ACTIVIDADES Y PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL Stephanie Guadalupe Gonzlez Hernndez N. C. 12120400
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NDICE INTRODUCCIN .................................................................................................... 4 ACTIVIDADES Y PROCESOS ............................................................................. 6 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.................................................................................................. 6 FASES .................................................................................................................................................. 6 SELECCIN ......................................................................................................................................... 11 FASES ................................................................................................................................................ 11 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS.................................................................................... 14 DESCRIPCIN DE PUESTOS ....................................................................................................... 15 ANLISIS DE PUESTOS ................................................................................................................ 16 MTODOS .................................................................................................................................... 16 ETAPAS ..17 EVALUACIN DEL DESEMPEO .................................................................................................. 18 PROCESO .......................................................................................................................................... 19 METODOLOGA ............................................................................................................................. 19 ADMINISTRACIN DE SALARIOS ................................................................................................ 23 MARCO LEGAL .................................................................................................................................. 23 PROCESO .......................................................................................................................................... 25 MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS ............................................................................ 26 HIGIENE Y SEGURIDAD ................................................................................................................... 28 MARCO LEGAL .................................................................................................................................. 29 PROCESO .......................................................................................................................................... 32 PROCESO .......................................................................................................................................... 34 TIPOS DE ANLISIS ....................................................................................................................... 36 MEDIOS PARA LA DETERMINACIN DE NECESIDADES .................................................. 37 DESARROLLO ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 40 CARACTERSTICAS ...................................................................................................................... 41 PROCESO .......................................................................................................................................... 43 TCNICAS DE INTERVENCIN ................................................................................................. 45 BASES DE DATOS ........................................................................................................................... 47 AUDITORAS ....................................................................................................................................... 49 TCNICAS DE INVESTIGACIN ................................................................................................ 49 3
PASOS ................................................................................................................................................ 51 PLANEACIN DE CARRERA ........................................................................................................... 52 MOTIVACIN ...................................................................................................................................... 57 CONCLUSIN GENERAL .................................................................................. 60
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INTRODUCCIN Este ensayo tiene como objetivo principal brindar informacin al lector acerca de cada proceso que forma parte del departamento de recursos humanos, con la finalidad de que sean comprendidos todos y cada uno para su correcta aplicacin en la prctica. Un proceso es una serie de pasos que se realizan mediante mtodos especficos para lograr algo en concreto. Dentro del rea de recursos humanos existen 8 procesos bsicos, dependiendo del autor que se cite pueden variar, pero los que manejaremos en este trabajo son: Reclutamiento de personal Seleccin de personal Descripcin y anlisis de puestos Evaluacin del desempeo Administracin de salarios Higiene y seguridad Capacitacin y desarrollo Desarrollo organizacional Bases de datos y sistemas de informacin Auditora La informacin en la que se basa este escrito fue reunida del libro de Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos y de sitios web especficos en la materia. Lo que aqu se presentar a continuacin es una recopilacin de los procesos mencionados anteriormente para hacer del conocimiento del lector a qu se refieren cada uno, la metodologa que siguen y, en su caso, los pasos a seguir para llevarlo a cabo. 5
Es informacin importante debido a la sensibilidad del objeto de estudio: el humano. Este es el factor ms elemental que tiene la empresa y, por lo tanto, es necesario que se trate con la finalidad de en un futuro poder gestionar una serie de estrategias que ayuden al progreso del subordinado y, por consiguiente, de la empresa. Como en todo, en el departamento de recursos humanos es necesario el orden, sin ste no podra haber una estructura adecuada de la prctica, por lo que es debido siempre seguir una metodologa adecuada para alcanzar de forma exitosa el prestigio que se reclama. Antes de emprender un acto, es necesario siempre tener las bases tericas de lo que se pretende realizar, por lo mismo, es requerido que se estudie a fondo cada actividad para as tener los fundamentos precisos para abordar las tcnicas adecuadas y as aplicarlas al recurso humano.
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ACTIVIDADES Y PROCESOS Un departamento administrativo, como lo es el de recursos humanos, est conformado por distintas actividades, ya que no es slo una la funcin de ste, si no que contiene pautas o puntos de partida para administrar al talento humano, es por esto que se implementan procesos especficos para cumplir los objetivos del rea. Estos son muy importantes porque contribuyen a tener un orden de acuerdo a los propsitos establecidos. El rea de recursos humanos es muy importante dentro de la organizacin porque maneja el recurso ms importante: los trabajadores. Efectuar un desarrollo de cada actividad de las necesidades que tiene la empresa respecto de su personal no es sencillo, por lo tanto, se emplear la informacin necesaria para facilitar el entendimiento de las mismas. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo (Flores Ortiz, 2005), como lo comenta la autora, este proceso implica dar a conocer a empleados potenciales sobre la oferta de empleo que tenga la empresa a travs de diversos medios y as dar pie a recibir solicitudes para empezar la siguiente etapa: la seleccin. Es muy importante cuidar la manera en la que la empresa da la informacin a los sujetos, ya que la impresin que stos obtengan es importante para acceder a dar la solicitacin de la vacante. Desde este momento se empieza un importante proceso de comunicacin, el cual debe cumplir con las reglas elementales: claridad, precisin y especificacin FASES 7
Requisicin del empleado: Documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de RECLUTAMIENTO comience a funcionar (Universidad Autnoma de Guadalajara) En el momento en que la empresa desea buscar nuevo personal, debe de contar con un anlisis de las necesidades de la empresa por la cual se quiere reunir a ste; en cuanto se tiene, debe de avisarse al departamento para empezar a convocar candidatos. Anlisis de las fuentes de reclutamiento: El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades a travs de mltiples tcnicas (Chiavenato, 2000), es decir, son los lugares en los cuales la empresa capta a todos los individuos capaces de cubrir una plaza en el cargo requerido. Estos pueden ser: Interna: Son las oportunidades que se le dan a los aspirantes que estn dentro de la Empresa (Jos, 2010), esto significa una ocasin para buscar ser promovido si se es empleado de una empresa. La informacin requerida para esta fuente se encuentra, sobretodo, en evaluaciones del desempeo y planes de carrera. Sobre stas se hace un estudio minucioso para asimismo promover o no a un empleado. Externa: Opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin (Chiavenato, 2000), de ah que la empresa averige por vas extrnsecas cules son los mejores postulantes. Estos lugares pueden ser anuncios, universidades, agencias, sindicatos, etc. Son todos los medios ajenos a la empresa que sirven para reunir talento humano. Eleccin de los medios de reclutamiento: Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa (Universidad Autnoma de Guadalajara). Los medios se derivan de loas fuentes de reclutamiento, por 8
lo tanto varan dependiendo de si la fuente es interna o externa, por ejemplo, por parte de la fuente interna de reclutamiento se encuentran las siguientes (Werther & Davis, 1996): Programas de informacin de las vacantes: [] Se informa a los empleados qu vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas, y se invita a los que los cubren para que soliciten el puesto. [] se pueden colocar en boletines informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera, o en boletines electrnicos [] Empleados que se retiran: [] se han visto obligados a retirarse por diversas razones legtimas y pueden volver a integrarse a la compaa En las fuentes de reclutamiento externo se encuentran las siguientes (Werther & Davis, 1996): Espontneos: Todo departamento de Recursos Humanos recibir en el curso del tiempo correspondencia de personas que desean emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin Referencias de otros empleados: Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Publicidad: Diversos medios de comunicacin masiva permiten dar publicidad a la necesidad de una empresa de llenar una vacante Entidades estatales: Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadsticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos y a menudo [] permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas. 9
Agencias privadas: Estas compaas funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontneos Compaas de ubicacin de profesionales: [] slo contratan a personas de determinados campos especficos a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Instituciones educativas: [] constituyen una buena fuente de candidatos jvenes, que con frecuencia tienen expectativas moderadas en lo tocante a compensacin inicial Asociaciones gremiales: [] tienen entre sus objetivos primordiales la promocin del pleno empleo entre sus integrantes y en consecuencia ponen en prctica programas para lograrlo. Organizaciones gremiales: Numerosos sindicatos, organizaciones gremiales y otros organismo de solidaridad obrera mantienen registros actualizados de sus afiliados y en algunos casos especifican incluso si la persona est disponible o no. Operativos militares: [] hay comunidades con vnculos con las instituciones militares, de las cuales suele separarse ao a ao un grupo considerable de personas capacitadas en diversas reas especializadas. Programas gubernamentales: Los distintos gobiernos nacionales y dentro de cada pas las autoridades regionales establecen diversos programas de capacitacin: Agencias de empleos temporales: [] proporcionan o prestan trabajadores adicionales a la organizacin. Empleados bajo contrato a corto plazo: [] Cuando la organizacin no desea efectuar el proceso de reclutar, contratar, capacitar y evaluar el trabajo de un 10
empleado de planta, puede optar [] por alquilar los servicios temporales de un grupo de personas. Ferias de trabajo: [] impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias. Reclutamiento internacional: [] En contrataciones de personal de alto nivel, de personal ejecutivo o profesional, los reclutadores obtendrn claras ventajas al utilizar los servicios de una empresa local especializada en este tipo de actividad. Eleccin del contenido de reclutamiento: Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante (Universidad Autnoma de Guadalajara). Mediante la informacin del anlisis y descripcin de puestos es pertinente plasmar los requisitos de la vacante que se solicita de una manera precisa, ya que de lo contrario se tendr una fila de personas con una percepcin equivocada de lo que en realidad busca la empresa, y para evitar enredos es mejor especificar bien qu es lo que se requiere. Lo ideal en un aviso de empleo es que tenga al menos 3 elementos (Werther & Davis, 1996): Responsabilidades especficas del empleo La manera en la que el interesado debe solicitar el empleo Los requerimientos laborales y acadmicos que debe poseer para cumplir la funcin Desde mi punto de vista, el reclutamiento es la antesala a tener un buen empleado, debido a que si se especifican debidamente todos los requisitos necesarios se tendrn a los mejores prospectos; un buen diagnstico de las necesidades trae consigo la identificacin oportuna de las fallas que 11
tienen los empleados actuales, esto con la finalidad de proponer una estrategia para evitar esas mismas fallas en empleados futuros y con as con elementos de la mejor calidad. El proceso de reclutamiento sienta las bases para todo el conjunto de procedimientos por los cuales atraviesa el factor humano en la organizacin. SELECCIN Los procedimientos de seleccin de personal tienen como objetivo evaluar las caractersticas y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para elegir, entre una multitud, a la persona que ms se adapte al perfil profesional que necesita la empresa para cubrir dicho puesto (Jimnez, 2013). Esto significa que despus de buscar a los candidatos potenciales para cubrir el puesto que se requiere (reclutamiento) se procede, a travs de numerosas pruebas, a seleccionar al indicado, con la finalidad de satisfacer las necesidades de la empresa, y sta a su vez, satisface al mismo tiempo las necesidades del futuro empleado al proveerlo de un trabajo. FASES Descripcin del puesto de trabajo: tener bien definidos sus puestos de trabajo, la har disponer de un buen conocimiento de su estructura interna y de los procesos que en ella se llevan a cabo, adems del nivel de utilizacin de los recursos humanos y tcnicos (Dedeu Ribera), esto se elabora a base de distintos mtodos, como: Descripcin y anlisis de puestos Tcnica de incidentes crticos Requerimiento de personal Anlisis del cargo en el mercado Hiptesis de trabajo 12
(Chiavenato, 2000) Cualquier mtodo que se elija, debe ser lo suficientemente preciso para distinguir la informacin importante que tiene que ostentar el candidato que se requiere para el cargo, como se plante en un inicio con el proceso de reclutamiento. Perfil de la persona: Se deber ir cumplimentando cada ficha con el perfil de la persona que lo deber ocupar (Dedeu Ribera), para esto hay qu tomar en cuenta las actitudes, aptitudes, habilidades y competencias especficas para cada puesto que se necesite, siempre siendo claro y concreto de lo que, como empresa, se necesita. Reclutamiento Evaluacin de los candidatos: Cuando se tenga a los candidatos para ocupar este puesto, se deber escoger a los que veamos que cumplan los mnimos requeridos en el perfil de que se trate (Dedeu Ribera), se debe valorar si en realidad el candidato consuma todas esas caractersticas que se detallaron en la primera fase. Pruebas de seleccin: Son todos aquellos exmenes que se le realizan al candidato para evidenciar si realmente cumple con todos los requisitos que ya previamente se le han hecho de su conocimiento, entre ellas se pueden destacar las siguientes: (Chiavenato, 2000) Entrevistas de seleccin: Es un cuestionario que relaciona a un entrevistador, el cual tiene una preparacin precedente para poder llevarla a cabo, y a un entrevistado, que en este caso es el solicitante. Pruebas de conocimientos: Si se trata de un puesto que no requiera conocimientos tcnicos, entonces se har una de conocimientos generales (por ejemplo, para recepcionista en un hotel o ayudante de cocina); en cambio, si es para un puesto 13
que demanda entendimiento sobre alguna ciencia o rubro, se tendr que aplicar uno de conocimientos especficos o, en su caso, ambos tipos de pruebas (por ejemplo, para un mdico o un tcnico en computacin). Pruebas psicomtricas: Son aquellas que evalan las aptitudes y ciertas habilidades del futuro trabajador, por ejemplo, si se tienen habilidades sociales o si suele mentir o si tiene inseguridad; esto con la finalidad de saber si realmente tiene la capacidad para cumplir con el trabajo propuesto. Pruebas de personalidad: Son tiles al momento de indagar rasgos que son definidos por el carcter pero siempre con la ayuda de un especialista en materia psicolgica ya que se deben saber interpretar la informacin recabada a travs de ste tipo de pruebas para poder clasificar al individuo en cuestin. Tcnicas de simulacin: Principalmente realizadas en grupo, sirven para introducir al reclutado en una dramatizacin de alguna situacin con la finalidad de analizar su reaccin y as elaborar un diagnstico acerca de su comportamiento. La entrevista: Es una oportunidad para conocer las expectativas del futuro empleado, valorando al mismo tiempo su currculum para tambin comparar la informacin resultado de las pruebas, de la entrevista y de sus documentos con la finalidad de encontrar contradicciones o, en caso contrario, de coincidencias que afirmen que realmente es el indicado. Escoger al candidato idneo Incorporacin a la empresa Seguimiento: No olvidemos que todo Plan de Formacin no estar completo si no hay posteriormente una evaluacin de esta para valorar si se ha conseguido lo que se pretenda (Dedeu Ribera), al igual que en el proceso administrativo, se tiene que contar 14
con un control adecuado para profundizar si se logr lo cometido, si se obtuvieron fallas y, si as fue, para elaborar planes que funcionen para evitar los mismos errores en procesos de seleccin futuros. En mi opinin, la seleccin del personal es muy importante, ya que, despus de reunir a todos los interesados, se debe de seleccionar al que mejor se adapte a los requisitos y al que mejor resultados obtuvo en las pruebas, ya que de ello depende la eficiencia de la empresa. Tener siempre a los elementos ms sobresalientes, asegura que el trabajo que realicen dentro de sus respectivas funciones en la organizacin, ser de manera exitosa porque mediante las evidencias que mostraron en las pruebas son clave para analizar de qu manera se comportar el empleado. La empresa tiene la obligacin de organizar muy bien su proceso de seleccin debido a que de ello depende el correcto funcionamiento de la empresa. Recordemos que son los empleados quienes forman a la empresa, si tiene xito o no depende, en gran medida, de que sus empleados acten de manera efectiva y eficiente. Adems, el proceso de seleccin impacta mayormente a la parte de evaluacin de desempeo, porque si se escogen a los individuos que demuestran superioridad en conocimientos y tcnicas, entonces tendrn una evaluacin positiva, de lo contrario, reprobarn sus valoraciones respecto a su servicio. La seleccin, para m, es uno de los procesos con mayor relevancia, por lo que anteriormente expuse, as que no se puede tomar a la ligera, tampoco puede pretenderse el no invertir en ello, porque los sujetos elegidos retribuirn por multiplicado a la empresa esa inversin inicial con las utilidades que captarn. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS 15
Da como resultado una descripcin escrita de las actividades que abarca un puesto, determinando la relacin que tiene con otros y definiendo los conocimientos, habilidades y capacidades que necesita un empleado para realizar su trabajo (Villalobos Snchez, 2012), es declarar cada una de las obligaciones y exigencias de un puesto en especfico para que un trabajador tenga un adecuado ejercicio en el cumplimiento de sus deberes. DESCRIPCIN DE PUESTOS Consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa (Chiavenato, 2000), es decir, detallar de manera y puntual las caractersticas especficas ya que un puesto nunca va a ser exactamente igual a otro, por lo tanto, es necesario siempre especificar su contenido, los asuntos que son de su competencia y los objetivos que se tienen qu cumplir dentro del mismo puesto.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos88/analis is-y-descripcion-cargos/image001.jpg , por Leonel Barrera Figura 1 Ejemplo de hoja de descripcin de puestos 16
ANLISIS DE PUESTOS Se analiza en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante (Chiavenato, 2000). Mientras que la descripcin de puestos se refiere a aspectos intrnsecos (nombre del puesto, posicin, contenido, etc.), el anlisis hace un contraste respecto a los aspectos extrnsecos, los cuales son los requerimientos que se necesitan del trabajador para que sea considerado capaz de desempear ese puesto. Incluye, por ejemplo: precisiones fsicas e intelectuales, responsabilidades y/o condiciones de trabajo, principalmente. MTODOS Observacin directa: Se efecta observando al ocupante del cargo en pleno ejercicio de sus funciones (Chiavenato, 2000). Como en el mtodo cientfico, se implementa la indagacin de la ejecucin de la tarea a travs de la observacin, pero su uso es ms comn en tareas rutinarias y simples. Cuestionario: Se solicita al personal que diligencie un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles (Chiavenato, 2000). Este interrogatorio es uno de los mtodos ms tiles cuando de labores burocrticas se trata, pero siempre tiene qu tomarse en cuenta la profundidad con la que se elabora porque se planea a travs de ste obtener informacin de gran valor para la toma de decisiones respecto del anlisis del puesto. Entrevista: Consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo (Chiavenato, 2000). A diferencia del cuestionario, el cual es escrito, en ste 17
Figura 2: Proceso de anlisis de puesto Planeacin Preparacin Ejecucin Determinacin de los cargos Elaboracin de organigrama Elaboracin de cronograma Eleccin del mtodo de anlisis Seleccin de factores de especificacin Dimensionamiento de los factores Gradacin de los factores
Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de analistas Preparacin de material de trabajo Disposicin del ambiente Recoleccin plena de datos Recoleccin de datos mediante mtodos de anlisis elegidos Seleccin de datos obtenidos Redaccin provisional de anlisis Presentacin de redaccin provisional al supervisor inmediato Redaccin definitiva del anlisis Presentacin de redaccin definitiva para aprobacin del comit de puestos y salarios Fuente: Elaboracin propia, basado en el texto de Idalberto Chiavenato mtodo se realiza tambin un cuestionario pero en esta ocasin se responde de manera verbal. Hay una interaccin ms cercana entre el entrevistador y el entrevistado y esto permite tener informacin ms clara, eliminando suposiciones. ETAPAS
Concluyo que la descripcin y el anlisis es una tarea meramente administrativa, pero no es una sola persona quien debe encargarse de realizarla ya que se correra el riesgo de caer en subjetividades, lo cual debe evitarse porque la informacin que en ste procedimiento se recaba 18
conlleva una gran impresin en la administracin de sueldos y salarios porque stos dependen directamente de la escolaridad, habilidades, aptitudes, y actividad que deben desempear. Si sta informacin no se recopila de manera clara y especfica no sera posible identificar quin hace qu, habra un desorden inconcebible y esto redundara desde el proceso de reclutamiento al momento de describir las caractersticas que debe cumplir quien quiere llenar la vacante. En este proceso debe tomarse en cuenta todo, desde los aspectos ms tcnicos (referentes a la persona) hasta los atributos que brinda la empresa en un cargo particular, como las condiciones de trabajo o el encargado directo o supervisor. Para m, no hay un mtodo que tenga qu seguirse de forma rgida o estricta, simplemente se deben de adecuar las tcnicas necesarias que cumplan con el objetivo principal de esta funcin del departamento de recursos humanos. EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual (Matos, 2013). La evaluacin de desempeo, como se menciona, es un instrumento para conocer qu tan bien se han estado desarrollando los deberes por parte de los empleados. Se realiza con la finalidad de llevar un control sobre las actividades que stos hacen: si tiene un resultado positivo, sirve para dar pie a una mayor remuneracin o un ascenso en el puesto, en cambio, si el resultado fuera negativo, se tendrn qu plantear planes de accin en las reas en las que el empleado sali deficiente.
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PROCESO
METODOLOGA Escalas grficas: Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y diseados (Chiavenato, 2000). Es una prueba escrita en la que se deben de seleccionar alguna de las opciones que ah se presentan despus de haber ledo la Figura 3: Diagrama proceso de evaluacin desempeo Anlisis de puestos Criterios a evaluar Metodologa Aplicacin Anlisis de resultados Hacer del conocimiento del trabajador Plan de accin Seguimiento Son los conocimientos e informacin que sirven de base para realizar la evaluacin Parmetros por los cuales se va a proceder a evaluar, especificados por la Comisin de Evaluacin Son las tcnicas mediante las cuales se evala, pero para definirla debe de realizarse un consenso. Es la ejecucin de todo el plan para evaluar Despus de haber recopilado la informacin, se procede a estudiar cuidadosamente la misma, debe ser un estudio profundo y razonado. Se debe de hacer llegar el resultado al trabajador para que haya una retroalimentacin y una autoevaluacin. Es un conjunto de estrategias para mejorar los resultados y seguir motivando al personal de superarse Despus de evaluar y de implementar un plan se tiene qu monitorear el grado de avance que ste tiene y si realmente est dando resultados Fuente: Elaboracin propia 20
Figura 4: Evaluacin del desempeo por escalas grficas Fuente: http://www.monografias.com/trabajos81/gestion- del-talento-humano/image049.jpg por Jurandir Fernndez oracin que describe de manera detallada una situacin que tiene la probabilidad de ocurrir, como los reconocidos exmenes de opcin mltiple.
Eleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipo de desempeo individual (Chiavenato, 2000). Se le llama forzada porque obliga con sus reducidas alternativas a elegir la que mejor considere el empleado que cumple con las caractersticas de su desempeo individual.
Figura 5: Evaluacin de desempeo por eleccin forzada Fuente: http://4.bp.blogspot.com/- 1Wz60tVurkA/Tql0FA4ES4I/AAAAAAAAABI/MqoH m6dyJbM/s1600/Cuadro.png 21
Figura 6: Evaluacin de desempeo por incidentes crticos Fuente: http://www.monografias.com/trabajos81/gestion- del-talento-humano/image048.jpg por Jurandir Fernndez Investigacin de campo: Desarrollado con base en entrevistas de una especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados (Chiavenato, 2000). Este mtodo permite analizar otra perspectiva de la evaluacin: la del jefe, porque muchas veces si se le pregunta directamente al trabajador, ste puede dar datos falsos, pero el superior al mando es el que constantemente se encuentra cerca de el trabajador y por lo tanto, puede dar su opinin respecto de la manera de trabajar, aunque se puede caer en subjetividades debido a que si al superior le desagrada el empleado, aunque ste haga un buen trabajo, puede mentir para distorsionar la imagen y que tenga resultados negativos. Incidentes crticos: Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos (Chiavenato, 2000) Este mtodo se enfoca solamente en las cualidades y defectos del trabajador para hacer una especie de esquema de comparacin segn los factores que impliquen.
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Figura 7: Evaluacin de desempeo por comparacin por pares Fuente: Administracin de recursos financieros, Idalberto Chiavenato Comparacin por pares: Compara a los empleados de 2 en 2 (Chiavenato, 2000). Esto est sujeto a criterios subjetivos, por lo que me parece un mtodo poco efectivo para saber el verdadero desempeo de un trabajador, ya que cada uno tiene caractersticas nicas e inigualables, por lo que no puede existir un lmite de cuando ya es un buen desempeo.
Frases descriptivas: El evaluador seala las frases que caracterizan el desempeo del subordinado y aquellas que demuestran lo contrario (Chiavenato, 2000). Parecido a la eleccin forzada, no ofrece en realidad mucha informacin respecto al desempeo, puesto que no se tienen mas que dos alternativas por frase (Si/No), por lo que llegar a una conclusin al respecto sera un poco difcil por la escasa informacin que esto nos brinda. La evaluacin del desempeo, a mi parecer, es un proceso un tanto cuanto difcil, porque involucra no slo un desembolso por parte de la empresa si no que tambin contiene una gama de aspectos que se basan en la descripcin y anlisis de puestos para determinar si un empleado realmente est cumpliendo con su labor de manera efectiva pero tambin eficiente. Es difcil escoger los medios por los cuales se evaluar, pero es ms difcil an establecer los parmetros bajo los cuales se evaluar, porque no es lo mismo evaluar al ingeniero de la produccin que a la secretaria, por la simple razn de que desempean actividades completamente distintas y que 23
cumplen con funciones diferentes, adems de que no se encuentran en la misma escala. No es por distinguir a cada empleado, pero se debe de diferenciar la trascendencia de lo que realizan porque as facilitar al evaluador efectuar su trabajo. Otro aspecto que me pareci muy importante es la retroalimentacin, porque simplemente no tendra ningn valor toda la estimacin que se hizo en cuanto al trabajo si no hay una colaboracin patrn-empleado, empleado-patrn respecto a las particularidades de cada individuo en relacin a su trabajo, as se pueden llegar a trazar tcticas determinadas para mejorar en lo que falt o mantener (incluso aumentar) el nivel en lo que va bien, a travs de algunos cursos de capacitacin o talleres. ADMINISTRACIN DE SALARIOS La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin (Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado). En teora debe de existir una remuneracin equivalente al trabajo que se realiza, pero no slo por la accin de ir y trabajar, si no de hacerlo de manera eficiente y con la calidad que ello demanda. La administracin de salarios es un asunto que compete a la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores (Chiavenato, 2000). El salario es un aspecto fundamental que interesa a todos y cada uno de los que conforman la organizacin, sin embargo, siempre se deben de tener en cuenta las necesidades de los empleados y la informacin de su puesto para, asimismo, establecer un salario justo que cubra todo lo que requiere. MARCO LEGAL En seguida se muestran las partes ms relevantes de la Ley Federal del trabajo respecto de los sueldos y salarios (Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin, 1997): 24
Artculo 82: Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo. Artculo 83: El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisin, a precio alzado o de cualquier otra manera. Artculo 84: El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepcin, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue la trabajador por su trabajo. Artculo 85: El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mnimo de acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario se tomar en consideracin la calidad y cantidad del trabajo. Artculo 86: A trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. Artculo 87: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse antes del da 20 de diciembre, equivalente a 15 das de salario, por lo menos. Los que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuera ste. Artculo 88: Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de una semana para las personas que desempean un trabajo material y de 15 das para los dems trabajadores. Artculo 89: Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores se tomar como base el salario correspondiente al da en que nazca 25
1 Contexto 2 Anlisis de puestos 3 Mtodo de valuacin 4 Definir valor monetario 5 Evaluacin del mtodo Figura 8: Diagrama del proceso de la evaluacin de salarios Fuente: Elaboracin propia el derecho a la indemnizacin, incluyendo en l la cuota diaria y la parte proporcional de las prestaciones mencionadas.
PROCESO
1. Se define el entorno y las situaciones que rodean al empleado, por las cuales se definir el salario. 2. Es la base principal, ya que la informacin que brinda es de utilidad para establecer los parmetros mediante los cuales se establecer el valor del sueldo. 3. Son las tcnicas que se efectan para determinar el sueldo, definido por la Comisin de Valuacin junto con la participacin conjunta del patrn, del sindicato y del representante de los trabajadores, segn las necesidades tanto de la empresa como del empleado. 4. Al tener la manifestacin de los datos obtenidos, se procede ya a poner una escala, segn el puesto, del valor monetario que ste va a representar y tiene que quedar constituido en un manual. 5. Mediante una grfica de dispersin se establecen los lmites de lo mnimo y lo mximo que simbolizan los sueldos y salarios en la organizacin, para comprobar que, 26
Figura 9: Mtodo de evaluacin por jerarquizacin Fuente: Administracin de recursos humanos, Idalberto Chiavenato efectivamente, est distribuido de manera equitativa y que a todos se les dar lo que corresponde.
MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS Jerarquizacin (job ranking): Se denomina tambin mtodo de comparacin simple, y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin (Chiavenato, 2000). En este es donde se implementan grficas para representar los lmites o cargos de referencia para evidenciar la escala en la que se otorgaron los sueldos y salarios. Es muy simple y fcil de comprender.
Categoras predeterminadas (job classification): Para aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categoras predeterminadas) que posean ciertas caractersticas comunes. (Chiavenato, 2000), como su nombre lo indica, se agrupan los puestos por categoras o clasificaciones, por ejemplo: si son especializados, calificados o no calificados, pero se puede caer en el error de no clasificar de manera adecuada alguno y por lo tanto no poder representar bien si un cargo se ha modificado. 27
Comparacin de factores (factor comparison): Generalmente se utilizan 5 factores principales, los cuales tambin fueron tiles al momento de recabar informacin en la seleccin y son: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo Segn los factores que se elijan deben de representar amplitud para poder ser comparados. Evaluacin por puntos (Point rating): Es parecido a la comparacin de factores pero haciendo uso del anlisis de puestos asignando un valor cuantitativo a cada aspecto del cargo sumndose al final para obtener los puntos totales.
Figura 10: Mtodo de valuacin por puntos Fuente: http://148.204.211.134/polilibros../portal/Polilibros/P_ terminados/Admon- person/Polilibro/Contenido/Unidad5/Imagenes/elabo racion%20de%20una%20escala%20de%20prorrateo.j pg 28
Este es uno de los procedimientos de mayor inters para los empleados porque aqu se determina la remuneracin econmica hacia el empleado, basndose mayormente en la informacin de la descripcin y anlisis de puestos, y al igual que en este proceso, no puede determinarlo una sola persona. Si se quiere compensar el trabajo del trabajador de manera justa y equitativa se deben de tener muchos aspectos, entre ellos, que se cubran por completo sus necesidades. En Mxico se fundamentan con la disposicin salarial por zonas de la Comisin Nacional de Sueldos y Salarios, pero esto es un claro ejemplo de la mala distribucin de la riqueza que existe en nuestro pas, ya que mientras hay personas que ganan una cantidad exagerada como sueldo con trabajos que no requieren de mayor ciencia, hay personas tambin que no alcanzan ni el mnimo para bastar sus necesidades ms bsicas, pero eso s, arriesgando su integridad fsica y, a veces, hasta moral por las jornadas extenuantes de trabajo. Si todas las empresas aplicaran un anlisis adecuado de los sueldos y salarios, se percibira una retribucin verdaderamente gratificante, tomando en cuenta (adems de las necesidades) la cantidad de esfuerzo impreso en su labor. HIGIENE Y SEGURIDAD Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolos de los riesgos de salud. (Chiavenato, 2000). En el rea de trabajo siempre existen riesgos propios de la labor que se realiza, por lo tanto, es obligacin de la empresa proveer de un buen espacio de trabajo y de los servicios de salud necesarios para que el trabajador se mantenga en las mejores condiciones fsicas y mentales posibles. Se rige en Mxico mediante la Ley Federal de Trabajo, la Ley de Seguridad Social y por guas y normas de Proteccin civil. Todos estos son elementos muy importantes para asesorar a la empresa en cuanto a proteccin y seguridad del trabajador se refiere. 29
MARCO LEGAL A continuacin, se exponen las partes ms representativas de la Ley Federal del Trabajo en materia de higiene y seguridad (Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin, 1997): Artculo 5: Las disposiciones de ste Reglamento debern ser cumplidas en cada centro de trabajo por los patrones o sus representantes, de acuerdo a la naturaleza de la actividad econmica, los procesos de trabajo y el grado de riesgo de cada empresa o establecimiento y constituyan un peligro para la vida, salud o integridad fsica de las personas o bien, para las propias instalaciones. Los integrantes de las comisiones de seguridad e higiene de los centros de trabajo, los encargados y supervisores de la seguridad y los mdicos de las empresas, promovern la observancia del presente Reglamento, dentro de las actividades que tengan asignadas, de conformidad con la normatividad que les sea aplicable. Artculo 6: La Secretara, en los anlisis que para la elaboracin de las Normas se requieren formular de conformidad con lo dispuesto en la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, deber justificar que las obligaciones o restricciones que se impongan a los patrones o trabajadores eviten: La creacin de riesgo o peligro a la vida, integridad fsica o salud de los trabajadores en los centros de trabajo, y Un cambio adverso y sustancial sobre el medio ambiente del centro de trabajo, que afecte o pueda afectar la seguridad o higiene del mismo, o de las personas que ah laboran. Igualmente, se debern considerar los efectos relacionados a largo o corto plazo; los efectos acumulados; la probabilidad, duracin, irreversibilidad, mbito geogrfico y magnitud del riesgo; el nmero de personas afectadas o susceptibles de ser afectadas; el 30
impacto sobre el empleo y la actividad productiva de que se trate, incluyendo una evaluacin de los efectos que no puedan ser cuantificados en trminos monetarios y la utilidad social de la medida correspondiente. Los estudios que al efecto se realicen podrn ser consultados por el pblico en general, de conformidad con las disposiciones legales aplicables. Con base a dichos estudios se debern sealar en las Normas los objetivos y finalidades especficos a cumplir, as como las obligaciones y restricciones concretas que se impondrn a los patrones y trabajadores. Artculo 12: La Secretara llevar a cabo programas de asesora y orientacin para el debido cumplimiento de la normatividad laboral en materia de seguridad e higiene en el trabajo, en los que se establecern los mecanismos de apoyo para facilitar dicho cumplimiento, as como simplificar la acreditacin del mismo, tomando en cuenta la actividad, escala econmica, procesos de trabajo, grado de riesgo y ubicacin geogrfica de los centros de trabajo, a travs de compromisos voluntarios con aquellas empresas o establecimientos que as se lo soliciten, para lo cual se auxiliar de la Comisin Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Artculo 14: Ser responsabilidad del patrn que se practiquen los exmenes mdicos de ingreso, peridicos y especiales de los trabajadores expuestos a los agentes fsicos, qumicos, biolgicos y psicosociales, que por sus caractersticas, niveles de concentracin y tiempo de exposicin puedan alterar su salud, adoptando en su caso, las medidas pertinentes para mantener su integridad fsica y mental, de acuerdo a las Normas correspondientes. Artculo 15: El patrn deber informar a los trabajadores respecto de los riesgos relacionados con la actividad laboral especfica que desarrollen, y en particular acerca de los riesgos que implique el uso o exposicin a los contaminantes del medio ambiente 31
laboral, as como capacitarlos respecto a las medidas y programas que debern observar para su prevencin y control, de conformidad con las disposiciones de este Reglamento y las Normas correspondientes. Artculo 17: Son obligaciones de los patrones: Efectuar estudios en materia de seguridad e higiene en el trabajo, para identificar las posibles causas de accidentes y enfermedades de trabajo y adoptar las medidas adecuadas para prevenirlos, conforme lo dispuesto en las Normas aplicables, as como presentarlos a la Secretara cuando sta lo solicite. Colocar en lugares visibles de los centros de trabajo avisos o seales de seguridad e higiene para la prevencin de riesgos en funcin de la naturaleza de las actividades que se desarrollen, conforme a las Normas correspondientes. Proporcionar los servicios preventivos de medicina de trabajo que se requieran de acuerdo a la naturaleza de las actividades realizadas en el centro de trabajo. Dar aviso a la Secretara de los accidentes de trabajo que ocurran. Artculo 18: Son obligaciones de los trabajadores: Designar a sus representantes y participar en la integracin y funcionamiento de la comisin de seguridad e higiene del centro de trabajo en que presten sus servicios, de acuerdo a lo dispuesto por la Ley, este Reglamento y la Norma correspondiente. Conducirse en el centro de trabajo con la probidad y los cuidados necesarios para evitar al mximo cualquier riesgo de trabajo. Utilizar el equipo de proteccin personal proporcionado por el patrn y cumplir con las dems medidas del control establecidas por ste para prevenir riesgos de trabajo. 32
Artculo 23: Las reas de trnsito de personas debern contar con las condiciones de seguridad, a fin de permitir la libre circulacin en el centro de trabajo, de acuerdo a las actividades que en el mismo se desarrollen y al tipo de riesgo, con apego a lo establecido en las Normas correspondientes. PROCESO Elaboracin del diagnstico: a travs de ste se pueden identificar qu es lo que ms impacta en el desempeo del empleado que tenga qu ver con las disposiciones fsicas del ambiente de trabajo. Plan de accin: Este puede ser a corto o largo plazo, dependiendo del impacto de los factores que se reconocieron en el diagnstico. Programas: Son acciones ordenadas y concretas que se emprenden a travs del tiempo con la finalidad de lograr modificar esas fallas identificadas y deben de ser siempre implementados por los responsable para que se les haga un seguimiento. Presupuesto: Es la cantidad econmica que se pretende usar para la adecuacin de los programas en el lugar que corresponde. 33
Implementacin: Es el curso de accin ya efectuado, atendiendo las necesidades y lugares que se fijaron como objetivos. Retroalimentacin: Es la evaluacin continua del programa, para identificar si fue realmente til y solucion los problemas que se diagnosticaron o si no fue suficientemente efectivo y, en caso de ser as, iniciar nuevamente con el proceso para identificar las causas de la respuesta que se obtuvo. La seguridad e higiene es un elemento fundamental, pero con un gran contenido en cuanto a la materia, por eso es indispensable siempre tomar en cuenta las disposiciones que se encuentran en el marco legal para no incurrir en negligencias (por parte del patrn) u omisiones (por parte de los trabajadores). Es necesario siempre ver por la integridad fsica de los que laboran en la empresa porque de lo contrario qu ser de la empresa sin empleados en condiciones para laborar? Regreso al punto fundamental: el factor humano es tan importante para la organizacin que se debe velar siempre para que se encuentre en las condiciones ptimas para trabajar, adecuando las instalaciones a la actividad especfica que realice, o haciendo uso de la ergonoma para una correcta adecuacin de sus herramientas de trabajo para no provocar padecimientos o enfermedades a largo plazo. CAPACITACIN Y DESARROLLO La capacitacin por un lado, es el plan que se alinea con los objetivos estratgicos del negocio, para impartir a los empleados motivacin y los conocimientos y habilidades necesarios para llevar adelante los requerimientos del puesto de trabajo. Por su parte el desarrollo implica un aprendizaje que va ms all de la capacitacin para el puesto de trabajo, y tiene un enfoque a largo plazo (Mondy & Noe) 34
La capacitacin es propia de la empresa, es decir, le corresponde a sta realizarla para contribuir al progreso del trabajador en cuanto a sus habilidades y conocimientos dentro de las actividades que realiza, por ejemplo, para implementar el uso de las tecnologas de la informacin o instruccin en maquinaria nueva ms eficiente. El desarrollo es el contraste de la capacitacin, pero la empresa tambin influye en ello a travs de sus programas porque contribuye a la educacin y a la formacin del empleado, lo que ampla su acumulacin de conocimiento respecto a las actividades que realiza. PROCESO Evaluacin de las necesidades: [] detecta los problemas actuales de la organizacin y los desafos a futuro que deber de enfrentar (Werther & Davis, 1996) Implica un diagnstico detallado que mencione todos los factores del entorno tanto interno como externo que hacen menos eficiente el trabajo de sus empleados porque debe asegurarse que la inversin que se realizar realmente valdr la pena. Objetivos de capacitacin y desarrollo: [] deben de estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar con ellos el desempeo individual (Werther & Davis, 1996). La capacitacin no se hace global, ya que no ser el mismo programa para cada empleado porque todos se dedican a algo diferente, por lo tanto, deben de formularse metas personalizadas: logrando los objetivos particulares (en base a las necesidades de la empresa) se pueden lograr los objetivos generales. Contenido del programa: [] se determina de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. [] debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes (Werther & Davis, 1996). Como mencionaba en el 35
punto anterior, el diagnstico de las necesidades es la base para crear el programa pero siempre se deben de tomar en cuenta los objetivos particulares para hacerlo atractivo hacia el empleado y as lograr cumplir los objetivos de la empresa. Se debe de buscar un beneficio, tanto como para la empresa como para el empleado. Principio de aprendizaje: La capacitacin y el desarrollo sern ms efectivos en la medida en que el mtodo seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes (Werther & Davis, 1996). Hay qu tener en cuenta que no todos las personas son iguales, ni aprenden al mismo ritmo ni de la misma forma, ya que se tienen esquemas de educacin muy particulares, y aunque no pueda medirse la manera en la que aprenden, s es cuantificable el resultado de ese aprendizaje mediante una curva de aprendizaje representativa. 36
Retroalimentacin: [] proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su progreso (Werther & Davis, 1996). Este es un proceso de mejora continua, porque a travs de la capacitacin se pueden evaluar los resultados y, al igual que en la evaluacin del desempeo, brindar un informe de que verdaderamente existi aprendizaje y ajustar ciertas conductas y as valorar el progreso que tuvo. TIPOS DE ANLISIS En la primera fase del proceso, se determinan las necesidades de capacitacin y esto se lograr a travs de estudios o anlisis: Organizacional: Es aqul que examina a toda la compaa para determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin (Rodrguez). Es decir, Figura 11: Curva de aprendizaje Fuente: http://3.bp.blogspot.com/_OqN41P-- Wz0/TNEJWgIQdVI/AAAAAAAAAVw/ X5ClTxUpStI/s1600/Curva+de+aprend izaje.gif 37
realiza un examen que se enfoca la organizacin como un todo, incluyendo a su entorno porque mientras ms crezca, sus necesidades irn cambiando tambin. De tareas: Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones (Rodrguez). Toma como base la informacin del anlisis de puestos para, asimismo, apuntar las estrategias a seguir para cada actividad en particular. De la persona: Dirigida a los empleados individuales, cuestionando, a quin se necesita capacitar? y qu clase de capacitacin se necesita? (Garca Lpez). Es un estudio ya ms minucioso, porque se enfoca a la persona. Puede utilizar como base los resultados de la evaluacin del desempeo para poder responder a las preguntas, por ejemplo: se necesita capacitar al intendente con un curso especial para el manejo de una pulidora nueva. Se tiene qu hacer una comparacin del desempeo con el estndar esperado. MEDIOS PARA LA DETERMINACIN DE NECESIDADES Ninguna actividad se realiza de manera espontnea o aleatoria, si no que debe de tener siempre distintas maniobras para recopilar informacin precisa y de esta manera organizarla para formular alguna tctica especfica que los ayude a regularizar las deficiencias que provoca la falta de capacitacin, por lo tanto, para decretar las necesidades se recurren a los siguientes maniobras: Evaluacin del desempeo: Mediante esta no slo es posible descubrir cules son los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambin qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables de la capacitacin (Chiavenato, 2000). Como podemos notar, la 38
informacin que se obtuvo del proceso de la evaluacin del desempeo nos es muy til tambin en otros procesos, tal es el caso de la capacitacin, ya que de esta manera se pueden identificar aquellos aspectos que requieren mejorarse, tanto del personal como de un rea en especfico. Observacin: Debe ser realizada en el espacio de trabajo y permite verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente [] (Chiavenato, 2000). Como uno de los pasos del mtodo cientfico, la observacin es muy til al realizar investigaciones que requieren de la presencia del capacitador o del gestor directamente en el campo de estudio, porque de sta manera se tendra una perspectiva diferente por visualizar desde otro punto de vista los inconvenientes de la falta de preparacin. Cuestionarios: Investigaciones [] que evidencien las necesidades de entrenamiento (Chiavenato, 2000). Tal vez es un mtodo aparentemente simple, pero se debe de ser muy acertado al momento de formular las preguntas, de manera que se contribuya a que el trabajador afirme cules son las faltas en las que incurre por la falta de instruccin. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel ms alto, [] son propensos a solicitar entrenamiento para su personal (Chiavenato, 2000). A mi parecer, esto puede ocurrir cuando ya las carencias de habilidades y conocimientos son muy notorias, al grado de que los altos mandos de la organizacin tengan qu poner una solucin. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores (Chiavenato, 2000). De nuevo se recurre a la investigacin de campo, pero en esta ocasin con un acercamiento 39
directo a los encargados para que stos otorguen un informe completo del desempeo de sus subordinados y, de esta manera, determinar si es necesaria la capacitacin. Reuniones interdepartamentales: Son encuentros que se realizan con la finalidad de hallar un desperfecto y a travs del dilogo encontrar una solucin adecuada a la naturaleza del problema, que por lo general, son administrativos. Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de empleados que ejecutan determinados funciones o tareas (Chiavenato, 2000). Mediante estos resultados (que son los primeros que un empleado otorga a una empresa) se puede determinar si realmente existe la necesidad de implementar un programa de capacitacin, porque puede ocurrir que el trabajador sea el indicado para el puesto pero le falta un poco ms de preparacin en un rea en particular requerida, de sta forma termina su proceso de seleccin, se contrata y se procede a capacitar ese aspecto que le falt. Modificacin del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en la rutina de trabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo (Chiavenato, 2000). Se debe de actualizar tanto a la empresa como al personal que lo conforma para que siga teniendo un desarrollo y progreso adecuados en el entorno. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida (Chiavenato, 2000). En muchas ocasiones, el empleado puede retirarse de la empresa por cuestiones que lo perturbaron en su desempeo, tanto laboral como moral, y a travs de este medio pueden identificarse desperfectos inherentes a la empresa, y as pueden formularse planes que lo modifiquen para en un futuro evitar la salida de un empleado por las mismas razones. 40
Anlisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer (Chiavenato, 2000). Nuevamente nos remontamos a otro proceso del rea de Recursos Humanos. La informacin que ofrece el anlisis de puestos es fundamental para siempre estar monitoreando que desde un inicio el empleado cumpla con el estndar esperado y que lo mantenga a lo largo de su estancia en la organizacin. Informes peridicos de la empresa: Muestran las deficiencias por falta de entrenamiento (Chiavenato, 2000). Sirven como un marco comparativo para mostrar la ausencia de capacitacin o de conocimiento en una dimensin especfica. En conclusin, la capacitacin y desarrollo es un tema muy extenso, pero yo lo visualizo como si fuera la etapa de control del proceso administrativo porque trae una constante retroalimentacin del desempeo del empleado, mientras que la evaluacin slo es informacin bsica para efectuar un buen programa que cumpla con los requerimientos y las necesidades de la empresa. Es uno de los mtodos tambin que mantienen en constante actualizacin a la empresa, ya que aunque los empleados desempeen siempre de forma correcta su labor, va a llegar un punto en el que ni las herramientas ni las tcnicas sern suficientes para realizar un trabajo eficiente por el simple factor de la globalizacin. Esto obliga a renovar y restablecer los mtodos de trabajo e incluso la estructura de la empresa para siempre mantenerse acorde a los requisitos que el mismo entorno pide. DESARROLLO ORGANIZACIONAL [] es un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados (RRHH). El desarrollo como tal es un concepto muy amplio y difcil 41
de definir con unas cuantas palabras. Si hablamos del Desarrollo Organizacional (DO) incluimos muchsimas variables que influyen para que la empresa sea realmente eficiente y que los empleados que la conforman se sientan realmente satisfechos con la organizacin, con su trabajo y con sus compaeros. Involucra una gama muy extensa de lo que bienestar significa y prcticamente implica a todos los dems procesos del rea del capital humano. CARACTERSTICAS Como se mencionaba inicialmente, el DO es un concepto muy amplio, por lo tanto es necesario mencionar algunas de sus caractersticas para su mejor entendimiento y estudio: Focalizacin en toda la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio sea efectivo (Chiavenato, 2000). La organizacin es un sistema formado de numerosos elementos que se relacionan entre s y con el exterior, por lo tanto, si se desea que las estrategias que se planteen tengan xito es fundamental tomar en cuenta este atributo tan significativo. Orientacin sistmica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizacin [], a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y a los procesos organizacionales (Chiavenato, 2000). Si ya se tiene establecido qu es lo que hace cada parte de la organizacin, entonces es primordial entender de qu manera se relacionan cada una de esas partes. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio: personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organizacin (Chiavenato, 2000). Estos agentes pueden ser ajenos o propios a la organizacin, y son los encargados de impulsar la transformacin que requiere la empresa para tener armona en todos sus sectores. 42
Solucin de problemas: El DO no slo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones: focaliza los problemas reales, [] utilizando la investigacin-accin [] (Chiavenato, 2000). Una de sus caractersticas principales fue la que se mencion en el punto anterior, el ser agente de cambio, pero no podra haber un verdadero cambio si no se le encuentra respuesta a la problemtica que haya en la organizacin, por lo tanto, se tienen que buscar los puntos sobre los cuales se tiene que ejercer accin para posteriormente establecer las alternativas. Aprendizaje experimental: [] ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o congelar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas (Chiavenato, 2000). Ningn proceso est realmente completado si no se tiene una retroalimentacin que brinde un aprendizaje personal basado en las pruebas por las cuales tuvo que atravesar. Procesos grupales: [] Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y estimular la responsabilidad de las personas (Chiavenato, 2000). El desarrollo no slo es de la persona, ya que si la persona se desarrolla influye sta para el desarrollo de alguna otra y as se desarrolla a la par la organizacin porque las personas son sujetos sociales y dependen uno de otro para poder realizar algo (enfoque sistmico), as que el DO fomenta que haya una buena correspondencia entre los empleados y as establecer buenas interrelaciones. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos (Chiavenato, 2000). Como se sealaba en el aspecto del aprendizaje, la retroalimentacin es muy importante debido a que la informacin que analiza el sujeto le ayuda a identificar qu 43
Figura 12: Diagrama del proceso de desarrollo organizacional DO Recopilacin de datos Intervencin Diagnstico inicial Fuente: Elaboracin propia, basado en el texto de www.rrhh- web.com fallas tuvo y cmo podra mejorar, por lo que sta caracterstica implica una autoevaluacin para que la informacin de la retroalimentacin le traiga un beneficio. Orientacin situacional: El procedimiento del DO [] es flexible y pragmtico y adapta las acciones a necesidades especficas y particulares (Chiavenato, 2000). Al no ser tan rgido permite adoptar ciertas posiciones que se adecen para solucionar el problema. Desarrollo de equipos: Hace nfasis en los grupos, [] propone la cooperacin y la integracin, y ensea a superar diferencias [] (Chiavenato, 2000). El motor principal de la empresa es el trabajo, pero no slo de una persona si no de todas las que conforman a la organizacin porque trabajando en conjunto pueden verse mejores resultados porque, no hay qu olvidar que la empresa, como sistema que es, tiene a todas sus partes relacionadas, entonces, debe de haber la colaboracin de cada parte para lograr el objetivo principal de la empresa. PROCESO
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En el diagrama se muestran las principales etapas del proceso de DO, a continuacin procederemos a explicarlas: Diagnstico inicial: [] ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos (RRHH). Es fundamental que se realice este juicio porque a travs de l se van a identificar los factores que influyen en el rendimiento de los trabajadores. Recopilacin de datos: Determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa (Chiavenato, 2000), Obtener toda la informacin posible ayuda a implementar posteriormente los planes de intervencin, pero es una etapa complicada por la magnitud de datos que se pueden recoger y los mtodos que se tienen qu escoger. Intervencin: Es la fase de accin planeada en el proceso de DO que sigue a la fase de diagnstico (Chiavenato, 2000). El diagnstico fue la base sobre la cual se realiza el plan de accin, o sea la intervencin, y sta incluye un programa sobre las maniobras que debern de llevarse a cabo para mejorar. Este plan puede llevarse a cabo mediante diversas tcnicas.
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Intervencin Para el individuo Laboratorio de sensibilidad T-groups (grupos de entrenamiento) Desarrollo de autoconocimiento Perfeccionamiento de comunicacin Para dos o ms personas Anlisis transaccional (AT) Autodiagnstico de relaciones interpersonales Para individuos, no grupos Estados del yo Estmulos y respuestas Posiciones de vida Para equipos o grupos Consultora de procesos Equipo coordinado por consultor Permite sensibilizacin Consultor ayuda a comprender dinmicas de relaciones de trabajo Desarrolla capacidad de diagnstico Para relaciones intergrupales Reuniones de confrontacin Dirigida por consultor interno o externo Cada grupo se evala y evala al otro Orienta hacia soluciones constructivas Mejora relaciones y comunicacin entre dptos. Para la organizacin como totalidad Retroalimentacin de datos Cambio de comportamiento Aprendizaje de nuevos datos sobre s mismo o lo dems Flujo adecuado de informacin Figura 13: Mapa mental de las tcnicas de intervencin Fuente: Elaboracin propia, basada en el texto de Idalberto Chiavenato
TCNICAS DE ITERVENCIN
En resumidas cuentas, el DO, ms que un proceso, es un rasgo distintivo que involucra a toda la empresa, no slo al rea de recursos humanos, porque la esencia de la organizacin es un conjunto de elementos intangibles bien organizados y planeados forman una armona anhelada por todos los que trabajan en la empresa porque ste no slo va a ser el lugar de trabajo si no que 46
puede considerarlo como una morada en la cual existe concordia y equilibrio, y una fuerte identificacin con la empresa porque si hay un problema no se deja al aire, si no que se procura siempre hallar una solucin para seguir manteniendo ese equilibrio. Para m, el DO es la cspide de todos los procesos del rea de la administracin del talento, por el simple hecho de que si todos los dems procesos se llevan a cabo de la manera ms satisfactoria entonces se estarn cumpliendo los objetivos del DO, que incluyen los objetivos personales y los objetivos organizacionales. Ms adelante llegaremos al tema de algunos procesos que tambin contribuyen al desarrollo organizacional: la motivacin y la planeacin de carrera. Si el individuo se desarrolla, su ambiente alrededor tambin lo har. BASES DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN Desde hace unos aos hacia la actualidad se han estado implementando las tecnologas de la informacin para facilitar muchas de las actividades que se realizan en las empresas, adems de la vida diaria, y el rea de recursos humanos no poda ser la excepcin, ya que debe ayudarse para llevar un control que le sirva de base para planear, organizar y dirigir las acciones inherentes al capital humano, de lo contrario se tendran muchas demoras y prdidas de tiempo por inspeccionar manualmente todos y cada uno de los datos almacenados. Es por esto que es vital que lo mencionemos para su estudio. Datos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios (Chiavenato, 2000). La informacin es el compendio de un gran nmero de datos, y aunque stos por s solos no brindan nada, al ponerlos en orden empiezan a cobrar sentido y ya proponen al menos un punto de partida para establecer esquemas, categorizar, o simplemente tener un significado. 47
BASES DE DATOS [] es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para procesarlos y obtener informacin (Chiavenato, 2000). Cuando a nuestros datos ya les damos un orden, es posible categorizarlos y agruparlos por conjuntos dependiendo del rubro que se les quiera dar, por ejemplo, en los recursos humanos debe de contener lo siguiente (Chiavenato, 2000): Datos personales de cada empleado: es un registro de personal, esta informacin podemos recabarla cuando el empleado nos entrega su solicitud de empleo en el proceso de seleccin, por ejemplo: edad, sexo, estado civil, etc. Datos sobre los ocupantes de cada cargo: es decir, un registro de cargos. Ya cuando es seleccionado el elemento que queremos incorporar a la empresa, en base a lo que est determinado en el anlisis y descripcin de puestos se debe de poner el rea, la actividad, las habilidades, el suelo, entre otros aspectos Datos acerca de los empleados de cada seccin: o registro de secciones. Agrupa a los empleados dependiendo del rea en la cual estn trabajando, por ejemplo: los empleados de produccin, los empleados del rea de ventas, los empleados del rea de servicio Datos sobre los salarios e incentivos salariales: tambin llamado registro de remuneracin, es un padrn que concentra la informacin de la retribucin econmica de cada trabajador, agrupada (dependiendo de la empresa) desde el que tiene el mximo hasta el mnimo. Datos acerca de los beneficios y servicios sociales: es registro de beneficios, en el cual se plasman todas aquellas prestaciones de las que gozan los trabajadores. 48
Datos sobre los candidatos (registro de candidatos) y sobre cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento).
La base de datos es una herramienta muy trascendente porque a travs de sta se pueden implementar ciertos mecanismos de control para registrar algunos aspectos importantes que tienen un gran impacto en algunos otros procesos, como por ejemplo, el de incentivos, ya que si se tiene una base de datos especial que verifique la puntualidad y la asistencia, se pueden otorgar algunos bonos para seguir fomentando actitudes especficas. Tambin sirve de mucha ayuda si se quiere consultar el expediente en cuanto a capacitaciones otorgadas a x trabajador y as analizar Sistemas de datos Bases de datos Reclutamiento y seleccin Capacitacin y desarrollo Evaluacin del desempeo Administracin de salarios Registro y control de personal Higiene y seguridad Figura 14: Relacin de otros procesos con sistemas de datos Fuente: elaboracin propia basada en informacin de Idalberto Chiavenato. 49
si requiere que se le otorgue nuevamente alguna o necesita una nueva, o en planeacin de carrera se puede verificar el grado de estudios y las habilidades de un empleando (lo cual incluye tambin el anlisis de puestos) para considerar su promocin o un movimiento vertical; slo por mencionar algunos ejemplos. Como se pudo haber notado, la base de datos es toda la informacin que en el momento indicado la empresa va a requerir para, en este caso, establecer algunas medidas o realizar modificaciones en los procesos de trabajo. AUDITORAS Anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Es una evaluacin del desempeo pero enfocado al rango administrativo, ya que identifica cules son los programas o modelos que estn perjudicando el avance de la organizacin entera. As como en el departamento de finanzas, en el rea de recursos humanos se deben de establecer medidas de inspeccin y de evaluacin continua de su desempeo, porque, una vez ms, se tienen presenten los objetivos personales en concordancia con los objetivos organizacionales. TCNICAS DE INVESTIGACIN Enfoque comparativo: El comit o equipo que efecta la auditora compara la compaa (o un departamento o divisin de ella) con otra compaa o con otra divisin para identificar reas de desempeo insuficiente (Beita R.). Esto tiene la finalidad de formar parmetros que sirvan para evaluar a la empresa en sus puntos dbiles respecto de otra que tiene un buen nivel en el rea que est fallando. 50
Consultor externo: El comit de auditora se basa en el diagnstico de un consultor externo a la organizacin o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parmetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa (Beita R.), es decir, la contratacin de un especialista que asegure imparcialidad en sus juicios al momento de realizar el anlisis. Enfoque estadstico: A partir de los registros existentes, el comit de auditora genera estndares estadsticos contra los cuales se evalan los programas y actividades (Beita R.). En esta tcnica, al contrario de la anterior, se tiene un comit de auditora, lo cual lo conforman las personas que forman parte de la organizacin, y stos en base a anlisis previos forman un criterio de evaluacin actual para efectuarla en ese momento. Enfoque retrospectivo de logros: Esta tcnica permite determinar el grado de cumplimiento que se est obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas (Beita R.). El marco legal y los manuales de operacin de la empresa sirven de fundamento para considerarlos como factores bsicos para el estudio del desempeo organizacional. Enfoque por objetivos: El equipo de evaluacin compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta tcnica se detectan reas en las que el desempeo puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos (Beita R.). Esta es una retroalimentacin de lo que anteriormente se tuvo que hacer para remediar alguna carencia y a raz de eso, las consecuencias que tuvieron los programas o medidas implantadas para el desempeo de la empresa, analizando si en sta ocasin realmente se cumplieron las metas establecidas.
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Fuente: Elaboracin propia basado en la informacin de Juan Jos Beita http://www.rrhh- web.com/artauditoria.html Identificar al responsable de llevar a cabo la actividad Determinar los objetivos de la actividad(es) Revisar polticas y procedimientos para lograr los objetivos Desarrollar plan de accin para corregir errores Formular un seguimiento Retroalimentacin Figura 15: Diagrama de flujo del proceso de auditoras PASOS Las auditoras, al igual que la base de datos, es una herramienta que ayuda a la organizacin a realizar mejoras en las reas que cuenten con un sistema deficiente, es por esto que es necesaria su periodicidad, porque si se realizara de manera espordica se estaran dejando pasar problemas de gran importancia por tal vez no considerarlo relevante. Los gerentes tienen una gran obligacin de siempre estar supervisando que todo en la empresa funcione de manera 52
correcta. La auditora, se haga con consultores externos o internos, es un instrumento de gran utilidad porque al identificarse sus fallas e implementarse un plan de accin, se puede mejorar tanto el desempeo general de la empresa que logra aumentar su competitividad para alcanzar un nivel deseado. PLANEACIN DE CARRERA La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida laboral (Werther & Davis, 1996), esta definicin plantea la ms grande diferencia de la carrera profesional respecto de la carrera acadmica, porque cuando una persona ingresa a una empresa con un grado acadmico, sus conocimientos bsicos lo colocan en determinado puesto (a travs de los procesos de reclutamiento, seleccin y anlisis de puestos) pero su desempeo a lo largo de su labor en la empresa le pueden permitir escalar o aumentar de nivel. En el anlisis de puestos est la informacin detallada de los requisitos que se necesitan para todos los puestos de la organizacin, as, el trabajador puede ayudarse de esta informacin para interesarse sobre los puestos a los cuales puede desplazarse y as lograr un progreso en sus necesidades de superacin. Al contrario, un empleado que no muestra inters en desarrollar otras habilidades para despuntar en otro nivel, le sern indiferentes todas las oportunidades que los administradores y gestores le puedan brindar y se quedar estancado en el mismo puesto siempre (o mientras dure su estancia en la empresa). Muchas veces, esta apata hacia las oportunidades de crecimiento puede originarse por ignorancia de los conceptos clave para la planeacin de la carrera:
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Figura 16: Tabla de los trminos clave en la planeacin de la carrera profesional Carrera profesional Todos los puestos que desempea una persona durante su vida laboral Historial profesional Conjunto de trabajos, funciones, puestos y responsabilidades efectuados durante la vida laboral Objetivos profesionales Funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear Planeacin de la carrera profesional Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional Desarrollo profesional Mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados Fuente: elaboracin propia, texto extrado de Administracin de personal de recursos humanos de William Werther & Keith Davis
A travs de estos puntos clave, el empleado va formando su propio plan, valorando la posicin en la que se encuentra actualmente y hacia dnde quiere llegar, para formularse propsitos medibles y razonables a lograr, porque, por ejemplo, no es razonable que un auxiliar administrativo pretenda llegar a ser el presidente, si ste es (seguramente) el dueo y creador de la organizacin, adems de que puede no tener el perfil que corresponde a ste puesto. La responsabilidad de planear una carrera profesional recae sobre el interesado (Werther & Davis, 1996). La empresa brinda el apoyo y los recursos, pero quienes realmente se forjan el camino son los empleados, porque un objetivo nace de una necesidad o de un deseo, y si el trabajador quiere progresar y lograr cierto estatus pues es l mismo quien tiene qu 54
proponrselo, porque no sirve ningn medio que la empresa utilice para persuadir a un trabajador de tomar ciertos cursos si ste realmente no est interesado. Cuando se tienen bien arraigados los objetivos que se formularon, no importa cunto tiempo pase, pero una persona decidida es capaz de lograrlo por, precisamente, perfeccionarse, y esto le agrega un plus a la empresa al contar con elementos que tienen ganas de aprender y es realmente sorprendente ver el trayecto que va recorriendo el trabajador hasta llegar a su objetivo. Existen 5 factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin (Werther & Davis, 1996): Igualdad de oportunidades: debe de existir un trato igualitario hacia todos los trabajadores para que stos puedan juzgar que las reglas son equitativas, y que nadie tiene ms valor que otro, si no que todos estn en la misma sintona y con la misma cantidad de oportunidad. Apoyo del jefe inmediato: si bien el trabajador es el que debe de formularse sus objetivos de carrera profesional, no puede lograr avanzar si no es con la ayuda de su superior porque ste otorga una retroalimentacin que el trabajador aprovecha para seguir un rumbo determinado. Conocimiento de las oportunidades: la comunicacin es un proceso continuo y siempre se debe de tratar de ofrecer la informacin adecuada (a quien as lo requiera) para seleccionar lo que ms se adapte a los objetivos planteados. BENEFICIOS Ninguna informacin viene sin recompensa, por lo tanto, no es slo el trabajador quien obtiene un provecho de realizar su plan de carrera, si no tambin la empresa, o sea, es un proceso de ventaja mutua. 55
Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de personal. Al ayudar a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento puede prepararlos mejor para los puestos que prev crear la empresa (Werther & Davis, 1996). De alguna manera, existe una recompensa recproca: mientras se prepara al empleado segn su plan de carrera, la empresa cumple con sus objetivos para tener personal calificado en un puesto determinado. Permite el desarrollo de los empleados con potencial de promocin: [] es una poderosa herramienta para estimular el talento latente de los recursos humanos (Werther & Davis, 1996). Si mediante la evaluacin del desempeo se determin que cierto empleado tiene capacidad suficiente como para realizar una actividad diferente a la de su puesto, se le otorgan los programas necesarios para que se capacite y se promueva al puesto que la empresa tiene preparado para l, Facilita la ubicacin internacional: Las organizaciones multinacionales emplean la planeacin de carrera profesional para ayudar a identificar los puestos que tendrn relevancia a nivel internacional (Werther & Davis, 1996). Para una empresa que tiene presencia en distintos pases, es necesario mantener (o incluso mejorar) el nivel que se tiene para seguir siendo smbolo de eficiencia y calidad, por lo tanto, necesitan tener al personal ms calificado para seguir cumpliendo con estos objetivos. Disminuye la tasa de rotacin: [] se genera mayor lealtad a la empresa y disminuye la tendencia de abandonar la compaa (Werther & Davis, 1996). Si un trabajador no est conforme con las condiciones bajo las cuales trabaja, el salario que recibe o las prestaciones que percibe, lo ms lgico es que quiera abandonar la empresa para buscar una mejor oportunidad en otra, es por esto que si se toman en cuenta las necesidades (en este caso, profesionales) del empleado, se mantendr su inters y su 56
pretensin de quedarse en la empresa para alcanzar sus aspiraciones personales. La motivacin juega un rol muy importante en este punto. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado: [] el empleado puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas (Werther & Davis, 1996). En el punto anterior se mencionaban las necesidades profesionales, pero tambin las psicolgicas son importantes para su comprensin por parte de la empresa porque as puede encontrar en la planeacin de carrera un desahogo de sus frustraciones, y verlos ms bien como obstculos a vencer.
En conclusin, la planeacin de carrera es una herramienta que se realiza en conjunto, ya que trae beneficios tanto al empleado como a la empresa, y el estar estimulando al empleado para que se desarrolle profesionalmente es un extra a la motivacin que este pueda tener con respecto al trabajo que est desempeando, adems tambin fomenta la lealtad del empleado porque si la empresa lo est apoyando y ayudando a conseguir sus objetivos, entonces la empresa es un lugar de desarrollo y de crecimiento, no solamente de trabajo. Ayuda a estrechar ms los vnculos entre Fuente: extrado de http://www.meta4.es/images/solutions/modules/planes-de-carrera.jpg Figura 17: Diagrama de los estadios del plan de carrera 57
los trabajadores y los gerentes, porque stos al interesarse en las necesidades de sus empleados facilitan relaciones de confianza con ellos y as todos en la organizacin toman conciencia de cooperar, trabajar en conjunto y desarrollarse a s mismos para desarrollar la empresa y progresar en un macro entorno. MOTIVACIN La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa (Aragn Snchez, 2011). Una buena motivacin desde el inicio es el punto de partida para la retencin de talento humano, ya que as se disminuye tambin la rotacin de personal y se genera un buen clima organizacional. En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional (Aragn Snchez, 2011). En ocasiones los superiores son indolentes ante las situaciones de ndole personal de sus empleados, a tal grado que llegan a afectar su autoestima, lo cual merma su trabajo y trae como consecuencia malos resultados, y as con esto puede haber motivo de sancin, y se vuelve a iniciar la cadena, porque es un crculo vicioso. Podemos definir a la motivacin laboral como la estrategia para establecer y mantener principios y valores corporativos que orienten a los empleados a desarrollar un alto desempeo (Garca, 2010). Como la autora lo comenta, la motivacin es una estrategia porque conlleva un conjunto de planes especficos para mantener al personal lo ms satisfecho posible, porque son stos los que hacen funcionar a la empresa y si no estn a gusto con cualquier aspecto de la organizacin, impactar directamente en su desempeo y a larga provocar desercin. La pirmide de Maslow sigue siendo uno de los grandes modelos que sirven de apoyo para establecer planes de accin respecto a la motivacin laboral. 58
Estas son las necesidades que tiene una persona, en la organizacin si se desea que tenga un buen desempeo, tienen qu considerarse todas porque as se va a asegurar que el trabajador realice bien sus tareas hasta conducirlo a la eficiencia. La motivacin no es un proceso como tal, si no un elemento intangible que establece pautas para actuar respecto a sus empleados. Para m muchas veces la motivacin no recae en la cantidad econmica que se pueda recibir porque de nada sirve tener un gran sueldo si no se tiene el puesto que se quiere, si no se relaciona con nadie en su entorno de trabajo, si recibe un mal trato de sus compaeros o sus superiores. Para poder tener precisin en lo que un trabajador necesita se requiere sobretodo de comunicacin para poder percibir cules son los aspectos que preocupan o intrigan al trabajador y que tiene consecuencias en su productividad. Figura 18: Pirmide de las necesidades de Maslow Fuente: extrado de http://www.artifexbalear.org/img/maslow1.gif 59
Podemos relacionar el proceso de motivacin con otros procesos del rea de recursos humanos, como el desarrollo organizacional, plan de carrera, administracin de sueldos y salarios y evaluacin de desempeo. Por qu se relacionan entre si? Porque del elemento clave, que es el ser humano, depende la realizacin del proceso y no se puede realizar si por alguna u otra razn l no se siente motivado. Los planes de motivacin van de acuerdo a lo que requiere cada individuo, y se puede invertir en programas especficos para fomentar ciertas actitudes que mejoren su manera de trabajar e incluso de ver la vida. No hay recompensa sin sacrificio, y si realmente se valora al capital humano se debe de invertir todo el recurso necesario para que los buenos elementos se mantengan y superen sus propias expectativas, pero tampoco quiere decir que se tenga qu invertir en alguien que simplemente no quiere estar en la organizacin por decisin propia, no porque no cubra sus necesidades. A los malos elementos es mejor despedirlos para no gastar recursos que pueden invertirse en otros que s traern una retribucin a la empresa.
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CONCLUSIN GENERAL A travs de toda la informacin recabada llego a la conclusin de que el rea de recursos humanos abarca muchas actividades porque su objetivo es aplicar el proceso administrativo enfocado al personal, y ste es tan variado que se tienen, muchas veces, qu buscar planes alternos para cubrir todos los aspectos que al empleado se refieren. Aunque existe mucha materia al respecto, desde mi punto de vista en la realidad es difcil que se cumpla todo lo propuesto en cuanto a actividades, procedimientos, metodologas, etc. Por lo tanto es un rea muy abandonada al menos en mi localidad, aunque tambin se generaliza a todo el pas. A Mxico an le falta mucho para poder visualizar al personal como el capital intangible ms importante con el que cuenta una empresa, y no por esto quiero decir que no haya empresas que no lo apliquen a la perfeccin, al contrario, todas las empresas deberan de ser as. A lo largo de ste trabajo pude percatarme de que lo que se plasma en los libros son teoras que al menos por lgica deberan de adaptarse a la prctica pero desafortunadamente en nuestra sociedad se requiere un cambio integral y estructural, empezando por permutar la ideologa tpica del mexicano. Se tienen muchos elementos que se pueden usar en favor de lo que las empresas y sus empleados requieren para progresar, pero hasta que se apliquen adecuadas estrategias en el micro entorno (empresa) seguir habiendo problemas que afectan a la poblacin, como el desempleo y la pobreza. Por eso, lo exhorto a un anlisis detallado de lo que se podra lograr con las maravillas que el departamento de recursos humanos ofrece, un cambio a nivel pequeo, es decir, un cambio en la empresa, puede ser el punto de partida para cambiar a todo un pas (macro entorno). Los recursos humanos es una de las partes que ms importan en la empresa, pero al mismo tiempo es muy compleja ya que engloba todas las reas que rodean al ser humano: la cultura, la educacin, los sentimientos, la personalidad, la familia, la sociedad; por lo tanto, se deben de incluir todos estos aspectos y enfocarlos al trabajo para que as la persona se desempee al mximo de sus capacidades en su trabajo. Es muy difcil manejar sta rea pero debido a esto se ayuda de otras reas o ciencias porque as puede hacerse un anlisis integral de cmo funcionan dentro de una organizacin. Una empresa no slo la conforman los insumos, la maquinaria o las instalaciones, el personal es la clave para que sta funcione porque una empresa sin empleados slo sera un edificio o una vaga idea en la mente de un soador, son las personas las que hacen realidad los sueos de ese soador pero se debe de estudiar la manera correcta de cmo impulsar a los trabajadores. Los planes que se pueden crear deben ser examinados minuciosamente con la colaboracin de los puestos de gerenciales con la de los operativos por la simple razn de que si el gerente no sabe qu es lo que le hace falta a su personal, pues es el mismo personal el que le puede proporcionar la raz del problema y as, en manera conjunta, formular soluciones. 61
Si se habla de un proceso en especfico, vienen otros de manera implcita, porque todos se estn relacionando entre s. Aunque es un departamento, es un mundo de conocimiento y habilidades y aunque implica la participacin de todos, siempre habr una mejora continua porque nunca se deja de aprender de lo que nos rodea. En mi opinin, el capital humano es la base para que las dems reas de la empresa funcionen correctamente porque si se tiene al personal con el mejor talento esto trae una reaccin en cadena: habr una buena produccin, originar ventas, traer utilidades y posicionar a la empresa en un mercado que es altamente competitivo. A veces hay muchas cuestiones que hacen complicada la profundizacin y el establecimiento de cursos de accin que ataquen ciertas partes del capital humano, por las diferencias propias de los seres humanos, ya que no todos van a ser iguales ni pensarn o actuarn de la misma manera. Debemos de notar que los fundamentos para una buena gestin del capital humano se sientan directamente desde nuestra educacin familiar, ya que es aqu donde se nos inculcan los valores esenciales para la convivencia con los que nos rodean. Somos seres humanos y no podemos vivir aislados, porque todos necesitamos de todos, aunque sea en lo mnimo, por lo tanto, saber sobrellevar las relaciones sociales y de ah aprender tambin para la vida, nos otorga los principios para poder realizar bien casi cualquier cosa. Por ejemplo, si existe un trabajador que no sabe realizar cierta actividad pero tiene una buena relacin con un compaero que s lo sabe, puede pedirle a ste que le explique de una manera ms simple y entendible, y as sentirse con la confianza de pedir ayuda. Aunque no todas las relaciones son perfectas, al menos se debera de tratar que fueran lo ms admisible posibles. Volviendo al capital humano, es significativo que se indique el impacto que tiene la motivacin en su trabajo. La motivacin es un proceso muy arduo que solicita estar receptivo y con total mente abierta porque lo ms complicado, como lo haba mencionado, es que percatarse de que los empleados son personas, no mquinas y que no slo estn trabajando para ganar dinero, porque muchas veces es lo de menos la parte de la remuneracin, si no que importa ms que se le reconozca su trabajo y se le premie. Es muy difcil cambiar la mentalidad de la gente, y ms cuando stos ven aparentes resultados, pero si supieran lo gratificante de la correcta administracin del personal, querran cambiar todo en un segundo para conseguirlo. A veces no es agradable ver que obtienes resultados en las utilidades a costa de la salud o incluso de la felicidad de otras personas (empleados). Si pudiramos recapitular lo que ha hecho exitosas a muchas empresas podremos llegar a la misma conclusin: la correcta administracin del talento humano. Si se consigue levantar esta rea, toda la empresa tendr resultados notables gracias a su personal.
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