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III Congresso Consad de Gesto Pblica

A CONSTRUO DO NOVO MODELO DE GESTO


DO DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NO
GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS:
ETAPAS, METODOLOGIA E FATORES CRTICOS
PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAO



Eduardo Soares da Costa Faro








Painel 28/107
A gesto do desempenho por competncias como mecanismo de
alinhamento estratgico institucional: uma viso histrica e comparativa

A CONSTRUO DO NOVO MODELO DE GESTO DO DESEMPENHO POR
COMPETNCIAS NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: ETAPAS,
METODOLOGIA E FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAO
Eduardo Soares da Costa Faro
RESUMO


Em busca da sua modernizao, por meio de intervenes de naturezas estruturais,
tecnolgicas, culturais e em sua filosofia de gesto, o Governo do Estado de Minas
Gerais tem implementado uma srie de mudanas em suas polticas de gesto de
pessoas, com vistas elevao da eficincia e eficcia. Uma das polticas centrais
neste processo de transformao a da gesto do desempenho dos servidores.
Esta poltica, comeou a ser inicialmente adotada de forma mais estruturada em
2003, quando o Governo do Estado implementou o programa Choque de Gesto, no
qual uma srie de medidas de modernizao do Estado foram empreendidas. Ao
longo dos anos, com a prpria evoluo do Choque de Gesto, percebeu-se a
necessidade de que o modelo ora concebido fosse revisado, principalmente com o
objetivo de melhor alinh-lo s estratgias de Governo. Desta forma, em 2008, a
SEPLAG iniciou um projeto de reviso deste modelo, utilizando a gesto por
competncias como principal referencial. As competncias, conjuntos de entregas
expressas por meio de comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes,
deveriam contemplar os requerimentos necessrios e desejados para o perfil de um
novo servidor pblico: mais focado em resultados, que v o cidado como um cliente
de seus servios e que trabalha bem em equipe para a melhoria do desempenho,
para citar alguns exemplos. Estes requerimentos derivariam diretamente dos
referenciais estratgicos, tais como viso, misso e principais objetivos. Neste
sentido, as competncias so encaradas, neste modelo, como viabilizadoras dos
resultados desejados pelo Estado. Participaram deste projeto quatro Secretarias de
Estado, sob a coordenao da Secretaria de Planejamento e Gesto (SEPLAG): a
prpria SEPLAG, Secretaria da Fazenda, Secretaria de Agricultura, Pecuria e
Abastecimento e a Secretaria da Sade. O projeto contou com a colaborao da
consultoria PricewaterhouseCoopers, que foi a responsvel por apoiar as
Secretarias envolvidas na coordenao e execuo do projeto, bem como aportar
conhecimentos e metodologia adequada para a realidade do contexto. O projeto,
devido diversidade de atores envolvidos, exigiu uma intensa cooperao entre
estas diferentes organizaes para fosse bem sucedido. O objetivo deste artigo
ser, portanto, explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizada para a
conduo deste projeto, que apresentou o desafio de articular diferentes interesses
e perspectivas em torno desta poltica. Alm disto, sero abordados os principais
fatores crticos para o sucesso da implementao deste modelo no Governo do
Estado de Minas Gerais. Ao final perceberemos que os principais fatores crticos,
fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo da vivncia do autor
no projeto, podem ser classificados em dois tipos: aqueles que se relacionam
conduo do projeto, ou seja, o conjunto de decises e a forma como transcorreu o







projeto de maneira a assegurar o devido senso de participao, customizao e
aderncia s estratgias das Secretarias envolvidas; e aqueles fatores relacionados
ao ps-projeto, ou seja, que dependem da dinmica organizacional e todas as suas
variveis: polticas e prticas, modelos de gesto, cultura, tecnologia,
comportamentos e atitudes, dentre outros. Ao final, espera-se que seja compilado
um conjunto de informaes que possam contribuir para a construo do
conhecimento acerca desta temtica e para futuras implementaes na
administrao pblica brasileira.








SUMRIO


1 INTRODUO........................................................................................................ 04
2 BREVE REFERENCIAL TERICO........................................................................ 07
3 DESENHO DO MODELO DE GESTO DO DESEMPENHO
POR COMPETNCIAS.............................................................................................. 15
3.1 Contextualizao do projeto................................................................................. 15
3.2 Descrio das etapas e metodologia empregada................................................ 18
4 CONCLUSES: FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO
DA IMPLEMENTAO.............................................................................................. 35
5 REFERNCIAS....................................................................................................... 43


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1 INTRODUO
Ao longo das ltimas dcadas evidente o aumento da complexidade da
atuao estatal. Atuando em um ambiente de crescente escassez de recursos,
complexidade nas transaes comerciais, presso para a qualidade dos servios
prestados e de restries fiscais, o Estado passou a enfrentar a necessidade de se
reinventar, o que envolveria muitas vezes se reestruturar, buscando a
descentralizao; envolver-se menos na produo de bens e servios para o
mercado; ser mais orientado ao cidado, encarando-o como um cliente e;
fundamentalmente, superar os entraves de um modelo de administrao construdo
em bases burocrticas. Estas medidas contribuiriam para tornar o Estado uma
organizao mais eficiente e eficaz no cumprimento de seu papel (Beltro, 1984;
Holanda, 1993; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006).
Em 2003, o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais iniciou a
implementao de um programa inovador denominado de Choque de Gesto, cujo
objetivo seria responder aos desafios do contexto estatal, principalmente, por meio
da melhoria na gesto pblica. O programa abrangia um conjunto integrado de
polticas de gesto orientado para o desenvolvimento, com vistas elevao da
eficincia e eficcia da atuao do Estado. Tendo o vnculo com os resultados para
a sociedade uma premissa essencial, este programa foi responsvel pela
implementao de uma srie de mudanas de naturezas estruturais, tecnolgicas,
culturais e de filosofia de gesto.
Considerando, desde o seu lanamento, que a dimenso de pessoas
uma pea essencial para a sua implementao bem sucedida, o Choque de Gesto
priorizou a reformulao de uma srie de polticas de gesto de pessoas, tais como
remunerao, carreira, desenvolvimento, dentre outras. Uma das polticas que foram
reformuladas foi a da gesto do desempenho dos servidores pblicos. Esta poltica,
que foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno das
novas demandas de trabalho, alm de viabilizar uma maior integrao das polticas
de RH, passou por uma reviso no incio do Choque de Gesto. Ao longo dos anos,
com a evoluo do programa, esta poltica que inicialmente se mostrava adequada
para a primeira onda de transformaes, paulatinamente comeou a expor sinais de
obsolescncia por diversos fatores, como a fragilidade do vnculo dos critrios com
5







os resultados de fato, a percepo de que se tratava de um instrumento de punio
e a falta de aderncia dos critrios e ferramentas utilizadas para se fazer avaliao
s necessidades estratgicas das instituies afetadas.
Tendo em vista a identificao destas necessidades de melhorias, o
Governo do Estado de Minas Gerais decidiu iniciar um projeto em 2008 com o
objetivo de rever as definies da poltica de gesto do desempenho. O projeto
deveria, portanto, propiciar um novo modelo de gesto do desempenho baseado em
competncias para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: novos
mtodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de gesto do
desempenho. Alm disto, o projeto deveria mapear as competncias essenciais aos
servidores de quatro (4) Secretarias selecionadas: Fazenda, Agricultura, Pecuria e
Abastecimento, Sade e a de Planejamento e Gesto esta ltima acumulando o
papel de coordenadora do projeto. As competncias essenciais seriam os novos
critrios de avaliao, vinculados s estratgias destes quatro rgos, que
substituiriam os utilizados na avaliao de desempenho originalmente concebida na
primeira gerao do Choque de Gesto.
O objetivo deste artigo, portanto, ser explicitar quais foram as etapas e a
metodologia utilizada para a conduo deste projeto. Alm disto, sero abordados
os principais fatores crticos para o sucesso da implementao deste modelo na
administrao pblica do Poder Executivo do Governo de Minas Gerais. A relevncia
em se estudar as etapas e a metodologia justifica-se pelo desafio particular deste
projeto, que teve que articular diferentes interesses e perspectivas em torno desta
poltica, uma vez que o mesmo foi uma iniciativa da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto (SEPLAG) mas afetou, alm de si mesma enquanto
instituio, outras trs Secretarias de Estado. Associados descrio das etapas e
da metodologia, sero destacados os principais fatores crticos para o sucesso da
implementao, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo do
projeto e em virtude das inmeras discusses que foram realizadas com servidores
e gestores pblicos. Espera-se que com o cumprimento destes objetivos, se possa
contribuir para a formalizao do conhecimento construdo ao longo de dez (10)
meses e que esta formalizao auxilie futuras implementaes de modelos desta
natureza na administrao pblica.
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Para a realizao deste trabalho optou-se pelo mtodo do estudo de
caso, o que se justifica pela necessidade de investigarmos empiricamente um
fenmeno dentro do contexto da vida real e por que as condies contextuais so
em alto grau pertinentes ao fenmeno estudado (Yin, 2001). Segundo Yin (ibid.),
estudos de caso so indicados quando o foco da pesquisa est relacionado a
questes de como ou por que e no mensurao dos fatos. Deve-se
acrescentar, ainda, que como o autor teve vivncia prtica atuando como gerente do
projeto por parte da consultoria contratada para apoiar a SEPLAG, o que propiciou
intensa interao com os servidores e gestores envolvidos, a tcnica de observao
participante, tambm, se fez muito presente. Como destacado por Minayo et al.
(1994), esta tcnica se realiza por meio do contato direto do pesquisador com o
fenmeno observado para obter informaes sobre a realidade dos atores sociais
em seus prprios contextos.
Em termos de organizao, este artigo iniciar com um breve referencial
terico, no qual sero abordadas algumas teorias de apoio que facilitaro a
compreenso tanto da metodologia aplicada no projeto como das caractersticas do
modelo de gesto do desempenho por competncias desenhado para o Governo de
Minas Gerais. Em seguida ser exposto de maneira descritiva o detalhamento das
etapas e da metodologia empregada para o desenho do novo modelo de gesto do
desempenho por competncias. Neste mesmo captulo, ser realizada uma breve
exposio do contexto das transformaes na gesto pblica no Governo do Estado
de Minas Gerais, o que facilitar a compreenso dos motivadores do projeto.
Finalmente, as concluses sero dedicadas identificao dos principais fatores
crticos para o sucesso da implementao do novo modelo. Nesta parte, sero
abordados fatores relacionados conduo do projeto em si e aqueles relacionados
ao ps-projeto, ou seja, que dependem da dinmica organizacional e todas as suas
variveis: polticas e prticas, modelos de gesto, cultura, tecnologia,
comportamentos e atitudes, dentre outros. No se espera com esta identificao
esgotar todas as temticas que so crticas implementao de um projeto desta
natureza, mas sim explicitar os principais pontos identificados nas interfaces com os
servidores, gestores e dirigentes que participaram de alguma maneira do projeto.
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2 BREVE REFERENCIAL TERICO
Para uma melhor compreenso do processo de modernizao da gesto
pblica brasileira, no se pode deixar de mencionar as proposies oriundas do
denominado modelo de administrao pblica gerencial. Segundo Martins (2005)
este modelo pode ser definido como um conjunto de argumentos e filosofias
administrativas, propostas como um novo paradigma de gesto pblica. Deste
conjunto de argumentos e filosofias emanam valores administrativos que defendem
prticas tais como: (a) descentralizao do ponto de vista poltico, por meio da
transferncia de recursos e atribuies para os nveis estatais regionais e locais; (b)
descentralizao administrativa, por meio da delegao de autoridade e concesso
de maior autonomia aos administradores pblicos, com base no pressuposto da
confiana limitada e no da desconfiana total como preconizado na administrao
burocrtica; (c) organizaes com poucos nveis hierrquicos, com estruturas mais
flexveis, ao invs de estruturas piramidais e rgidas; (d) controle e cobrana a
posteriori, focalizada nos resultados e baseados em contratos de gesto, ao invs
do controle rgido dos processos e das rotinas administrativas; (e) administrao
como foco nas necessidades do cidado, ao invs de auto-referida; (f) pagamento
aos servidores com base nos seus desempenhos; (g) estmulo a uma cultura de
maior competitividade interna e externa; (h) direcionamento estratgico claro; (i)
desenvolvimento das habilidades gerenciais dos administradores pblicos; (j)
incentivo criatividade e inovao; (l) terceirizao de atividades; (m) limitao da
estabilidade no emprego dos servidores; e (n) regimes temporrios de emprego
(Beltro, 1984; Holanda, 1993; Martins, 2005; Rezende, 2005; Bresser Pereira,
2006; Abrucio, 2006).
Segundo estes autores o modelo de administrao pblica gerencial
deveria prover maior agilidade e flexibilidade para o Estado, tanto no que se refere
sua gesto interna como em relao habilidade para adaptar-se s mudanas do
ambiente. Sem deixar de preocupar-se com o combate ao nepotismo e corrupo
preocupao central na administrao burocrtica , este modelo parte da
premissa de que no necessria a estruturao de um poderoso aparato de
controle sobre os administradores pblicos, mas sim a estruturao de mecanismos
efetivos de mensurao do desempenho e dos resultados alcanados por meio de
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indicadores e metas. A mensurao do desempenho, na administrao gerencial,
considerada por diversos autores como um elemento central, na medida em que
permite uma maior focalizao da gesto nos resultados, em detrimento do controle
baseado nos meios e procedimentos. Rezende (2005) afirma que a avaliao do
desempenho das instituies pblicas tem sido um dos principais eixos
organizadores dos processos de reforma, partindo-se da premissa de que as
organizaes e instituies do setor pblico devem funcionar dentro de padres de
eficincia como os adotados em organizaes privadas.
Os princpios da administrao pblica gerencial, adotando-se uma
perspectiva organizacional, pressupem uma clareza dos referenciais estratgicos.
Em outras palavras, a colheita dos benefcios pela a adoo de princpios gerenciais
ser to bem sucedido quanto for a clareza dos rumos estratgicos das
organizaes pblicas; ou seja, se uma instituio pblica no possui clareza quanto
sua viso, misso e principais objetivos e resultados a serem entregues
sociedade, no h prticas que a tornem uma organizao de fato efetiva. Neste
sentido, no h como avanar na discusso da efetividade dos princpios gerenciais,
sem que se aborde o tema da gesto estratgica.
A definio de estratgia ampla, havendo vrias abordagens sobre o
tema. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propem que a estratgia pode ser
compreendida sob vrias perspectivas, cada qual com abordagens e enfoques
diferenciados. Neste sentido, no existe um conceito fechado e nico sobre
estratgia. Segundo os autores, a estratgia, mais comumente, entendida como
um plano, ou seja, uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro: o como
percorrer um caminho de um ponto A para outro ponto B. Sendo assim, o principal
papel da estratgia mapear o curso da organizao para que ela navegue coesa
em seu ambiente, focalizando esforos todos na mesma direo , provendo
significado e sentido s pessoas sobre o que a organizao e gerando
consistncia e ordem para explicar o mundo e facilitar a ao (Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel, 2000).
Uma das abordagens, oriunda da dcada de 90, que mais contribuiu
para a compreenso da estratgia organizacional, foi a da denominada viso da
organizao baseada em recursos (Collis e Montgomery, 1995; Hitt, Clifford, Nixon
e Coyne, 1999). Esta abordagem visualiza as organizaes como diferentes
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colees de recursos fsicos e intangveis que so considerados como
determinantes para o seu desempenho. A viso da organizao baseada em
recursos pode ser considerada uma importante contribuio no campo da gesto
estratgica na medida em que buscou prover potenciais respostas s razes pelas
quais uma organizao mais bem sucedida do que outra na consecuo dos
seus objetivos e resultados.
At a dcada de 80, o processo de gesto estratgica preocupava-se
fundamentalmente em entender as variveis da indstria l-se setor no qual as
organizaes concorriam e, tendo como base estas variveis, em determinar o modo
pelo qual elas deveriam posicionar-se em relao concorrncia (Hitt, Ireland e
Hoskisson, 2001). Esta abordagem, que teve Michael Porter (1980, 1996) como o
seu maior representante, priorizava a anlise do ambiente e da compreenso da
posio de cada organizao em sua indstria como referncia de partida para o
processo de formulao estratgica. Neste sentido, considera uma abordagem de
fora para dentro.
A viso da organizao baseada em recursos considera que a definio
das estratgias deve partir de uma clara compreenso das oportunidades existentes
no ambiente externo, mas daquelas passveis de serem operacionalizadas e
sustentadas por uma gama de recursos internos da organizao; sendo considerada
como uma abordagem que parte de dentro para fora. A anlise do ambiente interno
possibilita que a organizao determine aquilo que capaz de realizar, ou seja, as
aes possibilitadas pelos seus recursos internos, capacidades e competncias.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem recursos como entradas no
processo produtivo da organizao, podendo abranger desde equipamentos e
instalaes at competncias individuais e patentes. De um ponto de vista mais
amplo, os recursos englobam um espectro de fenmenos individuais, sociais e
organizacionais. Os recursos podem, portanto, comportar elementos tangveis e
intangveis de uma organizao. Os recursos tangveis so facilmente identificveis,
abrangendo aspectos passveis de quantificao, podendo, segundo Barney (1991),
ser classificados em quatro tipos: financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgicos.
Os recursos intangveis abrangem aspectos que se encontram profundamente
enraizados na histria da organizao e que se acumularam ao longo do tempo (Hitt,
Ireland e Hoskisson, 2001). Hall (1992) classifica os intangveis em trs tipos:
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recursos humanos (podendo abranger conhecimentos, confiana, capacidade
gerencial e rotinas de organizao), inovao (podendo abranger idias, capacidade
cientfica e capacidade de inovar) e reputao (podendo abranger a reputao junto
a clientes, fornecedores, sociedade etc.). Aos recursos intangveis tem sido
creditada boa parte da responsabilidade pelo logro ou mau-logro estratgico das
organizaes, pois so recursos de difcil entendimento, apropriao,
desenvolvimento e imitao.
Um dos principais desafios da gesto estratgica fazer com que as
definies estratgicas (viso, misso, principais objetivos e resultados a serem
entregues) sejam disseminadas pela organizao. Isto significa na prtica fazer com
que a estratgia no fique somente na cabea de poucos, mas ganhe o espao
organizacional, de maneira que todos a compreendam e, assim, possam contribuir
para que seja bem sucedida. Este talvez seja um dos principais gargalos da gesto
das organizaes medida que elas crescem: fazer com que todos compreendam a
estratgia e caminhem na mesma direo.
Zarifian (2001, 2003), que dissertou sobre o modelo de gesto por
competncias, destacou este desafio, denominando-o como a noo de visibilidade.
Segundo sugeriu o autor, o ponto de partida de um modelo de gesto por
competncias tornar visveis as implicaes estratgicas da organizao,
permitindo que a cada profissional conhea o que se espera dele em termos de
competncias para o logro estratgico. A noo de visibilidade refere-se ao tornar
claro para o profissional quais so as implicaes estratgicas da organizao por
meio das competncias.
Segundo Zarifian (2001), a noo de visibilidade envolve dar sentido ao
trabalho, provendo clareza aos profissionais sobre a importncia do papel e da
contribuio de cada um para a estratgia da organizao. Prover os profissionais
deste sentido significa consider-los no s capazes de interpretar a estratgia
organizacional e pratic-la em suas aes cotidianas, mas reconhecer a participao
deles na definio e formatao da estratgia, considerando-os capazes de opinar e
contribuir. Esta viso um rompimento com o paradigma da administrao clssica,
a qual considera os profissionais como simples executores de tarefas e que
necessitam de prescrio para executarem os seus trabalhos, ou seja, que lhes seja
dito o como fazer em detrimento do porque fazer. Na ltima dcada, diversos
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autores tm destacado a gesto por competncias como um modelo pioneiro para
se fazer a gesto de pessoas nas organizaes, principalmente pela capacidade de
dar visibilidade estratgia.
Do ponto de vista da gesto, as competncias podem ser consideradas
como um dos pilares essenciais da gesto do desempenho organizacional. Como
proposto pelos autores da viso da organizao baseada em recursos, as
competncias podem ser consideradas como os elementos que ajudam a viabilizar a
transformao da estratgia em resultados. Por um lado as organizaes possuem o
desenvolvimento de um processo de reflexo estratgica, no qual so estabelecidas
viso, misso e objetivos estratgicos; e por outro, estabelecem mecanismos para
mensurar se, de fato, a organizao est indo em direo estratgia, por meio do
estabelecimento de indicadores de desempenho e metas mensurveis e
quantificveis. As competncias se inserem neste contexto como a ponte que liga a
estratgia ao resultado, abrangendo os recursos e capacidades necessrias para
que a estratgia seja executada com efetividade, conforme ilustrado na figura 1.
Viso, misso,
macro objetivos
Indicadores de
Desempenho
da Organizao
Objetivos
Individuais e de
Equipes
Indicadores de
Desempenho
Individuais e de
Equipes
Referencial Estratgico Mtrica
O
R
G
A
N
I
Z
A

O
P
E
S
S
O
A
S
RESULTADO ESTRATGIA
Competncias
Organizacionais
Competncias
Individuais
COMPETNCIA
Execuo

Figura 1: Competncias como meio para transformar a estratgia em resultado
Neste sentido, podem ser consideradas como competncias
organizacionais: tecnologias, processos, procedimentos de trabalho, cultura
organizacional, estruturas, marca, dentre vrios outros recursos que ajudam na
execuo da estratgia. As competncias individuais, aquelas relacionadas s
pessoas, fazem parte deste rol de recursos, congregando os conhecimentos,
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habilidades e atitudes fundamentais para a sustentao da estratgia e para
transform-la em resultados. Podemos entender, portanto, a gesto do desempenho
como fruto da gesto de dois fatores diferentes, porm, complementares: as
competncias e os resultados.
As competncias so resultado da aplicao de um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados por meio de comportamentos
em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho
superior; so compreendidas como as entregas que o indivduo faz organizao,
expressando uma ao concreta que o indivduo realiza
1
. As competncias no so,
neste sentido, conhecimentos, habilidades e atitudes isoladas; estes elementos so
requisitos para que o indivduo seja competente de fato. Os conhecimentos
comportam o conjunto consciente e acessvel de dados, informaes, conceitos e
percepes adquiridos por meio de educao e experincias; o saber, facilmente
transmissvel, pois explcito. As habilidades podem ser compreendidas como a
capacidade demonstrada de desenvolver tarefas fsicas e intelectuais; o saber
fazer, ou seja, o saber colocado em prtica, sendo na maioria das vezes tcito e de
difcil captura e transmisso. As atitudes congregam o saber ser e possuem
relao direta com a vontade ou motivao do indivduo em apresentar
determinadas qualidades pessoais: ser educado, ser otimista, ser participativo etc.
Finalmente, os comportamentos so a forma pela qual uma pessoa explicita seus
conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que est inserida; a
demonstrao observvel do que uma pessoa sente, pensa ou quer.
J a introduo dos resultados como um dos critrios de avaliao
remonta os primrdios da administrao cientfica, quando os operrios das fbricas
eram medidos pela quantidade de peas produzidas neste caso o que
basicamente era levado em considerao era o volume de produo. Um dos
principais inspiradores dos sistemas de avaliao de resultados foi a metodologia da
administrao por objetivos MBO, management by objectives , originalmente
concebida por Peter Drucker. Esta metodologia enfatizou a fixao participativa de
resultados que fossem tangveis, verificveis e mensurveis. Anos mais tarde,
Kaplan e Norton (2000) desenvolveram o balanced score cards (BSC), o qual
provinha s organizaes uma metodologia de gesto estratgica por meio do
desdobramento e monitoramento de resultados.

1
Definio utilizada na metodologia da consultoria da PricewaterhouseCoopers, com base em
diversos autores.
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Intuitivamente podemos imaginar que existe uma relao de causa e
efeito entre competncias e resultados: se o indivduo competente ele obter o
resultado; se um fiscal fazendrio, por exemplo, efetivo em sua tarefa, aumentar
a arrecadao em sua regio. Sendo assim, os resultados podem ser
compreendidos com a conseqncia decorrente de comportamentos assumidos e da
aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto de trabalho.
Contudo, nem sempre esta relao verdadeira, pois outras variveis podem afetar
o resultado: por exemplo, uma crise econmica poderia fazer com que a
arrecadao casse, a despeito de toda a competncia do fiscal fazendrio.
Por isso, ao se analisar o desempenho de um profissional, relevante
que sejam consideradas ambas as variveis acima explicitadas: competncias e
resultados. A combinao entre competncias e resultados prov um diagnstico do
desempenho mais preciso, considerando duas variveis interdependentes, mas
distintas. A diferena essencial entre competncias e resultados que este ltimo
mensura o que aconteceu e a competncia o como aconteceu. As competncias
definidas para os profissionais de uma organizao devem, portanto, ser
viabilizadoras dos resultados propostos. No limite, as competncias ideais para o
fiscal fazendrio que foi exemplificado, devem elevar o nvel de arrecadao, o que
pode implicar, por exemplo, que este profissional tenha mais foco no cliente,
orientao para resultados ou que trabalhe melhor em equipe.
A avaliao do desempenho profissional deve ser considerada como uma
sistemtica contnua e integrada gesto organizacional, e no como uma ferramenta
isolada. A avaliao de desempenho, portanto, deveria ser compreendida como um
processo de gesto do desempenho, em que a avaliao uma das etapas de um
processo mais amplo, cclico e evolutivo. Desta forma, quatro etapas primordiais
fazem parte deste processo, como pode ser observado na figura 2:
A obteno do comprometimento: na qual so definidos acordos de
desenvolvimento individuais e de equipes, por meio da contratao de
metas e de aes que visem ao desenvolvimento de competncias.
Orientao, aconselhamento e acompanhamento dos profissionais
durante o ciclo de gesto do desempenho, por meio de eventos
especficos de monitoramento e aes que visem orientao dos
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profissionais, tais como programas de coaching, mentoring e
counselling.
A mensurao dos resultados alcanados por meio da comparao
entre as metas definidas nos acordos e as metas efetivamente
alcanadas; e avaliao da evoluo das competncias em funo das
aes de desenvolvimento que foram executadas ao longo do ciclo.
O desenvolvimento por meio de aes institucionais estruturadas
(feedback, mobilidade, treinamentos formais e on the job etc.) e as
recompensas concedidas aos profissionais pelos resultados
alcanados e competncias desenvolvidas.

Papel da
Liderana
RH RH
RH RH
Coordenao
Comunicao
Capacitao
Coordenao
Comunicao
Capacitao
Coordenao
Comunicao
Capacitao
Coordenao
Comunicao
Capacitao
Estratgia
Competncias Resultados
Medir e Avaliar
Avaliao de Competncias,
Apurao dos Resultados
Obter
Comprometimento
Contratao de Metas e de
Aes de Desenvolvimento
de Competncias
Orientar,
Aconselhar e
Acompanhar
Coaching
Desenvolver e
Recompensar
Feedback, Mrito, Promoo,
Treinamento e Capacitao
Desempenho
Papel da
Liderana
RH RH
RH RH
Coordenao
Comunicao
Capacitao
Coordenao
Comunicao
Capacitao
Coordenao
Comunicao
Capacitao
Coordenao
Comunicao
Capacitao
Estratgia
Competncias Resultados
Medir e Avaliar
Avaliao de Competncias,
Apurao dos Resultados
Obter
Comprometimento
Contratao de Metas e de
Aes de Desenvolvimento
de Competncias
Orientar,
Aconselhar e
Acompanhar
Coaching
Desenvolver e
Recompensar
Feedback, Mrito, Promoo,
Treinamento e Capacitao
Desempenho

Figura 2: Viso do Ciclo de Gesto do Desempenho
Neste ciclo, dois papis so fundamentais: o da rea de gesto de
pessoas (RH) que deve coordenar, garantir a comunicao e capacitao dos atores
no ciclo de gesto do desempenho; e o da liderana (gestores) que vo
efetivamente realizar a gesto das equipes no dia-a-dia, estabelecer e negociar as
metas, orientar, aconselhar, acompanhar e oferecer feedback aos profissionais. O
papel da liderana central na implementao de um processo de gesto do
desempenho.

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3 DESENHO DO MODELO DE GESTO DO DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
3.2 Contextualizao do projeto
Ao longo das ltimas dcadas evidente a crescente complexidade das
atividades estatais, fenmeno este que pode ser atribudo a diversos fatores. Um
dos fatores que afeta a sociedade como um todo, trata-se da transio de uma
economia industrial para uma economia do conhecimento, na qual a alta tecnologia
passou a fazer parte do cotidiano das pessoas e das organizaes. Esta
complexidade no ambiente requer que o Estado repense a forma de mediar a
atuao dos indivduos, criando mecanismos mais geis e flexveis para controlar as
inmeras transaes que ocorrem no meio social. Em paralelo a estas
transformaes, a sociedade cada vez mais exige uma atuao estatal eficiente e
eficaz, sendo intolerante com a tradicional baixa capacidade dos Estados em prover
servios de qualidade para a populao e, ao mesmo tempo, elevao de
impostos e tributos para dar conta do aumento da complexidade dos servios
estatais. Em outras palavras, exige-se que o Estado faa mais e melhor com menos
recursos. Este contexto torna-se mais desafiador ainda quando esta presso da
sociedade pela melhoria da qualidade dos servios estatais a baixos custos esbarra
na precariedade histrica do aparato estatal. As organizaes pblicas, aps anos
de sucateamento e baixo investimento, passam a lidar com enormes desafios
contando com infra-estrutura, mtodos de gesto, tecnologias e pessoas que
durante longos anos no foram priorizados e, portanto, desenvolvidos a contento.
Este contexto geral fez (e ainda faz) parte de boa parcela da realidade pblica
brasileira e no Estado de Minas Gerais no foi diferente.
Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais lanou um programa
inovador denominado de Choque de Gesto. Este programa pode ser compreendido
como um conjunto integrado de polticas de gesto pblica orientado para o
desenvolvimento. O foco fundamental do Choque de Gesto foi a reformulao da
gesto pblica no Estado de Minas Gerais, buscando-se a implementao no longo
prazo de uma nova cultura comportamental do setor pblico mineiro voltada para
desenvolvimento da sociedade de acordo com critrios objetivos para se medir o
desempenho dos resultados das aes governamentais (Anastasia A.A. em Vilhena
16







et al. 2006). Com isso se buscou a elevao da eficincia e eficcia da atuao
estatal, tendo o vnculo com os resultados para sociedade uma premissa essencial
deste programa.
Ao longo dos ltimos 7 anos (desde 2003), o Governo de Minas obteve
resultados bastante significativos, no s em termo de reverso do quadro de dficit
fiscal, como de elevao da eficincia e eficcia do aparato estatal. Hoje se fala na
segunda gerao do Choque de Gesto, na qual novas iniciativas, prticas e
melhorias esto sendo implementadas para consolidar a viso de uma mquina
pblica efetiva e que seja capaz de entregar aos cidados mineiros os resultados
prometidos pelo programa de Governo. A denominao de segunda gerao , de
certa maneira, um reconhecimento que o Choque de Gesto um processo de
aprimoramento contnuo e que seus impactos devem ser aprofundados, garantindo-
se a sustentabilidade ao longo do tempo, principalmente no que se refere
incorporao dos seus valores subjacentes cultura estatal.
Desde o seu lanamento, o Choque de Gesto priorizou as polticas de
gesto de pessoas como um elemento essencial para o sucesso das
transformaes. Como destacado por Anastasia (em Vilhena et al. 2006), um dos
principais mentores do programa, fundamental que sejam adotados ...fatores de
estmulo e motivao dos servidores pblicos, que so imprescindveis para sucesso
deste novo modo de funcionamento da administrao pblica. E de fato, dificilmente
as mudanas que foram implementadas seriam possveis se os servidores pblicos
no apresentassem as capacidades e engajamento necessrio para tal. Deve-se
considerar que o Estado essencialmente uma gigante organizao prestadora de
servios, portanto, por natureza, altamente dependente de pessoas; cenrio este
que fica mais evidente ainda quando consideramos o histrico baixo nvel de
automao e automatizao de processos. Para dar conta da dimenso de pessoas,
uma srie de polticas foram criadas ou alteradas no Choque de Gesto,
destacando-se o pagamento de premiao por alcance de resultados, a certificao
ocupacional para seleo de profissionais para determinadas posies, programas
de desenvolvimento gerenciais, maior efetividade na organizao e concesso de
cargos comissionados, reviso das tabelas salariais, regras de promoo e
progresso na carreira e avaliao de desempenho dos servidores.
17







A avaliao do desempenho dos servidores pblicos, uma das polticas
implementadas no Choque de Gesto, foi essencial para que se buscasse o
alinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, alm de
viabilizar uma maior integrao com polticas que anteriormente no eram
vinculadas entre si. A avaliao de desempenho passaria a influenciar aspectos
remuneratrios, de treinamento e desenvolvimento e de carreira dos servidores. A
introduo desta nova metodologia de avaliao propiciou a introduo de uma
semente de meritocracia no Governo do Estado, um valor essencial para o xito do
Choque de Gesto. Ao longo dos anos, contudo, percebeu-se que a proposio
inicial da poltica de avaliao de desempenho dos servidores comeou a apresentar
uma srie de inconsistncias, principalmente identificadas pelo grau de evoluo
percebido na gesto pblica do Governo do Estado. Em outras palavras, a poltica
inicialmente concebida se mostrava adequada para a primeira onda de
transformaes mas, paulatinamente, expunha a sua obsolescncia medida que o
Governo do Estado avanava para a segunda gerao do Choque de Gesto.
Dado este cenrio de obsolescncia, o Governo do Estado de Minas
Gerais tomou a deciso de iniciar um projeto com o objetivo de rever as definies
desta poltica. Para tal, selecionou quatro (4) instituies que pudessem contribuir
para o desenho do novo modelo e implement-lo como um piloto, que
posteriormente seria ampliado para outras instituies. Foram selecionadas as
Secretarias de Estado da Fazenda, Agricultura, Pecuria e Abastecimento, Sade e
a de Planejamento e Gesto esta ltima agregando o papel de coordenadora do
projeto. Como resultado o projeto deveria propiciar um novo modelo de gesto do
desempenho por competncias para os servidores do Estado, incluindo aspectos
como: os novos mtodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de
avaliao; e mapear as competncias essenciais aos servidores das quatro (4)
Secretarias envolvidas no projeto. As competncias essenciais seriam os novos
critrios de avaliao em substituio aos utilizados na avaliao de desempenho
originalmente concebida na primeira gerao do Choque de Gesto, congregando
as entregas, conhecimentos, habilidades e atitudes comuns a todos os servidores de
uma determinada instituio, pois estariam relacionadas s suas crenas, valores e
filosofia de gesto.
18







3.2 Descrio das etapas e metodologia empregada
Estrutura do projeto
O primeiro passo para o incio do projeto foi a definio de uma estrutura
que contemplasse as caractersticas e desafios especficos do projeto. De maneira
diferente de projetos que so conduzidos no mbito de uma nica organizao, o
desenho do novo modelo de gesto do desempenho por competncias e o
mapeamento de competncias impactaria quatro (4) diferentes organizaes, desta
forma deveria ser pensada uma estrutura de projeto que contemplasse ao mesmo
tempo: (a) a participao efetiva dos dirigentes e servidores de cada um das
Secretarias, assegurando assim a customizao do modelo para distintas realidades
e necessidades; (b) o estabelecimento de um grupo coeso que pudesse representar
cada uma das secretarias e ao mesmo tempo elaborar recomendaes no mbito do
Governo do Estado que pudessem garantir uma uniformidade e consistncia no
modelo; (c) a incluso dos servidores no processo de reflexo e na definio das
caractersticas do modelo, de forma a assegurar o mximo de participao,
considerando, tambm, as limitaes de prazo e custos existentes no projeto, e
facilitar a posterior implantao das recomendaes; (d) a ampla participao dos
dirigentes das Secretarias, que seriam os aprovadores dos produtos finais.
Dadas estas premissas, o projeto foi estruturado considerado trs (3)
subestruturas: a equipe da consultoria que foi contratada para apoiar e coordenar o
projeto, a PricewaterhouseCoopers; a Secretaria de Estado de Planejamento e
Gesto (SEPLAG), coordenadora do projeto; e as Secretarias envolvidas no projeto.
Estas trs subestruturas articularam-se em trs (3) distintos grupos de trabalho. O
primeiro deles foi denominado de Equipe Gestora do Projeto (EGP), o qual era
composto pelos gerentes do projeto da consultoria e da SEPLAG e respectivas
equipes tcnicas. Este grupo foi responsvel pela execuo do projeto, envolvendo-
se nele no dia-a-dia, levantando e analisando dados e informaes para a
elaborao dos produtos do projeto. Este grupo, inclusive, organizava-se fisicamente
no mesmo espao, com interao contnua e diria, o que facilitou enormemente a
sua integrao.
O segundo grupo foi denominado de Grupo de Trabalho Multidisciplinar
(GTM) e era composto pelos membros da EGP, pelos coordenadores (SEPLAG e
19







PwC) e representantes das unidades setoriais de RH (USRHs). Este grupo
responsabilizava-se pelas discusses tcnicas relativas construo dos produtos
do projeto, assegurando que as recomendaes que eram submetidas aprovao
das autoridades considerassem as especificidades de cada uma das Secretarias
envolvidas, ao mesmo tempo, que uma padronizao de mtodo e filosofia no
mbito da administrao estadual. Este grupo reunia-se, no mnimo, mensalmente.
O terceiro e ltimo grupo, denominado simplesmente de Grupo de
Trabalho (GT) foi formado dentro de cada uma das Secretarias com o objetivo de
reunir gestores e servidores em torno das discusses do novo modelo de gesto do
desempenho por competncias e das competncias que seriam definidas para cada
uma das Secretarias. Na prtica, foram quatro (4) Grupos de Trabalho, um para
cada Secretaria. Houve adaptaes na formao destes grupos em cada Secretaria
mas, de maneira geral, eles eram compostos por dez (10) a vinte (20) participantes,
representantes das diversas unidades/ reas das Secretarias. Para a seleo dos
participantes destes grupos, as autoridades foram consultadas, sendo recomendado
que as pessoas escolhidas apresentassem o seguinte perfil: (a) fossem formadores
de opinio no mbito da Secretaria; (b) estivessem frente de projetos relevantes e
de impacto; (c) apresentassem um perfil voltado liderana mesmo que informal
e/ou focado em gesto de pessoas, valorizando estes aspectos; (d) possussem
uma postura ativa no rgo; (e) apresentassem viso sistmica, conhecendo,
mesmo que de maneira ampla, toda a Secretaria; (f) pudessem atuar como
multiplicadores de conhecimentos e ideias; (e) e que fossem participativos,
questionadores e crticos-construtivos, ou seja, que apresentassem capacidade de,
ao mesmo tempo, encontrar problemas e solues. Esta estrutura foi fundamental
para que os produtos fossem gerados com a devida participao dos diferentes
agentes envolvidos, considerando diferentes vises acerca de um mesmo problema:
a necessidade de que o modelo de gesto do desempenho dos servidores fosse
revisto. A viso esquemtica da estrutura do projeto pode ser observada na figura 3.
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Autoridades
SEPLAG
Equipe Gestora do
Projeto (EGP)
Coordenador
Grupo de Trabalho
Multidisciplinar (GTM)
Coordenador
Gerente Gerente
Autoridades
Secretarias
Equipe Tcnica Equipe Tcnica
Gestores das
Secretarias
Servidores
Grupo de Trabalho
Representantes
das Unidades
Setoriais de RH

Figura 3: Estrutura organizacional do projeto
Etapas do projeto viso geral
O projeto foi planejado considerando 5 etapas. A primeira etapa,
denominada de Planejamento e Entendimento, teve como objetivo principal
mapear e compreender os direcionadores estratgicos e a estrutura das Secretarias
envolvidas, bem como, as polticas e prticas de Recursos Humanos do Governo do
Estado de Minas Gerais. A segunda e a terceira etapas do projeto foram executadas
de maneira concorrente, pois dependiam fortemente uma da outra. A segunda
etapa, denominada de Construo do Modelo de Gesto do Desempenho por
Competncias, foi voltada para a discusso das caractersticas do modelo em si,
abrangendo a definio de uma srie de aspectos conceituais e prticos
relacionados ao mtodo, processo e instrumentos de gesto do desempenho por
competncias dos servidores. Muito vinculada a estas discusses, a terceira etapa
do projeto, denominada de Mapeamento das Competncias Essenciais, envolveu
uma srie de atividades estruturadas para a identificao das competncias
essenciais requeridas aos servidores de cada uma das Secretarias envolvidas e que
comporiam o novo mtodo, processo e instrumentos de gesto do desempenho dos
servidores. Enquanto a segunda etapa tinha a preocupao central de estabelecer
um esqueleto que daria forma ao novo modelo de gesto do desempenho por
competncias, a terceira etapa focalizou o contedo as competncias essenciais
que rechearia este esqueleto. A quarta etapa do projeto, denominada de Plano de
Continuidade envolveu a definio de um plano de implantao do modelo
considerando no s as especificidades de cada uma das Secretarias, como um
21







plano voltado SEPLAG, enquanto rgo central, para a disseminao do modelo
nas demais Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Vale
destacar que as etapas 2, 3 e 4 passaram por dois ciclos ou ondas, pois as quatro
Secretarias no foram submetidas a estas etapas todas ao mesmo tempo: em um
primeiro ciclo/ onda as Secretarias de Estado da Fazenda e a de Agricultura,
Pecuria e Abastecimento proveram recomendaes em relao ao modelo (etapa
2), tiveram suas competncias essenciais mapeadas (etapa 3) e definiram os seus
respectivos planos de continuidade (etapa 4); e em um segundo ciclo, depois de
finalizado o primeiro, as Secretarias de Estado da Sade e de Planejamento e
Gesto passaram por estas mesmas etapas.
A quinta e ltima etapa do projeto, denominada de Difuso envolveu
uma srie de atividades voltadas divulgao do novo modelo de gesto do
desempenho por competncias e das competncias em si para os servidores, alm
da capacitao de multiplicadores e dos profissionais das USRHs das Secretarias
envolvidas. Na figura 4, apresentado o esquema representativo das etapas do
projeto:
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 5 Etapa 4
Planejamento e
Entendimento
Construo do
Modelo de Gesto
do Desempenho
por Competncias
Mapeamento das
Competncias
Essenciais
Difuso
Plano de
Continuidade

Figura 4: Viso geral das etapas do projeto
Nas prximas sees cada uma das etapas ser descrita em detalhes,
buscando-se relatar as atividades envolvidas, a metodologia empregada e os
produtos gerados em cada uma.
Etapa 1 Planejamento e Entendimento
A etapa de Planejamento e Entendimento envolveu uma srie de
atividades de discusso relacionadas ao planejamento de como o projeto seria
conduzido, bem como na elaborao de um relatrio de diagnstico contendo o
entendimento da situao atual e a identificao de oportunidades de melhorias no
modelo de gesto do desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais.
No que se refere s atividades de planejamento, focalizou-se a validao
da estrutura e organizao do projeto, sendo acordadas entre todas as partes
envolvidas as responsabilidades e papis que seriam assumidos ao longo do
projeto. Da mesma forma, o cronograma, incluindo: as etapas, atividades, objetivos,
22







produtos e envolvidos; foi discutido e acordado. Fez parte destas discusses a
definio de um plano de comunicao, no qual foi detalhado, para cada uma das
secretarias: qual ao de comunicao seria empreendida, prazo, meio/ veculo
utilizado, objetivo da comunicao, audincia, periodicidade e emissores. As
discusses em torno da estrutura do projeto, cronograma e plano de comunicao
no mbito do Grupo de Trabalho Multidisciplinar no s permitiram que cada
Secretaria, por meio de suas unidades setoriais de RH (USRHs), pudesse contribuir
com sua viso e necessidades especficas, como resultou em maior engajamento
para que as responsabilidades e prazos fossem cumpridos.
As atividades de Entendimento envolveram a realizao de um
diagnstico com o objetivo de que fossem compreendidos os direcionadores
estratgicos e a estrutura das Secretarias, rgos Autnomos, Fundaes e
Autarquias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, bem como as polticas e
prticas de Recursos Humanos. Para a realizao do diagnstico utilizou-se como
referncia a metodologia da consultoria que considera que a Gesto do
Desempenho pode ser compreendida como uma poltica central de gesto de
pessoas, na medida em que uma poltica que no s viabiliza o alinhamento de
distintas polticas (provimento, capacitao e desenvolvimento, carreira, mobilidade
e sucesso, remunerao e recompensas etc.) estratgia da organizao, como
cria as condies para que estas polticas sejam mais integradas e consistentes
entre si. O alinhamento estratgico obtido pela definio e desdobramento de
competncias e resultados/ metas de um nvel organizacional para o nvel individual,
e a integrao de polticas pela utilizao de uma linguagem comum; em outras
palavras as competncias demonstradas e os resultados entregues determinaro
como a organizao prover, capacitar, far a gesto de carreiras e remunerar
dentre outras decises seus profissionais.
Esta metodologia, portanto, considera que a efetividade da gesto do
desempenho dos indivduos determinada no s pelas suas caractersticas
intrnsecas, tais como critrios, etapas, processo e ferramentas, como pela
qualidade da interface com a estratgia da organizao, pela sua relao com outras
polticas de RH e por caractersticas estruturais, tecnolgicas e de gesto da
unidade/ rea responsvel pela gesto de RH. A figura 5 representa este modelo, o
qual norteou o diagnstico.
23







Figura 5: Modelo usado para o Diagnstico








O diagnstico envolveu o levantamento de uma srie de informaes e
dados referente poltica de gesto do desempenho dos servidores, bem como das
denominadas polticas de entorno, ou seja, aquelas que influenciam e so
influenciadas pela gesto do desempenho: (a) proviso, que envolve as polticas
relacionadas ao recrutamento e seleo de servidores, em suas diversas
modalidades; (b) capacitao e desenvolvimento, envolvendo as polticas de
treinamento e desenvolvimento em suas distintas dimenses, como tcnicas,
comportamentais, voltadas liderana etc.; (c) carreira, mobilidade e sucesso, que
envolve as polticas que determinam como os servidores se movimentam ao longo
do seu histrico profissional; (d) remunerao e recompensas, abrangendo as
polticas de salrios, benefcios, remuneraes diversas e gratificaes, critrios de
promoo e progresso salarial, bem como, incentivos, remuneraes variveis e
recompensas no monetrias. Tambm, foram levantadas informaes e dados
referentes ao vnculo da gesto do desempenho com a estratgia, ou seja, como se
assegura que a gesto do desempenho esteja alinhada estratgia institucional; e
referentes s denominadas bases de sustentao da gesto de RH, abrangendo a
estrutura (infra-estrutura, quantitativos e qualificao de pessoal) da unidade/ rea
de RH, tecnologia (sistemas de informao) e modelo de gesto de RH (forma de
planejamento, gesto e organizao da rea). Para cada uma destas dimenses
analisadas, foi mapeada a situao atual, por meio da identificao de pontos fortes
e pontos crticos. Para isso foram consultadas mltiplas fontes:
Desempenho
Prover
Capacitar
e
Desenvolver
Carreira,
Mobilidade e
Sucesso
Remunerar
e
Recompensar
Comunicao
Interna
Folha de
Pagamento
Clima
Organizacio-
nal
Relaes
Sindicais
Sade, Bem
Estar e
Segurana
Responsa-
bilidade
Social
Gesto
do
Desempenho
(Resultados
e Competncias)
Estratgia
Estrutura, Tecnologia e Modelo de Gesto de RH
24







as principais lideranas da SEPLAG, que foram responsveis pela
concepo e/ou implementao do programa Choque de Gesto;
todas as Diretorias Centrais de Recursos Humanos da SEPLAG
(Provimento, Carreira e Remunerao, Treinamento e Desenvolvimento
e Gesto do Desempenho), que so responsveis por estas polticas
no mbito do Estado;
as lideranas responsveis pelas unidades/ rea de RH de todas as
Secretarias envolvidas;
e os dirigentes mximos das Secretarias envolvidas.
Foram elaboradas tabelas resumo das entrevistas e levantamentos, como
a exemplificada a seguir, que trata de um dos vnculos encontrados entre a gesto
do desempenho e a poltica de remunerao e recompensas, por meio da
concesso de um determinado adicional:
Pontos Positivos Pontos Crticos
a. O Adicional de Desempenho (ADE) atua como um
estmulo a melhores desempenhos e fortalece a
implementao de uma cultura de meritocracia.
b. Substituio de um elemento do pacote de
remunerao dos servidores que era meramente
baseado no tempo por um que baseado no
desempenho.
a. O pagamento mensal da gratificao pode ocasionar uma distoro na
forma como os servidores encaram esta parcela da remunerao. O fato
de ser uma gratificao voltada ao reconhecimento do desempenho do
servidor, e o desempenho, por natureza, ser um elemento "varivel/
possvel" e no "fixo/ garantido", principalmente no que se refere
parcela vinculada ao Desempenho Institucional (Acordo de Resultados),
faz com que o pagamento mensal parea inadequado natureza da
gratificao. Isto, porque, o servidor que percebe a gratificao acaba
por incorpor-la ao seu estilo de vida mensal, contando com o recurso
para despesas correntes que assume. Portanto, a gratificao acaba
adquirindo uma conotao de parcela "fixa/ garantida" do pacote de
remunerao, e no varivel e de risco, como seria uma bonificao com
pagamentos em periodicidades superiores (como hoje acontece com o
Prmio por Produtividade).
b. A vinculao entre o ADE e o nmero de avaliaes acabou por associar
mais uma vez o fator tempo ao desempenho, pois necessria a
acumulao de ADIs/ AEDs ao longo do tempo para que a proporo de
ADE seja elevada. Esta associao no faz sentido do ponto de vista da
gesto do desempenho dos servidores e refora a mensagem de que o
adicional veio a substituir um componente que antes era assegurado (o
qinqnio) e no a agregar um novo componente associado ao risco.

Figura 6: Exemplo de consolidao dos dados do diagnstico
Para complementar a anlise, a poltica de gesto do desempenho dos
servidores do Governo do Estado de Minas Gerais foi, ainda, comparada a um
benchmarking realizado pela consultoria junto a 51 instituies de porte no mercado
brasileiro. Esta comparao permitiu que fosse identificada a maturidade da poltica
de gesto de desempenho do Estado, e as principais oportunidades de melhoria no
que se refere, principalmente, aos critrios, etapas, processo e ferramentas de
gesto do desempenho.
25







Ao final foi elaborado um extenso relatrio que foi compartilhado com
todos os integrantes do GTM e principais dirigentes das Secretarias envolvidas. Este
relatrio, uma vez validado, foi a principal fonte de consulta para que na prxima
etapa do projeto fossem elaboradas recomendaes de melhoria. Estas
recomendaes foram a base para que o novo modelo de gesto do desempenho
por competncias fosse desenhado.
Etapa 2 Construo do Modelo de Gesto do Desempenho por
Competncias
A segunda etapa do projeto envolveu a definio de todas as
caractersticas do novo modelo de gesto do desempenho por competncias do
Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal, foram realizadas 6 oficinas de 8hrs
cada ao longo do projeto com o Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM). Os
integrantes do grupo tiveram a responsabilidade de contribuir tecnicamente para a
reviso do modelo de gesto do desempenho, bem como levar para as discusses
do grupo as demandas e especificidades de cada uma das Secretarias envolvidas
no projeto. As proposies do GTM foram, tambm, levadas para os Grupos de
Trabalho (GTs) que foram formados dentro das Secretarias com os seus servidores
e gestores. Os GTs puderam prover recomendaes especficas que eram
novamente apreciadas no mbito do GTM.
As principais definies do modelo de gesto do desempenho envolveram
recomendaes para os seguintes elementos:
Objetivos do modelo: buscam sintetizar os resultados que se espera
alcanar com a implementao do novo modelo de gesto do
desempenho por competncias.
Premissas: congregam um conjunto de norteadores que devem ser
considerados para que os objetivos sejam alcanados. As premissas
nortearam e direcionaram as recomendaes e decises do GTM.
Fatores crticos para o sucesso: consideram elementos que,
normalmente, so externos ao modelo ou se relacionam com o
processo de implementao. So elementos crticos para que o novo
modelo obtenha sucesso e alcance seus objetivos.
26







Tipologia de competncia: formalizando os tipos de competncias que
seriam abrangidas pelo modelo, alm das competncias essenciais que
eram escopo do projeto.
Definio de competncia: com a definio do que se entende como
competncia no Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal
buscou-se alinhamento com o que h de mais atualizado na literatura
que trata do tema, bem como a utilizao de uma terminologia
adequada ao pblico abrangido.
Forma de descrio da competncia: formato a ser utilizado para a
descrio das competncias.
Escala de avaliao: escala a ser utilizada para a avaliao das
competncias dos servidores.
Ponderao de competncias: definio de distintos pesos para as
competncias para a diferenciao de competncias essenciais entre
unidades, chefias e servidores, de acordo com os seus contextos
especficos de trabalho.
Fontes de avaliao: quem so os avaliadores e como suas avaliaes
influenciam a nota final do servidor avaliado, considerando-se
diferentes pesos, de acordo com o papel da fonte de avaliao: o
prprio servidor (auto-avaliao), pares, chefia ou cliente.
Desenho do processo: etapas, envolvidos, requisitos de tecnologia e
prazos da gesto do desempenho.
Instrumentos de gesto do desempenho: desenho de todos os
formulrios de acordo, acompanhamento e avaliao do desempenho
dos servidores.
Governana do modelo: adoo de regras de definio de atribuies
claras com o objetivo de acompanhar, debater, recomendar ajustes e
gerar senso de responsabilizao em relao ao modelo de gesto do
desempenho.
Vnculos com outras polticas de RH: recomendaes de ajustes em
outras polticas de gesto de pessoas, tais como provimento,
capacitao e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucesso,
remunerao e recompensas.
27







Todas estas definies compuseram o arcabouo ou esqueleto do
modelo de gesto do desempenho por competncias. As discusses de cada um
destes elementos do modelo no foram realizadas de maneira linear, pois muitas
vezes o prprio processo de reflexo necessitava de amadurecimento do GTM e o
envolvimento dos servidores e gestores das Secretarias por meio dos GTs sinalizava
pontos crticos que muitas vezes no eram identificados em uma primeira anlise
pelos especialistas do GTM. Desta forma, a segunda etapa do projeto concorreu
com a terceira etapa. Esta concorrncia, ao final do projeto, trouxe ganhos
substanciais, pois assegurou um processo de construo participativo e no qual a
reflexo sobre o modelo pudesse adquirir uma maturidade bastante considervel.
Etapa 3 Mapeamento das Competncias Essenciais
A terceira etapa do projeto envolveu o mapeamento das competncias
essenciais, ou seja, a definio e a descrio detalhada dos critrios que passariam
a ser utilizados para se fazer a gesto (acordo, acompanhamento e avaliao) do
desempenho dos servidores das Secretarias envolvidas. As competncias
essenciais podem ser compreendidas como o recheio do modelo, ou seja, o
contedo utilizado para a gesto do desempenho dos servidores.
Esta etapa envolveu intensamente os servidores e gestores, pois as
competncias definidas foram especficas e distintas para cada uma das Secretarias
envolvidas. De acordo com a metodologia adotada, as competncias deveriam ser
reflexo das demandas estratgicas de cada uma das Secretarias, ou seja, o conjunto
de critrios mapeados para que se fizesse a gesto do desempenho dos servidores
deveria viabilizar o logro estratgico. Desta maneira, para cada uma das Secretarias
foi fundamental a leitura e compreenso dos principais documentos que sintetizam
os seus respectivos desafios estratgicos, tais como planejamento estratgico,
mapas estratgicos (BSC), objetivos, indicadores etc. Esta leitura prvia pde prover
uma viso geral dos desafios estratgicos de cada uma das Secretarias envolvidas.
Alm da consulta a estes documentos, foram realizadas entrevistas com
todos os dirigentes das Secretarias (Secretrios, Secretrios-Adjuntos,
Subsecretrios, Chefes de Gabinete, Superintendentes, Assessores-chave). Estas
entrevistas, que duravam entre 1h e 1h30, apresentavam os objetivos, escopo e
resultados esperados do projeto, e principalmente, obtinham respostas para as
seguintes questes centrais:
28







1. Quais as principais mudanas e desafios no contexto/ ambiente em que
a Secretaria se encontra?
2. Quais so os principais desafios estratgicos do rgo? Considere
aspectos internos e externos. Que projetos estratgicos ou mudanas
significativas esto sendo realizadas no rgo?
3. Diante da realidade de sua Secretaria e dos desafios estratgicos
colocados, quais so as principais competncias exigidas aos
servidores? Cite comportamentos exemplares que expressem
contribuies efetivas dos servidores no dia-a-dia.
4. Quais so os pontos positivos e negativos dos instrumentos e
processos de Avaliao/ Gesto do Desempenho dos servidores?
Aponte sugestes.
5. Quais so suas expectativas e recomendaes em relao ao projeto?
Vale ressaltar que, antes da realizao das entrevistas, foram realizadas
diversas aes de comunicao acerca dos objetivos e do escopo do projeto, com
foco nas lideranas das Secretarias. Desta forma, ao serem convidadas para as
entrevistas, as lideranas j sabiam do que se tratava.
As informaes prestadas pelos entrevistados foram consolidadas,
buscando-se destacar os aspectos mais relevantes e comentados pelo grupo de
entrevistados. Esta consolidao foi uma das bases para que, em um segundo
momento, fossem mapeadas as competncias essenciais dos servidores.
Particularmente, trs informaes foram teis para isso: (a) a anlise do contexto da
Secretaria, que abrangia fatores internos e externos - como mudanas na cultural
organizacional, mudanas na legislao, perspectivas econmicas e financeiras,
aspectos sazonais, avanos tecnolgicos, mudanas sociais ou outros fatores
relevantes - que impactaram ou iriam impactar os direcionadores estratgicos da
Secretaria e que so capazes de sinalizar o contexto no qual o rgo estava
inserido; (b) principais desafios estratgicos do rgo, estabelecidos a partir do
entendimento do contexto da Secretaria, congregando uma sntese do que foi
exposto pelos entrevistados em relao s aes que estavam sendo promovidas ou
exigidas da Secretaria em virtude do contexto em que ela se encontrava; e (c)
demandas para o perfil dos servidores, contendo uma lista de todas as exigncias
para o perfil exigido dos servidores para enfrentar os desafios estratgicos
29







colocados. Na prtica, estas questes buscavam a identificao de relaes de
causa e efeito que justificassem a proposio de competncias essenciais para os
servidores da Secretaria. Na figura 7 apresentado um exemplo de relao que
contribuiu para originar a competncia essencial Foco no Cliente.
Desafios Estratgicos
Presso da sociedade por
uma melhoria no
atendimento ao contribuinte
e por maior qualidade dos
servios prestados, bem
como intolerncia elevao
de tributos.
...
Contexto Demandas para o perfil dos servidores
Melhorar o relacionamento
com o cliente (contribuinte/
usurio), por meio da
prestao de servios de
qualidade.
...
Estar focado no cidado e no
atendimento s suas necessidades,
mesmo que indiretamente por meio de
clientes internos. Ter uma atitude de
servir proativamente, buscando a
satisfao do cidado.
...

Figura 7: Exemplo de Relao de Causa e Efeito: Contexto > Desafios Estratgicos > Demandas
para o Perfil dos Servidores
Alm das entrevistas, foi aplicado ao mesmo pblico entrevistado um
questionrio com o objetivo de contribuir para a identificao e detalhamento das
competncias essenciais. O questionrio consistia em um conjunto pr-concebido de
cerca de 60 conhecimentos, habilidades e atitudes para os quais os respondentes
deveriam assinalar, na viso deles, qual seria a Relevncia Estratgica de cada um
dos conhecimentos, habilidades e atitudes para a Secretaria, utilizando-se da
escala: Alta, Mdia ou Baixa Relevncia; e a Situao Atual dos mesmos
conhecimentos, habilidades e atitudes no que se refere a como o respondente
avaliaria hoje os servidores do rgo: se estes conhecimentos, habilidades e
atitudes eram Pontos Fracos ou Pontos Fortes no perfil dos servidores. A figura 8
apresenta um extrato do questionrio.
Cod.
Componentes da
Competncia
Detalhamento dos Componentes da Competncia
x
1. Relevncia
Estratgica
(ALTA, MDIA
OU BAIXA)
x
Ponto Muito
Fraco
Ponto Fraco
Mais Ponto Fraco
que Ponto Forte
Mais Ponto Forte
que Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Muito
Forte
H100
Adaptabilidade/
flexibilidade
Adaptar-se, adequar-se e ajustar-se conforme o
contexto.
H110
Administrao de
conflitos
Escolher e implementar estratgias mais adequadas
para lidar com cada tipo de situao conflituosa,
buscando harmonia, unio e acordo entre as partes.
H120
Administrao do
tempo
Planejar o trabalho, estabelecendo objetivos, prioridades
e definindo planos de ao para atender s demandas
dentro do prazo estabelecido.
H130 Agilidade Ser rpido na realizao das atividades.
H140
Anlise de situaes/
cenrios
Examinar, refletir, avaliar e correlacionar situaes e
diferentes contextos.
H150
Aprendizagem pelo
erro
Aprender com suas prprias falhas.
2. Situao Atual (Como voc avaliaria hoje o "servidor mdio" do ORGO neste
componente?). Marque "X" em uma das 6 opes abaixo:

Figura 8: Extrato do Questionrio de Identificao de Competncias
30







O cruzamento da Relevncia Estratgia e da Situao Atual permitiu
que fossem identificados, ao mesmo tempo, os conhecimentos, habilidades e
atitudes de maior Relevncia Estratgica e pior Situao Atual, ou seja, que mais
precisariam ser desenvolvidos no perfil dos servidores. Este cruzamento destacou
os elementos mais crticos para o perfil dos servidores do rgo, sugerindo,
portanto, contedos que deveriam estar presentes no detalhamento das
competncias.
Com base nestes materiais, a Equipe Gestora do Projeto (EGP), em
conjunto com os representantes das unidades setoriais de RH (USRH), elaborou
uma primeira sugesto de competncias essenciais dos servidores da Secretaria
em questo em ambiente de oficina. Esta primeira verso foi levada em seguida
para diversas oficinas junto ao Grupo de Trabalho (GT) de cada uma das
Secretarias. Em mdia foram realizadas trs oficinas de 8hrs com cada GT, nas
quais foram aplicadas dinmicas de grupo para que as competncias fossem
mapeadas. Os grupos trabalharam com as informaes do diagnstico, da
consolidao das entrevistas com os dirigentes da Secretaria (contexto, desafios
estratgicos e demandas para o perfil dos servidores), com a tabulao do
questionrio (Relevncia Estratgica, Situao atual e Criticidade) e com as
sugestes da EGP e da USRH de quais competncias seriam essenciais para os
servidores da Secretaria.
Para as atividades de mapeamento das competncias essenciais foram
definidos alguns direcionadores pelo GTM que orientaram os trabalhos dos grupos.
O primeiro deles foi que seriam estabelecidas no mnimo quatro (4) e no mximo
sete (7) competncias essenciais, cada uma composta por trs (3) a cinco (5)
comportamentos observveis, compondo, no total, de doze (12) a trinta e cinco (35)
itens avaliados. A limitao da quantidade de competncias e itens avaliados
objetivava a simplificao dos instrumentos de avaliao, considerando-se, ainda,
que no futuro seriam agregadas as competncias tcnicas ao instrumento. Cada
competncia deveria conter um ttulo, o mais objetivo possvel, representando a
idia central da competncia, chamando ateno para o contedo dos
comportamentos observveis e utilizando-se de linguagem compatvel com a cultura
da Secretaria. Os comportamentos observveis ou contribuies efetivas, como
foram denominadas no projeto deveriam conter um conjunto de entregas ou aes
31







concretas que o servidor realiza e que possvel um agente externo perceber por
meio da observao. Sempre que possvel, as competncias e comportamentos
observveis devem deixar explcita a sua relevncia ou o seu valor agregado para o
alcance dos resultados. Alm disto, para cada competncia foram mapeados os
conhecimentos, habilidades e as atitudes esperadas, o que serviria para explicitar o
significado da competncia, norteando o servidor, seus avaliadores e a elaborao
de planos de desenvolvimento. Todos os conhecimentos, habilidades e atitudes
foram descritos, sendo elaborado um glossrio que foi aplicado a todas as
instituies que aderiram ao novo modelo. Na figura 9 apresentado um exemplo da
forma como as competncias essenciais foram detalhadas pelos Grupos de
Trabalho (GTs).
Competncia: Comportamento Inovador
Contribuies Efetivas
1. Aplica os conhecimentos tericos e prticos atualizados, contribuindo para a modernizao das prticas de trabalho que
impactam internamente e/ou externamente.
2. Inova, propondo idias e aes que agreguem valor e contribuam efetivamente para os resultados.
3. Faz recomendaes tcnicas que se sustentam do ponto de vista poltico, social, oramentrio/ financeiro e legal.
4. Desenvolve-se constantemente e se aprimora profissionalmente, envolvendo-se em aes formais ou informais de
desenvolvimento profissional.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Estrutura organizacional
Ferramentas de autoaprendizagem
Ferramentas de pesquisa
Fontes de Informao
Misso, Viso e Valores
Planejamento governamental
PMDI, PPAG, LOA
Princpios da administrao pblica
Tecnologia da informao
Anlise de situaes/ cenrios
Aprendizagem pelo erro
Aprendizagem rpida
Criatividade
Multifuncionalidade
Percepo do ambiente
Soluo de problemas
Viso de longo prazo
Viso sistmica
Ser aberto a crticas
Ser audacioso
Ser descomplicado
Ser empreendedor
Ser investigativo/ curioso
Ser observador
Ser proativo
Ser questionador
Ser receptivo

Figura 9: Exemplo de Detalhamento das Competncias Essenciais
Aps detalhadas as competncias essenciais pelos GTs, elas foram
submetidas anlise do GTM, que verificou se havia alguma inconsistncia nas
definies e sugeriu eventuais ajustes. O papel do GTM foi assegurar a qualidade do
produto, sendo que as alteraes recomendadas no deveriam alterar a essncia
das competncias propostas, pois elas foram exaustivamente discutidas no mbito
da Secretaria. Passada esta etapa de controle de qualidade, o produto final foi
levado para a validao dos dirigentes da Secretaria e da SEPLAG.
32







Etapa 4 Plano de Continuidade
A etapa do Plano de Continuidade objetivou o planejamento de um
conjunto de aes estruturadas ao longo do tempo com o objetivo de implementar o
novo modelo de gesto do desempenho em cada uma das Secretarias, bem como
planejar a continuidade do projeto de mapeamento das competncias essenciais
para os demais rgos do Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais,
atividade esta sob responsabilidade da SEPLAG.
No mbito de cada Secretaria envolvida no projeto, o plano estabeleceu
aes em diversas frentes de atuao. Para cada ao foram identificados os
responsveis pela execuo, definidos os prazos e ressaltadas as
interdependncias entre atividades. As frentes detalhadas no plano foram:
Frente de detalhamento do modelo: detalhamento e implementao dos
vnculos da gesto do desempenho com outras polticas de RH do
Governo do Estado de Minas Gerais e das Secretarias, alm do
planejamento de curto, mdio e longo prazo para o mapeamento das
competncias tcnicas.
Frente de normatizao: aes necessrias para a criao e aprovao
dos dispositivos legais que regem a gesto do desempenho dos
servidores, tais como decretos e resolues.
Frente sindical: aes necessrias para o envolvimento do sindicato
nas discusses acerca do novo modelo.
Frente tecnolgica: especificao de necessidades e desenvolvimento/
customizao do sistema informatizado que daria suporte ao novo
modelo.
Frente de comunicao e capacitao: conjunto de aes para
assegurar o conhecimento do novo modelo por parte dos servidores e
gestores, bem como a capacitao no uso dos instrumentos de gesto
de desempenho.
No que se refere ao plano de continuidade do projeto de mapeamento das
competncias, a premissa adotada foi que a extenso do modelo seria de
responsabilidade da equipe da Diretoria Central de Gesto de Desempenho (DCGD)
da SEPLAG, a qual atuaria como uma consultoria interna na disseminao da
metodologia construda no projeto. Foram considerados como requisitos para a
33







extenso do modelo a outros rgos: (a) interesse do rgo em desenvolver o
modelo; (b) dedicao de equipe do rgo na construo; (c) apoio dos dirigentes do
rgo; e (d) assessoria da SEPLAG e execuo do rgo. O prazo para a extenso
do modelo variou em funo do porte e complexidade de cada rgo, mas estimou-
se que cerca de dezesseis (16) semanas de trabalho seriam suficientes para o
mapeamento das competncias.
Etapa 5 Difuso
A quinta etapa do projeto foi executada ao final de todas as demais,
pois dependia no s da finalizao e aprovao das caractersticas do modelo
de gesto do desempenho por competncias, como das competncias essenciais
em si e da definio dos planos de continuidade. Deve-se ressaltar que esta
etapa focalizou a disseminao dos produtos finais do modelo de gesto do
desempenho e no a comunicao dos objetivos e status do projeto em si estas
aes foram executadas de acordo com o plano de comunicao elaborado na
primeira etapa do projeto.
Trs pblicos foram abrangidos na difuso do modelo: os dirigentes, os
gestores e os servidores; sendo que dois objetivos foram focalizados: o de informar
a todos as caractersticas e contedo (as competncias essenciais) do novo modelo
e de capacitar um grupo denominado de multiplicadores para a continuidade da
difuso. O primeiro objetivo visava a passar as informaes necessrias para que
dirigentes, gestores e servidores (letra maiscula e minscula misturadas. Rever)
pudessem compreender os objetivos e as principais caractersticas do novo modelo,
bem como obter informaes mais detalhadas acerca do seu contedo e
funcionamento. Foram realizadas apresentaes de 1h30 em auditrios abrangendo
o mximo possvel de servidores. As apresentaes foram gravadas e
disponibilizadas, sendo, em algumas Secretarias, a base para a elaborao de
treinamento distncia, de forma que servidores que estivessem lotados em outras
localidades pudessem ter contato com o contedo.
A capacitao dos multiplicadores envolveu a seleo de um grupo de
gestores e servidores em cada uma das Secretarias que seria responsvel pela
continuidade da difuso e multiplicao do modelo no mbito da Secretaria. Foram
selecionados gestores e servidores que tivessem perfil para atuarem como
multiplicadores, buscando-se pessoas com habilidades de comunicao, um bom
34







trnsito e conhecimento do funcionamento da Secretaria, que representassem as
diversas unidades/ reas e, preferencialmente, fossem formadores de opinio. Os
multiplicadores, aproximadamente 20 em cada Secretaria, assumiriam as seguintes
responsabilidades:
Apoiar a divulgao do novo modelo, atuando proativamente e por
demanda junto unidade setorial de RH para a transmisso de
mensagens referentes ao modelo.
Esclarecer as dvidas dos servidores quando procurados e enderear
para a unidade setorial de RH quando necessrio.
Colaborar no processo de implementao e melhoria contnua da nova
poltica, identificando e registrando pontos positivos e negativos do
modelo medida que os gestores e servidores interagem com o
modelo.
Ajudar na sensibilizao dos servidores para mudana, no s por meio
de aes estruturadas como assumindo uma postura de defesa em
relao ao modelo. Esta postura, no significaria uma alienao em
relao aos pontos de melhoria do modelo, mas sim um
reconhecimento que todo modelo possui pontos positivos e negativos, e
que, ao longo do tempo, melhorias sero implementadas
paulatinamente.
Os multiplicadores seriam os pontos de interface da unidade setorial de
RH nas unidades/ reas, facilitando a implementao e a obteno de feedback
destas em relao ao modelo. O treinamento dados aos multiplicadores teve uma
carga de 8hrs. Para suportar a difuso do modelo foram elaborados, ainda,
banners, cartazes, cartilhas e mensagens transmitidas em meio eletrnico (por
email, banner eletrnico ou contedo disponibilizado nas intranets das
Secretarias), bem como treinamentos distncia para abranger servidores
lotados em regies mais longnquas.

35







4 CONCLUSES: FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAO
Esta parte final do artigo buscar a identificao dos principais fatores
crticos para o sucesso da implementao do novo modelo de gesto do
desempenho por competncias. As etapas e a metodologia empregadas
conseguiram assegurar um padro de qualidade e participao bastante efetivas na
avaliao de diversos agentes que tiveram interface com os resultados do projeto,
contudo, trata-se de um primeiro passo. Os passos seguintes da implementao das
recomendaes que foram geradas sero os que asseguraro o sucesso do novo
modelo. Ao longo do projeto e em virtude das inmeras discusses que foram
realizadas com servidores e gestores pblicos, foi possvel compilar um conjunto de
fatores que aqui esto sendo propostos como crticos para o sucesso da
implementao deste modelo. Sendo assim, como forma de organizar o
pensamento, pode-se dividir a identificao dos fatores crticos para o sucesso em
dois grupos distintos: aqueles fatores relacionados conduo do projeto e aqueles
relacionados ao ps-projeto, ou seja, que dependem da dinmica organizacional e
todas as suas variveis: polticas e prticas, modelos de gesto, cultura, tecnologia,
comportamentos e atitudes, dentre outros. No que se refere a estas variveis, o
objetivo aqui no ser esgot-las por completo, pois isto exigiria um maior
aprofundamento; mas sim, destacar aquelas que surgiram como mais crticas
durante as discusses do projeto. Certamente elas podero ser complementadas e
enriquecidas em um momento posterior.
No que se refere ao conjunto de aspectos que podem ser considerados
como crticos para o sucesso da conduo do projeto, destaca-se, inicialmente, a
forma de organizao do projeto. O fato de contar com distintas estruturas,
assegurando a participao efetiva, ao mesmo tempo, da SEPLAG, das
Secretarias envolvidas e da consultoria, permitiu no s que diferentes vises da
mesma problemtica fossem agregadas ao projeto, como um maior senso de
participao no processo de construo e decisrio. Um dos aspectos crticos
deste projeto foi como lidar com o risco de tenso existente entre o rgo central (a
SEPLAG), do qual emanam diretrizes e normas que regem diversas polticas da
administrao pblica estadual, e os rgos usurios destas polticas, que muitas
vezes possuem necessidades particulares e especficas. O grande desafio pareceu
36







ser encontrar o ponto de equilbrio desta tenso, ou seja, um ponto em que a
SEPLAG no abre mo de uma viso coerente e integrada de Estado e, ao mesmo
tempo, reconhece as idiossincrasias das diferentes instituies do Governo
Estadual. Neste ponto, a estruturao do projeto em torno de grupos de trabalho,
no qual estavam presentes profissionais da SEPLAG e das Secretarias envolvidas,
permitiu que esta tenso fosse minimizada, j que um ambiente de negociao de
carter tcnico foi propiciado.
O estabelecimento de distintos grupos permitiu, adicionalmente, uma
troca bastante rica de experincias e vises acerca da mesma problemtica. Deve-
se, ainda, destacar a importncia da atuao da Equipe Gestora do Projeto (EGP) e
do Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM): o primeiro grupo com a participao da
equipe da SEPLAG e da equipe da consultoria e o segundo agregando as equipes
das unidades setoriais de RH das Secretarias (USRHs). A interao dos
profissionais participantes dos grupos foi fundamental no s para enriquecer o
processo de reflexo, como para assegurar que os conceitos e a metodologia de
trabalho fossem de fato repassados para a SEPLAG e para as Secretarias. Um dos
pontos crticos que comumente contribuem para o fracasso da implementao de
projetos desta natureza o fato de que a consultoria, ao terminar o projeto, no
assegura que a instituio esteja capacitada para conduzir as atividades e
implementao de maneira autnoma. Ao trabalhar lado a lado com a SEPLAG
(inclusive dividindo o mesmo espao fsico) e as USRHs, a consultoria viabilizou a
transferncia no s da metodologia, como de competncias fundamentais para o
sucesso da implementao. Alm disto, a interao contnua entre os consultores e
as equipes da SEPLAG e das USRHs facilitou a compreenso da consultoria em
relao s caractersticas, polticas e prticas adotadas pelas instituies envolvidas.
A intensa participao destas equipes pode ser considerada como um fator crtico
para o sucesso, pois permitiu aos profissionais da SEPLAG e das Secretarias
sentirem-se donos das proposies e recomendaes que eles mesmos auxiliaram
a formular, gerando assim compromisso e facilitando a implementao.
Outra caracterstica que est relacionada forma como os produtos foram
gerados no projeto, refere-se intensa participao dos diversos agentes envolvidos
no projeto no desenho do novo modelo de gesto do desempenho. Isto significa, na
prtica, que as recomendaes que foram geradas para o novo modelo no foram
37







pr-concebidas ou faziam parte de uma metodologia infalvel e definitiva por parte da
consultoria; pelo contrrio: os dirigentes, gestores e servidores envolvidos no
projeto, sob a coordenao da consultoria, foram quem de fato desenharam as
solues. A consultoria neste sentido assumiu um papel mais voltado orientao,
organizao das idias e de estmulo s discusses, aportando conhecimentos e
experincias previamente construdas.
Uma das caractersticas fundamentais da metodologia e que pode ser
considerada como um fator crtico para o sucesso foi a busca pelo sentido
estratgico dos produtos do projeto como um todo e, em particular, das
competncias essenciais. Este vnculo foi almejado o tempo todo e a metodologia
assegurou que as diversas etapas da construo do produto final garantissem a
verificao do alinhamento das competncias com a estratgia das Secretarias, em
outras palavras, se as competncias que estavam sendo definidas, de fato,
suportavam o sucesso da estratgia.
A preocupao em focalizar a estratgia na definio das competncias
significou, tambm, um exerccio de priorizao do que mais crtico para o
sucesso das Secretarias. Muitas competncias poderiam ser definidas para que o
desempenho dos servidores fosse gerido, mas ao se fazer uma leitura da
estratgia abre-se mo de competncias menos relevantes e priorizam-se aquelas
que so determinantes ou essenciais para o logro estratgico. Se esta
focalizao deixa por um lado a impresso que algumas caractersticas do perfil
dos servidores podem ter sido negligenciadas, por outro traz o benefcio de se
investir no desenvolvimento das competncias, conhecimentos, habilidades e
atitudes que, de fato, so importantes para os resultados almejados. Com isto,
reduzem-se ou eliminam-se esforos, principalmente de desenvolvimento e
capacitao, de baixo valor estratgico.
A vinculao com a estratgia permitiu, tambm, que o modelo de gesto
do desempenho por competncias pudesse ser reconhecido como uma iniciativa de
alto valor para a gesto das instituies e no como uma ferramenta isolada de
gesto de pessoas. Foi fundamental que se explicitasse a integrao do modelo de
gesto do desempenho por competncias com o processo de planejamento e gesto
da estratgia: como as competncias so derivadas da estratgia e como elas
podem subsidiar novas reflexes estratgicas. Desta maneira buscava-se mudar a
38







percepo de que o modelo tratava-se de mais um procedimento burocrtico de RH
para o reconhecimento de que se tratava de um importante procedimento
estratgico, suportando a gesto do desempenho institucional.
No que se refere aos fatores que podem ser considerados como crticos
para o sucesso da implementao e que so relacionados ao ps-projeto, ou seja,
so fatores extrnsecos s caractersticas do modelo de gesto do desempenho,
bem como forma como o projeto foi conduzido, vale a pena dedicar alguns
pargrafos para dissertarmos sobre isto. Ressalta-se, novamente, que estes fatores
foram identificados ao longo de todo o projeto, durante as oficinas, apresentaes,
reunies e entrevistas realizadas com dirigentes, gestores e servidores das
Secretarias envolvidas no projeto.
Um dos fatores que recorrentemente foi apontado como crtico em
diversos fruns foi a questo da carreira dos servidores. Esta questo por si s
proveria espao para um artigo inteiro acerca do tema, pois bastante ampla e
polmica. Existem diversas variveis que determinam a atratividade das carreiras,
tais como remunerao, mobilidade, status, estabilidade, dentre outros. No a
inteno deste artigo realizar uma anlise de todas estas variveis, to pouco julgar
a atratividade das carreiras, mas foi possvel constatar a existncia de uma
percepo dominante, mesmo que porventura formada em bases pouco slidas, de
que as carreiras, de maneira geral, so pouco atrativas. Esta percepo,
externalizada em diversos fruns, aponta para um fator crtico para o sucesso da
implementao, que pode ser compreendido como um dos mais importantes
alicerces do modelo de gesto do desempenho por competncias. Em outras
palavras, se h, para citar alguns exemplos, uma percepo de que a carreira
injusta, de que os servidores so mal remunerados, de que no h equidade na
distribuio de recompensas, de que no h perspectivas de crescimento salarial, de
que as condies de trabalho no so adequadas, dentre outras; que denotam uma
carreira pouco atrativa, existe um elevado risco de que o modelo de gesto do
desempenho por competncias no seja utilizado de maneira sincera, refletindo a
realidade do desempenho demonstrado pelos servidores. Neste cenrio, a avaliao
de desempenho acaba sofrendo o risco de ser manipulada, normalmente
ocasionando as super-avaliaes (as notas so jogadas para cima) para compensar
a percepo de ms condies das carreiras. Este fator crtico para o sucesso da
39







implementao da gesto do desempenho por competncias talvez seja um dos
mais importantes, pois implicar a reviso das condies de carreira dos servidores
e/ou da forma como eles percebem suas prprias carreiras.
Outra caracterstica que vale a pena ser mencionada como um fator
crtico para o sucesso da implementao a relao entre chefias e subordinados.
Umas das caractersticas da carreira no setor pblico a rotatividade entre chefias e
subordinados, ou seja, quando um servidor perde a funo de chefia, ele retorna s
suas atividades tcnicas, muitas vezes se reportando hierarquicamente a um antigo
subordinado. Esta caracterstica da carreira, que se diferencia do que ocorre no
setor privado, no qual a perda de uma funo de chefia, normalmente, representa a
demisso do profissional, possui uma srie de implicaes positivas e negativas.
Tambm, no ser foco deste artigo a exposio das vrias implicaes, mas deve-
se destacar os possveis impactos desta caracterstica no momento em que as
chefias gerem o desempenho de seus subordinados, o que implica a cobrana por
resultados e, se necessrio, a adoo de medidas corretivas. O fator crtico para o
sucesso ser, portanto, o estabelecimento de mecanismos que provenham no s
capacitao, mas independncia para as chefias realizarem as avaliaes de
maneira isenta, sem receios de retaliaes futuras, bem como o estabelecimento de
mecanismos de responsabilizao e cobrana dos resultados das prprias chefias.
Estes mecanismos de responsabilizao deveriam considerar que equipes de
elevado desempenho normalmente geraram resultados acima da mdia, portanto, se
uma chefia considera que em sua equipe todos so nota mxima, presume-se que
os resultados, a no ser por algum fator externo que foge ao seu controle, sero da
mesma forma excelentes. Caso contrrio, h uma inconsistncia e esta mesma
chefia deveria prestar explicaes para tal ocorrncia.
Um terceiro fator crtico para o sucesso, que possui relao com este
ltimo tpico abordado, trata-se do vnculo do modelo de gesto do desempenho por
competncias com a denominada gesto de conseqncias. A gesto de
conseqncias significa a adoo de mecanismos formais e informais de
reconhecimento e punio, o que caracteriza um efeito prtico da gesto do
desempenho. O fator crtico apontado ao longo do projeto foi o fato de que se os
servidores no percebessem as conseqncias tanto de uma boa como de uma m
avaliao, dificilmente o modelo seria implementado com sucesso. Para tal, no s
40







polticas formais deveriam ser estabelecidas, envolvendo aspectos tais como a
concesso de vantagens remuneratrias, gratificaes, bonificaes, treinamentos,
mobilidade (possibilidade de mudana de unidade/ rea) dos servidores, mas as
prprias chefias deveriam, informalmente, adquirir a cultura de reconhecer os
melhores desempenhos e apontar os desempenhos ruins.
O quarto fator crtico refere-se importncia de que haja uma massiva
comunicao e capacitao na utilizao do modelo. Uma das lies aprendidas
no projeto foi a de que a comunicao nunca suficiente e que h sempre
espao para maior esclarecimento. Por mais que o projeto tenha contado com
uma etapa dedicada difuso, este foi simplesmente o primeiro passo, pois as
unidades setoriais de RH (USRHs) deveriam manter uma rotina de comunicao
e sensibilizao contnua dos dirigentes, gestores e servidores. Da mesma forma,
crtico para o sucesso da implementao a capacitao, principalmente, dos
gestores que vo utilizar o modelo para realizar a gesto do desempenho dos
servidores de suas unidades. O pleno conhecimento do mtodo, processo e
instrumentos de gesto do desempenho crucial para a boa implementao. As
USRHs deveriam se responsabilizar por apresentar as potencialidades e os
ganhos que os gestores podem obter com o uso do modelo, buscando explicitar
como os gestores podem usufruir dos benefcios do modelo para a melhoria do
desempenho geral.
Finalmente, aps serem compilados os principais fatores, pde-se, ainda,
identificar um conjunto de posturas consideradas crticas para o sucesso da
implementao do novo modelo. Estas posturas so em alto grau dependentes das
habilidades demonstradas e das atitudes assumidas pelos servidores e gestores e
esto sintetizadas a seguir:
Acompanhamento do desempenho deve ser realizado no dia-a-dia:
para que a gesto do desempenho seja efetiva deve-se realizar um
acompanhamento peridico do desempenho. Com isto evita-se que o
desempenho seja um assunto a ser abordado uma vez por ano, no
momento da avaliao, como muitas vezes acontece. Um
acompanhamento peridico no s permite correes de rumo, como
torna a avaliao do desempenho mais objetiva, pois a avaliao est
mais prxima da ocorrncia do fato. Esta postura relaciona-se com a
41







idia de feedback tempestivo, o que significa dar um retorno para o
sujeito avaliado no momento ou prximo do momento em que ele
desempenha suas atividades.
No h gesto do desempenho sem um acordo de expectativas: isto
significa que no s importante formalizar nos instrumentos de gesto
do desempenho o que se espera do servidor, como deve haver uma
reunio prvia de troca de perspectivas e expectativas. No se cobra
um desempenho que no tenha sido plenamente compreendido e
acordado entre as partes.
Esclarecimento dos objetivos da gesto do desempenho: o que implica
diferenciar a avaliao de desempenho dos mecanismos
remuneratrios. Neste sentido crtico que a chefia explicite que a
gesto do desempenho por competncias um modelo crucial para o
desenvolvimento profissional e do aperfeioamento institucional.
Reconhea as diferenas individuais: a diferenciao dos bons e maus
desempenhos um fator crtico para o sucesso, por mais difcil que isto
possa parecer. Quando em um grupo isto no ocorre, normalmente a
conseqncia que se nivela o desempenho por baixo, estimulando-se
que todos tenham um desempenho medocre: os que apresentam um
desempenho excelente tendem a se acomodar.
Os fatores crticos para o sucesso da implementao do novo modelo de
gesto do desempenho por competncias congregam um conjunto de aes,
caractersticas e atitudes que determinaro a longevidade do modelo. Contudo, no
se deve ter a iluso de que algum dia se alcanar um modelo sem imperfeies,
pois a dinmica das organizaes sempre exige melhorias e adaptaes a um
contexto que no pra de mudar e que muda cada vez mais rapidamente. Inmeros
ganhos podem ser obtidos com a implementao do novo modelo, tais como o
alinhamento dos perfis dos servidores s necessidades estratgicas, a integrao
entre diferentes polticas e prticas de gesto de pessoas, o estabelecimento de
direcionadores mais claros para o desenvolvimento e capacitao profissional, a
otimizao da alocao e da mobilidade dos servidores de acordo com os perfis
existentes e requeridos, dentre outros, mas importante que se reconhea que
42







muitos destes ganhos sero percebidos no longo prazo, sendo necessrio o
desenvolvimento paulatino do modelo.
Vale ainda ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de gesto de
pessoas sempre composto por componentes formais e informais. Se por um lado
importante o desenvolvimento de polticas, normas, processos e ferramentas que
norteiam a gesto de pessoas que o componente formal , por outro, o
componente informal traduzido nas prticas reais dos indivduos e grupos. Com
isto, reafirmamos o papel compartilhado das instituies e dos servidores no
sucesso da implementao do modelo de gesto do desempenho por competncias.
Ficou ntido aps dez (10) meses de projeto, e por meio das diversas interfaces com
algumas centenas de servidores pblicos, que no bastam ferramentas, processos,
tecnologias, instrumentos e critrios concebidos com excelncia para que o modelo
seja implementado com sucesso; fundamental que o modelo faa, ao mesmo
tempo, sentido estratgico para que o Estado entregue os resultados prometidos
sociedade e sentido para a vida do servidor pblico, que v no modelo uma
oportunidade de realizao profissional e, por conseqncia, pessoal.

43







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AUTORIA
Eduardo Soares da Costa Faro Graduado em administrao pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (2001), ps-graduado no MBA em gesto do conhecimento e inteligncia empresarial pela
COPPE/ UFRJ (2003) e mestre em administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
(2007). atualmente gerente snior da diviso de consultoria da PricewaterhouseCoopers (PwC),
atuando em projetos relacionados gesto de capital humano e servios governamentais.
Endereo eletrnico: eduardo.faro@br.pwc.com