Cinco Pasos Convertirte en Un Líder Coach

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Diego M. Lo Destro


Presidente D&L Group Coaching | Consulting
Latinoamrica

Licenciado en Filosofa por la Universidad de
Buenos Aires. Su formacin de base le permite una
mirada totalizadora del fenmeno humano y
organizacional.

Profesional Acreditado por la International Coach
Federation ICF como PCC, Professional
Certified Coach.

Mentor Coach certificado formado por Damian
Goldvarg (Presidente ICF Global).

Posgraduado en Coaching Empresarial en la Universidad de Belgrano.

Master Practitioner en PNL por Quantum y De Loziers & Asociados EEUU.
Practitioner en Hipnosis Ericksoniana por la Universidad de la Matanza

Es creador del Programa de Certificacin en Coaching Profesional que se dicta en D&L
Group Latinoamerica

Actualmente dicta el Programa de Mentoring para Coaches Certificados que desean
acreditar ante ICF (International Coach Federation)

Posee ms de 9000 horas en procesos de
consultora, desarrollo organizacional, programas
de entrenamiento, coaching ejecutivo y
organizacional.

Fue director durante el ao 2012 del
departamento de comunicaciones de ICF
Argentina

Miembro del Comit Latinoamericano de
Evaluacin de Ponencias para los congresos
latinoamericanos de Coaching.

Consultor de empresas lderes en Latinoamrica.

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Coordenadas
Diego M. Lo Destro
dlodestro@dlgrouplatam.com
(+5411) 4371-1015
(54911) 3019-9888

ra nueva en la empresa y estaba embarazada de ocho meses. Una
noche en que se qued trabajando hasta muy tarde se le acerc su jefe
y comenz a hablarle, hacindole todo tipo de preguntas, como si le
gustaba su trabajo, hacia donde quera orientar su profesin y si seguira
trabajando despus de haber dado a luz; conversaciones que se repitieron
hasta un da antes del parto.
El jefe era David Ogilvy, conocido ejecutivo del mundo de la publicidad y la
embarazada Shelly Lazarus, CEO de Ogilvy y Mather.
Esta historia pone de manifiesto las diferencias fundamentales entre un gerente
tradicional y un lder coach. A la vez que nos permiten comprender los pasos
clave que pueden orientarlo hacia un nuevo estilo de gerenciamiento o
liderazgo.
Si bien no voy a ser exhaustivo buscar ser profundamente prctico
brindndole algunas ideas centrales que le permitirn evaluar su propio estilo
de liderazgo y convertirse en un lder coach.
En principio es importante aclarar que un lder coach establece su liderazgo
desde el tipo particular de relacin que entabla con su conducido, el tipo
particular de conversaciones que tiene, la manera de accionar sobre l, es
decir la paridad relacional o simetra profesional que sostiene, y las emociones
que en este conversar emergen como producto del ida y vuelta que se
establece en la relacin.
No es el propsito de este escrito explicar qu es el liderazgo ni el Coaching ni
hacer disquisiciones extensas sobre estas prcticas, ms bien busco que el
lector pueda ejecutar acciones de manera inmediata, y pruebe cada uno de
E

estos pasos en su ejercicio profesional y lo pueda hacer en cualquier momento.
As que comencemos.

Parafraseando al helenista Pierre Hadot la
forma de proceder en la vida est asociada
con un determinado discurso filosfico ms o
menos consciente: una filosofa de vida
propia, justificada por la reflexin sostenida en
la tensin entre quienes somos y quienes
queremos ser.

Son muy pocas las personas que han
reflexionado profundamente sobre quines
son, eligiendo su propio propsito en la vida.
Ms all que puede parecer trillado este
principio, los grandes lderes de la humanidad
antes de comenzar sus titnicas tareas se
retiraron a un lugar durante muchos das para
reflexionar sobre s mismos.
En la prctica de la filosofa estoica, Epcteto aconsejaba: Pasate solo,
conversa contigo mismo.

Piense por ejemplo en Jess o Buda. Segn se dice ellos reflexionaron a
solas durante 40 das o ms antes de tomar las decisiones importantes
que definiran el resto de su vida.
Ms all de que considere a estos personajes histricos o mticos la
enseanza de fondo es vlida: para poder estar con los dems primero
debemos estar dispuestos a estar (y ser) con nosotros mismos.
Cunto tiempo pasa usted solo pensando y repensando su accionar?
Mirarse a s mismos en el espejo de la ntima consciencia lejos de ser un
acto moral es un acto tico, donde aprendemos a ser coherentes con
nosotros mismos para reflejar luego esa coherencia con otros.

El tener un propsito reflexionado se vincula con la pregunta para qu
hago lo que hago, hablando aristotlicamente es preguntarse Cul es
la causa final de todo lo que hago? Tener un propsito va ms all de
plantearnos metas al corto, mediano y largo plazo, esa es una parte,
pero no todo. Nuestro propsito est ms relacionado con nuestra
partida que con nuestra estada. Tiene que ver con las preguntas
Cmo quiero que me recuerden? y Qu quiero dejar para que otros
sigan despus de m? Un interrogante sobre nuestro legado.

Como puede notar la primera clave o paso tiene que ver con un dialogo
con nosotros mismos donde nos interpelamos profundamente revisando
quienes somos, cules son las creencias que justifica nuestra
Interrogarnos
sobre nuestro
propsito y nuestra
identidad
PASO I Reflexiona profundamente sobre s mismos y su
propsito
expondr de forma breve y concisa

existencia: como quiero ser recordado. Es un asunto que nos atraviesa
de cabo a rabo y no se circunscribe a lo laboral, abarca sus relaciones
en diversos dominios de la vida. Bsicamente nuestra filosofa dicho en
un sentido amplio, justifica nuestra eleccin de vida. La diferencia entre
vivir por Default y vivir por Eleccin.

Solo despus que logramos interrogarnos, indagarnos profundamente a
este respecto es cuando recin podemos establecer una relacin con el
otro.

Plutarco sostena que el lder filsofo no esculpe estatuas inmviles, sino
que todo lo que toca desea volverlo activo, eficaz y vivo; inspira impulsos
motores, juicios generadores de actos tiles, elecciones a favor del bien.

El paso dos est relacionada con accionar sobre nosotros mismos para poder
accionar sobre los dems: liderarnos y educarnos a nosotros primero.

PASO II Accionar sobre nosotros mismos para luego hacerlo
sobre los dems


Los estoicos insistan constantemente en el
autodominio, el control personal. Dicho en
trminos de Stephen Covey reconocer que
entre el estmulo y la respuesta hay un
espacio, que no estamos determinados a
actuar reaccionariamente, sino que podemos
elegir las acciones que son ms coherentes
con nuestros principios y propsito (ver paso
I).

En un segundo momento el paso dos implica propiamente la prctica o
profesin que hemos denominado Coaching. El Coaching es una forma
de ejercer un tipo particular de aprendizaje sobre el otro, en este sentido
ejerce una accin educadora, pero educadora no significa instructiva. El
lder coach no busca ensear, sino que busca ser un facilitador del
aprendizaje. La accin educadora se ejecuta a partir de las preguntas
que el lder coach regala a su conducido en determinados momentos de
su estada laboral. El paso I se resume en el Lider coach se hace
preguntas, el paso II es el lder coach hace preguntas.

Sobre qu pregunta? Sobre
todo. Sus preguntas indagan,
establecen una conexin,
buscan establecer relaciones de
inters personal entre el
conducido y el lder.

Quiero hacer una pequea
digresin para marcar la
diferencia entre un lder coach y
un lder que hace Coaching. Un
lder coach utiliza distinciones de
Coaching para establecer
relaciones ms fructferas,
armoniosas con sus conducidos,
mientras que un lder que hace Coaching parte desde un acuerdo previo
con el coachee para alcanzar un objetivo previamente pactado por este
o por ambos, en donde el coach indaga e interpela al coachee para que
este alcance un resultado extraordinario sobre lo que se propone. Es
importante aclarar a este respecto que en ambos casos sugerimos que
el lder tenga una slida formacin en Coaching Profesional, con
orientacin en coaching ejecutivo y organizacional. Durante los ltimos
aos hemos formado de forma personalizada a cientos de directivos y
ejecutivos en Latinoamrica para ser Coaches Profesionales
certificados, capaces de explorar e indagar a sus clientes para que
logren resultados superiores y sostenidos.
Entrenarnos y entrenar a
otros. Ejercer una funcin
educadora
Qu
Cmo
Para qu

Cmo hacer preguntas efectivas?

Una forma de preguntar efectivamente es encabezar nuestros
interrogantes con qu, cmo, y para qu, desterrando el por qu
de nuestra lista.

El qu puntualiza, especfica y clarifica, el para qu da direccin,
propsito y final, y el cmo habla sobre el proceso y la forma, es la
accin. A la vez son tres de las preguntas de un acuerdo de Coaching
profesional segn las 11 competencias de ICF.

Imagnese una reunin de feedback donde en vez de mostrarle a su
conducido sus percepciones, le pregunta sobre su propio desempeo
durante el ltimo periodo. Donde le pide que le hable de sus logros,
dificultades enfrentadas y cotejan juntos sobre cmo hacer que el
prximo periodo sea an ms productivo. Donde su conducido se
explaya libremente sobre aquellas cosas que fueron exitosas y dignas de
mencin pero tambin donde no tiene temor de expresar sus taras y
desaciertos. A la vez que usted lo encomia reforzando su determinacin.

Podemos decir que el gerente tradicional tena respuesta y la ltima
palabra, el lder coach tiene preguntas, mientras que las respuestas las
tiene el conducido, el coachee.

Ya hablamos de dilogo con nosotros
mismos y del dialogo con el otro. Ahora
bien, el paso III se centra dos momentos
clave: aprender a escucharnos y aprender a
escuchar.
Escucharnos implica comprender nuestros
dilogos internos, ya que son estos los que
condicionan nuestras acciones. Argyris y
Senge se refieren a estos como la columna
izquierda. Por ejemplo, cuando escuchamos
a alguien hablar debemos elegir entre lo
que este dice y lo que nos decimos a
nosotros mismos. Esa vocecita que nos
habla incesantemente. Aprender a escuchar
esta voz cuando estamos solos nos permite
comprender nuestras acciones. Pero puede
ser peligrosa cuando por orla dejamos de
PASO III Escucharse y escuchar multidimencionalmente


escuchar a nuestro interlocutor. Hace que perdamos presencia,
sacrificando intimidad y confianza con quien tenemos delante.
Un lder coach escucha de forma multidimensional. Esto implica
escuchar:
1) lo que se dice
2) lo que se quiere decir
3) el bien
4) los actos lingsticos involucrados
5) la emociones y los estados de nimo
6) las creencias
7) la identidad de quien habla;

Por ltimo, con la informacin
reunida reformular lo
escuchado, achicando la brecha
crtica entre quien habla y quien
escucha.
La escucha implica tambin la
temporalidad. Escuchar la
temporalidad significa observar el
pasado de quien habla,
relacionndolo con su presente y
dndose cuenta hacia donde se
dirige.
Hay que agregar adems el
escuchar las notas no
ejecutadas, los silencios,
aquello que no se cuenta, que no
se dice. Parafraseando a
Herclito de feso la palabra, como el rayo, cuando algo ilumina,
tambin algo oculta. Con lo cual aquello que calla tambin nos brinda
informacin. En las organizaciones el acto de callar es una rutina
defensiva. Comprender estas rutinas nos permite un modelo de
intervencin refinado para el cambio cultural.
Para or no necesitamos entrenamiento, para escuchar s. Escuchar es
todo un arte, quizs ms preciado que el arte de hablar. Por eso una
pregunta clave es Cmo es su escucha? Cmo escucha a sus
conducidos? Cundo fue la ltima vez que le pregunto a alguien sobre
cmo es su escucha? Cun dispuesto estara a escuchar la respuesta?

Una escucha afinada y afilada es una competencia preciada para liderar
con xito. El coach, cuando es entrenado de forma adecuada, aprende a
escuchar de forma tan fina y sutil que logra comprender las metforas
detrs de las palabras, comprende la sutileza la CNV (comunicacin no
verbal), escucha la lingstica y la paralingstica.

CONCLUSIN
Como el lector not hemos hecho hincapi en un orden fundamental y
originario, un enfoque que fue desde adentro hacia afuera. Primero
aprendiendo de nosotros mismos y nuestro propsito, indagarnos, dialogarnos
y escucharnos para luego centrarnos en el otro e indagarlo, reflexionar
conjuntamente y escucharlo. Esto nos permite lograr un nivel de coherencia
con nosotros mismos, una tica de la conducta que nos hace posicionarnos
con el otro en una relacin donde nuestro conducido establece confianza,
intimidad, presencia con nosotros. Pero por sobre todo estamos facilitando
altos niveles de conciencia. Un lder coach no solo hace preguntas, escucha y
reflexiona sobre su propsito, un lder coach es alguien que logra ser un
facilitador, alguien que colabora en el aprendizaje del conducido. Alguien que le
ensea, sin instruir, desde un rol humilde y no desde el saber, a liderarse,
escucharse y preguntarse, bsicamente lo est preparando para ser un lder
sin que el otro lo sepa.

Preguntas Frecuentes

Es el Coaching rentable para las
organizaciones?

Una encuesta llevada a cabo el ao 2007 por
el Instituto de Capital Humano puso de
manifiesto que el 60% de las empresas
estadounidenses usan los servicios de un
Coach. Este estudio tambin aporto que de
472 empresas muy representativas del pas y
de todos los sectores consideraban que el
Coaching era una buena forma de que un
directivo llegara a desarrollarse.

Fortune llev a cabo un estudio con 100 ejecutivos, tomando una muestra que
en su mayora corresponda a las compaas de Fortune 1000, concluyendo
que las empresas observaron mejoras en la productividad, calidad,
fortalecimiento organizacional, servicio al consumidor y en el valor de los

accionistas. Recibieron menos quejas de los consumidores y tenan ms
posibilidades de retener a los ejecutivos que haban recibido Coaching.

A esto hay que agregar que las compaas que contrataban servicios de
Coaching para sus gerentes tenan un retorno de la inversin de seis veces.

Entre los resultados del estudio tenemos que:

a. Los programas de Coaching devengaban un retorno de inversin promedio
de 5.7 veces la inversin inicial, en una asignacin de Coaching para ejecutivos
tpica o un retorno de ms de U$D100.000 de acuerdo a ejecutivos que
estimaron el valor monetario de los resultados alcanzados a travs del
Coaching.

b. Entre los beneficios que las compaas obtuvieron gracias al Coaching
ejecutivo, encontramos mejoras en:

Productividad (reportado por el 53% de los ejecutivos)
Calidad (48%)
Fortalecimiento organizacional (48%)
Servicio al consumidor (39%)
Reduccin de quejas de clientes (34%)
Retencin de ejecutivos que recibieron Coaching (32%)
Reduccin de costos (23%)
Rentabilidad neta (22%)

c. Entre los beneficios para los ejecutivos que recibieron Coaching, tenemos
mejoras en:
Relaciones de trabajo con reportes directos (reportado por el 77% de los
ejecutivos)
Relaciones de trabajo con supervisores inmediatos (71%)
Trabajo en equipo (67%)
Relaciones de trabajo con compaeros (63%)
Satisfaccin en el trabajo (61%)
Reduccin de conflictos (52%)
Compromiso organizacional (44%)
Relaciones de trabajo con clientes (37%)

Qu cualidades debe poseer un buen Coach Ejecutivo?
Una encuesta realizada recientemente en algunos foros y redes empresariales
nos disparaba el siguiente conjunto de cualidades que un coach debera
poseer:

Una nueva orientacin personal, es decir nuevas perspectivas.
Habilidades para preguntar estratgicamente.

Capacidad de cambio.
Saber reconocer y comprender la dinmica del sistema; discernir
patrones
Amplia comprensin del fenmeno humano
Curiosidad
Un entrenamiento en Coaching adecuado
Flexibilidad
Empata.
Asertividad.
Capacidad de Escucha.


Quieres formarte como Coach Profesional?

Comenz en Enero 2014 de forma intensiva: ped el brochure informativo
Info@dlgrouplatam.com

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