El plan de marketing: cmo crear un plan de ventas y

marketing?
Desarrollar una estrategia de marketing de xito, buscar oportunidades para vender
productos y servicios y llegar de un modo ms eficaz a los clientes actuales y
potenciales no son tareas fciles.
En el caso de que se haya planteado si existe algn medio de rentabilizar me!or sus
iniciativas publicitarias, formlese las siguientes preguntas"
# $%iene una perspectiva completa de sus clientes que le haya permitido identificar las
me!ores oportunidades de ventas&

# $'e encuentra la informaci(n sobre sus clientes dispersa entre mensa!es de correo
electr(nico, documentos y bases de datos&

# $)ecesita materiales de marketing ms elaborados, aunque recurrir a una imprenta
profesional no est previsto en su presupuesto&

# $'iguen sus comerciales un proceso para el seguimiento de las oportunidades de
venta&

* continuaci(n se destacan prcticas bsicas que pueden ayudarle a desarrollar un
plan tctico de marketing y procesos de ventas adecuado para su empresa"
Crear un plan de marketing
+n buen plan de marketing puede permitirle definir la forma de dirigirse a sus clientes
actuales y de atraer a otros. %ambin puede ayudarle a decidir a qu tipos de clientes
debe orientarse, c(mo ponerse en contacto con ellos y c(mo realizar un seguimiento
de los resultados con el fin de averiguar los mtodos que contribuir,an a aumentar su
volumen de negocio.
'i no cuenta con un plan de marketing, no le resultar dif,cil crear uno. +n buen plan
de marketing no tiene por qu ser comple!o ni extenso, aunque s, deber,a contener
suficiente informaci(n como para ayudarle a establecer, dirigir y coordinar las
iniciativas -. estrategias ganadoras en el marketing del siglo //01.
2ara ayudarle en el proceso, hemos identificado cinco pasos. 0ncluyen la recopilaci(n
de informaci(n antes de elaborar el plan, la preparaci(n de un borrador y la
actualizaci(n del plan despus de haberlo creado. 3a empresa que tomaremos como
referencia en nuestro e!emplo ser la flamante agencia de via!es 4olinos, que cuenta
con 56 empleados.
Paso 1: Site su producto o sus servicios
2ara empezar el plan, tenga en cuenta las cuatro 727 de la marketing" producto,
precio, promoci(n y punto de venta.. El ob!etivo consiste en situar el producto o
servicio adecuado ante los clientes correspondientes, con el precio apropiado, a la
hora y en el lugar pertinentes. +na buena manera de empezar ser,a respondiendo a
algunas preguntas bsicas sobre su empresa. 3a siguiente situaci(n relacionada con el
2aso 8 est basada en el plan de marketing que aplica 9ia!es 4olinos.
A ui!n dirige sus ventas?
9ia!es 4olinos proporciona servicios de via!e personalizados a profesionales. 'egn
los datos que han recopilado, los clientes t,picos son propietarios de una vivienda, de
edades comprendidas entre :6 y 66 a;os, con ingresos anuales que superan los
8<<.<<< d(lares -=(mo me!orar mis ventas1.

"u! necesitan esos clientes?
El mercado ob!etivo de 9ia!es 4olinos son pare!as traba!adoras con altos ingresos y
con ni;os, interesados en planes de via!e a medida para familias. El ob!etivo de la
empresa consiste en ofrecer un via!e c(modo, exclusivo y rela!ante, espec,fico para
cada familia -*tender bien a los clientes1.

# En u! se distingue su producto o servicio de los ue o#rece la
competencia?
3a venta!a competitiva de 9ia!es 4olinos radica en su capacidad de adaptar su oferta
a familias con ni;os de cualquier edad> puede ofrecer paquetes de via!es orientados a
la diversi(n y el entretenimiento, elaborar en muy poco tiempo o con gran antelaci(n
planes de via!e con requisitos especiales de alo!amiento, y operar con vuelos
nacionales e internacionales. 9ia!es 4olinos tambin tiene la venta!a de ser una
empresa local sin grandes gastos generales y con costes iniciales menores que los de
las compa;,as de via!es tradicionales -3a fidelidad del cliente hay que ganrsela1.

# $$ay t%cticas de marketing ue puedan reportarle me&ores resultados?
3os estudios indican que la herramienta publicitaria ms eficaz para un servicio como
9ia!es 4olinos son los peque;os anuncios en algunos semanarios locales que cuentan
con un nmero de lectores comprendido entre 6.<<< y ?<.<<<. 9ia!es 4olinos
tambin contrata anuncios en el bolet,n nutico local y env,a folletos a grandes
empresas -4arketing lateral" atreverse a cambiar o de!arse morir1.

@espondiendo a estas preguntas clave acerca de su empresa puede sentar unas bases
s(lidas para elaborar su plan de marketing.
Paso ': Pida opinin a asesores de con#ian(a
2ara asegurarse de que tiene una percepci(n clara de su negocio, es muy importante
que recabe informaci(n en su entorno. Arganice reuniones con amigos de confianza,
empleados, asesores y otros colegas y p,dales opini(n acerca de lo siguiente"
# $* quin estn vendiendo productos o servicios su empresa&

# $Bu necesitan sus clientes&

# $En qu se distinguen sus productos o servicios de los que ofrece la competencia&

# $=undo y con qu frecuencia debe emprender iniciativas de marketing&

# $En qu situaci(n deber,a encontrarse su empresa dentro de un a;o&

3as opiniones sobre estos aspectos de su negocio pueden ayudarle a preparar una
estrategia de marketing, as, como a elaborar materiales espec,ficos.
Paso ): Pida opinin a sus clientes actuales y potenciales
2ara tener xito en la comercializaci(n, debe averiguar c(mo reaccionan los clientes
ante su oferta de productos, precios, marcas, servicios o cualquier otra cosa
relacionada con su empresa. 2regunte a varios de sus clientes actuales y posibles qu
piensan de su empresa, de los productos y servicios que ofrece, de su potencial de
ventas y de la competencia. 2uede realizar esa peque;a encuesta por correo
electr(nico, por telfono o mediante postales publicitarias. 3os incentivos, como los
descuentos y las muestras, pueden ayudarle a recibir esas opiniones.
Paso *: +race el plan
*hora que ya ha recabado opiniones y cuenta con un esquema, puede preparar un
borrador del plan de marketing. Empiece resumiendo su posici(n y sus metas en el
mercado, y defina qu espera conseguir en un per,odo determinado.
+n plan de marketing t,pico podr,a organizarse del modo siguiente"
# @esumen del mercado

# 2anorama de la competencia

# =omparaci(n de productos y posicionamiento

# Estrategias de comunicaci(n

# Estrategias de lanzamiento

# Embala!e y entrega

# 0ndicadores de xito

# =alendario de marketing

=on un plan de marketing, ya dispone de una estructura que puede utilizar para
mantener su negocio por buen camino.
Paso ,: -ealice un seguimiento de los resultados. actualice el plan
'i revisa el plan cada seis meses, podr determinar con mayor facilidad si se estn
consiguiendo los resultados deseados. =on ayuda de una ho!a de clculo puede
realizar con facilidad un seguimiento de los progresos, as, como calcular los costes de
marketing y compararlos con las ventas y otros indicadores -$=(mo medir y me!orar
el rendimiento de una Ceb&1.
%ambin debe actualizar el plan peri(dicamente para responder a la evoluci(n de las
condiciones del mercado.
/enere un proceso de ventas
+n proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente que puede
utilizar su equipo para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las operaciones y
aumentar el volumen de negocio. =ada paso consta de varias actividades clave y
presenta un resultado predecible y medible -Declogo del xito comercial1.
En caso de dudas sobre si su empresa necesita realmente un proceso de ventas
formal, compruebe si alguna de sus respuestas a las siguientes preguntas es
afirmativa"
# $'on ahora ms exigentes sus clientes&

# $3e resulta cada vez ms dif,cil atraer y retener clientes&

# $3e parece que su personal de ventas reacciona a veces con demasiada lentitud
ante la aparici(n de nuevas oportunidades&

# $=onsidera que su personal de ventas no consigue proyectar una imagen profesional
y constante&

# $'e vuelven obsoletos los datos de sus clientes, o terminan dispersos en distintos
lugares de la empresa&

=on un proceso de ventas bien definido puede ayudar al equipo de ventas a identificar
y clasificar oportunidades de ventas, buscar ms opciones para la repetici(n de
operaciones comerciales, negociar y cerrar ms ventas, as, como a establecer un
proceso de seguimiento posventa para garantizar la satisfacci(n de los clientes.
+n proceso formal de ventas tambin le ayuda a comprender las dificultades
espec,ficas de cada cliente, buscar los productos y servicios adecuados en cada caso y
demostrar en la prctica que su oferta puede responder a las necesidades que se
planteen. =on un proceso de ventas s(lido es posible evaluar de un modo ms preciso
el potencial de ingresos con respecto a un cliente determinado. 2or e!emplo, puede
ver informaci(n consolidada de todos los clientes en el proyecto de ventas, posicionar
de forma coherente el valor exclusivo que ofrece su empresa en comparaci(n con la
competencia y afianzar las relaciones con clientes y socios comerciales.
=inco son los pasos que definen la metodolog,a del proceso de ventas" determinar
posibilidades de negocio, calificar a los clientes, elaborar una propuesta, facilitar una
decisi(n y asegurar la repetici(n de operaciones comerciales. =ada paso consta de
varias actividades clave cuyos resultados son predecibles y cuantificables.
3os pasos establecidos ayudan al personal de ventas a alcanzar el xito deseado
gracias a lo siguiente"
# Dedicaci(n a los principales problemas de negocio que deben afrontar los clientes

# Desarrollo del valor potencial que pueden obtener los clientes

# Domento de un firme deseo por parte del cliente de adquirir los productos y
servicios que ofrece la empresa

Paso 1: 0eterminacin de posi1ilidades2
En esta primera etapa del proceso de ventas, el vendedor establece qu
oportunidades le interesan localizando nuevas oportunidades en la base de datos de
clientes existentes y distinguiendo a su empresa de la competencia. Dependiendo del
tipo de negocio, hay varias maneras de determinar las posibilidades> por e!emplo,
hablar con los contactos existentes adecuados, asistir a seminarios y ferias
comerciales, enviar publicidad y establecer contacto desde cero con empresas nuevas.
El ob!etivo de este paso es identificar a la persona encargada de la toma de
decisiones o un canal dentro de la organizaci(n que le permita llegar hasta esa
persona.
Paso ': Cali#icacin
En esta etapa, usted y su cliente se evalan mutuamente. +sted evala los beneficios
y los costes potenciales con respecto a la oportunidad comercial para decidir si
merece la pena seguir adelante, mientras que el cliente intenta determinar si la
empresa que usted representa es capaz de responder a sus necesidades. En esta
etapa, el personal de ventas debe saber descubrir de manera correcta y detallada
cules son las verdaderas necesidades del cliente. * continuaci(n, deben expresar
claramente c(mo pueden responder de forma exclusiva los productos o servicios de
su empresa a las necesidades planteadas.
El ob!etivo de este paso consiste en convencer a la persona encargada de la toma de
decisiones para que proceda a una evaluaci(n exhaustiva de su soluci(n.
Paso ): Propuesta2
En esta etapa del proceso, el cliente suele reducir el grupo de empresas que va a
tener en cuenta. +na peque;a empresa debe estar preparada para responder con
rapidez cuando surge la oportunidad comercial.
*l alcanzar esta etapa, las promesas han llegado a su fin y es el momento de
demostrar al responsable de la toma de decisiones que su empresa es capaz de
cumplir lo que promete. 2ueden crear de mutuo acuerdo un plan de evaluaci(n de
producto o servicio para destacar los pasos clave que permitirn demostrar sus
capacidades y garantizarn beneficios tanto para el cliente como para el vendedor.
El plan de evaluaci(n constituye una herramienta importante que muchos vendedores
pasan por alto. +na vez que el cliente aprueba el plan de evaluaci(n, el vendedor
queda al mando del proceso de ventas. Esto es debido a que el tiempo, el coste y los
recursos que exige cada paso s(lo de!an margen al cliente para atender un plan de
evaluaci(n a travs de una nica organizaci(n de ventas.
El ob!etivo de este paso consiste en demostrar a travs del plan de evaluaci(n el valor
que puede aportarle su empresa al cliente. * continuaci(n, el cliente pedir al
vendedor que le env,e una propuesta.
Paso *: 0ecisin #inal
* estas alturas, est tan cerca de cerrar el trato que casi se dispone a celebrarlo. 2or
desgracia, los planes y los detalles pueden cambiar. 2or e!emplo, uno de los
representantes de ventas puede haber realizado tantas concesiones en la negociaci(n
final que el trato ha de!ado de ser rentable. A, por el contrario, quiz el representante
de ventas le dio la espalda a una buena venta cuando con una cesi(n de ba!o coste se
podr,a haber cerrado el acuerdo. *s, de delicada e inestable es la naturaleza de este
paso del proceso de ventas.
El ob!etivo de esta etapa consiste en facilitar tratos que resulten beneficiosos tanto
para la empresa como para el cliente.
Paso ,: -epeticin de la operacin comercial2
Este paso es esencial para el proceso de ventas. Despus de la firma de un contrato o
del pago de una comisi(n, el producto o el servicio debe proporcionarse y ponerse en
funcionamiento tal y como se haya prometido. +n profesional de ventas que apunte a
fundar una relaci(n rentable a largo plazo tomar las riendas y seguir la evoluci(n de
los acontecimientos para asegurarse de que todo se desarrolla con fluidez. 'i un
cliente est satisfecho, es ms probable que realice nuevos pedidos y que est
dispuesto a recomendar sus productos o servicios.
3mplemente el proceso de ventas
+n proceso de ventas bien definido y cuantificable puede marcar una gran diferencia
en su negocio. 2ero, en ocasiones, los cambios pueden resultarnos dif,ciles. *
continuaci(n se ofrecen algunas recomendaciones"
Demuestre el respaldo de la direcci(n. El empresario tiene que liderar la puesta en
funcionamiento del proceso de ventas. *l igual que con cualquier otra propuesta de
cambio, los profesionales de ventas deben asegurarse de que el proceso de ventas
realmente se aplica en la organizaci(n. -*lgunas empresas ofrecen compensaciones a
los empleados que adoptan el nuevo proceso de ventas con xito1. 'obre todo, el
propietario de la empresa debe asegurarse de que todos participan.
*dapte el proceso de ventas de modo que resulte operativo para sus clientes. El
proceso de ventas debe a!ustarse al proceso de compra del cliente" peque;as
empresas que venden a empresas grandes o medianas> peque;as empresas que
venden a otras peque;as empresas y peque;as empresas que venden al consumidor.
2or lo general, cuanto ms comple!as sean las ventas, ms pasos tendrn los ciclos
de ventas. Estos modelos se deben a!ustar para adecuarse a las necesidades
espec,ficas de sus clientes y de su propia organizaci(n de ventas.
*dopte un enfoque claramente definido. 3a implementaci(n de un nuevo proceso de
ventas no es una operaci(n que pueda realizarse en un solo paso> se trata de una
integraci(n que debe llevarse a cabo en varias etapas.
2ara que le resulte ms fcil abordar esa implementaci(n, siga estos pasos"
investigaci(n, puesta en funcionamiento, evaluaci(n, perfeccionamiento y respaldo
continuo del grupo de direcci(n.
Paso 1: 3nvestigacin
Eable con los clientes y reflexione sobre los elementos del proceso que han dado
buenos resultados para sus me!ores vendedores.
Paso ': Puesta en #uncionamiento
*porte a su proceso de ventas los documentos que estime convenientes, personalice
las plantillas o los formularios que desee que utilicen sus vendedores y ofrezca
compensaciones para estimular la adopci(n del nuevo proceso de ventas.
Paso ): Evaluacin
Determine qu elementos del proceso de ventas funcionan y cules no a travs de
una respuesta inmediata de sus clientes. 2or e!emplo, $ha aumentado el ,ndice de
satisfacci(n de los clientes con la aplicaci(n del nuevo proceso de ventas& $'e sienten
los clientes ms inclinados a recomendar sus productos o servicios& $'e estn
generando nuevas oportunidades de ventas& $'e vuelven a repetir las operaciones
comerciales&
Paso *: Per#eccionamiento
El proceso de ventas debe ser una herramienta dinmica que vaya adaptndose al
proceso de compra del cliente, as, como a la evoluci(n del personal y de la mentalidad
de la organizaci(n. 3ocalice tendencias y pistas en el anlisis del proceso de ventas y
considere la posibilidad de revisar peri(dicamente el proceso con ob!eto de me!orarlo
siempre que sea necesario.
Paso ,: -espaldo continuo
*l principio, un nuevo proceso de ventas genera incertidumbre y traba!o adicional, por
lo que los empleados acusarn rpidamente cualquier signo de falta de compromiso
con el nuevo proceso por parte de la direcci(n. El due;o del negocio y el director de
ventas -que a menudo son la misma persona1 deben respaldar y potenciar el proceso
siempre que se presente la oportunidad.
Aprovec4e la tecnolog5a
El seguimiento de las comunicaciones con los clientes en el contexto de ventas y
marketing puede plantear grandes dificultades. 'in embargo, hay herramientas de
4icrosoft con las que probablemente est familiarizado y que pueden ayudarle a
centralizar la informaci(n relativa a los clientes y las oportunidades de ventas, incluso
con un presupuesto limitado. * continuaci(n se explican algunas formas de utilizar la
tecnolog,a para responder a las necesidades de ventas y marketing.
6icroso#t 7##ice Small 8usiness Edition '99)
=on esta edici(n de Affice dise;ada espec,ficamente para la peque;a empresa, usted
y sus empleados pueden"
Administrar in#ormacin so1re clientes desde una u1icacin. 4antener un
seguimiento de la informaci(n y las comunicaciones relacionadas con los clientes
puede suponer un reto considerable. 4icrosoft Affice Autlook 5<<: con Fusiness
=ontact 4anager -F=41 puede ayudarle a centralizar todos los datos asociados a un
cliente o una oportunidad de ventas -mensa!es de correo electr(nico, citas, notas y
documentos1 en una misma ubicaci(n. De ese modo, tanto usted como sus
empleados dispondrn de una perspectiva completa de la informaci(n y de las
comunicaciones relacionadas con los clientes. 3a posibilidad de generar con facilidad
informes que se pueden personalizar le permite realizar un seguimiento de las ventas
desde el contacto inicial hasta la conclusi(n, de modo que no tendr que emplear
tanto tiempo recopilando informaci(n y podr dedicarse ms a sus clientes.
Cree material pu1licitario de 1a&o coste. 2ublicitar su negocio puede suponer un
importante esfuerzo presupuestario. 4icrosoft Affice 2ublisher 5<<: puede ayudarle a
obtener el mximo rendimiento de su tiempo y dinero al permitirle crear su propio
material publicitario personalizado. +nas herramientas de dise;o fciles de utilizar,
plantillas que se pueden configurar y caracter,sticas de Affice bien conocidas
contribuyen a lograr en muy poco tiempo un material impresionante, que se puede
reproducir con una impresora de escritorio o en una imprenta comercial, enviar por
correo electr(nico o publicar en Geb.
7rgan5cese2 $Buin dir,a que no a un poco de ayuda para organizarse me!or&
4icrosoft Affice 'mall Fusiness Edition 5<<: incluye herramientas que le ayudan a
usted y a sus empleados a sacar el mximo partido de cada !ornada. 2rote!a su buz(n
con filtros eficaces contra el correo electr(nico no deseado. 2odr buscar en carpetas
y utilizar indicadores para ir directamente a los mensa!es que desea ver. H, si algo se
tuerce, el softCare est dise;ado para permitirle un acceso fcil a los archivos
recuperados u ofrecerle la posibilidad de que se guarde automticamente el traba!o.
6icroso#t C-6
=uando sus necesidades en cuanto a informaci(n sobre clientes y tareas de
seguimiento le exi!an ms capacidad, no pase por alto las posibilidades que ofrece el
softCare de administraci(n de relaciones con los clientes -=@41"
3ntegre los procesos de ventas y servicios de atencin al cliente. 3os
empleados pueden compartir con facilidad informaci(n de un punto a otro de una
organizaci(n en la que, por otra parte, se pueden implementar procesos
automatizados y sistemticos.
-ealice un seguimiento de oportunidades de ventas. contactos y datos de
clientes2 El softCare =@4 le permite administrar me!or la informaci(n, as, como
seguir oportunidades reales a travs del ciclo de ventas. *s, tambin se pueden
agilizar los servicios, ya que los empleados no tienen que emplear tanto tiempo en
buscar informaci(n y pueden dedicarse ms a atender a los clientes. *dems,
obtendr informaci(n muy valiosa acerca de los clientes, por medio de un gran
nmero de informes comerciales, como los de historial de cuentas y procesos de
ventas, que estn predise;ados y listos para el uso.
Almacene los datos de los clientes en una u1icacin centrali(ada2 =uando los
empleados no pueden ofrecer de forma inmediata un buen servicio, la imagen de la
compa;,a se resiente, o algo peor" se pierden ventas y clientes. =on 4icrosoft =@4, el
equipo de ventas puede obtener un acceso rpido a los datos de los clientes y
compartirlos de forma segura, a fin de brindar un servicio fiable a todos y cada uno de
los clientes que se ponen en contacto con la empresa.
=on tecnolog,a dise;ada para negocios como el suyo, puede administrar y obtener
acceso a informaci(n de los clientes desde un nico lugar, conocer me!or el
comportamiento de cada cliente, tomar decisiones me!or fundadas y sacar el mximo
rendimiento de su tiempo y dinero internalizando las actividades de marketing.
: estrategias ganadoras en el marketing del siglo ;;3
Antonio 0omingo. 0irector /eneral de <!ni= 6edia. Agencia de Pu1licidad y
Comunicacin. nos resume con mltiples e&emplos lo ue segn los gurs del
marketing son estrategias triun#adoras ue nos garanti(an el !=ito de las
empresas en este siglo ;;32
*ntonio Domingo I Dnix 4edia. http"IICCC.fenixJmedia.com
-esumen
3as . estrategias triunfadoras que pueden garantizarnos ms posibilidades de xito
en estos mercados supercompetitivos y cambiantes del siglo //0, y que han sido
probadas en diferentes sectores son"
8.Estrategia de ba!os costes.
5.=rear una experiencia nica para el consumidor.
:.@einventar nuestro modelo de negocio.
?.Afrecer calidad mxima en el producto.
6.=entrarse en nichos de mercado.
K.'er innovador.
..'er el me!or en dise;o.
Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las
principales obsesiones de la mayor,a de las empresas, pero cuando eso pasa a
convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de
garant,as de xito por encima de la media, se convierte en una verdadera quimera.
En el pasado siglo // o,mos hasta la saciedad la manida frase de que el mundo est
cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta espiral de cambio fuese a ir
tomando cada vez ms y ms velocidad a medida que avanzaba su giro, llegando a lo
que ocurre en la actualidad en que cada a;o las nuevas tecnolog,as que aparecen
hacen cambiar y quebrarse los paradigmas y referentes que ten,amos hasta el
momento, obligndonos a replantearnos una y otra ve( los escenarios en ue
vivimos y a no poder dar ya como bsica ninguna situaci(n del mercado, sino tener
que estar diariamente alerta de dichos cambios para poder adaptarnos cuanto antes y
no quedar perdidos en el olvido de los clientes.
H si esto ocurre en la vida llammosle LnormalM de las empresas, el 6arketing vive
esto con muc4a m%s intensidad, ya que de principio a fin se ve afectado
diariamente por todos estos cambios de los que hablamos siendo el departamento
que ms intensamente debe vivir estos cambios y ms flexible debe hacerse en este
nuevo siglo //0. 'egn nos indican prestigiosos LgursM de esta disciplina, el
marketing debe cambiar.
H en este cambio, P4ilip >otler nos regala : estrategias que considera ganadoras
ante estos nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada vez ms
competitivos, ya que han sido testadas en diferentes modelos de negocio y que han
demostrado que pueden aportarnos modelos estratgicos a tener en cuenta para
implementarlos en el nuestro.
12 Estrategia de 1a&os costes:
Esta forma de planteamiento empresarial la podemos encontrar en sectores tan
dispares como los que utilizan empresas como 0kea, GalJ4art, o las l,neas areas de
ba!o coste como Easy!et.
)o se trata s(lo de reducir algunos costes, sino de aplicar la reducci(n de costes en
casi todas las reas de la empresa, pero eso si, sin deteriorar la expectativa que el
propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en si. 4e refiero a dos puntos
importantes"
# 2or un lado a que deberemos ser ingeniosos e introducir una 1uena dosis de
creatividad en este proceso como ha hecho 0kea introduciendo nuevos conceptos en
tiendas de muebles como por e!emplo disponer de guarder,a en el propio centro, (
crear establecimientos atractivos y modernos. -3a persona creativa, $nace o se hace&1
# H por otro a que si un modelo de negocio funciona, no es su#iciente con
aprovec4ar el )9? de sus planteamientos sino que hay que tomar el mximo de
los mismos y utilizarnos en nuestro favor. 4e estoy refiriendo a que en los ltimos
a;os hemos visto nacer docenas de compa;,as areas de ba!o coste en Europa, pero
sin embargo la mayor,a han fracasado en poco tiempo y no porque este modelo de
negocio no funcione, sino que una de las principales razones es que s(lo adoptaron
algunas partes de dicho modelo, que estaba haciendo triunfar a sus competidoras y
despreciaron el resto, de!ando demasiados agu!eros por donde perdieron fuelle hasta
morir.
'2 Crear una e=periencia nica para el consumidor:
Atra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se
consigue llevar a trmino, es centrarse en conseguir que el cliente viva una
experiencia excepcional, nica, diferente y eso har que est dispuesto incluso a
pagar ms dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la
competencia.
3os dos e!emplos bsicos ser,an $arley 0avidson, que le!os de ofrecernos la moto
ms rpida, ms barata, ( ms moderna, nos regala un estilo de vida. =onducir una
Earley no tiene comparaci(n. Buienes tienen una, se sienten en posesi(n de un bien
preciado, como quien tiene un 'orolla o un 9an Nogh, y si les preguntamos cual es la
diferencia por la que prefieren este tipo de motos, nos dirn que no se trata del tipo
de moto, pues conducir una Earley es diferente.
Atro e!emplo ms actual podr,a ser Star1ucks, que ha roto el concepto de cafeter,a
tradicional para adentrarnos en una nueva forma de concebir este acto tan cotidiano.
Ha no estamos hablando de tomar un caf, sino de vivir una experiencia diferente
mientras tomamos un caf. H eso hace que estemos dispuestos a pagar : euros por lo
que a menos de :< metros nos dan por s(lo 8 O.
)2 -einventar nuestro modelo de negocio:
En muchas ocasiones nos dice Potler, nos empe;amos en me!orar nuestro producto o
servicio, a;adindole caracter,sticas, funcionalidades, sabores o texturas y sin
embargo no alcan(amos los o1&etivos pretendidos.
Eay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es
recomendable hacer un alto y plantearse cual es el verdadero modelo de negocio que
acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocndonos en
hacerlo me!or sino en hacerlo diferente.
De esta manera podemos ver como e!emplo a las librer,as Farnes Q )oble, que sin
de!ar de vender libros, dieron un giro al concepto y ofrecieron otro tipo de servicios
satlites alrededor de su negocio que le a;ad,an valor a lo esencial, a la venta de
libros, como por e!emplo que los propios autores den peri(dicamente conferencias
sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra forma y les
considere referencia en el sector por todo lo que encuentra en este negocio.
*2 7#recer calidad m%=ima en el producto:
2enetrar en la mente del consumidor y de!ar una huella de marca, es el ob!etivo de
cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y
uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que con
s(lo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos ms informaci(n al respecto.
Eay clientes que uieren lo me&or y slo lo me&or, y si se lo damos tendremos
clientes cautivos y adictos a nuestra marca.
H de esto saben mucho en %oyota, pues aunque eso no es fcil de alcanzar y por
supuesto pasa por un camino de largo recorrido, pues no es una estrategia de corto
plazo, eso si, sabemos que es un triunfo asegurado.
,2 Centrarse en nic4os de mercado:
Atra forma de garantizarnos el xito es centrarnos en nichos de mercado. Esto no es
nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos como muchas empresas en la
actualidad aun no se han enterado que este planteamiento existe y tratan de venderle
a todo el mundo, consiguiendo no venderle a nadie.
'i tratamos de ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por todas las edades,
por ambos sexos, por todos los estratos sociales, etc., estaremos garantizndonos
que nunca conseguiremos que nadie lo compre, porque es obvio que no tienen los
mismos gustos, preferencias o necesidades un !oven universitario, un ama de casa,
un traba!ador de la construcci(n, o un !ubilado extran!ero que viene a vivir a nuestro
pa,s para disfrutar del clima y la playa.
El fabricante de envases %etra ser,a un buen e!emplo, aunque una estrategia
ganadora adicional podr,a ser no s(lo acometer un mercado nicho, sino hacerlo en
varios simultneamente ya que de esta forma podremos tener ms posibilidades de
xito an a pesar de que no todas nuestras estrategias tengan xito.
@2 Ser innovador:
0nnovaci(n, innovaci(n, innovaci(n. En algunas empresas sta es una mxima que les
persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus
venta!as competitivas, y si quisiramos poner un nombre a este concepto, 'ony es
una de las marcas que podr,amos decir que ha adoptado este principio con ms
asiduidad a lo largo del tiempo.
'i el cliente percibe que nuestra marca est en continuo lanzamiento de productos
que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. H esto
no supone que hablemos s(lo de productos de tecnolog,a, sino que es aplica1le a
cualuier sector y a cualquier tipo de empresa.
:2 Ser el me&or en diseAo:
Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que no
s(lo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y
elementos que estn 1ien diseAados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues
existe un mercado para los productos con dise;o.
Dos empresas que han optado por esta l,nea diferenciadora y que han obtenido
importantes triunfos utilizndolas, son *pple o Fang Q Alufsen. H en ambos casos
todos conocemos que tipo de productos ofrecen y que se percibe de ellos nada ms
verlos.
'acar una empresa adelante es una tarea laboriosa que est repleta de dificultades, y
si hablamos de una peque;a o mediana empresa, esto se hace an ms complicado,
pero hay estrategias que han sido testadas y puestas a prueba durante a;os en
diferentes sectores, y que finalmente han producido resultados.
'omos precisamente las peque;as y medianas empresas las que ms tenemos que
aprovechar estas experiencias a!enas para evitar el testeo con nuestros bolsillos, y
evitar perder un s(lo euro en ensayos y procurar eludir cualquier posibilidad de desv,o
del rumbo marcado hacia el triunfo.
H como suelo decir, todo esto es importante, pero aun lo es ms el seguir 'o;ando en
Nrande, porque no nos podemos conformar con menos, y estas estrategias nos
protegen de salirnos de la carretera que nos lleva hacia esos sue;os.
Ba persona creativa. nace o se 4ace?
+odas las cosas ue e=isten en este mundo de1en su origen a alguna idea:
Ba sociedad en ue vivimos. el modo en ue se estructuran y organi(an
nuestros pa5ses. ciudades y pue1losC nuestros o1&etos de uso cotidianoC
las empresas en las ue tra1a&amos. la #orma en ue se estructuran. los
proyectos ue llevamos a ca1o. los productos y servicios ue
compramos222 +odo. a1solutamente todo. 4a sido creado de algn modo en
la mente de una persona o con&unto de personas2
2or" 4ireia %eb Dorma=onsultores
2ocas dudas pueden quedar entonces de la importancia de la actividad creativa en
el contexto humano, social o empresarial. 'in embargo, an no tenemos clara la
naturaleza de la creatividad" la mayor,a de las veces pensamos que el talento
creativo es una especie de don del cual disfrutan algunos LelegidosM en mayor o
menor medida. H es verdad que en la creatividad se nace, pero tambin se hace.
'egn Penichi Ahmae, el conocido consultor y estratega !apons, la creatividad no
se puede ense;ar, aunque se puede aprender. Eso significa que el mismo individuo
que est buscando la creatividad -o la idea creativa1 es quien debe bucear en su
propia mente y traba!ar en s, mismo para desarrollar sus propias habilidades de
pensamiento y personalidad.
2or tanto, es un error considerar el talento creador como un don exclusivo y
reservado para cient,ficos y artistas. Es, simplemente, un ingrediente bsico del
pensamiento que todos tenemos y podemos aprender a buscar.
2lat(n di!o que las ideas se LvenM con la mirada interior. Es decir, las ideas no se
generan de la nada, sino que nacen de referentes que ya poseemos en el mundo
que nos rodea. 3a creatividad, por tanto, no est en la naturaleza de las cosas,
sino en nuestra actitud personal hacia ellas.
+n e!ercicio que ilustra lo que acabamos de leer consiste en pensar sobre cualquier
ob!eto que conozcamos, tratando de darle otros usos ms all de los evidentes" *s,
es como un trozo de papel doblado se convirti( en el primer estabilizador de
mesas... y, $quin no le ha dado este uso alguna vez&
)aturalmente, la persona que tuvo esa idea por primera vez no la encontr(
meditando sobre los posibles usos de un trozo de papel, sino que agudiz( el
ingenio ante un problema que quiso solucionar" Rno quer,a que su mesa se moviera
mientras com,aS*s,, vemos que la creatividad es la herramienta de la que dispone
nuestro pensamiento para la soluci(n de problemas> y que el desarrollo de la
creatividad es, esencialmente, ms una cuesti(n de actitud que de aptitud.
De este modo, para convertirnos en personas creativas lo nico que tenemos que
hacer es revisar nuestras actitudes ante nosotros mismos y el mundo que nos
rodea. En este sentido, el psic(logo estadounidense T. 2aul Nuilford apunt( las
actitudes bsicas que definen a un individuo creativo. H son las siguientes"
1D <luide(: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un
concepto, ob!eto o situaci(n.
'D <le=i1ilidad: es la capacidad de adaptarse rpidamente a las situaciones
nuevas u obstculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y
adaptndolas al nuevo entorno.
)D 7riginalidad: es la facilidad para pensar, sentirse, ver las cosas, de forma
nica y diferente.
*D Ela1oracin: es la capacidad que hace posible construir cualquier cosa
partiendo de una informaci(n previa.
,D Sensi1ilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al
entorno, la cualidad que enfoca el inters hacia personas, cosas o situaciones
externas al individuo.
@D -ede#inicin: es la habilidad para entender ideas, conceptos u ob!etos de
manera diferente a como se hab,a hecho hasta entonces, aprovechndolos para
fines completamente nuevos.
:D A1straccin: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un
proyecto y de comprender las relaciones entre esos componentes> es decir, extraer
detalles de un todo ya elaborado.
ED S5ntesis: lo opuesto a la abstracci(n, es la capacidad de combinar varios
componentes para llegar a un todo creativo.
En el camino de la bsqueda es donde se encuentra el aprendiza!e, la experiencia,
la sabidur,a -y tambin la diversi(n1. Encontrar es tan s(lo la meta, el premio al
final del camino. =uando encuentro, tengo la necesidad de volver a buscar de
nuevo otra cosa diferenteU o quizs me apetezca cuestionar el LhallazgoM en s,
mismo, para ver si realmente ha terminado mi bsqueda en esa direcci(n, o si an
me queda camino por recorrerU
2ara aprender a ser creativos tenemos que querer, creer y actuar... y este largo
via!e comienza con un primer paso. $Bu piensas hacer hoy mismo, que sea
diferente y creativo&
El manual del vendedor cmo me&orar mis ventas?
El 6anual del Fendedor se per#ila como una 4erramienta #undamental para
alcan(ar la e=celencia en la gestin del vendedor y. por consiguiente. lograr
una mayor renta1ilidad en la empresa2
@afael 4u;iz, Director Neneral de @4N Q *sociados. =ompa;,a especializada en *uditoria de 4arketing y 9entas y profesor de 4arketing en =entro
de Estudios Dinancieros. CCC.rmg.es
Si desea ms informacin sobre cmo realizar un buen Manual del Vendedor para su
empresa, escriba al autor y solicite informacin sin compromiso
En un mercado tan comple!o y competitivo como el actual, con nuevos productos, con
una competencia cada vez ms agresiva, constantes innovaciones tecnol(gicas....lo
que verdaderamente marca la diferencia entre el xito y el fracaso es, sin duda, la
gesti(n del Equipo de 9entas, pues al fin y al cabo es quien convierte en realidad el
sue;o de poner en manos de los clientes nuestros productos y soluciones
contribuyendo con ello a la rentabilidad de la empresa.
)o debemos olvidar, pues, que su xito es nuestro xito, por eso estamos obligados a
dotarle de todas las herramientas necesarias para que alcance la excelencia en su
gesti(n y, desde luego, si hay una herramienta realmente vlida para ello es sin duda
el 4anual del 9endedor, el gran desconocido para muchas compa;,as.
Es innegable que dimensionar, estructurar, dirigir y gestionar una fuerza de ventas
con xito es una de las tareas ms comple!as en cualquier empresa. *ctualmente los
Equipos de 9entas operan en un entorno nuevo y se enfrentan a dos necesidades
primordiales" con!ugar los intereses de la empresa con los del cliente y fidelizarlo.
$=(mo lograrlo& 2robablemente, ms de uno se ha planteado en alguna ocasi(n este
y otros muchos interrogantes, por e!emplo... $qu est fallando en mi @ed
=omercial&, $2or qu no hemos alcanzado los ob!etivos& $Bu reas de me!ora
tenemos& $3e resultan familiares estas cuestiones& %al vez s, o tal vez no, quiz su
empresa est obteniendo unas ventas satisfactorias, sin embargo... $)o se ha parado
a pensar como podr,a sacarle mayor partido a su equipo comercial& $=(mo facilitarles
y rentabilizar al mximo su labor& y... principalmente, $=(mo conseguimos fidelizar a
los clientes&
En el 4anual de 9entas se encuentran las respuestas a estas y otras muchas dudas,
ya que constituye una gu,a que permite dotar al equipo comercial de las herramientas
necesarias para desarrollar las habilidades que precisan.
H es que, todos los vendedores de la empresa tienen que tener el mismo discurso
tanto de la compa;,a como de sus productos, eso s,, adaptado a su saber hacer y a su
capacidad de argumentaci(n.
'e trata pues de un documento que aporta al vendedor metodolog,a para desarrollar
de forma (ptima su traba!o frente a la habitual tendencia a desempe;ar su actividad
de forma impulsiva, yendo por libre, sin fi!arse unos patrones de actuaci(n.
En este sentido el 4anual de 9entas constituye una herramienta fcilmente
actualizable y permanentemente viva para un mercado tan cambiante y dinmico que
nos permite asegurarnos en todo momento que realmente estamos haciendo lo que
ten,amos previsto.
G u! contenido de1e tener?
3n#ormacin de inter!s so1re la compaA5a: historia, organigrama, que queremos
ser y como lo conseguiremos, misi(n y visi(n corporativa, as, como todos aquellos
aspectos que nos permitan un conocimiento ms profundo de la empresa. 4uchas
compa;,as cometen el error de pensar que el vendedor se incorpora el mismo d,a que
se incorpora la empresa al mercado.
$erramientas de tra1a&o para el Asesor Comercial: profundizar en la figura del
*sesor =omercial, incluyendo informaci(n sobre sus rutas de ventas, sus ob!etivos,
sus funciones, sus principales retos de futuro, pero sobre todo, aportarle
herramientas que le permitan realizar su traba!o de una manera ms eficiente y
rentable.
An%lisis del mercado y la competencia: no s(lo es importante conocer nuestra
competencia, sino saber qu nos diferencia de ella, cules son nuestros principales
valores a;adidos, nuestros puntos fuertes.
3n#ormacin so1re los clientes: clasificaci(n de los tipos de clientes -*, F, =1,
incluyendo la operativa que hay seguir con cada una las diferentes tipolog,as de los
mismos. 2ara ello es imprescindible que el vendedor refle!e en mayor nmero de
datos posibles del cliente en la ficha.
3n#ormacin completa de los productos: es fundamental que el comercial tenga
un conocimiento profundo de su cartera de productos y precios para poder basar su
exposici(n en argumentos s(lidos y poder responder a cualquier ob!eci(n que sur!a a
lo largo del proceso de venta.
Pol5tica comercial: cumplimiento de los ob!etivos, facturaci(n, comisiones,
incentivos, condiciones y formas de pago...%odo debe estar recogido para evitar la
libre interpretaci(n que a veces se hace.
6etodolog5a de tra1a&o: planificaci(n del proceso de venta, mecnica ante los
pedidos o devoluci(n, resumen del proceso comercial paso a paso, proceso
administrativo comercial, tratamiento de los impagados,
Huevas tecnolog5as: salvo en determinadas excepciones y en sectores muy
concretos, el vendedor no es suficientemente consciente de la potente herramienta de
traba!o que supone 0nternet tanto como fuente de informaci(n como a nivel de
gesti(n.
222
'in embargo soy consciente de que la clave no radica tanto en conocer las
herramientas, sino en la forma de aplicarlas, de ah, que el 4anual de 9entas no ha de
ser considerado como el fin ltimo sino como un medio que permita a la empresa
posicionarse de forma estratgica en el mercado y frente a la competencia.
2oner en manos del vendedor este documento es beneficiarle a nivel personal y
profesional ya que se le ofrecen, de forma organizada y con!unta, las diferentes
normas, precisas, concretas, y tiles para desarrollar con xito su labor profesional y
ello, inevitablemente, redundar, en una mayor eficiencia, en unos me!ores
resultados en su traba!o, con la inmediata repercusi(n en la rentabilidad de la
empresa.
)uestra experiencia nos indica que las compa;,as que han incorporado esta
herramienta en su red comercial han incrementado sus ventas, al menos en su primer
a;o, entre un 85V y un 86V.
Atender 1ien a los clientes
+odos sa1emos ue un cliente es como una delicada planta: si no se riega.
a1ona. poda y trasplanta a tiempo222 si no se la mima. tarde o temprano se
marc4itar%2
Aunue a veces. una planta marc4ita puede ser reavivada con los de1idos
cuidados. devolvi!ndole su antiguo esplendor2
2or" 0gnasi %eb Nerente de Dorma=onsultores.
=omo consultores, la *tenci(n al =liente es uno de los temas a los que mayor
importancia damos, y uno de los cursos de formaci(n que ms veces impartimos.3a
*tenci(n al =liente parece sencilla, pero es mucho ms comple!a de lo que parece a
simple vista. 3o primero que hay que conseguir es que toda la empresa, %AD*, tenga
claro que su principal ob!etivo es 'atisfacer a los =lientes.
@esulta obvio que una telefonista tenga que sonre,r al aparato> que un departamento
de Nesti(n de Bue!as y @eclamaciones deba dar una rpida y eficaz respuesta a sus
clientes> que un comercial deba tratarlos con exquisitez... pero no es tan obvio para
personas de otros departamentos aparentemente menos orientados al cliente.
El primer problema radica en la incultura de ue slo son clientes los e=ternos.
auellos ue pagan y nos permiten vivir, cuando en realidad el cliente interno es
la primera piedra que necesitamos para construir una eficaz y satisfactoria gesti(n de
los clientes externos.
*s, como la empresa posee un parque de clientes externos que al relacionarse con
ella buscan satisfacer sus necesidades, posee tambin sus clientes internos, que en su
condici(n de individuos aspiran a alcanzar una realizaci(n personal, en sus relaciones
con ella.
@esumiendo, un traba!ador debidamente formado, motivado, satisfecho y realizado,
realizar mucho me!or todas sus tareas, pensando no s(lo en su satisfacci(n, sino
tambin en la de sus compa;eros, su empresa y c(mo no, de los clientes de su
empresa, sus =lientes. Esa idea deber llegar a todos y cada uno de los
departamentos de la empresa y a todas las personas vinculadas de una forma u otra
a la misma.
=uando digo departamentos, me refiero a administraci(n, 0WDWi, log,stica,
producci(n, manipulaci(n, mantenimiento, limpieza, transporte y un larg,simo
etctera. %an importante es la recepcionista, como el mozo de almacn, el que se
encarga de la limpieza del local o el que hace la entrega de una mercanc,a. %odos
traba!an para dar un me!or servicio a sus clientes y para satisfacer las necesidades y
expectativas de los mismos.
2or supuesto, es imprescindible que este concepto tambin lo tengan claro nuestros
proveedores, nuestros franquiciados y en definitiva todas las empresas o entidades
que de una u otra forma estn vinculadas en este proceso de satisfacci(n. 2ara ello, si
es necesario, deberemos inculcarles debidamente nuestra cultura hacia el =liente y
nuestros estndares de =alidad de 'ervicio.
Bo ue los clientes 1uscan, aunque sea inconscientemente, es la sensaci(n y la
emoci(n de sentirse atendidos ms all de lo que se considera correcto. 2ermitidme
un e!emplo real que me ocurri( hace escasos d,as"
4i esposa y yo fuimos a comprar carne y embutidos a un establecimiento de
reconocido prestigio. *l salir con las prisas -coche mal aparcado, qu os voy a
contar...1 se me olvid( una bolsa llena de embutidos al pie de la ca!a. +n cliente
posterior la vio, avis( a la ca!era y sta guard( la bolsa en la cmara frigor,fica. Easta
aqu, todo es correcto, lo que sucede es que nosotros no nos dimos cuenta de la
ausencia de esta bolsa... y ah, viene la atenci(n exquisita" * los dos d,as nos llaman y
preguntan si nos la olvidamos. 4i sorpresa fue grande, ya que no nos conocen y
pagamos con una tar!eta de dbito normal. 3a ca!era busc( en el nombre de la tar!eta
e indag( en el list,n telef(nico hasta que nos encontr(. %odo un alarde de excelencia
en el servicio a un cliente.
Ho creo que esto es ms de lo que uno puede esperar como comprador de un
supermercado, y ah, est la clave de la Atencin al Cliente" Dar ms de lo que se
espera. 3a exquisitez siempre se encuentra en los peque;os detalles y salvo cuando
cocinamos o comemos, desgraciadamente solemos olvidar este elemental principio
humano.
Fuscar la ms exquisita *tenci(n al =liente deber,a ser el ob!etivo nmero uno en
todo comercio, empresa, instituci(n o negocio" Desde el kiosco, pasando por el
transporte, hasta la tienda, restaurante u hospital.
=uando con este trato hemos colmado la satisfacci(n de nuestros clientes, los hemos
vinculado emocionalmente a nuestra empresa. 2or lo tanto no s(lo los hemos
fidelizado, sino que los hemos ascendido a un nivel superior" al nivel de los
prescriptores y defensores. Estos clientes generarn boca a boca -Fuzz 4arketing1 de
forma efectiva y gratuita, la me!or de todas las campa;as publicitarias.
Ba #idelidad del cliente 4ay ue gan%rsela
* todos nos gusta tener clientes fieles y constantes. )os da solidez y seguridad en
nuestros negocios, nos permiten pensar en el presente y en el futuro con optimismo.
De hecho, muchos negocios se basan fundamentalmente en relaciones estrechas y
duraderas> otros lo intentan, pero no terminan de conseguirlo. )o es un asunto fcil.
3a tecnolog,a ayuda a fidelizar, pero antes de poder aplicarla tenemos que haber
sentado las bases de esa orientaci(n hacia el cliente dentro de nuestra organizaci(n.
Diego =enzano, Director Neneral de )eC 4edia 2ublishing .
-esumen
J 3a mayor parte de las empresas destina un gran esfuerzo para poner en marcha
Cebs corporativos, pero luego se olvidan de combinar este servicio con acciones de
comunicaci(n v,a correo electr(nico.
J Eay medios de comunicaci(n que cada vez ms plantean servicios de alertas, con
informaci(n muy concreta y dirigida que muchas veces trasciende el ordenador
personal y llega incluso a los telfonos m(viles.
Eace a;os, los detractores de 0nternet y sus mltiples herramientas y usos hablaban
de c(mo la tecnolog,a, ms que acercar, ale!aba a las personas, de c(mo nada podr,a
sustituir el cara a cara. )umerosos casos as, lo demuestran, de la misma manera que
otros tantos demuestran lo contrario. 2arece que ms que nada, el asunto va de
encontrar la manera ms adecuada de llegar a cada persona en cada momento.
Dactores como la privacidad, el intrusismo, el coste del esfuerzo y su retorno de
inversi(n se presentan como claves tanto para clientes como para aquellos que les
proveen.
2or poner algunos e!emplos, $qu genera ms rechazo en un cliente, una llamada
telef(nica a la hora de comer ofertando una serie de servicios o la recepci(n peri(dica
de un correo electr(nico con informaci(n de inters vinculada a una serie de
productos& $A qu es ms barato para una empresa, imprimir y enviar por correo o
buzonear miles de folletos, o distribuir sus comunicaciones a clientes o contactos a
travs de mensa!es enviados de nuevo por correo electr(nico&
Ina com1inacin de correo electrnico y Je1
@esulta curioso c(mo la mayor parte de las empresas destinan un gran esfuerzo y un
presupuesto nada desde;able para poner en marcha Cebs corporativas, plataformas
de comercio electr(nico o portales informativos, pero luego se olvidan de lo
provechoso que puede resultar combinar este tipo de servicios con acciones de
comunicaci(n v,a correo electr(nico.
3os boletines de noticias, las denominadas neCsletters, incluso los planteamientos
netamente comerciales con ofertas y descuentos dirigidos a aquellos que
anteriormente se han relacionado con una empresa a travs del Ceb o han dado su
consentimiento para recibir este tipo de informaci(n, concentran la mayor,a de los
esfuerzos realizados en esta l,nea. Eay medios de comunicaci(n que cada vez ms
plantean servicios de alertas, con informaci(n muy concreta y dirigida que muchas
veces trasciende el ordenador personal y llega incluso a los telfonos m(viles.
"uerer y poder. algunos e&emplos
'on innumerables las empresas que vienen utilizando el correo electr(nico con fines
comerciales, siempre siguiendo unos criterios respetuosos con el usuario, sin
intrusiones y respetando la legalidad vigente. Eay dos enfoques fundamentales"
2roductos informativos y de valor
<oro Hueva Econom5a -CCC.foronuevaeconomia.com1 es una plataforma de debate
que atrae semana tras semanas a las personas ms relevantes del mundo de la
pol,tica y econom,a mundial. 'u portal ofrece completa informaci(n sobre todos los
eventos que organiza y todo lo que se habla en ellos. 2ero la manera ms eficaz que
tiene de dar a conocer esta informaci(n es una serie de correos electr(nicos que se
env,an peri(dicamente con la agenda de eventos o con titulares y declaraciones de las
personalidades invitadas que reciben puntualmente los miles de usuarios que, bien
han asistido a uno de sus eventos o voluntariamente han decidido estar al d,a de todo
lo que el Doro les quiere contar.
Havactiva -CCC.navactiva.com1, portal institucional dirigido a las empresas y
profesionales de )avarra, env,a un bolet,n de noticias semanal que destaca las
novedades ms interesantes y un monogrfico quincenales. =on ellos han fidelizado a
muchos usuarios que acced,an de forma espordica, multiplicando de este modo las
visitas al portal.
In en#oue m%s comercial
7pti(e -CCC.optize.com1, tienda virtual que ofrece productos informticos y
electr(nicos informa puntualmente a todos los clientes de ofertas, promociones,
condiciones especiales y para ello utiliza el mtodo ms eficaz y barato" el correo
electr(nico.
En el mismo sector, aunque ms especializado en el mundo de la imagen, los
franceses Pi=mania -CCC.pixmania.com1, segmentan sus clientes en funci(n de sus
compras y les tienen al d,a de las promociones que enca!an con el tipo de producto
que han adquirido.
6arketing Bateral: Atreverse a cam1iar o de&arse morir
Antonio 0omingo. 0irector /eneral de <!ni= 6edia. Agencia de Pu1licidad
y Comunicacin. nos 4ace participe de su visin acerca de cmo las
empresas de1en atreverse a cam1iar si uieren so1revivir. y ue el
6arketing Bateral puede ser una solucin apropiada2
*ntonio Domingo I Dnix 4edia. http"IICCC.fenixmedia.com
-esumen
3as empresas nos empe;amos en que la forma en que hemos estado traba!ando
durante a;os es la nica que podemos seguir aplicando, y nos da miedo el cambio
por temor a !ugar con unas nuevas reglas a las que no estamos acostumbrados.
'in embargo hay tcnicas que estn dando resultados y que debemos atrevernos a
poner en prctica antes de que la prdida de mercado sea tan evidente que ya no
haya remedio. H el marketing lateral es una nueva forma de afrontar el mercado
con planteamientos muy novedosos.
3o he repetido mil veces en mis conferencias durante a;os" Eay que aplicar ideas
di#erentes para lograr resultados di#erentes. El ser humano es el nico que
pretende alcanzar esos resultados diferentes haciendo lo mismo. 'in embargo este
concepto que parece tan sencillo al o,rlo, es complicado al querer interiorizarlo y
solo lo vemos aplicable a los dems.
* veces en las empresas nos empecinamos en seguir haciendo lo mismo durante
a;os viendo como decae la cuota de mercado sin atrevernos a aplicar cirug,a, y
preferimos seguir en la misma l,nea que nos ha funcionado tiempo atrs, en vez de
poner la situaci(n encima de la mesa con la convicci(n de solucionarlo aunque esto
incluya medidas de cambio. Esa es la gran palabra que tanto asusta al ser humano
en general y a los directivos en particular. CA6837.
el mercado en general es cada vez ms exigente, y ya no se conforma con tener
un buen producto. El consumidor del siglo XX !uiere !ue le propongan nuevas
soluciones !ue le aporten ms calidad de vida, !ue le a"orren tiempo, !ue perciba
!ue se "a "ec"o pensando en #l.
3os gerentes, directores generales o directores de departamentos, muchas veces
preferimos ver como esa enfermedad se va propagando por nuestras venas y
miramos a otro lado, evitamos ir al medico y hacernos unos buenos anlisis de
sangre y orina, un buen electrocardiograma, un scanner, unas pruebas de
contraste, para no saber que estamos enfermos, como si la ignorancia fuera a
curarnos y acabar con los problemas que tengamos. En el fondo seguimos siendo
como los ni;os cuando se tapan los o!os y dicen Lno estoyM pues el no ser capaces
de ver ellos, piensan que han desaparecido tambin.
En la empresa del siglo ;;3 no podemos mantener esa actitud de empresario
del siglo /0/ que se limitaba a encontrar un producto y a fabricarlo hasta que se
de!aba de pedir. )o, hay que ser conscientes que vivimos en un mundo cambiante,
que cada d,a aparecen nuevas tecnolog,as y desarrollos que dan una vuelta de
tuerca al mercado, abriendo nuevos caminos y por supuesto nuevas oportunidades
que alguien las va a aprovechar.
$a solucin pasa por tomar caminos diferentes, por redise%ar nuestra empresa,
por adaptarnos a este nuevo entorno en donde debemos estar en el mismo lado
del consumidor
%enemos que darnos cuenta que el mercado en general es cada vez ms exigente,
que ya no se conforma con tener un buen producto, sino que adems quiere que
ese producto se adapte a sus necesidades, y que sea ecol(gico, y que la
fabricaci(n del mismo no se haya hecho en pa,ses del tercer mundo para
aprovecharse de la explotaci(n de las personas que por sus tremendas
necesidades primarias estn dispuestas a traba!ar en condiciones infrahumanas y
solo a cambio de poder alimentarse. El consumidor del siglo ;;3 no quiere un
producto que le guste, quiere que le propongan nuevas soluciones que le aporten
ms calidad de vida, que le ahorren tiempo, que perciba que se ha hecho
pensando en l.
H todo eso pasa por de!ar de pensar que nuestro descenso en ventas es
nicamente porque la competencia ha hecho un envase ms atractivo, o el nuevo
sabor ( color que hemos lanzado no ha llegado a impactar en el consumidor como
esperbamos. Ese enfoque es err(neo en muchos de los casos.
3a soluci(n pasa por tomar caminos diferentes, por redise;ar nuestra empresa, por
adaptarnos a este nuevo entorno en donde debemos estar en el mismo lado del
consumidor y ser preferentemente creativos para atrevernos a darle lo que
necesita, aplicar las nuevas estrategias de marketing que ya estn aplicando otras
empresas -ver articulo L. estrategias ganadoras en el 4arketing del 'iglo //0M1,
pasa por atrevernos a repensar nuestro modelo de negocio e incluso adaptarlo a
este nuevo tipo de cliente, pasa por enfocarnos en nichos de mercado ms
espec,ficos -ver art,culo L)ichos de mercado, la base del xito en 0nternetM1 e
invertir tiempo y dinero en conocer esos nichos para darle las soluciones que
necesita. H el concepto es el mismo dentro y fuera de 0nternet.
El pensamiento lateral dice algo tan sencillo como !ue la solucin no es "acerlo
me&or, sino "acerlo diferente.
H eso supone cerrar o aparcar al menos partes de la empresa para invertir en
crear alternativas, y lo dif,cil es que hay que tener el cora!e de hacerlo. Ha se
que es muy sencillo decirlo y que cuando el dinero esta en !uego es ms
complicada la decisi(n, pero solo hago una pregunta, $es preferible de!ar que la
enfermedad me mate o es me!or cortar la pierna si eso me salva de la muerte& Ho
personalmente pienso que la segunda opci(n es ms dura pero casi siempre suele
ser ms eficaz.
H cuando digo aplicar ideas nuevas, me refiero a reimaginar tanto los procesos
como los propios productos o servicios que ofrecemos, a aplicar tcnicas de
marketing lateral que tan buenos resultados estn dando. 3a primera vez que se lo
le, a EdCard de Fono en su libro LEl pensamiento lateralM me de!o estupefacto por
la perspectiva que tomaba, pero cuando le escuche en persona, me impacto de tal
forma su sencillo planteamiento y vi de pronto que era un proceso tan n,tido que
mi mente se abri( dando un salto cuantitativo importante. El pensamiento
lateral dice algo tan sencillo como ue la solucin no es 4acerlo me&or.
sino 4acerlo di#erente. +na gran frase si no hay nada detrs pero en este caso
hay toda una nueva forma de plantearse el mundo.
+nos meses despus le, a 2hilip Potler en el libro de L4arketing lateralM que ha
escrito !unto a %rias de Fes, y mi horizonte mental se ampli( de nuevo, pero fue al
poco tiempo, cuando tuve el privilegio de poder escucharle en una conferencia y un
taller, en donde mantuve una peque;a charla personalmente con l y ah, fue
donde comprend, definitivamente como se pod,a aplicar a casi cualquier producto o
servicio, y de nuevo volv, a dar un salto en mi escalera de pensamiento, ya que se
han desarrollado una serie de procesos para poder aplicarlo que si se practican dan
unos resultados sorprendentes. H no es una exageraci(n.
2ara entenderlo me!or pondr un e!emplo. 'i fabricamos yogures, el marketing
tradicional o vertical, nos llevar,a a dise;ar un nuevo envase de atractivos colores o
l,neas ms adaptadas al tipo de consumidor> ( una nueva divisi(n de yogures con
frutas africanas> a crear nuevos envases de tama;os diferentes> etc., por poner
algunos e!emplos.
'in embargo el marketing lateral nos lleva a olvidarnos de ese planteamiento y
ofrecindonos tres enfoques" producto, mercado y marketing mix, y sobre ellos K
caminos para crear Lsituaciones de vac,oM partiendo del producto que tenemos. H
de ah, pueden surgir ideas tan inveros,miles como por e!emplo un yogur en
barritas que se lleva en el bolsillo> un barril de yogur liquido que con un grifo como
el del agua y un dispensador, nos permitiese tener ms cantidad a nuestra
disposici(n. Ha se que estas ideas pueden parecer absurdas pero esa es la forma
de llegar a algunas que sean suficientemente creativas y posibles que nos
permitan salir de la lucha con nuestra actual competencia y poder entrar de pronto
en nuevas divisiones o categor,as que incluso no exist,an hasta el momento.
En <!ni= 6edia estamos aplicando esta forma de planteamiento tanto a nuestra
propia empresa como la de nuestros clientes en sectores muy diferentes, y los
enfoques que les estamos proponiendo le estn sorprendiendo sobremanera pues
nunca se hab,an planteado esas estrategias ni esa forma de replantearse su propia
empresa, ya que es igualmente vlido para una importadora de maderas, para una
tienda de art,culos er(ticos, un peri(dico digital como a una escuela de negocios.
'i, incluso para conceptos tan convencionales como una Escuela de )egocios
puede tener perspectivas inveros,miles que le hagan dar un salto respecto a su
competencia y en unos meses posicionarse en un lugar totalmente diferente aun
sin abandonar el negocio del que ha vivido hasta el momento.
Eay cientos de e!emplos que ya iremos comentando en pr=imos art5culos, solo
hay que conocer las tcnicas, aplicarlas y encontrar la forma de unir los vac,os que
se producen en este proceso, o lo que es lo mismo, nuestros productos o servicios
con las nuevas ideas, pero para eso tambin hay tcnicas muy sencillas.
As invito y animo a que no permitis que la corriente del d,a a d,a os lleve hacia
aba!o, hay que atreverse a seguir subiendo r,o arriba, cueste lo que cueste, y por
supuesto, ya sabis lo que os digo siempre, seguir S7KAH07 EH /-AH0E que
esa es la clave principal del Xxito, no os conformis con menos.
Cmo medir y me&orar el rendimiento de una Je1
Ina Je1 supone siempre una inversin de recursos ue slo se &usti#ica en la
medida en ue la misma cumpla sus o1&etivos2 Pero. tiene usted claros
cu%les son los o1&etivos de su Je1? G lo ue es m%s importante. sa1e cmo
medir y me&orar el grado en ue su Je1 est% alcan(ando sus metas?
2or" Dernando 4aci Director de Euman 3evel =ommunications consultora dedicada al desarrollo Ceb, optimizaci(n Ceb, posicionamiento en
buscadores y marketing digital. con sedes en *licante, Espa;a y Dallas, %exas y profesor de 4arketing Digital en Dundesem Fusiness 'chool
-esumen:
3a poca en que las empresas se planteaban si tener o no presencia en 0nternet ha
pasado. *ctualmente, una Ceb supone una inversi(n de recursos encaminada a
lograr ciertos ob!etivos.
* partir de dichos ob!etivos, podemos marcar unos Lindicadores clave de
rendimientoM que nos van a servir para medir la eficacia de nuestra Ceb y
descubrir oportunidades de me!ora.
Es responsabilidad de las distintas reas de la empresa marcar sus ob!etivos en
0nternet, hacer el seguimiento de los mismos y desarrollar propuestas de me!ora
de ese rendimiento.
3a gesti(n de empresas de econom,a tradicional ha propiciado el desarrollo de
numerosos mtodos para evaluar el grado de consecuci(n de sus ob!etivos. El
incremento de la productividad, el ahorro de costes, el cumplimiento de los ob!etivos
de ventas o el total de impactos tiles logrados por una campa;a publicitaria, todos
ellos se corresponden con una meta cuantificable a lograr en un plazo determinado y
con un mtodo de evaluaci(n para establecer en qu medida se alcanzaron los
ob!etivos prefi!ados. =on la consecuci(n de los distintos ob!etivos a corto plazo, la
empresa persigue alcanzar sus ob!etivos estratgicos en el medio y largo plazo.
=uando los mismos directivos acostumbrados a mane!ar clasificaciones de clientes,
porcenta!es de penetraci(n, umbrales de rentabilidad o incrementos de facturaci(n se
enfrentan con los nuevos paradigmas de la econom,a virtual parecen olvidar que la
mayor parte de lo aplicable en la econom,a tradicional Yincluido el sentido comnJ es
igualmente vlido cuando hablamos de la econom,a on line.
En muchos casos, se hace imposible identificar la forma en que la Ceb de sus
empresas se alinea con la estrategia general de las mismas. En los ms graves, el
sitio Ceb no cumple otro ob!etivo que certificar la presencia de la empresa en
0nternet.
Esta situaci(n es an ms parad(!ica si tenemos en cuenta que 0nternet, por su
soporte tecnol(gico y su carcter interactivo, es uno de los escenarios donde es ms
fcil Lprobar cosasM y ms rpido y barato resulta Lver qu ocurreM, extraer
conocimiento y actuar en consecuencia. 9eamos, pues, cules son las condiciones que
favorecen que podamos medir el rendimiento de nuestra Ceb en trminos de @etorno
'obre la 0nversi(n -@A01 y cul es la brecha que nuestros directivos de la econom,a
tradicional deben cubrir para aplicar sus valiosos conocimientos a la econom,a virtual
con las mismas garant,as de xito.
12 Su Je1 de1e estar alineada con sus o1&etivos estrat!gicos
3os ob!etivos de la Ceb se alinean con la estrategia general de la empresa, marcada
por la Direcci(n Neneral. 2or lo que cuando hablamos de Ceb, no hablamos de
0nformtica ni 'istemas. Eablamos de 4arketing, de =omercial, de @ecursos
Eumanos, de =ompras, de *tenci(n al =lienteU -'i en su empresa la Ceb est en
manos de los informticos, tiene motivos para preocuparse1.
'2 Su Je1 de1e tener o1&etivos t%cticos ue cumplir
* partir de la planificaci(n estratgica, cada departamento establece los ob!etivos de
su propia rea, tambin en la Ceb de la empresa.
2or e!emplo, un departamento de atenci(n al cliente puede descargar de parte de
traba!o a su callJcenter mediante una completa pgina de 2reguntas Drecuentes -D*B1
en su Ceb o mediante la inserci(n de un formulario de consulta que puede ser
respondido en horas de ba!a actividad -mucha gente preferir rellenar un formulario
con su consulta en lugar de esperar a ser atendido 56 minutos mientras escucha una
y otra vez la aburrida melod,a de su Z<51.
Ha tenemos un ob!etivo" disminuir la carga de traba!o del callJcenter y aumentar la
satisfacci(n del cliente. H podremos medirlo" porcenta!e del total de consultas que
llegan v,a Z<5 versus consultas v,a Ceb.
Atro e!emplo" el departamento de captaci(n de propiedades de segunda mano de una
agencia inmobiliaria puede concentrar ms su labor en los perfiles de inmuebles de
mayor demanda. Ha tenemos un ob!etivo" optimizar la adaptaci(n de nuestra cartera
de inmuebles a la evoluci(n de los perfiles de la demanda. H podremos medirlo"
porcenta!e de consultas exitosas en el buscador inmobiliario de nuestra Ceb.
)2 3denti#icando los 3ndicadores Claves de -endimiento
* partir de los ob!etivos tcticos de cada departamento, se deben establecer en la
Ceb formas de medir la me!ora en el grado de consecuci(n de dichos ob!etivos.
*unque es interesante conocer las cifras globales del trfico de su Ceb -visitantes
nicos, pginas vistas, referentes, etc.1 es evidente que debemos estudiar con mucha
ms profundidad aquellas visitas que llegan a culminar el ob!etivo de nuestra Ceb
-comprar, pedir presupuesto, solicitar informaci(n, concertar visitaU1
Esto es fcil de apreciar en un comercio electr(nico" del total de visitantes que
acceden a la pgina de inicio, s(lo una parte utilizarn el buscador de productos. De
stos, s(lo algunos a;adirn productos a su cesta de la compra. H de stos ltimos,
s(lo un determinado porcenta!e finalmente culminar el proceso de pago onJline. 3a
relaci(n entre el total de visitantes y los que finalmente compraron nos da la tasa de
conversi(n a clientes de nuestro site. Evidentemente, cuanto ms alto sea este
porcenta!e, tanto mayor ser el rendimiento de nuestra Ceb. Este ser,a un 0ndicador
=lave de @endimiento de un comercio electr(nico.
2ero aun si nuestra Ceb no vende nada directamente, sus ob!etivos deben ser
igualmente identificables y medibles. En los e!emplos mencionados, el porcenta!e de
personas que pasan de la pgina de 2reguntas Drecuentes al formulario de consulta
es un indicador clave de rendimiento" cuantas menos personas necesiten hacer uso
del formulario, nuestras 2reguntas Drecuentes son ms eficaces y menos traba!o para
nuestro departamento de *tenci(n al =liente. En el caso de la inmobiliaria, un
porcenta!e ms alto de bsquedas exitosas de inmueble sobre nuestra base de datos
indican una mayor adaptaci(n a la demanda. %ambin podr,amos medir, del total de
personas que consultan la ficha de un inmueble, el porcenta!e de los que finalmente
conciertan una visita, etc.
*2 6edir el rendimiento de la Je1
3a identificaci(n de los 0ndicadores =lave de @endimiento permite implementar dos
procesos fundamentales para me!orar el rendimiento de una Ceb"
JL%raducirM los datos de las estad,sticas de trfico en conceptos y valores fcilmente
identificables por los responsables de cada departamento
JBue van a poder transformar esos datos en conocimiento y tomar decisiones, es
decir, actuar
9ayamos por partes. 3as estad,sticas de trfico de una Ceb, por lo general, contienen
informaci(n de tipo tcnico, en un lengua!e excesivamente especializado y miden un
sinf,n de parmetros, la mayor,a de ellos de escasa relevancia para un responsable de
departamento. Estos factores provocan que esta informaci(n sea consultada
nicamente por los informticos o Cebmaster y s(lo de modo espordico.
*hora bien, si identificamos s(lo los datos que nos permiten medir cada uno de los
0ndicadores =lave de @endimiento que hemos establecido para nuestra Ceb, lo que
estaremos haciendo en realidad ser LtraducirM el con!unto de datos de la estad,stica
a un lengua!e mucho ms cercano que los responsables de cada rea podrn
identificar y relacionar. )o vern, por e!emplo, que
http"IICCC.midominio.comIatencionIclient[form.aspx ha recibido el ltimo mes
5:.6?. hits. 'ino que el nmero de usuarios que ha necesitado el formulario de
consultas ha descendido un 8<V.
Enfrentado cada departamento s(lo con aquellos datos relevantes que le sirven para
medir el comportamiento de sus 0ndicadores =lave de @endimiento, es mucho ms
fcil descentralizar la informaci(n estad,stica del trfico de nuestra Ceb y hacerla
llegar al responsable de cada rea en forma de informe e!ecutivo.
H podemos esperar un mayor grado de involucraci(n en el estudio y seguimiento
peri(dico de esos datos por parte de los directivos de cada rea. De hecho, la
segunda clave Ytransformar esos datos en conocimientoJ depende de que los
responsables sigan la evoluci(n de estos pocos datos en periodos cortos" cada dos o
cuatro semanas. De esta forma sern capaces de apreciar tendencias, anticipar
evoluciones y percibir el efecto de los cambios y se sentirn ms motivados para
actuar.
,2 6e&orar el rendimiento de la Je1
* partir de la identificaci(n de los 0ndicadores =lave de @endimiento, comenzamos a
medir el punto <, es decir, la situaci(n de partida de cada 0ndicador. Desde ese
momento, cada departamento puede proponer y desarrollar estrategias para me!orar
el rendimiento de su rea. *l disponer de unos indicadores perfectamente
identificados y una forma de medirlos consistente y continua, estamos en condiciones
de LprobarM estrategias y evaluar de modo casi inmediato su incidencia positiva o
negativa. Este feedback estimular la toma de decisiones y el inicio de acciones para
me!orar el rendimiento de cada rea. En ltima instancia, la evoluci(n de los
0ndicadores =laves de @endimiento nos darn la medida en que nuestra presencia en
la red est alineada con la estrategia global de la empresa.
Conclusin
3a labor con!unta de las distintas reas aplicando una estrategia coherente de me!ora
del rendimiento no puede por menos que conducir a una me!ora global del
rendimiento de una Ceb en todas sus reas. 'i establecemos una relaci(n entre el
coste de cada una de las me!oras y el retorno que nos genera -en trminos de ahorro
de costes de un callJcenter, por e!emplo> o de incremento de la tasa de conversi(n a
clientes, visitas que concluyen en petici(n de cita o presupuesto, etc.1 podremos
evaluar el @A0 de nuestra Ceb, y estaremos en condiciones de a!ustar la inversi(n en
la misma sobre una s(lida base presupuestaria. 3a Ceb es un escenario ms donde
poder desarrollar negocios. 4arquemos ob!etivos, midamos su consecuci(n y
actuemos para me!orar. 3os principios de la econom,a siguen vigentes. %ambin en la
virtual.

0ec%logo del !=ito comercial
0nde se encuentra la clave del !=ito comercial. ue es a #in de cuentas
el !=ito de la empresa? Ba respuesta la encontrar!is en el siguiente
dec%logo ue si convert5s en el AL8LC de cada d5a. os conducir% a un
incremento de las ventas y por consiguiente de la competitividad de la
compaA5a2
@afael 4u;iz, Director Neneral de @4N Q *sociados. =ompa;,a especializada en *uditoria de 4arketing y 9entas y profesor de 4arketing en
=entro de Estudios Dinancieros. CCC.rmg.es
Eace unas semanas tuve que via!ar por motivos profesionales a 9alencia,
concretamente a un peque;o pueblecito de esos que ya casi ni aparecen en los
mapas. 'in embargo, lo encontr a la primera, sin problemas, sin dar ni una sola
vuelta, sin preguntar. $H sabis quien me dio las indicaciones en un plano para
llegar con xito a mi destino& +no de mis me!ores aliados tanto en el mbito
personal como profesional" 3nternet.
Entonces, no pude evitar hacerme la siguiente reflexi(n, estamos sa1iendo
aprovec4ar las empresas el enorme potencial ue nos o#rece esta
4erramienta? H no me refiero a las grandes multinacionales, sino l(gicamente a
las pymes, el verdadero te!ido empresarial de nuestro pa,s, a las que tantas veces
he o,do lamentarse de la falta de medios para estar a la altura de las grandes.
'hun \hu en el libro El arte de la guerra dice que MPodemos perder o ganar la
1atalla. pero nunca de1en pillarnos desprevenidosN. En esa l,nea de
pensamiento proactivo tambin quisiera que reflexionramos sobre las palabras de
)eruda" L3a suerte es el pretexto de los fracasadosM. 2or ello, para m, la suerte
pasa irremediablemente por estar informados, por utilizar todas las herramientas
que el mercado pone a nuestro alcance para ser competitivos. 2or tanto, ya no
valen falsas ob!eciones, ya no sirve como excusa aludir a la falta de medios,
porque la pyme no s(lo los tiene, sino que adems, cuenta con importantes
venta!as respecto a la gran empresa que no siempre se estn sabiendo
aprovechar" la flexibilidad y la agilidad.
2odemos tener la misma informaci(n, contar con las mismas herramientas y sino
siempre podemos acudir al outsorcing, que nos permite disponer de los me!ores
expertos en marketing, fiscal, derecho... sin necesidad de contemplarlo como un
costo permanente.
'iempre he definido el 4arketing como Lla l(gica estructuradaM, por tanto, para ser
competitivos necesitamos grandes dosis de sentido comn. 2or ello aconse!o a
todos los empresarios que hagan gala del que se ha convertido en el ms comn
de todos los sentidos, y realicen de forma regular un D*DA tanto de su empresa y
producto como de la competencia para as, ayudarle a trazar el plan de acci(n del
a;o 5<<K $)o est acaso esta posibilidad al alcance de todos&
Ea llegado el momento de desterrar antiguas creencias porque, amigos... tampoco
en 4arketing el tama;o es lo importante. )o busquemos ms !ustificaciones,
grandes y peque;os tenemos las mismas herramientas para recorrer el camino del
xito, por ello os brindo una herramienta sencilla, til y al alcance de todos que
nos va a dar las claves para alcanzar el xito comercial.
12L +rata a cada cliente como si #uera el nico2
'2L 6antente en contacto directo con el mercado. te marcar% las
estrategias a seguir2
)2L Ho te &usti#iues. aporta soluciones2
*2L Aporta en tu tra1a&o o producto un valor aAadido
,2L Piensa ue el euipo 4umano es la clave del !=ito
@2L +oma decisiones. la peor gestin es la no reali(ada2
:2L Escuc4a y conocer%s las necesidades reales del cliente2
E2L Ho esperes a ue el cliente te llame. toma tu la iniciativa2
O2L Acta por iniciativa propia. no por la presin del &e#e2
192L +ra1a&a con plani#icacin y m!todo2 Escri1e2