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CAPITULO 2 HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una de las races del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicacin de los
descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones
complejas. Una segunda raz importante es la investgacin de las encuestas y metodologa de
retroalimentacin. Ambas races estn entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la
investgacin-accin. Una cuarta raz es el surgimiento de los enfoques sociotcnicos y
socioanaltcos de Tavistock.
EL GRUPO T
Una de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con grupos
esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los partcipantes aprenden de sus
propias interacciones y de la dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar a partr de
1946, a partr de varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la conducta
en situaciones en el hogar. En partcular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State
teacher's college en Nueva Bretaa, Connectcut, fue importante en el surgimiento de
entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin. La teora de Lewin y lo que despus se llamara
grupo T empez a surgir a travs de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva
Bretaa. Cada grupo adems de los miembros y de un lder contaba con un observador que
tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al fnal de cada da los
observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto. Durante la segunda o
tercera sesin vespertna, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podan asistr a
la sesin en la que los facultadores discutan sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas
sesiones pronto se convirteron en la experiencia de aprendizaje ms signifcatvas de la
conferencia. La invencin del grupo-T surgi de una conciencia que haba ido en aumento durante
una dcada o ms, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los lderes de grupos a
concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue
partcularmente evidente en la educacin de adultos y en la terapia de grupo.
EL TRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
No est del todo claro quin creo el trmino pero es probable que haya surgido a travs de la
conceptualizacin de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard
Beckard. Al referirse a su consultora con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato
siguiente de que el trmino surgi all: "En esa poca en General Mills queramos darle un nombre
al programa... Era obvio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un
entrenamiento total de la organizacin, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones
humanas, a pesar de que en el programa haba un componente de eso. No queramos llamarlo
mejoramiento de la organizacin, porque es un trmino esttco, de manera que lo llamamos
"desarrollo organizacional" refrindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".
EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS
En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de
personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al
mejoramiento de la organizacin.
ORGENES DE LA INVESTIGACIN Y RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS
La investgacin y la retroalimentacin de encuestas, una forma especializada de investgacin-
accin consttuye la segunda raz principal en la historia del desarrollo organizacional. Las historia
de esta raz en partcular, gira alrededor de las tcnicas y el enfoque desarrollados por los
miembros del personal en el Centro de Investgacin de Encuestas CIE en la Universidad de
Michigan. Los vnculos entre la raz del entrenamiento de laboratorio y la raz el sistema de
retroalimentacin de encuestas. Los vnculos entre las personas que ms adelante seran fguras
clave en la raz del DO en el entrenamiento de laboratorio, y las personas que fueron fguras clave
en la raz de la retroalimentacin de encuestas, se establecieron desde una poca tan lejana como
el ao de 1940, y ha contnuado a lo largo de los aos. Estos vnculos sin lugar a dudas fueron
muy importantes en la evolucin de ambas races. Los vnculos entre las personas de la dinmica
de grupos y las de retroalimentacin de encuestas fueron muy extensos despus de que el Centro
de Investgacin para la dinmica de grupo se mud a Michigan con el estmulo de Rensis Likert y
de los miembros del Centro de investgacin social,
ORGENES DE LA INVESTIGACIN-ACCIN
La raz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tene un componente muy
importante de investgacin-accin, la raz de la retroalimentacin de las encuestas es la historia de
una forma especializada de investgacin-accin. La investgacin-accin es una publicacin del ao
de 1945, kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de investgacin-accin
a mediados de la dcada de 1940 y principios de la de 1950. Los trabajos de stos y otros
eruditos y practcantes en la invencin y la utlizacin de la investgacin-accin fueron bsicos en
la evolucin del DO.
ORGENES SOCIOTCNICOS Y SOCIOCLNICOS
Una cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques sociotcnicos y socioclnico
para ayudar a los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clnica Tavistock en Inglaterra
donde el enfoque de grupo surgi al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la
terapia familiar, en la cual el nio y el padre o la madre reciban un tratamiento en forma
simultnea. El modo de investgacin-accin surge tambin en Tavistock, con el intento de brindar
ayuda prctca a las familias, organizaciones y comunidades. El personal de la clnica Tavistock
estaba en gran parte bajo la infuencia de innovaciones como las aplicaciones de psicologa social a
la psiquiatra, durante la segunda guerra mundial. Bion, Rickman y otras haban estado
involucrados con el experimento "Northfeld", en este experimento, se requera que cada soldado
se uniera a un grupo que desempeaba alguna tarea, como artesanas o lectura de mapas y
tambin discutera sus sentmientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas
administratvos y directvos. Los descubrimientos de este experimento se trasladaran a la teora
del comportamiento de grupo de Bion. VNCULOS ENTRE TAVISTOK Y ESTADOS UNIDOS Los
lderes de Tavistok tenan contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Likert, Chris Agyris en Estados
Unidos. Un producto de esta colaboracin fue la decisin de publicar la revista Human Relatons
de forma conjunta. El enfoque sociotcnico se concentraba en los niveles no ejecutvos de la
organizacin y en especial del rediseo del trabajo. El enfoque de los equipos y el empleo de la
investgacin-accin y la partcipacin era compatble con los enfoques de DO. Algunos programas
contemporneos de la calidad de vida en el trabajo y de administracin total de la calidad son
amalgamas de los enfoques del DO, del enfoque sociotcnico y otros.
CONTEXTO CAMBIANTE
Aunque es de inters comprender como surgi el DO, es importante tambin comprender el medio
ambiente cambiante en el cual estn ocurriendo las actvidades contemporneas del DO. Este
contexto ha cambiado de una manera dramtca a lo largo de las dcadas de los 80's y 90's, se ha
intensifcado la pltora de las innovaciones tecnolgicas, fusiones de compaas, adquisiciones,
compras ventajosas, quiebras, historias de xito reducciones y cambios de las leyes. Cada ao
nacen miles de compaas y la globalizacin es comn. Todos estos cambios crean oportunidades
para las aplicaciones del DO, pero tambin expanden al mximo las capacidades de los lderes y
quienes practcan el Desarrollo Organizacional. En este contexto todava existe una gran confanza
en las tcnicas de la primera generacin del DO, que son muy pertnentes al cambio de adaptacin
incremental como la investgacin-accin, el enfoque en los equipos, la creacin de los mismos, el
empleo de facilitadores, la consultora de proceso, la retroalimentacin de encuestas, la resolucin
de problemas intergrupo, el enfoque de los sistemas sociotcnicos al rediseo del trabajo y la
administracin de la partcipacin.
SEGUNDA GENERACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EL INTERS DE LA
TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL
"El cambio de segundo orden (la transformacin organizacional) es un cambio multdimensional,
de mltples niveles, cualitatvo, discontnuo y radical de la organizacin, que implica un cambio
paradigmtco.
EL INTERS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se hace mediante una exploracin
conjunta para identfcar en secuencia los artefactos de la organizacin, como la disposicin de la
ofcina y los smbolos de estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las
hiptesis que hay detrs de esos valores.
EL INTERS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente,
con muy poco sentdo de responsabilidad hacia el producto colectvo. Otro es culpar a las
personas de afuera por las cosas que estn mal, no importa si se trata de otro departamento en la
misma organizacin o de un competdor del extranjero. El inters est en crear conciencia de estos
impedimentos y desarrollar diferentes formas de pensamiento acerca de los problemas complejos.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
La defnicin de calidad total es por lo comn un esfuerzo de toda la compaa que trata de
establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren contnuamente su
habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un
valor partcular. Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos procesos
de xito de la Administracin de Calidad Total. "Lo que es ms, el movimiento de la calidad, para
que tenga xito, depende en gran parte de un proceso efectvo y el proceso es el producto ms
importante del practcante del DO".
EL INTERS DE LA VISIN
Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro,
la visin, no son nuevos, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las
intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la
organizacin. El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema"
en una habitacin. Beckhard escribi un libro que trataba de reunir todo el grupo administratvo de
una organizacin en una sesin de un solo da, para diagnostcar el estado del sistema y hacer
planes para un mejoramiento rpido de las condiciones. Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a
tantas las personas con diferentes funciones y niveles como sea factble.
MBITO DE APLICACIN
Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado la organizacin total, pero en
otros, slo algunas divisiones o plantas. Adems algunos esfuerzos han avanzado rpidamente,
slo para fracasar en el ltmo momento. En muchas situaciones los enfoques del DO se han
convertdo en una forma contnua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una
terminologa diferente. Por consiguiente resulta difcil reportar con precisin el mbito de
aplicacin
RESUMEN
El desarrollo organizacional (DO) ha surgido en gran parte de las ciencias de conducta aplicadas y
tene cuatro races principales: la invencin del grupo-T y las innovaciones en la aplicacin de los
descubrimientos del entrenamiento de laboratorio en organizaciones complejas, la invencin de la
tecnologa de retroalimentacin de encuestas, el surgimiento de la investgacin de la accin, y la
evolucin de los enfoques socio tcnicos y socio clnicos de Tavistock.
Las fguras clave en los comienzos de su historia interactuaron unas con otras y a travs de estas
races estuvieron bajo la infuencia de los conceptos y las experiencias de una extensa variedad de
disciplinas y escenarios. Estas disciplinas incluan psicologa social, psicologa clnica, terapia
familiar de grupo, etnografa, psicologa y psiquiatra militares, teatro, semntca general, trabajo
social, teora de sistemas, matemtcas y fsica, flosofa, psicodrama, terapia centrada en el cliente,
metodologa de las encuestas, investgacin-accin y experimental, administracin de recursos
humanos, comportamiento organizacional, teora general de la administracin y administracin de
conferencias numerosas.
El contexto para la aplicacin de los enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez
ms turbulento. Aunque todava hay una gran confanza en los aspectos bsicos del DO, se est
prestando considerable atencin a los nuevos conceptos, intervenciones y reas de aplicacin. La
segunda generacin del DO incluye el inters en la transformacin organizacional, la cultura de la
organiza con, el aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas confguraciones, la
administracin total de la calidad, la visin y en "reunir a todo el sistema en una misma
habitacin".
La historia del DO es emergente en el sentdo de que un nmero cada vez mayor de cientfcos de
la conducta y practcantes se estn basando en la investgacin y en los descubrimientos del
pasado, y tambin estn redescubriendo la utlidad de algunos de los hallazgos previos. Estos
esfuerzos, a menudo bajo una terminologa diferente, en la actualidad se estn expandiendo, e
incluyen una amplia gama de organizaciones, tpos de insttuciones, categoras ocupacionales y
ubicaciones geogrfcas en todo el mundo.
TEORA DE LOS SISTEMAS
Una segunda base del DO es la teora de los sistemas, que considera las organizaciones como
sistemas abiertos en un intercambio actvo con los ambientes que las rodean. La teora de sistemas
es uno de los instrumentos conceptuales ms poderosos que hay disponibles para la comprensin
de la dinmica y del cambio de las organizaciones. Fagen defne al sistema como "un conjunto de
objetos reunidos con relaciones entre los objetos y entre sus atributos". Cuando se toma un
enfoque de sistemas, se empieza por identfcar las partes individuales y despus se trata de
comprender la naturaleza de su interaccin colectva." Cada sistema tene una frontera que lo
separa de su ambiente. La frontera delinea al sistema, lo que est dentro de la frontera es el
sistema y lo que esta fuera es el ambiente. Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables,
en el sentdo de que permiten el intercambio de informacin, de recursos y de energa entre el
sistema y el ambiente. El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema. Los sistemas abiertos
tenen propsitos y metas, que son las razones de su existencia. La ley de la entropa declara que
todos los sistemas "se debilitan" y se desintegran menos que invierten el proceso entrpico,
importando ms energa de la que usan. Las organizaciones logran una entropa negatva cuando
son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas sufcientes para impedir que el sistema se
debilite. La informacin es importante para los sistemas en varias formas diferentes. La
retroalimentacin es la informacin del ambiente acerca del desempeo de sistema. Los sistemas
requieren dos clases de retroalimentacin, negatva y positva

PARTICIPACIN Y DELEGACIN DE AUTORIDAD
La creciente partcipacin y delegacin de autoridad han sido siempre las metas principales y los
valores prominentes del campo. Se encontr que esta dinmica de grupo funcionaba para vencer
la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organizacin, reduca los niveles de
tensin y en general, haca que las personas sinteran mejor acerca de s mismas y de sus mundos.
La partcipacin es el poderoso elixir, es buena para las personas y mejora en forma dramtca el
desempeo del individuo y de la organizacin. Las intervenciones del DO estn diseadas
deliberadamente para incrementar el inters y la partcipacin de los lderes y los miembros de la
organizacin. Las intervenciones del DO son bsicamente mtodos para incrementar la
partcipacin. Todo el campo del DO trata de la delegacin de la autoridad
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los
bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los
equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean
efectvos. Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primero gran parte de la
conducta individual tene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de
trabajo. Si el equipo, como tal, cabo. Cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la
cultura individual son inmediatos y perdurables. Segunda, muchas tareas son tan complejas que
no es posible que las desempeen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas
a cabo. Tercera los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos individuales de
las personas que trabajan solas. La sinergia es una de las razones principales por la cuales los
equipos son tan importantes. Cuarta los equipos satsfacen necesidades de las personas de una
interaccin social, de nivel social, reconocimiento y respeto - los equipos nutran a la naturaleza
humana.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente
y desarrolladas para planifcar y guiar los programas del cambio, consttuyen otra base importante
del desarrollo organizacional. Dale Zand introdujo este concepto con el nombre de organizacin
colateral en el ao de 1974 y lo defni como: "una organizacin complementaria que coexiste con
la acostumbrada organizacin formal" el propsito de esta organizacin colateral es abordar los
problemas "mal estructurados" que la organizacin formal es incapaz de resolver. En esencia las
estructuras paralelas son un vehculo para aprender cmo cambiar el sistema, y despus guiar el
proceso de cambio.
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO
El desarrollo organizacional implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio partcular
que tene implicaciones para los practcantes y para los miembros de la organizacin por igual.
Primero estn las estrategias empricas-racionales, que se basan en la suposicin de que las
personas son racionales, de que seguirn su propio inters racional y que cambiarn siempre y
cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las
estrategias normatvas-reeducatvas, basadas en las suposiciones de que las normas consttuyen la
base de la conducta, y que el cambio ocurre a travs de un proceso de reeducacin en el cual se
descartan las antguas normas y se remplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias
de poder-coercitvas, basadas en la suposicin de que el cambio es el acatamiento de aquellos que
tenen menos poder, a los deseos de aquellos que tenen ms poder. Los miembros del sistema
cliente defnen cuales son los cambios y las mejoras que quieren hacer en vez de que lo haga el
practcante del DO, el practcante interviene en una forma de colaboracin con los clientes y juntos
defnen los problemas y buscan las soluciones. Se descubre cualquier cosa que obstaculice la
resolucin efectva del problema y se examina en pblico, es decir, se hace que salgan a la
superfcie las dudas, las ansiedades y los sentmientos negatvos para "trabajar en ellos a fondo"
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
Los programas de DO aplican los servicios cientfcos y prctcos de las ciencias de la conducta para
intervenir en los procesos humanos y sociales de las organizaciones. El DO es una aplicacin del
conocimiento, las prctcas y las habilidades de las ciencias de la conducta en sistemas reales, en
colaboracin con los miembros del sistema. Por lo comn se hace una distncin convencional
entre: La ciencia pura o bsica cuyo objeto es el conocimiento en s. La tecnologa la ciencia
aplicada o prctca cuyo objeto es el conocimiento para resolver problemas prctcos y
apremiantes. El practcante examina la situacin problema y sobre esa base prescribe una solucin
que se espera restablezca el equilibrio, resolviendo as el problema. Este proceso por lo comn se
conoce como diagnstco y tratamiento. Tanto el diagnstco como el tratamiento se componen
de observar una situacin, y sobre la base de variables seleccionadas, colocarla en un diagrama de
clasifcacin o tpologa. La tpologa del diagnstco permite que el practcante sepa que categora
de situacin ha examinado, la tpologa del tratamiento permite que el practcante sepa que
esfuerzos reparadores debe aplicar para corregir el problema. Los practcantes trabajan basndose
en esta teora de la prctca: primero diagnostcan la situacin, despus seleccionan y llevan a cabo
los tratamientos, basndose en el diagnstco, y por ltmo evalan los efectos de los tratamientos.
INVESTIGACIN-ACCIN
La investgacin-accin es un mtodo para aprender y hacer aprender acerca de la dinmica del
cambio organizacional y hacer o poner en prctca los esfuerzos para el cambio.
CAPITULO 5 ADMINISTRACIN DEL PROCESO DEL DO DIAGNSTICO
Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstco, accin y administracin
del programa. El componente del diagnstco representa una recopilacin contnua de datos
acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de
otros objetos de inters. El componente de la accin consiste en todas las actvidades y las
intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. El componente del
programa gerencial abarca todas las actvidades diseadas para asegurar el xito del programa,
como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y
abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. El primer paso es
diagnostcar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del cliente. Ya sea el
sistema total o alguna parte del todo. Cules son sus puntos fuertes? Cules sus reas de
problema? Cules son las oportunidades no realizadas que se estn buscando? Existe una
discrepancia entre la visin del futuro deseado y la situacin actual? Del diagnstco surgen la
identfcacin de los puntos fuertes, las oportunidades y las reas problema.
DIAGNSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una informacin
vlida acerca del status quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las
acciones en lo concerniente al logro de objetvos. Un programa de DO se deriva de dos
necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas o lo que es, y la segunda es conocer los
efectos o las consecuencias de las acciones. Beckhard subraya la importancia de las actvidades del
diagnstco como sigue: El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemtco de una
organizacin requiere un examen del estado actual de las cosas. Dicho anlisis por lo comn
estudia que consttuyen la organizacin total. Estos subsistemas pueden ser "equipos"
investgacin o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a nivel medio, o la fuerza
laboral. La segunda rea del diagnstco se compone de los procesos organizacionales que estn
ocurriendo. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estlos de
comunicacin, las relaciones entre los grupos interface, el manejo del conficto, el establecimiento
de metas, y los mtodos de planifcacin. Con frecuencia la estrategia de mejoramiento (la
estrategia de intervencin total del DO) requiere concentrarse en diferentes objetvos de la
organizacin en una secuencia planifcada. Por consiguiente, el diagnstco contnuo es un
ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planifcado
CONSULTORA DE LA TERCERA OLA
La tercera ola se refere a la aseveracin del futurista Alvin Tofer de que el mundo ha progresado
a travs de la revolucin agrcola (la primera ola) y la revolucin industrial (2. Ola) y que est
suspendido al borde de una revolucin de la informacin y tecnologa (3 ola) en la cual el sello
que la distnga ser un cambio desenfrenado, virtualmente en todas las insttuciones de la
sociedad. Weisbord cree que esto requiere nuevos paradigmas para la administracin y la
consultora.
PARA EL CONSULTOR DE LA 3 OLA:
Evaluar el potencial para la accin (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo
comprometdo, buenas oportunidades de negocios y personas con energa, Reunir a "todo el
sistema" en una habitacin Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas pueden
desempear por s mismas. Este punto de vista optmista y orientado a las metas, para ayudar a
las personas en las organizaciones, es una perspectva valiosa sobre el diagnstco.
LA ACCIN: INTERVENCIONES DEL DO
El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeo de la organizacin al causar
cambios en la cultura y sus procesos. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a
cabo mediante intervenciones del DO que son series de actvidades estructuradas en las cuales las
unidades seleccionadas de la organizacin (grupos o individuos que son el objetvo) se
comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea estn
relacionadas con el mejoramiento de la organizacin.
LA NATURALEZA DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia
general del DO. Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: Cules
son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa? Qu partes de la organizacin
estn mejor dispuestas y son ms receptvas al programa de DO? Cules son los puntos
ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la organizacin? Cules son los problemas
ms apremiantes de la organizacin cliente? Qu recursos hay disponibles para el programa, en
trminos del tempo y la energa del cliente y de los facilitadores internos y externos. En muchas
actvidades de intervencin hay dos metas: una de aprendizaje o educacional, y otra de
desempear una tarea. Segundo las intervenciones de resolucin de problemas del DO tenden a
enfocarse a los problemas reales de la organizacin que son decisivos para las necesidades de las
mismas, ms que en los problemas hipottcos y abstractos que pueden o no ajustarse a las
necesidades de los miembros. Tercero las intervenciones del DO utlizan varios modelos de
aprendizaje, no slo uno. En el DO el gerente probablemente interactuara con los empleados
minoritarios con quienes est teniendo difcultades, pero lo hara en actvidades cuidadosamente
estructuradas que tenen una alta probabilidad de ser una "experiencia de xito" para ellas
tambin. Los programas de accin en el DO estn ntmamente vinculados con metas y objetvos
explcitos
ANLISIS DE DISCREPANCIAS
El examen de las discrepancias o las brechas entre lo que est sucediendo y lo que debera estar
sucediendo y de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno
quisiera encontrarse, por consiguiente, las discrepancias requieren un estudio (diagnstco y
planifcacin) y una accin si se quiere eliminar las brechas. Las metas tambin representan
brechas, brechas entre donde estamos y donde quisiramos estar. El establecimiento de metas es
el proceso de defnir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible emprendiendo
acciones para cerrar la brecha