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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL


FACULTAD DE EDUCACIN
SEGUNDA ESPECIALIDAD



PLAN DE TESIS
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN RELACIN
A LA GESTIN INSTITUCIONAL EN LOS CENTROS DE
EDUCACIN BSICA ALTERNATIVA EN EL DISTRITO
DEL RMAC LIMA, 2012


Presentado por:
Mara Maura Cmac Tiza
Para optar el ttulo delicenciada enEducacin
Bsica Alternativa


Lima - Per
2012
2

NDICE

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripcin de la realidad problemtica ..........................................................4
1.2 Formulacin del problema de investigacin ....................................................6
1.2.1 Problema general .................................................................................6
1.2.2 Problema especfico .............................................................................6

1.3 Objetivos de la investigacin ...........................................................................7
1.3.1 Objetivo general ....................................................................................7
1.3.2 Objetivos especficos ............................................................................7

1.4 Justificacin e importancia...............................................................................8
1.5 Limitaciones.....................................................................................................8
1.6 Factibilidad y viabilidad de la investigacin .....................................................9

CAPTULO II: MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la investigacin .................................................................. 11
2.1.1 A nivel internacional ........................................................................... 11
2.1.2 A nivel nacional .................................................................................. 20

2.2 Bases tericas ............................................................................................... 26
2.2.1 Conceptualizacin de Liderazgo ......................................................... 26
2.2.1.1 El liderazgo ............................................................................ 26
2.2.1.2 Teoras del liderazgo ............................................................. 27
2.2.1.3 Liderazgo transformacional .................................................... 29
2.2.1.4 Breve contexto histrico del liderazgo ................................... 30
2.2.1.5 Enfoque epistemolgico de liderazgo transformacional ......... 35
2.2.1.6 Enfoques transdisciplinarios .................................................. 38
2.2.1.7 Elementos que conceptan el liderazgo transformacional ..... 43

2.2.2 Modelos de liderazgo transformacional ............................................... 44
2.2.2.1 Modelo de liderazgo de rango completo. ............................... 44
2.2.2.2 El liderazgo organizacional .................................................... 48
3


2.2.3 Componentes de concepto ................................................................. 49
2.2.4 Definicin de gestin institucional ....................................................... 50
2.2.4.1 Definicin de gestin institucional .......................................... 50
2.2.4.2 Gestin institucional para mejorar las relaciones humanas ... 52

CAPTULO III: HIPTESIS Y VARIABLES
3.1 Hiptesis General .......................................................................................... 55
3.1.1 Hiptesis Especfica ............................................................................ 55

3.2 Determinacin de las variables ...................................................................... 56
3.2.1 Definicin conceptual .......................................................................... 56
3.2.2 Definicin ocupacional ........................................................................ 57

CAPTULO IV: METODOLOGA
4.1 Tipo y nivel de investigacin .......................................................................... 58
4.2 Diseo de la investigacin ............................................................................. 58
4.3 Poblacin y muestra ...................................................................................... 58
4.3.1 Muestra ............................................................................................... 59

4.4 Mtodo de la investigacin ............................................................................. 60
4.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ......................................... 61
4.5.1 Tcnicas .............................................................................................. 61
4.5.2 Instrumentos ....................................................................................... 61

BIBLIOGRAFA ................................................................................................... 64
ANEXOS ............................................................................................................. 66







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CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripcin de la realidad problemtica
Para el presente trabajo de investigacin denominado: Liderazgo
transformacional en relacin a la gestin institucional en los C.E.B.A. del
distrito del Rmac Lima, durante el ao 2012 se tiene en consideracin
que la buena o deficiente gestin depende del tipo de liderazgo, el xito
o el fracaso de una organizacin, tanto empresarial, educativa, social,
poltica, involucra sistemas los cuales para tener mayor efectividad en la
gestin requieren de un buen lder, quien tiene un papel muy importante
para innovar y denotar cambios sustanciales en la administracin como
lder transformacional en procesos sociales que conlleva a perspectivas
vertidas en servicio de calidad educativa.

Diagnstico
Se ha observado enlos Centros de Educacin Bsica Alternativadel
distrito del Rmac Lima; que la gestin institucional en muchos casos
es deficiente porque la labor administrativa es esencialmente emprica,
no se planifica, es ejecutada e implementada por el director, el personal
administrativo y docentes segn su parecer, conducindolo a una
deficiente gestin en cada una de sus funciones, as por ejemplo:La
deficiencia en documentos de gestin y planificacin, refleja en la
mayora de los casos la carencia de un Proyecto Educativo Institucional,
Programacin Curricular, Diversificacin Curricular, necesidades y
5

problemas de la Institucin as como el deficiente manejo del registro de
evaluacin de los docentes.

Al respecto Kotter, (1996) afirma que "Una organizacin efectiva es
consecuencia de una buena gestin directiva""El director escolar
es el administrador de la organizacin llamada escuela. Entre las
funciones que le competen se encuentra una que es esencial:
ejercer liderazgo. Mientras que Fiedler, (2002) ve al lder como: "una
persona, que influye sobre las actividades del grupo".

En este contexto, el desempeo laboral del docente va de la mano con
el tipo de liderazgo que ejerce el director, incluso las relaciones humanas
entre los profesores para consolidar trabajos en equipo. La observacin
emprica nos evidencia que el tipo de gestin educativa influye
directamente en el desempeo de los docentes y ese desempeo al
mismo tiempo se va a reflejar en el mejoramiento del proceso de
aprendizaje.

Una de las dificultades ms relevantes en el sistema educativo peruano
es la formacin docente, ya que, no siempre incluye la formacin en
gestin pedaggica, por lo que muchos directores no tienen la capacidad
para persuadir, inspirar, conmover y movilizar grupos de personas para
que acten de manera sincronizada y en equipo, por ello, dirigen las
instituciones educativas con la ayuda de su intuicin, los consejos de
colegas y supervisores.

Pronstico
De continuar as se incrementar la carencia de directores lderes y
sobre todo con conocimiento de gestin pedaggica trayendo como
consecuencia mltiples quejas por las desacertadas decisiones o
porque no considera las expectativas de la plana docente en general. El
hecho de que un docente no sienta que sus objetivos personales
coinciden con los de la institucin, implica un menor rendimiento en su
trabajo y esto, sin duda, no favorece a la educacin del alumno.
6

Estas causas que originan la deficiencia en la calidad educativa de la
Modalidad Bsica Alternativa, se ve reflejado en la deficiente formacin
andraggica que posee el director, el personal administartivo y docente
por consiguiente se desatienden las gestiones prioritarias por falta de
una buena planificacin, organizacin y ejecucin en la gestin por falta
de inters, originando desconcierto y zozobra en la comunidad
educativa.

Por ello, se hace trascendental investigar la gestin de liderazgo
transformacional en relacin al desempeo docente, que influye en los
directores que estn comprendidos dentro del universo de la presente
investigacin.

Si el liderazgo no es utilizado adecuadamente por el director, por el
COPAE, el personal administrativo y docente, estarn en peligro de no
cumplir sus objetivos educacionales, trayendo perjuicio al futuro de
muchos estudiantes participantes en su formacin integral.

Control
Como alternativa de solucin, se puede decir, que la Modalidad Bsica
Alternativa necesita de manera especial, un liderazgo transformacional
ejercido principalmente por parte del director, que potencie armona en
las relaciones personales, teniendo control directo al trabajo del docente,
como una ayuda a la eficacia valorando su trabajo. El director, como
lder, debe clarificar y cuantificar las responsabilidades. En tal sentido la
carencia de un liderazgo transformacional crea la necesidad de optar por
un modelo de liderazgo que enriquezca y nos lleve a una calidad
educativa.

1.2. Formulacin del problema de investigacin
1.2.1. Problema general
De qu manera se relaciona el liderazgo transformacional con la
gestin institucional en los Centros de Educacin Bsica
Alternativa del distrito del Rmac Lima, durante el ao 2012?
7

1.2.2. Problemas especficos
a) De qu manera el liderazgo transformacional permite una
atencin inmediata, completa y exclusiva al participante y
pueda mejorar la calidad del servicio enla gestin institucional
en los Centros de Educacin Bsica Alternativa del distrito del
Rmac Lima, durante el ao 2012?
b) Cmo el aspecto carismtico y conductual del lder se
relaciona con la gestin institucional que se realiza en los
Centros de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac
Lima, durante el ao 2012?
c) Cmo la inspiracin motivacional del director se relaciona con
la gestin institucional que se realiza en los Centros de
Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012?

1.3 Objetivos de la investigacin
1.3.1 Objetivo general
Determinar la relacin que existe entre el liderazgo transformacional y
la gestin institucional en los Centros de Educacin Bsica Alternativa del
distrito del Rmac Lima, durante el ao 2012

1.3.2 Objetivos especficos
a) Identificarel tipo de liderazgo que se brinda al participante en
relacin a la gestin institucional en los Centros de Educacin
Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima, durante el ao
2012

b) Demostrar cmo el aspecto carismtico y conductual del lder se
relaciona con la gestin institucional que se realiza en los Centros
de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012

c) Demostrar cmo la inspiracin motivacional del director se
relaciona con la gestin institucional que se realiza enlos Centros
8

de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012

1.4 Justificacin e importancia
La presente investigacin es pertinente ya que pretende ser til en el
mbito del liderazgo transformacional en los Centros de Educacin Bsica
Alternativa del distrito del Rmac, dirigido fundamentalmente a los
directores en relacin con la gestin institucional de la Modalidad Bsica
Alternativa del distrito del Rmac.

Es relevante porque pretende demostrar la importancia del liderazgo
transformacional en la gestin de la calidad del servicio de los Centros de
Educacin Bsica Alternativa del Rmac. Desde un punto de vista terico
esta investigacin contribuye al desarrollo cientfico dentro del contexto de
las teoras de gestin institucional.

En el aspecto prctico, sirve para que los agentes y operadores del
proceso educativo tomen mayor conciencia sobre la importancia del
liderazgo de los directores en su relacin con la calidad de servicio.

Las conclusiones de la investigacin permitieron que los directores y
maestros cuenten con una informacin de base para realizar reajustes en
los aspectos de la calidad del servicio en el contexto del mejoramiento de la
calidad acadmica.

1.5Limitaciones
Todo trabajo de investigacin lleva limitaciones, pero que necesitan ser
superadas para alcanzar con eficacia las metas propuestas que son, el
objetivo de todo estudio.
Entre las limitaciones que se pueden presentar en el desarrollo de la
presente investigacin se han establecido las siguientes:

a) Acceso limitado al rea administrativa de las Instituciones Educativas
pblicas para iniciar nuestra investigacin.
9

b) Escasas fuentes bibliogrficas actualizadas acerca del liderazgo
transformacional, generalmente los textos estn relacionados al
liderazgo de las empresas.
c) Adems, debido a la situacin de desconfianza del Ministerio de
Educacin, los docentes son renuentes a responder encuestas,
cuestionarios u otro tipo de instrumentos bajo la sospecha que podra
llegar a manos de las autoridades educativas y ser descalificados.
d) Cabe mencionar que el lugar es otra limitante, ya que los espacios
utilizados para realizar las entrevistas son cerrados y algo incmodos,
pues las Instituciones Educativas no cuentan con ambientes destinados
a conversaciones personales, donde se permita la apertura y confianza.
Los lugares usados son las aulas y se busca un horario en donde los
alumnos no estn en ellas, ya que otros ambientes como la sala de
profesores estn ocupados por docentes y auxiliares.
e) En algunos casos los docentes no desean tocar el tema de su relacin
con las autoridades por temor a ser identificado como persona
cuestionadora y podra ser marginado al interior del claustro.
f) A pesar de las limitaciones, se puede afirmar que las condiciones del
trabajo fueron favorables con respecto al objetivo y al propsito de la
investigacin ya que se cont con la aprobacin del equipo de direccin
y se otorgaron las facilidades para realizar las entrevistas con los
profesores y las reuniones con los alumnos.

1.6. Factibilidad y viabilidad de la investigacin
La realizacin de la presente investigacin es viable porque va ligada a
muchos aspectos donde se observa y se determina el tipo de liderazgo de
los directores, los rasgos caractersticos de su personalidad,el
cumplimiento del deber, las acciones frente a los docentes y participantes,
frente a las autoridades educativas y comunidad en general, as mismo es
viable porque existen las condiciones necesarias para llevar a cabo dicha
investigacin y obtener las resultados esperados en un lapso de tiempo
adecuado a dicha investigacin, est ntimamente relacionada con la
disponibilidad de los recursos materiales, tales como las fuentes
bibliogrficas, hemerogrficas,recursos econmicos, , humanos, tiempo y
10

de informacin en el trabajo de campo. Para cada uno de estos aspectos
se har un cuestionamiento crtico y realista con una respuesta clara y
definida, ya que alguna duda al respecto puede obstaculizar los
propsitos de la investigacin.

La investigacin si se realizar porque se tiene en cuenta una clara
definicin de liderazgo transformacional y de la gestin institucional que
se realiza en los Centros de Educacin Bsica Alternativa , de acuerdo al
estudio de factibilidad, los impactos, la necesidad planteada, los objetivos,
y la justificacin est bien fundamentada por los anteriores puntos, es
decir todo esto tiene una viabilidad positiva, la investigacin se realizara
con gran xito y arrojara los resultados esperados de la misma.

Para poder explicar el tema de la viabilidad de la investigacin,
identificaremos claramente el tipo y diseo de la investigacin , las
variables , sus dimensiones e indicadores , la poblacin y la muestra para
ver su significado y as luego contrastarlas mediante una matriz de
consistencia con el fin de entender mejor a lo que queremos llegar ,para
obtener un fin mediante el conocimiento cientfico, mediante un mtodo
riguroso, exhaustivo y lo suficientemente preciso como para obtener
conclusiones irrevocables y reales.

Al adentrarnos en la viabilidad de la investigacin es necesario considerar
la factibilidad misma del estudio; para ello, es necesario tomar en cuenta
la disponibilidad, recursos financieros, humanos y materiales, que van a
determinar en ltima instancia los alcances de la investigacin.








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CAPITULO II
MARCO TERICO

2.1Antecedentes de la investigacin
2.1.1. A nivel Internacional:
El proceso de liderazgo es una variable de gran importancia,
particularmente en la actualidad, donde la globalizacin, la competitividad y
la innovacin permanente fomentan y exigen su investigacin ya que
influye en un conjunto de variables de carcter econmico, poltico
administrativo, psicolgico, social y educativo, entre otras. En nuestro
estudio tendr un rol importante con el desempeo docente, y de esta
ltima su participacin en el aula. Ambas variables resultan ser de
particular inters para incrementar la investigacin cientfica.

Entre las investigaciones internacionales relacionadas con el liderazgo
transformacional y la gestin pedaggica, tenemos:

PEDRAJA (2004), Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de
las organizaciones pblicasa manera de resumen, el presente estudio
tiene como objetivo fundamental analizar los tipos de liderazgo sobre la
eficacia de un conjunto de organizaciones pblicas. Para este efecto, se
influencia del estilo o trabaja con una muestra de 42 directivos
pertenecientes a 10 instituciones pblicas de la Regin de Tarapac. En
este contexto, se relacionan economtricamente 3 dimensiones o estilos de
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liderazgo y la eficacia, construida a partir de un conjunto de factores
debidamente ponderados.

Los resultados de la investigacin demuestran que las organizaciones
pblicas presentan el estilo participativo y colaborativo en alto grado, en
tanto que el estilo de liderazgo instrumental se presenta en grado medio.
Por su parte, el estilo de liderazgo participativo y el estilo de liderazgo
colaborativo influyen de modo positivo sobre la eficacia de las
organizaciones pblicas, en tanto que el estilo de liderazgo instrumental
influye de manera negativa sobre la eficacia de las organizaciones
pblicas.

BORJA A. y GAIBOR J. (2007)El liderazgo transformacional educativo
en la Gestin Institucional de la Escuela Manuel de Echeanda, de la
Ciudad de Guaranda, provincia Bolvar para el perodo2006-2007.
Universidad Estatal de Bolvar, Maestra en Gerencia Educativa, Guaranda
Ecuador.

La presente investigacin se ha preparado con el propsito de determinar
el impacto que produce el liderazgo educativo en la gestin institucional
para mejorar la formacin de los estudiantes. El tipo de investigacin es
bibliogrfica y de campo, no experimental, descriptiva. Este estudio tiene
un universo compuesto por: 27 docentes incluido el director y 464 nios por
lo que se procedi a extraer la muestra poblacional en cuanto a los seores
docentes se aplic el tipo de muestreo poblacional por que se escogi a
todo el grupo de docentes.( n= 217 nios).

Los maestros consideran que deben plantearse estrategias institucionales
de liderazgo educativo para potenciar el equipo humano (docente y
personal de servicio) que garanticen la formacin (estudiantes) en el
proceso de enseanza como estructura de gestin. Se concluyo que es
favorable la puesta en prctica del liderazgo educativo para mejorar la
gestin institucional en la formacin de los estudiantes por lo que existe
una relacin estadsticamente significativa entre ambas.
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GRAFFE, Gilberto Jos. (2002). En sus trabajo Gestin educativa para
la transformacin de la escuela. Universidad Central de Venezuela,
estudia el proceso a ser llevado adelante por el gerente educativo para
lograr la transformacin de la institucin que dirige, a fin de que pueda
ofrecer un servicio de excelencia. As, se analiza el perfil que dicho gerente
debe tener, el proceso de direccin a ejercer y el conjunto de competencias
requeridas para ello, tales como: liderazgo, toma de decisiones y
generacin de un clima de participacin y trabajo en equipo en la escuela,
junto al instrumental metodolgico requerido para lograrlo.

Su estudio llega a las siguientes conclusiones:
- El proceso de direccin de la escuela exige del directivo, capacidad
para formar equipos de trabajo, manejo de los procesos de delegacin y
toma de decisiones en grupo, y el manejo de conflictos, a travs de un
enfoque de solucin de problemas, y de esta manera contar con mayor
tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima que
favorezca la solucin de los problemas de la gestin y la innovacin
pedaggica.

- En el proceso de direccin de la escuela, el director debe utilizar un
conjunto de herramientas de carcter cuantitativo y cualitativo que le
permiten diagnosticar la realidad de la escuela y tomar decisiones sobre
los planes y proyectos a acometer, para lograr desarrollar la institucin
de acuerdo al proyecto comn de todos los actores de la comunidad
educativa.

RIVERO (1998): El liderazgo transformacional en el personal directivo y su
relacin con la efectividad en la tarea administrativa de las escuelas
bsicas del Distrito escolar N 1 de San Felipe, Estado Yaracuy. Este
estudio est enmarcado dentro de la investigacin de campo, de naturaleza
exploratoria, el objetivo fundamental fue determinar si el estilo de liderazgo
de; personal directivo es transformacional y su relacin con a efectividad
en la tarea administrativa. La poblacin objeto de estudio estuvo
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conformada por 25 miembros del personal directivo y 300 docentes de
Educacin Bsica, pertenecientes al Distrito Escolar N 1, Estado Yaracuy
para el perodo acadmico 1996-97. La muestra fue seleccionada a travs
del muestreo probabilstico, a la cual se le aplicaron las escalas LTEF
diseada para tal fin; una para el directivo y otra para el docente, ambas
sometidas al proceso de validacin por juicio de expertos y prueba piloto.
Para establecer su confiabilidad se aplic a cada una, el Coeficiente Alpha
de Cronbach, cuyos resultados fueron 0.97 para la Escala de Directivos y
0.87 para la escala de docentes; esto indica que los instrumentos son
altamente confiables. Se encontr que (a) los directivos se autoperciben
con un liderazgo altamente transformacional y efectivo, mientras que los
docentes los perciben en un 78.49% transformacional y efectivos; sin
embargo, hay que destacar que un 32% de las opiniones estn cercanas a
los lmites inferiores de esta categora, con una marcada tendencia hacia lo
medianamente transformacional y efectivo; (b) los directivos y docentes se
sienten comprometidos con el sistema educativo actual y (c) se evidenci
que los docentes perciben que los directivos carecen de hbitos
gerenciales efectivos y no lo consideran agente de cambio.

Mendoza (2002): Programa fundamentado en el liderazgo transformacional
dirigido al personal directivo y docente de la U.E. Edilberto Snchez
Cceres del Municipio Jimnez del Estado Lara. El presente estudio tiene
como propsito disear un Programa fundamentado en el Liderazgo
Transformacional dirigido al directivo y docente de la U.E. "Edilberto
Snchez Cceres" del Municipio Jimnez, Estado Lara. El mismo est
enmarcado en la modalidad de proyecto factible apoyado en una
investigacin de campo de carcter descriptivo. A fin de operacionalizar la
misma por medio de esta modalidad se desarrollaron tres fases; es decir la
Fase I: Estudio Diagnstico, Fase II: Estudio de Factibilidad y Fase III:
Diseo del Proyecto. En la Fase I se aplicaron dos instrumentos tipo
cuestionario de opinin, a 35 docentes y a 3 directivos de la institucin
objeto de estudio. Los instrumentos se validaron a travs del juicio de cinco
(5) expertos, cuatro (4) especialistas del rea y un (1) metodlogo. Para el
anlisis de los datos se utiliz la tcnica de frecuencias porcentuales, en
15

donde se diagnostic en la Fase I la necesidad del diseo del Programa
Fundamentado en el Liderazgo Transformacional. En la Fase II se realiz
un estudio de mercado, tcnico y financiero, los cuales determinaron la
factibilidad de la puesta en marcha del proyecto y en la Fase III se procedi
al diseo del Programa Fundamentado en el Liderazgo Transformacional.

Totumo (2002): Liderazgo transformacional en el desempeo docente del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Ncleo Guanare. La
presente investigacin se ubic en un estudio de campo de carcter
descriptivo, cuyo propsito consisti en determinar el liderazgo
transformacional en el desempeo docente del Instituto de Mejoramiento
Profesional del Magisterio, Ncleo Guanare. Para el desarrollo de la
investigacin se consider como sujetos de estudio a 50 profesores del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio del Ncleo Guanare;
se aplic un cuestionario tipo Likert contentivo de 26 tems con alternativas
de respuestas: casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, el cual fue
sometido a procesos de validez a travs del juicio de tres expertos, para
establecer su confiabilidad fue sometido a una prueba piloto a la cual se
aplic el coeficiente Alpha de Cronbach, resultando un 0,85, lo que indica
un nivel confiable del instrumento. Los resultados obtenidos en el estudio,
permitieron concluir que los docentes universitarios requieren involucrarse
en acciones, que deriven en un proceso colectivo de incentivacin de los
alumnos a la aceptacin de la realidad enmarcada en innovaciones y
nuevas situaciones. Por tal motivo, se recomienda dirigir a los docentes
universitarios, procesos de sensibilizacin en cuanto a la importancia de
asumir un estilo innovador del lder transformacional que permita a los
alumnos establecer y alcanzar las metas y objetivos que implican el cambio
como reto.

Amaro (2003): Acciones centradas en el liderazgo transformacional para la
optimizacin del clima organizacional de la Escuela Bsica "Potrero de
Bucare", del Municipio Iribarren del Estado Lara. La presente investigacin
est enmarcada en un estudio de campo de carcter descriptivo y se
realiz en la Escuela Bsica "Potrero de Bucare", ubicada en el Municipio
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Iribarren, Parroquia "Aguedo Felipe Alvarado", del Estado Lara. Cuyo
objetivo principal es describir acciones centradas en el liderazgo
transformacional para la optimizacin del clima organizacional en cada una
de sus dimensiones. La poblacin y muestra, qued conformada por quince
(15) docentes que laboran en la institucin antes mencionada, para el
periodo escolar '2002 - 2003. La informacin se obtuvo mediante la
aplicacin de una encuesta tipo cuestionario descriptivo, con el que se
midieron las dimensiones y liderazgo. Para determinar la confiabilidad se
aplic el coeficiente Alpha de Cronbach. Los datos fueron procesados a
travs del anlisis estadstico: frecuencias, porcentajes y promedios. Sobre
la base de estas deducciones, se estructuraron acciones para la mejora del
clima organizacional, en la institucin, objeto de estudio.

Bernard et al. (2004): "Investigacin sobre los factores del estilo de
liderazgo transformacional". Centro de Investigacin E.T.L.S, Universidad
Politcnica de Madrid. El estudio resume y concluye en los siguientes
factores de estilo de liderazgo transformacional: El carisma: capacidad de
entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. La consideracin individual:
presta atencin personal a cada miembro, trata individualmente a cada
subordinado, da formacin, aconseja. La estimulacin intelectual: favorece
nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapi en la inteligencia,
racionalidad y solucin de problemas. La inspiracin: aumenta el optimismo
y el entusiasmo. La tolerancia psicolgica: usa el sentido del humor para
indicar equivocaciones, resolver conflictos, para manejar momentos duros.
La capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la
cultura de la participacin, crea condiciones para que sus seguidores
colaboren con l en la definicin de la misin, les hace partcipe de su
visin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la
organizacin. Conceptualiza al lder transformacional como aquel que
desempea un rol simblico de autoridad que le permite ser el
"representante institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar
ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actitudes, que
deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la organizacin.

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Figueroa (2004): Programa sobre el liderazgo transformacional para el
mejoramiento de la gestin de los directivos del nivel de educacin inicial
dirigido a los centros preescolares de la Parroquia "Juan de Villegas".
Estado Lara. El liderazgo transformacional es un requisito de los nuevos
tiempos para las personas, especficamente los directivos que deben
trabajar hacia la conduccin, mediacin y coordinacin de las actividades y
el personal bajo su direccin y hacia el logro de objetivos orientados a la
calidad del sector educativo. La investigacin est enmarcada dentro de la
modalidad de proyecto factible, sustentada en una investigacin de campo
de tipo descriptivo, tuvo como objetivo proponer un programa sobre
liderazgo transformacional para el mejoramiento de la gestin de los
directivos del nivel de educacin inicial, dirigidos a los centros preescolares
de la Parroquia "Juan de Villegas" Municipio Iribarren, Distrito Escolar: N 2
del estado Lara. La muestra estuvo conformada por doce (12) directivos y
quince (15) docentes, a quienes se les aplic un cuestionario de una misma
versin estructurado en 26 preguntas: 24 de respuestas mltiples y 2
abiertas, cuya validez se determin a travs del juicio de expertos, y la
confiabilidad con el coeficiente Alpha de Cronbach, dando como resultado
0,80. El anlisis de los datos permiti concluir que los directivos no utilizan
el liderazgo transformacional en su desempeo, la gestin directiva
requiere de esta herramienta para contribuir a transformar la cultura
institucional, desde la adaptacin de la visin, misin, valores y tomando
como norte la comunicacin. Por lo tanto se recomend: implementar con
la participacin de todo el personal directivo y docente de las instituciones
educativas, actividades de capacitacin y actualizacin (jornadas, charlas,
talleres), tomando en cuenta los lineamientos del liderazgo
transformacional, como orientacin en su desempeo personal y
profesional; Realizar actividades grupales de trabajo, a fin de promover las
estrategias y mtodos del liderazgo transformacional y promover
investigaciones sobre el liderazgo transformacional como un medio de
desempeo de los directivos.

Rivero (2006): Programa sobre liderazgo transformacional para optimizar
el desempeo de los gerentes educativos que laboran en la escuela
18

integral bolivariana "barrio nuevo" Municipio Pea del Estado Yaracuy. La
presente investigacin tuvo como objetivo proponer un programa sobre
liderazgo transformacional para optimizar el desempeo de los gerentes
educativos que laboran en la Escuela Integral Bolivariana "Barrio Nuevo"
del Municipio Pea, Estado Yaracuy. El estudio correspondi a la
modalidad de proyecto factible apoyado en una investigacin de campo de
carcter descriptivo. La poblacin estuvo conformada por catorce (14)
sujetos (personal directivo y docente). Se desarrollaron tres (3) fases,
propias del proyecto, que son: diagnstico, factibilidad y propuesta. En la
fase diagnstica se aplic un cuestionario estructurado en tres partes, de
cuyos, resultados se pudo establecer que existe la necesidad del programa
de capacitacin sobre liderazgo transformacional. De igual manera, se
comprob que el diseo de la propuesta es posible llevarlo a cabo, ya que
tanto el estudio de mercado como el estudio tcnico demostraron la
factibilidad de poner en marcha el proyecto. En el diseo del programa se
comprob que este puede ser realizado en corto plazo.

Vsquez (2006): El docente como lder transformacional en el proceso
enseanza y aprendizaje en la I y II etapa de Educacin Bsica de la
Escuela Bsica "Consuelo de Rodrguez" de Yaritagua Estado Yaracuy. En
el proceso de enseanza y aprendizaje de los alumnos de la I y II etapa de
Educacin Bsica, se hace necesario un liderazgo transformacional del
docente, que permita la aplicacin de mltiples estrategias dirigidas a la
elevacin de la calidad de la formacin en todos los aspectos de la
personalidad de los estudiantes, en concordancia con las demandas de un
contexto social, poltico, econmico y cultural nacional, que exige a un
ciudadano y ciudadana ser ms consciente y reflexivo sobre el rol que le
corresponde en el proceso de transformacin y reconstruccin de la
sociedad venezolana. Por ello, se ha planteado un proceso de
investigacin que tuvo como objetivo general, analizar las acciones del
docente como lder transformacional en el proceso de enseanza y
aprendizaje de la I y II etapa de a Escuela Bsica Consuelo de Rodrguez
de Yaritagua, Estado Yaracuy. El estudio es de campo tipo descriptivo y se
dirigi a una poblacin de dieciocho (18) docentes, que laboran en el
19

plantel antes mencionado, para el ao escolar 2005-2006. Se aplic la
tcnica de la encuesta para recabar la informacin y como instrumento se
utiliz un cuestionario, para determinar el estilo de liderazgo que asume el
docente en su praxis educativa y la forma en que hace uso del liderazgo
transformacional en el proceso enseanza y aprendizaje. Para el anlisis
de los datos se utiliz la estadstica descriptiva. Se encontr, entre otros
resultados, que los docentes investigados, en su mayora, no hacen uso del
liderazgo transformacional en el proceso de enseanza y aprendizaje;
asumen diversos estilos de liderazgos; hacen poco uso de estrategias para
la accin educativa y no poseen pericia suficiente para desarrollar de
manera eficaz, efectiva y eficiente el proceso de enseanza y aprendizaje.

Jimnez (2008): Liderazgo transformacional como gestin gerencial en las
escuelas tcnicas agropecuarias del Municipio Jimnez - Estado Lara. La
investigacin tiene el propsito de analizar el liderazgo transformacional
como gestin gerencial en las Escuelas Tcnicas Agropecuarias del
Municipio Jimnez. Desde, el punto de vista terico se fundament en
aspectos relacionados con la gerencia educativa, liderazgo
transformacional y Escuelas Tcnicas. Metodolgicamente se sustent en
una investigacin descriptiva con diseo de campo. Los sujetos de estudio
fueron quince (15) directivos - coordinadores de las mencionadas escuelas,
a quienes les fue aplicada una encuesta tipo cuestionario a travs de la
escala de Likert, con cinco categoras de respuestas: completamente de
acuerdo, de acuerdo, parcialmente de acuerdo, en desacuerdo y
completamente en desacuerdo. La validez del instrumento se realiz por
intermedio del juicio de expertos y la confiabilidad a travs del
procedimiento estadstico Alpha de Cronbach, cuyo rango fue de 0,90,
observndose de alta confiabilidad. Se concluye que los directivos no estn
aplicando el liderazgo transformacional, como parte inherente al
compromiso de trabajar con visin compartida y en equipos de trabajo
adecuados a las distintas acciones educativas que deben ser producidas
con innovacin dentro de los contextos escolares. Por ello, se recomienda
a los directivos y coordinadores, aplicar el liderazgo transformacional con la
finalidad de lograr que la misin de la escuela sea: gestionar la instruccin
20

y el aprendizaje positivo que alcance el xito esperado mediante una visin
holstica. Los aportes del estudio planteado llevan a la calidad educativa
debido a que, si se trabaja con equipos multidisciplinarios y se adeca el
liderazgo transformacional a travs de una visin sistmica, se est
perfeccionando el contexto escolar, porque todos sus integrantes
unificaran criterios a favor de una educacin de excelencia.

2.1.2. A nivel nacional:
Se han encontrado algunas investigaciones relacionadas con este
tema. Entre los antecedentes nacionales, se tienen:

SORADOS (2010) Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin
educativa. Describe y explica las variables liderazgo y calidad de la
gestin educativa, un tipo de investigacin bsico, Diseo No Experimental
y de nivel descriptivo - correlacionar, donde se determina el grado de
influencia entre liderazgo y calidad de la gestin educativa.

Dentro de los resultados se aprecia que la prueba estadstica de
correlacin da el valor p = 0.00 <0.05, con lo cual se afirma con un 95% de
probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad
de la gestin educativa de las Instituciones Educativas de la UGEL 03
Lima, en el perodo Marzo - Mayo del 2009. La correlacin conjunta fue de
0.949.

La dimensin que ms influencia en la Calidad de la Gestin Educativa, es
el Pedaggico (0.619), presentado una correlacin parcial de 0.937. El que
nos influye es lo Institucional (p = 0.041), con una correlacin parcial de
0.461.

LUQUE (2008),Liderazgo estratgico y la gestin eficaz del equipo
directivo y su relacin con en el desempeo docente en el colegio
Nacional Dora Mayer 2008. Universidad Nacional de Educacin Enrique
Guzmn y Valle La Molina. Tiene como objetivo determinar y analizar la
21

relacin del liderazgo y la gestin eficaz en el equipo directivo con el
desempeo docente en el colegio nacional Dora Mayer 2008.

Dentro de la metodologa el tipo de investigacin empleada es
correlacional, la poblacin de estudio esta conformada por los docentes de
la Institucin Educativa Dora Mayer.

En los resultados obtenidos por el coeficiente de correlacin de Pearson
nos presentan una alta correlacin significativa entre la variable gestin
eficaz en sus indicadores la planificacin, organizacin e informacin del
equipo directivo con desempeo docente; tambin se encontr alta
correlacin significativa con la variable liderazgo estratgico en sus
indicadores planificacin, organizacin, informacin, cultura institucional,
gestin y evaluacin del equipo directivo y el desempeo docente de la
instituciones. Por ello concluimos que a mayor capacidad de liderazgo
estratgico y gestin eficaz mayor desempeo docente, es decir, el
directivo y el docente deben asumir actitudes positivas, tomando una
cultura donde los roles considerado como resultado de calidad, donde el
desempeo del docente se d sin dificultades.

Las principales conclusiones a que se arribaron son:
Se encontr que los niveles de percepcin que tiene los docentes acerca
liderazgo estratgico es favorable sobresaliendo los indicadores
planificacin, organizacin e informacin en el colegio nacional Dora
Mayer 2008.

PINI, Mnica. (2006), en su investigacin El Proyecto Educativo
Institucional como herramienta de gestin para los directivos de
Escuelas, busca determinar la relacin entre el Proyecto Educativo
Institucional y la gestin de los directivos de escuelas, con la hiptesis de
que tal relacin existe y es directa. Sus conclusiones son:

- Existe relacin directa y significativa entre el Proyecto Educativo
Institucional y la gestin de los directivos de las Escuelas.
22

- La formulacin y evaluacin de proyectos educativos con la
participacin de los actores, incrementa la capacidad de gestin de la
escuela, en parte porque contribuye a generar procesos decisorios
diferentes, en los que no solamente intervienen los que
tradicionalmente deciden, sino que amplan la participacin a otros
agentes y factores no incluidos habitualmente.

- La participacin de distintos agentes en el P.E.I. constituye un insumo
que alimenta el complejo marco del que emergen decisiones sobre
polticas y asignacin de recursos en el proceso ms amplio de gestin
educativa. Esta forma de trabajar en la escuela y con la comunidad
permite incorporar la multiplicidad de variables que la conforman como
una realidad compleja, articulndola en la gestin institucional.

RAMOS H. (2003), de la Facultad de Educacin de la Universidad
Peruana Unin Incaica; en su tesis titulada Gestin Educativa
Pedaggica en el nivel secundario del distrito de Juliaca, llega a las
siguientes conclusiones:

- La actual situacin relacionada con la gestin pedaggica de los
directores y/o subdirectores de los colegios secundarios estatales de
la ciudad de Juliaca, queda expresada en la falta de conocimiento para
una aceptable y eficiente gestin pedaggica.

- Los factores relacionados con el desconocimiento de la gestin
pedaggica entre otros son: econmicos, polticos, psicolgicos,
culturales, valorativos.

Flores (2003): Tesis "Estilos de liderazgo y su relacin con el
desempeo docente en el aula, segn la percepcin y evaluacin en los
alumnos de la USE N 06 Ate-Vitarte". Universidad Inca Garcilaso de la
Vega, para optar el Grado de Maestro en Administracin Educativa. El
propsito de la investigacin fue determinar cmo los estilos de liderazgo
se relacionan con el desempeo docente en el aula, en los colegios de la
23

USE N 06 Ate-Vitarte. En este sentido, se determinan los Estilos de
Liderazgo predominantes: Tolerancia a la libertad, Consideracin,
nfasis en la produccin e iniciacin de estructura as como los niveles y
reas de desempeo docente en el aula: didctica, personalidad,
motivacin, orientacin y habilidades para la enseanza. Asimismo, se
dualiza la relacin entre estas dos variables. La poblacin objetivo
estuvo integrada por los alumnos del 5to grado de educacin secundaria
correspondientes; que en su conjunto suman alrededor de 10 colegios.
Por las caractersticas homogneas de dichas instituciones educativas,
se ha trabajado con 5 colegios que constituyen la poblacin accesible, la
misma que fue determinada al azar. Es en esta poblacin donde se ha
determinado la muestra y, como tal, la aplicacin de los instrumentos
para la recoleccin de los datos, lo que nos ha permitido lograr los
objetivos de estudio y la contrastacin de las hiptesis formuladas. Las
conclusiones a las cuales arribamos al final de la presente investigacin
nos permiten afirmar que no hay relacin entre el estilo de liderazgo,
nfasis en la produccin y el desempeo docente en el aula. Sin
embargo, en el presente estudio, se demuestra que hay relacin entre el
estilo de liderazgo, tolerancia a la libertad y el desempeo docente en el
aula, as como, entre el estilo de liderazgo consideracin y desempeo
docente en el aula.

Len (2006): Tesis "El estilo de liderazgo del director y el nivel de
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas del Distrito
de La Perla Callao", para optar el Grado de Magster en Ciencias de la
educacin con Mencin en Gestin Educacional. Universidad Enrique
Guzmn y Valle. La presente investigacin, se realiz teniendo como
problema principal qu relacin existe entre el estilo de liderazgo del
director y el nivel de desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas del Distrito de La Perla Callao? Los subproblemas respondieron
las siguientes preguntas qu relacin existe entre el estilo de liderazgo
del director y el nivel de desempeo docente, segn los docentes, en las
Instituciones Educativas Pblicas del Distrito de La Perla Callao?, qu
relacin existe entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de
24

desempeo docente, segn los alumnos, en las Instituciones Educativas
Pblicas del Distrito de La Perla Callao?, qu relacin existe entre el
estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, segn
el personal administrativo, en las Instituciones Educativas Pblicas del
Distrito de La Perla Callao?, qu relacin existe entre el estilo de
liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, segn los padres
de familia, en las Instituciones Educativas Pblicas del Distrito de La
Perla Callao? Se concluye que entre el estilo de liderazgo del director y
el nivel de desempeo docente, existe una relacin significativa
considerable segn los docentes, una relacin significativa media segn
los alumnos, una relacin significativa muy fuerte, segn los
administrativos y una relacin significativa media, segn los padres de
familia, en las Instituciones Educativas Pblicas del Distrito de La Perla
Callao. Se puede precisar entonces que el nivel de desempeo docente
depende de gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a
mayores valores en la aplicacin de un buen estilo de liderazgo del
director se obtiene valores altos en el nivel de desempeo de los
docentes. Segn los 791 encuestados: 96 docentes, 340 alumnos, 25
administrativos y 330 padres de familia, el estilo democrtico 45%, es el
de mayor aceptacin, medianamente, los estilos autoritarios con el 29%,
y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeo de los docentes es el
destacado con el 37% de aceptacin y medianamente el competente con
el 27% en las dimensiones capacidades pedaggicas, emocionalidad,
responsabilidad en el desempeo de sus funcione laborales y su relacin
interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles
bajos. Estos resultados nos permitieron demostrar que la aplicacin
confusa de los estilos de liderazgo del director lleva a obtener bajos
resultados en el nivel de desempeo docente. Por tanto, es necesario
que los directores apliquen con ms claridad y calidad el estilo de
liderazgo democrtico para incrementar el nivel de desempeo docente,
con la finalidad de obtener mejores resultados mediante la motivacin y
la priorizacin del aspecto acadmico.

25

Calle (2008): Tesis "Relacin entre el liderazgo transformacional y la
gestin institucional de los directores de nivel secundario de las
Instituciones Educativas Pblicas de Regin Callao", para optar elGrado
de Magister en Ciencias de la educacin con Mencin en Gestin
Educacional, Universidad Enrique Guzmn y Valle. Este trabajo tuvo su
principal problema en conocer la relacin entre el liderazgo
transformacional y la gestin institucional de los directores de nivel
secundario. Los objetivos entre el liderazgo transformacional y la
planeacin estratgica de los directores fue: como fijar la relacin entre
el modelo de liderazgo en mencin y las funciones segn las normas
educativas establecidas. La primera hiptesis especfica fue del
liderazgo transformacional en relacin con la dimensin de planeacin
estratgica de los directores; la segunda fue planteada entre el liderazgo
transformacional y la dimensin de funciones de los directores. Los
instrumentos a travs del programa estadstico SPSS obteniendo 0,772
en directores y 0,794 de correlacin en docentes; indicaron que las
hiptesis nulas fueron rechazadas y las hiptesis de trabajo fueron
aceptadas. Se afirm que las relaciones entre las variables uno y dos
son significativamente positivas. Se utiliz el muestreo aleatorio simple,
de manera que todos los elementos o directores y docentes tuvieron las
mismas oportunidades de quedar incluidas en las encuestas. La
poblacin fue de 67 directores y 2,645 docentes de nivel secundario y la
muestra de 57 directores y 336 docentes respectivamente. El tipo de
investigacin fue descriptivo y correlacional porque se ha hecho una
detallada descripcin de ambas variables y dimensiones. El liderazgo
transformacional es el modelo ms adecuado para el nuevo contexto de
gestin de las instituciones educativas, puesto que es ms efectivo en el
manejo de personal, conduce a dejar los intereses personales y prestas
mucha atencin al factor personal, delegando las funciones y, la gestin
es compartida.




26

2.2 Bases tericas
2.2.1 Conceptualizacin de liderazgo transformacional
2.2.1.1 El liderazgo
El liderazgo podemos definirlo como la "actividad de
influenciar a las personas para que se empee voluntariamente en el
logro de los objetivos personales o de grupo". De tal definicin
surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: El proceso
intelectual de concebir los objetivos de la organizacin; y en el factor
humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empee en el logro de los objetivos (Ascanio, 1995. P. 32).

a) El liderazgo como cualidad personal. Segn Chavarri (2001), el
lder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el
lder (p.29).

b) El liderazgo como funcin dentro de la organizacin. El mismo
Chavarri (2001), manifiesta que la teora de la administracin y
de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo
como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva
enfatiza "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Segn esta
perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros (p.30).

El lder es "la persona capaz, de inspirar y asociar a otros con un
sueo". Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base
para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un
liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de
oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva:
"No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las
27

personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as
ellas te tratarn.

2.2.1.2. Teoras del liderazgo
Para Chiavenato (2000) ser lder es tener ascendiente en un
grupo humano, poder de convocatoria, el lder es nato cuando
posee' de siempre esa caracterstica de hacerse escuchar y dirigir
con acierto a un grupo humano; hay en cambio otros que poco a
poco van desarrollando esta cualidad por los avatares de la vida. El
liderazgo es apreciable pero muy difcil de definir. El lder es capaz
de coordinar, motivar y dirigir a un grupo hasta llevarlo a la
consecucin de sus objetivos. Las cualidades ms resaltantes de un
lder son ser innovador, creativo y visionario, y en eso, se diferencia
del director o administrador que puede ser ms eficiente porque es
racional, prctico y analtico (p. 93).

Bolmn (1995) seala las diferentes teoras. La teora de los rasgos:
De 1900 a 1950 dice que el liderazgo es algo innato y que se nace
lder. Lo que distingue a los lderes de los que no lo son: la
personalidad, los rasgos, las caractersticas fsicas o intelectuales (p.
101).

Las teoras del comportamiento: Surgen de 1940 a 1950, propugnan
que es posible ensear a los administradores comportamientos de
lder. Estos aportes provienen de las Universidades de Ohio,
Michigan y Texas: En estudios de la Universidad de Ohio de 1950 a
1960: se aprecia dos facetas en el comportamiento del lder: la
consideracin, que est dada por la sensibilidad hacia las personas
de su grupo y la estructura inicial que es la preocupacin por las
tareas y responsabilidades. Estas facetas determinan la valoracin
que puede hacerse de un lder como democrtico, autocrtico, etc.
Por lo general los lderes que demuestran mayor consideracin y
responsabilidad logran un mejor desempeo. 2 Estudios de la
Universidad de Michigan: en 1947: Muestran dos tipos de
28

comportamiento en los lderes: los que se preocupan por el trabajo a
realizar y los que lo hacen por sus subordinados, b) Esto se
manifiesta en que los lderes que se preocupan ms por las
personas logran ms productividad y satisfaccin. 3 Estudios de la
Universidad de Texas: que da lugar a la cuadrcula gerencial.

Las teoras contingentes segn Bolmn (1995): De 1960 a 1990.
Dicen que los administradores alcanzaran el xito como lderes
cuando sepan qu liderazgo quieren ejercer, diagnostican las
situaciones y las modifican, uniendo stas y el estilo
adecuadamente. A continuacin los modelos de Fiedler, Evans y
House, Hersey y Blanchard. 1 El modelo de Fiedler en 1967:
Propugna que el estilo del lder vaya de la mano con la situacin,
adecundose a sta; la situacin es ptima cuando hay una buena
relacin del lder con su grupo y ste ejerce poder sobre su gente y
hay una visualizacin clara de los objetivos. Si esto no se da se
tendr que cambiar al lder o la situacin. 2 El modelo de Evans y
House, que define la Teora de la Ruta-Objetivo. Tiene su
fundamento en las expectativas de recompensa y el atractivo de
sta, el lder eficaz debe establecer y comunicar los objetivos,
ofrecer recompensas y despejar la ruta para llegar a stos,
suministrando ayuda constantemente. 3 El modelo de Hersey y
Blanchard de la teora situacional. En cuanto al estilo del lder
se sealan 4 comportamientos asociados a 4 conductas: -
Comunicar, donde el lder decide qu, cmo y dnde se realizarn
las tareas. -Vender, donde el lder define las tareas y convence al
grupo. -Participar, donde el lder y los subordinados comparten
decisiones. -Delegar, el lder se torna innecesario porque todo lo
delega. En cuanto a la situacin est dada por la madurez
(conocimiento y autoconfianza) de los subordinados y se refleja en 4
grados: Todo esto nos lleva a la idea de que el lder debe adecuarse
o acomodarse a la situacin: En M1 el lder adecuado es comunicar.
En M2 el lder adecuado es vender. En M3 el lder adecuado es
participar. En M4 el lder adecuado es delegar (p. 122).
29

Las teoras ms contemporneas segn Alvarez (1998) sobre
liderazgo tenemos:' el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional. El primero, se basa en las buenas relaciones, usa
el feedback positivo o elogio y negativo o reprimenda. El Liderazgo
Transformacional, es el lder transformador, es eminentemente
partidario del cambio de las aspiraciones, ideales, motivaciones y
valores de los subordinados (p. 89).

2.2.1.3. Liderazgo transformacional
Segn Bernard Bass y Manuel lvarez (2005:18): El
liderazgo transformacional, implica el incremento de las
capacidades de los miembros de una organizacin para
resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y
la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la
cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura
organizativa.

Los factores clsicos que se incluyen en el liderazgo
transformacional son:

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y
respeto.
b) Consideracin individual: presta atencin personal a cada
miembro, trata individualmente a cada subordinado, da
formacin aconseja.
c) Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques para
viejos problemas, hacer hincapi en la inteligencia, racionalidad
y solucin de problemas.
d) Inspiracin: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
e) Tolerancia psicolgica: usar el sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar
momentos duros.
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido",
fundamentado en la cultura de la participacin: crea
30

condiciones para que sus seguidores colaboren con l en la
definicin de la misin, les hace partcipe de su visin y crea un
consenso sobre los valores que deben dar estilo a la
organizacin.
g) Considera "el trabajo en equipo", como una estrategia
importante que produce la sinergia necesaria para conseguir
mejores resultados en la organizacin.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus
colaboradores como medio fundamental del crecimiento
personal y forma de implicarles en la aplicacin de nuevas
tecnologas a su trabajo.
i) El lder transformacional considera que desempea un rol
simblico de autoridad que le permite ser el "representante
institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de
trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones,
que deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la
organizacin.

2.2.1.4. Breve contexto histrico del liderazgo
Nolber N. Lussier (2004:14) en su obra Liderazgo,
Aplicacin y Desarrollo de Casos realiza un interesante contexto
histrico acerca del liderazgo y seala:
Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China
tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo
liderar sus reinos de la forma ms eficaz para que todo fuera de la
mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano,
justo y moderado; 200 aos ms tarde, el primer emperador de
China, Chin ShihHuang Ti, respondi a Confucio de forma
concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el
resto hasta el cuello para despus ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo
giraban entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del
Gran Hombre, que se basaba en estudiar a los grandes hombres
31

que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que
les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una
larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia,
determinacin, asertividad, etc. La asuncin era que los grandes
lderes nacan, no se hacan.

Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a
encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes eficaces;
caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y
condiciones de autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero
su validacin a lo largo del tiempo en diversas organizaciones
result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en
muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la
abundancia de investigaciones con dismiles metodologas arrojaba
resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad
significativos.

Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin
taylorista de la direccin, donde el papel del capataz y dueo se
sintetizaban en una sola persona y los mtodos de ordeno y mando,
as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo (donde
predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran prevalecientes
en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones
sociales y productivas.

Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras
del doble factor (estudian el comportamiento del lder),
asociadas a las teoras de las relaciones humanas, como
tendencia fundamental en la ciencia de la direccin hasta la dcada
de los 50. Estas teoras tienen como ncleo central la variable
autoritarismo - democracia, definida como el grado de participacin
que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de alternativas
y toma de las decisiones.

32

Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta
corriente de pensamiento, los que dieron origen a un gran nmero
de investigaciones y teoras en el liderazgo de las organizaciones.
Todas ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo: El
grado de autoritarismo - democracia (lder orientado a la produccin)
y la satisfaccin que produca en los subordinados (lder orientado a
los empleados), como indicador del desempeo que estos tendran y
por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia
laboral.

Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se
pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de la
conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados
variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias.

La Revolucin Cientfico - Tcnica de la dcada del 60, trajo un
vuelco profundo en las concepciones del mundo de la direccin. Los
trabajadores requeran mayor nivel de conocimientos y habilidades
para manejar las nuevas tecnologas, se diversific la cantidad de
opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era
suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al
grupo para obtener los resultados de inteligencia que la nueva
industria demandaba (ya que el hombre comprenda el papel que
jugaba dentro de la empresa, por lo que exiga cada vez ms que se
le fuera dando el lugar que le corresponda dentro de ella), como
necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relaciones
sociales y de produccin, en mercados que aumentaban, poco a
poco, su diversificacin y su competencia.

Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al
manifestarse la importancia de los recursos humanos para
enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos
conceptos (aunque todava no se asuman totalmente), como:
motivacin, delegacin de autoridad (participacin), entre otras.
33


Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las
conclusiones de las investigaciones enfocadas al doble - factor, dio
lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional: El
Liderazgo situacional, que incluye la situacin, como un elemento
adicional al influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta Cul es
el mejor estilo de liderazgo? estas teoras respondan: depende de la
interaccin de las caractersticas del lder, las caractersticas del
grupo y la situacin en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de
actividad, relacin entre lder y miembros, normas del grupo,
informacin existente, entre otras.

En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los
efectos ms fuertes de la revolucin cientfico - tcnica sobre las
organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo
industrializado haba venido trabajando se convulsionaron y
comenz la era de los grandes cambios (informacin a la mano de
todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo
globalizado y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores
econmicos, cultura de la innovacin y de la importancia del trabajo)
que imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de
incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para
lograr la adaptacin a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto,
el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: Hay que
empezar de nuevo lo que sabamos sobre direccin ya no es
vlido.

Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad
de la persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se
percibe ahora con una cierta autonoma, cuestionando la sumisin y
la resignacin pasiva, siendo consciente de su vida y de la fugacidad
de la misma: ante la realidad de que si las enseanzas del pasado
fueron reformadas, las de hoy podrn serlo maana. Por tanto, se
34

retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad, ya no espera
leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.

Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos
mandan ya no funciona; en este contexto se hace imprescindible
"hacer lo necesario". Por tanto, la forma de liderar, al verse
influenciada por estas transformaciones, indiscutiblemente no puede
ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a figurar en el
vocabulario habitual del lder. De hecho, la gestin del cambio es
una de las tareas ms complicadas del liderazgo para la
supervivencia de cualquier organizacin.

Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organizacin
como son los procesos de trabajo, la creacin de valor y la gestin
del conocimiento, entre otros, se generan a travs de las
conversaciones; y son stas las que determinan que dichos
aspectos sean o no satisfactorios.

Esto implica en el nuevo milenio, el desafo de formar lderes que
sean innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de
vista su horizonte. Pero para lograrlo l debe partir de proporcionarle
a los empleados (por la importancia que tiene en las organizaciones
de hoy) el poder suficiente para tomar decisiones y hacerse
absolutamente responsables de ellas, lo que se suele conocer como:
empowerment movement.

James MacGregor Burns (1978:15) realizo una investigacin
descriptiva a varios dirigentes polticos e introdujo por primera vez
los conceptos de liderazgo transformacional en esta
investigacin y con el tiempo este trmino paso el campo de la
psicologa y ahora se encuentra en el campo de la educacin y de
forma especial en el de la administracin educativa. Burns, nos
explica que el liderazgo transformacional es un proceso en el que
35

los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms
alto de la moral y la motivacin.

Tambin Bernard M. Bass (1985: 45), propuso una nueva teora
del liderazgo transformacional que mide de forma especial la
influencia que tiene el lder sobre sus seguidores. Estos sienten
admiracin, confianza, respeto y sobre todo lealtad. Este lder es
capaz de lograr excitarlos intelectualmente por su carisma y crea
nuevos escenarios laborales y se avienta al salir del status quo. Al
final siempre lograr ms de lo esperado.

2.2.1.5 Enfoques epistemolgicos de liderazgo
transformacional.
Refiere Martnez (2004), la relacin del liderazgo
transformacional con los enfoques epistemolgicos. En cuanto al
enfoque emprico analtico, construido por generalizaciones a partir
de datos concretos obtenidos a travs de los sentidos y la
percepcin sensorial, se observa qu aspectos del liderazgo
transformacional provienen de las observaciones del
comportamiento de los lderes y su generalizacin, en este sentido,
los roles y cualidades distintivas de liderazgo se identifican en los
patrones encontrados en los orgenes y socializacin de las
personas consideradas lderes, a travs del estudio de conceptos
que enfatizan el desenvolvimiento de estructuras de motivaciones,
valores y objetivos.

El objeto del conocimiento en este enfoque pertenece al mundo
objetivo, el liderazgo es estudiado como algo externo e
independiente al investigador. El conocimiento obtenido puede
verificarse mediante hechos contrastares, que son susceptibles de
observar, clasificar, medir y ordenar. Los autores principales Bass
(1985) y Burns (1979), han elaborado aspectos tericos tendiendo al
concepto y la derivacin de los conocimientos generales por
mecanismos de razonamiento hipottico deductivo, terico, analtico
36

de base emprica, utilizando el pensamiento racional, orientado a lo
abstracto de los procesos.

En este sentido, segn Bass (1985), los lderes transformadores se
inclinan ms a utilizar un nivel o niveles ms elevados, ms1
complejos. Reconoce y explota una necesidad o demanda personal
existente de un seguidor potencial. Segn Burns (1979) el, resultado
del liderazgo transformacional es una relacin de estimulacin y
elevacin mutua que convierte seguidores en lderes y puede
convertir lderes agentes morales. Los lderes y seguidores tienen
una relacin no slo de poder sino de necesidades, aspiraciones y
valores humanos mutuos. Los lderes tornan responsabilidad por sus
compromisos, es decir, cumplen lo que prometen.

En el liderazgo transformacional se plantean los siguientes aspectos:
El carisma (influencia idealizada): proporciona visin y sentido de
misin, origina orgullo, genera respeto y confianza. Otorga a sus
colaboradores un sentido de propsito. Constituye un modelo que
los colaboradores aspiran a imitar. La inspiracin: comunica altas
expectativas, utiliza smbolos para enfocar, expresando los
propsitos importantes de manera sencilla. El estmulo intelectual:
promueve la inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de
problemas. Las ideas del lder estimulan a sus colaboradores a
reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven as
como nuevos ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la
cuidadosa resolucin de problemas. Y la Consideracin
individualizada: da atencin personal, trata a cada empleado de
manera individual, capacitando y aconsejando.

Asimismo, se puede afirmar que pocos aspectos del liderazgo
transformacional se han estudiado a travs del enfoque
sociohistrico o interpretativo, marcado por el pensamiento intuitivo,
una orientacin vivencia! hacia los sucesos, un lenguaje verbal, una
va inductiva y unas referencias de validacin situadas en
37

simbolismos socioculturales de un momento-espacio (sujeto
temporal). El conocimiento sobre este liderazgo no se ha construido
a partir de vivencias internas ni la experiencia de! investigador. Sin
embargo, se concibe el compromiso con la transformacin social, al
ser visto como un proceso de influencia a nivel micro y macro para la
movilizacin, con miras a cambiar sistemas sociales y producir
reformas institucionales.

Paradigma sociocrtico
En nuestra investigacin hemos el Paradigma sociocrtico,
introduciendo la ideologa de forma explcita y la autorreflexin critica
en los procesos del conocimiento. Tiene como finalidad la
transformacin de la estructura de las relaciones sociales y dar
respuesta a determinados problemas generados por stas. Sus
principios son:
a) Conocer y comprender la realidad como praxis
b) Unir teora y prctica (conocimiento, accin y valores)
c) Orientar el conocimiento a emancipar y liberar al hombre
d) Implicar al docente a partir de la autorreflexin

Tabla N 1
Sntesis de las caractersticas de los paradigmas de investigacin
Dimensin Sociocrtico
Fundamentos Teora crtica
Naturaleza de la realidad Compartida, Holstica, construida, dinmica, divergente
Finalidad de la investigacin Identificar potencial de cambio, emancipacin de los sujetos.
Analizar la realidad
Relacin sujeto objeto Relacin influida por el compromiso. El investigador es un
sujeto ms.
Valores Compartidos. Ideologa compartida
Teora - practica Indisociables. Relacin dialctica. La prctica es teora en
accin.
Criterios de calidad Intersubjetividad, Validez consensuada
Tcnicas: Instrumentos y
estrategias
Estudio de casos. Tcnicas dialcticas.
Anlisis de datos Intersubjetivo. Dialctico.


38

2.2.1.6Enfoques transdisciplinario del liderazgo
transformacional.
A. Liderazgo transformacional desde el punto de vista
sociolgico.
Para Vilchez (2005) Un rasgo esencial de las sociedades
humanas es que la influencia, la dominacin, el poder y la
autoridad estn presentes en todas partes. El dominio puede
darse a travs de la influencia, del poder y de la autoridad (p.
42).

La influencia es el dominio que un individuo o grupo puede
ejercer sobre otros individuos o grupos, cambiando sus
actitudes o guiando sus conductas sin emplear la coaccin. Se
manifiesta en el prestigio, el ascendiente, o la superioridad
moral o intelectual admitida voluntariamente por aquel que se
somete a ella.

Weber citado por Albornoz (1997), estableci tres tipos o
modelos de autoridad legtima, uno de ellos es la autoridad
carismtica. Los Gobiernos de autoridad carismtica: se basan
en la devocin a la santidad, herosmo o carcter ejempla
excepcionales en un sujeto individual. Los gobiernos
carismticos son tpicos de movimientos sociales que crean un
orden nuevo. Una vez conseguido el poder, el lder y sus
compaeros, rodeados tambin de carisma, se encuentran con
tareas .de consolidacin del poder, de control poltico de la
poblacin, de administracin territorial, de institucionalizacin
de sus regmenes (p.69).

B. Liderazgo transformacional y la administracin
Para Bolman y Deal (1995) en la gestin de la empresa
educativa se considera un sistema macro-microsocial de
interaccin relativamente autnomo, integrado por individuos
y grupos interdependientes (p. 63).
39


La empresa educativa es para Gonzlez (2000), un sistema
de interaccin social: dentro de esta corriente tenemos la
Teora del sistema natural, cuyos representantes piensan que
la Institucin es un todo que crece orgnicamente con una
historia natural propia que slo con un gran peligro puede
modificarse. Considera que la unidad y el equilibrio interno de
la Institucin surgen espontneamente, y que entre los grupos
que se forman en la Institucin existe una interaccin. A causa
de esta interaccin surgen problemas como (p.99): a) El
liderazgo es una condicin y una cualidad de la estructuracin
del grupo, y b) El lder facilita la obtencin de los objetivos que
el grupo ha fijado y mantiene la cohesin del grupo.

Lo que busca un lder es el trabajo del grupo a travs del
estmulo, seguridad, respeto, adems de otros tipos de
recompensas haciendo que estas correspondan con las
necesidades del grupo, al igual que su comportamiento como
lder puede asumir cualquier estilo de liderazgo, dependiendo
de la situacin que se le presente. La trayectoria de meta
establece dos clases de variables situacionales que pueden
modificar la relacin y comportamiento del lder y los
resultados, una es lo que pertenece al ambiente (estructura
de tareas, grupo de trabajo) y los que forman parte de las
caractersticas personales de los subordinados (experiencia,
habilidades) por lo cual el comportamiento del lder debe estar
acorde con estos factores.

C. El Liderazgo Transformacional en la Educacin
Para Chiavenato (1995), los roles del docente, considerados
desde una mltiple e innovadora perspectiva, cambian
sustancialmente con relacin a la perspectiva tradicional. El
docente aqu no se limita a explicar las unidades temticas
curriculares, sino que asume una serie de papeles que
40

trasciende su papel convencional centrado en su leccin
magistral (p. 122).

El docente desempea en el contexto educativo una serie de
funciones repartidas a lo largo del proceso de enseanza y
aprendizaje, donde comienza planificando las tareas y termina
desempeando una verdadera labor de liderazgo, donde las
relaciones docente-alumno cobran nuevo sentido y se
inscriben en un marco educativo diferente, en el que se hacen
visibles la afinidad de intereses, el ajustes d estilos
acadmicos, la confianza mutua, la acomodacin estratgica
e incluso las habilidades y conocimientos extra-acadmicos.

El conjunto de papeles y tareas desempeadas por el docente
en esta nueva concepcin de lder transformacional, viene
ocupando a muchos autores que de una u otra manera,
contribuyen con sus aportes al mejoramiento del desempeo
de la labor del docente, algunos de ellos se presentan a
continuacin:

Yus (2004), plantea que la educacin es, claramente, el
problema individual ms grande. Ella afecta todo lo que
hacemos, trtese de las expectativas de la prxima opulencia
de la actual, plantea que los problemas estn todos
interrelacionados, que nos resulta imposible resolverlos, a
menos que le demos solucin al problema de la educacin"
(p. 273). Asimismo el autor seala:

El propsito de la educacin para Wilson (2003) es
proporcionar a los docentes la capacidad de ser ms de lo
que pensaron que podran ser. La educacin es una de las
pocas activadoras humanas que de verdad tiene el potencial
para ampliar las posibilidades de la gente. Los educadores
tienen que dar a los nios, las destrezas para que se creen un
41

futuro que sea ms de lo que no pueden esperar para ellos (p.
281).

D. Desde el punto de vista antropolgico
El hombre, en nuestro tiempo, en un mundo sometido a
profundas y rpidas transformaciones, resulta cada vez ms
urgente capacitar al estudiante para el autoaprendizaje, la
criticidad y para la resolucin de problemas. Sin embargo, no
es posible concebir que este tipo de educacin no est
estructurada sobre la base del dilogo, sobre la comunicacin
interpersonal de educador y educando, mediante el respeto y
la confianza mutuos, sobre la participacin democrtica de los
educandos en el autogobierno del aula, o como forma de
incentivar el liderazgo educativo. El autntico, lder
pedaggico es el primero en destacar el miedo existente a
aprender, y la consecuente transformacin que lleva consigo.
Es quien pone el dedo en llaga ante la dolorosa paradoja
humana: un cerebro dotado de infinita plasticidad y capacidad
de auto-trascendencia, pero igualmente susceptible de ser
condicionado para observar una conducta autolimitadora. Esto
se hace evidente con los nios pequeos, quienes reconocen
con claridad sorprendente los cambios emotivos del rostro y la
voz humana, cuando son capaces de aprender perfectamente
idiomas en poco tiempo, o cuando en los primeros aos tocan
con sumo virtuosismo instrumentos musicales.

En el contexto de la sociedad, apreciamos a los educadores a
quienes gustara introducir alguna innovacin, cuentan con
escasa autoridad, detentada por un Ministerio que establece
exmenes y programas fijos. Esto convierte a la educacin en
una de las instituciones menos dinmicas, menos pioneras de
paradigmas, por muy detrs de las ciencias sociales y
naturales, de la poltica, de los medios de comunicacin
colectiva y otros aspectos sociales.
42


E. Desde el punto de vista filosfico
Como afirma Moqueta de la Rosa (2000): Transformacin
implica un renacimiento - un cambio personal profundo - un
cambio de su dirigente y de sus seguidores. Entendido as, el
desarrollo de la organizacin debe pasar necesariamente por
el cambio individual (p. 43).

Es una actividad donde el punto de partida para actuar
debera estar centrado en la tica, como va para abordar la
actual crisis de valores que muchas veces afecta el tomar
decisiones, y que en no pocas oportunidades lleva al hombre
a ser justo cumpliendo con sus obligaciones. En este
compromiso de investigacin se propone abordar la toma de
decisiones ticos transformacionales en la Institucin
Universitaria partir de los siguientes postulados:

a) La toma de decisiones en el docente como lder
universitario, debe ofrecer respuestas que resulten del
dilogo desde el ser.
b) La toma de decisiones es producto de propiciar acuerdos
entre el docente y los actores de la comunidad
universitaria.
c) La toma de decisiones es producto del respeto por la
disidencia y la pluralidad.
d) La toma de decisiones requiere considerar el poder no
como un acaparamiento de la verdad.
e) La toma de decisiones propicia valores trascendentes
desde la perspectiva del liderazgo transformacional
centrado en la tica y en valores.
Estos cinco postulados encuadran el pensamiento de esta
investigacin, hacia la tendencia ideal de articular los valores
de los profesores universitarios para hacerles sentir que su
trabajo es importante, que propicia nuevos conocimientos y
43

comportamientos, para conectar el hablar y el hacer. La
temtica se caracteriza porque to slo se exponen los
conceptos y teoras sobre toma de decisiones segn los
estilos de liderazgo y las dimensiones del ser, al mismo
tiempo extraen del contexto empresarial o de negocios, la
imagen del hombre serio, exitoso, capaz y emprendedor para
darle sentido al estereotipo del docente en su propio lmite
laboral. De tal forma que este producto intelectual, sea visto
de una manera ms acorde con los nuevos roles y las nuevas
formas de tomar decisiones; en unos escenarios donde lo
pulcro y lo tico deben prevalecer para estar por encima de
las actos que decrecen al ser humano, en su condicin de
hombre trabajador.

2.2.1.7Elementos que conceptan al liderazgo transformacional
La teora de Bass (1999) citado por Pedraja, L. Rodrguez,
E. (2006:39), distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional.
El transaccional y el Laissez Faire.

Esta teora establece que el lder transformacional gua a sus
seguidores y los inspira, estableciendo desafos y una motivacin
basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En efecto el
lder transformacional conduce el logro de estndares de excelencia,
individuales y colectivos, a travs del establecimiento de una visin y
una misin comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es
aquel en el cual los seguidores se motivan en base a los beneficios
esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas.
Ciertamente el liderazgo transaccional implica un proceso de
negociacin entre el lder y los seguidores.

Finalmente, el estilo Laissez Faire se caracteriza porque el lder
renuncia al control y permite que sean los subordinados los que
tomen las decisiones.
44

Bass (2003) citado por Prez J, Camps, V. (2011:96),
conceptualizo un modelo de seis factores de liderazgo:

1) Liderazgo carismtico - inspirador, que provee a los
seguidores un sentido claro de propsito que es estimulante y a
la vez un modelo tico que ayuda a desarrollar una identificacin
con el lder y su visin.
2) Estimulacin intelectual, la cual lleva a los seguidores a
cuestionarse las formas de solucionar problemas y los estimula a
mejorar los mismos.
3) Consideracin individual, que presta atencin a las
necesidades de cada seguidor y trabaja con ellos continuamente
para desarrollar su mximo potencial.
4) Recompensa contingente, dirigido a clarificar lo que se espera
de los seguidores y qu recibirn si logran los niveles esperados
de desempeo.
5) Gestin activa por excepcin, que se enfoca en supervisar la
ejecucin de las tareas para la identificacin de cualquier
problema que pueda surgir y corregir dichos problemas para
mantener los niveles de desempeo esperados.
6) Liderazgo de evitacin pasiva o laissez - faire, en el cual se
presenta alguna reaccin correctiva del lder slo cuando los
problemas se tornan extremadamente serios y a menudo evita
tomar algn tipo de decisin.
Los primeros tres forman parte del liderazgo transformacional y
los dos siguientes al liderazgo transaccional, siendo el ltimo
realmente la ausencia de liderazgo.

2.2.2. Modelos de liderazgo transformacional
2.2.2.1. Modelo de liderazgo de rango completo (Full Range
Leadership Model, FRL).
Bernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente
investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo
por ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos
45

organizacionales, centrndose particularmente en el rea del
comportamiento humano dentro de las organizaciones, en el que
comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo de
liderazgo transformacional.

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales
que Burns plante en 1978 donde distingui dos tipos de
liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el
transformacional Bass,( 1999: 9-13).

Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder
y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su
trabajo y Bass confirma la existencia de una relacin costo
beneficio Bass, (1999:119).

En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el
emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y
se comprometen con el logro de la misin de la organizacin
dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los
intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un
lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas
demanden, diferentes patrones de liderazgo.
Para hacer ms evidentes la diferencia entre el liderazgo
transaccional y transformacional, utiliza como smil el mensaje del
presidente Kennedy al pueblo norteamericano: El lder
transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu pas y
el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer
por ti (Martnez, 1995:116).

As visto el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las
personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como
consecuencia, se producen cambios en los grupos, las
organizaciones y la sociedad Bass enfatiza:

46

los que representan a su vez, un beneficio para la
colectividad y tiene relacin con las necesidades humanas,
y especficamente con las que se ubican en el dominio del
crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin. Los
lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida
en sus interrelaciones con los miembros del grupo,
estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo
a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el
inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o
relacionales (amor y afiliacin) Bass (1985:15).

Consideramos que ese cambio de prioridades del individuo permite
la expansin de su abanico de necesidades con la inclusin de la
necesidad de crecimiento personal, a travs del compromiso que
adquiere la persona con el logro del objetivo grupal.

Este cambio da como resultado que las personas dentro de
la organizacin que tienen potencial para convertirse en
lderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizado y
auto controlados...Este efecto multiplicador o efecto
cascada, es caracterstico del liderazgo transformacional, el
cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la
transformacin del colectivo. (Bass, 1985:16, 20).

Planteamos que es factible aplicar estos valiosos conceptos a
nuestra realidad, especficamente en las Instituciones Educativas
de la Zona 1 Jos Carlos Maritegui de Villa Mara del Triunfo,
que brinde como resultados la satisfaccin de las necesidades de
los estudiantes y del grupo de docentes, el esfuerzo extra requerido
para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad
de la organizacin.
El modelo FRL esquematizado porMendoza Martnez (2005), se
aprecia en elcuadro a continuacin:
47


Cuadro 1.
Elementos del modelo FRL Modelo de Liderazgo
Transformacional y Transaccional Bass y Avolio
TIPOS DE LIDERAZGO ELEMENTOS


LIDERAZGO
TRANFORMACIONAL

1. Carisma atributos
2. Carisma conducta
3. Inspiracin motivacional
4. Estimulacin intelectual
5. Consideracin individualizada
6. Tolerancia psicolgica

LIDERAZGO
TRANSACCIONAL
7. Premio contingente
8. Administracin por excepcin activa
9. Administracin por excepcin pasiva
NO LIDERAZGO 10. Laissez faire

VARIABLES DE
RESULTADO
11. Satisfaccin
12. Esfuerzo extra
13. Eficacia y efectividad
Fuente: Mendoza Martnez (2005:119)

Comentario: El modelo (Mendoza Martnez, 2005) es a su vez, la
base para el diseo del instrumento de diagnstico MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) el cual permite hacer un
diagnstico sobre el estilo o mezclas de estilos de liderazgo, que
maneja cada lder en la organizacin, basndose en los conceptos
de colegas, colaboradores y jefes del lder. Este diagnstico
permite que el lder reciba retroalimentacin de 360 grados
(Mendoza Martnez, 2005), tanto sobre sus fortalezas como sus
reas a desarrollar. Se habla de retroalimentacin de 360 grados,
debido a que el diagnstico involucra la percepcin que del lder
tienen todos los actores que interactan con l en la organizacin.

El instrumento tambin permite hacer un diagnstico sobre la
capacidad y el estilo de liderazgo que manejan los equipos de
trabajo, al efectuar la agregacin de la informacin por divisiones,
departamentos o el total de la organizacin. Esta visin
48

consolidada se puede cruzar con los indicadores de eficacia, para
tomar decisiones respecto a las reas que requieren acciones de
mejora, debido a que incluye las variables de resultado:
satisfaccin de las necesidades individuales y grupales, el esfuerzo
adicional realizado para el logro de los objetivos grupales y
medidas de eficacia y efectividad.

2.2.2.2. El liderazgo organizacional
El liderazgo es un concepto que se puede definir como el
arte de influir en las personas para que se esfuercen
voluntariamente y con entusiasmo en el logro de objetivos
grupales; desde otra perspectiva es la capacidad para conseguir
que las personas realicen actividades en el logro de unos objetivos
definidos, esta tarea implica el desarrollo no solo de disposicin
sino de seguridad y pasin en las personas.

El concepto de liderazgo est estrechamente relacionado con la
motivacin y se considera un aspecto importante para una
administracin eficaz. Un administrador lder contribuye a un grupo
a alcanzar los objetivos mediante sus capacidades, al igual que
facilita el progreso e inspira el cumplimiento de las metas.

La esencia del liderazgo son los seguidores, es decir, la disposicin
de las personas para seguir a quien es lder y les ofrece
satisfaccin a sus necesidades.

Los lderes deben inspirar a los miembros de la organizacin a
seguir una ruta para llegar al xito y deben infundir valores.

Dentro de un grupo, generalmente existe un lder, este debe tener
en cuenta como mnimo los siguientes aspectos importantes:

Capacidad para hacer uso del poder.
Capacidad para comprender a los seres humanos.
49

Capacidad de inspirar a los dems.
Capacidad para desarrollar un clima organizacional adecuado.

De acuerdo con lo anterior, el reto de los administradores se
encuentra en ser los mejores lderes, con el objetivo de convertirse
en un referente a seguir y de esta forma obtener los resultados
esperados por todas las partes involucradas en la organizacin.

2.2.3. Componentes del concepto
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un
lder transformacional:
1. Consideracin individual: el grado en que el lder atiende a
las necesidades de cada seguidor, acta como un mentor o
entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones
de los seguidores y necesidades. El lder da la empata y apoyo,
mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes de
los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y
celebra la contribucin individual que cada seguidor puede
aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y
aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivacin
intrnseca para sus tareas.

2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el
lder de la hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de
las ideas. Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la
creatividad en sus seguidores que poseen y desarrollan las
personas que piensan de forma independiente. Para un lder
como l, su aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas
son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores
deben preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y
descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas.

3. Una motivacin inspiradora: el grado en que el lder articula
una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores.
50

Los lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un
alto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los
objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a
mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de
propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y
el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de
adelante.

4. El aspecto de un liderazgo con visin de futuro: con el
apoyo de las habilidades de comunicacin que hace que sea
precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir
ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el
futuro y creer en sus capacidades.

5. El papel y el modelo de identificacin: el ms alto nivel de
liderazgo transformacional. El lder proporciona un diseo
comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da
sentido a la obra. El orgullo lder plantas y los sentimientos de la
misin de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades
de rendimiento y la prestacin de ejemplo personal. La
confianza y emular a los seguidores de este lder, la
identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los
objetivos y actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no
est.

2.2.4.De la variable y Gestin Institucional
2.2.4.1 Definicin de gestin institucional
Para el presente trabajo, definimos a la Gestin Institucional como
el conjunto de procesos que determinan el funcionamiento
administrativo y educativo de un CEBA.

El concepto de gestin, tal como se lo utiliza actualmente,
proviene del mundo de la empresa y atae a la gerencia. La
gestin se define como la ejecucin y el monitoreo de los
51

mecanismos, las acciones y las medidas necesarios para la
consecucin de los objetivos de la institucin. La gestin, por
consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores con la
institucin y tambin con los valores y principios de eficacia y
eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco
conceptual se entiende que la conduccin de toda institucin
supone aplicar tcnicas de gestin para el desarrollo de sus
acciones y el alcance de sus objetivos.

Lagestin institucional, en particular, implica impulsar la
conduccin de la institucin educativa hacia determinadas metas
a partir de una planificacin educativa, para lo que resultan
necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del
medio sobre el que se pretende operar, as como sobre las
prcticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en
las tareas del servicio educativo.

La gestin institucional: Es el encargado de proponer y evaluar
las polticas de desarrollo sectorial, apoyar los procesos de
gestin de las instancias intermedias y de centros educativos.
Coordina las relaciones con organismos de cooperacin
internacional, dirige los proyectos educativos estratgicos de
mejora permanente de la calidad de los servicios educativos,
formula normas y criterios para la construccin y equipamiento de
locales escolares y establece las relaciones con las Direcciones
Regionales de Educacin. Tambin, establece las relaciones
intersectoriales y con instituciones de la sociedad civil que actan
en favor de la educacin.

Evaluar y medir la eficacia de la gestin institucional y participar
en las acciones de evaluacin y mejoramiento de la gestin de las
instituciones y programas educativos


52

Chiavenato (2004), citado por Vsquez, R. (2006:242), plantea
que:

las personas deben ser consideradas socias de la
organizacin, ya que permiten la creacin de un ambiente
sinrgico donde el proceso productivo no es una obra
individual sino de un equipo de contribuyentes y
colaboradores.

En esta perspectiva, la cultura de liderazgo que se propone,
esta asociada a la gestin con personas, adquiriendo esta
ultima, un significado ms socializador, integrador y
humanizante, ya que se asume que las personas son todo el
conjunto de actores y autores que sinrgicamente
relacionados equipos de trabajo, con sus costumbres,
tradiciones, creencias y hbitos conforman la cultura de una
organizacin, (Vsquez, 2006: 20).

2.2.4.2. Gestin institucional para mejorar las relaciones
humanas
Irma Z. de Porfirio y Teresita Codutti (2009:27) en su
obraAutogestin Institucional: un medio para la excelencia
educativa proponen alternativas muy interesantes que la gestin
institucional puede aplicar para mejorar las relaciones humanas.

Entre los objetivos propuestos por el proyecto relacionado con el
tema de la resolucin de conflictos encontramos:
1) Propiciar la inclusin de aquellos valores a que adhieren
los miembros de la comunidad en el proyecto institucional
para reafirmar los positivos y transformar los que fueran
necesarios, coherentes con el mundo democrtico. Para esto
es necesario el planteo de los conflictos, enfrentndolos para
gestionarlos y resolverlos desde el compromiso de todos los
actores.
53

2) Favorecer en el educador (en las distintas funciones que
desempea) la construccin clara de su rol, partiendo del
cambio de actitud personal y profesional, y que entre otras
cosas revalorice la autoridad sobre el autoritarismo.-

3) Favorecer la autonoma institucional, as como la
construccin de la identidad con la participacin de los actores
institucionales. El proyecto ha tenido impacto a nivel
institucional estrechamente relacionado con la gestin de los
conflictos.

Cabe destacar que como consecuencia del mismo:
a) Se ha construido la autonoma en el ejercicio de los distintos
roles (compromiso, colaboracin, responsabilidad solidaria),
asimismo la autonoma en el rol institucional;
b) Se ha realizado una articulacin real con otras instituciones
educativas, de salud y culturales;
c) Se han creado tiempos y espacios formales en la institucin
para la participacin comprometida de los padres;
d) Se han construido espacios institucionales para que los
docentes planteen los conflictos y se trabaje en la bsqueda de
soluciones;
e) Se ha revalorizado la autoridad sobre el autoritarismo haciendo
vida los valores en una constante construccin;
f) Se ha logrado la adherencia y compromiso de los actores
institucionales para plantear, enfrentar, administrar y/o resolver
los conflictos.

Asimismo, el proyecto ha llevado a la existencia de casos de
mediaciones espontneas entre los alumnos, uno de los casos se
dio cuando jugaban al ftbol y uno de los nios fue dejado de lado
por la forma brusca de jugar, al intentar intervenir la docente, los
propios compaeros dijeron "deja seor, que esto lo arreglamos
entre nosotros", se apartaron, hablaron con el compaero, el nio
54

pidi disculpas y continuaron con el juego. Estos hechos avalan
nuestra idea en el sentido que el ejemplo, la "cultura institucional"
del conflicto desde los docentes son fundamentales para la
internalizacin de los nuevos valores que implica la gestin de los
conflictos desde la mediacin y negociacin.

Expectativas de logro
Promover el perfeccionamiento y la actualizacin docente
incorporando a los alumnos como factor fundamental en el
proceso de construccin del Currculo Institucional.
Estimular, a travs de las orientaciones tcnicas que brindarn
desde la coordinacin del taller, para poner en marcha el
proceso de implementacin del mismo, promoviendo el trabajo
en equipo y la integracin de la Gestin Institucional y Curricular
de este centro educativo.
Socializar proyectos innovadores para mejorar la calidad de
servicio educativo que se brinda, utilizando como herramienta
esencial la articulacin intra e interinstitucional.
Favorecer la construccin del conocimiento a partir de la
promocin de experiencias y la articulacin curricular que d
consistencia al PEI.
Facilitar un nivel de conocimiento institucional que le permita a
la gestin concretar a corto y mediano plazo una adecuada
integracin personal (relaciones humanas) con respeto a
cada individualidad de sus actores.
Generar la articulacin hacia el interior del centro educativo que
favorezca al mismo tiempo la formacin de redes
interinstitucionales que d solidez a la Dimensin Socio
Comunitaria.
Despertar el espritu cooperativo entre los alumnos y los
alumnos con los docentes


55










CAPTULO III
HIPTESIS Y VARIABLES

3.1. Hiptesis General
El liderazgo transformacional se relaciona significativamente en la
gestin institucional de Los Centros de Educacin Bsica
Alternativa en el distrito del Rmac-Lima,2012

3.1.1 Hiptesis especficas
a) El liderazgo transformacional permite una atencin inmediata,
completa y exclusiva al participante y mejora significativamente la
calidad del servicio en la gestin institucional en los Centros de
Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012
b) El aspecto carismtico y conductual del lder contribuye
positivamente la gestin institucional que se realiza en los Centros
de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012
c) La inspiracin motivacional del director mejora significativamente
la gestin institucional que se realiza en los Centros de Educacin
Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima, durante el ao
2012



56

3.2. Determinacin de las variables
3.2.1. Definicin conceptual

Variable X CONCEPTO DIMENSIONES





Liderazgo
transformacional
Proceso de desarrollar nuevas
capacidades y potencialidades de
los recursos humanos en una I.E.
Todo aquel que es identificado
como lder es porque rene una
serie de caractersticas que no
todos han desarrollado, son
personas que tienen ciertos
atributos que les permite tener
seguidores, que las personas
confen en l, pero que adems,
sean lderes generadores de
cambios, que garanticen pro
actividad y sobre, todo
transformaciones en aspectos
que lo demanden.
Requiere de un cambio en la
forma de actuar, precedido de una
transformacin de como se piensa
y siente.
Requiere de un re enfoque
mental de un cambio radical.
Demuestra una profunda
apreciacin por la libertad humana
y necesidad de transformacin.


Carismtica



Motivacional

Personal
social





57

3.2.2. Definicin operacional
OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Va-
ria-
bleX
DIMENSIN INDICADORES
No. DE
TEMS
SUB INDICADORES

L
I
D
E
R
A
Z
G
O


T
R
A
N
S
F
O
R
M
A
C
I
O
N
A
L




Carismtica

Carisma
atributos

08

1.1. Confianza muy elevada de s mismo
1.2. Dominio cognitivo
1.3. Fuerte conviccin en sus creencias
1.4. Sentido de propsito
1.5. Equitativo
1.6. Pertinente
1.7. efectivo
1.8. Maneja con eficacia el potencial humano y de recursos
Carisma
conducta
03
2.1 Asertivo
2.2 Confianza en s mismo
2.3 Agente de cambio radical


Motivacional Inspiracin
motivacional
06
1.1. Actitud Positiva,
1.2. Exitoso,
1.3. Pensamiento ganador,
1.4. Motivador permanente.
1.5. Inspiracin innovadora
1.6. Autoayuda
Estimulacin
intelectual
07
4.1 Maximiza la cohesin interna,
4.2 Integracin de grupo
4.3 Cambio de actitudes o valores,
4.4 Modifica conductas
4.5 Redefinicin estratgica
4.6 Gestin de calidad
4.7 Accin tctica


Personal
social
Consideracin
individualizada
03
5.1 Da la debida importancia
5.2 Merecida atencin
5.3 Respeto a la persona
Tolerancia
psicolgica
03
1.1 Capacidad de poder dirigir,
1.2 Saber sobrellevar,
1.3 Manejar, en lo posible, diferentes situaciones acontecimientos de
nuestra vida cotidiana
G
E
S
T
I
O
N

I
N
S
T
I
T.

Institucional
Ejecucin y
monitoreo
04
6.1 Buena planificacin operativa,
6.2 Permite la comparacin de lo ejecutado con losresultados
esperados.
6.3 Genera la informacin necesaria y oportuna para realizar la
comparacin
6.4 Toma de decisiones.

Profesional

Compromiso
de sus actores

04
7.1 Vocacin intelectual y emocional
7.2 Contribucin personal al xito de la I.E.
7.3 Productividad
7.4 Lealtad


Acadmica
Eficiencia y
eficacia
institucional
04
8.1 Uso correcto de recursos (medios de produccin) disponibles.
8.2 Logro de metas con menor cantidad de recursos"
8.3 Obtencin de mayores resultados con mnima inversin"
8.4 Grado en que se logran maximizar metas



58










CAPTULO IV
METODOLOGA

4.1Tipo y nivel de investigacin
4.1.1 Tipo de estudio:
El Tipo de Investigacin que se utilizar para el presente proyecto
ser la investigacin bsica, descubre y explica.

4.1.2 Nivel de investigacin:
Por la naturaleza del problema y los objetivos propuestos, el nivel de
la investigacin ser descriptivo y correlacional.

4.2 Diseo de la investigacin:
De acuerdo a la estrategia que se utilizar para la comprobacin de las
hiptesis formuladas, esta investigacin corresponde al diseo, descriptivo,
correlacional.

4.3 Poblacin y muestra:
Est conformado por 120 docentes.






59

Poblacin:
UNIVERSO CE.B.A. POBLACION MUESTRA %
10
CEBAS
Del
distrito
del
Rmac
Directores
administrativos

20

20 100
50%
Docentes

120

60
Participantes
Del COPAE

60
60 100
TOTAL
200
140 100

4.3.1.Muestra:
La muestra buscar ser representativa y estar conformada por
los miembros de la comunidad educativa. Para determinar el
tamao de la muestra, se aplicar la formula siguiente:
n = Z
2
p q
E
2
Donde:
n = muestra inicial
Z = nivel de confianza (98%= 1.00)
p = probabilidad de xito (0.5 = 50%)
q = probabilidad de fracaso (0.5 = 50%)
E = margen de error o nivel de precisin deseado (0.05 = 5%)

Con estos parmetros tenemos que el tamao de la muestra
n= 140

El tipo de muestra ser estratificada y aleatoria simple, en razn
de que todos los elementos de la poblacin estarn en la misma
posibilidad de ser seleccionados.

Porque le da la probabilidad a cada uno de los miembros
de la poblacin a ser elegidos o tomados como muestra, es
60

lo que permite obtener conclusiones en la muestra e inferir
a la poblacin lo que pudiera ocurrir, los resultados con un
elevado grado de pertinencia en la muestra (Devore,
2000:16).

4.4. Mtodo de investigacin:
a) Mtodo Analtico: Este mtodo nos permite estudiar por separado
cada uno de los elementos del liderazgo transformacional en relacin
a la gestin institucional. Para construir nuestro marco terico.

b) Mtodo Comparativo: El mtodo comparativo es el procedimiento
de comparacin sistemtica de objetos de estudio que, por lo
general, es aplicado para llegar a generalizaciones empricas y a la
comprobacin de hiptesis. Asimismo nos permite hacer una
comparacin entre los cuatro componentes del liderazgo,
transformacional tales como: Carisma o influencia idealizada, la
motivacin inspiracional, la estimulacin intelectual y la atencin
personal e individual, en relacin a la variable gestin institucional a
travs de objetivos, polticas y ejes de accin.

c) Mtodo Inductivo: Este mtodo lo hemos utilizado al analizar, en
forma individual, las diversas caractersticas de cada uno de los
miembros de la comunidad educativa y como estas se han venido
debilitando hasta poner en peligro el servicio educativo que se brinda
a la comunidad del distrito del Rmac.

d) Mtodo Sinttico: Una vez analizados los elementos del objeto de
estudio, se procede a formular las conclusiones y sugerir
recomendaciones con respecto al liderazgo y la gestin institucional
en los CEBA del distrito del Rmac.



61

4.5Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:
4.5.1. Tcnicas:
Encuesta:Consiste en obtener informacin de los miembros de la
comunidad educativa en estudio, proporcionados por ellos mismos,
sobre opiniones, conocimientos, actitudes o sugerencias.

Observacin: Esta tcnica nos permitir tener acceso directo sobre
los hechos que suceden en la realidad, en lo referente al tema de
estudio.

4.5.2. Instrumentos:
Entrevista
Gua de observacin
Encuesta

Para efectos del acopio de informacin pertinente al tema de
investigacin se utilizaron las siguientes tcnicas:

A) Investigacin bibliogrfica y fichaje: Se realiz para recopilar
la informacin de base y que sern registrados en fichas
bibliogrficas, para su posterior procesamiento.

B) Observacin directa: Esta tcnica permiti realizar un
diagnstico y describir los aspectos relacionados al liderazgo
transformacional y la gestin institucional en los CEBA del distrito del
Rmac

Estas tcnicas fueron utilizadas con ayuda de instrumentos tales
como formularios, fichas bibliogrficas, de resumen, grabadora.
Las acciones desarrolladas durante el trabajo de campo han sido las
siguientes:
1 Se pidi permiso a la direccin de la Institucin Educativa para la
realizacin de la investigacin.
62

2 Se seleccion la muestra de investigacin, teniendo en cuenta
los criterios de seleccin: rango etreo, nivel socioeconmico,
sexo y condicin de asistencia al C.E.B.A.
3 Se eligieron las aulas escolares en donde se reuni a la
muestra de investigacin.
4 Los datos obtenidos en el trabajo de campo fueron tabulados
directamente a la computadora a travs del programa
estadstico SPSS, versin 18, asignndolos numerales a los
componentes de las escalas establecidas en el instrumento de
recogida de datos.
5 Los datos tabulados fueron organizados para crear una base de
datos en dicho software (SPSS); a partir de sta se elaboraron
las tablas de frecuencias y los grficos correspondientes, para
posteriormente ser analizados e interpretados.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
N ACTIVIDADES
RESPONSABLE

MESES 2012
M J J A S O N D E F
1 Determinacin del tema Investigadora X X
2 Elaboracin del Proyecto Investigadora X
3
Investigacin, seleccin
bibliogrfica
Investigadora X X X X X X X X
4 Observacin. Asesor X X
5
Elaboracin de los instrumentos de
evaluacin.
Investigadora X
6
Aplicacin de instrumentos de
evaluacin.
Investigadora X
7 Tabulacin Investigadora X
8 Interpretacin Investigadora X
9 Redaccin del informe. Investigadora X
10 Correccin del informe Asesor X
11 Elaboracin de la Tesis final Investigadora X
12 Impresin ejemplares Investigadora X
13 Sustentacin. Investigadora X




63

2. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

Recursos Humanos:
Bonificaciones: S/. 2,500
Investigadora principal 3,300
Sub-total S/. 5,800

Bienes:
Material bibliogrfico. S/. 2,500
Material de escritorio 1,500
Material impreso. 1,200
Sub-total S/. 5,200

Servicios:
Servicios de computacin. S/. 3,500
Servicio de internet. 2,000
Viticos, movilidad, comunicacin 2,200
Sub-total S/. 7,700
Resumen:

Sub-total (1) 6,800
Sub-total (2) 5,200
Sub-total (3) 7,700
Total S/. 19,700

3. RESPONSABLES
Profesor Asesor del curso
Profesora investigadora.
Personal Directivo.
Docentes




64

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. ALVARADO OYARCE, OtonielGestin educativa Enfoque procesos.
Universidad de Lima Fondo de desarrollo Editorial Lima 1999.
2. ALVARADO, S., El desarrollo humano: perspectivas de abordaje. En:
Serie Documentos Ocasionales. CINDE, 1992.
3. AUSUBEL, DavidPsicologa educativa, Mxico D.F. Editorial Trillas,
1982.
4. BACKER, Gary Stanley El capital humano Pensylvania U.S.A. 1992.
5. BUENO, J. Psicologa de la educacin aplicada, Madrid, CCS, 1998.
6. BLANCO R. Y MESSINA G. (2000), Estado del arte sobre las
innovaciones educativas en Amrica Latina, Bogot, Colombia,
Convenio Andrs Bello.
7. CALDERON PACHECO, Betty Herramientas de la administracin
moderna en Educacin tomado de Gerardo Ayzanoa del Carpio,
Frum Encinas 1999.
8. CALDERN LPEZ VELARDE, Jaime (1999), Innovacin educativa,
en la revista Investigacin Educativa, No. 1.
9. CALERO PREZ, Mavilo. Hacia la excelencia de la Educacin. Lima
Per, Edit. San Marcos 2000.
10. COVEY, Stephen El maestro de la efectividad personal y
profesional Ediciones A Dorling Kindersley Londres. 2006.
11. CHIAVENATO, Idalberto en el libro Avances y cambios en los
recursos humanos plantea el concepto de gestin del cambio
Ediciones Mc Graw Hill 5ta. Edicin Colombia 1999.
12. CHIROQUE Sigfredo Revista Escuela Pblica del SUTEP ao 3/ N 4,
Qu es la Calidad Educativa? Lima, Mayo de l995.
13. DE VOLLMER, Abrile, Mara Ins. Revista Iberoamericana para la
educacin.
14. FARRO CUSTODIO, Francisco. Gerencia de Centros Educativos
hacia la calidad total, Ediciones U.N.M.S.M., Lima 1998.
15. FISCHMAN, David. Estndares y Medicin de calidad en la
Educacin. 2 Volmenes, UPC, Lima 2003.
65

16. FLREZ, R., Hacia una pedagoga del conocimiento. Bogot. Mc
Graw Hill. 2002.
17. GALLEGOS VALDEZ, Vitalino. Administracin de Gestin en
Centros Educativos, Ediciones ISPEI, Arequipa 2002.
18. HAVELOCK R.G. y HUBERMAN A. M. (1980), Innovacin y problemas
de la educacin. Teora y realidad en los pases en desarrollo,
Ginebra, Suiza, UNESCO-OIE.
19. HUBERMAN, A. M. (1973). Cmo se realizan los cambios en la
educacin: una contribucin al estudio de la innovacin. Pars,
Francia, UNESCO-OIE.
20. MEJA MARCO, Ral. Calidad de Educacin. Revista Educando.
Lima - Per. 2001.
21. MORRISON H. Robert Administracin y supervisin educacional
Ediciones Dorling Kindersley Londres, 2006.
22. POZO MUNCIO, Juan I. Teoras actuales en la Gestin Educativa.
Madrid-Espaa. Ediciones Morata S.A. 2004


66


















ANEXOS















67


OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

Va-
ria-
ble
X
DIMENSIN INDICADORES
No. DE
TEMS
SUB INDICADORES

L
I
D
E
R
A
Z
G
O


T
R
A
N
S
F
O
R
M
A
C
I
O
N
A
L




Carismtica

Carisma
atributos

08

1.1. Confianza muy elevada de s mismo
1.2. Dominio cognitivo
1.3. Fuerte conviccin en sus creencias
1.4. Sentido de propsito
1.5. Equitativo
1.6. Pertinente
1.7. efectivo
1.8. Maneja con eficacia el potencial humano y de recursos
Carisma
conducta
03
2.1 Asertivo
2.2 Confianza en s mismo
2.3 Agente de cambio radical


Motivacional Inspiracin
motivacional
06
1.1. Actitud Positiva,
1.2. Exitoso,
1.3. Pensamiento ganador,
1.4. Motivador permanente.
1.5. Inspiracin innovadora
1.6. Autoayuda
Estimulacin
intelectual
07
4.1 Maximiza la cohesin interna,
4.2 Integracin de grupo
4.3 Cambio de actitudes o valores,
4.4 Modifica conductas
4.5 Redefinicin estratgica
4.6 Gestin de calidad
4.7 Accin tctica


Personal
social
Consideracin
individualizada
03
5.1 Da la debida importancia
5.2 Merecida atencin
5.3 Respeto a la persona
Tolerancia
psicolgica
03
1.1 Capacidad de poder dirigir,
1.2 Saber sobrellevar,
1.3 Manejar, en lo posible, diferentes situaciones acontecimientos de
nuestra vida cotidiana
G
E
S
T
I
O
N

I
N
S
T
I
T.

Institucional
Ejecucin y
monitoreo
04
6.1 Buena planificacin operativa,
6.2 Permite la comparacin de lo ejecutado con los resultados
esperados.
6.3 Genera la informacin necesaria y oportuna para realizar la
comparacin
6.4 Toma de decisiones.

Profesional

Compromiso
de sus actores

04
7.1 Vocacin intelectual y emocional
7.2 Contribucin personal al xito de la I.E.
7.3 Productividad
7.4 Lealtad


Acadmica
Eficiencia y
eficacia
institucional
04
8.1 Uso correcto de recursos (medios de produccin) disponibles.
8.2 Logro de metas con menor cantidad de recursos"
8.3 Obtencin de mayores resultados con mnima inversin"
8.4 Grado en que se logran maximizar metas

68

CENTRO DE EDUCACIN BSICA ALTERNATIVA RMAC
ENCUESTA AL DOCENTE
C.E.B.A.
Edad: . Sexo: Hombre ( ) Mujer ( )
La presente encuesta es annima y tiene como objetivo recopilar informacin para un trabajo
de investigacin. Tenga a bien contestar con la mayor veracidad posible y no deje ningn
enunciado sin valorizar, marcando con una (x) en lo que convenga.
Gracias.

Escala de valores: Siempre = S Casi siempre = CS A veces = AV
Casi nunca = CN Nunca = N

INDICADORES
ESCALA DE VALORES
1 2 3 4 5
En el CEBA donde usted labora el Director demuestra tener una inspiracin motivacional:
1 Es agente de cambio radical

2 Actitud positiva

3 Exitoso

4 Pensamiento ganador

5 Motivador permanente

6 Inspiracin innovadora

7 Autoayuda

En el CEBA donde usted labora el Director demuestra tener una consideracin individualizada:
8 Maximiza la cohesin interna.

9 Integra el grupo tanto de docentes como de alumnos.

10 Promueve el cambio de actitudes o valores.

11 Modifica conductas tanto de docentes como de alumnos.

12 Redefine estrategias.

13 Realiza una gestin de calidad.

14 Accin tctica.

En el CEBA donde usted labora el Director demuestra tener una consideracin individualizada a
los alumnos, docentes y padres de familia:
15 Capacidad de poder digerir.
16 Saber sobrellevar.
17 Manejar, en lo posible, diferentes situaciones, acontecimientos de
nuestra vida cotidiana.

En el CEBA donde usted labora el Director demuestra tener tolerancia psicolgica.
18 Capacidad de poder digerir.
19 Saber sobrellevar.
20 Manejar, en lo posible, diferentes situaciones, acontecimientos de
nuestra vida cotidiana.

SOBRE GESTIN INSTITUCIONAL
Ejecucin y Monitoreo
21 El Director realiza buena planificacin operativa.

22 Permite la comparacin de lo ejecutado con los resultados esperados.

23 Genera la informacin necesaria y oportuna para realizar la comparacin.

24 Toma decisiones pertinentes.

25 Asesora y monitorea permanentemente la labor del personal
administrativo, de servicio y personal docente.

69

Compromiso de sus actores
26 Los docentes demuestran vocacin intelectual y emocional.

27 Contribuyen de manera personal al xito del CEBA.

28 En el CEBA existe productividad en los alumnos.

29 Los docentes demuestran lealtad al Director

30 El Director demuestra identidad y profesionalismo.

Eficiencia y eficacia institucional
31 El Director gestiona el uso correcto de recursos (medios de produccin)
disponibles.

32 Permite el logro de metas con menor cantidad de recursos.
33 Obtiene mayores resultados con mnima inversin.
34 Orienta a que se logren maximizar metas en el CEBA
35 El Director es eficiente cuando toma decisiones.


70

MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS
VARIABLES E
INDICADORES
DIMENSIONES INDICADORES SUB INDICADORES METODOLOGA INSTRUMENTOS
E
L
L
I D
E
R
A
Z
G
O
T
R
A
N
S
F
O
R
M
A
C
I O
N
A
L
E
N
R
E
L
A
C
I
N
A
L
A
G
E
S
T
I
N
I N
S
T
I T
U
C
I O
N
A
L
E
N
L
O
S
C
E
N
T
R
O
S
D
E
E
D
U
C
A
C
I
N
B

S
I C
A
A
L
T
E
R
N
A
T
I V
A
E
N
E
L

D
I S
T
R
I T
O
D
E
L
R
M
A
C

L
I M
A
, 2
0
1
2


PROBLEMA GENERAL
De qu manera se relaciona el
liderazgo transformacional con la
gestin institucional en los
Centros de Educacin Bsica
Alternativa del distrito del Rmac
Lima, durante el ao 2012?
OBJETIVO GENERAL
Determinar la relacin que existe
entre el liderazgo
transformacional y la gestin
institucional en los Centros de
Educacin Bsica Alternativa del
distrito del Rmac Lima, durante
el ao 2012
HIPTESIS GENERAL
El liderazgo transformacional se
relaciona significativamente en la
gestin institucional de Los
Centros de Educacin Bsica
Alternativa en el distrito del
Rmac-Lima, 2012
Liderazgo
transformacional.
Carismtica
Carisma atributos.



1.1. Confianza muy elevada de s mismo
1.2. Dominio cognitivo
1.3. Fuerte conviccin en sus creencias
1.4. Sentido de propsito
1.5. Equitativo
1.6. Pertinente
1.7. efectivo
1.8. Maneja con eficacia el potencial humano y de
recursos


Ficha de
observacin

Gua de
cuestionario de
encuestas

Gua
cuestionario de
entrevistas:

Carisma conducta


2.1 Asertivo
2.2 Confianza en s mismo
2.3 Agente de cambio radical
PROBLEMAS ESPECFICOS.
a) De qu manera el
liderazgo transformacional
permite una atencin
inmediata, completa y
exclusiva al participante y
pueda mejorar la calidad
del servicio en la gestin
institucional en los Centros
de Educacin Bsica
Alternativa del distrito del
Rmac Lima, durante el
ao 2012?

b) Cmo el aspecto
carismtico y conductual
del lder se relaciona con la
gestin institucional que se
realiza en los Centros de
Educacin Bsica
Alternativa del distrito del
Rmac Lima, durante el
ao 2012?

c) Cmo la inspiracin
motivacional del director se
relaciona con la gestin
institucional que se realiza
en los Centros de
Educacin Bsica
Alternativa del distrito del
Rmac Lima, durante el
ao 2012?


OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Identificar el tipo de
liderazgo que se brinda al
participante en relacin a
la gestin institucional en
los Centros de Educacin
Bsica Alternativa del
distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012

b) Demostrar cmo el
aspecto carismtico y
conductual del lder se
relaciona con la gestin
institucional que se realiza
en los Centros de
Educacin Bsica
Alternativa del distrito del
Rmac Lima, durante el
ao 2012

c) Demostrar cmo la
inspiracin motivacional
del director se relaciona
con la gestin institucional
que se realiza en los
Centros de Educacin
Bsica Alternativa del
distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012


HIPTESIS ESPECFICAS
a) El liderazgo transformacional
permite una atencin
inmediata, completa y
exclusiva al participante y
mejora significativamente la
calidad del servicio en la
gestin institucional en los
Centros de Educacin Bsica
Alternativa del distrito del
Rmac Lima, durante el ao
2012

b) El aspecto carismtico y
conductual del lder
contribuye positivamente la
gestin institucional que se
realiza en los Centros de
Educacin Bsica Alternativa
del distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012

c) La inspiracin motivacional
del director mejora
significativamente la gestin
institucional que se realiza en
los Centros de Educacin
Bsica Alternativa del distrito
del Rmac Lima, durante el
ao 2012

Motivacional
Inspiracin
motivacional
1.1. Actitud Positiva,
1.2. Exitoso,
1.3. Pensamiento ganador,
1.4. Motivador permanente.
1.5. Inspiracin innovadora
1.6. Autoayuda
Estimulacin
intelectual.
4.1 Maximiza la cohesin interna,
4.2 Integracin de grupo
4.3 Cambio de actitudes o valores,
4.4 Modifica conductas
4.5 Redefinicin estratgica
4.6 Gestin de calidad
4.7 Accin tctica
Personal
Social
Consideracin
individualizada.
5.1 Da la debida importancia
5.2 Merecida atencin
5.3 Respeto a la persona
Tolerancia
psicolgica.
1.1 Capacidad de poder dirigir,
1.2 Saber sobrellevar,
1.3 Manejar, en lo posible, diferentes situaciones
acontecimientos de nuestra vida cotidiana



Gestin educativa.
Institucional
Ejecucin y
monitoreo.


6.1 Buena planificacin operativa,
6.2 Permite la comparacin de lo ejecutado con los
resultados esperados.
6.3 Genera la informacin necesaria y oportuna para
realizar la comparacin
6.4 Toma de decisiones
Profesional
Acadmica
Compromiso de sus
actores.
7.1 Vocacin intelectual y emocional
7.2 Contribucin personal al xito de la I.E.
7.3 Productividad
7.4 Lealtad

Eficiencia y eficacia
constitucional.
8.1 Uso correcto de recursos (medios de
produccin) disponibles.
8.2 Logro de metas con menor cantidad de
recursos"
8.3 Obtencin de mayores resultados con mnima
inversin"
8.4 Grado en que se logran maximizar metas
71