5/9/2014 RH Portal - Erros Em Rh - Avaliao de Desempenho

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Avaliao de Desempenho
01/09/2014
Erros Em Rh

Eu aprendi que a sabedoria profissional vem para cada um de ns de duas maneiras: 1) o que voc aprendeu a fazer (e que
funcionou), e 2) os erros que voc viu ou cometeu (aquilo que no funcionou).
Muitas vezes durante palestras ou conferncias pela internet, sou perguntado a respeito dos pontos-chave de todo o
conhecimento que adquiri durante minha carreira. E como a maioria de vocs por a, eu continuo nesse processo,
aprendendo algo novo todos os dias. Mas eu ganhei uma perspectiva valiosa do que tenho visto e experienciado. Eu
aprendi que a sabedoria profissional vem para cada um de ns de duas maneiras: 1) o que voc aprendeu a fazer (e
que funcionou), e 2) os erros que voc viu ou cometeu (aquilo que no funcionou).
maravilhoso quando o desenvolvimento de sua carreira consegue se manter na linha com modelos positivos e
boas experincias. No entanto, muitas vezes aprendemos nossas lies mais valiosas a partir de falhas, sejam erros
tticos, decises que no funcionaram, ou at mesmo deslizes de gerentes para quem trabalhamos, que parecem
fazer dessa repetio de erros sua escolha pessoal de carreira.
E com essa experincia prtica em mos, voc com certeza se ver dizendo: Sim, quando a deciso couber a mim, eu
devo fazer isso ou ento, no, eu nunca farei isso. Ambas experincias podem oferecer lies valiosas e ajudar na
formao de sua carreira.
Minhas lies aprendidas
Montar uma lista com todos os pontos importantes pode se tornar uma tarefa sem fim, tendo em conta as inmeras
situaes, particularidades e circunstncias que possivelmente esto envolvidas no negcio. Ento, ao invs disso,
tentarei selecionar no os acertos, mas os erros mais frequentes.
Eles no foram colocados em ordem de importncia, e apenas refletem minhas prprias experincias. No h dvida
de que me esqueci de vrios deles. Sendo assim, sintam-se livres para adicionar suas prprias experincias tambm.
Reajuste Geral vs Reajuste com Base no Mrito: Significa garantir a todos os funcionrios o mesmo aumento, em vez
de aumentos variveis com base no desempenho. fcil de administrar, mas raramente uma estratgia eficaz.
Performance vs Posio: Recompensar gestores de forma mais generosa em relao a outros grupos de funcionrios,
simplesmente porque eles so administradores. A posio de liderana no d mais direito ao empregado de receber
uma recompensa justa do que qualquer outro grupo de trabalhadores.
Excesso de Discrio vs Objetividade: Confiar em medidas subjetivas ao invs de resultados quantificveis. Avaliar
funcionrios utilizando argumentos subjetivos ao invs de critrios quantificveis pode gerar uma situao considerada
abusiva (funcionrios preferidos ou at mesmo discriminao)
Usar cargos e descries genricas para enquadrar funes com o mercado. Ningum gosta de ter duas funes e
descries de cargo deturpadas apenas para que se encaixe na tabelinha de remunerao. Novamente, mais fcil,
mas no ser melhor para a equipe.
Ignorar a igualdade interna: Contratar candidatos sem considerar o pagamento de outros funcionrios igualmente
qualificados. No h segredos. Agradar um novato, enquanto outros dois antigos empregados ficam irritados, uma
estratgia de eficincia duvidosa.
Inflar cargos: Significa dar nomes para os cargos que parecem ser mais importantes do que realmente so. Esta ttica
ir gerar custos fixos de compensao, sem fornecer um benefcio correspondente empresa. Voc eventualmente
acabar se arrependendo dessa deciso.
Criar uma poltica de remunerao sem excees: comum dizerem que um bom programa de compensao pode
cobrir de 85% a 90% das contingncias. Para o restante, um grau de flexibilidade e bom senso deve ser suficiente para
orientar aquele que tomar as decises. Para aqueles com um modo de pensar mais rigoroso, em que seu manual de
poltica de remunerao uma verdadeira Bblia Sagrada, ou para aqueles que procuram evitar colocar seu pescoo
em jogo quando vo tomar as decises, autorizar excees pode ser uma verdadeira batalha.
E ento existem aquelas decises que voc continuar lamentando ao longo de sua carreira desejando que
conseguisse voltar no tempo, para reiniciar todo o seu modo de pensar.
Contratar um amigo / parente: Se voc hesita em simplesmente vender um carro usado, por exemplo, para um amigo
ou parente, por que voc acha que contratar algum prximo a voc ser uma boa ideia? Corrigir esse erro pode ser
algo doloroso.
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Ignorar a poltica corporativa: Eu no sou muito bom em poltica uma resposta muito vaga para uma importante
realidade com a qual todos os administradores precisam lidar. Isso est nossa volta. Portanto, considerar-se acima
disso, ou mesmo ignorar a questo, pode ter medidas contraproducentes.
Meu desempenho vai cuidar de tudo: No vai mais. Nos dias de hoje sua imagem no ambiente de trabalho e sua
exposio tem crescido em grau de importncia, na medida que s realizar um bom trabalho no mais suficiente para
garantir a ascenso ou at a mesmo a longevidade de uma carreira.
Eu estava ocupado demais para fazer networking: Eu costumo ouvir isso de pessoas em transio, daqueles que
falham em se conectar com seus colegas e outros especialistas da indstria enquanto estavam empregados. Quando
voc constri uma rede, voc no precisa dela. Mas ela estar l quando chegar a hora.
Eu esqueci de alguma coisa? Existem outras prticas ou polticas negativas que voc experimentou durante a sua
carreira?
Claro que sim.
Por isso, faa o possvel para aprender com elas.
Autor: Chuck Csizmar o diretor & fundador do grupo CMC Compensation Group, uma firma global independente de
consulta de competncia, cuja a especialidade ajudar empresas a gerir a utilizao eficaz de recompensas
financeiras para seus funcionrios. Ele tambm possui um blog bastante popular na rea de compensao, que est
integrado em seu site: www.cmccompensationgroup.com
Fonte: Rede O Gerente
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