PONTFICA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

IEC-INSTITUTO DE EDUCAO CONTINUADA

PS-GRADUAO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS







GERENCIAMENTO DE PORTFLIO COMO COMPONENTE DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL PARA ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.







ANDRE MARCELINO PEREIRA

























BELO HORIZONTE
2014


ANDRE MARCELINO PEREIRA











GERENCIAMENTO DE PORTFLIO COMO COMPONENTE DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL PARA ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.





Projeto de pesquisa apresentado ao Curso de
Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao
lato sensu, do Instituto de Educao Continu-
ada da Pontifica Universidade Catlica de
Minas Gerais, como requisito parcial para
obteno do grau de especialista em Gerncia
de Projetos.



Orientador: Flvio Aitel Rodrigues



BELO HORIZONTE
2014


ANDRE MARCELINO PEREIRA






GERENCIAMENTO DE PORTFLIO COMO COMPONENTE DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL PARA ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.










_________________________________
Flavio Aitel Rodrigues (Orientador)








_________________________________
Andre Marcelino Pereira









BELO HORIZONTE
2014


RESUMO

A prtica de gerenciamento de projetos vem atualmente se tornando uma necessidade
para as organizaes se manterem vivas e competitivas no mercado, devido s rpidas
mudanas no cenrio econmico, exigncias do consumidor e avano tecnolgico. Devido
este exposto, h uma grande massa de projetos se iniciando, em andamento e encerrados nas
organizaes. Mas o que estes projetos traro ou trouxeram de valor para as organizaes?
No s preciso executar bem os projetos, mas executar bons projetos que levaro a
organizao a atingir seus obejetivos tticos e estratgicos. interessante ressaltar que o
Gerenciamento de portflio est ligado ao nvel estratgico, ttico e operacional da
organizao. fundamental que a maturidade de Gerenciamento de Projetos esteja em um
alto nvel ou em desenvolvimento para que haja sucesso na implementao do Gerenciamento
de portflio. Buscando atravs de estudos bibliogrficos enfatizar a importncia e a
necessidade de implantar o Gerenciamento de portflio de projetos nas organizaes como
parte do corpo organizacional, identificando as ferramentas disponveis e estudos para
implantao dos processos de Gerenciamento de Portflio.


Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos, Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, Gerenciamento de Portflio.









ABSTRACT
The practice of project management is now becoming a necessity for organizations to
stay alive and competitive in the market , due to rapid changes in the economic environment ,
consumer demands and technological advancement. Due to this exposure , there is a large
mass of projects starting , in progress and closed in organizations . But what these projec ts
have brought or will bring value to organizations ?
Not only is it well run projects , but run good projects that will lead the organization to
achieve its strategic and tactical obejetivos . Interestingly, the Portfolio Management is linked
to strategic, tactical and operational levels of the organization . It is essential that the maturity
of Project Management is at a high level or in development so there is successful
implementation of Portfolio Management . Searching through bibliographic studies
emphasize the importance and necessity of deploying Project Portfolio Management in
organizations as part of the organizational body, identifying the available tools and studies for
implementation of procedures for Portfolio Management .


Keywords: Project Management, Maturity Project Management, Project Portfolio
Management










LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Fluxograma de etapas de Implantao de um PMO ........................... 11
FIGURA 2 Nveis de Maturidade do CMMI ........................................................ 12
FIGURA 3 Aumento do Grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos na
Organizao ................................................................................................................ 13
FIGURA 4 Dimenses e Nveis de Maturidade- MMGP....................................... 14
FIGURA 5 Alinhamento Estratgico...................................................................... 16
FIGURA 6 Realizao dos objetivos e metas atravs de projetos e as restries
organizacionais............................................................................................................. 20
FIGURA 7 The Standard for Portfolio Management (O padro para gerenciamento de
portflio) ..................................................................................................................... 21
FIGURA 8 O contexto Organizacional do Gerenciamento de Portflio.................. 21
FIGURA 9 Seleo de Portflio de Projetos ......................................................... 22
FIGURA 10 Modelo de Gesto de Portflio para Projeto ........................................ 23
FIGURA 11 Estratgia Desdobrada em Objetivos e Iniciativas ................................ 25










LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Relao entre nveis e dimenses......................................................... 14
QUADRO 2 Processo gerencial para criao do gerenciamento de portflio........... 19
QUADRO 3 Enfoque e indicadores das 4 pespectivas do BSC................................. 26
QUADRO 4 Anlise comparativa de cinco modelos PPM......................................... 28




















LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 Existncia de Apoio da Alta Administrao ao Desenvolvimento da
Cultura de Gerenciamento de Projetos ........................................................................ 6
GRFICO 2 Existncia de PMO Corporativo ........................................................... 9
GRFICO 3 Nvel de Utilizao do BSC (Balanced Scorecard)............................... 27




















LISTA DE SIGLAS
BSC - Balanced Scorecard
CAPM Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos
CMM Capability Maturity Model
EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos
GP Gerenciamento de Projetos
MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
OPM - Organizational Project Management Maturity Model
PgMP Profissional de Gerenciamento de Programas
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
PMI-ACP Profissional Certificado em Mtodos geis do PMI
PMI-RMP Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI
PMI-SP Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI
PMMM - Project Management Maturity Model
PMO - Project Management Office
PMP Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)
PPM- Project Portfolio Management







3

NDICE
1 INTRODUO .......................................................................................................... 4
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................... 5
2.1 O Gerente de Projetos ................................................................................. 6
2.2 Processos de Gerenciamento de Projetos-Guia Pmbok 2008................... 7
3 ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO) ................................................................... 8
4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................. 10
4.1 Principais Metodologias de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 11
4.1.1 - Modelo de Avaliao de Maturidade CMM .............................. 11
4.1.2 - Modelo de Avaliao de Maturidade OPM3 ............................. 12
4.1.3 - Modelo de Avaliao de Maturidade PRADO-MMGP.............. 13
5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 15
6 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO ................................................................. 17
6.1 Modelos de Processos de implementao do Gerenciamento de portflio.19
7 ALGUNS SISTEMAS DISPONVEIS NO MERCADO PARA GERENCIAMENTO
DE PORTFLIO ........................................................................................................... 29
8 CONCLUSO ............................................................................................................. 31
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................ 32











4

1 INTRODUO
O gerenciamento de projetos vem atraindo muita ateno das organizaes, as rpidas
mudanas do mercado, competitividade, necessidade de rpidas mudanas vem gerando uma
diversidade de projetos sendo executados ao mesmo tempo e um gerenciamento individual
destes sem definio de prioridades podem causar srios problemas no negcio da corporao,
h uma necessidade mpar em controlar e monitorar os projetos para e alcanar os objetivos
estratgicos das organizaes.
A escassez dos recursos humanos, financeiros e de tempo nas organizaes traz a
impossibilidade de execuo de todos os projetos desejados, sendo circunstancial a seleo
dos projetos que traro maior retorno dentro das perspectivas das organizao.
Uma gesto de portflio eficiente tende a ajudar a identificar os projetos que ajudaro
na construo objetiva para alcance e alinhamento estratgico, sendo estes, priorizados e
maior parte dos esforos voltados para os mesmos.
Para Padovani, Carvalho e Muscat (2010) o processo de gesto de portflio de projetos
envolve diferentes etapas de deciso, para que projetos que agreguem valor s organizaes
sejam selecionados e priorizados.
Mais importante que executar os projetos dentro dos prazos, custos e qualidade,
identificar quais projetos iro agregar valor dentro das estratgias das organizaes, e ainda,
avaliar se os esforos que sero gerados e os resultados obtidos sero compensatrios e
estaro dentro das expectativas do cliente.
Segundo Prado (2004, p.20) a boa prtica do gerenciamento de projetos, aliada a
outras prticas gerencias (como planejamento estratgico, gerenciamento de mudanas,
engenharia simultnea, qualidade total, etc), produz resultados expressivos.
Atravs de referenciais bibliogrficos, o objetivo principal deste trabalho fomentar a
implementao do Gerenciamento de portflio como parte da estrutura organizacional com
foco na seleo dos projetos que iro agregar valor nas estratgias das organizaes,
apresentando anlises comparativas de metodos de gerenciamento de portflio, os benefcios
que uma organizao pode ter implementando uma gesto de portflio como parte do corpo
organizacional, alinhando as estratgias da organizao com seus projetos atravs do
Gerenciamento de Portflio, sendo este meio dos alcances dos objetivos estratgicos.
5

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o Guia PMBOK (2008, p.06.), o gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos.
Os projetos nascem a partir das necessidades de mudanas, as exigncias de um
mercado cada vez mais competitivo demandam criao de novos projetos que
consequentemente exigem que estes sejam gerenciados, garantido qualidade, entrega dentro
dos prazos e custos.
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um inicio e um trmino definidos. O
trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que
esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o
mesmo no for mais necessrio. (PMBOK, 2008, p.5).
A gesto correta dos projetos trazem benefcios para as organizaes como:
Melhores resultados
Previsibilidades futuras
Aumento da lucratividade
O grfico a seguir mostra um estudo de benchmarking realizado pelo PMI (Project
Management Instituto) em 2010, onde 80% da Alta Administrao das organizaes
percebem os benefcios obtidos atravs do Gerenciamento de Projetos e consequentemente
apoiam o desenvolvimento da cultura de Gerenciamento de Projetos nas organizaes.
6


Grfico 1 Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010
2.1 O GERENTE DE PROJETOS
Assim como uma empresa necessita de uma nica pessoa para ser a sua autoridade
mxima, um projeto necessita de uma nica pessoa para ser o responsvel pelo cumprimento
de seus objetivos. A esta pessoa d-se o ttulo de Gerente de Projetos (GP). Preferencialmente
ele deve ser um elemento experiente e de fcil trnsito tanto na empresa executora como no
cliente. (PRADO, 2004, p.68.)
O Gerente de Projetos responsvel por fazer que os projetos obtenha sucesso,
planejando e executando os projetos dentro da qualidade, prazo e custo acordados como o
cliente.
H no mercado institutos que certificam profissionais de Gerenciamento de Projetos, o
mais conhecida no Brasil o PMI (Project Management Institute). O Instituto de
Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI), a uma das maiores
associaes para profissionais de gerenciamento de projetos. As certificaes disponveis pelo
PMI so:
Certificao PMP Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)
7

Certificao CAPM Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos
Certificao PgMP Profissional de Gerenciamento de Programas
Certificao PMI-SP Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI
Certificao PMI-RMP Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI
Certificao PMI-ACP Profissional Certificado em Mtodos geis do PMI
Mais informaes podem ser encontradas no endereo eletrnico;
(http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx)
2.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS- GUIA
PMBOK 2008
Segundo guia PMBOK (2008, p.39.), os projetos existem em uma organizao e no
podem operar como um sistema fechado. Requerem a entrada de dados da organizao e
externos e entregam capacidades organizao. Os processos de projetos podem gerar
informaes para aprimorar o gerenciamento de futuro projetos. Os processos de
gerenciamento de so agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos
de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos).
So eles:
Grupo de processos de inicializao. So os processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de
autorizao para iniciar o projeto ou a fase;
Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir o escopo
do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrios para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessrios para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas
as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes;
Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas
as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto
ou a fase.

8

3 ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)
Segundo PRADO (2004, p.67.), O escritrio de projetos (EGP) um dos aspectos
organizacionais de gerenciamento de projetos que vm recebendo muita ateno ultimamente.
O motivo: o PMO simplifica, facilita e otimiza gerenciamento de projetos a um custo muito
baixo.
Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade
organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO
podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser
responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. (PMBOK,2008).
Um escritrio de projetos facilita a seleo e a priorizao de projetos e a manuteno
de um portflio, acompanha e reporta o progresso dos projetos, disponibiliza metodologia e
ferramentas, apoia o desenvolvimento e implementao dos projetos, provem treinamento em
gerencia de projetos e mantm e aprimora o conhecimento em gerenciamento de projetos em
toda a organizao.
Identificamos no grfico abaixo em estudo de benchmarking realizado pelo PMI
(Project Management Instituto) em 2010 que, mesmo ciente dos benefcios gerados as
organizaes que possuem um Escritrio de Projetos- PMO (Project Management Office),
pouco mais da metade, 61% das organizaes, mantm um Escritrio de Projetos (PMO-
Project Management Office) em sua organizao.





9


Grfico 2 Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010.












10

4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo Kerzner (2006) maturidade o desenvolvimento de sistemas e processos
que so por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja
um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos no so, por si s, garantia de
sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. .
No ambiente de projetos, o estabelecimento de estreita relao entre nvel de sucesso
dos projeto de uma organizao com o seu nvel de maturidade para desenvolver e executar
projetos (PRADO, 2004.p.52)
Principais Conceitos:
Mede a expertise de uma empresa em gerenciamento de projetos
Pode identificar diferentes comportamentos em uma mesma empresa
Os modelos de maturidade do resultados descritivos, prescritivos (plano de ao) ou
comparativos (benchmarking).
A avaliao da maturidade de uma empresa d suporte para o PMO alinhar o
gerenciamento de projetos aos objetivos estratgicos.
A figura 1 descreve os processos pra implantao de um PMO dentro de uma organizao.
11


Figura 1 Fluxograma de etapas de implantao de um PMO, Fonte: Schueler (2004)
4.1 PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
4.1.1 MODELO DE AVALIAO DE MATURIDADE CMM
Capability Maturity Model: voltado para projetos de soluo em Tecnologia da
Informao e prev 5 nveis (inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado);
Idealizado pela Carnegie-Mellon University em conjunto com o Departamento de
Defesa dos Estados Unidos da Amrica;
Os nveis mais elevados de maturidade neste modelo preveem projetos controlados
por estatsticas e sem grandes desvios de especificaes;
Os nveis so identificados por KPAs (key-process areas), como por exemplo o
Gerenciamento da Configurao de Software.
12


Figura 2 Nveis de Maturidade do CMMI Representao por Estgios
Representao por Estgios:
Nvel 1 Inicial: Poucos processos de desenvolvimento definido e o sucesso
dependem de esforo individual.
Nvel 2 Repetvel: As polticas de gerencia de desenvolvimento de software so
definidas e seguidas. o nvel mais difcil de alcanar por ser uma quebra de
paradigma.
Nvel 3 Definido: O processo bsico de software para as atividades de gesto e
engenharia documentado, padronizado e integrado em um processo de software
padro para organizao.
Nvel 4 Gerenciado: Medidas detalhadas do processo de software e da qualidade do
produto so realizadas. O processo e os produtos de software e da qualidade do
produto so quantitativamente compreendidos e controlados.
Nvel 5 Otimizao: A melhoria continua do processo proporcionada pelo
feedback quantitativo do processo e pelas idias e tecnologias inovadoras.
4.1.2 MODELO DE AVALIAO DE MATURIDADE OPM3
Organizaional Project Management Maturity Model: trabalha com vrias dimenses
(estgios de progresso e domnio sobre projeto, programa e portflio);
Desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), apresenta medies de quatro
elementos (melhor prtica, habilidade, sadas e indicador chave de desempenho);
13

Os cinco grupos de processos de Gerenciamento de Projetos so combinados dentro de
cada um dos trs domnios (projeto, programa e portflio), interagindo com e
progredindo atravs dos quatro estgios de maturidade (padronizao, medio,
controle e melhoria contnua).
A figura 3, demonstra que o nvel de maturidade em gerenciar projetos cresce quando a
empresa evolui em direo ao Gerenciamento de portflio.

Figura 3- Aumento do grau de maturidade em Gerenciamento de Projetos na Organizao-Fonte OPM3, 2003.
4.1.3 MODELO DE AVALIAO DE MATURIDADE PRADO-MMGP
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: criado pelo Professor Darci
Prado em 2002 usando os mesmos nveis do CMM, alterando somente os ttulos;
Desenvolvido para ter simplicidade (questionrios com 40 questes) e universalidade
(ser aplicvel a qualquer tipo de organizao);
Relaciona maturidade com a capacidade de executar projetos de sucesso;
Contempla 5 nveis e 6 dimenses (aspectos fundamentais);
Abrange processos, pessoas, tecnologia e estratgias.
14


Figura 4- Dimenses e Nveis de Maturidade- PRADO- MMGP (2002)


Quadro 1- Relao entre nveis e dimenses, Fonte: PRADO 2010.





15

5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Segundo Oliveira (2013), Planejamento Estratgico o processo administrativo que
proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos- no controlveis- e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
O atual cenrio econmico mundial globalizado exige que as empresas planejem seu
futuro, caso contrario sero esmagadas pela concorrncia. importante que as organizaes
identifiquem seu estado atual, bem como onde querem chegar e como fazer. Com
estabelecimento de objetivos maiores e de longo alcance, identificando as alternativas para
esse objetivo e alocando recursos para essa finalidade possvel alcanar as metas dos
objetivos planejados.
Segundo Drucker (1991) planejamento estratgico um processo contnuo de,
sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises
atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo
destas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado
dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.
Resumindo o Planejamento Estratgico, consiste com base na misso e no negcio da
empresa, elaborar um Plano de Ao e de Metas com objetivo de garantir a qualidade, o
Lucro, e a Marca da Empresa, oferecendo uma viso de futuro, independente do porte da
organizao.
de importncia o alinhamento da estratgia viso, misso e valores da empresa.
Viso deve ser o lugar em que a empresa estar se conseguir atingir todas as metas.
Misso a declarao de quais necessidades a empresa atende e, todas as atividades e
processos devem estar suportados por ela.
Valores so os insumos para a misso, Se algum processo ou atividade ferir algum
valor, este deve ser repensado.

16


Figura 5- Alinhamento Estratgico. Fonte: (http://www.toptalent.com.br/index.php/2012/03/09/alinhamento-
estrategico/)














17

6 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
Mais importante que executar os projetos dentro dos prazos, custos e qualidade,
identificar qual o valor que este agregar, e ainda, avaliar se os esforos que sero gerados e
os resultados obtidos sero compensatrios e estaro dentro das expectativas do cliente.
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente est focado em
"fazer direito o trabalho", a gesto de portflio est preocupada em "fazer o trabalho correto".
(PMI, 2006, p. 3)
Para Padovani, Carvalho e Muscat (2010) o processo de gesto de portflio de projetos
envolve diferentes etapas de deciso, para que projetos que agreguem valor s organizaes
sejam selecionados e priorizados.
Os estudos de gerenciamento de portflio, aplicado ao campo de estudos de
gerenciamento de projetos, tem evoludo nos ltimos anos e suas aplicaes tem sido cad vez
mais incorporadas ao dia-dia das empresas. (MAXIMIANO JR., MARTINS, 2005, p. 419).
Esse processo tem surgido como uma abordagem de apoio a tomada de deciso nas
organizaes. Seus mtodos, tcnicas e ferramentas contribuem para a minimizao das
incertezas e sistematizao da deciso. Assim, a gesto de portflio garante que o conjunto de
projetos seja direcionado para atender aos objetivos do negcio.
Para realizar essa anlise precisa-se fazer vrias perguntas:
Como e quanto cada projeto contribuir para o alcance dos objetivos do portflio, para
que possa ser selecionado e entrar para o portflio?
Em tempo de execuo, como cada projeto est contribuindo para o alcance dos
resultados? Ser que o projeto permanece adequado? Ser que a melhor soluo? O
projeto precisa continuar existindo, ou deve ser eliminado e substitudo por outro?
Qual a relao de dependncia entre os projetos? Quais projetos precisam ser
realizados antes do que outros? Quais projetos no podem ser iniciados antes que
outros acabem?
Existem projetos que causam impacto negativo ou positivo em outros projetos? E
como este impacto, ou efeito colateral, digamos assim, ser gerenciado?
E a pergunta principal: ser que a hiptese estratgica vai se confirmar? Ser que as
entregas dos projetos do portflio sero suficientes para o alcance dos objetivos
estratgicos?
18

Segundo Archer e Ghasemzadeh citados por Rabechini, Maximiano e Martins (2005),
gerenciamento de portflio uma coleo de projetos que so desenvolvidos sob a
administrao de uma unidade organizacional. Cada projeto pode se relacionar com outros ou
ser independente, no entanto, devem fazer parte de objetivos estratgicos determinados e
assim buscar recursos na organizao.
A importncia do Gerenciamento de Portflio segundo TANIOKA, GARBOSSA,
JUNIOR, CALEGARI (2007, p.3) o desenvolvimento de mltiplos projetos e a adoo de
Gesto de Portflios estabelece um novo patamar de requisitos que exigem o amadurecimento
das organizaes o crescimento de sua maturidade e gesto de projetos.
De acordo com PRADO (2004, p.193) os portflios so identificados no momento de
seu Planejamento Estratgico, quando se estabelecem as metas da organizao. No processo
denominado identificao do tipo de estratgias, so identificados todos os portflios,
programas, projetos e objetivos da organizao para os anos seguintes. O conjunto de
programas, projetos e no-projetos de um portflio podem estar, eventualmente, espalhados
por toda a organizao.
O gerenciamento de portflio ir dar uma grande contribuio aos dirigentes das
empresas, proporcionando um exame bem detalhado das dimenses estratgicas que devem
nortear o balanceamento da carteira e permitir a adequada priorizao dos projetos, bem como
criar mecanismos de controle e descarte de projetos. (JUNIOR, MAXIMIANO, MARTINS,
2005, p. 417).
O alinhamento das estratgias com respectivos projetos de suma importncia para
que se alcance as metas e objetivos da organizao conforme Archer e Ghasemzadeh citados
por Padovani, Carvalho e Muscat (2010) observam que a gesto de portflio uma atividade
muito importante na rotina das organizaes, analisaram vrios mtodos de gesto de
portflio e concluram que os mais apropriados pressupem atividade de seleo peridica das
propostas de projetos disponveis e reavaliao dos projetos existentes e em fase de execuo,
possibilitando o atendimento aos objetivos estratgicos da empresa, sem exceder recursos
disponveis ou violar outras restries do negcio, atendendo aos requisitos mnimos da
organizao, tais como: lucratividade potencial, aceitabilidade potencial, montante de
investimentos e outros.
19

Crawford, citado por Rabechini, Maximiano e Martins (2005), apresenta o
gerenciamento de portflio visto como processo gerencial que guiado pelos os seguintes
passos, conforme apresentando no quadro 2.

Quadro 2- Processo gerencial para criao do gerenciamento de portflio, adaptada de Crawford, 2002, Fonte:
Revista Produo, v. 15, n.3 2005.

6.1 MODELOS DE PROCESSOS DE IMPLEMENTAO DO
GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
Os estudos de gerenciamento de portflio, aplicado ao campo de estudos de
gerenciamento de projetos, tm evoludo nos ltimos anos e suas aplicaes tem sido cada vez
mais incorporadas ao dia a dia das empresas.
Como benefcios da abordagem por portflio, podemos listar:
Permite validar a estratgia corporativa
Permite a implementao de estratgias em vrios nveis de negcios
Permite o efetivo gerenciamento dos recursos empregados
Liga os resultados dos projetos s estratgias organizacionais

20

De acordo com Souza, Rocha, Santos, Cabral, Montoni, Vinicius P.C e Alexandre
(2008), um dos grandes obstculos que se ope a execuo dos projetos so as restries de
recursos das organizaes, no que se refere a recursos humanos, financeiros e de tempo, assim
surgindo um novo desafio para as organizaes: avaliar, priorizar e selecionar projetos
candidatos a atender determinados objetivos, de forma alinhada estratgia organizacional.

Figura 6- Realizao dos objetivos e metas atravs de projetos e as restries organizacionais. Adaptado de
(Yelin, 2006), Fonte: Gerenciamento de Portflio com Foco na Seleo de Projetos, COPPE/UFRJ -
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, RJ, 2008.
Baseado no The Standard for Portfolio Management (O Padro para Gerenciamento de
Portflio), modificado por Ricardo Viana Vargas e Wagner Maxsen, a figura 7 demonstra os
processos de Gerenciamento de Portflio criado pelo PMI (Instituto de Gerenciamento de
Projetos).
21


Figura 7- The Standard for Portfolio Management (O padro para gerenciamento de portflio), modificado por
Vargas e Maxsen (2014), Fonte: www.ricardo-vargas.com.

Figura 8- O contexto organizacional do gerenciamento de portflio, Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio
Management. PMI (2008b).
22

A gerencia de portflio se prope a selecionar os projetos que mais contribuem para o
alcance dos objetivos estratgicos com ferramentas e tcnicas que permitem a identificao,
categorizao, avaliao, seleo e priorizao dos projetos candidatos a compor o portfolio
da empresa. Alm disso, gerencia de portflio tambm trata do monitoramento e controle dos
projetos, decidindo quais devem continuar e quais devem deixar o portflio. (SOUZA,
ROCHA, SANTOS, CABRAL, 2008)
Uma relevante contribuio, neste sentido, foi dada por Archer e Chasemzadeh (1999),
que apresentam um processo de seleo de portfolio. Baseado no conceito de estgios de
trabalho, onde o encerramento de um, fornece entradas para o prximo, os autores
constituram um quadro para simplificar e organizar o processo de seleo de carteira de
projetos.
A metodologia de Archer e Ghasemzadeh (1999), vista na figura 9, mostra o processo
de seleo de carteira atravs do uso de tcnicas de avaliao de projetos numa programao
estabelecida em trs fases: Consideraes estratgicas, avaliao individual de projetos e
seleo da carteira.

Figura 9- Seleo de Portflio de Projetos, adaptada de Archer e Ghasemzadeh, 1999.
23

A primeira fase obtem consideraoes estratgicas- consiste em focalizar todas as
informaes que podem subsidiar anlises de ambiente interno e externo da empresa e no s
o que se refere as avaliaes do ponto de vista financeiro/econmico. Estas informaes
devem ser avaliadas considerando-se os aspectos estratgicos, sobretudo quelas que se
referem ao atendimento de resultados de mdio/longo prazo para as empresas.
A segunda fase trata a avaliao individual dos projetos- pode ser subsidiada por uma
srie de procedimentos que visa classificar e medir projetos novos e em desenvolvimento
utilizando critrios de avaliao estabelecidos.
A terceira fase apresenta a seleo da carteira- significa avaliar projetos dentro de um
contexto de carteira, ou seja, relacionando-os uns com os outros. Espera-se que esta avaliao
seja realizada atravs da identificao de mltiplos critrios.
J RABECHINI JR., MAXIMIANO, MARTINS (2010), acreditam que em um
modelo de uma nova onda comea ento a se constituir a partir de 2005- a segunda onda em
gerenciamento de projetos que, alm de cumprir os requisitos da primeira, dever produzir
mais resultados: ser a onda da eficcia. O modedo abaixo criado por Rabechini Jr (2005),
figura 10, estabelece seis dimenses de processos para Gerenciamento de portflio, confome
tratado na bibliografia A adoo de gerenciamento de portfolio como uma alternativa
gerencial: caso de uma empresa prestadora de servios de interconexo eletrnica, um estudo
de caso realizado por RABECHINI JR., MAXIMIANO, MARTINS (2010)

Figura 10- Modelo de gesto de portflio para projeto, Fonte: Rabechini Jr. (2005).
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A primeira dimenso refere-se preparao do processo de implementao da gesto
de portflio numa organizao. Nesta dimenso espera-se que um contexto estratgico possa
ser delineado e visa apresentar e explorar o planejamento estratgico de uma organizao.
A segunda dimenso dever considerar as informaes mnimas sobre os projetos. Em
geral, espera-se que os interessados, aqui, possam ter dados, como se fossem partes de um
termo de abertura do projeto. A saber, devem incluir seu objetivo, valores de prazo e custo,
premissas para serem realizados com sucesso, indicadores a serem alcanados, restries
envolvidas e riscos que porventura possam ocorrer durante sua execuo. Uma lista completa
sobre os projetos deve ser elaborada no final deste processo.
A tereceira dimenso realiza a avaliao dos projetos e tem como objetivo produzir
uma lista de projetos prioritrios agregando informaes relevantes a esses empreendimentos.
Para isto deve-se inicialmente proporcionar a realizao de rodadas de avaliao, aqui se
espera ter elegido os avaliadores credenciados pela organizao e com eles estabelecer as
notas para cada critrio, projeto a projeto. Os conceitos de avaliao de portfolio
desenvolvidos por Cooper e Edgett (2001) citadios por Rabechini Jr, Maximiano e Martins
(2005) foram denominados de Stage and Gate e constituem a base para o
desenvolvimento das avaliaes. As rodadas de avaliao servem para estabelecer in-
formaes sobre cada projeto e se apresentam, quando agregadas, teis para anlise
preliminar da constituio da carteira. Um importante aspecto o modelo leva em conta nesta
dimenso, que so as linhas de corte para os projetos, baseadas nas informaes agregadas.
Os projetos que passaram pelos filtros, ou seja, pelas consideraes de carter es tratgico e
ttico, so os candidatos formao da carteira.
A quarta dimenso apresenta a constituio da carteira de projetos e visa estabelecer
um plano de gerenciamento de portfolio. Wheelwright e Clarck (1993) recomendam o
estabelecimento de prazos de at um ano para alocao de recursos de uma carteira de
projetos de uma organiza- o. O modelo proposto considera que esta dimenso dever ser
tambm precedida de um plano agregado da carteira de projetos. Um dos aspectos bastante
relevantes desta dimenso justamente a formao do plano e insero de novos projetos
carteira, uma vez que estes passam a disputar recursos a partir de ento. Para admi- nistrar
coerentemente este plano apresenta-se a quinta dimenso, que se refere a administrao do
portflio.
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A quinta dimenso, a dimenso da administrao, foi constituda baseada no modelo
de Crawford (2002) quando se refere ao aspecto do gerenciamento. No entanto, vale a pena
mencionar que o estudo de caso, mesmo no tendo abordado esta dimenso, alguns elementos
foram possveis de pontuar. So eles: o controle dos recursos aos diversos projetos em curso,
o acompanhamento do ciclo de vida, projeto a projeto, os custos e cronogramas financeiros e
a qualidade da carteira. Alm destes elementos, nesta dimenso, espera-se que os interessados
possam administrar as competncias dos recursos humanos atravs de capacitao,
treinamentos e coaching, quando necessrio, uma vez que o sucesso da carteira depende do
desempenho destes.
E por ltimo a sexta dimenso, que trata a reviso e controle uma vez que o portfolio
que est sendo desenvolvido precisa ser acompanhado. Para isto espera-se que o gerente do
portfolio se encarregue de propor reunies de acompanhamento com os gerentes de projetos.
Estes devem passar, segundo metodologia de gerenciamento de projetos adotada, os dados
indicativos do andamento do projeto. Com base nestes dados, o gerente de portfolio tomar
suas decises de alterao da constituio da carteira de projetos.
Outro modelo apresentado o Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, que
agrega dois conceitos alm da mensurao. Um deles relaciona causa e efeito, indicando o
grau de contribuio que cada iniciativa tem com a estratgia como um todo e com isso
facilitando a tomada de deciso. E o outro enfoca quatro perspectivas bsicas- financeira,
clientes, processos e aprendizado.
Figura
Figura 11- Estratgia desdobrada em objetivos e iniciativas (Kaplan, 2001, p. 85).
26

O Balanced Scorecard (BSC) constitui uma valiosa metodologia adotada por empresas
que desejam no apenas mensurar, mas tambm obter elementos que proporcionem
condies de acompanhar o desempenho e auxiliar na reviso de metas e estatgias de ao.
(Cassiano P., Abdollahyan, 2007. P.3)

Quadro 3- Enfoque e indicadores das 4 pespectivas do BSC, Fonte: SEGet- Simpsio de Excelncia em Gesto
e Tecnologia, 2007.
No grfico 3, estudo de benchmarking realizado pelo PMI (Project Management
Instituto) em 2010, percebemos que apenas 20% das empresas entrevistadas no fazem e no
pretendem utilizar a ferramenta BSC (Balanced Scorecard) como processo de seleo e
priorizao de projetos.
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Grfico 3 Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010.
O quadro 4 , descreve trs estgios de cinco processos de Gerenciamento de Portflio
analisados, trs modelos desenvolvidos na dcada de 90 por Weelwrigth e Clark (1992),
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997), Archer e Ghasemzadeh (1999) e dois mais recentes ;
Gerenciamento de Portflio do PMI (2006) e o modelo desenvolvido por Rabechini Jr,
Maximiano e Martins (2005)
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Quadro 4- Anlise comparat iva de cinco modelos PPM- Fonte: Gerenciamento de Portflio de Projetos (PPM)-
Estudo de caso, CASTRO e CARVALHO (2010).
Apesar das metodologias existentes em Gerenciamento de Portflio, segundo
MARTINO e COOPER, h uma diversidade de problemas na formao da carteira de
projetos, so eles:
a) falta de alinhamento estratgico
b) independncia quanto as necessidades tcnicas e ou comerciais
c) iformao incompleta para deciso da formao da carteira
d) baixa qualidade da carteira
e) falta de compreenso da organizao com relao carteira
A alternativa gerencial atravs de portflio, por estes motivos, faz com que poucas
organizaes tenham acesso a suas prticas e, consequentemente, suas potencialidades.
Outra grande dificuldade a comunicaao com a camada estratgia h uma grande
necessidade de envolvimento da camada mais alta da Administrao.

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7 ALGUNS SISTEMAS DISPONVEIS NO MERCADO PARA GERENCIAMENTO
DE PORTFLIO
Um sistema de gesto de portflio simples deve possuir as seguintes caractesticas;
Ajudar nos processos de avaliao de resultados dos projetos.
Facilitar a apurao da relao custo benefcio entre o investimentos, no s
financeiro, e os benefcios apurados.
O progresso dos projetos e resultados associados as estratgicas.
Viasualizao da alocao dos recursos entre projetos e os resultados alcanados
versus recursos empregados.
Paines executivos simples com atualizao em tempo real, capaz de traduzir o
desempenho e auxiliar na tomada de deciso tempestiva.
Abaixo segue algumas opes disponveis no mercado de software para o Gerenciamento
de Portflio
Microsoft Project Online - uma soluo online flexvel para gerenciamento de portflio de
projetos e trabalhos dirios. Fornecido com o Office 365, o Project Online permite que as
organizaes comecem a trabalhar rapidamente, priorizem os investimentos em portflios de
projetos e proporcionem o valor comercial pretendido praticamente em qualquer e em
qualquer dispositivo. Mais detalhes dessa ferramenta podem ser encontrados no endereo:
(http://office.microsoft.com/pt-br/project/project-online-software-de-gerenciamento-de-
portfolio-de-projetos-online-FX103802026.aspx)
Project Builder Ferramenta online para o gerenciamento de portflio. Prioriza
investimentos no portflio de projetos com critrios e indicadores que te auxiliem a selecionar
projetos que geram o mximo de valor para os seus negcios, Simplifica a seleo de projetos
atravs de fluxos automticos de aprovao de propostas de projetos, consolida vises de
Carteira de projetos que reflita sua estratgia com clareza e sustentabilidade.
Mais detalhes dessa ferramenta podem ser encontrados no endereo:
(http://www.projectbuilder.com.br/solucao)
SE Portfolio - Ferramenta online para o gerenciamento de portflio, O SE Portfolio auxilia os
executivos a determinar um mtodo de pontuao (score) eficaz para priorizao e avaliao
dos investimentos concorrentes de forma a otimizar a aplicao de recursos nas oportunidades
de maior valor. Tambm possibilita aos gestores administrar suas oportunidades de
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investimento por meio de avaliaes, priorizaes, balanceamento e aprovaes, tanto das
novas iniciativas, quanto das em andamento. Mais detalhes dessa ferramenta podem ser
encontrados no endereo: (http://www.softexpert.com.br/gestao-portfolio-projetos.php)
HP Application Portfolio Management (APM) - Ferramenta online para o gerenciamento
de portflio, o APM permite que a TI avalie e priorize o portflio de aplicativos para
oportunidades de racionalizao e modernizao com base tanto nos objetivos de negcios e
decises tecnolgicas, oferee uma governana contnua atravs de eventos de negcios como
fuses e aquisies, alienaes e alteraes na estratgia de fornecimento de TI. Mais detalhes
dessa ferramenta podem ser encontrados no endereo: (http://www8.hp.com/br/pt/software-
solutions/software.html?compURI=1174430)















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8 CONCLUSO
A opo da escolha desse trabalho em tratar o Gerenciamento de Portflio levantar
os fatores responsveis e determinantes para um boa gesto de portflio e demonstrar a
importancia do mesmo a ser incorporporado na estrutura organizacional das corporaes.
Apesar de varios estudos, artigos e bibliografias, o tema tratado bem recente dentro
das organizaes, uma eficiente ferramenta para organizaes que vem percebendo que o
gerenciamento de projetos isolados no vem trazendo os resultados esperados.
A traves do trabalho elaborado possivel identificar que a gesto de portflio de
projetos no se trata de uma ferramenta indempendente, preciso realizar um trabalho
incremental utilizando ferramentas e metodologias para um bom gerenciamento dos projetos.
A maturidade em gerenciar projetos contribui diretamente levando as organizaes ao
desenvolvimento de uma eficaz Gesto de Portflio ligado as estratgicas, visando dar direo
aos projetos selecionados e alinh- los aos objetivos estratgicos das organizaes, o
gerenciamento de portflio uma tima opo para que a empresa consiga obter sucesso, se
mantendo competitiva no mercado e prosperando de forma sustentvel em seus negcios.











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BIBLIOGRAFIA
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projetos alinhado aos objetivos estratgicos por meio do Balanced Scorecard- SEGet-
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