Aprimoramento Da Gestão Pública - Aprimoramento Da Gestão Pública - Sistematização Dos Aspectos Levantados Na Oficina - Versão Final

APRIMORAMENTO DA GESTO DA CARREIRA
DO ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E

GESTO GOVERNAMENTAL
Documento de consolidao e sistematizao dos principais aspectos levantados,
discutidos e sugeridos para subsidiar a realizao da Oficina.
VERSO FINAL

Abril / 2009

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APRIMORAMENTO DA GESTO DA CARREIRA DO
ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO
GOVERNAMENTAL
Documento de consolidao e sistematizao dos principais aspectos
levantados, discutidos e sugeridos para subsidiar a realizao da Oficina.
VERSO FINAL

Elaborado por:

Maria da Penha de Oliveira (coordenao)
Mrcia Ramos Cassis
Maria Auxiliadora Csar
Isabel Hermnia Egler
Ana Soares dos Santos Oliveira

2

SUMRIO
1. INTRODUO 3
2. HISTRICO DA CARREIRA, DIAGNSTICO E AVALIAO 5
2.1 Histrico da carreira de EPPGG 6
2.2 Diagnstico e avaliao 10
3. CARACTERIZAO DA CARREIRA 18
4. PROPOSTA DE REESTRUTURAO DA GESTO DA CARREIRA 19
4.1. MARCOS REFERENCIAIS 19
4.2. PAPEL E PERFIL DESEJADO DO EPPGG 29
4.3 PROVIMENTO/CONCURSO E/OU RECRUTAMENTO E SELEO 38
4.4. PROCESSO DE ALOCAO E MOVIMENTAO 41
4.5. FORMAO E APERFEIOAMENTO 48
4.6. PROGRESSO, PROMOAO E GESTO DO DESEMPENHO 56
4.6.1. Progresso e Promoo 56
4.6.2. Gesto do Desempenho 59
5. MEDIDAS E AES A SEREM ADOTADAS NO PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DA CARREIRA 60
Relao de Documentos Citados 66
Referncias Bibliogrficas 68
Anexo 1 Banco de informaes relativo a todos os documentos
sistematizados i
Anexo 2 Ementa dos documentos e oficinas ii
Anexo 3 Relatrio de Diana Gosdsworth consultoria britnica, em
Portugus iii
Anexo 4 Oficina com Josep Ramon Morera i Balada Consultor
Cooperao Espanhola iv
Anexo 5 - Entrevistas com Secretrios Executivos e Especialistas v
Anexo 6 Registro da reunio com CESPE (Especialistas em Seleo) vi

3

1. INTRODUO

A carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental -
EPPGG tem como principais atribuies o exerccio de atividades relacionadas
gesto governamental nos aspectos tcnicos relativos formulao,
implementao e avaliao de polticas pblicas, bem como direo e
assessoramento nos escales superiores da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional, nos mais variados graus de complexidade,
responsabilidade e autonomia. Entre as competncias da SEGES (Secretaria de
Gesto Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto) est a gesto da
carreira do EPPGG, criada pela Lei 7.834/89 e regulamentada pelo Decreto
5.176/2004.
A Proposta de aprimoramento da gesto da carreira de EPPGG, inserida
no projeto de Modernizao da Gesto Pblica, apresentado pela SEGES
AECID (Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo), tem
como objetivo principal fortalecer o papel de coordenao do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MP) como promotor da modernizao do
Estado. Visa fomentar o fortalecimento institucional da Secretaria de Gesto, por
meio da ampliao da sua capacidade de produzir e disseminar conhecimentos
sobre gesto pblica, promover a organizao das estruturas do Poder Executi vo
Federal, articular e orientar os rgos e entidades pblicas para a adoo de um
modelo de gesto pblica focado em resultados, coordenar projetos que visem ao
fortalecimento dos sistemas de gesto dos rgos e entidades federais,
acompanhar e avaliar o desempenho e os resultados das instituies, dentre
outros.
Assim, o projeto prope implementar aes como reorganizao de
processos de trabalho, criao de instrumentos de coordenao e interlocuo do
MP com outros atores da Administrao Pblica, melhoria da gesto de recursos
e produo de conhecimento sobre a situao dos atores envolvidos, entre
outros.

4

O presente documento parte integrante da Proposta de aprimoramento
da gesto da carreira de EPPGG, caracterizada no Termo de referncia como:
P2 - Documento com consolidao e sistematizao dos principais aspectos
levantados, discutidos e sugeridos para subsidiar a realizao da Oficina que
encerrar as discusses sobre o aprimoramento da gesto da Carreira, com 3 (trs)
dias de debates e reunies com dirigentes e tcnicos da Secretaria de Gesto e de
outros rgos e instituies, bem como especialistas convidados.
Para a elaborao deste documento foram desenvolvidas as seguintes
atividades:
Construo de banco de informaes contendo: listagem dos
documentos com nome do arquivo, contedo, tema, referncias e
data
1
e elaborao de ementa dos arquivos encaminhados.
Traduo do documento final da oficina com a consultoria britnica
(anexo 3).
Participao da oficina com o consultor da Cooperao Espanhola e
registro dos principais aspectos levantados, discutidos e sugeridos
(anexo 4).
Realizao de entrevistas com Secretrios Executivos dos
Ministrios, registro e sistematizao (anexo 5).
Acompanhamento e participao de reunies com outros
especialistas e registro dos principais aspectos levantados, discutidos
e sugeridos (anexo 6).
Sistematizao dos documentos, das oficinas e das entrevistas, por
tpicos e processos de trabalho.

Assim, o documento apresenta histrico, diagnstico, avaliao e
caracterizao da carreira. E, em seguida, indicativos para a Proposta de
Reestruturao da Carreira, apontando inicialmente os seguintes marcos
referenciais: viso futura do EPPGG, valores, objetivos estratgicos, diretrizes e
aes estratgicas. Os processos de trabalho so apresentados em forma de
itens apenas para facilitar a leitura, vez que so dinmicos, inter relacionados e
inter-complementares para composio do todo. Finalizando, o documento
apresenta medidas e aes a serem adotadas no processo de implementao da
proposta e de gerenciamento da carreira.

1
Os documentos so bastante variados, desde textos publicados com rigorosa metodologia, at
resumos de reunies e de resultados de grupos de trabalho.

5

2. HISTRICO DA CARREIRA, DIAGNSTICO E AVALIAO
2

No cenrio geral de carreiras do Servio Federal Civil
3
existe um contexto
especfico da carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental.
Nesse sentido, partindo da assertiva de que para a melhoria da qualidade
dos servios prestados pelo Estado aos cidados e para a promoo do
desenvolvimento necessria a profissionalizao da funo pblica, surge, a
partir de estudo realizado em 1982, a carreira de Especialista em Polticas
Pblicas e Gesto Governamental EPPGG
4
que se caracteriza pelo exerccio de
atividades relacionadas gesto governamental e formulao, implementao e
avaliao de polticas pblicas, podendo assumir variadas funes de alto nvel
da poltica pblica de gesto e responsabilidades, como o gerenciamento, a
assessoria tcnica, a direo ou a coordenao de programas e projetos
governamentais. Assim deles demandada uma viso global da poltica pblica e
a capacidade de realizar associao estratgica entre poltica, recursos de gesto
e aspectos institucionais do negcio do governo, facilitando a interface entre os
seus nveis polticos e administrativos (doc 1 e doc 10).
Ao longo dos anos a necessidade de regulamentao dos diferentes
aspectos relacionados carreira de EPPGG tomou corpo e culminou com o
Decreto n. 5.176, de 10 de agosto de 2004, fruto do debate entre os membros da
carreira de EPPGG e o rgo Supervisor. O decreto prev, entre outras
regulamentaes, a especificao de critrios capazes de garantir no apenas a

2
No decorrer de todo o texto quando se falar de diagnstico e avaliao sero includos
necessariamente e de forma interrelacionada elementos indissociveis dessa discusso,
relativos ao papel, s funes e perfil, ao recrutamento e seleo, formao, ao
desenvolvimento profissional e promoo, lotao e mobilidade, gesto e ao desempenho.
3
O Servio Federal Civil dividido em carreiras separadas, cada uma das quais com seus
critrios de entrada e promoo especficos.
4
EPPGG uma das carreiras do ciclo de Gesto de Polticas Pblicas estabelecidas pela Lei
10180 de 6/2/01.

6

permanncia mnima do gestor no rgo mas, principalmente, o desenvolvimento
profissional do EPPGG no rgo de lotao.
Entre os avanos do novo decreto est a instituio do Programa
Permanente de Desenvolvimento dos EPPGG o PROPEG, cujo objetivo
aprimorar a formao dos EPPGG, bem como garantir o desenvolvimento das
competncias mnimas necessrias ao exerccio de suas atividades. O PROPEG
marca definitivamente o compromisso do rgo Supervisor com o
desenvolvimento dos novos gestores e com o aperfeioamento dos atuais
servidores (doc. 8 e 28).
Segundo Ferrarezi e Zimbro (2005, p. 14):
[...] a maioria das proposies feitas para a reforma da administrao pblica, na
ltima dcada, aponta para o mesmo cenrio em que os servidores devero ser
preparados para tomar decises em contextos cada vez mais complexos, o que
exigir considerar as presses, refletir sobre todos os aspectos envolvidos na
situao, autocontrole e gesto para avaliar riscos, capacidade de propor e debater,
flexibilidade e adaptao diversidade de situaes (doc. 1).
Levando em considerao as colocaes anteriores so apresentados
alguns temas que aparecem interpostos no texto, como diagnsticos e avaliaes
sobre a carreira de EPPGG, j realizados em diferentes situaes e contextos e a
partir de diferentes fontes, tendo como sustentao aspectos histricos
importantes da carreira, como exposto a seguir.

2.1 HISTRICO DA CARREIRA DE EPPGG
A iniciativa de constituir um quadro de profissionais com perfil generalista e
de alta qualificao para a Administrao Federal surgiu a partir de 1982, em um
contexto de democratizao e modernizao do Estado brasileiro, com o objetivo
de dotar o Brasil de uma Escola de Governo a ENAP - encarregada da
formao de quadros dirigentes no Brasil, e a constituio de uma carreira para
os seus egressos, a fim de que se viabilizasse a sua absoro pela mqui na
administrativa (doc 2, 15 ,23 e 28).

O modelo adotado para a carreira - suas atribuies, caractersticas e sua
insero no aparelho administrativo baseavam-se na experincia de pases como

7

a Frana, a Alemanha, a Inglaterra, o Canad e a Argentina, que haviam buscado
em momentos anteriores soluo para os mesmos problemas: a descontinuidade
administrativa, a interferncia clientelista na gesto pblica e a necessidade de
conferir maior grau de transparncia e qualidade tcnica ao processo de
formulao de polticas pblicas (doc 2 e15).
Em 1987 Cosete Ramos, no documento intitulado ENAP Uma proposta
DIFERENTE de Educao - caracteriza a Escola, trazendo contribuies para o
traado de seu arcabouo legal e finalstico, bem como para sua fundamentao
pedaggica, a estruturao do ensino a ser ministrado e o ordenamento do
currculo a ser seguido (doc 27).
A carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
foi criada pela Lei n 7.834/89, com 960 cargos, cujo preenchimento se daria por
sucessivos concursos pblicos que possibilitaria uma rpida consolidao da
carreira nos padres de gesto do Estado brasileiro. O primeiro concurso pblico
para a carreira foi realizado em 1988 e a nomeao ocorreu em fevereiro de
1990. Infelizmente, no foram abertos novos concursos at 1995 (doc 15),
quando o Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira assumiu o compromisso de
promover a reativao da ENAP
5
como Escola de Governo, e a realizao de
concursos para a Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental, inserida no ncleo estratgico da Administrao Federal. O
segundo concurso para ingresso carreira foi realizado nesse mesmo ano e
empossados 54 novos gestores em setembro. A partir da foram realizados
concursos anuais at 1999. Em 1996/1997, foram 120 vagas, em 1997/1998,
mais 120 e 1998/1999, mais 140 vagas. No final de 1999 os concursos pblicos
foram suspensos pelo Governo Federal.
O Governo Fernando Henrique Cardoso, em 1998, promoveu alteraes na
estrutura e na legislao da Carreira atravs de medida provisria convertida na
Lei n 9.625/98, cujas atribuies legais passaram a ser o "exerccio de atividades
de gesto governamental, nos aspectos tcnicos relativos formulao,
implementao e avaliao de polticas pblicas", numa tentativa de aproximao
de contedos atributivos com outras carreiras do servio pblico federal, que,

5
Houve interrupo dos cursos de formao da ENAP at 1995.

8

igualmente, passaram a ter dentre suas atribuies o exerccio de atividades de
gesto governamental, formulao, implementao e avaliao de polticas
pblicas em reas especficas - finanas pblicas, controle interno, planejamento
e oramento pblico, essencialmente (doc 2 e 28).
Em 30/05/2000, a Comisso de Controle e Gesto - CCF, composta pelos
Secretrios Executivos dos Ministrios de Planejamento, Oramento e Gesto -
MP e Ministrio da Fazenda, e por tcnicos dos dois rgos autorizou a abertura
de concurso na rea de gesto, para a Carreira de Especialista em Polticas
Pblicas e Gesto Governamental para o preenchimento de 90 vagas.
Em 2004, a carreira foi regulamentada pelo Decreto n 5.176 e aos
Gestores caberia o exerccio de atividades de gesto governamental nos
aspectos tcnicos relativos formulao, implementao e avaliao de polticas
pblicas, bem assim de direo e assessoramento em escales superiores da
administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, em graus variados
de complexidade, responsabilidade e autonomia.(doc 28)
Em novembro de 2007 a Secretaria de Gesto do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto constituiu um grupo de trabalho para
elaborao de proposta de regimento para a Carreira de Especialistas em
Polticas Pblicas e Gesto Governamental apresentada em maro de 2008 (doc
23).
Este grupo analisou a situao atual da Gesto Pblica no Governo
Federal Brasileiro e as contribuies que esta Carreira pode oferecer para a
profissionalizao da rea, com o objetivo de garantir maior efetividade, eficcia e
eficincia s polticas pblicas desenvolvidas.
O trabalho diz que a demanda pela criao de novas carreiras para ocupar
um espao intermedirio nos rgos da Administrao Pblica Federal (APF)
aparece devido necessidade de aumento da eficincia no gasto que os rgos
executam, assim como organicidade global nas polticas pblicas que formulam
e implementam (doc 23).
No entanto, apesar da forma como a carreira est inserida, com elevados
capitais individuais valorizados no mbito da APF,

9

[...] alguns aspectos da atual conjuntura influenciam desfavoravelmente a insero
dessas pessoas, entre os quais vale destacar a criao de novas carreiras,
disputando o mesmo espao e o aumento do nmero de integrantes da prpria
carreira de EPPGG: haver, no curto prazo, um nmero muito maior de atores de
diferentes carreiras similares com capitais valorizados disputando espaos que
poderiam ser otimizados com a existncia de uma nica carreira de EPPGG, com
mais membros. Assim sendo, o fortalecimento institucional se evidencia como o
melhor caminho para a sobrevivncia da carreira de EPPGG com os objetivos para os
quais ela foi criada (doc 23, p.3)
Um grande desafio apontado pelo grupo e se traduz em questo central
6
:
a aparente impossibilidade de um fortalecimento institucional da carreira sem a
definio de um espao institucional de atuao, considerando ainda as
definies legais da carreira e a estrutura organizacional vigente da APF, ou seja,
atuao da carreira primordialmente horizontal, transversal e multissetorial
consentnea com a lgica da gesto por programas e por resultados que rege,
por exemplo, o Plano Plurianual de Investimentos e a prpria formulao de
polticas pblicas em um contexto matricial ou reticular - e, por outro lado, a lgica
da verticalizao e departamentalizao da estrutura da Administrao Pblica.
E, a partir dessa premissa propem alternativas para estabelecimento de
um espao institucional mais claro de atuao da carreira:
a) a necessidade de revisar a situao das demais carreiras, cargos e
categorias atualmente integrantes do Ciclo de Gesto, discusso que
perpassa a deciso de quais carreiras devem integr-lo, seus papis e
inter-relacionamento.
b) a alterao na lgica da prpria carreira, inclusive de suas atribuies e
objetivos, o que pode levar sua desfigurao e mesmo esbarrar em
questes jurdicas ou de alterao na lgica organizacional da APF. A
tendncia atual reforar a APF a partir do aprimoramento e melhorias
salariais das carreiras existentes e criar novas carreiras para preencher
espaos na atual estrutura.
Pode-se assim dizer, reafirmando o anteriormente exposto, que a trajetria
de evoluo da carreira no obedeceu, ao longo do tempo, a uma lgica
coerente e alinhada proposta inicial, dificultando a consolidao de uma
identidade institucional clara para a carreira dos Gestores. Durante todo este

6
Foram articuladas a esta discusso central, temas como mobilidade, progresso, promoo,
seleo, formao continuada e avaliao.

10

perodo, desde a sua criao, a carreira chegou inclusive a ser extinta e
posteriormente recriada, num processo tumultuado. Aps a insero da primeira
turma, em 1990, cinco anos se passaram sem novo concurso. Em 1995, muitas
das caractersticas originais do projeto foram alteradas, dentre as quais a
estrutura remuneratria diferenciada das demais carreiras, o formato do concurso
de seleo e do curso de formao e o prprio foco de atuao da carreira, que
foi se tornando cada vez mais fluido (doc 2, doc 23). Tambm,
a falta de consenso e de clareza, inclusive entre os Gestores, sobre os parmetros
estratgicos que deveriam reger o funcionamento da carreira, por um lado, e a grande
carncia de quadros qualificados na administrao pblica no incio dos anos 1990,
por outro, fizeram com que os Gestores fossem sendo alocados nos rgos no em
virtude de uma determinada poltica institucional de atuao estratgica para
implementar um projeto pr- consensuado para a transformao gradativa do Estado,
mas com base, cada vez mais ao longo do tempo, em regras vigentes na ocasio,
segundo as necessidades mais prementes do momento, de acordo com talentos
pessoais e sob o manto no de uma carreira, mas de um conjunto de indivduos
dotados, genericamente, de qualificao, disponibilidade e flexibilidade de atuao e
de lotao. A carreira passou a ser utilizada para preencher lacunas, em funo das
urgncias do momento, e, em grande medida, seguindo a regra de quem pode mais
leva mais. (doc 2).

2.2 DIAGNSTICO E AVALIAO
Compreender a carreira como um processo sempre em movimento no qual
intervm fatores relacionados a todos os aspectos nela imbricados fator
essencial para o alcance de resultados institucionais e profissionais, devendo-se
para tal levar em considerao elementos fornecidos por diagnsticos e
avaliaes baseados na realidade vivenciada para poder projetar uma viso de
futuro cada vez mais promissor para a carreira.
No contexto geral, no existe um processo sistemtico para ajustes
regulares do nmero de empregados e lotaes para os quais seriam
demandados trabalhos e recursos financeiros; a atividade gerencial tende a
assumir um contorno mais prximo de uma administrao pessoal; e muitos
aspectos pessoais de uma boa prtica de gesto de recursos humanos, como a
gesto de desempenho, mobilidade, gesto da carreira so subdesenvolvidos,
quando no totalmente ausentes (doc 10).
Ainda no contexto geral, o princpio do acesso igualitrio aos cargos
pblicos venerado pela constituio e o judicirio defende de maneira

11

inequvoca a prova de admisso escrita que vista como garantia de uma
seleo objetiva. Mudanas no processo de recrutamento e seleo, percebidas
como nocivas funo da seleo, sero portanto dificilmente aceitas (doc 10).
H fatores relacionados especificamente aos EPPGG que devem ser
levados em conta:
O MPOG o rgo responsvel pela gesto dos EPPGG, decide pela
lotao inicial mas tem sua ao limitada por ingerncias polticas e pela
falta de um efetivo processo de gesto dos potenciais humanos.
A presso constante dos Ministrios e Instituies por profissionais
EPPGG livres, flexveis e bem qualificados, mas frequentemente so
inapropriadamente empregados.
A existncia de um mercado intenso por comisses DAS que, de alguma
maneira, influencia o desenvolvimento da carreira.
A carreira de EPPGG foi concebida (e frequentemente percebida)
como de elite, mas tem sofrido alteraes em sua curta existncia como
nenhuma outra.
As posies que ocupa em todo o governo com mais oportunidades que
outras carreiras de mobilidade entre as instituies governamentais.
As vinculaes que proporciona entre nveis governamentais polticos e
administrativos.
responsvel pela viso estratgica e global do governo e por vincular
poltica, gesto de recursos e aspectos institucionais do negcio
governamental.
A carreira de EPPGG tem o papel mais amplamente definido e,
simultaneamente, o menos bem definido.
Os EPPGG constituem um dos grupos mais bem qualificados e mais
diversificados, considerado grupo de elite.
A formao acadmica e a experincia prvia tende a determinar os
postos de trabalho individuais e, consequentemente, o eventual
desenvolvimento da carreira.
No contexto atual citam-se ainda os seguintes aspectos (doc 3):
Viso fragmentada no mbito da carreira (falta de consenso no
existe uma viso homognea sobre a insero da carreira) - disputas de
grupos pelo controle da carreira.
Viso fragmentada no mbito do governo (falta de consenso o
governo no sabe o que quer da carreira).

12

Imagem ruim que muitos setores do governo tm com relao carreira
- faz-se necessrio melhorar essa imagem - parece importante fazer
todo o esforo possvel para afastar da carreira a pecha de elitista e
discriminatria (profissionais que usam salto alto; muito discurso e
pouca prtica; se acham melhores do que os outros; uma carreira de
caciques; etc).
O rgo gestor da carreira - SEGES, nos ltimos anos, teve uma
relao e, conseqentemente, uma imagem, muito ruim no mbito da
carreira e esse quadro ainda no mudou completamente.
No existe um processo para alocar as pessoas aos cargos individuais
e nem perfis profissionais que torne essa alocao possvel.
O incentivo para o desenvolvimento profissional financeiro, pois os
salrios aumentam a cada nvel e no h limite para o nmero de
servidores em cada um desses nveis.
O processo de promoo um tanto nebuloso e h falta de
transparncia, em contraste com o rigor relativo.
Um outro aspecto a ser tratado neste item sobre o recrutamento e a
seleo. A prova escrita, planejada e administrada pelo MPOG, e executada por
reconhecidas instituies (ESAF, CESPE), a primeira etapa de admisso na
carreira. Essa prova aberta (todos podem faz-la) - h ajuda financeira para as
pessoas que no podem pagar a taxa do concurso. objetiva, rigorosa e
demanda um alto nvel de conhecimento acadmico e capacidade cognitiva, o
que avaliado negativamente em relao aos concorrentes recm graduados,
pois o peso acadmico no possui contrapartida, por exemplo, com a aplicao
de testes para habilidades e aptides pessoais ou com a avaliao de
experincias prticas prvias.
Diferentes documentos analisados elaboram diagnsticos e avaliaes da
carreira de EPPGG sob diferentes ngulos, como apresentados a seguir:
Informaes incompletas sobre o pessoal EPPGG e as posies que eles
ocupam.
O papel do MP est mais focado na administrao do que na gesto da
carreira.
Postura no cuidadosa em relao ao estgio probatrio e desempenho
subseqente.

13

Cuidados insuficientes com os indivduos (aconselhamento, trajetria de
carreira).
O planejamento do efetivo praticamente no existe.
Ausncia de um processo para sistemtica, regular e cuidadosamente
avaliar a demanda.
No existe um processo para adequar as pessoas aos cargos (incluindo
descries dos cargos).
No existem ferramentas de planejamento de fixao do efetivo, ex.: data-
base do pessoal EPPGG, processo de um plano de sucesso.
O pargrafo seguinte sintetiza as interposies de fatores multidimensionais
que interferiram no comportamento e na trajetria da carreira do EPPGG:
O conceito inicial da carreira deu origem a uma viso bastante especializada do
Gestor atuando na camada estratgica das organizaes pblicas mediante o
desempenho de atividades de formulao, implementao e avaliao de polticas
pblicas e de assessoramento aos altos escales governamentais no que diz respeito
s atribuies mencionadas. Esse entendimento implicava que a atuao dos
Gestores deveria ocorrer quase que exclusivamente, nos escales superiores da
administrao, na maior parte das vezes por meio do exerccio em cargos de direo
e assessoramento superiores (DAS) elevados. Tal modelo terico no s no logrou
ser mantido, pretensamente em virtude de resistncias diversas no mbito da prpria
administrao, mas foi desvirtuado para a ausncia quase completa de qualquer
definio mais precisa e institucionalizada sobre atribuies e lcus institucional
precpuo de atuao. Esse fato, aliado ao vcuo institucional na gesto da carreira e
busca individual das melhores alocaes, tanto em termos de DAS mais elevados
(localizao institucional mais nobre para o exerccio), quanto de busca por projetos
melhor estruturados e alinhados aos perfis e interesses particulares, inibiram o papel
potencial da gesto corporativa da rede de Gestores em prol dos interesses da
administrao pblica e tambm o prprio papel do Gestor como mediador entre os
nveis estratgico e operacional das organizaes (doc 2).
Por outro lado um fator considerado negativo em alguns documentos, como
a falta de definio clara das funes e do lcus institucional de atuao dos
EPPGG, implicando em uma atuao fragmentada e desarticulada, em outros
apontado como vantajoso do ponto de vista particular dos rgos do servio
pblico por apresentar um quadro genrico de carncia de profissionais
qualificados, como o que havia na poca de criao da carreira.
Grande parte dos documentos analisados aponta para a perda gradual do
lcus da Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
na Administrao Pblica Federal, apesar dos relatos indicarem a manuteno da
essncia dos valores para os quais foi criada. As anlises realizadas para
identificar as causas e os aspectos que poderiam explicar essa perda e as

14

conseqncias dela advindas esto expressas em alguns dos documentos
sistematizados. No entanto, um desses documentos apresenta argumentos
estruturais e conjunturais e oferece subsdios para a busca de soluo dessa
questo, dizendo:
[...] h mais de vinte anos as administraes pblicas dos pases desenvolvidos vem
crescentemente lanando mo de ferramentas administrativas como os prprios
indicadores de desempenho, alm de relatrios de impacto de vrios tipos para
melhor mensurar a eficincia, a eficcia e a efetividade de suas mquinas pblicas, a
fim de garantir para as suas populaes o melhor uso dos dinheiros pblicos. neste
sentido que se prope a criao, no mbito das secretarias finalsticas do governo
federal, um lcus cuja atribuio precpua seja a de assessorar os agentes polticos
responsveis diretos pela execuo dos programas de governo na tarefa de monitorar
e avaliar essas aes com a regularidade e o rigor tcnico que so requisitos
fundamentais para a otimizao da aplicao de recursos que se tornam mais e mais
escassos. Tal rgo ter como principal misso institucional desenhar e/ou manter
sistemas informacionais dedicados que alavanquem a capacidade organizacional em
quatro dimenses:
1) na escolha da poltica;
2) no desenvolvimento da poltica;
3) no gerenciamento da poltica; e
4) na visibilidade da poltica (visibilidade aqui tomada como condio necessria
para a responsabilizao objetiva (accountability) pelos seus produtos,
resultados e impactos). (doc 23, pp.21 e 22).
Este seria
...um lcus funcional de provimento exclusivo de profissionais do Ciclo de Gesto da
APF, cuja alocao na mquina seja condicionada por critrios objetivamente
meritocrticos e no esteja sujeita sazonalidade do ciclo poltico-eleitoral. Dentre as
razes para isso, destacamos, como vantagens para a mquina pblica:
Estabelecimento de capacidade gerencial estvel no mbito setorial;
Preservao da memria institucional;
Garantia mnima de consistncia intertemporal das polticas setoriais e;
Garantia mnima de organicidade funcional das polticas setoriais (doc 23).
Pragmaticamente, possvel afirmar que a carreira passou a ser utilizada no mais como um
recurso estratgico a servio da implementao de um projeto de Estado, mas como mais um
recurso disponvel, dentre outros, a servio das necessidades especficas de mo-de-obra
qualificada dos governos de ocasio (doc 2).
Em relao ao contexto atual da carreira, ainda citam-se alguns aspectos
(doc 3, 10, 12, 13 e 23):
1. A transferncia de um ministrio para outro, mesmo com a necessidade
de aprovao pelo MPOG, se assemelha a uma prtica de operao de
livre mercado, na qual os indivduos identificam seus cargos ou lotaes
desejveis e ento procuram manter contatos pessoais com os atores
chave do processo.

15

2. No h nenhum critrio para se definir quando e como as pessoas so
designadas para os diversos postos.
3. No existem ferramentas para apoiar o processo, como um banco de
dados de postos - na verdade, no existem descries dos cargos ou
designao formal para os cargos de nveis gerenciais ou profissionais
especficos.
4. A lotao em um posto de trabalho deve durar, no mnimo, dois anos,
mas um tempo mximo no est determinado. Na prtica, a mobilidade
possvel em menos de dois anos, e as pessoas podem ficar, e
efetivamente ficam em um posto de trabalho indefinidamente. Assim,
aparentemente as mobilidades acontecem mais por razes pessoais dos
indivduos e seus gerentes, e menos para atender necessidades de
servio.
5. O planejamento do quantitativo de pessoal muito deficiente em todo o
governo federal. Um teto (nmero mximo) de pessoas para cada carreira
fixado por lei periodicamente, e o recrutamento ocorre quando o
Ministrio determina a necessidade de quadros para atender demanda
dos ministrios, quando h proviso oramentria.
6. No existe uma avaliao sistemtica e regular das necessidades de
Recursos Humanos (nmeros e habilidades) versus necessidades do
governo.
7. Faltam ferramentas essenciais de planejamento como: a) uma base de
dados acessvel da fora de trabalho que fornea informaes sobre a
demografia, habilidades e qualificaes, gnero, etc., e b) uma base de
dados de cargos, contendo as descries de cargo e perfil de habilidades.
8. O sistema de gesto de desempenho utilizado encontra-se em transio.
Tambm o sistema anterior no fornecia uma associao forte entre
desempenho e progresso na carreira, o que depende do sucesso de
estudos profissionais e de compromissos polticos.
9. Os cargos gerenciais (DAS) constituem objeto de decises polticas; ou,
mais precisamente, de decises polticas e pessoais e, nos nveis mais

16

baixos, de pessoas que foram elas mesmas indicadas politicamente
7
. H
conflito por falta de definio do que so postos de direo.
10. No se criou uma estrutura de carreira, foi criado um cargo.
interessante apresentar a fala de alguns dos entrevistados em fevereiro
de 2009 a respeito da viso que tm sobre a carreira. Nesse sentido um deles se
posicionou: a) em relao ocupao de cargos de direo e assessoramento de
alto nvel considera que Os gestores so pessoas em condies de ocupar
postos de gesto, que no precisam ser buscados no mercado. Entende que as
carreiras tm que ser bem remuneradas; que as pessoas tm que chegar ao fim
da carreira sabendo desde o incio o caminho a ser percorrido, com controle total
da chegada ao final, no devendo haver interferncia de fatores exgenos. Deve
haver flexibilidade, mobilidade e liberdade para tal; b) em relao indicao de
profissionais para ocupao de DAS considera que esta est relacionada com as
habilidades, com questes polticas, com como se transita na poltica: Tem muito
burocrata indicando burocratas para cargos (em razo da quantidade de cargos
em Braslia). H muitos gestores [...] O gestor est na Procuradoria, na Receita e
no Tesouro (MF). O gestor mais indicado para fornecer os quadros para os
Ministrios. Grande parte dos gestores no veio por conta de uma lotao inicial,
mas por outros atrativos.
Outro entrevistado tambm fornece sua viso sobre a carreira, atribuies,
competncias e gesto, dizendo que: a) h necessidade de especialistas em
outras reas que no sejam especficas de polticas pblicas; b) para a questo
oramentria e financeira h outros profissionais; c) boas prticas de polticas
pblicas so relativas carreira de EPPGG; d) faltam pessoas para implantar
uma cultura de boa gesto na parte de contratos, licitaes e aderncias s
normas centrais; e) a carreira muito generalista; f) no campo da gesto
interessante haver um pouco mais de especializao.
Dois elementos somados e que incidem sobre a carreira explicam a poltica
governamental na atualidade (doc 23):

7
Neste sentido, encontra-se em estudo, ainda como proposta, lei que reserva um quantitativo de
cargos DAS para os servidores pblicos e que pode, se aprovada, abrir caminho para um
processo mais transparente, baseado na meritocracia. A proposta de lei em questo busca
introduzir um sistema (conhecido como FCPE) por meio do qual um nmero especfico de
cargos DAS deve ser reservado para os profissionais do servio pblico.

17

a) Manuteno do status quo atravs de concesses a presses dos
servidores organizados e ministrios setoriais. E uma resposta setorial s
presses de categorias especficas de servidores por melhorias funcionais
e um atendimento a necessidades especficas de recursos humanos para o
alcance dos objetivos setoriais de Governo. H neste caso composio de
alianas partidrias e fortalecimento de sua sustentao por meio de farta
distribuio de cargos de confiana aos aliados, correligionrios e ainda
grupos de influncia poltica e econmica utilizados historicamente, em
maior ou menor escala, por todos os governos anteriores. A estrutura
administrativa brasileira bastante permevel e as carreiras de Estado no
tm fora para impedir este fenmeno, com excees relativas, a exemplo
notrio da Receita Federal, das Polcias e da Diplomacia. Esta
permeabilidade da estrutura administrativa no consegue ser impedida
pelas carreiras de Estado exceo da Receita Federal, das Polcias e da
Diplomacia.
Houve assim um retrocesso em relao ao governo anterior, que havia adotado
polticas de reforo das carreiras do Ncleo Estratgico de Estado, entre as quais a
dos Gestores Governamentais. A retomada dos concursos dos EPPGG e demais
carreiras do Ncleo Estratgico de Estado e a valorizao destes profissionais foi
fundamental para dar administrao direta uma estrutura de quadros que tem
permitido a substituio das antigas ilhas de excelncia concentradas em algumas
empresas estatais e entidades da administrao indireta pelos ncleos destas
carreiras. Este processo poderia acelerar-se no momento do atual Governo com a
implantao de uma reforma apoiada no princpio do mrito administrativo (doc 23).
b) Mudana da realidade, independentemente da vontade dos dirigentes
governamentais, pela prpria dinmica dos processos sociais, polticos e
administrativos. Assim o Governo ...cede a presses oriundas do
movimento dos servidores organizados ou dos dirigentes setoriais do
prprio Governo que necessitam de solues tambm no campo
administrativo para o alcance dos objetivos programticos (doc 23).
Assim ocorre a
[... ] entrega da direo do rgo central do sistema de recursos humanos a um
ncleo de servidores representantes do movimento sindical dos setores de servidores
majoritariamente vinculados a centrais sindicais e com menor capacidade de ao
administrativa para a melhoria do desempenho da administrao pblica. Trata-se de
setores do funcionalismo de mais baixa remunerao e cargos efetivos de atividades
auxiliares, no essenciais da administrao pblica. Isto aumentou o grau de
vulnerabilidade poltica da Secretaria de Recursos Humanos (doc23).

18

Cria-se dessa maneira uma concepo indesejvel das carreiras do Ncleo
Estratgico de Estado: ...so constitudas por uma elite privilegiada e uma pedra
no caminho para sua prpria melhoria funcional que s pode ser conquistada
politicamente. Critrios de mrito e de competncia profissional so vistos de uma
forma geral de forma preconceituosa (doc 23).
A criao de carreiras setoriais tambm aparece citada como parte de um
... processo de solues utpicas que visam ao atendimento de necessidades
setoriais especficas. Assim surgiram as carreiras da previdncia e da infra-
estrutura (doc 23).
Ao finalizar o diagnstico e a avaliao da carreira, considera-se
importante reafirmar que, no decorrer de todo o texto os processos de trabalho
relativos ao perfil, papel, funes, movimentao, recrutamento e seleo,
formao, aperfeioamento, gesto de desempenho e ao macro processo
gerenciamento da carreira foram inseridos de forma inter relacionada e inter
complementar, cujas proposies sero citadas e desenvolvidas nos captulos
seguintes.

3. CARACTERIZAO DA CARREIRA
Apresentamos a seguir alguns dados com o intuito de caracterizar a
carreira. Trata-se de uma carreira, generalista, transversal e multisetorial, Seus
servidores tm exerccio em rgo ou entidade da administrao pblica federal,
com tempo mdio de permanncia de 31 meses. Possuem formao diversificada
e de alta qualificao. Do total de servidores, 297 possuem grau de Mestre, 70 de
Doutor e 194 so Especialistas Dentre os gestores h um alto percentual
ocupando cargos comissionados (61% dos servidores da carreira), enquanto
apenas 7% dos servidores de todas as carreiras ocupam posies gerenciais (doc
9). A carreira conta atualmente com 888 servidores (doc 12) distribudos nos
diversos Ministrios e outros rgos da administrao direta. (A tabela com a
distribuio dos servidores encontra-se na p. 41 do Anexo 3).

19

4. PROPOSTA DE REESTRUTURAO DA GESTO DA CARREIRA

4.1. MARCOS REFERENCIAIS
As informaes geradas nas oficinas, nos grupos de trabalho, nas
entrevistas e nos demais documentos propiciaram a elaborao de matriz com os
seguintes marcos referenciais: Viso de Futuro, Valores e Objetivos Estratgicos,
sugerindo-se sejam os norteadores de todo o processo de aprimoramento da
Gesto da Carreira de EPPGG (Tabela 1 Marcos Referenciais).
A partir dos marcos referenciais so estabelecidas as diretrizes, a
vinculao com os objetivos estratgicos e as aes, identificadas pelos
respectivos processos de trabalho quais sejam: provimento, recrutamento e
seleo; alocao e movimentao; formao; aperfeioamento e
desenvolvimento; progresso e promoo; gesto de desempenho e do macro
processo de gerenciamento da carreira (Tabela 2 Diretrizes, Processos e Aes
Estratgicas).

20
TABELA 1 - MARCOS REFERENCIAIS
MARCOS REFERENCIAIS
VISO DE FUTURO

Carreira inserida estrategicamente na estrutura da administrao pblica federal (APF), com papel e
lcus de atuao definidos, trabalhando em rede, reconhecida e valorizada pela sua contribuio para
o desenvolvimento das polticas de Estado e para a viabilizao das aes de Governo (doc 2 e 4).
VALORES
Legalidade, impessoalidade, publicidade, imparcialidade, transparncia, coerncia e equilbrio (doc 4).
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
1. Implementar o plano de reestruturao da gesto da carreira de EPPGG. (doc 2,4,16)
2. Reorientar a gesto da carreira de EPPGG de forma a torn-la mais profissional, transparente e
orientada para o melhor funcionamento do Estado. (doc 1,2,4,6,7,16)
3. Desenvolver um plano de comunicao destinado a esclarecer o papel da carreira e fortalecer a
sua imagem (doc 2,3,4,10).
4. Implementar uma rede efetiva de cooperao entre os membros da carreira e demais parceri as a
servio da melhoria da Gesto Pblica; (doc 2, 3, 4, 6,7,10,13)
5. Propiciar maior eficincia e efetividade na distribuio (alocao/mobilidade) dos gestores de
forma a extrair o maior valor agregado possvel para a Secretaria, para o governo, para a
sociedade e para os prprios Gestores. (doc 2,4,6,8,10,13,14,16)
6. Adequar o processo de provimento, recrutamento e seleo s demandas do perfil do EPPGG,
considerando o marco legal vigente. (doc 3, 4, 8,10,13,14,16)
7. Implementar o Programa de Formao Inicial de forma integrada com a Gesto da Carreira,
inovando e diversificando as formas de aprendizagem. (doc 1,4,6,10,13 e 28,)
8. Desenvolver um Programa permanente de aperfeioamento e desenvolvimento, agregando
metodologias inovadoras e em consonncia com o cenrio institucional e as competncias
demandadas. (doc 1,4,6,10,16 e 29 )
9. Rever o atual Sistema de Progresso e Promoo caracterizado pela composio de regras de
tempo de servio, desempenho e participao em cursos de aperfeioamento bem como a gesto
de desempenho. (doc 4,6,8, 9,10,16 e 20)

21
TABELA 2 - DIRETRIZES, PROCESSOS E AES ESTRATGICAS.
Diretrizes, Processos e Aes Estratgicas
Diretrizes
Objetivo
Estratgico
(Vinculao)
Processos de
Trabalho
Aes Estratgicas
Implementar um processo
efetivo de gesto estratgica
da carreira, (incluindo a gesto
da alocao, da mobilidade e
da qualificao); (doc
2,4,10,13,14,16)
1, 2, 5, 6, 7, 8
Gerenciamento da
Carreira
Desenvolver um plano para gesto estratgica da
carreira (doc 4,6,8,10)
Implementar uma gesto mais profissional e
transparente; (doc 6,7,8)
Organizar e revisar o arcabouo normativo infra-legal;
(doc 6 e 7) Regimento Interno (GT SEGES; GT ANESP)
Desenvolver um plano para implementao e gesto de
uma rede efetiva de cooperao entre os membros da
carreira e demais parcerias a servio da melhoria da
Gesto Pblica (doc 2,3,4 e 7)
Aperfeioar a produo de informaes gerenciais
(organizar as bases de dados existentes); (doc 4,7)
Analisar e melhorar os processos de trabalho
relacionados gesto da carreira. (doc 1,2,4,7,15)
Analisar os processos de solicitao de EPPGG pelos
rgos e entidades da Administrao Pblica (doc 4,8 e
9)

22
Diretrizes
Objetivo
Estratgico
(Vinculao)
Processos de
Trabalho
Aes Estratgicas
Definir perfil da carreira de
EPPGG (doc 2,4,10,13)
1, 2, 5, 6, 7, 8
Definir o papel, as atribuies e funes da carreira em
consonncia com as necessidades e o contexto e
competncias, em ambientes crescentemente
complexos e permanentemente mutveis (doc 3,4).
Mapear as competncias necessrias ao cumprimento
das atribuies da carreira (doc 1,4,7,10,13) Construir o
perfil com as informaes coletadas.
Fornecer indicativos, em curto
e mdio prazo, para melhoria
no provimento e na realizao
de concursos para ingresso na
carreira (doc 2, 4, 6, 8, 10, 13,
14,16)
2, 6
Provimento,
Recrutamento e
Seleo
Promover sistemas institucionais de melhoria para
polticas de gesto e de governo em dilogo com os
Ministros sobre o planejamento do efetivo. (doc 4)
Desenhar e implementar um processo de planejamento
do efetivo em conjunto com outros ciclos de carreiras de
gesto (doc 2,4,10,13)
Estabelecer medidas de curto e mdio prazo para
aprimorar o processo de admisso dos EPPGG (doc 4
e10).
Aprimorar e modernizar o processo de admisso dos
EPPGG (doc 9,10,12 e 13)
Definir critrios e procedimentos para a realizao de
concursos para ingresso na carreira (doc 1, 2, 4, 8, 9,
10,13,14,16)
Implementar metodologias de avaliao de competncias
(habilidades e atitudes) na seleo. (doc 13 )

23
Diretrizes
Objetivo
Estratgico
(Vinculao)
Processos de
Trabalho
Aes Estratgicas
Gerenciar a elaborao do Edital de Seleo nos
perodos em que o concurso for realizado. (doc 4 e 8)
Definir critrios e
procedimentos para alocao
e movimentao dos
integrantes da carreira (doc
2,3,4,7,10,13,14,16)

1, 2, 5,

Alocao e
Mobilidade
Organizar banco de dados com informaes gerenciais
(demandas dos rgos, perfil e localizao dos gestores,
rgos e projetos prioritrios de governo). (doc 2,4)
Definir procedimentos claros para tratamento e
encaminhamento das demandas que chegam SEGES.
(doc 4)
Estabelecer regras transparentes para a alocao de
novos Gestores; (2,4,6)
Alinhar a alocao com as reas prioritrias de
Governo; (doc 7)
Estimular a movimentao para as reas prioritrias de
Governo; (doc 7)
Definir poltica e mecanismos para melhor utilizao dos
gestores em trnsito; (doc 3,4 e 7)
Definir poltica para os gestores em trnsito (doc 3 e 7)
Implementar a Portaria n 16, de 1 de fevereiro de 2008
(doc 3 e 7)
Iniciar gesto mais intensiva da SEGES sobre o

24
Diretrizes
Objetivo
Estratgico
(Vinculao)
Processos de
Trabalho
Aes Estratgicas
processo de realocao dos Gestores em trnsito
(conversas coletivas e individuais, planilha de
acompanhamento de tempos e movimentos; etc.)
(doc 4)
o Listar rgos demandantes e elencar os
rgos para atendimento prioritrio; (doc 4,
13)
o Definir a organizao do trabalho dos
Gestores em trnsito e a diviso do tempo
entre a atuao em projetos de interesse da
SEGES e as atividades de realocao (doc 4)
Definir critrios e procedimentos para a
movimentao dos: (doc 13)
o Gestores em estados / municpios (em rgos
federais; em rgos estaduais; em rgos
municipais; em rgos de outros poderes)
(doc 3)
o Gestores fora do Poder Executivo (legislativo
ou judicirio) (doc 3)
o Gestores em rgos da administrao indireta
(doc 3)

25
Diretrizes
Objetivo
Estratgico
(Vinculao)
Processos de
Trabalho
Aes Estratgicas
Estabelecer critrios para movimentao antes
de completar o prazo de 2 anos e/ou quando
o rgo de lotao no quiser liberar (doc 3)
Acompanhar o estgio probatrio de maneira
intensiva (doc 7)
Rever periodicamente (de 4 em 4 anos) as
lotaes dos EPPGG, buscando
encorajar/apoiar movimentaes (doc 10, 12,
13)
Adequar o perfil do gestor ao perfil esperado
pelas reas no processo de alocao (doc 7)
Desenvolver um plano para
implementao e gesto de
uma rede efetiva de
cooperao entre os membros
da carreira e demais parcerias.
(doc 2,4,6 e 7)
4
Gerenciamento da
Carreira - atuao
em rede
Formar parceria com a ANESP como um parceiro
fundamental para a viabilizao da insero
estratgica da carreira; (doc 2 e 4)
Estabelecer mecanismos de articulao e apoio de
stakeholders importantes para a viabilizao da
insero (doc 2 e 4)
Formar uma rede em carter mais institucional.
(SEGES, como rgo de referncia em gesto) (doc
3,6,8,10,13)

26
Diretrizes
Objetivo
Estratgico
(Vinculao)
Processos de
Trabalho
Aes Estratgicas
Rever o Programa de
Formao, adequando-o s
demandas e incrementando
estratgias didticas que
trabalhem temas e
problemticas de forma
aplicada (doc 1,10,13,14,16)
7 Formao
Aprimorar e modernizar a formao inicial (doc 1,10, 12
e 29);
Formao com nfase no desenvolvimento de
habilidades e atitudes; direcionada pelas competncias;
(doc 7, 10, 13)
Identificar as competncias requeridas ao final do
perodo inicial e alinhar os resultados e o contedo s
competncias (doc 1,10, 12, 13 e 29)
Promover um realinhamento da formao inicial e da
formao continuada; (doc 1 e 7)
Desenvolver uma maior amplitude de metodologias na
formao (treinamento no servio, lotao no trabalho,
coaching, treinamento distncia, eventos de rede de
trabalho e seminrios); (doc 1,10, 12);
Introduzir mdulos adicionais de setores especficos e
cursos externos (financiados pelos Ministrios) para
recrutar aqueles demandados por um setor de
conhecimento especfico antes da lotao (doc 10,12)
Implementar curso de Altos Estudos como requisito para
a classe final da Carreira; (doc 7, 13)
Promover aperfeioamento no exterior para as classes
finais da Carreira. (doc 7)

27
Diretrizes
Objetivo
Estratgico
(Vinculao)
Processos de
Trabalho
Aes Estratgicas
Apontar indicativos e
premissas para a realizao
de cursos e demais eventos
integrantes do Programa
Permanente de
aperfeioamento e de
desenvolvimento para a
carreira. (doc 10,12)
8
Aperfeioamento e
Desenvolvimento
Aprimorar e modernizar os cursos de
desenvolvimento profissional (doc 10, 12)
Redesenhar os programas de desenvolvimento,
alinhando-o s competncias (doc 1,10, 12 e 29)
Definir critrios e procedimentos para a realizao de
cursos de aperfeioamento para a carreira (doc 4 e
10)
Garantir a utilizao de modernas metodologias de
capacitao (doc 1,10, 12)
Definir critrios e procedimentos para o
reconhecimento de disciplinas,
Definir reas e temas de interesse para os cursos de
aperfeioamento (disciplinas e contedos
programticos) (doc 9),
Definir modelo de operao dos cursos (calendrio,
critrios para priorizao, sistemtica de
funcionamento, etc) (doc 9)
Acompanhar junto ENAP a implementao e o
desenvolvimento do curso de formao para a
carreira de EPPGG; (doc 1,8, 9 e 28)

28
Diretrizes
Objetivo
Estratgico
(Vinculao)
Processos de
Trabalho
Aes Estratgicas
Definir as diretrizes dos cursos de formao e
aperfeioamento; (doc 8 e 9)
Analisar as solicitaes de afastamento para cursos
de longa durao; (doc 8 e 9)
Apresentar propostas de desenvolvimento para os
membros da carreira (doc 8 e 9)
Acompanhar os processos de promoo e
progresso na carreira de EPPGG. (doc 8 e 9)
Prestar orientao profissional aos integrantes da
carreira de EPPGG (doc 8 e 9)
Rever os critrios para
progresso e promoo na
carreira bem como o sistema
da gesto de desempenho
(doc 3,14 e 16)
9
Progresso e
Promoo
Definir novas regras para progresso e promoo em
consonncia com a nova sistemtica de avaliao
implantada (lei 11.784/2009).(doc 4)
Estabelecer mecanismos de incentivo e
responsabilizao (doc 7)
Regulamentar o Sistema de Desenvolvimento de
Carreira SIDEC (doc.8 e 9)

Gesto do
desempenho
Criar um novo sistema de gesto de desempenho,
com foco nas competncias requeridas e
demonstradas (doc 3, 7 e 10)

29

4.2. PAPEL E PERFIL DESEJADO DO EPPGG
A elaborao do Perfil estruturado de competncias do EPPGG se coloca
como fundamental no processo de reestruturao da carreira, identificando o papel,
atribuies, requisitos e competncias.
Nesse sentido, as informaes a seguir, pautadas nos marcos referenciais
estratgicos, refletem as discusses e as reflexes geradas nas oficinas, nos grupos
de trabalhos e nas entrevistas, fruto de um fluxo de informaes ascendente e
descendente no qual o dilogo permanente e a contnua adaptao s mudanas
foram permitidos.
Foram considerados ainda todos os cenrios
8
- fatores intervenientes que
devem ser considerados ao se elaborar um plano de gesto.
O Relatrio elaborado pelo Grupo de Trabalho constitudo em 27/12/2007
(doc 23) destaca que
[...] a carreira de EPPGG foi originalmente concebida como pea fundamental para a
reforma do Estado no Brasil. Destinava-se a substituir, gradualmente, a estrutura
tradicional de livre provimento de cargos de chefia e assessoramento, constituindo-se em
um corpo burocrtico generalista, altamente qualificado, estvel e capaz de assegurar a
continuidade administrativa, reduzindo a dicotomia poltica-administrao e os conflitos
agente-principal, prprios da estruturao de quadros burocrticos tradicionais. Para
tanto, o Gestor Governamental deveria ser um especialista em comando, apto a
trabalhar em toda e qualquer administrao setorial, um corpo de elite com perfil
generalista, ou ainda, o Executivo Pblico.
Neste mesmo documento o grupo identifica caractersticas principais do
EPPGG, que trazem contribuies importantes para o estabelecimento do Perfil da
carreira, seja no que se refere a atribuies, a competncias requeridas e ao papel,
aqui apresentados de forma resumida: a) Um especialista em polticas pblicas, e
no um administrador de meios. Possuidor de formao generalista, diversificada,
com nfase no conhecimento das cincias sociais, econmicas e polticas e que
domina as metodologias prprias destas cincias; b) Detentor de um conhecimento
dos movimentos polticos e sociais, de sua gnese e histria recente, com viso de
conjunto e sensibilidade para estabelecer e desenvolver relaes com os setores da

8
Cenrios so conjuntos de elementos que servem de indicadores sociais, polticos, econmicos
referentes a um determinado perodo histrico, sobre os quais se constri um modelo para anlise

30

sociedade envolvidos nos processos; c) Depositrio de um conhecimento tanto
terico quanto prtico sobre o Estado e suas instituies, sua histria e cultura,
identificando, integrando e interagindo com os diferentes aspectos e fatores
econmicos, organizacionais, sociais, tecnolgicos e administrativos, e dominando
amplamente as normas de funcionamento das organizaes pblicas e das
corporaes que atuam neste espao e seus anseios; d) Possuidor de viso
estratgica, negociador e articulador, tanto a nvel do Executivo quanto do
Legislativo; e) De formao e compromisso com a tica; e) Servidor estvel, sem o
que estar vulnervel aos interesses especficos dos grupos de presso, aos lobbies
privados de todas as naturezas e at mesmo corrupo; f) Com formao terica e
prtica em Estado e Governo. A formao deve realar o carter generalista do seu
perfil: longe de ser um especialista em generalidades ou um terico que saiba cada
vez mais sobre cada vez menos deve agregar, formao em sua rea de interesse
profissional original, um conjunto de conhecimentos que lhe permita visualizar o
conjunto sem deixar de ter presente a soma das partes, num ambiente altamente
diferenciado, como o Estado, g) Ser um especialista em comando, apto a buscar,
onde necessrio, o conhecimento tcnico especializado necessrio ao detalhamento
e execuo das polticas pblicas durante o seu processo de formulao,
implementao e avaliao. Aliado capacidade e domnio das tcnicas de
negociao, deve ter a capacidade de motivar e agregar equipes de trabalho,
planejando e coordenando a sua ao.
Em maio de 2008 o Comit Consultivo da Carreira reuniu-se para conhecer e
analisar a proposta de alterao da regulamentao da carreira elaborada pelo
Grupo de Trabalho criado pela Secretaria de Gesto e o produto final do Grupo de
Trabalho constitudo pela ANESP.
No que se refere ao tema em pauta Papel e Perfil desejado do EPPGG o
GT da ANESP detalha as atribuies, tentando determinar de maneira mais
especfica o que seria formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas,
bem como o que seria gesto governamental. O referido detalhamento, segundo o
grupo, dar mais visibilidade s atribuies, dando incio a discusso da formao
de um lcus preferencial. (doc 24 e doc 25). J o Grupo de trabalho da SEGES fixa

31

atribuies mnimas para cada classe da carreira, em ordem crescente de
complexidade e Comando. Segundo os integrantes do GT, a fixao de atribuies
mnimas por classe serviria para inibir os casos de desvio de funo e no limitariam
a atuao dos EPPGGs, mesmo os de incio de carreira, uma vez que as atribuies
so mnimas, podendo qualquer integrante da carreira desempenhar atribuies
mais complexas do que as descritas para sua classe. (doc 23, 24 e 26).
Dando continuidade ao processo de estudos para aprimoramento da carreira,
na proposta do plano estratgico (doc 4) foi formulada a viso futura do EPPGG para
os prximos 05 anos, ou seja, uma imagem mental poderosa do que se quer criar no
futuro. mais do que um sonho ou um conjunto de esperanas: um compromisso
de ao, que contribui na programao e administrao de mudanas. um desafio
inspirador na medida em que inclui as esperanas e sonhos (falados e no falados)
da organizao e de seus integrantes, tornando-se um verdadeiro desafio a ser
enfrentado:
Viso futura:
Carreira inserida estrategicamente na estrutura da Administrao Pblica Federal
(APF), com papel e lcus de atuao definido, trabalhando em rede, reconhecida e
valorizada pela sua contribuio para o desenvolvimento das polticas de Estado e
para a viabilizao das aes de Governo. (doc 2 e 4)
Para tanto os Gestores devem ser atores relevantes no processo de apoio
gesto estratgica das organizaes pblicas, propiciando uma viso integrada e
articulada intra e inter organizao, intra e inter governo, e garantindo a vinculao
entre meios e fins (resultados desejados) (doc 3). Efetiva-se assim a adequada
insero dos Gestores no governo sob uma perspectiva estratgica, vis--vis a
insero das demais carreiras pblicas e as lacunas ainda persistentes na
administrao a serem preenchidas. (doc 11).
Diana Goldswworthy traz contribuies e reflexes importantes geradas no
decorrer da realizao da oficina com os gestores (2009, p 7)
EPPGG a nica carreira de papel generalista, e existe um forte apoio dos membros
seniors dos EPPGGs para manter essa situao, a partir da percepo de que um
papel que atinge todos os nveis e setores do governo, e facilita a coordenao das

32

polticas pblicas e da gesto estratgica. Muitos administradores pblicos em todo o
mundo empregam um grupo que desempenha esse papel, algumas vezes formalmente
designados como servidores pblicos seniores. Por outro lado, um nmero considervel,
particularmente nos Ministrios, gostaria de ver a carreira assumir funes mais
especializadas ou, no mnimo, ter uma preciso maior de suas funes. A ausncia atual
dessa preciso certamente intil; no somente o fato de que os EPPGGs esto sendo
aproveitados de maneira inapropriada, mas tambm, o papel pretensamente estratgico
da carreira est sendo mal entendido, e talvez no exercido em muitas reas.
prefervel evitar o termo generalista e especialista e, em seu lugar, se desenvolver
uma comunicao acurada e facilmente compreensvel do papel e funes dos EPPGGs.
Isto, junto com a utilizao de um sistema efetivo para lotar e aproveitar o pessoal
EPPGG vai ajudar a que se supere a presente incerteza. (doc 10)
Ainda citando o relatrio, resultante do Grupo de trabalho no perodo de 05 a 08
de janeiro de 2009 com a consultora Diana Goldsworthy, apresenta-se a seguir, na
ntegra, os produtos gerados em relao ao papel do EPPGG, suas funes e perfil
(p. 7 a 14).
Papel
EPPGG tem um papel governamental mais amplo e um recurso corporativo
responsvel por:
Formulao da Poltica Pblica
EPPGG facilita e apia a formulao da poltica pblica, garantindo que os grandes
decisores recebam propostas polticas bem formuladas e, alm disso, aconselha todos
os setores do governo.
Implementao da Poltica Pblica
EPPGG apia os grandes decisores, garantindo que as polticas sejam
implementadas eficientemente, e efetivamente, e que sejam cuidadosamente
monitoradas e avaliadas.
Eficincia governamental
EPPGG desenvolve e implementa polticas e programas para aprimorar a
organizao e o funcionamento da mquina governamental nos nveis
institucionais macro e individual.
Funes
Viso geral das funes de poltica pblica
EPPGG uma das cinco carreiras do ciclo de Gesto de Polticas Pblicas
9
. As outras
so de Planejamento e Gesto, Finanas e Controle, Planejamento e Pesquisa (IPEA) e
Negcios Exteriores. O grupo assim denominado porque cada uma das carreiras que o
compem desempenha um papel especfico nas etapas do ciclo que formula e
implementa polticas pblicas, como ilustrado na Figura 1. Para garantir completa
eficincia e efetividade do processo, devem assumir a responsabilidade de definir o
processo, orientar aqueles que o operacionalizam, e medir sua efetividade. No momento
atual, no existe ningum responsvel por essas funes, mas os EPPGGs so os mais
apropriados para assumi-las, e recomenda-se que eles as assumam, como se segue:
Como guardio de todo o ciclo do processo de poltica pblica, o EPPGG:

9
Estabelecidas pela Lei 10180 de 6/2/01.

33

Desenvolve e comunica os norteadores para operar todo o ciclo do processo de
poltica pblica;
Garante que o ciclo do processo de poltica pblica seja implementado
eficientemente e efetivamente em todos os nveis e setores governamentais;
Reveja e continuamente aprimore o ciclo do processo de poltica pblica.
Na gesto do ciclo do processo de poltica pblica, os EPPGGs tambm so
responsveis por funes especficas, que podem ser exercidas em uma de trs
maneiras, dependendo das circunstncias:
iniciando ou desenvolvendo uma das etapas;
supervisionando ou gerenciando etapas executadas por outros; ou
orientando e aconselhando outros em conduzir as etapas.
Os pargrafos seguintes sinalizam como os EPPGGs devem desincumbir essas funes
em cada uma das etapas do ciclo de gesto das polticas pblicas, tendo como
referencial a formulao e a implementao da poltica.

Funes de formulao de polticas pblicas
Questes de identificao
Promover e coordenar uma identificao efetiva, por outros atores, das
questes
Aconselhar e orientar outros em como identificar questes
a) Anlise de problemas
Analisar problemas
Facilitar e apoiar uma anlise efetiva de problemas por outros atores
Aconselhar e orientar outros em como analisar problemas
b) Escolher e analisar polticas pblicas
Desenvolver e avaliar escolhas de polticas pblicas
Facilitar e apoiar o desenvolvimento e a avaliao de escolhas de polticas
pblicas por outros atores
a. Identificao
da Questo
c. Recomendaes
e Anlise
d. Formulao e
Seleo da Poltica
g. Monitoramento
h. Avaliao
e. Plano de
Implementao
Metas Polticas
b. Anlise do
Problema
f. Implementao
Ciclo Poltico
FIGURA 1 - CICLO POLTICO

34

Aconselhar e orientar outros atores em como desenvolver e avaliar escolhas
de polticas pblicas
c) Formulao e seleo de polticas pblicas
Preparar e apresentar propostas orais e escritas para aprovao dos
decisores
Facilitar e apoiar a apresentao de propostas orais e escritas por outros
atores
Aconselhar e orientar outros atores na preparao de propostas orais e
escritas
d) Planejando a implementao
Preparar planos estratgicos (associando resultados com recursos) para
implementar as polticas pblicas selecionadas
Facilitar e coordenar a preparao dos planos de implementao de polticas
Aconselhar outros atores na preparao dos planos de implementao de
polticas pblicas e oramento
e) Implementao
Gerenciar a implementao das polticas pblicas selecionadas
Facilitar e coordenar a preparao da implementao de polticas pblicas e
oramento por outros atores
Aconselhar outros atores na gesto da implementao de polticas pblicas
f) Monitoramento
Gerenciar e garantir o monitoramento e relatrio da implementao das
polticas pblicas selecionadas
Facilitar e coordenar o monitoramento e relatrio da implementao das
polticas pblicas selecionadas por outros atores
Aconselhar e orientar outros atores na gesto, monitoramento e relatrio da
implementao de polticas pblicas
g) Avaliao
Avaliar, ou gerenciar a avaliao de um ou de todos os aspectos da poltica
pblica e sua implementao
Facilitar e apoiar a avaliao de poltica pblica por outros atores
Facilitar e orientar outros atores na avaliao de polticas pblicas
Funes: aprimorar a mquina governamental
Funes eficientes do Governo
EPPGG exercita seu papel promovendo e garantindo a eficincia governamental por
meio das seguintes funes:
a) Iniciativa de aprimoramento governamental
Iniciar propostas para aprimorar a eficincia e a efetividade dos nveis
institucionais macro e individual
Gerenciar a implementao das iniciativas de aprimoramento governamental
nos nveis institucionais macro e individual
b) Desenvolvimento institucional
Desenvolver a arquitetura institucional do governo, e fornecer norteadores e
conselho tcnico para sua aplicao nos nveis institucionais macro e
individual
Gerenciar a implementao da arquitetura institucional nos nveis
c) Gesto eficiente

35

Desenvolver e fornecer norteadores para ferramentas e tcnicas para
aprimorar a eficincia e a efetividade gerencial
Desenvolver e gerenciar a implementao de programas para aprimorar a
eficincia gerencial nos nveis institucionais macro e individual
d) Excelncia em servios
Desenvolver e fornecer orientao para implementao de um modelo e
tcnica de excelncia em servios
excelncia dos servios nos nveis institucionais macro e individual
e) Sistemas de administrao
Rever e aconselhar para aprimoramento de processos administrativos
institucionais especficos
Desenvolver e gerenciar a implementao de programas de aprimoramento
de processos administrativos
f) Gesto do conhecimento
Desenvolver propostas e apoiar a implementao de sistemas de
melhoramento e tcnicas para coletar, organizar, compartilhar, disseminar e
atualizar o conhecimento nas esferas governamentais
Perfil do EPPGG
As funes descritas no pargrafo 3.3 so genricas (igualmente aplicveis em todos os
setores do governo), e demandam um grupo de competncias genricas que se espera
que o pessoal EPPGG possua (embora o conjunto de habilidades podem variar de
indivduo para indivduo). Acima e alm desse perfil, o pessoal EPPGG que trabalham
em setores particulares do governo podem necessitar conhecimento especializado e
experincia que devem ser definidas caso a caso. O perfil composto de conhecimento;
habilidades e experincia; e aptides pessoais, como se segue.
Conhecimento
Governo: internacional e brasileiro
Gesto (incluindo a gesto de recursos, recursos humanos & projetos)
Ciclo de poltica pblica
Planejamento estratgico
Economia
Direito pblico
Cincia poltica
Habilidades & experincia
Liderana & gesto de equipes
Pensamento crtico & habilidades analticas
Comunicao: oral & escrita
Negociao, resoluo de problemas
Interao efetiva com os nveis polticos
Lnguas: Ingls. Espanhol
Aptides pessoais

36

Viso estratgica:pensar grande, ponto de vista global; pensamento inovador
Proatividade: pode fazer as coisas acontecerem
Capacidade de aprender rapidamente, absorver e sintetizar informaes
Trabalhador de time; trabalhador em rede
Extrovertido, comunicador
Identificador de problemas; solucionador de problemas
Comportamento tico
Papel, funes e perfil: implementao
Se as propostas dos pargrafos seguintes forem adotados, o MPBM deve seguir as
seguintes etapas para implement-las:
Preparar os norteadores do papel do EPPGG, funes e perfil
Comunic-los aos membros EPPGG e decisores nos Ministrios e Instituies
Usar os norteadores para comear a definir o trabalho dos EPPGG com maior
preciso
As competncias demandadas para o EPPGG, sinalizadas e recomendadas
na maioria dos documentos produzidos, resultaram na realizao de oficina
especfica com representantes da carreira contendo as seguintes atividades:
Elaborao de matriz inicial a partir dos indicativos gerados nas
discusses anteriores;
Realizao de oficina de mapeamento de competncias com um grupo
representativo;
As competncias, ainda em processo de validao so inseridas, a seguir, no
desenho preliminar do Perfil desejado (Tabela 3 Perfil Profissional):
TABELA 3 - PERFIL PROFISSIONAL
PERFIL PROFISSIONAL
Cargo
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental
Nvel do cargo:

Papel (a ser definido)
O perfil generalista deve ser mantido. O gestor deve ser um especialista em
gesto, em gerenciamento de programas e em polticas pblicas, preparado para
dirigir equipes e obter resultados. (doc 13)
Carreira generalista, focada na formulao de polticas pblicas, na
implementao da Poltica Pblica e na eficincia governamental. (doc 10 e 13)
Responsvel pela viso estratgica e global do governo, e por vincular poltica,
gesto de recursos e aspectos institucionais do negcio do governo (doc 10)
Guardio de todo o ciclo do processo de poltica pblica, o EPPGG (doc 10):
o Desenvolve e comunica os norteadores para operar todo o ciclo do
processo de poltica pblica;

37

PERFIL PROFISSIONAL
o Garante que o ciclo do processo de poltica pblica seja implementado
eficientemente e efetivamente em todos os nveis e setores
governamentais;
o Rev e continuamente aprimora o ciclo do processo de poltica pblica.
nfase no papel dos gestores como atores relevantes para propiciar viso
sistmica, integrada, articulada e orientada para resultados do conjunto de aes
da organizao (doc 3 e 4)
nfase no papel dos gestores como tcnicos com elevada capacidade de
resolver problemas (doc 3 e 4)

Atividades e
responsabilidades
essenciais ou atribuies
Facilitar e apoiar a poltica decisria garantindo que
os decisores recebam propostas polticas bem
formuladas e recomendaes de todos os setores
do governo (doc 10)
Apoiar os decisores garantindo que as polticas
sejam implementadas eficientemente, e
posteriormente monitoradas e avaliadas. (doc 10)
Aprimorar a organizao e o funcionamento da
mquina governamental nos nveis institucional
macro e individual; (doc 10)
Proporcionar vinculaes entre nveis
governamentais polticos e administrativos (doc 10)
Funes:
Atividades de assessoramento em escales
superiores da administrao pblica (doc 4)
Suporte ao comando poltico do Estado (doc 3 e 4)
Suporte execuo das aes de governo (doc 3 e
4)
Suporte ao desenvolvimento das polticas pblicas
(doc 3 e 4)
Lcus de atuao Secretarias finalsticas, SPOAs, Gabinetes de Ministros e
Secretarias-Executivas (Ministrios Administrao Direta
e indireta)
Gesto da Carreira: SEGES
Requisitos para ingresso
no cargo

Graduao em curso superior

38

TABELA 4 - COMPETNCIAS EPPGG
Competncias
Descrio
1. Apoio construo
da agenda de
polticas pblicas -
Apoiar a construo da agenda de polticas pblicas
mediante a identificao e anlise dos temas relevantes,
dos problemas associados, dos cenrios, dos interesses
dos diversos atores e das implicaes scio-econmicas e
legais.
2. Formulao de
planos, programas e
aes
governamentais
Formular planos, programas e aes governamentais
capazes de traduzir as poltcas pblicas detalhando as
estratgias de implementao e definindo a organizao e
alocao dos recursos de toda a ordem.
3. Implementao de
polticas, planos,
programas e aes -
Implementar polticas, planos, programas e aes de
governo, orientado para o alcance dos resultados
desejados com a maxima eficincia, buscando a
coordenao de esforos e realizando o monitoramento,
com a adoo das medidas de correo necessrias no
tempo devido.
4. Avaliao
Avaliar a viabilidade, implementao, conseqncias,
resultados e impactos das polticas, planos, programas e
aes, de forma a reunir informaes qualificadas para
subsidiar a tomada de deciso.
5. Resoluo de
Problemas
Implementar solues adequadas para os desafios de
trabalho mobilizando os recursos necessrios, com foco
nos resultados das aes.
6. Aperfeioamento da
Gesto Pblica
Propor ferramentas e tcnicas capazes de melhorar a
estrutura e o funcionamento da organizao, bem como as
condies de gerenciamento e execuo das polticas,
planos, programas e aes.
7. Compartilhamento
do conhecimento

Disseminar o conhecimento produzido na organizao.
8. Multifuncionalidade
Contribuir para o alcance dos resultados desejveis, em
situaes de mudana de contextos, ambientes e polticas,
adaptando-se a vrios papis com celeridade.
9. Construo de redes
Articular redes de interesse e de apoio para a
implementao de polticas pblicas.

4.3 PROVIMENTO/CONCURSO E/OU RECRUTAMENTO E SELEO
O presente processo de trabalho engloba desde a etapa de identificao da
necessidade e quantitativo de servidores a serem selecionados, at a definio do

39

perfil desejado e de diretrizes para o concurso, a formatao e a realizao do
mesmo. Deve ser dinmico, vez que o desempenho das funes exercidas pelos
gestores ocorre em ambientes crescentemente complexos e permanentemente
mutveis (doc 11) e, ao mesmo tempo devem ser consideradas as limitaes e
regulamentaes legais (doc 10).
No que se refere ao provimento, identificou-se que no existe um processo
para sistemtica, regular e cuidadosamente avaliar a demanda e a fixao do
efetivo. Diana Goldswworthy traz recomendaes importantes geradas no decorrer
da realizao da oficina com os gestores (doc.10), quais sejam:
Avaliar a demanda amplamente definida para o pessoal EPPGG nos
ministrios e fixar um teto.
Comunicar o papel do EPPGG, funes e perfis aos ministrios para
encorajar a solicitao por pessoal EPPGG
Desenhar e implementar um processo de planejamento do efetivo em
desenvolvimento em conjunto com outros ciclos de carreiras de gesto.

Quanto ao recrutamento e seleo a maioria dos documentos produzidos
ao longo da carreira do EPPGG e particularmente aqueles que tratam da proposta
de reestruturao da gesto da carreira ressaltam a necessidade do
estabelecimento do Perfil de Competncias e da reestruturao da etapa de seleo
(concurso).
Considerando que o presente processo atende ao objetivo estratgico de
Adequar o processo de recrutamento e seleo s demandas do perfil do EPPGG,
considerando o marco legal vigente apresentam-se, a seguir, indicativos, a curto e
mdio prazos, para melhoria da realizao de concursos para ingresso na carreira:
Curto prazo
Rever e revisar o contedo e a relevncia da prova escrita para que possa ser
mais bem alinhada ao perfil do EPPGG (doc 10).
Valorizar o raciocnio e as capacidades de interpretao e resoluo de
situaes problema que procurem relacionar os conceitos com a realidade
aplicada;

40

Valorizar o conhecimento da realidade atual da administrao pblica
brasileira
Elaborar uma matriz de referncia das competncias relacionadas ao
desempenho esperado dos selecionados; (Anexo 6)
Realizar as provas, ainda utilizando dos atuais instrumentos de avaliao,
mas j buscando adequar ao perfil desejado e matriz de competncias;
(Anexo 6)
Identificar a possibilidade de realizao de prova prtica/oral no prximo
concurso (doc 10, 12)
Estudar a possibilidade de realizar um projeto-piloto, com um nmero menor
de vagas, visando experimentar novas modalidades de seleo; (anexo 6)
Mdio prazo
Implementar metodologias de avaliao de competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) (doc 3,10, 13) inserindo testes orais e prticos para
habilidades e atitudes (doc 10 e 13), dentre eles:

Testes de inteligncia orais e escritos
Testes psicomtricos para aferir caractersticas mentais, capacidades e
processos.
Exerccios orais e escritos para testar habilidades analticas, lingsticas e
numricas.
Exerccios prticos para demonstrar habilidades interpessoais, qualidades
de liderana, gesto de equipes, tomada de deciso e capacidades de
resoluo de problemas.
Entrevistas para explorar motivao, energia e comprometimento.

Introduzir novos testes de admisso especficos para especialistas das carreiras
do ciclo de poltica pblica e gesto.
Analisar a viabilidade e os custos/benefcios da insero de uma prova essencial
comum para as carreiras especficas e/ou demandas de setores especficos.
Implementar metodologias de avaliao de competncias (habilidades e atitudes)
na seleo. (doc 13)

41

4.4. PROCESSO DE ALOCAO E MOVIMENTAO
O processo de movimentao de pessoal consiste em realizar a transferncia,
promoo, enquadramento, mrito e outras variaes dessas movimentaes de
acordo com as normas, polticas e procedimentos existentes dentro da Organizao,
atravs de solicitaes da liderana ou geradas por um plano de ao de
avaliao.
10

Entre as medidas j adotadas relacionadas mobilidade estava a previso da
Lei n 9.625, de 7 de abril de 1998, na qual os Gestores teriam lotao
descentralizada: os cargos passariam efetivamente ao Ministrio ou entidade da
Administrao Federal, mediante distribuio por ato do Presidente da Repblica.
Tal dispositivo no foi regulamentado e atualmente existe a lotao centralizada no
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com exerccio descentralizado,
inclusive para ocupao de cargos de Direo e Assessoramento Superiores DAS,
nos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal. Decorre da que, se o
Gestor estiver em exerccio descentralizado, a exonerao do cargo em comisso
no implica, necessariamente, em retorno automtico do servidor ao MP. (doc 4)
A mobilidade dos gestores, uma das principais caractersticas da carreira,
sofreu, ao longo dos ltimos 4 anos, algumas alteraes. Atualmente a mobilidade
foi regulamentada no Decreto n. 5.176/2004. (doc 4), fruto do debate entre os
membros da carreira de EPPGG e o rgo Supervisor. O decreto prev, entre
outras regulamentaes, a especificao de critrios capazes de garantir no
apenas a permanncia mnima do gestor no rgo, mas principalmente, garantir o
desenvolvimento profissional do EPPGG no rgo de lotao (doc 4 e doc 8):
A mobilidade na carreira, desde que observado o disposto no Decreto n. 5.176/2004,
ocorre sem prejuzo de remunerao, o que diferencia a carreira de EPPGG das demais
carreiras que sofrem em perda de Gratificao de Desempenho quando em exerccio
nos rgos ou unidades fora do mbito de atuao de seus servidores ou em unidades
no previstas legalmente. (doc 4)

Destaca-se ainda que a restrio mobilidade inicial adotada a partir de
2004, abrangendo, portanto, as 8 e 9 turmas, tm provocado debates sobre a

10
Consultants Group by Tegon (2008)

42

mobilidade geral da carreira e a poltica de alocao inicial das turmas. Ainda que o
processo de alocao tenha evoludo para a descrio precisa das atividades a
serem desempenhadas pelos novos gestores e envolva: (i) a avaliao da demanda
dos Ministrios/Unidades; (ii) o levantamento sistematizado da demanda real dos
ministrios/unidades (descrio das atividades e perfis exigidos); (iii) a anlise do
perfil de competncias dos gestores e; (iv) o cruzamento das informaes obtidas,
os problemas de alocao inicial persistem sob acompanhamento do rgo
Supervisor.
Na prtica, a definio de que o exerccio inicial acarreta a permanncia do servidor no
rgo por um perodo mnimo implica dizer que as falhas decorrentes da escolha
equivocada em funo do elevado grau de assimetria na informao que orienta a
escolha dos candidatos nomeados, ou mesmo os erros de avaliao por parte da
administrao, quando define os rgos que iro receber novos Gestores, no podero
ser corrigidos facilmente, levando o servidor desmotivao ou at mesmo ao abandono
do cargo. (SOUZA e SANTOS, 2000)
Por outro lado, a permanncia de 2 (dois) anos durante o estgio probatrio
decorrente do descontentamento de muitos rgos que passaram a alegar a
ineficcia das exaustivas negociaes ocorridas durante o Curso de Formao, para
a primeira alocao, no sentido de adequar o perfil dos novos servidores s
necessidades dos diversos rgos, para em seguida liber-los sem a devida
reposio da vaga aberta.
As discusses, ao longo da realizao das oficinas, das entrevistas e grupos
de trabalho apontam a necessidade de busca de maior eficincia e efetividade na
distribuio (alocao/realocao) dos gestores de forma a extrair o maior valor
agregado possvel para a Secretaria, para o governo, para a sociedade e para os
prprios Gestores, no sentido de:
a. Gerir a carreira de maneira mais profissional e transparente, mediante
procedimentos claros, isonmicos e institucionais;
b. Informar o processo de alocao/realocao dos Gestores de forma a otimiz-
lo e a extrair o maior valor agregado possvel;
c. Fazer com que a gesto da carreira possa efetivamente ser utilizada como um
poderoso instrumento de gesto da SEGES e do governo;
d. Otimizar o uso dos gestores em trnsito na SEGES. (doc 4,6 e 13)

43

Por outro lado, ainda que os participantes da Oficina realizada em novembro
de 2008 pela ANESP (doc 6), persigam os mesmos princpios, h um entendimento,
por parte de alguns gestores de que no pode haver regulamentao sobre tempo
limite; no deve haver critrios, no se deve obrigar a ficar ou sair e que a
mobilidade deve ser pautada pelo interesse da APF.
Assim, a mobilidade se traduz em um princpio, desde a criao da carreira,
conforme cita Ferrarezi & Zimbro (2005, p 2):
Previa-se para esses profissionais uma atuao de forma matricial, considerada bastante
inovadora, na qual guardariam uma razovel mobilidade institucional, com a carreira
inserida horizontalmente em todos os ministrios. Os gestores, como ficariam
conhecidos seus membros, seriam distribudos entre os diversos rgos da
administrao direta e autrquica e constituiriam a ligao entre os governantes e a
mquina burocrtica. (doc 1).
As discusses atuais fortalecem a premissa, enfatizando que a mobilidade
da essncia da carreira; assegura eficincia da alocao ao longo do tempo; permite
conciliar o perfil com o interesse pblico; atinge um dos objetivos da carreira que a
ocupao de cargos de direo e assessoramento sem reserva de mercado e
adequada ao sistema poltico-administrativo vigente, que sempre permitiu a
circulao de burocratas (doc 6).
Nas entrevistas realizadas com secretrios executivos dos Ministrios, os
mesmos expressam a importncia da mobilidade e chamam a ateno para algumas
correes no processo de alocao, movimentao e de gerenciamento, como a
seguir:
onde o gestor estiver atuando, estar com um conjunto de boas prticas e
vai implementar isto. No deve ser to fluido para no perder a
continuidade.
Mobilidade precisa ser regular. Intrinsecamente ligada em critrios
prvios. No pode ser s de um lado.
A mobilidade maior comparando-se s outras carreiras, isto
saudvel.
importante que as pessoas conheam outros cenrios. Quando
conhece apenas um cenrio, perde a viso do todo. Conhecer mais
lugares amplia a viso.
O gestor devia ser mais gestor. No pode ficar preso. Transitar.
Transversalidade. Tem que transitar.

44

A mobilidade saudvel, no entanto o processo parece ficar engessado
quando o gestor vai para onde oferecem um DAS maior.
Tem que existir alguma regulao para o excesso de mobilidade. A
caa aos DAS tem que ser regulada.
A mobilidade necessria e saudvel e deve conjugar os interesses
pessoais e da administrao pblica.
Cuidados para no perder a continuidade do trabalho (no ser muito
fluida a mobilidade).
O processo atual de alocao catico e fortemente politizado;
o gestor quem faz a sua lgica de movimentao na carreira, ele quem
define: eu vou ficar aqui, depois vou para tal lugar... o gestor tem muita
liberdade para trocar.
A alocao dos gestores deve ser feita pela Secretaria Executiva, que
deve ser o lcus: modernizao, TI, deter a transversalidade das
demandas, ento a secretaria que tem o conhecimento maior para
administrar este processo de lotao.
Definir o tempo mximo de permanncia no mesmo local e estabelecer
mecanismos para acompanhar e avaliar as movimentaes justificativa e
objetivos para as movimentaes: do rgo, do governo e do rgo
gestor.
No podemos permitir a mobilidade que signifique desperdcio de
capacidade/subutilizao de um recurso to valioso.
Para ter um gestor hoje, tem que oferecer um DAS. A no ser que tenha
uma caracterstica diferente (projeto especfico, jornada diferenciada).
Dificuldade em manter os gestores nas equipes rotatividade em funo
de DAS;
Dificuldades em manter os gestores em um mesmo local (busca por DAS
maiores), gerando uma descontinuidade no trabalho.
Temos um conjunto muito grande de atribuies vinculado a estes
rgos. Funcionaria melhor se fosse um comit de alocao quem
decidisse. Hoje h certo privilgio em alguns Ministrios. M distribuio
No fcil encontrar gestores nas reas de gesto: os gestores esto
mais ligados s reas finalsticas do que s reas meio.
Falta uma instruo inicial para que o gestor se veja, veja os parmetros
iniciais. ... eles so jogados aqui e no sabem nada, foram colocados no
Ministrio j numa rea especfica, j vem tudo definido
Para tanto faz-se necessrio definir critrios e procedimentos para a alocao e
movimentao dos integrantes da carreira:
i) Gestores em estados / municpios (em rgos federais; em rgos
estaduais; em rgos municipais; em rgos de outros poderes)

45

ii) Gestores fora do Poder Executivo (legislativo ou judicirio)
iii) Gestores em rgos da administrao indireta
iv) Critrios para movimentao antes de completar o prazo de 2 anos
v) Critrios para movimentao quando o rgo de lotao no quiser liberar
vi) Poltica para os gestores em trnsito
(a) Implementao da Portaria n 16, de 1 de fevereiro de 2008 (O
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
EPPGG que permanecer em trnsito na Secretaria de Gesto, por
perodo superior a 60 (sessenta) dias, aps retorno de outro rgo,
licena ou afastamento, ter seu local de exerccio fixado pelo
rgo Supervisor da carreira) (doc 3)

Apresenta-se, a seguir, guisa de concluso e para facilitar a elaborao da
proposta de reestruturao da gesto da carreira no que se refere ao processo em
pauta, indicadores e recomendaes apontados pelos gestores, consultores e
Secretrios Executivos:
TABELA 5 - INDICATIVOS E RECOMENDAES
INDICATIVOS E RECOMENDAES
Alocao
Inicial
Processo de alocao inicial fundamental na forma como
a pessoa ir se apresentar no futuro na carreira e tem que
ser bem feito e bem acompanhado. (doc 13)
Privilegiar os Ministrios com maior complexidade de
atuao; aos que respondem pelos maiores oramentos;
aos estratgicos que respondem pelas reas /aes
prioritrias de governo; (entrevista)
Possibilidade de, aproveitando a seleo, haver mobilidade
das pessoas que no estejam satisfeitas, inclusive
utilizando de permuta. (entrevista)
Investir em estratgias adequadas de receber os novos
gestores (doc 10).
Identificar reas prioritrias, requisitos, aproximando com
balizadores (colocar as pessoas certas, no lugar certo).
Processo sistemtico e objetivo para adequar os novos
servidores aos cargos baseado em seus perfis.
Criao de um Comit consultivo frum para negociao
e pactuao das regras de alocao e mobilizao.
(entrevista, doc 4 e 7)
Normatizar a alocao dos gestores a partir da definio de
critrios.
Melhor distribuio dos gestores. Deve haver um
quantitativo mnimo de gestores por Ministrio.

46

(entrevistas)
Lotao fixada nos rgos e unidades responsveis pela
conduo das polticas governamentais, ou seja, as
Secretarias Especficas, as Secretarias-Executivas, as
Diretorias de Autarquias e Fundaes (quando for o caso),
e. em alguns casos, os Gabinetes de Ministro. (doc 23,26)
Estabelecimento de regras transparentes para a alocao
dos novos Gestores (novos concursos), tendo como
norteadores:
o Relao dos rgos prioritrios de governo e das
demandas dos rgos (banco de dados) para informar
a deciso sobre a distribuio (alocao) dos novos
gestores;
o Informaes colhidas ao longo do curso de formao
(rea de formao e especializao; experincia
profissional; reas de interesse, preferncias e
expectativas; caractersticas pessoais; habilidades;
etc.) para informar a deciso sobre a distribuio
(alocao) dos novos gestores;
o Estgio do curso de formao como etapa importante
para informar e auxiliar no direcionamento da alocao
dos novos gestores
Alocao /
Mobilidade
Criar um Comit consultivo frum de negociao e
pactuao das regras de alocao e mobilizao.
Alocao por mrito
Identificar reas prioritrias de desenvolvimento e
habilidades requeridas e, a partir da, encorajar movimentos
de carreira.
Fazer um trabalho prvio de qualificao da demanda por
gestores considerando-se as prioridades de governo e o
papel da carreira (entrevista)
Rever periodicamente (aproximadamente de 4 em 4 anos)
as lotaes do pessoal EPPGG, e encorajar/apoiar
movimentaes
Implementar a Portaria n 16, de 1 de fevereiro de 2008 (O
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
EPPGG que permanecer em trnsito na Secretaria de
Gesto, por perodo superior a 60 (sessenta) dias, aps
retorno de outro rgo, licena ou afastamento, ter seu
local de exerccio fixado pelo rgo Supervisor da carreira)
Gerenciamento
Rever a designao dos EPPGG (aproximadamente 4
anos), para avaliar se a mobilidade adequada para o
indivduo e/ou para o ponto de vista do ministro. Em
seguida, o MPOG poderia identificar e procurar facilitar
novas e apropriadas designaes. O MPOG deveria
tambm identificar reas prioritrias de trabalho, tanto para

47

os ministrios que necessitam os EPPGG mais
urgentemente, quanto para os objetivos de carreira dos
prprios EPPGG, e, a partir dessa anlise, facilitar a
mobilidade na carreira (doc 10 e 13)
Melhor distribuio dos gestores. Deve haver um
quantitativo mnimo de gestores por Ministrio (entrevista)
Acompanhamento - avaliar os gestores que esto a mais
de 5 anos no mesmo lugar, verificar se conveniente ou
no manter no mesmo lugar.
Criar ferramentas de planejamento e acompanhamento:
Base de dados acessvel da fora de trabalho (fornecendo
informaes sobre a demografia, habilidades e
qualificaes, gnero etc.: e uma base de dados de cargos
(contendo as descries de cargo e perfil de habilidades).
Criar um banco de dados das pessoas e cargos EPPGG,
que deveria, eventualmente, fazer parte de um banco de
dados maior para todas as carreiras do ciclo de gesto das
polticas pblicas.
Avaliar preliminarmente as necessidades do pessoal
EPPGG em cada ministrio e fixar tetos (nmero mximo
de servidores) de acordo com essa avaliao. A avaliao
deveria se orientar por critrios objetivos, incluindo polticas
governamentais prioritrias. O teto deveria fornecer uma
estrutura para orientar as lotaes iniciais e, depois,
aconteceriam as mobilidades subseqentes, e poderia
fornecer aos ministrios um nvel de certeza sobre as
necessidades do nmero de servidores que seria
encontrado, alm de encorajar um gerenciamento
operacional mais racional e com mais informaes sobre
os recursos humanos.
Encorajar os Ministrios a solicitar os recursos EPPGG de
forma mais inteligente, e utiliz-los, apropriadamente,
comunicando efetivamente aos ministrios e s pessoas, o
papel do EPPGG, suas funes e perfis, assim como
deveria utilizar as verificaes peridicas das lotaes dos
EPPGG para monitorar irregularidades.
Estabelecer um sistema de mobilidade efetivo, integrante
de um sistema de planejamento de quantitativos de
pessoal (mdio prazo) (doc 10)
Divulgao das vagas centralizada na SEGES e com
ampla publicidade
SEGES deve cumprir regras de organizao da alocao e
mobilidade j prevista no Decreto 5176-04
Currculo disponvel online, contendo trajetria da carreira.
Convnio SEGES com ministrios;
Contrato: gestor com rgo regulado pela SEGES.

48

4.5. FORMAO E APERFEIOAMENTO
A formao enquanto constituio de um conhecimento profissional e o
aperfeioamento, como o prprio nome indica, como aquisio de maior perfeio e
esmero da formao so elementos fundamentais de uma constante discusso,
anlise e reformulao para responder aos desafios contemporneos da
administrao pblica o de buscar soluo para os problemas enfrentados pelo
setor pblico.
Nesse sentido, a complexidade, especialmente dos problemas relacionados
gesto de recurso, eficcia dos resultados e eficincia e relao com os
cidados, notadamente a partir do incio do sculo XXI, vm exigindo a formao de
pessoas capacitadas para analisar e lidar com a enorme produo de
conhecimentos e informaes, trazendo, dessa forma, exigncias de um perfil
profissional condizente com as demandas que a realidade impe.
11

Ferrarezi e Zimbro (2005) (doc 1 e 28) oferecem importante contribuio
tematizao da formao ao analisar a reformulao do programa de formao e as
propostas para a formao continuada para a administrao pblica contempornea.
Tal tematizao levanta desde questes abrangentes como a necessidade de
estabelecer parmetros ticos, intelectuais e polticos para as aes do profissional
at a de estmulo da reflexo e do uso de informao e conhecimento disponveis
para o exerccio da crtica e para a soluo de problemas. Alm dessas questes, as
autoras tecem observaes em relao capacitao que, segundo elas, para
alcanar a eficcia desejada e o impacto sobre o trabalho, deve ter clareza quanto
ao seu alcance, saber identificar problemas e desenvolver competncias para poder
resolverem esses problemas da organizao, da sociedade e tambm ter viso de
futuro.

11
Ver a respeito Ferrarezzi, Elisabeth e Zimbro, Adlia Formao de carreiras para a gesto
pblica - CLAD, 2005.

49

Nesse sentido, questes so levantadas e propostas sugeridas pelos
participantes da Oficina realizada em novembro de 2008 pela ANESP (doc 6), das
quais citamos algumas, listadas a seguir:
Assegurar ntima relao da formao s competncias necessrias aos
membros da carreira, levantando o que necessrio ao seu aperfeioamento
para o exerccio de suas funes nos nveis subseqentes ao que se
encontra;
Desenvolver instrumentos tericos, metodolgicos e prticos para formulao,
implementao e avaliao de polticas pblicas e gesto governamental,
bem como ferramentas para assessoramento e direo governamental.
Realizar seminrios, oficinas, visitas tcnicas, Coaching, articulao da teoria
com a prtica, bem como construir e disseminar a cultura institucional da
carreira e dos rgos da APF,
Integrar o curso ao estgio probatrio como etapa eliminatria, uma vez que o
curso se realiza aps a posse,
Formatar os cursos de capacitao com os rgos setoriais
Obter conhecimento do funcionamento da APF e criar um comprometimento;
Aprofundar o conhecimento das polticas pblicas e analis-las.
Realizar Estudo de casos;
Desenvolver habilidades (projetos, termos, etc.)
Desenvolver habilidades cognitivas, instrumentais e atitudinais;
Obter formao terica aprofundada: estado, cincia poltica;
Realizar, concomitantemente, curso e estgio.
Com base no argumento da complexificao da sociedade, alguns problemas
so apontados por Ferrarezi e Zimbro (2005), como por exemplo: a) acumulao na
agenda pblica de aspectos j diagnosticados anteriormente e no plenamente
desenvolvidos que se somam aos novos problemas e s novas demandas da
sociedade; b) a gerao de expectativas cada vez maiores e mais diversificadas que
levam a maior complexidade do papel a ser desempenhado pelo servidor.
Ainda utilizando Ferrarezi e Zimbro (2005, pp. 12 e 13), elencamos a seguir
propostas que segundo as autoras poderiam compor programas de capacitao de
EPPGG e que serviriam para operacionalizar aes mais flexveis que atendam a
diferentes demandas do cidado e fujam da padronizao ao tratar das demandas
especficas. So elas:

50

1) Ter como base para decises e aes os parmetros ticos, sociais, culturais e
polticos, e instruir a gesto pblica por princpios da equidade e da democracia.
2) Estimular a reflexo e o uso de informao e conhecimento disponveis para a crtica
e soluo de problemas e, sempre que possvel, realizar consultas sociedade para
amparar as decises.
3) Ser umtradutor cultural, capaz de compreender diferentes funcionamentos e lgicas
e dialogar com as mltiplas identidades societrias, com ateno especial s
questes de raa e de gnero.
4) Estimular a compreenso sobre o alcance da ao do servidor, que tem como
finalidade ltima, o desenvolvimento social sob a tica dos direitos do cidado. Nem
sdito nem beneficirio, o cidado tem o direito a ter todos os direitos e deve ser
tratado como sujeito de sua cidadania.
5) Possibilitar a reflexo dos servidores pblicos sobre suas prprias prticas, buscando
inserir, apesar dos constrangimentos conjunturais ou estruturais, os elementos da
criatividade, do empoderamento da comunidade e do dilogo poltico em suas rotinas.
6) Compreender as relaes intrnsecas entre poltica, desenvolvimento e mudana
social para dialogar e agir de forma cooperativa, sempre que possvel.
7) Buscar novas formas de articulao das polticas descentralizadas criando
capacidade para a gesto de mltiplas e diferentes redes, e para a coordenao
transversal de programas no mbito da Federao integrando e fortalecendo o fluxo
de informaes, propostas e solues, caractersticas da sociedade.
8) Incentivar a participao de atores locais e setoriais na esfera pblica, estimular a
conexo horizontal entre organizaes pblicas, privadas e comunidades,
democratizando procedimentos e processos decisrios, liberando potencial poltico e
empreendedor dos atores, apontando para diferentes arranjos e equilbrio entre
Estado, setor privado e terceiro setor.
9) Saber utilizar novas ferramentas gerenciais mais adequadas negociao de
conflitos, negociao de projetos, gesto de riscos, tomada de decises, ao
planejamento, elaborao de cenrios e de contratos etc.
10) Promover a inovao. A porosidade democrtica e o experimentalismo pblico, com
responsabilidade tica, devem ser cada vez mais incentivados, tendo a flexibilidade
como contrapartida de maior responsabilidade e autonomia. (doc.1)
Conforme as autoras acima citadas o estgio e as oficinas de polticas
pblicas (retirados pelo rgo supervisor da carreira) poderiam cobrir a lacuna do
ensino de aplicao e das prticas de gesto pblica nos cursos
12
. No sendo
implementadas estas aes, o curso dever trabalhar.
[...] temas e problemticas de forma aplicada, exigindo a criao de estudos de casos e
jogos especficos para a administrao pblica brasileira, tarefa essa ainda pouco
difundida entre ns. Investimentos em levantamento de necessidades de capacitao e
pesquisas sobre os egressos de Escola seriam muito teis para o aprimoramento da
formao e para o desenho de programas para o aperfeioamento profissional.
(Ferrarezi e Zimbro (2005, p. 14).

12
As informaes referentes s turmas 11 e 12 no haviam ainda sido disponibilizadas, no tendo
sido possvel para as autoras, nesse momento, avaliar se tais aes haviam sido implementadas e,
em caso positivo, qual teria sido o seu efeito na formao dos gestores.

51

Apontam ainda as autoras alguns aspectos necessrios cada vez mais para a
formao permanente do EPPGG, como:
a) capacidade de intercmbio de informaes para aprender e capitalizar inovaes;
b) aperfeioamento, como condio para a promoo funcional e atualizao constante
a fim de permitir maior adequao s caractersticas e necessidades dos
profissionais;
c) ensino distncia;
d) estgios em outras instituies/departamentos;
e) treinamento em servio etc. A formao permanente do servidor, que leve em
considerao esses fatores, deve estar relacionada a uma poltica adequada de
gesto de pessoas e deve se constituir em um trabalho contnuo de aprendizagem
crtica que permita analisar e questionar as prticas e saberes estabelecidos.
(doc 1)
H limites da capacitao para resolver questes especficas e todos os tipos
de problemas que as organizaes apresentam. E tambm h que se considerar o
peso das questes polticas, ideolgicas e corporativas nas decises, que, na
maioria das vezes, se sobrepem s prioridades diagnosticadas.
Concluem Ferrarezi e Zimbro (2005, p. 15): Por esses motivos, a
construo de um ethos da funo pblica to necessrio, ao lado da reflexo
crtica sobre o que constitui o interesse pblico.
Neste sentido importante citar a Oficina realizada em fevereiro deste ano de
2009, apoiado pela cooperao espanhola, Formao/Capacitao/
Desenvolvimento, que refora aspectos que vm corroborar a citao acima sobre o
ethos da funo pblica, quando seus participantes incorporam elementos em
relao ao desenvolvimento de habilidades, atitudes e a dimenso tica na formao
do EPPGG, conforme falas a seguir:
O foco deve estar no desenvolvimento de atitudes: Aprendizagem no s treinamento.
Atitudes so inatas. Formatos de formaes diferentes. Modificar a cultura institucional.
Formao importante. Processo de reconhecimento e de valorizao. Quebra do
paradigma do modelo tradicional do funcionalismo pblico que tende a levar as pessoas
a uma atitude reativa, passiva, desincentivando as atitudes pro ativas. No ser
insubordinado que quebra as regras, a atitude diferente. Explicitar e dar conhecimento
de que atitudes so valorizadas pela instituio. Preparar Gestores para aprender a
fornecer feedback. Coaching ateno personalizada. (Doc. 13).
Esta Oficina inclusive prope um modelo de formao, do qual constam os
seguintes aspectos: a) formao de modo integrado gesto da carreira; b) curso de
formao com nfase no desenvolvimento de habilidades e atitudes; c) trabalho com
as pessoas para uma nova forma de pensar e agir, pois a parte do conhecimento a
menos preocupante; d) desenvolvimento de habilidades e atitudes tambm no

52

processo de formao; e) avaliao para capacitao - modelo para utilizao na
capacitao Gaps; f) direcionamento da formao para o que importante, a partir
da identificao do perfil; g) indicao ENAP do que se quer do perfil; h) trabalho
da dimenso tica nas questes mais perceptivas como cultura e valores; i)
formao especfica para a classe snior como incentivo - formaes adicionais,
acrescidas categoria, plus; j) proposta de cursos de altos estudos; l) realizao
de curso de aperfeioamento no exterior; m) estabelecimento de critrios
transparentes para os participantes; m) reestruturao do modelo de
aperfeioamento e formao atualmente utilizado e ampliao da formao, com
feedback.
Por outro lado, a oficina realizada em Janeiro de 2009 com Diana
Goldswworthy (consultora britnica) apresenta elementos de diagnstico e avaliao
relativos a aspectos de formao, recrutamento e admisso, conforme a seguir:
Aqueles que obtiveram sucesso nos exames do recrutamento so encaminhados para
um curso de formao. O curso integra o processo de admisso, e a entrada formal no
servio pblico s acontece quando o curso completado com sucesso. O desempenho
no curso importante, implementando as notas da prova, para determinar a nota de
todos os novos servidores. Aqueles que alcanam as maiores notas tm mais chances
de escolher sua lotao, e so mais demandados pelos ministrios e instituies
governamentais. O curso originalmente era de 18 meses (de acordo com o modelo
francs ENA), mas atualmente tem a durao de 5 meses, e existem diferenas de
pontos de vista sobre seu propsito, contedo e durao. Aqueles que gostariam de ver
um curso mais longo reforam sua importncia na construo de um esprito de corpo e
que os novos servidores internalizem a tica do servio pblico, mas outros preferem
uma mudana em direo ao treinamento em servio. Outras preocupaes sinalizadas
pelo Grupo de Trabalho incluem o fato de que o curso inteiramente baseado em sala
de aula e no utiliza modernas metodologias da educao de adultos. Em algumas reas
o contedo do curso parece cobrir o mesmo terreno do exame de admisso. De modo
mais crtico, o curso desenhado no est baseado numa avaliao objetiva das
competncias requeridas dos novos EPPGG, e o simples currculo padro no leva em
considerao as diferentes necessidades dos diferentes tipos de recrutamento, exemplo:
novos graduados e aqueles com experincia prvia significativa. Finalmente, a
ambientao no est associada ao processo probatrio: os ministrios interessados no
so avisados das foras e fraquezas dos novos servidores, e nem esperado que eles
monitorem seu progresso durante os primeiros anos de servio. (Anexo 3 p.17).

Anteriormente realizao dessas oficinas, o Grupo de Trabalho constitudo
em 27/12/2007 sugeriu, em relatrio apresentado em 2008, um novo modelo de

53

gesto da carreira com base na articulao de trs etapas formativas consecutivas
13
,
a saber: 1) Estgio de Insero; 2) Curso de Especializao e 3) Mestrado
Profissionalizante. Estas etapas deveriam ser cumpridas no decurso do perodo de
estgio probatrio, definido pela Lei n 8.112, de 11/12/1990, podendo ser estendido,
na convenincia e no interesse da administrao pblica, por um perodo de at
mais um ano (doc 23), desenvolvido atravs de um sistema matricial concebido
como uma rede coaxial adaptvel a qualquer negcio especfico que componha a
cesta de bens do servio pblico federal. Dois ciclos formativos comporiam este
modelo:
1) Ciclo de Formao: que representa a segunda etapa do concurso pblico de
ingresso na carreira equivalente a um Mestrado Profissionalizante com o
objetivo de desenvolver ou aprofundar competncias e habilidades
relacionadas com as tarefas desempenhadas pelo profissional da carreira,
visando oferecer uma formao terica bsica e instrumentos metodolgicos
adequados ao processo de formulao, implementao e avaliao de
polticas pblicas; e
2) Ciclo de Aperfeioamento: que poder ser desdobrado em trs etapas:
1. Estgio de Imerso com o duplo objetivo de orientar o servidor durante o
estgio probatrio e orientar e monitorar a insero do servidor da Carreira
de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental na
Administrao Pblica Federal, representando um espao privilegiado
para o exerccio de atividades de nvel superior, com elevada
complexidade e responsabilidade;
2. Eventuais cursos de Especializao Especficos, desenvolvidos no mbito
dos ministrios setoriais em que estejam em exerccio; e
3. Cursos de Aperfeioamento e de Altos Estudos realizados na ENAP,
assim como programao especfica para os servidores que no tenham a
obrigatoriedade de realizar cursos de aperfeioamento para promoo na

13
Para maiores detalhes sobre esta proposta de um novo modelo de gesto ver o Relatrio do Grupo
de trabalho SEGES Proposta de Regimento para a Carreira de Especialistas em Polticas
Pblicas e Gesto Governamental EPPGG 2008, pp. 29 a 33.

54

carreira. So dois os eixos estruturantes seqenciais do Programa dos
Cursos de Altos Estudos: a) realizao de estudos e pesquisas de cunho
fundamental, com foco na prospeco de caminhos alternativos de
desenvolvimento do pas (Eixo Estado e Cidadania); e c) realizao de
estudos e pesquisas aplicadas com foco na utilizao de instrumentos
metodolgicos relacionados com a administrao pblica contempornea
(Eixo Polticas Pblicas e Gesto Governamental) (doc 23).
Em linhas gerais os cursos de aperfeioamento, obrigatrios, devero
permitir:
Garantir conhecimentos especializados relacionados ao negcio especfico
do ministrio em que o servidor estiver alocado
Garantir o pleno exerccio das funes do EPPGG como agente do Estado.
Propiciar oportunidade de desenvolvimento das competncias gerenciais
necessrias ao exerccio do EPPGG.
Realizar estudos de alto nvel relacionados com o aprofundamento de
conhecimentos sobre o sistema administrativo brasileiro e novas formas de
gesto;
Garantir oportunidades para a realizao de estudos comparativos sobre
questes candentes no cenrio internacional no mbito poltico, econmico e
social;
Contribuir para a consolidao de uma rede coaxial de informao, de base
nacional e internacional, sobre experincias de sucesso em administrao
pblica;
Viabilizar a realizao de pesquisas conjuntas entre centros de excelncia em
administrao pblica;
Estudar e propor solues para rgo pblicos federais em processo de
criao ou extenso; e
Oferecer subsdio para a difuso das experincias na esfera Federal entre as
demais esferas de governo ou de Poder.
O Grupo de Trabalho constitudo em 27/12/2007 sugere tambm o
fortalecimento da Escola Nacional de Administrao Pblica, indicando a

55

necessidade de dot-la de quadro de servidores para cumprir as funes de Escola
de Governo, intensificando sua atuao na oferta de cursos de formao e
aperfeioamento para servidores de Carreira e qualificao gerencial do Governo,
alm da promoo e realizao de estudos dirigidos para a melhoria da gesto
pblica. E dessa forma poder tambm propiciar condies para maior intercmbio
nacional e internacional com instituies congneres. Um avano substantivo nesse
sentido seria a imediata criao, no mbito da Escola, de um Comit de Formao e
Aperfeioamento da Carreira composto, de forma paritria, por representantes da
ENAP, da SEGES e da ANESP. (doc 23)
Aps essas discusses, diagnsticos, avaliaes e proposies de mudanas
na formao do EPPGG, emanadas de diferentes fontes de informao, resta
colocar as informaes relativas alocao e desempenho desses profissionais em
relao formao, esperada pelos secretrios executivos de alguns Ministrios, a
partir de entrevistas realizadas de fevereiro a maro de 2009.
Diz um dos entrevistados: ... na formao dos gestores h sempre uma
tendncia de querer atuar nas reas finalsticas que s vezes so mais atraentes
porque no necessariamente trabalham com complexo produtivo. [...] Encontrei uma
distoro: a de no ter pessoal qualificado [...] na Secretaria Executiva deve haver
profissionais que faam a identificao de projetos, monitoramento, avaliao tpicas
de quem deveria ter formao para isso, mas no existe. E no encontrei
profissionais para este papel que, penso eu, teriam que ser gestores [...] o gestor
deve ter um perfil que inclua competncia nestas reas. Segue sua fala:
... o gestor com outro tipo de qualificao, por exemplo, como gerente, com
conhecimento em gesto de projetos.... No encontro pessoas com este compromisso,
que faa acontecer. Aqui assim mesmo, o ritmo assim...sinto uma falta de perfil deste
gerente de projetos, e acho que o gestor tem que ter esta qualificao. Tenho aqui
alguns gestores meio filsofos, preocupados em fazer pesquisas, folders, coisas que
podem ser feitas pela academia. Preciso de gestores que tenham preocupao com
recursos, com a otimizao, com a conscincia de recursos pblicos [...] no posso ter
uma super estrutura meio com toda esta demanda na rea finalstica. [ preciso]
gestores com mnimo de conhecimento em TI. Hoje em dia ter um gestor sem
conhecimento de TI no tem lgica. (Anexo 5)

Aponta um perfil bsico de gestor: conhecimento de planejamento, de
ferramentas oficiais e outras de oramento, custos, profissionais de RH, mas com

56

viso de gesto de pessoas, [...] com este entendimento de ter pessoas certas nos
lugares certos voltados para resultados. O gestor tem que ser capaz de fazer um link
de agenda estratgica, resultados, e ir atrs. [...] O que estou fazendo contratao
de temporrios. E porque no gestores com uma formao mnima [ em rea
especfica do Ministrio]? E em logstica, distribuio, gerenciamento de estoques,
de TI.
Outro dos entrevistados fala sobre a capacitao em servio na Secretaria
Executiva, mas no especificamente para gestor e que o [...] modelo atual no
possibilita um gerenciamento da capacitao do gestor. O programa de capacitao
para todos os cargos de alta direo. Exemplifica quais seriam as competncias
do gestor, que deve ser preparado para gerenciar profissionais de alto nvel; dirigir
uma reunio; ter lgica de resoluo de conflitos tem a teoria mas no a prtica; e
capacitar no sentido de ensinar como, em uma negociao, se cria a tenso....
Destacam-se ainda, ao final desta discusso, alguns aspectos que se
traduzem em desafios na reestruturao da gesto da carreira e que aparecem
reiteradamente nos diferentes documentos analisados: a questo de aliar a teoria
prtica; a questo dos estgios; a necessidade de inserir novas tecnologias de
educao, prticas inovadoras de aprendizado e instrumentalizao para processos
de negociao, tomada de decises e administrao de conflitos, inserindo questes
ticas e de atitude um ethos profissional.

4.6. PROGRESSO, PROMOO E GESTO DO DESEMPENHO.
4.6.1. PROGRESSO E PROMOO
A carreira do EPPGG consiste de 4 nveis: A (o mais baixo), B, C e S (o mais
alto). A progresso de um nvel para outro conhecida como promoo, e
conseguida pela participao de uma srie de cursos profissionais e leva um certo
tempo (normalmente 3 anos) em cada nvel. As horas de estudo so prescritas para
cada nvel, mas no o contedo do curso: os membros EPPGG tem a possibilidade
de escolher entre uma srie de cursos que podem ser feitos em cada nvel (os
cursos dos nveis mais altos no so os mais procurados). Os membros EPPGG, na

57

sua maioria, preferem determinar a trajetria de suas carreiras e no recebem
nenhuma orientao a respeito de quais cursos deveriam fazer. No existe mais
perspectiva de desenvolvimento alm do nvel S. (doc 8, 9 e 10)
O incentivo para o desenvolvimento profissional financeiro, j que os
salrios aumentam a cada nvel. At recentemente no existia um limite para o
nmero de servidores em cada um dos nveis, resultando em que a maioria das
pessoas terminam suas carreiras no nvel S. Essa situao, no entanto, mudar, de
acordo com uma nova regra que ir limitar o nmero de pessoas em cada nvel, o
que objetiva restaurar uma estrutura piramidal para a carreira EPPGG (doc 10)
O lugar dos membros EPPGG na ascenso no guarda nenhuma relao
com sua posio na estrutura gerencial, que determinada pela hierarquia DAS.
Graduada do 1 (mais baixo) ao 6 (mais alto), um cargo DAS traz no apenas
recompensas financeiras, mas tambm ganhos de status e autoridade. Em contraste
com o rigor relativo e a abertura da progresso profissional, todavia, o processo de
promoo de um DAS um tanto nebuloso: as decises so tomadas pelos
Ministros e gerentes seniores a portas fechadas baseadas em critrios
desconhecidos. Essa falta de transparncia provoca uma percepo justificada ou
no que o avano depende mais de articulaes polticas e pessoais do que do
mrito. Alguns gestores alcanam o final de suas carreiras sem ocupar uma posio
DAS. (doc 10 e 11 e 23).
Os arranjos separao entre progresso profissional e gerencial e a
ausncia de um processo de promoo gerencial significam que normalmente a
dinmica do desenvolvimento da carreira no acontece, uma vez que nem a
competncia profissional, nem o desempenho gerencial determinam se uma pessoa
progride ou no. Os arranjos propostos pela FCPE (cargos privativos de servios
pblicos) falam melhor e, se adotados, podero proporcionar a oportunidade de um
processo de desenvolvimento mais transparente e baseado no desempenho (doc
10).
As discusses, ao longo da realizao das oficinas e grupos de trabalho
apontam diferentes propostas para o presente processo:

58

Reviso dos critrios para promoo e progresso (exerccio em unidades
prioritrias; cargos de comisso ocupados; tempo de efetivo exerccio de
atividades na carreira; cursos de aperfeioamento; (doc 7) instituio da
remunerao por subsdio (parcela nica); (doc 6,8,9,14,16).
Estabelecimento de um sistema de incentivos e de gesto do desempenho
com foco nas competncias requeridas e demonstradas. (doc 3, 7).
Criao de data base do trabalho dos EPPGG (doc 6,7,8 e 10).
Estabelecimento de mecanismos e regulamentar a progresso a partir da
nova sistemtica de avaliao implantada (lei 11.784/2009) (doc 4, 6 e 8).
Regulamentao do Sistema de Desenvolvimento de Carreira SIDEC
que estabelece percentuais por classe e fatores a serem considerados
para desenvolvimento da carreira tais como: ocupao de cargos
comissionados, produo acadmica, avaliao de desempenho, etc; (doc
8 e 9)
Estabelecimento de critrios de ocupao de cargos de direo
(preenchimento de cargos comissionados); (doc 7)
Criao de mecanismos de incentivo e responsabilizao (doc 7)
Definio de forma clara, as competncias de cada nvel profissional da
carreira EPPGG, de tal maneira que exista uma clara distino entre os
nveis profissionais. (doc 10)
Redesenho do curso de desenvolvimento profissional para que fique
alinhado s competncias, e incluam metodologias modernas de
treinamento e desenvolvimento (ex: treinamento no servio; lotaes e
remanejamentos; estudos comparados (no Brasil e no exterior); estudos
de campo; treinamento distncia). (doc 10)
Desenvolvimento de um novo Programa Profissional Snior para os
servidores EPPGG de nvel S para que se possa assegurar que suas
habilidades permaneam atualizadas. (doc 10)
Articular e alimentar, a mdio prazo, o desenvolvimento dos FCPE, em
particular com a viso dos EPPGG, com a necessidade da promoo
baseada no desempenho; e estimular a desejvel e exeqvel associao
entre o desempenho profissional e a promoo gerencial. O Grupo de
Trabalho sugere que a prtica internacional comparativa seja includa na
carreira dos EPPGG. (doc 10)
Realizao, para promoo, de cursos especficos na ENAP, para os
EPPGG aptos mudana de classe, sendo o ltimo um curso de Altos
Estudos, (doc 23, 24 e 26).
Estabelecimento de uma diviso entre aperfeioamento e formao
complementar, onde o aperfeioamento se d em cursos presenciais de

59

curta durao com temtica mais geral, a exemplo do que ocorre hoje,
contando para a progresso. Que a formao complementar se d em
cursos semi-presenciais de mdia durao com temtica ligada a uma
poltica especfica, contando para a promoo. (doc 24 e 25)

4.6.2. GESTO DO DESEMPENHO
Goldsworthy Diana (2009) oferece importante contribuio caracterizao
da Gesto do Desempenho (Anexo 3, p 28):
Gesto de desempenho um ciclo contnuo no qual os empregados e os gerentes de
linha devem estar igualmente comprometidos ao longo do ano. O processo consiste de
trs componentes principais:
1. Fixando as metas de desempenho. Utilizando o perfil do cargo como base, as
metas so fixadas e acordadas entre o gerente e o empregado em relao a
todos os aspectos do desenvolvimento pessoal e de desempenho. Elas devem
ser documentadas, e traduzidas em resultados e desejos, e as metas de trabalho
devem ser alinhadas s metas e objetivos estratgicos do ministrio.
2. Revises anuais. Em intervalos regulares - no mnimo, quadrimestrais o
gerente de linha e o empregado comparam o progresso com as metas, e
concordam e registram as aes necessrias para solucionar problemas e
questes surgidas no perodo. Essas revises no eliminam obviamente a
necessidade de o gerente, cotidianamente, aconselhar, direcionar e fornecer
feedback.
3. Avaliao anual de desempenho. O gerente de linha e o empregado revem o
desempenho do empregado ao longo do ano, e o gerente de linha (gerente
imediato) avalia o desempenho do empregado relacionado aos objetivos e metas
previamente definidos. Se o desempenho no foi satisfatrio, o gerente de linha
(gerente imediato) orienta o empregado sobre as melhorias que podem ser
empreendidas, e nas aes que podem ser implementadas para solucionar os
desvios j so includos os objetivos do prximo ano.

O sistema de gesto de desempenho j utilizado encontra-se desativado,
sistema este que no fornecia uma associao forte entre desempenho e
progresso na carreira, o que depende do sucesso de estudos profissionais e de
compromissos polticos.
O Grupo de Trabalho presente na Oficina com a consultoria britnica (janeiro
de 2009) considera desejvel que qualquer novo sistema de gesto de desempenho
aplicado carreira EPPGG possibilite uma avaliao objetiva do desempenho
profissional e gerencial, para que possa apoiar o desenvolvimento de um processo
de promoo mais transparente e baseado no mrito. Poderia inclusive atender

60

outros objetivos, incluindo a identificao de necessidades de treinamento e
desenvolvimento, e opes de se rever o desenvolvimento da carreira.
Recomenda ainda que o desenvolvimento de um novo sistema de gesto de
desempenho, com foco nas competncias requeridas e demonstradas (doc 3, 7 e
10) seja utilizado como uma oportunidade para se identificar as demandas
essenciais da gesto de desempenho de um EPPGG, e ainda que suas diretrizes
sejam comunicadas e aceitas (doc 10).
5. MEDIDAS E AES A SEREM ADOTADAS NO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA
CARREIRA
O gerenciamento da carreira, entendido como um macro processo,
responsvel pela formulao, implementao e operacionalizao de todos os
processos inerentes carreira do EPPGG e se insere como um grande desafio. Tem
como objetivo estratgico Reorientar a gesto da carreira de EPPGG, de forma a
torn-la mais profissional, transparente e orientada para o melhor funcionamento do
Estado. (doc 7).
Constitui-se em um espao de atuao estratgica, de articulao, de
execuo, de acompanhamento e de monitoramento da gesto da carreira, de forma
integrada e inter-complementar.
Neste sentido, apresentam-se a seguir as proposies de diretrizes e aes
resultantes das oficinas, reunies, entrevistas e dos grupos de trabalho:

1. Atuao estratgica
Desenvolvimento de um plano de comunicao destinado a esclarecer o
papel da carreira e fortalecer a sua imagem (doc 2,3 e 4)
Desenvolvimento de um plano para implementao e gesto de uma rede
efetiva de cooperao entre os membros da carreira e demais parcerias a
servio da melhoria da Gesto Pblica (doc 2, 3, 4 e 7):
o Formar parceria com a ANESP como um parceiro fundamental para
a viabilizao da insero estratgica da carreira; (doc 2 e 4)
o Estabelecer mecanismos de articulao e apoio de stakeholders
importantes para a viabilizao da insero (doc 2 e 4)

61

Fortalecimento da capacidade do Ministrio do Planejamento para a
gesto da carreira (pessoas, estrutura e ferramentas) (doc 10).
A carreira deve ser integrada s outras, em especial com a de
especialista, a desconexo muito ruim. (Entrevista)
A carreira ainda precisa trabalhar na aglutinao das polticas permeando
toda a administrao pblica. (Entrevista)
Gesto da carreira: Ter um comando, mas no ter um dono da carreira.
(Entrevista)
Instituio de um comit de alocao para decidir a distribuio e outros
aspectos da gesto da carreira. (Entrevista)
Vinculao e gerenciamento da carreira pelo Ministrio do Planejamento;
Implementao de uma gesto mais profissional e transparente; (doc 7)
Definio de regras transparentes para a alocao dos novos gestores
(doc 7)
Definio de Poltica para os gestores com dificuldades especficas
(doena grave, relacionamento interpessoal, adaptao ao ambiente de
trabalho) (doc 3 e 7)
Definio de critrios para afastamentos, considerando a competncia
para liberao, os tempos mnimos de exerccio no rgo e o intervalo
necessrio para solicitao de novo perodo (capacitao, ps-graduao:
mestrado e doutorado, acompanhamento de cnjuge) (doc 7, 8 e 9)
Desenho e implementao de um processo de planejamento do efetivo
em conjunto com outros ciclos de carreiras de gesto
Definio de critrios e procedimentos para a realizao de concursos
para ingresso na carreira em consonncia com o perfil desejado (vide
indicativos no processo 5.3)
Definio de critrios e procedimentos para a realizao dos cursos de
formao para a carreira
Definio de critrios e procedimentos para a realizao de cursos de
aperfeioamento para a carreira
Definio de critrios e procedimentos para a movimentao dos
integrantes da carreira
Definio de poltica e mecanismos para melhor utilizao dos gestores
em trnsito, tendo como indicativos (doc 4 e 7 ):

62

o Gestores em trnsito na SEGES passam a constituir o banco de
talentos da carreira; banco de talentos passa a funcionar em local
fsico separado da DAI, com a infraestrutura adequada, junto ou
prximo do Ncleo Operacional, sob gerncia ativa deste;
o Procedimentos de chegada, trnsito e eventual realocao dos
Gestores passam a ser uniformizados e gerenciados de maneira
sistemtica; reunio de apresentao com representante(s) do
Ncleo Estratgico; reunio de apresentao com Ncleo
Operacional para recebimento de material institucional
(apresentao padro) sobre a SEGES e para explicao sobre o
processo institucional de realocao (SEGES atua como
headhunter) e sobre a atuao em projetos especficos de interesse
da Secretaria durante o trnsito;
o Alimentao, pelo Ncleo Operacional, do banco de dados de
talentos: informaes gerais (nome, data de nascimento, formao
acadmica, locais de exerccio, funes (atribuies) exercidas,
reas de interesse.
o Atuao em projetos especficos + processo de realocao inclusive
no mbito da SEGES)
o Banco de projetos: reas recebem as informaes sobre os
Gestores em trnsito periodicamente (ou passam a ter acesso via
rede) e encaminham ao Ncleo de Gesto projetos a serem
executados pelos Gestores, sob coordenao da prpria rea
demandante e sob superviso do Ncleo de Gesto (ex: elaborao
de um termo de referncia, elaborao de uma minuta de convnio,
consultoria em determinado assunto, crtica ao contedo das
snteses temticas, etc);
o Foras-tarefa: reas solicitam a atuao dos Gestores no formato de
fora-tarefa em virtude de necessidades especficas e urgentes (ex:
fora-tarefa com durao de 1 ms para a diminuio do passivo de
processos de concursos);
o Gerenciamento intensivo das atividades, que devem ser especficas
e pontuais, de forma a minimizar o custo de coordenao envolvido
e a possibilitar o envolvimento dos Gestores no seu processo de
realocao. (doc 4 e 7)
o Facilitao e institucionalizao do processo de realocao dos
Gestores em trnsito: participao ativa da SEGES no processo.
Alimentao, pelo Ncleo Operacional, de banco de dados com as
demandas dos rgos da administrao para Gestores (data, rgo,

63

quantitativo, perfil, posto de trabalho), disponibilizao das
informaes na internet, divulgao desse novo servio no Frum de
SPOAS, acionamento das redes de contatos nas Secretarias
Executivas dos Ministrios, disponibilizao do banco de dados a
todos os Gestores da carreira. A SEGES elaboraria, em paralelo,
uma lista de rgos prioritrios a serem atendidos com pessoal e
essa lista subsidiaria tambm o processo de realocao institucional.
o Gerenciamento contnuo: reunies mensais com o Secretrio e/ou
Secretria (delegvel ao Chefe de Gabinete) e a cada 2 semanas
com o Ncleo de Gesto para monitoramento do processo de
realocao e sobre a adaptao s atividades desenvolvidas na
SEGES.(doc 2 e 4)
Criao do Ncleo de Gesto de polticas pblicas nos ministrios (doc 6).

2. Articulao:
Explorao e desenvolvimento de maneiras de desenvolver dilogo entre
os membros EPPGG e os Ministrios (incluindo ressuscitar a Lei 9625
Comit Consultivo) (doc 10).
Designao de pontos de contato/gestores da carreira) (doc 10).
Instituio de espao consultivo para interao com os setoriais espao
para conciliao de interesses; de feedback; de orientao; de
alinhamento de expectativas; de contribuio para a avaliao da atuao
da carreira; de contribuio para a anlise dos pedidos de afastamento;
etc. (Entrevista)
Criao de um frum de carter consultivo, composto por representantes
dos ministrios setoriais, para funcionar como espao de escuta, de
orientao, de negociao e de pactuao; esse frum pode funcionar
ainda como espao para negociao para o jogo de oferta de DAS para
os gestores (com vistas a regular o canibalismo interministerial);
(Entrevista)

3. Execuo
Profissionalizada com regras estabelecidas, regras escritas.
Normatizada. O que o gestor vai fazer, a distribuio dos gestores, a
definio do quantitativo. (Entrevista)
Gestor sob a responsabilidade da Secretaria Executiva (Entrevista)

64

SEGES deve ser mais pro ativa junto aos SE (Atualmente no
exigido nada do SE em relao aos gestores.) (Entrevista)
Conselho consultivo para gesto: informaes mais democratizadas.
(Entrevista)
Mapeamento da demanda por determinadas habilidades e
competncias para melhor vinculao da demanda s capacitaes
dos servidores. (Entrevista)
Aprovao de proposta para insero estratgica da carreira, articulada
com o Projeto de criao das Funes Comissionadas do Poder
Executivo; (doc 2 e 4)
Criao de uma rea especfica para a Gesto da Carreira; (doc 7)
Criao de estrutura especfica para carreira na SEGES. Incluir DAS 5
e 6 prioritariamente para ocupao por EPPGG na SEGES.
Agregao profissional especializado na rea de gesto de recursos
humanos equipe; (doc 7)
Organizao e reviso o arcabouo normativo infra legal; (doc 7)
Gerenciamento da alocao dos novos servidores articulada com o
Comit. (doc 7, 4
Gerenciamento do processo de alocao e insero dos EPPGG
recm nomeados nos perodos em que o concurso for realizado (doc 8
e 9)
Anlise dos processos de solicitao de EPPGG pelos rgos e
entidades da Administrao Pblica (doc 8 e 9).
Implementao das aes inerentes realocao dos gestores em
trnsito descritas no processo Mobilidade e Alocao.
Organizao do espao fsico apropriado, com a respectiva infra-
estrutura de computadores e telefones, para o funcionamento da sala
de trnsito;
Consolidao das informaes gerenciais sobre a carreira disponveis
no MP (SEGES + SPOA);
Definio do conjunto mnimo de informaes gerenciais necessrias
para a gesto da carreira e respectivas fontes de informao;
Definio da arquitetura institucional para o tratamento das questes
prioritrias da carreira (hoje existem grupos para tratar do Regimento

65

Interno da carreira - GT Informal SEGES; GT ANESP - e existe ainda o
lcus institucional do Comit Consultivo).
Reformulao do Decreto de Regulamentao da carreira
Insero de dispositivos na legislao de organizao da administrao
pblica delimitando e definindo a atuao da carreira

4. Acompanhamento e monitoramento
Aperfeioamento da produo de informaes gerenciais (organizar as
bases de dados existentes); (doc 7)
Organizao de banco de dados com as informaes relativas demanda
dos rgos, perfil e localizao dos gestores, rgos e projetos prioritrios
de governo. (doc 4, 7 e 8)
Definio de procedimentos para tratamento e encaminhamento das
demandas que chegam SEGES, inclusive quantos aos prazos. (doc 4 e
8 )
o Entrevistas regulares para desenvolvimento da carreira (doc 10)
o Estabelecimento de unidades nos Ministrios para desempenhar as
funes dos EPPGG, que sero ocupadas apenas por pessoal
EPPGG. (Entrevista)
o Anlise e melhoria dos processos de trabalho relacionados gesto
da carreira. (doc 7)
Entende-se que h necessidade de construir um sistema de gesto com
perspectivas organizacionais distintas e balanceadas entre si. Sugere-se utilizar a
metodologia do BSC Balanced Scorecard na construo do referido sistema.
Trata-se de um sistema de gesto, cuja estrutura formada de quatro perspectivas
organizacionais distintas e balanceadas entre si: Sociedade (cliente); processos
internos que devem ser aprimorados; possibilidades de aprendizado e crescimento e
investimentos em recursos humanos. Essas quatro perspectivas devem formar um
conjunto coeso e interdependente, relacionando os objetivos estratgicos aos seus
indicadores, com um fluxo que convirja para a perspectiva Sociedade.
14

14
Estratgia e Planejamento: autores imprescindveis/Organizao:Carlos Alberto Jlio e Jos
Salibi Netol So Paulo:Publifolha, 2002 (Coletnea HSM Management)

66

RELAO DE DOCUMENTOS CITADOS
1 Formao de carreiras para gesto pblica contempornea: o caso dos
especialistas em polticas pblicas e gesto governamental. 2005. X Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica,
Santiago. Elisabeth Ferrarezzi e Adlia Zimbro.
2. Uma reflexo preliminar sobre a reviso estratgica da Carreira dos Especialistas
em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. 2007. Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto Secretaria de Gesto.
3. PROBLEMAS DA CARREIRA. 2008.
4. Proposta para Plano Estratgico da Carreira. Maro de 2008, Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto Secretaria de Gesto.
6. Oficina ANESP Reflexes sobre a regulamentao da carreira de Gestor
Governamental. 2008. ANESP Neusa Zimermann (facilitadora).
7. Reestruturao da Carreira de EPPGG Proposta de trabalho. Novembro de 2008.
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
8. Documento de referncia para Gesto da Carreira de EPPGG. Dezembro de 2008.
Aleksandra Santos.
9. Gesto da Carreira: Apresentao. Janeiro de 2009. Aleksandra Santos
10. EPPGG career Proposals for improvement 2009 apresentao. Janeiro de 2009.
Goldsworthy, Diana. (Traduo: Anexo 3 deste documento)
11. HR management in the public sector - Initial points for discussion with EPGG
working group. January 2009. GOLDSWORTHY Diana. Apresentao em Power
point.
12. PM career M. Janeiro de 2009. Goldsworthy, Diana.
13. Sntese da oficina realizada com consultor Josep Ramon Morera i Balada
cooperao Brasil-Espanha, Fevereiro de 2009. (Anexo 4 deste documento)
14. A medida provisria n 1.548-37 e os gestores governamentais. 2000. ANESP.
Luis Alberto Santos.
15. Nota Tcnica: Criao Da Carreira De Eppgg: Um Breve Histrico. 2001. ANESP
16. Polticas e experincias de gesto e fortalecimento da funo pblica. Definio
de quadros para o fortalecimento da funo pblica: o caso brasileiro. 2003. VIII
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin
Pblica, Panam, Regina Luna Santos de Souza
20. Os Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental: avaliao de
sua contribuio para polticas pblicas e trajetria profissional. 2001. ENAP.
Zairo Cheibub.

67

23. Proposta de Regimento para a Carreira de Especialistas em Polticas Pblicas e
Gesto Governamental EPPGG. Relatrio do Grupo de Trabalho SEGES. 2008
24. Proposta Regimento Comit Consultivo. 2008
25. Proposta Regimento ANESP. 2008
Gesto Governamental EPPGG - Propostas do Grupo de Trabalho para o
Regimento da carreira - Proposta de Alterao Decreto de Regulamentao. 2008
27. Escola Nacional de Administrao Pblica Uma proposta Diferente de educao,
Cosete Ramos, PhD, maro/junho 1987, UnB
28. A Experincia da ENAP na Formao Inicial para a Carreira de Especialista em
Polticas Pblicas e Gesto Governamental EPPGG: 1988 a 2006. - Elisabete
Ferrarezi, Adlia Zimbro e Snia Amorim. ENAP. 2008
29. Trabalho de mapeamento de competncias da carreira de EPPGG feito pela ENAP
2007 / 2008

68

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANESP. Nota Tcnica: Criao Da Carreira De Eppgg: Um Breve Histrico.
2001.
ASSIS, M.T. Indicadores de gesto de recursos humanos: usando
indicadores demogrficos, financeiros e de processos na gesto do
capital humano, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005.
BASTOS, L.R - Manual para Elaborao de Projetos e Relatrios de Pesquisa,
Teses, Dissertao e Monografias
BID CIAT Projeto de Fortalecimento dos Centros de Capacitao das
Administraes Tributrias dos Pases Membros Prottipos
CHEIBUB, Z. - Os Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental:
avaliao de sua contribuio para polticas pblicas e trajetria
profissional. 2001. ENAP.
DRUCKER, P. Os Novos Paradigmas da Administrao. Exame. So Paulo,
1999.
FERRAREZI, E.; ZIMBRO, A.; AMORIM, S. - A Experincia da ENAP na
Formao Inicial para a Carreira de Especialista em Polticas
Pblicas e Gesto Governamental EPPGG: 1988 a 2006. Cadernos.
Vol. 33 ENAP. 2008
FERRAREZZI, E. e ZIMBRO, A. Formao de carreiras para gesto pblica
contempornea: o caso dos especialistas em polticas pblicas e
gesto governamental. X Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Santiago, 2005.
GOLDSWORTHY, D. - EPPGG career Proposals for improvement 2009
apresentao. Janeiro de 2009.
GOLDSWORTHY, D. - HR management in the public sector - Initial points for
discussion with EPGG working group. January 2009.. Apresentao
em Power point.
GOLDSWORTHY, D. PM career M. Janeiro de 2009.
GRAMIGNA, M.R. - Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. Makro
Books, So Paulo, 2002.
GREEN, P., Bulding Robust Competencies San Francisco. Jossey-Bass, 1999.A
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO - PROBLEMAS DA
CARREIRA. 2008.

69

MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO Reestruturao
da Carreira de EPPGG Proposta de trabalho. Novembro de 2008.
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO - Secretaria de
Gesto. Uma reflexo preliminar sobre a reviso estratgica da
Carreira dos Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental. 2007.
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO - Secretaria de
Gesto. Proposta para Plano Estratgico da Carreira. Maro de 2008,
MOSCOVICI, F. - A organizao por trs do espelho, Jos Olympio, Rio de
Janeiro, 2001.
NETO 7 JULIO. Estratgia e Planejamento: autores e conceitos
imprescindveis So Paulo:Publifolha, 2002. Coletnea HSM
Management.
OLIVEIRA, M.P e CASSIS, M - Sntese da oficina realizada com consultor Josep
Ramon Morera i Balada cooperao Brasil-Espanha, Fevereiro de
2009. (Anexo 4 deste documento)
ORLICKAS, E. Consultoria interna de Recursos humanos. So Paulo, Futura,
2001.
PACHECO, L. Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas, Rio de Janeiro, Ed.
FGV, 2005.
RAJI,P.P. Gerenciamento de pessoas em projetos, Rio de Janeiro: Editora FGV,
2006
RAMOS, C. - Escola Nacional de Administrao Pblica Uma proposta
Diferente de educao, maro/junho 1987, UnB
RESENDE, E. O Livro das Competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, Ed. 2003.
SANTOS, A. - Documento de referncia para Gesto da Carreira de EPPGG.
Dezembro de 2008.
SANTOS, A. - Gesto da Carreira: Apresentao. Janeiro de 2009.
SANTOS, L.A. - A medida provisria n 1.548-37 e os gestores governamentais.
ANESP. 2000
SOUZA, R. e SANTOS, L.A - Carreiras de executivos pblicos e o ciclo de
polticas pblicas: a experincia dos gestores governamentais no
Governo Federal do Brasil. - Braslia : Associao Nacional dos
Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, 2000. - 31
p. Apresentado no V Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma
do Estado e da Administrao Pblica, 5 (2000 Oct. 24-27 : Santo
Domingo).

70

SOUZA, R.L.S. - Polticas e experincias de gesto e fortalecimento da funo
pblica. Definio de quadros para o fortalecimento da funo
pblica: o caso brasileiro. VIII Congreso Internacional del CLAD sobre
la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 2003
ZIMERMANN, N. - Oficina ANESP Reflexes sobre a regulamentao da
carreira de Gestor Governamental. ANESP. 2008

i

ANEXO 1 BANCO DE INFORMAES RELATIVO AOS DOCUMENTOS SISTEMATIZADOS

Anexo 1 - Banco de Informaes relativo a todos os documentos sistematizados i.1

DATA

ARQUIVO Contedo TEMA Referncias Observaes
1

10/
2005
FERRAREZZI_Elisabeth_CLAD_2
005.pdf

Texto: Formao de carreiras para a
gesto pblica contempornea: o caso
dos especialistas em polticas pblicas
e gesto governamental

Capacitao 10/2005

Publicao
2005.

18 Pginas
HISTRICO
Texto apresentado no X Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administracin Pblica,
Santiago, Chile, 18 - 21 Oct. 2005. Elisabete
Ferrarezi
Adlia Zimbro
2

03/
2007
REVISO ESTRATGICA
EPPGG_2008.doc
Uma reflexo preliminar sobre a
reviso estratgica da Carreira dos
Especialistas em Polticas Pblicas e
Gesto Governamental

Carreira Publicao
I O Contexto Histrico da Carreira
II Aspectos estratgicos
II.1 - Fundamentos de uma Nova Viso
Estratgica
II.2 Uma Viso de Futuro para a Carreira
II.3 - Objetivos estratgicos
III Rol de Atribuies e Lcus Institucional
IV Riscos e Aspectos Tticos que Merecem
Destaque no Projeto
3

2008 PROBLEMAS DA
CARREIRA_2008.doc

Questes levantadas
Carreira de EPPGG
1 O papel da carreira
2 - Desafios a serem superados
(pontos relevantes de discusso no
mbito da carreira)
3 Aspectos relevantes do contexto
atual
4 - Questes que precisam ser
encaminhadas na reorientao da
carreira
Diagnstico
Problemas da Carreira
4

03/
2008
PLANO ESTRATGICO
EPPGG_2008.doc

Especialista em Polticas Pblicas e
Gesto Governamental EPPGG
Proposta
Proposta para Plano Estratgico da Carreira
5 09/ APO_PDF_2008.pdf Proposta de reestruturao da Carreira Carreira Publicao


DATA

2008 APO .
Apresentao de um estudo de
reestruturao da carreira APO
6

11/
2008
OFICINAS_ANESP_2008.pdf

Oficina ANESP - Reflexes sobre a
regulamentao da carreira de Gestor
Governamental
Diagnstico OFICINA
Nov 2008
24 pginas
Neusa Zimermann - facilitadora
7

11/
2008
PROPOSTA DE
TRABALHO_GESTO DA
CARREIRA_2008
2.doc
REESTRUTURAO DA
CARREIRA DE EPPGG -
PROPOSTA DE TRABALHO

Carreira Proposta a. Atribuies do Cargo
b. Alocao e mobilidade
c. Progresso e Promoo
d. Recrutamento e Seleo
e. Capacitao e desenvolvimento
f. tica
g. Reestruturao da Gesto da Carreira
h. Atuao em rede
i. Questes administrativas
8

12/
2008
SANTOS_Aleksandra_Gesto da
Carreira.doc

Documento de referncia para a
Gesto da Carreira de EPPGG
Aleksandra Santos
Diagnstico 33 pginas Apresenta histrico, diagnstico e Aes de
Regulamentao necessrias carreira de
EPPGG.
Dados quantitativos de Quantitativo de
EPPGG por rgo; Mobilidade Aps Decreto
5176/2004; Vagas disponveis; Distncia entre
o quantitativo atual de EPPGG e o limite
mximo do SIDEC; Pesquisa Institucional
SEGES EPPGG/2007
9

01/
2009
GESTO DA
CARREIRA_2009.ppt
Diagnstico
Carreira de Especialista em Polticas
Pblicas e Gesto Governamental:
diagnstico
DIAGNSTICO
Lminas 15 a
17
Importante
para
orientao do
trabalho
Apresentao de Aleksandra (coordenadora
tcnica). 5 jan 2009
Atual


DATA


10

01/
2009
GOLDSWORTHY_Diana_EPPGG
career Proposals for
improvementV2.0_2009.ppt

Apresentao da oficina realizada em
janeiro com a consultora britnica.
DIAGNSTICO 01/2009
Oficina
consultora
britnica
IMPORTANTE
2009
Sugesto de traduo
11

01/
2009
GOLDSWORTHY_Diana_HR
management in de public
setor_2009.ppt

Apresentao da oficina realizada em
janeiro com a consultora britnica.
DIAGNSTICO 01/2009
Oficina
consultora
britnica
2009
Sugesto de traduo
12

01/
2009
GOLSDWORTHY_Diana_Brazil
PM career M
Diagnstico oficina realizada com
consultora britnica.
Diagnstico 01/2009
Oficina
Jan 2009

13

02/
2009
OFICINA com Josep Ramon
Morera i Balada - sntese.doc
Sntese da oficina realizada com
consultor cooperao Espanhola
Proposta

O documento foi produzido pela consultoria
nacional, com base na participao na oficina.
14 2000 SANTOS_Luiz
Alberto_ANESP_2000.pdf

Publicao: A MEDIDA
PROVISRIA n 1.548-37 E
OS GESTORES
GOVERNAMENTAIS
CARREIRA Publicao
15 2001
NOTA
TCNICA_HISTRICO

NOTA TCNICA:
CRIAO DA CARREIRA DE
EPPGG: UM BREVE HISTRICO
Recrutamento e formao
Alocao e Escolha dos
Ministrios
Turmas e nmero de
concluintes
Histrico
Histrico

5 Pginas

Sem data
Tema: Criao da Carreira de EPPGG
ANESP - ASSOCIAO NACIONAL DOS
ESPECIALISTAS EM POLTICAS
PBLICAS E GESTO GOVERNAMETAL
ANESP


DATA

16 2003 SOUZA_Regina Luna
S._CLAD_2003.pdf

Polticas e experincias de
gesto e fortalecimento da
funo pblica.
Definio de quadros para o
fortalecimento da funo
pblica: o caso brasileiro -
Regina Luna Santos de Souza
CARREIRA Publicao
2003
Congresso CLAD
VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y de la Administracin
Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003
17 2005 RESPVBLICA_4(1)_2005.pd
f

Revista de Polticas Pblicas e
Gesto Governamental
CARREIRA Publicao
2005
Publicao: Gestores Governamentais - uma
carreira a servio da cidadania
18 2007 CARREIRA_HISTRICO_AN
ESP.doc
Histrico da Carreira HISTRICO Histrico
2007
HISTRICO
19
10/
1997
SANTOS Luiz Alberto
ANESP.pdf
A experincia dos Gestores
Governamentais no Governo
Federal do Brasil
V Congresso Internacional do
Centro Latino-Americano de
Administrao para o
Desenvolvimento CLAD
HISTRICO Publicao

ANESP
Publicao

20 2001 CHEIBUB_Zairo_ENAP_200
1.pdf

Texto para discusso:
Os Especialistas em Polticas
Pblicas e Gesto Governamental:
avaliao
de sua contribuio para polticas
pblicas e trajetria profissional
Publicao Publicao

2001

71 pginas
Publicao ENAP

21 2005 ROUANET_Sergio
Paulo_ENAP_2005.pdf
Criao no Brasil de uma Escola
Superior de Administrao Pblica
Sergio Paulo Rouanet
Publicao
ENAP
Capacitao
Publicao
2005
Publicao ANESP
22 03/ GRAEF,Aldino_2008.doc A poltica de Recursos Humanos Palestra Palestra Fala de Aldino Graef


DATA

2008 do Governo atual e a carreira de
Gestor Governamental
01 maro
2008
Tentar contextualizar a fala e o momento
23 2008
Proposta regimento.pdf
Proposta de Regimento para a
Carreira de Especialistas em
Polticas Pblicas e Gesto
Governamental EPPGG.
Relatrio
2008
Relatrio do Grupo de Trabalho
SEGES. 2008 constitudo em 27/12/2007,
Portaria N 170 /SEGES/ MPOG, para
promover uma reflexo sobre a Carreira
de EPPGG.
24 2008
proposta_regimento comit
consultivo.pdf
Comparativo das propostas
apresentadas para alterao de
regimento para Carreira de
Especialistas

Sntese das propostas de alterao do
regimento da ANESP e Comit Consultivo
25 2008
proposta_regimento_anesp.pdf
Proposta de regimento para carreira
EPPGG

Proposta ANESP alterao Regimento carreira
EPPGG
26 2008
proposta_regimento_rg.pdf
Proposta de Regimento para a
Carreira de Especialistas em
Polticas Pblicas e Gesto
Governamental EPPGG.

Proposta de Regimento para Carreira EPPGG
Grupo de Trabalho
27 03 a 06
1987 Uma Proposta diferente de
educao - APOSTILA.pdf
Histrico de criao da ENAP,
com foco na proposta de
formao dos profissionais
Cosete Ramos
UnB
1987
Publicao UnB
Proposta da criao da ENAP,
Decreto de Criao, caracterizao, objetivos,
formao do profissional
28 2008
CadernoEPPGG_ENAP_-
_relatrio_de_pesquisa_11_
anos_de_formao_EPPGG
_-
_versao_final_editorada_21j
an09.pdf
A Experincia da ENAP na
Formao Inicial para a Carreira de
Especialista em Polticas Pblicas
e Gesto Governamental
EPPGG: 1988 a 2006. Cadernos

Elisabete
Ferrarezi,
Adlia
Zimbro e
Snia
Amorim

2008

Publicao ENAP
29 02/
2009
MapaCompEPPGG-Aperf2008 -
ENAP - 27-02-2009.pdf
Mapeamento de Competncias
2007

2009
Mapeamento de competncias realizado pela
ENAP, contendo a oferta de capacitao at
2007 e diretrizes para 2008


LEGISLAO: CAPACITAO EPPGG
Data Arquivo Contedo Observaes Complementares
01/
2004
APERFEIOAMENTO
_135_2004.pdf

PORTARIA MP 135-1/2004
Portaria publicada no DOU
CURSO DE APERFEIOAMENTO PARA A CARREIRA DE ESPECIALISTA EM POLTICAS
PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL 2004
RESUMO DO PROGRAMA:
09/
2004
APERFEIOAMENTO
135 2004.doc

PORTARIA N 135, DE 30 DE
SETEMBRO DE 2004

Art. 1 Aprovar o Programa do Curso de Aperfeioamento para a Carreira de Especialista em
Polticas Pblicas e Gesto Governamental (Anexo), para fins de promoo dos servidores
que, at 30 de setembro de 2004, tenham completado 12 (doze) meses de efetivo exerccio
no Padro III da Classe B, para o Padro inicial da Classe subseqente
RESUMO DO PROGRAMA: Objetivo: Metodologia: Pblico-alvo: Estrutura curricular:
Programao: Temas Propostos: Cronograma:
08/
2005
AFASTAMENTO_56_
2005.pdf

AFASTAMENTO_56_
2005_2.pdf

PORTARIA No- 57, DE 01DE
AGOSTO DE 2005

Aprovar o Programa do Curso de Aperfeioamento
para a Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
(Anexo)
Contedo, disciplinas de curso de formao em 2005: I - O Curso ser desenvolvido de
forma modular, compondo-se de seis disciplinas:
Disciplina 1 - Ciclo de palestras (D1); Disciplina 2 - Gesto Oramentria e Financeira - I
(D2);
Disciplina 3 - Modelos de Gesto e Arquitetura Organizacional (D3); Disciplina 4 -
Monitoramento e Avaliao de Polticas Pblicas I (D4); Disciplina 5 - Desenvolvimento e
Gesto de Equipes I (D5); Disciplina 6 - Gesto de Convnios e Termos de Parceria
08/
2005
CAPACITAO 5
2005.doc

PORTARIA No- 58, DE 1o- DE
AGOSTO DE 2005

I - O Curso ser desenvolvido de forma modular, compondo-se de seis disciplinas: Disciplina
1 - Ciclo de palestras (D1); Disciplina 2 - Gesto Oramentria e Financeira - I (D2);
Disciplina 3 - Modelos de Gesto e Arquitetura Organizacional (D3); Disciplina 4 -
Monitoramento e Avaliao de Polticas Pblicas I (D4); Disciplina 5 - Desenvolvimento e
Gesto de Equipes I (D5); Disciplina 6 - Gesto de Convnios e Termos de Parceria (D6).


11/
2005
AFASTAMENTO_90_
2005.pdf

PORTARIA No- 90, DE 29 DE
NOVEMBRO DE 2005

Art. 2o- As reas de interesse em pesquisa de que trata o inciso I do art. 6 da Portaria/MP
n. 228/2005, para o exerccio de 2006, so:
I - gesto estratgica;
II - gesto do conhecimento;
III - desenvolvimento institucional;
IV - contratualizao de resultados institucionais;
V - estratgias de gesto corporativa;
VI - gesto estratgica de Recursos Humanos; e
VII - formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas.
08/
2006
APERFEIOAMENTO
_73_2006.pdf

AGOSTO DE 2006
Art. 1 Aprovar o Programa Permanente de Aperfeioamento para fins de promoo,
aprimoramento de competncias e desempenho
profissional dos integrantes da Carreira de Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental - EPPGG, na forma do Regulamento anexo, elaborado e a ser implementado
pela Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP.
08/
2006
APERFEIOAMENTO
73 2006 2.pdf
AGOSTO DE 2006
Contm disciplinas ministradas curso de aperfeioamento 2 semestre de 2006.
12/
2006

AFASTAMENTO_109
_2008.pdf

PORTARIA No- 109 DE 22 DE
DEZEMBRO DE 2006
Art. 2o As reas de interesse em pesquisa de que trata o inciso I do art. 6 da Portaria/MP n.
228/2005, para o exerccio de 2007, so:
I - gesto do conhecimento;
II - desenvolvimento institucional;
III - contratualizao de resultados institucionais;
IV - gesto de Recursos Humanos;
V - estudos comparados em polticas pblicas; e
VI - formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas.
12/
2007

AFASTAMENTO_169
_ 2008.pdf

DEZEMBRO DE 2007
Art. 2 As reas de interesse em pesquisa de que trata o inciso I do art. 6 da Portaria/MP n
228/2005, para o exerccio de 2008, so:
I - gesto do conhecimento;
II - desenvolvimento institucional;
III - contratualizao de resultados institucionais;
IV - gesto de Recursos Humanos;
V - estudos comparados em polticas pblicas; e


VI - formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas;
12/
2007
AFASTAMENTO_228
_2005.pdf

DEZEMBRO DE 2007
Disciplinar a participao de servidores da carreira de Especialista em Polticas Pblicas e
Gesto Governamental - EPPGG
em programas de capacitao.
02/
2008
MOVIMENTAO 16
2008 2.pdf

DOU N 25, quinta-feira, 7 de
fevereiro de 2008
Art. 2 Durante o afastamento do EPPGG para participar de
Programas de Capacitao, previsto no Pargrafo nico do art. 4, da Portaria MP n 228, de
26 de julho de 2005, ou licenciado para capacitao nos termos do art. 87, da Lei n 8.112,
de 11 de dezembro de 1990, ser mantida sua vinculao com o rgo ou entidade de
exerccio que autorizou seu afastamento.
LEGISLAO: CARREIRA EPPGG
Ano Arquivo Contedo Observaes
10/
1989
CRIAO_7834_1989
.doc
LEI N 7.834, DE 6 DE
OUTUBRO DE 1989.
Cria a Carreira e os respectivos cargos de Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental, fixa os valores de seus vencimentos, e d outras providncias.
02/
1993
REPOSICIONAMENT
O_8.627_93.doc

LEI N 8.627, DE 19 DE
FEVEREIRO DE 1993.
Especifica os critrios para reposicionamento de servidores pblicos federais civis e militares
e d outras providncias.
09/
2001
CARREIRAS_MP
2229-43_2008.doc

MEDIDA PROVISRIA No
2.229-43, DE 6 DE
SETEMBRO DE 2001.
Dispe sobre a criao, reestruturao e organizao de carreiras, cargos e funes
comissionadas tcnicas no mbito da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e
fundacional, e d outras providncias.
11/
2003
GCG_10769_2003.do
c

LEI No 10.769, DE 19 DE
NOVEMBRO DE 2003.

Altera dispositivos da Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, que dispe
sobre a criao, reestruturao e organizao de carreiras, cargos e funes comissionadas
tcnicas no mbito da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional, e d
outras providncias, e da Lei no 9.650, de 27 de maio de 1998, que dispe sobre o Plano de
Carreira dos servidores do Banco Central do Brasil e d outras providncias.


Ano Arquivo Contedo Observaes
08/
2004
CARREIRA_5176_2--
4.doc
DECRETO N 5.176 DE 10
DE AGOSTO DE 2004.
Regulamenta a carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental -
EPPGG e d outras providncias
05/
2004
CARGOS
EPPGG_10871_2004.
doc
LEI No 10.871, DE 20 DE
MAIO DE 2004.
Dispe sobre a criao de carreiras e organizao de cargos efetivos das autarquias
especiais denominadas Agncias Reguladoras, e d outras providncias.
01/
2005
REESTRUTURAO
CARREIRAS_11094_
2008.doc
LEI No 11.094, DE 13 DE
JANEIRO DE 2005.

Altera dispositivos da Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, que dispe
sobre a criao, reestruturao e organizao de carreiras, cargos e funes comissionadas
tcnicas no mbito da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional;.....
11/
2007
COMIT
CONSULTIVO_146_2
007.doc

PORTARIA N 146 DE 12 DE
NOVEMBRO DE 2007.

Criao Comit Consultivo da Carreira, previsto no 1 do art. 4 da Lei n 9.625, de 07 de
abril de 1998: Alexandre Kalil Pires Presidente; Aleksandra Pereira dos Santos; Antonio
Fernando Decnop; Marcos Toscano Siebra Brito; Natlia Massaco Koga; Ricardo Vidal de
Abreu
LEGISLAO: REMUNERAO
Ano Arquivo Contedo Observaes Complementares
09/
1992
RESTAURAO
CARREIRA_8460_199
2.doc
LEI N 8.460, DE 17 DE
SETEMBRO DE 1992.
Concede antecipao de reajuste de vencimentos e de soldos dos servidores civis e militares
do Poder Executivo e d outras providncias.
04/
1998
QUINTOS_9624_1998
.doc
LEI N 9.624, DE 2 DE ABRIL
DE 1998
Altera dispositivos da Lei n 8.911, de 11 de julho de 1994, e d outras providncias.
04/
1998

COMIT_9625_1998.
doc

LEI N 9.625, DE 7 DE ABRIL
DE 1998

Cria a Gratificao de Desempenho e Produtividade - GDP das atividades de finanas,
controle, oramento e planejamento, de Desempenho Diplomtico - GDD, de Desempenho
de Atividade de Chancelaria - GDC e de Desempenho de Atividade de Cincia e Tecnologia
- GDCT, e d outras providncias.
05/
2001
GCG_3762_2001.doc

DECRETO N 3.762, DE 5 DE
MARO DE 2001.
Gratificao de Desempenho


Ano Arquivo Contedo Observaes Complementares
de Atividade do Ciclo de
Gesto GCG:
08/
2002
GCG_524_2002.doc

AGOSTO DE 2002

gratificao de desempenho

Aprovar, na forma disciplinada nesta Portaria, as normas regulamentadoras da <Gratificao
de Desempenho de Ati- vidade do Ciclo de Gesto - GCG, instituda pelo art. 8o da Medida
Provisria n 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, para os ocupantes dos cargos efetivos a
seguir indicados:
II - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, quando em exerccio em
rgos ou entidades do Poder Executivo Federal nos quais haja previso de lotao, em
decorrncia da distribuio do quantitativo global dos cargos de carreira por rgo ou
entidade do Poder Executivo Federal, no desempenho de atividades inerentes s atribuies
da carreira;
08/
2008
SUBSDO MP440
2008.pdf
DOU 29 de agosto de 2008
EDIO EXTRA
MEDIDA PROVISRIA N-
440, DE 29 DE AGOSTO DE
2008
Dispe sobre a reestruturao da composio
remuneratria das Carreiras DIVERSAS SERVIO PBLICO
12/
2008
REESTRUTURAE
S CARREIRA_
11890_2008.doc
LEI N 11.890, DE 24 DE
DEZEMBRO DE 2008.
Dispe sobre a reestruturao da composio remuneratria das Carreiras DIVERSAS
SERVIO PBLICO FEDERAL
Converso da MPv n 440, de 2008.
LEGISLAO OUTROS TEMAS
Ano Arquivo Contedo Obseraes Complementares
12/
2008
DELEGAO DE
COMPETNCIAS_39
5_2008.pdf
Delegao de Competncias
DOU 19 dez 2008
Delegao de Competncias
Delegao de competncias ao Secretrio de Gesto do Ministrio do Planejamento para
formalizao do exerccio e cesso do EPPGG
08/
2008
MOVIMENTAO 16
2008.pdf

Afastamento
DOU N 25, quinta-feira, 7 de
fevereiro de 2008
FEVEREIRO DE 2008
Art. 1 O Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental-EPPGG que
permanecer em trnsito na Secretaria de Gesto, por perodo superior a 60 (sessenta) dias,
aps retorno de outro rgo, licena ou afastamento, ter seu local de exerccio fixado pelo
rgo Supervisor da carreira.
04/
1980
PROMOO 84669
1980.doc

Progresso funcional
DECRETO No 84.669, DE 29
DE ABRIL DE 1980
Regulamenta o instituto da progresso funcional a que se referem a Lei n 5.645, de 10 de
dezembro de 1970, e o Decreto-lei n 1.445, de 13 de fevereiro de 1976, e d outras
providncias.

ii

ANEXO 2 EMENTAS DOS DOCUMENTOS E OFICINAS

nexo 2 - Ementas dos documentos e oficinas ii.1

Ementas dos arquivos encaminhados para sistematizao

A seguir so apresentadas ementas dos documentos encaminhados para
sistematizao e anlise.
1. Formao de carreiras para a gesto pblica contempornea: o caso dos
especialistas em polticas pblicas e gesto governamental
Data: 18 a 21 Outubro de 2005
Autoras: Elisabeth Ferrarezzi e Adlia Zimbro
Ementa:
Trabalho apresentado no X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma
del Estado y de la Administracin Pblica (Santiago, Chile). Tem como objetivo
analisar a formao para a carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental EPPGG e discuti-la tendo em vista os desafios contemporneos
da administrao pblica.
O texto apresenta:
histrico da carreira no Governo Federal;
resumo dos cursos de formao realizados entre 1988 a 2004 pela ENAP;
anlise da reformulao do programa de formao;
propostas para a formao continuada para a administrao pblica
contempornea; e
consideraes finais.

2. Uma reflexo preliminar sobre a reviso estratgica da Carreira dos
Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
Data: Maro de 2007
Ementa
O documento apresenta reflexes visando, de forma ainda preliminar, lanar
algumas luzes sobre a elaborao de um projeto estratgico para a carreira do
EPPGG. Trata do contexto histrico da carreira e de aspectos estratgicos como:
Fundamentos de uma Nova Viso Estratgica;
Uma Viso de Futuro para a Carreira;
Objetivos estratgicos; Rol de Atribuies e Lcus Institucional;
Riscos e Aspectos Tticos que merecem destaque no projeto

3. Problemas da Carreira de EPPGG
Data: o documento no especifica a data em que foi escrito, no entanto, pelo seu
contedo, pode-se inferir que se trata de documento escrito no incio de 2008.
Ementa
Trata-se de um esboo de diversas dificuldades enfrentadas pela carreira de
EPPGG (seus ocupantes e administrao). Apresenta-se como um levantamento
preliminar para direcionamento de um possvel estudo para reestruturao da
carreira de EPPGG. So apontados os seguintes aspectos:


O papel da carreira;
Desafios a serem superados (pontos relevantes de discusso no mbito da
carreira);
Aspectos relevantes do contexto atual;
Questes que precisam ser encaminhadas na reorientao da carreira.

4. Proposta para Plano Estratgico da Carreira - EPPGG
Data: Maro de 2008
Ementa
O documento uma proposta para desenvolvimento de um Plano Estratgico da
carreira.
Tpicos abordados:
Viso de futuro (horizonte estratgico 5 anos);
Objetivos estratgicos;
Riscos associados e aspectos tticos que merecem destaque - pontos
relevantes a serem considerados na definio das estratgias de execuo
dos trabalhos;
Pontos relevantes a serem considerados na elaborao da proposta para
insero estratgica da carreira;
Questes prioritrias (curto prazo); Questes que precisam ser
encaminhadas no projeto de insero estratgica da carreira;
Desafios a serem superados (pontos relevantes de discusso no mbito da
carreira);
Proposta de organizao do trabalho;
Gesto estratgica da carreira pela SEGES para j - este item apresenta
uma estrutura de projeto com diversos pontos a serem abordados em uma
proposta para Gesto Estratgica.

5. Reestruturao da Carreira APO
Data: 12 de setembro de 2008
Ementa
Apresentao de uma proposta de reestruturao para a Carreira APO,
abordando os seguintes processos: Atribuies do Cargo; Mobilidade; Progresso
e Promoo; Recrutamento e Seleo; Capacitao; Preenchimento de Cargos
Comissionados

6. Oficina: Reflexes sobre a Regulamentao da Carreira de Gestor
Governamental
Data: 22 e 29 de novembro de 2008.
Ementa
Relatrio final de oficina promovida pela ANESP com o objetivo de Promover
uma reflexo sobre a regulamentao da carreira de Gestor Governamental de
modo a obter subsdios para o estabelecimento de diretrizes a serem assumidas
pela ANESP e seus associados.


Aspectos abordados:
1. Locus/atribuio/insero
2. Concurso e Curso de Formao
3. Poltica de Capacitao
4. Poltica de mobilidade
5. Desenvolvimento da Carreira

7. Proposta de Reestruturao da Carreira de EPPGG
Data: o documento no especifica a data em que foi escrito, no entanto possvel
deduzir que se trata de documento escrito no 2 semestre de 2008 (SETEMBRO).
Ementa
Proposta de trabalho de Reestruturao da Carreira de EPPGG. Apresenta como
objetivo da proposta de trabalho: Reorientar a gesto da carreira de EPPGG,
tornando-a mais profissional, transparente e orientada para o melhor
funcionamento do Estado.
O documento sugere os seguintes pontos a serem abordados em um trabalho de
reestruturao da carreira: Atribuies do Cargo; Alocao e mobilidade;
Progresso e Promoo; Recrutamento e Seleo; Capacitao e
desenvolvimento; tica; Reestruturao da Gesto da Carreira; Atuao em rede
e Questes administrativas
As etapas sugeridas para a proposta englobam: Sistematizao de todo o material
existente, Envolvimento de consultoria externa para realizao do trabalho,
Levantamento da organizao e funcionamento de outras carreiras, Elaborao
da proposta.
O documento uma diretriz clara para estruturao do Plano de reestruturao,
funcionando como seu embrio.

8. Gesto da Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental EPPGG
Data: Dezembro de 2008
Ementa
O documento apresenta um estudo da carreira do EPPGG e sua gesto, situando-
a historicamente. Apresenta um breve diagnstico da gesto da carreira na
Secretaria com objetivo de subsidiar os projetos e aes em andamento inerente
carreira. Tal diagnstico aborda aspectos como: Gesto da carreira de EPPGG;
Qualidade e disponibilidade das informaes sobre os EPPGG; Aes de
Regulamentao necessrias carreira de EPPGG. Apresenta ainda anexo com
dados qualitativos que tratam das competncias aplicadas Carreira de EPPGG e
anexo com dados quantitativos referente distribuio de EPPGG por rgo no
mbito da Administrao Pblica Federal.


9. Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental:
Diagnstico (apresentao Power Point)
Data: 5 de janeiro de 2009

Ementa
O documento uma apresentao em formato Power point de diagnstico da
Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Parece
ter sido baseado no documento descrito no item anterior (Gesto da Carreira de
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental EPPGG). Traz uma
viso geral da e contextualizao da carreira de EPPGG dentro da Administrao
Pblica Federal.
Principais pontos abordados:
Gesto da Carreira de EPPGG (Recrutamento e seleo; Formao Inicial;
Aperfeioamento e Aes de Desenvolvimento; Progresso e Promoo; e
Avaliao de Desempenho)
Dados Quantitativos (exerccio, remunerao, mobilidade, ocupao de
cargos de direo e assessoramento)
Atribuies, Caractersticas da Carreira (formao/grau de escolaridade;
ocupao cargos comissionados) Lcus de atuao; Mobilidade:
Formao/capacitao; Aperfeioamento
Seleo e alocao dos EPPGG
Desenvolvimento profissional de EPPGG
Gesto da Carreira de EPPGG - Regulamentao da carreira de EPPG.

10. EPPGG career Proposals for improvement
(Carreira EPPGG Propostas de Aprimoramento )
Data: janeiro de 2009
Ementa
Apresentao em Power point da produo da oficina realizada em janeiro de
2009, com a consultora britnica Diana Goldzworthy. Traz como objetivo da
oficina: Clarificar o papel, funo e perfil para a carreira EPPGG, e desenvolver
propostas para aprimorar sua efetividade e gesto, levando em considerao o
contexto em que essas melhorias devem ser implementadas.
Pontos abordados no documento:
Contexto geral e especfico da carreira EPPGG;
Definio da carreira EPPGG (papel proposto): Formulao e implementao
de polticas pblicas; busca da eficincia governamental;
Perfil EPPGG: Conhecimentos, Habilidades e Experincias;
Gesto dos Recursos Humanos EPPGG (Recrutamento e Seleo;
Formao inicial; Desenvolvimento profissional e promoo; Desenvolvimento
e mobilidade; Planejamento do efetivo; Gesto do Desempenho; e Gesto da
carreira)


Outras questes (Fuso EPPGG/APO; Rede de Trabalho; EPPGG nos
Ministrios; regulamentao da carreira EPPGG)
Recomendaes.

13. OFICINA com Josep Ramon Morera i Balada - Consultor Cooperao
Espanhola
Data: 16 a 18/02/2009
Ementa
Documento elaborado como parte dos trabalhos de estudo para reestruturao da
carreira do EPPGG. Apresenta os principais aspectos abordados durante a oficina
realizada com Joseph Ramon Morera i Balada Consultor Cooperao
Espanhola. A oficina teve os seguintes pontos discutidos: Caractersticas da
carreira EPPGG; Modelo da organizao administrativa da Catalunya; Papel
EPPGG (atribuies): Formulao de polticas pblicas; Implementao de
Polticas pblicas; Eficincia do Governo; Perfil: Profissional especialista no
processo (cercado de recursos e profissionais especialistas especficos)
vocao transversal; Carreira Generalista de Perfil Gerencial Especializao em
gesto, Gerenciamento mais especializado em gesto management.
Competncias do Gestor; Atuao em rede; Formao / Capacitao /
Desenvolvimento: Curso de formao e capacitao com nfase no
desenvolvimento de habilidades e atitudes; Recrutamento e Seleo: Trabalhar o
perfil desejado em termos de habilidades e atitudes na seleo. Mudana de
cultura longo prazo; Seleo que possa privilegiar aptides e habilidades.
Encontrar formas de avaliar aptides. Baseada no perfil estabelecido.; Alocao /
Mobilidade; Valores e cultura; Avaliao de Desempenho / Avaliao de
competncias; Gesto da carreira (EPPGG)

14. A Medida Provisria N 1.548-37 e os Gestores Governamentais
Data: O documento no faz referncia data em que foi escrito.
Autores: Luiz Alberto dos Santos e Darci Bertholdo.
Ementa
A publicao traz uma leitura feita a partir da Medida Provisria n 1.548-36/37, de
outubro de 1997, e sua conseqncia nas carreiras do Ciclo de Gesto, em
especial a Carreira de Gesto Governamental. Segundo o artigo, a medida
proporcionou um pequeno aumento no valor da Gratificao de Desempenho e
Produtividade, alterando as regras para sua concesso e instituindo novas regras
restritivas sua concesso, com alteraes substanciais relativas s atribuies
das carreiras. O autor considera que a medida foi uma tentativa de
descaracterizar a Carreira dos Gestores Governamentais, contradizendo com a
retomada do processo de recrutamento e formao dos EPPGG do governo da
poca.


15. Nota Tcnica: Criao da Carreira De EPPGG: Um Breve Histrico
Data: O documento no faz referncia data em que foi escrito
Autoria: ANESP
Ementa
A nota tcnica apresenta um histrico da criao da carreira de EPPGG, uma
iniciativa de constituir um quadro de profissionais com perfil generalista e alta
qualificao para a Administrao Federal. Traz a justificativa para sua criao, a
legislao pertinente e o histrico dos concursos de provimento do cargo. Nesta
linha, percorre o recrutamento e formao dos gestores governamentais desde a
1 turma, em 1988, at a 6 turma com curso de formao realizado em 2001.
Especifica o desenho do curso e a expectativa em relao aos novos gestores.
Aborda tambm aspectos referentes alocao de vagas. Ao final apresenta a
ANESP Associao Nacional dos Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental, sua histria, objetivos e condies de associao.

16. Polticas e experincias de gesto e fortalecimento da funo pblica.
Definio de quadros para o fortalecimento da funo pblica: o caso
brasileiro
Data: outubro de 2003
Autora: Regina Luna Santos de Souza
Ementa:
O documento um estudo de caso apresentado no VIII Congreso Internacional
del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, realizado
no Panam. Foi escrito no incio do Governo Lula, o qual props, a partir da
definio de um quadro maior de polticas de gesto, um dimensionamento
adequado do que se procura atingir com uma poltica de Recursos Humanos
conseqente e responsvel para o setor pblico. O estudo apresenta, dentre
outros aspectos, abordagem referente a:
A (Re)composio de Quadros no Setor Pblico Desafios e Pretenses
do Governo Lula;
Quadros Estratgicos em Formulao e Coordenao de Polticas Pblicas
a experincia recente com Gestores Governamentais (onde so
apresentadas algumas caractersticas esperadas do gestor de polticas
pblicas); e
Que Tipo de Funcionrio Pblico? Princpios e Diretrizes para a Alta
Burocracia no Brasil
17. Revista de Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Vol 4. N 1
Data: Jan/Jun 2005
Ementa:
Esta edio da revista apresenta os registros de um debate sobre a carreira do
EPPGG, seu papel frente aos desafios relativos ao aperfeioamento da gesto
pblica e do Estado brasileiro. Trata dos principais trabalhos apresentados no 1
Seminrio Desafios da Administrao Pblica, promovido pela ANESP em
outubro de 2004, com o tema O papel do Gestor Pblico no aperfeioamento do


Estado brasileiro. A publicao apresenta os principais aspectos discutidos no
seminrio:
Painel 1: O Papel das carreiras de Estado e o desenvolvimento
nacional
o Nilson Holanda trata do projeto que deu origem carreira e
ENAP e do rumo tomado pelo projeto no contexto da Nova
Repblica.
o Darci Bertholdo relata a experincia inicial da carreira e discute
alguns mitos sobre ela criados e seus efeitos sobre a atuao
profissional.
o Rosani Cunha faz uma anlise do contexto federativo brasileiro
atual como ambiente institucional condicionante da atuao dos
Gestores.
Painel 2: O projeto do atual governo para a Administrao Pblica
Federal
o Alexandre Kalil relata como a SEGES vem tratando da questo das
carreiras e faz uma anlise das competncias demandadas pela
Administrao Pblica Federal, que so pressupostos daquela
atuao.
o Helena Kerr discute o papel de uma escola de governo e o desafio
de torn-la um espao de aprendizagem, dotado de uma
tecnologia crtica de aprendizagem.
Painel trs: Integrao das carreiras de gesto e perfil profissional
o Tiago Grossi desenvolveu a proposta de instrumentos para o
planejamento integrado de polticas em mbito federativo e para a
articulao entre as carreiras de gestores dos trs seguimentos
federativos de governo.
o Mesa de debate com a participao de: Renato Ferreira, Eliomar
Rios e Paulo Fernandes Rodrigues,
Encerramento: Francisco Gaetani desenvolve, a partir do binmio
generalismo - especializao, uma rara e proveitosa anlise dos perfis
profissionais requeridos pela gesto pblica contempornea e suas
implicaes para a carreira de EPPGG.
18. Histria da Carreira
Data: o documento no especifica a data em que foi escrito
Autoria: ANESP
Ementa
O documento apresenta um histrico da carreira de EPPGG desde sua criao e
regulamentao em 1989 at 2007, ocasio da formao da 12 turma de
gestores e posse. Tpicos abordados: Incio; A criao e a extino prematura da
Carreira e Retomada dos concursos (percorrendo o perodo de 1994 a 2007).
19. Painel: Carreiras de Executivos Pblicos e o Ciclo de Polticas Pblicas - A
experincia dos Gestores Governamentais no Governo Federal do Brasil
Data: o documento no especifica a data em que foi escrito.
Autores: Luiz Alberto dos Santos e Regina Luna Santos Cardoso - ANESP
Ementa
O estudo, apresentado no V Congresso Internacional do Centro Latino-Americano
de Administrao para o Desenvolvimento CLAD coloca em discusso o papel


do corpo de administradores pblicos do Governo Federal brasileiro, constitudo
pela Carreira de Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, na
funo de formuladores, implementadores e avaliadores de polticas pblicas na
Administrao Pblica Federal Brasileira. Discorre sobre a criao da carreira e
posteriores modificaes ocorridas, que levaram ao disvirtuamento do papel
originalmente a ela atribudo.

20. Os Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental: avaliao
de sua contribuio para polticas pblicas e trajetria profissional
Data: Agosto/2001
Autores: Zairo B. Cheibub e Wnia Amlia Belchior Mesquita
Ementa
Texto para discusso, publicado pela ENAP. Apresenta os resultados de uma
pesquisa piloto de avaliao sobre a contribuio dos Especialistas em Polticas
Pblicas e Gesto Governamental para Administrao Pblica Federal (APF).
Uma das questes centrais da pesquisa consistiu na determinao da existncia
ou no de uma atuao tpica dos gestores na APF que os singularize qua
membros de uma carreira especfica. O texto aborda:
I. Metodologia da pesquisa
II. Um breve histrico da carreira de EPPGG
III. A carreira de EPPGG segundo os gestores: estruturao e funcionamento;
identidade profissional; alocao e mobilidade; trajetrias e atividades

21. Criao no Brasil de uma Escola Superior de Administrao Pblica
Data: 2005
Autor: Sergio Paulo Rouanet
Ementa:
O relatrio contextualiza o momento de criao da Escola Nacional de
Administrao Pblica (ENAP), apresentando-a como parte do processo de
redemocratizao do Pas, em 1986, num contexto de reforma administrativa. a
base em que foram criadas a ENAP e a carreira voltada para a formulao e a
gesto de polticas pblicas no Brasil EPPGG. O relatrio, assim, constitui-se no
passo decisivo para o processo de profissionalizao da Administrao Pblica
Federal.
dividido em trs partes:
1. A primeira parte apresenta: o quadro brasileiro; o sistema de ensino; Escolas
vinculadas a carreiras especficas; Programas no vinculados a carreiras
especficas; Empresas pblicas; Centros estaduais; Instituies acadmicas;
Avaliao; O sistema administrativo.
2. A segunda parte apresenta: os modelos externos; O modelo francs; O
sistema administrativos; O modelo alemo.
3. A terceira parte traz: A Escola Superior de Administrao Pblica; A Insero
no sistema administrativo; Implementao.
O relatrio finalizado com algumas consideraes finais.


22. A Poltica de Recursos Humanos do Governo Atual e a Carreira de Gestor
Governamental
Data: Maro/2008
Autor: Aldino Graef
Ementa
O documento apresenta a fala do autor a respeito da carreira do EPPGG inserida
na poltica de recursos humanos do atual governo. Aborda pontos como: A prtica do
clientelismo poltico: distribuio de cargos de confiana; As concesses polticas a
reinvindaes gerais e especficas; Uma estratgia de ao para os gestores
governamentais; as atribuies e lotao dos gestores governamentais: atribuies dos
cargos da carreira proposies e atribuies mnimas por classe.

Gesto Governamental EPPGG. Relatrio do Grupo de Trabalho SEGES.
2008
Data: Abril de 2008
Autor: Grupo de trabalho - SEGES
Ementa
Trata-se do relatrio do Grupo de Trabalho Seges, constitudo em 27/12/2007,
para elaborao de proposta de regimento para a Carreira de EPPGG. As propostas
foram apresentadas ao Secretrio de Gesto em abril de 2008. O trabalho realizado teve
como base reflexes a respeito da carreira e avaliao relativa sua insero pelo
ngulo da APF. A discusso do grupo foi centrada nas possveis contribuies da carreira
para a melhoria da coordenao das aes do governo e permeada de outras questes
relativas carreira, com respeito mobilidade, progresso, seleo, formao continuada
e avaliao. O documento apresenta: 1. Contextualizao dos fundamentos para a
criao da carreira de EPPGG; 2. Contextualizao da carreira na contemporaneidade; 3.
Questes discutidas no mbito do grupo de trabalho; e 4. Propostas do grupo de trabalho
para o regimento da carreira.

24. Proposta Regimento Comit Consultivo. 2008
Data: Maio de 2008
Autor: No h referncias autoria do documento
Ementa:
O documento traz uma anlise comparativa das propostas de alterao da
regulamentao da carreira de EPPGG (Decreto 5.176/2004) apresentadas pelo Grupo de
Trabalho criado pela Secretaria de Gesto e pelo Grupo de Trabalho criado pela ANESP.
Apresenta: 1) Eixos principais das duas propostas; 2) Atribuies; 3) Formao e
aperfeioamento; 4) Alocao; 5) Particularidades da proposta do GT da ANESP; 6)
Particularidades da proposta do GT da SEGES; e 7) Concluses.


25. Proposta Regimento ANESP. 2008
Data: 2008
Autor: Grupo de Trabalho ANESP
Ementa
O documento uma proposta de alterao da regulamentao da carreira de
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (Decreto 5.176/2004),
apresentada pela ANESP. A apresentao da proposta atravs de minuta de decreto.
Gesto Governamental EPPGG - Propostas do Grupo de Trabalho para o
Regimento da carreira -
Data: Abril de 2008
Autor: Grupo de Trabalho Seges
Ementa
O documento uma proposta de alterao da Regulamentao da carreira
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (Decreto 5.176/2004),
apresentada pelo Grupo de Trabalho constitudo pela SEGES em dez de 2007. A
apresentao do documento atravs de minuta de decreto.

27. Uma Proposta DIFERENTE de Educao
Data: Maro/Junho de 1987
Autor: Cosete Ramos, PhD ENAP/UnB Departamento de Administrao
Ementa
Histrico da criao da ENAP, com foco na proposta de formao dos profissionais.
Traz a caracterizao da Escola quanto ao arcabouo legal e finalstico. No que tange
aos aspectos legais da criao da Escola, o documento traz na ntegra a legislao que
instituiu a Escola (Decreto n 93.277, de 19 de setembro de 1986), contextualizando sua
criao no mbito da reforma administrativa que pretendia o apoio no mrito e na
estabilidade dos quadros dirigentes internos. Aponta os objetivos primeiros da criao da
Escola; o perfil, as funes e as competncias do profissional que se pretendia formar.
No que tange metodologia adotada pela Escola, o documento aborda sua
Fundamentao Pedaggica e seus princpios norteadores; A Estruturao do Ensino em
suas dimenses finalstica, temporal, organizacional, metodolgica, avaliativa e
transformadora; O Programa de formao desde o ingresso, o percurso, a estruturao
do ensino, a metodologia pedaggica, materiais instrucionais, contedo programtico,
estgio e avaliao; O ordenamento curricular, seus pilares de sustentao (Misses,
Funes e Competncias), os papis do profissional (pessoa, cidado e profissional) e o
contedo programtico.


28. A Experincia da ENAP na Formao Inicial para a Carreira de Especialista em
Polticas Pblicas e Gesto Governamental EPPGG: 1988 a 2006. Cadernos
Data: 2008
Autoras: Elisabete Ferrarezi, Adlia Zimbro e Snia Amorim.
Ementa
O documento busca resgatar a experincia da ENAP em seus 20 anos de
existncia, a partir da anlise da concepo e desenvolvimento da formao inicial para a
carreira de EPPGG, em razo da estreita associao entre o referido curso e a criao da
Escola. Apresenta, baseado em uma pesquisa, as transformaes sofridas pelo curso ao
longo dos 20 anos, a partir de uma reflexo mais profunda.
A pesquisa analisa, interpreta e sistematiza o material das onze edies do curso
desenvolvidas de 1988 a 2006, e documenta a reviso e reformulao dos cursos de
formao do EPPGG. A anlise comparativa apresentada teve como objetivo
sistematizar, registrar e compartilhar o aprendizado organizacional com vias a subsidiar
as futuras edies do curso; e como foco apreender a concepo geral da formao, em
sua relao com as prioridades polticas institucionais vigentes em cada momento.
Apresenta tambm a anlise da estrutura curricular e das estratgias pedaggicas
utilizadas. Constitui-se em um primeiro levantamento sistematizado da experincia da
ENAP nos cursos de formao de EPPGG.

29. Mapeamento Competncias EPPGG Oferta at 2007
Data: 02/2009
Autor: ENAP
Ementa:
Documento interno de trabalho da ENAP referncia 2007, contendo
Eixo/Pressupostos e Diretrizes para 2008. O documento apresentado em quadro
contendo: Capacidade para/funes do EPPGG; competncias necessrias para o
desenvolvimento das funes; contedos (conhecimentos) e cursos.

iii

ANEXO 3 RELATRIO DE DIANA GOSDSWORTH CONSULTORIA BRITNICA, EM
PORTUGUS
Traduo para o Portugus do Relatrio elaborado por Diana Goldswworthy,
consultora britnica, coordenadora da Oficina realizada em janeiro 2009.

DESENVOLVENDO A CARREIRA DO GESTOR PBLICO

RELATRIO PARA O
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO E ORAMENTO
GOVERNO FEDERAL DO BRASIL
RELATRIO PRINCIPAL

DIANA GOLDSWWORTHY
JANEIRO 2009

Anexo 3 Relatrio de Diana Goldsworth - Consultoria Britnica em Portugus 1

SUMRIO

Parte I - Introduo 4
1. Termo de Referncia 4
1.1 Propsito e objetivos 4
1.2 Metodologia da reviso 4
2. Contexto 4
2.1 Contexto Geral 4
2.2 Contexto especfico dos EPPGG 6
PARTE II DEFININDO A CARREIRA EPPGG 8
3. PAPEL DO EPPGG, FUNES E PERFIL 8
3.1 Introduo 8
3.2 Papel 8
3.3 Funes 9
3.4 Perfil do EPPGG 14
3.5 Papel, funes e perfil: implementao 15
PARTE III GESTO DOS RECURSOS HUMANOS EPPGG 16
4. Recrutamento e Seleo DOS EPPGG 16
4.1 Questes 16
4.2 Recomendaes 17
5. Formao Inicial 18
5.1 Questes 18
5.2 Recomendaes 19
6. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PROMOO 21
6. 1 Questes 21
6.2 Recomendaes 22


7. Alocao e Mobilidade 23
7.1 Questes 23
7.2 Recomendaes 24
8. PLANEJANDO O QUANTITATIVO DE PESSOAL 25
8.1 Questes 25
8.2 Recomendaes 26
9. Gesto do Desempenho 28
9.1 Questes 28
9.2 Recomendaes 28
10. GESTO DA CARREIRA 30
10.1 Questes 30
10.2 Recomendaes 30
PARTE IV QUESTES MAIS AMPLAS 31
11. FUSO DAS CARREIRAS EPPGG/APO 31
12. Unidades EPPGG nos Ministrios 32
13. Rede de Trabalho EPPGG 35
14. Estrutura regulatria EPPGG 35
PARTE V. CONCLUSO 37
15. SUMRIO E RECOMENDAES 37
Papel do EPPGG, Funes e Perfil 37
16. PRXIMAS ETAPAS 39
ANEXO A - LISTA DE COLABORADORES 41
ANEXO B - Distribuio do Pessoal EPPGG 42
Figuras:
Figura 1 Ciclo Poltico
Caixa 1 Centros de Avaliao
Caixa 2 Perfil do cargo: componentes principais


Caixa 3 Principais componentes de um sistema de gesto do
desempenho
Caixa 4 A carreira APO
Figura 2 Sobreposio entre as funes EPPGG e APO
Tabela 1 - Recomendaes


PARTE I - INTRODUO
1. TERMO DE REFERNCIA
1.1 PROPSITO E OBJETIVOS
Relatrio, realizado entre 5 e 9 de janeiro de 2009, que apresenta
descobertas e recomendaes a partir de uma reviso da Carreira do Gestor
Pblico. Seu objetivo principal clarificar o papel do EPPGG, seu perfil e funes
a desempenhar, e desenvolver propsitos para melhorar sua efetividade e
gerenciamento, levando em considerao o contexto em que essas melhorias
seriam implementadas. Como objetivos especficos podem ser citados: examinar
aspectos da carreira relacionados a gesto de recursos humanos a luz da prtica
internacional, incluindo recrutamento, educao inicial, desenvolvimento
profissional, melhoria do desempenho profissional, mobilidade e rede de
relacionamento profissional.
1.2 METODOLOGIA DA REVISO
A reviso foi feita por um grupo de trabalho do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto e facilitada por Diana Goldsworthy, consultora especializada
em gesto do setor pblico, O Anexo A apresenta a relao com os nomes dos
integrantes do grupo de trabalho e outros colaboradores. As descobertas e
recomendaes do grupo de trabalho foram apresentadas Secretaria, SEGES,
em 9 de janeiro.

2. CONTEXTO
2.1 CONTEXTO GERAL
Compreender o contexto em que o EPPGG atua essencial para que se
desenvolva concluses e recomendaes realsticas. Primeiro, existe o contexto
geral, que afeta no s os EPPGG, mas tambm todo servidor pblico.
O cenrio poltico a maior varivel a ser considerada: mudanas radicais
dificilmente podero ser implementadas neste aspecto do ciclo poltico os


ltimos anos de um segundo mandato do presidente. Ao mesmo tempo,
desenvolver a gesto governamental pode dar o tom de uma agenda de
campanha na prxima campanha presidencial, assim o momento presente pode
ser oportuno para que essas idias possam ser apresentadas, ao se reconhecer
que a implementao de mudanas significativas e duradouras no servio pblico
tem despertado a ateno de qualquer governo.
Outro fator que deve ser considerado que os cargos gerenciais (DAS)
constituem objeto de decises polticas; ou, mais precisamente, de decises
polticas e pessoais e, nos nveis mais baixos, de pessoas que foram elas
mesmas indicadas politicamente. Apesar da existncia de uma lei que reserva um
quantitativo de cargos DAS para os servidores pblicos pode, se aprovada, abrir
um caminho para um processo mais transparente e baseado na meritocracia (e
isto certamente vai aprimorar as trajetrias pblicas) para os EPPGG e outras
carreiras
15

O Servio Federal Civil dividido em carreiras separadas, cada uma das
quais com seus critrios de entrada e promoo especficos. As carreiras so
virtualmente impermeveis; a transferncia de uma para a outra s possvel
mediante por ingressos sucessivos por meio de outro recrutamento competitivo.
Desse modo, o que foi desenvolvido pra profissionalizar e regularizar as funes
essenciais da Administrao Federal, e proporcionar a possibilidade de carreiras
promissoras para os servidores pblicos, faz com que essas carreiras possam ser
abandonadas quando seu detentor almeja um futuro mais ambicioso.
Os planejamentos relacionados aos potenciais humanos geralmente
possuem fraca viso governamental. Os pontos mximos de desenvolvimento
humano de cada carreira so legalmente determinados por intervalos peridicos,
e no existe um processo sistemtico para ajustes regulares do nmero de
empregados e lotaes em linha para os quais as mudanas demandariam
trabalhos e recursos financeiros. Alm disso, a atividade gerencial tende a

15
A lei em questo busca introduzir um sistema (conhecido como FCPE) por meio do qual
um nmero no especfico de cargos DAS devem ser reservados para os profissionais do
servio pblico.


assumir um contorno mais prximo de uma administrao pessoal , e muitos
aspectos pessoais de uma boa prtica de gesto de recursos humanos, como a
gesto de desempenho, mobilidade, gesto da carreira, so subdesenvolvidas,
quando no totalmente ausentes.
O princpio do acesso igualitrio aos cargos pblicos venerado pela
constituio e o judicirio defende de maneira inequvoca a prova de admisso
escrita que vista como garantia de uma seleo objetiva. Mudanas no
processo de recrutamento e seleo que so percebidas como nocivas funo
da seleo, sero portanto dificilmente aceitas.

2.2 CONTEXTO ESPECFICO DOS EPPGG
Alm do contexto geral, existem vrios fatores gerais relacionados
especificamente com os EPPGG que devem ser levados em considerao
quando se pretende estruturar futuras organizaes e funes. Os EPPGG foram
escolhidos como um grupo de elite que deveria assumir as funes de alto nvel
da poltica pblica de gesto, como foi treinado o grupo francs ENA de grandes
corpos. Deles demandada uma viso global da poltica pblica e tambm que
sejam capazes de fazer a associao estratgica entre poltica, recursos de
gesto e aspectos institucionais do negcio de governo. Neste papel, pretende-se
que os EPPGG facilitem a interface entre os nveis polticos e administrativos do
governo.
O fato do papel dos EPPGG ser frequentemente definido de maneira
abrangente e indefinida traz vantagens e desvantagens. De um lado, os EPPGG
representam uma carreira das mais diversas e bem qualificada. Os ocupantes da
EPPGG carreira ocupam possveis em toda esfera governamental (veja o Anexo
B que contm a distribuio atual), e possuem maiores oportunidades que outras
carreiras de se mover entre as instituies governamentais. Por outro lado, a falta
de definio clara de suas funes significa que os ocupantes dos cargos EPPGG
so frequentemente designados para assumir tarefas inapropriadas definio de
seu papel.


O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), rgo
responsvel pela gesto dos EPPGG, decide pela lotao inicial, mas ingerncias
polticas e a falta de um efetivo processo de gesto dos potenciais humanos,
limita sua habilitao para influenciar, e at gerenciar ativamente as mobilidades
subseqentes. Na prtica, existe um mercado de trabalho promissor para os
cargos DAS, mas a formao acadmica e a experincia prvia tende a
determinar os postos de trabalho individuais e, consequentemente, o eventual
desenvolvimento de carreira.
Os salrios dos EPPGG so pagos pelo MPOG, assim existe uma
constante presso os ministros para obter verbas que possam utilizar como
queiram. Ao mesmo tempo, os ministros parecem insatisfeitos com o papel
generalista dos EPPGG, e esto pedindo cada vez mais por especialistas em
polticas pblicas setoriais; e o MPOG pode enfrentar presso para criar um novo
setor baseado em carreiras polticas, a menos que a demanda seja atendida.


PARTE II DEFININDO A CARREIRA EPPGG
3. PAPEL DO EPPGG, FUNES E PERFIL
3.1 INTRODUO
Como j discutido, no pargrafo 2.2, EPPGG a nica carreira de papel
generalista, e existe um forte apoio dos membros seniors dos EPPGGs para
manter essa situao, a partir da percepo de que um papel que atinge todos
os nveis e setores do governo , e facilita a coordenao das polticas pblicas e
da gesto estratgica. Muitos administradores pblicos em todo o mundo
empregam um grupo que desempenha esse papel, algumas vezes formalmente
designados como servidores pblicos seniores. Por outro lado, um nmero
considervel, particularmente nos Ministrios, gostaria de ver a carreira assumir
funes mais especializadas ou, no mnimo, ter uma preciso maior de suas
funes. A ausncia atual dessa preciso certamente intil; no somente o fato
de que os EPPGGs esto sendo aproveitados de maneira inapropriada, mas
tambm, o papel pretensamente estratgico da carreira est sendo mal
entendido, e talvez no exercido em muitas reas.
prefervel evitar o termo generalista e especialista e, em seu lugar, se
desenvolver uma comunicao acurada e facilmente compreensvel do papel e
funes dos EPPGGs. Isto, junto com a utilizao de um sistema efetivo para lotar
e aproveitar o pessoal EPPGG vai ajudar a que se supere a presente incerteza. O
Grupo de Trabalho, consequentemente, oferece as sugestes a seguir para o
papel do EPPGG, suas funes e perfil.

3.2 PAPEL
EPPGG tem um papel governamental mais amplo e um recurso
corporativo responsvel por:


Formulao da Poltica Pblica
EPPGG facilita e apia a formulao da poltica pblica, garantindo que os
grandes decisores recebam propostas polticas bem formuladas e, alm
disso, aconselha todos os setores do governo.
Implementao da Poltica Pblica
EPPGG apia os grandes decisores, garantindo que as polticas sejam
implementadas eficientemente, e efetivamente, e que sejam
cuidadosamente monitoradas e avaliadas.
Eficincia governamental
EPPGG desenvolve e implementa polticas e programas para aprimorar a
organizao e o funcionamento da mquina governamental nos nveis
institucionais macro e individual.

3.3 FUNES
Viso geral das funes de poltica pblica
EPPGG uma das cinco carreiras do ciclo de Gesto de Polticas
Pblicas
16
. As outras so de Planejamento e Gesto, Finanas e Controle,
Planejamento e Pesquisa (IPEA) e Negcios Exteriores. O grupo assim
denominado porque cada uma das carreiras que o compem desempenha um
papel especfico nas etapas do ciclo que formula e implementa polticas pblicas,
como ilustrado na Figura 1. Para garantir completa eficincia e efetividade do
processo, devem assumir a responsabilidade de definir o processo, orientar
aqueles que o operacionalizam, e medir sua efetividade. No momento atual, no
existe ningum responsvel por essas funes, mas os EPPGGs so os mais
apropriados para assumi-las, e recomenda-se que eles as assumam, como se
segue:

16
Estabelecidas pela Lei 10180 de 6/2/01.


Como guardio de todo o ciclo do processo de poltica pblica, o EPPGG:
Desenvolve e comunica os norteadores para operar todo o ciclo do
processo de poltica pblica;
Garante que o ciclo do processo de poltica pblica seja implementado
eficientemente e efetivamente em todos os nveis e setores
governamentais;
Reveja e continuamente aprimore o ciclo do processo de poltica
pblica.
Na gesto do ciclo do processo de poltica publica, os EPPGGs tambm
so responsveis por funes especficas, que podem ser exercidas em uma de
trs maneiras, dependendo das circunstncias:
iniciando ou desenvolvendo uma das etapas;
supervisionando ou gerenciando etapas executadas por outros; ou
orientando e aconselhando outros em conduzir as etapas.
Os pargrafos seguintes sinalizam como os EPPGGs devem desincumbir
essas funes em cada uma das etapas do ciclo de gesto das polticas pblicas,
tendo como referencial a formulao e a implementao da poltica.
Figura 1 Ciclo Poltico

a. Identificao da
Questo
c. Recomendaes
e Anlise
d. Formulao e
Seleo da Poltica
g. Monitoramento
h. Avaliao
e. Plano de
Implementao
Metas Polticas
b. Anlise do
Problema
f. Implementao
Cliclo Poltico


Funes de formulao de polticas pblicas
a) Questes de identificao
Questes de identificao
Promover e coordenar uma identificao efetiva, por outros atores, das
questes
Aconselhar e orientar outros em como identificar questes
b) Anlise de problemas
Analisar problemas
Facilitar e apoiar uma anlise efetiva de problemas por outros atores
Aconselhar e orientar outros em como analisar problemas
c) Escolher e analisar polticas pblicas
Desenvolver e avaliar escolhas de polticas pblicas
Facilitar e apoiar o desenvolvimento e a avaliao de escolhas de polticas
Aconselhar e orientar outros atores em como desenvolver e avaliar
escolhas de polticas pblicas
d) Formulao e seleo de polticas pblicas
Preparar e apresentar propostas orais e escritas para aprovao dos
decisores
Facilitar e apoiar a apresentao de propostas orais e escritas por outros
atores
Aconselhar e orientar outros atores na preparao de propostas orais e
escritas
Implementao de Polticas Pblicas
e) Planejando a implementao
Preparar planos estratgicos (associando resultados com recursos) para
implementar as polticas pblicas selecionadas


Facilitar e coordenar a preparao dos planos de implementao de
polticas pblicas por outros atores
Aconselhar outros atores na preparao dos planos de implementao de
polticas pblicas e oramento
f) Implementao
Gerenciar a implementao das polticas pblicas selecionadas
Facilitar e coordenar a preparao da implementao de polticas pblicas
e oramento por outros atores
Aconselhar outros atores na gesto da implementao de polticas pblicas
g) Monitoramento
Gerenciar e garantir o monitoramento e relatrio da implementao das
polticas pblicas selecionadas
Facilitar e coordenar o monitoramento e relatrio da implementao das
polticas pblicas selecionadas por outros atores
Aconselhar e orientar outros atores na gesto, monitoramento e relatrio
da implementao de polticas pblicas
h) Avaliao
Avaliar, ou gerenciar a avaliao de um ou de todos os aspectos da poltica
pblica e sua implementao
Facilitar e apoiar a avaliao de poltica pblica por outros atores
Facilitar e orientar outros atores na avaliao de polticas pblicas
Funes: aprimorar a mquina governamental

Funes de Eficincia Governamental
EPPGG exercita seu papel promovendo e garantindo a eficincia governamental
por meio das seguintes funes:
a) Iniciativa de aprimoramento governamental


Iniciar propostas para aprimorar a eficincia e a efetividade dos nveis
Gerenciar a implementao das iniciativas de aprimoramento
governamental nos nveis institucionais macro e individual
b) Desenvolvimento institucional
Desenvolver a arquitetura institucional do governo, e fornecer norteadores
e conselho tcnico para sua aplicao nos nveis institucionais macro e
individual
Gerenciar a implementao da arquitetura institucional nos nveis
c) Gesto eficiente
Desenvolver e fornecer norteadores para ferramentas e tcnicas para
aprimorar a eficincia e a efetividade gerencial
eficincia gerencial nos nveis institucionais macro e individual
d) Excelncia em servios
Desenvolver e fornecer orientao para implementao de um modelo e
tcnica de excelncia em servios
excelncia dos servios nos nveis institucionais macro e individual
e) Sistemas de administrao
Rever e aconselhar para aprimoramento de processos administrativos
institucionais especficos
Desenvolver e gerenciar a implementao de programas de aprimoramento
de processos administrativos
f) Gesto do conhecimento
Desenvolver propostas e apoiar a implementao de sistemas de
melhoramento e tcnicas para coletar, organizar, compartilhar, disseminar
e atualizar o conhecimento nas esferas governamentais


3.4 PERFIL DO EPPGG
As funes descritas no pargrafo 3.3 so genricas (igualmente aplicveis em
todos os setores do governo), e demandam um grupo de competncias genricas
que se espera que o pessoal EPPGG possua (embora o conjunto de habilidades
podem variar de indivduo para indivduo). Acima e alm desse perfil, o pessoal
EPPGG que trabalham em setores particulares do governo podem necessi tar
conhecimento especializado e experincia que devem ser definidas caso a caso.
O perfil composto de conhecimento; habilidades e experincia; e aptides
pessoais, como se segue.
Conhecimento
Governo: internacional e brasileiro
Ciclo de poltica pblica
Planejamento estratgico
Economia
Direito pblico
Cincia poltica
Habilidades & experincia
Liderana & gesto de equipes
Pensamento crtico & habilidades analticas
Comunicao: oral & escrita
Negociao, resoluo de problemas
Interao efetiva com os nveis polticos
Lnguas: Ingls. Espanhol


Aptides pessoais
Viso estratgica:pensar grande, ponto de vista global; pensamento
inovador
Proatividade: pode fazer as coisas acontecerem
Capacidade de aprender rapidamente, absorver e sintetizar informaes
Trabalhador de time; trabalhador em rede
Extrovertido, comunicador
Identificador de problemas; solucionador de problemas
Comportamento tico

3.5 PAPEL, FUNES E PERFIL: IMPLEMENTAO
Se as propostas dos pargrafos seguintes forem adotados, o MPBM deve seguir
as seguintes etapas para implement-las:
1. Preparar os norteadores do papel do EPPGG, funes e perfil
2. Comunic-los aos membros EPPGG e decisores nos Ministrios e Instituies
3. Usar os norteadores para comear a definir o trabalho dos EPPGG com maior
preciso


PARTE III GESTO DOS RECURSOS HUMANOS EPPGG
4. RECRUTAMENTO E SELEO DOS EPPGG
O Grupo de Trabalho examinou um nmero de polticas e procedimentos
de gesto de recursos humanos (HRM) que o governo emprega com o pessoal
EPPGG, comeando com o recrutamento e seleo. Nas recomendaes de
aprimoramento, o Grupo quebrou a cabea no s pelas limitaes das questes
contextuais abordadas na Seo 2, mas tambm para o fato de que as solues
de RH para os EPPGG deveriam ser largamente consistentes com aquelas de
outras carreiras do ciclo de gesto de polticas pblicas e, realmente, com o
servio pblico de um modo geral. Os pargrafos seguintes abordam as principais
questes e as recomendaes de melhoria do Grupo de Trabalho.

4.1 QUESTES
A primeira etapa para ser admitido na carreira EPPGG uma prova escrita,
quase sempre anual, planejada e administrada pelo MPOG e executada pela
Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP). A prova aberta e objetiva:
qualquer um pode faz-la; os concorrentes no so identificados por nome ou
gnero; todos eles fazem a mesma prova: e ajuda financeira prestada para
aqueles que no podem pagar a taxa do concurso. tambm rigoroso,
demandando um alto nvel de conhecimento acadmico e capacidade cognitiva.
Todavia, muitos consideram o concurso muito acadmico, sendo
preliminarmente dirigido para pessoas recm-graduadas que desejam fazer
carreira no servio pblico, e que no se aproxima do perfil dos EPPGG, quanto
se consideram o contedo e a relevncia. Alm disso, no existem absolutamente
testes para habilidades e aptides pessoais, ou para avaliar questes o valor da
experincia prtica previa, todos esses importantes componentes do perfil
EPPGG, e particularmente relevante quando se seleciona novos servidores
maduros e aqueles com contratos temporrios que os servios governamentais
desejam atrair e reter.


4.2 RECOMENDAES
O Grupo de Trabalho sugere medidas de curto e mdio prazo para
aprimorar o processo de admisso dos EPPGG, como seguem.
Curto prazo
O contedo e a relevncia da prova escrita de seleo dos EPPGG deve
ser revista e revisada para que possa ser melhor alinhada ao perfil dos EPPGG
descrito no pargrafo 3.5.
Adicionalmente, a prova deveria ser acrescida de mtodos prticos para
testar habilidades e atitudes, e avaliar a experincia prvia de modo mais
significativo. Em particular, um novo teste de admisso de nvel profissional deve
ser elaborado especificamente para facilitar a admisso lateral de especialistas
setoriais, incluindo aqueles que j estejam trabalhando com contratos
temporrios. Esses testes so comuns na administrao pblica em todo o mundo
e se preocupam em como a objetividade pode ser assegurada na prtica
internacional de exame de seleo, incluindo o a abordagem do Centro de
Treinamento, descrita na caixa 1 abaixo.
Mdio prazo
O Grupo de Trabalho observou que existe uma lacuna substancial entre a
admisso dos EPPGG e a admisso de outras carreiras do ciclo de poltica
pblica e gesto, nos nveis federal e estadual. Alm disso, tambm recomendou
que a possibilidade deve ser explorada, e avaliados os custos e benefcios da
introduo de uma prova essencial comum, com acrscimos para as carreiras
especficas e/ou demandas de setores especficos. As vantagens potenciais
incluem custos menores de administrao, uma consistncia crescente de
modelos e mobilidade no grupo do ciclo de gesto de polticas pblicas,
pavimentando o caminho em direo a um processo mais flexvel de utilizao do
quantitativo de mo-de-obra.


Caixa 1 Centros de Avaliao
Centros de Avaliao avaliam habilidades e atributos que no podem ser inteiramente
testados pelos mtodos tradicionais de recrutamento. Tipicamente, eles so executados
por profissionais especialistas independentes de recrutamento de recurso humanos.
O processo varia, dependendo do tipo e combinao das qualidades que esto sendo
testadas, mas normalmente incluem alguns dos seguintes itens:
Testes de inteligncia orais e escritos
Testes psicomtricos para aferir caractersticas mentais, capacidades e
processos.
Exerccios orais e escritos para testar habilidades analticas, lingsticas e
numricas.
Exerccios prticos para demonstrar habilidades interpessoais, qualidades de
liderana, gesto de equipes, tomada de deciso e capacidades de resoluo
de problemas.
Entrevistas para explorar motivao, energia e comprometimento.

5. FORMAO INICIAL
5.1 QUESTES
Aqueles que obtiveram sucesso nos exames do recrutamento so
encaminhados para um curso de formao. O curso integra o processo de
admisso: a entrada formal no servio pblico s acontece quando o curso
completado com sucesso (so poucos, quando algum falha). O desempenho no
curso importante, implementando as notas da prova, para determinar a nota de
todos os novos servidores. Aqueles que alcanam as maiores notas tm mais
chances de escolher sua lotao, e so mais demandados pelos ministrios e
instituies governamentais.
O curso originalmente era de 18 meses (de acordo com o modelo francs
ENA), mas atualmente tem a durao de 5 meses, e existem diferenas de pontos
de vista sobre seu propsito, contedo e durao. Aqueles que gostariam de ver
um curso mais longo reforam sua importncia na construo de um esprito de
corpo e que os novos servidores internalizem a tica do servio pblico, mas
outros preferem uma mudana em direo ao treinamento em servio. Outras
preocupaes sinalizadas pelo Grupo de Trabalho incluem o fato de que o curso


inteiramente baseado em sala de aula e no utiliza modernas metodologias da
educao de adultos. Em algumas reas o contedo do curso parece cobrir o
mesmo terreno do exame de admisso. De modo mais crtico, o curso desenhado
no est baseado numa avaliao objetiva das competncias requeridas dos
novos EPPGG, e o simples, currculo padro no leva em considerao as
diferentes necessidades dos diferentes tipos de recrutamento, exemplo: novos
graduados e aqueles com experincia prvia significativa. Finalmente, a
ambientao no est associada ao processo probatrio: os ministrios
interessados no so avisados das foras e fraquezas dos novos servidores, e
nem esperado que eles monitorem seu progresso durante os primeiros poucos
anos de servio.

5.2 RECOMENDAES
Um efetivo processo de ambientao garante que os novos admitidos
tenham um bom comeo na carreira do servio pblico, e que eles contribuam de
forma til desde o comeo. Alm disso, ela deve ser fortemente associada ao
perfil EPPGG, e deveria ser uma etapa de construo de habilidades e
familiarizao com o processo, normas e modelos do servio pblico, assim
como adquirir conhecimentos adicionais. Como dito, apropriado usar esse
perodo de ambientao para impactar o conhecimento especializado de um setor
particular em que se faz necessrio que os novos servidores desempenhem seus
deveres efetivamente.
Curto Prazo
O Grupo de Trabalho identificou diversas maneiras, por meio das quais, o
atual processo de ambientao pode ser melhorado. Em primeiro lugar e o mais
importante, ele poderia ser renomeado ambientao, para enfatizar que o
propsito no , a princpio, preencher eventuais lacunas educacionais ou prover
uma continuao do ensino acadmico, mas sim dotar os novos servidores com
as competncias que so necessrias a funo que eles efetivamente vo
desempenhar.


No curto prazo, o curso atual poderia ser mais relevante, primeiro,
alinhando os currculos mais estreitamente s competncias que se espera que
os novos servidores adquiram ao final do seu perodo de ambientao (derivas do
papel, funes e perfil dos EPPGG), e, em seguida, introduzindo metodologias
mais apropriadas para ajud-los a adquirir essas competncias (por exemplo, no
treinamento em servio, colocaes de trabalho, mentoring/coaching, treinamento
distncia, eventos de redes de trabalho e seminrios). Mdulos adicionais de
ambientao a setores especficos poderiam tambm ser adicionados para os
recm-admitidos que demandarem conhecimentos especializados antes de
comear a trabalhar. Em princpio, esses deveriam ser planejados e financiados
por ministrios relevantes.
O processo de ambientao poderia tambm valer mais se fosse associado
etapa do probatrio, por meio de um relatrio de avaliao da ambientao que
poderia ser enviado ao Ministro que iria empregar o novo servidor, enfatizando
suas foras e fraquezas que poderiam ser monitoradas e endereadas durante o
perodo probatrio. Esse relatrio poderia, claro, ser compartilhado com o
indivduo.
Mdio Prazo
No mdio prazo, o Grupo de Trabalho recomenda que as consideraes
deveriam separar a ambientao inicial do recrutamento. A muito baixa taxa de
fracasso
17
sugere que a chave para entrar o exame, no o curso inicial de
educao, e existem muitos outros precedentes para combinar esses dois fatores.
O primeiro e o perodo de tempo que se leva para trazer um novo servidor para
bordo (aproximadamente, 18 meses), que eliminam a perspectiva de um processo
de planejamento de uma quantificao responsvel de pessoas. Outro o custo:
os recm-admitidos recebem meio salrio durante o processo de formao
dinheiro desperdiado se o candidato falha no curso (mesmo admitindo uma
baixa taxa) ou, mais frequentemente, ele decide no entrar na carreira.

17
Nos dois mais recentes cursos no houve reprovao, mas cerca de 10% dos
participantes desistiram durante ou ao final do curso, a maioria para assumir empregos
em outros locais do servio pblico.


Terceiro, e o menos discutido, a ambientao no servio pblico poderia
ser melhor e mais rapidamente adquirido se a formao fosse baseada no cargo
de trabalho, com cursos modulares de ambientao sendo realizados com
intervalos peridicos ao longo dos dois primeiros anos de servio e, se
apropriado, associado aos pontos de avaliao do perodo probatrio. Essa
abordagem, empregada internacionalmente, parece melhor satisfazer as
demandas tanto dos novos servidores quanto dos ministrios em que sero
lotados.

6. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PROMOO
6. 1 QUESTES
Assim como outras carreiras do ciclo de gesto de polticas pblicas, a
carreira EPPGG consistem de 4 nveis: A (o mais baixo), B, C e S (o mais alto). A
progresso de um nvel para outro conhecida como promoo, e conseguida
pela participao de uma srie de cursos profissionais e leva um certo tempo
(normalmente 3 anos) em cada nvel. As horas de estudo so prescritas para
cada nvel, mas no o contedo do curso: os membros EPPGG podem escolher
entre uma srie de cursos que podem ser feitos em cada nvel (ex.: cursos no se
tornam mais procurados nos nveis mais altos). Os membros EPPGG, na sua
maioria, preferem determinar a trajetria de suas carreiras e eles no recebem
nenhuma orientao a respeito de quais cursos deveriam fazer. No existe mais
perspectiva de desenvolvimento alm do nvel S.
O incentivo para o desenvolvimento profissional financeiro, j que os
salrios aumentam em cada nvel. At recentemente no existe um limite para o
nmero de servidores em cada nvel, o que tem como resultado que a maioria das
pessoas termina suas carreiras no nvel S. Essa situao, no entanto, mudar,
de acordo com uma nova regra que vai limitar o nmero de pessoas em cada
nvel, que objetiva restaurar uma estrutura mais convencional piramidal para a
carreira EPPGG.


O lugar dos membros EPPGG na ascenso no guarda nenhuma relao
com sua posio na estrutura gerencial, que determinada pela hierarquia DAS.
Graduada do 1 (mais baixo) ao 6 (mais alto), um cargo DAS traz no apenas
recompensas financeiras, mas tambm ganhos de status e autoridade. Em
contraste com o rigor relativo e a abertura da progresso profissional, todavia, o
processo de promoo de um DAS e um tanto nebuloso: as decises so
tomadas pelos Ministros e gerentes seniores a portas fechadas baseadas em
critrios desconhecidos. Essa falta de transparncia provoca uma percepo
justificada ou no que o avano depende mais de conexes polticas e pessoais
do que do mrito. Algum as pessoas EPPGG alcanam o final de suas carreiras
sem ocupar uma posio DAS.
Os arranjos a separao entre progresso profissional e gerencial e a
ausncia de um processo de promoo gerencial significa que normalmente a
dinmica do desenvolvimento da carreira no acontece, uma vez que nem a
competncia profissional, nem o desempenho gerencial determina se uma pessoa
progride ou no. Apesar dos arranjos propostos pelo FCPE, se adotados, podem
proporcionar a oportunidade de se desenvolver um processo de desenvolvimento
mais transparente e baseado no desempenho.

6.2 RECOMENDAES
O Grupo de Trabalho considera que seria desejvel estabelecer um
sistema de promoo mais transparente e dependente do desempenho; mas o
sistema atual utiliza a viso governamental, assim nenhuma mudana maior foi
sugerida por um estudo maior. No entanto, isto no significa que nada mais possa
ser feito.
Curto prazo
No curto prazo, recomendvel que as competncias de cada nvel
profissional da carreira EPPGG deveriam ser claramente definidas, de tal maneira
que exista uma clara distino entre os nveis profissionais. Eles deveriam resultar


do perfil EPPGG. O curso do desenvolvimento profissional deveria ser
redesenhado para que fique alinhado s competncias, e incluam metodologias
modernas de treinamento e desenvolvimento (ex.: treinamento no servio;
lotaes e remanejamentos; estudos comparados (no Brasil e no exterior);
estudos de campo; treinamento distncia). Um novo Programa Profissional
Snior deveria ser desenvolvido para os servidores EPPGG de nvel S para que
se possa assegurar que suas habilidades permaneam atualizadas.
Mdio prazo
No mdio prazo, a perspectiva EPPGG deveria articular e alimentar o
desenvolvimento dos FCPE, em particular com a viso dos EPPGG, como a
necessidade da promoo baseada no desempenho; e a desejvel e exeqvel
associao entre o desempenho profissional e a promoo gerencial. O Grupo de
Trabalho sugere que a prtica internacional comparativa seja includa na
organizao dos EPPGG.

7. ALOCAO E MOBILIDADE
7.1 QUESTES
O MPOG responsvel pela lotao inicial do pessoal EPPGG, embora os
recm admitidos podem expressar suas preferncias sobre em que ministrios
eles gostariam de ser lotados (e aqueles que alcanaram as notas mais altas no
concurso pblico podem fazer as melhores escolhas). Os ministrios podem
tambm identificar indivduos que eles gostariam de empregar, mas no existe um
processo sistemtico e objetivo para adequar os novos servidores aos cargos
baseado em seus perfis.
Quem est lotado em um ministrio, pode ser transferido de um posto para
outro posto por deciso do Ministro, mas a transferncia de um ministrio para
outro ministrio necessita da aprovao do MPOG. Essa aprovao, todavia, de
alguma maneira um exerccio sem muita reflexo: uma prtica de operao de


livre mercado, na qual os indivduos identificam seus cargos ou lotaes
desejveis, e ento procuram manter contatos pessoais com os atores-chave do
processo. O MPOG no intervm ativamente no processo. A percepo de que
o mercado opera com relativo sucesso nas posies DAS, o que acontece com
menos intensidade para outras posies, mas informal; no existe nenhuma
tentativa no sentido de se regular o processo, e nenhum critrio para se definir
quando e como as pessoas so designadas para os diversos postos. Tambm
no existem ferramentas para apoiar o processo, como um banco de dados de
postos - na verdade, no existem descries dos cargos ou designao formal
para os cargos de nveis gerenciais ou profissionais especficos.
A lotao em um posto de trabalho deve durar, no mnimo, dois anos, mas
um tempo mximo no est determinado. Na prtica, a mobilidade possvel em
menos de dois anos, e as pessoas podem, e efetivamente ficam em um posto de
trabalho indefinidamente. Assim, aparentemente as mobilidades acontecem por
razes pessoais dos indivduos e seus gerentes, e menos para atender a
necessidades de servio.

7.2 RECOMENDAES
Assim como em outros aspectos da gesto dos recursos humanos EPPGG,
o sistema de mobilidade atual utilizado em todas as carreiras. Todavia, o Grupo
de Trabalho sugere que um nmero de etapas deve ser empreendido para se
aprimorar a metodologia que vem sendo empregada na carreira EPPGG, e um
papel mais ativo deve ser desempenhado pelo MPOG nesse sentido.
Curto prazo
No curto prazo, O MPOG poderia rever a designao dos EPPGG
(aproximadamente 4 anos), para avaliar se a mobilidade adequada para o
indivduo e/ou para o ponto de vista do ministro. Em seguida, o MPOG poderia
identificar e procurar facilitar novas e apropriadas designaes. O MPOG deveria
tambm identificar rea prioritrias de trabalho, tanto para os ministrios que


necessitam os EPPGG mais urgentemente, quanto para os objetivos de carreira
dos prprios EPPGG, e, a partir dessa anlise facilitar a mobilidade na carreira.
Mdio prazo
No mdio prazo, um sistema de mobilidade efetivo deveria ser parte
integrante de um sistema de planejamento de quantitativos de pessoal (veja na
prxima seo).

8. PLANEJANDO O QUANTITATIVO DE PESSOAL
8.1 QUESTES
Como j mencionado na abordagem do contexto maior, o planejamento do
quantitativo de pessoal muito deficiente em todo o governo federal. Um teto
(nmero mximo) de pessoas para cada carreira fixado por lei periodicamente,
e o recrutamento acontece com esses quando o Ministrio proprietrio por toda
a carreira
18
determina que mais pessoas so necessrias para atender
demanda dos ministrios, e exista proviso oramentria para atender essa
demanda. No que diz respeito ao planejamento, entretanto, no existe uma
avaliao sistemtica e regular das necessidades de RH (nmeros e habilidades)
versus s necessidades do governo (objetivos governamentais de longo prazo,
objetivos de mdio prazo e resultados de curto prazo) e tambm de recursos
financeiros. No existe um processo para alocar as pessoas aos cargos
individuais; e tambm no existe perfis profissionais que torne essa alocao
possvel. Ferramentas essenciais de planejamento tambm faltam, assim como
uma base de dados acessvel da fora de trabalho (fornecendo informaes sobre
a demografia, habilidades e qualificaes, gnero etc.: e uma base de dados de
cargos (contendo as descries de cargo e perfil de habilidades).

18
O MPOG o proprietrio de tidas as carreiras do ciclo de gesto de polticas pblicas,
com exceo da de Finanas e Controle, que de responsabilidade do Ministro das
Finanas.


8.2 RECOMENDAES
O planejamento do quantitativo de pessoal (efetivo) necessita de um
governo forte e amplo, mas, ao mesmo tempo, existem muitas coisas que podem
ser aprimoradas pelo MPOG no planejamento do quantitativo de pessoal na
carreira EPPGG.
Curto prazo
Num primeiro momento, o MPOG poderia avaliar preliminarmente as
necessidades do pessoal EPPGG em cada ministrio, e fixar tetos (nmero
mximo de servidores) de acordo com essa avaliao. A avaliao deveria se
orientar por critrios objetivos, incluindo polticas governamentais prioritrias. O
teto deveria fornecer uma estrutura para orientar as lotaes iniciais e, depois,
aconteceriam as mobilidades subseqentes, e poderia fornecer aos ministrios
um nvel de certeza sobre as necessidades do nmero de servidores seria
encontrado, alm de encorajar um gerenciamento operacional mais racional e
com mais informaes sobre os recursos humanos.
O MPOG deveria tambm encorajar os ministrios a solicitar os recursos
EPPGG de forma mais inteligente, e utiliz-los, apropriadamente, comunicando
efetivamente aos ministrios e s pessoas, o papel do EPPGG, suas funes e
perfis, assim como deveria utilizar as verificaes peridicas das lotaes dos
EPPGG como recomendado no pargrafo 7.2 para monitorar irregularidades.
O perfil do cargo do pessoal EPPGG deve ser orientado, por meio de uma
padro formal, assim como ilustrado na Caixa 2 abaixo ; e deveria ser criado um
banco de dados das pessoas e cargos EPPGG, que deveria, eventualmente,
fazer parte de um banco de dados maior para todas as carreiras do ciclo de
gesto das polticas pblicas.


Caixa 2. Perfil do cargo: componentes principais
A O perfil do cargo descreve os requisitos do cargo e de seu
ocupante
Requerimentos do cargo
Ttulo do cargo
Nvel do cargo
Localizao: instituio, departamento
Linha de comunicao: para o ocupante do cargo registrar seu
parecer
Propsito: o que se espera que o cargo proporcione, acima de
tudo
Resultados: principais resultados que se espera que o ocupante
do cargo produza
Tarefas: principais atividades demandadas para que se
produzidos os resultados esperados
Responsabilidades gerenciais relacionadas a:
Recursos humanos (nmero de pessoas subordinadas ao
ocupante do cargo)
Recursos financeiros (capital e oramento operacional pelos
quais o ocupante do cargo responsvel)
Outros recursos (ex. propriedades, equipamentos)

Requerimentos do ocupante do cargo
Qualificaes acadmicas e profissionais
Experincia prvia
Habilidades
Tcnicas e profissionais
Gerenciais
Atributos pessoais

Prazo Mdio
No prazo mdio, demanda-se um sistema de planejamento que atenda
plenamente o quantitativo ideal de servidores para o governo federal. Esse
sistema poderia, talvez, desenvolver e monitorar inicialmente o ciclo de gesto


das carreiras, desde que eles desempenhem as funes essenciais e a
coordenao entre os dois proprietrios (o MPOG e o ministrio das Finanas
(Fazenda)) seja fortalecida.
9. GESTO DO DESEMPENHO
9.1 QUESTES
O sistema de gesto de desempenho j utilizado encontra-se desativada, e
at o momento no se conhece as principais caractersticas de al gum novo
sistema. Todavia, como j pode ser observado, o sistema anterior no fornecia
uma associao forte entre desempenho e progresso na carreira, o que depende
do sucesso de estudos profissionais e de compromissos polticos.

9.2 RECOMENDAES
O Grupo de Trabalho considera desejvel que qualquer novo sistema de
gesto de desempenho aplicado carreira EPPGG deveria possibilitar uma
avaliao objetiva do desempenho profissional e gerencial, para que possa apoiar
o desenvolvimento de um processo de promoo mais transparente e baseado no
mrito. (Ele poderia e deveria atender outros objetivos, incluindo a
identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento, e opes de se
rever o desenvolvimento da carreira). Convm lembrar que o propsito de
qualquer sistema de gesto de desempenho a transparncia e a boa
administrao, alm de ser orientado por prticas bem consolidadas, como
demonstrado na Caixa 3 abaixo.
Recomenda-se que o desenvolvimento de um novo sistema de gesto de
desempenho seja utilizado como uma oportunidade para se identificar as
demandas essenciais da gesto de desempenho de um EPPGG, e ainda que
suas diretrizes sejam comunicadas e aceitas. Consideraes devem ser feitas a
respeito da incluso ou no da incorporao dos requerimentos em um sistema


governamental mais amplo, ou se existe a necessidade de um sistema nico para
os EPPGG.
Caixa 3 Principais componentes de um sistema de gesto de desempenho
Gesto de desempenho um ciclo contnuo no qual os
empregados e os gerentes de linha devem estar igualmente
comprometidos ao longo do ano. O processo consiste de trs
componentes principais:
1. Fixando as metas de desempenho. Utilizando o perfil do cargo
como base, as metas so fixadas e acordadas entre o gerente
e o empregado em relao a todos os aspectos do
desenvolvimento pessoal e de desempenho. Elas devem ser
documentadas, e traduzidas em resultados e desejos, e as
metas de trabalho devem ser alinhadas s metas e objetivos
estratgicos do ministrio.
2. Revises anuais. Em intervalos regulares - no mnimo,
quadrimestrais o gerente de linha e o emprego comparam o
progresso com as metas, e concordam e registram as aes
necessrias para solucionar problemas e questes surgidas
no perodo. Essas revises no eliminam obviamente a
necessidade de o gerente, cotidianamente, aconselhar,
direcionar e fornecer feedback.
3. Avaliao anual de desempenho. O gerente de linha e o
empregado revem o desempenho do empregado ao longo do
ano, e o gerente de linha (gerente imediato) avalia o
desempenho do empregado relacionado aos objetivos e
metas previamente definidos. Com relao ao desempenho
no foi satisfatrio, o gerente de linha (gerente imediato)
orienta o empregado sobre as melhorias que podem ser
empreendidas, e nas aes que podem ser implementadas
para solucionar os desvios j so includos os objetivos do
prximo ano.


10. GESTO DA CARREIRA
10.1 QUESTES
O MPOG o responsvel pela carreira EPPGG (assim como por outras no
ciclo de gesto das polticas pblicas) , mas o faz pelo vis administrativo, e no
assumindo o papel de gestor da carreira, e as principais funes da gesto da
carreira no so efetivamente desempenhadas. Por exemplo, no existe uma
viso do desempenho dos membros EPPGG durante o perodo probatrio e nas
fases subseqentes; nenhum aconselhamento ou orientao sobre oportunidades
de trabalho; trajetrias de futuras carreiras; ou treinamento e desenvolvimento
profissional; e pouco ou nenhum apoio para uma rede de trabalho entre os
membros EPPGG.
10.2 RECOMENDAES
A primeira etapa deveria ser o fortalecimento da capacidade do MPOG
para assumir um papel mais ativo na gesto da carreira dos EPPGG. O Grupo de
Trabalho recomenda a criao a funo de gesto de carreiras na SEGES, e
equipar essa funo com as pessoas e ferramentas necessrias para esse
trabalho.
Criar um banco de dados com os cargos EPPGG, com o objetivo de
promover e facilitar um melhor mercado regulatrio dos cargos;
Designar pontos de contato (gesto de carreiras) que iro aconselhar e
orientar o pessoal EPPGG;
Conduzir entrevistas regulares para regulao de carreiras e lotaes)
(veja o pargrafo acima)
Desenvolver dilogo com os ministrios empregadores visando uma
maior compreenso do perfil de carreira dos EPPGG e o incentivo de
uma utiizao apropriada dos membros EPPGG. (O Comit Consultivo
baseado na Lei 9625 poderia ser um veculo para esse dilogo)
Criar uma rede de trabalho ativa com o objetivo de promover padres e
um esprito de corpo (veja o pargrafo 13 para mais detalhes).


PARTE IV QUESTES MAIS AMPLAS
11. FUSO DAS CARREIRAS EPPGG/APO
A questo levantada pela fuso das carreiras EPPGG/APO e o Grupo de
Trabalho foi encarregado de avaliar o mrito dessa questo.
Benefcios
A fuso das duas carreiras vai criar um grupo de, aproximadamente, (X)
pessoas, abrangendo uma faixa maior de funes do ciclo de gesto de polticas
pblicas. Isto certamente vai propiciar maiores oportunidades de carreira para os
membros APO, que funes esto atualmente restritas ao planejamento e
oramento (veja a Caixa 4 abaixo)
Tambm haver uma reduo de custos com a juno das carreiras de gesto
no MPOG, assim como um banco de dados unificando pessoas e cargos, e um
nico grupo de carreira de gestores.
Caixa 4 A carreira APO
A carreira de oramento foi criada em 1987
19
, e se tornou
conhecida como a Carreira de Planejamento e Oramento em
1991/92
20
.
APO responsvel pelo sistema de oramento: programando,
elaborando e monitorando a segurana e fiscal e social e as
iniciativas governamentais oramentrias (investimentos); e a
execuo de estudos scio-econmicos.
Foi originalmente composta por duas categorias: Analistas de
Planejamento e Oramento (APO) para aqueles que possuam
nveis universitrios, e Tcnicos de Planejamento e Oramento
(TPO) para aqueles que possuam nveis mdios. A ltima
categoria no est atualmente em condies de abastecer uma
carreira graduada.

19
Estabelecida pelo Decreto 2347 de 23/7/87, estabelecida pela implementao do Decreto 95077
de 22/10/97 e Ofcio da Instruo Normativa da Administrao Pblica 202 de 4/11/87
20
Lei 8270 de 17/12/91 (Art 10); Decreto 491 de 9/4/92 (Art 2)


Desvantagens
Na prtica, no entanto, existe uma pequena lacuna entre as funes
prescritas das duas carreiras. A figura 2 a seguir ilustra as etapas de
planejamento e monitoramento do ciclo de gesto das polticas pblicas que
envolve as duas carreiras, mas mesmo assim, suas atividades so diferentes. Os
APO focalizam na preparao e alocao de oramentos, e no monitoramento
dos resultados comparados com o que foi planejado, como descrito na Seo 3,
os EPPGG se responsabilizam por aspectos mais estratgicos e gerenciais. Isto
significa que o grupo de habilidades dos dois grupos no similar, e isto seria
difcil, se no impossvel sinalizar funes APO para EPPGG, e vice-versa,
mesmo quando eles mostram entusiasmo, o que duvidoso no caso dos
membros EPPGG.
Recomendaes
O Grupo de Trabalho considera que a fuso das carreiras APO e EPPGG
no momento atual impraticvel, e recomenda que elas deveriam
permanecer,neste momento, separadas. No entanto, posteriormente especial
ateno deve ser dada proposta de uma maior reviso do sistema de carreira.

1. Identificao
3. Recomendaes e
Anlises

4. Seleo da Poltica

7. Monitoramento

8. Avaliao

5. Plano de
Implementao

2. Anlise do Problema

Ciclo de Gesto
de Polticas
Pblicas
6. Implementao

EPPGG
EPPGG &
APO
Figura 2. Sobreposio entre as funes EPPGG & APO


12. UNIDADES EPPGG NOS MINISTRIOS
Foi proposto que uma unidade de especialistas deve ser implantada nos
ministrios para assumir as funes dos EPPGG. Caracteristicamente essas
unidades deveriam assumir a formulao da poltica e o planejamento estratgico,
e ir focar sua ao na eficincia governamental e iniciativas centrais.

Benefcios
Essas unidades seria estabelecidas onde for verificada a necessidade de
se fortalecer a capacidade de funes particulares nos ministrios, e/ou onde
existir um forte imperativo de implementao de polticas e programas
centralizados. Sumariamente falando, existe uma maneira de se evitar uma
existncia apagada, reformada e possveis funes disfuncionais, e por se
agregar habilidades altamente calibradas nos pontos estratgicos da organizao
onde elas podem fazer uma diferena real.
As vantagens de se implementar essas unidades incluem a habilidade de
priorizar e limitar as funes dos EPPGG, de modo que ela focalize a formulao
da poltica, o planejamento estratgico e a eficincia governamental de acordo as
necessidades de todos os ministros. Tambm se responsabilizaria por assegurar
posies apropriadas para as pessoas EPPGG, e consequentemente facilitar o
aprimoramento do planejamento do quantitativo de pessoal (efetivo) e a gesto de
carreiras.
Mais do que utilizar as unidades EPPGG como locais de direo de
iniciativas centrais de programas de gesto e melhoria administrativa, elas
poderiam significar uma importante etapa de mudana no espao da mudana.

Desvantagens
As atraes bvias das unidades especializadas realam facilmente
algumas importantes desvantagens. Primeiro e o mais importante, nem as
funes, nem o assessoramento dessas unidades poderiam ser controladas pelo


MPOG, de tal maneira que no existe garantia de que elas sejam usadas s para
o trabalho dos EPPGG, ou os cargos ocupados pelo grupo EPPGG. Acima de
tudo se, e parece ser esse o caso, as unidades so usadas para evitar o
problema da falta de capacidade no Ministrio, em seguida elas podem se tornar
meramente um paliativo, mascarando o longo, mas o recente fortalecimento da
tarefa de organizao, gerenciamento e habilidades.
Finalmente, mais de maneira muito crtica, os modelos organizacionais
centralizados impostos parece que esto se retraindo, especialmente se elas so
percebidos como centrais avanadas. uma posio clara do desenvolvimento
institucional que as instituies mais efetivas so aquelas que possuem suas
prprias estruturas organizacionais.

Recomendaes
O grupo de Trabalho sugere que, enquanto a proposta das unidades
EPPGG tem seus mritos, elas no devem ser impostas aos Ministros. Melhor
seria que a idia deve ser mostrada, de modo a enfatizar os benefcios, sem
esconder os problemas potenciais. Um exerccio a ser feito proceder uma
pesquisa nos ministrios para identificar as pessoas que esto pilotando a idia e,
em seguida, e depois procura prover o apoio que elas necessitam. O MPOG
deveria trabalhar ativamente nos ministrios no perodo piloto para ajudar a
iniciativa acontecer - por exemplo, o MPOG poderia convocar eventos de rede de
trabalho para tornar as unidades ministeriais EPPGG capaz de compartilhar
informaes e boas prticas (veja a seo 13 abaixo) . Ao final do perodo piloto,
O MPOG deveria consultar os ministrios participantes na avaliao dos
resultados, antes de decidir se e como a iniciativa deve ser institucionalizada.
A lei 9625 d a competncia de gerenciar as carreiras EPPGG ao MPOG, e
permite que a criao de um Comit Consultivo de representantes de instituies
que utilizam EPPGG. O fato de que o Comit nunca foi criado uma
oportunidade perdida , e o Grupo de Trabalho recomenda enfaticamente que esta
situao seja solucionada o mais rpido possvel.


13. REDE DE TRABALHO EPPGG
A partir da constatao de que membros EPPGG esto espalhados por
todos os ministrios governamentais, uma das maneiras pelas quais a efetividade
da carreira poderia ser aprimorada seria o estabelecimento de mecanismos de
redes de trabalho que so capazes de colocar as pessoas em contato com outras
pessoas, e com seu ministrio paterno, o MPOG. Os objetivos especficos da
rede de trabalho seriam informar os membros de assuntos de gesto de carreira,
e compartilhar informaes e melhores prticas (brasileiras e internacionais),
relacionadas a formulao e implementao de polticas pblicas. A rede de
trabalho tambm poderia promover valores corporativos e a tica do servio
pblico entre os membros EPPGG
Sistemas de redes de trabalho incluem:
Publicaes eletrnicas e impressas com temas profissionais
Um noticirio sobre a carreira EPPGG
Seminrios, workshops e palestrantes convidados
Exerccios de consultoria e pesquisas
Um site
Para ter sucesso, a rede de trabalho deveria ser implantada e gerenciada
de modo centralizado, e o Grupo de Trabalho recomenda que a tarefa deveria ser
de responsabilidade da SEGES, como o ponto focal de gerenciamento da carreira
como um todo.
14. ESTRUTURA REGULATRIA EPPGG
A carreira EPPGG governada (direta e indiretamente) por vrias regulaes.
Uma estrutura legal robusta til para estabelecer princpios, polticas e prticas,
mas seu valor repousa em efetivamente elas refletem na realidade atual. Se
assim no for, elas sero ignoradas ou evitadas e cairo em desuso. Assim, elas
precisam ser regularmente revistas e adequadas quando necessrio para que se
garanta que continuem feitas para seus propsitos. No tem sido feita, por
muitos anos, reviso sistemtica das leis e regulamentos relacionados com os


EPPGG, e o grupo de trabalho recomenda que essa reviso precisa ser feita
agora, de acordo com os seguintes termos de referncia:
Avaliar se as leis e regulamentos atuais relacionados carreira EPPGG
constituem uma estrutura adequada e compreensvel para suas funes
atuais e futuras e para o gerenciamento; e para identificar lacunas,
anomalias, inconsistncias e outros obstculos para o progresso; e
As adequaes propostas e novos regulamentos como necessrios
para solucionar resultados de curto prazo e aprimorar a estrutura,
prevendo necessidades futuras.


PARTE V. CONCLUSO
15. SUMRIO E RECOMENDAES
A tabela 1 abaixo sumariza as recomendaes deste relatrio.
RECOMENDAES
Curto Prazo Mdio Prazo
PAPEL DO EPPGG, FUNES E PERFIL
Preparar os norteadores do papel do EPPGG, funes e
perfil
Comunic-los aos membros EPPGG e decisores nos
Ministrios e Instituies
Usar os norteadores para comear a definir o trabalho
dos EPPGG com maior preciso

Recrutamento e seleo
Rever o contedo e a pertinncia das provas de
recrutamento e promover seu alinhamento ao perfil
EPPGG
Incrementar as provas com metodologias prticas que
avaliem habilidades e aptides e tambm a experincia
prvia, por exemplo, por meio de testes orais.
Formular um novo teste de admisso profissional para
facilitar a entrada de especialistas setoriais, incluindo
aqueles que atualmente esto trabalhando com
contratos temporrios.
Considerar a incluso de um Centro de Avaliao para
este objetivo.
Formao Inicial
Alinhar o currculo do curso atual s competncias que se
espera que os novos servidores tenham adquirido ao
trmino do perodo de ambientao (competncias estas
derivadas do papel, funes e perfil do EPPGG).
Introduzir novos metodologias, por exemplo. treinamento
no service, lotao em servio, mentoring/coaching,
treinamento distncia, trabalho em rede e seminrios.
Adicionar mdulos introdutrios especficos para
promover a aquisio de conhecimentos especializados
antes que os novos servidores comecem a trabalhar.
Associar a introduo mais diretamente ao perodo
probatrio, por meio da remessa de relatrios de
avaliao da ambientao aos Ministrios empregadores,
realando as foras e fraquezas que devem ser
monitoradas e avaliadas durante o perodo probatrio.
Considerar a possibilidade de separar a formao inicial
do recrutamento e acelerar o tempo despendido no
processo de admisso adotando, por exemplo, a
estratgia de formatar o curso introdutrio em mdulos
que sero realizados periodicamente nos primeiros dois
anos, avaliando o perodo probatrio de modo
apropriado.

Desenvolvimento Profissional e Promoo
Definir competncias de cada nvel profissional da
carreira EPPGG (derivadas do perfil EPPGG), a fim de
prover uma distino clara entre os diversos nveis
profissionais.
Redesenhar os cursos de desenvolvimento profissional de
modo a promover seu alinhamento com as competncias.
Introduzir modernas metodologias de treinamento e
desenvolvimento (por exemplo, treinamento no servio,
estudos comparativos de primeiras e segundas
colocaes (no Brasil e no exterior), estudos de campo,
treinamento distncia)
Alimentar a perspectiva de promoo dos EPPGG em
direo ao desenvolvimento do FCPE, em particular na
questo que, na viso dos EPPGG, contempla a
necessidade de que a promoo seja baseada em
desempenho; e a o desejo de que estabelea uma
correlao entre desempenho profissional e promoo
gerencial.


RECOMENDAES
Desenvolver um novo Programa de Profissionais Seniors
para do pessoal EPPGG de nvel S para garantir que
seus habilidades profissionais continuam atualizadas.
Alocao e Mobilidade
Introduzir revises peridicas (aproximadamente, de 4
em 4 anos) revendo as designaes dos EPPGG, para
atender as necessidades de mobilidade
Identificar reas prioritrias para o pessoal EPPGG,
inicialmente procurando estabelecer os requisitos dos
Ministrios a luz das prioridades da poltica
governamental e os objetivos estratgicos.
Trabalhar em parceria com os Ministrios a fim de
facilitar a mobilidade na carreira dos membros EPPGG,
de modo a atender simultaneamente os interesses
individuais e organizacionais.
Construir esquemas efetivos de mobilidade de modo a se
obter um sistema de planejamento da fora de trabalho.

Planejando a fora de trabalho (o efetivo)
Realizar uma avaliao abrangente do que requerido
do pessoal EPPGG em cada Ministrio e,
consequentemente, alocar o nmero teto de modo a
satisfazer a demanda.
Encorajar os Ministrios para que procurem os recursos
EPPGG de forma inteligente, e em seguida, os utilizem
de modo apropriado, comunicando o papel, a funo e o
perfil dos EPPGG a esses rgos, e aos indivduos EPPGG,
e utilizando os controles peridicos das designaes dos
EPPGG para monitorar o que est acontecendo.
Acompanhar o perfil profissional do pessoal WPPGG.
Criar um banco de dados para o pessoal e os cargos
EPPGG (que, eventualmente, seriam parte de um banco
de dados maior que compreenderia todo o pblico de
carreiras do ciclo de gesto poltica)
Desenvolver e monitorar um sistema de planejamento
da fora de trabalho para gerenciar o ciclo da carreira
como uma primeira etapa de um sistema governamental
mais abrangente.

Gesto de Desempenho
Identificar os requerimentos essenciais da gesto do
desempenho dos EPPGG, e comunic-los para aqueles
que esto desenvolvendo um novo sistema de gesto de
desempenho.
Avaliar se esses requerimentos devem ser incorporados a
um sistema governamental mais amplo, ou se deve
constituir uma sistema EPPGG nico.

Gesto da Carreira
Fortalecer a capacidade do MPOG para assumir um papel
gerencial mais ativo para os EPPGG, por meio da
implementao da funo que promova a gesto de carreira
na SEGES para:
Criar um banco de dados dos cargos EPPGG para
promover e facilitar uma melhor regulao do mercado
de trabalho.
Identificar pontos de contato (gestores da carreira)
para prover aconselhamento e orientao para os
membros EPPGG
Conduzir entrevistas regulares de carreira e reviso de
designao/lotao (veja pargrafo 7.2)


RECOMENDAES
Desenvolver um dilogo com os Ministrios
empregadores para promover um melhor entendimento
do perfil da carreira EPPGG e encorajar um emprego
apropriado dos membros EPPGG
Criar um rede de trabalho ativa dos EPPGG para
promover padres profissionais e posteriormente
esprito de corpo.
Fuso das carreira EPPGG/APO
As carreiras APO e EPPGG devem permanecer separadas nos momento atual. Consideraes posteriores devem,
entretanto, analisar a proposta de uma reviso maior do sistema da carreira.
Unidades EPPGG nos Ministrios
As unidades EPPGG no devem ser impostas aos Ministrios, mas o MPOG devem apoiar ativamente os Ministrios que
desejarem implementar um projeto piloto dessa idia.
No final do perodo piloto, o MPOG deve apoiar os Ministrios participantes na avaliao de seus resultados, antes de
decidir se a iniciativa deveria ser institucionalizada, e como faz-lo.
Rede de Trabalho EPPGG
SEGES deve estabelecer mecanismos de uma rede de trabalho EPPGG para informar questes de gesto aos membros da
carreira, para compartilhar informaes e melhores prticas de gesto e polticas pblicas, e promover a incorporao
de valores e tica do servio pblico entre os membros EPPGG.
O esquema da rede de trabalho pode incluir:
Publicaes eletrnicas e impressas sobre tpicos profissionais
Um impresso sobre carreira EPPGG
Seminrios, workshops e palestrantes convidados
Exerccios de consultoria e pesquisas
Uma pgina na web
Estrutura Regulatria dos EPPGG
Uma reviso da estrutura regulatria dos EPPGG deve ser realizada com termos de referncia para:
o Avaliar se os regulamentos e legislao atual relacionadas carreira EPPGG constituem uma estrutura adequada e
compreensvel para sua gesto e funes correntes e futuras; e para identificar lacunas, anomalias,
inconsistncias e qualquer outro obstculo ao progresso; e
o Propor emendas e novos regulamentos entendidos como necessrios para ajustar, corrigir deficincias e melhorar
a estrutura para prover necessidades futuras.

16. PRXIMAS ETAPAS
As propostas deste relatrio esto interligadas; cada uma delas apia as
outras. Elas devem se vistas como um pacote, no como um menu picado e
misturado e, se aprovadas, elas devem ser implementadas como um pacote, em
vez de como um partes isoladas. Em conseqncia, o Grupo de Trabalho
recomenda que a SEGES deve desenvolver o programa de implementao, que
vai priorizar cada componente: se responsabilizar pela realizao de cada etapa


prtica; em na seqncia; designar recursos adequados; designar nomes dos
responsveis pela implementao; e fixar datas limites para a finalizao.
O Grupo de Trabalho tambm recomenda que o gestor do programa deve
ser indicado para conduzir o trabalho e regularmente relatar seu progresso para a
Secretaria,.a SEGES.


ANEXO A - LISTA DE COLABORADORES
Grupo de Trabalho do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
Roger Cardoso Pires da Rosa
Luciano Rodrigues Maia Pinto
Patrcia Vieira da Costa
Samuel Antunes Antero
Alexandre Kalil
Adriano Moraes Ferreira
Wanda Cunha
Aleksandra Santos
Diana Goldsworethy, facilitadora

Outros colaboradores
Marcelo Viana, Secretrio da SEGES
Luiz Alberto dos Santos, Ministro Delegado para Polticas Governamentais de
Anlise e Acompanhamento
Gabinete Civil
Amarildo Baesso, Secretrio Delegado, SPI
Ricardo Vidal de Abreu, Presidente, ANESP
Rodrigo Ribeiro Novaes, Diretor Financeiro, ANESP


ANEXO B - DISTRIBUIO DO PESSOAL EPPGG
GOVERNO FEDERAL Ministrios Agncias TOTAL
Planejamento, Oramento e Gesto 104 19 123
Presidncia 71 16 87
Finanas 69 1 70
Justia 32 24 56
Educao 44 7 51
Minas e Energia 35 9 44
Cultura 25 19 44
Desenvolvimento Social & Combate Fome 37 0 37
Sade 22 16 38
Meio Ambiente 16 13 29
Agricultura, Pecuria e Abastecimento 19 0 19
Desenvolvimento Agrrio 13 4 17
Trabalho 19 0 19
Comunicao 12 1 13
Cidades 11 0 11
Defesa 10 5 15
Integrao Nacional 14 0 14
Direitos Humanos 13 0 13
Desenvolvimento, Indstria & Comrcio
Exterior
11 0 11
Bem-estar social 13 0 13
Transporte 7 1 8
Cincia & Tecnologia 3 2 5
Secretaria Especial de Agricultura e Pesca 2 0 2
Turismo 2 0 2
Secretaria Especial de Portos 1 0 1
Secretaria Especial de Esportes 0 0 0
Relaes Exteriores 0 0 0
Secretaria para Promoo da Igualdade
Racial
1 0 1
Secretaria para Polticas da Mulher 0 0 0
Vice-presidncia 0 0 0
Vrios 50 0 50
TOTAL DO GOVERNO FEDERAL 565 137 793
GOVERNO ESTADUAL 95
TOTAL FEDERAL & GOVERNO ESTADUAL 888

iv

ANEXO 4 OFICINA COM JOSEP RAMON MORERA I BALADA CONSULTOR
COOPERAO ESPANHOLA
Registro dos principais aspectos discutidos na oficina realizada com consultor da
Cooperao Espanhol

ANEXO 4 - OFICINA COM J OSEP RAMON MORERA I BALADA CONSULTOR COOPERAO ESPANHOLA iv.1

Oficina
Josep Ramon Morera i Balada Consultor Cooperao Espanhola
Perodo: 16 a 18/02/2009
Local: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto SEGES
Participantes: Luciano Rodrigues Maia Pinto, Adriano Moraes Ferreira, Patrcia
Vieira da Costa, Wanda Cunha, Maria da Penha e Mrcia Cassis
(consultoria nacional)
Presentes em alguns momentos: Alexandre Kalil, Aleksandra Santos, Daniela
Ferreira e Cruz Pic, Lvia Maria da Costa Nogueira (representante da
cooperao Brasil-Espanha), Luis Henrique e Maria da Penha de Oliveira
(consultoria nacional)
Agenda:
1) Apresentao da administrao pblica brasileira, contextualizando a
realidade da carreira EPPGG. Destaques aos seguintes pontos:
a. Papel e Perfil
b. Caractersticas dos postos de trabalho
c. Organizao decisria funo pblica
d. Cargos de direo
e. Formao inicial
f. Atuao em rede
2) Apresentao do Modelo da organizao administrativa da Catalunya.
3) Discusso comparativa dos dois modelos. Diferenas e semelhanas,
com destaque aos seguintes pontos:
a. Ocupao dos cargos de direo
b. Organizao das instncias decisrias
c. Provimento: recrutamento e seleo
d. Capacitao
4) Discusso e aprofundamento dos temas referentes carreira do
EPPGG, com base nos aspectos levantados e consolidados na oficina
realizada em janeiro de 2009, com a consultora britnica Diana
Goldsworthy. Temas discutidos:
a. Papel EPPGG (atribuies)
b. Perfil:
c. Carreira
d. Atuao em rede
e. Formao / Capacitao / Desenvolvimento
f. Recrutamento e Seleo
g. Alocao
h. Mobilidade


i. Valores e cultura
j. Avaliao de Desempenho / Avaliao de competncias
k. Gesto da carreira (EPPGG)
1. Questes que nortearam as discusses:
O que o Governo espera do EPPGG?
Quais as competncias do gestor?
Qual o papel e o perfil do gestor?
O que caracteriza a carreira qual o lcus de atuao do gestor?
Alocao/mobilidade lcus especfico?
Recrutamento e seleo
Capacitao/desenvolvimento
Gerenciamento da carreira
Atuao em rede
Pontos crticos (Brasil):
No h caracterizao dos postos de trabalho
Necessidade da avaliao dos cargos
2. Caractersticas da carreira - EPPGG:
Carreira estratgica,
Transversal
Exerccio descentralizado
Maior mobilidade que as demais carreiras
Formao de maior carga horria; melhor nvel de qualificao
Carreira no restrita a nenhuma formao especfica
Maior acesso aos cargos de direo
Alocao feita pelo mercado
Link entre o poltico e o tcnico
Viso global da administrao pblica
Caractersticas da carreira que a tornam nica e diferente das demais.

3. Modelo da organizao administrativa da Catalunya
Modelos similares
Diferenciao quanto ao exerccio de cargos de direo por no
servidores (DAS no Brasil)
o Cargos de Direo:
Cargos equivalentes a DAS 4 ou abaixo so privativos
de servidores, com definio de requisitos de ocupao
o Livre provimento:


Privativo do staff pessoal (para ministros e presidente)
Capacitao Escola de administrao pblica comprava as
formaes e os cursos se tornavam oficiais. Os funcionrios eram
capacitados para o exerccio da funo pblica. Atualmente a Escola
quem fornece os cursos, inclusive fornecendo os cursos a outras
instituies. (Catalunya)
Impresses gerais:
Organizao das instncias decisrias comisses multisetoriais
Observao: As contribuies do consultor espanhol no decorrer da
oficina parecem apresentar-se como confirmao das concluses dos
trabalhos at aqui desenvolvidos, trazendo a realidade do seu Pas.

4. Papel EPPGG (atribuies)
Formulao de polticas pblicas
o Facilitar e dar apoio/suporte para os decisores no sentido de
garantir que as polticas pblicas sejam bem formuladas.
Assessorar. Condies para acontecer da melhor forma
possvel.
o Estar capacitado para converter os compromissos de um
programa eleitoral em aes concretas
Implementao de Polticas pblicas
o Dar suporte, apoiar os decisores para garantir a implantao
das polticas pblicas. No ser responsvel pelas polticas
pblicas, mas apoiar, prover condies
o Elo de ligao entre as gestes poltica, estratgica e executiva.
Eficincia do Governo
o Atores importantes para buscar a eficincia do governo.
Preocupado, melhorar a organizao e funcionamento da
mquina governamental. Modelos.
o Eficincia da mquina
Macro governo
Micro instituio
Agenda:
o Preparar as pessoas para olhar o todo, a forma de olhar.
o Ajudar na construo da agenda. Atua como um facilitador do
processo de construo da agenda. Processo com uma forte
dimenso poltica.


o Papel: consultoria, assessoria e execuo, quando possvel.
(na formulao da poltica)
Misso: transformar a gesto pblica O papel dos gestores
(EPPGG) de atuar como atores proativos no processo de melhoria.
No fazer tudo. Buscar a melhor forma de fazer funcionar.
Implementar os processos de melhoria. Saber olhar e buscar a melhor
ajuda para implementar.
5. Perfil:
Necessidade premente de definio de perfil do EPPGG
Carreira Generalista de Perfil Gerencial Especializao em gesto,
Gerenciamento mais especializado em gesto management.
Profissional especialista no processo (cercado de recursos e
profissionais especialistas especficos) vocao transversal.
Competncias: Boa qualificao, viso sistmica, viso global (Viso
do todo juntar as diversas partes de um sistema), grande
capacidade de aprender rpido. Captar as percepes dos setores
especficos e contribuir para o processo acontecer da melhor maneira
(perfil generalista).
Exemplo do sistema de custos diversos especialistas, cada um
olha sob a sua tica, necessidade de olhar de fora, e enxergar a
situao como sistema, buscando garantir o encaixe das coisas.
como elo de ligao entre as gestes poltica, estratgica e
executiva:

Concluso: O perfil generalista deve ser mantido. O gestor deve ser um
especialista em gesto, em gerenciamento de programas e polticas
pblicas, um especialista em polticas pblicas, preparado para dirigir
equipes e obter resultados.
6. Carreira
EPPGG X Carreira gerencial
o Competncias do cargo X competncia de cargos de livre
designao (funes de natureza gerencial) desenho da
carreira caractersticas de cargos de direo muito parecidos.


o Conflito: no h definio do que so os postos de direo.
o Definio da carreira EPPGG e definio das posies
gerenciais.
o Caractersticas da carreira gerencial e EPPGG so muito
parecidas, corre-se o risco de desenhar a carreira gerencial. As
carreiras esto em fases diferentes. Definio do arcabouo
inicial.
o Estratgia de implementao (clareza de que as carreiras esto
interligadas).
Questo crtica como seria a seleo dos gerentes.
EPPGG: Entender e qualificar melhor a demanda. No desenhar os
postos de trabalho, mas buscar entender o que se quer com o gestor.
o No se criou uma estrutura de carreira, foi criado um cargo.
o Definies de postos de trabalho
o Requisitos de ocupao de postos de direo.
O que fazer com os profissionais S plus mercado da administrao
pblica.
7. Atuao em rede
Vantagem da carreira. Poder interligar as polticas, transversalidade
nas aes. Boa experincia. Atuao individual.
Atuao em rede resoluo de questes de forma mais gil, em
funo da rede (interpessoal).
Formao de rede em carter mais institucional
Proposta: que a SEGES assuma este papel de institucionalizar a rede.
SEGES como rgo de referncia em gesto (para as especialidades da
carreira gesto). Movimento de conquistar este espao (SEGES).
importante para a Capacitao.
8. Formao / Capacitao / Desenvolvimento
Foco no desenvolvimento de atitudes: Aprendizagem no s
treinamento. Atitudes so inatas. Formatos de formaes diferentes.
Modificar a cultura institucional. Formao importante. Processo de
reconhecimento e de valorizao.
Quebra do paradigma do modelo tradicional do funcionalismo pblico
que tende a levar as pessoas a uma atitude reativa, passiva,
desincentivando as atitudes proativas. No ser insubordinado e
quebrar as regras. Atitude diferente.
Modelo atual:
o A formao est associada a um sistema de recompensa e
avaliao.


o No curso de formao as disciplinas repetem o contedo
avaliado na prova de seleo. Questo: idia de que, no curso
de formao o candidato pudesse ser dispensado das
disciplinas nas quais ele obteve uma nota maior.
Modelo proposto:
o Formao de forma integrada com a gesto da carreira
o Curso de formao com nfase no desenvolvimento de
habilidades e atitudes: Trabalhar as pessoas para uma nova
forma de pensar e agir. A parte do conhecimento a menos
preocupante. Habilidades e atitudes se trabalham tambm no
processo de formao (Joseph).
o Avaliao para capacitao (modelo para utilizao na
capacitao Gaps) Direcionar a formao para o que
importante, a partir da identificao de perfil.
Dizer ENAP o que se quer do perfil.
tica dimenso tica trabalhada em questes mais perceptivas.
Cultura e valores tica inserida neste contexto.
Formao especfica para a classe snior como incentivo.
(formaes adicionais, acrescidas categoria, plus)
Proposta de curso de altos estudos. Curso de aperfeioamento no
exterior critrios transparentes para os participantes curta durao
Repensar o modelo de aperfeioamento e formao atualmente
utilizado. Ampliar a formao.
Feedback desenvolvimento
Desenvolvimento de atitudes:
o Explicitar e dar conhecimento de que atitudes so valorizadas pela
instituio.
o Preparar Gestores aprender a fornecer feedback.
o Coaching ateno personalizada.
o rea de Recursos Humanos?
o Gesto de pessoas o gerente no est preparado para gerir
pessoas (feed-back est incluso na gesto de pessoas).

9. Recrutamento e Seleo
Trabalhar o perfil desejado em termos de habilidades e atitudes na
seleo. Mudana de cultura longo prazo
Processo de alto risco. Definir um comportamento novo a ser
incorporado em um sistema de tradio secular. Alta carga de
inovao. O sistema valoriza o conhecimento (qto maior a
memria RAM, mais valorizada a pessoa).


Introduzir no recrutamento testes de competncias (apresentao
de modelo).
Ex: Avaliao de competncias: Questes voltadas para
competncias, a importncia que a pessoa d a determinadas
competncias. Verifica-se se a opinio compatvel com o esperado.
(ver modelo utilizado em Catalunya)
Seleo que possa privilegiar aptides e habilidades. Encontrar
formas de avaliar aptides. Baseada no perfil estabelecido.
Construir um processo seletivo para a carreira.
10. Alocao
Processo de alocao inicial fundamental na forma como a pessoa
ir se apresentar no futuro na carreira.
Suporte para a carreira a forma de receber as pessoas
A questo da falta de suporte. Muitas vezes o que impede que o
gestor seja bem aproveitado, apesar do perfil.

11. Mobilidade
Permanncia na lotao por 2 anos no mnimo. A mobilidade se refere
ao rgo em que ele est lotado pode haver mobilidade no mbito do
rgo.
o Gesto da carreira acompanhamento do profissional. Sugesto de
tempo de 4 a 5 anos, avaliar os gestores que esto a mais de 5 anos
no mesmo lugar, verificar se conveniente ou no manter no
mesmo lugar.
o O tempo de permanncia amarra pelos dois lados. Mais comum,
movimentao por interesse do servidor. Requisito burocrtico.
o Definir critrios para a mobilidade
Alocao inicial:
o Tem que ser bem feita e bem acompanhado.
o feita pelo Ministro, a partir das solicitaes por parte dos demais
ministrios
o H possibilidade de, aproveitando a seleo, haver mobilidade de
pessoas que no estejam satisfeitas. Remoo permuta.
Alternativa boa.
o Proposta: tentar identificar reas prioritrias, requisitos,
aproximando com balizadores (colocar as pessoas certas, no lugar
certo).


12. Valores e cultura
Questo: At que ponto importante criar os valores que devem
caracterizar a carreira?
Construo de moral coletiva.
Desenvolver a cultura corporativa EPPGG est garantindo, viso de
governo do Brasil.
Ethos da carreira.
Dimenso de rede forte.
tica dimenso tica trabalhada em questes mais perceptivas.
Cultura e valores tica inserida neste contexto. (formao)
13. Avaliao de Desempenho / Avaliao de competncias
Avaliar competncias por ocasio da seleo inicial:
o Seleo: prever formas de avaliar competncias
o Sugesto: testes de competncias (Catalunya)
Gerenciamento do desempenho transcende a carreira. Est fora do
poder da SEGES (este grupo de trabalho). Modelo em construo.
14. Gesto da carreira (EPPGG)
SEGES
Baixa institucionalidade do lcus de referncia para o EPPGG. Lcus
na formao, aperfeioamento e na rede informal. SEGES deveria
ser o lcus, tem a funo institucional.
Institucionalizao da rede
Trazer os Ministrios para mais perto, para maior compreenso da
carreira. Divulgar o resultado deste trabalho. Trabalho junto carreira e
aos Ministrios. Melhores condies de trabalho. Instncia integrada por
representantes dos Ministrios. Diviso de responsabilidades.
Fortalecer a capacidade do ministrio para gerenciar a carreira.
Questes:
Quem so os interlocutores no Ministrio? Papel da rea de RH neste
processo? Secretrio Executivo seria o responsvel? Pensar as questes
na construo do modelo.

v

ANEXO 5 - ENTREVISTAS COM SECRETRIOS EXECUTIVOS E ESPECIALISTAS
Sntese dos Registros

Anexo 5 Entrevistas com Secretrios Executivos e Especialistas Registro v.1

ENTREVISTAS COM SECRETRIOS EXECUTIVOS E ESPECIALISTAS
Com o objetivo de identificar percepes sobre a carreira de Especialista
em Polticas, nos aspectos relativos ao papel, perfil, atribuies, desenvolvimento
e mobilidade, dentre outros, foram realizadas entrevistas com Secretrios
Executivos de diversos Ministrios e com especialistas. As entrevistas foram
conduzidas por representantes da SEGES MP.
Foram entrevistados:
1. Sr. Luis Antnio Sousa Eira Ministrio da Integrao Nacional
2. Sra. Mrcia Bassit Secretria-Executiva - Ministrio da Sade
3. Sr. Francisco Franco Ministrio da Fazenda
4. Sr. Sylvio Rmulo Guimares de Andrade Junior Ministrio da Justia
5. Sr. Mrcio Pereira Zimmermann Ministrio das Minas e Energia
6. Sra. Arlete Sampaio Ministrio do Desenvolvimento Social
7. Sra. Maria Aglae de Medeiros Machado Coordenadora pedaggica da
ENAP das 1as turmas de EPPGG, atualmente consultora em gesto.
8. Sr. Paulo Sergio Oliveira Passos Secretrio-Executivo do Ministrio dos
Transportes
9. Sra. Maria das Graas Rua integrante do corpo de docentes do curso de
Formao inicial dos EPPGG.

Roteiro utilizado na conduo das entrevistas
1. Qual sua opinio sobre o papel do EPPGG na Administrao Pblica Federal?
2. Os servidores da carreira de EPPGG tm atribuies importantes ligadas formulao e
implementao de polticas pblicas, assessoria de alto nvel, interlocuo entre os
tcnicos e os polticos e ao bom funcionamento e aprimoramento da mquina pblica,
dentre outras. Os membros da carreira atualmente em exerccio na sua Pasta e/ou nas
vinculadas respondem aos desafios propostos e s necessidades de trabalho
apresentadas?
3. Que competncias (caractersticas/perfil) o (a) senhor (a) julga fundamentais para o
desempenho das atividades de EPPGG? Na opinio do senhor(a) existem lacunas de
formao (conhecimentos, habilidades e/ou atitudes) que podem ser supridas? Quais?
4. Como o (a) senhor (a) enxerga o processo de alocao inicial dos novos EPPGGs na
Administrao Pblica Federal e como possvel aprimor-lo?
5. Como promovida a insero dos EPPGG e quais os critrios utilizados na definio dos
locais de exerccio? Existe poltica interna de gerenciamento e/ou programas de
aperfeioamento do interesse dessa Pasta para os servidores da carreira?
6. Existem crticas a respeito da mobilidade dos membros da carreira de EPPGG na
Administrao Pblica Federal. A justificativa para atuao transversal desta carreira e
para o seu perfil generalista e flexvel est no interesse em formar profissionais com as
seguintes caractersticas principais: viso sistmica, integrada e orientada para resultados,
com conhecimento da organizao e funcionamento da mquina administrativa e do
processo de formulao e implementao de polticas pblicas; capazes de identificar
possibilidades de sinergias; capazes de propiciar condies para gesto estratgica,
garantindo a vinculao entre meios e resultados; capazes de promover a transferncia de
experincias e de boas prticas; preparados para atuar em rede; com alta capacidade de
resolver problemas e de fazer acontecer; atores relevantes na interface do comando


Roteiro utilizado na conduo das entrevistas
poltico com a dimenso tcnica; e com elevada capacidade de adaptao. Como o (a)
senhor (a) percebe essa questo?
7. Como o (a) senhor (a) analisa a carreira de EPPGG em relao s demais carreiras?
8. Como possvel melhorar a gesto da carreira de EPPGG, os canais de comunicao
entre o rgo gestor e o rgo setorial e a atuao dos servidores?
Todas as entrevistas foram registradas. A seguir a sntese das opinies dos
entrevistados, classificadas por processo de trabalho.
QUADRO-SNTESE DAS ENTREVISTAS
Processo de
Trabalho
Fala / observaes dos entrevistados
Papel e Perfil
Perfil de gerncia. Relacionamento interpessoal (fundamental).
Ser capaz de fazer acontecer, de transformar. No deve estar s centrado
nas questes tcnicas.
Carreira generalista necessita de alguma especializao (no campo da
gesto). interessante um pouco mais de especializao.
Os gestores tm tendncia de atuar quase que s nas reas finalsticas.
H necessidade de especializao em gesto (processos de suporte;
identificao de projetos, planejamento; monitoramento e avaliao;
logstica; etc).
Perfil bsico dos gestores (desejado): conhecimentos de planejamento,
oramento, gesto de pessoas, tecnologia da informao, compras,
contrataes, logstica e estoques; com viso sistmica; orientados para
resultados; capaz de fazer a ligao da dimenso estratgica com a
operacional estratgias, recursos e implementao.
Profissionais com noo de custos; preocupados com a eficincia da
mquina pblica; em otimizar a aplicao dos recursos pblicos; com
conhecimento bsico de tecnologia da informao.
Gesto dos processos de suporte (compras, contrataes, logstica,
organizao administrativa, etc) Lacuna na especializao
Desenvolvimento institucional (organizao e funcionamento da mquina
pblica)
Gestor preparado para gerenciar, para fazer as coisas acontecerem.
A necessidade NO de gestores interessados em realizar pesquisas e
escrever papers (estudos)
Perfil generalista entender a demanda de diversos setores (sade, meio
ambiente, cultura...), no precisa ser especialista, mas tem que entender
a demanda.
Quem prepara o gestor (que generalista) o rgo setorial.
Referncia em gesto: Capacidade de promover a gesto da gesto
pblica, por meio da otimizao dos processos e recursos e da melhoria
da estrutura organizacional do rgo.


Processo de
Trabalho
Papel e perfil
Fazer a diferena: na busca da eficincia governamental; em gesto
pblica; em formulao e implementao de polticas pblicas.
Com capacidade de gerenciar deve estar em todos os nveis e reas.
No depende da competncia exigida a uma carreira.
Compreenso do papel do Estado
Capacidade de formulao e implementao de polticas pblicas
Conhecimento da organizao e funcionamento da mquina pblica
Perfil especialista importante para formular polticas especficas.
"Quando eu vou formular polticas pblicas, preciso tambm de
profissionais que entendam da rea
A formao bsica essencial (SSE ME)
Ter capacidade de resolver problemas.
Profissional com perfil generalista, mas deve ter a oportunidade de se
especializar e desenvolver carreira no mbito do setorial (havendo
interesse do rgo e do profissional)
Lacuna: Capacidade de atuao no eixo da gesto governamental.
Aperfeioar e fortalecer a formulao, implementao e gesto das
polticas pblicas.
H dois nveis da carreira: o extrato mais experiente tem melhores
condies para contribuir para melhorar as polticas pblicas; o extrato
menos experiente traz olhar novo, arejado podem atuar mais
fortemente no campo da melhoria da gesto pblica.
A condio de generalista que permite a facilidade de trnsito entre
polticas, setores e reas (interdisciplinaridade).
Politicamente ruim para a carreira tornar-se especializada setorialmente
vincular os gestores a setores especficos
Temos que trabalhar melhor o esclarecimento do papel da carreira o
valor que a carreira pode agregar para a administrao pblica.
Gesto: entendida como a tomada de medidas para a implementao,
superviso, monitoramento e avaliao.
O gestor precisa ocupar este espao: Planejamento, normas, boas
prticas. Implantar uma cultura de boa gesto em contratos, licitaes,
aderncias s normas centrais.


Processo de
Trabalho
Competncias Responder aos desafios e s necessidades de trabalho.
As competncias de implementao, assessoria de alto nvel e
interlocuo no so exclusivas do EPPGG. H necessidade de
especialistas em outras reas (que no sejam especficas de polticas
pblicas.)
Formulao de polticas pblicas ( s do EPPGG, que fazem da melhor
forma possvel)
Viso sistmica,
Conhecimento tcnico,
Boa percepo do funcionamento geral do Estado.
Condies de fazer um diagnstico, de se especializar em projetos
especficos de rea finalstica.
No necessrio ter um conhecimento aprofundado.
Boa formao acadmica; Compreenso sobre o papel do Estado, e sobre
a organizao e funcionamento da mquina pblica; Conhecimento sobre
as normas gerais; sobre a hierarquia das leis; e sobre os princpios da
administrao pblica; Formao humanista.
Competncia essencial: capacidade de resolver problemas.
Diferencial de competncias entre as classes (para fins de
aperfeioamento profissional):
Menos experiente: Dominar ferramentas de gesto; Capacidade de
questionar; Abertura ao aprendizado; Abertura mudana;Trabalhar
em equipe; Capacidade de reconhecer o que a rotina tem de valioso
e de inovar quando necessrio;
Mais experiente: Capacidade de aprender e acumular lies;
Capacidade de ir alm, de inovar; Capacidade de negociar e
compor; Capacidade de buscar solues, de resolver problemas;
Capacidade de liderana (levar as pessoas a fazer o que tem que
ser feito).
Lacunas de competncias identificadas: Capacidade de negociao e
composio; Capacidade de liderana; tica ethos da carreira viso
corporativa (sair do que bom para mim e pensar no que a carreira deve
proporcionar para o Estado / sociedade).
Lacunas: Alguns problemas de atitudes; necessrio melhor preparao
para atuao no eixo da gesto.
Competncias: tica; Liderana; Agente de mudana; Capacidade de
coordenao; Capacidade de interagir (inter-relacionamento pessoal);
Capacidade de construir coletivamente; Capacidade de construir
consensos; Motivao; Organizao - saber gerenciar seu tempo e suas
atividades; Capacidade de compreender os problemas sociais.


Processo de
Trabalho
Alocao
Normatizar a alocao dos gestores a partir da definio de critrios.
Melhor distribuio dos gestores. Deve haver um quantitativo mnimo de
gestores por Ministrio.
Falta planejamento na gesto da carreira (melhor distribuio dos
gestores)
Faltam gestores nas pontas, excesso de pessoal na administrao central.
A concentrao em alguns rgos no boa, necessidade de se ter
mecanismos de forma a evitar esta concentrao. Precisam ocupar o
papel da boa burocracia na Esplanada
O planejamento, Fazenda e Casa Civil no deveriam ser Ministrios,
seno puxa a sardinha para o seu lado
Crtica alocao do gestor vinculada ao recebimento de DAS.
A alocao tem que ser decidida antes de comear o concurso
Alocao atual: discricionria gera insatisfao
No h critrios de alocao. No mbito do Ministrio, quando chegam
novos gestores, verificam-se as demandas e estabelece-se o local de
exerccio inicial. Deciso da Secretaria Executiva. A maioria vem a
convite.
No fcil encontrar gestores nas reas de gesto: os gestores esto
mais ligados s reas finalsticas do que s rea meio.
Dificuldades em manter os gestores em um mesmo local (busca por DAS
maiores), gerando uma descontinuidade no trabalho.
O processo atual de alocao catico e fortemente politizado.
necessrio que se faa um trabalho prvio de qualificao da demanda
por gestores considerando-se as prioridades de governo e o papel da
carreira
Importncia de se ter mais gesto e amarras em se tratando da alocao e
mobilidade. As pessoas chegam e ficam pouco tempo (perde-se a
memria)
Falta uma instruo inicial para que o gestor se veja, veja os parmetros
iniciais. eles so jogados aqui e no sabem nada, foram colocados no
Ministrio j numa rea especfica, j vem tudo definido
A alocao dos gestores deve ser feita pela Secretaria Executiva, que
deve ser o lcus: modernizao, TI, deter a transversalidade das
demandas, ento a secretaria que tem o conhecimento maior para
administrar este processo de lotao.


Processo de
Trabalho
Alocao
Alocao inicial: privilegiar os Ministrios com maior complexidade de
atuao; aos que respondem pelos maiores oramentos; aos estratgicos
que respondem pelas reas /aes prioritrias de governo.
Processo deve ser transparente e balizado por critrios claros
Atualmente os rgos responsveis pensam no mximo na carreira, mas
no na forma e processos de introduo e absoro da carreira pela
mquina pblica.
Deveria ser exigido que os rgos demandantes apresentassem
propostas e planos de trabalhos para os gestores demandados (justificar
quantos gestores so necessrios, para que e com que perfil).
Os problemas da alocao inicial comeam com a falta de definio clara
do papel da carreira e competncias respectivas; e com a falta de
qualificao da demanda quantos gestores so necessrios, para que e
com que perfil.
O processo atual catico e desvinculado do processo de gesto da
carreira recrutamento, seleo, formao e gerenciamento.
As demandas por gestor devem ser qualificadas e justificadas.
Deve ser desenvolvido um plano de acompanhamento e avaliao dos
EPPGG nos ministrios (especialmente ao longo do estgio probatrio).
- A distribuio dos novos EPPGG deve ser feita em funo da demanda
priorizao para as reas e programas estratgicos, para os maiores
problemas
Precisamos organizar um processo contnuo, estruturado e organizado de
recrutamento, preparao e insero dos novos profissionais
Mobilidade
A mobilidade maior comparando-se s outras carreiras, isto saudvel.
Cuidados para no perder a continuidade do trabalho (no ser muito fluida
a mobilidade).
A mobilidade precisa ser regular, ligada a critrios prvios.
importante que as pessoas conheam outros cenrios para no perder a
viso do todo. Neste sentido, a mobilidade amplia a viso.
O gestor devia ser mais gestor. No pode ficar preso. Transitar.
Transversalidade. Tem que transitar.
Transversalidade bem-vinda, desde que seja bem regulada.
Dificuldade em manter os gestores nas equipes rotatividade em funo
de DAS.
importante garantir condies para continuidade do profissional a
estabilidade da permanncia


Processo de
Trabalho
Mobilidade
Instituir algum nvel de regulao para a mobilidade.
Crtica: o gestor quem faz a sua lgica de movimentao na carreira,
ele quem define: eu vou ficar aqui, depois vou para tal lugar... o gestor
tem muita liberdade para trocar
A mobilidade deve ser gerenciada com algum comprometimento. um
meio de formao tambm, pois o gestor leva o conhecimento de uma
rea para outra (saudvel)
A mobilidade saudvel, no entanto o processo parece ficar engessado
quando o gestor vai para onde oferecem um DAS maior.
Tem que existir alguma regulao para o excesso de mobilidade. A caa
aos DAS tem que ser regulada.
Temos que ficar atentos movimentao entre carreiras (pessoas que
saem da carreira para integrar outras carreiras)
A mobilidade necessria e saudvel e deve conjugar os interesses
pessoais e da administrao pblica.
Deve haver regulao para a mobilidade, em especial com relao a:
interstcio mnimo entre movimentaes.
saudvel, mas precisa de regulao (no pode prevalecer apenas o
interesse pessoal dos profissionais).
Tempo mximo de permanncia em um mesmo local; Mecanismos para
acompanhar e avaliar as movimentaes (justificativas e objetivos para as
movimentaes do EPPGG; do rgo; do governo; e do rgo gestor);
De tempos em tempos poderia ser promovida pelo rgo gestor uma
rotatividade de alguns membros da carreira).
necessrio definir reas / eixos de atuao (segmentos de atuao) para
os profissionais para atuar fora dessas reas / eixos seria necessrio
uma anlise caso a caso pautada pelo interesse da administrao
(interesse pblico).
No podemos permitir a mobilidade que signifique desperdcio de
capacidade / subutilizao de um recurso to valioso.
A mobilidade no pode ser predatria para a carreira.


Processo de
Trabalho
Gesto da
carreira
A carreira deve ser integrada s outras, em especial com a de
especialista, a desconexo muito ruim.
A carreira ainda precisa trabalhar na aglutinao das polticas permeando
toda a administrao pblica.
A carreira o elemento aglutinador
Ter normatizada a atuao do gestor na vida pblica. (para melhoria da
gesto)
Profissionalizada com regras estabelecidas, regras escritas. Normatizada.
O que o gestor vai fazer, a distribuio dos gestores, a definio do
quantitativo.
Gesto da carreira: Ter um comando, mas no ter um dono da carreira.
Instituir um comit de alocao para decidir a distribuio e outros
aspectos da gesto da carreira.
Instituir espao consultivo para interao com os setoriais espao para
conciliao de interesses; de feedback; de orientao; de alinhamento de
expectativas; de contribuio para a avaliao da atuao da carreira; de
contribuio para a anlise dos pedidos de afastamento; etc.
Melhoria da gesto: ouvir quem est do outro lado. Articulao.
Gestor sob a responsabilidade da Secretaria Executiva: O entrevistado
concorda com esta possibilidade, entendendo a necessidade de
articulao.
SEGES deve ser mais pro ativa junto aos SE. No exigido nada do SE
em relao aos gestores.
Conselho consultivo para gesto: informaes mais democratizadas.
A falta de gesto uma lacuna, no se trata de nmero limitado de
recursos humanos
Vinculao da transversalidade gesto de projetos (regulamentao da
transversalidade).
Com um suporte metodolgico consistente possvel depender menos
das pessoas e mais das competncias e habilidades existentes
Vinculao e gerenciamento da carreira pelo Ministrio do Planejamento.
Criao de um frum de carter consultivo, composto por representantes
dos ministrios setoriais, para funcionar como espao de escuta, de
orientao, de negociao e de pactuao; esse frum pode funcionar
ainda como espao para negociao para o jogo de oferta de DAS para
os gestores (com vistas a regular o canibalismo interministerial).


Processo de
Trabalho
Gesto da
carreira
A gesto da carreira deve ser na SEGES/MP.
Deve ser organizado e gerenciado um banco de dados dinmico da
carreira (perfil; competncias; movimentaes; afastamentos; etc).
O estgio probatrio deve ser visto como parte essencial do processo de
seleo demanda acompanhamento e suporte do rgo gestor.
Tem que ser institucionalizada uma instncia encarregada da gesto da
tica.
Deve ser pensado e implementado um mecanismo para aproximao dos
gestores novos de gestores seniores (tutoria; coaching; etc).
Deve ser implementado processo de acompanhamento de mudanas de
local de trabalho (acompanhamento da mobilidade).
H necessidade de melhorar o processo de levantamento das
necessidades / perfis necessrios.
Temos que melhorar a comunicao com os setoriais.
Temos que trabalhar melhor as perspectivas profissionais e os desafios
oferecidos pela carreira.
Algumas carreiras estratgicas merecem destaque, como por exemplo:
AFC, APO e EPPGG; No est clara a interface de atuao entre os
Analistas de Infra-Estrutura / Especialistas em Infra-Estrutura e os
EPPGG.
Precisamos pensar as carreiras de forma global (sistmica), considerando
uma poltica para a profissionalizao da mquina pblica temos que
parar de pensar de forma fragmentada e agir por espasmos,
apresentando apenas respostas pontuais para as questes que se
apresentam temos que pensar de forma mais estrutural e com uma
perspectiva de longo prazo temos que deixar de ficar propondo apenas
remendos.
Formao e
Capacitao
A formao continuada importante, uma necessidade. No pode parar,
tem que continuar se aperfeioando aps a formao inicial. Esta a
garantia da qualidade.
sempre recomendvel uma boa formao. A ENAP foi criada para isto.
Temos que melhorar a formao dos profissionais.
Desenvolvimento de habilidades relacionadas ao campo de
desenvolvimento pessoal.
Mapeamento da demanda por determinadas habilidades e competncias
para melhor vinculao da demanda s capacitaes dos servidores.
Processo de desenvolvimento profissional dos gestores - pensar em
estgios em Estados, em unidades especficas.


Processo de
Trabalho
Formao e
Capacitao
Formao posterior especializada (p.ex. formao em administrao
hospitalar)
O modelo atual no possibilita um gerenciamento da capacitao do
gestor.
Capacitar em gesto. Preparar para gerenciar cargos de alto nvel.
Capacitao em conduo de reunies fundamental para o dirigente
Lgica na resoluo de conflitos. Negociao (capacitar no sentido de
ensinar como, em uma negociao, se cria a tenso...)
Afastamento para cursos: devem reverter em algum benefcio para APF.
Os afastamentos devem ser melhor pensados (muito tempo afastados
para cursos)
Os processos de capacitao de longa durao tm que ser melhor
avaliados no que se refere ao retorno para o Estado e tendo em conta o
perfil desejado para a carreira e o seu papel.
Instituir mecanismos de aperfeioamento profissional (capacitao, etc)
vinculados a setores / reas especficos que sejam prioritrios para o
governo e buscando conciliar com o interesse pessoal dos gestores
(compatibilizar a necessidade do Estado com os interesses de
desenvolvimento profissional dos gestores)
O problema da formao que se forma para uma realidade onde a
necessidade no foi determinada pelos setores.
Toda linha do primeiro curso era para ser generalista e para isto ele teria
que fazer e experimentar tudo que no tinha vivido antes. As pessoas
foram alocadas nos temas para que elas pudessem enraizar, abrir uma
viso nova. A fundamentao disto estava em aprender a trabalhar e
solucionar problemas.
Conhecimento de reas especficas.
Recrutamento: os concursos no podem ser excessivamente tcnicos e
nem exigir muito contedo de memorizao.
Precisamos de equipes bem preparadas, profissionais, estveis e com
compromisso com a administrao pblica.
Temos que preparar melhor os EPPGG para trabalhar em equipe.
A organizao do Estado precria e a profissionalizao do Estado ainda
muito deficiente.
Deve ser introduzido mecanismo / procedimento para avaliar a capacidade
de resolver problemas.

vi

ANEXO 6 REGISTRO DA REUNIO COM CESPE (ESPECIALISTAS EM SELEO)

Anexo 6 Registro da reunio com CESPE (Especialista em Recrutamento e Seleo) vi.1

Registro da reunio com CESPE (Especialistas em Seleo)

Data: 05 de fev 2009
Presentes: especialistas do CESPE (Jacques, Fabiana e Eliana) e da SEGES
(Luciano, Adriano, Kalil, Aleksandra, Fabiana, Maria da Penha).
Registro da reunio
Adriano faz uma breve contextualizao do trabalho em curso e apresenta os
participantes da reunio.
Em seguida Luciano destaca que um grande desafio da rea publica e mais
especificamente da carreira melhorar o recrutamento e seleo, no sentido de que
hoje no se est conseguindo contratar as pessoas desejadas. Os instrumentos
hoje utlizados no atendem as expectativas. Caracteriza a carreira: transversal. A
grande questo : Considerando o marco legal vigente e explorando todas as
possibilidades, o que se pode fazer para melhorar o processo de recrutamento e
seleo?
Informa que j tem dois itens que querem incorporar ao edital mas que precisam
de maior amadurecimento e que a previso do edital do concurso ainda no 1
semestre. Os itens so a prova oral (no sabe expressar o nome, pode ser de
expresso de memorial) e teste prtico ou prova prtica, tipo estudo de caso,
anlise... A inteno explorar alm do conhecimento, entrar no campo das
habilidades e atitudes.
CESPE Afirma que na prova objetiva o candidato chega muito focado, e na
prova oral voc vai puxar o conhecimento do candidato.
CESPE esclarece que o CESPE tambm tem realizado vrios estudos com
vistas a rever alguns processos de seleo/concurso marco temporal: uma para
este ano e outra para os anos seguintes. E para os anos que ainda viro entra a
proposta da Fabiana que implica em uma mudana. Afirma a necessidade de
trabalhar a mudana cultural com todos os atores envolvidos no processo de
realizao do concurso: Tenho elaboradores de provas que eu no posso chegar
hoje e dizer a partir de amanha faro as alteraes. preciso preparar inclusive
os professores. Relata que a prpria Petrobrs ofereceu para experimentar as
modalidades de concursos. Temos a total conscincia de que os modelos
adotados hoje no atendem.
Luciano refora a importncia de estar ouvindo eles como especialistas.
Kalil refora o desafio, no sentido de definir se as mudanas se daro na primeira
ou segunda fase. Fala da importncia de uma simulao. E de que estas
mudanas podem tambm ir para as outras carreiras.
Aleksandra esclarece que hoje tem uma fase do concurso e depois a segunda
formativa que tambm de seleo. Enfoca que hoje nas provas de
conhecimentos tambm h alguns problemas: at 2000 tinha uma prova com um


foco em economia muito grande e que, alm das habilidades e atitudes no
serem avaliadas, a parte de contedo tambm frgil. S tem prova de ingls, se
v a necessidade de outros idiomas, quem sabe incluir outros.
Fabiana CESPE agradece o convite. Doutoranda deste tema que seleo e
desempenho no trabalho. Ressalta que j algum tempo varias organizaes,
destacando-se a Petrobrs, Banco do Brasil tambm questiona o que est em
pauta. Que muitas vezes as organizaes dizem que no so atendidas no que
se espera, mas as mesmas no tm o perfil de competncias desejado.
Que a Petrobrs se ofereceu para ser o laboratrio e est em discusso h
alguns meses. Ressalta que muito difcil pensar em uma mudana para daqui a
trs meses.
Aponta avanos destacando a preocupao das empresas em identificar o
desempenho. Que tem duas formas: por meio das reas de capacitao e
desenvolvimento ou pelo processo seletivo. E que no processo seletivo mais
econmico. ... na Petrobras o pessoal de rea fim no est preparado. So
preocupados porque o prprio pessoal no tem a formao.
Em seguida faz a apresentao da proposta em curso (a ser testada pela
Petrobrs) informando que, considerando o tempo ser rpida na apresentao e
que disponibilizar os slides para posteriores consultas:
Apresenta um desenho do modelo tradicional e anlise de cargos com o
papel. Os modelos de seleo caracterizam-se por: serem focados
essencialmente em contedo; contemplarem questes relacionadas ao
contedo programtico; avaliarem apenas a natureza cognitiva de
determinado profissional e apresentarem questes com poucas relaes
entre os temas.
Apresenta a proposta de mudana, a importncia do mapeamento do perfil
- o que esperado do selecionado em termos do desempenho adequado
de suas funes (conceito de desempenhado ampliado) e a vai para a
matriz de referncia - quais competncias e habilidades esto relacionadas
ao perfil, como avaliar as competncias esperadas e elaborao dos
instrumentos de avaliao.
Destaca o grande desafio de desenhar o perfil, fala da certificao.
Em seguida Luciano solicita que se veja o trabalho da Bahia com Aleksandra.
Kalil traz o cenrio atual onde uma carreira atpica mas que tem os mesmos
instrumentos.
Discutiu-se sobre questes de constitucionalidade, legalidade... transparncia.
CESPE reafirma que o processo de um concurso longo. Por exemplo: vamos
definir uma prova de 1000 questes, 500 vou eliminar, a partir das 500 escolho
100 e apresento. Nos prximos concursos vou apresentando as outras. Outra
possibilidade de fazer o pr teste com estudantes ou outro grupo.
Retomando a apresentao da Fabiana, o indicativo que se comece o processo
seletivo pelo desempenho que se espera. Teria que se fazer uma matriz de
referncia de onde o processo de prova vai sair, que tipo de questes
necessrio. Elaborar uma matriz de referncia para depois ver os instrumentos.


Para cada cargo dever ser elaborada uma matriz de referncia das
competncias relacionadas ao desempenho esperado dos selecionados.
Pode-se pensar em dois perfis: formulador de polticas e o outro de gesto.
Apresenta uma matriz com duas entradas, de um lado as competncias e as
habilidades e do outro as questes a serem postas na prova.
Explica as relaes que se estabelecem dentro de cada uma das clulas, tipo:
Competncia :
C1 - age de maneira tica, proativa e resoluta, com viso humanista, crtica e
reflexiva e a vem uma habilidade H- 10 analisar criticamente a soluo
encontrada por uma situao problema
C4 atua com viso sistmica no enfrentamento de situaes problema. Traz o
H8 formular e articular argumentos adequadamente. Questo.
Por trs de cada uma destas relaes h todo um contedo programtico.
O CESPE afirma que teve duas experincias em avaliao no ano de 2005 e mais
recentemente com o Ministrio da Sade. Mapeamento dos profissionais que
queiram se submeter avaliao. Dois tipos de provas: submeteram a uma prova
terica e depois outra pea comprova. Cada um avaliava a pea feita. Enfatiza a
importncia do filtro, de se ter uma prova mais terica e depois praticas para
depois , por questes at econmicas e financeiras.
Luciano fala da dificuldade de fazer acontecer, levantamento de perfis traduzir
para a realidade do gestor.
CESPE fala da matriz tridimensional. Que a etapa de definio do perfil de
competncias fundamental e o mais difcil. A depender do objetivo da avaliao
se tem um conjunto de possibiidades.
Elaborao de instrumentos: em trabalho conjunto com especialistas devem ser
desenvolvidos os instrumentos para avaliao do que foi especificado na matriz e
decidido peso de cada competncia e habilidade para o cargo.
Kalil - Aqui a elaborao passa a ser um processo mais difcil. Normalmente, o
CESPE exige uma licitao para aplicar e outra para executar. Precisa cortar o
cordo umbilical.
Fabiana esclarece que os resultados obtidos nas avaliaes devero ser
interpretados considerando-se a anlise da qualidade dos itens utilizando a teoria
clssica dos testes e a teoria da resposta ao item.
Matriz de referncia desenvolvida possibilidade de desenvolver uma escala de
domnio das competncias; perfil esperado para cada cargo.
A importncia de se fazer um corte: em um concurso como tal acontece hoje,
definir o ponto de corte no edital. Aqui se ela tirou nota tal, a teoria de resposta
ao item estuda o desempenho do que a pessoa capaz de fazer em funo. Tipo
eu posso acertar 60 e o outro 50: o estudo possibilita o que mais importante. As
solues se do quando se coloca ponto de corte e voc tem que ter nota tal ou
pr teste.


Somando os passos de cada nveis de competncia, se eles tiverem a
conjugao.
A pr testagem fundamental.
Fala um pouco do SAEB, da importncia de se definir uma escala, o que espera
que se alcance no concurso.
Algumas consideraes pelo CESPE:
Jurdica: cuidado com as mudanas abruptas, tipo continua a prova escrita;
A metodologia deve ser testada antes de ser empregada;
Sugesto: abrir um nmero de vagas menor que a demanda para os
cargos em que ser realizado o piloto e abrir novo concurso em seguida;
Sugesto da jurdica: no abrir todas as vagas, abre um nmero de vagas
menor.
A idia de construir um banco de itens interessante, o que esta em jogo
no o tipo de instrumento, mas como ser realizado.
Luciano fala da importncia de trazer para a realidade e levanta algumas
proposies que so discutidas com os especialistas do CESPE:
Utilizar este concurso para preparar para o prximo. Testar nos itens de
formao. Mudar a maneira de pensar. Haver uma matriz, uma prova que
atender uma matriz, posso montar uma estrutura da seguinte maneira:
vou separar em grupos onde eu fao 20 questes, voc faz outras 20 e
estes itens vo ser utilizados para nortear o prprio concurso. Se so 200
pessoas eu uso o computador. No vo saber se isto vai ser utilizado ou
no.
Utilizar os gestores que esto na formao para fazer o pr- teste.
Vamos fazer uma matriz no prximo concurso, j como um divisor de gua,
ainda vamos manter os instrumentos de avaliao, mas j buscando
adequar. Vamos pegar a matriz, treinar os elaboradores para comear a
pensar na mudana.
As provas vo valorizar o raciocnio, valorizar questes baseadas em
situaes problemas, no solicitar questes especficas, valor
conhecimento da realidade brasileira; As questes devero ser de ordem
terico prtica; Quebrar e dar um salto: fazer isto focando no perfil.
Pretende implementar mudanas no prximo concurso mas quer que a
discusso e o que a gente pode fazer, para dar saltos efetivos de
qualidade.
CESPE: ver o que possvel.
Kalill: fazer um contato com o INEP que trabalham com avaliao.
Passos:
1. Ter uma matriz de competncias: apoio jurdico, legal na hora da
construo ,
2. Polmica: quem faz como vai ser.....
3. Encomendas e treinamento das bancas.


Luciano: a melhor alternativa seria ns definirmos que queremos prova prtica,
defesa de memorial nos faramos isto ou passaramos para vocs.
CESPE: vamos esgotar estes instrumentos, a prova oral atingiu o objetivo. Isto
tudo uma incgnita. Estamos desbravando.
Aleksandra sinaliza que o concurso ainda no foi aprovado.
Luciano pergunta: a partir da entrega da matriz qual o tempo que leva para
implementar estas mudanas?
Kalil sinaliza que preciso analisar um pouco tudo isto.
Jacques - CESPE fala que se tiver a matriz leva dois meses para a banca.
Ressalta que hoje realizam a prova oral de juzes e promotores. Avalia-se a
postura, prova de tribuna tem que ter uma mobilidade.

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