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QUE ES ESTRATEGIA?

Resumen del Paper What is Strategy? Por Mihael Porter !"##$%


El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada Qu es Estrategia?
del Profesor Michael Porter publicada en la Harvard Bussines evie! en "##$% En
sta plantea las diferencias entre E&iaia 'perati(a y Estrategia& los
re'uerimientos para 'ue una estrategia se constituya en una ventaja competitiva
sustentable& la vinculaci(n entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los
l)deres en la definici(n e implementaci(n de las pol)ticas estratgicas
empresariales%
I) *a e&iaia operati(a no es estrategia
Por casi dos dcadas& los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de
juego* fle+ibilidad para responder a los cambios& calidad total& benchmar,ing& etc%
El posicionamiento& 'ue alguna ve- fue el centro de la estrategia& se recha-a como
demasiado est.tico para los cambiantes mercados y tecnolog)as del presente%
/eg0n el nuevo dogma& los rivales pueden copiar r.pidamente cual'uier posici(n
de mercado y la ventaja competitiva es& a lo sumo& temporal%
/in embargo& estas creencias son semiverdades peligrosas y est.n conduciendo a
un n0mero cada ve- mayor de compa1)as por la pendiente de una competencia
mutuamente destructiva% 2a ra)- del problema es la falta de distinci(n entre
eficacia operativa y estrategia%
3un'ue las mejoras operativas resultantes de la aplicaci(n de un notable n0mero
de herramientas gerenciales& han sido a menudo dr.sticas& muchas compa1)as se
han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en
rentabilidad sostenible% 4 poco a poco& casi imperceptiblemente& las herramientas
gerenciales han tomado el lugar de la estrategia% 5onforme los gerentes se
esfuer-an por mejorar en todos los frentes& se alejan cada ve- mas de las
posiciones competitivas viables%
"
E&iaia operati(a+ ,eesaria pero no su&iiente
6anto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempe1o
superior% /i embargo& ambas funcionan en formas muy distintas% 7na empresa
puede superar en el desempe1o a sus rivales s(lo si logra establecer una
diferencia 'ue pueda mantener% 8ebe brindar un mayor valor a los clientes o crear
un valor comparable a menor costo& o hacer ambas cosas%
2a eficacia operativa 9E:; significa ejecutar actividades similares <mejor= 'ue los
rivales% >ncluye la eficiencia& pero no se limita a ella% En contraste& el
posicionamiento estratgico significa ejecutar actividades <diferentes= de la de los
rivales& o ejecutar actividades similares en <formas diferentes=%
2as diferencias en la eficacia operativa constitu)a el n0cleo del desaf)o japons a
las compa1)as occidentales en la dcada del ?@A% 2os japoneses estaban tan
avan-ados en cuanto a eficacia operativa& 'ue pod)an ofrecer simult.neamente
menor costo y calidad superior 'ue sus rivales%
3l menos durante la 0ltima dcada& los gerentes se han preocupado por aumentar
la eficacia operativa% Mediante programas tales como gerencia para la calidad
total& competencia basada en el tiempo y benchmar,ing& han cambiado la forma
en 'ue ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia& aumentar la
satisfacci(n del cliente y lograr pr.cticas (ptimas% El aumento constante de la
eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superiorB sin embargo&
por lo general no es suficiente% Pocas empresas han competido e+itosamente con
base en la eficacia operativa a lo largo de un per)odo e+tenso& y cada d)a se hace
m.s dif)cil mantenerse delante de los rivales% 2a causa m.s evidente es la r.pida
difusi(n de las pr.cticas (ptimas% 2os competidores pueden imitar r.pidamente las
pr.cticas gerenciales& las nuevas tecnolog)as& las mejoras de los insumos y las
formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes%
2a competencia de eficacia operativa ampl)a la frontera de productividad& elevando
los est.ndares para todos% /in embargo& aun'ue esa competencia produce un
aumento absoluto de la eficacia operativa& no produce una mejora relativa para
nadie%
C
2a segunda ra-(n por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es m.s
sutil y enga1osa% 5uanto m.s practican las compa1)as el benchmar,ing& m.s se
parecen unas a otras% 5uanto m.s trasladan las compa1)as rivales algunas de sus
actividades a terceros en el e+terior 'ue son eficientes& m.s genricas se vuelven
esas actividades% 2a competencia basada 0nicamente en la eficacia operativa es
mutuamente destructiva& conduciendo a guerras de desgaste 'ue s(lo pueden
frenarse al limitar la competencia%
6ras una dcada de impresionantes aumentos en la eficacia operativa& muchas
compa1)as est.n enfrentando rendimientos decrecientes% Poco a poco los
gerentes han dejado 'ue eficacia operativa tome el lugar de la estrategia% El
resultado es una competencia de suma cero& precios est.ticos o en declinaci(n y
presiones sobre los costos 'ue ponen en peligro la capacidad de las empresas
para invertir en el negocio a largo pla-o%
II) *a estrategia se -asa en ati(idades .nias
2a estrategia competitiva significa ser diferente% Quiere decir escoger
deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una me-cla 0nica
de valor% 2a mayor)a de los gerentes describe el posicionamiento en trminos de
sus clientes& sin embargo& la esencia de la estrategia yace en las actividades*
decidir reali-ar las actividades de manera distinta& o ejecutar actividades diferentes
de los rivales% 8e otra manera& la estrategia no es mas 'ue un lema de mercadeo
'ue no resistir. la competencia%
'r/genes de las posiiones estrat0gias
2as posiciones estratgicas surgen de tres fuentes 'ue no son mutuamente
e+cluyentes y 'ue a menudo se superponen% Primero& el posicionamiento puede
basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria% 4o
llamo a esto& afirma Michael Porter& posicionamiento basado en la variedad&
por'ue se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios
D
particulares en lugar de segmentos de clientes% 5omo ejemplo se cita en el
mencionado art)culo a la compa1)a Eiffy 2ube >nternational 'ue se especiali-a en
lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o
reparaci(n& brindando un servicio m.s r.pido y a menor costo 'ue un taller
convencional%
7na segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayor)a o la totalidad
de las necesidades de un grupo particular de clientes% 3 esto Porter lo llama
posicionamiento basado en las necesidades& 'ue se acerca mas al pensamiento
tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes% 3 modo de
ejemplo se cita a >,ea& 'ue ofrece en enormes tiendas& muebles modulares listos
para ensamblar& tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes
dispuestos a cambiar servicio por costo% 2a mayor)a de los gerentes conciben en
forma intuitiva su negocio en trminos de necesidades de los clientes 'ue ellos
est.n satisfaciendo% Fo obstante& un elemento cr)tico del posicionamiento basado
en las necesidades no es en absoluto intuitivo& y a menudo se lo pasa por alto% 2as
diferencias en las necesidades no se convertir.n en posiciones significativas a
menos 'ue el conjunto (ptimo de actividades para satisfacerla tambin difiera% /i
ese no fuera el camino& todos los competidores podr)an satisfacer las mismas
necesidades& y no habr)a nada 0nico ni valioso respecto al posicionamiento%
2a tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes 'ue son
accesibles en distintas formas% 3un'ue sus necesidades son similares a las de
otros clientes& la configuraci(n (ptima de actividades para alcan-arlos es distinta%
3 esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso% El acceso puede ser
funci(n de la ubicaci(n geogr.fica o la escala de un cliente& o de cual'uier otra
cosa 'ue re'uiera un conjunto diferente de actividades para alcan-ar a los clientes
de forma (ptima% 5omo ejemplo se cita a 5armi,e 5inemas& 'ue maneja cines
0nicamente en ciudades y pueblos con menos de CAA%AAA habitantes% Esto le
permite compras centrali-adas& mercadeo personali-ado& ofertas de productos
acordes a preferencias particulares& etc%
7na ve- definido el posicionamiento& ahora podemos empe-ar a responder la
pregunta Qu es la estrategia? 2a estrategia es la creaci(n de una posici(n 0nica
G
y valiosa& 'ue implica un conjunto diferente de actividades% /i s(lo hubiera una
posici(n ideal& no habr)a necesidad de estrategia% 2as empresas enfrentar)an un
imperativo simple* ganar la carrera por descubrir y adue1arse de la posici(n%
III) Una posii1n estrat0gia sosteni-le re2uiere disyunti(as
/in embargo escoger una posici(n 0nica no es suficiente para garanti-ar una
ventaja sostenible% 7na posici(n valiosa atraer. imitaci(n por parte de los 'ue ya
est.n en el mercado& 'ue probablemente la copiar.n% Por ello& una posici(n
estratgica& no es sostenible a menos 'ue e+istan disyuntivas respecto a otras
posiciones% Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son
incompatibles% 8icho en forma sencilla& una disyuntiva significa 'ue para 'ue haya
mas de una cosa se re'uiere menos de la otra% 3 modo de ejemplo& una aerol)nea
puede decidir servir comidas en sus vuelos& agregando costos y aumentando el
tiempo de rotaci(n& o puede decidir no hacerlo& pero no puede hacer ambas cosas
sin tener grandes ineficiencias% 2as disyuntivas crean la necesidad de escoger y
protegen contra los competidores 'ue se reposicionan y contra los 'ue 'uieren
una posici(n ambigua%
2as disyuntivas surgen por tres ra-ones% 2a primera es la inconsistencia en la
imagen empresarial% 2a segunda surge de las mismas actividades* diferentes
posiciones re'uiere diferentes actividades& diferentes conductas del personal&
otras habilidades& diferentes sistemas de administraci(n& etc% Hinalmente& las
disyuntivas surgen de l)mites a la coordinaci(n y al control interno* al decidir la alta
gerencia como competir& aclara las prioridades y evita confusiones en su personal%
2as disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y
resultan esenciales para la estrategia% 5rean la necesidad de escoger y limitan
deliberadamente lo 'ue una empresa ofrece% 8esalientan las pr.cticas ambiguas o
el reposicionamiento por'ue los competidores 'ue aplican esos mtodos socavan
sus estrategias y degradan el valor de sus actividades%
8urante la 0ltima dcada& conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia
operativa& han adoptado la idea de 'ue eliminar las disyuntivas es algo bueno% /in
I
embargo& si no hay disyuntivas las empresas nunca tendr.n una verdadera
ventaja sostenible% /(lo tendr.n 'ue limitarse a correr para mantenerse en el
mismo lugar%
3l regresar a la pregunta Qu es la estrategia?& Jemos 'ue las disyuntivas
agregan una nueva dimensi(n a la respuesta% 2a estrategia es hacer elecciones
para competir% 2a esencia de la estrategia es decidir lo 'ue no se har.% /in
disyuntivas no habr)a necesidad de elegir y por tanto no se necesitar)a estrategia%
5ual'uier idea buena podr)a imitarse r.pidamente& y otra ve-& el desempe1o
depender)a totalmente de la eficacia operativa%
I3) El a4uste impulsa la (enta4a ompetiti(a y la sosteni-ilidad
2as elecciones de posicionamiento no solo determinan 'ue actividades ejecutar.n
una compa1)a y como configurar. las actividades individuales& sino tambin la
forma en 'ue las actividades se relacionan entre s)%% Mientras 'ue la eficacia
operativa tiene 'ue ver con el logro de e+celencia en las actividades o funciones
individuales& la estrategia se relaciona con combinar actividades% El ajuste e+cluye
a los imitadores& creando una cadena 'ue es tan fuerte como su eslab(n mas
fuerte% Esa es la forma en 'ue el ajuste estratgico crea ventaja competitiva
sustentable y rentabilidad superior%
A4uste y sosteni-ilidad
El ajuste estratgico entre muchas actividades es fundamental& no solo para la
ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja% Es m.s dif)cil 'ue un
rival pueda copiar una serie de actividades entrela-adas& 'ue simplemente imitar
un enfo'ue particular de fuer-a de ventas& e'uiparar una tecnolog)a de proceso o
reproducir un conjunto de caracter)sticas de producto% 7n competidor 'ue trata de
copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas
actividades y no la totalidad%
K
Por ello& las posiciones estratgicas deben tener un hori-onte de una dcada o
m.s& no de un ciclo de planeamiento ya 'ue la continuidad fomenta las mejoras en
las actividades individuales y el ajuste& permitiendo a una organi-aci(n crear
aptitudes y destre-as 0nicas ajustadas a su estrategia& a la ve- 'ue refuer-a su
identidad%
Qu es la estrategia? 3hora podemos completar la respuesta a esta pregunta%
Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compa1)a% El +ito de una
estrategia depende de hacer bien muchas cosas& no s(lo unas cuantas& e
integrarlas% /i no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay
poca sostenibilidad% 2a administraci(n vuelve a ser la simple tarea de supervisar
funciones independientes& y la eficacia operativa determina el desempe1o relativo
de la organi-aci(n%
3) Redesu-rir la estrategia
Por 'u tantas compa1)as no tienen una estrategia? Por 'u los gerentes se
abstienen de hacer elecciones estratgicas? 2os gerentes han llegado a
confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones% Puede parecer 'ue una
empresa bien manejada debe ser capa- de superar a sus rivales ineficaces en
todas las dimensiones a la ve-% Habiendo sido ense1ados por pensadores
populares de gerencia 'ue ellos no tienen 'ue hacer elecciones& los gerentes han
ad'uirido la idea 'ue escoger es una se1al de debilidad y& e+hortados en trminos
de revoluci(n& corren detr.s de cada nueva tecnolog)a 'ue aparece% 3trapados en
la carrera por lograr eficacia operativa& muchos gerentes simplemente no
entienden la necesidad de tener una estrategia%
$
*a trampa del reimiento
Entre todas las influencias& el deseo de crecer tiene 'ui-. el efecto m.s perjudicial
sobre la estrategia% /ervir a un grupo de clientes y e+cluir a otros& por ejemplo&
plantea un l)mite 'ue parece limitar el crecimiento% 2os gerentes se ven
constantemente tentado a tomar medidas 'ue sobrepasan esos l)mites pero 'ue
erosionan la estrategia empresarial%
2os arreglos y las inconsistencias en la b0s'ueda de crecimiento& erosionar.n la
ventaja competitiva 'ue una empresa ten)a con sus variedades originales o sus
clientes objetivo%
5reimiento renta-le
6ras una dcada de reestructuraci(n y reducci(n de costos& muchas compa1)as
est.n poniendo atenci(n en el crecimiento% Qu mtodos para el crecimiento
preservan y refuer-an la estrategia? 3mpliamente& la prescripci(n es concentrarse
en profundi-ar la posici(n estratgica mas bien 'ue e+tenderla y hacer arreglos%
Profundi-ar una posici(n es hacer las actividades de la compa1)a m.s distintivas&
fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes 'ue la deban
valorar% Muchas empresas caen en la tentaci(n de perseguir el crecimiento f.cil
agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia% 7na compa1)a
puede crecer r.pido& y en forma mucho m.s rentable& enfocando mas en las
necesidades y variedades en 'ue es distintiva 'ue tratando de triunfar en campos
de crecimiento potencialmente mas alto& en los 'ue la compa1)a carece de
particularidad%
@
El papel de los l/deres
El desaf)o de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente
organi-acional y depende de los l)deres% En muchas empresas el lidera-go ha
degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos& e+presa Michael
Porter% /in embargo& el papel del l)der es m.s amplio y mucho mas importante% 2a
gerencia general es mas 'ue la administraci(n de funciones individuales% /u
n0cleo es la estrategia* definir y comunicar la posici(n particular de la compa1)a&
hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades%
2a estrategia hace igualmente importante lo 'ue no se hace 'ue lo 'ue s) debe
hacerse% 8e hecho& la fijaci(n de l)mites es otra funci(n de los l)deres% 8ecidir a
'ue grupo objetivo de clientes& variedades y necesidades debe servir la compa1)a
es fundamental para desarrollar una estrategia% Pero tambin lo es decidir no
servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o
caracter)sticas% Por lo tanto una estrategia re'uiere constancia& disciplina y
comunicaci(n clara% 8e hecho& una de las funciones m.s importantes de una
estrategia e+pl)cita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones
'ue surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las
decisiones cotidianas%
3umentar la eficacia organi-acional es parte necesaria de la administraci(n& pero
no es estrategia% 3l confundir las dos& los gerentes han regresado& sin
proponrselo& a una forma de pensar respecto de la competencia 'ue est.
impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva& lo 'ue no es
inevitable y a nadie favorece%
2os gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia%
3mbas son esenciales& pero las dos agendas son distintas% 2a agenda operativa
implica una mejora continua en todas partes% Hallar en esto hace vulnerables
incluso a las empresas 'ue tienen buena estrategia% 2a agenda estratgica es el
lugar correcto para definir una posici(n 0nica& hacer elecciones claras y fortalecer
el ajuste% 2a misma demanda disciplina y continuidad* sus enemigos son la
distracci(n y el arreglo%
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