. De nuevo, en este caso hay que buscar un equilibrio
entre costes opuestos.

La secuencia de produccin de los productos y el nmero de artculos
producidos afectan a los costes de produccin. La alteracin de la
secuencia de produccin hace incrementar los costes de inventario, a la
vez que no asegura el que se hagan los pedidos de reposicin en los
momentos en los que los stocks estn vacos.

La consecuencia es que hay que elevar el nivel medio de los inventarios.
La eleccin de la mejor secuencia de produccin y del nmero de
unidades a producir se encuentra en el punto en el que se minimizan la
suma de los costes de inventario y de produccin.

Estos ejemplos ilustran la aplicacin del concepto del coste total a
problemas internos de una empresa y, ms especficamente, a problemas
de tipo logstico.

Sin embargo, hay ocasiones en las que decisiones tomadas por una
compaa sobre su canal de distribucin afectan a los costes logsticos de
otra. Por ejemplo, la poltica de inventarios aplicada por un mayorista
afecta tanto a los costes de almacenamiento del fabricante como a los de
operacin del transportista. En estos casos es necesario ampliar las
fronteras del sistema, superando los lmites de la actividades Logsticas
de la empresa y, posiblemente, incluyendo a varias compaas ms.

De este modo, la ecuacin para obtener los costes totales se complica,
mientras que el alcance de las decisiones a tomar por la direccin podra
extenderse ms all de los lmites legales de la firma.

A la vista de todo esto, es posible afirmar que el concepto del coste
total, o de forma equivalente el de sistema global, es un concepto sin
unos lmites bien definidos. Se deja al juicio de la direccin la decisin
sobre qu factores se van a incluir en el sistema por ser considerados
como relevantes para el mismo.

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DE EMPRESAS

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Esta decisin determinar si el anlisis sobre el coste total incluir slo
factores dentro del mbito logstico, o si este anlisis se deber ampliar
con el fin de abarcar otros bajo control directo de la empresa o cercanos
a la misma.

6.2 El proceso de gestin

Los responsables de la Logstica tienen la posibilidad de modificar o
mantener la red con la configuracin que ellos crean ms adecuada. A
travs del proceso de gestin de la red, el logstico toma parte en el
diseo y operacin de la misma.

El proceso de toma de decisiones (planificacin) por el cual se decide qu
hacer en relacin al diseo y funcionamiento del Sistema Logstico
cuando no se conoce con certeza el futuro es, a menudo, la parte ms
difcil de la gestin.

Afortunadamente, el proceso puede estructurarse, proporcionando as un
marco comn de trabajo para tratar de forma similar cualquier problema
logstico.

6.2.1 El entorno logstico

El primer elemento importante dentro del proceso de toma de decisiones
es el entorno logstico. Con la expresin entorno logstico se designa a
todos aquellos factores, restricciones, fuerzas, condiciones, circunstancias
y relaciones que rodean y afectan a la toma de decisiones Logsticas, y
sobre los cuales el responsable de la decisin tiene poco o ningn control.

De forma especfica, dentro del entorno se pueden incluir cuestiones como
la estructura de las tarifas del transporte, los servicios de transporte y
almacenamiento disponibles, las limitaciones legales, la estructura del
mercado o los avances tecnolgicos. De todo este entorno es de donde se
derivan las restricciones, problemas y alternativas relacionados con las
actividades Logsticas.

En consonancia con los objetivos del libro es posible subdividir el entorno
en tres reas principales el producto, el sistema de transporte y el sistema
de almacenamiento.

Con el fin de que el responsable logstico tome decisiones efectivas y
pueda guiar la marcha de su empresa hacia los objetivos establecidos, es
necesario que posea un buen conocimiento prctico de cada una de las
reas. En las siguientes descripciones de cada una de ellas ser posible
ver tambin cul es el papel del entorno logstico en la toma de decisiones.

302
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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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6.2.2 El producto

El producto es el centro de atencin para la mayor parte de las actividades
Logsticas. La visin del mismo depende del rea de trabajo del personal
que debe tratarlo.

Por ejemplo, el responsable de la promocin ve el producto como
algo conveniente para cualquier usuario, bien como un smbolo de su
situacin social o bien como algo apetecible en general y que siempre
hay que tener en mente.

Por su parte, la persona encargada de las decisiones en el entorno de
los procesos de produccin tiene un punto de vista completamente
diferente, considerando el producto como un conjunto de materiales
que debe transformarse a un formato determinado con el menor
coste posible.

Sin embargo, para los responsables de la Logstica, la definicin del
producto se centra en sus caractersticas fsicas, como puede ser el
volumen, el peso o el diseo del embalaje. Otros puntos de atencin
pueden ser sus caractersticas especiales (fragilidad, perdurabilidad,
materiales inflamables en su composicin), los rasgos y necesidades
que se van a plantear de cara al servicio al usuario (tiempo de
entrega, disponibilidad en los almacenes) y sus datos econmicos
(valor, precio de venta).

Por todo ello, los responsables de la Logstica slo necesitan conocer
una parte del entorno empresarial con el fin de poder tomar sus
decisiones correctamente, aunque pueden existir ocasiones en las que
sus decisiones afecten a otras reas de la empresa, por lo que ser
conveniente un mayor conocimiento y cooperacin con las mismas.

6.2.3 El sistema de transporte

Por sistema de transporte se entiende toda la capacidad de transporte
disponible para la empresa, incluyendo aqu cualquier servicio, ya sea
pblico o privado, especial o coordinado.

Los rasgos bsicos que caracterizan el servicio de transporte son el
tiempo medio de traslado del producto, la dependencia que se tenga
con dicho servicio, la calidad del transporte en funcin de las prdidas y
desperfectos, la frecuencia y la disponibilidad y el coste del servicio,
factores que se darn en mayor o menor medida en cualquier alternativa
de transporte.

303
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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Como soporte de estos factores es posible encontrar una estructura
compleja de tarifas, equipo operativo, facilidades para el transporte y
una determinada capacidad de trabajo segn el nivel de servicio
establecido.

6.2.4 El sistema de almacenamiento

El ltimo elemento a considerar dentro del entorno para la toma de
decisiones Logsticas es el sistema de almacenamiento. ste incluye todo
el equipo de manejo de mercancas y la operativa de almacn necesarios
para el procesamiento y mantenimiento de inventarios.

Las diferentes alternativas a tomar en relacin con este sistema estarn
centradas en la poltica de stocks a seguir, en la ubicacin de los
almacenes, disposicin de las mercancas en el almacn y operativa del
mismo, o en cmo combinar el uso de almacenes pblicos y privados.

6.2.5 Metas

Las metas son la causa primordial de la toma de decisiones y esencialmente
responden a deseos y necesidades de la sociedad. Dentro de una
empresa, los objetivos pueden formularse de diferente modo segn el
nivel de que se trate.

Por un lado estn los objetivos globales que la empresa como un todo
intenta conseguir y que pueden estar relacionados con el bienestar social,
el crecimiento de la compaa o con la recuperacin de las inversiones.

Hay ocasiones en las que la Logstica establece metas diferentes de las de
la compaa, pero que en cualquier caso tendrn como fin el facilitar la
consecucin de los objetivos globales. Una de las metas ms importantes
que se podran marcar aqu es la maximizacin de la recuperacin a largo
plazo de las inversiones.

Finalmente, puede hablarse de las metas relacionadas con problemas
individuales. Aunque a menudo sus objetivos son ms limitados que los
establecidos para las metas globales o las Logsticas, se puede considerar
un suplemento de stas.

Ejemplos de este tipo de metas pueden ser la minimizacin de costes, la
maximizacin de los beneficios a corto plazo, o la optimizacin del servicio
al cliente. En la mayora de las ocasiones, es razonable plantearse estos
objetivos ms concretos dado que las variables relacionadas con ellos no
afectan directamente a los factores implicados en la consecucin de las
metas globales.

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Por ejemplo, el problema de la disposicin de los stocks en los almacenes
puede resolverse apropiadamente fijando un objetivo de minimizacin de
costes, puesto que la eleccin de cualquier alternativa como poltica de
stocks afectar muy poco a factores como el servicio al cliente, los
ingresos, el bienestar social o al nivel de inversiones.

Por ello, la mayora de los objetivos se mantienen constantes salvo aquellos
relacionados con los costes. En todas las reas donde el planteamiento de
objetivos cuantificables sea insuficiente para satisfacer las metas marcadas,
suele ser efectivo mantener al principio un objetivo limitado con el que
obtener una primera aproximacin a la solucin del problema, para despus
tratar el resto de los aspectos modificando la solucin inicial si fuera necesario.

Todas las metas se derivan, fundamentalmente, del entorno y de las
necesidades y deseos de la sociedad. Las empresas existen para satisfacer
estas necesidades y deseos, pero dado que en una sociedad competitiva
los beneficios son esenciales para la supervivencia de una compaa, la
mayor parte de las metas y decisiones importantes deben ser de tipo
econmico.

6.2.6 Objetivos del servicio logstico al cliente

El servicio al cliente es uno de los temas ms complejos y menos
comprendidos con los que el logstico debe tratar.

Desgraciadamente, se sabe muy poco de cmo afecta este servicio a las
ventas de la empresa, por lo que muy a menudo se define de forma
excesivamente superficial. Dos de las medidas ms utilizadas se centran
en el tiempo de entrega y en la disponibilidad del producto.

Aunque en la actualidad todava se emplean estos sencillos indicadores,
existen muchos otros que tambin pueden utilizarse. Un especialista ha
reunido diferentes definiciones de lo que es el servicio logstico al cliente
y las ha clasificado segn su popularidad:

Tiempo que transcurre entre la recepcin de un pedido en el
almacn suministrador y la salida del envo correspondiente a dicho
pedido desde el almacn.

Caractersticas de un pedido (tamao mnimo o lmite en los
artculos del mismo) que un suministrador est dispuesto a aceptar
de un cliente.

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Porcentaje de artculos que en un momento dado pueden quedar
sin disponibilidad, en un almacn.

La proporcin de pedidos que se satisfacen correctamente.

Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados
dentro de un cierto perodo de tiempo desde la recepcin del
pedido en el almacn suministrador.

Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer por
completo tras recibirse en el almacn.

Proporcin de mercancas que llega a manos del cliente en buenas
condiciones.

Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido hasta
que recibe los artculos solicitados.

La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.

Hasta hace poco tiempo la dificultad para cuantificar cmo afectaba el
servicio al cliente a las ventas, y la incertidumbre que produca esta
situacin, daba como resultado el que el responsable logstico tratara
dicho servicio como una restriccin a los niveles de actividad Logstica.
De este modo, dado un nivel de servicio, normalmente el logstico
intentaba encontrar los niveles de actividad Logstica que ofrecieran el
coste ms bajo.

Aunque hoy en da todava esta prctica es habitual, una aproximacin
ms ajustada a la realidad es el reconocer que la respuesta de los
clientes se ve afectada por los niveles de servicio que se ofrezcan.

Esto significa que un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento
promocional para las ventas tan poderoso como los descuentos, la
publicidad o la venta personal.

De este modo, el tener un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los
stocks, un tratamiento de pedidos rpido y un servicio de entrega con
menos prdidas y desperfectos, normalmente va a tener efectos positivos
sobre los consumidores, y como consecuencia, sobre las ventas. Por el
contrario, si el servicio se deteriora, generalmente las ventas caern salvo
que se contrarreste este deterioro con medidas especiales sobre los
precios, la calidad de los productos o la publicidad.

306
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DE EMPRESAS


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Por todo ello, el servicio logstico al cliente juega un papel crtico en el
mantenimiento de la respuesta de los clientes, debiendo establecerse
cuidadosa y consecuentemente si se quiere que estos clientes permanezcan
leales a sus suministradores habituales.

Cualquier otra cosa puede producir costes indirectos sustanciales. Algunas
compaas llegan a plasmar su poltica de servicio al cliente de forma
escrita, indicando a sus usuarios cmo va a ser la actuacin de la
empresa en este tema. Una poltica de servicio sencilla puede ser: todos
los pedidos que se reciban antes del medioda se enviarn el mismo da.

Otras ms complicadas pueden cubrir en detalle factores como el tiempo,
el estado de las mercancas, o cundo y cmo deben enviarse los pedidos.

6.2.7 Prospectiva de futuro

La toma de decisiones Logsticas implica la planificacin hoy para el futuro
(a pesar de no conocer con exactitud qu sucesos ocurrirn en dicho futuro)
de todas las acciones que pueden ser beneficiosas para la empresa.

Para la toma de decisiones, un suceso es cualquier condicin o circunstancia
que pueda afectar a los posibles beneficios a obtener mediante algn tipo
de accin.

Ejemplos de sucesos pueden ser las decisiones polticas, las condiciones
climatolgicas o las decisiones de los consumidores como resultado del
entorno. Un suceso, o la combinacin de varios, (por ejemplo, el nivel
futuro de las ventas), puede tener influencia sobre los resultados de cada
posible alternativa de accin (el nivel de beneficios), incluso si dicho
suceso no est controlado por el responsable de la toma de decisiones.

El tener informacin sobre hechos futuros slo sirve como ayuda en la
seleccin de unas alternativas sobre otras.

En cualquier caso, no toda la informacin debe estar relacionada con el
conocimiento de sucesos futuros. Tambin es necesaria informacin
sobre costes, riesgos, histricos de ventas o mercados, datos que se
obtienen tanto dentro como fuera de la empresa. Esta informacin ayuda
a identificar las alternativas de accin ms factibles y cul puede ser su
beneficio.

6.2.8 Anlisis

La actividad de anlisis es una de las ms extensas dentro del proceso de
torna de decisiones y su realizacin se hace en cinco etapas: identificacin

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del problema, recogida de los datos ms relevantes relacionados con el
mismo, seleccin de alternativas de solucin factibles, estimacin de las
ventajas de cada una de ellas y bsqueda de la mejor alternativa.

De este modo, la solucin de un problema pasa por una tarea de anlisis
apoyada por la informacin sobre el entorno, los sucesos futuros y las
metas. Un problema existe como tal cuando hay una diferencia entre
dnde est una compaa, o hacia dnde se encamina, y dnde debera
estar o dnde querra la direccin que estuviera.

La identificacin de un problema supone el reconocimiento de que
ciertas metas que se han marcado no se estn alcanzando. Este
reconocimiento puede venir a travs de medidas tomadas en la funcin
de control, o a travs del trabajo de la direccin recogiendo datos y
hechos para contrastarlos con los objetivos establecidos.

Una vez que se ha identificado el problema es necesario recoger todos
los datos y hechos relacionados con el mismo, con el fin de identificar las
alternativas de solucin factibles, a la vez que desechar las que no lo
sean, aquellas que no estn dentro de las posibilidades financieras de la
compaa o que ofrezcan una recuperacin de las inversiones muy alejada
de las directrices marcadas por la empresa.

Dentro de esta etapa, tambin es necesario recoger datos adicionales
que ayuden a precisar ms las predicciones sobre la evolucin del
futuro y a evaluar los posibles beneficios de cada alternativa.

El establecimiento de las ventajas y beneficios de cada alternativa de
accin requiere la asignacin de valores tanto para las alternativas de
solucin como para los sucesos futuros.

Normalmente, los datos para llevar a cabo esta asignacin pueden
obtenerse fcilmente del Sistema de Informacin Logstico, aunque a
veces puede ser necesario realizar trabajos de investigacin con el
objetivo de proporcionar todos aquellos datos que el sistema de
informacin no contenga ya o no pueda generarlos.

Una vez que se ha estructurado el problema de decisin y se han
establecido los criterios, la seleccin constituye el ltimo paso del proceso
de decisin. La evaluacin de las diferentes alternativas puede llevarse a
cabo de forma intuitiva, o a travs de la modelizacin del problema y la
aplicacin de tcnicas que permitan descubrir cul es la mejor alternativa.

Es posible decir en este momento que se ha completado el proceso
de decisin.

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6.3 El Control Logstico

En el Sistema Logstico, el responsable intenta controlar las actividades
Logsticas planificadas (transporte, almacenamiento, inventarios, manejo
de mercancas) en trminos de servicio al cliente y coste de las
actividades. El mecanismo de control incluye las auditoras y los informes
sobre el funcionamiento del sistema, los objetivos establecidos y algunos
medios para iniciar las acciones correctoras, proporcionados a menudo
por el director de Logstica.

6.3.1 Las entradas, el proceso y la salida

El objetivo del sistema de control se centra en el proceso a regular. Este
proceso puede consistir en una actividad nica, como la preparacin de
los pedidos y el reaprovisionamiento de los inventarios o puede ser una
combinacin de todas las actividades de la funcin Logstica.

Existen entradas al proceso en forma de planes. Los planes indican
cmo se debe disear el proceso; por ejemplo, los planes sobre los
medios de transporte a utilizar, la cantidad de stock de seguridad a
mantener, el diseo del sistema de procesamiento de los pedidos o los
planes que incluyen una combinacin de todos stos dependiendo de los
objetivos del sistema de control.

Las influencias del entorno son una segunda forma de entrada al proceso.
El entorno incluye, a nivel general, todos los factores que pueden afectar
potencialmente al proceso y no se tuvieron en cuenta en los planes.

La salida del proceso es lo que puede llamarse, en general, nivel de
funcionamiento. El nivel de funcionamiento es el estado del proceso en
un momento determinado.

El proceso, con sus planes de entrada y su nivel de funcionamiento
resultante, es el objeto del proceso de control.

6.3.2 Nivel estndar y objetivos

La funcin de control requiere una referencia estndar con la que se
puede comparar el funcionamiento de la actividad Logstica. El
director, el asesor o el ordenador se esfuerzan para igualar el nivel de
funcionamiento del proceso con este estndar. Normalmente, el
estndar es un presupuesto de costes, a nivel objetivo, de servicio al
cliente, o un porcentaje de beneficios.

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DE EMPRESAS

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6.3.3 El monitor

El monitor es el centro neurlgico del sistema de control. Recibe
informacin sobre el funcionamiento del proceso, lo compara con el
objetivo de referencia e inicia la accin correctora.

Principalmente, la informacin que recibe el monitor es en forma de
informes peridicos y auditoras. Normalmente estos datos incluyen
informes sobre el estado del inventario, la utilizacin de los recursos,
el coste de las actividades y el nivel de servicio al cliente.

El monitor del sistema es el director, un asesor o un ordenador. El
monitor es el que interpreta y compara los informes sobre la marcha del
sistema con los objetivos de las actividades. l decide si el sistema est
fuera de control y elige los pasos correctores que se deben dar para
ajustar el nivel de funcionamiento de acuerdo a los objetivos.

6.3.4 Presupuestos

La ayuda ms ampliamente utilizada para controlar las actividades Logsticas
es el presupuesto. Los presupuestos son los objetivos de costes que
establece la alta direccin de acuerdo con el director logstico, para
orientar sobre cules deben ser los costes de funcionamiento de las
actividades Logsticas.

Sirven como referencia estndar del proceso de control y se espera que
aseguren la rentabilidad de la compaa mediante el control de los costes.

Tambin se emplean como un dispositivo para medir el trabajo del director
Logstico.

Los presupuestos deben fijarse de forma realista si se quieren alcanzar
los objetivos sobre los beneficios de la empresa.

6.3.5 Objetivos del servicio al cliente

Basar el control en los objetivos del servicio al cliente es lo contrario
a emplear los presupuestos. Los objetivos del servicio al cliente se
centran en la parte de los ingresos de ecuacin de beneficios. La
filosofa del control al igualar el estndar de referencia y los objetivos
del servicio al cliente es que los costes tiendan a seguir los ingresos.

Este modo de enfocar la cuestin es razonable en los casos en que las
ventas del producto son altamente sensibles al servicio (por ejemplo,

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los productos de bajo valor y muy sustituibles). Sin embargo, hay
una importante deficiencia a la hora de utilizar los objetivos del
servicio al cliente como un dispositivo de control. Generalmente, se
sabe muy poco sobre el efecto de los cambios en el servicio de
distribucin sobre los ingresos.

6.3.6 El concepto de centro de beneficios

Un mtodo muy atractivo para el control logstico es tratar la funcin
Logstica como una entidad separada dentro de la empresa, esto es,
como un centro de beneficios. Esto tiene sentido ya que las actividades
Logsticas emplean capital, tienen costes y aaden valor a travs de la
distribucin. Incluso contribuyen en las ventas mediante el nivel de servicio
proporcionado al cliente.

Por ello, existen todos los prerrequisitos para establecer un centro de
beneficios. De esta manera el control de la funcin Logstica queda en
funcin del concepto ms amplio de beneficios y evita las restricciones de
control tanto de los presupuestos, como de los objetivos de los servicios.

El problema ms importante es el de establecer los precios a los servicios
que proporciona la funcin Logstica. Esto no sera un problema si
hubiera alguna forma de relacionar el nivel de servicio al cliente que se
proporciona y la contribucin que hace a los beneficios de la funcin
Logstica.

El precio en esta seccin podra ser el que se paga a la produccin, ms
los costes logsticos que se producen en el suministro y la distribucin,
ms un aumento de precio como rendimiento de las inversiones de la
compaa.

Una vez que se fijan los precios, el director Logstico es libre para
mejorar los beneficios de cualquier forma que desee. La alta direccin
evala al director logstico a travs de los beneficios que obtiene, y revisa
peridicamente el establecimiento de los precios de transferencia.

6.3.7 Sistemas de apoyo a las decisiones

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) incluyen la utilizacin
de un ordenador, sistemas de base de datos y modelos de decisin y
control. Dentro del ordenador se mantiene una base de datos on-line
con la informacin ms importante que se necesita para las tareas de
control.

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DE EMPRESAS

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Esta informacin podra incluir las tarifas de transporte, las previsiones
de demanda, los tiempos de entrega, los niveles de inventario, los costes
de almacenamiento y los objetivos de servicio al cliente. El ordenador se
utiliza para interrogar a la base de datos a travs de comandos de usuario.

Integrados en los SAD hay diversos modelos y programas generadores
de informes, que son tiles para controlar diferentes actividades. Estos
programas piden informacin a la base de datos cuando es necesario
revisar los niveles de actividad. Adems de generar los informes sobre la
actividad, los SAD tienen la capacidad de comparar el nivel de
funcionamiento ideal, el estndar, con el nivel actual. Es esta ltima
capacidad lo que diferencia los SAD de un sistema de control manual.

6.4 Auditora Logstica

La auditora Logstica es un examen peridico de la situacin de las
actividades Logsticas. Debido a los errores potenciales de los sistemas
de informacin y a la falta de informes sobre ciertas actividades, se hace
necesario hacer una evaluacin peridica de la situacin.

Un sistema de control puede perder su eficacia si la informacin disponible
es inexacta. La informacin de las auditoras se utiliza para establecer
nuevos puntos de referencia con los que generar los informes y para
corregir errores que puedan tener lugar en la ejecucin de ciertas
actividades Logsticas debido a falta de informacin.

6.4.1 Auditoria global

De vez en cuando, la direccin ve la necesidad de evaluar cmo se est
llevando a cabo la gestin de la funcin Logstica a nivel global. La
direccin necesita convencerse de que las actividades Logsticas se estn
realizando de forma efectiva y eficiente. Esta auditora podra incluir una
evaluacin de todo el personal, de la estructura de la organizacin y del
diseo global de la red.

El diseo de la red se puede revisar de forma efectiva, analizando los
determinantes generales del diseo del Sistema Logstico. Los cambios
sustanciales en la demanda, el servicio al cliente, las caractersticas del
producto, los costes logsticos y las polticas de precios pueden indicar la
necesidad de una revisin de estrategias.

6.4.2 Demanda

La dispersin geogrfica y el nivel de demanda determinan, en gran
parte, la configuracin de las redes de distribucin. Las empresas pueden

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proyectar un crecimiento-recesin desproporcionado en una regin en
comparacin con el crecimiento-recesin en el resto del territorio.

Esto ltimo nicamente puede requerir la expansin-recesin de los
servicios actuales. Sin embargo, el cambio en el comportamiento de la
demanda puede requerir la ubicacin de nuevos almacenes en mercados
de rpido crecimiento, mientras que en las reas de crecimiento lento se
experimenta poca o ninguna expansin. El desarrollo desproporcionado
de un pequeo porcentaje de puntos al ao indica que la replanificacin
puede ser econmicamente beneficiosa.

6.4.3 Servicio al cliente

El servicio al cliente incluye la disponibilidad del inventario, la velocidad de
entrega y la rapidez y precisin para servir los pedidos. Cuando aumentan
los niveles de servicio, los costes del transporte, almacenamiento,
mantenimiento de inventarios y procesamiento de pedidos se elevan
desproporcionadamente. Por tanto, los costes logsticos sern sensibles al
nivel del servicio al cliente que se proporciona, especialmente si ste ya es
elevado.

Normalmente, la replanificacin es necesaria cuando cambian los niveles
de servicio debido a la competencia, por revisiones de poltica o por la
modificacin de los objetivos de servicio en los que se bas originalmente
la estrategia Logstica. Por el contrario, los cambios menores en los niveles
de servicio, generalmente no provocan la necesidad de una replanificacin.

6.4.4 Caractersticas del producto

Los costes logsticos son sensibles al peso, volumen, valor y riesgo de
los productos. En el canal de distribucin, estas caractersticas
pueden alterarse por medio del diseo del empaquetado o por el
acabado del producto durante el transporte y almacenamiento. Por
ejemplo, el transporte de un producto sin ensamblar, puede afectar
considerablemente a la razn peso-masa del producto y, por tanto, al
transporte y a las tarifas de almacenamiento.

Sin embargo, la modificacin de las caractersticas de un producto, puede
hacer cambiar considerablemente un elemento de coste logstico sin
afectar a otros. Esto crear un nuevo punto de equilibrio de costes para
el Sistema de Distribucin. Si ocurre as, lo ms indicado es la
replanificacin.

313
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
6.4.5 Costes logsticos

La cantidad de dinero que gasta una empresa en Logstica determina con
qu frecuencia se debe replanificar su estrategia. Cuando los costes son
tan elevados, incluso pequeos cambios en los costes de mantenimiento
de los inventarios o en las tarifas de transporte, pueden hacer conveniente
una reformulacin de la estrategia Logstica.

6.4.6 Poltica de precios

Algunos proveedores transfieren la responsabilidad y el coste del
transporte a los compradores, dejando as las decisiones sobre importantes
elementos del coste logstico en otras manos.

Muchas empresas hacen esto mediante las polticas de precios en
origen, los costes de transporte a pagar por anticipado, o las facturas
con servicios extras. Dado que estas compaas no pagan el transporte
hay muy pocas razones para incluir esto como un factor econmico ms
a la hora de establecer la estrategia Logstica.

Si la poltica de precios cambia y stos son en entrega, la empresa
proveedora asume los costes del transporte. Esto puede aadir almacenes
e inventarios al Sistema Logstico.

314
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
VII SISTEMAS DE TRANSPORTE

7.1 Introduccin

Actualmente el transporte desempea un papel importante en la
empresa debido a la concentracin de la produccin y al crecimiento
de intercambios internacionales.

Existen diversos medios de transporte, tales como el ferrocarril, la carretera,
el aire, el agua y las tuberas, etc., variando para cada mercado el
grado de utilizacin de cada uno de ellos en funcin de parmetros tales
como la geografa, estructura topogrfica del terreno, infraestructura
vial, normas medioambientales, poltica de estado, etc. Es decir, los
sistemas de transporte y distribucin para cada producto y para cada
mercado son especficos, de manera que, los que para un mercado o
producto son adecuados, para otros no resultan serlo. De ah que esta
cuestin sea importante para aquellas personas que estn interesadas
en la planificacin de la distribucin.

Hay que considerar tambin las inversiones que un pas desembolsa en
la creacin de un sistema eficaz de infraestructura de transporte, dado
que la postura que adopte puede favorecer decisivamente al balance
existente entre las distintas redes de distribucin.

La organizacin de los transportes depende de la distinta situacin
geogrfica de los centros entre los que tiene lugar el flujo de mercancas,
distinguiendo dos categoras de problemas que se pueden dar en esta
organizacin: eleccin del medio de transporte y programacin de los
movimientos.

La eleccin de los medios de transporte depende de:

Cantidad de producto a transportar.

Naturaleza de la mercanca.

Peso de cada uno de los elementos a transportar.

Distancias.

Duracin media del transporte y retrasos.

Infraestructura de transporte.

Costes.

315
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
7.2 Principales medios de transporte

Los medios de transporte de mayor relevancia son:

Sistemas viales.

El ferrocarril.

Transporte fluvial.

Transporte martimo.

Transporte areo.

Tuberas y cintas transportadoras.

La persona a cargo de la planificacin de la distribucin debe saber
identificar las caractersticas diferenciales de cada sistema de transporte
con el fin de elegir aquel que optimice costes y garantice la calidad de
servicios que demanda el mercado.

7.2.1 Sistemas viales

El transporte por carretera incluye la ms variada gama de tipologas
de vehculos y es el nico modo de transporte terrestre que permite
una distribucin directa entre dos puntos sin necesidad de trasbordo,
siendo necesaria su utilizacin en la fase terminal de la distribucin
de productos de gran consumo.

El transporte por carretera tiene como ventaja la flexibilidad en tipos de
cargas y rutas y el abaratamiento de embalajes. Como inconvenientes el
elevado coste y limitaciones de velocidad y peso.

Hoy da existe una multitud de empresas que ofrece una amplia gama
de servicios por las redes viales.

7.2.2 El ferrocarril

El ferrocarril es adecuado para:

Transportar grandes volmenes de mercancas cuando la distancia
es grande y la urgencia escasa.

Combinar con el transporte terrestre.

316
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
A pesar de los altos costos fijos de los operadores de los sistemas
ferroviarios y de los bajos costos de kilometraje, la cantidad que dichos
operadores cobran por el transporte est en funcin de polticas estatales
(subvenciones) por lo que el coste real del transporte por ferrocarril
variar de un mercado a otro.

La mayor parte de los sistemas ferroviarios del mundo han tratado de
mejorar su eficiencia y su capacidad de transporte electrificando sus
redes y modificando las estructuras de sus vehculos para adaptarse a
nuevas demandas de los mercados.

7.2.3 Transporte fluvial

Se conoce bajo la denominacin de transporte fluvial a aquel que se
realiza aprovechando los ros y canales mediante barcazas de motor o
remolcadas.

Caractersticas:

Transporte lento pero bajo en costes.

Admite grandes volmenes.

Cada barcaza suele transportar 1200 t, si bien puede transportar el
equivalente a la carga de un tren completo.

7.2.4 Transporte martimo

El sistema de transporte martimo ha variado notablemente desde la
dcada de los sesenta, por el empleo de buques mercantes de mayor
tonelaje (hasta 1.500 t) y especializacin (frigorficos, petroleros,...).

Como consecuencia del mayor uso de contenedores ha subido el nivel
de automatizacin y mecanizacin por lo que la productividad ha
aumentado considerablemente al disminuir la mano de obra directa.

En general, se puede decir que el transporte martimo est bsicamente
orientado hacia los viajes transocenicos de materiales, lquidos o de
mercancas diversas, cuyo valor por kilo no es elevado y cuando el
tiempo para el traslado no tiene importancia.

7.2.5 Transporte areo

El auge del transporte areo se debe al aumento de la capacidad de
dicho transporte que se produce con la creacin de los grandes aviones
a finales de la dcada de los sesenta.

317
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
Igualmente el uso de contenedores ha agilizado el transporte resultando
ser el ms idneo para los artculos perecederos y de gran valor. En
contrapartida el coste es elevado.

7.2.6 Sistemas de tuberas y de cintas transportadoras

Estos peculiares sistemas de transporte se desarrollaron para casos
concretos en los que haba que trasladar grandes volmenes de materiales,
en muchos casos a grandes distancias. Los sistemas de tuberas tienden a
ser especiales para cada producto, es decir, nicamente se emplearn
para un determinado tipo de lquido durante su vida til.

Aunque se trata de sistemas lentos, pueden operar durante perodos
prolongados y mover enormes cantidades de productos, por ello estos
sistemas se convierten en interesantes desde el punto de vista de su
coste.

En la figura 8 se representa una tabla en la que se evalan diferentes
modos de transporte en funcin de diversos criterios fundamentales para
su seleccin.

MEDIOS
ELEMENTOS Carretera Ferroviario Fluvial Martimo Areo
Constitucin Artificial Artificial Semiartificial Natural Natural
Densidad
Red
Grande Media Dbil Grande Media
Disponib.
Red
Muy buena Limitada Buena Muy
buena
Limitada
Accesibilidad Muy buena Buena Regular Limitada Limitada
Magnitud Ninguna Media Limitada Grande Muy
grande
Posib.
conexin
Excelente Media Regular Regular Mala
Velocidad Media Media Muy lenta Lenta Muy
rpida
Dimensin Pequea Media Grande Enorme Media
Fuente de
energa
Petrleo Carbn+Elec. Petrleo Petrleo Petrleo
Costo Importante Medio Poco Poco Muy
elevado

Fig. 8- Comparacin de los medios de transporte

318
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
7.3 Tendencia en el transporte

Se puede afirmar que se ha producido un aumento de capacidad en
todos los sistemas de Distribucin Fsica de productos, por lo cual el coste
relativo del transporte ha disminuido. En este sentido es destacable el
auge reciente en la distribucin del uso de contenedores.

Estos contenedores son cajas de 8 pies de alto por 8 de ancho y de 10 a
40 pies de largo. El material del que estn compuestos suele ser acero,
no obstante los hay de aluminio, plstico reforzado y madera.

Caractersticas de su utilizacin:

Aceleran el proceso de distribucin en tiempos de carga y descarga
por sus posibilidades de mecanizacin y automatizacin.

Su uso con precintos disminuye prdidas por robos, daos, etc.,
rebajando primas de seguros.

Agiliza trmites burocrticos de despacho de aduanas.

Disminuye costes de embalaje de proteccin, dado que si las
mercancas se han repartido adecuadamente formarn un bloque
compacto con el contenedor.

Se requiere personal entrenado en el proceso de carga para
optimizar el espacio disponible, teniendo en cuenta tambin las
caractersticas de la fragilidad de la carga.

En ocasiones y debido al gran volumen de los contenedores es preciso
recurrir a la consolidacin de cargas con otras empresas para abaratar
costes de transporte.

Los importantes desembolsos que requiere la utilizacin de los
contenedores se compensarn siempre y cuando los costos de este
sistema sean menores que los de otro sistema distinto que no est
basado en el contenedor.

C
c
+ C
m
+ C
s
+ C
r
+ C
e
C
i
+ C
h
< K

Siendo:

C
c
= Costo inicial de compra de los contenedores.

319
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MBA_1_3
C
m
= Mantenimiento y reparaciones de los contenedores.

C
s
= Costo de almacenaje del contenedor.

C
r
= Costo de regreso de los contenedores al punto de despacho
cuando no haya carga de vuelta.

C
e
= Costo de embalaje cuando no se utilizan los contenedores.

C
i
= Costo de existencias.

C
h
= Costo de manejo de los contenedores.

K = Actual estructura de costos.

En multitud de empresas se emplea el sistema de leasing en lugar de
realizar fuertes desembolsos para la adquisicin de contenedores; de
manera que se calcula que el 80% de la carga que se desplaza por todo
el mundo viaja en contenedores de alquiler. El uso de unidades de
alquiler reduce el costo del desembolso inicial, as como la limitacin del
transporte en este tipo de medio.

7.3.1 El embalaje y la poltica de Distribucin Fsica

Ya se ha analizado cmo siendo necesario el embalaje para la proteccin
de los productos, en muchos casos, su uso es sustituido por el contenedor.

Como parte del producto tambin est el envase que debe satisfacer no
slo la necesidad del usuario sino tambin la del canal de distribucin en
los siguientes aspectos:

Manejabilidad de productos.

Resistencia.

Identificacin de la caracterstica del producto.

Diseo del envase que optimice volmenes.

Identificacin por cdigo de barras.

Por consiguiente, el tipo de envase formar parte de la mayora de
los convenios de comercializacin.

320
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MBA_1_3
7.4 Transporte por cuenta propia o por contrato

Cualquier empresa puede elegir hoy da si realizar ella misma el
transporte de sus productos o si confiar esta misin a otra empresa
que acta en rgimen de contratacin.

En los apartados siguientes se explican algunos factores que pueden
orientar la eleccin.

7.4.1 Costo de explotacin de un parque propio

El costo unitario de explotacin de un vehculo resulta de la suma de
los costos fijos y los costos proporcionales al kilometraje realizado.

F V
T
C T C N
C
P
+
=

Siendo:

CF = Costo horario fijo.

T = Tiempo necesario para realizar el transporte de P toneladas.

N = Nmero de kilmetros recorridos.

Cv = Costo medio por kilmetro.

P = Peso de las mercancas transportadas.

Segn esto, puede ser rentable un parque propio de vehculos siempre
que el trfico sea regular en tiempo y volumen, recurriendo a la
subcontratacin en caso de variaciones estacionales.

7.5 Criterios de decisin relativos a los sistemas de Distribucin
Fsica

La evaluacin de los costes de las diferentes alternativas indicar cul
es el Sistema de Distribucin Fsica ms idneo para la empresa.

Hay que considerar que cualquier decisin en relacin a la Distribucin
Fsica repercute en otros centros, como pueden ser la produccin y el
almacenaje. Por ello, es apropiado analizar distintos sistemas de
Distribucin Fsica y qu alternativa satisface mejor los objetivos de la
empresa aplicando criterios especficos de resultados a las distintas
opciones.

321
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MBA_1_3
Los criterios de resultados para la gestin de la Distribucin Fsica de una
empresa se basarn en una clasificacin de los parmetros esenciales
para satisfacer las necesidades del cliente.

Programacin. Vase, a continuacin, una relacin de parmetros que
afectan a la programacin:

- Rapidez en la entrega:
Los sistemas de transporte difieren en este punto, no debindose
considerar nicamente la velocidad absoluta de cada sistema, sino
tambin las influencias de otros factores tales como tiempos de
carga y descarga, trfico en el interior de las ciudades, posibles
retrasos en determinadas fronteras, etc., factores en suma que
modifican la velocidad media.
- Fiabilidad:
La fiabilidad de un determinado Sistema de Distribucin Fsica vara
segn los mercados y es difcil predecirla a priori. La utilizacin de
diferentes sistemas de transportes permitir establecer conclusiones,
considerando tambin que la situacin puede cambiar, por lo cual
debe ser reevaluada de forma continua.
- Flexibilidad:
El que un Sistema de Distribucin sea flexible, tambin puede
maximizar importantemente la eficiencia de un proceso de
programacin. As, por ejemplo, un Sistema de Distribucin por
tubera es inflexible y no as el transporte por carretera que se
adapta a los cambios en las condiciones de mercado.
- Frecuencia:
Conviene tener en cuenta la frecuencia del mtodo de distribucin.
En general, el sistema de tuberas ofrecer la mayor frecuencia de
entrega mientras que los transportes por agua sern los de menor
frecuencia en la mayor parte de los mercados.
Exigencias de los productos. No todos los productos se manejan igual,
por lo que es til la consideracin de distintos factores que pueden
condicionar el medio de transporte:

- Volumen del producto:
Este factor puede limitar, por ejemplo, el uso del transporte por
carretera y no as el transporte por va martima.

322
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
- Naturaleza del producto:

Si un producto es perecedero, frgil, etc., puede aconsejar el uso
del transporte areo frente a otras alternativas.

- Vulnerabilidad del sistema:

Puede resultar til la consideracin de determinados aspectos,
tales como huelgas, que pueden afectar especficamente a un
determinado Sistema de Distribucin.

- Seguridad:

Hay sistemas ms propensos que otros a hurtos, accidentes, etc.
En este sentido se considera el transporte por carretera como el
ms inseguro.

7.5.1 Anlisis de los criterios de distribucin

Habida cuenta de los distintos movimientos del producto en una
empresa, la influencia que ejercen factores ya vistos como velocidad,
fiabilidad, frecuencia, volumen, etc., pueden modificar las eficiencias
de las distintas alternativas.

Es frecuente, por tanto, que una empresa utilice procesos heursticos
para definir en cada caso sus mejores opciones de transporte.

7.5.2 Compensacin dentro de la Distribucin Fsica

Ya se ha visto que la eleccin de un Sistema de Distribucin afecta a
otras reas por lo que la consideracin de ciertas compensaciones puede
variar la seleccin de un mtodo de distribucin.

Stocks. Cuanta mayor rapidez operativa tenga el sistema, menor ser
la necesidad de mantener existencias.

Volmenes transportados. stos son importantes para determinar
los niveles de compensacin, ya que unos mayores costes fijos se
ven compensados por unos costes variables ms bajos y viceversa.

El punto en el que se debe realizar una nueva evaluacin del sistema
de transporte se obtiene por medio de la siguiente ecuacin:

C= (F1-V1)/(F2-V2)

323
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MBA_1_3
En donde:

F1 y F2 = Costos fijos de los sistemas alternativos.

V1 y V2 = Costos variables de los sistemas alternativos.

Al haber un aumento de los volmenes, lo ms normal desde el
punto de vista comercial es reducir los costes variables mediante
mayores niveles de inversiones fijas. Este clculo posee una
importancia especial para las compaas de petrleo a la hora de
estudiar la viabilidad de determinados campos petrolferos. Para un
volumen determinado la instalacin de oleoductos resultar menos
costosa que la utilizacin de sistemas alternativos de transporte.

7.5.3 Evaluacin final de costes

Una vez definido el Sistema de Distribucin podran considerarse
algunas compensaciones que pueden darse dentro del mismo.

Capital contra mano de obra: en algunas ocasiones resulta ms
barato incrementar las inversiones en distribucin cuando la mano de
obra es cara.

Capital contra flujo de efectivo: las decisiones al respecto tratan de
encontrar las sugerencias que ms convengan para producir un
ahorro en la distribucin. Dichas decisiones cuestionan si es ms
efectivo invertir en activos o, si por el contrario, resulta ms rentable
alquilar o utilizar a terceros en el procedimiento de la distribucin.

Capital propio en lugar de intermediarios: los costes generales de
la Distribucin Fsica pueden mejorar si ciertos intermediarios se
hacen cargo de algunos elementos de la Distribucin Fsica.

7.6 Control del sistema

Dada la alta repercusin que tienen los costes de transporte en la
distribucin es necesario un continuo seguimiento de los mismos para
corregir las posibles desviaciones. A efectos de este seguimiento conviene
vigilar y seguir la evolucin de los siguientes parmetros y ratios:

Porcentaje de carga utilizado. Cuanto ms se aproxime la distribucin
al 100% de la carga, menos sern sus costes. Las posibles desviaciones
de un objetivo ptimo implicarn una revisin de consolidacin de carga.

324
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MBA_1_3
Costo del transporte / ingresos de la zona. Es evidente que cuando
esta ratio se modifica al alza en una zona determinada, se hace preciso
revisar el mtodo de distribucin para esa zona.

La extrapolacin de mtodos de zonas de mejor ratio a stas puede
proporcionar buenos resultados.

Tiempo planificacin de entrega / tiempo real de entrega. Es muy
importante esta ratio para asegurar la calidad de servicio de una
entrega, de manera que sus desviaciones deben inducir a la revisin
del Sistema de Distribucin.

325
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MBA_1_3
VIII PROGRAMACIN DE LOS TRANSPORTES

8.1 Introduccin

Los transportes, en general, tienen como finalidad trasladar las mercancas
desde los puntos en que se crean o producen, denominados fuentes, a
los lugares donde se demandan dichos productos.

Por esto se hace necesario desarrollar un plan de transporte que determine:

El grado de contribucin de cada centro de produccin en la
resolucin de una demanda.

Necesidades de medios de transporte.

Se desarrollarn en este apartado las tcnicas que permitan minimizar
los costes de distribucin desde dos aspectos:

Distribucin ptima de la produccin en funcin de la demanda.

Diseo de rutas ptimas de transporte.

8.2 Mtodos de la distribucin ptima de la produccin en funcin
de la demanda

Un problema que se va a plantear habitualmente ser satisfacer la
demanda de varios clientes a partir de los stocks situados en distintos
centros y con unos costes de transporte variables, en funcin de las
distancias.

Vase cmo se pueden combinar las variables stocks (clientes), costes
de transporte, con la mxima rentabilidad.

Desarrollando la matriz de transporte.

Obteniendo una solucin factible.

Optimizando la solucin por un medio iterativo.

A travs de un sencillo ejemplo se ir aplicando cada uno de estos pasos.

Desarrollo de la matriz de transporte

Supngase que una determinada organizacin dispone de tres
almacenes (A1, A2 y A3) para el suministro de cuatro clientes (C1,
C2, C3 y C4). (Vase figura 9).

326
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MBA_1_3
Se prepara la matriz de transportes (figura 9) reflejando en las filas
los almacenes y recursos de stock y en las columnas los clientes y
pedidos. En cada casilla se anota el coste por unidad de transporte de
cada almacn a cada cliente.

Obtencin de la solucin factible

Una solucin factible ser aquella que satisfaga las necesidades del
cliente a partir de los stocks disponibles.

Optimizacin de la solucin factible. Mtodos

Destino

Origen
C1 C2 C3 C4 Stock
A1 5 20 15 8 50
A2 7 9 16 13 60
A3 12 6 10 14 70
Pedidos 40 80 30 30 180

Fig. 9- Matriz de transporte

Una vez hallada una solucin factible probablemente no ser la ptima,
por lo que sucesivas modificaciones en las asignaciones stocks-pedidos,
conducirn a una solucin ms prxima a la ptima.

Las siguientes tcnicas ofrecern una metodologa en este sentido:

Mtodo del coste mnimo.

Mtodo de la esquina noroeste.

Mtodo aproximado de Vogel.

8.3 Mtodo del coste mnimo

A partir de la matriz de transporte, se irn asignando a cada pedido
los stocks de uno o varios almacenes, teniendo en cuenta tambin los
costes unitarios de transporte de cada almacn. Vase en la figura 10
una solucin inicial con su coste total.

327
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DE EMPRESAS

MBA_1_3
Destino

Origen
C1 C2 C3 C4 Stock
A1
5
40
20 15
8
10
50
A2 7
9
60
16 13 60
A3 12
6
20
10
30
14
20
70
Pedidos 40 80 30 30 180

Fig.10- Solucin inicial

El coste total de la solucin inicial ser:

5x40+8x10+9x60+6x20+10x30+14x20 = 1520

Para encontrar una solucin mejor (de menor coste total) se observarn
los costes unitarios de cada una de las filas y se debern intentar
cambiar las cantidades asignadas de un cliente a otro de forma que se
sigan satisfaciendo las necesidades, pero de manera que disminuya el
coste total, para esto se debern encontrar dos columnas (clientes) de
modo que al cambiar entre ellas las cantidades asignadas en la solucin
inicial se salga ganando en costes.

Por ejemplo: Si el almacn 2 suministra al cliente 2, 40 unidades en
lugar de 60 y al cliente 4, las 20 unidades sobrantes, mientras que el
almacn 3 suministra 20 unidades ms hasta llegar a 40 al cliente 2, no
suministrando las 20 al cliente 4, se observa lo siguiente: las demandas
quedan igualmente satisfechas ya que el cliente 2 recibe 20 unidades
ms del almacn 3, pero 20 menos del almacn 2. El cliente 4 recibe 20
unidades del almacn 2 que antes no reciba y las deja de recibir a
cambio del almacn 3 (figura 11).

El coste total ha disminuido porque el distribuir 20 unidades menos
del almacn 2 al cliente 2 y 20 ms al cliente 3 supone un coste
mayor de 20 (13-9) = 80, ya que (13-9) es la diferencia de costes
unitarios. A cambio se obtiene una mejora en el coste de 20 (4-16) =
120, ya que (14-6) es la diferencia de costes unitarios del cliente 4 y
el 2 para la distribucin desde el almacn 3.

328
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
Destino

Origen
C1 C2 C3 C4 Stock
A1
5
40
20 15
8
10
50
A2 7
9
40
16
13
20
60
A3 12
6
40
10
30
14 70
Pedidos 40 80 30 30 180

Fig. 11- Solucin mejorada

Coste total de la solucin mejorada:

5x40+8x10+9x40+13x20+6x40+10x30=1440

8.4 Mtodo de la esquina norte

En este mtodo se van relacionando stocks y pedidos comenzando por la
esquina superior izquierda y descendiendo hacia la esquina inferior
izquierda.

Vase cmo se producen estas asignaciones en la figura 12.

Con el stock del primer almacn se sirve al primer cliente y el resto del
stock pasa al segundo cliente. Se completa el pedido con el segundo
almacn o siguientes.

Destino

Origen
C1 C2 C3 C4 Stock
A1
5
40
20
10
15 8 50
A2 7
9
60
16 13 60
A3 12
6
10
10
30
14
30
70
Pedidos 40 80 30 30 180

Fig. 12- Solucin del mtodo esquina noroeste

329
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
De esta manera se irn cerrando pedidos a travs de un sucesivo
agotamiento de los stocks.

Dado que inicialmente no se han tenido en cuenta los costes unitarios,
esta primera matriz probablemente no sea la ptima.

Coste total del mtodo esquina noroeste:

5x40+20x10+9x60+6x10+10x30+14x30=1720

8.5 Mtodo aproximado de Vogel

Si bien el procedimiento es ms complejo que los dos mtodos anteriores,
las soluciones estn ms prximas a la ptima.

Su desarrollo consta de cinco etapas:

1 Etapa - Hallar las diferencias absolutas de dos costes mnimos de
cada fila y columna.

2 Etapa - Seleccionar la columna o fila con mayor diferencia.

3 Etapa - En la columna o fila seleccionada en la etapa anterior,
asignar a la casilla con menor coste unitario el mayor
stock posible.

4 Etapa - Eliminar la fila o columna completa.

Destino

Origen
C1 C2 C3 C4 Stock
A1
5 20 15 8
30
50
A2
7 9 16 13 60
A3
12 6 10 14 70
Pedidos
40 80 30 30 180

Fig. 13- Matriz inicial

330
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
COLUMNAS FILAS

Etapa 1 2 3 1 5 3 1 4

Etapa 2 *

Etapa 3 Asignar 30 unidades en la casilla A1/C4.

Etapa 4 Eliminar la columna C4 ya completa.

5 Etapa - Repetir de nuevo el proceso sin las filas o columnas
eliminadas, hasta que todos los stocks estn totalmente
asignados a todos los pedidos.

Destino

Origen
C1 C2 C3 C4 Stock
A1
5
20
20 15
8
30
50
A2 7 9 16 13 60
A3 12 6 10 14 70
Pedidos 40 80 30 30 180

Fig. 14- Matriz segunda

COLUMNAS FILAS

Etapa 1 2 3 1 10 2 4

Etapa 2 *

Etapa 3 Asignar 20 unidades en la casilla Al/C1.

Etapa 4 Eliminar la fila A1 ya completa.

La solucin final por el mtodo de Vogel arroja un coste:

Coste total (Mtodo de Vogel):

5x20+8x30+7x20+9x40+6x40+1030 = 1380

331
DE SUMINISTRO

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MBA_1_3
Puede observarse que con este mtodo el coste total es menor que
en los casos anteriores.

8.6 Clculo de la ruta ms econmica

Tomando como ejemplo la red que une todos los centros de reparto
de la figura 16, se va a desarrollar un procedimiento iterativo para
obtener la ruta ms econmica. Se supone que el coste del transporte
unitario es proporcional a la distancia recorrida.

Procedimiento iterativo

Sea una matriz en la que se colocan numricamente las distancias directas
entre centros y con una X las distancias entre centros no directos (figura
15).

A B C D E F
A 0 5 8 X X 2
B 5 0 X X 7 3
C 8 X 0 9 X X
D X X 9 0 4 6
E X 7 X 4 0 5
F 2 3 X 6 5 0

Fig. 15- Matriz de distancias

El procedimiento consiste en probar todas las rutas posibles partiendo
de cada centro de la red.

Si se parte de A para llegar a B, la distancia es 5, pero se podra
conseguir una ruta alternativa ms corta? Vase el anlisis para diferentes
rutas partiendo de A.

Ruta AB

AA+AB = 0+5 = 5
AF+FB = 2+3 = 5
AE+EB = X+7
AC+CB = 8+X

332
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
El menor valor se introducir en la segunda matriz de distancias.

Ruta AC

AA+AC = 0+8 = 8
AD+DC X+9
AE+EC = X + X
AC+CC = 8+0 = 8

El menor valor se lleva a la segunda matriz de distancias.

Ruta AD

AA+AD = 0+X
AF+FD = 2+6 = 8
AE-FED = X+4
AC+CD = 8+9 = 17
AB+BD = 5+X

El menor valor 8F se lleva a la segunda matriz de distancias.

De forma anloga a la realizada para el centro A se analizan todas las
posibles rutas tomando como punto de partida cada uno de los centros
y seleccionando en cada caso la distancia menor que se llevara a la
segunda matriz de distancias (figura 16).

A B C D E F
A 0 5 8 8F 7F 2
B 5 0 13A 9F 7 3
C 8 13A 0 9 13D 10A
D 8F 9F 9 0 4 6
E 7F 7 13D 4 0 5
F 2 3 10A 6 5 0

Fig. 16- Segunda matriz de distancias

333
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Un nuevo anlisis de las rutas de esta segunda matriz de distancias
lleva a cuestionarnos si estos valores son los mnimos o bien hay otros
menores.

Tmese como ejemplo el valor 13A de la ruta BC y analcese si hay otro
menor.

Ruta BC

BF+FC = 3+10A = 13FA
BA+AC = 5+8 = 13A
BD+DC = 9F+9 = 18F
BE+EC = 7+13D = 20D

Se tomar en este caso el valor 13A que llevar a la matriz final de
distancias (figura 17).

Procediendo de forma anloga para las dems rutas, nos permitir
encontrar los valores mnimos que llevaran a la matriz final de
distancias, hallando de esta forma las rutas ms econmicas (figura 17).

A B C D E F
A 0 5 8 8F 7F 2
B 5 0 13FA 9F 7 3
C 8 13FA 0 9 13D 10A
D 8F 9F 9 0 4 6
E 7F 7 13D 4 0 5
F 2 3 10A 6 5 0

Fig. 17- Matriz final de distancias

334
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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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8.7 Secuenciacin de vehculos

Supngase una serie de clientes abastecidos desde un almacn central.

Considerando limitaciones en el tiempo legal de conduccin y el intervalo
de tiempo establecido con el que se debe suministrar al cliente, se
podrn disear con el mtodo del ahorro las rutas de coste mnimo y, por
lo tanto, secuenciar unas rutas y el nmero de vehculos que se necesitan
asignar.

8.7.1 Mtodo de ahorro

Fig. 18- Esquema de almacn y clientes a suministrar

Si un vehculo sale del almacn A y suministra separadamente a
estos dos clientes, el recorrido sera 2x + 2y. Si en una nueva ruta el
vehculo suministrase a los dos clientes pasando de C1 a C2, el
recorrido sera x+y+z.

El ahorro que supone el segundo recorrido frente al primero sera 2x + 2y
- (x+y+z) = x+y-z.

Por lo tanto, si se confeccionara una matriz con las distancias entre
estos clientes y el almacn central, se podra, aplicando este mtodo,
calcular el ahorro por pares de clientes.

Una nueva matriz que reflejase los ahorros por parejas ayudara a
ordenar dichos ahorros de mayor a menor y reagrupando las parejas
por este criterio y otras limitaciones que se impusiesen (volumen de
carga, tiempo, etc.), permitira disear las rutas de mayor ahorro.

8.7.2 Tamao de la flota de vehculos

Cuando la demanda de los clientes es regular en la cantidad y en el
tiempo, vase la determinacin del tamao ptimo de la flota de vehculos,
que cumpla tambin las limitaciones anteriormente expuestas.

A C1

C2

335
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
Se suponen cinco clientes (C1-C2-C3-C4-C5), con sus respectivos
tamaos de cargas 55-35-50-70x30.

Se comienza ordenando las cargas de mayor a menor (figura 19).

Cliente C4 C1 C3 C2 C5 Total
Carga 70 55 50 35 30 240

Fig. 19- Ordenacin de las cargas

N. de vehculos =240/100 = 2,4

Siendo la necesidad de 3 vehculos, la figura 21 mostrar las sucesivas
disponibilidades de carga cuando se van ubicando las mismas en funcin
de su tamao.

Vehculo Disponibilidades
1 30 30 30 30 0
2 100 45 45 10 10
3 100 100 50 50 50

Fig. 20- Disponibilidades de carga

336
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
IX LOGSTICA DE PLANTA

9.1 Logstica Interna

El concepto de Logstica Interna engloba dos acepciones complementarias:

El fundamento logstico interno.

La Logstica de planta.

El soporte Logstico Interno es la labor de Logstica que se dedica a
realizar los diseos y mantener el flujo total de materiales y servicios
necesarios en todas las empresas para realizar las maniobras que se
llevan a cabo fuera de lo que se considera estrictamente como la
planta empresarial.

La Logstica de Planta, en cambio, es el concepto que hace referencia
al conjunto de flujos de componentes y servicios encargados de alcanzar
y beneficiar las actividades de las plantas dedicadas a la produccin y
montaje dentro de la empresa.

En el delimitado crculo de Logstica aparecen una serie de funciones
cuyo conocimiento es esencial para entender la dinmica del mismo.
Se puede hablar, pues, de operaciones como la creacin y desarrollo
de las unidades de carga, adems de las que facilitan el flujo de
utensilios de trabajo, herramientas o virutas.

No obstante, las operaciones esenciales son las dos siguientes. Por un
lado, las operaciones de transporte; por otro, las de almacenaje. De
todas formas, aparte de las operaciones exclusivamente destinadas a la
distribucin de mercancas, servicios y materiales, las tareas de Logstica
tambin estn compuestas por un conjunto de otros elementos relacionados
con las funciones de transporte y almacenamiento, que por supuesto
debern ser tenidos en cuenta.

El mantenimiento de los elementos de fabricacin tambin es una
funcin Logstica, puesto que el departamento dedicado a estas
cuestiones ha de tener preparados los equipos necesarios para que la
empresa pueda desempear sus funciones propias en el momento que
lo estime ms necesario.

Las operaciones de puesta a punto, adems conllevan la aparicin de un
flujo de materiales concretados en los repuestos de los que cualquier

337
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

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empresa debe disponer para los casos en los que falle su propio equipo
de fabricacin.

El flujo al que se ha hecho referencia en el prrafo anterior no hace
referencia de forma exclusiva a la movilizacin de materiales, sino
que tambin incluye otra clase de elementos como la mano de obra
(y las cuestiones relativas a su formacin y preparacin tcnica).

9.2 Unidades de carga

Las unidades Logsticas reciben tambin el nombre de unidades de
carga. Se trata de unidades que facilitan las operaciones de carga,
transporte, descarga y distribucin de las mercancas que intervienen
en el proceso de produccin y transformacin de las materias primas.
Las principales unidades que se conocen son los contenedores.

La utilizacin de este tipo de recipientes desprovistos de ruedas para
el transporte es relativamente reciente, puesto que hasta 1954 no se
da una fabricacin masiva de los mismos. Dicha labor ser iniciada
por Roy Fruehauf, en cuya mente se hall siempre la idea de abaratar
los costes de los transportes de materiales.

Los contenedores poseen unas caractersticas peculiares en cuanto a los
materiales que se emplean para su fabricacin, adecuados a la calidad y
fragilidad de los productos que deben transportar, sus dimensiones,
peso y capacidad de carga. Adems se caracterizan por su capacidad de
ser reutilizados en innumerables ocasiones, su persistencia en el tiempo
y la rapidez que favorecen en la distribucin de materiales.

Los contenedores envuelven y agrupan a los productos para protegerlos.
Las diferentes fases con las que, en la carga en contenedores se
protege al producto son: envasado, empaquetado, paletizacin y
carga en contenedores.

9.2.1 Aspectos de diseo

Los ms recientes avances en las tcnicas de diseo relativas a las
unidades de carga han sido el empleo de los plsticos, la atmsfera
controlada y las mejoras en las condiciones de las envolturas.

En cuanto a la proteccin que dichas unidades aportan a las mercancas
que van a ser transportadas, hay que decir que slo un reducido nmero
de contenedores proporcionan una seguridad total en el transporte de
sus mercancas. Ello implica que, a medida que se va incrementando el

338
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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nivel de seguridad que pueden proporcionar las unidades de carga, va
disminuyendo la rentabilidad que las mismas pueden llegar a proporcionar.

Los principales aspectos del diseo que se deben tener en cuenta a la
hora de fabricar las unidades de carga son los que a continuacin se
researn. No obstante, no todos ellos llevan implcito un diseo
similar de los contenedores:

Facilidad para manipular las unidades. Ello depende de las
caractersticas de la carga.

El Sistema de Distribucin Fsica empleado.

Facilidad para realizar las operaciones de inspeccin pertinentes.

Facilidad para realizar las operaciones de desembalado de los
pedidos.

Caractersticas propias del producto que va a ser transportado.
Es importante para el Departamento de Logstica realizar un
diseo del producto que tenga en cuenta las necesidades del
embalaje.

Un aspecto importante sobre el que se deben realizar adelantos
corresponde a los sistemas de etiquetado e informacin que
soporta el contenedor, porque ello hace ms accesibles las
tareas relativas a la preparacin de los pedidos, la inspeccin y
colocacin de la carga, y la identificacin de las mercancas. Se
debe intentar que no se tengan que romper los paquetes
preparados para intentar identificarlos, pues se tendran que
volver a realizar nuevos paquetes.

Proporcionar la proteccin, en funcin de la cantidad de ciclos de
manipulacin.

Equipo de embalaje y desembalaje disponible.

Reutilizado y reenvo de los contenedores.

Acomodar el diseo de los almacenes (altura, dimensiones de las
puertas y pasillos, dimensiones de las estanteras) a la fuerza y
resistencia del embalaje.

339
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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A veces, intentar cubrir dos objetivos prefijados, puede conducir a
diseos contradictorios. Una vez tomadas en cuenta estas consideraciones
es preciso realizar el trade-off entre las dos consideraciones realizadas y
llegar a un acuerdo en el que se valorarn principalmente las consideraciones
de ndole econmica.

Dentro del sector mecnico del metal poseen gran importancia los
embalajes destinados a la proteccin de las maquinarias. La norma UNE
49 023 define las caractersticas que deben contener las plataformas para
el transporte de maquinaria.

Los principales componentes contenedores que se emplean en la
industria mecnica son:

Piezas de forja o fundicin de gran tamao pueden ir en cajas
paletizables.

Roscas, tornillos y arandelas que deben permanecer en cajas de
cartn.

Aceites, lubricantes y otros lquidos son contenidos en tanques de
transporte o tanques de granel.

Los contenedores sirven para almacenar pequeos materiales que
deben almacenarse en lotes para facilitar las funciones de carga,
descarga y transporte.

Las barras de metal no deben emplearse con excesiva longitud,
a menos que as lo exija la produccin. Las pequeas deben
suministrarse en lotes.

Los elementos del contenedor son mltiples. Cabe destacar los
elementos y mecanismos de fijacin, as como las distintas clases
de flejes.

Cuando se trata de la fabricacin de maquinaria es muy comn
la utilizacin de barnices especiales que fijan la proteccin, es el
caso del TECTYL empleado con especialidad cuando se trata de
su exportacin.

La hoja de paleta o slip sheet elimina los inconvenientes de tener
que contar con el volumen y el peso de la paleta, por ello se
utiliza como alternativa de la paleta.

340
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


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9.2.2 El contenedor en produccin y montaje

La norma DIN 8740 se refiere a las mquinas para envasar los
productos, pero la funcin que realizan en la distribucin debe completarse
a travs del desembalaje con el abastecimiento y la fabricacin.

De ah que la paleta se conciba como el primer dispositivo previsto para
las labores de transporte y almacenaje, bien en sus relaciones con el
entorno, bien en los propios desplazamientos internos.

Las principales ventajas que se pueden atribuir a las paletas son:

1. Hacer posible la uniformizacin en mdulos estndar de transporte
y almacenaje, lo que hace ms fcil la automatizacin de las
instalaciones y equipos.

2. Permitir el tratamiento logstico de unidades mayores.

En la mayor parte de las ocasiones la paleta se emplea para transportar
y almacenar las piezas. Un robot coge la pieza de la paleta y la coloca
sobre la mquina. Una vez finalizada la operacin la vuelve a colocar
en la paleta de donde la tom. Sin embargo, en los centros de
mecanizado la misma paleta se fija sobre la mquina a la vez que
sta desempea sus labores.

En este sentido, se habla de la funcin clave que la paleta tiene en los
SFF cuando se emplea como un instrumental ms, porque facilita el
transporte, la alimentacin, el almacenaje y fijacin a la mquina.

El funcionamiento independiente se puede llevar a cabo instalando un
almacn contenedor de piezas junto a la mquina. Son los carruseles de
paletas vertical u horizontal.

Las piezas que se colocan en las paletas pueden ser identificadas
fcilmente mediante la lectura automtica de un cdigo dispuesto en la
paleta. Las dems operaciones para fijar las piezas en las paletas pueden
mecanizarse mediante la utilizacin de robots que emplean sistemas
modulares que permiten montar varias piezas con elementos afines.

Al igual que ocurre con el resto de los elementos logsticos de un sistema
de fabricacin flexible, la tendencia en el uso de paletas y utillajes de
fijacin es la de estandarizar y flexibilizar al mximo.

341
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

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Existen, adems otros aspectos que condicionan el diseo de las paletas
de produccin y equipo de manutencin y transporte:

Facilidad para realizar ms de una accin al mismo tiempo.

Acceso a la zona de operaciones.

Rapidez en la fijacin de las paletas.

Traslado de las virutas.

Condiciones en que se desempean las operaciones como en el
caso de tratamientos.

Forma de las herramientas.

Elementos portapiezas de las mquinas.

Optimizacin de las manipulaciones.

Al crear un sistema SFF es necesario analizar los sistemas que realizan
la manutencin y el transporte, y el embalado y paletizado, antes de decidir
el tipo de mquinas que se van a utilizar.

9.2.3 Normalizacin

En el campo de la Comunidad Europea se ha llevado a cabo un proyecto
de normalizacin de las paletas que ha supuesto la creacin de la
europaleta.

La paleta, en Espaa, se crea en madera, de conformidad a la norma
UNE 49902 h 1. Sus dimensiones son 800x1200 mm y admite una
tonelada de carga siendo su peso de 28 kg.

El aspecto ms interesante para la manipulacin lo constituye la
posibilidad de crear mayores unidades de carga. En este sentido, la
altura mxima aconsejada es de 2250 mm para la paleta doble y
1200 mm para la simple.

La amplitud de la mercanca condiciona la forma de los contenedores.

Estos condicionantes que afectan a los contenedores resultan de mximo
inters porque si las medidas de los mismos no son proporcionales no
podran cubrirse todos los volmenes susceptibles de ser transportados.
Por ejemplo, la forma rectangular de los paquetes permite el solapado o
interlocking.

342
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
9.3 Manipulacin, manutencin y transporte

El sistema de manipulacin de materiales (MHS: Material Handling
System) se encarga de mantener el flujo de materiales en los procesos
de fabricacin y transporte. Entre los distintos sistemas se puede distinguir:

Transporte interno: Su principal funcin es conducir los materiales
y productos ms importantes a las distintas estaciones y puestos
de trabajo conforme sean necesarios. El transporte interno puede
realizarse de diferentes formas (horizontal o verticalmente, areo o
sobre vas o pistas, etc.) segn la forma de la planta y la ubicacin
de los distintos elementos y maquinarias.
Manutencin: Su cometido se basa en el suministro de los distintos
recursos y factores necesarios para las tareas relativas a la
fabricacin. Entre sus elementos pueden citarse: instalaciones de
agua, de combustible, calefaccin o aire acondicionado, ventilacin,
aire comprimido o electricidad, entre otros. Adems, de otros
elementos que permitan el abastecimiento de lubricantes, desage
y alcantarillado y dems instalaciones de retirada de residuos.
Manipulacin: Su funcin, que se realiza mediante operaciones de
carga y descarga, consiste en la manipulacin de elementos.
Pueden ir unidas a las dos funciones anteriormente citadas, o bien
separadas como ocurre con algunos sistemas como el de paletizacin,
retractilado o entre gras, robots, etc.

En primer lugar, es aconsejable analizar los sistemas de transporte y
manipulacin, porque en la mayora de los casos son indisociables.
Despus se expondrn los sistemas de manutencin dada su gran
complejidad.

Una de las principales caractersticas que deben poseer los subsistemas
logsticos es la flexibilidad evitndose elementos de manipulacin manuales
o excesivamente rgidos.

De acuerdo con esta nota de flexibilidad, el equipo de manipulacin se
podr clasificar en los siguientes grupos:

Equipo sin restricciones (carretilla elevadora, tractores y apiladoras).
Restringido a un rea (gras).
Restringido a una posicin (manipuladores y robots).
Restringido a una lnea (elevadores, cintas, AGVS y transportadores
areos).

343
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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La diversidad de factores provoca circunstancias especiales en cada
proyecto. As unos aspectos sern de carcter tcnico, como la velocidad,
posicin y distribucin de mquinas o ahorro de movimientos; otros
aspectos, sin embargo, se encuentran constituidos por el servicio
postventa, la formacin del personal, garantas de los abastecedores, etc.
En tercer lugar, otros aspectos son los de carcter econmico como la
inversin, gasto de funcionamiento o ahorro en la mano de obra.

9.3.1 Equipo sin restriccin de movimiento

La carretilla es el equipo de manutencin que, a pesar de su automatismo,
posee mayor flexibilidad. No posee restricciones de rutas y se emplea
para desplazamientos cortos, elevar y almacenar en aquellos lugares en
los que la flexibilidad desempea un rol importante.

Entre los distintos tipos de carretillas destacan las elevadoras de horquillas
porque son las ms utilizadas, emplendose para carga y descarga de
camiones, transporte entre almacenes y proceso.

El traspaso de la mercanca se puede realizar a travs de procedimientos
mecnicos, hidrostticos, hidrodinmicos o elctricos, de forma que la
horquilla puede ser tambin corrediza. Adems, se le pueden aplicar
otros elementos como el dispositivo de empuje o la mordaza rotativa. El
mstil suele ser simple, doble o triple. Tambin ha de tenerse en cuenta
la pendiente a superar, la visibilidad o la estabilidad. Todos estos factores
se unen para la consecucin de un incremento de la capacidad de la
utilizacin sin conductor de las carretillas, o de un mstil que permita
mayor visibilidad.

La carretilla extensible se emplea en pequeos almacenes por su amplia
capacidad para ahorrar espacios, pudiendo adems perfeccionarse en
lugares estrechos con mstiles u horquillas giratorias.

El polgono de estabilidad es el elemento que sostiene la mayor parte de
la carga en las carretillas apiladoras, permitiendo optimizar el uso del
espacio y un mayor margen de operatividad en pasillos estrechos. Como
inconveniente hay que sealar la necesidad de entrada libre a nivel del
suelo que sus brazos exigen adems de la existencia de una superficie en
perfecto estado. Resta sealar que se usan normalmente con bajo y
medio volumen de carga para mover y apilar paletas.

En aquellos casos en los que es necesario transportar cargas de longitud
considerable, es recomendable el empleo de carretillas de carga lateral,
siendo tiles para largas distancias las carretillas de plataforma o los

344
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


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tractores de remolque. En cuanto a las plataformas, hay que destacar las
de colchn de aire, fundamentalmente para el transporte de maquinaria.

Los mtodos ms sencillos para realizar los traslados en carretilla desde
la unidad de carga originaria a una segunda son los siguientes:

Mediante el transporte de rodillos se aproxima la mercanca al
operador, siempre que se encuentre en bajos niveles.

En niveles altos, se eleva al operario.

Se elevan el operario y la carga.

9.3.2 Equipo con restriccin a un rea

Los transelevadores permiten la alimentacin a los sistemas de produccin
flexible. Se utilizan rales en el suelo y en el techo que almacenan y
preparan pedidos, recibiendo rdenes de un ordenador de control que
optimiza las funciones de almacenaje, de ubicacin y de inventario.

En la fabricacin flexible lo que ms se utiliza son las gras,
fundamentalmente para la manipulacin de cargas pesadas o largas.
Deja el suelo libre para realizar otras manipulaciones. Se componen de
un elemento de carga motorizada que se desplaza sobre un puente que,
a su vez, se desliza por un ral.

9.3.3 Equipo con restriccin a una lnea

Resultan de imprescindible uso en casi todos los procedimientos, basndose
fundamentalmente en equipos que se mueven en una instalacin fija de
modificacin casi imposible.

Los hay que acompaan la carga (bandeja, tablillas o cadenas), otros
que no la acompaan (rodillos o ruedas) y un tercer tipo que son los
AGV'S (Automatic Guided Vehicles). Siguiendo el estudio de la Comisin
Sueca de Investigacin del Transporte, se indican las caractersticas de
estos transportadores a travs de los aspectos siguientes:

Rendimiento (capacidad, velocidad, aceleracin).

Mantenimiento.

Direccin de movimiento (vertical, horizontal e inclinado).

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DE EMPRESAS

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Adaptabilidad (posibilidad de variar la direccin y longitud de la
lnea o incrementar la capacidad).

Mtodos de instalacin (sobre el suelo, dentro del mismo o por el
aire).

Ergonoma (ruido, vibraciones, posicin de trabajo, riesgos).

Caractersticas de la mercanca (peso, forma, tamao y naturaleza
del rea de la base).

Posibilidades de carga (continua, intermitente).

Posibilidades de acumulacin.

Interrupcin de rutas para variaciones de direccin, para clasificacin.

Los equipos ms comunes en este tipo de restriccin a una lnea son los
transportadores de rodillo. Resultan baratos y simples y nicamente
requieren mercanca que no sea deformable y con base plana. Como
nota principal de los rodillos hay que sealar que permiten, mediante una
pista inclinada, que sea recogida primero la carga que antes se almacena.

Otras aplicaciones son: recepcin y expedicin de mercancas,
desplazamientos de subconjuntos entre las diferentes estaciones dedicadas
al montaje, transporte entre la descarga con carretilla y el punto de
acumulacin antes del desembalaje y la inspeccin y el transporte entre los
almacenes intermedios y la lnea de produccin.

Tambin es factible la utilizacin de ruedas en lugar de rodillos que,
aunque ms simples y baratos, tienen menos capacidad de carga.

El transportador de cinta, de entre aquellos equipos en los que la superficie
acompaa a la carga, es el que ms se utiliza. Puede estar fabricado con
goma, plstico o acero, ya que estos materiales permiten una capacidad
sustancial de carga debido a su velocidad. Se trata de un diseo muy til
por las diferentes aplicaciones que puede prestar.

El transporte de tablillas se utiliza con los materiales pesados, y sus
principales desventajas son el ruido, el alto consumo y la escasa velocidad.

En las ocasiones en las que se debe identificar la carga mediante cdigos,
los transportadores de bandejas proporcionan una buena alternativa. Se
suelen emplear, por sus condiciones, en las operaciones de montaje para
almacenar y distribuir los materiales a las estaciones de montaje.

346
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


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Los transportadores de cadena ofrecen un alto rendimiento en aquellas
situaciones en las que es imposible utilizar los transportadores de
rodillos. Pero la conjuncin de los dos se emplea para realizar las
transferencias laterales de paletas en las diferentes lneas.

El transportador areo es el tipo de transportador ms adecuado para
aplicar a las operaciones relacionadas con las instalaciones automticas
de tratamiento superficial de la industria mecnica. Las ventajas con las
que cuenta son las siguientes:

- Libera el suelo.

- Ofrece la posibilidad de acumulacin.

- No supone un gran desembolso de capital.

- Posee una gran rigidez en su diseo y configuracin.

Los ascensores suponen la alternativa ms socorrida a los transportadores
areos cuando se trata de desplazar las mercancas a diferentes niveles.
Aunque tienen un rendimiento ms bajo, es la nica solucin factible.

9.3.4 Robots fijos y mviles

Resultan complementos indispensables en la fabricacin flexible a la vez
que son equipos de manutencin restringidos a una lnea o a una posicin.
Entre los beneficios que se pueden obtener del uso de los robots hay que
destacar:

Mayor regularidad.

Flexibilidad derivada de la posibilidad de reprogramacin.

Ventajas ergonmicas.

Disminucin de la mano de obra directa y, a veces, de la indirecta.

En algunos casos, mejora de la calidad.

Como conclusin se extrae que la exigencia de flexibilidad implica la
necesidad de dar al robot un papel determinante.

Nos interesa recalcar su uso en manutencin de entre los diversos posibles
del robot (aplicaciones en produccin, montaje, inspeccin, medicin,
etc.); y dentro de la manutencin como aplicaciones ya consolidadas,
hay que hacer referencia a la carga y descarga de mquinas-herramientas.

347
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Dentro del marco evolutivo de los SFF los robots se han mejorado
sensiblemente y han ampliado su oferta, como lo demuestra la
aparicin de numerosos robots de brazos sencillos y de pocos ejes.
Adems aparecen robots destinados a las funciones de empaquetado
o desempaquetado.

Los robots pueden clasificarse segn diversos criterios en robots de
baja, media y alta tecnologa.

Los tipos de robots que son ms susceptibles de ser aplicados a trabajos
logsticos son los de tecnologa media. Los topes mecnicos o finales
determinan la ruta ms rpida que debe tomar el robot.

Por ejemplo, con dos grados de libertad mediante finales de carrera,
un grado de libertad robotizado y una pinza mltiple, es posible dar
suficiente movilidad con un ahorro mayor al que se producira con el
empleo de un robot. La programacin es simple y se puede hacer
mediante un programador de ejes vinculado a un robot.

Para tareas ms complejas se dota al robot de manipuladores flexibles y
controles de programacin avanzados. Tambin se le puede aadir visin
y funciones de tacto.

Los bastidores autoportantes a base de perfiles de aluminio extrudo
constituyen en muchas ocasiones una de las partes ms importantes de
los robots paletizadores. Su funcin es recoger cajas de una cinta
transportadora y paletizarlas, siendo esto controlado por microprocesadores.
Para manipular los paquetes se suelen utilizar ventosas.

El principal inconveniente del robot es la fijacin de su base a un
punto con lo que se restringen los desplazamientos largos; as uno de
los avances ms importantes ha sido incorporar los robots a los
AGV'S, fundamentalmente en el rea de manutencin.

Estos llamados robots mviles autnomos han llegado incluso a la
optimizacin de rutas mediante la incorporacin de un ordenador a bordo
del vehculo.

El funcionamiento de los AGV'S se fundamenta en una estructura de
control de rutas del vehculo, en una red en el suelo y en un sistema
de comunicaciones, y as se convierten en elementos adecuados para
llevar a cabo transportes con destinos variables.

348
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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La flexibilizacin de estos AGV'S depende de la propia flexibilidad de la
instalacin del cable o cinta gua. La manipulacin se puede realizar
desde la estacin de carga o descarga o desde el propio vehculo. El
accionamiento puede ser a travs de motores de corriente continua o con
alimentacin a bordo del vehculo. Y el reconocimiento de la posicin se
hace de forma digital, incremental o mixta.

Las funciones de control se realizan gradualmente desde los ordenadores
de planta hasta los microprocesadores que transmiten a los niveles
inferiores del sistema gran cantidad de funciones.

Otra solucin sera la de restringir los AGV'S al deslizamiento por rales
que limitaran su movilidad.

Por ltimo, el robot mvil autnomo utiliza un haz de lser giratorio que
cuantifica el ngulo con los reflectores de referencia instalados en la
fbrica. El ordenador de a bordo calcula la situacin y el central optimiza
la ruta, estando los dos comunicados mediante un sistema de radio.

9.4 Almacenes internos

Los almacenes internos tratan de regular los flujos de fabricacin
facilitando el empleo de distintos ritmos de flujo y fluctuaciones en la
mayor parte de las fases del proceso. Aportan, por lo general, unas
condiciones de garanta que aseguran el suministro a los lugares que
realizan el consumo interior y exterior, pero se trata de un procedimiento
caro, por lo que no deben emplearse con ligereza.

Hay que tener en cuenta que slo son crticas las operaciones de cuellos
de botellas donde la actividad se ralentiza y lo nico que se consigue es
aumentar las existencias si el resto de las operaciones continan a su
ritmo normal.

Existen diversos sistemas para lograr el almacenamiento, pero el nico
indicador vlido es el de la rentabilidad econmica, De esta forma se
pueden utilizar desde estanteras, hasta almacenes mviles de alta
densidad, eligindose la solucin ptima en cada caso.

En caso de altos volmenes de carga estable, el apilamiento en bloque
en el suelo resulta el mtodo ms rentable, pero limitara el acceso a la
carga y la utilizacin del volumen por carecer de diversos rangos de
mercancas y estar sujeto a la posible deformacin de la carga.

349
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
El apilamiento en bloque en estanteras se usar en lugares en los que
el alquiler es alto para lograr una mayor rentabilidad. Se han convertido
en la solucin ms utilizada y nicamente se compone de estructuras
metlicas autoportantes o integradas en el propio edificio, compuestas
por postes verticales de seccin rectangular de acero y los correspondientes
refuerzos.

Se encuentran tambin estanteras para almacenaje de pequeas piezas
y de pequeos contenedores o mercancas individuales.

Cualquiera de estos sistemas se acomoda a la flexibilidad necesaria,
pero es el almacn automatizado el que consigue una mayor integracin
entre produccin y Logstica.

El diseo de este tipo de almacenes suele estar basado en un concepto
gradual de automatizacin jerrquica que lleva desde el ms cercano a
las mquinas y equipos mecnicos de transporte, hasta los niveles relativos
a la gestin de la fbrica o taller.

Con la utilizacin de robots se tratan de mantener bajo supervisin las
operaciones de los equipos autotransportadores. Estos robots se
encuentran bajo la responsabilidad de otros, formando una gran red que
llega a alcanzar al ordenador central.

Las funciones a realizar en el almacn se agrupan en mdulos
dependiendo de la especificidad de la instalacin.

Entre los mdulos ms usuales se destacarn los siguientes:

Transferencia de carga: se trata de una operacin difcil de automatizar
dado la diversidad de las unidades de carga y de vehculos. Se realiza a
travs de la conexin de los vehculos de distribucin. La normalizacin
de la mercanca, la utilizacin de carretillas o el diseo de la caja del
camin, pueden llegar a ser soluciones interesantes a la hora de
resolver cuestiones de la automatizacin.

reas de maniobra y andenes de carga y descarga: tienen como
funciones, entre otras, el control del trfico, la organizacin del acceso y
el aparcamiento.

Recepcin y expedicin: desde este mdulo se controlan la identificacin
y control de la calidad y la paletizacin o despaletizacin; pueden
integrarse en mdulos distintos, pero sus funciones son paralelas.

350
DE SUMINISTRO
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Organizacin: en este mdulo se definen la ruta a seguir y los
sistemas de transporte a emplear. Se asignan las ubicaciones dentro
del almacn y se notifica a la base de datos central la entrada o salida
de mercancas.

Transporte interno: tiene como funcin bsica optimizar los recorridos
a travs del control del trfico. Se pueden utilizar cadenas hasta
donde llegue el transporte areo que las conduce a las mnsulas de
entrada al almacn. Aqu puede retomarse la figura del AGV'S para
flexibilizar esta funcin.

Almacenaje: fundamentalmente funciona controlando las mensuales o
mesas de recogida y expedicin y los transelevadores y transbordadores,
evitando complicaciones y optimizando recorrido.

Preparacin de pedidos: su funcin es la de proporcionar una lista de la
estructura del pedido en casos de distintas referencias y cantidades,
generando as una nica salida. Suele llevarse a cabo por un operario a
bordo del transelevador.

9.5 Procesos de paletizacin

El proceso de paletizacin consiste en reunir y formar las configuraciones
de carga una vez que se han terminado los procedimientos de llenado y
sellados de paquetes. La paletizacin se encuentra condicionada por las
caractersticas propias de los materiales. Adems, influye la rentabilidad,
la estructura de las capas y la capacidad de paletizacin.

La mantenibilidad, fiabilidad y caractersticas de flexibilidad son los
elementos ms importantes que han de tenerse en cuenta a la hora de
evaluar el funcionamiento de la paletizacin. Adems, en relacin con la
integracin de los procesos con los dems procesos del sistema, se ha de
sealar la posibilidad de realizar intercambios, la existencia de elementos
homogneos y la conectividad.

Entre los distintos procedimientos, como el paletizado manual, el paletizado
semiautomtico, el automtico y la instalacin robotizada, se van a
considerar en un contexto de flexibilidad de la automatizacin nicamente
los paletizadores automticos y los robots.

Para la paletizacin automtica por completo la formacin de unidades de
carga se clasifica segn el tipo de procesos:

- Proceso de formacin de capas: el soporte en el que los paquetes
se combinan en una capa completa de carga, se transfiere luego a

351
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
la paleta. Consta de una unidad de alimentacin, con una cinta
transportadora y dispositivos de posicionado o de giro, una
estacin de formacin de hileras y un dispositivo transferidor.

Adems, segn el procedimiento elegido se puede completar el
equipo con estaciones de alisado de carga, dispositivo de centrado
y unidades sujetadoras.

- Proceso de apilado en columna: para los casos en que los caballetes
de apilado se traben y permitan el apilado inicial en columnas.

Toneles, barriles, cubetas y otros instrumentos de ayuda como tapas
o bandejas se utilizan tambin en determinados casos.

A pesar de la existencia de fines como la seguridad, la precisin o la
capacidad, va a ser la flexibilidad la que gue la innovacin en el
campo de la paletizacin.

La paletizadora automtica (5000 paquetes por hora) no tiene parangn
con el escaso rendimiento que a su lado puede alcanzar un robot (400
secuencias por hora) siempre que se trate de un solo artculo. Pero las
paletizadoras carecen de capacidad para admitir operaciones secuenciales
adicionales.

Dicho esto, hay que sealar que el campo de los robots industriales en el
mbito de la paletizacin es bastante amplio para el caso de mltiples
productos y pequeas series.

El desarrollo en el campo del tratamiento de la imagen permite a las
instalaciones de paletizacin la posibilidad de diferenciar una gran
variedad de mercancas dentro de una composicin definida o segn las
circunstancias que impone la produccin bajo pedido.

Se seguir asistiendo al aumento de la implantacin de robots en las
instalaciones de paletizado mientras la flexibilidad del proceso imponga
una baja capacidad de paletizacin, estructuras no homogneas en los
paquetes y constantes cambios de modelo de apilado.

9.6 Mantenimiento y Logstica

Las fases de la secuencia de mantenimiento correctivo son:

Comprobacin averas.

352
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
Transmisin a mantenimiento y llegada de un tcnico.

Anlisis del tipo de averas.

Aviso al tcnico pertinente.

Reposicin de la pieza defectuosa tras la bsqueda de la referencia
y extraccin del almacn.

Hay que sealar que esta secuencia no resulta eficaz en procesos en los
que se pretenden disminuir plazos. Segn la tcnica de Just In Time, si
se suprimieran los almacenes intermedios, las mquinas situadas despus
en la secuencia a la de la avera no funcionaran.

Ms problemticas se presentan las averas en los cuellos de botella. En
los SFF, y debido a su complejidad, se pueden buscar los orgenes de las
averas en elementos mecnicos hidrulicos, elctricos o electrnicos.

El mantenimiento de prevencin se realiza con una frecuencia determinada
por el estudio estadstico de hechos similares acaecidos con anterioridad.
Pero en un proceso SFF + JIT es importante tomar en cuenta el
elemento o mquina en cuestin y su interdependencia con el resto
para fijar los coeficientes de seguridad.

El mtodo predictivo es el ms adecuado para un sistema de
produccin orientado hacia la flexibilidad, automatizacin, ahorro de
costes y ausencia de inventarios. A pesar de esto han de tenerse en
cuenta tambin circunstancias concretas y en especial econmicas
para la determinacin del mtodo.

Pueden generalizarse al entorno SFF + TIT acciones como:

Conseguir un alto nivel de automantenimiento.

Intentar que el primer paso de mantenimiento pueda realizarse por
el operador.

Economizar mediante la consecucin de orden y limpieza en el entorno
de trabajo.

Facilitar el mantenimiento evitando aceleraciones, cargas excesivas
o programando el mantenimiento on-line.

353
DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Integrar en la mquina o equipo elementos de diagnstico y
autoconservacin.

Establecer, basndonos en prioridades, una estrategia para luchar
contra los problemas que entorpecen las metas propuestas.

Involucrar el diseo en la produccin procurando la facilitacin del
mantenimiento mediante la consecucin de un carcter modular,
facilidad de acceso y rapidez de montaje y desmontaje de los diferentes
elementos.

Por ltimo, emplearse a fondo en la transformacin de la conservacin
on-line en off-line.

El propio departamento de mantenimiento debe llevar a cabo funciones
como la de gestin del almacn de repuestos, elaboracin de instrucciones
para el anlisis, diagnstico y posibles acciones urgentes y la programacin
del automantenimiento.

Se aadirn a continuacin una serie de situaciones que indican cules son
la naturaleza y los efectos de las incidencias y la forma de actuar en cada
caso.

La causa ms frecuente de las incidencias se debe a:

Mala puesta a punto.

Diseo incorrecto de la instalacin y elementos logsticos.

Desgaste o rotura normales.

Condiciones precarias de utilizacin.

Fallos o ausencia de mantenimiento.

Se pueden englobar en tres tipos de causas:

Fallos del suministro.

Fallos internos (propios del taller).

Causas naturales.

354
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
Pueden registrarse incidencias por parada o por mala produccin sobre
el nmero de piezas producidas, dependiendo de la frecuencia, de las
incidencias de la duracin de su reparacin, y de si se trata de un cuello
de botella.

Adems de los lgicos problemas en la facturacin, las incidencias suelen
acarrear un coste en funcin de los repuestos y de la complejidad.

El objetivo final perseguido en todo este proceso de mantenimiento es el
que cubra las metas de la empresa, es decir, productividad, competitividad,
rentabilidad. Lo ms importante no es impedir la avera en todo
momento y a cualquier precio; se trata, pues, de perseguir la eficiencia
(logro de objetivos con el menor coste) a la eficacia (logro de objetivos).

9.6.1 Cambio de herramientas

Las herramientas tienen que ser repuestas y cambiadas en un corto plazo
porque, de esta manera, se pueden reducir las dimensiones del lote. De
esta operacin se puede deducir un descenso en los plazos de entrega y
del inventario, utilizando las mquinas slo en los momentos en que son
necesarias, y haciendo ms flexible la produccin.

La Logstica influye definitivamente en los cambios de herramienta. Cuando
lo que se quiere lograr es disminuir la duracin es necesario:

Poseer medios de manutencin que reduzcan el esfuerzo manual.

Disponer las herramientas junto a la mquina de manera ordenada.

Realizar off-line las tareas de mantenimiento de las herramientas.

Cuando se habla de un SSF, lo ms inconveniente es hacer un cambio
automtico de herramientas, para ello se instalan cadenas portaherramientas
y se identifican mediante un cdigo las mismas.

Segn Vizn, la eleccin del mtodo adecuado depende de la cantidad
de piezas, del tamao y de la rentabilidad.

Para detectar las roturas se emplea:

La captacin de los avances de las herramientas.

La deteccin de un mal funcionamiento del portaherramientas.

La variacin brusca de los esfuerzos sobre la herramienta.

355
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
El estado del desgaste se puede medir:

Palpando la arista de corte.

Comparando la imagen con el perfil sin desgastar.

Midiendo el esfuerzo de corte.

Analizando las vibraciones en el portaherramientas.

Midiendo la superficie desgastada.

Midiendo la distancia entre la pieza y un punto de la herramienta.

Analizando el ruido del corte.

9.6.2 Canales de evacuacin y transporte de virutas

El transporte de virutas es uno de los elementos ms importantes
para un buen funcionamiento de una mquina. Lo ms normal es que
el lquido refrigerante facilite la evacuacin de las virutas y ayude a
mantener limpias las mquinas.

El canal de evacuacin de virutas facilita el transporte de las mismas
hasta una estacin central, en la que se procede a la recuperacin del
lquido y a la separacin y clasificacin de virutas. Con ello se evita
tambin la acumulacin innecesaria de virutas.

356
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
X RESUMEN DEL TEMA

En este tema se ha efectuado una introduccin a la funcin Logstica y a
la cadena de suministro. Adems de las definiciones y conceptos, se
presentan los principios bsicos de la Planificacin Estratgica Logstica y
se sientan las bases de la toma de decisiones en Logstica. Se ha
completado el tema con un anlisis del flujo de materiales a travs del
estudio de los sistemas y modos de transporte y manipulacin y de su
programacin.

Se ha presentado la Logstica como el estudio del flujo de materiales
entre empresas o bien dentro de la propia planta, lo que se ha
denominado Logstica de planta, cuyas bases se han sentado a final del
tema. Se presenta, a continuacin, un esquema completo de lo estudiado
el tema.

ESQUEMA DEL TEMA 4

Concepto de Logstica

Circuito logstico:

- De Logstica externa:

Aprovisionamiento.

Distribucin Fsica.

- De Logstica interna:

Flujo en produccin.

Actividades esenciales

De servicio al cliente.

De transporte.

Gestin de existencias.

De gestin de pedidos.

357
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DE EMPRESAS

MBA_1_3
Actividades de apoyo

De almacenamiento.

De manipulacin de mercancas.

De compras.

De embalaje.

De planificacin de producto.

De procesamiento de informacin.

Objetivos logsticos

Desarrollo de actividades Logsticas.

Costes logsticos:

- De operacin.

- De capital.

- Variables.

- Fijos.

Proceso logstico

Definicin: secuencia de operaciones.

Tipos:

- Intermitente o por lotes.

- Por proyecto.

Escalonamiento.

Tipos de almacenes:

- Centrales.

358
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
- Reguladores o secundarios.

- Depsitos.

- Parques o espacios de espera.

- Buffers o pulmones.

Actividades de Logstica, produccin y marketing

Especficas.

Comunes.

Sistema de Informacin Logstico

Actividades bsicas:

- Entrada de datos.

- Procesamiento y almacenamiento.

- Recuperacin de la informacin.

Funciones especficas:

- Transferencia

- Transformacin de la informacin

- Almacenamiento

Sistema Logstico

Subsistema Logstico Interno:

- Recepcin.

- Circulacin de materiales.

- Esperas y almacenajes

- Preparacin de pedidos.

- Despacho.

359
DE SUMINISTRO

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MBA_1_3
Subsistema Logstico Externo:

- Aprovisionamiento.

- Distribucin Fsica.

Centros de actividad del Sistema Logstico

Localizacin de medios.

Transporte:

- Coste.

- Tiempo.

- Fiabilidad.

Asignacin de inventarios:

- Cliente y producto.

- Volumen de carga.

- Rapidez en la respuesta.

Redes de comunicacin:

- Calidad.

- Rapidez.

Fases del plan estratgico Logstico

Anlisis de la situacin inicial:

- Costes.

- Servicio.

- Proveedores.

- Informtica.

360
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
- Filosofa de la Distribucin Fsica.

- Recursos:

Personas.

Capital.

Recursos externos.

Estudio del entorno y su evolucin:

- Economa en general:

Crecimiento de la economa.

Aumento de transportistas.

- Legislacin.

- Mercado Comn Europeo.

- Distribucin comercial.

- Proveedores.

Diseo de los objetivos a largo plazo.

Determinacin de los objetivos concretos:

- Subcontratar el transporte.

- Subcontratar los servicios de almacenaje.

Acciones concretas para conseguir los objetivos:

- Seguimiento planificado.

- Equilibrio.

Personas concretas responsables de las acciones.

361
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
Alternativas propias y de los competidores:

- Diferente red Logstica.

- Mayor utilizacin de medios ajenos o propios.

- Cambios de prestatario de transporte.

- Utilizacin de otros medios de almacenaje.

- Mecanizacin de la manipulacin.

- Diferentes paquetes de software.

- Cambios de almacenes, localizacin, tamao, idoneidad.

Evaluacin y control del plan.

Definicin de la direccin de la Distribucin Fsica

Responsabilidad del diseo de un sistema:

- Localizacin de planta y almacenes de distribucin.

- Eleccin del modo de transporte.

- Asignacin de inventarios y desarrollo de una red de
comunicaciones.

Responsabilidad de la administracin del sistema.

Perfil del director de Logstica:

- Visin y apreciacin amplia y profunda.

- Capacidad de planificacin.

- Elevada capacidad de dilogo, coordinacin y liderazgo.

- Capacidad de ponderacin.

- Pragmtico e intuitivo.

362
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
- Capacidad de delegacin de funciones y supervisin a
distancia.

- Slida formacin profesional, tcnica y econmica.

El problema Logstico

La red Logstica:

- Nodos y enlaces: transporte y almacenaje.

- Minimizacin de recorridos.

- Red de informacin y flujo de mercancas.

Coste total:

- Mejora del servicio vs. costes de mejora:

Nivel mnimo de existencias.

- Secuencia de produccin y N. de unidades vs. nivel medio
de inventarios.

El proceso de gestin

Decisiones sobre diseo y funcionamiento de la red.

Entorno logstico:

- Restricciones que afectan a la decisin.

- reas principales:

El producto.

El sistema de transporte.

El sistema de almacenamiento.

Metas:

- Objetivos globales.

363
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MBA_1_3
- Metas Logsticas.

- Metas concretas.

Objetivos del servicio al cliente:

- Tiempo de entrega.

- Tamao mnimo o mximo del pedido.

- Porcentaje de artculos no disponibles.

- Proporcin de pedidos satisfechos correctamente.

- Facilidad y flexibilidad para realizar el pedido.

Prospectiva de futuro.

Anlisis:

- Identificacin del problema.

- Recogida de datos relevantes.

- Seleccin de alternativas posibles.

- Estudio de las ventajas y desventajas.

- Eleccin de la mejor alternativa.

El control Logstico

Entradas, proceso y salidas.

Nivel estndar y objetivos.

Monitor:

- Recibe informacin sobre realizaciones.

- Las compara con el objetivo a conseguir.

- Inicia la accin correctora.

364
DE SUMINISTRO
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
Presupuestos:

- Objetivos de costes.

- Son referencia estndar.

- Control de costes que asegura la rentabilidad.

- Miden el trabajo del director Logstico.

Control del servicio al cliente:

- Opuesto al control presupuestario.

- Dirige el control a las ventas ms que a los costes.

Centros de beneficios:

- La Logstica como centro de beneficios:

Emplean capital.

Tienen costes.

Aaden valor mediante el nivel de servicio.

- Control presupuestario + control del servicio.

- Fijacin de precios.

- Mejora de los beneficios logsticos.

Sistemas de apoyo a las decisiones (SAD):

- Ordenador.

- Base de datos.

- Modelos de decisin y control.

- Comparan el estndar con el real.

365
DE SUMINISTRO

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DE EMPRESAS

MBA_1_3
Auditoras Logsticas

Examen peridico de las actividades Logsticas.

Auditora global:

- Evaluacin de todo el personal.

- De la estructura de organizacin.

- Del diseo global de la red.

Revisin de estrategias por cambios en:

- La demanda.

- El servicio al cliente.

- Las caractersticas del producto.

- Los costes logsticos.

- Las polticas de precios.

Principales medios de transporte

Sistemas viales.

Ferrocarril.

Transporte fluvial.

Transporte martimo.

Transporte areo.

Sistemas de tuberas y de cintas transportadoras.

Tendencias en el transporte

Contenedores.

Embalaje y poltica de distribucin.

366
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DE EMPRESAS


MBA_1_3
Transporte por cuenta propia o por contrato

Costo de explotacin de un parque propio.

Caractersticas del trfico.

Evaluacin de los costes

Criterios de decisin

Criterios especficos sobre resultados.

Programacin.

Exigencias de los productos.

Exigencias del cliente.

Anlisis de los criterios de distribucin.

Compensacin dentro de la Distribucin Fsica.

Control del sistema

Porcentaje de carga utilizada.

Costo de transporte/ingresos de la zona.

Tiempo planificado de entrega/tiempo real de entrega.

Naturaleza de los problemas de transporte

Afectacin de las disponibilidades de la demanda, mtodo de clculo:

- Primera etapa.

- Segunda etapa:

Mtodo de costo mnimo.

Mtodo de la esquina noroeste.

Mtodo aproximado de Vogel.

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DE EMPRESAS

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- Tercera etapa:

Paso de piedra.

Paso de la distribucin modificada.

Clculo de la ruta ms econmica

Secuenciacin de rutas, mtodo de ahorro.

Tamao de la flota de vehculos.

Logstica interna

Fundamento Logstico interno.

Logstica de planta.

Unidades de carga

Aspectos de diseo.

El contenedor en produccin y montaje.

Normalizacin.

Manipulacin, manutencin y transporte

Equipos:

- Equipos sin restricciones.

- Restringido a un rea.

- Restringido a una lnea.

- Robots fijos y mviles.

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369

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DE EMPRESAS

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>> AUTOEVALUACIN

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en el documento de solucin.

> 1) El escalonamiento o fragmentacin del proceso logstico busca dos
objetivos, que son reducir el coste logstico y conseguir un servicio rpido:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) Se han reflejado algunas de las respuestas estratgicas logsticas: la
mejora en el servicio al cliente, la reduccin de los costes de distribucin, los
cambios en los mtodos de distribucin y la orientacin al producto. Con ser
variados y profundos todos estos cambios, quizs el mayor de todos ha sido
el de la integracin de los aspectos logsticos de la actividad empresarial:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) Las actividades incluidas en la distribucin abarcan una extensa gama
en las empresas tradicionales. En ello radica una de las principales ventajas
del concepto de distribucin fsica integrada. La direccin coordinada de
todos los centros de actividad logstica ofrece la posibilidad de mejorar el
servicio al consumidor aunque normalmente se traduce en un aumento de
costes:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) Un mtodo muy atractivo para el control logstico es tratar la funcin
logstica como una entidad integrada dentro de la empresa, esto es, como
un centro de beneficios. Aunque esto no sea muy apropiado, debe tenerse
en cuenta que la actividad logstica es la ltima fase de la cadena de valor:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) El desarrollo del mtodo aproximado de Vogel consta de cuatro etapas.
Si bien el procedimiento es muy simple, las soluciones estn ms prximas a
la ptima:
a) Verdadero.
b) Falso.

370

DE SUMINISTRO

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3


> 1) El escalonamiento o fragmentacin del proceso logstico busca dos
objetivos, que son reducir el coste logstico y conseguir un servicio rpido:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) Se han reflejado algunas de las respuestas estratgicas logsticas: la
mejora en el servicio al cliente, la reduccin de los costes de distribucin, los
cambios en los mtodos de distribucin y la orientacin al producto. Con ser
variados y profundos todos estos cambios, quizs el mayor de todos ha sido
el de la integracin de los aspectos logsticos de la actividad empresarial:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) Las actividades incluidas en la distribucin abarcan una extensa gama
en las empresas tradicionales. En ello radica una de las principales ventajas
del concepto de distribucin fsica integrada. La direccin coordinada de
todos los centros de actividad logstica ofrece la posibilidad de mejorar el
servicio al consumidor aunque normalmente se traduce en un aumento de
costes:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) Un mtodo muy atractivo para el control logstico es tratar la funcin
logstica como una entidad integrada dentro de la empresa, esto es, como
un centro de beneficios. Aunque esto no sea muy apropiado, debe tenerse
en cuenta que la actividad logstica es la ltima fase de la cadena de valor:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) El desarrollo del mtodo aproximado de Vogel consta de cuatro etapas.
Si bien el procedimiento es muy simple, las soluciones estn ms prximas a
la ptima:
a) Verdadero.
b) Falso.

Direccin de
operaciones

TEMA 5

Gestin de materiales
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. GESTIN DE ALMACENES
IV. CONTROL DE INVENTARIO
V. LOCALIZACIN DE ALMACENES
VI. MANIPULACIN DE MATERIALES
VII. LOGSTICA DE
REAPROVISIONAMIENTO
VIII. ORGANIZACIN DE COMPRAS
Y DIRECCIN DE MATERIALES
IX. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN


M
B
A
_
1
_
3

373
TEMA 5. GESTIN DE MATERIALES

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
I INTRODUCCIN

La Logstica puede definirse como la ciencia que estudia el flujo de
materiales. En un concepto todava ms extendido, podra hablarse
de flujo de recursos, es decir no slo los materiales sino tambin los
trabajadores, las mquinas y, en general, el capital.

Si la produccin transforma las caractersticas fsico-qumicas de los
productos, la Logstica transforma las caractersticas espacio-temporales
de los productos. El proceso de transporte y manipulacin transforma o
hace variar los parmetros espaciales y el proceso de almacenaje difiere
el momento de la entrega y, por lo tanto, trabaja con el tiempo de
disposicin del producto, bien por necesidades del sistema de produccin-
distribucin, bien por mera especulacin, salvaguarda o custodia, etc.

La Logstica incluye el soporte fsico que posibilita ese flujo de materiales
y comprende, como ya se ha hecho ver, dos subprocesos fundamentales:
transporte y almacenaje. No obstante, ese soporte logstico que apoya
los procesos de aprovisionamiento, flujo interno de materiales y distribucin
fsica, debe ser gestionado ptimamente si se desea cubrir las expectativas,
en trminos de objetivos, planteadas.

Se dedica este tema, pues, a la gestin eficiente del flujo de materiales
y, en concreto, una vez estudiada la de transporte en el tema anterior, a
dos facetas bsicas:

La gestin de adquisiciones o compras.

La gestin de inventarios.

Existe adems, como se ha sealado, un soporte fsico cuyo diseo,
programacin e implementacin afecta de forma determinante a la
efectividad de la gestin de los materiales. En este tema se estudian dos
de ellos: el almacn y los elementos de manipulacin.

Es ste, el de la gestin de materiales, un tema muy ligado al de la
gestin de la cadena de suministro. Se trata de un tema que va
cobrando paulatinamente mayor protagonismo dentro del universo de la
gestin de operaciones, convirtindose ya en un tema estratgico ligado
evidentemente al que inicia la revolucin moderna de los sistemas de
produccin: el del aumento del flujo de materiales en proceso evitando
los cuellos de botella, el inventario en proceso y el de cambio rpido de
formato de mquinas.

374

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Se trata en definitiva de eliminar las esperas y los puntos muertos,
impidiendo las restricciones a un flujo que debe discurrir sin interrupciones
e impedimentos. Se trata as de disminuir el capital circulante,
disminuyendo los fondos dedicados a ello y, por lo tanto, aumentando la
rotacin del capital y disminuyendo el riesgo empresarial. Se trata
tambin de disminuir el plazo de entrega mejorando el servicio al cliente.
En consecuencia, la gestin efectiva de materiales influye sobre las tres
variables bsicas que conforman la rentabilidad del capital.

Rentabilidad = Beneficio/Capitales = /Ingresos
Costes)/Capitales

As:

Influye en los ingresos, mejorando el servicio al cliente.

Influye en los costes (de capital, de mantenimiento de infraestructuras,
de manipulacin, etc.).

Influye en el riesgo (disminuyendo el activo circulante).

375

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
II OBJETIVOS

o Presentar los diferentes tipos de almacn y su utilidad en los procesos
de distribucin.

o Conocer las implicaciones de los diferentes factores y circunstancias
en el diseo de un almacn.

o Analizar las posibilidades de optimizar o mejorar las condiciones y
caractersticas de un almacn.

o Conocer los sistemas bsicos de registro, clasificacin y estructuracin
del almacn.

o Analizar los diferentes captulos de costes que se originan en la
implantacin y funcionamiento de un almacn y estudiar su relacin
con las variables, parmetros y caractersticas del almacn.

o Analizar los problemas de financiacin de las existencias y su
dependencia con los niveles de inventarios.

o Conocer los diferentes mtodos de reaprovisionamiento: sus ventajas
e inconvenientes. As como otros aspectos relacionados con la fijacin
de los niveles de existencias y el clculo del stock de seguridad.

o Estudiar las diferentes polticas y estrategias de almacenaje.

o Sealar las diferentes situaciones de la produccin con relacin a la
demanda y su implicacin en el tamao de la planta.

o Conocer los diferentes mtodos de clculo, la localizacin ptima de
los almacenes y las variables que ms influyen en ella.

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III GESTIN DE ALMACENES

3.1 Introduccin

El almacenamiento es un elemento fundamental en el proceso de
fabricacin, ya que cada vez que se presenta una diferencia en los
ritmos de aprovisionamiento y de la produccin se recurre a l.

Tambin resulta igualmente esencial en la distribucin, sobre todo en
tres supuestos:

Cuando hay desequilibrios en la regularidad de la fabricacin y
el consumo.
Cuando existe desfase en el perodo en el que se realiza el consumo
y el de la produccin.
Cuando las reas donde se produce el consumo estn distanciadas
de la produccin.

Partiendo del estudio de las necesidades de almacenamiento presentes y
futuras los planificadores podrn valorar la dimensin total de espacio
ocupado por los mrgenes de provisiones planificadas.

Las peculiaridades del producto y el diseo del almacn podrn modificar
las obligaciones de espacio.

El problema substancial radicar en las limitaciones de planificacin que
afecten a la disposicin del espacio del almacenaje, fundamentalmente
respecto a la altura de las pilas o silos, el tamao de los huecos entre las
pilas o la existencia de dificultades provocadas por la particular naturaleza
de las mercancas, como en el caso de exigencias de seguridad impuestas
para el almacenaje de productos qumicos peligrosos.

Para finalizar, el encargado de la planificacin del almacenaje comprobar
si concurren los sistemas mecnicos y automticos ideales para el manejo
de productos en las reas en las que el almacenaje alcance grandes
alturas, dado que la inexistencia de este factor actuar como contrapeso
respecto al posible aumento de la altura de los depsitos.

Consecuentemente, la rapidez y la eficiencia, atendiendo al costo de una
operacin del almacn, combina las inversiones realizadas en equipos
con las realizadas en las instalaciones fijas de almacenaje.

Al aumentarse las inversiones en uno de dichos conceptos disminuir
la necesidad de hacerlas en el otro.

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3.2 Evolucin de almacenaje

Como seala West, los primeros almacenes se basaban fundamentalmente
en la utilizacin de la fuerza bruta para el almacenaje y movimiento de
materias primas y productos terminados.

El primer cambio importante respecto a la participacin de la mano de
obra fue el incremento de cargas unitarias basadas en el concepto del
pallet.

El pallet o paleta, primitivamente, era una plataforma en la que, utilizando
un equipo muy elemental, era posible incorporar productos y moverlos
hasta transferirlos al medio de transporte.

A finales de los 60 su produccin se uniform y hoy, en Europa, los
estndares sobre sus proporciones admiten que los pallets se transfieran a
partir de un fondo comn europeo.

La paletizacin tiene limitaciones, ya que existen productos de gran
volumen que no pueden tratarse de este modo y que imponen un rgimen
especial, requiriendo cubiertas y tcnicas de utilizacin singulares.

Los envases, cajas o paquetes de productos se colocan sobre el pallet
siguiendo la llamada pauta de acumulacin, que es una forma singular
de colocacin diseada para facilitar fuerza estructural.

Al extenderse la explotacin de los contenedores, los remolques con
pallets incorporados empezaron a reemplazar a los pallets, ya que as las
mercancas se pueden preparar ms rpida y eficientemente.

El fenmeno de la subida de precios en la dcada de los 50 y 60 provoc
la presentacin de nuevos procedimientos mecnicos para disminuir, an
ms, el elemento humano y ayudar a la agilizacin del trnsito del artculo
dentro del depsito.

La pauta pas a ser el uso, cada vez ms generalizado, de gras elevadoras
de carga, pero tambin se produjeron otras modificaciones: implantacin
de cintas transportadoras, mtodos de sujecin automtica de las cargas
a los pallets, uso de transelevadores, etc.

Cada una de estas prcticas increment la eficiencia de los almacenes.

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3.3 Clasificacin de almacenes

Esencialmente, se puede escindir la categora de almacenes en tres:

a) Almacenes industriales: el grupo de almacenes de una industria
para guardar las materias primas y productos terminados. Entre
los almacenes industriales destacan:

- De materia prima. Agrupa las materias primas que incidirn en
la produccin de productos terminados.

- De productos semielaborados. En l se almacenan elementos
que ya han sido transformados en el proceso productivo, pero
a los que an les quedan otros procedimientos hasta llegar a
ser productos acabados.

- De piezas separadas. Destinado para las porciones, subconjuntos
y provisiones que entran en la contextura del producto final.

- De piezas de recambio. Para las piezas destinadas a realizar
reformas en el producto una vez vendido.

- De productos terminados. Para el almacenamiento de productos
destinados al comprador.

- De herramientas y utillajes. Para el almacenamiento de todos los
factores necesarios para concluir la accin de las mquinas o
instalaciones fijas y que normalmente varan con cada tipo de
labor.

- De aprovisionamiento general. Destinado para los elementos
que intervienen directamente en la elaboracin, tales como
carburante, material de embalaje, lubricantes, etc.

b) Almacenes de distribucin. Destinados a almacenar y vender las
mercancas y productos acabados al cliente.

c) Depsitos. Lugar planeado y dotado para las mercancas situadas en
almacn por trato entre el depositante y el depositario.

3.4 Diseo de almacn

Hay dos dificultades que inquietan a la persona que debe prever la
distribucin: decidir el tipo de depsito ms apropiado para las operaciones
de la compaa y organizar el almacn de forma que cumpla con tales
formalidades.

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Un mal diseo del almacn puede provocar peligrosas congestiones y
retrasos en la rampa o zona de trfico en la que se reciben los productos.

Uno de los problemas ms comunes en la gestin de almacenes es la
confusin que supone tener que ocuparse a la vez del trfico de entrada
y del de salida. Idealmente, el diseo del almacn debera independizar
el trfico de entrada del de salida, para minimizar los potenciales retrasos
que pudieran producirse.

La figura 1 muestra un almacn tipo con gran movimiento y variedad de
artculos.

El nmero de muelles depende:

Del tipo y caractersticas de las mercancas.

De la rapidez de manutencin.

De los tipos de vehculos.

Del trfico.

De las previsiones en cuanto a mercancas y trfico.

El tipo de rea de almacenaje influir, como es natural, en los productos
a almacenar y en la forma que operar el almacn.

Una zona en la que los productos terminados se almacenen en pallets
situados en estanteras de acero que alcancen una gran altura exigir un
tipo de equipo para su manejo y un determinado mtodo de trabajo,
mientras que otra zona de almacenaje a granel exige sistemas diferentes
[ver figuras 2: a), b), c) y d); y 3: a), b) y c)].

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Fig. 1- Almacn tipo

a) Con gra apiladora universal

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b) Con transelevadores

c) Transelevadora monomstil

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d) Con estructura autoportante

Fig. 2.- Diferentes sistemas de estructuras para paletas

a) Con apilador manual

Anchura de pasillo 3,5 m

Altura de apilador 5-6 m

Utilizacin 100%

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b) Con apilador manual


Altura de apilador 10 m

Utilizacin 150%

c) Con apilador con dispositivo de suspensin


Altura de apilador 10 m

Utilizacin 250%

Fig. 3- Comparacin entre varios sistemas de apilado en bloque

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El tamao de la carga despachada tambin plantear exigencias sobre
la organizacin y el diseo del almacn.

Otro aspecto importante es la situacin y nmero de muelles [ver figura
4: a) y b)]ya que condiciona el funcionamiento de la carga y descarga,
clasificacin, manutencin, etc.

a) Patio de carga en nudos

b) Patio nico de carga

Fig. 4- Situacin de la zona de carga con respecto al permetro del almacn

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Algunas de las ventajas y desventajas de cada tipo de configuracin son
las siguientes:

Patio de carga en nudos:

Ventajas

Menor zona de clasificacin.

Manutencin ms rpida.

Distribucin ms fluida de muelles.

Desventajas

Es rgido.

Aumenta el riesgo de robo.

Mayor volumen de edificacin.

Problemas de maniobras.

Patio nico de carga:

Ventajas

Es ms flexible el almacenaje y la manutencin.

Desventajas

Manutencin ms lenta.

Quien disee el almacn tendr que lograr un equilibrio entre estos
distintos tipos de reas, y ello depender en gran medida del tipo de
actividad que se desarrolle en el almacn. Desde este punto de vista
los almacenes podrn ser de conservacin, de montaje y combinados.

El almacn de conservacin se centra en un almacenaje eficaz desde el
punto de vista del costo, y en l la facilidad de movimientos no es un
aspecto primordial.

Los almacenes de montaje y distribucin giran en torno a la facilidad de
acceso, tanto para carga como para descarga, actuando como reas para

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mantener productos que rpidamente van desde el punto de fabricacin
al punto desde donde se consumen.

Por ltimo, el almacn combinado incluye almacenaje a largo plazo y
una zona de montaje.

Para la construccin del edificio propiamente dicho deben tenerse en
cuenta una serie de factores:

Eleccin del emplazamiento. Una vez conocida la situacin geogrfica
es necesario proceder a la eleccin del emplazamiento. Para
proceder a dicha eleccin, se tomarn en consideracin una serie
de datos tales como, la facilidad de acceso al transporte ferroviario
y por carretera, los costes del terreno, normas de construccin,
publicidad y compatibilidad de la zona con el stock.

Elementos del importe de construccin. Excavacin, nivelacin del
campo, seguridad contra hurto, calefaccin, instalaciones elctricas
y sanitarias, etc.

Locales funcionales. El perodo medio de existencia para el cual el
edificio proyectado es de 50 aos, incluyendo el pronstico sobre
futuras ampliaciones o modificaciones.

Dimensiones de los locales. El depsito deber ser interpretado
para alcanzar a la vez el mximo espacio en el suelo y alturas de
techado adecuadas. La medida est limitada por los reglamentos
de urbanismo y por la probabilidad de emplear un material de
mantenimiento cmodo y con seguridad.

Disposicin. Las abundantes figuras que se le pueden hacer adoptar
a un edificio influirn de manera concluyente en su efectividad
operativa.

Distribucin. Como regla general, se considerar que la planta de
un almacn se halla dividida en tres sectores principales:

- Zona de recepcin. En ella se efecta el registro de los
productos entrantes; procedindose a su disposicin de la
forma ms til.

- Zona de almacenamiento. Designada para mantener las
mercancas durante su permanencia en el local.

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- Zona de expedicin y de disposicin de pedidos. Donde se
efecta el registro de las salidas y se disponen los pedidos
de los clientes.

En la figura siguiente (figura 5) se sintetizan las diversas reas de un
almacn.

Fig. 5- Diferentes reas de un almacn

Un depsito que no est totalmente utilizado es equivalente a capital
desaprovechado. Para proceder a una adecuada utilizacin del espacio se
emplea la tcnica del layout, que es la representacin de la disposicin
planimtrica del almacn. Para conseguir un layout apropiado se debern
tener en cuenta una serie de aptitudes:

El conocimiento de las magnitudes, en volumen y reiteracin de
movimientos entre las mercancas que entran y las que salen.

Predecir las exigencias futuras.

Conseguir la mxima seguridad para la utilizacin y mantenimiento
de los materiales.

Prever un acceso sencillo para la entrada y salida de las mercancas
del depsito.

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Fig. 6- Disposicin general de un almacn

Los dos elementos fundamentales que participan en el estudio de un
layout son: espacio disponible y materiales.

Los factores a examinar en relacin al espacio son: la extensin y volumen
del almacn, configuracin de la construccin y de los accesos, alturas
tiles de los almacenes, sistema de mantenimiento, y la red de pasillos;
con respecto a estos ltimos se intentar eludir que se encuentren
obstruidos por obstculos y se lograrn redes directas y, a ser posible,
rectilneas.

Los volmenes necesarios para cada mercanca se obtienen partiendo del
clculo que pone en relacin el volumen del stock necesario, la altura de
almacenamiento y espacios de movimiento y complementarios. En cada
parte tambin habr que considerar los espacios de mercaderas, equipos,
mesas de preparacin, estanteras, personal, etc.

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La finalidad es primordialmente la disminucin del trfico dentro del
almacn para lo cual se establecen unos circuitos, pudindose emplear
circuitos largos, que pasan por todas las pilas o silos, o circuitos cortos,
en los cuales se colocan los elementos de rpida traslacin y dispuestos
para su entrega, dejando los pesados y los de reserva en calles adyacentes
y ms alejadas.

En la siguiente figura se muestran los diferentes recorridos segn la
forma del almacn:

a) Almacn hecho, con entrada y salidas centrales por un slo lado

b) Almacn ancho, con entrada y salida lateral, por un slo lado

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c) Almacn ancho, con entrada y salida por lados contrapuestos

Fig. 7- Diferentes recorridos segn la forma del almacn y las situaciones de
entrada y salida

Pueden seguirse dos prcticas de stocks, la del tipo exclusivo, de modo
que cada elemento se pone en los huecos existentes y se inscribe su
direccin o la del tipo stock doble, que divide los elementos que van a ser
repartidos con objeto de disponerlos para su distribucin.

La primera tcnica se emplea en especial para las piezas ligeras y en
reserva, para un trfico no muy elevado y para las que, dado su elevado
stock, conviene reducir espacio.

El segundo elemento a tener en cuenta para el estudio de un layout es el
de los materiales, atendiendo a la naturaleza y forma de stos, se utilizan
dos tipos de instalaciones:

Silos y cisternas, que se emplean, en general, para el almacenamiento
de productos en estado lquido, en grano o en polvo.

Estanteras. Su empleo se encuentra muy extendido en casi todos
los depsitos y almacenes y, entre s, se diferencian dependiendo del
tipo de mercanca al que se destine.

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3.5 Organizacin

En la figura 8 se representa un modelo de tarjeta que recoge diferentes
datos tiles sobre los productos almacenados. Conviene tambin tener
claras las diferentes clasificaciones de los artculos y productos del
almacn y que condicionan su manipulacin y el sistema de almacenaje.
La figura 9 presenta una serie de clasificaciones, y la figura 10 la
clasificacin en zonas A, B y C del conocido diagrama de Pareto.

El emplazamiento en que se encuentren ubicados los stocks dentro del
almacn incidir directamente en el tiempo de localizacin y procedimiento
de embalaje de una mercanca para que pueda ser despachada en el
exterior. Se emplean tres sistemas a la hora de decidir la situacin de
cercana de una lnea de productos en relacin a las zonas de recogida y
de montaje final.

El primer procedimiento es el llamado de volumen de ventas. El criterio a
utilizar en este sistema es el de magnitud de entregas, de tal manera
que emplaza a los productos ms solicitados en un lugar ms cercano a
la zona de recogida, disminuyendo, de esta manera, el tiempo de bsqueda
de los mismos.

El mtodo del tamao sita a las mercancas que menos espacio ocupan
en los silos ms cercanos al lugar de recogida.

Por ltimo, el mtodo de la compatibilidad, que organiza los productos
atendiendo a su configuracin fsica y posible nivel comn de demanda.

La utilizacin de cada uno de estos mtodos se har en funcin de las
propiedades de cada uno de los productos a almacenar, pero la
demanda del producto hace que todos sean posibles en determinadas
ocasiones.

El producto y su demanda incidirn tambin en los movimientos de
recogida y transporte de existencias hacia el lugar donde se lleva a
cabo el embalaje.

Cuando se trata de pedidos que no supongan retirar unidades de un
pallet, resulta especialmente indicado el mtodo de seleccin saca y
vuelve, el cual supone la recogida de un solo artculo y el regreso a
la zona de embalaje.

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Descripcin del artculo Cdigo Cantidad

Destino Medidas Peso
Planta Seccin
Datos
Generales

Caractersticas
bsicas
Caractersticas especiales
Caractersticas

Descripcin Medidas Peso envase
Envase

Actual Propuesta
Localizacin

Mxima Mnima Media Desviacin
Inventario

Observaciones

Fig. 8- Modelo de tarjeta que recoge diferentes datos tiles sobre los
productos almacenados

Por sus caractersticas
Slido
Lquido
Gaseoso
En polvo
Frgil
Explosivo
Inflamable
Con radiacin
De combustin
espontnea
Contaminante
De olor desagradable
Cortante
Perecedero
Por las condiciones del lugar
Clido
Fro
Seco
Hmedo

Por frecuencia de uso
Alta rotacin
Baja rotacin

Por precio, volumen, firma, precio, etc.

Fig. 9- Clasificacin de los productos para tratamiento diferenciado en
almacn

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N Artculo Consumo
Consumo
acumulado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
30
25
15
10
5
3
3
3
3
3
30
55
70
80
85
88
91
94
97
100
100

50

Fig. 10- Grfico A-B-C, 80-20 o de Pareto para la clasificacin de artculos.

Otro sistema adecuado para empresas que atienden gran nmero de
pequeos pedidos es el de la ruta de recogida, que significa organizar
un viaje para recoger artculos dentro de una superficie determinada.

Debido a la trascendencia que tiene el procedimiento de almacenaje
en relacin a los precios de reparto, se hace necesaria una revisin
de las actividades del almacn y de su eficiencia, para lo cual se han
creado una serie de catlogos bsicos y estndares que debern
establecerse y vigilarse:

El ndice valor de existencias/rea de almacenaje, que se puede
utilizar para una reorganizacin o un rediseo. Se obtiene
dividiendo el valor o el peso de las existencias por la superficie
global del almacenaje, calculando la eficiencia comparativa de
los almacenes de un sistema.

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La productividad de un almacn puede calcularse por medio del
ndice movimiento anual de existencias/costo de empleados
Puede comparar la eficiencia de distintos almacenes en diferentes
lugares.

Los problemas de seguridad varan de un almacn a otro y es necesario
identificar dnde se producen determinados problemas antes de que se
puedan realizar acciones que los remedien.

Hay que tener en cuenta que la absoluta seguridad para prevenir el
robo o la destruccin de las mercaderas del almacn es inalcanzable.

Para conseguir una buena seguridad se considerarn los siguientes
aspectos:

Acceso. La entrada del almacn deber ser limitada a una o dos
accesos, que estarn vigilados.

Control. El mejor sistema para controlar el trfico de personas y
vehculos se realiza mediante la acreditacin de pases entregados
a las personas que circulan por el rea.

Diseo. El edificio deber ser diseado teniendo en cuenta siempre
el problema de la seguridad.

Aberturas. Todas las ventanas de iluminacin y ventilacin debern
estar convenientemente protegidas con el fin de mantener la
seguridad.

Iluminacin. La colocacin de luz exterior en puertas y ventanas es
una buena medida de prevencin. La figura 11 presenta algunos
sistemas de iluminacin.

Sistema de alarma. Es muy recomendable prever la colocacin de un
sistema de alarma en los emplazamientos que contienen artculos de
una elevada vala, as como en las aberturas de fcil acceso.

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Zona con sombra

Doble lnea con reflectores en pasillos

Fig. 11- Mtodos de alumbrado

3.6 Costes y aprovechamiento del almacn

Es interesante relacionar las actividades que se llevan a cabo dentro
de un almacn: planificacin, transporte, econmico-financiera, etc.,
con los costes de almacn. Se considerarn tres tipos:

Costes de infraestructura

Son aquellos costes permanentes y que corresponden a equipos fijos
e inflexibles, mencionando los siguientes:

o Costes financieros de terreno, infraestructura o edificios
(estanteras).

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o Amortizaciones.

o Reparaciones (maquinaria).

o Seguros e impuestos.

Los costes de almacn en este punto se vern reducidos a medida
que crece el flujo de mercancas o actividad en el almacn, lo que
ocurre en sentido inverso en el caso de que dicho flujo fuera
disminuyendo.

Costes de gestin

Los costes de gestin hacen referencia a costes indirectos y de
administracin:

o Costes de personal de gestin y administracin general.

o Costes financieros de maquinaria de oficina.

o Amortizacin de la maquinaria de oficina.

o Gastos de oficina.

Al encontrarnos con unos costes fijos dentro de los costes de gestin,
si se incrementa el volumen de actividad los costes unitarios no
disminuirn de la misma manera que en el punto anterior.

Costes de operacin

Son aquellos costes del depsito que estn relacionados con la
actividad fsica. Se pueden distinguir dos tipos dentro de dichas
operaciones: mantenimiento en stock y sistema hombre-mquina.

o Paletizacin.

o Traslado a zona de almacenaje.

o Colocacin.

o Operaciones administrativas.

o Almacenamiento de la mercanca.

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o Salida de la zona de almacenamiento.

o Traslado a la zona de preparacin.

o Preparacin de pedidos:

- Despaletizacin.

- Formacin de unidades de envo.

- Etiquetado y marcado de cajas.

- Traslado a zona de carga.

- Carga.

- Operaciones Administrativas y de informacin en
general.

Las suboperaciones de identificacin, extraccin y colocacin de la
carga en el elemento de transporte exigen ms distancia al frente
de la estantera que las del apilado propiamente dicho.

La preparacin de pedidos es una operacin que suele requerir
mucho esfuerzo humano y consume importantes cantidades de
tiempo (ver figura 12).

a) Con gran rotacin y variedad media de producto:

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b) Con gran rotacin y variedad

Fig. 12- Tipos de preparacin de pedidos

Esta actividad se ha automatizado y se tiende a reservar una zona para
preparacin de pedidos o picking, en la que un elemento robotizado
realiza la formacin de la unidad de carga.

En estas operaciones se soportan unos costes relacionados con la
actividad que se desarrolla en el almacn, y con aquel perodo de tiempo
en el que el producto permanece inmvil dentro del almacn, es decir:

Primer caso: coste de la actividad del almacn

o Costes de capital de paletas y maquinaria, as como su
amortizacin.

o Costes de personal.

o Mantenimiento y preparacin de las paletas y la maquinaria.

o Costes de material (cajas de embalaje, flejes, etc.).

Segundo caso: Coste del producto inmvil

o Costes financieros de mantenimiento de stock.

o Costes de obsolescencia y averas.

o Seguros (mercanca almacenada).

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A continuacin, se analizan estos costes, siguiendo a Arbones, observando
qu ratios influyen en el crecimiento o rebaja. Se sealarn los
elementos fundamentales que intervienen en las variaciones del coste del
almacn.

a) Costes de infraestructura

Estos costes (C
i
) suponen una cantidad fija anual; por tanto, un
mayor empleo del almacn supone un menor coste unitario.

El aprovechamiento del almacn depender del porcentaje de huecos
vacos, diferenciando las reas de servicio, que no son lugares de
almacn.

Asignando un coste por hueco, cuantos ms productos pasen por
ese hueco, menor ser la incidencia por producto.

Luego, si se denomina:

V = Volumen total del edificio del almacn.

V
h
= Volumen ocupado por huecos.

La relacin es:

V
h
/V
t
= Rendimiento volumtrico.

Y con:

N
h
= Nmero total de huecos.

N
o
= Nmero medio de huecos ocupados.

N
o
/N
h
= Rendimientos de huecos.

Tambin ser:

V
t
/N
o
= Volumen total del almacn/nmero medio de huecos
ocupados.

Y designando con:

S = Nmero de semanas que como media permanece una
paleta en stock.

400

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El coste de infraestructura por paleta que pasa por el almacn
ser entonces:

C = C
i
/N
o
x S/52

b) Costes de gestin

Como ya se ha sealado, los costes de gestin conllevan una serie
de costes fijos y de otros variables como: los costes administrativos
en la preparacin de un pedido, o de una orden de reparacin y la
ruta de salida de piezas de repuesto. La figura 13 presenta el
diagrama de proceso relativo a la orden de reparacin. All pueden
observarse los mltiples pasos que acaban originando altos costes.
El volumen medio del movimiento da una aproximacin de la
incidencia de los costes de gestin.

Si se denomina:

C
g
: Costes de gestin/ao.

A : Nmero de operaciones administrativas/ao.

C
g
/A : Coste medio de cada operacin administrativa.

O
a
: Volumen de cada operacin administrativa.

(C
g
/A)/O
a
x 100 = Incremento de costes producido por los
costes de gestin de almacn.

c) Costes de operacin

Los costes de gestin pueden hacer referencia tanto al tipo de
distribucin en planta del almacn, condicionando los desplazamientos
de hombres y mquinas, como a los sistemas de almacenamiento
empleados (almacenamiento de puesto fijo, almacenamiento catico,
etc.), el tamao medio de la unidad a mover o el volumen medio por
operacin unitaria.

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Fig. 13- Diagrama de proceso de una orden de reparacin

402

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d) Mantenimiento en stock

Tambin se deber tomar en cuenta el coste de los productos que
permanecen un tiempo determinado en el almacn, es decir, el
mantenimiento de stock.

Para ello se define:

C = Capital medio anual invertido en stock.

I = Tasa de inters asignada a ese capital.

S = Nmero de semanas que permanece una paleta en
stock, como media.

El coste de mantenimiento en stock ser:

C
m
= C x I(S/52)

O bien, si:

R = rotacin.

C
m
= C x I(1/R).

Dichos costes del aprovechamiento de un almacn se ven amenazados
en los procesos de descentralizacin, es decir, cuando el servicio que
se intenta dar es superior y la dimensin crece, aparece la decisin de
descentralizar stocks todo ello unido a los criterios de valor medio por
Kg o m
3
, procesos de transporte, necesidades tcnicas de planificacin,
programacin de la produccin o servicio ofrecido.

Por lo tanto, se tendrn unos aumentos de los costes a causa de la
descentralizacin que repercutirn en los costes de infraestructura,
costes de gestin, mantenimiento de stock (se deber aumentar el
capital invertido para mantener el mismo tanto por ciento de riesgo
de rotura de stock) y, por ltimo, los costes de gestin (sistemas
hombres-mquina), de los cuales se vern afectados los recursos
humanos de la empresa y la maquinaria que tendr un retroceso en
su rendimiento.

A la hora de tener en cuenta el aprovechamiento del almacn habra
que analizar el grado de aprovechamiento de la superficie y del volumen

403

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para conseguir el volumen ptimo neto del material, que pueda ser
alojado por metro cuadrado de superficie.

Las figuras 14 y 15 presentan la relacin entre el nivel de utilizacin y
las posibilidades de seleccin o la variedad del producto.

Utilizacin 100%. Selectividad muy baja.

Utilizacin 63%. Selectividad 30%.

Utilizacin 50%. Selectividad 100%.

Fig. 14- Relacin entre la utilizacin del almacn y la posibilidad de
seleccin obligada por la variedad

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Variedad de producto

Zona A: Buena utilizacin con poca variedad de
referencias.

Zona B: Baja utilizacin con media variedad.

Zona C: Utilizacin muy baja con gran variedad de
producto.

Fig. 15- Relacin entre la variedad de referencias y la utilizacin del
almacn

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IV CONTROL DE INVENTARIO

4.1 Introduccin

Mantener las existencias supone una fuerte inversin, puesto que
implica gran cantidad de capital de trabajo. La gestin de inventarios
preocupa a la mayora de las empresas, cualesquiera que sean sus
dimensiones y sectores de actividad.

Esta preocupacin se centra en tres puntos principales:

Comprar los bienes a precios ms bajos.

No hacer esperar al cliente.

Mantener un ritmo de produccin regular aunque la demanda
flucte.

La necesidad de capital de trabajo constituye la parte principal del
costo total de las existencias; pero tampoco se pueden ignorar los
efectos que producen la depreciacin de las mismas.

Con el paso del tiempo, las existencias pierden valor, debido tanto a
las prdidas como al deterioro y a la obsolescencia de las mismas;
siendo este ltimo punto de especial relevancia en las empresas que
dependen en gran parte de la introduccin de nuevos productos.

Mantener grandes existencias puede implicar, por tanto, un alto nivel de
obsolescencia de los productos. Para proceder a una adecuada gestin
en el control de inventarios se necesita definir perfectamente una serie
de variables a tener en cuenta:

Las mercancas a pedir.

La fecha del pedido.

El lugar del almacenamiento.

La manera de evaluar el nivel de los stocks.

El modo de reaprovisionamiento.

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En empresas en las que la introduccin de un nuevo producto se
produce a un ritmo ms lento, la depreciacin por cnones de moda
ser un factor de mucha menos importancia. Claro est que si el
producto es perecedero como es el caso del sector alimentario las
prdidas pueden ser an mayores.

4.2 Problemas de financiacin

Si se tiene en cuenta que la demanda nunca ser esttica y que, en
consecuencia, una empresa no puede mantener una produccin continua
para todos sus productos, fcilmente se comprender que la planta nunca
podr satisfacer las exigencias de sus clientes basndose en su produccin
anual.

Habr que mantener, por consiguiente, cierto nivel de existencias para
reducir la incertidumbre de la demanda de productos terminados y el
suministro de materias primas.

Esto nos lleva a la posibilidad de clasificar las exigencias de una empresa
con respecto a sus existencias. Una empresa puede elegir entre
mantener existencias de materias primas, de componentes del producto
final necesarios para el proceso de produccin u obra en curso, de
componentes parcialmente terminados del producto final, o de productos
totalmente terminados y embalados.

Evidentemente el tipo de existencias ms caro de mantener son los
productos terminados, ya que stos tienen el valor aadido ms alto en
mano de obra y tiempo de produccin.

Una solucin para reducir el costo de este tipo de existencias consiste
en mantenerlas en forma de productos no terminados.

Esto es lo que se denomina como aplazamiento de la distribucin: cuanto
ms tiempo puedan mantenerse los productos sin terminar, mayores
sern los probables beneficios.

La viabilidad de esta estrategia depende de determinados factores.
Uno de ellos es el de la adaptabilidad del producto; hay productos,
vendidos bajo marca, como por ejemplo el aceite, que no pueden ser
modificados en ninguna de las fases del proceso de produccin.

Sin embargo, en otros productos, como las prendas de vestir, tal
modificacin s es posible. El proveedor mantendr sus prendas sin teir
y, a medida que va cambiando la moda, se van modificando los colores,
garantizando as la existencia de productos no pasados de moda.

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Otro mtodo para reducir el costo de existencias es el de maximizar la
estandarizacin, para lo cual se utilizan los mismos componentes en el
mayor nmero posible de fases del proceso de produccin. El nivel de
estandarizacin slo es factible si la empresa no depende de la variedad;
las empresas que dependan en gran medida de la variedad slo sern
capaces de lograr un bajo nivel de estandarizacin.

La empresa que sea capaz de mantener un alto nivel de existencias
gozar de numerosas ventajas, aunque para ello es necesaria una
alta financiacin. Estar siempre preparada para atender a las necesidades
de mercado, conseguir hacerse con operaciones destinadas a sus
competidores, etc.

Un caso especial a tener en cuenta es aquel en el que la demanda se
centra en determinadas pocas del ao, aqu resultar ms eficiente,
desde el punto de vista del coste, ir almacenando existencias durante el
ao para atender unas ventas centradas en una determinada poca,
que paralizar una planta durante la mayor parte del ao y producir al
mximo cuando la demanda est en su punto lgido. Es el caso de la
industria turronera cuya campaa de produccin abarca 3 meses
anteriores a la Navidad, o la de conservas vegetales cuya produccin se
eleva notablemente en verano. En este ltimo caso no por causa de la
demanda sino debido a la materia prima.

La figura 16 representa diferentes ritmos de produccin en relacin en
las ventas.

Fig. 16- Ejemplos de ritmos de produccin

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4.3 Niveles y control de existencias

Las existencias de una empresa deben ser tales que garanticen que, en
condiciones normales de mercado, se pueda hacer frente al nivel normal
de ventas demandado por sus clientes.

Una gran parte de las empresas mantiene un nivel de existencias superior
al de la demanda normal de sus productos, sobre todo cuando pueden
producirse fluctuaciones temporales de relativa importancia en la
demanda.

Un caso especfico es el de aquellas empresas cuya demanda sigue
una pauta estacional determinada o est sometida a las condiciones
climatolgicas, como sera una empresa de helados, o de sopas enlatadas.

Normalmente estos productos presentan su mayor nivel de demanda en
verano, en el primer caso, y en invierno en el segundo; pero fluctuaciones
en el estado del tiempo pueden afectar significativamente a la demanda
previsible en una determinada poca. El planificador de la distribucin en
estos casos tendr que estar pendiente de pronsticos meteorolgicos,
predicciones, etc.

Cuanto mayor sea el nivel de existencias de seguridad, mayores sern
las posibilidades de que la empresa atienda las posibles variaciones en la
demanda, pero tampoco hay que olvidar que, a medida que aumentan
los niveles de existencias, aumenta tambin la cantidad de dinero que la
empresa entierra en ellas.

Es un hecho que todas las empresas deben mantener un determinado nivel
de existencias, aunque el capital a invertir en ellas depender de
determinados factores, tales como la flexibilidad y caractersticas de su
produccin, los condicionantes del mercado, las exigencias del cliente, la
estrategia de la empresa y el mtodo de distribucin fsica a aplicar.

El proceso de fabricacin tendr una gran incidencia sobre la poltica a
seguir en cuanto al nivel de existencias. Los sistemas de control, cada
vez ms sofisticados, consiguen reducir el nivel de existencias que deben
mantener las empresas siempre que se sigan determinados procesos de
fabricacin.

Distintos tipos de operaciones controladas por ordenador ataen
directamente a la poltica de mantenimiento de existencias.

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La Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP) integra el nivel
previsto de demanda con el proceso de produccin, consiguiendo minimizar
los niveles de existencias, previamente al inicio del proceso de produccin.

El control de existencias Justo a Tiempo (JIT) requiere por parte del
fabricante la elaboracin de un calendario de produccin en base al cual
informa a los proveedores de lo que se necesita exactamente y de
cundo deber ser entregado, el JIT exige un alto nivel de conocimientos
y experiencia que garanticen el xito de su introduccin.

La figura 17 muestra las diferencias entre el mdulo habitual de
aprovisionamiento y el JIT (con entregas ms frecuentes y menores niveles
de inventario).

Fig. 17- Comparacin entre el mtodo habitual y el JIT

Por ltimo, la fabricacin integrada por ordenador (CIM) mejora la
calidad del producto y reduce el nivel de rechazos, mejora el diseo
del producto utilizando menos materia prima y reduciendo la cantidad
de producto fabricado mediante el empleo de sistemas flexibles de
fabricacin. Todo ello redunda en menores exigencias de existencias.

Todos estos sistemas han contribuido, desde el punto de vista de la
gestin de existencias, a reducir la necesidad de asignar capital de
trabajo al mantenimiento de las mismas, consiguiendo una rotacin de
existencias muy superior, y como consecuencia, un mayor rendimiento
sobre el capital.

La reduccin de la distancia entre la llegada de materia prima y su uso en
produccin, disminuye la distancia entre los perodos de cobros y pagos,
reduciendo el coste financiero, (ver figura 18) y otros costes, como los
relativos a espacio, vigilancia, obsolescencia, deterioros, etc.

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Los efectos que causan un incorrecto control de los niveles de existencias
sobre el coste y la gestin del procesamiento de pedidos, llegan a ser muy
importantes.

Una demora excesiva en la realizacin de las entregas puede originar la
cancelacin de los pedidos.

Aparte de la consiguiente prdida de los beneficios que esos pedidos
deban haber generado, se encuentra tambin un aumento en el coste
del procesamiento de pedidos, ya que se debern volver a tratar los
datos. A todo esto se tendra que aadir el incremento en tareas
administrativas, tanto internas como externas a la empresa, y el retraso
en los pagos.

Evidentemente los sistemas de informacin y de previsin utilizados
en la planificacin de la produccin tambin quedaran negativamente
afectados por un mal control de existencias.

b)
A B C D E
A B C D E
a) Aprovisionamiento con antelacin A, A : Llegada de materias primas .
b) Aprovisionamiento justo a tiempo B, B: Utilizacin de la materia prima .
C, C: Finalizacin de la produccin .
D, C: Pago de la materia prima
E, E: Cobro del producto terminado
D-E, D- E: Periodo de descubierto financiero
a)

Fig. 18- Reduccin del descubierto financiero mediante un sistema JIT

Otro aspecto a considerar al tratar de los niveles de existencias es el de
la naturaleza propia del producto. En el caso de productos con vida
limitada en almacn es primordial asegurar la expedicin de mercancas
hacia el mercado antes de que puedan sufrir algn deterioro.

Se necesitar entonces algn sistema que garantice la rotacin de
bloques concretos de existencias. Uno de los ms habituales es el
denominado FIFO (lo primero que entra es lo primero que sale), con el
que se consigue que las existencias ms antiguas sean despachadas en
los lotes ms recientes.

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4.4 Toma de decisiones sobre niveles de existencias

4.4.1 Anlisis de la categora de los productos

El aumento de las existencias tiene como consecuencia un incremento en
los costes, pero por otra parte tambin se incrementan las oportunidades
de venta. Ser, por tanto, una cuestin clave decidir en qu medida se
mantienen las existencias para maximizar las oportunidades de mercado,
atendiendo a la vez a la minimizacin de los costes.

A la hora de tomar decisiones sobre niveles de existencias una de las
primeras consideraciones a tener en cuenta es la evaluacin de cada
producto, atendiendo a factores como su valor de venta, la frecuencia de
la misma, o los beneficios que genera, entre otros. Este anlisis ayudar
a determinar la cantidad de producto a mantener en existencia y el lugar
de su ubicacin.

De este estudio se irn sacando caractersticas fundamentales de cada
producto o gama de productos que ms adelante servirn para ordenarlos
en categoras.

En una empresa que necesite en produccin equipamiento tcnico, como
es la industria alimentaria: envasadoras, empaquetadoras, paletizadoras,
atomizadores, calderas, bombas, compresores y equipos de refrigeracin,
etc., mantener un nivel adecuado de existencias de repuestos redunda
en la utilizacin de la capacidad de produccin y en definitiva en un buen
servicio ofrecido al cliente.

Si la empresa fabrica lneas de productos de poco valor aadido, stos se
estudian en conjunto sin entrar en las particularidades de cada uno de
ellos ya que este tipo de productos, sin ser muy relevantes en la
rentabilidad de la empresa, s que tienen un papel muy importante a la
hora de repartir los costes, tanto de fabricacin como de distribucin,
entre toda la gama de productos. Por esta razn se suelen clasificar
como lneas de gastos generales.

El sistema de control de existencias tendr que tener en cuenta tambin
el ritmo de cambio en los productos. Segn ste aumente, ser ms
importante contar con nuevas lneas de productos que consigan aumentar
las ventas y, por tanto, la rentabilidad.

Otros puntos a considerar son los casos extremos posibles de exigencia
de existencias y la previsin de fallos graves tanto en produccin como
en almacn.

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Por ltimo, con los datos resultantes del anlisis de la incidencia de los
distintos productos de la gama respecto a la marcha de la empresa se
crea un sistema de clasificacin:

Clase 1: Principales productos de beneficio.

Clase 2: Productos esenciales para un buen servicio.

Clase 3: Nuevos productos.

Clase 4: Productos que contribuyen en pequea medida al beneficio.

Clase 5: Productos no esenciales para un buen servicio.

Clase 6: Lneas de gastos generales.

Un sistema de clasificacin de los productos bastante extendido es el
denominado mtodo ABC, ya representado a grandes rasgos. El mtodo
consiste en ordenar en una tabla los artculos en stock segn los valores
decrecientes de los consumos anuales, a continuacin se suma en la
casilla de cada uno su consumo anual con el consumo anual de los
productos que le preceden y, finalmente, se calcula el porcentaje de
estas sumas acumuladas sobre el total del consumo.

Estos ltimos resultados pueden representarse grficamente obteniendo
la denominada curva ABC en la que inmediatamente se observa lo siguiente:

Aproximadamente un 20% de los artculos, representan alrededor
del 80% del total de artculos que salen. Categora A.

Aproximadamente un 35% de los artculos, representan alrededor
del 95% de los artculos que salen. Categora B.

Un 55% de los artculos, representan el 5% del total de los artculos
que salen. Categora C.

Basndose en este hecho puede realizarse una gestin del stock en
funcin del consumo de cada producto.

Se tendrn que examinar frecuentemente los productos de la zona A
para su posible reaprovisionamiento, con menos frecuencia los de la
zona B y con menor frecuencia todava los de la zona C.

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La figura 19 muestra una clasificacin ABC teniendo en cuenta dos
factores: el nivel de consumo y la cuanta del margen que deja cada
producto.

Fig. 19- Tabla A-B-C con dos factores

4.4.2 Fijacin de los niveles de existencias

Cuando se tengan clasificados los productos segn su importancia
relativa, se estar en condiciones de fijar la disponibilidad de existencias
de cada tipo de producto.

Bsicamente, podra considerarse que las existencias siguen un ciclo en
el que destacan tres puntos relevantes: el nivel mximo, el nivel mnimo
o de seguridad y el nivel en el que se debe producir un nuevo pedido.

Ahora bien, la demanda del mercado no es siempre regular y, por otra
parte, el proceso productivo no asegura a veces el poder disponer de las
cantidades precisas en el momento adecuado. Todo esto se traduce en
una gran incertidumbre en el ciclo de las existencias, sobre todo a la hora
de determinar los niveles mnimos que deben mantenerse y el momento
en que se debe realizar el reaprovisionamiento.

Ningn sistema de gestin de existencias permite la total disponibilidad
de las mismas; la demanda vara constantemente aunque a largo plazo
siga una distribucin normal.

Se podr fijar el nivel mnimo de existencias cuando se entienda la
manera en que la demanda real se distribuye respecto al nivel medio de
demanda.

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El nivel de seguridad de existencias se podr fijar con criterio cierto
cuando se pueda predecir la demanda y el plazo de produccin.

Una vez conocido el tiempo de produccin se pueden calcular de modo
muy directo las existencias necesarias para almacn. Este tiempo, en el
caso de procesos simples, se puede calcular aplicando la frmula:

T
o
=T
p
+T
t
+Q/P

T
o
: das de operacin antes de la produccin.

T
p
: tiempo de preparacin para el proveedor.

T
t
: tiempo de recorrido.

Q : cantidad.

P : tasa de produccin por da de operacin.

Si el proceso productivo depende de mltiples factores habr que
utilizar mtodos complejos de planificacin, como puede ser el PERT
(Tcnica de Revisin de la Evaluacin de Programas), o cualquier otra
tcnica basada en redes de actividades relacionadas entre s.

A grandes rasgos, este mtodo consiste en dividir el proceso productivo
en fases secuenciales, pudiendo variar cada fase en el tiempo necesario
para su ejecucin. Se juega con el tiempo ms rpido posible, el ms
lento y el ms probable.

Vase a continuacin la forma de calcular la cantidad ptima a pedir
(serie econmica) y el punto de pedido en el caso ms simple, o sea,
con demanda conocida y regular y aprovisionamiento sin demora.

Cantidad ptima a pedir

Tmese como unidad de tiempo un mes y llmese:

C
p
: coste por pedido.

g : consumo por unidad de tiempo (por ejemplo, meses).

Q : cantidad a solicitar (serie econmica).

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La demora de salida de la serie ser Q/g meses, por tanto, se
tendr que pedir una cantidad, Q, cada tiempo: Q/g (en meses).

N de pedidos: N Q = 12 x g N = 12 x g/Q

El coste anual de lanzamiento ser:

C
1
= C
p
x N = C
p
x 12 x g/Q

No se prev stock de seguridad, variando entonces el stock
uniformemente entre Q y O; valor medio: Q/2.

Llamando:

P: precio unitario de cada producto.

t: tasa de inters anual del inmovilizado en stock (%).

El coste de almacenamiento ser:

P
t Q
C
a
=
100 2

Por tanto, la funcin a minimizar (coste global anual) ser:

Q
t P
Q
C g
C C
p
a

= +
200
12
1

El coste mnimo se obtiene para un valor de Q, que ser el ptimo:

,
2400
t P
C g
Q
p
o

= valor ptimo

Punto de pedido

Llmese:

D : demora de reaprovisionamiento.

V : salida por unidad de tiempo.

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En un tiempo D se consumen V x D unidades de producto, por tanto
el pedido habr que realizarlo cuando el stock sea de V x D unidades.

Normalmente, se tendr un stock complementario, S, estando
entonces el punto de pedido en V x D + S unidades.

4.4.3 Mtodos de reaprovisionamiento

El reaprovisionamiento implica elevados costes administrativos y de
preparacin para el comienzo de la produccin. Las estrategias de
reaprovisionamiento estn dirigidas a determinar una cantidad econmica
de pedido (Q
o
) en funcin de la rentabilidad de cada producto, del coste
de mantenimiento de existencias y de los costes de preparacin para el
inicio de la produccin.

Bsicamente son dos las alternativas a seguir para la realizacin de
nuevos pedidos, aunque a su vez de cada una de ellas se contemplan
diversas variantes:

Reaprovisionamiento en el punto de pedido Poltica Q. La cantidad a
pedir es fija y el perodo variable (ver figuras 20 y 21).

P: Pedido

E: Entrega

Fig. 20- Poltica Q de reaprovisionamiento en el punto de pedido

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Fig. 21- Poltica Q de reaprovisionamiento en el punto de pedido con ruptura
de stock

Reaprovisionamiento en perodo fijo Poltica P. En este caso se trata de
realizar peridicamente un pedido de cantidad variable que complete el
disponible hasta alcanzar un nivel prefijado (ver figuras 22 y 23).

Fig. 22- Reaprovisionamiento en perodo fijo con demanda estable

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Fig. 23- Reaprovisionamiento en perodo fijo con demanda irregular

Un subtipo del reaprovisionamiento en el punto de pedido es el
mtodo min.-mx. en el que se considera que la cantidad fija deber
incrementarse a veces en funcin del intervalo transcurrido entre el
momento de recepcin de la informacin sobre niveles de existencias
y el de la toma de decisin de reaprovisionamiento.

Se calcula entonces la Q
o
de forma que los beneficios al pedir una
cantidad mayor de existencias (menor coste de preparacin para
produccin, o menor coste de fabricacin), se vean compensados por
los gastos originados al tener esa mayor cantidad de existencias.

Q
o
= cantidad ptima del pedido.

D = demanda anual.

C
i
= coste de preparacin de la produccin.

C
e
= coste anual de mantenimiento de existencias (en porcentaje
del coste unitario).

P = precio por unidad.

Los sistemas de reaprovisionamiento en perodo fijo tambin se
combinan habitualmente con un mtodo min.-mx. controlando las
exigencias de existencias en momentos predeterminados en las que
se comprueba si su volumen est por debajo del nivel al que debe
formularse el nuevo pedido.

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El intervalo para hacer un pedido de cualquier producto viene dado en
funcin de la demanda y de los costes, tanto del pedido como del
mantenimiento de existencias del artculo en cuestin.

i
e
C
P C D
T

=
2

T = perodo ptimo para formular el pedido.

D = demanda anual.

C
e
= coste anual de mantenimiento de existencias (en porcentaje
del coste unitario).

P = precio por unidad.

C
i
= coste de preparacin para el inicio de produccin.

4.4.4 Stock de seguridad

Se calcula el stock de seguridad a partir de la ley de la demanda.
Considrese:

D : demora de reaprovisionamiento.

m : media de las demandas en un perodo (mensual, por ej.).

d : desviacin tpica de la demanda.

E
S
: stock de seguridad.

V : salida durante la unidad de tiempo.

P
p
: stock en el punto de pedido

Suponiendo una variacin media de la demanda alrededor de la media
mensual, el riesgo que presenta la demanda durante la demora D ser:

< 3% de superar D d m + 2

< 1% de superar D d m + 3

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Por tanto el stock de seguridad depender del margen de tranquilidad
que se desee tener, pudiendo ser:

D d E
s
= 2 o D d E
s
= 3

La gestin del stock de seguridad consiste en pedir una serie econmica,
Q, cuando el stock pase del punto de pedido:

D K D V P
p
+ =

Pudiendo ser K = 2d o K = 3d.

4.4.5 Estimacin de la serie econmica

Los clculos de la sede econmica utilizando el mtodo del punto de
pedido pueden efectuarse por medio de bacos o bien por ordenador.

Junto a estas tcnicas cuantitativas de clculo de la serie econmica
existe una, cada vez ms empleada, que es la reduccin de stock
mediante la produccin JIT (Just In Time).

El objetivo de esta tcnica de organizacin es producir nicamente lo
necesario en las cantidades y en el tiempo necesario. As, es posible
reducir las existencias en almacn disminuyendo tambin los costes
de transporte. A la vez se reduce el tamao del lote.

El procedimiento consiste en que el personal que interviene en una fase
de un proceso deber acudir a la fase anterior para recoger las unidades
de producto necesarias en la cantidad y en el momento adecuados. La
fase anterior producir exclusivamente unidades en cantidad suficiente
para reemplazar a las entregadas a la fase posterior.

La utilizan dos tarjetas diferentes para controlar las cantidades producidas
en cada fase del proceso:

Kanban de transporte.

Kanban de orden de produccin.

El Kanban de transporte indica las unidades a recoger por la fase del
proceso posterior.

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El Kanban de orden de produccin seala las unidades que deben producir
la fase anterior.

Fig. 24- Sistema Kanban

Las ventajas del sistema Kanban son las siguientes:

Control del inventario en curso.

Encadena la produccin.

Instaura un sistema pull (cada fase empuja a la anterior).

Mejor nivelacin de la produccin.

Estandarizacin de los trabajos.

Reduccin del tiempo de produccin.

Distribucin en planta de la maquinaria.

Mejora de los mtodos.

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4.5 Operaciones o fases

Las operaciones o fases del proceso son las siguientes:

El operario encargado del transporte lleva los Kanban de transporte
acumulados y los contenedores vacos desde el subproceso siguiente
al subproceso anterior, acompaados de igual cantidad de contenedores
vacos.

Dicho operario cambia los contenedores vacos por igual nmero
de contenedores con piezas o subproductos ya fabricados Adems,
recoge los Kanban de estos ltimos contenedores y los deposita en
el buzn de recepcin de Kanban, situado en el subproceso anterior.

Comprueba que el nmero de piezas o subproductos relacionados
en los Kanban de transporte que llevaba coincide con el nmero de
piezas o subproductos de los contenedores plenos. Si ambos
nmeros coinciden, adhiere los Kanban a los contenedores.

Una vez transportados los contenedores al subproceso siguiente,
cuando las piezas comienzan a utilizarse se despega el Kanban del
contenedor y se deposita en el buzn de transporte.

Volviendo al subproceso anterior, se comienza a producir segn las
cantidades reflejadas en los Kanban de produccin depositados en
el buzn de recepcin. Estos Kanban se revisan, se ordenan en la
secuencia en que han sido recibidos y se colocan en el buzn de
produccin.

Se comienza la produccin respetando el orden de ubicacin de los
Kanban.

El Kanban sigue todo el subproceso sin despegarse de su contenedor.

Una vez finalizada la produccin, los contenedores con su Kanban
correspondiente esperan la llegada del operario de transporte para
ser conducidos al subproceso siguiente.

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V LOCALIZACIN DE ALMACENES

5.1 Poltica de almacenaje

Las decisiones de inversin sobre la asignacin de recursos de produccin
influirn en la forma de atender un mercado; la poltica de almacenaje
depender de la existencia o inexistencia de una fbrica en un mercado
especfico.

Aquellas empresas que dispongan de una unidad local de produccin en
el mismo mercado, tendrn una mayor facilidad para abastecer a sus
clientes. En el caso de que la unidad local se halle situada lejos del
mercado, ser necesario el almacenamiento de existencias, que afectar
al espacio necesario para el almacn.

Uno de los principios bsicos de la distribucin para reducir los costes,
consiste en maximizar la cantidad de entregas directas dentro del mercado
atendido por la empresa.

La entrega directa elimina muchos de los costes asociados con la
distribucin, como el de almacenaje, el coste de la manipulacin del
almacn, costes administrativos y parte del coste financiero que supone
el mantenimiento de existencias.

Por ltimo, la localizacin de la planta de produccin de la empresa
decidir el lugar en que habrn de instalarse los otros almacenes en el
mercado, en caso de que fueran necesarios.

La inversin en instalaciones de produccin compensa en parte la ausencia
de instalaciones para almacenaje de existencias.

La existencia de unidades de produccin independientes lograr que el
almacenaje intermedio ser cada vez menos importante.

Una poltica de almacenaje adecuada, reduce tambin el coste de un
almacenaje intermedio.

Las empresas deben decidir si van a invertir en un sistema de almacenaje
propio o van a utilizar los almacenes de terceros; tambin deben decidir
la cantidad de almacenes que necesitan para alcanzar los objetivos de
la empresa, su emplazamiento y diseo, y todos los aspectos relativos a
automocin y disposicin de los mismos.

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5.2 Almacenes propios o compartidos

La inversin en almacenes representa para las empresas una parte
importante del gasto destinado a crear un sistema de distribucin.

Las empresas analizarn la utilizacin de los sistemas de almacenajes
de terceros, debido a sus escasos recursos y algunas, especialmente las
cadenas de minoristas, optarn por ellos.

Para las pequeas y medianas empresas no resulta viable un contrato de
almacenaje realizado por terceros. La solucin est en comparar los
costes y las ventajas que podra depararles el compartir almacenes de
terceros.

La propiedad de los almacenes supone una ventaja para la empresa, ya
que dispone de un mejor flujo informativo sobre los niveles de existencias
y le permite satisfacer con mayor comodidad los requisitos de almacenaje
en casos especiales de productos frgiles, peligrosos o perecederos.

Tambin es importante la flexibilidad para gestionar el envo de pedidos
concretos, en especial los envos urgentes.

La titularidad directa de su sistema de almacenaje supone menores costos
unitarios cuando la empresa enva grandes cantidades de productos.

Las citadas ventajas de titularidad directa de los almacenes, indican
que este sistema es el ms adecuado cuando la compaa dispone de
una demanda grande y estable de sus productos en una zona
razonablemente prxima al emplazamiento del almacn.

Tambin seria ventajosa la titularidad directa de los almacenes en el
caso de que tanto productos como clientes tengan unas exigencias
determinadas con respecto a la conservacin o el envo del producto,
o cuando permanezcan estables las opciones sobre distribucin fsica
dentro del perodo planificado.

Por lo tanto, la propiedad de almacenes es ventajosa para las empresas
grandes, bien posicionadas y con niveles de demanda bien definidos.

Para las empresas pequeas y para aquellas con una demanda
geogrfica o del producto que cambia con rapidez, ya se dijo que la
opcin ms viable era compartir los almacenes.

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Las ventajas de un almacn compartido son las siguientes:

Mayor flexibilidad de emplazamiento.

Posibilidad de trasladarlos de inmediato.

Se evitan los lentos procesos de planificacin en la construccin de
un gran almacn.

Mejor definicin de los costes unitarios de almacenaje, ya que el
usuario del almacn no es responsable de los espacios vacos
existentes en el almacn, ni de los costes variables de operacin de
almacn.

Una combinacin entre almacn propio y almacn de terceros es la
opcin ms eficiente para muchas empresas.

Toda empresa debe evaluar atentamente las ventajas que ofrecen
ambas alternativas y sus costes respectivos.

5.3 Nmero de almacenes

El nmero de almacenes, propios o de terceros, necesario para abastecer
un determinado mercado viene dado por una serie de factores. La
empresa debe establecer el nmero de almacenes necesarios y su
localizacin.

El nmero ptimo de almacenes de la red puede establecerse en funcin
del comportamiento de los costes de todos los componentes de los
almacenes. Lo importante es entender que el punto ptimo no slo diferir
entre industrias diferentes, sino tambin dentro de distintos sectores del
mercado.

El costo total de mantener almacenes independientes es mayor que el de
contar con un solo almacn. Si una empresa utiliza almacenes de terceros,
los costes aumentan a medida que aumenta la cantidad total almacenada.

Para la toma de decisiones sobre el nmero de almacenes es necesario
tener en cuenta las ramificaciones de los distintos factores de los costes,
que se presentan a continuacin.

Los costes de transporte: pueden variar a medida que aumente el
nmero de almacenes. Existen dos componentes principales: las entregas
que se reciben en los almacenes y las entregas que se envan a los clientes.

426

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MBA_1_3
En trminos generales, un nmero mayor de almacenes disminuir la
distancia existente entre el almacn y el cliente, pero aumentar la
distancia entre la fbrica y el almacn. Esto se traduce en una reduccin
inicial del costo de transporte, ya que los almacenes adicionales
supondrn una disminucin de la distancia a recorrer. Sin embargo, los
almacenes adicionales tendern a aumentar el costo unitario, ya que el
factor carga (porcentaje de carga del vehculo) disminuir, haciendo
aumentar el costo unitario del transporte.

Por otro lado, un aumento de la difusin geogrfica de los almacenes
permitir a la empresa aprovecharse de un mejor suministro a zonas
especficas del mercado, y no tendr la empresa que pagar costos dobles
de transporte, los de entrada y los de salida de un nico almacn.

El nivel de existencias de seguridad: aumentar en funcin del nmero de
almacenes y, en consecuencia, se modificarn los niveles generales de
existencias. Tambin es probable que si aumenta el nmero de almacenes,
aumenten los niveles de existencias obsoletas y artculos de escaso
movimiento, pues ser ms difcil el control del uso de existencias.

El coste de pedidos perdidos disminuir a medida que aumente el nmero
de almacenes, pues el sistema tendr ms posibilidades de atender a
todo tipo de exigencias de los clientes. Sin embargo, la mejora del costo
llega a estabilizarse cuando se minimizan las dificultades fsicas dentro
del sistema.

Del mismo modo, el coste de suministrar pedidos urgentes es ms alto
cuando la empresa opera con un solo almacn y ms bajo cuando existe
un gran nmero de almacenes esparcidos por el mercado.

Con respecto al coste total del control del flujo de pedidos dentro del
sistema, aumentar cuando lo haga el nmero de almacenes, aunque no
lo hagan en la misma proporcin.

En resumen, teniendo en cuenta que los costes presentan diferencias
en sus tasas de aumento o disminucin, se dir que cada empresa
tendr su nivel ptimo de almacenes, que cambiar cuando varen los
niveles de cantidad de productos y las exigencias de los clientes.

5.4 Dimensionamiento de las unidades de produccin

La localizacin de las fbricas y el dimensionamiento de su capacidad
de produccin para cada grupo de productos constituyen un problema
del director de logstica.

427

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MBA_1_3
Este problema se presenta a la empresa en diversas circunstancias:

Aumento de la actividad: para lograr un aumento de la actividad es
necesario aumentar la capacidad de produccin de las fbricas
existentes, si ello fuera posible. En caso contrario debe modificarse
y planificarse una nueva capacidad inicial.
Diversificacin de la actividad: si la empresa decide la fabricacin
de una nueva serie de productos, necesita disponer de nuevas
instalaciones.
Reemplazo de la unidad de produccin por obsolescencia.
Traslado de la fbrica.

La bsqueda de la capacidad ptima de produccin debe orientarse a un
doble objetivo:

Reparticin geogrfica de la demanda a satisfacer.
Evolucin en el tiempo.

5.4.1 Reparticin geogrfica

Existen dos formas de satisfacer la demanda total de un producto:
concentrando la produccin en una nica fbrica o repartindola entre
varias unidades de produccin que suministrarn a sus respectivas
regiones (ver figura 25).

Fig. 25- Reparticin de los centros de produccin

428

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MBA_1_3
La eleccin entre una opcin u otra se realiza a partir de la investigacin
de la dimensin ptima de la capacidad de produccin de una fbrica, y
del anlisis de los costes de produccin y de distribucin.

La capacidad de produccin es utilizada a pleno y es ms importante
cuanto ms bajo es el costo unitario de produccin.

Pero, por otro lado, si la produccin aumenta se deber abarcar un
mercado de mayor extensin para una misma densidad de demanda y,
como consecuencia, crecern los costes de distribucin.

Por lo tanto, la bsqueda del ptimo debe tener en cuenta estos dos
hechos contrarios.

5.4.2 Adaptacin a la evolucin de la demanda

Los planes de produccin se establecen de acuerdo con las posibilidades
del mercado y con la participacin prevista, que es funcin de las acciones
comerciales a desarrollar.

Los datos sobre la evolucin de la demanda, constituyen una serie
cronolgica. Dicha serie est formada por la tendencia de la demanda,
las oscilaciones coyunturales y las variaciones estacionales.

Cuando la tendencia es expansiva se planifica una ampliacin de la
produccin, que se realiza espaciadamente en el tiempo, ponindola en
marcha en el momento en que se produce la reactivacin coyuntural [ver
figura 26 a)].

Cuando la tendencia es estacionaria se establece una dimensin entre
la produccin media y la mxima [ver figura 26 b)].

Las variaciones estacionales y momentneas se pueden compensar
con stocks reguladores, con horas extraordinarias y con incentivos a
la produccin. Pero si las fluctuaciones son muy fuertes, los stocks
pueden ser excesivos y esto dar lugar a un sobredimensionamiento
de la capacidad de produccin.

Por otra parte, en momentos de stocks excesivos y baja demanda,
pueden intensificarse las acciones comerciales a travs de
promociones si es necesario. Del mismo modo, puede disminuirse la
accin comercial y alargarse los plazos de entrega en momentos de
aumento de la demanda. Con estos mecanismos se busca mayor
regularidad de la produccin (ver figura 27).

429

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Fig. 26- Adaptacin de la produccin a la demanda

Fig. 27- Acciones para conseguir una produccin estable

430

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MBA_1_3
Las ampliaciones pequeas se pueden realizar en la misma planta con un
mejor aprovechamiento del espacio. Las moderadas exigen pabellones
adicionales o prolongacin de los existentes. Y si son grandes ampliaciones,
se debe acudir a nuevas plantas completas.

5.4.3 Optimizacin de las dimensiones

La dimensin de la empresa influye decisivamente sobre los costes debido
al diferente grado de mecanizacin y automatizacin que permite, as
como al diferente grado de organizacin posible.

As, una mayor dimensin genera unos costes fijos o de estructura ms
elevados, aunque disminuye los costes variables.

Otros aspectos de la empresa tales como la calidad, flexibilidad y
agilidad, tambin se hayan influidos por la dimensin de la empresa.

Los principales indicadores de dimensin de las empresas son:

Valor aadido.
Personal.
Facturacin.

El valor aadido se obtiene por la diferencia entre los ingresos y gastos
externos. Se distribuye entre el personal, amortizacin y beneficios.

El personal puede medirse por las retribuciones totales que percibe o,
en su defecto, por el nmero total de empleados. Este indicador se
puede complementar con un porcentaje de trabajadores en cada
categora de las existentes en plantilla.

La facturacin es un indicador de la importancia de la empresa como
cliente y como proveedor. La facturacin por persona aumenta de
modo considerable al aumentar la dimensin de la empresa.

El indicador ptimo es el valor aadido. Si no se conoce, el mejor
indicador sern los gastos de personal o el nmero de empleados. La
facturacin es un indicador muy pobre de la dimensin. nicamente para
el mismo valor aadido indicara una mayor importancia de la empresa.

El indicador ms adecuado de la dimensin de la empresa sera un
indicador mixto, como se seala a continuacin:

2 Retribucin personal + Valor aadido + 0,5 Facturacin

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5.4.4 Estimacin de recursos necesarios

Una vez determinada la dimensin ptima de la empresa, se procede al
establecimiento de los recursos necesarios para que la empresa
desarrolle su actividad principal y las actuaciones previstas. La eleccin
de la localizacin de la empresa debe ser tal que permita adquirir los
recursos o utilizarlos.

Los principales recursos que deben ser considerados son los siguientes:

Abastecimiento.
Personal.
Comunicaciones.
Mercado.

El abastecimiento principal hace referencia a las necesidades, tanto en
cantidad como en calidad, de materias primas, componentes, consumos
y servicios. Debido a la influencia de estos factores en los costes finales,
las plantas deben localizarse lo ms cerca posible de los centros de
abastecimiento.

El personal: debe diferenciarse entre mano de obra, especialistas, mandos
y directivos, pues cada grupo tiene unas caractersticas especficas. La
mano de obra de ms bajo nivel debe reclutarse en la zona en la que se
localice la empresa, debido a los altos costes del traslado de la misma.

Las comunicaciones: se deben tener en cuenta aquellas que enlazan las
empresas con los centros relacionados con ellas, esto es, proveedores,
zonas de residencia del personal, etc.

Otro recurso a tener en cuenta es el mercado al cual se dirige la empresa.
Se debe analizar en primer lugar dnde se encuentran los centros de
consumo y la competencia que existe. Despus se realiza un estudio del
mercado a travs del marketing para establecer los mercados ms
importantes. Por ltimo, se determina el emplazamiento del mercado que
hace ms fcil el abastecimiento de recursos.

Puede establecerse la siguiente clasificacin de empresas atendiendo a la
importancia que tiene su localizacin:

Extractivas: las empresas se localizan en los ncleos de aprovisionamiento.

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Residenciales: se trata de empresas de tipo local o regional, que se
localizan en los centros de consumo.

Ligadas: son aquellas empresas fuertemente ligadas a unos determinados
factores que las obligan a localizarse en unas zonas especficas.

Independientes: empresas que no dependen de ningn factor en
particular, por lo que pueden localizarse en cualquier zona.

5.5 Localizacin de las unidades de produccin

La localizacin de los almacenes depende de la dimensin de la empresa.

Las empresas pequeas siguen un criterio de disponibilidad de espacio de
almacenaje para localizar los almacenes y muchas optan por compartirlos.

Las empresas grandes se sirven de paquetes informticos para decidir
la ubicacin de sus depsitos.

Existen diferentes modelos para decidir la localizacin ptima de los
depsitos. El ms conocido es el modelo de Hamburger y Kuehn.

Este modelo, partiendo de una serie de datos sobre la empresa y de un
anlisis de los costes, calcula el nmero total de almacenes y la localizacin
de los mismos. Lo que pretende es optimizar la efectividad del coste de
localizacin.

Pero este modelo cuenta con un problema y es la imposibilidad de
analizar algunos aspectos del entorno en el que se realiza la distribucin,
tales como las relaciones entre almacenes propios y de terceros.

Otro modelo es el modelo Displan, que procede de una evolucin y mejora
del anterior.

Existen otros modelos que utilizan sistemas de simulacin para medir
el efecto de los cambios futuros sobre la red de distribucin.

Estos modelos de simulacin permiten reflejar con exactitud el entorno
empresarial de la compaa, debido a la gran cantidad de factores que
engloba la distribucin. As, la empresa puede analizar el efecto que
producira un cambio en el sistema de distribucin, mediante el estudio
de las relaciones cliente-entrega del producto-almacn-instalaciones de
producto.

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En cambio, el mtodo de localizacin de las unidades de produccin no es
el mismo para las empresas pequeas. stas no se basan en clculos
para decidir la localizacin de sus instalaciones. Se guan por otra serie
de factores tales como la disponibilidad de mano de obra, el acceso a las
materias primas, la infraestructura del mercado. En ocasiones siguen el
criterio de minimizar el coste de suministro desde el almacn y el coste
por tonelada y por milla que conlleva la localizacin en una determinada
zona.

5.6 Mtodos de localizacin de almacenes

La localizacin de los almacenes depende de dos factores: la ubicacin
de los centros de produccin y la demanda.

Existen tres mtodos para determinar una correcta localizacin y se
estudiarn en los siguientes apartados.

5.6.1 Determinacin de los niveles de distribucin

Tendr que determinarse el nmero de depsitos que deben figurar en
cada nivel y su localizacin.

Existen cuatro sistemas de distribucin que condicionan la localizacin:

Sistemas con almacn en fbricas y centros de distribucin.

Sistemas con almacenes locales.

Sistemas mixtos.

Sistemas con almacn central.

La figura 28, que vemos representada en la pgina siguiente, muestra
algunos de ellos.

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Fig. 28- Tipos de estructuras de distribucin

5.6.2 Mtodo de la distancia menor o mtodo de localizacin

Consiste en encontrar el punto de localizacin que se halla a menor
distancia de todos los puntos de entrega (ver figura 29). Dicho mtodo
consta de tres etapas.

ETAPA 1: Bsqueda de la solucin inicial

Pasos a seguir:

Localizar los clientes que han de ser suministrados por el almacn.

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Elegir la localizacin del almacn, al azar o utilizando un mtodo
sistemtico.

Calcular la distancia que hay entre el almacn y el cliente.

Determinar si la demanda de cada uno de los clientes es la misma.

Si existe una igualdad, se tendr que efectuar una minimizacin de la
suma de las distancias ya calculadas.

Si algn centro de consumo presenta diferentes demandas, se realiza
una ponderacin de dichas demandas y se minimiza la suma de esta
ponderacin por las distancias.

ETAPA 2: Prueba

Pasos:

Evaluar el costo del establecimiento del almacn en la primera
posicin.

Buscar una localizacin mejorada empleando un mtodo numrico.

Evaluar el coste de la nueva localizacin. Comparar con el coste
inicial.

ETAPA 3: Solucin adoptada

Pasos:

La solucin est ya prxima a la ptima. Se detiene el proceso.

) (
3 2 1
d d d Min + +

Fig. 29- Localizacin ptima

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5.6.3 Mtodo del centro de gravedad

Este mtodo trata de encontrar una aproximacin de la localizacin
ptima, si no existen grandes diferencias entre los valores que deben
ponderarse.

La determinacin de la localizacin ptima se realiza geomtricamente,
mediante una representacin en unos ejes de coordenadas. El punto
ptimo de localizacin (centro de gravedad) tendra las siguientes
coordenadas:

=
=
=
n
i
i
n
i
i i
W
x W
x
1
1

=
=
=
n
i
i
n
i
i i
W
y W
y
1
1

Donde:

(x
i
, y
i
): Coordenadas correspondiente al almacn i.

w
i
: Ponderacin asignada al almacn i.

5.6.4 Mtodo de analoga mecnica

Mediante la analoga mecnica se puede buscar fsicamente el centro de
gravedad.

La forma de hacerlo sera mediante el siguiente modelo fsico:

En una lmina de cartn, se realizan una serie de orificios, cada uno de
ellos representar las diferentes localizaciones posibles.

A continuacin, se unen estos orificios mediante hilos, en cuyos extremos
se cuelgan pesas proporcionales al coste de transporte por kilmetro de
las cargas totales.

437

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MBA_1_3
El sistema adquirir por s mismo la posicin de equilibrio, y as se
obtendr el centro de gravedad.

5.6.5 Mtodo numrico analtico

Se trata de un mtodo similar al mtodo de la analoga mecnica.

El almacn estar situado en el punto de menor coste total. Llmese:

d
i
: distancia entre el almacn y el punto de consumo i.

w
i
: coste de transporte al punto por Km.

X,Y : coordenadas del almacn.

x
i
, y
i
: coordenadas del punto de consumo i.

=
=
n
i
i i
d w C
1

=
+ =
n
i
i i i
y Y x X w C
1
2 2
) ( ) (

Las coordenadas X, Y del almacn que minimizan el coste son:

=
i
i
i
i i
d
w
d
x w
X

=
i
i
i
i i
d
w
d
y w
Y

A fin de comprender mejor el mtodo se expondr un ejemplo.

Los datos del ejemplo vienen reflejados en la siguiente tabla:

i w
i
x
i
y
i

1 3 0 0
2 7 1 2
3 2 0 3
4 5 5 0

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MBA_1_3
La localizacin inicial del almacn puede realizarse utilizando frmulas
del centro de gravedad, que para el ejemplo dan:

8 , 1
5 2 7 3
5 5 0 2 1 7 0 3
=
+ + +
+ + +
= X

1 , 1
5 2 7 3
0 5 3 2 2 7 0 3
=
+ + +
+ + +
= X

Coordenadas de la posicin inicial:

(X, Y) = (1,8 , 1,1).

Las distancias entre almacn y cliente valen:

1 , 2 ) 0 1 , 1 ( ) 0 8 , 1 (
2 2
1
= + = d

2 , 1 ) 2 1 , 1 ( ) 1 8 , 1 (
2 2
2
= + = d

6 , 2 ) 3 1 , 1 ( ) 0 8 , 1 (
2 2
3
= + = d

3 , 3 ) 0 1 , 1 ( ) 5 8 , 1 (
2 2
4
= + = d

Coste total:
=
=
n
i
i i
d w C
1

Que para el ejemplo vale:

C=32,1+71,2+22,6+53,3=36,4

Para el ejemplo se obtiene, con el modelo analtico:

4 , 1
3 , 3
5
6 , 2
2
2 , 1
7
1 , 2
3
5
3 , 3
5
0
6 , 2
2
1
2 , 1
7
0
1 , 2
3
=
+ + +
+ + +
= X

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4 , 1
3 , 3
5
6 , 2
2
2 , 1
7
1 , 2
3
0
3 , 3
5
3
6 , 2
2
2
2 , 1
7
0
1 , 2
3
=
+ + +
+ + +
= Y

Nuevas coordenadas (X, Y) = (1,4 , 1,4).

Y as, sucesivamente, se repite el proceso hasta obtener el coste menor.

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VI MANIPULACIN DE MATERIALES

6.1 Introduccin

La manipulacin y el uso de los materiales es una de las fases ms
significativas en el procedimiento de la creacin de un producto, dando
lugar a una de las partidas ms importantes en cuanto a costes.

Los movimientos desarrollados durante las fases de manutencin de un
proceso deben considerarse, en lneas generales, de forma integral.
Pueden dividirse en cuatro grupos fundamentales:

Movimientos de transporte exterior: aglutinan los movimientos
destinados tanto a recepcin de materias primas como a expedicin
de productos acabados. Se sigue la norma de procurar aumentar
las cantidades transportadas simultneamente segn aumenten
las distancias a recorrer.

Movimientos de transporte interior: consisten en traslados de
consideracin como los realizados entre naves o secciones,
desarrollados de modo discontinuo y con masas de volmenes
considerables.

Movimientos de manutencin: se conocen bajo esta denominacin
los movimientos moderados que se dan entre los diferentes puestos
de trabajo o fases de transformacin. Se suelen utilizar para este
tipo de movimientos los sistemas de cadena autotransportadora de
tipo continuo.

Movimientos de trabajo: se producen en los puestos de trabajo
durante la transformacin del producto, como son de pequea
envergadura, no requieren la utilizacin adicional de maquinaria
auxiliar.

6.2 Objetivos y caractersticas del sistema

Recorridos:

La distancia que se recorre, la velocidad a la que se recorren los
trayectos y los sistemas para realizarlos, son tres elementos esenciales
para determinar las necesidades en la manipulacin de los materiales.

441

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Distribucin en planta:

El suelo disponible, los volmenes de carga, el embalaje, las cargas
susceptibles de ser almacenadas y las caractersticas de las instalaciones
de almacenamiento determinan las necesidades en el almacenamiento.

Materiales a manejar y transportar :

Existe una amplia variedad de materiales. Segn se trate de una u
otra materia, los soportes para el transporte y la manipulacin varan
substancialmente, puesto que ser necesario emplear uno u otro
procedimiento a fin de garantizar la integridad del material sometido
a traslados.

La integridad debe considerarse en una doble dimensin. Por un lado,
del material transportado, y por otra parte, de los elementos a los
que pueda afectar en su desplazamiento.

Cantidades a manejar:

Por una parte, se debe tener en cuenta la cantidad de materias
primas que han de llegar a cada puesto de trabajo (dependiente del
diseo del producto y de la planificacin de la produccin) y por otra
parte, los plazos o perodos en los que deben efectuarse las entregas
que se calcularn dependiendo de los costes fijos de suministro y los
costes de almacenamiento.

6.3 Clasificacin de los transportes de manutencin

6.3.1 Transporte horizontal

Se trata de los sistemas ms desarrollados debido tanto a su menor
coste como a la predominancia de la distribucin horizontal en las
plantas. La caracterstica ms general de estos sistemas es su bajo
consumo energtico. Existen distintas modalidades:

Sistemas que no poseen instalaciones permanentes: esta caracterstica
dota al sistema de una gran movilidad. Las cargas pueden ser
arrastradas por los lugares indicados a tal efecto, o bien emplean un
vehculo (normalmente una carretilla bien manual, o elctrica). Al
no existir un lugar determinado para ellas en la planta, ofrece la
posibilidad de facilitar la circulacin por stas (ver figuras 30 a 34).

442

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MBA_1_3
Sistemas con instalaciones de gula o conduccin: pueden admitir
alguna flexibilidad en ciertos casos, como el de la utilizacin de
calles ya que permiten la circulacin por ellas cuando no estn
siendo utilizadas con los fines de transporte.

Sin embargo, existe otro tipo de instalaciones, como es el caso de
los rales, que requieren estar completamente libres para permitir
la circulacin, lo que puede llegar a dificultar los trabajos de la
planta en lo referente a distribucin y movimientos.

Para evitar estos inconvenientes se utilizan las conducciones
subterrneas o areas que dejan libre el resto de la planta
posibilitando, de esta manera, una fluidez de movimientos.

Instalaciones autotransportadas: se hace referencia a las cintas
transportadoras, los caminos de rodillos, las pistas aerodeslizantes,
cadenas areas y tuberas neumticas. En todas ellas el transporte
se hace desde la misma instalacin, de modo que esta misma
aporta la energa, la direccin y la regulacin del movimiento
(figuras 35 a 38).

Este tipo de instalaciones tienen el inconveniente de resultar
costosas debido a la alta infraestructura que requieren para su
montaje, aunque a la larga permiten una reduccin de los costes
del producto final. Por otra parte estas instalaciones aaden
dificultad a la circulacin por los puestos de trabajo.

6.3.2 Transporte vertical

Dentro de estos sistemas cabe mencionar a los ascensores, montacargas,
y elevadores en serie.

Conforman un sistema de bloques que interiormente se comunican
verticalmente y en el exterior de forma horizontal, lo que conduce a una
gran flexibilidad del sistema, aportando a su vez grandes ventajas de
comunicacin, circulacin y mantenimiento (figuras 39 a 42).

6.3.3 Transporte mixto

Los sistemas mixtos de transporte tienen la capacidad de realizar en una
fase nica un transporte vertical y horizontal. Buen ejemplo de este tipo
de sistemas de transporte se encuentra en las gras, (figura 43), que
cubren buena parte de las necesidades de plantas rectangulares, aunque
impiden la utilizacin de sistemas de instalaciones areas.

443

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MBA_1_3
Este tipo de transporte es empleado sobre todo para los sistemas de
manutencin continua.

6.3.4 Handling

Los sistemas de transporte denominados handling se caracterizan porque
poseen como principal misin la manipulacin de materiales relacionados
con trabajos de carga, descarga y colocacin en orden de los mismos.

Los ejemplos ms significativos de este sistema de manutencin se
encuentran en los sistemas neumticos, la paletizacin y la containerizacin
(figuras 44 y 45).

6.3.5 Consideraciones generales sobre los sistemas de manutencin

El objetivo bsico de los sistemas de manutencin es hacer llegar a
tiempo los materiales necesarios a los puestos de trabajo para evitar
las esperas y para reducir los costes que supone el almacenamiento
muy prolongado de la mercanca.

La decisin sobre el sistema conveniente est ntimamente ligada al tipo
de produccin y a la distribucin que se le va a aplicar al producto.

En la eleccin del sistema deben considerarse las polticas de produccin,
la flexibilidad del sistema, los riesgos que comporta, la comodidad
que supone, la adaptacin a los puestos de trabajo y su personal, los
costes, las inversiones, la cuanta y el tiempo dedicado a la reparacin y
renovacin de los sistemas, etc.

6.4 Automatizacin de la manutencin

La automatizacin de la manutencin significa el empleo de tcnicas o
sistemas destinados, en ltima instancia, a la reduccin de la mano
de obra o a la mejora de las condiciones del trabajo. De ah que se
emplee la mecanizacin en los siguientes casos:

Para productos peligrosos de manejo por el hombre.

Para los movimientos que requieran una dificultad adicional.

En las operaciones de reiteracin.

En los procesos que requieran una mayor precisin.

En los casos en los que se produzca como consecuencia una
reduccin de los costes.

444

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MBA_1_3
Se puede establecer una clasificacin rigurosa de los sistemas de
automatizacin siguiendo el siguiente esquema:

Sistemas fijos o mviles: poseen una diferencia sustancial en
cuanto al coste de los mismos. Los primeros son ms
baratos y robustos pero menos flexibles.

Sistemas que dependen del deslizamiento de los materiales
o de su transporte por el aire: las cargas sern, pues, cargas
arrastradas o suspendidas.

Segn la periodicidad de la manutencin: sern de tipo
continuo o discontinuo. Los de tipo continuo revierten en
ms rapidez y agilidad de la produccin, pero son ms caros
y menos flexibles.

Los equipos especializados tienen un rendimiento ms alto en
relacin con los no especializados, sin embargo, es necesario que se
sostengan de forma continua las condiciones de produccin para las
cuales se disean, de manera que se produzca rpidamente una
amortizacin de las inversiones realizadas.

En caso contrario, conviene la instalacin de equipos multifuncionales
para poder amortizarlas durante el proceso de produccin del producto
para cuya aplicacin son diseados.

Por lo general, conviene elegir equipos sencillos, con una funcionalidad
mayor a las necesidades para las que se adquiere y emplear sistemas
adicionales que aporten una mayor fiabilidad al sistema. Adems, dichos
sistemas deben dotarse de equipos auxiliares disponibles en caso de
averas y de medios de manutencin adicionales para situaciones de
emergencia (figura 46).

6.5 Sistemas de embalaje

Comprenden el conjunto de todos los elementos que envuelven,
presentan y protegen al producto. El embalaje ha de ser atractivo para
posibilitar un mensaje de informacin a los clientes sobre los precios y
la calidad de las mercancas.

Las principales misiones del embalaje son tres:

Perfeccionar el sistema de distribucin.

445

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Proteger al producto de posibles golpes.

Contribuir a la promocin y venta del producto.

El embalaje requiere operaciones muy especficas realizadas por mquinas
o instalaciones especiales.

Para realizar los clculos sobre el costo del embalaje se ha de tener en
cuenta:

El coste del material de proteccin y transporte.

Los desechos de fabricacin.

La productividad de las mquinas que realizan el embalaje.

El tiempo de preparacin que requieren las mquinas.

El coste de las mquinas.

En cuanto al transporte, los embalajes pueden ser clasificados en:

Reutilizables: Cajas superponibles, paletas, contenedores, etc.

No recuperables: Cajas de cartn, de madera, bidones, sacos.

Movibles manualmente.

Movibles por medios mecnicos.

6.6 Agrupacin de carga

6.6.1 Paletas

Las paletas son plataformas creadas para agrupar cargas en unidades
de volumen y peso lo ms homogneas posibles, situndose la carga
sujeta o unida. Se emplean para:

Cargas que rotan poco, pero que poseen unas grandes dimensiones
o una forma complicada que dificultan su almacenamiento.

Productos apilables o no.

446

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MBA_1_3
Clases de paletas

a) Segn el material de fabricacin:

Paletas de madera.

De plstico.

Metlicas.

b) Segn su forma (figura 47):

Paletas de cara simple o doble (reversibles o no).

Paletas de dos, cuatro o varias entradas.

Paletas especiales.

c) Segn su utilizacin:

Para el movimiento mediante carretillas manuales (con un solo
plano o dos).

Para el movimiento mediante carretillas elevadoras o gras
de horquillas, la paleta debe ser de doble plano.

Dimensiones

Las medidas ms empleadas son:

800 x 1000 mm

1200 x 1000 mm

1200 x 1200 mm

Duracin de las paletas

Paletas permanentes: duran unos cincuenta viajes aproximadamente.

Paletas perdidas: se utilizan una sola vez. Este tipo de paleta se
emplea cuando su coste es inferior al 4% del costo de los productos
que soporta.

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Ventajas de las paletas

Reducen la manutencin por el agrupamiento de los objetos a
transportar.

Posibilitan la apilacin de los materiales o productos a elevadas
alturas.

Facilidad de identificacin de la mercanca a travs del sistema
de etiquetado de cada una de las paletas.

Posibilitan la realizacin de rpidos inventarios.

Reducen el tiempo de la carga y la descarga.

Proporcionan una mayor seguridad.

Inconvenientes de las paletas

Inversin en las paletas.

Elevado coste de la mano de obra para la formacin de las paletas.

Necesidad de disponer un equipo de manutencin apropiado para
los movimientos.

Dificultad de adaptacin a ciertos tipos de vehculos.

6.6.2 Contenedores

Conforme a la forma, dimensin y variedad de la carga, los contenedores
pueden adoptar diversas formas siendo las ms comunes las parecidas a
un cubo o a un paraleleppedo (figuras 48 y 49).

Por norma general, los contenedores suelen estar fabricados en materiales
metlicos con elementos soldados, construidos con perfiles laminados en
fro, chapa y tubos.

Ventajas de los contenedores

La productividad de los mismos es muy alta.

Proporciona un mejor servicio al cliente, facilidad y rapidez de la
expedicin.

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Reduce los costes de expedicin.

Reduce el coste del embalaje.

Exige menos empleo de mano de obra.

Produce un menor deterioro de las mercancas.

Supone una mejor eficacia en el almacenamiento.

Reduce las posibilidades de robo.

La carga y descarga es ms rpida.

Contenido mnimo de los contenedores

1 m
3
para contenedores comunes.

20 hl para contenedores cisternas comunes.

14 hl para contenedores cisternas de productos qumicos.

Dimensiones de los contenedores

Segn las normas ISO (International Standard Organitation) las
medidas de un contenedor de 30 pies, uno de los ms usados, son:

Largo: 9,125 m.

Ancho: 2,438 m.

Alto: 2,438 m.

Contenedores paletizados

Se emplean para productos que no admiten la superposicin o que, al
ser homogneos, no pueden ser paletizados.

Este tipo de contenedores se utilizan para los desplazamientos internos
de los materiales y productos de la fbrica (figura 50).

A continuacin, se ofrecen una serie de ilustraciones que proceden
de publicaciones normativas.

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ILUSTRACIONES

Fig. 30- Carretilla elevadora

Fig. 31- Situacin de la carga con una carretilla elevadora

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Fig. 32- Carretilla disel

Fig. 33- Carretilla para paletas

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Fig. 34- Carretilla manual para paletas

Fig. 35- Transportador de rodillos

Fig. 36- Transportador de cinta

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Fig. 37- Transportadores areos

Fig. 38- Sistema de contenedores autnomos

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Fig. 39- Elevadores de carga

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Fig. 40- Elevador de cangilones

Fig. 41- Elevador de paletas

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Fig. 42- Transportador de bandejas suspendidas

Fig. 43- Gra Prtico

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Fig. 44- Paletizador

Fig. 45- Sistema de transporte restringido

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Fig. 46- Apiladora de paletas

Fig. 47- Distintos tipos de paletas

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Fig. 48- Contenedor ISO

Fig. 49- Contenedor de 30 pies, elementos ms destacados

Fig. 50- Contenedor para lquidos

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VII LOGSTICA DE REAPROVISIONAMIENTO

7.1 El objetivo de la rentabilidad de las compras

El primer y ms importante objetivo de una empresa es la rentabilidad
de la misma. Dicha rentabilidad se obtiene a travs del cociente de una
simple operacin matemtica que resulta de dividir el beneficio entre la
inversin.

El concepto de rentabilidad no es inmutable, puesto que puede ser mejorada
a travs de una determinada poltica de gestin en las compras perfilada
en dos direcciones:

Mediante una reduccin de los costes que suponga, por tanto, un
incremento de los beneficios.

A travs de una disminucin de las existencias, lo que conlleva una
reduccin de las inversiones.

A) La reduccin en los costes se consigue mediante tres posibles vas:

I.- Disminucin del precio de compra:

Una importante rebaja en el precio total de la compra puede llegar
a obtenerse a travs de cuatro posibilidades diferentes:

- Las especificaciones:

El departamento usuario es el principal demandante del pedido
de compra, realmente se podra decir que se trata del
verdadero, pero es el Departamento de Compra el encargado
de analizar en profundidad los pedidos que la empresa realiza,
con el fin de contrastarlos con la oferta del mercado y con las
necesidades de la demanda de la empresa en cuestin.

- La cuanta de compra:

En cada empresa existe un Departamento de Compra que, si
bien no decide cul es la cantidad de materiales que se deben
adquirir, se dedica a negociar qu volmenes o paquetes le
reportan unas mayores ventajas en lo que respecta a las
deducciones o condiciones de cualquier otra ndole.

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Disminuyendo la diversidad de artculos que la empresa va a
necesitar y mejorando las previsiones de las necesidades reales, los
Departamentos de Compra tratan con los abastecedores de sus
productos las condiciones ms ventajosas que podran obtener
respecto a los contratos de compra y condiciones del suministro.

- Las herramientas de Gestin de Compras:

La informacin que dispone una empresa sobre el mercado, su
estado, y sus previsiones; los materiales adquiridos; las
ofertas y los precios; las habilidades, tcnicas y planificacin
de una negociacin son los elementos indispensables que se
han de manejar dentro de la compaa a la hora de ensayar
cualquier tipo de mejora en las gestiones de las compras.

- La potencia de compra:

El concepto hace referencia a la cantidad que una empresa
compra a la entidad abastecedora y a la frecuencia con que
dicha compaa realiza tales adquisiciones. No se puede
atribuir a un nico motivo el incremento en la capacidad de
compra, ya que ste puede deberse a diversos motivos. No
obstante, el ms significativo de todos ellos es el referido a los
contratos que, sobre compras futuras, hace una empresa con
los mejores abastecedores que la proveen, evitando con ello
una dispersin de proveedores, pero tambin una dependencia
casi exclusiva de alguno de ellos.

II.- Disminucin de los costes de compra:

Cualquier empresa tambin puede reducir sus costes de compra
a travs de dos mecanismos esenciales:

- Costes operacionales:

Los costes operacionales integran todos los gastos relativos al
mantenimiento de instalaciones y personal de la empresa
imprescindibles en el abastecimiento que la misma obtiene del
exterior. Estos costes pueden verse reducidos si la empresa
realiza una aplicacin de los principios expuestos ms arriba,
pero tambin a travs de la insercin de un procedimiento
automatizado de datos que permita organizar las necesidades
y demandas de la empresa, as como agilizar y simplificar las
gestiones que haga la compaa.

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- Costes por contingencias:

Se trata de una tipologa de gastos procedentes de los fallos en
las caractersticas exigidas al producto y en los retrasos de los
plazos de entrega de los productos pactados con los proveedores.

Aunque este tipo de costes son de complicada cuantificacin, sus
consecuencias ltimas pueden verse paliadas a travs de una
seleccin esmerada de las empresas dedicadas al suministro, as
como a travs de negociaciones sobre la calidad y los plazos de
entrega con la empresa proveedora.

El Departamento de Compras, a travs de los plazos internos,
(perodos de tiempo transcurridos desde que el Departamento
recibe la notificacin de las necesidades internas de la empresa
hasta que el producto puede ser utilizado por el usuario) puede
hacer ms efectiva y gil la gestin de las compras, al tiempo
que posibilita la reduccin de los Costes por contingencias.

III.- Disminucin de los costes de existencias:

Los costes de existencias incluyen aquellos gastos relativos a
personal, equipamientos, locales, etc., originados por la gestin,
mantenimiento y entrega de un stock.

La disminucin de este tipo de gastos tiene su raz en una
disminucin real de las existencias, pero a la vez se puede
ver restringida, por una mejor gestin de los recursos y
mtodos relativos a la reduccin de personal con mejor
equipamiento y automatizacin de procesos, sistemas de
almacenaje que aprovechen mejor el espacio disponible,
procesamiento de datos eficaz, etc.

B) La reduccin de las existencias se suele deber a la necesidad que tienen
algunas empresas de reinvertir los recursos que poseen en una mejora de
las instalaciones y equipos para prevenir un aumento en otro tipo de
gastos. La reduccin en las existencias se puede realizar siguiendo dos
tipos de tcnicas:

Restringiendo el tiempo que un material permanece en el almacn
de la empresa. Esta reduccin slo es posible si se realiza una
correcta previsin desde la llegada hasta que se realiza la cesin de
lo que se refiere a elementos, condiciones de los contratos, plazos
internos y gestin de existencias.

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Reduciendo la diversidad de materiales, a travs de la
estandarizacin de las piezas y componentes que llegan
desde el exterior.

7.2 La gestin de contingencias en las compras

Por contingencias se entiende el conjunto de problemas, factores y
elementos relativos al objetivo final, procedimiento y resultado de las
tareas de las compras. Las contingencias no siempre son analizadas
desde la misma ptica, sino que, por el contrario, reciben un tratamiento
diferente segn el Departamento encargado de resolverlas.

Se trata de adecuar un mismo tema a las diferentes parcelas en las que se
encuentra dividida una misma empresa, con el objeto de que las decisiones
tomadas dentro de una compaa vayan destinadas a conseguir una
mayor rentabilidad de los gastos en el aprovisionamiento de materiales.

La Oficina Tcnica, sin preocuparse por el coste o la disponibilidad, se
ocupa de que el material adquirido no falle y desempee en el
Departamento usuario todas las funciones para las que ha sido adquirido.
Por tanto, a esta oficina le preocupa la cuestin de que lo que sea
adquirido sea lo mejor dentro de unas especificaciones muy marcadas,
con un amplio margen entre lo que se pide y lo que realmente se necesita.

El principal responsable de la calidad del producto es el Product Manager.
A ste s que va a concernir lo relativo al coste y calidad del producto, en
cuanto a la imagen que el mismo tendr que dar en el mercado.

El Jefe de Almacn se encarga de que las existencias estn en continuo
movimiento con el fin de disponer del espacio necesario para almacenar
otros materiales.

El Departamento Financiero es el encargado de mantener el presupuesto
de Tesorera en compras y ventas, la inversin en stocks y la gestin de
la financiacin con los proveedores.

El Departamento de Control de Calidad es el encargado de que las compras
efectuadas se correspondan con las demandas que hace el Departamento
usuario.

El Departamento de Compra se ocupa de buscar buenos abastecedores que
permitan hacer cumplir los plazos de entrega. Al mismo tiempo, son los
encargados de negociar con los proveedores para que les suministren unos
productos a ms bajo precio y les aseguren una provisin permanente.

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El Departamento de Produccin es el encargado, dentro de una empresa,
de que los materiales adquiridos sean susceptibles de ser utilizados en el
momento preciso, sin que una posible ausencia o retraso conlleve una
detencin en los ritmos de produccin planeados. Lo ms importante,
pues, es que el producto sea fiable, sin detenerse en aspectos relativos al
coste o la calidad del producto.

La Gestin de Contingencias en las Compras incluye todo un conjunto de
funciones de planificacin, de compras, de conversin; flujo y distribucin
de materiales de produccin, destinadas a controlar desde la materia prima
hasta el producto final.

La eficacia de cada una de las partes de la Gestin depender, casi en su
totalidad, de las acciones de los dems elementos, puesto que todas y
cada una de las responsabilidades se encuentran compartidas como
consecuencia de la comunidad de objetivos y finalidades conjuntas de
dichos departamentos.

7.3 Objetivos generales y especficos de la gestin de materiales

El principal objetivo de toda Gestin de Compras es aumentar los
beneficios. El objetivo especfico, sin embargo, tiende a satisfacer las
necesidades materiales a travs de productos obtenidos en el exterior
con la mayor rentabilidad posible.

La finalidad ltima se logra a travs de un proceso que aglutina a objetivos
parciales subordinados a las directrices de la Organizacin, al momento de
produccin y de mercado y a la eficiencia de los distintos departamentos
en la compaa.

Los objetivos generales son:

Previsin de las Necesidades. Cada empresa tiene que tener la
posibilidad de disponer de los materiales que necesita en el
momento adecuado para evitar esperas muy prolongadas o una
acumulacin de existencias. Adems, debe hacer una adecuada
agrupacin de las necesidades con el fin de conseguir un
abaratamiento de los precios en las compras, derivado de la
compra de grandes volmenes de mercancas.

Los Contratos de Compra. Los contratos reportan cuatro ventajas
considerables: la compra de mayores volmenes, la adquisicin
regularizada, la simplificacin de los trmites y la planificacin de
operaciones.

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Plazos de entrega. Los plazos de entrega para la satisfaccin
inmediata de las necesidades de materiales no deben producir
un incremento del gasto derivado de la acumulacin de stocks o
falta de aprovisionamiento.

Alternativas en los proveedores. La diversificacin de los proveedores
ocasiona unas mejores condiciones de compra porque evita
dependencias excesivas y promueve tanto mejores ofertas, como
competitividad. No obstante, la diversificacin debe ser adecuada
para evitar las compras a muchos en menores cantidades porque
ello importa un incremento en los costes y una prdida de buenos
abastecedores.

Observancia en las especificaciones tcnicas. La calidad deber ser
la impuesta para que no haya rechazos del producto, lo que
conllevara un aplazamiento en la entrega, as como desaparicin
de aprovisionamientos en los plazos sealados.

Precios de Compras. Se trata de conseguir el mejor precio posible
en funcin de los acuerdos efectuados sobre los volmenes de
materiales y los plazos para su entrega.

La circulacin de existencias. Es preferible reducir los stocks porque
ello facilita la inversin de recursos financieros en otras reas de la
empresa, aunque deben mantenerse siempre los stocks necesarios
para poder afrontar los imprevistos.

Los salarios. Para ahorrar gastos en lo que a la plantilla respecta es
conveniente planificar de forma adecuada la gestin de los turnos,
los contratos, el personal, etc.

La relacin con el proveedor. Las relaciones con el proveedor
permiten obtener condiciones ventajosas en la adquisicin de
productos, pero adems permiten a la empresa estar al da sobre los
nuevos productos del mercado, los estudios que se estn llevando a
cabo y el desarrollo de los nuevos productos que en breve podrn ser
adquiridos. A ello se aade la posibilidad que existe de colaboracin
mutua en el caso de que los productos servidos sean defectuosos o
de dificultades en el procedimiento de compra.

Recogida y almacenamiento. Para reducir el gasto es necesario que
la empresa posea una metodologa y una tecnologa adecuadas para
apresurar las gestiones, liberar espacios y reducir plazos internos.

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Deterioros. Se debe evitar que los productos se deterioren o que
stos queden obsoletos por falta de agilidad en las gestiones de
almacn o de compra.

Desarrollo de personal. La preparacin de la plantilla empresarial es
una de las condiciones necesarias para que se produzca una buena
gestin en las compras.

Auditoras. El control continuado de la gestin y las diferentes
actividades que se realizan dentro de la empresa permiten contener
la corrupcin que puede aparecer en toda compaa.

Las polticas. El diseo de unas lneas directrices dentro de la
empresa permitirn conseguir la consecucin de los objetivos
planificados.

Se consideran como objetivos especficos:

Coordinacin interna. Es necesario que la empresa mantenga la
cooperacin entre las unidades que trabajan por un mismo objetivo,
delimite las competencias de los departamentos y establezca las
responsabilidades que competen a cada uno de ellos.

La estandarizacin de materiales. Las Oficinas Tcnicas contribuyen al
desarrollo de la estandarizacin de componentes en las necesidades
de produccin. A la vez son las responsables de analizar los materiales
no estandarizados que provienen del exterior de la empresa.

La informacin interna. Toda empresa debe poseer una red de
informacin y comunicacin en su interior que comunique desde el
Departamento de Compras, hasta aquellos que toman las decisiones
de produccin en la empresa.

Valoracin de materiales. La empresa pretende obtener los
materiales que necesita a ms bajo precio, para ello, debe
aumentar sus conocimientos sobre la dinmica y necesidades
del mercado y establecer estrechos vnculos entre la Oficina
Tcnica, el Departamento de Compra y los abastecedores.

Control y previsin de precios. Un seguimiento continuo del
estado de precios en el mercado, en general, permite actualizar
los criterios para negociar sobre las condiciones ms ventajosas
para la obtencin de productos a un coste menor.

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Las relaciones con clientes-proveedores. La empresa ha de
cuidar las relaciones con sus clientes porque, el que hoy es
cliente, maana puede ser proveedor. Siguiendo la misma lnea
anterior, cuando la empresa mantiene buenas relaciones con
sus proveedores, puede obtener ms ventajas de sus compras.

7.4 Seleccin de objetivos

En toda organizacin empresarial se toman algunas decisiones, en las
cuales, a veces ocurre que no se tienen datos suficientes para garantizar
completamente la conveniencia de las mismas.

Las decisiones que toma el Departamento de Compras se relacionan
principalmente con los precios y la disponibilidad de los materiales. La
inclinacin hacia uno u otro factor suele conllevar el sacrificio del otro
elemento no escogido, por lo que, en algunas ocasiones, surgen conflictos
relativos a cul de los dos tiene mayor importancia y el equilibrio que ha
de existir entre los mismos.

Lo ms importante va a ser el equilibrio. Por ste se entiende la
situacin de la empresa en un determinado momento en el que se va
a dar prioridad a unos criterios sobre otros.

La funcin de Compra en una compaa se encuentra, normalmente,
repartida entre varias reas o departamentos empresariales. Cada una
de ellas tiene como misin centrar sus esfuerzos hacia unos objetivos
previstos, con el fin de evitar esfuerzos intiles en el ejercicio de acciones
no tiles para el ejercicio de la gestin.

La responsabilidad del Director de Compras va encaminada a la
coordinacin y conversin de los objetivos principales de la empresa
en metas concretas para su departamento, ya que la ausencia de una
organizacin concreta y bien definida en cuanto a los objetivos que se
persiguen, puede ocasionar un caos en la jerarqua de las acciones a
seguir para la consecucin de una misma finalidad.

De ah que el Director de Compras fije los objetivos y acciones vlidas que
se deben seguir para actuar correctamente. El Director debe tener en
cuenta:

Si los objetivos propios de cada rea empresarial se adecan
correctamente a los objetivos globales.

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Si han cambiado los objetivos globales de la Organizacin de la
empresa.
Si los objetivos que se han propuesto responden a una situacin
real del mercado y su influencia sobre los objetivos generales de la
empresa.

7.5 Funciones de la gestin de aprovisionamiento

La Gestin de aprovisionamiento tiene como principal cometido la
regulacin del flujo de materias primas y productos finales en el
Departamento de Fabricacin. Dicha regulacin se fundamenta en la
demanda de productos, precios, abastecedores, mercado.

Las fases de la Gestin de Compras son las siguientes:
Definicin de las Necesidades
Los que ms entienden sobre los materiales que son necesarios en
un proceso de fabricacin son aquellas personas que disean y
producen dichos materiales. Estos tcnicos son los proveedores a
los que la empresa acude para satisfacer sus necesidades.
El ms importante intermediario entre la empresa y los proveedores
es el Departamento de Compras. Este Departamento debe extraer de
su contacto con los abastecedores las conclusiones necesarias relativas
a la evaluacin de los costes de materiales y el desarrollo de los
proyectos.
Asimismo, debe realizar las sugerencias necesarias para optimizar la
utilizacin de los diferentes componentes estandarizados, cambios en
el diseo y todo lo relativo a la existencia de materiales alternativos
por su menor coste o mejores ventajas.
Adems, la empresa requiere una previsin de la cantidad que se
necesita en cualquier momento y de las cantidades que se necesitan
introducir como stock. El programa de ventas ayuda a trazar las
lneas del programa global de fabricacin en la empresa y, teniendo
en cuenta los plazos de abastecimiento y fabricacin, se confeccionan
el programa de necesidades de fabricacin.
A partir de este programa de necesidades, el Departamento de
Ventas traza las lneas de la poltica de stocks ms conveniente para
satisfacer las demandas con agilidad y reducir los gastos.

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Fabricar o comprar?
La cuestin de si comprar o fabricar los materiales debe abordarse
antes de dar por finalizado el proyecto, ya que en ella influyen los
costes, la calidad y disponibilidad de materiales en el mercado y todo
el conjunto de datos que los dems departamentos han de aportare.
Seleccin de proveedores
Una vez que la empresa determina qu es lo que debe adquirir, debe
decidir sobre cules son los proveedores que ms le convienen y
cmo se va a realizar la planificacin de la negociacin.
Con estas decisiones la empresa obtiene una seleccin de los proveedores
ms adecuados al proyecto trazado y dibuja las primeras lneas
directrices sobre la poltica de compra que se va a seguir en la compra
de dichos materiales.
Anlisis de ofertas
Una vez que la empresa ha elegido cules van a ser sus principales
proveedores, se enfrenta a la tarea de decidir cmo va a realizar la
peticin de ofertas, dentro de las lneas directrices que se ha propuesto.
El anlisis de las ofertas conlleva el estudio sobre los distintos precios a
los que el mercado ofrece similares productos y de las distintas
condiciones que ofrece el abastecedor en sus ventas, como la garanta,
la calidad, los plazos, etc.
Negociar las condiciones a las que se somete el contrato es primordial,
por lo que la empresa debe asesorarse sobre las caractersticas del
proveedor, de la legislacin vigente sobre contratos, de las caractersticas
de los contratos.
Puesta a disposicin
Los trminos en los que se han fijado el contrato quedan cerrados
mediante la firma del mismo por las partes intervinientes. Tras la
firma surge la necesidad de regular y controlar las entregas para
hacer que se cumplan las condiciones que se pactaron entre ambas
partes.
Una vez se han efectuado las rdenes de la entrega, se realiza un
seguimiento de los proveedores que asegure que lo negociado se est
cumpliendo. Con ello la empresa puede llegar a evitar que se
produzcan posibles retrasos y problemas de cualquier otra ndole.
El seguimiento del que se est hablando tiene que estrecharse
especialmente en lo que al almacenaje y transporte se refiere, puesto

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que son los dos factores que pueden ser responsabilidad tanto de la
propia empresa, como de abastecedores, tenindolo que contratar, en
este caso por otra parte y extender su seguimiento de manera indepen-
diente.
El almacn es el encargado de la recepcin, identificacin, custodia y
entrega de los materiales. Adems posee funciones de mediacin
entre el Departamento de Compras y el de Produccin.
Su principal funcin dentro del primer Departamento se refiere al
mantenimiento de los plazos internos en su forma ms abreviada,
as como el registro con fidelidad de las existencias.
La funcin del stock est destinada a asegurar unos mnimos de
aprovisionamiento en los casos en los que los abastecedores no
cumplen con su funcin. El gasto de mantenimiento que originan los
stocks suele ser elevado, a veces incluso ms que si se originase la
carencia de un determinado producto durante un determinado
perodo. Se oponen de esta manera los Costes de tenencia y los
Costes de carencia.
Una reduccin significativa de los gastos no supone, en primera
instancia, tener que elegir el tipo de costes menos gravoso, sino
escoger un modelo adecuado sobre planes de necesidades y de
Gestin de Compras en el que se relacionen los costes que supone
la inmovilizacin del capital por cada tipo de material en stock, con
las garantas que se quiere ofrecer al usuario que informa de esas
necesidades. A la vez, supone el establecimiento de unas lneas de
actuacin para evitar la lentitud y distanciamiento de las polticas
de gestin adoptadas.
Control de calidad
El Departamento de Compras es el responsable de cumplir las
lneas marcadas por el Departamento usuario. No obstante,
aunque se sigan unas lneas prefijadas, existen opciones mucho
ms ventajosas econmicamente.
El Departamento de Compras debe garantizar que el material adquirido
es de calidad y que las condiciones de abastecimiento son seguras y
regulares.
Esto lo consigue a travs de un control exhaustivo de la calidad de los
productos que adquiere, cuyos costes equilibra con unas condiciones
ventajosas en la entrega, recepcin o mecanismos de regulacin de
abastecimiento mediante sanciones.

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VIII ORGANIZACIN DE COMPRAS Y DIRECCIN DE
MATERIALES

8.1 Formas de organizar la funcin de compra

En cada estructura empresarial existen tres factores a los que se ha
reconocido una gran eficacia para determinar las labores de adquisicin
de elementos exteriores para la fabricacin interna. A saber:

El grado de motivacin e implicacin en la consecucin de los
objetivos.

Las capacidades, conocimientos y habilidades del personal.

La estructura organizativa que sustenta su funcionamiento.

La delimitacin organizativa trata de perfilar las tareas, delimitar las
competencias de cada factor y hacerse responsable de las gestiones de la
empresa. Dicha estructura comienza a perfilarse cuando se comienzan a
tener en cuenta la interrelacin de sus elementos y los lazos exteriores.

De ah que sea primordial establecer una metodologa de trabajo que
implique la coordinacin de actividades para orientar los objetivos
parciales de cada elemento hacia la consecucin del objeto global ltimo
de la empresa.

El diseo de la estructura sirve para trazar las lneas generales que
encaminen a toda la plantilla empresarial hacia los mismos objetivos o
finalidades. El diseo de la estructura se realiza siguiendo los siguientes
parmetros:

8.1.1 Estructura por Funcin

La Estructura por Funcin trata de aglutinar todas las actividades que son
similares y que se encuentran desempeadas por especialistas. Con ello,
se puede obtener un mayor aprovechamiento del tiempo por aquellos
tcnicos que poseen un adecuado conocimiento de la actividad que
desempean; asimismo, se consigue una mayor eficacia y un aumento
de la flexibilidad en relacin a los volmenes de trabajo.

En esta agrupacin de actividades existe el riesgo de separar las funciones
de la organizacin de forma progresiva hasta que la coordinacin de las
diferentes actividades y funciones resulte algo complejo. A la vez, se

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puede llegar a desmotivar al trabajador que desempea labores siempre
en las mismas actividades; a la excesiva delegacin de funciones y a
aumentar la complejidad administrativa.

8.1.2 Estructura por Localizacin

La ventaja fundamental de este tipo de estructuracin es que agiliza la
comunicacin y el trnsito de la informacin entre los diferentes
departamentos empresariales al facilitar la coordinacin y el tratamiento
de problemas.

Entre las desventajas de la Estructura por Localizacin se encuentra
una merma en la especializacin y un decremento acusado del poder
de compra (en relacin con la Gestin de las Compras).

8.1.3 Estructura por Proyecto

Aunque es de corta duracin, se define en funcin de las necesidades
momentneas. Se programa de forma exacta y se aplica a un fin concreto,
en un momento determinado y con una configuracin especfica.

8.1.4 Estructura por Producto

Para facilitar la informacin sobre un determinado producto, y lo que su
aprovisionamiento o fabricacin va a necesitar, se proyecta la Estructura
por Producto.

El diseo de la Estructura no es algo inmutable ya que podr variar
dependiendo de las reas o tareas a las que se desea adaptarlas. Adems,
hay que tener en cuenta que el diseo puede tener el mismo grado de
importancia que los instrumentos y medios de control que determinen la
eficacia que dicho diseo posee, a travs del seguimiento del rendimiento
que tiene el personal.

Si la estructura elegida es muy compleja, las personas que dependen de
los responsables de las funciones que stos desempean son difciles de
controlar. Dicho de otra forma, dada una gestin de la que derivan una
serie de funciones, algunas de las cuales tienen algo en comn con otra
gestin, puede producirse un solapamiento de funciones.

Luego habra que cuestionarse quines son los responsables de esas
funciones y cul debe ser la parte de la plantilla que las desempee.

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La respuesta es compleja por lo que se deben tener en cuenta los
elementos siguientes:

Polticas de Direccin de los Recursos Humanos.

Complejidad y control de las funciones.

Delimitacin de responsabilidades en cada funcin.

Personal que posee la empresa y sus responsables.

La segunda cuestin que debera formularse se refiere a cmo se
debern agrupar las tareas para hacer ms fciles los controles y la
satisfaccin de las necesidades humanas de la plantilla.

Es muy importante para entender la respuesta a esta pregunta conocer
los conceptos de Span de Control o ngulo de Direccin, entendido
como nmero de personal que depende de cada una de las jefaturas.

Un gran ngulo, por lo general, permite que en la empresa se desarrollen
los modelos de organizacin horizontal, con pocos responsables, pero
mucho personal en cada uno de los niveles.

Adems, produce un incremento de la motivacin del personal porque
evita una alta especializacin de los trabajadores, hace rotatorias las
tareas y estimula la iniciativa, la toma de decisiones y la exigencia de
alta calificacin.

Un Span de Control pequeo hace posible el desarrollo de modelos de
organizacin vertical dentro de la empresa, lo que posibilita que cada
trabajador desempee aquel trabajo en el que es especialista.

No obstante, tiende a la burocratizacin, no estimula las iniciativas
personales, incrementa el control y las posibilidades de promocin se
estrechan ms.

La Organizacin Horizontal de la empresa suele producirse en aquellas
compaas que poseen una definicin exacta de sus objetivos, una
posibilidad de evaluar los rendimientos particulares de cada trabajador,
un reparto de trabajo entre trabajadores y responsables y una mnima
repercusin econmica de los errores cometidos.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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El Span de Control en un Departamento de Compras suele oscilar desde
4 5 Responsables de Departamento, hasta 15 20 en Almacenes y
Envos.

8.2 Direccin de compras y unidades organizativas

La Gestin de Compras comprende la planificacin, direccin, coordinacin
y control de todas las actividades implicadas en la satisfaccin de las
necesidades de materiales, en el perodo comprendido desde su aparicin
hasta que son utilizados en la fabricacin.

La Direccin de Compras especifica las necesidades que han de
satisfacerse, el valor y el precio de las mismas, facilita su adquisicin,
dispone cules son las condiciones del abastecimiento y controla el flujo
de materiales desde que se demanda el producto hasta que finalmente
se proporciona al cliente.

La Direccin de Compras aglutina a una serie de departamentos, entre
los que se pueden encontrar unidades como Almacn, Distribucin y
Control de Fabricacin, que no siempre son constantes en todas las
empresas (en algunas se incluyen servicios como Recepcin de Pedidos,
Servicio Postventa, Planificacin de Recursos, Control de Calidad, etc. ).

Los departamentos que ms aparecen en la Direccin de Compras y
que se consideran como los de mayor importancia son:

8.2.1 Programacin y Control de la Produccin

Este Departamento tiene como principal cometido la planificacin de
la fabricacin y el control de la misma. Adems, es el responsable
ltimo de que no falten los materiales necesarios que permitan a la
empresa satisfacer sus necesidades de produccin. Las actividades
ms importantes que desempea este departamento son las cinco
siguientes:

Solicitar los pedidos de compra para satisfacer las necesidades de
los procesos de produccin, incluyendo el control que obligue a
que sean realizados por la empresa.

Mantener existencias de materiales y outputs y favorecer el
movimiento de los mismos para que se produzcan los mnimos
deterioros y prdidas.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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Planificar las compras que se deben realizar para satisfacer las
necesidades que ataen a los procesos de fabricacin.

Calcular exactamente las necesidades de materiales, equipos y
servicios teniendo en cuenta las indicaciones realizadas por la
Oficina Tcnica.

Mantener actualizada la informacin referente a existencias,
pedidos en curso y necesidades.

8.2.2 Almacn de Pedidos

Los pedidos no destinados a la produccin se encuentran muy diversificados.
Entre ellos se pueden encontrar desde materiales de oficina, hasta equipos
de mantenimiento o reparacin. Los mtodos de gestin de este tipo de
materiales se aproximan bastante a los empleados para la gestin de
materiales de produccin. El Almacn se centra en las tres actividades
siguientes:

Gestionar las existencias y los pedidos de compra.

Controlar los materiales no destinados a la produccin para poder
realizar los aprovisionamientos necesarios, evitar la acumulacin
exhaustiva de stocks y reducir los costes derivados de estas
operaciones.

Mantener las existencias necesarias para abastecer rpidamente
cualquier necesidad de produccin o mantenimiento.

8.2.3 Departamento de Compras

Este Departamento gestiona los pedidos de material segn las directrices
marcadas por los dos Departamentos arriba mencionados. Tiene cuatro
cometidos importantes:

Mediar entre las distintas entidades que se encuentran inmersas
en el procedimiento de compra.

Cuidar de que se hagan efectivos los plazos de entrega pactados
con los proveedores, agilizarlos en su caso y prevenir cambios
imprevistos.

Clasificar a los abastecedores, establecer las condiciones de los
contratos de aprovisionamiento y realizar los pedidos.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

MBA_1_3
Estudiar las condiciones en las que se encuentra el mercado con el
fin de obtener las alternativas posibles a los materiales que se
estn empleando en los procesos de fabricacin, a los abastecedores
y a las condiciones de compra momentneas.

8.2.4 Departamento de Trfico

Este Departamento tiene dos funciones. La primera est referida a la
gestin, control y seguimiento de los pedidos que deben llegar a la empresa.
La segunda se refiere a los productos finales que deben ir de la empresa
al cliente final. Las principales actividades del departamento de trfico
son:

Seleccionar el transporte adecuado para los distintos tipos de
desplazamientos de los materiales.

Gestionar el abaratamiento de los gastos consiguiendo condiciones
ms ventajosas en los transportes. Estas condiciones podrn
afectar tanto a nuevas localizaciones de fuentes de abastecimiento
como a tarifas ms baratas.

Realizar un seguimiento exhaustivo de los pedidos de la empresa y
controlar los envos a los clientes.

Verificar facturas de transportes.

8.2.5 Distribucin

La Distribucin hace referencia a los movimientos que realizan los outputs
desde la propia empresa hasta los almacenes o los consumidores finales
del producto.

Las ventajas de este reparto de funciones dentro de la empresa son
las siguientes:

La eficacia y la rentabilidad se incrementan dentro de las empresas
con diferenciacin de funciones porque se produce una mayor
especializacin en los mtodos y conocimientos utilizados.

El reparto de funciones garantiza un mayor control sobre los
elementos que participan en la produccin, dado que slo hay
una seccin encargada del tema.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
Permite una mayor gestin de los responsables de la empresa
porque se les facilita la localizacin de las decisiones relativas a
la formulacin de pedidos, existencias, etc.

Aparecen polticas comunes sobre los materiales destinados a no
descuidar la gestin sobre ellos.

Se libera a las dems unidades empresariales de la poltica de
materiales.

Las polticas de compra

Las polticas que guan las funciones relativas a la adquisicin de
materiales son necesarias en cualquier empresa, tras haber impuesto
cules sern las directrices que guiarn las actividades del Departamento
de Compras.

Cuando se habla de poltica se hace referencia al conjunto de Normas
que trazan los objetivos de actuacin, las principales actividades y las
relaciones interdepartamentales. La poltica, a grandes rasgos, debe:

Llenar de contenido los mtodos de trabajo.

Guiar la toma de decisiones que se parten de los planes inicialmente
trazados dentro de la empresa.

Existen dos tipos de polticas de compra bien diferenciadas, puesto
que adems de las polticas referidas a cuestiones puntuales de las
compras, hay unas segundas que poseen un carcter ms global.
Se hace referencia a:

Polticas relativas a la responsabilidad en las compras.

Polticas sobre relaciones con las empresas o personas que efectan
el suministro.

Polticas de Regulacin Interna de Compras.

Polticas relativas a la Responsabilidad en las Compras

La empresa asigna un papel de mediacin entre todas las esferas
de ella misma y los proveedores al Departamento de Compra. En
este sentido, dicho Departamento es el encargado directamente de

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DE EMPRESAS

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recabar la informacin necesaria para que tales relaciones resulten
lo ms beneficiosas posible para la compaa.

El principal responsable en la toma de decisiones, regulacin y
seguimiento de las compras realizadas por la empresa es el
Departamento de Compra. Al mismo tiempo desempea funciones
relativas a la ayuda y cooperacin con los dems departamentos
empresariales.

Todas aquellas informaciones que puedan tener una repercusin
negativa en el transcurso de las negociaciones con los proveedores, se
tratarn con especial cuidado respecto a su confidencialidad y ningn
trabajador de la empresa podr comunicarla a los proveedores.

El Departamento de Compras es el nico responsable de tramitar
los pedidos que la empresa realiza a otras compaas del exterior.
Solamente en casos muy puntuales la empresa puede delegar esta
funcin. No obstante el Departamento de Compras deber realizar
un seguimiento y control sobre esta delegacin.

Las peticiones de Compra debern siempre presentarse por escrito
y legitimadas por el Responsable del Departamento exterior.

El Departamento de Compra tiene la posibilidad de cambiar las
opiniones que le han llevado a formular las peticiones de compra
equivocadas, pero nunca podr cambiar en nada las solicitudes de
compra realizadas sin el beneplcito expreso de quien lo ha formulado.

Polticas sobre relaciones con las empresas o personas que efectan el
suministro

Los proveedores han de ser tratados con respeto e igualdad de
oportunidades en el acceso a la venta. Adems, tienen que ser
informados puntualmente sobre las necesidades y caractersticas
de la empresa (materiales que emplea, compradores, polticas y
compras).

A veces el proveedor debe realizar estudios y diseos costosos que
llevan a confundir los gastos referentes a stos con el importe
total de la compra; de ah que sea importante escindir este gasto
del relativo nicamente a los efectos de la compra, as como
aclarar quin ser el beneficiario del diseo.

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DE EMPRESAS


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La financiacin del diseo puede realizarse por medio de un contrato
a corto plazo con la empresa, y una vez finalizado el plazo, la
empresa se libera.

Las ofertas han de ser tratadas con rigor y confidencialidad. Slo se
solicitarn cuando el proveedor est lo suficientemente cualificado o si
poseen un alto ndice de viabilidad.

Cuando se escoja cualquier tipo de oferta, si no es la de ms bajo
precio, deben exponerse por escrito en el dossier de pedido los
motivos de la eleccin. Si por cualquier motivo la oferta fuera
rechazada, deber de justificarse tambin ante el proveedor que la
ha servido.

Polticas de Regulacin Interna de Compras

En la mayor parte de las empresas los empleados tienen la posibilidad
de obtener unos beneficios relativos a los servicios de compra que
ofrece la compaa. Hay que considerar dos aspectos:

- Por una parte, puede entenderse que la empresa concede una
especie de beneficio a sus trabajadores pata favorecer la fidelidad y
la complacencia en el trabajo.
- Por otra parte, puede entenderse como un elemento de distraccin
en las diligencias de los compradores, o no complacer a los
trabajadores a los que se trataba de motivar.

8.3 Procedimientos bsicos de actuacin

Los procedimientos bsicos de actuacin son los elementos que
definen qu tipo de trabajo deben llevar a cabo los empleados para
cumplir con la tarea que se les ha encomendado dentro de la
empresa. Los conceptos que sirven de gua a estos procedimientos
son los siguientes:

Los procedimientos deben establecer una delimitacin clara sobre
cules son los lmites de cada etapa y evitar el solapamiento de las
mismas.

Los procedimientos deben ser concebidos inmersos en un amplio
organigrama en el que se tengan en cuenta las relaciones con los
dems procedimientos diseados y la coordinacin con otros grupos
de trabajo. Puede ser muy til la representacin de los diversos
procedimientos de la empresa en un diagrama de flujo en la que se
puedan distinguir las relaciones funcionales de los mismos.

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DE EMPRESAS

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El plan general de procedimientos debe hacer posible la integracin
de decisiones imprevistas relativas a iniciativas posteriores o
consultas a los responsables.

Los procedimientos han de ser definidos de forma muy especfica y
en un estilo muy sencillo, ya que han de ser entendidos en su
plenitud, por el significado que poseen.

Las polticas suelen llevar a conocer la estructura de los diversos tipos
de procedimientos.

No existe un modelo fijo, aunque la estructura ms comn se expone
a continuacin:

Determinar las especificaciones en las compras.

Ofrecer y admitir los pedidos.

Recibir los pedidos y controlar los materiales.

Controlar las compras y las facturaciones de las mismas.

Aprovisionamientos automticos; puntos de pedido; stocks de
seguridad.

Especificar las necesidades de materiales y servicios externos que
posee la empresa.

Encontrar a los proveedores ms adecuados.

Realizar los pedidos de compra de cualquier ndole.

Especificar todo tipo de adquisiciones y contratos.

Distribucin de los materiales objeto de transformacin.

Seleccionar los proveedores y estudiar qu ofrecen.

Distribucin de outputs.

Controlar empleados y gastos relativos a salarios.

Evaluar la gestin en su totalidad.

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DE EMPRESAS


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8.4 El sistema de informacin de compras

El Departamento de Compras maneja toda una serie de informacin que
proviene de su iteracin continua con factores del exterior a la misma.

Puede confeccionarse una clasificacin general de las definiciones que
se repiten continuamente en la empresa:

a) Desde el interior de la empresa

Nuevos productos propios: Se trata de la posibilidad de modificar
el plan que en un principio qued establecido para adecuarlo a las
innovaciones que el mercado va introduciendo o a las mutaciones
del mismo.

Control de Calidad y Recepcin: Corrige los abastecimientos.

Asesora legal: Sobre los modelos legales en vigencia.

Contabilidad: Es el concepto que se utiliza para conocer las
cantidades pagadas a los proveedores, los gastos en las compras,
el dinero invertido en la fabricacin, etc.

Planificacin: Es la actuacin que posibilita el abastecimiento
de todos los productos y servicios que provienen de fuera de
la propia empresa.

Ingeniera: Hace referencia a las cuestiones tcnicas que afectan
a los materiales que se utilizan en el proceso de fabricacin.

Produccin y Control de Produccin: Establece las especificaciones
de cules son los materiales que se necesitan y el tiempo en el
que es conveniente adquirirlos.

Control de existencias: Permite conocer la cantidad que se
necesita de materiales segn los stocks ya acumulados en la
empresa.

Previsin de Ventas: Es la planificacin sobre la cantidad y
calidad de los materiales que la empresa pondr en el
mercado y que le permitir regular las cantidades de abastos
en condiciones ms ventajosas.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Condiciones Generales del Mercado: Informaciones relativas a
compras en general.

Presupuestos y Control Financiero: Es la actuacin empresarial
que coordina las dos definiciones anteriores recortando costes y
planificando los stocks y los gastos del futuro.

Fuentes de Suministro: Posibles vas de acceso de los materiales
a la empresa.

Proveedores: Informa sobre las condiciones de la produccin
en la empresa. Con ello, indirectamente se facilita informacin
sobre las necesidades de abastecimiento.

Precios, aduanas, impuestos, adecuacin de la estrategia del
Departamento a las condiciones arancelarias, aduaneras e
impositivas del mercado exterior.

Transporte: Informacin sobre los costes generales o
especficos de los distintos medios de locomocin que sirven
de medios para el desplazamiento de los productos.

Nuevos Productos del Mercado: Conocimiento sobre los avances
del mercado que permitan trazar nuevos planes de produccin
para mejorar la gestin empresarial.

b) Las principales informaciones que elabora el Departamento de Compras
y que pueden incidir en otras reas empresariales son:

Direccin General: Conocimientos sobre las condiciones y
necesidades del mercado que ayudan a la realizacin de
proyectos dentro de la propia compaa.

Asesora legal: Informacin sobre contratos de compra.

Marketing: Informacin que contribuya a la promocin de los
productos propios.

Almacenes Informacin sobre la cantidad de stocks que se
encuentran almacenado.

Produccin: El Departamento de Compras elabora un informe
que contiene todas las instrucciones necesarias relativas a los
materiales que sern empleados en los procedimientos de
elaboracin.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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Ingeniera: Los especialistas que desempean sus funciones en la
empresa deben recibir una informacin adecuada sobre los
materiales que les proporciona el Departamento de Compra.

Finanzas y Contabilidad: Averiguaciones sobre los presupuestos
empresariales y estado de caja.

Desarrollo de Productos Propios: Departamento de Compra es el
encargado de facilitar la informacin necesaria a los tcnicos
encargados de planificar el diseo de nuevos productos.

La informacin suministrada slo se podr aprovechar eficazmente en la
medida en que la empresa cree una adecuada red de comunicacin
informatizada para que cada Departamento pueda utilizar los conceptos
que se adecen al tipo de tarea que estn desarrollando.

8.5 Evolucin de la Gestin de Compras

El concepto de Gestin de Compras comienza a implantarse, en el ltimo
tercio del siglo XIX, durante la Revolucin Industrial en las empresas
estadounidenses relacionadas con el ferrocarril.

Aunque el dueo de la empresa se ocupaba originariamente de la gestin
de los materiales que se iban a adquirir y de todas las transacciones
burocrticas y legales relacionadas con las mismas, posteriormente la
dinmica fue perfilando una nueva necesidad.

Dicha necesidad estaba basada en la idea de que el propietario tena
que delegar estas funciones en otros responsables para dotar de una
alta calificacin este tipo de complicadas gestiones.

Desde entonces la funcin de Gestin en la adquisicin ha estado marcada
por cinco grandes etapas:

No existe un Departamento de Compras en s. Existe un reparto
de las funciones de gestin entre los principales responsables de
la empresa. No se encuentra ningn tipo de especializacin en
estos temas, ya que los encargados de estas tareas desempean
tambin otras actividades.

Aunque se desmarcan mejor que en la etapa inmediata las
funciones especficas relativas a la Gestin de Compras, sigue sin
haber una especializacin en dichas funciones.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Aparece la figura de un Jefe de Compras, que depende directamente
del Director de la Empresa, encargado directamente de la adquisicin
de todos los elementos necesarios en la fabricacin de los materiales
propios de la empresa.

Se remarca la necesidad de que aparezca un Departamento
de Compras dependiente del director General de la Empresa.
No obstante, tras la aparicin, este departamento sigue
teniendo otras competencias que se distancian bastante de lo
que estrictamente debera ser su cometido.

Finalmente, el Departamento de Compras aparece delegado
de otras funciones que no le corresponden. Se acoge con gran
entusiasmo por las nuevas empresas donde se implanta, ya
que permite gestionar la adquisicin de materiales y favorecer
las necesidades de otros departamentos.

En Espaa, se consigue alcanzar el quinto estatus bien entrados los
80 pero las deficiencias del retraso siguen afectando a las empresas
de servicios en la actualidad.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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IX RESUMEN DEL TEMA

Se ha analizado extensamente la gestin de materiales especialmente
en lo concerniente a la gestin de aprovisionamientos y a la gestin
de inventarios. AsImismo, se han estudiado los aspectos fsicos
ligados a dicha gestin, en concreto los relativos al diseo, utilizacin
y localizacin de almacenes y a la manipulacin de los materiales. A
continuacin se presenta un esquema de lo tratado en el tema 5.

ESQUEMA DEL TEMA 5

Necesidad del almacenamiento

En la fabricacin.

En la distribucin.

Clasificacin de los almacenes

Almacenes industriales:

- De materia prima.

- De productos semielaborados.

- De piezas separadas.

- De piezas de recambio.

- De productos terminados.

- De herramientas y utillajes.

- De aprovisionamiento general.

Almacenes de distribucin.

Depsitos.

Diseo del almacn

Construccin del edificio:

- Eleccin del emplazamiento:

Costes.

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DE EMPRESAS

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Locales funcionales.

Dimensin de los locales.

Disposicin.

Distribucin:

Zona de recepcin.

Zona de almacenamiento.

Zona de expedicin.

Aprovechamiento del espacio: layout:

- Espacio disponible.

- Materiales e instalaciones:

Silos y cisternas.

Estanteras.

Organizacin del almacn

Segn el volumen de ventas.

Segn el tamao.

Segn la compatibilidad.

ndices de eficiencia

Valor de existencias/rea de almacenaje.

Movimiento anual de existencias/costo de empleados.

Seguridad del almacn

Acceso:

- Control.

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- Diseo.

- Aberturas.

- Iluminacin.

- Sistema de alarma.

Costes y aprovechamiento del almacn

Costes de infraestructura:

- Costes financieros de terreno, infraestructura o edificios.

- Amortizaciones.

- Reparaciones.

- Seguros e impuestos.

Costes de gestin:

- Costes de personal de gestin y administracin General.

- Costes financieros de maquinaria de oficina.

- Amortizacin maquinaria de oficina.

- Gastos de oficina.

Costes de operacin:

- Costes de la actividad del almacn:

Costes de capital de paletas y maquinaria, as como su
amortizacin.

Costes de personal.

Mantenimiento y preparacin de las paletas y maquinaria.

Costes de material.

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- Costes del producto inmvil:

Costes financieros de mantenimiento de stock. Costes de
obsolescencia y averas.

Seguros (mercanca almacenada).

Problemas del mantenimiento de existencias

Necesidad de grandes inversiones.

Depreciacin.

Obsolescencia.

Problemas de financiacin

Tipos de existencias:

- Materias primas.

- Componentes del producto final.

- Productos terminados.

Tcnicas de reduccin del coste de existencias:

- Aplazamiento de la distribucin.

- Estandarizacin.

Niveles y control de existencias

Nivel de existencias superior al de la demanda de los productos.

Tcnicas de control de existencias:

- Planificacin de exigencias de materiales (MRP).

- Control de existencias Justo a Tiempo (JIT).

- Fabricacin integrada por ordenador (CIM).

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REA DE DIRECCIN
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Decisiones sobre niveles de existencias

Categora de los productos:

- A: productos de beneficio.

- B: productos esenciales para un buen servicio.

- C: nuevos productos.

- D: productos que contribuyen al beneficio.

- E: productos no esenciales para un buen servicio.

- F: gastos generales.

Fijacin de los niveles de existencias:

- Clasificacin:

Nivel mnimo o nivel de seguridad.

Nivel mximo.

Nivel de produccin del nuevo pedido.

- Tcnicas:

Clculo del tiempo de los procesos de produccin.

PERT.

Clculo del tiempo total necesario para la finalizacin.

Tcnicas informatizadas.

Mtodos de reaprovisionamiento:

- Polticas Q:

EOQ constante.

Perodo variable para formular nuevo pedido.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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- Polticas min.-mx.:

EOQ variable.

- Polticas P:

EOQ constante.

Perodo predeterminado de formulacin de un nuevo pedido.

Stock de seguridad:

- Cubre el riesgo de demora de la demanda.

Sistemas de control de las cantidades producidas en cada proceso:

- Kanban de transporte.

- Kanban de orden de produccin.

Poltica de almacenaje

Titularidad de los almacenes:

- Almacn propio:

Empresas grandes.

Mejor informacin.

Mayor flexibilidad.

Menores costes unitarios.

- Almacn compartido:

Empresas pequeas.

Facilidad de emplazamiento.

Reduccin procesos de planificacin.

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REA DE DIRECCIN
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- Combinacin propio-compartido:

Ms eficiente.

Factores que determinan el nmero de almacenes:

Costos de transporte.

Nivel de existencias de seguridad.

Costo de pedidos perdidos.

Costo de pedidos urgentes.

Costo total del control de flujos de pedidos.

Dimensionamiento de las unidades de produccin

Bsqueda de la capacidad ptima de produccin:

- Segn la reparticin geogrfica de la demanda.

- Segn la evolucin de la demanda.

Determinacin de la dimensin ptima de la empresa.

Estimacin de los recursos necesarios:

- Abastecimiento.

- Personal.

- Comunicaciones.

- Mercado.

Mtodos de localizacin de almacenes

Determinacin de los niveles de distribucin:

- Sistemas con almacn en fbricas y centros de distribucin.

- Sistemas con almacenes regionales.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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- Sistemas mixtos.

- Sistemas con almacn.

Mtodo de la distancia menor:

- Bsqueda de la solucin ideal.

- Prueba.

- Solucin adoptada.

Mtodo del centro de gravedad:

- Aproximacin de la localizacin ptima.

Mtodo de analoga mecnica:

- Buscar fsicamente el centro de gravedad.

Mtodo numrico analtico.

Introduccin/ Manipulacin de materiales

Movimientos de transformacin:

- De trabajo.

- De manutencin.

- De transporte interno.

- De transporte externo.

Objetivos y caractersticas del sistema

Elementos materiales a manejar y transportar.

Cantidad a manejar.

Recorridos a efectuar.

Distribucin de la planta.

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DE EMPRESAS


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Clasificacin de los sistemas de manutencin

Transporte horizontal:

- Sistemas sin instalaciones permanentes.

- Sistemas sin instalaciones de gua o transporte.

- Sistemas con instalaciones autotransportadas.

Transporte vertical.

Transporte mixto.

Handling.

Consideraciones generales sobre los sistemas de manutencin

Automatizacin de la manutencin

Empleo.

Clasificacin de los sistemas:

- Fijos o mviles.

- Sistemas de deslizamiento o de transporte areo.

- Continuo o discontinuo.

Sistemas de embalaje

El embalaje en la empresa.

Tipologa del embalaje (transporte). Agrupacin de la carga.

Paletas:

- Clases.

- Medidas.

- Duracin.

- Ventajas e inconvenientes.

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DE EMPRESAS

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Contenedores:

- Ventajas.

- Contenido.

- Dimensiones.

- Contenedores paletizados.

Equipos de manutencin

Continuos.

Discontinuos.

El objetivo de la rentabilidad de las compras

Reduccin de los costes:

- Disminucin del precio:

Cuanta de las compras.

Especificaciones.

Potencia de la compra.

Las herramientas de Gestin de Compras.

- Disminucin de los costes de compra:

Costes operacionales.

Costes por contingencias.

Disminucin de las existencias:

- Reduccin de la diversidad de materiales.

- Restriccin del tiempo que un material permanece en el almacn.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
La Gestin de las Contingencias en las Compras

Oficina Tcnica.

Departamento de Produccin.

Product Manager.

Departamento de Compras.

Departamento de Control de Calidad.

Jefe de Almacn.

Departamento Financiero.

Objetivos Generales y Especficos de la Gestin de Materiales

Objetivos Generales:

- Previsin de las necesidades.

- Precios de compras.

- Plazos de entrega

- Observancia en las especificaciones tcnicas.

- Alternativas en los proveedores.

- Contratos de Compra.

- Circulacin de existencias.

- Deterioros.

- Relacin con el proveedor.

- Salarios.

- Recogida y almacenamiento.

- Desarrollo de personal.

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DE EMPRESAS

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- Auditoras.

- Polticas.

Objetivos especficos:

- Estandarizacin de materiales.

- Control y previsin de precios.

- La informacin interna.

- Las relaciones con clientes-proveedores.

- Coordinacin interna.

Funciones de la Gestin de Aprovisionamientos

Definicin de las necesidades.

Fabricar o comprar?

Seleccin de proveedores.

Anlisis de ofertas.

Puesta a disposicin.

Control de calidad.

Forma de organizar la funcin de compra

Factores:

- Capacidades.

- Grado de motivacin.

- Estructura.

Diseo de la estructura:

- Estructura por funcin.

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- Estructura por localizacin.

- Estructura por proyecto.

- Estructura por producto.

Direccin de compras y Unidades organizativas

Departamentos:

- Programacin y control de la produccin.

- Almacn de pedidos.

- Departamento de compras.

- Departamento de Trfico.

- Distribucin.

Ventajas en la distribucin de funciones.

Polticas de Compra

Relativas a las responsabilidades en las compras.

Sobre relaciones con las empresas que efectan el suministro.

Regulacin interna de compras.

Procedimientos bsicos de actuacin

Sistemas de informacin de compras

Interior:

- Planificacin.

- Previsin de ventas.

- Presupuestos y control financiero.

- Contabilidad.

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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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- Asesora.

- Ingeniera.

- Produccin y control de la produccin.

- Control de existencias.

- Control de calidad y recepcin.

- Nuevos productos propios.

- Condiciones Generales del mercado.

- Fuentes de suministro.

- Proveedores.

- Precios, aduanas, impuestos.

- Transporte.

- Nuevos productos del mercado.

Interior de incidencia interior:

- Director General.

- Ingeniera.

- Desarrollo de productos propios.

- Marketing.

- Produccin.

- Asesora Legal.

- Finanzas.

- Almacenes.

Evolucin en la Gestin de Compras.

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DE EMPRESAS

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Comprueba tus conocimientos. Selecciona la respuesta correcta y verifcala
en el documento de solucin.

> 1) Un buen diseo del almacn debe integrar el trfico de entrada del de
salida:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) La demanda del mercado no es siempre regular y, por otra parte, el
proceso productivo no asegura a veces el poder disponer de las cantidades
precisas en el momento adecuado. Todo esto se traduce en una gran
incertidumbre en el ciclo de las existencias, sobre todo a la hora de
determinar los niveles medios que deben mantenerse y el momento del
reaprovisionamiento:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) El usuario del almacn es el responsable fundamental de los espacios
vacos existentes en el almacn, y de los costes variables de operacin de
almacn:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) La rentabilidad puede ser mejorada a travs de una determinada
poltica de gestin en las compras perfilada en dos direcciones: mediante
una reduccin de los costes que suponga un incremento de los beneficios
y a travs de una disminucin de las existencias:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) Las relaciones con el proveedor permiten obtener condiciones
ventajosas en la adquisicin de productos. A ello se aade la posibilidad que
existe de colaboracin mutua en el caso de que los productos servidos sean
defectuosos o de dificultades en el procedimiento de compra:
a) Verdadero.
b) Falso.

500


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DE EMPRESAS


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> 1) Un buen diseo del almacn debe integrar el trfico de entrada del de
salida:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 2) La demanda del mercado no es siempre regular y, por otra parte, el
proceso productivo no asegura a veces el poder disponer de las cantidades
precisas en el momento adecuado. Todo esto se traduce en una gran
incertidumbre en el ciclo de las existencias, sobre todo a la hora de
determinar los niveles medios que deben mantenerse y el momento del
reaprovisionamiento:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 3) El usuario del almacn es el responsable fundamental de los espacios
vacos existentes en el almacn, y de los costes variables de operacin de
almacn:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 4) La rentabilidad puede ser mejorada a travs de una determinada
poltica de gestin en las compras perfilada en dos direcciones: mediante
una reduccin de los costes que suponga un incremento de los beneficios
y a travs de una disminucin de las existencias:
a) Verdadero.
b) Falso.

> 5) Las relaciones con el proveedor permiten obtener condiciones
ventajosas en la adquisicin de productos. A ello se aade la posibilidad que
existe de colaboracin mutua en el caso de que los productos servidos sean
defectuosos o de dificultades en el procedimiento de compra:
a) Verdadero.
b) Falso.

Direccin de
operaciones

GLOSARIO

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503
GLOSARIO DE TRMINOS DE OPERACIONES

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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A) GLOSARIO DE TRMINOS DE PRODUCCIN

Colecta de Datos

Informacin directa, puntual y previa del comportamiento del sistema
productivo.

Control de Calidad

Evaluacin de las desviaciones entre la calidad programada y la
obtenida.

Control de Calidad Total

Hace referencia no slo a la calidad del producto, sino del proceso y,
en general, de todo el sistema de empresa.

Control de Operaciones

Evaluacin de las desviaciones entre lo programado y lo realizado,
tratando de analizar las causas y aportando soluciones.

Demanda

Modelo de comportamiento del mercado (relaciona la cantidad demandada
con el precio).

Distribucin en Planta

Disposicin de los equipos e instalaciones, intentando que la configuracin
resultante optimice el flujo de materiales y la organizacin del trabajo.

Entretenimiento del Sistema

Actividad tendente a evitar las averas del equipo y el tiempo improductivo
de inmovilizacin. Su objetivo es que el equipo y las instalaciones estn
siempre disponibles.

Ergonoma

Estudio de las condiciones en que se realiza el trabajo humano para
incrementar no slo el rendimiento o la productividad, sino la satisfaccin
del trabajo.

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504

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS



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Estructura

Posee varias acepciones. Conjunto de elementos relacionados. A veces se
utiliza como sinnimo de organizacin.

Gestin de materiales

Determinadas las necesidades de materiales internos y externos por el
Plan Maestro de Produccin y comparadas con las existencias disponibles,
se calculan los dficits y se lanzan las rdenes de produccin y
aprovisionamiento pertinentes.

Lanzamiento de rdenes

Asignacin de instrucciones concretas en las que se determinan las
acciones, operaciones y tareas a realizar por quin, qu equipos y en qu
plazos.

Localizacin

Ubicacin de plantas de fabricacin y almacenes para minimizar costes y
optimizar los niveles de servicio al cliente.

Mtodos y tiempos

Actividad donde se determina cmo y en cunto tiempo debe realizarse
el trabajo.

Plan Maestro Detallado

Anlogo al anterior salvo en el nivel de detalle, con mayores restricciones
tecnolgicas y humanas a considerar, as como los aspectos de procedencia
exterior.

Plan Maestro de Operaciones

Compromiso entre las expectativas de la demanda y las posibilidades
tecnolgicas y humanas de la empresa (sus recursos), que se traduce
en unas decisiones sobre las cantidades a producir de cada producto.

Plan Maestro Global o Agregado

Se determinan las cantidades a producir y, a nivel agregado, las
necesidades de recursos internos crticos y necesidades de carga.

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505

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Planificacin

Actividad que asigna y distribuye los recursos para alcanzar los objetivos.

Planificacin Agregada de la Produccin

Determinacin de la produccin de los diferentes productos de la
empresa en los distintos intervalos de tiempo y a lo largo del horizonte a
considerar (Plan Maestro de Produccin) y los modos de utilizar los recursos.

Planificacin Corporativa

Envolver a toda la organizacin.

Planificacin Estratgica

Hace referencia a planes a largo plazo.

Previsin de la demanda

Estimacin de la demanda o consumo de los productos a fabricar y
distribuir por la empresa en corto y medio plazo.

Previsiones

Estimaciones cuantificadas de los valores futuros de determinadas variables.

Proceso productivo

Se refiere a la secuencia de operaciones que realizan la transformacin
de unas entradas (input) en unas salidas (output).

Produccin

Es una funcin cuyo objetivo es la transformacin de bienes o servicios
en otros de mayor utilidad.

Programacin

Actividad en la que se determinan las tareas y operaciones a realizar y dnde
y cundo se han de realizar. Se integra en la planificacin y contempla el
corto plazo.

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506

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS



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Sistema

Conjunto de elementos relacionados con un objetivo comn.

Sistemas Productivos Continuos

Funcionan de forma continua sin interrupciones o cambios de formato.
En ellos la problemtica de programacin se centra en la asignacin de
operaciones a centros, el establecimiento de la ruta y el equilibrado de
lneas.

B) GLOSARIO DE TRMINOS DE LOGSTICA

Albarn

Documento donde se registran los datos de una entrega de material y
que sirve para su control.

Almacn

Espacio fsico dedicado a la estancia y conservacin de mercanca y
materiales.

Almacenaje

Proceso de conservacin o estancia de un material en espera de ser
requerido para su expedicin y suministro.

Almacn Central

Sirve para almacenar los productos terminados y acta tambin como
centro distribuidor, bien a otros almacenes o directamente al cliente.

Almacn de Trnsito

Cuando la ruta es de ms de una jornada, se utiliza para posibilitar un
reparto econmico.

Almacenes Generales de Depsito

Se dedican al almacenamiento y custodia de materiales ajenos.

Almacn Regional

Atiende los requerimientos de un espacio geogrfico extenso, pero las
distancias no deben exigir repartos de ms de una jornada.

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507

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Almacenes Reguladores

Se utilizan como almacenamiento intermedio. Normalmente reciben
productos variados de diversas plantas o compaas y distribuyen despus a
almacenes locales ms prximos al cliente o directamente al propio cliente.

Apiladores o Transelevadores

Son equipos que realizan el traslado, elevacin y posicionamiento de los
materiales en el almacn.

Aprovisionamiento

Proceso de suministro de bienes y servicios desde un proveedor o
suministrador a un cliente o receptor.

Cadena Logstica

Conjunto de procesos logsticos de aprovisionamiento-produccin-distribucin
que se van repitiendo desde que la materia prima se obtiene hasta que se
convierte en un bien de consumo o de equipo.

Calidad de Servicio

Refleja la adecuacin del servicio prestado a las necesidades y requerimiento
del cliente.

Capacidad de Almacenamiento

Es la cantidad mxima de materiales que pueden ser almacenados.

Capacidad de Transporte

Es la cantidad mxima de materiales que pueden ser transportados.

Capacidad Nominal de Carga

Es la carga que es capaz de manipular un equipo o elemento de manutencin
en determinadas condiciones especificadas.

Carretillas Elevadoras

Son vehculos autopropulsados, normalmente con bateras o motores de
gasoil, que poseen un elemento de caiga (horquilla), capaz de manipular
materiales, paletizados o no.

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508

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS



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Cinta Transportadora

Equipo de manutencin compuesto por una banda flexible tensada entre
dos rodillos y soportada en una estructura de apoyo. Posee un elemento
motriz que consigue el movimiento de la cinta y, por lo tanto, el transporte
automtico de la carga. Puede disearse con distinta longitud, altura,
velocidad, inclinacin, etc., lo que la convierte en un elemento verstil y
barato.

Cdigo de un Artculo

Smbolos numricos o alfanumricos que se utilizan para identificar un
artculo.

Control de Inventarios

Tcnicas que permiten establecer un sistema de control de las existencias
(nivel, plazos de entrega, stock mnimo) necesario para la marcha eficiente
del sistema de inventarios.

Coste de Adquisicin

Es el coste de realizar un pedido.

Coste de Almacenaje

Incluye todos los costes en que incurre la empresa para permitir el
almacenaje de un producto (financieros, de amortizacin de instalaciones
y equipos, de mantenimiento, de personal, administrativos, etc.).

Despaletizado

Es la operacin inversa del paletizado y consiste en desagrupar los
materiales soportados por la paleta.

Estantera

Elemento autoportante que soporta la carga, cuando no es posible el
apilado de las unidades de carga por un problema de resistencia. Facilita
la ordenacin y la accesibilidad de la carga, as como el almacenaje
automtico.

Inventario

Conjunto de materiales a disposicin de una empresa.

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509

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Inventario Disponible

Se calcula sumando al inventario fsico las rdenes o pedidos pendientes
de recibir y restando la demanda insatisfecha diferida, que son los
pedidos de clientes que no han podido ser satisfechos todava.

Inventario Fsico

Es la cantidad de un artculo, material, etc., que se encuentra real y
fsicamente en el almacn o conjunto de almacenes.

Inventario Neto

Se calcula restando al inventario fsico la demanda insatisfecha diferida.

Logstica

Parte de la Organizacin de Empresas que estudia el flujo de materiales,
de aprovisionamiento, de produccin y de distribucin fsica.

Lote Econmico de Pedido

Es la cantidad de un artculo que se debe pedir para minimizar el coste
de adquisicin y el de posesin.

Manutencin

Proceso de manipulacin y movimiento interno de materiales.

Paleta

Es un elemento o plataforma de dimensiones normalizadas, fabricada en
diferentes materiales (el ms extendido es la madera) y formas, cuyo
objetivo es soportar o contener la carga, para facilitar su manipulacin y
almacenaje.

Paletizado

Agrupacin de la carga sobre la paleta teniendo en cuenta las restricciones
de resistencia, seguridad, etc., e intentando que la unidad as formada
contenga la mxima cantidad de producto, esta operacin puede
realizarse automticamente en equipos paletizadores automticos.

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510

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS



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Pila

Agrupacin de paletas cargadas, colocadas una encima de la otra, sin
otro soporte.

Plazo de Entrega

Tiempo transcurrido entre que se cursa el pedido y se recibe.

Plazo de Reaprovisionamiento

Tiempo transcurrido desde que surge la necesidad de un determinado
material y ste est a disposicin en el almacn.

Proceso Logstico

Conjunto de actividades secuenciadas y relacionadas que permiten el
flujo de los materiales.

Produccin

Proceso de transformacin de un conjunto de materias primas o productos
semielaborados en un producto final. Puede aplicarse tanto a bienes como
a servicios. Suele estar formado por un subproceso de fabricacin o
transformacin propiamente dicha y otro de montaje o ensamble de las
piezas o conjuntos fabricados, y que da origen al producto final.

Punto de Pedido

Nivel de existencias de un determinado artculo que, al conseguirse, indica
que debe realizarse una nueva orden de pedido.

Red Logstica

Conjunto de enlaces (transportes) y nodos (almacenes) que representan
el sistema logstico.

Retractilado

Operacin consistente en envolver la paleta y su carga en plstico retrctil,
mejorando las condiciones de seguridad en la manipulacin y el transporte.

Sistema Logstico

Conjunto de elementos del flujo de materiales relacionados entre s
cuyo objetivo es la optimizacin de ese flujo de materiales.

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511

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Transportador de Rodillos

Este equipo cumple con la misma funcin que la cinta transportadora pero
en lugar de la banda flexible, slo posee unos rodillos, soportados en la
estructura y separados entre s de forma que permitan el deslizamiento de
la carga. Puede dotrseles tambin de un elemento motriz que automatice
el transporte.

Unidad de Carga

Conjunto elemental de carga formado por un contenedor y una
determinada cantidad de un artculo, que significa la unidad de
agrupacin de carga econmica y tcnica ptima.

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operaciones

BIBLIOGRAFA

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BIBLIOGRAFA

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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>> BIBLIOGRAFA

CONDE, J.: Gestin Logstica y de Compras, Ed. UNED (Programa de
Enseanza Abierta) Madrid, 1995.

CONDE, J.: Optimizacin del Sistema Logstico en entornos de
Fabricacin Flexible, Ed. CITEC, Madrid, 1996.

CUATRECASAS, LL.: Diseo de procesos de produccin flexible, Ed.
TGP-Hoshin (2 Ed.), Barcelona, 2000.

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J.: Administracin de la
Produccin y Operaciones para una ventaja competitiva, Ed. McGraw Hill
(10 Ed.), Mxico, 2005.

FERNNDEZ, E. et al.: Estrategia de Produccin, Ed. McGraw Hill (2 Ed.),
Madrid, 2006.

HALL, R. W.: Produccin con Stock Mnimo, Ed. TGP Hoshin, Madrid, 2001.

HEIZER, J.; RENDER, B.: Direccin de la Produccin (Decisiones Tcticas),
Ed. Prentice Hall (6 Ed.), Madrid, 2001.

HEIZER, J.; RENDER, B.: Direccin de la Produccin (Decisiones
Estratgicas), Ed. Prentice Hall (6 Ed.), Madrid, 2001.

MIRANDA, F. J. et al.: Manual de Direccin de Operaciones, Ed. Thomson,
Madrid, 2005.

NARASIMHAN, S. et al.: Planeacin de la Produccin y Control de
Inventarios, Ed. Prentice Hall (2 Ed.), Mxico, 1996.

VOLLMANN, T. E. et al.: Planeacin y Control de la Produccin.
Administracin de la cadena de suministros. Ed. McGraw Hill (5 Ed.),
Mxico, 2005.

Direccin de
operaciones

EVALUACIN

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EVALUACIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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Comprueba tus conocimientos aprendidos. Selecciona la respuesta
correcta de entre las posibles alternativas que se presentan. Para
responder utiliza la plantilla adjunta o una de las que se facilitan con
el material y envasela al tutor por correo electrnico o por fax.

> 1) Algunos de los cambios ms relevantes que se han producido
en relacin con los recursos humanos en los sistemas de operaciones
son los siguientes:
a) Imbricacin del trabajador en la empresa a travs de aspectos como
lealtad, espritu de grupo, valoracin de la capacidad intelectual.
b) La introduccin de nuevas tecnologas, que exigen nuevos
conocimientos y habilidades sita, progresivamente, a trabajadores y
tcnicos en la va de la mayor valoracin de sus cualificaciones por
parte de la empresa.
c) La presin del exceso de oferta de trabajo en unos casos, la
imbricacin del trabajador en la empresa en otros, hacen de la
formacin y aprendizaje una herramienta prescindible de la
competitividad de la empresa.

> 2) Con la tecnologa CIM las tres funciones principales de la
fabricacin son reemplazadas por seis reas funcionales, algunas
de las cuales son:
a) Aprovisionamiento y compras.
b) Sistemas de planificacin y control de fabricacin.
c) Preparacin de pedidos.

> 3) Algunas de las caractersticas fundamentales de los crculos
de calidad son:
a) Puede ser miembro de los crculos cualquier persona de la
plantilla que desempee su tarea en la misma seccin o rea de
la empresa o que tenga preocupaciones comunes.
b) La adscripcin a un crculo, as como, la decisin de abandonarlo,
es decisin de la Direccin.
c) El nmero ideal de miembros est comprendido entre dos y
cuatro.

520

EVALUACIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


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> 4) Cul de las siguientes afirmaciones es cierta?:
a) La base de datos de materiales detallados y planes de capacidad
alimentan los sistemas relativos a la distribucin fsica, los cuales
tienen su propia base de datos.
b) La base de datos referida a los productos terminados y a las
relaciones con el mercado conduce al sistema MPC. La base de
datos MRP aporta la informacin para planes globales de
materiales.
c) Una de las razones bsicas por la que hoy en da la mayora
de los profesionales consideran a la planificacin y el control
de la fabricacin a travs del sistema MPC es que puede ser
establecida una base de datos integrada que sea consistente
con el esquema visto arriba.

a) La Programacin y Control de la produccin (MPC) se integra
dentro de la planificacin de la empresa. Quiere esto decir que las
decisiones sobre las cantidades a producir de cada producto, en
cada perodo, depende de las previsiones de ventas, financieras,
de las oportunidades de compras, de los planes y estrategias que
fije la Direccin y viceversa.
b) El Plan de Produccin es el eslabn entre el Plan General de la
Empresa que recoge los aspectos fundamentales de la misma a
nivel agregado (ventas, finanzas, etc.) y el Programa detallado
de compras y el plan de distribucin fsica.
c) En el marco de este Plan de Produccin se desarrollar el pro-
grama maestro de la produccin teniendo en cuenta que los
sistemas MPS y las previsiones sean consecuentes con los
objetivos marcados.

> 6) Los clientes, para determinados productos, no esperan una
entrega inmediata, por lo que ordenan una fecha de entrega
futura (fecha comprometida). Esta fecha se establece:
a) Bien preguntando al cliente cundo puede realizarse la entrega, o
bien especificando l mismo su fecha de entrega deseada.
b) Determinando cundo puede realizarse la entrega, en aquellos
casos en que la compaa tenga un retraso en las rdenes de
entrega futura.
c) En funcin de las posibilidades que ofrezca el MPS.

521

EVALUACIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS

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a) El programador maestro de produccin no debe tener en cuenta
las restricciones de la capacidad para la gestin de las rdenes
planificadas en firme.
b) No puede programar todo de una sola vez. La prioridad para
realizar cambios est en relacin con la posicin de la
disponibilidad: cuanto ms reducido sea el nmero de perodos de
suministro o ms alto el nmero de perodos de retraso, ms
urgente es la necesidad de realizar cambios.
c) El registro bsico MRP proporciona informacin correcta sobre
cada pieza del sistema. Se establecen por lo tanto registros MRP
para componente del producto final, pero no para la materia
prima de cada componente.

> 8) El servicio al cliente es uno de los factores clave de la logstica.
En relacin con l, cul de las siguientes afirmaciones es cierta?:
a) Cuando aumentan los niveles de servicio, los costes del
transporte, almacenamiento, mantenimiento de inventarios y
procesamiento de pedidos se mantienen o elevan ligeramente.
b) Incluye la disponibilidad del inventario, la velocidad de
entrega, y la rapidez y precisin para servir los pedidos.
c) Normalmente, la replanificacin es necesaria cuando cambian
los niveles de servicio debido a la competencia, por revisiones
de poltica o por la modificacin de los objetivos de servicio en
los que se bas originalmente la estrategia logstica. En
general cualquier cambio aunque sea menor en los niveles de
servicio provoca la necesidad de una replanificacin.

522

EVALUACIN

REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS


MBA_1_3
> 9) En el diseo de un almacn deben cumplirse algunos preceptos.
Cul/es de los siguientes son ciertos?:
a) Hay dos dificultades que inquietan a la persona que debe prever
la distribucin: decidir el tipo de depsito ms cercano y barato
para las operaciones de la compaa y organizar el almacn de
forma que cumpla con tales formalidades.
b) Un mal diseo del almacn puede provocar peligrosas congestiones y
retrasos en la rampa o zona de trfico en la que se reciben los
productos.
c) Uno de los problemas ms comunes en la gestin de almacenes es
la confusin que supone tener que ocuparse a la vez del trfico de
entrada y del de salida. Idealmente, el diseo del almacn debera
integrar el trfico de entrada del de salida, para minimizar los
potenciales retrasos que pudieran producirse.

> 10) En relacin con el control de inventarios, cul de las
siguientes afirmaciones es cierta?:
a) Es un hecho que todas las empresas deben mantener un
determinado nivel de existencias, aunque el capital a invertir en
ellas depender de determinados factores, tales como la
flexibilidad y caractersticas de su produccin, los condicionantes
del mercado, las exigencias del cliente, la estrategia de la
empresa, pero no del mtodo de distribucin fsica a aplicar.
b) No hay que olvidar que, a medida que aumentan los niveles
de existencias, aumenta tambin la cantidad de dinero que la
empresa entierra en ellas y el nivel de riesgo de ruptura.
c) Cuanto mayor sea el nivel de existencias de seguridad, mayores
sern las posibilidades de que la empresa atienda las posibles
variaciones en la demanda.

HOJA DE RESPUESTAS DE LA EVALUACIN
Firma: ________________

En cumplimiento de lo previsto en la Ley Orgnica 15/1999 de Proteccin de Datos de Carcter Personal, le informamos
que los datos personales que voluntariamente nos facilita a travs del presente formulario, sern incorporados a un
fichero responsabilidad de IMF (Instituto Madrileo de Formacin s.l). Asimismo, Vd. autoriza expresamente a IMF el
tratamiento de sus datos personales con la finalidad de remitirle comunicaciones comerciales para la oferta, promocin
y contratacin de productos y servicios por parte de IMF por cualquier medio, incluido el correo electrnico o similar,
referida a las ofertas y promociones de los cursos. Podr ejercitar los derechos de acceso, rectificacin, cancelacin u
oposicin, respecto de los datos personales obrantes en el referido fichero, dirigindose a tal efecto a su responsable en
el domicilio que se indica: Grupo IMF C/Costanilla de San Pedro, 2 (28005-Madrid) datos@imf-formacion.com
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>> DATOS DEL ALUMNO

Nombre: Apellidos:
Direccin:
Poblacin: Cdigo Postal:
Provincia: Telfono:
Correo electrnico:
DNI: N Seguridad Social:

MSTER / CURSO _________________________________________________
TTULO DEL MDULO _____________________________________________
(Indicar el nombre exacto que aparece el libro)

Marca con una X la respuesta correcta.

a) b) c) d) e)
1

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3

4

5

6

7

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9

10

Direccin: C/ Costanilla de San Pedro, N 2
Poblacin: Madrid Provincia: Madrid Cdigo Postal: 28005
Telfonos: 91 364 51 57/902 30 40 22 Fax: 91 366 40 48
www.imf-formacion.com info@imf-formacion.com

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