UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
DOUTORADO EM ADMINISTRAO















REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAIS:
A Identificao de Atributos e Benefcios para um Modelo de Gesto








J orge Renato de Souza Verschoore Filho









Porto Alegre, maro de 2006



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REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAIS:
A Identificao de Atributos e Benefcios para um Modelo de Gesto




J orge Renato de Souza Verschoore Filho



Tese de Doutorado apresentada ao Programa de
Ps-graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para a obteno do ttulo
de Doutor em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Luis Roque Klering
Co-orientador: Prof. Dr. Jaime Evaldo Fensterseifer



Porto Alegre, maro de 2006



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Nas sociedades aristocrticas, os homens no
necessitam unir-se para trabalhar porque se
conservam fortemente unidos. Cada cidado, rico e
poderoso, forma como uma cabea de uma
associao permanente e forada, que se compe
dos que dependem dele e fazem acontecer a
execuo dos seus desgnios. Nos povos
democrticos, pelo contrrio, todos os cidados so
independentes e fracos; quase nada ocorre por si
mesmo e nenhum deles pode obrigar seus
semelhantes a prestar-lhes ajuda, de modo que
cairiam todos na impotncia se no aprendessem a
apoiarem-se livremente.
Alexis Tocqueville


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AGRADECIMENTOS

Gostaria de exprimir os meus mais sinceros votos de gratido para com todas as
pessoas que, de uma forma ou de outra, contriburam para que esta tese pudesse ter sido
realizada. Permitiria expressar minha gratido tambm para com as instituies que me
auxiliaram diretamente e indiretamente nos esforos de elaborao deste trabalho.
Destacadamente, fao um agradecimento especial:

a toda minha famlia, especialmente aos meus pais, por me terem dado suporte
durante o perodo do curso e da execuo da pesquisa;
aos professores Luis Roque Klering e J aime Evaldo Fensterseifer, os quais, com
pacincia e competncia, orientaram-me no desenvolvimento da pesquisa;
ao conjunto de professores do Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul e, em especial, a Eugnio vila Pedrozo,
Hlio Henkin e Paulo Antnio Zawislak pelos relevantes subsdios e contribuies;
aos colegas de trabalho do Departamento de Desenvolvimento Empresarial da
Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais e, em especial, a Tiago
Chanan Simon, Carlos Alberto Hundertmarker, Denise Melo, Elci Lado Aguirre,
Gerson Nunes da Silva, Gladis Terezinha Sakamoto, Isabel Regina do Nascimento e
J airo Back, por acreditarem nas redes de cooperao;
aos tcnicos do Programa Redes de Cooperao, que dedicaram seu conhecimento e
sua experincia em prol do desenvolvimento da pequena empresa;
aos empresrios entrevistado que, apesar de suas inmeras atribuies, com grande
polidez, mostraram-se extremamente prestativos em seus depoimentos;
aos colegas do curso de doutorado em Administrao;
aos funcionrios da rea administrativa do PPGA e da biblioteca da Faculdade de
Administrao, pelo apoio dado em todos os momentos;
a Oliver Linchen, incansvel na transcrio dos grupos focais, Ana Paula de
Almeida, Marcus Carpes e Thiago Zuchetto, pelo apoio prestado;
a todos os amigos que compartilharam comigo este perodo turbulento, de muito
trabalho e poucas horas vagas para o lazer.


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RESUMO

A presente tese trata do tema redes de cooperao interorganizacionais no contexto
brasileiro. O estudo aborda uma poltica pblica governamental desenvolvida no Sul do Brasil
voltada a ampliar a competitividade das pequenas empresas e gerar desenvolvimento
econmico e social atravs do incentivo a formao de redes de cooperao entre empresas. O
objetivo principal da tese identificar e compreender os principais fatores que afetam a gesto
de redes de cooperao. A partir de uma pesquisa quantitativa realizada em uma amostra de
443 empresas participantes de 120 redes, os resultados evidenciaram os principais elementos
de gesto. O Programa Redes de Cooperao, desenvolvido pelo Governo do Estado do Rio
Grande do Sul, trata-se de uma poltica pblica que, desde o ano 2000, objetiva o
fortalecimento competitivo de pequenas empresas e o desenvolvimento socioeconmico
regional. Esse programa sustenta-se em trs pilares de atuao: a) uma metodologia de
formao, consolidao e expanso de redes entre empresas; b) uma estrutura regionalizada
de suporte implementao formada por uma rede de universidades regionais e c) uma
coordenao central por parte do Governo do Estado, responsvel pelos instrumentos de
promoo, orientao e apoio aos empresrios e gestores das redes. Cabe destacar que o caso
estudado envolve 120 redes de cooperao, nas quais participam trs mil empresas que,
juntas, empregam 35.000 pessoas e faturam mais de US$ 1 bilho. Alm disso, a relao
prxima com as universidades vem possibilitando uma interao acadmica em nvel nacional
que tem gerado avanos terico-prticos para o fortalecimento da cooperao
interorganizacional. Com base nas referncias tericas e em evidncias observadas por
estudos exploratrios, realizados ex ante no campo de pesquisa, identificaram-se cinco
atributos de gesto de redes mecanismos sociais, aspectos contratuais, motivao e
comprometimento, integrao com flexibilidade e organizao estratgica e cinco benefcios
ganhos de escala e de poder de mercado, proviso de solues, aprendizagem e inovao,
reduo de custos e riscos, e relaes sociais. Para confirmao ou no dos dez fatores
identificados ex ante e o seu grau de importncia, realizou-se uma anlise conjunta em uma
amostra de 443 proprietrios de empresas de uma populao de 3.087 associados s 120 redes
do programa. Os dados empricos foram coletados pelo pesquisador em 2005, sendo
agregados e processados atravs do programa estatstico SPSS verso 12.0. Os resultados
obtidos pela anlise conjunta confirmaram a importncia dos dez fatores identificados.
Nenhum dos fatores destacou-se significativamente em relao aos demais, o que indica que
todos eles tm impacto semelhante na gesto das redes. No campo de estudos sobre redes
interorganizacionais, as concluses da pesquisa contriburam para uma melhor compreenso
dos fatores que influenciam em maior ou menor grau a gesto de redes de cooperao.
Demonstraram empiricamente, no caso brasileiro, a coerncia de postulados tericos,
desenvolvidos por pesquisas realizadas em outros contextos. No que tange s polticas
pblicas, os resultados evidenciaram que a promoo da cooperao em redes possibilita
ganhos competitivos para as pequenas empresas. No mbito organizacional, os fatores
realados podero orientar os gestores nas suas decises estratgicas no sentido de ampliar os
ganhos competitivos da ao em rede.



Palavras-chave: redes, cooperao interorganizacional, pequenas e mdias empresas.




6

ABSTRACT

The present thesis deals with interorganizational cooperation within the Brazilian context.
This study focuses on a public policy developed in the Southern region of Brazil and aimed at
increasing the competitiveness of small firms and generating economic and social development by
stimulating cooperation networks among them. The primary objective of this thesis is to identify
understand the main factors of the management of cooperation networks. Through a quantitative
research carried out in a sample composed of 443 executives and 120 networks, it was
demonstrated the main elements of management. The Cooperation Networks Program, developed
by the Government of Rio Grande do Sul State is a public policy that, since the year 2000, has
been operating with the aim of sponsoring and helping the development of cooperation networks
in the South of Brazil. The PRC is founded upon three pillars of action: a) a methodology of
development, consolidation, and expansion of networks in firms; b) a regionalized structure
composed of a network of regional universities in order to provide implementation support; and c)
a central coordination under the responsibility of the State Government in charge of promotion,
guidance and support to executives and network managers. It is worth mentioning that the case
study in this work involved 120 cooperation networks composed of three thousand firms that,
altogether, employ 35,000 people and earn over US$ 1 billion. Moreover, a close relationship has
been established with local universities generating theoretical and practical advances that will
strength the interorganizational cooperation. The theoretical references and the evidences
provided by exploratory studies, conducted ex ante in the research field, allowed the author to
identify five networks management attributes: social mechanisms; contractual aspects; motivation
and commitment; integration with flexibility and strategic organization; and five benefits of
networks: scale and market power gains; provision of solutions; learning and innovation; cost and
risk reduction; and social relations. For confirmation or not of the ten factors identified ex ante
and the level of importance related to the competitiveness of the firms, a conjoint analysis was
conducted in a sample composed of 443 owners of 3,087 firms associated with 120 networks
belonging to the PRC. The researcher collected the empirical data in 2005. The data was analyzed
and processed through the statistical program SPSS, 12.0 version. The results obtained from the
conjoint analysis confirmed the importance of the ten identified factors. None of the factors were
significantly distinct from the other, which indicated that all factors have similar impact on the
networks management. The conclusions of this research may contribute to the field of
interorganizational networks by providing a better understanding of the factors that influence (in
lower or higher degree) the management of cooperation networks. In the Brazilian case, the
evidences of this research helped the author to empirically demonstrate the pertinence of some
theoretical assumptions on networks, proposed by previous researches conducted in other
contexts. As for the public policies, the results revealed that promoting cooperation through
networks results in competitive gains for small firms. At a national level, the factors presented
herein will possibly guide managers in their strategic decisions in order to increase competitive
gains of the network action.


Key words: networks, interorganizational cooperation, small and medium enterprises


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LISTA DE FIGURAS


Figura 1. Anlise Comparativa dos Atributos de Gesto........................ 141
Figura 2. Anlise Comparativa dos Benefcios de Redes........................ 142
Figura 3. Gerao de Benefcios de Redes.............................................. 202
Figura 4. Vrtice da Evoluo Competitiva das Redes........................... 203
Figura 5. Aspectos Contratuais................................................................ 208
Figura 6. Mecanismos Sociais................................................................. 208
Figura 7. Motivao e Comprometimento............................................... 208
Figura 8. Organizao Estratgica........................................................... 208
Figura 9. Integrao com Flexibilidade................................................... 208
Figura 10. Atributos de Gesto e a Obteno de Benefcios de Redes........ 210
Figura 11. Esquema Analtico de Gesto de Redes................................... 211





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LISTA DE QUADROS


Quadro 1. Nmero de redes formadas pelo Programa Redes de Cooperao..... 21
Quadro 2. Sntese comparativa das trs experincias internacionais de
cooperao apresentadas..................................................................... 55
Quadro 3. Sntese comparativa das polticas pblicas de fomento cooperao
em rede................................................................................................ 74
Quadro 4. Sntese comparativa entre os diferentes enfoques sobre a gesto de
redes ................................................................................................... 89
Quadro 5. Framework analtico da pesquisa..................................................... 117
Quadro 6. Delineamento metodolgico da pesquisa..................................................... 119
Quadro 7. Resultado da anlise conjunta agregada dos atributos de gesto:
tcnicos especialistas.......................................................................... 126
Quadro 8. Resultado da anlise conjunta agregada dos benefcios de redes:
tcnicos especialistas.......................................................................... 129
Quadro 9. Sntese dos resultados da anlise agregada: tcnicos especialistas..... 132
Quadro 10. Resultado da anlise conjunta agregada dos atributos de gesto:
representantes de empresas................................................................. 134
Quadro 11. Resultado da anlise conjunta agregada dos benefcios de redes:
representantes de empresas................................................................. 136
Quadro 12. Sntese dos resultados da anlise agregada: representantes de
empresas ............................................................................................. 139
Quadro 13. Sntese dos resultados da anlise desagregada: atributos de gesto... 178
Quadro 14. Sntese dos resultados da anlise desagregada: benefcios de redes... 179
Quadro 15. Caractersticas dos participantes dos grupos focais............................ 180
Quadro 16. Sntese dos resultados da anlise qualitativa: atributos de gesto...... 192
Quadro 17. Sntese dos resultados da anlise qualitativa: benefcios de redes...... 193



9

LISTA DE TABELAS


Tabela 1. Anlise Comparativa dos Atributos de Gesto..................................... 141
Tabela 2. Anlise Comparativa dos Benefcios de Redes.................................... 143
Tabela 3. Segmentao pelo Setor de Atuao da Rede...................................... 145
Tabela 4. Segmentao pelo Tempo de Existncia da Rede................................ 146
Tabela 5. Segmentao pelo Nmero de Associados da Rede............................. 146
Tabela 6. Segmentao pela Forma de Participao na Rede................................ 147
Tabela 7. Segmentao pelo Tempo de Existncia da Empresa............................. 148
Tabela 8. Segmentao pelo Nmero de Postos de Trabalho da Empresa............. 148
Tabela 9. Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme o Setor de
Atuao................................................................................................... 150
Tabela 10. Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme o Setor de
Atuao................................................................................................... 151
Tabela 11. Grau de Importncia dos Atributos Conforme o Setor de Atuao........ 153
Tabela 12. Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o Setor de Atuao...... 153
Tabela 13. Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme o N de
Associados.............................................................................................. 155
Tabela 14. Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme o N de
Associados.............................................................................................. 156
Tabela 15. Grau de Importncia dos Atributos Conforme o N de Associados....... 157
Tabela 16. Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o N de Associados..... 158
Tabela 17. Anlise Anova dos Atributos Conforme o Tempo da Rede................... 159
Tabela 18. Anlise Anova dos Benefcios Conforme o Tempo da Rede................. 159
Tabela 19. Grau de Importncia dos Atributos Conforme o Tempo da Rede.......... 161
Tabela 20. Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o Tempo da Rede........ 161
Tabela 21. Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme a Participao... 163
Tabela 22. Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme a Participao. 164


10
Tabela 23. Grau de Importncia dos Atributos Conforme a Forma de Participao
do Respondente na Rede......................................................................... 165
Tabela 24. Grau de Importncia dos Benefcios Conforme a Forma de
Participao do Respondente na Rede.................................................... 166
Tabela 25. Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme o Tempo da
Empresa.................................................................................................. 167
Tabela 26. Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme o Tempo da
Empresa.................................................................................................. 168
Tabela 27. Grau de Importncia dos Atributos Conforme o Tempo da Empresa...... 171
Tabela 28. Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o Tempo da Empresa....... 172
Tabela 29. Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme o Nmero de
Postos de Trabalho da Empresa.............................................................. 173
Tabela 30. Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme o Nmero
de Postos de Trabalho............................................................................. 174
Tabela 31. Grau de Importncia dos Atributos Conforme o Nmero de Postos de
Trabalho da Empresa.............................................................................. 175
Tabela 32. Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o Nmero de Postos
de Trabalho da Empresa......................................................................... 176



11



SUMRIO


RESUMO........................................................................................................................................... 5
ABSTRACT....................................................................................................................................... 6
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................................... 7
LISTA DE QUADROS ..................................................................................................................... 8
LISTA DE TABELAS....................................................................................................................... 9
1 INTRODUO............................................................................................................................ 13
1.1 APRESENTAO DO TEMA ..............................................................................................15
1.1.1 Redes Interorganizacionais ............................................................................................. 15
1.1.2 O Programa Redes de Cooperao................................................................................. 19
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................22
1.3 OBJ ETIVOS...........................................................................................................................23
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 23
1.3.2 Objetivos Especficos....................................................................................................... 23
1.4 J USTIFICATIVA....................................................................................................................24
1.5 ESTRUTURA DA TESE........................................................................................................25
2 REFERENCIAL TERICO....................................................................................................... 26
2.1 A ORGANIZAO E AS TRANSFORMAES ECONMICAS RECENTES................26
2.1.1 O Surgimento do Capitalismo Gerencial ........................................................................ 26
2.1.2 A Nova Competio......................................................................................................... 31
2.2 COOPERAO INTERORGANIZACIONAL .....................................................................37
2.2.1 A Emergncia da Cooperao......................................................................................... 37
2.2.2 Experincias Internacionais de Cooperao................................................................... 42
2.3 REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAIS................................................56
2.3.1 Conceituao de Redes de Cooperao .......................................................................... 56
2.3.2 Polticas Pblicas de Fomento Cooperao em Rede.................................................. 61
2.3.3 A Promoo de Redes de Cooperao no Rio Grande do Sul......................................... 67
2.4 A GESTO DE REDES DE COOPERAO........................................................................75
2.4.1 Diferentes Enfoques sobre a Gesto de Redes ................................................................ 75
2.4.2 A Gesto de Redes de Cooperao.................................................................................. 83
2.5 ATRIBUTOS ESSENCIAIS DA GESTO DE REDES........................................................91
2.5.1 Mecanismos Sociais......................................................................................................... 91
2.5.2 Aspectos Contratuais....................................................................................................... 95
2.5.3 Motivao e Comprometimento....................................................................................... 97
2.5.4 Integrao com Flexibilidade.......................................................................................... 99
2.5.5 Organizao Estratgica............................................................................................... 101
2.6 BENEFCIOS DA FORMAO DE REDES......................................................................104
2.6.1 Ganhos de Escala e de Poder de Mercado.................................................................... 104
2.6.2 Proviso de Solues..................................................................................................... 106
2.6.3 Aprendizagem e Inovao ............................................................................................. 108
2.6.4 Reduo de Custos e Riscos .......................................................................................... 111
2.6.5 Relaes Sociais ............................................................................................................ 113


12
3 METODOLOGIA...................................................................................................................... 118
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.....................................................................................118
3.2 FASES DE EXECUO DA PESQUISA............................................................................120
4 ANLISE DOS RESULTADOS............................................................................................... 125
4.1 ANLISE QUANTITATIVA AGREGADA .......................................................................125
4.1.1 Tcnicos Especialistas do Programa Redes de Cooperao......................................... 125
4.1.2 Representantes de Empresas Participantes de Redes de Cooperao.......................... 133
4.1.3 Anlise Comparativa..................................................................................................... 140
4.2 ANLISE QUANTITATIVA DESAGREGADA................................................................145
4.2.1 Segmentao dos Respondentes .................................................................................... 145
4.2.2 Anlise comparativa por segmento de respondentes..................................................... 149
4.3 ANLISE QUALITATIVA .................................................................................................180
4.3.1 Anlise dos Elementos Constitutivos dos Atributos de Gesto...................................... 181
4.3.2 Anlise dos Elementos Constitutivos dos Benefcios de Rede ....................................... 186
5 CONCLUSES .......................................................................................................................... 194
5.1 BENEFCIOS DE REDES...................................................................................................198
5.2 ATRIBUTOS DE GESTO.................................................................................................204
5.3 CONTRIBUIES E LIMITAES DA PESQUISA.......................................................212
5.4 SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS...................................................................214
REFERNCIAS............................................................................................................................ 215
ANEXOS........................................................................................................................................ 231



13


1 INTRODUO

A idia de rede est hoje consolidada na nossa sociedade de modo irreversvel. Ela
amplamente utilizada como explicao para fenmenos que abranjam mais de dois agentes
interligados. Encontram-se redes na arena poltica, na esfera das organizaes sociais, nas
pesquisas acadmicas, nas relaes profissionais e, infelizmente, tambm no crime organizado
e nas aes terroristas de mbito internacional. Por um lado, percebe-se que essa
superexposio acabar tornando muito difcil a busca de uma definio precisa para o
conceito de rede. No entanto, por outro lado, percebe-se igualmente que a popularizao dessa
idia vem possibilitando a ascenso de centenas de iniciativas exitosas de cooperao entre
pequenas, mdias e grandes empresas ao redor do mundo.
A cooperao entre empresas na forma de redes desponta, neste incio de sculo, como
uma quebra paradigmtica na conduo dos negcios. A expanso global dos mercados, a
extrema rapidez dos avanos tecnolgicos, a maior facilidade das trocas informacionais e o
fim das vantagens competitivas estveis, entre outros fatores, determinaram a superao do
modo de competio tradicional, calcado na burocracia hierrquica das megaestruturas
empresariais. Os consumidores do sculo XXI exigem competncias alm daquelas que uma
empresa consegue desenvolver isoladamente. Sendo assim, a predisposio para a cooperao
tornou-se uma obrigatoriedade e a sua concretizao transformou-se em um diferencial.
Grupos de empresas nas quais seus participantes trabalham almejando simultaneamente o
melhor para si e o melhor para o grupo tm conquistado fatias de mercado crescentes e
sustentveis, demonstrando que a cooperao em rede representa uma das poucas alternativas
viveis nesse novo paradigma competitivo. Conseqentemente, uma das grandes questes
organizacionais a ser enfrentada no desenrolar do sculo XXI no mais ser por que
cooperar, mas, sim, como cooperar.
Durante os ltimos 150 anos, desde a ascenso das ferrovias norte-americanas, os
esforos no campo da administrao centraram-se em procurar entender o funcionamento da
chamada grande empresa moderna e em solucionar seus desafios administrativos de
crescimento, de elevao dos custos burocrticos, de queda de produtividade e de demais
gargalos a sua eficincia. Atravs da capacidade humana e dos instrumentos da cincia
administrativa, a maior parte das questes gerenciais interpostas foi superada, proporcionando


14
o crescimento econmico observado no sculo XX. Apesar desses avanos administrativos, o
xito de estruturas empresariais em rede depender de uma nova concepo de gesto, pois os
modelos de gesto criados para a empresa hierarquicamente e burocraticamente organizada
tm pouca utilidade nas redes, as solues administrativas geradas so insuficientes e os
executivos forjados no possuem o ferramental ou a experincia necessrios para sua gesto.
Paralelamente, os estudos sobre cooperao entre empresas no sculo passado tiveram
nfase quase exclusivamente nas alianas estratgicas. Embora tenham aprofundado uma srie
de mecanismos decisivos para a evoluo da cooperao entre duas empresas, a maior parte
deles tem pouca ou nenhuma aplicabilidade nas redes. Ao contrrio das alianas, que so
realizadas com durao, fronteiras organizacionais, distribuio de resultados, independncia
das empresas e demais aspectos de parceria predeterminados em contrato, as redes so
relaes empresariais perenes, menos formalizadas, embasadas em laos de confiana
profundos, em que a interdependncia de seus elos as torna mais fortes e, ao mesmo tempo,
mais dependentes da parceria. Da unio das empresas decorre uma nova organizao, a rede,
sendo ela to ou mais importante que as empresas participantes.
Embora as redes representem hoje uma realidade para milhares de empresas, poucos
avanos tm sido observados no que diz respeito gerao de instrumentos especficos para a
sua gesto. Os estudos especficos sobre redes nas literaturas nacional e internacional so, em
geral, recentes. Foi nas ltimas duas dcadas do sculo passado que a cincia administrativa
ateve-se com maior ateno ao fenmeno. As pesquisas geradas, todavia, limitaram-se a dar
destaque emergncia das redes entre empresas, tentando compreender as iniciativas que
despontavam e procurando desenvolver uma tipologia de redes que facilitasse estudos futuros.
Pouqussimas pesquisas aventuraram-se a explorar os aspectos relativos gesto das redes
entre empresas, principalmente pela dificuldade em encontrar uma quantidade de casos que
permitisse a comparao e a comprovao de hipteses e resultados.
A inexistncia de um modelo de gesto voltado s redes constitui-se, portanto, em um
dos principais obstculos ao desenvolvimento das iniciativas surgidas no passado e, inclusive,
no presente. Alm das dificuldades enfrentadas pelas empresas participantes e por seus
gestores, as polticas pblicas voltadas promoo da cooperao tambm acabam sendo
refreadas pelas limitaes gerenciais impostas ao crescimento das redes apoiadas. Entretanto,
tendo em vista que, cada vez mais, iniciativas de redes esto surgindo e consolidando-se, os
estudos referentes sua gesto tornar-se-o no somente uma possibilidade, mas, acima de
tudo, uma necessidade. Assim como no sculo XX, os instrumentos da cincia administrativa


15
proporcionaram a evoluo da grande empresa, a mesma cincia poder solucionar as
questes gerenciais interpostas s redes de cooperao, contribuindo para um novo salto de
crescimento organizacional e, at mesmo, econmico no sculo XXI.
Como todos os problemas so fontes de oportunidades, claramente possvel perceber
nas redes de cooperao um vasto campo aberto para pesquisas e exploraes. Esta tese
insere-se no rol de trabalhos que aceitaram o desafio de contribuir para os primeiros passos de
construo de um modelo de gesto para as redes. Valendo-se de uma realidade mpar,
decorrente da criao de mais de 120 redes de cooperao atravs de um programa especfico
do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, torna-se exeqvel um aprofundamento
cientfico das redes de empresas inclusive com anlises qualitativas e quantitativas e,
sobretudo, da identificao dos fatores que afetam a sua gesto. Dessa forma, a tese proposta
no ter como resultado um modelo pronto e acabado para gesto da cooperao em redes,
mas proporcionar melhores condies e abrir novos horizontes para que, futuramente, sejam
realizados trabalhos e pesquisas acadmicas no caminho de construo de um modelo de
gesto especfico para redes de cooperao interorganizacionais.


1.1 APRESENTAO DO TEMA


1.1.1 Redes Interorganizacionais
As organizaes empresariais, desde a ascenso do capitalismo gerencial em meados
do sculo XIX, vm sendo caracterizadas pelas estruturas burocratizadas das grandes
empresas, hierarquicamente divididas entre proprietrios, gerentes administradores e
trabalhadores. As transformaes econmicas, ocorridas em especial no ltimo quartil do
sculo XX, impuseram modificaes paradigmticas na maneira como os negcios so
conduzidos. Diferentes desafios organizacionais nasceram com a expanso global dos
mercados, com o aumento da velocidade dos avanos tecnolgicos e com a ampliao dos
mecanismos de acesso e troca de informaes, exigindo novas estruturas empresariais para
sobreviver e, principalmente, crescer em um ambiente com tantas exigncias.
Nesse contexto, a modernizao organizacional e a gerao de novas estratgias e
estruturas, mais do que nunca, assumiram a ordem do dia. Como decorrncia, observa-se nos
ltimos anos a rpida ascenso de diversas tipologias de redes de cooperao


16
interorganizacionais na tentativa de reunir a flexibilidade e a agilidade das empresas de menor
porte com a escala e o poder das grandes corporaes. Na busca incessante de inovaes e de
ganhos de produtividade, tornou-se obrigatrio desenvolver e difundir formas organizacionais
mais adaptadas aos desafios contemporneos. Como analisa Manuel Castells, [...] as redes
esto, de fato, se espalhando por toda a economia, extinguindo, por meio da concorrncia, as
formas rgidas anteriores de organizao empresarial (Castells, 1999, p. 202).
A representatividade das redes interorganizacionais pode ser atestada pelos crescentes
estudos de casos realizados nos ltimos anos (Oliver; Ebers, 1998; Kingsley; Klein, 1998),
que abrangeram diferentes segmentos, como, por exemplo, biotecnologia (Hkansson,
Kjellberg; Lundgren, 1993), telecomunicaes (Pisano; Teece, 1989), bancos (Eccles; Crane,
1987) e hospitais (Provan; Milward, 1995). Igualmente, estudos publicados nas dcadas de 80
e 90, em diferentes reas da teoria organizacional, como aprendizagem (Kraatz, 1998; Stuart
et al., 1998; Hkansson et al., 1999; Beeby; Booth, 2000), marketing (Cravens; Piercy, 1994;
Snow, 1997; Achrol; Kotler, 1999), inovaes tecnolgicas (Hkansson, 1989; Hagedoorn,
1990; Teece, 1992; Ford; Thomas, 1997) e desenvolvimento de competncias (Lorenzoni;
Lipparini, 1999; Gulati, 1999), entre outros, demonstraram uma larga aplicabilidade das redes
interorganizacionais. Especialmente para as empresas de menor porte, as redes representam
uma oportunidade para a conquista de melhores condies para competir.
Tendo em vista que as pequenas empresas no conseguem competir isoladamente, pois
[...] elas no controlam os mercados, mas so controladas por ele (Best, 1990, p. 130), e as
grandes empresas enfrentam dificuldades em gerar solues satisfatrias para lidar com a
complexidade econmica atual, as redes despontam como uma alternativa organizacional
apropriada para as necessidades das atividades produtivas do presente e, com maior
proeminncia, do futuro. Esse fenmeno observado at mesmo por tericos de campos de
pesquisa no ligados diretamente ao tema: [...] possvel afirmar que no futuro a forma
tima de organizao industrial no ser nem as pequenas nem as grandes companhias, mas as
estruturas em rede que combinam as vantagens de ambas (Fukuyama, 1995, p. 341).
O entendimento do termo rede ainda hoje provoca ambigidade devido s diversas
tipologias de redes existentes. Considerando-se tal diversidade muito difcil chegar a uma
definio universal do termo. Apesar disso, tendo como base o mapa de orientao conceitual
desenvolvido por Marcon e Moinet (2001), e aprimorado por Balestrin (2005), podem ser
identificadas quatro classificaes gerais de redes:


17
a) Redes Formais, derivadas das relaes estabelecidas por intermdio de
instrumentos contratuais, sendo, portanto, fortemente formalizadas.
b) Redes Informais, constitudas sem o estabelecimento contratual de regras, em que
a interdependncia entre os participantes estimulada por seus interesses comuns e
a manuteno se d pela confiana do grupo.
c) Redes Verticais, sustentadas por uma interdependncia hierrquica entre os
participantes, semelhante a uma relao entre matriz e filial, em que uma empresa
busca coordenar e controlar os esforos das demais empresas existentes nos
diversos elos da cadeia produtiva do grupo.
d) Redes Horizontais, compostas por empresas independentes de um mesmo elo da
cadeia de produo, atuando em conjunto sob a lgica da colaborao, sem a
necessidade da coordenao de uma empresa lder.
As redes de cooperao interorganizacionais, aqui estudadas, esto mais prximas da
caracterizao de redes horizontais, embora devam ser entendidas como uma forma
organizacional nica e distinta. Por suas caractersticas particulares de ambivalncia, unindo
competio com cooperao, reciprocidade e solidariedade com foco estratgico, dependncia
com manuteno da individualidade, ganhos coletivos com privados, escala com escopo e,
sobretudo, hierarquia com mercado, as redes devero marcar as organizaes originadas pelas
transformaes socioeconmicas do sculo XXI. Elas representam a nova fronteira da
estrutura organizacional que ir eclipsar tanto a hierarquia quanto o mercado (Thompson,
2003, p. 143).
Contudo, apesar destes prognsticos promissores acerca da viabilidade e da
competitividade das redes interorganizacionais, a disseminao de tal idia entre pequenas
empresas ainda comedida. Um dos motivos a prpria especificidade das redes surgidas em
cada sociedade e em cada momento histrico, determinando solues particulares e
irreplicveis para uma ampla transformao organizacional. Como apontado, A arquitetura e
composio das redes de empresas em formao em todo o mundo so influenciadas pelas
caractersticas das sociedades em que essas redes esto inseridas (Castells, 1999, p. 253). Se,
por um lado, as vastas iniciativas de cooperao empresarial forneceram uma extensa gama de
elementos para a gesto de redes, por outro lado, elas inibiram a consolidao de conceitos,
prticas e tcnicas que sistematizassem um modelo de gesto mais adequado s organizaes
com esse formato.
Alm disso, toda transformao paradigmtica traz consigo suspeitas e temores em
relao s mudanas. Segundo C. K. Prahalad e Venkat Ramaswamy (2004), os paradoxos
econmicos contemporneos geram mais dvidas que certezas. Naturalmente, os tomadores


18
de deciso no se arriscaro em experincias pouco ou mal concebidas. No entanto, j sabem
eles que as velhas regras do jogo no respondem mais s perguntas do presente. Est cada vez
mais claro para tericos e profissionais que hoje a competio requer uma nova gesto
baseada na cooperao. Nas palavras de um pesquisador: Eu defendo que ns necessitamos
de uma nova moldura para guiar a estratgia e o desenho organizacional no mundo da
competio coletiva (Gomes-Casseres, 2003, p. 323).
As breves observaes sobre as recentes transformaes econmicas aqui realizadas
expem um quadro amplo de oportunidades e desafios. Evidenciam tambm a
competitividade das redes interorganizacionais e os diversos benefcios possveis de serem
obtidos por pequenas empresas atravs da cooperao em rede. Paralelamente, demonstram a
dificuldade da formao de redes e da disseminao das experincias exitosas. Esse contra-
senso entre as oportunidades e os benefcios das redes de cooperao e a ainda pouca
disseminao de organizaes com esse padro na aurora do sculo XXI permite que se
questione quais obstculos impedem uma ampla adoo da idia por parte das empresas e, em
especial, por aquelas de pequeno porte.
Vrios fatores impeditivos formao de redes de cooperao podem ser destacados,
como os aspectos culturais e institucionais, a falta de polticas pblicas de fomento, a averso
dos empresrios s mudanas, as dificuldades de recursos e de acesso informao, entre
outros. Todavia, o elemento-chave para a formao de redes entre pequenas empresas centra-
se na gesto. A gesto da rede o elo faltante entre a estrutura e a estratgia de um grupo de
empresas e a obteno dos benefcios viabilizados atravs da cooperao. Em outras palavras,
se uma rede de cooperao entendida como uma forma organizacional, ento seu sucesso
depender em grande parte da competncia no seu gerenciamento. Um modelo sistematizado
de gesto d maior segurana para as empresas associarem-se a uma rede, o que se soma ao
fato de que as polticas pblicas de apoio necessitarem que as redes tenham mtodos de gesto
consolidados. Sem uma gesto sistematizada, no h como empreender pesquisas e projetos
para aprimorar a administrao das redes e torn-las ainda mais eficientes. Por tudo isso,
entende-se que a gesto seja o elemento-chave para disseminar redes interorganizacionais,
como comprova o Programa Redes de Cooperao, que ser apresentado a seguir.



19
1.1.2 O Programa Redes de Cooperao
As aes de promoo do desenvolvimento econmico do Governo Estadual no Rio
Grande do Sul passaram por uma profunda alterao aps a vitria da oposio nas eleies
de 1998. A coligao de partidos liderada pelo PT, denominada Frente Popular, defendia em
seu plano de governo para o quadrinio 1999/2002, sob o comando de Olvio Dutra, uma
estratgia de desenvolvimento a partir da base local de cada regio, privilegiando os setores
produtivos preexistentes e abrindo espaos para a participao das comunidades regionais nos
processos decisrios do Estado. A atuao dos rgos governamentais de fomento ao
desenvolvimento deveria seguir, ento, pressupostos que promovessem um crescimento
integrador, desconcentrador, democrtico e participativo (Rio Grande do Sul, 1999).
Sob essa nova gide desde o ano 1999, o Governo do Estado do Rio Grande do Sul
enfatizou a concepo de polticas pblicas voltadas prioritariamente s empresas de pequeno
porte. Entre as polticas elaboradas, destacou-se o chamado Programa Redes de Cooperao
(Verschoore, 2000), que visava promoo de redes interorganizacionais com caractersticas
muito prximas s apresentadas na seo anterior. A concepo de um programa especfico de
fomento cooperao entre organizaes originou-se pela percepo, em primeiro lugar, de que
a unio constitui-se em uma das poucas alternativas viveis de crescimento e, em alguns casos,
at de sobrevivncia de empresas de pequeno porte e, em segundo lugar, de que, sem o apoio
institucional efetivo de uma terceira parte independente nesse caso o Governo do Estado a
almejada cooperao interorganizacional no ocorreria. Em decorrncia dessas vicissitudes,
tcnicos do Departamento de Desenvolvimento Empresarial da Secretaria do Desenvolvimento
e dos Assuntos Internacionais (SEDAI) assumiram o desafio de conceber e implantar o
Programa Redes de Cooperao, o qual, em sua formulao original, apresentava o seguinte
objetivo: [...] promover estratgias empresariais conjuntas na forma de redes de cooperao, a
colaborao mtua entre empreendimentos e instituies e o fomento a uma maior integrao
entre o Estado e as diversas esferas da sociedade (Rio Grande do Sul, 1999, p. 1).
O programa teve seu lanamento no ano 2000, adotando como parceiro para formar e
acompanhar as redes o Centro Universitrio Feevale. Contando com sete consultores e com uma
metodologia para a constituio de redes, j no ano seguinte, sete redes haviam sido lanadas,
abrangendo segmentos variados, como o de comrcio de material de construo e o de indstria
de mveis. Nos anos seguintes, com o xito da configurao de operacionalizao adotada e
com a ampliao das parcerias para outras universidades, os resultados obtidos superaram em
muito as expectativas iniciais de criao de dez redes. At o ano de 2003, o programa havia


20
conseguido lanar 43 redes de cooperao, envolvendo cerca de mil estabelecimentos e dez
mil postos de trabalhos diretos. Alm disso, a amplitude e a flexibilidade da metodologia
desenvolvida possibilitaram a formao e o acompanhamento de redes em diversos setores
econmicos, como nos servios, no comrcio varejista e na indstria.
O ano 2003 foi crucial ao programa, pois a ascenso de um novo partido ao Governo
do Estado, o qual se apresentava como oposio ao anterior, poderia indicar alteraes
drsticas na poltica de desenvolvimento e o decorrente fim do programa. Contudo, ao
contrrio da tradio de no dar prosseguimento aos programas e projetos de administraes
de adversrios polticos, mesmo (e principalmente) quando exitosos e benficos sociedade,
o Governo de Germano Rigotto, do PMDB, firmou a inteno de manter as polticas pblicas
geradas e implantadas no Governo Olvio Dutra que tivessem conquistado o reconhecimento
da sociedade pelos resultados alcanados.
Tendo confirmado a importncia das redes de cooperao em audincias com
empresrios e representantes da sociedade civil, o Governo do Estado manifestou a inteno
no somente de manter o Programa Redes de Cooperao, mas tambm de melhor-lo e
ampli-lo no quadrinio 2003-2006. Prova tangvel dessa inteno foi a formalizao do apoio
s redes de cooperao com o Decreto n 42.950, publicado em 17 de maro de 2004, que
institucionalizou o programa, constante do Anexo A. Paralelamente ao reconhecimento no
Rio Grande do Sul, a iniciativa gacha destacou-se nacionalmente ao receber o Prmio Gesto
Pblica e Cidadania 2003 da Fundao Getlio Vargas, da Fundao Ford e do BNDES,
constituindo-se em um dos 20 premiados dentre os 1.053 programas inscritos em todo o pas.
Assim sendo, aps os esforos de aperfeioamento do programa pela equipe da
SEDAI, em dezembro de 2003, foram assinados novos convnios de operacionalizao com
sete universidades: FEEVALE, PUC-RS, UCPEL, UCS, UFSM, UNIJ U e UNISC. A nova
fase do programa manteve sua essncia inicial, aprimorando os pontos cruciais para o sucesso
das redes, como a metodologia e a capacitao tcnica dos consultores que atuam junto s
empresas.
1
Com as melhorias feitas e a expanso da poltica de promoo da cooperao,
tornaram-se realidade as ambiciosas metas de triplicar o nmero de redes e duplicar o nmero
de empresas agregadas em apenas um ano. Ao final de 2004, o programa havia formado 120
redes e integrado mais de trs mil empresas no estado, como mostram o Quadro 1 e o Anexo B.

1
O objetivo do Programa Redes de Cooperao, por exemplo, teve poucas alteraes. Segundo o folder
explicativo, encontrado no endereo http://www.sedai.rs.gov.br/programas21.html: O programa tem com
objetivo fomentar a cooperao entre empresas, gerar um ambiente estimulador ao empreendedorismo e
fornecer o suporte tcnico para a formao, consolidao e desenvolvimento das redes.


21

Universidade Regio de Atuao Redes
Universidade de Caxias do Sul Serra e Hortnsias 19
Universidade Federal de Santa Maria Central, Fronteira Oeste e
Campanha
11
Centro Universitrio Feevale Vales dos Sinos e Paranhana
Encosta da Serra
19
Universidade Catlica de Pelotas Sul e Centro Sul 16
Universidade Regional do Noroeste do Estado Fronteira Noroeste, Misses e
Noroeste Colonial
17
Universidade de Santa Cruz do Sul Vale do Taquari e Vale do Rio
Pardo
16
Pontifcia Universidade Catlica do Estado Metropolitana 22
TOTAL 120
Quadro 1 - Nmero de redes formadas pelo Programa Redes de Cooperao
Fontes: Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais e Zero Hora (06/01/2005).
A reorganizao do programa em 2003 e o expressivo crescimento ocorrido em 2004
abriram enormes perspectivas para os anos seguintes. Um indicativo desse horizonte positivo
centra-se no fato de que 2005 foi considerado o ano das redes de cooperao no estado (Zero
Hora, 2005). No obstante, a SEDAI planeja continuar ampliando o programa. De acordo com a
pgina da Secretaria na Internet,
2
as metas para o ano de 2006 compreendem a formao 130
novas redes e a expanso do nmero de empresas integradas em rede para cinco mil.
Ao mesmo tempo em que gera otimismo em relao disseminao da idia da
cooperao em rede para as pequenas e mdias empresas no Sul do Brasil, o rpido crescimento
do programa igualmente expe os amplos e diversos desafios que as redes geradas enfrentam
para dar prosseguimento a uma trajetria de evoluo e conquistas. Tais desafios suscitam
questionamentos ainda no resolvidos, como, por exemplo, quais instrumentos so necessrios
para gerenciar uma rede de uma centena membros que precisa continuar crescendo? Como lidar
com um conjunto diverso de expectativas, interesses e formas de administrao? De que modo
definir e instituir processos formais de gesto que garantam as necessrias condies de
participao e envolvimento? Quais capacitaes sero necessrias para administrar sem as
facilidades do poder hierrquico da relao patro/empregado? Como dividir os ativos
acumulados pela rede? De que maneira difundir as inovaes geradas pelos membros? Como
evitar que a coeso da rede possa resultar em uma estagnao criativa dos associados?

2
A pgina citada pode ser localizada em http://www.sedai.rs.gov.br.


22
As respostas para essas e outras questes que futuramente surgiro na trajetria
evolutiva das redes pressupem a imperativa sistematizao dos seus aspectos de gesto.
Como ressaltado, no h como imaginar a expanso de uma organizao sem que ela tenha
mtodos de gesto consolidados. A poltica pblica de promoo de redes apresentada
demonstrou ser fundamental a sistematizao metodolgica para o xito de iniciativas de
formao de redes. Porm, o desenvolvimento das redes formadas e a prpria continuidade do
Programa Redes de Cooperao dependem inalienavelmente de que essa sistematizao
evolua e consiga atingir um estgio de modelo consolidado de gesto. Embora ainda distante
de ser concludo, o modelo para a gesto de rede o elemento faltante para atrelar as
oportunidades e necessidades de um novo paradigma econmico, que demanda novas formas
organizacionais, com os diversos benefcios obtenveis atravs de redes de cooperao como
as existentes no Rio Grande do Sul. H, ento, uma importante convergncia aqui, uma vez
que se as redes formadas pelo programa constituiro o cerne da anlise para os avanos no
campo da gesto de redes, os avanos de gesto gerados tambm sero fundamentais para o
desenvolvimento das redes e do programa em si.


1.2 Formulao do Problema de Pesquisa

De acordo com o apresentado, as transformaes econmicas recentes esto alterando
o padro tradicional de organizao. Entre as formas organizacionais surgidas com a ascenso
de um novo paradigma socioeconmico, esto as diversas tipologias de redes de empresas. As
redes de cooperao enquadram-se nesse contexto, sendo caracterizadas como uma organizao
composta por um grupo de empresas de pequeno porte com objetivos comuns, formalmente
relacionadas, com prazo ilimitado de existncia, de escopo mltiplo de atuao, na qual cada
membro mantm sua individualidade legal, participa diretamente das decises e divide com os
demais os benefcios e ganhos alcanados pelos esforos coletivos.
Tal organizao consegue aliar as vantagens das empresas de menor porte, como a
flexibilidade e a agilidade, com a estrutura e a escala das grandes corporaes. As mais de
uma centena de redes surgidas no Rio Grande do Sul, atravs de um Programa
Governamental, demonstram a viabilidade e tambm a complexidade desse novo formato
organizacional. A consolidao e a evoluo dessas iniciativas evidenciam as vicissitudes


23
decorrentes da inexistncia de um modelo sistematizado de gesto para redes de cooperao.
O ponto de partida para a estruturao de um modelo de gesto de redes de cooperao
consiste na compreenso das caractersticas e dos benefcios que influenciam a ao em rede,
exigindo que estudos e pesquisas avancem no entendimento da importncia de tais fatores e da
maneira como cada um afeta a gesto da nova organizao constituda por empresas em rede.
A partir do exposto, o problema central de pesquisa que este trabalho est voltado a
solucionar : quais so os principais fatores e de que maneira afetam a gesto de redes de
cooperao interorganizacionais?


1.3 OBJ ETIVOS


1.3.1 Objetivo Geral
Esta tese tem como objetivo geral analisar as redes de cooperao constitudas no Rio
Grande do Sul, no intuito de compreender quais so seus principais atributos e dos benefcios
e de que maneira eles afetam a sua gesto, criando condies para o aprimoramento dos
instrumentos existentes e contribuindo para a construo de um modelo de gesto de redes de
cooperao interorganizacionais.

1.3.2 Objetivos Especficos
Identificar as variveis que influenciam na gesto de redes de cooperao a
partir da literatura organizacional.
Analisar as experincias internacionais de cooperao entre empresas,
observando as variveis que se relacionam problemtica.
Analisar a gesto das redes constitudas por intermdio do Programa Redes de
Cooperao da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do
Estado do Rio Grande do Sul.
Identificar e compreender o conjunto de atributos e benefcios preponderantes
na gesto de redes de cooperao interorganizacionais.
Propor melhorias aos instrumentos de gesto das redes existentes.



24
1.4 J USTIFICATIVA

As consideraes expressas anteriormente evidenciam um terreno frtil para a
realizao de pesquisas nos mais variados campos do conhecimento. De um lado, tem-se a
evoluo terica de novos relacionamentos sociais, econmicos e organizacionais decorrentes
das recentes transformaes mundiais, que, por si s, justificariam pesquisas especficas sobre
o tema. De outro lado, tem-se a experimentao emprica das proposies e dos avanos
dessas teorias no Rio Grande do Sul, em larga escala, atravs de uma poltica pblica de
promoo de redes de cooperao. A conjugao desses dois aspectos resulta em uma
oportunidade de pesquisa nica, dificilmente encontrada em outras situaes, a qual combina
os contemporneos avanos tericos com a sua verificao emprica.
Esta pesquisa justifica-se, igualmente, pelas contribuies que poder trazer aos
estudos tericos na rea organizacional, s prticas de gesto de redes de cooperao
interorganizacionais e tambm ao crescimento pessoal e profissional do pesquisador. Sob o
ponto de vista terico, especificamente para a rea da administrao de organizaes, os
resultados alcanados podero complementar os conhecimentos existentes com respeito s
redes de cooperao e complexidade de sua gesto. Embora sejam temas desafiadores, a
presente pesquisa poder contribuir no avano da teoria, promovendo o debate sobre o tema e
discutindo os problemas empricos de sua implementao.
Do ponto de vista normativo, a contribuio potencial da pesquisa estar centrada no
aprimoramento da gesto das redes de cooperao formadas atravs da poltica pblica em
questo. O aprofundamento terico sobre redes e, fundamentalmente, a imerso na realidade
das redes constitudas, abrangendo os aspectos positivos e negativos de sua gesto, permitir o
aprimoramento das ferramentas hoje adotadas e a realizao de melhorias organizacionais.
Com isso, os processos de cooperao podero ser desenvolvidos, assim como as redes e os
empreendimentos de pequeno porte nelas envolvidos podero tornar-se ainda mais
competitivos. Como decorrncia, o prprio Programa Redes de Cooperao ser beneficiado
atravs do aprimoramento de seus instrumentos e do conseguinte xito do seu pblico-alvo.
Por fim, do ponto de vista individual, este trabalho trar contribuies pessoais e
profissionais, como pesquisador e como policy maker do Governo do Estado do Rio Grande
do Sul. Alm disso, proporcionar um amadurecimento intelectual por meio da adoo de
mtodos de pesquisa cientficos e da organizao do conhecimento adquirido.


25
1.5 ESTRUTURA DA TESE

No sentido de alcanar os objetivos propostos, estruturou-se a tese em cinco captulos.
O Captulo 2 apresenta o referencial terico que sustenta a base para as anlises realizadas.
So apresentadas as transformaes que levaram ao surgimento do Fordismo e do capitalismo
hierrquico e recente emergncia da sociedade em rede marcada pela chamada nova
competio. Mostra-se tambm a importncia da cooperao interorganizacional, enfocando o
seu conceito e as formas que assume, bem como as experincias exitosas de sua aplicao na
Terceira Itlia, no Vale do Silcio e no J apo. Na seqncia do captulo, aborda-se o
fenmeno das redes de cooperao, abrangendo os seguintes itens: caractersticas, definies,
iniciativas internacionais e o programa gacho de fomento cooperao. Ainda no Captulo 2,
aborda-se o tema central da tese constitudo na gesto de redes. So explanados os diferentes
enfoques sobre a questo, detalhando-se, em especial, os enfoques da terceirizao estratgica
ou outsourcing, do consrcio, da organizao virtual, da organizao federada e do
associativismo competitivo, examinando-se os seus pontos fortes e fracos. Por fim, so
identificados os elementos constitutivos de redes de cooperao, aprofundando-se o
conhecimento sobre os aspectos indispensveis para a sua gesto. Chega-se, ento, definio
de cinco atributos de gesto e cinco benefcios de redes apresentados ao final do captulo.
Tendo sido construdas as referncias tericas de sustentao da tese, no Captulo 3,
so detalhados os aspectos metodolgicos de realizao da pesquisa, sendo descritos, entre
outros, o mtodo, as fases de execuo da pesquisa, a unidade amostral, a forma de coleta e de
anlise dos dados. O Captulo 4, por sua vez, abrange as diversas anlises dos dados. Assim,
so relatados os resultados obtidos pelas anlises quantitativas e qualitativas. De maneira
agregada, apresentam-se aqueles obtidos junto aos tcnicos especialistas e aos representantes
de empresas participantes de redes, alm dos resultados da anlise comparativa entre os dois
grupos. Na anlise desagregada, examinam-se mais detalhadamente as diferenas de
percepes entre os segmentos de respondentes. A anlise qualitativa complementa os
resultados obtidos, apresentando a viso dos empresrios sobre os elementos constitutivos de
cada fator abordado. No Captulo 5, so apresentadas as concluses da tese. Nele, so
expostas as concluses gerais e especficas que abrangem os atributos de gesto e os
benefcios de redes de cooperao. Ao final, so explanadas as contribuies e limitaes da
pesquisa, bem como as sugestes para pesquisas futuras.


26


2 REFERENCIAL TERICO

2.1 A ORGANIZAO E AS TRANSFORMAES ECONMICAS RECENTES


2.1.1 O Surgimento do Capitalismo Gerencial
A grande maioria das pesquisas referentes composio de relaes de cooperao
entre empresas enfoca o tema a partir da influncia das transformaes econmicas das
ltimas dcadas e especialmente do impacto do novo padro competitivo nas estruturas
organizacionais. Apesar de no ser fruto exclusivo das modificaes ambientais do ltimo
quartil do sculo XX, a cooperao interorganizacional certamente acabou sendo influenciada
pelo acirramento contemporneo da competitividade, demandante de estruturas
organizacionais distintas das existentes at ento. Essa necessidade de novas estruturas
organizacionais no um fenmeno recente. O perodo compreendido entre 1850 e 1920,
principalmente na Amrica do Norte, foi marcado por um conjunto de transformaes
socioeconmicas que favoreceram o surgimento da grande empresa industrial do sculo XX.
A expanso territorial e o crescimento dos mercados nos Estados Unidos (Chandler, 1959), a
consolidao da tica protestante e da cultura associativa da populao norte-americana
(Weber, 1992; Tocqueville, 1998), a utilizao de novas fontes de energia com o advento da
eletricidade e a introduo do motor de exploso (Chandler, 1977) constituram-se em fatores
condicionantes da emergncia de uma nova forma de organizao. As guerras precipitavam
as mudanas. Os ciclos econmicos, os fluxos de capital, a poltica governamental, tudo isso
teve papel importante na inovao empresarial (Chandler, 1959, p. 2).
Paralelamente a esses fatores, a construo e a operao de ferrovias durante a
expanso territorial norte-americana serviram de impulso para a ascenso de modernas formas
administrativas por trs razes. Em primeiro lugar, as estradas de ferro ampliaram o volume e
a velocidade do fluxo de transporte de matria-prima para as fbricas e delas para o
consumidor final. As ferrovias foram tambm responsveis pelo desenvolvimento do sistema
de comunicao via telgrafo, pois seus administradores necessitavam acompanhar o fluxo de
bens em toda a sua extenso. Por fim, seus executivos foram os inovadores responsveis pela
criao e implementao dos sistemas de gesto indispensveis futura produo em massa
(Best, 1990). Se considerarmos que os desafios administrativos so criados pelo volume e a


27
complexidade das atividades empresariais, ento podemos deduzir, antes mesmo de verificar
os dados histricos, que as pioneiras da moderna administrao foram essas ferrovias
(Chandler, 1998b, p. 142).
Entre a segunda metade do sculo XIX e o primeiro quartil do sculo XX, o conjunto
de fenmenos socioeconmicos que se desenrolaram tornou possvel as modificaes
estruturais que romperam com a administrao tradicional at ento adotada. As organizaes
de grande porte tomaram o lugar da pequena administrao em todos os setores nos quais a
ampliao da escala e a coordenao administrativa possibilitavam redues de custos, maior
produtividade e a conseqente elevao dos lucros. A internalizao das atividades em
empreendimentos de grande porte gerava vantagens como a rotinizao das transaes entre
as suas unidades, a melhor coordenao da produo e do fluxo de informaes e a
intensificao do uso de pessoal especializado, determinando, assim, sensveis redues de
custos e acrscimos de produtividade.
Quando foram percebidas as inmeras vantagens da internalizao de atividades,
desenvolveu-se na economia norte-americana um intenso processo de integrao atravs de
associaes, fuses e aquisies. Essa contnua integrao dos negcios envolveu tambm a
gerao de uma estrutura gerencial capaz de planejar, coordenar e monitorar as atividades ao
longo de toda a cadeia de produo (Best, 1990). As caractersticas essenciais desse processo
eram a centralizao de controle, resultante da necessidade da coordenao de mltiplas
atividades, a especializao das principais funes e a estrutura departamentalizada, a qual
originou, entre outros, os departamentos financeiro e o de produo. Assim, as empresas que
comearam como associaes de firmas sob o controle acionrio de uma companhia logo se
consolidaram em organizaes centralizadas e funcionalmente departamentalizadas
(Chandler, 1998a, p. 73). A nova configurao organizacional, iniciada com as empresas
ferrovirias, culminou com a consolidao de dois fenmenos fundamentais no sculo XX.
O primeiro deu-se pela ascenso do Fordismo como o principal modelo produtivo,
caracterizado pela organizao da produo em massa, cuja aplicao de instrumentos de
coordenao em seqncia garantia eficincia ao sistema atravs de ganhos com economias
de escala. Em outras palavras, A racionalidade da produo em massa atingir economias de
tempo pela organizao da produo de acordo com o princpio do fluxo (Best, 1990, p. 59).
O segundo fenmeno deu-se pela evoluo do chamado Capitalismo Hierrquico ou
Capitalismo Gerencial, baseado na ascenso de grandes empresas, verticalmente integradas,
nas quais as estruturas administradas de maneira hierrquica coordenavam as atividades


28
produtivas de modo mais eficiente do que os mecanismos de mercado. Assim, originou-se a
administrao profissionalizada, na qual [...] gerentes profissionais substituram as famlias,
os financistas, ou seus representantes como tomadores de deciso, o moderno capitalismo
norte-americano tornou-se o Capitalismo Gerencial (Chandler, 1977, p. 11).
O sculo XX marcado, portanto, pela organizao fordista e pea hierarquizao do
capitalismo gerencial. Na maior parte do presente sculo, o desenvolvimento de recursos e
capacitaes nas economias de mercado foi moldado por um micro-organizacional sistema
conhecido como Fordismo e um macro-organizacional sistema conhecido como capitalismo
hierrquico (Dunning, 1998, p. 30). O pice desses fenmenos ocorre nas trs primeiras
dcadas, quando setores industriais importantes, como o siderrgico e o automobilstico,
atingem enorme expanso, corroborando a hiptese de Alfred Chandler da maior eficincia
das grandes estruturas organizacionais. Sendo assim, no difcil de se compreender a
ampliao, a partir dessas dcadas, dos estudos econmicos acerca da importncia das
empresas como agentes decisrios e no somente como uma funo de produo. Ronald
Coase, no ano de 1937, em seu clssico artigo sobre a natureza das firmas, aprofundou o
entendimento sobre a constituio das grandes organizaes. Ao questionar por que as
empresas existiam, Ronald Coase possibilitou a compreenso de que a atividade produtiva
no era realizada por empresas individuais organizadas atravs de relaes de mercado apenas
pela questo da maior eficincia da empresa hierarquizada.
Segundo esse autor, assim como nas relaes dentro de uma empresa existem os
custos da coordenao hierrquica, as relaes de mercado possuem custos especficos,
invariavelmente desconsiderados, que as tornam, muitas vezes, menos atrativas do que a
internalizao das atividades. Como ele mesmo adverte, Os custos de negociao e
concluso de um contrato separado para cada transao de trocas que ocorre em um mercado
tambm devem ser tomados em conta (Coase, 1991, p. 21). Portanto, as empresas que, ao
invs de buscar solues em outras empresas, decidem internalizar as atividades produtivas
em sua estrutura hierrquica consideram os custos de recorrer ao mercado mais elevados do
que os custos exigidos pela coordenao da produo dentro dos seus prprios limites. O
grande insight de Coase [...] foi proclamar que a razo das organizaes existirem que, algumas
vezes, o custo de gesto das transaes econmicas atravs de mercados maior do que o custo
de gesto das transaes econmicas dentro das fronteiras de uma organizao (Barney;
Hesterly, 1996, p.116).


29
O entendimento dos custos de transao, que podem ser caracterizados como os custos
de negociao, elaborao e monitoramento do cumprimento de contratos (Williamson,
1985), fundamental para a compreenso das transformaes que estimularam a criao da
estrutura de organizao denominada de multidivisional M-form. medida que as grandes
empresas cresciam atravs da internalizao e diversificao das atividades, a maior
dificuldade da administrao tornava os custos burocrticos cada vez maiores. Alm disso, a
complexidade do ambiente interno, aliada a uma coordenao centralizada e sobrecarregada,
reduzia a eficcia dos mecanismos de controle, fato que favorecia aes oportunistas dentro
da prpria organizao.
3

Como um dos principais benefcios da empresa hierarquizada minimizar os custos de
transao e reduzir ao mximo o oportunismo existente nas relaes contratuais de mercado, a
estrutura organizacional desenvolvida at o primeiro quartil do sculo XX no estava mais se
constituindo em uma alternativa vivel ao mercado. Portanto, novos instrumentos gerencias
seriam necessrios para que a grande empresa moderna seguisse seus desgnios
transformadores. A nova estrutura organizacional veio a surgir no perodo entre guerras,
primeiramente atravs da General Motors e da Du Pont e depois pela United States Rubber,
pela General Electric e pela Standart Oil. Essas empresas haviam passado por um amplo
processo de diversificao nas primeiras dcadas do sculo XX e necessitavam urgentemente
de uma nova estrutura de coordenao. Essas firmas perceberam que a nova estrutura
multidivisional vinha ao encontro das necessidades administrativas da nova estratgia
(Chandler, 1977, p. 475).
A estrutura multidivisional agrupava o conjunto de atividades da organizao em
divises distintas que possuam independncia de atuao nos mercados ou nas linhas de
produtos determinados. A subordinao de cada uma delas a um centro coordenador
especfico tornava as divises semi-independentes da coordenao central. A estrutura M-
form desenhada por Du Pont e Sloan envolveu a criao de divises operacionais semi-
autnomas organizadas atravs de linhas de produto, de marca ou de geografia. Os assuntos
operacionais de cada uma eram gerenciados separadamente (Williamson, 1997, p. 42). A
coordenao central era responsvel pelo delineamento da estratgia geral da corporao,
delegando s divises a tomada de decises operacionais e a responsabilidade pelos
resultados.

3
Oportunismo pode ser definido como (...) a busca do auto-interesse com astcia (Williamson, 1985, p.
47). Uma anlise mais detalhada nas relaes entre empresas encontra-se em Wathne; Heide (2000).


30
A realidade socioeconmica da poca exigia novas formas organizacionais, em que a
complexa interdependncia das atividades executadas internamente pudesse dar lugar
maleabilidade adaptativa, contanto que ela no gerasse a ampliao de condutas oportunistas.
O desenvolvimento da estrutura multidivisional permitiu a descentralizao da tomada de
decises, evitando a incidncia de aes oportunistas por parte das divises internas. Era,
portanto, a inovao gerencial necessria para que a grande empresa continuasse o processo
expansivo, integrando e diversificando suas atividades. Nas dcadas seguintes, a emergncia
das estruturas multinacionais decorreu em grande parte dos mecanismos de gesto
introduzidos pela M-form (Chandler, 1977; Dunning, 1997).
As explicaes para o surgimento e a evoluo da empresa moderna no se resumem a
sua maior eficincia administrativa e eliminao dos custos de transao e do oportunismo
dos agentes.
4
Pesquisadores como Charles Perrow sustentam que a expanso da firma
integrada no pode ser atribuda somente a sua melhor distribuio, produo e
desenvolvimento de produtos, mas tambm s possibilidades de ganhos em termos de poder
de mercado como, por exemplo, [...] o acrscimo das margens de lucro derivadas da
eliminao de competidores, da elevao de preos, do recebimento de subsdios diretos e
indiretos de governos, da concesso de benefcios fiscais, etc. (Perrow, 1998, p. 247).
Outros autores esclareceram o surgimento das diferentes estruturas organizacionais
enfocando as relaes contratuais e, principalmente, os problemas relativos produtividade
dos trabalhadores e das equipes de produo. Segundo Armian Alchian e Harold Demsetz
(1972), a administrao de uma corporao exige a elaborao de uma complexa gama de
contratos que definam claramente os direitos de propriedade e as atribuies de todos os
envolvidos. Relaes explcitas em contratos geram a necessidade do permanente
monitoramento das atividades em cada etapa da cadeia de produo para evitar problemas
associados questo do risco moral,
5
como a ociosidade, o desestmulo cooperao e a
menor produtividade dos funcionrios. A firma surge para atender a necessidade da
monitorao dos esforos individuais [...]. A monitorao de cada indivduo reduz a
possibilidade da ociosidade. Como as pessoas so designadas para monitorar funes, emerge
da a hierarquia (Barney; Hesterly, 1996, p. 117). Desse modo, as relaes contratuais, a

4
Snteses analticas para as explicaes do surgimento das empresas podem ser encontradas em Tirole (1988);
Langlois; Robertson (1995).
5
O Risco Moral Moral Hazard advm da literatura sobre seguros e refere-se ao aproveitamento de situaes
especficas para alteraes oportunistas das aes previamente definidas em contrato. A pessoa que passa a ter
menos cuidado com sua propriedade aps a contratao de um seguro e o funcionrio que se aproveita do
descuido dos gerentes para no trabalhar ou trabalhar menos eficientemente incorrem em risco moral. Ver,
entre outros, Knight (1965); Moe (1984); Barney; Hesterly (1996); Williamson (1996b).


31
hierarquia gerencial e o surgimento dos acionistas, proprietrios que controlam os monitores,
caracterizam a moderna organizao (Alchian; Demsetz, 1972).
Grande parte do sculo XX , ento, caracterizada pelo que Alfred Chandler
denominou de capitalismo gerencial e que, por suas estruturas organizacionais, acabou sendo
conhecido tambm como capitalismo hierrquico. At o ltimo quartil dessa poca,
predominou a chamada competio tradicional, na qual a larga distncia entre os saltos
tecnolgicos e a baixa velocidade das transformaes dos mercados causavam pouco impacto
nas organizaes. O tempo entre esses saltos ou rupturas era, portanto, longo o suficiente
para que o ambiente parecesse relativamente estvel (DAveni, 1995, p. 192). Assim, as
organizaes burocraticamente hierarquizadas tomaram a dianteira do processo concorrencial.
Suas vantagens eram inquestionveis. Elas possuam maior capacidade de inovar, os ganhos
advindos das economias de escala possibilitavam lucros maiores, a produo em massa
garantia o atendimento da crescente demanda e o advento da forma multidivisional habilitava
a expanso internacional sem os problemas da administrao centralizada. Com todas essas
vantagens mais o poder de mercado e o poder poltico, a necessidade de reestruturao
deveria ser mnima (Perrow, 1992, p. 452).
Contudo, no foi. As ltimas dcadas do sculo XX trouxeram transformaes
socioeconmicas paradigmticas que foraram profundas restruturaes organizacionais nas
grandes empresas. O contnuo declnio de suas principais vantagens e a ascenso de novas
formas organizacionais, mais adequadas s necessidades da nova era, colocaram em xeque as
teorias de administrao centradas na competitividade por meio de vantagens estticas,
baseadas nas economias de escala das megaestruturas, no consumo massificado e na
internalizao hierrquica dos processos de produo e gesto. Os padres emergentes de
concorrncia, conhecidos como nova competio, sero enfocados na seo seguinte.

2.1.2 A Nova Competio
Estabilidade, constncia, conservao e equilbrio constituram-se nos pilares
fundamentais do capitalismo gerencial que prevaleceu na maior parte do sculo passado. A
grande empresa consolidou sua posio tendo como base sua capacidade de imposio e
sustentao das vantagens por duradouros perodos de tempo. Permanncia o esprito guia
dos grandes negcios [...]. No somente a hierarquia, mas tambm o processo produtivo
desenhado com a idia de permanncia em mente (Best, 1990, p. 251).


32
Todavia, as modificaes socioeconmicas ocorridas desde os anos 70 e 80 e, com
maior intensidade, nos anos 90, corroboradas pelo persistente declnio de regies fortemente
industrializadas e pela rpida ascenso de regies inovadoras (Storper, 1997), foraram a
reviso dos conceitos referentes ao predomnio do capitalismo gerencial. Uma nova forma de
capitalismo emergiu, tendo como alicerce a expanso global dos mercados, a extrema
velocidade dos avanos tecnolgicos e a maior facilidade das trocas informacionais (Castells,
1999). As organizaes sofreram diversas conseqncias. Primeiro, a competio foi acirrada
pela entrada de novos competidores dentro dos mercados nacionais outrora protegidos;
segundo, as inovaes passaram a ocorrer atravs de saltos mais distantes, configurando a
descontinuidade dos avanos tecnolgicos; terceiro, o tradicional modo de competio foi
substitudo pela coexistncia de mltiplos modos de competio e, quarto, as vantagens
comparativas estticas passaram a erodir com maior facilidade (Delapierre; Mytelka, 1998).
O inconteste dinamismo econmico apresentado com a ascenso de um novo
capitalismo sustentou-se na constante presso de consumidores e competidores por inovaes
contnuas, elevando o nvel de qualidade dos novos e antigos bens e servios, acompanhada
pela escalada crescente dos investimentos em P&D e a decorrente reduo dos ciclos de vida
dos produtos. As linhas gerais do ambiente organizacional nesta virada do sculo so bem
diferentes daquelas encontradas no capitalismo gerencial. H mais incertezas ligadas a eles
[...]. H maior assimetria de informaes entre compradores e vendedores. H mais
oportunidades para o oportunismo (Dunning, 1997, p. 58). Ao contrrio do paradigma
anterior, o capitalismo atual notabiliza-se por instabilidade, alternncia, velocidade e risco,
tornando efmeras as vantagens organizacionais obtidas. Por isso, alguns o consideram um
ambiente hipercompetitivo. Hipercompetio um ambiente caracterizado por movimentos
competitivos e rpidos, no qual os concorrentes tm que se movimentar rapidamente para
construir vantagens e erodir as vantagens de seus rivais (DAveni, 1995, p. 195).
Todas essas transformaes trouxeram dificuldades para as empresas dotadas de
grandes estruturas. A exigncia de produtos ou servios integrados e a complexidade da
demanda geravam, muitas vezes, as denominadas deseconomias de burocracia (Ebers, 1997).
Entre as principais desvantagens da organizao em larga-escala esto um vis a expanso
interna, problemas de inrcia estrutural, averso ao risco, e a diminuio da satisfao e do
comprometimento do funcionrio (Powell, 1987, p. 79). Como conseqncia, nas ltimas
dcadas, as empresas de maior porte tentam incessantemente encontrar respostas e formas de
adaptao aos novos desafios.


33
A exigida reestruturao do desenho organizacional tomou diferentes contornos. Entre
as iniciativas de gesto, buscou-se dissolver a burocracia hierrquica atravs da
horizontalizao interna (Byrne, 1993). Procurou-se tambm redimensionar o tamanho das
unidades, diminuir o numero de funcionrios ligados diretamente empresa e reduzir os riscos
de investimento com a aproximao aos fornecedores e distribuidores, conforme uma estratgia
de [...] crescer ao tornar-se pequeno (Powell, 1987, p. 74). Da mesma maneira, surgiu um
abundante nmero de propostas para a reorganizao da empresa tradicional, em grande parte
direcionadas a oferecer uma maior flexibilidade produtiva, aliada ampliao do controle de
qualidade e elevao da capacidade adaptativa e inovativa (Ahmed, Hardaker; Carpenter,
1996). A produo enxuta passou a estar na ordem do dia (Dunning, 1997, p. 36). O mundo
organizacional, portanto, entrou em nova fase. Como observa Manuel Castells: No estamos
testemunhando o fim das poderosas empresas de grande porte, mas estamos, sem dvida,
observando a crise do modelo corporativo tradicional baseado na integrao vertical e no
gerenciamento funcional hierrquico (Castells, 1999, p. 214).
O paradigma ascendente nas ltimas trs dcadas do sculo XX promoveu, desse
modo, o debate sobre o que Michael Piore e Charles Sabel (1984) identificaram como
especializao flexvel. A especializao flexvel consiste em uma estratgia de produo
assentada na evoluo das antigas formas artesanais, na qual, por um lado, a existncia de um
grande nmero de pequenas unidades produtivas garante o atendimento especializado das
necessidades de segmentao de mercado e de atendimento demanda de maneira cada vez
mais customizada. Por outro lado, um arranjo institucional evita a simples coordenao pelo
mercado das diferentes unidades, proporcionando os benefcios organizacionais atravs da
integrao de distintas atividades. Esta estratgia baseada em equipamentos flexveis
multiuso, trabalhadores capacitados e a criao, atravs de polticas, de uma comunidade
industrial que restringe as formas de competio quelas que favorecem a inovao (Piore;
Sabel, 1984, p. 17).
O conjunto de modificaes descrito abalou irrecuperavelmente os fundamentos do
capitalismo gerencial e das estruturas burocraticamente hierarquizadas. Devido a isso, as
postulaes gerais de polticas de proteo de mercados e de regulao setorial tornaram-se
ultrapassadas e aliadas aos imperativos gerenciais de construo de confiana,
compartilhamento de informaes e, principalmente, inovaes contnuas, culminaram na
emergncia do paradigma que Michael Best (1990) denominou de nova competio.


34
A nova competio est atacando toda a base desta superestrutura: a unidade
produtiva, sua organizao e a estrutura interna de governana. A organizao das
unidades produtivas afetada pela tecnologia, mas as escolhas de estratgias
competitivas e as formas das instituies reguladoras tambm so. [...] A nova
competio trata-se de empreendimentos de negcios que perseguem estratgias de
aprimoramento contnuo de produtos e processos. (Best, 1990, p. 252)
O padro competitivo consolidado ao final do sculo XX conduziu a um rompimento
dos contornos delineadores das empresas. A constante necessidade de inovaes e, por
conseguinte, a exigncia de parcerias para desenvolv-las com fornecedores, clientes e
concorrentes (Doz; Hamel, 1998) tornou os limites organizacionais maleveis e imprecisos.
Evidenciou-se uma incapacidade das grandes estruturas em agregar internamente todas as
competncias necessrias para atender a uma demanda mais exigente. [...] as fronteiras da
corporao necessitam ser entendidas no somente em termos de custos de transao, mas
tambm em termos de aprendizado, dependncia de trajetrias, oportunidades tecnolgicas,
seleo e ativos complementares (Dosi, Teece; Winter, 1992, p. 190). Como conseqncia,
cooperao e inovao transformaram-se nos alicerces fundamentais do desenvolvimento
econmico e do sucesso organizacional no mago da nova competio.
Essa percepo do presente e do futuro compartilhada, desde as dcadas de 70 e 80,
por um vasto conjunto de autores (Schermerhorn, 1975; Hkansson, 1987). Entre eles,
Richard Bettis e Michael Hitt (1995) argumentam que as fronteiras entre as empresas
tornaram-se ambguas, viabilizando a propagao de desenhos colaborativos. As empresas
no perderam a sua identidade legal, mas abriram as suas portas para contnuos
aprimoramentos externos interdependentes com diversos parceiros na sua cadeia produtiva.
Elas podem manter a prpria cultura e estrutura gerencial e podem seguir suas prprias
estratgias. Mas elas reduzem sua autonomia fortalecendo seus laos com outras
organizaes, compartilhando assim a autoridade sobre certas decises (Kanter, 1997, p.
114).
Em consonncia com J effrey Pfeffer e Gerald Salancik (1978), a interdependncia
nasce quando uma organizao no possui o total controle de todas as condies necessrias
para a realizao de uma ao ou o alcance de um objetivo. Ento, com a complexidade das
exigncias produtivas e inovativas, as empresas tornaram-se cada vez mais interdependentes,
buscando nas outras organizaes os ativos que no podem ser gerados internamente. A
inequvoca necessidade da cooperao entre organizaes tornou-se evidente inclusive para
tradicionais tericos da administrao, como Peter Drucker. Segundo ele, o desenvolvimento
dos negcios e das organizaes ao redor do mundo ser cada vez menos baseado em fuses,


35
aquisies ou mesmo na abertura de novos negcios. No sculo XXI, Eles tero que ser
apoiados em alianas, parcerias, empreendimentos conjuntos e todos os tipos de relaes com
organizaes localizadas em outras jurisdies polticas (Drucker, 1999, p. 61).
A nova competio, assentada na interdependncia entre organizaes, requer o
empreendimento de relacionamentos duradouros. Por esse motivo, ocorrem, ainda hoje,
constantes adaptaes internas nas empresas para possibilitar, no longo prazo, o
prosseguimento das mais diversas formas de alianas e parcerias. O conceito preponderante
[...] atender s exigncias desses relacionamentos, em vez de tentar for-los a se encaixar na
estrutura da empresa (Preiss, Goldman; Nagel, 1998, p. 231). As empresas passaram a
enfrentar o que alguns autores denominaram de desafio da coopetio (Nalebuff;
Brandenburger, 1989). A cooperao desenvolve-se quando fornecedores, companhias e
compradores unem-se para elevar o valor gerado na cadeia produtiva. A competio ocorre no
momento de dividir o bolo. O sucesso no mundo dos negcios de hoje freqentemente requer
que as firmas persigam estratgias competitivas e cooperativas simultaneamente (Lado,
Boyd; Hanlon, 1997, p. 111). C. K. Prahalad e Venkat Ramaswamy (2004) reafirmam que o
lcus das competncias no est mais na empresa isoladamente, pois ele abrange agora toda
uma rede de relacionamentos com fornecedores e consumidores.
A dicotomia entre competio e cooperao compreende a trajetria das atuais
relaes socioeconmicas, sendo, por isso, denominada de capitalismo de alianas (Gerlach,
1992a; Dunning, 1997). No capitalismo de alianas, a maioria das respostas organizacionais
sustenta-se nas parcerias externas. Segundo J ohn Dunning (1998), entre as principais formas
de parcerias pode ser destacado a desinternalizao das atividades ao longo ou entre cadeias
de valor, os esforos na busca da colaborao tecnolgica para a gerao de inovaes e os
processos de terceirizao estratgica.
Uma caracterstica crucial desta nova trajetria a qual essencialmente o resultado
de uma srie de avanos tecnolgicos marcantes e da globalizao de muitos tipos
de atividades de agregao de valor que ela retrata a organizao da produo e
das transaes envolvendo tanto a cooperao quanto a competio entre os agentes
criadores de riquezas. (Dunning, 1998, p. 34)
Condicionados por essa realidade, na percepo de Manuel Castells (1999), dois
fenmenos acabaram destacando-se no horizonte organizacional. O primeiro foi a
disseminao da idia de cooperao entre empresas de grande e mdio porte, o qual vem
gerando alternativas viveis de arranjos competitivos com a formao de sistemas integrados
e flexveis de produo, distribuio e desenvolvimento tecnolgico. O segundo foi o


36
renascimento da pequena empresa, a qual, deslocada do foco produtivo desde a ascenso da
grande empresa moderna, mostrou que, atravs de contnuos esforos de cooperao,
plenamente possvel superar suas dificuldades estruturais e conquistar espaos nos diferentes
mercados, estabelecendo-se como importantes agentes no contexto econmico da nova
competio. Alguns autores chegam a afirmar que as empresas de menor porte esto mais
bem preparadas aos desafios contemporneos, uma vez que, sendo pequenas, aproveitam as
vantagens de uma unidade gil, flexvel e enxuta; formando redes de cooperao, tm os
mesmos ganhos de escala das grandes empresas; ajustando-se continuamente rede e
remodelando-a, conseguem manter-se atualizadas por um longo perodo de tempo. Chega-se,
em alguns casos, a afirmar que [...] uma rede inteligentemente formada entre pequenas e
mdias empresas pode muito bem ser superior aos grandes competidores (Hinterhuber;
Levin, 1994, p. 46).
Todavia a lgica colaborativa e as redes no se resumem ao campo organizacional,
uma vez que a idia de cooperao pode ser entendida como a concretizao prtica do
comportamento solidrio entre indivduos, comunidades, instituies e demais agentes que
compem um determinado territrio. A concretizao do comportamento solidrio pode
ocorrer de diversas formas, como, por exemplo, atravs das redes cidads (Sanrom, 1999) ou
por meio de iniciativas de colaborao entre Governo e sociedade civil em polticas pblicas
de extenso rural e empresarial no nordeste brasileiro (Tendler, 1998). Sustentado por essa
mesma tica, Ronald Ferguson (1999) defende a formao de redes de colaborao para o
desenvolvimento de comunidades e a soluo de problemas urbanos. Sob outro enfoque, Peter
Kollock (1999) salienta a utilizao de redes virtuais de cooperao, tanto para a maior
facilidade na produo de bens pblicos, como o sistema operacional gratuito Linux para
computadores, quanto para aes comunitrias de cunho beneficente. Por todos esses motivos,
a idia de cooperao tem recebido cada vez mais ateno nos estudos dos organismos
internacionais de fomento econmico.
6
A cooperao interorganizacional e os diversos
arranjos colaborativos desenvolvidos entre empresas e demais organizaes constituem o foco
da prxima seo.

6
Em 1995, como resultado da conferncia Local development and structural change: a new perspective on
adjustment and reform Desenvolvimento local e mudana estrutural: uma nova perspectiva de ajuste e
reforma, a OECD j defendia o desenvolvimento baseado na construo de confiana e cooperao, na criao
de uma coalizo poltica e na colaborao inter-regional (OECD, 1995).


37

2.2 COOPERAO INTERORGANIZACIONAL


2.2.1 A Emergncia da Cooperao
Os estudos e pesquisas sobre processos colaborativos entre empresas, invariavelmente,
destacam sua longnqua procedncia. Realmente, a cooperao como um sistema no qual
indivduos, grupos, organizaes formais e informais unem-se no sentido da realizao do
equilbrio entre os objetivos particulares e os da coletividade no se constitui em uma idia
recente. Na administrao, desde os primeiros estudos cientficos, os processos colaborativos
so entendidos como a essncia da organizao (Barnard, 1956). Segundo esses estudos, para
uma empresa obter xito, a gesto dos seus negcios deve ter como prioridade o [...]
desenvolvimento e a sustentao da cooperao (Mayo, 1997, p. 367).
Duas premissas solidificam o ensejo da cooperao pelas organizaes. A primeira a
idia de que o todo maior que a soma das partes, ou seja, conforme a teoria geral dos
sistemas, a totalidade do conjunto de contribuies agregadas por cada elemento
coordenadamente sempre ser maior do que a soma individual das contribuies desses
elementos (Bertalanffy, 1968). A segunda a possibilidade real de empreender relaes
benficas entre os envolvidos, isto , a composio de relaes ganha-ganha (Brandenburger;
Nalebuff, 1995). Ao contrrio dos resultados ganha-perde das relaes competitivas, a
cooperao no se sustenta com relaes dspares: ou todos ganham juntos, ou todos perdem
juntos. No campo empresarial, a cooperao emerge exatamente quando essas duas premissas
tornam-se gerenciveis. Cooperao interfirmas existe quando duas ou mais organizaes
soberanas agem em conjunto para perseguir ganhos mtuos (Combs; Ketchen, 1999, p. 867).
Caracteriza-se, assim, por aes coordenadas entre organizaes com objetivos afins,
estabelecendo mecanismos coletivos para alcan-los da forma mais eficiente possvel. Logo,
entende-se que a cooperao entre organizaes no se concretiza sem resultados perceptveis
para as partes envolvidas.
Tendo como base os pressupostos colaborativos apresentados por Chester Barnard
(1971), que tornam possvel a existncia das organizaes, pode-se destacar a existncia de
um propsito e a exigncia da administrao como elementos imprescindveis emergncia
da cooperao. Um pr-requisito para a cooperao interfirmas acentuar a competitividade


38
a negociao de um propsito bem definido [...]. Um segundo pr-requisito para o sucesso da
cooperao interfirmas o meio de monitorar e garantir o cumprimento das aes (Best,
1990, p. 18). Portanto, a cooperao interorganizacional preconiza objetivos comuns
claramente definidos e maneiras de alcan-los eficientemente. O simples desejo individual
de associar-se no promove a colaborao mtua sem um objetivo definido, o qual chamado
por Chester Barnard de propsito. A menos que haja tal objetivo, no podem ser conhecidos
ou antecipados quais esforos especficos sero exigidos (Barnard, 1971, p. 105). No estudo
sobre a ao coletiva, Mancur Olson (1999) sustenta que a formao de grupos no ocorre
meramente por uma prosaica sensao de pertencer, mas sim pela vontade de obter algo
atravs desse pertencer. Em decorrncia disso, [...] a cooperao interorganizacional pode ser
definida como a presena de relaes deliberadas entre organizaes autnomas para o
conjunto alcance de objetivos individuais (Schermerhorn, 1975, p. 847).
As recentes iniciativas de cooperao interorganizacional demonstram que profuso e
diverso o espectro de objetivos perseguidos pelas empresas. Alguns autores identificaram a
ampliao da eficincia, j que [...] muitos dos casos considerados indicaram que a eficincia
foi ampliada atravs da cooperao interorganizacional (Nielsen, 1988, p. 489). Todavia, os
objetivos mais citados centram-se no acesso ao conhecimento e aprendizagem, na reduo
de custos, na ampliao da escala, no gerenciamento das incertezas, na diminuio de riscos,
na complementao de ativos e no desenvolvimento de capacitaes (Ebers, 1997; Wildeman,
1998). Uma caracterstica importante dos objetivos conquistados atravs da cooperao que
eles, assim como os bens pblicos, dificilmente so apropriados por apenas um dos
envolvidos. O simples fato de uma meta ou propsito ser comum a um grupo significa que
ningum no grupo ficar excludo do proveito ou satisfao proporcionada por sua
consecuo (Olson, 1999, p. 27). Por conseguinte, os diferenciais decorrentes dos processos
colaborativos acabam sendo internalizados pelo conjunto de organizaes.
Os benefcios criados passam a ser uma vantagem competitiva conjunta dos
associados que cooperaram para ger-lo. Como so particulares de uma coletividade que
colaborou para origin-los, Mancur Olson (1999) denomina-os de benefcios coletivos
exclusivos. So coletivos por pertencerem ao conjunto de empresas geradoras e exclusivos
por no serem estendidos a outras organizaes ou grupos de organizaes. Pode-se concluir,
ento, que a cooperao com a finalidade de gerao de vantagens que somente associados
participantes podem usufruir altamente benfica para as organizaes, porque as torna mais
competitivas frente quelas que no fazem parte do grupo formado. Essas recentes


39
transformaes tornam cada vez mais importantes os diferenciais alcanados conjuntamente.
O sucesso no novo espao competitivo requer tanto reaes gerenciais rpidas quanto nveis
de eficincia mais altos. A colaborao ajuda as empresas a atingir ambos os objetivos
(Prahalad; Ramaswamy, 2004, p. 235). Em um ambiente concorrencial, esse fato suscita o que
pode ser denominado de dilema da cooperao empresarial: quanto maior for o nmero de
envolvidos, maior ser a possibilidade de gerao dos benefcios; porm, quanto menor for o
nmero de envolvidos, mais exclusivas as vantagens se tornaro. Qual alternativa escolher?
Assim, quando as empresas superam a questo de por que cooperar, logo em seguida
surge a questo de como cooperar. As primeiras dificuldades que surgem so a busca pela
melhor maneira de dividir e equilibrar os esforos e os custos da gerao dos benefcios e a
questo da apropriao dos ganhos (Gulati; Singh, 1998). Embora todos os membros do
grupo tenham conseqentemente um interesse comum em alcanar esse benefcio, eles no
tm nenhum interesse no que toca pagar o custo do provimento desse benefcio coletivo
(Olson, 1999, p. 33). Os conflitos internos podem consistir em um desestmulo emergncia
da cooperao. O potencial para a cooperao surge quando cada agente pode auxiliar o
outro. O dilema surge quando oferecer este auxlio torna-se oneroso (Axelrod, 1990, p. 173).
Tais conflitos ensejam uma busca natural pelo melhor gerenciamento das atividades
colaborativas. Por isso, o segundo elemento-chave para a emergncia da cooperao a
administrao dos esforos mtuos necessrios para o alcance dos propsitos pr-
determinados. Como a realizao de aes em conjunto envolve um elevado grau de
interdependncia entre os agentes, normal que as organizaes assumam novos direitos e
deveres. A essncia dos arranjos cooperativos [...] parece ser o fato de que as partes devem
aceitar algum nvel de obrigao e, portanto, oferecer algum nvel de segurana com
respeito s futuras condutas (Richardson, 1997, p. 63). A problemtica referente questo
dos direitos e deveres remete invariavelmente s solues contratuais.
Os aspectos transacionais das relaes organizacionais, j amplamente analisados pela
economia institucional (Williamson, 1985), e as divergncias de alinhamento de interesses
entre contratantes, aprofundado pela teoria da agncia (Barney; Hesterly, 1996), aventam
solues contratuais para as questes gerenciais inerentes cooperao. O maior problema
das solues contratuais que os processos organizacionais no podem ser todos antecipados
e descritos no momento da negociao e da elaborao dos contratos, abrindo lacunas para
provveis discrdias. J bem sabido que todos os contratos complexos so inevitavelmente


40
incompletos. E, sem algum outro mecanismo na forma de um compromisso de credibilidade,
contratos como comprometimentos so inexeqveis (Thompson, 2003, p. 113).
Conforme Peter Ring e Andrew Van de Ven (1992, 1994), a incidncia de relaes
cooperativas interorganizacionais imputa s partes envolvidas acordos de direitos e deveres
que no podem ser totalmente especificados e controlados antes da prpria realizao das
atividades. Toda essa complexidade de antecipar nos contratos o comportamento futuro dos
agentes impe aos processos colaborativos dificuldades muitas vezes j superadas pelas
antigas estruturas verticalizadas (Chandler, 1977). Como os contratos complexos so, via de
regra, incompletos, grande parte das aes contratuais relevantes para a cooperao exige
estruturas de governana ex post (Williamson, 1996a). Alm disso, ainda h uma srie de
contingncias crticas para a formao de relaes interorganizacionais (Oliver, 1990), as quais
estimulam a criao de diferentes tipos de associaes entre empresas. Esses fatores refletem-se
nas distintas formas de cooperao que j ocorrem com maior intensidade, como, por
exemplo, as parcerias, as joint ventures e as alianas.
7
A parceria uma das formas mais simples de cooperao, diferenciando-se pelo
elevado grau de informalidade. A parceria raramente um acordo contratual formal
(Linton, 1997, p. 266). Por meio dela, as empresas dispem-se a trabalhar juntas por curtos
perodos de tempo na busca de melhorias pontuais nos negcios (Cunningham, 2001). A
parceria pode facilitar o empreendimento de uma aliana mais duradoura, na medida em que
as organizaes aproximam-se, os contatos tornam-se recorrentes e os objetivos assumem
propores maiores em um processo natural de evoluo (Lorange, 1996). As joint ventures,
por sua vez, configuram uma cooperao de cunho inovativo/tecnolgico. A idia central
procurar obter junto aos parceiros as competncias faltantes para o desenvolvimento de um
produto ou de um processo especfico. Ao contrrio de outras formas colaborativas, as joint
ventures pressupem a criao de uma nova empresa para administrar os esforos em
conjunto. As partes associadas provm empresa o capital e os recursos indispensveis ao
trabalho proposto e so recompensados no futuro pelas inovaes ou pelos ganhos por ela
proporcionados (Barney; Hesterly, 1996). Na maioria das vezes, a nova empresa criada
gerenciada por um staff prprio de executivos, os quais respondem a uma diretoria composta
por membros das empresas parceiras (Geringer; Frayne, 1993; Kay, 1998a)
8
.

7
Encontra-se uma classificao dos diversos tipos de alianas empresariais no trabalho de Denise J arratt (1998).
8
Para um maior aprofundamento sobre as joint ventures, ver Bruce Kogut (1988) e Jean-Francois Hennart (1988).


41
As alianas so um dos tipos mais comuns de cooperao entre organizaes. Elas
possuem uma coordenao formalizada, mas, ao contrrio das joint ventures onde h uma
criao de uma nova empresa, as alianas so governadas por relaes contratuais. Os
contratos de alianas destacam-se por tentar antecipar os elementos dos processos conjuntos.
Neles, esto estabelecidos os objetivos, os meios pelos quais eles sero perseguidos, as
divises dos resultados e tudo o que as partes julgarem relevante para constituio da aliana
(Doz; Hamel, 1998). O contrato deve considerar questes quanto s supostas diferenas ou
semelhanas, bem como o quanto ser gerado e posteriormente repartido, enfim, como ser
garantida a individualidade mesmo se em conjunto (Zawislak, 2000, p. 19). Em uma breve
definio, a aliana uma soluo contratual para viabilizar a unio de esforos entre
organizaes. Em outra conceituao sinttica, Uma aliana qualquer estrutura de
governana montada para gerenciar um contrato incompleto entre diferentes firmas, na qual
cada parceiro possui controle limitado (Gomes-Casseres, 2003, p. 328).
No obstante, todos esses gargalos contratuais mencionados ocasionam incertezas
(Bleeke; Ernst, 1995) e riscos (Das; Teng, 1999) que, em muitos casos, inibem a evoluo da
cooperao entre os parceiros (Doz, 1996). Os fatores ligados evoluo da aliana so
tambm elencados pelos empresrios como bices comuns ao desenvolvimento da
colaborao. Compromissos inapropriados, custos operacionais elevados, confuso de
clientes, complexidade organizacional, reduo da motivao e gestores desviados das tarefas
mais importantes so as queixas mais comuns (Campbell; Goold, 1999, p. 2). Devido a essas
dificuldades prticas de coordenao por meio de mecanismos puramente contratuais, as
alianas possuem uma extensa e variada gama de estudos normativos que tentam facilitar a
implementao prtica e a administrao das suas vicissitudes (Lewis, 1992; Lorange; Ross,
1996).
Independentemente das dificuldades e da forma que assume, a cooperao entre
empresas proporciona vantagens no-obtenveis pela mo visvel da hierarquia ou invisvel do
mercado. Por esse motivo, presentemente, diversas aes de empresas privadas e polticas de
governo vm tentando desenvolver a cultura da cooperao e, mais do que isso, empreender
iniciativas prticas que transformem em realidade as possibilidades vislumbradas pela teoria
organizacional. O conhecimento dessas iniciativas pode oferecer importantes subsdios para
melhor compreender o fenmeno em questo e para auxiliar na concepo de um modelo de
gesto para redes de cooperao entre empresas. Trs bem-sucedidas experincias
internacionais de relacionamentos colaborativos sero detalhadas a seguir.


42
2.2.2 Experincias Internacionais de Cooperao
As transformaes econmicas ocorridas nas ltimas dcadas, aliadas reestruturao
dos processos produtivos da diviso industrial entre a produo em massa do capitalismo
gerencial e especializao flexvel do novo paradigma (Piore; Sabel, 1984),
redimensionaram o conjunto de exigncias competitivas, estimulando prticas de cooperao
e valorizando empresas de menor porte. Os entornos regionais que souberam incorporar em
seu tecido produtivo os benefcios da aglomerao de empresas inovadoras,
colaborativamente inter-relacionadas, apresentaram elevados nveis de desenvolvimento
socioeconmico no ultimo quartil do sculo passado (Storper; Scott, 1995). Tais
comprovaes levaram a reconsideraes quanto s reais vantagens competitivas de empresas
que atuam isoladamente e s vantagens dos arranjos colaborativos (Porter, 1998). Desde
ento, formuladores de polticas pblicas, estrategistas e empresrios que cedo perceberam os
benefcios da cooperao entre organizaes prontamente passaram a empreender esforos
nessa direo.
Como efeito, existem espalhadas pelo mundo diversas experincias de industrializao
exitosas baseadas na cooperao entre empresas. Amplamente estudados, os exemplos da
Frana (Pecqueur, 1993), com o sistema filire de integrao na cadeia produtiva, os lnders
alemes (Colletis; Winterhalter, 1993; Staber, 1998) e outras experincias de arranjos
empresariais europeus, como na Espanha (Campi, 1996) e na Holanda (Zwetsloot, 1996),
alm dos sistemas de inovao e internacionalizao do sudeste asitico (Regnier, 1996;
Castells, 1999; Park, 2000), corroboram os ganhos de eficincia coletiva dos arranjos
empresariais. Contudo, as iniciativas mais destacadas de cooperao interorganizacional esto
localizadas no nordeste italiano, o qual rene o maior nmero de distritos industriais na
Europa, no oeste norte-americano, onde esto concentradas as empresas de alta tecnologia do
Vale do Silcio, e nas cooperativas e Keiretsu japoneses.
O nordeste italiano, ao diferenciar-se das duas tradicionais estruturas industriais do
norte e do sul, configurou uma nova macrorregio denominada, ento, de Terceira Itlia.
9

Desde a dcada de 1970, vem apresentando um acelerado processo de modernizao e
crescimento econmico (Farinelli, 1996), tendo como base grupos de empresas de pequeno
porte (Bellandi, 1989), localizadas geograficamente prximas (Sforzi, 1989), atuando em
setores tecnologicamente menos avanados, como vesturio, calados, mveis e txtil

9
O termo Terceira Itlia foi introduzido por Arnaldo Bagnasco (1977) e representa o espao territorial formado
pelos seguintes estados: Emilia-Romana, Umbria, Trentino-Alto Adige, Toscana, Veneto, Marche e Friuli-
Venezia-Giulia.


43
(Becattini, 1999). Tais caractersticas constituram na Terceira Itlia um entorno
perfeitamente adaptado aos desafios contemporneos. O agrupamento de empresas em uma
rea delimitada, direcionadas produo de bens especficos, mantendo relaes formais e
informais permanentes, possibilitou a elevao da eficincia individual e coletiva, que
resultaram em economias de escala e de escopo (Sengenberger; Pike, 1999).
Essas peculiaridades da organizao produtiva da Terceira Itlia a tornam muito
semelhante organizao distrital da indstria inglesa no final do sculo XIX estudada por
Alfred Marshall. A similitude gerou analogia dos distritos industriais ingleses com os italianos
(Piore; Sabel, 1984). Na viso marshalliana, um dos maiores benefcios do agrupamento de
empresas e da especializao de atividades a gerao de economias externas decorrentes da
prpria relao entre as empresas:
Os segredos da profisso deixam de ser segredos e, por assim dizer, ficam soltos no
ar, de modo que as crianas absorvem inconscientemente grande nmero deles.
Aprecia-se devidamente um trabalho bem-feito, discutem-se imediatamente os
mritos de inventos e melhorias na maquinaria, nos mtodos e na organizao geral
da empresa. Se umlana uma idia nova, ela imediatamente adotada por outros, que a
combinam com sugestes prprias e, assim, essa idia se torna uma fonte de outras
idias novas. Acabam por surgir, nas proximidades desse local, atividades
subsidirias que fornecem principal indstria instrumentos e matrias-primas,
organizam seu comrcio e, por muitos meios, lhe proporcionam economia de
material. (Marshall, 1996, p. 320)
Contudo, as vantagens dos distritos italianos no se resumem s economias externas.
A distribuio da produo em diferentes unidades independentes, administradas pelos
prprios proprietrios, facilita o gerenciamento da qualidade e o desenvolvimento de novos
produtos (Bonaccorsi; Lipparini, 1994). Outra vantagem das pequenas empresas localizadas
nos distritos advm de sua habilidade em trabalhar com bens no-padronizados, o que permite
atender demanda dos mercados mais segmentados e sujeitos s flutuaes sazonais (Amin,
1989). As empresas so igualmente beneficiadas pelas instituies internas ao distrito que
propiciam servios complementares fundamentais, como de P&D, design e apoio
exportao (Best, 1990). A proviso coletiva de servios e informaes pe ao alcance das
pequenas empresas algo que no poderiam ter a esperana de conseguir pagar
individualmente, como unidades isoladas (Sengenberger; Pike, 1999, p. 104).
Paralelamente aos benefcios da flexibilidade, a organizao em distritos proporciona
vantagens advindas da inter-relao empresarial. Um dos exemplos a diviso de
encomendas entre as empresas do distrito, a qual possibilita aos fabricantes independentes
aceitarem encomendas superiores capacidade individual de produo. Outros ganhos
derivam das parcerias para desenvolvimento tecnolgico, compartilhamento de maquinrio,


44
aperfeioamento da fora de trabalho, alm das prticas de boa vizinhana, como o apoio em
emergncias e o auxlio com peas e ferramentas (Sengenberger; Pike, 1999). O agrupamento
espacial de empresas e as aes colaborativas nos distritos so os dois principais fatores
condicionantes das vantagens da Terceira Itlia que possam permitir, de algum modo, [...]
apostar, na prtica, em economias de escala ligadas ao conjunto dos processos produtivos sem
perder, todavia, graas segmentao desse processo, sua flexibilidade e adaptabilidade
frente aos diversos acasos do mercado (Becattini, 1999, p. 49).
O sistema de coordenao nos distritos industriais da Terceira Itlia mescla
instrumentos contratuais nos processos de especializao produtiva com mecanismos sociais e
institucionais (Brusco, 1996). A concentrao de empresas de diferentes partes da cadeia
produtiva possibilita a conexo das atividades em todas as fases de fabricao. A coordenao
realizada, sobretudo, pelos comerciantes dos bens finais que, atravs da contratao e da
subcontratao das pequenas unidades, coordenam o fluxo das atividades produtivas. Esse
sistema de contratao complexa permite que os custos e os riscos sejam distribudos entre os
envolvidos e garante a flexibilidade indispensvel competitividade do distrito. Dessa forma,
a compra e a venda de bens no ocorrem no livre mercado, mas sim por meio de uma srie de
contratos diretos entre produtores e compradores, reforando o inter-relacionamento.
Negociaes diretas com respeito a preos, entregas, pagamentos, crdito, e mesmo o custo
de materiais e tecnologia, garantem, atravs do princpio dos benefcios recprocos, a
sobrevivncia das partes envolvidas no contrato (Amin, 1989, p. 117).
Os mecanismos sociais, por sua vez, condicionados por fatores polticos (Trigilia,
1989), culturais e institucionais (Brusco, 1996; Putnam, 1996), exercem um papel
fundamental nos processos de cooperao interorganizacional na Terceira Itlia. As tradies
sociais desenvolvidas por dcadas sustentam prticas colaborativas sem a necessidade de
formalizao das aes. Assim, o distrito industrial, por sua organizao social, consegue
estruturar e reestruturar a malha produtiva, organizando coletivamente as diferentes unidades,
sem incorrer na estrutura hierrquica de coordenao da grande empresa (Best, 1990). Em
outras palavras:
Podemos descrever o distrito industrial como um grande complexo produtivo, onde
a coordenao das diferentes fases e o controle da regularidade de seu
funcionamento no dependem de regras preestabelecidas e de mecanismos
hierrquicos (como o caso na grande empresa privada ou nas grandes empresas
pblicas de tipo sovitico), mas, ao contrrio, so submetidos, ao mesmo tempo, ao
jogo automtico do mercado e a um sistema de sanes sociais aplicado pela
comunidade. (Becattini, 1999, p. 49)


45
Conclui-se que os distritos industriais italianos inserem-se competitivamente no atual
padro de concorrncia capitalista, combinando os benefcios da competio e da cooperao.
A estrutura de pequenas empresas independentes origina um desenvolvimento
desconcentrado, enquanto as tradies sociais garantem o cumprimento das relaes
solidrias, imperativas aps a segunda diviso industrial. No entanto, embora adaptado s
necessidades contemporneas, o caso italiano apresenta trs especificidades que dificultam
sua replicao como um modelo de gesto da cooperao interorganizacional em outras
estruturas econmicas. Primeiro, a coordenao produtiva atravs de contrataes e
subcontrataes baseada em relaes contratuais sujeitas a custos de transao (Langlois;
Robertson, 1995). Segundo, as salvaguardas sociais, como as existentes na Terceira Itlia, no
podem ser reproduzidas ou mesmo desenvolvidas em outras estruturas de sociedade (Amin,
1989; Putnam, 1996). Terceiro, no se observa uma dinmica de aprendizado contnuo que
possa manter a sobrevivncia do modelo com a mesma eficincia no longo prazo (Storper,
1997).
De modo semelhante ao nordeste italiano, parte do oeste norte-americano vem
apresentando, nas ltimas dcadas, um crescimento econmico acima da mdia. A regio
denominada Vale do Silcio, ao norte do estado da Califrnia, concentra um grande nmero
de pequenas empresas especializadas e inovadoras, como na Terceira Itlia, porm operando
em setores de alta tecnologia. A gnese do rpido desenvolvimento do Vale do Silcio
tambm est fundamentada na aglomerao de empresas e instituies tecnolgicas que,
atravs de relaes de competio e cooperao, conseguem formar um entorno altamente
propcio ao empreendedorismo.
As origens da especializao high-tech do Vale do Silcio encontram-se nos intensos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnolgico do exrcito norte-americano aps a
Segunda Guerra. Alavancadas pelo amplo fluxo de recursos financeiros, as universidades
californianas, principalmente Stanford, conseguiram estabelecer centros avanados de gerao
de conhecimento no setor de semicondutores, promovendo a criao de empreendimentos
relacionados nas suas redondezas (Saxenian, 1994). A importncia das universidades na
expanso da regio, contudo, foi alm da gerao de conhecimentos. O papel das
universidades foi crucial para a sustentao do crescimento dinmico, mas no devido
transferncia de tecnologia de seus laboratrios (Best, 2000, p. 461). Na verdade, o sistema
de capacitao tcnica universitria acabou estabelecendo-se como uma estrutura de suporte
para os avanos tecnolgicos que brotavam nas inmeras empresas inovadoras da regio


46
(Best, 2000). Alm disso, conforme autores ligados ao tema, a poltica de relacionamentos
promovida pela universidade de Stanford mostrou-se vital para a formao de um ambiente
propcio integrao universidade-empresa (Storper, 1997) e, especialmente, para a
consolidao de uma cultura de acirrada competio alicerada em uma slida concepo de
cooperao interorganizacional (Cohen; Fields, 1999).
O paradoxo do Vale do Silcio era que a competio demandava contnuas
inovaes, as quais, por sua vez, requeriam a cooperao entre firmas. Nada era to
premiado quanto a iniciativa individual e os avanos tecnolgicos, e estes
dependiam de informao, tecnologia e experincia que estavam nas redes sociais e
profissionais do Vale. O conhecimento da ltima tcnica em design, produo e
marketing difundia-se rapidamente nesta comunidade. (Saxenian, 1994, p. 46)

As relaes empresariais no Vale do Silcio caracterizam-se por variadas
configuraes colaborativas, algumas formais e outras informais. Em grande parte dos casos,
as prticas colaborativas ocorrem informalmente nos encontros de equipes de empresas,
havendo troca de informaes e auxlio mtuo. Em outros casos, a cooperao decorre de
uma deciso de negcio cuidadosamente calculada (Saxenian, 1994, p. 44). Nesses casos, a
cooperao entre as firmas do Vale do Silcio assume diferentes feies, como licenciamentos
cruzados, acordos tecnolgicos e joint ventures. Esse comportamento empresarial
colaborativo e inovador tornou-se possvel, em grande parte, devido proximidade espacial
entre as empresas que buscavam economias de aglomerao, apesar dos altos custos de
aluguel e salrios (Angel, 1990). Alm disso, as intensas relaes sociais e informacionais,
uma das principais caractersticas do norte californiano, constituram um adequado equilbrio
entre elementos de cooperao e criatividade empresarial, cruciais ao desenvolvimento,
conforme os estudos de Albert O. Hirschman (1981).
O sistema originado no Vale do Silcio assemelha-se aos distritos industriais italianos
pela especializao flexvel das unidades produtivas regionalmente agrupadas e pela tradio
social do envolvimento colaborativo. No entanto, possui peculiaridades que o distinguem dos
distritos, como o foco na questo tecnolgica, a participao dos capitais de risco e a
existncia de empresas lderes que atuam como impulsionadoras do aprendizado e do
conhecimento. O contnuo desenvolvimento de tecnologias tem como base a realizao de
experimentos simultneos, a modularizao produtiva e a existncia dos denominados Start-
ups, isto , investidores visionrios, responsveis pelo descobrimento de oportunidades e pela
alavancagem de idias (Best, 2000).


47
Os capitais de risco, por sua vez, constituram-se na principal fonte de financiamento
das empresas, enquanto seus donos assumiram um papel preponderante na coordenao do
sistema. O interesse no sucesso dos empreendimentos levava os capitalistas a implementarem
melhorias tcnicas e administrativas nas empresas investidas. Os capitalistas do Vale do
Silcio ficaram de forma incomum envolvidos com seus investimentos, orientando os
empreendedores nos planos de negcios e estratgias, auxiliando a busca de co-investidores,
recrutando gerentes e servindo como diretores (Saxenian, 1994, p.39). Todavia, a maior
importncia dos capitalistas estava situada na formao e na expanso das relaes
interorganizacionais, facilitando a cooperao quando possvel, assim como aproximando e
integrando fornecedores e compradores quando necessrio. Neste arranjo, havia duas redes,
uma de produtores, que se aproximava da orientao do distrito industrial marshalliano, e uma
segunda rede de capitalistas superimposta a rede de produtores (Langlois; Robertson, 1995,
p. 126).
Um terceiro elemento basilar para a ascenso do sistema californiano foi a empresa de
tecnologia intensiva, impulsionadora das inovaes na regio. Representadas pela Hewlett &
Packard e pela Intel, elas combinam elementos da grande empresa, como a ampla escala de
investimentos em P&D, com uma estrutura totalmente descentralizada, extinguindo posies
e poderes hierrquicos, dividindo constantemente as unidades de negcio, concedendo
autonomia de deciso, fomentando a formao de equipes e a cooperao dos funcionrios e
criando um ambiente propcio troca de informaes e de idias. O objetivo principal era
manter um intenso e permanente processo de inovao de produtos e tambm de processos.
Para a Intel, o desenvolvimento de um novo produto simultaneamente o desenvolvimento
de um novo processo (Best, 2000, p. 469). Por isso, forjou-se um estilo de gesto no qual o
funcionrio se apaixonasse pela empresa, as diversas unidades se vissem como uma famlia e
as relaes profissionais fossem informais. O estilo de gesto que se caracterizou pela [...]
confiana na motivao individual, um alto grau de autonomia profissional e generosos
benefcios empregatcios veio a ficar conhecido como o Estilo HP (Saxenian, 1994, p. 50).
As tentativas de democratizao organizacional, com vistas a transformar os funcionrios em
parceiros entusiasmados pelo crescimento da empresa, esbarraram na tradicional dicotomia
entre capital e trabalho. A soluo para a motivao do corpo funcional foi encontrada na
oferta de parte das aes das empresas para seus empregados, uma vez que se percebeu que o
estilo proposto no funcionava sem uma estrutura igualitria entre todos os participantes e
sem o direito propriedade.


48
Em sntese, na viso de Manuel Castells (1999, p. 100):
O Vale do Silcio [...] foi transformado em meio de inovao pela convergncia de
vrios fatores, atuando no mesmo local: novos conhecimentos tecnolgicos; um
grande grupo de engenheiros e cientistas talentosos das principais universidades da
rea; fundos generosos vindos de um mercado garantido e do Departamento de
Defesa; a formao de uma rede eficiente de empresas de capital de risco; e, nos
primeiros estgios, liderana institucional da Universidade de Stanford.
Assim como na Terceira Itlia, o exemplo do Vale do Silcio apresenta peculiaridades
que o impedem de ser replicado em outros contextos econmicos. Alm das dificuldades
inerentes dos agrupamentos regionais, j destacadas na anlise dos distritos italianos, o
exemplo da Califrnia ainda possui especificidades dificilmente encontradas em outros
contextos, como os extensos e sucessivos investimentos em pesquisa do exrcito norte-
americano e a intensiva integrao em um plo tecnolgico universitrio. A atmosfera de
empreendedorismo tambm difcil de ser materializada em outros lugares (Best, 2000).
Outra questo crucial o deslocamento de grande parte da propriedade das empresas para os
investidores de capitais de risco, reduzindo fortemente a flexibilidade das decises
empresariais. Esse processo [...] marca um significante passo na direo da centralizao e
do controle externo (Langlois; Robertson, 1995, p. 127). O envolvimento dos capitalistas na
administrao das atividades evidencia a dificuldade de concatenar o paradoxo da competio
e da cooperao sem uma estrutura apropriada.
O caso das empresas democrticas de tecnologia intensiva mostra o dilema das
grandes organizaes. A nfase na descentralizao das atividades e na participao dos
funcionrios na diviso acionria, mesmo que minoritariamente, indica a clara percepo da
necessidade de mudana. Paralelamente, sua estrutura mantm a lgica da grande empresa
hierrquica, cujos pressupostos de internalizao e concentrao de ativos nas mos de um
reduzido nmero de controladores no so questionados. Esse conflito organizacional um
dos fatores que leva a interpretaes errneas sobre a competitividade do Vale do Silcio,
como a verificada por AnnaLee Saxenian (1994) em relao aos prprios agentes locais, que
atribuem o seu crescimento muito mais s proezas tcnicas individuais e disposio em
assumir riscos do que ao complexo arranjo colaborativo constitudo.
O terceiro caso exemplar de cooperao interorganizacional encontra-se no extremo
oriente. O J apo partiu de um territrio economicamente arrasado aps a Segunda Guerra
Mundial para a segunda principal economia moderna em menos de meio sculo. Grande parte
dessa rpida e sustentada evoluo deve-se s estruturas colaborativas formadas entre as
pequenas empresas, entre os grandes conglomerados e, principalmente, entre ambos. Porm,


49
diferentemente dos exemplos anteriores, o caso japons destaca-se por uma interveno
estratgica do poder pblico no fomento a cooperao, no apoio s iniciativas e na
manuteno dos inter-relacionamentos.
A Restaurao Meiji, iniciada em 1868, provocou uma profunda reestruturao
modernizante no J apo. Os avanos sociais, educacionais e tecnolgicos refletiram-se na
expanso econmica do pas. A partir dessa restaurao, novos setores industriais surgiram,
estabelecendo fortes conglomerados industriais que concentravam as principais atividades
produtivas japonesas. Denominados de Zaibatsu, esses conglomerados eram controlados por
famlias que detinham participao acionria em todas as empresas do grupo e atuavam em
setores diferentes para evitar a competio direta entre eles (Imai, 1994). A derrota na
Segunda Guerra Mundial e a conseguinte reestruturao econmica foraram modificaes nos
tradicionais modelos japoneses de organizao (Gerlach, 1992a).
A orientao norte-americana preconizava a criao de um ambiente propcio
competio, atravs da desconcentrao do poder econmico dos Zaibatsu e do estmulo
gerao e ao crescimento de concorrentes nos mercados japoneses mais concentrados. As
oportunidades advindas da desestruturao dos Zaibatsu permitiram que suas empresas
subsidirias crescessem rapidamente (Gerlach, 1992b). Todavia, as relaes profissionais e
pessoais geradas nos Zaibatsu no haviam sido dissolvidas. Elas permitiram que as
subsidirias formassem novos grupos de empresas aptas a trabalharem de forma integrada.
Ao se reagruparem, as empresas do Zaibatsu deram origem a uma nova forma de
conglomerado o Keiretsu e a um padro de concorrncia diverso do que havia existido no
J apo pr-guerra (Torres, 1995, p. 13).
O novo modelo de integrao organizacional manteve os benefcios das estratgias
colaborativas geradas com os Zaibatsu, incorporando melhorias na coordenao de todo o
processo. O Keiretsu constitui o entorno onde as empresas afiliadas intercambiam
conhecimento, tecnologias e demais ativos e realizam a integrao dos seus negcios.
Segundo Michael Gerlach (1992b), os Keiretsu possuem trs caractersticas particulares.
Primeiro, cada um deles tem um banco comercial em seu centro, acompanhado de uma grande
seguradora, de uma ou mais companhias comerciais e de indstrias em quase todos os setores
importantes. Segundo, todos os Keiretsu mantm conselhos mensais de presidentes como um
frum para interao entre o alto escalo das firmas afiliadas. Terceiro, os Keiretsu mantm
habitualmente projetos executados entre equipes das empresas participantes.


50
Outros aspectos, realados na literatura acadmica, foram fundamentais para a
consolidao dessa estrutura organizacional. Masahiko Aoki (1994) destaca a habilidade das
empresas nos Keiretsu em coordenar suas atividades operacionais com flexibilidade,
atendendo rapidamente s mudanas nos mercados. Oliver Williamson (1985) enfatiza a
cultura japonesa de priorizar relaes harmoniosas, nas quais o consenso predomina sobre o
conflito. Kenichi Imai (1994) reala a autonomia dos membros, j que nos Keiretsu
resguarda-se a independncia de seus afiliados sem, no entanto, perder a capacidade de
inovao de produtos e processos atravs de uma slida integrao e de uma eficiente
coordenao coletiva das etapas produtivas.
Clive Edwards e Rod Samimi (1997), por sua vez, diferenciam os Keiretsu horizontais
dos Keiretsu verticais. Segundo esses autores, o Keiretsu horizontal composto por empresas
de diferentes setores, como, por exemplo, construes, telecomunicaes e comrcio, ao
passo que o Keiretsu vertical concentra suas atividades em um setor especfico. O Keiretsu
vertical tipicamente possui duas redes: uma centrada nos fornecedores e outra na distribuio,
marketing e vendas dos produtos acabados e nos servios de ps-venda (Edwards; Samimi,
1997, p. 491). Um dos maiores exemplos de Keiretsu vertical exitoso a Toyota, que
conseguiu desenvolver processos de integrao e relacionamento profcuos com suas redes de
fornecedores, os quais so hoje replicados pelas demais empresas da indstria automotiva
(Langfield-Smith; Greenwood, 1998). Conforme Ernani Torres (1995, p. 15), a estrutura
japonesa dos Keiretsu pode ser assim sintetizada:
Do ponto de vista de sua estrutura, os grandes Keiretsu assemelham-se a um sistema
planetrio um conjunto de grandes empresas-planetas, acompanhadas por suas
subcontratadas-satlites, que gravita em torno de uma estrela-lder, um dos City
Banks. Embora cada conglomerado se mantenha em concorrncia global e sistmica
com os demais, isso no os impede de adotar estratgias cooperativas quando est
em jogo o interesse comum diante de competidores estrangeiros [...]. A filiao a um
Keiretsu no de natureza jurdica. Os elos entre empresas so, antes de tudo,
informais e, pode-se dizer, voluntrios no sentido de que so basicamente movidos
pelo interesse estratgico de cada empresa planeta em seu prprio espao de
concorrncia.
O crescente xito da integrao entre empresas evidenciou que o Governo J apons
deveria persistir na estratgia de promover um entorno de cooperao e competio. De um
lado, as polticas adotadas pelo Ministrio da Indstria e do Comrcio Internacional (MITI),
no ps-guerra, indicavam s grandes empresas que elas se beneficiariam muito mais formando
sua prpria cadeia de suprimentos integrada do que permanecendo como competidoras
isoladas (Edwards; Samimi, 1997). De outro lado, apoiado pela orientao de mercado norte-
americana, o Governo tambm se preocupava em gerar um ambiente de competio interna e,


51
principalmente, externa. Entendia, no entanto, que essa competio no poderia ocorrer entre
as empresas isoladamente, mas sim entre os Keiretsu, isto , deveria haver uma competio
controlada. Neste ambiente altamente competitivo, cada Keiretsu tinha um objetivo comum:
bater o Keiretsu Rival (Edwards; Samimi, 1997, p. 501).
A crescente integrao da produo nos Keiretsu, formados por um conjunto de
pequenas empresas subcontratdas e liderados por uma grande empresa-me, ampliou dois
srios problemas organizacionais: primeiro, a necessidade de instrumentos formais para dar
suporte aos mecanismos sociais da cooperao e, segundo, o distanciamento entre uma
economia inovadora e modernizante, constituda pelas empresas lderes dos Keiretsu, e uma
economia tradicional e conservadora, composta pelo grande nmero de pequenas empresas
dos setores menos competitivos. Em ambos os casos, o Governo J apons preocupou-se em
buscar solues para manter sua estratgia de crescimento sustentada na cooperao.
Toda integrao japonesa, seja nos Zaibatsu, seja nos Keiretsu, teve, a partir dos
princpios de Confcio, uma racionalidade econmica focada na parcimnia e na senioridade
(Imai; Komiya, 1994). Os envolvimentos pessoais e mesmo econmicos ocorriam atravs de
um longo processo de relacionamento orientado pela ordem social e pela nfase no equilbrio,
evitando-se sempre que possvel o maior detalhamento de direitos e responsabilidades. O
contrato podia especificar certas coisas, mas o mais importante era o contrato implcito para
discutir as questes de mudanas circunstanciais em um esprito cooperativo (Ito, 1994, p.
109). Contudo, as exigncias competitivas foravam as empresas lderes a pressionarem seus
subcontratados na busca de produtividade, maior qualidade e menor preo. Como esses
conflitos de interesses no podiam ser resolvidos pela coordenao social dos processos, o
Governo implementou uma srie de medidas para evitar a ampliao da distncia entre
grandes e pequenos. Muitos esforos governamentais foram concentrados no sentido de
reduzi-la, ou elimin-la, diminuindo o gap existente entre a pequena e a grande empresa, em
termos de organizao, tecnologia, capital e produtividade (Iida, 1984, p. 44). Um desses
esforos constituiu-se na interveno direta do Governo nas relaes empresariais dentro dos
Keiretsu, em 1956, atravs da criao da Lei para Prevenir Atraso no Pagamento das
Subcontrataes, que limitava em 60 dias o prazo mximo de pagamento aps a entrega das
mercadorias pelos pequenos fornecedores (Best, 1990).
O Governo J apons sabia, porm, que uma regulao dos processos de integrao no
seria suficiente para desencadear o crescimento harmonioso entre grandes e pequenas
empresas. Por isso, logo aps a Segunda Guerra, preocupou-se em fortalecer as empresas de


52
menor porte. A primeira providncia, nesse sentido, foi criar a Agncia da Pequena e Mdia
Empresa (SMEA), ligada ao MITI, imbuda de coordenar e fomentar os instrumentos pblicos
de apoio. A poltica inicial posta em prtica pela Agncia baseava-se em trs pontos:
organizao de associaes e cooperativas, financiamento e modernizao (Iida, 1984, p.
40). O plano de modernizao japons para a pequena e mdia empresa compreendia
financiamentos com baixas taxas de juros e incentivos fiscais para os diversos setores
econmicos, mas o grande diferencial estava centrado na concepo colaborativa dos
instrumentos, pois [...] as pequenas firmas no podiam se candidatar aos benefcios
individualmente; elas precisavam formular planos de melhoria estrutural em cooperao com
outras firmas do setor (Best, 1990, p. 242).
Leis para a associao de empresas j existiam no J apo antes da Segunda Guerra. No
incio do sculo XX, foram formuladas leis para associaes de indstrias e associaes para a
exportao. Todavia, foi a partir de 1963, com a promulgao da Lei Bsica da Pequena e
Mdia Empresa, que uma estratgia ampla de desenvolvimento empresarial focada na
cooperao pde ser implementada em larga escala no J apo. O foco central da poltica no
era influenciar a administrao interna das empresas, nem reorganizar os processos e os
mtodos de trabalho, mas sim estimular aes empresariais conjuntas entre os
empreendimentos de menor porte. Seu sentido abrange somente a execuo de atividades
comuns ou compartilhadas entre as pequenas e mdias empresas, por iniciativa delas prprias,
visando obter benefcios comuns (Iida, 1984, p. 130). O apoio pblico para a formao de
associaes e cooperativas compreendia o acompanhamento de projetos, financiamentos e a
concesso de favorecimentos fiscais (Koshiro, 1990). O Governo ainda se preocupava em
melhorar os relacionamentos, oferecendo, gratuitamente, consultores especializados para
orientar e auxiliar no desenvolvimento dos processos de cooperao.
Numa economia capitalista, evidentemente, as grandes empresas, detentoras de
maior capital, so tambm mais poderosas, enquanto as pequenas e mdias empresas
levam desvantagens devido baixa capacidade financeira, poucos crditos, pequena
capacidade tcnica e baixa produtividade. Assim sendo, embora elas sejam
individualmente fracas, conseguem adquirir maior poder, se atuarem de forma
agregada, pois so mais numerosas, e tambm podem promover programas
compartilhados de modernizao das empresas individuais, atravs da racionalizao
administrativa, conseguindo economia de escala pela melhor diviso do trabalho e
colaborao entre as empresas. Alm disso, a organizao das associaes
necessria para ter acesso a muitos programas de fomento do governo, pois a
organizao das pequenas e mdias empresas em associaes faz parte da poltica
econmica e da poltica industrial do governo. O governo adotou essas medidas de
reorganizao e racionalizao das pequenas e mdias empresas com o objetivo de
torn-las capazes de se adaptar s mudanas da estrutura industrial e da situao
internacional. (Iida, 1984, p. 132)


53
Em decorrncia do esforo estatal, milhares de cooperativas de empresas surgiram no
J apo entre as dcadas de 1950 e 1980, segundo a Federao Nacional das Associaes de
Pequenas Empresas do J apo (NFSBA, 2000). As cooperativas interempresariais so a
principal forma de organizao da cooperao entre pequenas empresas. Elas so
regulamentadas por lei especfica e permitem, de acordo com o tipo constitudo, oferecer s
empresas envolvidas diversos tipos de suporte compartilhado, como infra-estrutura, crdito e
seguros. Note-se que, embora tenha em vista a superao das dificuldades dos pequenos
empreendimentos, cada tipo de cooperativa oferece um benefcio diferente aos participantes.
A Cooperativa de Recursos Compartilhados permite a execuo de atividades
conjuntas para produo, distribuio ou comercializao. Incluem-se entre as possibilidades
de cooperao a compra de mquinas, o processamento de matria-prima a promoo e o
marketing dos produtos finais (NFSBA, 2000). A Cooperativa de Negcios, ao contrrio da
anterior, que enfoca a colaborao para operar um recurso especfico, permite uma
cooperao maior entre os membros. Nesse outro tipo de cooperativa de empresas, [...] j h
uma integrao maior em vrios aspectos operacionais de seus membros, e a prpria
cooperativa pode assumir a forma de uma fbrica nica, englobando os seus membros ou um
centro de distribuio (Iida, 1984, p. 134). Um terceiro tipo a Cooperativa de Pequenas
Empresas. Compostas por microempresas e administradas familiarmente, elas visam a
oferecer condies de sustentabilidade atravs da racionalizao das aes e da ampliao da
produtividade. Suas atividades limitam-se coleta de informaes, concesso de crdito,
alm de educao e treinamento conjunto (Saeki, 1994). Por fim, podem ser constitudas
cooperativas de distritos comerciais, de seguros contra incndios e de crdito, entre outras
(NFSBA, 2000).
A organizao de cooperativas proporcionou diversos benefcios s pequenas e mdias
empresas japonesas, entre eles a melhoria da produtividade e da qualidade dos produtos e
servios, a reduo de custos e o acesso s informaes. A horizontalidade e a informalidade
da cooperao permitiram a aproximao e a comunicao, que levaram a um profcuo
intercmbio de conhecimento tcito entre os envolvidos (Aoki, 1994). Por outro lado,
constantes dificuldades tm sido enfrentadas para gerenciar e promover a colaborao nessas
cooperativas. Entre elas, destacam-se o baixo comprometimento de parte dos envolvidos com
as atividades compartilhadas, assim como a diferena de porte e de capacitaes entre as
empresas participantes (Iida, 1984). Outros problemas das cooperativas relacionam-se com o
seu crescimento, como, por exemplo, a impossibilidade de manter relaes face a face, a


54
diminuio da ndole da colaborao e a necessidade de gestores e tcnicos mais bem
capacitados. Em decorrncia dessas vicissitudes, muitas cooperativas esto buscando
reorganizar-se e, inclusive, adotar novos formatos organizacionais. A questo comum que
enfrentam as cooperativas hoje como manter suas caractersticas cooperativas enquanto
realizam melhorias gerenciais (Saeki, 1994, p. 352).
Por tudo o que foi exposto, pode-se afirmar que o J apo constitui-se em uma
experincia valiosa em termos de cooperao entre empresas, principalmente no que tange aos
instrumentos de polticas pblicas. Os modelos de cooperao adotados, no entanto, tm
peculiaridades que dificultam sua replicao geral. A primeira delas sua cultura milenar,
sustentada no confucionismo, que prope relaes harmoniosas entre as partes. O prprio
Keiretsu decorrncia dessa evoluo cultural, que, entre outros aspectos, mostra uma sria
averso s fuses e aquisies (Gerlach, 1992b). O papel central dos bancos nos Keiretsu,
com a participao no controle acionrio das empresas, sofreria restries nos pases com
tradio liberal. No que se refere s cooperativas de empresas, elas pecam em canalizar os
esforos de colaborao para poucos objetivos, limitando seus resultados. Afora isso, sua
organizao, seus procedimentos de deciso e sua maneira de pensar o negcio, conduzem as
cooperativas a operar sob inmeras limitaes prticas (Saeki, 1994).
As trs trajetrias de evoluo da cooperao aqui detalhadas abrem a possibilidade
para que sejam feitas algumas consideraes. Inicialmente, em todos os trs casos fica clara a
importncia da cooperao para o desenvolvimento das organizaes e dos territrios
correspondentes. Apesar disso, cada exemplo gerou a sua forma especfica de coordenao e
governana, destacando-se em alguns casos os aspectos contratuais e, em outros, os
mecanismos sociais e institucionais. Tambm se diferenciaram o modo de interveno pblica
e, sobretudo, a organizao estratgica e as formas de integrao entre as empresas. De
maneira geral, pode-se afirmar que, na Terceira Itlia, predominaram os mecanismos sociais e
institucionais, embora os aspectos contratuais tenham desempenhado um papel importante na
integrao da produo sem a perda da flexibilidade. No Vale do Silcio, o envolvimento de
empresas centrais constituiu-se na mola mestra da cooperao que brotava nos
relacionamentos interpessoais e na motivao empreendedora do entorno. No J apo, por sua
vez, o Governo cumpriu papel decisivo para que a organizao estratgica entre as empresas
de pequeno e grande porte pudesse gerar os benefcios da cooperao atravs de leis
especficas de promoo e de contratao. O Quadro 2, a seguir, apresenta uma breve sntese
comparativa dessas trs experincias internacionais de cooperao.


55

Terceira Itlia Vale do Silcio Japo
Agentes
PMEs
Distritos Industriais
Institutos de Apoio
Comerciantes
Universidades
Start-ups
Capitalistas de Risco
Grandes Empresas
Governo
Keiretsu
Empresa Lder (Banco)
Cooperativas de PMEs
Bases dos
Relacionamentos
SOCIAL: os fatores
polticos, culturais e
institucionais.
SOCIAL: as tradies e o
capital social acumulado
na regio.
CONTRATUAL:
compra e venda atravs
de relaes de longo
prazo.
CONTRATUAL:
relaes entre os
institutos de suporte e as
pequenas empresas.
CONTRATUAL: os
capitalistas de riscos e as
empresas inovadoras
geradas pelos start-ups.
SOCIAL: as relaes e
os contatos informais
entre os tcnicos
desenvolvedores de
sistemas.
CONTRATUAL:
grandes empresas de
tecnologia intensiva e
seus funcionrios.
CONTRATUAL: os
Keiretsu formados por um
conjunto de PMEs
subcontratadas.
CONTRATUAL: o
controle dos bancos em
seus Keiretsu.
SOCIAL: a cultura da
harmonia difundida pelo
confucionismo
SOCIAL: as relaes
entre e as empresas de
uma cooperativa.
Dificuldades para a sua
Replicao
As relaes comerciais
esto sujeitas a elevados
custos de transao da
(sub)contratao.
As tradies polticas,
institucionais e culturais
so uma particularidade
exclusiva da regio da
Terceira Itlia.
As salvaguardas sociais
no so reproduzveis em
outras estruturas sociais.
No h uma dinmica de
aprendizado contnuo que
mantenha a eficincia no
longo prazo.
H uma nfase maior na
tica econmica,
reduzindo a importncia e
os estudos dos fatores
organizacionais.
A atmosfera de
empreendedorismo
dificilmente pode ser
materializada em outras
regies.
Os intensos investimentos
militares no esto
disponveis em outros
pases.
O envolvimento dos
capitalistas evidencia a
falta de uma estrutura
para a gesto da
coopetio.
A impossibilidade de unir
os elementos da pequena
empresa com a lgica da
grande empresa
hierrquica.
H uma percepo maior
do empreendedorismo do
que das amplas relaes
interorganizacionais.
A cultura milenar,
baseada no
confucionismo, uma
particularidade exclusiva
do J apo.
O papel dos bancos nos
Keiretsu, com a
participao acionria,
sofreria restries em
pases com tradies
liberais.
As cooperativas de
empresas pecam em
canalizar os esforos para
poucos objetivos.
Sua organizao e sua
maneira de pensar o
negcio levam s
cooperativas a operar sob
inmeras limitaes
prticas e a obter poucos
resultados.

Quadro 2 - Sntese comparativa das trs experincias internacionais de cooperao apresentadas

Por fim, um dos poucos pontos em comum nesses trs casos que nenhum deles gerou
um modelo organizacional de cooperao entre empresas que possa ser disseminado em
outras partes do mundo que no apresentam as mesmas caractersticas. Uma alternativa de
organizao da colaborao entre empresas em um modelo generalizvel o conceito de redes
de cooperao, o qual ser exposto na prxima seo.


56
2.3 REDES DE COOPERAO INTERORGANIZACIONAIS


2.3.1 Conceituao de Redes de Cooperao
Sob as extremas condies de concorrncia do atual paradigma competitivo,
anteriormente descritas, devero destacar-se as organizaes voltadas ao aprendizado
contnuo, focadas na inovao e aptas a cooperarem. Para tanto, elas devem ser mais
envolventes, com ampla participao das partes, tanto na tomada de decises quanto nas
atividades de criao e inovao; menos inflexveis, seja do ponto de vista do atendimento das
variaes de demanda, seja do ponto de vista do encadeamento das atividades produtivas;
mais conectivas, no s permitindo, mas tambm instigando a troca constante de informaes;
motivadoras, mantendo estimulados os participantes internos e externos; e, acima de tudo,
menos assimtricas, para que os resultados dos esforos conjuntos sejam distribudos de
forma mais eqitativa do que nas atuais estruturas de propriedade das grandes corporaes.
Para lidar com esse amplo conjunto de exigncias competitivas, a alternativa
organizacional que desponta, desde o ltimo quartil do sculo passado, a unio de um
conjunto de empresas na forma de rede (Miles; Snow, 1986). O propsito central das redes
reunir os atributos organizacionais que permitam uma adequao ao ambiente competitivo em
uma nica estrutura, sustentada por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que
possibilite ganhos de escala da unio, mas que evite que as empresas envolvidas percam a
flexibilidade do porte enxuto. Como observado, ns resolvemos chamar esta forma de redes
dinmicas, para indicar que seus principais componentes podem ser agrupados e reagrupados
no intuito de responder s complexas e mutantes condies competitivas (Miles; Snow,
1986, p. 64). Embora no se constitua em uma idia recente, visto que o conceito de rede
empregado na teoria organizacional desde o comeo do sculo XX (Nohria, 1992), a
congregao de empresas com o objetivo de obter solues coletivas, que individualmente
seriam impossveis, vem recebendo uma maior ateno dos estudos e prticas organizacionais
nas ltimas dcadas (Oliver; Ebers, 1998).
A retomada recente das redes decorre da busca por solues concretas, ou seja, a
resposta paradigmtica a uma sociedade mais complexa e incerta (Ettighoffer, 1992, p. 257).
Na concepo de Charles Perrow (1992), tambm decorre das dificuldades dos atuais modelos
organizacionais que apresentam poucos caminhos viveis para os desafios contemporneos.


57
Portanto, pode-se afirmar que as redes representam [...] uma forma de coordenao
socioeconmica que emerge em resposta a determinadas contingncias histricas concretas e
como forma de solucionar determinados problemas prticos de coordenao (Arajo, 2000,
p. 508).
As redes de empresas indicam uma outra direo para o enfrentamento das presses
competitivas, na qual as conexes entre os agentes [...] constituem uma reflexo e um
reconhecimento da interdependncia, de forma oposta autonomia postulada pela teoria
clssica da firma (Thorelli, 1986, p. 41), e estruturam-se em um arranjo coletivo comunal
(Tolbert, 1995). Nelas, a interao entre os envolvidos representa mais do que uma simples
adaptao passiva, pois os relacionamentos abrangem o enfrentamento das dificuldades
comuns e a busca de solues conjuntas atravs das diversas capacitaes reunidas e daquelas
originadas pelo prprio envolvimento. A articulao entre as diversas unidades,
intercambiando elementos entre si, fortalece reciprocamente os envolvidos. A organizao
est imbricada em relacionamentos com contrapartes identificveis. Esta teia de
relacionamentos pode ser denominada de rede (Hkansson; Snehota, 1989, p. 191).
Entretanto, a simples conceituao de rede como [...] um sistema de meios
estruturados com o propsito de alcanar objetivos especficos (Castells, 1999, p. 232) abre
espao para uma variada gama de definies conforme o ngulo de anlise. Redes significam
coisas diferentes para pessoas diferentes. Uma simples definio de rede um conjunto de
ligaes que direta ou indiretamente conectam cada membro de um grupo a cada outro
membro do grupo (Casson; Cox, 1997, p. 175). Sob esse ponto de vista, as redes igualmente
podem ser descritas como um conjunto complexo de inter-relaes que dinamizam as
competncias das unidades envolvidas focadas em objetivos comuns ou complementares,
reforando todo o agregado na medida em que so fortalecidas por ele (Mance, 1999). Mas,
para economistas, uma rede simplesmente uma teia de relaes bilaterais interdependentes
(Dunning, 1998, p. 40). No entanto, a presena dessas relaes bilaterais no suficiente para
um claro e distintivo conceito de rede, pois, tomando-se apenas a existncia de conexes entre
agentes, todas as organizaes seriam redes (Baker, 1992).
Deve-se ter claro o discernimento entre redes organizadas e auto-organizadas. A viso
organizada compreende aes conscientes e pr-ativas para estabelecer e manter uma rede
com fins predeterminados, enquanto a variante auto-organizada baseia-se em relacionamentos
instveis, os quais se configuram e se reconfiguram ex post na medida da necessidade
(Thompson, 2003). Por isso, torna-se necessrio a agregao de outros elementos definidores


58
de redes de cooperao, como a noo de objetivos comuns, definidos em conjunto e
perseguidos atravs de aes colaborativas. Desse modo, redes [...] so atividades
colaborativas de negcios realizadas por distintos, usualmente pequenos, grupos de firmas no
intuito de gerar vendas e lucros atravs, por exemplo, de exportao em conjunto, P&D,
desenvolvimento de produto e soluo de problemas (Rosenfeld, 1997, p. 9).
A questo da manuteno, no maior prazo possvel, das vantagens obtidas pelo alcance
dos objetivos propostos outro elemento importante para a delimitao do conceito de rede
interorganizacional. Com base nele, pode-se defini-la como [...] arranjos propositais de longo
prazo entre distintas porm relacionadas organizaes lucrativas que permitem a essas firmas
ganhar ou sustentar vantagens competitivas frente aos seus competidores fora da rede
(J arillo, 1988, p. 32). Essa contribuio salienta uma das propriedades fundamentais das redes
de cooperao que o seu carter competitivo, ou seja, a cooperao entre os participantes
fortemente condicionada pela concorrncia das empresas que no esto envolvidas na rede. A
partir disso, pode-se afirmar que as redes constituem grupos de empresas coesas, amplamente
conectadas entre si, gerando vantagens comparativas inacessveis s organizaes externas.
Estas conexes lhes permitem ser vistos claramente parte do ambiente no qual esto
imbricados (Ring, 1997, p. 115).
Por causa dos seus atributos competitivos, obtidos com a unio de esforos, outro fator
determinante para o conceito de rede a emergncia de uma forma particular de coordenao
e de governana. Entende-se coordenao como a ao de colocar em ordem os elementos de
um sistema e faz-los agir juntos. Por governana, entende-se a orientao dos elementos em
uma forma organizada de buscar um objetivo predeterminado. Ento, governana um
conceito mais amplo que coordenao, embora ambos conceitos cheguem ao mesmo
resultado: um padro ordenado de relacionamentos (Thompson, 2003, p. 37). No caso das
redes, esse nico e particular padro ordenado dos elementos que viabiliza a cooperao entre
as empresas participantes denominado por diversos pesquisadores de governana em rede.
A governana em rede envolve uma seleta, persistente e estruturada coleo de firmas
autnomas [...] engajadas em criar produtos ou servios, baseadas em contratos implcitos e
abertos para se adaptarem as contingncias ambientais e coordenar e salvaguardar transaes
(Jones, Hesterly; Borgatti, 1997, p. 914). Agregando, portanto, a flexibilidade inerente s
pequenas unidades produtivas escala alcanada pela unio de um grupo de empresas de
maneira coordenada, as redes de cooperao interorganizacionais podero sobressair-se caso


59
consigam administrar a efetiva governana das incertezas (Grandori, 1997) e das transaes
(Williamson, 1991) to ou mais eficientemente que as demais organizaes.
A existncia de um extenso nmero de elementos condicionadores conduz a duas
vises distintas acerca do conceito de rede e de suas propriedades de coordenao e
governana. Uma primeira viso, normalmente enraizada na economia dos custos de
transao, interpreta as redes como uma forma organizacional intermediria ou hbrida na
qual algumas caractersticas dos mercados e das hierarquias esto presentes (Ebers;
Grandori, 1997, p. 266). Os tericos desse enfoque entendem que as redes de empresas no
constituem uma forma particular de organizao da atividade econmica, mas sim uma
combinao hbrida entre os elementos estruturais das relaes de mercado e os elementos
hierrquicos das grandes empresas burocratizadas. As redes estariam, na viso dessa corrente
de anlise, situadas em um espao contnuo demarcado, em um extremo, pela coordenao
solta de mercado e, em outro, pela coordenao assente e integrada da hierarquia (Thorelli,
1986; Borys; J emison, 1989; Williamson, 1995; Casson; Cox, 1997).
Sob outro ponto de vista, as redes interorganizacionais so compreendidas com uma
maior complexidade. Redes podem ser complexas: no envolvem nem os critrios explcitos
do mercado, nem o paternalismo familiar da hierarquia (Powell, 1990, p. 303). Nesse
enfoque, as redes so consideradas como uma terceira forma organizacional, tendo
caractersticas nicas e distintivas frente s relaes de mercado e de hierarquia (Astley;
Fombrun, 1983; Hkansson; Snehota, 1989; Human; Provan, 1997; Ring, 1997). Alguns
autores vo mais longe nessa interpretao, chegando a afirmar que as redes predominaro no
futuro como a principal forma organizacional. Grahame F. Thompson (2003), por exemplo,
identifica nas redes de cooperao entre empresas a nova fronteira organizacional que dever
inclusive se sobressair sobre as estruturas hierrquicas e sobre o mercado.
Dessa discusso sobre o conceito de rede, o que deve ser realado a sua
particularidade como forma organizacional. Em outras palavras, a organizao em rede uma
combinao nica e singular de estratgia, estrutura e gesto (Zeffane, 1995). Adotando-se a
concepo de redes como uma forma organizacional singular, abre-se a possibilidade de
aprofundar o conhecimento sobre os fatores que caracterizam sua estrutura de governana e,
fundamentalmente, avanar na gerao de um modelo mais apropriado aos desafios de sua
gesto. Frente ao exposto, entende-se que as redes representam uma forma organizacional
mpar, na qual se convertem muitas das vantagens da hierarquia e das relaes de mercado.


60
Como a grande organizao integrada, as firmas em rede so capazes de se
comportar como uma entidade competitiva singular, a qual pode gerar recursos
considerveis. Contudo, a forma em rede evita muitos dos problemas da grande
firma integrada, as quais encontram-se tipicamente paralisadas na luta entre a
liberdade e o controle. Focando ateno onde a ao comum importante (desenho
de produto, por exemplo) e permitindo que cada unidade tenha liberdade nas demais
aes, a cooperao fomentada, o tempo e a energia gastos no monitoramento so
reduzidos e os recursos so otimizados. (Lorenzoni; Baden-Fuller, 1995, p. 158)
Esse conjunto variado de elementos torna possvel caracterizar as redes de cooperao
como a organizao composta por um grupo de empresas com objetivos comuns, formalmente
relacionadas, com prazo ilimitado de existncia, de escopo mltiplo de atuao, na qual cada
membro mantm sua individualidade legal, participa diretamente das decises e divide
simetricamente com os demais os benefcios e ganhos alcanados pelos esforos coletivos.
Portanto, as redes so compreendidas como um desenho organizacional nico, com uma
estrutura formal prpria, um arcabouo de governana especfico, relaes de propriedade
singulares e prticas de cooperao caractersticas. Todos esses elementos enfatizam a
necessidade de um modelo de gesto especfico para redes de cooperao. Evidentemente, o
modelo deve resultar em uma organizao nica, singular, com caractersticas prprias que
transcendem inclusive os elementos acima estabelecidos.
A organizao em rede claramente mais do que a simples soma destes elementos.
Como resultado das atitudes de suas pessoas, dos processos de gesto e trabalho
empregados, e da estrutura que estabelece uma moldura para o comportamento, a
rede consegue ter escala sem massa. O amplamente rico e profundo conhecimento
tcnico da rede pode ser disponibilizado rapidamente para lidar com problemas e
oportunidades, e os resultados desses esforos, sejam eles sucessos ou fracassos,
expandem a aprendizagem organizacional. (Gerstein, 1992, p. 33)
As especificidades das redes de cooperao interorganizacionais, se comparadas com
os modelos empresariais tradicionais, no permitem que se faa uma simples replicao de
modelos de gesto preexistentes. Como no existem ainda instrumentos consolidados para a
administrao de uma rede, o surgimento de iniciativas acaba dependendo de uma empresa
central, tambm conhecida como empresa nodal, ou de polticas de apoio governamentais. No
caso das empresas nodais, ao precisarem de uma rede de parceiros para o desenvolvimento do
seu negcio, elas assumem o desafio de compor a rede, liderando o processo, formando
coalizes e abrindo caminhos para informaes e expertise do conjunto de associados (Bovet;
Martha, 2001). A empresa nodal cria as condies para que os membros tenham uma
participao eficaz e a rede alcance seus objetivos. Adotando-se uma metfora, sua atuao
[...] como a de um guarda de trnsito, impondo as regras e liberando o fluxo, por meio de
restries adequadas (Prahalad; Ramaswamy, 2004, p. 121).


61
No caso das polticas pblicas, embora com interesses diferentes, os governos tambm
agem como orientadores do processo, promovendo a idia, indicando caminhos e sendo uma
terceira parte mediadora nos conflitos. Polticas pblicas exitosas de promoo de redes de
cooperao ao redor do mundo, promovidas por governos e organismos de fomento, sero
apresentadas a seguir.

2.3.2 Polticas Pblicas de Fomento Cooperao em Rede
As mencionadas transformaes econmicas que motivaram as recentes remodelaes
organizacionais afetaram com a mesma intensidade o campo da administrao pblica. Desde
a dcada de 1980, a emergncia da Nova Administrao Pblica (Ferlie et al., 1999) vem
questionando a funo econmica dos governos e a real eficcia de suas aes interventoras e
de suas polticas pblicas. Esse movimento, direcionado a reorientar o papel do Estado,
sustentado por princpios que preconizam a reduo de impostos, a privatizao de diversas
funes estatais e a defesa do melhor gerenciamento dos servios ofertados populao, no
foi suficiente para reduzir a importncia e o impacto das decises governamentais na vida dos
indivduos at o momento. Paralelamente, apesar das recentes transformaes polticas, vrios
estudos, entre os quais se destacam os de Paul Kennedy (1993) e Robert Reich (1994),
reforam a importncia da participao do Estado atravs da elaborao e da execuo de
polticas pblicas para o desenvolvimento econmico.
As aes empreendidas por governos e por organizaes de fomento em prol da
promoo da cooperao em pases desenvolvidos e em desenvolvimento so demonstraes
de que polticas pblicas podem ser dinamizadoras do crescimento socioeconmico no mundo
contemporneo. O recente salto de crescimento do leste asitico foi fortemente marcado pela
participao estatal no fomento cooperao em redes. Alm do caso japons, detalhado
anteriormente, a Coria do Sul tambm teve uma ativa e decisiva participao estatal na
formao dos Chaebol, as redes de empresas coreanas de similar formato aos Keiretsu do
J apo (Amsdem, 1989). Na China, redes de empresas so estrategicamente orientadas pelo
Estado. Atuando em diversos escopos, como na formao de uma rede governamental de
instituies de suporte aos exportadores e na gerao de uma infra-estrutura produtiva nas
provncias do interior, o Estado chins cumpre papel determinante na organizao estratgica
das redes de empresas, sem o qual elas no teriam condies de crescer e concorrer de forma
extremamente competitiva em grande parte dos mercados globais, como fazem atualmente.
Dessa maneira, a forma das redes de empresas chinesas tambm uma funo do modo


62
indireto, sutil, embora real e efetivo, de interveno estatal no processo de desenvolvimento
econmico em vrios contextos (Castells, 1999, p. 249).
Todavia, a poltica pblica mais difundida de promoo de redes foi empreendida na
Dinamarca. Influenciado pelo desenvolvimento da Terceira Itlia, o governo dinamarqus
props-se a implementar um programa para a promoo da cooperao entre empresas.
Criado e operacionalizado ao incio da dcada de 1990 pela Agncia Dinamarquesa de
Desenvolvimento Empresarial, o programa tinha como objetivo central ampliar a
competitividade das pequenas e mdias empresas nacionais atravs do estmulo cooperao
entre elas (Gelsing; Knop, 1991). Os alicerces fundamentais do programa eram o treinamento
para consultores que identificariam oportunidades e facilitariam o processo de cooperao,
intensas campanhas publicitrias para sensibilizar as empresas e o apoio financeiro para as
iniciativas de redes surgidas (Rosenfeld, 1996).
A proposta era que as empresas interessadas se beneficiassem ao compartilhar
esforos de produo, distribuio, marketing, desenvolvimento de produtos e transferncia
de conhecimentos. O foco principal do programa centrou-se na formao de redes verticais,
integrando elos de uma mesma cadeia produtiva, porque se acreditava que a cooperao
horizontal entre as empresas dinamarquesas fosse extremamente difcil (Gelsing; Knop,
1991). Entre muitos desafios, o programa teve de superar a estranheza inicial dos empresrios
que se viam independentes demais para trabalhar em conjunto tal como os italianos. Eles
queriam reduo de impostos e no outro programa governamental (Rosenfeld, 1996, p.
248). Sustentado por um oramento total de US$ 25 milhes e por uma proposta bem
delineada, em pouco tempo, grupos de trs, quatro e cinco empresas organizavam-se em redes
com o apoio da poltica pblica (Zeffane, 1995). A natural barreira da desconfiana dos
empresrios foi, em grande parte, ultrapassada pelo trabalho de sensibilizao e motivao
dos consultores do programa, os quais eram remunerados pelo nmero de redes que
conseguiam formar (Gelsing; Nielsen, 1997).
Os esforos e os gastos do Governo da Dinamarca no fomento cooperao
rapidamente geraram frutos com a formao de mais de uma centena de redes de empresas.
No perodo de 18 meses, 3.500 empresas dinamarquesas (desde escritrios de advocacia at
produtores de mveis) estavam operando nessas redes (Zeffane, 1995, p. 29). Na opinio das
empresas participantes, os benefcios mais relevantes alcanados atravs das redes foram a
abertura de novos mercados, o acesso ao conhecimento dos demais componentes da rede e o
fortalecimento da competitividade internacional. Interessantemente, os aspectos relacionados


63
reduo de custos ficaram entre os menos significativos (Gelsing; Nielsen, 1997). Esses
resultados e benefcios demonstram a importncia da poltica dinamarquesa. Ento, enquanto
o nordeste italiano permanece como inspirao para muitas partes do mundo, a Dinamarca se
destaca como a nao que provou que resultados similares podem ser alcanados sob
diferentes circunstncias e que o Governo pode ser o catalisador (Rosenfeld, 1996, p. 248).
O xito do programa dinamarqus logo inspirou outros formuladores de polticas
pblicas a instituir aes de promoo da cooperao. Um exemplo desse fato ocorreu na
Finlndia. No comeo da dcada de 1990, o Governo finlands deu incio ao projeto nacional
de promoo da cooperao. Basicamente, os instrumentos desenvolvidos consistiam na
promoo da idia e no financiamento das iniciativas surgidas (Korhonen, 1996). A poltica
originou formatos variados de cooperao, como redes informais para troca de conhecimento,
crculos de exportadores e redes avanadas de aes colaborativas. Em geral, no encerramento
do projeto, os resultados foram positivos. Muitos dos benefcios alcanveis atravs da
cooperao em rede foram obtidos no projeto da Finlndia. A competitividade das firmas
envolvidas foi ampliada devido, por exemplo, a reduo de custos, ampliao de mercados,
produtos mtuos e aplicao de novos procedimentos administrativos (Korhonen, 1996, p.
170). Porm, algumas das redes constitudas acabaram cessando suas atividades no momento
em que o Governo finlands encerrou o projeto de apoio cooperao e suprimiu o
financiamento pblico s iniciativas participantes.
No Reino Unido, a percepo de que as tradicionais polticas de apoio s pequenas
empresas nascentes no alcanavam os resultados esperados conduziu a uma reestruturao da
atuao governamental na direo do apoio s redes de empresas e no mais s empresas de
forma isolada. Para tanto, no ano de 1992, foi desenvolvido o Programa Business Links, o
qual, priorizando empresas com aspirao e potencial de crescimento e agindo de maneira
pr-ativa, buscava apoiar s iniciativas de cooperao entre pequenas empresas (Grayson,
1996). Por meio de mais de 600 consultores empresariais especialistas na cooperao em rede,
os agentes pblicos vislumbravam que esse programa viesse a se tornar um instrumento que
pudesse [...] encorajar redes entre grupos de pequenas e mdias empresas para, por exemplo,
dividir custos de novos investimentos de capital e abrir novos mercados para exportao
(Grayson, 1996, p. 151).
Os resultados do Programa Business Links foram mais pujantes no Pas de Gales.
Acreditando no potencial da cooperao em redes de pequenas empresas como meio de
atender s necessidades de fornecimento para as grandes empresas que l passaram a se


64
instalar a partir da dcada de 1970, o Governo do Pas de Gales dedicou ateno especial aos
instrumentos de apoio criados pelo programa. Assim, as redes verticais representaram a maior
parte das redes constitudas, sendo formadas 17 at o ano de 1996 (Morgan, 1996). A poltica
tambm promoveu iniciativas de redes horizontais em setores-chave, como no de
componentes automobilsticos e no de tecnologia de informao, com o intuito de que as
empresas encontrassem solues conjuntas para problemas comuns. Um dos principais
benefcios obtidos pelas redes horizontais, no Pas de Gales, centrou-se em processos de
capacitao e aprendizagem. Conforme um analista da poltica adotada, Agindo em conjunto
as firmas viram dois benefcios: primeiro, se tornaram capazes de reduzir custos de
treinamento e, segundo, conseguiram customizar os treinamentos as suas necessidades
(Morgan, 1996, p. 157).
O programa dinamarqus tambm conquistou seguidores na Amrica do Norte. A
partir do ano de 1991, o Estado de Oregon, atravs do Departamento de Desenvolvimento
Econmico, passou a promover o conceito de redes flexveis. A finalidade da poltica estadual
era gerar condies para encorajar as empresas a trabalharem em conjunto para solucionar
problemas comuns, reduzir custos e acessar novos mercados (Rosenfeld, 1996). A principal
motivao para a interveno pblica foi a percepo de que a [...] ausncia de cooperao
horizontal nos Estados Unidos levou a um baixo provimento de bens coletivos como P&D,
estandardizao e educao e treinamento conjuntos (Dertouzos et al., 1989, p. 105).
O programa implementado no Estado de Oregon baseava-se em trs eixos de atuao.
O primeiro era constitudo por campanhas de promoo da idia da cooperao com o intuito
de sensibilizar os empresrios mais individualistas. O segundo eixo consistia na seleo e no
treinamento de consultores para levantar possibilidades de redes, motivar os empresrios e
facilitar o empreendimento das aes em conjunto. Por fim, o terceiro eixo tinha como
finalidade viabilizar apoio financeiro no valor mximo de US$ 10.000 para que as iniciativas
de redes surgidas colocassem em prtica as aes planejadas. Contando com fundos pblicos
inferiores a US$ 1,5 milho ao ano, a poltica de promoo de redes em Oregon foi
operacionalizada com um oramento relativamente baixo para as reais necessidades do apoio
cooperao empresarial. O sucesso obtido pelas redes acabou sendo determinado muito mais
pela motivao dos consultores do que pelos instrumentos do programa. Em outras palavras,
O sucesso do programa dependia claramente da habilidade, determinao e energia que os
consultores dedicavam ao processo de formao de redes (Rosenfeld, 1996, p. 253).


65
Apesar dos poucos recursos, o programa de Oregon conseguiu alcanar bons
resultados como poltica pblica e obter benefcios relevantes para as redes formadas. No que
diz respeito ao governamental, o objetivo de promover a idia da cooperao entre
empresrios teve tanto xito que alguns deles passaram a atuar na formatao de outras redes.
Alm disso, associaes empresariais aprovaram o programa, reconhecendo seu valor como
uma efetiva ao de governo voltada para as empresas de pequeno porte (Rosenfeld, 1996).
Quanto aos resultados decorrentes da constituio das redes, foram observados ganhos
importantes, como o aumento nas receitas, a contratao de novos funcionrios, a conquista
de fatias de mercado e a ampliao das exportaes (Rosenfeld, 1996).
Na Oceania, igualmente foram formuladas polticas de promoo de redes. No ano de
1994, o Governo Federal Australiano anunciou o lanamento do denominado AusIndustry
Business Networks Program, que objetivava disseminar os benefcios da cooperao e prover
fundos de assistncia para as atividades das redes formadas (Bickerdyke, 1996). Os esforos
do Governo resultaram na constituio de cerca de 150 redes, compostas, em mdia, por 10
empresas de um mesmo segmento da cadeia produtiva. De acordo com observadores da
poltica de redes australiana, Cerca de 80% das redes identificadas como assistidas pelo
governo eram horizontais. Tipicamente, essas redes se caracterizavam por grupos de firmas
que produziam bens ou servios relacionados trabalhando juntas para ampliar exportaes ou
substituir importaes (Bickerdyke, 1996, p. 209).
As empresas associadas s redes formadas com o apoio governamental beneficiaram-
se com o aumento do poder de barganha, o maior acesso tecnologia, alm do melhor
conhecimento de mercado e da elevao de suas vendas e seus lucros (Bickerdyke, 1996).
Como conseqncia do programa, o conceito de rede tornou-se comum na Austrlia,
motivando a formao de novos grupos de empresas. Um dos exemplos relevantes de sucesso
foi a constituio da rede denominada TIEG (Technology Industries Exporters Group),
formada por 65 empresas produtoras de equipamentos mdicos e cientficos. Com uma
receita de US$ 350 milhes ao ano e exportaes anuais ao redor de US$ 230 milhes, a
TIEG considerada uma das indstrias mais exitosas da Austrlia (Zeffane, 1995, p. 28).
Na Nova Zelndia, a poltica de promoo de redes teve incio, em 1994, atravs de
um projeto piloto na regio de Christchurch, realizado pela organizao no-governamental
de promoo comercial denominada Tradenz (New Zealand Trade Development Board). As
bases do programa neozelands de formao de redes eram os consultores empresariais, dos
quais se exigiam conhecimentos de planejamento estratgico e habilidades para lidar com


66
grupos. O treinamento dos primeiros dez consultores do projeto-piloto foi desenvolvido na
Dinamarca, o que deu maior credibilidade poltica implementada. Os custos do suporte para
a formao das redes eram bancados metade pelo Governo e metade pelas empresas
interessadas, e os encontros de trabalho ocorriam de 3 a 4 vezes por ms (Ffwocs, 1996).
Desse modo, no incio de 1995, j existiam 25 redes contando com 150 empresas. Os
resultados do projeto-piloto foram to satisfatrios que a proposta de fomento cooperao
em redes foi ampliada para um mbito nacional de atuao. Baseado nos resultados positivos
advindos do piloto, a Tradenz, em junho de 1995, concordou em ampliar a experincia de
Christchurch para um programa nacional, o qual foi lanado em fevereiro de 1996 (Ffwocs,
1996, p. 223).
Em pases em desenvolvimento, uma das experincias de formao de redes mais bem
documentada foi empreendida, na Amrica Central, pela UNIDO (United Nations Industrial
Development Organization). Partindo do princpio de que as pequenas e mdias empresas
cumprem uma funo essencial para um crescimento sustentado e equilibrado, a UNIDO
direcionou grande parte dos seus recursos para programas que alavancassem o potencial
competitivo desses empreendimentos. O programa de redes da UNIDO seguiu essa direo,
oportunizando uma real possibilidade das empresas superarem seu isolamento e obterem
vantagens competitivas por meio da cooperao (Ceglie; Dini, 1999). Entre esses programas,
duas iniciativas tiveram destaque.
A primeira foi implementada em Honduras, a partir de 1993, por solicitao do
Governo Hondurenho. O programa de redes contava com consultores habilitados pela
UNIDO, que eram incumbidos de identificar grupos de empresas com caractersticas similares
e dificuldades de crescimento e auxili-los a estabelecer projetos comuns. O plano de trabalho
da rede compreendia a definio dos objetivos da rede, a formao de um fundo de
financiamento para suas atividades, a diviso de tarefas entre os membros e a execuo das
aes com a assessoria dos consultores. Em mais de 5 anos de operao, com um
investimento de aproximadamente US$ 680 mil [...], o programa estabeleceu 33 redes com
projetos comuns de desenvolvimento envolvendo mais de 300 empresas (Ceglie; Dini, 1999,
p. 6). Esse sucesso motivou a expanso do programa. Entre 1997 e 1998, a metodologia de
formao de redes foi aprimorada, bem como 71 novos consultores foram contratados e
treinados, o que resultou na formao de 59 novas redes, que integravam 1.200 empresas
(Ceglie; Dini, 1999). A segunda iniciativa ocorreu na Nicargua, a partir de 1995, tendo como
referncia as aes e os resultados de Honduras. O nico diferencial na Nicargua foi a


67
participao efetiva do Governo Federal no programa, inclusive com uma contrapartida
financeira. Os sete consultores contratados constituram 20 diferentes redes, as quais
obtiveram benefcios considerveis, como a abertura de mercados no exterior para os produtos
das empresas associadas (Ceglie; Dini, 1999).
Em todas as experincias apresentadas, a questo que ficou evidenciada que as
pequenas e mdias empresas perceberam as oportunidades da cooperao em redes
(Rosenfeld, 1996). Para o sucesso das redes, todavia, tornou-se clara a necessidade de
polticas especficas de agentes externos, pblicos ou mesmo privados. A cooperao entre
empresas deve ser promovida atravs de polticas para PMEs. Firmas necessitam de algum
apoio externo, especialmente na forma de assessoria e financiamentos para a organizao da
cooperao (Korhonen, 1996, p. 173). A ao de diversos governos, ao redor do mundo,
mostra a relevncia de polticas pblicas de promoo da idia da cooperao e de estimulo
formao de redes entre empresas. Governos podem tambm assumir um papel direto na
assessoria das firmas [...] disponibilizando facilitadores ou consultores para dar o pontap
inicial nas redes. A maior parte das exigncias indica um ativo, mas temporrio, papel do
governo no auxlio formao de redes (Bickerdyke, 1996, p. 216). A seguir, ser descrito
com maiores detalhes o programa de apoio s redes do Governo do Estado do Rio Grande do
Sul, j apresentado anteriormente, ampliando a compreenso sobre a poltica implementada e
sobre as redes de cooperao, as quais constituem o foco central da tese.

2.3.3 A Promoo de Redes de Cooperao no Rio Grande do Sul
Como j apresentado, o Programa Redes de Cooperao do Governo do Estado do Rio
Grande do Sul destaca-se por ser uma poltica pblica direcionada a promover um
desenvolvimento sustentado, com base em pequenas e mdias empresas, atravs do
empreendimento de aes voltadas ao fomento da cooperao e superao dos entraves
formao e evoluo de redes entre empresas. Por suas caractersticas, o programa pode ser
citado como uma inovao no campo da gesto pblica, pois conseguiu suplantar as enormes
barreiras econmicas, culturais, estruturais e operacionais para a insero competitiva de
empresas de menor porte. Alm disso, sua operacionalizao conta com o suporte de uma
metodologia de formao e expanso das redes sistematicamente desenvolvida e
permanentemente aperfeioada desde a formulao do programa.


68
O programa iniciou no ano de 1999, passando por 12 meses de planejamento e debate
com a sociedade civil e entidades empresariais para a sua formulao, o que possibilitou a sua
operacionalizao j no ano seguinte. O maior desafio da formulao do programa e do
primeiro ano de sua implementao era concretizar uma poltica pblica eficiente, que
proporcionasse ferramentas para a gesto de cada rede, facilitando a coordenao das empresas
nos diversos processos colaborativos exigidos, e que, paralelamente, gerasse instrumentos de
suporte e acompanhamento do Governo do Estado para a multiplicao das redes e do nmero
de empresas nelas associadas. Alm disso, a poltica deveria atuar regionalmente, fomentando e
apoiando as iniciativas locais a partir de uma estrutura que reconhecesse as peculiaridades de
cada comunidade e que pudesse responder rapidamente s demandas l originadas.
Quatro princpios bsicos nortearam a ao da poltica de apoio s redes. Em primeiro
lugar, o programa tinha a cooperao horizontal como escopo de atuao, fomentando a
formao de redes em um elo da cadeia produtiva, como, por exemplo, fabricantes, lojistas e
prestadores de servios. O segundo princpio centrava-se na exigncia da expanso do nmero
de associados nas redes formadas. Com isso, pretendia-se evitar que os benefcios das redes
acabassem sendo internalizados somente pelo grupo fundador, privatizando os recursos
pblicos disponibilizados. O terceiro princpio era a concepo associativa da rede. Entendia-
se que a rede deveria ter uma orientao democrtica, na qual as pessoas predominassem
sobre o capital, com eleies rotineiras e irrestritas da diretoria; por isso, no foram utilizadas
estruturas de sociedade por quotas de capital ou outras formas de associao com base na
propriedade de ativos. Por fim, o quarto princpio basilar consistia na idia de independncia.
Por um lado, as empresas participantes das redes no perdiam a sua individualidade como tal,
seja de propriedade, seja de autonomia decisria. Por outro, as redes deveriam trilhar um
caminho de independncia em relao ao programa, visualizando meios de crescer com
sustentabilidade e sem o apoio direto do Estado.
Alm desses princpios de atuao, o Programa Redes de Cooperao foi concebido
com trs pilares de sustentao: uma metodologia de formao, consolidao e expanso de
redes entre empresas, uma estrutura regionalizada de suporte implementao do modelo de
rede proposto e uma coordenao estadual do programa na SEDAI, responsvel pelos
instrumentos de promoo, orientao e apoio. Cada pilar cumpre uma funo crucial no
desafio de criar e sustentar redes de empresas, evitando que os esforos empreendidos sejam
desperdiados pela falta de alguma ferramenta ou de algum elemento-chave do processo.


69
A metodologia de formao de redes a base de operacionalizao do programa. Sua
elaborao buscou proporcionar as melhores condies para o surgimento das redes,
organizando a cooperao entre as empresas interessadas. Ela sistematiza os passos
necessrios para que empresas com caractersticas semelhantes consigam empreender aes
conjuntas para atingir objetivos comuns. As etapas da metodologia compreendem a exposio
da idia ao pblico alvo, a disponibilizao de instrumentos para a formao da rede, a
definio de um plano de atuao conjunta das empresas, a apresentao da rede aos
fornecedores e consumidores, a execuo pelos empresrios das aes previstas no plano
operacional da rede, a anlise dos objetivos alcanados e o planejamento de longo prazo.
O segundo pilar do Programa Redes de Cooperao a utilizao de ncleos regionais
de atuao sustentados por convnios com diferentes universidades. As universidades
conveniadas com o programa cumprem dois papis relevantes: a intermediao entre as
especificidades locais e a coordenao estadual e a operacionalizao da ferramenta
metodolgica junto s redes de empresas. A regionalizao possibilitada pela malha de
universidades comunitrias existentes no Estado do Rio Grande do Sul. Tais universidades,
por seu carter comunitrio e regional, promovem uma maior aproximao com a sociedade
civil em sua rea de abrangncia. So elas, portanto, que recebem as demandas do
empresariado local, identificando, em conjunto com a coordenao do programa, as
possibilidades de constituio de redes.
O outro papel desempenhado pelas universidades operacionalizar o Programa Redes
de Cooperao em sua regio. A metodologia e grande parte dos instrumentos de apoio s redes
so implementados atravs dessas parcerias, que garantem a base regional para a gerao e,
sobretudo, o acompanhamento das redes. Um dos instrumentos mais importantes adotados
nesse processo so os consultores capacitados pelo programa para assessorar tecnicamente as
empresas em rede e auxiliar na superao dos conflitos e na motivao dos envolvidos. Os
ncleos regionais viabilizam a interiorizao do programa, servindo de base para que seus
representantes, profissionais qualificados e identificados com a regio, atuem no fomento de
iniciativas de cooperao (Verschoore, 2000, p. 141).
Os consultores disponibilizados pelas universidades tm a responsabilidade de adequar
a metodologia s demandas que surgem, tornando realidade a idia de rede. Identificada uma
iniciativa, cabe ao consultor destacado diagnosticar pontos comuns entre as empresas e as
possibilidades de ao em conjunto. Confirmado o interesse na formao de uma rede, so
elencados os objetivos prioritrios do grupo. O consultor tambm auxilia na formao legal da


70
rede, disponibilizando a documentao jurdica e resolvendo quaisquer dvidas do processo.
Aps a formalizao da rede, o consultor desenvolve em conjunto com as empresas um
planejamento operacional de atuao, inicialmente de curto ou mdio prazo, atravs do qual
os objetivos da rede sero perseguidos. As aes empreendidas pelos empresrios nos meses
seguintes, para o alcance das metas previstas no planejamento da rede, so acompanhadas
pelo consultor encarregado, o qual, por sua vez, supervisionado pelo representante
destacado pela universidade para gerenciar regionalmente a operacionalizao.
Por fim, o terceiro pilar situa-se na coordenao estadual. Todas as aes do programa
so organizadas por uma estrutura especfica mantida na SEDAI, a qual tem por funo dar
sentido integrado de poltica pblica focada em empreendimentos de pequeno porte e
direcionada a construir um desenvolvimento regional endogenamente determinado. Cabe
tambm coordenao do programa o papel de criar e disponibilizar instrumentos prprios ou
de parceiros para o melhor desenvolvimento das redes. Entre os instrumentos mais adotados,
est o oferecimento de cursos de capacitao para os empreendedores, os quais auxiliam no
nivelamento do conhecimento entre eles, facilitando a cooperao. Igualmente, em
decorrncia da aproximao com outras instituies, possvel oferecer s redes apoio aos
investimentos em desenvolvimento tecnolgico e em design, auxlio para a participao em
feiras, bem como linhas de crdito em condies mais acessveis por parte de agentes
financeiros que percebem o menor risco de inadimplncia das empresas em rede.
A operacionalizao do Programa Redes de Cooperao teve incio em 2000, atravs de
um projeto-piloto que contou com uma universidade conveniada e sete consultores
capacitados, que atendiam demandas pontuais de grupos de empresas que j manifestavam o
desejo de se organizar em redes de cooperao desde a fase de formatao do programa. Por
meio desse projeto-piloto, foi possvel aprimorar a metodologia e o processo de treinamento e
acompanhamento dos consultores. Nos meses seguintes, deu-se incio fase de disseminao
do programa, na qual foram conveniadas outras cinco universidades e contratados e
capacitados 30 consultores, alm da massificao dos instrumentos de comunicao e
sensibilizao de empresas, com a criao de materiais publicitrios e a realizao de eventos
especificamente voltados ao pblico-alvo. No ano de 2003, a ruptura causada com a eleio de
um novo partido ao Governo do Estado, o qual se apresentava como oposio ao anterior, no
acarretou as alteraes drsticas que eram supostas, como, por exemplo, o prprio fim da
poltica pblica. De forma contrria, ao ter percebido os resultados relatados por empresrios e
representantes regionais, o Governo eleito sensibilizou-se em ampliar e melhorar o programa.


71
Dois momentos marcaram a continuidade da poltica de apoio s redes de cooperao.
Primeiro, em 19 de dezembro de 2003, a assinatura de sete novos convnios com
universidades, que aumentou para 45 o nmero de tcnicos envolvidos com a
operacionalizao do programa. Segundo, em 17 de maro de 2004, a publicao do Decreto
n 42.950, que passou a regulamentar a poltica de formao e suporte s redes. Realizando
melhorias em pontos cruciais, como a metodologia de formao das redes e a capacitao dos
tcnicos que assessoram as empresas, mas sem alterar os pressupostos bsicos de atuao,
tornou-se possvel o salto qualitativo e quantitativo das redes. Entre 2000 e 2004, foram
constitudas 120 redes de cooperao com a participao de mais de duas mil empresas. Desse
total, 75 redes foram apresentadas em eventos de lanamento, contando com marcas prprias
e contratos de parcerias. Em 2005, eram esperados lanamentos de outras 45 redes. Ao todo,
2 mil empresas j fazem parte do sistema de redes, empregam 25 mil pessoas e faturam
juntas, anualmente, R$ 1 bilho (Zero Hora, 2005, p. 2). Os cinco anos de execuo do
Programa Redes de Cooperao forneceram subsdios suficientes para se afirmar que a
sistematizao metodolgica constitui-se em um elemento imprescindvel para que pequenas
e mdias empresas consigam organizar-se em rede.
O Programa Redes de Cooperao estabeleceu-se, portanto, como uma iniciativa
singular de apoio ao desenvolvimento econmico com base em empresas de pequeno porte, fato
apontado pela premiao Gesto Pblica e Cidadania, da Fundao Getlio Vargas, da
Fundao Ford e do BNDES.
10
Em grande parte, isso ocorreu pelo desenvolvimento de uma
metodologia que efetivamente organiza o difcil processo de aglutinao de esforos de
empresas at ento concorrentes e invariavelmente com vises distintas de negcio,
possibilitando a definio de objetivos comuns e a realizao de aes colaborativas
permanentemente. Outro aspecto fundamental para a operacionalizao do programa foi a
estrutura descentralizada, com o apoio de universidades, que permitiu sua adequao s
especificidades locais e o pronto atendimento das demandas surgidas nas regies. Soma-se a
esse aspecto a contribuio dos consultores, responsveis pelo atendimento direto do pblico-
alvo, sem os quais no seria possvel adaptar a metodologia s diferentes necessidades de cada
setor e de cada grupo de empresas nem conduzir o processo inerentemente conflituoso de
construo e expanso das redes. Finalmente, os encontros estaduais de empresrios de redes,
onde eles confraternizam e compartilham informaes, auxiliaram a gerar um ambiente propcio
para o fortalecimento dessa idia.

10
As informaes sobre o Programa Gesto Pblica e Cidadania podem ser encontradas na internet, atravs do
endereo: http://inovando.fgvsp.br .


72
Paralelamente, o Programa Redes de Cooperao obteve tais resultados porque as redes
constitudas por seu intermdio proporcionaram reais benefcios para as empresas associadas.
Entre os diversos ganhos alcanados, destacam-se as melhorias nas negociaes, uma vez que a
unio em rede aproximou as empresas dos fornecedores, permitindo um relacionamento mais
vantajoso entre as partes. Destacam-se tambm o compartilhamento de idias e experincias e a
decorrente aprendizagem, visto que, medida que o processo de integrao entre as empresas
evolua, as barreiras comunicao entre os participantes eram rompidas, abrindo espao para a
troca contnua de informaes tcnicas e comerciais, bem como para o conhecimento de novos
conceitos, mtodos, estilos de gesto para a resoluo de problemas e para o desenvolvimento
dos negcios de cada empresa associada.
As redes formadas tambm possibilitaram a abertura e a consolidao de mercados para
os produtos e servios das empresas envolvidas, atravs da participao conjunta em feiras e
eventos e da criao de canais de escoamento, como centros de vendas conjuntas e estruturas
nacionais e internacionais de apoio comercializao. Destacam-se ainda os ganhos de
credibilidade. As empresas inseridas em uma rede passaram a ser percebidas de maneira mais
positiva por seus clientes e a dispor de maior crdito por parte do pblico externo, garantindo
maior legitimidade nas aes empresariais e redimensionando a importncia da empresa em seu
ambiente. Com isso, emergiram possibilidades de relacionamentos com universidades, agncias
estatais e instituies tecnolgicas que essas mesmas empresas anteriormente no conseguiam
estabelecer de forma isolada.
Evidentemente, a operacionalizao do Programa Redes de Cooperao enfrentou
dificuldades. Diferentes tipos de obstculos foram interpostos a sua operacionalizao,
principalmente ligados ao desenvolvimento da metodologia e da estrutura regionalizada de
operacionalizao. Todavia, os dois principais obstculos que o programa enfrentou no se
relacionam poltica pblica em si, mas ao ambiente socioeconmico existente. O primeiro
o enraizamento no meio empresarial de uma mentalidade individualista do empreendedor que,
na maioria dos casos, se faz sozinho, ou seja, cresce a partir do seu prprio esforo,
contando com a ajuda de poucos. O segundo o baixo acmulo de capital social nas
diferentes regies abrangidas pelo programa. Sabe-se que A habilidade para se associar
depende do grau que as comunidades compartilham normas e valores e so capazes de
subordinar os interesses individuais aos do grupo maior (Fukuyama, 1995, p. 10). Portanto, a
ausncia ou o pequeno acmulo de capital social imps barreiras ao sucesso do programa,
impedindo uma maior integrao dos envolvidos desde o incio da concepo da rede e


73
exigindo dos tcnicos muito mais esforos e habilidades para disseminar as vantagens da
cooperao e sensibilizar os empresrios para formarem redes.
Ambos os obstculos distanciam os agentes participantes, dificultam o
empreendimento de aes conjuntas e entravam a disseminao da idia de cooperao na
sociedade. A superao de tais obstculos exige uma transformao cultural de longo prazo.
Nesse sentido, o prprio Programa Redes de Cooperao pode ser entendido como um
instrumento vivel para a construo de uma sociedade sustentada em valores distintos,
centrados na solidariedade, na unio e na colaborao. Desde o seu princpio, durante as
discusses de formatao do programa, buscou-se estimular os relacionamentos entre os
diferentes atores sociais atravs da insero da sociedade civil na definio, no detalhamento
e, principalmente, na implementao e na avaliao das aes empreendidas. A participao
do pblico-alvo, quando promovida com o intuito de manter regionalmente o debate pblico e
a tomada de decises coletivas, gera, alm do crescimento da confiana entre os envolvidos,
uma maior percepo das vantagens das solues buscadas em conjunto (Verschoore, 2001).
A participao , portanto, um dos meios pelo qual o programa enfatiza a idia da cooperao
junto ao pblico-alvo e sociedade em geral. Alm disso, a exposio dos avanos
conquistados pelas redes j existentes e do crescimento das empresas envolvidas um
poderoso estimulador da cooperao, agindo como efeito demonstrao para empresrios e
atores regionais que ainda resistem idia de trabalhar em conjunto.
Pela sua recente histria e ainda mais pelo seu desafiador futuro, o Programa Redes de
Cooperao vem-se constituindo em uma alternativa vivel de desenvolvimento econmico
sustentado, regionalmente desconcentrado, motivador do envolvimento e da participao
comunitria e, como um fundamental diferencial, direcionado aos empreendimentos de
pequeno porte. Os resultados alcanados nos primeiros cinco anos indicam sua viabilidade e
demonstraram a importncia de uma metodologia para a formao e expanso de uma rede. O
Quadro 3, apresentado a seguir, possibilita uma breve comparao entre o Programa Redes de
Cooperao e as demais polticas pblicas de fomento cooperao em rede apresentadas
anteriormente. O desenvolvimento futuro das redes de cooperao e do prprio programa, no
entanto, esbarram hoje nas limitaes gerenciais que qualquer forma organizacional inovadora
naturalmente ter no momento de seu surgimento. Pesquisas que ampliem o conhecimento
sobre as redes na busca de um modelo para sua gesto representam, assim, uma oportunidade
no campo da cincia administrativa. A complexa questo da gesto de redes de cooperao
ser discutida na prxima seo.


74
Pas Realizador Objetivo Instrumentos Resultados
Benefcios
Obtidos

Dinamarca
Agncia
Dinamarquesa de
Desenvolvimento
Empresarial
Ampliar a
competitividade
das PMEs atravs
do estmulo
cooperao.
Treinamento de
consultores.
Campanhas de
marketing.
Apoio
financeiro s
redes.
100 redes.
3.500
empresas.
Abertura de
mercados.
Acesso ao
conhecimento.
Aumento da
competitividade.


Finlndia
Governo Federal
Ampliar a
competitividade
das PMEs atravs
do estmulo
cooperao.
Promoo da
cooperao.
Financiamento
das iniciativas
de redes
surgidas.
Crculos de
exportadores,
Redes
avanadas de
aes
colaborativas.
Reduo de
custos.
Ampliao de
mercado.
Melhorias
administrativas.
Pas de
Gales
Governo Federal
Encorajar grupos
de PMEs para
realizarem aes
em conjunto.
Treinamento de
consultores.
Apoio
financeiro s
redes.
Mais de 20
redes surgidas
entre verticais
e horizontais.
Reduo de
custos.
Customizao de
treinamentos
Estados
Unidos
Governo do
Estado de Oregon
Gerar condies
para encorajar s
empresas a
trabalharem em
conjunto.
Treinamento de
consultores.
Campanhas de
marketing.
Apoio
financeiro s
redes.
As iniciativas
de sucesso
deveram-se
muito mais
motivao dos
consultores.
Contratao de
funcionrios.
Acesso a novos
mercados.
Ampliao das
exportaes e
dos lucros.
Austrlia Governo Federal
Disseminar a
cooperao e dar
assistncia para as
aes das redes.
Treinamento de
consultores.
Apoio
financeiro s
redes.
150 redes.
1.500
empresas.
Maior poder de
barganha.
Acesso
tecnologia.
Melhor
conhecimento do
mercado.
Nova
Zelndia
Agncia
Neozelandesa de
Desenvolvimento
Comercial
Ampliar a
competitividade
das PMEs atravs
do estmulo
cooperao.
Consultores
com
conhecimento
de
planejamento e
habilidade para
lidar com
grupos.
25 redes.
150
empresas.
Maior integrao
das cadeias
produtivas.
Honduras UNIDO
Ampliar a
competitividade
das PMEs atravs
do estmulo
cooperao.
Metodologia de
formao.
Treinamento de
consultores.
Apoio
financeiro s
redes.
92 redes.
1.500
empresas.
Planejamento.
Aes conjuntas.
Fundo de
financiamento s
atividades.
Brasil
Governo do
Estado do Rio
Grande do Sul
Fomentar a
cooperao entre
empresas e
fornecer suporte
tcnico
formao,
consolidao e ao
desenvolvimento
das redes.
Metodologia de
formao.
Treinamento de
consultores.
Parcerias com
universidades.
Campanhas de
marketing.
120 redes.
3.000
empresas.
Abertura de
mercados.
Ganhos de
escala.
Aprendizagem.
Aumento de
lucratividade.
Quadro 3 - Sntese comparativa das polticas pblicas de fomento cooperao em rede


75



2.4 A GESTO DE REDES DE COOPERAO


2.4.1 Diferentes Enfoques sobre a Gesto de Redes
A sociedade em rede descrita por Manuel Castells (1999) consolida a idia de que o
mundo contemporneo estrutura-se atravs de complexas teias de relacionamentos socialmente
imbricadas e economicamente motivadas, nas quais h pouco espao para aes individuais de
agentes isolados e independentes, especialmente no campo da administrao de organizaes.
A imagem de atores atomsticos competindo por lucros uns contra os outros em um mercado
impessoal cada vez mais inadequada em um mundo onde as firmas esto imbricadas em
redes de relaes sociais, profissionais e transacionais com outros atores organizacionais
(Gulati, Nohria; Zaheer, 2000, p. 203). A busca por estruturas flexveis, descentralizadas e
participativas reflete a inequvoca necessidade de uma readequao empresarial. Por isso,
ultimamente, a cooperao e a formao de grupos entre empresas tm crescido com elevada
rapidez. Conseqentemente, uma nova forma de competio est se espalhando atravs dos
mercados globais: grupos versus grupos (Gomes-Casseres, 1994, p. 62).
No entanto, todas essas transformaes no so suficientes por si ss para romper o
padro organizacional tradicional, sustentado na subordinao hierrquica, na assimetria entre
as riquezas geradas e distribudas e na concentrao da propriedade. Como argumenta Harold
Leavitt, as recentes transformaes socioeconmicas no alteraram as relaes hierrquicas
nas organizaes:
A intensidade da luta contra a hierarquia, porm, serve apenas para sublinhar sua
durabilidade. At hoje, quase toda a organizao de porte continua hierrquica.
Organizaes da economia e do conhecimento vagamente atreladas, operando em
rede ou federalizadas parecem meras verses de um mesmo padro bsico. Mais
horizontalizadas e geis, as novas organizaes sem dvida refletem mudanas
importantes na forma de conduo de negcios. O arcabouo bsico, porm, no
mudou. Subordinados continuam a estar sob a autoridade de superiores, quase como
ocorria no passado na GE e na IBM. Chefes de departamento recebem ordens de
gerentes de diviso, estes de vice-presidentes de grupo e por a vai. A hierarquia,
tudo indica, talvez seja inerente a nossa natureza. (Leavitt, 2003, p. 72.)
Como no h uma comprovao cientfica de que a hierarquia seja inerente gnese
do ser humano, o desenvolvimento de estruturas organizacionais no-sustentadas pelo
arcabouo bsico da empresa burocrtica poder abrir espao para a emergncia de um novo


76
padro para a organizao empresarial. As redes de cooperao representam a ascenso de um
modelo inovador de organizao, pois rompem com as amarras gerenciais da empresa
tradicional e incorporam novos elementos de gesto mais adaptados aos desafios do sculo
XXI. Como observado, as redes interorganizacionais, por suas caractersticas peculiares, no
podem ser administradas sob a gide de modelos clssicos de gesto, desenvolvidos para
grandes empresas hierarquizadas e dirigidas burocraticamente, sob pena de no alcanarem
todos os benefcios cooperao e, em alguns casos, incorrerem em erros que as conduziro ao
fracasso. Apesar disso, possvel encontrar-se uma quantidade considervel de redes
administradas com a viso das empresas do sculo XX.
Um exemplo de organizao de empresas em rede orientado sob a gide de gesto
citada o processo de outsourcing, ou terceirizao estratgica, atravs do qual um grupo de
empresas subcontratadas coordenado para a execuo das atividades complementares de
uma empresa especfica. Segundo Gary Hamel e C. K Prahalad (1994), a idia bsica da
terceirizao estratgica focar todos os esforos da organizao nas suas competncias
essenciais, deixando as atividades paralelas e complementares para sua teia de fornecedores,
prestadores de servios e outros parceiros. Note que a figura do modelo de subcontratao
a figura de uma firma integrada exceto pelo fato de que todas estas firmas so independentes
(Perrow, 1992, p. 453). Na teoria administrativa, so destacadas quatro vantagens
fundamentais em se concentrar os esforos nas essncias competitivas e terceirizar
estrategicamente as demais atividades. Em primeiro lugar, maximiza-se o retorno sobre os
recursos internos ao focalizar investimentos e esforos no que a companhia faz melhor. Em
segundo lugar, uma fonte competitiva bem desenvolvida proporciona barreiras contra
concorrentes. Em terceiro lugar, habilita a empresa central a utilizar a plenitude dos
investimentos em ativos dos seus fornecedores externos, incorporando inovaes e
capacidades profissionais que seriam financeiramente inviveis de duplicar internamente. Por
fim, nos mercados de rpida mutao, a terceirizao estratgica diminui riscos, encurta o
ciclo produtivo, minora os investimentos e gera maior receptividade s necessidades dos
clientes (Quinn; Hilmer, 2001).
A terceirizao estratgica exige, inevitavelmente, o desenvolvimento de relaes em
rede, uma vez que, sem a coordenao conjunta dos envolvidos nas aes presentes e futuras,
torna-se inexeqvel a obteno dos benefcios projetados. Como alguns autores observaram,
a cooperao fundamental para o xito do outsourcing.


77
A praticabilidadade da terceirizao tambm aumentou com a expanso da cultura
de negcios mais cooperativos e das tecnologias de apoio. No passado, as empresas
evitavam a terceirizao por receio de perderem o controle sobre a qualidade dos
servios. Mas como puderam perceber, a terceirizao era uma prtica para a
reduo de custos e melhoria dos servios. E a colaborao, o melhor gerenciamento
e a tecnologia viabilizaram a oportunidade de se obter essas duas coisas. (Bovet;
Martha, 2001, p. 85)
Todavia, a formao de redes, no caso do outsourcing, constitui uma adequao dos
novos conceitos de gesto lgica competitiva da grande empresa tradicional. Trata-se de
uma tentativa de obter os benefcios das redes, calcados na cooperao, sem perder os
mecanismos rgidos de controle herdados das burocracias administradas hierarquicamente.
Aqui os fornecedores so apenas subcontratados [...] sob estas condies uma elevada taxa
de formao de novas firmas no significa uma fora para a reestruturao econmica, mas o
aumento da dependncia das pequenas firmas s grandes firmas (Best, 1990, p. 258). Alm
disso, na maioria dos casos, as estruturas de gesto implementadas so centralizadas e
distanciadas do grupo de empresas participantes. Como resultado, [...] h uma remota chance
de que sugestes emanadas dos fornecedores incluindo fornecedores internos cativos
consigam atrair alguma ateno do centro (Langlois; Robertson, 1995, p. 128).
Uma forte crtica ao outsourcing a centralizao excessiva do controle das atividades
nas mos de apenas uma empresa, principalmente quando ela domina o processo tecnolgico
de produo e condiciona as decises dos demais participantes aos seus interesses. A
exagerada assimetria de poder acaba transformando uma estratgia calcada na cooperao em
uma estratgia de presso dos mais poderosos para realizar seus objetivos. Como verificou
Charles Perrow, grande parte dos avanos do setor automobilstico, nas ltimas dcadas, foi
obtida atravs do sacrifcio dos fornecedores que fabricam quase a metade dos automveis.
H pouca possibilidade de equilibrar as foras, neste caso, porque as firmas so pequenas e
agem separadamente, enquanto a indstria automobilstica enorme e muito bem organizada
(Perrow, 1981, p. 153).
A opo da terceirizao estratgica com a subcontratao de fornecedores demonstra
alguns aspectos importantes para uma rede de empresas ser gerenciada adequadamente, como
a formatao de uma estrutura produtiva integrada e coordenada e, ao mesmo tempo, flexvel
e adaptada s mudanas ambientais. Outro elemento essencial contido no outsourcing a
organizao estratgica da rede, a qual, embora centralizada em poucos tomadores de deciso,
conduz o grupo de empresas ao desenvolvimento das competncias necessrias ao
enfrentamento competitivo. Por outro lado, as redes de terceirizados carecem de alguns
atributos determinantes para sua sustentabilidade. Primeiro, os elementos de confiana e


78
transparncia entre os membros so frgeis. Segundo, no h nenhuma possibilidade do
desenvolvimento de um relacionamento simtrico entre contratante e contratado. Por fim, a
motivao e as aes das empresas subcontratadas acabam sendo contidas pela exigncia de
um controle rgido por parte da empresa central. A gesto mais adequada a uma rede requer o
equilbrio das foras envolvidas e a descentralizao da tomada de deciso.
Uma das alternativas para a coordenao dos esforos coletivos nessas bases a
formao de consrcios de empresas. Por definio, um consrcio um grupo formado para
assumir um empreendimento alm dos recursos de qualquer um de seus membros, que trar
benefcios a todos (Kanter, 1997, p. 118). Segundo Nelson Casarotto e Luis Pires (1998),
existem trs tipos de consrcios: o consrcio setorial, feito pela associao de empresas de um
mesmo setor; o consrcio territorial, formado pela agremiao de empresas de segmentos
diferentes, mas geograficamente prximas; e o consrcio especfico, voltado para o alcance de
objetivos pontuais dos participantes, como a realizao de uma grande obra.
Em geral, os consrcios possuem objetivos delimitados, especialmente direcionados a
superar obstculos ou oportunizar novos negcios aos seus membros. Suas normas de
relacionamento so definidas a priori e formalizadas em instrumento especfico. O registro do
consrcio estabelece os objetivos que sero perseguidos e o modo como o processo ser
conduzido. Pelo estatuto o consrcio deve responder aos seus membros, assemblias gerais
precisam ser realizadas periodicamente, e o quadro diretivo deve ser eleito entre seus
membros na assemblia geral (Best, 1990, p. 214). Alm dos interesses comuns e da
coordenao democrtica, os consrcios apresentam outros atributos essenciais para a
conduo da rede de empresas, como a formao de equipes pela diviso interna dos
trabalhos, as normas e procedimentos, que garantem os sistemas de controle e monitoramento
da performance, e tambm a sustentao em mecanismos sociais (Grandori; Soda, 1995). As
empresas da Itlia so prsperas na formao de consrcios, criando, entre outros, consrcios
de exportao, consrcios de valorizao de marcas e consrcios resseguradores de crdito
(Casarotto; Pires, 1998).
Embora sejam adotados com freqncia para viabilizar o agrupamento de empresas, os
consrcios no renem todos os atributos para ser adotado como um modelo de gesto de
redes. De um lado, adotam um processo de tomada de deciso mais participativo e menos
assimtrico, facilitando o relacionamento entre as partes. De outro lado, contudo, no
preconizam a diviso igualitria da propriedade e da riqueza gerada, dificultando a
cooperao. O mecanismo de diviso por quotas de participao permite que ocorra


79
desequilbrio na distribuio dos ganhos em favor dos proprietrios das maiores quotas. Alm
disso, o delineamento de um contrato baseado em quotas reduz sensivelmente sua capacidade
de motivao. A falta de organizao estratgica impede a verticalizao com fornecedores e
consumidores. Por fim, ao focar restritamente os esforos coletivos em objetivos pr-
delimitados, os consrcios representam um meio para a soluo das dificuldades de seus
membros apenas. Em decorrncia disso, a nfase organizacional localiza-se prioritariamente
nas empresas participantes, e no no consrcio como uma organizao singular.
Condio semelhante ocorre em outra estrutura amplamente adotada para a
coordenao de empresas em rede, denominada de organizao virtual (Ettighoffer, 1992).
Como indica seu nome, trata-se de uma estrutura inexistente do ponto de vista formal,
operando atravs de links de comunicao eletrnica, como a Internet por exemplo, durante o
necessrio perodo de execuo de uma atividade afim ou para o alcance de um objetivo pr-
determinado (Poirier; Reiter, 1997). Assim, as organizaes virtuais podem ser definidas
como [...] alianas temporrias entre indivduos e/ou organizaes que fazem parte de uma
rede e que possuem juntos as competncias necessrias para rapidamente produzir e oferecer
um produto ou servio especfico s demandas do mercado (Wildeman, 1998, p. 107).
Em uma outra definio, observa-se que:
Uma organizao virtual um conglomerado de unidades de negcios nas quais as
pessoas e os processos de trabalho interagem intensamente, a fim de realizar um
trabalho que beneficia a todos. A organizao virtual diferente de uma sociedade,
de uma aliana estratgica ou de qualquer outra forma de empreendimento conjunto,
onde pode haver propriedade conjunta ou controle e responsabilidade de executivos
conjuntos, porm na qual os processos de trabalho permanecem isolados e no so
interativos. A organizao virtual pode existir entre empresas, entre filiais de uma
mesma empresa ou entre ambas. (Preiss, Goldman; Nagel, 1998, p. 160)
A existncia de um estoque prvio de capital social fundamental para a construo e
a conduo dos processos virtuais, pois so os mecanismos sociais que garantem o
cumprimento das aes e a qualidade dos resultados (Handy, 1997; Ishaya; Macaulay, 1999).
Outro essencial atributo da organizao virtual sua elevada capacidade de integrao, que
permite ajustes contnuos estrutura desenvolvida. A corporao virtual uma rede
dinmica fluda e flexvel onde a configurao da parceria pode mudar freqentemente
(Franke; Hickmann, 1999, p. 122). Contudo, a maior contribuio trazida pelo conceito de
organizao virtual est no compartilhamento de informaes na composio de equipes
geis. Com as tecnologias de informao e de deciso viabilizadas a partir da virtualizao,
[...] torna-se possvel a agilizao de negcios e de transaes interempresariais em uma
velocidade jamais vista ao longo da histria (Amato Neto, 2000, p. 62).


80
As redes configuradas pelas organizaes virtuais possibilitam benefcios
caractersticos da cooperao. Entre eles, est a capacidade de reunir competncias
complementares para desenvolver solues que possam ampliar a competitividade das
empresas envolvidas. O modelo virtual possibilita que as empresas se capitalizem por meio
da experincia e das economias de parceiros mais desenvolvidos, ajudando a superar
necessidades de grandes investimentos (Bovet; Martha, 2001, p. 83). Mas, por outro lado, a
virtualizao inibe o acmulo de capital social, outro grande benefcio das redes de empresas.
Estudos demonstraram que as relaes puramente virtuais no desenvolvem a identidade de
grupo (Meyrowitz, 1985). Alm disso, os ganhos sociais das redes esto condicionados
manuteno de relacionamentos duradouros, sucessivamente repetidos entre as empresas, ao
contrrio das relaes pontuais e no-consecutivas do modelo virtual, pois, assim como no
caso do consrcio, a organizao virtual compreende a unio de competncias para questes
especficas das empresas, configurando o que foi denominado de aliana oportunista (Amato
Neto, 2000).
A estrutura virtual no pretende estabelecer, portanto, uma organizao prpria e
singular, representando unicamente um instrumento para a competitividade das empresas
envolvidas. Por isso, certos atributos importantes de uma rede no so enfatizados pela
organizao virtual. Por suas caractersticas, o modelo virtual uma limitante da criao de
normas e procedimentos formais de conduo da cooperao. Os aspectos contratuais so
relegados a um plano inferior, dificultando, entre outras coisas, a imposio de sanes e a
gerao de incentivos. Alm disso, no h uma busca pelo equilbrio de direitos e deveres dos
envolvidos. Da mesma maneira, no h uma preocupao com a distribuio dos resultados
gerados em conjunto, o que pode acabar reduzindo o comprometimento dos parceiros e, por
conseguinte, a capacidade do grupo de empresas de alcanar seus objetivos.
A formao de uma organizao particular para a coordenao de empresas em rede
pode ocorrer com a constituio de um grupo federativo, ou seja, [...] um grupo subdividido
em uma srie de pequenos grupos, cada um dos quais com suas razes para se unir aos outros
em uma federao que represente o grande grupo como um todo (Olson, 1999, p. 75). Ao
contrrio das trs formas antes apresentadas, as federaes de empresas centralizam em uma
estrutura nica, a federao, os atributos e os mecanismos necessrios para o desenvolvimento
da cooperao entre seus afiliados. s federaes so delegadas as funes de gesto das
atividades interdependentes e de coordenao da integrao dos membros com o seu ambiente
(Zuboff; Maxmin, 2003). Estes ltimos, por sua vez, esperam que a estrutura criada reduza as


81
dificuldades dos relacionamentos internos e as incertezas ambientais externas (Provan, 1983).
As federaes so, portanto, organizaes singulares, dotadas de poderes e instrumentos para
promover e gerenciar a formao e o crescimento dos grupos de empresas.
Elas representam um caminho nico no qual organizaes interdependentes tentam
reduzir as incertezas ambientais e a complexidade atravs do estabelecimento de
uma entidade organizacional [...] designada a gerenciar o fluxo de recursos tanto
entre os afiliados da federao quanto entre os afiliados e os elementos do ambiente
externo. (Provan, 1983, p. 87)
Na maioria dos casos, a entidade federativa administrada de forma democrtica,
abrindo espao para a participao optativa dos membros nas decises gerais (Provan, 1983).
No contexto federativo, uma estrutura de autoridade supra-organizacional controla e
monitora as atividades interdependentes. A participao em si, contudo, permanece sujeita ao
discernimento de cada organizao (Schermerhorn, 1975, p. 847). Um exemplo recorrente na
literatura administrativa da cooperao entre hospitais norte-americanos. Ela estruturada
em uma federao participativa, composta pelos afiliados, e orientadora dos processos
colaborativos, na qual cada membro mantm sua independncia e o controle sobre suas
atividades operacionais, assumindo atribuies nos inter-relacionamentos [...] com o quadro
gerencial, com os outros hospitais afiliados e com os demais elementos do seu ambiente
externo (Provan, 1984, p. 497).
A federao, ou mesmo a denominada organizao federada (Hannan; Freeman,
1977), possui vrios dos atributos necessrios para a gesto de empresas na forma de rede,
como, por exemplo, os aspectos contratuais, que garantem a diviso equilibrada das riquezas
geradas, e os aspectos sociais, que geram confiana mtua entre os associados e permitem o
compartilhamento de conhecimentos entre eles. Faltam ao modelo de federao, todavia, os
elementos de orientao estratgica que tornam possveis a maioria dos benefcios que as
redes de empresas proporcionam. Em sua gnese, a federao no tem como escopo funes
que busquem elevar a competitividade empresarial em rede. Comumente, ela atua muito mais
como motivadora e orientadora do processo de cooperao entre as empresas e como
mediadora entre essas empresas e seu ambiente. Isso impede que benefcios como o poder de
mercado, a aprendizagem, a inovao e o desenvolvimento tecnolgico possam ser alcanados
atravs do modelo de federao. Igualmente, a organizao em federao tambm carece de
mecanismos que estabeleam uma integrao comercial e produtiva entre as empresas,
gerando ganhos de escala sem perder a flexibilidade e a agilidade do porte enxuto.


82
A elevao das dificuldades estruturais das pequenas e mdias empresas devido,
fundamentalmente, s transformaes econmicas contemporneas fez ressurgir movimentos
em prol da unio de esforos, sob o conceito do associativismo competitivo. A atual nfase do
associativismo empresarial centraliza-se na percepo de que dificuldades e oportunidades
comuns podem ser superadas atravs da realizao de aes colaborativas que possibilitem um
aumento de escala s empresas de pequeno porte. A construo da relao associativa est
facultada deliberadamente em um interesse mtuo que afetado por variveis como bem ou
servio, temporalidade e espao, assim como pelos custos e benefcios (economias de escala)
assumidos por cada um dos participantes (Mndez; Vzquez, 2000, p. 7).
A organizao associativa contm a maioria dos atributos essenciais para a
composio de um modelo de gesto de redes. Representa uma entidade singular,
formalizada, na qual a coordenao democratizada com a participao de todos os
envolvidos. As normas so especificadas no estatuto e no regimento da associao, os quais
representam contratos estveis, porm flexveis. As salvaguardas dos relacionamentos so
balizadas pelos mecanismos sociais, e os ganhos gerados em conjunto so distribudos o mais
equilibradamente possvel. Tudo isso possibilitado pela lgica associativa (Waarden, 1992),
na qual a propriedade da associao pertence a todos os envolvidos (enquanto forem
participantes da associao), sem que qualquer um deles tenha individualmente a posse de
quotas ou de aes dessa organizao. Desse modo, um grupo associativo de empresas
consegue coordenar eficientemente as prticas de cooperao, tornando claros direitos e
deveres, conservando a individualidade e o comprometimento dos envolvidos e evitando o
surgimento de privilgios ou desequilbrios entre os semelhantes.
De fato, um contrato associativo inclui usualmente a definio dos objetivos comuns
a serem alcanados, os benefcios que cada participante deve receber, as
contribuies dos membros e os procedimentos de comunicao e tomada de deciso
atravs dos quais a associao dever ser governada [...] Embora a rigidez de uma
rede associativa possa variar consideravelmente, os mecanismos de coordenao
devem respeitar a completa autonomia decisional dos membros. (Grandori, 1997, p.
913)
A associao de empresas, especialmente de pequeno e mdio porte, para a superao
de obstculos comuns no uma proposta recente. As primeiras associaes empresariais
holandesas, por exemplo, foram formadas ao final do sculo XIX, sendo que o nmero de
associaes constitudas na Holanda intensificou-se enormemente nos perodos de graves
crises econmicas, como nos anos ps-guerras, entre 1918-1919 e entre 1945-1955 (Waarden,
1992). O crescimento atual de associaes de pequenas e mdias empresas demonstra que a
motivao principal centra-se na questo da necessidade intransponvel e na busca de solues


83
para problemas como os principais papis do modelo associativo, tal como se verifica nas
iniciativas da Amrica Central (Mndez; Vzquez, 2000), da Amrica do Sul (Silva, 1993), e
nas experincias brasileiras (Tendler; Amorim, 1996; SEBRAE NA, 2002; Hastenreiter
Filho, 2004).
Este o principal problema do conceito de associativismo competitivo. Ele no
constitudo no sentido do desenvolvimento de uma organizao, mas sim como uma tbua de
salvao para dificuldades intransponveis de forma isolada pelas empresas. No viabiliza,
assim, um comprometimento dos empresrios com aes coletivas que visem gerao de
uma organizao singular competitiva, constituda pelo conjunto de empresas. A associao
formada sobretudo como uma alternativa de soluo para as crises enfrentadas. Devido a esse
vis da subsistncia, alguns atributos essenciais, como, por exemplo, a integrao flexiva de
suas unidades e a orientao estratgica, no so to valorizados na gesto de associaes.
Assim sendo, alguns benefcios, como proviso de solues, ampliao da escala e poder de
mercado, so priorizados, enquanto outros, como inovao e aprendizagem, so relevados a
segundo plano ou at mesmo ignorados. Pode-se concluir, ento, que a associao
dificilmente constituir um modelo de gesto de redes generalizvel. Abre-se, portanto, a
oportunidade para a discusso de um modelo de gesto de redes alicerado na cooperao
empresarial, na qual prevalea uma forma particular de organizao, com atributos e
benefcios tpicos, o que ser feito a seguir.

2.4.2 A Gesto de Redes de Cooperao
As experincias internacionais de fomento cooperao e os diferentes enfoques
anteirormente descritos demonstraram que, independentemente da forma que a rede assuma, a
organizao administrativa fundamental para o seu xito (Human; Provan, 1997). As diversas
formas de cooperao entre empresas, por meio de parcerias, joint ventures e alianas,
igualmente comprovam que a gesto das aes em conjunto o elemento-chave para o sucesso.
Alguns autores compartilham dessa idia. Estudos anteriores apontaram que a estrutura
organizacional de uma rede crucial ao seu sucesso (Park, 1996, p. 819). Nota-se que, via de
regra, redes constitudas sem uma gesto adequada dificilmente atingem os objetivos
pretendidos, pois, como enfatizado anteriormente, a simples formao de uma rede no
garante os benefcios possveis de se obter atravs da cooperao. Caractersticas como a
produo flexiva e as rpidas respostas s mudanas ambientais, por exemplo, demandam
estruturas delineadas e gestores capacitados para um especfico modelo de cooperao em


84
rede. Nosso ponto simplesmente que horizontalidade, responsividade e flexibilidade so
questes gerenciais de uma eficiente administrao da rede. Elas no so simples atributos de
qualquer organizao em rede (Rockart; Short, 1991, p. 203).
Dadas essas condicionantes, nota-se que as redes desprovidas de gesto alcanam
resultados nfimos. Algumas empresas visionrias assumiram o desafio de reestruturar seus
negcios, formando redes de parceiros. Para tanto, tiveram de desenvolver o seu prprio
modelo de gesto. Entre os exemplos estudados, destacam-se os casos da Toyota (Best, 1990),
da Luxtica (Hinterhuber; Levin, 1994), da Peapod (Poirier; Reiter, 1997), da Cisco Systems
(Castells, 1999), da Gateway (Bovet; Martha, 2001) e da Zara (Prahalad; Ramaswamy, 2004).
O problema dos modelos gerados seu foco de valor na empresa mantenedora. Em outras
palavras, a rede gerenciada unicamente para atingir os fins determinados pela empresa
orientadora central.
As redes, que operam sob o comando de uma empresa central, destacam-se por seus
diferenciais em termos de escala, integrao, flexibilidade, complementaridade, redues de
custos e riscos obtidas junto ao grupo de parceiros. Contudo, a cooperao entre as empresas,
que poderia gerar novas oportunidades e potencializar as vantagens obtidas, prejudicada
pela assimetria dos relacionamentos. Por mais que uma empresa venha a se beneficiar da
participao nas redes formadas por empresas como Toyota, Luxtica, Peapod, Cisco
Systems, Gateway ou Zara, ela nunca deixar de ser uma coadjuvante com menor importncia
no processo. Isso impede a formao de laos de identidade e confiana das empresas com a
rede da empresa central, ou seja, a rede nunca ser entendida pelas empresas perifricas como
a sua rede. Uma das conseqncias desse fato a ausncia de comprometimento e de
motivao com a rede, essencialmente provocada pela fraca cooperao entre os envolvidos.
Uma rede interorganizacional, no conceito aqui desenvolvido, formada por um
conjunto de empresas independentes entre si, agrupadas em uma estrutura nica, constituindo
uma nova organizao, que to ou mais importante do que as prprias empresas
participantes. Nesse conceito, o conjunto de empresas agrupadas poderia ser chamado de
organizao em rede, se esse termo no fosse to largamente adotado em diversos outros
arranjos colaborativos (Achrol, 1997). A nova organizao que surge em resposta aos desafios
do sculo XXI pode ser denominada, ento, rede de cooperao. O termo rede empregado
pelo fato de envolver relacionamentos profcuos entre trs ou mais empreendimentos
individuais e, paralelamente, interdependentes. O termo cooperao, por sua vez,
empregado por ser o conceito fundamental que norteia as aes dos participantes da rede.


85
A existncia de um organismo nico e singular, que represente as complexas
dimenses das empresas envolvidas, condio preponderante para a rede. Essa nova
organizao, que abrange os envolvidos na rede interorganizacional, necessita de um modelo de
gesto especfico, sem o qual no ser possvel obter os benefcios proporcionados pela
cooperao. Atravs de uma gesto focada em redes de cooperao, pode-se obter os avanos
conquistados pelas demais formas de gesto de rede anteriormente analisadas, sem, contudo,
incorrer nos problemas e questes enfrentados por elas. Proporciona ainda instrumentos para
que seus gestores tomem decises mais apropriadas s suas caractersticas, visto que a
concepo da gesto de redes de cooperao pressupe elementos peculiares, inexistentes em
outros modelos, fato que torna ainda mais rduo o desafio de modelar um padro de gesto
generalizvel. Sendo assim, o melhor caminho para se avanar nessa direo aprofundar o
conhecimento sobre seus elementos essenciais.
Em primeiro lugar, os elementos formais so fundamentais para o xito de uma gesto
especfica de redes de cooperao. Sem a formalizao das relaes entre as empresas, a rede
no conseguir evoluir. Formalizao definida aqui como a progressiva regulao explcita
de direitos e deveres dos membros de uma organizao (Waarden, 1992, p. 541). O
comprometimento formal evita que os relacionamentos mantenham-se soltos, assegurando o
envolvimento das empresas e facilitando o empreendimento de aes conjuntas. A
formalizao tambm importante para clarear e selar os interesses comuns que legitimam a
idia da rede estabelecida, principalmente quando o grupo que compe essa rede assume
maiores propores. Quanto maior for o grupo, mais ele precisar de acordo e organizao, e
quanto maior o grupo, maior o nmero de membros que por via de regra tero de ser includos
no acordo ou organizao grupal (Olson, 1999, p. 59). Atravs da formalizao, as normas e
os procedimentos dos associados de uma rede tornam-se claros, transparentes e mais fceis de
serem estimulados e acompanhados (Grandori; Soda, 1995). Alm disso, os aspectos formais
so importantes para garantir o equilbrio de direitos e deveres e a diviso equnime da
propriedade e da riqueza gerada, evitando sua concentrao em um grupo pequeno de
capitalistas ou gerando uma espcie de propriedade parcial (Reitman, 1994).
Alm dos elementos formais, grande parte dos avanos que possam ser gerados por
intermdio da rede influenciada por seus elementos decisrios. A gesto de redes de
cooperao deve enfatizar, portanto, a motivao e o comprometimento dos participantes
atravs da relao ambgua de dependncia e independncia de cada empresa em relao ao
grupo. Uma das maneiras de se alcanar isso pela adoo de um padro associativo que


86
possibilite a conduo democrtica da organizao, com membros eleitos e com alternncia
rotineira nos cargos. Desse modo, a rede estar desenvolvendo fortemente a capacidade de
cooperao e participao de suas afiliadas. Ao mesmo tempo, a citada distribuio equnime
dos resultados fonte de motivao para o associado, que, imbudo em um sistema de unio e
solidariedade, conseguir ter seus esforos recompensados tanto para si quanto para o grupo.
O sistema de valores organizacionais caracterizado pelo compartilhamento e colaborao
contra a propriedade, confiana contra a suspeio, autoridade de conhecimento contra a de
posio e o valor da aprendizagem contra o no inventado aqui (Gerstein, 1992, p. 33).
Outro fator preponderante para a gesto da rede a nfase na gerao e sustentao de
elementos relacionais (Burt, 1992). Atuando paralelamente aos elementos formais, os
elementos relacionais possibilitam solucionar as questes referentes s expectativas dos
envolvidos e potencializar a interao entre eles. Por isso, todos os instrumentos que possam
organizar e intensificar o contato entre os envolvidos so agregados na administrao da rede.
A adoo de cdigos de comportamento tico ou mesmo de declarao tica (Preiss,
Goldman; Nagel, 1998) e a utilizao de guardies de confiana (Balestro, 2002), so
exemplos de instrumentos que ajudam a sustentar a rede. Os elementos relacionais tambm
devem ter o poder de reduzir as barreiras entrada e sada da rede, ampliando o acesso e o
compartilhamento de informaes. Novos entrantes, os quais no esto ainda totalmente
socializados com respeito s rotinas estabelecidas e s percepes compartilhadas na
organizao, tm maior probabilidade de ver e fazer coisas de forma diferente (Walker,
1997, p. 80).
Logo, a gesto especfica para redes de cooperao deve agregar aos elementos
relacionais um conjunto de elementos estratgicos com uma viso competitiva que impeam
seu isomorfismo interno (DiMaggio; Powell, 1983) e a estagnao da rede em relao s
rpidas e constantes transformaes ambientais. [...] laos de imbricamento enriquecem a
rede, enquanto relaes de mercado previnem a completa isolao da rede das demandas de
mercado e de novas possibilidades (Uzzi, 1997, p. 59). Na rede, ao mesmo tempo em que a
empresa participante regida pelas estratgias organizacionais definidas em conjunto,
inclusive pelo fato de que precisa delas para se manter competitiva, a prpria empresa quem
tem a autonomia decisional e a incumbncia de implement-las em sua rea de abrangncia.
Por essa dicotomia entre as estratgias da rede e a autonomia individual das empresas
envolvidas, a gesto de redes de cooperao deve ter uma elevada capacidade de integrao
entre seus elos, sem perder sua flexibilidade.


87
Ento, torna-se essencial que a gesto de redes de cooperao contenha elementos
integradores, capazes de aglutinar diferentes empresas independentes, configurando uma s
unidade produtiva e comercial, com a flexibilidade necessria para rapidamente fazer frente as
constantes transformaes socioeconmicas que reestruturam a demanda por bens e servios.
Seria como se todas as caractersticas dos sistemas integrados estivessem concentradas na
rede. A capacidade de integrao com flexibilidade das redes deve ser semelhante, por
exemplo, ao do sistema industrial regional do Vale do Silcio descrito por AnnaLee Saxenian.
Em um sistema industrial baseado em rede como o do Vale do Silcio, a regio [...]
organizada para se adaptar continuamente s rpidas mudanas tecnolgicas e de
mercado. A descentralizao do sistema encoraja a busca por mltiplas
oportunidades tcnicas atravs do espontneo agrupamento de habilidades,
tecnologias e capitais. Suas redes produtivas promovem um processo de
aprendizagem tecnolgica coletiva que reduz as diferenas entre as grandes e
pequenas firmas e entre indstrias ou setores. (Saxenian, 1994, p. 9)
Os elementos conectivos so fundamentais para viabilizar essa integrao flexvel. Seus
principais instrumentos so as tecnologias de informao e suporte (Ettighoffer, 1992). As
tecnologias informacionais podem ser aplicadas em diferentes contextos organizacionais,
dando suporte gesto funcional, produtiva e espacial das redes (Rockart; Short, 1991). Entre
suas possibilidades, a que mais se destaca o suporte s atividades empreendidas por equipes
de representantes de empresas. As tecnologias oferecem possibilidades de acompanhamento
de atividades e de mensurao de resultados inimaginveis ou mesmo impossveis no passado.
Hoje, por exemplo, crvel que membros de equipes se coordenem sincronizadamente (entre
zonas de tempo) e geograficamente (entre localidades remotas) mais facilmente do que antes.
Equipes, como tais, so uma parte da crescente firma em rede (Rockart; Short, 1991, p. 209).
Desta forma, a realizao de tarefas conjuntas, principalmente atravs da composio de
equipes, alcana uma nova perspectiva, visto que os problemas de gesto das inter-relaes e
das atividades conjuntas so minimizados ou at superados.
Com base em todos os argumentos apresentados, a gesto de redes de cooperao
evidentemente se diferencia em muitos aspectos da gesto tradicional. Uma das diferenas
mais acentuadas centra-se no papel desempenhado pelos gestores, que se ocupam com os
ativos e as competncias de todos os associados. Em muitas firmas em rede, todavia, os
gestores operam, ao invs de dentro, atravs das hierarquias, reunindo recursos controlados
por parceiros externos (Snow; Thomas, 1993, p. 219). As redes de cooperao quebram os
padres normais de autoridade e comando hierrquico, colocando em seu lugar processos
democrticos e participativos de controle sustentados por decises consensuais. Assim, a
autoridade d lugar influncia, e o comando negociao (Kanter, 1997, p. 152).


88
Os elementos intermediadores representam, portanto, um diferencial das redes de
cooperao. Eles provocam um maior fluxo informacional, facilitam o alinhamento de
objetivos, promovem a cooperao, reduzem as assimetrias e estabelecem expectativas
comuns entre os participantes das redes (Ebers, 1997). De acordo com Charles Snow e J ames
Thomas (1993), a funo da intermediao conduzida sob diferentes contornos, nos quais os
mediadores assumem trs caractersticas distintas. Em um primeiro momento, emerge o
denominado arquiteto da cooperao (Snow; Thomas, 1993). Nesse ponto, a intermediao
atua na formao da rede, aproximando os agentes e gerando uma corrente interna de
confiana (Casson; Cox, 1997). Uma segunda forma de intermediao ocorre atravs do
chamado operador, cuja finalidade central coordenar o conjunto de empresas para que o
processo operacional da rede ocorra de maneira eficiente (Snow; Thomas, 1993). Aqui, o
papel da mediao est focado na identificao dos principais problemas e na implementao
de solues viveis para o desenvolvimento da rede (Beers, Beulens; Dalen, 1997). Por fim,
h tambm a funo de curador da rede, o qual atua na promoo da cooperao, na mediao
de conflitos, no monitoramento dos participantes, na aproximao aos agentes externos e no
aparelhamento dos novos entrantes (Snow; Thomas, 1993). O papel do curador assemelha-se
quele desempenhado pelo advogado interno de empresas em alianas, que trabalha para que
os relacionamentos criados sejam mantidos ativamente no longo prazo (Kanter, 1997).
De acordo com o explanado, pode-se concluir que a gesto das redes de cooperao
possui peculiaridades caractersticas. Em primeiro lugar, representa uma sociedade formada
por empresas, e no por pessoas. A propriedade e o poder dentro da organizao no esto
diretamente relacionados. Alm disso, a hierarquia perde o sentido, visto que as relaes entre
os participantes so constitudas por interesses semelhantes e orientadas por laos de
confiana socialmente imbricados. As relaes de mercado so substitudas por relaes
interdependentes, pois a integrao das empresas, sem a centralizao exigida pela grande
empresa burocratizada, permite que uma rede minimize a necessidade da busca de recursos
externamente. Por fim, a cooperao a gnese dessa nova organizao. Todos os benefcios
dela originados tm como base a concepo de que muito pouco ser conseguido de forma
isolada e de que relacionamentos solidrios podem revelar-se mais competitivos e
economicamente rentveis do que o comportamento individualista centrado no auto-interesse.
O Quadro 4, apresenta uma sntese comparativa entre as redes de cooperao e os demais
enfoques de gesto de redes interorganizacionais antes apresentados.



89
Enfoques
de Gesto
Caractersticas Pontos Fortes Pontos Fracos
Outsourcing
A idia bsica focar
todos os esforos nas
competncias essenciais,
deixando as atividades
paralelas e
complementares para os
fornecedores.
Constitui uma estrutura
produtiva integrada e
flexvel.
Possui uma organizao
estratgica focada na
competitividade.
Busca a aprendizagem e
a gerao de inovaes
coletivamente.
Centralizao do
controle nas mos de
apenas uma empresa.
Elementos de confiana
e transparncia entre os
membros so frgeis.
Assimetria de poder.
Fornecedores com
nfimo poder de deciso.
Consrcio
Unio de empresas para
ganho de escala.
Durao de mdio ou
longo prazo.
Manuteno da
individualidade e da
autonomia decisria da
prpria empresa.
Formalizada por
contrato especfico.
Utilizada para finalidade
pr-determinada.
Tempo de durao da
parceria vincula-se
realizao do objetivo
definido em contrato.
Interesses comuns
direcionados a superar
obstculos ou
oportunizar novos
negcios aos membros.
Coordenao
democrtica, na qual o
quadro diretivo deve ser
eleito em assemblia.
Existncia de normas e
procedimentos, que
garantem os sistemas de
controle e o
monitoramento da
performance.
Formao de equipes,
com a diviso dos
trabalhos entre as
empresas envolvidas.
Invariavelmente, a
cooperao consorciada
acaba sendo imobilizada
pelo contrato.
No preconizam uma
diviso equnime das
riquezas produzidas.
O delineamento de um
contrato baseado em
quotas reduz a sua
capacidade motivadora.
A falta de uma
organizao estratgica
impede a verticalizao
com fornecedores.
A nfase localiza-se
prioritariamente nas
empresas, e no no
consrcio.
Organizao
Virtual
Alianas temporrias
entre organizaes que
juntas possuem as
competncias para
rapidamente produzir e
oferecer um produto ou
servio especfico.
Estrutura inexistente do
ponto de vista formal,
operando atravs de
links de comunicao
eletrnica, para o
alcance de um objetivo
pr-determinado.
A preexistncia de laos
de confiana
proporciona mecanismos
sociais de controle.
Sua capacidade de
integrao permite
ajustes contnuos
estrutura desenvolvida.
A lgica virtual amplia o
compartilhamento de
informaes e as
oportunidades para a
inovao.
A formao de equipes
geis e adaptativas
oferece a flexibilidade
necessria para um
atendimento de grandes
pedidos e, ao mesmo
tempo, de forma
customizada.
A virtualizao reduz o
acmulo de capital
social.
O foco pontual inibe a
gerao e manuteno de
relacionamentos
duradouros.
No estabelece uma
organizao singular.
Questes contratuais so
relegadas a segundo
plano, limitando a
criao de normas e
procedimentos.
No h um equilbrio
dos direitos e deveres
dos envolvidos e menos
ainda dos resultados e
ganhos obtidos.
(continua)


90
Enfoques
de Gesto
Caractersticas Pontos Fortes Pontos Fracos
Organizao
Federada
Organizao singular,
dotada de poderes e
instrumentos para
promover e gerenciar a
formao e o
crescimento de grupos
de empresas.
Centraliza em uma
estrutura nica, a
federao, os atributos e
mecanismos necessrios
para o desenvolvimento
da cooperao entre os
afiliados.
Administrada de forma
democrtica, abrindo
espao para a
participao optativa dos
membros nas decises
gerais.
Seus aspectos
contratuais garantem a
diviso equilibrada das
riquezas geradas.
As relaes sociais
geram confiana e o
compartilhamento de
conhecimentos entre os
associados.
A falta de elementos de
orientao estratgica
dificulta a obteno da
maioria dos benefcios.
Atua apenas como
facilitadora e mediadora
entre as empresas e o
ambiente.
Carece de mecanismos
que gerem integrao
com a flexibilidade.
Benefcios como poder de
mercado, aprendizagem
e inovao dificilmente
so alcanados.
Associativismo
Competitivo
Ressurge com a elevao
das dificuldades
estruturais das PMEs.
Assenta-se no interesse
mtuo para a soluo
dos problemas das
PMEs.
Parte do pressuposto de
que as dificuldades e
oportunidades comuns
podem ser superadas
atravs da realizao de
aes colaborativas.
Assume diferentes
nomes e formatos
(central de negcios,
central de compras, rede
associativa).
Representa uma entidade
singular, formalizada.
Gesto democrtica com
a participao dos
envolvidos ns decises e
aes da associao.
Normas especificadas
em estatuto e regimento,
que representam
contratos estveis e
flexveis.
Salvaguardas dos
relacionamentos so
balizadas por
mecanismos sociais.
Os ganhos gerados em
conjunto so distribudos
o mais equilibradamente
possvel.
Constituda para servir
como tbua de salvao
s empresas.
Sua motivao principal
centra-se na questo das
necessidades individuais
e no nas da associao.
No gera aes coletivas
que visem gerao de
uma organizao
singular e competitiva.
A integrao flexiva e a
orientao estratgica
so pouco valorizadas.
Benefcios como
aprendizagem e
inovao so relevados a
um plano inferior de
importncia.
Rede de
Cooperao
Entidade formada por
um conjunto de
empresas independentes
entre si, agrupadas em
uma estrutura nica,
constituindo uma nova
organizao, to ou mais
importante do que as
prprias empresas.
Propriedade e poder no
esto diretamente
relacionados.
Relaes de mercado
substitudas por relaes
interdependentes,
imbricadas em laos de
confiana sociais.

Coordenao
democrtica, na qual o
quadro diretivo deve ser
eleito em assemblia.
Possui uma organizao
estratgica focada na
competitividade.
A integrao permite
que a rede minimize a
necessidade da busca de
recursos externos.
Formao de equipes,
com a diviso de aes.
Busca a aprendizagem e
as inovaes coletivas.
Diviso equilibrada das
riquezas geradas.
Modelo de gesto sem
verificaes empricas.
Poucas iniciativas
prticas em
funcionamento.
Necessidade de gestores
que assumam funes
semelhantes s de um
mediador atuando
atravs das empresas.

Quadro 4 - Sntese comparativa entre os diferentes enfoques sobre a gesto de redes


91
A perspectiva exposta tem como fundamento a construo de um modelo de gesto
que leve em considerao as particularidades e as vicissitudes das redes de cooperao. No
entanto, a compreenso mais ampla do fenmeno somente ser possvel com o
aprofundamento do conhecimento dos elementos destacados e o entendimento das inter-
relaes entre eles. Por esse motivo, optou-se pela aglutinao das diferentes variveis em
fatores que representam o conjunto de elementos identificados. As duas prximas sees
apresentaro detalhadamente os fatores que afetam a gesto de redes de cooperao, definidos
a partir do referencial terico apresentado e, sobretudo, com base nas informaes qualitativas
obtidas atravs de estudos de casos realizados sobre iniciativas empreendidas pelo Programa
Redes de Cooperao. O entendimento dos dez fatores identificados, cinco atributos de gesto
e cinco benefcios, contribuem para o progressivo avano do desenvolvimento organizacional
das redes de cooperao.


2.5 ATRIBUTOS ESSENCIAIS DA GESTO DE REDES

2.5.1 Mecanismos Sociais
Um dos principais atributos de gesto das redes interorganizacionais so os seus
mecanismos sociais. Esses mecanismos cumprem papis relevantes para a organizao das
redes, servindo como um substituto para os sistemas hierrquicos de controle e como uma
alavanca dos relacionamentos internos e das aes em colaborao (Ring, 1997). Uma
peculiaridade dos mecanismos sociais sua dplice implicao. Ao mesmo tempo em que se
constituem em um dos atributos mais importantes para a gesto de redes, a prpria formao
de redes possibilita a gerao e a ampliao dos elementos constitutivos dos mecanismos
sociais. A confiana promove a cooperao. Quanto mais elevado o nvel de confiana numa
comunidade, maior a probabilidade de haver cooperao. E a prpria cooperao gera
confiana (Putnam, 1996, p. 180).
A confiana compreende um dos alicerces estruturais dos mecanismos sociais das
redes de cooperao.
11
As decises tomadas por seus integrantes no esto condicionadas aos
esquemas formais de coordenao burocrtica da empresa integrada, mas sim s relaes de

11
Este trabalho no se prope a investigar toda a complexidade que abrange o tema da confiana e da sua relao
com as redes interorganizacionais. Um aprofundamento terico pode ser encontrado nas pesquisas de Diego
Gambetta (1988); Francis Fukuyama (1995) e Moiss Villamil Balestro (2002).


92
confiana sustentadas pelas [...] expectativas de que a outra parte ir se comportar conforme
o acordado sem que haja uma superviso direta para a execuo das atividades (Balestro,
2002, p. 46). Por isso, pode-se afirmar que a confiana um elemento preponderante nos
mecanismos sociais de gesto de redes, pois ela [...] organiza as expectativas de relaes
dentro de amplas redes de vnculos interpessoais, nos quais so intercambiados confidncias,
favores, bens, servios, emoes, poder e informao (Vlez-Ibez, 1993, p. 28). A gesto e
a cooperao nas redes dependem, portanto, de laos mtuos de confiana (Casson; Cox,
1997). necessrio no s confiar nos outros antes de agir cooperativamente, mas tambm
acreditar ser possuidor da confiana dos demais (Gambetta, 1988, p. 216). A eficincia de
uma coordenao no-hierrquica decorre do suporte mtuo dos envolvidos amparados na
coeso interna de sua comunidade (Fukuyama, 1995). Traando-se um paralelo com o
fenmeno aqui estudado, a rede de cooperao pode ser compreendida como tal comunidade.
Como a prpria palavra implica, um parceiro de transao fidedigno quando ele possui a
confiana de outros. Um parceiro de transao digno de confiana aquele que no ir
explorar as vulnerabilidades dos outros parceiros (Barney; Hansen, 1994, p. 176).
A confiana hoje um elemento preponderante na teoria organizacional. Tericos de
diversos campos estudam mecanismos para a sua gerao e manuteno. David Good (1988),
por exemplo, salienta que a confiana pode ser desenvolvida naqueles relacionamentos em
que os interesses dos participantes so enfatizados no longo prazo, a comunicao reduz as
ambigidades e os envolvidos esto em fcil e livre contato. Charles Handy (1997) defende
que os princpios fundamentais da confiana, como a exigncia do conhecimento mtuo, a
existncia de objetivos comuns e a necessidade do contato pessoal, entre outros, so adotados
como os alicerces daqueles gestores que buscam [...] redescobrir como conduzir
organizaes baseadas mais em confiana do que no controle (Handy, 1997, p. 87).
A confiana, todavia, no uma idia esttica (Vlez-Ibez, 1993). As expectativas
das partes envolvidas vivem das relaes sociais que evoluem com o transcorrer do tempo.
Assim, sua qualificao pode passar de uma confiana aberta, na qual os indivduos aceitam o
livre e amplo estabelecimento de laos com margens para erros, para uma confiana fechada,
em que um grupo de partcipes define condies morais e ticas que imperam dentro de uma
organizao, formando barreiras ao acesso externo. A confiana , ento, uma idealizao
psico-cultural dinmica, posto que seus limites se modificam com suas mutantes condies
(Vlez-Ibez, 1993, p. 31). Essa dinmica conduz a outro alicerce fundamental dos


93
mecanismos sociais das redes, constitudo pelos componentes que conformam o conceito
contemporneo do denominado capital social.
12

O capital social, definido como o conjunto de caractersticas de uma organizao
humana que englobam as relaes entre os indivduos, as normas de comportamento, as
obrigaes mtuas e a credibilidade recproca, torna possvel o empreendimento de aes
colaborativas complexas. Em um sentido restrito, pode-se entend-lo como [...] a habilidade
de criar e sustentar associaes voluntrias (Portes; Landolt, 1996, p. 18). Devido a essas
caractersticas, e como A habilidade para se associar depende do grau que as comunidades
compartilham normas e valores e so capazes de subordinar os interesses individuais aos do
grupo maior (Fukuyama, 1995, p. 10), pode-se compreender o capital social essencialmente
por sua funo de potencializar a capacidade individual e coletiva atravs de prticas
colaborativas.
Capital social definido por sua funo. No uma simples entidade, mas a
variedade de diferentes entidades tendo duas caractersticas em comum: todas elas
consistem em algum aspecto em uma estrutura social e elas facilitam certas aes
individuais contidas nestas estruturas. Como outras formas de capital, o capital
social produtivo, tornando possvel a realizao de certos objetivos que seriam
inalcanveis sem a sua existncia. [...] Por exemplo, um grupo cujos membros
demonstrem confiabilidade e que depositem ampla confiana uns nos outros capaz
de realizar muito mais do que outro grupo que carea de confiabilidade e confiana.
(Coleman, 1990, p. 302)
Uma rede de cooperao pode utilizar fontes de capital social preexistentes na
comunidade na qual ela est inserida ou pode desenvolv-las internamente. No primeiro caso,
os participantes trazem para o interior das redes todo o histrico dos relacionamentos sociais
preexistentes entre eles. Em outras palavras, a rede estrutura seus relacionamentos a partir do
que Mark Granovetter (1985) denominou de embeddedness, que pode ser traduzido por
imbricamento social. De acordo com o entendimento do autor, a importncia do imbricamento
social se d pelo [...] fato de que a ao e os resultados econmicos [...] so afetados pelas
relaes par a par dos atores e pela complexa estrutura de relacionamentos em rede
(Granovetter, 1992, p. 33). A viso do imbricamento social sustenta a idia de que os agentes
possuem razes no apenas econmicas, mas tambm sociais para o engajamento em redes, j
que a cooperao entre seus participantes impulsionada pelo intercmbio de conhecimentos
realizado na teia de relacionamentos pessoais de cada empresrio participante (Nohria, 1992).
O argumento do imbricamento enfatiza o papel das concretas relaes pessoais e as

12
As limitaes deste trabalho impedem um maior aprofundamento acerca das questes envolvendo o capital
social. Uma sntese da evoluo terica recente sobre capital social pode ser encontrada no estudo
desenvolvido pela OECD (2001).


94
estruturas (ou redes) destas relaes em gerar confiana e desencorajar o mau
comportamento (Granovetter, 1985, p. 490).
Os elementos dos mecanismos sociais ampliam as possibilidades de as empresas
incorporarem benefcios atravs das redes de cooperao. Brian Uzzi (1997) defende que
redes se tornaro mais competitivas se forem formadas por fortes laos sociais, visto que o
enraizamento de atitudes solidrias aumenta a propenso dos agentes em formar redes.
Propenso formao de redes reflete a inclinao individual para criar e manter contatos
sociais (BarNir; Smith, 2002, p. 222). Tal propenso no s constitui-se em uma alavanca
fundamental para a construo inicial de uma rede, como tambm representa um instrumento
til na manuteno da unio dos participantes. Outro benefcio tornar a rede mais atrativa para
novos parceiros (Gulati, 1998), ampliando a capacidade de expanso. Outras vantagens dos
mecanismos sociais para as redes so a maior facilidade da aproximao entre os envolvidos e
a troca mais rica, detalhada e precisa de informaes (Granovetter, 1985).
No caso de as redes serem desprovidas de relaes sociais preexistentes, resta a
possibilidade de acumular capital social internamente. Ao contrrio das formas convencionais
de capital, o capital social enriquecido com a sua utilizao, ou seja, quanto mais se usa,
mais se acumula. Assim, as empresas que mantm atividades em conjunto, de forma rotineira,
conseguem gerar internamente na sua rede o estoque necessrio de capital social (Burt, 1997).
A gerao e o acmulo de capital social, no entanto, esto condicionadas aos instrumentos
institucionais de um grupo. Elinor Ostrom (1990) elenca como requisitos fundamentais desses
instrumentos o envolvimento dos participantes na formulao dos regimentos, a transparente
delimitao dos objetivos e limites da organizao, a criao de mecanismos para a soluo de
conflitos e a adoo de sanes gradativas aos membros que transgredirem as convenes.
Como se pode perceber, os mecanismos sociais so entendidos como um fator crucial
para a gesto de redes de cooperao, destacando-se em todos os casos estudados. Alguns
autores vo mais alm, considerando os aspectos sociais como [...] um dos atributos-chave
de uma forma pura de organizao em rede; um atributo que aparta a lgica e a racionalidade
da rede das outras formas de coordenao e governana como mercados e hierarquias
(Thompson, 2003 p. 97). Por fim, no sentido de sua incluso no rol de fatores a serem
analisados, necessita-se de uma definio precisa do termo. Assim, mecanismos sociais so
definidos como os aspectos do comportamento individual dos empresrios e das relaes
sociais que influenciam a cooperao e a realizao coletiva de decises e aes na rede.


95
2.5.2 Aspectos Contratuais
A freqncia, a forma e a amplitude de escopo dos mecanismos sociais existentes nas
redes de cooperao permitem que seus participantes construam procedimentos e normas
gerais de conduta que facilitam a conduo das atividades conjuntas. Em redes de pequeno
porte, formadas por menos de uma dezena de componentes, dada a facilidade da proximidade
pessoal, possvel uma administrao informal, desprovida de muitos protocolos, atravs dos
chamados contratos psicolgicos (Ring; Van de Ven, 1994). Em outras palavras, A interao
face a face a caracterstica da maioria dos grupos pequenos (Caplow, 1957, p. 487). Nas
redes maiores, os desafios administrativos so mais intrincados. Em qualquer grupo de
dimenses maiores do que essas, porm, nenhum benefcio coletivo poder ser obtido sem
algum acordo, coordenao ou organizao grupal (Olson, 1999, p. 58). medida que a rede
de empresas torna-se mais complexa, as normas e os procedimentos correntes precisam ser
minudenciados e formalizados para servir de instrumento-guia das aes dos seus
participantes, sendo estimulados e acompanhados (Grandori; Soda, 1995).
De acordo com Frans van Waarden (1992), a formalizao das normas e dos
procedimentos nas redes exerce funes basilares: eles especificam os direitos e deveres dos
envolvidos, organizam os recursos existentes, regulam as relaes entre os participantes e
reduzem os conflitos e a probabilidade de aes oportunistas. Ela importante no apenas
para o alcance dos grandes objetivos de mdio e longo prazo, mas tambm para a conduo das
atividades regulares das redes. Por isso, os aspectos contratuais tornam-se fundamentais
gesto de redes de cooperao, especialmente os instrumentos formais que regem as relaes
entre os participantes, como um regimento ou um cdigo detalhado de conduta tica
(Argandoa, 1999). Para fins desta pesquisa, os aspectos contratuais so definidos como as
questes formais e legais que compem o estatuto da rede e as regras de comportamento
estabelecidas no regimento interno e nas normas e procedimentos da rede.
Uma das funes dos aspectos contratuais na gesto das redes de cooperao orientar
a diviso dos deveres e direitos sobre, por exemplo, as propriedades e as riquezas geradas
(Grandori, 1997). A distribuio equnime dos ganhos produzidos ocasiona repercusses
positivas, dentro da rede, tornando os relacionamentos entre os envolvidos menos desiguais, e
fora dela, possibilitando uma melhor integrao com fornecedores e consumidores. O
equilbrio na diviso dos ganhos evita ainda a concentrao de renda nas mos de poucos
empresrios, o que reduz a ao deletria ocasionada pelo desequilbrio das riquezas e
fortalece as economias locais, j que liga mais fortemente a organizao ao territrio.


96
Ademais, um dos problemas do desenvolvimento desigual e das economias desiguais
associadas s gigantes firmas multidivisionais que a riqueza gerada localmente gasta ou
investida em outro local [...] A distribuio mais ampla da riqueza reduz isto (Perrow, 1992,
p. 462).
Atravs das redes, ocorre uma alterao profunda nas relaes de propriedade. A lgica
do poder na organizao em rede deixa de ser a posse de seus ativos, como na organizao
tradicional, e passa a ser a participao como membro de uma sociedade de direitos iguais. A
impossibilidade de se obter a propriedade da rede inviabiliza sua aquisio ou mesmo sua
fuso com outras organizaes e impede que um dos participantes possa assumir o domnio da
organizao individualmente, sem o consentimento dos demais envolvidos.
Membros possuem direitos. Eles possuem responsabilidades tambm. Seus direitos
incluem participao na governana das comunidades nas quais pertencem.
Ningum pode comprar um clube contra a vontade de seus membros. Investimentos
maiores de capital e iniciativas estratgicas requerem o consentimento dos membros.
Os termos e condies para a associao requerem a concordncia dos membros.
(Handy, 1997, p. 92)
A questo que se sobressai identificar qual o melhor formato legal para gerenciar as
implicaes de uma rede de cooperao. Conforme a investigao realizada por Luciano
Benetti Timm e Carlo Rosito da Silva (2004), nem a sociedade empresarial nem a cooperativa
possuem condies jurdicas de abrigar os aspectos gerenciais exigidos pelas redes. Nas
palavras dos pesquisadores: De fato, a nica forma jurdica capaz de oferecer s redes de
empresas uma roupagem legal que no desvirtue suas caractersticas so as associaes
(Timm; Silva, 2004). O contrato associativo (Grandori, 1997), regido por estatuto, possibilita
manter a individualidade dos membros, pois as empresas no perdem sua autonomia; a
alternncia dos cargos diretivos, com eleies democrticas; a participao dos associados nas
decises fundamentais da rede, visto que todos os membros de uma associao tm, por lei,
direito a voto. Alm disso, o contrato associativo ainda oferece a vantagem de poder ter um
nmero ilimitado de membros, com poucas barreiras contratuais para a entrada e a sada de
associados. Um modelo de estatuto associativo para redes encontra-se no Anexo C.
A importncia dos aspectos contratuais para a gesto de uma rede de cooperao foi
observada no caso da rede Panimel. Segundo o estudo de Dirk Michael Bhe e Karen Menger
da Silva (2004), o crescimento do nmero de associados dessa rede de padarias e confeitarias
era contido pelo receio de que os mecanismos sociais existentes no pequeno grupo no
impedissem o comportamento oportunista de novos e antigos associados (Williamson, 1985).
Na soluo descortinada pelos dois pesquisadores, a consolidao administrativa e os aspectos


97
contratuais criaram as condies para o monitoramento dos associados e a implantao de
dispositivos legais possibilitou sancionar o comportamento oportunista. Esses dispositivos
so o estatuto da rede, o regulamento interno, o cdigo de tica e ainda uma comisso de tica
que vigia o cumprimento das regras (Bhe; Silva, 2004, p. 168).
As referncias tericas e as verificaes empricas, como o estudo sobre a rede
Panimel, apontam uma relao complementar entre os elementos constitutivos do fator
Aspectos Contratuais e os elementos do fator Mecanismos Sociais. O que se pode perceber
que os participantes das redes procuram amenizar os pontos fracos de um fator pelos pontos
fortes do outro. Igualmente, compensam a ausncia de um pela nfase no outro. Por esse
motivo, o melhor conhecimento sobre seus elementos e, principalmente, de suas inter-relaes
poder conduzir ao desenvolvimento de instrumentos para a gesto das redes. Em conjunto
com os demais fatores identificados, Mecanismos Sociais e Aspectos Contratuais constituem
a base de um modelo para a gesto de redes de cooperao.

2.5.3 Motivao e Comprometimento
Embora fundamentais, os mecanismos sociais e os aspectos contratuais por si ss no
so suficientes para lidar com a complexa gama de desafios da gesto de redes de cooperao.
Um terceiro atributo essencial da gesto de redes, embora pouco abordado pela literatura, a
capacidade de motivar as partes envolvidas. A motivao deve decorrer principalmente da
independncia de cada unidade associada, uma vez que todos os empreendimentos
participantes de uma rede so [...] de propriedade ou administrados por pessoas com
interesse pessoal no negcio e que so, por isso, altamente motivadas a ter sucesso, pessoal e
financeiro (Linton, 1997, p. 26).
Ao contrrio das estruturas organizacionais convencionais, em que predominam
relaes de dependncia e subordinao hierrquica e os incentivos ao trabalho so,
sobretudo, de ordem financeira, as estruturas em rede possuem a vantagem da dedicao pela
prpria energia empreendedora dos participantes (Rosenfeld, 1997), os quais trabalham
impulsionados por seus interesses, pelos objetivos comuns do grupo e pela possibilidade do
retorno dos ganhos gerados pela coletividade da rede (Perrow, 1992). Alm disso, os
envolvidos tm um maior interesse no sucesso da organizao. As pessoas que se vem
como membros possuem maior interesse no futuro do negcio do que aqueles que so
somente empregados (Handy, 1997, p. 92).


98
Em um estudo comparativo entre as redes de cooperao e os processos de fuso e
aquisio, com base na rede varejista de alimentos Redefort, Marta Von Ende (2004)
observou uma motivao especial por parte das empresas que cooperam em rede. Um dos
exemplos citados no caso foi o aumento de investimentos das empresas da rede: Tendo em
vista que as empresas esto mais motivadas e acreditando no seu negcio, muitos
investimentos esto sendo realizados com recursos prprios (Von Ende, 2004, p. 257). De
acordo com a autora, a manuteno da individualidade e da autonomia pelas empresas
constitui-se em um elemento que afeta positivamente a administrao de redes de cooperao.
A independncia entre as empresas participantes permite que seus gestores tenham
autonomia para conduzir o seu negcio, o que difere de um processo de aquisio, em que a
empresa que foi absorvida fica merc da adquirente (Von Ende, 2004, p. 257). A diferena
na motivao dos empresrios de uma rede frente aos envolvidos em aquisies exposta por
Charles Perrow (1998) no exemplo fictcio da aquisio da empresa Radiators, de propriedade
da famlia Radoe, por uma grande corporao de nome ACE.
Quando a Senhora Radoe comandava a Radiators, ela trabalhava arduamente porque
ela era a dona da companhia e recebia os lucros por ela. No havia motivao para
se esquivar. Mas, pela ACE, ela recebe um salrio (e talvez um bnus), ao invs dos
lucros diretos. Ela tem menos incentivos para trabalhar arduamente e mais para se
esquivar ou at mesmo roubar. (Perrow, 1998, p. 243)
A individualidade dos membros no significa que todos os participantes de uma rede
tenham os mesmos interesses. Uma das propriedades essenciais para a evoluo de uma rede
sua capacidade em lidar com interesses dspares (Waarden, 1992). Todos os participantes,
evidentemente, tm objetivos prprios que sero perseguidos por cada um deles
independentemente das aes da rede. A gesto de uma rede deve propiciar a combinao
dessa independncia com o desenvolvimento de um sentido compartilhado, muito semelhante
ao encontrado nos cls observados por William Ouchi (1980), no qual a cooperao decorre
da percepo de que os interesses das partes so alcanados, com maior facilidade, atravs de
um completo envolvimento nos objetivos do todo. Para tanto, um elemento fundamental o
comprometimento das partes. A gesto de redes de cooperao deve conter aes que busquem
o comprometimento de seus membros, como, por exemplo, o seu amplo envolvimento em
encontros e assemblias, a promoo de debates rotineiros e, principalmente, frutferos e o
estmulo participao nas equipes de ao. Nas redes em que os membros esto plenamente
comprometidos, os esforos individuais pelo desenvolvimento conjunto so mais facilmente
visualizados (Monczka et al., 1998). No caso da Redefort, os benefcios alcanados atravs da


99
melhoria do poder de compra em termos de preos e prazos de pagamento, decorrentes de
negociaes com fornecedores, exigem o comprometimento das compras dos associados.
De acordo com o que foi observado no estudo, a negociao em rede gera benefcios.
No entanto, para que esses benefcios sejam alcanados com xito, muito importante que
todos os participantes da rede participem da compra conjunta, pois, somente com volume, se
conseguem condies mais favorveis na negociao (Von Ende, 2004, p. 257). Por tudo
isso, o fator Motivao e Comprometimento abrange elementos imprescindveis gesto de
redes. Para os fins desta pesquisa, define-se o fator Motivao e Comprometimento como a
percepo da importncia do ativo envolvimento nas decises e aes da rede e o estmulo
individual decorrente da compreenso dos benefcios da cooperao.

2.5.4 Integrao com Flexibilidade
Entre os atributos mais importantes da gesto de redes de cooperao, est sua
capacidade de possibilitar a integrao dos agentes. Integrao constitui-se no processo de
internalizao de atividades realizadas externamente organizao. Em outras palavras, so
aes que [...] tiveram o efeito indireto de retirar certas transaes de bens e servios do
mercado aberto e coloc-las ao alcance de uma nica organizao (Lawrence; Lorsch, 1973,
p. 267). A integrao pode ocorrer verticalmente, visando-se internalizao dos processos da
cadeia produtiva de um bem ou servio especfico, ou horizontalmente, visando-se
diversificao organizacional com a introduo de novas linhas de produtos (Lawrence;
Lorsch, 1973).
Desde meados do sculo XX, discutem-se os benefcios, os contornos, as dificuldades
e os custos da integrao empresarial (Chandler, 1959; Thompson, 1967). A inovao
incorporada pelas redes a esse debate sua capacidade de internalizar atividades realizadas
pelas mais diferentes empresas, obtendo os benefcios decorrentes, sem incidir nos custos e
nos problemas de integrao encontrados nos conglomerados hierrquicos. As principais
dificuldades enfrentadas para a integrao so superadas pelas estruturas em rede (Ebers,
1997). A represso legal contra monoplios, normalmente realizada por conselhos de defesa
econmica, no ocorre no caso das redes, pois a propriedade dos ativos permanece
desconcentrada nas mos dos donos originais. As deseconomias geradas pela burocracia so
atenuadas pelos atributos de gesto das redes, menos onerosos do que o controle hierrquico.
Por fim, nas redes de cooperao, a integrao dos agentes superior das organizaes


100
tradicionais. A crucial caracterstica discriminante de uma organizao em rede seu alto
grau de integrao. Na tpica-ideal organizao em rede todos os membros esto bem
integrados (Baker, 1992, p. 401).
Essa maior integrao nas redes de cooperao ainda acompanhada da flexibilidade e
do foco especializado, peculiares s empresas de pequeno porte. Vista como um elemento
crucial no mbito da nova competio (Piore; Sabel, 1984; Capecchi, 1990), a especializao
flexvel das empresas, em um mundo cada vez mais segmentado e customizado, decisiva no
atendimento das demandas mais rigorosas. A gesto de redes de cooperao, portanto, deve
habilitar os envolvidos a desenvolverem a integrao, que proporciona a escala, e a
especializao flexvel, que proporciona escopo e solues adaptadas e at personalizadas
(Preiss, Goldman; Nagel, 1998).
Em sntese, as redes de cooperao adequadamente gerenciadas conseguem atrelar
integrao com flexibilidade. Ela permite a uma firma se especializar naquelas atividades da
cadeia de valor que so essenciais para a sua vantagem competitiva, colhendo todos os
benefcios da especializao, do foco e, possivelmente, do tamanho (J arillo, 1988, p. 35). Ao
contrrio das demais organizaes, o crescimento da rede no amplia seus custos burocrticos
e no gera estagnao inovativa, visto que a autonomia interdependente dos membros evita
tanto a centralizao das decises, quanto a acomodao e o imobilismo da busca por
melhorias e diferenciais.
Para os objetivos dessa pesquisa, o fator denominado Integrao com Flexibilidade
constitui-se na possibilidade de a rede obter a escala da grande empresa sem perder a
flexibilidade e o atendimento personalizado da pequena empresa. O estudo de caso realizado
por Beky Moron de Macadar (2004), junto rede Afecom, composta por indstrias de
estofados e mveis complementares, salientou a relevncia dos elementos da integrao
flexvel para a gesto de redes de cooperao. Com o salto das exportaes da rede para o
mercado norte-americano, em virtude do trabalho conjunto focado na abertura de novos
mercados, a rede de empresas sentiu a necessidade de escala e de escopo. A soluo para
essas duas questes centrou-se na integrao flexiva, com a ampliao da rede e a
diversificao do mix de produtos.
Em funo disso, empresas de outros segmentos tais como dormitrios, salas e
cozinhas foram convidadas a fazer parte da rede. Essa orientao considerada
muito positiva pelos entrevistados, porque, na medida em que se integram outros
tipos de mveis, fica mais fcil prospectar o mercado de mveis como um todo,
perceber o potencial de cada segmento e encontrar, inclusive, novos nichos onde
atuar. (Macadar, 2004, p. 194)


101
A gesto de rede, que pressupe integrao com flexibilidade, desobriga as empresas
associadas das funes distanciadas do seu foco, deixando-as ao encargo da rede. Assim [...]
todas as firmas de uma rede se aproveitam da flexibilidade de no ter compromissos fixos
com as atividades que no so essenciais a elas (J arillo, 1988, p. 35). Esta uma soluo
comum para lidar com a inconstncia dos consumidores. Atravs das redes, [...] as firmas
tentam recrutar e mobilizar capacitaes externas na sua busca para encontrar respostas
flexveis heterogeneidade da demanda (Easton; Araujo, 1997, p. 90). Com uma gesto
integrada e flexvel, a Rede Afecom assume funes complementares s empresas,
distribuindo as aes de administrao do showroom, exportao e publicidade entre as
equipes formadas pelos empresrios. Agindo-se dessa maneira, economiza-se tempo e
consegue-se uma maior agilidade (Macadar, 2004, p. 195).

2.5.5 Organizao Estratgica
A literatura sobre redes aponta a importncia da estratgia para o xito da cooperao
entre os participantes (Human; Provan, 1997; Marcon; Moinet, 2001). No mbito desta
pesquisa, o fator denominado Organizao Estratgica diz respeito delegao dada rede
pelos seus associados para traar objetivos comuns e competncia em alcan-los
eficientemente de forma coletiva. Por isso, o fator em questo est diretamente relacionado
com o conceito organizacional de estratgia coletiva. A idia de estratgia coletiva nas
cincias biolgicas tem longa procedncia; porm, sua aplicao administrao somente
veio a ocorrer a partir dos estudos de W. Graham Astley e Charles Fombrun. A maior
contribuio desses autores est na compreenso de que as estratgias das empresas no
precisam limitar-se s relaes competitivas, havendo inmeras possibilidades para o
empreendimento de aes empresariais colaborativas de curta, mdia e longa durao
benficas aos envolvidos. A partir dessa perspectiva, [...] a readequao do conceito de
estratgia pode ser feita em termos da mobilizao coletiva de aes e recursos orientados ao
alcance dos objetivos compartilhados pelos membros das redes interorganizacionais (Astley;
Fombrun, 1983, p. 577). Transformando os conceitos de competio para cooperao, de
nica organizao para populao de organizaes e de separao para unio, Graham Astley
estabeleceu o conceito de estratgia coletiva, propondo a seguinte definio: A conjunta
formulao de polticas e a implementao de aes pelos membros de coletividades
interorganizacionais (Astley, 1984, p. 527).


102
Dessa maneira, a gesto de redes de cooperao deve lidar com a dinmica da
interdependncia estratgica (Bresser, 1988). Por isso, comum a adoo de ferramentas de
planejamento estratgico participativo baseado em resultados (Grandori; Soda, 1995) e de
tecnologias de informao para seu acompanhamento (Rockart; Short, 1989). Um dos
instrumentos mais utilizados pelas redes para gerenciar a organizao estratgica a formao
de equipes (Balestro, 2004), focadas em objetivos especficos e constitudas por representantes
dos associados. Conforme pesquisadores, as equipes entre empresas apresentam determinadas
caractersticas:
Uma equipe relativamente pequena no mais do que uma dzia de pessoas. um
grupo multifuncional de pessoas, autogerenciado e com poderes, com uma meta
definida. Seus membros podem ser de diferentes partes de uma organizao ou de
diversas organizaes diferentes. A equipe est apta a lidar com todos os aspectos de
um projeto. As equipes so, geralmente, pequenas para reduzir problemas de
comunicao e excluir membros cujas reas de responsabilidade so perifricas em
relao tarefa. Elas so autogerenciadas e tm poderes para agir, de modo que os
atrasos ocasionados pelo encaminhamento de decises para cima sejam
minimizados. (Preiss, Goldman; Nagel, 1998, p. 181)
Usualmente, as equipes de ao so formadas em uma rede quando o seu tamanho e a
sua complexidade tornam onerosa e impeditiva a participao ordinria de todos os membros.
Onde o escopo da cooperao interfirmas amplo e/ou o nmero de firmas cooperando
elevado, as atividades de coordenao tornam-se significativas e equipes especficas podem
ser necessrias (Grandori; Soda, 1995, p. 194). Equipes com diferentes finalidades podem
ser estruturadas pelas redes de cooperao, de acordo com os imperativos predominantes em
cada uma delas (Ouchi; Bolton, 1988). O caso da rede varejista de material de construes
Redemac emblemtico. De acordo com a pesquisa realizada por Rita de Cssia de Faria
Pereira (2004), os associados, ao observarem o acentuado crescimento do nmero de
empresas da rede, sentiram a necessidade de organiz-la estrategicamente. Atravs de um
planejamento participativo envolvendo todos os associados da rede, realizado sob a orientao
de uma consultoria especializada, os membros determinaram cinco objetivos estratgicos que
deveriam ser buscados em conjunto: ter uma marca forte, aumento da rentabilidade, expanso
da rede, adequao do mix de produtos e busca da satisfao do cliente. Para cada objetivo, a
rede formou uma equipe de empresrios responsvel por atingir as metas definidas no
planejamento conjunto (Pereira, 2004).
A organizao estratgica e o acompanhamento das equipes nas redes de cooperao
so realizados por meio de uma coordenao estratgica composta por executivos
profissionais ou por representantes das partes envolvidas (Grandori; Soda, 1995). A principal
funo da chamada coordenao estratgica gerenciar as aes empreendidas em conjunto,


103
organizando e facilitando a realizao dos objetivos traados. Ela oferece suporte para a
concretizao das decises tomadas coletivamente, monitorando as atividades executadas,
solucionando os problemas e impondo sanes quando necessrio (Park, 1996). A
coordenao estratgica tambm pode desempenhar funes de agregao de valor, visto que
elas podem cunhar uma viso nica e ampla da organizao, criar uma atmosfera de
reciprocidade entre os envolvidos, promover a imagem da rede atravs de uma marca nica
com forte presena em mdia e instituir mecanismos para a atrao e a seleo de novos
parceiros (Lorenzoni; Baden-Fuller, 1995).
Nas redes interorganizacionais, considerando seus elementos decisrios,
fundamental que inclusive a coordenao estratgica tenha caractersticas democrticas, visto
que a distribuio eqitativa do poder possibilita que as equipes e os componentes da
coordenao sejam eleitos e, acima de tudo, amparados por todos os seus membros. Como
sustenta Tocqueville (1998, p. 523): A democracia no liga fortemente os homens entre si,
mas torna mais fceis suas relaes habituais. Desse modo, os coordenadores atuam mais
prximos das questes da rede, adquirem a confiana dos seus coordenados e podem ser
substitudos rapidamente em caso de m conduta nas aes ou mesmo de inconsistncia dos
resultados. Outra importante distino para uma rede de cooperao a rotatividade dos
coordenadores, a qual garante a renovao das idias e a participao de um nmero maior de
empresrios (Perrow, 1992).
No caso da Redemac, as cinco equipes formadas para alcanar os objetivos
determinados no planejamento participativo so apoiadas por uma coordenao estratgica,
composta por representantes de empresas associadas e por profissionais contratados
especificamente para essa atividade. De acordo com as observaes realizadas no estudo de
caso: O objetivo da coordenao, alm de acompanhar as atividades de organizao e a
gesto das equipes, minimizar a sobrecarga de trabalho sobre o empresrio, j que se somam
s atividades de sua empresa as atividades da rede como um todo (Pereira, 2004, p. 211).
Segundo a pesquisadora, a profissionalizao da coordenao estratgica, implantada desde os
primeiros passos da rede, representa um diferencial da Redemac em relao s demais redes
de cooperao. Para o completo entendimento dos fatores que afetam a gesto de redes de
cooperao esses cinco atributos acima detalhados se somam aos cinco benefcios de redes, os
quais sero discutidos a seguir.




104

2.6 BENEFCIOS DA FORMAO DE REDES

2.6.1 Ganhos de Escala e de Poder de Mercado
Em geral, o primeiro benefcio que vem a mente quando se fala em formao de redes
de cooperao a possibilidade de ampliar a fora de ao de uma empresa atravs da unio
com outras empresas e instituies. A esse fator d-se o nome de Ganhos de Escala e de Poder
de Mercado, o qual pode ser definido como os benefcios obtidos em decorrncia do
crescimento do nmero de associados da rede, ou seja, quanto maior o nmero de empresas,
maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala e de poder de mercado. A associao a
uma rede proporciona economias de escala mais importantes atualmente, pois as empresas
participantes passam a ter, entre outros diferenciais, um maior poder de negociao com seus
fornecedores e parceiros (Campbell; Goold, 1999) e uma maior possibilidade de gerar marcas
com expresso e reconhecimento, alm de obter amplitude na exposio pblica (Lorenzoni;
Baden-Fuller, 1995). Como afirma Denis Ettighoffer, Os efeitos de economias de escala nos
processos de fabricao perdem relativamente importncia quando se procuram economias de
escala nas atividades como o marketing, a distribuio e as finanas (Ettighoffer, 1992, p.
297).
Esses benefcios no esto relacionados apenas ao enfrentamento da concorrncia, mas
tambm ao acrscimo de representatividade. Os Ganhos de Escala e de Poder de Mercado
permitem s redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relaes econmicas e
possibilitam a realizao de acordos comerciais em condies exclusivas (Waarden, 1992).
Considerando que entre as principais razes para o xito das grandes empresas est o uso
deliberado do controle de mercado (Perrow, 1998) e que as empresas de menor porte no
conseguem usufruir dessa vantagem (Best, 1990), a formao de redes desponta como uma
real possibilidade de ampliao da sua fora. O mesmo ocorre em relao ao aumento de
credibilidade. Participando de uma rede, as empresas passam a ser percebidas com distino
na sua rea de atuao, alm de receber um maior crdito e reconhecimento por parte do
pblico, garantindo maior legitimidade nas aes empresariais e redimensionando a
importncia da empresa em seu ambiente. Alm disso, surgem possibilidades para o
estabelecimento profcuo de relacionamentos com [...] universidades locais, grandes
fornecedores e agncias estatais que pequenas firmas individuais no poderiam estabelecer
(Human; Provan, 1997, p. 383).


105
Em diversos estudos de casos realizados, foram observados ganhos de escala e de
poder de mercado. As empresas associadas rede de mercados Redefort esto sendo
beneficiadas, nesse sentido, pela notoriedade pblica que a marca alcanou atravs da macia
exposio na mdia e, principalmente, atravs da exibio nas fachadas dos mais de cem
mercados associados. A percepo de que uma adequao dos pontos de venda ao padro da
rede traria bons resultados motivou a maior parte dos membros a investir na sua loja. Os
investimentos nas lojas, alm de gerarem satisfao ao empresrio devido ao reconhecimento
por parte dos clientes, das melhorias realizadas, tambm atraem clientela nova (Von Ende,
2004, p. 254). Os ganhos de escala pela exposio de uma marca comum proporcionam
melhores resultados aos lojistas participantes. A maioria das lojas que migraram (ou seja,
que tiraram a faixa e colocaram a fachada nova) duplicaram o faturamento (Von Ende, 2004,
p. 255). Paralelamente, os membros da Redefort tambm obtiveram ganhos com as aquisies
em conjunto, visto que mais de uma centena de compradores, seguramente, negocia melhor
do que apenas um isolado. De modo geral, Os associados perceberam uma melhoria no preo
de compra de seus produtos, bem como no prazo concedido para pagamento (Von Ende,
2004, p. 255).
Em outro exemplo, o esforo exportador conjunto das empresas da rede Afecom gera
possibilidades de atendimento de grandes demandas. Atravs da elaborao de um catlogo
coletivo, da contratao de um consultor em vendas e, sobretudo, da distribuio das
encomendas entre os fabricantes associados, a rede Afecom pretende expandir sua fatia de
mercado nos Estados Unidos. Essa idia baseia-se no fato de que a rede [...] poder oferecer
para as grandes redes de atacadistas e varejistas desse pas estofados e mveis complementares
especialmente desenhados para serem produzidos por todas as empresas da Afecom,
possibilitando, dessa maneira, o atendimento de grandes pedidos (Macadar, 2004, p. 195).
No caso da rede Panimel, os ganhos de escala e de poder de mercado refletiram-se em uma
melhor relao com seus fornecedores, j que estes ltimos perceberam a importncia
econmica representada pelas empresas associadas rede. Mesmo com poucos anos de
funcionamento, a credibilidade conquistada possibilitou um amplo nmero de benefcios
obtidos coletivamente, como a maior estabilidade na entrega, melhores prazos de pagamento
e, [...] desde o final de 2003, uma parceria com um grande fornecedor de farinha, o principal
insumo das empresas, proveu assistncia tcnica gratuita, recursos para uma pequena
campanha de marketing, e, afinal, um importante ativo intangvel reputao e imagem
(Bhe; Silva, 2004, p. 175).


106
2.6.2 Proviso de Solues
Parte dos problemas enfrentados por uma empresa de pequeno porte pode ser superada
pelo desenvolvimento e pela disponibilizao de solues a partir da rede na qual ela se
insere. Servios como o de garantia ao crdito e o de prospeco e divulgao de
oportunidades (Casarotto; Pires, 1998), bem como o de auxlio contbil e tcnico-produtivo
(Best, 1990), todos j bastante utilizados nos distritos italianos, podem ser internalizados pelas
redes para superar os obstculos impostos aos associados. Dessa forma, entre as solues
possveis, as redes de cooperao tm condies de [...] comprar mquinas coletivamente
para seus membros, construir uma fbrica para integrar a produo, atualizar os registros para
as firmas associadas, aconselhar na construo de fbricas e projetar planos de investimento
(Waarden, 1992, p. 548).
No obstante, as solues providas pelas redes tambm tm a funo de gerar
vantagens dificilmente imitveis pelos concorrentes. Uma das possibilidades a criao de
campanhas de marketing para os produtos e servios, com o desenvolvimento de um conceito
para a rede (Lorenzoni; Baden-Fuller, 1995). A construo desse conceito de rede, referncia
de sua peculiar singularidade e garantia da qualidade de sua origem, uma tpica vantagem
fundamentada na cooperao, j que a rede assume as funes de aglutinar e organizar os
interesses, definir e certificar os padres mnimos de qualidade, alm de institucionalizar e
promover campanhas de divulgao do conceito com o suporte do conjunto de seus membros.
As redes de cooperao tambm podem suprir as necessidades de capacitao dos seus
associados atravs de treinamentos e consultorias, pois tm melhores condies de identificar
fragilidades comuns e encontrar solues coletivas (Morgan, 1996). Paralelamente, as redes
de cooperao podem desenvolver sistemas de informao para a disseminao eletrnica de
solues entre seus associados (Ettighoffer, 1992). As solues disponibilizadas pelas redes
ainda assumem a forma de infra-estrutura e apoio s aes de maior amplitude, facilitando
aes individuais para o acesso a novos mercados e para as exportaes, entre outras (Best,
1990).
Como em qualquer organizao, a rede depende de uma infra-estrutura bsica para
desenvolver suas atividades. Recursos fsicos, humanos, financeiros e de comunicao so
fatores fundamentais para o sucesso de uma rede (Balestrin; Vargas, 2002). No entanto, ao
contrrio das outras formas organizacionais, nas redes de cooperao, a construo e a
manuteno dessa infra-estrutura so realizadas conjuntamente, a partir das contribuies de
cada participante, e, por isso, ela considerada um bem pblico para aquela coletividade


107
(Olson, 1999). Essa infra-estrutura coletiva materializa o sentido de pertinncia dos
envolvidos, fortalecendo seus vnculos e conectando-os mais intensamente rede (Handy,
1997). Conforme observa Moiss Balestro (2004), importante que os associados percebam o
jogo de soma positiva que ocorre nas relaes em rede para que a infra-estrutura coletiva
torne-se uma soluo vivel. Por exemplo: abrir mercado em outro pas por si s justifica a
presena de minha empresa na rede, mesmo que minhas vendas para esse pas tenham sido
menores do que das outras empresas da rede (Balestro, 2004, p. 63).
Esse foi um dos benefcios observados na rede moveleira Afecom. Percebendo os
custos e a enorme dificuldade de abrir mercados no pas e no exterior e de manter uma
estrutura permanente para exportaes, os associados da rede decidiram desenvolver solues
conjuntas para essas questes. Uma das solues providas pela rede foi a instalao de um
showroom de 1.000m para expor os produtos das empresas (Balestro, 2002). Mais
recentemente, a rede Afecom passou a se responsabilizar pela estrutura de exportao dos
associados, contratando os representantes, o transporte, o continer e o seguro. Alm disso, a
rede identificou que muitos associados no tinham experincia exportadora e,
conseqentemente, no conheciam toda a burocracia pertinente, no sabiam calcular os preos
para a venda externa e no conseguiam cumprir os prazos de entrega: Mais uma vez, a
prpria Afecom ocupou-se em sanar os problemas e ajudar as empresas que no tinham
experincia na exportao (Macadar, 2004, p. 192).
Outro exemplo de proviso de solues encontrado na rede Agivest, formada por
empresas da indstria do vesturio. Com o intuito de aprimorar sua capacitao produtiva, a
rede buscou cursos que proporcionassem o aprendizado necessrio a um nivelamento entre
seus membros, visto que o desequilbrio tcnico impediria a realizao de aes conjuntas.
Esse aprendizado gerencial relevante no momento em que a rede trabalha com uma marca
nica e, dessa forma, os padres de processos e produtos devem ser observados por todas as
empresas, a fim de garantir uma qualidade aceitvel aos produtos da marca Agivest
(Balestrin, Vargas; Fayard, 2004, p. 238). Assim, um dos benefcios possibilitados pelas redes
de cooperao a Proviso de Solues, que abrange elementos como consultorias, cursos,
estruturas de prospeco de oportunidades e de incluso digital, entre vrios outros. Para
efeitos dessa pesquisa, Proviso de Solues diz respeito a todos os servios, produtos e infra-
estrutura disponibilizados pela rede para o desenvolvimento dos seus associados.


108
2.6.3 Aprendizagem e Inovao
A moderna teoria administrativa tem demonstrado a capital importncia de processos
dinmicos de aprendizagem para o xito de uma organizao (Argyris, 1992; Garvin, 1993;
Swieringa; Wierdsma, 1995). Mais recentemente, desenvolveu-se uma emergente literatura
compreendendo a aprendizagem em redes e entre organizaes (Beeby; Booth, 2000, p. 75).
As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes formas. Podem, por
exemplo, se dar atravs da interao e das prticas rotineiras de colaborao (Powell, 1998) e
do desenvolvimento de competncias e de habilidades coletivas (Fleury; Fleury, 2001).
Podem ainda ocorrer atravs de processos conjuntos de adaptao s exigncias
socioeconmicas (Kraatz, 1998).
A cooperao nas redes permite que as empresas envolvidas acessem novos conceitos,
mtodos, estilos e maneiras de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o
desenvolvimento dos seus negcios. Ela tambm pode ensinar as companhias a mudar seu
approach organizacional (Polt, 2001, p. 319). Na viso de Leo Wildeman (1998), este o
chamado aprendizado horizontal da cooperao. O aprendizado vertical, por sua vez, uma
segunda possibilidade das redes, ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da
sinergia de competncias dentro de uma cadeia produtiva (Wildeman, 1998). Por fim, h o
aprendizado pela co-especializao adaptativa, voltado ao aproveitamento de oportunidades
de mercado e superao de obstculos, que se destaca por [...] remeter s oportunidades de
co-especializao e do realce de capacitaes derivadas de novas oportunidades de negcio
criadas pela virtuosa combinao das capacidades dos parceiros (Phan; Peridis, 2000, p.
206).
Paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos tecnolgicos,
elementos fundamentais do novo paradigma competitivo, esto hoje cada vez mais
dependentes da estruturao de arranjos colaborativos e das redes entre empresas (Arajo,
2000). Como os processos que levam s inovaes tecnolgicas so excessivamente
complexos, as firmas raramente inovam de forma isolada; ao invs, elas geram suas inovaes
atravs de interaes com numerosos outros atores (Schibany; Polt, 2001, p. 7). Atualmente,
as inovaes mais importantes decorrem da combinao de diferentes tipos de conhecimentos
e capacitaes que, muitas vezes, so encontrados somente em empresas de pequeno porte.
Observa-se que a combinao dos recursos necessrios inovao pode ser viabilizada
eficientemente com a formao de redes de cooperao, constituindo-se, assim, em um
benefcio apropriado pelas empresas participantes da rede, porm inatingvel para as empresas


109
externas a ela. Na moderna economia mundial, a cooperao atravs de redes
freqentemente o arranjo organizacional mais eficiente e inovativo (Hmlinen;
Schienstock, 2001, p. 29).
As redes de cooperao possibilitam o desenvolvimento de estratgias coletivas de
inovao (Ford; Thomas, 1997) e possuem a vantagem de permitir o rpido acesso s novas
tecnologias atravs dos seus canais de informao. Acentuando a amplitude da informao,
elas criam as condies para promover inovaes, conjugando diferentes lgicas e novas
combinaes de informaes (Powell, 1987, p. 81). Outro grande benefcio inovativo a
reduo da lacuna entre a concepo e a execuo das atividades, promovida pelo Taylorismo
e empregada largamente nas grandes empresas hierrquicas. Nas redes de cooperao, todos
esto habilitados a inovar (Perrow, 1992). Por ltimo, h o benefcio da aproximao entre as
empresas associadas, que facilita a partilha de idias e tambm elimina preconceitos como
[...] a sndrome do no-inventado-aqui, onde inovaes e idias so rejeitadas porque no
foram criadas e desenvolvidas internamente (Lorenzoni; Baden-Fuller, 1995, p. 151).
Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao constituem-se em benefcios
das redes de cooperao. Entende-se o fator Aprendizagem e Inovao como o
compartilhamento de idias e de experincias entre os associados e as aes de cunho
inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes. Esses benefcios decorrem da
capacidade da rede de promover a troca e a utilizao de informaes de maneira muito mais
intensa do que em qualquer outro formato organizacional conhecido. Uma das vantagens-
chave dos arranjos em rede sua habilidade em disseminar e interpretar novas informaes
(Powell, 1990, p. 325). Dois aspectos facilitam o compartilhamento de informaes nas redes.
O primeiro sua estrutura descentralizada e participativa, cujos princpios delineadores, ao
contrrio da separao hierrquica da empresa burocrtica e do distanciamento competitivo
das relaes de mercado, estimulam [...] um elevado grau e um amplo escopo de
compartilhamento de informaes (Ebers, 1997, p. 24). O segundo aspecto deriva da elevada
proximidade que se desenvolve entre os envolvidos, determinada pela recorrncia e pela
perspectiva de longo prazo dos relacionamentos diretos existentes em uma rede de
cooperao. Essa conectividade dos membros ressaltada por vrios autores como um dos
elementos mais relevantes para estimular e manter um fluxo informacional nas organizaes.
Atores que partilham conexes diretas entre si tm maiores possibilidades de possuir
informaes comuns (Gulati, 1998, p. 296).


110
A Agivest, antes citada, um autntico exemplo de rede na qual esses ganhos foram
amplamente evidenciados. Conforme relatam os pesquisadores que realizaram o estudo de
caso sobre a rede: Observou-se que uma das respostas unnimes obtidas na pesquisa foi a de
que o maior ganho que as empresas obtiveram por meio da formao da rede Agivest foi o
compartilhamento de informaes e de conhecimentos entre as participantes (Balestrin,
Vargas; Fayard, 2004, p. 236). A dinmica de aprendizagem e inovao na rede Agivest
centra-se na coleta e na disseminao de informaes e conhecimentos, as quais ocorrem em
diversos espaos e momentos, como nas assemblias da rede, nas confraternizaes, nas
viagens e visitas s feiras, em cursos e palestras e, inclusive, no ambiente virtual (Balestrin;
Vargas, 2002).
Todavia, o fator Aprendizagem e Inovao no est apenas restrito obteno e
disseminao das informaes, mas tambm abrange distines relativas ao seu melhor
tratamento e utilizao. Redes so baseadas em canais complexos de comunicao [...].
Como a informao passa atravs da rede, ela mais livre e mais rica; novas conexes e
novos significados so gerados, debatidos e avaliados (Powell, 1990, p. 325). Assim, as
empresas conseguem acessar novos canais e obter informaes referendadas e tambm
aproveitar melhor o potencial oferecido por elas. Toda a potencialidade informacional das
redes de cooperao pode ainda ser ampliada por meio da introduo de sistemas
tecnolgicos, capazes de dinamizar e qualificar todo o processo inovativo (Holland; Lockett,
1997), e sistemas de aprendizado distncia (Cunningham, 2001).
Pode-se afirmar, ento, que os benefcios relacionados com o compartilhamento de
idias e de experincias entre empresrios e o empreendimento conjunto de processos de
melhoria e inovao so particularidades intrnsecas s redes de cooperao. Um ponto
positivo comum dos benefcios de se fazer parte de uma rede empresarial destacado pelos
empresrios, independente do setor a que pertencem, a troca de informaes, que possibilita
a melhoria de procedimentos (Dotto; Wittmann, 2004, p. 149). Desse modo, os elementos
ligados aos benefcios de aprendizagem e inovao habilitam que as empresas de uma rede de
cooperao obtenham vantagens distintivas perante os concorrentes externos. Na rede
Agivest, observaram-se nveis de aprendizagem que, certamente, esto proporcionando
vantagens competitivas frente s PMEs que trabalham de forma individualizada (Balestrin,
Vargas; Fayard, 2004, p. 240).



111
2.6.4 Reduo de Custos e Riscos
Como qualquer outra organizao, as empresas associadas em redes de cooperao
possuem custos internos e externos, inclusive para o estabelecimento, a manuteno e o
gerenciamento de suas interdependncias (Ebers; Grandori, 1997). Embora no seja possvel
elimin-los por completo, a formao de redes reduz sensivelmente a incidncia de custos
entre os associados. Isto ocorre porque uma empresa que participa de uma rede [...] pode
incorrer em custos menores porque ela captura economias de escala (ou qualquer outra fonte
de eficincia) de suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter
(J arillo, 1988, p. 35). Portanto, a cooperao em rede, dando suporte ao empreendimento de
aes conjuntas, permite a reduo de custos diversos, tais como de produo, de transao,
de informao e de resoluo de conflitos (Ebers; Grandori, 1997).
O contnuo e acelerado aumento da complexidade na moderna economia torna muito
mais arriscado o empreendimento de atividades produtivas, seja pelas rpidas mudanas
tecnolgicas, seja pelas constantes transformaes sociais. Assim, as solues encontradas
para lidar com a elevada complexidade dos riscos sustentam-se na cooperao. Com mais
especializao e complexidade social, mais associaes se fazem necessrias e mais
associaes surgiro, porque uma caracterstica bsica da vida social que surjam associaes
para satisfazer as necessidades da sociedade (Olson, 1999, p. 136). Como a maior parte das
atividades produtivas, principalmente em setores dinmicos, envolve riscos elevados e em
permanente ascenso, elas acabam tornando-se inviveis para uma empresa isolada (Polt,
2001). As redes de cooperao trazem benefcios s empresas envolvidas ao tornar vivel o
compartilhamento dos riscos de aes complexas entre todos os participantes e ao dividirem
igualmente entre eles os resultados alcanados atravs dos esforos coletivos (Ebers, 1997).
Por conseguinte, a Reduo de Custos e Riscos um dos principais elementos
motivadores da cooperao em rede (Prahalad; Ramaswamy, 2004). Para os efeitos desta
pesquisa, o fator denominado Reduo de Custos e Riscos refere-se vantagem de dividir
entre os associados os custos e riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns
aos participantes. Nos estudos de caso realizados junto s redes de cooperao, esse fator
recorrente. Como demonstram as anlises realizadas no estudo de caso da Redemac, a unio
entre empresas gerou a diminuio de custos nas taxas de telefonia, no material de expediente
e nos valores de seguros, alm de viabilizar a diluio do risco nas aes de marketing e
formao de marca, entre outros. Conforme as constataes da pesquisadora do estudo de
caso: O grupo ainda no obtm lucro diretamente com as aes implementadas, mas obteve


112
um corte drstico de despesas, o que, indiretamente, reverte qualidade de servios e
diferencial nos produtos e preos das lojas (Pereira, 2004, p. 213).
Uma das maneiras de alcanar os benefcios de reduo de custos e riscos nas redes de
cooperao atravs da complementaridade (Richardson, 1997). Trata-se de um elemento
crucial, pois a Complementaridade permite a criao de redes elaboradas desenhadas para
lidar com situaes complexas (Miles; Snow, 1986, p. 65). Em outras palavras, as redes
facilitam o desenvolvimento de relacionamentos que habilitam o acesso a recursos no
existentes na empresa e tambm combin-los com aqueles disponveis na rede (Kay, 1998b).
Atravs destes relacionamentos com as outras partes, recursos e atividades tornam-se
disponveis e podem ser mobilizados e explorados pela organizao no sentido de melhorar a
prpria performance (Hkansson; Snehota, 1989, p. 193). Como h inmeras dificuldades
para a gerao de recursos em uma empresa e ainda maiores para a sua aquisio
externamente, a adoo de [...] formas intermedirias de governana tornam-se a alternativa
mais atrativa (Barney, 1999, p. 144). Os ativos complementares disponibilizados atravs das
redes podero ser tangveis e mensurveis (Campbell; Goold, 1999) ou intangveis e no-
mensurveis (Powell, 1990), como, por exemplo, [...] novos mercados, novas idias de
produtos e outros recursos valiosos para suas companhias (Human; Provan, 1997, p. 383).
Por essas razes, entende-se a complementaridade de recursos entre os parceiros como um
dos principais benefcios da cooperao em redes (Combs; Ketchen, 1999). Portanto, cada
componente da rede pode ser visto como um complementador ao invs de um competidor
com os outros componentes (Miles; Snow, 1986, p. 65).
No estudo realizado por Dalva Maria Righi Dotto e Milton Luiz Wittmann (2004),
junto s redes constitudas nas regies dos Vales do Rio Pardo e do Taquari, pelo Programa
Redes de Cooperao, o benefcio da reduo de custos pelas atividades compartilhadas
destacou-se entre os mais importantes pelos empresrios entrevistados. Conforme apontaram
os autores, Um segundo benefcio mais freqentemente citado a reduo de custos gerada,
principalmente, [...] pela parceria que propicia a complementaridade (Dotto; Wittmann,
2004, p. 149). Essa evidncia emprica reafirma a possibilidade de reduo de custos e riscos
atravs da cooperao em rede, alm de corroborar a importncia desse benefcio para as
empresas que tomam parte em redes de cooperao no contexto dos Vales do Rio Pardo e do
Taquari.



113
2.6.5 Relaes Sociais
Como destacado anteriormente, os elementos do fator Mecanismos Sociais constitui-se
em um atributo essencial da gesto das redes que os possuem. Contudo, quando h baixa
acumulao de confiana e capital social nas comunidades, resta a possibilidade de um grupo
organizado em rede gerar as condies necessrias para desenvolv-los internamente.
Entende-se que o intencional acmulo de confiana e capital social por um determinado grupo
de pessoas requer [...] habituao s normas morais de uma comunidade e, neste contexto, a
aquisio de virtudes como lealdade, honestidade e segurana. O grupo, alm disso, deve adotar
normas comuns em conjunto antes da confiana se generalizar entre seus membros
(Fukuyama, 1995, p. 27). Assim, um dos grandes benefcios das redes de cooperao sua
capacidade de proporcionar, em seu interior, as condies necessrias para a emergncia da
confiana e do capital social.
De acordo com Charles Perrow (1992), a organizao de empresas em rede apresenta
diversas vantagens para o desenvolvimento interno de confiana e de capital social. Primeiro,
por possibilitar experincias de auxlio mtuo constantemente. Segundo, por abrir espaos
para a ocorrncia de contatos pessoais entre os empresrios. Terceiro, por apresentar pequenas
diferenas entre as empresas envolvidas no que diz respeito a tamanho e poder. Quarto, por
distribuir mais equanimente os resultados dos esforos empreendidos por todos. Quinto, por
permitir a discusso, de forma franca e aberta, dos problemas e das oportunidades que
envolvem ou que acabaro envolvendo os negcios dos participantes. Por ltimo, mas no
menos importante, pela similaridade dos processos e das tcnicas empregadas pelas empresas,
a qual permite que os envolvidos possam entender e avaliar o comportamento dos demais. A
gerao de confiana e capital social nas redes interorganizacionais ocorre tambm com a
percepo positiva da reciprocidade frente s expectativas de cooperao e solidariedade (de
Laat, 1997). Na medida em que as relaes interpessoais repetem-se sucessivamente, com o
passar do tempo, os motivos para suspeio acabam sendo refreados e as prticas
colaborativas incentivadas (Hill, 1990). isso que refora a assertiva de que a confiana
tanto resultado como meio da interao cooperativa, bem como a de que o carter duradouro
da relao aumenta a probabilidade da confiana e cooperao (Balestro, 2002, p. 93).
Os benefcios relacionados gerao de condies para a ampliao da confiana e do
capital social proporcionado pelas redes de cooperao esto agrupados no fator denominado
Relaes Sociais. O fator Relaes Sociais, no conceito aqui definido, diz respeito ao
aprofundamento das relaes entre os indivduos, ao crescimento do sentimento de famlia e


114
evoluo das relaes do grupo alm daquelas puramente econmicas. Tais benefcios foram
evidenciados pelos pesquisadores que estudaram o caso da rede Agivest:
Exemplo disso so as confraternizaes (almoos ou jantares) que ocorrem entre os
empresrios, os funcionrios e os familiares envolvidos com a rede. Esses momentos
so importantes para solidificar as relaes de confiana entre empresrios e
familiares e oportunizar, tambm, conversas informais sobre as oportunidades, os
desafios e o futuro da rede e de suas empresas. (Balestrin, Vargas; Fayard, 2004, p.
238)
Outro elemento das relaes sociais a limitao do oportunismo, uma vez que, assim
como existem diversas razes para as empresas cooperarem, h tambm incentivos
significativos para o empreendimento de aes oportunistas por parte dos envolvidos (Barney;
Hesterly, 1996). Um individuo egosta pode receber os benefcios do altrusmo de outro e no
arcar com os custos de ser generoso em retribuio (Axelrod, 1990, p. 135). Na literatura
econmica, as diferentes prticas oportunistas so combatidas atravs de salvaguardas
contratuais ou atravs do controle burocrtico institudo pelas estruturas hierarquizadas
(Williamson, 1985). Contudo, os elevados custos e a reduzida eficincia das salvaguardas
contratuais e do controle burocrtico invariavelmente transformam essas solues em novos
problemas. A suposio do oportunismo pode tornar-se uma profecia auto-realizvel pela
qual o comportamento oportunista crescer com as sanes e os incentivos impostos para
restringi-lo, criando a necessidade de sanes e incentivos ainda mais fortes e elaborados
(Ghoshal; Moran, 1996, p. 14).
A formao de redes de cooperao constitui-se em uma alternativa vivel para a
reduo das aes oportunistas nos relacionamentos entre empresas, chegando, em alguns
casos, a elimin-las quase por completo. Dois fatores so capitais para tanto. Em primeiro
lugar, as redes abreviam o oportunismo atravs de suas salvaguardas endgenas (Ring; Van
de Ven, 1994), geradoras de presses sociais em prol da manuteno dos relacionamentos,
visto que uma reputao positiva demanda tempo para ser formada e, ao contrrio, pode ser
rapidamente destruda por atos oportunistas (Gulati, Nohria; Zaheer, 2000). Assim, os
envolvidos observam as regras de reciprocidade e evitam incorrer em aes oportunistas, pois
so socialmente contidos pelos demais integrantes da rede com os quais se relacionam (Kay,
1998a). Tal meio de controle fundamenta-se no somente nas dimenses ticas dos
relacionamentos (Argandoa, 1999), mas tambm nas sanes coletivas impostas pelos
associados da rede. Sanes coletivas [...] definem e reforam os parmetros de
comportamento aceitveis, demonstrando as conseqncias da violao de normas e valores
(J ones, Hesterly; Borgatti, 1997, p. 931).


115
O segundo fator de reduo do oportunismo nas redes est relacionado com a prpria
gerao de benefcios. A extensa gama de vantagens proporcionada pelas redes
disponibilizada somente aos seus associados, sendo assim um bem pblico e, ao mesmo
tempo, um bem privado (Olson, 1999). Para auferir os ganhos exclusivos, cada participante
acaba obrigado a contribuir na mesma medida que os demais, evitando aes oportunistas de
free-riders (Best, 1990). Da mesma maneira, o risco elevado de perder tais benefcios impede
prticas oportunistas associadas busca de ganhos individuais, os quais so, geralmente,
improdutivos e prejudiciais ao conjunto da rede (Lado, Boyd; Hanlon, 1997). Nesse sentido,
possvel afirmar que os custos do comportamento oportunista so mais onerosos para as
empresas participantes de redes de cooperao, tornando essa opo muito mais arriscada
(Gulati, Nohria; Zaheer, 2000).
Os benefcios das relaes sociais, como a limitao s condutas oportunistas, foram
englobados no estudo da rede Panimel. A rede em questo desenvolveu uma intensa relao
de grupo, a qual gerou uma elevada confiana entre os associados e proporcionou defesas
contra aes antiticas ou oportunistas de algum membro. Caso um empresrio se comporte
de forma desleal ou oportunista, a assemblia pode sugerir exclu-lo da rede, o que j
aconteceu com vrias empresas durante os dois primeiros anos de existncia da mesma rede
(Bhe; Silva, 2004, p. 166). De acordo com a anlise dos pesquisadores, a maior barreira ao
crescimento de associados da rede era exatamente o receio de perder o benefcio das relaes
sociais do grupo e a confiana entre os participantes, o que poderia acabar gerando a reduo
do capital social da rede e, conseqentemente, a multiplicao do comportamento oportunista
(Bhe; Silva, 2004).
A anlise das referncias conceituais at aqui realizada conduziu ao estabelecimento
dos dez fatores apresentados, cinco atributos de gesto e cinco benefcios, os quais renem o
conjunto de elementos que afetam a gesto de redes de cooperao. Esses fatores abrem
caminho para um maior conhecimento a respeito das empresas e dos empresrios envolvidos
nas redes, de suas interpretaes, preferncias e opinies em relao s suas redes. O Quadro 5,
apresenta o framework analtico a partir do qual se buscaro as evidncias empricas quanto ao
grau de importncia de cada um dos elementos identificados para um modelo generalizvel de
gesto adequado s redes de cooperao. No quadro, esto relacionados os fatores de anlise,
suas definies, seus elementos constitutivos e as referncias tericas que sustentam o
framework desenvolvido.



116
Atributos de Gesto Definio Elementos Referncias
Mecanismos Sociais
Os aspectos do
comportamento
individual dos
empresrios e das
relaes sociais que
influenciam a
cooperao e a
realizao coletiva de
decises e aes na rede.
Confiana.
Coerncia.
Interesses comuns.
Capital social.
Transparncia nas aes
e decises.
Sanes de grupo.
Imbricamento social.
Granovetter (1985,
1992); Gambetta (1988);
Coleman (1990); Vlez-
Ibez (1993);
Fukuyama (1995);
Putnam (1996); Ring
(1997); Casson; Cox
(1997); Handy (1997);
Uzz, (1997); Burt
(1997); Gulati (1998);
Balestro (2002);
Thompson (2003).
Aspectos Contratuais
As questes formais e
legais que compem o
estatuto, as regras de
comportamento
estabelecidas no
regimento interno e nas
normas e procedimentos
da rede.
Formalizao por
contrato.
Normas e
procedimentos.
Decises democrticas.
Diviso de direitos e
deveres.
Resoluo de conflitos.
Williamson (1985);
Waarden (1992); Perrow
(1992); Ring; Van de
Ven (1994); Grandori;
Soda (1995); Grandori
(1997); Handy (1997);
Olson (1999);
Argandoa (1999);
Timm; Silva (2004);
Bhe; Silva (2004).
Motivao e
Comprometimento
A percepo da
importncia do ativo
envolvimento nas
decises e aes da rede
e o estmulo individual
decorrente da
compreenso dos
benefcios da
cooperao.
Participao assdua.
Equipes ativas.
Reunies eficientes.
Debates freqentes.
Envolvimento dos donos
de empresas.
Fidelidade aos parceiros.
Ouchi (1980); Waarden
(1992); Perrow (1992
1998); Linton (1997);
Rosenfeld (1997);
Monczka et al. (1998);
Von Ende (2004).
Integrao com
Flexibilidade
A possibilidade de a
rede obter a escala da
grande empresa sem
perder a flexibilidade e o
atendimento
personalizado da
pequena empresa.
Conectividade.
Integrao de aes.
Marcas e negociaes
coletivas.
Padro de rede.
Agilidade dos
associados.
Customizao.
Personalizao.
Chandler (1959);
Lawrence; Lorsch
(1973); Piore; Sabel
(1984); J arillo (1988);
Capecchi (1990); Baker
(1992); Ebers (1997);
Easton; Araujo (1997);
Macadar (2004).
Organizao
Estratgica
A delegao dada rede
pelos seus associados
para traar objetivos
comuns e competncia
em alcan-los
eficientemente de forma
coletiva.
Viso e misso.
Estratgias coletivas.
Coordenao estratgica.
Alianas externas.
Controle de
performance.
Astley; Fombrun (1983);
Astley (1984); Rockart;
Short (1989); Perrow
(1992); Grandori; Soda
(1995); Lorenzoni;
Baden-Fuller (1995);
Park (1996); Human;
Provan (1997); Marcon;
Moinet (2001); Balestro
(2004); Pereira (2004).

(continua)


117
Benefcios de Redes Definio Elementos Referncias
Ganhos de Escala e de
Poder de Mercado
Benefcios obtidos em
decorrncia do
crescimento do nmero
de associados da rede.
Quanto maior o nmero
de empresas, maior a
capacidade da rede em
obter ganhos de escala e
de poder de mercado.
Poder de Barganha.
Relaes comerciais
amplas.
Representatividade.
Credibilidade.
Legitimidade.
Fora de Mercado.
Best (1990); Waarden
(1992); Lorenzoni;
Baden-Fuller (1995);
Human; Provan (1997);
Perrow (1998);
Campbell; Goold
(1999); Von Ende
(2004); Macadar (2004);
Bhe; Silva (2004).
Proviso de Solues
Os servios, os produtos
e a infra-estrutura
disponibilizados pela
rede para o
desenvolvimento dos
seus associados.
Capacitao.
Consultoria empresarial.
Marketing
compartilhado.
Prospeco de
oportunidades.
Garantia ao crdito.
Incluso digital.
Estruturas de
comercializao.
Best (1990); Waarden
(1992); Ettighoffer
(1992); Handy (1997);
Casarotto; Pires (1998);
Olson (1999); Balestro
(2002); Balestrin;
Vargas (2002); Balestrin
Vargas; Fayard (2004);
Macadar (2004).
Aprendizagem e
Inovao
O compartilhamento de
idias e de experincias
entre os associados e as
aes de cunho inovador
desenvolvidas em
conjunto pelos
participantes.
Disseminao de
informaes e
experincias.
Inovaes coletivas.
Gerao de diferenciais.
Benchmarking interno e
externo.
Ampliao de valor
agregado.
Powell (1987, 1990,
1998); Garvin (1993);
Ebers (1997); Gulati
(1998); Kraatz (1998);
Wildeman (1998);
Beeby; Booth (2000);
Phan; Peridis (2000);
Arajo (2000); Polt
(2001); Cunningham
(2001); Hmlinen;
Schienstock (2001);
Balestrin; Vargas
(2002); Balestrin,
Vargas; Fayard (2004).
Reduo de Custos e
Riscos
A vantagem de dividir
entre os associados os
custos e riscos de
determinadas aes e
investimentos que so
comuns aos
participantes.
Atividades
compartilhadas.
Confiana em novos
investimentos.
Complementaridade.
Facilidade transacional.
Produtividade.
Miles; Snow (1986);
J arillo (1988);
Hkansson; Snehota
(1989); Ebers; Grandori
(1997); Ebers (1997);
Richardson (1997);
Human; Provan (1997);
Barney (1999); Polt
(2001); Prahalad;
Ramaswamy (2004);
Pereira (2004).
Relaes
Sociais
Diz respeito ao
aprofundamento das
relaes entre os
indivduos, o
crescimento do
sentimento de famlia e a
evoluo das relaes do
grupo alm daquelas
puramente econmicas.
Limitao do
oportunismo.
Ampliao da confiana.
Acmulo de capital
social.
Laos familiares.
Reciprocidade.
Coeso interna.
Hill (1990); Axelrod
(1990); Perrow (1992);
Ring; Van de Ven
(1994); Fukuyama
(1995); Ghoshal; Moran
(1996); Lado, Boyd;
Hanlon (1997); Olson
(1999); Gulati, Nohria;
Zaheer (2000); Balestro
(2002); Bhe; Silva
(2004), Balestrin,
Vargas; Fayard (2004).
Quadro 5 - Framework Analtico da pesquisa


118


3 METODOLOGIA


3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA


A tese ora apresentada possui uma natureza eminentemente exploratria, pois, como
explicam Alain Pinsonneault e Kenneth Kraemer (1993), as pesquisas exploratrias procuram
compreender o comportamento do objeto estudado para a confirmao ou no de idias prvias.
Alm disso, as pesquisas exploratrias [...] tm como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses
(Gil, 1996, p. 45). Sendo o foco da pesquisa um tema de recente interesse no meio acadmico
nacional e internacional, ainda h um longo percurso antes que trabalhos mais aprofundados
consigam ter uma nfase conclusiva ou comprobatria em relao aos diversos aspectos que
abrangem a gesto de redes de cooperao.
Considerando-se que com esta pesquisa busca-se, principalmente, identificar os fatores
que influenciam em maior e menor grau a gesto de redes de cooperao, entende-se que a
melhor maneira de alcanar tal objetivo simplificar o grande nmero de elementos envolvidos
e ordenar hierarquicamente a importncia relativa de cada um. Para explicar as coisas,
precisamos tentar reduzir as massas de informao e fenmenos que nos rodeiam a forma e
tamanho manejvel (Kerlinger, 1980, p. 202). Dada a ampla gama de elementos relacionados
ao fenmeno, optou-se pela abordagem multivariada, combinando-se o mtodo quantitativo,
atravs de duas conjoint analysis, com o mtodo qualitativo, por meio de grupos focais.
Assim, a pesquisa foi delineada em cinco grandes etapas. A primeira consistiu no
aprofundamento conceitual, com a problematizao terica, a formulao da questo de
pesquisa e a definio dos objetivos. Alm disso, foram definidos os fatores e a metodologia a
ser seguida. Na segunda e terceira etapas, realizaram-se as anlises conjuntas e os grupos focais.
Na quarta etapa, desenvolveram-se a apresentao e as anlises dos resultados, as quais se
dividiram entre as anlises descritivas agregadas, as anlises descritivas segmentadas e as
anlises qualitativas. Por fim, a quinta etapa apresenta as concluses da pesquisa, indicando as
principais contribuies e apontando limitaes e sugestes para futuras pesquisas. O Quadro 6
sintetiza as etapas e as fases de execuo desta pesquisa.


119
Etapas Fases
Aprofundamento Conceitual e
Detalhamento Metodolgico

Problematizao terica
Reviso bibliogrfica
Formulao da questo e dos objetivos
Definio dos fatores
Definio da metodologia
Anlises Quantitativas
(Conjoint Analisys)
Desenho dos estmulos de coleta
Aplicao do instrumento de coleta
Realizao do teste de instrumento de coleta
Coleta de dados
Anlise dos Resultados
Anlises agregadas
Anlises segmentadas
Anlises qualitativas
Anlises Qualitativas
(Grupos Focais)
Seleo dos participantes
Constituio dos grupos focais
Realizao das sees
Anlise das transcries dos grupos focais
Concluses e
Consideraes Gerais
Apresentao das concluses
Destaque das principais contribuies
Apresentao das limitaes da pesquisa
Sugestes para futuras pesquisas

Quadro 6 - Delineamento metodolgico da pesquisa


120
3.2 FASES DE EXECUO DA PESQUISA

O completo desenvolvimento da pesquisa exigiu esforos em diferentes momentos.
Inicialmente, com o problema de pesquisa definido, procedeu-se uma intensiva reviso
bibliogrfica do referencial terico que abrange a gesto de redes interorganizacionais. Atravs
dessa reviso, aprofundou-se o conhecimento a respeito das redes de cooperao e dos aspectos
que compreendem a sua gesto. Com isso, tornou-se possvel identificar com maior clareza as
diversas variveis ligadas ao problema de pesquisa, destacadas por pesquisadores nacionais e
internacionais. Foram identificadas cerca de cinco dezenas de variveis realadas na literatura
cientfica. O extenso nmero de variveis, entendidas nesta pesquisa tambm como elementos
da gesto de redes, somado percepo de uma alta relao entre elas, gerou a necessidade da
aglutinao em um conjunto de fatores.
Em termos gerais, a organizao em fatores possibilita que o pesquisador enfoque o
problema em questo a partir da anlise dos inter-relacionamentos entre um conjunto de
variveis identificadas previamente, definindo padres comuns denominados de fatores (Hair et
al., 1998). Fatores so combinaes das variveis originais que correspondem aos construtos
gerados pelo pesquisador, concentrando e resumindo as variveis (Hair et al., 1998). Em outras
palavras, [...] um fator uma varivel subjacente e no observada que presumivelmente
explica testes, medidas ou itens observados (Kerlinger, 1980, p. 203). Nas pesquisas
quantitativas, os fatores tambm so entendidos como a ordenao de casos ou de situaes
contendo combinaes variveis a partir das quais um sistema estatstico capaz de estimar a
importncia ou utilidade de cada fator.
O processo de definio dos fatores deu-se em duas etapas. Na primeira etapa, coube ao
pesquisador organizar as variveis que afetam a gesto de redes, apresentando-as no Projeto de
Tese defendido em abril de 2003. Na segunda etapa, que ocorreu entre os meses de maro e
novembro de 2004, conseguiu-se, atravs de entrevistas pessoais com representantes de redes e
em estudos de caso efetuado junto a cinco redes de cooperao
13
, agrupar os elementos em dez
fatores que representam o conjunto total de cinco dezenas antes identificado, denominados de
atributos de gesto e benefcios de redes de cooperao. O Quadro 5, anteriormente exposto,
explicita os fatores e seus elementos constitutivos, delineando o framework desta pesquisa.

13
Embora no realizados pelo pesquisador, os cinco estudos de casos utilizados foram propostos, orientados,
acompanhados e analisados pelo mesmo, sendo posteriormente organizados e publicados em (Verschoore,
2004).


121
Definidos os fatores que influenciam diretamente a gesto de redes de cooperao,
tornou-se possvel partir para a parte mais ousada de aprofundamento do conhecimento sobre a
gesto de redes de cooperao: a organizao hierrquica da importncia dos fatores
identificados pelo pesquisador. A identificao dos fatores, por si s, um avano considervel
no entendimento sobre a gesto de redes. Todavia, a hierarquizao dos fatores proporciona
ainda um maior conhecimento a respeito das empresas e dos empresrios envolvidos nas redes,
no que tange s suas interpretaes, suas preferncias e suas opinies, habilitando o pesquisador
a [...] explicar conhecimentos, atitudes e comportamentos (Fink, 1995, p. 1).
Nesse sentido, o mtodo estatstico mais adequado para alcanar o objetivo proposto foi
a anlise conjunta ou conjoint analysis. Anlise conjunta uma tcnica multivariada utilizada
especificamente para compreender como respondentes desenvolvem preferncias por produtos
ou servios (Hair et al., 1998, p. 392). Atravs dela, possvel identificar graus de importncia
para um determinado conjunto de fatores, permitindo, assim, orden-los hierarquicamente e
realizar anlises detalhadas sobre o efetivo impacto ou a verdadeira utilidade das variveis
implcitas em cada fator. De acordo com alguns autores (Hair et al.,1998), a anlise conjunta o
nico mtodo multivariado no qual o pesquisador primeiro constri os fatores atravs da
combinao de variveis reais ou hipotticas para s ento apresent-los aos respondentes.
Seguindo as informaes prestadas pelo pesquisador, cabe ao respondente organizar os fatores
apresentados de acordo com a sua preferncia individual ou a sua opinio quanto importncia
relativa de cada fator em relao aos demais.
Sendo assim, optou-se pela realizao de duas anlises conjuntas do modo tradicional,
uma para os cinco atributos de gesto e uma para os cinco benefcios de redes. Tendo sido
construdo esses dez fatores anteriormente, partiu-se para o desenho dos estmulos de coleta. Os
estmulos, na anlise conjunta, so as combinaes de nveis de fatores identificados pelo
pesquisador (Malhotra, 2001). Para facilitar a tarefa de organizao dos respondentes,
atriburam-se dois nveis para cada fator: baixo e alto. Na construo dos estmulos, foram
adotados dados de entrada no-mtricos e uma abordagem de perfil pleno, como podem ser
observados nos Anexos D e E. Na abordagem de perfil pleno, so elaborados perfis completos a
partir do conjunto de fatores. Tipicamente, cada perfil descrito em um carto ndice
separado (Malhotra, 2001, p. 556). Como os cinco fatores de cada anlise conjunta gerariam
um nmero elevado de perfis, realizou-se um planejamento fatorial fracionrio atravs do SPSS,
reduzindo para 12 cartes de estmulo finais, os quais so apresentados nos Anexos F e G.


122
Aps a elaborao do instrumento de coleta em outubro e novembro de 2004, executou-
se a aplicao e a realizao do teste do instrumento de coleta junto aos profissionais envolvidos
com a formao e o desenvolvimento das redes. Durante o II Encontro de Aperfeioamento de
Consultores do Programa Redes de Cooperao, ocorrido nos dias 11 e 12 de dezembro de
2004, no municpio de Santa Maria, aplicaram-se os cartes de estmulo previamente
formulados com os perfis de atributos de gesto e, em seguida, fez-se o mesmo com os cartes
de estmulo dos perfis de benefcios das redes, na amostra aleatria de 40 tcnicos especialistas
diretamente envolvidos com as redes. Essa aplicao teve trs objetivos. Primeiro, possibilitou
testar o instrumento de coleta da anlise conjunta com os profissionais que atuam nas redes,
inclusive, aprimorando-os com as sugestes dadas pelos respondentes. Segundo, habilitou os
consultores do programa a aplicar os instrumentos de coleta nas empresas participantes das
redes formadas em sua regio de atuao. Terceiro, permitiu a coleta de informaes sobre a
percepo dos tcnicos especialistas em relao importncia dos cinco atributos de gesto e
dos cinco benefcios de redes identificados pelo pesquisador.
Tendo sido aprovados os instrumentos de coleta da anlise conjunta e tendo sido os
consultores do Programa Redes de Cooperao treinados e habilitados a aplic-los, tornou-se
possvel avanar para a prxima etapa. O passo seguinte de coleta de dados da pesquisa ocorreu
nos meses de janeiro e fevereiro de 2005. Considerando-se que, na anlise conjunta, o processo
de coleta das informaes dos respondentes mais trabalhosa e mais intricada, optou-se pela
entrevista pessoal. Entrevistas pessoais permitem ao entrevistador explicar as difceis tarefas
associadas anlise conjunta (Hair et al., 1998, p. 417). As entrevistas foram realizadas pelos
tcnicos, habilitados tal como citado, sendo permanentemente orientados e acompanhados pelo
pesquisador. Selecionou-se o grupo de respondentes da pesquisa entre representantes das
empresas participantes das redes atravs de uma sondagem aleatria estratificada por regio
(Evrard, 2001). A estratificao da amostra em sete regies evitou a concentrao das
entrevistas em um nmero limitado de redes e permitiu a distribuio das respostas nas diversas
regies do Rio Grande do Sul. No incio de maro de 2005, alcanou-se uma unidade amostral
de 443 respondentes, avaliada como satisfatria para os fins dessa pesquisa. Os 443
respondentes foram classificados em diferentes segmentos para facilitar a anlise aprofundada
dos resultados.
A classificao dos respondentes teve como objetivo segmentar a amostra em diversos
grupos de afinidades e seguiu duas nfases: caracterizao das empresas e caracterizao das
redes nas quais essas empresas esto associadas. O formulrio de classificao dos respondentes


123
est exposto no Anexo H. Quanto caracterizao das empresas, segmentou-se pelo tempo de
existncia, nmero de postos de trabalho e municpio sede. Quanto s redes de cooperao, elas
foram segmentadas pelo setor de atuao, tempo de existncia e nmero de associados da rede,
bem como a forma de participao do respondente na sua rede.
Finalizada a fase de coleta, a etapa posterior contemplou, por conseguinte, a anlise dos
resultados quantitativos. O objetivo central da anlise foi identificar o grau de importncia dado
pelos respondentes aos dez fatores apresentados pelo pesquisador (cinco atributos de gesto e
cinco benefcios das redes). Na primeira parte, analisaram-se os resultados de forma agregada
nas duas unidades amostrais. Resultados agregados da anlise conjunta permitem representar
grupos de respondentes e tambm provem meios de predizer suas decises para qualquer
nmero de situaes (Hair et al., 1998, p. 422). A anlise agregada possibilitou uma viso
geral representativa da populao de tcnicos especialistas e de representantes de empresas
organizadas em redes de cooperao. Alm disso, para complementar a anlise agregada,
empreendeu-se ainda uma anlise comparativa entre os dados desses dois grupos pesquisados.
Em seguida, empreendeu-se a anlise segmentada dos representantes de empresas em redes.
Partindo do pressuposto de que [...] a amostra de estimao pode ser decomposta de vrias
maneiras (Malhotra, 2001, p. 560), segmentaram-se os respondentes conforme as
caractersticas antes mencionadas. Entre os diferentes segmentos, foram realizadas anlises de
correlao mltipla para se medir o grau de relao entre os segmentos no que tange aos
atributos de gesto e aos benefcios de redes.
Por fim, no sentido de complementar os resultados observados atravs da anlise
quantitativa, empreendeu-se tambm uma anlise qualitativa junto aos segmentos de
representantes empresas em rede. Para tanto, o mtodo adotado foi o do Grupo Focal ou Grupo
de Foco. Os grupos de foco so entrevistas semi-estruturadas que utilizam uma abordagem de
pesquisa exploratria e so considerados um tipo de pesquisa qualitativa (Hair et al., 2005, p.
163). Tal mtodo comumente usado para reunir dados relativos aos sentimentos e s opinies
de um grupo de pessoas que esteja envolvido em uma situao comum, pois, sob a orientao
de um facilitador, os participantes selecionados so estimulados a discutir suas opinies, suas
reaes e seus sentimentos sobre uma situao ou sobre um conceito (Collis; Hussey, 2005).
Em outubro de 2005, durante o VI Encontro Estadual de Redes de Cooperao, na
cidade de Novo Hamburgo, foram selecionados 13 representantes de empresas que se
enquadravam nas caractersticas dos diferentes segmentos para participar dos dois grupos focais
que ocorreram em dias subseqentes. A seleo das redes representadas seguiu a caracterizao


124
proposta na anlise segmentada, levando em considerao o setor de atuao, o tempo de
existncia e o nmero de associados da rede, a forma de participao do representante na rede e
o tempo de existncia e o tamanho da empresa.
Os empresrios selecionados foram alocados nos grupos conforme a disponibilidade de
cada um. No primeiro grupo focal, participaram oito empresrios e, no segundo grupo, cinco
empresrios. Nesses dois grupos focais, durante as duas horas estipuladas, travaram-se
discusses relativamente informais sobre os elementos que compem os atributos de gesto e os
benefcios de redes e, especialmente, sobre as provocaes do pesquisador quanto aos
resultados observados na anlise quantitativa. Para a interpretao dos resultados, os debates
ocorridos nos grupos focais foram transcritos e, em seguida, submetidos anlise de contedo.
As evidncias observadas foram confrontadas com o referencial terico adotado e os resultados
obtidos nas anlises quantitativas. A riqueza das contribuies dos participantes dos grupos
focais agregou observaes e explicaes valiosas para o melhor entendimento da gesto de
redes de cooperao.
Todas essas etapas metodolgicas confluram para as concluses da tese, na qual so
apresentadas as concluses gerais da pesquisa, suas principais contribuies, alm das
limitaes e sugestes para futuras pesquisas. Consolidando-se academicamente o tema,
viabiliza-se a continuidade dos estudos na rea, motivando novos pesquisadores a ampliar a
profundidade de conhecimento sobre essa nova forma organizacional. Tornando-se possvel
identificar os fatores preponderantes da gesto de redes de cooperao interorganizacionais,
pode-se avanar consideravelmente na construo de um modelo de gesto de redes de
cooperao com base no qual podero ser propostas melhorias para as redes existentes e, como
decorrncia, aperfeioamentos nas polticas pblicas de fomento cooperao.


125


4 ANLISE DOS RESULTADOS


4.1 ANLISE QUANTITATIVA AGREGADA


4.1.1 Tcnicos Especialistas do Programa Redes de Cooperao
A presente anlise compreende os resultados da aplicao de duas conjoint analysis
simultneas em tcnicos especialistas em redes interorganizacionais participantes do
Programa Redes de Cooperao da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos
Internacionais do Estado do Rio Grande do Sul (SEDAI). A primeira anlise conjunta teve
como objetivo identificar quais seriam os atributos de gesto mais importantes para a
administrao de uma rede de cooperao dentre os cinco apresentados pelo pesquisador:
Mecanismos Sociais Aspectos Contratuais, Motivao e Comprometimento, Integrao com
Flexibilidade, e Organizao Estratgica. A segunda anlise conjunta procurou identificar
quais benefcios teriam maior relevncia para uma rede de cooperao dentre cinco
apresentados pelo pesquisador: Ganhos de Escala e de Poder de Mercado, Proviso de
Solues, Aprendizagem e Inovao, Reduo de Custos e Riscos e Relaes Sociais.
A populao de tcnicos do Programa Redes de Cooperao alcana 50 indivduos,
divididos em 37 consultores, 7 supervisores regionais, 5 coordenadores da SEDAI e 1 assessor
jurdico. Todos esses tcnicos detm um profundo conhecimento do fenmeno por atuarem
como consultores e administradores das redes. A unidade amostral da anlise conjunta atingiu
40 respondentes, equivalente a 80% da populao. A coleta dos dados das duas anlises
conjuntas ocorreu no dia 11 de dezembro de 2004, durante o II Encontro de Aperfeioamento
de Consultores do Programa Redes de Cooperao, ocorrido na cidade de Santa Maria. Como
citado anteriormente, adotou-se o mtodo de perfil pleno de coleta por ser mais adequado ao
tipo de informao buscada, alm de facilitar a tarefa de organizao dos cartes. Desenvolveu-
se apenas a anlise agregada dos resultados das coletas, visto que ela possibilita uma
compreenso geral representativa do corpo tcnico do programa. No foram realizadas anlises
individuais dos respondentes, nem anlises estratificadas por grupo de respondentes.


126
O primeiro conjunto de estmulos de coleta aplicado aos tcnicos referia-se aos atributos
de gesto de redes de cooperao. Todos os 40 formulrios de respostas coletados foram
agregados e processados atravs do programa estatstico SPSS verso 12.0. Os clculos
estatsticos ocorreram a partir de dados de entrada no-mtricos. O sumrio do resultado do
processamento realizado atravs do SPSS para a unidade amostral agregada pode ser
visualizado no Quadro 7.


ARQUIVO SUMRIO

Importncia
Mdia Utilidade Fator

ATR1 Mecanismos Sociais
19,19 -,7437 -- Baixo
,7437 -- Alto

ATR2 Aspectos Contratuais
15,34 -,4937 -- Baixo
,4937 -- Alto

ATR3 Motivao e Comprometimento
30,97 -1,2000 ---- Baixo
1,2000 ---- Alto

ATR4 Integrao com Flexibilidade
17,04 -,5750 -- Baixo
,5750 -- Alto

ATR5 Organizao Estratgica
17,45 -,6312 -- Baixo
,6312 -- Alto


4,5000 CONSTANTE

Pearson's R = ,989 Significance = ,0000

Kendall's tau = ,929 Significance = ,0006
Kendall's tau = ,333 for 4 holdouts Significance = ,2485

SUBFILE SUMMARY

No reversals occured in this split file group.

Quadro 7 - Resultado da anlise conjunta agregada dos atributos de gesto: tcnicos especialistas


127
Inicialmente, pode-se afirmar que o modelo de pesquisa adotado e a coleta de dados
realizada foram exitosos. No foi necessria a excluso de nenhum respondente para a anlise
estatstica e no ocorreram reverses na ordenao de importncia dos cartes. Alm disso,
segundo o processamento estatstico, a significncia de 0,0000 e o coeficiente de Pearson de
0,989 reduzem a chance de incorrees na amostra e indicam uma forte associao entre as
variveis dependentes e independentes envolvidas na anlise.
Os resultados do processamento dos dados coletados confirmam a importncia de todos
os fatores previamente definidos pelo pesquisador. Tanto os mecanismos sociais, quanto os
aspectos contratuais, a motivao e o comprometimento, a integrao com flexibilidade e a
organizao estratgica foram entendidos como importantes atributos de gesto de redes pelos
tcnicos respondentes. Nenhum dos fatores indicados recebeu um grau de importncia inferior a
15%. Esse resultado indica que, na viso dos pesquisados, a gesto de redes no pode ser
determinada apenas por algum atributo especfico, mas sim pelo conjunto de fatores. Na opinio
dos tcnicos especialistas, portanto, a gesto da rede deve atentar para os atributos listados com
similar acuidade. Em outras palavras, descuidos com qualquer um dos fatores considerados
podem levar ao fracasso da gesto da rede.
Entre o grupo de fatores examinados pelos respondentes, o fator Motivao e
Comprometimento destaca-se como o atributo de gesto mais importante para o sucesso de uma
rede. Essa percepo dos tcnicos especialistas pode ser explicada por duas razes. Primeiro,
porque esse atributo abrange elementos como participao em assemblias, amplos debates,
equipes de trabalho ativas e, principalmente, fidelidade dos associados com as decises da rede.
Nveis elevados desses elementos seguramente aumentam a capacidade para lidar com
interesses dspares, o que, de acordo com Waarden (1992), facilita a coordenao de uma
organizao no-hierrquica. Segundo, e igualmente importante, deve-se levar em considerao
que esse exame foi realizado por tcnicos com a viso de gestores ou consultores de rede, e no
de representantes de empresas participantes de redes. A preocupao dos tcnicos em motivar e
comprometer empresrios com a idia da rede, especialmente nos momentos iniciais da
formao, constitui-se no maior desafio para o sucesso de suas atividades. Naturalmente, tendo
a viso de gestores do processo, os tcnicos acreditam que, superando as barreiras de
envolvimento dos empresrios, os demais atributos acabaro desenvolvendo-se com maior
facilidade. Dada essa situao, possvel prever que o resultado da coleta junto aos empresrios
poder indicar uma outra viso.


128
No outro extremo da ordenao dos fatores, o atributo Aspectos Contratuais recebeu o
menor grau de importncia dos tcnicos de redes de cooperao. Embora, como destacado
anteriormente, seja um fator importante para a gesto da rede, a sua menor importncia relativa
frente aos demais fatores demonstra a percepo dos tcnicos de que a administrao da rede
decorre mais de regras implcitas nos relacionamento interpessoais. Em outras palavras, os
contratos formais, como o estatuto e o regimento interno, do a orientao geral, a credibilidade
e a segurana nos primeiros passos da rede, mas sero os contratos relacionais e informais que
conduziro a rede ao sucesso em sua trajetria.
Outros fatores receberam graus de importncia semelhantes entre 17,45% e 17,04%.
Isso significa que tanto os elementos que compem a Integrao com Flexibilidade quanto os
que compem a Organizao Estratgica so importantes, porm relativamente menos decisivos
para a gesto da rede, pois esto atrelados a uma viso mais ampla e madura da rede no
observada pelos tcnicos especialistas nas redes onde atuam. J o atributo de gesto
Mecanismos Sociais, que abrange elementos como a confiana entre os associados da rede, os
interesses consensuais e a transparncia nos relacionamentos, obteve um grau de importncia
ligeiramente maior na viso dos tcnicos especialistas. O grau de 19,19% pode ser explicado
pela estreita relao dos elementos que compem esse fator com os elementos que constituem o
fator Motivao e Comprometimento. Na viso dos tcnicos pesquisados, possvel considerar,
de modo plausvel, que confiana e transparncia nos relacionamentos entre os associados
afetam diretamente a participao e o envolvimento nas decises e aes da rede. Em outras
palavras, com base na concepo terica dos elementos constitutivos do fator Mecanismos
Sociais (Coleman, 1990; Fukuyama, 1995), ficou evidenciado que a preexistncia de capital
social e de laos de confiana, ou mesmo a gerao e a acumulao interna desses elementos,
propiciam um ambiente facilitador ao relacionamento entre os empresrios e atuam
positivamente na gesto de redes de cooperao.
No que diz respeito anlise conjunta feita para os benefcios das redes, pode-se afirmar
que o modelo de pesquisa adotado e a coleta de dados realizada tambm foram exitosos, j que
no foi necessria a excluso de nenhum respondente para a anlise estatstica e nem ocorreram
reverses na ordenao de importncia dos cartes. Igualmente, a significncia de 0,0000 e o
coeficiente de Pearson de 0,977 minimizam a chance de incorrees na amostra e indicam uma
forte associao entre as variveis dependentes e independentes, conforme demonstrado no
Quadro 8.



129

ARQUIVO SUMRIO

Importncia
Mdia Utilidade Fator

ATR1 Ganhos de Escala e de Poder de Mercado
25,29 -1,0000 ---- Baixo
1,0000 ---- Alto

ATR2 Proviso de Solues
17,93 -,6437 --- Baixo
,6437 --- Alto

ATR3 Aprendizagem e Inovao
24,28 -,9125 ---- Baixo
,9125 ---- Alto

ATR4 Reduo de Custos e Riscos
17,80 -,6812 --- Baixo
,6812 --- Alto

ATR5 Relaes Sociais
14,70 -,5062 -- Baixo
,5062 -- Alto

4,5000 CONSTANT

Pearson's R = ,977 Significance = ,0000

Kendall's tau =1,000 Significance = ,0003
Kendall's tau =1,000 for 4 holdouts Significance = ,0208

SUBFILE SUMMARY

No reversals occured in this split file group.

Quadro 8 - Resultado da anlise conjunta agregada dos benefcios de redes: tcnicos especialistas
Como na anlise conjunta realizada para os atributos de gesto de redes, os resultados do
processamento dos dados coletados confirmam a importncia de todos os benefcios definidos
pelo pesquisador com base na teoria organizacional. Tanto os ganhos de escala e de poder de
mercado quanto a proviso de solues, a aprendizagem e inovao, a reduo de custos e
riscos e as relaes sociais, foram entendidos como benefcios de redes relevantes pelos
tcnicos especialistas respondentes. Nenhum dos fatores indicados recebeu grau de importncia
inferior a 14,70%, apontando que, na opinio do conjunto de tcnicos especialistas, as redes
precisam empreender esforos na busca de todos os cinco benefcios identificados.


130
O benefcio mais importante das redes de cooperao, na percepo dos tcnicos
especialistas, a possibilidade de as empresas em conjunto obterem vantagens com a ampliao
da escala e do poder de mercado, seja nas relaes com fornecedores e clientes, seja na
construo de diferenciais competitivos. Todavia, o que mais chama a ateno nas respostas dos
tcnicos a importncia dada ao fator Aprendizagem e Inovao. Tendo obtido 24,28%, quase
o mesmo grau do fator Ganhos de Escala, que alcanou 25,29%, elementos como as inovaes
permanentes, atravs do compartilhamento de idias e de prticas de benchmarking, despontam
entre as vantagens da constituio de redes de cooperao. Analiticamente, bastante salutar a
percepo dos tcnicos em relao ao fator mencionado. Ela demonstra, por um lado, o valor
atribudo a esse fator como um conjunto de elementos de elevado potencial para a gerao de
diferenciais competitivos, enfatizando, como na concepo terica, que a rede deva perseguir
uma orientao econmica. Por outro lado, como a percepo dos tcnicos especialistas no est
dissociada da realidade emprica por eles vivenciada, corrobora-se a hiptese terica de que a
unio de empresas em redes de cooperao representa uma possibilidade concreta para a
realizao e a disseminao de inovaes atravs de aes coletivas (Ford; Thomas, 1997;
Schibany; Polt, 2001).
No extremo inferior, destacou-se o fator Relaes Sociais, com 14,70% de importncia
segundo os tcnicos especialistas. Embora no seja um percentual baixo, a menor importncia
relativa de elementos como reciprocidade, laos familiares e formao de um grupo social no
surpreendem. Uma das razes para isso pode estar centrada no fato de os benefcios desse fator
no se relacionarem diretamente aos ganhos econmicos que, em geral, esto associados a uma
organizao empresarial. Outra explicao centra-se no fato dos respondentes no fazerem parte
da rede como empresrios associados, alm de precisarem manter um distanciamento pessoal
do grupo, dada necessidade da iseno de sua funo na rede. Isso faz com que as Relaes
Sociais no sejam to valorizadas ou mesmo percebidas como benefcios de alto grau de
importncia pelos tcnicos especialistas que atuam como gestores e consultores da rede.
Os fatores Proviso de Solues e Reduo de Custos e Riscos aparecem como
benefcios importantes, porm complementares na viso dos tcnicos especialistas. O grau de
17,93% atribudo pelo conjunto de respondentes ao fator Proviso de Solues, por exemplo,
confere uma importncia relevante ao suporte estrutural com tecnologias de informao, cursos,
consultorias, entre outros atributos que uma rede de cooperao possa oferecer para o
aperfeioamento competitivo dos seus associados. Do mesmo modo, o grau de importncia de
17,80% ratifica a capacidade e o potencial das redes de cooperao em realmente reduzir custos


131
e riscos para as empresas associadas. Na viso dos tcnicos, o compartilhamento de
investimentos estratgicos (Miles; Snow, 1986; Richardson, 1997) e a complementao dos
ativos das empresas atravs solues coletivas (Powell, 1990; Campbell; Goold, 1999), entre
outros elementos, so benefcios que as redes de cooperao podem e devem alcanar.
As anlises realizadas dos atributos de gesto e dos benefcios das redes de cooperao
corroboram as concepes tericas apresentadas. Os atributos elencados como fatores decisivos
da gesto de redes, entre eles, os Mecanismos Sociais, os Aspectos Contratuais e a Motivao e
Comprometimento, assim como os benefcios de Ganhos de Escala e Aprendizagem e
Inovao, juntamente com os outros, foram ratificados pelos tcnicos especialistas respondentes
atravs da anlise conjunta. Por fim, quanto anlise geral dos resultados da coleta junto aos
tcnicos do Programa Redes de Cooperao, importante salientar que ela corresponde
opinio de tcnicos especialistas, ou seja, profissionais oriundos de diferentes reas como
Administrao, Economia, Psicologia, Engenharia e Direito, os quais atuam auxiliando na
formao das redes, gerenciando-as ou prestando consultorias. Por essas caractersticas, os
resultados apresentados indicam um ponto de vista sobre o fenmeno, que pode vir a ser
divergente do ponto de vista dos representantes das empresas. O Quadro 9 sintetiza os
resultados observados com as anlises conjuntas dos fatores de gesto e dos benefcios de
redes junto aos tcnicos especialistas do Programa Redes de Cooperao.
De antemo, alguns aspectos suscitam uma curiosidade maior. Por exemplo, o modelo
de pesquisa e a coleta de dados junto unidade amostral dos empresrios tero o mesmo xito?
As diferentes caractersticas da populao e da coleta afetaro o coeficiente de Pearson e a
significncia da amostra? Os atributos de gesto e os benefcios de rede pr-definidos pelo
pesquisador tambm sero confirmados pelos respondentes? Quais os graus de importncia dos
fatores que tero semelhanas entre os tcnicos especialistas e os representantes de empresas?
Os fatores de maior importncia relativa sero Motivao e Comprometimento e Ganhos de
Escala? Os representantes das empresas realmente daro destaque para Aprendizagem e
Inovao? Essas e outras questes sero analisadas e detalhadas a seguir.







132
A T R I B U T O S
Ordem

1
Motivao e
Compromet.
2
Mecanismos
Sociais
3
Organizao
Estratgica
4
Integrao c/
Flexibilidade
5
Aspectos
Contratuais
Impor-
tncia
30,97% 19,19% 17,45% 17,04% 15,34%
Anlise
Os elementos
do fator
aumentam a
capacidade
para gerir uma
organizao
no-
hierrquica.
Os tcnicos
acreditam que,
superando as
barreiras de
motivao e
comprometi-
mento, os
demais
atributos
acabaro
desenvolvendo
-se com maior
facilidade.
H uma estreita
relao entre os
elementos deste
fator com os
elementos do
fator motivao e
comprometi-
mento.
Capital social e
confiana
propiciam um
ambiente
facilitador do
relacionamento
entre os
empresrios e
afetam a
motivao e o
comprometi-
mento e a gesto
da rede.
Os elementos
que compem
este fator so
importantes,
porm menos
decisivos para a
gesto da rede,
pois esto
atrelados a uma
viso mais ampla
e madura da rede
que nem mesmo
os tcnicos
especialistas
observam nas
redes onde
trabalham.
Os elementos
que compem
este atributo so
importantes,
porm menos
decisivos para a
gesto da rede,
pois esto
atrelados a uma
viso mais ampla
e madura da rede
que nem mesmo
os tcnicos
especialistas
observam nas
redes onde
trabalham.
A percepo dos
tcnicos de que
a administrao
da rede mais
afetada pelas
regras implcitas
dos
relacionamentos
interpessoais.
Os contratos
formais do a
orientao geral,
a credibilidade e
a segurana nos
primeiros passos
da rede, mas so
os contratos
relacionais e
informais que
mantm a rede
em evoluo.

B E N E F C I O S
Ordem
1
Ganhos de
Escala
2
Aprendizageme
Inovao
3
Proviso de
Solues
4
Reduo de
Custos e Riscos
5
Relaes Sociais
Impor-
tncia
25,29% 24,28% 17,93% 17,80% 14,70%
Anlise
Corroboram a
possibilidade
de as empresas
em conjunto
obterem
vantagens com
a ampliao da
escala e do
poder de
mercado, seja
nas relaes
com
fornecedores e
clientes, seja
na construo
de diferenciais
competitivos.
Constitui-se em
um conjunto de
elementos de
elevado
potencial para a
gerao de
diferenciais
competitivos.
Corrobora-se a
hiptese terica
de que a unio de
empresas em
redes de
cooperao
representa uma
possibilidade
concreta para os
processos
coletivos de
inovao e para a
disseminao de
inovaes.
Os tcnicos
especialistas
concedem uma
importncia
relevante ao
suporte estrutural
com tecnologias
de informao,
cursos,
consultorias,
entre outros que
uma rede de
cooperao
possa oferecer
para o
aperfeioamento
competitivo dos
seus associados.
Na viso dos
tcnicos, o
compartilhamento
de investimentos
estratgicos e a
complementao
dos ativos
atravs solues
coletivas so
benefcios que
devem ser
perseguidos.
O percentual
ratifica a
capacidade e o
potencial das
redes de
cooperao em
reduzir custos e
riscos para as
empresas
associadas.
Os elementos
deste fator no se
relacionarem
diretamente aos
ganhos
econmicos que
normalmente
esto associados
a uma
organizao
empresarial.
Os tcnicos no
fazem parte da
rede como
associados e
precisam manter
distanciamento
pessoal do grupo
considerando a
necessidade de
iseno das suas
funes na rede.

Quadro 9 - Sntese dos resultados da anlise agregada: tcnicos especialistas


133
4.1.2 Representantes de Empresas Participantes de Redes de Cooperao
A anlise a seguir apresentada abrange os resultados de duas conjoint analysis
aplicadas simultaneamente a representantes das empresas participantes do Programa Redes de
Cooperao da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do Estado do
Rio Grande do Sul (SEDAI). A primeira anlise conjunta teve como objetivo identificar junto
aos respondentes quais, entre os fatores apresentados, seriam os mais importantes para uma
competente administrao de redes de cooperao: Mecanismos Sociais, Aspectos
Contratuais, Motivao e Comprometimento, Integrao com Flexibilidade e Organizao
Estratgica. A segunda anlise conjunta objetivou identificar quais, entre os benefcios
possveis de Ganhos de Escala e de Poder de Mercado, Proviso de Solues, Aprendizagem
e Inovao, Reduo de Custos e Riscos e Relaes Sociais, previamente elencados pelo
pesquisador, teriam maior importncia para os respondentes.
A populao de estabelecimentos participantes do Programa Redes de Cooperao, nas
120 redes formadas, alcana o nmero de 2.500. A unidade amostral da anlise conjunta atingiu
443 respondentes, equivalente a 17,72% da populao. Sua caracterizao essencial para uma
anlise mais detalhada. A coleta dos dados das duas anlises conjuntas ocorreu nos meses de
janeiro e fevereiro de 2005, atravs de formulrios aplicados pelos consultores do Programa
Redes de Cooperao, sob a orientao e o acompanhamento do pesquisador. Como dito
anteriormente, optou-se pelo mtodo de perfil pleno de coleta por adequao ao tipo de
informao visada. Todos os formulrios coletados foram agregados e processados atravs do
programa estatstico SPSS verso 12.0. Os clculos estatsticos foram efetuados a partir de
dados de entrada no-mtricos. Os resultados obtidos esto expostos no Quadro 10.
Inicialmente, pode-se afirmar que, assim como na pesquisa junto aos tcnicos
especialistas, o modelo de pesquisa adotado e a coleta de dados realizada foram exitosos. Como
pode ser observado no Quadro 10, nenhum respondente foi excludo da anlise estatstica e no
ocorreram reverses na ordenao de importncia dos cartes. No obstante, o processamento
estatstico indicou uma significncia de 0,0000 e um coeficiente de Pearson de 0,981, fato que
minimiza a possibilidade de incorrees na amostra e denota uma forte associao entre as
variveis dependentes e independentes da pesquisa. Alm disso, o processamento dos dados
coletados junto aos representantes de empresas participantes de redes confirmou terem
relevncia todos os fatores previamente definidos pelo pesquisador, de forma idntica ao que
havia sido indicada pela amostra coletada junto aos tcnicos do Programa Redes de
Cooperao.


134

ARQUI VO SUMRI O

I mpor t nci a
Mdi a Ut i l i dade Fat or

-------^ At r 1 Mecani smos Soci ai s
20,05 - , 7387 - - - - Bai xo
'-------u , 7387 - - - - Al t o

---------^ At r 2 Aspect os Cont r at uai s
24,12 - , 8121 - - - - Bai xo
'---------u , 8121 - - - - Al t o

--------^ At r 3 Mot i vao e Compr omet i ment o
21,63 - , 6360 - - - Bai xo
'--------u , 6360 - - - Al t o

------^ At r 4 I nt egr ao comFl exi bi l i dade
17,43 - , 4797 - - Bai xo
'------u , 4797 - - Al t o

------^ At r 5 Or gani zao Est r at gi ca
16,78 - , 4526 - - Bai xo
'------u , 4526 - - Al t o

4, 5000 CONSTANT

Pearson's R = ,981 Significance = ,0000

Kendal l ' s t au = 1, 000 Si gni f i cance = , 0003
Kendal l ' s t au = , 333 f or 4 hol dout s Si gni f i cance = , 2485

SUBFI LE SUMMARY

No r ever sal s occur ed i n t hi s spl i t f i l e gr oup.


Quadro 10 - Resultado da anlise conjunta agregada dos atributos de gesto: representantes de
empresas
O resultado do processamento dos dados evidencia que os representantes de empresas
participantes de redes percebem a importncia dos cinco atributos de gesto de redes destacados
previamente pelo pesquisador. Os fatores identificados como Mecanismos Sociais, Aspectos
Contratuais, Motivao e Comprometimento, Integrao com Flexibilidade e Organizao
Estratgica receberam graus de importncia superiores a 16%. A anlise agregada dos dados
coletados junto aos representantes de empresas participantes de redes permite a concluso de
que a gesto de redes de cooperao afetada por todos os fatores em conjunto. No h,
segundo a viso desses respondentes, a predominncia isolada de algum dos atributos de gesto.
Esses resultados coincidem com a concluso dos tcnicos especialistas vista anteriormente.
Evidencia-se, assim, que as redes de cooperao so administradas por meio do grupo de
atributos identificados pelo pesquisador, e no por um dos atributos isoladamente.


135
A unidade amostral das empresas participantes de redes de cooperao indicou uma
importncia superior do atributo Aspectos Contratuais em relao aos demais atributos. O
grau de importncia de 24,12% alcanado pelo fator demonstra uma evidente preocupao
dos respondentes com a formalizao dos relacionamentos, com a diviso equilibrada de
direitos e deveres e tambm com a imposio de sanes para os membros que infringirem as
regras acordadas. Esse destaque denota clara preferncia do grupo por tornar as normas de
convivncia claras e precisas. Essa preferncia pode ser entendida por, no mnimo, duas
razes. Uma delas que a constituio de redes de cooperao, por ser uma forma de
organizao ainda desconhecida, gera receios e temores dos participantes (Prahalad;
Ramaswamy, 2004), amenizados somente luz da jurisdio. Outra razo, mais pragmtica,
centra-se no fato de que as aes oportunistas so latentes nos negcios e apenas a
explicitao contratual das regras pode minimiz-las (Williamson, 1985).
Paralelamente aos aspectos formais, a amostra dos representantes de empresas indicou
uma elevada importncia dos atributos Motivao e Comprometimento, com um percentual de
21,63%, e Mecanismos Sociais, com um percentual de 20,05%. A proximidade do grau de
importncia desses dois atributos, como dito anteriormente, explicada pela estreita relao dos
elementos que compem a ambos. Na opinio dos respondentes, de um lado, elementos como
laos familiares, confiana e capital social habilitam os participantes a se comprometerem mais
com a rede e, de outro, a motivao e o envolvimento na rede possibilitam aproximar os
membros, acumular capital social e gerar confiana. Juntos, eles representam mais de 40% dos
fatores da gesto de redes de cooperao, fato que indica claramente que, no entendimento das
empresas participantes, no h como administrar uma rede desconsiderando-se a motivao e o
comprometimento individual dos aspectos de grupo ligados s relaes sociais.
Os demais fatores receberam graus de importncia relativamente inferiores. O atributo
Integrao com Flexibilidade alcanou uma importncia de 17,43% e o atributo Organizao
Estratgica, de 16,78%. Os percentuais atingidos indicam que tais atributos so relevantes
gesto de redes. A menor importncia relativa, todavia, pode ser compreendida pelo fato de
esses atributos abrangerem elementos de maior amplitude, como planejamento de longo prazo,
aes estratgicas e alianas com fornecedores e clientes, muitas vezes distantes do dia-a-dia de
empresas de menor porte. Em outras palavras, os atributos denominados Integrao com
Flexibilidade e Organizao Estratgica foram considerados relativamente menos importantes
porque exigem uma viso ampla de organizao de grande escala que parte dos respondentes
ainda no possui por serem majoritariamente administradores empresas de pequeno porte.


136
Os resultados do processamento dos dados referentes aos benefcios de redes, de
acordo com a percepo dos representantes de empresas participantes de redes de cooperao,
confirmam a importncia de todos os benefcios definidos pelo pesquisador, tal como havia sido
identificado na pesquisa junto aos tcnicos especialistas. Tambm o modelo de pesquisa
adotado e a coleta de dados realizada foram exitosos. No foi necessria a excluso de nenhum
respondente para a anlise estatstica e no ocorreram reverses na ordenao de importncia
dos cartes. Semelhantemente analise anterior, a significncia de 0,0000 e o coeficiente de
Pearson de 0,969 diminuem a possibilidade de incorrees na amostra e indicam uma forte
associao entre as variveis dependentes e independentes. Os resultados do processamento
estatstico esto expostos no Quadro 11.

ARQUI VO SUMRI O

I mpor t nci a
Mdi a Ut i l i dade Fat or

-------^ At r 1 Ganhos de Escal a
19,99 - , 7122 - - - Bai xo
'-------u , 7122 - - - Al t o

---------^ At r 2 Pr ovi so de Sol ues
26,29 - , 8691 - - - - Bai xo
'---------u , 8691 - - - - Al t o

------^ At r 3 Apr endi zageme I novao
19,60 - , 6321 - - - Bai xo
'------u , 6321 - - - Al t o

-----^ At r 4 Reduo de Cust os e Ri scos
16,61 - , 4898 - - Bai xo
'-----u , 4898 - - Al t o

------^ At r 5 Rel aes Soci ai s
17,51 - , 5282 - - Bai xo
'------u , 5282 - - Al t o

4, 5000 CONSTANT

Pearson's R = ,969 Significance = ,0000

Kendal l ' s t au = , 929 Si gni f i cance = , 0006
Kendal l ' s t au = 1, 000 f or 4 hol dout s Si gni f i cance = , 0208
_

SUBFI LE SUMMARY

No r ever sal s occur ed i n t hi s spl i t f i l e gr oup.


Quadro 11 - Resultado da anlise conjunta agregada dos benefcios de redes: representantes de
empresas


137
A anlise do Quadro 11 indica uma importncia semelhante entre todos os benefcios
elencados pelo pesquisador, j que a diferena entre os fatores mais e menos importantes no
chega aos 10 pontos percentuais. Contudo, possvel identificar na percepo dos
representantes das empresas participantes de redes de cooperao uma destacada preferncia
pelo benefcio Proviso de Solues, que constitudo por elementos como infra-estrutura de
suporte, cursos e treinamentos, consultorias e tecnologias de informao. Esse elevado grau de
importncia, que alcana 26,29%, demonstra uma preocupao especial dos respondentes na
disponibilizao de servios que dificilmente seriam acessados por suas empresas de forma
isolada. Sob um outro ngulo de anlise, o percentual obtido por Proviso de Solues salienta
que as empresas participantes de redes tendem a preferir benefcios prticos, de curto prazo, que
permitam resolver questes e dificuldades pontuais, ou que venham a ampliar o desempenho e a
competitividade dos associados atravs de instrumentos e de servios gerados e disponibilizados
coletivamente.
Em uma preferncia intermediria, relativamente aos demais fatores, esto os benefcios
de Ganhos de Escala e de Aprendizagem e Inovao. No primeiro caso, a possibilidade de as
empresas obterem vantagens de escala nas relaes com fornecedores e clientes e terem uma
maior credibilidade em seu ambiente de negcios um benefcio salientado pelos respondentes,
atingindo o percentual de 19,99%. Esse elevado grau de importncia poderia ser presumido
antes da pesquisa, pois praticamente senso comum que uma das grandes vantagens de
qualquer tipo de unio a possibilidade de se juntar foras e se tornar, coletivamente, algo
maior. Do ponto de vista organizacional, essa fora se traduz em melhores negociaes, aes
com impacto amplo nos mercados consumidores e uma maior respeitabilidade e credibilidade
institucional. A elevada importncia concedida pelos representantes das empresas demonstra
exatamente a confirmao de que, atravs de uma rede de cooperao, eles conseguem obter
tais benefcios.
Contudo, o que chama a ateno a relevncia dada ao fator Aprendizagem e Inovao
pelos representantes das empresas. Considerando-se o fato de que aes como
compartilhamento de informaes e prticas de benchmarking, com vistas gerao e
disseminao de melhorias, so fundamentais ao desenvolvimento de diferenciais competitivos,
o percentual de 19,60% de importncia indica a clara inclinao dos participantes de redes nesta
direo. Alm disso, como j havia sido verificado por Balestrin (2005), a elevada importncia
alcanada por esse fator constitui-se em mais uma comprovao emprica dos postulados
tericos sobre a capacidade das redes de cooperao de propiciarem um ambiente favorvel


138
para a aprendizagem organizacional e para as inovaes. No obstante, importante salientar
que os representantes de empresas, beneficirios diretos da aprendizagem e das inovaes,
indicaram seus elementos constitutivos como vantagens to importantes quanto os
rotineiramente comentados ganhos de escala.
Logo abaixo desses dois ltimos fatores, destacou-se o fator Relaes Sociais, com
17,51% de importncia segundo a unidade amostral. Esse valor demonstra que aspectos como
amizades, laos familiares, alm da formao de um grupo social so valorizados e percebidos
como benefcios de alto grau de importncia pelos representantes das empresas participantes de
redes. Frente a esse fato, duas consideraes so possveis. Em primeiro lugar, observa-se que,
apesar de uma organizao empresarial ter foco prioritrio nas vantagens econmicas e nos
benefcios tangveis, os envolvidos nas redes de cooperao as valorizam como fonte de
relacionamentos pessoais e de benefcios intangveis e no-econmicos. Em segundo lugar,
visto que o entendimento dos representantes das empresas est diretamente associado
realidade vivenciada nas suas redes, corrobora-se o pressuposto terico de alguns
pesquisadores, como Perrow (1992), Burt (1997) e Thompson (2003), de que a participao em
redes de cooperao habilita seus associados a desenvolverem relaes sociais permanentes e,
por conseguinte, acumularem capital social, gerarem um sentimento comunitrio e criarem
slidos laos de confiana entre os membros.
Por fim, o fator Reduo de Custos e Riscos aparece como um benefcio relativamente
menos importante. O grau de 16,61% atribudo pelo conjunto de respondentes a esse fator
demonstra a capacidade das redes de cooperao em reduzir custos e riscos para os seus
associados. Por isso, os aspectos ligados elevao da lucratividade e rentabilidade das
empresas atravs de solues conjuntas foram realados como benefcios que as redes de
cooperao no devam deixar de perseguir. Todavia, o menor percentual obtido por esse fator
demonstra que a efetiva diminuio de custos e riscos por meio de aes complementares no
seja to fcil de ser percebida e realizada em redes formadas por empresas que atuam em um
mesmo segmento. Pode ser explicada tambm pelo fato de que, na percepo dos representantes
de empresas, existem meios viveis de se reduzir custos e riscos de forma isolada,
independentemente da participao em uma rede. Desse fato decorre uma comparao desigual
com os demais benefcios que so muito difceis ou mesmo impossveis de serem obtidos sem a
participao em redes de cooperao. O Quadro 12 apresenta uma sntese dos resultados obtidos
a partir da anlise quantitativa agregada realizada junto aos representantes de empresas.



139

A T R I B U T O S
Ordem

1
Aspectos
Contratuais
2
Motivao e
Compromet.
3
Mecanismos
Sociais
4
Integrao c/
Flexibilidade
5
Organizao
Estratgica
Impor-
tncia
24,12% 21,63% 20,05% 17,43% 16,78%
Anlise
H clara
preferncia do
grupo por
tornar as
normas de
convivncia
claras e
precisas.
A constituio
de redes, por
ser uma forma
de organizao
desconhecida,
gera receios e
temores dos
participantes,
amenizados
somente pela
jurisdio.
Este fator est
proximamente
relacionado aos
mecanismos
sociais, seus
elementos
possibilitam
aproximar os
membros,
acumular capital
social e gerar
confiana.
No entendimento
das empresas,
no h como
gerir uma rede
sem considerar a
motivao e o
comprometimen-
to individual.
Esse fator est
proximamente
relacionado
motivao e
compromet.
seus elementos
motivam e
habilitam os
participantes a se
envolverem mais
com a rede.
No entendimento
das empresas,
no h como
gerir uma rede
sem considerar
os elementos
relacionados aos
mecanismos
sociais.
Este atributo de
gesto foi
considerado
relativamente
menos
importante
porque seus
elementos
pressupem uma
viso ampla de
organizao de
grande escala
que parte dos
respondentes
ainda no possui
por serem
majoritariamente
administradores
empresas de
pequeno porte.
A menor
importncia
relativa pode ser
compreendida
pelo fato de esse
atributo de
gesto abranger
elementos de
maior amplitude
como planos,
aes
estratgicas e
alianas com
fornecedores e
clientes, muitas
vezes distantes
do dia-a-dia de
empresas de
menor porte.
B E N E F C I O S
Ordem
1
Proviso de
Solues
2
Ganhos de
Escala
3
Aprendizageme
Inovao
4
Relaes Sociais
5
Reduo de
Custos e Riscos
Impor-
tncia
26,29% 19,99% 19,60% 17,51% 16,61%
Anlise
Expe o fato
de que h uma
superior
preferncia por
benefcios
prticos, de
curto prazo,
que possam
melhorar a
competncia e
o desempenho
dos associados.
Demonstra a
preocupao
especial dos
respondentes
em obter
servios que
dificilmente
seriam
acessados por
suas empresas
isoladamente.
Reafirma o senso
comum de que
uma das maiores
vantagens de
qualquer unio
a possibilidade
de se juntar
foras e se tornar
maior
coletivamente.
Corrobora que,
atravs de uma
rede, as
empresas obtm
benefcios como
melhores
negociaes,
aes com
impacto amplo e
uma maior
respeitabilidade
comercial e
institucional.
Comprova de
forma emprica
os postulados
tericos sobre a
capacidade das
redes em
propiciarem a
aprendizagem
organizacional
em um ambiente
inovador.
Na viso dos
empresrios, as
aes focadas
nos elementos de
aprendizagem e
inovaes, alm
da disseminao
de melhorias, so
fundamentais ao
desenvolvimento
de diferenciais.
Apesar de uma
organizao
empresarial ter
foco prioritrio
nas vantagens
econmicas, os
envolvidos nas
redes valorizam
os benefcios
intangveis e no
-econmicos e o
crescimento dos
relacionamentos
pessoais.
Corrobora-se o
pressuposto
terico de que as
redes promovem
o acmulo de
capital social e a
gerao de laos
comunitrios e
de confiana.
O relativo menor
percentual desse
fator demonstra
que a reduo de
custos e riscos
atravs de aes
complementares
no seja to fcil
de ser percebida
e realizada.
Na percepo
dos empresrios
existem meios
viveis de se
reduzir custos e
riscos de forma
isolada, ao
contrrio dos
demais
benefcios que
demandam a
participao em
uma rede.

Quadro 12 - Sntese dos resultados da anlise agregada: representantes de empresas


140
Aps a anlise do processamento das duas conjoint analysis, algumas das questes
lanadas anteriormente foram respondidas. O modelo de pesquisa e a coleta de dados junto
unidade amostral, por exemplo, obtiveram o mesmo xito. As diferentes caractersticas da
populao e da coleta afetaram muito pouco o coeficiente de Pearson e em nada a significncia
da amostra. Os atributos de gesto e os benefcios de rede pr-definidos pelo pesquisador foram
confirmados pelos respondentes. Contudo, as demais questes suscitadas e as novas surgidas
com a anlise realizada podero ser melhor respondidas por meio de uma anlise comparativa
entre ambas as amostras. A anlise comparativa entre os resultados dos tcnicos especialistas e
dos representantes de empresas ser feita a seguir.

4.1.3 Anlise Comparativa
A presente anlise tem como intuito a busca de respostas para questes ainda no
detalhadas neste captulo. Questes como, por exemplo, se os graus de importncia dos fatores
tero semelhanas entre os tcnicos especialistas e os representantes de empresas e, ainda, se os
fatores de maior importncia relativa sero idnticos entre ambos, necessitam de uma
apreciao conjunta de ambas as amostras para serem esclarecidas. Assim, torna-se capital uma
anlise comparativa entre os resultados coletados na unidade amostral dos tcnicos especialistas
e os resultados obtidos junto a amostra de representantes das empresas participantes de redes.
Primeiramente, a anlise comparativa das percepes dos dois grupos sobre os
atributos de gesto definidos pelo pesquisador demonstra convergncias e divergncias. No
que tange s similitudes, ambos os processamentos estatsticos tiveram um nvel de
significncia de 0,0000 e um coeficiente de Pearson de 0,989 e de 0,981, garantindo, nas duas
coletas, a correo das amostras e a elevada associao entre as variveis dependentes e
independentes. Do mesmo modo, os processamentos dos dados coletados junto aos tcnicos
especialistas e aos representantes de empresas confirmaram a relevncia dos cinco fatores
previamente definidos pelo pesquisador.
Como exposto na Figura 1, nenhum dos cinco fatores indicados recebeu um grau de
importncia inferior a 15%. Esses altos nveis de importncia evidenciam que os cinco atributos
de gesto identificados pelo pesquisador so essenciais para a gesto de redes de cooperao.
Em outras palavras, como a gesto de uma rede afetada pelos cinco atributos em graus
semelhantes, seus elementos devem receber a devida ateno sob pena de no alcanar os
objetivos organizacionais.


141
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
Mecanismos Sociais Aspectos Contratuais Motivao e
Comprometimento
Integrao com
Flexibilidade
Organizao Estratgica
Atributos de Gesto
G
r
a
u

d
e

I
m
p
o
r
t

n
c
i
a

(
%
)
Tcnicos Especialistas Representantes de Empresas

Figura 1 - Anlise Comparativa dos Atributos de Gesto

Embora haja tais convergncias no todo, em alguns pontos especficos, a opinio de
tcnicos especialistas e representantes de empresas demonstram claras diferenas. A Tabela 1,
apresentada a seguir, permite a melhor visualizao dessas divergncias de percepes entre
os dois grupos de respondentes.

Tabela 1 - Anlise Comparativa dos Atributos de Gesto
Atributos de Gesto /Respondentes Tcnicos Especialistas
Representantes
de Empresas

Mecanismos Sociais 19,19% 20,05%
Aspectos Contratuais 15,34% 24,12%
Motivao e Comprometimento 30,97% 21,63%
Integrao com Flexibilidade 17,04% 17,43%
Organizao Estratgica 17,45% 16,78%
Fonte: dados coletados pelo autor.
De acordo com os dados constantes da Tabela 1, entre os cinco fatores definidos pelo
pesquisador, em dois atributos ocorrem divergncias acentuadas entre as unidades amostrais
dos tcnicos especialistas e dos representantes de empresas. Uma das diferenas encontra-se
no fator Motivao e Comprometimento. Enquanto para os tcnicos especialistas esse atributo
assume a maior importncia relativa entre os demais, na viso dos representantes de empresas


142
ele ocupa uma posio intermediria. A compreenso desse fato est na relao dos
respondentes com a rede. Para os tcnicos, muitas vezes responsveis pela conduo das
reunies e pela coordenao das atividades conjuntas, claramente perceptvel que a falta de
comprometimento e de motivao por parte das empresas participantes pode comprometer o
desenvolvimento da rede e, inclusive, do seu prprio trabalho como consultor ou mesmo
administrador. Na viso das empresas, demonstrada por seus representantes, essa percepo
exige uma autocrtica do seu efetivo envolvimento, normalmente mais difcil de ser realizada.
Entretanto, no atributo Aspectos Contratuais, as divergncias entre os grupos
aprofundam-se. Nesse atributo, h um claro conflito no entendimento da gesto de redes entre
tcnicos especialistas e representantes de empresas. Para os primeiros, ele o fator menos
relevante e, para os segundos, o mais relevante. Essa divergncia pode ser explicada de duas
formas. Uma delas est no tipo de envolvimento de cada grupo de respondentes nas redes,
pois, como os ganhos e as perdas so contabilizados pelas empresas, normal que seus
representantes atentem mais para as variveis contratuais. A outra explicao centra-se no
tempo de relacionamento na rede. Sabendo-se que o programa tem apenas cinco anos de
existncia, as redes por ele constitudas no dispem de tempo suficiente para gerar relaes
de confiana, tendo a necessidade de uma maior formalizao e de garantias contratuais
contra aes oportunistas (Waarden, 1992; Balestro, 2002).
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
Ganhos de Escala Proviso de Solues Aprendizagem e Inovao Reduao de Custos Relaes Sociais
Benefcios de Redes
G
r
a
u

d
e

I
m
p
o
r
t

n
c
i
a

(
%
)
Tcnicos Especialistas Representantes de Empresas

Figura 2 - Anlise Comparativa dos Benefcios de Redes


143
Em relao aos benefcios, a Figura 2, expe as convergncias e as divergncias.
Quanto s convergncias, todos os benefcios elencados previamente pelo pesquisador
tiveram sua importncia ratificada atravs dos processamentos dos dados coletados junto aos
tcnicos especialistas e aos representantes de empresas. O nvel de significncia de 0,0000 e o
coeficiente de Pearson de 0,977 e de 0,969 das unidades amostrais tambm foram similares nas
duas coletas. Alm disso, os percentuais apontados nos grficos confirmam que ganhos de
escala e de poder de mercado, proviso de solues, aprendizagem e inovao, reduo de
custos e riscos e relaes sociais so benefcios de alta valia para redes de cooperao, j que
no apresentaram percentuais inferiores a 14% nos dois grupos de respondentes.
Outras convergncias nas preferncias dos tcnicos especialistas e dos representantes
de empresas centram-se nos fatores Ganhos de Escala, Aprendizagem e Inovao e Reduo
de Custos e Riscos. No primeiro caso, ambos o consideram como um dos mais importantes
benefcios das redes de cooperao, o que se explica pelo j comentado fato de que uma unio
notadamente possibilita o crescimento individual por meio do conjunto. J o fator
Aprendizagem e Inovao reconhecido, de forma destacada, pelas duas unidades amostrais
como um dos trs principais benefcios de redes, demonstrando uma forte convergncia de
objetivos entre tcnicos especialistas e representantes de empresas. Por fim, o fator Reduo
de Custos e Riscos no deixa de ser considerado importante pelos dois grupos de
respondentes; porm, ambos os grupos indicam que suas variveis apresentam relativamente
menos valia que as demais. O principal motivo disso a percepo de que outros benefcios,
como Ganhos de Escala e Aprendizagem e Inovao, mostram-se bem mais atrativos nas
redes de cooperao pela grande dificuldade das empresas em obt-los de forma isolada.
A maior divergncia em relao aos benefcios de rede concentra-se no fator Proviso
de Solues, como pode ser observado na Tabela 2.

Tabela 2 - Anlise Comparativa dos Benefcios de Redes
Benefcios de Redes /Respondentes Tcnicos Especialistas
Representantes
de Empresas

Ganhos de Escala 25,29% 19,99%
Proviso de Solues 17,93% 26,29%
Aprendizagem e Inovao 24,28% 19,60%
Reduo de Custos e Riscos 17,80% 16,61%
Relaes Sociais 14,70% 17,51%
Fonte: dados coletados pelo autor.


144
Embora determinados valores apresentem diferenas de cinco pontos percentuais, em
geral, a ordem de preferncia entre os fatores muito semelhante. O nico caso discrepncia
entre os grupos situa-se no fator Proviso de Solues, o qual considerado pelo grupo dos
representantes de empresas com o benefcio de maior importncia relativa, ao passo que, pelo
grupo de tcnicos especialistas, ele assume apenas uma significncia intermediria. Esse fato
demonstra pontos de vista distintos acerca das possibilidades de uma rede de cooperao. Por
um lado, os representantes de empresas preferem que as redes tenham uma nfase pragmtica,
focada em resultados prticos, e que permitam acessar vantagens distintivas, em um curto
prazo, perante seus concorrentes fora da rede. Os tcnicos especialistas, por sua vez,
priorizam benefcios menos diretos, como Ganhos de Escala e Aprendizagem e Inovao, que
no indicam uma direo especfica do tipo de ganho obtenvel, mas que abrem possibilidades
de diferenciais menos imitveis e vantagens mais duradouras no mdio e no longo prazos. A
divergncia de pontos de vista pode decorrer da prevalncia, por parte dos representantes das
empresas, de conceitos arraigados na idia de associativismo competitivo, levando-os a
entender a rede como uma possvel soluo para suas dificuldades individuais. Os tcnicos
especialistas, sem a necessidade de solues imediatas, conseguem perceber melhor a rede
como uma organizao competitiva nica e singular, levando-os a buscar benefcios mais
amplos.
Atravs da anlise comparativa do processamento das duas conjoint analysis
mencionadas foi possvel esclarecer questes suscitadas anteriormente. Por exemplo, os graus
de importncia dos fatores assemelharam-se entre os tcnicos especialistas e os representantes
de empresas. Assim como aos tcnicos especialistas, os representantes das empresas destacaram
de modo relevante o fator Aprendizagem e Inovao, apesar de que, para eles, o benefcio mais
importante constituiu-se no fator Proviso de Solues. Evidentemente, nem todas as questes
puderam ser resolvidas. Portanto, um aprofundamento analtico faz-se necessrio, desagregando
e estratificando os respondentes. A anlise quantitativa desagregada por segmento de
respondente ser efetuada na prxima seo.


145
4.2 ANLISE QUANTITATIVA DESAGREGADA


4.2.1 Segmentao dos Respondentes
No intuito de realizar uma anlise mais detalhada dos fatores que afetam a gesto de
redes de cooperao, dividiu-se em oito segmentos caractersticos a unidade amostral de 443
representantes de empresas participantes do Programa Redes de Cooperao da SEDAI. Os
segmentos definidos foram o tempo de existncia e o nmero de postos de trabalho da
empresa, o setor de atuao, o tempo de existncia e o nmero de associados da rede na qual a
empresa est associada, alm da forma de participao na rede do respondente. As
distribuies de freqncia dos segmentos da amostra, abaixo expostos, foram realizadas com
o auxlio do programa estatstico SPSS verso 12.0.
A primeira segmentao diz respeito ao setor de atuao da rede. Entre as quatro
caractersticas de respondentes definidas, o comrcio destacou-se como o setor mais
representativo com 255 respondentes, como j havia sido salientado anteriormente. Para fins de
anlise, o segmento que abrange o setor do agronegcio foi excludo devido ao fato de que seus
seis integrantes no possuem a representatividade necessria no conjunto amostral que permita
confrontar sua compreenso do fenmeno. Entre os 437 respondentes vlidos para a anlise, o
setor comercial representa 58,4%, o setor de servio 16,5% e o setor industrial 25,2%, como
demonstra a Tabela 3.
Tabela 3 - Segmentao pelo Setor de Atuao da Rede
Segmentao Freqncia Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Cumulativo
Vlidos 1. Comrcio 255 39,5 58,4 58,4
2. Servio 72 11,1 16,5 74,8
3. Indstria 110 17,0 25,2 100,0
Total 437 67,6 100,0
Missing 4. Agronegcio 6 00,9
System 203 31,4
Total 209 32,4
Total 646 100,0
Fonte: dados coletados pelo autor.
O tempo de existncia das redes de cooperao dos respondentes , na sua maioria,
muito curto. Como citado, 389 empresas esto associadas em redes com at um ano de
existncia, caracterizando uma forte concentrao nesse quesito. Como 47 responderam que


146
participam de redes entre 2 e 4 anos e como existem somente 5 empresas em redes com mais
de 4 anos, ambos foram reunidos na escala denominada de mais de 2 anos de atuao. Apenas
um respondente foi enquadrado na escala entre 1 e 2 anos e outro no indicou sua resposta,
sendo excludos da anlise. Assim, como mostra a Tabela 4, o total de respondentes vlidos
caracteriza-se por dois extremos. De um lado, 88,2% fazem parte de redes com at um ano de
existncia e, de outro, 11,8% participam de redes existentes h mais de dois anos.

Tabela 4 - Segmentao pelo Tempo de Existncia da Rede
Segmentao Freqncia Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Cumulativo
Vlidos 1. Menos de 1 ano 389 60,2 88,2 88,2
3. Mais de 2 anos 52 08,0 11,8 100,0
Total 441 68,3 100,0
Missing 2. Entre 1 e 2 anos 1 00,2
System 204 31,6
Total 205 31,7
Total 646 100,0
Fonte: dados coletados pelo autor.

Quanto segmentao conforme o nmero de associados da rede, esta se mostrou
mais dispersa. Entre os 442 respondentes considerados na anlise, visto que um optou por no
informar sua classificao, 49,8% so parte integrante de redes com at 15 associados, 43,4%
enquadram-se em redes entre 16 e 30 associados. Como 23 empresas fazem parte de redes de
31 a 100 integrantes e 7 respondentes so membros de redes com mais de 101 associados, para
a anlise, ambos foram agrupados na escala denominada de mais de 30 associados. Os dados da
segmentao do nmero de associados da rede podem ser visualizados na Tabela 5.

Tabela 5 - Segmentao pelo Nmero de Associados da Rede
Segmentao Freqncia Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Cumulativo
Vlidos 1. Menos de 15
Associados
220 34,1 49,8 49,8
2. Entre 16 e 30
Associados
192 29,7 43,4 93,2
3. Mais de 30
Associados
30 04,6 6,8 100,0
Total 442 68,4 100,0
Missing System 204 31,6
Total 646 100,0
Fonte: dados coletados pelo autor.


147
A Tabela 6, apresenta os valores considerados na anlise dos resultados de acordo com
a forma de participao do respondente na rede. De toda a unidade amostral, 17 no souberam
indicar sua participao e 6 informaram ser funcionrios da rede. Ambos foram excludos da
anlise. Entre os respondentes vlidos para a anlise, h um equilbrio no envolvimento
efetivo junto rede. Desse total, se observados os dados de percentuais cumulativos, quase
70% mostraram-se envolvidos em nveis mdio e alto com a administrao da rede. Ainda em
relao aos respondentes efetivamente considerados na anlise, pode ser observado que h um
percentual de 30,2% dos respondentes que fazem parte da rede como associados apenas,
permitindo uma base satisfatria de comparaes entre os representantes ativamente
participantes e aqueles envolvidos menos intensamente com as decises e aes da rede.

Tabela 6 - Segmentao pela Forma de Participao na Rede
Segmentao Freqncia Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Cumulativo
Vlidos 1. Membro da
Diretoria
132 20,4 31,4 31,4
2. Membro de
Conselho /
Equipe
161 24,9 38,3 69,8
3. Associado 127 19,7 30,2 100,0
Total 420 65,0 100,0
Missing 4. Funcionrio
da Associao
6 00,9
System 220 34,1
Total 226 35,0
Total 646 100,0
Fonte: dados coletados pelo autor.

Com relao s empresas, elas foram segmentadas por tempo de existncia e nmero
de postos de trabalho. No aspecto tempo de atuao, as quatro escalas definidas foram
aproveitados na anlise. Conforme exposto na Tabela 7, entre os 439 respondentes que
informaram o tempo de existncia de sua empresa, 34,2% indicaram atuar entre 1 e 5 anos,
27,3% entre 5 e 10 anos, 26,4% entre 10 e 20 anos e 12,1% possuem a empresa h mais de 20
anos. Esse equilbrio na representatividade nas diferentes faixas de tempo demonstra que a
participao em redes de cooperao no est diretamente relacionada ao tempo de existncia
de uma empresa.



148

Tabela 7 - Segmentao pelo Tempo de Existncia da Empresa
Segmentao Freqncia Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Cumulativo
Vlidos 1. Entre 1 e 5
anos.
150 23,2 34,2 34,2
2. Entre 5 e 10
anos
120 18,6 27,3 61,5
3. Entre 10 e 20
anos
116 18,0 26,4 87,9
4. Mais de 20
anos
53 08,2 12,1 100,0
Total 439 68,0 100,0
Missing System 207 32,0
Total 646 100,0
Fonte: dados coletados pelo autor.

Outra importante segmentao para os fins desta pesquisa diz respeito ao nmero de
postos de trabalho, cujo valor indica o tamanho aproximado das empresas participantes das
redes de cooperao. Nesse quesito, pde ser observada uma maior disperso dos dados.
Foram considerados para a anlise 439 respondentes, visto que alguns deles no so
representantes de empresas, mas sim funcionrios da rede e, portanto, no apresentam o
mesmo ngulo de viso. A Tabela 8 apresenta os valores relativos classificao dos
respondentes segundo o nmero de postos de trabalho da empresa em trs diferentes faixas.


Tabela 8 - Segmentao pelo Nmero de Postos de Trabalho da Empresa
Segmentao Freqncia Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Cumulativo
Vlidos 1. Menos de 5
postos
253 39,2 57,6 57,6
2. Entre 6 e 15
postos
138 21,4 31,4 89,1
3. Mais de 15
postos
48 07,4 10,9 100,0
Total 439 68,0 100,0
Missing System 207 32,0
Total 646 100,0
Fonte: dados coletados pelo autor.



149
Entre os dados vlidos, mais da metade, ou 57,6% do total, so microempresas. Outras
120 empresas, 31,4% do total, so de pequeno porte, mantendo entre 6 e 15 postos de
trabalho. Alm disso, como 40 empresas possuem 16 ou mais postos de trabalho e somente oito
mantm mais de 50 postos de trabalho, o conjunto de 48 respondentes foi agrupado na faixa
denominada de mais de 15 postos de trabalho, tendo a representatividade de 10,9%. Conforme
a Tabela 8, o percentual cumulativo de 89,1% dos valores vlidos da unidade amostral dos
representantes das empresas permite afirmar que as redes de cooperao constitudas atravs
do Programa da SEDAI so compostas fundamentalmente por organizaes de micro e
pequeno porte.
Aps a anlise descritiva da segmentao dos respondentes, torna-se necessria uma
maior compreenso quanto s convergncias e divergncias de entendimento entre os
diferentes tipos de respondentes. Por esse motivo, na prxima seo, ser realizada a anlise
comparativa entre as respostas dos representantes de cada um dos segmentos estudados.

4.2.2 Anlise Comparativa por Segmento de Respondentes
O detalhamento analtico a seguir apresentado corresponde aos resultados da anlise
conjunta realizada junto aos representantes das empresas participantes do Programa Redes de
Cooperao da SEDAI. Para a melhor compreenso dos resultados, procedeu-se
segmentao da unidade amostral conforme as classificaes apresentadas na seo anterior.
Em cada segmento da amostra, foram realizadas anlises de varincia utilizando-se o software
estatstico SPSS 12.0 para permitir um aprofundamento comparativo sobre as diferenas de
percepes entre as diversas categorias de respondentes pesquisados. Primeiramente, os
resultados encontrados na anlise dos representantes de empresas do comrcio, do servio e
da indstria demonstram as peculiaridades da viso de cada setor de atuao, como
demonstram as Tabelas 9 e 10.
Considera-se que uma empresa do setor servio seja administrada com peculiaridades
distintas de uma empresa do setor industrial ou do setor comercial e que as empresas desses
dois ltimos setores tambm possuem suas caractersticas de gesto. Logo, plausvel
imaginar-se que as redes compostas por empresas de cada setor devero possuir suas
peculiaridades de gesto. A anlise de correlao mltipla realizada a partir da segmentao
por setores de atuao das redes confirma empiricamente a existncia de convergncias e
divergncias na viso de cada setor, conforme apresentado nas Tabelas 9 e 10.


150

Tabela 9 - Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme o Setor de Atuao
Varivel
Dependente
(I) Setor de
Atuao
(J) Setor de
Atuao
Diferena
Mdia
(I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Mecanismos
Sociais
Comrcio Servio
-1,8604 1,92544 ,334
Indstria -2,8557 1,64578 ,083
Servio Comrcio 1,8604 1,92544 ,334
Indstria -,9953 2,18709 ,649
Indstria Comrcio 2,8557 1,64578 ,083
Servio ,9953 2,18709 ,649
Aspectos
Contratuais
Comrcio Servio
5,33(*) 2,559 ,038
Indstria 7,07(*) 2,188 ,001
Servio Comrcio -5,33(*) 2,559 ,038
Indstria 1,74 2,907 ,550
Indstria Comrcio -7,07(*) 2,188 ,001
Servio -1,74 2,907 ,550
Motivao e Comrcio Servio -7,9182(*) 1,86616 ,000
Comprometim. Indstria -4,7760(*) 1,59511 ,003
Servio Comrcio 7,9182(*) 1,86616 ,000
Indstria 3,1423 2,11974 ,139
Indstria Comrcio 4,7760(*) 1,59511 ,003
Servio -3,1423 2,11974 ,139
Integrao com Comrcio Servio 2,4262 1,53120 ,114
Flexibilidade Indstria -2,8059(*) 1,30880 ,033
Servio Comrcio -2,4262 1,53120 ,114
Indstria -5,2322(*) 1,73927 ,003
Indstria Comrcio 2,8059(*) 1,30880 ,033
Servio 5,2322(*) 1,73927 ,003
Organizao Comrcio Servio 2,0266 1,86486 ,278
Estratgica Indstria 3,3727(*) 1,59400 ,035
Servio Comrcio -2,0266 1,86486 ,278
Indstria 1,3461 2,11827 ,525
Indstria Comrcio -3,3727(*) 1,59400 ,035
Servio -1,3461 2,11827 ,525
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.


151

Tabela 10 - Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme o Setor de Atuao
Varivel
Dependente
(I) Setor de
Atuao
(J) Setor de
Atuao
Diferena
Mdia
(I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Servio 4,5155(*) 1,73042 ,009 Comrcio
Indstria -,7946 1,47909 ,591
Comrcio -4,5155(*) 1,73042 ,009 Servio
Indstria -5,3101(*) 1,96557 ,007
Comrcio ,7946 1,47909 ,591
Ganhos de Escala
Indstria
Servio 5,3101(*) 1,96557 ,007
Servio 8,0374(*) 2,27212 ,000 Comrcio
Indstria 6,8756(*) 1,94211 ,000
Comrcio -8,0374(*) 2,27212 ,000 Servio
Indstria -1,1618 2,58087 ,653
Comrcio -6,8756(*) 1,94211 ,000
Proviso de
Solues
Indstria
Servio 1,1618 2,58087 ,653
Servio -3,5602(*) 1,71247 ,038 Comrcio
Indstria -2,8966(*) 1,46374 ,048
Comrcio 3,5602(*) 1,71247 ,038 Servio
Indstria ,6636 1,94517 ,733
Comrcio 2,8966(*) 1,46374 ,048
Aprendizagem e
Inovao
Indstria
Servio -,6636 1,94517 ,733
Servio -8,2598(*) 1,73876 ,000 Comrcio
Indstria -2,3304 1,48621 ,118
Comrcio 8,2598(*) 1,73876 ,000 Servio
Indstria 5,9293(*) 1,97503 ,003
Comrcio 2,3304 1,48621 ,118
Reduo de
Custos e Riscos
Indstria
Servio -5,9293(*) 1,97503 ,003
Servio -,7325 1,61267 ,650 Comrcio
Indstria -,8535 1,37844 ,536
Comrcio ,7325 1,61267 ,650 Servio
Indstria -,1210 1,83182 ,947
Comrcio ,8535 1,37844 ,536
Relaes Sociais
Indstria
Servio ,1210 1,83182 ,947
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.




152
Os representantes de redes de cooperao do setor comercial apresentam percepes
convergentes com os representantes dos demais setores na maior parte dos fatores
identificados. Todavia, o que se destaca so as divergncias em relao aos outros dois setores
nos atributos Aspectos Contratuais e Motivao e Comprometimento, bem como, nos
benefcios Proviso de Solues e Aprendizagem e Inovao, identificadas pelas clulas
demarcadas nas tabelas. No que tange aos atributos de gesto, os representantes das redes do
setor comercial ressaltam a importncia dos elementos contratuais e relegam a um plano
inferior os elementos ligados motivao e ao comprometimento, assim como valorizam mais
os ganhos derivados de solues proporcionadas por meio da rede e no atribuem similar
valor aos ganhos de aprendizagem e de inovao, como pode ser visualizado nas Tabelas 11 e
12.
As mdias dos respondentes de cada setor apresentados nas Tabelas 11 e 12
evidenciam tais divergncias. No obstante o grupo de representantes do setor comercial ser
predominante, fato que condiciona a mdia total s respostas desse grupo, as diferenas de
viso deste para os outros dois setores so claras. No fator Aspectos Contratuais, por exemplo,
as redes do setor comercial destacam-no como o principal atributo de gesto, ao passo que as
demais o classificam como um fator de importncia mdia. Demonstra-se, portanto, que os
respondentes do setor comercial esto mais arraigados nas questes formais e nelas se
sustentam para realizar as aes conjuntas. Por outro lado, no concedem a mesma
importncia aos elementos do fator Motivao e Comprometimento. Enquanto o setor de
servios (27,13%) e o industrial (23,98%) os consideram destacadamente como o principal
fator, para o setor comercial, ele tem apenas uma influncia mdia na gesto da rede
(19,21%).
Quanto aos benefcios, os representantes de redes que atuam no comrcio entendem
que o principal ganho advm de solues disponibilizadas aos associados (29,46%). Essa
viso, no corroborada pelos outros setores, demonstra uma preocupao pontual com a
competitividade no ponto de venda, atrelada ainda aos conceitos da rede como uma tbua de
salvao para as dificuldades individuais. Confirmando esse entendimento, o benefcio da
Aprendizagem e Inovao possui uma baixa relevncia aos representantes do setor comercial
(18,28%), principalmente se comparado aos dos servios (21,84%) e aos da indstria
(21,18%). Em resumo, as empresas do comrcio preferem que sejam oferecidas solues
prontas e rpidas pela rede a que elas sejam construdas em processos conjuntos de inovao
ou mesmo de melhorias por meio de aprendizagem.


153
Tabela 11 - Grau de Importncia dos Atributos Conforme o Setor de Atuao
Varivel Dependente Setor de Atuao N Mdia Desvio Padro
Comrcio 255 18,8387 ,86277
Servio 72 20,6990 1,76369
Indstria 110 21,6944 1,47891
Mecanismos Sociais
Total 437 19,8640 ,69119
Comrcio 255 26,7500 1,342
Servio 72 21,4300 1,820
Indstria 110 19,6900 1,475
Aspectos Contratuais
Total 437 24,1000 ,928
Comrcio 255 19,2086 ,86784
Servio 72 27,1268 1,95635
Indstria 110 23,9845 1,17361
Motivao e
Comprometimento
Total 437 21,7154 ,68399
Comrcio 255 17,1829 ,72538
Servio 72 14,7567 1,09058
Indstria 110 19,9888 1,18973
Integrao com
Flexibilidade
Total 437 17,4895 ,55354
Comrcio 255 18,0160 ,93632
Servio 72 15,9894 1,56993
Indstria 110 14,6434 1,13186
Organizao
Estratgica
Total 437 16,8332 ,67058
Fonte: dados coletados pelo autor.

Tabela 12 - Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o Setor de Atuao
Varivel Dependente Setor de Atuao N Mdia Desvio Padro
Comrcio 255 20,4098 ,86548
Servio 72 15,8943 1,32798
Indstria 110 21,2044 1,13457
Ganhos de Escala
Total 437 19,8658 ,62478
Comrcio 255 29,4640 1,16354
Servio 72 21,4267 1,93980
Indstria 110 22,5885 1,25473
Proviso de Solues
Total 437 26,4091 ,83099
Comrcio 255 18,2833 ,81127
Servio 72 21,8435 1,70864
Indstria 110 21,1799 1,07693
Aprendizagem e
Inovao
Total 437 19,5990 ,61702
Comrcio 255 14,6351 ,79543
Servio 72 22,8949 1,50731
Indstria 110 16,9655 1,32580
Reduo de custos e
Riscos
Total 437 16,5826 ,63787
Comrcio 255 17,2075 ,76102
Servio 72 17,9400 1,61790
Indstria 110 18,0610 1,02024
Relaes Sociais
Total 437 17,5430 ,57704
Fonte: dados coletados pelo autor.


154
Por sua vez, os representantes as redes do setor servios tambm possuem
particularidades de entendimento que os diferem dos demais setores. De acordo com as
Tabelas 9 e 10, uma das diferenas est centrada no fato de que, ao contrrio dos demais
setores, os representantes dos servios enxergam na Reduo de Custos e Riscos o maior
benefcio. Conforme a Tabela 12, as redes do setor servio buscam com maior intensidade a
minorao de seus custos e de seus riscos, ao contrrio dos outros dois setores. Outra
caracterstica distintiva do setor a pequena importncia demonstrada em relao ao
benefcio Ganhos de Escala. Os representantes das empresas ligadas aos servios indicaram
que os ganhos derivados da escala da rede so menos importantes do que os demais
benefcios, contrariando o senso comum de que as empresas unem-se somente para melhorar
seu poder de mercado e suas negociaes. Para os respondentes do setor servios, os fatores
redues de custos, proviso de solues e inovao so mais importantes. Uma das principais
causas para essa viso situa-se na gnese da atividade econmica do setor, cujo sucesso
depende muito mais dos elementos ligados qualificao do servio em si do que
quantidade ou mesmo ao preo que possa ser oferecido.
O setor industrial tambm apresenta vises divergentes em relao aos setores do
comrcio e do servio no que diz respeito aos atributos de gesto. Conforme a anlise de
correlao mltipla apresentada na Tabela 9, o fator Integrao com Flexibilidade possui uma
diferena significativa, visto que o setor industrial considera-o um atributo com grande
relevncia se comparado com os demais setores. Os valores apresentados na Tabela 11
mostram que as redes de cooperao industrial percebem claramente a necessidade de integrar
atividades, complementares ou no, sem perder a agilidade, a flexibilidade e a possibilidade
de customizao de seus produtos. Destaca-se que o referencial terico desenvolvido sobre o
tema da integrao e da flexibilidade centra-se prioritariamente em empresas industriais
(Piore; Sabel, 1984; Capecchi, 1990; Best, 1990). Os percentuais de importncia aqui
verificados corroboram os estudos citados, realando, alm disso, a potencialidade das redes
de cooperao do setor industrial para combinar integrao com flexibilidade. Em suma, o
desafio de produzir em larga escala e, ao mesmo tempo, de maneira customizada entendido
pelos respondentes do setor industrial como um dos atributos mais importantes da gesto de
redes de cooperao.
Outra anlise necessria sobre a viso das empresas participantes de redes de
cooperao diz respeito segmentao conforme ao tamanho da rede. Nesta pesquisa, o
tamanho da rede identificado atravs do nmero de empresas a ela associadas. Os resultados


155
encontrados na anlise dos representantes de redes com menos de 15 associados, entre 16 e 30
associados e mais de 30 associados apontaram as especificidades das redes de tamanho
pequeno, mdio e grande, conforme pode ser observado nas Tabelas 13 e 14,

Tabela 13 - Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme o N de Associados
Varivel
Dependente
(I) N de
Associados
(J) N de
Associados
Diferena
Mdia
(I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Entre 16 e 30 Assoc. -,1322 1,42925 ,926 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 4,1112 2,81657 ,145
Menos de 15 Assoc. ,1322 1,42925 ,926 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 4,2434 2,84111 ,136
Menos de 15 Assoc. -4,1112 2,81657 ,145
Mecanismos
Sociais
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. -4,2434 2,84111 ,136
Entre 16 e 30 Assoc. 1,14 1,912 ,553 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. -4,80 3,768 ,204
Menos de 15 Assoc. -1,14 1,912 ,553 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. -5,93 3,801 ,119
Menos de 15 Assoc. 4,80 3,768 ,204
Aspectos
Contratuais
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. 5,93 3,801 ,119
Entre 16 e 30 Assoc. -,9660 1,40779 ,493 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 2,7903 2,77426 ,315
Menos de 15 Assoc. ,9660 1,40779 ,493 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 3,7562 2,79843 ,180
Menos de 15 Assoc. -2,7903 2,77426 ,315
Motivao e
Comprometimento
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. -3,7562 2,79843 ,180
Entre 16 e 30 Assoc. -2,0486 1,13935 ,073 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. -,1046 2,24527 ,963
Menos de 15 Assoc. 2,0486 1,13935 ,073 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 1,9440 2,26483 ,391
Menos de 15 Assoc. ,1046 2,24527 ,963
Integrao com
Flexibilidade
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. -1,9440 2,26483 ,391
Entre 16 e 30 Assoc. 2,0120 1,37632 ,144 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. -2,0000 2,71226 ,461
Menos de 15 Assoc. -2,0120 1,37632 ,144 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. -4,0120 2,73589 ,143
Menos de 15 Assoc. 2,0000 2,71226 ,461
Organizao
Estratgica
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. 4,0120 2,73589 ,143
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.



156
Tabela 14 - Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme o N de Associados
Varivel
Dependente
(I) N de
Associados
(J) N de
Associados
Diferena
Mdia
(I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Entre 16 e 30 Assoc. 3,3337(*) 1,28214 ,010 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 6,1306(*) 2,52666 ,016
Menos de 15 Assoc. -3,3337(*) 1,28214 ,010 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 2,7969 2,54867 ,273
Menos de 15 Assoc. -6,1306(*) 2,52666 ,016
Ganhos de Escala
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. -2,7969 2,54867 ,273
Entre 16 e 30 Assoc. -4,0509(*) 1,68460 ,017 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. -14,8831(*) 3,31977 ,000
Menos de 15 Assoc. 4,0509(*) 1,68460 ,017 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. -10,8322(*) 3,34869 ,001
Menos de 15 Assoc. 14,8831(*) 3,31977 ,000
Proviso de
Solues
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. 10,8322(*) 3,34869 ,001
Entre 16 e 30 Assoc. -,2104 1,26521 ,868 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 4,8919 2,49329 ,050
Menos de 15 Assoc. ,2104 1,26521 ,868 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 5,1023(*) 2,51501 ,043
Menos de 15 Assoc. -4,8919 2,49329 ,050
Aprendizagem e
Inovao
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. -5,1023(*) 2,51501 ,043
Entre 16 e 30 Assoc. 2,3763 1,31290 ,071 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 3,7773 2,58729 ,145
Menos de 15 Assoc. -2,3763 1,31290 ,071 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 1,4011 2,60983 ,592
Menos de 15 Assoc. -3,7773 2,58729 ,145
Reduo de Custos
e Riscos
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. -1,4011 2,60983 ,592
Entre 16 e 30 Assoc. -1,4477 1,18798 ,224 Menos de 15 Assoc.
Mais de 30 Assoc. ,0857 2,34110 ,971
Menos de 15 Assoc. 1,4477 1,18798 ,224 Entre 16 e 30 Assoc.
Mais de 30 Assoc. 1,5335 2,36150 ,516
Menos de 15 Assoc. -,0857 2,34110 ,971
Relaes Sociais
Mais de 30 Assoc.
Entre 16 e 30 Assoc. -1,5335 2,36150 ,516
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.
A primeira constatao relevante da anlise de correlao mltipla apresentada na
Tabela 13 que no h a identificao de diferenas significativas entre as mdias dos
respondentes de cada grupo no que se refere aos atributos de gesto de redes. Os resultados
indicam a convergncia das vises de redes com tamanhos distintos. Ratificada pelos dados
da Tabela 15, a semelhana das respostas para fatores evidencia o fato de que os cinco
elementos de gesto de redes elencados pelo pesquisador so considerados relevantes pelos
representantes das empresas independentemente do tamanho da rede.


157
No entanto, de acordo com os dados da Tabela 14, a percepo dos respondentes
quanto valorao dos benefcios apresentam significativas diferenas. Baseado nos dados da
Tabela 16, observa-se que redes com menos de 15 associados valorizam mais o benefcio
Ganhos de Escala do que as redes com maior nmero de associados. Essa valorizao decorre,
primeiro, da incapacidade em obter os benefcios da escala pelo prprio tamanho reduzido da
rede e, segundo, da percepo de que as empresas participantes de redes mais numerosas
acabam beneficiando-se efetivamente da maior escala e maior poder de mercado. No outro
extremo, observa-se que as redes com mais de 30 associados valorizam em menor grau o
benefcio Aprendizagem e Inovao em relao s redes menores. As diferenas entre os
valores mdios expostos na Tabela 16 indicam que redes mais numerosas podem ter
dificuldades em concatenar esforos de inovao ou mesmo em gerar um ambiente propcio
ao aprendizado se comparadas com redes mdias, j que o maior valor relativo do benefcio
foi percebido pelas redes entre 16 e 30 associados.
Tabela 15 - Grau de Importncia dos Atributos Conforme o N de Associados
Varivel Dependente N Associados N Mdia
Desvio
Padro
Menos de 15 Assoc. 220 20,2865 1,08806
Entre 16 e 30 Assoc. 192 20,4187 ,92783
Mais de 30 Assoc. 30 16,1753 1,95693
Mecanismos Sociais
Total 442 20,0649 ,68861
Menos de 15 Assoc. 220 24,2900 1,303
Entre 16 e 30 Assoc. 192 23,1600 1,383
Mais de 30 Assoc. 30 29,0900 3,809
Aspectos
Contratuais
Total 442 24,1200 ,921
Menos de 15 Assoc. 220 21,3713 ,97530
Entre 16 e 30 Assoc. 192 22,3372 1,01288
Mais de 30 Assoc. 30 18,5810 2,57028
Motivao e
Comprometimento
Total 442 21,6015 ,67795
Menos de 15 Assoc. 220 16,5220 ,85304
Entre 16 e 30 Assoc. 192 18,5706 ,71903
Mais de 30 Assoc. 30 16,6267 2,25056
Integrao com
Flexibilidade
Total 442 17,4190 ,54959
Menos de 15 Assoc. 220 17,5270 ,96564
Entre 16 e 30 Assoc. 192 15,5150 ,96745
Mais de 30 Assoc. 30 19,5270 2,62795
Organizao
Estratgica
Total 442 16,7888 ,66390
Fonte: dados coletados pelo autor.


158
Tabela 16 - Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o N de Associados
Varivel Dependente N Associados N Mdia
Desvio
Padro
Menos de 15 Assoc. 220 21,8482 ,96072
Entre 16 e 30 Assoc. 192 18,5145 ,84497
Mais de 30 Assoc. 30 15,7177 1,95820
Ganhos de Escala
Total 442 19,9840 ,62324
Menos de 15 Assoc. 220 23,5339 1,10551
Entre 16 e 30 Assoc. 192 27,5848 1,26463
Mais de 30 Assoc. 30 38,4170 3,42323
Proviso de Solues
Total 442 26,3038 ,82954
Menos de 15 Assoc. 220 19,8625 ,88860
Entre 16 e 30 Assoc. 192 20,0730 ,89560
Mais de 30 Assoc. 30 14,9707 2,29667
Aprendizagem e
Inovao
Total 442 19,6219 ,61091
Menos de 15 Assoc. 220 17,8827 ,97807
Entre 16 e 30 Assoc. 192 15,5064 ,87987
Mais de 30 Assoc. 30 14,1053 1,88775
Reduo de custos e
Riscos
Total 442 16,5941 ,63404
Menos de 15 Assoc. 220 16,8727 ,86540
Entre 16 e 30 Assoc. 192 18,3205 ,76922
Mais de 30 Assoc. 30 16,7870 2,56821
Relaes Sociais
Total 442 17,4958 ,57189
Fonte: dados coletados pelo autor.

Entretanto, as divergncias mais significativas entre as mdias dos respondentes na
anlise de correlao conforme o tamanho da rede encontram-se no benefcio Proviso de
Solues. Todos os trs segmentos de nmero de associados entendem ser relevante esse
benefcio, porm o grau de importncia muda conforme o tamanho da rede. Assim, as redes
pequenas, com menos de 15 associados, as quais ainda no conseguem oferecer muitas
solues aos associados, apresentam uma mdia de 23,53%. As redes mdias, entre 16 e 30
associados, que oferecem mais solues, apontam uma mdia de 27,58%. As redes grandes,
com mais de 30 associados e, por isso, com condies de oferecer melhores solues,
alcanam a mais alta mdia do benefcio, 38,42%. Essa relao direta entre o tamanho da rede
e o valor atribudo Proviso de Solues, juntamente com os Ganhos de Escala e de Poder
de Mercado, demonstra que boa parte dos benefcios obtenveis atravs das redes de
cooperao depende do contnuo crescimento do nmero de membros da rede.


159
Seguindo a anlise sobre a viso dos respondentes, torna-se fundamental identificar as
peculiaridades segundo o tempo de existncia da rede. Como os grupos iniciais de
respondentes acabaram sendo reagrupados em apenas dois grupos, menos de um ano de
existncia e mais de dois anos de existncia, no foi possvel a realizao de uma anlise de
correlao mltipla entre grupos, sendo, ento, substituda pela anlise Anova entre os dois
agrupamentos. Os resultados da Anova so expostos nas Tabelas 17 e 18.
Tabela 17 - Anlise Anova dos Atributos Conforme o Tempo da Rede
Varivel Dependente
Soma dos
quadrados
Mdia F Sig.
Mecanismos Sociais
Between
Groups
1206,928 1206,928 5,820 ,016
Total 92429,603
Aspectos
Contratuais
Between
Groups
1721,351 1721,351 4,618 ,032
Total 165491,074
Motivao e
Comprometimento
Between
Groups
104,035 104,035 ,511 ,475
Total 89589,123
Integrao com
Flexibilidade
Between
Groups
1290,933 1290,933 9,842 ,002
Total 58876,491
Organizao
Estratgica
Between
Groups
1552,114 1552,114 8,184 ,004
Total 85913,850
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.
Tabela 18 - Anlise Anova dos Benefcios Conforme o Tempo da Rede
Varivel Dependente
Soma dos
quadrados
Mdia F Sig.
Ganhos de Escala Between
Groups
424,113 424,113 2,479 ,116
Total 75534,961
Proviso de Solues Between
Groups
1,308 1,308 ,004 ,948
Total 132499,245
Aprendizagem e
Inovao
Between
Groups
394,900 394,900 2,409 ,121
Total 72361,591
Reduo de Custos e
Riscos
Between
Groups
2093,478 2093,478 12,094 ,001
Total 78083,667
Relaes Sociais Between
Groups
41,284 41,284 ,286 ,593
Total 63444,028
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.


160
Tendo como base os resultados apresentados, pode-se perceber uma clara diferena
entre a viso quanto aos atributos essenciais da gesto de redes conforme o tempo de atuao
das redes nas quais os respondentes fazem parte. Entre os cinco fatores elencados, apenas no
fator Motivao e Comprometimento nota-se uma convergncia. Nos demais quatro fatores,
as divergncias so significativas. De maneira antagnica, no que diz respeito aos benefcios,
observada uma divergncia somente na Reduo de Custos e Riscos.
As Tabelas 19 e 20, expressam com maiores detalhes as divergncias e convergncias
entre as vises dos respondentes das redes com menos de um ano e mais de dois anos de
existncia. Participantes das redes mais antigas valorizam sobremaneira os Mecanismos
Sociais, ao passo que participantes das redes novas do importncia maior aos Aspectos
Contratuais. Essas evidncias confirmam o pressuposto terico de que a confiana requer
tempo e relacionamentos sucessivos para se desenvolver e assumir seu papel na gesto de
uma rede (Gambetta, 1988). Tambm confirmam que, em redes nascentes, a menor influncia
desses mecanismos complementada por meio de normas, procedimentos e salvaguardas
formais entre os envolvidos no intuito de garantir direitos e deveres (Grandori, 1997; Handy,
1997).
Paralelamente, observa-se ainda que os participantes de redes com menos de um ano
de atuao valorizam mais o fator Organizao Estratgica do que os participantes das redes
maduras e que esses ltimos do maior importncia ao fator Integrao com Flexibilidade do
que os participantes das redes mais jovens. Tais divergncias demonstram que estas ltimas
esto centradas em desenvolver diferenciais estratgicos que possibilitem avanos
competitivos ao grupo como um todo e, com o transcorrer do tempo, comeam a perceber
igualmente a necessidade de aliar a flexibilidade e agilidade individual a esses diferenciais
coletivos.
No que diz respeito aos benefcios, a Tabela 20 detalha a maior convergncia de
vises entre os dois grupos. Todavia, pequenos diferenciais podem ser observados nos
benefcios Relaes Sociais, Ganhos de Escala e Aprendizagem e Inovao, cujas vantagens
so mais intensamente percebidas pelos representantes de redes com maior tempo de atuao
do que os representantes das redes com menos de um ano de vida. A maior divergncia est,
porm, no benefcio Reduo de Custos e Riscos, o qual os respondentes de redes com menos
tempo de atuao acreditam ter uma importncia menor em relao aos demais benefcios. Tal
percepo no corroborada pelos representantes das redes com mais de dois anos de
existncia.


161
Tabela 19 - Grau de Importncia dos Atributos Conforme o Tempo da Rede
Varivel Dependente
Tempo de
Existncia da
Rede
N Mdia
Desvio
Padro
Menos de 1 ano 389 19,4914 ,74449
Mais de 2 anos 52 24,6210 1,66750
Mecanismos Sociais
Total 441 20,0962 ,68946
Menos de 1 ano 389 24,8700 ,992
Mais de 2 anos 52 18,7500 2,385
Aspectos Contratuais
Total 441 24,1500 ,923
Menos de 1 ano 389 21,4446 ,74015
Mais de 2 anos 52 22,9506 1,59156
Motivao e
Comprometimento
Total 441 21,6221 ,67917
Menos de 1 ano 389 16,7905 ,59244
Mais de 2 anos 52 22,0956 1,31818
Integrao com
Flexibilidade
Total 441 17,4160 ,55083
Menos de 1 ano 389 17,3994 ,71867
Mais de 2 anos 52 11,5823 1,41380
Organizao
Estratgica
Total 441 16,7135 ,66111
Fonte: dados coletados pelo autor.
Tabela 20 - Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o Tempo da Rede
Varivel Dependente
Tempo de
Existncia da
Rede
N Mdia
Desvio
Padro
Menos de 1 ano 389 19,5952 ,68081
Mais de 2 anos 52 22,6360 1,39411
Ganhos de Escala
Total 441 19,9537 ,62392
Menos de 1 ano 389 26,2321 ,89359
Mais de 2 anos 52 26,0633 2,12534
Proviso de Solues
Total 441 26,2122 ,82634
Menos de 1 ano 389 19,3204 ,66283
Mais de 2 anos 52 22,2546 1,46034
Aprendizagem e
Inovao
Total 441 19,6664 ,61067
Menos de 1 ano 389 17,4283 ,67986
Mais de 2 anos 52 10,6725 1,53240
Reduo de Custos e
Riscos
Total 441 16,6317 ,63436
Menos de 1 ano 389 17,4236 ,61676
Mais de 2 anos 52 18,3723 1,50277
Relaes Sociais
Total 441 17,5355 ,57181
Fonte: dados coletados pelo autor.


162
Alm das anlises efetuadas sobre as peculiaridades das redes outras correlaes
esclarecedoras podem ser realizadas com respeito s prprias caractersticas dos respondentes.
Uma delas relaciona-se com o grau de envolvimento do respondente em sua rede.
Respondentes mais envolvidos costumam assumir funes na diretoria da rede, enquanto
aqueles mediamente participativos compem os conselhos de deciso, e as equipes de ao.
Por ltimo, os respondentes com um envolvimento menos intenso na rede so caracterizados
como associados. A anlise de correlao mltipla desses grupos permitiu identificar as
convergncias e divergncias de viso dos respondentes de acordo com o seu maior ou menor
envolvimento junto rede de cooperao. Os resultados podem ser visualizados nas Tabelas
21 e 22.
Os resultados da anlise de correlao mltipla expostos nas Tabelas 21 e 22
demonstram com clareza que o tipo de envolvimento do respondente em sua rede pouco afeta
a forma como ele percebe os atributos de gesto e os benefcios das redes. Ocorrem
pouqussimas divergncias de percepo entre os membros da diretoria, os membros de
conselhos ou equipes de ao e os associados. Nos atributos relacionados gesto, em geral,
todos convergem. Observando-se a Tabela 21, nota-se que apenas nos atributos Aspectos
Contratuais e Integrao com Flexibilidade surgem algumas divergncias, principalmente em
relao aos membros da diretoria.
No caso do fator Aspectos Contratuais, eles so relativamente menos importantes para
os membros da diretoria da rede. Como mostra a Tabela 23, por estarem mais envolvidos com
o dia-a-dia da rede do que os associados, os membros de diretoria controlam mais facilmente
o desenvolvimento da rede. Por outro lado, os associados, pelo distanciamento da rotina da
rede, precisam de um amparo maior nos instrumentos formais de acompanhamento e controle.
No caso do fator Integrao com Flexibilidade, a divergncia entre membros de diretoria e
membros de conselhos e equipes menos perceptvel. Centra-se na idia de que os membros
da diretoria acreditam mais na necessidade de flexibilidade e agilidade da rede do que as
equipes e os conselhos, que preferem centralizar ao e deciso dentro de sua prpria rbita e
manter em toda a rede, sempre que possvel, o padro estabelecido internamente nos pequenos
grupos.



163
Tabela 21 - Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme a Participao
Varivel
Dependente
(I) Participao
na Rede
(J) Participao na
Rede
Diferena
Mdia
I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Membro de Conselho -,2882 1,70963 ,866 Membro da
Diretoria
Associado ,5806 1,80980 ,749
Membro de Diretoria ,2882 1,70963 ,866 Membro de
Conselho/Equipe
Associado ,8688 1,72803 ,615
Membro de Diretoria -,5806 1,80980 ,749
Mecanismos Sociais
Associado
Membro de Conselho -,8688 1,72803 ,615
Membro de Conselho -3,62 2,300 ,116 Membro da
Diretoria
Associado -5,05(*) 2,435 ,039
Membro de Diretoria 3,62 2,300 ,116 Membro de
Conselho/Equipe
Associado -1,43 2,325 ,538
Membro de Diretoria 5,05(*) 2,435 ,039
Aspectos
Contratuais
Associado
Membro de Conselho 1,43 2,325 ,538
Membro de Conselho ,2297 1,67818 ,891 Membro da
Diretoria
Associado 3,1856 1,77650 ,074
Membro de Diretoria -,2297 1,67818 ,891 Membro de
Conselho/Equipe
Associado 2,9559 1,69624 ,082
Membro de Diretoria -3,1856 1,77650 ,074
Motivao e
Comprometimento
Associado
Membro de Conselho -2,9559 1,69624 ,082
Membro de Conselho 4,1483(*) 1,34562 ,002 Membro da
Diretoria
Associado 1,8957 1,42446 ,184
Membro de Diretoria -4,1483(*) 1,34562 ,002 Membro de
Conselho/Equipe
Associado -2,2526 1,36010 ,098
Membro de Diretoria -1,8957 1,42446 ,184
Integrao com
Flexibilidade
Associado
Membro de Conselho 2,2526 1,36010 ,098
Membro de Conselho -,4694 1,65891 ,777 Membro da
Diretoria
Associado -,6086 1,75610 ,729
Membro de Diretoria ,4694 1,65891 ,777 Membro de
Conselho/Equipe
Associado -,1392 1,67675 ,934
Membro de Diretoria ,6086 1,75610 ,729
Organizao
Estratgica
Associado
Membro de Conselho ,1392 1,67675 ,934
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.


164
Tabela 22 - Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme a Participao
Varivel
Dependente
(I) Participao
na Rede
(J) Participao na
Rede
Diferena
Mdia
(I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Membro de Conselho ,5431 1,55650 ,727 Membro da
Diretoria
Associado -,2032 1,64769 ,902
Membro de Diretoria -,5431 1,55650 ,727 Membro de
Conselho/Equipe
Associado -,7463 1,57325 ,636
Membro de Diretoria ,2032 1,64769 ,902
Ganhos de Escala
Associado
Membro de Conselho ,7463 1,57325 ,636
Membro de Conselho -2,9634 2,07897 ,155 Membro da
Diretoria
Associado -5,3525(*) 2,20078 ,015
Membro de Diretoria 2,9634 2,07897 ,155 Membro de
Conselho/Equipe
Associado -2,3891 2,10134 ,256
Membro de Diretoria 5,3525(*) 2,20078 ,015
Proviso de
Solues
Associado
Membro de Conselho 2,3891 2,10134 ,256
Membro de Conselho ,2182 1,51280 ,885 Membro da
Diretoria
Associado 3,6475(*) 1,60144 ,023
Membro de Diretoria -,2182 1,51280 ,885 Membro de
Conselho/Equipe
Associado 3,4294(*) 1,52908 ,025
Membro de Diretoria -3,6475(*) 1,60144 ,023
Aprendizagem e
Inovao
Associado
Membro de Conselho -3,4294(*) 1,52908 ,025
Membro de Conselho 2,1528 1,58201 ,174 Membro da
Diretoria
Associado 2,0943 1,67470 ,212
Membro de Diretoria -2,1528 1,58201 ,174 Membro de
Conselho/Equipe
Associado -,0585 1,59903 ,971
Membro de Diretoria -2,0943 1,67470 ,212
Reduo de Custos
e Riscos
Associado
Membro de Conselho ,0585 1,59903 ,971
Membro de Conselho ,0497 1,43610 ,972 Membro da
Diretoria
Associado -,1857 1,52024 ,903
Membro de Diretoria -,0497 1,43610 ,972 Membro de
Conselho/Equipe
Associado -,2353 1,45155 ,871
Membro de Diretoria ,1857 1,52024 ,903
Relaes Sociais
Associado
Membro de Conselho ,2353 1,45155 ,871
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.



165
No que se refere aos benefcios, as divergncias so mais marcantes. Como mostra a
Tabela 21, corroborada pela Tabela 24, h uma forte diferena na percepo do grupo dos
associados em relao aos demais grupos de respondentes no que diz respeito ao benefcio
Aprendizagem e Inovao. Enquanto os membros da diretoria, do conselho e das equipes
realam sua grande importncia, os associados concedem-lhe um valor relativamente baixo
quando comparados aos demais benefcios. Considerando-se que os associados tm o menor
envolvimento com o dia-a-dia da rede, o resultado confirma empiricamente que
Aprendizagem e Inovao relaciona-se diretamente com o compartilhamento de idias e
informaes, o envolvimento pr-ativo e a interao colaborativa (Ebers, 1997; Gulati 1998,
Powell, 1998; Schibany; Polt, 2001). Portanto, quem participa de modo recorrente e mais
ativo e dos contatos pessoais com os demais associados da rede, no caso os membros da
diretoria, dos conselhos e das equipes de ao, mais obtm e melhor percebe os ganhos de
aprendizagem e de inovao por meio das redes. Os resultados das Tabelas 22 e 24 tambm
evidenciam que para, os associados menos participativos da rede, o maior benefcio percebido
a Proviso de Solues, ou seja, preferem respostas prontas e pontuais s suas questes.
Tabela 23 - Grau de Importncia dos Atributos Conforme a Forma de Participao do
Respondente na Rede
Varivel Dependente Participao na Rede N Mdia
Desvio
Padro
Membro da Diretoria 132 20,5720 1,24490
Membro de Conselho 161 20,8602 1,09746
Associado 127 19,9913 1,38239
Mecanismos Sociais
Total 420 20,5069 ,70899
Membro da Diretoria 132 21,4300 1,600
Membro de Conselho 161 25,0500 1,449
Associado 127 26,4900 1,962
Aspectos
Contratuais
Total 420 24,3500 ,959
Membro da Diretoria 132 22,2648 1,20804
Membro de Conselho 161 22,0351 1,05585
Associado 127 19,0792 1,39696
Motivao e
Comprometimento
Total 420 21,2135 ,69912
Membro da Diretoria 132 19,3002 1,08205
Membro de Conselho 161 15,1519 ,82120
Associado 127 17,4045 1,03520
Integrao com
Flexibilidade
Total 420 17,1368 ,56425
Membro da Diretoria 132 16,4273 1,26677
Membro de Conselho 161 16,8967 1,08187
Associado 127 17,0359 1,25831
Organizao
Estratgica
Total 420 16,7913 ,68785
Fonte: dados coletados pelo autor.


166
Tabela 24 - Grau de Importncia dos Benefcios Conforme a Forma de Participao do
Respondente na Rede
Varivel Dependente Participao na Rede N Mdia
Desvio
Padro
Membro da Diretoria 132 19,8750 1,04920
Membro de Conselho 161 19,3319 1,00831
Associado 127 20,0782 1,32401
Ganhos de Escala
Total 420 19,7283 ,64548
Membro da Diretoria 132 23,7933 1,51808
Membro de Conselho 161 26,7567 1,32960
Associado 127 29,1458 1,68322
Proviso de Solues
Total 420 26,5478 ,86802
Membro da Diretoria 132 20,6925 1,12984
Membro de Conselho 161 20,4743 1,04980
Associado 127 17,0450 1,08266
Aprendizagem e
Inovao
Total 420 19,5059 ,63216
Membro da Diretoria 132 18,0253 1,20803
Membro de Conselho 161 15,8725 ,96458
Associado 127 15,9310 1,28677
Reduo de custos e
Riscos
Total 420 16,5668 ,65763
Membro da Diretoria 132 17,6137 1,00707
Membro de Conselho 161 17,5640 ,93443
Associado 127 17,7994 1,18179
Relaes Sociais
Total 420 17,6508 ,59539
Fonte: dados coletados pelo autor.
Outra caracterstica investigada nas anlises de correlao mltipla relaciona-se ao
tempo de existncia da empresa dos respondentes. Essa segmentao possibilita a
visualizao das diferenas de percepo de proprietrios de empresas nascentes, em
consolidao, em desenvolvimento e consolidadas. Nessa classificao, observou-se um
equilbrio na representatividade dos diferentes grupos, possibilitando a correlao entre
empresas com atuao entre 1 a 5 anos, 5 e 10, 10 e 20 e mais de 20 anos. As Tabelas 25 e 26
apresentam as convergncias e divergncias de percepo entre esses grupos.
A primeira constatao a respeito dos resultados apresentados que o tempo de
existncia das empresas dos respondentes pouco influencia na percepo quanto aos atributos
de gesto das redes de cooperao. Podem ser observadas recorrentes convergncias de
posicionamento entre os quatro grupos nos fatores Aspectos Contratuais, Integrao com
Flexibilidade e Organizao Estratgica. As divergncias identificadas localizam-se
principalmente no grupo de respondentes de empresas mais antigas. Esse grupo tem uma
viso distinta dos demais no que tange aos atributos Mecanismos Sociais e Motivao e
Comprometimento.


167
Tabela 25 - Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme o Tempo da Empresa
Varivel
Dependente
(I) Existncia da
Empresa
(J) Existncia da
Empresa
Diferena
Mdia (I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Entre 5 e 10 anos ,5976 1,76360 ,735
Entre 10 e 20 anos 2,2914 1,78041 ,199
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos 6,0781(*) 2,30101 ,009
Entre 1 e 5 anos -,5976 1,76360 ,735
Entre 10 e 20 anos 1,6938 1,87495 ,367
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos 5,4805(*) 2,37492 ,021
Entre 1 e 5 anos -2,2914 1,78041 ,199
Entre 5 e 10 anos -1,6938 1,87495 ,367
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos 3,7867 2,38743 ,113
Entre 1 e 5 anos -6,0781(*) 2,30101 ,009
Entre 5 e 10 anos -5,4805(*) 2,37492 ,021
Mecanismos Sociais
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos -3,7867 2,38743 ,113
Entre 5 e 10 anos 1,61 2,365 ,497
Entre 10 e 20 anos ,81 2,388 ,734
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos 5,07 3,086 ,101
Entre 1 e 5 anos -1,61 2,365 ,497
Entre 10 e 20 anos -,80 2,515 ,752
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos 3,47 3,185 ,277
Entre 1 e 5 anos -,81 2,388 ,734
Entre 5 e 10 anos ,80 2,515 ,752
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos 4,26 3,202 ,184
Entre 1 e 5 anos -5,07 3,086 ,101
Entre 5 e 10 anos -3,47 3,185 ,277
Aspectos
Contratuais
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos -4,26 3,202 ,184
Entre 5 e 10 anos -2,0901 1,71089 ,222
Entre 10 e 20 anos -1,7648 1,72720 ,307
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos -10,214(*) 2,23224 ,000
Entre 1 e 5 anos 2,0901 1,71089 ,222
Entre 10 e 20 anos ,3253 1,81891 ,858
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos -8,1235(*) 2,30394 ,000
Entre 1 e 5 anos 1,7648 1,72720 ,307
Entre 5 e 10 anos -,3253 1,81891 ,858
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos -8,4488(*) 2,31607 ,000
Entre 1 e 5 anos 10,2137(*) 2,23224 ,000
Entre 5 e 10 anos 8,1235(*) 2,30394 ,000
Motivao e
Comprometimento
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos 8,4488(*) 2,31607 ,000
Entre 5 e 10 anos -,1069 1,41833 ,940
Entre 10 e 20 anos -1,9992 1,43185 ,163
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos -,4330 1,85053 ,815
Entre 1 e 5 anos ,1069 1,41833 ,940
Entre 10 e 20 anos -1,8924 1,50789 ,210
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos -,3261 1,90997 ,865
Entre 1 e 5 anos 1,9992 1,43185 ,163
Entre 5 e 10 anos 1,8924 1,50789 ,210
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos 1,5663 1,92003 ,415
Entre 1 e 5 anos ,4330 1,85053 ,815
Entre 5 e 10 anos ,3261 1,90997 ,865
Integrao com
Flexibilidade
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos -1,5663 1,92003 ,415
(continua)


168
Tabela 25 - Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme o Tempo da Empresa
Varivel
Dependente
(I) Existncia da
Empresa
(J) Existncia da
Empresa
Diferena
Mdia (I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Entre 5 e 10 anos -,0076 1,71829 ,996
Entre 10 e 20 anos ,6633 1,73467 ,702
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos -,5041 2,24190 ,822
Entre 1 e 5 anos ,0076 1,71829 ,996
Entre 10 e 20 anos ,6709 1,82679 ,714
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos -,4965 2,31391 ,830
Entre 1 e 5 anos -,6633 1,73467 ,702
Entre 5 e 10 anos -,6709 1,82679 ,714
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos -1,1674 2,32610 ,616
Entre 1 e 5 anos ,5041 2,24190 ,822
Entre 5 e 10 anos ,4965 2,31391 ,830
Organizao
Estratgica
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos 1,1674 2,32610 ,616
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.
Tabela 26 - Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme o Tempo da Empresa
Varivel
Dependente
(I) Existncia da
Empresa
(J) Existncia da
Empresa
Diferena
Mdia
(I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Entre 5 e 10 anos -,3890 1,61292 ,810
Entre 10 e 20 anos -,4982 1,62829 ,760
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos -,4590 2,10441 ,827
Entre 1 e 5 anos ,3890 1,61292 ,810
Entre 10 e 20 anos -,1092 1,71476 ,949
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos -,0700 2,17201 ,974
Entre 1 e 5 anos ,4982 1,62829 ,760
Entre 5 e 10 anos ,1092 1,71476 ,949
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos ,0392 2,18345 ,986
Entre 1 e 5 anos ,4590 2,10441 ,827
Entre 5 e 10 anos ,0700 2,17201 ,974
Ganhos de Escala
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos -,0392 2,18345 ,986
Entre 5 e 10 anos 3,8814 2,11906 ,068
Entre 10 e 20 anos 4,2599(*) 2,13926 ,047
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos 9,1634(*) 2,76479 ,001
Entre 1 e 5 anos -3,8814 2,11906 ,068
Entre 10 e 20 anos ,3786 2,25286 ,867
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos 5,2820 2,85359 ,065
Entre 1 e 5 anos -4,2599(*) 2,13926 ,047
Entre 5 e 10 anos -,3786 2,25286 ,867
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos 4,9034 2,86862 ,088
Entre 1 e 5 anos -9,1634(*) 2,76479 ,001
Entre 5 e 10 anos -5,2820 2,85359 ,065
Proviso de
Solues
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos -4,9034 2,86862 ,088
(concluso)
(continua)


169
Tabela 26 - Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme o Tempo da Empresa
Varivel
Dependente
(I) Existncia da
Empresa
(J) Existncia da
Empresa
Diferena
Mdia
(I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Entre 5 e 10 anos ,1156 1,56193 ,941
Entre 10 e 20 anos -,6442 1,57682 ,683
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos -6,3538(*) 2,03788 ,002
Entre 1 e 5 anos -,1156 1,56193 ,941
Entre 10 e 20 anos -,7597 1,66055 ,648
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos -6,4694(*) 2,10334 ,002
Entre 1 e 5 anos ,6442 1,57682 ,683
Entre 5 e 10 anos ,7597 1,66055 ,648
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos -5,7096(*) 2,11442 ,007
Entre 1 e 5 anos 6,3538(*) 2,03788 ,002
Entre 5 e 10 anos 6,4694(*) 2,10334 ,002
Aprendizagem e
Inovao
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos 5,7096(*) 2,11442 ,007
Entre 5 e 10 anos -2,7413 1,62112 ,092
Entre 10 e 20 anos -3,2666(*) 1,63657 ,047
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos -5,4948(*) 2,11511 ,010
Entre 1 e 5 anos 2,7413 1,62112 ,092
Entre 10 e 20 anos -,5253 1,72348 ,761
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos -2,7535 2,18305 ,208
Entre 1 e 5 anos 3,2666(*) 1,63657 ,047
Entre 5 e 10 anos ,5253 1,72348 ,761
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos -2,2281 2,19455 ,311
Entre 1 e 5 anos 5,4948(*) 2,11511 ,010
Entre 5 e 10 anos 2,7535 2,18305 ,208
Reduo de Custos
e Riscos
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos 2,2281 2,19455 ,311
Entre 5 e 10 anos -,8659 1,47343 ,557
Entre 10 e 20 anos ,1492 1,48747 ,920
Entre 1 e 5 anos


Mais de 20 anos 3,1446 1,92242 ,103
Entre 1 e 5 anos ,8659 1,47343 ,557
Entre 10 e 20 anos 1,0151 1,56646 ,517
Entre 5 e 10 anos
Mais de 20 anos 4,0105(*) 1,98417 ,044
Entre 1 e 5 anos -,1492 1,48747 ,920
Entre 5 e 10 anos -1,0151 1,56646 ,517
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos 2,9954 1,99462 ,134
Entre 1 e 5 anos -3,1446 1,92242 ,103
Entre 5 e 10 anos -4,0105(*) 1,98417 ,044
Relaes Sociais
Mais de 20 anos
Entre 10 e 20 anos -2,9954 1,99462 ,134
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.

(concluso)


170
Como pode ser mais claramente visualizado na Tabela 27, o grupo de empresas com
mais de 20 anos de existncia entende que os elementos dos mecanismos sociais so pouco
relevantes para a gesto da rede. Ao contrrio dos demais grupos de empresas que concedem
valores ao redor de 20% de importncia, o grupo das empresas maduras outorga apenas
15,58%. Por outro lado, esse mesmo grupo de respondentes identifica no atributo Motivao e
Comprometimento o grande fator determinante da gesto de redes, atribuindo um valor de
29,51% a ele, enquanto os demais respondentes concedem valores ao redor de 20%, muito
semelhantes ao do fator Mecanismos Sociais. As divergncias esto efetivamente centradas na
especificidade de viso dos representantes das empresas mais antigas. Primeiro, pela trajetria
de mais de 20 anos de empreendedorismo individual, que dificulta vislumbrar o valor das
relaes de confiana e, segundo, pela mesma percepo histrica da importncia da
motivao.
Do ponto de vista dos benefcios de redes de cooperao que ocorrem maiores
divergncias entre os grupos. Aqui, o grupo de empresas com mais de 20 anos de existncia
tambm tem percepes diferentes dos demais, como demonstram as Tabelas 26 e 28.
Corroborando as evidncias em relao ao fator Mecanismos Sociais, o grupo de empresas
maduras considera o benefcio das Relaes Sociais como o de menor grau de importncia
relativa, com um percentual de 14,59%, ao passo que os demais grupos concedem ao
benefcio valores ao redor de 18%. Os resultados apresentados indicam que os representantes
de empresas maduras no consideram como determinantes para o sucesso de uma rede os
elementos confiana, cultura associativa e participativa e interesses consensuais entre os
empresrios envolvidos.
Por outro lado, os mesmos representantes destacam, acima dos demais, a importncia
da aprendizagem e da inovao. Para eles, esse o principal benefcio das redes, ao contrrio
dos demais grupos de respondentes que vem na Proviso de Solues o maior benefcio. A
outra divergncia de destaque na anlise de correlao mltipla dos benefcios, conforme o
tempo de existncia da empresa, centra-se exatamente na Proviso de Solues. O grupo de
respondentes das empresas mais jovens, com menos de cinco anos de atuao, entende ser os
servios, os produtos e a infra-estrutura disponibilizada o principal benefcio da cooperao
em redes. A posio do grupo compreensvel pela necessidade de as empresas ainda em
formao terem uma estrutura de apoio ao seu desenvolvimento e consolidao (Casarotto;
Pires, 1998; Macadar, 2004).



171
Tabela 27 - Grau de Importncia dos Atributos Conforme o Tempo da Empresa
Varivel Dependente
Existncia da
Empresa
N Mdia
Desvio
Padro
Entre 1 e 5 anos 150 21,6589 1,24475
Entre 5 e 10 anos 120 21,0613 1,23540
Entre 10 e 20 anos 116 19,3675 1,38402
Mais de 20 anos 53 15,5808 1,72720
Mecanismos Sociais
Total 439 20,1562 ,69102
Entre 1 e 5 anos 150 25,3500 1,565
Entre 5 e 10 anos 120 23,7400 1,756
Entre 10 e 20 anos 116 24,5400 1,889
Mais de 20 anos 53 20,2800 2,398
Aspectos Contratuais
Total 439 24,0800 ,922
Entre 1 e 5 anos 150 19,2986 1,03091
Entre 5 e 10 anos 120 21,3888 1,14782
Entre 10 e 20 anos 116 21,0634 1,41457
Mais de 20 anos 53 29,5123 2,38118
Motivao e
Comprometimento
Total 439 21,5694 ,68048
Entre 1 e 5 anos 150 16,8021 ,91560
Entre 5 e 10 anos 120 16,9090 ,94698
Entre 10 e 20 anos 116 18,8014 1,19233
Mais de 20 anos 53 17,2351 1,68568
Integrao com
Flexibilidade
Total 439 17,4119 ,55229
Entre 1 e 5 anos 150 16,8897 1,13928
Entre 5 e 10 anos 120 16,8973 1,21752
Entre 10 e 20 anos 116 16,2264 1,30153
Mais de 20 anos 53 17,3938 2,15915
Organizao
Estratgica
Total 439 16,7773 ,66754
Fonte: dados coletados pelo autor.


172
Tabela 28 - Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o Tempo da Empresa
Varivel Dependente
Existncia da
Empresa
N Mdia
Desvio
Padro
Entre 1 e 5 anos 150 19,7350 1,11513
Entre 5 e 10 anos 120 20,1240 1,05640
Entre 10 e 20 anos 116 20,2332 1,16087
Mais de 20 anos 53 20,1940 2,23262
Ganhos de Escala
Total 439 20,0284 ,62647
Entre 1 e 5 anos 150 29,5775 1,56839
Entre 5 e 10 anos 120 25,6962 1,44978
Entre 10 e 20 anos 116 25,3176 1,60278
Mais de 20 anos 53 20,4142 1,99417
Proviso de Solues
Total 439 26,2846 ,83426
Entre 1 e 5 anos 150 18,7328 1,07403
Entre 5 e 10 anos 120 18,6173 1,05191
Entre 10 e 20 anos 116 19,3770 1,15745
Mais de 20 anos 53 25,0866 2,02439
Aprendizagem e
Inovao
Total 439 19,6385 ,61437
Entre 1 e 5 anos 150 14,2237 1,03037
Entre 5 e 10 anos 120 16,9650 1,01945
Entre 10 e 20 anos 116 17,4903 1,39104
Mais de 20 anos 53 19,7185 2,07189
Reduo de Custos e
Riscos
Total 439 16,4996 ,63560
Entre 1 e 5 anos 150 17,7309 1,00603
Entre 5 e 10 anos 120 18,5967 1,08355
Entre 10 e 20 anos 116 17,5816 1,11160
Mais de 20 anos 53 14,5862 1,60381
Relaes Sociais
Total 439 17,5485 ,57494
Fonte: dados coletados pelo autor.

Para finalizar as anlises referentes s caractersticas dos respondentes, toma-se a
distribuio das empresas pelo nmero de postos de trabalho que mantm. Atravs desse
dado, pode-se ter uma idia aproximada do tamanho da empresa de cada respondente. As
empresas foram divididas em grupo denominados micro (menos de 5 postos de trabalho),
pequenas (entre 6 e 15 postos trabalho) e mdias (mais de 15 postos de trabalho). Assim como
na anlise feita em relao ao tempo de existncia das empresas dos respondentes, pode-se
constatar que o tamanho da empresa dos respondentes pouco influencia na percepo quanto
aos atributos e benefcios das redes de cooperao. De acordo com as Tabelas 29 e 30,
verifica-se muito mais convergncias do que divergncias entre os grupos de respondentes.


173
Nos atributos Aspectos Contratuais, Integrao com Flexibilidade e Organizao
Estratgica, por exemplo, os respondentes no apresentam divergncias expressivas de
entendimento quanto importncia de tais fatores para a gesto da rede. A mesma situao
ocorre nos benefcios Ganhos de Escala, Proviso de Solues, Aprendizagem e Inovao e
Relaes Sociais, nos quais no foram encontradas diferenas significativas entre as
percepes dos representantes de empresas de diferentes tamanhos. Esse fato indica que o
tamanho da empresa no interfere diretamente na compreenso da gesto da rede,
possibilitando a participao de micro, pequenas e mdias empresas em uma mesma rede de
cooperao.
Tabela 29 - Anlise de Correlao Mltipla dos Atributos Conforme o Nmero de Postos de
Trabalho da Empresa
Varivel
Dependente
(I) Nmero de
Postos de
Trabalho
(J) Nmero de
Postos de
Trabalho
Diferena
Mdia
(I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Entre 6 e 15 postos 1,6466 1,51804 ,279 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos 7,7353(*) 2,25838 ,001
Menos de 5 postos -1,6466 1,51804 ,279 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos 6,0887(*) 2,40376 ,012
Menos de 5 postos -7,7353(*) 2,25838 ,001
Mecanismos Sociais
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos -6,0887(*) 2,40376 ,012
Entre 6 e 15 postos -,61 2,057 ,766 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos -,97 3,061 ,751
Menos de 5 postos ,61 2,057 ,766 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos -,36 3,258 ,912
Menos de 5 postos ,97 3,061 ,751
Aspectos
Contratuais
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos ,36 3,258 ,912
Entre 6 e 15 postos ,2272 1,49890 ,880 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos -4,9427(*) 2,22990 ,027
Menos de 5 postos -,2272 1,49890 ,880 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos -5,1698(*) 2,37344 ,030
Menos de 5 postos 4,9427(*) 2,22990 ,027
Motivao e
Comprometimento
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos 5,1698(*) 2,37344 ,030
Entre 6 e 15 postos -1,7174 1,22456 ,161 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos -,5417 1,82177 ,766
Menos de 5 postos 1,7174 1,22456 ,161 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos 1,1757 1,93905 ,545
Menos de 5 postos ,5417 1,82177 ,766
Integrao com
Flexibilidade
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos -1,1757 1,93905 ,545
Entre 6 e 15 postos ,4567 1,48200 ,758 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos -1,2778 2,20476 ,562
Menos de 5 postos -,4567 1,48200 ,758 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos -1,7346 2,34668 ,460
Menos de 5 postos 1,2778 2,20476 ,562
Organizao
Estratgica
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos 1,7346 2,34668 ,460
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.


174
Tabela 30 - Anlise de Correlao Mltipla dos Benefcios Conforme o Nmero de Postos de
Trabalho
Varivel
Dependente
(I) Nmero de
Postos de Trabalho
(J) Nmero de
Postos de Trabalho
Diferena
Mdia
(I-J)
Desvio
Padro
Sig.
Entre 6 e 15 postos -,4900 1,38961 ,725 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos 2,3885 2,06731 ,249
Menos de 5 postos ,4900 1,38961 ,725 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos 2,8785 2,20039 ,191
Menos de 5 postos -2,3885 2,06731 ,249
Ganhos de Escala
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos -2,8785 2,20039 ,191
Entre 6 e 15 postos -,0409 1,85237 ,982 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos 1,2086 2,75576 ,661
Menos de 5 postos ,0409 1,85237 ,982 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos 1,2495 2,93316 ,670
Menos de 5 postos -1,2086 2,75576 ,661
Proviso de
Solues
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos -1,2495 2,93316 ,670
Entre 6 e 15 postos ,1186 1,35649 ,930 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos ,7361 2,01804 ,715
Menos de 5 postos -,1186 1,35649 ,930 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos ,6174 2,14795 ,774
Menos de 5 postos -,7361 2,01804 ,715
Aprendizagem e
Inovao
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos -,6174 2,14795 ,774
Entre 6 e 15 postos 2,0214 1,39979 ,149 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos -4,5879(*) 2,08246 ,028
Menos de 5 postos -2,0214 1,39979 ,149 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos -6,6093(*) 2,21652 ,003
Menos de 5 postos 4,5879(*) 2,08246 ,028
Reduo de Custos
e Riscos
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos 6,6093(*) 2,21652 ,003
Entre 6 e 15 postos -1,6085 1,27569 ,208 Menos de 5 postos
Mais de 15 postos ,2547 1,89783 ,893
Menos de 5 postos 1,6085 1,27569 ,208 Entre 6 e 15 postos
Mais de 15 postos 1,8631 2,02000 ,357
Menos de 5 postos -,2547 1,89783 ,893
Relaes Sociais
Mais de 15 postos
Entre 6 e 15 postos -1,8631 2,02000 ,357
Fonte: dados coletados pelo autor. / (*) A diferena mdia significante ao nvel de 0,05.

As divergncias identificadas localizam-se principalmente no grupo de respondentes
de empresas maiores. Como pode ser verificado nas clulas destacadas nas Tabelas 29 e 30,
os representantes dessas empresas expressam percepes diferentes quanto aos atributos
Mecanismos Sociais e Motivao e Comprometimento e quanto aos benefcios Reduo de
Custos e Riscos. As Tabelas 31 e 32 apresentam mais detalhadamente essas divergncias. No
caso dos Mecanismos Sociais, o grupo de respondentes das empresas com mais de 15 postos
de trabalho entende que se trata do fator menos importante na gesto da rede, ao passo que os
grupos de representantes de empresas menores, sobretudo os das microempresas, vem nele
um dos fatores de maior impacto na gesto.


175
O baixo valor atribudo a esse fator pelos representantes de empresas de maior porte
relaciona-se com o prprio tamanho da empresa, que dificulta a percepo no dia-a-dia
operacional dos elementos relacionais, como confiana e cultura participativa, por exemplo.
No caso do atributo Motivao e Comprometimento, observa-se o reverso da situao, j que
o grupo de respondentes das empresas maiores salienta-o como o atributo mais importante,
enquanto que os demais respondentes o consideram como um atributo mediamente relevante.
Ocorre nesse ltimo caso a mesma situao de entendimento das empresas com maior tempo
de existncia, pois as empresas de mdio porte percebem com mais clareza os ganhos em
termos da energia empreendedora (Rosenfeld, 1997) e da maior motivao decorrente do
envolvimento de proprietrios com interesses pessoais na conduo e orientao da rede para
o sucesso (Linton, 1997).

Tabela 31 - Grau de Importncia dos Atributos Conforme o Nmero de Postos de Trabalho da
Empresa
Varivel Dependente
Nmero de
Postos de
Trabalho
N Mdia
Desvio
Padro
Menos de 5 postos 253 21,4832 ,91438
Entre 6 e 15 postos 138 19,8366 1,26289
Mais de 15 postos 48 13,7479 1,66548
Mecanismos Sociais
Total 439 20,1198 ,69226
Menos de 5 postos 253 23,9200 1,248
Entre 6 e 15 postos 138 24,5400 1,562
Mais de 15 postos 48 24,8900 2,937
Aspectos Contratuais
Total 439 24,2200 ,926
Menos de 5 postos 253 21,0225 ,92504
Entre 6 e 15 postos 138 20,7954 1,09227
Mais de 15 postos 48 25,9652 2,14267
Motivao e
Comprometimento
Total 439 21,4915 ,67862
Menos de 5 postos 253 16,8213 ,69129
Entre 6 e 15 postos 138 18,5386 1,03061
Mais de 15 postos 48 17,3629 1,86322
Integrao com
Flexibilidade
Total 439 17,4203 ,55226
Menos de 5 postos 253 16,7486 ,92040
Entre 6 e 15 postos 138 16,2919 ,97840
Mais de 15 postos 48 18,0265 2,43708
Organizao
Estratgica
Total 439 16,7448 ,66727
Fonte: dados coletados pelo autor.


176

Tabela 32 - Grau de Importncia dos Benefcios Conforme o Nmero de Postos de Trabalho da
Empresa
Varivel Dependente
Nmero de
Postos de
Trabalho
N Mdia
Desvio
Padro
Menos de 5 postos 253 20,1450 ,86046
Entre 6 e 15 postos 138 20,6350 1,08117
Mais de 15 postos 48 17,7565 1,61360
Ganhos de Escala
Total 439 20,0379 ,62654
Menos de 5 postos 253 26,4261 1,13599
Entre 6 e 15 postos 138 26,4670 1,36823
Mais de 15 postos 48 25,2175 2,65629
Proviso de Solues
Total 439 26,3068 ,83371
Menos de 5 postos 253 19,7057 ,79639
Entre 6 e 15 postos 138 19,5870 1,15087
Mais de 15 postos 48 18,9696 1,65245
Aprendizagem e
Inovao
Total 439 19,5879 ,61048
Menos de 5 postos 253 16,6682 ,87067
Entre 6 e 15 postos 138 14,6467 ,92651
Mais de 15 postos 48 21,2560 2,27958
Reduo de custos e
Riscos
Total 439 16,5344 ,63630
Menos de 5 postos 253 17,0549 ,71382
Entre 6 e 15 postos 138 18,6633 1,09773
Mais de 15 postos 48 16,8002 1,89357
Relaes Sociais
Total 439 17,5326 ,57520
Fonte: dados coletados pelo autor.

Quanto aos benefcios, as convergncias entre os grupos so maiores. Como
demonstram as Tabelas 29 e 31, a nica divergncia significativa centra-se no benefcio
Reduo de Custos e Riscos. O grupo de representantes de empresas de maior porte entende
que essa reduo constitui-se em um dos principais ganhos (21,26%), ao contrrio dos
representantes de empresas pequenas (14,65%) e das microempresas (16,67%), que o
consideram o benefcio menos importante. Essa divergncia indica que as empresas de menor
porte, por serem mais enxutas, privilegiam benefcios que lhes dem mais fora competitiva,
como, por exemplo, Ganhos de Escala e Proviso de Solues, ao passo que as empresas de
maior porte esto preocupadas em gerar processos menos onerosos, ampliando sua
lucratividade. Por fim, o conjunto de resultados obtidos permitiu lanar uma nova luz sobre os
fatores que influenciam a gesto de redes de cooperao.


177
A anlise quantitativa segmentada permitiu uma melhor compreenso sobre os fatores
identificados pelo pesquisador. A seguir, dois quadros sintetizam as convergncias e
divergncias de entendimento sobre os atributos de gesto e os benefcios de redes conforme
o segmento de respondentes. A desagregao dos resultados nos diferentes segmentos de
respondentes ampliou as perspectivas de anlise em relao s diferenas nos nveis de
importncia dos atributos de gesto e dos benefcios de redes. Entretanto, com o intuito de
enriquecer a compreenso acerca do fenmeno, tornou-se imprescindvel conhecer a
interpretao dos empresrios participantes de rede quanto aos resultados da pesquisa.
Atravs de dois grupos focais, obteve-se um maior detalhamento sobre os elementos de
destaque em cada fator, auxiliando no entendimento da ordenao hierrquica dos fatores e
enriquecendo a anlise do pesquisador. A anlise qualitativa decorrente dos resultados dos
grupos focais ser o foco da prxima seo.


178

Se g me nt o /
Or de m
1 2 3 4 5
Comrcio
Aspectos
Contratuais
Motivao e
Compromet.
Mecanismos
Sociais
Organizao
Estratgica
Integrao c/
Flexibilidade
Servio
Motivao e
Compromet
Aspectos
Contratuais
Mecanismos
Sociais
Organizao
Estratgica
Integrao c/
Flexibilidade
S
e
t
o
r

d
e

A
t
u
a

o

Indstria
Motivao e
Compromet.
Mecanismos
Sociais
Integrao c/
Flexibilidade
Aspectos
Contratuais
Organizao
Estratgica
Menos de
15
Aspectos
Contratuais
Motivao e
Compromet.
Mecanismos
Sociais
Organizao
Estratgica
Integrao c/
Flexibilidade
Entre 16 e
30
Aspectos
Contratuais
Motivao e
Compromet.
Mecanismos
Sociais
Integrao c/
Flexibilidade
Organizao
Estratgica
N

m
e
r
o

d
e

A
s
s
o
c
i
a
d
o
s

Mais de
30
Aspectos
Contratuais
Organizao
Estratgica
Motivao e
Compromet.
Integrao c/
Flexibilidade
Mecanismos
Sociais
Menos de
1 ano
Aspectos
Contratuais
Motivao e
Compromet.
Mecanismos
Sociais
Organizao
Estratgica
Integrao c/
Flexibilidade
T
e
m
p
o

d
e

E
x
i
s
t

n
c
i
a

Mais de 2
anos
Mecanismos
Sociais
Motivao e
Compromet.
Integrao c/
Flexibilidade
Aspectos
Contratuais
Organizao
Estratgica
Diretoria
Motivao e
Compromet
Aspectos
Contratuais
Mecanismos
Sociais
Integrao c/
Flexibilidade
Organizao
Estratgica
Conselho
Aspectos
Contratuais
Motivao e
Compromet.
Mecanismos
Sociais
Organizao
Estratgica
Integrao c/
Flexibilidade
P
a
r
t
i
c
i
p
a

o

n
a

R
e
d
e

Associado
Aspectos
Contratuais
Mecanismos
Sociais
Motivao e
Compromet.
Integrao c/
Flexibilidade
Organizao
Estratgica
Entre 1 e 5
anos
Aspectos
Contratuais
Mecanismos
Sociais
Motivao e
Compromet.
Organizao
Estratgica
Integrao c/
Flexibilidade
Entre 5 e
10 anos
Aspectos
Contratuais
Motivao e
Compromet.
Mecanismos
Sociais
Integrao c/
Flexibilidade
Organizao
Estratgica
Entre 10 e
20 anos
Aspectos
Contratuais
Motivao e
Compromet.
Mecanismos
Sociais
Integrao c/
Flexibilidade
Organizao
Estratgica
T
e
m
p
o

d
e

E
x
i
s
t

n
c
i
a

d
a

E
m
p
r
e
s
a

Mais de
20 anos
Motivao e
Compromet
Aspectos
Contratuais
Organizao
Estratgica
Integrao c/
Flexibilidade
Mecanismos
Sociais
Micro
empresa
Aspectos
Contratuais
Mecanismos
Sociais
Motivao e
Compromet.
Integrao c/
Flexibilidade
Organizao
Estratgica
Pequena
Empresa
Aspectos
Contratuais
Motivao e
Compromet.
Mecanismos
Sociais
Integrao c/
Flexibilidade
Organizao
Estratgica
T
a
m
a
n
h
o

d
a

E
m
p
r
e
s
a

Mdia
Empresa
Motivao e
Compromet
Aspectos
Contratuais
Organizao
Estratgica
Integrao c/
Flexibilidade
Mecanismos
Sociais
Quadro 13 - Sntese dos resultados da anlise desagregada: atributos de gesto



179
Se g me nt o /
Or de m
1 2 3 4 5
Comrcio
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
Servio
Reduo de
Custos
Aprendizagem
e Inovao
Proviso de
Solues
Relaes
Sociais
Ganhos de
Escala
S
e
t
o
r

d
e

A
t
u
a

o

Indstria
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
Menos de
15
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Reduo de
Custos
Relaes
Sociais
Entre 16 e
30
Proviso de
Solues
Aprendizagem
e Inovao
Ganhos de
Escala
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
N

m
e
r
o

d
e

A
s
s
o
c
i
a
d
o
s

Mais de
30
Proviso de
Solues
Relaes
Sociais
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Reduo de
Custos
Menos de
1 ano
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Reduo de
Custos
Relaes
Sociais
T
e
m
p
o

d
e

E
x
i
s
t

n
c
i
a

Mais de 2
anos
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
Diretoria
Proviso de
Solues
Aprendizagem
e Inovao
Ganhos de
Escala
Reduo de
Custos
Relaes
Sociais
Conselho
Proviso de
Solues
Aprendizagem
e Inovao
Ganhos de
Escala
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
P
a
r
t
i
c
i
p
a

o

n
a

R
e
d
e

Associado
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Relaes
Sociais
Aprendizagem
e Inovao
Reduo de
Custos
Entre 1 e 5
anos
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
Entre 5 e
10 anos
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
Entre 10 e
20 anos
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
T
e
m
p
o

d
e

E
x
i
s
t

n
c
i
a

d
a

E
m
p
r
e
s
a

Mais de
20 anos
Aprendizagem
e Inovao
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Reduo de
Custos
Relaes
Sociais
Micro
empresa
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
Pequena
Empresa
Proviso de
Solues
Ganhos de
Escala
Aprendizagem
e Inovao
Relaes
Sociais
Reduo de
Custos
T
a
m
a
n
h
o

d
a

E
m
p
r
e
s
a

Mdia
Empresa
Proviso de
Solues
Reduo de
Custos
Aprendizagem
e Inovao
Ganhos de
Escala
Relaes
Sociais
Quadro 14 - Sntese dos resultados da anlise desagregada: benefcios de redes



180
4.3 ANLISE QUALITATIVA


No sentido de enriquecer a anlise quantitativa e aprofundar a compreenso sobre os
elementos constitutivos dos atributos de gesto e dos benefcios de rede, empreendeu-se
complementarmente uma anlise qualitativa junto aos representantes das empresas. Adotou-se o
mtodo do Grupo Focal com o intuito de elencar os sentimentos e as opinies dos empresrios
envolvidos com o fenmeno de redes. Os dois grupos focais realizados ocorreram em outubro
de 2005, durante o VI Encontro Estadual de Redes de Cooperao. Levando-se em conta a
segmentao proposta na anlise quantitativa, foram selecionados representantes de redes que
abrangessem as diversas caractersticas consideradas. Com isso, o os grupos focais tiveram uma
ampla diversificao dos participantes, como ilustra o Quadro 15.
Rede -
Particip.
Setor de
Atuao
Nmero de
Associados
Existncia
da Rede
Participao
na Rede
Tempo de
Existncia
da Empresa
Tamanho
da
Empresa
R1 Comrcio
Menos de
15
Menos de
2 anos
Membro de
Conselho
Entre 10 e
20 anos
Mdia
R2 Servio
Menos de
15
Menos de
2 anos
Associado
Entre 5 e 10
anos
Micro
R3 Indstria
Entre 16 e
30
Mais de 2
anos
Membro de
Diretoria
Entre 10 e
20 anos
Pequena
R4 Servio
Menos de
15
Menos de
2 anos
Membro de
Diretoria
Entre 5 e 10
anos
Micro
R5 Comrcio
Entre 16 e
30
Menos de
2 anos
Membro de
Diretoria
Entre 1 e 5
anos
Micro
R6 Servio
Entre 16 e
30
Menos de
2 anos
Associado
Entre 5 e 10
anos
Pequena
R7 Comrcio
Menos de
15
Menos de
2 anos
Membro de
Diretoria
Entre 5 e 10
anos
Micro
R8 Comrcio
Entre 16 e
30
Menos de
2 anos
Membro de
Diretoria
Entre 10 e
20 anos
Micro
G
r
u
p
o

F
o
c
a
l

1


R9 Comrcio
Entre 16 e
30
Menos de
2 anos
Membro de
Diretoria
Entre 10 e
20 anos
Pequena
R10 Comrcio Mais de 30
Menos de
2 anos
Membro de
Conselho
Mais de 20 Mdia
R11 Indstria
Entre 16 e
30
Mais de 2
anos
Associado
Entre 5 e 10
anos
Micro
R12 Comrcio
Entre 16 e
30
Mais de 2
anos
Membro de
Diretoria
Entre 10 e
20 anos
Pequena G
r
u
p
o

F
o
c
a
l

2

R13 Comrcio
Entre 16 e
30
Mais de 2
anos
Associado
Entre 5 e 10
anos
Micro
Quadro 15 - Caractersticas dos participantes dos grupos focais


181
4.3.1 Anlise dos Elementos Constitutivos dos Atributos de Gesto
Os sentimentos e as opinies verificados junto aos participantes dos grupos focais
reafirmam a importncia dos cinco fatores definidos pelo pesquisador com base na teoria
organizacional. Nos dois grupos, os participantes indicaram observar nas suas redes os atributos
de gesto apresentados ao incio de cada sesso. Ressaltaram tambm as dificuldades em
administrar uma organizao complexa como a rede de cooperao, alm das diferenas em
relao administrao de uma empresa isolada. Nas palavras de um dos participantes dos
grupos focais:
Quanto s assemblias, o cara vai com uma posio. Ele est cuidando da sua loja
com oito, dez funcionrios. L ele o pavo. Ele manda e desmanda, ele ordena.
Quando ele entra numa sala que s tem paves, se cada um tentar abrir o seu rabo,
no vai haver espao pra todos. Ento ele vai com aquela idia convicta: Eu quero
tal coisa. E quando o voto dele vencido, ele diz: Tudo bem, vocs venceram,
mas eu no vou fazer. E ele acaba no fazendo. (R10)
Essas e outras dificuldades inerentes gesto das redes de cooperao, j reiteradamente
enfatizadas neste trabalho, reforam a necessidade do conhecimento aprofundado dos seus
fatores essenciais. A anlise qualitativa feita junto a empresrios complementou os resultados
alcanados atravs da anlise quantitativa, permitindo um maior conhecimento sobre a
percepo dos envolvidos no que se refere aos elementos constitutivos dos atributos de gesto.
As evidncias empricas obtidas nos grupos focais esclarecem questes capitais sobre cada
atributo de gesto das redes de cooperao.
Inicialmente, apresentou-se o fator Mecanismos Sociais definido como sendo os
aspectos do comportamento individual dos empresrios e das relaes sociais que influenciam
a cooperao e a realizao coletiva de decises e aes na rede. Apresentou-se tambm o
conjunto de elementos que fazem parte desse atributo de gesto: confiana, coerncia,
interesses comuns, capital social, transparncia nas aes e decises, sanes de grupo e
imbricamento social. Nas discusses travadas entre os participantes de cada grupo focal, a
maior parte dos elementos foi destacada. Os interesses comuns e a coerncia foram citados
como a fora de ligao inicial da rede. Comeou com um interesse comum que o que nos
uniu (R4). A necessidade de transparncia e a utilizao de sanes coletivas foram citadas
como elementos essenciais em qualquer momento que a rede esteja. Conforme um dos
participantes, associado de uma rede nova e de mdio porte, No comeo eram dezoito, mas
tinha cinco que estavam l s pra bater papo [...]. A, foi resolvida internamente a excluso de
um deles [...]. O processo melhorou bastante depois disso (R9).


182
Sem dvida, os elementos mais recorrentes na discusso sobre o fator Mecanismos
Sociais residiram nos aspectos que afetam os relacionamentos internos, como o imbricamento
e o capital social, por exemplo. A confiana foi citada como um dos elementos capitais das
redes de cooperao, fato atestado por um dos participantes: Eu acho que todos so
importantes, mas eu acho que a confiana, porque a base de tudo, no ? Se no houver
confiana, no existe a rede (R7). As observaes dos participantes reforam as proposies
de autores como Uzzi (1997), Gulati (1998) e Thompson (2003), cujos elementos relacionais
despontam como o grande diferencial competitivo das redes de cooperao. Apesar disso,
empresrios de redes com menos de dois anos de existncia enfatizaram que os elementos
relacionais exigem um maior amadurecimento do grupo: Eu acho que a confiana voc cria
com o tempo (R5). Por isso, outros atributos de gesto, em especial os Aspectos Contratuais,
tornam-se relevantes para eles. Essas afirmaes foram contestadas por empresrios de redes
mais antigas: Eu acredito que tu s vai se embasar nos aspectos contratuais se tu no tiveres
uma relao social boa, porque se tu tens confiana, tu no vais precisar tanto dos aspectos
contratuais (R3). A partir desse debate, evidenciou-se a efetiva relevncia dos Mecanismos
Sociais para a gesto de redes de cooperao, principalmente dos seus elementos relacionais,
e da necessidade de salvaguardas contratuais nos grupos em que esses elementos ainda no
foram desenvolvidos.
Apresentou-se, ento, o fator Aspectos Contratuais, definido como as questes formais
e legais que compem o estatuto, as regras de comportamento estabelecidas no regimento
interno e nas normas e procedimentos da rede. Todos os participantes concordaram que seus
elementos cumprem um papel importante para a consolidao da rede. Nas palavras de um
empresrio: Para mim, esses aspectos de ter as prprias regras o mais importante. O resto a
gente vai amadurecendo, vai contornando, pelo menos o que tem acontecido agora (R4).
Um dos participantes, membro da diretoria de uma rede com mais de dois anos de existncia,
salientou que as salvaguardas contratuais oferecem mais segurana aos associados nos
momentos iniciais da rede. Eu acho que uma rede mais nova tem a tendncia de dar mais
valor aos aspectos contratuais, porque uma maneira de voc comprovar para o associado o
cumprimento das leis (R12). No sentido de melhor entender a influncia do atributo
Aspectos Contratuais, foram expostos aos participantes os elementos que o compem:
formalizao por contrato, normas e procedimentos, decises democrticas, diviso de
direitos e deveres e resoluo de conflitos.


183
Os elementos mais citados nos grupos focais foram a formalizao das regras e o
estabelecimento de normas e procedimentos. Segundo os empresrios, as vantagens desses
elementos que eles facilitam a tomada de deciso dentro da rede: Eu posso contar que no
foi poucas vezes que a Rede teve que olhar o estatuto pra tomar alguma deciso (R3).
Corroboram-se empiricamente os postulados tericos de que a formalizao harmoniza os
relacionamentos ao esclarecer os direitos e deveres, organizar os recursos e reduzir as
questes que geram conflitos (Waarden, 1992). Igualmente, como sustentam Grandori e Soda
(1995), o estabelecimento de normas e procedimentos facilitam a relao dos membros
diretores com os associados que no ocupam cargos na diretoria de rede. Esse fato
evidenciado na afirmao de um empresrio diretor: Eu acredito que o scio mais radical
que a diretoria em relao aos aspectos contratuais. Por ter uma viso de insegurana, ele tem
medo (R8).
Os participantes dos grupos focais tambm reiteraram a importncia dos elementos
decisrios. As decises democrticas foram realadas como um processo de crescimento que
as redes devem perseguir. Segundo um empresrio diretor da rede: s vezes a deciso do
grupo contraria a da gente e a gente tem que assumir. Mesmo aqueles que votaram contra
aquela idia, e ganhou aquela idia, temos que assumir aquela idia. Eu acho que isso causa
um amadurecimento que agora a gente est atingindo (R4). Para tanto, necessrio manter a
individualidade e a paridade dos membros que um contrato associativo possibilita (Grandori,
1997; Handy, 1997). No entendimento dos empresrios, os aspectos contratuais geram
decises democrticas impessoais: Tendo uma lei bem embasada, nunca vai haver nada
pessoal. Tu nunca vais atacar algum pessoalmente. Vai ser sempre algo impessoal (R8).
Todas essas evidncias atestam que o fator Aspectos Contratuais fundamental para alicerar
a gesto de uma rede de cooperao.
Na seqncia, foi apresentado o atributo de gesto denominado Motivao e
Comprometimento, definido como a percepo da importncia do ativo envolvimento nas
decises e aes da rede e o estmulo individual decorrente da compreenso dos benefcios da
cooperao. Os elementos que formam esse fator so: participao assdua, equipes ativas,
reunies eficientes, envolvimento dos donos das empresas, debates freqentes e fidelidade aos
parceiros. Durante os debates ocorridos nos grupos focais, os elementos desse fator foram
enfatizados como determinantes para a gesto e o sucesso de uma rede, confirmando e
acentuando os resultados da anlise quantitativa. Conforme um empresrio, o xito da rede
depende dos esforos empreendidos pelos associados: A rede no vai fazer nada, quem tem


184
que fazer somos ns (R9). A percepo da importncia da participao ativa e freqente com
o real envolvimento dos empresrios evidenciada nas observaes feitas em relao aos
parceiros descompromissados e pouco envolvidos com a rede: Ns tentamos fazer uma
igualdade pra todos. [...] E ns colocamos gente de fora, os dois que ns admitimos e que no
eram do grupo infelizmente so os que mais tumultuam, os que no participam, os que s
criticam, os que no ajudam, os que s atrapalham (R8).
Entre os elementos salientados com maior constncia nas intervenes, est a
participao ativa nas equipes e nas reunies da rede. Em grande parte, essa viso confirma a
proposio de Perrow (1998) de que h um maior envolvimento das pessoas quando elas so
proprietrias das empresas. Uma preocupao central nesse sentido o indispensvel
comprometimento com as equipes de ao e com as reunies de trabalho. Tem a pauta,
colocado um horrio, tem que cumprir o horrio, e pra ir ali trabalhar (R2). A eficincia
das reunies foi inclusive citada por um empresrio como fator de motivao: O pessoal j
chega preparado, com o assunto da pauta. J uma reunio ineficiente desmotiva (R7).
A motivao empreendedora coletiva nas redes alinha-se com a idia de
desenvolvimento do sentido compartilhado defendido por Ouchi (1980) no estudo dos cls.
Ao mesmo tempo, refora a proposio de que nas redes compostas por associados
comprometidos os esforos individuais em favor do conjunto so mais facilmente visualizados
(Monczka et al., 1998). De acordo com o posicionamento de um empresrio, membro de
diretoria de uma rede comercial com mais de 16 associados, os elementos do fator Motivao e
Comprometimento so decisivamente necessrios para a gesto e o sucesso de sua rede:
O nosso sistema agora dividir as questes, e a o que a gente faz? Eu jogo a pauta,
eles discutem a idia e vem o que cada um vai fazer, ento, por exemplo, voc vai
ser responsvel por fazer isso. Porque vai ser em teu benefcio prprio. Ento, eles
perceberam que as idias esto fluindo. Eles automaticamente esto vindo, se
motivando, sabe? Porque esto vendo o retorno. Ento, no sou eu que vou trabalhar
por todos, cada um fazendo a sua parte que a gente vai evoluir. (R5)
As observaes feitas em relao aos elementos do fator Motivao e
Comprometimento nos grupos focais atraram, em seguida, o debate sobre o atributo
Organizao Estratgica, definido como a delegao dada rede pelos seus associados para
traar objetivos comuns e a competncia em alcan-los eficientemente de forma coletiva. Os
empresrios participantes afirmaram que no basta o grupo ter uma forte motivao e um
elevado comprometimento se no souber aonde quer chegar. Alguns empresrios ressaltaram
que a rede corre o risco de acabar tornando-se uma associao de amigos, caso desconsidere
os elementos estratgicos das redes de cooperao. Nas palavras do membro de uma rede


185
jovem: Era quase um grupo de amigos no comeo e agora estamos neste foco de no perder a
viso do negcio. At porque, no comeo, parece que temos que ser uma grande famlia, mas
no . A gente tem que focar o nosso negcio, uma relao comercial (R4). Os demais
participantes anuram com a afirmao, levando a discusso para os elementos constitutivos.
Apresentou-se, ento, o conjunto de elementos do atributo Organizao Estratgica:
viso e misso de rede, estratgias coletivas, coordenao estratgica, alianas externas,
controle de performance. Os empresrios ressaltaram diversas idias, entre as quais a
definio de aes estratgicas e a implementao de um planejamento coletivo. Eu acho
interessante as aes estratgicas feitas pela rede. Porque, se tu tens um planejamento
estratgico, tu sabes para onde a rede quer ir (R3). De certa forma, essa afirmao fortalece a
proposio de que a estratgia e o foco competitivo so essenciais para a cooperao em redes
(Human; Provan, 1997). Outras evidncias comprovaram a aplicabilidade da adoo de
ferramentas defendidas por Grandori e Soda (1995), como o planejamento estratgico
participativo. Segundo um dos empresrios, o planejamento estratgico [...] importante.
porque assim tu podes separar e trabalhar ponto forte e ponto fraco. Ponto forte, ponto fraco
(R10). Alm desses elementos, foram citados tambm a coordenao estratgica e os
executivos de rede (Grandori; Soda, 1995; Park, 1996). Como observado por um dos
participantes, a coordenao gerencia as aes estratgicas, facilitando a realizao dos
objetivos da rede. Conforme tal empresrio: A contratao de profissionais, eu acho muito
importante, porque tem uma pessoa pensando 24 horas pela rede (R3).
Por fim, apresentou-se o atributo Integrao com Flexibilidade, definido como a
possibilidade de a rede obter a escala da grande empresa sem perder a flexibilidade e o
atendimento personalizado da pequena empresa. Seus elementos so: conectividade,
integrao de aes, marcas e negociaes coletivas, padro de rede, agilidade dos associados,
customizao e personalizao. As discusses travadas entre os participantes de cada grupo
focal reafirmaram os resultados encontrados na anlise quantitativa, evidenciando que esse
fator tem uma importncia relativamente menos decisiva.
Todavia, o que mais chama a ateno que o fator Integrao com Flexibilidade
desponta na preferncia de representantes das redes industriais e das redes mais antigas. Essa
preferncia foi observada na anlise quantitativa e repetiu-se na anlise qualitativa junto aos
grupos focais. Os dois empresrios do setor industrial, cujas redes tm mais de dois anos de
existncia, ressaltaram com intensidade a importncia do fator na gesto de redes. Para esses
empresrios, todos os atributos apresentados so necessrios para as redes de cooperao,


186
Mas a integrao o fator mais importante da gesto (R3). Portanto h uma concordncia,
com Baker (1992) e Ebers (1997), os quais sustentam que uma das caractersticas
discriminantes das redes seu alto grau de integrao. Alm disso, os empresrios ligados ao
setor industrial tambm enfatizaram a importncia de elementos como a flexibilidade dos
associados e a capacidade de customizao, corroborando as proposies de autores como
Piore e Sabel (1984), Capecchi (1990) e Best (1990). Para os empresrios das redes
industriais e das redes com mais de dois anos de existncia, fundamental que a rede tenha a
capacidade de trabalhar de forma integrada e, ao mesmo tempo, conseguir atender a demanda
de maneira customizada. Conforme as palavras de um empresrio: Na indstria, ns damos
liberdade para as criaes, mas tambm estamos trabalhando em conjunto (R11). Em suma,
o fator Integrao com Flexibilidade pode ser entendido como um atributo relevante, sendo
que, para as redes maduras e industriais, assume uma importncia essencial.

4.3.2 Anlise dos Elementos Constitutivos dos Benefcios de Rede
Assim como na anlise qualitativa realizada sobre os atributos de gesto, as evidncias
empricas obtidas atravs da anlise dos benefcios de redes permitiram complementar o
entendimento quanto viso dos empresrios envolvidos em redes. Para tanto, os participantes
dos dois grupos focais foram estimulados a discutir suas opinies, suas reaes e seus
sentimentos sobre os elementos constitutivos dos cinco benefcios de rede a eles apresentados.
Durante os debates, os participantes dos grupos focais evidenciaram obter em suas redes os
cinco benefcios identificados pelo pesquisador com base na teoria organizacional.
Em primeiro lugar, foi apresentado o fator Ganhos de Escala e de Poder de Mercado,
definido como os benefcios obtidos em decorrncia do crescimento do nmero de associados
da rede, o seja, quanto maior o nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter
ganhos de escala e de poder de mercado. Em seguida, foram apresentados seus elementos:
poder de barganha, relaes comerciais amplas, representatividade, credibilidade,
legitimidade e fora de mercado. Entre eles, foram referidos com maior destaque as melhorias
nas relaes comerciais e o aumento do poder de barganha nas negociaes com
fornecedores. Como afirma um empresrio: A parceria ajuda na negociao. Um produto que
custava l dois ou trs reais, tu consegues 50% de desconto (R9). A afirmao reforada
por outro empresrio, que atesta os ganhos nas relaes comerciais: Ento tem que comprar
em conjunto, que da tu pode negociar (R13). Ambos confirmam o postulado de que as redes
proporcionam um maior poder de negociao (Campbell; Goold, 1999).


187
No obstante, estudos acadmicos, como os de Best (1990) e Perrow (1998),
demonstraram que as empresas de menor porte isoladamente no conseguem usufruir do
controle de mercado das grandes empresas. Por isso, outros elementos ressaltados foram a
fora de mercado e a representatividade adquiridas atravs da cooperao entre empresas. A
fora de mercado obtida com a rede possibilita que diferenciais alcanados pelas empresas de
maior porte possam tambm ser exigidas pela rede. Nas palavras de um proprietrio de
microempresa, associado a uma rede com mais de 16 membros, Se vocs no agirem assim
com a gente, ns no vamos comprar de vocs, ns vamos comprar de outro (R13). A rede
proporciona representatividade e legitimidade, avalizando as aes empresariais do grupo e
redimensionando a importncia das empresas no seu ambiente (Human; Provan, 1997). Como
decorrncia, a rede acessa os diferenciais das grandes empresas. Esse benefcio foi observado
por um dos participantes na relao das redes com os agentes financeiros: Tem empresas que
conseguem taxas de quatro, trs e meio por cento, porque sabem que um bando de empresas
trabalhando junto vai ter um resultado mais positivo (R9).
Os benefcios relacionados ao fator Proviso de Solues, assim como na anlise
quantitativa, foram os mais citados nos grupos focais. Definido como sendo os servios, os
produtos e a infra-estrutura disponibilizados pela rede para o desenvolvimento dos seus
associados, a Proviso de Solues tem como elementos: capacitao, consultoria
empresarial, marketing compartilhado, prospeco de oportunidades, garantia ao crdito,
incluso digital e estruturas de comercializao. Nos debates, foi evidenciado que parte
considervel dos empresrios entende a rede como um meio de solucionar suas dificuldades
individuais. A nossa rede uma mo para ns (R13).
Entre os elementos referidos pelos participantes dos grupos focais, destacaram-se o
oferecimento de capacitao e a disponibilizao de consultorias com vistas prospeco de
oportunidades, j ressaltadas por Casarotto e Pires (1998). O benefcio da capacitao foi
referido, em especial, pelas redes do setor comercial. Conforme um membro da diretoria de
uma rede com menos de dois anos de atuao: Outra maneira que a gente tem pra fazer
crescer a rede a formulao de cursos, investir em cursos (R9). Tal percepo das redes
mais novas decorre da visualizao dos ganhos em outras redes com mais de dois anos de
existncia: por isso que eles esto grandes hoje. uma coisa que a gente nota, eles tm
uma sede grande, so mais de 200 associados, e o que eles fazem? Treinamento para os
funcionrios [...] A rede serve pra treinar (R10). Por outro lado, as redes do setor industrial
indicaram uma preferncia maior pela prospeco de oportunidades. Na viso de um


188
proprietrio de microempresa, associado a uma rede industrial com mais de dois anos de
existncia, a proviso de uma consultoria trouxe a possibilidade de melhorar sua
produtividade: Ns contratamos um consultor e ele nos disse que ns s usvamos 30% da
capacidade produtiva. Normalmente, na indstria, tu usas 80 a 90%. Tu nunca chegas a 100%,
mas ns s usvamos 30%, o que muito custo e desperdcio (R11). Esses ltimos
benefcios apontam uma inter-relao dos ganhos das redes, dado que afetam diretamente os
fatores Aprendizagem e Inovao e Reduo de Custos e Riscos.
Apresentou-se, ento, o benefcio Aprendizagem e Inovao, definido como o
compartilhamento de idias e de experincias entre os associados e as aes de cunho
inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes. Apresentaram-se, igualmente, os
elementos que fazem parte do benefcio: disseminao de informaes e experincias,
inovaes coletivas, gerao de diferenciais, benchmarking interno e externo e ampliao do
valor agregado. A troca de idias nos grupos focais apontou, com extrema nitidez, que as
redes de cooperao so fortes propulsoras da mudana e da conquista de diferenciais atravs
da aprendizagem e da inovao. Alguns pesquisadores, como Arajo (2000) e Hmlinen e
Schienstock (2001), por exemplo, defendem que as redes representam o arranjo
organizacional com maior capacidade de gerar transformaes. Essa capacidade foi atestada
por um dos participantes: Mas essa jogada das redes foi muito boa pra todos ns. Eu tenho
uma histria, de um comerciante l da cidade que parece que parou no tempo. Mas que
antigamente ele ganhou muito dinheiro e achou que ia ser sempre assim. Ns temos que
evoluir, evoluir sempre, tentar sair da nossa rea de conforto (R1). A quebra de paradigmas
abre horizontes para os demais benefcios da Aprendizagem e Inovao.
Dois outros elementos salientados foram a disseminao de informaes e as prticas
de benchmarking, facilitados pelo fato de as redes reduzirem preconceitos como o do no-
inventado-aqui (Lorenzoni; Baden-Fuller, 1995). A realizao de visitas tcnicas e de
encontros peridicos para o compartilhamento de experincias possibilita o acesso ao
conhecimento tcito dos empresrios mesmo em redes novas. Conforme o associado de uma
rede industrial com menos de dois anos de existncia: Parece que fica difcil de falar, de
passar pros outros. No a mesma coisa que a gente vivenciar, tu entende? (R11).
Paralelamente, a potencialidade em disseminar informaes e experincias, identificadas por
autores como Powell (1990) e Ebers (1997), foi evidenciada pela observao de outro
empresrio que faz parte de uma rede comercial com mais de 30 associados:


189
Mas o que que o empresrio faz? Geralmente ele vive pro trabalho. casa,
trabalho. Trabalho, casa. E aquele pequeno crculo de amigos girando em volta dele.
Que so sempre meia dzia, sempre os mesmos. As idias so sempre as mesmas.
Ento, se tu abres teus horizontes pra cinqenta cabeas diferentes, ou mais, nossa,
isso a flui. (R10)
Nesse sentido, um aspecto relevante salientado pelos participantes dos grupos focais
foram as diferenas na percepo dos associados de redes maduras e dos associados de redes
novas. De acordo com o empresrio de uma rede com menos de dois anos de existncia, os
diferenciais sustentveis, como as inovaes coletivas, so visualizados muito mais por
associados de redes maduras do que novas: Quem est comeando est atrs de [...] um lucro
imediato e quem no est j tem uma viso longo prazo (R6). Confrontando-se a afirmao
do empresrio com os resultados obtidos na anlise quantitativa, verifica-se que os benefcios
ligados ao fator Aprendizagem e Inovao demonstram uma preferncia maior por parte dos
representantes das redes maduras (22,25%) do que por parte dos representantes das redes
novas (19,32%). O dito lucro imediato realiza-se mais facilmente atravs dos benefcios de
Reduo de Custos e Riscos, preferido, na anlise quantitativa, pelos representantes das redes
novas (17,43%) em relao aos representantes das redes maduras (10,67%).
Apresentou-se, ento, o benefcio denominado de Reduo de Custos e Riscos.
Definido como a vantagem de dividir entre os associados os custos e riscos de determinadas
aes e investimentos que so comuns aos participantes, esse fator composto pelos seguintes
elementos: atividades compartilhadas, confiana em novos investimentos,
complementaridade, facilidade transacional e produtividade. Apontado como o benefcio
relativamente menos relevante para os representantes de empresas na anlise quantitativa, ele
foi relacionado como um dos benefcios de redes mais interessantes entre os participantes dos
grupos focais.
Os pressupostos tericos de que a complementaridade facilita o acesso a recursos no-
existentes na empresa (Hkansson; Snehota, 1989; Richardson, 1997) e de que a cooperao
em rede possibilita reduzir custos e riscos para seus associados (J arilo, 1988; Prahalad;
Ramaswamy, 2004) foram evidenciados empiricamente nos debates ocorridos. Entre os
elementos citados, destacaram-se o compartilhamento de atividades, a facilitao das
transaes e a complementaridade. Nas redes jovens, sejam elas pequenas ou mdias, a partilha
de custos e riscos entre os empresrios tornou-se uma forma corriqueira de reduzi-los (Ebers,
1997). Nas palavras de um empresrio, membro de diretoria de uma rede comercial composta
por menos de 30 associados: A gente rateia o custo de tudo. Tu pegas duzentos reais de cada
um e pode pagar um comercial de TV, ou a produo de dez, quinze mil panfletos (R9).


190
As redes de cooperao permitem realizar atividades compartilhadas e facilitar as
transaes entre seus associados. A oportunidade de compartilhamento ocorre desde os
primeiros momentos da rede, permitindo aos envolvidos minimizarem riscos e evitarem
perdas. Conforme o membro de conselho de uma rede comercial de grande porte, composta
por mais de 30 associados, as oportunidades de compartilhamento so amplas e teis: Ento
a rede boa pra ti compartilhar tudo. Comprei o estoque, mas comprei errado. Passa pra
outro para tentar vender (R10). Isso evidencia a proposio de Miles e Snow (1986), que
observaram nas redes uma vantagem inigualvel de cada empresa poder ter um parceiro
complementador nos demais associados. Esse aspecto benfico da Reduo de Custos e
Riscos est assentado na capacidade da rede em gerar fortes laos sociais, sem os quais as
possibilidades de compartilhar aes e ativos seriam remotas.
Ao final, portanto, apresentou-se o benefcio denominado Relaes Sociais, o qual diz
respeito ao aprofundamento das relaes entre os indivduos, o crescimento do sentimento de
famlia e a evoluo das relaes do grupo alm daquelas puramente econmicas. Os
elementos constitutivos desse benefcio so: limitao do oportunismo, ampliao da
confiana, acmulo de capital social, laos familiares, reciprocidade e coeso interna. Apesar
de no se constituir em um benefcio econmico, diretamente relacionado aos objetivos
organizacionais, os ganhos em termos sociais foram amplamente mencionados pelos
participantes dos grupos focais. Todos os elementos foram evidenciados de alguma maneira,
indicando um forte enraizamento do benefcio nos empresrios. Como observa um dos
empresrios em relao ao ambiente familiar de sua rede: Ns festejamos o dia da criana,
ou ainda estamos fazendo o aniversrio de uma menina, sabe, o aniversrio dela. uma unio
entre as pessoas e ns convivemos diretamente todos uns com os outros (R8).
Todavia, um maior destaque foi dado aos elementos coeso interna e limitao do
oportunismo. Como enfatiza um dos empresrios, os ganhos de relaes sociais geraram um
senso de grupo to forte que dificulta at mesmo a expanso da rede: S que ns estamos
parando num srio problema agora, que a expanso. Tu vais colocar gente que no est bem
maturada dentro de um grande grupo [...] ns vamos ter mais conflitos. Ento, fica aquela
questo, expande ou no expande (R10). A declarao do empresrio demonstra o receio em
perder as salvaguardas endgenas da rede, as quais, segundo Ring e Van de Ven (1994) e
Hesterly e Borgatti (1997), geram presses sociais em prol da manuteno dos
relacionamentos.


191
O mesmo empresrio manifesta os prs e os contras ao crescimento do nmero de
associados da rede para as relaes sociais: Se tu expandires, tu podes quebrar os laos de
unio do grande grupo. Se tu no expandires, tu corres o srio risco de ter mais oponentes
(R10). Em outras palavras, a evoluo e o crescimento da rede podem colocar em xeque os
ganhos em termos de Relaes Sociais e, em especial, dos elementos coeso interna e
limitao do oportunismo. Apesar disso, na anlise quantitativa, no foram observadas
diferenas marcantes entre redes novas e redes maduras e entre redes pequenas e redes
grandes. Separando-se os valores obtidos para cada segmento, nota-se que os percentuais das
redes com menos de 15 associados (16,87%) e os das redes com mais de 30 associados,
(16,79%) so quase idnticos. O mesmo ocorre entre os percentuais de redes com menos de
um ano existncia (17,42%) e os de redes com mais de dois anos de existncia, (18,37%).
Esses resultados indicam que, apesar do receio demonstrado por associados de redes mais
novas, os benefcios das Relaes Sociais tendem a permanecer importantes medida que a
rede amadurece e expande o nmero de associados.
Todas as observaes que despontaram no desenrolar dos dois grupos focais
auxiliaram na melhor compreenso dos atributos de gesto e dos benefcios de redes de
cooperao. Elas serviram como um complemento final, evidenciando a importncia de cada
elemento para a construo de um modelo de gesto mais apropriado s redes. Os Quadros 16
e 17 apresentam uma sntese dos elementos enfatizados atravs da anlise qualitativa e as
evidncias empricas que atestam o destaque dado pelos empresrios.
Os resultados obtidos atravs das anlises quantitativas e qualitativas sobre as redes de
cooperao constitudas no Rio Grande do Sul permitiram identificar os fatores fundamentais
de sua gesto. Dessa maneira, abrem-se novas oportunidades para que os atuais instrumentos
de gesto sejam aperfeioados. Geram-se, tambm, reais possibilidades para o
desenvolvimento de um modelo de gesto de redes que, a partir de um alicerce cientfico
fundamentado nos atributos e benefcios propostos, possa estabelecer uma estrutura inicial
para empresrios e gestores empregarem na administrao dessa inovadora forma de
organizao.


192

Elementos Evidncias Empricas
Interesses Comuns Comeou com um interesse comum que o que nos uniu (R4).
Sanes Coletivas
No comeo eram dezoito, mas tinha cinco que estavam l s pra bater papo
[...] A, foi resolvida internamente a excluso de um deles [...] O processo
melhorou bastante depois disso (R9).
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Capital Social /
Confiana
Eu acho que todos so importantes, mas eu acho que a confiana, porque
a base de tudo, no ? Se no houver confiana, no existe a rede (R7).
Eu acredito que tu s vai se embasar nos aspectos contratuais se tu no
tiveres uma relao social boa, porque se tu tens confiana, tu no vais
precisar tanto dos aspectos contratuais (R3).
Formalizao por
Contrato
Eu acho que uma rede mais nova tem a tendncia de dar mais valor aos
aspectos contratuais, porque uma maneira de voc comprovar para o
associado o cumprimento das leis (R12).
Eu posso contar que no foi poucas vezes que a rede teve que olhar o
estatuto pra tomar alguma deciso (R3).
Normas e
Procedimentos
Para mim, esses aspectos de ter as prprias regras o mais importante. O
resto a gente vai amadurecendo, vai contornando, pelo menos o que tem
acontecido agora (R4).
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Decises
Democrticas
s vezes, a deciso do grupo contraria a da gente e a gente tem que
assumir. Mesmo aqueles que votaram contra aquela idia, e ganhou aquela
idia, temos que assumir aquela idia. Eu acho que isso causa um
amadurecimento que agora a gente est atingindo (R4).
Envolvimento dos
Donos das Empresas
A rede no vai fazer nada, quem tem que fazer somos ns (R9).
Ento, eles perceberam que as idias esto fluindo. Eles automaticamente
esto vindo, se motivando, sabe? Porque esto vendo o retorno. Ento, no
sou eu que vou trabalhar por todos, cada um fazendo a sua parte que a
gente vai evoluir (R5).
Participao Assdua
Ns tentamos fazer uma igualdade pra todos. [...] E ns colocamos gente de
fora, os dois que ns admitimos e que no eram do grupo infelizmente so
os que mais tumultuam, os que no participam, os que s criticam, os que
no ajudam, os que s atrapalham (R8).
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Reunies Eficientes /
Debates Freqentes
Tem a pauta, colocado um horrio, tem que cumprir o horrio, e pra ir
ali trabalhar (R2).
O pessoal j chega preparado, com o assunto da pauta, j uma reunio
ineficiente desmotiva (R7).
Viso e Misso de
Rede
Era quase um grupo de amigos no comeo e agora estamos neste foco de
no perder a viso do negcio. At porque, no comeo, parece que temos
que ser uma grande famlia, mas no . A gente tem que focar o nosso
negcio, uma relao comercial (R4).
Estratgias Coletivas
Eu acho interessante as aes estratgicas feitas pela rede. Porque, se tu
tens um planejamento estratgico, tu sabes para onde a rede quer ir (R3).
[...] importante. Porque assim tu podes separar e trabalhar ponto forte e
ponto fraco. Ponto forte, ponto fraco (R10).
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Coordenao
Estratgica
A contratao de profissionais, eu acho muito importante, porque tem uma
pessoa pensando 24 horas pela rede (R3).
Integrao de Aes Mas a integrao o fator mais importante da gesto (R3).
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Flexibilidade dos
Associados
Na indstria, ns damos liberdade para as criaes, mas tambm estamos
trabalhando em conjunto (R11).
Quadro 16 - Sntese dos resultados da anlise qualitativa: atributos de gesto



193
Elementos Evidncias Empricas
Poder de Barganha /
Relaes Comerciais
Amplas
A parceria ajuda na negociao. Um produto que custava l dois ou trs
reais, tu consegues 50% de desconto (R9).
Ento tem que comprar em conjunto, que da tu pode negociar (R13).
Poder de Mercado
Se vocs no agirem assim com a gente, ns no vamos comprar de vocs,
ns vamos comprar de outro (R13).
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Representatividade /
Legitimidade
Tem empresas que conseguem taxas de quatro, trs e meio por cento,
porque sabem que um bando de empresas trabalhando junto vai ter um
resultado mais positivo (R9).
Solues A nossa rede uma mo para ns (R13).
Capacitao

Outra maneira que a gente tem pra fazer crescer a rede a formulao de
cursos, investir em cursos (R9).
por isso que eles esto grandes hoje. uma coisa que a gente nota, eles
tem uma sede grande, so mais de 200 associados, e o que eles fazem?
Treinamento para os funcionrios [...] A rede serve pra treinar (R10).
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Consultoria
Empresarial
Ns contratamos um consultor e ele nos disse que ns s usvamos 30%
da capacidade produtiva. Normalmente, na indstria, tu usas 80 a 90%. Tu
nunca chegas a 100%, mas ns s usvamos 30%, o que muito custo e
desperdcio (R11).
Inovaes Coletivas /
Gerao de Diferenciais
Mas essa jogada das redes foi muito boa pra todos ns. Eu tenho uma
histria, de um comerciante l da cidade que parece que parou no tempo.
Mas que antigamente ele ganhou muito dinheiro e achou que ia ser
sempre assim. Ns temos que evoluir, evoluir sempre, tentar sair da nossa
rea de conforto (R1).
Benchmarking
Interno e Externo
Parece que fica difcil de falar, de passar pros outros. No a mesma coisa
que a gente vivenciar, tu entende? (R11).
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Disseminao de
Informaes e
Experincias
Mas o que que o empresrio faz? Geralmente ele vive pro trabalho.
casa, trabalho. Trabalho, casa. E aquele pequeno crculo de amigos girando
em volta dele. Que so sempre meia dzia, sempre os mesmos. As idias
so sempre as mesmas. Ento, se tu abres teus horizontes pra cinqenta
cabeas diferentes, ou mais, nossa, isso a flui (R10).
Atividades
compartilhadas
A gente rateia o custo de tudo. Tu pegas duzentos reais de cada um e pode
pagar um comercial de TV, ou a produo de dez, quinze mil panfletos (R9).
Complementaridade /
Facilidade Transacional
Ento a rede boa pra ti compartilhar tudo. Comprei o estoque, mas
comprei errado. Passa pra outro para tentar vender (R10).
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Produtividade
Quem est comeando est atrs de [...] um lucro imediato e quem no
est j tem uma viso longo prazo (R6).
Acmulo de Capital
Social / Laos
Familiares
Ns festejamos o dia da criana, ou ainda, estamos fazendo o aniversrio
de uma menina, sabe, o aniversrio dela. uma unio entre as pessoas e
ns convivemos diretamente todos uns com os outros (R8).
R
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Coeso Interna /
Limitao ao
Oportunismo
S que ns estamos parando num srio problema agora, que a expanso.
Tu vais colocar gente que no est bem maturada dentro de um grande
grupo [...] ns vamos ter mais conflitos. Ento fica aquela questo, expande
ou no expande (R10).
Se tu expandires, tu podes quebrar os laos de unio do grande grupo. Se
tu no expandires, tu corres o srio risco de ter mais oponentes (R10).
Quadro 17 - Sntese dos resultados da anlise qualitativa: benefcios de redes


194


5 CONCLUSES


A cooperao entre empresas nem sempre foi vista como algo positivo para as
organizaes e mesmo para a sociedade. Os estudos de George B. Richardson (1997), entre
outros, demonstram que, desde a ascenso do capitalismo, a unio de empresas sempre foi
considerada uma manifestao do desejo de restringir a concorrncia atravs de prticas
lesivas como, por exemplo, os cartis. Mas os tempos mudam. A sociedade e as organizaes
evoluem. Nos ltimos anos, os modos de pensar e agir dos agentes econmicos transformaram
os relacionamentos interorganizacionais e, em decorrncia, tornaram imperceptveis os
tradicionais limites de cada empresa. Seria um anacronismo organizacional manter as teorias
do passado, que traduzem modelos de gesto incompatveis com os processos colaborativos,
sem uma adequao aos desafios competitivos dos paradigmas em formao neste incio de
sculo XXI. A responsabilidade pelas mudanas est nas mos dos atuais gestores e
pesquisadores da cincia administrativa.
Este trabalho mostrou que a necessidade do desenvolvimento de novas vises
organizacionais no se trata de um fenmeno exclusivo do presente. Entre as dcadas finais
do sculo XIX e as iniciais do sculo XX, as transformaes socioeconmicas levaram ao
rompimento com as prticas gerenciais adotadas at aquele momento, dando origem ao
Fordismo e ao capitalismo hierrquico. Semelhante fenmeno vem transcorrendo nos ltimos
30 anos com a emergncia da sociedade em rede (Castells, 1999), marcada pela expanso
global dos mercados, pela extrema velocidade dos avanos tecnolgicos e pela maior
facilidade das trocas informacionais. Evidentemente, todas essas transformaes trouxeram
dificuldades para as grandes empresas integradas e fundadas sob a gide do paradigma antes
predominante, como enfatizado amplamente pelo referencial terico deste trabalho.
A denominada nova competio rompeu com a lgica da integrao vertical e das
estruturas hierrquicas, estabelecendo imperativos diversificados como a inovao, a
agilidade e a flexibilidade (Best, 1990). Um dos efeitos acarretados foi a incapacidade
demonstrada pelas grandes empresas de gerar competncias isoladamente, fato que as
motivou a empreender relacionamentos com seus fornecedores e consumidores (Prahalad;
Ramaswamy, 2004). Os limites organizacionais tornaram-se maleveis e imprecisos (Doz;


195
Hamel, 1998), exigindo que as empresas enfrentassem o desafio da co-opetio,
competindo e cooperando paralelamente (Nalebuff; Brandenburger, 1989). O final do sculo
XX, como demonstrado, ficou marcado pela consolidao do Ps-Fordismo, caracterizado por
uma produo flexvel, customizada e gil, e pela ascenso do chamado capitalismo de
alianas, em que a produo e as transaes englobam aes paralelas de cooperao e
competio entre as organizaes (Dunning, 1997).
A cooperao interorganizacional assumiu, ento, uma importncia essencial para as
empresas. As trs formas enfocadas neste trabalho (parcerias, joint-ventures e alianas),
contradizem a proposio de que cooperao entre organizaes seja uma forma de restrio
concorrncia atravs de prticas lesivas. Conforme os estudos realizados por Charles Perrow:
A cooperao pode aumentar a eficincia de todas as organizaes que entram no jogo e, se
h concorrncia, esta deve se restringir ao campo dos servios prestados ao cliente e nunca
envolver algo que venha a causar prejuzo aos consumidores (Perrow, 1981, p. 157). O
desenvolvimento das organizaes e dos territrios nas experincias da Terceira Itlia, do
Vale do Silcio e do J apo, analisadas neste trabalho, representa uma evidncia clara dos
aspectos benficos da cooperao. Apesar disso, como analisado ao final, em nenhum dos trs
casos encontrou-se um modelo organizacional de cooperao que pudesse ser replicado em
empresas de outras partes do mundo.
Nesse sentido, uma das alternativas que desponta a unio de um conjunto de
empresas na forma de rede, no intuito de reunir em uma estrutura nica as condies de escala
e flexibilidade necessrias ao enfrentamento do atual ambiente competitivo (Miles; Snow,
1986). As redes so, portanto, a resposta organizacional frente s contingncias histricas
decorrentes do novo paradigma (Arajo, 2000). As redes interorganizacionais podem ter
diversas configuraes, formais ou informais, verticais ou horizontais, organizadas ou auto-
organizadas, simtricas ou assimtricas, de acordo com os objetivos das empresas associadas
(Marcon; Moinet, 2001). Neste trabalho, foram destacadas diversas polticas pblicas de
promoo de redes, nas quais os governos agiram como promotores e orientadores do
processo e como uma terceira parte mediadora nos conflitos. As redes formadas em pases
como Dinamarca, Finlndia, Pas de Gales, Estados Unidos, Austrlia e Honduras tiveram
configuraes muito diferentes, obtendo, por isso, benefcios tambm diferentes como, por
exemplo, conhecimento, reduo de custos, ampliao de mercado, melhorias administrativas,
customizao de treinamentos, ampliao das exportaes, aprendizagem, ganhos de escala,
acesso tecnologia e aumento da lucratividade.


196
Nesta tese, adotou-se a seguinte conceituao de redes de cooperao: organizao
composta por um grupo de empresas com objetivos comuns, formalmente relacionadas, com
prazo ilimitado de existncia, de escopo mltiplo de atuao, na qual cada membro mantm
sua individualidade legal, participa diretamente das decises e divide simetricamente com os
demais os benefcios alcanados pelos esforos coletivos. Duas razes motivaram essa
deciso. Primeiro, pela existncia de mais de uma centena de redes de cooperao com as
caractersticas acima citadas, constitudas atravs de uma poltica especfica do Governo do
Estado do Rio Grande do Sul (Verschoore, 2004). Segundo, pelo fato dessas redes
representarem uma organizao, nica e singular (Hkansson; Snehota, 1989; Ring, 1997), a
qual requer mecanismos de administrao apropriados s suas peculiaridades.
Partiu-se do pressuposto de que todas as organizaes necessitam de gesto; ento, o
desenvolvimento de um modelo de gesto para redes de cooperao vital ao seu xito
(Human; Provan, 1997). Assim, foram analisados diversos enfoques de gesto de redes na
busca de elementos que esclarecessem suas peculiaridades. Os enfoques estudados
apresentaram uma srie de aspectos relevantes ao entendimento da gesto de empresas
agrupadas, porm nenhum deles se apresentou como um modelo de gesto aplicvel s redes
de cooperao antes caracterizadas. No caso do outsourcing, por exemplo, h uma
centralizao nas mos de apenas uma empresa e uma fragilizao da confiana entre os
membros, o que transforma a cooperao em uma estratgia de presso dos mais poderosos.
Nos consrcios, a cooperao torna-se rgida pelas regras contratuais, as quais, entre outros
pontos, limitam os objetivos da cooperao aos estipulados previamente e no preconizam
uma diviso igualitria das riquezas gerada. Na organizao virtual, ocorre o contrrio dos
consrcios, pois as questes contratuais so relegadas a segundo plano, impedindo a
formalizao de normas e procedimentos. Alm disso, a falta de um contato face a face
regular dificulta o acmulo de capital social e os processos de aprendizagem coletiva. No caso
da organizao federada, a gesto perde importncia por ela atuar apenas como uma
facilitadora da cooperao e da relao das empresas com o ambiente. Por isso, ela carece de
uma orientao estratgica mais ampla, reduzindo sua capacidade de integrao, de gerao
de ganhos de escala e de promoo de inovaes coletivas. Por fim, no associativismo
competitivo, a cooperao decorre claramente das necessidades individuais de cada empresa,
impossibilitando o empreendimento de aes coletivas que visem gerao de uma
organizao singular com nfase competitiva.


197
A apreciao crtica desses cinco enfoques evidenciou que a gesto de redes contempla
elementos inexistentes ou pouco desenvolvidos em outros modelos de cooperao entre
empresas. Por isso, tornou-se necessrio identificar e aprofundar o conhecimento sobre os
elementos constitutivos de redes de cooperao, realando os aspectos indispensveis para a
sua gesto. Nos elementos formais, foram enfatizadas questes como o equilbrio de direitos e
deveres e as normas e procedimentos (Waarden, 1992; Grandori; Soda, 1995). Nos elementos
decisrios, as questes realadas envolveram a conduo democrtica e o comprometimento
motivacional dos membros (Gerstein, 1992). Nos elementos relacionais, por sua vez, a nfase
recaiu sobre os aspectos ticos da cooperao e sobre os laos de reciprocidade dos
relacionamentos interorganizacionais (Burt, 1992; Preiss, Goldman; Nagel, 1998).
Nos elementos estratgicos, apontou-se a importncia de a rede ter um foco
competitivo e adaptativo, evitando seu isomorfismo interno (DiMaggio; Powell, 1983; Uzzi,
1997). Nos elementos integradores, foi ressaltada a capacidade em integrar os elos da rede,
sem perder a flexibilidade (Saxenian, 1994). Nos elementos conectivos, enfatizaram-se os
instrumentos tecnolgicos, informacionais e de suporte realizao de tarefas conjuntas,
principalmente atravs da composio de equipes (Rockart; Short, 1991). Por fim, nos
elementos intermediadores, foram salientados suas propriedades de provocar maior fluxo
informacional, facilitar o alinhamento de objetivos e reduzir as assimetrias, entre outros
(Ebers, 1997; Snow; Thomas, 1993).
Dois objetivos propostos por esta tese foram atingidos ao terem sido realizadas as
anlises sobre as experincias internacionais de cooperao entre empresas e sobre a gesto
das redes constitudas por intermdio do Programa Redes de Cooperao. Essas anlises, em
conjunto com as demais, permitiram identificar as variveis que influenciam na gesto de
redes de cooperao, alcanando-se o terceiro objetivo proposto. Fundamentado por essa base
analtica, partiu-se para a determinao e a compreenso do conjunto de fatores que incidem
na gesto de redes. A seguir, sero apresentadas as dimenses conceituais que definem cada
fator e as principais concluses das anlises realizadas, indicando as principais implicaes
para o desenvolvimento de um modelo de gesto de redes de cooperao.



198
5.1 Benefcios de Redes

A lgica predominante na formao de redes interorganizacionais centra-se no fato de
que as relaes de cooperao resultam em ganhos para todos os envolvidos, pois, do
contrrio, no cooperariam. Assim, os diferenciais alcanveis pelas redes deslocam o
tradicional enfoque essencialmente individualista para uma concepo de resultados coletivos,
influenciando aes e decises em conjunto. Neste trabalho, denominaram-se benefcios de
redes os ganhos identificados pelo pesquisador. Eles sero reapresentados para facilitar o
entendimento das concluses da tese.
Ganhos de Escala e de Poder de Mercado: obtidos em decorrncia do crescimento do
nmero de associados da rede, o seja, quanto maior o nmero de empresas, maior a
capacidade da rede em obter ganhos de escala e de poder de mercado.
Referendado por ditados populares como a unio faz a fora, o benefcio mais
lembrado por empresrios quando se fala em rede a possibilidade de ampliar a fora de ao
de uma empresa atravs da unio com outras empresas. Destacado pelos trabalhos de
Lorenzoni e Baden-Fuller (1995) Human e Provan (1997) e Perrow (1998), o fator Ganhos de
Escala e de Poder de Mercado foi comprovado por esta pesquisa como um benefcio almejado
e realizado pelas redes de cooperao. Nas anlises quantitativas agregadas dos tcnicos
especialistas e dos representantes de empresas, seus percentuais foram, respectivamente, o
primeiro e o segundo mais realados. Os resultados de ambos os grupos evidenciam que os
ganhos derivados da escala e do aumento do poder de mercado das redes so amplamente
perceptveis, independentemente do ngulo de viso do respondente.
A anlise quantitativa desagregada por segmentos possibilitou identificar que os
representantes de redes do setor de servios destoam da posio agregada, indicando que, para
o segmento, os ganhos da escala so os menos relevantes. Alm disso, observou-se que as
redes menores valorizam mais esse benefcio do que as demais. Esse resultado advm da
percepo de que as redes com mais associados beneficiam-se efetivamente da maior escala e
do maior poder de mercado. A anlise qualitativa corrobora essa ltima afirmao. De acordo
com as evidncias levantadas junto aos grupos focais, os diferentes ganhos possveis, como
relaes comerciais amplas, representatividade e legitimidade, somente foram obtidos, na
prtica, pelas redes que agrupam, nas palavras dos empresrios, um bando de empresas.


199
Proviso de Solues: servios, produtos e infra-estrutura disponibilizados pela rede para o
desenvolvimento dos seus associados.
O fator Proviso de Solues, conforme a anlise quantitativa agregada, destaca-se
fortemente como o benefcio mais importante para os representantes de empresas. O elevado
percentual desse fator indica que os empresrios entendem a rede como uma maneira de
solucionar suas dificuldades individuais, considerando-se que, sob outro ponto de vista, os
tcnicos especialistas relegam-no a uma importncia secundria. Os estudos de Best (1990),
Waarden (1992) e Casarotto e Pires (1998) mostram que em diversas iniciativas de
cooperao a proviso de solues aos associados, por si s, justificou a formao de redes.
Dada distino do fator Proviso de Solues, o maior aprofundamento dos seus
elementos trouxe revelaes significativas para a pesquisa. A primeira delas, identificada
atravs da anlise quantitativa desagregada, centra-se na preferncia dos representantes de
redes do setor comercial pela proviso de solues ao seu ponto de venda, ilustrada pelo grau
de importncia de 29,46%, bem acima dos demais setores. As evidncias encontradas na
anlise qualitativa confirmaram que os empresrios do setor comercial valorizam
consideravelmente os elementos do fator proviso de solues, em especial a disponibilizao
da capacitao empresarial e dos treinamentos em geral. A anlise quantitativa tambm
demonstrou que o tempo de existncia da rede pouco influencia na obteno desse benefcio.
Entretanto, o mais relevante que o tamanho da rede, determinado pelo nmero de
associados, afeta diretamente as possibilidades de uma rede gerar e disponibilizar solues s
empresas envolvidas. Os dados obtidos atravs da anlise quantitativa comprovam esse fato.
Segundo os seus resultados, o grau de importncia do fator Proviso de Solues aumenta de
23,53% entre os participantes de redes pequenas, com menos de 15 associados, para 27,58%
entre os participantes de redes de mdio porte, com mais de 15 e menos de 30 associados.
Porm, entre os participantes de redes grandes, com mais de 30 associados, o grau de
importncia desse fator alcana o elevadssimo valor de 38,42%.
Aprendizagem e Inovao: compartilhamento de idias e de experincias entre os associados
e as aes de cunho inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes.
Entre as revelaes desta pesquisa, uma das mais significativas foi a expressiva
relevncia apregoada ao fator Aprendizagem e Inovao pelos tcnicos especialistas e, em
especial, pelos representantes de empresas. Os resultados das anlises agregadas
demonstraram que, nas redes de cooperao, o ambiente favorvel aprendizagem
organizacional e a gerao de inovaes possibilitam benefcios to importantes que,


200
praticamente, igualam-se em preferncia aos freqentemente identificados ganhos de escala.
Desse modo, os dados empricos referendam a coerncia dos postulados tericos de diversos
autores, nomeadamente Powell (1998), Gulati (1998), Schibany e Polt (2001), Hmlinen e
Schienstock (2001) e Balestrin e Vargas (2002).
Outros resultados, obtidos por meio da anlise quantitativa desagregada, indicam que
o setor de atuao influencia muito pouco a percepo dos ganhos de aprendizagem e de
inovao. Por outro lado, os respondentes mais intensamente envolvidos com a rede, como
membros de diretoria, de conselhos e de equipes, consideram esse benefcio mais relevante do
que os associados menos participativos. O envolvimento ativo do empresrio, portanto, pode
ser apontado como o determinante da Aprendizagem e Inovao nas redes de cooperao.
Essa afirmao corroborada pelas observaes realizadas na anlise qualitativa que
enfatizam a interao colaborativa, o compartilhamento de idias e a gerao de diferenciais.
Por fim, a anlise quantitativa evidenciou que, medida que a rede expande o nmero de
participantes, decresce a percepo desse fator, indicando ocorrer uma relao inversa entre o
tamanho da rede e a realizao desse benefcio.
Reduo de Custos e Riscos: vantagem de dividir entre os associados os custos e riscos de
determinadas aes e investimentos que so comuns aos participantes.
A possibilidade de redues de custos e riscos atravs das redes de cooperao est
vastamente documentada pelas publicaes que abordam o tema (Ebers; Grandori, 1997;
J arillo, 1988; Prahalad; Ramaswamy, 2004). Esta pesquisa contribuiu com as discusses a
esse respeito, ao evidenciar, com fundamento nas anlises quantitativas, a importncia do
fator Reduo de Custos e Riscos para os envolvidos no programa governamental gacho.
Embora com graus inferiores a outros benefcios, os tcnicos especialistas e os representantes
de empresas manifestaram que tal fator desejado e alcanado pelas empresas em rede. A
anlise qualitativa consolidou essa percepo. Nos grupos focais, os diversos ganhos
relacionados a esse fator, como a facilitao das transaes entre estoques e o rateio do
investimento em mdia, foram citados pelos participantes com freqncia.
A anlise quantitativa desagregada, por sua vez, revelou aspectos que contribuem para
a maior compreenso do benefcio Reduo de Custos e Riscos. Em primeiro lugar, a forma
de participao na rede no afeta a percepo dos respondentes sobre o fator, ou seja, a
obteno desse benefcio no depende de um envolvimento intenso na rede. No caso do setor
de atuao da rede, observa-se uma preferncia mpar das empresas prestadoras de servios,
indicando que as redues sugeridas permitem gerar diferenciais decisivos frente aos


201
concorrentes externos. Todavia, o aspecto mais significativo salientado pela anlise
desagregada centra-se no fato de que esse benefcio diretamente afetado pelo tempo de
existncia e pelo tamanho da rede. Os resultados obtidos mostram que o grau de importncia
do fator recua de um patamar de 17,43%, entre as redes com menos de um ano, para 10,67%,
entre as redes com mais de dois anos, e decresce de 17,88%, entre as redes com menos de 15
associados, para 14,11%, entre as redes com mais de 30 associados. Os percentuais
evidenciam, portanto, que o benefcio Reduo de Custos e Riscos visado com maior
intensidade por participantes de redes pequenas e jovens ou, como ressaltado nos grupos
focais, por aqueles que buscam um lucro imediato.
Relaes Sociais: aprofundamento das relaes entre os indivduos, o crescimento do
sentimento de famlia e a evoluo das relaes do grupo alm daquelas puramente
econmicas.
O benefcio Relaes Sociais foi includo no rol de fatores estudados em decorrncia
dos mltiplos trabalhos tericos que demonstram o impacto de aspectos como confiana e
capital social no desenvolvimento socioeconmico e organizacional (Gambetta, 1988;
Coleman, 1990; Putnam, 1996). A pesquisa realizada evidenciou a capacidade das redes de
gerar as condies necessrias ao fortalecimento dos laos interpessoais entre seus
participantes, confirmando os postulados tericos de autores como Perrow (1992), Fukuyama
(1995), Gulati, Nohria; Zaheer (2000), entre outros. A comparao entre os resultados das
anlises agregadas dos tcnicos especialistas e dos representantes de empresas mostrou que os
ltimos manifestam uma preferncia superior aos primeiros no que se refere s relaes
sociais. Essa diferena decorre da mencionada convivncia amide entre os empresrios.
Na anlise quantitativa desagregada, observou-se que no h diferenas significativas
na percepo do fator Relaes Sociais entre os segmentos analisados. A forma de
participao, o setor de atuao, o tamanho e o tempo de existncia da rede influenciam muito
pouco a percepo do respondente em relao a esse benefcio. Foi na anlise qualitativa que
se identificou um ganho mais acentuado das redes menores, manifestado atravs de receio em
expandir o nmero de membros e quebrar os laos de unio do grande grupo. Os resultados
indicam, portanto, que as Relaes Sociais so obtidas em todas as redes, mas podem
decrescer medida que elas se expandem. As concluses relativas aos cinco benefcios de
redes permitem desenvolver um esquema analtico de compreenso do fenmeno baseado em
duas caractersticas determinantes na gesto de qualquer rede de cooperao: tempo de
atuao e tamanho da rede. O esquema tem por objetivo orientar facilitar o entendimento


202
sobre a potencialidade de gerao de benefcios pelas redes e est organizado na Figura 3
conforme as seguintes evidncias desta pesquisa: a) Ganhos de Escala e de Poder de Mercado
dependem diretamente do crescimento do nmero de associados e do amadurecimento da
rede. b) Proviso de Solues pode ser efetivada desde os primeiros momentos da rede, sendo
ampliada medida que cresce o nmero de associados. c) Aprendizagem e Inovao, por
serem fruto de um envolvimento amide, dependem do amadurecimento da rede. d) Reduo
de Custos de Riscos visada com maior nfase pelas redes pequenas e jovens que, em geral,
buscam vantagens imediatas. E) O amadurecimento da rede intensifica suas Relaes Sociais,
enquanto o crescimento de associados afeta negativamente a esse benefcio.

De acordo com o esquema pode-se afirmar, inicialmente, que a potencialidade de
gerao de benefcios nas redes de cooperao est condicionada a sua idade e seu tamanho.
Redes em consolidao, com pouco tempo de existncia, tm maiores possibilidade de buscar
redues de custos e de oferecer solues aos seus associados. Benefcios como as relaes
sociais e a aprendizagem e inovao so obtidos com o amadurecimento da rede e, por isso,
situam-se mais direita da figura. No canto superior esquerdo, est posicionado o benefcio
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Figura 3 - Gerao de Benefcios de Redes


203
Proviso de Solues, j que a quantidade e, principalmente, a qualidade das solues
proporcionadas pela rede dependem do crescimento do nmero de participantes. Ganhos de
Escala e de Poder de Mercado situa-se no canto superior direito da figura, indicando que os
seus benefcios somente so alcanveis medida que haja uma evoluo completa da rede.
Uma outra concluso diz respeito ao potencial competitivo das redes de cooperao,
visto que os elementos constitutivos dos benefcios podem afetar em maior ou menor grau a
capacidade das redes de competir com as demais organizaes. Ganhos em termos de
produtividade ou em termos de reciprocidade e coeso, proporcionados pelos benefcios
Reduo de Custos e Relaes Sociais, so relevantes no sentido de aproximar as redes dos
padres de lderes. Os ganhos decorrentes da Proviso e Solues, como o marketing conjunto
e as estruturas de comercializao, geram diferenciais pontuais e, invariavelmente, efmeros.
Opostamente, os benefcios provenientes de Aprendizagem e Inovao e dos Ganhos de
Escala e de Poder de Mercado tm a capacidade de proporcionar diferenciais sustentveis. O
xito de uma rede, portanto, pressupe um caminho de amadurecimento e expanso atrelado,
capacidade em agregar competitividade atravs da gerao desses dois benefcios (Figura 4).

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Figura 4 - Vrtice da evoluo competitiva das redes


204
5.2 Atributos de Gesto

A concluso de que o xito organizacional das redes preconiza ganhos de
competitividade proporcionados pela Aprendizagem e Inovao e pelos Ganhos de Escala e
de Poder de Mercado refora a importncia de se aprofundar o conhecimento sobre a gesto
de redes de cooperao. Sendo assim, a identificao do conjunto de fatores preponderantes
na gesto de redes e, sobretudo, a compreenso da influncia de cada um deles possibilitam
avanar no caminho do desenvolvimento de um modelo de gesto especfico s peculiaridades
das redes de cooperao. Neste trabalho, os fatores que afetam a gesto das redes de
cooperao foram denominados atributos de gesto. Para facilitar o entendimento em relao
s concluses da tese, os cinco atributos de gesto identificados pelo pesquisador sero
reapresentados a seguir.
Mecanismos Sociais: aspectos do comportamento individual dos empresrios e das relaes
sociais que influenciam a cooperao e a realizao coletiva de decises e aes na rede.
Considerado por alguns autores como o atributo-chave que diferencia a rede das
demais formas organizacionais (Thompson, 2003), os Mecanismos Sociais, e sua influncia
nas redes entre empresas, foram amplamente estudados pela literatura cientfica (Nohria,
1992; Burt, 1997; Uzzi, 1997; Gulati, 1998; BarNir; Smith, 2002). Neste trabalho,
confrontaram-se os pressupostos tericos com as evidncias empricas levantadas junto s
redes do Rio Grande do Sul. Os resultados encontrados apontaram o fator Mecanismos
Sociais como um dos principais atributos de gesto de redes de cooperao. Nas anlises
quantitativas agregadas dos tcnicos especialistas e dos representantes de empresas, seus
percentuais foram, respectivamente, o segundo e o terceiro mais destacados.
Alm disso, os resultados da anlise quantitativa desagregada indicaram que a
percepo da importncia do fator independe do setor de atuao da rede e, at mesmo, da
forma de participao do respondente na rede. Entretanto, o aspecto mais elucidativo diz
respeito ao tempo de atuao e ao tamanho da rede. De acordo com os resultados, observa-se
que a importncia do fator Mecanismos Sociais na gesto da rede decresce a partir de um
determinado nmero de associados. Isso evidencia que as redes maiores enfrentam
dificuldades em sustentar suas decises e aes apenas nos elementos relacionais. De outro
lado, o aspecto temporal incide decisivamente sobre esse fator. Segundo os resultados da
anlise desagregada, Mecanismos Sociais considerado o fator mais importante da gesto
pelos participantes de redes com mais de dois anos de existncia. Com base nessas evidncias


205
e nas afirmaes realizadas nos grupos focais, conclui-se que a evoluo competitiva das
redes depende de uma maior adoo dos elementos do fator Mecanismos Sociais e, ao mesmo
tempo, exige a complementao de outros atributos de gesto para lidar com a complexidade.
Aspectos Contratuais: questes formais e legais que compem o estatuto, as regras de
comportamento estabelecidas no regimento interno e nas normas e procedimentos da rede.
O fator Aspectos Contratuais, conforme a anlise quantitativa agregada, entendido
pelos representantes de empresas como o atributo mais importante para a gesto de redes de
cooperao. Evidenciou-se, nas redes examinadas, que normas e procedimentos, decises
democrticas e demais elementos estudados por Waarden (1992), Grandori e Soda (1995),
Handy (1997) e Grandori (1997) so essenciais ao desenvolvimento da rede. Os depoimentos
tomados na anlise qualitativa igualmente ressaltaram a pertinncia desse fator, enfatizando a
necessidade de salvaguardas formais para o amadurecimento dos relacionamentos entre o
grupo de participantes.
A anlise quantitativa por segmentos elucidou outros pontos cruciais do fator Aspectos
Contratuais para o entendimento da gesto de redes. Primeiramente, os associados mais
distantes do centro decisor da rede do mais valor formalizao. Isso indica que, se a rede
pretender ampliar o contingente de associados, no poder prescindir dos elementos
contratuais. Os resultados observados na segmentao pelo tamanho da rede comprovam essa
afirmao, pois, para os participantes de redes com mais de 30 associados, esse fator muito
mais importante do que para os demais respondentes, que fazem parte de redes menores. Por
fim, em contraste com os Mecanismos Sociais, o grau de importncia dos Aspectos
Contratuais decresce de 24,87% para 18,75% com o amadurecimento da rede. Pode-se
concluir, ento, que, medida que o relacionamento entre os empresrios torna-se habitual,
ocorre uma converso dos fatores formais aos sociais na gesto da rede.
Motivao e Comprometimento: percepo da importncia do ativo envolvimento nas
decises e aes da rede e o estmulo individual decorrente da compreenso dos benefcios da
cooperao.
Uma significativa revelao da pesquisa constituiu-se na identificao da importncia
atribuda ao fator Motivao e Comprometimento pelos representantes de empresas e,
sobretudo, pelos tcnicos especialistas. Os percentuais encontrados nas anlises agregadas
confirmam que o fator cumpre papel relevante na gesto de redes. Elementos como o
envolvimento assduo e o empreendedorismo dos donos, realados na literatura por Perrow


206
(1992) e Rosenfeld (1997) foram enfatizados pelos empresrios nos grupos focais, ratificando
que o xito da rede requer que, conforme relatado, cada participante faa a sua parte.
A anlise quantitativa desagregada, por sua vez, evidenciou que o fator Motivao e
Comprometimento valorizado por todos os segmentos examinados. Entre os respondentes
dos segmentos de tamanho, tempo e forma de participao na rede, por exemplo, no foram
encontradas diferenas significativas. Para efeitos de gesto de redes, ento, pode-se afirmar
que esse atributo determinante para o alcance ou no dos objetivos coletivos, desde os mais
simples at os mais difceis, em praticamente todos os momentos da rede. Sem os seus
elementos a rede no constituda, no d os primeiros passos, no se consolida e,
principalmente, no consegue enfrentar os desafios organizacionais decorrentes do
enfrentamento competitivo.
Integrao com Flexibilidade: possibilidade da rede obter a escala da grande empresa sem
perder a flexibilidade e o atendimento personalizado da pequena empresa.
Diversos estudos demonstraram a importncia da integrao (Chandler, 1959;
Lawrence; Lorsch, 1973) e da especializao flexvel (Piore; Sabel, 1984; Best 1990) para as
estruturas organizacionais. A contribuio deste trabalho foi evidenciar, atravs de pesquisas
quantitativas, a capacidade de integrar sem perder a flexibilidade como um diferencial das
redes de cooperao (J arillo, 1988; Easton; Arajo, 1997). Os resultados da anlise agregada,
no entanto, indicaram que o fator Integrao com Flexibilidade entendido, tanto pelos
representantes de empresas quanto pelos tcnicos especialistas, como um atributo de gesto
complementar aos demais. Pode-se afirmar, portanto, que os elementos constitutivos desse
fator tornam-se cada vez mais importantes para a gesto de redes medida que os desafios
passam a ser mais complexos.
A anlise quantitativa desagregada evidenciou esse fato. Na maior parte dos
segmentos examinados, a importncia do fator Integrao com Flexibilidade no apresenta
diferenas significativas entre os respondentes. Cabe destacar, todavia, a relevncia apregoada
pelos empresrios do setor industrial, os quais demonstraram a necessidade de integrar suas
empresas, mantendo a flexibilidade. Por fim, o segmento mais elucidativo constituiu-se no
tempo da rede. Nele, observou-se que as redes mais jovens consideram-no o fator menos
importante da gesto, ao passo que, na viso das redes maduras, situa-se entre os atributos
mais relevantes. Conclui-se que, com o transcorrer do tempo, as redes que j obtiveram
avanos competitivos buscam agregar elementos integradores, como a conectividade, e
ampliar sua flexibilidade atravs de elementos como a agilidade.


207
Organizao Estratgica: delegao dada rede pelos seus associados para traar objetivos
comuns e competncia em alcan-los eficientemente de forma coletiva.
Embora com graus inferiores aos outros atributos de gesto, os tcnicos especialistas e
os representantes de empresas manifestaram que o fator Organizao Estratgica cumpre
papel essencial na gesto de redes. Verificaram-se, no contexto do Rio Grande do Sul, os
postulados tericos de autores como Grandori e Soda (1995), Park (1996), Human e Provan
(1997) e Marcon e Moinet (2001), os quais sustentam a relevncia dos elementos estratgicos
para o xito da rede. No obstante, a anlise qualitativa indicou que a organizao estratgica
no nasce junto com a rede. Em muitos casos, ela se desenvolve logo na seqncia das aes,
quando os participantes da rede passam a ter uma viso ampliada do negcio. Conforme relato
de um empresrio, deixa-se de ser uma grande famlia para se tornar um grande negcio.
As concluses desta pesquisa, decorrentes do confrontamento de postulados tericos
com as verificaes empricas, possibilitam avanar na proposio de um esquema analtico
que facilite o entendimento da gesto de redes de cooperao. Organizado a partir das duas
caractersticas j explanadas, tempo de atuao e tamanho da rede, o esquema tem por
objetivo orientar empresrios, gestores e demais envolvidos nos difceis processos de tomada
de deciso e empreendimento de aes coletivas. Para tanto, os atributos de gesto estudados
sero dispostos nos grficos a seguir, com base nas seguintes evidncias: a) Os elementos
constitutivos do fator Aspectos Contratuais cumprem o papel de salvaguardas, tornando
possvel o estabelecimento inicial da rede e amparando todo o desenvolvimento posterior
(Figura 5). b) Os elementos do atributo Mecanismos Sociais so relevantes para a gesto de
redes, gerando e mantendo as aes coletivas e organizando os relacionamentos medida que
a rede amadurece (Figura 6). c) Motivao e Comprometimento determinante para o xito
das redes de cooperao, pois so seus elementos que realizam os objetivos traados pelo
grupo nos diferentes estgios de evoluo (Figura 7). d) Organizao Estratgica assume um
papel fundamental na gerao de diferenciais competitivos sustentveis, ampliando sua
adoo a partir do momento em que os desafios da rede tornam-se mais complexos (Figura 8).
e) Integrao com Flexibilidade complementa a gesto da rede ao agregar elementos aos
diferenciais competitivos da rede (Figura 11). O conjunto de figuras indica que os atributos de
gesto podem ser dispostos de maneira subseqente no formato de uma escada medida que a
rede amplia seu quadro de associados e adquire maturidade. Assim, Aspectos Contratuais o
degrau inicial da gesto, ao qual se agrega, em seqncia, Mecanismos Sociais, Motivao e
Comprometimento, Organizao Estratgica e, ao final, Integrao com Flexibilidade.


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Figura 5 - Aspectos Contratuais Figura 6 - Mecanismos Sociais
Figura 7 - Motivao e Comprometimento Figura 8 - Organizao Estratgica
Figura 9 - Integrao com Flexibilidade


209
Nas figuras apresentadas, a disposio dos cinco fatores no formato de uma escada
permite que se conclua que a importncia dos atributos de gesto nas redes de cooperao
condicionada pela complexidade dos seus desafios e oportunidades. As redes em processo de
consolidao, normalmente, demonstram uma maior insegurana. Por esse motivo, o fator
Aspectos Contratuais assume um papel determinante para a gesto da rede nos seus primeiros
momentos, evidenciando o papel de cada integrante, seus direitos e deveres, e reduzindo a
desconfiana inicial dos envolvidos. O amadurecimento da rede no elimina a importncia
desse atributo, como identificado na Figura 5. O que ocorre uma modificao em suas
caractersticas e instrumentos para atender aos novos desafios interpostos rede como, por
exemplo, as relaes comerciais da rede e de seus associados com as organizaes externas.
O atributo Mecanismos Sociais pode ser considerado a coluna vertebral da gesto de
redes de cooperao. So seus elementos que estabelecem a cooperao entre os associados e,
superada a desconfiana inicial, organizam as aes coletivas da rede. Como exposto na
Figura 6, o papel dos Mecanismos Sociais na gesto intensificado com o amadurecimento da
rede, j que seus elementos so fortalecidos, ampliando as condies de manter os
relacionamentos internos. O fator Motivao e Comprometimento, por sua vez, complementa
os anteriores. Fundamentados na lgica do envolvimento e do cumprimento de objetivos, seus
elementos conduzem a rede realizao das aes. A importncia desse atributo de gesto
estende-se, como mostra a Figura 7, desde os mais simples objetivos traados pelo grupo at
os mais complexos, dos quais dependem a competitividade da rede.
Nas Figuras 8 e 9 esto dispostos os dois ltimos atributos de gesto de redes. Menos
relevantes para a organizao inicial da rede, porm fundamentais para a gerao de diferenciais
competitivos, os fatores Organizao Estratgica e Integrao com Flexibilidade tornam-se
necessrios logo que a rede se estabelece. Os elementos do atributo Organizao Estratgica so
os primeiros. Despontam no momento em que os envolvidos identificam que os diferenciais
competitivos somente sero obtidos pela rede atravs de aes estratgicas planejadas e
coordenadas. Superados os desafios estratgicos iniciais, novos elementos como alianas
externas e controle de performance de associados sero exigidos para manter e ampliar a
competitividade da rede. Por ltimo, o atributo Integrao com Flexibilidade insere-se
decisivamente no contexto competitivo das redes de cooperao ao possibilitar os diferenciais
de escala das organizaes de grande porte, sem, no entanto, incorrer na lgica Fordista de
produo, dada sua capacidade de agilidade e customizao. Evidentemente, o amadurecimento
da rede necessrio para que os elementos constitutivos desse fator possam ser adotados.


210
Em sntese, os cinco atributos de gesto complementam-se na gerao de um modelo de
gesto mais apropriado s redes de cooperao. O fator Aspectos Contratuais por si s
insuficiente para lidar com os desafios dos relacionamentos colaborativos; os elementos do fator
Mecanismos Sociais sem os elementos do atributo Motivao e Comprometimento no
conseguem transformar em realidade as metas e objetivos definidos coletivamente; o fator
Organizao Estratgica impede que a rede transforme-se em uma associao de amigos e o
atributo Integrao com Flexibilidade coloca as redes de cooperao competitivamente frente
das demais formas organizacionais balizadas pela lgica paradigmtica da produo em massa.
Desse modo, no caminho de amadurecimento e expanso da rede, o emprego paralelo e
complementar dos cinco atributos de gesto determina a capacidade de gerao de benefcios
de rede e, em decorrncia, de seu potencial competitivo. Conjugando-se as concluses
referentes aos benefcios de redes com as dos atributos de gesto, tem-se um quadro mais claro
da relao entre a gesto da rede e a obteno de benefcios, como pode ser visto na Figura 10.


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R Re el la a e es s S So oc ci ia ai is s

Figura 10 Atributos de gesto e a obteno de benefcios de redes


211
As concluses da pesquisa demonstram que no basta reunir um grupo de empresas e
dar-lhe o nome de rede para que os possveis benefcios sejam obtidos e os ganhos de
competitividade sejam alcanados. Como em qualquer outra forma organizacional, as redes de
cooperao dependem de uma boa administrao para que tenham xito. A combinao do
amadurecimento e expanso do grupo com a adoo complementar dos atributos de gesto na
direo dos benefcios que proporcionam os diferenciais sustentveis determina a evoluo
competitiva das redes de cooperao. Essa combinao pode ser representada graficamente
pelo vrtice diagonal, exposto anteriormente na Figura 4, o qual indica o caminho para o xito
organizacional de uma rede, como pode ser observado na Figura 11.

O maior desafio para empresrios e gestores constitui-se em manter o grupo de
associados da rede nesta direo, uma vez que h diversas presses contrrias. Internamente,
as diferentes percepes quanto natureza da rede podem levar busca por benefcios sempre
imediatos e focados nas empresas individualmente. A assimetria entre membros pode causar
hiatos de entendimento em relao ao timing dos benefcios, pois, enquanto algumas empresas
esto prontas para assumir novos desafios e perseguir novos objetivos, outras, que no
acompanharam o crescimento, podem considerar-se despreparadas. A tenso decisria uma
Anos de Existncia da Rede
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R Re el la a e es s S So oc ci ia ai is s

Integrao c/
Flexibilidade
Figura 11 - Esquema Analtico de Gesto de Redes
Organizao
Estratgica
Motivao e
Comprometimento
Mecanismos
Sociais
Aspectos
Contratuais


212
das maiores fontes de conflitos internos. Todavia, no ser um modelo de gesto que
resolver estes e outros conflitos. Sua soluo depende da competncia dos prprios
envolvidos, gestores e empresrios, em mediar as diferenas e ressaltar as coerncias entre os
participantes. Externamente, os conflitos so mais intricados. As redes de cooperao
pressupem transformaes paradigmticas que nunca ocorreram de forma rpida e tranqila.
As estruturas do paradigma atual continuaro existindo e adaptando-se para enfrentar os
mesmos desafios e oportunidades das redes. Prevalecero as organizaes que desenvolverem
as melhores condies de atendimento das demandas futuras. O ferramental mais adequado
para conduzir as redes de cooperao nesse caminho seus instrumentos de gesto.

5.3 Contribuies e Limitaes da Pesquisa

As postulaes tericas e as evidncias empricas apresentadas nesta tese visam a
contribuir com os crescentes debates acerca do fenmeno da cooperao em rede. Com o
intuito de aprofundar o conhecimento da gesto das redes, as concluses alcanadas
pretendem avanar nos primeiros passos de construo de um modelo especfico para as
redes. No se propunha como resultado um modelo pronto e acabado para a gesto da
cooperao em redes, mas sim novas perspectivas e novos horizontes de investigao,
abrindo-se portas para futuras pesquisas. Mais do que um fim, portanto, esta tese pretende ser
um incio de muitos estudos sobre o fenmeno, desvendando os complexos e ainda obscuros
aspectos organizacionais das redes. Torna-se importante destacar que as postulaes tericas e
as evidncias empricas apresentadas no tm a pretenso de encerrar as discusses,
estabelecendo-se como uma teoria definitiva. Pelo contrrio, buscam estimular os debates,
gerando melhorias, crticas, controvrsias e conceitos sobre a gesto de redes de cooperao.
No decorrer das atividades da elaborao da tese, para se chegar s concluses finais,
diversos conceitos tericos foram verificados, experincias prticas foram apresentadas,
polticas pblicas foram analisadas, casos reais foram descritos, empresrios foram ouvidos e
resultados foram obtidos. Fortuitamente, a conjugao desses esforos acadmicos, com a
possibilidade de acesso a um grande nmero de iniciativas de redes de cooperao, gerou uma
oportunidade de pesquisa cujas concluses podem contribuir tanto para o campo acadmico
de estudos sobre redes interorganizacionais quanto para o campo gerencial voltado s
aplicaes prticas dos avanos relativos administrao das redes.


213
Do ponto de vista terico, a presente pesquisa contribuiu com o debate sobre as redes
de cooperao interorganizacionais, trazendo tona a complexidade de sua administrao.
Alm disso, os resultados encontrados contriburam para uma melhor compreenso dos
fatores e da hierarquizao dos maiores e menores graus de influncia para a competitividade
das empresas organizadas em redes de cooperao. Ainda no campo de estudos sobre redes, a
pesquisa, realizada no Rio Grande do Sul, possibilitou confirmar empiricamente a coerncia
de postulados tericos desenvolvidos por estudos empreendidos em outros contextos. Por fim,
a esquematizao analtica proposta poder instigar e orientar as investigaes de acadmicos
preocupados com a problemtica da gesto de redes de cooperao.
Do ponto de vista prtico, a pesquisa traz contribuies para as polticas pblicas e
para a administrao das organizaes. No campo poltico, em primeiro lugar, os resultados
obtidos evidenciaram que a promoo da cooperao em redes gera ganhos competitivos para
as empresas, especialmente para as de pequeno porte, justificando os investimentos
governamentais. Indicam, ainda, que polticas pblicas de fomento cooperao sem
instrumentos de gesto dificilmente funcionam, pois, como observado, no basta reunir um
grupo de empresas para que os possveis benefcios sejam obtidos e os ganhos de
competitividade sejam alcanados. No mbito organizacional, os fatores realados podero
orientar os gestores em suas decises estratgicas no sentido de ampliar os ganhos
competitivos da cooperao em rede. A esquematizao analtica pode ser til para que os
empresrios entendam a dinmica de operao de suas empresas no contexto de rede, alm de
facilitar a estruturao e a administrao da prpria rede pelos gestores indicados.
Paralelamente, preciso destacar as limitaes deste estudo. A primeira delas diz
respeito prpria natureza intrnseca da pesquisa exploratria. O tema em questo no est
suficientemente aprofundado para que os presentes avanos levem at concluses definitivas.
Outra limitao desta tese diz respeito ao prprio contexto no qual a pesquisa foi realizada. O
Rio Grande do Sul possui caractersticas peculiares que o distinguem de outras regies do pas
no que tange formao e cultura de seus empresrios. As concluses deste trabalho
exigem, por isso, aplicaes em outros contextos para que sejam comprovados ou refutados
seus postulados. No obstante, o foco da pesquisa, quase que exclusivamente na gesto de
redes de cooperao, evitou que outros aspectos relevantes sobre o fenmeno pudessem ter
sido aprofundados. Por ltimo, a populao estudada, composta de empresas participantes de
um tipo especfico de rede promovido pelo Governo do Rio Grande do Sul, constitui uma
limitao generalizao dos postulados da pesquisa para outros formatos de redes.


214
5.4 Sugestes para Pesquisas Futuras

As concluses, contribuies e limitaes desta pesquisa podem ser consideradas
ponto de partida para uma srie de estudos sobre o tema. As concluses estimulam reflexes
tericas e investigaes empricas que ampliem o conhecimento sobre o fenmeno. As
contribuies esquemticas abrem possibilidade para estudos sobre a gesto de redes em
perspectivas e contextos distintos do Rio Grande do Sul. As limitaes podem ser encaradas
como um forte motivo para a complementao dos avanos obtidos por esta tese. Como
sugestes para pesquisas futuras, portanto, indica-se a realizao de estudos sobre os fatores
que influenciam outras tipologias de rede para se confirmar a repetio ou no dos mesmos e
para se comparar a importncia de cada fator nas diferentes conjunturas.
Sugere-se, ainda, a elaborao de estudos de caso nas redes de cooperao, com o
intuito de verificar a validade da esquematizao analtica proposta nesta tese e buscar
evidncias que complementem ou questionem as concluses alcanadas. Alguns aspectos que
no foram aprofundados podem ser desenvolvidos em estudos pontuais, como a aplicabilidade
das concluses aos diversos segmentos identificados e a necessidade de adaptabilidade em
cada situao. A grande vantagem dos fenmenos recentes e dos estudos exploratrios que
se abre um enorme horizonte de possibilidades frente. Praticamente todos os aspectos que
cercam o tema esto por ser estudados e aprofundados. Por conseguinte, possvel afirmar
que hoje existe a possibilidade de se formar uma grande rede de estudiosos dispostos a trazer
sua contribuio ao tema.
Ento, seja bem-vindo a essa rede!










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231
ANEXOS

ANEXO A Decreto do Programa Redes de Cooperao






232
ANEXO B Listagem das Redes




233
ANEXO C Modelo de Estatuto de Rede de Cooperao

ESTATUTO SOCIAL DA ASSOCIAO [...]


TTULO I

DA DENOMINAO, SEDE E FINS

ARTIGO 1 - A ASSOCIAO [...], associao civil, sem fins econmicos e durao
indeterminada, com sede e Foro na cidade de [...], Estado do Rio Grande do Sul, na rua [...], N
[...], Bairro [...], constitui-se de pessoas jurdicas e rege-se pelo presente estatuto.

ARTIGO 2 - A Associao [...], tem por finalidade assistir, orientar, instruir e estimular a
cooperao das Associadas, no que diz respeito s atividades de [...].

PARGRAFO PRIMEIRO A Associao ter finalidade social de congregar micro e pequenas
empresas do ramo de negcios especificado no caput deste artigo, com o fim de dar-lhes
competitividade, suporte e subsistncia dentro do mercado em que elas esto inseridas,
contribuindo para o combate da informalidade na economia, o aumento de empregos e a
sobrevivncia das micro e pequenas empresas no Estado, tudo nos termos da poltica econmica
formulada pelos Poderes Executivo, estadual e federal.

PARGRAFO SEGUNDO - Para a realizao de seus fins, a Associao [...] usar dos seguintes
meios:
a) gerenciar e assessorar negcios e servios s Associadas;
b) prestar servios de natureza jurdica, tcnica, informativa, econmica, fiscal e social de
interesse comum das Associadas;
c) planejar e orientar na execuo e adequao das empresas Associadas em entidades
homogneas, no que diz respeito a aspectos visuais, metodologia de servios, etc.;
d) atravs de pessoas fsicas ou jurdicas, prestar servios especficos de necessidades s
Associadas, especialmente de consultoria;
e) oferecer treinamentos operacionais e desenvolvimento de habilidades s Associadas e seus
empregados;
f) negociar, em favor das Associadas, com seus clientes, consumidores e fornecedores, com o fim
aumentar o poder de barganha no mercado; e
g) defender, amparar, orientar e coligar os interesses de suas Associadas, em consonncia com as
leis vigentes no Pas, podendo, para tanto, represent-las ou assisti-las, individual ou
coletivamente, judicial ou extrajudicialmente, desde que devidamente autorizada por 2/3 de sua
Diretoria.


234
TTULO II


DO QUADRO SOCIAL

ARTIGO 3 - Podero ser admitidas como Associadas somente as empresas ligadas ao ramo de
[...].

ARTIGO 4 - O quadro social ser composto por um nmero limitado de Associadas, e ser
formado por duas categorias de Associadas:
a) Associadas Fundadoras; e
b) Associadas Admitidas.

PARGRAFO PRIMEIRO - So Associadas Fundadoras as que assinaram a ata de fundao da
Associao [...], ou seja, aquelas que participaram efetivamente para a criao da entidade.

PARGRAFO SEGUNDO - So Associadas Admitidas as pessoas jurdicas, individuais ou
coletivas, legalmente estabelecidas no ramo [...], que venham a se filiar Associao [...], como
previsto neste estatuto.

PARGRAFO TERCEIRO So direitos das Associadas Fundadoras:
a) aprovar a incluso de novas Associadas na categoria de Admitidas;
b) reabilitar direitos, quando em atraso no superior a 60 (sessenta) dias, pagando as mensalidades
com valores atualizados e encargos de mora;
c) votar e ser votado, observadas as restries de ordem legal e estatutria, sendo que o voto ser
por Associada e no por estabelecimento; e
d) apresentar Diretoria Executiva qualquer proposta que julgarem de interesse das Associadas da
[...].

PARGRAFO QUARTO - So direitos das Associadas Admitidas os mesmos das Associadas
Fundadoras, 90 (noventa dias) depois de sua admisso, perodo de adaptao com o Programa de
apoio e colaborao desenvolvido no seio da Associao.

ARTIGO 5 - Todas as Associadas Fundadoras e Admitidas tero, sem distino, a categoria de
Associadas Contribuintes, e a admisso ao quadro social implicar na adeso a todas as
disposies deste Estatuto.

PARGRAFO PRIMEIRO So Associadas Fundadoras e Admitidas Contribuintes as que
pagarem as cotas fixadas em Assemblia Geral.


235
CAPTULO I
DOS DEVERES E DIREITOS DAS
ASSOCIADAS FUNDADORAS E ADMITIDAS

ARTIGO 6 - So deveres e obrigaes das Associadas Fundadoras e Admitidas:
a) pagar com pontualidade as contribuies que lhes competirem;
b) auxiliar a Associao na realizao de seus fins;
c) no prejudicar moralmente ou economicamente Associao, nem as Associadas;
d) desempenhar com zelo, cargos, atribuies ou servios que lhes forem confiados;
e) respeitar escrupulosamente as normas deste Estatuto, complementadas no Regulamento Interno
e no Cdigo de tica, bem como as decises tomadas pela Diretoria e Assemblias Gerais no
mbito de suas responsabilidades e competncia; e
f) comparecer s Assemblias Gerais, fazendo representar-se dentro dos direitos e deveres de sua
categoria social.

ARTIGO 7 - As Associadas da Associao [...] no respondero solidariamente nem
subsidiariamente pelas dvidas e obrigaes sociais da mesma.

ARTIGO 8 - As Associadas Fundadoras e Admitidas que estiverem em dia com as obrigaes
podero:
a) utilizar-se de todos os servios da Associao nas condies estabelecidas no Regulamento
Interno;
b) votar e ser votado a cargos eletivos, fazendo-se representar dentro dos direitos e deveres de sua
categoria social; e
c) gozar de outros direitos e regalias que a Associao proporcionar nas condies previstas neste
Estatuto.
CAPTULO II
DA EXCLUSO DAS ASSOCIADAS

ARTIGO 9 - A excluso de qualquer das Associadas se dar por justa causa, configurando esta
hiptese quando a Associada infringir ou este Estatuto, ou o Regulamento Interno, ou o Cdigo de
tica, ou as deliberaes da Assemblia Geral e da Diretoria.

PARGRAFO PRIMEIRO A excluso ocorrer mediante a instaurao de processo
administrativo, iniciado por despacho da Diretoria ou do Conselho de tica, de ofcio ou por
solicitao por escrito de Associada Fundadora ou Admitida, que garanta o direito de defesa ao
acusado. Da deciso da Diretoria, caber recurso para Assemblia Geral, nos termos do pargrafo
nico do artigo 57 do Novo Cdigo Civil.

PARGRAFO SEGUNDO A excluso poder tambm ocorrer diretamente por deliberao
fundamentada, por maioria absoluta, da Assemblia Geral especialmente convocada para esta
finalidade, por indicao da Diretoria.


236
TTULO III

DA ORGANIZAO

ARTIGO 10 - A receita da Associao [...] ser constituda de:
a) contribuies fixadas pela Assemblia Geral;
b) rendimentos de capital;
c) doaes de terceiros; e
d) produtos e servios.

ARTIGO 11 - A despesa da Associao atender s necessidades administrativas a juzo da
Diretoria.

ARTIGO 12 - Anualmente, a Diretoria elaborar uma proposta oramentria, que ser submetida
apreciao do Conselho de Administrao e aprovao da Assemblia Geral.

TTULO IV

DOS RGOS DE DIREO

ARTIGO 13 - A direo da Associao [...] ser exercida por uma Diretoria, um Conselho de
Administrao, um Conselho Fiscal e um Conselho de tica cujos membros desempenharo suas
funes gratuitamente.

PARAGRAFO NICO - Os membros titulares da Diretoria Executiva em exerccio que
comprovadamente dedicarem carga horria mnima de 15 horas semanais, ou ajustada pelo
Conselho de Administrao, que obtiverem proposio e a aprovao de suas indicaes unnime
do Conselho de Administrao, podero perceber a ttulo de verba de representao um valor
mensal em Reais, desde que aprovado por dois teros dos presentes reunidos em Assemblia
Geral convocada para este fim.

ARTIGO 14 - A durao do mandato dos rgos da Direo ser de 2 (dois) anos, iniciando-se no
primeiro dia til de janeiro.

ARTIGO 15 - Todos os Diretores e Conselheiros tero direito ao voto nas reunies nos rgos
aos quais tenham assento.

ARTIGO 16 - Perder automaticamente o mandato o Diretor ou Conselheiro que, sem motivo
justificvel previamente comunicado ao Presidente, deixar de comparecer em cada ano
sucessivamente a trs ou, alternadamente, a cinco reunies ordinrias ou extraordinrias dos
rgos da Direo.



237
CAPTULO I

DA DIRETORIA

ARTIGO 17 - A Associao [...] ser administrada por uma Diretoria constituda de: um
Presidente, um Vice-Presidente, um Secretrio e um Tesoureiro, todos representantes legais das
Associadas Fundadoras e Admitidas, sendo obrigatrio, ao trmino de cada mandato, a renovao
de 50% (cinqenta por cento) de seus membros, sendo permitida apenas uma reeleio do
presidente, ficando vetada a sua participao, em qualquer posio, na prxima Diretoria; e aos
demais membros da Diretoria ser permitida uma reeleio ao mesmo cargo.

ARTIGO 18 - A Diretoria reunir-se-, obrigatoriamente, uma vez por ms, e extraordinariamente,
sempre que necessrio por convocao do Presidente, da maioria da prpria Diretoria, ou, ainda,
por solicitao do Conselho Fiscal, sendo que seu quorum para deliberao ser de metade mais
um dos Diretores presentes.

PARGRAFO NICO - As deliberaes da Diretoria, nas reunies que trata este artigo, devero
constar em Ata, lavrada no livro prprio, lida e aprovada ao final dos trabalhos em cada reunio,
pelos Diretores presentes.

ARTIGO 19 - Compete Diretoria:
a) cumprir e fazer cumprir as disposies deste Estatuto e as decises das Assemblias, bem como
tomar as providncias necessrias a uma boa administrao;
b) elaborar o regulamento interno e zelar pelo seu cumprimento;
c) resolver os casos omissos neste Estatuto e as dvidas que suscitarem;
d) indicar a admisso ou excluso de Associadas;
e) elaborar oramento do exerccio anual;
f) organizar os servios administrativos internos, fixar condies de provimento de cargo,
vencimentos, funes, regalias e deveres, bem como nomear e admitir o respectivo pessoal;
g) designar os estabelecimentos bancrios a que devem ser recolhidos o numerrio e valores
recebidos;
h) contrair obrigaes, adquirir, alienar e onerar bens mveis da Associao, ceder direitos e
constituir mandatrios;
i) contrair obrigaes, adquirir, alienar e onerar bens imveis da Associao com autorizao da
Assemblia Geral;
j) apresentar Assemblia Geral Ordinria os relatrios e contas de sua gesto;
l) colaborar com o Conselho Fiscal, fornecendo-lhes os dados necessrios, para o bom
desempenho de suas funes; e
m) colaborar com o Conselho de Administrao fornecendo-lhe os dados necessrios para o bom
desempenho de suas funes.


238
ARTIGO 20 - So atribuies do Presidente:
a) supervisionar todas as atividades da Associao;
b) acompanhar freqentemente o saldo de caixa;
c) assinar cheques bancrios conjuntamente com o Diretor-Tesoureiro em exerccio;
d) assinar conjuntamente com o Diretor-Secretrio, contratos e demais documentos;
e) representar ativa e passivamente a Associao, em juzo e fora dele; e
f) elaborar o plano de atividades da Associao;

ARTIGO 21 - O Presidente ser substitudo em suas faltas e impedimentos pelo Vice-Presidente
e, na falta desse, pelo Secretrio e pelo Tesoureiro, sucessivamente.

PARGRAFO PRIMEIRO Havendo vacncia de algum membro da Diretoria, esse dever ser
substitudo por outro, cujo nome ser sugerido pela Diretoria, sujeitando-se aprovao da
Assemblia Geral.

PARGRAFO SEGUNDO Na hiptese de vacncia simultnea, vindo a dificultar ou
impossibilitar o exerccio administrativo regular da Diretoria, devero ser convocadas Eleies
Extraordinrias para nomeao de novos membros para os cargos vagos, conforme procedimentos
eleitorais constantes no Regulamento Interno.

ARTIGO 22 - Compete ao Vice-Presidente assumir e exercer as funes da Presidncia nos casos
de ausncia do Presidente ou vacncia de cargo.

PARGRAFO PRIMEIRO No perodo em que o Vice-Presidente exercer a Presidncia, as
substituies se faro de acordo com o disposto no artigo anterior.

PARGRAFO SEGUNDO - Ocorrendo a hiptese prevista no caput deste artigo pelo perodo de
1/3 do mandato, o Vice-Presidente se sujeitar ao disposto no artigo 17 deste Estatuto Social.

ARTIGO 23 Ao Secretrio, compete:
a) secretariar e lavrar as Atas de Reunies da Diretoria e Assemblias Gerais, responsabilizando-
se pelos livros, documentos e arquivos referentes;
b) zelar pela correspondncia da Associao e pelas responsabilidades delegadas pela Diretoria; e
c) assinar, juntamente com o Presidente, contratos e demais documentos.

ARTIGO 24 - Ao Tesoureiro, compete:
a) superintender os servios de Tesouraria, movimentando as contas da Associao, emitindo e
endossando cheques, juntamente com o Presidente em exerccio;
b) ter sob sua guarda e responsabilidade, todos os valores pertencentes Associao;
c) assinar, com o Presidente em exerccio, quaisquer outros documentos ou ttulos de crditos,
pelos quais resulte responsabilidade pecuniria para a Associao; e
d) substituir o Secretrio em suas faltas ou impedimentos.


239
CAPTULO II

DO CONSELHO DE ADMINISTRAO

ARTIGO 25 - A Diretoria da Associao [...] ser assessorada por um Conselho de
Administrao constitudo de 03 (trs) a 07 (sete) membros, cujas reunies sero presididas por
quaisquer de seus membros, escolhido pelos demais a cada ocorrncia, sendo que:
a) um membro ser o Diretor-Presidente da Associao [...];
b) um membro ser o Diretor-Presidente da gesto imediatamente anterior, o qual ter direito a
exercer opo de participao no Conselho de Administrao, caso no esteja exercendo novo
mandato de Diretor- Presidente por reeleio; e
c) um membro ser [...].

ARTIGO 26 - Ao Conselho de Administrao compete:
a) apreciar e aprovar o oramento anual da Associao [...], antes da Assemblia Geral;
b) estudar e emitir pareceres sobre questes pertinentes Associao;
c) resolver juntamente com a Diretoria, quando convocado, os casos omissos deste Estatuto;
d) assessorar os demais rgo de direo, quando por estes solicitados;
e) recomendar Diretoria em exerccio as providncias para melhoria dos servios;
f) estabelecer parcerias entre fornecedores, privilegiando, sempre que possvel, parcerias com
outras Associaes integrantes das Redes.

ARTIGO 27 - O Conselho de Administrao rene-se, ordinariamente, uma vez a cada 02 (dois)
meses, e, extraordinariamente, sempre que necessrio, com a participao de, no mnimo, 03 (trs)
de seus membros.
ARTIGO 28 - As deliberaes do Conselho de Administrao sero aprovadas por maioria
simples de voto, e constaro em ata lavrada em livro prprio lida e aprovada no final dos
trabalhos, em cada reunio, pelos membros presentes.


CAPTULO III

DO CONSELHO FISCAL

ARTIGO 29 - A administrao da Associao ser fiscalizada por um Conselho Fiscal constitudo
de 3 (trs) a 5 (cinco) membros, eleitos pela Assemblia Geral Ordinria, sendo permitida a
reeleio de apenas um tero de seus componentes.

PARGRAFO NICO: O nmero de representantes do Conselho Fiscal ser proporcional ao
nmero de regies da Associao.



240
ARTIGO 30 - Compete ao Conselho Fiscal:
a) apreciar as contas, balancetes e outros documentos demonstrativos mensais, e balano geral e
relatrio anual da Diretoria, emitindo parecer sobre esses para a Assemblia Geral;
b) recomendar Diretoria em exerccio as providncias necessrias para sanar as irregularidades
que encontrar ou para melhoria dos servios; e
c) decidir sobre assuntos que a Diretoria submeter sua apreciao.

ARTIGO 31 - O Conselho Fiscal rene-se, ordinariamente, 1 (uma) vez por semestre, e,
extraordinariamente, sempre que necessrio, com a participao de, pelo menos, 3 (trs) de seus
membros.

ARTIGO 32 - As deliberaes do Conselho Fiscal sero tomadas por maioria simples de voto e
constar em ata lavrada em livro prprio, lida, aprovada e assinada no final dos trabalhos, em cada
reunio, pelos Conselheiros presentes.


CAPTULO IV

DO CONSELHO DE TICA

ARTIGO 33 - A fiel observncia dos instrumentos reguladores das aes das Associadas ser
realizada por um Conselho de tica constitudo de 03 (trs) membros, todos representantes das
Associadas Fundadoras e Admitidas, eleitos pela Assemblia Geral Ordinria, sendo permitida a
reeleio de apenas um tero de seus membros.

ARTIGO 34 - Compete ao Conselho de tica:
a) garantir a plena implementao do Estatuto, Cdigo de tica e do Regulamento Interno da
Associao, no mbito de todas as Associadas;
b) instaurar Processo tico para apurao de denncias ou fatos que representem violao do
Estatuto Social, Cdigo de tica e Regulamento Interno, buscando instruir recomendaes
Diretoria quanto s medidas e penalidades a serem aplicadas;
c) as deliberaes do Conselho de tica sero tomadas por maioria simples de voto e sero
lavradas em ata registrada em livro prprio devendo ser, aps lida e aprovada, assinada pelos
presentes; e
d) promover reunies sistemticas entre seus membros, sempre que necessrias.


241
TTULO V

DA ASSEMBLIA GERAL

ARTIGO 35 - A Assemblia Geral, Ordinria ou Extraordinria, composta pelas Associadas
Fundadoras e Admitidas quites, no pleno gozo de seus direitos, o rgo supremo da Associao
[...], e, dentro dos limites deste Estatuto, tomar toda e qualquer deciso de interesse da
Associao; suas deliberaes vinculam todas as Associadas, ainda que ausentes ou discordantes,
sem que estas possam invocar direitos posteriores.

ARTIGO 36 - A Assemblia Geral ser convocada pelo Presidente, podendo tambm ser
convocada pelo Conselho Fiscal, se ocorrerem motivos graves e urgentes, garantido ainda a um
quinto das Associadas o direito de promov-la.

ARTIGO 37 - Em qualquer das hipteses referidas no artigo anterior, as Assemblias Gerais sero
convocadas com antecedncia mnima de 5 (cinco) dias teis para a primeira reunio e de 1 (uma)
hora para a segunda reunio.

PARGRAFO NICO - As duas convocaes podero ser feitas num nico edital, desde que
nele constem, expressamente, os prazos para cada uma delas.

ARTIGO 38 - Dos editais de convocao das Assemblias Gerais devero constar:
a) a denominao da Associao, seguida da expresso "Convocao da Assemblia Geral" -
ordinria ou extraordinria, conforme o caso;
b) o dia e a hora da reunio, assim como o endereo do local da sua realizao;
c) a seqncia ordinal das convocaes;
d) a ordem do dia dos trabalhos;
e) o nmero de Associadas na data de sua expedio para efeito de clculo do "quorum" de
instalao;
f) a assinatura do responsvel pela convocao; e
g) nos casos de alterao estatutria, os itens que podero ser alterados.

PARGRAFO NICO - Os editais de convocao sero fixados em locais visveis, nas
dependncias mais comumente freqentadas pelos representantes das Associadas, publicadas em
jornal ou comunicados por circulares s Associadas.

ARTIGO 39 - O "quorum" para instalao das Assemblias Gerais o seguinte:
a) dois teros do nmero das Associadas em condies de votar na primeira convocao;
b) mnimo de 40% (quarenta por cento) das Associadas, em segunda convocao.


242

PARGRAFO NICO - Para efeito de verificao do "quorum" de que trata este artigo, o
nmero de Associadas presentes em cada convocao se far por suas assinaturas no Livro de
Presena.

ARTIGO 40 - Os trabalhos das Assemblias Gerais sero dirigidos pelo Presidente, auxiliado pelo
Secretrio da Associao, sendo por ele convidados a participar da mesa, os ocupantes de cargos
sociais presentes.

PARGRAFO NICO - Na ausncia do Secretrio e de seus substitutos, o Presidente convidar
outro Associada para secretariar os trabalhos e lavrar a respectiva ata.
ARTIGO 41 - Nas Assemblias Gerais em que forem discutidos os Balanos das contas, o
Presidente da Associao, logo aps a leitura do Relatrio da Diretoria, das peas contbeis e do
parecer do Conselho Fiscal, solicitar ao Plenrio que indique uma Associada para coordenar os
trabalhos e a votao da matria.

PARGRAFO PRIMEIRO - Transmitida a direo do trabalho, o Presidente, Diretores e Fiscais
deixaro a mesa, porm permanecero no recinto, disposio da Assemblia para os
esclarecimentos que lhes forem solicitados.

PARGRAFO SEGUNDO - O coordenador indicado escolher, entre os Associadas, um
Secretrio "ad-hoc", para o auxiliar na redao das decises a serem includas na ata, pelo
Secretrio da Assemblia.

PARGRAFO TERCEIRO - Em regra, a votao ser por aclamao, mas a Assemblia poder
optar pelo voto secreto, atendendo-se, ento, s normas usuais.

PARGRAFO QUARTO - O que ocorrer nas Assemblias Gerais dever constar na ata
circunstanciada, lavrada no livro prprio, aprovada e assinada ao final dos trabalhos, pelos
Diretores e fiscais presentes, por uma comisso de Associadas designadas pela Assemblia e por
quantos o queiram fazer.

PARGRAFO QUINTO - As deliberaes nas Assemblias Gerais sero tomadas por maioria
simples de voto das Associadas presentes com direito de votar, tendo cada Associada presente
direito a um voto, permitido o voto por procurao, sendo que o procurador poder representar a
quantidade mxima de at 02 (dois) votos.

PARGRAFO SEXTO As deliberaes para a destituio dos administradores e para alterao
do Estatuto sero tomadas pelo voto concorde de 2/3 (dois teros) dos presentes na Assemblia
Geral convocada para esse fim, no podendo ela deliberar, em primeira convocao, sem a
maioria absoluta das Associadas, ou com menos de 1/3 (um tero) nas convocaes seguintes.



243

CAPTULO I

DA ASSEMBLIA GERAL ORDINRIA

ARTIGO 42 - A Assemblia Geral Ordinria, que se realizar obrigatoriamente duas vezes por
ano, na ltima semana do ms de junho e na ltima semana do ms de novembro de cada ano,
deliberar sobre os seguintes assuntos, que devero constar da ORDEM DO DIA:
a) aprovao de contas da Diretoria acompanhada do parecer do Conselho Fiscal,
compreendendo:
- relatrio da gesto,
- balano geral,
- plano de atividades da Associao para exerccio seguinte,
- outros assuntos de interesse da Associao.
b) eleio dos componentes da Diretoria, do Conselho Fiscal e outros, quando for o caso;
c) destituio dos administradores;
d) alterao do estatuto;
e) quaisquer assuntos de interesse da Associao.

PARGRAFO NICO - A aprovao do relatrio, balano e contas da Diretoria desonera seus
componentes de responsabilidade, ressalvados os casos de erros, dolo, fraude ou simulao, bem
como de infrao deste Estatuto.


CAPTULO II

DA ASSEMBLIA GERAL EXTRAORDINRIA

ARTIGO 43 - A Assemblia Geral Extraordinria realizar-se- sempre que necessrio e poder
deliberar sobre qualquer assunto de interesse da Associao, constantes do edital de convocao,
excludos os enumerados no artigo anterior.

CAPTULO III

DO PROCESSO ELEITORAL

ARTIGO 44 At o dia 10 do ms de outubro que antecede a Assemblia Geral Ordinria em
que se realizaro eleies, a Diretoria aceitar as inscries de nomes de Associadas que sejam
candidatas aos cargos de Diretores e Conselheiros cujo mandato finde, e, at cinco dias do ms
seguinte, divulgar os nomes dos inscritos.



244
CAPTULO IV

DOS LIVROS

ARTIGO 45 - A Associao dever ter os seguintes livros:

a) Livro de Matrculas; f) Livro de Atas das Assemblias Gerais;
b) Livro de Atas das Reunies da Diretoria; g) Livro de Atas das Reunies do
Conselho Fiscal;
c) Livro de Atas das Reunies do Conselho de
Administrao;
h) Livro de Atas das Reunies do
Conselho de tica
d) livro de Presena das Associadas nas
Assemblias Gerais;
i) Livro de Presena das Reunies da
Diretoria; e
e) Outros, Fiscais, Contbeis e Obrigatrios; j) Livro de Atas de Eleies.

CAPTULO V

DAS DISPOSIES GERAIS E TRANSITRIAS

ARTIGO 46 - A dissoluo da Associao fora dos casos previstos em lei somente ser decidida
mediante deliberao de duas Assemblias Gerais Extraordinrias, convocadas especialmente
para esse fim, com intervalo mnimo de trinta dias e pelo voto de, no mnimo, dois teros das
Associadas.
ARTIGO 47 Deliberada a extino da Associao, a mesma Assemblia que a decidiu nomear
um liquidante com poderes idnticos aos da Diretoria e um conselho fiscal composto por trs
integrantes.

PARGRAFO PRIMEIRO Competir ao liquidante proceder ao levantamento contbil da
Associao, pontuando os bens e direitos e apurando, os dbitos e obrigaes.

PARGRAFO SEGUNDO O liquidante convocar uma Reunio Plenria com a finalidade de
ratificar a avaliao do patrimnio e certificar-se dos dbitos e obrigaes, ficando, ento,
autorizado a efetuar a alienao dos bens e direitos, e satisfazer as obrigaes.

PARGRAFO TERCEIRO Dissolvida a Associao, o remanescente do seu patrimnio lquido
ser dividido entre as Associadas Contribuintes de forma proporcional sua contribuio
Associao, nos termos do artigo 61, caput e pargrafo nico, do Novo Cdigo Civil.


245

ARTIGO 48 - Este Estatuto ser reformado, em quaisquer das suas disposies, na forma do
artigo 41, pargrafo 6, supra.

ARTIGO 49 - Os casos omissos sero resolvidos pela Assemblia Geral, ouvidas as entidades ou
rgos competentes, ou de acordo com o Novo Cdigo Civil, quando a capacidade de seus rgos
sociais for insuficiente para tanto.

ARTIGO 50 O prazo de durao da Associao indeterminado, e o ano social coincidir com
o ano civil.

ARTIGO 51 - O mandato da Diretoria e dos Conselhos desta gesto ter a durao de [...].

ARTIGO 52 - O presente Estatuto tem vigncia desde [...].




_______________________________ ________________________
Presidente da Associao [...] Advogado da Associao
OAB/RS n. 00.000





_______________________________
Secretrio da Associao [...]


246
ANEXO D Estmulo de Coleta para os Atributos de Gesto

Mecanismos sociais (so os aspectos do comportamento individual dos empresrios e das
relaes sociais que influenciam a cooperao e a realizao coletiva de decises e aes na rede)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Pouca confiana entre os associados - Elevada confiana entre os associados
- Interesses maiormente conflitantes - Interesses maiormente consensuais
- Decises centralizadas pela diretoria - Decises democrticas em assemblias
- Pequena solidariedade entre os associados - Associados compartilham suas melhorias
- Reduzido acesso dos associados s informaes - Transparncia nas aes e informaes

Aspectos contratuais (so as questes formais e legais que compem o estatuto da rede e as
regras de comportamento estabelecidas no regimento interno e nas normas da rede)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Inexistncia de um contrato formal na rede - Formalizao por estatuto ou outro contrato
- Normas e procedimentos de ao pouco claros - Estabelecimento de um regimento interno
- Indefinio dos direitos e deveres dos associados - Diviso equilibrada dos direitos e deveres
- Dificuldadade de punio e excluso de associados - Definio legal para a sano de associados
- Busca recorrente ao judicirio para solues - Conflitos resolvidos internamente na rede

Motivao e comprometimento (refere-se a compreenso do associado dos benefcios
oferecidos pela rede e da importncia de sua ativa participao nas decises e aes da rede)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Pouca participao nos encontros da rede - Todos participam das assemblias da rede
- Reduzido envolvimento nas equipes de trabalho - Equipes ativas e reunies eficientes
- Discusses fracas, mesmo em assuntos relevantes - Debates amplos e freqentes
- Empresas representadas por funcionrios - Envolvimento dos donos das empresas
- Asociados pouco fiis aos parceiros da rede - Elevada fidelidade aos parceiros da rede

I ntegrao com flexibilidade (constitui-se na possibilidade da rede obter a escala da grande
empresa sem perder a flexibilidade e o atendimento personalizado da pequena empresa)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Poucas aes estratgicas realizadas pela rede - Muitas aes estratgicas feitas pela rede
- Negociaes individualizadas e sem foco - Negociaes vantajosas realizadas pela rede
- Marca e aes de marketing individuais - Marca comum e marketing em conjunto
- Inflexibilidade para solues individuais - Flexibilidade aos associados para melhorias
- Poucos mecanismos para troca de experincias - Estmulo ao compartilhamento de prticas

Organizao estratgica (diz respeito delegao para a rede traar objetivos comuns aos
seus associados e competncia em alcan-los eficientemente de forma coletiva)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Rede desfocada e com aes desconexas - Implantao de planejamento estratgico
- Os objetivos definidos no so realizados pela rede - Objetivos alcanados ou redimensionados
- Adminstrao sem profisionais adequados - Contratao de executivos profisionais
- Isolamento da rede em sua cadeia de produo - Alianas com fornecedores e clientes
- Reduzido acompanhamento das aes individuais - Controle de performance dos associados



247
ANEXO E Estmulo de Coleta para os Benefcios de Redes

Ganhos de escala e de poder de mercado (so os benefcios obtidos decorrentes do
crescimento do nmero de associados da rede)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Marca no reconhecida pelos consumidores - Marca com notoriedade pblica
- Poucos fornecedores parceiros da rede - Muitos fornecedores engajados na rede
- Negociaes reduzidas, com fracos resultados - Negociaes amplas, com bons resultados
- Desconhecimento da rede no mercado - Rede e suas empresas com credibilidade
- Distncia do Governo e de Instituies de apoio - Efetivo apoio e reconhecimento pblico

Proviso de solues (diz respeito a todos os servios, produtos, alm da infra-estrutura,
disponibilizados pela rede para o desenvolvimento dos seus associados)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Treinamentos e consultorias insuficientes - Consultores e cursos de qualidade elevada
- Recursos reduzidos para marketing - Efetivo suporte para o marketing em rede
- Fraca estrutura para busca de novos mercados - Eficiente estrutura p/ abertura de mercados
- Instrumentos de comunicao limitados - Idias e mtodos disseminados pela rede
- Pouca utilizao de computadores e da internet - Elevada incluso digital dos associados

Aprendizagem e inovao (so as trocas de informae e experincias entre os associados e
as aes de de cunho inovativo desenvolvidos em conjunto pelos participantes)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Reduzida criao de produtos e processos pela rede - Inovaes permanentes realizadas em rede
- Minima troca de informaes entre associados - Intensa troca de idias e experincias
- Pouca busca por diferenciais, aes rotineiras - Gerao constante de diferenciais pela rede
- Escassas visitas entre as empresas associadas - Visitas tcnicas corriqueiras e eficientes
- Reduo do mix e do valor das vendas - Expanso do valor agregado nas vendas

Reduo de custos e riscos (refere-se a vantagem de dividir entre os associados os custos e
riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns aos participantes)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Aumento dos custos das empresas associadas - Reduo de custos para os associados
- Poucos investimentos realizados em conjunto - Investimentos estratgicos compartilhados
- Desestmulo ao crescimento individual - Associado confiante em fazer investimentos
- Queda da produtividade da empresa associada - Elevao dos nveis produtivos individuais
- Reduzido reflexo da rede no resultado da empresa - Lucratividade individual ampliada pela rede

Relaes sociais (Diz respeito ao aprofundamento das relaes entre os indivduos, o
crescimento do sentimento de famlia e a evoluo das relaes do grupo alm da comercial)
Nvel Baixo
_
Nvel Alto
_

- Menor confiana entre os empresrios associados - Maior confiana entre os empresrios
- Desestmulo ao esprito de equipe - Desenvolvimento da cultura participativa
- Distanciamento e isolamento do asociado - Aprimoramento social do empresrio
- Encontros limitados s assemblias - Reunies diversas e variadas
- Gerao de inimizades no grupo - Consolidao da rede como uma famlia


248
ANEXO F Instrumento de Coleta para os Atributos de Gesto


Mecanismos sociais ALTO
Aspectos contratuais ALTO
Motivao e comprometim. BAIXO
Integrao com flexibilidade BAIXO
Organizao estratgica ALTO

Mecanismos sociais BAIXO
Aspectos contratuais ALTO
Motivao e comprometim. ALTO
Integrao com flexibilidade ALTO
Organizao estratgica BAIXO

Mecanismos sociais ALTO
Aspectos contratuais BAIXO
Motivao e comprometim. ALTO
Integrao com flexibilidade ALTO
Organizao estratgica BAIXO

Mecanismos sociais BAIXO
Aspectos contratuais ALTO
Motivao e comprometim. BAIXO
Integrao com flexibilidade BAIXO
Organizao estratgica BAIXO

Mecanismos sociais BAIXO
Aspectos contratuais BAIXO
Motivao e comprometim. BAIXO
Integrao com flexibilidade ALTO
Organizao estratgica BAIXO

Mecanismos sociais BAIXO
Aspectos contratuais BAIXO
Motivao e comprometim. BAIXO
Integrao com flexibilidade BAIXO
Organizao estratgica ALTO
Mecanismos sociais ALTO
Aspectos contratuais BAIXO
Motivao e comprometim. ALTO
Integrao com flexibilidade ALTO
Organizao estratgica ALTO

Mecanismos sociais ALTO
Aspectos contratuais ALTO
Motivao e comprometim. ALTO
Integrao com flexibilidade BAIXO
Organizao estratgica BAIXO

Mecanismos sociais BAIXO
Aspectos contratuais ALTO
Motivao e comprometim. BAIXO
Integrao com flexibilidade ALTO
Organizao estratgica ALTO

Mecanismos sociais ALTO
Aspectos contratuais BAIXO
Motivao e comprometim. BAIXO
Integrao com flexibilidade ALTO
Organizao estratgica BAIXO

Mecanismos sociais BAIXO
Aspectos contratuais BAIXO
Motivao e comprometim. BAIXO
Integrao com flexibilidade BAIXO
Organizao estratgica BAIXO

Mecanismos sociais BAIXO
Aspectos contratuais BAIXO
Motivao e comprometim. ALTO
Integrao com flexibilidade BAIXO
Organizao estratgica ALTO


249
ANEXO G Instrumento de Coleta para os Benefcios de Redes

Ganhos de escala ALTO
Proviso de solues ALTO
Aprendizagem e inovao BAIXO
Reduo de custos e riscos BAIXO
Relaes sociais ALTO

Ganhos de escala BAIXO
Proviso de solues ALTO
Aprendizagem e inovao ALTO
Reduo de custos e riscos ALTO
Relaes sociais BAIXO

Ganhos de escala ALTO
Proviso de solues BAIXO
Aprendizagem e inovao ALTO
Reduo de custos e riscos ALTO
Relaes sociais BAIXO

Ganhos de escala BAIXO
Proviso de solues ALTO
Aprendizagem e inovao BAIXO
Reduo de custos e riscos BAIXO
Relaes sociais BAIXO

Ganhos de escala BAIXO
Proviso de solues BAIXO
Aprendizagem e inovao BAIXO
Reduo de custos e riscos ALTO
Relaes sociais BAIXO

Ganhos de escala BAIXO
Proviso de solues BAIXO
Aprendizagem e inovao BAIXO
Reduo de custos e riscos BAIXO
Relaes sociais ALTO
Ganhos de escala ALTO
Proviso de solues BAIXO
Aprendizagem e inovao ALTO
Reduo de custos e riscos ALTO
Relaes sociais ALTO

Ganhos de escala ALTO
Proviso de solues ALTO
Aprendizagem e inovao ALTO
Reduo de custos e riscos BAIXO
Relaes sociais BAIXO

Ganhos de escala BAIXO
Proviso de solues ALTO
Aprendizagem e inovao BAIXO
Reduo de custos e riscos ALTO
Relaes sociais ALTO

Ganhos de escala ALTO
Proviso de solues BAIXO
Aprendizagem e inovao BAIXO
Reduo de custos e riscos ALTO
Relaes sociais BAIXO

Ganhos de escala BAIXO
Proviso de solues BAIXO
Aprendizagem e inovao BAIXO
Reduo de custos e riscos BAIXO
Relaes sociais BAIXO

Ganhos de escala BAIXO
Proviso de solues BAIXO
Aprendizagem e inovao ALTO
Reduo de custos e riscos BAIXO
Relaes sociais ALTO



250
ANEXO H Formulrio de Coleta

PESQUISA - REDES DE COOPERAO APLICANTE
APRESENTAO (Transparncia Inicial)
Sou tcnico do Programa Redes de Cooperao, que est realizando a pesquisa sobre o Programa
para qualificar e ampliar os instrumentos de suporte formao e ao desenvolvimento das Redes.
Esta pesquisa est sendo aplicada simultneamente em TODOS os grupos de empresas
participantes do Programa Redes de Cooperao, nos meses de janeiro e fevereiro de 2005.
Salientamos que no se trata de um TESTE, mas sim de uma pesquisa de OPINIO.
Portanto, no h resposta certa ou errada. Queremos saber a sua opinio INDIVIDUAL.
Gastaremos cerca de trinta minutos para realizarmos a pesquisa.
Gostaramos de salientar que estamos realizando este levantamento para melhorarmos o Programa
e as Redes de Cooperao de acordo com a viso do nosso pblico alvo, ou seja, VOC.
ATRIBUTOS - EXPLANAO E DETALHAMENTO DA COLETA DE DADOS
PARTE I Aproximadamente 15 minutos para os respondentes organizarem os cartes
A seguir so apresentados os atributos de gesto de redes de cooperao destacados pela
literatura especializada e agregados a partir de entrevistas qualitativas com empresrios:
1 Mecanismos sociais ;
2 Aspectos contratuais;
3 Motivao e comprometimento;
4 Integrao com flexibilidade;
5 Organizao estratgica.

BENEFCIOS - EXPLANAO E DETALHAMENTO DA COLETA DE DADOS
PARTE II Aproximadamente 15 minutos para os respondentes organizarem os cartes
Abaixo so apresentados os benefcios mais comuns obtidos pelas redes de cooperao destacados
pela literatura especializada e agregados a partir de entrevistas qualitativas com empresrios:
1 Ganhos de escala e de poder de mercado;
2 Proviso de solues;
3 Aprendizagem e inovao;
4 Reduo de custos e riscos;
5 Relaes sociais.
FORMULRIO DE COLETA - REDES DE COOPERAO - EMPRESRIO RESPONDENTE

Solicitamos o preenchimento desta pesquisa para a qualificao e ampliao das Redes de Cooperao

Questes Relativas a sua Rede

SETOR DE ATUAO DA REDE O COMRCIO O SERVIOS O INDSTRIA O AGRONEGCIO

TEMPO DE ATUAO DA REDE O MENOS DE 1 ANO (INCLUSIVE) O ENTRE 1 E 2 ANOS (INCLUSIVE) O ENTRE 2 E 4 ANOS (INCLUSIVE) O MAIS DE 4 ANOS

NMERO DE ASSOCIADOS O MENOS DE 15 (INCLUSIVE) O ENTRE 16 E 30 O ENTRE 31 E 100 O MAIS DE 101

SUA PARTICIPAO NA REDE O MEMBRO DA DIRETORIA O MEMBRO DE CONSELHO / EQUIPE O ASSOCIADO O FUNCIONRIO DA ASSOCIAO

Municpio Sede da Rede


Questes Relativas a sua Empresa

EXISTNCIA DA EMPRESA O ENTRE 1 E 5 ANOS (INCLUSIVE) O ENTRE 5 E 10 ANOS (INCLUSIVE) O ENTRE 10 E 20 ANOS (INCLUSIVE) O MAIS DE 20 ANOS

NMERO DE POSTOS DE TRABALHO O MENOS DE 5 (INCLUSIVE) O ENTRE 6 E 15 O ENTRE 16 E 50 O MAIS DE 50

Municpio Sede da sua Empresa


Resultado da organizao dos cartes - ATRIBUTOS

Carto de maior importncia Carto de menor importncia

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( ) 11 ( ) 12 ( )

Resultado da organizao dos cartes - BENEFCIOS

Carto de maior importncia Carto de menor importncia

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( ) 11 ( ) 12 ( )
ANEXO I Material de Divulgao do Programa Redes de Cooperao




253
ANEXO J Material J ornalstico sobre o Programa Redes de Cooperao