Gestion Casos de Estudio

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
DIA MUNDIAL Y NACIONAL DE LA CALIDAD 1

PERTENECIENTE A:
Alegre Pealoza Larissa
Crdenas Gmez, Gretha
Flores Snchez, Claudia
Gamarra Soto, Kevin
Quispe Phocco, Paola
DOCENTE: ING. MAURO VILLAVICENCIO
AREQUIPA- PER
2014
PRESENTACIN DE CASOS REALES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN


CAPTULO 1: Fundamentos de la gestin por
proceso
Caso de estudio
Generalmente una persona que "gestiona" es aquella que mueve todos los hilos
necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado
propsito.
De modo que la gestin, se refiere al desarrollo de las funciones bsicas de la
administracin: planeacin, organizacin, ejecucin y control, encaminadas al
cumplimiento de objetivos que fueron previamente establecidos. La administracin
consta de cuatro funciones fundamentales, la primera de ellas es la planeacin
que se encarga de determinar los objetivos y cursos de accin que van a seguirse;
la segunda de ellas es la organizacin, encargada de
la distribucin del trabajo entre los miembros del grupo; otra de las funciones de la
administracin es la ejecucin de las tareas asignadas con voluntad y entusiasmo
por parte del grupo, para llevar a cabo el control de estas actividades, de
conformidad con los planes trazados por la empresa, para as poder redefinir
estos.

Existen factores que inciden en el xito de un enfoque de gestin por proceso, los
cuales hacen la diferencia entre las organizaciones cuya percepcin de gestin
normalizada son un gasto injustificado y las que lo valoran como una inversin de
carcter de un activo intangible.

a. La estrategia.
La adopcin de un enfoque de gestin por procesos debe ser parte delas
estrategias de la gerencia y es una decisin de negocios que debe tomarse de
manera integral

b. La cultura.
Para implementar la gestin por procesos debe haber un cambio cultural elcual
incluya la identificacin de principios y valores que deben estar presentes en cada
una de las personas que integran la empresa.

c. La estructura organizacional.
La adopcin de la gestin por procesos transforma la estructura organizacional, la
responsabilidad y autoridad de las personas, el sistema formal de comunicacin, la
divisin del trabajo y la coordinacin y control de las actividades, inclusive afecta
las jerarquas (que se opondrn al cambio), ya que con ellas se busca cambiar el
modelo burocrtico y vertical por un modelo de creacin de valor en sentido
horizontal



d. Los procesos crticos.
La gestin por procesos implica identificar los procesos que son crticos para el
negocio y que afectan al cliente y las partes interesadas, buscando un sistema que
permita gestionar procesos que agreguen valor al producto final de la actividad de
la empresa.

e. La creacin de valor.
La gestin por procesos est centrada en el valor agregado y debe disearse un
sistema de creacin de valor que se pueda medir con indicadores de eficacia
(valor percibido por el cliente y rentabilidad del negocio) y eficiencia (mejora de
procesos, y disminucin de costos), si esto no seda, el sistema no est bien
definido.

1.-Casos reales

CALICAMPO S.A.C
En Calicampo creamos productos de fibras naturales pintados a mano con los ms
seguros posibles tintes y procesos sostenibles que se esfuerzan por superar la
belleza y la calidad de cualquier otra fibra en el mercado.

Se dedica a pintar las fibras
naturales y ofrecer desarrollos
a medida colorway y pruebas,
as como los servicios que
hacen punto para swatching,
prueba patrn, las prendas de
la muestra, as como prendas
de punto para la reventa, todos
creados con la mxima
precisin y control de calidad. Estudios de tinte Calicampo ofrece diseo colorway
medida en exclusiva para los clientes que conservan los derechos para el uso
exclusivo de ese colorway aplicada a una fibra particular. Se pueden aplicar
muchas tcnicas variadas de teido: handpainting con muchos colores, tono sobre
tono con las variaciones ms leves de color, patrones de colorantes auto-rayas de
las medias o prendas especficas, teido hervidor de agua, sombreado
personalizado, adems de muchos otros.
El proceso comienza con la eleccin de los clientes de fibra, de color deseado, y el
tipo de aplicacin de color. Los maestros de tinte elegir y mezclar la mejor
combinacin de tipos de tintes para encajar con esa fibra particular. Los artistas
aplicacin de color se aplican el colorante, usando tcnicas exigentes que mejor
fijar el colorante a la fibra y luego los tejedores preparan muestras de punto de esa


muestra. Los clientes entonces elegir qu combinacin de colores y que la tcnica
de aplicacin que les gusta lo mejor.
Se utilizan slo los mejores de sntesis orgnica Europea y tintes naturales de
plantas locales, insectos y minerales en los colorantes. Las tcnicas de tinte estn
diseadas para ser de bajo impacto sobre el medio ambiente y utilizar la menor
cantidad de agua y luz como sea posible. Se debe asegurar que a los clientes
sus productos de fibras naturales sern tan lavado rpido y ligero-ms rpido
posible.
Cuenta, adems, con bodegas en los cuales se guardan los productos que ya han
sido teidos.
Los representantes de cada rea de la empresa se renen con el gerente general,
en estas reuniones es donde se le comunica al gerente, como ha ido avanzndola
empresa.
Se le comunica que, las
bodegas 1 y 2 estn
totalmente repletas, y que no
se puede almacenar ms
mercanca all que se
requiere de ms espacio
.Para el gerente an hay una
solucin ya que hay una
bodega disponible, para
guardar los prximos
productos que produzca la
empresa.
Meses atrs Bogot hizo un
pedido considerable , el cual
fue mandado en la fecha de
entrega pactada , semanas despus el pedido regresa a las instalaciones de la
empresa , el producto fue devuelto porque no cumpla con los estndares de
Calidad establecidos .En vista de este acto no previsto , una de las ltimas
bodegas disponibles , guard estos productos.

Qu busca la gestin por procesos ?
Busca la satisfaccin de los clientes a travs de los productos o servicios que
brinda. Promueve la investigacin de los procesos y mejoramiento de su calidad,
con el fin de ofrecer un producto/servicio de calidad .As mismo investigando, cada
una de sus necesidades.


Objetivo
Busca la clara diferenciacin entre los diferentes procesos de un sistema :
Procesos de apoyo
Procesos Operativos
Procesos Estratgicos

Aspectos negativos:
Teora X: La teora X presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y
con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por
trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad,
prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para
alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir,
amenazar con castigos y recompensar econmicamente.
Soluciones:
Sensibilizacin, educacin, entrenamiento para identificar procesos.
Identificar una matriz de relacin entre procesos.
Crear un mapa de proceso, necesario para la gestin por procesos



CAPTULO 2: Diseo por proceso
Caso de Estudio
1.-Casos reales
Se busca crear una empresa que se dedique especficamente a la produccin de
embutidos a base de animales marinos, se desea ser una empresa reconocida
por la calidad de sus productos tanto nacional como internacionalmente,
cumpliendo todas la normas relacionadas a la sanidad, inocuidad, distribucin
fsica, entre otros. Por lo anterior se plantea la siguiente pregunta:
Cul es el diseo del proceso productivo para una empresa procesadora de
embutidos de camarn de pacotilla para lograr su integracin exitosa al
DIAPYME?

Objetivo:
Disear el proceso
productivo de una
empresa procesadora
de embutidos de
camarn de pacotilla,
que le permita a la
empresa integrarse con
xito al Distrito
Internacional de
Agronegocios PYME.

Mtodo
El procedimiento para lograr el objetivo de la investigacin se bas en el mtodo
de planeacin sistemtica simplificada de distribucin (PSSD) y parte de la
simulacin.
1. Familiarizarse con el sistema, visitar una empresa que cuenta con un proceso
productivo similar al bajo estudio, con el fin de determinar las reas, maquinaria y
equipo de diseo del proceso.
2. Analizar normatividad aplicable. Se analizaron las normas aplicables al giro de
la empresa, para cumplir con todos los requerimientos necesarios para una buena


distribucin fsica, tomando en cuenta las caractersticas del producto e
identificando factores para el flujo correcto de la maquinaria y materiales para que
no se presente contaminacin.
3. Disear el proceso productivo. Despus de observar y analizar procesos
productivos similares, se llev a cabo el siguiente procedimiento que se basa en
cuatro etapas:
Etapa 1: Identificar caractersticas y requerimientos del producto.
Considerando aspectos como la
normatividad, que describe el
cuidado a dar al producto, as
como la inocuidad; satisfaciendo
las necesidades del cliente de
exportacin o producto nacional.

Etapa 2: Identificar las
reas del proceso productivo. Se
identificaron las reas de las que
est compuesto este proceso,
para analizar el procedimiento
de cada una, tambin se
conoci en qu consiste cada
parte para determinar la
cantidad de personal y
maquinaria en cada rea.

Etapa 3: Determinar los requerimientos de la maquinaria y equipo. Se
investig sobre la maquinaria y equipo involucrado en el proceso con
diferentes proveedores, para evaluarlos en cuanto a sus caractersticas
tcnicas y costo. Despus se seleccion la maquinaria y equipo que
cumpla con los requerimientos.

Etapa 4: Establecer proceso. Se realiz un diagrama de operaciones para
empezar as con la distribucin de planta.

4. Realizar distribucin de planta. El procedimiento que se sigui para obtener la
mejor alternativa de distribucin fu el siguiente:
Determinar tamaos de la planta
Definir razones de cercana.
Elaborar diagrama de relaciones.


Generar alternativas de distribucin.
Seleccionar la mejor alternativa.
Disear a detalle la mejor alternativa.
5. Simular el proceso productivo.
Se realiz la simulacin del proceso productivo de la empresa en la alternativa
seleccionada para evaluar los comportamientos de los mismos en tiempo real,
reflejando los niveles de produccin de cada modelo de simulacin. Para esta
etapa se desarroll un modelo del proceso y se analizaron e interpretaron los
datos obtenidos.
6. Determinar los costos en base al estudio tcnico. Por medio de cotizaciones y
datos de distintos proveedores y empresarios del proyecto, se orden y determin
el monto de los recursos econmicos para la realizacin del proyecto. As se
determin la inversin inicial en activo fijo.



CAPTULO 3: El mapa de procesos
Caso de Estudio
Una forma fcil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal
de la empresa, es mediante el diseo de un mapa de procesos, que represente la
situacin particular o propia de la organizacin y donde primordialmente se
identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las
comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qu
productos y requisitos requieren los clientes internos y ms grave an, cuando se
desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por
los servicios y productos.
En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS, que se constituir en la
puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo
una analoga al mundo del internet, el mapa de procesos es como la pgina de
inicio de un portal web. De ah en adelante ser ms fcil la orientacin y
navegacin por cada uno de los procesos.
Existen diversas formas de representar la interrelacin de los procesos dentro de
una organizacin, pero antes de hacer dicha representacin, lo ms recomendable
es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un
pensamiento de derecha a izquierda, es decir, de identificar primero los clientes,
los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos
que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer
en perfecta coherencia con la misin de la empresa.



EJEMPLO APLICATIVO
Ministerio de defensas
Agencia logstica









EJEMPLO N2



CAPTULO 4: Procesos y procedimientos
Caso de Estudio: Proceso
Se denomina proceso a la consecucin de determinados actos, acciones, sucesos
o hechos que deben necesariamente sucederse para completar un fin
especfico. Todos estos pasos o instancias que componen un proceso deben
ser organizados, coordinados y realizados de manera sistemtica, de a uno por
vez (secuencia alternativa) o pueden incluso superponerse las instancias
(secuencia simultnea). Proceso es un trmino que, si bien podemos definir como
lo hemos hecho de manera precisa, refiere a diferentes fines segn sobre qu
estemos hablando.

Procedimiento es un trmino que hace referencia a la accin que consiste
en proceder, que significa actuar de una forma determinada. El concepto, por otra
parte, est vinculado a un mtodo o una manera de ejecutar algo.
Un procedimiento, en este sentido, consiste en seguir ciertos pasos
predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo debera ser
nico y de fcil identificacin, aunque es posible que existan diversos
procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas
diferentes, y que ofrezcan ms o menos eficiente.

Ejemplo
Procesos y procedimientos de gerencia
Procesos
Planeacin estratgica
Gestin de correspondencia
Asuntos administrativos
Impugnacin administrativa
Sesiones de junta directiva
Atencin publica



Procedimiento

Procesos y procedimiento para elaborar zapatos
Procesos
1. Almacenamiento de materiales: La elaboracin de calzado sinttico tenis se
inicia con la recepcin de los insumos en la fbrica. Se tienen clasificados y
ordenados el tipo de material, piel sinttica, tintas, lacas, suelas, adhesivos.
2. Transporte al rea de proceso: Los materiales seleccionados se transportan al
rea de produccin.
3. Corte de piezas: Se realiza mediante la moldura de acuerdo con la medida que
se requiera para dar forma a la piel sinttica, segn el modelo diseado en una
actividad que pueda ser externa a la empresa.
4. Unin de piezas: Se renen las piezas de un lote para su posterior elaboracin.
Cada zapato lleva de 7 a 12 piezas segn el modelo.
5. Maquinado de corte: Se requieren varios procesos:
Foliado: es la impresin en los forros de la clave, nmero de lote, modelo
nmero de par, tamao o medida del tenis; para su rpida seleccin e
identificacin.
Grabado: impresin de la marca en la plantilla
Perforado: en algunos casos se lleva a cabo de acuerdo al diseo


Encasquillar: antes del montado, se pone el casquillo y contrahorte. El
casquillo es lo que le da fuerza y forma a la puntera del zapato para darle
mayor consistencia.

6. Montado: Se selecciona la horma de acuerdo a la numeracin para conformar,
fijar la planta a base de clavos y cemento, esto se hace manualmente y se utiliza
una mquina especial para presionar y que quede bien realizado y conformado el
zapato. Se montan puntas y talones. Despus se realiza el proceso de asentar
que consiste en hacer que el corte asiente perfectamente en la horma.
7. Ensuelado por proceso de pegado tradicional: Las suelas se compran hechas,
primero se marca la suela, despus se realiza el cardado, en la parte de la suela
que se ha de pegar al corte en una mquina especial se hacen unas hendiduras
para que el pegamento se impregne mejor y posteriormente se realiza pegado de
suela. Para el pegado de la suela se incrementa la temperatura en una mquina
especial que pega a presin a la suela durante 30 segundos, por ltimo se
desmonta la horma.
8. Acabado: Se pegan las plantillas se pintan los cantos de suelas y forros, se
realiza el lavado del corte y forros con jabn especial; se desmancha el zapato de
residuos del proceso productivo.
9. Pigmentado: Esto se realiza con el objeto de uniformizar el color, el tenis se
retoca con laca para darle brillo, lo cual se realiza con cepillos giratorios.
10. Empaque: Se imprime el nmero de modelo nmero del tenis y se guarda el
producto en cajas de cartn.
11. Almacenamiento del producto terminado: Una vez empacado se procede a
clasificar el tenis terminado en anaqueles, por estilo y nmero.
Para la unin de la suela con el cuerpo del producto existen diferentes procesos
como el pegado y cosido. Para el pegado son de mayor uso los adhesivos de
poliuretano ya que proporcionan una mayor durabilidad de unin de la suela en el
calzado.

Procedimiento
Muestrario con pedidos
El proceso de produccin que se lleva a cabo en la zapatera comienza en el
momento en el que se hace una muestra del producto que la empresa ofrece para
as generar en las personas la necesidad de adquirir el producto.
Compra material
En el momento en el que se adquieren los pedidos del cliente se compra l materia
prima que se utilizara en la produccin
Diseo-corte
Una vez que se conoce lo que el cliente ha pedido, se comienza a disear los
moldes para luego ser cortados


Guarnicin: guardar el corte
Teniendo todas las partes cortadas, el siguiente paso es unir todas esas piezas
delicadamente para que todo vaya quedando unido de forma adecuada
Las funciones del guarnecedor:
Pegar y coser toda as piezas del molde
Agregar los diferentes adornos que requiere.

Montador: montan el zapato con el molde
Una vez que se tengan todo las piezas del zapato unidas se continua el proceso
de montado eso en un molde para as darle forma al zapato.
Las funciones del montador son:
Darle forma y estilo al molde sobre una horna cuando este ya este pegado y
cosido.
Soleteo: pegar las suelas y tacones
En esta parte del proceso es donde se pegan suelas y tacones de los zapatos que
se pegan con pegante blanco y se deja secar unos 15 minutos y cuando este
seco se procede a pegar las suelas.
Limpieza con marquilla, empaque y adornos
Aqu se cuentan con personas que se encargan de limpiar el producto, se realiza
una revisin asegurndose s que el pegado haya sido el correcto, se le agregan
los adornos y la marquilla y los dems adornos que lleva el producto, aqu se
realiza el control de calidad, finalmente se empacan en cajas el producto
terminado.
Bodega
Se va almacenando el producto terminado hasta completar totalmente la cantidad
del pedido del cliente.
Entrega al cliente
Finalmente se llama al cliente para informarle que su pedido est listo.



CAPTULO 5: Gestin de procesos
Caso de Estudio: La visin de la gestin por procesos en
la empresa

La experiencia nos dice que hay muchas formas de gestionar una empresa con
xito. Se pueden alcanzar los objetivos y la misin planteados por la empresa de
diversas maneras, una de ellas es a travs de la gestin por procesos.
Sea del tamao que sea, cualquier empresa es susceptible de ser vista como un
gran proceso, con sus entradas (necesidades de los clientes) y unas salidas
(clientes satisfechos), y una divisin a ms bajo nivel, en procesos ms sencillos
(compras, comercial, produccin, distribucin,). Da igual si es una gran
corporacin, una pyme o un autnomo: todas pueden ser gestionadas por
procesos.

El valor aadido, como elemento clave en la gestin por procesos
En la gestin por procesos todo gira alrededor del valor aportado al cliente. Todo
aquel proceso que no aada valor al cliente, se considera despilfarro y debe ser
eliminado. Aunque pueda parecer una obviedad, el porqu de esta afirmacin tan
rotunda es muy sencillo: porque el cliente considera importante y necesarias una
serie de caractersticas de nuestro producto o servicio, el resto, como si no
existieran.

Ventajas e inconvenientes de la gestin por procesos
Como principales ventajas de la gestin por procesos, se pueden mencionar las
siguientes:
Una estructura por procesos permite disponer de una doble visin: de cada
uno de los procesos a nivel individual y del total, o macroproceso que
desarrolla la empresa con su actividad.
Ayuda maximizar el beneficio, al evitar el trabajo en islas, sin una visin de
conjunto y con objetivos nicamente departamentales: la eficiencia de una
organizacin no se logra necesariamente optimizando cada uno de sus
componentes por separado.
Confiere a la empresa ms flexibilidad que las estructuras basadas
nicamente en organigramas.


Permite detectar fcilmente cuellos de botella, para poder actuar con
rapidez sobre ellos.

Si tengo que mencionar alguna desventaja del enfoque de gestin por procesos,
dira que es una actividad que requiere un importante esfuerzo y un alto nivel de
compromiso, por parte de todos los miembros de la organizacin. No vale
cualquiera para ello, sino que se necesitan personas con la mente abierta y con
una alta capacidad de adaptacin, para estar a la altura de lo que cada proceso
empresarial requiere en cada momento.

Cmo diseo y documento los procesos de mi empresa?
Que la inspiracin me coja trabajando, deca el Picasso. Con el diseo de los
procesos de cualquier actividad empresarial, lo mismo. Se puede planificar y
disear desde cero cualquier proceso empresarial, desde las grandes lneas,
hasta el ms mnimo detalle. Es ms difcil asegurar que todo va a funcionar en la
realidad como se ha pintado en un papel
Si se echan cuentas, se puede comprobar que no merece la pena dedicar
recursos a documentar procesos. Se trata de un trabajo que no aporta valor al
cliente y que requiere un importante esfuerzo. No es algo prctico. Tener
documentados todos los procesos que se ejecutan en una empresa supone
elaborar una serie de documentacin, la cual hay que estar revisando
constantemente, dado que la empresa es un ser vivo y los procesos van
cambiando con el tiempo.
Antes de empezar un trabajo as, exigencia muy tpica de algunos sistemas de
certificacin, deberamos preguntarnos Nos sirve de algo tener un manual de los
procesos de la empresa? Quin lo va a usar? Y a mantener y actualizar?
Hasta qu nivel de detalle habra que llegar para que fuera til? Estamos
dispuestos a gastar dinero en ello constantemente?
En realidad, si nos fijamos, si tenemos una
aplicacin informtica para gestionar nuestros
procesos principales, es ah donde podemos
recoger toda la informacin relacionada con los
mismos. Los procesos estn documentados en
las aplicaciones.



Otro ejemplo interesante en este tipo de gestin es Zappos, quien consigue un
interesante nivel de productividad y eficiencia gracias a su visin global por
procesos. Al disponer de una visin por procesos de su negocio, han sido capaces
de innovar en logstica, proponiendo una solucin que pocas veces se haba visto
en un almacn: una gestin en la que prima el orden lgico sobre las
agrupaciones fsicas.

Si nos vamos al terreno ms tecnolgico, en Amazon tenemos un ejemplo de una
empresa que ha sido capaz de exportar su alto conocimiento y capacidad
gestionando procesos. En su caso, han llevado al mximo exponente sus
procesos de soporte al negocio relacionados con la tecnologa, abriendo una
importante lnea de negocio con ellos que los ha llevado hoy en da a ser uno de
los proveedores de servicios (alojamiento, servidores, transaccionales,) ms
importantes en Internet.



CAPTULO 6: Herramientas para la medicin y
el seguimientos de los procesos
Caso de estudio: Importancia del proceso de seguimiento

Objetivo general
El INEA, como resultado del proceso de federalizacin, tiene como objetivo definir,
normar, desarrollar y proponer los modelos pedaggicos, materiales y contenidos,
as como la inscripcin, evaluacin del aprendizaje, acreditacin y certificacin de
la educacin bsica para adultos; planear y proponer los nuevos desarrollos y
servicios que requiere esta poblacin, as como las estrategias de atencin o
esquemas operativos para dar cabal cumplimiento a las polticas nacionales en la
materia; de igual manera asesorar, apoyar, evaluar y dar seguimiento a la
operacin de los servicios de educacin para adultos impartidos por las
Delegaciones e Institutos Estatales.
Para el cumplimiento de dicho propsito, tiene las siguientes facultades:

Definir, desarrollar, promover y proporcionar servicios de alfabetizacin, as
como de educacin primaria y secundaria.
Promover y realizar investigacin relativa a la educacin para adultos.
Elaborar y distribuir materiales didcticos aprovechables en la educacin para
adultos.
Participar en la formacin del personal para la prestacin de los servicios de
educacin para adultos.
Coadyuvar a la educacin comunitaria para adultos, conforme a los programas
aprobados.
Evaluar, acreditar y certificar, cuando procede, los estudios que se realicen en
el Instituto, conforme a los programas aprobados.
Dar oportunidad a estudiantes de otras instituciones para que cumplan con su
servicio social educativo.
Coordinar sus actividades con instituciones que ofrezcan servicios similares o
complementarios y apoyar, cuando lo requieran, a dependencias, organismos,
asociaciones y empresas en las tareas afines que desarrollen.
Participar en los Servicios de Educacin General Bsica para Adultos.
Realizar actividades de difusin cultural que complementen y apoyen sus
programas.
Difundir, a travs de los medios de comunicacin colectiva, los servicios que
preste y los programas que desarrolla, as como proporcionar orientacin al
pblico sobre los mismos.


El proceso de seguimiento es la actividad que permite fortalecer la operacin del
proyecto, por ello es importante llevar a cabo las siguientes acciones:
Identificar oportunamente las situaciones que se presentan en la operacin
del proyecto.
Desarrollar una estrategia de seguimiento en las empresas vinculadas.
Envo de la herramienta de seguimiento (Monitoreo).
Integrar los informes y reportes correspondientes.
Solicitar los Reconocimientos Empresa Comprometida con la Educacin de
sus Trabajadores y Empresa Libre de Rezago Educativa travs del envo de
la ficha tcnica Solicitud Reconocimiento CONEVyT" de acuerdo a los
lineamientos vigentes.

Las figuras que colaboran en la operacin del proyecto deben participar en el
proceso de seguimiento.
INEA
1. Establecer con normatividad la operacin del proyecto.
2. Vincular al sector privado con el instituto o delegacin del INEA.
3. Dar seguimiento a la operacin.
4. Expedir los reconocimientos empresa comprometida con la educacin de
sus trabajadores y empresa comprometida con la educacin.

EMPRESA
1. Designar el rea y/o responsable del proyecto en la empresa.
2. Identificar a los trabajadores que no hayan concluido su educacin bsica.
3. Promover y difundir el proyecto de reconocimiento CONEVyT.
4. Facilitar, de acuerdo a sus posibilidades, el tiempo y el espacio necesario
para que se lleve a cabo el proceso educativo.
5. Determinar el tipo de asesores que brindaran atencin educativa a sus
trabajadores.

ENLACE CONEVyT
1. Concertar con la empresa una reunin para dar a conocer los fundamentos
y detalles del programa.
2. Definir el proceso de negociacin de la empresa.
3. Enlace directo entre la empresa y el IEEA o DEEA.
4. Participar en la implementacin de la estrategia con el coordinador de la
zona.


5. Recabar la informacin enviada por los coordinadores de zona e
implementar un proceso de seguimiento.
6. Solicitar, a travs de la ficha tcnica de solicitud de reconocimiento, los
reconocimientos a otorgar a las empresas vinculadas.
IEEA
1. Operar y dar seguimiento a los servicios educativos.
2. Definir las acciones a seguir para la implantacin, operacin y seguimiento
del proyecto con la empresa.
3. Incorporar, acreditar y certificar a los educandos.
4. Asignar al tcnico docente responsable de la implantacin, operacin y
seguimiento del proyecto en la empresa, a travs de los coordinadores de la
zona.
COORDINADOR GENERAL
1. Asegurar que se logren las metas de incorporacin, acreditacin y
certificacin.
2. Supervisar el cumplimiento de las estrategias del proyecto.
3. Apoyar y supervisar la operacin.

COORDINADOR DE ZONA
1. Coordinar y operar los servicios
educativos de su rea de injerencia.
2. Organizar el proceso educativo a
seguir.
3. Apoyar al tcnico docente y al asesor en la
operacin de servicios.

El Monitoreo es la herramienta utilizada por la CONEVyT para dar seguimiento a
la operacin del proyecto en cada una de las empresas vinculadas, por ello es
necesaria la participacin del Tcnico Docente, del Coordinador de Zona y del
Enlace en la integracin de un reporte que refleje la realidad operativa en la
empresa y en el IEEA o en la DEEA



CMO INTEGRAR EL MONITOREO?



CAPTULO 7: Identificacin de procesos clave
Caso de Estudio
Una vez descrito de manera genrica lo que pretendemos a la hora de gestionar
por procesos, as como las principales ideas de lo que entenderemos por la
gestin por procesos, deberamos situarnos en una posicin concreta en lo que se
refiere a nuestra organizacin.
En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el
tamao de la organizacin a analizar, as como la cantidad de actividades que
tenga capacidad de realizar, y segn experiencia y otros factores, describiremos
las sistemticas ms comunes de este tipo de organizacin. Es cierto que la
casustica que nos podemos encontrar es muy amplia, pero ser objetivo intentar
eliminar el mayor nmero de barreras de este tipo para un buen entendimiento del
mismo, sin que tanto la complejidad y el tamao, influyan demasiado en la
decisin de aumentar o disminuir el nmero de procesos, as como la gestin de
las actividades que componen cada uno de estos procesos.
El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los
procesos es identificar los mismos.
Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan
para dar procesos, los cuales interactan entre s, como si de engranajes se
tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.
La identificacin de actividades puede parecer un hecho fcil, pero no lo es.
Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las
organizaciones y por falta de indefinicin no se hacen o se hacen mal, por lo que
no est tan clara su definicin e identificacin.
Adems, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello
implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejndose
la mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la gestin.
Es as, por ejemplo, si preguntamos cules son las actividades de un laboratorio
de anlisis clnicos, la mayora del personal del laboratorio nos dir que pinchar,
identificar las muestras, calibrar los analizadores, meter datos demogrficos,
cambiar los reactivos, etc., pero ser poca la gente que cite las actividades de
inspeccionar pedidos, informar a pacientes y mdicos, hacer mantenimientos de
equipos e infraestructuras, tomar datos de gestin, gestionar la formacin del
personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y otras muchas
actividades no relacionadas directamente con la realizacin de los anlisis
clnicos.



Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una
organizacin queden perfectamente identificadas. Lo ideal debera ser que
furamos capaces de identificar las actividades hasta el mnimo nivel que se
pueda, con el fin de que los lmites de los procesos puedan quedar perfectamente
definidos.
Una manera til de saber qu se hace en nuestra organizacin puede ser la
elaboracin de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que
hace cada elemento personal o departamental de la organizacin, y vamos a
poder comprobar cuntas actividades quedan indefinidas.
Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que segn
el tipo de organizacin, el nmero de actividades se encuentre entre n y n + ,
pero habremos acertado en la gran mayora a la hora de identificarlas para el paso
que viene.
Una vez que por reas, departamentos, funciones, es decir, como queramos,
hemos sido capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es
definir cmo vamos a querer gestionar las mismas; qu procesos vamos a definir.
Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la
gestin de los posteriores procesos:
No debemos incluir un elevado nmero de actividades en un solo proceso, ya que
la informacin que posteriormente nos dar el mismo ser excesiva y difcil de
procesar.
No debemos incluir un pequeo nmero de actividades en cada proceso porque al
final tendremos excesivo nmero de procesos, los cuales uno a uno sern fciles
de controlar pero en su totalidad dara problemas.
No es conveniente implicar un gran nmero de departamentos en cada proceso,
mxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en ms de una
persona de mismo nivel jerrquico, debido a que las discrepancias pueden frenar
la gestin.
La responsabilidad de gestin de los procesos, aunque deber ser definida, no se
debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no son
responsables de su implicacin. Todo el mundo est dentro.
Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal y
como hemos expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definicin de los
procesos, debe quedar claro que el siguiente paso es agrupar un nmero de
actividades, a las cuales las vamos a bautizar con un nombre que las agrupar y
coordinar. Por ejemplo: extraccin, identificacin, introduccin de datos,
preparacin, recepcin de muestras y volantes... hasta enva a reas = proceso


preanaltico; o, por ejemplo, peticin de historias clnicas, preparacin, entrega,
devolucin, inspeccin y archivo = proceso de gestin de historias clnicas.
Siguiendo este camino, se podra llegar a la situacin de que nuestra organizacin
se reflejara perfectamente en la figura que a continuacin se expone en lo que
podramos denominar mapa de procesos.

Lo primero que vamos a explicar es cmo podemos interpretar y traducir lo que
pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.
En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la
planificacin a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos
conseguir y de qu manera vamos a actuar para su consecucin.
A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos
denominarlos procesos estratgicos, y nos podemos encontrar algunos como:
proceso de revisin del sistema de gestin, proceso de establecimiento de
polticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc., es decir, todos aquellos
procesos que incluyan las actividades que podramos incluir dentro de la letra P
del ciclo de Deming P-D-C-A.
Ahora comentaremos los procesos de soporte. En ellos vamos a identificar
aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la
organizacin, son necesarias e imprescindibles para la buena gestin y desarrollo
de la empresa.
Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados
servicios generales de los centros hospitalarios (mantenimiento, control de


equipos, compras, almacenes, hostelera, etc.), u otros como control de
documentacin, gestin de propiedades del cliente, limpiezas, lavandera, etc.
A continuacin tenemos los procesos de medicin, que nos van a dar
informacin de cmo se estn desarrollando el resto de procesos de la empresa.
Aqu podemos encontrar procesos del tipo de: proceso de auditora interna,
proceso de anlisis de datos, proceso de inspeccin y control, proceso de
satisfaccin del cliente, etc.
Por ltimo, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de
la organizacin, procesos asistenciales. Tan simple como lo que hacemos y lo
que supone el producto o servicio de nuestra empresa.
Si nos encontramos en empresas sanitarias ms o menos especializadas en un
tipo de servicio, la identificacin de los procesos suele ser tan sencilla como
agrupar las actividades que se desarrollan segn un flujo, para posteriormente
agruparlas en procesos.
Por ejemplo, un centro mdico que slo se dedique a las consultas externas,
tendr identificados sus procesos asistenciales de una manera sencilla:

Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean
varios o multidisciplinares, la correlacin ser diferente, puesto que no seguir un
flujo continuo de actividades en las que unas no se den hasta que acaben otras.
Este problema relacionado con la ordenacin de los procesos en funcin del
nmero que tengamos y de su ejecucin en el tiempo, es lo que debemos
solucionar mediante el establecimiento de las interacciones entre los mismos.
La finalidad de los pasos descritos en relacin con la identificacin en interaccin
de los procesos, es poder tener una visin global de lo que hace nuestra
organizacin, y con la posterior intencin de establecer sistemticas que nos
midan aquello que hemos identificado como procesos.
Por ltimo, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro primer
mapa de procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que
hacemos los hacemos por nuestros clientes.


En l recogemos no slo las actividades de carcter asistencial sino aquellas otras
que nos van a ayudar a que las actividades analticas, asistenciales o principales
se gestionen de manera correcta.
Si observamos, la mayora de los procesos definidos no son los relacionados
directamente con la actividad propia de la organizacin, existiendo otros muchos
relacionados con el control, gestin de suministros, competencia del personal,
actividades de planificacin estratgica, mantenimiento de infraestructura, etc.
Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer especial hincapi. Su
gestin debe ser tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas
ocasiones, son tan importantes como las propias de la actividad principal de la
organizacin.



CAPTULO 8: Rediseo de procesos y mejora
continua de procesos
Caso de Estudio: Rediseo de procesos
El rediseo de procesos o BPR (Business process reengineering) consiste en la
revisin de los procesos crticos de la institucin y en el diseo e implementacin
de propuestas de mejora. El principal criterio para identificar la criticidad de un
proceso es el valor generado al usuario final. De esta forma, el rediseo mejorar
el rendimiento actual de nuestros procesos administrativos en trminos de
satisfaccin del cliente, reduccin de tiempos de atencin, automatizacin de
procesos, minimizacin de fuentes de error, disponibilidad de la informacin y
transparencia, reduccin de costos y mayor flexibilidad.
El rediseo se implementa una vez identificados los procesos crticos se
identifican los resultados deseados para estos procesos. Para esto se hace uso de
la siguiente gua:
Ubicar clientes o usuarios: Por qu hacemos lo que hacemos?, Qu
necesidades satisface?
Reconocer la necesidad de cambiar: Por qu lo hacemos como lo hacemos?,
Qu debera suceder para que el proceso funcione de manera ptima?
Visualizacin del nuevo proceso: Delinear una imagen mental del resultado que se
pretende alcanzar.
Identificar las actividades crticas del proceso, aquellas que le generan valor.
Una forma complementaria de abordar el rediseo de procesos consiste en
identificar un problema crtico, una oportunidad de cambio o una nueva manera de
prestar un servicio que posea un gran impacto sobre la organizacin y nuestros
usuarios.
El rediseo de procesos a mediano plazo permitir:
Definir los roles y responsabilidades en torno a la ejecucin y el control del
proceso.
Desarrollar un enfoque pensado en la atencin a los usuarios finales.
Reducir las comprobaciones y controles, sustentar el rediseo de procesos
en un sistema de autocontrol y reporte.
Eliminar pasos que no agregan valor al proceso: inspecciones, firmas,
transcripciones, reportes intermedios, duplicidades.
Ingresar la informacin una sola vez y capturar la informacin de esta nica
fuente.


Considerar la descentralizacin sin perder las bondades (por economa de
escala) de la centralizacin.
Implementar una cultura de planificacin y proyeccin de necesidades por
parte de las unidades.
Cambiar el orden secuencial tradicional por el orden natural de los procesos
y detectar desviaciones: por controles, por polticas, personalizaciones o
limitaciones del sistema.
Empezar a trabajar para nuestros clientes, esta ser la base para el
desarrollo de una nueva cultura del servicio al cliente
Mejora Continua en un Proceso
Mejora Continua es una metodologa para lograr mejoras en los procesos
alcanzando cada vez patrones ms elevados.
Caractersticas de la Mejora Continua
Involucra a toda la organizacin para solucionar constantemente los
problemas.
Establece procesos de cambio y aprendizaje permanente en la empresa.
Establece redes horizontales de actividades induciendo productos de mejor
precio, plazo y calidad.
Se apoya en los equipos de trabajo para posibilitar la participacin de todos
los integrantes de la organizacin.



A continuacin desarrollaremos un caso para el proceso de mejora continua que
sufrieron las entidades bancarias.
Sabemos que siempre en los bancos hemos visto inmensas colas de personas
que esperan ser atendidas, este proceso en el cual se atiende al cliente vimos que
era demasiado tedioso entonces los altos ejecutivos de estas diferentes empresas
comenzaron a pensar en cmo podran arreglar este problema y pasando el
tiempo y aumentando la tecnologa pudieron introducir nuevos mtodos por los
cuales los clientes podan realizar sus actividades bancarias con total normalidad
sin necesidad de hacer las colas que tanto los atormentaban.
Ahora miraremos distintas imgenes donde apreciaremos como la mejora continua
soluciono diversos problemas en algunos procesos.
ANTES

DESPUS



CAPTULO 9: Optimizacin de procesos
CASO DE ESTUDIO: OPTIMIZACION DE UN PROCESO INDUSTRIAL
DESCRIPCIN SITUACIN PROBLEMTICA
El Gerente General de S.I.A.L DEL VALLE comunica que se est presentando un
continuo y extenso cuello de botella en una de las fases de produccin llamada
envasamiento a la hora de fabricar grandes cantidades de pedido que no pueden
ser cubiertos por la empresa, debido a la falta de maquinaria que se requiere para
esta fase donde actualmente esta se realiza de manera artesanal o la falta de
materia prima requerida para ofrecer un producto terminado a tiempo y ptimo. Lo
anterior est causando que los clientes mayoritarios opten por adquirir el servicio
de la competencia debido a que los pedidos no se entregan a tiempo, generando
la disminucin de la rentabilidad, imagen de la empresa y el nivel de satisfaccin
de estos clientes.
El proceso de manufactura o proceso de
fabricacin empieza desde la planeacin o
verificacin del inventario de materias primas
que conlleva la explosin de los materiales,
seguido de la orden de produccin en donde se
diligencia el nombre del producto, la cantidad a
fabricar, el nmero de lote, la materia prima a
utilizar y la fecha de entrega del producto,
despus de la orden de produccin se procede a realizar el proceso de
manufactura que es en donde se adicionan las cantidades necesarias de materia
prima al proceso de mezcla y se deja por un determinado tiempo en reposo, de
aqu se lleva un numero de muestras al laboratorio para hacerle el respectivo
anlisis de control de calidad al producto terminado, luego se empieza el
envasado del producto de manera artesanal envasando aproximadamente 4
galones o kilos por minuto por medio de un embudo o un filtro dependiendo de la


viscosidad del producto y por ltimo el etiquetado, empacado y el almacenamiento
del producto a la bodega de productos terminados para su debida distribucin.
Por lo general cuando un pedido es de bastante volumen en algunas ocasiones el
envasamiento del producto es muy demorado acorde a la fecha de entrega ya que
este se realiza a mano por la falta de maquinaria requerida y la entrega a veces no
es como el cliente lo espera, por lo cual se termina pidiendo un plazo para la
entrega efectiva del producto lo cual no debera suceder por lo que est en juego
la satisfaccin del cliente.
Segn lo anterior, el Gerente General solicita la optimizacin de la fase de
envasamiento que actualmente le est generando prdidas a la empresa y que le
permita envasar sus productos de una manera ms rpida y eficaz.
CAUSAS PRINCIPALES
Las causas principales que generan el cuello de botella son:
La manera como se realiza el envasado
manualmente o artesanalmente, lo que hace
que este sea ms demorado y genera
muchos minutos de espera ocasionando
prdida de tiempo.
La escasez de mano de obra que realiza el
envasado artesanal, solo lo realizan mximo
dos personas, debido a esto el cuello de
botella siempre va a existir ya que una
persona solo puede envasar 4 galones por
minuto
La filtracin y espumacion a la hora de envasar, esto es generado por el
envasado manual.
La falta de presupuesto har adquirir nuevo personal y nueva maquinaria


Problemas en la infraestructura del proceso, falta de tecnologa para que
este se mas optimo por ejemplo una llenadora de dos o cuatro boquillas
que elimine el cuello de botella que se presenta en la fase de envasamiento
CAUSA RAZ
La Causa o problema raz se define as:
El problema raz es identificado en la infraestructura del proceso,
especficamente en la fase de envasamiento ya que no se cuenta con la
tecnologa necesaria para poder envasar de una manera rpida y eficaz
sino que actualmente se realiza artesanalmente o manualmente,
envasando 4 galones por minuto, cantidad poco provechosa cuando se
requiere un pedido de ms de 1000 galones en una fecha corta para la
entrega del pedido.
POSIBLES SOLUCIONES O ALTERNATIVAS
Contratar personal para que sea ms rpido el envasado, pero esto
generara ms costo para la empresa, aumento en la nmina de la empresa
y desequilibro en el balance del presupuesto
Ajustar el presupuesto para poder adquirir nueva tecnologa, en este caso,
una llenadora o envasadora de 2 o 4 boquillas que envasa ms de 50
galones por minuto.



OBJETIVO GENERAL
Optimizar la fase de envasamiento del proceso de fabricacin de productos
para el aseo de la empresa SIAL DEL VALLE, mediante la implementacin
de nueva tecnologa.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Segn la formulacin del objetivo general, se establece los objetivos especficos,
los cuales son:
Presupuestar el valor total de la mquina que se requiere.
Capacitar al personal para el buen uso y manejo de la nueva tecnologa.
Adquirir la maquinaria necesaria para mejorar el proceso de envasamiento
del producto terminado.
Ajustar el proceso de fabricacin a la nueva implementacin que se va a
realizar.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
Este proyecto va dirigido a una
empresa (SIAL DEL VALLE)
fabricadora y comercializadora
de productos para el aseo, en
donde se identific un problema
en la fase de envasamiento
dentro del proceso de
fabricacin dado que este
actualmente se realiza artesanalmente, debido a esto hace que el proceso
de envasado sea demasiado lento lo que infiere en la fecha de entrega
establecida del pedido y que en muchas ocasiones no se ha cumplido por
este motivo generando prdidas en las ventas y desconfianza frente a
nuestros clientes.

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