*Enfoque de la Reingeniera*

La reingeniera es uno de los enfoques ms recientes, tambin llamado rediseo de procesos. Su

propsito es lograr ms con menos recursos. La reingeniera ha sido definida como: el
replanteamiento fundamental y rediseo radical de los proceso de las empresas para conseguir
mejoras sustanciales en medidas de desempeo contempornea tan decisivas como costos,
calidad, servicio y rapidez. El concepto ms importante es el proceso, el cual puede requerir en
ocasiones de un rediseo considerable, aunque no siempre es as.

Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea
conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas
utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe hacer. Este tipo
de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que s que
se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.

Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse de los
antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las personas de las empresas
renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniera se enfoca en como la
empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.

La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se
Redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el
objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, Servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de
concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos. Para lograrlo, la
reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la
forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar
la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las
cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar
una en blanco.

La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros
insumos
Hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas
Individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es
importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el
producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniera cambia las preguntas
cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia
radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que
estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar
las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu
debe
Hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.


Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran
impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro
enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados espectaculares, a
diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y
continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin
econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente importantes.

Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Si usted va
a cambiar radicalmente las cosas habr que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo:
econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se
puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es
importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del
diseo estrictamente tcnico de los procesos.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no
agregan
valor, retrabados y errores, reduccin del ciclo de los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas
crticas y
estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de
los
empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento
entre la
administracin y la fuerza de trabajo

Las desventajas de la reingeniera pueden ser:
Resistencia al cambio.
Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el
rediseo de la gerencia.
La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

Etapas del rediseo o reingeniera de procesos

La metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar respuesta a
distintas situaciones:

Correccin de deficiencias en el proceso.
Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o
necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).
Para estructurar un proceso enteramente nuevo.


En general la tarea de reingeniera implica tres etapas, las cuales son:

Plan estratgico.
Anlisis de los procesos y propuestas.
Implementacin.

*Gerencia Integral*
El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones, que le
faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para
ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser
lder.
A. Qu maneja el gerente integral?
Recursos Humanos
Personas
Recursos Fsicos
Planta, equipos, productos
Recursos Financieros
Dinero
Recursos Tecnolgicos
Tecnologas
Tiempo

B. Funciones del empresario
1.Preservar su empresa
2.Controlar las relaciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido
previstos
no ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran
3. Concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr.
4.Se requieren las cualidades de un lder

C. Papeles del gerente integral
1. Interpersonal
Asegurar la representacin de la empresa en el exterior,
Dirigir a los subalternos,
Asegurar el enlace entre los pblicos.
2. Informacional
Actuar como vocero,

Comunicar objetivos de la organizacin,
Controlar la implementacin de estrategias.
3. Decisional
Iniciar el cambio en la organizacin,
Resolver problemas cuando se presenten,
Asignar los recursos de la empresa,
Negociar con los pblicos.
D. Los empresarios se interesan en:
Satisfaccin del cliente; Calidad de los productos; Habilidades de la fuerza de trabajo, la
Tecnologa, Macroeconoma y Poltica; la Ecologa

HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL

HABILIDAD TECNICA: Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que
suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el
diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecanismos
trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearnos a
usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores.

HABILIDAD HUMANA: Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo,
trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y
libres de expresar sus opiniones.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION Capacidad para percibir el panorama general,
distinguir los elementos ms significativos de una
Situacin y comprender las relaciones entre ellos.

HABILIDAD DE DISEO: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.
Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un
problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para
deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a
fingir como observadores de problemas fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer
la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en
respuesta a las realidades que enfrentan.

Caractersticas que un Gerente debe saber identificar en su empresa..

FORTALEZAS INTERNAS: Son actividades internas de una organizacin que se lleva a
cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de
identificar y evaluar fortalezas internas en Especial importancia.

DEBILIDADES INTERNAS: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de
una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente
mejoren las reas con debilidades internas.

OPORTUNIDADES EXTERNAS: Son tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a
una organizacin en el futuro.
AMENAZAS EXTERNAS: Ellas consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la
posicin competitiva presente o futura de una organizacin. Por ejemplo: reas
especficas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbiosen el medio
oriente, tasas de inters en alza, etc.

El Gerente Integral debe crear estrategias para el alcance de metas:
La primera condicin para llegar a la superacin personal, es fijar la meta, con
caractersticas muy particulares, la meta debe ser controlada y en este sentido las metas
pueden inicialmente variar entre ser: intrnsecas o extrnsecas controlables e
incontrolables. Saber lo que realmente se tiene que hacer, que es lo que realmente se
quiere alcanzar, que es lo que se quiere lograr, esto significa anticipar el resultado a
travs de una visualizacin de sus acciones.

FIJAR TIEMPO, se sabe realmente significado de una semana, de dos o de un mes, el
tiempo nose controla, el tiempo es la sucesin entre un hecho y otro, el tiempo es hoy,
de inmediato, se debe calcular cunto tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe
definir con exactitud.

DETERMINAR RECURSOS tambin las capacidades, habilidades y destrezas son una
condicin insustituible para la consecucin de la meta. Adems de ello se necesita
estimar el costo en dinero que requiere invertir. Dinero, tiempo, habilidades y dems
recursos definen el con que alcanzaremos la meta.

DEFINIR ACTIVIDAD toda informacin sobre los recursos es relevante para el
establecimiento de metas realistas y conquistables sin esta informacin no podemos
instrumentar la motivacin al logro. Instrumentar significa definir actividades para la
ejecucin de la meta, es decir, como se van a realizar una serie de acciones que
organizadas eficientemente conducen al logro de una meta.

ENFRENTAR OBSTCULOS esto significa persistencia, cuando un motivo es realmente
Intrnseco su propiedad de mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nuca se
pierde.

FIJAR CRITERIO DE EXCELENCIA cuando la meta es controlable, alcanzable y realmente
estimulante requiere de establecer los niveles de excelencia para una ejecucin perfecta
lo que implica un sentido de calidad que por supuesto es relativa, porque las
dimensiones de calidad y perfeccin varan de una persona a otra. Lo importante es
buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas que la
persona se propone.





La Gerencia Integral para Jean Pal Sallanave

La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar
totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente, debe
anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta,
tambin visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto.

El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las
necesidades organizacionales para enfrentar no el da a da, si no saber prever el futuro
Juntamente con sus superiores. Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de
que el Gerente manda, la segunda es de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas
tres ilusiones son necesarias para el gerente, la administracin por ilusiones no es
confiable, en ese caso es preferible utilizar positivamente las ilusiones de los gerentes,
es decir, no destruirlas sino manejarlas y canalizarlas de manera tal que se aproveche al
mximo el potencial de cada uno.

Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de
una forma que sabe los solucion con anterioridad.

El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar
con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega,
organizador y lder. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
Afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles
para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el
panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y
junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello
para experiencias futuras.

Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento

El gerente de la empresa debe hacer un diagnstico de los factores de supervivencia de
la empresa y considerar tres tipos de accin: Redespliegue, refuerzo, una accin
poltica.

El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa est
debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Las estrategias de
refuerzo son tanto ms eficaces cuanto ms especfica es la crisis.

La rentabilidad es cuestin de supervivencia. El desempeo global de una empresa no se
Puede evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una empresa se manifiesta en
Unidades monetarias, mientras que la rentabilidad es una relacin que compara la
utilidad con un aporte de fondos, este se expresa en porcentaje.

La dinmica competitiva

a funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar totalmente
familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente, debe anticiparse a los
cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta, tambin
visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto. El reto que enfrenta el
gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales
para enfrentar no el da a da, si no saber prever el futuro juntamente con sus
superiores.

Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente manda, la
segunda es de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas tres ilusiones son
necesarias para el gerente, la administracin por ilusiones no es confiable, en ese caso
es preferible utilizar positivamente las ilusiones de los gerentes, es decir, no destruirlas
sino manejarlas y canalizarlas de manera tal que se aproveche al mximo el potencial de
cada uno. Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar
al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. El gerente de hoy
debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.