Tema X (MBA)

2004 CENTRUM Catlica
Prof. Fernando DAlessio Ipinza

1

Puesta en Marcha
Implementacin

Tema X
2

La Era Digital
3
La Transformacin Empresarial usando los
Nuevos Medios Tecnolgicos
TECNOLOGIA
FACILITADORA

LA RED

COMPUTACIN
INTEREMPRESARIAL

ESTRUCTURA
INFORMTICA
DE LA EMPRESA

COMPUTACIN
GRUPOS DE TRABAJO

LA PROMESA
LA EMPRESA INEGRADA
LA
EMPRESA
EXTENDIDA
EL NEGOCIO
INTERLAZADO
EL CAMBIO

CREACIN DE
RIQUEZA Y
DESARROLLO SOCIAL

REFORMULACIN
RELACIONES EXTERNAS

TRANFORMACIN
ORGANIZACIONAL

REDISEO DE LOS
PROCESOS DEL TRABAJO Y
DE LOS NEGOCIOS

TAREAS Y EFICIENCIA
EN APRENDIZAJE
EL INDIVIDUO EFECTIVO
EL EQUIPO DE ALTO
DESEMPEO
MULTIMEDIA
PERSONAL
Fuente: D. Tapscott
4
Los Diez Cambios Tecnolgicos
Cambio 1.- De Analgico a Digital
Tecnologas digitales para la economa digital
Cambio 3.- Del Computador Central a la Computacin
Cliente/Servidor
Computacin centralizada en la red para la empresa enlazada. Computacin
cliente/servidor para la organizacin de servicio cliente/servidor dinmica. La
red se convierte en el computador. La empresa se convierte en la red.
Cambio 2.- Del Semiconductor Tradicional a la
Tecnologa del Microprocesador
Procesamiento de Alto Desempeo para la Organizacin de Alto Desempeo
5
Cambio 4.- Del ancho de banda limitado a la Autopista
de la Informacin
Comunicaciones de banda ancha para la economa enlazada en red.
Cambio 5 .- De herramientas de acceso limitado a
instrumentos tiles de informacin
Rampas inteligentes para la autopista de la Informacin
Cambio 6.- De Data, Texto, Voz e Imagen separados al
Multimedia
Multimedia interactiva para comunicaciones completas humanas.
6
Cambio 8.- De Redes Operativas a Redes
Inteligentes
Hipermedia (Hipertexto) para articular diferentes medios
Cambio7.- De Sistemas Propietarios a Sistemas
Abiertos
Sistemas abiertos para un mundo abierto.
7
Cambio 9.- De Computacin Artesanal a por Objetos
Software desarrollable muy rpidamente para un mundo
rpidamente cambiante
Cambio 10 .- De Interfase Usuario Grfico (GUI) a Intefase
Usuario Multimedia (MUI), Dominio
Multiusuarios (MUD), Orientacin a Objetos
(MOO) y Realidad Virtual (VR).
Nuevos ambientes colaborativos para una nueva economa
Fuente: D. Tapscott
8
Seis Areas Criticas para Estndares
OTROS
SERVICIOS
6. SERVICIOS
DE
ADMINISTRACION
DE
SISTEMAS
SOFTWARE
DE
APLICACIONES
5. HERRAMIENTAS DESARROLLO SOFTWARE
3. BASES DE
DATOS
1. SISTEMAS
OPERATIVOS
2. SERVICIOS DE
COMUNICACIONES

4. INTERFASES
PARA USUARIOS
9
Impacto de la TI en el Cambio de
Procesos
AUTOMATIZACIONAL

INFORMACIONAL

SECUENCIAL

SEGUIMIENTO

ANALITICO

ELIMINAR LABOR HUMANA EN UN PROCESO.

CAPTURAR INFORMACION DEL PROCESO
CON PROPOSITOS DE COMPRENSION.

CAMBIO DE LA SECUENCIA DEL PROCESO O
PERMITIR PARA LELISMO.

MONITOREO CERCANO DEL STATUS Y
OBJETIVOS DEL PROCESO.

MEJORAMIENTO DEL ANALISIS DE LA
INFORMACION Y EN LA TOMA DE
DECISIONES.

GEOGRAFICO

INTEGRATIVO

INTELECTUAL

DESINTERMEDIADOR

COORDINAR PROCESOS A TRAVES DE
DISTANCIAS.

COORDINACION ENTRE TAREAS Y
PROCESOS.

CAPTURAR Y DISTRIBUIR ACTIVOS
INTELECTUALES.

ELIMINAR INTERMEDIARIOS DE UN
PROCESO.

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

7.-

8.-

9.-
10
El Aprendizaje Digital e-Learning
El Cuidado Digital de la Salud e-Health
El Movimiento de artculos apoyado digitalmente e-Procurement
El Apoyo Digital para las Ventas e-Commerce
Las Ventas Digitales e-Commerce
La Creacin Digital de Ideas e-Design
La Ejecucin Digital de Procesos e-Process
El Diseo Digital de Productos: Bienes y Servicios CAD
El Diseo y Manufactura Digital de Productos CAD/CAM
La Ingeniera de Software CASE
La Tecnologa como Facilitador
e - Business
Fuente: D. Tapscott
11
Desarrollar el avin ms confiable.
El aporte del cliente en el diseo.
Amigable y cmodo
Reduccin de cambios durante la ingeniera
Produccin integrada
Calidad total
Caso Boeing 777
12
Disear y construir el avin
Desarrollar planos y prototipos
Probar en vuelo y corregir
Separar el trabajo por funciones
Escribir manuales de mantenimiento
Produccin con la vieja economa
Fuente: D. Tapscott
Caso Boeing 777
El cliente participa en el diseo
Desarrollo de modelos informticos
Simulaciones y Correcciones
Equipos de diseo y produccin
Mantenimiento involucrado
Produccin con la nueva economa
13
Plano del diseo interior del Boeing 777

Revista High Life
CABIN WIDTH
231.0
OVERALL WIDTH
2440
54
HEADRON
+ +
+
14
Modelo de la Gerencia Estratgica
Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica
Proceso
Estratgico
ANLISIS INTUICIN DECISIN
Anlisis
Anlisis
Competidores
PESTE
Anlisis
SITUACIN
ACTUAL
SITUACIN
FUTURA
ESPERADA
Objetivos
Largo
Plazo
FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
EVALUACIN / CONTROL
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
Corto
Plazo
Factores
Clave
Exito
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Empresa
Estructura
Organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Medio
Ambiente/Ecologa
Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
AMOFHIT
15
Temas de Gestin
Usted quisiera que su gente gerenciar el
negocio como si fuese propio de ellos

William Fulmer

16
Temas de Gestin
Una verdad gerencial afirma que a las
estrategias sigue la estructura.Sin embargo,
sta verdad es frecuentemente ignorada.
Muchas organizaciones procuran realizar
una nueva estrategia con una vieja
estructura.

Dale McConkey
17
Temas de Gestin
En la mayora de organizaciones, a los
mejores ejecutivos se les paga poco,
mientras que a los peores se les paga
demasiado.

Cass Bettinger
18
Temas de Gestin
Una formulacin exitosa de la estrategia
NO garantiza
una implementacin exitosa de la misma!

19
Temas de Gestin
Implementacion Estratgica
ms difcil es hacer algo

Formulacin Estratgica
ms fcil es decir voy a hacerlo

20
Temas de Gestin
Implementacin Estratgica Formulacin Estratgica
Requiere coordinacin entre
muchas personas
Requiere coordinacin entre
algunos pocos individuos
Requiere habilidades de
motivacin y liderazgo
Requiere buenas habilidades
analticas e intuitivas
Priorizar el proceso
operacional
Priorizar el proceso intelectual
Enfocarse en la eficiencia Enfocarse en la eficacia
Manejando fuerzas durante la
accin
Posicionando fuerzas antes de
la accin
21
Temas de Gestin
Transicin a la Implementacin de la
Estrategia

Cambia la responsabilidad de los
estrategas a los gerentes divisionales y
funcionales
Pueden presentar problemas en la
implementacin de estrategias
22
Temas de Gestin
Preocupaciones importantes en la
Implementacin

Gerentes y empleados son motivados
ms por sus propios intereses que por los
intereses de la organizacin.
Necesidad de involucrar a gerentes
divisionales y funcionales en la
formulacin de la estrategia.
23
Organizacin
Polticas
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Recursos
PROCESO
ESTRATGICO

WOTS - FODA
SPACE - PEYEA
BCG - BCG
IE - IE
GS - GE
EFE/EFE
O y A
CPM/MPC
FCE
IFE/EFI
F y D
ENTORNO

COMPETIDORES

INTERNO
Sector
Industrial
Anlisis
Resultados del
Anlisis
Equilibrio
PRESENTE
PROCESO
ESTRATGICO
IMPLEMENTACIN
FORMULACIN
Cambio
Crisis
FUTURO
COMPETITIVIDAD
Consistencia
Consonancia
Ventaja
Factibilidad
Estrategias
Externas
Estrategias Internas
Productividad
OBJETIVOS CORTO PLAZO
ORGANIZACIN
Liderazgo
Cultura
Organizacional
Estrategias
Internas
MISIN
V
I
S
I
N
OBJETIVOS
LARGO PLAZO
Estrategias
Polticas
ESCENARIOS
QSPM - MCPE
Formulacin - Implementacin
CONTROL
24
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Establecer
Objetivos
Corto Plazo
Desarrollar
Polticas
Asignar
Recursos
Desarrollar
la Estructura
Organizacional
Necesaria
Reestructuracin
&
Rightsizing
Downsizing
Reingeniera
Manejo
del
Medio
Ambiente,
y
Ecologa
25
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
Desarrollar
la Funcin
Recursos
Humanos
La implementacin la realizan las personas
en una organizacin
Motivacin
26
Base para asignar recursos
Mecanismo para evaluacin
de gerentes
Monitorea el progreso de los
objetivos de largo plazo
Establece las prioridades
organizacionales, divisionales
y departamentales.
Establecer
Objetivos
de
Corto Plazo
27
Objetivos Corto Plazo (HT)
Area Clave Objetivos Medida del Desempeo
1. Marketing
2. Innovacin
3. Organizacin/ Recursos
Humanos
4. Recursos Financieros
5. Recursos Fsicos
6. Productividad
7. Responsabilidades
Sociales
8. Utilidades
28
Jerarqua de Objetivos
Tomado de F. David
29
Funcional
Divisional
Matricial
Unidades Estratgicas
de Negocio
Desarrollar
la Estructura
Organizacional
Necesaria
30
Emprendedora
Profesional
Mquina
Innovadora
Misionera
Diversificada

TIPOS
DE
ORGANIZACIN
Tipos de Organizacin
31
Reduciendo el tamao de la firma
(Downsizing)
Empleados
Divisiones o unidades
Niveles jerrquicos
Adaptarse al tamao adecuado
(Rightsizing)
Benchmarking con relacin a
competidores
Relaciones de comparacin
Beneficio primario = reduccin
de costos
Reestructuracin
32
Bienestar Empleado/cliente
Redisear las labores
Redisear el trabajo
Redisear los procesos
Mejorar en:
Costos
Calidad
Servicio
Respuesta
Reingeniera

33
La relacin estrategia/estructura de Chandler
Tomado de F. David

Se formula una
nueva estrategia

Surgen nuevos problemas
administrativos

Declina el desempeo
organizacional

Se establece una estructura
organizacional nueva

Mejoran el desempeo
organizacional

34
Base para solucionar
problemas recurrentes
Fija fronteras, restricciones
y lmites sobre las acciones
administrativas
Fija expectativas para
gerentes y empleados
Base para el control y
coordinacin de la gestin
Desarrollar
Polticas
35
Estrategias - Polticas
Estrategia 1
Estrategia 2
Poltica 1 Poltica 3 Poltica 2
Poltica 1 Poltica 5 Poltica 4 Poltica 6
36
Polticas
Algunas posibles polticas:

Centralizar o descentralizar las actividades para la capatacin de
empleados
Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o peridicos.
Promover a personal del interior o contratarlo del exterior
Promover al personal en base a sus logros o teniendo en cuenta su
antigedad
Vincular la remuneracin de los ejecutivos con los objetivos a largo
plazo y/o anuales
Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados
Negociar con los sindicatos en forma directa o indirecta
Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en
forma centralizada
Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados para el desarrollo
administrativo

37
Polticas
Algunas posibles polticas:

Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra.
Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad
Usar un proveedor o varios para el mismo insumo
Comprar, arrendar o alquilar un equipo de produccin nuevo
Fomentar mucho o nada el control de calidad
Establecer muchas o pocas normas para la produccin
Operar uno, dos o tres turnos
Desalentar el uso de informacin para provecho personal
Desalentar el acoso sexual
Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo
Desalentar las transacciones entre miembros de la organizacin
Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez
Tomado de F. David
38
Jerarqua de Polticas
Tomado de F. David
39
Permite la ejecucin de la
estrategia
Fija el plan de asignacin
basado en los objetivos de
corto plazo
Asignacin basada en cuatro
tipos de recursos: financiero,
fsico, humano y tecnolgico
Asignar
Recursos
40
Visin- Objetivos Largo y Corto
Plazo - Recursos
VISION
OLP 1 OLP 3 OLP 2
Asignacin Recursos 7MS
OLP 11 OLP 22 OLP 21 OLP 23 OLP 12 OLP 32 OLP 31 OLP 33
41
Generar sensibilidad al ambiente
por los clientes y trabajadores
Requisitos legales
La tierra se ha convertido en
parte de la comunidad vinculada
para todas las empresas
Preservar y conservar los
recursos naturales
nfasis en desarrollar una
perspectiva ambiental
Manejo
del
Medio
Ambiente
y
Ecologa
42
El cambio origina ansiedad y
temor
Desarrollar una estrategia
que fuerce el cambio
Desaroolar una estrategia
educativa que ayude al
cambio
Desarrollar una estrategia
racional y que motive el
autointers por el cambio
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
43
Cambios en la cultura de
empresa que pueda beneficiar
la implantacin de las
estrategias

Unin dbil entre la gerencia
estratgica y la cultura
organizacional puede
comprometer el desempeo y
xito
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia

44
Evaluar las necesidades y
costos del personal
Desarrollar programas de
incentivo de desempeo
Beneficios Sociales
Polticas de bienestar
Balance trabajo/vida
Desarrollar
la Funcin
de
Recursos
Humanos
45
Preocupaciones importantes en la
Implementacin

Implementacin estratgica significa cambio
Implementaciones Exitosas requieren:
Soporte
Disciplina
Motivacin
Trabajo intenso
46
Implementar Estrategias
No hay decisin estratgica perfecta. Uno
tiene que balancear siempre objetivos,
opiniones y prioridades en conflicto. La mejor
decisin estratgica es solamente una
aproximacin y adems, un riesgo.

Peter Drucker
47
Ya que las ventanas del mercado se abren y se
cierran cada vez ms rpidamente, es
importante que la I&D est atada ms cerca a
la estrategia corporativa.

William Spenser
48
La mayor parte del tiempo, los estrategas no
deberan dedicarse a formular estrategias;
deberan estar implementando las estrategias
que ya tienen.

Henry Mintzberg
49
Menos del 10% de las estrategias
formuladas son implementadas
exitosamente!
50
Algunas razones del poco xito:
El no poder segmentar apropiadamente los
mercados
Invertir demasiado en nuevas adquisiciones
Estar por detrs de la competencia en I&D
No aprovechar los beneficios de los sistemas
de informacin y comunicaciones

51
Estrategias Internas Funcionales
Mercadeo
Finanzas Administracin Produccin/Operaciones
Mercado (Plaza)
Alcance geogrf ico y segmentos
objetivo
Potencial no servido
Producto
Bien Fsico o Servicio
Benef icios Suplementarios
Nivel tecnolgico
Alcance de la lnea del producto
Enf oque de su desarrollo
Desarrollo del Producto
Ciclo de vida
Precio
Alcance y nivel relativo
Uso de los cambios
Promocin
Uso y rol de la f uerza de ventas
Eleccin y uso de publicidad
Descuentos Enf asis
Distribucin (Lugar)
Nmero de canales
Rol de canales
Mrgenes permitidos
Alcance Operaciones
Integracin vertical
Propias o Contratadas
Funciones Desarrolladas
Suministros
Nmero, tamao y ubicacin de
plantas
Desarrollo logstico
Valor agregado
Lnea de productos
Tipo de Operaciones
Tipo de Proceso
Flexibilidad/Especializacin
Volumen de equilibrio
Apalancamiento operativo/Mrgenes
de Contribucin
Diseo de las plantas (Layour).
Intensidad Capital/Mano de obra
Desarrollo
Proceso/Producto
Nivel de riesgo tecnolgico
Capacidad de ingeniera
Control de Operaciones
Planta - Productividad
Estabilidad de la lnea
Tamao y rol de los inventarios
Control
Operaciones
Calidad
Costos Operativos
Trabajo/Labor
Aptitudes operarios
Supervisin
Aspectos laborales
Nivel experiencia/aprendizaje
Posicin del Costo
Economas de escala
Fuentes de Fondo
Uso de la deuda
Usos de los Fondos
Porcentaje pago dividendos
Aumentos al activo f ijo y capital de
trabajo
Liquidez Estructura del Capital
Benef icios por accin
Patrn de Performance
Estable o variante
Crecimiento
Interno
Adquisicin
Stocks
Caja
Estructura
Tipo
Rol jerrquico
Alcance de Control
Estructura f orma/inf ormal
Sistemas
Calidad de los objetivos
Medidas de perf ormance
Evaluacin de perf ormance
Asignacin de recursos
Planeamiento y Control de la
inf ormacin
Recursos Humanos
Reclutamiento
Desarrollo
Compensacin
Incentivos
Promocin
Seguridad laboral
Cultura
Principios
Actitud al riesgo/recompensa
Ubicacin
52
MERCADO - PRODUCTOS
Segmentacin Posicionamiento
PRODUCIR - VENDER
Producir - Vender
COMPETENCIAS VENTAJAS
DISTINTIVAS COMPETITIVAS
53
Mximo
Beneficio
Tercel Calidad
Tecnologa
Valor para el
consumidor
PEE
Costos de
Produccin
$

Precio
Starlet
Productos - Calidad - Precio
CLIMA
ORGANIZACIONAL
(MEDIO AMBIENTE
Y
MENTALIDAD)
DISEO PRODUCTO
L0
CC0
C0
T0
$ 1
$ 1 >> $
(VALOR AGREGADO)
CAPITAL
TRABAJO
MERCADO
PROVEEDORES
RECURSOS
MATERIALES
MAQUINARIAS
METODOS
MONEDA
NECESIDADES
CLIENTES
$ 1
SERVICIO POST -- VENTA
L4
CC4
C4
T4
MERCADO
El Ciclo Operativo de la Empresa
L = LOGISTICA
(CANTIDAD)
CC = CONTROL DE
CALIDAD
C = COSTOS
T = TIEMPO
- MATERIALES
L2
CC2
C2
T2
OPERACIONES
(PROCESOS)
MERCADEO
(PROCESOS)
FINANZAS
(PROCESOS)
$
PERSONAL
PRODUCTO
TERMINADO
BIEN FISICO: MATERIALES
SERVICIO : PERSONAS
L3
CC3
C3
T3
INSUMOS
MATERIALES
PERSONAS
L1
CC1
C1
T1
MERCADO
C = COSTOS
- MATERIALES
L2
T2
OPERACIONES
(PROCESOS)
MERCADO
MATERIALES
NECESIDADES
CLIENTES
$ 1
L4
CC4
C4
T4
MERCADO
CLIMA
ORGANIZACIONAL
(MEDIO AMBIENTE
Y
MENTALIDAD)
DISEO PRODUCTO
L0
CC0
C0
T0
$ 1
$ 1 >> $
(VALOR AGREGADO)
CAPITAL
TRABAJO
$ 2
MERCADO
PROVEEDORES
$2 < $1
MATERIALES
MANO DE OBRA
EJECUCION
PLANEAMIENTO
NECESIDADES
CLIENTES VENTAS
$ 1
L4
CC4
C4
T4
MERCADO
INDIRECTOS - MATERIALES
L2
T2
OPERACIONES
(PROCESOS)
MERCADEO
(PROCESOS)
FINANZAS
(PROCESOS)
$
PRODUCTO
TERMINADO
SERVICIO : PERSONAS
L3
CC3
C3
T3
INSUMOS
MATERIALES
PERSONAS
L1
CC1
C1
T1
L4
CC4
C4
T4
MERCADO
CONSUMIDORES
0 = DISEO
1 = DIRECTOS
2 = INDIRECTOS
3 = PRODUCTOS
4 = POST VENTA
55
La Cadena de Valor Genrica de Porter
ACTIVIDADES
DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica
de
Entrada
Operaciones
Logstica
de
Salida
Mercadeo
&
Ventas
Servicio
M
A
R
G
E
N
M
A
R
G
E
N
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTOS
56
Operaciones/Produccin
PROCESO
TRANSFORMACION

(VALOR AGREGADO)
PLANTA

(ACTIVOS)
TRABAJO

(MANO DE OBRA)
C
L
I
E
N
T
E
S
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
INDIRECTOS
(MATERIALES)
INSUMOS MATERIALES DIRECTOS
PERSONAS
PRODUCTOS
SERVICIO : PERSONAS
CURVA DE APRENDIZAJE
O EXPERIENCIA
TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS
KNOW-HOW
CONTROL

REALIMENTACION
PROCESO PRODUCTIVO
OPERACIONES
57
Prioridad en la gestin
Los procesos de las Operaciones Productivas
manejan el 75% de los Activos, el 80 % del
Personal y el 85% o ms de los Costos.
Constituyen las Actividades primarias en la
Cadena de Valor
Operaciones/ Produccin
58
Decisiones en:
Ubicacin y Dimensionamiento de Planta.
Productos, Procesos, Planta y Trabajo.
Pronsticos, Planeamiento Agregado y
Programacin de Operaciones.
Control de la Cantidad, Calidad, Costos y
Tiempo.
Tecnologa y Mantenimiento.
Operaciones/ Produccin
59
Marketing
Nivel de Servicio
Garanta
Transporte
Lnea del
producto
Niveles de inventario
/ ubicaciones
Empaque
Publicidad Territorios de
venta
Marca
Trminos de pago
y financiamiento
Promocin de
ventas
Locacin de
tiendas
Estilo
Descuentos y
asignaciones
Fuerza de ventas
Cobertura de
distribucin
Caractersticas
Nivel Anuncios
Canales de
Distribucin
Calidad
Precio Promocin Plaza Producto
60
Marketing
Dos variables de vital importancia para la
implementacin de estrategias:

Segmentacin del mercado.
Posicionamiento del producto.

61
Marketing
Decisiones que pueden requerir de polticas:
Utilizar distribuidores exclusivos o
mltiples canales de distribucin.
Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o
baja.
Sea lder o un seguidor en precios.
Ofrecer una garanta completa o limitada.
Estructurar comiciones para los
vendedores.
Perfil del Consumidor
Seguir los movimientos en Internet
62
Marketing (SM)
Segmentacin del Mercado

Utilizado en la implementacin de la
estrategia.
Particularmente til en compaas pequeas y
especializadas.

Estrategas evalan potenciales:
Caractersticas y necesidades de los consumidores
Semejanzas y diferencias de los consumidores
Perfiles de los grupos de los consumidores
63
Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado

El desarrollo de mercados y de productos, la
penetracin en el mercado y la diversificacin,
requieren incrementar las ventas a travs de nuevos
mercados o productos.

La compaa puede funcionar con recursos limitados.
La segmentacin permite a una compaa pequea
maximizar beneficios por-unidad y ventas por-
segmento.

Las decisiones de segmentacin afectan
directamente las variables de la mezcla de marketing:
Producto, plaza, promocin y precio.
64
Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado

Basado en:
Variables geogrficas
Variables demogrficas
Variables psicogrficas
Variables de comportamiento
65
Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto

Despus de dividir el mercado en
segmentos, determnese qu clientes se
desea y espera tener.
Anlisis e investigacin.

Desarrolle las representaciones
esquemticas de productos.
Compare con los competidores en las
dimensiones de xito de la industria
66
Marketing (PP)
Desarrolle un plan de marketing para posicionar los
productos de la empresa apropiadamente.
Identifique las reas en el mapa de posicionamiento
donde los productos de la empresa pueden ser ms
competitivos. Busque los nichos.
Grafique los productos o los servicios importantes de los
competidores en la matriz.
Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento
del producto.
Seleccione los criterios dominantes que son
diferenciadores en la industria.
Pasos en el posicionamiento del producto
67
Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto como
herramienta en la Implementacin de la
Estrategia

Busque un nicho vacante
Evite la suboptimizacin
No sirva a dos segmentos con la misma
estrategia
No ubique a la empresa en el centro del
mapa
68
Mapa de Posicionamiento del Producto (PP)
Baja
Conveniencia
Alta
Lealtad
del
Cliente
Baja
Lealtad
del
Cliente
Alta
Conveniencia
Firma 1

Firma 2

Firma 3
Alquiler de carros
Tomado de F. David
69
Finanzas/Contabilidad
Aspectos a considerar

1. Fuentes de capital.
2. Proformas de los estados financieros
3. Presupuestos financieros
4. Valuacin financiera.
70
Decisiones que pueden requerir de politicas

Obtener capital con deuda a corto plazo, deuda a
largo plazo, accin ordinaria o preferente
Comprar o leasing de activos fijos
Determinar la poltica de dividendos
Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor del
mercado.
Acelerar/ Prolongar el tiempo de las cuentas por
cobrar/ pagar.
Establecer porcentajes de descuento en las ventas,
especificando perodos de tiempo
Determine la cantidad de efectivo en caja
71
1.-Fuentes de Capital

Beneficio neto de las operaciones
Venta de activos
Deuda
Patrimonio
72
1.-Fuentes de Capital

Ganancias Por Accin / Ganancias antes de
intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .
La determinacin de la deuda, de las
acciones, o de la combinacin de la deuda
y de las acciones es la mejor alternativa
para conseguir el capital y poder as
implementar las estrategias.
73
2.-Pro Forma de Estados Financieros

Permite que la empresa examine los
resultados esperados
Impacto de las diferentes decisiones de
implementacin en los pronsticos:
Calcule las razones financieras
proyectadas para diferentes
escenarios de implementacin de
estrategias
74
Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume
el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en
ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que
esto es la clave para los estados proyectados.
Calcule los ingresos netos proyectados.
Utilice el mtodo de porcentaje de ventas en el Costo de las
Mercancas Vendidas (CMV) proyectado y los componentes
del Gasto en el estado de ganancias y prdidas
Elabore la Pro Forma del Estado de Ganancias y Prdidas.
Pronostique las Ventas tan exactamente como sea posible.
Pasos en las Pro Forma de Estados Financieros
75
Liste las observaciones respecto a las declaraciones
proyectadas. Los cambios significativos de aos anteriores al
ao proyectado hacen necesario una observacin. Las
observaciones son necesarias para hacer significativas las pro
formas.
Proyectar los componentes del Balance General. Empiece con
las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden:
patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo,
obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales,
activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo
como la figura de conexin. Haga los ajustes apropiados.
Pasos en la Pro Forma de Estados Financieros
76
3.-Presupuestos Financieros

Documento que detalla cmo los fondos
sern obtenidos y gastados en un perodo
especfico de tiempo.
Presupuestos anuales son los ms comunes
No es una herramienta para limitar gastos
Mtodo para obtener el uso ms productivo y
lucrativo de los recursos de la empresa
77
3.-Presupuestos Financieros
Limitaciones
Pueden ser demasiados detallados,
incmodos y costosos
Pueden convertirse en un sustituto para
los objetivos
Pueden ocultar ineficiencias
Pueden ser utilizados como instrumento
de control
78
4.-Valuacin del Negocio

Enfoques principales
Qu posee una empresa
Qu gana una empresa
Qu llevar una empresa al mercado
79
Determine el valor neto o el patrimonio
de los accionistas.
Suma de las acciones comunes, pagos
adicionales de capitales y ganancias
retenidas. Goodwill y sobrevaluar o
subvaluar los activos
Proporciona un estimado del valor
monetario de la empresa.
80

Determinacin del Mercado
Precio de venta de una compaa
similar.
Mtodo de la relacin precio - beneficios
Mtodo de acciones preferenciales
81
Informtica/Comunicaciones

Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la
empresa
Sistemas informticos y de comunicaciones
Tecnologas emergentes en produccin y
logstica
Automatismos
Internet/Intranet
82
Tecnologa/I&D

Desarrollo de productos nuevos y mejora de
productos existentes.
Las estrategias de desarrollo de productos,
de penetracin al mercado y de
diversificacin concntrica, requieren de
Investigacin y Desarrollo (I&D).
Las polticas de I&D emparejan las
oportunidades del mercado con las
capacidades internas.
83
Tecnologa/I&D
Las polticas realzan los esfuerzos de la
implementacin de la estrategia:
Mejoras en Productos o Procesos
Enfatizar la Investigacin bsica o aplicada
Ser Lderes o seguidores en I&D

Las polticas realzan los esfuerzos de la
implementacin de la estrategia
Desarrolle robtica o procesos manuales.
Invierta alto, medio o bajo en I&D.
Ejecute la I&D internamente o externamente
Utilice los recursos de las universidades o de
privados

84
Tecnologa/I&D
Tres Enfoques Importantes

Lder en productos tecnolgicos nuevos.
Imitador innovador de productos exitosos.
Productor de bajo costo por medio de
produccin en masa, similar a productos
recientemente introducidos.
85
Anlisis Costo/Beneficio (HT)
Anlisis
Notas
Beneficio Incremental
Tangible
Intangible
Costo incremental
Valor incremental neto
Solo tangible
Total
A B C D
Alternativas
86
Anlisis Costo/Beneficio (HT)
A
B
C
D
Interpretacin y recomendaciones
Criterio
Impacto
Implementacin Urgencia
Creencia
en el xito
Nivel de la
inversin
Potencial
* * * * = Alternativa
87
Toma de Decisiones Multiatributos (HT)
Matriz de decisin
Criterios
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Pesos
otros
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Alternativas
Peso
Total
A1
A2
A3
A4
otras
Justificacin de las alternativas elegidas:
Estrategia
88
Toma de Decisiones Multiatributos (HT)
Las decisiones estratgicas estn sujetas a incertidumbre y riesgo. Para cada estrategia desarrollar la matriz. Un Atributo
es una caracterstica, calidad o aspecto deseable para un criterio dado, el cual debe tener un valor relativo o importancia
para cada alternativa estratgica.
Ejemplo:
Estrategia: Desarrollo del Mercado
Criterio
Atributo
(Base de medicin)
Pasos del Criterio Alternativa Valor
C1 Rentabilidad
C2 Costo
C3 Control
C4 Adaptabilidad
C5 Cantidad trabajo
C6 Organizacin
C7 Potencial del mercado
Utilidad Neta
Ratio Costo/Beneficio
Habilidad para alcanzar
requerimientos
Velocidad de respuesta al
cambio
Tiempo usado en
actividades ejecutivas
Flujo de informacin y
control
Ingresos por ventas
Muy importante
9-10
Importante
7- 8
Moderadamente importante
4-6
Poco importante
1-3
A1 Aumentar
publicidad
A2 Aumentar fuerza
de ventas
A3 Subcontratar
A4 Ingresar a nuevos
mercados
Excelente
9-10
Ms que promedio
7-8
Promedio
5-6
Bajo promedio
3-4
Marginal
1-2
Cada estrategia puede implementarse con diversas alternativas, para lo cual hay que adoptar criterios y atributos
especficos y ponderar los criterios y alternativas con pesos qu enos permitan seleccionar la(s) mejor(s) alternativa(s)

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2004 CENTRUM Catlica

Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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