TEORIA ESTRUTURALISTA E NEOCLSSICA DA

ADMINISTRAO
6.1. Teoria Neoclssica
Neoclssica significa os novos clssicos, ou seja, uma teoria que procurou resgatar vrias
das idias e conceitos desenvolvidos pelos clssicos, ou seja, Taylor e, principalmente
Fayol,
6.2. Orige !a "eoria Neoclssica
A teoria Neoclssica da Administrao surgiu da necessidade de resgatar a Abordagem
lssica da Administrao, ou seja, a teoria da Administrao ient!fica e a teoria lssica
da Administrao, do ostracismo que elas "aviam sido dei#adas pelos defensores da teoria
das $ela%es &umanas' Assim, a partir de meados dos anos quarenta uma srie de autores,
que na maioria das ve(es no se con"eciam e estavam distantes um do outro, passaram a
defender que as teorias criadas por Taylor e Fayol deveriam ser aperfeioadas e
moderni(adas, pois a teoria das rela%es "umanas no "avia estudado aspectos
important!ssimos das organi(a%es como os princ!pios da Administrao, a
departamentali(ao, a racionali(ao do trabal"o, o mel"or tipo de estrutura etc' )ntre
esses autores que contribuiriam para o desenvolvimento da teoria Neoclssica destacam*se+
,eter F' -ruc.er' )rnest -ale, /illiam Ne0man, 1ouis Allen etc''
)ntretanto, apesar de podermos apontar alguns autores que se destacaram no
desenvolvimento da teoria Neoclssica, imposs!vel apontar um autor ou pequeno grupo
de autores como os responsveis diretos pela elaborao dessa teoria e por isso muitos a
consideram mais um movimento de autores do que uma teoria propriamente dita'
A teoria Neoclssica possui cinco caracter!sticas bsicas+
1. #$%ase $a &r"ica !a a!i$is"ra'(o)
2. #$%ase $os o*+e"i,os e res-l"a!os)
.. Rea%ira'(o rela"i,a !os &os"-la!os clssicos)
/. #$%ase $os &ri$c0&ios gerais !a a!i$is"ra'(o)
1. O ecle"iso.
6... Co$cei"o !e e%ici2$cia e e%iccia
2s neoclssicos deram tambm uma enorme import3ncia 4 efici5ncia e eficcia, pois para
esses autores toda organi(ao deve ser analisada segundo essas duas perspectivas
simultaneamente' Alm disso, a efici5ncia e a eficcia so dois fatores que condu(em a
empresa ao aumento da produtividade e a mel"oria da qualidade do produto, dotando a
organi(ao de maior co&e"i"i,i!a!e 6ter vantagens em relao aos concorrentes7'
)ficcia uma medida normativa do alcance dos resultados e a efici5ncia uma medida
normativa da utili(ao dos recursos nesse processo' )m outras palavras, sob o ponto de
vista econ8mico, a eficcia o quanto uma organi(ao se apro#ima dos seus objetivos,
enquanto a efici5ncia uma relao de entradas e sa!das e, neste sentido, uma relao de
custo e beneficio' Assim, quando nos preocupamos com a efici5ncia estamos pensando em
fa(er as coisas corretamente, ou seja, tentaremos utili(ar os recursos dispon!veis da mel"or
forma poss!vel, porm quando estamos interessados em saber se as coisas bem*feitas eram
aquilo que efetivamente deveriam ser feitas, estamos nos preocupando com a eficcia'
)#iste, obviamente, uma relao entre efici5ncia e eficcia, pois aquilo que eficiente
tende a ser tambm efica( e vice e versa' )ntretanto, poss!vel que ambos no camin"em
juntos sob algumas condi%es especiais'
6./. Ce$"rali3a'(o e Desce$"rali3a'(o A!i$is"ra"i,a
A teoria Neoclssica preocupou*se muito com a questo da centrali(ao versus a
descentrali(ao da administrao, pois Taylor era um defensor da estrutura funcional que
favorece a descentrali(ao administrativa e Fayol defendeu a estrutura linear que favorece
a administrao centrali(ada' omo os neoclssicos foram fortemente influenciados por
esses dois autores natural que ten"am se preocupado com essa questo'
entrali(ao administrativa significa que o poder de tomar decis%es e as informa%es est
concentrado na c9pula da organi(ao, ou seja, nos seus escal%es mais elevados, e
conseq:entemente os n!veis "ierrquicos mais bai#os possuem muito pouca autonomia' ; a
descentrali(ao administrativa significa e#atamente o contrrio'
No e#iste uma regra que funcione em todos os casos e que possa nos di(er quando
devemos centrali(ar ou descentrali(ar a administrao de uma empresa' <eralmente,
aconsel"vel que a grande empresa procure descentrali(ar sua administrao para gan"ar,
principalmente, agilidade e a pequena centrali(e a administrao porque os custos da
descentrali(ao so muito elevados e essas empresas j so, por nature(a, mais geis'
)ntretanto, e#istem vrias e#ce%es para essa regra e cada caso um caso' Assim, o grau de
descentrali(ao ou centrali(ao administrativa depende de in9meros fatores, alm do
taman"o da organi(ao, entre os quais+ o tipo do neg=cio 6ramo de atividade7, tend5ncias
econ8micas e pol!ticas do pa!s, filosofia da alta administrao e personalidades envolvidas,
compet5ncia dos subordinados, etc'
As principais vantagens da administrao centrali(ada so as principais desvantagens da
administrao descentrali(ada e vice e versa, sendo que essas so as seguintes+
1. 4ANTA5ENS DA CENTRALI6AO
A7 As decis%es so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa>
?7 2s tomadores de decis%es esto situados no topo da organi(ao e possuem geralmente um mel"or
treinamento do que aqueles que se encontram nos n!veis mais bai#os>
7 As decis%es so mais consistentes cornos objetivos empresariais globais>
-7 )limina esforos duplicados e redu( custos operacionais com a descentrali(ao'
2. DES4ANTACENS DA CENTRALI6AO
A7 As decis%es so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos>
?7 2s tomadores de decis%es que esto nos n!veis "ierrquicos mais altos da estrutura "ierrquica raramente
t5m contato com as pessoas e situa%es envolvidas>
7 Administradores dos n!veis inferiores esto distanciados dos objetivos globais da empresa+
-7 As lin"as de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional>
)7 ,elo envolvimento de muitas pessoas cresce a possibilidade de distor%es e erros pessoais no processo'
F7 A administrao torna*se menos gil devido 4 dist3ncia entre onde ocorre o problema e onde a deciso
tomada>
.. 4ANTA5ENS DA DESCENTRALI6AO
A7 A maioria das decis%es tomada por administradores que esto pr=#imos dos fatos>
?7 2s tomadores de decis%es que ocupam os n!veis mais bai#os da estrutura "ierrquica geralmente t5m
contato com as pessoas e situa%es envolvidas>
7 2s administradores dos n!veis inferiores ficam mais pr=#imos dos objetivos globais da empresa que a eles
precisam ser esclarecidos>
-7 As lin"as de comunicao mais curtas, possibilitam maior rapide( e menores custos 2peracionais>
)7 ,elo envolvimento de um n9mero menor de pessoas diminui a possibilidade de distor%es e erros pessoais
no processo>
F7 A administrao torna*se mais gil devido a pouca dist3ncia que separa onde ocorre o problema e onde a
deciso tomada'
/. DES4ANTA5ENS DA DESCENTRALI6AO
A7 As decis%es so tomadas por administradores que no possuem uma viso global da empresa>
?7 2s tomadores de decis%es situados nos n!veis "ierrquicos mais bai#os so geralmente menos treinados do
que aqueles que ocupam os n!veis mais altos>
7 As decis%es so menos consistentes cornos objetivos empresariais globais>
-7 Aumentam os esforos duplicados e aumento os custos decorrentes da descentrali(ao como o maior
gasto com a mo de obra mais capacitada'
6.1. As 7-$'8es !o A!i$is"ra!or
omo j foi visto, a teoria Neoclssica t5m como base a Abordagem lssica,
principalmente a teoria lssica desenvolvida por Fayol' )ssa abordagem deu uma enorme
import3ncia 4s fun%es do administrador' -urante muito tempo no e#istiu um consenso,
entre os seguidores de Fayol, sobre quais seriam as fun%es do administrador mais
apropriado, porm com o passar do tempo s fun%es propostas por )rnest -ale, foram
sendo universalmente as mais aceitas' )ssas, ao invs de cinco como "aviam sido propostas
originalmente por Fayol, so em n9mero de quatro' Assim a funo previso, proposta por
Fayol, foi substitu!da pela funo planejamento' A funo organi(ao permaneceu igual
Fayol "avia proposto' A funo direo substituiu as fun%es comandar e coordenar'
Finalmente, a funo controle tambm se manteve inalterada, isto , permaneceu igual
Fayol "avia proposto'
2 quadro abai#o ilustra como as fun%es do administrador, originariamente propostos por Fayol,
evolu!ram para as atuais fun%es propostas por )rnest -ale+
2nde+
9la$e+ar procurar ter uma idia do futuro para estabelecer os objetivos e elaborar a
estratgia que possibilite que esses sejam atingidos>
Orga$i3ar constituir ou me#er nos recursos "umanos e materiais da empresa de forma
que essa possa atingir da mel"or forma poss!vel seus objetivos>
Dirigir orientar os esforos coletivos em direo aos objetivos e ao mesmo tempo
"armoni(ar esses esforos de maneira que o trabal"o de um ajude o trabal"o do outro e no
atrapal"e>
Co$"rolar verificar constantemente se tudo esta ocorrendo conforme as ordens dadas e
aquilo que foi planejado e, caso contrrio, tomar as a%es corretivas cab!veis'
7U:ES 9RO9OSTAS 9OR ;ENR< 7A<OL ATUAIS 7UN:ES DE ENERST DALE
,1AN);A@)NT2 ,$)ABCD2
2$<ANBEAFD2 2$<ANBEAFD2
2@AN-2 -B$)FD2
22$-)NAFD2
2NT$21) 2NT$21)
6.6. A ;IERAR=UIA DAS 7UN:ES ADMINISTRATI4AS E SUAS
CARACTER>STICAS
6.?. A ;IERAR=UIA DAS 7UN:ES ADMINISTRATI4AS E SUAS
RELA:ES
N>4EL 7UN:ES ADMINSTRATI4AS A@RAN5#CIA DETAL;AMENTO TEM9O
)stratgico ,lanejamento )stratgico, -esen"o 1ongo

ou 2rgani(acional, -ireo e ontrole Toda )mpresa ,ouco -etal"ado ,ra(o
2rgani(acional 2rgani(acional
Ttico, ,lanejamento Ttico, -esen"o -epartamentos @dio
-epartamental -epartamental, <er5ncia e @ediano ,ra(o

ou ontrole -epartamental e -ivis%es
Administrativo
,lanejamento 2peracional,
2peracional -esen"o de argos e Tarefas, ,essoas e @uito -etal"ado urto
"efia ou Cuperviso e Tarefas ,ra(o
ontrole 2peracional

7UNO 9LANEAAMENTO 7UNO OR5ANI6AO 7UNO DIREO 7UNO CONTROLE

9la$e+ae$"o Es"ra"Bgico Dese$Co Orga$i3acio$al Dire'(o Co$"role Orga$i3acio$al
9la$e+ae$"o T"ico Dese$Co De&ar"ae$"al 5er2$cia Co$"role De&ar"ae$"al

9la$e+ae$"o O&eracio$al Dese$Co !e Cargos e CCe%ia Co$"role O&eracio$al
Tare%as
6.D. 9LANEAAMENTO
As empresas no devem trabal"ar na base da improvisao e, por esse motivo, tudo o que
for poss!vel deve ser planejado, em outras palavras, devemos procurar nos antecipar em
relao ao futuro para no sermos pegos de surpresa' 2 planejamento a primeira funo
administrativa porque serve de base para as demais fun%es' Assim, o planejamento
composto pela &re,is(oE que se constitui na definio das "e$!2$cias Fa i$cli$a'(o G-e
e,e$"os i&or"a$"es !e,er(o "erH e $a o$"age !e ce$rios FG-e B &roc-rar G-ais
s(o os %-"-ros &oss0,eis !e ocorrereHE a fi#ao dos o*+e"i,os F!e%i$ir os res-l"a!os
G-e se &re"e$!e o*"er e !e"eri$a!o &er0o!o !e "e&oH eE finalmente, na elaborao
da estratgia F!e%i$i'(o !e G-ais rec-rsos ser(o o*ili3a!os e coo os esos ser(o
-"ili3a!os &ara G-e os o*+e"i,os es"a*eleci!os &ossa ser a"i$gi!osH que possibilitar
que esses objetivos possam ser alcanados' A e#ecuo de cada um dessas partes so os
passos necessrios para elaborao do planejamento
-esta forma, o primeiro passo a previso' )ssa feita atravs de informa%es do passado e
do presente que permitem que possamos definir as tend5ncias e a montagem dos cenrios,
que constru!do a partir de indicadores sociais, econ8micos, pol!ticos, etc', que
possibilitam fa(ermos anlises daquilo que pode ocorrer no futuro' Gma ve( feita 4
previso podemos partir para o segundo passo que estabelecer os objetivos, que nos leva
ao terceiro passo que elaborar a estratgia'
om base nos cenrios elaborados, podemos definir qual o ambiente mais provvel em que
ocorrer nosso planejamento, isto , otimista, neutro ou pessimista' 2 a*ie$"e o"iis"a
quando o cenrio aponta para uma srie de fatores favorveis que favorecero para que seus
objetivos sejam atingidos' 2 a*ie$"e $e-"ro aponta para fatores que no seu conjunto nem
favorecem e nem prejudicam que os objetivos sejam atingidos' 2 a*ie$"e &essiis"a
aponta para fatores que provavelmente dificultaro que os objetivos sejam atingidos'
6.I. A CierarG-ia !o &la$e+ae$"o o- os se-s "r2s $0,eis !e a*ra$g2$cia
omo vimos, as fun%es do administrador obedecem a uma ordem "ierarquia composta de
tr5s n!veis' No caso do planejamento essa diviso "ierrquica ocorre da seguinte forma+
9la$e+ae$"o es"ra"Bgico
H o planejamento de maior abrang5ncia porque envolve todos os aspectos da organi(ao'
Aisa o longo pra(o e por isso genrico e pouco detal"ado' )sse n!vel do planejamento
de responsabilidade da direo e orienta o planejamento ttico>
9la$e+ae$"o ""ico
H o planejamento de abrang5ncia intermediria abrangendo cada unidade da organi(ao
separadamente, como os departamentos' )laborado visando, geralmente, o mdio pra(o
por isso medianamente detal"ado' )sse n!vel do planejamento costuma ser de
responsabilidade dos gerentes e c"efes de diviso e orientam o planejamento operacional>
9la$e+ae$"o o&eracio$al
)sse o n!vel do planejamento de menor abrang5ncia, pois envolve cada trabal"ador e
tarefa' Feito visando o curto pra(o muito detal"ado e de responsabilidade dos c"efes e
supervisores'
6.1J. Os !es!o*rae$"os !o &la$e+ae$"o
2 planejamento possui desdobramentos que possuem o papel de ajudar que os objetivos
sejam alcanados mais facilmente, esses so os seguintes+
9ol0"icaK a elaborao de objetivos genricos ou inten%es da organi(ao que servem
guias orientadores da ao administrativa, tal como a e#cel5ncia de qualidade>
Dire"ri3esK so alguns princ!pios estabelecidos para possibilitar que os objetivos sejam
alcanados, ou seja, so alguns par3metros estabelecidos para garantir a utili(ao e
aquisio dos meios adequados' As diretri(es podem ser de pessoal, compras etc', como a
no contratao de parentes, por e#emplo>
Me"asK so alguns alvos que devem ser atingidos no curto pra(o e no devem ser
confundidos com os objetivos operacionais da empresa' As metas mais comuns so de
produo mensal, cobrana diria, venda diria etc>
9roce!ie$"osK estabelecem a maneira que os programas devero ser e#ecutados ou
reali(ados, prescrevendo a seq:5ncia cronol=gica de cada tarefa espec!fica para reali(ar
determinado trabal"o' A especificao dos documentos e formulrios necessrios para
efetuar a admisso de pessoas um e#emplo da adoo de procedimentos>
MB"o!osK so aqueles planos elaborados para a e#ecuo de uma tarefa determinada, ou
seja, o mtodo detal"a como o trabal"o deve ser reali(ado, como no caso de montar uma
pea>
NorasK so as regras ou regulamentos que as pessoas devem seguir em determinadas
situa%es para garantir que uma determinada conduta deve ser seguida fielmente' As
normas so importantes para garantir a uniformidade das a%es'
=UESTIONRIO 4I
I' Jual a origem da teoria NeoclssicaK
L' )#plique por que a teoria Neoclssica considerada por muitos autores um movimentoK
M' ite as principais caracter!sticas da teoria Neoclssica'
N' -efina efici5ncia'
O' -efina eficcia'
P' Jual a relao entre efici5ncia e eficciaK
Q' -efina o que centrali(ao e descentrali(ao administrativa'
R' ite as principais vantagens e desvantagens da centrali(ao administrativa'
S' ite as principais vantagens e desvantagens da descentrali(ao administrativa'
IT' Juando devemos centrali(ar ou descentrali(ar a administrao de uma empresaK
II' Juais so as fun%es do administrador segundo )rnest -ale e o que elas significamK
IL' Juais so os n!veis de abrang5ncia ou "ierarquia de cada uma das fun%es do
administradorK
IM' 2 que planejar e qual a utilidade dessa funoK
IP' )#plique a relao entre efici5ncia e eficcia'
IQ' -efina o que so cenrios'
IR' 2 que o ambiente do planejamentoK
IS' No que se constitui os objetivos'
LT' No que se constitui a estratgiaK
LI' Juais so os desdobramentos do planejamentoK )#plique*os'
LL' )#plique a "ierarquia do planejamento'
?.1. Teoria Es"r-"-ralis"a
A teoria )struturalista considerada um desdobramento da teoria da ?urocracia, ou seja,
uma evoluo dessa teoria apesar dos seus conceitos tambm estarem fortemente ligados a
Abordagem lssica da Administrao'
?.2. Orige$s
)ssa teoria foi desenvolvida por autores que tentaram conciliar as teses propostas pela
Abordagem lssica da Administrao e pela teoria das $ela%es &umanas, na dcada de
OT'
2s estruturalistas procuraram fa(er intera%es das organi(a%es com o seu ambiente
e#terno, ou seja, com a sociedade de modo geral' Assim defenderam que a sociedade
moderna na realidade uma Usociedade das organi(a%esV, onde essas organi(a%es so
interdependentes e forma uma estrutura to comple#a parecida com uma espcie de tecido
social'
?... Co$cei"o !e ;oe Orga$i3acio$al
2 desenvolvimento desse novo conceito de sociedade e de organi(ao e#igiu que os
estruturalistas desenvolvessem tambm um novo conceito de "omem que eles
denominaram de U"omem organi(acionalV, cuja principal caracter!stica ter que
desempen"ar diversos papis concomitantes em organi(a%es diferentes' Assim o U"omem
organi(acionalV o escriturrio no seu trabal"o, o estudante na escola, o s=cio no clube etc'
Cob o ponto de vista estruturalista as organi(a%es devem ser analisadas dentro de uma
abordagem m9ltipla e ao mesmo tempo globali(ante' -esta forma, as organi(a%es formais
e informais devem ser compreendidas e as puni%es e recompensas materiais e sociais
devem ser encaradas como fatores que igualmente influenciam o comportamento das
pessoas' ,or outro lado, os estruturalistas tambm defendem que devem ser levados em
conta pelos administradores os diferentes tipos de organi(a%es 6ind9strias, comrcio,
e#rcito, igrejas, universidades etc'7 os diferentes n!veis "ierrquicos' Alm disso, as
rela%es e#ternas das organi(a%es com outras organi(a%es devem ser consideradas nas
anlises organi(acionais e inter*organi(acionais'
?./. Ti&ologia !as Orga$i3a'8es Seg-$!o E"i3io$i
Autores como )t(ioni, ?lau e Ccott desenvolveram tipologias simples e unidimensionais
que ajudam muito a reali(ao da anlise organi(acional dentro dessa perspectiva m9ltipla
e globali(ante' Assim, para garantir uma mel"or avaliao sobre a reali(ao das
organi(a%es, os objetivos organi(acionais representam as inten%es das organi(a%es e o
seu alcance indica at que ponto 4 organi(ao efica('
2s estruturalistas so os primeiros a defenderem efetivamente que as organi(a%es so
sistemas abertos que esto sendo permanentemente influenciadas pelo ambiente onde esto
inseridas' )ssa nova perspectiva foi muito importante, pois at ento, as teorias
administrativas anteriores tin"am confinado os seus estudos nos aspectos internos das
organi(a%es dentro de uma concepo t!pica dos sistemas fec"ados' A anlise
organi(acional atravs de sistema aberto permite que os diversos e#tratos que formam o
ambiente sejam adequadamente traados'
?.1. Co$%li"os Orga$i3acio$ais
Gm aspecto importante da teoria )struturalista que esta recon"ece que as organi(a%es
funcionam sempre em meio 4 turbul5ncia' )#istem conflitos e dilemas organi(acionais que
provocam permanentemente tens%es e antagonismos envolvendo aspectos tanto positivos
quanto negativos, cuja resoluo geralmente leva as organi(a%es 4s inova%es e 4s
mudanas'
A teoria )struturalista uma das mais cr!ticas j desenvolvidas como pode ser comprovado
atravs de algumas stiras feitas a respeito das organi(a%es por autores como ,ar.inson'
T"ompson e ;ay' )ntretanto, uma apreciao cr!tica dessa teoria dentro da Administrao,
levando*se em conta seus aspectos positivos e suas profundas limita%es e restri%es,
c"ega*se a concluso que esta uma teoria de transio para a teoria dos Cistemas'
=UESTIONRIO 4II
I' Jual a origem da teoria )struturalistaK
L' Jual a relao entre a teoria )struturalista e a teoria da ?urocraciaK
M' -efina o conceito de estrutura'
N' 2 que se entende por sociedade das organi(a%esK
O' 2 que significa "omem organi(acionalK
P' omo a teoria estruturalista concebe a anlise das organi(a%esK
Q' ite os autores que desenvolveram tipologias sobre as organi(a%esK
R' No que se constitui um sistema fec"adoK
S' No que se constitui um sistema abertoK
IT' A teoria )struturalista considera o ambiente organi(acional conflituososK
)#plique'